Gestão do portfolio de serviço utilizando método AMD

Alysson Andrade [email protected]

1

Profa Dra Mischel Carmen Neyra BelderrainOrientadora

Prof Dr Fernando Ribeiro de Melo NunesCo-orientador

• Introdução;

• Relevância do tema;

• Objetivos;

• Justificativa;

• Referencial Teórico;• Referencial Teórico;

• Metodologia;

• Estudo de caso;

• Considerações finais;

• Referências.2

IntroduçãoIntroduçãoIntroduçãoIntroduçãoIntroduçãoIntroduçãoIntroduçãoIntroduçãoIntroduçãoIntroduçãoIntroduçãoIntroduçãoIntroduçãoIntroduçãoIntroduçãoIntrodução

3

� Atualmente a dinâmica do mercado, a diversidadedos setores industriais e a velocidade com que oconhecimento é gerado tornam complexo o ambienteem que as empresas e instituições estão inseridas;

� As instituições científicas e tecnológicas (ICT) sãodesafiadas a apoiar as empresas no sentido dedesafiadas a apoiar as empresas no sentido deampliar a competitividade da indústria nacional econtribuir para o desenvolvimento do país;

� Segundo CNI (2013), entre outros fatores-chave paraprover competitividade às indústrias, estão ainovação e a produtividade;

4

ObjetivosObjetivosObjetivosObjetivosObjetivosObjetivosObjetivosObjetivosObjetivosObjetivosObjetivosObjetivosObjetivosObjetivosObjetivosObjetivos

5

Apresentar uma abordagem

multicritério de apoio à decisão para

seleção de serviços tecnológicos que seleção de serviços tecnológicos que

devem compor o portfólio de uma

Instituição Científica e Tecnológica –

ICT, à luz do AHP com ratings.

6

� Identificar e estruturar o problema de forma a aproximar o método proposto ao problema real;

� Identificar critérios relevantes para a gestão do portfólio de serviços tecnológicos com base na percepção e valores dos especialistas entrevistados;

� Realizar estudo de caso de forma a demonstrar a aplicabilidade do método proposto às decisões associadas à gestão do portfólio de serviços tecnológicos;

� Observar benefícios e possíveis limitações do método em ICT no Brasil.

7

JustificativaJustificativaJustificativaJustificativaJustificativaJustificativaJustificativaJustificativaJustificativaJustificativaJustificativaJustificativaJustificativaJustificativaJustificativaJustificativa

8

� Relevante contribuição para a implementação demodelos de negócio sustentáveis em ICT brasileiras;

� Direcionamento dos esforços da equipe técnica paraserviços relevantes, considerando critérios no campoestratégico, tático e operacional;

� Mudança da gestão do portfólio de serviçostecnológicos de um processo empírico e subjetivopara um processo sistemático, transparente ereplicável.

