Apresentação ubq são camilo

Lean HospitalarInovando o Sistema de Saúde

Carlos Eduardo de CamposHospital São Camilo

Sumário

•Alinhamento Estratégico dos Projetos

•Lean na Lavanderia Hospitalar

•Kanban de Roupa cirúrgica

•Projeto Contas Hospitalares

•Kaizen no faturamento

•Kaizen no processo de autorização (Guias)

•Central de autorizações

•Lean na Assistência

•MFV – Pronto Socorro

1

Alinhamento Estratégico dos Projetos

Planejamento Estratégico

Captação de ideias e projetos - CCQ

Definição do método de abordagem

Definição do método de abordagem

Lavanderia

Portfólio

63 projetos

Contas Hospitalares

PSAGerenciamento

de leitos

Outros

30 9 10

14

Portifólio de projetos Rede São Camilo

58 Yellow Belts(em formação)

08 Yellow Belts

06 Green Belts(em formação)

07 Green Belts

02 Black Belts(em formação)

2

Melhoria dos processos da Lavanderia

Cases

Av. Miguel Frias de Vasconcelos, 597

Jaguaré – São Paulo

8,4 KM -Pompeia

18 KM -Santana

18,8 KM -Ipiranga

Lavanderia Lavanderia

Medidas adotadas Resultados

Antes Depois

Quadro de melhoria

Projeto: Lavanderia – Roupa Cirúrgica

ü 6h00 para conseguir separar

cirúrgico.

ü Desgaste, esforço e retrabalho.

ü Carga menor na lavadora.

ü Máquina parada esperando carga.

ü 02h00 para separar cirúrgico

Aprox.: 8min por carrinho

ü Cor diferenciada do saco de roupa Cirúrgica e Hoteleira.

üAcondicionar nas gaiolas por cor de saco.

Diferenciação da cor do saco para roupa cirúrgica

Oportunidades de Melhorias


Antes Depois

Quadro de melhoria


ü Utilização de todas as máquinas.

ü Variação do tempo: 1h30 á 1h50

ü Tempo elevado por ciclo.

ü 06 ciclos diários

ü Ganho de 10min por ciclo: 1h20

ü 25kg a mais por carga

ü 04 ciclos diários.

ü Padronização 01 lavadora 240kg

ü Padronização de carga 210 kg.

ü Pressurização da água.

üReorientação dos colaboradores.

Área Úmida



Antes Depois

Quadro de melhoria


ü Utilização de todos os secadores.

ü Variação do tempo de secagemdevido receber a roupa misturada.

ü 14 ciclos diários

ü Ganho de 05 a 10min por ciclo.

ü 12 ciclos diários.

ü Padronização:

- 02 Secadores 100kg

- 01 carrinho por secadora.

- Tempo de secagem por tipo de roupa cirúrgica.

ü Reorientação dos colaboradores.

Secadoras


Medida adotada Resultados

Antes Depois

Quadro de melhoria


ü Cores diferentes: Azul – CC / Cinza – Hemodinâmica / Verde – CO

ü Espera para concluir solicitação.

ü Inventário elevado por cor.

ü Padronização da cor azul para roupa cirúrgica: CC, Hemodinâmica e CO

ü Redução do inventário .

ü Eliminação do tempo de espera para concluir a montagem dos pacotes.

Padronização da cor da roupa cirúrgica



Antes Depois

Quadro de melhoria


ü Composição diferente por setor.

ü Quantidade de peças por Lap.

ü Esforço físico elevado durante a montagem e o transporte.

ü Desperdício na utilização.

üAgilidade para conclusão dassolicitações.

üRedução no esforço físico durante montagem e transporte.

ü Padronização dos pacotes.

ü Desmembramento dos Laps :Pacote c/1 ou 2 aventais.Pacote c/ 6 ou 2 campos simples.

