Departamento de Administração Curso: Engenharia de Alimentos Disciplina:ADM 3410-7ºp-A01...

Departamento de Administração Curso: Engenharia de Alimentos

Disciplina:ADM 3410-7ºp-A01Administração Industrial.

Prof. Maria Bernadete S.Ruguê MSc.

20

08

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E-mail. ruguembs@cultura.com.br

Informações adicionais.

• Disciplina. Administração Industrial.• Curso. Engenharia de Alimentos.• Cod.ADM 3410• 4-CRÉDITOS. Freqüência mínima 52• Total de freqüência. 72hs• Pré-Req. CMP3000• Turma A01.• Dia-s 3ª e 6ª• Horário. 9hs as 10hs30min

Conteúdo programático• 01.ADMINISTRAÇÃO.• O mecanismo Administrativo.Influências do ambiente externo.Conceito de

cadeia agroalimentar/elos entre segmentos.Funções desempenhadas pelos administradores.Habilidades Gerenciais.

• 2-Planejamento.-aspectos gerais.Tipos de planos.Adm.por Objetivos(APO)o processo de decisão.Niveis de Planejamento.

• 3-Processo de tomada de decisão.-identificação do problema.Natureza da tomada de decisão,modelo racional de tomada de Decisões e Eficácia na tomada de decisões.

• 4.Administração da Produção. Sistemas de produção.Previsão de demanda. Plano mestre de produção.Tecnologia de processo,Organização de projetos e Sistemas logísticos e cadeias de suprimentos.

• 5.Controle Administrativo.-Aspectos gerais.Processo de controle,Requisitos de controle,Níveis e tipos de controles e controle financeiro.

• 6.Administração de Projetos.aspectos gerais-Tipos de projetos organizacionais.Princípios fundamentais da administração de projetos e Gerência de projetos.

• 7.Administração de Recursos Humanos - o sistema organizacional como um todo. As funções de um administrador.Estilos de direção.liderança/gestão da qualidade.Ferramentas de apoio para o sistema de qualidade total.

• Padronização e controle de Qualidade.(modelo Japonês-Principios básicos da qualidade-padronização-atividades da qualidade/Gestão da qualidade-Ferramentas de Apoio para o Sistema de Qualidade Total.

•

Metodologia.

• Recursos áudio-visuais.-data show

• Vídeos.

• Cases.

• Exercícios em Sala e Pesquisa de Campo.

• Provas de N.1 – (duas)

• Provas de N.2 – (duas)

• Exercícios em sala( valendo pontos)

““Você pode sonhar,Você pode sonhar,Criar,desenhar e Criar,desenhar e

construir o lugar maisconstruir o lugar maismaravilhoso do mundo, maravilhoso do mundo,

mas é necessário ter mas é necessário ter pessoas para pessoas para

transformar o sonho em transformar o sonho em realidade.” realidade.”

(Walt Disney)(Walt Disney)

Administração IndustrialEngenharia de Alimentos

Módulo 1.

A Administração e o Ambiente Externo

Administração

SistemaSocial

SistemaTecnológico

SistemaPolítico

SistemaEconômico

Quadro de Habilidades

Humanas

Níveis Adm.

AltaDireção

NívelIntermediário

Nível deSupervisão

Técnicas

Conceituais

(Hersey/Blanchard)

Idalberto Chiavenato

As competências essenciais do administrador.

Conhecimento Habilidade Julgamento Atitude

Saber

• Know-how• Aprender a aprender• Aprender continuamente• Ampliar conhecimento• Transmitir conhecimento• Compartilhar conhecimento

Saber Fazer

• Aplicar conhecimento• Visão global e sistêmica• Trabalho em equipe• Liderança• Motivação• Comunicação

Saber Analisar

• Avaliar a situação• Obter dados e informação• Ter espírito crítico• Julgar os fatos• Ponderar com equilíbrio• Definir prioridades

Saber fazer acontecer

• Atitude empreendedora• Inovação• Agente de mudança• Assumir riscos• Foco em resultados• Auto-realização

Estudo de Tempos e

Movimentos

Lei da Fadiga

Determinação do Método de

Trabalho

SeleçãoCientífica doTrabalhador

Padrão deProdução

IncentivosSupervisão

Cond. Ambientais

Máxima Eficiência

MaioresLucros eSalários

ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICAADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA

PRINCÍPIOS

• Planejamento

• Preparo.

• Controle.

• Execução

• Exceção.

ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICAADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA

Os 5 Princípios da Administração Científica de

Taylor.Princípio do Planejamento

Substituir no trabalho o critério individual do operário, a improvisaçãoe a atuação empírico-prática pelos métodos que se baseiam em

procedimentos científicos. Substituir a improvisação pela ciência,por meio do planejamento do método.

Princípio do Preparo

Selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suasaptidões, prepara-los e treina-los para produzirem mais e melhor, conforme o método planejado. Além do preparo da mão-de-obra,

preparar também as máquinas e os equipamentos de produção, bem como o arranjo físico e a disposição racional das ferramentas e dos

materiais.

Princípio do Controle

Controlar o trabalho para se certificar de que está sendoexecutado de acordo com as normas estabelecidas e segundo o planoprevisto. A gerência deve cooperar com os trabalhadores para que a

execução seja a melhor possível.

Princípio da Exceção

As ocorrências que se desenvolvem normalmente dentro dos padrõesnão devem chamar a atenção do gerente. Já as ocorrências excepcionais,

ocorridas fora dos padrões, devem atrair sua atenção para que ele possa, assim, corrigir os desvios e garantir a normalidade.

Princípio da Execução

Distribuir distintamente as atribuições e as responsabilidades,para que a execução do trabalho seja bem mais disciplinada.

1. Adequação de ferramentas de trabalho e equipamentos de produção para minimizar o esforço do operador e a perda de tempo na execução da tarefa.

2. Arranjo físico de máquinas e equipamentos para racionalizar o fluxo da produção.

3. Melhoria do ambiente físico de trabalho para evitar que ruído, ventilação, iluminação e conforto no trabalho não reduzam a eficiência do trabalhador.

4. Projeto de instrumentos e equipamentos especiais, como transportadores, seguidores, contadores e utensílios para reduzir movimentos inúteis.

As condições de trabalho para a Administração Científica:

CONTEXTO TEÓRICO ATUAL DA ADMINISTRAÇÃO.

• As Competências Duráveis do Administrador

ConhecimentoConhecimento

PerspectivaPerspectiva AtitudeAtitude

Saber.Know-how. Informação.Atualização profissional.Reciclagem constante.

Saber fazer.Visão pessoal das coisas.Maneira prática de aplicar o conhecimento na soluçãode problemas e situações.

Saber fazer acontecer.Comportamento ativo e proativo.Ênfase na ação e no fazer acontecer. Espírito empreendedor e de equipe.

Liderança e comunicação.

As Competências Pessoais do Administrador

Conceituais

HabilidadesHumanas

Habilidades Técnicas

Conhecimento

(Saber)

Conhecimento

(Saber)

+ Perspectiva

(Saber Fazer

Atitude

(Saber Fazer Acontecer) =

Sucesso

Profissional

Os Dez Papéis do Administrador:

PapéisInterpessoais

PapéisInformacionais

PapéisDecisórios

Como o administrador

interage:

* Representação

* Líderança

* Ligação

Como oadministradorintercambia eprocessa a informação:

* Monitoração

* Disseminação

* Porta voz

Como oadministrador

utiliza ainformação nas suas decisões:

* Empreendedor

* Solução de conflitos

* Alocação derecursos

* Negociação

Interpessoal

RepresentaçãoAssume deveres cerimoniais e simbólicos, representa aorganização, acompanha visitantes, assina documentos legais

Dirige e motiva pessoas, treina, aconselha, orienta ese comunica com os subordinados

CategoriaPapel do

AdministradorAtividade

Disseminação

Monitoração

Ligação

Liderança

Mantém redes de comunicação dentro e fora daorganização, usa malotes, telefonemas e reuniões

Manda e recebe informação, lê revistas e relatórios,mantém contatos pessoais

Envia informação para os membros de outras organizações,envia memorandos e relatórios, telefonemas e contatos

Porta-voz Transmite informações para pessoas de fóra, através deconversas, relatórios e memorandos

Empreende Inicia projetos, identifica novas idéias, assume riscos,delega responsabilidades de idéias para outros

Toma ação corretiva em disputas ou crises, resolve conflitosentre subordinados, adapta o grupo a crises e a mudanças

Decide a quem atribuir recursos. Programa, orça eestabelece prioridades

Representa os interesses da organização em negociaçõescom sindicatos, em vendas, compras ou financiamentos

Resolveconflitos

Alocaçãode recursos

Negociação

Informacional

Decisorial

As Perspectivas Futuras

• Mudanças rápidas e inesperadas no mundo dos negócios.

• Crescimento e expansão das organizações.

• Atividades que exigem pessoas de competências diversas e especializadas.

Os impactos futuros sobre as organizações:

• Crescimento das organizações.

• Concorrência mais aguda.

• Sofisticação da tecnologia.

• Taxas mais altas de inflação.

• Globalização da economia e internacionalização dos negócios.

De: Para: Alteração:

• Sociedade industrial

• Tecnologia simples

• Economia nacional

• Curto prazo

• Democracia • representativa

• Hierarquia

• Opção dual ou binária

• Centralização

• Ajuda institucional

• Sociedade industrial

• Tecnologia simples

• Economia nacional

• Curto prazo

• Democracia • representativa

• Hierarquia

• Opção dual ou binária

• Centralização

• Ajuda institucional

Sociedade da informaçãoTecnologia sofisticada

Economia mundialLongo prazo

Democracia participativa

Comunicação lateral

Opção múltipla

DescentralizaçãoAuto-ajuda

Inovação e mudançaMaior eficiênciaGlobalização e

competitividadeVisão do negócio e do futuro

Pluralismo e participaçãoDemocratização e

empowermentVisão sistêmica e

contingencialIncerteza e

imprevisibilidadeAutonomia e serviços

diferenciados

Para Onde Vai a Administração? (Em Busca da Competitividade)

• A Era da Informação: Mudança e Incerteza.

• As Soluções Emergentes.

• A Nova Lógica das Organizações.

• O Que Está Acontecendo.

• A Estratégia Organizacional.

• Apreciação Crítica das Novas Abordagens.

A Era da Informação: Mudança e Incerteza

• A influência da TI.

• Os desafios da Era da Informação:

1. Conhecimento.2. Digitalização.3. Virtualização.4. Molecularização.5. Integração: redes interligadas.6. Desintermediação.7. Convergência.8. Inovação.9. Produto-consumo.10.Imediatismo.11.Globalização.12.Discordância.

• A influência da TI.

• Os desafios da Era da Informação:

1. Conhecimento.2. Digitalização.3. Virtualização.4. Molecularização.5. Integração: redes interligadas.6. Desintermediação.7. Convergência.8. Inovação.9. Produto-consumo.10.Imediatismo.11.Globalização.12.Discordância.

As soluções emergentes

Melhoria contínua: KAIZEM

1. Promover o aprimoramento contínuo.

2. Enfatizar o cliente.

3. Reconhecer o problema abertamente.

4. Promover a discussão aberta e franca.

5. Criar e incentivar equipes de trabalho.

6. Gerenciar projetos por intermédio de equipes multifuncionais.

7. Incentivar o relacionamento entre as pessoas.

8. Desenvolver a autodisciplina.

9. Comunicar e informar a todas as pessoas.

10. Treinar intensivamente e capacitar todas as pessoas.

Melhoria contínua: KAIZEM

1. Promover o aprimoramento contínuo.

2. Enfatizar o cliente.

3. Reconhecer o problema abertamente.

4. Promover a discussão aberta e franca.

5. Criar e incentivar equipes de trabalho.

6. Gerenciar projetos por intermédio de equipes multifuncionais.

7. Incentivar o relacionamento entre as pessoas.

8. Desenvolver a autodisciplina.

9. Comunicar e informar a todas as pessoas.

10. Treinar intensivamente e capacitar todas as pessoas.

As soluções emergentes

Benchmarking:

1. Conhecer as operações e avaliar seus pontos fortes e fracos.

2. Localizar e conhecer os concorrentes líderes no mercado.

3. Incorporar o melhor adotando os pontos fortes dos concorrentes.

Benchmarking:

1. Conhecer as operações e avaliar seus pontos fortes e fracos.

2. Localizar e conhecer os concorrentes líderes no mercado.

3. Incorporar o melhor adotando os pontos fortes dos concorrentes.

Ao final tem um capitulo sobre Reengenharia

As soluções emergentes

Equipes de Alto Desempenho:

1. Participação.

2. Responsabilidade.

3. Clareza.

4. Interação.

5. Flexibilidade.

6. Foco.

7. Criatividade.

8. Velocidade.

Equipes de Alto Desempenho:

1. Participação.

2. Responsabilidade.

3. Clareza.

4. Interação.

5. Flexibilidade.

6. Foco.

7. Criatividade.

8. Velocidade.

A nova lógica das organizações

1. Cadeias de comando mais curtas.

2. Menos unidade de comando.

3. Amplitudes de controle mais amplas.

4. Mais participação e empowerment.

5. Staff como consultor e não como executor.

6. Ênfase nas equipes de trabalho.

7. A organização como um sistema de unidades de negócio interdependentes.

8. Info estrutura.

9. Abrandamento dos controles externos às pessoas.

10. Foco no negócio básico e essencial (core business).

11. Consolidação da economia do conhecimento.

1. Cadeias de comando mais curtas.

2. Menos unidade de comando.

3. Amplitudes de controle mais amplas.

4. Mais participação e empowerment.

5. Staff como consultor e não como executor.

6. Ênfase nas equipes de trabalho.

7. A organização como um sistema de unidades de negócio interdependentes.

8. Info estrutura.

9. Abrandamento dos controles externos às pessoas.

10. Foco no negócio básico e essencial (core business).

11. Consolidação da economia do conhecimento.

O que está acontecendo?

Gestão do Conhecimento:

• Conhecimento é a informação estruturada que tem valor para a organização.

• Conhecimento conduz a novas formas de trabalho e de comunicação, a novas estruturas, tecnologias e a novas formas de interação.

• Onde está o conhecimento?

• Recursos são estáticos e inertes.

• Conhecimento é criado e modificado pelas pessoas e obtido pela interação social.

• As organizações bem-sucedidas sabe motivas as pessoas a aprender e aplicar seus conhecimentos.

• A organização de conhecimento se baseia na gestão do conhecimento (GC).

Gestão do Conhecimento:

• Conhecimento é a informação estruturada que tem valor para a organização.

• Conhecimento conduz a novas formas de trabalho e de comunicação, a novas estruturas, tecnologias e a novas formas de interação.

• Onde está o conhecimento?

• Recursos são estáticos e inertes.

• Conhecimento é criado e modificado pelas pessoas e obtido pela interação social.

• As organizações bem-sucedidas sabe motivas as pessoas a aprender e aplicar seus conhecimentos.

• A organização de conhecimento se baseia na gestão do conhecimento (GC).

Capital Intelectual:

• Conhecimento é um ativo intangível.

• Não ocupa espaço.

• É a base do Capital Intelectual.

• O Capital Intelectual tem mais valor que o Capital Financeiro na Era da Informação.

• O Capital Intelectual é formado por:

• Nossos clientes.• Nossa organização.• Nossas pessoas.

• As organizações bem-sucedidas usam indicadores (como eficiência, renovação, crescimento) para gerir e monitorar seus ativos intangíveis.

Capital Intelectual:

• Conhecimento é um ativo intangível.

• Não ocupa espaço.

• É a base do Capital Intelectual.

• O Capital Intelectual tem mais valor que o Capital Financeiro na Era da Informação.

• O Capital Intelectual é formado por:

• Nossos clientes.• Nossa organização.• Nossas pessoas.

• As organizações bem-sucedidas usam indicadores (como eficiência, renovação, crescimento) para gerir e monitorar seus ativos intangíveis.

O capital intelectual, segundo Sveiby

Estrutura Externa

Relações com clientes e fornecedores, marcas, reputação e imagem. Dependem de como a organização resolve e oferece soluções para os problemas dos clientes.

Estrutura Interna

Conceitos, modelos, sistemas administrativos e informacionais. São criados pelas pessoas e utilizados pela organização.

Competências Individuais

Habilidades das pessoas em agir em determinadas situações. Educação, experiências, valores e habilidades sociais.

CapitalExterno

CapitalInterno

CapitalHumano

Capital

Intelectual

Ativos

Intangíveis

e Invisíveis

A organização baseada no conhecimento

Item: Paradigma da Era Industrial Paradigma da Era da Informação

Pessoas Recursos geradores de custos Ativos geradores de receitas

Fonte do poder gerencial Nível hierárquico na organização Nível de conhecimentos

Luta de poder Operários versus capitalistas Trabalhadores do conhec. x gerentes

Responsabilidade gerencial Supervisionar os subordinados Apoiar os colegas

Informação Instrumento de controle Ferramenta para comunicação

Produção Processar recursos para criar Converter conhecimento em ativosprodutos tangíveis intangíveis

Fluxo de informação Por meio da hierarquia Por meio de redes colegiadas

Gargalos da produção Capital financeiro e habilidades humanas Tempo e conhecimento

Fluxo de produção Seqüencial e ordenado Caótico e direcionado por idéias

Relações com clientes Unidirecionais através do mercado Interativas por redes de pessoas

Conhecimento Uma ferramenta ou recursos O foco do negócio

Propósito do aprendizado Aplicação de novas ferramentas Criação de novos ativos

Valor de mercado Decorrente de ativos tangíveis Decorrente de ativos intangíveis

Item: Paradigma da Era Industrial Paradigma da Era da Informação

Pessoas Recursos geradores de custos Ativos geradores de receitas

Fonte do poder gerencial Nível hierárquico na organização Nível de conhecimentos

Luta de poder Operários versus capitalistas Trabalhadores do conhec. x gerentes

Responsabilidade gerencial Supervisionar os subordinados Apoiar os colegas

Informação Instrumento de controle Ferramenta para comunicação

Produção Processar recursos para criar Converter conhecimento em ativosprodutos tangíveis intangíveis

Fluxo de informação Por meio da hierarquia Por meio de redes colegiadas

Gargalos da produção Capital financeiro e habilidades humanas Tempo e conhecimento

Fluxo de produção Seqüencial e ordenado Caótico e direcionado por idéias

Relações com clientes Unidirecionais através do mercado Interativas por redes de pessoas

Conhecimento Uma ferramenta ou recursos O foco do negócio

Propósito do aprendizado Aplicação de novas ferramentas Criação de novos ativos

Valor de mercado Decorrente de ativos tangíveis Decorrente de ativos intangíveis

1. Influências do ambiente externo.

Modelo Contingencial de Administração

• Contingência. Algo incerto ou Eventual

Não existe uma única forma ou modelo de administrar.

O modelo mais adequado depende da situação e esta depende do ambiente

Ambiente, tudo que está fora de um sistema e mantém algum tipo de dependência ou inter-relacionamento com o mesmo.

Conceito.

• A palavra CONTINGÊNCIA significa algo incerto ou eventual que pode suceder ou não.

• Pode-se dizer que “CONTINGÊNCIA” é uma relação do tipo SE e ENTÃO.

• Refere-se a uma proposição cuja verdade ou falsidade somente pode ser conhecida pela experiência e pela evidência, e não pela razão.

ORIGEM.

• Surgiu como resultado de uma série de pesquisas que estudaram a relação da empresa com e dentro de seu ambiente.

• Seu objetivo era aplicar os conceitos das principais escolas em situações gerenciais concretas.

• Diferentes AMBIENTES requerem diferentes relações organizacionais para uma eficácia ótima.

• Diferentes TECNOLOGIAS conduzem a diferentes desenhos organizacionais.

• Variações no ambiente ou na tecnologia conduzem a variações na estrutura organizacional.

• Permite afirmar que as soluções válidas para uma empresa podem não funcionar em outra.

• O que deu certo no passado pode não funcionar agora.

• Todas as decisões são afetadas pelas contingências que as cercam,o que significa que ao se analisar um fato deve-se também atentar para as circunstâncias que os revestes.

• Em administração,cada caso é um caso diferente e deve ser analisado separadamente.

• Não há receitas ou modelos infalíveis.

• Esta Teoria auxilia na compreensão da interdependência ou seja do relacionamento entre as Pessoas,Tarefas e Administração, visando escolher a MELHOR FORMA DE EXECUTAR.

• A abordagem contingencial é eminentemente eclética e integrativa manifestando uma tendência a absorver os conceitos das diversas Teorias Administrativas,cada qual criticando as demais.

• Na Teoria da Contingência trabalha de dentro para fora das organizações.

• A Ênfase é no ambiente e nas demandas ambientais sobre a dinâmica organizacional.

• NÃO HÁ UMA ÚNICA MANEIRA DE SE FAZER AS COISAS. Tudo depende das características ambientais relevantes para a organização.

. Os três tipos de tecnologia de produção

• Habilidade manual ou operação de ferramentas. • Artesanato.

• Pouca padronização e pouca automatização.

• Mão-de-obra intensiva e não especializada.

• Máquinas agrupadas em baterias do mesmo tipo (seções ou departamentos)

• Mão-de-obra intensiva.

• Mão-de-obra barata e utilizada com regularidade.

• Processamento contínuo por meio de máquinas

• Padronização e automação.

• Tecnologia intensiva.

• Pessoal especializado.

• Produção em unidades.

• Pouca previsibilidade dos resultados.

• Incerteza quanto à seqüência das operações.

• Produção em lotes e em quantidade regular.

• Razoável previsibilidade dos resultados.

• Certeza quanto à seqüência das operações.

• Produção contínua e em grande quantidade.

• Previsibilidade dos resultados.

• Certeza absoluta quanto à seqüência das operações.

ProduçãoUnitária ou Oficina

Produção em Massa

Produção Contínua

Tecnologia Tecnologia Utilizada Resultado da Produção

Ambiente• Mapeamento ambiental.

• Percepção ambiental.

• Consonância e Dissonância.

• Desdobramento do ambiente.

• Mapeamento ambiental.

• Percepção ambiental.

• Consonância e Dissonância.

• Desdobramento do ambiente.

Ambiente Geral:

• Condições tecnológicas.

• Condições legais.

• Condições políticas.

• Condições econômicas.

• Condições demográficas.

• Condições ecológicas.

• Condições culturais.

Ambiente Geral:

• Condições tecnológicas.

• Condições legais.

• Condições políticas.

• Condições econômicas.

• Condições demográficas.

• Condições ecológicas.

• Condições culturais.

