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A visão do CIOConheça as previsões de Mike Golz para o futuro da TI.

A ascensão do CDOSeriam os diretores digitais o segredo para o sucesso futuro dos negócios? Veja a história na íntegra.

Construa uma base efetiva para o reconhecimento de contexto.

Desvende o poder da manutenção preditiva.

Descubra como a SAP está ajudando a VELUX a se conectar com os clientes.

E muito mais.

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Bem-vindo à IT & MeBem-vindo à nova edição da IT & Me. Neste mês, Anders Reinhardt, chefe de business intelligence global da VELUX, conta como sua empresa usa a tecnologia flexível da SAP para gerar relatórios e se conectar com os clientes. Madhur Aggarwal analisa a função emergente do diretor digital. Sven Denecken observa as mudanças nas empresas como resultado da consumerização da TI. Além disso, entrevistamos Mike Golz, vice-presidente sênior e diretor de informações da SAP América, e você poderá conferir as opiniões dele sobre a relação dinâmica entre os negócios e a TI. Tudo isso nesta edição e muito mais.

3 IT & Me: a visão do CIO

6 VELUX: foco em business intelligence

8 A ascensão do diretor digital

10 Inovar, adaptar e adotar a transformação digital

12 Reconhecimento de contexto: você está considerando o futuro da mobilidade?

14 Prospere com finanças simples 

16 O poder da manutenção preditiva

18 A plataforma em tempo real com benefícios reais aos negócios

20 E depois?

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Fale um pouco sobre sua função como CIO

Acredito que o trabalho do CIO tenha três aspectos. Primeiro, você deve fornecer as soluções e os serviços de que as empresas precisam para operar com eficiência. Esta é a base. Em seguida, há a integração. Nenhuma empresa quer ter processos desarti-culados, nos quais um departamento não consegue cooperar com outro devido a sistemas que não atuam em conjunto. Por fim, e ainda mais impor­tante, na minha opinião, temos a ino-vação. Como a tecnologia pode ajudar a empresa a alcançar um novo pata-mar? Como ela pode ajudar a resolver o problema de um cliente ou melhorar

um serviço? O CIO deve ser o motiva-dor dessa inovação. Você deve estar antenado às novidades, aos lançamen-tos e a como isso pode ser aplicado ao que a empresa faz.

Se a TI e a empresa não atuarem juntas no longo prazo, isso gerará soluções desconexas, desarticuladas e isoladas.

Essa função mudou na última década?

Sim. Acho que há 10 anos a função estava mais ligada ao fornecimento de serviços, à qualidade do serviço, à estabilidade e à confiabilidade, ou seja, os típicos aspectos mais técnicos da TI. Agora, isso se transformou em algo muito maior. Trata-se da agilidade em resolver os problemas dos negó-cios, pensando na influência que a tec­nologia pode exercer sobre os produtos e as soluções da empresa. Por exem-plo, pense em como o universo digital está mudando o mundo e em como as empresas estão migrando de produtos físicos para serviços, tudo viabilizado pela tecnologia e pelos dados.

IT & Me A visão do CIOO que está mudando na função do CIO? E o que isso representa para as empresas? Para desvendar isso, entrevistamos Mike Golz, vice-presidente sênior e diretor de informações da SAP América. Ele nos conta sobre sua função, revela suas previsões para a TI e compartilha suas opiniões sobre a relação dinâmica entre os negócios e a TI.

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Como isso mudou a relação entre a empresa e a TI?

Existem muitas discussões sobre as decisões de compra, que estão agora sob a responsabilidade das linhas de negócios e não mais exclusivamente da TI. Se você tiver uma boa relação com os acionistas da sua empresa, haverá um diálogo coletivo e uma decisão conjunta. Mas se houver lacunas, essas decisões poderão ser tomadas sem consultar as equipes de TI, o que poderá causar problemas. Se a TI e a empresa não atuarem juntas no longo prazo, isso gerará soluções deconexas, desarticuladas e isoladas, o que é muito complexo e caro de se manter.

A tecnologia também é impor-tante na sua vida pessoal?

Eu adoro gadgets. Compro tudo o que é lançado em termos de tecnologia “ wearable”, Internet das coisas e auto-mação residencial. Além disso, adoro ver como tudo isso se conecta. Isso me ajuda a monitorar meus movimentos, o consumo de calorias e o sono. Esses acessórios me dizem a melhor hora para acordar, além de informar meu peso, pulso e percentual de gordura corporal. Se você olhar para tudo em conjunto, o significado disso é extraordinário para os serviços de saúde e, pessoalmente, para mim em termos de bem-estar.

Experimente coisas novas, erre logo, use soluções simples e veja aonde isso leva você.

Você acha então que as pessoas estão usando a tecnologia de novas formas?

Muitas pessoas acham que a tecnolo-gia é algo complexo ou assustador. Eu tenho uma visão diferente. Veja o que as crianças estão fazendo com a tecnologia. Eu fiz uma pequena experiência. Um de meus filhos derrubou o telefone dele em um lago e teve que usar um celular mais antigo por um dia apenas. Eu fiquei obser­vando enquanto ele digitava no teclado e tentava escrever um SMS. Foi hilário. Isso mostra como a tecnologia é fácil hoje e como ela era complicada e trabalhosa no passado. Isso também mostra que as crianças têm uma forma diferente de ado tar a tecnologia. Acho que, às vezes, é isso que devemos fazer em um ambiente empresarial: experimentar coisas novas, errar logo, usar soluções simples e ver aonde isso nos leva.

“Muitas pessoas acham que a tecnologia seja algo complexo ou assustador. Eu tenho uma visão diferente.”

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Como você acha que será a função do CIO nos próximos 10 anos?

Acho que estará ainda mais ligada à inovação, a novas ideias e a como trazer a tecnologia para os negócios. Até lá, a maioria dos tópicos opera-cionais de hoje já serão triviais. Terão se transformado em mercadorias oferecidas por provedores de serviços. Acredito que haverá dois caminhos distintos na carreira dos profissionais de TI: ser um desses provedores ou usar a tecnologia oferecida para agre-gar valor aos negócios.

Para finalizar, quais são os problemas de TI que o ocupam no momento?

