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E-Book Estratégia e Inovação DOM Strategy Partners | 1
E-Book Estratégia e Inovação DOM Strategy Partners | 2
A DOM/SP é primeira consultoria 100% nacional focada em estratégia corporativa.
Ela foi planejada desde seu nascimento para:
Entregar mais por menos,
Ser mais rápida que a concorrência internacional,
Aplicar rigor intelectual, domínio de melhores práticas, domínio de metodologias internacionais
e profundidade de conhecimento setorial,
E ainda sim ser criativa, ágil, comercialmente flexível e deter profundo entendimento dos
mercados e da realidade das empresas brasileiras.
Ela foi planejada desde seu nascimento para:
E-Book Estratégia e Inovação DOM Strategy Partners | 3
Conteúdo
Consumo e Relacionamento – As Duas Faces da Mesma Moeda ....................................................................................................................................................... 4
(Dês) Centralização da Inovação .......................................................................................................................................................................................................... 9
Incrementando e “Disrupturando”, Inove! ....................................................................................................................................................................................... 11
Consumidor 2.0 em Redes: Ativo Estratégico para Inovação ............................................................................................................................................................ 13
Inovação nas Empresas: Taleb e Darwin ........................................................................................................................................................................................... 15
Múltiplas Escolas Estratégicas, Única Escola de Gestão .................................................................................................................................................................... 18
Inovação – Compra Antecipada de Posição Vantajosa no Futuro ..................................................................................................................................................... 21
Ecossistemas de Inovação e o Pote de Ouro no Final do Arco-Íris .................................................................................................................................................... 23
A Influência da Futurologia na Inovação ........................................................................................................................................................................................... 25
Escolas Estratégicas e seu Papel na Competitividade Atual .................................................................................................................. Erro! Indicador não definido.
Estratégia Um Exercício Inteligente e Contínuo ................................................................................................................................................................................ 27
O que são 10 anos de Inovação?!? .................................................................................................................................................................................................... 29
E-Book Estratégia e Inovação DOM Strategy Partners | 4
Consumo e Relacionamento – As Duas Faces da Mesma Moeda
importância da capacidade de inovação de uma organização (e da sociedade em geral) é um dos poucos tópicos sobre gestão de empresas nos
quais especialistas, acadêmicos, consultores e executivos concordam de forma unânime... e as duas principais razões disso são:
Integração com a Estratégia
A
E-Book Estratégia e Inovação DOM Strategy Partners | Consumo e Relacionamento – As Duas Faces da Mesma Moeda 5
Ram Charan, em seu livro The Game Changer*, argumenta que
alinhar inovação à estratégia de negócios permite não apenas
aumentar receitas, mas também “descobrir uma nova maneira
de fazer as coisas – mais produtiva, mais ágil, mais inclusiva e
até mais divertida”. Para ele, “pessoas querem ser parte do
crescimento e não parte do corte de custos”.
Os principais pensadores da inovação consideram hoje que a
inovação em produtos e serviços não é mais suficiente.
Segundo eles, empresas pioneiras têm reinventando processos, modelos de distribui-
ção, processos de relacionamento, desenhos de cadeias de valor, modelos de negócio
e até funções da gerência.
Para exemplificação, acesse a entrevista com Gary Hamel no link:
http://www.mckinseyquarterly.com/Innovative_management_A_conversation_betwe
en_Gary_Hamel_and_Lowell_Bryan_2065
Os 6 Pilares
Dessa maneira, identificamos os 6 pilares de alinhamento entre Inovação e Estratégia
1. Propósito / Senso de Missão
Um senso de propósito e missão maior do que números (mar-
ket share, rentabilidade ou unidades vendidas) dão significado
ao trabalho e unificam a organização.
Relacionar inovação a um propósito tem efeitos poderosos.
Nestlé – ”Pesquisa auxilia-nos a produzir melhores alimentos para que pessoas te-
nham uma vida melhor.”Merck - “Prover a sociedade com produtos e serviços superi-
ores através do desenvolvimento de inovações e soluções que melhorem a qualidade
de vida e satisfaça as necessidades de nossos clientes...” Facebook - "A missão do Fa-
cebook é dar às pessoas o poder de partilhar e tornar o mundo mais aberto e conec-
tado".
E-Book Estratégia e Inovação DOM Strategy Partners | Consumo e Relacionamento – As Duas Faces da Mesma Moeda 6
O foco em propósitos grandiosos apresenta enormes oportuni-
dades de crescimento e inovação.
2. Objetivos & Metas Claros
O Prof. Vicente Falconi argumenta que administrar é definir
metas. Metas são importantes porque dão senso de direção,
realização e motivação.
Metas muito elevadas tendem a ser desmotivantes e podem
levar organizações a tomarem decisões estratégicas e financei-
ras ruins (alguns exemplos são a fusão Time Warner / Aol e a
atuação da Enron no mercado de derivativos).
Por outro lado, metas pouco desafiadoras não são motivadoras
o suficiente e, em breve, os concorrentes começarão a obter
um desempenho superior.
Ou seja, é importante encontrar o equilíbrio adequado e, além
do que, o desempenho sempre é avaliado em termos das me-
tas.
3. Estratégia
A estratégia deve, ao mesmo tempo, promover a se beneficiar
da Inovação.
A inovação deve permitir à organização atingir seus objetivos, diferenciar-se da con-
corrência e satisfazer melhor as necessidades de seus consumidores e da comunidade.
Em tempos de hiper-competição, comoditização e aumento dos fluxos de comércio
exterior, a capacidade de inovação (em todas as vertentes) impõe-se como uma van-
tagem competitiva respeitável.
4. Alavancar Pontos Fortes
A liderança em inovação de algumas empresas como Nike, Intel e Google está relacio-
nada à sua habilidade de alavancar seus pontos fortes – respectivamente, design, pes-
quisa e desenvolvimento de algoritmos de busca.
Organizações devem ser capazes de identificar os fatores de sucesso em seu mercado
e desenvolver/alavancar seus pontos fortes na direção deles.
Por exemplo, a Procter & Gamble identificou que no segmento de bens de consumo
cinco fatores são importantes, a saber: branding, inovação, capacidade de lançar pro-
dutos no mercado, escala e conhecimento do consumidor.
A empresa era forte nessas áreas, mas não tinha vantagens competitivas claras em
nenhuma delas. Ao perceber este gap ficou clara em quais áreas a empresa deveria
focar recursos. Desde então a empresa passou a direcionar duas vezes mais recursos
em pesquisa de consumidor e hábitos de consumo que os demais players (cerca de US
1 bilhão ao ano). Além disso, a empresa foi a primeira a evoluir de um modelo de pes-
quisa via grupos de foco para um modelo de pesquisa intensiva, na quais pesquisado-
res praticamente “vivem” com os pesquisados, realizam compras com eles e é parte
E-Book Estratégia e Inovação DOM Strategy Partners | Consumo e Relacionamento – As Duas Faces da Mesma Moeda 7
de suas vidas. Esse tipo de pesquisa produz melhores insights e
gera melhores inovações.
Perspectivas como essas permitem à empresa identificar gru-
pos de consumidores potenciais e desenvolver estratégias de
comunicação mais eficazes, mais rapidamente que os consumi-
dores.
5. Estrutura
Não há regra única quando se trata de estruturas adequadas à
promoção da inovação. No entanto, diversas empresas inova-
doras cada vez mais se utilizam de parceiros externos (outras
empresas, centros de pesquisa, universidades, etc.).
