Consultoria e Agile Coaching - fabiocruz.com.br · dos desafios da arte do gerenciamento de...

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Agile Coach e Consultor especialista em gerenciamento ágil de projetos pela FabioCruz.com. Possui mais de 24 anos de experiência profissional na área de pesquisa, desenvolvimento e implantação de sistemas e soluções de TI. Gerenciou times, projetos e ciclos de vida de desenvolvimento de softwares no Brasil e em diferentes países na Europa, Ásia e América do Norte em empresas como EDS/HP, Politec/Indra, Ascendant/AVNET, Grupo DOT, Receita Federal do Brasil, Tribunal de Justiça de MG, Natura, SEFAZSP, BOVESPA, CEB, ELEKTRO, Energias do Brasil, Energias de Portugal, SENAR, BASF, SEBRAE e Walmart.com.

Instrutor, Coach e Mentor em transformações organizacionais que buscam implantar o Agile nas estruturas de projetos e times departamentais, além de atuar como articulista em revistas, blogueiro, palestrante, professor, voluntário no PMISC e Scrum.org, onde traduziu oficialmente o Guia do Scrum versões 2011 e 2013, colaborador como expert no programa EXIN Agile Scrum e amante dos desafios da arte do gerenciamento de projetos.

É autor do livro bestseller “Scrum e PMBOK® unidos no Gerenciamento de Projetos”, e do "Scrum e Agile - Guia Completo", e do “PMO Ágil – Escritório Ágil de Gerenciamento de Projetos”, todos publicados pela editora Brasport

Fabio Cruzwww.fabiocruz.com.br

Consultoria e Agile CoachingPMO Ágil e

Transformações de PMO

Consultoria e Agile CoachingGestão Híbrida de Projetos

Consultoria e Agile CoachingTransformação de Times Tradicionais

Treinamentos e CapacitaçãoPMI-ACP, Scrum Básico e Avançado

Disponibilização de Gerentes de Projetos Ágeis/Híbridos

Disponibilização deScrum Masters e Product Owners

Treinamentos e CapacitaçãoAgile Scaled – Escalando Ágil

Parceria Fábio Cruz e Vitor Massari

Parte 1

1 - Introdução• Apresentação do Projeto PM4Plane• Nivelamento Guia PMBOK® 5ª edição• Gerenciamento Ágil de Riscos e Custos• Iniciando o Projeto• Termo de Abertura do Projeto – TAP

2 – Princípios e Conceitos Ágeis• Manifesto Ágil• Nivelamento Framework Scrum• Papéis Time Ágil (PO, SM e TM)• Time Ágil Híbrido (PO, SM, TM e GP)

3 – Conexões Lógicas• Ciclo de Vida de Projeto• Iteração Curta – Sprint• Ciclo de Vida Scrum + PMBOK

4 – Planejando o Projeto• Plano do Projeto – PP• Planejamento Ágil• Planejando Versões• Backlog e Escopo• Cronograma Ágil• Priorização• Linhas de Base

Parte 2

7 – Encerrando a Fase / Versão8 – Encerrando o Projeto9 – Considerações Finais

Parte 4

Workshop PM4Plane8 Horas

Imersão ÁgilDia 1

Agenda

5 – Requisitos Ágeis• Refinando o Backlog• Estimando com Planning Poker Card• Backlog da Sprint

6 – Executando a Iteração - Sprint• Kanban e Burndown• Construindo o Produto• Reunião Diária• Reunião de Revisão• Controlando Mudanças• Reunião de Retrospectiva• Registrando Lições Aprendidas

Parte 3

Unindo o melhor de dois mundos como objetivo de obter resultados positivos

no gerenciamento de projetos entregando valor percebido aos nossos clientes.

+Scrum PMBOK

Introdução | 1

Baseado no livro best-seller “Scrum e PMBOK unidos no gerenciamento de

projetos”, que é parte integrante do material didático

Proposta para oProjeto PM4Plane | 1.1

Requisitos Macro | 1.2

A Cia de brinquedos PM4Toy quer lançar um avião acrobático para compor sua próxima coleção de brinquedos do ar, e para

isso contratará uma empresa especializada em projetos de aeronáutica.