9

Instituição científica e tecnológica

Governo

Organismosde PI

Financiadores

Gestores e Equipe Técnica da ICT

Proce

sso d

e A

gre

gaç

ão d

e va

lor

Proce

sso d

e A

gre

gaç

ão d

e va

lor

Proce

sso d

e A

gre

gaç

ão d

e va

lor

Proce

sso d

e A

gre

gaç

ão d

e va

lor

Proce

sso d

e A

gre

gaç

ão d

e va

lor

Proce

sso d

e A

gre

gaç

ão d

e va

lor

Proce

sso d

e A

gre

gaç

ão d

e va

lor

Proce

sso d

e A

gre

gaç

ão d

e va

lor

ObservatórioTecnológico

Empresas Industriais

Portfólio de serviços

tecnológicos

Concorrentes

Associações empresariais

Mercado

Inventores

Soluções Tecnológicas

Proce

sso d

e A

gre

gaç

ão d

e va

lor

Proce

sso d

e A

gre

gaç

ão d

e va

lor

Proce

sso d

e A

gre

gaç

ão d

e va

lor

Proce

sso d

e A

gre

gaç

ão d

e va

lor

Proce

sso d

e A

gre

gaç

ão d

e va

lor

Proce

sso d

e A

gre

gaç

ão d

e va

lor

Proce

sso d

e A

gre

gaç

ão d

e va

lor

Proce

sso d

e A

gre

gaç

ão d

e va

lor

10

Referencial TeóricoReferencial TeóricoReferencial TeóricoReferencial TeóricoReferencial TeóricoReferencial TeóricoReferencial TeóricoReferencial TeóricoReferencial TeóricoReferencial TeóricoReferencial TeóricoReferencial TeóricoReferencial TeóricoReferencial TeóricoReferencial TeóricoReferencial Teórico

11

Para o PMI (2008), o objetivo da gestão de portfólio é garantir que aorganização esteja fazendo o trabalho certo, ao invés de fazer certo otrabalho.

Ilustração de um Portfolio de

Para que os objetivos sejam alcançados, é preciso que a visão de negócioda empresa esteja clara para todos os participantes deste processo.

Ilustração de um Portfolio de Produtos e Projetos

Fonte: Rozenfeld et al., 2006.

Isso fará com que as decisões e esforços estejamna mesma direção. 12

O método AHP com rating é uma variação do AHP tradicional que ajuda aeliminar problemas de inversão quando da inserção de novas alternativas.

O AHP com ratings torna-se relevante para a seleção de serviçostecnológicos, uma vez que o número de opções são geralmente muitomaiores que 9.

13

Fonte: Silva (2010)

ReferencialReferencial TeóricoTeórico

Figura 16. Gastos nas atividades inovativas das empresas industriais Fonte: IBGE (2011)

14


Figura 17. Importância dos parceiros nas relações de cooperação. Fonte: IBGE (2011)

15


Escopo do trabalho

Figura 15. Exemplos de interação entre empresas e ICTFonte: ANPEI (2007)

Escopo do trabalho

16


Institutos SENAI de Tecnologia Institutos SENAI de Inovação

Programa SENAI de Competitividade da IndústriaPrograma SENAI de Competitividade da Indústria

Fonte: SENAI DN

17


Fonte: SENAI DN (2014)

18

MetodologiaMetodologiaMetodologiaMetodologiaMetodologiaMetodologiaMetodologiaMetodologiaMetodologiaMetodologiaMetodologiaMetodologiaMetodologiaMetodologiaMetodologiaMetodologia

19

++++++++

20

Fonte: Nascimento (2010)

++++++++

Fonte: Belton e Stewart (2002)

BeltonBeltonBeltonBeltonBeltonBeltonBeltonBelton e e e e e e e e Stewart (2002)Stewart (2002)Stewart (2002)Stewart (2002)Stewart (2002)Stewart (2002)Stewart (2002)Stewart (2002)

Nascimento (2010)Nascimento (2010)Nascimento (2010)Nascimento (2010)Nascimento (2010)Nascimento (2010)Nascimento (2010)Nascimento (2010)

21

Fonte: Autor

IDENTIFICAÇÃO IDENTIFICAÇÃO IDENTIFICAÇÃO IDENTIFICAÇÃO IDENTIFICAÇÃO IDENTIFICAÇÃO IDENTIFICAÇÃO IDENTIFICAÇÃO

DO PROBLEMADO PROBLEMADO PROBLEMADO PROBLEMADO PROBLEMADO PROBLEMADO PROBLEMADO PROBLEMA

Gestão do portfólio

Métodos AMDProposta

para aplicação

22Fonte: Autor

DO PROBLEMADO PROBLEMADO PROBLEMADO PROBLEMADO PROBLEMADO PROBLEMADO PROBLEMADO PROBLEMA

Institutos SENAI Objetivo geral

Objetivos específicos

Alternativas

Tradeoffs

Incertezas

Consequencias

aplicação do método

23Fonte: Autor

MetodologiaMetodologia

Formulação do problema: Formulação do problema: Construção da hierarquiaConstrução da hierarquia Priorizar serviço

tecnológico em ICT

Fonte: Autor 24

Critério n...

