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Artigo que descreve e retrata como é o perfil de locomoção do vendedor.
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QUANDO TER MAIS EXPERIÊNCIA PIORA O DESEMPENHO EM VENDAS
Resumo: A área de vendas no varejo reconhece que quanto maior o perfil de locomoção e
proatividade do vendedor, maior o desempenho em vendas. Dado essa relação, este estudo
teve dois grandes objetivos: (1) identificar como o sistema de controle do comportamento da
força de vendas tem impacto negativo na associação entre orientação de locomoção e
desempenho do vendedor e (2) identificar como a experiência na empresa do vendedor e o
sistema de controle do comportamento prejudicam ainda mais a associação locomoção-
desempenho. Para tanto, uma survey com 138 vendedores de lojas de vestuário, calçados e
móveis foi realizada, sendo um estudo de corte transversal e abordagem quantitativa. Os
resultados demonstram que a orientação para locomoção do vendedor é um preditor do
desempenho em vendas, mas que o sistema de controle por comportamento reduz o
desempenho desse vendedor. Ademais, quando existe maior tempo de experiência na
empresa, essa relação negativa piora, diminuindo o desempenho.
Palavras-chave: controle por comportamento; experiência, locomoção; desempenho.
1 INTRODUÇÃO
Há um extenso conjunto de fatores e habilidades que podem alavancar as vendas
(Churchill, Ford, Hartley & Walker, 1985; Verbeke et al., Dietz & Verwall, 2011). Neste
trabalho destacamos três elementos fundamentais. Inicialmente, uma habilidade que vem
ganhando destaque é o perfil de locomoção do indivíduo (Higgins, 2000; Jasmand, Blazevic
& Ruyter, 2012). Derivado da Teoria do Modo Regulatório, o termo locomoção refere-se à
proatividade do vendedor quanto a uma forte orientação e motivação intrínseca para ação e
um desejo de eliminar rapidamente qualquer barreira que o impeça de executá-la e um maior
engajamento no trabalho (Kruglanski et al., 2000). Sabe-se que o perfil de locomoção é
fundamental para o sucesso na carreira do vendedor (Ruyter, Patterson & Yu, 2014) e
interfere positivamente no desempenho da atividade de vendas, como confirmado no estudo
meta-analítico de Verbeke et al., (2011) e na survey de Jasmand, Blazevic & Ruyter (2012).
Por outro lado, Anderson e Oliver (1987) destacam a importância dos sistemas de
controle da força de vendas como mecanismos que contribuem, por meio de diretrizes e
regras, para o alinhamento dos objetivos dos vendedores às estratégias gerenciais. Um dos
tipos de sistemas de controle é aquele por comportamento, caracterizado por um alto nível de
monitoramento e direcionamento das atividades dos vendedores por parte da gestão
(Anderson & Oliver, 1987). Esse tipo de controle é indicado para alcançar objetivos de longo
prazo e avaliar medidas subjetivas de performance (Kim & Takashima, 2014), pois tem como
foco aumentar a percepção de identificação organizacional do vendedor (Pierce, Cravens,
Lane & Vorhies, 2006), melhorar a satisfação do cliente com a empresa (Ahearne, Haumann,
Kraus & Wieseke, 2013), intensificar a qualidade do relacionamento entre o vendedor e
cliente (Crosno & Brown, 2015), aumentar a capacidade do vendedor para se adaptar às
situações de vendas (Guenzi, Baldauf & Panagopoulos, 2014) e incentivar a orientação para
aprendizagem do vendedor (Rodrigues, Coelho & Sousa 2015). De modo contrário, para
objetivos de curto prazo e medidas objetivas de performance, como é o caso de vendedores
varejistas, esse tipo de controle não é indicado (Kim & Takashima, 2014; Rodrigues, Coelho
& Sousa, 2015).
Por fim, Ahearne, Rapp, Hughes & Jindal (2010) buscam evidenciar combinações
entre sistema de controle e experiências de vendas que levam a melhores resultados
individuais. Os autores sugerem que vendedores com diferentes níveis de experiência de uma
mesma organização podem reagir de modo distinto para um mesmo tipo de sistema de
controle. A proposição desses autores é que vendedores experientes são menos suscetíveis
para encontrarem motivação em sistema de controle por comportamento, pois os mesmos já
possuem conhecimento sobre quais ações são mais propícias para alcançar o desempenho,
bem como quais ações podem limitar seu nível de esforço. Os resultados empíricos
encontrados por Ahearne et al. (2010) para essa proposição foram nulos.
De nosso conhecimento, os trabalhos encontrados na literatura têm lidado com esses
três construtos de modo isolado e não os integrando com o objetivo de explicar o
desempenho. Nesse sentido, propomos um framework teórico e aplicamos uma pesquisa com
138 vendedores, analisando as principais hipóteses. Nosso objetivo inicial é mostrar que o
perfil de locomoção do vendedor explica o desempenho de vendas, suportando os achados de
Verbeke et al., (2011) e Jasmand, Blazevic & Ruyter (2012). Segundo, avançamos nessa
relação por dois modos inéditos. Primeiro, mostramos que o sistema de controle por
comportamento modera a relação entre locomoção e desempenho, prejudicando o resultado.
Terceiro, defendemos a ideia de que essa relação moderada se torna ainda mais enfraquecida
quando há maior tempo de experiência do vendedor (dado alguns "vícios" no campo de
vendas). Portanto, propomos um framework teórico dos efeitos moderadores do sistema de
controle por comportamento e da experiência na relação entre locomoção e desempenho. O
trabalho gera quatro grandes contribuições para o campo do marketing e de vendas.
Primeiro, os dados da pesquisa mostram um efeito positivo do perfil de locomoção do
vendedor em predizer desempenho com vendas. Baseado na teoria do modo regulatório
(Kruglanski et al., 2000; Jasmand et al., 2012), vendedores com alto nível de locomoção
apresentam um modo de agir mais rápido, envolvendo-se em multitarefas e abstendo-se de
procrastinação (Kruglanski, Pierro & Higgins, 2015), gerando uma proatividade positiva para
com o desempenho. Os resultados evidenciaram que vendedores com perfil de locomoção
tendem a possuir um desempenho superior. A locomoção do vendedor explica em média 10%
do desempenho com vendas.