Para selecionar uma empresa, a PM4Toy abrirá um processo de seleção, onde algumas empresas convidadas participarão

apresentando um protótipo, que se aprovado fará parte da sua campanha publicitária, que terá como base brinquedos

produzidos a partir de materiais recicláveis.

A PM4Toy escolherá entre os projetos que apresentarem a documentação mínima exigida e pelo menos 1 protótipo

pronto e seguindo as características especificadas.

Restrições Iniciais | 1.3

Re1. Entrega em até 8 horasRe2. Não desmontar com movimentos manuaisRe3. Seguir modelo fornecidoRe4. Terminar o projeto com o melhor resultado, considerando financeiro e produto final – ROIRe5. Atender as expectativas e necessidades do cliente, entregando valor percebido

Influência do Agile e Iterações Curtas

O Gerente de Projetos (GP)

“O gerente de projetos é o principal papel existente no Guia PMBOK® ...” (CRUZ, 2013, p. 29)

“... é a pessoa destacada e designada como principal responsável por atingir os objetivos do

projeto” (Guia PMBOK 5ª edição, 2013)

| 1.6

Iniciando um Projeto

• Entender o que fazer de forma macro e identificar os responsáveis através do documento TAP – Termo de Abertura do Projeto

| 1.7

Termo de Abertura do Projeto

• Um TAP é um documento fundamental, mas precisa ser útil e ter informações que tragam benefícios e não gerar desperdícios, tais como:

• Justificativa, Objetivo e Benefícios do Projeto• Requisitos e Restrições (Produto Esperado)• Premissas e Riscos Iniciais• Cronograma Macro Priorizado por Valor• Stakeholders chave / Equipes Envolvidas• Orçamento, Custos e Receitas Previstas

| 1.8

Justificativa do Projeto

Um “porque” especifico originado no passado que justifique (explique) o porque da realização do projeto.

“Muitos não sabem que é possível utilizar o Scrum unido ao Guia PMBOK no gerenciamento de um projeto, e alguns acreditam que esta união é impossível ou improvável”

| 1.9

Objetivo do Projeto

Objetivo S. M. A. R. T. do Projeto:

Timely = c/ Tempo definidoRealistic = RealistaAttainable = Atingível/ AlcançávelMeasurable = Mensurável/ MedidoSpecific = Específico

| 1.10

Realizar o Workshop Imersão Ágil Rio de Janeiro 2017 para 32 participantes interessados em Gestão Ágil de Projetos, abordando Scrum, PMBOK, Kanban, Agile e Lean. O treinamento começará com teorias para nivelamento do PMBOK e Scrum, e terminará com dinâmicas de grupo para praticar de forma lúdica as técnicas de gerenciar projetos de forma ágil com apoio de um modelo híbrido.O Workshop Imersão Ágil Rio acontecerá nos dias 29 e 30 de maio de 2017 na cidade do Rio de Janeiro com duração de aproximadamente 18 horas, com 9 horas em cada dia.

Objetivo S.M.A.R.TA

tingível

Rea

lista

Rel

evan

te| ?

Benefícios

Um “o que” específico que representa um ganho ou uma mudança benéfica no futuro, após a realização do projeto.

“Os participantes vão poder utilizar em projetos reais os pontos fortes do Scrum em conjunto com os pontos fortes do PMBOK, obtendo resultados positivos e aumentando as chances de sucesso de seus projetos.”

| 1.12

São as características do produto do projeto, segundo a visão do cliente.

- Necessidades de negócio;- Expectativas do cliente e patrocinador;- Valor Esperado pelo Cliente;

Requisitos | 1.13

Requisitos

R1. Manter todos interessados e ligados no conteúdo, sem abandonoR2. Ninguém dormindo durante o WorkshopR3. Proporcionar conhecimento com prazerR4. Obter aprovação de pelo menos 70%R5. Cumprir todo o cronograma previstoR6. Ter pelo menos 1 produto pronto por TimeR7. Ninguém usando o smartphone ao longo do curso

__________

| ?

