Estudo para a implantação de uma metodologia de projetos de bi v2 pp-entregue

IMT - Instituto Mauá de Tecnologia

Governança de TI

Programa de MBA em Governança de TI

MBA Governança de TI

Estudo para a Implantação de

uma Metodologia de Projetos

de BI

BI Beneficiando a Governança de TI

Governança de TI

Eduardo Caruso

email: [email protected]; [email protected]

São Paulo, 25 de julho de 2010.

Pré-projeto apresentado como reequisito para obtenção

do Título de Especialista em Governança de TI

Orientador: Prof. Dr. Ricardo Rovai

Índice

1 INTRODUÇÃO........................................................................................................................1

1.1 Motivação.........................................................................................................................1

1.2 Definição do Problema de Pesquisa.................................................................................2

1.2.1 Primeiro Problema: Pequeno Conhecimento dos Conceitos e Aplicação de BI......2

1.2.2 Segundo Problema: Falta de "Cultura” das Empresas em BI...................................4

1.2.3 Terceiro Problema: Concorrência e Globalização Levaram BI ter Menos

Importância que Outros Projetos..............................................................................................5

1.2.4 Quarto Problema: Necessidades Técnicas Maiores que as do Negócio...................6

1.2.5 Quinto Problema: Falta de Método para Averiguação das Tendências e Adaptação

às Necessidades de Negócio.....................................................................................................8

1.2.6 Questão Principal......................................................................................................8

1.3 Objetivo............................................................................................................................8

1.3.1 Objetivo Geral..........................................................................................................8

1.3.2 Objetivos Específicos...............................................................................................9

1.4 Foco e Limitações.............................................................................................................9

1.5 Metodologia....................................................................................................................10

2 DESENVOLVIMENTO TEÓRICO......................................................................................10

2.1 Escolha do Assunto........................................................................................................10

2.2 Definindo BI e Aspectos Específicos de Governança....................................................11

2.3 Atual Desenho do Processo de BI nas Empresas Nacioanais ou Latinas.......................14

2.3.1 Influência Economico-financeira do Estilo Adotado pelas Empresas...................18

2.3.2 Simulação Econômica de Projetos de BI................................................................21

2.3.3 Cálculos Segundo a Teoria do ZIP - Base de Comparação....................................23

2.3.4 Resultado do Teste de Influência do Fornecedor de Solução de BI.......................25

2.3.5 Conclusão sobre a Influência Econômica do Fornecedor......................................28

2.3.6 Processo Decisório para Business Intelligence.......................................................28

2.4 Questões de Pesquisa......................................................................................................31

2.4.1 Pesquisa de Opinião...............................................................................................31

2.5 Contribuição Esperada....................................................................................................32

2.6 Detalhamento da Metodologia.......................................................................................33

3 Referências Bibliográficas......................................................................................................34

Ilustrações

FIGURA 1: QUADRANTE MÁGICO DO GARTNER PARA PLATAFORMAS DE BI...........................................3

FIGURA 2: ARQUITETURA SEGUNDO “THE CORPORATE INFORMATION FACTORY”.................................11

FIGURA 3: ARQUITETURA DE BI SEGUNDO RALPH KIMBALL......................................................................12

FIGURA 4: MERCADO DE BI CONSIDERANDO A PRESENÇA DO ATRAVESSADOR..................................22

FIGURA 5: PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO NO MERCADO DE BI CONSIDERANDO O ATRAVESSADOR.23

FIGURA 6: RESULTADO FINAL NO MERCADO EQUILIBRADO (SEM ATRAVESSADOR)..........................26

FIGURA 7: RESULTADO FINAL NO MERCADO COM ATRAVESSADOR........................................................27

Figura 8: Processo de decisão de investimentos em BI.................................................................................................30

Tabelas

TABELA 1: PERGUNTA DA PESQUISA "BENCHMARKING".................................................................................2

TABELA 2: PERGUNTA DA PESQUISA "BENCHMARKING".................................................................................3

TABELA 3: PERGUNTA DA PESQUISA "BENCHMARKING"...............................................................................4

TABELA 4: PRINCIPAIS AQUISIÇÕES DE EMPRESAS DE BI EM 2.009..............................................................6



Tabela 7: Estimativas do faturamento mundial com BI para 2009 (Milhões de US$)..................................................18

Abreviações

BI: Business Intelligence (Inteligência do Negócio)

CRM: Customer Relationship Management (Gerenciamento do Relacionamento com o

Cliente)

DW: Datawarehouse (Armazém de Dados)

Linkedin: Site de relacionamento

Processo de Decisão: composição de diversas fases que, para o nosso caso, levam as

empresas (departamentos, seções, empresa como um todo) a empregar ou utilizar projetos

de BI.

Stakholder: qualquer envolvido diretamente no uso ou na confecção do projeto

Case Study: Angliquismo de estudo de caso

Knowlodge Base: sistema de inteligência que permite a utilização de ferramentas para

tomar decisões utilizando-se de métodos quantitativos e qualitativos se maneira

simultânea.

1 INTRODUÇÃO

Este trabalho foca-se nos resultados esperados e aqueles proporcionados pelos projetos de BI

(business intelligence), implantados nas diversas empresas brasileiras, independente de tamanho

ou mercado de atuação.

O desenvolvimento deste tema será baseado em uma breve pesquisa realizada, tratando-se do

início e dos resultados esperados conseguidos com projetos de BI.

O resultado final deste processo deverá ser a sugestão de um framework voltado exclusivamente

para o gerenciamento de projetos de BI, procurando ter como ponto focal as necessidades e o

resultado para o negócio, referindo-se à empresa, uma área ou um departamento.

1.1 Motivação

BI (business intelligence) traz para os executivos de TI e profissionais das áreas de negócio,

independente do mercado que está localizada, uma situação perigosa muitas vezes desconfortável

profissionalmente.

Em uma breve pesquisa que realizei no LinkedIn BI Group, percebe-se a fama desse genero de

projetos, ou seja, "sempre estão fadados a falhar" (opinião colhida no LinkedIn BI Group, de um

CIO de uma empresa de venda de software de BI). Entretanto, essa notoriedade de projetos de BI

já existe há muito tempo. Então, porque os profissionais de TI e, sobretudo, da área de BI, não

conseguem evitar ou reduzir tal tipo de risco? Porque os profissionais de TI, sobretudo seus

executivos, não conseguem aprender com as falhas anteriores? Porque existe tanta divisão no

entendimento das reais necessidades de informação das áreas clientes? E, por fim, porque as

técnicas administrativas e de governança não conseguem ser aplicadas nessa área?

A importância desse estudo está em melhorar e simplificar a abordagem para os executivos da

área de TI e, sobretudo, os profissionais de BI visando "real agregação de valor" (redução de

riscos, continuidade e melhoria continua), delimitando e instituindo práticas governamentais.

1 / 42

1.2 Definição do Problema de Pesquisa

1.2.1 Primeiro Problema: Pequeno Conhecimento dos Conceitos e Aplicação de

BI

A procura constante por dados, para transformarem-se em informações, passando para

conhecimento e, por fim, serem incorporadas às empresas depende fundamentalmente da cultura

e do mercado em que tal empresa se encontra. Devido a este conceito, o ambiente onde estão

inseridos os projetos de BI e, mais amplamente o ambiente de negócios da empresa, altera

constantemente.

Em um "Benchmarking" realizado anualmente pelo "The Data Warehousing Institute", com

empresas e profissionais americanos e europeus, classificou que a maioria dos profissionais

concentra-se em cargos da média ou do alto escalão das empresas: cerca de 82% dos profissionais

distrinuem-se entre a diretoria e gerência das empresas. Comparativamente, ao Brasil, em outra

pesquisa realizada pela ITWeb, mostra a inversão desse resultado: quase 70% dos profissionais

de BI centram-se como analistas.

