Metricas indicadores planejamento_controle

Curvas, Análises, Indicadores

& Paradigmas em Gestão de Projetos.

Peter Mello, PMI-SP, SpS, PMP

peter@br10.net

Porto Alegre, 2014

Curvas, Análises, Indicadores

& Paradigmas em Gestão de Projetos.

Peter Mello, PMI-SP, SpS, PMP

peter@br10.net

Porto Alegre, 2014

Disponível em vídeo com comentários do autor

em www.gestaodeprojetos.com.br/ss/metricas

Para começar, estou

orgulhoso…

Comecei a compartilhar

materiais didáticos em 2003,

época em que estava

estudando para a minha

Certificação PMP.

São 10 anos em que agradeço

aos meus grandes mestres

com o mecanismo que aprendi

com eles: “Pay it forward”.

Este PowerPoint é dedicado

aqueles que mais contribuíram

para minha formação:

• Edward Fern

• Russell Archibald,

• Vladimir Liberzon

• Jefferson Guimarães

• Marcus Possi.3

O que se espera desenvolver através desta apresentação

4

Métricas estão presentes nos mais diversos

debates e há uma infinidade de métodos e

aplicações.

Esta apresentação irá mostrar alguns

indicadores e métricas corriqueiros, mas

sinalizando sua aplicação para MULTIPLOS

“stakeholders”.

Não há um único indicador que atenderá a

expectativa de todos os usuários, dada a

multiplicidade de interesses de cada uma das

partes interessadas em um projeto.5

Uma visão de um indicador simples (dias de atraso) sob a

ótica de múltiplos envolvidos em um projeto (“stakeholders”)

6

Um mesmo número pode ter significados totalmente

diferentes para cada parte interessada em um

projeto.

Engenharia de Produto

Início, dia 01 Término, dia 40

Cenário Vendido

Fabricação de Produto

Início, dia 25 Término, dia 65

7

Um mesmo número pode ter significados totalmente

diferentes para cada parte interessada em um

projeto.

Engenharia de Produto

Início, dia 01 Término, dia 40

Fabricação de Produto

Início, dia 35

Término, dia 50

Planejado x Realização

Engenharia de Produto

Início, dia 05

Fabricação de Produto

Início, dia 25 Término, dia 65

Término, dia 90

8

A Engenharia

atrasou 10 dias

Na visão do financeiro

- SIM, o fluxo de caixa

está prejudicado.

Na visão do cliente final:

- Talvez! Depende se há

um marco de entrega de

engenharia.

Na visão da engenharia:

- O atraso é de 5 dias.

Na visão do contrato:

- Depende de quem tem

a responsabilidade pelo

atraso no início.

Verdade ou Mentira?

9

Evolução de um Projeto Exemplo

de sua definição ao cronograma.

10

Projeto exemploUnidade de

Destilação XYZ-001

Exemplos de

aplicação de

métricas e

indicadores também

serão apresentados

para outros tipos de

projetos.

Fonte: http://www.nupeg.ufrn.br/downloads/deq0370/curso_refino_ufrn-final_1.pdf

Partes destes slides

aproveitam o contexto

de Planejamento e

Controle apresentados

nos slides:

“Planejamento,

Execução e Controle:

Projeto UDE”

11

Para o nosso exemplonão importa em

que nível está o projeto e seus sub-projetos

Refinarias de São Paulo

Refinaria XYZ

UD-XYZ-001

12

Composições ouDecomposições irão influenciar o que se

espera medir.

13

A importância da

Estrutura Analítica

do Projeto

Projeto UD (XYZ-001)

14

Definição da EAP e Entregas

A EAP é um processo para subdividir os

trabalhos em um projeto. Dessa forma, os

trabalhos tornam-se componentes menores e

mais simples de serem gerenciados. Ela é uma

representação hierárquica das entregas de um

projeto.

As entregas são qualquer produto, resultado ou

capacidade para realizar um serviço único e

verificável que deve ser produzido para concluir

um processo, uma fase ou um projeto (conforme

o Guia PMBOK® Quarta Edição).

Simplificando, a EAP dividirá o projeto

em entregas.

(Flávio Souza, em seu Blog)

15

Definição da EAP e Entregas

A EAP é um processo para subdividir os

trabalhos em um projeto. Dessa forma, os

trabalhos tornam-se componentes menores e

mais simples de serem gerenciados. Ela é uma

representação hierárquica das entregas de um

projeto.

As entregas são qualquer produto, resultado ou

capacidade para realizar um serviço único e

verificável que deve ser produzido para concluir

um processo, uma fase ou um projeto (conforme

o Guia PMBOK® Quarta Edição).

Simplificando, a EAP dividirá o projeto

em entregas.

(Flávio Souza, em seu Blog)

A aplicação de métricas e

indicadores para uma

multiplicidade de envolvidos

(“stakeholders”) exige o

desenvolvimento de

MÚLTIPLAS

ESTRUTURAS

ANALÍTICAS

para um mesmo Projeto.

Quebra de Paradigma

1

16

Expandindo o conceito de EAP

Uma decomposição ou agrupamento

baseado em entregas é apenas uma das

várias visões de um mesmo projeto; a EAP

pode ser desenvolvida sob diversas óticas,

reunindo informações geográficas,

prioridades, áreas, fases, grupos,

departamentos, responsabilidades, etc.

Segundo Vladimir Liberzon (PMI Global 2008),

devemos – no mínimo – desenvolver as

seguintes Estruturas Analíticas de Projeto:

- Por Entrega;

- Por Responsabilidades;

- Por Processo.

Múltiplas

(Gestão Moderna de Portfolios) 17

Expandindo o conceito de EAP

Uma decomposição ou agrupamento

baseado em entregas é apenas uma das

várias visões de um mesmo projeto; a EAP

pode ser desenvolvida sob diversas óticas,

reunindo informações geográficas,

prioridades, áreas, fases, grupos,

departamentos, responsabilidades, etc.