Dica para Gestão Ágil de Riscos

Falha no áudioJoca

Identificar descriçãoIdentificar responsávelIdentificar Probabilidade (baixa/média/alta ou 1 - 5)

Perda/Atraso no VooFábio

Novos negóciosFábio

2 4

Identificar Impacto (baixo/médio/alto ou 1 - 5)

| 1.15

Dica para Controle Ágil de Custos

Burnup de Custos

tira

das

/Pag

tos

(R$)

Linha do tempo

100,00

0,00Dia 0SP#0

Dia xSP#1

Dia ySP#2

Dia wSP#3

• Verde: Estimativa padrão (cega)

• Laranja: Estimativa analisada• Vermelha: Custo realizado (real)

115,00

75,0073,50

15,00

30,00

65,00

Orçamento existente

ONT - Orçamento no Término (estimado)

| 1.16

Agile e Scrum

Princípios e Conceitos Ágeis

| 2

SCRUM ou Scrum? | ?

Nivelamento Scrum

“O Scrum é um framework para gerenciamento de projetos ágeis”

“é muito utilizado no desenvolvimento de software, porém pode ser utilizado para a

construção de qualquer produto, principalmente por ser iterativo e incremental”

(CRUZ, 2013, p. 31)

| 2.2

Scrum

No Scrum os projetos são divididos em ciclos repetitivos e curtos (iterações) para que possam ser modificados e adaptados para corrigir os desvios (incrementos)

O Scrum mantém o foco na entrega de valor de um negócio no menor tempo possível.

| 2.3

A base do Scrum

O Scrum é sustentado por 3 pilares:

• Transparência (Tudo é visível e conhecido)

• Inspeção (Inspecionado frequentemente)

• Adaptação (Ajustes rápidos para correção)

| 2.4

A origem do Scrum

O Manifesto Ágil e seus 4 Valores

| 2.5

Produto

funcionando

Individuos einterações

Colaborarc/ o cliente

Responder amudanças

Documentação abrangente

Processos eferramentas

Negociarcontratos

Seguir umplano

+ MaisQue -

Os valores ágeis Balanceados por Importância

Indivíduos e InteraçõesProduto FuncionandoColaboração com o ClienteResponder a Mudanças

Processos e FerramentasDocumentação Abrangente

Negociar ContratosSeguir Planos+

| 2.7

Sprint

Ciclo Scrum | 2.8

A arte de evitar os trabalhos que não precisam ser feitos

Ágil em Projetos é

A arte de eliminar os desperdíciosA arte de minimizar o desembolso

Papéis e Responsabilidades

O Time Scrum é composto por 3 papéis:

Scrummaster

Product Owner (PO)

Time

| 2.11

Product Owner - PO

É o responsável por entender o negócio do produto e entregar valor ao cliente

Deve garantir que o Time compreenda o produto e entregue os itens priorizados

Mantém o Backlog do Produto

Um PO precisa ter habilidades de argumentação, relacionamento, influência e decisão.

| 2.12

PO na Prática ...

POR wO nD eU rC T

Contatos com Cliente

Todas as informações de negócio para os técnicos

ROIValueEconomia

| 2.13

O PO trabalhando ...

A maior habilidade do PO é identificar o

problema certo a ser resolvido e não trazer

a solução do problema detalhada.

| 2.14

Scrummaster - SM

Garantir que o Time Scrum siga o Fluxo Scrum

Remover todos e quaisquer impedimentos que possam interferir no objetivo do Time Scrum

Responsável a encontrar pontos de aumento de performance e provocar o Time a melhorar a produtividade

Não é o Gerente ou “chefe” do time

| 2.15

DefendeReady and Done

Para que isso aconteça o Scrummaster precisa ser rígido e não permitir que itens de backlog com risco de impedimentos sejam executados na Sprint e também não deixar um item de backlog ser entregue com defeito.

O Scrummaster deve focar em qualidade e produtividade,para com isso garantir a entrega do projetos pela Sprint.

O Scrummaster deve promover a qualidade em todo o processo

sendo que para poder aumentara capacidade de entrega ele

deve evitar a ineficiênciadentro da Sprint.