Tabela 1: Pergunta da Pesquisa "Benchmarking"

Which best describes your role?BI director or program managerBI project managerArchitectBI strategic consultantSubject matter expertBI sponsor 4%Business requirements analystReport developerDW or database administratorOtherData modelerETL developerQuality assurance (testing)

36%16%16%6%4%4%3%3%3%3%2%2%1%

Fonte: "The Data Warehousing Institute"

Ainda comparativamente: enquanto que nos Estados Unidos e nos países europeus, quase 70%

dos profissionais possuem mais de 8 anos de experiência; no Brasil, quase 85% está concentrado

em 5 anos de experiência.

2 / 42


How many years of BI experience do you have?0–2 years3–5 years6–8 years9–10 years10 years or more

9%22%21%20%28%


Apesar dessas circunstâncias, ainda percebe-se outra inversão de valores no Brasil: enquanto que

o Gartner mostrava que o mercado mundial de BI deveria crescer cerca de 17% em 2.010 no

mundo; no Brasil, esse mercado tem demonstrado crescimento cada vez menor, até com períodos

de depressão. Em uma reportagem do IT Web: "Depois de um ciclo forte de crescimento, o mercado

brasileiro ultrapassou a barreira de US$ 200 milhões já em 2.008. Mas,... os projetos de aplicativos de inteligência de

negócios não escaparam dos cancelamentos vivenciados ao longo desse ano e cortes nos orçamentos.”.

Figura 1: Quadrante Mágico do Gartner para Plataformas de BI

Comumente o tamanho do mercado de BI é medido como função do "pipeline" das empresas

"vendedoras de software", ou seja, não há uma pesquisa que, independente da ferramenta,

verifique a satisfação e os resultados alcançados por esse tipo de projeto.

3 / 42

Daqui conseguimos determinar o primeiro problema encontrado: mesmo para os profissionais da

área de BI, os conceitos e as delimitações desses projetos ainda não estão bem claros para a

grande maioria dos profissionais no Brasil e na América latina.

1.2.2 Segundo Problema: Falta de "Cultura” das Empresas em BI

No mesmo "Benchmarking" do "The Data Warehousing Institute" foi feita a seguinte questão:

"onde a equipe de BI das empresas está concentrada?". 78% dos respondentes mostraram os

Estados Unidos e Canadá como resposta; e 11% na Inglaterra, França e Alemanha. De um total

de mais de 150.000 respondentes, apenas 3% disse que os profissionais estão alocados no México

ou na América do Sul. Analisaremos então: 78% dos entrevistados estão concentrados em dois

países; 11% em três países, sendo que 3% estão distribuídos em mais de 10 países. A mesma

pesquisa ainda mostra que 36% dos profissonais de BI estão concentrados em médias empresas.

Supõe-se que no Brasil, 90% dos respondentes estão em empresas de grande porte, filiais das

empresas de grande porte nos Estados Unidos ou Europa.


Where is your BI/DW team primarily located?U.S.EuropeCanadaAsiaMexico, Central/South AmericaAustraliaAfricaMiddle East

69%11%8%4%3%3%2%1%


A conclusão está no fato de nos países como Estados Unidos, Canadá e Inglaterra a cultura do

Data Warehouse e do BI está mais difundida, sendo que boa parte dos profissionais e dos

projetos já está mais difundida para empresas de médio e pequeno porte. No Brasil e na América

latina, ainda permanece como refém da cultura e das metodologias daquelas regiões. Outra

questão é que, em função dos profissionais que se destacam e permanecem nesse mercado,

dificilmente permanecem no Brasil ou na América latina, normalmente dirigindo-se para países

como Estados Unidos e da Europa, o que implica dizer que os profissionais não permanecem no

Brasil suficiente par difundir e perpetuar a cultura de BI.

4 / 42

1.2.3 Terceiro Problema: Concorrência e Globalização Levaram BI ter Menos

Importância que Outros Projetos

A globalização, para o mercado de BI não se traduziu em maiores investimentos. O número de

companhias "fornecedoras de ferramenta de BI” reduziu-se para menos da metade. Como é

mostrado na tabela abaixo; ou seja, a redução do número de companhias, clientes das empresas

fornecedoras de software de BI, e a "obrigação cada vez maior" por transparência fez com que

outras oportunidades surgissem, concorrendo diretamente com o mercado de BI. Isso é explicado

pela facilidade de acesso às informações; ou seja, as empresas foram obrigadas a criar esquemas

de comunicação cada vez mais perfeitos, reduzindo-se a necessidade de projetos de BI. Os

processos de integração e de globalização foram concorrentes e não icentivadoras dos projetos de

BI.

Outra questão da movimentação do mercado, e é provado pela tabela abaixo, as aquisições de

maior valor, excceção única para a aquisição do Hyperion foram feitas por empresas com

nenhuma ou participação pequena no mercado de BI. Atualmente, tais aquisições foram feitas

para descontinuidade dos produtos ou para "ser suporte" de outros softwares, tal como a

aquisição da Business Objects pela SAP, que serve como ferramenta de relatório para seu ERP.

Assim, a indentificação do terceiro problema: ao mesmo que a evolução tecnológica, a integração

entre as companhias, e a necessidade de novas e maiores infraestrutura introduziu novas

variáveis, também criou fatores e tendências difíceis de serem percebidos pelos profissionais de

TI e, em especial, do mercado de BI.

Essa situação não poderia ser surpresa para esses profissionais, uma vez que uma das vertentes

desse mercado é o "mining", ou mineração de dados, para descobrir tendências e determinar o

peso dos fatores que determinam ou influenciam o mercado, bem como quais os fatores internos

das empresas para tratar dos respectivos ambientes de negócio.

5 / 42

Tabela 4: Principais Aquisições de Empresas de BI em 2.009

DATA AQUISIÇÃO EMPRESA QUE COMPROU EMPRESA COMPRADA

Jan/2009 Epiphany Orange

12/nov/2009 IBM Cognos

5/set/2009 Cognos Applix

7/set/2009 SAP Business Objects

Jun/2009 Business Objects Cartesis

8/mai/2009 SAP OutlookSoft

1/mar/2010 Oracle Hyperion

Fonte: ZDNet, artigo publicado sobre: " Business intelligence success, ROI, and failure"

1.2.4 Quarto Problema: Necessidades Técnicas Maiores que as do Negócio

O quarto problema é uma consequência direta do primeiro, uma vez que a grande maioria dos

profissionais no Brasil está concentrada em setores operacionais da empresa e não em cargos

eletivos.

Isso indica que:

1. Não existe departamento ou área específica, bem como profissionais de alto escalão de

BI: o que torna a função básica desse tipo de projeto, qual seja: analiasar e dar

entendimento às nessidades e os resultados da área de negócio atendida, voltado para o

"segundo plano"; outra consequência direta é a falta ou pequeno suporte do alto escalão

de TI para os projetos de BI.

6 / 42

2. Falta de cultura em BI: o principal resultado disso é o fato de anteciparmos e também

desordenarmos as ações para o amadurecimento do mercado e dos seus profissionais. Em

uma entrevista retirada de um artigo da ZDNet, "Business intelligence success, ROI, and

failure" o vice-presidente da empresa "Information Makers", Michel Corcoran, traduz o

que ocorre nos Estados Unidos: "Most BI initiatives fail because organizations make

large investments to equip a small number of back office analysts with BI capabilities",

resumindo, o pequeno investimento em "back office" especializado em BI é uma das

principais causas desses projetos falharem. É necessário notar que estamos falando de um

mercado onde a média de anos de trabalho com BI é de 8 ou mais anos (veja tabela 2). No

Brasil, mais uma vez a situação é diferente, em diversos artigos da internet e da revista

"forumIT", mostra que a preocupação atual dos profissionais de TI, especificamente com

relação aos projetos de BI está na definição da infra-estrutura e na formação de uma

equipe de "back office". Isso é um claro indício de antecipação das fazes do processo de

aprendizado em relação a BI.

3. Redução cada vez maior das equipes de BI: isso é uma tendência mundial. Veja a tabela

abixo:


How many distinct BI/DW teams exist in your organization?

