View
219
Download
0
Category
Preview:
Citation preview
AnAnáálise e Melhoria de Processos de Trabalholise e Melhoria de Processos de Trabalho –– Jorge NemJorge Neméésio Sousa, M. Sc.sio Sousa, M. Sc.
Ferramentas para Gerenciamento por Meio
do PDCA
Jorge Nemésio Sousa - UFRJ
“A mente que se abre a uma nova idéia jamais voltará ao seu tamanho original”. Einstein
22Objetivo do Treinamento
Qual o Motivo desse Encontro?Fornecer uma visão da Gestão pela Qualidade tendo como foco principal a melhoria contínua dos processos de trabalho pelas Ferramentas de Gerenciamento da Qualidade por meio do PDCA.Os participantes realizarão exercícios de aplicação das ferramentas e do PDCA, para que, ao final do curso, tenham um exemplo de PDCA com um tema de sua área de atuação.
33Conteúdo Programático
• Visão Geral do Programa 5S• Alguns Conceitos sobre Qualidade• O Ciclo do PDCA• Fundamentos de AMP – Análise e
Melhoria de Processo• Fundamentos de MASP - Metodologia de
Análise e Solução de Problemas• PDCA - Correlação com o AMP, MASP e
o SGQ• Ferramentas da Qualidade
AnAnáálise e Melhoria de Processos de Trabalholise e Melhoria de Processos de Trabalho –– Jorge NemJorge Neméésio Sousa, M. Sc.sio Sousa, M. Sc.
Apresentação das Empresas
Ferramentas para Gerenciamento por Meio
do PDCA
55Apresentação das Empresas
Dinâmica de grupoReunir os gruposEscolher um coordenador líderRelatar para os membros dos outros grupos:• Nome da sua Empresa• Negócio da sua Empresa• Diretrizes: Missão, Visão e Valores etc.Cada coordenador líder apresentará sua Empresa
AnAnáálise e Melhoria de Processos de Trabalholise e Melhoria de Processos de Trabalho –– Jorge NemJorge Neméésio Sousa, M. Sc.sio Sousa, M. Sc.
Apresentação do Instrutor
Ferramentas para Gerenciamento por Meio
do PDCA
AnAnáálise e Melhoria de Processos de Trabalholise e Melhoria de Processos de Trabalho –– Jorge NemJorge Neméésio Sousa, M. Sc.sio Sousa, M. Sc.
Jorge Nemésio SousaDepartamento de Engenharia Elétrica• Equipamentos Elétricos• Manutenção de Equipamentos Elétricos• Gestão da Produção• Gestão da Qualidade
Universidade Federal do Rio de Janeiro - Escola Politécnica
AnAnáálise e Melhoria de Processos de Trabalholise e Melhoria de Processos de Trabalho –– Jorge NemJorge Neméésio Sousa, M. Sc.sio Sousa, M. Sc.
Sócio Diretor• Consultoria e Treinamento• Sistema de Gestão de Qualidade• Gestão de Riscos• Gestão de Saúde e Segurança • Perícias e Laudos
Solutel GestEx Engenharia Consultiva - SG
AnAnáálise e Melhoria de Processos de Trabalholise e Melhoria de Processos de Trabalho –– Jorge NemJorge Neméésio Sousa, M. Sc.sio Sousa, M. Sc.
Furnas Centrais ElétricasDepartamento de Produção Rio
Fonte: Furnas Centrais Elétricas - Relatório Gestor do DRR.O, PQGF, 2002
AnAnáálise e Melhoria de Processos de Trabalholise e Melhoria de Processos de Trabalho –– Jorge NemJorge Neméésio Sousa, M. Sc.sio Sousa, M. Sc.
Prêmio Furnas de Excelência 2000 - 2001/02
CATEGORIA OURO
Prêmio Qualidade RioPQRio
2000 - 2001 - 2002CATEGORIA PRATA
Furnas Centrais ElétricasDepartamento de Produção Rio
AnAnáálise e Melhoria de Processos de Trabalholise e Melhoria de Processos de Trabalho –– Jorge NemJorge Neméésio Sousa, M. Sc.sio Sousa, M. Sc.
Programa Qualidade do Serviço Público
Prêmio Qualidade do Governo Federal
2002TROFÉU OURO
Furnas Centrais ElétricasDepartamento de Produção Rio
1212Conteúdo Programático
• Visão Geral do Programa 5S• Alguns Conceitos sobre Qualidade• O Ciclo do PDCA• Fundamentos de AMP – Análise e
Melhoria de Processo• Fundamentos de MASP - Metodologia de
Análise e Solução de Problemas• PDCA - Correlação com o AMP, MASP e
o SGQ• Ferramentas da Qualidade
AnAnáálise e Melhoria de Processos de Trabalholise e Melhoria de Processos de Trabalho –– Jorge NemJorge Neméésio Sousa, M. Sc.sio Sousa, M. Sc.
Visão Geral do Programa 5S
1414Origem do Programa 5S
O quê é o 5S?É uma prática surgida no Japão, na década de 50, onde os pais passam aos filhos princípios organizacionais que os acompanham até o fim da vida.Pode ser implantado como plano estratégico que, ao longo do tempo, se incorpora na rotina, contribuindo para a Gestão da Qualidade Total.O programa 5S é considerado uma prática indispensável para a implantação e a consolidação da Qualidade em qualquer Empresa.Base fundamental para a implementação de outros projetos mais complexos relacionados com a Gestão pela Qualidade Total, tendo em vista que ele é uma oportunidade para se obter o comprometimento dos colaboradores, em todos os níveis.
1515O Quê é o 5S
O quê é o 5S?É um processo simples, com resultados imediatos e duradouros para o homem, para a Empresa, para os clientes e para o meio ambiente, sendo a base de todo processo de Qualidade.No Japão o 5S é praticado cada vez com mais entusiasmo e seriedade e já ultrapassou as fronteiras das organizações produtivas. Seus conceitos são disseminados nas escolas e praticados no ambiente familiar. Já faz parte da cultura do povo japonês.No princípio eram 9S. Com o passar do tempo, 4 das palavras passaram a não ser mais usadas por se acreditar que as demais já seriam capazes de transmitir o conteúdo do programa.
1616Os Significados das Palavras do 5S
Sua denominação é devida às 5 atividades seqüenciais e cíclicas iniciadas pela letra “S”, quando nomeadas em japonês Seiri – Senso de utilização, organização, seleção, descarte: separar as coisas necessárias das desnecessárias.Seiton – Senso de ordenação, arrumação: eliminar a sujeira e atacar suas fontes.Seiso – Senso de limpeza: eliminar a sujeira e atacar suas fontes.Seiketsu – Senso de higiene e asseio, conservação: conservar a higiene e não deixar retroceder aos estágios anteriores. Shitsuke – Senso de disciplina: cumprir as normas estabelecidas pelo grupo, como sinal de respeito ao próximo.
1717Os Significados das Palavras do 5S
Das 9 palavras originais as 4 não mais usadas são:Setsuyaku – Senso de economia, redução de despesas.Sekinin – Senso de responsabilidade.Shitsukoku – Senso de persistência.Shukan – Senso do hábito.
Vantagens do 5SLogo após os conceitos serem disseminados, já é iniciada a sua prática. Cria um ambiente propício ao desenvolvimento do comprometimento, pelo fato de envolver a participação ativa de todos os colaboradores da organização (independente do nível hierárquico) e de exibir resultados a curto prazo.
1818Benefícios do Programa 5S
Benefícios Seiri Seiton Seiso Seiketsu ShitsukeMelhoria da Qualidade Indireto Indireto Indireto Direto Direto
Administração participativa Indireto Indireto Indireto Direto Direto
Incremento da eficiência Direto Direto Direto Direto Direto
Eliminação do desperdício Direto - Direto Indireto Indireto
Melhor ambiente de trabalho Indireto Indireto Direto Indireto Direto
Otimização do espaço Direto Direto Indireto Indireto Indireto
Prevenção de acidentes - Direto Direto Indireto Indireto
Mudanças de hábito Indireto Indireto Direto Direto Direto
Melhoria das relações humanas Indireto Indireto Indireto Direto Direto
Espírito de equipe Indireto Indireto Indireto Indireto Direto
Autodisciplina - - - Indireto Direto
Menos Stress das pessoas Indireto Direto Indireto Direto Indireto
Padronização de processos - - - Direto Indireto
Confiabilidade dos dados - - - Indireto Direto
Detecção de anormalidades - Direto Direto Direto -
1919Conteúdo Programático
• Visão Geral do Programa 5S• Alguns Conceitos sobre Qualidade• O Ciclo do PDCA• Fundamentos de AMP – Análise e
Melhoria de Processo• Fundamentos de MASP - Metodologia de
Análise e Solução de Problemas• PDCA - Correlação com o AMP, MASP e
o SGQ• Ferramentas da Qualidade
AnAnáálise e Melhoria de Processos de Trabalholise e Melhoria de Processos de Trabalho –– Jorge NemJorge Neméésio Sousa, M. Sc.sio Sousa, M. Sc.
Alguns Conceitos sobre Qualidade
2121Conceitos Básicos de Qualidade
As Quatro Abordagens Básicas• Joseph M. Juran - Gestão• Kaoru Ishikawa - Pessoas• W. Edwards Deming - Processos• Armand V. Feigenbaum - Sistemas• Philip B. Crosby
Qualidade - Definições e Conceitos • O que é Qualidade?
2222Conceitos Básicos de Qualidade
A palavra tem dois significados principais: • Características de produto que respondem
às necessidades dos clientes e• Ausência de deficiências
Um termo genérico para cobrir os doissignificados é "adequação ao uso".
Juran
Propriedade, atributo ou condição das coisas ou das pessoas capaz de distinguí-las das outras e de lhes determinar a natureza.
Aurélio
2323Conceitos Básicos de Qualidade
Totalidade de características de uma entidade que lhe confere a capacidade de satisfazer as necessidades explícitas e implícitas.
ABNT - NBR ISO 8402
Qualidade é uma determinação do cliente, e não uma determinação de um engenheiro, do marketing ou da administração geral.
Feigenbaum
2424Conceitos Básicos de Qualidade
Qualidade é o Atendimento ao
Requisito da Atividade
2525Qualidade e a Gestão - Juran
Os três agentes das atividades: cliente, processador e fornecedor. Qualidade é a satisfação do cliente.Os três processos da qualidade: planejamento, controle e melhoria.Cada processo tem uma lista específica de passos a serem seguidos.
Alcançar a qualidade requer integração de todas as funções na organização.Sistemas e processos organizacionais. Consciência da necessidade e oportunidade de aprimoramento.
Furnas Centrais Elétricas SA, Curso Sistema da Qualidade.
2626Abordagens sobre a Qualidade
JuranA Qualidade é retratada por meio de características dos produtos, que garantem a satisfação do cliente (adequação ao uso) e aprimorada, projeto a projeto, por equipes multifuncionais, com critérios de priorização e com garantia de que níveis de qualidade jáatingidos serão mantidos.
Furnas Centrais Elétricas SA, Curso Sistema da Qualidade.
2727Qualidade e a Gestão - Juran
A Seqüência de Ruptura de JuranRuptura nas atitudes.Organize-se para ruptura no conhecimento.Determine como superar a resistência de mudar.Crie processo de análise sobre a Empresa.Identifique os projetos: poucos e vitais.Institua a mudança e os processos de controle.
Visões interna e externa sobre a Qualidade.Gestão pela Qualidade é um conjunto de atividades dirigido a encantar os clientes, energizar os empregados, aumentar a rentabilidade e diminuir os custos.
2828Qualidade e as Pessoas - Ishikawa
Coloque a qualidade em primeiro lugar.Não confunda os meios com os objetivos.Estabeleça perspectivas de longo prazo.95% dos problemas da organização podem ser resolvidos pelas ferramentas do controle de qualidade.
