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Curso Elaborao de Indicadores de Desempenho Institucional
Escola Nacional de Administrao Pblica
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Apostila de Apoio ao Treinamento On-line
ELABORAO DE INDICADORES DE
DESEMPENHO INSTITUCIONAL
ENAP e-cursos
Curso Elaborao de Indicadores de Desempenho Institucional
Escola Nacional de Administrao Pblica
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Apresentao
Mensagem da ENAP
A ENAP investe em conhecimento e tecnologia gerencial, adaptadas melhoria da gesto pblica,
buscando traduzir em seus programas, as orientaes de governo para a inovao na gesto pblica. Para
isto desenvolve estratgias modernas de capacitao, que possam atingir os dirigentes, os gerentes e
demais servidores pblicos, com economia de tempo e permitir-lhes ordenarem o seu processo de
aprendizagem de forma confortvel e produtiva, com alto padro de qualidade.
Neste sentido, com vistas ampliao de suas aes de capacitao, a ENAP apresenta s organizaes e
aos servidores pblicos o seu e-Cursos.
Esperamos que voc possa fazer bom proveito dos contedos que estaremos veiculando neste site para a
melhoria do seu desempenho profissional e dos processos de trabalho em sua organizao.
O sucesso desse projeto depende de sua participao. Organize sua agenda de estudos, participe e
contribua com suas sugestes no decorrer do curso. O aperfeioamento de nossos servios depende de
sua contribuio e satisfao.
Presidente
Mensagem da Coordenao do Curso
Caro Servidor Pblico,
O curso Elaborao de Indicadores de Desempenho Institucional uma capacitao planejada para voc
que deseja empenhar-se em projetos destinados melhoria de sua organizao. Elaborado a partir de
experincias no ensino presencial, foi adaptado segundo a mais moderna alternativa de ensino em
ambiente virtual, possibilitando a voc, entre outros benefcios, o de administrar seu prprio tempo e
ritmo de aprendizagem.
Este curso pretende que voc, servidor, conhea metodologias, e saiba aplic-la de forma produtiva em
seu trabalho dirio, resultando num melhor atendimento aos usurios dos seus servios e de sua
organizao.
Contamos com seu empenho!
Apresentao da Equipe
A equipe que estar coordenando este curso e auxiliando voc por todo o treinamento, formada por
profissionais que combinam a formao acadmica com larga experincia na Administrao Pblica.
Alm disso, so professores com grande domnio do contedo e familiarizados com as metodologias dos
ensinos presencial e distncia. Esto preparados para lidar com questes terico-aplicadas com o
objetivo de esclarecer suas dvidas e proporcionar um apoio que reforce seu processo de ensino
aprendizagem.
Curso Elaborao de Indicadores de Desempenho Institucional
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Conhea, agora, os responsveis pelo seu treinamento:
Equipe Responsvel
Gerente de Projeto:
Roseanne Azevedo de Albuquerque: roseanne.albuquerque@enap.gov.br
Coordenador: Jos Luiz Panussat: jose.pagnussat@enap.gov.br
Diretora de Desenvolvimento Gerencial:
Margaret Baroni
Sucesso nesse novo empreendimento!
Conhea como est estruturado o seu treinamento
O material adaptado para o ambiente virtual apresentado de maneira clara e compreensvel buscando
proporcionar a voc um processo de aprendizagem ao mesmo tempo til e prazeroso.
Uma orientao importante que voc busque a interatividade durante todo o processo de
aprendizagem, por meio de canais apropriados chat, consultas on-line, FAQ etc. Voc ter a oportunidade de ver que ser incentivado a utiliz-los de forma intensiva durante todo o treinamento,
tamanha a sua importncia.
O curso est estruturado em trs mdulos:
Mdulo I - Elaborando Indicadores no Processo de Implantao do Planejamento Estratgico.
Mdulo II - Como Elaborar, Utilizar e Monitorar Itens de Controle no Gerenciamento da Rotina.
Mdulo III - Construindo Indicadores no Processo de Elaborao, Acompanhamento e Anlise de
Projetos.
A sua base est ancorada em quatro suportes:
- Treinandos
- Contedos disponibilizados em ambiente virtual
- Exerccios de fixao da aprendizagem
- Assistncia ao aluno por intermdio de tutoria ativa
Como Acompanhar o Treinamento On-line
O seu progresso no curso depender do seu prprio esforo e rendimento. Voc dever vencer as etapas
gradualmente. importante que voc escolha um horrio dirio, o que for mais conveniente, para se
dedicar aos estudos, responder os exerccios e realizar as avaliaes.
Nesta modalidade de ensino, no h necessidade de voc freqentar uma sala de aula diariamente,
portanto no h regras formais pr-estabelecidas tais como horrios de chegada ou sada. Voc ser o
prprio condutor do seu processo de aprendizagem. Porm, sugerimos que voc estabelea uma
sistemtica de estudos, reservando um espao do seu dia para essa atividade. Monte a sua agenda.
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Voc ter sua disposio o servio de tutoria. Consulte os horrios de atendimento e faa uso desse
servio sempre que necessrio. Encaminhe suas dvidas e utilize o FAQ (Sistema de Questes e
Respostas mais Freqentes) como recurso de apoio sua aprendizagem. Se desejar, interaja com seus
colegas, a sala de conversao (chat) estar disponvel para voc trocar idias e informaes.
Como ser a verificao da aprendizagem
Durante o treinamento sero apresentados alguns exerccios, que devero ser realizados individualmente
ou em grupo, para que possamos averiguar o quanto voc assimilou do contedo e que idias voc tem
formulado sobre a sua prtica no trabalho a partir dessa assimilao.
Como obter seu certificado
A ENAP supervisionar todo o treinamento e fornecer o certificado para aquele participante que tenha
cumprido todas as etapas do curso com aproveitamento de 60% nos exerccios e avaliaes aplicadas.
Contato com a ENAP
A ENAP compartilha com voc a perspectiva de tornar o seu trabalho mais gil e eficiente, buscando
melhorias para a gesto pblica. Portanto, voc poder nos procurar sempre que precisar. Nossa rea de
capacitao a distncia far o possvel para auxili-lo no que for preciso.
Informaes Gerais e Levantamento das Expectativas
Importncia da Tutoria e da Interatividade
Para um bom aproveitamento no curso imprescindvel que voc, aluno, dedique-se ao curso com
disciplina, faa as prticas e exerccios sugeridos, troque informaes com outros alunos e,
principalmente, interaja com os professores atravs da tutoria. A tutoria uma excelente ferramenta do
ensino a distncia que proporciona vrios canais de comunicao entre o aluno e o professor, em mo
dupla, atravs de:
2. Sala de bate-papo em grupo (chat grupo) para conversas com instrutores e grupos de alunos, Sala de
bate-papo individual (chat individual) que pode ser ativado pelo aluno para conversar com o
instrutor, bem como pelo instrutor para conversar com o aluno;
3. Envio de correio eletrnico (e-mail) entre instrutor e aluno ou entre alunos;
4. rea de perguntas freqentes (FAQ) onde o aluno pode postar perguntas, que sero respondidas
pelos instrutores e publicadas para todos os alunos;
5. rea de frum, onde o aluno pode postar perguntas ou respostas em relao a assuntos pertinentes
ao curso;
6. Mural de assuntos, onde se pode postar mensagens aos alunos;
7. Tutoria em trabalhos que so estudos dirigidos para entrega e acompanhados pelos instrutores.
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Mdulo I - Elaborando Indicadores no Processo de
Implantao do Planejamento Estratgico
1 Introduo
No se gerencia o que no se mede, no se mede o que no se define, no se define o que no se entende, no h sucesso no que no se gerencia.
William Edwards Deming
O Governo Federal realiza nos dias de hoje um esforo de transformar a Administrao Pblica,
reduzindo custos e melhorando a qualidade dos servios prestados. O princpio bsico que se procura
colocar em prtica a introduo de um novo paradigma gerencial no governo, voltado para resultados e
focado no cliente/cidado. A viso de futuro orientadora desse princpio a formao de um servio
pblico eficaz, eficiente, flexvel, transparente e altamente capacitado e profissionalizado. Incorporar
essas qualidades ao setor pblico significa uma mudana de atitude em relao populao brasileira.
Uma organizao voltada para resultados apresenta uma integrao profunda de todos os sistemas
organizacionais em torno de especificaes de resultados relativos organizao no seu todo,
especificaes de resultados relativos s unidades que constituem a organizao, e especificaes de
resultados relativos a todos os gestores individuais. So as seguintes as principais caractersticas desse
tipo de organizao:
Conta com uma especificao dos resultados a atingir;
Dispe de uma estrutura organizacional que permite atingir os resultados especificados;
Existe uma clara compreenso, por parte de todos os gestores, do significado dos conceitos de resultados, eficincia e eficcia;
H uma integrao dos sistemas-chave com o conceito de resultados;
Ocorre uma articulao entre os resultados da organizao, das suas unidades e dos gestores individuais;
capaz de responder de maneira flexvel para atingir os resultados;
Cria um modo prprio de lidar com os resultados, resistindo a copiar os dos outros.