Algumas organizações têm optado por centros multidisciplina-
res, outras por empreitadas por projetos. Ainda existem casos
de grandes organizações que criaram “departamentos de ven-
ture capital” para auxiliá-las na escolha, desenvolvimento e
financiamento de projetos.
Um exemplo interessante é o do celular 1100 da Nokia. A em-
presa criou unidades locais de pesquisa de consumidor em paí-
ses emergentes como Índia, Brasil e Tailândia. Essa estratégia
foi de encontro à abordagem tradicional de importar seus pro-
dutos (naquela época já eram referência em qualidade). Atual-
mente, esse é o celular mais vendido da história, com mais de 200 milhões de unida-
des em apenas 5 anos de vida.
De qualquer maneira, a importância da flexibilidade e da capacidade de modelagem
da estrutura organizacional não deve ser subestimada.
6. Cultura & Liderança
A promoção da Inovação vai além de boas idéias, grupos orientados a projetos e se-
minários com gurus. Uma cultura de inovação é um dos principais denominadores
comuns de grandes organizações inovadoras.
Para tanto, essas organizações são reconhecidas pelo grande senso de propósito de
seus negócios, pela agilidade e flexibilidade de suas estruturas e processos, pela capa-
cidade de confiança e colaboração entre as pessoas e, principalmente, pela postura de
seus principais executivos.
Os líderes podem fazer muito para cultivar esses atributos através do exemplo pesso-
al, recompensas e comunicações. É responsabilidade de eles promoverem a criativi-
dade, iniciativa, liderança e produtividade dos inovadores. Ou seja, trata-se da capaci-
dade de criar condições que permitam aos inovadores prosperar.
Simples de dizer e difícil de executar. Uma pesquisa realizada em 2008 pela McKinsey
apontou o gap entre as aspirações de inovação e a sua capacidade de executar
Conclusão
E-Book Estratégia e Inovação DOM Strategy Partners | 8
A inovação não acontece no vácuo. É importante lembrar que
em muitos setores a inovação é requisito de sobrevivência.
Avanços tecnológicos, mudanças nas preferências do consumi-
dor e os próprios competidores simplesmente impõem isso.
Esta exigência cria uma demanda por iniciativas que devem
endereçar necessidades estratégicas específicas – a exemplo de
como reforçar uma vantagem competitiva, como criar um novo
mercado, fazer melhor uso de uma tecnologia, como interagir
mais eficazmente com os clientes ou ainda tornar processos
inimitáveis (já que produtos não mais o são). Isso leva às três perguntas de ouro:
1) A organização tem uma cultura, um senso de missão e uma liderança que pro-
movem e premiam a inovação?
2) O modelo de inovação considera as necessidades estratégicas da organização e
dos clientes e/ou stakeholders impactados?
3) Em resumo, a organização tem processos confiáveis e mensuráveis que ali-
nham Inovação à estratégia?
E-Book Estratégia e Inovação DOM Strategy Partners | (Dês) Centralização da Inovação 9
(Dês) Centralização da Inovação
novar é preciso. O caminho da inovação deixou de ser um
privilégio de grandes corporações com budgets de P&D
agressivos para se tornar o centro das estratégias de negó-
cios de qualquer empresa que deseje se posicionar de forma
diferenciada no mercado e arregimentar consumidores fiéis,
seguidores e fãs de seus produtos e serviços. Mais do que ne-
cessidades e desejos, o consumidor aspira por novidade, vive
pela renovação e evolução contínua.
Com sua maior presença no cotidiano da gestão das empresas,
o ato de inovar perde a aura intocável comumente representa-
da por laboratórios avançados de pesquisa com tecnologias de
última geração, repletos de técnicos e especialistas em áreas do
conhecimento geralmente intangíveis para a maioria dos seres
humanos, tais como nanotecnologia, física aplicada e novos
materiais, desenvolvendo protótipos e invenções mirabolantes
destinadas a atender às demandas futuras dos mercados.
Ao contrário do senso e imaginação comum, a inovação é tão
trivial que permeia naturalmente as atividades de uma empre-
sa. Mais do que desenvolver uma nova idéia ou abordagem
única, muitas vezes a inovação está simplesmente em aplicar um modelo existente em
outro setor ou empresa, adaptar uma prática internacional à realidade de um país,
alterar um único componente de um produto, abordagem de um serviço, etapa de um
processo.
Outras vezes, o sucesso da inovação não deriva da idéia em si, mas de sua implemen-
tação por caminhos alternativos.
A inovação pode ser também aplicada na forma de se fazer mais com menos recursos,
por permitir ganhos de eficiência em processos, quer produtivos, quer administrativos
ou financeiros.
Seja qual for a abordagem, inovar é preciso, o que nos leva a pergunta do como: como
uma empresa deve se estruturar para fazer com que a inovação seja parte de seu
DNA, disseminada do topo à base da hierarquia?
Antes de qualquer resultado ou proposta de novo produto, é importante entender
que a inovação no âmbito corporativo nasce a partir da adoção de um conceito, atri-
buto e valor como parte do mindset da empresa e seus executivos. Inovar, assim co-
mo a Sustentabilidade e a Gestão do Relacionamento com Stakeholders, é um novo
ponto de vista e forma de realizar determinada atividade com compreensão sistêmica.
Mas como este novo valor se insere na cultura corporativa?
I
E-Book Estratégia e Inovação DOM Strategy Partners | 10
No caso da grande maioria das empresas, por estas não conta-
rem com estruturas formais como diretorias ou áreas de inova-
ção, investimentos recorrentes, profissionais destacados e com
convocatória, as inovações corporativas costumam surgir deri-
vadas da necessidade ou demanda pontual – ou ainda, não ide-
almente, da idéia e/ou da cruzada individual de alguém.
No fundo, a inovação se apresenta de forma natural e livre co-
mo solução criativa, para uma oportunidade tangível e presen-
te.
Tal modalidade de inovação, intrinsecamente considerada co-
mo descentralizada - uma vez que não existe, obrigatoriamen-
te, formalização de sua existência - costuma acontecer de for-
ma orgânica e funcional dentro de uma organização, onde exe-
cutivos articulam as conexões necessárias com seus pares para
formarem grupos, comitês e núcleos de inovação voltados ao
atendimento de determinada demanda.
As características deste processo informal de inovação abran-
gem desde a abordagem colaborativa (seja do tempo ou recur-
sos compartilhados por parte dos envolvidos) e inclusiva (aber-
ta a novos participantes) até o processo empírico de implanta-
ção e mensuração de resultados.
Esta abordagem informal é a semente inicial da inovação, mas não ocorre por iniciati-
va corporativa top down. Já neste caso, a profissionalização da inovação passa por sua
centralização (não da execução, mas de sua governança e gestão), representada pela
definição de uma estratégia corporativa de inovação, com objetivos, metas e orça-
mentos claros, regras de governança e desenho de arquiteturas corporativas adequa-
das e modelos de gestão e acompanhamento de resultados estabelecidos e inseridos
nas estruturas de incentivo e remuneração.
A centralização se faz necessária para que a empresa deixe de considerar a inovação
como um processo pontual e alternativo quando a situação competitiva já atingiu ní-
veis críticos de riscos e ameaças, em que a atividade core esteja sendo comoditizada e
que, portanto, se torna elemento indispensável na formulação de sua estratégia e
aspirações de médio e longo prazo.
Os ganhos com tal abordagem derivam do envolvimento corporativo e da alta gestão
com os focos de inovação, existência de estruturas, agendas, diretrizes formais e gera-
ção de bases de conhecimento e inovação replicáveis, além da alocação de recursos
disponíveis que viabilizem projetos com maiores níveis de complexidade e resultados
potenciais.