...Subcritério01

Critério 01

Subcritérion

NI1NI2...NIn

NI1NI2...NIn

NI1NI2...NIn

...Subcritério01

Subcritérion

NI1NI2...NIn

NI1NI2...NIn

NI1NI2...NIn

...Subcritério01

Subcritérion

NI1NI2...NIn

NI1NI2...NIn

NI1NI2...NIn


JulgamentosJulgamentos

Comparaçõespar a par individuais

Construção das matrizes de decisão

Índice de

Verificação da consistência dos julgamentos

25

9 5 0 5 9

∣ ∣ ∣ ∣ ∣

A1 A2

Escala de Saaty

Razão de consistência

Índice de consistência

Para realização dos cálculos foi utilizado software específico


Desenvolvimento AlgébricoDesenvolvimento Algébrico

Obtenção do autovalor máximo e autovetor principal

Agregação dos prioridades individuais

Cálculo das Prioridades locais, globais e total do

grupo

26

Fonte: Adaptado de Costa e Belderrain (2009)


Instituto SENAI de Tecnologia em Instituto SENAI de Tecnologia em EletrometalmecânicaEletrometalmecânica –– IST EMMIST EMMMaracanaú Maracanaú -- CearáCeará

Estudo de casoEstudo de casoEstudo de casoEstudo de casoEstudo de casoEstudo de casoEstudo de casoEstudo de casoEstudo de casoEstudo de casoEstudo de casoEstudo de casoEstudo de casoEstudo de casoEstudo de casoEstudo de caso

28

29

Fonte: o autor

Candidato à PVF

Essenciabilidade Controlabilidade Isolabilidade É PVF?

Atendimento ao modelo de negócio da ICT

É essencial para garantir que o serviço tenha aderência ao

negócio da ICT

É controlável uma vez que é possível alterar os critérios para escolha dos serviços ou revisar o

modelo de negócio

É isolável por considerar que é o único PVF que remete ao modelo de

negócio, portanto não influencia diretamente os outros critérios.

Sim

Quadro 6. Validação dos pontos de vista fundamentais - PVFFonte: o autor

30

modelo de negócio diretamente os outros critérios.

Alinhamento com as demandas de mercado

É essencial para condicionar os serviços tecnológicos às

demandas existentes

É controlável uma vez que a ICT pode tomar suas decisões com base

nas informações de mercado.

É isolável por ser o único PVF que trata das demandas, portanto não influencia diretamente os outros

critérios.

Sim

Geração de soluções e resultados relevantes

É essencial para garantir o foco no resultado

É controlável uma vez que é possível utilizar estratégias para

gerar resultados para os clientes e para a ICT

É isolável por ser o único PVF que trata dos resultados esperados,

portanto não influencia diretamente outros critérios.

Sim

Viabilidade técnica de execução

É essencial para viabilizar a realização serviços com qualidade e eficiência

É controlável uma vez que é possível contratar, capacitar e

celebrar acordos de cooperação técnica

É isolável por ser o único PVF que trata da capacidade de realização,

portanto não influencia diretamente outros critérios.

