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8/17/2019 Estudo de Caso: Método da Avaliação do Desempenho no Banco Comercial de Angola - João Maria Funzi Chimpolo
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CONSULTORIA ESTRATEGICA DE GESTAO EMPRESARIAL
João Maria Funzi Chimpolo PhD
Professor Universitário e Consultor de EmpresasPós Doutorado em Gestao dos Recursos Humanos - USA-2014
Doutor em Gestão e Organização de Empresas – USA 2013Doutor em ciências Técnicas na especialidade de Gestão dos Recursos Humanos (2014)
Mestre em Direcção e Administração de empresas ( Cuba – 2003 )Enginheiro Industrial ( Cuba -2000 )
Pos Graduação em Agregação Pedagógica – 2009Coordenador dos Cursos de Ciências Económica na Universidade de Belas de Angola 2007 –2009
Chefe do Departamento dos Recursos Humanos na Faculdade de Economia U.A.NSócio Gerente da Consultoria Estratégica de Gestão Empresarial - 2011
Director de empresa (2005 -2014 Angola)
TR B LHO INVESTIG TIVO
TEMA: Método da Avaliação do Desempenho no BancoComercial
Luanda
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Introdução ....................................................................................................................... 1
Capítulo I – Fundamentação Teórica Sobre Avaliação de Desempenho .................. 7
1.1. Breve História da Avaliação de Desempenho ........................................................... 8
1.1.1. Revolução Industrial e as Origens da Organização Mecanista............................... 9
1.1.2 A Teoria Clássica de Fayol e a Administração Científica de Taylor .................... 11
1.1.3 A avaliação de desempenho entra em cena nas organizações ............................... 13
1.2 Conceitos de Avaliação de Desempenho................................................................. 14
1.3 Etapas da Avaliação de Desempenho ...................................................................... 17
1.4 Práticas mais Comuns da Avaliação de Desempenho ............................................. 18
1.5. Objectivos da Avaliação de Desempenho ............................................................... 23
1.6. Benefícios da Avaliação de Desempenho ............................................................... 24
1.6.1. Benefícios para os Subordinados .......................................................................... 24
1.6 .2. Benefícios para o Chefe ....................................................................................... 24
1.6.3. Benefícios para a Organização ............................................................................. 24
1.7. Qualidades de um Sistema de Avaliação de Desempenho ...................................... 251.8. Responsabilidade pela Avaliação de Desempenho ................................................. 25
1.8.1. O superior hierárquico .......................................................................................... 26
1.8.2. Auto-Avaliação ..................................................................................................... 27
1.8.3. Comissão de Avaliação ........................................................................................ 27
Capítulo II: Métodos de Avaliação de Desempenho das Organizações .................. 28
2.1 Métodos de Avaliação de Desempenho.................................................................... 28
2.2 Aspectos que Distinguem Métodos Tradicionais de Avaliação de Desempenho .... 34
2.2.1 Métodos Tradicionais Métodos Actuais ................................................................ 34
2.3 Constrangimentos e vantagens de avaliação de desempenho ................................... 36
2.4 Tendências ................................................................................................................ 38
2.5 Erros Comuns na Avaliação de Desempenho .......................................................... 40
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2.5.1 Tipo de Erro Caracterização ( exemplos de erros comuns) ................................... 40
Capítulo III: Sistema de Avaliação de Desempenho do Banco Comércial Angolano
(BCA) ............................................................................................................................. 41
3.1 Caracterização do Banco de Comercio e Industria ................................................... 42
3.1.1 Missão .................................................................................................................... 43
3.1.2 Visão ...................................................................................................................... 43
3.1.3 Estratégia ............................................................................................................... 43
3.1.4 Valores ................................................................................................................... 43
3.2 Órgãos Sociais. ......................................................................................................... 43
3.3 Organograma ............................................................................................................ 44
3. 5. Fase do Processo de Avaliação ............................................................................... 47
3.6 Objectivo da Avaliação do Desempenho ................................................................. 47
3.7 Análise das questões ................................................................................................. 48
3.8 – Análise do Sistema de Avaliação de Desempenho Utilizado no BCI ................... 54
3.9. Limitações ao Modelo de Avaliação Desempenho ................................................. 55Conclusões ..................................................................................................................... 57
Recomendações ............................................................................................................. 58
Bibliografia .................................................................................................................... 59
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Resumo
O presente trabalho de monografia, é resultado de meses de pesquisas bibliográficas e
documentais, relacionado com o tema Avaliação de Desempenho nas organizações:estudo de caso Banco Comércio e Indústria , onde procurou-se analisar o grau de
satisfação dos trabalhadores do Banco Comércio e Indústria com a actual avaliação de
desempenho existente. Para esse efeito, fez-se uma análise dos instrumentos utilizados e
as principais causas da sua insatisfação.
Assim, dos resultados recolhidos podemos constatar que a maioria dos trabalhadores
consideram poucos informados sobre o modelo utilizado na empresa para avaliar para
avaliar os trabalhadores o que gere por parte dos trabalhadores pouco conhecimento dos
instrumentos e criando insatisfação face ao mesmo.
PALAVRAS-CHAVE: A satisfação dos trabalhadores com o modelo de
avaliação de desempenho na Empresa.
Introdução
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Com a globalização dos negócios, o desempenho tecnológico, o forte impacto da
mudança e o intenso movimento pela qualidade, produtividade e competitividade, surge
uma eloquente constatação na maioria das organizações. Woo Júnior considera a
mudança organizaaional como “qualquer transformação de natureza estruturada,
estratégica, cultural,tecnológica, humana ou qualquer outro componenete capaz de geral
impacto entre as partes ou conjunto das organizações”.
A empresa, neste ambiente turbulento, está sujeito a transformações rápidas, previsiveis
ou não, o que pode alterar os seus poderes de competitividade, exigindo mudanças na
forma de gestão.
As organizações porém, estão a procura de pessoas consideradas talentosas, ou seja,
pessoas capazes de ser criativas e inovadoras, pois as transformações que vêm
ocorrendo no interior das organizações estão tão acelerados que não se trata de reciclar e
sim se reinvendicar a realidade.
Mas, onde estão estão essas pessoas? Como identificá-las talvez dentro da própria
empresa, no quadro do pessoal? Como saber se estes talento já estão presentes e sendo
ignorantes?
Uma das formas de identificar quem são e onde estão essas pessoas nas
organizações é através da utilização da avaliação desempenho, que se constitui numa
poderosa ferramenta de gestão para muito mais do que medir a eficiencia, servir como
instrumentos para promover o aperfeiçoamento do funcionário, levendo em conta
interesses comuns entre esse e a organização. Chiavenato (1989,p44) afirma ser
fundamental a realização de uma sistemática apreciação do desempenho do indivíuo no
cargo e de seu potencial desemvolvimento.
Partindo disto, formulou-se então o problema
Problema científico:
Qual é o grau de satisfação dos trabalhadores do Banco de Comercio e Indústria,
com o modelo de avaliação de desempenho vigente na empresa?
Objectivos da pesquisa:
Destaca-se os objectivos gerais e específicos do trabalho:
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Objectivo Geral:
Este trabalho tem como objectivo geral, dar a conhecer a importância e a
contribuiçaõ da Avaliação de Desempenho nas Organizações.
Objectivos específicos:
Apresentar um marco teórico referencial sobre a avaliação de desempenho;
Demonstrar a importância da Avaliação de Desempenho nas Empresas;
Verificar se há diferentes graus de satisfação com o modelo, consoante as
categorias profissionais dos trabalhadores;
Comprovar se há uma boa aceitação da avaliação de desempenho conforme o
sexo dos trabalhadores; Analisar os erros de avaliação de desempenho mais comuns no modelo de
avaliação de desempenho utilizado pelo Banco de Comércio e Indústria .
Hipótese:
Com o modelo de avaliação vigente na empresa, aumentará o grau de satisfação
dos trabalhadores e permitirá a que mesma atinja os seus objectivos.
Justificativa do tema:
Neste trabalho a avaliação de desempenho interna, nas suas váris formas, no BCI,
tendo em conta que o desempenho humano tem sido constante no interior das
organizações que busca ter melhores resultados e aumentar a produtividade.
O grande desafio que se impõe para as empresas do século XXI será o de investir no
desemvolvimento e qualidade de seus colaboradores, a fim de obter melhordesempenho, aceitação de responsabilidade e comprometimento com a visão, missão e
valores de cada organização. Lucena (1992,p.61) afirma que se a empresa deseja atingir
os seus objectivos organizacionais, necessita gerir o desempenho de seus colaboradores.
Assim sendo, procura-se compreender se os Bancos Comerciais Angolano estabelecem
canais que lhe permitem um bom feedback entre o avaliador e o avaliado de forma a
obter uma boa performance no meio em que está insirido.
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Importância & Actualidade:
O contexo social actual tem sido o palco de frequentes transformações, o que vem
pressionando as organizações a repensar os seus referenciais básicos, ao invés de
reproduzirem práticas obsolentas que jábforam úteis no passado, mas que não seadquam ao cenário actual, onde o deiferncial competitivo entre as empresa parece
apoiar-se na capacidade de inovação e superação das expectativas dos clientes. E estas
transformações não estão centradas apenas na área económico – finanaceira da estrutura
comercial das empresas, de acordo com Tofter (1995, p. 25), a humanidade vem
atravessando uma verdadiera revolução de conhecimento.
Assim é importante destacar que o objectivo final da avaliação de desepenho deve ser
verificar o clima da organização em termos de factores meio e área comportamental (
atitudes,conflitos,relacionamento,motivações, lealdade, moral, disciplina etc) e em
termos de factores fins ( aumento da produção, qualidade de trabalho).
Metodologia :
Tendo em conta a natureza do tema em questão, foram efectuados pesquisas
documentais, bibliográficas e entrevistas que vão ao encontro do objecto proposto.
Assim no primeiro momento, foi efectuado levantamento de dados em documentos, o
que permitiu conhecer a forma de avaliação existente no BCI. Tivemos acesso a
manuais de orientação fornecidos pela instituição. Na segunada fase, eleboramos um
questionário que foi distribuido a 20 trabalhadores para resposta.
