(PPTX) Administração de Cargos , Desempenho, Remuneração e Carreira Allan Claudius Queiroz Barbosa

1

Administração de Cargos, Desempenho, Remuneração e

Carreira

Allan Claudius Queiroz Barbosa

2

Estrutura do Curso

• Articulação remuneração, carreiras e desempenho

• A dimensão contemporânea e a remuneração estratégica

• Carreiras

• Desempenho

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Indivíduo

Grupo

Organização

Remuneração

Carreiras

Desempenho

(Cargos)

4

Remuneração Carreiras(Cargos)

Desempenho

Indivíduo

Como articular de maneira equilibrada dimensões e interesses interdependentes e quase sempre

não convergentes ?

Grupo

Organização

5

É imprescindível ter em mente questões centrais para procurar uma resposta compatível

1. Visão sistêmica e integrada na gestão de RH

2. Entendimento conceitual e aplicabilidade ferramental

3. Capacidade propositiva

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1. Remuneração

Toda forma de pagamento monetário para o qual o empregado é elegívelou o qual o empregado recebe Ceriello e Freeman, 1991

Retorno financeiro e os serviços e benefíciostangíveis que os empregados recebem comoparte de pagamento em uma relação de trabalho Milkovich e Boudreau , 2000

7

Forma de concretizar a valorização da pessoapela organização através da contrapartidaeconômica e/ou financeira de um trabalhorealizado pela pessoa Dutra, 2002

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É a mais complexa e importante forma de valorização da pessoa na perspectiva gerencial

É considerado um fator de recompensaextrínseco, i.é, vem de fora da pessoa

Mesmo assim, traduz em muitas situaçõesa importância relativa da pessoa para aempresa e seu status profissional para o mercado, tendo componentes intrínsecosimportantes e de valor simbólico

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Desafios para a gestão da remuneração

Entendimento da economia e dos fatores legais que determinam os níveis de pagamento

Desenvolvimento de estruturas de pagamento sistemáticas

Definição dos resultados de uma política de remuneração

Vinculo da estratégia de remuneração à estratégia de negócio

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Tradicional

Contemporâneo

Visão tradicional no clássicosubsistema manutenção

Visão contemporâneaentendida como estratégia de

negócio

Modelo de Transição – Enfoque Intermediário

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Visão Tradicional

Remuneraçãocentrada no CARGO

Conjunto de funções comuma posição definida naestrutura organizacional

Ligado ao clássico subsistema de RH denominado aplicação (análise edescrição de cargos, plano decarreiras e avaliação de desempenho)

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Remuneração centrada no Cargo

Os salários e benefícios são determinadosa partir da segmentação e definição das funções do empregado

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Premissas desse sistema

1. a classificação é desenvolvida a partirda dimensão das tarefas típicas de determinadocargo

2. são considerados fatores estáticos de diferenciação das pessoas, não necessariamentevinculados à sua capacidade e potencial, muito menos ainda à sua contribuição aos resultados

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Remuneração centrada no Cargo

Estrutura Organizacional

PosiçãoOcupada pelo indivíduo

• cargos do mesmo nível hierárquico devem ter a mesma remuneração

• a pessoa é valorizada em função do cargo que elaocupa

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Este enfoque prevê:

Equidade salarial externa(salários da organização alinhados ao mercado)

+Equidade salarial interna

(salários internos consistentes)

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O Modelo Tradicional de Remuneração

Ciclo de Recursos Humanos

Socializa, treina, avalia,monitora e desenvolve

Cultiva pool de talentos através do desenvolvimento e planejamento de carreiras

Provê incentivos e recompensa relevantes

Dá sustentação à cultu-ra focada em qualidade, comprometimento e alta performance

Re-treina, realoca ou demiteaqueles que não atendem

Atrai e seleciona pessoascompetentes

Performance

17

Quais os principais resultados da Administração Salarial ?

1. Disseminação dos valores , objetivos e metas organizacionais (o que a empresa espera)

2. Capacitação Contínua

3. Comprometimento

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O que dificulta a gestão salarial

1. Limitação de recursos

2. Interação com demais subsistemas de RH e com fatores externos à organização(legislação, p. ex)

Enfim, Remuneração – um conceito

• tem como objetivo principal reconhecer a contribuição e valor agregado dos profissionais através da distinção de diversos níveis de resultado

(Hipólito, 2000)

• é composta de duas dimensões:

– a intrínseca: estado psicológico em função do desempenho de uma função

– a extrínseca: inclui a recompensa tanto monetária quanto não monetária

(Martocchio, 1998)

20

Principais atividades ACS

Identificação, levantamento, análise e titulação dos cargos

Hierarquização dos cargos em classes ou níveis, mediando algum processo de avalição

Levantamento de salários, benefícios e políticas de remuneração praticadas no mercado

Estabelecimento e atualização das faixas salariais e outros parâmetros de remuneração

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Principais atividades ACS

Desenvolvimento, implementação, operacionalização e controle da política salarial

Participação nas negociações com sindicato de forma direta ou subsidiando com informações

Análise e paarecer para solicitações para aumentos salriais e promoções

Interpretação, estudos e aplicação de política nacional de salários e acordos coletivos

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Para 10/03 – 4ª feira

• O salário que recebo onde trabalho motiva ?

Justifique sua resposta com base na prática da

Organização onde atua

Barbosa, 2005

Onde se “encaixa” RH ...

Abordagem Tradicional Intermediária Moderna

Comportamental LiderançaMotivaçãoQualidade de VidaStress

Comprometimento Gestão do ConhecimentoAprendizagem

Funcional Cargos e SaláriosDesempenhoTreinamento e DesenvolvimentoRecrutamento e SeleçãoCarreirasRotinas de Pessoal

Remuneração VariávelParticipação dos Lucros e ResultadosNovos Formatos deCarreira

CompetênciasCapital HumanoCapital Intelectual

Reflexiva/Crítica Relações de TrabalhoNegociação ColetivaPoderConflitosRelações Sindicais

Psicopatologia do TrabalhoCultura de EmpresaGerência de Empresa

Subjetividade noTrabalho

... E sua relevância

Atividade Já foi terceirizada%

Será terceirizada%

Recrutamento 47,37 2,63

Benefícios 7,89 5,26

Treinamento e desenvolvimento

13,16 -

Alimentação 86,84 -

Relações trabalhistas 18,42 -

Administração de pessoal 15,79 -

Seleção 28,95 -

Transporte 55,26 -

Folha de pagamento 18,42 2,63

Remuneração - -

Outros (Limpeza e segurança)

10,53 2,63

Fonte: Deloitte, 2003

Grupos funcionais Executivos

Médiagerência

N.superio

r

Administrativo

Operacional

Tipos de Remuneração %

Remuneração Funcional (por cargo)