LAP M LAP G

Pacote c/ avental

Pacote c/ campo simples

Padronização e Desmembramento dos Laps


Fluxo Contínuo – Unificação Célula da Dobra e Montagem

Antes Depois

Prateleiras do Estoque

Gaio

la d

e

Tra

nsp

ort

e

Carrinhos Roupa CC Misturada

Separação, dobra e guarda

Monta

gem

Laps

e

Gaio

las

Ga

iola

T

ran

sport

e

Carrinhos Roupa CC Separadas

Dobra e Montagem

Dobra e Montagem

ü Retrabalho para separar a roupa.

ü Tempo elevado de espera: cor diferente, dificuldade para separar a roupa na área úmida e composição dos pacotes.

ü Redução:

Tempo de produção.

02 colaboradores na célula detrabalho.

ü Unificação da célula da dobra e montagem dos pacotes.

ü Mudança do horário de trabalho.

Medidas adotadas ResultadosOportunidades de Melhorias

Quadro de melhoria


5’s - Estoque da Produção

Antes Depois

Mapa do Fluxo de Valor do Estado Atual (maio/2010)

Melhorar Classificação da Roupa Cirúrgica

Implementar Gestão VisualImplementar Kanban nas

Unidades

Resumo dos Resultados

3

Kanban de roupa cirúrgica

Cases

Semana Kaizen

Significado:

- Local onde um estoque padrãopredeterminado é mantido para ofornecimento dos processos.

Finalidade:

- Ajudar a entender o consumo, anecessidade do cliente e facilidadede localização.

Supermercado

Projeto: “Supermercado Roupa administrado através do kanban”

Campo Avental

Porte c/6 c/2 c/2 c/1

P 1 0 1 1

M 1 1 1 1

G 3 0 2 1

Porte Campo Avental

DiaDia da

semanaTotal de cirurgias

Pequeno Médio GrandeCampo com 6

Campo com 2

Aventam com 2

Avental com 1

1/mar seg 5 1 1 3 11 1 8 5

2/mar ter 4 1 1 2 8 1 6 4

3/mar qua 6 2 4 0 6 4 6 6

4/mar qui 11 8 3 0 11 3 11 11

5/mar sex 4 0 3 1 6 3 5 4

Analisado os dados de quantidade de cirurgias referentes ao Centro Cirúrgico,Centro Obstétrico e Hemodinâmica no período de janeiro a março de 2011 .

Inicialmente foram padronizadas as quantidades e tipos de roupas utilizadas em função do porte da cirurgia.

O segundo passo foi levantar a quantidade histórica de

cirurgias realizadas.

Para homogenizar o nosso conjunto de dados, exluimos os

dias de baixo volume.

Em seguida calculamos a quantidade de roupas utilizadas em cada dia,

estratificando por tipo de roupa.

Antes de calcular a média para cada tipo de roupa, excluimosdados suspeitos (muito altos ou muito baixos) por meio do

gráfico boxplot.


Campos Avental

c/6 c/4 c/2 c/2 c/1

Total de Pacotes 36 0 20 31 32

Total de cartões 7 0 4 6 6

Depois de analisar os dados foi calculado a média de consumo no

período e o desvio padrão que representa a variação do consumo de

roupa no mesmo período.

Para determinar a quantidade de roupas no supermercado nós

adicionamos 3 vezes o valor do desvio padrão a media calculada. Isso garante

um atendimento em 100% dos dias.

Foi padronizado a quantidade de roupas que cada cartão deve

movimentar, do preparo para o arsenal ou do arsenal para lavanderia e

calculado a quantidade de cartões necessários.


Lembrando que cada cartão representa 5 pacotes de roupa.

A quantidade calculada para os supermercados de cada unidade ficou

assim...

Quantidades de cartões

Pompéia Santana Ipiranga

21

11

9

27

8

13

0

15

13

11

7

0

4

6

6


A medida que as cirurgias acontecem

as roupas são retiradas do arsenal

Autoclave

ArsenalPreparo

Cesta da lavanderia

Su

perm

erc

ad

o

Ao consumir a quantidade de 01 cartão, o mesmo é colocado no quadro

solicitando reposição

Assim que o material sai da autoclave, deve

ser organizado no supermercado e seu cartão muda de local indicando que já foi

processado

Notem que as roupas que saem do arsenal se

transformam em matéria prima para a

lavanderia.

