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UNIVERSIDADE DE SOROCABA
II
APOSTILA DE GESTÃO DA QUALIDADE IICURSO: ENGENHARIAS
Ao escrever esta Apostila não pretendi outra coisa, senão proporcionar aos alunos da disciplina GESTÃO DA QUALIDADE II da UNISO, a facilidade de dispor de notas de aulas dos temas do Programa da Disciplina.
O acompanhamento das aulas e a pesquisa em Bibliografia sobre o assunto, tornam-se necessárias para o adequado aproveitamento do curso.
PROF. OSNI PAULA LEITE
ÍNDICE 1. História da Qualidade 1.1 A Evolução da Qualidade, conceitos
1.2 Fatos marcantes para a Evolução da Qualidade no Brasil e no Mundo
2. Fundamento dos Sistemas de Gestão da Qualidade, TQM Definições; A qualidade centrada no Artesão, no Supervisor, no Inspetor.
A Qualidade além dos limites da fábrica. Garantia da Qualidade.
3. A qualidade como estratégia, competitividade, diferencial
4. Programas para o sistema de Gestão : Prêmios Deming, M. Baldrige e
PNQ Histórico, Fundamentos, Premiações, Empresas de destaque
5. Ciclo PDCA, ciclo de Deming e Administração da Qualidade do Juran
6. Ferramentas e Métodos - Brainstorming, 5 Por Quês, Análise de Causas (diagrama causa- efeito), Extratificação / Pareto, Histograma, 5W 2H, GUT.
6.1 Tipos de Ferramentas
6.2 Aplicações exemplos
7. Controle Estatístico do Processo – CEP Introdução, Gráficos de controle, tipos : Por variáveis e por atributos
Finalidade, vantagens e princípios
8. Normas de Sistema da Gestão : Qualidade ISO 9001, Ambiental ISO
14001 Saúde e Segurança OHSAS 18001, Serviços e Gestão da
Qualidade focada em pessoas (SA 8000 / ISO 26000).
9. Sistema de melhoria em entrega, ma qualidade e redução custo 9.1 Melhoria Contínua, Kaizen
9.2 Just in Time
9.3 Seis Sigmas
9.4 Lean Manufacturing
10. Bibliografias
1.INTRODUÇÃO AO CONTROLE DA QUALIDADE
1.1Conceitos Básicos
1.1.1 – Evolução - Graças ao crescimento incessante do parque industrial, à concorrência – cada vez
maior de outras empresas similares, à procura e a melhor condição do poder aquisitivo, surgiu
entre os dirigentes das indústrias, a preocupação em desenvolver novos métodos, em dividir e
racionalizar o trabalho a fim de obter maior produtividade, sem contudo afetar a qualidade do
produto. O aumento da produção, pensamento geral, iria causar problemas muito sérios à
qualidade. Era preciso desenvolver algum processo que substituísse a inspeção tradicional, até
então utilizada satisfatoriamente. A partir de 1920, procurando resolver o problema iniciou-se a
revolução industrial no sentido de aprimorar os métodos de inspeção utilizados. A mudança
sobre controle de qualidade, devia ser radical. Desenvolveram-se técnicas de prevenção de
defeitos e a estatística, que passaram a funcionar como as principais armas na detenção e
prevenção de defeitos.
O controle estatístico de qualidade é tido como o melhor meio até agora encontrado para um
trabalho racional de prevenção de defeitos.
1.1.2 – O que é Qualidade? – A definição mais moderna de Qualidade é apresentada pela
“Organização Européia para Controle de Qualidade”:
“Qualidade de um material é a condição necessária de aptidão para a finalidade a que se destina”.
Exigir de um produto, qualidade além da necessária, é encarecê-lo; exigir menos, é prejudicar o
nome do fabricante diante do público consumidor.
1.1.3 – Inspeção e Controle Estatístico de Qualidade – é de fundamental
importância à diferenciação de conceitos entre Inspeção e Controle Estatístico de Qualidade:
Inspeção de Qualidade – ë uma operação de verificação realizada após o produto ter sido
totalmente processado, e na qual classificado em duas categorias : Aceito e Rejeitado. É feita
com o objetivo de verificar se a qualidade das partidas apresentadas atende às especificações de
fornecimento ou de recebimento, utilizando-se tábuas de amostragem.
As principais características da inspeção são:
a) Cada unidade do produto deve ter suas características comparadas com padrões e
especificações.
b) Deverá ser tomada uma decisão definitiva em aceitar ou rejeitar o produto, se este não estiver
de acordo com as especificações.
c) A inspeção não adiciona nada ao valor do produto e nem diminui o número de rejeições, uma
vez que não envolve nenhuma ação corretiva sobre as operações.
d) A inspeção 100% garante ao cliente e ao fornecedor a boa qualidade do produto.
e) A boa reputação do fornecedor sem um adequado sistema de Controle de Qualidade é
conseguido a custo de elevados índices de rejeições e conseqüente alto custo de fabricação.
Controle Estatístico de Qualidade – É um sistema amplo e complexo que tem por finalidade, a
inspeção, a análise e a ação corretiva aplicados a um processo produtivo. A inspeção de uma
pequena porção dos produtos leva a uma análise de sua qualidade, o que determinará a ação a ser
adotada de modo a manter o nível de qualidade.
É exercido pelo produtor durante o processo produtivo. O processo estará sob controle quando a
variação da qualidade estiver dentro dos limites de especificação do produto. Os instrumentos
principais utilizados para o controle estatístico de qualidade são os gráficos de controle.
O diagrama abaixo esquematiza um sistema de aplicação do Controle Estatístico de Qualidade:
A VALIAÇÃO ou ANÁLISE e
COMPARAÇÃO DECISÃO
OBSERVAÇÃO ou PROCESSO AÇÃO e MEDIÇÃO CORREÇÃO
MELHORIA da QUALIDADE
A atividade de análise é fundamental no ciclo de controle, pois estabelece o relacionamento entre o
produto sob controle e os parâmetros de inspeção, conforme demonstrado na figura seguinte:
PROCESSO COMPARAÇÃO
DE MEDIDA PADRÃO
FABRICAÇÃO
ERRO
As principais características do Controle Estatístico de Qualidade são:
a) Divulgação rápida por utilizar apenas amostras dos resultados, permitindo uma correção
imediata.
b) Os produtos produzidos em uma operação onde se aplicou a técnica correta produzidos em uma
operação onde se aplicou a técnica correta de C.Q., podem ser aceitos sem inspeção adicional.
c) Melhoria da qualidade na própria linha de produção diminuindo as rejeições.
d) Redução dos custos de fabricação, pois a qualidade é melhorada na própria operação de
manufatura.
e) Aumento da moral dos supervisores de produção, pois a qualidade será produzida na linha,
eliminando-se as discussões após uma inspeção final, que não levam a nenhum resultado.
1.2 – TAREFAS DO CONTROLE DE QUALIDADE
Devido a seu necessário relacionamento com todas as fases do processo criativo de um produto,
o Controle de Qualidade tem influência em todas, sendo fator determinante na qualidade final.
Um bom produto, com elevado conceito de qualidade tem seu controle exercido necessariamente:
a) No estudo do projeto do produto e das suas especificações;
b) Na análise da Matéria prima e do material auxiliar a ser utilizado na produção;
c) No controle durante a execução do produto;
d) Na inspeção do produto acabado;
e) Na análise das falhas de campo.
1.2.1- Relacionamento entre Empresas - Quando o processamento de um produto envolve
várias indústrias, ocorre uma repetição de fases de controle em decorrência do próprio sistema,
conforme ilustrado abaixo:
INDUSTRIA INSPEÇÃO CONTROLE INSPEÇÃO A DE RECEBIMENTO DE VENDA DA MATERIA PRIMA FABRICAÇÃO FINAL
INDUSTRIA INSPEÇÃO CONTROLE INSPEÇÃO B COMPRA DE DE RECEBIMENTO FABRICAÇÃO FINAL
Exemplo
Ilustrar as fases de controle necessárias para a produção da seguinte peça:
2 x 45º
Φ10
50
Dois fabricantes estão envolvidos:
Fabricante 1 – Usina de Produção de Matéria Prima ( Aço SAE 1040)
Fabricante 2 – Produz a peça por processo de usinagem
Fabricante 1 (Usina Siderúrgica)
FASE EXIGÊNCIAS A VERIFICARTIPO DE CONTROLE
Recebimentodo
Minério
Composição QuímicaGranulometria
Inspeção deRecebimento (Tábua de
amostragem)Fundição Forjamento e
LaminaçãoComposição Química Bitola da Barra
Dureza SuperficialControle de Fabricação (Gráficos
de Controle)Acabamento Comprimento da Barra
Trincas SuperficiaisEmpenamento
Inspeção final(Tábua de amostragem)
Fabricante 2 (Usinagem)
FASE EXIGÊNCIAS A VERIFICAR TIPO DE CONTROLERecebimento Bitola da Barra Inspeção de Recebimento
DaBarra
Trincas Superficiais Composição Química Empenamento
(Tábua de Amostragem)
Tornear chanfros e Cortar Comprimento do Pino Dimensão do Chanfro
Controle de Fabricação (Gráficos de Controle)
Acabamento Dimensões RebarbasOxidaçãoAparência Visual
Inspeção Final(Tábua de Amostragem)
1.3 – ESPECIFICAÇÃO DE QUALIDADE
Como a idéia de qualidade implica na comparação do produto com parâmetros
previamente estabelecidos ou expectativa de características, as especificações são
fundamentais na análise da qualidade. Alguns aspectos devem ser ponderados nas
especificações de um produto:
a) Especificações Verbais – Causam confusões e erros de interpretação
b) Especificação Através de Amostra do Produto – Dependem da complexidade do produto
c) Especificações Numéricas
Dimensões Exatas – São impraticáveis, pois pra uma peça é possível mantê-las, mas para um lote
nunca ocorre repetitivamente.
Dimensões com tolerâncias – Permitem trabalhar com folgas permissíveis.
d) Características de Qualidade – São parâmetros componentes de uma especificação.
Podem ser:
- Propriedades Físicas (Ex:. Resist. a Tração)
- Propriedades Químicas (Ex:. Comp. Material)
- Dimensões
- Temperatura
- Pressão
- Rugosidade Superficial
Etc.
e) Conteúdo das Especificações – São incluídas no texto das especificações somente as
características de qualidade. Estas podem ser:
- Especificação de materiais
- Especificação de fabricação
- Especificação de produtos finais
e.1) – Especificação de Materiais: São elementos essenciais na especialização e devem conter
no mínimo as seguintes informações:
e.1.1 – Tipo e unidade de medida do material – servem para caracterizar o objeto em análise.
e.1.2 – Identificação dos Lotes – A falta de identificação pode acarretar rejeições ou aprovações de
vários lotes por mera confusão.
e.1.3 – Característicos de Qualidade do Material – Englobam todos os parâmetros que avaliam a
operabilidade do produto.
e.1.4 – Métodos de Ensaio do Lote – Indicam de que forma e com quais equipamentos vamos
inspecionar o lote.
e.1.5 – Embalagem, Manuseio, Armazenagem – Devemos indicar como as peças serão
fornecidas ou recebidas.
e.2) – Especificações de Fabricação: A especificação de fabricação e seu acompanhamento
pelo controle de qualidade reduzirão substancialmente o custo de fabricação diminuindo o número de
rejeições e as necessidades de inspeção final. Os elementos essenciais das especificações de fabricação
são:
e.2.1 – Lista de Materiais - Inclui todos os materiais utilizados no processo de fabricação.
e.2.2 – Equipamento – Descrição do equipamento: Máquinas Ferramentas, etc. usados no processo
produtivo.
e.2.3 – Folhas de Operações – Resumem as informações necessárias para execução da operação;
tais como:
- denominação da operação
- tempo de execução
- ajustamento da máquina
- croquis da operação
e.2.4 – Ensaios de Controle de Fabricação – Indicam as características a serem analisadas
- medições necessárias
- calibres
- tolerâncias
e.3) – Especificação de Produtos Finais: São especificações que fazem com que o produto final
atenda ad exigências do consumidor. São os objetivos a serem atingidos pelas especificações de
fabricação.