Seja qual for o estágio ou origem que a inovação se encontre dentro de uma institui-
ção, compreender sua realidade presente e permitir que esta evolua (seja pelo cami-
nho formal ou informal) é essencial para a competitividade de qualquer empresa...
pois, para superar a concorrência e prosperar como organização, inovar é preciso.
E-Book Estratégia e Inovação DOM Strategy Partners | Incrementando e “Disrupturando”, Inove! 11
Incrementando e “Disrupturando”, Inove!
s investimentos e os esforços em favor da inovação
podem se dar em dois sentidos, ou modelos. O da
inovação incremental e o da inovação de ruptura.
A primeira é fruto da atividade paciente e exaustiva de tentar
melhorar aquilo que já existe.
É disso que se tratam quando, para queimar etapas e posicio-
nar-se adequadamente num determinado mercado, uma em-
presa descarta a possibilidade de "reinventar a roda" e cria va-
riações de produtos existentes.
É essa inovação modesta que está em jogo também quando,
para se equipar com uma tecnologia cara ou indisponível, uma
indústria pratica a chamada "engenharia reversa", desmontan-
do equipamentos para reconstruí-los criativamente, com mate-
riais e ferramentas mais acessíveis.
A inovação incremental se faz em chão de fábrica, a partir do
trabalho sobre o que já existe, poupando tempo e recursos
escassos.
Surge para resolver problemas práticos, como baratear ou acelerar um processo in-
dustrial, produzir com maior eficiência ou rentabilidade, adaptar um produto a novas
necessidades e desejos do consumidor. Em resumo, competir melhor.
A Embraer, por exemplo, quando projetou o bem-sucedido avião ERJ-145 obteve uma
economia de peso de 70 quilos por causa do redesenho de um rebite de alumínio. Isso
representa um passageiro a mais ou consumo de combustível a menos, o que na avia-
ção é crucial.
Já a inovação de ruptura, segundo Christensen, é uma maneira de criar oportunidades
que se manifesta de duas formas distintas. Na primeira, uma empresa menor adota
um modelo de negócio mais econômico para servir clientes menos sofisticados, já
atendidos pela líder de mercado – a inovação de baixo mercado.
Com produtos mais simples e baratos, a pequena empresa começa a ampliar seus ne-
gócios, chegando a concorrer com a líder, mas com menores custos.
A outra forma de inovação de ruptura se dá quando uma empresa começa a investir
em produtos de baixo custo e fáceis de usar em um mercado que até então não con-
sumia – a inovação de novo mercado. Isso abre um mercado completamente novo
para a empresa.
O
E-Book Estratégia e Inovação DOM Strategy Partners | 12
O grande dilema é como se manter na liderança e manter o
processo de inovação, uma vez que outras empresas menores
repetirão o feito. Segundo Christensen, “A única forma de se
manter no topo é por meio de um capital de risco e do espírito
de empreendedorismo por parte dos gestores da companhia”.
Outra maneira de enxergar a inovação apontada por Christen-
sen aparece quando as empresas segmentam seus mercados
pela tarefa e não pelo produto e cliente.
Entenda por “tarefa” aquilo que os clientes esperam que o pro-
duto ou serviço faça por eles. “Os produtos só encontram um
mercado certo quando ajudam os clientes a realizar tarefas que
eles já estavam tentando realizar”, explica.
Quando isso acontece, surge a oportunidade de a empresa criar
uma purpose brand. Trata-se de uma marca que está vinculada
à tarefa a qual se propõe a realizar. FedEx, Google e Xerox são
bons exemplos de purpose brands, geralmente, mais valiosas
do que marcas com qualquer endosso corporativo.
Um novo modelo que vem ganhando força, principalmente em
função das pressões dos grandes grupos financeiros em favor da economia de insu-
mos energéticos, é a inovação verde.
Com a nova realidade global e a crescente demanda por produtos verdes, grandes
corporações começam a repensar suas estratégias de negócios visando adaptar-se a
um mercado consumidor cada vez mais engajado e sensível às questões socioambien-
tais.
A partir do investimento em pesquisa e em novas tecnologias, alternativas mais sus-
tentáveis surgem a cada dia, inspiradas em casos mundiais já clássicos de inovação
verde, como a linha Ecoimagination, da General Eletric, e os veículos híbridos Prius da
Toyota (vide blog corporativo da empresa).
Vê-se assim que inovar não é obra do acaso. A inovação só é possível com investimen-
tos sustentáveis apoiados por uma estratégia focada em torná-la uma vantagem com-
petitiva. Inovação não pode estar restrita a um lançamento isolado, mas sim a um
processo ininterrupto.
Só assim, a inovação pode ser considerada um ativo intangível por si. Quando ela é
uma estratégia, adotada e fundamentada pela empresa ou nação, se transforma em
uma competência, um atributo capaz de gerar valor, visibilidade e interesse, materia-
lidade, relevância, consumo e conexão “emocional” com seus públicos.
E-Book Estratégia e Inovação DOM Strategy Partners | Consumidor 2.0 em Redes: Ativo Estratégico para Inovação 13
Consumidor 2.0 em Redes: Ativo Estratégico para Inovação
ivemos na Economia das Redes, na era do interligado,
do interconectado, das trocas incessantes.
A todo momento trocamos informações, recursos,
impressões, sensações, experiências, idéias, opiniões… Influen-
ciamos e somos influenciados por nossos semelhantes.
Dessa forma, o Fator Relacionamento assume cada vez mais
importância na Economia e no equilíbrio das forças mercadoló-
gicas, uma vez que temos muito mais informação, acesso e,
portanto, capacidade de formar opinião e ler realidades.
A cada momento brotam comunidades, micro-sociedades, gru-
pos e tribos auto-organizadas por interesses, gostos, hábitos,
regiões, comportamento, pontos de vista.
É o Homem procurando seu similar, seu igual em qualquer can-
to do mundo. Religiões, valores, crenças, culturas, doutrinas e
preferências são aglutinadores poderosos. O mundo se redefi-
ne a todo instante e se reorganiza em novos grupos, transnaci-
onais, trans-regionais, meta-étnicos. Onde vamos parar é uma
resposta inexata – aliás, não há
resposta para essa pergunta. O Homem é o único animal capaz de planejar e alterar
seu destino.
O todo social é fruto da construção do um, somado à construção do outro e do outro
e do outro… tudo isso elevado à enésima potência, com diversos vetores, a todo ins-
tante. Justamente por isso as redes (não só locais, mas virtuais), fruto dessas intera-
ções infinitas é o novo tecido que dão o tom em nossa sociedade, rediscutindo valo-
res, reinterpretando fatos, reavaliando propostas, recriando mercados.
A Internet é o fermento de todo esse processo de natureza eminentemente humana.
É do Homem querer trocar, comerciar, aprender, imitar, influenciar. E é exponencial
esse processo bio-sociológico do Homem na Era Digital das micro-redes que formam a
Grande Rede.
A Grande Rede é o novo Mercado e ele está em equilíbrio dinâmico. A cada novo pa-
tamar surgem variáveis novas, novos comportamentos e assim velhos paradigmas
ficam para trás. Esse novo Mercado não é estático, não é perene, não tem dono; so-
mente atores.
O equilíbrio das forças é derivado do poder de cada ator e do poder dos grupos (per-
manentes ou temporários) formados por esses atores – que representam interesses
diversos, modus vivendi e modus operandi diversos.
V
E-Book Estratégia e Inovação DOM Strategy Partners | 14
Por isso é tão dinâmico e tão mais potencialmente democráti-
co.