75 76 81 83 83

Remuneração Funcional +Habilidades e/ou

Competências

23 22 15 13 13

Remuneração por Habilidades e/ou

Competências

2 2 4 4 4

Participação Acionária 18 13 10 10 10

Participação nos Lucros ouResultados

66 71 71 71 71

Previdência Privada 47 44 39 34 34

Remuneração Variável (bônus,gratificações)

42 55 21 16 18

Remuneração Variável para a área

de Vendas (comissões, prêmios,

outros)

10 32 32 16 3

Deloitte, 2003

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Elementos da ACS

forma tradicional das organizações ordenarem e agruparem tarefas atribuídas às pessoas

cargos têm existência formal, através da DESCRIÇÃO DE CARGO

forte identificação das pessoas com o cargo – status

“contrapartida pecuniária pelo serviço prestado”

Luiz Paschoal

elemento de ligação entre organizações e pessoas

para empregado: retribuição, sustento, padrão de vida

para organização: custo, fator que influencia clima organizacional e produtividade

CARGOS SALÁRIOS

27

CARGO X SALÁRIO X HOMEM

Salário se origina do valor do cargo: Variações: qualificações e performance das pessoas

Valor do cargo determinado pelos requisitos que são determinados pelas responsabilidades e complexidade

Equilíbrio entre estes três elementos: cargo, salário e pessoas

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SALÁRIO

Valor absoluto: capacidade de

aquisição, reservas para necessidades futuras

Valor relativo: compatibilidade com

trabalho realizado

comparação com outras pessoas fora ou dentro da organização

aspecto mais complexo, da ACS

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Motivando pessoas

Percepção do significado do trabalho

Percepção da responsabilidade pelos resultados

Conhecimento dos resultados do trabalho

Pessoas são mais produtivas quando trabalho

representa algum desafio

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Construção do PCS

Descrição de cargos

Análise de cargos

Avaliação de cargos

Pesquisa salarial

Estrutura e política salarial

31

Contextualização

Divisão do trabalho e fragmentaçãodas tarefas, monotonia e repetitivi-dade, trabalho individualizado e Recompensas salariais

Maior ênfase naspessoas e nos grupos, preocupação com contexto do cargo mais que o conteúdo. Recompensas sociais

Ambiente estável e previsível, tecnologia constante, mercados fechados e monopólios

32

Contextualização

Adequação do cargo às pessoas,tarefas e estrutura organizacional. Cargo como fator motivacional

Automatização dos processos, mudança de tecnologia, flexibilização, competitividade global, instabilidade e imprevisibilidade. Foco no desenvol-vimento das pessoas.

ENRIQUECIMENTO DE CARGOS

Adequar o cargo ao ocupante:- Crescimento lateral: tarefas variadas commesma complexidade- Crescimento vertical: tarefas mais Complexas ou atribuições administrativas (planejar, organizar,controlar, etc)

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Instrumentos

DESENHO DE CARGOS

Conteúdo: tarefas que

ocupante deverá desempenhar

Relações com os demais:

localização na hierarquia

(subordinação)

Métodos: como tarefas

deverão ser desempenhadas

Geralmente feita pelas

áreas de engenharia

industrial e O & M

34

Instrumentos

Aspectos intrínsecos ao cargo:

o que / como / quando / porque

DESCRIÇÃO DE CARGOS

Referência para

avaliação do cargo

Mapeamento

daquilo que se

faz dentro da

organização

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Instrumentos

ANÁLISE DE CARGOS

Define aspectos extrínsecos ao cargo:

exigências em termos de conhecimentos,

habilidades, capacidades, requisitos

físicos e mentais, responsabilidades e

condições em que trabalho deve ser feito

Feita a partir da

descrição de

cargos

Determina requisitos,

deveres e responsabilidades de

um cargo e “tipo de pessoa”

que deverá ocupá-lo

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Tópicos de descrições de cargos

1. DENOMINAÇÃO DO CARGO 11. REQUISITOS 13. COMPLEXIDADES

2. CÓDIGO DO CARGO * ESCOLARIDADE BÁSICA 14. LIBERDADE DE AÇÃO

3. LOCALIZAÇÃO DEPARTAMENTAL * FORMAÇÃO COMPLEMENTAR 15. CONDIÇÕES DE TRABALHO

4. POSIÇÃO NA ESTRUTURA * CONHECIMENTOS ESPECIAIS * ESFORÇO FÍSICO

* SUPERIOR IMEDIATO * EXPERIÊNCIA * RISCOS DE ACIDENTES

* SUBORDINADOS * IDIOMAS * CONDIÇÕES AMBIENTAIS

* CARGOS PARES 12. RESPONSABILIDADES POR:

5. OBJETIVO/SUMÁRIO DO CARGO * MÁQUINAS

6. ESCOPO DA ÁREA * PRODUTOS

7. FUNÇÕES PRINCIPAIS * FERRAMENTAS

8. FUNÇÕES DO TITULAR * MATERIAIS

9. CONTATOS * BENS PATRIMONIAIS

10. DIMENSÕES (pessoas na equipe * ERROS

valores impactados, etc) * DINHEIRO* DADOS SIGILOSOS

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Benefícios do processo de descrição de cargo

1. Oportunidade para que a administração da empresa possa analisar e repensar sua estrutura de cargos, adequando e organizando as tarefas de cada cargo, permitindo que sejam executadas de forma eficiente.

2. Contribui para evitar o inchamento “imperceptível”do quadro de funcionários e dos custos da folha de pagamento, pois....

38

.... A organização das tarefas e a definição dos requisitos e perfil de cada cargo ajudam a evitar, por exemplo,

que uma empresa contrate ou mantenha dois funcionários (com perfis inadequados para o cargo) com salário de R$800,00 cada um, em vez de apenas um funcionário (com o perfil adequado para o cargo) com salário de R$1.200,00.

39

3. Permite identificar divergências de pensamento dentro da empresa sobre o que cada cargo deveria fazer, permitindo análise e reavaliação das reais responsabilidades de cada cargo e alinhamento do entendimento de todos sobre como cada área deveria se organizar e funcionar.

40

Métodos para descrição de cargos

feita com próprio ocupante do cargo

e também com superior hierárquico

Forma mais completa e utilizada

OBSERVAÇÃO

acompanhamento da execução do

trabalho e registro das atividades. Deve

ser complementada c/ perguntas ao

ocupante do cargo

ocupantes respondem perguntas sobre

suas atividades, requisitos, características,

condições de trabalho, etc

QUESTIONÁRIOS

ENTREVISTAS

41

OPERACIONAIS ADMINISTRATIVOS CHEFIAS

OBSERVAÇÃO

QUESTIONÁRIO

ENTREVISTA

Cada forma de levantar dados se aplica melhor a determinadas categorias de cargos:

Métodos para descrição de cargos

42

Considerações

Preparação da equipe de analistas

Equipe interna X equipe externa (consultoria)

Clareza e objetividade da descrição

“Dicionário” de verbos: verbo ação: melhor elemento para expressar responsabilidades

Considerar o cargo e não o ocupante

Estruturar frases baseadas em: o quê / Como / Por quê?