1.3– TÉCNICAS DE AVALIAÇÃO DE QUALIDADE
Atributos e Variáveis – Em virtude de ser impraticável e desnecessário avaliar todos os característicos
de qualidade de um produto, as especificações se restringem apenas aos mais importantes e
significativos. As características para avaliação são classificáveis em dois grandes grupos:
1.3.1 – Controle por Atributos – É a avaliação de características de qualidade de valores não
mensuráveis. É a forma mais comum e mais econômica para avaliarmos os característicos de
qualidade. O julgamento sobre a qualidade de um produto por seus atributos idepende do
conhecimento de suas dimensões mas apenas dos conceitos “bom” e “ruim”.
Assim, a seleção de um lote de eixos usando um calibrador do tipo “passa não passa” ou de um
lote de lâmpadas sob o critério “ascende” ou “não ascende” caracteriza o uso de atributos.
1.3.2 – Controle de Variáveis – É a avaliação de característicos de qualidade através de valores
mensuráveis, as quais podem corresponder a leituras em escalas. A técnica de variáveis admite
que podemos dividir a escala indefinidamente.
1.4- TOLERÂNCIADefinimos tolerância como a faixa de variação aceitável por um determinado característico de qualidade.
É impraticável em um processo de produção obtermos uma dimensão exata para um característico de
qualidade, devido à variação constante das condições de trabalho.
Esse caso gera a necessidade de estipular um intervalo de variação no qual a característica de qualidade
é aceitável, ou seja atende os objetivos do projeto.
1.4.1 – Tipos de Tolerânciaa) Tolerância Dimensional – Determina um intervalo em que a dimensão básica pode variar.
Ex.: Ø 25mm + 0,5
“o diâmetro de 25mm pode variar no intervalo 25 a 25,5 mm”.
b)Tolerâncias de Forma – Indicam o máximo desvio em relação à forma
básica.
Ovalização:
X X
Excentricidade:
X
Desvio (Perpendicularidade)
α
c)Tolerância de Partida – É o número máximo permissível de peças defeituosas em um determinado
lote.
Ex.: Uma partida de 1.000 pregos, pode apresentar no máximo 20 defeituosos (s/ cabeça), portanto a
tolerância de partida é 2%.
1.4.2 – Sistemas para Indicação de Tolerâncias – Dois sistemas podem ser utilizados para
indicação de tolerâncias:
- Sistema Unilateral: No qual a variação é permitida apenas em um sentido da dimensão
básica
Ex.: Ø 25 +0,1
CAMPO 0,1
25 25,1
- Sistema Bilateral: A variação é permitida em ambos os sentidos da dimensão básica
Ex.: Ø 25 +0,1
CAMPO 0,2
24,9 25 25,1
1.5– DEFEITOS E FALHAS Defeito ou falha é a falta de conformidade da unidade do produto comas especificações de um
característico de qualidade.
1.5.1 – Classificação de Defeitos – Os defeitos podem ser classificados em:
a) Defeitos Graves ou Críticos: Impedem a utilização e prejudicam o funcionamento do
produto.
b) Defeitos Maiores: Reduzem a eficiência ou a vida da peça.
c) Defeitos Menores: Não afetam a vida ou a eficiência sendo simples imperfeições de
acabamento.
O número de categorias de defeitos pode ser ampliadas ou reduzidas em função da
complexidade do produto.
A classe dos defeitos poderá ser indicada por meio de um código alfabético, para facilidade
de computação, conforme segue:
A= Graves
B= Maiores
C= Menores ou Irregularidades
A estas classificações são atribuídos pesos em função de sua gravidade e dos impedimentos
gerados na utilização do produto.
Exemplo:
Falhas em componentes Elétricos
Fallha nº Classe Descrição
1
2
3
4
A
B
C
C
Terminais Quebrados
Terminais Frouxos
Terminais Oxidados
Terminais Cobertos de solda
Após a organização da lista, atribuir pesos para as várias classes
Classes Peso Nº de Defeitos Deméritos
A 5 2 10
B
C
3
1
2
3
6
3
19 (Total)
A determinação dos deméritos em uma amostra de 100 peças poderia conduzir a um total de 19
deméritos, considerando todos os defeitos da amostra.
O critério de aceitação ou rejeição, diante do total de deméritos encontrados na amostra, deverá estar
indicado na especificação.
Se no caso o número máximo de deméritos na amostra for 20 a partida será aceita.
O cálculo por deméritos é largamente empregado na inspeção de recebimento.
2. NOÇÕES BÁSICAS DE ESTATÍSTICA (revisão)
2.1 – CONCEITOS FUNDAMENTAIS População ou Universo: É o conjunto de todos os elementos (peças) existentes ou possíveis
de existir no processo de fabricação.
Lote ou Partida: É o conjunto de todos os elementos (peças) extraídos de um processo de
fabricação, num intervalo de tempo.
O lote: pode ser a produção horária, produção diária ou ainda a produção programada.
Tamanho do Lote: É a quantidade de elementos (peças) existentes no lote.
Amostra: É o conjunto de todos os elementos (peças) extraídas parcialmente do processo de
fabricação ou de um lote.
Amostra ao Acaso (Casual): É o conjunto de todos os elementos tirados ao acaso de uma
população.
Tamanho da Amostra: É a quantidade de elementos (peças) existentes na amostra.
2.2 – DISTRIBUIÇÃO DE FREQUÊNCIAS: A análise estatística de dados relativos a uma amostra
de um lote, requer uma aglutinação organizada de informações, conforme regras cuja prática
demonstrou serem eficientes. Consideremos uma relação de medidas dos diâmetros externos, em
milímetros, de uma amostra de rolamentos de esferas, produzidos por empresa:
AMOSTRA Ø AMOSTRA Ø AMOSTRA Ø AMOSTRA Ø
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
11
12
13
14
15
50.071
50.041
50.052
50.045
50.074
50.064
50.065
50.041
50.054
50.052
50.066
50.036
50.057
50.048
50.039
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
50.069
50.070
50.048
50.058
50.060
50.061
50.032
50.062
50.053
50.043
50.044
50.042
50.053
50.064
50.053
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
50.056
50.037
50.067
50.058
50.049
50.050
50.047
50.057
50.050
50.051
50.051
50.042
50.072
50.063
50.054
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
50.055
50.052
50.063
50.055
50.062
50.046
50.047
50.038
50.068
50.059
50.060
50.056
50.049
50.059
50.067
O agrupamento desses dados em sub-grupos é feito com base nos seguintes conceitos:
Amplitude Total (R.T.) : É a diferença entre a medida máxima e a medida mínima. No caso da amostra
de rolamentos acima, temos:
R.T. = 50.074 - 50.032 = 0.042
Número de Classe (d): É o número de divisões que estipulamos para a amplitude total .
Classe: É o intervalo de variação de medidas.
Amplitude do intervalo de classes (R.I.): É a diferença entre os valores máximos e mínimos de cada
classe.
Amplitude intervalo classe = ____R.I.____ Nº classes
2.2.1 – Tabela de Freqüências: Para a facilidade e metodização do processo de análise estatística,
monta-se uma tabela que agrupe as informações obtidas, de norma da Tabela de Freqüências. Para os
rolamentos em pauta, teremos a seguinte tabela de freqüências:
VALOR
CLASSE
COMPRIMENTO
(CLASSES) TABULAÇÃO
FREQ.
(F)
FREQÜÊNCIA
RELATIVA (%)
FREQ.
ACUMUL.
FREQÜÊNCIA
ACUM. RELAT.
%
1
2
3
4
5
6
7
8
9
> 50.030-50.035
> 50.035-50.040
> 50.040-50.045
> 50.045-50.050
> 50.050-50.055
> 50.055-50.060
> 50.060-50.065
> 50.065-50.070
> 50.070-50.075
/
/ / / /
/ / / / / /
/ / / / / / / /
/ / / / / / / / / / / /
/ / / / / / / / / /
/ / / / / / / /
/ / / / / /
/ / /
1
4
7
9
12
10
8
6
3
1.666
6.666
11.666
15.000
20.000
16.666
13.333
10.000
5.000
1
5
12
21
33
43
51
57
60
1.666
8.333
20,00
35,00
55,00
71.666
85.000
95.000
100.000
Σ 60 100%
Onde:
Freqüência (f): É o número de vezes que as medidas ocorrem no intervalo de classe.
Freqüência Relativa (Fr): É a porcentagem da freqüência de cada classe em relação ao número total de
elementos.
Fr = _fd_ x 100 n
Freqüência Acumulada (fa): É a soma das freqüências até o intervalo de classe considerado:
Ex.: Fa5 = f1+f2+f3+f4+f5 = 1+4+7+9+12 = 33
Freqüência acumulada relativa (Far): É a soma das freqüências relativas até o intervalo considerado
FaR3 + FR1 + FR2 + FR3
2.2.2 – Distribuição Gráfica das Freqüências: É a representação gráfica das freqüências.
a) Histograma e Polígono de Freqüências
freqüências
12
9
6
3
POLIGONO DEFREQÜÊNCIAS
1 2 3 4 5 6 7 8 9 CLASSES
b) Polígono de Freqüência Acumulada ou Ogiva
FA
60
45
30
15
1 2 3 4 5 6 7 8 9 classe
C) Histograma e Polígono de Freqüências Relativas
% Freqüências ..Relativas
20
15
POLÍGONO DEFREQÜÊNCIAS RELATIVAS
10
5
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 CLASSES
d) Polígono de Freqüência Acumulada Relativa
F A Relativa
100
75
50
25
1 2 3 4 5 6 7 8 9 classe
2.3 – MEDIDAS DE TENDÊNCIA CENTRAL _Média Aritmética Simples (X) – A média aritmética simples de N números consecutivos é igual à
somatória destes números, dividido pela quantidade de números.
_
X = ΣX
N
Exemplo: Calcular a média de 8, 3, 5, 12, 10
_
X = 8 + 3 + 5 + 12 + 10 = 38 = 7,6
5 5
Média Aritmética Ponderada – A média aritmética ponderada de números que se repetem com
freqüência f é a somatória dos produtos dos números pelas suas freqüências dividindo pela somatória
dos valores das freqüências.