Capítulo I – Fundamentação Teórica Sobre Avaliação de Desempenho
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1.1. Breve História da Avaliação de Desempenho
A avaliação de desempenho é um processo de apreciação sistemática dos trabalhadores
no exercício das suas funções, que contribui para o seu desenvolvimento futuro, ou seja,
é um processo pelo qual a organização identifica em que medida o desempenho de cada
trabalhador contribui para satisfazer os objectivos estratégicos e atingir os resultados da
organização.
A avaliação de desempenho pode ser definida como uma interacção entre o avaliador e
o avaliado, em que o trabalho desenvolvido ao longo do ano é analisado e discutido por
ambas as partes, a fim de identificar os aspectos positivos e negativos do desempenho e
encontrar oportunidades de desenvolvimento e melhoria, proporcionando ao avaliado a
possibilidade de saber sempre o que se espera do seu desempenho.
De acordo com Chiavenato, (1998, p.191), as práticas de avaliação de desempenho não
são novas. Desde que um homem deu emprego a outro o seu trabalho passou a ser
avaliado. Mesmo os sistemas formais de avaliação de desempenho não são recentes. A
história contanos que no século IV, antes da fundação da Companhia de Jesus, Santo
Inácio de Loyola utilizava um sistema combinado de relatórios e notas das actividades
e, principalmente, do potencial de cada um dos seus jesuítas que partiam para as suas
missões religiosas nos países colonizados, e que já eram submetidos a processos de
avaliação sobre a sua actuação. O sistema em auto-classificações feitas pelos membros
da ordem, relatórios da cada supervisor a respeito das actividades dos seus subordinados
e relatórios especiais feitos por qualquer jesuíta que acreditasse possuir informações
sobre o seu próprio desempenho ou dos seus colegas, as quais o superior não teria
acesso de outra maneira.
Segundo o mesmo autor em 1842, o serviço público federal dos Estados Unidos
implementou um sistema de relatórios anuais para avaliar o desempenho dos
funcionários. E que em 1880, foi o Exército Americano que também veio a desenvolver
o seu sistema. E em 1918, a General Motors já tinha um sistema de avaliação para os
seus executivos. Contudo, somente após a segunda guerra mundial é que o sistema de
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avaliação de desempenho teve uma ampla divulgação entre as empresas Chiavenato
(1998, p.219).
Ainda Chiavenato defende que a avaliação de desempenho é uma sistemática apreciação
do desempenho do indivíduo no cargo e de seu potencial de desenvolvimento. Toda a
avaliação é um processo para estimar ou julgar o valor, a excelência, as qualidades ou o
status de alguma pessoa. A avaliação dos indivíduos que desempenham papéis dentro de
uma organização pode ser feita atreves de abordagens diferentes que recebem varias
denominações, como “avaliação do desempenho”, “avaliação do mérito”, “avaliação
dos empregados”, “relatório do processo”, “avaliação de eficiência funcional” etc. é um
conceito dinâmico: os empregados são avaliados, seja formal ou informalmente, com
certa continuidade, nas organizações. A avaliação de desempenho está centrado no
ocupante do cargo, isto é na pessoa.
No campo da administração gestão empresarial, o processo avaliativo está presente todo
o tempo. Avaliam- se as características e condições do mercado, as expectativas do
consumidor e a posição dos concorrentes, o impacto das decisões e leis governamentais
na economia, a sua performance financeira, os seus recursos humanos.
Como ferramenta de diagnostico, quando bem utilizada a avaliação de desempenho
humano dentro das organizações deve representar uma medida útil e salutar a todos.
Com esta ferramenta as pessoas são: admitidas, dispensadas, treinadas, promovidas,
exaltadas, advertidas. Todas essas acções decorrem de avaliação e julgamento
efectivados. Mas antes de conhecer os caminhos traçados pela avaliação de desempenho
dentro das organizações, é importante observar em que momento histórico se deu o seu
aparecimento, a fim de compreender que papel ocupava no espaço organizacional.
1.1.1. Revolução Industrial e as Origens da Organização Mecanista
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Durante a segunda metade do século XVIII, na Inglaterra, uma série de transformações
no processo de produção de mercadorias deu origem ao que se convencionou chamar a
1ª revolução industrial. Antes desse processo eram oficiais artesanais que produziam
grande parte das mercadorias consumidas na Europa. Nessas oficinas, também
chamadas de manufacturas, o artesão controlava todo o processo de população; era ele
quem estabelecia, por exemplo, a sua jornada de trabalho. Também não existia uma
profunda divisão do trabalho. Sendo que frequentemente nas oficinas um grupo de dois
ou três artesãos se dedicava à produção de uma mercadoria de seu principio ao fim.
Com a revolução industrial deu-se uma alteração significativa: a chegada de novas
tecnologias e novas máquinas fez com a produção fabril concorresse com o trabalho
artesanal, levando à ruína os antigos artesões que se tornaram trabalhadores assalariados
e submeteram-se ao controlo do capitalismo.
Segundo Morgan (1996, p.25) a invenção e proliferação das máquinas, particularmente
durante a revolução industrial, fizeram com que os conceitos de organização se
tornassem mecanizados, isto exigiu que elas se adaptassem às novas necessidades do
meio, o que provocou uma crescente tendência no sentido da burocratização e rotina da
vida em geral. Para aumentar a eficiência dentro das organizações, os fabricantes
buscavam reduzir a liberdade de acção dos trabalhadores em favor do controlo exercido
pelas suas máquinas e os seus supervisores.
Segundo o mesmo autor, uma boa parte da tendência de funcionamento das
organizações foi aprendida a partir do militarismo. “As organizações que usam
máquinas tornaram-se cada vez mais e mais parecidas com máquinas. A visão de
Frederico, o grande, de um exército “mecanizado” gradualmente tornou-se uma
realidade, tanto nas situações de fábrica, como de escritório”. Este crescimento demecanização das indústrias está intimamente relacionado com a proliferação das formas
burocráticas de organização. Idem, ibidem, p.212) Morgan (1996, p.121) menciona os
estudos do sociólogo Alemão Max Weber, em que se conclui que as formas
burocráticas rotinam os processos de administração assim como máquinas rotinam a
produção. Entenda-se aqui burocracia como “uma forma de organização que enfatiza a
precisão, a rapidez, a clareza, a regularidade, a confiabilidade e a eficiência, atingidas
através da criação de uma divisão de tarefas fixas, supervisão hierárquica, regras
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detalhadas e regulamentos” (idem, ibid, p.26). A fim de fortificar ainda mais essa
tendência mecanicista e burocratizante das organizações, cujo principal objectivo era a
busca de eficiência organizacional e o aumento da produtividade, no início do século
XX surgiram estudos feitos por teóricos e profissionais em administração da América
do Norte e da Europa, que deram origem à Escola Clássica da Teoria Administrativa,
constituída pela Administração Científica, cujo principal representante é Frederick
Taylor, e pela Teoria Clássica, representada por Henry Fayol.
1.1.2 A Teoria Clássica de Fayol e a Administração Científica de Taylor
Basicamente pode-se dizer que o diferencial entre a Teoria Clássica e AdministraçãoCientifica é o facto de que os teóricos clássicos priorizaram o planeamento na
organização em geral, enquanto que os administradores científicos preocuparam-se com
questões relativas aos cargos individualizados.
Os seguidores da teoria clássica dedicaram-se a questões relativas ao planeamento da
organização, direcção, coordenação e controlo dos processos nas organizações.
Focalizaram a sua atenção em princípios relativos ao comando e à comunicação,visando garantir que toda a organização pudesse funcionar sincronizadamente, assim
como uma máquina. Para isso, buscaram assegurar que os comandos fluíssem através de
toda a organização de forma precisa.
Outro aspecto que mereceu destaque para os teóricos foi a questão da
centralização/descentralização. A centralização deveria estar presente deste que não
prejudicasse o aumento de produtividade. De acordo com Morgan (1996, p.29), “assim
como os militares introduziram a descentralização para lidar com a dificuldade das
situações de combate, os teóricos da administração clássica reconheceram a
necessidade de conciliar os requisitos contraditórios da centralização para preservar uma
flexibilidade apropriada nos diferentes sectores de grandes organizações”.
A habilidade de exercer esse tipo de descentralização foi sendo aperfeiçoada no
transcorrer do século XX, através do desenvolvimento de técnicas administrativas como
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Administração por objectivos. Morgan (1996, p.30) comenta que “a avaliação por
objectivos é agora frequentemente utilizada para impor um sistema mecanicista de
metas e objectivos em uma organização. Tem sido utilizada para controlar a direcção na
qual administradores e empregados podem levar a organização, por exemplo, através de
metas de desempenho consistentes com esses objectivos”.
Observa-se aqui o quanto o enfoque desta forma de administração estava voltado muito
mais para o bom funcionamento dos processos da organização do que para
preocupações com aspectos humanos. Os teóricos clássicos admitiam ser importante a
busca do equilíbrio entre os aspectos humanos e os técnicos da organização, mas o seu
foco principal era o de adaptar os seres humanos às exigências da organização
mecanicista.
Ao se falar sobre a administração científica, pode-se dizer que o principal enfoque de
Taylor recaiu sobre a especialização do trabalho e o aumento da produtividade; ele
defendia cinco princípios básicos que condensou da seguinte forma:
Transfira todas as responsabilidades do trabalho para o chefe, deixando para os
trabalhadores apenas a tarefa de implementação;
Use métodos científicos para determinar a forma mais eficiente de fazer o
trabalho;
Seleccione a melhor pessoa para desempenhar o cargo;
Treine o trabalhador visando aumentar sua eficiência;
Fiscalize o desempenho do trabalhador para assegurar que os procedimentos
apropriados de trabalho sejam seguidos e que os resultados adequados sejam
atingidos.
Estes princípios de Taylor originaram os chamados “escritórios fábrica”, onde, assim
como nas indústrias, as pessoas desempenham tarefas fragmentadas e altamente
especializadas, a partir de um sistema complexo de planeamento de trabalho, sendo
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submetidas, posteriormente, a um processo de avaliação do seu desempenho. A respeito
disso, afirma que “os aumentos de produtividade têm sido atingidos com frequência
através de alto custo humano, reduzindo muitos trabalhadores em autómatos.
Nesse momento histórico, a avaliação de desempenho entra em cena com o objectivo de
verificar se os trabalhadores estão atendendo às expectativas da organização no que se
refere à eficiência e consequente aumento da produtividade. Os padrões de desempenho
esperados eram detalhadamente registados em manuais, fazendo com que o serviço
pudesse ser acompanhado e controlado.