E em contextos cada vez mais dinâmicos como o da economia
em redes e da atuação do Consumidor 2.0, as empresas devem
concentrar seus investimentos e esforços em favor da inovação
tanto incremental e como de ruptura.
A primeira é fruto da atividade paciente e exaustiva de tentar
melhorar aquilo que já existe. É disso que se trata quando, para
queimar etapas e posicionar-se adequadamente num determi-
nado mercado, uma empresa descarta a possibilidade de “rein-
ventar a roda” e cria variações de produtos existentes.
Já a inovação de ruptura é uma maneira de criar oportunidades
que se manifestam de duas formas distintas.
A primeira é a inovação de baixo mercado onde uma empresa
menor adota um modelo de negócio econômico para servir
clientes menos sofisticados que já são atendidos pela líder de
mercado.
Com produtos mais simples e baratos, a pequena empresa começa a ampliar seus ne-
gócios, chegando a concorrer com a líder, mas com menores custos.
A outra forma de inovação de ruptura se dá quando uma empresa começa a investir
em produtos de baixo custo e fáceis de usar em um mercado que até então não con-
sumia – a inovação de novo mercado. Isso abre um mercado completamente novo
para a empresa.
O grande dilema é como se manter na liderança e manter o processo de inovação,
uma vez que outras empresas menores repetirão o feito.
Independente da forma a inovação não pode ser obra do acaso. A inovação só é possí-
vel com investimentos perenes apoiados por uma estratégia focada em tornar a ino-
vação uma vantagem competitiva. Inovação não pode estar restrita a um lançamento
isolado, mas sim a um processo ininterrupto.
Só assim, a inovação pode ser considerada um ativo intangível por si. Quando ela é
uma estratégia, adotada e fundamentada pela empresa ou nação, se transforma em
uma competência, um atributo capaz de gerar valor, visibilidade e interesse, materia-
lidade, relevância, consumo e conexão “emocional” com seus públicos.
E-Book Estratégia e Inovação DOM Strategy Partners | Inovação nas Empresas: Taleb e Darwin 15
Inovação nas Empresas: Taleb e Darwin
novação é um ativo intangível para lá de estratégico para
qualquer empresa ou nação. A capacidade de se reinven-
tar, encontrar um novo mercado, um novo nicho, uma no-
va maneira de fazer negócio, criar um produto altamente dese-
jado, são maneiras de inovar. Maneiras de chegar a um oásis
cercado de um deserto árido de mesmices. A inovação é o seu
camelo no deserto.
Com a inovação, se cria um ambiente de admiração, curiosida-
de, interesse e a missão de sempre perseguir o novo. Não há
como parar de inovar. Inovação não pode ser um processo que
acontece por sorte, mas sim o resultado de uma escolha, de
uma forma de operar corporativamente. E esse ativo faz toda a
diferença.
Para entender este processo, é preciso, antes de qualquer coi-
sa, compreender o conceito de inovação. Existem muitos por aí,
mais um dos mais objetivos tem sido usado por Jean Paul Ja-
cob, pesquisador emérito da IBM. Segundo Jacob, há que se
diferenciar inovação de invenção. A segunda nasce de uma boa
idéia, mas isso por si só não garante que ela será inovadora.
Inovação, na prática, é uma invenção com aplicações comerciais ou sociais em larga
escala que tragam mudanças efetivas ao ecossistema em que está inserida. Exemplos
existem por aí aos montes: é inegável o caráter inovador de invenções como a máqui-
na a vapor, a linha de produção ou o computador.
A esta definição deve-se juntar o conceito desenvolvido por Clayton Christensen no
livro “O Dilema da Inovação” (Makron Books, 2001). Sua idéia chave é de que existem
basicamente dois diferentes tipos de inovação, as incrementais e as de ruptura.
As primeiras são aquelas decorrentes do que os japoneses chamam de kaizen, cuja
melhor tradução para o português é aperfeiçoamento contínuo. São pequenas modifi-
cações introduzidas nos processos, produtos ou estratégias que representam um valor
adicional em relação ao que já existe, sem, no entanto alterar significativamente a
essência desses processos, produtos ou estratégias.
Embora não tão badaladas quanto o outro tipo de inovação, são disparadamente as
que podem ser encontradas em maior número e, não raramente, propiciam importan-
te diferencial competitivo a seus autores (geralmente relevantes, porém de curto pra-
zo e mais facilmente copiáveis).
As segundas, por sua vez, caracterizam-se por provocarem verdadeiras mudanças de
paradigmas, alterando completamente os processos, produtos ou estratégias vigentes
I
E-Book Estratégia e Inovação DOM Strategy Partners | Inovação nas Empresas: Taleb e Darwin 16
por meio da introdução de algo completamente desconhecido
até então. Mais difíceis de serem encontradas e normalmente
de um custo muito mais elevado, costumam garantir a seus
autores um diferencial competitivo mais perceptível e de mais
longa duração, por potencialmente redefinirem a lógica do
mercado, o perfil de concorrência (visão “oceano azul”) ou
mesmo os próprios mercados.
Ainda sim, na era do benchmark, em que todo mundo está de
olho em todo mundo e o acesso à informação é muito dissemi-
nado, manter esse diferencial por longo tempo é um desafio
cada vez maior.
Fato é que inovação para se tornar ativo de valor deve funcio-
nar na vida real, ou seja, trazer resultados concretos a quem a
gerou (tais como domínio de novos mercados, derrotas de con-
correntes aumentam de market-share, aumento nas vendas,
etc). Para se tornar real, uma inovação deve passar no crivo da
seleção natural do mercado, ou seja, sobreviver comercialmen-
te e se diferenciar da maioria esmagadora de boas idéias que
jaz nos cemitérios corporativos – ou nos desertos improdutivos
dos mercados escassos. Quem apostaria no sucesso do walk-
man e no fracasso do Iridium?
Quem, em sã consciência, apostaria que empresas tão diferentes, como Accenture,
em serviços profissionais e consultoria, e Zara, espanhola de varejo de vestuá-
rio/moda, pudessem contradizer a lógica vigente de que é impossível e até excludente
combinar modelos de negócios que tragam simultaneamente escala e diferenciação,
volume e valor?
Salvo poucos casos de obviedade linear, a grande maioria das inovações disruptivas
bem-sucedidas assim se deu pela atuação de fatores exógenos ao controle de seus
investidores e entusiastas, as chamadas imprevisibilidades.
A inovação por acidente, que gera o sucesso por acidente, selecionada por fatores
externos totalmente desconhecidos e impossíveis de serem previstos com antecedên-
cia (depois do fato fica muito fácil compreender os porquês), geralmente é aquela que
conta.
Essa tese que é muito bem explicitada no livro “A Lógica do Cisne Negro. O Impacto do
Altamente Improvável”, de Nassim Taleb. O nome do livro refere-se ao fato de os orni-
tólogos, estudiosos de aves, acreditarem até o século XVIII que todos os cisnes eram
brancos - isso até o encontro de um cisne negro na Austrália, o que pôs por terra um
postulado das ciências naturais.
Na visão de Taleb, o que é relevante na vida advém de um punhado de fenômenos do
tipo “cisnes negros”, que conferem uma determinada lógica aos acontecimentos. A
vida, em suma, é composta de saltos disruptivos gerados por fenômenos do tipo “cis-
nes negros”.
E-Book Estratégia e Inovação DOM Strategy Partners | 17
Esse fator da imprevisibilidade modifica muito mais a realidade
das pessoas do que aquilo que elas já conhecem e sabem como
lidar ou dominar.
