Jbs

P á g i n a | 1

© José Rodrigues de Farias Filho, D. Sc. 12 jan. 11

Oficina de Estratégia


Nº 1

P á g i n a | 2



JBS já encosta na Vale em faturamento

Com compras do Bertin e da Pilgrim's, frigorífico se aproxima de algo que era impensável: tirar da Vale o posto de maior empresa privada do

Brasil

Revista Exame1

Eduardo Tavares - 16/09/2009 19:27

A compra do Bertin e da Pilgrim's Pride deve fazer com que o faturamento do JBS-Friboi chegue próximo ao da Vale. Maior frigorífico de carne bovina do mundo, o JBS faturou 35,9 bilhões entre julho de 2008 e junho de 2009. Se for somado o faturamento do Bertin (7,5 bilhões de reais no ano passado) e do Pilgrim's 1 Esta matéria foi publicada no Revista

Exame– http://exame.abril.com.br/negocios/empresas/noticias/jbs-ja-encosta-vale-faturamento-499157. acesso em 12/01/2011.

(15,3 bilhões de reais em 2008), a receita total do JBS subiria para 58,7 bilhões de reais. Já a Vale obteve faturamento de 61,6 bilhões de reais nos últimos 12 meses, menor apenas que o da estatal Petrobras.

Dessa forma, o JBS ficou bem próximo de algo que até então parecia impensável para qualquer outra empresa do país: tirar da Vale o posto de maior companhia privada brasileira. Em terceiro lugar no ranking das maiores empresas viria a Gerdau, com 35,2 bilhões de reais em faturamento.

P á g i n a | 3



Empresa Receita (em bilhões de reais)*

Petrobras 200,85

Vale 61,68

JBS 35,92

Gerdau 35,23

Ultrapar 31,38

Eletrobras 27,6

Telemar 24,35

Ambev 22,31

*12 meses até jun/09

Fonte: Economática

A Vale, entretanto, continuaria a ser uma empresa muito mais saudável e valorizada no mercado. O lucro da mineradora é bem maior, justificado pelas margens do setor de mineração, que superam largamente as do segmento de carnes. No segundo trimestre, por exemplo, o lucro líquido obtido pela Vale foi de mais de 1 bilhão de reais, enquanto o da JBS ficou em 172,7 milhões de reais. Além disso, a JBS tem contra si o fato de que de possuir um endividamento maior e por ser formada pela aquisição de empresas em dificuldades financeiras.

A gigante americana Pilgrim's, por exemplo, encontra-se atualmente sob processo de recuperação judicial, também conhecido como concordata. A operação faz parte do plano de recuperação submetido ao Tribunal Falimentar do Distrito Norte do Texas. A Bertin vem de um ano de perdas e, após um período de aquisições, também está bastante endividada. Para obter lucro, serão necessárias mudanças nas gestões das duas empresas compradas.

O negócio

O JBS anunciou, nesta quarta-feira (16), que vai comprar o rival brasileiro Bertin e a gigante Pilgrim's Pride, segunda maior processadora de carne de frango dos Estados Unidos, com faturamento de 8,5 bilhões de dólares. A Pilgrim's foi avaliada em 2,8 bilhões de dólares. O JBS inicialmente comprará 64% da empresa. O restante permanecerá com os atuais acionistas do Pilgrim's.

A JBS afirma que a aquisição contará com linhas de crédito de 1,5 bilhão de dólares para financiar a dívida da Pilgrim's. A expectativa é de que a compra seja concluída até dezembro. Já os donos do Bertin, se tornarão grandes acionistas do JBS. O dois negócios contarão com o apoio do governo brasileiro, via BNDES.

Para a entrada do Bertin no capital do JBS, será criada uma "Nova Holding". Os acionistas controladores da JBS vão contribuir com a totalidade de suas ações e os donos do Bertin vão repassar 73,1% do capital da empresa após a conclusão do negócio, os acionistas do JBS terão 60% da holding e os do Bertin, 40%.

O negócio depende da aprovação das autoridades de defesa da concorrência do Brasil, e só será fechado após a conclusão de uma emissão de ações da subsidiária americana do JBS, o JBS USA. A empresa diz que está em processo avançado de negociação para uma capitalização de 2,5 bilhões de dólares. A capitalização é necessária para não provocar um forte endividamento do JBS.

Consultar: http://www.jbs.com.br/

P á g i n a | 4



A incrível aventura global do Friboi

Com um peculiar estilo de gestão

batizado de Frog -- ou "From Goiás" -- e a providencial ajuda do

BNDES, a família Batista transformou a JBS-Friboi na mais

globalizada das empresas brasileiras e no segundo maior grupo privado do país. Não é

pouco.

Tiago Lethbridge, de Greeley, e Márcio Juliboni, de São

Paulo

Fazenda de gado nos Estados Unidos: a JBS-

Friboi fatura quatro vezes mais no exterior do

que no Brasil

Revista Exame2

2 Esta matéria foi publicada no Revista Exame– http://exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/0953/negocios/noticias/incrivel-aventura-global-friboi-502270?page=1&slug_name=incrivel-aventura-global-friboi-502270. acesso em 12/01/2011.

Por décadas, a família Monfort foi o maior orgulho da pequena Greeley, cidade de aproximadamente 100 000 habitantes no norte do Colorado. Eles eram os Matarazzo do pedaço -- viraram nome de escola, hospital, museu e campo de futebol. Nos anos 30, em meio à Grande Depressão, o empresário Warren Monfort comprou 18 cabeças de gado e começou a dar forma àquele que se tornaria o maior empregador da cidade. Três décadas depois, a família decidiu montar uma fábrica de processamento de carne. Nessa época, a cidade ficou famosa pelo aroma pouco agradável que as pastagens exalavam (o problema foi contornado depois de algum tempo). A fábrica dos Monfort se tornaria o principal pilar da Swift, a maior processadora de carne bovina dos Estados Unidos. Até 2007, o status dos Monfort como reis de Greeley se manteve inabalado -- até que chegaram à cidade os Batista, os brasileiros donos da JBS-Friboi. "Nunca tinha ouvido falar nos Batista até o dia em que a JBS comprou a Swift", disse a EXAME Richard Monfort, neto de Warren e dono do time de beisebol do estado, o Colorado Rockies. "Eles são agressivos demais. Olhe a quantidade de empresas que eles compraram depois da Swift. É impressionante."

