Apostila do curso Sistema de Gestão da Qualidade

INSTITUTO EUVALDO LODI - IEL-ES

SSSIIISSSTTTEEEMMMAAA DDDEEE GGGEEESSSTTTÃÃÃOOO DDDAAAQQQUUUAAALLLIIIDDDAAADDDEEE EEEMMM

FFFOOORRRNNNEEECCCIIIMMMEEENNNTTTOOO --- SSSGGGQQQFFF

CCCuuurrrsssooo SSSiiisssttteeemmmaaa dddeee GGGeeessstttãããooo dddaaa QQQuuuaaallliiidddaaadddeee

Novembro 2003

SSSUUUMMMÁÁÁRRRIIIOOO

1. NOÇÕES DE QUALIDADE --------------------------------------------------------------------------------------------------- 02

1.1 O que é Qualidade-------------------------------------------------------------------------------------------------------- 021.2 Vantagens para o Empresário ---------------------------------------------------------------------------------------- 041.3 Vantagens para o Colaborador--------------------------------------------------------------------------------------- 051.4 Um Pouco de História --------------------------------------------------------------------------------------------------- 06

2. GESTÃO EMPRESARIAL E A QUALIDADE ---------------------------------------------------------------------------- 07

2.1 Objetivos da Empresa--------------------------------------------------------------------------------------------------- 072.2 As Empresas estão Sujeitas a um Ambiente Fortemente Competitivo --------------------------------- 072.3 Controlar o Ambiente ou Estruturar a Organização?--------------------------------------------------------- 082.4 Visão Sistêmica da Empresa------------------------------------------------------------------------------------------ 10

3. FUNDAMENTOS DA GERÊNCIA POR PROCESSOS---------------------------------------------------------------- 15

3.1 Conceito de Processo--------------------------------------------------------------------------------------------------- 153.2 Modelo de Processo ----------------------------------------------------------------------------------------------------- 163.3 Fluxo de Informação e o Fluxo de Transformação ------------------------------------------------------------ 173.4 Enfoque no Processo --------------------------------------------------------------------------------------------------- 183.5 A Cadeia de Processos ------------------------------------------------------------------------------------------------- 193.6 Gerenciamento de Processos ---------------------------------------------------------------------------------------- 24

4. FUNDAMENTOS DE PADRONIZAÇÃO ---------------------------------------------------------------------------------- 33

4.1 Documentação de um SGQ-------------------------------------------------------------------------------------------- 334.2 Conceituação de Padronização -------------------------------------------------------------------------------------- 334.3 Por Que Padronizar? ---------------------------------------------------------------------------------------------------- 364.4 Importância da Padronização----------------------------------------------------------------------------------------- 364.5 O Sistema de Padronização------------------------------------------------------------------------------------------- 374.6 Implantando a Padronização------------------------------------------------------------------------------------------ 39

5. SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE -------------------------------------------------------------------------------- 42

5.1 Conceito de Sistema de Gestão da Qualidade ------------------------------------------------------------------ 425.2 O Sistema de Gestão da Qualidade e a Atividade Empresarial-------------------------------------------- 425.3 Importância e Características do Sistema de Gestão da Qualidade ------------------------------------- 445.4 Estrutura do Sistema de Gestão da Qualidade ----------------------------------------------------------------- 455.5 Elementos do Sistema de Gestão da Qualidade --------------------------------------------------------------- 455.6 Sistema de Gestão da Qualidade e os Processos da Empresa ------------------------------------------- 465.7 Documentação do Sistema de Gestão da Qualidade --------------------------------------------------------- 475.8 Estrutura Organizacional do SGQ----------------------------------------------------------------------------------- 54

6. REQUISITOS DO SGQF PARA O SGQ DA EMPRESA-------------------------------------------------------------- 56

6.1 Princípios Básicos da Qualidade------------------------------------------------------------------------------------ 566.2 Requisitos do SGQF ----------------------------------------------------------------------------------------------------- 64

7. PONTOS RELEVANTES NA IMPLEMENTAÇÃO DO SGQF ------------------------------------------------------- 68

7.1 Representante da Direção (RD) -------------------------------------------------------------------------------------- 687.2 Perfil do Gestor da Qualidade ---------------------------------------------------------------------------------------- 687.3 Características Comuns das Empresas de Sucesso com a Qualidade--------------------------------- 697.4 Fatores Críticos de Sucesso do Projeto SGQF ----------------------------------------------------------------- 69

8 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ---------------------------------------------------------------------------------------- 70

SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE EM FORNECIMENTO - SGQF

Rev. 00 - 30.10.2003 INSTITUTO EUVALDO LODI - IEL 2

11.. NNOOÇÇÕÕEESS DDEE QQUUAALLIIDDAADDEE

11..11 OO QQUUEE ÉÉ QQUUAALLIIDDAADDEE

O conceito de qualidade é algo conhecido e intuitivo. Todos nós sabemos o que é qualidade. Tudo

aquilo que nos agrada ou nos atende, definimos como de “qualidade”.

Com a evolução das técnicas de gestão, desde a definição do termo “Total Quality Control” por

Feygenbaun, passando pela definição de TQC, pelo modelo japonês, até o “Total Quality

Management - GQT”, muitos conceitos foram apresentados e, seguramente, você ouviu alguns

deles:

Conformidade com as exigências;

O que o cliente diz é qualidade;

Adequação ao uso;

Satisfação dos requisitos dos clientes; e

Atendimento das necessidades de clientes.

A ISO 9000:2000 define qualidade como:

“Grau no qual um conjunto de características inerentes satisfaz a requisitos.”

E define características como:

“Propriedade diferenciadora.”

Também define requisito como:

“Necessidade ou expectativa que é expressa, geralmente, de forma implícita ou

obrigatória.”

O importante é interpretar essas definições e poder aplicá-las na empresa. Para tanto, é

necessário, antes de tudo, saber o que é Qualidade e o que é Gestão pela Qualidade.


Rev. 00 - 30.

ATRIBUTO GESTÃO

QUALIDADE

CARACTERÍSTICADE UM PRODUTO

MODO DE ORGANIZAÇÃODA EMPRESA

Figura: Os dois significados da Qualidade: atributo e modo de gestão.

Qualidade é definida em dicionário da seguinte forma:

Pode-se d

Desem

Carac

funcio

Confi

Confo

produ

Durab

e técn

Atend

Estéti

Quali

A palavra

destina (c

objetiva p

PROPRIEDADE, ATRIBUTO OU CONDIÇÃO DAS COISAS OU DA PESSOA CAPAZ DEDISTINGUI-LAS DAS OUTRAS E DE DETERMINAR A NATUREZA.

FONTE: DICIONÁRIO AURÉLIO

10.2003 INSTITUTO EUVALDO LODI - IEL 3

esdobrar o conceito da qualidade do produto em elementos básicos, como:

penho - refere-se às características operacionais básicas do produto;

terísticas - referem-se às funções secundárias do produto, que suplementam seu

namento básico;

abilidade - reflete a probabilidade de mau funcionamento de um produto;

rmidade - refere-se ao grau em que o projeto e as características operacionais de um

to estão de acordo com padrões preestabelecidos;

ilidade - refere-se à vida útil de um produto, considerando suas dimensões econômicas

icas;

imento - refere-se à rapidez, cortesia, facilidade de reparo ou substituição;

ca - refere-se ao julgamento pessoal e reflexo das preferências individuais; e

dade percebida - refere-se à opinião subjetiva do usuário acerca do produto.

Qualidade é tanto aplicada como “atributo” de produtos que satisfazem a quem se

lientes), e também é definido como um “modo de organização” de empresas que

roduzir produtos com o atributo Qualidade. Este último é o conceito que nos interessa.


Rev. 00 - 30.10.2

Desse modo, apresentamos um outro conceito da Qualidade:

Assim, os te

em língua es

Wide Quality

modo de org

necessidade

envolvidos, s

Necessitamo

que são fun

PRODFOR,

A norma ISO

Também def

11..22 VVAANNTTAAGG

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interessado

plenamente

Que benefíc

melhorar a Q

MODO DE ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DA EMPRESA QUE VISA GARANTIR AOS PRODUTOS ESERVIÇOS CARACTERÍSTICAS QUE OS CLIENTES PERCEBAM E ESTEJAM ADEQUADAS ÀS

SUAS NECESSIDADES E EXPECTATIVAS.

003

rmos Qualidade Total, Gestão pela Qualidade Total-GQT e ainda os seus correlatos

trangeira, Total Quality Control - TQC e Total Quality Management - GQT, Company

Control - CWQC (Controle da Qualidade Total, por toda a empresa) indicam um

anização de empresas para ofertar serviços ou produzir produtos que atendam às

s e expectativas dos clientes, buscando a plena satisfação dos diversos públicos

ejam acionistas, empregados, fornecedores, clientes ou comunidade.

s, ainda, conhecer os conceitos de “Gestão da Qualidade” e “Garantia da Qualidade”,

damentais para que possamos entender a abordagem realizada na norma do

o SGQF:2001, originada na norma ISO 9001:2000.

9000:2000 define Gestão da Qualidade como:

ine Garantia da Qualidade como:

EENN

ra q

em

con

ios

ua

ATIVIDADES COORDENADAS PARA DIRIGIR E CONTROLAR UMA ORGANIZAÇÃO NOQUE DIZ RESPEITO À QUALIDADE.

PARTE DA GESTÃO DA QUALIDADE DESTINADA A PROVER CONFIANÇA DE QUE OSREQUISITOS DA QUALIDADE SERÃO ATENDIDOS

INSTITUTO EUVALDO LODI - IEL 4

SS PPAARRAA OO EEMMPPRREESSÁÁRRIIOO

ue você seja um empresário. Como empresário, fundamentalmente, você estará

lucro sustentado. Para fazer um investimento, é necessário que você esteja

vencido de seus benefícios.

sua organização poderia esperar, caso você decidisse optar por continuamente

lidade em sua empresa?



M. Maranhão cita alguns destes benefícios:

1. Porque fazer com qualidade é sempre a forma mais econômica de produzir qualquer coisa,

mantendo-se a qualidade inalterada. Não duvide, isso tem comprovação prática, medida

cientificamente. (Veja o exemplo dos países e organizações que investem coerentemente na

qualidade de seus negócios).

2. Porque, trabalhando com qualidade, você poderá ter a maior margem de lucro, pois terá os

menores custos globais. Isso também tem comprovação prática, uma vez que você terá

qualidade. (Poderá praticar preços do mercado e os menores custos, obtendo o maior lucro

possível).

3. Porque, trabalhando com qualidade, você manterá os clientes já existentes e conquistará

outros, operando, assim, sob os menores riscos e o maior volume de negócios para sua

empresa no mercado. Ela será sólida, pois será saudável, produtiva e com crescimento

sustentado no tempo.

4. Porque hoje, num mercado globalizado, qualidade não é mais diferencial de competitividade,

mas, sim, uma necessidade vital para manter o negócio. Sem qualidade, você perde o cliente para

a concorrência, mesmo que tenha preço inferior ao dele.

5. Porque há uma outra razão definitiva: você não terá nenhuma desvantagem em ter qualidade.

(Tente encontrar alguma).

11..33 VVAANNTTAAGGEENNSS PPAARRAA OO CCOOLLAABBOORRAADDOORR

Imagine, agora, que você seja empregado em uma empresa ou trabalha de forma autônoma. Que

vantagens você poderia esperar investindo em Qualidade?

M. Maranhão também cita algumas destas vantagens:

1. Você melhora sua empregabilidade, ou seja, você se torna mais necessário para as

orgnanizações. Com isso, inverte uma séria desvantagem: em vez de você procurar emprego, as

empresas passam a procurá-lo, porque precisam de seus bons e indispensáveis serviços.



2. Você terá melhor qualidade de vida. Você passa cerca de uma terça parte de seu tempo no

trabalho. Sendo mais feliz no trabalho, você, muito provavelmente, será também mais feliz em

casa e na vida em sociedade, por estar menos angustiado.

3. Você se autodesenvolverá. Cada dia trará melhores possibilidades de progresso profissional e

pessoal, mantendo-o permanentemente atualizado no mercado de trabalho e na vida em geral.

4. Você terá mais estabilidade no emprego, porque sua empresa será mais sólida e você se

construirá numa importante parte dela.

5. Porque há uma outra razão definitiva: você não terá nenhuma desvantagem. (Tente encontrar

alguma).

6. Tanto para o empresário quanto para o empregado, é sempre mais vantajoso trabalhar com

qualidade.

11..44 UUMM PPOOUUCCOO DDEE HHIISSTTÓÓRRIIAA

2000 AC Qualidade AC - (ex. código de hammurabi)

Séc. XIII Artesãos

Séc. XIX Revolução Industrial

1924 Ahewhart: (CEP)

1945 Fim da 2ª Guerra Mundial

1946 Juse / asqc

1950 / 54 Deming e Juran - Japão

1962 Phillip Crosby - zero defeito

Dec. 70 Produtos japoneses com grande aceitação

1987 Malcolm Baldrige / Normas ISO 9000

1991 Prêmio Nacional da Qualidade / Governo Collor - Qualidade como modelo de Gestão

1994 Norma ISO 9001:1994 (primeira revisão)

1996 Normas ISO 14000 (meio ambiente)

1998 Normas OHSAS 18000 (segurança)

2000 Norma ISO 9001:2000 (segunda revisão)



22.. GGEESSTTÃÃOO EEMMPPRREESSAARRIIAALL EE AA QQUUAALLIIDDAADDEE

22..11 OOBBJJEETTIIVVOOSS DDAA EEMMPPRREESSAA

Uma empresa é definida como qualquer organização que vise explorar uma atividade de negócio

ou oportunidade, ofertando produtos e serviços para atender as necessidades do mercado.

São objetivos da empresa:

Ofertar ao mercado produtos que terão aceitação;

Sobreviver ao longo do tempo, independente das mudanças no ambiente, ampliando seu

espaço de atuação;

Atingir seus objetivos, seja lucro para a empresa privada ou reconhecimento pela população

para a empresa pública; e

Crescer e desenvolver-se, conquistando novos mercados, preservando e ampliando seu

patrimônio.

EMPRESA

LUCRO

MERCADO

PRODUTOS

ENTRADASENTRADAS

Figura: O ciclo empresarial.

22..22 AASS EEMMPPRREESSAASS EESSTTÃÃOO SSUUJJEEIITTAASS AA UUMM AAMMBBIIEENNTTEE FFOORRTTEEMMEENNTTEE CCOOMMPPEETTIITTIIVVOO

O ambiente empresarial é constituído por tudo aquilo que é externo à empresa e que a influencia,

porém não controla. Fazem parte do ambiente os clientes, os fornecedores, o governo, os

concorrentes, a sociedade, etc...



