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Anais do Congresso de Administração, Sociedade e Inovação - CASI 2016 - ISSN: 2318-698 | Juiz de fora/MG -
01 e 02 de dezembro de 2016
- 1957 -
ARTIGO - AOP – ADMINISTRAÇÃO DE OPERAÇÕES PRODUTIVAS E DE
SERVIÇOS
A UTILIZAÇÃO DO SUPPLY CHAIN OPERATIONS REFERENCE EM
PROCESSOS DE COMPRA DE RECURSOS DE TIC – UMA PESQUISA
APLICADA EM UMA SOCIEDADE DE ECONOMIA MISTA GERADORA DE
ENERGIA ELÉTRICA
RICARDO LUIZ SCHIAVO DO NASCIMENTO
Indicadores de desempenho são essenciais para a avaliação de um processo, principalmente
quando se deseja a identificação de gargalos e oportunidades de melhoria. No presente artigo
é proposto o desenvolvimento de indicadores de desempenho para a avaliação do processo de
compras de recursos de tecnologia de informação e comunicação em uma sociedade de
economia mista do ramo de energia. Para isso, o desenvolvimento proposto tem como base o
modelo de referência SCOR (Supply Chain Operations Reference Model) desenvolvido pelo
Supply Chain Council (SCC). Os atributos requeridos aos indicadores de desempenho
utilizados na presente pesquisa visam avaliar a confiabilidade no processo, a receptibilidade
ou o tempo para execução das atividades, a agilidade do processo, os custos relacionados e o
quanto esse processo impacta na gestão financeira da organização. Aprofundando os estudos
em gestão por processo, gestão da cadeia de valor e cadeia de suprimentos, buscou-se
desenvolver um referencial que proporcionasse a compreensão da situação atual da empresa
frente ao desenvolvimento de metodologias desenvolvidas pelas áreas científico e acadêmica.
A natureza da pesquisa é qualitativa, a coleta de dados foi feita por meio de entrevistas
semiestruturadas e através de análise de discurso e avaliação dos documentos internos, pode-
se concluir que a empresa estudada possui condição para implantar indicadores com atributos
de confiabilidade, receptibilidade e custos.
Palavras-Chave: indicadores de desempenho, gestão por processos, modelo SCOR.
1. Introdução
O gerenciamento de compras de sociedades de economia mista pode ser considerado
processos de alta complexidade, pois envolvem não apenas as atividades rotineiras, mas
também um emaranhado de legislações e regras definidas pelos órgãos governamentais e pela
própria organização. Tais leis e regras tem por objeto o melhor uso da coisa pública, evitando
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fraudes e vantagens indevidas e, ao mesmo tempo, promovendo uma rígida estrutura que
dificulta funcionamento efetivo desse processo.
Estudos como os de Gonçalves (2000) e de Valle e Oliveira (2011) tem apontado o uso do
gerenciamento por processos como uma ferramenta efetiva para essas organizações. O
gerenciamento por processos promove uma mudança de foco dessas empresas, saindo de uma
visão individual, funcionalista e muitas vezes burocrática para uma estrutura mais fluida e
com o envolvimento de diversas áreas de negócio, desenvolvendo não apenas uma função,
mas um conjunto de atividades organizadas por processos que formam os seus núcleos de
negócios.
Uma visão processual pode ser entendida como um conjunto de entradas, que podem ser
chamados de insumos e ou recursos, estes precisam sofrer um trabalho ordenado que
promovessem a saída de um produto ou serviço. Tal visão é compartilhada em estudos de
Rocha e Borinelli (2008) e de Brito e Berardi (2010) sobre cadeia de valor e cadeia de
suprimentos.
A cadeia de valor amplia esse conceito, levando-o a estruturas externas, ou seja, extrapolando
as fronteiras físicas da empresa. Nesse caso, os processos tende a ser mais complexos, pois o
valor é agregado ao produto ou serviço em cada elo dessa estrutura, mas consequentemente os
problemas e os riscos associados também são potencializados.
A cadeia de suprimentos é outro conceito que precisa ser considerado no estudo de processos
de compras de sociedades de economia mista, pois, como já mencionado, leis e regras
interferem diretamente no processo e consequentemente na cadeia de suprimentos dessas
organizações.