Um elemento essencial na gesto com foco em resultados o uso de indicadores de desempenho
institucional no processo de tomada de decises.
No cumprimento de sua misso de desenvolver competncias de servidores pblicos para aumentar a capacidade de governo na gesto das polticas pblicas, a Escola Nacional de Administrao Pblica (ENAP) preparou o Curso Elaborao de Indicadores de Desempenho Institucional com o
propsito de preparar servidores e gestores pblicos para elaborar, implantar e monitorar indicadores no
processo de implantao do planejamento estratgico, na execuo dos programas do Plano Plurianual
(PPA); no gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia; na elaborao, acompanhamento e anlise
de projetos; e na utilizao dos Critrios de Excelncia do Prmio Qualidade do Governo Federal
(PQGF).
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Nesta parte do Curso Elaborao de Indicadores de Desempenho: Elaborando Indicadores no Processo de Planejamento Estratgico vamos aprender como se elaboram os indicadores de
desempenho no processo de implantao do planejamento estratgico. Os indicadores estratgicos como so conhecidos so gerados a partir da definio da viso estratgica da organizao, isto , da definio dos valores, misso, viso de futuro e fatores crticos de sucesso (FCS).
2 Viso Estratgica
O que
A viso estratgica da organizao expressa a percepo que ela tem do seu passado, do seu momento
atual e do direcionamento do seu futuro. Por meio dela, a organizao expressa o conhecimento que tem
de si mesma: seus xitos, seus fracassos, suas potencialidades, suas limitaes, suas certezas e os
caminhos que pode e quer percorrer. A viso d forma e direo ao futuro da organizao, uma vez que
mostra onde ela est e aponta aonde ela quer chegar. Esse conhecimento fundamental para que a
instituio possa se organizar para alcanar resultados cada vez melhores, de modo consistente e
sustentvel. Sem o conhecimento do caminho percorrido e de sua situao atual, difcil para a
organizao definir aonde quer chegar e como pode chegar l.
Para que serve
A viso estratgica d unidade aos esforos que a organizao realiza para melhorar a qualidade dos
produtos e servios que presta. Cria condies para a transformao de ideais em realidade. Permite que
todos os esforos que a organizao realiza, em qualquer rea tenham unidade e sejam coerentes com o
objetivo de obter um desempenho superior.
A falta de viso comea no topo. Se os servidores e gestores pblicos no mostrarem um senso de
valores defendidos, misso, viso de futuro e fatores crticos de sucesso porque os lderes no possuem
nenhum desses elementos ou no conseguem comunic-los adequadamente. A falta de viso do quadro
de servidores e gestores pode ser explicada tambm por um gerenciamento inconstante, pelo excesso de
novidades. Em todos os casos, o papel da liderana fundamental.
A partir da viso estratgica (conjunto de valores, misso, viso de futuro e fatores crticos de sucesso) a
organizao tem condies de elaborar o seu plano de suporte estratgico, que envolve a definio das
estratgias, metas, planos de ao e responsabilidades (quem faz o qu, quando e como) num
determinado perodo (2 a 5 anos).
Como fazer
A construo da viso estratgica da organizao passa pela anlise e reflexo sobre a qualidade dos
servios que a instituio presta aos seus clientes externos e internos. Implica a anlise cuidadosa
(anlise situacional) de sua situao atual.
Para construir essa viso estratgica a organizao deve, mediante um esforo de reflexo e anlise:
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Identificar o conjunto de valores que permeiam todas as atividades e relaes que ocorrem na
organizao, ou seja, explicitar as crenas e convices que defende;
Identificar sua misso, isto , qual o seu propsito;
Definir sua viso de futuro, isto , o que deseja ser no futuro, suas aspiraes;
Estabelecer seus fatores crticos de sucesso, isto , aqueles objetivos gerenciais que so
indispensveis para o cumprimento da misso e alcance da viso de futuro.
A Figura 1 apresenta os componentes da viso estratgica da organizao. Nas prximas sees ser
explicado como ela elaborada.
Dicas
Para uma boa definio da viso estratgica da organizao importante considerar os seguintes pontos:
a) Que tipo de organizao se deseja? b) O que se quer que as pessoas falem da organizao como resultado do trabalho conjunto? c) Quais valores so importantes para a organizao? d) De que modo essa viso representa os interesses dos clientes da organizao e os valores que o
quadro de colaboradores (servidores e gestores) defende?
e) Como ser a organizao quando se atingir essa viso?
Figura 1: Viso Estratgica
Viso
Estratgica
Valores
Misso
Viso de Futuro
Fatores Crticos de
Sucesso (FCS)
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O enunciado da viso estratgica da organizao deve ser:
a) Claro; b) Envolvente; c) Fcil de memorizar; d) Compatvel com os valores da organizao; e) Ligado s necessidades dos clientes; f) Visto como um desafio, ou seja, difcil mas no impossvel.
3 Valores
O que so
So idias fundamentais em torno das quais se constri a organizao. Representam as convices
dominantes, as crenas bsicas, aquilo em que a maioria das pessoas da organizao acredita. Os valores
permeiam todas a atividades e relaes existentes na organizao e da organizao com os clientes. Os
valores descrevem como a organizao pretende atuar no cotidiano enquanto busca realizar sua viso.
Para que servem
Os valores constituem uma fonte de orientao e inspirao no local de trabalho. So elementos
motivadores que direcionam as aes das pessoas na organizao, contribuindo para a unidade e a
coerncia do trabalho. Sinalizam o que se persegue em termos de padro de comportamento de toda a
equipe de colaboradores na busca da excelncia. Para que os valores sejam fonte de orientao e
inspirao no local de trabalho, eles devem ser aceitos e internalizados por todos na organizao.
Exemplos de Valores
1. Excelncia valorizamos nossos clientes com o fornecimento de qualidade e excelncia em tudo aquilo que fazemos e pelo modo como o fazemos.
2. Inovao buscamos e incentivamos formas apropriadas para a soluo de problemas, e solues inovadoras que frutifiquem em resultados para nossos clientes e resolvam nossos
desafios organizacionais.
3. Respeito pelo Indivduo respeitamos a dignidade e os direitos de cada pessoa dentro da organizao.
4. Participao trabalhamos em equipe, e cada pessoa contribui no limite de sua participao nas atividades da organizao.
Outros exemplos de valores defendidos por outras organizaes pblicas:
Parceria valorizamos o trabalho em parceria, considerando cada parceiro como nosso cliente. Servio ao Cliente prestamos aos nossos clientes um servio melhor do que o de qualquer outra organizao pblica do pas.
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Igualdade proporcionamos oportunidades iguais a todos os colaboradores.
Transparncia orgulhamo-nos de ter uma comunicao aberta e honesta.
Criatividade apoiamos a criatividade e inovao individuais.
Banco do Estado do Rio Grande do Sul (BANRISUL):
Centrais Eltricas do Norte do Brasil S.A. (Eletronorte)
Unidade de Funo Crdito UF CRDITO do Conglomerado do Banco do Brasil
Dicas
Lembrar que as crenas e as convices fundamentais, defendidas pela organizao pblica, devem
estruturar-se em torno de alguns poucos valores bsicos:
Convico de ser a melhor;
Convico da importncia de seu patrimnio humano;
Convico da qualidade do servio que presta;
Convico da criatividade e do esprito inovador e solucionador de problemas e seus colaboradores;
Convico de prestar um servio de relevante interesse social.
Satisfao do Cliente, Honestidade, tica , Zelo pela imagem,
Comprometimento, Esprito empreendedor, Valorizao do ser humano
e Excelncia em tudo que fazemos
Justia, respeito, igualdade, liberdade, amor, legislao, integridade,
honestidade, responsabilidade, comprometimento, moral, tica,
entusiasmo, determinao e motivao.
Integridade de carter; lealdade, urbanidade; observncia das normas
legais e regulamentares; disciplina; zelo; dedicao; respeito aos
costumes da comunidade.
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4 Misso
O que
A misso uma declarao sobre o que a organizao pblica , sobre sua razo de ser, seus clientes e
os servios que presta. A misso define o que a organizao pblica hoje, seu propsito e como
pretende atuar no seu dia-a-dia. Enquanto a viso de futuro sinaliza o que a organizao pretende ser, a
misso aponta para o que ela .
Para que serve
A misso cria um clima de comprometimento da equipe de colaboradores (servidores e gestores
pblicos) com o trabalho que a organizao realiza. A definio de misso serve de critrio geral para
orientar a tomada de decises, para definir objetivos e auxiliar na escolha das decises estratgicas.