A história recente da JBS é realmente de derrubar o queixo. A razão mais óbvia é a incrível velocidade com que a empresa cresceu nos últimos cinco anos. Em 2004, a JBS faturava 1,2 bilhão de dólares. De lá para cá, a empresa quase dobrou de tamanho a cada ano, em média. Além disso, a JBS representa um marco na história da economia brasileira. Nunca uma empresa local mergulhou no mercado internacional como a JBS. A aventura começou há quatro anos, quando o

P á g i n a | 5



Friboi comprou as operações da Swift na Argentina. Em 2007, a empresa deu seu mais ousado salto ao adquirir a americana Swift e se tornar a maior processadora de carne bovina do mundo. Muitos analistas julgaram que os Batista haviam dado um passo maior que a perna e levariam anos digerindo a atrasada Swift. Não foi bem assim. Em 2008, o Friboi comprou mais três empresas -- nos Estados Unidos e na Austrália. Finalmente, as recentes aquisições da Pilgrim’s Pride, segunda maior processadora de carne de frango dos Estados Unidos, e do rival brasileiro Bertin -- anunciadas em 16 de setembro -- transformaram a JBS-Friboi na maior empresa do setor no mundo, à frente até mesmo da gigante americana Tyson Foods. Agora, mais de 70% dos 51,7 bilhões de reais que a empresa fatura são gerados de sua filial nos Estados Unidos. A rigor, a JBS é hoje uma empresa americana com sede no Brasil.

Por trás dessa história está a ambição de três irmãos que largaram os estudos antes de completar o ensino médio e se tornaram bilionários. O Friboi nasceu em 1953, quando o empresário José Batista Sobrinho abriu o açougue Casa de Carne Mineira, em Anápolis, Goiás. Hoje, o fundador ainda despacha na sede da JBS-Friboi (o grupo foi rebatizado com as iniciais do empresário), mas o comando do negócio passou para seus filhos. E, nas mãos dos irmãos Batista, o frigorífico do pai se transformou no segundo maior grupo privado do Brasil em faturamento, pouco atrás da Vale e à frente de Votorantim, Gerdau e, bem, todo o resto. Joesley, de 36 anos, é o presidente da JBS e comanda as operações no Brasil, na Argentina e na Itália. Quem conhece de perto o Friboi responde quase sempre da mesma maneira ao descrever as atribuições de Joesley: "Ele é o homem do dinheiro".

Quando o Friboi emitiu seus primeiros títulos de dívida, em 2006, Joesley era o único dos irmãos que falava algum inglês. Acabou sendo escolhido para participar das reuniões com investidores estrangeiros. No fim das contas, assumiu as funções de financista e foi o responsável pela pioneira abertura de capital do Friboi, em 2007. Apesar de ser o mais novo dos três, Joesley gosta de exercer o papel de líder da empresa. Ele expõe em sua sala os livros que mais o influenciaram (recentemente, distribuiu aos mais próximos um livro que mexeu com sua cabeça: O Poder da Confiança -- O Elemento Que Faz Toda Diferença, de Stephen Covey). Wesley Batista, de 37 anos, é considerado aquele com mais vocação para tocar a operação. É ele o especialista em tirar cada centavo de um boi que entra no frigorífico -- do filé mignon ao pelo usado para fazer pincéis. O primogênito, José Batista Júnior, de 47 anos, deixou a presidência do grupo anos atrás e hoje se ocupa em forjar uma rede de relacionamentos e de catapultar sua carreira política. Apelidado de "Júnior Friboi" em Goiás, ele articula sua candidatura ao governo do estado em 2010.

David Zalubowski/AP Photo

P á g i n a | 6



Richard Monfort, ex-proprietário da fábrica da

JBS no colorado: "agressividade

impressionante"

A liderança da aventura global da JBS coube a Wesley. Como a decadente Swift precisava de um choque operacional, ele foi o escolhido para assumir o problema. Não foi fácil. Nas palavras de um amigo, ele foi despachado para Greeley em 2007 sem saber falar sequer "My name is Wesley". Assim que a aquisição foi concluída, se transferiu com a família para a cidade de Fort Collins, no Colorado (motivo de ciumeira na vizinha Greeley, afinal, é lá que fica a sede da empresa). No primeiro evento organizado para apresentar a JBS aos produtores locais, Wesley usou um tradutor. Quando arriscava no inglês, os boiadeiros boiavam. "A gente só conseguia entender quando ele falava uma palavra óbvia, como 'cow'", diz o presidente da associação dos criadores do Colorado, Bill Hammerich. Apesar das dificuldades iniciais, a chegada de Wesley causou uma forte impressão entre os empresários locais. Por anos, a Swift havia passado de mão em mão, e seus donos reduziram a produção, diminuindo a compra de gado. Para os criadores locais, o maior temor era que o novo controlador seguisse caminho semelhante. A vinda de Wesley diminuiu esse medo. Afinal, aquele não era um simples executivo expatriado -- era o dono da empresa que largava sua vida no Brasil e partia para um lugar estranho, mesmo que capengando na língua. "Isso foi a prova de que eles estavam comprometidos com o crescimento", diz o criador Steve Gabel, fornecedor da JBS. Na última vez que discursou ao mesmo grupo, já em 2009, Wesley usou o intérprete apenas para tirar duas ou três dúvidas -

- e desta vez a plateia entendeu tudo que ele dizia.

A chegada da JBS a Greeley representou o embate entre estilos de gestão antagônicos. Os caubóis de Anápolis cultivam a simplicidade total na gestão. Enquanto o resto do mundo vive às voltas com sistemas sofisticados, como Six Sigma, ERP e outras siglas, os Batista decidiram adotar o estilo Frog -- ou "From Goiás", como Joesley gosta de dizer. A simplicidade começa no figurino usado no escritório. É comum que executivos recém-contratados tenham de comprar calças jeans, já que vestir terno por lá é o equivalente a ir de chapéu de caubói e bota enlameada a um jantar de gala. Consultorias de estratégia não passam na porta. Headhunters, muito menos. Na hora de contratar executivos, Joesley coloca em prática a técnica do "cérebro bom", que aprendeu sozinho. Quem tem "cérebro bom" (traduzindo, aquele que aprende rápido e não tem medo de fazer coisas novas) é contratado. Quem tem "cérebro ruim" é dispensado, mesmo que tenha mais experiência ou conhecimentos técnicos sofisticados. A hierarquia da JBS é dividida em dois grupos -- os Batista e o resto. Os irmãos têm controle absoluto do negócio, e passam por cima da hierarquia para dar ordens diretas a quem vai executá-las. Um bom exemplo desse jeitão quase simplório foi a negociação para a compra da Swift. Em meio ao calor das conversas, quando tudo parecia que ia dar errado, Joesley saiu da sala avisando: "Ó, aqui tá nossa proposta. Mas vamos lá no quarto botar uma bermuda e ir pra piscina beber uma cerveja. Quando vocês tomarem uma decisão, avisem". O telefone acabou tocando logo depois.