Grooming

Garantia daQualidade

| 2.16

Coach e Mentor

O Scrummaster deve ajudar os times a identificar os problemas e

provocá-los a melhorar

continuamente

| 2.17

Time - TM

É um time de desenvolvedores responsáveis por transformar o Product Backlog em incrementos de funcionalidades que possam ser entregues ao cliente

• Multidisciplinar

• Generalista com Especialidade

• Auto organizável

• De 3 a 7 integrantes

| 2.18

Um Time trabalha com seu PO

O PO se preocupa em trazer o maior problema e o

Time tem a responsabilidade, colaborativamente,

de encontrar a melhor solução

Clientes ou Stakeholders

DEVs/TécnicosSM

| 2.19

Conexões Lógicas | 3

PMBOK + Scrum

Scrum + PMBOK

Ciclo de Vida de Projeto (PMBOK) | 3.1

Iteração Curta – Sprint (Scrum) | 3.2

Ciclo de Vida Scrum + PMBOK | 3.3

Gestão Ágil e um Modelo Híbrido

Scrum e PMBOK

Planejandoo Projeto

| 4

Dica: Monte seu Plano de Projeto com Project Business Canvas | !

Planejar as entregas

Entregas

Cada Fase/Entrega deve conter:• Visão do Produto• Cronograma de Marcos com Sprints• Épicos ou Histórias (Escopo/Requisitos/Backlog)• Priorização por Importância e Valor• Linhas de Base (marcadas)• Estimativas de custos e Orçamentos determinados

= fases = conjunto de Sprints

| 4.2

Visão do Produto | 4.3

Descrição breve, clara e objetiva da meta da fase e suas principais realizações.

• Informações necessárias sobre os requisitos que serão trabalhados durante a fase

• Entendimento das expectativas do cliente

• Serve de base para o detalhamento doescopo, mas não realiza o detalhamento

Escopo / Backlog do Produto | 4.4

Escopo é todo o trabalho, e somente o trabalho, necessário para concluir um projeto.

Backlog são os requisitos do produto que precisam ser entregues, bem como todo o entendimento necessário se atender a essesrequisitos e produzir um produto funcionando

“Escopo e Backlog são uma lista de itens a fazer, composta por todas as características, funções, tecnologias, melhorias e correções que constituema versão futura de um produto.”(CRUZ, 2013, p. 100, 109)

Escopo / Backlog do Produto | 4.5

Dinâmico – Vivo – Muda - Revisitado

Montando o Backlog | 4.6

(CRUZ, 2013, p. 111)

Montando o Backlog | 4.7

Definindo as Estórias

Quando definimos as Estórias, estamos Coletando os Requisitos e Definindo o Escopo.

Como?

1. Coletar os Requisitos é listar as Estórias2. Definir o Escopo é detalhar as Estórias

(Características, funções, tecnologias, regras de negócios)

Backlog

Necessidade: Avião

| 4.8?

Definindo Backlog

Avião

Asas

Fuze-lagem

Hélice(Motor)

Tremde

pouso

Task

Task Task

Task

Épico

His

tóri

Tarefas

Cronograma de Marcos

Principais Marcos do Projetos (Entregas, Dependências ou Realizações)

• Com base no TAP

• Não há informações para criar um cronograma detalhado

• Norte para os trabalhos do PO e do Time nos próximos períodos

• Já pensar em Marco = Sprintou Marco = {Sprint1, Sprint2, Sprint3}

| 4.11

Sprint 1: Parte 1 do produto

20 minutosSprint 2: Parte 2 do produto

22 minutosIniciação ePlanejamentos iniciais

22 minutos

Sprint 3: Parte final do produtoe união das partes

Fechamento do projetoe EncerramentosMarco

FaseEntrega

Durante todo o projeto - Full-time

EntregaFinal

| 4.12

Atividade 1Atividade 2Atividade n

Cronograma Macro Ágil

História 1História 5

História 12

Gerenciamento Ágil do projeto

• Dica para priorizar e definir as importâncias?• Do mais importante/Valor = 100• Para o menos importante/Valor = 0