Segundo Vladimir Liberzon (PMI Global 2008),

devemos – no mínimo – desenvolver as

seguintes Estruturas Analíticas de Projeto:

- Por Entrega;

- Por Responsabilidades;

- Por Processo.

Múltiplas

(Gestão Moderna de Portfolios)

Os “Agrupamentos” com

base a atributos de

atividades aplicados em

diversos softwares

não são um

sinônimo de

MÚLTIPLAS

ESTRUTURAS

ANALÍTICAS

em um mesmo Projeto.

Quebra de Paradigma

2

18

Supondo que o valor total de venda de um

determinado projeto representa uma métrica

aplicada ao Planejamento e Controle para o

acompanhamento de um projeto, é possível

verificamos a utilidade e aplicação de Múltiplas

EAPs. 1. Projeto X

1.1 Fase 1

1.1.1 Conjunto 1A

1.1.2 Conjunto 1B

1.2 Fase 2

1.2.1 Conjunto 2A

1.2.2 Conjunto 2B

19

Supondo que o valor total de venda de um

determinado projeto representa uma métrica

aplicada ao Planejamento e Controle para o

acompanhamento de um projeto, é possível

verificamos a utilidade e aplicação de Múltiplas

EAPs. 1. Projeto X

1.1 Fase 1

1.1.1 Conjunto 1A

1.1.2 Conjunto 1B

1.2 Fase 2

1.2.1 Conjunto 2A

1.2.2 Conjunto 2B

R$ 2000,00

R$ 1800,00

R$ 2200,00

R$ 2000,00

20

Supondo que o valor total de venda de um

determinado projeto representa uma métrica

aplicada ao Planejamento e Controle para o

acompanhamento de um projeto, é possível

verificamos a utilidade e aplicação de Múltiplas

EAPs. 1. Projeto X

1.1 Fase 1

1.1.1 Conjunto 1A

1.1.2 Conjunto 1B

1.2 Fase 2

1.2.1 Conjunto 2A

1.2.2 Conjunto 2B

R$ 2000,00

R$ 1800,00

R$ 2200,00

R$ 2000,00

R$ 3800,00

R$ 4200,00

21

Supondo que o valor total de venda de um

determinado projeto representa uma métrica

aplicada ao Planejamento e Controle para o

acompanhamento de um projeto, é possível

verificamos a utilidade e aplicação de Múltiplas

EAPs. 1. Projeto X

1.1 Fase 1

1.1.1 Conjunto 1A

1.1.2 Conjunto 1B

1.2 Fase 2

1.2.1 Conjunto 2A

1.2.2 Conjunto 2B

R$ 2000,00

R$ 1800,00

R$ 2200,00

R$ 2000,00

R$ 3800,00

R$ 4200,00

R$ 8000,00

22

EAP

Cronograma

23

A distribuição

dos valores da

EAP no tempo

estabelece

o Cronograma

Econômico

do Projeto.

24

Critérios de avanço

mudam para cada

“stakeholder”

Para quem realiza o

trabalho, cada

semana tem um

avanço econômico

(valor potencial) que

pode ser distribuído

no cronograma para

análise de desvios.

Para o cliente final,

o avanço

normalmente só

acontece com

entregas definidas.

25

EAP

por

ENTREGA

EAP

por

RESPONSÁVEL

A Engenharia

realiza as entregas

1A e 2A

A Montagem

realiza as entregas

1B e 2B

26

Critérios de

decomposição

diferem para cada

“stakeholder”

Em uma EAP por

Entrega, os produtos

normalmente são

organizados por

macro-entregas

(Fase 1 e Fase 2 no

exemplo)

A EAP por Responsável

está organizada por

pacotes de entrega de

cada área (Engenharia e

Montagem no exemplo)

27

DU

AS

EA

Ps

= 2

CR

ON

OG

RA

MA

S

28

DU

AS

EA

Ps

= 2

CR

ON

OG

RA

MA

S

Engenharia

TERMINA

em 21/02/14

FASE 1

TERMINA

em 25/02/14

29

Avanço Econômico ocorre durante a

realização gradual das atividades

Avanço Econômico se dá na Entrega de

cada FASE

Avanço Econômico ocorre durante a

realização gradual das atividades

Avanço Econômico se dá na realização de Entregas

de cada área (Engenharia/Montagem)

Projeto = R$ 8000,00

VISÃO do Executor VISÃO do Cliente

EAP por

ENTREGAS

EAP por

RESPONSÁVEL

30

Cada EAP pode ser

acordada com um

“stakeholder”

diferente

Se o cliente

concordar em pagar

os avanços do

projeto pelas

MACRO-Entregas

(FASE 1, FASE 2),

temos medição em

25/02 e 28/02

Se o avanço for

pago pelas Entregas

por Responsável

(Engenharia,

Montagem), temos

medição em 21/02 e

28/0231

Qual é o comportamento de um indicador “por preço” em cada EAP ?

EAP por ENTREGA

EAP por RESPONSÁVEL

32

Qual é o comportamento de um indicador “por preço” em cada EAP ?

33

Só é possível

controlar o que

planejamos medir.

O desvio entre o

Planejado e o

Realizado, por Kg, por

HH, por R$ ou

qualquer outro

elemento numérico é

determinado pela

diferença entre o

cronograma que se

escolheu como

LINHA de BASE e o

cronograma atual.

34

A escolha certa na

hora de medir...

A presente ilustração

não está comparando

um projeto em dois

momentos históricos

distintos

(Planejado x Realizado)

mas a diferença entre

processos de medição

no mesmo estágio

(Planejamento) com

distintas EAPs:

EAP por Entrega

ou uma

EAP por Responsável.

35

A escolha certa na

hora de medir...

A presente ilustração

não está comparando

um projeto em dois

momentos históricos

distintos

(Planejado x Realizado)

mas a diferença entre

processos de medição

no mesmo estágio

(Planejamento) com

distintas EAPs:

EAP por Entrega

ou uma

EAP por Responsável.