_
Xp = __Σ(f.x)__ f - freqüência
Σf x - número
Exemplo: Calcular a média dos números 5, 8, 6, 2 os quais ocorrem com as freqüências 3, 2, 4 e 1
respectivamente_
X = __Σ(f.x)__ f - freqüência
Σf x - número_
X = ( 3 x 5 ) + ( 2 x 8 ) + ( 4 x 6 ) + ( 1 x 2 ) = 57 = 5,7
3+2+4+1 10
Mediana (x) - Em um conjunto de números ordenados em ordem de grandeza à mediana é o valor do
meio. Corresponde ao valor da variável, onde a freqüência acumulada atinge o valor FA/2
Para o exemplo das medidas do rolamento, temos:
x = FA = 60 = 30
2 2
(33 – 21) ----------------- 0,005
(30 – 21) ------------------ Δ
Δ = 9x0,005 = 0,00375
12
Logo
x = 50,050 + 0,00375
x = 50,05375
Notamos que no gráfico da freqüência relativa acumulada o valor da mediana correspondente a
freqüência relativa acumulada de 50%.
Moda (x) - Em um conjunto de números a moda é o valor que ocorre com mais freqüência, isto é, o
valor mais comum.
Exemplos
1) 2, 2, 3, 7, 8, 8, 8, 10, 10, 11, 12, 16
x = 8
2) 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10
x = ?
3) 2, 2, 3, 4, 4, 4, 5, 6, 7, 8, 8, 8, 9
x = 4 e 8
4) Para o exemplo dos rolamentos x = 5 (classe) ou ainda
x = 50,0525
(Ponto médio – Classe 5) ou
(50,050 + 50,055) = 50,0525
2
2.4 – TIPOS DE DISTRIBUIÇÃO – As distribuições de freqüência se apresentam de diversas formas
conforme as figuras a seguir:
2.4.1 – Distribuição Simétrica ou em Forma de Sino – A distribuição é simétrica
quando os valores se distribuem igualmente em torno da média (X).
a) Normal
b) Alongada – É aquela em que a freqüência máxima dos valores medidos é muito maior
que as outras freqüências
c) Achatada
2.4.2 DISTRIBUIÇÃO ASSIMÉTRICA
É aquela em que as freqüências dos valores medidos, se distribuem de forma desigual em torno da
média.
A) Assimétrica Positiva
B) Assimétrica Negativa
2.4.3 DISTRIBUIÇÃO MODAL, AMODAL, BIMODAL E MULTIMODAL
Chamamos de moda numa distribuição, ao valor da medida ou classe que corresponde à freqüência
máxima. Sob o critério da moda as distribuições classificam-se em:
A) DISTRIBUIÇÃO MODAL – Quando a distribuição tem freqüência máxima ela è denominada
modal.
mo
B) DISTRIBUIÇÃO AMODAL – Quando a distribuição não tem moda
C) DISTRIBUIÇÃO BIMODAL – Quando a distribuição tem duas modas.
mo mo
C) DISTRIBUIÇÃO MULTIMODAL – Quando a distribuição tem mais de duas modas
mo mo mo
2.4.4 APRESENTAÇÃO TIPO RAMOS-E-FOLHAS
Uma alternativa para o uso da tabela de distribuição de freqüências é usar o gráfico do tipo ramos-e-
folhas. Podermos estudar a partir de um exemplo prático:
Observamos os seguintes números de passageiros em 50 viagens de um avião que faz ponte aérea Rio -
São Paulo:
61 52 64 84 35 57 58 95 82 64
50 53 103 40 62 77 78 66 60 41
58 92 51 64 71 75 89 37 54 67
59 79 80 73 49 71 97 62 68 53
43 80 75 70 45 91 50 64 56 86
SOLUÇÃO: F F.A.3 5 7 2 2
4 0 1 3 5 9 5 7
5 0 0 1 2 3 3 4 6 7 8 8 9 12 19
6 0 1 2 2 4 4 4 4 6 7 8 11 30
7 0 1 1 3 5 5 7 8 9 9 39
8 0 0 2 4 6 9 6 45
9 1 2 5 7 4 49
10 3 1 50
A MEDIANA NESTE CASO SERÁ X = 64
3.0 MEDIDAS DE VARIABILIDADE (DISPERSÃO)
As medidas de dispersão indicam se os valores estão relativamente próximos uns dos outros, ou
separados. Podemos dizer que dispersão é o grau com o qual os valores numéricos de uma
distribuição tendem a se distanciar em torno de um valor médio.
Em todos os casos, o valor zero indica ausência de dispersão; a
dispersão aumenta à proporção que aumenta o valor da medida
(amplitude, desvio-padrão, variância).
xx x x x x xxx xxx xx x x
a) pequena dispersão
xx x x xxx x x x x x x x x xx x x xxx x x x xx x x x x xx
b) grande dispersão
3.1 AMPLITUDE TOTAL (R.T.)
É a medida mais simples de dispersão. É a diferença entre o maior e o menor valor das observações.
R.T. = Xmax – Xmin
Embora exista simplicidade de cálculo, existem duas restrições ao seu generalizado:
1- Utiliza apenas uma parcela das informações contidas nas observações. O seu valor não se
modifica mesmo que os valores das observações variem, desde que conservem os seus valores
Máximo e mínimo.
2- Depende do número de observações na amostra. Em geral o valor da amplitude cresce quando
cresce o tamanho da amostra.
X min.I I x max.
R.T. = pequeno
X min. I I X max.
R.T. = Grande
3.2 DESVIO PADRÃO
É à medida que determina a variação dos valores observados em torno da média da distribuição, e
representa a distância do ponto de inflexão da curva até a linha da média.
b.1 DESVIO PADRÃO AMOSTRAL (S)
O desvio padrão da amostra representa a dispersão da amostra e é dada pela equação:
S = (X1- )² + (X2- )² + (X3- )² + ..... +(Xn- )² n
S = Σ ( Xi - ) ² n
Onde: Xi = Medidas individuais N = Número de elementos ou
Valores
b.2 DESVIO PADRÃO DA POPULAÇÃO (σ)
O desvio padrão da população representa a o grau de dispersão da população em torno da média é
representado por σ, também representa a distância do ponto de inflexão, e é dado pela expressão:
σ = (X1- )² + (X2- )² + (X3- )² + ..... +(Xn- )² n – 1
σ = Σ ( Xi - ) ² n - 1
b.3 REPRESENTAÇÃO GRÁFICA DO DESVIO PADRÃO
b.4 SISTEMATIZAÇÃO PARA O CÁLCULO
Para sistematizar o cálculo do desvio padrão de uma amostra é utilizado o seguinte procedimento:
1- Calcular o valor da média;
2- Montar a tabela abaixo
observações Xi
Xi -
(Xi - )²medidas
1 X1 X1 - (X1 - )²
2 X2 X2 - (X2 - )²
3 X3 X3 - (X3 - )²
. . . .
. . . .
. . . .n Xn Xn - ( Xn - )²
σ
- σ
Σ (Xi- )²
3-Aplicam-se as fórmulas:
S = Σ ( Xi - ) ² n
σ = Σ ( Xi - ) ² n - 1
4.0 DISTRIBUIÇÃO NORMAL(ou de GAUSS, ou de LAPLACE, ou ainda, dos ERROS DAS OBSERVAÇÕES
É uma distribuição contínua e simétrica, cujo gráfico tem a forma de um sino. A distribuição normal é o resultado da atuação conjunta de causas aleatórias.
μ → Média da População Determinam o formato da curva
σ → Desvio padrão da população
Equação da Função de Probabilidade – A equação da função de probabilidade é dada pela expressão:
- ( x - μ )² 2 σ² f(x) = 1 e
σ√ 2π
do estudo de estatística concluímos que:
- a variável x pode assumir qualquer valor real no intervalo - ∞< x < +∞- a variável x obedecerá a uma Distribuição Normal, se a probabilidade de que um valor x seja
menor ou igual a outro xo for:
- ( x - μ )² x0 2 σ² P( x < x0 ) = f(x0) = 1 e dx
F (x)
σ
x- 3σ x- 2σ x- 1σ x +1σ x+ 2σ x+ 3σ
σ√ 2π - ∞
- a integral da expressão representa a área compreendida entre - ∞ e xo.
- ∞ + ∞
Portanto:
“ A probabilidade de ocorrência de
um valor menor ou igual à área
abaixo da curva, entre os valores -
∞ e xo” .
Os valores π = 3,1416 e e ( número neperiano) = 2,718 são constantes numéricas.
4.1 CARACTERÍSTICAS DA CURVA DE DISTRIBUIÇÃO NORMAL
A curva normal obedece necessariamente às seguintes características:
a- A média μ é o valor da variável x para o qual a f(x) é máxima.
b- O desvio Padrão σ, é a distância entre a média e o ponto de inflexão da curva.
c- A área total sob a curva normal é igual a 1, pela própria equação da probabilidade.
d- Em virtude da simetria as áreas à direita e à esquerda do valor μ são iguais
F (x)
σ
X0
4.2.2 DISTRIBUIÇÃO NORMAL PADRONIZADA
Se tomarmos a equação auxiliar:
Z = X - μ σo que significa adotar como origem dos z o ponto em que x = μ e como unidade de escalados z e o
desvio padrão σ, teremos transformado a expressão da função das probabilidades na distribuição
normal reduzida:
- z² 2 f(z)= 1 e
σ√ 2π
Considerando, a partir da equação auxiliar:
dz = 1dx σ
dx = σ. dz
Portanto a função da probabilidade, em função de Z, será dada pela expressão:
- z² z 2 f(z)= 1 e dz
σ√ 2π - ∞
As áreas sob a curva permanecem as mesmas, mas agora podem ser tabuladas em função dos valores de
Z (Ver figura abaixo, eixo dos Z). Basta construir a tábua das áreas para os valores I(z), na tábua 1.
Por exemplo, a área desde Z=0, até Z= 1,0 é I(1,0) = 0,3413 ou 34,13% da área total da curva;
conseqüentemente, dentro do intervalo ± 1 σ temos 68,26% da área total da curva.
Se procurarmos a probabilidade de encontrarmos um valor de “x” dentro do intervalo μ ± 0,95 onde
é a media, σ é o desvio padrão da população, teremos:
P(- Z0 < Z < Z0) = P (μ – 0,95 σ < Z < μ + 0,95 σ)
Iz1 = 0,3289 It= 0,6578 ou 65,78%.
Apresentamos na tabela abaixo alguns dos mais importantes intervalos de distribuição normal para aplicações em exercícios de probabilidade na curva normal.
A partir da equação auxiliar Z = X - μ podemos transformar valores de x em σ valores de z e em seguida construir uma tabela com resultados das integrais, que corresponde à área
sob a curva xo intervalo de 0 a Z0 identificada por Iz0.