O primeiro passo na qualidade é conhecer as especificações do cliente.
Remova a causa fundamental e não os sintomas.
2929Abordagens sobre a Qualidade
IshikawaA Qualidade é instalada desde o desenvolvimento e projeto de novos produtos e serviços e aperfeiçoada por meio da estrutura da organização, reforçada por uma malha de relações que cobre as funções da qualidade, de modo a permitir ao cliente perceber que a qualidade esperada e prometida, está garantida.
3030A Filosofia de Ishikawa
Aspectos Envolvendo a Alta Administração
A qualidade começa e termina com a educação.Controle de qualidade é responsabilidade de todos os trabalhadores e de todas as divisões.A Alta Administração não deve mostrar reações negativas quando os fatos forem apresentados pelos subordinados.
3131Qualidade e Sistemas - Feigenbaum
Os Quatro Fundamentos da Qualidade Total• Não existe um nível de qualidade permanente • Liderança pró-ativa como boa conduta gerencial• Qualidade é essencial para o sucesso da inovação • Qualidade e custo são complementares e não
objetivos empresariais contraditórios
Presidente e fundador da International Academy for QualityDesenvolveu os conceitos sobre Controle da Qualidade Total (TQC) e Controle da Qualidade na Fonte
3232Abordagens sobre a Qualidade
FeigenbaumA Qualidade é baseada em uma forte infra-estrutura técnica e administrativa, como procedimentos minuciosamente estabelecidos, integrados dentro da estrutura organizacional, gerenciados por especialistas em qualidade, dando apoio e assistência a todos os setores, de modo a assegurar uma integração em torno da função “Qualidade”.
Furnas Centrais Elétricas SA, Curso Sistema da Qualidade.
3333Abordagens sobre a Qualidade
CrosbyA Qualidade é construída por meio do envolvimento de toda a organização em torno de metas da qualidade, firmemente estabelecidas e periodicamente avaliadas, por dados confiáveis, como elementos indicadores de necessidades na área de concentração de esforços.
Furnas Centrais Elétricas SA, Curso Sistema da Qualidade.
3434Princípios Absolutos de Crosby
A definição da qualidade é o cumprimento dos requisitos.
O sistema que gera qualidade é a prevenção.
O padrão de desempenho é o Zero Defeito.
A medida da qualidade é o preço do não-cumprimento.
3535
Aspectos Envolvendo a Alta AdministraçãoA Alta Administração precisa estar comprometida com a qualidade.Forme equipes de melhoria da qualidade com representantes de cada departamento.Avalie o custo da qualidade e explane a sua utilização como uma ferramenta de gerenciamento.Desenvolva a consciência da qualidade e o comprometimento de todos os funcionários.Treine os supervisores para carregarem ativamente as suas partes no programa da qualidade
As Regras de Crosby
3636
Aspectos Envolvendo a Alta Administração (cont.)Encoraje os empregados a comunicar à gerência os obstáculos encontrados em face dos objetivos de melhoria.Reconheça e dê apreço a quem participe.Estabeleça conselhos de qualidade para comunicação sobre uma base regular.Faça tudo novamente para enfatizar que o programa de melhoria da qualidade nunca termine.
As Regras de Crosby
3737Abordagens sobre a Qualidade
DemingA Qualidade é inspirada pelas necessidades do consumidor e desenvolvida pelo aprimoramento dos processos administrativos em um postura de sua melhoria contínua e conseqüente transferência dos resultados aos clientes.
85% dos problemas com a Qualidade são controláveis pela Gerência, que deverá
fornecer às pessoas os meios necessários para superá-los.
Furnas Centrais Elétricas SA, Curso Sistema da Qualidade.
3838A Reação em Cadeia de Deming
MELHORAR A QUALIDADE
Redução de Custo
Aumento de Produtividade
Aumento da Participação no Mercado
Perpetuação no Negócio
Geração de mais Empregos
Qualidade e os Processos - Deming
Farias Filho, José Rodrigues de. Gestão pela Qualidade Total. UFF, Latec, MSG.
3939
As DoenAs Doençças Fataisas Fatais
Qualidade e os Processos - Deming
• Falta de constância de propósito.• Ênfase nos lucros a curto prazo.• Avaliação de desempenho por
escalonamento do mérito ou pela verificação anual do desempenho.
• Mobilidade da administração –rotatividade da mão-de-obra.
• Administração com base apenas em números visíveis.
4040
ObstObstááculos que Inibem a Produtividadeculos que Inibem a Produtividade
Qualidade e os Processos - Deming
• Pouco caso com planejamento a longo prazo
•Confiança excessiva na tecnologia para resolver os problemas
•Busca de exemplos para serem seguidos, em lugar da criação de soluções
•Desculpas - “nossos problemas são diferentes”
4141Pontos Comuns dos “Gurus”
Aspectos Fundamentais para o Êxitode um Sistema de Qualidade
A Gerência ParticipativaApoio irrestrito e comprometimento da Alta AdministraçãoQualidade como princípio dos fatores de:•Aumento da Produtividade•Redução de custos•Aumento de vendas•Contribuição para aumento dos empregos•Melhoria da qualidade de vida do HomemMotivação como base do sucesso do programa
4242Conteúdo Programático
• Visão Geral do Programa 5S• Alguns Conceitos sobre Qualidade• O Ciclo do PDCA• Fundamentos de AMP – Análise e
Melhoria de Processo• Fundamentos de MASP - Metodologia de
Análise e Solução de Problemas• PDCA - Correlação com o AMP, MASP e
o SGQ• Ferramentas da Qualidade
AnAnáálise e Melhoria de Processos de Trabalholise e Melhoria de Processos de Trabalho –– Jorge NemJorge Neméésio Sousa, M. Sc.sio Sousa, M. Sc.
PDCAO Ciclo de Deming
4444
PLAN
DOCHECK
ACT
O Ciclo de Deming - PDCA
4545O Processo de Melhoria Contínua
Avalie o processo
Registre os fatos Selecione um processo
Estude e documente
Busque modos para melhorá-lo
Implemente o processo melhorado
Projete o processo melhorado
Qualidade e os Processos - Deming
Farias Filho, José Rodrigues de. Gestão pela Qualidade Total. UFF, Latec, MSG
4646O Ciclo de Deming - PDCA
FNQ, Fundação Nacional da Qualidade.
4747PDCA - O Ciclo da Melhoria Contínua
Plan (Planejar) - estabelecer os objetivos e processos necessários para fornecer resultados de acordo com os requisitos do cliente e políticas da organização.Do (Fazer) - implementar os processos.Check (Verificar) - monitorar e medir processos e produtos em relação às políticas, aos objetivos e aos requisitos para o produto e relatar os resultados.Action (Agir) - executar ações para promover continuamente a melhoria do desempenho do processo.
Sistemas de Gestão da Qualidade – Requisitos, NBR ISO 9001, ABNT.
4848PDCA - O Ciclo da Melhoria Contínua
PDCA - O Ciclo da Melhoria Contínua, Petrobras
4949PDCA - O Ciclo da Melhoria Contínua
PDCA - O Ciclo da Melhoria Contínua, Petrobras
5050PDCA - O Ciclo da Melhoria Contínua
PDCA - O Ciclo da Melhoria Contínua, Petrobras
5151PDCA - Método de Controle de Processo
Planejamento (Plan)Estabelecer metas sobre os itens de controle.Estabelecer a maneira para se atingir as metas.
Execução (Do)Executar as tarefas exatamente como foram previstas no plano.
Verificação (Check)A partir dos dados coletados na execução, comparar o resultado alcançado com a meta planejada.
Atuação Corretiva (Action)Fazer correções definitivas para que os desvios detectados não ocorram mais.
Método de Controle de Processo
AnAnáálise e Melhoria de Processos de Trabalholise e Melhoria de Processos de Trabalho –– Jorge NemJorge Neméésio Sousa, M. Sc.sio Sousa, M. Sc.
Evolução Histórica da Qualidade
5353Evolução Histórica da Qualidade
1ª Etapa - A Qualidade Intrínseca2ª Etapa - A Qualidade Estruturada3ª Etapa - A Qualidade Extrínseca
Farias Filho, José Rodrigues de. Gestão pela Qualidade Total. UFF, Latec, MSG.
5454Evolução do Controle da Qualidade
SIX-SIGMA
QUALIDADE TOTAL
GARANTIA DA QUALIDADE - TQC
CONTROLE DA QUALIDADE
INSPEÇÃO
ProdutoProcesso
PrevençãoPessoas
Resultados
Elias, Teófanes de A. - Introdução a Gestão pela Qualidade Total.
5555Fases Evolutivas
Inspeção - qualidade pela inspeção do produto
Controle Estatístico Processo - CEP
Garantia da Qualidade - TQC
Gestão Integrada da Qualidade Total
TQM - Gestão Estratégica da
Qualidade Total
Tempo1900 1930 1950 1970 1990
Graude Evolução
Farias Filho, José Rodrigues de. Gestão pela Qualidade Total. UFF, Latec, MSG.
5656Fases da Qualidade Estruturada
1ª Fase - A InspeçãoDa revolução industrial até década de 20
Surgiu da necessidade de se garantir integralmente a conformidade dos produtos à qualidade requerida.
5757A Descoberta de Shewhart
A variação é inerente a todos os processos.As causas da variação podem ser identificadas, medidas e analisadas.Ações deliberadas são exigidas para reduzir a variação.
2ª Fase - Controle Estatístico do Processo
Produto
Máquinas Métodos
Materiais Mão-de-obra
Processo
5858Fases da Qualidade Estruturada
2ª Fase - Controle Estatístico do ProcessoDa década de 20 até a II Guerra Mundial
Seleção de uma quantidade significativa de itens processados que representassem estatisticamente a produção e avaliá-los.
Produto
Máquinas Métodos
Materiais Mão-de-obra
Processo
Ernesto, Pedro - Análise e Melhoria de Processo. Rio de Janeiro, março 2004
5959Fases da Qualidade EstruturadaFases da Qualidade Estruturada
Gráfico de Controle Estatístico
Escala
Eixo Horizontaleixo-x
unidades de tempo0
Linha Central
1 5 10 15 20
Eixo Verticaleixo-y
Limite Superiorde Controle LSC
Limite Inferior de Controle LIC
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
6060Fases da Qualidade Estruturada
Inspeção por Amostragem
AlvoLSE LIE
6161Fases da Qualidade Estruturada
3ª Fase - Garantia da Qualidade Da II Guerra Mundial até a década de 60
Surgiu em decorrência da ineficiência das anteriores em não reduzir a quantidade de produtos sem a Qualidade requerida.Buscava-se meios que pudessem intervir no processo para que este não gerassem tantos itens ou produtos fora da especificação.
6262Fases da Qualidade Estruturada
3ª Fase - Garantia da Qualidade Da II Guerra Mundial até a década de 60
Custos da QualidadeControle Total da QualidadeEngenharia de ConfiabilidadeZero Defeito
Fazer certo da primeira vezA Qualidade é um esforço de todosConsolida os conhecimentos anterioresFoco ainda restrito e introspectivo
6363Fases da Qualidade Extrínseca
1ª Fase - Gestão Integrada da Qualidade Total
Da década de 70 até os dias de hoje ???
A qualidade permeando toda a Organização e não apenas restrita àlinha de produção. Surge o conceito de cliente interno.Muda a relação entre a Organização e seus fornecedores
Parceiros e não adversários
6464Fases da Qualidade Extrínseca
2ª Fase - Gestão Estratégica da Qualidade Total
Da década de 70 até os dias de hoje ???
A qualidade é feita exclusivamente para o mercado.Privilegiar também o cliente externo além dos clientes internos e fornecedores.Precaver-se sempre contra a concorrência.