Não existe opção “+ certa” ou “+ errada”

para um dado projeto e sim a

opção “pactuada” com cada “stakeholder”.

O cliente final deveria optar pela estrutura em que melhor

se possam contabilizar preços unitários, quantidades e

volumes entregues, de forma com que se entenda o

“valor agregado” sob a ótica do produto acabado.

Clientes internos (financeiro, engenharia, fábrica, diretoria,

equipe) poderão se beneficiar de medição de avanço por

uma situação distinta do cliente final. O objetivo principal é

identificar o “valor agregado” durante a realização

do projeto, e a identificação precoce de problemas.

Quebra de Paradigma

3

36

Identifique claramente o usuário da informação;

Identifique claramente a condição de coleta da

informação desejada;

Flexibilize, mas não deixe de medir.

Nível de detalhe;

Periodicidade;

Acurácia;

Precisão;

37

Qual é a granularidade necessária?

38

O nível de detalhe

dependerá da

necessidade do

usuário da

informação, a

disponibilidade da

mesma e utilidade

de sua aplicação

(Custo/Benefício).

39

1. Valor Agregado (com base no preço, no

custo, Kg, HH, etc)

2. Prazo Agregado(Informações extras por

Paulo Andrade)

3. Curva-S(desvios de HH, Peso,

Quantidades, R$)

4. Burn-Down (consumos diversos)

5. Diferenças (em dias, em R$, em peso, etc.)

6. Probabilísticos (Cenários, riscos, Monte Carlo,

SDPM, etc)40

1. Valor Agregado (com base no preço, no

custo, Kg, HH, etc)

2. Prazo Agregado(Informações extras por

Paulo Andrade)

3. Curva-S(desvios de HH, Peso,

Quantidades, R$)

4. Burn-Down (consumos diversos)

5. Diferenças (em dias, em R$, em peso, etc..)

6. Probabilísticos (Cenários, riscos, Monte Carlo,

SDPM, etc)41

Um bom cronograma irá

permitir a aplicação não

de um ou outro indicador,

mas de uma variedade

deles pois em sua

essência dependem dos

mesmos dados de avanço

de um projeto:

1. Valor Agregado (com base no preço, no

custo, Kg, HH, etc)

2. Prazo Agregado(Informações extras por

Paulo Andrade)

3. Curva-S(desvios de HH, Peso,

Quantidades, R$)

4. Burn-Down (consumos diversos)

5. Diferenças (em dias, em R$, em peso, etc.)

6. Probabilísticos (Cenários, riscos, Monte Carlo,

SDPM, etc)42

Um bom cronograma irá

permitir a aplicação não

de um ou outro indicador,

mas de uma variedade

deles pois em sua

essência dependem dos

mesmos dados de avanço

de um projeto:

O que se

fez?

Por quem?

Quando?

Como?

Por quanto?

Onde?

Por quê?

Projeto UD

Conjunto completo de slides da UD em:“Planejamento, Execução e Controle: Projeto UDE”

43

Sub-Projeto

UD-B/2

Sub-Projeto

UD-B

44

Visão do Projeto UD distribuído por áreas de controle/processos.

45

Visão do Projeto UD a partir da relação de contratos/fornecedores

46

Por ENTREGAS:

Quando recebo cada resultado de cada subprojeto?

Como estão os atrasos e qual é o impacto final para o

início das atividades da Refinaria ?

Qual é o valor agregado efetivo (escopo fornecido)

para cada período de medição?

47

Por FORNECEDORES:

Como estão os contratos?

Que bens e serviços já foram pagos?

E que entregas já foram feitas?

Que entrega crítica do Fornecedor A está impactando

o trabalho do Fornecedor B?

48

Por FASES:

Que fases do processo até o início da produção estão

concluídas?

Onde estão os gargalos?

ETC...

49

50

Resultadospara

outrosPROJETOS

Resultadosde

outrosPROJETOS

Máquinas &materiais

TERCEIROS(contratos)

Outros

51

Etapas desde a definição do escopo do projeto até o

desenvolvimento do cronograma que servirá de base para a

construção de indicadores e métricas do projeto.

52

1) Criar EAP do projeto a partir da EAP do Portfólio

de projetos, contendo os níveis necessários.

53

2) Identificar Responsáveis.

José

João Maria

54

3) Abrir subprojetos (podem já conter uma EAP

básica com as fases padronizadas entre projetos).

55

4) Detalhar EAP (exemplo: Subprojeto UD-B/Principal)

56

4.1) Verificar se as ENTREGAS correspondem no

mínimo aos relacionamentos entre este subprojeto e

os demais.

57

4.1) Verificar se as ENTREGAS correspondem no

mínimo aos relacionamentos entre este subprojeto e

os demais.

58

4.1) Verificar se as ENTREGAS correspondem no

mínimo aos relacionamentos entre este subprojeto e

os demais.

59

4.1) Verificar se as ENTREGAS correspondem no

mínimo aos relacionamentos entre este subprojeto e

os demais.

60

4.1) Verificar se as ENTREGAS correspondem no

mínimo aos relacionamentos entre este subprojeto e

os demais.

61

4.1) Verificar se as ENTREGAS correspondem no

mínimo aos relacionamentos entre este subprojeto e

os demais.

62

4.1) Verificar se as ENTREGAS correspondem no

mínimo aos relacionamentos entre este subprojeto e

os demais.

63

4.1) Verificar se as ENTREGAS correspondem no

mínimo aos relacionamentos entre este subprojeto e

os demais.

64

4.1) Verificar se as ENTREGAS correspondem no

mínimo aos relacionamentos entre este subprojeto e

os demais.

Os resultados de um

projeto ou subprojeto podem

incluir produtos/serviços

diversos.

Um exemplo seria uma

“Entrega de Relatórios

Gerenciais”

65

4.1) Verificar se as ENTREGAS correspondem no

mínimo aos relacionamentos entre este subprojeto e

os demais.