Segundo, o sistema de controle por comportamento, que objetiva avaliar o vendedor
de forma subjetiva, tem efeito nocivo na relação entre locomoção do vendedor e desempenho.
Partindo dos trabalhos sobre a incongruência dos sistemas de controle de Onyemah e
Anderson (2009) e Ahearne et al., (2010), os resultados mostraram que a combinação entre
sistema de controle por comportamento para vendedores com perfil de locomoção em vendas
geraram os piores resultados na performance.
Terceiro, há uma relação tripla que prejudica o desempenho, explicada pela condição
locomoção × sistema de controle por comportamento × experiência. Os resultados mostram
que quanto maior é a experiência do vendedor na empresa, a relação entre locomoção e
desempenho é positiva com baixo sistema de controle. Contrariamente, quanto maior é a
experiência do vendedor, a relação entre locomoção e desempenho é nula com alto sistema de
controle por comportamento. Uma explicação teórica para esse efeito negativo da experiência
do vendedor na empresa pode vir da teoria da socialização organizacional (Van Maanen &
Schein, 1979; Chatman, 1991; Sturman, 2003). Nesta teoria, descreve-se o processo pelo qual
o indivíduo aprende sobre os valores e comportamentos esperados para assumir um papel em
uma organização. Empregados recém-contratados têm um empenho maior para aprender
sobre as expectativas de comportamento e informações operacionais da empresa, mas com o
tempo, esse processo de aprendizado tende a diminuir (Sturman, 2003). Assim, poderia haver
uma diminuição na locomoção do indivíduo.
Quarto, para vendedores com pouca experiência (isto é aqueles iniciantes nas
atividades da empresa), quando se utiliza um alto sistema de controle por comportamento, os
resultados são positivos para o desempenho. Por outro lado, quando o sistema de controle por
comportamento é baixo, deixando o empregado mais livre para a atividade do dia a dia, a
relação entre locomoção e desempenho em vendas é nula, não sendo efetiva.
Após essa introdução, o segundo capítulo evidencia a fundamentação teórica para o
desenvolvimento do estudo. O terceiro capítulo apresenta o modelo teórico e as hipóteses. A
próxima parte descreve os procedimentos metodológicos, o design da pesquisa e a definição
das principais variáveis a serem testadas. Por fim, as conclusões são apresentadas.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 ORIENTAÇÃO PARA LOCOMOÇÃO
Em uma visão utilitária os indivíduos são motivados para tomarem boas decisões,
sendo que uma boa decisão se dá na escolha de uma alternativa que apresenta a relação mais
positiva entre resultados favoráveis e desfavoráveis (Higgins, 2000). No contexto das ciências
gerenciais, normalmente as alternativas são associadas aos valores numéricos, sendo a melhor
opção aquela que apresentar maior valor de resultado (Avnet & Higgins, 2003). Entretanto,
em uma visão psicológica, as conquistas não devem ser avaliadas apenas em termos de
resultados, mas também em relação aos meios em que elas foram alcançadas. O valor
individual de uma escolha é uma função de um ajustamento entre a orientação pessoal durante
o processo de escolha e a estratégia usada para tomar e operacionalizar a decisão (Avnet &
Higgins, 2003). Quando o indivíduo experimenta esse ajuste de propósitos, denominado
ajuste regulatório, ele se sente melhor, aumenta a sua percepção de ter adotado a estratégia
mais correta e aumenta o seu senso de importância naquilo que está fazendo (Pierro et al.,
2013).
Uma das orientações individuais encontradas na teoria do modo regulatório é a
orientação para locomoção, a qual pode ser encontrada nos indivíduos em diferentes níveis
(Kruglanski et al., 2000). Pessoas com alto nível de locomoção têm como principal
preocupação simplesmente se mover em um senso empírico e psicológico, portanto,
demonstra uma forte orientação para ação, um alto nível de persistência nas tarefas, um
encurtamento do processo decisório de forma a se engajar na ação o mais rápido possível,
uma baixa preocupação em se autoavaliar ou se comparar socialmente, são mais otimistas e
possuem mais autoestima (Pierro et al., 2006; Kruglanski et al., 2000).
A motivação das pessoas com orientação para locomoção é intrínseca e se dá pelo fato
de se manter em movimento ou progresso (Kruglanski et al., 2000). Portanto, o nível de
engajamento nas tarefas é menos influenciado por recompensas externas (Pierro et al., 2006;
Giacomantoni, Manetti & Pierro, 2013). Neste trabalho, aplicamos a locomoção mensurada a
partir da capacidade do vendedor de projetar vendas e alavancar seu desempenho.
2.2 SISTEMA DE CONTROLE POR COMPORTAMENTO
Anderson e Oliver (1987, p. 76), em seu trabalho seminal sobre controle de vendas,
definiram o sistema de controle como “um conjunto de procedimentos para monitorar,
direcionar, avaliar e compensar os empregados”. Os autores argumentam que o sistema de
controle influencia o comportamento do empregado de forma a garantir simultaneamente o
bem-estar individual e organizacional. Há diversos sistemas de controle, sendo: controle por
resultado, monitoramento do resultado final de um processo; controle por comportamento,
monitoramento dos estágios individuais do processo (Anderson & Oliver, 1987); controle por
capacidade, não específica um conjunto de procedimentos para que o vendedor siga; e
controle por atividade, o qual possui monitoramento mais próximo das atividades do
colaborador e controle por capacidade, enfatizando o desenvolvimento de habilidades e
destrezas dos vendedores (Miao & Evans, 2013).