O ambiente atua sobre a empresa gerando “pressões” a seu negócio que tendem a diminuir seu

espaço.

DISPUTA DE MERCADO

ISO 9000

PRESSÃO DOSCONSUMIDORES

EXIGÊNCIAS AMBIENTAIS

IMPOSTOS ELEVADOS

PRESSÃOTRABALHISTA

ESPAÇO DA EMPRESA

ENTROPIAFigura: O espaço empresarial.

Toda empresa deseja ser competitiva. Competitividade representa a capacidade das empresas de

conquistar, manter e ampliar sua atuação no mercado. A empresa é competitiva quando resiste às

pressões do mercado e consegue superar as 5 forças do ambiente:

CONCORRENTESCONCORRENTESPOTENCIAISPOTENCIAIS

CONCORRENTESCONCORRENTESDIRETOSDIRETOS

FORNECEDORESFORNECEDORES

SUBSTITUIÇÕESSUBSTITUIÇÕES

CLIENTESCLIENTES

Figura: As 5 forças competitivas do modelo de Porter.

22..33 CCOONNTTRROOLLAARR OO AAMMBBIIEENNTTEE OOUU EESSTTRRUUTTUURRAARR AA OORRGGAANNIIZZAAÇÇÃÃOO??

Ambiente constitui todos os fatores externos que influenciam a atuação da empresa, porém

essa não tem controle sobre eles;

É mais fácil e possível organizar a empresa para que ela esteja preparada para suportar as

pressões do ambiente; e

Estruturar a empresa significa implementar um modo de gestão adequado a sua realidade que

vise alcançar os objetivos estabelecidos.



É necessário definir uma visão de futuro, ou seja, aonde queremos chegar com a empresa. Para

ser competitiva, a empresa deve ter estabelecida uma estratégia do negócio, que representa o

caminho a ser seguido ou como se posicionar frente ao ambiente.

Esse caminho a seguir é estabelecido por dois pontos básicos: onde estamos e aonde queremos

chegar. Isso significa saber qual é a realidade atual e quais são os objetivos. A partir disso, pode-

se definir com clareza o caminho a ser seguido.

Figura: O caminho a ser seguido.

Sem essas duas definições, fica muito difícil para uma empresa envolver seus colaboradores em

torno de objetivos claros, concentrando esforço nessa direção em vez de dispensar energia com a

entropia organizacional.

É necessário, portanto, conhecer claramente a realidade do ambiente da empresa e também a

sua realidade interna. Além disso, é imprescindível definir uma visão de futuro ou, pelo menos, os

objetivos a serem atingidos.

Figura: Visão de futuro.

VISÃOVISÃO

TEMPOCRENÇAS EVALORES

ME

LHO

R

ESTR

ATÉG

IA

HOJE:

ONDE ESTOU?

FUTURO:

AONDEQUERO

CHEGAR?

O caminho a seguir


Rev. 00 - 30.1

A estratégia competitiva da empresa envolve:

A definição de produtos e serviços a serem oferecidos;

O estabelecimento de objetivos claros, tanto físicos como financeiros;

A definição de uma organização pautada em processos organizacionais que garantam a

obtenção de produtos conforme os requisitos dos clientes;

O desenvolvimento de recursos necessários a alcançar os níveis de desempenho

desejados; e

O monitoramento do desempenho organizacional e redirecionamento dos recursos.

22..44 VVIISSÃÃOO SSIISSTTÊÊMMIICCAA DDAA EEMMPPRREESSAA

Toda empresa deve ser analisada e entendida de uma maneira ampla, considerando todas as

suas funções, processos e atividades para gerar os produtos, objetivo de seu negócio. Essa

análise global é definida como “análise sistêmica” da empresa e procura enxergar a empresa em

sua totalidade, usando o conceito de sistema.

A parcela

funções; o

outras); as

Caracterís

Sistem

Quand

Todo s

A avali

CA

SISTEMA REPRESENTA QUALQUER PARCELA DO UNIVERSO QUE ESTÁ SOB OBSERVAÇÃO,OMPOSTO POR UM CONJUNTO DE PARTES COORDENADAS PARA REALIZAR UM CONJUNTO DETIVIDADES QUE TÊM UM OBJETIVO CLARO, TRANSFORMANDO ENTRADAS EM SAÍDAS, EM UM

CERTO TEMPO DE RESPOSTA.

A CHAVE DO SUCESSO É OLHAR PARA O FUTURO. O PRESIDENTE DEVE OLHAR DEZ ANOS PARAO FUTURO; OS DIRETORES, CINCO ANOS; OS CHEFES DE SEÇÕES, PELO MENOS UM ANO PARA

O FUTURO.

0.2003 INSTITUTO EUVALDO LODI - IEL 10

do universo sob observação é a empresa; o conjunto de partes coordenadas são suas

conjunto de atividades são os processos; as entradas são as matérias-primas (e

saídas são os produtos, e o certo tempo de resposta é o tempo de ciclo de produção.

ticas do Enfoque Sistêmico:

a é formado por componentes que interagem;

o o sistema está otimizado, os componentes também estão;

istema tem, pelo menos, um objetivo;

ação do desempenho de um sistema exige medidas de rendimento;



Sistemas criados pelo homem requerem planejamento;

A manutenção do nível do desempenho requer controle permanente; e

Sistema é afetado pelo ambiente e interage com ele.

O modelo empresarial tem como entradas básicas: matérias-primas, insumos e informações.

Matéria-prima em seu sentido mais amplo representa aquilo que será transformado no produto da

empresa, sendo a ela agregados o trabalho e os insumos. Insumos são entendidos como os

materiais ou recursos complementares, enquanto que a informação é definida como o

conhecimento necessário aplicado ao negócio e à gestão da empresa.

Figura: Elementos do sistema da empresa.

A saída do sistema empresarial é representada pelo seu produto final, sendo este definido como o

resultado de um processo de natureza tangível (físico) ou intangível (como serviços). Toda

empresa tem a sua missão, que constitui na sua razão de ser, definindo o que oferecer a quais

mercados, visando sempre atender às necessidades e expectativas dos seus clientes.

Basicamente, toda empresa é constituída por quatro componentes: estratégia, infra-estrutura

(hardware), sistemas (software) e pessoal (humanware). Esses componentes estão

interrelacionados, atuando em conjunto para permitir que a empresa alcance sua missão.

RECURSOSUSADOS PELAS

EMPRESAS

ADMINISTRAÇÃO

P2

AMBIENTEEMPRESA

COMPONENTESDO SISTEMA

ENTRADAS SAÍDAS

- Matéria-Prima- Insumos- Informações

Produto Mercado

OBJETIVO DA EMPRESA:MERCADO

P1

P3

P4



IN FR A -E S TR U T U R A(H a rd w a re )

PESSOAL

SISTEMAS

E N T R A D A S S A ÍD A S

A P O R TE D EC O N H E C IM E N T O

A P O R TE D EC A P IT A L

M IS S Ã O

E S TR A TÉ G IA

Figura: A Empresa como um sistema sócio-econômico.

Estratégia: representa o caminho a ser seguido por todos na empresa. Indica a direção a ser

tomada, definindo basicamente os mercados, os produtos e a maneira como a empresa deve

abordar e interagir com seu público alvo;

Infra-estrutura ou Hardware: constitui toda a parte física da empresa, ou seja, o local onde

está sediada, os equipamentos, as instalações, os materiais de processo, etc;

Pessoal ou Humanware: significa as pessoas que atuam na empresa, seja na direção,

gestão ou operação, representando todo capital humano que executa as atividades previstas

na empresa; e

Sistemas ou Software: representa os meios de organização da empresa, formado pelas

normas, padrões, informações, constituindo o meio de gerenciamento da empresa, ou ainda,

como interligar as pessoas aos equipamentos e instalações.

Uma empresa é constituída por uma série de processos: alguns diretamente ligados à atividade-

fim da empresa, outros, de apoio ou da atividade-meio. A empresa pode ser entendida ou

analisada segundo uma cadeia de processos, estabelecendo a inter-relação entre eles. Pode-se

observar a seqüência de transformação ao longo de toda a empresa pelo fluxo de transformação

ao longo dos processos até o produto final.



Figura: Módulo esquemático da empresa e seus processos.

Na empresa, o desdobramento das decisões que influenciam os processos e o feedback dos

resultados obtidos nos processos passam por sua estrutura organizacional. Quanto mais enxuta

for a estrutura (menos níveis hierárquicos), melhor se dará a comunicação interna. A grande

maioria das empresas existentes hoje teve sua estrutura organizada sem levar em consideração

os processos internos.

Figura: Desdobramento das decisões e feedback dos resultados da estrutura da empresa.

Os processos devem ser vistos como células da organização, partes constituintes dela. A mesma

relação de cliente e fornecedor que existe entre as empresas pode ser aplicada internamente a

uma organização. O processo seguinte é o cliente interno, devendo ser tratado como se fosse o

cliente externo que estivesse para receber seu produto (mesmo que não esteja acabado). Toda

DIREÇÃO

GERÊNCIA GERÊNCIA

SETOR SETOR SETOR

PROCESSO 1 PROCESSO 2 PROCESSO 3 PROCESSO 4

MATÉRIAPRIMA

PRODUTOFINAL

DECISÕES

RESULTADOS

- Matéria-prima- Insumos- Informação

PRODUTO CLIENTES

EMPRESA

GESTÃO ESTRATÉGICA

RH MAN CONT PCP FIN LOG QUA

COMPRAS PRODUÇÃO EXPEDIÇÃO

CONTROLE DE QUALIDADE

COMERCIALFINANÇAS



empresa possui, assim, dois tipos de clientes: o cliente externo, que recebe o produto final e paga

a conta; e o cliente interno, que recebe o produto em processamento.

Figura: O processo como célula da organização.

RESULTADOS

PROCESSO

Equipe

RECURSOSNECESSÁRIOS

PARAPRODUÇÃO

PRODUTOFINALOU EM

PROCESSO

DECISÕESMÉTODOS


Rev. 00 - 30.10.20

33.. FFUUNNDDAAMMEENNTTOOSS DDAA GGEERRÊÊNNCCIIAA PPOORR PPRROOCCEESSSSOOSS

33..11 CCOONNCCEEIITTOO DDEE PPRROOCCEESSSSOO

Se o importante é agir certo, no momento certo e de modo a atender ao cliente sempre, como

organizar a empresa para que isso seja verdade? Vale lembrar que as coisas acontecem na

prática, ou seja, através das pessoas. Normalmente, as empresas são organizadas de modo

funcional, usando o organograma e definindo responsabilidades de pessoas e setores da

empresa. Esse modo de organização se concentra em definir as atividades, não estabelecendo

uma relação entre elas. Desse modo, passam a existir atividades desnecessárias ou redundantes,

gerando conflitos entre os departamentos (ilhas internas), entre as pessoas, burocratizando e

dificultando a atuação das pessoas. A conseqüência disso é o uso excessivo de recursos, seja o

desperdício de tempo, esforço das pessoas, materiais, etc, aumentando os custos, o tempo de

resposta e redução da eficiência da empresa. Existe um modo mais eficaz para isso. É entender e

organizar a empresa por “processos”. Nesse modo de organização, são definidas as atividades

que realmente agregam valor ao produto, em uma seqüência adequada em direção aos objetivos

da empresa para atender aos clientes. Os processos transformam as “entradas” (inputs) em

saídas (outputs), criando uma cadeia de processos que fazem uso de recursos, transformando as

matérias primas em produtos finais.

Essa definiçã

as atividades

Desse modo,

produto pode

seja de mate

produtos que

Como exemp

materiais ou

transforma u

transforma u

PROCESSO REPRESENTA UM CONJUNTO DE ATIVIDADES SIMILARES E SEQÜENTESQUE FAZEM USO DE RECURSOS PARA AGREGAR VALOR AO PRODUTO,

TRANSFORMANDO ENTRADAS EM SAÍDAS.

03 INSTITUTO EUVALDO LODI - IEL 15

o, um tanto ampla, utiliza o conceito de sistemas, em que são definidas as entradas,

de processamento ou transformação e, por fim, as saídas que constituem o produto.

um determinado grupo de atividades em que se percebe uma real transformação do

ser considerado como um processo. Os processos proporcionam a transformação,

riais ou de informações, agregando valor, permitindo a modificação e obtenção de

constituem os resultados esperados na empresa.

lo, podemos citar: Compras: é um processo que transforma uma necessidade de

serviços no item comprado e disponível para utilização; Contratação de Pessoal:

m candidato em um empregado em condições de atuar na empresa; Vendas:

m produto final em dinheiro no caixa da empresa; Produção: normalmente, é um



conjunto de processos, que transforma a matéria-prima em produto final; Planejamento: é um

processo que transforma informações (internas e externas) em decisões.

33..22 MMOODDEELLOO DDEE PPRROOCCEESSSSOO

A melhor forma para entender e representar um processo é utilizando um modelo esquemático

que possibilite identificar as entradas, atividades de transformação, saídas, fornecedores e

clientes conforme o esquema apresentado a seguir:

Figura: Modelo de processo.

No modelo apresentado, a saída (output) é definida como o objetivo do processo ou o que se

espera dele. De acordo com os conceitos da Qualidade Total, deve sempre atender aos requisitos

dos clientes. Os clientes podem ser o cliente final, para o caso de processos finais, ou um cliente

interno, no caso de processos intermediários no fluxo da produção.

As entradas (inputs) representam os recursos necessários para iniciar o processo, podendo ser

matérias-primas ou informações. Seus fornecedores são processos anteriores ou mesmo

fornecedores externos. Cada processo, como cliente de seus fornecedores, deve especificar os

requisitos de suas entradas.

A princípio, pode parecer um tanto difícil enxergar os processos da empresa. Uma maneira prática

para auxiliar nessa atividade é identificar as entradas, as saídas e as atividades de

processamentos. As entradas representam o início ou o que é preciso para começar o processo.

As saídas são o resultado final, e as atividades são as ações que devem ser realizadas para gerar

as saídas a partir da entrada. Como exemplo, no processo de Compras, a entrada pode ser uma

solicitação feita por qualquer área da empresa. A saída é o produto comprado e em condições de

FORNECEDOR

CLIENTE

ENTRADAS(inputs)

SAÍDAS(outputs)

ATIVIDADESDE

TRANSFORMAÇÃO(execução)



uso. Para isso, após a solicitação, são executadas as atividades: aprovação pela gerência,

cotação de preços, negociação, decisão de compra, autorização do fornecimento, recebimento de

material, inspeção de recebimento e fornecimento ao solicitante. Observe que um processo cruza

vários setores da empresa, não precisando ser exclusivo de um setor.