Neste exemplo a

“Entrega de Relatórios

Gerenciais”é tão importante para

o negócio quanto as unidades

físicas da UD,

de forma a garantir a integração

entre sistemas

66

4.2) Detalhar outras fases do projeto até que a EAP

permita um nível adequado de controle sobre os

resultados do Projeto.

NOTA:

Cronogramas de fornecedores devem –

sempre que possível – ser integrados a

um cronograma principal.

Quando isso não for possível, as

ENTREGAS dos cronogramas

complementares dos fornecedores

devem estar devidamente vinculadas ao

restante do cronograma do Projeto UD. 67

Exemplo:

O Fornecedor B será responsável por 100% do

FORNO e o tratará como um projeto próprio.

ProjetoUD-B.P.FA.01

68

IMPORTANTE:

Sob a ótica do “contrato com o fornecedor”,

o produto “FORNO” só estar´á completo quando

estiver devidamente ligado ao Pré-Flash e à

Destilação Atmosférica.

ProjetoUD-B.P.FA.01

69

IMPORTANTE:

O detalhamento de um fornecedor pode auxiliar no

entendimento do trabalho a ser realizado por outros

fornecedores.

ProjetoUD-B.P.FA.01

70

Treinar fornecedores e

apoiá-los no detalhamento

de seus trabalhos é

MITIGAÇÃO DE RISCO

para o seu projeto e

portanto

não é

CUSTO

e, sim,

INVESTIMENTO

Quebra de Paradigma

4

71

4.3) As demais FASES do projeto devem permitir quepossamos responder ao 5W2H em cada nível denosso projeto:

WHAT: O que estamos fazendo?

WHERE: Onde estamos fazendo?

WHEN: Quando estamos fazendo?

WHY: Porque estamos fazendo?

WHO: Quem está fazendo?

HOW: Como estamos fazendo?

HOW MUCH: Por quanto estamos fazendo?

72

A soma de diversas ENTREGAS de um nível

correspondem ao resumo do nível superior.

73

5) Aplicar Recursos

MATERIAIS

Ingressos Pagamentos

Rec. Humanos

Máquinas & Eq.

74

A B C D

Cronograma

SEM PLANEJAMENTO

DE RECURSOS

é somente

uma CARTA DE

INTENÇÕES

Quebra de Paradigma

5

75

A B C D

FALTA $$ACABOU XXNÃO TEM YYRR NÃO VEIOZZ NÃO FOI ENTREGUE

76

Cronogramas bem desenvolvidos permitem:

Acompanhamento Físico e Financeiro de

BENS e SERVIÇOS (por que planilha avulsa?)

Registros de atrasos e ações correspondentes de

todos envolvidos (inclusive clientes e fornecedores)

Análise de Valor Agregado em diversos níveis, por

fases, tipos de recursos, entregas, fornecedores, etc;

Acompanhamento por Indicadores de Probabilidade de

Sucesso (cronograma probabilístico) 77

Cronogramas bem desenvolvidos permitem:

Levantamento de produtividade em Campo

(unidades de trabalho por tipo de recurso);

Simulação de Alternativas (otimização);

Histogramas realistas;

Simulação de Riscos (ações corretivas/preventivas);

Relatórios Gerenciais Simplificados;

Registros históricos e de tendências;

Reaproveitamento de estruturas (fragnets);

Ampla comunicação.

78

Devem ser vistos como um modelo simplificado da

realidade para estabelecer metas e identificar

desvios em função do seu acompanhamento;

Um modelo simplificado de um projeto de grande

envergadura não é sinônimo de um cronograma

pequeno ou com poucos níveis em sua

decomposição;

Criar um bom cronograma para um projeto é como dar

uma boa educação aos filhos: Não garante o seu futuro,

mas lhes dá uma oportunidade de SUCESSO.79

Por fim!

80

Earned Value Management / Gestão por Valor Agregado

81

http://www.ricardo-vargas.com/wp-content/uploads/downloads/ricardo_vargas_earned_value_probabilistic_forecast_pt.pdf

82

Valor Agregado para

quem?

• Se o cliente contratou

a fabricação de uma

máquina e você

entrega 30%, há valor

agregado?

• Entregas devem ser

pactuadas com os

clientes (internos e

externos) e somente

através de uma

definição acordada

podemos considerar

que uma entrega

parcial tem valor

para o cliente.83

Qual o Valor Agregado

de uma entrega?

• O avanço de um

projeto tem múltiplos

significados para

múltiplos usuários;

• O valor agregado para

o cliente é baseado no

preço;

• O valor agregado para

o executor é baseado

no custo;

84

Cada EAP definida para

um projeto tem sua curva

de valor agregado;

É possível gerir o

PRODUTO por uma

Análise de Valor Agregado

(em geral por preço e

produto completo)

e o PROJETO por outra

Análise

(em geral pelo custo e por

etapas do projeto)

Quebra de Paradigma

5

85

100%

75%

50%

25%

0%

Em sua essência, a

Análise de Valor Agregado

estabelece uma “unidade comum” para

cada dimensão (tempo, custo, escopo), de

forma a poder medir estas dimensões

entre si.

Tempo

86

100%

75%

50%

25%

0%

Dimensão TEMPO:

(supondo um projeto de 40 dias)

O Dias

1O Dias

2O Dias

3O Dias

40 Dias

Tempo

87

100%

75%

50%

25%

0%

Dimensão ESCOPO:

(supondo um projeto de

construção de 8 casas)

O Dias

1O Dias

2O Dias

3O Dias

40 Dias

0 Casas

2 Casas

4 Casas

6 Casas

8 Casas

Tempo

88

100%

75%

50%

25%

0%

Dimensão CUSTO:

(supondo um valor de R$ 10.000)

O Dias

1O Dias

2O Dias

3O Dias

40 Dias

0 Casas

2 Casas

4 Casas

6 Casas

8 Casas

R$ 0

R$

2.500

R$

5.000

R$

7.500

R$

10.000

Tempo

89

100%

75%

50%

25%

0%

Dimensão CUSTO:

Por que não em horas de mão de obra?