1.1.3 A Avaliação de Desempenho entra em Cena nas Organizações
A primeira indústria que se tem notícia da implantação da avaliação de desempenho foi
a General Motors, que já em 1918 tinha um sistema de avaliação para os seus
executivos; contudo, somente após a Segunda Guerra Mundial é que os sistemas de
avaliação de desempenho tiveram uma ampla divulgação nas organizações, pois mais do
que nunca as empresas precisavam de se reestruturar e garantir o aumento da
produtividade, através de sistemas de controlo dos seus empregados.
O enfoque mecanicista das organizações, além de possuir um efeito desumano sobre os
empregados, pois procura reduzi-los a máquinas, pode ainda criar um sistema de
competição entre pessoas da mesma organização, uma vez que a especialização
funcional fragmenta os elementos da missão global da organização. Além disso, as
estruturas hierárquicas introduzem um sistema de carreira no qual os indivíduos
competem por lugares limitados mais altos na hierarquia. A avaliação de desempenho
colabora directamente com este processo na medida em que ordena os empregados
numa classificação que vai do primeiro ao último colocado, apontando aqueles que são
merecedores de prémios ou promoções.
Esta visão de mundo burocrática e mecanicista expandiu-se por todo o mundo
civilizado, deixando a sua marca através dos tempos até os dias actuais. De acordo com
isto faz com que os empregados percam “oportunidades de crescimento pessoal,
despendendo frequentemente muitas horas por dia em um trabalho que nem valorizam
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nem beneficiam, enquanto as organizações perdem contribuições criativas e inteligentes
que a maioria dos empregados seria “capaz de fazer, dadas as correctas oportunidades”.
No tempo actual, cada vez mais globalizado competitivo e de muitas mudanças,
transformação e instabilidade, o padrão burocrático cedeu lugar à inovação e à
necessidade de agregar valor à organização, às pessoas que nela trabalham e aos clientes
que servem.
1.2 Conceitos de Avaliação de Desempenho
Bergamini (1988, p.13) afirma, “ Avaliação de desempenho Humano na Empresa”:A Avaliação de Desempenho Humano nas organizações deixa de ser o veículo do medo,
da insegurança e das frustrações, para ser a mensageira do optimismo, da esperança e da
realização pessoal, a valorizadora dos pontos fortes de cada, como redutos de força e
sinergia humana para o trabalho. Inúmeras são as definições de avaliação de
desempenho, variando de autor para autor. Embora variam quanto à forma, possuem
ideias comuns em seu conteúdo. Ambas denotam a avaliação de desempenho como um
instrumento imprescindível ao serviço da Gestão de Humanos, pois por um lado servem para legislar os instrumentos de Gestão da Empresa, por outro lado, permitem
determinar o contributo individual e da equipa, detectar problemas de motivação, de
desaproveitamento das qualidades do colaborador, identificar necessidades de formação
e gerir os sistemas de administração salarial.
Segundo Chiavenato (1998, p. 103), a avaliação de desempenho é uma apreciação
sistemática do desempenho da cada ocupante no cargo, bem como de seu potencial de
desenvolvimento. Toda a avaliação é um processo para julgar ou estimular o valor, a
excelência e as qualidades de uma pessoa.
A avaliação de desempenho assegura tanto à organização quanto ao funcionário o
conhecimento do seu desempenho e possibilita maior clareza das suas potencialidades.
Quase sempre as organizações criam sistemas de avaliação que são centralizados em
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único órgão a quem cabe a responsabilidade de promover os meios para a sua
ocorrência.
As organizações utilizam diferentes alternativas a respeito de quem deve avaliar o
desempenho do funcionário. As mais democráticas e participativas proporcionam ao
próprio funcionário a responsabilidade de auto-avaliar livremente seu desempenho,
outras delegam para as equipas ou ainda ao funcionário.
É importante entender que o desempenho humano é extremamente contingencial e varia
de situação para situação e de pessoa para pessoa. A avaliação deve enfatizar o
individuo no cargo e não deter-se e de modo subjectivo a hábitos pessoais.
O problema de avaliar o desempenho das pessoas dentro das organizações levou a que
as soluções se transformassem em métodos de avaliação bastante populares. Cada
organização tem um método de avaliar as pessoas, conforme o nível e áreas de
colocação do pessoal, atendendo determinado objectivo e características do contingente
envolvido.
Actualmente, o termo avaliação está presente em quase todas as organizações, onde
cada organização avalia ou interpreta à sua maneira e consoante as suas necessidades.
Ao longo do tempo, a avaliação realizada nas organizações foi evoluindo nas suas
metodologias e nos seus objectivos sendo hoje considerada uma das principais
componentes da gestão de recursos humanos, contando com centenas de modelos
concebidos e desenvolvidos.
Até finais dos anos 70, as investigações sobre a avaliação do desempenho tiveram
subjacente a “metáfora do teste”, considerando-se que avaliação do desempenho
consistia fundamentalmente num problema de “medida” do desempenho do avaliado,
tornando-se a exactidão dessa medida a questão central. Nesta perspectiva a eficácia do
processo estaria dos critérios de rigor na construção dos instrumentos e de garantia e
validade dos resultados dos instrumentos de avaliação. Ainda que após os anos 80, e
penas no âmbito de investigação ganhou supremacia uma nova abordagem do problema,
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centrada no funcionamento cognitivo do avaliador. Com base na semelhança entre a
mente humana e o computador, como processadores de informação, defendia-se que a
tenção não deveria recair nos conteúdos nem nas utilidades dos instrumentos de
avaliação, mas sobretudo no processamento cognitivo do avaliador. O importante seria
então avaliar os processos através dos quais os avaliadores produziam os seus
julgamentos, com vista a explicar as fontes e as causas eventuais de enviesamento
durante o processo de avaliação.
Esta perspectiva no que designa por “metáfora do processador de informação”. Nos
anos mais recentes surgiram outras abordagens da questão de avaliação de desempenho,
redefinindo-a quer do ponto de vista teórico e empírico, quer do ponto de
vista da sua aplicação nas organizações, passando-se a dar uma particular atenção ao
contexto sócio organizativo, nomeadamente, a analise passou a centrar-se nos processos
de comunicação e negociação que se realizam entre os actores organizacionais
envolvidos nos processos. A designação encontrada por Caetano para esta nova forma
de abordagem da questão é a de contextual.
A avaliação de desempenho é uma actividade nuclear na gestão de pessoas, porque dela
decorrem consequências importantes, para a retenção, motivação e progressão de
carreira dos colaboradores. Seu carácter é fundamentalmente orientado uma vez que
redirecciona os desvios, define as dificuldades e promove incentivos em relação aos
pontos fracos.
A avaliação deve realizar todos os dias e não apenas em momentos formais. O esforço
individual é direccionado pelas capacidades e habilidades do indivíduo e pelas
percepções que ele tem do papel a desempenhar e função do valor de as recompensasdependerem do esforço.
Na maior parte das vezes, a avaliação de desempenho é da responsabilidade da linha ou
da função de Staff com a assistência dos órgãos da Administração dos Recursos
Humanos. Quem avalia é o superior hierárquico imediato, que, melhor do que ninguém,
tem condições de acompanhar e verificar o desempenho de cada subordinado,
diagnosticamente com precisão os pontos fracos e fortes.
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Avaliação de desempenho é um processo de rever a actividade produtiva passada para
avaliar a contribuição que os indivíduos fizeram para o alcance dos objectivos do
sistema administrativo.
1.3 Etapas da Avaliação de Desempenho
Chiavenato (1986, p. 192) diz que a responsabilidade pelo processamento da
verificação, medição e acompanhamento do desempenho humano é atribuída a
diferentes órgãos dentro da empresa, de acordo com a política de recursos humanos
desenvolvida. Salienta-se que em algumas empresas existe uma rígida centralização daresponsabilidade pela avaliação de desempenho. Neste caso, é totalmente atribuída a um
órgão de staff pertencente à área de Recursos Humanos. E que em outros casos, é
atribuída a uma comissão de avaliação de desempenho, em que a centralização é
relativamente amenizada pela participa ão de avaliadores de diversas áreas da empresa.
Em outras empresas, ainda, a responsabilidade pela avaliação de desempenho é
totalmente descentralizada, fixando-se na pessoa empregado, com alguma parcela de
controlo por parte do superior directo. O meio-termo mais amplamente utilizado é osistema no qual existe centralização no que tange ao projecto, à construção e à
implantação do sistema e relativa descentralização no que tange à aplicação e à
execução.
Muito mais que medir a eficiência, a avaliação de desempenho pode ser um
instrumento para promover o aperfeiçoamento do trabalhador, tendo em conta os
factores motivadoras e de interesse comuns entre esse e a organização, sendo capaz de
atender a diversos objectivos ou propósitos (Lucena, 1977; Bergamini, 1998):
Definir e mensurar o grau de contribuição de cada empregado no que tange os
objectivos da empresa;
Descobrir talentos e potencialidade, oferecendo, oportunidades para que o
potencial se manifeste;
Posicionar em um trabalho em que possa render mais e estar mais satisfeito;
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Subsidiar as acções de formação e desenvolvimento tendo em vista a capacitação
profissional dos empregados;
Facilitar um plano de acções para corrigir desempenhos (readaptações,
transferências, aspectos comportamentais, etc.) ou para assegurar o
aperfeiçoamento em determinadas áreas de trabalho;
Subsidiar os processos de promoção, progressão salarial e carreira profissional,
que a utilização de resultados da avaliação de desempenho proporciona, de
acordo com as normas estabelecidas para este fim;
Possibilitar ao empregado a identificação e busca de meios necessários ao auto
desenvolvimento, através da sua participação e conhecimento de resultados da
avaliação.
Pode facilmente observar como este instrumento é extremamente útil para a gestão das
pessoas nas organizações, uma vez que os seus objectivos abrangem importantes
aspectos de administração de recursos humanos. A organização pode avaliar o potencial
humano, a partir da identificação do perfil de cada colaborador, observando suas
limitações e potencialidades. Individualmente, verifica quais os funcionários que
necessitam de formação, ou outras acções que proporcionam oportunidades de
crescimento pessoal e profissional. Isto pode acarretar inclusive em transferências de
cargos, promoções ou revisões salariais. No âmbito organizacional, é possível
desenvolver politicas de aperfeiçoamento, promovendo melhorias no relacionamento
interpessoal e estimulando o aumento da produtividade.
