Sebrae SP Escola Empreendedor 16-09-2014

ESCOLA DE NEGÓCIOS SEBRAE/SPNúcleo Sebrae/SP de Empreendedorismo

Inovação: Viés Estratégico ou Necessidade

de Sobrevivência?

Por Moysés Simantob

16.09.14

SÓCIO

Moysés Simantob, desde a publicação do seu primeiro livro, “Guia Valor Econômico de Inovação nas Empresas”, publicado em 2003, tem sido conhecido por seu trabalho em Inovação Estratégica. Suas mais de cem palestras e sua experiência em mais de oito anos em salas de aula na FGV, lhe conferiram o título de professor melhor avaliado em 2010. Coautor da série de três livros com a temática Organizações inovadoras, uniu inovação e sustentabilidade criando disciplinas para os cursos de graduação e pós-graduação da FGV e, mais recentemente, vem trabalhando a temática das Organizações Inovadoras Sustentáveis ao contexto digital em rede.

Cocriador da metodologia de avaliação de Organizadora Inovadora e membro do júri de avaliação do prêmio “As Empresas Mais Inovadoras do Brasil”, para a revista Época Negócios, em suas duas primeiras edições.

Simantob é conhecido em assessorar empresas de porte global e a conduzir a reflexão sobre o futuro e o debate sobre o cenário competitivo de mudanças contínuas pelo seu escritório da SV Partners, boutique de assessoria estratégica em inovação, em sociedade com Marcelo Vienna.

Seu projeto mais recente é a Plano B Investimentos, potencializadora de startups.Sua primeira startup, a 1234Enter está entre as vinte empresas classificadas no programa Inovativa Brasil, uma iniciativa do Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior, realizado pela Endeavor e apoiado pela McKinsey&Company.

Moysés Simantob

MOYSÉS SIMANTOB

2003 2007 2008

Publicações, Capítulos, Prefácios e Apresentação à Edição Brasileira

2005 2011

o reflexo estratégico da sobrevivência...

Fonte: Pesquisa Monitor

A nova realidade de mercado

A empresas podem e devem interferir e mudar aspectos de competição de seu setor

Fatores macroeconômicos e cenário político desfavoráveis não devem bloquear as iniciativas de inovação

Tomada de risco com responsabilidade deve ser institucionalizada para aumentar as expectativas de novas receitas para shareholders

‘Experimentar’ atender demandas locais de consumidores “low end”, metas de players globais, pode minimizar os riscos do repertório de inovação

Qualificações para a adoção de novas tecnologias, necessitam ser mais consistentes e flexíveis

e ainda assim perguntam porque

inovar...

Brasil entre China, India e SE da Asia:

Brasil na encruzilhada entre China, índia e SE Asiático: líder ou seguidor ?

Da Imitação a Inovação - LINSU KIM

De país pobre e subdesenvolvido até o início da

década de 1960, a Coréia do Sul passou a ser um dos

mais avançados e prósperos do mundo.

O aprendizado tecnológico e o progresso técnico

endógeno são os fatores fundamentais dessa

transformação.

LINSU KIM

India, SE Asia - Asian firms that previously used a fast follower strategy, similar to Brazil, are increasingly choosing the path of innovation leadership

líder ou seguidor?

Fonte: Pesquisa Monitor

Quem busca incorporar a capacidade de Inovar?

Empresas que:

São líderes ou almejam a liderança

Atuam em mercados instáveis, em mudança acelerada e com muitasindefinições

Buscam estabelecer padrões na indústria ou interferir decisivamente naconfiguração dela

Investem e desenvolvem sistematicamente novas oportunidades de negócio, alavancando as competências existentes, não se limitando a ‘ortodoxias’ e ‘regras de mercado’

Querem implantar um processo de inovação que gere um fluxo permanente de idéias , experiências e negócios, diminuindo os ‘vales’ entre receitas advindas de ‘sucessos’

Estagnação CaosLimite do Caos

Mudança lenta e

incremental

Mudança rápida e

radical

Adequação

“e isso exige que se trabalhe com o que é desconhecido, que se experimente mudar o status quo, onde o maior risco é o de não inovar.”

Capra, FritjofO Tao da Física

Líderes inovadores arriscam um pouco mais…

Número de opções

Idéias

Experimentos

Empreendimentos(Ventures)

Novos Negócios

1,000

100

10

1

Incrementos de risco

log

Não há experiências sem sucesso, apenas experiências com resultados diferentes das expectativas.