1 team2 teams3 teams4 teams5 teams6–10 teams10 or more teams

35%23%13%8%8%6%7%


Como as empresas acreditam consolidar as operações de BI/DW para toda a empresa, a maioria

(58%) mantém apenas uma ou duas equipes distintas de BI. O interessante é notar que em 2009,

referente aos números apresentados neste trabalho, à média do número de equipes era de 4,5; em

2008 a média era de 5,5, um redução de 18% em um ano.

7 / 42

Isso é um indicativo da continuidade dos problemas encontrados nos países onde existe pequena

cultura para projetos de BI, tal como o Brasil; já que essa tendência demonstra-se consolidado

nos Estados Unidos e na Europa, pois acontece desde 2006, anterior à crise economica;

resumindo-se existe a tendência de que continuemos com foco na infra-estrutura e no back-office

de BI, sem considerar as reais necessidades do negócio.

1.2.5 Quinto Problema: Falta de Método para Averiguação das Tendências e

Adaptação às Necessidades de Negócio

Desde que as empresas tenham como política adaptar-se às novas tendências de mercado, a

aplicação de método e da transparência administrativa, bem como foco no resultado de projetos

torna-se a principal parte do ambiente de negócio da empresa e, em particular, da área de TI.

No artigo de Emilia Belucci, de junho de 1999, intitulado "All techniques for modeling legal

negotion, proceedings of the 7th international conference on artificial intelligence and law",

mostra que, para tornar tais tendências e tomar ações corretivas ou de resultado perante elas, as

empresas necessitam concentrar-se na interpretação das necessidades dos seus reais clientes;

adaptar tais necessidades em vantagens tecnológicas construir uma base de conhecimento que

permita rápida adaptação, correção ou resultado.

Esse artigo é esclarecedor no que tange à ordem da situação: primeiramente é necessário entender

as necessidades dos verdadeiros clientes, e, somente depois de ter isto esclarecido, passar a

desenvolver a solução ou adotar produtos de tecnologia.

1.2.6 Questão Principal

A questão que motivará esse trabalho será: porque projetos de BI falham e como podemos

transformá-los em projetos rentáveis adequados às metodolias de governança de TI?

1.3 Objetivo

1.3.1 Objetivo Geral

Identificar e propor práticas relevantes para focar e direcionar a utilização do BI (Business

Intelligence) para gestão e identificação das necessidades de negócio.

8 / 42

1.3.2 Objetivos Específicos

Revisar literatura em busca de embasamento conceitual sobre governança e a aplicação de

BI.

Estudar o processo específico de negócio e sua aplicação para o desenvolvimento do

método a ser proposto.

Estudar os processos de decesião de marketing e as melhorias que podem ser agregadas

ao processo.

Identificar e propor “templates” e práticas relevantes para a aplicação de BI na gestão da

área de negócio selecionada, qual seja: vendas e marketing.

1.4 Foco e Limitações

Como função de entender e propor uma nova metodologia, escolheremos como foco o

departamento que mais utiliza e demanda projetos de BI, segundo a pesquisa "Benchmarking" do

"The Data Warehousing Institute".

Uma das questões apresentava a seguinte resposta:


Which department(s) does your BI team support?

Marketing/SalesFinance/accountingExecutive teamOperations/productionInformation technologyAdministrationAudit/complianceHuman resourcesServiceInventory/warehousingResearch and developmentLogistics/shippingProcurementDesign/engineeringOtherLegalCommunications/PRManufacturing

97%76%59%56%51%38%36%33%30%26%22%21%19%19%18%18%16%16%


Dessa maneira, o foco do nosso estudo estará voltado para as necessidades de negócio para a área

de vendas e marketing, visto que quase a totalidade das empresas e profissionais pesquisados

adota BI para esta área, sendo que todas as demais áreas poderão se benficiar da metodologia.

9 / 42

Além disso, outra razão para a escolha dessa área está no fato de que os fatores de mercado e

internos da empresa ocorrem primeiramente nela, sendo que as estratégias do uso das

informações é relativamente homogênio, ou seja, independe do mercado e da natureza da

empresa.

Logo a adoção desse método por outras áreas deverá sofrer adaptações, e os resultados esperados

podem não ser generalizados.

Este estudo também não tem a pretenção de comparar métodos utilizados em empresas grandes

ou pequenas, bem como por países de qualquer região do mundo. Entretanto, parte da pesquisa

desenvolvida troxe respostas, na sua grande maioria do Brasil e dos Estados Unidos.

1.5 Metodologia

1) Pesquisa Exploratória

2) Pesquisa de Opinião

3) Case Study

2 DESENVOLVIMENTO TEÓRICO

2.1 Escolha do Assunto

A dinâmica empresarial é cada vez mais rápida e complexa, com dificuldade em prever ações. A

maior dependência por informações também obedece este quesito. Entretanto, este aspecto é

extremamente amplo e existem diversas maneiras para solução ou suporte inteligente de ações.

A conseqüência direta é o fato que os “verdadeiros clientes” (1) de BI especializam-se em

diferentes ferramentas para acessar as informações, que sem objetivos declarados, falha de

infraestrutura ou de método tornam-se uma tarefa muito difícil para a maioria dos clientes, que

possuem limitado tempo disponível; muitas vezes especializando-os em “caçadores de erros de

dados”.

__________

(1) “Verdadeiros clientes” são as pessoas que, podendo não ser “sponsor ou satackholder”, utilizam informações para tomada de decisão ou

suporte a ações.

Aquelas estruturas são as usuais em empresas nacionais ou localizadas na América latina.

10 / 42

Os relatórios construídos ou apresentados naquele tipo de ambiente geralmente apresentam-se

como “velhos”, ou seja, frequentemente estão desatualizados às necessidades do negócio; além

disto, esses ambientes não permitem ao negócio antecipação ou análise de situações futuras.

Dessa maneira, as pessoas tomam decisões com informações incompletas ou, na maioria das

vezes, sem qualquer informação.

Um recente estudo realizado pelo IDC (International Data Corporation), entitulado “The

Financial Impact of Business Analytics” (“O Impacto Financeiro das Análises de Negócios” –

IDC, 2.009), confirma que muitos executivos de gerentes sabem: as iniciativas de BI incorporam

valor a todas as iniciativas das empresas. O estudo mostrou que as implantações de BI com foco

nas análises de negócio geraram em média um retorno de 431%. Adicionalmente, quase 63% das

empresas que participaram o estudo apresentaram um “payback” de dois anos ou menos.

2.2 Definindo BI e Aspectos Específicos de Governança

Segundo Inmon, no livro Corporate Information Factory, BI é uma arquitetura lógica cuja razão

de sua existência é propor inteligência à administração, conseguida através dos dados

operacionais das diversas áreas de negócio.

Trata, portanto de uma definição técnica, que pode ser aplicada a qualquer tipo e tamanho de

empresa, desde que tenha como objetivo construir sistemas de suporte a decisão. A figura abaixo

mostra como Inmon idealiza a sua “Fábrica de Informações Corporativas”.

Figura 2: Arquitetura segundo “The Corporate Information Factory”

11 / 42

A arquitetura acima consiste em dois agentes: os “produtores de dados” e os “consumidores de

dados”. Os produtores de dados capturam os dados (integração e transformação) dos sistemas

operacionais e sua reunião em uma base de dados com formato de fácil conceito, uso ou consumo

pelos “consumidores de negócio”. Os “consumidores de dados” adquirem as informações

produzidas e manipuladas nesse ambiente tecnológico.

Outro autor amplamente utilizado e consultado sobre projetos de BI é Ralph Kimball. Kimball

não fez qualquer definição do que é BI nas literaturas utilizadas para este estudo (The Data

Warehouse Lifecyle Toolkit e Data Warehouse Toolkit); entretanto, podemos tirar algumas

conclusões baseado naquelas obras: Business Intelligence (BI) é uma técncia computacional

utilizada para conhecer, aprofundar-se e analisar dados de negócio.

Kimball salienta ainda mais as condições técncias do que Inmon; na sua arquitetura ele salienta as

condições e particularidades das fontes de dados e/ou sistemas fontes (source data or/and source

system), ETL (extraction, transformation and load), dados de teste (data staging área), modelos

dimensionais (dimensional model) e apresentação dos dados e análises (presentation área).