43

Avaliação de cargos

CARGOS VALOR AVALIAÇÃO DE CARGOS

Importância relativaOrdenamento/Hierarquização

Tipos de métodos deavaliação de cargos

GLOBAIS/NÃO QUANTITATIVOS

Considera cargo de forma total: escanolamento, graus pré

determinados e grade de comparação

ANALÍTICOS/QUANTITATIVOS:

Análise sob diferentes aspectos/fatores para depois apurar valor global: pontos e comparação por fatores

SISTÊMICOS:

Consideram fatores de entrada, processamento e saída: “desenvolvidos em laboratório”, mesma lógica do sistema de pontos 44

45

Escolha do método de avaliação

Critérios: tamanho da empresa número e natureza dos cargos nível da organização ambiente tecnológico estilo de liderança expectativa da alta administração

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Utilização dos métodosde avaliação de cargos

OPERAC ADMINIST TÉCNICO EXECUTIVO

HAY 8,7% 15,8%

PONTOS 76,5% 65,3% 45,5% 31,5%

ESCALONAMENTO 11,7% 17,4% 15,8%

MATURIDADE 4,3% 45,5% 10,5%

PESQUISA EXTERNA 5,9% 4,3% 9,0% 5,3%

COMPARAÇÃO DE FATORES 10,5%

OUTROS 5,9% 10,6%

Fonte: Pontes, 2000.

47

Processo de avaliação

Escolha do método

Definição de comissões de avaliação: quantidade de comitês e número de participantes nível hierárquico dos avaliadores:

primeiro nível imediatamente superior ao maior cargo a ser avaliado

treinamento do comitê de avaliação

48

Escalonamento

Relaciona cargos em ordem de importância Salários ainda não são mencionados Avalia cargo de forma

global: Indica apenas que um cargo é mais importante que outro,

sem qualquer critério objetivo Tipos:

escalonamento simples escalonamento por comparação binária escalonamento por comparação binária pontuada

49

Escalonamento simples

Avaliadores hierarquizam cargos amostrais isoladamente

Comitê de avaliação chega a consenso a partir do escalonamento individual

Cargo menor importância - escalonamento 1 Cargo maior importância - escalonamento 5 (por exemplo)

Avalia-se demais cargos do grupo ocupacional em função dos escalonamentos fixados

50

Escalonamento por comparação binária

Cargos-chave são comparados aos pares

Cada cargo em análise é comparado a todos os outros

Tabela de dupla entrada

Demais cargos podem ser comparados pelo método de escalonamento simples e posicionados nos graus definidos pela comparação binária

CARGOS COMPARADOS

ALM

OXA

FIFE

MO

TORI

STA

CARP

INTE

IRO

MO

TOSS

ERRI

STA

MEC

ÂNIC

O

ADIC

IONA

R 1

ESCA

LONA

MEN

TO

ALMOXAFIFE # + + + + 1 5MOTORISTA - # - + - 1 2CARPINTEIRO - + # + - 1 3MOTOSSERRISTA - - - # - 1 1MECÂNICO - + + + # 1 4

Escalonamento por comparação binária

51

CARGOS COMPARADOS

AU

XILI

AR

PE

SS

OA

L

AU

XILI

AR

CO

NTA

B

AN

ALI

STA

CO

NT

PL

AN

ALI

STA

RH

PL

AN

ALI

STA

SIS

T S

R

PO

NTO

S

ES

CA

LON

AM

EN

TO

AUXILIAR PESSOAL # = - - - 1 1

AUXILIAR CONTAB = # - - - 1 1

ANALISTA CONT PL + + # = - 5 2

ANALISTA RH PL + + = # - 5 2

ANALISTA SIST SR + + + + # 8 3

SINAL PONTOS+ 2= 1- 0

Escalonamento por comparação binária pontuada

52

53

Escalonamento

Baixo custo para implantação Fácil aplicação e rápida execução Requer pouco treinamento Adequado para pequenos grupos de cargos (por exemplo

para os cargos gerenciais) Exige muita habilidade de quem coordena o processo de

avaliação para conduzir discussões de forma produtiva Baixa confiabilidade Ineficaz em estruturas complexas

Graus predeterminados

Enquadramento dos cargos em graus previamente definidos e posteriormente alocação em classes

A definição dos graus geralmente engloba: natureza das atividades, responsabilidades, supervisão,

tomada de decisão e experiência/conhecimento

Graus constituem “régua de avaliação”

Cargos são comparados com as definições de cada graus e alocados em cada um deles 54

CONTÍNUO I I I I I

SECRETÁRIA EX V IV IV V IV

DATILÓGRAFO II II II II II

DIRETOR FINANCEIRO VII VII VII VII VII

AUXILIAR CONTAB III II III III III

GERENTE REMUN VI V VI VI VI

CON-SENSO

AVALIA-DOR A

AVALIA-DOR B

AVALIA-DOR C

AVALIA-DOR D

Graus predeterminados

55

56

Quantidade de graus varia em função das características dos cargos a serem avaliados - mais comum mínimo de 5 e máximo de 10 graus

Dificuldade em descrever graus para evidenciar diferenças

Método pouco utilizado

Graus predeterminados

57

Curva de maturidade

Premissa: pessoas se desenvolvem em sua área de atuação através do acúmulo de experiência

Salário em função do tempo de experiência e do desempenho profissional

em sua forma pura, é normalmente adotada por empresas de engenharia, de alta tecnologia e pesquisa

MATURIDADE: anos de experiência profissional após formatura. Pessoa cresce como resultado da experiência acumulada

58

Sistema de pontos

Principais metodologias são: HAY, CRG, WISDOM e HOYLER

Avaliam cargos através de fatores já pré definidos com base na aplicação de conceitos

Facilidade de comparação salarial com empresas que utilizam mesmo sistema

Uniformidade das informações devido a padronização

59

Cargos são avaliados em cada um de uma série de fatores

Própria empresa pode definir fatores que serão avaliados

Fatores são previamente definidos e subdivididos em graus que definem diferentes níveis de intensidade de aplicação dos fatores e correspondem a um certo número de pontos

Depois que enquadra cargos nos fatores soma-se total de pontos e hierarquia está definida

Sistema de pontos

60

Etapas para aplicação do sistema de pontos

1º) Definição das categorias de cargo:operacionaltécnico/administrativogerencial (diretoria/executivo)