“A lógica do Cisne Negro torna o que você não sabe mais rele-
vante do que aquilo que você sabe”, afirma o autor, decano das
ciências da incerteza na Universidade de Massachusetts.
A estratégia para encarar os cisnes negros consiste em se ajus-
tar à existência deles, de modo a se concentrar no “anticonhe-
cimento” ou no que não sabemos.
O autor critica a supremacia da aprendizagem do específico e a
colocação do pensamento sobre o geral em segundo plano, o
que favoreceria a assimilação dos cisnes negros a favor de quem os vê pela frente,
com todo seu impacto e raridade avassaladores.
No final do dia, financiar a inovação nas empresas é um grande desafio. Tratá-la como
ativo ainda é prática pouco verificada nos mercados. De modelos que geram a inova-
ção internamente, como faz Intel, até modelos que compram inovações em início de
curso comercial, como faz a Cisco, são raros os exemplos de empresas com programas
estruturados e práticas maduras de geração de inovação sistêmica e tratamento eco-
nômico do tema.
De Taleb a Darwin, inovar de forma sistêmica ainda pode ser característica rara nas
espécies empresariais que hoje lutam para sobreviver no deserto global da competi-
ção aguda. Rara sim, mas cada vez mais necessária à evolução e perpetuação dessas
espécies... ou melhor, empresas.
E-Book Estratégia e Inovação DOM Strategy Partners | Múltiplas Escolas Estratégicas, Única Escola de Gestão 18
Múltiplas Escolas Estratégicas, Única Escola de Gestão
scolas Estratégicas e seu Papel na Competitividade
Atual, em que abordamos o tema Estratégia analisando
a forma como os principais pensadores do passado e
da atualidade formaram e influenciaram as diversas gerações
de executivos e suas corporações na concepção das melhores
estratégias corporativas.
Falamos de Michael Porter e suas Estratégias Genéricas e For-
ças Competitivas; Henry Mintzberg e sua visão e hipóteses so-
bre Estruturas Corporativas; Jim Collins e suas constatações
sobre as empresas Feitas para Durar e Clayton Christensen com
as estratégias associadas aos Modelos de Inovação.
Após estudar profundamente as idéias destes pensadores e o
contexto de sua aplicação, identificamos que tais escolas do
pensamento se complementam de forma plena na forma de se
enxergar estratégia corporativa atualmente, pelo simples fato
de que a multiplicidade dos contextos competitivos demanda
abordagens distintas (análise com base em escolas puras, com-
binadas, seqüenciais, etc) para serem compreendidas em toda sua complexidade.
Não seria diferente, uma vez que as estruturas competitivas estáticas (setores, sub-
setores, mercados, nichos, etc) - essas sim - estão fadadas ao ostracismo estratégico
em grande parte dos casos, uma vez que não mais representam a forma como as em-
presas competem por seus recursos escassos (vejam o caso de setores como o de
Convergência) e diversificam sua operação e fontes de receita.
Por este fato, entendemos que o sincretismo estratégico, através do conhecimento,
compreensão e domínio das principais disciplinas estratégicas (e desenvolvimento de
abordagens estratégicas proprietárias), é a maior arma que as corporações contam
para atuar nos mercados dinâmicos e relativos de hoje.
Saindo da abstração conceitual e metodológica para o campo prático do dia-a-dia, a
derivação de diretrizes abstratas em metas – e seu processo de cascateamento e dis-
seminação pela corporação (ex. BSC e IAM) – conta com uma infinidade de métodos e
práticas.
Tais escolas da gestão, por sua vez, - e em oposição ao direcionamento de “quanto
mais, melhor” da aplicação de escolas estratégicas – demandam das empresas a ado-
ção incondicional de suas diretrizes e práticas.
E
E-Book Estratégia e Inovação DOM Strategy Partners | 19
Nesse caso, a multiplicidade é caos e desgovernança e coloca
em jogo o atingimento dos objetivos de qualquer estratégia,
por melhor que tenha sido seu processo de desenvolvimento.
Isso porque estratégia sem gestão não é estratégia, é desejo, é
utopia. Não é a toa que de alguns anos para cá pipocam aqui e
ali livros e gurus de uma “nova disciplina” chamada Execução,
criada para ensinar os gestores a implementar suas estratégias
(porque na cabeça do líder estrategista – a grande maioria de-
les – sua função é conceber e não implementar, responsabili-
dade legada ao nível gerencial/operacional).
O tema Execução veio preencher um gap significativo de gestão
estratégica deixado por metodologias consagradas, como o
Business ScoreCard (BSC), que tinham a prerrogativa de viabili-
zar tal implementação de forma sistemática e automática, mas
não cumpriram seu objetivo integralmente.
Nosso artigo, “BSC 15 Anos depois: Pontos Positivos e Negati-
vos” (um dos mais acessados historicamente em nosso portal)
pontua claramente os aspectos que transformaram uma das
principais ferramentas para a gestão dos objetivos e metas cor-
porativas em larga escala em um paradoxo de sucessos e insu-
cessos.
No âmbito do insucesso, destacamos que:
a estratégia de uma empresa deve ser um exercício contínuo de monitoramen-
te interno e externo, enquanto que o BSC tem seu foco preponderante na ges-
tão interna – e nos resultados tangíveis de curto prazo,
o consenso acerca de seus conceitos é de difícil massificação na organização,
bem como a extração de dados e modelagens para seu “recheio” e que
nem sempre é possível correlacionar de forma clara e objetiva as ações, indi-
cadores e metas entre si (principalmente quando áreas e/ou departamentos
possuem responsabilidades compartilhadas).
Além desses pontos, podemos elencar diversos outros que a disciplina de Execução
visa suprir. Entretanto há um ponto em especial, que geralmente passa batido quando
se pensa em colocar a estratégia para andar, que aparece de forma mais evidente: a
sua disseminação e comunicação para a corporação.
Apesar de suprir tecnicamente tal necessidade – através de seus Smarts e Scorecards -
o BSC ou qualquer outra metodologia de gestão estratégica não podem realizar o pa-
pel que cabe apenas ao líder da corporação que é a de transferir sua visão e instilar os
colaboradores a se identificar e se comprometer com ela.
É papel do líder (como pontuamos nos 10 Mandamentos do CEO, capítulo 1 versículo
X) ser o guardião da estratégia, o vetor da comunicação de seus os objetivos e metas,
na medida do possível de forma direta e presencial, pessoa-a-pessoa, especialmente
no chão de fábrica, na linha de frente, nos colaboradores da última milha.
E-Book Estratégia e Inovação DOM Strategy Partners | 20
Ponto menor ou item fundamental? Apenas um esforço que
parece homérico ou banal para muitos CEOs, mas que garante
que uma visão forjada nas mais diversas e amplas escolas estra-
tégicas e implementada pelas melhores metodologias de gestão estratégica não se
torne apenas mais uma de muitas histórias de estratégias brilhantes que se mostra-
ram um verdadeiro fracasso.
E-Book Estratégia e Inovação DOM Strategy Partners | Inovação – Compra Antecipada de Posição Vantajosa no Futuro 21
Inovação – Compra Antecipada de Posição Vantajosa no Futuro
e acordo com Peter Drucker "a melhor maneira de
prever o futuro é inventá-lo". Inovação significa no-
vidade ou renovação. Ou ainda, novidade em ação.
A palavra é derivada do termo latino innovatio e se refere a
uma idéia, método ou objeto que é criado e que, geralmente,
pouco se parece com padrões anteriores.
A inovação, dentro do contexto de negócios, possui uma ampla
gama de aplicações.