Exemplos de misso:
A Escola Nacional de Administrao Pblica (ENAP) definiu como misso:
Exemplos de misso em outras organizaes pblicas:
Instituto Serzedello Corra do Tribunal de Contas da Unio (TCU)
Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuria (EMBRAPA):
Banco do Estado do Rio Grande do Sul (BANRISUL):
Superintendncia de Negcios Administrao Federal e Reforma do Estado (SUNAR)/ SERPRO/ Ministrio da Fazenda:
Fornecer solues, baseadas em tecnologia da informao, ao Ministrio da Administrao Federal e
Reforma do Estado MARE para atendimento s suas necessidades, com inovao, qualidade e
segurana, a preos competitivos.
. Viabilizar solues para o desenvolvimento sustentvel do agro-negcio brasileiro, por meio da
gerao, adaptao e transferncia de conhecimentos e tecnologias em benefcio da sociedade.
Prestar servios financeiros e promover o desenvolvimento econmico e social.
Desenvolver competncias de servidores pblicos para aumentar a capacidade de governo na
gesto das polticas pblicas.
Selecionar e desenvolver profissionais competentes para o quadro de pessoal do TCU, bem como
incentivar a produo e a disseminao de conhecimentos na rea de controle, com padres de
excelncia internacionais.
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Empresa Brasileira de Correios e Telgrafos (ECT) - Diretoria Regional do Rio Grande do Sul
Unidade de Funo Crdito UF CRDITO do Conglomerado do Banco do Brasil
Centrais Eltricas do Norte do Brasil S.A. (Eletronorte)
Companhia Nacional de Abastecimento (CONAB) Superintendncia Regional de Minas Gerais
Subsecretaria de Assuntos Administrativos (SAA)/Ministrio da Educao (MEC)
Tribunal de Contas da Unio (TCU)
Dicas
Pelo menos quatro pontos devem ser levados em conta numa boa definio da misso da organizao pblica:
a) As necessidades que a organizao procurar satisfazer (necessidades e expectativas dos clientes);
b) Os servios que oferecer; c) Os clientes que atender; d) A maneira pela qual atender a seus clientes (deve estar relacionada aos valores defendidos pela
organizao pblica).
Prestar servios de correios convencionais e avanados, transportes de encomendas, de forma
empresarial, com competitividade e lucratividade, de acordo com a qualidade exigida pelos diversos
segmentos de mercado, bem como atrair, desenvolver e motivar pessoas para garantir a excelncia
desses servios.
Preservar a integridade dos ativos operacionais do Conglomerado, sem descuidar da rentabilidade.
- Superar as expectativas dos clientes, com integrao e parceria, disponibilizando energia e servios com qualidade, confiabilidade e rentabilidade empresarial.
- Atender e antecipar-se s necessidades da sociedade, contribuindo para o seu desenvolvimento,
em harmonia com o meio ambiente.
Participar da formulao e execuo das polticas agrcolas e de abastecimento, com o objetivo de
assegurar o atendimento das necessidades bsicas da populao, dentro de padres de eficincia,
qualidade, volume e preo.
Assegurar um Sistema Administrativo que contribua para o desenvolvimento das aes do MEC,
visando a melhoria da educao e da qualidade de vida do cidado.
Assegurar a efetiva e regular gesto dos recursos pblicos, em benefcio da sociedade.
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Assim, na definio da misso as seguintes questes devem estar respondidas: a) O que a organizao pblica faz; b) Para quem a organizao pblica faz; c) Como a organizao pblica faz o que faz.
5 Viso de Futuro
O que
A viso de futuro define o que a organizao pblica pretende ser no futuro. Ela incorpora as ambies
da organizao e descreve o quadro futuro que a organizao quer atingir.
Para que serve
A viso de futuro identifica as aspiraes da organizao pblica, criando um clima de envolvimento e
comprometimento com o seu futuro. A definio de onde se pretende chegar permite entender com
clareza o que preciso mudar na organizao pblica ou como ela precisa mudar para que a viso seja
concretizada. Uma viso compartilhada une as pessoas e impulsiona-as a buscar seus objetivos apesar de
todas as dificuldades. Uma organizao pblica sem viso uma organizao pblica sem direo.
Como fazer
A viso de futuro deve refletir os valores compartilhados pela organizao pblica. O enunciado deve
ser claro e objetivo, positivo e desafiador; e, em geral, expresso com verbo no futuro.
O enunciado da viso de futuro de responsabilidade da liderana. A cada organizao pblica
corresponde apenas uma declarao de viso de futuro.
A viso de futuro raramente muda, estvel. Deve ser capaz de, num nico pargrafo, esclarecer a
qualquer pessoa, de dentro ou fora da organizao pblica, o que a organizao pblica pretende fazer.
Deve-se evitar que o seu enunciado seja genrico, sem identidade prpria, ou seja, aplicvel a qualquer
organizao pblica.
Exemplos de viso de futuro:
A Escola Nacional de Administrao Pblica (ENAP) definiu como viso de futuro:
Exemplos de viso de futuro de outras organizaes pblicas:
Instituto Serzedello Corra do Tribunal de Contas da Unio (TCU)
Buscamos ser reconhecidos em 2006 pelas seguintes marcas:
A ENAP um centro de referncia em polticas pblicas, capaz de inovar e irradiar boas
prticas de gesto pblica;
A ENAP tem excelente padro de qualidade;
A ENAP como espao de reflexo e debate sobre a administrao pblica.
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Superintendncia de Negcios Administrao Federal e Reforma do Estado (SUNAR)/ SERPRO/ Ministrio da Fazenda
Tribunal de Contas da Unio (TCU)
Unidade de Funo Crdito UF CRDITO do Conglomerado do Banco do Brasil
Centrais Eltricas do Norte do Brasil S.A. (Eletronorte)
Subsecretaria de Assuntos Administrativos (SAA)/Ministrio da Educao (MEC)
O melhor em tecnologia da informao para o sucesso de seus clientes.
Ser instituio de excelncia no controle e contribuir para o aperfeioamento da administrao
pblica.
- Ser paradigma de mercado em gesto de risco de crdito - O crdito a principal fonte de lucro para o Conglomerado
- O banco dispe de polticas de crdito que permitem minimizar os riscos e maximizar o lucro.
- Agregar valores sociedade, respeitando o meio ambiente, desenvolvendo novos negcios, superando desafios, constituindo-se na melhor empresa de energia e servios.
- Integrar-se continuamente sociedade, ofertando novos servios e buscando parcerias para criar solues diversificadas e inovadoras.
- Ser empresa de excelncia na satisfao de seus clientes e na valorizao dos seres humanos, como foco nos resultados.
- Ser uma organizao de aprendizagem permanente, catalisadora de desenvolvimento, aplicando e
difundindo seus conhecimentos.
Seremos um sistema de vanguarda, integrando e liderando, numa s ao tcnico-administrativa, as
diversas reas internas e externas do MEC; agregando e disseminando idias e ideais; contribuindo
assim, para a educao, a competitividade e encantamento contnuo do cliente-cidado.
Tornar-se referncia internacional em educao e em produo e disseminao de conhecimento
na rea de controle da Gesto Pblica.
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Mos Obra
Aps a discusso entre os membros da equipe (organizada com seus colegas de trabalho inscritos ou no
no curso), faam este exerccio.
Exerccio Prtico 1 - Escreva a Misso e a Viso de Futuro
Grupo: ___________ Componentes:______________________________________________________
Instituio/Unidade: ___________________________________________________________________
Misso:_____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
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____________________________________________________________________________________
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____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
Viso: ______________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
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6 - Fatores Crticos de Sucesso (FCS)
O que so
Os Fatores Crticos de Sucesso (FCS) so reas de atividades nas quais o alcance de resultados
favorveis absolutamente necessrios para o xito na implantao da viso da organizao pblica. Os
FCS devem ser definidos no nvel estratgico da organizao. Deve-se escolher um nmero limitado de
reas cujos resultados satisfatrios asseguraro um desempenho adequado para a organizao.
Para que serve
A identificao dos FCS uma forma de sinalizar para os colaboradores da organizao pblica
(servidores e gestores pblicos) as reas de atividades onde o xito fundamental para o cumprimento
da misso e atingimento da viso de futuro. Os FCS podem ser usados como meios de mobilizao dos
colaboradores em prol dos objetivos da organizao pblica.
Exemplos de fatores crticos de sucesso:
1. Rapidez no atendimento 2. Desenvolvimento de habilidades na rea de servios 3. Melhoria da imagem junto comunidade 4. Desenvolvimento de alianas estratgicas 5. Aumentar a produtividade
Exemplos de fatores crticos de sucesso em organizaes pblicas:
Tribunal de Contas da Unio (TCU)
Fonte: Plano de Diretrizes do Tribunal de Contas da Unio (TCU)
Atender as expectativas da sociedade e do Congresso Nacional em relao s atividades de controle externo.