-3 -2 -1 0
1 2 3 Z
Transformação de X em
Z
TÁBUAS DE ÁREAS DA CURVA NORMAL
F (x)
σ
x- 3σ x- 2σ x- 1σ x +1σ x+ 2σ x+ 3σ
I Zo
0 Zo AREAS I ZO = P (0 ≤ z ≤ Z0) para Z0= (x - μ)/ σ
Z0I Z0
Z0I Z0
Z0I Z0
Z0I Z0
Z0I Z0
Z0I Z0
0,00 0,0000 0,60 0,2257 1,20 0,3849 1,80 0,4641 2,40 0,4918 3,00 0,49870,05 0,0199 0,65 0,2422 1,25 0,3944 1,85 0,4678 2,45 0,4929 3,05 0,49890,10 0,0398 0,70 0,2580 1,30 0,4032 1,90 0,4713 2,50 0,4938 3,10 0,49900,15 0,0596 0,75 0,2734 1,35 0,4115 1,95 0,4744 2,55 0,4946 3,15 0,49920,20 0,0793 0,80 0,2881 1,40 0,4192 2,00 0,4772 2,60 0,4953 3,20 0,49930,25 0,0987 0,85 0,3051 1,45 0,4279 2,05 0,4798 2,65 0,4960 3,25 0,49940,30 0,1179 0,90 0,3159 1,50 0,4332 2,10 0,4821 2,70 0,4965 3,30 0,49950,35 0,1369 0,95 0,3289 1,55 0,4394 2,15 0,4842 2,75 0,4970 3,35 0,49960,40 0,1554 1,00 0,3413 1,60 0,4452 2,20 0,4861 2,80 0,4974 3,40 0,49970,45 0,1736 1,05 0,3531 1,65 0,4505 2,25 0,4878 2,85 0,4978 3,50 0,49980,50 0,1915 1,10 0,3643 1,70 0,4554 2,30 0,4893 2,90 0,4981 3,70 0,4999
Xo Z= X - μ Zo
σ
μ μ - μ 0 σ
μ + 1σ μ + 1σ- μ 1 σ
μ + 2σ μ + 2σ- μ 2 σ
μ + 3σ μ + 3σ- μ 3 σ
μ - 1σ μ - σ - μ -1 σ
μ - 2σ μ - 2σ - μ -2 σ
μ - 3σ μ - 3σ - μ -3 σ
0,55 0,2088 1,15 0,3749 1,75 0,4599 2,35 0,4906 2,95 0,4984 3,90 0,5000
1- Trace uma curva normal e sombreie a área desejada a partir das informações:
a- área à direita de z=1,0
b- área da esquerda de z= 1,0
c- área entre z=0 e z=1,5
d- área entre z=0 e z= - 2,9
e- área entre z=1,0 e z= 2,0
f- área entre z= -2,0 e z= 2,0
g- área entre z= 2,5 e z=3,0
2- Ache os valores de z correspondentes as seguintes áreas:
a- área à esquerda de μ para Iz = 0,0596
b- área à esquerda de μ para Iz = 0,2881
c- área à esquerda da média é Iz= 0,4505 e área à direita da média é
Iz = 0,4861
3- Uma distribuição normal tem média 50 e desvio padrão 5. Que percentagem da população estaria
provavelmente dentro dos intervalos:
a- P ( x ≤ 60)
b- P ( 35 ≤ x ≤ 62)
c- P ( 55 ≤ x ≤ 65)
d- P ( x > 55)
e- P ( 35 ≤ x ≤ 45)
4- Suponha uma renda média de uma grande comunidade possa ser razoávelmente aproximada por
uma distribuição normal com média anual de R$ 10.000,00 e desvio padrão de R$ 2.000,00.
EXERCÍCIOS
a- Que percentagem da população terá renda superior a R$ 15.000,00?
b- Numa amostra de 50 assalariados, quantos podemos esperar que tenham menos de R$
8.000,00 de renda?
5- Uma curva normal tem média de 140,6 e desvio padrão de 3,70.Que percentagem da área sob a
curva vai estar entre os limites de 135,5 e 142,5 ?
6- A variável x tem distribuição normal com média 150 e desvio padrão 30. Determinar as
probabilidades para:
a- P( X ≤ 202,5)
b- P(120≤ X ≤165)
c- P(180≤ X ≤210)
d- P(X ≤ 90)
7- Para produzir uma peça com especificação de Φ = 15± 0,05 mm, dispomos de 3 máquinas com
as seguintes caracteristicas de processos:
1º μ = 15 e σ = 0,010
2º μ = 15 e σ = 0,015
3º μ = 15 e σ = 0,020
Pede-se:
a- Escolher a máquina mais conveniente para o trabalho.
b- Qual a percentagem provável de refugo?
1. HISTÓRIA DA QUALIDADE
1.1 A Evolução da Qualidade - Pré HistóriaPodemos dizer que o termo “ Qualidade “ utilizada como QUALIDADE DE VIDA existe desde o início do HOMEM na terra ! Desde os Homens das Cavernas já necessitavam de Qualidade de Vida, para sobreviver, pois de forma intuitiva foram aprendendo a viver cada vez melhor.
Ao longo das civilizações mais que temos registros, passando pelos Gregos, Romanos, Babilônios, Assírios, Egípcios etc, foram desenvolvendo e melhorando suas necessidades de vida como : alimentação, vestimentas, moradias, armamentos, meios de locomoção, estratégias de guerra etc.
- Época de Cristo AC DC, idade média, crescimento dos povoados, formação das primeiras cidades, crescimento populacional, necessidades de alimentos, especiarias, a Inquisição Católica, comércio europa-ásia,expansão dos reinados, navegação pelo mediterrâneo, norte da África.
Cada vez mais a necessidade em busca dos caminhos das Índias, e com isso o desenvolvimento da navegação com embarcações maiores (caravelas).
- DescobrimentosInício da circunavegação pela África até chegar às Índias. Como havia uma nova teoria que a terra era redonda, espanhóis e portugueses iniciaram a corrida para tentar chegar as Índias navegando para o Oeste; e como sabemos os descobrimentos da América e o nosso Brasil.
O fato importante foi a tecnologia das embarcações, a técnica da navegação, o planejamento para viagens de 3 a 4 meses, com grande tripulação.
- Idade Média e RenascimentoA partir de 1500, com a expansão dos países, a nobreza, igrejas católica, protestante, luterana, anglicana, toda ao crescimento na área cultural : pintura, literatura, anatomia, e principalmente da ciência com os estudiosos da Física, Matemática, Química em conhecer e entender os fenômenos da natureza etc. O quanto houve na melhora da Qualidade de Vida dos povos.
- Revolução Industrial ( ~ 1780 )Com o crescimento populacional, a necessidade do aumento da produção de bens (roupas, alimentos, materiais de construção, etc), foram nascendo pequenas indústrias que fabricavam estes materiais, passando da Qualidade individual realizada até então pelos Artesãos (que examinavam 100% suas criações/produtos/materiais), para um tipo de controle em massa, nascendo assim uma nova função que era o controlados (inspetor). Outro importante fato foi o uso do vapor como nova fonte de energia, além da do vento (eólica, fogo, água, muscular) para atuar nos processos da época. Com a caldeira, facilitou o funcionamento das máquinas nas indústrias, prensas, teares, moinhos, no transporte pelas locomotivas, navios etc.
No fim do século 19, com a invenção do motor de combustão (pelo alemão Rudolf Diesel) e depois o motor a gasolina (ciclo Otto), iniciou a mais fantástica das máquinas o AUTOMÓVEL e toda a cadeia de auto peças, a corrida ao ouro negro o “ Petróleo” e depois toda a evolução dos aparelhos domésticos e elétricos (telégrafo, geladeira, rádio, o motor elétrico usado em uma infinidade de funções). Depois vieram os aviões, motocicle - tas, e não parou mais até os dias de hoje.
1.2 Fatos marcantes para a Evolução da Qualidade no Brasil e no MundoNo meio do século 19, começaram a aparecer empresas especializadas em acompanhar, inspecionar os grandes projetos de navios, trens, hidroelétricas, usinas diversas etc.Como exemplo temos as entidades : BVQI, BS, LLOYD´S, DNV, ABS etc; entidades para normalização de materiais, produtos, de testes e ensaios como : DIN, BS, ASTM, AISI, ANSI, API etc Na virada do século ( ~ 1900 ), o crescimento e variedade de fabricantes de automóveis tanto na Europa e nos Estados Unidos, porém de forma artesanal e muito caro. Foi aí que um americano Henry
Ford, criou a linha de montagem com a Produção Seriada, reduzindo muito o custo de fabricação pela quantidade de produção e simplicidade (em torno de U$ 600 !!!).Isto causou também um crescimento de fornecimento de peças (a necessidade então das especificações, desenhos, normas etc).Um outro fato marcante foi a 1ª. Guerra Mundial, com a necessidade de desenvolver armamentos mais sofisticados (seja em materiais, projetos, munições, veículos, aviões, navios etc.)Mais uma vez com o aumento da população e das industrias, a necessidade do aumento das produções e na década de 20 um americano (Walter Shewhart) começou a aplicar a Estatística para o controlar a qualidade, nascendo assim o Controle Estatístico da Qualidade – CEQ.
A Segunda Guerra Mundial trouxe para a indústria (em particular a americana), a tarefa de produzir enormes quantidades de produtos militares. Nesta época, patrocinado pelo departamento de Guerra, têm grande difusão o controle estatístico da QUALIDADE, tendo como base os estudos do inicio da década de 30 de Shewhart (controle estatístico da qualidade - CEQ), de Dodge e Roming (técnicas de amostragem) e outros, em sua maioria provenientes da Bell Laboratories.
Os métodos estatísticos voltados para as técnicas de amostragem possibilitam uma inspeção mais eficiente, eliminando a amostragem 100%, mantendo entretanto o enfoque corretivo e não influindo no enorme número de produtos defeituosos sucateados.
Já o Controle Estatístico da Qualidade – CEQ, inicia a preocupação de DETECÇÃO das causas dos defeitos, para depois a prevenção.
Depois com a 2ª. Guerra Mundial, mais avanços vieram e muitos com normalização militar, é o caso da MIL STD americana, BS inglesa e DIN alemã.
Passada a 2ª. Guerra, o grande déficit de produtos civis fez com que o final da década de 40 fosse marcada pela ênfase nos prazos de entrega, em detrimento da QUALIDADE, sendo a própria utilização dos métodos estatísticos suspensa em diversas empresas.
No Brasil alguns pontos marcantes que tivemos : no início do século passado, com o início de algumas indústrias no seguimento de : têxtil / roupas, alimentos, madeireira, construção civil, pois se importava a maioria dos produtos. O forte até então era a extração dos recursos naturais (ferro, pedras preciosas), a agricultura (café, cana de açúcar) e pecuária bovina entre outros.
Mas somente no fim da década de 40 no governo de Getúlio Vargas, com a implantação do parque Siderúrgico, Químico e depois Petroquímico; ou seja a indústria de Base, é que realmente tivemos um crescimento na necessidade e conhecimento local para a qualidade. Depois na sequência tivemos a expansão na década de 50, com o presidente Juscelino Kubitschek, com a Indústria Automobilística, Máquinas, autopeças, eletrodomésticos etc. Como em 1964 tivemos a ditadura militar no Brasil, ficamos sem grandes evoluções por quase 20 anos !
