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INSTITUTO EUVALDO LODI - IEL-ES
SSSIIISSSTTTEEEMMMAAA DDDEEE GGGEEESSSTTTÃÃÃOOO DDDAAAQQQUUUAAALLLIIIDDDAAADDDEEE EEEMMM
FFFOOORRRNNNEEECCCIIIMMMEEENNNTTTOOO --- SSSGGGQQQFFF
CCCuuurrrsssooo SSSiiisssttteeemmmaaa dddeee GGGeeessstttãããooo dddaaa QQQuuuaaallliiidddaaadddeee
Novembro 2003
SSSUUUMMMÁÁÁRRRIIIOOO
1. NOÇÕES DE QUALIDADE --------------------------------------------------------------------------------------------------- 02
1.1 O que é Qualidade-------------------------------------------------------------------------------------------------------- 021.2 Vantagens para o Empresário ---------------------------------------------------------------------------------------- 041.3 Vantagens para o Colaborador--------------------------------------------------------------------------------------- 051.4 Um Pouco de História --------------------------------------------------------------------------------------------------- 06
2. GESTÃO EMPRESARIAL E A QUALIDADE ---------------------------------------------------------------------------- 07
2.1 Objetivos da Empresa--------------------------------------------------------------------------------------------------- 072.2 As Empresas estão Sujeitas a um Ambiente Fortemente Competitivo --------------------------------- 072.3 Controlar o Ambiente ou Estruturar a Organização?--------------------------------------------------------- 082.4 Visão Sistêmica da Empresa------------------------------------------------------------------------------------------ 10
3. FUNDAMENTOS DA GERÊNCIA POR PROCESSOS---------------------------------------------------------------- 15
3.1 Conceito de Processo--------------------------------------------------------------------------------------------------- 153.2 Modelo de Processo ----------------------------------------------------------------------------------------------------- 163.3 Fluxo de Informação e o Fluxo de Transformação ------------------------------------------------------------ 173.4 Enfoque no Processo --------------------------------------------------------------------------------------------------- 183.5 A Cadeia de Processos ------------------------------------------------------------------------------------------------- 193.6 Gerenciamento de Processos ---------------------------------------------------------------------------------------- 24
4. FUNDAMENTOS DE PADRONIZAÇÃO ---------------------------------------------------------------------------------- 33
4.1 Documentação de um SGQ-------------------------------------------------------------------------------------------- 334.2 Conceituação de Padronização -------------------------------------------------------------------------------------- 334.3 Por Que Padronizar? ---------------------------------------------------------------------------------------------------- 364.4 Importância da Padronização----------------------------------------------------------------------------------------- 364.5 O Sistema de Padronização------------------------------------------------------------------------------------------- 374.6 Implantando a Padronização------------------------------------------------------------------------------------------ 39
5. SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE -------------------------------------------------------------------------------- 42
5.1 Conceito de Sistema de Gestão da Qualidade ------------------------------------------------------------------ 425.2 O Sistema de Gestão da Qualidade e a Atividade Empresarial-------------------------------------------- 425.3 Importância e Características do Sistema de Gestão da Qualidade ------------------------------------- 445.4 Estrutura do Sistema de Gestão da Qualidade ----------------------------------------------------------------- 455.5 Elementos do Sistema de Gestão da Qualidade --------------------------------------------------------------- 455.6 Sistema de Gestão da Qualidade e os Processos da Empresa ------------------------------------------- 465.7 Documentação do Sistema de Gestão da Qualidade --------------------------------------------------------- 475.8 Estrutura Organizacional do SGQ----------------------------------------------------------------------------------- 54
6. REQUISITOS DO SGQF PARA O SGQ DA EMPRESA-------------------------------------------------------------- 56
6.1 Princípios Básicos da Qualidade------------------------------------------------------------------------------------ 566.2 Requisitos do SGQF ----------------------------------------------------------------------------------------------------- 64
7. PONTOS RELEVANTES NA IMPLEMENTAÇÃO DO SGQF ------------------------------------------------------- 68
7.1 Representante da Direção (RD) -------------------------------------------------------------------------------------- 687.2 Perfil do Gestor da Qualidade ---------------------------------------------------------------------------------------- 687.3 Características Comuns das Empresas de Sucesso com a Qualidade--------------------------------- 697.4 Fatores Críticos de Sucesso do Projeto SGQF ----------------------------------------------------------------- 69
8 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ---------------------------------------------------------------------------------------- 70
SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE EM FORNECIMENTO - SGQF
Rev. 00 - 30.10.2003 INSTITUTO EUVALDO LODI - IEL 2
11.. NNOOÇÇÕÕEESS DDEE QQUUAALLIIDDAADDEE
11..11 OO QQUUEE ÉÉ QQUUAALLIIDDAADDEE
O conceito de qualidade é algo conhecido e intuitivo. Todos nós sabemos o que é qualidade. Tudo
aquilo que nos agrada ou nos atende, definimos como de “qualidade”.
Com a evolução das técnicas de gestão, desde a definição do termo “Total Quality Control” por
Feygenbaun, passando pela definição de TQC, pelo modelo japonês, até o “Total Quality
Management - GQT”, muitos conceitos foram apresentados e, seguramente, você ouviu alguns
deles:
Conformidade com as exigências;
O que o cliente diz é qualidade;
Adequação ao uso;
Satisfação dos requisitos dos clientes; e
Atendimento das necessidades de clientes.
A ISO 9000:2000 define qualidade como:
“Grau no qual um conjunto de características inerentes satisfaz a requisitos.”
E define características como:
“Propriedade diferenciadora.”
Também define requisito como:
“Necessidade ou expectativa que é expressa, geralmente, de forma implícita ou
obrigatória.”
O importante é interpretar essas definições e poder aplicá-las na empresa. Para tanto, é
necessário, antes de tudo, saber o que é Qualidade e o que é Gestão pela Qualidade.
SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE EM FORNECIMENTO - SGQF
Rev. 00 - 30.
ATRIBUTO GESTÃO
QUALIDADE
CARACTERÍSTICADE UM PRODUTO
MODO DE ORGANIZAÇÃODA EMPRESA
Figura: Os dois significados da Qualidade: atributo e modo de gestão.
Qualidade é definida em dicionário da seguinte forma:
Pode-se d
Desem
Carac
funcio
Confi
Confo
produ
Durab
e técn
Atend
Estéti
Quali
A palavra
destina (c
objetiva p
PROPRIEDADE, ATRIBUTO OU CONDIÇÃO DAS COISAS OU DA PESSOA CAPAZ DEDISTINGUI-LAS DAS OUTRAS E DE DETERMINAR A NATUREZA.
FONTE: DICIONÁRIO AURÉLIO
10.2003 INSTITUTO EUVALDO LODI - IEL 3
esdobrar o conceito da qualidade do produto em elementos básicos, como:
penho - refere-se às características operacionais básicas do produto;
terísticas - referem-se às funções secundárias do produto, que suplementam seu
namento básico;
abilidade - reflete a probabilidade de mau funcionamento de um produto;
rmidade - refere-se ao grau em que o projeto e as características operacionais de um
to estão de acordo com padrões preestabelecidos;
ilidade - refere-se à vida útil de um produto, considerando suas dimensões econômicas
icas;
imento - refere-se à rapidez, cortesia, facilidade de reparo ou substituição;
ca - refere-se ao julgamento pessoal e reflexo das preferências individuais; e
dade percebida - refere-se à opinião subjetiva do usuário acerca do produto.
Qualidade é tanto aplicada como “atributo” de produtos que satisfazem a quem se
lientes), e também é definido como um “modo de organização” de empresas que
roduzir produtos com o atributo Qualidade. Este último é o conceito que nos interessa.
SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE EM FORNECIMENTO - SGQF
Rev. 00 - 30.10.2
Desse modo, apresentamos um outro conceito da Qualidade:
Assim, os te
em língua es
Wide Quality
modo de org
necessidade
envolvidos, s
Necessitamo
que são fun
PRODFOR,
A norma ISO
Também def
11..22 VVAANNTTAAGG
Imagine ago
interessado
plenamente
Que benefíc
melhorar a Q
MODO DE ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DA EMPRESA QUE VISA GARANTIR AOS PRODUTOS ESERVIÇOS CARACTERÍSTICAS QUE OS CLIENTES PERCEBAM E ESTEJAM ADEQUADAS ÀS
SUAS NECESSIDADES E EXPECTATIVAS.
003
rmos Qualidade Total, Gestão pela Qualidade Total-GQT e ainda os seus correlatos
trangeira, Total Quality Control - TQC e Total Quality Management - GQT, Company
Control - CWQC (Controle da Qualidade Total, por toda a empresa) indicam um
anização de empresas para ofertar serviços ou produzir produtos que atendam às
s e expectativas dos clientes, buscando a plena satisfação dos diversos públicos
ejam acionistas, empregados, fornecedores, clientes ou comunidade.
s, ainda, conhecer os conceitos de “Gestão da Qualidade” e “Garantia da Qualidade”,
damentais para que possamos entender a abordagem realizada na norma do
o SGQF:2001, originada na norma ISO 9001:2000.
9000:2000 define Gestão da Qualidade como:
ine Garantia da Qualidade como:
EENN
ra q
em
con
ios
ua
ATIVIDADES COORDENADAS PARA DIRIGIR E CONTROLAR UMA ORGANIZAÇÃO NOQUE DIZ RESPEITO À QUALIDADE.
PARTE DA GESTÃO DA QUALIDADE DESTINADA A PROVER CONFIANÇA DE QUE OSREQUISITOS DA QUALIDADE SERÃO ATENDIDOS
INSTITUTO EUVALDO LODI - IEL 4
SS PPAARRAA OO EEMMPPRREESSÁÁRRIIOO
ue você seja um empresário. Como empresário, fundamentalmente, você estará
lucro sustentado. Para fazer um investimento, é necessário que você esteja
vencido de seus benefícios.
sua organização poderia esperar, caso você decidisse optar por continuamente
lidade em sua empresa?
SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE EM FORNECIMENTO - SGQF
Rev. 00 - 30.10.2003 INSTITUTO EUVALDO LODI - IEL 5
M. Maranhão cita alguns destes benefícios:
1. Porque fazer com qualidade é sempre a forma mais econômica de produzir qualquer coisa,
mantendo-se a qualidade inalterada. Não duvide, isso tem comprovação prática, medida
cientificamente. (Veja o exemplo dos países e organizações que investem coerentemente na
qualidade de seus negócios).
2. Porque, trabalhando com qualidade, você poderá ter a maior margem de lucro, pois terá os
menores custos globais. Isso também tem comprovação prática, uma vez que você terá
qualidade. (Poderá praticar preços do mercado e os menores custos, obtendo o maior lucro
possível).
3. Porque, trabalhando com qualidade, você manterá os clientes já existentes e conquistará
outros, operando, assim, sob os menores riscos e o maior volume de negócios para sua
empresa no mercado. Ela será sólida, pois será saudável, produtiva e com crescimento
sustentado no tempo.
4. Porque hoje, num mercado globalizado, qualidade não é mais diferencial de competitividade,
mas, sim, uma necessidade vital para manter o negócio. Sem qualidade, você perde o cliente para
a concorrência, mesmo que tenha preço inferior ao dele.
5. Porque há uma outra razão definitiva: você não terá nenhuma desvantagem em ter qualidade.
(Tente encontrar alguma).
11..33 VVAANNTTAAGGEENNSS PPAARRAA OO CCOOLLAABBOORRAADDOORR
Imagine, agora, que você seja empregado em uma empresa ou trabalha de forma autônoma. Que
vantagens você poderia esperar investindo em Qualidade?
M. Maranhão também cita algumas destas vantagens:
1. Você melhora sua empregabilidade, ou seja, você se torna mais necessário para as
orgnanizações. Com isso, inverte uma séria desvantagem: em vez de você procurar emprego, as
empresas passam a procurá-lo, porque precisam de seus bons e indispensáveis serviços.
SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE EM FORNECIMENTO - SGQF
Rev. 00 - 30.10.2003 INSTITUTO EUVALDO LODI - IEL 6
2. Você terá melhor qualidade de vida. Você passa cerca de uma terça parte de seu tempo no
trabalho. Sendo mais feliz no trabalho, você, muito provavelmente, será também mais feliz em
casa e na vida em sociedade, por estar menos angustiado.
3. Você se autodesenvolverá. Cada dia trará melhores possibilidades de progresso profissional e
pessoal, mantendo-o permanentemente atualizado no mercado de trabalho e na vida em geral.
4. Você terá mais estabilidade no emprego, porque sua empresa será mais sólida e você se
construirá numa importante parte dela.
5. Porque há uma outra razão definitiva: você não terá nenhuma desvantagem. (Tente encontrar
alguma).
6. Tanto para o empresário quanto para o empregado, é sempre mais vantajoso trabalhar com
qualidade.
11..44 UUMM PPOOUUCCOO DDEE HHIISSTTÓÓRRIIAA
2000 AC Qualidade AC - (ex. código de hammurabi)
Séc. XIII Artesãos
Séc. XIX Revolução Industrial
1924 Ahewhart: (CEP)
1945 Fim da 2ª Guerra Mundial
1946 Juse / asqc
1950 / 54 Deming e Juran - Japão
1962 Phillip Crosby - zero defeito
Dec. 70 Produtos japoneses com grande aceitação
1987 Malcolm Baldrige / Normas ISO 9000
1991 Prêmio Nacional da Qualidade / Governo Collor - Qualidade como modelo de Gestão
1994 Norma ISO 9001:1994 (primeira revisão)
1996 Normas ISO 14000 (meio ambiente)
1998 Normas OHSAS 18000 (segurança)
2000 Norma ISO 9001:2000 (segunda revisão)
SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE EM FORNECIMENTO - SGQF
Rev. 00 - 30.10.2003 INSTITUTO EUVALDO LODI - IEL 7
22.. GGEESSTTÃÃOO EEMMPPRREESSAARRIIAALL EE AA QQUUAALLIIDDAADDEE
22..11 OOBBJJEETTIIVVOOSS DDAA EEMMPPRREESSAA
Uma empresa é definida como qualquer organização que vise explorar uma atividade de negócio
ou oportunidade, ofertando produtos e serviços para atender as necessidades do mercado.
São objetivos da empresa:
Ofertar ao mercado produtos que terão aceitação;
Sobreviver ao longo do tempo, independente das mudanças no ambiente, ampliando seu
espaço de atuação;
Atingir seus objetivos, seja lucro para a empresa privada ou reconhecimento pela população
para a empresa pública; e
Crescer e desenvolver-se, conquistando novos mercados, preservando e ampliando seu
patrimônio.
EMPRESA
LUCRO
MERCADO
PRODUTOS
ENTRADASENTRADAS
Figura: O ciclo empresarial.
22..22 AASS EEMMPPRREESSAASS EESSTTÃÃOO SSUUJJEEIITTAASS AA UUMM AAMMBBIIEENNTTEE FFOORRTTEEMMEENNTTEE CCOOMMPPEETTIITTIIVVOO
O ambiente empresarial é constituído por tudo aquilo que é externo à empresa e que a influencia,
porém não controla. Fazem parte do ambiente os clientes, os fornecedores, o governo, os
concorrentes, a sociedade, etc...
SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE EM FORNECIMENTO - SGQF
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O ambiente atua sobre a empresa gerando “pressões” a seu negócio que tendem a diminuir seu
espaço.