Manter-se na vanguarda de mtodos, tcnicas e tecnologias de controle externo.
Priorizar aes de controle em reas de risco, relevncia e materialidade.
Avaliar a regularidade, efetividade e economicidade da prestao dos servios pblicos.
Monitorar o cumprimento e o impacto das deliberaes do TCU, avaliando os resultados delas decorrentes.
Difundir e consolidar a importncia dos controles externo e social.
Contribuir para o contnuo aperfeioamento da gesto pblica.
Manter poltica de valorizao profissional de seus servidores.
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Tribunal de Contas da Unio (TCU) Outros Fatores Crticos de Sucesso
Fonte: Plano de Diretrizes do Tribunal de Contas da Unio (TCU)
Mos Obra
a partir dos Fatores Crticos de Sucesso (FCS) que a organizao pblica elabora os indicadores
estratgicos para avaliar se est cumprindo sua misso e atingindo sua viso de futuro.
A Figura 2 apresenta a seqncia de passos para a elaborao dos indicadores estratgicos. Nas prximas
sees ser explicado como elaborar, estruturar, implantar, monitorar e manter os indicadores.
Aprimorar os mecanismos de acompanhamento da gesto pblica por reas de maior risco, relevncia ou materialidade, notadamente em temas contemporneos.
Sistematizar mecanismos de integrao com os demais rgos de controle
Desenvolver mecanismo de orientao pedaggica, deslocando o eixo de interveno do controle da dimenso corretiva para aes preventivas.
Racionalizar os procedimentos internos
Implementar sistemas de informaes gerenciais
Desenvolver ou aprimorar padres gerenciais institucionais orientados para resultados
Aperfeioar a poltica de desenvolvimento e valorizao profissional dos servidores do TCU
Priorizar a alocao de recursos oramentrios para atuao em reas de maior risco, relevncia e materialidade
Ampliar as fontes e volume de recursos
Instrumentalizar e institucionalizar o processo de negociao oramentria, integrando as aes das unidades envolvidas.
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Figura 2: Elaborao de Indicadores a partir dos Fatores Crticos de Sucesso (FCS)
Identificao dos FCS
Identificao dos Macroprocessos
Identificao dos Indicadores Estratgicos
Estruturao dos Indicadores Estratgicos
Implantao dos Indicadores Estratgicos
Monitoramento e Manuteno dos
Indicadores Estratgicos
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Aps a discusso entre os membros da equipe, faam este exerccio.
Exerccio Prtico 2 - Identifique 5 (cinco) Fatores Crticos de sucesso da Instituio/Unidade
(Fatores Crticos: aqueles objetivos gerenciais que so indispensveis para o cumprimento da misso e
alcance da viso)
Grupo:__________________________Componentes:________________________________________
___________________________________________________________________________________
Instituio/Unidade: __________________________________________________________________
Fatores Crticos de Sucesso:
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
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____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
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7 Macroprocessos
O que so
Conjunto de processos que se interrelacionam diretamente com clientes e fornecedores, fundamentais no
desempenho da misso da organizao e no atendimento s expectativas dos clientes. Suas principais
caractersticas so as seguintes:
1) Compem-se de muitos microprocessos; 2) So grandes sistemas de uso repetitivo; 3) So multifuncionais ou interfuncionais; 4) Em sua maioria, so processos de negcios;
O macroprocesso uma coleo de processos que guardam alguma similaridade entre si. Esta coleo
pode ser constituda por processos encadeados ou por processos paralelos (ou pelas duas possibilidades).
Os macroprocessos devem estar vinculados misso e a algum fator crtico de sucesso (FCS),
representam o que a organizao faz para cumprir sua misso, de forma regular.
A caracterizao do macroprocesso deve ser feita por um rtulo (designao do macroprocesso) e por uma descrio sucinta do mesmo. A descrio fica completa (e consistente) quando especificado o
mapa de processos de trabalho vinculados ao macroprocesso.
Exemplos de macroprocessos:
O Instituto Nacional de Metrologia (INMETRO) identificou os seguintes macroprocessos:
O Banco Central do Brasil identificou, no planejamento estratgico realizado em 2002, os seguintes
macroprocessos:
- Avaliao de conformidade - Controle metrolgico - Educao para metrologia e qualidade - Padronizao e disseminao das unidades de medida
- Informao Tecnolgica para a qualidade
- Formulao e gesto das polticas monetria e cambial, compatveis com as diretrizes do Governo Federal
- Regulao e superviso do sistema financeiro nacional. - Administrao do sistema de pagamentos e do meio circulante.
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Mos Obra
Aps a discusso entre os membros da equipe, faam o Exerccio 3 (Identifique os principais
macroprocessos da instituio) e Exerccio 4 (Identifique os Componentes do Macroprocesso).
Exerccio Prtico 3 - Identifique os principais macroprocessos da Instituio/Unidade
Grupo:_______________________Componentes:___________________________________________
____________________________________________________________________________________
Instituio/Unidade: ___________________________________________________________________
Macroprocessos:
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Exerccio Prtico 4 - Identifique os elementos componentes do(s) macroprocesso(s)
Grupo:________________________Componentes:___________________________________________________________________________
Instituio/Unidade:________________________________________________________________
Macroprocesso:____________________________________________________________________
FORNECEDORES INSUMOS PROCESSO PRODUTOS CLIENTES
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8 Indicadores
O que so
Indicadores so formas de representao quantificvel de caractersticas de produtos e processos,
utilizados para acompanhar e melhorar os resultados ao longo do tempo. So os seguintes os tipos de
indicadores:
a) Indicadores Estratgicos: informam quanto a organizao se encontra na direo da consecuo de sua Viso. Refletem o desempenho em relao aos Fatores Crticos de Sucesso.
b) Indicadores de Produtividade (eficincia): medem a proporo de recursos consumidos com relao s sadas dos processos.
c) Indicadores de Qualidade (eficcia): focam as medidas de satisfao dos clientes e as caractersticas do produto/servio.
d) Indicadores de Efetividade (impacto): focam as conseqncias dos produtos/servios (fazer a coisa certa da maneira certa).
e) Indicadores da Capacidade: medem a capacidade de resposta de um processo atravs da relao entre as sadas produzidas por unidade de tempo.
Outras definies e conceitos:
ndice: o valor numrico de uma relao matemtica que quantifica um indicador.
Padro: o valor escolhido como referncia de comparao ou meta de desempenho a ser alcanada.
Resultado: o valor obtido para o indicador.
Frmula de Obteno: Indica como o valor numrico do indicador obtido.
Processo: conjunto de atividades logicamente interrelacionadas, organizadas com a finalidade de transformar insumos e produzir resultados especficos, mediante agregao de valor.
Metas: so pontos ou posies a serem atingidas no futuro. Elas se constituem em propulsores da gesto, pois gerenciar consiste em desenvolver aes objetivando atingir metas. Uma meta
constituda por trs componentes: objetivo gerencial, valor e prazo. Exemplo: Reduzir o nmero
de acidentes em 50% at o final do ano.
Dimenses da Qualidade o Qualidade Intrnseca (QI): So as caractersticas tcnicas asseguradas ao produto ou
servio, que conferem sua habilidade de satisfazer as necessidades dos clientes.
o Custo (C): Representa o conjunto de valores que a organizao retira da sociedade (materiais, energia, informao) e aos quais agrega valor para esta mesma sociedade..
o Atendimento (A): a garantia de entrega dos produtos ou servios (finais ou intermedirios) no prazo, local e quantidade acertadas. O mesmo que entrega.
o Segurana (S): Envolve a segurana fsica dos servidores e dos usurios do produto/servio.
o Moral (M): a dimenso da qualidade que mede o nvel mdio de satisfao das pessoas de uma organizao.
o tica (E): Trata-se da dimenso da qualidade relacionada ao cumprimento de normas, regulamentos, leis e cdigos de conduta na organizao.
Gerenciar: atingir metas (Vicente Falconi). resolver problemas (MacGregor). controlar processos. Pode-se gerenciar para manter ou gerenciar para melhorar resultados.
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Gesto da Qualidade Total: Trata-se de um modelo, ou filosofia gerencial que tem como objetivo atender as necessidades das pessoas (clientes e colaboradores), ou at mesmo superar
suas expectativas, numa relao em todas as dimenses da qualidade em toda a organizao com
a participao de todos os colaboradores.