A questão a ser respondida pela pesquisa é: quais são os atributos necessários para o
desenvolvimento de indicadores de desempenho para a área de aquisições de recursos de
tecnologia de informação e comunicação (TIC) de uma sociedade de economia mista geradora
de energia elétrica?
A pesquisa é justificada na prática pelo interesse da empresa e obter melhores resultados em
seus processos de compras de TIC, pois a melhoria desses processos trará retornos
financeiros, operacionais e tecnológicos para a organização. A justificativa acadêmica pode
ser entendida como a obtenção de resultados de aplicação de conceitos e técnicas
desenvolvidos pela academia.
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2. Referencial Teórico
Esta seção está foi elaborada visando fundamentar os principais conceitos inerentes ao tema
em questão, incluindo os seguintes tópicos: gestão por processos, melhoria de processos,
cadeia de valor, cadeia de suprimentos e modelo de referência SCOR.
2.1 Gestão por processos
Shewhart (1931) em seu livro Controle Econômico da Qualidade de Produtos Industrializados
abordou o assunto, demonstrando que a qualidade evoluiu do controle estatístico de processos
e dos gráficos de controle sigma. Deming (1950), Juran (1954) e outros desenvolveram
diversas teorias a partir dos conceitos de Shewart (1931).
Gerenciamento de Processos de Negócio ou em inglês Business Process Management (BPM)
tem por objetivo a garantia da estratégia de negócios, definida por um bom design do fluxo de
trabalho operacional. Assim, o BPM promove a garantia que as atividades operacionais estão
em acordo com as táticas, políticas e objetivos da organização, apoiando sua estratégia de
negócios (BOTHA e VAN RENSBURG, 2014).
Trkman (2010), defende que o BPM pode ser definido como um conjunto de esforços que são
formatados com o objetivo de analisar e melhorar continuamente as atividades de uma
organização. Considera um processo de negócio um conjunto completo, com coordenação
dinâmica de atividades ou tarefas, essas estão relacionadas logicamente entre si a fim de
entregar valor aos clientes e consumidores de produtos ou serviços, atendendo aos objetivos
estratégicos de uma organização.
Sugere Bititci et al. (2012), que os processos operacionais e de suporte proporcionam um
desempenho imediato, mas os processos gerenciais sustentam o desempenho no longo prazo.
Para a Teoria da Visão Baseada em Recursos (VBR), as empresas precisam se preocupar em
desenvolver uma vantagem competitiva e sustentar seu desempenho frente às demais,
aproveitando ao máximo seus recursos disponíveis (BARNEY e HESTERLY, 2014).
Desse modo, pode-se perceber que a gestão por processo agrega valor aos produtos e serviços
desenvolvidos por uma organização, ao passo que promove a utilização efetiva dos recursos
disponíveis, garantindo sua conformidade e aprimorando das atividades e tarefas envolvidas
na geração de valor.
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2.2 Melhoria de processos
Novas tecnologias trazem em seu pacote a expectativa de introduzir novas maneiras de se
fazer algo, meios mais rápidos para se obter os objetivos desejados, melhor qualidade nos
produtos e serviços, ou seja, podem contribui para agregar valor para o cliente e proporciona
para as organizações uma oportunidade de melhoria em seus processos.
Segundo Botha e van Rensburg (2010), antes de uma empresa melhorar a experiência de seus
clientes frente aos seus produtos e serviço, ela deve verificar se internamente as demandas por
recursos estão sendo atendidas, ou seja, se os processos internos estão suficientemente
organizados para manter a harmonia entre as áreas. Tais verificações são possíveis por meio
de medição e as experiências oriundas do processo.
Já Johnston e Kong (2011), entendem que as organizações utilizam os seus recursos de
entrada, como trabalho, materiais, informações, tecnologias e equipamentos para projetar,
criar e promulgar o serviço em conjunto com o cliente. Assim, enquanto um serviço pode ser
entendido como um processo ou atividade, a experiência do cliente é a sua interpretação
pessoal do processo de serviço e sua interação e envolvimento com ele durante o fluxo por
meio de uma série de pontos de contato.
