Aula de Gestão de Pessoas CAO-QOS-2002

GESTÃO GESTÃO DE DE

RECURSOS HUMANOSRECURSOS HUMANOS

CAO/QOSCAO/QOS--20042004

Instrutor: Major PM

Marcio Pereira Basílio

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ADMINISTRAADMINISTRAÇÇÃO DE RECURSOS HUMANOSÃO DE RECURSOS HUMANOS

SUMSUMÁÁRIO:RIO:

1.1. ORGANIZAORGANIZAÇÇÕESÕES

2.2. PESSOASPESSOAS

3.3. SISTEMAS DE RECURSOS HUMANOSSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS

4.4. SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOSSUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS

3

ORGANIZAÇÕES

4

ORGANIZAÇÃO

Conceito: Segundo Barnard, a ORGANIZAÇÃO é um sistema de atividades conscientemente coordenadas de duas ou mais pessoas.

Uma ORGANIZAÇÃO somente existe quando:

1 – Há pessoas capazes de se comunicarem;

2 – Estão dispostas a contribuir com ação conjunto; e

3 – A fim de alcançarem um objetivo comum

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Variedade de organizações: existem vários tipos de organização como por exemplo:

• Empresas industriais;

• Empresas comerciais;

• Organizações de serviços ( Bancos; Hospitais; Universidades, etc...)

• Organizações militares;

• Organizações públicas; e

• etc....

Atividade da organização: Bens ou produção e serviços

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Características de uma organização:

• Complexidade;

• Anonimato;

• Rotinas padronizadas;

• Estrutura personalizada e não oficial;

• Tendência à especialização e à proliferação de funções; e

• Tamanho.

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Administração de pessoasAdministração de recursos humanos

Relações industriaisdenominação

Pessoas como seres humanosproativos, dotados de inteligência e habilidades e que devem ser impulsionados

Pessoas como recursos organizacionais que precisam ser administrados

Pessoas como fatores de produção, inertes e estáticos, sujeitos a regras e a regulamentos rígidos para serem controlados.

Modo de lidar

Com as pessoas

Mutável, imprevisível, turbulento, com grandes e intensas mudanças.

Intensificação das mudanças com velocidade

Estático, previsível, poucas e gradativas mudanças.

Poucos desafios ambientais

Ambiente

organizacional

Teoria Y

Foco no futuro destino.

Ênfase na mudança e na inovação.

Valor ao conhecimento e àcriatividade.

Transição

Foco no presente e no atual

Ênfase na adaptação ao ambiente.

Teoria X

Foco no passado, nas tradições e nos valores

Ênfase na manutenção do status quo

Valor à experiência anterior

Cultura

organizacional

Fluida e flexível, totalmente descentralizada, redes de equipes multifuncionais

Matricial enfatizando departamentalização por produto/serviço ou unidades estratégicas

Funcional, burocrática, piramidal, centralizadora, rígida e inflexível

Ênfase nos órgãos

Estrutura

Organizacional

predominante

Após 19901950-19901900-1950período

Era da

Informação

Industrialização

Neoclássica

Industrialização Clássica

EVOLUÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES

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Ambiente

OS ELEMENTOS DE UMA SISTEMA ABERTOOS ELEMENTOS DE UMA SISTEMA ABERTO

Processamentoou Operação

(Conversão ou Transformação)

EntradasEntradasouou

insumosinsumos

SaSaíídasdasouou

resultadosresultados

RetroaRetroaççãoão

(Exportação)

(Importa(Importaçção)ão)

Ambiente

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AS ORGANIZAAS ORGANIZAÇÇÕES COMO SISTEMA ABERTOÕES COMO SISTEMA ABERTO

RECURSOS/INFORMAÇÕES/ENERGIA PROCESSAMENTO RESULTADOS

EMPRESA

(vários subsistemas,Cada qual especializado

Em processos de recursos/Informação/energia específicos)