Figura 3: Arquitetura de BI segundo Ralph Kimball

12 / 42

Os requisitos de negócio são partes integrantes da metodologia de qualquer um dos dois autores,

entretanto os processos de governança, o suporte financeiro e independência financeira, e a

adequação aos objetivos da empresa que cada projeto, ou iniciativa, fica a cargo de cada gerente

ou responsável.

Howard Dresner lançou o termo BI para o mercado, enquanto estava empregado pelo Gartner

Group. Segundo Dresner o conceito de BI está na diferença existente entre DSS (decision support

system) e EIS (executive information system), ou seja, é um sistema focado em análises

quantitativas e que pode ser utilizado por uma variedade de profissionais.

Dresner resumiu boa parte das preocupações da evolução do mercado de BI em uma entrevista na

computerword em outubro de 2006, ou mais de 17 anos após o surgimento daquele termo

(http://www.computerworld.com/s/article/266298/BI_at_age_17?). Segue parte da entrevista com

Howard Dresner:

Computerworld: As melhorias tecnológicas fizeram BI ser prontamente adaptáveis?

Dresner: Possivelmente, possivelmente não. [O verdadeiro requisito] está mais em trabalhar os

valores a serem agregados. Atualmente você consegue encontrar BI para necessidades

particulares ou parcialmente particulares, significando que está pronto para ser instalado, mas as

pessoas não conseguem utilizar. Nós disponibilizamos às pessoas uma ferramenta e um sistema

[e simplesmente] “fazemos uma oração”... Ainda não atingimos o nível de dar aos usuários a

visão de seus negócios. [Caso o grande foco do BI em uma empresa for, por exemplo,] descobrir

os custos de uma linha de produtos de perfume. [Então] você necessita descobrir o que

aconteceu: foi um erro [administrativo]? [Como parte da pesquisa junto com os gestores,

deveríamos descobrir se] É uma tendência? Ao invés disso [fazemos o seguinte], “aqui está a

ferramenta, eu espero que você descubra alguma coisa impactante”...

Computerworld: O que sustenta a adoção de BI?

13 / 42

http://www.computerworld.com/s/article/266298/BI_at_age_17

Dresner: Não é tecnologia. É a cultura e a organização [das empresas]... As informações estão

cada vez mais sofisticas e inteligentes. Se pudéssemos avançar rapidamente em uma máquina do

tempo e pegar o software do prazo de cinco anos, ele ainda não aumentaria a taxa de aprovação.

Devemos transformar o BI em uma questão de governança, dar transparência às informações. Os

gestores de segundo nível [das empresas] estão preocupados em perder “poder de decisão”

disponibilizando para outros seus dados e informações... [E] as pessoas terem acesso [às

informações] que elas necessitam.

Através dessa entrevista, Dresner, um autor mais atualizado, demonstra outros fatores que

necessitam fazer parte para que os projetos de BI tenham sucesso. Esse é um dos aspectos que

estaremos tratando neste trabalho, qual seja facilitar, alinhar e dar transparência às necessidades

de informações que deverão ser pesquisadas e divulgadas.

Em função dos aspectos descritos nos parágrafos anteriores, e para andamento deste trabalho,

adotaremos outra definição para BI, que se aproxima da definição de Dresner:

BI é uma manifestação da cultura e da organização empresarial, voltada exclusivamente

para garantir os resultados e objetivos manifestados pelos seus dirigentes, ou aquilo que

sustenta e suporta as políticas e procedimentos para os usuários de negócio. Dessa maneira,

o “verdadeiro cliente” de BI é aquele que permite mapear, pesquisar e divulgar de forma

responsável e de resultados suas necessidades de dados e informações. Isso permite criar

objetivos comuns, remediar e corrigir as inconsistências de objetivos e dados (qualificar),

compartilhar, agregar e alavancar valores ao negócio, cumprir metas e objetivos

estratégicos. Em suma, BI é uma manifestação da estrutura organizacional, que

supervisiona e amplia a utilização de dados, informações e conhecimentos sob a forma de

análises e relatórios como um ativo da empresa.

2.3 Atual Desenho do Processo de BI nas Empresas Nacioanais ou Latinas

Como as empresas desenham e implantam seus projetos de BI atualmente?

Primeiramente, as empresas procuram examinar a infraestrutura disponível, com pequenas

preocupações às necessidades e aos objetivos de curto e longo prazo.

14 / 42

Dessa maneira, fica mais fácil definir os níveis de investimento necessários em termos

financeiros, bem como individualizar, particularizar ou ampliar os investimentos, podendo ser

dividido em departamentos, ou fazer para toda a empresa.

Em terceiro lugar define-se parcerias internas e externas, utilizando-se de métodos de seleção.

Finalmente, as decisões de investimento e os objetivos que deverão ser atingidos, podendo ser ou

não de negócios, são definidos via comitê.

O método atualmente utilizado pelas empresas brasileiras e sul americanas para o

desenvolvimente e aplicação do BI demonstra-se longe das necessidades de negócio propriamente

ditas, ou seja, levam pouco em consideração os objetivos da empresa (onde quer chegar, como

chegar, para que chegar lá, quando chegar) ou mesmo da área ou do deparramento, causando

sempre “reconstruções” ou falta de consistência nos objetvos e nas medidas (métricas, índices, e

indicadores) utilizados para medir o desempenho ou prever ações futuras.

Uma ilustração da falta de integração entre as “reais necessidades de negócio” e o

desenvolvimento do projeto de BI pode ser exemplificada pelo “framework” adotado pela

microsoft para sua solução de BI, que segue os ensinamentos de Kimball, ou seja, apesar de

existir a fase de “levantamento de requisitos” esses estão sempre focados nas questões técnicas,

sem a preocupação da eficácia que o levantamento de informações deveria trazer.

A seguir um breve resumo do conceito utilizado pela Micorsoft retirado do “Microsoft BI Stack –

Software Evaluation Guide”. Pelo início do texto a seguir, deve-se levar em consideração as

“necessidades do negócio”, mas os passos adotados são totalmente voltados para a implantação

do produção, uma vez que o documento, de 71 páginas, apenas uma página trata apenas dos

conceitos dos processos de negócio que devem ser levantados e melhorados. Veja a seguir:

O BI (Business Intelligence) cumpre uma promessa simples: melhorar o desempenho dos

negócios aprimorando a tomada de decisões em toda a organização. Quando você tem certeza

de que sua visão dos dados corporativos é sólida, bem fundamentada e completa, pode esperar

que suas decisões o ajudassem a criar vantagens competitivas e alcançar os objetivos

corporativos.

Mas para que o BI atinja seu potencial, ele deve ter a flexibilidade e a funcionalidade

15 / 42

necessárias para se estender do indivíduo à equipe e à organização. O BI também deve

responder às diferentes necessidades de seus funcionários e levar em conta todas as informações

- estruturadas ou não, que você usa para tomar decisões.

Microsoft BI oferece tudo isso por meio de três passos básicos que proporcionam confiança na

tomada de decisões em todos os níveis de sua organização.

Passo 1: Forneça Dados de Qualidade

A base de uma solução de BI bem-sucedida é formada por dados confiáveis que as pessoas

podem acessar e entender facilmente. Microsoft SQL Server 2008 é a plataforma de BI que reúne

todos os seus dados, não importa onde eles residam, e ajuda a melhorar seus processos. O SQL

Server 2008 oferece um mecanismo comprovado e "enterprise-ready" que armazena quantias

enormes de dados, escala até as maiores necessidades corporativas e tem suporte para altas

cargas de consulta, alto desempenho e clustering.

...

Passo 2: Tenha uma Visão Mais Clara e Melhore a Tomada de Decisões

Para que os funcionários trabalhem em equipe, você tem que dar a eles um modo de reunir todas

as informações necessárias — estejam elas em emails, na Internet, em uma fonte de dados

corporativa, em uma conversa no corredor ou em qualquer outro lugar.

A Microsoft fez um enorme investimento no 2010 Microsoft Office System, melhorando a

integração e a funcionalidade para que você possa, continuamente, analisar, visualizar e obter

uma visão clara dos dados por meio do ambiente já familiar do Microsoft Office.