Há sempre este elemento de fornecer serviços e assegurar que tudo esteja funcionando, pois os negócios depen-dem disso. A migração para a nuvem é uma grande prioridade em nossa organização. Além disso, promover negócios verdadeiramente em tempo real é de extrema importância. Cada vez mais, estou concentrado em iden-tificar antecipadamente as tendências importantes e garantir que sejam capturadas.

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Há 10 anos, a função estava muito mais ligada aos aspectos técnicos da TI. Agora, ela evoluiu para algo muito maior.

O CIO deve ser o motivador da inovação.

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VELUX: foco em business intelligence

Qual é a melhor parte do seu trabalho?

Venho para cá todos os dias com um sorriso no rosto. Trabalhar na minha linha de negócios com funções analíti-cas e BI é extremamente estimulante. No momento, todos estão interessados em funções analíticas, e isso é ótimo! É muito bom trabalhar com algo que seja importante para as pessoas. Como a área evolui muito rapidamente, é difícil acompanhar esse ritmo. Você deve estar realmente atento. No entanto, isso é muito interessante, porque podemos ser inovadores e experimentar novas coisas. Para mim, este é o cenário perfeito.

Quais são os aspectos mais difíceis do seu trabalho?

É preciso muita paciência. Isso signi-fica não ser extremamente ambicioso em termos das tecnologias de fato disponíveis no mercado para ajudá-lo. Além disso, ser paciente para não fazer tudo de uma vez. Implementar uma plataforma de qualidade e realmente estável para os usuários requer um longo projeto. Isso leva anos. E no momento em que você implementar algo, provavelmente ele será redun-dante ou defasado. É preciso muita coragem. Você deve tomar certas decisões estratégicas, nas quais pre-cisa projetar onde estará sua empresa daqui a quatro ou cinco anos.

Quais são os principais desafios que você enfrenta?

Não é fácil construir uma estrutura na qual todos, seja um especialista em funções analíticas ou um amador, possam usar os sistemas e sentir que são beneficiados. Esta é uma das nos­sas ambições. É também um desafio razoável para nós assegurar que um sistema possa alcançar, de alguma forma, culturas e fusos horários dife-rentes. Além disso, por atuarmos como uma organização matricial, isso apresenta alguns desafios. Em alguns casos, temos ao menos duas visões da mesma história, e isso é algo que deve-mos administrar.

A simplicidade é realmente importante, especialmente em relação à BI e a funções analíticas.

Como a BI e as funções analíticas são vistas pelas pessoas da organização?

Ao longo dos últimos três ou quatro anos, vimos um interesse crescente de todas as empresas no comparti-

A VELUX trabalha há 70 anos para levar luz solar e ar fresco a ambientes internos, ajudando a criar locais melhores para viver. Seus produtos icônicos - tudo desde claraboias até túneis solares - podem ser encontrados em todo o mundo. Nesta entrevista, Anders Reinhardt, chefe de business intelligente global da VELUX, conta como a empresa usa uma tecnologia flexível de geração de relatórios da SAP para colaborar mais, responder mais rápido ao mercado e manter a proximidade com os clientes.

Com a implementação de um conceito de autoatendimento, acredito que conseguimos reduzir a dependência da TI e das finanças.

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lhamento de informações por meio de funções analíticas. Algumas já estão muito adiantadas, enquanto outras estão apenas iniciando essa jornada. Para nós, seria impossível hoje condu-zir nossos negócios sem informações ou funções analíticas. É extremamente importante poder agrupá-las de uma forma que nossos usuários as conside-rem relevantes.

Como você cria uma boa experiência para o usuário?A simplicidade é realmente importante, especialmente em relação à BI e a fun-ções analíticas. Tentamos encontrar rapidamente uma resposta e transmitir os resultados de um modo fácil de entender. Se você conseguir fazer isso com simplicidade, terá sucesso.

Não é possível sobreviver sem o uso adequado de funções analíticas e o compartilhamento de informações.

Em qual escala você utiliza softwares da SAP®?De certa forma, todas as linhas de negócios usam no momento software de business intelligence da SAP. Há três anos, antes de iniciarmos a jornada com o software de BI da SAP, tínhamos cerca de 800 usuários na

plataforma. Agora, temos 2.200 usu-ários e esperamos um aumento para 4.000 no próximo ano. Isso significa que praticamente todos que têm um PC podem acessar essas informações.

Qual é a diferença entre sua posição agora e no passado?

Nossa jornada com a SAP começou com a tentativa de estabelecer um conjunto de números, reunindo tudo em um repositório de dados. Cos-tumávamos discutir muito sobre os números e sobre quem tinha os núme-ros corretos. Assim, estabelecer um conjunto único de números era muito importante para nós.

Quando reunimos as informações, começamos a pensar em uma estra-tégia para compartilhá-las. Em nossa opinião, isso está muito ligado ao auto-atendimento. Permitir que os usuários trabalhem com as informações, como publicar novos relatórios, sem chamar alguém do departamento de TI. Ou seja, criar certo tipo de agilidade de BI.

Essa agilidade de BI deu aos usuários mais independência e propriedade?Costumávamos ter muita dependên-cia de recursos centrais. Sempre que você queria novos relatórios ou mudar alguma coisa, deveria recorrer ao departamento de finanças ou de TI. Tentamos realmente difundir esta men-sagem: por que não tentar fazer isso sozinho? Se pudermos criar sistemas fáceis de usar, você poderá gerar seu

próprio relatório, sem precisar pedir ajuda a alguém. Tentamos verdadei-ramente promover esta ideia e imple-mentar sistemas para apoiar isso.

No momento, todos estão interessados em funções analíticas, e isso é ótimo.

Com a implementação de um conceito de autoatendimento, conseguimos reduzir a dependência da TI e das finanças. Trata­se de fazer com que os dados sejam fáceis de entender e acessar, e disponibilizar os dados rele-vantes. Ou seja, não sobrecarregar as pessoas com todos os tipos de dados irrelevantes para a respectiva linha de negócios ou pessoalmente.

Qual é a importância da BI para o futuro da VELUX?Não é possível sobreviver sem o uso adequado de funções analíticas e o compartilhamento de informações. Acredito que conseguimos comparti-lhar as informações e alcançar muitos usuários do grupo VELUX. Assim, temos hoje uma imagem clara do andamento de tudo. Administrar e operar um grande sistema de relatórios se resume em grande parte a ter usuários satisfeitos, que se sintam amparados para fazer o trabalho, com facilidade e agilidade inéditas. Assim, quando percebemos que estamos de fato alcançando isso, acho que tivemos sucesso.