Produtos e serviços

Resíduos, refugos e lixo

Pesquisa e desenvolvimento

Compras

Pessoas

Empregados desligados

Aumento de capital

Faturamento

Contas a pagar

Lucro e perdas

Entregas e clientes

Promoção e propaganda

Vendas

Informações ao mercado

Recursos

materiais

Recursos

humanos

Recursos

financeiros

Recursos

mercadológicos

Máquinas e equipamentosMatéria-primaTecnologia e processosEnergia elétrica e combustível

Pessoas e serviçosEmpregados admitidos

Capital e investimento de terceiroEmpréstimo financiamentosCréditos e contas a receber

Perdas de clientesPesquisa de mercadoInformações do mercado

RESTRIÇÕES AMBIENTAIS

Legislação e exigências legais

Mercado de oferta e procura

Conjuntura econômica

Conjuntura política

Cultura e educação

Condições geográficas e climáticas

Densidade populacional

Padrão de vida

RETROAÇÃO

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SISTEMA SOCIAL

SISTEMA GERENCIAL

A ORGANIZAA ORGANIZAÇÇÃO COMO UM SISTEMA ÃO COMO UM SISTEMA SOCIOTSOCIOTÉÉCNICOCNICO

SISTEMA TÉCNICO

3Ciências

comportamentais

2Conceitos

de sistemas

1Administraçãoorganizacional

Relaçõesde

tarefasRisco

complexidade

incertezas

Desempenho de

tarefas

Processosde tarefas

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OS ELEMENTOS DA ORGANIZAOS ELEMENTOS DA ORGANIZAÇÇÃOÃO

Os elementos da ORGANIZAÇÃO se subdividem em dois tipos:

• O elemento belemento báásicosico: que são as PESSOAS; e

• O elemento trabalhoelemento trabalho: que são as pessoas + materiais + processos.

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OS PARTICIPANTES DA ORGANIZAOS PARTICIPANTES DA ORGANIZAÇÇÃOÃO

• Gerentes e empregados/ Oficiais e Praças;

• Fornecedores;

• Consumidores / Cidadão em geral

• Governo/ Governo Estadual e Federal

• Sociedade

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NÍVEIS ORGANIZACIONAIS

Decisões

Planos

Operações

Diretores

Gerentes e chefes

Nível institucional

Nível gerencial

Nível técnicoSupervisores e executores

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EFICÊNCIA x EFICEFICÊNCIA x EFICÁÁCIACIA

EFICIÊNCIAEFICIÊNCIA:

• Ênfase nos meios;

• Fazer corretamente as coisas;

• Resolver problemas; e etc....

EFICEFICÁÁCIACIA:

• Ênfase nos resultados;

• Fazer as coisas corretas;

• Atingir objetivo; e etc...

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ANANÁÁLISE DA EFICIÊNCIA x EFICLISE DA EFICIÊNCIA x EFICÁÁCIACIA

�A atividade é bem executada e o desempenho individual e departamental é bom, pois os métodos e procedimentos são racionais. As coisas são bem feitas, executados da melhor maneira, com o menor custo e ao menor tempo e esforço.

�A atividade produz resultado vantajosos para a organização, pois ela é estratégica ou táticas para a obtenção dos objetivos que a empresa se propõe a alcançar. As coisas são feita para alcançar resultados visados pela empresa e lhe assegura sobrevivência, estabilidade ou crescimento.

�A atividade operacional é deficiente e os recursos são precariamente utilizados, os métodos e procedimentos conduzem a um desempenho inadequado e insatisfatório.

�Apesar disso, os objetivos organizacionais são alcançados, embora o desempenho e os resultados pudessem ser melhores. A organização obtém vantagens no seu ambiente (através da manutenção ou ampliação do mercado, do volume de vendas pretendido, da satisfação do consumidor, da lucratividade pretendido).

�Elevado retorno do investimento, pois os recursos são utilizados intensiva e racionalmente sem o menor desperdício (graças a métodos e procedimentos bem planejados e organizados), redundando em baixos custos operacionais.