Enfim a melhoria de processos foca a agregação de valor aos processos aos produtos ou
serviços, tornando-os assim mais competitivos. Através do aprimoramento das tarefas e
atividades busca-se o atendimento das demandas dos clientes. O valor percebido pelo cliente
aumenta, na medida em que este se sente satisfeito com sua opção de compra, entendendo que
o produto ou serviço consumido está suprindo suas necessidades e promovendo benefícios
para sua vida.
2.3 Cadeia de Valor
Barney e Hesterly (2014) desenvolveram um modelo aperfeiçoado através da visão baseada
em recursos e na perceptiva de posicionamento denominado VRIO (valor, raridade,
imitabilidade e organização). Esse modelo foca questões que interferem diretamente em
recursos e capacidades para determinar potencial competitivo de um produto, são elas a
questão do valor, da raridade, da imitabilidade (entende-se como o quanto um produto ou
serviço pode ser copiado) e da organização, esta última suportando as demais questões.
Partindo de um ponto de vista econômico, segundo Richins (1994, p. 504): “a literatura
econômica deu lugar ao valor dentro do contexto da troca; o valor de um produto para um
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consumidor é representado pelo preço que ele espera pagar e origina-se da utilidade ou das
satisfações que o produto provê”. Assim, a satisfação do cliente impacta diretamente no valor
atribuído ao produto ou serviço desenvolvido. Através do processo de produção de bens e
serviços, é possível agregar valor ao item em suas fases, ou seja, no fluxo de atividades.
Para Greef e Freitas (2012), valor e seu respectivo fluxo estão ligados diretamente à
mentalidade enxuta. A definição desenvolvida é muito semelhante à própria definição de
processo, ou seja, o conjunto de ações necessárias para deslocar um produto por todos os seus
fluxos de transformação, desde a matéria-prima até o cliente final.
Mapear um fluxo de valor está relacionado ao mapeamento de um processo. Para Walter e
Zvirtes (2008), o objetivo por trás de se mapear o fluxo de valor atual é identificar as
atividades que não agregam valor e as fontes de desperdício nos processos produtivos,
eliminando-as através da implantação de um fluxo de valor em um estado futuro. Assim como
nos processos de negócios, mapeia-se do estado atual (AS IS), analisa-se e com base nos
resultados, faz-se o mapeamento do estado futuro (TO BE), incorporando as melhorias
identificadas e eliminado gargalos e desperdícios, ou seja, as fontes que não agregam valor
nos processos atuais.
O fluxo de valor está intimamente ligado à organização de recurso, sejam eles financeiros,
materiais, humanos e tecnológicos, cada qual com sua parcela de contribuição na agregação
de valor ao produto ou serviço. Ao se abordar especificamente a compra de itens de
tecnologia de informação e comunicação, pode-se adquirir tanto produtos quanto serviços, o
que seria correto atribuir ao bem ou serviço a ser adquirido a designação de “pacto de valor”.
Cada qual com suas especificidades de processos, porém, ambos buscam o mesmo objetivo,
satisfazer a necessidade do consumidor.
2.4 Cadeia de Suprimentos
Metodologias e técnicas para o mapeamento de compras e suprimentos são amplamente
divulgadas no meio acadêmico e profissional. O Supply Chain Managment (SCM) é uma das
mais conhecidas, e se originou na logística, porém, mais uma vez devido à competitividade
relacionada à agregação de valor ao cliente esse conceito evolui, incorporando recursos
tecnológicos, de informação e de marketing buscando o atendimento das necessidades dos
clientes internos e externos de uma organização.
Segundo Wisner, Tan e Leong (2012), problemas em logística promovem aumento nos custos
de produção de bens, afetando a percepção de valor por parte do consumidor. Tais problemas
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podem ser minimizados adotando estratégias de Customer Relationship Managment (CRM),
desenhando e constituindo redes de distribuição buscando assim, reduzir as rotas de
suprimentos dos produtos.
Estudos recentes em Suplly Chain Managment (SCM), promovidos pela Suplly-Chain Concil
(2010) inferem à cadeia de suprimento um viés de processos, promovendo o desenvolvimento
de métricas e boas práticas à aplicação do SCM em organizações, visando assim, apontar
falhas e oportunidade de melhorias em processo de suprimento.