2º) Seleção dos cargos-chave:escolha de cargos representativos do grupo

ocupacional (mais importantes, populosos em ocupantes, críticos em relação ao mercado)

um manual para cada categoria pois a natureza das atividades é diferente e por isso requer fatores diferentes para correta avaliação

61

3º) Seleção dos fatores de avaliação: fatores são aspectos do cargo que interferem no seu valor

relativo

levantamento de certo número de fatores (mínimo de 06 e máximo 10/12 )

fundamental a definição do significado de cada fator para ficar claro o que será avaliado

devem se aplicar ao maior número de cargos e devem evidenciar as diferenças

Etapas para aplicação

do sistema de pontos

62

Exemplos de fatores de avaliação:instruçãoexperiênciainiciativa/complexidaderesponsabilidade: por erros, por equipamentos,

por materiais, por supervisãoesforço físicoesforço mental e visualcondições de trabalho

Etapas para aplicação

do sistema de pontos

63

Etapas para aplicação do sistema de pontos

4º) Graduação dos fatores de avaliação: conceituar os diferentes níveis de intensidade de aplicação de

cada fator, através da determinação e conceituação de graus

número de graus pode variar de um fator para outro

número de graus é decorrente da necessidade da divisão dos fatores por compartimentos

ideal que cada organização desenvolva suas próprias definições

64

5º) Avaliação dos cargos-chave: todos os cargos avaliados em todos os fatores

convoca-se o comitê para que faça a avaliação dos cargos-chave

recomendável avaliar todos os cargos no 1º fator, depois no 2º fator e assim sucessivamente

importante distribuir com antecedência para os membros do comitê o manual de avaliação e descrições dos cargos avaliados

Etapas para aplicação do sistema de pontos

Comparação por fatores

Etapas: Seleção cargos-chave

Escolha fatores avaliação

Escalonamento dos cargos-chave pelos fatores

Divisão dos salários dos cargos-chave pelos fatores

Elaboração de matriz para avaliação dos demais cargos 65

66

Comparação por fatores

Similaridade com sistema de pontos : são escolhidos fatores que constituem critérios para avaliação

Conforme natureza do cargo define-se número reduzido de fatores, cerca de 5 que tradicionalmente são:

requisitos mentaishabilidades requeridasesforço físicocondições de trabalhoresponsabilidades

67

Pesquisa salarial

Estudo do comportamento salarial praticado em certo setor

Também fornece dados para ponderação dos cargos no sistema de pontos

Elaborada e realizada no momento de implantação do

PCS e deve acontecer sistematicamente (ex: anualmente)

68

Pesquisa salarial

ETAPAS:

1º) Definição dos cargos a serem pesquisados:número de cargoscargos representativos interna (importância e

número de ocupantes) e externamente (crítico para a concorrência)

de todos os níveiscomuns no mercado

69

Pesquisa salarial

2º) Definição das empresas participantes:ponto crucial da pesquisacritérios para escolha da amostra:

empresas do mesmo porte (faturamento/empregados)

concorrentesempresas que empregam o mesmo tipo de

profissionalmesma localização geográfica

70

Pesquisa salarial

CARGOS OPERACIONAIS E ADMINISTRATIVOS

CARGOS TÉCNICOS/SUPERIOR E 1º NÍVEL CHEFIA

CHEFIAS DE SEGUNDO NÍVEL E GERÊNCIAS

MERCADO LOCAL

MERCADO REGIONAL

MERCADO DE GRANDES CENTROS

71

Pesquisa salarial

3º) Contato com empresas escolhidas para convite:Ter disponível seguintes informações:

outras empresas convidadasabrangência da pesquisaquantidade de cargosperíodo das visitas

72

Pesquisa salarial

4º) Elaboração do caderno para coleta de dados:rol de cargos pesquisados e organizações

participantes

planilha para informações gerais/benefícios

planilha com informações sobre cargos

descrição sucinta dos cargos para comparação

73

Pesquisa salarial

5º) Coleta de dados:método mais indicado: entrevistas pessoais para

minimizar chance de erros

“carta”que assegura sigilo dos dados coletados e compromisso de entrega do relatório final da pesquisa:

certa dificuldade (resistência/disponibilidade)envio antecipado do caderno de coleta para

respondente

74

Pesquisa salarial

6º) Tabulação dos dados:

1 - agrupamento de todos os salários de cada cargo em ordem crescente de valor e freqüência (quantidade de pessoas que recebem tal valor)

2 - correção dos salários para mesma data-base

3 - corte dos valores extremados

4 - medidas estatísticas desvio padrão, média, quartis, decis para

cada cargo

75

Pesquisa salarial

7º) Análise dos resultados e recomendações:análise interna dos salários praticados pela

empresa pesquisadora

comparação dos dados do mercado com realidade das empresa pesquisadora

recomendações devem ser coerentes com a política da empresa

76

Pesquisa salarial

8º) Relatórios - Final/Diretoria: resumo com informações sobre tratamento dos dados na

tabulação

rol de empresas participantes

tabulação dos benefícios (quando for o caso)

posicionamento da empresa frente ao mercado

consistência interna e externa

resumo dos cálculos

77

Pesquisa salarial

Relatórios - Empresas participantes:similar ao relatório final

cálculo das medidas de cada empresa para efeito de comparação com mercado, excluindo dados próprios da empresa que irá receber o relatório

78

Estrutura salarial

Organização de uma progressão salarial em função da crescente valorização dos cargos, resultante do

processo de avaliação

Construção das matrizes que determinarão valores a serem pagos

79

Estrutura salarial

Processo/etapas:

1º) definir equação que demonstra o melhor ajustamento entre salários e pontos/graus/escalonamento

2º) determinar nº de graus do plano

3º) calcular ponto médio dos salários em cada grau

4º) calcular salário médio do ponto médio

5º) calcular faixa salarial

6º) enquadrar cargos nos graus

80

Estrutura salarial

Considerações:amplitude das faixas varia entre 30 e 50%

para cargos operacionais não é recomendável construir faixas com amplitude (prevenção de reclamações trabalhistas)

sobreposição das faixas: o quanto salários de um grau superam graus mais elevados

81

Elementos

Faixa salarial

Promoções/progressões

Posição no mercado

Estrutura de cargos

Reajustes

coletivos

82

Considerações:

Legitimidade

Treinamento das chefias

Divulgação interna

Tabela Salarial

Início Médio Fim A B C D E F G I JClasse

Pontos F A I X A S A L A R I A L

Cargo A Nível B

Cargo A Nível C

Promoção Horizontal

Cargo B Classe 7

Cargo A Classe 6

Promoção Vertical

Política salarial

Aspectos Considerações

Faixa salarial formato das faixassalário de admissão: normalmente no início da faixa

Progressões horizontal: aumento salarial na faixa com mesmo cargovertical ou promoção: passagem para outro cargo em grau superiorcritérios para progressões/promoções e enquadramento na faixa na promoção