Ambiente de Tarefa:

• Fornecedores de entradas.

• Clientes ou usuários.

• Concorrentes.

• Entidades reguladoras.

Ambiente de Tarefa:

• Fornecedores de entradas.

• Clientes ou usuários.

• Concorrentes.

• Entidades reguladoras.

AMBIENTE

• É Tudo aquilo que envolve externamente uma organização ou sistema.

• É o contexto dentro do qual uma organização está inserida.

• Como o Ambiente é vasto, complexo, envolvendo o “TUDO MAIS” ao redor da organização. Ele pode ser analisado em dois segmentos:Ambiente Geral e Tarefa.

Variáveis ambientais - Cont...

Ambiente Geral – É comum às diversas organizações, mas seu impacto não é necessariamente igual ou constante sobre elas

Organização

Ambiente de Tarefa

Ambiente Geral

Econômicas Políticas

Culturais

Legais

Demográficas Sociais

Ecológicas

Tecnológicas

Variáveis ambientais

3.2.1 Ambiente de Tarefa – circunda a organização e mantém relações constantes com ela

3.2.1 Ambiente de Tarefa – circunda a organização e mantém relações constantes com ela

Concorrentes

Clientes

Fornecedores

Órgãos Reguladores

ORGANIZAÇÃO

MODULO 2-PLANEJAMENTO

• Aspectos gerais.

• Tipos de Planos.

• Adm.por Objetivos

• Processos de Decisão

• Níveis de Planejamento.

Resultados

• Desempenho• Objetivos• Produtos• Serviços• Eficiência• Eficácia

Direção

Designar pessoas,dirigir seus esforços,motivá-las, liderá-las e comunicar

As quatro funções administrativas

Planejamento

Formular objetivos e os meios para alcançá-los

Controle

Monitorar as atividades ecorrigir os desvios

Organização

Modelar o trabalho, alocar recursos ecoordenar atividades

Recursos

• Humanos• Financeiros• Materiais• Tecnológicos• Informação

05

Análise do Ambiente

Onde Estamos ?

Quem são os melhores ?

Por que ?

O que elesestão fazendo ?

O que nósestamos fazendo ?

Quem somos ?

. O desdobramento dos objetivos

Objetivos organizacionais Estabelecimento dos objetivos da organização

Políticas Colocação dos objetivos como guias para a ação

Diretrizes Linhas mestras e genéricas para a ação

Metas Alvos a atingir a curto prazo em cada órgão

Programas Atividades necessárias para cada meta

Procedimentos Modos de execução de cada programa

Métodos Planos de ação para a execução de tarefas

Normas Regras para cada procedimento

Amplitude

Detalhamento

Maior

Menor

Menor Maior

A função de planejar

Planejar

• Definir objetivos

• Verificar onde as coisas estão hoje

• Desenvolver premissas sobre condições futuras (cenários)

• Identificar meios para alcançar os objetivos

• Implementar os planos de ação necessários

Organizar Dirigir Controlar

PLANEJAMENTO:Conceitos

* Planejamento: é um processo desenvolvido para o alcance de uma situação desejada de um modo mais eficiente e efetivo, com a melhor concentração de esforços e recursos pela empresa.

* Planejamento: “é um processo formalizado para produzir e articular resultados na forma de um sistema integrado de decisões”. (Mintzberg, 1994)

* Plano: é a materialização do planejamento

* Planejar: “é o processo de determinar como o sistema administrativo deverá alcançar os seus objetivos. É determinar como a organização deverá ir para onde deseja chegar” (Samuel C. Certo)

Métodos de trabalho ou de execução. Representados por organogramas.

Receita / despesa em um dado espaço de tempo.

Correlação entre tempo e atividades (agendas). Representados por cronogramas.

Como as pessoas devem se comportar em determinadas situações.

. Os quatro tipos de planos

Tipos

de

Planos

Relacionados com Métodos

Relacionados com Dinheiro

Relacionados com Tempo

Relacionados comComportamentos

Procedimentos

Orçamentos

Programas ou Programações

Regras ou Regulamentos

APO

• Autor Peter Drucker

O ciclo contínuo da APO

Fixação dos Objetivos Globais da empresa

Elaboração doPlanejamento Estratégico

Fixação dos ObjetivosDepartamentais

Avaliação dosResultados

Elaboração doPlano tático do Departamento

Revisão dos Planos

Desdobramentodo Plano Tático em Planos Operacionais

Execução dos Planos

As bases do planejamento estratégico

Formulação dos ObjetivosOrganizacionais

AnáliseInterna da Empresa

AnáliseExterna do Ambiente

Formulação de Alternativas Estratégicas

Pontos fortes e pontos fracos, Recursos disponíveis, Habilidades e competências

Condições externas,Oportunidades, ameaças, Desafios e restrições

O que temosna empresa?

O que há no Ambiente?

O que fazer?

Estratégia

Construção da Matriz SWOT

Forças: Quais são as vantagens?O que se faz de melhor?

Fraquezas:O que poderia ser melhorado?O que está sendo feito mal?O que deveria ser evitado?

Oportunidades: Onde estão as melhores chances?Quais são as tendências interessantes?

Ameaças: Quais obstáculos estão sendo enfrentados?O que o seu competidor está fazendo?As mudanças tecnológicas estão afetando?

Análise SWOT

Pontos Fortes da Organização Pontos Fracos da Organização

(Strenghts) (Weakness) ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________

Oportunidades Ambientais Ameaças Ambientais (Opportunities) (Threatness) ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________

OportunidadesAmeaças

AnáliseInterna:

PontosFortes

Análise Externa

PontosFracos

Enfretamento:área de riscoenfrentável

Aproveitamento:área de domínio

da empresa

Melhoria:área de

aproveitamentopotencial

Desativação:área de risco

acentuado

Matriz de análise interna x análise externa (SWOT)

. A função de controlar

Controlar

• Definir padrões de desempenho

• Monitorar o desempenho

• Comparar o desempenho com os padrões estabelecidos

• Tomar a ação corretiva para corrigir desvios e assegurar o alcance dos objetivos

Planejar Organizar Dirigir

Processo de decisão.Módulo 3.

• Identificação do problema.

• Natureza da Tomada de decisão.

• Modelo Racional de tomada de Decisão.

• Eficácia na tomada de decisão.

Tomada de Decisão

• É o processo de identificar um problema específico e selecionar uma linha de ação para resolvê-lo.

• É o processo de identificar um problema específico e selecionar uma linha de ação para resolvê-lo.

Tomada de Decisão

• Um Problema ocorre quando o estado atual de uma situação é diferente do estado desejado.

• Uma Oportunidade ocorre quando as circunstâncias oferecem a chance do indivíduo/organização ultrapassar seus objetivos e/ou metas.

Tomada de DecisãoFatores Relevantes

• Tempo disponível para tomada de decisão

• A importância da decisão

• O ambiente• Certeza/incerteza e

risco• Agentes decisórios• Conflito de interesses

• Tempo disponível para tomada de decisão

• A importância da decisão

• O ambiente• Certeza/incerteza e

risco• Agentes decisórios• Conflito de interesses

Tomada de DecisãoClassificação

• Nível Hierárquico

Estratégico

Gerencial

Operacional

Tomada de DecisãoClassificação

• Tipo de Informação

Estruturada

Semi-Estruturada

Não Estruturada

• Tomada de Decisão Individual– Autoritária

– Participativa

• Tomada de Decisão Individual– Autoritária

– Participativa

Tomada de DecisãoClassificação - Nº de Decisores

Tomada de DecisãoClassificação - Nº de Decisores

• Tomada de Decisão em Grupo– Maior Complexidade

– Comunicação

– Conflito - Convencimento

ABCNovo

Manter

Tomada de Decisão IndividualModelo Racional

• Decisor– Consistente– Racional– Maximizador de utilidade

• Método de Resolução do Problema– Identificar o problema– Gerar alternativas– Escolher a melhor alternativa

Tomada de DecisãoEstágios do Processo

Identificação doProblema

Criação deAlternativas

Seleção deAlternativa

Implementação e Monitoração

TOMADA DE DECISÕES

Sintomas do Problema:

Competidores com melhores desempenhos, turnover elevado, projeto atrasado, orçamento estourado, reclamações de clientes, problemas criados por outras pessoas, aumento inesperado de custos, etc.

“A habilidade para distinguir o que é ou não problema é o que diferencia o administrador eficaz do criador de confusões ineficaz”.

Processo Decisório:

- Defina o problema - Obtenha os fatos - Formule alternativas - Pondere e decida

TOMADA DE DECISÕES

A definição inteligente do problema é o ponto fundamental

CUIDADO!Parece ser uma tendência humana “despejar” soluções mesmo antes do problema ser entendido, “às vezes é necessário rejeitar todas alternativas e formular o problema de modo diferente.

Estabelecendo prioridades na resolução dos problemas

1. É um problema fácil de ser enfrentado?2. O problema poderia se resolver sozinho?3. Esta decisão deve ser tomada por mim?

CUIDADO!Quando você estiver passando um problemapara seu chefe, tenha certeza de que não está apenas transferindo responsabilidade, ou seja, você está com medo de decidir.

TOMADA DE DECISÕES:Pensamento linear x sistêmico (modo de perceber o ambiente)

Pensamento Linear Pensamento em Sistemas

1. Existe um problema2. Tem causa única3. Solução única4. A solução é avaliada em termos

de impactos sobre o problema5. A solução permanecerá

1. Existe um problema2. Está encaixado nas

circunstâncias3. Exige solução 4. A solução terá outros efeitos

além do impacto sobre o problema

5. É prudente prever os resultados 6. Identificar o conjunto de

resultados esperados 7. A solução não permanecerá

uma vez que as circunstâncias irão mudar

TOMADA DE DECISÕES

Recursos Básicos

- Gente - Dinheiro- Tempo - Espaço - Materiais

Objetivos: Usar de forma eficaz estes cinco recursos

Decisão de problema: Ação imediata para corrigir determinada situação

Decisão de oportunidade: Ação futura em proveito de uma situação que poderá surgir (como melhor aproveitar o futuro).

Questões a serem respondidas no processo decisorial

- O quê? - Onde?- Quando? - Quem?- Porque?

Processo Básico:

1. Analisar todas as alternativas levando-se em consideração os recursos básicos

2. Rejeitar as alternativas que apresentarem algumas restrições

3. Avaliar todos os benefícios positivos4. Calcular as contingências (planos emergentes)5. Decidir: escolha a alternativa que apresentar menos

restrições ou nenhuma.

NATUREZA DA TOMADA DE DECISÕES

Tipos de Decisões:

1. Programadas: Soluções para problemas rotineiros, determinadas por regras, procedimentos ou hábitos. Servem tanto para questões complexas quanto simples. São tomadas de acordo com hábitos, políticas, procedimentos ou regras, escritas ou não, que simplificam a tomada de decisão em situação repetitiva.

As vezes é limitadora: a organização decide o que fazer e não o indivíduo.

Ex.: salário do auxiliar, reposição de estoque, processar documentos, ação disciplinar, novos clientes etc.

NATUREZA DA TOMADA DE DECISÕES

Tipos de Decisões:

2. Não-programadas: (está localizada com maior freqüência nos níveis mais altos da organização). São soluções específicas criadas através de um processo não-estruturado para resolver problemas não-rotineiros. Destinam-se a problemas incomuns ou excepcionais.

Ex.: socorrer desabrigados, estratégia mercadológica, aproveitar uma oportunidade de mercado, etc.

TOMADA DE DECISÕES EM GRUPO

São mais lentas, mas tende a maior acerto

Ocorre quando:

* O gerente tem falta de informações e parece que o grupo as têm;

* O problema acha-se desestruturado (falta informação);* A aceitação da decisão pelos subordinados, é vital para

a implementação;* As metas dos participantes são compatíveis com os

objetivos da organização.

Controle Administrativo.Módulo 5.

• Aspectos Gerais.

• Processo de Controle

• Requisitos de Controle

• Níveis e tipos de controles

• Controle Financeiro.

O que é controle?

• É a mediação da execução de um processo em relação aos objetivos que foram planejados para, se for o caso,tomar medida corretiva.

• Controla-se processo e não pessoas

• Controle é a forma de assegurar que os objetivos pretendidos sejam realmente alcançados .

Estabelecimento de padrões

Açãocorretiva

Observação do desempenho

Comparação dodesempenho com opadrão estabelecido

Figura 7.19. As quatro fases do controle

Tipos de Controle•Preliminar- Ocorre antes de as

operações iniciarem e inclui :

• Políticas, procedimentos e regras destinadas a garantir que as atividades planejadas sejam implementadas .

É orientado para o futuro . Ex: matéria-prima, seleção e treinamento etc.

Tipos de Controle

• Simultâneo– Ocorre enquanto os planos estão sendo implementado. Inclui a direção, o monitoramento e o ajuste em sintonia, enquanto elas correm.

• Feedback. Enfoca o uso da informação sobre os resultados para corrigir desvios em relação ao parâmetro aceitável depois que eles surgem.

Meios de Controle.• Orçamentos –(Tudo que pode ser medido em

termos numéricos pode ser objeto de orçamento ).

• Análise das operações .(Permite uma visão global).

• Análise do ponto de equilíbrio (ele é alcançado quando a receita se iguala á

despesas.)

• Auditoria Interna-(Avaliação regular e independente )

• Observação Pessoal.( Uma forma de avaliar as atividades dos seres humanos)

Tipos de Controle• Controle Físico / Poder Coercitivo.• É o controle baseado na ampliação de meios físicos,

sanções, ou ameaças físicas, medo das conseqüências .• Controle Material .• É baseado na aplicação de meios e recompensas

(Dinheiro ou Salários) que permitem adquirir bens e serviços.

• Controle Normativo.• É o controle baseado em símbolos puros não constitui

nem ameaças e nem recompensas. Usam prestígios, estima ou sociais como os de amor e aceitação. É o controle moral e Ético. Baseia-se na convicção, na fé na crença e na ideologia.

Meios de controle

• A)Hierarquia de autoridade

• B)Regras e Procedimentos(Impessoais)

• C)Estabelecimento de Objetivos

• D)Sistema de informação vertical • ( Ascendentes e Descendentes)

Meios de controle

• Sistemas de Controle• Total- Detecta e corrige o erro.Ex: Ar

condicionado, sistema contra incêndio.

• Parcial- Só detecta o erro, não corrigindo. • EX: Sistemas que detectam fumaça.

• OBS: O controle está ligado a funções como planejamento, pois é estabelecido o plano e o controle mantém as atividades dentro dos padrões.

CONTROLE• Significa obter informações sobre o

desempenho e com elas realimentar os tomadores de decisões, de forma a confrontar os resultados reais com os planejados e decidir o que fazer.

• Planejamento e Controle são atividades interligadas. Uma planeja as ações e Metas e o outro assegura a execução e garantir os resultados.

• O controle pode operar em todas as fases da atividade da empresa.

. Os quatro tipos de padrões

Tipos

de

Padrões

Padrões deQuantidade

Padrões de Qualidade

Padrões de Tempo

Padrões de Custo

• Volume de produção• Níveis de estoque• Número de horas trabalhadas• Volume de vendas

• Controle de qualidade do produto• Controle de qualidade do processo• Especificações do produto• CQ da matéria-prima

• Tempo padrão de produção• Tempo médio de estocagem• Padrões de rendimento• Tempo médio de atendimento

• Custo de produção• Custo de estocagem• Custo padrão• Custo médio de financiamento

• Administração da Produção.• Módulo 4.

• Sistemas de produção.• Previsão de demanda.

• Plano Mestre de Produção.• Tecnologia de Processos

• Organização de Projetos e Sistemas Logísticos.

• Cadeias de suprimentos.

Mod.4

PRODUÇÃO

ARTESANAL

PRODUÇÃO EM

MASSA

PRODUÇÃO ENXUTA

MÉTODOS DE PRODUÇÃO

•Trabalhadores altamente qualificados

•Ferramentas simples mas flexíveis

•Produz o que o cliente deseja: um item de cada vez

Exemplos: móveis sob encomenda, trabalhos de arte decorativa, alguns poucos e exóticos carros esporte

PRODUÇÃO ARTESANAL

•Profissionais excessivamente especializados projetam produtos manufaturados por trabalhadores semi ou não qualificados, utilizando máquinas dispendiosas e especializadas em uma única tarefa, que “despejam” produtos padronizados em quantidades enormes.

•Como o maquinário é caro e pouco versátil, suprimentos adicionais, trabalhadores extras e espaço extra asseguram a continuidade da produção (just in case)

•Quantidade tolerável de defeitos

PRODUÇÃO EM MASSA

•Combina as vantagens das produções artesanal e em massa, evitando os altos custos da primeira e a rigidez da segunda.

•Equipes de trabalhadores multiqualificados em todos os níveis da organização, máquinas altamente flexíveis e cada vez mais automatizadas, para produzir imensos volumes de produtos variados.

•Busca incessante da perfeição.

PRODUÇÃO ENXUTAPRODUÇÃO ENXUTA

ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

Componentes do Diagnóstico Estratégico

Análise das condições INTERNAS da empresa procura conhecer os PONTOS FORTES e FRACOS.

* NÚCLEO DE FORÇAS (Perfil Tecnológico)

Tecnologia da produção Sinergia do processo

Tecnologia independente Pulverização do processo industrial (Gilete)

Tecnologia férteis Aptidões ímpares (chips)

Tecnologia da administração Funcionamento das atividades (técnicas mercadológicas)

* NÚCLEO DE FORÇAS (Perfil dos Recursos Humanos)

Ativo Vital - Capacidade de pensar, agir e produzir - Turnover - Mobilidade funcional - Plano de carreira

* NÚCLEO DE FORÇAS (Perfil dos Recursos Materiais)

Três Grupos - Instalações (fábricas, escritórios, armazéns, etc.) - Equipamentos (computadores, máquinas, etc.) - Matérias-primas / Insumos

Analisando estes pontos, encontram-se os pontos de desequilíbrios na rentabilidade geral. Ex.: problemas de cash-flow

* NÚCLEO DE FORÇAS (Perfil dos Recursos Financeiros)

- Representa o potencial da empresa em incorporar ao seu processo de produção outros recursos (humanos, materiais e tecnológico).

- Representa a maior ou menor flexibilidade defensiva.

* NÚCLEO DE FORÇAS (Aspectos Não-Econômicos)

- Plano de carreira- Ética- Filantropia- Fusões

- Imagem institucional (princípios e crenças)

- Segurança no emprego- Responsabilidade social- Atitudes em relação aos

riscos financeiros

Análise Externa

Procura conhecer as AMEAÇAS e OPORTUNIDADES que estão no ambiente e como usufruir dessas situações

Principais Aspectos:Demográficos; Econômicos; Tecnológicos; Sociais; Político e Legal; Geopolítico; Ecológico

Variáveis Espacial:Regional NacionalMundial

Variáveis Temporal:Número de anos Estes aspectos compõem o cenário alternativo

MISSÃO

Entendimento:

1. Declaração de princípios, valores, crenças e filosofia. Ela revela a visão de longo prazo da empresa quanto ao que ela deseja ser ou a que servir.

2. É uma forma de se traduzir determinado sistema de valores em termos de crenças ou áreas básicas de atuação, considerando as tradições e filosofia da empresa.

É a razão de ser da empresa

MISSÃO

* A missão orienta e delimita a ação da empresa, definindo a que ela se propõe. Exprime a razão de sua existência.

Deve contemplar:

- Clientes finais- Clientes intermediários- Clientes internos- Fornecedores- Sociedades- Todos os envolvidos com as atividades da empresa

METAS

São os passos quantificados para atingir o objetivo

meta

meta

ESTRATÉGIAS

Estratégia:

É o ajustamento da empresa ao seu ambiente (ambiente em constante mutação)

Que destino devo dar à empresa e como devo estabelecer deste destino.

Estratégia é uma corrida para uma posição ideal

É resolver os trade-offs da competição e escolher o que não fazer.

ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS

Análise:

- Posicionamento estratégico: relação ao futuro

- Sobrevivência: Redução dos custos; Liquidação; ...

- Manutenção: Especialização; nicho; ...

- Crescimento: Inovação; joint-venture.

- Desenvolvimento: Integração vertical; diversificação.

FORMULANDO ALTERNATIVAS

* Quais as possíveis alternativas?* Fatores limitadores?* Quais alternativas mais competitivas?* Qual a importância de cada uma?* Qual a nova estratégia?

Implantando a estratégia

* A estratégia é suficientemente clara como instrumento* Rever o desempenho geral da empresa* Evitar choques

ADMINISTRAÇÃO DE PROJETOS.MOD.6.

• Aspectos Gerais.

• Processo de Controle.

• Requisitos de controle

• Níveis e tipos de controles e,

• Controle Financeiro.

6.1. O QUE É UMA EMPRESA?

• As empresas são organizações que estão em constante interação com seus ambientes. As organizações, como classe especial de sistemas abertos, têm propriedades que lhes são peculiares, mas compartilham de outras propriedades em comum com todos os sistemas abertos. De acordo com seu ramo de atividade podem ser empresas: industriais, comerciais, de prestação de serviços ou agrícolas.

1. O QUE É UMA EMPRESA?

2. ORGANIZAÇÕES BUROCRÁTICAS E ORGANIZAÇÕES 2. ORGANIZAÇÕES BUROCRÁTICAS E ORGANIZAÇÕES INOVATIVASINOVATIVAS

3. PLANEJAMENTO DA EMPRESA X PLANEJAMENTO DO 3. PLANEJAMENTO DA EMPRESA X PLANEJAMENTO DO NEGÓCIONEGÓCIO

4. O QUE É E PARA QUE SERVE UM PROJETO DE NEGÓCIOS?4. O QUE É E PARA QUE SERVE UM PROJETO DE NEGÓCIOS?

5. FATORES FUNDAMENTAIS NA ANÁLISE DE UM PLANO 5. FATORES FUNDAMENTAIS NA ANÁLISE DE UM PLANO EMPRESARIALEMPRESARIAL

6.2 ORGANIZAÇÕES INOVATIVAS

Resultados

MORALPERFORMANCE

O Ambiente

COMPLEXIDADE DINÂMICAGRUPOS DE INFLUÊNCIA

A Organização

ESTRATÉGIA-ESTRUTURASISTEMA DE RECOMPENSA

O Grupo

TOMADA DE DECISÕESAÇÕES

O Gerente

HABILIDADES GERENCIAISGERENCIAMENTO DE PROBLEMAS

Cultura Hipóteses

6.2.1 ORGANIZAÇÕES INOVATIVAS

• Voltada para o ambiente externo e para o longo prazo

• Não repetitiva e criativa

• Profissionais altamente capacitados

• Auto-realização, curiosidade intelectual, autonomia

• Estilo gerencial participativo, decisões conjuntas

• Decisão intuitiva, com eventuais

estudos analíticos

• Interna e curto prazo

• Repetitiva, programável e especificada nos mínimos detalhes

• Fator humano menos habilitado, automatização

• Voltadas para fatores econômicos

• Dependência da autoridade formal

• Uso de modelos quantitativos

6.2.2 ORGANIZAÇÕES INOVATIVAS

• Assume riscos, tolera falhas

• Auto-avaliação e avaliação pelos pares

• Tecnologia complexa, próxima à fronteira do conhecimento• Comunicação em todos os sentidos, verbal

•Risco mínimo

• Sistemas formais e critérios pré- determinados• Tecnologia simples• Comunicação em um único sentido, escrita

6.2.2 3 .ORGANIZAÇÕES INOVATIVAS

Organização virtualOrganização virtual

É uma rede de organizações independentes queagem como se fossem uma organização única.