O processo em si é constituído pelas atividades de transformação ou execução que agregam valor

às entradas, transformando-as em saídas. Sua execução é efetuada pela atuação de pessoas de

vários setores da empresa.

33..33 FFLLUUXXOO DDEE IINNFFOORRMMAAÇÇÃÃOO EE OO FFLLUUXXOO DDEE TTRRAANNSSFFOORRMMAAÇÇÃÃOO

A parte do processo que promove a transformação das entradas em saídas é um tanto evidente e

visível. Um processo, para atender seus objetivos e, de fato, “agregar valor” ao produto, necessita

de informações para que as pessoas responsáveis possam executá-lo.

Para que um determinado processo possa ser executado conforme o nível de desempenho

desejado, além do fluxo de transformação de entradas em saídas, deve ser definido o fluxo de

informação, em que são providas as informações necessárias aos executores do processo.

O fluxo de informação deve prover como entradas orientações sobre os procedimentos (como

fazer, por que fazer) e sobre planejamento e programação (quando, quanto, quem, onde). Como

obtêm-se saída, obtêm-se os registros, ou seja, os dados relativos ao ocorrido no processo,

representando sua memória para uso no controle através de indicadores gerenciais.

O “input” de planejamento e programação representa o desdobramento da função planejamento,

desde sua visão mais ampla ou estratégica até a operacional, indicando o resultado que se espera

de cada processo. Assim se garante o necessário sincronismo de cada processo, as funções da

empresa e a empresa toda caminhando num único sentido representado pela estratégia definida.



Figura: Modelo de processo, evidenciando fluxo de informação e de transformação.

33..44 EENNFFOOQQUUEE NNOO PPRROOCCEESSSSOO

A organização poderá obter melhores resultados quando mudar seu enfoque para os processos e,

com isso, aumentar a satisfação dos clientes. O enfoque na própria organização prioriza as

necessidades internas e individuais, enquanto que o enfoque nos processos prioriza as

necessidades dos clientes e os resultados a serem obtidos, além de valorizar o trabalho em

equipe.

Enfoque na Organização Enfoque no Processo

DADOS

PROCESSOENTRADAS

PROCEDIMENTOSPLANEJAMENTO E PROGRAMAÇÃO

Fluxo de transformação

Fluxo da informação

SAÍDAS

O problema está nos empregados. Empregados são problemas

organizacionais. Eu cuido do meu serviço. Eu entendo o meu serviço. Meça o desempenho dos

indivíduos. Mude a pessoa. Sempre se acha alguém melhor. Motive as pessoas. Controle os empregados. Não confie em ninguém. Quem cometeu o erro? Corrija os erros. Orientado para o lucro.

O problema está no processo. Pessoas são fontes de processos. Ajudando a fazer as coisas

acontecer. Sabendo como meu trabalho se

encaixa no processo geral. Medindo o desempenho do

processo. Mude o processo. Sempre se pode aperfeiçoar o

processo. Remova os obstáculos. Treine as pessoas. Estamos nisso juntos. O que permitiu que esse erro

ocorresse? Reduza as variações. Orientado para o cliente.


Rev. 00 - 30.10.20

Os processos devem operar através da organização de maneira uniforme e interativa, em busca

da satisfação do cliente. O cliente não se importa com os problemas internos da organização,

assim como não vê como os processos transcorrem. O que importa ao cliente é o atendimento às

suas necessidades e expectativas e, muitas vezes, ele somente enxerga o processo comercial e o

produtivo da empresa.

Figura: O processo deve operar através da organização.

O grande problema encontrado atualmente é:

33..55 AA CCAADDEEIIAA

Uma empresa

fim da empre

analisada seg

observar a se

transformação

GERENTE FILIAL

CENTRO ATENDIMENTO AO CLIENTE

SERVIÇOS DE MANUTENÇÃO

CENTRO DISTRIBUIÇÃO PEÇAS

RECEBE PEDIDO SERVIÇO

DETERMINA PROBLEMA E REQUIS. PEÇAS

ATENDE REQUISIÇÃO PEÇAS

ELIMINA DEFEITO

Cliente

Expressa Necessidades

Cliente

EquipamentoReparado

PROCESSO

B

AS ORGANIZAÇÕES NÃO SÃO ESTRUTURADAS PARA SERVIR OS CLIENTES. ELAS SÃOESTRUTURADAS PARA PRESERVAR A ORDEM INTERNA. PARA O CLIENTE, A ESTRUTURAINTERNA PODE NÃO SOMENTE SIGNIFICAR POUCO, MAS SERVIR TAMBÉM COMO UMA

ARREIRA. OS ORGANOGRAMAS SÃO ESTRUTURADOS NA VERTICAL E O ATENDIMENTO AOCLIENTE É HORIZONTAL.


DDEE PPRROOCCEESSSSOOSS

é constituída por uma série de processos. Alguns, diretamente ligados à atividade

sa; outros, de apoio ou da atividade meio. A empresa pode ser entendida ou

undo uma cadeia de processos, estabelecendo a inter-relação entre eles. Pode-se

qüência de transformação ao longo de toda a empresa, visualizando o fluxo de

ao longo dos processos até o produto final.



Figura: A cadeia de processos da empresa.

Em vez de a empresa ser organizada com base na definição isolada de responsabilidades dos

diversos setores e cargos contidos em um organograma, devem ser identificados seus processos

ao longo do fluxo de produção, definindo como realmente a empresa funciona.

A partir da identificação dos processos, são definidas as rotinas de trabalhos, a responsabilidade e

os meios de controle, tudo de uma maneira clara, seqüencial e lógica. A organização da empresa

por processos é muito mais visível, pois possibilita o domínio das atividades, da identificação de

problema e das oportunidades de melhoria.

A organização da empresa por processos passa por:

Definição dos processos: permite identificar os processos, suas saídas, entradas e

atividades;

Análise dos processos: possibilita a análise dos fatores que influenciam o processo e seus

resultados; e

Elaboração da documentação para os processos: gera documentos que definem “como”

planejar, executar e controlar as atividades dos processos, estabelecendo as

responsabilidades e os registros.

3.5.1 Definição dos Processos

Na definição dos processos, é necessário identificar a cadeia de processos da empresa e suas

interações e desenhar o “Funcionograma” (figura que apresenta o conjunto de processos da

empresa e suas interações).

EMPRESA

CLIENTES

FORNECEDOREs

P5P2P1 P4

P4P3



Figura: Modelo básico de funcionograma.

Juntamente com o funcionograma, devemos definir as interações entre os processos da empresa.

Para permitir um melhor desempenho das equipes na empresa, essas interações deverão ser

detalhadas nos processos e na documentação correspondente.

Figura: Interação dos processos.

CLIENTE

GESTÃO DAQUALIDADE

CLIENTE

VENDAS E MARKETING PLANEJAMENTO EORÇAMENTO

PRODUÇÃO OUFORNECIMENTO DEPRODUTO / SERVIÇO COMPRAS

EMPRESA

CLIENTES

FORNECEDORES P1

PA

PROCESSO DE APOIO OU GESTÃO

PROCESSO(S) DE NEGÓCIO

PROCESSOS EXTERNOS

MATÉRIA-PRIMAINSUMOS

PRODUTOSPB PC

P2 P3 P4



A partir do Funcionograma, os processos devem ser definidos individualmente, através da

determinação de seu fluxo de atividades, suas entradas e saídas.

Figura: Definição de processo.

Não apenas os processos relacionados com a produção devem ser definidos, mas também os que

estão relacionados com a administração da empresa. Por isso, a empresa pode classificar seus

processos em “produtivos” e “processos de gestão”. Os processos produtivos estão diretamente

relacionados com a geração do produto (material, serviço, informação ou a combinação deles).

Cada ramo de negócio ou empresa possui seus processos produtivos. Uma confecção tem

processos produtivos diferentes de uma metalmecânica ou de um comércio de rolamentos, porque

têm produtos diferentes.

Os processos de gestão, normalmente comuns a todas as empresas, servem para apoiar a

execução dos processos produtivos. Destacam-se processos como compras, vendas,

manutenção, finanças, gestão de pessoas, entre outros.

A mesma relação de cliente e fornecedor que existe entre as empresas pode ser aplicada

internamente a uma organização. O processo seguinte é o cliente interno, que deve ser tratado

como se fosse o cliente externo recebendo seu produto (mesmo que não esteja acabado). Toda

empresa possui, assim, dois tipos de clientes: o cliente externo, que recebe o produto final e paga

a conta e o cliente interno que recebe o produto em processamento.

QUAIS SÃO AS ATIVIDADES DETRANSFORMAÇÃO?

ATIVIDADE 1

ATIVIDADE 2

ATIVIDADE N

?

QUAIS SÃO ASENTRADAS DOPROCESSO?

QUAIS SÃO ASSAÍDAS DOPROCESSO?



3.5.2 Análise dos Processos

Um processo pode também ser definido pela identificação das “causas” que levam a “efeitos”. As

causas são os recursos utilizados nos processos visando obter os efeitos, isso é, os produtos ou

resultados.

As chamadas causas, normalmente, são identificadas e classificadas em seis grupos, como:

Matéria-prima, Mão-de-obra, Máquinas, Método, Meio e Medida. Em seu sentido figurado, cada

item representa:

Matéria-prima: Entradas do processo sejam matérias-primas, insumos ou informações.

Mão-de-obra: Pessoal direta ou indiretamente envolvido com a execução das atividades do

processo.

Máquinas: Recursos físicos utilizados no processo, como máquinas, equipamentos,

ferramentas e outros.

Método: São os procedimentos e instruções usados.

Meio: Local e ambiente que envolve a realização do processo.

Medida: Indicadores e meios para medir os resultados obtidos ou utilização de recursos.

Uma ferramenta bastante útil para análise dos processos e que permite identificar que recursos

são necessários aplicar para obtenção dos resultados esperados dos processos é o Diagrama de

Causas e Efeitos, também conhecido como diagrama de 6 Ms, Espinha de Peixe ou Diagrama de

Ishikawa (uma homenagem a seu idealizador, Kaoru Ishikawa).

CAUSAS EFEITOS

Figura: Diagrama de causas e efeitos.

PRODUTO

MÁQUINAMATÉRIAPRIMA

MÃO -DE- OBRA

MEDIDAMEIO MÉTODO



3.5.3 Documentação dos Processos

A grande maioria dos processos necessita de documentos para sua realização. Alguns

documentos são utilizados para conter as regras e métodos do processo (procedimentos,

instruções, métodos de análise, modelos de formulários etc.) e outros, para conter suas

evidências e comprovações da operação eficaz (registros diversos). Estudaremos melhor a

elaboração da documentação dos processos no capítulo de Padronização.

33..66 GGEERREENNCCIIAAMMEENNTTOO DDEE PPRROOCCEESSSSOOSS

Podemos considerar como gerentes dos processos todos aqueles que executam atividades das

empresas previstas nos processos, observando o respectivo grau de responsabilidade.

3.6.1 O Processo de Gerenciamento

O processo de gerenciamento consiste em:

Definir Claramente os Objetivos: as decisões devem ser tomadas pelas pessoas que

executam as ações, tendo como base a estratégia de ação e as diretrizes da empresa;

Fazer Uso de Procedimentos Adequados: as atividades devem ter como referência

procedimentos previamente estabelecidos, e as pessoas atuantes em processos devem ser

treinadas para isso;

Prover os Recursos para Execução do Processo: dependendo do negócio de cada

empresa, significa prover recursos materiais (de transformação), financeiros, etc, para

obtenção dos produtos;

Controlar os Resultados: pelo registro de dados, geração de indicadores e

acompanhamento dos resultados, comparando-os aos objetivos e metas; e

Tomar Ações Necessárias: se necessário, devem ser tomadas ações para corrigir o

processo, visando obter os resultados desejados e a melhoria contínua. Essas ações

envolvem alteração no processo, treinamento do pessoal e programação do uso de recursos,

entre outros.

“GERENCIAR SIGNIFICA PROVER OS MEIOS E AS CONDIÇÕES NECESSÁRIAS PARAQUE A EMPRESA ATINJA SEUS OBJETIVOS.”



Figura: O processo de gerenciamento.

Para realizar o gerenciamento, podemos utilizar os seguintes instrumentos:

Definir o modelo de organização;

Ser disciplinados e nos concentrarmos nos objetivos principais; e

Fazer uso de algumas técnicas e instrumentos que nos auxiliem a decidir, agir e controlar as

atividades.

A seguir, apresentaremos algumas técnicas e instrumentos que auxiliam o gerenciamento dos

processos e, conseqüentemente, a gestão da empresa.

O primeiro passo para gerenciamento de um processo é o conhecimento dos requisitos e

resultados a serem alcançados por ele. É de elevada importância para um processo o

conhecimento dos requisitos que o cliente desse processo requer para o produto ou saída (seja o

cliente interno ou o externo). Os requisitos irão determinar os resultados que o processo terá de

alcançar e, conseqüentemente, medir e monitorar.

Da mesma forma, as necessidades o processo gera para alcançar seus resultados planejados

devem ser transformadas em requisitos e especificações para seu fornecedor ou entrada (seja de

um fornecedor interno ou de um externo).

AÇÃO

INFORMAÇÃO

DECISÃO

EXECUÇÃO

ACOMPANHAMENTO

CONHECER A ESTRATÉGIA DO NEGÓCIO, AS DIRETRIZES DAEMPRESA E AS METAS DE PRODUÇÃO.

DECIDIR SOBRE O USO DE RECURSOS, PRODUÇÃO, PRAZOS,RESPONSABILIDADE, ENVOLVENDO OS RESPONSÁVEIS,PLANEJANDO E PROGRAMANDO ATIVIDADE.

AGIR CONFORME PLANOS, PROGRAMAS E PROCEDIMENTOSEM DIREÇÃO AOS RESULTADOS DESEJADOS E MELHORIA.

REGISTRAR DADOS, GERAR INDICADORES E COMPARARMETAS COM RESULTADOS.

AGIR SOBRE O PROCESSO, FAZENDO AS CORREÇÕESNECESSÁRIAS EM CASO DE RESULTADOS INDESEJADOS.



Figura: Importância do conhecimento dos requisitos.

Outra ferramenta importante no gerenciamento dos processos é o PDCA, ciclo que define o

planejamento do processo (P = Plan), sua execução conforme planejado e os controles (D = Do),

a medição / avaliação dos resultados alcançados durante a execução e sua comparação com o

planejamento definido (C = Check) e a ação a ser implementada para corrigir os desvios

encontrados na medição para padronização das boas sistemáticas que levaram a bons

resultados.

Esse ciclo foi bastante aplicado por Deming e, por isso, acabou sendo também denominado como

ciclo de Deming.

Figura: Ciclo PDCA.