Sim

Priorizar serviço tecnológico em ICT

Viabilidade técnica derealização do serviços

Geração de soluções eresultados relevantes

Alinhamento Estratégicocom mercado

Construção da hierárquica Construção da hierárquica do AHP com do AHP com ratingsratings

31

realização do serviços

Resultadosrelevantes

para o cliente

Visibilidade ereputação para

a ICT

Competênciada equipe deespecialistas

Parceriasestratégicas

Sustentabilidade financeira

da ICT

resultados relevantes

Infraestruturaadequada ediferenciada

Ambienteexterno

favorável

Identificaçãoda demanda

com mercado

Estratégia devenda e

comercialização

ID1ID2ID3

AF1AF2AF3AF4

EC1EC2EC3

RC1RC2RC3

VR1VR2VR3

SF1SF2SF3

RH1RH2RH3

IA1IA2IA3

PE1PE2PE3

Figura 31. Níveis de intensidade do problema. Fonte: o autor

Quadro 7. Significado de "Identificação da demanda"Fonte: o autor

Níveis de intensidade Significado

Construção da hierarquia Construção da hierarquia –– Definição e detalhamento dos Definição e detalhamento dos ratingsratings

32

Níveis de intensidade Significado

ID1Evidências qualificadas de grandes demandas

Grande volume de demanda, de origem interna ou externa à ICT,identificada por meio de pesquisas estruturadas ou outras fontesqualificadas.

ID2Evidências qualificadas de demandas específicas

Médio volume de demanda, de origem interna ou externa à ICT,identificada por meio de pesquisas estruturadas ou outras fontesqualificadas.

ID3Evidências não qualificadas de grandes demandas

Grande ou médio volume de demanda, interna ou externa à ICT,identificada por meio de informações fragmentadas, subjetivas ou defontes não especializadas.

Comparações par a parComparações par a parCOMPARAÇÃO DOS CRITÉRIOS

CRITÉRIOSAlinhamento estratégico com

o mercado

Geração de soluções e

resultados relevantes

Viabilidade técnica de

realização do serviço

Alinhamento estratégico com o

mercado1,0 3,0 5,0

Geração de soluções e

resultados relevantes0,3 1,0 3,0

Viabilidade técnica de

realização do serviço0,2 0,3 1,0

COMPARAÇÃO DOS SUBCRITÉRIOS

ALINHAMENTO ESTRATÉGICO COM O MERCADO

33

COMPARAÇÃO DOS NÍVEIS DE INTENSIDADE

IDENTIFICAÇÃO DA DEMANDA

NÍVEIS DE INTENSIDADEEvidências qualificadas de

grande demandas

Evidências qualificadas de

demandas específicas

Evidências não qualificadas de

demandas


grande demandas1,0 5,0 9,0


demandas específicas0,2 1,0 5,0

Evidências não qualificadas de

demandas0,1 0,2 1,0

SUBCRITÉRIOS Identificação da demanda Ambiente externo favorávelEstratégia de venda e

comercialização

Identificação da demanda 1,0 5,0 3,0

Ambiente externo favorável 0,2 1,0 0,3

Estratégia de venda e

comercialização0,3 3,0 1,0

Foi realizada a análise da consistência dos

julgamentos

Agregação dos julgamentos pelo método AIPAgregação dos julgamentos pelo método AIP

Tabela 7. Exemplo de comparação dos níveis de intensidade do problemaFonte: o autor

34

COMPARAÇÃO DOS CRITÉRIOS

CRITÉRIOSVetor prioridade

decisor 01

Vetor prioridade

decisor 02

Vetor prioridade

decisor 03

Vetor médio de

prioridade do

grupo

Alinhamento estratégico com o

mercado0,669 0,637 0,435 0,570

Geração de soluções e resultados

relevantes0,243 0,105 0,078 0,126

Viabilidade técnica de realização do

serviço0,088 0,258 0,486 0,223

Priorizar serviço tecnológico em ICT

Viabilidade técnica deGeração de soluções eAlinhamento Estratégico0,620

Prioridade local

Prioridade Global

0,137 0,243

Cálculo das prioridades Cálculo das prioridades locais e globaislocais e globais

35

Viabilidade técnica derealização do serviços

Resultadosrelevantes

para o cliente

Visibilidade ereputação para

a ICT

Competênciada equipe deespecialistas

Parceriasestratégicas

Sustentabilidade financeira

da ICT

Geração de soluções eresultados relevantes

Infraestruturaadequada ediferenciada

Ambienteexterno

favorável

Identificaçãoda demanda

Alinhamento Estratégicocom mercado

Estratégia devenda e

comercialização

0,620 0,137 0,243

0,663

0,412

0,195

0,121

0,141

0,088

0,570

0,078

0,105

0,014

0,325

0,044

0,596

0,145

0,202

0,049

0,202

0,049

Figura 32. Prioridade locais e globaisFonte: o autor

� Instituto localizado na região metropolitana de Fortaleza,inaugurado em ago/2014;