Integrador

“ É a implementação de mudanças radicais que, ao redesenhar os processos de trabalho, visam melhorar, de forma drástica, a eficácia da empresa, em todos os seus aspectos tais como custos, qualidade, serviço e velocidade.”

Michael Hammer

Reengenharia

Características:

- Colocam ênfase na satisfação do cliente- Usam processos de medida de eficácia- Têm foco nos processos de negócio- Fazem uso intensivo de trabalho de equipe- Mudam os valores e a crenças - Forçam tomadas de decisão nos níveis mais baixos das empresas- Necessitam do empenho absoluto dos níveis mais altos da empresa.

Toda mudança organizacional traz consigo riscos e recompensas

As formas mais comuns de mudança organizacional são a automação e a racionalização. Essas estratégias de movimentação e mudança relativamente lentas apresentam retornos modestos, mas pouco risco.

Mudanças mais rápidas e abrangentes – como reengenharia e mudanças de paradigma – acarretam grandes recompensas, mas comportam substanciais chances de fracasso.

Alto

Baixo

Baixo Alto

Risco

Mudanças de paradigma

Reengenharia

Racionalização

Automação

• AutomaçãoAutomação: Aceleração do desempenho: Aceleração do desempenho

• Racionalização de procedimentos:Racionalização de procedimentos: Simplificação de Simplificação de procedimentos operacionais, eliminando gargalos procedimentos operacionais, eliminando gargalos óbvios, de modo que a Automação possa efetivamente óbvios, de modo que a Automação possa efetivamente tornar os procedimentos de operação mais eficientestornar os procedimentos de operação mais eficientes

• Reengenharia de processos de negócios:Reengenharia de processos de negócios:

processos são analisados, simplificados e reprojetados.processos são analisados, simplificados e reprojetados.

• Mudanças de paradigmaMudanças de paradigma: envolve repensar a : envolve repensar a natureza do negócio e a natureza da organização em si. natureza do negócio e a natureza da organização em si.

• Ex. O sistema de almoxarifado sem estoque de uma Ex. O sistema de almoxarifado sem estoque de uma empresa, transformou esta em parceira de trabalho de empresa, transformou esta em parceira de trabalho de hospitais e em gerente de suprimentos de seus clientes.hospitais e em gerente de suprimentos de seus clientes.

As soluções emergentes

Reengenharia:

1. Fundamental.

2. Radical.

3. Drástica.

4. Processos.

Reengenharia:

1. Fundamental.

2. Radical.

3. Drástica.

4. Processos.

Reengenharia:

1. De departamentos para equipes de processos focadas no cliente.

2. Downsizing: achatamento e enxugamento.

3. De tarefas para equipes multifuncionais.

4. De regras e regulamentos para autonomia das pessoas.

5. De treinamento específico para educação integral das pessoas.

6. De avaliação do passado para metas futuras.

7. De subordinação para foco no cliente – interno ou externo.

8. De gerentes controladores para líderes impulsionadores.

9. De gerentes com habilidades técnicas para habilidades interpessoais.

Reengenharia:

1. De departamentos para equipes de processos focadas no cliente.

2. Downsizing: achatamento e enxugamento.

3. De tarefas para equipes multifuncionais.

4. De regras e regulamentos para autonomia das pessoas.

5. De treinamento específico para educação integral das pessoas.

6. De avaliação do passado para metas futuras.

7. De subordinação para foco no cliente – interno ou externo.

8. De gerentes controladores para líderes impulsionadores.

9. De gerentes com habilidades técnicas para habilidades interpessoais.

As bases da Reengenharia

REENGENHARIA

Processos Pessoas Tecnologias

Indicadores estratégicos que mostram a necessidade de ação de Reengenharia:

- Percepção que os concorrentes têm uma vantagem no custo, velocidade, flexibilidade, qualidade ou servico;

- Nova visão ou nova estratégia: necessidade de criação de capacidades operacionais;

- Percepção de que os processos em curso estão baseados em tecnologias/conceitos ultrapassados;

- Percepção que os objetivos estratégicos da empresa são inatingíveis;

- Mudanca do mercado;

- Novas regras de concorrência / novos concorrentes;

- Perda de mercado;

- Novas tecnologias.

Fases de um Processo de Reengenharia:

Fase 1- Posicionamento para a mudança

Fase 2- Identificação dos processos Existentes

Definição do posicionamento estratégico, constatação das razões e objetivos da mudança.

Identifica os processo existentes e o motivo dos mesmos serem aplicados assim.

Fase 3- Recriação dos processos

Fase 4- Transição para o novo sistema

Definição do posicionamento estratégico, constatação das razões e objetivos da mudança.

É efetuada a gestão da mudança a todos os níveis da empresa.

Principais Objetivos da Reengenharia de Processos

• Aumento da qualidade;

• Redução dos custos e aumento da eficiência operacional;

• Melhoria dos serviços e retorno do cliente;

• A empresa se torna mais competitiva.

Os ingredientes para a mudança que se

deseja, e para que esta possa ser

sustentada, são os seguintes :

- Visão

- Capacidades

- Incentivos

- Recursos

- Plano de ação

Chaves para o sucesso de uma Reengenharia

É necessário ter uma Visão de forma a que

todos tentem atingir os mesmos objetivos.

A visão é uma imagem do que se pretende

atingir em termos de:

- pessoas

- produtos/serviços

- processos

- instalações

- cultura

- clientes

Exercício:A reengenharia da Casa de Flores

A reengenharia inova por jogar fora processos anteriores e substituí-los porprocessos inteiramente novos e revolucionários. A Casa Flores – uma empresa varejista – mudou sua filosofia de venda de flores. Ela era freguesa de vários distribuidores e trabalhava com venda por catálogo. O processo era o seguinte: comprava flores de um distribuidor (que as comprava dos plantadores), montava os arranjos em caixas (conforme o catálogo) e osdespachava para os clientes em caminhões. Isso era demorado e caro, poisrequeria um local para montar os pacotes e carros para entrega. Areengenharia do processo utilizou alianças estratégicas: porque não instruiro plantador a embalar as flores conforme o catálogo e não utilizar empresasde entregas rápidas para levar o buquê direto do plantador para a casa docliente? Cortou intermediários, fechou a fábrica, vendeu os caminhões edispensou pessoal. O processo anterior levava nove dias, entre a entrega do plantador e a entrega ao consumidor. O novo processo engendrado levaapenas dois dias.

Demonstre as economias envolvida. Dê algumas idéias sobre como Aplicar a reengenharia a outros processos empresariais.

3. PLANEJAMENTO DA EMPRESA X PLANEJAMENTO DO NEGÓCIO

O que é necessário O que é necessário considerar nos novos considerar nos novos Projetos Empresariais ?Projetos Empresariais ?

O que é necessário O que é necessário considerar nos novos considerar nos novos Projetos Empresariais ?Projetos Empresariais ?

Estratégia de parceria

Gestão por objetivos

Autonomia na gestão de recursos

Descentralização do poder

Diminuição dos níveis hierárquicosRelações externas

Competências principais

Estrutura organizacional flexível

2 ORGANIZAÇÕES INOVATIVASDesenhando a Desenhando a organizaçãoorganização virtual virtualDesenhando a Desenhando a organizaçãoorganização virtual virtual

Novos Projetos EmpresariaisNovos Projetos Empresariais

1. Definição de um modelo de negócio

2. Ter clara uma visão

4. Expressar missão

5. Estrutura organizacional flexível

6. Princípios que incentivem a inovação

7. Lideranças múltiplas

8. Ampla rede de relacionamentos

9. Posicionamento estratégico

3. PLANEJAMENTO DA EMPRESA X PLANEJAMENTO DO NEGÓCIO

4. O QUE É E PARA QUE SERVE UM PN?

FATORES FUNDAMENTAIS NA ANÁLISE DE UM PLANO EMPRESARIAL

1.As Pessoas Envolvidas

2. A Oportunidade em si

3. O Contexto

4. A Questão Risco-Recompensa

FATORES FUNDAMENTAIS NA ANÁLISE DE UM PLANO EMPRESARIAL

1.As Pessoas Envolvidas

2. A Oportunidade em si

3. O Contexto

4. A Questão Risco-Recompensa

5 FATORES FUNDAMENTAIS NA ANÁLISE DE UM PLANO EMPRESARIAL

• Sem a equipe certa nenhum dos outros aspectos têm importância. Investidores investem nas pessoas, não nas idéias.

O que elas conhecem?Quem elas conhecem?Até que ponto elas são conhecidas?

• Investidores valorizam dirigentes que já estejam no ramo há algum tempo. O empreendimento pode ser novo mas as pessoas não.

As pessoas envolvidas

5 FATORES FUNDAMENTAIS NA ANÁLISE DE UM PLANO EMPRESARIAL

2. A Oportunidade

• Investidores buscam mercados de crescimento rápido:

•O mercado para o produto é grande ou está crescendo?

•É, ou poderá ser, um setor estruturalmente atraente?

•Como o negócio conseguirá lucro suficiente?

•Como a empresa criará e lançará os produtos ou serviços no mercado?.

5 FATORES FUNDAMENTAIS NA ANÁLISE DE UM PLANO EMPRESARIAL

2. A Oportunidade

•Como o empreendimento pretende expandir sua gama de produtos, sua base de clientes ou sua abrangência geográfica?

•Cobrir cuidadosa e completamente a concorrência.

•Expressar o que a equipe empreendedora sabe que teráde enfrentar de bom e de ruim.

5 FATORES FUNDAMENTAIS NA ANÁLISE DE UM PLANO EMPRESARIAL

3. O ContextoAmbiente macroeconômico

- nível de atividade econômica;- inflação;- taxas de câmbio e de juros;- regulamentações governamentais;- leis (impostos, tecnologia, etc.).

Uma mudança no contexto pode tornar um negócio interessante, e vice-versa. Relacionar como mudanças no contexto poderão afetar o negócio positiva ou negativamente (mostrar o conhecimento).

5 FATORES FUNDAMENTAIS NA ANÁLISE DE UM PLANO EMPRESARIAL

4. O Risco e a Recompensa

Um bom plano é visto como uma fotografia do futuro. Mostra as pessoas, a oportunidade e o contexto sob vários ângulos. Oferece uma história plausível e coerente do que pode acontecer. Focaliza possibilidades de ação e reação.

Ele deve sempre considerar aspectos negativos como:- saída de um líder;- reação agressiva de um concorrente;- falta de insumos e materiais, - recessão econômica,etc.

5 FATORES FUNDAMENTAIS NA ANÁLISE DE UM PLANO EMPRESARIAL

4. O Risco e a Recompensa

O que a empresa espera FAZER no futuro?

Os investidores se sentem muito melhor com relação ao risco se o plano discutir o final do jogo (onde se quer chegar).

6 ESTRUTURA DE UM PLANO EMPRESARIAL6 ESTRUTURA DE UM PLANO EMPRESARIAL

1. Dados sobre o empreendimento

2. Descrição do negócio

3. O mercado

4. A concorrência

7. Fornecedores

5. Descrição dos produtos / serviços do empreendimento

6. Preço

6 ESTRUTURA DE UM PLANO EMPRESARIAL6 ESTRUTURA DE UM PLANO EMPRESARIAL

8. Processo produtivo

9. Plano de marketing / comercial

10. Custos

11. Investimentos

14. Aspectos organizacionais

12. Demonstrativo de Resultados

13. Fluxo de caixa

6 ESTRUTURA DE UM PLANO EMPRESARIAL6 ESTRUTURA DE UM PLANO EMPRESARIAL

15. Plano Financeiro

16. Parceiros

17. Empreendedores

18. Fases do empreendimento

21. Anexos

19. Visão do futuro

20. Resumo do empreendimento (Sumário Executivo)

6 ESTRUTURA DE UM PLANO EMPRESARIAL6 ESTRUTURA DE UM PLANO EMPRESARIAL

1. O empreendimento

Nome do empreendimento:Sócios:Endereço:Fone:Pessoa de contato:Data de apresentação:Constituição Jurídica:Outras informações relevantes:

6 ESTRUTURA DE UM PLANO EMPRESARIAL6 ESTRUTURA DE UM PLANO EMPRESARIAL

2. Descrição Geral do Negócio

1.Que tipo de negócio pensa estabelecer?2. Que produtos/serviços pensa oferecer?3. Que mercado pensa atender, qual o seu tamanho e possibilidade de satisfazê-lo?4. Por quê você definiu este produto/serviço e respectivo mercado?5. Por quê você acredita no sucesso deste empreendimento?6. Existem chances de crescimento deste mercado?Quais são elas?

6 ESTRUTURA DE UM PLANO EMPRESARIAL6 ESTRUTURA DE UM PLANO EMPRESARIAL

2. Descrição Geral do Negócio

1. Descrição do Negócio: 2. Descreva os pontos positivos e negativos do negócio:  3. Expectativa de Apoio da Incubadora:

6 ESTRUTURA DE UM PLANO EMPRESARIAL6 ESTRUTURA DE UM PLANO EMPRESARIAL

3. O Mercado 1. Qual é o seu grande mercado e em que segmento pode competir de melhor forma? 2. O que está acontecendo com este segmento, está

crescendo? 3. Como é a distribuição geográfica deste mercado? 4. Flutuações sazonais de demanda afetam o mercado? 5. Defina o valor deste mercado. 6. Quais as empresas líderes deste mercado, qual a

participação delas (%) global no setor? 

6 ESTRUTURA DE UM PLANO EMPRESARIAL6 ESTRUTURA DE UM PLANO EMPRESARIAL

3. O Mercado

7. Quem comanda os nichos de seu interesse? 8. Por que seu produto terá preferência em relação aos outros do mercado? 9. A localização de sua empresa será um fator importante para ter acesso aos seus clientes (reduzirá custo de distribuição, proximidade com clientes,proximidade com concorrentes).10. Descrição do Mercado:11. Descreva os pontos positivos e negativos em relação ao mercado:

6 ESTRUTURA DE UM PLANO EMPRESARIAL6 ESTRUTURA DE UM PLANO EMPRESARIAL

3.1 Estudo de Mercado

População é um conjunto de indivíduos (ou empresas) com uma ou mais características similares.

Amostra é uma parcela representativa da população.

É necessário identificar quem é a população alvo da pesquisa, efetuando uma segmentação demográfica.

6 ESTRUTURA DE UM PLANO EMPRESARIAL6 ESTRUTURA DE UM PLANO EMPRESARIAL

3.1 Estudo de MercadoO cálculo do tamanho da amostra depende de algumas variáveis que influenciam na sua formulação:

Tamanho da população: quanto maior for a população, maior será a amostra.

Quantidade tolerável de erro amostral: o erro amostral identifica o quanto os resultados de uma pesquisa podem variar. Um erro amostral de 5% mostra que os percentuais de respostas obtidas (também chamados de “freqüências”) podem variar para mais 5% ou menos 5%.

Homogeneidade: variação da população em relação às características de interesse da pesquisa: quanto mais homogênea é a população, menor é a amostra necessária para representá-la.

6 ESTRUTURA DE UM PLANO EMPRESARIAL6 ESTRUTURA DE UM PLANO EMPRESARIAL

3.1 Estudo de Mercado

NÍVEL DE CONFIANÇA (Diferentes tabelas)É uma medida estatística que indica a probabilidade dos resultados obtidos repetirem-se se a pesquisa for realizada novamente. O patamar de 95% é normalmente utilizado em pesquisas de mercado.

SPLITIndica o nível de variação das respostas, ou seja, o grau de homogeneidade da população.

50/50 indica muita variação entre as respostas (heterogêneas)

80/20 indica menor variação entre as respostas (homogêneas)

6 ESTRUTURA DE UM PLANO EMPRESARIAL6 ESTRUTURA DE UM PLANO EMPRESARIAL

3.1 Estudo de Mercado

Elaboração de um Questionário

Dados Demográficos: as primeiras perguntas do questionário. São elas que avaliam se o entrevistado realmente pertence ao grupo que você pretende entrevistar.

Dados Objetivos: são as respostas de que realmente precisamos no questionário.

Dados de Checagem: são os dados que identificam o entrevistado (o nome e o telefone, por exemplo), e que permitirão um eventual contato posterior para obter outras informações.

6 ESTRUTURA DE UM PLANO EMPRESARIAL6 ESTRUTURA DE UM PLANO EMPRESARIAL

3.1 Estudo de Mercado

·    Escalas Nominais: atribuem nomes ou números às variáveis pesquisadas, com o objetivo de simplesmente contar as respostas obtidas. Por exemplo: ( ) Masculino ( ) Feminino

·  Escala Ordinal: atribuem nomes ou números às variáveis pesquisadas, mas incorporando um sentido de ordem entre as respostas. ( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim ( ) Péssimo

Escalas de Intervalo ou de Razão: são atribuídos valores numéricos às variáveis, permitindo ao entrevistado perceber as diferenças entre as medições. Ponto de partida absoluto, igual a zero.( ) 0 ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) 6 ( ) 7 ( ) 8 ( ) 9 ( ) 10

6 ESTRUTURA DE UM PLANO EMPRESARIAL6 ESTRUTURA DE UM PLANO EMPRESARIAL

3.1 Estudo de Mercado

·        Consolidando os Resultados

Processo de análise dos dados. A tabulação nada mais é que a consolidação dos resultados em freqüências, ou seja, realizar a contagem do número de respostas para cada alternativa de cada pergunta, determinando assim a “opinião média” da amostra – que, se foi delimitada segundo os cuidados mencionados anteriormente, valem para toda a população.

O mais interessante é realizar a contagem das respostas para cada item e transformá-las em percentuais relativos ao número total de respostas.

Ex: Num universo de 30 entrevistados, 60% responderam “Sim” e 40% responderam “Não”.

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3.1 Estudo de Mercado

·        Pesquisa Qualitativa (Perguntas abertas)

1) Ler todas as respostas para assegurar-se de ter recebido toda a informação que foi coletada, anotando o que achar mais importante. 2) Codificar as questões: agrupar as respostas de acordo com sua semelhança sob códigos (“a”, “b”, “c”...) para depois efetuar a contagem e obter as freqüências percentuais, que permitirão uma análise similar às outras questões. Avaliar os resultados de forma neutra

Outras técnicas: Focus Group (grupo focal) Técnica Delphi

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4. A Concorrência

1. Quais são os concorrentes diretos de seu empreendimento (quantifique-os, listando alguns nomes mais significativos)? 2. Identifique negócios que competirão de alguma forma com seu produto/serviço. 3. Qual o tamanho de seus concorrentes? 4. Procure determinar o volume de vendas dos principais concorrentes, o número de empregados e número de filiais. 5. Procure determinar a lucratividade dos concorrentes, se estão ganhando (quanto?) ou se estão perdendo (quanto?) nos últimos anos e porquê? 

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4. A Concorrência

6. Verifique cada concorrente nos seguintes pontos:• estratégia de preço;• estratégia de distribuição;• estratégia de assistência técnica;• conceito de qualidade dos seus produtos/serviços no mercado;• métodos de venda;• termos de crédito/volume de desconto;• localização;• meios de propagação e promoção;Descrição da Concorrência:Descreva os pontos positivos e negativos em relação à concorrência:

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5. Descrição dos Produtos / Serviços

Para cada produto/serviço de sua empresa explique:

 1. Descreva a tecnologia empregada e o nível de domínio e atualização pela empresa (estado da arte nacional e internacional). 2. Qual o estágio atual de desenvolvimento (teórico, protótipo/projeto piloto ou completo)? 3. Explique a função/aplicação do produto/serviço. 4. Explique se o produto/serviço fornece uma solução tecnicamente mais inovadora/competitiva para algum problema específico do mercado, quando comparado com os da concorrência.. 

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5. Descrição dos Produtos / Serviços

5. Avalie as vantagens sobre a concorrência.6. Avalie as desvantagens sobre a concorrência.7. Qual o grau de proteção intelectual do produto/serviço. Caso não tenha, qual o motivo?8. Existem normas técnicas e legislações especificas que regulamentam o produto?9. Existe necessidade de homologação do produto junto a alguma instituição? Quais as implicações na consolidação de seu empreendimento? 

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5. Descrição dos Produtos / Serviços

10. O produto ou seu processo de fabricação podem gerar impactos/riscos de agressões ao meio ambiente ou à qualidade de vida?

Descrição do Produto:Descreva os pontos positivos e negativos do produto: 

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5.1 Descrição dos Produtos / Serviços

O que deve ser projetado em um produto ou serviço Segundo Slack (1997), qualquer produto ou serviço produzido deverá considerar três aspectos:      um conceito, que é o conjunto de benefícios esperados pelo consumidor;

        um pacote de produtos e serviços "componentes", que proporcionam os benefícios definidos no conceito;

         um processo pelo qual a operação produz o pacote de produtos e serviços "componentes".

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5.1 Descrição dos Produtos / Serviços

Descrição dos produtos ou serviços Ao descrever os seus produtos/serviços, deixe claras suas vantagens e benefícios em relação aos concorrentes, pois essas informações são de fundamental importância para uma análise da viabilidade de seu projeto. Estabeleça os fatores com que seu produto/serviço pretende se diferenciar.. 

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5.1 Descrição dos Produtos / Serviços

Processo de Produção A definição de um processo produtivo deve descrever, segundo uma lógica preestabelecida, o conjunto de atividades de transformação, identificando toda agregação de valor envolvida na constituição do produto. Isso envolve definir o conjunto de atividades que se combinam para fazer alguma coisa, considerando uma série de fatores como equipamentos, matéria-prima, insumos, trabalhadores, infra-estrutura e outros.