Para que servem
Internalizar na organizao pblica as necessidades e expectativas dos clientes;
Possibilitar o desdobramento das metas do negcio;
Embasar a anlise crtica dos resultados do negcio e do processo de tomada de deciso;
Contribuir para a melhoria contnua dos processos organizacionais;
Facilitar o planejamento e o controle do desempenho, pelo estabelecimento de mtricas padro e pela apurao dos desvios ocorridos com os indicadores; e
Viabilizar a anlise comparativa do desempenho da organizao em negcios diversificados.
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Elementos do Sistema de Indicadores
Valores Misso
Viso de Futuro Fatores Crticos de Sucesso
Metas Estratgicas
Indicadores Estratgicos
Indicadores
operacionais
Macro processos:
Processo 1 Processo 2
Processo n
Partes Interessadas:
Clientes
Servidores
Acionistas
Sociedade
Fornecedores
Gesto
Estratgica
Gesto
operacional
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Exemplos de Macroindicadores
O Instituto Nacional de Metrologia (INMETRO) identificou os seguintes macro-indicadores para cada
macro-processo:
MACRO-PROCESSOS
MACROINDICADORES
Avaliao de
conformidade
Nveis de credibilidade da certificao compulsria
Nveis de satisfao com as certificaes voluntria e compulsria
Indicadores de produtos certificados por funcionrios
Controle metrolgico
Indicadores de credibilidade da certificao de instrumentos de medio junto a fabricantes, usurios e consumidores
Indicadores de satisfao com os servios de aprovao de modelos e arqueao de tanques
Nmero de instrumentos verificados por funcionrio/ano
Educao para
metrologia e qualidade
Nmero de consumidores que usam informaes do INMETRO como deciso de compra
Cumprimento da meta de 60 produtos analisados at o ano 2000
Valor do espao ocupado gratuitamente na mdia/valor investido no programa de testes
Padronizao e
disseminao das
unidades de medida
Nvel de conhecimento do sistema metrolgico brasileiro junto indstria exportadora
Nvel de utilizao do sistema metrolgico brasileiro sobre o grau de conhecimento dos usurios do sistema metrolgico brasileiro
Nvel de satisfao com servios ofertados pelo Laboratrio Nacional de Metrologia
Nmero de processos de credenciamento por tcnico envolvido
Informao tecnolgica
para a Qualidade
Nvel de satisfao com servio de informao tecnolgica
Nvel de utilizao pela sociedade do servio de informao tecnolgica
Nmero de consultas externas por funcionrio
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Exemplo de Macro-indicador e de Desdobramento dos Indicadores de
Desempenho
A Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuria (EMBRAPA) utiliza o macro-indicador ndice de
Desempenho Institucional (IDI) que desdobrado em indicadores de 2. nvel, 3. nvel e nvel elementar
como mostram as Figuras 3 e 4. A Figura 5 apresenta os componentes do IDI e a Figura 6 os itens
relacionados s metas quantitativas.
Figura 3: Hierarquia dos Indicadores de Desempenho
Macro-indicador
ndice de Desempenho Institucional - IDI
2. nvel Eficcia Eficincia
Relativa
Auditoria de
Imagem
Auditoria de
Qualidade
Impacto Scio-
econmico
3. nvel Metas
Qualitativas
Metas
Quantitativas
Receitas
Prprias
Nvel
elementar
Reincidncias em
Auditorias
Cumprimento de
Prazos
Reduo de
Custos
Melhoria de
Processos
Aes de
Parcerias
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Figura 4: Hierarquia dos Indicadores de Desempenho
Figura 5: Componente do IDI (ndice de Desempenho Institucional) da EMBRAPA
1. Eficcia ................................................................... 45,0%
1.1 Metas quantitativas .......................................... 15,0%
1.2 Receitas prprias ............................................. 15,0%
1.3 Metas qualitativas ............................................ 15,0%
a) reincidncias em auditorias ......................... 2,5%
b) melhoria de processos ................................ 5,0%
c) cumprimento de prazos ............................... 2,5%
d) aes de parceria ........................................ 2,5%
e) racionalizao de custos ............................. 2,5%
2. Eficincia Relativa .................................................. 35,0%
3. Auditoria de Imagem .............................................. 10,0%
4. Auditoria de Qualidade ........................................... 10,0%
TOTAL ........................................................................ 100,0%
Macro-indicador ndice de Desempenho Institucional - IDI
2. nvel Eficcia Eficincia
Relativa
Auditoria de
Imagem
Auditoria de
Qualidade
Impacto Scio-
econmico
3. nvel Metas
Qualitativas
Metas
Quantitativas
Receitas
Prprias
Nvel elementar Publicaes Tc-cientficas
Publicaes
Tcnicas
Difuso de
Tecnologias
Desenvolvimento de
Tecnologias
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Figura 6: Sistema de Avaliao e Premiao por Resultados Metas Quantitativas
Negociao Parcial (....) Final (........) Centro de Pesquisas: .........................
Metas 1999 Metas 2000
Indicadores de Desempenho Realizadas Propostas pela
Unidade
Negociadas
Diretoria
Executiva
1. Produo Tcnico-Cientfica
Artigo em Peridico Nacional
Artigo em Peridico Estrangeiro
Captulo em Livro Nacional
Captulo em Livro Estrangeiro
Resumo em Anais Congresso
Artigo em Anais Congresso
2. Produo Publicaes Tcnicas
Circular Tcnica
Boletim Tcnico
Comunicado Tcnico
Peridico (Srie Documentos)
Recomendaes/Instrues Tcnicas
Pesquisas em Andamento
3. Difuso Tecnologia e Imagem
Dias Campo
Org. Congressos
Org. Seminrios/Reunies Tcnicas
Palestras
Part. Exposies e Feiras
Cursos Oferecidos
Estagirios No Remunerados
Estagirios Remunerados/Bolsista
Folders Produzidos
Vdeos Produzidos
Unidades Demonstrativas
Unidades Observao
4. Desenv. Tecnologia/Produtos e Processos
Variedade/ Cultivar/ Hbrido/ Clone
Raa/ Tipo
Prtica/ Processo Agropecurio
Insumo Agropecurio
Processo Agroindustrial
Metodologia Cientfica
Mquina/Equipamento
Software
Estirpe/Espcie
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Monitoramento/ Zoneamento/ Mapeamento
Norma/ Metodologia ou Tcnica Gerencial
Fonte: Base de dados SISUnidade e DE
Na Figura 7 abaixo apresentamos exemplos de macroindicadores (ou indicadores estratgicos) de
desempenho elaborados a partir de Fatores Crticos de Sucesso (FCS) e relacionados a um macroprocesso
especfico (capacitao de pessoal). Alm disso, a Figura 7 ilustra como o macroprocesso treinamento de pessoal pode ser desdobrado em indicadores mais especficos. Na Figura 7 abaixo apresentamos exemplos de macroindicadores (ou indicadores estratgicos) de
desempenho elaborados a partir de Fatores Crticos de Sucesso (FCS) e relacionados a um macroprocesso
especfico (capacitao de pessoal). Alm disso, a Figura 7 ilustra como o macroprocesso treinamento de pessoal pode ser desdobrado em indicadores mais especficos.
Figura 7: Exemplos de Macro indicadores elaborados a partir de um Fator Crtico de Sucesso (FCS)
Fator Crtico de Sucesso (FCS): Desenvolvimento de Habilidades na rea tcnico-cientfica
Macroprocesso: Capacitao de pessoal
Macroindicadores: Treinamento de pessoal
Satisfao com o curso
ndice de freqncia
ndice de aproveitamento
Participao em congressos
Titulao
Produo tcnico-cientfica
Nmero de citaes
Nmero de patentes obtidas
Exemplo de Interao entre Fatores Crticos de Sucesso (FCS) e
Macroindicadores
Na Figura 8 vemos a interao entre os Fatores Crticos de Sucesso e os Macroprocessos de uma
organizao.
Figura 8: Interao FCS X Macroprocessos
Fator Crtico de Sucesso Macroprocesso
Maior produtividade Produo
Desenvolvimento de novos produtos Inovao
Imagem perante a sociedade Comunicao organizacional
Alianas estratgicas Negociao inter-organizacional
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Figura 9: Exemplos de indicadores elaborados a partir de Fatores Crticos de Sucesso (FCS)
FCS Indicadores
Aprimorar os mecanismos de
acompanhamento da gesto pblica
por reas de maior risco, relevncia
ou materialidade
N. de fiscalizaes em temas contemporneos de maior
relevncia
Volume de recursos fiscalizados em temas contemporneos de
maior relevncia ou risco/volume total de recursos fiscalizados
N. de deliberaes contemporneas ao objeto a que se refere em
rea de maior relevncia ou risco/n. total de deliberaes em
rea de maior relevncia ou risco.