6565Conteúdo Programático
• Visão Geral do Programa 5S• Alguns Conceitos sobre Qualidade• O Ciclo do PDCA• Fundamentos de AMP - Análise e
Melhoria de Processo• Fundamentos de MASP - Metodologia de
Análise e Solução de Problemas• PDCA - Correlação com o AMP, MASP e
o SGQ• Ferramentas da Qualidade
AnAnáálise e Melhoria de Processos de Trabalholise e Melhoria de Processos de Trabalho –– Jorge NemJorge Neméésio Sousa, M. Sc.sio Sousa, M. Sc.
Fundamentos de AMP Análise e Melhoria de
Processos
6767Análise e Melhoria de Processos
ENTRADA(INSUMOS)
SAÍDA(PRODUTOSE SERVIÇOS)
PROCESSO(ATIVIDADES)
FORNECEDOR CLIENTE
REQUISITOSREQUISITOS
Ernesto, Pedro - Análise e Melhoria de Processo. Rio de Janeiro.
6868Análise e Melhoria de Processos
FornecedorÉ a pessoa / área/ instrumento de trabalho que envia / fornece / disponibiliza o insumo necessário para a realização da etapa.
Entrada /Insumo
É a informação / documento / material necessário para que se desenvolva a etapa, sem o qual não épossível realizá-la.
Saída /Produto
É a informação / documento / material produzido pelo executor da etapa. É o resultado do trabalho.
Cliente
É a pessoa / área / instrumento de trabalho a quemse destina o resultado do trabalho. Aquele (aquilo)que receberá o que foi gerado pelo executor da etapa.
A Cadeia Produtiva
GESPUBLICA, Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização, Guia de Simplificação, 2008
6969
Onde Estou Onde QueroChegar
Onde Fui PararQuanto maior o desvio,maior será o custo
imputado ao processo
Problema
Ernesto, Pedro - Análise e Melhoria de Processo. Rio de Janeiro.
Análise e Melhoria de Processos
7070Análise e Melhoria de Processos
AçõesCorretivas
DefinirMetas
DefinirMétodos
Treinar e Educar
ExecutarAtividades
VerificarResultados
Plan
Check Do
ActAgir Corretivamente
Avaliar
Planejar
Executar
AnAnáálise e Melhoria de Processos de Trabalholise e Melhoria de Processos de Trabalho –– Jorge NemJorge Neméésio Sousa, M. Sc.sio Sousa, M. Sc.
O PDCA e a Correlação com AMP
7272O Ciclo de Deming - PDCA
Utilização do Ciclo PDCA para analisar e melhorar processos e/ou solucionar problemas.Método gerencial utilizado tanto na manutenção como na melhoria dos padrões e processos.Fundamental para controlar a qualidade. Deve ser conhecido e dominado pelas pessoas da empresa.Vantagens:1. Possibilita a solução dos problemas de maneira científica e efetiva.2. Permite que cada um se capacite para resolver os problemas específicos de sua responsabilidade
O PDCA como AMP - Análise Melhoria de Processose MASP - Método de Análise e Solução de Problemas
7373PDCA - Análise e Melhoria de Processos
Metodologia
3
Busca eAvaliaçãode Causas
1
Conhecimentodo Processo
4Geração deAlternativas
7Implantação eNormalização
6Desenvolvimento
de Soluções
5
Avaliação deAlternativas
CHECKCC
PLANPP
ACTAA
DODD
Seleção e Priorização do Problema
2
ANÁLISE DEPROCESSO
CLIENTE
CLIENTE
CLIENTE
CLIENTE
CLIENTECLIENTE
CLIENTE
MELHORIADE PROCESSO
Ernesto, Pedro - Análise e Melhoria de Processo. Rio de Janeiro.
7474Metodologia de Análise - Etapa 1
Conhecimento do Processo
Analisar a documentação básica da rotina atual.Identificar:
EntradasSaídasClientesFornecedores
AnAnáálise e Melhoria de Processos de Trabalholise e Melhoria de Processos de Trabalho –– Jorge NemJorge Neméésio Sousa, M. Sc.sio Sousa, M. Sc.
Ferramentasda Qualidade
7676Conteúdo Programático
• Visão Geral do Programa 5S• Alguns Conceitos sobre Qualidade• O Ciclo do PDCA• Fundamentos de AMP – Análise e
Melhoria de Processo• Fundamentos de MASP - Metodologia de
Análise e Solução de Problemas• PDCA - Correlação com o AMP, MASP e
o SGQ• Ferramentas da Qualidade
AnAnáálise e Melhoria de Processos de Trabalholise e Melhoria de Processos de Trabalho –– Jorge NemJorge Neméésio Sousa, M. Sc.sio Sousa, M. Sc.
Fundamentos de MASP - Metodologia de Análise e Solução
de Problemas
7878A Revolução Pela Qualidade
Componentes Básicos do Processo de Melhoria Contínua nas Empresas:
•Filosofia - Modelo de Gestão
•Técnicas para Analisar e Solucionar Problemas – Análise Crítica
7979A Gestão Pela Qualidade
Filosofia• A Melhoria da Qualidade• Valorização das Pessoas• Trabalho em Equipe• Processos Estruturados
MASPOnde estou?Quais são e onde estão as variações?Qual a importância relativa do problema a ser resolvido?As mudanças efetuadas têm tido o impacto desejado?
8080Processo de Solução de Problemas
Preparo
Seleção correta da ferramenta“O Quê Fazer...”
Guia para operacionalizar o uso da ferramenta - instruções, fórmulas
“Como Fazer ...”
Utilização
8181Processo de Solução de Problemas
Complementação
Adaptação o uso da ferramenta ao processo com problema de forma a
encontrar a melhor forma e o melhor momento.“Quando Fazer ...”
AnAnáálise e Melhoria de Processos de Trabalholise e Melhoria de Processos de Trabalho –– Jorge NemJorge Neméésio Sousa, M. Sc.sio Sousa, M. Sc.
O PDCA e a Correlação com o MASP
8383A Correlação do PDCA com o MASP
O PDCA para o MASP
O PDCA como Ferramenta de Gerenciamento, como
Processo de Análise e Solução de Problemas e o Ciclo da
Melhoria Contínua
Padronização
Ação
Análise
Observação
Aprendizado e Conclusão
Evitar que a causa volte a
acontecer
A Verificação
O problema foi resolvido?
Garantir a execução do Plano
Refletir sobre o que aprendeu
Por quê ocorre?
O Plano de Ação
O que fazer para eliminar a causa?
Como ocorre?
A Identificação do Problema
Escolher o problema e mostrar sua importância
8585A Correlação do PDCA com o MASP
Pereira, Marco A., As 7 Novas Ferramentas do Planejamento da Qualidade, Faenquil, 2005.
8686A Gestão Pela Qualidade - MASP
O Diagrama de Venn
A Identificação A Análise
• Fluxograma
• Folha de Verificação
• Brainstorming
• Técnicas de Grupo
• Diagramade Pareto
• Diagrama de Causa e Efeito
• Estratificação
• Carta de Tendência
• Histograma
• Diagrama de Dispersão
• Cartas de Controle
• Análise do Campo de Força
• Capabilidadedo Processo
AnAnáálise e Melhoria de Processos de Trabalholise e Melhoria de Processos de Trabalho –– Jorge NemJorge Neméésio Sousa, M. Sc.sio Sousa, M. Sc.
Ferramentasda Qualidade
8888Conteúdo Programático
• Visão Geral do Programa 5S• Alguns Conceitos sobre Qualidade• O Ciclo do PDCA• Fundamentos de AMP – Análise e
Melhoria de Processo• Fundamentos de MASP - Metodologia de
Análise e Solução de Problemas• PDCA - Correlação com o AMP, MASP e
o SGQ• Ferramentas da Qualidade
AnAnáálise e Melhoria de Processos de Trabalholise e Melhoria de Processos de Trabalho –– Jorge NemJorge Neméésio Sousa, M. Sc.sio Sousa, M. Sc.
O PDCA e os Passos do SGQ
9090Requisitos Gerais do Sistema de Gestão da Qualidade - ISO 9001
A organização deve estabelecer, documentar, implementar e manter um SGQ e melhorar continuamente a sua eficácia de acordo com os requisitos da Norma ISO 9001.A organização deve:1. Identificar os processos necessários para o sistema de gestão da
qualidade e sua aplicação por toda a organização.2. Determinar a seqüência e interação destes processos.3. Determinar critérios e métodos necessários para assegurar que a
operação e o controle destes processos sejam eficazes.4. Assegurar a disponibilidade de recursos e informações necessárias
para apoiar a operação e o monitoramento destes processos.5. Monitorar, medir e analisar estes processos.6. Implementar ações necessárias para atingir os resultados
planejados e a melhoria contínua destes processos.
PDCA e o Modelo da ISO 9001
Sistemas de Gestão da Qualidade – Requisitos, NBR ISO 9001, ABNT.
9191PDCA e o Modelo da ISO 9001
Melhoria Contínua do
Sistema de Gestão da Qualidade
Gestãode Recursos
SATISFAÇÃO
REQUISITOS
CLIENTE
CLIENTE
Entrada
Realização do Produto
Produto / Serviço Saída
Medição, Análise e Melhoria
Responsabilidade da Direção
Atividades que Agregam Valor
Fluxo de Informação
Requisitos Gerais
Documentos
Sistemas de Gestão da Qualidade – Requisitos, NBR ISO 9001, ABNT.
AnAnáálise e Melhoria de Processos de Trabalholise e Melhoria de Processos de Trabalho –– Jorge NemJorge Neméésio Sousa, M. Sc.sio Sousa, M. Sc.
ExercícioEscolha do Problema
a Ser Analisado
9393Exercício 1ª Parte - Os Problemas
Etapa do PDCA - P
ObjetivoIdentificar os “problemas” a serem analisados.TarefaEscolher dois “problemas” de forma a desenvolver, ao longo do curso, um exemplo da aplicação das ferramentas e do PDCA.Distribuição da TarefaOs participantes deverão se reunir por empresas e escolher os “problemas” de comum acordo.Duração: 20 minutos
9494Conteúdo Programático
• Visão Geral do Programa 5S• Alguns Conceitos sobre Qualidade• O Ciclo do PDCA• Fundamentos de AMP – Análise e
Melhoria de Processo• Fundamentos de MASP - Metodologia de
Análise e Solução de Problemas• PDCA - Correlação com o AMP, MASP e
o SGQ• Ferramentas da Qualidade
AnAnáálise e Melhoria de Processos de Trabalholise e Melhoria de Processos de Trabalho –– Jorge NemJorge Neméésio Sousa, M. Sc.sio Sousa, M. Sc.
Ferramentasda Qualidade
9696Ferramentas Básicas da Qualidade
As Sete Ferramentas deControle da Qualidade - 7 FCQ
Conjunto de ferramentas criadas com objetivo de controlar processos com base de dados numéricos, e que resolvem muitos problemas que aparecem no início da implantação do GQT. São úteis nas fases D e C do Ciclo PDCA.
Diagrama de ParetoDiagrama de Causa e EfeitoHistogramaGráficos e Cartas de ControleDiagrama de DispersãoFluxogramaFolha de Verificação
9797Ferramentas da Qualidade
Nicon Company Ishikawa ASQC - USA Diagrama de Pareto Diagrama de Pareto Análise de Pareto
Diagrama de Causae Efeito
Diagrama de Causae Efeito
Diagrama de Causae Efeito
Histograma Histograma Histograma
Gráficos Diversos Estratificação Fluxogramas
Cartas de Controle Gráficos e Cartas de Controle (Shewart)
Gráficos e Cartas de Controle (Shewart)
Diagramas de Dispersão
Diagramas de Dispersão
Diagramas de Dispersão
Folhas de Verificação Planilha de Verificação(Check Sheets)
Folhas de Verificação (Tally Sheets)
As Sete Ferramentas deControle da Qualidade - 7 FCQ
9898Ferramentas Gerenciais da Qualidade
As Sete Ferramentas dePlanejamento da Qualidade - 7 FPQ
Surgiram para cobrir uma lacuna deixada pelas Sete Ferramentas do Controle da Qualidade que ficou explícita em fases mais adiantadas da GQT, referente ao tratamento de dados não numéricos. São muito úteis nas fases P e A do Ciclo PDCA.