As roupas que foram utilizadas seguem para

lavanderia para processamento e retornam no dia

seguinte.

As quantidades que retornam suprem

exatamente os espaços vagos em nosso

supermercado pois foram solicitadas de

acordo com o Kanban

Olha o cartão mudando de

lugar!!!!



4

Projeto Contas HospitalaresMelhoria no fluxo de faturamento

Cases

Semana Kaizen

Problema:

Objetivo:

Fluxo confuso e desordenado, excesso de contas em processo de

fechamento e retrabalho nas atividades do Faturamento quanto aofechamento das contas.

• Definir e organizar fluxo das contas

• Implantar gestão visual

• Reduzir o inventário de contas

• Reduzir o lead time de faturamento

Semana Kaizen

Semana Kaizen no Faturamento

Tema: Implementação de gestão visual e melhoria no fluxo das contas HospitalaresInicio: 13/12/2010

1

2

3

6

Problema:

Grande quantidade de contas em processo de fechamento e cobrança que ficam espalhadas pelos setores de faturamento e guias sem um fluxo claro e definido. Retrabalho e operações que não agregam valor e falta de padronização são alguns dos fatores que dificultam a rastreabilidade das contas e a efetiva entrega no prazo determinado. Este cenário contribui para um tempo de processamento elevado das contas que é de aproximadamente 5,3 dias após a alta. Isso se não tiver nenhum problema na composição do processo (notas, guias, etc.)

5MuriloTerezinhaAmandaFernandaBiancaSimonePatríciaBruno

Equipe:

Objetivos:•Alteração do Lay out para criação de células de produção e expedição;

•Implementar gestão visual;

•“ Tirar o dinheiro do Chão”

Situação atual:

Mapeamento da situação atual através do desenho de layout , fluxo e registro de fotos

4

Metas: Redução de 30% no Lead timeRedução do nr. De contas em processo

MFV – Situação atual

MFV – Situação futura

FOTO

É Pra Ontem!

Semana Kaizen

ProblemaüTempo elevado entre a liberação do prontuário/ficha e o faturamento da conta

üInformação com pouca qualidade ou inexistente gera pendências e atrasos

Ø Informação inadequada

Ø Falta de informação

ObjetivoüReduzir o tempo (Lead Time) para faturar uma contaüReduzir o retrabalho no processo de faturamentoüGarantir a informação correta no tempo certo

Semana Kaizen

Lead Time Faturamento InternoX: Tempo de recebimento do Prontuário.

Y: Tempo de processamento da conta (Taxa de Sala, prontuário, faturar,etc).

Z: Tempo para completar a conta (Guia, NF, Etc)

t0 t1 t2 t3 t42 Dias 7 Dias 1 Dias

T.C.O. = 1 Hora (Tempo Ciclo para faturar 1 conta de Internação )

T0 = Alta do Paciente

T1 = Chegada do Prontuário no Faturamento

T2 = Conta Faturada

T3 = Conta Completa

T4 = Entrega ao Convênio

X Y Z

Cronograma

10 Dias

T.C.O. = 1’18min (Tempo Ciclo para faturar 1 conta de externo )

Semana Kaizen

Contas com pendência

Contas para conferência

Contas prontas para auditoria

Fichas à faturar

Contas para organização

Contas prontas para auditoria

Painel Gerencial

Prazo para mudança: 07.08.2010

Guias

Auditoria

Faturamento

Lay out

prédio anexo 2ºandar

Semana Kaizen

FOTO

P. M.G.

Projeto Melhoria do Guias

Semana Kaizen

ProblemaüTempo elevado entre o evento e a autorização

üQualidade da informação gera pendência do evento

Ø Informação inadequada

Ø Falta de informação

ObjetivoüReduzir o tempo (Lead Time) para obter autorização

üGarantir a informação correta no tempo certo

Semana Kaizen

Análise da Situação

PROCESSO DE GUIAS

Entradas:

O quê

Como

Quanto

Autorização

Como

Quando

üFluxo (rotina)

üLayout

üQuantidade de pessoas

üTCO – Tempo Ciclo da Operação

üGestão (Indicadores)

üWIP ( Inventário de contas paradas )

Semana Kaizen

Lead Time Prorrogação

2,1 d 8,4 d

x y

Lt 15 dias

BRADESCO

2.5 d 2 d 5,7 d

x y z

Lt 10,2 dias

UNIMED

PORTO

Lt 13 dias

x y z

2 d 7 d 4 d

X: Tempo de recebimento da guia

Y: Tempo do pedido da prorrogação

Z: Tempo de resposta da operadora

5 d

z

1,3 d 5,7 d 5,1 d

x y z

SUL AMERICA

Lt 12,1 dias

Semana Kaizen

Lead Time OPME (Pos)

X: 2,4 dias

Y: 5 dias Z:7 dias

2,4 7,4

X: Tempo de recebimento do debito de OPME

Y: Tempo para solicitação ao convenio (pos cirúrgico)

Z: Tempo de resposta da autorização do convenio

X + Y + Z = Lead Time

Semana Kaizen

5

Projeto Contas HospitalaresImplantação da central de

autorizações

Cases

1° Andar Núcleo C. Cirúrgico

Projeto de implantação da Central de Autorizações

Pontos relevantes:

• Distância física entre o pré e pós;

• Processo fragmentado;

• Lideranças diferentes;

• Condutas diferentes;

• Proximidade dos processos do Centro Cirúrgico.

Desvantagens:

• Sem visibilidade do processo;

• Comunicação do processo;

• Falta de controle no processo e monitorização;

• Falta de conhecimento (Treinamento)no processo;

• Processo demasiadamente mecânico e falta de “inteligência” no processo.


Lay-out proposto

Agendamento

Cotação Pré/Pós ProrrogaçãoPré Internação


Gestão Visual

6

Lean na EnfermagemMantendo o foco na assistência

Cases

Equipe do projeto

DivulgaçãoFolder / Fundo de tela

Mural de comunicado nos andares

Jornal Mural

Divulgação

Escala de mapeamento das atividades

Lean na Enfermagem

Abrangência do Mapeamento

5 dias

158 horas mapeadas

22 profissionais

(de 13 a 16 de julho)

1 Enfermeiro por plantão1 Técnico de enfermagem por plantão1 Escriturário M/T

Lean na Enfermagem

Resultado do Mapeamento - 1ª Etapa

Assistência19%

Movimentação 16%

Organização12%

Prescrição/Evolução10%

PP9%

Preparo/Assistência6%

Anotação/Checagem6%

NHB5%

Telefone3%

Conferência3%

MV3%

Classificação Total

Assistência 29:58:34Movimentação 26:15:25Organização 19:20:54Prescrição/Evolução 15:14:26PP 14:03:40Preparo/Assistência 9:39:43Anotação/Checagem 9:31:13NHB 7:31:20Telefone 4:55:35Conferência 4:55:26MV 4:47:28Movimentação/Assistência 3:51:03Orientação 3:48:35Espera 2:23:11Transporte paciente 1:15:27Movimentação/Farmácia 0:43:45Farmácia 0:42:01(vazio) 0:30:00Conferência/Farmácia 0:20:15Administrativo 0:05:00

Lean na Enfermagem

Ações realizadas

Etapa Organização 12%

PROGRAMA 5sPROGRAMA 5s

ATIVIDADES OUT NOV

Planejamento da Semana 5S 25/out

Aulas 5S para equipe da CMC - 2° andar 26/10 à 28/10

Campanha 5S na CMC - 2° andar 26/out 17/nov

Divisão de tarefas

ü Carrinho de medicaçãoü Impressosü Gavetasü Balcãoü Prontuários e contasü Sala de equipamentoü Posto de Enfermagem, armários e Kitsü Painéis de comunicação

Balcão e gestão visualpoluída Desperdício de tempo para localização de materiais

Melhor organização do local detrabalhoMelhora do fluxoMelhor gestão visualMelhor organização das ações deenfermagem/ planejamento daassistência de enfermagem