Podemos ser inova­dores e experimentar coisas novas. Para mim, este é o cenário perfeito.

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O insight certo pode ajudar a transformar uma empresa. Para saber mais, explore a página da BI & Me em nosso site.

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Anos atrás, as funções do CMO e do CIO eram claramente definidas e havia pouca intersecção. Porém, conforme os consumidores começaram a adotar mais tecnologias que influenciavam a forma na qual compravam e gas-tavam, essas funções começaram a perder seus charme. Isso fez com que muitas empresas buscassem entender quem estava encarregado de quê e qual era a melhor forma de usar as habilidades do CMO e do CIO. Como resultado, uma nova função “híbrida” logo começou a emergir, conhecida hoje como diretor digital (CDO).

Três são demais?

Os CDOs entendem os negócios e a tecnologia. Desse modo, estão perfei-tamente posicionados para liderar a transformação digital que conduzirá a organização para o futuro. Porém, com um CIO e um CMO já presentes, o que isso significa de fato para as três funções? Três são demais?

Ou as empresas descobriram a trindade per feita do comércio moderno?

A resposta varia. Ela depende prin-cipalmente de três pontos: como as funções e responsabilidades do CMO, CIO e CDO estão definidas, qual é a função que o mundo digital exerce sobre a estratégia dos negócios e em qual fase a empresa está em sua jor-nada rumo à transformação digital.

O CMO em destaqueUm estudo sobre CMOs realizado em 2014 pela SAP, em parceria com a For-bes e a Gyro, indicou que as responsa-bilidades do CMO variam amplamente: de publicidade, definição da marca e relações públicas a geração de leads, funções analíticas de marketing e interação com os clientes. No entanto, como era de se esperar, existem alguns pontos comuns.

O estudo revelou que, em geral, a aspiração de um CMO é influenciar 

a estratégia corporativa, de marketing e de produtos. Além disso, uma das principais áreas de responsabilidade é a interação com os clientes. Apesar disso, menos da metade dos CMOs pesquisados é responsável por mídias digitais e sociais, mesmo que suas empresas gerem, em média, cerca de 40% da respectiva receita on-line. Isso indica que ainda há uma desarti-

culação entre a TI e o marketing.

Um estudo anterior sobre CMOs conduzido pela SAP, The CMO Club e Human 1.01, também revelou que, para os CMOs, a satisfação, retenção e fide­lidade dos clientes são os resultados mais importantes de uma experiência eficiente para o cliente, e não a renta­bilidade ou a receita. Isso sugere que a criação de uma ponte entre o conteúdo e o comércio ainda é um desafio para CMOs e organizações de marketing.

Os CDOs entendem os negócios e a tecnologia. Eles são encarregados de liderar a transforma­ção digital que con­duzirá a organização para o futuro.

A ascensção do diretor digital

Com o crescimento da popularidade das mídias sociais e da mobilidade, as empresas recorreram aos recursos digitais para ajudá-las a se conectarem melhor com o público e gerar novos fluxos de receita. Porém, conforme o marketing e a tecnologia se aproximam, como isso afeta a direção, ou seja, o diretor de marketing (CMO) e diretor de informações (CIO)? Madhur Aggarwal, vice-presidente da SAP, faz uma análise.

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Primeiro os clientes

Em nível corporativo, eliminar a lacuna entre conteúdo e comércio é urgente. As empresas precisam de uma abor-dagem centrada no cliente para a tecnologia, que as ajudem a reduzir a complexidade e promover continu-amente a descoberta, os testes e as compras. A função do CDO surge para fazer essa ponte. Em vez de polarizar o marketing e a TI e “assumir o controle”, a ideia é que o CDO amarre tudo isso. Porém, isso não pode acontecer sem uma clara liderança. Assim, é o CDO que liderará a transformação digital e conduzirá o crescimento da empresa, “uma decisão que não acontece sem propriedade formal”, conforme men-cionado em “Every Company Needs a Chief Digital Officer”2.

A colaboração é essencial

O alinhamento e a colaboração efetiva entre CMO, CDO e CIO é uma arte que promove ou elimina o sucesso de qual-quer iniciativa digital. Portanto, todos os três especialistas devem traçar suas estratégias, ter o cliente como foco e trabalhar em colaboração estreita.

Os obstáculos e processos internos da empresa não importam para clientes que têm altas expectativas.

O CDO buscará a melhor forma de usar a tecnologia e os dados para oferecer uma experiência direta e digitalizada para o cliente. Porém, ele precisará da expertise do CIO para obter, selecio-nar, implementar e manter essa tecno-logia, enquanto otimiza os sistemas e recursos de TI existentes. Como defen-sores dos clientes, os CMOs entendem

que o mundo digital faz parte da expe-riência geral e devem colaborar de perto com o CDO para garantir a con-sistência entre os pontos de contato. Os obstáculos e processos internos da empresa não importam para clien-tes que têm altas expectativas.

O que há pela frente?

Com a velocidade na qual a inovação tecnológica desvenda novos modelos de negócios, o CMO, CIO e CDO terão muito a fazer. Além do mais, eles devem se preparar para a mudança em suas funções. Conforme as empresas se tornam cada vez mais digitalizadas, cada uma se beneficia do trabalho em silos, mantendo-se em dia com a tec nologia e desenvolvendo novas habili dades para manter a relevância. Além disso, em uníssono, todos deve-rão ser “exageradamente ambiciosos” e “desafiar tudo”, duas das sete características das empresas digitais eficientes, descritas por McKinsey & Company3. Eles precisam pensar em novas formas de gerar valor e interferir na empresa da mesma forma que uma start-up o faria. A SAP acredita nessa abordagem e acabou de anunciar Jonathan Becher como o primeiro CDO e chefe da SAP Digital4.

As organizações devem entender que uma mudança digital efetiva requer trabalhar de forma rápida, eficiente e em conjunto para atender o cliente. Além disso, elas devem estar prepara-das para adaptar as funções continu-amente – e até mesmo criar funções – para atender às expectativas.