Diagrama de AfinidadesDiagrama de RelaçõesDiagrama de Árvore Diagrama de MatrizDiagrama do Processo DecisórioDiagrama de SetasMatriz de Priorização
AnAnáálise e Melhoria de Processos de Trabalholise e Melhoria de Processos de Trabalho –– Jorge NemJorge Neméésio Sousa, M. Sc.sio Sousa, M. Sc.
As 7 FPQ e o PDCA do MASP
100100As 7 FPQ e o MASP
Diag. de Afinidades
Diag. de Relações
Diag.de
Árvore
Diag. de
Matriz
Matriz de Priorização
Diag. do Processo Decisório
Diag. de
Setas
1
2
3 Análise
4 Ação
D 5 Execução
8
C 6 Verificação
7 Padronização
P
Identificação do Problema
A
Observação
Aprendizado e Conclusão
Pereira, Marco A., As 7 Novas Ferramentas do Planejamento da Qualidade, Faenquil, 2005.
Ferramentas
PDCA
101101Ferramentas da Qualidade
A Utilização das Técnicas Estatísticas
1. Em todo fenômeno há dispersão.2. Os dados que não apresentam uma dispersão são falsos.3. Sem uma análise estatística (da qualidade e do
processo) não se pode obter um controle efetivo.4. CQ inicia e termina com uma carta de controle.5. Sem estratificação não se pode conduzir uma análise ou
controle.6. Cerca de 95% dos problemas numa companhia podem
ser solucionados através das sete ferramentas do CQ.7. Os métodos estatísticos devem ser um elo de
conhecimento comum entre todos os elementos integrantes da empresa. Ishikawa
AnAnáálise e Melhoria de Processos de Trabalholise e Melhoria de Processos de Trabalho –– Jorge NemJorge Neméésio Sousa, M. Sc.sio Sousa, M. Sc.
As Ferramentas de Controle da Qualidade
103103Folha de Verificação
Folha de Verificação ou Coleta de Dados
Folha de coleta de dados usada para responder a pergunta “Com que freqüência certos eventos ocorrem?”
Aplicação
Para colher e registrar dados baseados em observações amostrais com objetivo de definir um modelo. Início da maioria dos ciclos de solução de problemas.
104104Folha de Verificação
Coleta TrimestralProblema
Jan. Fev. Março Total
A 2 2 4 8
B 1 1 2 4
C 4 3 2 9
Total 7 6 8 21
Brassard, Michael. – The Memory Jogger. Qualitymark Ed. – Rio de Janeiro, 2002.
105105Folha de Verificação
Levantamento SemanalErros
Seg. Terça Quarta Quinta Sexta
2 1
1
1
Dados Errados 3 2 3 2 5 15
8
-
2
6
TotalForma-tação 2 1 - 6
Gramá-tica 1 1 2 5
Omissão Palavras 4 3 2 12
Total 10 7 7 38
Erros de Digitação de Contratos no Setor AErros de Digitação de Contratos no Setor A
106106Lista de Verificação
Lista de Verificação – Check List
Para um determinado assunto é a lista e a descrição de todos os itens relacionados e suas situações – a normal e a encontrada.
Aplicação
Usada para que todos os pontos a serem considerados para a realização de uma atividade sejam sempre lembrados e verificados.
107107FluxogramaFluxograma
Representação gráfica mostrando todos os passos de um processo
AplicaçãoAnalisar fluxo de informação e processo.Identificar o fluxo atual ou o fluxo ideal
de qualquer produto ou serviço, no sentido de identificar desvios, instruir
e descrever procedimentos.
108108
N
S
INÍCIO
FIM
1
Início
Ações
Decisão
Conector
Fim
Sentidode fluxo
Espera
Açõesmúltiplas
Fluxograma – Símbolos
109109Fluxograma - Ligar a Televisão
LIGAR A TV
ASSISTIR O PROGRAMA
IMAGEMAPARECE?
A IMAGEMÉ BOA?
O FIO ESTÁCONECTADOÀ TOMADA
IMAGEMAPARECE?
OPERARAJUSTES
CONECTAR O FIO
A IMAGEMÉ BOA?
CHAMAR OTÉCNICO
NÃO
NÃO
NÃO
SIMSIM
SIM
SIM
SIM
NÃO
Brassard, Michael. – The Memory Jogger. Qualitymark Ed. – Rio de Janeiro, 2002.
110110Fluxograma de Processo - ExercícioFluxograma de Processo - Exercício
Traçar o Fluxograma do Seguinte Processo:
Fazer e Servir um CaféSolúvel com Leite.Tempo - 15 min.
Trabalhando em Grupos
111111Fluxograma de Processo - Exercício
Fluxograma do Processo de Fazer e Servir um
Café Solúvel com Leite
Diagrama de Blocos
112112Fluxograma - Diagrama de Blocos
Fazer e Servir Café Solúvel com Leite
Pegar colherna gaveta
Pegar xícara epires no armário
Misturar bematé diluir tudo
Xícara, pires ecolher bandeja
Abrir e retirar com colher
Pegar café ecolher armário
Abrir e retirar com colher
Pegar açúcarno armário
Aquecer a águaaté ferver
Pegar chaleira e encher com água
Colocar pó naxícara a gosto
Servir açúcara gosto
Aquecero leite
Pegar leitena geladeira
Servir águaquente na xícara
Mexer e servir o café
Pingar o leitea gosto
Souza, Sergio Ricardo de M., Gestão de Processos – UFF – Latec – MBA-GNS, 2004
113113Fluxograma Tipo Material
Fazer e servir um cafezinho solúvel
com leite é simples. Mas para melhorar o
processo precisa achar o ponto
crítico.
Café3
Colher
3
1
Pires
1
2
Xícara
2
4
3
8
6
4
4
5
1
12
Para área de trabalho
Juntos
Colocar sobre
bandejaJuntar pires,
xícara e colher
Medir o café
Medir o açúcar
Esperar água ferver
Despejar água na mistura
2 1
Servir a gosto
Representação da “área de
trabalho virtual”
Souza, Sergio Ricardo de M., Gestão de Processos – UFF – Latec – MBA-GNS, 2004
114114Fluxograma Tipo Material
Fluxograma Tipo MaterialRepresentação gráfica que mostra os
passos de um processo com ênfase no uso e destino do material.
AplicaçãoUsado quando necessitamos observar
o fluxo de material na área de trabalho para descobrir o ponto
crítico do processo.
115115
Flux. Tipo Material - Café com Leite
5AçúcarAçúcar
55
4CaféCafé
44
3Colher
33
1
Pires
1
2
Xícara
22
4
3
8
6
57
12
Para área de trabalho
Juntos
Colocar sobre
bandejaJuntar pires,
xícara e colher
Medir o café
Medir o açúcar
Esperar água ferver
Despejar água na mistura
2 1Servir a gosto
Servir a gosto
1
116116Flux. Tipo Material - Café com LeiteFlux. Tipo Material - Café com Leite
6ChaleiraChaleira
66
5AçúcarAçúcar
55
4CaféCafé
44
3Colher
33
77
1
Pires
1
2
Xícara
22
4
3
8
6
579
1
2
10
811
12
Para encher água
Encher c/ água
Ponto de energia
Ligar na tomada
Esperar água ferverVerificar
ponto ebulição
Chaleira p/ área trabalho
Para área de trabalho
Juntos
Colocar sobre
bandejaJuntar pires,
xícara e colher
Medir o café
Medir o açúcar
Esperar água ferver
Despejar água na mistura
2 1Servir a gosto
Servir a gosto
1
117117Flux. Tipo Material - Café com LeiteFlux. Tipo Material - Café com Leite
6ChaleiraChaleira
66
5AçúcarAçúcar
55
4CaféCafé
44
3Colher
33
7LeiteLeite
99
77
1
Pires
1
2
Xícara
22
4
3
8
6
579
1
2
10
811
13
14
12
Para encher água
Encher c/ água
Ponto de energia
Ligar na tomada
Esperar água ferverVerificar
ponto ebulição
Chaleira p/ área trabalho
Para área de trabalho
Juntos
Colocar sobre
bandejaJuntar pires,
xícara e colher
Medir o café
Medir o açúcar
Esperar água ferver
Despejar água na mistura
Aquecer o leite
Pingaro leite
2 1
Para área de trabalho
Desligar da
tomada
Servir a gosto
Servir a gosto
1
118118
Flux. Tipo Material - Café com Leite
6
Chaleira
6
5
Açúcar
5
4Café
4
3Colher
3
7Leite
9
7
1
Pires
1
2
Xícara
2
4
3
8
6
579
1
2
10
811
13
14
12
Para encher água
Encher c/ água
Ponto de energia
Ligar na tomada
Esperar água ferverVerificar
ponto ebulição
Chaleira p/ área trabalho
Para área de trabalho
Juntos
Colocar sobre
bandejaJuntar pires,
xícara e colher
Medir o café
Medir o açúcar
Esperar água ferver
Despejar água na mistura
Aquecer o leite
Pingaro leite
Mexer e servir
2 1
Para área de trabalho
Desligar da
tomada
Servir a gosto
Servir a gosto
1
4 min
119119Análise de Pareto
ParetoEngenheiro, economista e sociólogo
italiano. Aplicou a análise matemática à teoria econômica e à sociologia.
Análise de Pareto
Método que ajuda a classificar e priorizar os problemas em duas classes: os poucos problemas vitais e os muitos triviais. Consta de cinco etapas: identificação do problema, estratificação, levantamento de dados, elaboração do Gráfico de Pareto e priorização.
120120Análise de Pareto
Análise de Pareto
Na análise de Pareto são utilizadas três das Sete Ferramentas do Controle da Qualidade: Estratificação, Folha de Verificação e Gráfico de Pareto.
Princípio de Pareto
Estabelece que para todo problema existem poucos itens (ou causas) vitais e muitos triviais. As principais e maiores causas dos problemas estão concentradas em poucos itens vitais e não em muitos itens triviais.
121121Análise de Pareto
Análise de Pareto
A análise de Pareto segue as seguintes fases:
*Identificar o problema: definir qual o problema que será abordado, quais os dados que serão coletados e como será feita a coleta.
*Estratificar: buscar as diferentes causas que contribuem para o aparecimento do problema.
*Coletar os dados: registrar a freqüência de cada uma das causas levantadas.
122122Análise de Pareto
Análise de Pareto (cont.)
*Priorizar: construir o diagrama de Pareto (causas X freqüência) que representa as causas que mais contribuem para o problema e que devem ser priorizadas.
*Desdobrar: as causas priorizadas podem ser novamente desdobradas pela mesma metodologia, conforme a necessidade de uma análise mais apurada. Este processo pode ser repetido.
*Estabelecer metas: com os dados da análise definem-se metas para a resolução dos problemas, atacando-se sempre as causas priorizadas em cada desdobramento.
123123Diagrama de Pareto
Diagrama de Pareto
Gráfico que permite determinar quais problemas resolver e qual a prioridade de resolução.Elaborado com base em uma fonte de coleta de dados - Folha de Verificação.
Aplicação
Identificar as ocorrências de maior significado ou importância relativa na amostra estudada.