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5.1 Descrição dos Produtos / Serviços

Processo de Produção - Fluxograma

A elipse representa o início de um processo

OPERAÇÃO

O quadrado representa os diversos passos que existem numa rotina. A identificação da operação é registrada no interior do símbolo.

A seta é usada para indicar o sentido e a seqüência das fases do processo. É utilizada também, para movimentar de um símbolo a outro. Indica o sentido do fluxo

O losango significa decisão a ser tomada e determina o caminho a seguir entre os vários possíveis. A identificação das alternativas

INÍCIO

DECISÃO

FIMA elipse representa o fim de um processo.

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5.1 Descrição dos Produtos / Serviços

Elaboração de um Fluxograma

ETAPAS ATIVIDADES RESPONSÁVEL

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5.1 Descrição dos Produtos / ServiçosA Elaboração de um Fluxograma Permite Também:

A definição das atividades de autocontrole necessárias para garantir a qualidade do produto.

Relacionar para cada etapa do processo:• As máquinas, equipamentos e instrumentos necessários;• Os móveis e utensílios a serem utilizados no processo.•  Os espaços físicos necessários para abrigar cada etapa do processo.• As matérias-primas, materiais secundários e de embalagem necessários em cada etapa.• O arranjo físico do processo.

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6. Preço

1. Os preços de seus produtos serão competitivos se comparados com os da concorrência? Porquê? 2. Qual será a estratégia de preços utilizada por sua empresa na introdução de produtos no mercado (principalmente para o primeiro produto) e porquê?( ) Preço existente no mercado interno.( ) Preço dado por similares importados.( ) Preço fixado pelo setor público.( ) Preço em função do custo de produção.( ) Preço estimado em função da demanda.( ) Outros (especificar): Descrição do Preço:Descreva os pontos positivos e negativos do preço:

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7. Fornecedores

1. Onde estão localizados os fornecedores?2. A empresa necessitará de insumos importados?3. O empreendimento terá dificuldade em obter insumos? Por quê?4. Haverá algum problema relacionado a prazo de entrega e quantidade mínima?5. Existe necessidade de qualificação de fornecedores?6. Relacione as dificuldades que espera encontrar com relação a:• componentes mecânicos• componentes eletrônicos• softwares• serviços

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7. Fornecedores

7. Descrição dos Fornecedores:8. Descreva os pontos positivos e negativos em relação aos fornecedores:

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8. Processo Produtivo

Estabeleça o fluxograma de produção de sua empresa e analise para cada etapa do processo produtivo:

 1. Onde estão localizados os gargalos do processo produtivo e como poderão ser solucionados? 2. O fluxo de produção é adequado para atender sua carteira de produtos/clientes?3. Haverá necessidade de contratar empresas /consultores para desenvolver/solucionar alguma atividade/problema nas etapas do seu processo de produção?

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8. Processo Produtivo 4. Número de funcionários previstos para atender sua linha de produção? 5. Qual a sua necessidade de espaço físico para este sistema produtivo? 6. Necessitará de algum apoio da incubadora? 7. Descrição do Processo Produtivo: 8. Descreva os pontos positivos e negativos do processo produtivo:

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9. Plano de Marketing

1. Quem são seus clientes potenciais e onde estão localizados? 2. Como pretende atrair os clientes e se manter no

mercado? 3. Que canais você utilizará para atingir seus clientes? 4. Como promoverá suas vendas? Por quê? 5. Quem são seus melhores fornecedores? Por quê? 6. Como, quando e quanto sua empresa investirá em

publicidade? 7. Qual será seu sistema de distribuição /

comercialização de produtos? 8. Você incluirá estes custos no seu preço de vendas?

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9. Plano de Marketing

9. Como será seu sistema de assistência técnica? 10. Este sistema de assistência técnica não elevará significativamente os custos de sua empresa? 11. Quem são as pessoas que realmente decidem pela compra de seu produto ou influenciam na decisão da compra? 12. Como sua empresa pode descobrir quem são estas pessoas e utilizá-las para auxiliar nas vendas de seus produtos? 13. Qual é a potencialidade de vendas de cada produto ou serviço? 14. Faça uma estimativa de vendas para cada produto.

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9. Plano de Marketing

15. Plano de Marketing/Comercial: 16. Estimativa de venda de cada produto: 17. Estimativa de Venda PRODUTO 18. Potencial de vendas de cada produto (qtid/mês):  19. Descreva os pontos positivos e negativos do seu sistema comercial:

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10. Custos1. Determine para cada produto uma estimativa dos

custos que estarão diretamente envolvidos na produção do bem. (Custo variável)

 2. Determine os custos que sua empresa terá mensalmente, vendendo ou não. (Custo fixo)

 3. Confirme se o preço de venda previsto para seu produto poderá ser praticado, se comparando ao da concorrência.

 4. Qual o grau de confiabilidade dessas previsões? 5. Comente quais os custos críticos do empreendimento.

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10. Custos

 6. Como está o retorno/lucro esperado do empreendimento comparado às margens praticadas pela concorrência?

7. Custo do produto:Custos variáveis:Custos fixos:

Custo Total Custo unitário de fabricação

8. Descreva os pontos positivos e negativos em relação

a custos:

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11. Investimentos

  1. Especificar a infra-estrutura disponível e a adquirir, necessária para o desenvolvimento do empreendimento, indicando o período de aquisição e o valor dos itens:

  2. Investimentos (US$):  Máquinas/equipamentos/softwares, etc.:

Descreva os pontos positivos e negativos em relação a necessidade de investimentos:

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11.1 Investimentos Iniciais

Os investimentos físicos são aqueles destinados à compra de máquinas e equipamentos, instalações e veículos, móveis e utensílios, equipamentos de informática e obras civis – ou seja, aquisição de ativos para o negócio.

Os investimentos financeiros são aqueles destinados à formação de capital de giro para o negócio. O capital de giro é o montante de recursos em dinheiro necessários ao funcionamento normal da empresa: compra de matéria-prima, financiamento de vendas, operações a descoberto....

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11.1 Investimentos

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11.2 Custos

Custos Fixos: são aqueles cuja variação não é afetada pelo volume total de produção ou de vendas da empresa.

Custos variáveis: são aqueles cuja variação é diretamente proporcional à variação das receitas da empresa – ou seja, a cada momento em que as vendas da empresa sofrem um acréscimo ou redução, o mesmo ocorre com esse grupo de custos.

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11.2 Custos

Os custos de manutenção, depreciação e seguro são os chamados custos de proteção do investimento. São todos fixos, e têm uma última particularidade que os diferencia dos demais: são chamados de “custos não-caixa”, pois não implicam no pagamento de obrigações mensais, mas apenas no provisionamento desses recursos.

CUSTOS DE PROTEÇÃO DO INVESTIMENTOCUSTOS DE PROTEÇÃO DO INVESTIMENTO     

Item Valor Depreciação Manutenção Seguro  

  Total % R$ % R$ % R$

Obras Civis   3,5%   1,5%   1,0%  

Instalações   5,0%   3,0%   2,5%  

Móveis e Utensílios

  10,0%   3,0%   2,5%  

Máquinas e Equipamentos

  15,0%   4,5%   3,5%  

Equipamentos de Informática

25,0%   5,0%   3,0%  

Veículos   15,0%   5,0%   4,0%  

Total........   ......   -......   -  

ValorItem Depreciação Manutenção Seguro

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Rateio de=

Custos Fixos

Custo Fixo Total / (ano)

Quantidade de unidades vendidas (ano)

Custo Unitário Variávelde Mão-de-Obra

Custo Variável de Mão-de-Obra Produção Total

Custo Unitário Variávelde Matéria-Prima ou CMV

Custo Variável Matéria-Prima ou CMV_ Produção Total

11.2 Custos

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Item Valor

Rateio de Custos Fixos +

Custo Unitário de Matéria-Prima ou CMV

+

Custo Unitário de Mão-de-Obra

+

Custo Unitário de Produção

=

Custo Unitário de Produção (CUP):

valor gasto para fabricar (e não para vender) cada unidade fabricada ou comercializada na empresa.

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Preço de Venda

PVU = _________CUP__________ 1- (CC + ML)

                    PVU: Preço de Venda Unitário final ao consumidor;                    CUP: Custo Unitário de Produção, calculado no item anterior;                    CC : Custo de Comercialização. Demonstra quanto sua empresa gasta para vender cada unidade;                    ML : Margem de Lucro bruta (antes do imposto de renda).

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O Custo de Comercialização (CC)

 Custo de Divulgação;Comissões sobre as Vendas;                   Previsões para perdas;Fretes;Impostos sobre a Venda: normalmente, o ICMS, o ISS ou o IPI.

ICMS 17%

PIS 0.65%

COFINS 2%

COMISSÃO 3%

(=) CUSTO DE COMERCIALIZAÇÃO

22.65%

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Receita / Faturamento

 Receita Anual = Preço de Venda Unitário x

Quantidade de unidades vendidas (ano)

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Demonstrativo de Resultados

  Receita de Vendas(-) Custos de comercialização (impostos)(=) Receita Líquida(-) Custo direto / variável(=) Lucro Bruto(-) Comissões s/vendas(-) Custos Fixos(=) Lucro Líquido antes do IR(-) Provisão para IR 35%(=) Lucro líquido após IR

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Indicadores Financeiros

Lucratividade = __Lucro Líquido_ Receita Total

x 100

Rentabilidade = ___Lucro Líquido___ Investimento Total

x 100

PRI = Investimento TotalLucro Líquido

PE $$$ = ___________CFT______________

1 - Custo Variável Total Faturamento

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12. Aspectos Organizacionais

1. Como será a estrutura organizacional do empreendimento (os responsáveis) nas áreas abaixo e indique a experiência do responsável no mesmo setor:

2. Administração financeira.• Administração produção.• Administração de P&D / Projeto. • Administração comercial. • Administração de suprimento. • Administração operacional.

3. Defina a quantidade total de empregados por trimestre e sua função na empresa.

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12. Aspectos Organizacionais

4. Descrição dos aspectos organizacionais: 5. Descreva os pontos positivos e negativos em relação

aos aspectos organizacionais:

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13. Plano Financeiro

1. Que volume de vendas necessitará para obter lucros durante os primeiros 10 trimestres?

2. Quais serão suas fontes financeiras potenciais?

3. Como utilizará o dinheiro do empréstimo ou dos investidores?

4. Como serão assegurados recursos financeiros mínimos à empresa?

5. Como será a participação societária dos sócios na empresa?

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13. Plano Financeiro

6. Elabore uma previsão de entrada e saída de recurso, utilizando os dados já apontados anteriormente neste documento.

7. Qual o grau de confiabilidade dessa previsão?

8. Comente os fatores críticos na estruturação desse fluxo de caixa.

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14. Parceiros

1. A empresa pretende desenvolver alguma parceria comercial / tecnológica/financeira e de suporte administrativo? Com que objetivo?

2. Como pretende implementá-la(s)?3. Já existe algum parceiro em vista?4. Quando pretende efetivar cada parceiro?5. Descrição da Parceria: 6. Descreva os pontos positivos e negativos em relação

a parceria:

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15. Empreendedores1. Anexe ao presente Plano o Curriculum Vitae dos

empreendedores. 2. Qual a experiência dos empreendedores como

empresários? 3..Qual a experiência dos empreendedores no

desenvolvimento de produtos / processos? 4. Como o grupo se avalia quanto à capacidade

empreendedora? Os pontos fracos de um são compensados pelos fortes de outro?

 5. Quais as principais motivações para criar este empreendimento?

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15. Empreendedores

6. A que nível a equipe dispõe do conjunto de aptidões gerências necessárias para a condução ideal do negócio?

 7. Quais as principais barreiras / ameaças que o empreendimento identifica como particularmente difíceis de ultrapassar e como pretende agir?

 8. Quais os motivos que o levaram a pleitear uma vaga no Incubadora?

9. Descrição dos Empreendedores: 10.Descreva os pontos positivos e negativos dos

empreendedores:  

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16. Fases do Empreendimento

1. Implantação.  Tempo necessário para a implantação do

empreendimento no CELTA. Entre as atividades desenvolvidas nesta fase, estão:

• Legalização do empreendimento: Alvará de funcionamento, registro na Junta Comercial, notas fiscais, conta corrente e carteira de cobrança, registro de assinatura dos sócios no cartório, etc.;

• Infra-estrutura: Instalações físicas em geral, mudança, contratação de pessoal, etc.;

• Operacionalização.

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16. Fases do Empreendimento

2. Crescimento.  Tempo necessário para o empreendimento se consolidar

técnica e financeiramente. Nesta fase o empreendimento deverá alcançar:

• Atendimento às normas técnicas exigidas;• Instalações laboratoriais;• Recrutamento/treinamento de R. H.;• Processo de homologação e/ou cadastramento do

produto;• Aperfeiçoamento do produto;• Identificação de clientes;

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16. Fases do Empreendimento

2. Crescimento.

  Estratégia de comercialização;

• Capitalização do empreendimento;• Reavaliação da viabilidade do empreendimento;• Aperfeiçoamento das instalações físicas;• Espaço físico;• Apoio administrativo.

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16. Fases do Empreendimento

3. Consolidação.  Fase em que o empreendedor deve se ater ao

fortalecimento econômico da empresa, visando sua transferência para instalações próprias definitivas.

Observe os itens que seguem:• Instalações laboratoriais;• Recursos humanos;• Produtos em desenvolvimento;• Treinamento R. H.;• Aperfeiçoamento do produto;• Inovação do processo produtivo;

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16. Fases do Empreendimento

3. Consolidação. • Novos clientes e consolidação dos atuais;• Necessidades de capital e fontes de recursos

humanos;• Revisão da estratégia de comercialização;• Capitalização do empreendimento;• Apoio administrativo;• Projeto de instalações próprias;• Imobilização (terreno)

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16. Fases do Empreendimento

4. Liberação:• Fase em que a empresa deve estar apta para

a transferência em definitivo para suas instalações próprias.

 • Nesta fase, ao invés de obter subsídios, passa

a pagar sobretaxas. Também, o empreendedor deve concentrar-se nas atividades eventualmente não completadas nas fases anteriores e transferir em seguida a sua empresa.

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16. Fases do Empreendimento• 5. Qual o tempo provável de desenvolvimento de

cada fase do empreendimento, considerando todos os dados citados anteriormente?

•  • Tempo provável de desenvolvimento das fases:

Fases Meses• Implantação (IPL)• Crescimento (CCM)• Consolidação (CSL)• Liberação (LBR)• Total Justificativa:

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17. Visão do Futuro

• 1. Como você imagina/descreverá sua empresa nos próximos 5 anos?

• 2. Como espera que a Incubadora contribua para consolidar esta visão?

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18. Resumo do Empreendimento (Sumário Executivo)

No espaço abaixo, faça um resumo de seu empreendimento, introduzindo objetivos, áreas de interesse, produtos, mercado, concorrentes, metas e quando serão alcançados. (Dados para divulgação)

19. Anexos

• Inserção de documentos, currículos, reportagens, ou qualquer outro material que dê sustentação ao que foi exposto ao longo do projeto.

´Módulo 7. Administração de Recursos Humanos.

• O Sistema Organizacional como um fator do todo.

• As funções de um Administrador.

• Estilos de Direção.

• Liderança

• Gestão da Qualidade de Vida

• Ferramentas de Apoio para o sistema de Qualidade Total.

O QUE FAZIA O RH TRADICIONAL?

Como são chamadas as pessoas em sua empresa?

• Mão- de- obra.• Operário;• Trabalhador;• Empregado;• Funcionário;• Recursos Humanos• Colaborador• Parceiro• Talento Humano• Capital Humano ou• Capital Intelectual.?

Gestão de Pessoas

• ONTEM:

• Gerência.

• Comando

• Objetivos Organizacionais.

• Método e eficiência.

• HOJE.

• Liderança.• Treinador e Mentor.• Objetivos

Organizacionais e Individual.

• Eficácia e Resultado.

O velho conceito de empresa:

A empresa é um conjunto

integrado e coeso

de recursos no sentido de alcançar

objetivos organizacionais.

(Era Industrial)

Conc.1

O novo conceito de empresa:

A empresa é um conjunto

integrado e coeso de competências

sempre atualizadas

e prontas para serem aplicadas a

qualquer oportunidade que surja,

antes que os concorrentes o façam. (Era da Informação)

As cadeias,

jaulas

redomas e

prisões.

VISÃO DE EMPRESA- ERA INDUSTRIAL

Pessoa

Pessoa

Cargo

Pessoa

Cargo

Estrutura

Pessoa

Cargo

Estrutura

CulturaOrganizacional

Estilo de Gestão

AgregandoPessoas

AplicandoPessoas

MantendoPessoas

DesenvolvendoPessoas

MonitorandoPessoas

Quem deve trabalhar na organização:• Recrutamento de Pessoal• Seleção de Pessoal

O que as pessoas deverão fazer:• Orientação das Pessoas• Modelagem do Trabalho• Avaliação do Desempenho

Como manter as pessoas no trabalho• Higiene e Segurança• Relações com Empregados

•Qualidade de Vida no Trabalho

Como recompensar as pessoas:• Recompensas e Remuneração• Benefícios e Serviços

Como saber o que fazem e o que são:• Sistema de Informação Gerencial• Bancos de Dados

RecompensandoPessoas

Como desenvolver as pessoas:• Treinamento e Desenvolvimento• Educação Corporativa• Aprendizagem• Programas de Mudanças

Os Processos de Gestão de Pessoas

Gestãode

Pessoas

Gestãode

Pessoas

Processosde

AgregarPessoas

Processosde

AplicarPessoas

Processosde

RecompensarPessoas

Processosde

DesenvolverPessoas

Processosde

ManterPessoas

Processosde

MonitorarPessoas

* Recrutamento* Seleção

* Modelagem do Trabalho

* Avaliação doDesempenho

* Remuneração* Benefícios * I ncentivos

* Treinamento• Desenvolv.• Aprendizagem

* Higiene e Segurança

* Qualidade Vida* Relações com

Empregados

* Banco de Dados* Sistemas de

InformaçãoGerencial

Os Processos deGestão de Pessoas

Processosde

AgregarPessoas

Processosde

AplicarPessoas

Processosde

RecompensarPessoas

Processosde

DesenvolverPessoas

Processosde

ManterPessoas

Processosde

MonitorarPessoas

• Recrutamento• Seleção

• Modelagem do Trabalho

• Avaliação doDesempenho

• Remuneração• Benefícios e

Serviços

• Treinamento• Desenvolvim• Educação Corp.

• Higiene eSegurança

• Disciplina• Qualidade Vida• Relações com

Empregados

• Banco de Dados• Sistemas deInformações

Gerenciais

I nfluências OrganizacionaisInternas

Influências AmbientaisExternas

* Leis e regulações legais* Sindicatos* Condições econômicas* Competitividade* Condições sociais/ culturais

* Missão organizacional* Visão, objetivos e estratégia* Cultura organizacional* Natureza das tarefas* Estilo de liderança

Processos de Gestão de Talentos

Resultados Finais Desejáveis

Práticas éticase socialmenteresponsáveis

Produtos e serviçoscompetitivos e de

alta qualidade

Qualidade devida no

trabalho

Relações Humanas

• Homem Social

• Necessidades Humanas

• Motivação

• Liderança

• Comunicação

• Organização Informal

• Dinâmica de Grupo

Necessidades Humanas• Necessidades fisiológicas : necessidades

primárias e pertinentes a todos os animais

• Necessidades psicológicas : necessidades secundárias, pertinentes aos homens (afeição, aceitação, segurança íntima,participação , etc)

• Necessidades de auto realização : decorrem da educação e cultura da pessoa, realizar o seu próprio potencial

Q U A N D O U M A N E C E S S I D A D E É S AT IS F E I TA , P E R D E A F O R Ç A D A M O T I VA Ç Ã O . A T E N D Ê N C IA É PA S S A R PA R A O N Í V E L S E G U I N T E

N E C E S S I D A D E S F IS IO L Ó G IC A S : B Á S I C A S PA R A A M A N U T E N Ç Ã O D A V I D A : A L IM E N T O , S O N O , A B R IG O , A G A S A L H O , IM P U L S O S E X U A L (P R E S E R VA Ç Ã O D E E S P É C I E )

F

OR

ÇA

DA

NE

CE

SS

IDA

DE

F IS IO L Ó G IC A S

A U T O - R E A L IZ A Ç Ã O

S TAT U S / E S T IM A

S O C IA IS

S E G U R A N Ç ANECESSIDADES FISIOLÓGICAS

S TAT U S E E S T IM A

S O C IA ISF IS IO L Ó G IC A S

S AT IS F E ITA S A S N E C E S S ID A D E S F I S I O L Ó G I C A S , T E N D E M AA S S U M IR A M A IO R P R I O R ID A D E A S D E S E G U R A N Ç A :P R E S E R VA Ç Ã O ; A FA S TA M E N T O D O P E R IG O F ÍS IC O

E D O R IS C O D E P R I VA Ç Ã O D A S N E C E S S ID A D E S B Á S IC A S

A U T O -R E A L IZ A Ç Ã O

S E G U R A N Ç A

Satisfeitas as necessidades fisiológicas, tendem a assumir maior prioridade as de segurança:

preservação, afastamento do perigo físico e do risco de privação das necessidades básicas.

NECESSIDADESNECESSIDADES DE SEGURANÇADE SEGURANÇA

S AT IS F E ITA S A S N E C E S S I D A D E S D E S E G U R A N Ç A ,A T E N D Ê N C IA É N O S E N T ID O D E PA S S A R E M A S E R P R I O R I T Á R IA S A S N E C E S S I D A D E S S O C IA IS : PA R T IC I PA Ç Ã O , ID E N T IF IC A Ç Ã O C O M O S S E U S I G U A I S , F O R M A Ç Ã O D E FA M ÍL IA S , G R U P O S D E A M IG O S , E Q U IP E S , A S S O C I A Ç Õ E S , E T C .

S TAT U S E E S T IM A

S O C IA IS

S E G U R A N Ç A

F IS IO L Ó G IC A S A U T O -R E A L IZ A Ç Ã O

NECESSIDADES SOCIAISNECESSIDADES SOCIAIS

Satisfeitas as necessidades de segurança, a tendência é no sentido de passarem a ser prioritárias as necessidades sociais:

participação, identificação com os seus iguais, formação de famílias, grupos de amigos, equipes, associações, etc.

A S AT IS FA Ç Ã O D E S TA S N E C E S S I D A D E S T R A ZU M S E N T IM E N T O D E P O D E R , P R E S T ÍG I O , A U T O - C O N F IA N Ç A : O I N D I V ÍD U O IN F L U E N C I A O S E U A M B I E N T E .