Neste trabalho utilizamos o sistema de controle por comportamento, sendo
caracterizado por um alto nível de monitoramento das atividades e dos resultados dos
vendedores por parte da gestão (Oliver & Anderson, 1994). Nesse sistema de controle, os
gerentes se esforçam em direcionar as atividades a serem executadas, intervindo e dando
suporte quando necessário, o que torna a supervisão mais ativa. Presume-se que a gestão
tenha definido o que deve ser feito para a conquista dos objetivos, portanto, ela atua de forma
a garantir que os vendedores se comportem de acordo. Sendo assim, o vendedor é avaliado e
recompensado por meio de métodos mais complexos e subjetivos que consideram as suas
habilidades, competências, atividades executadas e estratégias de venda (Anderson & Oliver,
1987).
No sistema de controle por comportamento, a parcela de remuneração fixa tende a ser
maior, reduzindo o risco aos vendedores em troca de comprometimento e cooperação nas
atividades e ganhos de controle (Silva, Vieira & Faia, 2015). O foco do sistema de controle
por comportamento passa a ser no processo e os vendedores avaliados e compensados por
uma série de fatores que não são medidas de resultados, mas que são direcionadores do
desempenho de vendas. Isto favorece a dedicação a atividades prioritárias da organização,
partes da estratégia, visando à conquista de resultados no longo prazo (Piercy, Cravens, Lane,
& Vorhies, 2006). Por outro lado, a subjetividade e a complexidade do sistema de controle
por comportamento podem enviesar a avaliação e suscitar insatisfação, falta de credibilidade,
ignorância, preconceitos, entre outros problemas (Anderson & Oliver, 1987).
Resumindo, o sistema de controle por comportamento sinaliza aos vendedores como
aplicar seus esforços, agindo como uma motivação para pensarem, sentirem, acreditarem e se
comportarem de maneira consistente com a filosofia da organização. A gestão deve decidir
em que nível ela exercerá o controle sobre seus empregados versus em que nível delegará
autoridade, responsabilizando-os sobre o resultado de suas ações.
2.3 EXPERIÊNCIA DO VENDEDOR
A experiência se desenvolve ao longo do tempo a partir o crescimento individual do
vendedor e das experiências adquiridas por ele na sua função ou na organização em que
trabalha (Onyemah & Anderson, 2009). No início de suas carreiras, os vendedores apresentam
um conhecimento ainda insuficiente sobre as competências e habilidades necessárias para um
desempenho eficaz. No entanto, com o passar do tempo, esses vendedores ganham
conhecimento, fazendo com que sua habilidade sobre o desempenho dos diversos produtos
aumente, pois a experiência adquirida nas vendas anteriores faz com que o vendedor saiba
identificar as situações em que ele precise se adaptar (Cron & Slocum, 1986; Rapp, Ahearne,
Mathieum & Schillewaert, 2006). A experiência propicia aos vendedores uma bagagem das
melhores e mais adequadas práticas de vendas, além da ampliação da carteira de clientes
atendidos, fazendo com que os vendedores desenvolvam diferentes habilidades e estratégias
de vendas, gerando um quadro de referência de quais ações realizar, quais produtos oferecer e
a quais clientes abordar (Franke & Park, 2006; Spillecke & Brettel, 2013).
É importante distinguir entre a experiência em vendas e a experiência em vendas na
empresa. Sturman (2003) descreve a experiência no trabalho como o conhecimento
acumulado pelo vendedor ao longo de sua carreira em diversas organizações, podendo ter
vendido diferentes produtos para distintos segmentos. Já a experiência na empresa (tenure
organizational), é o tempo de emprego em uma mesma organização. Desse modo, a
experiência em vendas na empresa é o conhecimento acumulado pelo vendedor ao longo do
tempo em apenas uma organização.
Ng e Feldman (2010) sustentam que empregados com maior tempo em uma empresa
sabem como realizar seu trabalho melhor, ao passo que, funcionários com baixo desempenho
são suscetíveis de ser substituídos antes que acumulem muitos anos de serviço na empresa.
Contudo, a partir da literatura sobre socialização organizacional (Chatman, 1991; Van
Maanen & Schein, 1979), tem-se uma ideia de que a experiência na empresa possa ter uma
relação negativa com o desempenho. Sturman (2003), destacam que, por meio da
socialização, novos funcionários aprendem como funciona a cultura organizacional, obtendo
familiaridade com os sistemas e estabelecendo confiança e amizade com os demais. Nesse
processo, o funcionário aprende o que deve ser feito, quem contatar para obter ajuda, como se
relacionar com os colegas, a localização de recursos, etc. Obstante, esses benefícios da
socialização ocorrem apenas no início da carreira na empresa, pois nos anos posteriores, não
há mais predisposição do empregado para aprender (Sturman, 2003). Assim, a experiência na
empresa será associada com ganhos menores de conhecimento organizacional.
3 FRAMEWORK
3.1 LOCOMOÇÃO
Uma pessoa com alto nível de locomoção tem como principal preocupação se mover
em um senso empírico e psicológico. Para tanto, costuma se envolver em várias tarefas
simultâneas e também despender maior esforço físico para realizá-las (Pierro et al., 2006).
Para essa pessoa, o que lhe move é o senso de progresso, caracterizando-o como mais otimista
e com melhor autoestima e apresentando uma forte orientação para a ação, tornando-a mais
persistente em suas tarefas até a sua conclusão. Como consequência, o indivíduo tende a
encurtar o processo decisório de forma a se engajar na ação o mais rápido possível, tornando-
o mais decisivo (Kruglanski et al., 2000).
Johnson, Shull e Wallace (2011) demonstraram empiricamente que o nível de
locomoção das pessoas possui efeito direto sobre o desempenho na realização de tarefas.
Estudos recentes têm explorado a influência do nível de locomoção dos indivíduos no âmbito
das atividades de vendas, evidenciando os efeitos positivos sobre os níveis de performance
em diferentes contextos. Jasmand et al. (2012) evidenciam um impacto positivo da orientação
para locomoção sobre o comportamento de venda cruzada. Lee e Ji (2013) demonstram o
efeito da orientação para locomoção sobre o comportamento do vendedor em termos de
orientação a venda, orientação ao cliente, gerando um efeito direto no desempenho com
vendas. DeCarlo e Lam (2015) também evidenciam empiricamente que o nível de locomoção
influencia o vendedor na busca por novos clientes, que por sua vez, influencia nas margens de
lucro do vendedor.