P á g i n a | 7



Quando essa turma desembarcou em Greeley, há pouco mais de dois anos, o choque foi inevitável. Pode-se dizer que a cultura Frog é a antítese do modelo de gestão americano, repleto de hierarquias, regras e modelos. Wesley tratou de mudar tudo logo na chegada. Segundo um estudo sobre a JBS conduzido pela Universidade Harvard, cinco níveis administrativos foram extintos e 100 pessoas perderam o emprego. Assim, a distância entre Wesley e o chão de fábrica diminuiu de nove para quatro níveis. Enquanto projetos levavam meses para ser aprovados na velha Swift, comandada por executivos treinados em Harvard, hoje a regra é apresentar as ideias diretamente a Wesley, que as aprova ou não na hora. Segundo funcionários brasileiros que trabalham em Greeley, o presidente anterior nunca havia colocado os pés na fábrica. Wesley, que aprendeu a matar bois antes de tirar carteira de motorista, faz visitas regulares à linha de produção. Em Greeley, é comum ouvir histórias sobre o dia em que Wesley entrou na fábrica, pegou o facão e começou a ensinar os funcionários a retalhar a boiada do jeito correto.

Feitas as mudanças iniciais, Wesley pôde se concentrar naquela que era sua meta quando chegou ao Colorado -- fazer a Swift finalmente dar dinheiro. Para tanto, ele se concentrou em outro pilar do modelo de gestão Frog, a agressividade. Havendo boi disponível, as fábricas da JBS costumam operar a plena capacidade, pouco importa se o mercado está aquecido ou não. Quando os brasileiros chegaram, a fábrica da Swift em Greeley funcionava em apenas um turno, algo explicado pela fraca demanda no mercado americano. A JBS decidiu criar o segundo turno, apesar dos alertas de que aquele era

um movimento enlouquecido. Wesley conseguiu, assim, um de seus principais objetivos -- o aumento da escala reduziu o custo de produção. Além disso, os brasileiros cortaram despesas onde podiam. As impressoras coloridas, por exemplo, foram devolvidas. Enquanto a Swift gastava milhões de dólares em seguro contra acidentes com os navios que transportavam seus produtos, os novos donos decidiram economizar (afinal, nenhum navio tinha jamais afundado). As despesas com seguro caíram de 15 milhões para 5,7 milhões de dólares. Com medidas como essas, Wesley Batista conseguiu fazer a Swift voltar ao lucro. "Num negócio de margens extremamente apertadas, como o de carnes, qualquer centavo faz diferença", diz Fabiano Tito Rosa, diretor da Scot Consultoria, especializada em agronegócio.

A virada na Swift alterou a forma com que os americanos enxergavam a JBS. A empresa se tornou a "queridinha dos credores" e empresas em dificuldades financeiras começaram a procurar os Batista para propor uma aquisição. Além disso, a compra da Swift mostrou à JBS que é possível operar com outros produtos além de carne bovina, sua especialidade até então (a empresa americana também processa carne de porco). A experiência foi essencial para a investida sobre a Pilgrim’s Pride. Segundo executivos próximos à JBS, a companhia já planejava há anos sua entrada no mercado de frango, mas o movimento foi impulsionado pelo sucesso na virada da Swift e pelo agravamento da crise da Pilgrim’s, que entrou em recuperação judicial em dezembro do ano passado. Com a aquisição da Pilgrim’s, empresa avaliada em 2,8 bilhões de dólares, a JBS consegue atingir dois objetivos. O

P á g i n a | 8



primeiro é diversificar suas receitas, que ficam menos expostas às oscilações do mercado de carne bovina. O segundo é a chance de continuar crescendo nos Estados Unidos sem causar revolta entre os criadores de gado locais, apavorados com o que consideram uma concentração excessiva de mercado nas mãos de estrangeiros. No ano passado, a empresa brasileira comunicou que estava comprando as rivais National Beef (quarta maior do país) e Smithfield (quinta maior). O anúncio causou comoção nacional. Senadores americanos se opuseram. Com as compras, alegavam os opositores, a JBS se tornaria grande demais, o que prejudicaria os pequenos criadores de gado americanos.

Wesley foi parar no Senado, onde depôs e fez juras de amor aos Estados Unidos. Mas a reação, que pegou os Batista de surpresa, acabou fazendo a JBS desistir da compra da National Beef. Ficou claro que novas aquisições no setor de carne bovina seriam inviáveis. No caso da Pilgrim’s, como a JBS não abatia um frango sequer, os Batista tinham certeza de que não perderiam o negócio. Mesmo assim, alguns dos velhos algozes da JBS já começaram a fazer barulho. A associação nacional dos criadores de gado enviou carta ao governo pedindo que a compra da Pilgrim’s seja vetada.

Nenhuma característica espanta tanto os americanos quanto o inesgotável fôlego da JBS para aquisições. Como, num negócio de margens tão pequenas, e num momento em que todas as empresas do setor sofrem, os brasileiros conseguem tanto dinheiro para aquisições? A resposta, como se sabe, está no bolso do BNDES, o banco estatal. Crescer por aquisições é, quase

sempre, uma estratégia arriscada. Um cálculo malfeito pode colocar a própria sobrevivência da compradora em risco -- basta, aliás, olhar o que aconteceu com a própria Pilgrim’s, que se endividou demais para adquirir a rival Gold Kist e acabou indo à bancarrota. Mas a JBS nunca correu esse risco. Em cada uma das grandes aquisições, lá estava o BNDES fazendo um aporte de capital para tornar o negócio viável sem sacrificar a saúde financeira da empresa. Agora, na compra da endividada Pilgrim’s, a JBS anunciou que a venda de quase 30% da subsidiária americana para um não identificado "investidor privado" vai tornar a aquisição possível. Segundo EXAME apurou, o tal "investidor privado" é, na verdade, bastante público: o BNDES deve liderar o investimento de 2,5 bilhões de dólares na JBS americana. "A ajuda do BNDES é, sem dúvida, o fator mais importante para a JBS ter feito o que fez nos últimos anos", diz Soummo Mukherjee, analista da agência de classificação de risco Moody’s no Brasil. (Procurado por EXAME, o BNDES preferiu não dar entrevista.)