DISPUTA DE MERCADO
ISO 9000
PRESSÃO DOSCONSUMIDORES
EXIGÊNCIAS AMBIENTAIS
IMPOSTOS ELEVADOS
PRESSÃOTRABALHISTA
ESPAÇO DA EMPRESA
ENTROPIAFigura: O espaço empresarial.
Toda empresa deseja ser competitiva. Competitividade representa a capacidade das empresas de
conquistar, manter e ampliar sua atuação no mercado. A empresa é competitiva quando resiste às
pressões do mercado e consegue superar as 5 forças do ambiente:
CONCORRENTESCONCORRENTESPOTENCIAISPOTENCIAIS
CONCORRENTESCONCORRENTESDIRETOSDIRETOS
FORNECEDORESFORNECEDORES
SUBSTITUIÇÕESSUBSTITUIÇÕES
CLIENTESCLIENTES
Figura: As 5 forças competitivas do modelo de Porter.
22..33 CCOONNTTRROOLLAARR OO AAMMBBIIEENNTTEE OOUU EESSTTRRUUTTUURRAARR AA OORRGGAANNIIZZAAÇÇÃÃOO??
Ambiente constitui todos os fatores externos que influenciam a atuação da empresa, porém
essa não tem controle sobre eles;
É mais fácil e possível organizar a empresa para que ela esteja preparada para suportar as
pressões do ambiente; e
Estruturar a empresa significa implementar um modo de gestão adequado a sua realidade que
vise alcançar os objetivos estabelecidos.
SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE EM FORNECIMENTO - SGQF
Rev. 00 - 30.10.2003 INSTITUTO EUVALDO LODI - IEL 9
É necessário definir uma visão de futuro, ou seja, aonde queremos chegar com a empresa. Para
ser competitiva, a empresa deve ter estabelecida uma estratégia do negócio, que representa o
caminho a ser seguido ou como se posicionar frente ao ambiente.
Esse caminho a seguir é estabelecido por dois pontos básicos: onde estamos e aonde queremos
chegar. Isso significa saber qual é a realidade atual e quais são os objetivos. A partir disso, pode-
se definir com clareza o caminho a ser seguido.
Figura: O caminho a ser seguido.
Sem essas duas definições, fica muito difícil para uma empresa envolver seus colaboradores em
torno de objetivos claros, concentrando esforço nessa direção em vez de dispensar energia com a
entropia organizacional.
É necessário, portanto, conhecer claramente a realidade do ambiente da empresa e também a
sua realidade interna. Além disso, é imprescindível definir uma visão de futuro ou, pelo menos, os
objetivos a serem atingidos.
Figura: Visão de futuro.
VISÃOVISÃO
TEMPOCRENÇAS EVALORES
ME
LHO
R
ESTR
ATÉG
IA
HOJE:
ONDE ESTOU?
FUTURO:
AONDEQUERO
CHEGAR?
O caminho a seguir
SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE EM FORNECIMENTO - SGQF
Rev. 00 - 30.1
A estratégia competitiva da empresa envolve:
A definição de produtos e serviços a serem oferecidos;
O estabelecimento de objetivos claros, tanto físicos como financeiros;
A definição de uma organização pautada em processos organizacionais que garantam a
obtenção de produtos conforme os requisitos dos clientes;
O desenvolvimento de recursos necessários a alcançar os níveis de desempenho
desejados; e
O monitoramento do desempenho organizacional e redirecionamento dos recursos.
22..44 VVIISSÃÃOO SSIISSTTÊÊMMIICCAA DDAA EEMMPPRREESSAA
Toda empresa deve ser analisada e entendida de uma maneira ampla, considerando todas as
suas funções, processos e atividades para gerar os produtos, objetivo de seu negócio. Essa
análise global é definida como “análise sistêmica” da empresa e procura enxergar a empresa em
sua totalidade, usando o conceito de sistema.
A parcela
funções; o
outras); as
Caracterís
Sistem
Quand
Todo s
A avali
CA
SISTEMA REPRESENTA QUALQUER PARCELA DO UNIVERSO QUE ESTÁ SOB OBSERVAÇÃO,OMPOSTO POR UM CONJUNTO DE PARTES COORDENADAS PARA REALIZAR UM CONJUNTO DETIVIDADES QUE TÊM UM OBJETIVO CLARO, TRANSFORMANDO ENTRADAS EM SAÍDAS, EM UM
CERTO TEMPO DE RESPOSTA.
A CHAVE DO SUCESSO É OLHAR PARA O FUTURO. O PRESIDENTE DEVE OLHAR DEZ ANOS PARAO FUTURO; OS DIRETORES, CINCO ANOS; OS CHEFES DE SEÇÕES, PELO MENOS UM ANO PARA
O FUTURO.
0.2003 INSTITUTO EUVALDO LODI - IEL 10
do universo sob observação é a empresa; o conjunto de partes coordenadas são suas
conjunto de atividades são os processos; as entradas são as matérias-primas (e
saídas são os produtos, e o certo tempo de resposta é o tempo de ciclo de produção.
ticas do Enfoque Sistêmico:
a é formado por componentes que interagem;
o o sistema está otimizado, os componentes também estão;
istema tem, pelo menos, um objetivo;
ação do desempenho de um sistema exige medidas de rendimento;
SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE EM FORNECIMENTO - SGQF
Rev. 00 - 30.10.2003 INSTITUTO EUVALDO LODI - IEL 11
Sistemas criados pelo homem requerem planejamento;
A manutenção do nível do desempenho requer controle permanente; e
Sistema é afetado pelo ambiente e interage com ele.
O modelo empresarial tem como entradas básicas: matérias-primas, insumos e informações.
Matéria-prima em seu sentido mais amplo representa aquilo que será transformado no produto da
empresa, sendo a ela agregados o trabalho e os insumos. Insumos são entendidos como os
materiais ou recursos complementares, enquanto que a informação é definida como o
conhecimento necessário aplicado ao negócio e à gestão da empresa.
Figura: Elementos do sistema da empresa.
A saída do sistema empresarial é representada pelo seu produto final, sendo este definido como o
resultado de um processo de natureza tangível (físico) ou intangível (como serviços). Toda
empresa tem a sua missão, que constitui na sua razão de ser, definindo o que oferecer a quais
mercados, visando sempre atender às necessidades e expectativas dos seus clientes.
Basicamente, toda empresa é constituída por quatro componentes: estratégia, infra-estrutura
(hardware), sistemas (software) e pessoal (humanware). Esses componentes estão
interrelacionados, atuando em conjunto para permitir que a empresa alcance sua missão.
RECURSOSUSADOS PELAS
EMPRESAS
ADMINISTRAÇÃO
P2
AMBIENTEEMPRESA
COMPONENTESDO SISTEMA
ENTRADAS SAÍDAS
- Matéria-Prima- Insumos- Informações
Produto Mercado
OBJETIVO DA EMPRESA:MERCADO
P1
P3
P4
SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE EM FORNECIMENTO - SGQF
Rev. 00 - 30.10.2003 INSTITUTO EUVALDO LODI - IEL 12
IN FR A -E S TR U T U R A(H a rd w a re )
PESSOAL
SISTEMAS
E N T R A D A S S A ÍD A S
A P O R TE D EC O N H E C IM E N T O
A P O R TE D EC A P IT A L
M IS S Ã O
E S TR A TÉ G IA
Figura: A Empresa como um sistema sócio-econômico.
Estratégia: representa o caminho a ser seguido por todos na empresa. Indica a direção a ser
tomada, definindo basicamente os mercados, os produtos e a maneira como a empresa deve
abordar e interagir com seu público alvo;
Infra-estrutura ou Hardware: constitui toda a parte física da empresa, ou seja, o local onde
está sediada, os equipamentos, as instalações, os materiais de processo, etc;
Pessoal ou Humanware: significa as pessoas que atuam na empresa, seja na direção,
gestão ou operação, representando todo capital humano que executa as atividades previstas
na empresa; e
Sistemas ou Software: representa os meios de organização da empresa, formado pelas
normas, padrões, informações, constituindo o meio de gerenciamento da empresa, ou ainda,
como interligar as pessoas aos equipamentos e instalações.
Uma empresa é constituída por uma série de processos: alguns diretamente ligados à atividade-
fim da empresa, outros, de apoio ou da atividade-meio. A empresa pode ser entendida ou
analisada segundo uma cadeia de processos, estabelecendo a inter-relação entre eles. Pode-se
observar a seqüência de transformação ao longo de toda a empresa pelo fluxo de transformação
ao longo dos processos até o produto final.
SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE EM FORNECIMENTO - SGQF
Rev. 00 - 30.10.2003 INSTITUTO EUVALDO LODI - IEL 13
Figura: Módulo esquemático da empresa e seus processos.
Na empresa, o desdobramento das decisões que influenciam os processos e o feedback dos
resultados obtidos nos processos passam por sua estrutura organizacional. Quanto mais enxuta
for a estrutura (menos níveis hierárquicos), melhor se dará a comunicação interna. A grande
maioria das empresas existentes hoje teve sua estrutura organizada sem levar em consideração
os processos internos.
Figura: Desdobramento das decisões e feedback dos resultados da estrutura da empresa.
Os processos devem ser vistos como células da organização, partes constituintes dela. A mesma
relação de cliente e fornecedor que existe entre as empresas pode ser aplicada internamente a
uma organização. O processo seguinte é o cliente interno, devendo ser tratado como se fosse o
cliente externo que estivesse para receber seu produto (mesmo que não esteja acabado). Toda
DIREÇÃO
GERÊNCIA GERÊNCIA
SETOR SETOR SETOR
PROCESSO 1 PROCESSO 2 PROCESSO 3 PROCESSO 4
MATÉRIAPRIMA
PRODUTOFINAL
DECISÕES
RESULTADOS
- Matéria-prima- Insumos- Informação
PRODUTO CLIENTES
EMPRESA
GESTÃO ESTRATÉGICA
RH MAN CONT PCP FIN LOG QUA
COMPRAS PRODUÇÃO EXPEDIÇÃO
CONTROLE DE QUALIDADE
COMERCIALFINANÇAS
SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE EM FORNECIMENTO - SGQF
Rev. 00 - 30.10.2003 INSTITUTO EUVALDO LODI - IEL 14
empresa possui, assim, dois tipos de clientes: o cliente externo, que recebe o produto final e paga
a conta; e o cliente interno, que recebe o produto em processamento.
Figura: O processo como célula da organização.
RESULTADOS
PROCESSO
Equipe
RECURSOSNECESSÁRIOS
PARAPRODUÇÃO
PRODUTOFINALOU EM
PROCESSO
DECISÕESMÉTODOS
SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE EM FORNECIMENTO - SGQF
Rev. 00 - 30.10.20
33.. FFUUNNDDAAMMEENNTTOOSS DDAA GGEERRÊÊNNCCIIAA PPOORR PPRROOCCEESSSSOOSS
33..11 CCOONNCCEEIITTOO DDEE PPRROOCCEESSSSOO
Se o importante é agir certo, no momento certo e de modo a atender ao cliente sempre, como
organizar a empresa para que isso seja verdade? Vale lembrar que as coisas acontecem na
prática, ou seja, através das pessoas. Normalmente, as empresas são organizadas de modo
funcional, usando o organograma e definindo responsabilidades de pessoas e setores da
empresa. Esse modo de organização se concentra em definir as atividades, não estabelecendo
uma relação entre elas. Desse modo, passam a existir atividades desnecessárias ou redundantes,
gerando conflitos entre os departamentos (ilhas internas), entre as pessoas, burocratizando e
dificultando a atuação das pessoas. A conseqüência disso é o uso excessivo de recursos, seja o
desperdício de tempo, esforço das pessoas, materiais, etc, aumentando os custos, o tempo de
resposta e redução da eficiência da empresa. Existe um modo mais eficaz para isso. É entender e
organizar a empresa por “processos”. Nesse modo de organização, são definidas as atividades
que realmente agregam valor ao produto, em uma seqüência adequada em direção aos objetivos
da empresa para atender aos clientes. Os processos transformam as “entradas” (inputs) em
saídas (outputs), criando uma cadeia de processos que fazem uso de recursos, transformando as
matérias primas em produtos finais.
Essa definiçã
as atividades
Desse modo,
produto pode
seja de mate
produtos que
Como exemp
materiais ou
transforma u
transforma u
PROCESSO REPRESENTA UM CONJUNTO DE ATIVIDADES SIMILARES E SEQÜENTESQUE FAZEM USO DE RECURSOS PARA AGREGAR VALOR AO PRODUTO,
TRANSFORMANDO ENTRADAS EM SAÍDAS.
03 INSTITUTO EUVALDO LODI - IEL 15
o, um tanto ampla, utiliza o conceito de sistemas, em que são definidas as entradas,
de processamento ou transformação e, por fim, as saídas que constituem o produto.
um determinado grupo de atividades em que se percebe uma real transformação do
ser considerado como um processo. Os processos proporcionam a transformação,
riais ou de informações, agregando valor, permitindo a modificação e obtenção de
constituem os resultados esperados na empresa.
lo, podemos citar: Compras: é um processo que transforma uma necessidade de
serviços no item comprado e disponível para utilização; Contratação de Pessoal:
m candidato em um empregado em condições de atuar na empresa; Vendas:
m produto final em dinheiro no caixa da empresa; Produção: normalmente, é um
SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE EM FORNECIMENTO - SGQF
Rev. 00 - 30.10.2003 INSTITUTO EUVALDO LODI - IEL 16
conjunto de processos, que transforma a matéria-prima em produto final; Planejamento: é um
processo que transforma informações (internas e externas) em decisões.
33..22 MMOODDEELLOO DDEE PPRROOCCEESSSSOO
A melhor forma para entender e representar um processo é utilizando um modelo esquemático
que possibilite identificar as entradas, atividades de transformação, saídas, fornecedores e
clientes conforme o esquema apresentado a seguir:
Figura: Modelo de processo.
No modelo apresentado, a saída (output) é definida como o objetivo do processo ou o que se
espera dele. De acordo com os conceitos da Qualidade Total, deve sempre atender aos requisitos
dos clientes. Os clientes podem ser o cliente final, para o caso de processos finais, ou um cliente
interno, no caso de processos intermediários no fluxo da produção.
As entradas (inputs) representam os recursos necessários para iniciar o processo, podendo ser
matérias-primas ou informações. Seus fornecedores são processos anteriores ou mesmo
fornecedores externos. Cada processo, como cliente de seus fornecedores, deve especificar os
requisitos de suas entradas.
A princípio, pode parecer um tanto difícil enxergar os processos da empresa. Uma maneira prática
para auxiliar nessa atividade é identificar as entradas, as saídas e as atividades de
processamentos. As entradas representam o início ou o que é preciso para começar o processo.
As saídas são o resultado final, e as atividades são as ações que devem ser realizadas para gerar
as saídas a partir da entrada. Como exemplo, no processo de Compras, a entrada pode ser uma
solicitação feita por qualquer área da empresa. A saída é o produto comprado e em condições de
FORNECEDOR
CLIENTE
ENTRADAS(inputs)
SAÍDAS(outputs)
ATIVIDADESDE
TRANSFORMAÇÃO(execução)
SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE EM FORNECIMENTO - SGQF
Rev. 00 - 30.10.2003 INSTITUTO EUVALDO LODI - IEL 17
uso. Para isso, após a solicitação, são executadas as atividades: aprovação pela gerência,
cotação de preços, negociação, decisão de compra, autorização do fornecimento, recebimento de
material, inspeção de recebimento e fornecimento ao solicitante. Observe que um processo cruza
vários setores da empresa, não precisando ser exclusivo de um setor.