Portanto, espera-se que o nível de locomoção do vendedor demonstre um efeito direto
no comportamento de vendas, ou seja, quanto maior o nível de locomoção, maior é o
desempenho com vendas. Diante desse contexto, tem-se que:
H1: Orientação para locomoção tem relação positiva com o desempenho do vendedor.
3.2 LOCOMOÇÃO × SISTEMA DE CONTROLE POR COMPORTAMENTO
Em termos organizacionais, o que se deve almejar são estratégias e políticas de gestão
que se ajustem as orientações motivacionais dos empregados, de forma que eles se motivem e
se engajem mais no desempenho das atividades. Isto é, as empresas devem adotar sistemas
que sejam congruentes com o perfil de seu quadro de funcionários. Possíveis inconsistências
entre o sistema de controle optado e a percepção de controle por parte do vendedor, como por
exemplo, entre a forma de avaliação do vendedor e a forma de remuneração ou entre forma de
avaliação e o suporte oferecido, podem levar a uma queda no seu desempenho (Onyemah &
Anderson, 2009). Exemplificado, se uma organização decide remunerar seus empregados pela
rapidez em que desempenham suas tarefas, tal estratégia tende a ser mais efetiva para aqueles
com níveis maiores de locomoção (Benjamin & Flynn, 2006).
Inicialmente, um alto nível de locomoção desperta uma forte orientação para ação.
Vendedores com esse perfil procuram eliminar o mais rápido possível qualquer barreira para a
ação, focando nos fins (sendo que o sistema de controle pode ser visto como uma barreira).
Segundo, sobre um sistema de controle por comportamento, os vendedores serão mais
fortemente direcionados sobre quais atividades desempenhar, criando uma dependência da
gestão. O comportamento passa a ser normatizado. Desse modo, acredita-se que para
vendedores com orientação para locomoção, que já possuem iniciativa e pré-disposição para
se envolver nas tarefas de forma contínua, um sistema de controle por comportamento será
prejudicial, devido à dependência causada para agir, o controle estrito das ações e o
cessamento da liberdade sobre qual estratégia adotar (Miao & Evans, 2013). Silva et al.,
(2015) demonstraram empiricamente que vendedores com alto perfil de locomoção possuem
piores níveis de desempenho quando submetidos a um sistema de controle por
comportamento. Terceiro, o controle por comportamento exige dos vendedores que realizem,
além das tarefas de vendas, tarefas burocráticas de não vendas que alimentam o sistema, como
por exemplo, o preenchimento de fichas e relatórios. Por demandarem recursos, tempo e
esforço, essas ações constituem barreiras para a ação, causando desmotivação e redução de
desempenho a vendedores fortemente orientados a ação (Silva et al., 2015). Diante desse
contexto propõe-se que:
H2: Sistema de controle por comportamento modera negativamente a relação entre
orientação para locomoção e desempenho do vendedor. Isto é: sobre condições de
um baixo nível de controle, locomoção terá um efeito positivo maior sobre o
desempenho do que sobre condições de um alto nível de controle.
3.3 LOCOMOÇÃO × SISTEMA DE CONTROLE POR COMPORTAMENTO ×
EXPERIÊNCIA
Espera-se que o efeito moderador do sistema de controle de vendas por
comportamento sobre a relação entre o nível de locomoção e o desempenho individual varie
em função da experiência do vendedor. Nem todos os vendedores respondem da mesma
forma ao sistema de controle. Vendedor em início de carreira demanda um controle por
comportamento maior, haja vista a falta de conhecimento sobre as coisas certas a serem feitas
para ser bem sucedido na organização. Monitoramentos sobre as técnicas de abordagem e de
demonstração do produto, controle do número de chamadas, de ligações, de visitas ou de
propostas e etc. são exemplos que se adéquam melhor a vendedores nesse estágio.
Contrariamente, vendedores mais experientes já sabem o que fazer para ter melhores
remunerações ou oportunidades de desenvolvimento. Nesses casos, o controle por
comportamento deve ser utilizado em níveis adequados, ou seja, apenas o suficiente para
manter as competências desses vendedores aguçadas (Mallin & Pullins, 2009). Portanto, altos
níveis de direcionamento e monitoramento das atividades podem não ocasionar o mesmo
efeito a vendedores experientes, comparados aqueles com menor experiência.
Com a experiência, os vendedores passam a ter informações sobre os clientes que não
são de conhecimento dos gerentes. Sobre um forte sistema de controle por comportamento,
em que o direcionamento é dado pela gestão, as decisões podem ser tomadas de forma
ineficiente devido a essa assimetria de informações entre vendedores e gerentes, confundindo
os vendedores, os direcionando às estratégias sem sucesso e, consequentemente, prejudicando
seus resultados (Borgh & Schepers, 2014). Ademais, pode existir uma incongruência entre os
interesses organizacionais, transmitidos por meio do sistema de controle por comportamento e
os interesses dos clientes, o que pode afetar negativamente o desempenho do vendedor (Stan,
Evans, Arnold & McAmis, 2012). O suporte na atividade de vendas pode ser benéfico se os
vendedores não possuem as habilidades necessárias para ser orientado ao cliente, porém elas
são adquiridas a partir do aumento na experiência do vendedor, o que torna menor o efeito do
suporte (Stan et al., 2012; Singh & Das, 2013)
Onyemah e Anderson (2009) ressaltam a fase da carreira como um moderador
importante na relação entre os fatores organizacionais e os resultados dos vendedores. Os
autores encontraram resultados empíricos que reforçam que vendedores experientes são mais
propensos a decifrar inconsistências no sistema de controle e contam com um senso melhor
sobre quais elementos do sistema podem ignorar sem que haja prejuízo nos seus resultados,
assim como quais elementos devem focar. Entretanto, em um rígido sistema de controle por
comportamento, os vendedores possuem um conjunto pré-determinado de ações que devem
ser realizados, o que mitigará os efeitos positivos da sua experiência.