2.5 Supply Chain Operations Reference Model
Com foco na melhoria da cadeia produtiva, o Supply-Chain Concil desenvolveu um modelo
de referência para a promoção do desempenho da cadeia de suprimento. Denominado SCOR
(Supply Chain Operations Reference Model), este modelo identifica os benefícios para
diagnósticos e melhoria contínua, define processos padronizados, propõe métodos de
implantação fornecendo métricas que vão desde o nível da cadeia de suprimentos até a das
causas raízes originadas de um processo específicos (OLIVEIRA, 2012).
Segundo o Supply-Chain Concil (2010), o SCOR busca o desenvolvimento de estratégias
logísticas com base na reengenharia de processos de negócios, benchmarking e melhoria de
processos. No modelo é entendido por processo o ato de planejar, adquirir, produzir, entregar
e retornar:
a. Planejar é o ato de analisar a cadeia como um todo desde as necessidades dos
clientes até a entrega do produto;
b. Adquirir entende-se como a compra de matérias primas, produtos, infraestrutura
em toda cadeia logística;
c. Produzir é o ato que analisa o ambiente interno cuidando dos assuntos relativos ao
beneficiamento de um produto;
d. Distribuir compreende-se como a gestão da procura, dos pedidos e armazenamento
desde os canais de distribuição até o consumidor final;
e. Retornar, como se trata de uma cadeia, entende-se que os produtos devam retornar
ao final de sua utilização, por este ato entender-se o termo retornar.
A Figura 1 mostra a execução processual de uma cadeia de suprimentos.
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Figura 1: Execução de Processos da Cadeia de Suprimentos
Fonte: Supply-Chain Concil (2010)
Ainda seguindo o Supply-Chain Concil (2010), para se obter a melhoria deseja à execução de
processos da cadeia de suprimentos, a organização precisa seguir níveis de detalhamento de
processos a fim de se obter a melhorias no desempenho da cadeia de suprimento. Esses níveis
estão divididos em:
a. Nível I – Definição do Processo;
b. Nível II – Configuração;
c. Nível III – Elemento do Processo;
d. Nível IV – Implementação.
O Nível I está relacionado com os processos de planejar, adquirir, produzir e entregar. Seus
indicadores de desempenho são baseados na concorrência. O Nível II define as categorias de
processos que podem ser componentes da cadeia de suprimentos. Os processos associados a
esse nível são planejar, executar e preparar o planejamento e a execução de processos
confiáveis. O Nível III apresenta um detalhamento das informações, definindo os elementos
do processo, insumos, produtos, desenvolve-se indicadores de desempenho que subsidiarão as
melhores práticas a serem implementadas. Por fim, o Nível IV propõe atingir a melhoria
desejada, a obtenção de vantagem competitiva e a adaptação às mudanças proveniente dos
negócios.
Cadeia de Suprimentos P
roce
sso
de
Ab
aste
cim
en
to
Pro
cesso C
on
sum
ido
r
Planejar
Adquirir Produzir Entregar
Retornar Retornar
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3. Metodologia de Pesquisa
Por utilizar diversas teorias em seu processo de planejamento, classifica-se essa pesquisa
como qualitativa. Quantos aos fins se entende que essa pesquisa é do tipo aplicada, uma vez
que é proposto o desenvolvimento de indicadores de desempenho para uma na área de gestão
de suprimentos diretamente aplicado a uma empresa do ramo de geração de energia. Já quanto
aos meios, engloba pesquisa bibliográfica, pois buscará o conhecimento teórico em revistas e
livros técnicos, e pesquisa de campo, considerando ser a pesquisa realizada no local onde os
processos são executados (VERGARA, 2007).
A coleta de dados ocorreu por meio de entrevistas com profissionais que possuem larga
experiência no processo estudado, e por observação participante, já que um dos pesquisadores
também é um demandante dos recursos adquiridos pelo processo de compra na empresa
estudada. Hoppen e Junor (2013, p. 605) que afirmam que “esse tipo de investigação,
fundamentado em descobertas no campo, envolve a participação do pesquisador no dia a dia
dos pesquisados”.
O levantamento teórico foi obtido por meio de pesquisas bibliográficas em bases de dados e
livros acadêmicos, além de estudos de teses e dissertações sobre o assunto.