124124Diagrama de Pareto
Fre
qü
ên
cia d
a O
corr
ên
cia
% o
u Q
uan
tid
ad
e
Ocorrências ou % de Ocorrências
Diagrama de Pareto
Diagrama de Pareto
Cau
sa A
Cau
sa B
Cau
sa C
D E F G
125125Diagrama de Pareto - Exemplo de Uso
Causas de Acidentes nos Olhos
NºD
E A
CID
ENTE
S N
O M
ÊS
15
7
3
Cort
ador
de
Term
inai
s
Corp
o
Estr
anho
Res
ping
os
de S
oldaNºD
E A
CID
ENTE
S N
O M
ÊS
25
1510
Olh
os
Mão
s
Cost
as
Tipos de Acidentes
Detalhar as Maiores Causasem Partes mais Específicas
126126Diagrama de Pareto - Exemplo de Uso
127127Diagrama de Causa e Efeito
Diagrama de Causa e Efeito“Espinha de Peixe”
Técnica visual que interliga os resultados (efeitos) como os fatores (causas).
Aplicação
Para identificar, classificar, explorar, ressaltar e analisar visualmente as variáveis possíveis (causas-raizes) de um problema.
128128Diagrama de Causa e Efeito
Sugestões de Categorias - os “Ms”
• Método• Mão-de–obra• Material• Máquinas• Meio ambiente• Medidas• Management• Money
Áreas Administrativas Podem Ser os “Ps”
• Políticas• Procedimentos• Pessoal• Planta (layout)
129129Diagrama de Causa e Efeito
PROBLEMA(EFEITO)
MATERIAL CATEGORIASFAMÍLIAS
CAUSASSECUNDÁRIAS
MÉTODO MÁQUINAS
MÃO-DE-OBRA
CAUSASPRINCIPAIS
130130
Diagrama de Causa e Efeito
MATÉRIA-PRIMA MÁQUINA MEDIDA
MEIO AMBIENTE MÃO-DE-OBRA MÉTODO
COMBUSTÍVEL
CARRO
RELÓGIO
MARCADOR DE COMBUSTÍVEL
CONDIÇÕESMETEOROLÓGICAS
MOTORISTATRAJETO
PLANEJADOMECÂNICO DE MANUTENÇÃOESTRADAS
ACESSOS
PNEU
SSUSPE
NSÃO
MO
TOR
TÚNEI
SPO
NTE
S
O CARRO CHEGOU ATRASADO
EFEITO
MATÉRIA-PRIMA MÁQUINA MEDIDA
MEIO AMBIENTE MÃO-DE-OBRA MÉTODO
COMBUSTÍVEL
CARRO
RELÓGIO
MARCADOR DE COMBUSTÍVEL
CONDIÇÕESMETEOROLÓGICAS
MOTORISTATRAJETO
PLANEJADOMECÂNICO DE MANUTENÇÃOESTRADAS
ACESSOS
PNEU
SSUSPE
NSÃO
MO
TOR
TÚNEI
SPO
NTE
S
PROVÁVEIS CAUSAS
Elias, Teófanes de A. - Introdução a Gestão pela Qualidade Total
131131
Diagrama de Causa e Efeito - Exercício
Traçar o Diagrama de Causas e Efeitos do Seguinte Problema:
Alto Consumo de Combustível no seu Carro.
Tempo - 15 min.
Trabalhando em Grupos
132132
Diagrama de Causa e Efeito
133133Seqüência de Ishikawa
Diagrama Seqüencial de Ishikawa
Técnica visual do diagrama “Espinha de Peixe” adaptada com a ordenação das atividades de um processo.
Aplicação
Usado para mostrar a ordem seqüencial das atividades sempre que estas precisem ser executadas, uma de cada vez, para se alcançar a solução de um problema.
134134Seqüência de Ishikawa
SOLUÇÃO
ATIVIDADE 1 ATIVIDADE 3
ATIVIDADE 2 ATIVIDADE 4
135135Diagrama de Dispersão
Diagrama de Dispersão
Tipo de gráfico que mostra a possível relação de causa e efeito entre duas variáveis.
Aplicação
Para visualizar o que acontece com uma variável quando a outra variável se altera e observar se as duas estão relacionadas.
136136Tipos de Diagramas de Dispersão
0 2 4 6 X
Y
6
4
2
0
CORRELAÇÃO POSITIVA
0 2 4 6 X
Y
6
4
2
0
PODE HAVER CORRELAÇÃO POSITIVA
0 2 4 6 X
Y
6
4
2
0
NÃO HÁ CORRELAÇÃO
0 2 4 6 X
Y
6
4
2
0
CORRELAÇÃO NEGATIVA
0 2 4 6 X
Y
6
4
2
0
PODE HAVERCORRELAÇÃO NEGATIVA
Elias, Teófanes de A. - Introdução a Gestão pela Qualidade Total
137137Carta de Tendência
Carta de Tendência
Ferramenta usada para representar dados visualmente de modo a monitorar um sistema, observando ao longo do tempo a existência de alterações na média esperada.
Aplicação
Acompanhar a evolução ou tendência dos pontos ou dados colhidos durante um intervalo de tempo.
138138Carta de Tendência
Exemplo - Administração de ServiçosControle da admissão à sala de pesquisa ou à biblioteca da Casa de Rui Barbosa
Nº
de A
dmis
sões
/dia
40
35
30
25
20
15
10
5
0
MÉDIA
Semanas do anoJan. Fev. Mar. Abr. Maio Jun. Jul. Ago. Set. Out. Nov. Dez.
139139Carta de Tendência
ExemploDetecção de Instabilidade no Processo
X
Seqüência de 7 ou Mais Pontos Abaixo da Média
Ponto Isolado Distanteda Média ou da Maioria
140140Carta de Tendência
ExemploDetecção de Instabilidade no Processo
X
Tendência Descendente de 6 ou mais Pontos Consecutivos
141141
72
74
76
78
80
82
84
86
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Análise da Tendência
Meta
ConformeObservar a Tendência
Desfavorável
Melhor
Carta de Tendência
Gonçalves - RPBC, Sistemática de Avaliação da Curva S, Petrobras
142142
72
74
76
78
80
82
84
86
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Análise da Tendência
Meta
Conforme
Melhor
Carta de Tendência
Gonçalves - RPBC, Sistemática de Avaliação da Curva S, Petrobras
143143
72
74
76
78
80
82
84
86
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Análise da Tendência
Meta
ConformeObservar a Tendência
Favorável
Melhor
Carta de Tendência
Gonçalves - RPBC, Sistemática de Avaliação da Curva S, Petrobras
144144
72
74
76
78
80
82
84
86
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Análise da Tendência
Meta
Não-conformidade
Melhor
Carta de Tendência
Gonçalves - RPBC, Sistemática de Avaliação da Curva S, Petrobras
145145Cartas de Controle
Cartas ou Gráficos de Controle
Gráfico de tendência com os limites de controle (e não de especificação) superior e inferior em cada lado da linha média do processo, estatisticamente determinados.
Aplicação
Verificar se o processo está sob controle estatístico - nos limites determinados e atendendo às especificações. Quanto da variabilidade é aleatória e quanto édevido a causas comuns.
146146Cartas de Controle
Cartas ou Gráficos de Controle
Escala
Eixo Horizontaleixo-x
unidades de tempo0
Linha Central
1 5 10 15 20
Eixo Verticaleixo-y
Limite Superiorde Controle - LSC
Limite Inferior de Controle - LIC
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
LSE - Limite Superiorde Especificação
LIE - Limite Inferiorde Especificação
O processo está sob controle?Sim , mas sem atender às especificações
147147
O Processo é Dito “Fora de Controle” se• Um ou mais pontos caem fora dos limites de controle, ou• Quando você dividir a carta de controle em zonas, como
abaixo, e observar e investigar o que mudou e, possivelmente, efetuar ajustes no processo.
Interpretando a Carta de Controle
LSC
LIC
Zona A
Zona B
Zona C
Zona A
Zona C
Zona B
148148
Carta de Controle por Variáveis ...• Quando as amostras são expressas
em unidades quantitativas de medida: peso, comprimento, tempo etc.
Carta de Controle por Atributos ...• Quando as amostras refletem
características qualitativas: defeitos/ não defeito, não-conformidades, passa/não passa etc.
Carta de Controle
Cartas de Controle - Tipos
149149Carta de Controle - Exemplo
Ferramenta - Carta de ControlePercurso do Diretor: Residência - Escritório (min)
Amostras - Registros das observações de 10 semanas
1 2 3 4 5Seg.TerçaQuartaQuintaSextaMédia
70
Ampl.
1105565
65 60 75 65 95 65 65 90 60 6580 60 65 60 70 65 85 90 65 6080 55 65 60 70 65 70 60 75 80
10075
9095
5575
6 7 8 9 1075 120 65 70 10085 110 65 85 80
150150Construindo a Carta de Controle
Média e Amplitude das Amostras
nXXXX n+++
=....21
.. MINMAX XXR −=n= nº de amostras
Média da Amplitude e do Processo
kRRR
R n+++=
....21
kXXX
X 321 ...+++=
k= nº de subgrupos
151151Carta de Controle - Exemplo
Ferramentas - Carta de ControlePercurso do Diretor: Residência - Escritório (min)
Amostras - Registros das observações de 10 semanas
1 2 3 4 5Seg.TerçaQuartaQuintaSexta
Média
70
Ampl.
1105565
65 60 75 65 95 65 65 90 60 6580 60 65 60 70 65 85 90 65 6080 55 65 60 70 65 70 60 75 8071 72 76 73 71 71 90 74 71 77
4050
10075
35
9095
40
5575
25
6 7 8 9 1075 120 65 70 10085 110 65 85 80
20 55 30 25 40
152152Construindo a Carta de Controle
Com Esses Valores Construímos osLimites Superiores e Inferiores
da Carta de Controle• Os limites de controle superior e inferior devem
ser estatisticamente calculados.• Não os confunda com limites de especificação,
que são baseados em requisitos do produto.• Os gerentes controlam as variações naturais
entre os limites de controle.
153153Construindo a Carta de Controle
Gráfico de Controle EstatísticoCarta de Controle
Escala
Eixo Horizontaleixo-x
unidades de tempo0
Linha Central
1 5 10 15 20
Eixo Verticaleixo-y
Limite Superiorde Controle LSC
Limite Inferior de Controle LIC
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
154154Cálculo dos Limites de Controle
RAXLSCX 2+= RAXLIC
X 2−= RDLSCR 4= RDLICR 3=
Tabela de Fatores para Cálculo dos LimitesFatores para Carta X Fatores para Carta R
A2 D3 - Inferior D4 - Superior
2 1,880 0 3,268
3 1,023 0 2,574
4 0,729 0 2,282
5 0,577 0 2,114
6 0,483 0 2,004
7 0,419 0,076 1,924
8 0,373 0,136 1,864
9 0,337 0,184 1,816
10 0,308 0,223 1,777
Nº Observações no Subgrupo (n)
Construindo a Carta de Controle
155155Cálculo dos Limites de ControleConstruindo a Carta de Controle
RAXLSCX 2+= RAXLIC X 2−= RDLSCR 4= RDLIC R 3=
72,5388,206,742 =−=−= RAXLICX
48,9588,206,743658,06,742 =+=×+=+= RAXLSCX
36....21 =+++
=k
RRRR n 6,74... 321 =+++
=k
XXXX
58,02 =A
156156Construindo a Carta de Controle
Carta de Controle da Média do Percurso
777174
90
717173
76
7271
5060708090
100
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Semanas
Méd
ia e
m M
inut
os
LIC = 53,72
LSC = 95,48
674,X =
157157Cálculo dos Limites de Controle
RAXLSCX 2+= RAXLIC
X 2−=
72,5388,206,742 =−=−= RAXLICX
48,9588,206,743658,06,742 =+=×+=+= RAXLSCX
90,743611,24 =×== RDLSCR
03603 =×== RDLICR
Construindo a Carta de Controle
11,20
36
4
3
===
DDR
RDLSCR 4= RDLIC R 3=
158158Construindo a Carta de Controle
2535
40
20
55
25
40
30
5040
01020304050607080
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
LSC = 75,96
LIC = 0
R = 36
Carta de Controle da Amplitude
159159
Efetuar ajustes no processo se ocorrerem:• Dois (6) pontos, em 3 sucessivos, de um mesmo lado da
linha central, na Zona A ou acima desta.• Quatro (4) pontos, em cinco sucessivos, de um mesmo lado
da linha central, na Zona B ou acima desta.• Nove (9) pontos sucessivos de um mesmo lado da linha
central.• Seis (6) pontos consecutivos ascendentes ou
descendentes.• Quatorze (14) pontos numa série alternando para cima e
para baixo.• Quinze (15) pontos em uma série dentro da Zona C, acima e
abaixo da linha central.
