Desafios para o Desenvolvimento de Novos Produtos Apresentação para Faculdade Castro Alves...

Desafios para o Desenvolvimento de Novos Produtos

Apresentação para Faculdade Castro Alves

Salvador, Outubro de 2003

Agenda

Um pouco de teoria sobre novos produtos

O dia a dia do Gerente de Desenvolvimento

O Case Velox

Agenda

Um pouco de teoria sobre novos produtos

O dia a dia do Gerente de Desenvolvimento

O Case Velox

Tipos de Novos Produtos

Produtos Relativamente Novos

Produtos Realmente Novos

Produtos “Relativamente Novos”

Constituem a maioria dos novos produtos

Apresentam apenas algumas modificações sobre produtos já existentes

Suas receitas migram dos atuais produtos

Produtos “Realmente Novos”

Bastante Raros

Inauguram uma nova categoria de produtos

Alteram a estrutura” do mercado – nova forma de competição

Etapas do Desenvolvimento de Produtos

Teste de Conceito

Análise de Viabilidade

Desenvolvimento do Conceito

Geração da Idéia

Go / No Go Decision

Teste de Mercado

Teste do Produto

Desenvolvimento do Produto

Como ter idéias sobre novos produtos

Analisando os Clientes (necessidades e uso), concorrentes (novos produtos) e a categoria (tendências sociais e tecnológicas)

Observando inovações em outros setores

Tentando capturar novos Clientes: “Para quem mais podemos vender?”

Tentando vender mais aos Clientes atuais: O que mais podemos vender para eles?”

Pensando em expansões da linha de produtos: “Que características podemos adicionar aos nossos produtos?”

Analisando a cadeia de valor: “O que mais podemos entregar aos nossos Clientes?”

Agenda

Um pouco de teoria sobre novos produtos

O dia a dia do Gerente de Desenvolvimento

O Case Velox

Pressões

Força de vendas - Resposta a ações da concorrência– São os primeiros que sofrem com as ações dos concorrentes– Foco em venda, não em rentabilidade– Risco: Lançar produtos não adequados à estratégia da companhia

Tempo de desenvolvimento e lançamento não adequado:– Processos e procedimentos: Novos produtos muitas vezes significam processos e/ou

procedimentos novos– Sistemas (TI): Os sistemas de suporte a operação (CRM, OSS, ERP) muitas vezes

não são os ideais. E muitas vezes entre a especificação inicial e o lançamento do produto são necessárias alterações

– Risco: Lançar produtos para os quais a empresa não está preparada

Qual o objetivo deste produto?

Aumento de rentabilidade?

Aumento de market share?

Retenção de Clientes

Aumento da satisfação dos Clientes – Fidelização

Aumento do valor da marca

E que estratégia será utilizada?

Objetivos

Aumento das vendas ou

market share

Desenvolvimento do mercado

Novos segmentos

Não usuários

Penetração de mercado

Clientes Atuais

Clientes dos Concorrentes

Aumento rápido de rentabilidade

Redução de despesas

Redução de custos operacionais

Incremento da utilização dos

ativos

Ampliação das receitas

Aumento de preço

Incremento do mix de vendas (up

selling)

Mais alguns questionamentos sobre este novo produto...

Clientes:– Os Clientes irão gostar?– É algo único?– Irão comprar?– Com que velocidade eles irão comprar?

Companhia:– Como esse novo produto agrega valor a nossa base de Clientes? Captação?

Retenção? Aumento da satisfação? Valor da marca?– Temos capacidade para desenvolvê-lo? Produzí-lo? Entregá-lo?– Ele será rentável?– Qual o impacto em nosso portfólio?

Pressões do dia a dia

Política de Preços: A que preço deve ser vendido um novo produto?– Value based pricing– Valor Econômico– Sensibilidade

Valor econômico de um produto

DiferenciaçãoPositiva

DiferenciaçãoNegativa

ValorEconômico

ProdutoReferência

Valor máximo que o

mercado paga pelo produto

Fatores que afetam a sensibilidade dos Clientes (Preços)