Portanto, o conhecimento acumulado nos anos de experiência terá efeito maior quando
os vendedores tiverem autonomia de trabalho. Nesse sentido, pode-se considerar que a
experiência é um fator de influência no efeito dos sistemas de controle. Isso ocorre pois um
vendedor experiente conta com uma bagagem para julgar quais ações são necessárias para
realizar uma venda e quais ações prejudicam o seu desempenho (Onyemah & Anderson,
2009). Por um lado, em sistemas de controle por comportamento, é esperado que o vendedor
experiente não tenha liberdade para escolher em qual atividade ele deve alocar o seu esforço.
Por outro lado, vendedores inexperientes contam com o sistema de controle como uma forma
de guiá-los ao sucesso mais rapidamente, suprindo a falta de conhecimento.
H3: A combinação entre a experiência na empresa e o sistema de controle por
comportamento modera negativamente a relação entre orientação para locomoção e
desempenho do vendedor. Isto é: sobre condições de grande experiência, locomoção
terá um efeito positivo maior quando há um alto nível de controle.
A partir das hipóteses constituiu-se o modelo teórico apresentado na figura 1, o qual
foi testado empiricamente. O modelo propõe uma relação direta entre o nível de locomoção e
o desempenho com vendas (H1). Sugere-se que essa mesma relação seja moderada pelo
sistema de controle por comportamento (H2), enfraquecendo o efeito. Por fim, a combinação
entre o sistema de controle e a experiência do vendedor piora ainda a relação direta entre o
nível de locomoção e o desempenho com vendas (H3). As variáveis de controle também são
apresentadas.
Figura 1 - Modelo teórico proposto
3 METODOLOGIA
Tipo de pesquisa e delimitação da amostra. Para testar as hipóteses realizou-se uma
pesquisa de caráter quantitativo e descritivo, de corte transversal. O método de pesquisa foi
Experiência (Tempo de
Empresa)
Sistema de Controle
por Comportamento
LocomoçãoDesempenho com
Vendas
H1
H3
H2
Gênero
Idade
Escolaridade
Tamanho da Empresa
um levantamento, realizado por meio de um questionário estruturado. O público consistiu em
vendedores do seguimento de vestuário, calçados e móveis. Utilizou-se o questionário
estruturado como instrumento de coleta de dados. Os entrevistados foram abordados dentro
das lojas e nos comércios e, após receberem a explicação dos objetivos da pesquisa, foram
convidados a participar dela. A técnica de amostragem utilizada foi a não probabilística por
conveniência.
Procedimentos. Os construtos foram mensurados por meio de escalas já validadas em
outras produções científicas. As escalas utilizadas foram do tipo intervalar e não comparativas
do tipo Likert, ancorados numa escala de 10 pontos, sendo 1 = discordo totalmente até 10 =
concordo totalmente. O questionário foi composto por 16 questões divididas em 3 construtos
apresentados no modelo conceitual. O tamanho da amostra foi de 138 vendedores do varejo,
compatível com a quantidade de itens do questionário, satisfazendo a condição para a análise
multivariada de ao menos 5 respondentes para cada item (Hair, Black, Babin, Anderson &
Tatham, 2009).
Mensuração das escalas. Sistema de controle por comportamento é operacionalizado
por meio de uma escala de cinco questões adaptadas das escalas de Silva et al., (2015) e
Vieira, Silva, Berbet e Faia (2015), sendo: “A empresa faz controle rígido de minhas
atividades e comportamentos”, “A empresa monitora minhas ações diária e regularmente”, “O
volume de comissão que a empresa me remunera em relação ao salário fixo é baixo”, “A
empresa acompanha as ações dos vendedores dia-a-dia” e “A empresa deixa os vendedores
livres para trabalhar (reversa)”.
Locomoção é mensurada por sete questões extraídas do estudo de Kruglanski et al.
(2000), sendo: “Eu não me importo de fazer as coisas mesmo que envolva um esforço extra”,
“Me sinto animado(a) quando estou prestes a atingir uma meta”, “Eu gosto de participar das
coisas ativamente, mais do que apenas assistir e observar”, “Quando eu decido fazer uma
coisa, eu não posso esperar para começar”, “No momento em que completo uma tarefa, eu já
tenho uma próxima em mente”; “Grande parte do tempo, meus pensamentos estão ocupados
com a tarefa que eu desejo completar” e “Quando eu começo a fazer alguma coisa, eu
costumo perseverar até terminá-la”.
Desempenho de vendas é operacionalizado por uma escala de quatro questões
adaptadas dos estudos de Baldauf e Cravens (2000), a saber: “Produzo uma elevada
participação de mercado para minha empresa em relação aos outros vendedores de minha
empresa”, “Realizo um elevado número de vendas para minha empresa”, “Faço vendas dos
produtos com margens de lucro mais altas em relação aos outros vendedores de minha
empresa” e “Ultrapasso as metas de vendas”. Destaca-se que o desempenho é mensurado de
forma subjetiva, ou seja, o grau em que o vendedor avalia seu próprio desempenho. Tal
procedimento foi adotado em virtude da dificuldade em obter tais medidas diretamente das
empresas. Além do mais, Rich, Bommer, Mackenzie, Podsakoff e Johnson (1999)
demonstraram alta validade do uso de medidas subjetivas para mensurar desempenho.
Experiência na empresa foi mensurada de forma objetiva a partir do tempo, em anos,
que o funcionário trabalha na empresa (Sturman, 2003). Como variáveis de controle foram
identificadas ainda o gênero do respondente, a idade (anos), o grau de escolaridade e o
tamanho da empresa em que o vendedor trabalha, mensurado pelo número de funcionários.