Onde o erro não se configure como umfracasso

© 2001, Strategos, todos direitos reservados.

na cultura do vale mais e mais empresas nascem…

VL cresceu 32% em plena

recessão americana (2008...)

ECOSSISTEMA DE INOVAÇÃO

PESQUISA

- Universidades

- Inst. pesquisa

- Centros P&D

de empresas

ENSINO

universidades

escolas técnicas

educação continuada

GOVERNO

formulação e gestão

da política de C&T

ENTIDADES NÃO

GOVERNAMENTAIS

- associações de classe

- ONGs

- instituições de fomento

SETOR PRODUTIVO

-empresas de engenharia

- empresas industriais

e de serviços

EstratégiasSimilares

Escala Velocidade

Eficiência Experimentação

Diligência Imaginação

Controle Criação

Alinhamento Diversidade

Hierarquia Network

Estratégias Diferentes

Mastering the Innovation Challenge, 2007

Mastering the Innovation Challenge

“Mastering the Innovation Challenge” offers ideas, experience, and lessons not only for senior executives but also for anyone who wants to know how to leverage competitive advantage for maximum results.

“Para a maioria das

empresas entre todas as

funções consideradas “core

functions” a inovação é

indiscutivelmente a que

agrega maior valor

competitivo - entretanto é

freqüentemente gerida com

pouca disciplina”.

mas pra isso

o desafio é

aprender

a ver

como vemos (... os sinais)

Algumas coisas levam tanto tempo para mudar que parecem ser para sempre…

pela velocidade das mudanças econômicas, tecnológicas,

sociais e ambientais tem forçado os administradores a

ter de aprender cada vez mais rápido. Tal

aprendizado exige métodos que permitam

representar e avaliar a complexidade cada

vez maior do ambiente que os cerca.

E há uma recusa em enfrentar a complexidade!

Começando pelas escolas, que retalham disciplinas

que não se conversam e, sofisticado pelas

empresas, que isolam pessoas em organogramas

fazendo-os donos de funções.

Nos dois casos, torna-se impossível apreender o

que deveria “ ser tecido junto”, isto é, o complexo.

em um mundo mais complexo...

Peter Schwartz

PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO

MISSÃO

OBJETIVOS

DIRETRIZES

IMPLEMENTAÇÃO

PERFORMANCEAnálise

Ambiental

Análise das

Capacitações

Internas

Planejamento

Dirigido por

Cenários

Estoque

Força de

Trabalho

Produtividade

Estoque de

Cobertura

Produção

PretendidaTempo para Ajustar

a Força de Trabalho

Tempo de

Cobertura do

Estoque

Força de Trabalho

Pretendida

Tempo para

Ajustar o Estoque

<Vendas>

Correção de

Estoque

-

+

+

-

+

+

-

Entregas

+

+

+-

Produção

+ +

+

Admissão

- - +

+

Mapeamento

CausalSimulações

Current

50% 75% 95% 100%

Vendas

1 M

750,000

500,000

250,000

01 15.75 30.5 45.25 60

Time (Mês)

Ciclo de

VendasM

ilhare

s (

$)

0 6030

Meses

Sai a linearidade entra em cena a

Dinâmica de Sistemas

SBDS – Prof. Júlio Figueiredo

O Ambiente de Negócios Ambiente Global

• Economia

• Tecnologia

• Cultura

Ambiente de Mercado

• Consumidores

• Competidores

• Fornecedores

Ambiente da Empresa

• Produção

• Distribuição

• Comunicação

Construção de cenários [de simples a complexos]