Benefício Final

Custo Compartilhado

Valor da Compra

Preço xQualidade

Dificuldade deComparação

Custos deMudança

AtributosExclusivos

SubstitutosPercebidos Estoque

Justiçado Preço

É preciso conhecer estes

fatores para manipulá-los e

modificar a percepção de

preço do Cliente

E quando falamos de serviços: Características Especiais

Intangibilidade

Simultaneidade entre produção e consumo

Presença do Cliente no Processo

Perecibilidade

Heterogeneidade

Localização determinada pela localização dos Clientes

Dificuldade de ser medido

Mais algumas questões sobre como projetar um serviço

Para quem:– Segmento Amplo x Segmento Estreito

O que:– Cardápio Amplo x Cardápio Simples

Tipo de Processo:– Serviço personalizado x Serviço massificado– Presença do Cliente: Totalmente dependente x desnecessária– Participação do Cliente: O Cliente faz muitas coisas x O cliente não faz nada

Agenda

Um pouco de teoria sobre novos produtos

O dia a dia do Gerente de Desenvolvimento

O Case Velox

Tudo começa no Cliente

O projeto do Velox começou com a análise de Clientes e da Categoria.

Havia uma tendência pelo aumento do consumo cada vez maior de internet, novas aplicações demandando um aumento da velocidade de navegação e tecnologia em desenvolvimento para atender esta necessidade.

Através de um estudo de segmentação segmentação foi escolhido o grupo de consumidores que provavelmente seria atraído pelas facilidades disponíveis da tecnologia.

Analisou-se então o comportamento deste grupo consumidor, atitudes e valores, bem como o uso e consumo dos produtos.

Tudo começa no Cliente

“Pistas” para o desenvolvimento do Velox:– Alto consumo de pulsos telefônicos– Grande número de ligações noturnas e em finais de semana– Tempo médio de conversação muito acima da média

Perfil dos consumidores com estas características:– Clientes residenciais com alto poder aquisitivo;– Insatisfeitos com a velocidade e a qualidade da Internet– Gostavam de produtos “exclusivos”– Não entendiam de tecnologia– Desconfiavam da marca da Telemar– Não “sabiam” o que fazer com a Internet rápida – sentiam falta de conteúdo

específico banda larga

O Projeto do Serviço

Primeiros testes Salvador (BA): 1999/2000:– Teste do conceito;– Análise de Viabilidade;– Desenvolvimento e teste do produto (Veloxzone)– Teste de mercado – Lançamento abortado

• Poucos interessados• Alto risco de canibalização no segmento corporativo

O Projeto do Serviço – Novo formato

Projeto retomado no final de 2000.– Novo teste de mercado no Rio de Janeiro

Para quem: (Segmento Amplo x Segmento Estreito)

– Classes A e B e SOHO– Belo Horizonte (Lançamento piloto – Teste de Mercado)– Roll out :

• Fase 1: Rio de Janeiro, Salvador, Recife e Fortaleza• Fase 2: Vitória (ES) e algumas cidades do interior do RJ, MG, BA

O que: (Cardápio Amplo x Cardápio Simples)

– Uma única velocidade disponível (256Kbps)

O Projeto do Serviço – Novo formato

Tipo de Processo:– Serviço personalizado x Serviço massificado

– Presença do Cliente: Totalmente dependente x desnecessária• Dependente

– Participação do Cliente: O Cliente faz muitas coisas x O cliente não faz nada• O Cliente participa do processo de instalação

Resolvendo a desconfiança com a Telemar

Para diminuir a desconfiança com a Telemar, a empresa habilitou alguns provedores como vendedores e “instaladores” do Velox.

Além disso, a Telemar não instala equipamentos no micro do usuário e evita alterar qualquer tipo de configuração na máquina

Resolvendo a falta de conteúdo - O Veloxzone

Tangibilizando o serviço

Lidando com outros problemas

Simultâneidade e Presença do Cliente– Fardamento para funcionários;– Sem contato com o micro do usuários (prevenção de falhas);– Cursos regulares para funcionários (instaladores e atendentes);– Comunicação para interrupção

Perecibilidade:– Compartilhamento da mesma infra estrutura para outros produtos da Telemar;

Heterogeneidade:– Padronização dos processos– Padronização dos equipamentos utilizados;– Treinamento constante para funcionários

Mais alguns detalhes sobre o Velox

Política de Preços– Skimming– Diferentes para SOHO e residencial

Ampliação do cardápio– Novas velocidades– Novas modalidades

Obrigado!!!

Luis Vieira

(71) 370 8416

Email: lvieira@bahiatursa.ba.gov.br