Depois com a abertura comercial e tecnológica feita pelo presidente Fernando Collor no início da década de 90 ...; novamente iniciamos uma rápida adequação à tecnologia, automação e qualidade em nível mundial, com a globalização. Hoje em dia as empresas se adequando aos sistemas de reconhecimento mundial como as normas de Sistema de Gestão : ISO 9001 (qualidade) e 14001 (ambiental) por exemplo, que veremos mais adiante.
2. Fundamentos dos Sistemas de Gestão da Qualidade
- Definição de Garantia da Qualidade:
Todas as ações planejadas ou sistemáticas necessárias para proporcionar adequada confiança de que o produto ou serviço satisfaça as necessidades estabelecidas.
Observações:
Para um produto ou serviço especifico, garantia da qualidade envolve os necessários planos e ações para proporcionar confiança através de verificações, auditorias e da avaliação dos fatores da qualidade que afetam: a adequação ao projeto para aplicações pretendidas, especificação, produção, instalação, inspeção e uso do produto ou serviço.
Proporcionar garantia pode envolver produzir evidencia. Pelas definições acima, observa-se dois impor - tantes elementos: a prevenção e a comprovação.
Estes elementos, estão expressos na comparação que Juran e Gryna fazem entre os termos "seguro" e "garantia" da Qualidade: "enquanto no primeiro uma proteção é dada pelo pagamento de uma importância, no caso de um desastre, no caso da Garantia a proteção consiste na informação.
Esta informação tem dois propósitos:
Assegurar ao receptor que está tudo bem, isto é o produto é adequado para o uso; o processo está se comportando normalmente; os procedimentos estão sendo seguidos;
Para dar ao receptor um aviso antecipado de que algo não está indo bem, colocando-o na posição de poder tomar medidas preventivas para evitar o desastre" .
Assim a Garantia da Qualidade tem como principais ações:
a) a priori: organização de medidas (planejamento, prevenção);
b) durante a implementação: "controle do controle" (procedimentos para garantir que os controles planejados estão sendo realizados);
c) a posteriore: demonstração de que todos os procedimentos estão e foram postos em prática (documentação).
A partir dos setores onde se originou (nuclear, aeroespacial, aeronáutico), a Garantia da Qualidade expandiu-se para outros setores.
Em geral estes setores utilizam um grande número de fornecedores, que passam a ser exigidos quando à implantação de Sistemas de Garantia da Qualidade. Desta forma, os princípios de Garantia da Qualidade chegam a quase todos os setores industriais, na forma de exigências contratuais.
A implantação de Sistemas da Qualidade tem grande impulso na década de 80, quando diversas empresas, que num primeiro momento implantam estes sistemas somente para cumprir uma formalidade, começaram
a perceber que a adoção destes enfoques preventivos e sistêmicos pode trazer uma grande contribuição para a melhoria da qualidade e da produtividade.
2.1 A Qualidade Centrada no ArtesãoA Qualidade Centrada no Artesão
No sistema de produção artesanal, o artesão era responsável por todas as etapas do processo produtivo, desde a concepção, produção e comercialização.
Havia portanto, uma ligação direta entre o artesão que definia, produzia e controlava a QUALIDADE e o mercado consumidor.
Dentro das normas das corporações de oficio, os aprendizes eram transformados em artesões, tendo a QUALIDADE como um parâmetro fundamental.
O contato direto entre o artesão e os consumidores, proporcionava a este uma visão das necessidades e desejo destes, possibilitando assim, que os produtos fossem feitos sob medida para atender ao cliente. Esta etapa vai até fins do Século XIX.
2.2 A Qualidade Centrada no Supervisor2.2 A Qualidade Centrada no Supervisor
No sistema de manufatura os trabalhadores perdem sua autonomia e são reunidos num mesmo local para produzirem, sob comando de um capitalista, que organiza a produção, assume a definição do padrão de QUALIDADE e a comercialização.
Os mestres, capatazes, encarregados ou supervisores passam a assumir boa parcela do controle de QUALIDADE.
Porem o trabalhador, ainda tem responsabilidade direta pela QUALIDADE, pois o produto ainda pode ser associado a quem o produziu. Esta etapa, onde o supervisor acumula a responsabilidade pela produção e do controle da QUALIDADE, predomina até os primórdios do sistema fabril.
2.3 A Qualidade Centrada no Inspetor2.3 A Qualidade Centrada no Inspetor
Como resultado da crescente divisão do trabalho nas fabricas, surge a figura do "inspetor da QUALIDADE", sendo retirada do supervisor a função de controle da QUALIDADE.
No final do século XIX e começo do século XX a produção industrial sofre um grande impacto da "administração cientifica", de F. Taylor, que intensifica a divisão do trabalho e tem como um dos principais fundamentos, a separação entre o planejamento e a execução.
A imposição de um ritmo e método de trabalho, supostamente ótimos, o sistema de remuneração por tarefas, a grande ênfase dada a produtividade, acabam surtindo efeito negativo sobre a QUALIDADE.
Para restabelecer o equilíbrio, são criados departamentos centrais de inspeção, ou de controle da QUALIDADE, que reúnem todos os inspetores da QUALIDADE, antes distribuídos nos vários departamentos de produção.
Estes departamentos assumem uma função essencialmente corretiva, ou seja, separar produtos bons de produtos defeituosos.
Estabelece-se a crença de que a QUALIDADE é responsabilidade do departamento de controle de QUALIDADE.
Neste período ocorre também um distanciamento da alta gerência em relação ao gerenciamento da QUALIDADE.
Embora a inspeção evitasse que a maioria dos produtos defeituosos chegassem ao consumidor, a desmoti - tivação e distanciamento da produção em relação à QUALIDADE faz com que um enorme número de peças defeituosas sejam produzidas e sucateadas no processo.
Além disso, o verdadeiro exército de inspetores torna-se extremamente oneroso.
Com esta evolução do conceito em que a qualidade e envolvimento de todos os setores, surgiu o conceito do “ TQM = Total Quality Management ‘ ou seja a Gerenciamento Total da Qualidade; sendo inicialmente usado por empresas japonesas no início da década de 60 e depois por empresas ocidentais.
2.4 A Qualidade Além dos Limites da Fábrica – TQC/CQT2.4 A Qualidade Além dos Limites da Fábrica – TQC/CQT
O grande aumento na complexidade dos produtos, a partir da década de 50, exige uma maior sofisticação do enfoque da qualidade.
Em 1945 é fundada a American Society for Quality Control - ASQC, contribuindo para a especialização de profissionais na área de qualidade.
Surge também na década de 50 a engenharia da confiabilidade, voltada aos "sistemas complexos", além da indústria eletrônica e aeroespacial.
Especialistas americanos (W. E. Deming, J. Juran ver item 5 e depois A. Feigenbaum ) levam o controle estatístico da qualidade para o Japão, tendo iniciado um grande movimento naquele país.
Nos Estados Unidos surgem programas motivacionais, tendo destaque o programa zero defeitos, de grande sucesso nos anos de 1961-62, na fabricação dos mísseis Pershing na Martin Company, da qual surge outro importante especialista da qualidade Phill Crosby, enfatizando aspectos de gestão e relações humanas.
Esta maior complexidade faz com que a qualidade, até então enfocada exclusivamente com conformidade às especificações, no âmbito das fabricas, passe a ser enfocada de maneira mais ampla, abrangendo do projeto à utilização, e envolvendo todos os departamentos da empresa. Além disso, o enfoque até então quase que exclusivamente corretivo (separação de produtos defeituosos) passa a ter forte conotação preventiva.
Esta importante mudança no enfoque ocorre no início dos anos 60, e tem como marco o livro de Armand Feigenbaum, Controle Total da Qualidade (Total Quality Control - TQC), de 1961.
A partir desta etapa o TQC desdobra-se em duas linhas distintivas: o enfoque ocidental e o enfoque japonês.
2.5 Garantia da Qualidade – Enfoque Ocidental2.5 Garantia da Qualidade – Enfoque Ocidental
Com o enfoque sistêmico, a questão da QUALIDADE passa a abranger a empresa como um todo, tratando de aspectos técnicos, administrativos, organizacionais, e a depender não só da engenharia e da estatística, mas também de ciências tais como psicologia, sociologia, educação, economia, informática, ciências júridi- cas, e outros.
A visão sistêmica, bastante integrada e voltada para o todo, veio de encontro com o que Juran chama de "vida além dos diques da QUALIDADE", ou seja, uma preocupação crescente da sociedade, a partir do pós guerra, com a segurança e confiabilidade dos produtos, exigindo maiores garantias e responsabilidades. Estes conceitos passam a ser utilizados principalmente em indústrias de elevada complexidade, que dependem de um grande número de fornecedores. Com o surgimento das usinas nucleares na década de 50, foi desenvolvido o conceito de Garantia da Qualidade, exigindo das empresas fornecedoras a utilização de igualmente rígidos conceitos.
Para tanto diversas normas foram desenvolvidas, estabelecendo-se os requisitos a serem atendidos pelos fornecedores.
Definição de Garantia da Qualidade:
Todas as ações planejadas ou sistemáticas necessárias para proporcionar adequada confiança de que o produto ou serviço satisfaça as necessidades estabelecidas.
3. A Qualidade como estratégia, competitividade, diferencial.3. A Qualidade como estratégia, competitividade, diferencial.
3.1 Controle de Qualidade por toda a Empresa - O Enfoque Japonês3.1 Controle de Qualidade por toda a Empresa - O Enfoque Japonês
A partir do esforço de reconstrução do pós-guerra, a indústria japonesa surpreende o ocidente, ganhando liderança em diversos setores, fortemente ligados à qualidade, que se torna estratégia nacional de sobre - vivência e competitividade.
Enquanto que antes da 2ª. Guerra predominava a visão de que os produtos japoneses eram baratos e ruins, a partir da década de 60 o Japão passa a ser modelo em gerenciamento da qualidade.
Surge no Japão alguns autores importantes (Ishikawa, Kondo, Kusaba, Mizumo, etc.), que propõem distinções do enfoque ocidental, e batizam-no de Controle de Qualidade por Toda a Empresa (CWQC, sigla do inglês: Company Wide Quality Control), também conhecido no Brasil por CQAE - Controle de Qualidade Amplo Empresarial.Pode-se citar como importantes marcos deste desenvolvimento:
criação em 1946 da JUSE (Japanese Union of Scientist and Engineers), entidade que se torna o centro de difusão das atividades de controle da qualidade no Japão.
as visitas ao Japão de E. Deming, em 1950 e J. Juran, em 1954, a convite da JUSE, que proferiram palestras à alta administração das empresas sobre controle estatístico da qualidade e gerenciamento da qualidade, tendo grande impacto; a criação em 1951 pelo governo japonês do Premio Deming, para as empresas que mais se destacassem em qualidade e produtividade.
a difusão em massa dos conceitos da qualidade, através de séries de rádio (1956 e 1962), televisão (1959) e textos vendidos em bancas de jornais;
a criação dos CCQs (Círculo de Controle da Qualidade), que são conceituados como: "Um pequeno grupo de trabalhadores, de uma mesma área, formado para desempenhar atividades de controle da qualidade. Este grupo procura de maneira voluntária, continuamente o desenvolver suas habilidades e resolver os problemas relativos a qualidade no seu local de trabalho, através do uso de técnicas de CQ (controle da qualidade) e da participação de todos os membros." teve como importante instrumento de divulgação, a revista Gemba-to-QC (Controle da Qualidade para encarregados), lançada em 1962.