1.4 Práticas mais Comuns da Avaliação de Desempenho
A avaliação de desempenho é um instrumento bastante útil para gerir eficazmente as
pessoas na organização, possuindo muitas possibilidades de uso administrativo (Tiffin,
1969; Lucena, 1977; Bergamini, 1988) tais como:
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1. Recrutamento e selecção: A avaliação de desempenho funciona como um
instrumento de avaliação ou não dos procedimentos e resultados alcançados durante o
recrutamento e selecção, uma vez que este nada mais é do um exercício de antecipação
de um desempenho futuro esperado. Se o que foi previsto inúmeras vezes não se
concretizar, temos um indício de que existem faltas neste processo, que poderão ser
corrigidas.
2. Programa de capacitação e sua implementação: as contribuições nesta área
aparecem em quatro formas diferenciadas:
Como instrumento de identificação das necessidades de capacitação de
indivíduos que precisam de formação especifica;
Identificando deficiências comuns em numerosos elementos de um grupo
especifico, e assim permitindo elaborar programas de capacitação ou de
melhoramento suplementar;
Como elemento de controlo da validade destes programas implementados pela
organização;
Como forma de adquirir feedback do próprio processo de capacitação,
identificando acertos e possíveis necessidades de correcção. É necessário
averiguar algum tipo de correlação entre a adopção de um programa de
capacitação e a melhoria do desempenho funcional, a fim de validar o processo.
3. Movimentação do pessoal: A avaliação de desempenho pode ser utilizada para finsde transferência, dispensas ou demissão, que surgem como alternativas em caso de
desempenho insatisfatório, ou simplesmente como uma saída para desequilíbrios
económicos ou mudanças nos processos de produção da empresa. Nestes casos, a
avaliação de desempenho permite a elaboração de um plano de gestão administrativa
dos recursos humanos, evitando medidas subjectivas e irracionais com relação ao
melhor aproveitamento ou dispensa dos funcionários.
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4. Promoção: ainda hoje está sendo visto como o uso administrativo mais importante
da avaliação de desempenho, pois vem ao encontro dos interesses do funcionário e da
administração. Quando elaborada e aplicada adequadamente, uma sistemática forma de
avaliação de desempenho fornece subsídios para determinar se os funcionários devem
ou não ser promovidos, isentando este processo de tendenciosidade e tornandoo
transparente em informações concretas, de interesse comum e público. É importante
diferenciar avaliação de desempenho de ava liação de potencialidade, enquanto a
primeira preocupa-se em mensurar o desempenho do indivíduo na ocupação actual, a
segunda detecta a possibilidade do funcionário estar capacitado para ocupar uma função
de nível mais alto.
5. Auto aperfeiçoamento do funcionário: a partir da consciencialização das suas
qualidades e deficiências, o funcionário será capaz de buscar cada vez mais o seu
aprimoramento enquanto profissional, uma vez que receberá subsídios do seu supervisor
através da devolução do resultado de avaliação de desempenho.
6. Administração de salários: outra possibilidade é a sua utilização para fins de
concessão de aumentos salariais, que em alguns casos parece associada ao factor
antiguidade. A avaliação de desempenho costuma ser empregada como vantagem
pecuniária em decorrência do aproveitamento do potencial do funcionário, ou ainda,
como reforço positivo de comportamentos desejáveis. Observando de maneira
cuidadosa cada um destes itens, verifica-se que apesar da avaliação de desempenho
possuir diversas possibilidades de utilização, ela é apenas mais um instrumento para
gerir as pessoas nas organizações, sendo que o seu valor e significado dependem do uso
que dela é feito. E esta utilização ocorre de cenários que se modificam de acordo com a
realidade vigente. Nos dias actuais, por exemplo, observa-se o “nascimento” de um novo paradigma
organizacional, onde o modelo Taylorista-Fordista, apresentado anteriormente,
perfeitamente adaptado à Revolução Industrial, está gradualmente sendo substituído
pela gestão participativa e pela valorização do trabalho humano, na era do
conhecimento.
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Analisando a literatura vanguardista, conclui-se que “a capacidade de aprender mais
rápido que os seus concorrentes pode ser a única vantagem competitiva sustentável” De
Geus, (1998, p. 39). Estas organizações são capazes de ‘aprender a aprender’
continuamente e em grupo, valorizando profundamente a constituição de equipas auto-
gerenciáveis, capazes de compartilhar a mesma visão, aprender conjuntamente,
optimizar a produtividade, colaborar nos processos de mudança e modernização das
organizações.
A ênfase da equipa na performance e no relacionamento pessoal. Neste sentido, a
avaliação de desempenho pode ser utilizada como um excelente instrumento facilitador
deste processo, desde que seja construído sob a mesma óptica em que as organizações
pretendem transitar, sob pena de produzir efeitos opostos aos desejados. “A maioria dos
trabalhadores é produto de um grupo de pessoas, mas o processo de avaliação de um
indivíduo pretende que ele está trabalhando sozinho. Com resultado, a avaliação de
desempenho encoraja os individualistas e semeia cisões.
No que se refere à estrutura salarial, por exemplo, existe uma clara tendência de se
utilizar a participação dos lucros, sendo que o prémio é dividido entre todos os
componentes da equipa responsáveis pela performance que garantiu a produtividade
esperada. As organizações dos trabalhadores tendem a não concordar com
discriminações como mecanismo para distribuir lucros. Isto deve-se à aproximação das
posições de trabalho em termos de responsabilidade, grau de complexidade e impactos
nos resultados, que acaba originando salários mais próximos para equipas de trabalho
comprometidas com resultados comuns.
Como consequência, nada mais justo do que os prémios sejam dados para a equipa enão por mérito individual.
Cada dia mais as empresas consideradas vanguardistas estimulam a manifestação do
potencial humano, independentemente de posições preestabelecidas. O grande desafio
hoje é identificar os talentos individuais, observar que responsabilidades podem
assumir, que desafios são capazes de enfrentar e como descobrir esses talentos dentro da
organização. Desta forma, em muitas situações, os cargos serão desenhados em função
das pessoas, do seu potencial, da sua competência. Para que isto seja possível, a politica
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salarial deverá ser flexibilidade para movimentar pessoas e para acertar a sua
remuneração, o que significa que a utilização da avaliação de desempenho para fins de
remuneração, assim como nos demais subsistemas de Recursos Humanos, precisa ser
repensada.
Para que haja um processo de avaliação de desempenho credível é preciso ter
informações dos dados, os mesmos devem ser confidenciais, deve existir clareza,
validade, rapidez e resposta, os dados devem ser confiáveis, devendo existir democracia
na avaliação: citaremos alguns passos importantes da formação das redes:
Informação: em que cada colaborador deve possuir informações detalhadas
sobre o processo, seus objectivos, os indicadores de desempenho a serem
avaliados, as competências desejáveis e a sistemática da formação das redes.
Confidencialidade dos dados: é fundamental para a credibilidade do processo.
Em alguns casos, somente o colaborador e o chefe têm acesso ao resultado da
avaliação. Em outros, a área de recursos humanos também é incluída no
processo e actua como facilitadora das acções de desenvolvimento.
Clareza: os instrumentos de avaliação devem descrever minuciosamente cada
competência ou indicador de desempenho desejados, bem como os diversos
graus de desempenho.
Validade: uma forma de validar os dados de avaliação em rede é estabelecer um
número de avaliadores que represente a cadeia de pessoas (internos ou externos)
e um percentual mínimo de retornos de formulários de avaliação – 80% é um percentual Bom.
Rapidez e resposta: os instrumentos devem ser claros, objectivos, descrever
comportamentos em vários níveis (do excelente ao insatisfatório) e ser de fácil
preenchimento.
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Confiabilidade de dados: o uso de critérios estatísticos para estudar e eliminar
as avaliações que fugirem dos padrões regulares garante a confiabilidade do
resultado.
Democracia: a primeira fase do processo deve ser formada por colaboradores de
uma mesma área e, a seguir, pelos colaboradores situados em todas as áreas da
empresa, em qualquer nível de função. Num terceiro momento, pessoas externas
que participam na rede.
Credibilidade: para que haja credibilidade no sistema, deve-se estabelecer um
percentual mínimo de nível de satisfação do pessoal.
1.5. Objectivos da Avaliação de Desempenho
Como vimos anteriormente, a avaliação de desempenho é um instrumento de
diagnostico (informativa) ao serviço da Gestão dos Recursos Humanos que visa
melhorar e facilitar a administração do pessoal. Neste sentido, ‘não poderá restringir-se
ao julgamento superficial e unilateral do chefe a respeito do comportamento funcionaldo seu subordinado (ibid.,2002:331).
Os objectivos da avaliação de desempenho são várias, tais como:
Podem avaliar nas transferências,
Nas promoções,
Nas remunerações, estes centrados em comparações,
No retorno de informação ao colaborador sobre o seu desempenho,
Na orientação profissional a dar ao colaborador, no desenho de estratégias de
desenvolvimento de competências, estes mais centrados no desempenho propriamente
dito.
Atendendo a esses objectivos podemos ver que qualquer empresa que busca a
qualidade, eficiência e eficácia são obrigadas a implementar um sistema de avaliação de
desempenho.
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Partilhamos a opinião de muitos teóricos nesta matéria e, diremos que a avaliação de
desempenho é um dos instrumentos primordiais na Gestão de pessoal.
1.6. Benefícios da Avaliação de Desempenho
Muitas pessoas têm entendido erroneamente o verdadeiro sentido da avaliação de
desempenho na empresa, e consequentemente têm sub utilizado os benefícios que este
instrumento é capaz de oferecer.
Um programa de avaliação de desempenho bem concebido e utilizado traz benefícios
para os subordinados, para as chefias e para a organização.
1.6.1. Benefícios para os Subordinados
Permite melhorar o seu comportamento e desempenho face aos padrões que a
empresa mais valoriza;
Conhece quais as expectativas da hierarquia a respeito do seu desempenho, o
que possibilita aperfeiçoar as suas;
Conhece as orientações da chefia quanto ao seu desempenho futuro;
Faz uma Auto-Avaliação mais adequada à realidade.