(supondo 20.000 hh)

O Dias

1O Dias

2O Dias

3O Dias

40 Dias

0 Casas

2 Casas

4 Casas

6 Casas

8 Casas

0

5.000

10.000

15.000

20.000

Custo

Em horas

Em R$ de custo

Em R$ de preço

Em R$ de materiais

...

90

100%

75%

50%

25%

0%

O mecanismo básico da

Análise de Valor Agregado é

colocar as

3 dimensões

(tempo, custo, escopo)

representadas em

duas dimensões

(valor agregado no tempo)

10 dias = 2 casas

= 5.000 horas = R$ 2.500

= 25% do projeto

40 dias = 8 casas

= 20.000 horas = R$ 10.000

= 100% do projeto

X tempo = Y escopo

= Z custo = P%O Dias 1O Dias 2O Dias 3O Dias 40 Dias

0 Casas

2 Casas

4 Casas

6 Casas

8 Casas

0

5.000

10.000

15.000

20.000

91

100%

75%

50%

25%

0%

O Dias 1O Dias 2O Dias 3O Dias 40 Dias0 Casas

2 Casas

4 Casas

6 Casas

8 Casas

0

5.000

10.000

15.000

20.000

A primeira “curva” é o BCWS (custo orçado do trabalho planejado)

92

100%

75%

50%

25%

0%

O Dias 1O Dias 2O Dias 3O Dias 40 Dias0 Casas

2 Casas

4 Casas

6 Casas

8 Casas

0

5.000

10.000

15.000

20.000

A segunda “curva” é o BCWP (custo orçado do trabalho realizado)

** Ou Valor Agregado **

93

100%

75%

50%

25%

0%

O Dias 1O Dias 2O Dias 3O Dias 40 Dias0 Casas

2 Casas

4 Casas

6 Casas

8 Casas

0

5.000

10.000

15.000

20.000

A terceira “curva” é o ACWP (custo real do trabalho realizado)

94

100%

75%

50%

25%

0%

10 dias 20 dias 30 dias 40 dias

E a Curva-S ?

BCWS

A técnica em si é linear.

A projeção linear de cada

item em um cronograma

normalmente resulta em

Um gráfico em forma de

Curva-S.

Isso ocorre por que há

menos itens acumulados na

porção inicial do projeto e

na sua parte final, do que

no período intermediário.

Quebra de Paradigma

6

95

100%

75%

50%

25%

0%

10 dias 20 dias 30 dias 40 dias

E a Curva-S ?

BCWS

Cada pacote de trabalho

em um cronograma é um

“grão” na composição de

todo o trabalho.

A soma dos pacotes

distribuída no tempo

resulta na Curva S

96

100%

75%

50%

25%

0%

10 dias 20 dias 30 dias 40 dias

E a Curva-S ?

BCWS

A análise consiste

em identificar o conjunto de

pacotes cujo desvio

entre o planejado e

o realizado tem maior

impacto sobre

o projeto.

A curva-s

depende do

agendamento

de cada

pacote

97

100%

75%

50%

25%

0%

10 dias 20 dias 30 dias 40 dias

E a Curva-S ?

BCWS

O cálculo é realizado a

partir das unidades

performadas,

mas o gestor

acompanha “conjuntos” e

só precisa entender

o detalhe

para os itens críticos.

98

100%

75%

50%

25%

0%

Alguns indicadores da Análise do

Valor Agregado são:

• Variação de Custo (CV)

• Variação de Prazo (SV)

• Índice de Performance de Custo (CPI)

• Índice de Performance de Prazo (SPI)

• Estes indicadores nascem da análise da

situação em projeto do BCWS, BCWP e

ACWP.

O BCWS é o valor orçado de cada

etapa do projeto distribuído no tempo

conforme planejamento original.

O BCWS tem um valor para cada

etapa:

- BCWS (10 dias) = R$ 2.500,00

- BCWS (40 dias) = R$ 10.000,00

Assim, o BCWS para o último dia do projeto

representa o valor planejado total do projeto

(orçamento do projeto).

10 dias 20 dias 30 dias 40 dias

Como é a métrica do Valor Agregado ?

BCWS

99

100%

75%

50%

25%

0%

Processo de Medição:

O BCWP (Valor Agregado) e o

ACWP (Custo Real) são

medidos durante a evolução do

projeto.

Com 10 dias, ESPERA-SE

que o projeto tenha evoluído

DUAS CASAS e tenha custado

R$ 2.500,00

A diferença entre o BCWS e o

BCWP indicam a variação no

prazo do projeto.

Deve-se converter o Escopo

para a unidade escolhida para a

medição (R$, HH, %)

Avanço real = 1 casa =

R$ 1.250,00

10 dias 20 dias 30 dias 40 dias

Como é a métrica do Valor Agregado ?

BCWS

BCWP

Data de Status

100

100%

75%

50%

25%

0%

Processo de Medição:

O BCWP (Valor Agregado) e o

ACWP (Custo Real) são

medidos durante a evolução do

projeto.

Com 10 dias, ESPERA-SE

que o projeto tenha evoluído

DUAS CASAS e tenha custado

R$ 2.500,00

A diferença entre o ACWP e o

BCWP indica a variação no

custo do projeto.

Avanço real = 1 casa =

R$ 1.250,00

Custo real = R$ 3.000,00

10 dias 20 dias 30 dias 40 dias

Como é a métrica do Valor Agregado ?

BCWS

BCWP

Data de Status

ACWP

101

Processo de Medição:

O BCWP (Valor Agregado) e o

ACWP (Custo Real) são

medidos durante a evolução do

projeto.