O Universo da pesquisa foi uma empresa geradora de energia, baseada na cidade do Rio de
Janeiro, com forte presença na matriz elétrica brasileira. Atualmente, a organização estudada
possui duas unidades no Estado do Rio de Janeiro e conta com 2.550 empregados. A amostra
contou com a participação de três empregados escolhidos por critério de acessibilidade e
tipicidade (conhecimento do assunto). Os profissionais que participaram da pesquisa foram:
um assistente da superintendência de aquisições, um especialista da área de aquisição de
suprimentos e um administrador responsável por organizar as demandas de recursos para a
operação das unidades.
O método de coleta de dados se deu pelo desenvolvido e aplicação de roteiros de entrevista
com base nos indicadores de nível 1 e 2 do modelo de referência SCOR. O SCOR identifica
os atributos dos indicares de desempenho, conforme descrito no Quadro 1.
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Quadro 1: Atributos dos Indicadores de Desempenho
ATRIBUTO DESCRIÇÃO
RL –
CONFIABILIDADE
O atributo Confiabilidade aborda a capacidade de realizar tarefas
como esperado. Confiabilidade centra-se na previsibilidade do
resultado de um processo. Métricas típicas para o atributo de
confiabilidade incluem: No tempo certo, na quantidade certa, na
qualidade certa. O indicador de desempenho chave SCOR (nível 1) é
Perfeito Cumprimento do Pedido. A confiabilidade é um atributo
focada no cliente.
RS –
RECEPTIVIDADE
O atributo Receptividade descreve a velocidade à qual as tarefas são
realizadas. Receptividade reflete a velocidade de se fazer
negócios. Descreve uma velocidade diferente, a velocidade para
mudar a cadeia de abastecimento. Por exemplo: métricas de tempo de
ciclo. O indicador de desempenho chave SCOR é Tempo do Ciclo
para o Cumprimento do Pedido. A capacidade de resposta é um
atributo focado no cliente.
AG – AGILIDADE O atributo Agilidade descreve a habilidade de responder às
influências externas, a capacidade de mudar. Influências externas
incluem: aumentos não programados ou diminuições na demanda,
fornecedores ou parceiros de sair do negócio, desastres naturais, atos
de (ciber) o terrorismo, a disponibilidade de instrumentos financeiros
(da economia), questões trabalhistas. Os indicadores-chave de
desempenho SCOR incluem flexibilidade e adaptabilidade. Agilidade
é um atributo focado no cliente.
CO – CUSTOS O atributo Custo descreve o custo de operação do processo. Custos
típicos incluem o custo do trabalho, o custo material, custo de
transporte. Os principais indicadores de desempenho são SCOR
Custo dos Produtos Vendidos e Custo de Gerenciamento da Cadeia
de Suprimentos. Estes dois indicadores visam cobrir todos gastos da
cadeia de suprimentos. O custo é um atributo com foco interno.
AM – GESTÃO DE
ATIVOS
A Eficiência na Gestão de Ativos descreve a capacidade de utilizar
eficientemente os ativos disponíveis. Estratégias de gestão de ativos
na cadeia de suprimentos incluem redução de estoques e de
abastecimento. Métricas como exemplo incluem: Os dias de estoques
de abastecimento e a utilização da capacidade instalada. Os
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indicadores de desempenho chave SCOR incluem: Ciclo Financeiro e
Retorno sobre o Ativo Imobilizado. Eficiência na Gestão de Ativos é
um atributo com foco interno.