SBDS – Prof. Júlio Figueiredo

Modelo

Estratégico

CapitalIntelectual

Perfil daLiderança

Tecnologia eSistemas deinformação

Conhecimento e Habilidades

Satisfação

das Pessoas

Compet

ênciasMelhoriaContínua

Políticas de Incentivo

Ambiente Or

ganizacional

Margens

Vendas daEmpresa

Valor Econômico

Conformidade social

Imagem

pública

Conformidade A

mbiental

Custo Ambiental

Novos p

rodutos

Geração

de Idéias

Relacionamento com Forn

ecedores

Conformidade dos Produtos e Serviços

Produti

vidadeEficiência

operacional

Conformidade dos Processos Críticos

Flexibilidade

Planejamento

dos Processos

Quali

dade

Valor Percebido

pelo Mercado

Custos daEmpresa

Relacionamento

com Clientes

Satisfação

de Clientes

<Produti

vidade>

<Custo A

mbiental>

<Capital

Intelectual>

<Relacionamento com Clientes>

Investim

entos

Recuperação de

investimentos

<Conformidade dos

Produtos e Serviços>

<Satisfação

das Pessoas>

Conformidade da Comunicação Conformida

de do Preço

Conformidade da Distribuição

<Conformidade

da Distribuição>

Cultura Org

anizacional

<Modelo E

stratégico>

<Modelo E

stratégico>

INOVAÇÃO

PROCESSOS

PESSOAS

FINANÇAS

CLIENTES

ORGANIZAÇÃO

RESPONSABILIDADE

As Variáveis O ambiente da empresa

SBDS – Prof. Júlio Figueiredo

Modelo

Estratégico

CapitalIntelectual

Perfil daLiderança

Tecnologia eSistemas deinformação

Conhecimento e Habilidades

Satisfação

das Pessoas

Compet

ênciasMelhoriaContínua

Políticas de Incentivo

Ambiente Or

ganizacional

Margens

Vendas daEmpresa

Valor Econômico

Conformidade social

Imagem

pública

Conformidade A

mbiental

Custo Ambiental

Novos p

rodutos

Geração

de Idéias

Relacionamento com Forn

ecedores

Conformidade dos Produtos e Serviços

Produti

vidadeEficiência

operacional

Conformidade dos Processos Críticos

Flexibilidade

Planejamento

dos Processos

Quali

dade

Valor Percebido

pelo Mercado

Custos daEmpresa

Relacionamento

com Clientes

Satisfação

de Clientes

<Produti

vidade>

<Custo A

mbiental>

<Capital

Intelectual>

<Relacionamento com Clientes>

Investim

entos

Recuperação de

investimentos

<Conformidade dos

Produtos e Serviços>

<Satisfação

das Pessoas>

Demanda de

mercado

Fornece

dores

Fornecedores decapital

Atratividadedo Mercado

Estrutura

Competitiva

de Mercado

Concorrentes no Mercado

MercadoPotencial

Relacionam

ento com Int

ermediários

Geografia

do Mercado

Conformidade da Comunicação Conformida

de do Preço

Conformidade da Distribuição

<Conformidade

da Distribuição>

Perfil do C

onsumidor

<Mercado

Potencial>

<Concorrentes

no Mercado>

MercadoInstalado

Vendas dos

Concorrentes

Cultura Org

anizacional

<Modelo E

stratégico>

Espaço G

eográfico

<Modelo E

stratégico>

O ambiente de mercado

O ambiente da empresa

As Variáveis

Modelo

Estratégico

CapitalIntelectual

Perfil daLiderança

Tecnologia eSistemas deinformação

Conhecimento e Habilidades

Satisfação

das Pessoas

Compet

ênciasMelhoriaContínua

Políticas de Incentivo

Ambiente Or

ganizacional

Margens

Vendas daEmpresa

Valor Econômico

Conformidade social

Imagem

pública

Conformidade A

mbiental

Custo Ambiental

Novos p

rodutos

Geração

de Idéias

Relacionamento com Forn

ecedores

Conformidade dos Produtos e Serviços

Produti

vidadeEficiência

operacional

Conformidade dos Processos Críticos

Flexibilidade

Planejamento

dos Processos

Quali

dade

Valor Percebido

pelo Mercado

Custos daEmpresa

Relacionamento

com Clientes

Satisfação

de Clientes

<Produti

vidade>

<Custo A

mbiental>

<Capital

Intelectual>

<Relacionamento com Clientes>

Investim

entos

Recuperação de

investimentos

<Conformidade dos

Produtos e Serviços>

<Satisfação

das Pessoas>

Mercado de

Capitais

Demanda de

mercado

Fornece

dores

Fornecedores decapital

Mudanças T

ecnológicas

Atratividadedo Mercado

Estrutura

Competitiva

de Mercado

Concorrentes no Mercado

MercadoPotencial

Relacionam

ento com Int

ermediários

Geografia

do Mercado

Uso dosRecursosNaturais

Regulamentações Internacionais