� Possui plano de negócio elaborado em 2012-2013 cominformações estratégicas sobre o mercado e o instituto;

36

� O gestor do instituto participou como 4º decisor, na fase dejulgamento das alternativas;

� Para o estudo de caso, foram escolhidos serviços do portfólio doinstituto, onde alguns já são amplamente ofertados para asindústrias locais, enquanto outros ainda estão em fase deimplantação;

Serviços TecnológicosServiços Tecnológicos CategoriaCategoria

1 Automação, controle e integração de sistemas industriais Consultoria

2 Lean Manufacturing Consultoria

3 Projeto integradode produtos Consultoria

Quadro 16. Serviços tecnológicos considerados no estudo de casoFonte: o autor

37

3 Projeto integradode produtos Consultoria

4 Adequação de máquinas à NR 12 Consultoria

5 Calibração de medidores de temperatura Laboratorial

6 Calibração de instrumentos de medição dimensional Laboratorial

7 Ensaios de dobramento em corpo de prova soldado Laboratorial

8 Ensaios de controle da qualidade de polímeros Laboratorial

9 Medição 3D para controle da qualidade Operacional

10 Modelagem 3D orientada por nuvem de pontos Operacional

11 Prototipagem Rápida Operacional

12 Usinagem de dispositivos complexos Operacional

SERVIÇO TECNOLÓGICO PRIORIDADE POSIÇÃO

CON Adequação de máquinas à NR12 0,8619 1ºCON Projeto Integrado de Produtos 0,7911 2ºLAB Calibração de instrumentos de medição dimensional 0,7399 3º

Tabela 9. Resultado detalhado da priorização dos Serviços tecnológicosFonte: o autor

38

LAB Calibração de instrumentos de medição dimensional 0,7399 3ºOPE Modelagem 3D orientada por nuvem de pontos 0,7230 4ºOPE Usinagem de dispositivos complexos 0,7135 5ºCON Automação de máquinas e sistemas industriais 0,5229 6ºLAB Ensaios para controle da qualidade de polímeros 0,5142 7ºOPE Prototipagem Rápida 0,5116 8ºLAB Ensaios de corpos de prova soldados 0,4513 9ºCON Lean Manufacturing 0,4138 10ºOPE Medição 3D para controle da qualidade 0,3491 11ºLAB Calibração de medidores de temperatura 0,3363 12º

39

Figura 33. Priorização normalizada dos serviços tecnológicos. Fonte: o autor

SERVIÇOS TECNOLÓGICOS1.1.

Identificação da

demanda

1.2.

Ambiente

externo

favorável

1.3.

Estratégia de

venda e

comercialização

2.1.

Resultado

relevante para

o cliente

2.2.

Visibilidade e

reputação para

a ICT

2.3.

Sustentabilidad

e financeira da

ICT

3.1.

Competência da

equipe de

especialistas

3.2.

Infraestrutura

adequada de

especialistas

3.3.