Em vez de polarizar o marketing e a TI e “assumir o controle”, a ideia é que o CDO se torne o elo que amarre tudo isso.

Fontes:1. http://www.growthmarketer.org/resources/whitepaper/the-dna-of-a-growth-cmo2. http://techcrunch.com/2014/11/22/every­company­needs­a­chief­digital­officer/3. http://www.mckinsey.com/insights/organization/the_seven_traits_of_effective_digital_enterprises4. http://www.news­sap.com/jonathan­becher­chief­digital­officer­maggie­chan­jones­sap­chief­marketing­officer/

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Para descobrir como as tecno-logias digitais e o Big Data estão transformando as operações das empresas, confira a página Data & Me de nosso site.

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É fácil entender porque as coisas muda-ram. Isso era preciso. Os ambiciosos executivos empresariais ficaram fartos de esperar muito tempo por informa-ções e respostas da TI. Assim, eles colo-caram as decisões nas próprias mãos. Pela primeira vez, eles tinham liberdade de escolher entre vários provedores de alta qualidade e optar pelas soluções preferidas para gerar a inovação dos negócios com rapidez. No entanto, ao fazer isso, eles acabaram desconside-rando o contexto geral da empresa.

Pensamento disseminadoNa medida em que diferentes linhas de negócios buscaram soluções diversas, os escritórios foram rapidamente inun-dados por inúmeras soluções móveis e em nuvem. Com o surgimento de tec-nologias inovadoras e a transformação digital, essas soluções rapidamente ficaram impossíveis de gerenciar. Ironicamente, isso deixou as empresas paralisadas quanto à capacidade de ser mais ágil e reagir mais rapidamente

frente às demandas dinâmicas do mer-cado. Elas ficaram presas exatamente na situação da qual acreditavam estar escapando. Qual é a solução então?

Nesta nova era de “darwinismo digital”, não são as empre­sas mais fortes que sobreviverão, mas sim aquelas capazes de se adaptar rapidamente às mudanças.

Juntos novamenteAs empresas precisam de um centro de gravidade que possa reunir tudo

Inovar, adaptar e adotar a transformação digital Há alguns anos, quando a “consumerização da TI” chamou atenção, as empresas viram uma grande mudança de poder na tomada de decisões sobre TI. Os investimentos em tecnologia não eram mais definidos e gerenciados pelo CIO e pelo departa­mento de TI. As linhas de negócios (LoB) estavam subitamente assumindo o controle. Porém, alguns anos depois, qual foi o impacto dessas mudanças? Sven Denecken, vice-presidente global de estratégia para soluções em nuvem da SAP, revela.

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novamente. Elas precisam de alguém que possa desenvolver casos de uso e estratégias criadas com novas tec-nologias inovadoras, conduzindo a empresa à era digital.

Para o sucesso da jornada de uma empresa rumo à transformação digital, é preciso uma combinação de forte liderança empresarial e tecnológica.

Adaptar e inovar

Com o atual ritmo inédito das mudan-ças, a transformação digital é inevi-tável. Na verdade, ela já começou. Desbrava dores inteligentes e inova-dores estão ultrapassando os limites do setor e rompendo com modelos de negócios. Eles estão comercializando serviços digitais a antigos mercados de produtos físicos e deixando os líderes de mer cado já estabelecidos em segundo plano. Nesta nova era de “darwinismo digital”, não são as empresas mais fortes – as líderes de mercado – que sobreviverão, mas sim aquelas capazes de acompanhar os consumidores e a tecnologia e se adaptar rapidamente às mudanças. Se não fizerem isso, elas simplesmente serão superadas por colegas e novos desbravadores.

Observe a chegada do smartphone, por exemplo. Ele rompeu os modelos de negócios dos produtores de lanter-nas e câmeras de fora do nicho.

Há uma oportunidade única para que os CIOs transformem a função da TI, não para atuarem como diretores de “informação”, mas sim diretores de “inovação”.

Portanto, onde a transformação digital inovadora deixa o CIO? E o que isso significa para a função tradicional da TI? Ela ainda é relevante para as empresas?

Inovação sobre informação

Antes da transformação digital, ana-lisar o modelo de negócios de uma organização era fácil e alocar funções era natural. A responsabilidade dos executivos da LoB era inovar o próprio departamento e expandir os negócios. A função dos executivos de TI era tocar a empresa: “manter as operações com eficiência máxima”. Porém, essas fun­ções não são mais tão claras.

Desbravadores inteligentes e inovadores estão ultrapassando os limites do setor e rompendo com modelos de negócios.

Há hoje uma oportunidade exclusiva para que CIOs transformem a função da TI, não para atuarem como diretores de “informação”, mas sim diretores de “inovação”. Eles podem criar casos de uso e estratégias de inovações de marketing e ajudar a empresa a ganhar mais participação no mercado, com base em tecnologias de nuvem, móveis, Big Data e economia em rede.

Hora de mudar

Alcançar o sucesso na tranformação digital será um exercício de equilíbrio. Embora a empresa ainda precise de pessoas para ajudar a manter as ope-rações, ela também terá requisitos novos e diferentes.

Fundamentalmente, as funções orien-tadas por mercadorias se tornarão menos relevantes. Muitos serviços básicos serão consumidos por meio de provedores especializados, com base em novas tecnologias, como a nuvem e a economia em rede. Em contraste, as empresas precisarão de pessoas que possam analisar e entender o impacto da tecnologia e suas oportu-nidades para a empresa. Isso se refere a oferecer mais valor e ter especialis-tas em negócios com sólida expertise empresarial, que sejam ávidos por definir e adotar melhores práticas.

Alinhar-se aos negócios

Para liderar a empresa com sucesso rumo à transformação digital e vencer a corrida por mais participação no mercado, é preciso combinar sólidas lideranças empresarias e de tecnologia. As funções da TI devem mudar. Não necessariamente com rapidez, mas na velocidade certa. E o que é mais importante, na direção certa para sustentar a estratégia da empresa.

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Reconhecimento de contexto: você está considerando o futuro da mobilidade?

A mobilidade com reconhecimento de contexto está na intersecção das infor-mações onde os universos físico e digi-tal se encontram. É a camada adicional de insight, compreensão e interação que conecta os usuários às informações de modo prático e conveniente.