�Apesar disso, há dificuldades no alcance dos objetivos organizacionais. Apesar de as coisas serem bem feitas dentro da organização, o sucesso organizacional é precário.

�Baixo retorno de investimento, pois os recursos são precariamente utilizados (desperdício de materiais, de equipamento, de mão-de-obra e de tempo, com elevados custos operacionais).

�Dificuldades no alcance dos objetivos organizacionais (redundando em perda de mercado, baixo volume de vendas, reclamações dos consumidores, prejuízos elevados).

BAIXA ELEVADA

EFICIÊNCIA(otimização na utilização dos recursos disponíveis)

Baixa

Elevada

EFICÁCIA(alcance

DosObjetivosOrgani-

zacionais)

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OBJETIVOSOBJETIVOS

ESTRATESTRATÉÉGIASGIAS

PLANOSPLANOS

POLITICASPOLITICAS

REGRAS E PROCEDIMENTOSREGRAS E PROCEDIMENTOS

AAÇÇÃOÃO

RESULTADOSRESULTADOS

ESTRATÉGICOS

TÁTICOS

OPERACIONAISEFICÁCIA

EFICIÊNCIA

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Era Industrial Clássica•Muitos níveis hierárquicos e coordenação centralizada

•Departamentalização funcional para assegurar especialização

•Padrões rígidos de comunicação e cargos definitivos e limitados

•Pequena capacidade de processamento da informação

•Cargos individuais especializados com tarefas simples e repetitivas

•Ênfase na eficiência da produção, no método e na rotina

•Adequado para ambiente estável e imutável e tecnologia fixa e permanente

•Nenhuma capacidade para mudança e inovação

Desenho mecanístico

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Era Industrial Neoclássica� Desenho híbrido: estrutura funcional

acoplada e estrutura de P/S

� Coordenação descentralizada sob dupla subordinação: autoridade funcional e autoridade de projeto (produto/serviço)

� Padrões duplos de interação em cargos mutáveis e inovadores

� Aumento da capacidade de processamento da informação

� Cargos adequados para tarefas mais complexos e inovadoras

� Ideal para ambiente instável e mutável e tecnologia mutável

� Razoável capacidade para mudança e inovação

Desenho Matricial

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Era da informação

� Ênfase em equipes autônomas e não mais em órgãos ou departamentos

� Elevada interdependência entre as redes internas de equipes

� Organização ágil, maleável, fluída, simples e inovadora

� Intensa interação através de cargos autodefinidos e mutáveis

� Cargos flexíveis e adequados a tarefas complexas e variadas

� Capacidade expandida de processamento da informação

� Ênfase na mudança, na criatividade e na inovação

� Ideal para ambiente mutável e dinâmico e tecnologia de pontaDesenho Orgânico

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AS ORGANIZAÇÕES E O AMBIENTE

As organizações não são absolutas, não estão sozinhas no mundo nem existem no vácuo. Como sistemas abertos, as organizações operam em um ambiente que as envolve e rodeia.

Ambiente é o contexto dentro do qual existe uma organização ou um sistema. Para podermos operacionalizar o conceito de ambiente, definiremos dois estratos ambientais: o ambiente geralo ambiente geral ( ou macroambientemacroambiente) e o ambiente de tarefasambiente de tarefas (ou microambientemicroambiente).

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AMBIENTE GERAL OU MACROAMBIENTEAMBIENTE GERAL OU MACROAMBIENTE

O ambiente geral é constituído de todos os fatores econômicos, tecnológicos, sociais, políticos, legais, culturais, demográficos etc... que ocorrem no mundo todo e na sociedade em geral. Esses fatores compõem um campo dinâmico de um intrincável turbilhão de forças que cruzam, se chocam, se juntam, se antagonizam, se multiplicam, se anulam e se potencializam, provocando ações e reações e, conseqüentemente, a instabilidade e a mudança.