Qualquer processo, produto, serviço, metodologia, tecnologia,
etc que seja realizada de forma não convencional, que “que-
bre” os modelos de negócio ou padrões pré-estabelcidos, con-
vencionados ou convencionais pode se traduzir em uma forma
de inovar. Percebemos que a inovação não se restringe somen-
te aos produtos e serviços que chegam aos consumidores, ou
seja, que são visíveis e tangíveis à grande maioria das pessoas.
Muitas vezes, os grandes benefícios diretos aos clientes e con-
sumidores derivam, na verdade, de grandes inovações ou pro-
cessos inovativos que ocorrem dentro das quatro paredes de empresas e que, em te-
se, são silenciosos e transparentes.
A inovação, quando gera aumento de competitividade, consiste de em um importante
diferencial, uma vez que o ativo ou atributo diferenciador geralmente é único e singu-
lar, pelo menos por um período de tempo.
Para que se passe do estágio de uma boa idéia para a concretização de uma inovação
de fato é preciso que as empresas tenham algumas características que propiciem um
ambiente favorável ao surgimento de idéias (serendipity), assim como forneçam su-
porte e apoio adequados de áreas, recursos financeiros e recursos humanos disponí-
veis, para que as melhores idéias possam passar por um criterioso processo de inves-
tigação, testes, amadurecimento e afunilamento, até que a inovação potencial mais
evidente possa ser colocada em prática e os resultados esperados possam ser obtidos.
Inovação não é uma iniciativa isolada.
Para que surja com resultados positivos, o processo de inovar necessita de estrutura-
ção e gestão contínua, a fim de que a visão e o direcionamento estratégico embutidos
possibilitem o surgimento de novas formas de criação de valor, diferenciação e au-
mento de competitividade por caminhos ainda não percorridos.
D
E-Book Estratégia e Inovação DOM Strategy Partners | 22
A gestão da inovação, sem o direcionamento para a aplicação
prática com metodologias, processos e ferramentas que reali-
zem a captação, originação, tratamento e análise das informa-
ções de forma compartilhada e disseminada, termina por cons-
truir um monte de idéias (que irão para o cemitério das boas
idéias) que gastarão preciosos recursos, sem que haja uma con-
trapartida tangível.
Prever uma tendência de mercado, enxergar novas formas de
fazer, comunicar, marketear, novas maneiras de entregar ou
ainda alternativas e modelos de negócio diferenciados são ca-
minhos de se buscar a inovação.
Este processo de inovação deve articular, organizar e entregar
não somente a conversão das oportunidades conhecidas em
realidade, mas também a capacidade de mudar o mind-set vi-
gente em favor de novos produtos ou serviços.
Para se ter sucesso em processos sistêmicos de inovação que
gerem resultados reais no final do dia, Rowan Gibson, em seu
último livro “Innovation to the Core”, sugere a utilização das
chamadas “4 Lentes da Inovação”,
A saber:
Desafiar profundamente as ortodoxias sobre quem são os clientes, como a
empresa interage com eles, como estes definem os seus produtos ou serviços,
como configuram a cadeia de valor, etc;
Acompanhar as tendências emergentes e descontinuidades para modificar
substancialmente o modo como as coisas são feitas no setor de negócios da
empresa;
Alavancar, de novas maneiras, as competências essenciais e ativa estratégica
da empresa para gerar crescimento;
Compreender e focar as necessidades não satisfeitas dos clientes.
Como principal ganho para as empresas que focam em inovação, destacamos o alon-
gamento de seu ciclo competitivo, pois, ao criar, inventar e inovar, estas corporações
acabam marcando posição e “fazendo o mercado”, ou seja, chegam primeiro a um
patamar mais atraente e recompensador e criam uma diferenciação fora do modus
operandi que seus competidores estão acostumados.
O que ganham com isso? Um fôlego extra e uma posição mais privilegiada no cenário
competitivo por um bom tempo. Não isso tudo que se pode querer?
E-Book Estratégia e Inovação DOM Strategy Partners | Ecossistemas de Inovação e o Pote de Ouro no Final do Arco-Íris 23
Ecossistemas de Inovação e o Pote de Ouro no Final do Arco-Íris
inserção das empresas dentro de um contexto global
de competitividade crescente, acirrada pelo aumento
da complexidade nas cadeias de valor – vide trans-
formações significativas na amplitude de atuação, modelos de
relacionamento, canais e mídias adotadas pela empresa -, as-
sim como a mudança substancial do papel e do poder do con-
sumidor/cliente, agora agente ativo na construção e influência
da imagem da empresa perante seus stakeholders, coloca as
organizações em uma situação em que diferenciar-se e fazer-se
percebida como diferente, seja pelo produto, serviço, tecnolo-
gia, atendimento ou outro atributo que faça parte da matriz
decisória dos clientes, é cada vez mais fator critico de sucesso
associado à real capacidade de sobrevivência da empresa no
mercado.
Produtos, serviços, tecnologias e mesmo atendimento, cada vez
mais, tornam-se atributos que, de per se, não promovem um
status de diferenciação sustentável de longo prazo às empre-
sas.
A massificação de padrões e Standards de qualidade, garantidores da eficiência em
processos e custos, bem como o avanço das tecnologias e dos modelos de produção,
vêm propiciando a oferta, pelas empresas competidoras em um determinado segmen-
to, de produtos e serviços cada vez mais similares em termos de especificações, quali-
dade e funcionalidades, o que as torna, assim por dizer, representantes do “mais do
mesmo”, ou seja, detentoras de propostas comoditizadas para seus públicos. Temos,
portanto, que a diferenciação um pouco mais sustentável deve residir em algo capaz
de “quebre” os padrões estabelecidos, algo que seja realmente diferente.
O reconhecimento da inovação como fonte importante de diferenciação competitiva
e, conseqüentemente, de desempenho superior impõe uma série de desafios às em-
presas e interessadas na criação de um ambiente propício à criatividade aplicada ao
resultado, que passam por questões como ambiente aberto de comunicação e apren-
dizagem; evangelização, agregação e premiação de colaboradores; construção e com-
preensão de cenários e possibilidades; planejamento estruturado e adoção de indica-
dores e métricas passíveis de serem avaliadas comparativamente ao longo do tempo.
Romper com a zona de conforto calcado nas práticas e no sucesso do passado é fun-
damental, uma vez que não são mais suficientes para armar significativamente a em-
presa no ambiente econômico e social em que está inserida.
A
E-Book Estratégia e Inovação DOM Strategy Partners | 24
Entretanto, para que as empresas possam acompanhar as rápi-
das mudanças em curso em seu ecossistema competitivo e as-
sim inovar, primeiramente esse ecossistema precisa ser um
ambiente indutor de inovações de forma sistêmica, ou seja,
conter elementos em sua organização capazes de incentivar e
premiar recorrentemente o surgimento de inovações geradas
por seus atores.
Assim, torna-se de extrema relevância a aquisição de novas
capacitações e conhecimentos de maneira contínua e em mo-
delo de feedback positivo intermitente entre os atores, o que
significa intensificar a capacidade de troca e aprendizado entre
indivíduos, empresas, organizações e países.
De acordo com o Prof. Henry Etzkowitz, co-autor do conceito
de Hélice Tríplice, o processo de inovação flui das interações
entre atores das esferas institucionais de cunho governamen-
tal, empresarial e acadêmica.
As universidades desempenham papel fundamental no proces-
so de sustentação de um ecossistema rico em inovações, uma
vez que a produção e a disseminação de conhecimento e a
formação de pessoas são seu principal core business.