Germano Lüders

Venda de carne em São Paulo: o setor de

frigoríficos é um dos alvos globais das

empresas brasileiras

P á g i n a | 9



Obtido com a ajuda do BNDES, o crescimento internacional trouxe vantagens óbvias para a JBS. Hoje, a empresa é praticamente imune a barreiras sanitárias. Enquanto o Brasil não pode exportar carne para países como Japão e Coreia, os Estados Unidos podem. Os Batista usam, então, a subsidiária americana para chegar a esses mercados. A investida global dos Batista é, também, reflexo de um fenômeno com potencial para mudar a cara das economias mais ricas do mundo. Setores considerados antiquados, como siderurgia, agricultura e ferrovias, tornaram-se vulneráveis à investida de companhias de países emergentes. Em entrevista recente ao Portal EXAME, o empresário Marcel Telles, um dos controladores da cervejaria InBev, afirmou que esses setores, carcomidos por anos de paralisia, representam as maiores oportunidades de crescimento para companhias brasileiras.

Apesar dos atrativos, a internacionalização cria problemas totalmente novos para empresários brasileiros. No caso da JBS, esses problemas vão de um tornado que devastou um pedaço da sede da empresa, em Greeley, a uma indesejada polêmica que envolveu imigrantes africanos. Para conseguir mão de obra barata para suas fábricas, a JBS acessou uma rede que presta serviços para refugiados somalis. Centenas deles foram contratados, o que criou inusitadas tensões raciais em cidades como Greeley e Grand Island, no estado de Nebraska. Para piorar, no ano passado a própria JBS teve problemas com os somalis. Durante o período do Ramadã, sagrado para os muçulmanos, os somalis insistiam em

deixar a linha de produção para rezar. Cerca de 100 deles foram demitidos, o que deu origem a um escândalo e acusações de discriminação religiosa. Em 2009, empresa e funcionários chegaram a um acordo. Mas um pequeno e histérico grupo de moradores locais reagiu ao acordo e protestou em frente à fábrica. Segundo eles, Greeley estava se curvando à Sharia, a lei islâmica, e a JBS estava criando regras especiais para os trabalhadores muçulmanos.

A partir de agora, os Batista enfrentarão desafios muito mais complexos que uma revolta de xenófobos do Colorado. A empresa que emerge das aquisições de Pilgrim’s Pride e Bertin é muito diferente do velho Friboi. Serão 125 000 funcionários em 141 fábricas. E a empresa comercializará também leite, frango e produtos industrializados. O principal desafio, a partir de agora, é fazer com que essa incrível série de aquisições dê retorno. A expansão internacional fez da JBS um gigante, mas um gigante bem menos rentável que seus rivais nacionais. Hoje, a JBS tem uma margem de 3,8%. Enquanto isso, o rival Marfrig, que em setembro comprou a Seara por 900 milhões de dólares, tem o dobro de margem -- 7,6%. No ano que vem, a JBS espera levantar cerca de 2 bilhões de dólares com a abertura de capital de sua subsidiária americana. A ideia é usar parte do dinheiro para fazer uma grande investida na distribuição, com a compra de uma frota de caminhões e a construção de centros de distribuição. É a esperança para aumentar as margens da subsidiária americana.

Essa série de mudanças vai tirar os Batista de sua zona de conforto. Vai ficar cada vez mais difícil controlar de

P á g i n a | 10



maneira absoluta os negócios e manter a estrutura simples da qual eles tanto se orgulham. A compra da Pilgrim’s indica que os Batista já entenderam isso. O presidente da empresa, Don Jackson, será mantido no cargo. A nova fase exigirá, sobretudo, uma transformação pessoal dos irmãos. A abertura de capital da JBS nos Estados Unidos jogará ainda mais os holofotes sobre seus controladores -- algo natural, por se tratar da emissão de ações de uma subsidiária que fatura cerca de 36 bilhões de reais. E os reis do gado parecem não se dar bem com holofotes. Como o leitor pôde perceber, os Batista não deram entrevistas para esta reportagem. Segundo os controladores da JBS, eles só falariam a EXAME se a revista concordasse em não publicar fotos da família, apesar de haver dezenas de fotos disponíveis -- Júnior, não custa lembrar, posou de chapéu de vaqueiro na capa da revista há cinco anos. "Eu ajudo quem me ajuda", disse Joesley. Como EXAME preza o hábito de editar as próprias matérias, não houve acordo. O IPO nos Estados Unidos deve deixar claro para os irmãos que é impossível controlar a maior empresa de carne do planeta e fingir que eles não passam dos donos da Casa de Carne Mineira.

JBS estuda nova proposta para

comprar Sara Lee, dizem fontes

Proposta da JBS feita no mês

passado foi rejeitada por ter sido considerada muito baixa, de

acordo com fontes

Jeffrey McCracken e Leonardo Lara,

da

John Blake/EXAME.com

Rebanho do JBS, nos Estados Unidos: executivos vão tentar ressuscitar negociações

Revista Exame3

3 Esta matéria foi publicada no Revista Exame– http://exame.abril.com.br/negocios/empresas/noticias/jbs-estuda-nova-proposta-para-comprar-sara-lee-dizem-fontes. acesso em 12/01/2011.

P á g i n a | 11



Nova York e São Paulo - JBS SA estuda fazer uma nova oferta para comprar a Sara Lee Corp., segundo duas pessoas com conhecimento do assunto. Uma proposta da JBS feita no mês passado foi rejeitada por ter sido considerada muito baixa.

Executivos da JBS viajam esta semana para os Estados Unidos para tentar ressuscitar as negociações, disseram as pessoas, que pediram anonimato porque o assunto é privado. A JBS fez uma oferta de US$ 17,50 por ação da Sara Lee em meados de dezembro, colocando o valor de mercado da empresa em cerca de US$ 11 bilhões, segundo as pessoas.

Embora a Sara Lee não tenha dado à JBS um preço, o grupo americano com sede em Downers Grove, Illinois, estaria interessado em cerca de US$ 20 por ação, ou quase US$ 13 bilhões, segundo uma das fontes. A JBS, assessorada pelo JPMorgan Chase & Co., procura determinar se vai elevar a oferta já feita enquanto busca formas de levantar mais dinheiro, segundo a outra pessoa.

A JBS “provavelmente tem condições de pagar mais” por conta das economias que teria com a combinação de seu segmento de processamento de carne com a Sara Lee, disse Jon Cox, analista da Kepler Capital Markets, em Zurique. “É interessante que esta não é a primeira vez que uma produtora de alimentos do mundo desenvolvido está ligada a uma compradora do mundo emergente. Eu suspeito que essa tendência tenha apenas começado.”