Do maior Problema a resolver para o menorDo maior Valor percebido para o menor

Priorização

• O que é mais importante?• Qual é o Valor Percebido para o meu cliente?

| 4.13

Priorizando por Importância

M o S C o WMust Have

Should Have

Could Have

Won´t Have

É essencial para o produto funcionar, ter valor e ser

utilizado

Tem que ser incluído para que o produto esteja completo

São complementos legais e úteis, e serão feitos se houver tempo

O produto não terá, e não será feito neste projeto. Poderá entrar na versão 2

Técnica

| 4.14

Priorizando por Valor Percebido

Must Have Should Have

Could Have Won´t Have

100 070

030

010

060

Quanto maior o número (100)Maior a importância

| 4.15

Planejando a Sprint

Planejando o trabalho do Backlog• Refinando o Backlog• Estimando o Backlog• Quadro de tarefas - Kanban• Burndown da Sprint e do Produto• Quadro de Riscos• Burnup de custos

Scrum + PMBOK unidos no planejamento| 4.17

Estimativas Ágeis

ESFORÇO É DIFERENTE DE DURAÇÃO OU TEMPO

• Não pense em horas ou tempo• Pense em esforço com relação ao tamanho• Não pense em duração pois isso dependerá do

número de pessoas e/ou recursos

Quanto tempo gastamos para mover estas caixas ?

| 4.18

Estimando o Backlog

É Comum usar Story Points ou Pontos por História

• É uma forma relativa de medir o tempo necessário, focada no esforço para completar a História.

• As variações nos tamanhos da equipe não afetam as estimativas

| 4.19

Sequência de Fibonacci

• 1 , 2 , 3 , 5 , 8 , 13 , 21 , ...Criado em 1202Por Leonardo Fibonacci

Usando o Planning Poker Card

Conjunto de 12 cartas com valores específicos que podem representar Story Points, tamanhos relativos e até horas.

Jogando:1. PO apresenta a História ou Tarefa ao Time2. O Time discute brevemente o item3. Cada membro do Time escolhe uma carta e a coloca

virada sobre a mesa4. Quando todos colocarem as cartas, elas são desviradas

Dica: Defina pelo menos uma âncora (superior/inferior)

(CRUZ, 2013, p. 141)

| 4.21

Dicas para jogarPlanning Poker | 4.22

Planejando a Sprint

Time-Boxed1. 2 horas para cada

semana da Sprint2. Entender o

produto que será desenvolvido, e planejar a próxima Sprint

3. Definir o objetivo da Sprint

| 4.23

Refinando Backlog

Requisitos Ágeis

| 5

Backlog da Sprint

Somente o que será feito na Sprint

Backlog do Produto = 167,5

2 3

Backlog da Sprint = 35

0,5

1132

21 40

221

13 1

| 5.1

Backlog da Sprint

Quebrando as Histórias da Sprint em Tarefas menores

1 EstóriaCauda/Traseira

Tarefa 1Construir

Estabilizador Horizontal

Tarefa 2Construir

Estabilizador Vertical

Tarefa 3Unir Estabilizadores

Tarefa 4Pintar/Desenhar

Leme e ProfundoresTarefa 5Pintar logotipo

| 5.2

Expectativas do Cliente

Documentos Complementares

• Especificação de negóciocom detalhes de construção e medidas

• Critérios de aceitação• Cenários de testes

| !

• Usar Histórias com:• Descrição• Critérios de Aceitação• Cenários de Testes

Scrum e PMBOK

Executandoa Iteração

| 6

Kanban

Organizando o trabalho com o Kanban

(CRUZ, 2013, p. 218)

| 6.1

Kanban - Taskboard

Monitorando o trabalho com o Painel de Controle

| 6.2

Burndown

Controlando o trabalho restante

(CRUZ, 2013, p. 220)

| 6.3

Meu Burndown Real | !