Os smartphones são cruciais ao con-texto porque são os dispositivos mais amplamente usados por nós. Mas as empresas não param aí. Elas também estão usando dispositivos de tecno-logia “wearable” conectados, além de aplicativos que aproveitam dados contextuais para permitir às pessoas trabalhar de qualquer lugar. E nós acreditamos que isso seja o futuro do espaço de trabalho – e mais além.

Invista em plataformas móveis completas que automatizem o modo no qual os usuários finais descobrem apli­cativos relacionados a seus negócios.

Mudando vidas, salvando vidas

As implicações da mobilidade com reconhecimento de contexto são enor-mes para setores como assistência médica, petróleo e gás e transporte. Imagine um trabalhador de manuten-ção em campo capaz de usar a própria voz para registrar sua atividade e monitorar sua biometria para fins de segurança. Combinando a tecnologia “wearable” com funções analíticas e dados, podemos literalmente sal-var vidas. Até mesmo o escritório ou repositório padrão pode ver grandes benefícios. Está é realmente uma opor-tunidade para que todos desenvolvam algo de grande impacto.

Uma experiência perfeitaVocê pode estar se perguntando qual é a novidade disso tudo. O impulso para oferecer oportunidades com reconhecimento de contexto está por perto há algum tempo. Nos últimos 10 anos, portais e sites de comércio eletrônico dependem de contexto para aprimorar suas IUs. Além disso, já estamos todos usando smartphones, tablets e um número quase infinito de dispositivos inteligentes conectados, como eletrodomésticos, carros, ócu-los e relógios. No entanto, o aspecto

significativo agora é que os aplicativos conectados não estão em um só dispo-sitivo, mas podem funcionar perfeita-mente entre todos eles.

Isso gera muito pressão sobre as empresas. Elas precisam oferecer apli-cativos que sejam sincronizados entre vários dispositivos e também assegu-rar que eles sejam mais simples, mais inteligentes e mais rápidos que nunca.

Isso significa então que os desenvol­vedores podem apenas continuar a codificar (e recodificar) os aplicativos móveis sempre que surge um novo dispositivo inteligente ou recurso? Certamente há uma saída melhor.

A conectividade está em toda parte. No entanto, o aspecto significativo agora é que os aplicativos conectados não estão mais em um só dispositivo.

Escala e flexibilidadeA resposta é a computação em nuvem. Ela é dimensionável e flexível, o que permite aos desenvolvedores trazer

Bill McDermott, CEO da SAP SE, defendeu recentemente a tese de que a chave para simplici-dade via mobilidade está em ir além de apenas conseguir as informações. Trata-se de obter informações precisas, no formato exato, na tela certa, no momento preciso em que elas são necessárias. Em outras palavras, conhecer o contexto do usuário e a situação é fundamental. Portanto, sua empresa consegue criar a base para o reconhecimento de contexto? Amisha Gandhi, diretor de marketing móvel global de produtos, e Bill Clark, vice-presidente global de estratégias móveis, compartilham suas opiniões.

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o máximo de contexto possível aos aplicativos, independentemente do dispositivo. A nuvem ajudou a Apple e o Google a revolucionar o setor de mobilidade, e outros desenvolvedores de mobilidade devem estar seguindo este percurso. Nosso conselho? Adote a nuvem.

Criar uma base para o reconhecimento de contexto

Antes de embarcar na construção do futuro da mobilidade, é importante ter uma estratégia clara e uma base sólida, conforme Rick Costanzo, chefe de negócios móveis da SAP, indica no artigo “The Truth about Mobile Today”. As empresas, o software e os provedo-res de conteúdo que mais se beneficia­rão com o contexto serão aqueles que adotarem uma abordagem disciplinada e em longo prazo para a mobilidade. Veja aqui um guia rápido e detalhado para você dar os primeiros passos.

1. Crie reconhecimento de contexto e tipos de mecanismo de contexto de que sua organização precisará. Desenvolva sua mentalidade em nível individual. Por exemplo, con-sidere o caso de uso de instalação de um termostato residencial e a

integração de um aplicativo do smartphone com conte-

údo climático da nuvem para

ajustar automaticamente o aque-cimento ou resfriamento da sua casa.

2. Invista em plataformas móveis completas que automatizem o modo no qual pessoas ou grupos descobrem aplicativos relacio-nados a seus negócios, como administradores de TI lançam e atualizam aplicativos e como desenvolvedores reúnem todas as dicas contextuais para dispo-nibilizar as informações certas no formato certo, ao usuário certo, no momento certo.

3. Vincule seus investimentos em mobilidade completa a projetos de Big Data. Pense nos tipos de serviços em nuvem que você deverá oferecer aos mecanismos de contexto e entenda os requisi-tos em tempo real que seus novos aplicativos móveis exigirão.

4. Refina a primeira etapa e repita o ciclo completo. Conforme novas tendências surgem, como a Inter-net das coisas ou a tecnologia “wearable”, incorpore-as a cada passo. Esta é uma estratégia de longo prazo. Portanto, lembre-se de definir as expectativas certas.

O próximo nível

O reconhecimento de contexto agrega valor aos usuários em vários níveis. Porém, a combinação de aplicativos

móveis “inteligentes”, segurança “sen sível a riscos” e capa-

cidade de uso “em vários canais”

são os fatores que real mente elevarão a computação móvel para o próximo patamar.

Os aplicativos móveis otimizados para processos aproveitarão o conhecimento integrado de processo e os padrões centrais de IU para dar aos usuários as informações precisas de que eles pre-cisam. A segurança baseada na nuvem poderá adaptar-se em tempo real para equilibrar a facilidade de uso com base em cálculos imediatos de riscos pessoais e empresariais. Um design responsivo e uma arquitetura superior garantirão que as informações estejam no formato certo, na tela ou dispositivo “wearable” correto, exatamente no momento necessário.

As soluções com reconhecimento de contexto deixarão os negócios mais simples. Além de deixar a tecnologia mais agradável, elas também criarão um ciclo virtual de adoção que gerará produtividade e eficiência. As implica­ções para os negócios são enormes. E um momento interessante está por vir para empresas e desenvolvedores que puderem tornar a computação mais simples e segura para todos.

As implicações da mobilidade com reconhecimento de contexto são enormes para setores como assistência médica, petróleo e gás e transporte.