A Sara Lee poderia obter até US$ 23 por ação, 32 por cento mais que seu preço de fechamento em 7 de janeiro, disse Terry Bivens, analista do

JPMorgan em uma nota enviada hoje a clientes. Para ele, a possibilidade de um acordo é “alta”.

As ações da JBS operavam em baixa de 0,14 por cento às 13h08 em São Paulo, cotadas a R$ 7,01. Os papéis da Sara Lee subiam 2,7 por cento, para US$ 17,90, na Bolsa de Nova York,

Outras opções

A Sara Lee, que atua nos setores de café e carnes, também avalia se vai desmembrar uma de suas unidades principais e pretende tomar uma decisão até o fim do mês se vai vender a empresa ou dividi-la, segundo as pessoas. A unidade europeia de café do grupo é a mais provável de ser desmembrada, disse uma fonte, destacando que nenhuma decisão foi tomada ainda.

“É fiscalmente ineficiente estar sediado nos Estados Undios e vender café na Holanda”, disse Christopher Growe, analista da Stifel Nicolaus & Co. de Saint Louis, em uma entrevista. “Uma divisão ou uma venda propriamente dita seriam as únicas formas para tirar vantagem disso”, disse ele.

A unidade internacional de café é a maior da Sara Lee, com receita total de US$ 3,2 bilhões no ano fiscal encerrado em junho. O conselho da Sara Lee deve se reunir no fim do mês para decidir sobre o futuro da empresa, disse uma das fontes. Assessores de imprensa da Sara Lee da JBS não quiseram comentar o assunto.

P á g i n a | 12



Estratégia da JBS

A JBS realizou mais de uma dúzia de aquisições desde 2007, expandindo sua operação nos Estados Unidos, na Austrália e na Europa. A empresa brasileira comprou a Swift & co. em 2007 e duas unidades da Smithfield Foods Inc. em 2008. Ela também comprou a produtora de carne de aves Pilgrim’s Pride Corp. em 2009, para diversificar seu portfólio.

“Sempre foi uma questão de tempo para a divisão total da Sara Lee”, disse James Amoroso, consultor da indústria de alimentos baseado em Walchwil, na Suíça.

O presidente da JBS, Joesley Mendonça Batista, de 38 anos, disse que sua companhia vai continuar a se expandir, buscando novas aquisições nos Estados Unidos e no Brasil, os dois maiores produtores mundiais de carne bovina, assim como em outros países.

O segmento de varejo de carnes da Sara Lee na América do Norte, cujas vendas superaram US$ 2,8 bilhões no ano terminado em junho, representaria mais de 15 por cento da receita total da JBS.

Outros potenciais compradores da divisão incluem a Hormel Foods Corp. e a Tyson Foods Inc., segundo uma relatório de hoje do Deutsche Bank AG. Representantes da Tyson e da Hormel não quiseram comentar.

Carnaval ou a Amazônia sem carne

Envolverde15 de dezembro de 2010 às 10:52h

Por João Meirelles Filho*

Carta Capital4

Diante de um bife mesmo os mais “conscientes” ambientalistas rendem-se à tentação e se enfastiam de tanta carne. Engole-se a pecuária bovina no Brasil como algo natural, sem notarmos a sua dimensão e urgência. Mais do que cercas e marcos, as fundações do Brasil foram socadas à pata de boi. Jamais o Brasil parou para pensar o impacto de sua decisão pela pata do boi, medir seu impacto social, ambiental e, mesmo, econômico.

Empurramos o problema para o fundo do Brasil, distante das grandes cidades, das telas das TVs… E deixamos terras arrasadas – a Mata Atlântica, a Caatinga, e agora o Cerrado e a Amazônia. Afinal, o Brasil é imenso, as terras, infinitas, e o boi sempre parte da paisagem, não é?

A “quente” última década nos oferece um cardápio picante, com temas novos como as mudanças climáticas e o esgotamento do planeta. São estudos científicos e relatórios internacionais (veja a bibliografia), que desossam a questão e, pela primeira vez, apontam

4 Esta matéria foi publicada no Revista Carta Capital– http://www.cartacapital.com.br/carta-verde/carnaval-ou-a-amazonia-sem-carne. acesso em 13/01/2011.

P á g i n a | 13



o impacto da pecuária bovina sobre o Brasil e o planeta. Se o tema era visto como bravata de alguns radicais, ocupa crescente espaço, ainda de canapés, longe de ser o prato principal das questões de estado. O Brasil é que não se percebe, é o peão-de-culatra, que nada vê, a boiada adiante, pra trás a poeira…

As mudanças climáticas, a segurança alimentar, a conservação da biodiversidade, a sobrevivência de populações tradicionais, as crescentes desigualdades entre ricos e pobres, o acesso a água, são hoje questões centrais e se relacionam diretamente à maneira que a nossa comitiva conduz a pecuária bovina: de forma extensiva, a ocupar terras infinitas, ao provocar o maior processo de deslocamento de populações tradicionais, e de erosão do planeta Terra.

O que mais me surpreende é que a maioria dos brasileiros acredita que este não deva ser assunto pra se tratar na mesa: é coisa de somenos importância, conversa pra boi dormir. A minha crença particular, – e aqui me apresento como descendente de gerações de pecuaristas, que, inclusive teve sua educação e seu viver por largos anos, onde está o gerenciar uma grande propriedade de pecuária e pilotar churrasqueiras –, é que o tema é indigesto (e inconveniente, deselegante). Há enorme dificuldade em associar as decisões (sempre pessoais) de consumo, especialmente aquelas que locupletam seu estômago, com o destino do planeta Terra (ninguém quer se privar do churrasquinho de fim-de-semana, ou do bifinho- nosso-de-cada dia). O menu degustação, do presidente Luis Inácio Lula da Silva ao colega norte-americano, George W. Bush, em visita

ao Brasil, em 7 de novembro de 2005, era um lauto churrasco.

Não há como contestar que se trata do maior gerador de empregos do país e cuja cultura envolve a maior parte dos habitantes do meio rural, presente em todos (todos!) os municípios do país. Mas agora que o Brasil quer se provar não mais moleque de calças curtas, como explicar a 8a economia do planeta e, ao mesmo tempo, o passivo gerado pela pecuária: a violência no campo, a escravização de mão de obra, o desmatamento da Amazônia (e do Cerrado e Caatinga), as queimadas, a informalidade da atividade etc? Pior, ainda quer impor uma agenda ambiental ao mundo, sem fazer a lição de casa. Pelo mundo afora são as churrascarias sulinas – símbolo maior do desperdício – os nossos “embaixadores”.