Macro Estrutura

Econômica

Macro EstruturaPolítica

Conformidade da Comunicação Conformida

de do Preço

Conformidade da Distribuição

<Conformidade

da Distribuição>

Perfil do C

onsumidor

Estrutura Global

da Demanda

Educaçãoda Força de

Trabalho

DifusãoTecnológica

MacroEstrutura

Social

OrganizaçãoGlobal daProdução

PadrõesGlobais doMercado

Estrutura dosMercadosGlobais

Recursos

Produtivos

<Macro Estrutura

Econômica>

<Organizaçã

o Global da

Produção>

<Macro Estrutura

Econômica>

<Recursos

Produtivos>

<Mudanças

Tecnológicas>

<Padrões Globais

do Mercado>

<Macro

Estrutura

Social>

<MacroEstrutura

Econômica>

<MacroEstruturaPolítica>

<MacroEstruturaSocial>

<Mercado

Potencial>

<Concorrentes

no Mercado>

MercadoInstalado

Vendas dos

Concorrentes

Cultura Org

anizacional

<Modelo E

stratégico>

Espaço G

eográfico

<Modelo E

stratégico>

O ambiente de mercado O ambiente da empresa

O ambiente globalAs Variáveis

inovação não éciência

outecnologia

Prof. Silvio Meira

• ...innovation is impossible if

you think about it from a

technology approach... {and}

4/5 of innovations originate from

customers{!...}» Langdon Morris, co-autor de 4th Generation R&D:

Managing Knowledge, Technology and Innovation

inovação ésociedade

&economia

Prof. Silvio Meira

lembrando que é tempo de...

OPEN

INNOVATION

Sanford, Linda. 2006. Building an Innovation Company for the 21st Century. MIT-IBM Innovation

Interessante

saber...

“Nós somos mais inteligentes do que

Eu”.

Livro inovador na sua concepção, reúne

insights de milhares de colaboradores.

Esta obra valeu-se do chamado

crowdsourcing para contar

com a colaboração de mais de 4 mil

voluntários e responder alguns

questionamentos essenciais para as

empresas: o uso de aprender a operar na

inovação colaborativa.

Vimos que, por décadas, as empresas têm adotado um modelo fechado de inovação

Características

O Modelo fechado de inovação foi oque prevaleceu durante quase todo oséculo XX

Nesse modelo, as empresas alcançavamvantagens competitivas investindo emgrandes laboratórios de P&D

Essa integração vertical da atividade deP&D indicava que empresas que nãopoderiam arcar com esses investimentosficariam em desvantagem

No modelo fechado as vantagens competitivas eram alcançadas com investimentos em grandes laboratórios de P&D e todas as inovações sendo desenvolvidas internamente

Fonte: Instituto Inovação

Mas o novo modelo tem vantagens: ele “cria furos” no funil da inovação

Our current market

Our new market

Other firm´s market

External technology insourcing

Internal technology base

External technology base

Internal/external venture handling

Licence, spin out, divest

Henry Chesbrough, 2004

E a inovação aberta faz crescer a gestão em importância e complexidade

Características

Nesse conceito, outras companhiacapazes de internalizar as inovaçõesdesenvolvidas, podem patenteá-las,criando uma situação em que todos saemganhando

Da mesma forma, a empresa podepatentear inovações desenvolvidas poroutras empresas ou laboratórios depesquisas

Esse novo conceito cria novasoportunidades e novos desafios

O conceito de “ Open Innovation” se baseia na utilização de caminhos internos ou externos para avançar no desenvolvimento de inovações

Fonte: Instituto Inovação

A teoria está aí, mas será que as empesas estão usando o conceito?

Resultados:

• Aproximadamente 50%

dos novos produtos

das P&G utilizam

colaboração externa.

• Este site é um canal para

recebimento de novas

tecnologias e produtos, há um

espaço destinado a

apresentação de produtos

que a empresa gostaria de

desenvolver.

Através do P&G connect + develop nasceu o Tide Pods

Parceria da P&G com a MonoSOl de Indiana.

https://www.youtube.com/watch?v=W_3SMf2tyck

https://www.youtube.com/watch?v=FusD2As2P4g

• Tide Pods está no caminho para tornar-se uma marca de USD 500 milhões em seu

primeiro ano (qual é o ano).

Com a ajuda da colaboração, o índice de inovação, medido pelo número de

produtos lançados em 2012 e 2013, foi de 67,2% na empresa.