Fonte: Suplly Chain Council (2010)
Partindo dos atributos acima identificados e focando a ampliação do mesmo método de
referência para o desenvolvimento do roteiro de entrevista, utilizaram-se os indicadores de
desempenho de níveis 1 e 2 do modelo SCOR. O Quadro 2 relaciona os indicadores de
desempenho do modelo SCOR utilizados na pesquisa:
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Quadro 2 – Indicadores de Desempenho – Níveis 1 e 2
NÍVEL INDICADOR DE
DESEMPENHO
DESCRIÇÃO – Método de Cálculo
Nível 1 RL.1.1 Percentual de
Pedidos Perfeitos
[Total de Pedidos Perfeitos] / [Total de Pedidos] x 100
Nível 2 RL.2.1 % dos Pedidos
Entregues na íntegra
[Número total de pedidos entregues na íntegra] /
[Número total de pedidos entregues] x 100
RL.2.2 Desempenho da
entrega
[Número total de pedidos entregues na data original do
compromisso] / [Número total de pedidos entregues] x
100
RL.2.3 Precisão na
Documentação
[Número total de pedidos entregues com a
documentação precisa] / [Número total de pedidos
entregues] x 100
RL.2.4 Entrega em
Perfeitas Condições
[Número de pedidos entregues em perfeito estado] /
[Número de pedidos entregues]x 100
Nível 1 RS.1.1 Ciclo de tempo
para pedido perfeito
[Somatório dos ciclos tempo para todos os pedidos
entregues] / [Número total de pedidos entregues]
Nível 2 RS.2.1 Ciclo de Tempo
para fornecer
Fornecer – Tempo de Ciclo ≈ [Tempo para identificar
as fontes de abastecimento + Tempo para Selecionar o
fornecedor e negociar + Tempo para agendamento das
entregas + Tempo para o recebimento do produto +
Tempo para verificação + Tempo para autorizar o
pagamento]
RS.2.2 Ciclo de tempo
para produzir
Produzir - Tempo de Ciclo ≈ [ Finalização da
engenharia de produção + Programação das atividades
+ Preparação de Material + Produção e testes +
Empacotamento + Acabamento + libertação do
produto acabado para entregar]
RS.2.3 Ciclo de tempo
para entregar
Entrega – Tempo de Ciclo ≈ MAX [Tempo Receber,
Configurar, Entrar e Validar o Pedido + Reserva
Recursos e Determinar entrega + tempo de construção
+ da rota + para selecionar operadoras e Taxa de
transferências, para recebe + para instalar produto]
Nível 1 AG1.1 Vantagem em
Flexibilizar a Cadeia de
Suprimentos
O cálculo da flexibilidade da cadeia de suprimentos
requer o menor tempo necessário para alcançar o
aumento sustentável não planejada quando se
considera receber, produzir e fornecer componentes.
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Nível 2 AG.2.1 Vantagem na
Flexibilidade de Compra
O aumento percentual máximo sustentável de entregar
em quantidades que podem ser atingidas em 30 dias
com o pressuposto da disponibilidade sem restrições
dos produtos acabados.
AG.2.2 Vantagem na
Flexibilidade de
Processamento
O aumento de percentagem na produção sustentável
máxima que pode ser atingida em 30 dias com o
pressuposto de que não limitações das matérias-
primas.
AG.2.3 Vantagam na
Flexibilidade de
Fornecedores
O aumento percentual máximo sustentável em
quantidades de matérias-primas que podem ser
adquiridas / recebido em 30 dias.
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Quadro 2 – Indicadores de Desempenho – Níveis 1 e 2 (continuação)
NÍVEL INDICADOR DE
DESEMPENHO
DESCRIÇÃO
Nível 1 AG1.2 Vantagem na
Adaptabilidade da
Cadeia de Suprimentos
O aumento percentual máximo sustentável em
quantidade processada, que pode ser conseguido em 30
dias. [Upside Source Adaptability + Upside Make
Adaptability + Upside Deliver Adaptability]
Nível 2 AG.2.6 Vantagem na
Adaptabilidade de
Compra
O aumento máximo sustentável percentual em
quantidades de matérias-primas que podem ser
adquiridas / recebido em 30 dias
AG.2.7 Vantagem na
Adaptabilidade de
Processamento
O aumento de percentagem na produção sustentável
máxima que pode ser atingida em 30 dias com o
pressuposto de que não limitações das matérias-
primas.
AG.2.8 Vantagem na
Adaptabilidade na
Entrega
O aumento percentual máximo sustentável em
quantidades entregues que pode ser alcançado em 30
dias, com o pressuposto da disponibilidade sem
restrições.
Nível 1 AG.1.3 Desvantagem na
a Cadeia de Suprimentos
A redução das quantidades de pedidos sustentáveis em
30 dias antes da entrega sem custo de inventário ou
penalidades.
Nível 2 AG.2.11 Desvantagem
Adaptabilidade de
Compra
A redução quantidade de matéria-prima sustentável a
30 dias antes da entrega sem custo de inventário ou
penalidades.