Ferramentas de relatório e análise ajudam os profissionais da informação a acessar e investigar

os dados necessários para melhorar suas decisões.

Passo 3: Alinhe as Decisões às Metas da Empresa

Os dois primeiros passos ajudam as pessoas a tomar decisões como indivíduos. Este passo

melhora a tomada de decisões no nível corporativo em toda a organização. Você pode usar o

conjunto integrado de ferramentas do Microsoft Office PerformancePoint Server 2007 para

construir um programa abrangente de gerenciamento de desempenho com suporte para

16 / 42

processos de tomada de decisão organizacional.

O Office PerformancePoint Server 2007 foi construído para dar suporte a cenários corporativos

e empresariais — do setor de vendas até o RH, o de operações e o de finanças. A tomada de

decisões tem agora um contexto maior, que captura as operações de toda a empresa.

O gerenciamento de desempenho controla as ferramentas, as aplicações e os dados envolvidos

na tomada de decisões, ajudando a alinhar estratégias, pessoas e processos.

O Resultado: Revele o Potencial de Seus Funcionários

Os indivíduos têm acesso a dados de alta qualidade. Podem tomar decisões mais bem

fundamentadas e ter certeza de que elas estão de acordo com os objetivos da empresa. Microsoft

BI suporta ambientes de negócios, desde pequenas empresas até as grandes corporações. Ele

cresce junto com você, e o investimento é pequeno se considerarmos o resultado: a confiança

que o ajudará a construir o sucesso de sua empresa.

Se você vai revelar o potencial de todos os seus funcionários, suas equipes e sua organização

precisa de algo maior que uma ferramenta, uma fonte de dados ou uma aplicação. Você precisa

de uma solução de BI que proporcione flexibilidade com a segurança, a administração e a

centralização que o departamento de TI requer para realizar seu trabalho. E tudo isso pode ser

adquirido a um preço que permite comprar as ferramentas e aplicações para todos em sua

organização.

A solução de BI da Microsoft oferece uma gama completa de ferramentas de BI pessoais,

organizacionais e para equipes, estreitamente integradas e que funcionam do modo que você

conhece hoje.

...

Você também deve considerar um breve exercício de melhoria dos processos internos como

parte da implementação [implantação] dos sistemas. Normalmente, isso faz parte de um projeto

de implementação [implantação] de sistemas, mas não conduzido de forma estruturada.

Recomendamos que as empresas adotem um método com enfoque na melhoria dos processos,

considerando os quatro passos a seguir:

17 / 42

Fonte: Microsoft BI Stack – Software Evaluation Guide

2.3.1 Influência Economico-financeira do Estilo Adotado pelas Empresas

Nesta parte, tentaremos demonstrar como a dependência de fornecedores terceiros influencia o

mercado e a sua contribuição para a difusão dos conceitos e das aplicabilidades do BI – Business

Intelligence.

Tabela 7: Estimativas do faturamento mundial com BI para 2009 (Milhões de US$)

Companhia 2009Market

Share em 2009 (%)

2008Market

Share em 2008 (%)

Crescimento 2009-2008 (%)

SAP 2.084,1 22,4 2.096,1 23,4 -0,6

Oracle 1.351,1 14,5 1.284,0 14,4 5,2

SAS Institute 1.324,6 14,2 1.286,6 14,4 3,0

IBM 1.135.6 12,2 996,5 11,1 14,0

Microsoft 739,1 7,9 681,5 7,6 8,5

MicroStrategy 295,0 3,2 280,0 3,1 5,4

Outras 2.392,4 25,7 2.322,3 26,0 3,0

18 / 42

Total 9.321,9 100,0 8.946,9 100,0 4,2

Fonte: Gartner (abril de 2010)

Tal qual descrevemos anteriormente, o mercado de BI é inteiramente formado e medido como

função do “budget” das empresas fornecedoras de ferramentas de análise. Isto traz como

consequência:

BI, tal qual é exigido pela governança empresarial e a governança de TI, não foca somente

a visualização dos resultados. Trata e sustenta a política e a estrutura organizacional,

conforme definimos na parte de definição de BI.

Como propriedade das empresas de pesquisa, tal qual formar opinião a respeito de

diversos assuntos, as “fornecedoras de software” acabam sendo as mais procuradas e,

portanto, influenciando e gerando os conceitos a respeito de BI.

Para verificar a real interferência desses fornecedores no mercado de BI, realizamos uma

experiência utilizando as técnicas do tipo "Zero Intelligence Plus" (ZIP), onde, segundo David

Cliff [Cliff, 1997], os comportamentos dos fornecedores (área de TI das empresas) e

consumidores (clientes das áreas de TI) podem ser simulados. Para esse estudo, entretanto,

diferentemente do que prevê essa técnica, consideraremos a presença de um terceiro agente, qual

seja, o de um "fornecedor de software de BI". Esse novo agente representa uma barreira que

impede a interação direta entre a área de TI e seus respectivos clientes.

Escolhemos a técnica do ZIP pois permite remover todas as complexidades das estratégias

traçadas pelas empresas do seu modelo, ou seja, os pedidos ou decisões sobre ferramentas ou

projetos de BI obedecem uma ordem aleatória. Dessa forma, poderemos examinar os mecanismos

do mercado de BI isoladamente, considerando somente seus participantes ou agentes.

O objetivo desta parte do trabalho é simular o comportamento dos fornecedores de ferramenta ou

projetos de BI, das empresas e dos usuários (2) (clientes da área de TI) para determinar o grau de

influência dos fornecedores no processo decisório de BI.

__________

19 / 42

(2) Para os fins deste trabalho, "cliente e consumidor" terão a mesma definição, qual seja, ” toda aquele (pessoa física ou jurídica) que adquire

algum produto ou serviço de TI para consumo próprio; "usuário" é todo aquele (pessoa física ou jurídica) que faz uso de algum tipo de serviço de

TI, podendo ser classificado de acordo com a área de interess (fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Consumidor)

Zero Intelligence ou ZI é um algoritmo criado para verificar as estratégias adotadas pelos agentes

econômicos, no nosso caso, as áreas clientes de BI, forncedores de solução e a área de TI, para

compra ou venda de forma aleatória.

De acordo com a teoria, comercializar sob a forma de "leilões simples" traz resultados mais

eficientes no que tange a alocação de recursos. De qualquer maneira, a teoria permite que as

estratégias não atinjam necessariamente seus resultados, ou cuja venda seja realizada.

No contexto deste trabalho, o mercado que descreveremos somente tratará da estrutura com a

participação dos três agentes; embora é importante salientar que existem situações com a

participação da área de TI das empresas e dos clientes da área de TI.

No mercado de TI, cada fornecedor (intermediário ou não) ajusta seus preços baseado em quatro

fatores: (1) fornecedor ativo ou inativo, se já atingiu ou não as cotas pré-estabelecidas; os demais

fatores variam em função do último negócio feito no mercado de BI, ou seja, (2) preço do

fornecedor, (3) se a oferta foi realizada pelo fornecedor ou pelo cliente, (4) aceitação ou não da

oferta.

Quando o fornecedor está inativo, ou já alcançou suas metas, há pouco incentivo para baixar seus

preços de oferta. Essa situação, para o mercado de BI, é mais comum tendo a área de TI das

empresas como fornecedoras, isso é, se a área de TI observar redução nos preços dos projetos de

BI, esta ainda pode no próximo período ofertar seus projetos no valor do período anterior; mas se

os preços dos projetos de BI aumentaram, poderia ter realizado a transação com valores mais

elevados, a área de TI aumenta os preços de oferta antes do começo do próximo período. Assim,

somente as áreas de TI ativas em BI podem reduzir os preços desses projetos. Salientando apenas

que essas explicações também cabem para o fornecedor indireto.

Caso contrário, os fornecedores ficando na dependência dos clientes, transformando os preços

dos projetos de BI os preços tendem ao menor patamar, enquanto o preço dos clientes estará no

nível máximo. O contrário acontece se os clientes estiverem propensos a reduzir seus preços

sempre que um dos fornecedores fizer a oferta e esta serem rejeitado.