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AMBIENTE DE TAREFA OU AMBIENTE DE TAREFA OU MICROAMBIENTEMICROAMBIENTE

O ambiente de tarefa é o ambiente mais próximo e imediato da organização. É portanto, o ambiente especifico de cada organização tem seu próprio ambiente de tarefa, do qual obtém suas entradas e no qual coloca suas saídas ou resultados.

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AS FORAS FORÇÇAS QUE AFETAM O AMBIENTE DE TAREFA OU AS QUE AFETAM O AMBIENTE DE TAREFA OU MICROAMBIENTEMICROAMBIENTE

Organização

Agências regulamentadoras

(outras restrições e limitações)

Concorrentes quanto a fornecedores ou a clientes

(restrições quanto à entradas e/ou saídas)

Clientes, usuários

ou consumidores

(saídas)

Fornecedoresde recursos

(materiais, humanos, financeiros, etc..

(entradas)

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ORGANIZAORGANIZAÇÇÃO, AMBIENTE DE TAREFA E ÃO, AMBIENTE DE TAREFA E

AMBIENTE GERALAMBIENTE GERAL.

Organização

Ambiente de tarefa

outras organizações

Ambientegeral

Fatores econômicos

Sociais

Legais

Políticos Demográficos

Culturais

Tecnológicos

Fornecedores

Clientes

Agências

reguladorasConcorrentesConcorrentes

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CAPITAL HUMANO

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PESSOAS

• As organizações dependem de pessoas para proporcionar-lhes o necessário planejamento e organização, para dirigi-las e controlá-las e para fazê-las operar e funcionar;

• Não há organizações sem pessoas;

• Toda organização é basicamente constituída de pessoas e delas dependem para seu sucesso e continuidade.

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PESSOAS COMO PESSOAS E PESSOAS COMO PESSOAS COMO PESSOAS E PESSOAS COMO RECURSOSRECURSOS

Pessoas

Comorecursos

Comopessoas

Habilidades, capacidades,Experiências, destrezas e

Conhecimentos necessários

Personalidade e individualidade,aspirações, valores, atitudes,

motivações e objetivos pessoais

TratamentoPela média,

Igual e genérico

TratamentoPessoal e

individualizado

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PESSOAS – A VARIABILIDADE HUMANA

� “ Organizações são pessoas, organizações são grupos; e organizações são organizações. Gerentes administram pessoas; gerentes administram grupos; e gerentes administram organizações. Gerentes são pessoas; gerentes são membros de grupos; e gerentes são membros de organizações.”

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PESSOAS

Clube

Escola

Profissão

TrabalhoPolítica

Grupos

religiosos

Família

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FATORES EXTERNOS QUE INFLUENCIAM O FATORES EXTERNOS QUE INFLUENCIAM O COMPORTAMENTO DAS PESSOAS NAS COMPORTAMENTO DAS PESSOAS NAS

ORGANIZAORGANIZAÇÇÕESÕES

Indivíduo na

Organização

Sistemaspessoais

Mudançasna

tecnologia

Demandada

família

Programasde treinamento

e desenvolvimento

Condiçõesambientais

Estadosde energia

interna

Pressõesdo

superior InfluênciaDos

colegas

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MODELO BMODELO BÁÁSICO DE MOTIVASICO DE MOTIVAÇÇÃOÃO

Necessidade(desejo)Tensão

Desconforto

Estímulo(causa)

Objetivo

Comportamento

A PESSOAA PESSOA

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CICLO MOTIVACIONALCICLO MOTIVACIONAL

O ciclo motivacional começa com o surgimento de uma necessidade. A necessidade é uma força dinâmica e persistente que provoca comportamento. Toda vez que surge uma necessidade esta rompe o estado de equilíbrio do organismo, causando um estado de tensão, insatisfação desconforto e desequilíbrio. Esse estado leva o indivíduo a um comportamento, ou ação, capaz de descarregar a tensão ou de livrá-lo do desconforto e do desequilíbrio. Se o comportamento for eficaz, o indivíduo encontrará a satisfação da necessidade e, portanto, a descarga da tensão provocada por ela. Satisfeita a necessidade, o organismo volta ao estado de equilíbrio anterior, à sua forma de ajustamento ao ambiente.