Sistematizar mecanismos de
integrao com os demais rgos de
controle
N. de trabalhos e eventos conjuntos
N. de horas de acesso a sistemas informatizados de outros rgos
de controle
Desenvolver mecanismo de
orientao pedaggica, deslocando o
eixo de interveno do controle da
dimenso corretiva para aes
preventivas
ndice de consultas vlidas
ndice de representaes vlidas
N. de consultas/n. total de processos
N. de denncias e representaes/n. total de processos
N. de seminrios, conferncias, publicaes, cursos, palestras,
manuais, instrues normativas
Racionalizar os procedimentos
internos
Rotinas padronizadas
Tempo mdio de tramitao por tipo de processo
N. mdio de tramitaes por tipo de processo
N. de processos despachados por delegao
Manuais elaborados
Implementar sistemas de informaes
gerenciais
N. de atividades abrangidas por sistemas informatizados
N. de relatrios gerenciais e consultas
Tempo mdio de tramitao dos processos (por tipo)
ndice de processos com prazo vencido
Implementao ou no do sistema
ndice de denncias apuradas (n. de denncias apuradas/total de
denncias)
ndice de consultas respondidas (n. de consultas
respondidas/total de consultas
ndice de representaes atendidas (n. de representaes
atendidas/total de representaes)
desenvolver ou aprimorar padres
gerenciais institucionais orientados
para resultados
n. de processos submetidos a planos de melhoria
n. de processos submetidos a planos de melhoria com resultados
n. de padres estabelecidos
aperfeioar a poltica de
desenvolvimento e valorizao
profissional dos servidores do TCU
implementao ou no do Plano de Carreira
horas de treinamento
impacto do treinamento no trabalho
ndice de absentesmo (n. de dias ausentes/n. de dias
trabalhados
priorizar a alocao de recursos volume de recursos em reas priorizadas/volume de recursos
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oramentrios para atuao em reas
de maior risco, relevncia e
materialidade
totais
ampliar as fontes e o volume de
recursos
ndice de acrscimo de recursos totais
instrumentalizar e institucionalizar o
processo de negociao oramentria,
integrando as aes das unidades
envolvidas
desvio entre planejado e aprovado
desvio entre aprovado e executado
desvio entre planejado e executado
Fonte: Plano de Diretrizes do Tribunal de Contas da Unio (TCU)
9 Indicadores da Qualidade
O que so
Os Indicadores da Qualidade, ou Indicadores da Satisfao dos Clientes, medem como o produto ou
servio percebido pelo cliente e a capacidade do processo em atender os requisitos dos clientes. Podem
ser aplicados para a empresa como um todo, para um processo ou para uma rea. Devem ser baseados em
pesquisa de opinio e no em achismos. Podemos dividir os Indicadores da Qualidade em dois tipos: Indicadores da No-Qualidade e Indicadores da Qualidade.
INDICADORES DA NO-QUALIDADE
Para os demais indicadores da Qualidade, no diretamente ligados ao ndice de satisfao, devemos
comparar a Qualidade do que foi produzido com o total produzido.
Estes indicadores podem ser definidos de duas formas, como Indicadores da No-Qualidade ou
Indicadores da Qualidade.
Para que possam ser calculados, suas frmulas propem que comparemos o que foi produzido
(denominador) com:
O que deixou de ser feito ou foi mal feito (numerador) no caso da No-Qualidade ou
O que foi feito corretamente (numerador) no caso da Qualidade.
Por exemplo, poderamos definir como um Indicador da No-Qualidade de um processo o percentual de
produtos produzidos com defeito, e defini-lo como:
X 100 Total de Deficincias/Erros/Desperdcios
Total de Sadas (produtos/servios)
Nmero de produtos defeituosos
Total de produtos produzidos X 100
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INDICADORES DA QUALIDADE
O resultado da aplicao deste indicador para um processo que produziu 2000 produtos dos quais 10 foram
considerados defeituosos, igual a:
Poderamos definir o indicador deste processo da forma inversa, com um Indicador da Qualidade da
seguinte forma:
Para o qual obteramos, nas mesmas condies o seguinte ndice:
Exemplos de Indicadores da Qualidade
INDICADORES DA NO-QUALIDADE
INDICADORES DA QUALIDADE
Nmero de cartas corretas
Total de cartas digitadas
Nmero de atendimentos com atraso
Total de atendimentos
Nmero de produtos defeituosos
Total produzido
Nmero de pessoas no atendidas
Total da populao de pessoas necessitadas
10
2000
X 100 = 0,5% de produtos defeituosos
1990
2000
X 100 = 99,5% de produtos perfeitos
X 100 = % de atendimentos com atraso
X 100 = % de produtos defeituosos
X 100 = % de cartas corretas
Total de sadas certas
Total de Sadas (produtos/servios) X 100
Nmero de produtos perfeitos
Total de produtos produzidos X 100
X 100 = % de no atendimento
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Nmero de problemas solucionados
Total de problemas identificados
Nmero de pessoas aprovadas
Total de pessoas treinadas
A comparao dos ndices com os padres que vo indicar o estado dos processos.
A comparao do resultado obtido na medio de um Indicador da Qualidade, contra o ndice padro de
aceitao definido para um determinado processo, chamado de Eficcia.
ndice da qualidade obtido
ndice da qualidade desejado
Como o ndice desejado na medio, um Indicador da Qualidade de 100%, principalmente quando
pensamos em termos de Qualidade Total, o nmero resultante da medida de um Indicador da Qualidade
o mesmo do da medio da Eficcia.
ndice da qualidade obtido
100
Tambm podemos definir a Ineficcia de um processo como:
Ineficcia = 100 - Eficcia
QUADRO RESUMO
INDICADORES DA NO-QUALIDADE
Quantidade de erros, problemas, falhas, insatisfaes, desperdcios ...
Total produzido, entregue, vendido, oferecido ...
Produtos/servios em desacordo com as necessidades dos clientes
Total de produtos/ servios entregues ou prestados
n. de no atendimentos/de necessidades no atendidas
total de necessidades a atender
X 100 = % de soluo
X 100 = % de aproveitamento
X 100 = %
X 100 = ndice da qualidade obtido
ou ...
ou ...
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INDICADORES DA QUALIDADE
Quantidade de acertos
Total produzido, entregue, vendido, oferecido ...
Produtos/servios de acordo com as necessidades dos clientes
Total de produtos/servios entregues ou prestados
n. de atendimentos/de necessidades atendidas
total de necessidades a atender
10 Indicadores de Produtividade
Dicas
O que so
Os Indicadores de Produtividade so ligados eficincia, esto dentro dos processos e tratam da utilizao
dos recursos para a gerao de produtos e servios. Medir o que se passa, no interior dos processos e
atividades, permite identificar problemas e, conseqentemente preveni-los para que no tragam prejuzos
aos clientes.
Para que servem
Os Indicadores de Produtividade so muito importantes, uma vez que permitem uma avaliao precisa do
esforo empregado para gerar os produtos e servios. Alm disso, devem andar lado a lado com os de
Qualidade, formando, assim, o equilbrio necessrio ao desempenho global da organizao.
Por exemplo: com uma classe de apenas cinco alunos um professor teria condies de conseguir oferecer
servios de altssima Qualidade seus alunos receberiam muito mais ateno. A produtividade, entretanto, estaria comprometida: a proporo de um professor para cinco alunos obrigaria a escola a contratar mais
profissionais e aumentar seus custos salariais. Por outro lado, um professor para cem alunos teria poucas
condies para fazer um bom trabalho. Embora a produtividade aumentasse violentamente, a Qualidade do
ensino provavelmente cairia.
Observe, portanto, que deve ser dada igual importncia aos Indicadores da Qualidade e da Produtividade,
de modo que ao melhorar um deles o outro tambm melhore. Deve se ter em mente que a crena de que a
melhoria na qualidade reflete na produtividade negativamente, como acontece com os pratos de uma
balana, infundada. A verdadeira melhoria da Qualidade vai melhorar tambm a Produtividade.
ou ...
ou ...
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Frmula dos Indicadores da Produtividade
Para quantificarmos a Produtividade (interna organizao), devemos comparar o que foi gerado, com o
que foi empregado de recursos para isso acontecer. O resultado indicar o quanto est sendo consumido ou
utilizado para cada unidade do que foi produzida, entregue ou prestada.
Como vemos, ao contrrio dos resultados dos Indicadores da Qualidade que aparecem na forma de
percentual, os Indicadores da Produtividade so uma relao entre 2 unidades de medida diferentes, uma
que quantifica os recursos consumidos ou utilizados e outra que quantifica as sadas produzidas.
O ndice resultante de um Indicador da Produtividade no deve sair em forma de frao, mas pelo
resultado desta diviso acompanhada da unidade de medida, por exemplo:
50.000 reais gastos
1.000 treinamentos realizados
Logo o ndice de produtividade foi de 50 reais/treinamento.
Obs: Para os indicadores envolvendo dinheiro, alguns preferem coloc-lo na relao matemtica como
numerador ao invs de denominador, como mostrado acima.