ENTRADA(INSUMOS)

ENTRADA(INSUMOS)

SAÍDA(PRODUTOSE SERVIÇOS)

SAÍDA(PRODUTOSE SERVIÇOS)

PROCESSO(ATIVIDADES)

PROCESSO(ATIVIDADES)

FORNECEDORFORNECEDOR CLIENTECLIENTE

REQUISITOSREQUISITOSREQUISITOSREQUISITOS

AçõesCorretivas

DefinirMetas

DefinirMétodos

Treinar e Educar

ExecutarAtividades

VerificarResultados

ActAct PlanPlan

CheckCheck DoDo

(Agir corretivamente)

(Avaliar)

(Planejar)

(Executar)



Questões que devem ser respondidas no uso do Ciclo PDCA:

O gerenciamento da rotina dos processos pode ser realizado através da utilização do ciclo PDCA.

Figura: Gerenciamento através do PDCA.

P· QUAIS SÃO OS OBJETIVOS?· QUAIS SÃO AS METAS A SEREM ATINGIDAS?· QUAIS SÃO OS MEIOS / MÉTODOS QUE DEVEM SER

USADOS?

D

C

A

· AS PESSOAS ENVOLVIDAS ESTÃO CIENTES ETREINADAS?

· AS AÇÕES ESTÃO SENDO SEGUIDAS CONFORMEPLANEJADO?

· ESTÃO SENDO FEITOS OS REGISTROS DOSRESULTADOS?

· AS METAS PROPOSTAS FORAM ALCANÇADAS?· QUAIS SÃO OS DESVIOS DE METAS E RESULTADOS?

· O QUE PODE SER FEITO PARA MELHORAR OSRESULTADOS?

P(S)

D

C

A

1

2

3

4

EFETIVOS?

5

SIMNÃO

MA

NT

ÉM

META PADRÃO

Qualidade Padrão, Custo Padrão etc.

PROCEDIMENTO:

Para atingir as metas padrão

EXECUÇÃO

Cumprir o procedimento

VERIFICAÇÃO

Confirmação da efetividade do procedimento

AÇÃO CORRETIVA

Remoção do Sintoma (disposição)

Ação na causa para prevenir reocorrência



3.6.2 Como controlar os processos?

Um gerenciamento eficaz de um processo pode ser realizado através do:

Uma boa prática para gerenciamento dos processos é começar pelo(s) processo(s) principal(s) ou

produtivo(s), organizando as atividades e determinando as medições e monitoramentos a serem

realizados no processo, no produto e no sistema. Essa organização deve ser estendida aos

demais processos da empresa.

Figura: Organização do processo produtivo.

Os indicadores têm um papel fundamental no gerenciamento, pois não há gerenciamento sem

medições, ou seja, não se pode gerenciar aquilo que não se conhece.

REGISTRO DE DADOS

GERAÇÃO DE INDICADORES

ANÁLISE DE RESULTADO

AÇÃO PREVENTIVAOU CORRETIVA

MEDIDA DO SISTEMA

MEDIDA DO PROCESSO

PROCESSO1

PROCESSO2

PROCESSO3

PROCESSO4

MATÉRIA-PRIMA

PRODUTO



Identificar os indicadores atuais e futuros

Indicadores são variáveis representativas de um processoque permitem quantificá-lo.

Figura: Indicadores.

Devem ser estabelecidos indicadores para os processos de negócio e de apoio / gestão. Os

indicadores podem ser divididos em:

Figura: Indicadores da qualidade e produtividade.

QUALIDADEQUALIDADE

Total Produzido com ErroTotal Produzido

X 100

Total ProduzidoRecursos Consumidos

PRODUTIVIDADEPRODUTIVIDADE



Figuras: Alguns indicadores da qualidade.

TOTAL PRODUZIDO COM ERRO (Produtos Não-Conformes)

TOTAL PRODUZIDOX 100

CUSTOS DA NÃO-QUALIDADECUSTOS DA NÃO-QUALIDADE

o que deixou de ser feito ou foi mal feito (acontecido)

o que deveria ter sido feito (previsto, desejado, o certo)

total de metas definidas 150

20% de não-cumprimento das

metas previstas

funcionários ausentes

serviços não-realizados conforme acordadototal de serviços realizados ==

6

30== 20% de não atendimentos

total de funcionários==

50

5.000== 1% de absenteísmo

total de técnicos não treinados total de técnicos

==500

5.000== 10% de não-capacitação

atendimentos ineficazestotal de atendimentos prestados

==20

60== 33% de atendimentos ineficazes

total de metas não-atingidas==

30==



Figuras: Alguns indicadores de produtividade.

A apresentação dos indicadores pode ser realizada através de planilhas ou de gráficos. A

apresentação dos resultados obtidos em um processo ou sistema deve alcançar todos os

envolvidos, sendo eles gerentes ou não do processo. O compartilhamento das informações ajuda

a promover o comprometimento das pessoas com o alcance de resultados. Deve-se optar por

uma forma que atraia a atenção dos envolvidos e que permita uma boa e fácil interpretação dos

dados apresentados.

TOTAL PRODUZIDO

RECURSOS CONSUMIDOS(máq. equip.,$, pessoal, veículos, etc)

CUSTOS DA PRODUÇÃOCUSTOS DA PRODUÇÃO

o que foi feito, produzido, entregue, prestado... (acontecido)

recursos consumidos ($, pessoas, horas...) ou recursos disponíveis (equipamentos, máquinas, m2...)

total de funcionários==

5.000 atendim.

50 funcionários==

100 atendimentospor funcionário

tempo total do serviço

total de serviços realizadostotal de atendimentos prestados

== 30 dias

10 serviços== 3 dias por serviço

realizado

total de atendimentos



Figura: Carta de controle.

Figura: Gráfico de acompanhamento do indicador.

A gerência por processos é a base da gerência da rotina, da solução e análise de problemas, do

controle estatístico do processo, da padronização das atividades, entre várias outras técnicas da

qualidade total. Representa, sem dúvida, uma das principais técnicas de gestão empresarial, e

sua adoção é necessária para a empresa modernizar sua organização.

LIMITE SUPERIOR DE CONTROLE

VALOR ESPERADO

LIMITE INFERIOR DE CONTROLE

TEMPO/PRODUÇÃO

INDICADORDO

RESULTADO

META

TEMPO/PRODUÇÃO

INDICADORDO

RESULTADO



44.. FFUUNNDDAAMMEENNTTOOSS DDEE PPAADDRROONNIIZZAAÇÇÃÃOO

44..11 DDOOCCUUMMEENNTTAAÇÇÃÃOO DDEE UUMM SSGGQQ

Um Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ), ou qualquer outro Sistema de Gestão (SG), possui,

em sua organização, documentos que determinam regras ou métodos de execução das atividades

dos processos, além de documentos que evidenciam e comprovam os resultados obtidos. Essa

documentação é freqüentemente organizada conforme apresentado na figura abaixo:

Figura: Hierarquia da documentação do SGQ.

Para um melhor entendimento da organização da documentação do SGQ da empresa, faremos,

nos itens a seguir, um breve estudo dos fundamentos da formação de uma documentação

empresarial, denominada “padronização”.

44..22 CCOONNCCEEIITTUUAAÇÇÃÃOO DDEE PPAADDRROONNIIZZAAÇÇÃÃOO

Na implantação do programa da qualidade, é necessário que seja criado um sistema que oriente o

funcionamento da atividade empresarial (funcionograma). O funcionograma é composto por

processos que descrevem cada etapa do fluxo produtivo. Por sua vez, cada processo é composto

por uma seqüência de atividades que visam garantir a qualidade com um mínimo de custo

possível. Portanto, é fundamental que cada atividade seja desempenhada de forma objetiva e

1

2

3

4

M.Q.

INSTRUÇÕES

REGISTROS

PROCEDIMENTOS



rotineira. O sistema de padronização é o responsável pela descrição dessas atividades,

possibilitando que a rotina seja estabelecida.

A qualidade total é uma seqüência que consiste basicamente em planejar, executar e melhorar, de

forma a atender as expectativas e necessidades dos clientes; porém, só é possível implantar uma

melhoria quando a rotina daquela atividade está devidamente estabelecida. O sistema de

padronização é o meio que possibilita tal evolução, devendo conter todas as ações voltadas para

a formalização das rotinas dentro da empresa, ou seja, o estabelecimento e a utilização de

padrões que deverão orientar a execução de atividades, processos e toda a atividade empresarial.

Deve-se objetivar a criação do sistema de padronização para que seja permitido dominar e

controlar as atividades da empresa, bem como garantir a qualidade dos produtos e processos.

Neste item, serão apresentados conceitos e procedimentos para a implantação da padronização.

Conceito de Padronização

O termo padrão refere-se a tudo que unifica e simplifica para benefício das pessoas. Representa

aquilo que deve ser comparado, como forma de garantir que as atividades sejam realizadas

corretamente. É a referência que orienta o funcionamento dos processos, buscando máxima

qualidade com menor custo possível na obtenção de produtos ou realização de serviços. Acima

de tudo, relaciona a expectativa de se alcançar um resultado num determinado processo (meta),

com os procedimentos utilizados para ele seja atingido (meios), ou seja, “o que” se quer

relacionado com “como” deve ser feito. A padronização representa a atividade sistêmica de

elaborar e utilizar padrões. Veja, a seguir, algumas definições:

Padronização

A ATIVIDADE SISTÊMICA DE ELABORAR E UTILIZAR PADRÕES.TEM COMO EFEITO O PADRÃO.



Padrão

Sistema de Padronização

Não confunda os termos normalização e padronização.

Normalização é:

Termo genérico aplicado ao “...processo de formulação de regras para um tratamento

ordenado de uma atividade específica para benefício dos interessados;

Possui conotação de obrigatoriedade, sendo sinônimo de regra, princípio, preceito ou lei; e

Mais aplicado ao ambiente externo à empresa, como normas internacionais, regionais e

nacionais (ISO, Mercosul, ABNT).

E Padronização é:

Representa a normalização aplicada no ambiente interno da empresa;

Esse termo indica que a norma aplicada não é de caráter obrigatório, isso é, pode ser

mudada; e

São documentos elaborados a partir do consenso de quem está diretamente envolvido com as

atividades.

SÃO DOCUMENTOS QUE DEFINEM E ORIENTAM COMO EXECUTAR O TRABALHO. REFERE-SE A TUDOAQUILO QUE SIMPLIFICA E UNIFICA, PARA O BENEFÍCIO DAS PESSOAS. REPRESENTA A FORMALIZAÇÃO DA

ROTINA DE TRABALHO. SÃO DOCUMENTOS SOBRE CONSENSOS ESTABELECIDOS PARA DETERMINADOOBJETO, DESEMPENHO, CAPACIDADE, ORDENAMENTO, ESTADO, MOVIMENTO, SEQÜÊNCIA, MÉTODO,

PROCEDIMENTO, RESPONSABILIDADE, DEVER, AUTORIDADE, MANEIRA DE PENSAR, CONCEITO ETC., COMO OBJETIVO DE UNIFICAR E SIMPLIFICAR, DE TAL MANEIRA QUE, DE FORMA HONESTA, SEJA

CONVENIENTE E LUCRATIVO PARA AS PESSOAS ENVOLVIDAS.

REPRESENTA A ORGANIZAÇÃO DA EMPRESA PARA A ATIVIDADE DE PADRONIZAÇÃO. ÉCOMPOSTO POR UM CONJUNTO DE PROCEDIMENTOS QUE DETERMINA COMO A

PADRONIZAÇÃO SERÁ EXECUTADA. APRESENTA OS TIPOS E FORMAS DOS PADRÕES. DEFINE ARESPONSABILIDADE E AUTORIDADE DA ATIVIDADE DE PADRONIZAÇÃO. É DEFINIDO PELA

NORMA 0 OU PADRÃO 0 DA EMPRESA, TAMBÉM CHAMADO DE PADRÃO DE GERAR PADRÕES.



44..33 PPOORR QQUUEE PPAADDRROONNIIZZAARR??

A vida seria impossível sem padrões, regras ou normas. Imagine:

Como seriam marcados os encontros e compromissos sem uma definição do tempo?

Como seriam feitas as medidas (peso, comprimento, etc..) sem um sistema de unidades?

Como as pessoas se comunicariam sem um idioma?

Como poderia ser comprado um simples par de sapatos?

44..44 IIMMPPOORRTTÂÂNNCCIIAA DDAA PPAADDRROONNIIZZAAÇÇÃÃOO

A padronização é de fundamental importância para o gerenciamento da atividade empresarial,

pois, gerenciar significa definir as metas e os meios para se obterem os resultados desejados e,

principalmente, estabelecer rotinas para que possam ser implementadas as melhorias.

O gerenciamento ideal é aquele que procura a repetibilidade e previsibilidade dos resultados dos

processos (rotina) para que possam ser implantadas melhorias de uma forma contínua e

dinâmica. A figura a seguir ilustra esse conceito, em que a horizontal representa a rotina, e a

vertical, a melhoria em um processo.

CCRREESSCCIIMMEENNTTOO

RREEPPEETTIIBBIILLIIDDAADDEE

Figura: O gerenciamento ideal.

A padronização é a ferramenta necessária para que seja alcançado o efeito, pois a melhoria do

processo é condição fundamental para a evolução da empresa e garantia de sua sobrevivência.

A padronização permite que o domínio e controle das atividades da empresa sejam exercidos

como forma de garantir a qualidade dos produtos, através de metas que devem ser alcançadas

nos processos. Permite também que cada processo isoladamente esteja apto a ser melhorado,

tão logo essa necessidade seja detectada, quer seja por expectativas dos clientes, ou mesmo

para que algum outro processo possa funcionar melhor.



A padronização é importante na organização porque:

Constitui uma das mais importantes ferramentas gerenciais;

Define e formaliza a rotina dos processos;

Confere a condição de repetitibilidade e a previsibilidade dos resultados dos processos;

Permite controlar e melhorar continuamente os resultados;

É a base do gerenciamento da rotina;

Garante a qualidade do produto;

Facilita o treinamento de novos funcionários;

Unifica os modos e formas de execução das atividades; e

Mantém o domínio tecnológico da empresa, isso é, todo o conhecimento está em poder da

empresa e não das pessoas.

44..55 OO SSIISSTTEEMMAA DDEE PPAADDRROONNIIZZAAÇÇÃÃOO

O sistema de padronização representa a coordenação do conjunto de processos necessários à

realização da atividade empresarial (funcionograma) através de padrões. A definição dos

principais elementos que compõem esse sistema é mostrado no quadro.

ELEMENTO CONCEITO

FuncionogramaConjunto de processos necessários para a realização do negócio da empresa,relacionando fornecedores e clientes com o fluxo produtivo.