Interpretando a Carta de Controle
160160EstratificaçãoEstratificação
Quebra de uma representação gráfica em categorias ou classes mais significativas para direcionar a ação de melhoria.
Aplicação
Usada para analisar dados, pesquisar oportunidades para melhoria, comparando e acompanhando visualmente as causas de ocorrências durante um certo período.
161161EstratificaçãoEstratificaçãoEstratificação
Qualquer representação gráfica pode ser estratificada, por exemplo:
Gráfico de BarrasBarras compostasBarras horizontaisBarras com valores negativos
3,3
2,143,5
4,68
20,92 2,62 3,40,76
2003 2004 2005 2006 Abraman
ContratadosFuncionários
Treinamento Técnico - %
85
95
59,671,6
81,1
2003 2004 2005 2006 Ref .
Índice de Reclamações Resolvidas – %
162162Gráfico de SetorGráfico de “Pizza”
Aplicação
Usado para visualizar os resultados graficamente em forma de “fatias de
pizza” (ou setores), permitindo melhor visão de proporcionalidade.
Participação no Mercado
10% 25% 30% 25%
163163Histograma
Gráfico de Distribuição de Freqüência
Tipo de gráfico que mostra a freqüência com que certos eventos ocorrem. Envolve a medição e distribuição dos dados.
Aplicação
Para encontrar e mostrar - por gráfico de barras - uma distribuição de dados colhidos em uma amostra, com certo número de unidades por cada categoria.
164164Histograma
40
30
20
10
0
Freq
üên
cia
de
oco
rrên
cia
Diâmetro da Peça - mm
4,2 4,3 4,4 4,5 4,6 4,7 4,8
165165Histograma
A DistribuiçãoNormal
A maioria das medidas concentra-se em torno da
medida central e, de modo geral, um número
igual de medidas situa-se de cada lado deste ponto.
Várias amostras aleatórias de dados sob
controle estatístico seguem este modelo.
Fazer o histograma baseado nas medidas
das alturas dosalunos da turma.
f(x)
X
99,7%
95,4%
68,3%
1τ
3τ2τ-2τ
-3τμ
-1τ
166166Capabilidade
Capabilidade do Processo - Definição
Medida da repetibilidade (consistência) de um produto produzido por um processo.Esta avaliação não é por sentimento, porém por métodos estatísticos.Somente dessa forma é que poderá ser comparado o modelo estatístico (ou de distribuição) com os limites de especificação, para avaliar se o processo pode, de maneira consistente, produzir itens segundo estas especificações.
167167Capabilidade
Capabilidade do ProcessoEstar sob controle não é suficiente, pois ainda assim ele pode produzir peças rejeitáveis. O processo precisa ter equilíbrio entre repetibilidade, consistência e capabilidade.
Aplicação
Para determinar se o processo, com suas variáveis naturais, é capaz de atender aos requisitos e especificações estabelecidos pelo projeto - cliente.
168168Capabilidade
Cp - Índice de Capabilidade
Cp é um índice que relaciona a amplitude permitida dos limites de especificação do processo (diferença entre o LSE e o LIE) para avaliar a sua variabilidade.
f(x)
X
99,7%
95,4%
68,3%
1τ
3τ2τ-2τ
-3τμ
-1τ
LSELIE
Cp < 1
Variabilidade excede a especificação.
Ocorrem defeitos.
169169Capabilidade
f(x)
X
99,7%
95,4%
68,3%
1τ
3τ2τ-2τ
-3τμ
-1τ
Cp - Índice de Capabilidade
Cp é um índice que relaciona a amplitude permitida dos limites de especificação do processo (diferença entre o LSE e o LIE) para avaliar a sua variabilidade.
LSELIE
Cp = 1
Atende à especificação. Mínimo de 3% de
defeitos esperados (caso processo esteja
centrado).
170170Capabilidade
Cp - Índice de Capabilidade
Cp é um índice que relaciona a amplitude permitida dos limites de especificação do processo (diferença entre o LSE e o LIE) para avaliar a sua variabilidade.
f(x)
X
99,7%
95,4%
68,3%
1τ
3τ2τ-2τ
-3τμ
-1τ
LSELIE
Cp > 1
Variação menor que a especificação. Podem
ocorrer defeitos se não estiver centrado.
171171Capabilidade
Cp - Índice de Capabilidade
Cp é um índice que relaciona a amplitude permitida dos limites de especificação do processo (diferença entre o LSE e o LIE) para avaliar a sua variabilidade.
f(x)
X
99,7%
95,4%
68,3%
1τ
3τ2τ-2τ
-3τμ
-1τ
LSELIE
Cp < 1
Variabilidade excede a especificação.
Ocorrem defeitos.
LSELIE
Cp = 1Atende à especificação.
Mínimo de 3% de defeitos esperados
(caso processo esteja centrado).
LSELIE
Cp > 1
Variação menor que a especificação. Podem
ocorrer defeitos se não estiver centrado.
172172
σ̂6LIELSECp
−=
2
ˆdR
=σ
σ̂Fatores para estimarFatores para estimar
nn dd22 nn dd22
22 1,128 1,128 66 2,534 2,534
33 1,693 1,693 77 2,704 2,704
44 2,059 2,059 88 2,8472,847
55 2,326 2,326 99 2,9702,970
1010 3,0783,078
Capabilidade
R = média das amplitudes dos subgrupos
d2 = valor tabelado e baseado no tamanho da amostra do subgrupo
σ̂3LIEXC pi
−=
σ̂3XLSEC ps
−=
},{ CpsCpimínCpk =
Índices de CapabilidadeOs índices de capabilidade Cpi e Cps (para limites unilaterais) e Cpk (para limites bilaterais) não só medem a variação em relação à especificação como consideram a posição da média do processo.Cpk é a a medida da capabilidade do processo.
173173Capabilidade
X
σ̂3.distrib σ̂3.distrib
X
f(x)
207 213212,5
LIE LSE
X – LIE = 5,5 LSE – X = 0,5 Uma carta de controle de processo apresentou os resultados abaixo,
Veja se está sendo produzido material defeituoso.
52,1
5,212
==
=
nR
X
207213
3210
==
±=
LIELSE
çãoEspecifica
1 327,0},{
327,051,03
5,212213ˆ3
595,351,032075,212
ˆ3
96,151,06207213
ˆ6
51,0326,22,1ˆ
2
⟨==
=×−
=−
=
=×−
=−
=
=×−
=×−
=
===
CpsCpimínCpk
XLSECps
LIEXCpi
LIELSECp
dR
σ
σ
σ
σ
Cpi Cps
212,8208,9
174174TNG - Técnica Nominal de Grupo
TNG - Técnica Nominal de Grupo ouTDG - Técnica De Grupo
Na seleção dos problemas a serem “atacados” (ou em que ordem o serão) pode ocorrer que a escolha tenha sido influenciada por “aquele que falou mais alto que tenha mais autoridade”.Isso pode ser um “novo problema” – o sentimento de exclusão; falta de comprometimento com a solução; escolha do problema errado etc.
175175TNG - Técnica Nominal de GrupoTNG - Técnica Nominal de Grupo
TNG - Técnica Nominal de Grupo
A TNG permite que todos da equipe tenham uma participação igual na seleção do problema.
TNG - Aplicação
Estabelecer a ordem de prioridade a ser seguida ou o problema mais importante obtido por consenso da equipe.
176176TNG - Técnica Nominal de GrupoTNG - Técnica Nominal de Grupo
TNG - Técnica Nominal de Grupo
1. Relacione os problemas levantados pelo grupo em um quadro.
2. Codifique de forma simples - letras3. Cada membro do grupo escreve em uma
folha a lista codificada dos problemas que o grupo produziu. Por exemplo:A. EspaçoB. SegurançaC. MobiliárioD. QualidadeE. Manutenção
A. _________B. _________C. _________D. _________E. _________
177177TNG - Técnica Nominal de GrupoTNG - Técnica Nominal de Grupo
TNG - Técnica Nominal de Grupo
4. Cada membro do grupo dará, em sua folha, a maior “nota” (que é igual ao número de problemas selecionados) àquele que achar mais importante. Segue pontuando até o número 1 – o menos importante segundo sua visão. A. EspaçoB. SegurançaC. MobiliárioD. QualidadeE. Manutenção
A. 1_____B. 3_____C. 2_____D. 5_____E. 4_____
178178TNG - Técnica Nominal de Grupo
TNG - Técnica Nominal de Grupo
5. O coordenador do grupo apura a pontuação, anotando os pontos dados por cada membro e soma o total.
6. O mais importante ou o primeiro a ser “atacado” é o problema com maior pontuação. Exemplo para 3 pessoas:A. EspaçoB. SegurançaC. MobiliárioD. QualidadeE. Manutenção
A. 1 + 5 + 2 = 8 (?)B. 3 + 4 + 5 = 12 (1º)C. 2 + 1 + 3 = 6D. 5 + 2 + 1 = 8 (?)E. 4 + 3 + 4 = 11 (2º)
179179Brainstorming
Objetivos
Usada para auxiliar uma equipe a criar tantas idéias quanto possível, sob um mesmo tema, no menor espaço de tempo possível, de forma a obter diversas alternativas de solução e idéias novas utilizando a imaginação, a criatividade e a sinergia do grupo.
180180Brainstorming
Brainstorming
As técnicas gráficas são auxiliares do raciocínio e ajudam a focar o aspecto mais importante do problema.No entanto temos que treinar o raciocínio para englobar todos os aspectos do problema ou da sua solução.
181181Brainstorming
Técnica para a geração de idéias
Toró de PalpitesTempestade de Idéias
Quantidade é QualidadeIsenção de Julgamento
Carona
ESTRUTURADOTodos falam em seqüência
NÃO-ESTRUTURADOTodos falam aleatoriamente
Ernesto, Pedro - Análise e Melhoria de Processo. Rio de Janeiro.
182182Brainstorming
Tipos de Aplicação
Estruturado - Todas as pessoas da equipe devem dar uma idéia a cada rodada ou passar até a próxima rodada.
Não Estruturado - Os membros da equipe dão idéias conforme elas surgem em suas mentes.
Quais as vantagens e riscos de cada tipo?
183183Análise do Campo de Forças
Análise do Campo de Forças - Kurt Lewin
A energia necessária para o “movimento de mudança – que é encarada como um confronto de forças que influenciam as
condições atuais”.
Lewin sugere que “forças indutoras”atuam promovendo as mudanças enquanto que “forças restritivas”
bloqueiam esse movimento.Vence a “força maior”.
184184Análise do Campo de Forças
Aplicação
Analisar as forças favoráveis (ativas)e desfavoráveis (forças de bloqueio
ou reativas) às mudanças, permitindo às pessoas, em busca de consenso,
pensarem juntas sobre todos os aspectos do problema de forma a
incentivar a ação.