A partir da década de 60 tem grande difusão entre as empresas japonesas o CWQC, cujas principais características são resumidas em seis itens:
TQC na empresa inteira com participação dos empregados;
ênfase no ensino e no treinamento;
atividades dos Círculos de Controle da Qualidade (CCQ);
auditorias de TQC, exemplificada pela auditoria do Prêmio Deming e pela auditoria do Presidente;
aplicação de métodos estatísticos, (uso em larga escala do CEP);
promoção do TQC para a nação inteira.
JURAN (1990) enfatiza quatro estratégias como fundamentais na revolução japonesa da qualidade: duas já citadas (o treinamento em todos os níveis e a participação dos trabalhadores através do CCQ), sendo as demais:
participação dos gerentes de alto nível, liderando pessoalmente a revolução;
empreendimento do aperfeiçoamento da Qualidade como um processo contínuo ("Kaizen").
O entendimento do CWQC se completa com mais alguns elementos, destacando-se:
o envolvimento dos fornecedores no processo de Qualidade Total
a adoção de sistemas de produção Just-in-time - JIT (justo no tempo), filosofia de gerenciamento inte - grada da produção, de altíssima produtividade e flexibilidade, cujo princípio básico é a alocação de recursos financeiros, materiais, equipamentos e de mão-de-obra somente na quantidade necessária e no tempo requerido para o trabalho em combinação com o TQC.
garantia da qualidade centrada no desenvolvimento de novos produtos
- observa-se ainda que:
O conceito de garantia da qualidade dos japoneses é diferente do conceito ocidental, estando centrado no cliente, e não na demonstração.
A norma JIS Z 8101, da JAPANESE STANDAR ASSOCIATION (1981) define como: "as atividades sistema - ticas cumpridas por um produto para garantir que a qualidade requerida pelo consumidor é completamente satisfeita".
ISHIKAWA define garantia da qualidade como: "oferecimento da garantia de modo que o consumidor possa tranqüilamente adquirir, utilizar e manter a satisfação de uso por um longo período".
Segundo este autor, a garantia da qualidade no Japão passou por três estágios:
a) garantia da qualidade;
b) garantia da qualidade centrada no controle do processo;
c) garantia da qualidade centrada no desenvolvimento de novos produtos (incorporação da qualidade no projeto e no processo). 3.2 O enfoque ocidental buscando se aproximar do enfoque japonês.
Uma comparação entre as visões de Garantia da Qualidade apresentadas, mostra que, enquanto a ênfase, no enfoque ocidental, é voltada para: sistemas, aspectos técnicos, especialistas da qualidade e demonstração da qualidade, a ênfase do enfoque japonês é voltada para: melhoramento contínuo, aspectos gerenciais e motivacionais, participação de todos os funcionários, satisfação do cliente.
Comparação de alguns dos aspectos, que são diferentes entre os enfoques japonês e ocidental.
Enfoque Ocidental Enfoque Japonês
OBJETIVO cumprimento de regulamentações governamentais, códigos e leis
atendimento das expectativas dos clientes na forma mais econômica possível
IMPLEMENTAÇÃO
manuais, procedimentos e registros de resultados
cada departamento cumpre as suas obrigações para com a qualidade
motivação, conscientização e capacitação do homem
forte interação entre os departamentos na busca de objetivos comuns
APERFEIÇOAMENTO TECNOLÓGICO técnicas de inspeção e controle da
qualidade - CEQ
engenharia do produto e processo de fabricação – CEP + uso do PDCA, 4 M´s (Diagrama Causa Efeito ou espinha de peixe)
MECANISMOS DE CONTROLE auditorias técnicas acompanhamento do desempenho em
serviço, no campo, junto ao usuário
A comparação entre os enfoques japonês e ocidental passam a despertar grande interesse das empresas ocidentais, que buscam uma resposta ao enorme avanço da indústria do Japão.
Um dos indicadores é o grande interesse que surge na década de 80 sobre as idéias de Deming, que em 1950 levara os conceitos de controle estatísticos de processo - CEP. e que permaneceram um grande período sem repercussão considerável, em seu próprio país, os Estados Unidos.
Na década de 70 e principalmente na década de 80, várias empresas ocidentais buscam adaptar os conceitos, métodos e técnicas japonesas de gerenciamento da qualidade.
A experiência destas empresas proporciona um referencial e um "feedback" ao estilo ocidental, através de um conjunto de "lições aprendidas", das quais se destacam:
gerenciamento da qualidade por toda a empresa;
participação da alta gerência;
a trilogia da qualidade, planejamento, controle e melhoria;
consumidores internos;
o grande "Q" (gerenciamento da qualidade estendido a todos os produtos e processos, inclusive os
administrativos), ao em vez do pequeno "q" ( limitado a processos industriais);
melhoria continua da qualidade;
planejamento da qualidade;
controle da qualidade (com ênfase na prevenção).
Com a bem-sucedida “missão” dos japoneses em fornecer nos Estados Unidos, produtos altamente competitivos (como automóveis, motorcicletas, eletrodomésticos etc), foi necessário para os administradores norte-americanos, que passaram a estudá-lo (a sistemática adotada pelos japoneses), ainda no início dos anos 80. Chamava a atenção todo o processo produtivo, muito diferente do praticado na América. Um exemplo: os orientais costumavam convidar fornecedores para tomar parte do desenvolvimento de seus projetos.Incentivava-se, com a participação, a produção de qualidade, ao passo que os ocidentais mantinham certa distância de seus parceiros, preocupando-se mais com o custo das operações. Nasciam, dessa forma, as bases do Total Quality Management (TQM) ou seja Gerenciamento Total da Qualidade (GTQ).
4. Programas para o Sistema de Gestão : Prêmios Deming, M. Baldrige e PNQ
Após a iniciativa do Japão com a criação do premio Deming em 1951, somente 30 anos depois é que surgiram em outros países premiações para empresas que se destacassem em qualidade, produtividade etc.
4.1 Surge o Prêmio M. Baldrige e outros
Entre os estudos norte-americanos sobre a qualidade japonesa, no início dos anos 80, destaca-se o daEntre os estudos norte-americanos sobre a qualidade japonesa, no início dos anos 80, destaca-se o da McKinsey & Company. A partir dele chegou se à identificação dos fundamentos de uma empresa deMcKinsey & Company. A partir dele chegou se à identificação dos fundamentos de uma empresa de nível Classe Mundial, isto é, que têm em comum a busca constante da excelência em toda a suanível Classe Mundial, isto é, que têm em comum a busca constante da excelência em toda a sua gestão. Em um segundo momento, tais fundamentos foram desdobrados em requisitos, devidamentegestão. Em um segundo momento, tais fundamentos foram desdobrados em requisitos, devidamente agrupados por critérios. Nascia na forma de lei federal, em 1987, o Malcolm Baldrige National Qualityagrupados por critérios. Nascia na forma de lei federal, em 1987, o Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA).Award (MBNQA).
A América passava a contar com um instrumento oficial para avaliar e coroar as organizaçõesA América passava a contar com um instrumento oficial para avaliar e coroar as organizações excelentes. Estas, em contrapartida, eram obrigadas a compartilhar suas boas práticas. E não só.excelentes. Estas, em contrapartida, eram obrigadas a compartilhar suas boas práticas. E não só. Consolidava-se a perspectiva da visão sistêmica. Em outras palavras, não era possível falar emConsolidava-se a perspectiva da visão sistêmica. Em outras palavras, não era possível falar em Qualidade sem estratégia.Qualidade sem estratégia.
Embora o Japão já tivesse seu Deming Prize desde 1951 – criado pela Union of Japanese ScientistsEmbora o Japão já tivesse seu Deming Prize desde 1951 – criado pela Union of Japanese Scientists and Engineers- Juse em homenagem a W. Edwards Deming para empresas engajadas no controle deand Engineers- Juse em homenagem a W. Edwards Deming para empresas engajadas no controle de qualidade e gestão, a instituição do Baldrige causou impacto imediato no Primeiro Mundo e, emqualidade e gestão, a instituição do Baldrige causou impacto imediato no Primeiro Mundo e, em seguida, em todo o planeta. Para se ter uma idéia, em 1988, 14 grandes empresas européiasseguida, em todo o planeta. Para se ter uma idéia, em 1988, 14 grandes empresas européias fundaram a European Foundation for Quality Management (EFQM), responsável pelo Prêmio Europeufundaram a European Foundation for Quality Management (EFQM), responsável pelo Prêmio Europeu da Qualidade.da Qualidade.
No Brasil, um grupo acompanhava atentamente a movimentação no plano internacional. Reunia-se naNo Brasil, um grupo acompanhava atentamente a movimentação no plano internacional. Reunia-se na Câmara Americana de Comércio - Amcham, em São Paulo, para discutir a crescente preocupaçãoCâmara Americana de Comércio - Amcham, em São Paulo, para discutir a crescente preocupação com a qualidade no Japão, nos Estados Unidos e na Europa. “Os países mais desenvolvidos jácom a qualidade no Japão, nos Estados Unidos e na Europa. “Os países mais desenvolvidos já percebiam a necessidade de melhorar a Gestão das Empresas, e logo essa idéia contagiou o mundo”.percebiam a necessidade de melhorar a Gestão das Empresas, e logo essa idéia contagiou o mundo”.
As conversas giravam muito em torno do Prêmio Baldrige, e muitas vezes eram em inglês. Foi a baseAs conversas giravam muito em torno do Prêmio Baldrige, e muitas vezes eram em inglês. Foi a base para o nascimento do Premio Nacional da Qualidade – PNQ.para o nascimento do Premio Nacional da Qualidade – PNQ.
4.2 PNQ 1997: 4.2 PNQ 1997:
Como se vê, em fins dos anos 80, o movimento pela qualidade era incipiente. O resultado disso é que,Como se vê, em fins dos anos 80, o movimento pela qualidade era incipiente. O resultado disso é que, en- quanto alguns setores já começavam a se tornar competitivos – para isso, entre outras coisas,en- quanto alguns setores já começavam a se tornar competitivos – para isso, entre outras coisas, cortando gastos e otimizando a produtividade –, outros naufragavam no mar do desperdício.cortando gastos e otimizando a produtividade –, outros naufragavam no mar do desperdício. Estimativas da época apontavam que a margem de perdas atingia até 40% do produto industrial. OEstimativas da época apontavam que a margem de perdas atingia até 40% do produto industrial. O valor do desperdício no final da década de 80 era de US$ 50 bilhões/ano, considerando-se avalor do desperdício no final da década de 80 era de US$ 50 bilhões/ano, considerando-se a participação do produto industrial na formação do PIB. Tal custo era repassado, naturalmente, para oparticipação do produto industrial na formação do PIB. Tal custo era repassado, naturalmente, para o preço final dos bens e serviços.preço final dos bens e serviços.