O processo em si é constituído pelas atividades de transformação ou execução que agregam valor
às entradas, transformando-as em saídas. Sua execução é efetuada pela atuação de pessoas de
vários setores da empresa.
33..33 FFLLUUXXOO DDEE IINNFFOORRMMAAÇÇÃÃOO EE OO FFLLUUXXOO DDEE TTRRAANNSSFFOORRMMAAÇÇÃÃOO
A parte do processo que promove a transformação das entradas em saídas é um tanto evidente e
visível. Um processo, para atender seus objetivos e, de fato, “agregar valor” ao produto, necessita
de informações para que as pessoas responsáveis possam executá-lo.
Para que um determinado processo possa ser executado conforme o nível de desempenho
desejado, além do fluxo de transformação de entradas em saídas, deve ser definido o fluxo de
informação, em que são providas as informações necessárias aos executores do processo.
O fluxo de informação deve prover como entradas orientações sobre os procedimentos (como
fazer, por que fazer) e sobre planejamento e programação (quando, quanto, quem, onde). Como
obtêm-se saída, obtêm-se os registros, ou seja, os dados relativos ao ocorrido no processo,
representando sua memória para uso no controle através de indicadores gerenciais.
O “input” de planejamento e programação representa o desdobramento da função planejamento,
desde sua visão mais ampla ou estratégica até a operacional, indicando o resultado que se espera
de cada processo. Assim se garante o necessário sincronismo de cada processo, as funções da
empresa e a empresa toda caminhando num único sentido representado pela estratégia definida.
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Figura: Modelo de processo, evidenciando fluxo de informação e de transformação.
33..44 EENNFFOOQQUUEE NNOO PPRROOCCEESSSSOO
A organização poderá obter melhores resultados quando mudar seu enfoque para os processos e,
com isso, aumentar a satisfação dos clientes. O enfoque na própria organização prioriza as
necessidades internas e individuais, enquanto que o enfoque nos processos prioriza as
necessidades dos clientes e os resultados a serem obtidos, além de valorizar o trabalho em
equipe.
Enfoque na Organização Enfoque no Processo
DADOS
PROCESSOENTRADAS
PROCEDIMENTOSPLANEJAMENTO E PROGRAMAÇÃO
Fluxo de transformação
Fluxo da informação
SAÍDAS
O problema está nos empregados. Empregados são problemas
organizacionais. Eu cuido do meu serviço. Eu entendo o meu serviço. Meça o desempenho dos
indivíduos. Mude a pessoa. Sempre se acha alguém melhor. Motive as pessoas. Controle os empregados. Não confie em ninguém. Quem cometeu o erro? Corrija os erros. Orientado para o lucro.
O problema está no processo. Pessoas são fontes de processos. Ajudando a fazer as coisas
acontecer. Sabendo como meu trabalho se
encaixa no processo geral. Medindo o desempenho do
processo. Mude o processo. Sempre se pode aperfeiçoar o
processo. Remova os obstáculos. Treine as pessoas. Estamos nisso juntos. O que permitiu que esse erro
ocorresse? Reduza as variações. Orientado para o cliente.
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Rev. 00 - 30.10.20
Os processos devem operar através da organização de maneira uniforme e interativa, em busca
da satisfação do cliente. O cliente não se importa com os problemas internos da organização,
assim como não vê como os processos transcorrem. O que importa ao cliente é o atendimento às
suas necessidades e expectativas e, muitas vezes, ele somente enxerga o processo comercial e o
produtivo da empresa.
Figura: O processo deve operar através da organização.
O grande problema encontrado atualmente é:
33..55 AA CCAADDEEIIAA
Uma empresa
fim da empre
analisada seg
observar a se
transformação
GERENTE FILIAL
CENTRO ATENDIMENTO AO CLIENTE
SERVIÇOS DE MANUTENÇÃO
CENTRO DISTRIBUIÇÃO PEÇAS
RECEBE PEDIDO SERVIÇO
DETERMINA PROBLEMA E REQUIS. PEÇAS
ATENDE REQUISIÇÃO PEÇAS
ELIMINA DEFEITO
Cliente
Expressa Necessidades
Cliente
EquipamentoReparado
PROCESSO
B
AS ORGANIZAÇÕES NÃO SÃO ESTRUTURADAS PARA SERVIR OS CLIENTES. ELAS SÃOESTRUTURADAS PARA PRESERVAR A ORDEM INTERNA. PARA O CLIENTE, A ESTRUTURAINTERNA PODE NÃO SOMENTE SIGNIFICAR POUCO, MAS SERVIR TAMBÉM COMO UMA
ARREIRA. OS ORGANOGRAMAS SÃO ESTRUTURADOS NA VERTICAL E O ATENDIMENTO AOCLIENTE É HORIZONTAL.
03 INSTITUTO EUVALDO LODI - IEL 19
DDEE PPRROOCCEESSSSOOSS
é constituída por uma série de processos. Alguns, diretamente ligados à atividade
sa; outros, de apoio ou da atividade meio. A empresa pode ser entendida ou
undo uma cadeia de processos, estabelecendo a inter-relação entre eles. Pode-se
qüência de transformação ao longo de toda a empresa, visualizando o fluxo de
ao longo dos processos até o produto final.
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Figura: A cadeia de processos da empresa.
Em vez de a empresa ser organizada com base na definição isolada de responsabilidades dos
diversos setores e cargos contidos em um organograma, devem ser identificados seus processos
ao longo do fluxo de produção, definindo como realmente a empresa funciona.
A partir da identificação dos processos, são definidas as rotinas de trabalhos, a responsabilidade e
os meios de controle, tudo de uma maneira clara, seqüencial e lógica. A organização da empresa
por processos é muito mais visível, pois possibilita o domínio das atividades, da identificação de
problema e das oportunidades de melhoria.
A organização da empresa por processos passa por:
Definição dos processos: permite identificar os processos, suas saídas, entradas e
atividades;
Análise dos processos: possibilita a análise dos fatores que influenciam o processo e seus
resultados; e
Elaboração da documentação para os processos: gera documentos que definem “como”
planejar, executar e controlar as atividades dos processos, estabelecendo as
responsabilidades e os registros.
3.5.1 Definição dos Processos
Na definição dos processos, é necessário identificar a cadeia de processos da empresa e suas
interações e desenhar o “Funcionograma” (figura que apresenta o conjunto de processos da
empresa e suas interações).
EMPRESA
CLIENTES
FORNECEDOREs
P5P2P1 P4
P4P3
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Figura: Modelo básico de funcionograma.
Juntamente com o funcionograma, devemos definir as interações entre os processos da empresa.
Para permitir um melhor desempenho das equipes na empresa, essas interações deverão ser
detalhadas nos processos e na documentação correspondente.
Figura: Interação dos processos.
CLIENTE
GESTÃO DAQUALIDADE
CLIENTE
VENDAS E MARKETING PLANEJAMENTO EORÇAMENTO
PRODUÇÃO OUFORNECIMENTO DEPRODUTO / SERVIÇO COMPRAS
EMPRESA
CLIENTES
FORNECEDORES P1
PA
PROCESSO DE APOIO OU GESTÃO
PROCESSO(S) DE NEGÓCIO
PROCESSOS EXTERNOS
MATÉRIA-PRIMAINSUMOS
PRODUTOSPB PC
P2 P3 P4
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A partir do Funcionograma, os processos devem ser definidos individualmente, através da
determinação de seu fluxo de atividades, suas entradas e saídas.
Figura: Definição de processo.
Não apenas os processos relacionados com a produção devem ser definidos, mas também os que
estão relacionados com a administração da empresa. Por isso, a empresa pode classificar seus
processos em “produtivos” e “processos de gestão”. Os processos produtivos estão diretamente
relacionados com a geração do produto (material, serviço, informação ou a combinação deles).
Cada ramo de negócio ou empresa possui seus processos produtivos. Uma confecção tem
processos produtivos diferentes de uma metalmecânica ou de um comércio de rolamentos, porque
têm produtos diferentes.
Os processos de gestão, normalmente comuns a todas as empresas, servem para apoiar a
execução dos processos produtivos. Destacam-se processos como compras, vendas,
manutenção, finanças, gestão de pessoas, entre outros.
A mesma relação de cliente e fornecedor que existe entre as empresas pode ser aplicada
internamente a uma organização. O processo seguinte é o cliente interno, que deve ser tratado
como se fosse o cliente externo recebendo seu produto (mesmo que não esteja acabado). Toda
empresa possui, assim, dois tipos de clientes: o cliente externo, que recebe o produto final e paga
a conta e o cliente interno que recebe o produto em processamento.
QUAIS SÃO AS ATIVIDADES DETRANSFORMAÇÃO?
ATIVIDADE 1
ATIVIDADE 2
ATIVIDADE N
?
QUAIS SÃO ASENTRADAS DOPROCESSO?
QUAIS SÃO ASSAÍDAS DOPROCESSO?
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3.5.2 Análise dos Processos
Um processo pode também ser definido pela identificação das “causas” que levam a “efeitos”. As
causas são os recursos utilizados nos processos visando obter os efeitos, isso é, os produtos ou
resultados.
As chamadas causas, normalmente, são identificadas e classificadas em seis grupos, como:
Matéria-prima, Mão-de-obra, Máquinas, Método, Meio e Medida. Em seu sentido figurado, cada
item representa:
Matéria-prima: Entradas do processo sejam matérias-primas, insumos ou informações.
Mão-de-obra: Pessoal direta ou indiretamente envolvido com a execução das atividades do
processo.
Máquinas: Recursos físicos utilizados no processo, como máquinas, equipamentos,
ferramentas e outros.
Método: São os procedimentos e instruções usados.
Meio: Local e ambiente que envolve a realização do processo.
Medida: Indicadores e meios para medir os resultados obtidos ou utilização de recursos.
Uma ferramenta bastante útil para análise dos processos e que permite identificar que recursos
são necessários aplicar para obtenção dos resultados esperados dos processos é o Diagrama de
Causas e Efeitos, também conhecido como diagrama de 6 Ms, Espinha de Peixe ou Diagrama de
Ishikawa (uma homenagem a seu idealizador, Kaoru Ishikawa).
CAUSAS EFEITOS
Figura: Diagrama de causas e efeitos.
PRODUTO
MÁQUINAMATÉRIAPRIMA
MÃO -DE- OBRA
MEDIDAMEIO MÉTODO
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3.5.3 Documentação dos Processos
A grande maioria dos processos necessita de documentos para sua realização. Alguns
documentos são utilizados para conter as regras e métodos do processo (procedimentos,
instruções, métodos de análise, modelos de formulários etc.) e outros, para conter suas
evidências e comprovações da operação eficaz (registros diversos). Estudaremos melhor a
elaboração da documentação dos processos no capítulo de Padronização.
33..66 GGEERREENNCCIIAAMMEENNTTOO DDEE PPRROOCCEESSSSOOSS
Podemos considerar como gerentes dos processos todos aqueles que executam atividades das
empresas previstas nos processos, observando o respectivo grau de responsabilidade.
3.6.1 O Processo de Gerenciamento
O processo de gerenciamento consiste em:
Definir Claramente os Objetivos: as decisões devem ser tomadas pelas pessoas que
executam as ações, tendo como base a estratégia de ação e as diretrizes da empresa;
Fazer Uso de Procedimentos Adequados: as atividades devem ter como referência
procedimentos previamente estabelecidos, e as pessoas atuantes em processos devem ser
treinadas para isso;
Prover os Recursos para Execução do Processo: dependendo do negócio de cada
empresa, significa prover recursos materiais (de transformação), financeiros, etc, para
obtenção dos produtos;
Controlar os Resultados: pelo registro de dados, geração de indicadores e
acompanhamento dos resultados, comparando-os aos objetivos e metas; e
Tomar Ações Necessárias: se necessário, devem ser tomadas ações para corrigir o
processo, visando obter os resultados desejados e a melhoria contínua. Essas ações
envolvem alteração no processo, treinamento do pessoal e programação do uso de recursos,
entre outros.
“GERENCIAR SIGNIFICA PROVER OS MEIOS E AS CONDIÇÕES NECESSÁRIAS PARAQUE A EMPRESA ATINJA SEUS OBJETIVOS.”
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Figura: O processo de gerenciamento.
Para realizar o gerenciamento, podemos utilizar os seguintes instrumentos:
Definir o modelo de organização;
Ser disciplinados e nos concentrarmos nos objetivos principais; e
Fazer uso de algumas técnicas e instrumentos que nos auxiliem a decidir, agir e controlar as
atividades.
A seguir, apresentaremos algumas técnicas e instrumentos que auxiliam o gerenciamento dos
processos e, conseqüentemente, a gestão da empresa.
O primeiro passo para gerenciamento de um processo é o conhecimento dos requisitos e
resultados a serem alcançados por ele. É de elevada importância para um processo o
conhecimento dos requisitos que o cliente desse processo requer para o produto ou saída (seja o
cliente interno ou o externo). Os requisitos irão determinar os resultados que o processo terá de
alcançar e, conseqüentemente, medir e monitorar.
Da mesma forma, as necessidades o processo gera para alcançar seus resultados planejados
devem ser transformadas em requisitos e especificações para seu fornecedor ou entrada (seja de
um fornecedor interno ou de um externo).
AÇÃO
INFORMAÇÃO
DECISÃO
EXECUÇÃO
ACOMPANHAMENTO
CONHECER A ESTRATÉGIA DO NEGÓCIO, AS DIRETRIZES DAEMPRESA E AS METAS DE PRODUÇÃO.
DECIDIR SOBRE O USO DE RECURSOS, PRODUÇÃO, PRAZOS,RESPONSABILIDADE, ENVOLVENDO OS RESPONSÁVEIS,PLANEJANDO E PROGRAMANDO ATIVIDADE.
AGIR CONFORME PLANOS, PROGRAMAS E PROCEDIMENTOSEM DIREÇÃO AOS RESULTADOS DESEJADOS E MELHORIA.
REGISTRAR DADOS, GERAR INDICADORES E COMPARARMETAS COM RESULTADOS.
AGIR SOBRE O PROCESSO, FAZENDO AS CORREÇÕESNECESSÁRIAS EM CASO DE RESULTADOS INDESEJADOS.
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Figura: Importância do conhecimento dos requisitos.
Outra ferramenta importante no gerenciamento dos processos é o PDCA, ciclo que define o
planejamento do processo (P = Plan), sua execução conforme planejado e os controles (D = Do),
a medição / avaliação dos resultados alcançados durante a execução e sua comparação com o
planejamento definido (C = Check) e a ação a ser implementada para corrigir os desvios
encontrados na medição para padronização das boas sistemáticas que levaram a bons
resultados.
Esse ciclo foi bastante aplicado por Deming e, por isso, acabou sendo também denominado como
ciclo de Deming.
Figura: Ciclo PDCA.
ENTRADA(INSUMOS)
ENTRADA(INSUMOS)
SAÍDA(PRODUTOSE SERVIÇOS)
SAÍDA(PRODUTOSE SERVIÇOS)
PROCESSO(ATIVIDADES)
PROCESSO(ATIVIDADES)
FORNECEDORFORNECEDOR CLIENTECLIENTE
REQUISITOSREQUISITOSREQUISITOSREQUISITOS
AçõesCorretivas
DefinirMetas
DefinirMétodos
Treinar e Educar
ExecutarAtividades
VerificarResultados
ActAct PlanPlan
CheckCheck DoDo
(Agir corretivamente)
(Avaliar)
(Planejar)
(Executar)
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Questões que devem ser respondidas no uso do Ciclo PDCA:
O gerenciamento da rotina dos processos pode ser realizado através da utilização do ciclo PDCA.