1.6 .2. Benefícios para o Chefe
Possibilita avaliar com maior precisão o desempenho dos seus subordinados;
Permite melhorar o desempenho futuro dos seus subordinados estabelecendo
metas a alcançar;
Permite comunicar com seus subordinados, fazendo-os compreender o processo
de avaliação.
1.6.3. Benefícios para a Organização
Propicia melhores condições para avaliar o potencial de cada subordinado;
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Permite identificar com maior rigor as necessidades de formação, as promoções
e progressões na carreira, etc;
Dinamiza sua política de Recursos Humanos, oferecendo oportunidades aos
colaboradores (não só de promoções, mas também e mais importante, de
crescimento e desenvolvimento pessoal), incrementando a produtividade e o
relacionamento interpessoal na empresa.
1.7. Qualidades de um Sistema de Avaliação de Desempenho
Um sistema de avaliação de desempenho, seja qual for a modalidade, há um conjunto
de cinco qualidades de que deve ser sempre tributário:
Ser discriminatório, ou seja, permite a descrição dos avaliadores segundo
critérios que pareça adequado estabelecer.
Ser fiável, isto é, deve cumprir os critérios de fidelidade e validade, que
permitam assegurar que os resultados obtidos não dependem do avaliador ou de outras
circunstâncias em que a avaliação é feita, mas sim o desempenho efectivo do avaliado.
Estas qualidades do sistema devem ser reconhecidas por todos os actores que nele participam;
Ser orientador para o avaliado – permite ao avaliado extrair uma orientação
para o futuro, não se resumindo à análise do desempenho passado;
Ser transparente, isto é, o sistema deve ser claro e simples de modo a ser
compreendido por todos que nela intervêm, quer como avaliadores, quer como
avaliados. Devem ser conhecidos os objectivos, os métodos e as consequências
da avaliação;
Ser útil à Organização – como instrumento de Gestão deve permitir à
organização atingir os seus objectivos.
1.8. Responsabilidade pela Avaliação de Desempenho
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Em todas as empresas coloca-se a seguinte pergunta: a quem cabe a responsabilidade
pela avaliação de desempenho, ou quem deve avaliar o desempenho?
Dependendo da política de Recursos Humanos desenvolvidas, da estrutura da
organização e ainda dos objectivos de avaliação, a responsabilidade pelo processamento
da verificação, medição e acompanhamento do desempenho humano é concedida a
diferente órgãos dentro da organização.
Nas organizações onde existem uma rígida centralização da responsabilidade pela
avaliação (liderança mais autoritária), ela é atribuída a um órgão de Staff pertencente à
área de Recursos Humanos. Quanto a centralização é relativamente mais amena pela
participação de avaliadores de diversas áreas da organização é concedida a uma
comissão de avaliação.
Noutras organizações a responsabilidade pela avaliação é totalmente descentralizada,
fixandose no colaborador com uma parte de controle atribuída à chefia.
As organizações utilizam diferentes alternativas a respeito de quem deve avaliar o
desempenho do funcionário. As mais democráticas e participativas proporcionam ao
próprio funcionário a responsabilidade de auto-avaliar livremente o seu desempenho.
Outras organizações atribuem a avaliação de desempenho às equipes, principalmente
quando estão estruturadas em equipes auto-suficientes e autogeridas. Outras ainda
adoptam um processo circular de 360 graus na avaliação.
1.8.1. O Superior Hierárquico
Já como referido anteriormente neste trabalho, a avaliação de desempenho, na maioria
das vezes, é da responsabilidade da linha e função de Staff com assistência do órgão de
Administração de Recursos Humanos. Quem avalia é o próprio chefe que devido ao
conhecimento que tem, é o melhor com condições de averiguar o desempenho do
colaborador. No entanto, os chefes directos não possuem conhecimento especializado
para projectar, manter e desenvolver um plano sistemático de avaliação de desempenho.
Aqui entra então a linha ou função de Staff.
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continuas, que inclui pontos intermediários, a terceira alternativa, a de escalas gráficas
descontinuas, que recorre a marcações previamente fixadas e descritas, que inclui escala
(regular-bom). Estes gráficos descontínuos também podem receber atribuições de
pontos. Aparentemente é o método mais simples, contudo, a sua aplicação requer uma
multiplicidade de cuidados, a fim de neutralizar a subjectividade e o julgamento do
avaliador, que podem ter enorme interferência. Alguns autores fazem serias criticas à
escala gráfica, principalmente pela necessidade de aplicação de certos critérios e
procedimentos matemáticos e estatísticos, no que tange à elaboração e montagem e,
principalmente, ao processo dos resultados. Esses critérios e procedimentos
matemáticos tornam necessário para corrigir as distorções de ordem pessoal dos
avaliadores.
Método da Escolha Forçada: É um método de avaliação de desempenho
desenvolvido por técnicos Americano, durante a segunda guerra mundial, tinha
como objectivo escolher oficiais que deveriam ser promovidos. A avaliação
nesse caso é feita com base em bloco de frases descritas e de determinadas
alternativas de tipos de desempenho individual, entre as quais o avaliador
forçosamente escolhe apenas uma.
Método de Auto-Avaliação: De acordo com Chiavenato(ibid.) & Maria José
Sousa (Lidel) é um método pelo qual o próprio empregado é solicitado a fazer
análise do seu desempenho.
Pode utilizar sistemas variadas baseados nos diversos métodos de avaliação de
desempenho já descritos. Nas organizações mais abertas e democráticas são o próprio
funcionário é o responsável pelo seu desempenho e monitorização com ajuda do seusuperior hierárquico.
Método de pesquisa de campo: Este método é implementado mediante
questionário, ou entrevistas realizada por integrante da área de recursos
humanos, junto das pessoas com cargos de chefias, acerca do desempenho do
avaliado e das acções tomadas a partir de factos citados. É um bom método para
ser utilizado na complementação de modelos objectivos e é indicado para se
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avaliar os avaliadores. Também pode ser útil na projecção de um modelo mais
objectivo, porque oferece facilidade de lembrança, pelo auxílio do interlocutor e
permite planear, com o avaliador, o desenvolvimento do avaliado. Aqui é
importante estar alerta para o facto de que a predisposição do avaliador em
submeter-se à entrevista, pode favorecer ou prejudicar os avaliadores. Este
método requer alguns cuidados especiais, por ser subjectivo e exigir tabulação,
pode dificultar a comparação dos resultados.
Método dos incidentes críticos: É um método de avaliação de desempenho
simples, também criado e desenvolvido por especialistas das Forças Armadas
Americanas, que só avalia extremos, ou seja, focaliza as excepções, no qual o
chefe observa os factos excepcionais positivos ou negativos.
Método de comparação aos pares: É um método de avaliação de desempenho
que compara dois empregados, de cada vez, e se anota na coluna da direita
aquele que é considerado melhor quanto ao desempenho. Neste método, pode-se
também utilizar factores de avaliação, como por exemplo produtividade.
Método de frases descritivas: Este é um método diferente do método de
escolha forçada apenas por não exigir obrigatoriamente na escolha de frases. O
avaliador assinala as frases que caracterizam o desempenho do subordinado
(sinal “+” ou “sim”), e aqueles que demonstram o oposto de seu desempenho
(sinal “-“ ou “não”).
Método Misto: Chiavenato (ibid.) é da opinião de que as empresas muitas vezes
recorrem a uma mistura de métodos na composição do seu modelo de avaliaçãode desempenho por ter uma grande complexidade em seus cargos. Os métodos
de avaliação são extremamente variados em todos os aspectos, pois cada
empresa ajusta seus métodos às suas particularidades e necessidades. Cada
empresa tem seus próprios sistemas de avaliação de desempenho adequado às
suas circunstâncias, à sua história e aos seus objectivos.
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Como vimos, existem diversos métodos de avaliação de desempenho, tanto nos aspectos
relacionados com a própria avaliação e com as prioridades envolvidas como no que se
refere ao seu funcionamento, pois há tendência de cada organização ajustar os métodos
às suas necessidades e especificidades.
Método da avaliação por resultados : Muito ligados ao programa de
administração por objectivos, no qual se medem os resultados fixados para cada
indivíduo e os resultados efectivamente alcançados, o que permite identificar
pontos fracos e fortes, e planear o próximo período com as devidas orientações.
Além dos oito métodos acima descritos, existem outros que estão em evidencia nos dias
de hoje, que são:
Avaliação de 360 Graus: Sendo uma avaliação circular, participam nela todos
os que interagem com o avaliado. Deste modo, abrange o superior hierárquico,
os colaboradores, os pares, os colegas e todos os demais que estão à volta do
avaliado, numa abrangência de 360º.
A avaliação a 360º proporciona condições para que o colaborador se adapte às várias e
diferentes demandas que recebe do seu contexto de trabalho ou dos diferentes parceiros’
Avaliação para cima: Permite que o grupo promova negociações e
intercâmbios com o chefe, exigindo novas abordagens em termos de liderança,
motivação e comunicação que tornem as relações de trabalho mais livres e
eficazes.
Avaliação por competência: É um método pelo qual ao implementar um
modelo de avaliação que toma por base as competências pessoais é
imprescindível que tenhamos consciência da agilidade, mobilidade e inovação
que as organizações precisam para lidar com as mudanças constantes, ameaças e
oportunidades emergentes.
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São essas mudanças que levam a própria empresa a rever muitas de suas estratégias
organizacionais e também as levam a pensar em quais são as competências necessárias
ou desejáveis aos profissionais que integram os seus quadros no momento presente e
também no futuro. As pessoas e os seus conhecimentos e competências passam a ser a
base principal da empresa. Assim, as pessoas deixam de ser “recursos” e passam a ser
tratados como seres dotados de habilidades, conhecimentos, atitudes, sentimentos,
emoções, aspirações, etc.
No modelo de Gestão por Competência, a avaliação é apenas uma ferramenta que
auxilia o funcionário a clarear, para si mesmo e para a organização, quais as
competências que possui e quais deverão buscar desenvolver ou incrementar. Esse
processo deverá sempre estar alinhado com as competências essenciais da própria
organização.