Os organismos governamentais desempenham funções em diferentes esferas institu-
cionais, como financiamento, regulação e aquisição. Já as empresas passam a exercer
um papel educador e formador de mão-de-obra, além de financiarem e usarem boa
parte das inovações geradas para fins comerciais.
Das sobreposições de seus respectivos espectros de atuação nascem os chamados
organismos híbridos (exemplos: UniversidadeXEmpresa as incubadoras; EmpresasX-
Governo os Cursos Técnicos e Profissionalizantes e UniversidadeXGoverno as Funda-
ções de Pesquisa).
A inovação precisa do conhecimento, da criatividade e de um bom ambiente para que
possa florescer e dar frutos aos seus “donos”, assim como de uma boa dose de equilí-
brio entre o intangível e o tangível.
A idéia e a sua aplicação prática, assim como a relação harmoniosa entre os agentes
econômicos, políticos e sociais envolvidos, são fatores essenciais que possibilitam que
este fluxo de inovação seja sistêmico.
Só assim, teremos uma equação em que todos ganham... e continuem ganhando, efei-
to fundamental para que o equilíbrio harmonioso supra-citado seja mantido. Afinal,
não existe inovação de qualquer espécie que não demande, no final do arco-íris, um
pote de ouro guardado àqueles que nela investiram e acreditaram, mesmo que este
pote de ouro esteja recheado não só de benefícios econômico-financeiros, mas tam-
bém sociais e políticos.
E-Book Estratégia e Inovação DOM Strategy Partners | A Influência da Futurologia na Inovação 25
A Influência da Futurologia na Inovação
novar é transformar o futuro em presente; é tangibilizar
uma idéia ou conceito em um ganho quantificável e real; é
criar uma nova proposta de valor para atender um merca-
do ou demanda; é viabilizar uma forma diferente e mais efici-
ente/atrativa/econômica/inteligente de atingir um mesmo ob-
jetivo.
As definições e possibilidades de se entender o processo e os
resultados da inovação são muitas. Mas seja qual for a aborda-
gem adotada, o fato de que a inovação nasce primeiro de um
uma idéia, insight, brainstorming, inspiração, imaginação ou
“estalo” para depois ser comunicada, disseminada e ser concre-
tizada, está implícita, ou explicitamente evidente.
Seja qual for o rótulo – visionário, guru, pensador, criativo, gu-
ru, inventor, gênio, líder ou até mesmo louco – para a cabeça
inovadora e espírito empreendedor originário (pois sem a apli-
cação não há inovação), o futuro nasce dessas sinapses e trans-
pirações.
Futurólogos, que estão para o futuro assim como os historiado-
res estão para o passado, buscando entender, com a maior exa-
tidão possível, os possíveis cenários e eventos que acontecerão(am).
Ambos trabalham com evidências. Para vasculhar o passado: fatos, pistas, vestígios,
resquícios, artefatos. Para criar o futuro: tendências, desejos, forças e impulsos hu-
manos derivados, curiosamente, da análise do presente e do passado contemporâneo
e longínquo.
Enquanto o conceito de Realidade, da descrição do fato de forma perfeita e o mais fiel
possível em relação ao acontecido desafia o trabalho de um, o Impossível é o Provavel
impulsionam o do outro.
Mas engana-se quem supõem que o trabalho do historiador é mais fácil do que o do
futurólogo pois conta com maiores evidências. Quantas vezes a história, dogmas ou
modelos não foram colocados em xeque com base em novas descobertas: Judas Isca-
riotes e sua relação com Cristo, O Ornitorrinco e modelo classificação da Biologia ,
Os Ativos Tóxicos e Modelo Econômico.
Se quisermos espiar para ver o que nos aguarda nos próximos anos, décadas ou sécu-
los, em qualquer um dos campos do conhecimento, o melhor caminho é o de enten-
der o que se passa na cabeça de cada um desses futurólogos (ao acaso ou não).
Quando falamos do business, CK Prahalad, Malcolm Gladwell, Paul Krugman, Steve
Jobs, Chan Kim e Renée Mauborgne, Muhammad Yunus, Bill Gates, Richard Branson,
I
E-Book Estratégia e Inovação DOM Strategy Partners | 26
Philip Kotler, Gary Hamel, Michael Porter, Ratan Tata, Ram
Charan, Marshall Goldsmith, S. (Kris) Gopalaopalakrishnan,
Howard Gardner, Jim Collins, Lynda Gratton, Tom Peters, Jack
Welch e dezenas de outros mais, segundo o site The Thinkers -
The Definitive Listing of the World's Top 50 Business Thinkers.
Mas é prudente não se restringir a isso. Olhar para o passado e verificar como trilogias
como James Bond (alguém aí quer uma caneta espiã por 79,90?
http://www.canetafilmadora.com/) e demais filmes épicos desafiavam os limites da
imaginação e impulsionaram a inventividade e o desenvolvimento tecnológico é intri-
gante. O Impossível há algumas décadas se tornou trivial. E não como não perguntar-
mos: o que é Impossível hoje?
E-Book Estratégia e Inovação DOM Strategy Partners | Estratégia Um Exercício Inteligente e Contínuo 27
Estratégia Um Exercício Inteligente e Contínuo
stratégia, dentre as muitas definições existentes, signi-
fica, de forma simplificada, articular/arranjar os recur-
sos disponíveis para atingir um determinado fim; ou
seja, é o exercício de como os recursos disponíveis será otima-
mente alocado para se atingir determinado objetivo.
Captar a realidade, identificar tendências, avaliar os caminhos,
construir um referencial futuro devem ser exercícios contínuos
em todos os níveis organizacionais.
Estratégia tem a ver com decidir melhor, o que independe de
níveis hierárquicos ou classificações de papéis ou funções em
uma organização.
Fazer o que outros fazem, mas com maior eficácia operacional,
não é propriamente uma estratégia vencedora. Uma estratégia
vencedora deve possuir inteligência e planejamento; deve pro-
ver melhores resultados que seus competidores.
O planejamento estratégico que, via de regra, é um exercício
teórico de projeção de uma realidade futura e, portanto, refe-
rencial para toda a organização, torna-se o principal diferencial
competitivo quando compreendido, disseminado e incorporado por todos os depar-
tamentos, áreas e colaboradores da empresa.
Nassim Taleb, em seu ótimo livro “Iludidos pelo Acaso”, nos ajuda a entender um pou-
co melhor qual o real e factível papel do estrategista: “Os deuses percebem coisas do
futuro, as pessoas comuns no presente e os sábios percebem as coisas prestes a acon-
tecer.”
Projetar a evolução do negócio, tradicionalmente, tem como base a linearidade de
ações e reações analisadas no passado e projetadas no futuro; porém, o conforto de
cenários lineares transforma-se no pesadelo do presente e futuro caótico quando
eventos imponderáveis bagunçam a lógica estabelecida.
O monitoramento do ambiente competitivo, assim como o fomento à discussão, dis-
seminação de conhecimento, treinamento e investimento no capital intelectual, den-
tre outros, são fatores imprescindíveis no mundo cada vez mais dinâmico e acelerado
em que vivemos.
A evolução da tecnologia da informação e dos meios de comunicação, ao mesmo
tempo em que proveram às empresas um arsenal de possibilidades para a captura de
dados e informações de seus diversos stakeholders, também provocaram mudanças
drásticas, principalmente, nos ambientes e formas de relacionamento com estes
E
E-Book Estratégia e Inovação DOM Strategy Partners | 28
mesmos stakeholders, sem falar nas questões estruturais, ope-
racionais e logísticas, por exemplo.