Exemplos de Indicadores de Produtividade
Receita total (R$) .
Total de servidores
Custo total (R$) .
Total de clientes atendidos
Total de clientes atendidos .
Custo total (R$)
Total de produtos produzidos .
Energia eltrica consumida
TOTAL PRODUZIDO
RECURSOS UTILIZADOS OU DISPONVEIS
RECURSOS UTILIZADOS OU DISPONVEIS
TOTAL PRODUZIDO
ou
=
= R$ de receita por servidor
= R$ de gasto/cliente atendido
= nmero de clientes/R$ de custo
= produtos produzidos/KWH
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Receita total (R$) .
Custo total (R$)
de extrema importncia que os indicadores sejam montados aps a identificao das sadas e dos
recursos do processo que vai ser medido por estes indicadores. Sadas de um processo so muitas vezes
recursos de outros. Por exemplo, pessoas treinadas de uma organizao so sadas do processo de
treinamento, mas devem ser consideradas como recursos disponveis para os demais processos.
Assim como os indicadores da Qualidade, os resultados dos Indicadores da Produtividade (ndices da
produtividade) devem ser comparados com padres preestabelecidos considerados como os valores
aceitveis para o processo que est sendo medido.
Chamamos de Eficincia do processo a relao entre o resultado obtido na medio de um Indicador de
Produtividade e o ndice estabelecido como padro do processo.
A Eficincia pode ser calculada de duas formas, dependendo de como os Indicadores da Produtividade
foram calculados, e so as mostradas a seguir.
Para ndices calculados como recursos utilizados por sadas, temos:
Logo podemos considerar que para uma mesma quantidade de sadas boas produzidas, Eficincia :
Assim sendo este percentual poder ser maior ou menor que 100%.
Este valor poder ser maior que 100% quando alguma melhoria no processo for introduzida e o mesmo
passar a consumir menos recursos que o previsto.
Por exemplo, um processo consumia 5 litros de gua por pea fabricada, com a substituio dos
equipamentos usados no processo, passou a gastar 4 litros, a eficincia na utilizao do recurso gua passou a ser de 5/4 x 100 = 125%.
Quando isto ocorrer os padres usados precisam ser revisados e novos padres estabelecidos de acordo
com as mudanas ocorridas no processo.
= R$ de receita/R$ gasto
ndice previsto
ndice obtido
Recursos previstos/sadas
Recursos utilizados/sadas
= X 100 = % Eficincia
Recursos previstos
Recursos utilizados
X 100
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A outra forma de clculo da Eficincia usada quando consideramos os ndices calculados como sadas por
recurso utilizado, o seguinte
O que o mesmo que na forma de clculo mostrada anteriormente.
CLCULO DE EFICINCIA
Eficincia a relao entre: o ndice de produtividade obtido e o ndice considerado como padro.
Dependendo de como os ndices foram definidos, ser igual a:
Recursos previstos/sadas
Recursos utilizados/sadas Ou
Sadas/recursos utilizados
Sadas/recursos previstos
O que o mesmo que:
Recursos previstos
Recursos utilizados
No exemplo anterior os ndices se calculados inversamente seriam:
0,2 produtos/litro de gua (1/50) como padro
e
0,25 produtos/litro de gua (1/40) o ndice obtido no novo processo
Logo no clculo da Eficincia seria 0,25/0,20 x 100 = 125% sendo, portanto, o mesmo, pois so apenas 2
formas diferentes de representar a mesma coisa.
Da mesma forma que podemos medir a Ineficcia, medimos tambm a Ineficincia que definimos como:
Ineficincia = 100% - Eficincia
A Figura 10 abaixo mostra as diferenas bsicas entre os Indicadores de Produtividade e de Qualidade.
ndice obtido
ndice previsto
sadas/recursos utilizados
Sadas/recursos previstos
= X 100 = % Eficincia
sadas
sadas
Recursos previstos
Recursos utilizados
X X 100 = ==
Recursos previstos
Recursos utilizados
X 100 = ==
X 100
X 100
X 100
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Figura 10: Diferenas entre os Indicadores de Produtividade e Qualidade.
Indicadores Produtividade Qualidade
Dizem respeito a
O modo de utilizar os recursos
Satisfao dos clientes
Medem Eficincia
Eficcia
Tem foco No esforo
Nos resultados
Indicam Como fazer
O que fazer
Ensinam Fazer certo as coisas
Fazer as coisas certas
Seus ndices Tem no denominador o fator a ser
avaliado
Expressam o grau de aceitao de uma
caracterstica
11 - Indicadores da Capacidade
O que so
Os Indicadores da Capacidade medem a capacidade de resposta de um processo por meio da relao entre
as sadas produzidas por unidade de tempo.
Os resultados do Indicador da Capacidade, juntamente com o da Qualidade e da Produtividade vo mostrar
o quanto competitiva a organizao.
Bons ndices da qualidade e produtividade no garantiro uma fatia de mercado se por falta de capacidade
a organizao no puder atender os clientes interessados em seu produto ou servio em tempo considerado
curto ou razovel, o que curto prazo afetaria diretamente o Indicador da Qualidade do processo.
Exemplos de Indicadores da Capacidade
Nmero de peas produzidas / hora
Nmero de atendimento / ms
Nmero de correspondncias enviadas / dia
Nmero de clientes visitados / ano
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12 Principais Atributos dos Indicadores
Para que os indicadores se tornem viveis e prticos, devem possuir alguns atributos especiais.
Adaptabilidade capacidade de resposta s mudanas de comportamento e exigncias dos clientes. Os indicadores podem tornar-se desnecessrios ao longo do tempo e devem ser
imediatamente eliminados ou substitudos por outros de maior utilidade.
Representatividade captao das etapas mais importantes e crticas dos processos, no local certo, para que seja suficientemente representativo e abrangente. Dados desnecessrios ou
inexistentes no devem ser coletados. Em contrapartida, dados importantes devem ser precisos,
atender aos objetivos e ser buscados na fonte correta. Este atributo merece certa ateno, pois
indicadores muito representativos tendem a ser mais difceis de ser obtidos. Deve-se, portanto,
haver um certo equilbrio entre a representatividade e a disponibilidade para coleta.
Simplicidade facilidade de ser compreendido e aplicado tanto pelos executores quanto e principalmente pelos que recebero seus resultados. Os nomes e expresses devem ser conhecidos e entendidos por todos os envolvidos de forma homognea, garantindo ampla validade
por toda a organizao.
Rastreabilidade facilidade para identificao da origem dos dados, seu registro e manuteno. Sempre que possvel, deve-se transformar os resultados em grficos para um acompanhamento
mais preciso, o que permite a comparao com desempenhos anteriores.
Disponibilidade facilidade de acesso para coleta, estando disponvel a tempo, para as pessoas certas e sem distores, servindo de base para que decises sejam tomadas. De nada adiantaria
informaes atrasadas e desatualizadas, embora corretas, ou informaes atuais e corretas, mas
para a pessoa errada.
Economia no deve ser gasto tempo demais procurando dados, muito menos pesquisando ou aguardando novos mtodos de coleta. Os benefcios trazidos com os indicadores devem ser
maiores que os custos incorridos na medio. Caso contrrio, em pouco tempo a organizao estar
medindo sua prpria falncia.
Praticidade garantia de que realmente funciona na prtica e permite a tomada de decises gerenciais. Para isso, deve ser testado no campo e, se necessrio, modificado ou excludo.
Estabilidade garantia de que gerado em rotinas de processo e permanece ao longo do tempo, permitindo a formao de srie histrica.
fundamental que os indicadores sejam direcionados para a tomada de decises gerenciais voltadas para
a soluo dos problemas apontados, servindo de base inclusive para a reviso de metas j estabelecidas.
Por isso, os indicadores no podem agregar mais trabalho no dia-a-dia nem tempo excessivo para serem
coletados e obtidos. Assim, devem ser representativos para os processos e atividades, levando a anlises e
melhorias da forma mais prtica e objetiva possvel.
Mos Obra
Aps a discusso entre os membros da equipe, faam este exerccio.
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Exerccio Prtico 5 - Gere os indicadores de resultados da Instituio/Unidade
Grupo:_____________________Componentes:____________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________
Instituio/Unidade: __________________________Macroprocesso: _____________________________
INDICADOR
FRMULA PARA O CLCULO META PRAZO TIPIO DE
INDICADOR
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Mdulo II - Como Elaborar, Utilizar e Monitorar Itens de
Controle no Gerenciamento da Rotina
13 - Introduo
Especialistas afirmam que a melhoria da qualidade dos servios prestados requer, necessariamente, o
aprimoramento da gesto organizacional. Entretanto, existem vrios obstculos que impedem o atingimento
desse objetivo. Entre outros podemos citar:
Ausncia de foco no cliente;
Inexistncia de objetivos claros, bem definidos e disseminados;
Processos e atividades no documentados e otimizados;
Funcionrios e unidades no conhecem bem suas atribuies;
Funcionrios no conhecem o papel da instituio;
Funcionrios no esto capacitados para executar suas atividades;
Funcionrios no participam nos processos, aes e solues dos problemas;
Inexistncia de formas de medir e avaliar constantemente processos para poder melhor-los continuamente;
Decises e aes no so constantemente avaliadas e, por isso, no realimentam correes;
Informaes no circulam de maneira rpida e correta entre setores e funcionrios;
Inexistncia de uma preocupao constante com inovao e mudana.