185185Análise do Campo de Forças
Exemplo - Parar de FumarForças Indutoras Forças Restritivas
Nota ( ) Faz Mal à Saúde
( ) Sai Muito Caro
( ) Incomoda as Pessoas
( ) Suja os Dentes e os Dedos Acalma e Distrai ( )
Se Parar Engorda ( )
É Elegante ( )
É difícil de Parar ( )
Gera Empregos ( )
Gera Impostos ( )( ) Deixa Mau Hálito
( ) Deixa Cheiro nas Roupas
( ) Deixa Cheiro nos Cabelos
( ) Polui o Ambiente
Nota Total: 24
Nota Total: 50
186186Análise do Campo de Forças
Análise do Campo de ForçasPromovendo as Mudanças
Enfraquecer as “forças restritivas” ou Reforçar as “forças indutoras”?
Promovendo as Mudanças
Reforçar as “forças indutoras” – pode trazer o inesperado e indesejável efeito de “reforço do negativo”.
AnAnáálise e Melhoria de Processos de Trabalholise e Melhoria de Processos de Trabalho –– Jorge NemJorge Neméésio Sousa, M. Sc.sio Sousa, M. Sc.
As Ferramentas Gerenciais da
Qualidade
188188Ferramentas Gerenciais da Qualidade
As Sete Ferramentas dePlanejamento da Qualidade – 7 FPQ
Surgiram para cobrir uma lacuna deixada pelas Sete Ferramentas do Controle da Qualidade que ficou explícita em fases mais adiantadas da GQT, referente ao tratamento de dados não numéricos. São muito úteis nas fases P e A do Ciclo PDCA.
Diagrama de AfinidadesDiagrama de RelaçõesDiagrama de Árvore Diagrama de MatrizDiagrama do Processo DecisórioDiagrama de SetasMatriz de Priorização
189189Ferramentas Gerenciais da Qualidade
Planejamento e Gestão da Qualidade Utilizando as Sete Ferramentas Gerenciais
Fases do Planejamento e do Gerenciamento
1ª Fase - Identificar o Problema2ª Fase - Determinar as Ações e Recursos 3ª Fase - Elaborar os Planos e Organograma
190190Ferramentas Gerenciais da Qualidade
Planejamento e Gestão da Qualidade Utilizando as Sete Ferramentas Gerenciais
Fases do Planejamento e do Gerenciamento
Ferramenta Recomendada
1ª FaseIdentificar o Problema
Diagrama de ÁrvoreDiagrama de Relações
2ª FaseDeterminar as Ações e Recursos
Diagrama de ÁrvoreDiagrama de MatrizMatriz de Priorização
3ª FaseElaborar os Planos e Organograma
Diagrama PDPCÁrvore de DecisãoDiagrama de SetasRede de Atividades
191191Diagrama de Afinidades (KJ) - FPQ
Esclarecer situações dos problemas importantes (natureza, forma e extensão) ou quando a situação inicial é confusa e/ou desordenada. Os dados não numéricos (idéias e opiniões -informações verbais) são coletados e agrupados por afinidades.Permite maior compreensão das informações que necessitam ser usadas para interpretar o problema, possibilitando surgir solução, criatividade, novas idéias, e proposição de ações.KJ - Kawakita Jiro
192192Diagrama de Afinidades (KJ) - FPQ
Ramos, Alberto W. Controle da Qualidade. São Paulo, USP
Reclamações dos Clientes de um RestauranteExcesso de saladas verdesMacarrão com sabor ruimAusência de refrigerante dietéticoSobremesas sempre iguaisLimpeza lenta das mesasPessoal pouco atenciosoDemora para pagar conta
Falta de espaçoToalhas de plásticoCardápio pouco variadoCadeiras bambasCafezinho ruimTalheres sujos
193193Diagrama de Afinidades (KJ) - FPQ
Ramos, Alberto W. Controle da Qualidade. São Paulo, USP
Agrupamento por Afinidades
194194Diagrama de Relações - FPQ
AplicaçãoElucidar as relações de causa-efeito de um problema, quando se busca a sua causa fundamental e as relações entre os fatores não estão muito claras.Compreender o inter-relacionamento do problema com novas idéias e conceitos, eliminando enfoques preconcebidos. Quando se suspeita que o problema em questão é um sintoma e não uma causa-raiz.
Diagrama de RelaçõesConstruído a partir de um problema, é um mapa de relações lógicas de causa-efeito entre várias variáveis do problema, descritas pelo mapa. Exige criatividade e capacidade de análise e reflexão para definir as conexões lógicas que estão apenas implícitas no processo de aplicação do Diagrama de Afinidade.
195195Diagrama de Relações - FPQ
Ramos, Alberto W. Controle da Qualidade. São Paulo, USP
196196Diagrama de Árvore - FPQ
Diagrama Sistemático ou Tipo Árvore
Determinar os meios necessários para se alcançar metas e objetivos específicos, esclarecendo a essência do problema e tornando visível a questão. Exibir os caminhos (tarefas) que precisam ser percorridos (executados) para alcançar o objetivo principal.Pode ser usado para determinar a causa-raiz (fundamental) de um problema, ou criar um plano para resolver um problema.
197197Diagrama de Árvore - FPQ
AplicaçãoDeterminar uma seqüência lógica de idéias relacionadas com o problema, de forma que ele seja dividido em níveis crescentes de detalhes que representem itens que se transformarão em ação.Quando se deseja exibir a contribuição que se espera de cada item, e os meios e recursos necessários para a concretizar os objetivos, nos diferentes níveis do diagrama.Pode ser utilizado tanto no desdobramento ...Causas que geram efeitos indesejados - “por quê?”Recursos e das ações para empreender um plano de ação de melhoria - “como?”
Bouer, Gregório - Ferramentas Gerenciais para a Qualidade – ”Problem Finding”, São Paulo, USP.
198198Diagrama de Árvore - FPQ
Causa Investigada
Por Quê? Por Quê?
Bouer, Gregório - Ferramentas Gerenciais para a Qualidade – ”Problem Finding”, São Paulo, USP.
199199Diagrama de Árvore - FPQ
Bouer, Gregório - Ferramentas Gerenciais para a Qualidade – ”Problem Finding”, São Paulo, USP.
200200Diagrama de Matriz - FPQ
Diagrama MatricialCruzamento entre dois conjuntos de fatores relacionados a objetivos diferentes.
AplicaçãoOrganizar os dados, identificando possíveis combinações e avaliando possibilidades de relacionamentos entre eles.Identificar o grau de relação entre doisou mais grupos de elementos ou fatores.
Pereira, Marco A., As 7 Novas Ferramentas do Planejamento da Qualidade, Faenquil, 2005.
201201Tipos de Diagrama de Matriz - FPQ
Matriz L - Relações entre 2 grupos deelementos - conjuntos de variáveis.
Matriz A - Relações entre fatoresque compõem um grupo de elementos.
Matriz T - Relações entre 3 conjuntos devariáveis, sendo que um deles se relaciona, simultaneamente, com 2 outros.
Diagrama Matricial - Fundibeq Andes
202202Tipos de Diagrama de Matriz - FPQ
Diagrama Matricial - Fundibeq Andes
Matriz Y - Relações, aos pares, entre 3 grupos de elementos.
Matriz X - relações, aos pares, entre4 conjuntos de variáveis.
Matriz C - relações entre 3 gruposdistintos, considerando 3 pontosde vista simultaneamente.
203203Exemplo de Diagrama de Matriz
Matriz T para o Programa de Treinamento
204204Diagrama do Processo Decisório
Diagrama PDPC - Process Decision Program ChartÁrvore de Decisão ou DPD
Auxiliar a seleção dos melhores opções para obter os resultados desejados por meio da avaliação dos acontecimentos.
Objetivo
Escolher a melhor alternativa
Função
Mapear os possíveis caminhos para sealcançar um objetivo, desde um estadoinicial até uma situação final desejada (conseguir ou evitar) em ocorrências incertas ou dinâmicas.
205205Diagrama do Processo Decisório
Exemplo
Ramos, Alberto W. Controle da Qualidade. São Paulo, USP
206206Diagrama de Setas - FPQ
Utilizado para a programação diária e controle do progresso dos trabalhos na execução de qualquer atividade/tarefa complexa e seus respectivos desdobramentos. Utilizado para planejar a distribuição mais adequada das atividades ao longo do tempo.Projeta-se a duração estimada da atividade e os tempos de início e fim de cada tarefa, prevendo as folgas, de forma assegurar o cumprimento dos prazos.Trata-se da rede de precedências da técnica PERT-CPM.
Diagrama da Rede de AtividadesDiagrama de Flechas
207207Diagrama de Setas - FPQ
Ramos, Alberto W. Controle da Qualidade. São Paulo, USP
Planejar o cronograma mais conveniente para a execução de um trabalho em situações não complexas e rotineiras. Permitir, também, o seu acompanhamento para garantir a sua execução no tempo previsto.
E
AnAnáálise e Melhoria de Processos de Trabalholise e Melhoria de Processos de Trabalho –– Jorge NemJorge Neméésio Sousa, M. Sc.sio Sousa, M. Sc.
Priorizando as Ações
209209Técnicas de Priorização ou Redução
Técnicas de natureza quantitativa utilizadas quando há a necessidade de selecionar, dentre as várias alternativas, aquelas que potencialmente podem fornecer maior contribuição à solução do problema.
Etapas
Agrupar por critérios preestabelecidosSelecionar as ações mais viáveis e factíveisPriorizar a ordem para as ações de solução
210210Matriz de Priorização - GUT
Matriz GUT
Ferramenta para diagnosticar as variáveis dos problemas: Gravidade, Urgência e Tendência.
Aplicação
Usada para estabelecer as prioridades em meio a diversas opções que deverão ser seguidas para se atingir um objetivo e/ou solucionar problemas.PMP - Plano de Melhoria de Processos.
211211Matriz de Priorização - GUT
Matriz GUT
Gravidade: diz respeito ao custo, ao quanto se perderia pelo fato de não se melhorar/otimizar determinado processo de trabalho ou adotar determinadas medidas de inovação deste processo.Urgência: refere-se ao prazo necessário para implementar melhorias ao processo. Em que espaço de tempo o processo deve ser melhorado / otimizado, sob o risco de causar danos.Tendência: refere-se à inclinação do processo em piorar, o grau de propensão em tornar-se problemático ou em agravar sua situação.