Confiabilidade das Escalas. Primeiramente, a distribuição das variáveis observáveis
da escala foi submetida ao teste de normalidade. Dado o tamanho da amostra, as medidas de
assimetria (sk) e curtose (ku) foram utilizadas. Nenhum parâmetro foi superior ao padrão de 2
para assimetria e 7 para curtose, permitindo pressupor a normalidade dos dados (Marôco,
2010). Em seguida, a validade fatorial das escalas foi verificada, o que indica a correta
especificação dos itens em cada construto. A técnica de Análise Fatorial Confirmatória foi
empregada. Esperavam-se cargas fatoriais (λ) superiores a 0,50, entretanto dois itens, um da
escala de locomoção e outro da escala de controle, apresentaram valores inferiores.
Validade Discriminante. A validade convergente e discriminante das escalas foi
aferida, por meio do índice de Variância Extraída Média (AVE), demonstrado na tabela 2.
Apesar de alguns índices não serem superiores ao padrão de 0,50, ao comparar com os
coeficientes de correlação com as demais variáveis, constatou-se que o poder de explicação
dos itens das escalas é superior, validando aas escalas. Para aferir a confiabilidade, calculou-
se o índice de confiabilidade comporta (CR). Todas as escalas apresentaram valores acima de
0,70 permitindo, atentado o grau de consistência interna dos itens (Marôco, 2010).
Análises dos Dados. Para análise dos dados, as técnicas estatísticas de correlação de
Pearson e regressão linear múltipla foram usadas. Para os testes de moderação, adotou-se o
modelo proposto por Aiken e West (1991) e Baron e Kenny (1986). As escalas foram
padronizadas via escore z antes da criação dos termos multiplicativos para reduzir os efeitos
da multicolinearidade. As moderações foram analisadas graficamente estimando os valores
para a variável dependente, combinando altos e baixos valores das variáveis independente e
moderadoras, ou seja, 1 desvio padrão acima da média (alto valor) e um desvio padrão abaixo
da média (baixo valor) (West, Aiken & Krull, 1996; Preacher, Rucker & Hayes, 2007).
4 RESULTADOS E ANÁLISES
Os dados dos vendedores estão na Tabela 1. A amostra é formada por 138 vendedores
de 38 lojas varejistas de roupas e calçados de um município da região noroeste do Estado do
Paraná. Evidencia-se que devido ao tipo de produto comercializado, a maioria dos
respondentes é do sexo feminino (56,52%). A maioria dos respondentes (mais de 60%) possui
o curso superior, sendo que 29,71% já possuem curso de especialização. A média de idade é
de 31 anos, com experiência na empresa de 4,6 anos.
Tabela 1 - Descrição da amostra de vendedores
Características Vendedores (n = 138)
Gênero
Masculino 43,48%
Feminino 56,52%
Educação
Ensino Fundamental 6,52%
Ensino Médio 27,54%
Ensino Superior 36,23%
Pós-graduação (Especialização) 29,71%
Idade (anos)* 31,8 (8,9)
Experiência (anos) 4,6 (3,6)
* Média (Desvio padrão)
A Tabela 2 apresenta os coeficientes de correlação entre as variáveis, bem como as
medidas descritivas de média e desvio padrão e os índices de validade e confiabilidade das
escalas. Como forma de verificar a estrutura fatorial das escalas, a análise fatorial
confirmatória foi utilizada. Ao analisar os índices de ajustamento do modelo teórico, os
resultados foram satisfatórios e todos os indicadores foram estatisticamente significantes e, de
modo geral, contemplam os valores de referência. Os valores de χ²/gl = 1,96 atende o
esperado que pode ser até 5, o nível de erro RMSEA = 0,84 atende o esperado que pode ser
entre 0,00 e 0,10, os indicadores de ajustamento de desempenho GFI = 0,83 e CFI = 0,81
apresentaram resultados próximos ao nível de fronteira (Marôco, 2010).
Tabela 2 - Coeficientes de correlação e medidas descritivas
Construtos 1 2 3 4 5 6
1 Idade do vendedor 1
2 Tamanho da Empresa -0,07 1
3 Experiência do vendedor 0,19* 0,12 1
4 Locomoção -0,04 -0,02 0,05 1
5 Sist. Contr. Comport. 0,14 0,09 0,04 -0,41** 1
6 Desempenho em vendas -0,01 0,02 -0,06 0,23** -0,12 1
Média 31,76 13,91 4,57 7,84 7,66 7,11
Desvio Padrão 8,88 13,65 3,63 1,35 1,42 1,04
Variância Extraída Média (AVE)
0,45 0,45 0,53
Raiz AVE
0,67 0,67 0,73
Confiabilidade Composta (CR)
0,85 0,80 0,81
**p < 0,01; *p < 0,05. Medidas de ajustamento modelo (AFC): χ2/gl = 1,96, p < 0,00; CFI = 0,81; GFI =
0,83; TLI = 0,76; RMSEA = 0,84, p < 0,00
Quanto ao exame de correlação, nota-se a relação positiva e significativa entre o nível
de locomoção do vendedor e desempenho individual com vendas (r = 0,23, p < 0,01). Esse
resultado é consiste com o esperado (H1). Entretanto, para corroborar as hipóteses utilizou-se
do teste de regressão linear múltiplo, cujos resultados estão descritos na tabela 3. Três
modelos de regressão foram criados. O modelo 1 evidenciou os efeitos diretos da variável
independente locomoção, das demais variáveis do modelo sistema de controle por
comportamento e experiência na empresa, e as variáveis de controle gênero, idade,
escolaridade e tamanho da empresa. No modelo 2, além dos efeitos de primeira ordem, foram
testadas as relações interativas duplas entre as variáveis do modelo. Por fim, no modelo 3,
acresceu-se o teste de interação tripla.
Efeitos Controlados. Algumas covariáveis foram inseridas com o objetivo de controlar
os efeitos estranhos, caso existam (ex. gênero, escolaridade, tamanho da empresa, etc.).