33

AS ETAPAS DO CICLO MOTIVACIONAL, AS ETAPAS DO CICLO MOTIVACIONAL, ENVOLVENDO A SATISFAENVOLVENDO A SATISFAÇÇÃO DE UMA ÃO DE UMA

NECESSIDADENECESSIDADE

Equilíbriointerno

Estimuloou

incentivo

Neces-sidade

TensãoCompor-tamentoou ação

Satisfação

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Equilíbriointerno

Estimuloou

incentivo

Neces-sidade

Tensão Barreira

Outro compor-tamento

derivativo

Frustração

Compensação

CICLO MOTIVACIONAL, COM CICLO MOTIVACIONAL, COM FRUSTAFRUSTAÇÇÃO OU COMPENSAÃO OU COMPENSAÇÇÃOÃO

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Mecanismos de Defesa� Segundo Vergara(2000), quando as pessoas realizam um trabalho,

seja ele qual for-jardinagem, modelo de nave espacial, decisão mercadológica, serviço de rádio patrulha, POG etc. -, colocam nele seu raciocínio, sua emoção, sua capacidade motora, enfim, a pessoa coloca-se no trabalho. Produto e produtor não se separam. Com esse sentido que aqui estou dando, o trabalho pertencente à pessoa que nele colocou seu esforço. Por outro lado, é natural do ser humano gostar de sentir-se importante, de ser reconhecido. Se é assim, ele vai buscar a recompensa por aquele esforço que fez.

� Quando o reconhecimento não se dá, dá-se a frustração, o vazio, e o ser humano não pode experimentar o vazio. Então, ele vai buscar preenchê-los.Como? Por meio de mecanismos de defesa que quase sempre, são inconscientes. Tais mecanismos podem se agrupados emquatro ordens: psicológicos, sociológicos, químicos e tecnológicos.

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Mecanismos de Defesa Psicológicos� Racionalização;� Fantasia;� Projeção;� Deslocamento;� Simbolismo;� Sublimação;� Isolamento;� Compensação;� Regressão;� Apatia;� Generalização;� Somatização.

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Mecanismos de Defesa Sociológicos

CONSUMISMO EXARCEBADO

CONTAS

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Mecanismos de Defesa Químicos

� São concernentes ao uso de :

Fumo

ÁlcoolDrogas

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Mecanismos de Defesa Tecnológicos

São os que se valem da tecnologia. Por exemplo: pessoas que não conseguem sair da frente de um computador, dia e noite. Vivem navegando por oceanos infinitos.

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HIERARQUIA DAS NECESSIDADES HIERARQUIA DAS NECESSIDADES SEGUNDO MASLOWSEGUNDO MASLOW

Auto-Realização

Estima

Sociais

Segurança

Necessidades fisiológicas

Necessidades secundárias

Necessidades primárias

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Fisiológicas

FomeSedeSonoEtc..

Segurança

ProteçãoAbrigo

Inexistênciade perigo

Sociais

AmizadeAmor

Pertencerao grupo

Atividadessociais

Auto-estima

StatusPrestigio

Auto-respeitoAuto-confiança

Reconhecimento

Realização

CrescimentoDesenvolvimento

pessoalSucesso

Profissional

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A Hierarquia das Necessidades de Maslow

� Em linhas gerais, a Teoria de Maslow apresenta os seguintes aspectos:– Uma necessidade satisfeita não é motivadora de comportamento.