Estrutura de inovação da

Natura:

– Mais de 280 colaboradores dedicados à

inovação Natura

–40% são mestres e/ou doutores

– Investimento de 2,8% da receita da

Natura

R$ 158,9 MM em 2012

no crowdsourcingintegrado é preciso pensar em como atrair ideias de todo o mundo para construção de marca

Um site usa crowdsourcing para converter as

percepções dos cidadãos sobre a cidade.

App de iPad permite usuário fazer e pedir sua pizza Domino´s

https://www.youtube.com/watch?v=fsWyOs

L_pJk

O jogo simula o processo de

produção da pizza, em que o

usuário é quem faz sua

própria, com tarefas como

abrir a massa, colocar molho

e ingredientes, assar e cortar

a pizza. Ao final, a pizza

recebe a avaliação do gerente

da marca. Porém, os usuários

residentes nos EUA podem

pedir um delivery da pizza

que ele mesmo fez.

Nikki Kaufman

Aplicativo

gratuito

para mandar

seu pedido

customizad

o.

Impressão

3D

personaliza

da para

cada

usuário.

Entrega em

até 48 horas.

o que

tudo isso?!significa

(Re)(organizar o pensamento

(Re)pensar as organizações

(Des)saber o sabido

(Des)organizar as organizações

Reformar o pensamento

Repensar a reforma

Abrir a cabeça

É preciso SE EDUCAR

K12

Idade do grupo testado

Número daamostragem

Ano de aplicação do

teste

Porcentagem de assuntos de

“altacriatividade”

5 anos 1.600 crianças 1973 98%

10 anos 1.600 crianças 1978 30%

15 anos 1.600 crianças 1983 12%

25 + anos 280.000 adultos 1985 2%

Estudo longitudinal de Land and Jarman entre 1968 - 1985

Reinventar a educação estimulando a

criatividade

saber depende da capacidade de...

perceber, compreender

estáticorefletir, questionar

potencialagir, transformar

cinético

gibbons: modos de produção de conhecimento…

• Modo 1

– contexto acadêmico

– barreiras disciplinares

– homogeneidade de percepções

– controle de qualidade e relevância pelos pares

– estrutura e organização hierárquica e estática

– responsabilidade interna

– liberdade (acadêmica) e “desafio do conhecimento”

• Modo 2

– contexto da aplicação

– multidisciplinaridade

– heterogeneidade de percepções

– qualidade e relevância definidos externamente

– organizações ad-hoc e estruturas planas

– responsabilidade externa

– usuários e interesses definem a agenda...

http://www.intermedia.uio.no/konferanser/skikt-02/skikt-research-conferance.html

a criação de conhecimento passa por… 5Cs

1. conflitos criativos

– fricção deliberada, espaço para novas idéias

2. colisões

– interações F2F: cafés da XEROX e UPS

3. comunidades de prática

– gente motivada, entusiasta e “bons” problemas

4. constelações

– redes sociais informais, grupos de usuários...

5. combinações

– 1-4 mais... IMPROVISAÇÃO e LIBERDADE de

COMUNICAÇÃO.

82

ONDE VOCÊ é o

programador

Inovação Estratégica

(breakthrough innovation)É a inovação que gera um novo conceito de negócios,

ou uma nova indústria. É a matriz de todas as demais

formas de inovação

Inovação de Produto

Inovação de Processo

Inovação Tecnológica

Inovação Estratégica

Competências Essenciais

Inovação Estratégica

Envolve um trabalho sistemático de

revisão conceitual do que a empresaé, ou seja, do que ela faz, como faz e

para quem faz. Envolve compreender

o que a empresa realmente sabe fazerde bom, ou seja, quais suas

'competências essenciais'.

ISSO TUDO PARECE COISA DE

artista

"A arte e o design estão

preparados para transformar a

economia do século 21 tanto

quanto a ciência e a tecnologia o

fizeram no século passado". - John

Maeda, 46, presidente da Escola de

Design de Rhode Island (EUA)

Folha de SP, SÁBADO, 4 DE JANEIRO DE 2014 19H10

Artistas e designers, em

parceria com aqueles que

desenvolvem soluções técnicas

e científicas, são os únicos que

podem responder questões

profundas, humanizar o

problema e criar respostas

compatíveis com nossos

valores. E é isso que irá nos

mover para a frente.

moyses.simantob@svpartners.com.br

http://www.moysessimantob.com.br/

https://twitter.com/moyses_simantob

http://www.facebook.com/moyses.simantob

(+5511) 3297-0550

Contatos