A IN S AT IS FA Ç Ã O P O D E G E R A R C O M P O R TA M E N T O IM AT U R O E P E R T U R B A D O R :A C E S S O S D E R A I VA , D I S C U S S Õ E S I N Ú T E IS , E T C .

S AT IS F E ITA S A S N E C E S S ID A D E S S O C IA IS , A T E N D Ê N C IA É N O S E N T ID O D E S E T O R N A R E M P R IO R IT Á R IA SA S N E C E S S ID A D E S D E S TAT U S E E S T IM A : N E C E S S ID A D E S D O E G O , A M O R - P R Ó P R IO , R E C O N H E C IM E N T O D O VA L O R P O R S I M E S M A E AT R AV É S D O R E S P E IT O A L H E IO .

A U T O -R E A L IZ A Ç Ã O

S TAT U S E E S T IM A

S O C IA IS

S E G U R A N Ç A

F IS IO L Ó G IC A S

Satisfeitas as necessidades sociais, a tendência é no sentido de se tornarem prioritárias as necessidades de status e estima:

necessidades do ego, amor-próprio, reconhecimento do valor por si mesmo, e através do respeito alheio.

NECESSIDADES DE STATUS E NECESSIDADES DE STATUS E ESTIMAESTIMA

S TAT U S E E S T IM A

S AT I S F E ITA S A S N E C E S S ID A D E S S TAT U S E E S T I M A , A T E N D Ê N C I A É N O S E N T ID O D E S E T O R N A R E M P R IO R IT Á R I A S

A S N E C E S S I D A D E S D E A U T O -R E A L IZ A Ç Ã O :AT I N G I R O M Á X IM O D O P O T E N C IA L IN D IV ID U A L ,

T O R N A R -S E A Q U I L O D E Q U E S E É C A PA Z , D A R U M A C O N T R IB U IÇ Ã O E F E T I VA PA R A A S O C I E D A D E E O PA Í S .

A U T O -R E A L IZ A Ç Ã O

S O C IA IS

S E G U R A N Ç A

F IS IO L Ó G IC A S

NECESSIDADES DE AUTO-NECESSIDADES DE AUTO-REALIZAÇÃOREALIZAÇÃO

Satisfeitas as necessidades de status e estima, a tendência é no sentido de se tornarem prioritárias as necessidades de auto-realização:

atingir o máximo do potencial individual, tornar-se aquilo que se é capaz, dar uma contribuição efetiva para a sociedade e o país.

Motivação

• Homem social e não homo economicus

• Recompensas sociais, simbólicas

• Ciclo Motivacional :

Equilíbrio Estímulo ou incentivo

Necessidade

TensãoComportamento ou ação

Satisfação

FISIOLÓGICAS / BÁSICAS

SEGURANÇA

SOCIAIS

STATUS E ESTIMA

AUTO REALI-ZAÇÃO

Quero contribuir com valor

Quero ser reconhecido

Quero ser aceito pelo grupo

Quero continuar existindo no futuro

Quero existir

EQUILÍBRIOEQUILÍBRIO

ESTÍMULOESTÍMULO

NECESSIDADENECESSIDADE

TENSÃOTENSÃOBARREIRABARREIRA

SATISFAÇÃOSATISFAÇÃO

FRUSTRAÇÃO / FRUSTRAÇÃO / COMPENSAÇÃOCOMPENSAÇÃO

MORALMORALALTOALTO

MORALMORALBAIXOBAIXO

FANATISMOFANATISMOEUFORIAEUFORIAATITUDES POSITIVASATITUDES POSITIVASSATISFAÇÃOSATISFAÇÃOOTIMISMOOTIMISMOCOOPERAÇÃOCOOPERAÇÃOIDENTIFICAÇÃOIDENTIFICAÇÃO

ATITUDES NEGATIVASATITUDES NEGATIVASINSATISFAÇÃOINSATISFAÇÃO

PESSIMISMOPESSIMISMOOPOSIÇÃOOPOSIÇÃO

MÁ VONTADEMÁ VONTADEDISPERSÃODISPERSÃOAGRESSÃOAGRESSÃO

COMPORTAMENTO COMPORTAMENTO OU AÇÃOOU AÇÃO

Motivação Ciclo Motivacional

–Motivação e Atitude

. Etapas do ciclo motivacional.

Satisfação Necessidade

Equilíbrio

Estímuloou incentivo

Comportamento ou ação

Tensão

RECRUTAMENTO DE RECRUTAMENTO DE PESSOASPESSOAS

INTERNOINTERNO ?? ouou

EXTERNOEXTERNO ??

RECRUTAMENTO DE RECRUTAMENTO DE PESSOASPESSOAS

MERCADODE

TRABALHO

OFERTA PROCURA

QUAL O FUTURO DO EMPREGO ?QUAL O FUTURO DO EMPREGO ?

TIPOS DE RECRUTAMENTO EXTERNO

TIPOS DE RECRUTAMENTO EXTERNO

BANCO DE DADOS

Anúncios em

jornais e

revistas

especializadas

Agências deAgências deRecrutamentoRecrutamento

ESCOLAS, UNIVERSIDADES e

AGREMIAÇÕES

INDICAÇÃO DE FUNCIONÁRIOS

ARQUIVOS

ARQUIVOS DE DE CANDIDATO

CANDIDATOSSCARTAZES

ou

ANÚNCIOS

TREINAMENTO

• “(...)processo pelo qual a pessoa é preparada para desempenhar de maneira excelente as tarefas específicas do cargo que deve ocupar.(...)meio de desenvolver competências nas pessoas para que se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir melhor para os objetivos organizacionais e se tornarem cada vez mais valiosas.(...)”

As Etapas do Processo de Treinamento

1Levantamento deNecessidades de

Treinamento aSerem Satisfeitas

2Desenho do

Programa deTreinamento

3Aplicação doPrograma deTreinamento

4Avaliação dosResultados doTreinamento

OBJETIVOS DE UM TREINAMENTO

1. Transmissão de Informações : aumentar o conhecimento das pessoas;

2. Desenvolvimento de Habilidades : melhorar as habilidades e destrezas;

3. Desenvolvimento de Atitudes : desenvolver/modificar a forma de proceder;

4. Desenvolvimento de Conceitos : elevar o nível de abstração;

PROCESSO DE TREINAMENTO

•Diagnóstico : levantamento de necessidades

•Desenho : elaboração do programa de treinamento (quem, como, em que, onde, quando)

•Implementação : aplicação e condução do programa

•Avaliação : verificação do resultado do treinamento

Custos deRecrutamento

Custos deDesligamento

Custos deSeleção

* Processamentoda Requisiçãode Empregado

* Propaganda

* Visitas a escolas

* Atendimento aoscandidatos

* Tempo dosrecrutadores

* Pesquisas demercado

* Formulários ecusto doprocessamento

* Entrevistas deseleção

* Aplicação eaferição de provasde conhecimento

* Aplicação e aferição de testes

* Tempo dosselecionadores

* Checagem dereferências

* Exames médicose laboratoriais

* Pagamento desalários e quitaçãode direitostrabalhistas(férias propor-cionais, 13ºsalário, FGTS,etc.)

* Pagamento debenefícios

* Entrevista dedesligamento

* Custos dooutplacement

* Cargo vago atéa substituição

Custos deTreinamento

* Programas deintegração

* Orientação

* Custos diretosde treinamento

* Tempo dosinstrutores

* Baixa produtivi-dade durante otreinamento

Custos de reposiçãoem função da rotatividade

MÉTODOS DE LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES

• Análise organizacional – diagnóstico organizacional - missão, visão e objetivos estratégicos;

• Análise das pessoas – identificação dos comportamentos, atitudes e competências necessários ao alcance dos objetivos;

• Análise dos cargos– exame dos requisitos exigidos pelos cargos, especificações e mudanças nos cargos;

• Análise do treinamento– objetivos a serem utilizados na avaliação do programa de treinamento.

Desenho do Programa de Treinamento

• Para que treinar?• Quem deve ser treinado?• Como treinar?• Em que treinar ?• Por quem?• Onde treinar?• Quando treinar?

TÉCNICAS DE TREINAMENTO

• Quanto ao uso :– Orientadas para o conteúdo

(leitura, instrução programada, instrução assistida por computador)

– Orientadas para o processo (dramatização, treinamento da sensitividade, desenvolvimento de grupos)

– Mistas – conteúdo e processos – (estudo de casos, jogos e simulações, conferências, técnicas on-the-job)

TÉCNICAS DE TREINAMENTO

• Quanto ao tempo (ÉPOCA) :– Antes do ingresso na

empresa (programa de indução ou de integração à empresa)

– Após o ingresso na empresa (treinamento no local de serviço ou fora do local de trabalho – fora ou no horário de serviço).

TÉCNICAS DE TREINAMENTO

• Quanto ao local :– No local de trabalho

(treinamento em tarefas, rodízio de cargos, enriquecimento de cargos)

– Fora do local de trabalho (aulas, filmes, painéis, casos, dramatização,debates, simulações, jogos).

AVALIAÇÃO DO PROGRAMA DE TREINAMENTO

• NÍVEL ORGANIZACIONAL (aumento da eficiência e eficácia organizacional, melhoria da imagem da empresa, maior satisfação do cliente, facilidade de mudanças e inovações, envolvimento dos gerentes nas práticas de treinamento)

• NÍVEL DAS PESSOAS (redução da rotatividade e absenteísmo, elevação dos conhecimentos, mudanças de atitudes e comportamentos, melhoria da qualidade de vida no trabalho)

• NÍVEL DO CARGOS (adequação pessoas X cargo, aumento da produtividade, melhoria da qualidade, redução nos índices de acidentes e de manutenção de máquinas e equipamentos ).

• NÍVEL DO TREINAMENTO (alcance dos objetivos do treinamento, retorno dos investimentos efetuados em treinamento)

MEDIDAS PARA AVALIAR O MEDIDAS PARA AVALIAR O RECRUTAMENTORECRUTAMENTO

Critérios orientados para o Método :

• Nº de candidatos apresentados.• Nº de candidatos qualificados apresentados.• Custo por candidato.• Tempo requerido para gerar candidatos.• Custo por admissão.• Qualidade dos candidatos admitidos

(desempenho, rotatividade, etc.)

Título do Cargo: Diretor de Recursos HumanosFamília do Cargo: Recursos Humanos Divisão: Pesquisa e Desenvolvimento FarmacêuticoDescrição do Cargo:Assume a responsabilidade pela direção da equipe de apoio de Recursos Humanos na empresa.Oferece consultoria aos gerentes para avaliar e desenvolver estratégias para implementação da mudança. Assegura o alinhamento com as diretrizes corporativas e regulatórias. Assegura a oferta e integração de serviços das múltiplas disciplinas de RH para apoiar as operações da empresa. Desenvolve estratégias para alinhar a divisão aos objetivos de negócios. Administra a função de relações com empregados na empresa, proporciona apoio em compensação e excelência no desempenho. Assume a responsabilidade de proporcionar apoio aos grupos de clientes internos, envolvendo aproximadamente 750 funcionários. Gerencia relações com empregados e suporte de recrutamento diretamente e através de um staff de 8 especialistas. Proporciona liderança e planejamento estratégico quanto a relações com empregados em: compensação, sistemas de RH, consultoria interna, excelência no desempenho, treinamento, diversidade, higiene e segurança. 

Descrição de Cargo de um Diretor de RH

Descrição de Cargo de um Diretor de RH

• Habilidades/Requisitos de experiência:• Conhecimento das operações farmacêuticas e de pesquisa

e desenvolvimento biológico, mais de 10 anos de experiência progressiva em liderança de RH em múltiplas disciplinas de RH. Experiência neste nível deve incluir aplicações domésticas e internacionais. Habilidade demonstrada para negociar eficazmente com os gerentes de linha para alcançar simultaneamente objetivos de RH e objetivos do negócio. Habilidades de relações com empregados. Habilidades demonstradas de liderança. Experiência prévia em gestão de projetos.

 • Requisitos educacionais:• Grau universitário indispensável. Grau pós-universitário

preferível. 

O conteúdo do cargosegundo a descrição do cargo.

O que faz

Conteúdodo

Cargo

Tarefas e atividades a executar

Quando faz

Onde faz

Por que faz

Atividades

Periodicidade: diáriasemanalmensalanualesporádica

Local e ambiente de trabalho

Objetivos do cargoMetas e resultados a atingir

Através de: pessoasmáquinas e equipamentosmateriaisdados e informações

Como faz

. Exemplo de descrição de cargo.

TÍTULO DO CARGOEnfermeira

SUMÁRIO DO CARGOResponsável pelo esquema completo de cuidados com o paciente, desde a admissão até a transferência

ou saída do processo de enfermagem, bem como de avaliação, planejamento, implementação e avaliação.A enfermeira tem autoridade e total responsabilidade sobre o processo de enfermagem e para projetar asfuturas necessidades do paciente e/ou família. Dirige e guia os cuidados ao paciente e as atividades do pessoal de apoio, enquanto mantém o alto padrão de enfermagem profissional.

RELAÇÕESReporta-se à Enfermeira Chefe Supervisiona: responsável pelos cuidados atribuídos, prescrições e transcrições.Trabalha com: os departamentos de apoio e cuidados ao paciente.Relações externas: com médicos, pacientes e famílias de pacientes.QUALIFICAÇÕESEducação: graduação em escola superior de enfermagemExperiência profissional: cuidados críticos exigem um ano de experiência médico/cirúrgicaRequisitos de licença ou registro: Requisitos físicos: A: Capacidade de bend, alcançar ou assistir à transferência de 50

ou mais poundsB: Capacidade de transferir e/ou andar 80% de 8 horas shift.C: Acuidade visual e auditiva para desempenhar funções relacionadas.

RESPONSABILIDADES1. Avaliar dimensões físicas, emocionais e psico-sociais dos pacientes. Avaliar o paciente por escrito

após sua admissão e comunica-la aos que cuidam dele, conforme as políticas internas do hospital.2. Formular um plano escrito de cuidados ao paciente desde sua admissão até a saída.

Desenvolver objetivos de curto e longo prazo após a admissão. Rever e atualizar o plano.3. Implementar o plano de cuidados. Demonstrar habilidade em desempenhar procedimentos comuns de

enfermagem. Completar as atividades de cuidado com o paciente de maneira organizada e cronometrada, estabelecendo prioridades apropriadas.

. Recrutamento interno e externo.

Recrutamento

Externo

Interno

* O preenchimento das vagas eoportunidades é feito através dospróprios funcionários atuais.

* Os funcionários internos são oscandidatos preferidos.

* Isto exige que sejam promovidos ou transferidos para as novasoportunidades.

* A organização oferece uma carreirade oportunidades ao funcionário.

* O preenchimento das vagas eoportunidades é feito através dospróprios funcionários atuais.

* Os funcionários internos são oscandidatos preferidos.

* Isto exige que sejam promovidos ou transferidos para as novasoportunidades.

* A organização oferece uma carreirade oportunidades ao funcionário.

* O preenchimento das vagas eoportunidades é feito através daadmissão de candidatos externos.

* Os candidatos externos são oscandidatos preferidos.

* Isto exige que sejam recrutados externamente e selecionados parapreencher as oportunidades.

* A organização oferece oportunidades aos candidatos externos.

* O preenchimento das vagas eoportunidades é feito através daadmissão de candidatos externos.

* Os candidatos externos são oscandidatos preferidos.

* Isto exige que sejam recrutados externamente e selecionados parapreencher as oportunidades.

* A organização oferece oportunidades aos candidatos externos.

O recrutamento interno apresenta vantagens e desvantagens. Senão vejamos:  

1.       Aproveita melhor o potencial humano da organização.2.       Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionários.3.       Incentiva a permanência e a fidelidade dos funcionários à organização.4.       Ideal para situações de estabilidade e pouca mudança ambiental.5.       Não requer socialização organizacional de novos membros.6.       Probabilidade de melhor seleção, pois os candidatos são bem conhecidos.7.       Custa financeiramente menos do que fazer recrutamento externo.  

PRÓS E CONTRAS: Recrutamento Interno.

Contras:

 • 1.       Pode bloquear a entrada de novas idéias, experiências e

expectativas.• 2.       Facilita o conservantismo e favorece a rotina atual.• 3.       Mantém quase inalterado o atual patrimônio humano da

organização.• 4.       Ideal para empresas burocráticas e mecanísticas.• 5.       Mantém e conserva a cultura organizacional existente.• 6.       Funciona como um sistema fechado de reciclagem

contínua

. As diferenças entre recrutamento interno e externo.

Recrutamento Interno Recrutamento Externo

* Os cargos vagos são preenchidos porcandidatos externos que são selecio-nados e ingressam na organização.

* Os cargos vagos são preenchidos porfuncionários, que são selecionados epromovidos dentro da organização.

* Os candidatos já são conhecidos pelaorganização, passaram por testes deseleção, passaram por programas detreinamento e foram avaliados quanto ao seu desempenho.

* Os candidatos são recrutados internamente dentro dos quadros da própria organização.

* Os candidatos são desconhecidos pelaorganização e precisam ser testados eavaliados pelo processo seletivo.

* As oportunidades de emprego sãooferecidas ao mercado, cujos candidatos podem disputá-las

* As oportunidades de emprego melhorsão oferecidas aos própriosfuncionarios, que podem subir a postosmelhores e desenvolver sua carreiraprofissional dentro da organização.

* Os candidatos são recrutados externamente no mercado de recursos humanos

O Recrutamento externo tem suas vantagens e desvantagens.

  Prós:

•1.       Introduz sangue novo na organização: talentos, habilidades e expectativas.•2.       Enriquece o patrimônio humano, pelo aporte de novos talentos e habilidades. •3.       Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e destrezas. •4.       Renova a cultura organizacional e a enriquece com novas aspirações.•5.       Incentiva a interação da organização com o MRH.•6.       Indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital intelectual.  

PRÓS E CONTRAS: Recrutamento Externo.

PRÓS E CONTRAS: Recrutamento Externo.

• Contras:• 1.       Afeta negativamente a motivação dos

atuais funcionários da organização.• 2.       Reduz a fidelidade dos funcionários ao

oferecer oportunidades a estranhos.• 3.       Requer aplicação de técnicas seletivas

para escolha dos candidatos externos. Isto significa custos operacionais.

• 4.       Exige esquemas de socialização organizacional para os novos funcionários.

• 5.       É mais custoso, oneroso, demorado e inseguro que o recrutamento interno.

Exemplo de Curriculum Vitae

Ademar de Souza Ricardo 

27 anos Área Pretendida: Gerência Financeira Brasileiro Solteiro Nascido em 18/10/1973 – Ribeirão Preto - SP Rua Prudente de Moraes, 213 - Apto. 35 - São Paulo - SP - 04565-010 - Fone: (011) 6185-6363 

A. Objetivos Pretendidos: 

Gerência Financeira ou posição correlata 

B. Escolaridade:• *Pós Graduação em.......... * Universidade Geral de São Paulo - Faculdade de Administração - 1997 * Universidade Geral de São Paulo – Pós Graduação em Análise Financeira – 1998 

Exemplo de Curriculum Vitae-2 

C. Qualificação Profissional:

Experiência em investimento, crédito e financiamento para pessoas físicas/jurídicas. Sólidos conhecimentos do sistema bancário, hipotecário e mercado de capitais. Perfeita fluência em inglês e espanhol. Bons conhecimentos de francês e alemão. Excelente relacionamento bancário e com entidades de financiamento. Habilidade em computação (Word, Excel, PowerPoint, etc.). 

D. Experiência Profissional: 

* Companhia Interamericana de Crédito: Gerente de Processos de Crédito - Agosto/1998 a Agosto/1999 * KLG Metais: Analista Financeiro – Fevereiro/1993 a Julho/1998 Supervisor de Orçamento Financeiro - Março/1987 a Fevereiro/1993 * Refrigeração Ártico S/A: Supervisor de Crédito - Agosto/1986 a Fevereiro/1987 

E. Outros Cursos e Atividades: 

* Convenção da ABF (Associação Brasileira da Finanças) de 5 a 12/08/1998 - SP * Curso Avançado de inglês - Centro de Cultura Inglesa, São Paulo - 1995 * Curso Avançado de Internet – Internetcom, São Paulo - 1997 * Curso de Dinâmica de Grupo – Interface, São Paulo - 1998

Empresas: Nro. de Empregados:

• Wal-Mart Stores 825.000

• U.S. Postal Service 728.944

• General Motors 608.000

• Pepsico 471.000

• Siemens 382.000

• Ford Motors Co. 363.892

• Sears Roebuck 360.000

• Deutsche Bahnk 357.324

• Deutsche Post 340.000

• K.Mart 335.000

Empresas: Nro. de Empregados:

• Wal-Mart Stores 825.000

• U.S. Postal Service 728.944

• General Motors 608.000

• Pepsico 471.000

• Siemens 382.000

• Ford Motors Co. 363.892

• Sears Roebuck 360.000

• Deutsche Bahnk 357.324

• Deutsche Post 340.000

• K.Mart 335.000

Os maiores empregadores do mundo

Função de Staff Função de Staff Responsabilidade de Linha Responsabilidade de Linha

* Cuidar das políticas de RH

* Prestar assessoria e suporte

* Dar consultoria interna de RH

* Proporcionar serviços de RH

* Dar orientação de RH

* Cuidar da estratégia de RH

* Cuidar das políticas de RH

* Prestar assessoria e suporte

* Dar consultoria interna de RH

* Proporcionar serviços de RH

* Dar orientação de RH

* Cuidar da estratégia de RH

* Cuidar da sua equipe de pessoas

* Tomar decisões sobre subordinados

* Executar as ações de RH

* Cumprir metas de RH

* Alcançar resultados de RH

* Cuidar da tática e operações

* Cuidar da sua equipe de pessoas

* Tomar decisões sobre subordinados

* Executar as ações de RH

* Cumprir metas de RH

* Alcançar resultados de RH

* Cuidar da tática e operações

Gestor de PessoasGestor de PessoasÓrgão de ARHÓrgão de ARH

ModeloCentralizado

(Staff)

ModeloDescentralizado

(Linha)

O órgão de RH monopolizatodas as funções de RH:

recruta, seleciona, treina,remunera, avalia, promove,

desliga ou aposenta.

Os gerentes assumem todasas responsabilidades sobre

seus subordinados: recrutam,selecionam, treinam, remuneram,avaliam, promovem, desligam

ou aposentam.

continuum

Tratamento genérico e igualpara todos os funcionários: horários, salários, tarefas,regras iguais para todos.Regras estabelecidas pela

média ou mediana para todos.