Apenas as necessidades não satisfeitas influenciam o comportamento;

– O individuo nasce com certa bagagem de necessidades fisiológicas, que são necessidades inatas ou hereditárias;

– A partir de uma certa idade, o individuo ingressa em uma longa trajetória de aprendizagem de novos padrões de necessidades;

– A medida que o individuo passa a controlar suas necessidades fisiológicas e de segurança, surgem lenta e gradativamente as necessidades mais elevadas;

– As necessidades mais elevadas não somente surgem à medida que as mais baixas vão sendo satisfeitas, mas predominam as mais baixas de acordo com a hierarquia das necessidades;

– As necessidades mais baixas requerem um ciclo motivacional relativamente rápido, enquanto as necessidades mais elevadas requerem um ciclo motivacional extremamente longo.

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A Teoria dos Fatores de Herzberg

� Enquanto Maslow fundamenta sua teoria da motivação nas diferentes necessidades humanas, Herzberg alicerça sua teoria no ambiente externo e no trabalho do individuo. Para Herzberg, a motivação das pessoas depende de dois fatores:

– Fatores higiênicos: referem-se às condições que rodeiam a pessoa enquanto trabalha, englobando as condições físicas e ambientais de trabalho:

• salário;

• os beneficios sociais;

• as politicas da empresa;

• o tipo de supervisão recebida;

• o clima de relações entre a direção e os empregos;

• os regulamentos internos, etc...

– Fatores motivacionais: referem-se ao: conteúdo do cargo, ás tarefas e aos deveres relacionadas com o cargo em si:

• delegação de responsabilidade;

• liberdade de decidir como executar o trabalho;

• promoção;

• uso pleno das habilidades pessoais;

• enriquecimento do cargo, etc...

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Provocando a Motivação nas Pessoas

� Não existe uma receita de bolo para estimular-mos a motivação nas pessoas, tendo em vista que que cada ser pessoa é uma ilha diferente uma das outras, aqui vão algumas dicas extraídas de Vergara(2000):– Desafie as pessoas a alcançarem seu padrão de excelência.

Afinal, todos nós temos potencial, pronto a desabrochar;

– Explicite os padrões empresariais desejados. Se eles não forem comunicados, que rumo as pessoas poderão tomar?

– Comunique.

– Estimulem as pessoas a sentirem orgulho do que fazem.

– Explicite as recompensas individuais e as grupais oferecidas pela empresa, em um processo de reconhecimento pelo esforço despendido;

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Provocando a Motivação nas Pessoascontinuação...

– Reconheça, você mesmo, o trabalho realizado e explicite esse reconhecimento. Às vezes, basta um Parabéns!

– Elogie, incentive, confie, aposte nas pessoas;

– Aceite as possibilidades e os limites das pessoas. Todos nós, indistintamente, temos forças e fraquezas. Invista nas forças;

– Compartilhe autoridade. Temos a tendência a delegar tarefas sem compartilhar a autoridade necessária para realizá-las, desprezando, assim, a força do comprometimento embutido na autoridade;

– Permita que as pessoas errem e incentive-as a aprenderem com o erro;

– Seja solidário com as pessoas. Reafirme-lhes o valor como seres humanos que são;

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Provocando a MotivaProvocando a Motivaçção nas Pessoasão nas Pessoascontinuacontinuaçção...ão...

– Respeite o tempo das pessoas;

– Eduque, sobretudo pelo exemplo. O exemplo é, indubitavelmente, a forma mais eficaz de se educar e você, gerente, quer queira, quer não, é um educador;

– Nunca constranja uma pessoa na frente de outra. Isso dói muito, humilha, fere a auto-estima;

– Dê às pessoas o direito de expressarem seus sentimentos;

– Faça com que a seu discurso corresponda sua ação. Quando suas palavras correm para um lado e suas ações para outro, o que você ensina é isto: incoerência, desconfiança, insegurança.

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MORALMORAL

– A literatura sobre o moral dos empregados teve seu início com a Teoria das Relações Humanas.

– O moral é um conceito abstrato, intangível, porém perfeitamente perceptível.

– O moral é uma decorrência do estado motivacional provocado pela satisfação ou não satisfação das necessidades individuais das pessoas.

– O moral está intimamente relacionado com o estado motivacional.