Parcerias

Estratégicas

CON Automação de máquinas e sistemas industriais 0,3731 0,4216 0,1049 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 0,3870 0,1734

Tabela 10. Prioridades dos subcritérios para os Serviços tecnológicos. Fonte: o autor

40

CON Automação de máquinas e sistemas industriais 0,3731 0,4216 0,1049 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 0,3870 0,1734

CON Lean Manufacturing 0,3731 0,0860 0,3247 1,0000 1,0000 0,3271 0,3194 0,3870 1,0000

CON Projeto Integrado de Produtos 1,0000 0,4216 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 0,3194 1,0000 0,1734

CON Adequação de máquinas à NR12 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 0,3179 0,3271 0,3194 1,0000 1,0000

LAB Calibração de instrumentos de medição dimensional 1,0000 0,4216 0,3247 0,3830 0,1199 0,1037 1,0000 0,3870 1,0000

LAB Calibração de medidores de temperatura 0,1179 0,0860 0,3247 0,3830 0,1199 0,1037 1,0000 0,3870 1,0000

LAB Ensaios de corpos de prova soldados 0,3731 0,4216 0,3247 0,3830 0,1199 0,3271 1,0000 0,3870 0,1734

LAB Ensaios para controle da qualidade de polímeros 0,3731 0,4216 0,3247 0,3830 0,3179 1,0000 1,0000 1,0000 0,1734

OPE Medição 3D para controle da qualidade 0,1179 0,4216 0,3247 0,3830 0,3179 0,3271 1,0000 0,3870 0,1734

OPE Modelagem 3D orientada por nuvem de pontos 1,0000 0,4216 0,1049 0,3830 0,3179 0,3271 1,0000 1,0000 0,1734

OPE Prototipagem Rápida 0,3731 1,0000 0,3247 1,0000 1,0000 0,3271 0,3194 0,1275 1,0000

OPE Usinagem de dispositivos complexos 1,0000 0,1788 1,0000 0,3830 1,0000 1,0000 0,3194 1,0000 0,1734

� Foi observado relativo equilíbrio entre as categorias de serviçosanalisadas;

� Demanda geradas por normas regulamentadoras influenciaramsignificativamente no posicionamento dos serviços;

Análise geral dos resultadosAnálise geral dos resultados

41

significativamente no posicionamento dos serviços;

� As demandas internas compreendem uma significativa parcelada demanda dos serviços;

� O critério associado à capacidade de realização deve considerarequipes e infraestrutura adequada e disponível para prestarserviços;

Análise dos resultados por serviçoAnálise dos resultados por serviço

PROJETO INTEGRADO DE PRODUTOS (2ªPROJETO INTEGRADO DE PRODUTOS (2ªPROJETO INTEGRADO DE PRODUTOS (2ªPROJETO INTEGRADO DE PRODUTOS (2ª posição)posição)posição)posição)

Principaiscaracterísticas do serviço

• Apesar dos investimentos já realizados em capacitação da equipe técnica, esse tipo de serviço requer um alto nível de especialização técnica;

• Com relação às parcerias, verifica-se um pequeno número

42

serviço • Com relação às parcerias, verifica-se um pequeno número de especialistas e instituições com infraestrutura adequada para prestação de serviços no estado do Ceará;

Estratégias para melhorar a avaliação do serviço

• Explorar os cases gerados a partir de atendimentos realizados;

• Promover um programa de capacitação permanente em design e DIP;

• capitanear ações na área de educação profissional e de graduação que visem a divulgação das ferramentas de DIP.

Análise dos resultados por serviçoAnálise dos resultados por serviço

LEAN MANUFACTURING LEAN MANUFACTURING LEAN MANUFACTURING LEAN MANUFACTURING (10ª(10ª(10ª(10ª posição)posição)posição)posição)

Principaiscaracterísticas do

• o serviço ainda não é realizado pela equipe da ICT, o que exige planejamento e investimentos para viabilizá-lo;

• boa parte das empresas locais ainda não encontram-se sensibilizadas quanto ao retorno que o Lean

43

características do serviço

sensibilizadas quanto ao retorno que o LeanManufacturing pode proporcionar;

• a ICT não possui evidências da demanda para o serviço e estratégias específicas para sua promoção;