Leia

Para saber mais sobre como a mobilidade está mudando a forma na qual trabalhamos, acesse a página Mobile & Me de nosso site.

Siga

Você pode seguir Amisha e Bill no Twitter @amishagandhi @mobilebillclark

Fontes: http://scn.sap.com/community/business-trends/ http://scn.sap.com/community/business-trends/blog /2014/10/22/wearables­in­the­enterprise­beyond­fitness­ bands?source=social-newsletter-SAPFlash&Campaigncode=CRM-XU14-INT--MSMLPSN%0Dhttp://scn.sap.com/community/business-trends/blog/2014/10/14/how-byox-can-help-you-reinvent-your-business

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Prospere com finanças simples

Todos estamos vivendo em uma veloci-dade perigosa. Do extrato bancário aos mantimentos semanais, quase tudo de nossa vida pessoal está a poucos cliques de distância. Como estamos tão acostumados com esta dinâmica de vida instantânea, acabamos espe-rando a mesma velocidade também no espaço de trabalho.

Esqueça da espera por análises e relatórios financeiros. Os especialistas em finanças atuais querem insight imediato minuto a minuto, que seja compartilhado entre as empresas de modo que todas as linhas de negócios (LoB) o entendam facilmente, mesmo que não tenham expertise em análise financeira. Essas informações precisam 

ser fornecidas com simplicidade para que as empresas possam reagir rapi-damente e aproveitar as oportunida-des antes que seja tarde demais.

80% dos especia­listas em finanças acreditam que suas empresas poderiam cumprir melhor as metas de cresci­mento se os respec­tivos sistemas de TI fossem mais fáceis de usar.

Assuma a liderança

Para dar às equipes financeiras as informações instantâneas de que elas precisam e permitir que acompanhem o ritmo acelerado das mudanças, as empresas devem inovar. Elas precisam adotar tecnologias e novas formas de trabalhar. Até mesmo “em tempo real” não é suficientemente rápido em alguns casos. Os usuários também querem ter insight sobre os resultados preditivos para que possam aprovei-tar novas oportunidades e se manter à frente da concorrência.

Mas qual é a dificuldade de disponibi­lizar essas informações com rapidez e clareza para as pessoas certas?

Hora de mudar

Segundo um relatório da CFO Research1, os executivos financeiros reconhecem a “necessidade de agilidade”, mas 87% concordam que precisam ser mais rápidos e apenas 12% podem realmente atuar em tempo real. Além do mais, 89% concordam que precisam de funções analíticas mais prospectivas.

Tecnologias inovadoras de autoatendimento estão remode-lando as funções da TI e do CIO. Mas a influência delas sobre os negócios e o modo no qual trabalhamos não acaba aí. Neste artigo, Neil Krefsky, diretor sênior de marketing de produtos para soluções em nuvem da SAP, concentrou­se na linha finan­ceira dos negócios para analisar como o mais recente software financeiro da SAP está capacitando CFOs e ajudando­os a se tornarem especialistas em finanças e estrategistas valiosos para os negócios.

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Para saber mais sobre o SAP Simple Finance, acesse nossa página inicial ou para obter uma visão geral rápida, assista ao vídeo.

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No entanto, sabemos que existe tecno-logia para dar aos usuários insight pre-ditivo e em tempo real. E sabemos que as empresas a estão usando. O que então está criando uma barreira entre os dados e seus usuários? Onde está a falta de conexão?

A SAP deseja tornar os dados financeiros facilmente acessíveis, compreensíveis e acionáveis a todos os usuários.

Velocidade e simplicidade

Segundo a CFO Research, 83% dos especialistas em finanças concordam que a melhoria dos relatórios infor-mativos e das visualizações de dados ajudaria gerentes de LoB a tomar deci-sões melhores. Além do mais, 80% acreditam que as empresas poderiam cumprir mais metas de crescimento se os sistemas de TI fossem mais fáceis de usar. Embora 62% afirmem que têm sistemas de autoatendimento, 58% acham que os gerentes de LoB

lutam para usar as informações a fim de identificar e entender os dados de que precisam para tomar decisões eficientes sobre os negócios. 

Portanto, parece que o problema não está em agregar e disponibilizar as infor mações. O problema é fornecê-las de um modo que os usuários possam interpretá-las, usá-las e apresentá-las. Para remediar isso, a experiência do usuário deve ser mais simples. Mas é neste ponto que muitas tecnologias falham.

O futuro das finanças

A SAP deseja que os dados financeiros sejam facilmente acessíveis a todos os usuários. Para conquistar isso, ela tra-balhou em conjunto com clientes para identificar as tarefas mais complexas na área de finanças e torná­las mais simples de realizar. Agora, com o novo software de “finanças simples” da SAP, os departamentos financeiros podem executar seus próprios processos essenciais em tempo real, desde o pla-nejamento até a análise. Eles podem fazer análises hipotéticas e simular os resultados dos negócios para tomar decisões mais precisas sobre o futuro.

Com acesso de autoatendimento a relatórios e funções analíticas em tempo real e uma bela experiência de usuário, a solução SAP® Simple Finance removeu as barreiras entre as informações financeiras e os usuários. Ela torna tudo mais simples e rápido: relatórios, colaboração e análises.

Os executivos de finanças reconhecem a “necessidade de agi­lidade”, mas 87% con­cordam que precisam ser mais rápidos.

Essa nova abordagem ágil do geren-ciamento e planejamento financeiro ajudará a tranformar a função das finanças e do CFO. É possível reagir mais rapidamente e prever melhor os elementos do futuro. Isso pode dar à empresa as informações de que ela precisa para prosperar, permi-tindo que profissionais sem profundo conheci mento de finanças possam  interpretá-las e, como resultado, con-solidar a própria função como estrate-gista influente na empresa.

Fontes:1. The Next Stage in Creating the Value-Added Finance Function: Turning Data into Insight and Business Actions, CFO Research

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O poder da manutenção preditiva

De máquinas industriais a carros, tudo tem uma vida útil. Para ajudar a manter essas coisas no melhor estado pelo máximo de tempo possível, a maioria de nós se empenha em um programa de manutenção regular, por exemplo, cuidar das máquinas ou trocar o óleo do carro. Porém, essas verificações de precaução podem se tornar muito caras, especialmente para empresas baseadas em máquinas.