AG.2.12 Desvantagem
na Adaptabilidade de
Processamento
A redução da produção sustentável em 30 dias antes da
entrega sem custo de inventário ou penalidades.
AG.2.13 Desvantagem
na Adaptabilidade de
Entrega
A redução das quantidades entregues sustentável a 30
dias antes da entrega sem custo de inventário ou
penalidades.
Nível 1 AG.1.4 Valor do Risco A soma da probabilidade de ocorrência de riscos vezes
o impacto monetário dos eventos para todas as funções
da cadeia de abastecimento. VaR pode ser utilizado na
cadeia de abastecimento para avaliar os diferentes
aspectos de risco. Fornecedores podem ser avaliados
base sobre o VaR de medidas de desempenho. Os
clientes também podem ser medidos com base em
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medidas de desempenho (rentabilidade, crescimento de
volume, devoluções e reclamações), bem como
produtos (reclamações de garantia, etc.). VaR também
pode ser aplicado a entidades da cadeia de suprimentos
internos, tais como fabricação, distribuição ou pontos
de venda.
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- 1971 -
Quadro 2 – Indicadores de Desempenho – Níveis 1 e 2 (continuação)
NÍVEL INDICADOR DE
DESEMPENHO
DESCRIÇÃO
Nível 1 CO.1.1 Custo Total da
Cadeia de Suprimentos
A soma dos custos associados aos SCOR Nível 2
processos para Planejar, Fornecer, Entregar e Retornar.
TSCMC = Cost to Plan + Source + Make + Deliver +
Return + Mitigate Supply Chain Risk
Nível 1 AM.1.1 Ciclo financeiro
da Cadeia de
Suprimentos
O tempo que leva para um investimento feito para fluir
de volta para a empresa depois de ter sido passado por
matérias-primas. Para os serviços, isto representa o
tempo a partir do ponto em que uma empresa paga
pelos recursos consumidos na prestação de um serviço
com o tempo que a empresa recebeu o pagamento do
cliente para esses serviços.
Nível 1 AM.1.2 Retorno da
Cadeia de Suprimentos
sobre os Ativos Fixos
Retorno sobre Ativo Permanente da Cadeia de
Suprimentos mede o retorno de uma organização
recebe em seu capital investido em ativos fixos da
cadeia de suprimentos. Isso inclui os ativos fixos
utilizados no planejamento, fornecimento, produzir,
para entregar e retornar. O retorno sobre os ativos da
cadeia de fornecimento fixo é medido por monetizar a
receita da cadeia de abastecimento, o custo dos
produtos vendidos e os custos de gerenciamento da
cadeia de fornecimento para determinar o lucro a partir
da respectiva cadeia de abastecimento. Este montante é
dividido pelos ativos da cadeia de fornecimento fixa
para determinar o retorno gerado a partir da respectiva
cadeia de abastecimento.
Nível 1 AM.1.3 Retorno sobre o
Capital de Giro
Retorno sobre o capital de giro é uma medida que
avalia a magnitude do investimento em relação à
posição de capital de giro da empresa versos da receita
gerada a partir de uma cadeia de abastecimento. Os
componentes incluem contas a receber, contas a pagar,
inventário, a receita da cadeia de abastecimento, o
custo dos produtos vendidos e os custos de
gerenciamento da cadeia de suprimentos. O retorno
sobre o capital de giro é medido por monetizar o lucro
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da cadeia de suprimentos e dividindo-se em montante
calculado a cadeia de abastecimento trabalhando
posição de capital. Retorno sobre o Capital de Giro =
(Receita Supply Chain - CPV - Custos de Supply
Chain Management) / (Inventário + Contas a Receber -
Contas a Pagar)
Fonte: Suplly Chain Council (2010)
Par análise dos dados foram utilizadas técnicas de análise de discurso e buscando os
princípios do agrupamento de discurso, a unidade e a origem de seus significados, focando a
coerência, conforme recomenda Foucault (1971).
As limitações do método ficam por conta do tamanho da amostra e subjetividade da análise
qualitativa, que está atrelada a confiabilidade e veracidade dos dados, assim como o método
adequado de tratamento dos dados.