Figura: Gerenciamento através do PDCA.
P· QUAIS SÃO OS OBJETIVOS?· QUAIS SÃO AS METAS A SEREM ATINGIDAS?· QUAIS SÃO OS MEIOS / MÉTODOS QUE DEVEM SER
USADOS?
D
C
A
· AS PESSOAS ENVOLVIDAS ESTÃO CIENTES ETREINADAS?
· AS AÇÕES ESTÃO SENDO SEGUIDAS CONFORMEPLANEJADO?
· ESTÃO SENDO FEITOS OS REGISTROS DOSRESULTADOS?
· AS METAS PROPOSTAS FORAM ALCANÇADAS?· QUAIS SÃO OS DESVIOS DE METAS E RESULTADOS?
· O QUE PODE SER FEITO PARA MELHORAR OSRESULTADOS?
P(S)
D
C
A
1
2
3
4
EFETIVOS?
5
SIMNÃO
MA
NT
ÉM
META PADRÃO
Qualidade Padrão, Custo Padrão etc.
PROCEDIMENTO:
Para atingir as metas padrão
EXECUÇÃO
Cumprir o procedimento
VERIFICAÇÃO
Confirmação da efetividade do procedimento
AÇÃO CORRETIVA
Remoção do Sintoma (disposição)
Ação na causa para prevenir reocorrência
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3.6.2 Como controlar os processos?
Um gerenciamento eficaz de um processo pode ser realizado através do:
Uma boa prática para gerenciamento dos processos é começar pelo(s) processo(s) principal(s) ou
produtivo(s), organizando as atividades e determinando as medições e monitoramentos a serem
realizados no processo, no produto e no sistema. Essa organização deve ser estendida aos
demais processos da empresa.
Figura: Organização do processo produtivo.
Os indicadores têm um papel fundamental no gerenciamento, pois não há gerenciamento sem
medições, ou seja, não se pode gerenciar aquilo que não se conhece.
REGISTRO DE DADOS
GERAÇÃO DE INDICADORES
ANÁLISE DE RESULTADO
AÇÃO PREVENTIVAOU CORRETIVA
MEDIDA DO SISTEMA
MEDIDA DO PROCESSO
PROCESSO1
PROCESSO2
PROCESSO3
PROCESSO4
MATÉRIA-PRIMA
PRODUTO
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Identificar os indicadores atuais e futuros
Indicadores são variáveis representativas de um processoque permitem quantificá-lo.
Figura: Indicadores.
Devem ser estabelecidos indicadores para os processos de negócio e de apoio / gestão. Os
indicadores podem ser divididos em:
Figura: Indicadores da qualidade e produtividade.
QUALIDADEQUALIDADE
Total Produzido com ErroTotal Produzido
X 100
Total ProduzidoRecursos Consumidos
PRODUTIVIDADEPRODUTIVIDADE
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Figuras: Alguns indicadores da qualidade.
TOTAL PRODUZIDO COM ERRO (Produtos Não-Conformes)
TOTAL PRODUZIDOX 100
CUSTOS DA NÃO-QUALIDADECUSTOS DA NÃO-QUALIDADE
o que deixou de ser feito ou foi mal feito (acontecido)
o que deveria ter sido feito (previsto, desejado, o certo)
total de metas definidas 150
20% de não-cumprimento das
metas previstas
funcionários ausentes
serviços não-realizados conforme acordadototal de serviços realizados ==
6
30== 20% de não atendimentos
total de funcionários==
50
5.000== 1% de absenteísmo
total de técnicos não treinados total de técnicos
==500
5.000== 10% de não-capacitação
atendimentos ineficazestotal de atendimentos prestados
==20
60== 33% de atendimentos ineficazes
total de metas não-atingidas==
30==
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Figuras: Alguns indicadores de produtividade.
A apresentação dos indicadores pode ser realizada através de planilhas ou de gráficos. A
apresentação dos resultados obtidos em um processo ou sistema deve alcançar todos os
envolvidos, sendo eles gerentes ou não do processo. O compartilhamento das informações ajuda
a promover o comprometimento das pessoas com o alcance de resultados. Deve-se optar por
uma forma que atraia a atenção dos envolvidos e que permita uma boa e fácil interpretação dos
dados apresentados.
TOTAL PRODUZIDO
RECURSOS CONSUMIDOS(máq. equip.,$, pessoal, veículos, etc)
CUSTOS DA PRODUÇÃOCUSTOS DA PRODUÇÃO
o que foi feito, produzido, entregue, prestado... (acontecido)
recursos consumidos ($, pessoas, horas...) ou recursos disponíveis (equipamentos, máquinas, m2...)
total de funcionários==
5.000 atendim.
50 funcionários==
100 atendimentospor funcionário
tempo total do serviço
total de serviços realizadostotal de atendimentos prestados
== 30 dias
10 serviços== 3 dias por serviço
realizado
total de atendimentos
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Figura: Carta de controle.
Figura: Gráfico de acompanhamento do indicador.
A gerência por processos é a base da gerência da rotina, da solução e análise de problemas, do
controle estatístico do processo, da padronização das atividades, entre várias outras técnicas da
qualidade total. Representa, sem dúvida, uma das principais técnicas de gestão empresarial, e
sua adoção é necessária para a empresa modernizar sua organização.
LIMITE SUPERIOR DE CONTROLE
VALOR ESPERADO
LIMITE INFERIOR DE CONTROLE
TEMPO/PRODUÇÃO
INDICADORDO
RESULTADO
META
TEMPO/PRODUÇÃO
INDICADORDO
RESULTADO
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44.. FFUUNNDDAAMMEENNTTOOSS DDEE PPAADDRROONNIIZZAAÇÇÃÃOO
44..11 DDOOCCUUMMEENNTTAAÇÇÃÃOO DDEE UUMM SSGGQQ
Um Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ), ou qualquer outro Sistema de Gestão (SG), possui,
em sua organização, documentos que determinam regras ou métodos de execução das atividades
dos processos, além de documentos que evidenciam e comprovam os resultados obtidos. Essa
documentação é freqüentemente organizada conforme apresentado na figura abaixo:
Figura: Hierarquia da documentação do SGQ.
Para um melhor entendimento da organização da documentação do SGQ da empresa, faremos,
nos itens a seguir, um breve estudo dos fundamentos da formação de uma documentação
empresarial, denominada “padronização”.
44..22 CCOONNCCEEIITTUUAAÇÇÃÃOO DDEE PPAADDRROONNIIZZAAÇÇÃÃOO
Na implantação do programa da qualidade, é necessário que seja criado um sistema que oriente o
funcionamento da atividade empresarial (funcionograma). O funcionograma é composto por
processos que descrevem cada etapa do fluxo produtivo. Por sua vez, cada processo é composto
por uma seqüência de atividades que visam garantir a qualidade com um mínimo de custo
possível. Portanto, é fundamental que cada atividade seja desempenhada de forma objetiva e
1
2
3
4
M.Q.
INSTRUÇÕES
REGISTROS
PROCEDIMENTOS
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Rev. 00 - 30.10.2003 INSTITUTO EUVALDO LODI - IEL 34
rotineira. O sistema de padronização é o responsável pela descrição dessas atividades,
possibilitando que a rotina seja estabelecida.
A qualidade total é uma seqüência que consiste basicamente em planejar, executar e melhorar, de
forma a atender as expectativas e necessidades dos clientes; porém, só é possível implantar uma
melhoria quando a rotina daquela atividade está devidamente estabelecida. O sistema de
padronização é o meio que possibilita tal evolução, devendo conter todas as ações voltadas para
a formalização das rotinas dentro da empresa, ou seja, o estabelecimento e a utilização de
padrões que deverão orientar a execução de atividades, processos e toda a atividade empresarial.
Deve-se objetivar a criação do sistema de padronização para que seja permitido dominar e
controlar as atividades da empresa, bem como garantir a qualidade dos produtos e processos.
Neste item, serão apresentados conceitos e procedimentos para a implantação da padronização.
Conceito de Padronização
O termo padrão refere-se a tudo que unifica e simplifica para benefício das pessoas. Representa
aquilo que deve ser comparado, como forma de garantir que as atividades sejam realizadas
corretamente. É a referência que orienta o funcionamento dos processos, buscando máxima
qualidade com menor custo possível na obtenção de produtos ou realização de serviços. Acima
de tudo, relaciona a expectativa de se alcançar um resultado num determinado processo (meta),
com os procedimentos utilizados para ele seja atingido (meios), ou seja, “o que” se quer
relacionado com “como” deve ser feito. A padronização representa a atividade sistêmica de
elaborar e utilizar padrões. Veja, a seguir, algumas definições:
Padronização
A ATIVIDADE SISTÊMICA DE ELABORAR E UTILIZAR PADRÕES.TEM COMO EFEITO O PADRÃO.
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Padrão
Sistema de Padronização
Não confunda os termos normalização e padronização.
Normalização é:
Termo genérico aplicado ao “...processo de formulação de regras para um tratamento
ordenado de uma atividade específica para benefício dos interessados;
Possui conotação de obrigatoriedade, sendo sinônimo de regra, princípio, preceito ou lei; e
Mais aplicado ao ambiente externo à empresa, como normas internacionais, regionais e
nacionais (ISO, Mercosul, ABNT).
E Padronização é:
Representa a normalização aplicada no ambiente interno da empresa;
Esse termo indica que a norma aplicada não é de caráter obrigatório, isso é, pode ser
mudada; e
São documentos elaborados a partir do consenso de quem está diretamente envolvido com as
atividades.
SÃO DOCUMENTOS QUE DEFINEM E ORIENTAM COMO EXECUTAR O TRABALHO. REFERE-SE A TUDOAQUILO QUE SIMPLIFICA E UNIFICA, PARA O BENEFÍCIO DAS PESSOAS. REPRESENTA A FORMALIZAÇÃO DA
ROTINA DE TRABALHO. SÃO DOCUMENTOS SOBRE CONSENSOS ESTABELECIDOS PARA DETERMINADOOBJETO, DESEMPENHO, CAPACIDADE, ORDENAMENTO, ESTADO, MOVIMENTO, SEQÜÊNCIA, MÉTODO,
PROCEDIMENTO, RESPONSABILIDADE, DEVER, AUTORIDADE, MANEIRA DE PENSAR, CONCEITO ETC., COMO OBJETIVO DE UNIFICAR E SIMPLIFICAR, DE TAL MANEIRA QUE, DE FORMA HONESTA, SEJA
CONVENIENTE E LUCRATIVO PARA AS PESSOAS ENVOLVIDAS.
REPRESENTA A ORGANIZAÇÃO DA EMPRESA PARA A ATIVIDADE DE PADRONIZAÇÃO. ÉCOMPOSTO POR UM CONJUNTO DE PROCEDIMENTOS QUE DETERMINA COMO A
PADRONIZAÇÃO SERÁ EXECUTADA. APRESENTA OS TIPOS E FORMAS DOS PADRÕES. DEFINE ARESPONSABILIDADE E AUTORIDADE DA ATIVIDADE DE PADRONIZAÇÃO. É DEFINIDO PELA
NORMA 0 OU PADRÃO 0 DA EMPRESA, TAMBÉM CHAMADO DE PADRÃO DE GERAR PADRÕES.
SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE EM FORNECIMENTO - SGQF
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44..33 PPOORR QQUUEE PPAADDRROONNIIZZAARR??
A vida seria impossível sem padrões, regras ou normas. Imagine:
Como seriam marcados os encontros e compromissos sem uma definição do tempo?
Como seriam feitas as medidas (peso, comprimento, etc..) sem um sistema de unidades?
Como as pessoas se comunicariam sem um idioma?
Como poderia ser comprado um simples par de sapatos?
44..44 IIMMPPOORRTTÂÂNNCCIIAA DDAA PPAADDRROONNIIZZAAÇÇÃÃOO
A padronização é de fundamental importância para o gerenciamento da atividade empresarial,
pois, gerenciar significa definir as metas e os meios para se obterem os resultados desejados e,
principalmente, estabelecer rotinas para que possam ser implementadas as melhorias.
O gerenciamento ideal é aquele que procura a repetibilidade e previsibilidade dos resultados dos
processos (rotina) para que possam ser implantadas melhorias de uma forma contínua e
dinâmica. A figura a seguir ilustra esse conceito, em que a horizontal representa a rotina, e a
vertical, a melhoria em um processo.
CCRREESSCCIIMMEENNTTOO
RREEPPEETTIIBBIILLIIDDAADDEE
Figura: O gerenciamento ideal.
A padronização é a ferramenta necessária para que seja alcançado o efeito, pois a melhoria do
processo é condição fundamental para a evolução da empresa e garantia de sua sobrevivência.
A padronização permite que o domínio e controle das atividades da empresa sejam exercidos
como forma de garantir a qualidade dos produtos, através de metas que devem ser alcançadas
nos processos. Permite também que cada processo isoladamente esteja apto a ser melhorado,
tão logo essa necessidade seja detectada, quer seja por expectativas dos clientes, ou mesmo
para que algum outro processo possa funcionar melhor.
SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE EM FORNECIMENTO - SGQF
Rev. 00 - 30.10.2003 INSTITUTO EUVALDO LODI - IEL 37
A padronização é importante na organização porque:
Constitui uma das mais importantes ferramentas gerenciais;
Define e formaliza a rotina dos processos;
Confere a condição de repetitibilidade e a previsibilidade dos resultados dos processos;
Permite controlar e melhorar continuamente os resultados;
É a base do gerenciamento da rotina;
Garante a qualidade do produto;
Facilita o treinamento de novos funcionários;
Unifica os modos e formas de execução das atividades; e
Mantém o domínio tecnológico da empresa, isso é, todo o conhecimento está em poder da
empresa e não das pessoas.
44..55 OO SSIISSTTEEMMAA DDEE PPAADDRROONNIIZZAAÇÇÃÃOO
O sistema de padronização representa a coordenação do conjunto de processos necessários à
realização da atividade empresarial (funcionograma) através de padrões. A definição dos
principais elementos que compõem esse sistema é mostrado no quadro.
ELEMENTO CONCEITO
FuncionogramaConjunto de processos necessários para a realização do negócio da empresa,relacionando fornecedores e clientes com o fluxo produtivo.
ProcessoConjunto de recursos e atividades inter-relacionadas que transformam insumos(entradas) em produtos (saídas), agregando valores.
AtividadesAção de executar procedimentos; o que deve ser feito para que as metassejam cumpridas.
Padrão Formulação de regras que definem e orientam a execução do trabalho.
Quadro: Elementos que compõem o sistema de padronização.
É necessário que o funcionograma da empresa esteja devidamente montado, através de
processos que estejam bem definidos, para que o sistema de padronização fique bem
estabelecido. O gerenciamento do sistema é atividade da comissão de sistematização, que deve
organizá-lo, levando em consideração os seguintes pontos:
A padronização é responsabilidade da mais alta autoridade da empresa, ou seja, ela tem o
poder de autorizar os padrões; e
Deve ser montada uma estrutura, cujo objetivo é orientar a confecção dos padrões, bem como
seu controle.
SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE EM FORNECIMENTO - SGQF
Rev. 00 - 30.10.2003 INSTITUTO EUVALDO LODI - IEL 38
Como Padronizar Atividades e Processos
Os passos a seguir demonstram como padronizar os processos e atividades da empresa, desde a
construção de um funcionograma até a utilização e atualização dos padrões (procedimentos,
instruções etc.) gerados.