As empresas podem estar substituindo partes íntegras sem necessidade, gas­tando dinheiro e per­dendo o tempo dos

engenheiros.E o que é ainda pior, esses tipos de verificações de manutenção regulares agendadas nem sempre são neces-sárias. Isso significa que as empresas podem estar perdendo o tempo dos engenheiros e gastando dinheiro com verificações de manutenção mensais ou trimestrais agendadas previamente. Estas não são boas notícias para as empresas. Mas há uma solução.

Agir, e não reagir

Muitas empresas veem hoje a manu-tenção preditiva como uma forma de monitorar, gerenciar e manter seus sis-temas de modo proativo. As soluções de manutenção preditiva aproveitam

o poder da Internet das coisas (IoT) e da tecnologia de máquina a máquina (M2M) para analisar grandes volumes de dados operacionais e aplicar insi-ghts preditivos em tempo real. Elas analisam dados atuais e históricos de muitas fontes diferentes para fazer previsões precisas. Então, em vez de fazer o trabalho quando ele não é pre-ciso, as empresas têm a precaução de fazê-lo quando ele é realmente neces-sário. Elas podem tomar a medida apropriada antes que o equipamento quebre, evitando assim a interrup-ção dos processos de negócios. Esse monitoramento proativo reduz os cus-tos de manutenção, prevê falhas antes que elas ocorram, aumenta o tempo de funcionamento do equipamento e melhora o atendimento ao cliente como resultado.

Monitorar remotamente o equipamento

A manutenção preditiva usa sensores de máquina remotos. Essa é uma grande vantagem para empresas que mantêm operações em locais remotos, como as de petróleo e gás, turbinas

Enquanto o mundo está cada vez mais rápido, as empresas vivem sob mais pressão para acompanhar esse ritmo. Porém, quando sua empresa se baseia em máquinas e tecnologia, como assegurar que elas estejam conservadas? Como impe dir falhas de sistema, minimizar o tempo de inatividade de manu-tenção e ainda assim melhorar o custo de propriedade? Mahira Kalim, diretora da Internet das coisas na SAP, revela isso.

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e guindastes. Para muitos desses ativos remotos, enviar um engenheiro para consertá-los pode demorar dias e incorrer em altos custos. Imagine o efeito indireto disso. Seus colabora-dores podem ficar sem trabalho por dias, sua cadeia de suprimentos pode paralisar e seus usuários podem não receber o produto ou serviço de que precisam, quando precisam. O monito-ramento remoto e a manutenção pre-ditiva ajudam a aliviar esses problemas ao prever quando os ativos ou equipa-mentos remotos falharão.

O tempo de inatividade dos equipamentos pode gerar grandes perdas para qualquer empresa. Você pode prejudicar a relação com compradores e fornecedores, perder usuários e sofrer graves perdas financeiras.

Evitar o tempo de inatividade de manutençãoCom a manutenção reativa – fazer con-sertos apenas quando algo quebra –, um dos maiores problemas é o tempo de inatividade. O tempo de inatividade do equipamento pode gerar grandes perdas para qualquer empresa. Você pode prejudicar relações com compra-dores e fornecedores, perder clientes e sofrer graves perdas financeiras. Isso pode ser particularmente complicado para setores que contam com ser-viços ininterruptos, como empresas aéreas, bancos, serviços de emergên-

cia e fornecedores de energia. Com a manutenção preditiva, você terá uma visão completa de toda a integridade do seu sistema, 24 horas por dia, 7 dias por semana, o que significa que você poderá praticamente eliminar a manu-tenção imprevista. Assim, você pode manter elevadas a produtividade e a rentabilidade.

Com a manutenção preditiva, você terá uma visão completa de toda a integridade do seu sistema, 24 horas por dia, 7 dias por semana, o que significa que você pode pratica­mente eliminar a manu­tenção imprevista.

Kaeser CompressorsUma empresa que já se beneficia de uma abordagem preditiva da manu-tenção é a Kaeser Compressors Inc. A Kaeser é um fabricante de sistemas de ar comprimido sediado na Alemanha. Ela usa tecnologia de manutenção preditiva da SAP para gerenciar seu maquinário1. A tecnologia faz mais de um milhão de medições das máquinas da Kaeser diariamente, monitorando tudo desde a temperatura e o nível de pressão até o ar comprimido. Isso dá à empresa uma imagem completa do sistema, 24 horas por dia, 7 dias por semana, para que ela preveja a integri-dade das máquinas e evite o tempo de inatividade não planejado.

Um investimento valioso

Como em qualquer investimento, a manutenção preditiva precisa provar seu valor antes que as empresas deem o salto. Porém, se você considerar o exemplo da Kaeser, os resultados pare­cem muito promissores. A empresa não só melhorou seu desempenho, como também reduziu o custo total de pro-priedade. Esses tipos de resultados são típicos com a manutenção preditiva.

Na próxima vez que você lidar com um serviço de manutenção de rotina ou uma falha repentina de sistema, pergunte-se quanto você poderia economizar se tivesse empregado a manutenção preditiva. A resposta poderá surpreendê-lo.

A Kaeser tem uma ima­gem completa de seus sistemas, 24 horas por dia, 7 dias por semana, para poder prever a inte­gridade das máquinas e evitar o tempo de inativi­dade não planejado. Confira

Usar os dados certos de modo correto pode ajudar a desvendar novas oportunidades e transfor-mar sua empresa. Para saber mais, acesse a página Data & Me de nosso site.

Leia

Você pode ler mais sobre a manu-tenção preditiva aqui.

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Você pode se conectar com Mahira no Twitter @m_kalim

Fonte:1. https://www.youtube.com/watch?v=9oyInxA5vQ8&list=PLYdj_yQpJjT3GCLoJBkNd­N8BK1dzh0F7&index=7

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A plataforma em tempo real com benefícios reais aos negócios

Com a gestão simplificada, não há con-fusão quanto à abordagem da SAP. Ela avança por toda a empresa e forma um dos três pilares do SAP HANA. Simplifi­car. Acelerar. Inovar. Mas o SAP HANA corresponde a esse mantra de marke-ting tão expressivo? Acredito que sim, e eis aqui o porquê.