Posição no mercado ponto da faixa que deve coincidir com curva de mercadoépoca de revisão das estruturas

Estrutura de cargos avaliação e reavaliação de cargoscriação de novos cargos

Reajustes coletivos de salário

condições de aplicaçãoimplicações dos aspectos legais

EXEMPLO DE TABELA SALARIAL - BASE: MEDIANA DO MERCADO

Ponto F A I X A S A L A R I A L Classe Médio A B C D E F G

19 931 4726,42 5056,80 5410,27 5788,45 6193,06 6625,95 7089,1118 816 4065,64 4349,83 4653,89 4979,19 5327,24 5699,61 6098,0117 716 3491,05 3735,08 3996,16 4275,49 4574,35 4894,10 5236,1916 628 2985,41 3194,10 3417,36 3656,24 3911,81 4185,24 4477,7915 551 2542,98 2720,73 2910,91 3114,39 3332,08 3565,00 3814,1914 483 2152,26 2302,70 2463,66 2635,87 2820,12 3017,24 3228,1513 424 1813,25 1940,00 2075,60 2220,69 2375,91 2541,99 2719,6812 372 1514,46 1620,33 1733,59 1854,76 1984,41 2123,12 2271,5311 326 1250,15 1337,54 1431,03 1531,06 1638,08 1752,59 1875,0910 286 1044,97 1118,02 1196,17 1279,78 1369,24 1464,95 1567,359 251 905,49 968,79 1036,50 1108,96 1186,47 1269,41 1358,148 220 781,95 836,61 895,09 957,65 1024,59 1096,21 1172,847 193 674,35 721,49 771,92 825,88 883,60 945,37 1011,456 169 578,70 619,16 662,43 708,74 758,28 811,28 867,995 149 499,00 533,88 571,20 611,12 653,84 699,55 748,444 130 423,28 452,87 484,52 518,39 554,63 593,39 634,873 114 359,52 384,65 411,53 440,30 471,08 504,01 539,232 100 303,72 324,95 347,67 371,97 397,97 425,79 455,551 88 255,90 273,79 292,93 313,40 335,31 358,75 383,82

Equações utilizadas para estabelecer o nível 'D' da Faixa Salarial:

Até 300 pontos: Y = 4,8807X -116,10Acima de 300 pontos: Y = 7,037X -763,00

87

88

Estrutura SalarialExemplo

Estrutura Salarial

Classes/Pontos1.000900800700600500400300200

Sal

ário

11.000

10.500

10.000

9.500

9.000

8.500

8.000

7.500

7.000

6.500

6.000

5.500

5.000

4.500

Ponto máximo

Ponto mínimo

89

0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 10000

1000

2000

3000

4000

5000

6000

f(x) = 4.28370478626233 x − 162.882718304713R² = 0.896686859487766

f(x) = 6.68017161952172 x − 934.161121577578R² = 0.970495720942236

1) Prática Salarial Saudável

Pontos de Avaliação dos Cargos ( X )

Salár

ios (

Y )

Na empresa acima, muito provavelmente:1) há um número adequado de funcionários;2) o nível de satisfação dos funcionários é bom;3) a receita por funcionário deve estar na média, comparando-se com empresas similares.

90

0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 10000

1000

2000

3000

4000

5000

6000

f(x) = 1.4874107064115 x + 95.3789575800335R² = 0.584302978184372

f(x) = 6.59011082090184 x − 1057.16143104358R² = 0.688094167919466

2) Prática Salarial Inconsistente

Pontos de Avaliação dos Cargos ( X )

Salár

ios (

Y )

Na empresa acima, muito provavelmente:1) há funcionários em excesso;2) o nível de insatisfação é alto;3) seus custos são maiores do que os de outras empresas similares.

91

Limitações do modelo tradicional

Inflexibilidade: tendem a tratar coisas diferentes de forma homogênea. Não consideram peculiaridades da empresa, função ou negócio

Falsa objetividade: existe uma linha de autoridade claramente definida as atividades estão descritas por normas e

procedimentos responsabilidades e atividades individuais são

conhecidas e pouco variam com o tempo

92

Limitações do modelo tradicional

Metodologia: os sistemas tradicionais são trabalhoso, inflexíveis e pouco ágeis

Conservadorismo: reforçam a estrutura burocrática, privilegiando as ligações hierárquicas em detrimento do foco nos processos críticos e no clientes

Divergência: sistemas tradicionais não consideram a visão de futuro e a orientação estratégica da organização, dificultando a convergência de esforços para objetivos comuns

93

Este modelo dito tradicionalapresenta alguma limitaçãoao remunerar o indivíduo ?

Qual ou quais ?

94

Uma nova configuração ambiental, comriscos e oportunidades, põe em xequea eficiência de práticas e estruturasorganizacionais ditas tradicionais, desenvolvidas para funcionaradequadamente em um contexto estável e previsível

95

Os parâmetros de equidade deve levar em consideração outrosaspectos, tais como a capacidadede sobrevivência do indivíduo configurando padrão de vidaadequado

96

Ambiência macroeconômicae social impõe uma reflexãode atores sociais acerca dos níveis de remuneração consideradosadequados

97

Outras restrições, de natureza operacional:

1. inflexibilidade (torna homogêneas as diferenças

2. falsa objetividade (racionalidade esconde visãoreducionista)

3. metodologia desatualizada, com sistemastrabalhosos, inflexíveis e pouco ágeis

98

4. conservadorismo, reforçando aestrutura burocrática, privilegiando asligações em detrimento do foco nos processos críticos e no usuário

5. anacronismo, sendo entrave às mudanças

6. não consideram a visão do futuro e a orientação estratégica, dificultando aconvergência de esforços para objetivos comuns

99

7. amplitudes salariais dissociadas do tempo ideal que o empregado devepermanecer no cargo para desenvolver-se

8. adoção de teto rígido de faixa que impedeo progresso salarial de quem tem desempenho excepcional

9. aumento por mérito igual a empregadoscom contribuições diferenciadas

100

10. dificuldade em obter informaçõesconfiáveis em pesquisa salarial, tendo em vista a crescente variabilidade organizacional

11. reconhecimento do tempo restringeefetiva contribuição do indivíduo à organização

12. alto custo de revisão e atualização de umplano com premissas tradicionais

101

“descompasso entre as qualificaçõesexigidas e estimuladas pela lógicataylorista de remuneração e definição de postosde trabalho daqueles exigidos pelos novos modelos organizacionais” (Hirata, 1994)

Em suma ...

...

102

O sistema de administração salarial centrado em cargos reforça o estilo burocrático e desestimula os movimentos de mudança organizacional (Lawler III, 1990)

...