1° Passo - Organizar a empresa por processos, construir o funcionograma
2° Passo - Fazer a definição do processo
3° Passo - Fazer a análise do processo - Definir o Cliente e suas expectativas
4° Passo - Padronizar
P 1 P 2
P 3
P 4 P 5 P 7
P 6
F C
EntradasAtividades
Saídas
CONSENSO
ELABORAÇÃO
APROVAÇÃO
MATÉRIA PRIMA MÁQUINA MÃO-DE-OBRA
MEIO MÉTODO MEDIDA
PRODUTO/SERVIÇO
SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE EM FORNECIMENTO - SGQF
Rev. 00 - 30.10.2003 INSTITUTO EUVALDO LODI - IEL 39
5° Passo - Controlar a emissão de padrões
44..66 IIMMPPLLAANNTTAANNDDOO AA PPAADDRROONNIIZZAAÇÇÃÃOO
Inicialmente, deve ser criado na empresa um clima propício para que seja efetivada a
padronização. É necessário que todos na empresa compreendam os princípios e a importância da
padronização. Essa conscientização é conseguida através de:
Envolvimento de diretores e gerentes. Somente com a conscientização deles é possível
construir um ambiente adequado; e
Treinamento de todos os demais funcionários. É preciso deixar claro que a função de controle
do processo será exercida pelo responsável direto.
Ultrapassada a fase de conscientização, a comissão de sistematização deve definir as diretrizes
de padronização, que compreendem os seguintes passos:
Estruturar um local para controlar os padrões que serão confeccionados;
Definir o estilo de confecção dos padrões;
Estabelecer um programa que oriente “como” será realizada a padronização; e
Definir o padrão “0”, ou seja, um padrão que irá direcionar a confecção de todos os outros
padrões.
O padrão deve ser estabelecido se houver um objetivo bem claro e a consciência de sua
necessidade. São, então, apresentadas as etapas básicas de uma seqüência de padronização, a
saber:
a) Especialização - deve-se buscar o que é repetitivo nas atividades. Mesmo em atividades que
mudam sempre haverá algo que é repetitivo e, aí, entra a padronização.
EMISSÃO
DISTRIBUIÇÃO
TREINAMENTO
CODIFICAÇÃO
AUDITORIA INTERNA
AUDITORIA INTERNA UTILIZAÇÃO
MODIFICAÇÃO
SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE EM FORNECIMENTO - SGQF
Rev. 00 - 30.10.2003 INSTITUTO EUVALDO LODI - IEL 40
b) Simplificação - definido o processo, ou seja, a seqüência das atividades, deve-se simplificar
ao máximo, registrando o que é estritamente necessário.
c) Redação - deve ser fácil, compreendida por todos, e respeitar a cultura da empresa (mesmo
com gírias).
d) Comunicação - todos aqueles afetados pelo padrão devem concordar com ele e, é claro,
conhecê-lo. Busque consenso na elaboração do padrão.
e) Educação e treinamento - o objetivo da padronização é conseguir que as pessoas façam
exatamente aquilo que tem de ser feito, e sempre da mesma maneira.
f) Verificação de conformidade dos padrões - Valor é função do uso. Os padrões terão utilidade
se o gerente supervisionar o sistema, o supervisor auditar o trabalho do operador e ensiná-lo, e o
operador, por sua vez, executar a tarefa como o padrão estabelece.
A figura abaixo resume a seqüência de implantação da padronização:
Figura: Implantando a padronização.
ESTABELECER UM CLIMA PARA A PADRONIZAÇÃO
PREPARAR AS PESSOAS
DEFINIR O SISTEMA DE PADRONIZAÇÃO
ORGANIZAR A ESTRUTURA
ELABORAR UM PLANO DE PADRONIZAÇÃO
ELABORAÇÃO DOS PADRÕES
CONSENSO E APROVAÇÃO DOS PADRÕES
EDIÇÃO DOS PADRÕES
DISTRIBUIÇÃO DOS PADRÕES
TREINAMENTOS DOS PADRÕES
UTILIZAR OS PADRÕES
AUDITORIA INTERNA
AUDITORIA INTERNA
MODIFICAÇÕESMODIFICAÇÕES
AUDITORIA INTERNA NO SISTEMA DE PADRONIZAÇÃO
AUDITORIA INTERNA NO SISTEMA DE PADRONIZAÇÃO
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Rev. 00 - 30.10.2003 INSTITUTO EUVALDO LODI - IEL 41
Algumas características são básicas e importantes para o sucesso da padronização. Ao ser
redigido, o padrão deverá atender às seguintes características:
Definir quem são os usuários dos padrões;
Verificar se está escrito na forma mais simples possível; não deve deixar dúvidas a quem
utiliza;
O padrão pode ser cumprido? Caso contrário, não adianta escrevê-lo;
Todo o conhecimento deve ser de fácil acesso e revisão;
O padrão deve ser baseado na prática;
A elaboração deve ser voltada ao atendimento das necessidades do usuário (ele é o cliente);
Deve indicar claramente as datas, a emissão, revisão, o período de validade e as
responsabilidades específicas;
Deve representar o consenso dos que irão utilizá-lo;
Um padrão não pode confundir-se com outro;
Deve ter nomes e formas padronizadas; e
Devem ser direcionado, para o futuro.
SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE EM FORNECIMENTO - SGQF
Rev. 00 - 30
55.. SSIISSTTEEMMAA DDEE GGEESSTTÃÃOO DDAA QQUUAALLIIDDAADDEE
55..11 CCOONNCCEEIITTOO DDEE SSIISSTTEEMMAA DDEE GGEESSTTÃÃOO DDAA QQUUAALLIIDDAADDEE
A norma NBR ISO 9000:2000 que trata de “Fundamentos e Vocabulário” define Sistema de
Gestão da Qualidade (SGQ) como:
Simplifica
organizaç
esperado
O SGQ
atividade
organizac
mecanism
sejam ob
requisitos
O SGQ é
e, ainda
gerenciar
55..22 OO SSIISS
O conce
sobre a q
dos clien
clientes.
“SISTEMA É O CONJUNTO DE ELEMENTOS INTER-RELACIONADOS PARA ESTABELECER POLÍTICASE OBJETIVOS, ATINGIR ESSES OBJETIVOS, DIRIGIR E CONTROLAR UMA ORGANIZAÇÃO NO QUE DIZ
RESPEITO À QUALIDADE.”
.10.2003 INSTITUTO EUVALDO LODI - IEL 42
ndo esse conceito, devemos entender o Sistema de Gestão Qualidade como a
ão necessária para que os processos sejam executados, gerando os resultados
s, visando atingir os objetivos das empresas e a satisfação dos clientes.
representa um modelo de organização da empresa composto por um conjunto de
s de apoio a seu gerenciamento. Não se preocupa apenas com a estrutura
ional da empresa que define a responsabilidade das pessoas; estabelece os
os para o gerenciamento dos processos, definindo o que fazer para que os resultados
tidos. Seu objetivo principal é garantir que os produtos sejam produzidos conforme os
especificados, ou seja, satisfaçam as necessidades dos clientes.
composto por documentos que definem as atividades das empresas e como executá-las
, como os dados históricos dos resultados obtidos são registrados e usados para
as empresas.
TTEEMMAA DDEE GGEESSTTÃÃOO DDAA QQUUAALLIIDDAADDEE EE AA AATTIIVVIIDDAADDEE EEMMPPRREESSAARRIIAALL
ito de “Ciclo de Vida do Produto”, apresenta as principais atividades que têm impacto
ualidade, envolvendo os processos e funções, desde o conhecimento das necessidades
tes até a assistência técnica de um produto produzido, de acordo com os requisitos dos
As fases típicas são:
SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE EM FORNECIMENTO - SGQF
Rev. 00 - 30.10.2003 INSTITUTO EUVALDO LODI - IEL 43
a) marketing e pesquisa de mercado;
b) projeto e desenvolvimento de produto;
c) planejamento e desenvolvimento de processo;
d) aquisição;
e) produção ou fornecimento de serviços;
f) verificação, inspeção, testes;
g) embalagem e armazenamento;
h) vendas e distribuição;
i) instalação e comissionamento;
j) assistência técnica e serviços pós-venda; e
k) reciclagem ou disposição após uso.
Ao longo de todo esse ciclo, devem ser definidos os processos que têm como objetivo obter
produtos que atendam aos requisitos dos clientes. Para garantir que os produtos sejam sempre
obtidos de acordo com as suas especificações, isentos de falhas e defeitos, e ainda, que sejam
aplicados os recursos necessários em termos de pessoal, material, financeiro e tempo, para que
seu custo seja mínimo e proporcione um preço competitivo, é de fundamental importância que o
fluxo de informações seja definido para todos os processos do ciclo de vida do produto. É
necessário que seja implementado um Sistema de Gestão da Qualidade.
O modelo do Sistema de Gestão da Qualidade apresentado pela família da norma ISO 9000
considera o “enfoque de processos” da organização e está diretamente relacionado a como a
empresa opera. Considera a entrada de requisitos, proveniente principalmente dos clientes, e
outros tipos de entradas vindas dos fornecedores, transformado-as em produtos, como saídas,
para atender as partes interessadas, não apenas os clientes, como também a sociedade. É
constituído por quatro elementos básicos:
Responsabilidade da Direção;
Gestão de Recursos.
Realização do Produto; e
Medição, Análise e Melhoria.
A figura a seguir apresenta o modelo do SGQ, definido nas normas ISO série 9000 versão 2000.
SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE EM FORNECIMENTO - SGQF
Rev. 00 - 30.10.2003 INSTITUTO EUVALDO LODI - IEL 44
Legenda
Atividades de adição de valor
Fluxo de informação
Figura: Modelo de Sistema de Gestão da Qualidade baseado em processo.
55..33 IIMMPPOORRTTÂÂNNCCIIAA EE CCAARRAACCTTEERRÍÍSSTTIICCAASS DDOO SSIISSTTEEMMAA DDEE GGEESSTTÃÃOO DDAA QQUUAALLIIDDAADDEE
A importância do Sistema de Gestão da Qualidade é destacada pela norma ISO 9000:2000
“Para conduzir e operar com sucesso uma organização, é necessário dirigi-la e controla-la de
maneira transparente e sistemática. O sucesso pode resultar da implementação e manutenção de
um sistema de gestão concebido para melhorar continuamente o desempenho, levando em
consideração, ao mesmo tempo, as necessidades de todas as partes interessadas. A
administração de uma organização contempla a gestão da qualidade entre outras disciplinas de
gestão”.
É de responsabilidade da Direção estabelecer e implementar o Sistema de Gestão da
Qualidade;
O SGQ tem a finalidade de alcançar os objetivos estabelecidos na política da qualidade;
O SGQ deve ser apropriado ao tipo de atividade da empresa e ao produto que é oferecido;
Requisitos
Clientes
Clientes
Satisfação
Responsabilidadeda Direção
Medição,análise e melhoria
Gestãodos recursos
Entrada SaídaRealizaçãodo Produto
Produto
Melhoria contínua doSistema de Gerenciamento da Qualidade
SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE EM FORNECIMENTO - SGQF
Rev. 00 - 30.10.2003 INSTITUTO EUVALDO LODI - IEL 45
O SGQ deve considerar e interelacionar as necessidades e expectativas do cliente e as
necessidades e interesses da organização; e
O SGQ deve funcionar de modo a prover confiança na atuação do fornecedor assegurando
que:
O sistema é entendido, implementado e mantido eficaz;
Os produtos satisfazem as necessidades e expectativas dos clientes;
As necessidades da sociedade e do meio ambiente são abordadas;
É dada ênfase à prevenção de problemas ao invés da dependência da detecção após sua
ocorrência; e
É promovida a melhoria contínua dos resultados obtidos.
55..44 EESSTTRRUUTTUURRAA DDOO SSIISSTTEEMMAA DDEE GGEESSTTÃÃOO DDAA QQUUAALLIIDDAADDEE
O SGQ envolve a realização de atividades de apoio ao gerenciamento da empresa. Entre elas,
destacam-se:
O estabelecimento de uma política da qualidade;
A definição de objetivos da qualidade;
Definição dos processos produtivos da empresa e demais processos;
Estruturação da documentação para descrever os processos;
Treinamento do pessoal envolvido;
Implementação dos métodos e geração de registros;
Auditoria do SGQ;
Análise crítica do SGQ pela Direção;
Ação corretiva e ação preventiva; e
Controle das atividades.
55..55 EELLEEMMEENNTTOOSS DDOO SSIISSTTEEMMAA DDEE GGEESSTTÃÃOO DDAA QQUUAALLIIDDAADDEE
O SGQ representa um conjunto de processos de apoio ao gerenciamento da empresa, sendo
composto por vários elementos já apresentados. Para entender melhor como funciona,
apresentamos um esquema básico com seus principais elementos:
SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE EM FORNECIMENTO - SGQF
Rev. 00 - 30.10.2003 INSTITUTO EUVALDO LODI - IEL 46
Figura: Principais elementos do SGQ.
Definir a estrutura do SGQ: estabelecer produtos, processos e responsabilidades, usando a
visão sistêmica sobre o que a empresa faz.
Documentação: elaborar e distribuir padrões, instruções e modos de registros, envolvendo a
equipe que realiza as atividades.
Treinamento: treinar o pessoal envolvido, usando padrões, no local de trabalho, sob orientação
do gerente.
Auditoria Interna da Qualidade: verificar conformidade da realização de atividades com o SGQ e
sua documentação.
Análise Crítica: realizada pela administração, visa analisar o SGQ, identificando e orientando a
tomada de ações corretivas e preventivas para ajustar e melhorar o SGQ.
55..66 SSIISSTTEEMMAA DDEE GGEESSTTÃÃOO DDAA QQUUAALLIIDDAADDEE EE OOSS PPRROOCCEESSSSOOSS DDAA EEMMPPRREESSAA
Considerando o conceito de processos, sua aplicação no modelo de gestão das empresas e os
elementos do Sistema da Qualidade, verifica-se uma relação direta entre eles.
A melhor forma de entender essa relação é através da figura mostrada a seguir. O modelo
apresenta os documentos do SGQ, definindo “como” realizar os processos, planos e programas,
DEFINIÇÃO DAESTRUTURA DO
SISTEMA DA QUALIDADE
DOCUMENTAÇÃO
TREINAMENTOANÁLISECRÍTICA
AUDITORIAINTERNA DAQUALIDADE
SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE EM FORNECIMENTO - SGQF
Rev. 00 - 30.10.2003 INSTITUTO EUVALDO LODI - IEL 47
os “objetivos e metas” para os processos, e o tratamento dos registros, gerando meios de controle
e apresentando os “resultados” obtidos.
Figura: Sistema da qualidade.
55..77 DDOOCCUUMMEENNTTAAÇÇÃÃOO DDOO SSIISSTTEEMMAA DDEE GGEESSTTÃÃOO DDAA QQUUAALLIIDDAADDEE
O SGQ é materializado por sua documentação, que define e orienta o “como” fazer na empresa. A
documentação é constituída por:
a) documentos que fornecem informações consistentes, tanto interna como externamente, sobre
o sistema de gestão da qualidade da organização; são os manuais da qualidade.
PROCESSOPROCESSOENTRADAS PRODUTO
CLIENTE
MANUAL DAQUALIDADE
PROCEDIMENTOS
INSTRUÇÕESOPERACIONAIS
1
2
3
4
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
PLANEJAMENTO OPERACIONAL
PLANEJAMENTO TÁTICO
PROGRAMAÇÃO
Como ?Por quê ?