A avaliação inicia-se por uma estrutura que irá permitir colher dados relativos às
competências necessárias para o bom desempenho das actividades e perfil do
funcionário quanto a estas competências, categorizando-as em três blocos, que são:
•
Competências Conceituais (conhecimento e domínio de conceitos e teorias que
embaçam as técnicas);
• Competências técnicas (domínio de métodos e ferramentas específicas para
determinada área de trabalho) e;
• Competências interpessoais (permite que as pessoas se comuniquem e interajam
de forma eficaz. Atitudes e valores pessoais).
Se considerarmos que o desempenho consiste em alguém desenvolver um determinado
comportamento, num contexto em que existem outras pessoas, tendo em vista obter um
determinado resultado, podemos constituir uma tipologia assente, precisamente, na
focalização de diferentes objectivos.
Método de avaliação por objectivos : Consiste na negociação e no
estabelecimento de metas individuais ou grupos, entre executores de tarefas e
respectivo lideres. É uma espécie de contrato bilateral de resultados; é um
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método objectivo e voltado para o futuro, sendo que a retro-informação ao
avaliado pode ser concomitante com a execução das tarefas. Este método
permite acções correctivas em tempo real, propicia a avaliação e recompensa de
acordo com resultados efectivamente constatadas e mostra as reais necessidades
de formação. Por outro lado, pose ser inadequado a determinadas tarefas ou
categorias profissionais uma vez que se limita a avaliação de tarefas, deixando
de contemplar os aspectos comportamentais. Ele requer grande preparação de
ambas as partes para a formulação de objectivos e exige a formulação de um
plano global da instituição e o seu sistemático acompanhamento.
Como se pode aperceber, cada um destes métodos apresenta vantagens e desvantagens,
bem como a sua adequação a determinados tipos de situações e especialidades de
cargos. Todavia, pode-se afirmar que existe uma inadequação destes métodos “prontos”
pois nenhum é capaz de dar conta de todos os objectivos propostos para a avaliação e às
características culturais da organização.
Assim, o ideal é que cada organização promova estudos cuidadosos visando uma
adequação a partir dos diversos modelos existentes, extraindo de cada um deles
instrumentos validos que contribuirão para atingir os objectivos propostos, ou mesmo a
elaboração de construção de um instrumento próprio de avaliação, levando em
consideração as características da empresa e os objectivos específicos propostos.
Para Dutra (1998, p. 206), “a construção de um novo modelo evita riscos de incorporar
os vícios dos modelos existentes, além de permitir a inserção de todos os aspectos
culturais que fazem parte do dia-a-dia da organização”.
O resumo feito até aqui apresentou a avaliação de desempenho, contextualizando-o
historicamente e definindo-a enquanto ferramenta de gestão para o desenvolvimento e
aperfeiçoamento dos colaboradores da organização, mostrou qual o seu propósito, como
vem sendo utilizada nas empresas, e quais as melhores estratégias para a sua
implementação, alertou para as disfunções perspectivas e os equívocos que podem
acontecer durante o processo, prejudicando os seus resultados e finalmente comparou os
diferentes métodos de avaliação existentes.
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No entanto, de nada adianta conhecer profundamente um instrumento de gestão, estar
comprometido com os resultados, desejar que transformações organizacionais passem a
ocorrer a partir da sua utilização, se o “pano de fundo” no qual ele é utilizado possui
características capazes de neutralizar qualquer possibilidade de mudança. Como foi
visto anteriormente, a avaliação de desempenho nasceu num contexto altamente
mecanicista, o que fez com que ela se caracterizasse como uma ferramenta das
organizações.
Se o que se pretende é que a avaliação de desempenho abandone estes conceitos
tradicionais e seja capaz de assumir uma nova filosofia comparável com os valores
emergentes na actualidade, é necessário compreender as teorias que promovem as
discussões sobre a organizacional, como trabalhos em equipa, gestão participativa.
2.2 Aspectos que Distinguem Métodos Tradicionais de Avaliação de Desempenho
Os aspectos que distingem métodos tradicionais de avaliação de desempenho são:
2.2.1 Métodos Tradicionais Métodos Actuais
Os subordinados são avaliados pelo superior para que seus pontos fracos possam ser
determinados.
Os subordinados se auto-analisam para definir, além de seus pontos fracos, os seus
pontos fortes e potencialidades:
O chefe assume o papel de juiz . O chefe assume o papel de educador;
O Subordinado tem papel mais passivo. O Subordinado tem papel mais activo
A eficácia dos chefes depende da sua capacidade de coagir subordinados a
aceitarem as metas da empresa.
Cria-se um relacionamento em que os subordinados possam assumir responsabilidades.
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• Parte da premissa de que o superior conhece os subordinados o suficiente
para decidir o que é melhor para eles.
• Parte da premissa de que o próprio trabalhador sabe quais são as suas
capacidade e necessidades
A ênfase está no passado A ênfase está no futuro;
Enfatiza a personalidade do indivíduo Enfatiza o desempenho do indivíduo ( ver
tabela abaixo).
Tabela 2.1: Aspectos que destinguem os métodos tradicionais de avaliação de
desempenho.
Métodos Tradicionais Métodos Actuais
Os subordinados são avaliados pelo superior para
que estes pontos fracos possam ser determinados.
Os subordinados se auto – analisam para definir,
além de seus pontos fracos, os seus pontos fortes e
potencialidades.
O chefe assume o paple de juiz O chefe assume o papel de educador.
O subordinado tem papel mais passivo O subordinado tem papel de mais activo.
A eficácia dos chefes depende da sua capacidade
de coagir subordinados a aceitarem as metas da
empresa.
Cria-se um relacionamento em que os
subordinados possam assumir responsabilidades.
Parte da premissa de que o superior conhece os
subordinados o suficiente para decidir o que é
melhor para eles.
Parte da premissa de que o próprio trabalhador
sabe quais são as suas capacidades e necessidades.
A ênfase está no passado. A ênfase está no futuro.
Enfatiza a personalidade do indivíduo Enfatiza o desempenho do indivíduo.
Fonte: Própria
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2.3 Constrangimentos e Vantagens de Avaliação de Desempenho
Muitas das metodologia s de avaliação evidenciam a sua precária objectividade,
provocando efeitos negativos. A subjectividade do processo pode ser atribuída a várias
causas: julgamento, avaliadores, processo, politica da organização e inflexibilidade do
método.
Além disso, há o erro de julgamento, que é uma das causas frequentes da subjectividade
da avaliação. Pode existir um erro constante, em que o avaliador tende a avaliar
exageradamente alto ou exageradamente baixo, ou ainda a classificar todos os
colaboradores de igual forma.
Pode dar-se um erro de viés, em que uma característica do colaborador, por ser avaliada
demasiado alta, influência a apreciação global. O julgamento não meditado por parte do
avaliador, provocado por pressa, aversão à discriminação, ou outros motivos, penaliza
os colaboradores injustamente avaliados. E pode ocorrer o erro de prestígio, em que o
avaliador tende a dar importância a determinadas características, fugindo ao peso dos
parâmetros estabelecidos.
No que diz respeito aos avaliadores, pode também ocorrer ambiguidade na avaliação
provocada por falta de informação ou informação errónea sobre os colaboradores. Nem
sempre o avaliador está presente para observar o comportamento dos colaboradores,
facto que pode provocar uma desigualdade injusta de avaliações. O método para medir o
desempenho pode não ser adequado, os parâmetros especificados podem não estar de
acordo com o que se espera do trabalhador, e a falta de feedback deixa o colaborador
sem noção do que se espera.
A política da organização também condiciona o efeito da avaliação. Com efeito, em
muitas organizações a avaliação de desempenho é apenas um mero ritual, sendo
considerada uma perda de tempo. Noutras, a avaliação de desempenho serve para
definir a remuneração e, em alguns casos, apenas para atribuir um pequeno premio aos
colaboradores melhor avaliados.
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De facto, o que se passa entre os colaboradores é que a desigualdade e as injustiças da
avaliação de desempenho tiram a credibilidade de todo o processo e geram
desmotivação.
Este efeito assume dimensões consideráveis quando a avaliação de desempenho está
associada à política de progressão de carreira. É comum a uniformidade de avaliações
individuais ao longo do tempo, o que condiciona a progressão global dos colaboradores.
Enquanto uns colaboradores vão sendo promovidos gradualmente, outros que têm as
mesmas competências nunca são promovidos, criando um fosso nas equipes de trabalho.
Esta desigualdade pode ser responsável por comportamentos altamente desmotivados
naqueles que obtiveram baixa classificação e por outro lado, desconforto naqueles que
obtiveram melhor avaliação. A acrescentar a estes efeitos negativos, há ainda a questão
da periodicidade da avaliação de desempenho.
Apesar de esta ser tradicionalmente anual, existe a tendência de avaliar o desempenho
como uma características inerente ao avaliado, e não a considerar apenas no período
estabelecido. Desta forma, gera-se a uniformidade das avaliações individuais, referida
acima, que se prolonga ao longo do tempo. É claramente constatável que qualquer das
formas de avaliações até então apresentadas implica em processo permeados pela
subjectividade de ambos, avaliador e avaliado.
Os métodos até agora apresentados, considerados tradicionais, possuem uma
característica comum que é o olhar quase que exclusivamente para o cargo e tarefas que
o funcionário desempenha, desconsiderando as competências pessoais. Tendências
actuais apontam para a necessidade de mudanças nos parâmetros das avaliações, onde omais importante a ser considerado é entendermos que a apreciação de um facto sofre
sempre influência dos valores e crença de quem julga.
Sousa (2002, p. 151), a base da avaliação como vinha sendo praticada está em conceitos
mecanicistas onde o dogma central é a insistência busca do padrão e da objectividade,
percebidos pelos dirigentes como indispensáveis para exercer o controle sobre os
resultados empresarias. Entretanto, o panorama actual caracteriza-se pelas contínuas
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mudanças de padrões de comportamento pessoal, profissional, cultural e organizacional.
Para manter a sua competitividade, as organizações necessitam de reformular os seus
modelos e práticas de gerir o desempenho. Essa nova abordagem implica em mudar a
ênfase da avaliação passiva para centrar-se na análise ou avaliação activa do
desempenho.
Os métodos tradicionais de avaliação de desempenho apresentam certas características
ultrapassadas e negativas. Eles são geralmente burocratizados, rotineiros e repetitivos.