ProcessoConjunto de recursos e atividades inter-relacionadas que transformam insumos(entradas) em produtos (saídas), agregando valores.

AtividadesAção de executar procedimentos; o que deve ser feito para que as metassejam cumpridas.

Padrão Formulação de regras que definem e orientam a execução do trabalho.

Quadro: Elementos que compõem o sistema de padronização.

É necessário que o funcionograma da empresa esteja devidamente montado, através de

processos que estejam bem definidos, para que o sistema de padronização fique bem

estabelecido. O gerenciamento do sistema é atividade da comissão de sistematização, que deve

organizá-lo, levando em consideração os seguintes pontos:

A padronização é responsabilidade da mais alta autoridade da empresa, ou seja, ela tem o

poder de autorizar os padrões; e

Deve ser montada uma estrutura, cujo objetivo é orientar a confecção dos padrões, bem como

seu controle.



Como Padronizar Atividades e Processos

Os passos a seguir demonstram como padronizar os processos e atividades da empresa, desde a

construção de um funcionograma até a utilização e atualização dos padrões (procedimentos,

instruções etc.) gerados.

1° Passo - Organizar a empresa por processos, construir o funcionograma

2° Passo - Fazer a definição do processo

3° Passo - Fazer a análise do processo - Definir o Cliente e suas expectativas

4° Passo - Padronizar

P 1 P 2

P 3

P 4 P 5 P 7

P 6

F C

EntradasAtividades

Saídas

CONSENSO

ELABORAÇÃO

APROVAÇÃO

MATÉRIA PRIMA MÁQUINA MÃO-DE-OBRA

MEIO MÉTODO MEDIDA

PRODUTO/SERVIÇO



5° Passo - Controlar a emissão de padrões

44..66 IIMMPPLLAANNTTAANNDDOO AA PPAADDRROONNIIZZAAÇÇÃÃOO

Inicialmente, deve ser criado na empresa um clima propício para que seja efetivada a

padronização. É necessário que todos na empresa compreendam os princípios e a importância da

padronização. Essa conscientização é conseguida através de:

Envolvimento de diretores e gerentes. Somente com a conscientização deles é possível

construir um ambiente adequado; e

Treinamento de todos os demais funcionários. É preciso deixar claro que a função de controle

do processo será exercida pelo responsável direto.

Ultrapassada a fase de conscientização, a comissão de sistematização deve definir as diretrizes

de padronização, que compreendem os seguintes passos:

Estruturar um local para controlar os padrões que serão confeccionados;

Definir o estilo de confecção dos padrões;

Estabelecer um programa que oriente “como” será realizada a padronização; e

Definir o padrão “0”, ou seja, um padrão que irá direcionar a confecção de todos os outros

padrões.

O padrão deve ser estabelecido se houver um objetivo bem claro e a consciência de sua

necessidade. São, então, apresentadas as etapas básicas de uma seqüência de padronização, a

saber:

a) Especialização - deve-se buscar o que é repetitivo nas atividades. Mesmo em atividades que

mudam sempre haverá algo que é repetitivo e, aí, entra a padronização.

EMISSÃO

DISTRIBUIÇÃO

TREINAMENTO

CODIFICAÇÃO

AUDITORIA INTERNA

AUDITORIA INTERNA UTILIZAÇÃO

MODIFICAÇÃO



b) Simplificação - definido o processo, ou seja, a seqüência das atividades, deve-se simplificar

ao máximo, registrando o que é estritamente necessário.

c) Redação - deve ser fácil, compreendida por todos, e respeitar a cultura da empresa (mesmo

com gírias).

d) Comunicação - todos aqueles afetados pelo padrão devem concordar com ele e, é claro,

conhecê-lo. Busque consenso na elaboração do padrão.

e) Educação e treinamento - o objetivo da padronização é conseguir que as pessoas façam

exatamente aquilo que tem de ser feito, e sempre da mesma maneira.

f) Verificação de conformidade dos padrões - Valor é função do uso. Os padrões terão utilidade

se o gerente supervisionar o sistema, o supervisor auditar o trabalho do operador e ensiná-lo, e o

operador, por sua vez, executar a tarefa como o padrão estabelece.

A figura abaixo resume a seqüência de implantação da padronização:

Figura: Implantando a padronização.

ESTABELECER UM CLIMA PARA A PADRONIZAÇÃO

PREPARAR AS PESSOAS

DEFINIR O SISTEMA DE PADRONIZAÇÃO

ORGANIZAR A ESTRUTURA

ELABORAR UM PLANO DE PADRONIZAÇÃO

ELABORAÇÃO DOS PADRÕES

CONSENSO E APROVAÇÃO DOS PADRÕES

EDIÇÃO DOS PADRÕES

DISTRIBUIÇÃO DOS PADRÕES

TREINAMENTOS DOS PADRÕES

UTILIZAR OS PADRÕES

AUDITORIA INTERNA

AUDITORIA INTERNA

MODIFICAÇÕESMODIFICAÇÕES

AUDITORIA INTERNA NO SISTEMA DE PADRONIZAÇÃO

AUDITORIA INTERNA NO SISTEMA DE PADRONIZAÇÃO



Algumas características são básicas e importantes para o sucesso da padronização. Ao ser

redigido, o padrão deverá atender às seguintes características:

Definir quem são os usuários dos padrões;

Verificar se está escrito na forma mais simples possível; não deve deixar dúvidas a quem

utiliza;

O padrão pode ser cumprido? Caso contrário, não adianta escrevê-lo;

Todo o conhecimento deve ser de fácil acesso e revisão;

O padrão deve ser baseado na prática;

A elaboração deve ser voltada ao atendimento das necessidades do usuário (ele é o cliente);

Deve indicar claramente as datas, a emissão, revisão, o período de validade e as

responsabilidades específicas;

Deve representar o consenso dos que irão utilizá-lo;

Um padrão não pode confundir-se com outro;

Deve ter nomes e formas padronizadas; e

Devem ser direcionado, para o futuro.


Rev. 00 - 30

55.. SSIISSTTEEMMAA DDEE GGEESSTTÃÃOO DDAA QQUUAALLIIDDAADDEE

55..11 CCOONNCCEEIITTOO DDEE SSIISSTTEEMMAA DDEE GGEESSTTÃÃOO DDAA QQUUAALLIIDDAADDEE

A norma NBR ISO 9000:2000 que trata de “Fundamentos e Vocabulário” define Sistema de

Gestão da Qualidade (SGQ) como:

Simplifica

organizaç

esperado

O SGQ

atividade

organizac

mecanism

sejam ob

requisitos

O SGQ é

e, ainda

gerenciar

55..22 OO SSIISS

O conce

sobre a q

dos clien

clientes.

“SISTEMA É O CONJUNTO DE ELEMENTOS INTER-RELACIONADOS PARA ESTABELECER POLÍTICASE OBJETIVOS, ATINGIR ESSES OBJETIVOS, DIRIGIR E CONTROLAR UMA ORGANIZAÇÃO NO QUE DIZ

RESPEITO À QUALIDADE.”

.10.2003 INSTITUTO EUVALDO LODI - IEL 42

ndo esse conceito, devemos entender o Sistema de Gestão Qualidade como a

ão necessária para que os processos sejam executados, gerando os resultados

s, visando atingir os objetivos das empresas e a satisfação dos clientes.

representa um modelo de organização da empresa composto por um conjunto de

s de apoio a seu gerenciamento. Não se preocupa apenas com a estrutura

ional da empresa que define a responsabilidade das pessoas; estabelece os

os para o gerenciamento dos processos, definindo o que fazer para que os resultados

tidos. Seu objetivo principal é garantir que os produtos sejam produzidos conforme os

especificados, ou seja, satisfaçam as necessidades dos clientes.

composto por documentos que definem as atividades das empresas e como executá-las

, como os dados históricos dos resultados obtidos são registrados e usados para

as empresas.

TTEEMMAA DDEE GGEESSTTÃÃOO DDAA QQUUAALLIIDDAADDEE EE AA AATTIIVVIIDDAADDEE EEMMPPRREESSAARRIIAALL

ito de “Ciclo de Vida do Produto”, apresenta as principais atividades que têm impacto

ualidade, envolvendo os processos e funções, desde o conhecimento das necessidades

tes até a assistência técnica de um produto produzido, de acordo com os requisitos dos

As fases típicas são:



a) marketing e pesquisa de mercado;

b) projeto e desenvolvimento de produto;

c) planejamento e desenvolvimento de processo;

d) aquisição;

e) produção ou fornecimento de serviços;

f) verificação, inspeção, testes;

g) embalagem e armazenamento;

h) vendas e distribuição;

i) instalação e comissionamento;

j) assistência técnica e serviços pós-venda; e

k) reciclagem ou disposição após uso.

Ao longo de todo esse ciclo, devem ser definidos os processos que têm como objetivo obter

produtos que atendam aos requisitos dos clientes. Para garantir que os produtos sejam sempre

obtidos de acordo com as suas especificações, isentos de falhas e defeitos, e ainda, que sejam

aplicados os recursos necessários em termos de pessoal, material, financeiro e tempo, para que

seu custo seja mínimo e proporcione um preço competitivo, é de fundamental importância que o

fluxo de informações seja definido para todos os processos do ciclo de vida do produto. É

necessário que seja implementado um Sistema de Gestão da Qualidade.

O modelo do Sistema de Gestão da Qualidade apresentado pela família da norma ISO 9000

considera o “enfoque de processos” da organização e está diretamente relacionado a como a

empresa opera. Considera a entrada de requisitos, proveniente principalmente dos clientes, e

outros tipos de entradas vindas dos fornecedores, transformado-as em produtos, como saídas,

para atender as partes interessadas, não apenas os clientes, como também a sociedade. É

constituído por quatro elementos básicos:

Responsabilidade da Direção;

Gestão de Recursos.

Realização do Produto; e

Medição, Análise e Melhoria.

A figura a seguir apresenta o modelo do SGQ, definido nas normas ISO série 9000 versão 2000.



Legenda

Atividades de adição de valor

Fluxo de informação

Figura: Modelo de Sistema de Gestão da Qualidade baseado em processo.

55..33 IIMMPPOORRTTÂÂNNCCIIAA EE CCAARRAACCTTEERRÍÍSSTTIICCAASS DDOO SSIISSTTEEMMAA DDEE GGEESSTTÃÃOO DDAA QQUUAALLIIDDAADDEE

A importância do Sistema de Gestão da Qualidade é destacada pela norma ISO 9000:2000

“Para conduzir e operar com sucesso uma organização, é necessário dirigi-la e controla-la de

maneira transparente e sistemática. O sucesso pode resultar da implementação e manutenção de

um sistema de gestão concebido para melhorar continuamente o desempenho, levando em

consideração, ao mesmo tempo, as necessidades de todas as partes interessadas. A

administração de uma organização contempla a gestão da qualidade entre outras disciplinas de

gestão”.

É de responsabilidade da Direção estabelecer e implementar o Sistema de Gestão da

Qualidade;

O SGQ tem a finalidade de alcançar os objetivos estabelecidos na política da qualidade;

O SGQ deve ser apropriado ao tipo de atividade da empresa e ao produto que é oferecido;

Requisitos

Clientes

Clientes

Satisfação

Responsabilidadeda Direção

Medição,análise e melhoria

Gestãodos recursos

Entrada SaídaRealizaçãodo Produto

Produto

Melhoria contínua doSistema de Gerenciamento da Qualidade



O SGQ deve considerar e interelacionar as necessidades e expectativas do cliente e as

necessidades e interesses da organização; e

O SGQ deve funcionar de modo a prover confiança na atuação do fornecedor assegurando

que:

O sistema é entendido, implementado e mantido eficaz;

Os produtos satisfazem as necessidades e expectativas dos clientes;

As necessidades da sociedade e do meio ambiente são abordadas;

É dada ênfase à prevenção de problemas ao invés da dependência da detecção após sua

ocorrência; e

É promovida a melhoria contínua dos resultados obtidos.

55..44 EESSTTRRUUTTUURRAA DDOO SSIISSTTEEMMAA DDEE GGEESSTTÃÃOO DDAA QQUUAALLIIDDAADDEE

O SGQ envolve a realização de atividades de apoio ao gerenciamento da empresa. Entre elas,

destacam-se:

O estabelecimento de uma política da qualidade;

A definição de objetivos da qualidade;

Definição dos processos produtivos da empresa e demais processos;

Estruturação da documentação para descrever os processos;

Treinamento do pessoal envolvido;

Implementação dos métodos e geração de registros;

Auditoria do SGQ;

Análise crítica do SGQ pela Direção;

Ação corretiva e ação preventiva; e

Controle das atividades.

55..55 EELLEEMMEENNTTOOSS DDOO SSIISSTTEEMMAA DDEE GGEESSTTÃÃOO DDAA QQUUAALLIIDDAADDEE

O SGQ representa um conjunto de processos de apoio ao gerenciamento da empresa, sendo

composto por vários elementos já apresentados. Para entender melhor como funciona,

apresentamos um esquema básico com seus principais elementos:



Figura: Principais elementos do SGQ.

Definir a estrutura do SGQ: estabelecer produtos, processos e responsabilidades, usando a

visão sistêmica sobre o que a empresa faz.

Documentação: elaborar e distribuir padrões, instruções e modos de registros, envolvendo a

equipe que realiza as atividades.

Treinamento: treinar o pessoal envolvido, usando padrões, no local de trabalho, sob orientação

do gerente.

Auditoria Interna da Qualidade: verificar conformidade da realização de atividades com o SGQ e

sua documentação.

Análise Crítica: realizada pela administração, visa analisar o SGQ, identificando e orientando a

tomada de ações corretivas e preventivas para ajustar e melhorar o SGQ.

55..66 SSIISSTTEEMMAA DDEE GGEESSTTÃÃOO DDAA QQUUAALLIIDDAADDEE EE OOSS PPRROOCCEESSSSOOSS DDAA EEMMPPRREESSAA

Considerando o conceito de processos, sua aplicação no modelo de gestão das empresas e os

elementos do Sistema da Qualidade, verifica-se uma relação direta entre eles.

A melhor forma de entender essa relação é através da figura mostrada a seguir. O modelo

apresenta os documentos do SGQ, definindo “como” realizar os processos, planos e programas,

DEFINIÇÃO DAESTRUTURA DO

SISTEMA DA QUALIDADE

DOCUMENTAÇÃO

TREINAMENTOANÁLISECRÍTICA

AUDITORIAINTERNA DAQUALIDADE



os “objetivos e metas” para os processos, e o tratamento dos registros, gerando meios de controle

e apresentando os “resultados” obtidos.

Figura: Sistema da qualidade.