O Quê ? Quem ? Quando ? Quanto ?
DADOS
REGISTROS
INDICADORES
RELATÓRIOS
REGISTROS ( meios )
CARTAS DECONTROLE COPYRIGHT
LUCIANO RAIZER MOURA
SISTEMA DEPADRONIZAÇÃO(NORMALIZAÇÃO)
SISTEMA DEINFORMAÇÕES
SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE EM FORNECIMENTO - SGQF
Rev. 00 - 30.10.2003 INSTITUTO EUVALDO LODI - IEL 48
b) documentos que descrevem como o sistema de gestão da qualidade é aplicado em um
projeto, contrato ou produto específico; são os planos da qualidade.
c) documentos que estabelecem requisitos; são as especificações.
d) documentos que estabelecem recomendações ou sugestões; são as diretrizes.
e) documentos que fornecem informações sobre como realizar atividades e processos de forma
consistente; podem incluir procedimentos documentados, instruções de trabalho e
desenhos.
f) documentos que fornecem evidência objetiva de atividade realizadas ou de resultados
alcançados; são os registros.
O SGQ tem como referência a norma ISO 9001 ou a norma de um programa específico, como o
PRODFOR (chamada SGQF), porém, estabelecer o SGQ não quer dizer que a empresa deve ser
certificada por essas normas. Muitas se organizam com base na ISO para tirar proveito de uma
excelente referência de como se organizar. Caso seja do interesse da empresa, ela poderá
submeter-se a uma auditoria de certificação e, assim, obter o certificado, por exemplo, na ISO
9001. O importante é definir claramente “o que fazer”, “quem” são os responsáveis e “como fazer”
de forma simples, objetiva e de modo integrado ao negócio da empresa. Deve-se, portanto:
É fundamental definir o SGQ, de modo que esteja diretamente relacionado à ação da empresa, ou
seja, seu processo produtivo. A documentação utilizada deve ser entendida como um “apoio” à
atuação das pessoas nos processos. Papel não faz nada; quem executa as atividades são
pessoas que sabem o que deve ser feito e como fazê-lo. O SGQ representa um excelente meio
para isso.
O modelo organizacional da empresa é definido por processos. É nos processos que as pessoas
executam as atividades, transformando entradas (vinda dos fornecedores) em saídas (que vão
para os clientes), fazendo uso de informações que são procedimentos e decisões e geram
registros sobre os fatores ocorridos. A documentação é um instrumento relevante para a execução
dos processos, direcionados ao alcance dos objetivos da empresa.
SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE EM FORNECIMENTO - SGQF
Rev. 00 - 30.10.2003 INSTITUTO EUVALDO LODI - IEL 49
Figura: Visão sistêmica da documentação.
Os documentos do SGQ são, normalmente, estruturados da seguinte forma:
NÍVEL DOCUMENTAÇÃO OBJETIVO
1 Manual da QualidadeDescreve todo o SGQ, permitindo o conhecimentode como está organizada e funciona a empresa.
2 ProcedimentosDescrevem como são executados os processos,orientando a ação das pessoas.
3 InstruçõesDetalham as atividades dos processos,apresentando orientações de como executar asatividades que constituem os processos.
4 RegistrosContêm os dados da execução dos processos eatividades, apontando os resultados obtidos queserão usados no controle das atividades.
PA PB PC
P4 P3 P2 P1
PD
A EMPRESA
PRODUTO
DEFINIÇÃO DO
PRODUTO
- CARACTERÍSTICAS; - DESEMPENHO; E - COMPETÊNCIA.
- ATIVIDADE 1 - ATIVIDADE 2 - ATIVIDADE 3
- ATIVIDADE 4 - ATIVIDADE N
PROCESSO 2
ENTRADAS SAÍDAS
LOGO PROCEDIMENTO DO PROCESSO 2
O QUE COMO QUEM REGISTROS
1
2
3
4
5
LOGO INSTRUÇÃO DA ATIVIDADE 2
LOGO REGISTRO X
PROCEDIMENTO INSTRUÇÕES
REGISTROS
DEFINIÇÃO DE
PROCESSO
SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE EM FORNECIMENTO - SGQF
Rev. 00 - 30.10.2003 INSTITUTO EUVALDO LODI - IEL 50
A seguir, falaremos um pouco sobre esses documentos.
Manual da Qualidade
O Manual da Qualidade é um documento com as seguintes características:
Descreve a empresa e como está organizado e funciona o SGQ;
A norma NBR ISO 10013 apresenta maiores informações de como elaborar o MQ;
MQ deve referenciar os procedimentos usados no SGQ;
A principal finalidade de um manual da qualidade é definir um perfil de estrutura do sistema de
gestão da qualidade, servindo também como referência permanente para implementação e
manutenção do sistema; e
Recomenda-se que o MQ deva ter a mesma estrutura e tópicos da norma de referência (no
caso, a ISO 9001:2000 / SGQF / SGQ-TEC / Qualifor).
Procedimentos e Instruções
São definidos como a “forma específica de executar uma atividade ou um processo”, conforme
Norma ISO 9000:2000. Normalmente são documentados, podendo receber denominações
próprias de cada empresa (padrões, normas, instruções, procedimentos, etc.). Representam um
apoio à realização das atividades, orientando como executá-las.
Os procedimentos são normalmente compostos dos tópicos listados a seguir. Não são tópicos
obrigatórios, porém são recomendáveis para uma perfeita compreensão do processo relacionado
ao procedimento.
Composição dos procedimentos:
Objetivos;
Referências;
Que deve ser feito (atividades);
Quem faz (responsabilidades);
Quando é feito;
Onde é feito;
Como deve ser feito;
Materiais, equipamentos e documentos usados;
Como controlar e registrar as atividades; e
Referências a instruções de trabalho.
SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE EM FORNECIMENTO - SGQF
Rev. 00 - 30.10.2003 INSTITUTO EUVALDO LODI - IEL 51
Deve haver um sentido na organização e definição dos procedimentos da empresa. A melhor
forma de fazê-lo é entender que:
Um produto é conseqüência ou resultado de um processo ou de uma seqüência do processos
da empresa;
Um processo é formado por um conjunto de atividades;
Uma atividade é formada por um conjunto de tarefas; e
A tarefa constitui uma ação elementar do processo produtivo.
Figura: Relação entre o desdobramento do processo e a documentação.
Os formatos mais comuns de apresentação dos procedimentos são:
Descritivo - é elaborado com formato textual, descrevendo os objetivos, atividades,
referências, documentos usados e controle dos procedimentos; e
Esquemático - é apresentado em forma de fluxograma, respondendo claramente sobre o que,
como, quem, quando, onde e registros a respeito da execução das atividades.
PRODUTO
PROCESSO
ATIVIDADE
TAREFAS
Resultado do processo = DEFINIÇÃO DE PRODUTOOU ESPECIFICAÇÃO
Conjunto de atividades = PROCEDIMENTO
Conjunto de tarefas = INSTRUÇÃO
Ação de elementos do processo= INSTRUÇÃO
SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE EM FORNECIMENTO - SGQF
Rev. 00 - 30.10.2003 INSTITUTO EUVALDO LODI - IEL 52
PADRÃODE
PRODUTO
PADRÃODE
PROCESSO
PROCEDIMENTOSOPERACIONAIS
PADRÃO
PROCEDIMENTOS
DESCRITIVOS
PROCEDIMENTOS ESQUEMÁTICOS
ObjetivosAtividades
Referências
Figura: Formato de procedimentos.
As figuras seguintes apresentam modelos de procedimento e de instrução.
Figura: Modelo de procedimento.
PADRÃO DE PROCESSO / PROCEDIMENTO CÓDIGO
TÍTULO:REVISÃOFOLHA
QUEM? REGISTROCOMO? QUANDO?POR QUÊ?O QUÊ?
SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE EM FORNECIMENTO - SGQF
Rev. 00 - 30.10.2003 INSTITUTO EUVALDO LODI - IEL 53
Figura: Modelo de instrução.
Formulários
Os formulários são documentos apresentados normalmente em forma esquemática, sendo
modelos a serem preenchidos com dados e informações das atividades e resultados obtidos. Os
formulários, quando preenchidos, tornam-se comprovações e evidências dos processos e devem
ser guardados como registros, de forma controlada. A figura seguinte apresenta um modelo de
formulário:
Figura: Modelo de formulário.
PROCEDIMENTO OPERACIONAL / INSTRUÇÃO CÓDIGO
TÍTULO:REVISÃOFOLHA
CONDIÇÕES NECESSÁRIASTAREFAS
CASOS DE ANORMALIDADE
RESULTADOS ESPERADOS
TÍTULO DO FORMULÁRIO
CÓDIGO
REVISÃOFOLHA
SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE EM FORNECIMENTO - SGQF
Rev. 00 - 30.10.
Na elaboração da documentação deve-se observar que:
Ao término
documentaç
apresentará
você poder
implementa
Figura: Hiera
55..88 EESSTTRRUUTT
A Empr
devendo
As funç
global d
SGQ;
Cabe à
DE C
OMPR
OVAÇ
ÃONO
RMAT
IVOS
(NOR
MAS
TÉCN
ICAS
)
TIPO
“Não é necessário escrever tudo o que se faz, mas é preciso fazer tudo o quese escreve.”
2003 INSTITUTO EUVALDO LODI - IEL 54
da implementação do sistema de padronização, a empresa terá construído sua
ão, o que dará suporte à execução de seus processos e atividades, bem como
as evidências dos monitoramentos realizados e resultados obtidos. Na figura a seguir,
á visualizar melhor a estrutura da documentação que será construída com a
ção do sistema de padronização.
rquia da documentação.
UURRAA OORRGGAANNIIZZAACCIIOONNAALL DDOO SSGGQQ
esa deve definir responsabilidades gerais e específicas relacionadas à Qualidade,
indicar um representante da direção;
ões relacionadas ao SGQ devem ser claramente estabelecidas dentro da estrutura
a empresa. Um Escritório da Qualidade pode ser criado para dar suporte à Gestão do
Direção estabelecer e implementar a política e objetivos da qualidade; e
MANUAL DA
QUALIDADE
PROCEDIMENTOS
ESPE
CIFI
CA-
ÇÕES
INST
RUÇÕ
ESDE
TRAB
ALHO
MÉTO
DOS
REGU
LA-
MENT
OS
OUTR
OS
“O QUE” A EMPRESA FAZ (PARA PROPORCIONAR CONFIANÇA PARA SI E PARA O CLIENTE)
“COMO” A EMPRESA FAZ
DETALHES DE “COMOA EMPRESA FAZ
COMO A EMPRESADEMONSTRA AQUALIDADE, EFETIVAMENTE,PRATICADA
REGISTROS DA QUALIDADE- RELATÓRIOS DA QUALIDADE- BOLETINS DE ANÁLISE- FICHAS DE CONTROLE DE PROCESSO- ETC ...
OPER
ACIO
NAL
TÁTI
COES
TRAT
ÉGIC
O
NÍVEL DOCUMENTOS FINALIDADE
SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE EM FORNECIMENTO - SGQF
Rev. 00 - 30.10.2003 INSTITUTO EUVALDO LODI - IEL 55
Cabe à Direção prover os recursos necessários para que o SGQ seja implementado,envolvendo:
Recursos humanos;
Infra-estrutura;
Ambiente de trabalho; e
Medição, análise e melhoria.
SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE EM FORNECIMENTO - SGQF
Rev. 00 - 30.10.2003 INSTITUTO EUVALDO LODI - IEL 56
66.. RREEQQUUIISSIITTOOSS DDOO SSGGQQFF PPAARRAA OO SSGGQQ DDAA EEMMPPRREESSAA
66..11 PPRRIINNCCÍÍPPIIOOSS BBÁÁSSIICCOOSS DDAA QQUUAALLIIDDAADDEE
Esse documento fornece um entendimento sobre os Princípios de Gestão da Qualidade, e
procura facilitar o estabelecimento de uma cultura de gestão bem sucedida para os usuários das
normas da família ISO 9000. As normas ISO 9000:2000 foram baseadas nesses Princípios.
Com o crescimento da competição global, a gestão da qualidade se tornou intensamente
importante para a liderança e gestão de todas as organizações. Os Princípios de Gestão da
Qualidade aplicam-se, de uma maneira global, a todos os grupos de usuários. Esse documento
focaliza as necessidades dos gerentes executivos.
Aplicando os oito Princípios de Gestão da Qualidade, as organizações produzirão benefícios
para clientes, acionistas, fornecedores, comunidades locais e para toda a sociedade.
Definição de Princípio de Gestão da Qualidade
Princípios de Gestão da Qualidade
Princípio 1 - Organização Focalizada no Cliente
Aplicar o Princípio de Organização Focalizada no Cliente conduz às seguintes ações:
Entender toda a gama de necessidades e expectativas do cliente relativas aos produtos, prazo
de entrega, preço, confiabilidade, etc;
“UM PRINCÍPIO DE GESTÃO DA QUALIDADE É UMA CRENÇA OU REGRA FUNDAMENTAL EABRANGENTE PARA CONDUZIR E OPERAR UMA ORGANIZAÇÃO, VISANDO MELHORAR
CONTINUAMENTE SEU DESEMPENHO A LONGO PRAZO, PELA FOCALIZAÇÃO NOS CLIENTES E, AOMESMO TEMPO, ENCAMINHANDO AS NECESSIDADES DE TODAS AS PARTES INTERESSADAS.”
“AS ORGANIZAÇÕES DEPENDEM DE SEUS CLIENTES E, PORTANTO, DEVERIAM ENTENDER ASNECESSIDADES ATUAIS E FUTURAS, ATENDER OS REQUISITOS E ESFORÇAR-SE PARA EXCEDER
AS EXPECTATIVAS DE SEUS CLIENTES.”
SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE EM FORNECIMENTO - SGQF
Rev. 00 - 30.10
Garantir uma abordagem balanceada entre as necessidades e as expectativas dos clientes e
de outras partes interessadas (acionistas, empregados, fornecedores, comunidades locais e
sociedade);
Comunicar essas necessidades e expectativas a toda a organização;
Medir a satisfação do cliente e atuar sobre os resultados; e
Gerenciar o relacionamento com o cliente.
Benefícios da aplicação desse Princípio para:
Formulação de estratégias e políticas, tornando as necessidades do cliente e as
necessidades de outras partes interessadas compreendidas por toda a organização;
Adequação de objetivos e metas, garantindo que objetivos e metas importantes estejam
ligados às necessidades e expectativas dos clientes;
Gestão operacional, melhorando o desempenho da organização a fim de atender as
necessidades dos clientes; e
Gestão de recursos humanos, garantindo que as pessoas tenham conhecimento e
habilidades exigidas para satisfazer os clientes da organização.
Princípio 2 - Liderança
Aplicar o Pr
Ser pró-
Compre
Conside
empreg
Estabel
Estabel
Constru
Prover a
Inspirar
D
“LÍDERES ESTABELECEM A UNIDADE DE PROPÓSITOS E A DIREÇÃO DA ORGANIZAÇÃO. ELESEVERIAM CRIAR E MANTER UM AMBIENTE INTERNO NO QUAL AS PESSOAS POSSAM SE TORNARPLENAMENTE ENVOLVIDAS NO ALCANCE DOS OBJETIVOS DA ORGANIZAÇÃO.”