Tratamento específico e individual para cada funcionário:

horários, salários, tarefas e metas específicas e individuais.Soluções sob medida para cada

pessoa de acordo com suasdiferenças individuais.

Pessoas Pessoas

. Principais itens de um programa de socialização

AssuntosOrganizacionais

1. A missão e os objetivos globais da organização2. As políticas e diretrizes da organização3. A estrutura da organização e as suas unidades organizacionais4. Produtos e serviços oferecidos pela organização5. Regras e procedimentos internos6. Procedimentos de segurança no trabalho7. Arranjo físico e instalações que o novo membro irá utilizar

BenefíciosOferecidos

Deveres donovo

participante

1. Horário de trabalho, de descanso e de refeições2. Dias de pagamento e de adiantamentos salariais3. Programa de benefícios sociais oferecidos pela organização

Relacionamento 1. Apresentação aos superiores e aos colegas de trabalho

1. Responsabilidades básicas confiadas ao novo funcionário2. Visão geral do cargo3. Tarefas4. Objetivos do cargo5. Metas e resultados a alcançar

Manual do empregado de uma organização.

: * Mensagem de Boas-Vindas : * Quais são seus Benefícios: * História da Organização : - Férias e Descanso Semanal * O Negócio da Organização : - Feriados * Você e o seu Futuro : - Seguro de vida em grupo * O Que Você Precisa Conhecer: - Assistência médico-hospitalar - Horário de trabalho - Estacionamento e transporte - Períodos de descanso : - Programas de treinamento - Ausências do trabalho : - Plano de sugestões - Registros e controles : - Planos de seguridade social - Dias de Pagamento - Serviço social - Prevenção de acidentes : * Benefícios Especiais para Você: - Utilização de telefones : - Sindicato - Supervisão : - Planos educacionais - Local de trabalho : - Restaurante e café - Locais de utilização e movimentação : - Grêmio recreativo

:

: * Mensagem de Boas-Vindas : * Quais são seus Benefícios: * História da Organização : - Férias e Descanso Semanal * O Negócio da Organização : - Feriados * Você e o seu Futuro : - Seguro de vida em grupo * O Que Você Precisa Conhecer: - Assistência médico-hospitalar - Horário de trabalho - Estacionamento e transporte - Períodos de descanso : - Programas de treinamento - Ausências do trabalho : - Plano de sugestões - Registros e controles : - Planos de seguridade social - Dias de Pagamento - Serviço social - Prevenção de acidentes : * Benefícios Especiais para Você: - Utilização de telefones : - Sindicato - Supervisão : - Planos educacionais - Local de trabalho : - Restaurante e café - Locais de utilização e movimentação : - Grêmio recreativo

:

RemuneraçãoTotal

IncentivosSalariais

RemuneraçãoBásica

Benefícios

* Salário mensal ou* Salário por hora

* Bônus* Participação nos

resultadosetc.

* Seguro de Vida* Seguro Saúde* Refeições subsidiadas

etc.

Os três componentes da remuneração total.

. O composto salarial

Composição

dos

Salários

Fatores

Internos

(organizacionais)

Fatores

Externos

(ambientais)

* Tipologia dos cargos na organização

* Política de RH da organização

* Política salarial da organização

* Desempenho e capacidadefinanceira da organização

* Competitividade da organização

* Situação do Mercado de Trabalho

* Conjuntura Econômica(inflação,recessão, custo de vida, etc.)

* Sindicatos e Negociações Coletivas

* Legislação Trabalhista

* Situação do Mercado de Clientes

* Concorrência no Mercado

. Os fundamentos daAdministração de Salários

Estruturas

Salariais

Equilíbrio

Interno

Equilíbrio

Externo

Política de RHda Organização

Avaliação

de Cargos

Classificação

de Cargos

Pesquisa

Salarial

PolíticaSalarial

daOrganização

. Os diversos tipos de recompensas.

Recompensas

Organiza-

cionais

Financeiras

Não

Financeiras

*

Diretas

Indiretas

* Salário Direto* Prêmios* Comissões

* DSR (para horistas)* Férias* Gratificações* Gorjetas* Horas Extras* 13º Salário* Adicionais* Decorrências financeiras

dos benefícios concedidos

* Oportunidades de desenvolvimento* Reconhecimento e Auto-Estima* Segurança no emprego* Qualidade de Vida no Trabalho* Orgulho da empresa e do trabalho* Promoções* Liberdade e autonomia no trabalho

Tipos de Benefícios Sociais

1. Quanto à sua exigibilidade legal: 

Os planos de benefícios podem ser classificados em legais ou espontâneos, conforme a sua exigibilidade legal.        Benefícios legais: são os benefícios exigidos pela legislação trabalhista ou previdenciária, ou ainda por convenção coletiva entre sindicatos. Os principais benefícios legais são:        Férias       13º Salário       Aposentadoria       Seguro de Acidentes do Trabalho       Auxílio Doença       Salário Família       Salário Maternidade       Etc. 

Tipos de Benefícios Sociais-2•   Alguns desses benefícios são pagos pela organização, enquanto outros

são pagos pelos órgãos previdenciários.

• ·       Benefícios espontâneos: são os benefícios concedidos por mera liberalidade das empresas, já que não são exigidos por lei, nem por negociação coletiva. São também chamados benefícios marginais (fringe benefits) ou benefícios voluntários. Incluem:

•  • ·       Gratificações• ·       Refeições subsidiadas• ·       Transporte subsidiado• ·       Seguro de Vida em Grupo• ·       Empréstimos aos funcionários• ·       Assistência médico-hospitalar diferenciada mediante convênio• ·       Complementação de aposentadoria ou planos de seguridade social• ·       Etc.

2. Quanto à sua natureza: 

Os planos de benefícios podem ser classificados em monetários ou não-monetários, conforme sua natureza.        Benefícios monetários: são os benefícios concedidos em dinheiro, geralmente através da folha de pagamento e gerando encargos sociais deles decorrentes. Os principais benefícios financeiros são:        Férias       13º Salário       Gratificações       Complementação do salário nos afastamentos prolongados por doença       Etc. 

Tipos de Benefícios Sociais

Tipos de Benefícios Sociais

• Benefícios não-monetários: são os beneficios não-financeiros oferecidos na forma de serviços, vantagens ou facilidades para os usuários, como:

•  • ·       Refeitório• ·       Assistência médico-hospitalar• ·       Assistência odontológica• ·       Serviço social e aconselhamento• ·       Clube ou grêmio• ·       Transporte de casa para a empresa e vice-versa• ·       Horário móvel ou flexível.

3. Quanto aos seus objetivos: 

* Benefícios assistenciais: visam prover o funcionário e sua família de certas condições de segurança e previdência em casos de imprevistos ou emergências, muitas vezes, fora de seu controle ou de sua vontade. Incluem: 

       Assistência médico-hospitalar       Assistência odontológica       Assistência financeira através de empréstimos       Serviço social       Complementação da aposentadoria ou planos de previdência social       Complementação do salário em afastamentos prolongados por doença       Seguro de vida em grupo ou de acidentes pessoais       Creche para filhos de funcionários. 

Tipos de Benefícios Sociais

Tipos de Benefícios Sociais

•   Benefícios recreativos: visam proporcionar ao funcionário condições físicas e psicológicas de repouso, diversão, recreação, higiene mental ou lazer. Em alguns casos, esses benefícios se estendem também à família do funcionário. Incluem:

•  • ·       Grêmio ou clube• ·       Áreas de lazer nos intervalos de trabalho• ·       Música ambiente• ·       Atividades esportivas e comunitárias• ·       Passeios e excursões programadas

Tipos de Benefícios Sociais

• Planos supletivos: visam proporcionar aos funcionários certas facilidades, conveniências e utilidades para melhorar sua qualidade de vida. Incluem:

      Transporte·        Restaurante no local de trabalho·        Estacionamento privativo·        Horário móvel de trabalho·      Cooperativa de gêneros alimentícios ou

convênio com supermercados·       Agência bancária no local de trabalho

Processos de GP: Fatores Críticos de Sucesso: I ndicadores:

AgregarPessoas

AplicarPessoas

RecompensarPessoas

DesenvolverPessoas

ManterPessoas

MonitorarPessoas

• Imagem externa da organização• Receptividade da organização

• Flexibilidade organizacional• Cultura participativa• Espírito de equipe

• Reconhecimento e confiança• Ênfase em metas e objetivos• Desafios e oportunidades

• Aprendizagem organizacional• Valor do conhecimento• Liderança de lideranças

• Clima organizacional• Qualidade de vida no trabalho

• Tecnologia da informação• Sistema de informação gerencial• Fluxo informacional

• Aumento do capital humano• Menor rotatividade• Menor absenteísmo

• Melhor desempenho• Maior produtividade• Melhor qualidade

• Satisfação das pessoas• Comprometimento• Menor rotatividade• Menor absenteísmo

• Aumento do capital humano• Maior produtividade• Melhor qualidade

• Satisfação das pessoas• Cidadania organizacional• Comprometimento

• Retroação• Autonomia e liberdade• Avaliação holística

8.2. De quem é a responsabilidade pela avaliação do desempenho

Órgão deRH

ChefeImediato

Comissão deAvaliação doDesempenho

Subordinados

FuncionárioColegas

ClientesInternos

ClientesExternos

Colegas

Método da escala gráfica

Superiorqualidade

no trabalho

Sempre ultrapassaos padrões

Às vezes,abaixo dos

padrões

Conheceparte dotrabalho

Fatores:

Produção(Quantidade de

trabalho realizada)

Qualidade(Esmero no

trabalho)

Conhecimentodo Trabalho

(Perícia notrabalho)

Cooperação(Relacionamento

interpessoal)

Compreensãode Situações(capacidade de

resolver problemas)

Criatividade(capacidadede inovar)

Realização(capacidade

de fazer)

Ótimo Bom Regular Sofrível Fraco

Conhecetodo o

trabalho

Excepcionalqualidade

no trabalho

Excelente capacidade de intuição

Excelenteespírito de

colaboração

Às vezes,ultrapassaos padrões

Excelentecapacidadede realizar

Tem sempreexcelentes

idéias

Conhece osuficiente

Quase sempreexcelentes

idéias

Boacapacidadede realizar

Satisfaz ospadrões

Bomespírito de

colaboração

Boacapacidadede intuição

Péssimaqualidade

no trabalho

Qualidadeinsatisfa-

tória

Sempre abaixo dos

padrões

Colaboranormalmente

Capacidadesatisfatóriade intuição

Algumas vezesapresenta

idéias

Razoávelcapacidadede realizar

Raramenteapresenta

idéias

Nenhumacapacidadede intuição

Poucacapacidadede intuição

Não colabora

Colaborapouco

Conhecepouco otrabalho

Incapaz derealizar

Nuncaapresenta

idéias

Qualidadesatisfatória

Dificuldadeem realizar

Conhecemais do quenecessário

Prós: 1. Facilidade de planejamento e de construção do instrumento de avaliação.2. Simplicidade e facilidade de compreensão e de utilização.3. Visão gráfica e global dos fatores de avaliação envolvidos.4. Facilidade na comparação dos resultados de vários funcionários.5. Proporciona fácil retroação de dados ao avaliado. 

PRÓS E CONTRAS: Avaliação do Desempenho por Escalas Gráficas.

PRÓS E CONTRAS: Avaliação do Desempenho por Escalas Gráficas.

• Contras: • 1. Superficialidade e subjetividade na avaliação do

desempenho.• 2. Produz efeito de generalização (hallo efect): se o

avaliado recebe bom em um fator, provavelmente receberá bom em todos os demais fatores.

• 3. Peca pela categorização e homogeneização das características individuais.

• 4. Limitação dos fatores de avaliação: funciona como um sistema fechado.

• 5. Rigidez e reducionismo no processo de avaliação.• 6. Nenhuma participação ativa do funcionário avaliado.• 7. Avalia apenas o desempenho passado.

. Método da escolha forçada

Dificuldade em lidar com pessoasTem bastante iniciativaGosta de reclamarTem medo de pedir ajuda

Nome: ____________________ Cargo: ________________ Departamento: ___________

Embaixo você encontrará blocos de frases. Anote um “x” na coluna ao lado, com o sinal “+” para indicar a frase que melhor define o desempenho do funcionário e com o sinal “-” para a frase que

menos define o seu desempenho. Não deixe nenhum bloco sem preencher duas vezes.

Nº + -

AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO

Tem potencial de desenvolvimentoToma decisões com critérioÉ lento e demoradoConhece o seu trabalho

Nunca se mostra desagradávelProdução razoávelTem boa memóriaExpressa-se com dificuldade

Apresenta produção elevadaComportamento dinâmicoTem dificuldade com númerosÉ muito sociável

Tem espírito de equipeGosta de ordemNão suporta pressãoAceita críticas construtivas

Tem boa aparência pessoalComete muitos errosOferece boas sugestõesDecide com dificuldade

Nº + -

Prós: 1. Evita o efeito de generalização (hallo efect) na avaliação.2. Tira a influência pessoal do avaliador, isto é, a subjetividade. 3. Não requer treinamento dos avaliadores para sua aplicação. 

Contras: 1. Complexidade no planejamento e na construção do instrumento.2. Não proporciona uma visão global dos resultados da avaliação.3. Não provoca retroação de dados, nem permite comparações.4. Técnica pouco conclusiva a respeito dos resultados.5. Nenhuma participação ativa do avaliado.

PRÓS E CONTRAS: Avaliação do Desempenho por Escolha Forçada.

8.6. Método da pesquisa de campo

3. Por que o desempenho foi insatisfatório/satisfatório?4. Que motivos podem justificar esse desempenho?5. Foram atribuídas responsabilidades ao funcionário?6. Por que o funcionário teve de assumir essas responsabilidades?7. Ele possui qualidades e deficiências? Quais?

Nome: ____________________ Cargo: ________________ Departamento: ___________

AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO

8. Quem tipo de ajuda o funcionário recebeu?9. Quais foram os resultados?10. Ele precisa de treinamento? Já recebeu treinamento? Como?

11. Quais outros aspectos de desempenho são notáveis?12. Qual plano de ação futura recomenda ao funcionário?13. Indique em ordem prioritária dois substitutos para o funcionário.14. Houve mudanças de substitutos em relação à avaliação anterior?

1. O que poderia dizer a respeito do desempenho do funcionário?2. O desempenho foi:

¤ Mais do que satisfatório? ¤ Satisfatório? ¤ Insatisfatório?

AvaliaçãoInicial

15. Que avaliação você dá a este funcionário? Acima ou abaixo do padrão?16. Este desempenho é características do funcionário?17. O funcionário foi avisado de suas deficiências?18. O funcionário recebeu novas oportunidades para melhorar?

AnáliseComplementar

Planejamento

Acompanha-mento

Prós: 1. Envolve responsabilidade de linha (o gerente avalia) e função de staff (o DRH assessora) na avaliação do desempenho.2. Permite planejamento de ações para o futuro (como programas de treinamento, orientação, aconselhamento, etc.).3. Enfatiza a melhoria do desempenho e o alcance de resultados.4. Proporciona profundidade na avaliação do desempenho.5. Permite relação proveitosa entre gerente de linha e especialista de staff. Contras: 1. Custo operacional elevado por exigir a assessoria de especialista.2. Processo de avaliação lento e demorado.3. Pouca participação do avaliado, tanto na avaliação como nas providências.

PRÓS E CONTRAS: Avaliação do Desempenho pela Pesquisa de Campo

8.7. Método dos incidentes críticos

Apresenta muitos erros

Falta de visão ampla do assunto

Demora em tomar decisões

Espírito conservador e bitolado

Dificuldade em lidar com números

Comunicação deficiente

Nome: ____________________ Cargo: ________________ Departamento: ___________

AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO

Sabe lidar com pessoas

Facilidade em trabalhar em equipe

Apresenta idéias inovadoras

Tem características de liderança

Facilidade de argumentação

Espírito altamente empreendedor

Aspectos Excepcionalmente NegativosAspectos Excepcionalmente Positivos

  Prós.1. Avalia o desempenho excepcionalmente bom e excepcionalmente ruim. 2. Enfatiza os aspectos excepcionais do desempenho. As exceções positivas devem ser realçadas e melhor aplicadas, enquanto as exceções negativas devem ser eliminadas ou corrigidas.3. Método de fácil montagem e fácil utilização. 

Contras: 

4. Não se preocupa com aspectos normais do desempenho.5. Peca por fixar-se em poucos aspectos do desempenho. Daí, sua tendenciosidade e parcialidade.

PRÓS E CONTRAS: Avaliação do Desempenho pelos Incidentes Crítico

Iniciativa pessoal

Suporta tensão e pressão

Conhecimento do trabalho

Liderança

Qualidade do trabalho

Quantidade de produção

Práticas de segurança

Planejamento e organização

Cuidado com o patrimônio

Nome: ____________________ Cargo: ________________ Departamento: ___________

AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO

Habilidade de decidir

Aceita mudanças

Aceita direção

Aceita responsabilidades

Atitude

Atendimento às regras

Cooperação

Autonomia

Atenção a custos

Áreas de Desempenho: 1 2 3 4 5Áreas de Desempenho: 1 2 3 4 5

. Método das listas de verificação

Por que avaliar o desempenho?

1. A avaliação do desempenho proporciona um julgamento sistemático para fundamentar aumentos salariais, promoções, transferências e, muitas vezes, demissões de funcionários. 2. Através dela pode-se comunicar aos funcionários como eles estão indo no seu trabalho, sugerindo quais as necessidades de mudanças no comportamento, nas atitudes, habilidades ou conhecimentos.  3. A avaliação permite que os subordinados conheçam aquilo que o chefe pensa a seu respeito. Ela é amplamente utilizada pelos gerentes como base para conduzir e aconselhar os subordinados a respeito de seu desempenho.

ARH DE HOJE: Entrevista de desligamento.

1. Qual é o principal motivo de sua demissão?2. E os motivos secundários?3. Qual é:

1. Seu cargo.2. Salário.3. Tempo de casa.4. Departamento.

4. Qual sua opinião sobre seu:1. Cargo.2. Salário.3. Benefícios sociais.4. Supervisor.5. Condições de trabalho.6. Políticas da companhia.7. Relações com a companhia.8. Relações com os colegas.9. Horário de trabalho.10. Oportunidades de progresso.

Que outras perguntas você sugeriria?

Os principais itens do programa de higiene do trabalho estão relacionados com: 

1. Ambiente físico de trabalho: envolvendo: 

  Iluminação: luminosidade adequada a cada tipo de atividade.  Ventilação: remoção de gases, fumaça e odores desagradáveis, bem como

afastamento de possíveis fumantes ou utilização de máscaras.   Temperatura: manutenção de níveis adequados de temperatura.  Ruídos: remoção de ruídos ou utilização de protetores auriculares. 

2. Ambiente psicológico de trabalho: envolvendo: 

  Relacionamentos humanos agradáveis.  Tipo de atividade agradável e motivadora.  Estilo de gerência democrático e participativo.  Eliminação de possíveis fontes de estresse. 

3. Aplicação de princípios de ergonomia: envolvendo: 

  Máquinas e equipamentos adequados às características humanas.  Mesas e instalações ajustadas ao tamanho das pessoas.  Ferramentas que reduzam a necessidade de esforço físico humano. 

4. Saúde ocupacional: envolvendo aspectos que veremos a seguir.

Programa de Higiene do Trabalho

A higiene do trabalho pretende garantir um ambiente de trabalho saudável e seguro.  Higiene do Trabalho refere-se a um conjunto de normas e procedimentos que visa à proteção da integridade física e mental do trabalhador, preservando-o dos riscos de saúde inerentes às tarefas do cargo e ao ambiente físico onde são executadas. Relaciona-se com o diagnóstico e prevenção das doenças ocupacionais a partir do estudo e controle de duas variáveis: o homem e seu ambiente de trabalho (1).

Higiene do Trabalho está relacionada com a busca de condições de trabalho saudáveis e higiênicas.

DICAS: Conceitos de Higiene do Trabalho.

Avaliação Crítica:Problemas de saúde nas organizações.

Os principais problemas de saúde estão relacionados com:

1. Alcoolismo e dependência química de drogas, medicamentos,fumo, etc.

2. Aids: é a síndrome de deficiência imunológica adquirida queataca o sistema que protege o organismo de doenças.

3. Estresse no trabalho.4. Exposição a produtos químicos perigosos, como ácidos.5. Exposição a condições ambientais frias, quentes, secas,

úmidas, contaminadas, barulhentas, pouco iluminadas, etc.6. Hábitos alimentares inadequados: obesidade ou perda de

peso.7. Vida sedentária, sem contatos sociais e sem exercícios físicos.8. Auto-medicação sem cuidados médicos adequados.

DICAS: Sugestões para tornar saudável o ambiente de trabalho

1. Assegurar que as pessoas respirem ar fresco.

2. Evitar materiais suspeitos que emitam odores ou toxinas.

3. Proporcionar um ambiente livre de fumaça.

4. Adotar dutos limpos e secos.

5. Prestar atenção às queixas das pessoas.

6. Proporcionar equipamentos adequados.

1. Assegurar que as pessoas respirem ar fresco.

2. Evitar materiais suspeitos que emitam odores ou toxinas.

3. Proporcionar um ambiente livre de fumaça.

4. Adotar dutos limpos e secos.

5. Prestar atenção às queixas das pessoas.

6. Proporcionar equipamentos adequados.

Saúde Ocupacional• Um programa de saúde ocupacional requer as seguintes etapas (4):

• 1. Estabelecimento de um sistema de indicadores, abrangendo • estatísticas de afastamentos e acompanhamento de doenças. • 2. Desenvolvimento de sistemas de relatórios médicos. • 3. Desenvolvimento de regras e procedimentos para prevenção

médica. • 4.  Recompensas aos gerentes e supervisores pela administração

eficaz da função de saúde ocupacional

. Os Estressores na vida de cada pessoa.

Cargo SobrecargaRigidezMonotoniaProgramação

Papel AmbigüidadeConflitoResponsabilidadeFalta de apoio

Estrutura Comunicação pobrePouca participaçãoPouca coordenaçãoRigidez

Cultura IneqüidadeBitolamentoPouco progressoPouca participação

Fatores Família

Externos EconomiaVida particularComunidade

Relaciona- Superiores

mentos SubordinadosColegasClientes

Subjetivo FadigaAnsiedadePreocupaçãoCulpa

Cognitivo EsquecimentoPouca concentracãoErros de decisão

Fisiológico CansaçoPressão altaInsôniaDoenças

Organiza- Absenteísmo

cional RotatividadeBaixa produtividadeBaixa qualidade

EstressoresIndividuais:

NecessidadesAspiraçõesEstabilidade emocionalExperiênciasFlexibilidadeTolerância à ambigüidadeAuto-estimaPadrão de comportamento

Comporta- Acidentes

mental Erros

Conseqüênciasdisfuncionais

Estressoresambientais

 Segurança do trabalho é o conjunto de medidas técnicas, educacionais, médicas e psicológicas utilizadas para prevenir acidentes, quer eliminando as condições inseguras do ambiente, quer instruindo ou convencendo as pessoas da implantação de práticas preventivas (17).