Com 10 dias, ESPERA-SE

que o projeto tenha evoluído

DUAS CASAS e tenha custado

R$ 2.500,00

CV = BCWP – ACWP

CV = 1.250 – 3.000 = - 1.750,00

SV = BCWP – BCWS

SV = 1.250 – 2.500 = - 1.250

CPI = BCWP / ACWP

CPI = 1.250/3.000 = 0,416

SPI = BCWP / BCWS

SPI = 1.250/2.500 = 0,5

102

Processo de Medição:

O BCWP (Valor Agregado) e o

ACWP (Custo Real) são

medidos durante a evolução do

projeto.

Com 10 dias, ESPERA-SE

que o projeto tenha evoluído

DUAS CASAS e tenha custado

R$ 2.500,00

CV = BCWP – ACWP

CV = 1.250 – 3.000 = - 1.750,00

SV = BCWP – BCWS

SV = 1.250 – 2.500 = - 1.250

CPI = BCWP / ACWP

CPI = 1.250/3.000 = 0,416

SPI = BCWP / BCWS

SPI = 1.250/2.500 = 0,5

103

Embora SV

(Schedule Variance / Variação de Prazo)

seja uma expressão de TEMPO,

o cálculo é realizado em função

da UNIDADE ESCOLHIDA

para equiparar Escopo, Prazo e Custo.

Em geral, a técnica utiliza R$

R$ 1.250,00 equivale a 1 casa ou 5 dias.

Assim, um SV = -1.250 (R$)

equivale a um atraso de 5 dias.

Processo de Medição:

O BCWP (Valor Agregado) e o

ACWP (Custo Real) são

medidos durante a evolução do

projeto.

Com 10 dias, ESPERA-SE

que o projeto tenha evoluído

DUAS CASAS e tenha custado

R$ 2.500,00

CV = BCWP – ACWP

CV = 1.250 – 3.000 = - 1.750,00

SV = BCWP – BCWS

SV = 1.250 – 2.500 = - 1.250

CPI = BCWP / ACWP

CPI = 1.250/3.000 = 0,416

SPI = BCWP / BCWS

SPI = 1.250/2.500 = 0,5

SV = BCWP – BCWS

A Variação de Prazo (SV)

indica (na unidade escolhida)

qual é o tamanho do atraso.

Se 10 dias planejados valem

R$ 2.500 mas o SV atual é

-R$ 1.250,00, o projeto tem um

atraso estimado de 5 dias.

BCWP

BCWS

104

Processo de Medição:

O BCWP (Valor Agregado) e o

ACWP (Custo Real) são

medidos durante a evolução do

projeto.

Com 10 dias, ESPERA-SE

que o projeto tenha evoluído

DUAS CASAS e tenha custado

R$ 2.500,00

CV = BCWP – ACWP

CV = 1.250 – 3.000 = - 1.750,00

SV = BCWP – BCWS

SV = 1.250 – 2.500 = - 1.250

CPI = BCWP / ACWP

CPI = 1.250/3.000 = 0,416

SPI = BCWP / BCWS

SPI = 1.250/2.500 = 0,5

SV = BCWP – BCWS

SPI = BCWP / BCWS

BCWP

BCWS

105

O Índice de Performance de

Prazo (SPI) indica o desvio em

relação a cada unidade

planejada.

SPI = 0,50 significa que

nosso desempenho em prazo é

apenas 50% do originalmente

planejado.

Processo de Medição:

O BCWP (Valor Agregado) e o

ACWP (Custo Real) são

medidos durante a evolução do

projeto.

Com 10 dias, ESPERA-SE

que o projeto tenha evoluído

DUAS CASAS e tenha custado

R$ 2.500,00

CV = BCWP – ACWP

CV = 1.250 – 3.000 = - 1.750,00

SV = BCWP – BCWS

SV = 1.250 – 2.500 = - 1.250

CPI = BCWP / ACWP

CPI = 1.250/3.000 = 0,416

SPI = BCWP / BCWS

SPI = 1.250/2.500 = 0,5

CV = BCWP – ACWP

A Variação de Custo (CV)

indica, na unidade escolhida,

qual é o desvio do custo.

Se 10 dias planejados valem

R$ 2.500 mas o Valor Agregado

atual é R$ 1.250,00, o projeto

está com um custo extra

De R$ 1.750,00

ACWP

BCWP

106

Processo de Medição:

O BCWP (Valor Agregado) e o

ACWP (Custo Real) são

medidos durante a evolução do

projeto.

Com 10 dias, ESPERA-SE

que o projeto tenha evoluído

DUAS CASAS e tenha custado

R$ 2.500,00

CV = BCWP – ACWP

CV = 1.250 – 3.000 = - 1.750,00

SV = BCWP – BCWS

SV = 1.250 – 2.500 = - 1.250

CPI = BCWP / ACWP

CPI = 1.250/3.000 = 0,416

SPI = BCWP / BCWS

SPI = 1.250/2.500 = 0,5

CV = BCWP – ACWP

CPI = BCWP / ACWP

O Índice de Performance em

Custo(CPI) demonstra o grau

de aderência do custo orçado

ao real.

Um CPI de 0,416 significa que

para cada unidade gasta,

estamos agregando 0,416

unidades em valor.

ACWP

BCWP

107

100%

75%

50%

25%

0%

Há diversas outras

métricas possíveis a partir

da Análise de Valor

Agregado.

A avaliação de qual é o

melhor indicador culmina

no entendimento da

necessidade de cada

parte interessada no

projeto.

10 dias 20 dias 30 dias 40 dias

Qual é o melhor indicador ?

BCWS

BCWP

Data de Status

ACWP

Peter Mello

R. DelarueRicardo Vargas

CPI ?

SPI ?

CV ?

SV ?

ETC ?

108

Deve-se executar a

Análise de Valor

Agregado

em

Múltiplas

EAPs,

atendendo assim

necessidades

distintas entre clientes

internos e externos.

Quebra de Paradigma

7

109

Auxilia na projeção de desvios futuros?

110

Auxilia na projeção de desvios futuros?

A baixa performance verificada em

um Índice de Performance de Custo

ou de Prazo da “Fase Engenharia”

Pode ser utilizada para

projetar desvios de Custo ou

De Prazo da “Fase Manufatura?”