Simples, mas poderoso

A simplicidade é o marco das tecnolo-gias de transformação. De servidores a VoIP, estamos sempre buscando formas de facilitar e agilizar os proces-sos repetitivos, seja salvando nosso trabalho ou conferindo o correio de voz. No caso do SAP HANA, ele dá às empresas uma pegada de dados mais simples. Ele elimina a divisão entre transações de dados (OLTP) e funções analíticas (OLAP), processando ambas

com uma cópia dos dados gerenciada em um só banco de dados de compu-tação in-memory. Isso oferece muitos benefícios à empresa, inclusive:

• Processamentos e operações mais simples, que promovem a tomada de decisões em tempo real sem nenhuma preparação de dados, movimentação de dados ou integração.

• Um panorama mais simples, que integra tipos de dados, operações de dados e processamento de apli-cativos em uma plataforma, evitando vários servidores especializados.

• Instalação mais simples com uma opção de implementação no local ou em nuvem e integração com implementações híbridas.

• Desenvolvimento de aplicativos mais simples com um modelo de dados simplificado, que elimina a duplicação dos dados e oferece desempenho superior.

• Uma experiência de usuário mais simples, que apresente informa-ções abrangentes, personalizadas e em tempo real, a qualquer momento e em qualquer dispositivo.

Embora seja fácil perceber porque esses benefícios são atraentes para as empresas, ainda há um trabalho a ser feito para lidar com um mito sobre o SAP HANA. Isto é, que tal simplici-dade tecnológica deve ter um preço substancial.

O SAP HANA pode gerar para uma organização economias superiores a 70% com software, em comparação a 15% de hardware, e mais de 20% em mão de obra de administração e desenvolvimento.

Cenários moldados

com economia de TCO: 37%

Custo total com SAP HANA:

USD 19.663.124

Custo total sem SAP HANA:

USD 31.324.017

Economia líquida com SAP HANA:

USD 11.660.893

Figura 1:  resumo financeiro mostrando resultados de três anos. Todos os números são em dólares

A plataforma SAP HANA® usa a tecnologia de computação in-memory para reunir recursos de bancos de dados e apli cativos para que as empresas possam atuar em tempo real. A tecno-logia é suficientemente sofisticada para atender às necessi-dades específicas de praticamente qualquer empresa. Porém, enquanto algumas pessoas acreditam que isso seja complexo e custoso, Amit Satoor, diretor sênior de marketing de produ-tos e soluções da SAP, conta uma história diferente.

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Considere os custos em longo prazo

Embora haja um investimento inicial a ser feito pelas empresas que buscam adotar o SAP HANA, você também deverá considerar o custo total de pro-priedade (TCO). Para se aprofundar ainda mais nisso, a SAP incumbiu à Forrester Research Inc. um estudo sobre o assunto. Em 2013, os resul-tados foram reunidos no white paper “Projected Cost Analysis of SAP HANA: Cost Savings Enabled by Transitioning to HANA”.

A simplicidade do SAP HANA e o impressionante TCO geram um investimento vitorioso para empresas e investidores de TI.

A pesquisa, baseada em entrevistas com clientes feitas de modo indepen-dente pela Forrester Research, exami-nou o potencial de economia que as empresas poderiam obter adotando o SAP HANA. Ela projeta a redução do TCO para uma organização que usa o SAP HANA em conjunto com o aplica-tivo SAP Business Warehouse, o apli-cativo de SAP ERP, e um aplicativo personalizado.

Antes e depois

Antes do SAP HANA, os clientes usavam plataformas tradicionais de bancos de dados para seu aplicativos (pertencentes ou não à SAP). Haviam custos associados ao hardware e software necessários para processar e armazenar os dados, bem como a mão de obra exigida no desenvolvi-mento e na administração. Ao migrar esses aplicativos para o SAP HANA, a Forrester Research projeta que os clientes poderão reduzir o hardware e o software necessários para esses aplicativos, bem como diminuir os esforços dos recursos de administra-ção e desenvolvimento. Isso se deve ao modo no qual o SAP HANA elimina ou reduz a necessidade de vários produ-tos de software e hardware associados e acrescenta eficiência aos processos de desenvolvimento e manutenção de sistemas. Imagine a economia que isso pode trazer à sua empresa.

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Qual é o próximo passo? Saiba mais sobre IT & Me

O site IT & Me é o lugar perfeito para saber mais sobre a tecnologia da SAP. Assista a vídeos de estudo de caso de clientes, agregue mais conhecimento com a coleção de artigos de TI, teste o nível de inovação de sua empresa com a Bússola da Inovação e muito mais. Confira.

Participe da conversa do #ITandMe Conversation

Leia as últimas notícias e análises da IT & Me no Twitter. Veja os tópicos que seus colegas comentaram e dê sua opinião. Não se esqueça de usar a hashtag #ITandMe.

Economias significativas

Depois de fazer entrevistas com quatro clientes existentes, pesquisar 25 clien-tes adicionais e fazer as análises financeiras subsequentes, a Forrester Research concluiu que uma orga-nização composta deverá observar economias significativas, como mos­trado na Figura 1. Ela descobriu que o SAP HANA pode gerar para a organiza-ção uma economia superior a 70% em software, mais de 15% em hardware e mais de 20% em mão de obra de administração e desenvolvimento.

Veja você mesmo os resultados

A simplicidade do SAP HANA e o impressionante TCO geram um inves-timento atraente para empresas e investidores de TI. Mas os benefícios vão além. Os entrevistados na pes-quisa também relataram vantagens, como melhoria na tomada de deci-sões e mais produtividade. Veja este white paper. O SAP HANA também promete respostas instantâneas às suas perguntas e pode comprova-damente exercer uma função funda-mental na inovação. A Universidade de Kentucky está usando a tecnologia para transformar o ensino superior e aumentar a retenção de estudantes, e tem observado um retorno de 500% sobre o investimento. Capacitado pelo SAP HANA, o time alemão da Copa do Mundo de 2014 também ganhou uma margem competitiva imbatível. Pense então no que sua empresa pode conquistar.

Confira

Para saber mais sobre a gestão de sua empresa em tempo real, acesse a página Innovation & Me de nosso site.Você também pode saber mais sobre os casos de uso do SAP HANA que atendem às necessidades das empresas usando o Mapa interativo de casos de uso do SAP HANA.

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