Falta- lhes liberdade de forma e de conteúdo. As organizações estão buscando novos
métodos mais participativos e impulsionadores de avaliação. A preocupação actual é
desenvolver métodos capazes de dirigir os esforços das pessoas para objectivos e metas
que sirvam os interesses da empresa e os interesses individuais, na melhor foram
possível de integrar objectivos organizacionais e objectivos individuais, sem conflitos e
reforçando a ideia de que a avaliação do desempenho não é um fim em si mesma, mas
um importante meio para, melhorar e impulsionar o comportamento das pessoas.
2.4 Tendências
Como tudo muda e aprimora, a avaliação de desempenho também está a mudar, novos
métodos vêm surgindo, levando o funcionário a uma maior participação no planeamento
do seu desenvolvimento pessoal, com foco no futuro e na melhoria contínua do
desempenho.
Essas mudanças são influências directas de dois factores importantes
Primeiro, substituição da estrutura funcional pela organização por processo ou
por equipas.
Segundo, maior participação dos empregados nos resultados das organizações de
objectivos.
Isso tudo leva as organizações a repensarem os seus métodos de trabalho e as suas
formas de avaliar com que grau de comprometimento, qualidade, eficiência e eficácia as
actividades foram executadas ( ver tabela abaixo)
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Tabela 2.2 – Processos tradicional de avaliação e as expectativas propostas
Processo Tradicional da Avaliação de Desempenho X e as Expectativas do Processo Propostos
Processo Tradicional Expectactivas do Processo Propostos
A Avaliação de Desempenho da Área de Recursos
Humanos Desarticilado da Empresa.
Avaliação como ferramenta de gestão para
administrar o negócio e o desempenho da equipa.
Objectivos confusos ou inadequados Objectivos claros, especificando padrões de
desempenho esperados.
Ênfase na avaliação da capacitação profissional e
comportamental, pouca importância ao desmpenho.
Ênfase no processo de gerência do desempenho,
orientado para resultados.
Criação de um Formulário Criação de um processo de gestão do desmpenho.
Formulário pré definido, padronizado, inflexivel,
burocrático.
Processo de negociação de gestão do desempenho
individual ou de equipa.
Periodicidade anual ou semestral Processo contínuo de negociação e de feedback.
Controlador de Pessoas Orientador das pessoas
Conflitos não resolvidos. Prestações de contas. Conflitos trabalhados proactivamente, durante.
Uma vez por ano Processo
Resultado da avaliação: média de
pontos;enquadramento em classificações rígidas.
Liderança do processo pela alta administração.
Visão tecnicista e isolada da área de recursos
humanos.
Como podemos contribuir para o desenvolvimento do
negócio e das pessoas?
Processo de Gestão de Recursos Humanos meios de
trabalho da área de recursos
Ferramenta de gestão dos recursos humanos.
Fonte: Lucena ( 1992)
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2.5 Erros Comuns na Avaliação de Desempenho
Ao referir à avaliação de desempenho como instrumento ‘chave’ na Gestão de Pessoas
implica aludir, mesmo que sucintamente, sobre os erros comuns na avaliação, na
medida em que para que prevaleça como tal é fundamental que a empresa cultive um
clima de justiça e objectividade na avaliação.
Deste modo, esses erros de avaliação devem ser evitados, pois quando ocorrem e são
percepcionais pelo avaliado destruam a credibilidade do sistema e impedem que o
mesmo desempenhe o papel para que foi criado: ‘motivar os empregados que mais e
melhor contribuíram para o desenvolvimento da empresa e estimular os restantes a
melhorar o seu performance’ (Humanator, 2001:339).
2.5.1 Tipo de Erro Caracterização ( exemplos de erros comuns)
Erro do efeito de informação anterior; Quanto o conhecimento do resultado do
processo de avaliação anterior tende a influenciar o avaliador positivo ou
negativa
Efeito de hallo:
Quando a impressão geral sobre o avaliado leva a que o avaliador não efectue distinções
nos níveis de avaliação das diferentes dimensões do seu desempenho, ou quando uma
das características do avaliado ou do respectivo desempenho, positiva ou negativa,
ganha tal dimensão que elimina as restantes.
Erro de Comparação
Quando o avaliador tende a comparar todos os avaliados com o seu próprio
desempenho, colocando-se a si mesmo como referência para a emissão dos juízos.
Erro de Estereotipia
Quando o avaliador, por questões de preconceito, coloca previamente o avaliado num
determinado grupo de sujeitos (etiquetagem social) relativamente aos quais se aplica
uma mesma avaliação, sobrevalorizando-se uns aspectos e subvalorizando-se
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outros.
Erro do Contraste
Quando a avaliação emitida sobre o desempenho de um colaborador é fortemente
influenciada pela avaliação do colaborador apreciado imediatamente antes, produzindo-
se um contraste positivo se ele for fraco e um negativo se ele for brilhante.
Erro da Ancoragem
Quando o avaliador se fixa num ou em vários desempenhos tipo, que toma como
exemplares a que lhe definem o termo de comparação
Erro da tendência
Quando o avaliador tende a colocar a maior parte das suas central avaliações em torno
de um “valor médio” que se tome como central em qualquer distribuição, isto é por
vezes bem viável no caso em que as avaliações se fazem por recurso a escalas com um
número ímpar de opções avaliativas.
Erro da restrição de amplitude
Quando o avaliador tende a não discriminar os diferentes desempenhos, colocando a
maior parte dos seus colabor adores em torno de um mesmo grau de avaliação.
Erro da sobrevalorização do período mais recente
Quando o avaliador sobrevaloriza o desempenho manifestado no último período sobreque recai avaliação, subvalorizando o desempenho relativo a todo o restante período.
Erro da avaliação psicológica
Quando o avaliador tende a avaliar o subordinado na base daquilo que considera que ele
“é” em vez de o avaliar por aquilo que ele “fez” e pela forma como contribui para os
resultados da organização.
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Capítulo III: Sistema de Avaliação de Desempenho do Banco de Comércio e
Indústria (BCI)
3.1 Caracterização do Banco de Comercio e Industria
Banco Comercial é uma instituição financeira privada ou pública. Tem como objectivo
principal proporcionar o suprimento oportuno e adequado dos recursos necessários para
financiar, a curto e médios prazos, o comércio, a indústria, as empresas prestadoras de
serviços, as pessoas físicas e terceiros em geral. A captação de depósitos à vista
livremente movimentáveis, é actividade típica do banco comercial.
O BCI foi criado em 1991, pelo Decreto 08-A/91 do Conselho de Ministros e iniciou a
sua actividade em Agosto de 1991.
O banco de Comércio e Industria é uma sociedade anónima de responsabilidade
limitada, tendo como objectivo principal a prestação de serviços financeiros de captação
de fundos e concessão de créditos no mercando angolano, privilegiando o atendimento e
aconselhamento personalizado aos seus clientes.
O Banco de comércio e Industria como uma sociedade anónima de responsabilidade
limitada, encontra-se constituída por capitais de empresas públicas, como: Sonangol,
Taag, Porto de Luanda, Angola Telecom, Endiama, Ensa, Tcul, Cerval Bolama, e o
Ministério das Finanças. Por isso é uma empresa pública.
É o primeiro Banco Comercial público concebido em moldes modernos para atender
prioritariamente as empresas, no acto de sua criação. Hoje com o surgimento de outros
Bancos no mercado, o BCI expandiu o seu atendimento a todo tipo de clientes;empresas, pessoas físicas e terceiros em geral, ocupando o 5º lugar a nível da quota de
mercado.
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3.1.1 Missão
A Missão do Banco é de prestar serviços bancários de reconhecido valor para os clientes
e proporcionar uma atractiva rentabilidade aos aforradores, accionistas e demaisstakeholders.
3.1.2 Visão
O BCI tem como Visão a conquista de uma posição de destaque no mercado, enquanto
grupo financeiro, capaz de oferecer soluções globais consistentes, produtos e serviços
de qualidade superior aos seus clientes, procurando contribuir decisivamente para o
engrandecimento do país e da comunidade em que se encontra inserido.
3.1.3 Estratégia
A estratégia do BCI para o triénio 2007-2009 traduz-se na reestruturação, relançamento
e modernização do Banco, visando o aumento progressivo e sustentado dos seus activos
e da sua rentabilidade.
3.1.4 Valores
Os valores do BCI centram-se nos conceitos práticos e numa base cultural que devem
orientar a atitude dos colaboradores no esforço de melhoria constante: satisfação do
cliente, espírito ganhador, espírito BCI, orientação para resultados, conduta profissional,
ética irrepreensível, respeito e confiança nos colaboradores.
3.2 Órgãos Sociais
Assembleia-geral
Presidente Maria Mambo Café
Vice-presidente Luvumbo Sebastião
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• Direcção dos Recursos Humanos
• Direcção de organização e Informática
• Direcção de Património e Serviços
1. O Efectivo do BCI
A 31 de Novembro de 2009 o efectivo do Banco, era de 604 colaboradores, um
incremento de 13 colaboradores, admitidos ao longo do exercício para reforço dos
diferentes balcões, e em particular, os postos de atendimento instalados nas repartições
fiscais.
2. Faixa Etária
Tabela 3.2 – Estrutura etária dos efectivos
ESCALÃO MASCULINOS FEMININOS TOTAL PERCENTAGEM
< 18 213 207 420 34,04 %
26-30 247 266 513 41,57%
31-35 96 100 196 15,88%
36-40 35 30 65 5,27%
41-45 12 8 20 1,62%
46-50 5 3 8 0,65%
51-55 3 2 5 0,41%
>55 6 1 7 0,57
TOTAL 617 617 1234 -
FONTE: elaborado pelo autor segundo o relatório de contas de 2009
Podemos observar que, a idade média do quadro do pessoal do BCI, no final de 2009,
era de 29 anos, a estrutura etária do universo de colaboradores revela claramente os
efeitos do recrutamento realizado ao longo do ano e uma clara aposta em jovens com
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potencial de progressão na carreira. No entanto cerca de 75% do efectivo tem menos de
30 anos de idade, e apenas 25% tem idade superior a 30 anos.
3. Nível de Escolaridade
Dos dados afixados na Tabela Nº 3.3 a seguir, pode observar-se que 51,4% dos
colaboradores do Banco, têm como habilitações literárias o ensino médio, seguindo-se o
II nível com 17,6% e os licenciados com 15,1%.