Nesse período, elevadas taxas criavam barreiras à importação de produtos. O governo Collor assumiuNesse período, elevadas taxas criavam barreiras à importação de produtos. O governo Collor assumiu o comando em 1990 e, dentro de sua meta de liberalização da economia e menor participação doo comando em 1990 e, dentro de sua meta de liberalização da economia e menor participação do Estado, reduziu as alíquotas de importação. De uma hora para outra, as empresas nacionais tinhamEstado, reduziu as alíquotas de importação. De uma hora para outra, as empresas nacionais tinham de medir forças com as estrangeiras.de medir forças com as estrangeiras.
Habituadas à concorrência internacional, as organizações de fora, não raro, ofereciam produtos comHabituadas à concorrência internacional, as organizações de fora, não raro, ofereciam produtos com melhor desempenho a preços muito mais baixos.melhor desempenho a preços muito mais baixos.
É então que surge, como resposta do governo ao empresariado nacional, o Programa Brasileiro deÉ então que surge, como resposta do governo ao empresariado nacional, o Programa Brasileiro de Qualida- de e Produtividade - PBQP, com objetivo de estabelecer um conjunto ordenado de açõesQualida- de e Produtividade - PBQP, com objetivo de estabelecer um conjunto ordenado de ações indutoras da mo -dernização industrial e tecnológica, contribuindo para a retomada doindutoras da mo -dernização industrial e tecnológica, contribuindo para a retomada do desenvolvimento econômico e social. Um traço fundamental do programa, aliás, é que ele requeria adesenvolvimento econômico e social. Um traço fundamental do programa, aliás, é que ele requeria a participação de toda a sociedade. Por esse motivo, de sua formulação fizeram parte técnicos doparticipação de toda a sociedade. Por esse motivo, de sua formulação fizeram parte técnicos do governo federal, assim como governos estaduais, entidades empresariais, consultores e a comunidadegoverno federal, assim como governos estaduais, entidades empresariais, consultores e a comunidade acadêmica. Ficou estabelecido, por decreto, que 1991 seria o Ano Nacional da Qualidade eacadêmica. Ficou estabelecido, por decreto, que 1991 seria o Ano Nacional da Qualidade e Produtividade.Produtividade.
4.3 Anos 90: O PNQ e a década da Excelência em Gestão
Com a abertura da economia e a criação do PBQP, acelera-se a necessidade da criação de umaCom a abertura da economia e a criação do PBQP, acelera-se a necessidade da criação de uma entidade que mobilizasse as empresas rumo à Excelência em Gestão fora da esfera governamental.entidade que mobilizasse as empresas rumo à Excelência em Gestão fora da esfera governamental. Era início dos anos 90 e o grupo de estudos que se reunia na Amcham em São Paulo aprofundava osEra início dos anos 90 e o grupo de estudos que se reunia na Amcham em São Paulo aprofundava os estudos das transformações globais. Ao saber dessas reuniões, o PBQP convidou o grupo para fazerestudos das transformações globais. Ao saber dessas reuniões, o PBQP convidou o grupo para fazer parte do novo programa.parte do novo programa.
Foi dessa união de esforços que, em 11 de outubro de 1991, 39 organizações privadas e públicasFoi dessa união de esforços que, em 11 de outubro de 1991, 39 organizações privadas e públicas instituíram, em São Paulo, a Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade (FPNQ), dando início ainstituíram, em São Paulo, a Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade (FPNQ), dando início a uma das mais bem sucedidas iniciativas do PBQP. O objetivo inicial da FPNQ era administrar o Prêmiouma das mais bem sucedidas iniciativas do PBQP. O objetivo inicial da FPNQ era administrar o Prêmio Nacional da Qualidade® (PNQ) e todas as atividades relacionadas à premiação, além de representarNacional da Qualidade® (PNQ) e todas as atividades relacionadas à premiação, além de representar
institucionalmente o PNQ nos fóruns internacionais. E, claro, disseminar fundamentos da Excelênciainstitucionalmente o PNQ nos fóruns internacionais. E, claro, disseminar fundamentos da Excelência para o aumento da competitividade das organizações e do Brasil.para o aumento da competitividade das organizações e do Brasil.
Se a adoção dos critérios da série ISO 9000 trouxe otimização dos processos de gestão para asSe a adoção dos critérios da série ISO 9000 trouxe otimização dos processos de gestão para as empresas e melhoria dos resultados globais para os clientes, com o PNQ era possível abranger outrasempresas e melhoria dos resultados globais para os clientes, com o PNQ era possível abranger outras partes interessa- das, tais como acionistas, fornecedores, colaboradores e a sociedade.partes interessa- das, tais como acionistas, fornecedores, colaboradores e a sociedade.
4.3.1 Fundamentos de Excelência do PNQ4.3.1 Fundamentos de Excelência do PNQ
- Liderança e constância de propósitos- Liderança e constância de propósitos
- Visão de futuro- Visão de futuro
- Foco no cliente e no mercado- Foco no cliente e no mercado
- Responsabilidade social e ética- Responsabilidade social e ética
- Decisões baseadas em fatos- Decisões baseadas em fatos
- Valorização das pessoas- Valorização das pessoas
- Abordagem por processos- Abordagem por processos
- Foco nos resultados- Foco nos resultados
- Inovação- Inovação
- Agilidade- Agilidade
- Aprendizado organizacional- Aprendizado organizacional
- Visão sistêmica- Visão sistêmica
4.3.2 Modelo de Excelência do PNQ – Critérios e itens4.3.2 Modelo de Excelência do PNQ – Critérios e itens
1. Liderança (Sistema de liderança, Cultura da excelência, Análise crítica do desempenho global)1. Liderança (Sistema de liderança, Cultura da excelência, Análise crítica do desempenho global)
2. Estratégias e Planos (Formulação e desdobramento das estratégias, planejamento da medição do2. Estratégias e Planos (Formulação e desdobramento das estratégias, planejamento da medição do desempenho)desempenho)
3. Clientes (Imagem e conhecimento de mercado, relacionamento com clientes)3. Clientes (Imagem e conhecimento de mercado, relacionamento com clientes)
4. Sociedade (responsabilidade sócio-ambiental, Ética e desenvolvimento social)4. Sociedade (responsabilidade sócio-ambiental, Ética e desenvolvimento social)
5. informações e Conhecimento (Gestão das informações da organização, comparativas e do capital5. informações e Conhecimento (Gestão das informações da organização, comparativas e do capital intelectual)intelectual)
6. Pessoas (Sistema de trabalho, Capacitação e desenvolvimento e Qualidade de vida)6. Pessoas (Sistema de trabalho, Capacitação e desenvolvimento e Qualidade de vida)
7. Processos (Gestão de processos relativos ao produto, aos fornecedores, de apoio e Gestão7. Processos (Gestão de processos relativos ao produto, aos fornecedores, de apoio e Gestão econômico-financeiro)econômico-financeiro)
8. Resultado 450 ( Final e pontuação dos itens acima)8. Resultado 450 ( Final e pontuação dos itens acima)
4.3.3 Iniciação das Premiações4.3.3 Iniciação das Premiações
O primeiro ciclo de premiação da FNQ, em 1992, seguiu o modelo norte-americano Malcolm BaldrigeO primeiro ciclo de premiação da FNQ, em 1992, seguiu o modelo norte-americano Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA). O japonês Deming Prize e outros prêmios foram considerados. ANational Quality Award (MBNQA). O japonês Deming Prize e outros prêmios foram considerados. A
preferência pelo modelo dos Estados Unidos se deu porque estabelecia critérios de avaliação sempreferência pelo modelo dos Estados Unidos se deu porque estabelecia critérios de avaliação sem prescrever metodologias e ferramentas de gestão. “A partir de 1993, os critérios continuaram alinhadosprescrever metodologias e ferramentas de gestão. “A partir de 1993, os critérios continuaram alinhados com o prêmio norte-americano, mas alguns requisitos foram introduzidos”.com o prêmio norte-americano, mas alguns requisitos foram introduzidos”.
Hoje, o PNQ é uma “mescla” baseada no Prêmio Baldrige, mas com influências de outros prêmios,Hoje, o PNQ é uma “mescla” baseada no Prêmio Baldrige, mas com influências de outros prêmios, como o Quality European Prize (QEP), o Canada Awards for Excellence (CAE), o Premio Ibero -como o Quality European Prize (QEP), o Canada Awards for Excellence (CAE), o Premio Ibero -americano de la Calidad (Espanha) e o Premio Nacional de Calidad (México), entre outros. O grandeamericano de la Calidad (Espanha) e o Premio Nacional de Calidad (México), entre outros. O grande fator distintivo do PNQ, ressalta, é o rigor. “A empresa que ganha o nosso prêmio ganharia até o norte-fator distintivo do PNQ, ressalta, é o rigor. “A empresa que ganha o nosso prêmio ganharia até o norte-americano”.americano”.
4.3.4. Regionalização e setorização
Paralelamente ao desenvolvimento e à consolidação do PNQ, surgiram premiações setoriais,Paralelamente ao desenvolvimento e à consolidação do PNQ, surgiram premiações setoriais, estaduais e regionais, que hoje somam 52 e formam a Rede Nacional da Gestão Rumo à Excelência.estaduais e regionais, que hoje somam 52 e formam a Rede Nacional da Gestão Rumo à Excelência. Merece destaque o pioneiro Programa Gaúcho da Qualidade e Produtividade (PGQP), que começou aMerece destaque o pioneiro Programa Gaúcho da Qualidade e Produtividade (PGQP), que começou a ser estruturado em 1992 e foi lançado quatro anos depois. Considerado um benchmarking nacional eser estruturado em 1992 e foi lançado quatro anos depois. Considerado um benchmarking nacional e mesmo internacional, o PGQP vem auxiliando empresas locais a aperfeiçoar seus processosmesmo internacional, o PGQP vem auxiliando empresas locais a aperfeiçoar seus processos continuamente.continuamente.
Alguns dados relativos às organizações gaúchas chamam a atenção. Em 2003, as duas premiadas noAlguns dados relativos às organizações gaúchas chamam a atenção. Em 2003, as duas premiadas no PNQ eram do Estado: a Dana Albarus – Divisão de Cardans em Gravataí (categoria GrandesPNQ eram do Estado: a Dana Albarus – Divisão de Cardans em Gravataí (categoria Grandes Empresas) e o Escritório de Engenharia Joal Teitelbaum (categoria Médias Empresas). Um ano antes,Empresas) e o Escritório de Engenharia Joal Teitelbaum (categoria Médias Empresas). Um ano antes, a Irmandade Santa Casa de Misericórdia de Porto Alegre foi a primeira entidade a levar o PNQ naa Irmandade Santa Casa de Misericórdia de Porto Alegre foi a primeira entidade a levar o PNQ na categoria Organizações Sem Fins Lucrativos.categoria Organizações Sem Fins Lucrativos.