* Segurança do trabalho está relacionada com

condições de trabalho seguras e saudáveis para as

pessoas.

 Segurança do trabalho é o conjunto de medidas técnicas, educacionais, médicas e psicológicas utilizadas para prevenir acidentes, quer eliminando as condições inseguras do ambiente, quer instruindo ou convencendo as pessoas da implantação de práticas preventivas (17).

* Segurança do trabalho está relacionada com

condições de trabalho seguras e saudáveis para as

pessoas.

DICAS: Conceitos de Segurança do Trabalho.

Classificação dos acidentes de trabalho

Acidenteno

Trabalho

O acidentenão deve serregistrado

O acidentedeve ser

registrado

IncapacidadeTemporária

IncapacidadeTotal

Permanente

IncapacidadeParcial

Permanente

Acidente Sem Afastamentodo Trabalho

Acidente ComAfastamentodo Trabalho

Morte

ARH DE HOJE: Como desenvolver um programa deHigiene e Segurança (21)

1. Envolva a administração e empregados no desenvolvimento de plano de higiene e segurança.

2. Reúna o apoio necessário para implementar o plano.

3. Determine os requisitos de higiene e segurança para cada local.

4. Avalie os riscos existentes no local de trabalho.

5. Corrija as condições de risco existentes.

6. Treine os empregados em técnicas de higiene e segurança.

7. Desenvolva a preocupação de tornar o trabalho isento de riscos.

8. Melhore continuamente o programa de higiene e segurança.

Avaliação Crítica:Como reduzir acidentes.

É necessário minimizar as condições de insegurança nas empresas. Mas as causas dos atos inseguros podem ser atribuídas a certas características pessoais que predispõem aos acidentes, como ansiedade, agressividade, falta de controle emocional, etc. As características pessoais, a personalidade e a motivação das pessoas provocam certas tendências comportamentais que predispõem a acidentes, como a tendência de assumir riscos e tomar atitudes inadequadas. Essas tendências de comportamentos levam a atos inseguros, como desatenção e falhas em seguir procedimentos e aumentam a probabilidade de provocar acidentes.

DICAS: Você sabe o que é CIPA?

A CIPA – Comissão Interna de Prevenção de Acidentes – é uma imposição legal da CLT – Consolidação das Leis do Trabalho.

Metade dos componentes da CIPA é indicada pela empresa e outra metade é escolhida pelo voto dos funcionários,

periodicamente.

Cabe à CIPA apontar os atos inseguros dos trabalhadores e as condições de segurança existentes na organização. Ela deve fiscalizar o que já existe, enquanto os especialistas de RH apontam as soluções. A CIPA tem especial importância nos programas de segurança das pequenas e médias empresas.

A CIPA – Comissão Interna de Prevenção de Acidentes – é uma imposição legal da CLT – Consolidação das Leis do Trabalho.

Metade dos componentes da CIPA é indicada pela empresa e outra metade é escolhida pelo voto dos funcionários,

periodicamente.

Cabe à CIPA apontar os atos inseguros dos trabalhadores e as condições de segurança existentes na organização. Ela deve fiscalizar o que já existe, enquanto os especialistas de RH apontam as soluções. A CIPA tem especial importância nos programas de segurança das pequenas e médias empresas.

As teorias sobre liderança.

Teorias de Traços de Personalidade

Teorias sobreEstilos de Liderança

Teorias Situacionais de Liderança

Características marcantes de personalidade possuídas pelo Líder

Maneiras e estilos de comportamento adotados pelo Líder

Adequação do comportamento do Líder às circunstâncias da situação e dos liderados

Autocrática

O líder fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo

O líder determina asprovidência para execuçãodas tarefas, na medida emque se tornam necessárias e de modo imprevisível para o grupo

O líder determina a tarefaque cada um deve executar e os colegas de trabalho

O líder é dominador e é “pessoal” nos elogios e críticas ao trabalho de cada membro.

Autocrática

O líder fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo

O líder determina asprovidência para execuçãodas tarefas, na medida emque se tornam necessárias e de modo imprevisível para o grupo

O líder determina a tarefaque cada um deve executar e os colegas de trabalho

O líder é dominador e é “pessoal” nos elogios e críticas ao trabalho de cada membro.

Liberal (laissez-faire)

Há liberdade total para asdecisões grupais ou individuais,e mínima participação do líder.

A participação do líder é limitada apresentando apenas sugestões quando solicitado a fazê-las.

A divisão do trabalho e escolha dos colegas fica totalmente acargo do grupo. Absoluta falta de participação do líder.

O líder não avalia o grupo nem controla os acontecimentos. Apenas comenta as atividades quando perguntado.

Liberal (laissez-faire)

Há liberdade total para asdecisões grupais ou individuais,e mínima participação do líder.

A participação do líder é limitada apresentando apenas sugestões quando solicitado a fazê-las.

A divisão do trabalho e escolha dos colegas fica totalmente acargo do grupo. Absoluta falta de participação do líder.

O líder não avalia o grupo nem controla os acontecimentos. Apenas comenta as atividades quando perguntado.

Democrática

As diretrizes são debatidas decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder.

O grupo esboça as providências para atingir o alvo e pede conselhos ao líder, que sugere alternativas para o grupo escolher.

A divisão do trabalho fica a critério do grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus colegas de trabalho.

O líder procura ser um membro normal do grupo, em espírito. O líder é objetivo e limita-se aos fatos nas críticas e elogios.

Democrática

As diretrizes são debatidas decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder.

O grupo esboça as providências para atingir o alvo e pede conselhos ao líder, que sugere alternativas para o grupo escolher.

A divisão do trabalho fica a critério do grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus colegas de trabalho.

O líder procura ser um membro normal do grupo, em espírito. O líder é objetivo e limita-se aos fatos nas críticas e elogios.

Os três estilos de liderança

. Forças que condicionam os padrões de liderança.

Forças na Situação

Tipo de empresa e seus valores e tradições. Eficiência do grupo de subordinados.

Problema a ser resolvido. Tempo disponível para resolvê-lo.

Estilo de Liderança a ser Adotado

Forças no Gerente Valores pessoais do gerente. Suas convicções pessoais. Confiança nos subordinados.Inclinações sobre como liderar.Tolerância para a ambigüidade.

Forças nos Subordinados Necessidade de autonomia. Desejo de assumir responsabilidade Tolerância quanto a incerteza. Sua compreensão do problema. Conhecimentos e experiência. Desejo de participar das decisões.

Seu valor de mercado depende de:

ConhecimentoConhecimento = Saber

HabilidadeHabilidade = Saber Fazer

JulgamentoJulgamento = Saber diagnosticar

AtitudesAtitudes = Saber fazer acontecer

CompetênciasCompetências: Juntar tudo isso.

Atualização Constante.

PROFISSIONAIS EM PERIGO•

Nada menos que 58% dos profissionais atribuem o estresse ao trabalho. Pesquisa realizada pela Isma Brasil com 752 profissionais de São Paulo, Belém e Porto Alegre identificou os principais sintomas do estresse ocupacional. Confira:

• SINTOMAS FISICOS 86% têm dores musculares (incluindo a cefaléia tensional) 69% têm cansaço crônico 35% têm insônia 23% têm distúrbios gastrointestinais

SINTOMAS EMOCIONAIS

81% relatam ansiedade 78% relatam angústia 71% relatam irritação 52% relatam raiva

SINTOMAS COMPORTAMENTAIS

46% relatam consumo exagerado de álcool e cigarros, e ainda praticam automedicação 43% ficam mais agressivos 28% têm distúrbios do apetite 21% sofrem de mudanças da libido

Somente Somente 26 %26 % estão felizes com estão felizes com seu trabalhoseu trabalho

não sabem se gostam do que não sabem se gostam do que fazemfazem

( Inst. de Pesquisas Sociais,Políticas e Econômicas)

( Inst. de Pesquisas Sociais,Políticas e Econômicas)

dos brasileiros que vão ao dos brasileiros que vão ao médico reclamam de médico reclamam de insôniainsônia

(Ministério da Saúde )

sentem cansaço ou esgotamentosentem cansaço ou esgotamento

(Associação Brasileira de Qualidade de Vida)

,

dos executivos apresentam dos executivos apresentam algum tipo de desconforto gerado algum tipo de desconforto gerado

por stresspor stress(Associação Brasileira de Qualidade de Vida)

tem uma péssima qualidade de tem uma péssima qualidade de vida na área profissionalvida na área profissional

(Associação Brasileira de Qualidade de Vida)

25,8%25,8% dos executivos relatam dos executivos relatam dores de cabeça e/ou enxaquecadores de cabeça e/ou enxaqueca

(Associação Brasileira de Qualidade de Vida)

´

Qual a saída ?Competências !!

Pensar no Todo !!!

Ter um sentido de Vida !!!

As pessoas saem de casa atrasadas sem tomar café da manhã.

Almoçam um sanduíche gorduroso, passam horas em reuniões de trabalho, tomam muito

café, perdem o contato familiar e afetivo.

Levam uma vida sedentária, se automedica e como conseqüência de tudo isto: STRESS.

Profissionais em Perigo

Nada menos que 58% dos profissionais atribuem o stress ao trabalho.

Pesquisa realizada pela Isma Brasil com 752 profissionais de São Paulo, Belém e Porto Alegre identificou os principais sintomas do estresse ocupacional.

Sintomas Físicos

• 86% têm dores musculares (incluindo a cefaléia tensional);

• 69% têm cansaço crônico ;

• 35% têm insônia;

• 23% têm distúrbios Gastrointestinais .

Sintomas Emocionais

• 81% relatam ansiedade;

• 78% relatam angústia;

• 71% relatam irritação;

• 52% relatam raiva .

Sintomas Comportamentais

• 46% relatam consumo exagerado de álcool e cigarros, e ainda praticam automedicação;

• 43% ficam mais agressivos;

• 28% têm distúrbios do apetite;

• 21% sofrem de mudanças da libido .

No Brasil, 70% dos profissionais apresentam No Brasil, 70% dos profissionais apresentam sintomas negativos de stress.sintomas negativos de stress.

Desde tensão muscular, taquicardia até casos mais graves como: Esgotamento físico e mental, sem falar na síndrome do Pânico.

Stress X Indivíduo

É o responsável pela baixa qualidade de vida e infelicidade das pessoas

A necessidade de agradar, a competitividade nas empresas, padrões familiares, status social, financeiro e profissional,leva o indivíduo ao stress.

Não assuma problemas que não sejam seus.Não leve trabalho e / ou problemas para casa.Saiba verificar as “cobranças” em você.Respeite seus limites.

Faça exercícios ou caminhadas.

Respeite suas férias.

Não seja onipotente e onisciente.

Aceite suas fraquezas, desabafe, converse, chore se for preciso.

Profissionais mais atingidos

Médicos,Enfermeiros

Professores

Psicólogos

Assistentes Sociais

Policiais

Bombeiros

Controladores de Vôos

Sintomas Defensivos

Onipotência

Ironia

Apatia Negação das emoções

Cinismo

Atenção Seletiva

Hostilidade

Deslocamento de Sentimento

Distúrbios Emocionais

Sentimento de Alienação

Ímpetos de abandonar o trabalho

Dificuldade de Concentração

Decréscimo do Rendimento do Trabalho

Sentimento de Impotência

Impaciência

Ansiedade

Distanciamento Afetivo

Sentimento de Solidão

Desordens Comportamentais Absenteísmo

Aumento de agressividade

Isolamento

Abuso de álcool e / ou drogas

Mudanças bruscas no humor

Incapacidade de Relaxar; Irritabilidade

Lapsos de Memória

Comportamento de Alto Risco ( suicídio, jogos perigosos)

Sintomas PsicossomáticosPalpitações

Falta de entusiasmo pelo trabalho e pela vida em geral

Cefaléias Freqüentes

Cansaço crônico

Desordens gastrointestinais ou úlceras

Alterações Menstruais

Sentimento de impotência e inutilidade

Insônias

Alergias

Diarréias

Dores Cervicais

Crises de Asma

Baixa auto-estima

Sintomas Psicossomáticos

Desencadeantes das Relações Interpessoais

Relações com usuários – ou companheiros de trabalho – tensas, conflituosas, prolongadas.

Isolamento, falta de apoio no trabalho.

Excessiva identificação com o usuário

Conflitos interpessoais com as pessoas que atendem, ou seus familiares.

AdministraçãoPor que estudar Administração?

O que é Administração?

Qual é o papel do Administrador?

AdministraçãoOrigem

Definição

•Ad, administrar para,tendência, •minister, subordinação ou obediência.

“Administração é o ato de trabalhar com e através de pessoas para realizar os objetivos tanto da organização quanto de seus membros”

Mod.8 Padronização e controle de qualidade.

BASES DO MODELO JAPONÊS DE ADMINISTRAÇÃO

MODELO JAPONÊS

SISTEMATOYOTADEPRODUÇÃO

QUALIDADETOTAL

SISTEMA FORD DE

PRODUÇÃO

ADMINISTRAÇÃOCIENTÍFICA

BASECULTURALJAPONESA

Mod.8

SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO

SISTEMA TOYOTA

DE PRODUÇÃO

FABRICAÇÃOCOM

QUALIDADE

ELIMINAÇÃO DE

DESPERDÍCIO

PESSOAS

Fator Cultural (caráter obediente e disciplinado do trabalhador japonês)

Administração Participativa (participação no processo decisório, negociação de metas, trabalho em equipe)

autogestão, disciplina, autonomia

Planejamento Estratégico

Visão Sistêmica (contribuição de cada componente ao objetivo do sistema)

Produtividade

ADMINISTRAÇÃO JAPONESA

Controle de Qualidade Total (Círculos de Controle de Qualidade)

Flexibilidade para responder às flutuações de mercado (racionalização do espaço, equipa-mentos de utilidade geral e versáteis, layout celular, produção em pequenos lotes, trabalhadores qualificados e flexíveis

Parcerias com poucos fornecedores

Colaboração competitiva (entre equipes)

ADMINISTRAÇÃO JAPONESA

A característica central e diferenciadora do método japonês foi abolir a função de trabalhadores profissionais especializados para torná-los especialistas multifuncionais.

•Empresa americana - ênfase na eficiência conseguida mediante grande especialização e profunda demarcação de funções.

•Empresa japonesa - ênfase na capacidade do grupo de trabalhadores em lidar com as emergências locais anonimamente, o que se aprende fazendo e compartilhando conhecimentos no chão de fábrica. Autonomia para parar a linha de produção ao se detectar uma falha.

ADMINISTRAÇÃO JAPONESA

PONTOS FRÁGEIS

Depende da cooperação irrestrita das pessoas

Sistema praticamente sem folgas (qualquer erro gera graves repercussões em todo o processo)

Emprego vitalício

Por que a Qualidade Total?

CLIENTE cada vez mais EXIGENTE, exigindo da empresa competência para satisfazê-loCONCORRÊNCIA cada vez mais ACIRRADA, exigindo da empresa capacidade para competirMUDANÇAS constantes, exigindo velocidade, flexibilidade, agilidadeSER HUMANO fazendo a diferença, exigindo valorização das pessoascomprometimento com a SOCIEDADE, exigindo uma visão global do papel da empresa

O que é Qualidade?

“Perseguição às necessidades dos clientes, homogeneidade dos recursos do processo, previsibilidade e redução da variabilidade”. (Edward Deming)

“Adequação ao uso através da percepção das necessidades dos clientes e aperfeiçoamentos introduzidos a partir de patamares já alcançados”.

(Juran)

O QUE É QUALIDADE1. FAZER BEM FEITO DA PRIMEIRA VEZ

2. EXCELÊNCIA, SUPERIORIDADE, SER MELHOR

3. VALOR (>QUALIDADE, >CUSTO)

4. ESPECIFICAÇÕES (QUALIDADE PLANEJADA)

5. CONFORMIDADE ÀS ESPECIFICAÇÕES

(QUALIDADE REAL)

6. REGULARIDADE, CONFIABILIDADE

7. ADEQUAÇÃO AO USO >QUALIDADE, <CUSTO)

Evolução do Controle da Qualidade?

Operador

Supervisor

Inspeção

Estatística

Controle da Qualidade

Total

1900 1918 1937 1960 2000

Gestão da Qualidade é...

Um sistema gerencial no qual todas as pessoas, de todos os setores em todos os níveis hierárquicos, de uma organização cooperam em promover e engajar vigorosamente as atividades do controle da qualidade por toda empresa.

Fonte: NIPPON KAYAKU

Princípios da Qualidade Total

• Primazia pela Qualidade

• Postura voltada ao consumidor/cliente

• Decidir baseado em fatos e dados

• Respeito à Natureza Humana

• O próximo processo é o cliente

• Controle do Processo

Fonte: NIPPON KAYAKU

Qualidade

• conformidade com os requisitos, ou,

adaptabilidade ao uso, adequação ao cliente e/ou

usuário;

• atendimento perfeito de forma confiável (sem

defeitos), acessível (baixo custo), segura e no

tempo certo às necessidades do cliente;

• é ausência de desperdício, é ‘atitude’.

Qualidade Total (Edward Deming)

1. Melhorar constantemente produtos e serviços. Investir em pesquisa e inovação.

2. Não aceitar mão de obra desqualificada, materiais defeituosos e maus serviços.

3. Não confiar em inspeção em massa. Peça defeituosa já deu prejuízo.

4. Fornecedores de materiais e serviços não devem ser selecionados apenas com base no preço.

5. Focalizar em aperfeiçoamento contínuo envolvendo a mão de obra. Usar métodos estatísticos.

Qualidade Total (Edward Deming)

6. Treinamento no local de trabalho.

7. Métodos modernos de supervisão.

Participação ativa do supervisor no trabalho.

8. Funcionários não devem ter medo de falar

sobre problemas que prejudicam o seu

trabalho.

. Quebrar barreiras entre áreas funcionais.

Equipes interdepartamentais são essenciais

para qualidade.

Produtividade

• é a relação entre os resultados obtidos e os recursos disponíveis

consumidos;• produzir cada vez mais e melhor, com máxima satisfação das

necessidades dos clientes;• vem do latim productivus, que significa fértil, rendoso, proveitoso,

profícuo;• pode-se generalizar que a produtividade existe quando a produção

tiver qualidade.

Os conceitos de qualidade, produtividade e competitividade

caminham juntos e estão interligados e interdependentes, pois a

competitividade decorre da produtividade, e esta da qualidade.

As soluções emergentes

Qualidade Total:

1. Escolha uma área de melhoria.

2. Defina a equipe de trabalho que tratará da melhoria.

3. Identifique o benchmarking.

4. Analise o método atual.

5. Faça um estudo piloto da melhoria.

6. Implemente as melhorias.

Qualidade Total:

1. Escolha uma área de melhoria.

2. Defina a equipe de trabalho que tratará da melhoria.

3. Identifique o benchmarking.

4. Analise o método atual.

5. Faça um estudo piloto da melhoria.

6. Implemente as melhorias.

O ENFOQUE DA QUALIDADE

Controle de Qualidade Administração daTradicional ----------------- Qualidade Total

1a Fase: Era da Inspeção

2a Fase: Era do Controle Estatístico

3a Fase: Qualidade Total/Qualidade Assegurada

TQC(Total Quality Control)

TQM(Total Quality Management)

•PRODUTOS SÃOVERIFICADOSUM A UM.

•CLIENTE PARTICIPADA INSPEÇÃO.

•INSPEÇÃO ENCONTRADEFEITO, MAS NÃOPRODUZ QUALIDADE.

•PRODUTOS SÃOVERIFICADOS PORAMOSTRAGEM.

•DEPARTAMENTOESPECIALIZADO FAZCONTROLE DAQUALIDADE.

•ÊNFASE NA LOCALIZAÇÃO DOSDEFEITOS.

•PROCESSO PRODUTIVO É CONTROLADO.

•TODA A EMPRESA É RESPONSÁVEL.

•ÊNFASE NA PREVENÇÃO DE DEFEITOS.

•QUALIDADE ASSEGURADA; SISTEMA DE ADMINISTRAÇÃO DA QUALIDADE.

ERA DAINSPEÇÃO

ERA DOCONTROLE

ESTATÍSTICO

ERA DA QUALIDADE

TOTAL

AS TRÊS ERAS DA HISTÓRIA DA QUALIDADE

SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO(MODELO OU SISTEMA JAPONÊS DE ADMINISTRAÇÃO)

•ELIMINAÇÃO DE DESPERDÍCIOS PRODUÇÃO ENXUTA (“just in time”, economia de recursos, racionalização da força de trabalho)

•FABRICAÇÃO COM QUALIDADE ZERO DEFEITOS (noção de “cliente interno”)

•ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA CCQ – Círculos de Controle de Qualidade

GESTÃO DA QUALIDADE TOTALQUALIDADE TOTAL

Filosofia de gestão que pressupõe o envolvimento de todos os membros da organização em seu constante aperfeiçoamento e na busca de melhorias contínuas em processos, produtos e serviços

ALGUNS CONCEITOSKANBAN (sistema de informação visual)KAIZEN (aprimoramento contínuo)MUDA (eliminação de qualquer tipo de desperdício)JUST IN TIME (sincronização do fluxo de produção, dos fornecedores aos clientes)BENCHMARKING( copiar com autorização)TERCEIRIZAÇÃO (“outsourcing”)

Quem se beneficia com a Qualidade Total?