55..77 DDOOCCUUMMEENNTTAAÇÇÃÃOO DDOO SSIISSTTEEMMAA DDEE GGEESSTTÃÃOO DDAA QQUUAALLIIDDAADDEE

O SGQ é materializado por sua documentação, que define e orienta o “como” fazer na empresa. A

documentação é constituída por:

a) documentos que fornecem informações consistentes, tanto interna como externamente, sobre

o sistema de gestão da qualidade da organização; são os manuais da qualidade.

PROCESSOPROCESSOENTRADAS PRODUTO

CLIENTE

MANUAL DAQUALIDADE

PROCEDIMENTOS

INSTRUÇÕESOPERACIONAIS

1

2

3

4

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

PLANEJAMENTO OPERACIONAL

PLANEJAMENTO TÁTICO

PROGRAMAÇÃO

Como ?Por quê ?

O Quê ? Quem ? Quando ? Quanto ?

DADOS

REGISTROS

INDICADORES

RELATÓRIOS

REGISTROS ( meios )

CARTAS DECONTROLE COPYRIGHT

LUCIANO RAIZER MOURA

SISTEMA DEPADRONIZAÇÃO(NORMALIZAÇÃO)

SISTEMA DEINFORMAÇÕES



b) documentos que descrevem como o sistema de gestão da qualidade é aplicado em um

projeto, contrato ou produto específico; são os planos da qualidade.

c) documentos que estabelecem requisitos; são as especificações.

d) documentos que estabelecem recomendações ou sugestões; são as diretrizes.

e) documentos que fornecem informações sobre como realizar atividades e processos de forma

consistente; podem incluir procedimentos documentados, instruções de trabalho e

desenhos.

f) documentos que fornecem evidência objetiva de atividade realizadas ou de resultados

alcançados; são os registros.

O SGQ tem como referência a norma ISO 9001 ou a norma de um programa específico, como o

PRODFOR (chamada SGQF), porém, estabelecer o SGQ não quer dizer que a empresa deve ser

certificada por essas normas. Muitas se organizam com base na ISO para tirar proveito de uma

excelente referência de como se organizar. Caso seja do interesse da empresa, ela poderá

submeter-se a uma auditoria de certificação e, assim, obter o certificado, por exemplo, na ISO

9001. O importante é definir claramente “o que fazer”, “quem” são os responsáveis e “como fazer”

de forma simples, objetiva e de modo integrado ao negócio da empresa. Deve-se, portanto:

É fundamental definir o SGQ, de modo que esteja diretamente relacionado à ação da empresa, ou

seja, seu processo produtivo. A documentação utilizada deve ser entendida como um “apoio” à

atuação das pessoas nos processos. Papel não faz nada; quem executa as atividades são

pessoas que sabem o que deve ser feito e como fazê-lo. O SGQ representa um excelente meio

para isso.

O modelo organizacional da empresa é definido por processos. É nos processos que as pessoas

executam as atividades, transformando entradas (vinda dos fornecedores) em saídas (que vão

para os clientes), fazendo uso de informações que são procedimentos e decisões e geram

registros sobre os fatores ocorridos. A documentação é um instrumento relevante para a execução

dos processos, direcionados ao alcance dos objetivos da empresa.



Figura: Visão sistêmica da documentação.

Os documentos do SGQ são, normalmente, estruturados da seguinte forma:

NÍVEL DOCUMENTAÇÃO OBJETIVO

1 Manual da QualidadeDescreve todo o SGQ, permitindo o conhecimentode como está organizada e funciona a empresa.

2 ProcedimentosDescrevem como são executados os processos,orientando a ação das pessoas.

3 InstruçõesDetalham as atividades dos processos,apresentando orientações de como executar asatividades que constituem os processos.

4 RegistrosContêm os dados da execução dos processos eatividades, apontando os resultados obtidos queserão usados no controle das atividades.

PA PB PC

P4 P3 P2 P1

PD

A EMPRESA

PRODUTO

DEFINIÇÃO DO

PRODUTO

- CARACTERÍSTICAS; - DESEMPENHO; E - COMPETÊNCIA.

- ATIVIDADE 1 - ATIVIDADE 2 - ATIVIDADE 3

- ATIVIDADE 4 - ATIVIDADE N

PROCESSO 2

ENTRADAS SAÍDAS

LOGO PROCEDIMENTO DO PROCESSO 2

O QUE COMO QUEM REGISTROS

1

2

3

4

5

LOGO INSTRUÇÃO DA ATIVIDADE 2

LOGO REGISTRO X

PROCEDIMENTO INSTRUÇÕES

REGISTROS

DEFINIÇÃO DE

PROCESSO



A seguir, falaremos um pouco sobre esses documentos.

Manual da Qualidade

O Manual da Qualidade é um documento com as seguintes características:

Descreve a empresa e como está organizado e funciona o SGQ;

A norma NBR ISO 10013 apresenta maiores informações de como elaborar o MQ;

MQ deve referenciar os procedimentos usados no SGQ;

A principal finalidade de um manual da qualidade é definir um perfil de estrutura do sistema de

gestão da qualidade, servindo também como referência permanente para implementação e

manutenção do sistema; e

Recomenda-se que o MQ deva ter a mesma estrutura e tópicos da norma de referência (no

caso, a ISO 9001:2000 / SGQF / SGQ-TEC / Qualifor).

Procedimentos e Instruções

São definidos como a “forma específica de executar uma atividade ou um processo”, conforme

Norma ISO 9000:2000. Normalmente são documentados, podendo receber denominações

próprias de cada empresa (padrões, normas, instruções, procedimentos, etc.). Representam um

apoio à realização das atividades, orientando como executá-las.

Os procedimentos são normalmente compostos dos tópicos listados a seguir. Não são tópicos

obrigatórios, porém são recomendáveis para uma perfeita compreensão do processo relacionado

ao procedimento.

Composição dos procedimentos:

Objetivos;

Referências;

Que deve ser feito (atividades);

Quem faz (responsabilidades);

Quando é feito;

Onde é feito;

Como deve ser feito;

Materiais, equipamentos e documentos usados;

Como controlar e registrar as atividades; e

Referências a instruções de trabalho.



Deve haver um sentido na organização e definição dos procedimentos da empresa. A melhor

forma de fazê-lo é entender que:

Um produto é conseqüência ou resultado de um processo ou de uma seqüência do processos

da empresa;

Um processo é formado por um conjunto de atividades;

Uma atividade é formada por um conjunto de tarefas; e

A tarefa constitui uma ação elementar do processo produtivo.

Figura: Relação entre o desdobramento do processo e a documentação.

Os formatos mais comuns de apresentação dos procedimentos são:

Descritivo - é elaborado com formato textual, descrevendo os objetivos, atividades,

referências, documentos usados e controle dos procedimentos; e

Esquemático - é apresentado em forma de fluxograma, respondendo claramente sobre o que,

como, quem, quando, onde e registros a respeito da execução das atividades.

PRODUTO

PROCESSO

ATIVIDADE

TAREFAS

Resultado do processo = DEFINIÇÃO DE PRODUTOOU ESPECIFICAÇÃO

Conjunto de atividades = PROCEDIMENTO

Conjunto de tarefas = INSTRUÇÃO

Ação de elementos do processo= INSTRUÇÃO



PADRÃODE

PRODUTO

PADRÃODE

PROCESSO

PROCEDIMENTOSOPERACIONAIS

PADRÃO

PROCEDIMENTOS

DESCRITIVOS

PROCEDIMENTOS ESQUEMÁTICOS

ObjetivosAtividades

Referências

Figura: Formato de procedimentos.

As figuras seguintes apresentam modelos de procedimento e de instrução.

Figura: Modelo de procedimento.

PADRÃO DE PROCESSO / PROCEDIMENTO CÓDIGO

TÍTULO:REVISÃOFOLHA

QUEM? REGISTROCOMO? QUANDO?POR QUÊ?O QUÊ?



Figura: Modelo de instrução.

Formulários

Os formulários são documentos apresentados normalmente em forma esquemática, sendo

modelos a serem preenchidos com dados e informações das atividades e resultados obtidos. Os

formulários, quando preenchidos, tornam-se comprovações e evidências dos processos e devem

ser guardados como registros, de forma controlada. A figura seguinte apresenta um modelo de

formulário:

Figura: Modelo de formulário.

PROCEDIMENTO OPERACIONAL / INSTRUÇÃO CÓDIGO

TÍTULO:REVISÃOFOLHA

CONDIÇÕES NECESSÁRIASTAREFAS

CASOS DE ANORMALIDADE

RESULTADOS ESPERADOS

TÍTULO DO FORMULÁRIO

CÓDIGO

REVISÃOFOLHA


Rev. 00 - 30.10.

Na elaboração da documentação deve-se observar que:

Ao término

documentaç

apresentará

você poder

implementa

Figura: Hiera

55..88 EESSTTRRUUTT

A Empr

devendo

As funç

global d

SGQ;

Cabe à

DE C

OMPR

OVAÇ

ÃONO

RMAT

IVOS

(NOR

MAS

TÉCN

ICAS

)

TIPO

“Não é necessário escrever tudo o que se faz, mas é preciso fazer tudo o quese escreve.”


da implementação do sistema de padronização, a empresa terá construído sua

ão, o que dará suporte à execução de seus processos e atividades, bem como

as evidências dos monitoramentos realizados e resultados obtidos. Na figura a seguir,

á visualizar melhor a estrutura da documentação que será construída com a

ção do sistema de padronização.

rquia da documentação.

UURRAA OORRGGAANNIIZZAACCIIOONNAALL DDOO SSGGQQ

esa deve definir responsabilidades gerais e específicas relacionadas à Qualidade,

indicar um representante da direção;

ões relacionadas ao SGQ devem ser claramente estabelecidas dentro da estrutura

a empresa. Um Escritório da Qualidade pode ser criado para dar suporte à Gestão do

Direção estabelecer e implementar a política e objetivos da qualidade; e

MANUAL DA

QUALIDADE

PROCEDIMENTOS

ESPE

CIFI

CA-

ÇÕES

INST

RUÇÕ

ESDE

TRAB

ALHO

MÉTO

DOS

REGU

LA-

MENT

OS

OUTR

OS

“O QUE” A EMPRESA FAZ (PARA PROPORCIONAR CONFIANÇA PARA SI E PARA O CLIENTE)

“COMO” A EMPRESA FAZ

DETALHES DE “COMOA EMPRESA FAZ

COMO A EMPRESADEMONSTRA AQUALIDADE, EFETIVAMENTE,PRATICADA

REGISTROS DA QUALIDADE- RELATÓRIOS DA QUALIDADE- BOLETINS DE ANÁLISE- FICHAS DE CONTROLE DE PROCESSO- ETC ...

OPER

ACIO

NAL

TÁTI

COES

TRAT

ÉGIC

O

NÍVEL DOCUMENTOS FINALIDADE



Cabe à Direção prover os recursos necessários para que o SGQ seja implementado,envolvendo:

Recursos humanos;

Infra-estrutura;

Ambiente de trabalho; e

Medição, análise e melhoria.



66.. RREEQQUUIISSIITTOOSS DDOO SSGGQQFF PPAARRAA OO SSGGQQ DDAA EEMMPPRREESSAA

66..11 PPRRIINNCCÍÍPPIIOOSS BBÁÁSSIICCOOSS DDAA QQUUAALLIIDDAADDEE

Esse documento fornece um entendimento sobre os Princípios de Gestão da Qualidade, e

procura facilitar o estabelecimento de uma cultura de gestão bem sucedida para os usuários das

normas da família ISO 9000. As normas ISO 9000:2000 foram baseadas nesses Princípios.

Com o crescimento da competição global, a gestão da qualidade se tornou intensamente

importante para a liderança e gestão de todas as organizações. Os Princípios de Gestão da

Qualidade aplicam-se, de uma maneira global, a todos os grupos de usuários. Esse documento

focaliza as necessidades dos gerentes executivos.

Aplicando os oito Princípios de Gestão da Qualidade, as organizações produzirão benefícios

para clientes, acionistas, fornecedores, comunidades locais e para toda a sociedade.

Definição de Princípio de Gestão da Qualidade

Princípios de Gestão da Qualidade

Princípio 1 - Organização Focalizada no Cliente

Aplicar o Princípio de Organização Focalizada no Cliente conduz às seguintes ações:

Entender toda a gama de necessidades e expectativas do cliente relativas aos produtos, prazo

de entrega, preço, confiabilidade, etc;

“UM PRINCÍPIO DE GESTÃO DA QUALIDADE É UMA CRENÇA OU REGRA FUNDAMENTAL EABRANGENTE PARA CONDUZIR E OPERAR UMA ORGANIZAÇÃO, VISANDO MELHORAR

CONTINUAMENTE SEU DESEMPENHO A LONGO PRAZO, PELA FOCALIZAÇÃO NOS CLIENTES E, AOMESMO TEMPO, ENCAMINHANDO AS NECESSIDADES DE TODAS AS PARTES INTERESSADAS.”

“AS ORGANIZAÇÕES DEPENDEM DE SEUS CLIENTES E, PORTANTO, DEVERIAM ENTENDER ASNECESSIDADES ATUAIS E FUTURAS, ATENDER OS REQUISITOS E ESFORÇAR-SE PARA EXCEDER

AS EXPECTATIVAS DE SEUS CLIENTES.”


Rev. 00 - 30.10

Garantir uma abordagem balanceada entre as necessidades e as expectativas dos clientes e

de outras partes interessadas (acionistas, empregados, fornecedores, comunidades locais e

sociedade);

Comunicar essas necessidades e expectativas a toda a organização;

Medir a satisfação do cliente e atuar sobre os resultados; e

Gerenciar o relacionamento com o cliente.

Benefícios da aplicação desse Princípio para:

Formulação de estratégias e políticas, tornando as necessidades do cliente e as

necessidades de outras partes interessadas compreendidas por toda a organização;

Adequação de objetivos e metas, garantindo que objetivos e metas importantes estejam

ligados às necessidades e expectativas dos clientes;

Gestão operacional, melhorando o desempenho da organização a fim de atender as

necessidades dos clientes; e

Gestão de recursos humanos, garantindo que as pessoas tenham conhecimento e

habilidades exigidas para satisfazer os clientes da organização.

Princípio 2 - Liderança

Aplicar o Pr

Ser pró-

Compre

Conside

empreg

Estabel

Estabel

Constru

Prover a

Inspirar

D
“LÍDERES ESTABELECEM A UNIDADE DE PROPÓSITOS E A DIREÇÃO DA ORGANIZAÇÃO. ELES
EVERIAM CRIAR E MANTER UM AMBIENTE INTERNO NO QUAL AS PESSOAS POSSAM SE TORNARPLENAMENTE ENVOLVIDAS NO ALCANCE DOS OBJETIVOS DA ORGANIZAÇÃO.”