E no meio empresarial e político esta conversa bonitinha de sustentabilidade vai pelo ralo, toda vez que o prato do almoço é a carne bovina, cuja origem se desconhece (e nem se pretende investigar). Para nos tornarmos um país honesto, para colocar sustentabilidade no nosso cardápio, para valer, primeiro precisamos contar o que comemos no dia de hoje – um mea culpa?

A verdadeira liderança do Brasil no panorama mundial será reconhecida se tratarmos, interna e externamente, a questão da ocupação das terras de maneira madura e com o mesmo nível que se trata a questão das armas nucleares, as guerras mundiais. O Brasil, ao invés de pleitear um lugar no conselho de segurança da ONU deveria cuidar de criar o Conselho Mundial de Segurança Alimentar (e, claro, acabar com a fome em seu quintal).

P á g i n a | 14



Cada boi, criado extensivamente e sem monitoramento, é uma mina terrestre que destrói nosso futuro. Cada boi, e este país tem mais boi que gente, e daqui a pouco serão 300 milhões de bois e uns 200 milhões de gentes, é um atentando a nossa visão de futuro, a nossa cultura e alegria.

A pecuária bovina é, em extensão territorial, a atividade humana mais impactante no planeta. E se estamos a consumir mais recursos que o planeta é capaz de prover, tratar da pecuária bovina é a questão mais importante, o prato do dia. Afinal, a pecuária bovina (incluindo a comida para alimentar animais) ocupa 2/3 das terras aráveis do planeta e atende (mal) menos de 30% dos consumidores do mundo. A pecuária como fonte de riqueza, efetivamente, beneficia uma pequena parcela de seus atores; atua muito mais como poupança e subsistência.

Dos 850 milhões de hectares do Brasil, a pecuária ocupa cerca de 220 milhões de hectares (cerca de 25%). A atividade é a principal responsável por alterações nas paisagens naturais do Brasil. A Mata Atlântica (que perdeu mais de 90% de sua área) foi principalmente alterada pela pecuária bovina e não pela cana-de-açúcar ou o café. O mesmo ocorre com a Caatinga e Cerrado.

A manutenção de uma pecuária de baixa produtividade agrava a questão. O melhor indicador é a taxa de abate (número de cabeças abatidas pelo total do rebanho). Esta encontra-se atolada próxima dos 20% e dificilmente se moverá para patamares dos EUA, União Européia e Austrália (superiores a 30%).

Na Amazônia, a pecuária bovina extensiva é responsável por ocupar 80% das áreas desmatadas (cerca de 60 milhões de hectares para o boi). No que se refere a mudanças climáticas, se não há concordância quanto a valores (quantos quilos de CO2 um quilo de carne bovina produz) comunga-se que o tema seja urgente (1 – clique para ver referência). Entre os estudos está o do CENA (Centro de Energia Nuclear da Agricultura, da USP), coordenado por Carlos Cerri, de 2009, que avalia as emissões brasileiras. Estas aumentaram 24,6% de 1990 a 2005, obrigando, inclusive, o governo brasileiro a se posicionar.

E a pecuária, graças à forma de digestão do boi (fermentação de gases como o metano no estômago do boi e sua liberação via arroto e pum), responderia por 12% das emissões brasileiras. Outros 51,9% adviriam dos desmatamentos (e queimadas) da Amazônia (e demais biomas), ou seja, somando-se a pecuária e a mudança de vegetação teríamos algo como 2/ 3 das emissões brasileiras, em contrapartida com 1/3 de outras fontes, como a queima de combustíveis fósseis.

Se considerado o aumento do rebanho bovino brasileiro em 15 anos (de 1994 a 2007), este cresceu 26% (de 158,2 mm a 199,7 mm (IBGE), enquanto as emissões do setor agropecuário cresceram 30%. Ou seja, fomos mais ineficientes na maneira de explorar a terra.

Se estes temas eram tratados separadamente, o relatório da FAO e LEAD – Livestock Environmental Development, representa um marco (Steinfeld, Henning et alii). Nas palavras de Henning Steinfeld, Chefe do Livestock Information and Policy

P á g i n a | 15



Branch: “A pecuária é um dos maiores responsáveis pelos grandes problemas ambientais atuais. São necessárias ações urgentes para mitigar esta situação”. (2 – Clique para ver referência)

Estes e outros temas foram aprofundados pela FAO em seu relatório The State of Food And Agriculture – Livestock in the balance (FAO, 2009). Entre as conclusões está a pressão por dobrar a produção de carne em 40 anos (2050) de 228 milhões para 463 milhões de toneladas. Isto resultaria no aumento de 73% de cabeças de bovinos de 1,5 bilhão para 2,6 bilhões, sem falar de outros animais. Se isto deixa eufóricos os frigoríficos, exportadores e outros, deveria ser motivo de pânico para aqueles preocupados com as mudanças climáticas (nós, cidadãos do Brasil e demais terráqueos).

Se o consumo mundial aumenta (em verdade, explode), as terras disponíveis não aumentam, pelo contrário, a degradação dos solos as torna menos propícias. Outro fator, é que boa parte destas terras estão cobertas pelo que ainda resta de florestas tropicais ou sub-tropicais, em biomas críticos para os povos tradicionais, a conservação da biodiversidade e da água. Nos últimos 60 anos as florestas tropicais foram reduzidas à metade. Pensem nisto! E o Brasil possui mais da metade do que resta, em verdade o maior patrimônio natural do país. Vamos haitizar o Brasil?

A questão brasileira também deve que ser analisada sob o ângulo do consumo: este aumenta de forma consistente (0,5 kg/ano e está em cerca de 36,7 kg – 2007), assim como o peso médio da população e o glutonismo.

No cenário de inclusão econômica de milhões de pessoas, deixando a categoria de miséria para a de pobreza, subindo um degrau, das classes E para a D e de D para C, o consumo de carne per capta aumenta substancialmente. Numa perspectiva de 20 anos, o aumento de 0,5 kg/capta/ano, pode resultar em mais 10 kg/capta, simploriamente, para uma população de 200 milhões de habitantes seriam 2 milhões de ton./ ano a mais. Trata-se de elevar o consumo interno de 6,8 milhões ton. para 8,8 milhões de ton./ ano, 29% a mais. E isto sem contar o aumento do consumo internacional, crescente em países asiáticos principalmente. O Brasil já é o maior exportador mundial.