20 / 42

http://pt.wikipedia.org/wiki/Consumidor

2.3.2 Simulação Econômica de Projetos de BI

Podemos resumir os critérios que descrevemos acima da seguinte maneira:

Sendo:

q = preço de oferta dos fornecedores

p = preço mínimo e máximo dos fornecedores

Então temos as seguintes situações:

Para os fornecedores:

o se o último lance foi aceito ao preço q

o então:

os fornecedores de BI para o qual p <= q deverão aumentar sua margem de

lucro

se o fornecedor for ativo para o qual p >= q, então haverá redução na

margem de lucro

Para os clientes:

o se o último lance foi aceito ao preço q

o então:

todos os clientes de BI para o qual p >= q deverão aumentar sua margem

de lucro

se o cliente ativo para o qual p <= q, então haverá redução na margem de

lucro

__________

21 / 42

(3) "Atravessador" possui as mesmas características do fornecedor, com características de único detentor dos produtos e dos projetos de BI. Para

este trabalho, fica caracterizado quando a área de TI atua como sócia parceira ou está presente nas negociações ou apresentado da solução.

A atravessadora afeta tanto a área de TI, quando esta atua como fornecedora de projetos de BI,

quanto os clientes. Para a área de TI, o atravessador assume os custos de disponibilização dos

projetos no mercado e possibilita que os projetos possam alcançar maior número de usuários ou

de clientes. Para os clientes, o atravessador representa maior oferta de projetos com

características diferentes, bem como aquele que disponibiliza os produtos ou a solução final de

BI. A figura abaixo ilustra a presença do atravessador.

Figura 4: Mercado de BI considerando a presença do atravessador

Se a área de TI compra a um preço PC e incorpora os serviços do atravessador ou da própria

vendendo PC+L (onde L é lucro) isso causa um impacto no mercado. O atravessador interfere

na forma como os negócios são efetuados, representando uma barreira entre a área de TI e os

clientes. A área de TI não terá mais livre acesso aos seus clientes, ou seja, o preço de mercado

será influenciado diretamente pelo atravessador.

22 / 42

Área de TI Cliente

Atravessador-

Fornecedor de Projeto de BI

Negócio-

Transação

Negócio-

Transação

A figura mostra a relação entre fornecedor e atravessador e atravessador e consumidor. A diferença entre o preço de compra do atravessador e o de compra do consumidor é o lucro do atravessador.

Área de TI Cliente

Atravessador-

Fornecedor de Projeto de BI

Negócio-

Transação

Negócio-

Transação

A figura mostra a relação entre fornecedor e atravessador e atravessador e consumidor. A diferença entre o preço de compra do atravessador e o de compra do consumidor é o lucro do atravessador.

A forma representativa de como os negócios é realizada nesse tipo de mercado é ilustrada na

figura abaixo. Sem a presença do atravessador, haveria apenas uma fase de negociação realizada

entre a área de TI e seus clientes.

Figura 5: Processo de negociação no mercado de BI considerando o atravessador

Observe que na figura acima os processos em que ocorre os processos de negociação entre o

atravessador ou fornecedor de solução de BI, não a participação do cliente da área de TI.

2.3.3 Cálculos Segundo a Teoria do ZIP - Base de Comparação

Anexo a este documento está a "planilha-base" para os cálculos.

Metodo ZIP-anexo.xls

Os parâmetros utilizados foram os seguintes:

Valores em milhões de reais

Projetos de instalação (para ferramentas) ou implantação (para projetos) completos (com

infra e manutenção)

Períodos de negociação: 5 periodos

Ticket médio (no. de ofertas pelo valor total dos projetos no período): 2,53

Autocorrelação do primeiro projeto: 0,19

23 / 42

• Negociar• Vender

• Negociar• Vender

se houver participação de atravessador

• Negociar• Comprar

• Negociar• Comprar

Área de TI

Processo de negociação

Dia iAtravessador

ou Fornecedor BI

Cliente TI


Dia i+1

• Negociar• Vender• Negociar• Vender

• Negociar• Vender• Negociar• Vender

se houver participação de atravessador

• Negociar• Comprar• Negociar• Comprar

• Negociar• Comprar• Negociar• Comprar

Área de TI


Dia iAtravessador

ou Fornecedor BI

Cliente TI


Dia i+1

Coificiente alfa (mede a inclinação da reta): 0,0011

__________

(4) "Signal-to-noise ratio" indica quanto uma informação ou uma amostra pode ser utilizada para representar a realidade de suas ocorrências.

Matematicamente é definida pela seguinte fórmula: snr=média / desvio padrão

Desvio padrão: 0,5

Snr (signal-to-noise ratio4): 4,5

A volatilidade dos preços de negócio com BI foi definida como sendo o logaritimo natural entre o

preço de venda do negócio fechado como o comprador pelo preço de venda imediatamente

anterior também do negócio fechado com o comprador.

Para o caso do nosso exemplo, ou mesmo da teoria do ZI (Zero Intelligence) não importa se o

negócio foi fechado com o mesmo cliente ou com clientes diferentes. O que estamos procurando

medir, nesse caso é a volatilidade do negócio e não a estratégia utilizada pelo cliente com

negócios de BI.

Nossa intenção nesse parágrafo é determinar o nível de variância dos preços de projetos ou de

ferramentas de BI. A técnica descrita acima é denominada de "Realized Variance", ou a medida

da volatilidade dos preços desse tipo de projeto.

Aplicando a fórmula aos dados temos o seguinte resultado:

Volatilidade no período dos negócios de BI: 0,031

Ajuste do preço em relação ao tempo (erro padrão do preço de venda para cada período da

regressão): 0,539

Coificiente beta (medida do risco ou a variação ao longo dos períodos): 0,695

24 / 42

A fase final do cálculo trata do ajuste do preço dos projetos de BI ao erro em relação ao tempo.

Esse artifício tem por objetivo finalizar o processo de "expurgo" das estratégias comerciais, ou

seja, "desazonalizar" o histórico de preços de projetos de BI. O modelo sugere o ajuste ao

processo de aprendizagem para determinar a probabilidade da sua dinâmica e medir seu grau de

maturidade.

A fórmula segundo Magdon-Ismail e Atiya (2003), (que, por sua vez cita Rogers and Satchell

(1991)), é dada por: o desvio padrão multiplado pela raiz quadrada dos seguintes atributos: preço

de cada lance diminuida por duas vezes o quadrado do coificiente alfa, somado pelo coificiente

beta. No Excel pode ser representada da seguinte maneira: desvpad*((<preco venda>-

(2*indicalfa^2)+(cov/desvpad^2)^0,5).

2.3.4 Resultado do Teste de Influência do Fornecedor de Solução de BI

Como descrevemos anteriormente, para este trabalho estaremos focando o mercado com a

presenção do fornecedor de solução de BI ou atravessador.

Para avaliar a influência da presença de atravessadores nesse mercado, foi realizado um conjunto

de experientos, em Excel, no qual também foram avaliadas diferentes estruturas de mercado.

Diferentemente do que prega a teoria do ZIP, modificamos sua técnica e introduzimos a figura do

atravessador ou do fornecedor de soluções de BI.

Dividimos nosso experimento em duas partes:

1. Atravessador sem preço mínimo de venda e seu preço máximo de compra é igual ao que o

cliente da área de TI compraria;

2. O atravessador possui preço mínimo de venda pelo menos 50% superior ao que ele

venderia em um mercado estrutura com concorrência perfeita.

2.3.4.1 Medida básica de Comparação

Construiremos uma situação básica para servir de comparação. Os parâmetros tais como

quantidade de períodos (dias, semanas, meses, ano, etc.), quantidade de agentes participantes,

quantidade de negócios realizados no período, demanda, oferta, preços de mínimo de venda e

preços máximo de compra foram definidos conforme se segue.

25 / 42

Para esta situação, foram definidos 10 agentes fornecedores de solução BI e dez áreas clientes de

TI, que realizavam o processo de negociação em duas fases durante quinze períodos. O número

máximo de negócios que poderiam ser efetuados em um único período foi fixado como nove.