Retirada de alguns materiaisdo posto de enfermagem Ex:cx de descarpack, suporte p/cx da farmácia, armazenamentode alguns materiais nasgavetas (estetoscópio)

Problema Medidas adotadas Resultados

Antes Depois

Projeto Lean Care – HSC Ipiranga

Projeto: 2º Andar Clínica Médica Cirúrgica

Processo:Melhoria do Fluxo, Gestão Visual e Organização Data: Jul a Mar/ 11

Balcão e gestão visualpoluída

Melhor organização do local detrabalhoMelhora do fluxoMelhor gestão visual



Antes Depois



Processo:Melhoria do Fluxo, Gestão Visual e Organização Data: Jul a Nov/11

Antes Depois








Antes Depois








Antes Depois








Antes Depois




DesorganizaçãoMorosidade para retirar material/ equipamento


Ferramenta 5SDelmitação de espaço para osequipamentos

Problema Medidas adotadas

Resultados

Antes Depois




DesorganizaçãoMorosidade para retirar material/ equipamento


Ferramenta 5SDelmitação de espaço para osequipamentos


Resultados

Antes Depois




- Desorganização;- Morosidade para retirar material/ equipamento;

- Melhor organização do local detrabalho;- Melhora do fluxo- Melhor gestão visual

- Ferramenta 5S;- Delimitação de espaço para osequipamentos;


Resultados

Antes Depois




-Excesso de materiais;

- Praticidade;- Organização do materiais (divisórias por tamanho fita adesiva);- Redução de desperdício

- Redução do estoque;


Resultados

Antes Depois




-Excesso de materiais;- Desorganização

- Maior clareza na organização; -Redução de desperdício ;

- Ambiente organizado

- Aplicação ferramenta 5 S- Troca das caixas de guarda das parciais


Resultados

Antes Depois




- Antigas / gastas- Gestão visual;- Melhor apresentação;

- Troca de todas as pastas deprontuários


Resultados

Antes Depois




-Desorganização- Falta de material

- Uso incorreto da guarda das pranchetas

- Carrinhos de medicaçãopadronizados;-Agilidade no atendimento-Redução do retrabalho

- Padronização do conteúdo(seringas, agulhas, soro);-Aquisição de aparelho de dextroem todos os carrinhos


Mural de Comunicados (2º Andar posto de enfermagem)

Antes Depois

Poluição visualAcumulo de informações

Revisão do conteúdo e ordenação das

informações


-Solicitado orçamento para aempresa Rupestre (07/10/10)-Ordenação das informações

Mural de Comunicados (copa 2º Andar)

Antes Depois

Poluição visualAcumulo de informações

-Informações ordenadas eestruturadas;- Facilidade na identificaçãode novas informações

Revisão do conteúdo e ordenação das informações

Contratação de empresa para adesivar quadro


Lean na Enfermagem

Ações realizadas

Etapa Passagem de Plantão

9%

Efeito estudado

Causas potenciais

Tempo na Passagem de

Plantão

Meio Ambiente Método

Pessoas Material

*Falta de Atenção

*Redundância das informações* Desorganização das informações

(seguir prontuário)* Buscar informações no

prontuário;*Interrupções durante a

passagem

•Registro em papel informal

* Ruídos na Comunicação

Lean na Enfermagem

As principais causas levantadas no diagrama “Causa e Efeito” dever passar pela etapa dos “5 por quês?”

Problemas Por quê? Por quê? Por quê? Por quê?

Redundância das informações

Informaçõesdisponíveis em vários lugares

Porque não é feito em sua integridade

Por falta de tempo de atualizar

Repetição de informação

Desorganização das informações (seguir prontuário)

Falta de sequêncialógica das informações

Falta de padronização para a passagem das informações

Necessidadeaprimorar a metodologiade passagem

Para melhorarmosa organização e a qualidade das informações

Lean na Enfermagem

Problema Causas Soluções propostas

Red

un

dân

cia

das

in

form

aç

õe

s

Informaçõesdisponíveis em vários lugares

01 - Padronizar local mais prático, visando ações para a Gestão Visual • SCD e Riscos no quadro do paciente;• Pendências referente a cada paciente (ex. imã lab., Fisio; RX).