Há 6 fatores que merecem atenção:

a) Dimensões da área utilizada pela pecuária bovina no Brasil – são entre 180 milhões e 220 milhões de hectares. É surpreendente o desinteresse oficial em medir este impacto, o que resulta em uma diferença entre os diversos índices de uma superfície maior que 40 milhões de hectares (maior que 1,5 vezes o estado de São Paulo). Esta “pequena” imprecisão equivale à área de plantio de todas as culturas agrícolas no país fora da soja. Tão importante quanto medir o desmatamento na Amazônia deveria ser monitorar, de forma permanente, a área de 2 pastagem no Brasil e sua produtividade.

b) Migração do rebanho para a Amazônia – Este fenômeno é dos mais impressionantes da história mundial. Nunca uma região recebeu tão grande rebanho em tão curto espaço de tempo. Este cresceu de cerca de 3 milhões de cabeças, que utilizavam, principalmente, pastagens naturais,

P á g i n a | 16



para 85 milhões de cabeças (28 vezes). E este se deve, integralmente, às áreas desmatadas a partir do golpe militar de 1964. A área hoje aberta, mesmo havendo controvérsia entre os diferentes mecanismos de medição (INPE, IMAZON, EMBRAPA), estaria próxima de 70 milhões de hectares. Trata-se de uma superfície maior que os estados de RS, SC, PR, SP, RJ, ES somados! Se fosse na Europa seria maior que Alemanha e Itália juntas. Desta área, entre 70 a 80% estariam dedicados à pecuária bovina extensiva, com diferentes graus de aproveitamento. Se esta abriga um rebanho de 85 milhões de cabeças, onde cerca de 10 milhões seriam de gado clandestino, teríamos 1,21 cabeças/ha (não se trata de uma medida técnica, que exigiria contabilizar unidades animais e não cabeças, mas aqui é apenas para promover um raciocínio que poucos querem se dar ao luxo de ter). Ora, se a EMBRAPA, EMATER e outros organismos apresentam que facilmente se pode chegar a 3 cabeças/ha, por que necessitamos de tantas áreas desmatadas e de mais áreas de floresta tropical convertida em pasto?

c) Abandono das áreas tradicionais de pecuária na Amazônia – resultado, principalmente da capacidade de modernização de regiões de pastagens naturais de várzeas, do Marajó e campos naturais. O esgotamento do modelo de exploração extensivo, onde não há mais espaço para gado sem padrão (falta de padronagem, idade avançada, falta de melhoramento genético, falta de manejo, insuficiente aplicação de vacinas, uso de sal mineral e complementos, etc.) é fator decisivo.

d) Continuidade da expansão da fronteira agrícola na Amazônia – mesmo esgotados os modelos de expansão da fronteira pioneira como política pública de “ocupação” da região, novos clusters de mineração, hidrelétricas, bioenergia, estradas e linhões, em dimensões espetaculares retomam a ocupação, e consolidação da fronteira agrícola. Afinal, estão previstos pelo menos 100 grandes empreendimentos nos próximos 10 anos. A injeção de pelo menos R$ 200 bilhões em capital e a forte migração forçarão o aumento do rebanho, que, ocupará áreas próximas aos novos centros de consumo (mais desmatamento).

e) Consolidação dos assentamentos rurais – são mais de 2.546 (2009) na Amazônia, ocupando área superior a 25,1 milhões de hectares (equivalente ao estado de São Paulo) e atendendo população superior a 500 mil pessoas, com impacto pouco conhecido e discutido (vide IMAZON). Sucede que cerca de 1/5 dos desmatamentos são provenientes destes assentamentos. Especialmente quando se considera que a maioria das áreas abertas é dedicada à pecuária extensiva (mais de 80%).

f) Políticas públicas que não relacionam pecuária com devastação ambiental e caos social – a falta de políticas públicas de longo prazo, e consistentes, está diretamente relacionada a quem controla o poder nos diferentes organismos, em todas as esferas do executivo, legislativo e até no judiciário, onde boa parte possui relação direta com a pecuária bovina (a sua poupança, ou sua origem), e a quem não interessa mudar o status quo. Pode-se denominar este fenômeno como o “olhar bovino da

P á g i n a | 17



esfera pública”. Esta turma evita que o boi seja tratado como tema público, de segurança nacional, pois fere seus interesses privados. A proposta é empurrar a questão do boi com a barriga, para as próximas gerações decidirem, pra depois do carnaval (carne vale – do latim, que poderia ser traduzido por “adeus à carne”, o período sem carne).

Não surpreende, desta forma, que os avanços da despecuarização da região estejam relacionados a gatilhos exógenos ao sistema, sejam resultantes do trabalho de organizações ambientalistas (Greenpeace, Repórter Brasil, Amigos da Terra etc.), ou, surpreendentemente, por grandes redes de supermercado (principalmente o Wal Mart). Ao Ministério Público, federal e estadual, deve se computar o mérito maior, como defensores da causa pública, ou mesmo por novos fatores como o plantio de culturas permanentes (dendê, eucalipto), ocupando áreas ínfimas diante do espaço que o boi come ao planeta.

Como mudar este cenário?

Se as mudanças não surgirem do próprio setor pecuarista – de seus empresários, executivos, técnicos, pecuaristas familiares – estas dificilmente serão implementadas. Numa região onde o estado é ausente, não há como esperar que o estado atue de maneira transformadora. Primeiro, deve se fazer presente!

Outros setores da sociedade podem até se mobilizar para contribuir, apoiar, ou pressionar, mas cabe ao próprio setor rural, numa revisão de seu papel, apresentar nova proposta, novo contrato com a sociedade. Três

dimensões apontam caminhos. A primeira são projetos piloto, de pequena dimensão diante do desafio: O Programa Carne Orgânica do Pantanal (WWF e a Associação Brasileira de Pecuária Orgânica (ABPO); O Programa de Município Verde (Imazon, TNC, Fundo Vale e outros); a ampliação do Cadastro Ambiental Rural (CAR); O I Katu Xingu (ISA), o Cadastro de Compromisso Socioambiental (CCSX) do Xingu (Aliança da Terra, IPAM, WHRC, IFC, JBS).

A segunda é a das novas alianças intersetoriais, os fóruns de discussão e negociação (Conexões Sustentáveis – Pecuária; e do Grupo de Pecuária Sustentável). A terceira refere-se ao surgimento de certificações dedicadas ao tema. Há grande esperança na recém lançada – de 16 de novembro de 2010 – SAN – Norma para Sistemas Sustentáveis de Produção Pecuária (SAIN, Imaflora, Amigos da Terra, Rainforest Alliance, outros).

Tudo isto é pouco perante o imobilismo das organizações públicas e a falta de realismo das organizações empresariais do setor. Os novos desafios – mudanças climáticas, explosão do consumo, continuidade de desmatamento, a concentração de renda e poder – exigem respostas urgentes para a pergunta como modernizar o setor? Está na hora de renegociar o “negócio pecuária” à luz das prioridades socioplanetárias, repensar as cadeias de valores, a presença do estado e os mecanismos de monitoramento e regulação.