A melhor projeção é

baseada no

Cenário REPLANEJADO.

Quebra de Paradigma

8

111

Para atividades similares, os

desvios registrados podem

auxiliar uma projeção futura.

100%

75%

50%

25%

0%

10 dias 20 dias 30 dias 40 dias

BCWS

BCWP

Data de Status

ACWP

112

Para atividades similares, os

desvios registrados podem

auxiliar uma projeção futura.

100%

75%

50%

25%

0%

10 dias 20 dias 30 dias 40 dias

BCWS

BCWP

Data de Status

ACWP

113

Inglês / Português

• EVM (Earned Value Management)

= GVA (Gerenciamento do valor Agregado)

• ACWP (Actual Cost of Work Performed)

= CR (Custo Real)

• EV (Earned Value or BCWP)

= VA (Valor Agregado)

• CV (Cost Variance)

= VC (Variação de Custo)

• CPI (Cost Performance Index)

= IDC (Índice de Desempenho de Custo)

• SV (Schedule Variance)

= VPR (Variação de Prazo)

• SPI (Schedule Performance Index)

= IDP (Índice de Desempenho de Prazo)

Para atividades similares, os

desvios registrados podem

auxiliar uma projeção futura.

100%

75%

50%

25%

0%

10 dias 20 dias 30 dias 40 dias

BCWS

BCWP

Data de Status

ACWP

114

Inglês / Português

• EVM (Earned Value Management)

= GVA (Gerenciamento do valor Agregado)

• ACWP (Actual Cost of Work Performed)

= CR (Custo Real)

• EV (Earned Value or BCWP)

= VA (Valor Agregado)

• CV (Cost Variance)

= VC (Variação de Custo)

• CPI (Cost Performance Index)

= IDC (Índice de Desempenho de Custo)

• SV (Schedule Variance)

= VPR (Variação de Prazo)

• SPI (Schedule Performance Index)

= IDP (Índice de Desempenho de Prazo)

Para atividades similares, os

desvios registrados podem

auxiliar uma projeção futura.

Para trabalhos distintos, índices

passados podem não ter

nenhuma relação com outros

resultados.

100%

75%

50%

25%

0%

10 dias 20 dias 30 dias 40 dias

BCWS

BCWP

Data de Status

ACWP

10 dias 20 dias 30 dias 40 dias

BCWS100%

75%

50%

25%

0%

BCWP

Data de Status

ACWP

115

Para atividades similares, os

desvios registrados podem

auxiliar uma projeção futura.

Para trabalhos distintos, índices

passados podem não ter

nenhuma relação com outros

resultados.

100%

75%

50%

25%

0%

10 dias 20 dias 30 dias 40 dias

BCWS

0%

BCWP

Data de Status

ACWP

10 dias 20 dias 30 dias 40 dias

BCWS

BCWP

Data de Status

ACWP

100%

75%

50%

25%

0%

116

Um índice para todo o

projeto é um indicador de

alto-nível;

Torna-se então

necessária a aplicação

do mecanismo em

diversos níveis do

projeto, até que se possa

identificar corretamente

os desvios que afetam a

saúde de um projeto.

117

Cada subconjunto de um

projeto trará um

significado diferente à

análise dos indicadores

de valor Agregado;

A visão dos mesmos

indicadores em múltiplas

EAPs também trará

novas informações.

118

O mesmo

apontamento de

avanço em pacotes de

trabalho são utilizados

em múltiplas visões.

Visões bem

construídas são

replicadas em

diferentes projetos.

119

O que é?

Que problema resolve?

Quais recursos oferece ao Gerente de Projeto?

Paulo André, BSEE, MBA, PMP

pandre@techisa.srv.br

Rio de Janeiro, 2014

O Prazo Agregado

é um

complemento

a Análise

de Valor Agregado,

focado no registro de

PRAZOS, com

ganhos significativos

para o método

original em relação

a projeções

de atrasos

e adiantamentos

em projetos.

Quebra de Paradigma

8

Técnica relativamente nova,

de Walter Lipke e traduzida

para o Português por

Paulo André de Andrade

121

Conceito de Gerenciamento do Valor Agregado

(GVA)

Curva S: Linha de Base de Medição de Desempenho

(LBMD)

Curva do Custo Real (CR)

Curva do Valor Agregado (VA)

Indicadores de desempenho em Custo (VC, IDC)

Indicadores de desempenho em Prazo (VPR, IDP)

VPR e IDP o problema do GVA

Solução: Prazo Agregado

Recursos Adicionais

122

Conceito de Gerenciamento do Valor Agregado

(GVA)

Curva S: Linha de Base de Medição de Desempenho

(LBMD)

Curva do Custo Real (CR)

Curva do Valor Agregado (VA)

Indicadores de desempenho em Custo (VC, IDC)

Indicadores de desempenho em Prazo (VPR, IDP)

VPR e IDP o problema do GVA

Solução: Prazo Agregado

Recursos Adicionais

123

Português/Inglês

• GVA = EVM (Earned Value Management)

• CR = ACWP (Actual Cost of Work Performed)

• VA = EV (Earned Value or BCWP)

• VC = CV (Cost Variance)

• IDC = CPI (Cost Performance Index)

• VPR = SV (Schedule Variance)

• IDP = SPI (Schedule Performance Index)

A Linha de Basede Medição de Desempenho

• O Project Charter e o

Orçamento são, para

a empresa, dois dos

mais visíveis artefatos

de Projetos.

• O plano do projeto,

que inclui a LBMD,

tem maior visibilidade

na equipe do projeto.

• O acompanhamento

executivo do

desenrolar do projeto

é simplificado quando

se usa a LBMD.

124

Conceito de Gerenciamento do Valor Agregado

VC = VPR = R$ 0,00 e

IDC = IDP = 1

indicam projeto 100%

conforme ao plano!