.2003 INSTITUTO EUVALDO LODI - IEL 57
incípio de Liderança conduz às seguintes ações:
ativo e liderar por meio de exemplos;
ender e responder às mudanças no ambiente externo;
rar as necessidades de todas as partes interessadas, incluindo clientes, acionistas,
ados, fornecedores, comunidades locais e sociedade;
ecer uma visão clara do futuro da organização;
ecer modelos éticos e valores compartilhados para todos os níveis da organização;
ir a confiança e eliminar o medo;
liberdade e os recursos exigidos para as pessoas atuarem com responsabilidade;
, encorajar e reconhecer as contribuições das pessoas;
SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE EM FORNECIMENTO - SGQF
Rev. 00 - 30.10.20
Promover a comunicação honesta e aberta;
Educar, treinar e assistir as pessoas;
Adequar objetivos e metas desafiadoras; e
Implementar estratégias para alcançar esses objetivos e metas.
Benefícios da aplicação desse Princípio para:
Formulação de estratégias e políticas, estabelecendo e comunicando uma visão clara do
futuro da organização;
adequação de objetivos e metas, traduzindo a visão da organização em objetivos e metas
mensuráveis;
Gestão operacional, dando poder e envolvendo as pessoas para alcançar os objetivos da
organização; e
Gestão de recursos humanos, tendo a força de trabalho estável, bem informada, motivada
e com poder.
Princípio 3 - Envolvimento de Pessoas
Aplicar o Prin
Aceitar a
Buscar at
Buscar a
experiênc
Comparti
Focalizar
Ser inova
Represen
Derivar sa
Estar entu
ENVO
“PESSOAS DE TODOS OS NÍVEIS SÃO A ESSÊNCIA DE UMA ORGANIZAÇÃO, E O PLENOLVIMENTO DELAS PERMITE QUE SUAS CAPACIDADES SEJAM USADAS PARA O BENEFÍCIO DAORGANIZAÇÃO.”
03 INSTITUTO EUVALDO LODI - IEL 58
cípio de Envolvimento de Pessoas conduz às seguintes ações:
responsabilidade e a propriedade de solucionar problemas;
ivamente oportunidades para fazer melhoramentos;
tivamente oportunidades para aumentar suas competências, conhecimento e
ia;
lhar livremente o conhecimento e a experiência em equipes e grupos;
a criação de valor para os clientes;
dor e criativo em adição aos objetivos da organização;
tar melhor a organização aos clientes, comunidades locais e sociedade;
tisfação de seu trabalho; e
siasmado e orgulhoso de fazer parte da organização.
SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE EM FORNECIMENTO - SGQF
Rev. 00 - 30.10.2003 INSTITUTO EUVALDO LODI - IEL 59
Benefícios da aplicação desse Princípio para:
Formulação de estratégias e políticas, pessoas contribuindo efetivamente para melhorias
das estratégias e políticas da organização;
Adequação de objetivos e metas, pessoas compartilhando a propriedade dos objetivos da
organização;
Gestão operacional, pessoas sendo envolvidas em decisões apropriadas e em processos
de melhorias; e
Gestão de recursos humanos, pessoas ficando mais satisfeitas com seus empregos e
sendo ativamente envolvidas em seu desenvolvimento e crescimento pessoal para o
benefício da organização.
Princípio 4 - Enfoque de Processo
Aplicar o Princípio de Enfoque de Processo conduz às seguintes ações:
Definir o processo para alcançar o resultado desejado;
Identificar e mensurar as entradas e saídas do processo;
Identificar as interfaces do processo com as funções da organização;
Avaliar possíveis riscos, conseqüências e impactos de processos sobre os clientes,
fornecedores e outras partes interessadas do processo;
Estabelecer claramente a responsabilidade e a autoridade para gerenciar o processo;
Identificar clientes internos e externos, fornecedores e outras partes interessadas do
processo, e
Quando projetar processos, considerações devem ser dadas a etapas do processo,
atividades, fluxos, medições de controle, necessidades de treinamento, equipamentos,
métodos, informação, materiais e outros recursos para alcançar o resultado desejado.
“UM RESULTADO DESEJADO É ALCANÇADO MAIS EFICIENTEMENTE QUANDO AS ATIVIDADES ERECURSOS RELACIONADOS SÃO GERENCIADOS COMO UM PROCESSO.”
SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE EM FORNECIMENTO - SGQF
Rev. 00 - 30.10.200
Benefícios da aplicação desse princípio para:
Formulação de estratégias e políticas; a utilização de processos definidos por toda a
organização conduz a resultados mais previsíveis, melhor uso de recursos, tempos de
ciclo mais curtos e custos mais baixos;
Adequação de objetivos e metas; o conhecimento da capacidade dos processos permite a
criação de objetivos e metas desafiadoras;
Gestão operacional; a adoção do enfoque de processos para todas as operações resulta
em custos mais baixos, prevenção de erros, controle da variabilidade, tempos de ciclo
mais curtos, e saídas mais previsíveis; e
Gestão de recursos humanos; o estabelecimento de processos eficientes para a gestão
de recursos humanos, tais como contratação, educação e treinamento, permite
alinhamento com as necessidades da organização e produz uma força de trabalho mais
capaz.
Princípio 5 - Enfoque Sistêmico para a Gestão
Aplicar o Princ
Definir o s
dado objet
Estruturar
Compreen
Melhorar c
Estabelec
Benefícios da
Formulaçã
ligam fun
“IDENTIFICAR, COMPREENDER E GERENCIAR UM SISTEMA DE PROCESSOS INTER-RELACIONADOS PARA UM DADO OBJETIVO MELHORA A EFICÁCIA E A EFICIÊNCIA DA
ORGANIZAÇÃO.”
3 INSTITUTO EUVALDO LODI - IEL 60
ípio de Enfoque Sistêmico para a Gestão conduz às seguintes ações:
istema através de identificação ou desenvolvimento de processos que afetam um
ivo;
o sistema para alcançar o objetivo de forma mais eficiente;
der as interdependências entre os processos do sistema;
ontinuamente o sistema por meio de mensuração e avaliação; e
er restrições de recursos antes de atuar.
aplicação desse Princípio para:
o de estratégias e políticas; a criação de planos desafiadores e abrangentes que
ções e entradas de processos;
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Adequação de objetivos e metas; os objetivos e metas de processos individuais são
alinhados com os objetivos chaves da organização;
Gestão operacional; uma visão mais ampla da eficácia de processos que conduza a
entendimento das causas de problemas e oportunas ações de melhorias; e
Gestão de recursos humanos; fornece melhor entendimento de papéis e
responsabilidades para alcançar objetivos comuns, portanto, reduzindo barreiras
funcionais e melhorando o trabalho de equipe.
Princípio 6 - Melhoria Contínua
Aplicar o Princípio de Melhoria Contínua conduz às seguintes ações:
Fazer com que a melhoria contínua de produtos, processos, e sistemas seja um objetivo de
cada indivíduo na organização;
Aplicar os conceitos básicos de melhoria visando a sua incrementação;
Usar a avaliação periódica com base em critérios de excelência para identificar áreas para
melhorias potenciais;
Melhorar continuamente a eficácia e a eficiência de todos os processos;
Promover atividades com base em prevenção;
Fornecer para cada membro da organização, educação e treinamento apropriados sobre os
métodos e as ferramentas de melhoria contínua, tais como
O Ciclo PDCA,
Solução de problemas,
Processo de re-engenharia, e
Processo de Inovação,
Estabelecer medidas e objetivos para dirigir e rastrear oportunidades de melhorias; e
Reconhecer as melhorias.
“A MELHORIA CONTÍNUA DEVERIA SER UM OBJETIVO PERMANENTE DA ORGANIZAÇÃO.”
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Benefícios da aplicação desse Princípio para:
Formulação de estratégias e políticas; criando e alcançando planos de negócios mais
competitivos por meio da integração da melhoria contínua com os planejamentos de
negócios e estratégico;
Adequação de objetivos e metas; adequando objetivos de melhorias desafiadoras e
realistas e fornecendo recursos para alcançá-los;
Gestão operacional; envolvendo as pessoas da organização na melhoria contínua de
processos; e
Gestão de recursos humanos; fornecendo para todas as pessoas da organização
ferramentas, oportunidades, e estímulo para melhorar produtos, processos e sistemas.
Princípio 7 - Enfoque Factual para a Tomada de Decisão
Aplicar o Princípio de Enfoque Factual para a Tomada de Decisões conduz às seguintes ações:
Fazer medições e coletar dados e informações pertinentes ao objetivo;
Garantir que os dados e as informações sejam suficientemente precisos, confiáveis e
acessíveis;
Analisar dados e informações usando métodos válidos;
Compreender o valor das técnicas estatísticas apropriadas; e
Tomar decisões e agir com base nos resultados de análises lógicas balanceadas com a
experiência e intuição.
Benefícios da aplicação desse Princípio para:
Formulação de estratégias e políticas; estratégias baseadas em informações e dados
importantes são mais realistas e mais prováveis de serem alcançadas;
Adequação de objetivos e metas; utilizando informações e dados comparativos relevantes
para ajustar objetivos e metas desafiadoras e realistas;
“DECISÕES EFICAZES SÃO BASEADAS EM ANÁLISES DE DADOS E INFORMAÇÕES.”
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Gestão operacional; informações e dados são a base para a compreensão do
desempenho de sistemas e processos para orientar as melhorias e prevenir problemas
futuros; e
Gestão de recursos humanos; analisando dados e informações a partir de fontes, tais
como pesquisas de clima, sugestões e grupos focalizados para orientar a formulação
de políticas de recursos humanos.
Princípio 8 - Relacionamento Mutuamente Benéfico com o Fornecedor
Aplicar o Princípio de Relacionamento Mutuamente Benéfico com o Fornecedor conduz às
seguintes ações:
Identificar e selecionar fornecedores chaves;
Estabelecer relacionamentos com fornecedores que equilibrem ganhos de curto prazo, com
considerações de longo prazo para a organização e a sociedade;
Criar comunicações claras e abertas;
Iniciar melhoria e desenvolvimentos em conjunto de produtos e processos;
Estabelecer conjuntamente um claro entendimento das necessidades do cliente;
Compartilhar informações e planos futuros; e
Reconhecer as melhorias e conquistas do fornecedor.
Benefícios de aplicação desse Princípio para:
Formulação de estratégias e políticas; criando vantagem competitiva por meio do
desenvolvimento de alianças ou parcerias com fornecedores;
Adequação de objetivos e metas; estabelecendo objetivos e metas mais desafiadoras por
meio da antecipação de participação e envolvimento de fornecedores;
Gestão operacional; criando e gerenciando relacionamentos com fornecedores para
garantir fornecimentos sem defeito, confiáveis e dentro dos prazos; e
Gestão de recursos humanos, desenvolvendo e aumentando as capacidades do
fornecedor por meio de treinamento e esforços conjuntos para melhoramentos.
“UMA ORGANIZAÇÃO E SEUS FORNECEDORES SÃO INTERDEPENDENTES, E UMRELACIONAMENTO MUTUAMENTE BENÉFICO AUMENTA A CAPACIDADE DE AMBOS CRIAREM
VALOR.”
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66..22 RREEQQUUIISSIITTOOSS DDOO SSGGQQFF
Os requisitos do SGQF representam as condições necessárias a serem atendidas pela
organização para garantir o atendimento aos objetivos estabelecidos e obter satisfação dos
clientes. É composto, basicamente, de 7 itens (4, 5, 6, 7 e 8 da ISO 9001:2000 somados a outros
2 itens). Os itens 1, 2 e 3 são de apresentação do SGQF e não contêm requisitos para o SGQ.
Os itens do SGQF são:
4. Sistema de Gestão da Qualidade;
5. Responsabilidade da Direção;
6. Gestão de Recursos;
7. Realização do Produto;
8 Medição, Análise e Melhoria;
9 Meio Ambiente; e
10 Segurança no Trabalho
A seguir é apresentada uma tabela com uma interpretação geral de cada item e seus subitens:
IITTEEMM 44:: SSIISSTTEEMMAA DDEE GGEESSTTÃÃOO DDAA QQUUAALLIIDDAADDEESUBITENS DENOMINAÇÃO OBJETIVO
4.1 Requisitos Gerais A empresa deve estabelecer, documentar, implementar e manterseu Sistema de Gestão da Qualidade. O item 4.1 apresenta umavisão geral dos principais elementos do SGQ, principalmente noque diz respeito à identificação e organização dos processos etambém do seu gerenciamento para atingir os objetivosesperados.
4.2 Requisitos deDocumentação
O SGQ é materializado pela documentação usada. Adocumentação envolve a definição da política e objetivos daqualidade, manual da qualidade, procedimentos, documentospara gerenciamento dos processos (planos, programas,instruções, etc) e os registros da qualidade. A geração dessesdocumentos deve ser controlada, estabelecendo-se meios deidentificação, geração, emissão, distribuição, revisão ecancelamento.
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IITTEEMM 55:: RREESSPPOONNSSAABBIILLIIDDAADDEE DDAA DDIIRREEÇÇÃÃOOSUBITENS DENOMINAÇÃO OBJETIVO
5.1 Comprometimentoda Direção
Define participação e responsabilidades da direção da empresana organização e implementação do SGQ, especialmente noque diz respeito à comunicação, à organização, aoestabelecimento da política e aos objetivos da qualidade,condução de análise críticas e disponibilização de recursos.
5.2 Foco no Cliente A empresa deve assegurar que os requisitos dos clientes sejamidentificados e atendidos visando alcançar sua satisfação.
5.3 Política daQualidade
Deve ser estabelecida uma política que defina como a empresaatua para atendimento e satisfação dos clientes, que serádivulgada e compreendida pela organização. Deve seranalisada criticamente e incluir o comprometimento da empresaao atendimento do cliente e melhoria contínua da eficácia doSGQ.
5.4 Planejamento A empresa deve estabelecer os objetivos da qualidade, queserão mensuráveis e coerentes com a política da qualidade.Deve incluir o atendimento aos requisitos do produto conformeespecificações e requisitos. O SGQ deve ser planejado demodo a ser eficaz e trazer benefícios para a empresa,preservando sua integridade em casos de mudanças.
5.5 Responsabilidade,Autoridade eComunicação
Deve ser estabelecida a responsabilidade e autoridade daspessoas que atuam na empresa, inclusive do representante dadireção (RD). Devem ser também estabelecidos os meios decomunicação com as pessoas que atuam na organização.
5.6 Análise Crítica pelaDireção
A direção da empresa deve, periodicamente, fazer análisecrítica no SGQ para assegurar sua pertinência, adequação eeficácia. Essas análises devem envolver o uso de informaçõesa respeito dos resultados obtidos, para registro e geração dedecisões para implementação de melhorias e ajustes no SGQ.
IITTEEMM 66:: GGEESSTTÃÃOO DDEE RREECCUURRSSOOSSSUBITENS DENOMINAÇÃO OBJETIVO
6.1 Provisão deRecursos
A empresa deve identificar a necessidade de recursos, materiais,de pessoal, infra-estrutura, treinamento, financeiro, etc, edisponibilizá-los para uso na empresa visando atingir seusobjetivos e satisfazer o cliente.
6.2 RecursosHumanos
A empresa deve dispor de quadro de pessoal apropriado parasuas atividades e objetivos, devidamente competente, treinado,avaliado e consciente em relação à importância de suasatividades para atingir os objetivos da qualidade.
6.3 Infra-estrutura A empresa deve dispor de infra-estrutura necessária para suasatividades e produtos, envolvendo instalações, equipamentos,materiais e serviços de apoio.