Encontrou-se uma relação entre o grau de escolaridade do vendedor e desempenho (β = 0,184;
p < 0,05). Por escolaridade ser uma variável categórica, foi realizado como um teste adicional
a Análise de Variância (ANOVA) para ver se há diferença significativa entre as médias de
desempenho com vendas dos grupos de vendedores. O resultado confirmou a existência de
diferença significativa entre as médias (F3,134 = 3,256, p < 0,05). O teste post hoc de Scheffé
apontou significância na diferença entre as médias do grupo de vendedores com
especialização e com apenas o ensino médio (M = 6,73 vs. M = 7,44). Esse resultado indica
que quanto maior a escolaridade, melhores são os resultados.
Efeitos Diretos. Na relação direta (modelo 1), verifica-se que a orientação para
locomoção (β = 0,202; p<0,05) tem poder explicativo sobre o desempenho, demonstrando
que quanto maior for nível de locomoção do vendedor maior será o seu desempenho em
vendas. Esse resultado indica que vendedores com orientação para locomoção se engajam nas
tarefas de vendas constantemente, demonstrando proatividade. Diante do apresentado, a
hipótese H1 foi confirmada. Esse achado é congruente com Jasmand et al. (2012) e Lee e Ji
(2013).
Efeitos Moderados. A hipótese H2 propõe que o sistema de controle por
comportamento enfraquece a relação positiva entre orientação para locomoção e desempenho.
Nota-se, no modelo 2, que apesar da relação direta entre locomoção e desempenho ser
positiva, quando moderada pelo sistema de controle por comportamento, ela passa a ser
negativa, reduzindo o desempenho (β = -0,180; p<0,05). Esse é o resultado esperado, o qual
confirma a hipótese H2.
Tabela 3 - Coeficientes de regressão dos antecedentes de desempenho com vendas
Construtos Desempenho
Desempenho
Desempenho
Beta (β) t Valor
Beta (β) t Valor
Beta (β) t Valor
Variáveis de Controle
Gênero -0,057 -0,671
-0,045 -0,524
-0,032 -0,387
Idade 0,034 0,399
0,052 0,600
0,037 0,431
Escolaridade 0,184 2,183*
0,207 2,425*
0,194 2,323*
Tamanho da Empresa 0,047 0,560
0,022 0,254
-0,001 -0,013
Efeitos de Primeira Ordem
Locomoção (H1) 0,202 2,212*
0,240 2,528*
0,281 2,969**
Sist. Contr. Comport. -0,043 -0,465
0,022 0,220
0,050 0,502
Experiência -0,082 -0,959
-0,087 -1,004
-0,206 -2,098*
Interações Duplas
Locom. x SC Comp. (H2) -0,180 -1,907*
-0,179 -1,933*
Locom. x Experiência
0,030 0,308
0,135 1,294
SC Comp. x Experiência
-0,060 -0,645
0,077 0,723
Interação Tripla
Locom. x SC Comp. x Experiência (H3) -0,263 -2,447*
R2 Ajustado 0,098
0,060
0,095
VIFa (maior) 1,259
1,478
1,755
F (Modelo) 2,015
1,870
2,311
Beta (β) = Coeficientes padronizados de regressão. **p < 0,01; *p <0,05. a Fator de inflação e variação.
A Figura 2 representa graficamente essa moderação. Percebe-se que o desempenho do
vendedor com alto nível de locomoção é pior quando o nível do controle de comportamento é
alto, ao passo que, o melhor desempenho é representado pela combinação entre alta
locomoção e baixo controle, suportando a hipótese. Por outro lado, a figura também evidencia
que o vendedor com baixo nível de orientação para locomoção necessita de um sistema de
controle por comportamento, pois sua falta de iniciativa pode ser compensada com uma alta
participação do gestor no dia-a-dia do vendedor, direcionando sobre quais atividades realizar
(Silva et al., 2015).
Figura 2 - Efeito moderador do sistema de controle por comportamento
A hipótese H3 pressupõe que há uma moderação tripla do nível de locomoção × nível
do sistema de controle por comportamento × experiência do vendedor na empresa como
-0,51
0,32
-0,13 0,05
-0,80
-0,40
0,00
0,40
Baixa Locomoção Alta Locomoção
Baixo Sist. Controle p/ Comportamento
Alto Sist. Controle p/ Comportamento
preditora do desempenho individual em vendas. Isto significa que sobre condições de grande
experiência, locomoção terá um efeito positivo maior quando há um alto nível de controle. Os
resultados do modelo 3 (tabela 3) demonstram que essa interação é significativa e negativa,
conforme o esperado (β = -0,263; p < 0,05).
A figura 3 representa graficamente o efeito dessas três variáveis sobre o desempenho.
Quando o vendedor possui maior experiência empresa, o efeito da combinação entre o nível
de locomoção e o nível de sistema de controle é semelhante ao encontrado na figura 2. Ou
seja, para um vendedor experiente e com alta orientação de locomoção, um alto sistema de
controle prejudica o seu desempenho. Por outro lado, quando há um baixo nível de
proatividade, mesmo para o vendedor experiente, o sistema de controle funciona como um
direcionador tornando os resultados melhores. Contrariamente-, quando há pouca experiência,
mesmo com um alto nível de locomoção, o sistema de controle é favorável aos resultados do
vendedor, compensando a falta de conhecimento sobre as ações que o levam ao sucesso.
Esses resultados suportam a hipótese H3.
Figura 3 - Efeito da combinação entre experiência e sistema de controle por comportamento
5 DISCUSSÕES E IMPLICAÇÕES
5.1 DISCUSSÕES TEÓRICAS
Esta pesquisa investiga o impacto negativo da experiência do vendedor no efeito
moderado do sistema de controle por comportamento × orientação para locomoção do
vendedor sobre o desempenho subjetivo em vendas. Em primeiro lugar, demonstra-se que
orientação para locomoção é uma caracterítica importante para o vendedor varejista,
reforçando os achados de estudos semelhantes na literatura de vendas (Vieira et al., 2013;
Silva et al., 2015; Jasmand et al., 2012). A orientação para locomoção é ligada a um
comportamento em que o indivíduo prefere agir ao invés de avaliar possíveis dificuldades,
portanto, remete a um perfil de pró-atividade e iniciativa diante de situações de vendas, o que
pode aumentar seu desempenho, principalmente em ambientes competitivos e que clientes
apresentam inúmeras objeções para realizar uma compra.