.2003 INSTITUTO EUVALDO LODI - IEL 57

incípio de Liderança conduz às seguintes ações:

ativo e liderar por meio de exemplos;

ender e responder às mudanças no ambiente externo;

rar as necessidades de todas as partes interessadas, incluindo clientes, acionistas,

ados, fornecedores, comunidades locais e sociedade;

ecer uma visão clara do futuro da organização;

ecer modelos éticos e valores compartilhados para todos os níveis da organização;

ir a confiança e eliminar o medo;

liberdade e os recursos exigidos para as pessoas atuarem com responsabilidade;

, encorajar e reconhecer as contribuições das pessoas;


Rev. 00 - 30.10.20

Promover a comunicação honesta e aberta;

Educar, treinar e assistir as pessoas;

Adequar objetivos e metas desafiadoras; e

Implementar estratégias para alcançar esses objetivos e metas.


Formulação de estratégias e políticas, estabelecendo e comunicando uma visão clara do

futuro da organização;

adequação de objetivos e metas, traduzindo a visão da organização em objetivos e metas

mensuráveis;

Gestão operacional, dando poder e envolvendo as pessoas para alcançar os objetivos da

organização; e

Gestão de recursos humanos, tendo a força de trabalho estável, bem informada, motivada

e com poder.

Princípio 3 - Envolvimento de Pessoas

Aplicar o Prin

Aceitar a

Buscar at

Buscar a

experiênc

Comparti

Focalizar

Ser inova

Represen

Derivar sa

Estar entu

ENVO
“PESSOAS DE TODOS OS NÍVEIS SÃO A ESSÊNCIA DE UMA ORGANIZAÇÃO, E O PLENOLVIMENTO DELAS PERMITE QUE SUAS CAPACIDADES SEJAM USADAS PARA O BENEFÍCIO DA
ORGANIZAÇÃO.”


cípio de Envolvimento de Pessoas conduz às seguintes ações:

responsabilidade e a propriedade de solucionar problemas;

ivamente oportunidades para fazer melhoramentos;

tivamente oportunidades para aumentar suas competências, conhecimento e

ia;

lhar livremente o conhecimento e a experiência em equipes e grupos;

a criação de valor para os clientes;

dor e criativo em adição aos objetivos da organização;

tar melhor a organização aos clientes, comunidades locais e sociedade;

tisfação de seu trabalho; e

siasmado e orgulhoso de fazer parte da organização.




Formulação de estratégias e políticas, pessoas contribuindo efetivamente para melhorias

das estratégias e políticas da organização;

Adequação de objetivos e metas, pessoas compartilhando a propriedade dos objetivos da

organização;

Gestão operacional, pessoas sendo envolvidas em decisões apropriadas e em processos

de melhorias; e

Gestão de recursos humanos, pessoas ficando mais satisfeitas com seus empregos e

sendo ativamente envolvidas em seu desenvolvimento e crescimento pessoal para o

benefício da organização.

Princípio 4 - Enfoque de Processo

Aplicar o Princípio de Enfoque de Processo conduz às seguintes ações:

Definir o processo para alcançar o resultado desejado;

Identificar e mensurar as entradas e saídas do processo;

Identificar as interfaces do processo com as funções da organização;

Avaliar possíveis riscos, conseqüências e impactos de processos sobre os clientes,

fornecedores e outras partes interessadas do processo;

Estabelecer claramente a responsabilidade e a autoridade para gerenciar o processo;

Identificar clientes internos e externos, fornecedores e outras partes interessadas do

processo, e

Quando projetar processos, considerações devem ser dadas a etapas do processo,

atividades, fluxos, medições de controle, necessidades de treinamento, equipamentos,

métodos, informação, materiais e outros recursos para alcançar o resultado desejado.

“UM RESULTADO DESEJADO É ALCANÇADO MAIS EFICIENTEMENTE QUANDO AS ATIVIDADES ERECURSOS RELACIONADOS SÃO GERENCIADOS COMO UM PROCESSO.”


Rev. 00 - 30.10.200

Benefícios da aplicação desse princípio para:

Formulação de estratégias e políticas; a utilização de processos definidos por toda a

organização conduz a resultados mais previsíveis, melhor uso de recursos, tempos de

ciclo mais curtos e custos mais baixos;

Adequação de objetivos e metas; o conhecimento da capacidade dos processos permite a

criação de objetivos e metas desafiadoras;

Gestão operacional; a adoção do enfoque de processos para todas as operações resulta

em custos mais baixos, prevenção de erros, controle da variabilidade, tempos de ciclo

mais curtos, e saídas mais previsíveis; e

Gestão de recursos humanos; o estabelecimento de processos eficientes para a gestão

de recursos humanos, tais como contratação, educação e treinamento, permite

alinhamento com as necessidades da organização e produz uma força de trabalho mais

capaz.

Princípio 5 - Enfoque Sistêmico para a Gestão

Aplicar o Princ

Definir o s

dado objet

Estruturar

Compreen

Melhorar c

Estabelec

Benefícios da

Formulaçã

ligam fun

“IDENTIFICAR, COMPREENDER E GERENCIAR UM SISTEMA DE PROCESSOS INTER-RELACIONADOS PARA UM DADO OBJETIVO MELHORA A EFICÁCIA E A EFICIÊNCIA DA

ORGANIZAÇÃO.”


ípio de Enfoque Sistêmico para a Gestão conduz às seguintes ações:

istema através de identificação ou desenvolvimento de processos que afetam um

ivo;

o sistema para alcançar o objetivo de forma mais eficiente;

der as interdependências entre os processos do sistema;

ontinuamente o sistema por meio de mensuração e avaliação; e

er restrições de recursos antes de atuar.

aplicação desse Princípio para:

o de estratégias e políticas; a criação de planos desafiadores e abrangentes que

ções e entradas de processos;



Adequação de objetivos e metas; os objetivos e metas de processos individuais são

alinhados com os objetivos chaves da organização;

Gestão operacional; uma visão mais ampla da eficácia de processos que conduza a

entendimento das causas de problemas e oportunas ações de melhorias; e

Gestão de recursos humanos; fornece melhor entendimento de papéis e

responsabilidades para alcançar objetivos comuns, portanto, reduzindo barreiras

funcionais e melhorando o trabalho de equipe.

Princípio 6 - Melhoria Contínua

Aplicar o Princípio de Melhoria Contínua conduz às seguintes ações:

Fazer com que a melhoria contínua de produtos, processos, e sistemas seja um objetivo de

cada indivíduo na organização;

Aplicar os conceitos básicos de melhoria visando a sua incrementação;

Usar a avaliação periódica com base em critérios de excelência para identificar áreas para

melhorias potenciais;

Melhorar continuamente a eficácia e a eficiência de todos os processos;

Promover atividades com base em prevenção;

Fornecer para cada membro da organização, educação e treinamento apropriados sobre os

métodos e as ferramentas de melhoria contínua, tais como

O Ciclo PDCA,

Solução de problemas,

Processo de re-engenharia, e

Processo de Inovação,

Estabelecer medidas e objetivos para dirigir e rastrear oportunidades de melhorias; e

Reconhecer as melhorias.

“A MELHORIA CONTÍNUA DEVERIA SER UM OBJETIVO PERMANENTE DA ORGANIZAÇÃO.”




Formulação de estratégias e políticas; criando e alcançando planos de negócios mais

competitivos por meio da integração da melhoria contínua com os planejamentos de

negócios e estratégico;

Adequação de objetivos e metas; adequando objetivos de melhorias desafiadoras e

realistas e fornecendo recursos para alcançá-los;

Gestão operacional; envolvendo as pessoas da organização na melhoria contínua de

processos; e

Gestão de recursos humanos; fornecendo para todas as pessoas da organização

ferramentas, oportunidades, e estímulo para melhorar produtos, processos e sistemas.

Princípio 7 - Enfoque Factual para a Tomada de Decisão

Aplicar o Princípio de Enfoque Factual para a Tomada de Decisões conduz às seguintes ações:

Fazer medições e coletar dados e informações pertinentes ao objetivo;

Garantir que os dados e as informações sejam suficientemente precisos, confiáveis e

acessíveis;

Analisar dados e informações usando métodos válidos;

Compreender o valor das técnicas estatísticas apropriadas; e

Tomar decisões e agir com base nos resultados de análises lógicas balanceadas com a

experiência e intuição.


Formulação de estratégias e políticas; estratégias baseadas em informações e dados

importantes são mais realistas e mais prováveis de serem alcançadas;

Adequação de objetivos e metas; utilizando informações e dados comparativos relevantes

para ajustar objetivos e metas desafiadoras e realistas;

“DECISÕES EFICAZES SÃO BASEADAS EM ANÁLISES DE DADOS E INFORMAÇÕES.”



Gestão operacional; informações e dados são a base para a compreensão do

desempenho de sistemas e processos para orientar as melhorias e prevenir problemas

futuros; e

Gestão de recursos humanos; analisando dados e informações a partir de fontes, tais

como pesquisas de clima, sugestões e grupos focalizados para orientar a formulação

de políticas de recursos humanos.

Princípio 8 - Relacionamento Mutuamente Benéfico com o Fornecedor

Aplicar o Princípio de Relacionamento Mutuamente Benéfico com o Fornecedor conduz às

seguintes ações:

Identificar e selecionar fornecedores chaves;

Estabelecer relacionamentos com fornecedores que equilibrem ganhos de curto prazo, com

considerações de longo prazo para a organização e a sociedade;

Criar comunicações claras e abertas;

Iniciar melhoria e desenvolvimentos em conjunto de produtos e processos;

Estabelecer conjuntamente um claro entendimento das necessidades do cliente;

Compartilhar informações e planos futuros; e

Reconhecer as melhorias e conquistas do fornecedor.

Benefícios de aplicação desse Princípio para:

Formulação de estratégias e políticas; criando vantagem competitiva por meio do

desenvolvimento de alianças ou parcerias com fornecedores;

Adequação de objetivos e metas; estabelecendo objetivos e metas mais desafiadoras por

meio da antecipação de participação e envolvimento de fornecedores;

Gestão operacional; criando e gerenciando relacionamentos com fornecedores para

garantir fornecimentos sem defeito, confiáveis e dentro dos prazos; e

Gestão de recursos humanos, desenvolvendo e aumentando as capacidades do

fornecedor por meio de treinamento e esforços conjuntos para melhoramentos.

“UMA ORGANIZAÇÃO E SEUS FORNECEDORES SÃO INTERDEPENDENTES, E UMRELACIONAMENTO MUTUAMENTE BENÉFICO AUMENTA A CAPACIDADE DE AMBOS CRIAREM

VALOR.”



66..22 RREEQQUUIISSIITTOOSS DDOO SSGGQQFF

Os requisitos do SGQF representam as condições necessárias a serem atendidas pela

organização para garantir o atendimento aos objetivos estabelecidos e obter satisfação dos

clientes. É composto, basicamente, de 7 itens (4, 5, 6, 7 e 8 da ISO 9001:2000 somados a outros

2 itens). Os itens 1, 2 e 3 são de apresentação do SGQF e não contêm requisitos para o SGQ.

Os itens do SGQF são:

4. Sistema de Gestão da Qualidade;

5. Responsabilidade da Direção;

6. Gestão de Recursos;

7. Realização do Produto;

8 Medição, Análise e Melhoria;

9 Meio Ambiente; e

10 Segurança no Trabalho

A seguir é apresentada uma tabela com uma interpretação geral de cada item e seus subitens:

IITTEEMM 44:: SSIISSTTEEMMAA DDEE GGEESSTTÃÃOO DDAA QQUUAALLIIDDAADDEESUBITENS DENOMINAÇÃO OBJETIVO

4.1 Requisitos Gerais A empresa deve estabelecer, documentar, implementar e manterseu Sistema de Gestão da Qualidade. O item 4.1 apresenta umavisão geral dos principais elementos do SGQ, principalmente noque diz respeito à identificação e organização dos processos etambém do seu gerenciamento para atingir os objetivosesperados.

4.2 Requisitos deDocumentação

O SGQ é materializado pela documentação usada. Adocumentação envolve a definição da política e objetivos daqualidade, manual da qualidade, procedimentos, documentospara gerenciamento dos processos (planos, programas,instruções, etc) e os registros da qualidade. A geração dessesdocumentos deve ser controlada, estabelecendo-se meios deidentificação, geração, emissão, distribuição, revisão ecancelamento.



IITTEEMM 55:: RREESSPPOONNSSAABBIILLIIDDAADDEE DDAA DDIIRREEÇÇÃÃOOSUBITENS DENOMINAÇÃO OBJETIVO

5.1 Comprometimentoda Direção

Define participação e responsabilidades da direção da empresana organização e implementação do SGQ, especialmente noque diz respeito à comunicação, à organização, aoestabelecimento da política e aos objetivos da qualidade,condução de análise críticas e disponibilização de recursos.

5.2 Foco no Cliente A empresa deve assegurar que os requisitos dos clientes sejamidentificados e atendidos visando alcançar sua satisfação.

5.3 Política daQualidade

Deve ser estabelecida uma política que defina como a empresaatua para atendimento e satisfação dos clientes, que serádivulgada e compreendida pela organização. Deve seranalisada criticamente e incluir o comprometimento da empresaao atendimento do cliente e melhoria contínua da eficácia doSGQ.

5.4 Planejamento A empresa deve estabelecer os objetivos da qualidade, queserão mensuráveis e coerentes com a política da qualidade.Deve incluir o atendimento aos requisitos do produto conformeespecificações e requisitos. O SGQ deve ser planejado demodo a ser eficaz e trazer benefícios para a empresa,preservando sua integridade em casos de mudanças.

5.5 Responsabilidade,Autoridade eComunicação

Deve ser estabelecida a responsabilidade e autoridade daspessoas que atuam na empresa, inclusive do representante dadireção (RD). Devem ser também estabelecidos os meios decomunicação com as pessoas que atuam na organização.

5.6 Análise Crítica pelaDireção

A direção da empresa deve, periodicamente, fazer análisecrítica no SGQ para assegurar sua pertinência, adequação eeficácia. Essas análises devem envolver o uso de informaçõesa respeito dos resultados obtidos, para registro e geração dedecisões para implementação de melhorias e ajustes no SGQ.

IITTEEMM 66:: GGEESSTTÃÃOO DDEE RREECCUURRSSOOSSSUBITENS DENOMINAÇÃO OBJETIVO

6.1 Provisão deRecursos

A empresa deve identificar a necessidade de recursos, materiais,de pessoal, infra-estrutura, treinamento, financeiro, etc, edisponibilizá-los para uso na empresa visando atingir seusobjetivos e satisfazer o cliente.