103

Enfoque Intermediário

Propõe modificações no sistema tradicional através

- descrição de cargos modificada com foco nos processos

- redução do número de cargos, com criação de categorias mais genéricas

- alargamento das faixas salariais

- aumentos salariais distribuídos por equipes

104

Enfoque intermediário procura conciliar tanto as necessidades organizacionaisquanto as capacidades dos indivíduos, sem contudo desvinculá-lo de seu cargo

Espaço Ocupacional – conjunto de atribuições e responsabilidades de um empregado, que pode ser alterado conforme necessidades e/ou habilidades, mas mantendo o mesmo cargo

105

EnfoqueIntermediário Espaço Ocupacional

Cargos do mesmo nívelhierárquico podem terEspaços Ocupacionais valores distintos para a organizaçãoA valorização do espaço

Ocupacional é tambémresultante da pessoa

que ocupa o cargo

106

Sistema ainda centrado nos cargos , mas que apresenta alguns pontos de destaque ...

Impactos para aOrganização

• flexibilidade para o desenho organizacional• condições de enxugamento da estrutura• melhor distribuição de responsabilidades• profissional dá status ao cargo• resultados esperados definem espaço ocupacional

Impactos para o Indivíduo

• remuneração vinculada à capacidade de desenvolvimento• ampliação de oportunidades de carreira

107

... E algumas restrições

• predominância no cargo ocupado pelo indivíduo

• implica em revisão de padrões comportamentais

• implica em revisão de políticas da empresa

• expõe o indivíduo, obrigando-o a assumirresponsabilidade pelo seu desenvolvimento

108

Espaço Ocupacional

Sistema HAY

Sistema difundido entre asempresas brasileiras

Remuneração deve refletir odesenvolvimento daspessoas através do incremento de habilidades ecapacidades, assim como o Atendimento às necessidadesda organização

109

Em síntese ...

Visão Tradicional

Visão Contemporânea

Remuneração estrutura organizacional (cargos)

Carreira(Cargos)

Desempenho

110

O que é contemporâneo ?

33

111

É a mudança de perspectiva da remuneração

Cargo Indivíduo

34

112

Passa a levar em consideraçãoa capacidade e a contribuição

das pessoas, deixando emsegundo plano o cargo ocupado e

o trabalho executado

35

113

A remuneração nessa“nova” perspectiva é dadapor

• capacidade da pessoa (qualificação, formaçãoe experiência)

• realização da pessoa (Resultados obtidos,desafios profissionais e trabalhos/projetosdesenvolvidos

• maturidade pessoal (flexibilidade e capacidade de

adaptação a novas situações36

114

O que leva a essa mudança de foco ?

• maior flexibilidade e dinamismo

• ênfase estratégica e contingencial

• revisão e eliminação de cargos

• revisão de critérios de avaliação de cargos

... 37

115

...

• redução do número de classes/faixassalariais

• formas alternativas de remuneração variável

• vinculação de incentivos a resultados

• enfraquecimento da política de mérito

• administração da carreira38

116

Remuneração centrada no indivíduo

Organizações que atuam em ambientes de rápida mutaçãoque possuem estruturas complexas e flexíveis e que

exigem alto nível de integração entre as áreas em funçãoda multidisciplinaridade de atividades e projetos

Remuneração por responsabilidade (para quê o indivíduo faz)

Remuneração por resultado (quanto o indivíduo faz)

Remuneração por know-how (quanto e como o indivíduo poderá fazer)

117

Vantagens do sistema de remuneração centrado no indivíduo

• maior flexibilidade na alocação de pessoas

• possibilita maior correlação com sua capacidade

• oferece parâmetros para o reconhecimento das pessoas em ambientes de grande instabilidade organizacional

• apóia o downsizing

• estimula o auto-gerenciamento da carreira, remuneração e desenvolvimento

Tradicional Contemporâneo

avaliação de cargos remuneração por competência

aumento de mérito incentivos amplos

ascensão via tempo ascensão via valor

estrutura salarial rígida amplas faixas salariais

118

119

Onde se insere a Remuneração Centrada no Indivíduo ?

REMUNERAÇÃOFUNCIONAL

REMUNERAÇÃOVARIÁVEL

SALÁRIO INDIRETO

ALTERNATIVAS CRIATIVAS

Remuneração Estratégica

Miscelânia

Prêmios fora férias, pensões, do Trabalho salário-desemprego

Recompensa pela Sacrifício Hora-extra, adicionais mudança de localidade

Recompensa pelo serviço

Ajustes salariais reais (inflação)

Ajustes salariais baseados na habilidade

Salário Basehierarquizado internamente viaavaliação de cargos e determinadobasicamente por fatores de mercado

Recompensaspelodesempenho

ganhos porprodutividade

Recompensa pelos lucros

participação noslucros

120

121

Um sistema de remuneração estratégica deve também considerar os conhecimentos, habilidades, competências, desempenho e resultados

Remuneração Estratégica

122

Objetivos Remuneração Variável

DESEMPENHO RECOMPENSA

INCENTIVO A MELHORIA CONTÍNUA

CUSTO FIXO X CUSTO VARIÁVEL

PARTILHAR RESULTADOS DA ORGANIZAÇÃO

DIVIDIR O RISCO POSSÍVEL

123

Remuneração Variável

DESENHO

IMPLEMENTAÇÃO

MANUTENÇÃO

124

PrincípiosRemuneração Variável

Redução de custos como premissa para distribuição de parcela da remuneração

Auto financiável Direciona a remuneração

para resultados Alternativa para a falta de

perspectiva de carreira Desenvolve pessoas e

equipes

Aumenta eficácia organizacional, comprometimento e motivação dos empregados

Reduz turnover Avalia objetivamente o

desempenhoForça uma constante

revisão de objetivos, indicadores e metas

125

Desenhando Planos deRemuneração Variável

Incentivo individual ou grupal Pagamentos não incorporados ao salário base Valores pagos ao final de determinado período

Sistemas de curto ou longo prazo Valores pagos a partir de critérios previamente

definidos Direcionado para os elegíveis de acordo com o

programa específico

126

Tipos de planos remuneração variável

INCENTIVOS INDIVIDUAIS

INCENTIVOS DE VENDAS

INCENTIVOS PARA GRUPOS

INCENTIVOS LONGO PRAZO

GAINSHARING

PARTICIPAÇÃO NOS LUCROS E RESULTADOS

OUTRAS FORMAS

Gainsharing (distribuição de ganhos)

• Bastante utilizado nos EUA e Canadá

• Foco para área industrial• Pagamento em folha• Produtividade é base para

mensurar resultados• Resultados são sempre

grupais• Empregados recebem

porcentagem relativa ao valor do aumento de produtividade calculada por fórmula pré-estabelecida

• Autonomia para executar atividades de maneira mais econômica

• Scanlon (1935): Steel Workers Union

– Divisão entre valor da folha de pagamento com encargos e total líquido de vendas