O que vemos é que o aumento exponencial da quantidade de
dados e informações disponíveis não repercute, na mesma
proporção, em variáveis cruciais para a competitividade de em-
presas como a qualidade de relacionamento para com seu en-
torno e a capacidade para a tomada de decisões mais asserti-
vas.
O exercício estratégico ainda é algo que depende, em muito, da
intelectualidade e da sensibilidade/experiência humana, como
também da capacidade de estruturar, configurar e focar o ar
senal tecnológico disponível para que a informação correta e aplicável chegue à pes-
soa certa no momento ideal. Decidir entre as diversas alternativas existentes nem
sempre traz uma lógica pautada na racionalidade.
Este contexto exige reações urgentes, com impacto em custos, novos investimentos,
desinvestimentos, escolhas a serem feitas, e, ainda assim identificar oportunidades
geradas por mudanças e/ou movimentos significativos nos mercados e players.
O grande desafio de qualquer empresa é minimizar os efeitos das variáveis aleatórias,
das causalidades que podem afetar o negócio. As empresas mais aptas sobrevivem e
triunfam; não necessariamente as melhores ou mais evoluídas. Uma empresa mais
apta é aquela preparada para vir a ser ou a fazer algo que hoje não é ou não o faz.
E-Book Estratégia e Inovação DOM Strategy Partners | O Que são 10 Anos de Inovação?!? 29
O Que são 10 Anos de Inovação?!?
alar das principais inovações no mundo dos negócios
ocorridas nos últimos 10 anos e priorizar quais delas
foram mais relevantes que outras não são tarefas sim-
ples.
Ainda mais considerando que a noção de tempo e de espaço
mudou completamente desde então (culpa da velocidade e
proximidade que as tecnologias nos trouxeram) e que o volume
de conhecimento e inovação produzidos ultrapassaram, em
larga escala, a capacidade humana de assimilação.
Na prática, olhar as mudanças e inovações dos 10 últimos anos
se trata de voltarmos para o século passado, para o ano de
1999. Alguém se lembra do ano de 1999? O que era o mundo
dos negócios em 1999?
Um rápido apanhado para criar algumas conexões com o pas-
sado:
Em 1999, no Brasil era o ano do início do segundo mandato de
Fernando Henrique Cardoso, que assumiu em meio à volta da
inflação e forte desvalorização do Real frente ao dólar.
O movimento de globalização econômica e cultural, que se intensificava com a evolu-
ção das tecnologias de comunicação e popularização da Internet era o tema do mo-
mento. 1999 foi o ano do início do fim de duas referências no varejo brasileiro, Map-
pin e Mesbla, e da fusão entre Brahma e Antarctica com a criação da AmBev (bastou
10 anos para conquistarem o mercado global de cervejas!).
Por fim, 1999 acabou sob a expectativa das previsões apocalípticas sobre o Bug do
Milênio.
De lá para cá, podemos dizer que muita água passou por baixo da ponte e, se puxar-
mos da memória quem éramos e como vivíamos naquela época e compararmos com o
estilo de vida contemporâneo, provavelmente teremos uma sensação de inadequa-
ção, um incômodo de não termos à nossa disposição o acesso à um novo mundo vir-
tual e suas facilidades.
Há até quem sinta até uma leve nostalgia, de um mundo mais simples e equilibrado
(como é típico das nostalgias), mas é (e será) cada vez mais difícil viver sem Google,
smartphones e Cia.
A Internet certamente foi a inovação que sintetiza e representa a enorme mudança no
comportamento humano e na forma como os negócios são realizados, de como as
empresas lidam com seus clientes, acionistas, colaboradores, fornecedores e demais
F
E-Book Estratégia e Inovação DOM Strategy Partners | O Que são 10 Anos de Inovação?!? 30
stakeholders - que desenvolveram novos padrões de compor-
tamento a partir do uso das tecnologias e da Web - e com a
informação - cada vez mais pública, instantânea e acessível por
todos.
Se entrarmos nos detalhes no impacto da Internet, estaremos
falando de um novo mundo, de novas oportunidades e novas
empresas e marcas.
E-commerce, e-procurement, e-recruitment, e-planning, e-
training são algumas das práticas “e-enabled”, que de seme-
lhança com suas versões offline possuem pouco.
Redes sociais, blogs, microblogs, wikis, fóruns, portais, mensa-
geiros instantâneos e todas as demais tecnologias e práticas da
nova leva colaborativa da Web aplicadas às atividades corpora-
tivas (P&D, Marketing, Relacionamento, Comercial, etc) fazem
parte da receita.
O horizonte da inovação da Web e seus impactos nos negócios
fogem dos limites de nossa imaginação individual: é fruto da
ação e do pensamento coletivo.
Porém, para a internet evoluir a atingir o patamar de desenvol-
vimento que possui hoje, todo o aparato tecnológico que a sus-
tenta teve que ser desenvolvido, implementado, integrado,
aprimorado, etc e é nesse ponto que estamos falando, talvez, das principais inovações
no mundo dos negócios: novas tecnologias de transmissão de dados como a fibra óti-
ca e transmissão por satélite, mainframes, servidores, desktops, mobile devices, sof-
twares, sistemas operacionais, linguagens de programação, formatos de conteúdo,
interfaces de usuário... A lista é longa e o conteúdo técnico e apesar de sua relevância;
entendemos que a inovação nos negócios não se restringe apenas à tecnologia.
Novos conceitos e modelos de negócio impactaram fortemente a dinâmica e as for-
mas de realizar os negócios, dentre eles a terceirização, como direcionador estratégi-
co e política corporativa. Nesse tema, não podemos deixar de falar do simbólico mo-
delo de negócio da Nike.
A decisão de concentrar os esforços e investimentos da empresa na construção de
uma marca forte e transnacional e no desenvolvimento de produtos únicos e inovado-
res – e terceirizar tudo o quanto fosse possível, principalmente sua produção (essen-
cialmente para fábricas asiáticas em países subdesenvolvidos ou emergentes, com
mão-de-obra extremamente barata e políticas fiscais e tributárias atrativas) abriu pre-
cedente para uma nova leva de empresas - e conseqüentemente para seus concorren-
tes e mercados como um todo - buscarem foco e altas margens de retorno.
As polêmicas em relação à terceirização ultrapassaram as fronteiras do business, atin-
gindo, como no caso da Nike, temas delicados como escravidão (haja visto o modelo
de trabalho inicialmente adotado nestas fábricas terceirizadas) e exploração de traba-
lho infantil, gerando um movimento de oposição que, ironicamente, manchou a credi-
bilidade e reputação das empresas que adotaram tais práticas.
E-Book Estratégia e Inovação DOM Strategy Partners | O Que são 10 Anos de Inovação?!? 31
Mais do que uma inovação mercadológica, a terceirização trata
de um fenômeno cultural e político em escala global, complexo
ao ponto de ser difícil definir o que é origem e o que é causa.
O fato é que as oportunidades derivadas das inovações – sejam
elas em modelos de negócios ou tecnologias, incrementais e
disruptivas – são os caminhos que permitem a evolução dos
negócios e explorá-los (na boa acepção do termo) é inerente à atividade de empresas
e corporações e deve ser não apenas incentivado, mas potencializado.
Mantido o equilíbrio entre os interesses de todos os stakeholders da empresa, de cli-
entes até governos, o artigo de 2019 sobre a inovação nos últimos 10 anos deverá
trazer, em retrospecto, uma sensação de incômodo, inadequação e nostalgia ainda
maior. Aguarde.
E-Book Estratégia e Inovação DOM Strategy Partners | O Que são 10 Anos de Inovação?!? 32
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