02 - Aprimorar o impresso de passagem de plantão.

Porque não é feito em sua integridade

03 - Eliminar duplicidade de informação, sendo:• Prontuário: informações pertinentes a evolução do paciente;• Quadro: pendências e SCD e Riscos;• Impresso informações que não se enquadram nos lugares anteriores e as intercorrências relevantes do último plantão.

Por falta de tempo de atualizar

04 - Melhorar o impresso de passagem de plantão minimizando as duplicidade das informações e otimizar o tempo

Repetição de informação 05 – Ações item 3 e 4

Lean na Enfermagem

Problema Causas Soluções propostasD

es

org

an

izaç

ão

das

in

form

aç

õe

s

(se

gu

ir p

ron

tuári

o)

Falta de sequêncialógica das informações

Baseado na metodologia SBAR, aprimorar o raciocínio para a passagem de plantão:

• Utilizar modelo mental para passagem de plantão, tendo como apoio o quadro de pacientes (gestão visual);• Utilizar impresso de passagem de plantão (revisado);

Falta de padronização para a passagem das informações

Necessidadeaprimorar a metodologia de passagem

Para melhorarmos a organização e a qualidade das informações

Priorizar informações das últimas 24h (para os pacientes já internados), intercorrências e pendências (vide impresso e quadro)

Lean na Enfermagem

Novo Método de Passagem de Plantão

• Gestão visual

• Cartilha “Novo Método Passagem de Plantão de Enfermagem”

– Planejamento da escala de funcionários

– Escala fixa de funcionários

– Passagem de plantão de técnico para técnico

Lean na Enfermagem

Gestão VisualAntes Depois

Não utilização do quadro de pacientes para a passagem de plantão de enfermagem

-Gestão visual quanto a situaçãoe métodos preventivos para opaciente;-- Informações adicionais queagilizam tomada de decisão daequipe multiprofissional(diagnóstico, D.I., etc)

Revisão do conteúdo do quadro de pacientes


Resultados

Lean na Enfermagem

Gestão Visual Legendas imantadas

Passagem de Plantão

Lean na Enfermagem

Escala fixa de funcionáriosAntes Depois

Não utilização do quadro de pacientes para a

passagem de plantão de enfermagem

-Ganho de tempo na passagemde plantão;- Adoção de medidas cabíveispara manter a escala completa defuncionários, visando a segurançada continuidade da assistência

Revisão do conteúdo do quadro de pacientes

Escala funcinários balcão do posto de enfermagem


Resultados

Lean na Enfermagem

Informativo “Passagem de Plantão”

Lean na Enfermagem

Cronograma de divulgação no 2º A

Horário Equipe O que?

16/11/2010 (terça-feira)

8:30Mônica, Vanessa, Kátia e Marion

1- Transmitir informação da nova metodologia de gestão visual para a equipe da manhã; 2- Elaborar junto com a enfermeira a escala de técnicos do próximo turno.

12:45Mônica, Vanessa, Kátia e Marion


19:00 Ana Paula Félix


17/11/2010 (quarta-feira)

8:30 Giovana e Patrícia


14:00 Giovana e Patrícia


19:00 Ana Paula Félix


18/11/2010 (quinta-feira)

8:30 Mônica Avaliação quanto ao entendimento da metodologia e sanar as possíveis dúvidas

12:45 Mônica Avaliação quanto ao entendimento da metodologia e sanar as possíveis dúvidas

19:00 Ana Paula Félix Avaliação quanto ao entendimento da metodologia e sanar as possíveis dúvidas

Lean na Enfermagem

Planejamento do projeto

Cartilha Lean na Enfermagem

Mapeamento Atual

Lean na Enfermagem

Análise do custo da passagem de plantão(Antes das ações)