Tabela 3.3 – Nível de Escolaridade
Níveis habilitacionais
Níveis de Escolaridade Homens Mulheres Total %
I Nível 14 3 17 2,88
II Nível 16 12 28 4,74
III Nível 60 44 104 17,60
Ensino Médio 157 147 304 51,44
Bacharéis 23 21 44 7,45
Licenciados 47 42 89 15,06
Pós Grad/Mestrados 4 1 5 0,85
Total 321 270 591 100
Fonte: relatórios de contas do BCI 2009.
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3. 4. Fase do Processo de Avaliação
A avaliação é efectuada pelo avaliador, ou seja, pelo superior hierárquico ou o
funcionário que tenha responsabilidade de coordenação do trabalho do avaliado.
A avaliação prévia destina-se a possibilitar a harmonização das avaliações, de forma a
minimizar o grau de subjectividade nas atribuições de pontuações.
A autoavaliação do trabalhador tem como objectivos:
Desenvolver um conhecimento partilhado sobre o posto de trabalho;
Fornecer os elementos necessários à evolução profissional e à mudança de
carreira;
Aprofundar o conhecimento do quadro laboral do funcionário;
Identificar factores que tenham facilitado ou dificultado a realização de
objectivos;
Identificar oportunidades de desenvolvimento profissional.
Finalmente, é dado ao avaliado conhecimento da avaliação feita pelo avaliador, em que
o avaliador justifica cada ponto da avaliação do colaborador.
3.5 Objectivo da Avaliação do Desempenho
Levando em consideração o contexto em que está inserido o Banco de Comércio e
Indústria, o Conselho de Administração, em parceria com o Departamento de RecursosHumanos, desenvolveu e implementou um programa de avaliação de desempenho,
tendo como objectivos: avaliar o desempenho profissional, motivando o funcionário
para a melhoria de qualidade do seu trabalho e da performance do banco, contribui para
um diagnóstico das situações de trabalho e do modo da sua execução, revelando
elementos de análise que permitam definir medidas de correcção de desvios e de
valorização do trabalhador, e reduzir assimetrias no campo da inserção individual no
trabalho, facultar indicadores de gestão em matéria de pessoal.
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3.6 Análise das questões
1 - O instrumento de avaliação de desempenho existente é satisfatório
Tabela 3.4 – Análise da 1ª pergunta
Fonte: Própria
Nesta pergunta podemos analisar que 70 % dos trabalhadores estão satisfeitos com
oInstrumento de avaliação implementado.
2 - O Modelo é inovador, estimulante e transparente
Tabela 3.5 – Análise da 2ª pergunta
Fonte: Própria
Opinião Frequência %
Concordo 14 70
Discordo 6 30
Total 20 100
Opinião Frequência %
Concordo 9 44
Discordo 11 56
Total 20 100
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Nessa questão verifica-se que 44% dos trabalhadores concordam com as mudanças que
o sistema proporciona, enquanto que 56% não concorda.
3 -O modelo ajuda a melhorar o desenvolvimento e a performance profissional do
Avaliado.
Tabela 3.6 – Análise da 3ª pergunta
Fonte: Própria
Em relação ao modelo, 50% dos inquiridos afirmam que não concordam e 50% destes
concordam quanto à possibilidade deste modelo de avaliação melhorar a performance
dos avaliados.
4 - O Modelo de desempenho é aberto a críticas.
Tabela 3.7 – Análise da 4ª pergunta
Fonte: Própria
Do total dos trabalhadores, 40% consideram que o modelo de avaliação não é aberto
acríticas.
Opinião Frequência %
Concordo 10 50
Discordo 10 50
Total 20 100
Opinião Frequência %
Concordo 12 60
Discordo 8 40
Total 20 100
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5 - O Modelo existente ajuda os avaliados na sua promoção
Tabela 3.8- Análise da 5ª pergunta
Fonte: Própria
Para esta questão, 75 % dos trabalhadores não concordam com ajuda que o modelo
oferece quanto a promoção dos mesmos, apenas 25% destes concordam.
6 - É possível avaliar o grau de conhecimento dos avaliados através do instrumento
de avaliação existente no BCI
Tabela 3.9 – Análise da 6ª pergunta
Fonte: Própria
Em relação à avaliação do grau de conhecimento do instrumento pelo avaliado 65 %
discordam.
Opinião Frequência %
Concordo 5 25
Discordo 15 75
Total 20 100
Opinião Frequência %
Concordo 7 35
Discordo 13 65
Total 20 100
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9 -O avaliador reconhece que uma das principais tarefas do instrumento de
avaliação desempenho é ajudar o trabalhador a desenvolver a sua capacidade.
Tabela 3.12 – Análise da pergunta 9
Fonte: Própria
Em relação à pergunta, verifica-se que 36% dos trabalhadores não concordam, enquanto
que 64% dos trabalhadores tem opinião positiva em relação ao avaliador e pensam que o
avaliador não reconhece que uma das principais tarefas do instrumento de avaliação é
ajudar o trabalhador a desenvolver a sua capacidade.
10 -A avaliação de desempenho no BCI é mero instrumento administrativo
Tabela 3.13 – Análise da pergunta 10
Fonte: Própria
Opinião Frequência %
Concordo 13 64
Discordo 7 36
Total 20 100
Opinião Frequência %
Concordo 13 65
Discordo 7 35
Total 20 100
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Verifica-se que 35% dos trabalhadores não concordam que a avaliação de desempenho é
um mero instrumento administrativo na empresa.
14 -O Avaliador, avalia o subordinado na base daquilo que considera que ele é, em
vez de avaliar pelo aquilo que ele fez.
Figura 3.15 – Análise da pergunta 11
Fonte: Própria
Na análise desta questão 28 % dos trabalhadores não concordam com essa afirmação.
Opinião Frequência %
Concordo 15 72
Discordo 5 28
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Na opinião dos entrevistados, a avaliação de desempenho tem sido tratado como um
processo de real importância na gestão de recursos humanos, mas existe um leque de
desvantagens que permite pôr em causa os efeitos que se prendem com a avaliação de
desempenho, que o ideal seria que cada pessoa avaliasse o seu próprio desempenho
tomando por base alguns referencias como critérios, isto é, que cada pessoa pode e deve
auto-avaliar o seu desempenho como um meio de alcançar metas e resultados fixados e
de superar expectativas, avaliar as necessidades e carências pessoais, os pontos fracos e
fortes, as potencialidades e as fragilidades e, com isto reforçar e melhorar os resultados
pessoais.
Há ainda a questão da periodicidade da avaliação, ou seja, que o gestor e o colaborador
devem reunir e discutir o nível de desempenho, podendo ser renegociados os objectivos,que o avaliado deve estar motivado para apresentar planos, propor correcções e sugerir
novas ideias, em contrapartida o gestor deve comunicar o seu agrado ou desagrado
perante os resultados alcançados e propor também correcções, e que desta forma ambas
as partes estarão mais motivados, primeiro porque sabem o que se espera deles e tendem
a alcançar resultados, segundo porque são eles próprios a negociar objectivos, e não
deixar para a fase final da avaliação expor descontentamentos perante o resultado do
colaborador.
Apesar de descontentamento dos colaboradores em relação a avaliação de desempenho
da empresa, verificou-se, que na prática foram alcançadas as metas e os objectivos a que
se propunha, ou seja, identificar o real desempenho de cada empregado, a fim de
permitir o acompanhamento dos casos onde ele estivesse sendo insatisfatório.
3.8. Limitações ao Modelo de Avaliação Desempenho
Superficialidade e subjectividade na avaliação de desempenho;
Limitações dos factores de avaliação, isto é, funcionam como um sistema
fechado;
Nenhuma participação activa do funcionário avaliado;
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Avalia apenas o desempenho passado;
Processo de avaliação lento e demorado;
Pouca participação do avaliado, tanto na avaliação como nas providencias.
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Conclusões
A análise do sistema de avaliação de desempenho apresentado nesta monografia, levou
em consideração a característica peculiar da actual realidade da Instituição na qual serealizou o estudo de caso, embora seja possível para outras empresas utilizar conclusões
obtidas no estudo, é fundamental que cada empresa disposta a implantar um processo de
avaliação de desempenho parta da sua realidade. Assim, nós concluímos que:
• Quando se fala em implementar um processo de avaliação de desempenho, não
é apenas um instrumento de controlo burocrático composto por um conjunto de
formulários, mas sim é imprescindível conhecer realidade em questão, a fim de
encontrar uma alternativa que atenda às necessidades daquela organização;
• O aspecto significativo para o sucesso da implantação do sistema de avaliação
de desempenho é o de observar qual o objectivo a atingir pela organização como
um todo, o que a empresa pretende, que critérios escolher, como são utilizados
pela empresa, o que se exige aos responsáveis, em termos de resultados, e como
tudo isto se reflecte no desempenho do seu grupo de trabalho;
•
Ao aplicar é necessário ter cuidado, pois assim evita-se que seja implantado um
sistema totalmente incompatível com as politicas de gerir normalmente
utilizadas na empresa.
• Ainda um outro aspecto a ser observado é que nenhum modelo de avaliação de
desempenho é capaz de obter sucesso se não contar com o comprometimento da
Administração e demais colaboradores da empresa, sendo que uma das formas
de assegurar esse compromisso é contando com a participação de todos osempregados na elaboração do instrumento de avaliação de desempenho.
• A maioria dos empregados não acredita que a avaliação de desempenho seja
praticada com seriedade e justiça ou que os resultados obtidos nas avaliações
possam auxiliar na sua vida profissional, investindo, desta forma, pouca energia
na sua realização.
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Recomendações
No entanto, não é o que costuma acontecer na cultura das empresas, devido a posturas
paternalistas e/ou autocráticas nos diversos níveis hierárquicos das organizações, que,
por sua vez, são assimiladas pelos empregados, gerando comodismo e desmotivação.
Nesta ordem de ideias, nós recomendamos que a referida empresa deve:
• Apresentar maior transparência quanto ao sistema implementado, para que todos
possam se aperceber das vantagens ou benefícios que o mesmo tem para eles.
• Criar um sistema de avaliação, para que os funcionários possam participar e
avaliar o modelo de avaliação implementado, a fim de poderem verificar as
possiveis falhas que o sistema comporta e proporcionar melhorias;
• Este trabalho sirva como modelo para as futuras pesquisas;
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ANEXOS
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