Propostas para a Amazônia – Para avançar de maneira consistente é preciso:

P á g i n a | 18



a) Estabelecer pacto para a pecuária bovina – negociar a retirada de tão vasto território para o boi – o Brasil (e a Amazônia em especial) precisa ter metas estabelecer metas para diminuir a área de impacto, de forma consistente; um sistema tributário eficiente (via ITR) contribuiria para coibir terras de baixa produtividade e apoiar aquelas para a conservação ou outros usos florestais. Metas drásticas, e um sistema de indicadores e monitoramento.

b) Reforçar e modernizar a assistência técnica – fortalecer “pra valer” os organismos de assistência técnica (hoje principalmente na esfera estadual). É vergonhoso o estado das atuais EMATER. No nível municipal na Amazônia inexiste tais sistemas (são cerca de 600 municípios)

c) Criar a Escola de Gestão Agrícola – É preciso investir de forma consistente para criar a “Fundação Getúlio Vargas da gestão agrícola”.

d) Fortalecer as Escolas Técnicas Agrícolas – estas precisam alcançar o nível de realismo que os novos desafios apresentam (incluir questões como sociodiversidade, mudanças climáticas e justiça social); e) Incluir a Sustentabilidade Rural no Currículo escolar – a sustentabilidade da pecuária (e dos negócios rurais) deve ser discutida no currículo escolar, pelo menos no meio rural e nas pequenas cidades.f) Modernizar as organizações associativas e sindicais – a maior parte das organizações associativas e sindicais carece de alternância, participação de jovens e visão sistêmica. É preciso investir para incluir os diferentes setores da atividade e garantir processos democráticos e participativos, que

incorporem os novos desafios globais;g) Democratizar o debate sobre a pecuária – o debate é muito elitista, a maior parte, mesmo dos pecuaristas (principalmente os pequenos, a imensa maioria), não participa e não compreende as questões envolvidos e suas dimensões. Qualificar os representantes e lideranças locais para o debate é fundamental para este processo democrático. É fundamental, ainda, contar com representantes de assentados e de comunidades tradicionais; h) Oferecer plataformas de comunicação e de conteúdo gratuito para a tomada de decisão – via internet, rádio, televisão, enfim, utilizar as novas mídias para este desafio.

Como propõe o pesquisador Paulo Fernandes (em recente palestra FAEPA, AMAZONPEC 15/9/2010), da EMBRAPA Amazônia Oriental, a globalização do mercado deve ser compreendida em novo contexto, a saber: se pensarmos sistemas como sistemas locais, estaremos fora do mercado. Os mercados são mundiais – embargos de toda ordem são ameaça – fazer o dever de casa ambientalmente aceitável, social, sanitário… Ou nos adequamos a regras internacionais ou estaremos fora do mercado!

Mas, antes de tudo, é preciso aceitar, como primeira parte da lição de casa, que existe uma enorme divida social e ambiental provocada pela atividade.

*João Meirelles Filho, empreendedor social, diretor geral do Instituto Peabiru e autor Livro de Ouro da Amazônia, Ediouro, 2007. Este artigo é parte de um estudo apoiado pela Fundação AVINA para repensar a pecuária da Amazônia.

P á g i n a | 19



Bibliografia

Agence France-Presse; Eat a steak, warm the planet (18/07/2007) http://www.afp.com/ francais/home

Aliança da Terra – http://www.aliancadaterra.org.br/,. AMIGOS DA TERRA AMAZONIA BRASILEIRA; O Reino do Gado – uma nova fase da pecuarização da Amazônia brasileira; São Paulo; 30 pg. Jan 2008

A hora da conta: Pecuária, Amazônia e conjuntura; São Paulo; Abril 2009 FAO/LEAD; Steinfeld, Henning et alii; Livestock Long Shadow, Environmental Issues and options – The Livestock Environmental Development (LEAD); Roma, Itália; 408 pg, FAO; The State of Food And Agriculture – Livestock in the balance; FAO, Roma, 2009, ISSN 0081-4539.; Roma, Itália; 78 pg

Goodland, Robert e Livestock and climate change – What if the key actors in climate change are cows, pigs, and chickens? , Worldwatch, Nov-Dez 2009, pg 11-19, www.worldwatch.org/ ww/livestock

Global Canopy Foundation – Forest Footprint Disclosure – http://www.forestdisclosure.com. Comentário: Importante abordagem sobre commodities, nas quais a carne se insere.

Greenpeace – http://www.greenpeace.org/brasil/pt/Documentos/Farra-do-Boi-na-Amazonia/

IPAM – ALIANÇA DA TERRA; CCSX; IPAM; WHRC. Critérios, indicadores e meios de verificação para classificação das propriedades no Cadastro de

Compromisso Socioambiental do Xingu. Fevereiro, 2009. http://www.ipam.org.br/biblioteca/livro/id/47

ISA – Instituto Socioambiental – Instrumentos Econômicos e Financeiros como fator para a Conservação Ambiental no Brasil, Uma Análise no Estado da Arte no Brasil e no Mato Grosso, 2007; http://www.socioambiental.org/banco_imagens/pdfs/10295.pdf

Lappé, Francis Moore; Diet for a small planet (1st Ed 1971), Small Planet Institute. http:// www.smallplanet.org/books/item/diet_for_a_small_planet/

Livestock Emissions and Abatement Research Network http://www.livestockemissions.net/ – Comentário: ainda que não haja atualização adequada deste web-site há diversas questões importantes aqui levantadas, que podem ser complementadas estudando o tema nos web-sites da Embrapa e outros.

MEIRELLES Fo, João; Livro de Ouro da Amazônia; Ediouro, 1a Ed 2004, 5a Ed 2007, Rio de Janeiro, RJ

Osava, Mario; Cattle, the ignored predator, IPS, 11 Nov 2009; Rede de Agricultura Sustentável – SAS e Rainforest Alliance;

SAN Norma para Sistemas Sustentáveis de Produção Pecuária Julho 2010.do’ http://www.imaflora.org/upload/repositorio/SAN_Norma_para_Sistemas_Sustentaveis_de_Producao_Pecuaria_Julho_2010.pdf www.sanstandards.org

P á g i n a | 20



REPORTER BRASIL – http://www.reporterbrasil.org.br

WWF. Programa Carne Orgânica – Pantanal para Sempre – protocolo produtivos e responsabilidade com ABAP e outros.

Technology

Jbs