CLIENTESmelhores produtos, maior velocidade, preço

ACIONISTASprodutividade, competitividade, lucratividade

ADMINISTRADORESmelhor gerenciamento, maior controle, delegação

FUNCIONÁRIOSambiente de trabalho, motivação para o trabalho

COMUNIDADEeducação, bem-estar social, orientação

Dimensões da Qualidade Total

5S

5S

5S

5S

5S

5S

5S

5S

SETE CRITÉRIOS DE EXCELÊNCIA PARA AVALIAÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES CANDIDATAS AO PRÊMIO NACIONAL DA

QUALIDADE:

1. LIDERANÇA (liderança e envolvimento da alta direção na criação e

reforço de valores e rumos da organização, responsabilidades sociais

envolvimento na comunidade)

2. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (eficácia no estabelecimento de

diretrizes estratégicas, determinação de planos de ação essenciais ao

sucesso e um sistema de gestão eficaz)

3. FOCO NO CLIENTE E NO MERCADO (identificação de

necessidades, expectativas e preferências dos clientes e mercados,

bem como a melhoria do relacionamento e mensuração do grau de

satisfação)

4. INFORMAÇÃO E ANÁLISE (eficácia na gestão da utilização de

informações para apoio aos principais processos e ao sistema de

gestão de desempenho)

SETE CRITÉRIOS DE EXCELÊNCIA PARA AVALIAÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES CANDIDATAS AO PRÊMIO NACIONAL DA

QUALIDADE:

5. DESENVOLVIMENTO E GESTÃO DE PESSOAS (sucesso em

propiciar a cada funcionário condições para desenvolver e utilizar seu

pleno potencial; manutenção de um clima organizacional propício à

excelência de desempenho, à participação e ao crescimento pessoal e

da organização)

6. GESTÃO DE PROCESSO (como os principais processos são

projetados, gerenciados eficazmente e aperfeiçoados para alcançar

melhor desempenho)

7. RESULTADOS DO NEGÓCIO (demonstração do sucesso, com

respeito aos 6 critérios anteriores, quanto ao desempenho e melhoria

nas áreas mais importantes para o negócio, incluindo comparações com

a concorrência)

QUALIDADE TOTAL

FEINGENBAUM•TOTAL QUALITY TOTAL.•QUEM DEFINE QUALIDADE É O CLIENTE.•QUALIDADE É UM PROBLEMA DE TODOS.•PARA ADMINISTRATAR A QUALIDADE É NECESSARIO UM SISTEMA•QUALIDADE DEPENDE DAS PESSOAS

DEMING•CORRENTE DE CLIENTES.•FAZER CERTO DA PRIMEIRA VEZ.•14 PRINCÍPIOS.•INSPEÇÃO NÃO PRODUZ QUALIDADE

ISHIKAWA•TODOS OS FUNCIONÁRIOS E ÁREAS DA EMPRESA SÃO RESPONSÁVEIS PELA QUALIDADE.•MÉTODO DE RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS DE QUALIDADE•CÍRCULO DA QUALIDADE.•DIAGRAMA DE ISHIKAWA.

PRINCIPAIS IDÉIAS DA QUALIDADE TOTAL

Quando Começar?

Na CRIAÇÃO da Empresapara planejar a empresa com qualidade desde o início

Em momentos de REESTRUTURAÇÃOpara orientar a mudança

Nas Fases de MARASMOpara preparar a empresa para a competição

Na CRISEpara ajudar a empresa a superar as ameaças e aproveitar as oportunidades

No SUCESSOpara assegurar a posição de liderança

Modelo de Referência para a Gestão da Qualidade

GestãoEstratégica Planejamento

da Qualidade

Gestão de Processos

Homem

Método Recursos

Sistema da Garantia da Qualidade

Gestão dos Recursos Humanos

Gestão daProdutividade

Aperfeiçoamento Contínuo

13 4

5

6

2

A ISO - INTERNATIONAL STANDARDIZATION ORGANIZATION

é uma organização internacional privada e sem fins lucrativos, criada em 1947 em Genebra.

A ABNT - ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS

é membro fundador da ISSO, é a organização nacional de normatização que representa no Brasil.

Em 1987, a ISO colocou em vigor seus próprios manuais de avaliação do sistema da qualidade, chamados normas iso série 9000, que sintetizava várias diversas normas nacionais já existentes.

A inspeção da adoção das NORMAS ISO é feita por empresas e escritórios internacionais de credenciamento, que são contratados e têm delegação para fornecer os certificados de conformidade.

NORMAS ISO

Sistemas de Gestão da Qualidade

A norma ISO faz parte de um conjunto de normas de Garantia

da Qualidade (ISO série 9000). São avaliados tanto aspectos

diretamente relacionados com o produto ou serviço prestado

pela Empresa, quanto aspectos gerenciais como Política da

Qualidade, Controle de Aquisições, Treinamento e

Auditorias Internas.

O objetivo de tais normas é garantir a satisfação dos clientes

por meio da prevenção de falhas (ou não-conformidades) em

todos os estágios do serviço sob consideração.

Sistemas de Gestão da Qualidade

ISO 9000-1994

Muitos acreditam tratar-se do nome do certificado, na

verdade apenas estabelece as orientações básicas

para a correta seleção e uso das normas, tanto que

seus objetivos são esclarecer as diferenças e inter-

relações entre os principais conceitos da qualidade e,

fornecer diretrizes para seleção e uso de normas que

servem para gestão da qualidade interna (ISO 9004)

e para garantia da qualidade externa (ISO 9001,

9002 e 9003).

Sistemas de Gestão da Qualidade

ISO 9001-1994

Define os sistemas de qualidade e modelos para garantia da qualidade

externa, para uso quando a conformidade com requisitos especificados

tiver que ser garantida pelo fornecedor, durante vários estágios, que

podem incluir projeto, desenvolvimento, produção, instalação e

assistência técnica. É a mais completa da série, abrangendo um total de

20 itens.

Esta norma especifica requisitos de um sistema de qualidade para uso

onde um contrato entre duas partes exige a demonstração da capacidade

do fornecedor para projetar e fornecer produtos. É a norma utilizada pelas

empresas do setor de software (com a ISO 9000-3 como guia para

aplicação).

Sistemas de Gestão da Qualidade

ISO 9000-3

Norma Internacional da série ISO 9000. Estabelece diretrizes para aplicação da norma ISO 9001 às atividades de desenvolvimento, fornecimento e manutenção de software.

Sistemas de Gestão da Qualidade

ISO 9002-1994

Define modelos para garantia da qualidade em produção e

instalação, para uso quando a conformidade com requisitos

especificados tiver que ser garantida pelo fornecedor durante

a produção e instalação.

Abrange um total de 18 itens. Esta norma especifica requisitos

de sistemas de qualidade para uso onde um contrato exige a

demonstração da capacidade do fornecedor para controlar os

processos que determinam a aceitabilidade do produto

fornecido, destinando-se primordialmente à prevenção e

detecção de não conformidades e à implementação de meios

para prevenir sua reincidência.

Sistemas de Gestão da Qualidade

ISO 9003-1994

Define modelos para garantia da qualidade em inspeção e

ensaios finais, para uso quando a conformidade com requisitos

especificados tiver que ser garantida pelo fornecedor somente

em inspeção e ensaios finais.

Abrange um total de 12 itens. Esta norma especifica requisitos

de sistemas de qualidade para uso onde um contrato requer a

demonstração da capacidade do fornecedor em detectar e

controlar qualquer produto não conforme durante a inspeção e

ensaios finais.

Sistemas de Gestão da Qualidade

ISO 9000-2000

• Nova edição da família de normas ISO 9000:1994

• Estrutura baseada em processo e baseada no princípio Plan Do Check Act

• Principais aspectos:• Responsabilidades da gerência• gerência de recursos• realização de produtos e/ou serviços• medição, análise e melhoria• satisfação do cliente

Sistemas de Gestão da Qualidade

ISO 9000-2000

• ISO 9000 - Quality Management Systems: Fundamentals

and Vocabulary

• ISO 9001 - Quality Management Systems: Requirements

• ISO 9004 - Quality Management Systems:

Guidance for Performance Improvement• ISO 19011 - Guidelines for Auditing Quality and

Environmental Management Systems

Sistemas de Gestão da Qualidade

ISO 9001-2000

• Não existe mais necessidade das normas ISO

9002 e ISO 9003 pois são permitidas exclusões

para adequação às operações de diferentes

organizações.

• Foco na melhoria contínua.

• Importância do papel da alta gerência no sistema

da qualidade.

Sistemas de Gestão da Qualidade

ISO 9004-2000

• Forma um par consistente com a ISO 9001• Fornece diretrizes além dos requisitos estabelecidos na ISO

9001• Está baseada em oito princípios de gerência da qualidade:

• Organização com foco no cliente• Liderança• Envolvimento das pessoas• Enfoque de gerência baseada no sistema• Melhoria contínua• Tomada de decisões baseada em fatos• relacionamento com fornecedores

Sistemas de Gestão da Qualidade

ISO 19011-2000

• Fornece diretrizes sobre auditoria de sistemas de gestão da qualidade e ambiental.

Sistemas de Gestão da Qualidade

Certificações da Qualidade

Quais as vantagens ?Aos clientes: Assegura aos clientes a confiabilidade da qualidade dos produtos e serviços, bem como a padronização das ações.

À empresa: Gera maior credibilidade junto ao cliente e fornecedores, visando expansão de mercado, competividade, mantendo sobre equilíbrio os fatores técnicos, administrativos e humanos. (Licitações).

Aos funcionários: Geram qualidade nos serviços, com treinamento, responsabilidade e envolvimento de toda a equipe.

Sistemas de Gestão da Qualidade

Processo de Certificação

A empresa estabelece o seu sistema de gestão da qualidade.

A empresa faz uma solicitação formal a um órgão certificador

• fornecimento de detalhes do negócio da empresa e do escopo da certificação solicitada

• envio de uma cópia do Manual da Qualidade

O órgão certificador faz uma primeira visita à empresa para colher mais dados e explicar o processo de certificação.

Sistemas de Gestão da Qualidade

Processo de Certificação O órgão certificador verifica se a documentação do sist.

de gestão da qualidade está de acordo com a ISO

O órgão certificador envia uma equipe à empresa com fins de auditoria. Podem ocorrer três situações:

• Qualificada sem discrepâncias• Qualificada com pequenas discrepâncias, que devem ser

corrigidas num prazo pré-estabelecido antes da certificação• Não qualificada

O órgão certificador realiza visitas periódicas à empresa para assegurar que o sistema continua sendo efetivo.

Sistemas de Gestão da Qualidade

Certificadoras ABNT Associação Brasileira de Normas Técnicas

BSIBritish Standards Institution - Quality Assurance

Bureau Colombo - ACTA QS

BVQI Bureau Veritas Quality International

CCB Centro Cerâmico do Brasil

CTA/IFI Centro Técnico Aerospacial/ Instituto de Fomento e Coord. Industrial

DNV Det Norske Veritas Classificadora Ltda.

DQS DO BRASIL S/C LTDA

FCAV Fundação Carlos Alberto Vanzolini

FONDONORMA

GLC GERMANISCHER LLOYD CERTIFICATION SOUTH AMERICA LTDA.

INSTITUTO FALCÃO BAUER DA QUALIDADE IQA INSTITUTO DA QUALIDADE AUTOMOTIVA

IQB INSTITUTO DA QUALIDADE DO BRINQUEDO E ARTIGOS INFANTIS

IRAM LATU LATU - Sistemas S/A

LRQA Lloyd'S Register Q. A .

PERRY JOHNSON REGISTRARS

RINA Registro Italiano Navale

SGS International Certification Services Certificadora Ltda.

TECPAR Instituto de Tecnologia do Paraná

UNDERWRITERS Laboratories Inc.

UNIÃO CERTIFICADORA - UCIEE

Sistemas Integrados de Gestão

Sistemas de Gestão da Qualidade

SA 8000 - Certificação da responsabilidade social - Melhorando as condições de trabalho

Sistemas de Gestão da Qualidade

SA 8000 - Certificação da responsabilidade social - Melhorando as condições de trabalho

• A responsabilidade social e o respeito aos valores éticos, às pessoas, à comunidade e ao meio ambiente, tornaram-se fundamentais para compor uma estratégia onde as empresas objetivam o sucesso em escala global, num mundo em que a reputação virou patrimônio empresarial.

• Esse sistema de gestão baseado em desempenho, tem seu foco, basicamente, na preocupação com o trabalho infantil e escravo, com o trabalho forçado, com as condições internas de saúde e segurança ocupacional, com a liberdade de associação e o direito de negociação coletiva, com a carga horária de trabalho e as condições de remuneração, com os sistemas de gestão social e com a discriminação em geral (racial, sexual, por deficiência, política, etc.).

Sistemas de Gestão da Qualidade

ISO 14001 - Certificação para sistema de gestão ambiental - Garantindo um bom gerenciamento ambiental

• ISO 14001 é a norma que estabelece os requisitos de implementação e operação do sistema de gerenciamento ambiental. Sua utilização é um meio de garantir às empresas uma administração eficaz e eficiente dos assuntos ambientais.

• Um bom gerenciamento ambiental, além de diminuir riscos de acidentes ecológicos e melhorar a administração de recursos energéticos, materiais e humanos, também engrandece a imagem da empresa junto à sua comunidade, fornecedores,

clientes e autoridades, entre outros.

Sistemas de Gestão da Qualidade

ISO 14001 - Certificação para sistema de gestão ambiental - Garantindo um bom gerenciamento ambiental

• Dentre os segmentos onde essa certificação pode ser aplicada, destacam-se os de química, petroquímica, de papel e celulose em função do elevado risco que oferecem ao meio ambiente.

• Existem, também, empresas que adotam essa certificação por definição estratégica de marketing. Há ainda a condição imposta por grandes corporações multinacionais para que todos seus fornecedores sejam certificados sob essa norma.

Figura 16.11. Modelo de excelência do PNQ

Informações e Conhecimento

Clientes

Sociedade

Liderança Estratégias e Planos

Processos

Pessoas

Resultados

Contexto e evolução• Maior concorrência;

• Queda das barreiras comerciais;

• Maior disponibilidade de informações aos consumidores;

• Pressão dos competidores e a formação da rede global dos mercados;

Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Tecnologias de gestão organizacional. São Paulo: Atlas, 2001.

Contexto e evolução (2)

• Derrubada da crença de que qualidade era assunto somente dos setores destinados a isso; e com o

conseqüente não envolvimento da cúpula (que ainda permanece em muitas organizações); e

• No Brasil tornou-se moda tão logo surgiu no final da década de 80 num contexto gerado pelo retorno da democracia.

Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Tecnologias de gestão organizacional. São Paulo: Atlas, 2001.

O que representa a Gestão pela Qualidade Total ?

• Satisfação dos clientes;

• Encantamento dos clientes;

• Não ao retrabalho, ao desperdício;

• Compromisso da administração superior;

• Sensibilização das pessoas da organização;

Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Tecnologias de gestão organizacional. São Paulo: Atlas, 2001.

O que representa a Gestão pela Qualidade Total ? (2)

• Diferenciações tecnológicas no produto ou serviço;

• Continuidade;

• Mudança; e

• Os verdadeiros gurus.

Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Tecnologias de gestão organizacional. São Paulo: Atlas, 2001.

ALGUNS GURUS DA QUALIDADE TOTAL

Juseph M. Juran estabelecer metas específicas a serem atingidas; estabelecer planos que indiquem como atingir essas metas; atribuir responsabilidade definidas para se obterem os resultados; e recompensar com base nos resultados alcançados.W. Edwards Deming Métodos tradicionais de gestão não mais serviam aos propósitos

organizacionais de competitividadee, os japonês, sob a influência de Deming, acreditaram no que ele denominou os 14 pontos.

Armand V. Feigenbaum Cunhou a expressão “Qualidade Total”. Qualidade deve em caráter obrigatório, preparar todas as unidades

e todas as linhas hierárquicas da empresa, se a excelência for de fato um objetivo.

Philip B. Crosby ‘perfil de uma organização problema Ele afirma que a insatisfação

com o serviço ou o produto final de uma organização constitui um problema de qualidade porém, isso é apenas um sintoma do que está ocorrendo no interior da organização.

Os Gurus da GQT JOSEPH M. JURAN

a) Estabelecer metas específicas a serem atingidas;

b) Estabelecer planos para atingir tais metas;

c) Atribuir responsabilidades definidas a fim de obter resultados; e

d) Recompensar com base nos resultados obtidos. ADICIONALMENTE, DUAS VERTENTES CRÍTICAS

e) Desempenho do produto; e

f) Ausência de deficiência.

Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Tecnologias de gestão organizacional. São Paulo: Atlas, 2001.

AINDA JURAN ELEMENTOS PARA A BOA GESTÃO PELA

QUALIDADE TOTAL

• a) planejamento;

• b) conscientização;

• c) clientes identificados e diferenciados;

• d) necessidades dos clientes identificadas.

Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Tecnologias de gestão organizacional. São Paulo: Atlas, 2001.

Os Gurus da GQT (2)

• W. EDWARDS DEMING Os 14 princípios da QualidadeCRITÉRIOS DE DEMING PARA OS PROGRAMAS DE GQT

a) A mudança é eminentemente humana;

b) As melhores intenções não bastam;

c) Precisa haver consistência;

d) Lucros a curto prazo não são indicadores de competência;

e) Apoio da direção não basta;

f) Evitar o caminho errado para a motivação;

Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Tecnologias de gestão organizacional. São Paulo: Atlas, 2001.

OS 14 PRINCÍPIOS DE DEMING (síntese)

1 CRIAR CONSTÂNCIA DE PROPÓSITOS;

2) ERROS E NEGATIVISMOS DEVEM SER ELIMINADOS;

3) ACABAR COM A INSPEÇÃO EM MASSA;4) ACABAR COM A EXCLUSIVIDADE DO CRITÉRIO PREÇO PARA MATÉRIA-

PRIMA;

5. MELHORAR CONTINUAMENTE;

6. TREINAR SEMPRE;

7. INVESTIR NA LIDERANÇA;

8. AFASTAR O MEDO

9. ROMPER AS BARREIRAS ENTRE AS UNIDADES;

10. ELIMINAR SLOGANS DEIXANDO AS PESSOAS CRIAREM SUAS BANDEIRAS DE QUALIDADE;

11. ELIMINAR COTAS NUMÉRICAS. O IMPORTANTE É A QUALIDADE.12. ELIMINAR IMPEDIMENTOS DE CRESCIMENTO PESSOAL MOTIVADOS POR BAD

MANAGEMENT (MÁ GERÊNCIA);

13. PRODUZIR SÓLIDO PROGRAMA DE EDUCAÇÃO E TREINAMENTO;

14. BUSCAR APOIO DA ALTA CÚPULA.Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Tecnologias de gestão organizacional. São Paulo: Atlas, 2001.

Os Gurus da GQT (3)• ARMAND FEIGENBAUM

Qualidade por toda a empresa e controle1) Os processos de aperfeiçoamento da qualidade são contínuos;

2) Todo o esforço é documentado, de sorte que as pessoas possam visualizar onde, como, por que e quando suas atividades afetam a qualidade;

3) Tanto a gerência como as demais pessoas abraçam a idéia de desempenharem suas atividades com qualidade; e

4) Aperfeiçoamento técnico e planejamento para oferecer inovações que sustentem positivamente a relação cliente/empresa.

Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Tecnologias de gestão organizacional. São Paulo: Atlas, 2001.

FEIGENBAUM e os 9 fatores influenciadores da qualidade

1. Mercados;2. Dinheiro;3. Gestão;4. Pessoas;5. Motivação;

6. Materiais;7 Máquinas e mecanização;8 Métodos modernos de informação; e9 Exigências na montagem do produto.

Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Tecnologias de gestão organizacional. São Paulo: Atlas, 2001.

Os Gurus da GQT (4)• PHILIP B. CROSBY Cumprimento dos requisitos,

prevenção,zero defeito e preço do não-cumprimento dos requisitos.

• e as características da organização-problema

a) O produto ou serviço que sai da empresa tem desvios com relação aos requisitos anunciados ou combinados;

b) As organizações têm o hábito de “remendar”;

c) A gerência não fornece um nítido padrão de desempenho, ou definição de qualidade

d) A gerência ignora o preço do não- cumprimento de regras que visem à qualidade; e

e) A gerência nega ser a causa do problema.

Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Tecnologias de gestão organizacional. São Paulo: Atlas, 2001.

Crosby e o combate à organização-problema

a) A definição da qualidade é cumprimento dos requisitos: Tarefas

1) estabelecer os requisitos que as pessoas da empresa devem cumprir;

2) fornecer o material de que elas necessitam para cumprir os requisitos; e

3) incentivar e ajudar as pessoas a cumprir tais requisitos. 4)O que nos leva ao 1o princípio absoluto da qualidade: 5)Qualidade deve ser definida como cumprimento dos

requisitos e não como adequação 6)O sistema que gera a qualidade é a prevenção, o que nos leva ao 2oprincípio

absoluto da qualidade:O sistema que gera qualidade é a prevenção, não a avaliação.

Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Tecnologias de gestão organizacional. São Paulo: Atlas, 2001.

Crosby e as características da organização-problema (4)

• O padrão de desempenho é zero defeito, o que nos leva ao 3o princípio absoluto da qualidade:

O padrão de desempenho deve ser o de zero defeito e não aproximadamente zero defeito

Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Tecnologias de gestão organizacional. São Paulo: Atlas, 2001.

Crosby e as características da organização-

problema (5)• A medida da qualidade é o preço do não-

cumprimento. Ou seja, o custo dividi-se em:1) O preço do não-cumprimento; e2) O preço do cumprimento. O que nos leva ao 4 o Princípio absoluto da

qualidade: A medida da qualidade é o preço do não-

cumprimento dos requisitos e não os tão conhecidos índices

Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Tecnologias de gestão organizacional. São Paulo: Atlas, 2001.

Ferramentas da Qualidade

• Gráfico de barras; • Diagrama de causa e efeito; • Folha de verificação; • Gráfico de controle; • Fluxograma; • Histograma; • Diagrama de Pareto; • Diagrama de dispersão; e• Diagrama de linha de tempo

Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Tecnologias de gestão organizacional. São Paulo: Atlas, 2001.

Métodos da QualidadeTotal (1)

• Plano de ação;

• Barreiras e auxílios;

• Benchmarking;

• Brainstorming;

• Engenharia simultânea;

• Estimativa de custo;

• Custo da qualidade;

• Análise das necessidades do cliente;

Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Tecnologias de gestão organizacional. São Paulo: Atlas, 2001.

Métodos da QT (2)

• Modelo cliente/fornecedor; • Questionário cliente/fornecedor; • Ciclo de Deming/Shewhart; • Projeto de experimentos; • Entrevista; • Votação múltipla; • Técnica de grupo nominal; • Desdobramento da função da qualidade; e• Controle estatístico do processo.

Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Tecnologias de gestão organizacional. São Paulo: Atlas, 2001.

Mudanças que antecedem as estratégias (1)

a) Transição da crise de identidade para o foco absoluto e concentrado em clientes;

• Transição da simples audição dos clientes para a forte conexão com os mesmos;

• Transição da mentalidade de“equipitite” para a mentalidade da cooperação universal na empresa; e

• Transição da liderança facilitadora para a liderança de contato.

Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Tecnologias de gestão organizacional. São Paulo: Atlas, 2001.