CR = Custo Real

DP = Duração Planejada

IDC = Índice de

Desempenho em Custo

IDP = Índice de

Desempenho em Prazo

LBMD = Linha de Base de

Medição de Desempenho

ONT = Orçamento No

Término

TR = Tempo Real

VA = Valor Agregado

VC = Variação de Custo

VP = Valor Planejado

VPR = Variação de Prazo

(em R$)125

Indicadores de prazo do GVA em um projeto atrasado

Após DP:

• VP = ONT

Ao Fim do Projeto:

• VA = ONT

Então, em projetos

atrasados:

• VPR = VA – VP = 0

• IDP = ONT/ONT = 1

Consequentemente:

• Pelas métricas do GVA

o projeto terminou no

prazo planejado!

Conclusão:

• Métricas de prazo

do GVA falham em

Projetos Atrasados

126

Prazo Agregado

O PA é o valor em,

Unidades de TEMPO,

correspondente ao

Valor Agregado na

curva do Valor

Planejado (LBMD)

VPcum é a projeção do Vacum

na LBMD

PA = T(VPcum)

Conceito de Prazo Agregado

127

Prazo Agregado

Vale notar que:

1. O valor do PA é

dado em termos de

unidades de tempo

e não em unidades

monetárias

2. O valor máximo do

VA é o ONT

3. Se o VA atingir o

ONT antes da DP o

projeto terminou

antes do planejado

(adiantado)

Conceito de Prazo Agregado

128

O PA oferece, sem

necessidade de dados

adicionais, métricas de

prazo válidas p/o GVA:

• Variação de Prazo em

Unidades de Tempo

• Sinalização correta da

situação dos prazos

Indicadores eficazes

• IDPt < 1 => Projeto

Atrasado (PA < TR)

• IDPt > 1 => Projeto

Adiantado (PA > TR)

Lembrete: PA ≤ DP

(PA = DP => FIM no prazo)

Prazo Agregado

129

Preditores

IPPT: Índice de Desempenho em Prazo Para Término

representa a eficiência do desempenho em prazo

necessária para o restante do projeto de modo a atingir o

plano ou a estimativa [(DP − PA) / (DP − TR)]

DPTF: Duração Planejada para o Trabalho Faltante

[DP – PA]

EINT(t): Estimativa Independente no Término (tempo)

[DP / IDP(t)] ou, mais geral, [TR + (DP − PA) / FD(t)]

VNT(t): Variação no Término (tempo)

[DP − ENT(t)]

130

Análise dos Efeitos da Reparametrização do Projeto

Mudança oficial de orçamento e prazo

Aplicação à Análise do Caminho Crítico

Tratamento do CC pelo PA

Análise de Prazo na Recuperação de Projeto

Avaliação da Estratégia de Recuperação

Gerenciamento de Desempenho com PA

Recomendações de ações gerenciais

Critérios de Decisão e Ações

131

Análise de Rede do Cronograma

Aderência ao Cronograma vs Eficiência de

Desempenho

Medição e Indicação da Aderência ao Cronograma

Valor Agregado Efetivo

Impacto do retrabalho

132

LIPKE, W. Valor Agregado – 2009

e-book disponível em www.amazon.com

Sítio do Earned Schedule:

visite o link em www.earnedschedule.com

133

Resumo dos Indicadores introduzidos

nesta apresentação

com o tema

“Métricas aplicadas

ao Planejamento e Controle”

1. Valor Agregado (com base ao preço, ao

custo, Kg, HH, etc)

2. Prazo Agregado(Informações extras por

Paulo Andrade)

3. Curva-S(desvios de HH, Peso,

Quantidades, R$)

4. Burn-Down (consumos diversos)

5. Diferenças (em dias, em R$, em peso, etc)

6. Probabilísticos (Cenários, riscos, Monte Carlo,

SDPM, etc)135

1. Valor Agregado (com base ao preço, ao

custo, Kg, HH, etc)

2. Prazo Agregado(Informações extras por

Paulo Andrade)

3. Curva-S(desvios de HH, Peso,

Quantidades, R$)

4. Burn-Down (consumos diversos)

5. Diferenças (em dias, em R$, em peso, etc)

6. Probabilísticos (Cenários, riscos, Monte Carlo,

SDPM, etc)

www.gestaodeprojetos.com.br/ss/metricas

136

1. Valor Agregado (com base ao preço, ao

custo, Kg, HH, etc)

2. Prazo Agregado(Informações extras por

Paulo Andrade)

3. Curva-S(desvios de HH, Peso,

Quantidades, R$)

4. Burn-Down (consumos diversos)

5. Diferenças (em dias, em R$, em peso, etc)

6. Probabilísticos (Cenários, riscos, Monte Carlo,

SDPM, etc)

www.gestaodeprojetos.com.br/ss/prazoagregado

137

1. Valor Agregado (com base ao preço, ao

custo, Kg, HH, etc)

2. Prazo Agregado(Informações extras por

Paulo Andrade)

3. Curva-S(desvios de HH, Peso,

Quantidades, R$)

4. Burn-Down (consumos diversos)

5. Diferenças (em dias, em R$, em peso, etc)

6. Probabilísticos(Cenários, riscos, Monte Carlo,

SDPM, etc)138

Consultor e Gerente de Portfólios e Projetos com experiência nos mais

diversos segmentos; palestrante internacional e educador. Foi um dos dez

primeiros certificados em “scheduling” no mundo pelo Project Management

Institute e tem participação ativa em iniciativas do PMI como o padrão em

Gerenciamento de Riscos (lançado pelo PMI em 2009); foi o único latino

americano convidado a participar do Portfolio Role Delineation Study Group

promovido pelo PMI em 2007, em São Francisco (EUA) e ganhador do Eric

Jenett Project Management Excellence Award (PMI Best of the Best 2009).

Tem trabalhos publicados em diversos seminários incluindo: PMI Global

(2007/México, 2008/Austrália, 2008/Brasil), PMI College of Scheduling

(Chicago) e outros.

peter@br10.net

139