Estratégias para melhorar a avaliação do serviço

• realizar, juntamente com parceiros, um programa amplo de sensibilização das empresas com foco no aumento da produtividade, ressaltando a importância do LeanManufacturing;

• realizar um estudo de viabilidade técnica e econômica para identificar as necessidades de investimento e esforços para o seu lançamento;

Considerações finaisConsiderações finaisConsiderações finaisConsiderações finaisConsiderações finaisConsiderações finaisConsiderações finaisConsiderações finaisConsiderações finaisConsiderações finaisConsiderações finaisConsiderações finaisConsiderações finaisConsiderações finaisConsiderações finaisConsiderações finais

44

� Considerando as adaptações dos métodos AMD, arepresentatividade das pessoas-chave envolvidas e osresultados obtidos, o modelo aproxima-se do problema real epode ser aplicado pelas ICT; (1º objetivo específico)

� A hierarquia construída é composta por critérios, subcritérios eratings relevantes que consideram a percepção e os valores dosespecialistas e permite sistematizar a gestão do portfólio; (2º

45

especialistas e permite sistematizar a gestão do portfólio; (2ºobjetivo específico)

� O modelo pode ser replicado nos 60 Institutos SENAI deTecnologia, visto que a hierarquia tem relação com a percepçãode pessoas-chave da instituição;(3º objetivo específico)

� Foram observados vários benefícios e limitações do métodoAMD proposto; (4º objetivo específico)

� A aplicação sistemática do método permite a obtenção deinformações estratégicas para a ICT realizar a gestão doportfólio;

� Com o modelo validado, a aplicação do método é simples epode ser realizada com frequencia conveniente à ICT;

� Apesar do caráter pontual do estudo, a aplicação sistemática dométodo permite gerar histórico capaz de apoiar a gestão do

46

método permite gerar histórico capaz de apoiar a gestão doportfólio da ICT;

� Os julgamentos dos serviços demandou um pequeno esforço dogestor do IST EMM, visto que o modelo já estava validado. Essacaracterística viabiliza a aplicação do método em outras ICT;

� O método complementa análises de planos de negócio, vistoque os critérios estabelecem uma abordagem própria paragestão do portfólio dos serviços tecnológicos;

� Para aplicações do método em outras ICT que não pertençam àrede SENAI de institutos, recomenda-se a revisão da hierarquia;

� Os usuários do modelo devem considerar a interdependênciaentre serviços que podem, ou não, viabilizar sua permanênciano portfólio;

� As aplicações do método são pontuais e remetem a casosespecíficos, exigindo novas aplicações sempre que houver

47

específicos, exigindo novas aplicações sempre que houvermudanças de variáveis: localização geográfica, estratégiasorganizacionais, demandas de mercado, equipe técnica, políticaspúblicas, entre outras;

� Mesmo com a definição do ratings, ainda existe uma parcela desubjetividade que pode ser trabalhada por meio de métodosespecíficos para cada critério, o que abre a possibilidade paratrabalhos futuros.

Referencias BibliográficasReferencias BibliográficasReferencias BibliográficasReferencias BibliográficasReferencias BibliográficasReferencias BibliográficasReferencias BibliográficasReferencias BibliográficasReferencias BibliográficasReferencias BibliográficasReferencias BibliográficasReferencias BibliográficasReferencias BibliográficasReferencias BibliográficasReferencias BibliográficasReferencias Bibliográficas

48

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49

� ENSSLIN, L.; MONTIBELLER, G.; NORONHA, S. M. ApoioApoioApoioApoio àààà decisãodecisãodecisãodecisão::::metodologiametodologiametodologiametodologia paraparaparapara estruturaçãoestruturaçãoestruturaçãoestruturação dededede problemasproblemasproblemasproblemas eeee avaliaçãoavaliaçãoavaliaçãoavaliação multicritériomulticritériomulticritériomulticritério dedededealternativasalternativasalternativasalternativas, 2001.

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