Outra empresa gaúcha ganhou ainda mais destaque no ano. A Gerdau Aços Especiais Piratini, doOutra empresa gaúcha ganhou ainda mais destaque no ano. A Gerdau Aços Especiais Piratini, do Grupo Gerdau, que faturou o PNQ em 2002 (categoria Grandes Empresas), foi apontada em estudo daGrupo Gerdau, que faturou o PNQ em 2002 (categoria Grandes Empresas), foi apontada em estudo da Fundação Dom Cabral como a organização brasileira mais internacionalizada.Fundação Dom Cabral como a organização brasileira mais internacionalizada.
Vale frisar também que o Grupo Gerdau teve no seu comando, desde 1983, Jorge GerdauVale frisar também que o Grupo Gerdau teve no seu comando, desde 1983, Jorge Gerdau Johannpeter, tido como o maior incentivador dos programas regionais de Excelência em Gestão, aJohannpeter, tido como o maior incentivador dos programas regionais de Excelência em Gestão, a começar do PGQP, do qual é fundador. Mobilizou a criação também do Movimento Brasil Competitivocomeçar do PGQP, do qual é fundador. Mobilizou a criação também do Movimento Brasil Competitivo (MBC), Organização da Sociedade Civil de Interesse Público (OSCIP) voltada ao estímulo e ao(MBC), Organização da Sociedade Civil de Interesse Público (OSCIP) voltada ao estímulo e ao fomento do desenvolvimento da sociedade brasileira.fomento do desenvolvimento da sociedade brasileira.
Entre as premiações setoriais, uma ganha destaque por sua importância estratégica: o PrêmioEntre as premiações setoriais, uma ganha destaque por sua importância estratégica: o Prêmio Qualidade do Governo Federal (PQGF), instituído em 1998 dentro do Programa da Qualidade noQualidade do Governo Federal (PQGF), instituído em 1998 dentro do Programa da Qualidade no Serviço Público (PQSP). Em 2003, o PQGF manteve a sigla, mas passou a se chamar PrêmioServiço Público (PQSP). Em 2003, o PQGF manteve a sigla, mas passou a se chamar Prêmio Nacional de Gestão Pública. É aberto a todas as organizações públicas, e não apenas àquelas ligadasNacional de Gestão Pública. É aberto a todas as organizações públicas, e não apenas àquelas ligadas ao Poder Executivo. O objetivo é reconhecer instituições que, além de apresentar bom desempenho,ao Poder Executivo. O objetivo é reconhecer instituições que, além de apresentar bom desempenho, sigam práticas de Excelência em Gestão.sigam práticas de Excelência em Gestão.
Hoje há vários estados com seus programas e premiações para a Qualidade. O Hoje há vários estados com seus programas e premiações para a Qualidade. O Senai de SorocabaSenai de Sorocaba é é atualmente o premiado da área de educação no Estado de São Paulo.atualmente o premiado da área de educação no Estado de São Paulo.
O Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização (Gespública) foi instituído por decreto,O Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização (Gespública) foi instituído por decreto, em fevereiro de 2005. A idéia é melhorar a qualidade dos serviços públicos prestados ao cidadão e, aoem fevereiro de 2005. A idéia é melhorar a qualidade dos serviços públicos prestados ao cidadão e, ao mesmo tempo, aumentar a competitividade do País, por meio da administração pública profissional.mesmo tempo, aumentar a competitividade do País, por meio da administração pública profissional.
O Gespública tem como meta formar, até 2012, uma rede de multiplicadores da Excelência em GestãoO Gespública tem como meta formar, até 2012, uma rede de multiplicadores da Excelência em Gestão Pública em 1.500 municípios, a partir de 26 núcleos estaduais, e reciclá-los a cada dois anos. “A idéiaPública em 1.500 municípios, a partir de 26 núcleos estaduais, e reciclá-los a cada dois anos. “A idéia é passar tecnologia de gestão para o município administrar recursos, tocar projetos e dar resultadosé passar tecnologia de gestão para o município administrar recursos, tocar projetos e dar resultados para o cidadão.”para o cidadão.”
5. CICLO PDCA ou ciclo de DEMING e Administração da Qualidade - Juran
5.1 Um dos principais métodos, ensinados para os japoneses no início da década de 50, pelo americano W. E. Deming, foi o CICLO PDCA => Plan, Do, Check, Act (planejar, fazer/realizar, checar/verificar, ação/agir).
Este ciclo como mostrado abaixo, é a base das normas ISO 9001 e 14001 :
5.2 Na administração da Qualidade em 1951, Joseph Juran publica a primeira
versão de seu famoso “ QC Handbook “, consolidando e divulgando os
conhecimentos da Engenharia da Qualidade, e apresentando o conceito dos
vários setores da empresa relacionados com a Administração da Qualidade,
as inspeções de recebimento, processo, final, nos desenvolvimentos, processos, relacionamentos com fornecedores, clientes, custos da qualidade, melhorias etc.
- Conceitos já descritos no item 2. em Fundamentos da Qualidade
6. Ferramentas e Métodos - Brainstorming, 5 Por Quês, Análise de Causas (diagrama causa-efeito), Extratificação / Pareto, Histograma, 5W 2H, GUT :
6.1 Tipos de Ferramentas
6.1.1 BRAINSTORMING
BRAINSTORMING - DEFINIÇÃO:
“PROCESSO DESTINADO À GERAÇÃO DE IDÉIAS/SUGESTÕES CRIATIVAS, POSSIBILITANDO ULTRAPASSAR OS LIMITES/PARADIGMAS DOS MEMBROS DA EQUIPE.”
CRITÉRIOS PARA A REALIZAÇÃO:
Fluência Quantidade de idéias Flexibilidade Diferentes categorias Originalidade Idéias novas Percepção Ver além dos fatos Impulsividade Tentar sem medo de errar
CRITÉRIOS PARA A REUNIÃO:
1-Nenhum julgamento deve ser feito; 2-As idéias devem ser imaginativas; 3-Objetivar grande número de idéias em pouco tempo; 4-Associar idéias para obter outras; 5-Tratamento igual para todos os participantes.
COMO FAZER:
1-Definir o problema; 2-Organizar o Brainstorming; 3- Realizar o Brainstorming; 4- Analisar as idéias.
6.1.2 ANÁLISE DE CAUSAS - 5 POR QUÊS
6.1.3 ANÁLISE DE CAUSAS - DIAGRAMA CAUSA E EFEITO
CAUSA E EFEITO - DEFINIÇÃO:
REPRESENTAÇÃO GRÁFICA QUE PERMITE A ORGANIZAÇÃO DAS INFORMAÇÕES, POSSIBILITANDO A IDENTIFICAÇÃO DE UM DETERMINADO PROBLEMA OU EFEITO.”
ANÁLISE DE CAUSAS - DIAGRAMA CAUSA E EFEITO
COMO FAZER: 1-Definir claramente o EFEITO; 2-Colocar o EFEITO no lado direito; 3-Identificar as possíveis CAUSAS; 4-Completar as espinhas; 5-Revise todo o diagrama; 6-Continuar o processo até encontrar a CAUSA PRINCIPAL.
MASP -Relatório das 8 Disciplinas - 8 D
6 M6 M´s:s:1 1 -- MMéétodotodo2 2 -- GestãoGestão3 3 -- Mão de ObraMão de Obra4 4 -- MaterialMaterial5 5 -- Meios de ControleMeios de Controle6 6 -- MMááquinasquinas
4 M4 M´s:s:1 1 -- MMéétodotodo2 2 -- GestãoGestão3 3 --4 4 -- MaterialMaterial5 5 --6 6 -- MMááquinasquinas
4 P4 P s:s:1 1 -- PolPolííticasticas2 2 -- ProcedimentosProcedimentos3 3 -- PessoasPessoas4 4 -- PlantaPlanta
ANANÁÁLISE DE CAUSAS LISE DE CAUSAS -- DIAGRAMA CAUSA E EFEITODIAGRAMA CAUSA E EFEITO
Exemplo: Causas Identificadas
MASP -Relatório das 8 Disciplinas - 8 D
I RREGULARIDADEIRREGULARIDADEATENDIMENTOATENDIMENTO
Reprocesso Falta de Segurança
I nexiste Conceitode Grupo
Parque I ndustrialConcentradoI nexistente
Programade Vendas
Falta Avaliação dos Fornecedores Crescimento do
Mercado Obsoletas
CorporativismoFaltaPadronização
MMÉÉTODOTODO GESTÃOGESTÃO PESSOALPESSOAL
MATERI ALMATERI AL MKTMKT MAQ.EQUI P.MAQ.EQUI P.
ExemploExemplo: Causas Identificadas: Causas IdentificadasANANÁÁLISE DE CAUSAS LISE DE CAUSAS -- DIAGRAMA CAUSA E EFEITODIAGRAMA CAUSA E EFEITO
Causas mais Prováveis:
- Vendedores mal treinados; - Ineficácia da gestão sobre fornecedores; - Incapacidade gerencial; - Falta padronização nos processos de apoio; - Falta de planejamento da produção; - Crescimento do mercado; - Central de atendimento desorganizada; - Falta de inspeção na distribuição; - Falta de negociação com fornecedores.
Desenvolver Soluções
Planejar a implantação
- O que deverá ser feito; - Quem deverá fazer; - Onde deverá ser feito; - Quando deverá ser feito; - Por que deverá ser feito; - Como deverá ser feito; - Quanto deverá ser feito / custar; 6.1.4 ESTRATIFICAÇÃO - ANÁLISE DE PARETO
A - DIAGRAMA DE PARETO - DEFINIÇÃO:
“ABORDAGEM ESTATÍSTICA QUE PERMITE, ATRAVÉS DE UMA REPRESENTAÇÃO GRÁFICA ESPECÍFICA, A IDENTIFICAÇÃO DOS ASPECTOS RELEVANTES RELACIONADOS À
QUANTIDADE”
B - ESTRATIFICAÇÃO - ANÁLISE DE PARETO COMO FAZER: 1-Identificar o problema e obter dados; 2-Separar os dados em categorias; 3-Quantificar os valores para cada categoria; 4-Liste as categorias em ordem decrescente; 5-Calcular as freqüências relativa e a acumulada; 6-Construir o gráfico de colunas para os valores absolutos; 7-Construir o gráfico de linha para as freqüências relativas.
C - ANÁLISE DE PARETO Abordagem estatística que permite a identificação dos aspectos relevantes relacionados à qualidade
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TIPOS DE NC
6.1.5 HISTOGRAMA
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6.1.6 5W 1H e 5W 2H ou 4 Q e 1 POC
WHAT = O QUE
WHO = QUEM
WHEN = QUANDO WHY = POR QUE
WHERE = ONDE
HOW = COMO
HOW MUCH = QUANTO CUSTA
6.1.7 G.U.T. => Gravidade, Urgência, Tendência
Serve para definir a prioridade de qual problema deve ser atacado prioritariamente.- GRAVIDADE = aquilo que afeta profundamente a essência/resultado. É o dano causado.- URGÊNCIA = pressão do tempo que o sistema sofre- TENDÊNCIA = é o estado que a situação pode apresentar caso não aloquem esforços e recursos.
Agora é só utilizar o que aprendeu6.2 Aplicações, exemplos em classe.