A conseqncia dessa maneira de gerenciar a prestao de servios que no atendem as necessidades dos
clientes.
O presente manual um roteiro prtico de como elaborar, utilizar e monitorar Itens de controle para medir e
avaliar constantemente processos organizacionais.
Definindo Itens de Controle
Processo
Os passos necessrios para definir, utilizar e monitorar Itens de controle so:
Identificar e descrever a Unidade de Gerenciamento (UG);
Listar recursos;
Enumerar insumos e fornecedores;
Relacionar produtos/servios e clientes;
Listar os processos importantes;
Mapear os processos;
Realizar ajustes imediatos nas relaes da UGB - fornecedores e UGB clientes;
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Estabelecer metas para os Itens de Controle da Qualidade (ICQ);
Padronizar como ser controlada a efetividade do processo;
Identificar os Itens de Verificao da Qualidade (IVQ);
Padronizar cada processo importante: desenhar o fluxograma, elaborar o Procedimento Operacional Padro (POP); e identificar o responsvel pelo processo;
Adequar a estrutura, recursos e organizao da UGB para desenvolver as atividades dos processos importantes;
Capacitar funcionrios que atuam nos processo importantes para que eles possam elaborar os POP e acompanhar o desempenho dos ICQ;
Gerenciar a efetividade do processo mediante a coleta e processamento de dados, e, apresentao grfica;
Comparar dados coletados com metas fixadas para os ICQ.
14 Identificar e Descrever a Unidade de Gerenciamento (UG)
O que ?
A Unidade de Gerenciamento (UG) deve ser identificada e seu negcio e misso descritos para se conhecer
as caractersticas da rea onde se pretende medir e avaliar os resultados institucionais.
Como fazer?
1. Definir UG;
2. Descrever negcio;
3. Redigir a declarao de misso.
1. Definir a Unidade de Gerenciamento
A organizao deve utilizar os seguintes critrios para definir a Unidade de Gerenciamento: existncia de
processos, relao entre clientes e fornecedores, produtos/servios bem definidos e misso especfica.
2. Descrever o negcio
O negcio a descrio das atividades que a Unidade executa.
O negcio do Instituto Serzedello Corra (ISC), por exemplo, o planejamento, promoo, coordenao e avaliao da execuo das atividades referentes ao recrutamento, seleo, formao, capacitao e
aperfeioamento de recursos humanos do Tribunal de Contas da Unio (TCU), bem como a promoo e
organizao de simpsios, trabalhos e pesquisas sobre questes relacionadas com as tcnicas de controle da
administrao pblica e, ainda, administrar biblioteca e centro de documentao, nacional e internacional,
sobre doutrina, tcnicas e legislao pertinentes ao controle e matrias correlatas (art. 128 do Regimento Interno do TCU).
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Um Setor de Fiscalizao de uma Secretaria de Finanas, por sua vez, definiu da seguinte forma seu
negcio: Fiscalizao de tributos municipais nos estabelecimentos comerciais/industriais e de prestao de servios.
3. Redigir a declarao de misso
A misso uma declarao na qual, alm de se afirmar a finalidade da UG, apresenta-se a importncia da
atividade exercida.
A misso do ISC, de acordo com a Portaria n 253-GP, de 12.08.1999, :
Selecionar e desenvolver profissionais competentes para o quadro de pessoal do TCU, bem como incentivar a produo e a disseminao de conhecimentos na rea de controle, com padres de excelncia
internacionais.
Notas:
1. Um setor ou o prprio rgo/entidade pblica poder ser considerada uma Unidade de Gerenciamento (UG).
8. Exemplo 1:
UNIDADE GERENCIAL: Corregedoria do TCU1
NEGCIO:
Realizar inspees e correies gerais e permanentes; Auxiliar o presidente na fiscalizao e superviso das atividades a cargo da Secretaria do Tribunal; Relatar os processos administrativos disciplinares(membros/servidores); Apresentar ao Plenrio relatrio anual de suas atividades.
NOSSA MISSO :
Zelar pelo cumprimento dos devedores funcionais dos membros e servidores do TCU, contribuindo para a eficcia, eficincia e efetividade das atividades de controle externo, com vistas a atender as
expectativas do principal cliente do TCU Congresso Nacional e, por extenso, a sociedade brasileira.
1 Os exemplos usados neste manual referentes Corregedoria do TCU foram apresentados por ocasio da
participao do Assessor daquela Unidade em curso ministrado pela Escola Nacional de Administrao Pblica ENAP sobre Elaborao de Indicadores de Desempenho Institucional e no traduzem a posio oficial da Instituio a respeito. Os exemplos citados so, pois, meramente ilustrativos.
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9. Exemplo 2:
UNIDADE GERENCIAL: Setor de Fiscalizao de uma Secretaria de Finanas
NEGCIO: Apurar irregularidades e sonegaes de tributos municipais
NOSSA MISSO : Apurar irregularidades e sonegaes de tributos municipais visando o implemento na arrecadao com a finalidade de investir em servios populao.
10. Exemplo 3:
UNIDADE GERENCIAL: Diviso de Oramento e Custos de uma Secretaria Estadual
NEGCIO: Consolidar e Gerenciar informaes de carter econmico e ou financeiro.
NOSSA MISSO : Consolidar e Gerenciar informaes de carter econmico e ou financeiro que
contribuam efetivamente, nas tomadas de decises gerenciais.
Exerccio Prtico 1 - Identificao da UG, seu negcio e misso:
Identifique a Unidade de Gerenciamento onde voc trabalha e defina seu negcio e misso.
Unidade gerencial:
_______________________________________________________________________________________
Negcio:
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
Nossa misso :
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
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_______________________________________________________________________________________
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15 Listar recursos
O que ?
A Unidade deve listar seus recursos para identificar precisamente os meios disponveis para o cumprimento
da misso. A relao dos profissionais com cargos e funes deve ser elaborada para definir exatamente as
responsabilidades de cada um na Unidade.
Como fazer?
1. Listar recursos humanos (humanware): cargos, funes e ocupantes; 2. Relacionar mquinas, equipamentos e instalaes mais relevantes (hardware); 3. Definir o mtodo de trabalho empregado (software).
Notas:
Exemplo 1: Corregedoria/TCU
CARGOS/FUNES OCUPANTES
Ministro-Corregedor Ministro Humberto Guimares Souto
Assessor Analista de Finanas e Controle Externo AFCE (rea Controle Externo)
Wagner
Oficial de Gabinete Tcnico de Finanas e Controle Externo TFCE (rea Controle Externo)
Afonso
Assistente Tcnico de Finanas e Controle Externo TFCE (Datilgrafo)
Mrcia
Tcnico de Finanas e Controle Externo TFCE (rea Controle Externo)
Lenize
Assessor Substituto - Analista de Finanas e Controle
Externo AFCE (rea Controle Externo) Erism
Tcnico de Finanas e Controle Externo TFCE (Datilgrafo)
Ronaldo
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INSTALAES, MQUINAS EQUIPAMENTOS QUANTIDADE
Sala com 40 m2 01
Microcomputador Pentium 200 04
Impressoras 03
Fac-smile 01
Telefone fixo 01
Telefones (ramais) 03
Note-book 486 01
Triturador de papis 01
Calculadora (vdeo/fita) 01
Mesas c/3 gavetas 03
Mesa de reunies 01
Cadeiras 10
Mtodos de trabalho:
MTODOS OBSERVAES
Tcnicas de Auditoria de legalidade e de desempenho:
Questionrios;
Entrevistas;
Amostragem Estatstica.
- utilizadas nas inspees e correies.
Anlise de processos:
Estgio Probatrio;
Administrativos Disciplinares:
Sindicncias;
Inquritos;
Procedimentos Sumrios.
- Na anlise dos processos de estgio probatrio,
alm dos aspectos formais dos autos,
examinado o alcance de parmetros tcnicos e
comportamentais do servidor luz da legislao
pertinente, com vistas confirmao ou
exonerao do servidor do cargo.
Auditoria em processos j julgados ou no.
Uso intensivo dos sistemas informatizados do TCU:
GRH
PROCESSUS
SISHDU
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E
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