• Rucker (1940): Rucker – Nickels Company:

– Folha de pagamento com encargos e total líquido de vendas, exceto custo de matéria prima, insumos e serviços

• Improshare (1974):– Produtividade

mensurada através hora-trabalho de produção para cada produto 127

128

Incentivos individuais

Bônus ou gratificaçõesIncentivo por objetivos aplicado a

indivíduosPagamento anual em folha (quantia

em dinheiro)

129

Incentivos para grupos

Modalidade para grupos que recebem uma recompensa baseada na melhoria do desempenho em relação a metas pré-estabelecidas

Prêmio vinculado ao resultado do projetoPagamento anual em folha ou vale incentivo (em

espécie)Variação: premiação para recompensar grupo de

empregados pelo sucesso extraordinário na implementação de um projeto, programa ou produto

130

Incentivos de vendas/comissões

Plano de ciclo curto, normalmente mensal, que premia de acordo com as metas de vendas/faturamento pré-estabelecidos

% do faturamento ou salário em função do atingimento das metas

pagamento mensal em folhade 40 a 70% da remuneração anual

131

Incentivos de longo prazo

Tradicionalmente para executivosTem se aplicado também a empregados-chave

(“talentos”)Modalidade aplicada a períodos maiores que 01 anoPodem ser baseados em ações ou não Possibilita empregados compartilharem a

administração da empresaEspaço de tempo muito grande entre esforço e

recompensa Pouco controle sobre fatores externos

Stock option (Opções de compras de ações): concessão de direito de compra de lotes de ações da empresa por preço fixo durante determinado prazo. Opções intransferíveis.

Ações

Restricted stocks ou Stock donation (ações restritas): concessão de ações sem custo às quais se aplicam restrições.

Phantom stock option (ações fantasmas):gratificação pela valorização das ações

após período de carência. Ex: Carrefour

132

133

Participação nos lucros e resultados

Lei nº 10.101 de 19/12/2000 Comissão escolhida pelas partes: obrigatória a presença

de um representante indicado pelo sindicato da categoriaInstrumento de acordo realizado deverá ser arquivado na

entidade sindical dos trabalhadoresPodem ser utilizados como indicadores de desempenho a

lucratividade da empresa, índices de produtividade, índices de qualidade ou outros programas de metas

Regras dos programas deverão ser claras e objetivas quanto aos direitos das partes

134

Participação nos lucros e resultados

Programa não substitui ou complementa a remuneração devida a qualquer empregado, nem constitui base de incidência de nenhum encargo trabalhista, não se lhe aplicando o princípio da habitualidade

É vedado o pagamento de mais do que duas vezes no mesmo ano civil

Essas participações serão tributadas na fonte em separado dos demais rendimentos recebidos no mês

Empresas deverão ser proativas na criação dos planos de PLR

135

Outras formas

Team proposal: Recompensa por sugestões de melhorias de qualidade ou

geração de receita Premiação financeira ou não-financeira

Lump-sum (ex: Sadia) : Substitui em parte ou todo o aumento por mérito Pagamento em folha periódico, anual ou semestral Para manter competitividade e política salarial, sem

“engordar” base salarial

136

Em síntese ...

Visão Tradicional

Visão Contemporânea

Remuneração estrutura organizacional (cargos)

Pessoas

Desempenho

Carreira(Cargos)

137

Carreiras

Sistema de Administração de Carreiras:

– Formato e características– níveis e requisitos de

acesso– instrumento de gestão

Estratégia:– Empresa-pessoa– trajetórias importantes– liberdade para projetar

carreira– Suporte ao

planejamento individual

Metodologia:– Pessoas atingidas– atendimento de expectativas– compatibilização a GRH– tempo de implantação

138

Definições

• Seqüências de posições ocupadas e de trabalhos realizados durante a vida de uma pessoa

• Envolve série de estágios e a ocorrência de transições que refletem necessidades, motivos e aspirações pessoais e expectativas e imposições da organização e da sociedade– Indivíduo: entendimento e avaliação de sua experiência

profissional– Organização: políticas, procedimentos e decisões ligadas a

níveis organizacionais, compensação e movimento de pessoas

139

Sistema de Administração de Carreiras

Estratégia

Metodologia de concepção, implementação e atualização do Sistema

GERENCIAMENTO

140

Organização

Indivíduo

Carreira

Gerenciamento

Estratégias

141

Carreira

Série de estágios e transições que irão variar em função das pressões sobre o indivíduo originadas dele próprio e do

ambiente

Elemento de conciliação dinâmica das

expectativas entre a pessoa e a empresa

Resultado da relação estabelecida entre a pessoa e a empresa,

englobando perspectivas

142

Desenhos de Carreira

• Estruturas em linha

• Estruturas em rede

• Estruturas paralelas

143

•Estrutura através de cargos

–advém do próprio plano de cargos e salários

–tendência: descrições de cargos mais amplas

•foco na capacitação do indivíduo

•carreira: requisitos de qualificação e maturidade

Estruturas em Linha

144

Estrutura mais encontrada nas empresas

Estruturas em Linha

Gerente

CoordenadorAnalista SêniorAnalista Júnior

145

Estrutura em LinhaLimitações

• Dentro da carreira a pessoa não tem opções para outras trajetórias devendo subordinar-se às determinações da empresa

• O topo não oferece alternativas para quem tem perfil técnico

• Pouco adequadas a empresas que exigem maior mobilidade na recolocação de pessoas

Estrutura em Rede

• Apresenta várias opções para cada posição da empresa permitindo à pessoa estabelecer sua trajetória a partir de critérios de acesso previamente definidos

146

147

Estrutura em Rede Limitações

• Trajetórias conduzem, não importa o caminho, para os níveis gerenciais

• Caminhos pré-estabelecidos pela empresa• Dificuldades para adequar as expectativas das

pessoas às necessidades da empresa• Pouca mobilidade para reconfigurar estruturas

organizacionais, pois alterar isso significa alterar estrutura

148

Estruturas Paralelas

Base

Gerencial Técnico

Maiores níveis de remuneraçãoe de reconhecimento oferecidos

pela empresa garantidos emqualquer uma

das direções escolhidas

149

–Tipo de carreira em Y

• concilia diferenciação através da natureza do

trabalho e das pessoas

•Base: início da carreira do profissional técnico

•Braço técnico

•Braço gerencial

Estruturas Paralelas

150

• braço técnico pode tornar-se depositário de gerentes mal sucedidos

• dificuldades em garantir equidade entre braços

• possibilidade de injustiça e ressentimentos

Estruturas Paralelas

Limitações

151

Carreiras por Habilidades

Progressão tende a ser horizontal, isto é, a evolução se dá por meio da conquista de certificação de habilidades

A evolução se dá por:

Esforço do empregado em adquirir novas habilidades

Necessidade de organização e das equipes de trabalho

Capacidade de realizar uma tarefa ou um conjunto de tarefas em conformidade com

determinados padrões exigidos pela organização

152

Carreira Competências

Agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes correlacionados, que se relaciona com o desempenho, podendo ser medido por padrões preestabelecidos, e que pode ser melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento

153

Em síntese ...