Reunião Diária

Time-Boxed

15 minutos para

responder 3 perguntas:

1. O que eu fiz?2. O que farei?3. Há impedimentos?

| 6.5

Reunião Diária

Daily-meetingStand-up meeting• Em pé no canto do Design• Obrigatório Time e Scrummaster• Cada um do time fala o que fez,

fará e se tem algum bloqueio

GP• Participa observando realizações, possíveis

riscos (impedimentos)• Colhe informações para monitoramentos e

controles do projeto• Observa a equipe para Desenvolver o Time

PO• Pode participar como um membro do

time, respondendo as 3 perguntas

Scrummaster• Anota os impedimentos (no quadro)• Assegura o comparecimento de todos• Fica de olho no Time-Boxed

| 6.6

Revisão da Sprint

Time-Boxed1 hora para cada semana

da Sprint

a) Apresenta os itens prontos para o PO

b) Inspeciona os itens prontos (Aceita ou Rejeita)

c) Não é um evento de testes

d) Controla a qualidade do projeto/produto

| 6.7

Importância da Review

E ai tá pronto?

a) Tá quase, só falta testar ...b) Tá 99% ...c) Tá praticamente pronto ...

d) Inspeção é muito mais barato que correção

| 6.8

Revisando – Aceitando Produto Pronto

Atualiza BacklogSprint Atual e Próxima Sprint | 6.9

IdentificaErros e não

conformidades

1 13

• Lança os itens de correção no quadro

• Sinal para Repriorização de Backlog

Rejeitando itens NÃO prontos

Review – Atualizando Backlog

Refazendo e Replanejando

Erros e não conformidades

encontrados

1 13

| 6.10

Review – Ajustes e Changes

Refazendo e Replanejando

Erros e não conformidades

encontrados

1 13

• Gerenciamento de mudanças• (Re)Alinhamento de expectativas• Atualização de cronogramas• GVA – Custos, Prazos e Escopo• Coleta Informações sobre avanços

e mudanças

| 6.11

RetrospectivaTime-BoxedAté 3 horas para

uma Sprint de 1 mêsa) Inspecionar processos, relacionamentos e

ferramentas

Todos podem participar

| 6.12Listar os itens que:a) Devem ser mantidosb) Devem ser melhoradosc) Devem ser retirados

Dinâmica com toda o time

Retrospectivaeficiente e eficaz que dá resultado

Listar itens bons do treinamento de PO e

Retro

BONSItens listados ontem

+ itens do treinamento de hoje

MELHORAR

Listar 1 (uma) ação para cada item “A

Melhorar”

AÇÕES

| 6.13

Retrospectiva

Lição Aprendida através da Retrospectiva

O que funcionou?

O que funcionouMais ou menos?

NPE

| 6.14

O que deu errado?

Retrospectiva

Painel de MaturidadeOrganizacional

A melhorar

Melhorados

KUNP

| 6.15

RetrospectivaVamos Voltar no Tempo e Inspecionar

d.12 |

Encerramento da FasePara cada parte (versão) do produtoé o momento ideal para:

a) Entregar Valorb) Documentos do Projeto também

são partes (versões) do produto. Também são entregas

c) Orienta e acompanha homologação/testes/uso

d) Controle da qualidadee) Atualiza painéis e Docs de gestão

a) Escopob) Custoc) Aquisiçõesd) Cronograma

| 7

RelembrandoCiclo de Vida Scrum + PMBOK

Planejamento da Sprint Review Retrospectiva

Planejamento da Sprint

Sprint

Review Retrospectiva

Até 8h Até 4h Até 3h Até 8h Até 4h Até 3hAté 1 mês

SprintAté 1 mês

| 7.1

Encerramento do Projeto | 8Momento mais importante para entregas, formalizações e aceites

a) Entregar Valor Completob) Documentos Finais do Projeto

Atualizadosc) Orienta e acompanha

homologação/testes finais e início de operação

d) Controle da qualidade Finale) Encerra contratos/Aquisiçõesf) Desmobiliza Timeg) Repassa tecnologiah) Treinamentos (finais)i) Arquivamento de lições e

DOCs do projeto

Quanto você gastou?

Quanto você ganhou?

Qual o resultado financeiro do seu projeto?

(Entrou – Saiu) = Resultado

Qual foi o melhor produto?

Quem realizou o melhor projeto?

ROI???

| 8.1

Considerações Finais | 9

Sugestão de uso | 9.1

Inspeção e Adaptação