6.4 Ambiente deTrabalho
O ambiente de trabalho deve ser adequado para assegurar aconformidade do produto, envolvendo segurança, conforto,arrumação, limpeza, etc.
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IITTEEMM 77:: RREEAALLIIZZAAÇÇÃÃOO DDOO PPRROODDUUTTOOSUBITENS DENOMINAÇÃO OBJETIVO
7.1 Planejamento daRealização do
Produto
A empresa deve identificar, organizar e planejar os processospara realização dos produtos, estabelecendo objetivos erequisitos para os produtos.
7.2 ProcessosRelacionados a
Clientes
A empresa deve determinar os requisitos dos clientes (osespecificados e os não declarados), analisá-los criticamentepara verificar se há condições de atendê-los e, também,estabelecer os meios de comunicação com os clientes.
7.3 Projeto eDesenvolvimento
A empresa deve organizar, planejar e controlar odesenvolvimento de seus produtos, definindo os estágios doprojeto e desenvolvimento, da análise crítica, verificação evalidação e também as responsabilidades.
7.4 Aquisição Deve ser organizado o processo de aquisição de materiais eserviços, assegurando sua conformidade com os requisitosespecificados. Tal ação envolve a seleção e avaliação defornecedores e verificação do produto adquirido.
7.5 Produção eFornecimento de
Serviço
Os processos de produção e/ou fornecimento de serviço devemser organizados para permitir seu controle. Deve serestabelecida uma sistemática de identificação e rastreabilidadedo produto, preservação das características do produto após suaprodução e cuidados com a propriedade do cliente.
7.6 Controle deDispositivos de
Medição eMonitoramento
As medições e monitoramento dos produtos devem serestabelecidas, bem como deve ser assegurado que osinstrumentos usados para tal fim sejam identificados, calibradose protegidos.
IITTEEMM 88:: MMEEDDIIÇÇÃÃOO,, AANNÁÁLLIISSEE EE MMEELLHHOORRIIAASUBITENS DENOMINAÇÃO OBJETIVO
8.1 Generalidades A empresa deve estabelecer os processos de medição, análise emelhoria para demonstrar conformidade do produto e assegurarque o SGQ esteja implementado e seja eficaz para a empresa.
8.2 Medição eMonitoramento
Devem ser feitas medições e monitoramento da satisfação dosclientes, do SGQ, através de auditorias internas, dos processos edos produtos, para assegurar o atendimento dos requisitosestabelecidos e da satisfação dos clientes.
8.3 Controle deProduto Não-
Conforme
Os produtos que não atenderem aos requisitos devem seridentificados e controlados para evitar seu uso ou entrega nãointencional. Nesses casos, pode ser implementada ação paraeliminação de não-conformidade, liberação ou aceitação sobconcessão e ação para impedir seu uso.
8.4 Análise deDados
A empresa deve analisar dados e informações dos resultadosobtidos em suas atividades para demonstrar a adequação eeficácia do SGQ e identificar oportunidades de melhorias. Issoenvolve informações sobre a satisfação dos clientes econformidade com os requisitos do produto.
8.5 Melhorias A empresa deve promover ações corretivas para eliminar causasde não-conformidades e ações preventivas para eliminá-las,promovendo a melhoria contínua do SGQ.
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IITTEEMM 99:: MMEEIIOO AAMMBBIIEENNTTEESUBITENS DENOMINAÇÃO OBJETIVO
9 Meio Ambiente A empresa deve demonstrar como previne impactos ambientais,dispondo de procedimentos para isso, e com provem o adequadotratamento de resíduos sólidos e efluentes.
IITTEEMM 1100:: SSEEGGUURRAANNÇÇAA NNOO TTRRAABBAALLHHOOSUBITENS DENOMINAÇÃO OBJETIVO
10 Segurança noTrabalho
A empresa deve assegurar o uso devido de Equipamentos deProteção Individual e Coletiva (EPI / EPC), que seus empregadosrecebam treinamento de segurança e, quando aplicado, deveestar devidamente organizada e em atuação a Comissão Internade Prevenção de Acidentes - CIPA.
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77.. PPOONNTTOOSS RREELLEEVVAANNTTEESS NNAA IIMMPPLLEEMMEENNTTAAÇÇÃÃOO DDOO SSGGQQFF
77..11 RREEPPRREESSEENNTTAANNTTEE DDAA DDIIRREEÇÇÃÃOO ((RRDD))
Deve ser uma pessoa que tenha autoridade para tomar decisões e em nível hierárquico que
permita atuar nos processos da empresa para implementação do SGQ;
Pode ser um dos diretores, e deverá estar comprometido com a implementação do SGQ,
podendo ser apoiado por um “Escritório ou Secretaria da Qualidade”; e
Deverá ser um membro da própria organização. Não devem ser indicados estagiários e
consultores externos para a função de RD.
77..22 PPEERRFFIILL DDOO GGEESSTTOORR DDAA QQUUAALLIIDDAADDEE
Visão de negócio: é importante compreender o contexto em que a empresa está inserida,
enxergando suas estratégias e seus objetivos e focalizando os resultados a serem
alcançados;
Conhecimento: é necessário conhecer bastante a atividade que se está gerenciando,
devendo seu gestor estar atualizado e bem informado;
Relações interpessoais: o bom gerente deve ter habilidade para se relacionar com sua
equipe e outros setores, procurando ser um comunicador, isto é, saber ouvir e saber
apresentar os resultados desejados;
Facilitador: deve entender que está ali para criar as condições adequadas para que as
pessoas possam agir a contento, gerando os resultados desejados;
Técnicas de gestão: conhecer métodos gerenciais para planejamento e controle das
atividades, solução de problemas e outros é de fundamental importância;
Treinador: o bom gerente deve ser, antes de tudo, um bom treinador, transmitindo conceitos,
técnicas e preparando adequadamente sua equipe; e
Visão sistêmica: entender a empresa em sua totalidade e que seu processo ou setor faz
parte da empresa e não tem objetivos isolados e não pode agir de modo independente.
SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE EM FORNECIMENTO - SGQF
Rev. 00 - 30.10.2003 INSTITUTO EUVALDO LODI - IEL 69
77..33 CCAARRAACCTTEERRÍÍSSTTIICCAASS CCOOMMUUNNSS DDAASS EEMMPPRREESSAASS DDEE SSUUCCEESSSSOO CCOOMM AA QQUUAALLIIDDAADDEE
77..44 FFAATTOORREESS CCRRÍÍTTIICCOOSS DDEE SSUUCCEESSSSOO DDOO PPRROOJJEETTOO SSGGQQFF
Liderança, demonstrada através do comprometimento da direção e dos líderes intermediários;
Prática do que se prega;
Comprometimento das pessoas; “construir juntos” o SGQF;
Tempo mínimo de dedicação; sem esforço nada se alcança;
Busca de benefícios para a empresa e para as pessoas; e
Persistência de propósito;
Utilização da comunicação interna, mantendo as pessoas informadas sobre os estágios de
implementação do sistema;
Integração da qualidade com os demais processos da empresa; e
Mudança dos paradigmas atuais. A empresa não será a mesma apenas com um certificado
a mais: será uma nova empresa com uma nova cultura.
LÍDERES QUE SE COMPROMETEM COM
A QUALIDADE E SE MANTÊM FIÉIS A
ESSE COMPROMISSO;
TREINAMENTO INTENSIVO,
COMEÇANDO NO TOPO E
CONTINUANDO PERMANENTEMENTE
POR TODOS OS NÍVEIS DA EMPRESA;
USO EXTENSIVO DE EQUIPES
MULTIDISCIPLINARES;
USO DE UMA FAMÍLIA INTEIRA DE
FERRAMENTAS; E
ESFORÇO GENUÍNO E DURADOURO
PARA DESCOBRIR O QUE O CLIENTE
PENSA.
VISÃO PARA ESTABELECER OBJETIVOS
AMPLOS E MEDIÇÃO DO PROGRESSO;
INTERAÇÃO DOS OBJETIVOS DA
QUALIDADE COM AS ESTRATÉGIAS DA
EMPRESA;
ALTA VELOCIDADE NO
DESENVOLVIMENTO DE NOVOS
PRODUTOS;
DISPOSIÇÃO PARA MUDANÇAS; E
COMPREENSÃO DE QUE, POR
MELHORES QUE JÁ SEJAM, TÊM
MUITO A PERCORRER.
MAIN, Jeremy - GUERRAS PELA QUALIDADE
SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE EM FORNECIMENTO - SGQF
Rev. 00 - 30.10.2003 INSTITUTO EUVALDO LODI - IEL 70
88.. RREEFFEERRÊÊNNCCIIAASS BBIIBBLLIIOOGGRRÁÁFFIICCAASS
1. ABNT - Norma NBR ISO 9000:2000 - Sistemas de Gestão da Qualidade - Requisitos. Rio de
Janeiro, 2000.
2. ABNT - Norma NBR ISO 9001:2000 - Sistemas de Gestão da Qualidade - Fundamentos e
Vocabulário. Rio de Janeiro, 2000.
3. Controle de qualidade - Padrões 2. ISO 9001:2000 I. Silva, Carlos Eduardo Sanches da. II
Turrioni, João Batista. III. Souza, Luiz Gonzaga Mariano de.
4. JURAN, J. Quality Planning and analysis. McGraw-Hill. 1993.
5. MAIN, Jeremy. Guerras pela Qualidade: os sucessos e fracassos da revolução da
qualidade. Rio de Janeiro, Campus, 1995. 460p.
6. METODOLOGIA IEL/Nites de Qualidade Total. Instituto Euvaldo Lodi. 1994.
7. Maranhão, Mauriti. ISO Série 9000: manual de implementação: versão 2000; (ilustrações,
Cláudio Novaes). Rio de Janeiro: Qualitymark Ed., 2001.
8. MOURA, Luciano Raizer. A empresa como um sistema. Instituto Euvaldo Lodi. 1995.
9. MOURA, Luciano Raizer. Qualidade simplesmente total: uma abordagem simples e prática
da gestão da qualidade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003.
10. PORTER, Michael E. Estratégia Competitiva: técnicas para análise de indústria e da
concorrência. Editora Campus. 1991.
SSSIIISSSTTTEEEMMMAAA DDDEEE GGGEEESSSTTTÃÃÃOOO DDDAAAQQQUUUAAALLLIIIDDDAAADDDEEE EEEMMM
FFFOOORRRNNNEEECCCIIIMMMEEENNNTTTOOO --- SSSGGGQQQFFF
INSTITUTO EUVALDO LODI - IEL-ES
EEExxxeeerrrcccíííccciiiooosss dddooo CCCuuurrrsssooo SSSiiisssttteeemmmaaa dddeee GGGeeessstttãããooo dddaaa QQQuuuaaallliiidddaaadddeee
INSTITUTO EUVALDO LODI - IEL
OOBBJJEETTIIVVOO
Realizar uma análise da organização atual da empresa, identificando suas atividades principais,
entradas e respectivos fornecedores, saídas / produtos e respectivos clientes, bem como a
estrutura organizacional.
OO QQUUEE FFAAZZEERR??
1. Defina os produtos que a empresa comercializa atualmente. Considere como produto
materiais, serviços, informações ou a combinação destes, que são resultado do processo
produtivo da empresa e que são comercializados.
2. Defina quais são os clientes ou mercado para os produtos definidos no item 1.
3. Defina as entradas principais para o processo produtivo de sua empresa, ou seja, matérias-
primas, insumos, serviços, informações. Indique os respectivos fornecedores para estes itens.
4. Liste a seqüência das principais atividades produtivas da empresa.
5. Defina a estrutura organizacional da empresa, listando as áreas ou setores que formam a
empresa e construindo o organograma da mesma.
Tempo máximo: 30 minutos
ATIVIDADE DO CURSO SGQAtividade 1: Análise da Organização
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OOBBJJEETTIIVVOO
Identificar os processos existentes na empresa e as interações existentes entre os mesmos.
OO QQUUEE FFAAZZEERR??
1. Liste os processos existentes na empresa.
2. Divida os processos listados em processos de negócio e processos de apoio.
3. Construa uma figura que inclua os processos listados e as principais interações entre eles
(Funcionograma).
Tempo máximo: 30 minutos
ATIVIDADE DO CURSO SGQAtividade 2: Identificação dos Processos
INSTITUTO EUVALDO LODI - IEL
OOBBJJEETTIIVVOO
Realizar uma análise completa de um processo da empresa, identificando entradas, atividades,
saídas, recursos e controles.
OO QQUUEE FFAAZZEERR??
1. Escolha um processo de sua preferência, relacionado com as atividades da empresa.
2. Defina as entradas (matérias-primas, insumos, informações, serviços etc.), atividades e as
saídas (materiais, serviços, informações etc.) do processo escolhido.
3. Analise o processo, definindo as causas e efeitos, ou seja, para um produto do processo
escolhido analise e defina máquinas, matérias-primas, mão-de-obra, medidas, meios e
métodos utilizados ou necessários para o processo.
4. Defina os como controlar o processo escolhido, listando os meios utilizados para isto
(indicadores, gráficos, planilhas ect.).
Tempo máximo: 60 minutos
ATIVIDADE DO CURSO SGQAtividade 3: Análise de Processo
INSTITUTO EUVALDO LODI - IEL
OOBBJJEETTIIVVOO
Analisar e definir a estrutura da documentação e a formatação dos documentos que serão
utilizados pela empresa no seu SGQ.
OO QQUUEE FFAAZZEERR??
1. Defina os tipos de documentos a serem utilizados no SGQ, que melhor se adaptem às
características e cultura da empresa. Defina como serão denominados os diversos tipos de
documentos escolhidos (procedimentos, padrões, fluxos etc.).
2. Defina os formatos (descritivo ou esquemático) e modelos dos diversos documentos
escolhidos para o SGQ.
3. Construa uma figura que apresente a estrutura de documentação definida.
Tempo máximo: 30 minutos
ATIVIDADE DO CURSO SGQAtividade 4: Estrutura da Documentação
INSTITUTO EUVALDO LODI - IEL
OOBBJJEETTIIVVOO
Construir um padrão / procedimento dentro da formatação definida na atividade anterior, para a
documentação da empresa.
OO QQUUEE FFAAZZEERR??
1. Escolha um processo da empresa, preferencialmente o que foi escolhido para a atividade 3, e
elabore um padrão / procedimento para o mesmo.
2. Utilize as formatações e tipos de padrão / procedimento definidos nas atividades anteriores.
Tempo máximo: 45 minutos
ATIVIDADE DO CURSO SGQAtividade 5: Elaboração de Padrão
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OOBBJJEETTIIVVOO
Exercitar a interpretação de requisitos do SGQF e o trabalho em equipe.
OO QQUUEE FFAAZZEERR??
1. Reúna a equipe da sua empresa, presente no curso.
2. Identifique com o instrutor e anote nesta folha o(s) item(ns) do SGQF que sua equipe deverá
interpretar.
Item(s):
3. Faça uma leitura do(s) item(ns) designado(s) para sua equipe, utilizando a apostila que
contém os requisitos do SGQF.
4. Liste o que a sua empresa deverá construir / elaborar para atender aos requisitos do(s)
item(ns) designado(s).
5. Defina um membro da equipe que será o apresentador do resultado desta atividade, caso o
instrutor escolha sua equipe para apresentação.
Tempo máximo: 45 minutos
ATIVIDADE DO CURSO SGQAtividade 6: Interpretação do SGQF
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