Análise do custo da passagem de plantão(Depois das ações)

•Div

Proposta Final

Continuidade do Projeto Lean:

• Expansão para as Unidades de Internação (ação iniciada)

• Mapeamento da UTI

•Detalhamento e estudo do transporte de

pacientes para o setor de exames (RX ;TC ;RM ;USG ;EDA ; Câmara H)

•Publicação Científica dos Estudos e Resultados do Projeto •Livro Lean

7

MFV - Pronto Socorro Adulto

Cases


Antes Depois

Quadro de melhoria

Projeto: Processo: Data:PSA - Santana Medicação

FICH. PAR. ATÉ FARM. Espera por atendimento CHAMADA SEP. MED. ORIENT.

PREPARO PUNÇÃO CHEC./ANOT. ORG. SALA. TOTAL00:3

0

00:0

0

00:3

2

01:0

2

00:3

3

00:5

3

01:0

9

00:2

2

00:4

0

05:41

HOJE

TOTAL HOJE

00:4

1

01:0

0

00:3

6

01:1

0

00:3

3

00:5

3

01:0

9

00:2

2

00:4

0

07:04

ANTES

TOTAL ANTES

14 atendimentos / Hora 17 atendimentos / Hora

Fluxo confuso e elevado tempo de espera para retirada de medicamentos da farmácia causando demora no atendimento.

Aumento da produtividade na sala de medicação. Eliminação do tempo de espera para retirar medicação.

Estudo e alteração do fluxo para retirada dos medicamentos. As fichas são entregues na farmácia que separa medicamentos.


Antes Depois

Quadro de melhoria

Projeto: Processo: Data:PSA - Santana Medicação

Técnicos de enfermagem do PS ficavam na farmácia aguardando a separação dos materiais e medicamentos.

Redução no tempo de espera, aumento da produtividade e automação das cobranças.

Alteração do fluxo com a unificação e implantação de esteira para bandeja de medicamentos.

ProjetoPronto Socorro Adulto

Tema: Melhoria do processo de atendimento no pronto socorro adulto – PompéiaInicio: 02/10/09

1

2

3

4

5

6

7

8

Atualmente os materiais e medicamentos são enviados em lotes paraas salas de medicação e observação do pronto socorro na freqüênciade 01 vez ao dia. Se por um lado nós temos a disposição dos técnicose enfermeiros todos os recursos disponíveis para presta umaassistência adequada ao paciente, esta postura nos remete a sériosproblemas de gestão em dois aspectos fundamentais:

- Qualidade

- Cobrança.- Agilidade.

242322212019181716151413121110987654321

40

30

20

10

0

Hora

Dem

an

da

de

ate

ndim

en

to P

S

228

0

14

19

23

262727

2628

3233

31

3536

34

29

24

16

7

332

34

7

Variação da demanda do PS ao longo do dia

Fonte: BI re latóri da TI

Período: set a ou/09

80% da demanda está concentrada em 58% do tempo (14 horas)

SabSexQuiQuaTerSegDom

650

600

550

500

450

400

350

Dia da semana

Volu

me

de

aten

dim

en

to

377

467

502501512

595

371

Volume de atendimento por dia da semana

Período: 2009

Fonte: BI relatóri TI

Pegar a ficha

Separar medicação

Caminhar

Chamar paciente

Caminhar

Orientar paciente

Preparar medicação

Lavar as mãos

Puncionar

Checar/Anotar

Lavar as mãos

Acomodar paciente

Arrumar local 30

60

30

22

200

30

70

50

8

12

8

82

4

30

60

30

22

200

30

70

50

8

12

8

82

4

2 42 32 22 12 01 91 81 71 61 51 41 31 21 110987654321

0,8

0,7

0,6

0,5

0,4

0,3

0,2

0,1

0,0

1 4

1 2

1 0

8

6

4

2

0

H ora

Ocu

paç

ão

Fila

O cu pa ção

F ila

Va riab le

Análi se da oc upação e f ila de esperaS ala d e m ed ic açã o

S UT U RA /P RO CE D IM EN T O S

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