Visão Tradicional

Visão Contemporânea

Remuneração estrutura organizacional (cargos)

Pessoas

Desempenho

Carreira(Cargos)

Tempo e maturidade

Competências e resultados

154

Desempenho

Refere-se à atuação do empregado em face de um cargo ou

posição que ocupa na organização, tendo em vista as

responsabilidades, atividades/tarefas e desafios que lhe foram

atribuídos para produzir os resultados que dele se espera

155

Objetivos da avaliação de desempenho

• Saber se os objetivos organizacionais estão sendo alcançados

• Assegurar que os desempenhos individuais e das equipes

produzam os resultados esperados

• Conhecer as contribuições dos indivíduos

• Promover o desenvolvimento das competências necessárias

156

Fatores envolvidos na avaliação de desempenho

• Definição do que é esperado

• Qualificação do ocupante do cargo

• Características individuais

• Cultura organizacional

• Estilo gerencial

• Ambientes (interno/externo)

157

Desempenho

ATENÇÃO:

1. Não cabe mais mais o discurso de que a avaliação de desempenho, por ter caráter punitivo, não deve ser feita. Ou seja, apurar ou não o desempenho não é mais a questão

2. A questão é encontrar uma metodologia que consiga neutralizar ou controlar a subjetividade inerente ao processo de avaliação

158

A AVALIAÇÃO

É UM PROCESSO

NÃO UM FATO EPISÓDICO

A AVALIAÇÃO

É UM PROCESSO SUBJETIVO

QUE PRODUZ CLASSIFICAÇÕES

159

Métodos clássicos de avaliação de desempenho

• Comparação simples

• Comparação binária

• Escolha forçada

• Escala gráfica

• Pesquisa de campo

• Incidentes críticos

• Métodos combinados

160

Comentários sobre o modelo tradicional

• Avaliação feita com base em fatores• Fatores definidos a partir dos requisitos de

cargos • Dimensão com ênfase na subjetividade

161

Críticas mais comuns

“mensurar desempenho reduziria complexidade das tarefas administrativas a números”

“limita a capacidade de achar soluções adequadas aos problemas individuais dos usuários”

“Números em detrimento da qualidade”

162

Respondendo as críticas...

• Dar a palavra aos usuários• Diferenciar indicadores quantitativos e

qualitativos• Ter indicadores quantitativos que se cruzam e

se completam• Interpretar sempre os indicadores

163

Como produzir indicadores qualitativos e quantitativos?

164

Possibilidades

1. Avaliação por resultados

OBS: é imprescindível diferenciar avaliação de desempenho institucional e individual que se completam e são interdependentes

165

Importante!!!

1. O modelo tradicional está associado à produtividade e quantidade de trabalho, com ênfase no controle

2. Avaliação por resultados pressupõe identificação de necessidades e realizações das organizações e indivíduos, com ênfase no acompanhamento e feedback

166

Como fazer?

1. Estabelecer objetivos

2. Analisar estratégias de execução

3. Determinar fatores de êxito

4. Relacionar indicadores quantitativos existentes

5. Definir targets

6. Prática de indicadores qualitativos

167

Mas o que é um indicador?

• Refere-se a produtos e serviços relacionados às expectativas dos usuários

• Sinaliza forças e fraquezas organizacionais• Sugere critérios para julgar o que é importante

para o futuro• Pode classificar ordem de prioridade

168

Sobre os indicadores• Útil sem ser ambicioso demais• Simples e sem sobrecarga• Instrumento de análise• Resultar dos objetivos e visão da organização• Quantitativos: em valor absoluto, específicos a um

serviço, capaz de estabelecer comparações entre unidades

• Prática progressiva do sistema de indicadores• Associar geral ao específico• Desafio mobilizador

169

Gestão de desempenho por resultados - Modelo

1. Negociação do desempenho: Critérios para definição de metas Definição de indicadores para metas: qualidade, quantidade, prazo e

custo

2. Análise da capacitação profissional

3. Acompanhamento do desempenho

4. Avaliação dos resultados

5. Ações de desenvolvimento

170

Avaliação 360º

• É a utilização de fontes múltiplas que podem oferecer feedback sobre as competências de uma pessoa:– habilidades– atributos pessoais– conhecimentos– desempenho

• Pode fazer uso de métodos centrados em características pessoais e resultados

171

Avaliação 360º

AVALIADO

USUÁRIOSCOLEGAS

AUTO-AVALIAÇÃO

SUBORDINADOS

GESTOR

FORNECEDORES

PARES

LÍDERES

172

Vantagens da Avaliação 360º

• Visões múltiplas que confirmam determinado julgamento

• Credibilidade apoiada em diferentes opiniões

• Maior probabilidade de imparcialidade

• Confronto de várias avaliações com a auto-avaliação

173

Limitações da Avaliação 360º

• Arranjos informais podem influenciar os resultados

• Complexidade na operacionalização

• Tempo gasto para avaliação

• Cultura refratária a transparência

Em síntese, cuidados que devem serconsiderados no processo de avaliação

Efeito halomesmo valor de desempenho em várias dimensões embora só tenha certeza em um número limitado de dimensões de desempenho. Por exemplo: dizer que um funcionário tem um excelente desempenho só porque ele nunca chega atrasado ao serviço

Tendência central

Complacência e rigor

Preconceito pessoal

Efeito recentidade

Despreparo avaliadores e

avaliados

Inadequação do sistema

Pouco envolvi-mento dos gestores

174

175

Como reduzir distorções

• Treinamento dos avaliadores

• Formação de comissões de avaliação

• Seleção cuidadosa de avaliadores

• Acompanhamento dos resultados da avaliação

176

Para garantir a efetividade da avaliação de desempenho

• Sintonia com objetivos e estratégias da organização

• Sintonia com a cultura da organização

• Sistema para a empresa e não para rh

• Comprometimento da administração

177

• Sistema participativo

• Adequação na definição da metodologia

• Preparação dos envolvidos

• Acompanhamento/tratamento dos resultados

Para garantir a efetividade da avaliação de desempenho

178

Em síntese ...

Visão Tradicional

Visão Contemporânea

Remuneração estrutura organizacional (cargos)

Pessoas

Desempenho Controle do trabalho

Ênfase nos resultados

Carreira(Cargos)

Tempo e maturidade

Competências e resultados

Administração de Cargos , Desempenho, Remuneração e Carreira Allan Claudius Queiroz Barbosa

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