4. Resultados Alcançados
Com base na análise de discurso realizada, ficou evidente que os profissionais estão mais
propensos aos indicadores que estão ligados aos atributos de Confiabilidade, Receptividade e
Custos. Os atributos de Agilidade e Gestão de Ativos não foram considerados tão relevantes
ao processo, visto que a organização é uma sociedade de economia mista, sujeita a legislação
que dificulta algumas práticas de mercado e consequentemente a agilidade do processo.
Os indicadores de confiabilidade foram considerados de extrema importância para os
entrevistados. A entrega dos recursos em perfeitas condições, atendendo as exigências dos
clientes internos é considerada uma prioridade para os profissionais entrevistados, pois
entende-se que assim estarão contribuindo para o desenvolvimento das atividades de seus
clientes e atendendo a uma demanda da empresa. Argumentos como, a documentação não
chega como deveria às mãos do comprador foram utilizados pelos entrevistados, por isso
consideraram muito relevante tal indicador. Métricas como o percentual de perfeito
cumprimento do pedido foi considerado relevante, porém, acredita-se que esse indicador é
muito difícil de ser mensurado, uma vez que os clientes têm pouco conhecimento do processo
de compra e incluem prazos inalcançáveis aos compradores.
Os indicadores com atributo de Receptividade, que nesse contexto descrevem a velocidade
como as tarefas são realizadas foram considerados muito importantes para o processo.
Destaque para o indicador Perfeito Cumprimento do Ciclo, pois se entende que o tempo é um
fato determinante em projetos que envolvem tecnologia de informação e comunicação. Foram
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evidenciadas as dificuldades de se adquirir no prazo determinado pelo cliente e as
dificuldades por conta da legislação em vigor. Porém os entrevistados consideraram de
extrema relevância o atendimento dos pedidos dentro de prazos pactuados entre as partes.
Considerando as dificuldades encontradas pela empresa devido à prerrogativa de ser uma
sociedade de economia mista e estar sujeita a legislação em vigor, os indicadores relacionados
ao atributo Agilidade não foram bem avaliados por parte dos pesquisados. Visto que, os
entrevistados acreditam que a empresa não consegue elevar a agilidade de seus processos,
pois já estão incorporados à cultura da organização e também não obtêm a flexibilidade para
responder às mudanças como uma empresa privada.
Quanto aos indicadores de desempenho com atributos de Custos, a pesquisa indica, com base
nas entrevistas e a documentação analisada, que sua importância é devida à atual situação das
empresas ligadas à Administração Indireta do governo. A imposição de orçamentos mais
enxutos é uma realidade em que as tarifas recebidas pela produção de bens e serviços à
população não são suficientes para a manutenção dos processos e para investimentos,
forçando as organizações a uma estratégia de controle rígido de custos. Assim, acompanhando
essa visão os profissionais entrevistados apresentam o alto grau de importância a esses
indicadores.
Os indicadores de desempenho com atributos de Gestão de Ativos foram considerados de
baixa relevância, devido ao seu apelo econômico-financeiro. Percebe-se que a empresa está
voltada para suas operações e suas rotinas administrativas. Apesar da pouca relevância
atribuída a esses indicadores, acredita-se que com a mudança no cenário econômico e político
eles venham a ter sua importância elevada.
5. Considerações Finais
Com base nas informações obtidas, entende-se que empresa está preparada para monitorar
seus indicadores de Confiabilidade, Receptibilidade e de Custos, pois há conhecimento
suficiente para a implementação e os profissionais tanto de gestão quanto de execução dos
processos sentem-se preparados para utilizá-los.
Os indicadores com atributos Agilidade e Gestão de Ativos, carecem de estudos mais
profundos sobre como flexibilizar e agilizar os processos, visto que estão entrelaçados em um
emaranhado de leis e normas que dificultam o seu desenvolvimento e medição. Acredita-se
que com a implantação dos indicadores de Confiabilidade, Receptividade e de Custos
ocorrerá uma evolução natural dos indicadores de desempenho, pois, medir o quanto se está
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investindo em sua cadeia de suprimento é vital para a manutenção do negócio em que a
empresa se encontra inserida.
Como recomendações para futuras pesquisas, recomenda-se a implantação dos indicadores e a
medição de sua efetividade junto aos processos de compra de recursos de TIC e a aplicação
desse mesmo estudo em processos de compra e contratação de serviços com outras
finalidades.
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