Cada área cliente de TI deseja comprar uma solução por período e cada e cada agente fornecedor

oferta uma solução por período. Os preços mínimos e máximos foram pré-estabelecidos de forma

aleatória.

Os fornecedores, que neste caso podem representar o fornecedor de solução de BI ou a área de

tecologia das empresas, sem a presença do atravessador, fazem ofertas acima do preço de

equilíbrio, enquanto os clientes da área de TI fazem oferta abaixo do preço de equilíbrio.

Podemos observar na figura abaixo, que sintetiza os resultados obtidos, os negócios tendem

inferiormente a serem efetuados no preço de equilíbrio teórico. Nos primeiros períodos o

mercado encontrava-se desequilibrado, que se equilibrou posteriormente. Isso devido os agentes

não possuirem inicialmente referência de preços.

0

1

2

3

4

5

6

1 2 3 4 5

preco compra preco venda PRECO DESAZONIZADO (ou ajuste às variações)

Figura 6: Resultado final no mercado equilibrado (sem atravessador)

2.3.4.2 Atravessador sem Preço Mínimo de Venda

26 / 42

Nesta experiência, o fornecedor de solução de BI possui o mesmo teto máximo de compra que o

cliente de TI. Os parâmetros de entrada deste experimento são os mesmos do caso básico e do

cálculo segundo a teoria ZIP. No algoritmo, um dia os atravessadores fazem o papel de clientes

de TI e e no dia seguinte fazem o papel de fornecedores de solução ou de ferramenta de BI para

os clientes finais de TI. O resultado de cada dia é armazenado e então ocorre a inversão, os

atravessadores passam a vender e o teto mínimo de venda passa a ser o preço de compra. Para

cada dia de compra há um dia de venda.

Observamos que os atravessadores mesmo tendo teto máximo de compra igual ao dos clientes de

TI (ou o preço que eles desejam pagar) conseguem obter lucro, conforme a figura abaixo.

Entretanto, o lucro do atravessador foi menor do que o do fornecedor. Isso ocorre porque o preço

mínimo de venda do atravessador é maior do que o do fornecedor e o preço máximo de compra

do consumidor continuam inalterados, sendo o mesmo do atravessador. Abaixo, observamos os

negócios efetuados ao longo dos 5 períodos definidos anteriormente. Adiferença entre o preço de

venda e compra é o lucro do atravessador.

Apesar dos atravessadores terem obtido lucro na maioria dos casos, houve um momento em que

seu lucro chegou próximo de zero ou teve prejuízo. Este fenômeno ocorre porque os

atravessadores não possuem um preço mínimo de venda.

0

1

2

3

4

5

6

7

1 2 3 4 5

preco compra (com atravessador) preco venda com atravessador PRECO DESAZONIZADO (ou ajuste às variações) preco compra real

Figura 7: Resultado final no mercado com atravessador

27 / 42

A ilustração mostra os negócios efetuados pelo atravessador no período de 5 períodos. Podemos

observar claramente que sem considerar o valor real da venda, ou a venda nominal, os valores

dos projetos ou da ferramentas de BI tendem a representar sempre lucro para a indústria.

Considerando a desazionalização, entretanto, os valores e períodos de lucro são pequenos. A

curva de preço de compra é a mesma do Caso Base, com a inclusão de mais um agente, o da

compra com a presença do fornecedor.

2.3.5 Conclusão sobre a Influência Econômica do Fornecedor

Os resultados mostram que nos mercados onde não existe a presença do fornecedor de solução ou

de ferramenta de BI seus agentes são mais eficientes na distribuição e na composição dos

produtos de mercado.

O aumento ou o decréscimo dos preços ou da quantidade ofertada ou demanda interfere

diretamente nos preços reais que são comercializados atualmente.

A ação de cada agente atravessador depende unicamente da forma como está estruturado o

mercado de BI, ou da forma como as empresas nacionais passarão a comandar tais demandas.

Entretanto, para que isso ocorra é necessário que se defina o comportamento de cada agente;

sendo este um dos principais objetivos deste trabalho.

Em situações onde as informações ou a forma metodológica dos agentes agirem são distribuídas,

o uso de agentes autônomos interagindo em estruturas de mercado pode ser uma boa alternativa

para a alocação dos recursos escassos.

2.3.6 Processo Decisório para Business Intelligence

Segundo a pesquisa da TDWI, denominada "Best of Business Intelligence, A Year in Review",

uma das consequências da crise economica, iniciada no final de 2007, foi a queda de empregados

utilizarem BI para satisfazerem suas necessidades de informação ou suportar decisões. De acordo

com a pesquisa, essa queda, em relação a 2009 foi de 1%.

É necessário esclarecer que esse valor representa o uso mundial da "ferramenta (5)".

28 / 42

A onda economica atual exigiu das áreas de negócio, e em especial TI, conhecer e adequar seus

processos internos e de negócio de rápida. Especificamente de Business Intelligence exigiu

maiores investimentos em tecnologias, tanto para se adequar à evolução tecnológica, quanto para

as necessidades corriqueiras de negócio. Os exemplos disso estão a seguir:

__________

(5) Para esse caso, estamos utilizando a palavre ferramenta para designar a técnica, a tecnologia e a filosofia de BI.

On Demand BusinessTM (IBM)

Latencia zero das empresas (HP)

Informação ao alcance dos seus dedos (Microsoft)

Visão 360o. dos clientes (CRM)

Todos os fornecedores perceberam a necessidade, entretanto, a política e as empresas nacionais

talvez não estivessem preparadas para adequar-se e quebrar os "silos" de informação; ou seja, as

empresas nacionais estão preparadas para desenvolver sistemas analíticos, mas não preparadas

para disponibilizar e distribuir as informações de maneira correta a todos os interessados que

possa levar a empresa, ou mesmo o departamento, atingir seus objetivos estratégicos.

Através dessa perspectiva, verificamos a necessidade de maior aproximação e conhecer

metodologicamente os processos de negócio e os serviços e processos de tecnologia que

sustentam os objetivos de negócio.

A pequena satisfação dos usuários diretos e indiretos das aplicações de BI, combinado com as

questões mencionadas acima, faz com que haja ou aconteça conflitos diretos entre a área de BI e

a de negócio, sendo que a principal consequência é fazer com que não se consiga entender os

reais impactos dos processos analíticos para a tomada de decisão. Ao mesmo tempo para a área

de TI, em especial a de Business Intelligence, torna-se difícil determinar qual a estratégia tomar,

medir o grau de influência na estratégia de negócio, definir corretamente seu ambiente de suporte

e de decisão, falta de acuracidade e integridade dos dados.

29 / 42

Ao analisar a literatura dos projetos de BI que falharam deverá permitir desenhar o processo que

diminui ou, ao menos reduza as falhas detectadas, permitindo cada vez mais transparência nos

processos e nos dados tratados.

Abaixo o processo decisório utilizado pela maioria das empresas a respeito da implantação e

continuidade de um projeto ou de uma ferramenta de BI:

30 / 42

Feedback e avaliação de fornecedores

Análise /

avalia

ROI

ROI<0

Atualiza decisão final

Delay ROI>0

NÃO

Necessidade de Informação

Início/sugere infraestrutura

SIM

Figura 8: Processo de decisão de investimentos em BI


Nossa preocupação está em determiner um processo que verifique a real necessidade dos projetos

de BI e permita a melhor adequação dos recursos (financeiros, humanos e de infra), inicialmente

em uma pequena áarea da empresa, mas que possa ser aplicada globalmente, com pequenas

adequações; e esteja em conformidade com os objetivos da empresa.

A estrutura representada pela figura nº 8, mostra que apesar de a avaliação dos fornecedores ser

feita pela empresa, esta não apresenta aptidão em completar tal processo, uma vez que a alta e a

média cúpula da empresa fica afastada dos seus próprios processos (processos de negócio), dos

processos de BI (tecnologia) e da sua real necessidade de análises.