6.2 RecursosHumanos

A empresa deve dispor de quadro de pessoal apropriado parasuas atividades e objetivos, devidamente competente, treinado,avaliado e consciente em relação à importância de suasatividades para atingir os objetivos da qualidade.

6.3 Infra-estrutura A empresa deve dispor de infra-estrutura necessária para suasatividades e produtos, envolvendo instalações, equipamentos,materiais e serviços de apoio.

6.4 Ambiente deTrabalho

O ambiente de trabalho deve ser adequado para assegurar aconformidade do produto, envolvendo segurança, conforto,arrumação, limpeza, etc.



IITTEEMM 77:: RREEAALLIIZZAAÇÇÃÃOO DDOO PPRROODDUUTTOOSUBITENS DENOMINAÇÃO OBJETIVO

7.1 Planejamento daRealização do

Produto

A empresa deve identificar, organizar e planejar os processospara realização dos produtos, estabelecendo objetivos erequisitos para os produtos.

7.2 ProcessosRelacionados a

Clientes

A empresa deve determinar os requisitos dos clientes (osespecificados e os não declarados), analisá-los criticamentepara verificar se há condições de atendê-los e, também,estabelecer os meios de comunicação com os clientes.

7.3 Projeto eDesenvolvimento

A empresa deve organizar, planejar e controlar odesenvolvimento de seus produtos, definindo os estágios doprojeto e desenvolvimento, da análise crítica, verificação evalidação e também as responsabilidades.

7.4 Aquisição Deve ser organizado o processo de aquisição de materiais eserviços, assegurando sua conformidade com os requisitosespecificados. Tal ação envolve a seleção e avaliação defornecedores e verificação do produto adquirido.

7.5 Produção eFornecimento de

Serviço

Os processos de produção e/ou fornecimento de serviço devemser organizados para permitir seu controle. Deve serestabelecida uma sistemática de identificação e rastreabilidadedo produto, preservação das características do produto após suaprodução e cuidados com a propriedade do cliente.

7.6 Controle deDispositivos de

Medição eMonitoramento

As medições e monitoramento dos produtos devem serestabelecidas, bem como deve ser assegurado que osinstrumentos usados para tal fim sejam identificados, calibradose protegidos.

IITTEEMM 88:: MMEEDDIIÇÇÃÃOO,, AANNÁÁLLIISSEE EE MMEELLHHOORRIIAASUBITENS DENOMINAÇÃO OBJETIVO

8.1 Generalidades A empresa deve estabelecer os processos de medição, análise emelhoria para demonstrar conformidade do produto e assegurarque o SGQ esteja implementado e seja eficaz para a empresa.

8.2 Medição eMonitoramento

Devem ser feitas medições e monitoramento da satisfação dosclientes, do SGQ, através de auditorias internas, dos processos edos produtos, para assegurar o atendimento dos requisitosestabelecidos e da satisfação dos clientes.

8.3 Controle deProduto Não-

Conforme

Os produtos que não atenderem aos requisitos devem seridentificados e controlados para evitar seu uso ou entrega nãointencional. Nesses casos, pode ser implementada ação paraeliminação de não-conformidade, liberação ou aceitação sobconcessão e ação para impedir seu uso.

8.4 Análise deDados

A empresa deve analisar dados e informações dos resultadosobtidos em suas atividades para demonstrar a adequação eeficácia do SGQ e identificar oportunidades de melhorias. Issoenvolve informações sobre a satisfação dos clientes econformidade com os requisitos do produto.

8.5 Melhorias A empresa deve promover ações corretivas para eliminar causasde não-conformidades e ações preventivas para eliminá-las,promovendo a melhoria contínua do SGQ.



IITTEEMM 99:: MMEEIIOO AAMMBBIIEENNTTEESUBITENS DENOMINAÇÃO OBJETIVO

9 Meio Ambiente A empresa deve demonstrar como previne impactos ambientais,dispondo de procedimentos para isso, e com provem o adequadotratamento de resíduos sólidos e efluentes.

IITTEEMM 1100:: SSEEGGUURRAANNÇÇAA NNOO TTRRAABBAALLHHOOSUBITENS DENOMINAÇÃO OBJETIVO

10 Segurança noTrabalho

A empresa deve assegurar o uso devido de Equipamentos deProteção Individual e Coletiva (EPI / EPC), que seus empregadosrecebam treinamento de segurança e, quando aplicado, deveestar devidamente organizada e em atuação a Comissão Internade Prevenção de Acidentes - CIPA.



77.. PPOONNTTOOSS RREELLEEVVAANNTTEESS NNAA IIMMPPLLEEMMEENNTTAAÇÇÃÃOO DDOO SSGGQQFF

77..11 RREEPPRREESSEENNTTAANNTTEE DDAA DDIIRREEÇÇÃÃOO ((RRDD))

Deve ser uma pessoa que tenha autoridade para tomar decisões e em nível hierárquico que

permita atuar nos processos da empresa para implementação do SGQ;

Pode ser um dos diretores, e deverá estar comprometido com a implementação do SGQ,

podendo ser apoiado por um “Escritório ou Secretaria da Qualidade”; e

Deverá ser um membro da própria organização. Não devem ser indicados estagiários e

consultores externos para a função de RD.

77..22 PPEERRFFIILL DDOO GGEESSTTOORR DDAA QQUUAALLIIDDAADDEE

Visão de negócio: é importante compreender o contexto em que a empresa está inserida,

enxergando suas estratégias e seus objetivos e focalizando os resultados a serem

alcançados;

Conhecimento: é necessário conhecer bastante a atividade que se está gerenciando,

devendo seu gestor estar atualizado e bem informado;

Relações interpessoais: o bom gerente deve ter habilidade para se relacionar com sua

equipe e outros setores, procurando ser um comunicador, isto é, saber ouvir e saber

apresentar os resultados desejados;

Facilitador: deve entender que está ali para criar as condições adequadas para que as

pessoas possam agir a contento, gerando os resultados desejados;

Técnicas de gestão: conhecer métodos gerenciais para planejamento e controle das

atividades, solução de problemas e outros é de fundamental importância;

Treinador: o bom gerente deve ser, antes de tudo, um bom treinador, transmitindo conceitos,

técnicas e preparando adequadamente sua equipe; e

Visão sistêmica: entender a empresa em sua totalidade e que seu processo ou setor faz

parte da empresa e não tem objetivos isolados e não pode agir de modo independente.



77..33 CCAARRAACCTTEERRÍÍSSTTIICCAASS CCOOMMUUNNSS DDAASS EEMMPPRREESSAASS DDEE SSUUCCEESSSSOO CCOOMM AA QQUUAALLIIDDAADDEE

77..44 FFAATTOORREESS CCRRÍÍTTIICCOOSS DDEE SSUUCCEESSSSOO DDOO PPRROOJJEETTOO SSGGQQFF

Liderança, demonstrada através do comprometimento da direção e dos líderes intermediários;

Prática do que se prega;

Comprometimento das pessoas; “construir juntos” o SGQF;

Tempo mínimo de dedicação; sem esforço nada se alcança;

Busca de benefícios para a empresa e para as pessoas; e

Persistência de propósito;

Utilização da comunicação interna, mantendo as pessoas informadas sobre os estágios de

implementação do sistema;

Integração da qualidade com os demais processos da empresa; e

Mudança dos paradigmas atuais. A empresa não será a mesma apenas com um certificado

a mais: será uma nova empresa com uma nova cultura.

LÍDERES QUE SE COMPROMETEM COM

A QUALIDADE E SE MANTÊM FIÉIS A

ESSE COMPROMISSO;

TREINAMENTO INTENSIVO,

COMEÇANDO NO TOPO E

CONTINUANDO PERMANENTEMENTE

POR TODOS OS NÍVEIS DA EMPRESA;

USO EXTENSIVO DE EQUIPES

MULTIDISCIPLINARES;

USO DE UMA FAMÍLIA INTEIRA DE

FERRAMENTAS; E

ESFORÇO GENUÍNO E DURADOURO

PARA DESCOBRIR O QUE O CLIENTE

PENSA.

VISÃO PARA ESTABELECER OBJETIVOS

AMPLOS E MEDIÇÃO DO PROGRESSO;

INTERAÇÃO DOS OBJETIVOS DA

QUALIDADE COM AS ESTRATÉGIAS DA

EMPRESA;

ALTA VELOCIDADE NO

DESENVOLVIMENTO DE NOVOS

PRODUTOS;

DISPOSIÇÃO PARA MUDANÇAS; E

COMPREENSÃO DE QUE, POR

MELHORES QUE JÁ SEJAM, TÊM

MUITO A PERCORRER.

MAIN, Jeremy - GUERRAS PELA QUALIDADE



88.. RREEFFEERRÊÊNNCCIIAASS BBIIBBLLIIOOGGRRÁÁFFIICCAASS

1. ABNT - Norma NBR ISO 9000:2000 - Sistemas de Gestão da Qualidade - Requisitos. Rio de

Janeiro, 2000.

2. ABNT - Norma NBR ISO 9001:2000 - Sistemas de Gestão da Qualidade - Fundamentos e

Vocabulário. Rio de Janeiro, 2000.

3. Controle de qualidade - Padrões 2. ISO 9001:2000 I. Silva, Carlos Eduardo Sanches da. II

Turrioni, João Batista. III. Souza, Luiz Gonzaga Mariano de.

4. JURAN, J. Quality Planning and analysis. McGraw-Hill. 1993.

5. MAIN, Jeremy. Guerras pela Qualidade: os sucessos e fracassos da revolução da

qualidade. Rio de Janeiro, Campus, 1995. 460p.

6. METODOLOGIA IEL/Nites de Qualidade Total. Instituto Euvaldo Lodi. 1994.

7. Maranhão, Mauriti. ISO Série 9000: manual de implementação: versão 2000; (ilustrações,

Cláudio Novaes). Rio de Janeiro: Qualitymark Ed., 2001.

8. MOURA, Luciano Raizer. A empresa como um sistema. Instituto Euvaldo Lodi. 1995.

9. MOURA, Luciano Raizer. Qualidade simplesmente total: uma abordagem simples e prática

da gestão da qualidade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003.

10. PORTER, Michael E. Estratégia Competitiva: técnicas para análise de indústria e da

concorrência. Editora Campus. 1991.

SSSIIISSSTTTEEEMMMAAA DDDEEE GGGEEESSSTTTÃÃÃOOO DDDAAAQQQUUUAAALLLIIIDDDAAADDDEEE EEEMMM

FFFOOORRRNNNEEECCCIIIMMMEEENNNTTTOOO --- SSSGGGQQQFFF

INSTITUTO EUVALDO LODI - IEL-ES

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INSTITUTO EUVALDO LODI - IEL

OOBBJJEETTIIVVOO

Realizar uma análise da organização atual da empresa, identificando suas atividades principais,

entradas e respectivos fornecedores, saídas / produtos e respectivos clientes, bem como a

estrutura organizacional.

OO QQUUEE FFAAZZEERR??

1. Defina os produtos que a empresa comercializa atualmente. Considere como produto

materiais, serviços, informações ou a combinação destes, que são resultado do processo

produtivo da empresa e que são comercializados.

2. Defina quais são os clientes ou mercado para os produtos definidos no item 1.

3. Defina as entradas principais para o processo produtivo de sua empresa, ou seja, matérias-

primas, insumos, serviços, informações. Indique os respectivos fornecedores para estes itens.

4. Liste a seqüência das principais atividades produtivas da empresa.

5. Defina a estrutura organizacional da empresa, listando as áreas ou setores que formam a

empresa e construindo o organograma da mesma.

Tempo máximo: 30 minutos

ATIVIDADE DO CURSO SGQAtividade 1: Análise da Organização


OOBBJJEETTIIVVOO

Identificar os processos existentes na empresa e as interações existentes entre os mesmos.


1. Liste os processos existentes na empresa.

2. Divida os processos listados em processos de negócio e processos de apoio.

3. Construa uma figura que inclua os processos listados e as principais interações entre eles

(Funcionograma).


ATIVIDADE DO CURSO SGQAtividade 2: Identificação dos Processos


OOBBJJEETTIIVVOO

Realizar uma análise completa de um processo da empresa, identificando entradas, atividades,

saídas, recursos e controles.


1. Escolha um processo de sua preferência, relacionado com as atividades da empresa.

2. Defina as entradas (matérias-primas, insumos, informações, serviços etc.), atividades e as

saídas (materiais, serviços, informações etc.) do processo escolhido.

3. Analise o processo, definindo as causas e efeitos, ou seja, para um produto do processo

escolhido analise e defina máquinas, matérias-primas, mão-de-obra, medidas, meios e

métodos utilizados ou necessários para o processo.

4. Defina os como controlar o processo escolhido, listando os meios utilizados para isto

(indicadores, gráficos, planilhas ect.).


ATIVIDADE DO CURSO SGQAtividade 3: Análise de Processo


OOBBJJEETTIIVVOO

Analisar e definir a estrutura da documentação e a formatação dos documentos que serão

utilizados pela empresa no seu SGQ.


1. Defina os tipos de documentos a serem utilizados no SGQ, que melhor se adaptem às

características e cultura da empresa. Defina como serão denominados os diversos tipos de

documentos escolhidos (procedimentos, padrões, fluxos etc.).

2. Defina os formatos (descritivo ou esquemático) e modelos dos diversos documentos

escolhidos para o SGQ.

3. Construa uma figura que apresente a estrutura de documentação definida.


ATIVIDADE DO CURSO SGQAtividade 4: Estrutura da Documentação


OOBBJJEETTIIVVOO

Construir um padrão / procedimento dentro da formatação definida na atividade anterior, para a

documentação da empresa.


1. Escolha um processo da empresa, preferencialmente o que foi escolhido para a atividade 3, e

elabore um padrão / procedimento para o mesmo.

2. Utilize as formatações e tipos de padrão / procedimento definidos nas atividades anteriores.


ATIVIDADE DO CURSO SGQAtividade 5: Elaboração de Padrão


OOBBJJEETTIIVVOO

Exercitar a interpretação de requisitos do SGQF e o trabalho em equipe.


1. Reúna a equipe da sua empresa, presente no curso.

2. Identifique com o instrutor e anote nesta folha o(s) item(ns) do SGQF que sua equipe deverá

interpretar.

Item(s):

3. Faça uma leitura do(s) item(ns) designado(s) para sua equipe, utilizando a apostila que

contém os requisitos do SGQF.

4. Liste o que a sua empresa deverá construir / elaborar para atender aos requisitos do(s)

item(ns) designado(s).

5. Defina um membro da equipe que será o apresentador do resultado desta atividade, caso o

instrutor escolha sua equipe para apresentação.


ATIVIDADE DO CURSO SGQAtividade 6: Interpretação do SGQF

Documents

Apostila do curso Sistema de Gestão da Qualidade