– Na medida em que as necessidades das pessoas são satisfeitas pela organização ocorre a elevação do moral.

– Na medida em que as necessidade das pessoas são frustradas pela organização, ocorre o abaixamento do moral.

– O moral é o responsável pelas atitudes das pessoas.

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MORAL MORAL -- ContinuaContinuaççãoão

– O moral elevado é acompanhado de uma atitude de interesse, identificação, aceitação, entusiasmo e impulso positivo em relação ao trabalho, além da diminuição de problemas de supervisão e disciplina.

– O moral baixo é acompanhado por atitudes de desinteresse, negação, rejeição, pessimismo e apatia com relação ao trabalho, além de problemas de supervisão e de disciplina.

– Assim , o moral é uma conseqüência do grau de satisfação das necessidades individuais das pessoas.

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FanatismoFanatismoEuforiaEuforiaAtitudes positivasAtitudes positivasSatisfaSatisfaççãoãoOtimismoOtimismoCooperaCooperaççãoãoCoesãoCoesãoColaboraColaboraççãoãoAceitaAceitaçção dos objetivosão dos objetivosBoa vontadeBoa vontadeIdentificaIdentificaççãoãoAtitudes negativasAtitudes negativasInsatisfaInsatisfaççãoãoPessimismoPessimismoOposiOposiççãoãoNegaNegaççãoãoRejeiRejeiçção dos objetivosão dos objetivosMMáá vontadevontadeResistênciaResistênciaDispersãoDispersãoDisforiaDisforiaAgressãoAgressão

Moral - ContinuaçãoMoral elevadoMoral elevado

Moral baixoMoral baixo

50

LideranLideranççaa

51

Reflexão

O poeta D. Mallock alertou-nos um dia:

“Se você não puder ser uma árvore frondosa

No alto de uma montanha,

Seja um pequeno arbusto na beira do rio

Mas seja o melhor arbusto que você puder ser.”

52

ReflexãoConta uma parábola chinesa que no século III o Rei Ts’ao mandou seu filho, o Príncipe T’ai, para um templo onde iria estudar sob a orientação do Mestre Pan Ku. Como o príncipe iria suceder seu pai, o mestre deveria instruí-lo para tornar-se um bom dirigente. Com esse intuito Pan Ku mandou que o jovem príncipe fosse sozinho para a floresta Ming-Li e sóretornasse ao templo depois de um ano, ocasião em que deveria descrever os sons da floresta.

Um ano se passou e, ao ser questionado pelo mestre sobre os sons que ouviu, o Príncipe T’ai respondeu:

Mestre, eu pude ouvir o canto dos pássaros, o farfalha das folhas, o zumbido

dos beijas-flores e das abelhas e o som dos ventos.

Assim que o príncipe terminou sua descrição, o mestre mandou-o de volta para a floresta com a orientação de que ficasse atento ao que mais poderia ouvir.

53

Reflexão - (continuação)

ainda confuso, o jovem T’ai retornou e, após passar quatro dias e quatro noites atento aos sons, não conseguiu identificar nenhum diferente dos que já havia ouvido. Até que certa manhã, sentado em silêncio entre as árvores, começou a discernir sons muito tênues, diferentes dos que havia percebido até então. Sentindo-se profundamente esclarecido, o príncipe voltou para o templo e, novamente abordado por Pan Ku, respondeu:

Mestre, ao prestar mais atenção pude ouvir o inaudível: o som das flores se

abrindo, o som do Sol aquecendo a Terra e o som do capim absorvendo o

orvalho da manhã.

Fazendo um gesto de aprovação, o mestre disse:

Ouvir o inaudível é uma qualidade necessária ao bom dirigente. Somente

quando o dirigente aprende a ouvir atentamente o coração das pessoas,

percebendo seus sentimentos não comunicados, suas dores não expressas e suas

queixas não formuladas, é que ele pode inspirar confiança, entender quando

alguma coisa está errada e identificar as verdadeiras necessidades dos

cidadãos.

54

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