A estrutura acima é fundamentada uma pela elevada demanda por produtos e pela queda da

demanda por serviços de Business Intelligence. A conseqüência direta é o aumento das

necessidades de infraestrutura, com a conseqüente adequação das necessidades de negócio à

infraestrutura definida.

A alteração na estrutura do processo decisório e do desenvolvimento de BI será criar maior

envolvimento do nível intermediário e estratégico das empresas, de forma colaborativa

otmizando seus objetivos.

2.4 Questões de Pesquisa

2.4.1 Pesquisa de Opinião

O constante crescimento da demanda por projeto de BI observado em períodos anteriores e da

recente queda pode indicar alguns problemas, sobretudo dos resultados apresentados por esse tipo

de projeto.

A importância desta pesquisa opinião será a de servir como diferenciador entre o que é

desenvolvido e o que é aplicado como metodologia de coleta e desenvolvimento de projetos nas

empresas nacionais; bem como poderá servir de base para verificar a necessidade e a maturidade

do mercado de BI nacional (BI serve para o cliente ou não?).

A pesquisa de opinião foi feita com a colocação de uma única questão no site LinkedIn.

31 / 42

O conjunto de respostas enviadas não permitia tabulação (apenas leitura e inteerpretação), pois

tratava-se de uma questão genérica e aberta, sem exigência de padronização, contemplou quase

24 respondentes ou comentários.

Abaixo breve planejamento para a realização da pesquisa.

2.4.1.1 Plano de pesquisa

Etapa 1: Necessidade de pesquisa

o Problema da pesquisa: qual a condição que faz Business Intelligence dar resultado

para a área de TI, em especial para a área de negócio.

o Exploração inicial: verificar para os gerentes de TI, analistas ou usuários de BI

como é possível verificar, e fazer com que demais áreas da empresa verifiquem os

resultados e benefícios dos projetos de Business Intelligence. O foco da pesquisa é

generalizado; somente foram tabulados os respondentes em empresas que estejam

estabelecidas no Brasil e que responderam até uma semana após a postagem.

Etapa 2: Planejamento da pesquisa

o Objetivo da pesquisa: reunir opiniões que possibilitem deduzir como são

conduzidos e quais os objetivos primordiais de projetos de BI.

o Questão de pesquisa: How do you evaluate BI's contribution to performance?

(como os senhores avaliam a contribuição do BI para a performance?).

o Necessidade de dados: somente as opiniões.

o Fonte primária: http://www.linkedin.com/

o Fonte secundária: não há.

o Metodologia de coleta de opinião: levantamento através da questão no site

“LinkedIn”.

Etapa 3: Coleta e análise

o Coleta, análise e entendimento das opiniões.

32 / 42

http://www.linkedin.com/

2.5 Contribuição Esperada

A relevância deste trabalho está focada substancialmente nas alterações que as empresas

realizaram nos processos de decisão a respeito de projetos de BI, onde as inovações de técnicas

de análise e as necessidades de informação e conhecimento das empresas contribuem para a

implantação de infraestruturas próprias para projetos de BI, CRM, DW, entre outros;

diferentemente que a grande maioria das empresas vendedoras de software está adotando,

focando quase que exclusivamente o apoio financeiro, necessitando urgente de alteração na

abordagem a ser apreendida nesses tipos de projetos.

O desafio de gestão estará na criação de uma superestrutura que permita entender melhor e

capturar melhor as necessidades de análise, informação e conhecimento, envolvendo, de forma

colaborativa todas as partes interessadas a fim de estabelecer sinergia nas ações ou consecução

dos objetivos.

Dando atenção para os pontos fracos levantados anteriormente e do exemplo de método descrito

neste documento, permite construir algumas metas, tais como os descritos na seção 1.3 deste

trabalho, sobretudo no que tange a identificar e propor boas práticas para direcionar e aumentas a

utilização de projetos de BI.

2.6 Detalhamento da Metodologia

Nosso trabalho está baseado numa prova de conceito sobre a infraestrutura de case-study,

iniciada com processos de pesquisa em relatórios reconhecidamente críveis.

O resultado final deste trabalho será a criação de um novo conceito, permitindo ações corretivas

anteriores à finalização do processo de BI, ou mesmo durante o processo decusório do BI, que

atualmente é altamente focado em questões técnicas (sobretudo infraestrutura disponível), na

importância e competência dos fornecedores para o mercado e nos custos do projeto, com a

interferência direta de pessoas não interessadas diretamente no processo, levando a diversos

conflitos entre os diversos “stakeholders”. Esse conflito força a criação de um método que

permita conseguir e agir em concenso entre os diversos interessados e financiadores dos projetos

de BI, ou seja, que a necessidade de concenso passará obrigatoriamente na acuracidade e

confiança das informações adquiridas no início do processo e da transparência das decisões e dos

métodos a serem empregados.

33 / 42

A questão crucial, apesar de não declarada de início, mas nos permite interpretá-la desta maneira,

será aumentar a quantidade de informações e decisões alternativas, a fim de haver maior

possibilidade de concenso entre as partes interessadas.

A primeira parte deste trabalho utilizará o método da pesquisa exploratória, a fim de descobrir o

comportamento atual do mercado e as maneiras como as empresas se comportam para a gestão,

implantação e o processo de decisão sobre projetos de BI.

Para este caso, a pesquisa qualitativa permitirá lidar e selecionar as questões levandas em capítulo

acima, permitindo combinar quais delas terá mais peso para a inclusão do “case study” ou

questão principal.

Outra questão da escolha é nossa experiência e participação direta nas negociações, definições e

andamento dos diversos processos envolvendo projetos de BI.

Uma vez firmado e confirmado os problemas desctitos, passa-se para o método do “case study”.

O comportamento dos agentes presentes nos projetos de BI, juntamento com nossa experiência

permite particularizar e comparar o método com os atualmente utilizados. Nenhum dos

stakeholders tenta maximizar os objetivos de negócio ou aqueles as quais tais projetos poderão

condizir o negéocio e, consequentemente, avaliar a real contribuição da área de TI. Normalmente

os objetivos não declarados simplificam-se em comparar os processos de TI atualmente

existentes com o projeto recém-criado, sem a maturidade necessária que permita qualquer tipo de

comparação.

Assim, a tradução para a nossa questão principal, será o de facilitar o entendimento das

necessidades de negócio, possibilitar entender os processos de negócio, desenhá-los e transformá-

los em um sistema que permita tomar decisões e guardar tais informações formando a base para o

“knowlodge base” do processo de negócio foco do projeto de BI.

Todo o processo será descrito nos capítulos seguintes, já que este capítulo trata do detalhamento

do primeiro capítulo, tentando explicá-lo de maneira mais aprofundada.

3 Referências Bibliográficas

[Weil, 2006] Weil P. “Governança de TI – Tecnologia da Informação Cap1-7” – 1-219, M.

Books

34 / 42

[Escola Preparatória – Brunise] “ITIL v3 Foundation Bridge”

[Kimball, 2002] Kimball, R. "The Data Warehouse Lifecycle Toolkit". DW Architecture -

130-165, Wiley

[Inhoff, 2002] Inhoff, C. “Corporate Information Factory”. Decision Support – 327-349,

Wiley

[Cliff, 1997] Cliff, D. “Minimal-intelligence agents for bargaining behaviours in market

enviroments”. Technical Report HPL – 97-91, Hewlett-Parckard Labs. (http://

www.hpl.hp.com/techreports/97/HPL-97-91.html)

[Mattar , 1997] Mattar, Fauze N. “Pesquisa de Marketing”. O Processo de Pesquisa – 51-71,

Atlas

[Lencioni, Patrick, 2002] “The Five Dysfunction of a Team” , Jossey-Bass

[Research, TDWI, 2009] “Organization and Performance Metrics for BI Teams” - TDWI BI

Benchmark report.

[Research, TDWI, 2007] “Organization and Performance Metrics for BI Teams” - TDWI BI

Benchmark report.

35 / 42

http://www.hpl.hp.com/techreports/97/HPL-97-91.html

36 / 42

Technology

Estudo para a implantação de uma metodologia de projetos de bi v2 pp-entregue