Em segundo lugar, os resultados dessa pesquisa demonstram que o sistema de controle
por comportamento, quando combinado com o comportamento de orientação para locomoção,
reduz o desempenho do vendedor. Esse achado é congruente com aqueles de Ahearne et al.,
(2010), Miao e Evans (2013), Silva et al., (2015) e Vieira, et al., (2015). Especificamente,
esta pesquisa evidencia que gestores não podem desprezar a forma escolhida para controlar
seus vendedores, pois combinações distintas de mecanismos de controle e comportamentos
0,11 0,22
-1,27
0,45
-0,21
0,41
-0,11
-0,18
-1,60
-1,20
-0,80
-0,40
0,00
0,40
0,80
Baixa Locomoção Alta locomoção Baixa Locomoção Alta locomoção
Baixa Experiência Alta Experiência
Baixo Sist. Controle p/ Comportamento Alto Sist. Controle p/ Comportamento
individuais, podem aumentar ou reduzir o desempenho. Deste modo, demonstra-se que o
vendedor com perfil de locomoção, por ser orientado a ação, terá dificuldade para agir se for
submetido a um controle normativo de suas atividades.
Terceiro, os resultados desta pesquisa contribuem para o arcabouço teórico sobre
sistema de controle ao demonstrar de forma empírica que vendedores com diferentes níves de
experiência respondem de maneira distinta ao sistema de controle por comportamento. Nossos
achados suportam a ideia de que a combinação entre a experiência na empresa e o sistema de
controle por comportamento tem um papel moderador na relação positiva entre orientação
para locomoção e desempenho do vendedor, de forma que, quando o vendedor tem pouca
experiência, um elevado sistema de controle por comportamento será necessário, pois em
razão do pouco tempo de empresa, o vendedor não sabe qual é a direção correta para agir.
Contudo, quando o vendedor orientado à locomoção já possui tempo de empresa elevado, o
controle por comportamento deixa de ser necessário.
5.2 IMPLICAÇÕES GERENCIAIS
Os achados apoiam algumas implicações gerenciais importantes para gerentes de
vendas ou gestores que supervisionam equipes de vendas. Em primeiro lugar, gerentes podem
melhorar seus processos de recrutamento e seleção, ao procurar perfil de candidatos
orientação para ação, ou seja, que não gastam tempo avaliando algo antes de agir. Em
dinâmicas e entrevistas, os gestores podem utilizar como critério de seleção, a orientação para
locomoção do indivíduo. Além disso, Jasmand et al. (2012) destacam que a orientação para a
locomoção é um característica individual preponderante para o comportamento de vendas
ambidestro, a qual gera desempenho e satisfação indiretamente. Vieira et al., (2013) destacam
a facilidade do vendedor orientado à locomoção para se engajar em vendas cruzadas,
elevando o desempenho. Portanto, a locomoção gera um resultado prático.
Em segundo lugar, mecanismos de controle de comportamento rígidos podem inibir a
proatividade da equipe de vendas. Desse modo, gestores devem pensar em formas mais
flexíveis de monitoramento, avaliação, remuneração e feedback para seus subordinados. Por
exemplo, proporcionar oportunidades para que os vendedores expressem suas opiniões e
participem da criação de estratégias para as ações de vendas. Miao e Evans (2013)
demonstram que vendedores estão mais dispostos a planejar suas tarefas e a aplicar mais
esforço em suas ações, quando os gestores propiciam mais liberdade para os mesmos, basta
que a gerência se certifique de que os vendedores possuem capacidade suficiente para exercer
essa autonomia.
Por fim, cabe destacar que as politicas de controle do comportamento dos
funcionários, seja o aumento ou diminução do controle, não devem ser realizadas de forma
contínua para toda a equipe de vendas. Gestores podem implementar mecanismos de controles
normativos e rígidos apenas para vendedores em inicio da carreira, quando os mesmos ainda
não possuem conhecimento das politicas organizacioanis. Mas com o tempo, os gestores
devem flexibilizar as normas, inserindo outras mecanismos de controle, como exemplo,
sistema de controle por resultados (Onyemah & Anderson, 2009). Controle por resultados
criam um ambiente no qual os vendedores passam a se sentir mais livres para exercerem suas
tarefas, e como os mesmos já internalizaram as politicas e regras da empresa, os gestores não
precisam se preocupar com alinhamento de objetivos.
5.3 LIMITAÇÕES E ESTUDOS FUTUROS
É importante ressaltar algumas limitações inerentes a este estudo. Em primeiro lugar, a
amostragem não foi probabilística, mas restrito à conveniência por acesso a vendedores de
lojas do varejo de vestuário e calçados. Portanto, os resultados não podem ser generalizados
para outros contextos. Outra limitação diz respeito à heterogeneidade da amostra, na qual as
lojas pesquisadas comercializam produtos distintos (vestuário, calçados, móveis, etc.),
portanto, outras variáveis não inseridas no modelo de regressão linear - testadas como
variáveis de controle - podem afetar os modelos testados. Novas pesquisas podem explorar
amostras mais homogêneas, pertencentes a uma única empresa, eliminando possíveis
variáveis ambientais não incluídas nesse estudo. Terceiro, há uma limitação relacionada aos
construtos sistema de controle de comportamento e orientação à locomoção do vendedor. A
literatura apresenta o sistema de controle constituído de quatro dimensões: controle por
comportamento, atividade, capacidade e resultado (Miao & Evans, 2013; Anderson & Oliver,
1987). Futuros trabalhos podem lidar com cada aspecto isoladamente. Da mesma forma, a
orientação à locomoção é oposta a orientação à avaliação do vendedor (Kruglanski et al.,
2000). Optou-se por explorar apenas a locomoção e novos estudos podem trabalhar a
avaliação.
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