GESPUBLICA, Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização, Guia de Simplificação, 2008
212212Matriz GUT
Priorização de Problemas
Gravidade
Urgência
Tendência
Gravidade
Urgência
Tendência
Notas de1 a 5
Notas de1 a 5
G x U x TG x U x T
Problemas G U T TOT
5 5 5 125
3
1
3
1
3
1 1
27
Ernesto, Pedro - Análise e Melhoria de Processo. Rio de Janeiro
213213Matriz GUT
Não vai piorar.Pouca pressaSem ou mínimagravidade1
Vai piorar a longo prazo
Pode esperar um poucoPouco Graves2
Vai piorar a médio prazo
O mais cedo possívelGraves3
Vai piorar acurto prazo
Com alguma urgênciaMuito graves4
Se nada for feito o
agravamento da situação
será imediato
É necessária uma ação imediata
Os prejuízos ou dificuldades
são extremamente
graves
5
TendênciaUrgênciaGravidadePontos
Critérios de Pontuação da Matriz GUT
Ernesto, Pedro - Análise e Melhoria de Processo. Rio de Janeiro
214214Critérios de Pontuação da Matriz GUT
Brasil, Ministério Planejamento, Orçamento e Gestão - Avaliação Continuada da Gestão Pública - Repertório, MP, SEGES, 2004
Pontos Gravidade Urgência Tendência
5Os prejuízos ou dificuldades são extremamente
graves
É necessária uma ação imediata
Se nada for, haverá um
grande e imediato agravamento do
problema
3Os prejuízos ou dificuldades são
graves
É necessária uma ação o mais cedo
possível
Se nada for, haverá um
agravamento do em médio prazo
1Os prejuízos ou dificuldades não
são graves
Não há pressa para agir
Se nada for, não haverá
agravamento, podendo até
melhorar
Matriz GUT
215215Matriz de Priorização - BASICOMatriz de Priorização - BASICO
Matriz BASICOFerramenta para diagnosticar as variáveis
dos problemas e priorizá-las.É uma metodologia para priorizar
alternativas com base na relação deCusto x Benefício x Exeqüibilidade,
considerando-se os seguintes aspectos:Benefícios para a EmpresaAbrangênciaSatisfação do Cliente InternoInvestimento RequeridoCliente Externo SatisfeitoOperacionalidade
Ernesto, Pedro - Análise e Melhoria de Processo. Rio de Janeiro
216216Matriz de Priorização - BASICOMatriz de Priorização - BASICO
Matriz BASICOBenefícios para a Empresa: representa o impacto da solução nos resultados do processoAbrangência: significa o alcance do benefício com a soluçãoSatisfação do Cliente Interno: em relação àsolução.Investimento Requerido: montante de recursos (tempo e financeiro) necessário.Cliente Externo Satisfeito.Operacionalidade: diz respeito a resistência a mudança, impedimentos legais, domínio de tecnologia, simplicidade de implantação etc.
Ernesto, Pedro - Análise e Melhoria de Processo. Rio de Janeiro
217217Matriz BASICO
Aplicação
Usada para estabelecer as prioridades de opções a serem seguidas em um Plano de Melhoria, para se melhorar processos ou solucionar problemas.
Ernesto, Pedro - Análise e Melhoria de Processo. Rio de Janeiro
218218Aplicação da Matriz BASICO
Estabelecer as prioridades de ações a serem seguidas em um Plano de Melhoria, para melhorar processos ou solucionar problemas.
Matriz BásicoB A S I C O
Total
ΣΣPriori-dade Obs.:
A
B
C
Critérios Benefícios previstos
com a solução
Abrangência na empresa
Satisfação do cliente
interno
Investimento requerido
Cliente externo
satisfeito
Operacio-nalidadesimples
Problemas Pontos
D
219219
Total
Decisões extrapolam
limites
Reflexos irrelevantes
Altamente dispendiosoBaixa0 a 40%Pouca
expressão1
Depende de ajustes
Reflexos notados
pelo usuário
Necessidade de recurso
extraRazoável40 a 70%Razoável3
Grande facilidade
Impacto aténa imagem do órgão
Mínimo de recurso
Alta, servindo
como referencial
70 a 100%Vital5
OCISABPontos
Somar a pontuação para cada solução sugerida. Priorizar a que tiver maior pontuação em ordem
decrescente.
Matriz BASICOCritérios de Pontuação da Matriz BASICO
GESPUBLICA, Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização, Guia de Simplificação, 2008
220220Métodos de Geração de Idéias
Método dos 4 V e 635Objetivos
Ferramentas, tal qual brainstorming, utilizadas para Geração de Idéias. Auxilia a equipe a selecionar idéias para a solução de um problema, um novo processo ou produto.
Método dos 4 VViabilidade EconômicaViabilidade Política Viabilidade TécnicaViabilidade Legal
Método 6356 pessoas, até3 idéias por rodada,5 rodadas.
221221Índice de Criticidade
Índice de Criticidade ou Risco
Técnica de Priorização utilizada em Análises do Modo e Efeito de Falhas - FMEA para avaliar a gravidade das falhas que podem ocorrer num produto ou serviço.
Fator de Priorização Significado
Índice de Ocorrência Freqüência com que a falha ocorre. Quanto mais Freqüente Mais Crítico
Índice de Detecção Probabilidade da falha ser detectada. Quanto menor a Probabilidade Mais Crítico
Índice de Gravidade Conseqüências que a falha pode provocar. Quanto mais Grave Mais Crítico
Índice de Criticidade / Risco Corresponde ao Produto dos Índices de Ocorrência, Detecção e Gravidade.
222222Exercício 2ª Parte - Priorização
Etapa do PDCA - C
ObjetivoPriorizar os problemas identificados em grau de importância, utilizando uma das Ferramentas da Qualidade apresentadas.TarefaEscolher, dentre os problemas identificados, a ordem na qual eles deverão ser “atacados”.Distribuição da TarefaTodos os grupos se preparam para apresentar.Duração: 10 minutos
223223Exercício 3ª Parte - As Causas
ObjetivoIdentificar e avaliar as causas dos problemas.TarefaPara o problema priorizado identificar as possíveis causas que o geraram. Com base nas causas levantadas, identificar quais são as mais prováveis de provocar o problema com mais freqüência e intensidade.Duração: 15 minutos
Etapa do PDCA - C
224224Exercício 4ª Parte - As Soluções
ObjetivoBuscar e avaliar as alternativas de solução.TarefaPara a causa mais provável, buscar e avaliar as alternativas de solução e priorizá-las por algum critério. A causa provável deverá ter no mínimo uma alternativa de solução.Duração: 15 minutos
Etapa do PDCA - A
AnAnáálise e Melhoria de Processos de Trabalholise e Melhoria de Processos de Trabalho –– Jorge NemJorge Neméésio Sousa, M. Sc.sio Sousa, M. Sc.
Elaborando o Plano
226226PMG - Método 5W2H
O PMG - Plano de Melhoria de Processodeve especificar:
Os indicadores de desempenhoAs ações necessárias a cada meta (o quê fazer)As estratégias (como fazer) para a açãoOs recursos disponíveis (quanto custa fazer)Os responsáveis (quem vai fazer)Os prazos (quando vai ser feito)Os lugares de execução (onde vai ser feito)As justificativas (por quê fazer)O sistema de avaliação – análise críticaA estratégia de comunicação
227227
Plano de Trabalho5W2H
ComoHow
Estimativa de CustoQuantoHow much
OndeWhere
QuemWho Cronograma de Ação: Plano de Trabalho
QuandoWhen
JustificativaPor quêWhy
Objetivo: Processo Priorizado
O quêWhat
Elaborando o Plano de Trabalho
228228PMG - Método 5W2H
Plano de Ação Número: Área / Unidade:
Meta: Valor:Objetivo: Prazo:
Indicador Resultante:Indicador Direcionador (Alerta):
Gerente da Meta:Nome:
O Quê? (What)
Quem? (Who)
Onde?(Where)
Quando?(Whem)
Como?(How)
Por quê?(Why)
Quanto?(How Much)
Formulário 5W2H para Elaborar o Plano de Melhoria para Cada Meta
229229Construindo o Formulário 5W2H
Como Construir?
DiminuirCustos
Treinar pessoas
Melhorar programaçãode máquinas
Otimizar uso da verba
ObjetivoBásico
Objetivo Meio
Meio
Meio
Meio
O Quê? Como?
230230Construindo o Formulário 5W2H
Como Construir?Programar
Cursos
ProgramarPessoal
AvaliarTreinamento
TreinarR. Humanos
MelhorarProgramação
OtimizarVerba
O Quê? Como?
O Quê? Como?
Por Quê? Por Quê?
DiminuirCustos
231231As Ações Executáveis
O Quê? Como?Por Quê? Quem? Onde? Quando?
ProgramarCursos
ProgramarPessoal
AvaliarTreinamento
TreinarPessoas
What? How?Who? Where? When?
5W1H
Supervisor ContratarEntidade
Setor deTreinamento Março
Supervisor FormarTurmas Secretaria Abril
Supervisor+ Chefia
EntrevistaQuestionário Escritório Maio
Why?
232232PMG - Método 5W2H
6. Criar procedimentos de controle e acompanhamento do cronograma.
5. Planejar e instituir cronograma das atividades.
4. Estabelecer critérios junto ao RH para seleção interna de colaboradores candidatos à função de Liderança.
3. Estudar procedimentos para verificar a contemplação ou propor a inclusão das seguintes competências na função Liderança no GDP: Liderança de Pessoas e Capacidade de Decisão.
2. Estudar procedimentos corporativos relativos às orientações e práticas de identificar pessoas com potencial para o exercício da Liderança.
•1. Assegurar a identificação das pessoas com potencial para liderança.
•2. Propor critérios e requisitos justos e transparentes que incentivem a força de trabalho a aprimorar os requisitos para Liderança.
1. Criar Grupo de Trabalho ou Comitê.
Por Quê?Como?Quando?Quem?O Quê?
Gerente da metaNome:Fone:
Indicadores associadosResultante:Direcionador (alerta):
Meta: Identificar pessoas com perfil para LiderançaObjetivo: Sistematizar práticas para identificar pessoas com potencial para o exercício da LiderançaAbrangência: Todas as gerências
Gerência Responsável: PC – Planejamento e ControladoriaPlano de ação: Sistêmico 01/2007
2332335w2H e o Diagrama de Árvore
O QUÊ POR QUÊ QUEM ONDE COMO J F M A M J J A S O N D J F M
Dia
gram
a de
Árv
ore
AnAnáálise e Melhoria de Processos de Trabalholise e Melhoria de Processos de Trabalho –– Jorge NemJorge Neméésio Sousa, M. Sc.sio Sousa, M. Sc.
Acompanhandoo Plano
235235PMG – A Curva S
Indicador Resultante:Indicador Direcionador (alerta):
Nome Gerente da meta:Fone:
Meta: Identificar pessoas com perfil para LiderançaObjetivo: Sistematizar práticas para identificar pessoas com potencial para o exercício da LiderançaAbrangência: Todas as gerências
Gerência Responsável: PC – Planejamento e ControladoriaPlano de ação: Sistêmico 01/2007
236236Análise da Curva S
Realizado (Ponto Forte)
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
55
60
65
70
75
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
Dia
s
Melhor
Previsão da Curva “S”
Curva S em ConformidadePonto Forte
Gonçalves - RPBC, Sistemática de Avaliação da Curva S, Petrobras
237237
Realizado (Conforme)
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
55
60
65
70
75
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
Dia
s
Melhor
Previsão da Curva “S”
Curva S em Conformidade
Análise da Curva S
Gonçalves - RPBC, Sistemática de Avaliação da Curva S, Petrobras
238238
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
55
60
65
70
75
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
Dia
s
Melhor
Previsão da Curva “S”
Tendência do RealizadoRealizado (Observação)
Curva S em Observação
Análise da Curva S
Gonçalves - RPBC, Sistemática de Avaliação da Curva S, Petrobras
239239
Realizado (Não Conforme)
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
55
60
65
70
75
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
Dia
s
Melhor
Tendência do Realizado
Previsão da Curva “S”
Análise da Curva S
Curva S com Não-conformidade
Gonçalves - RPBC, Sistemática de Avaliação da Curva S, Petrobras
240240Diagrama de Gantt
DefiniçãoFerramenta de planejamento e controle de projeto, constituído por um gráfico que ilustra o avanço das diferentes etapas e atividades de um projeto.
AplicaçãoUsado na instrumentação do planejamento e controle das fases de um projeto, identificando o cronograma das tarefas. Os intervalos de tempo, representando o início e o fim de cada fase, aparecem como barras coloridas sobre o eixo horizontal do gráfico.
241241Diagrama de Gantt
(*) 1ª Fase: Auto-avaliação. 2ª Fase: Avaliação Externa(**) 1ª Fase: Análise das UP. 2ª Fase: Elaboração da Matriz Fofa corporativa
EtapasSemanas 1 2 3 4 5 6
1.Entrevistas com Partes Interessadas
2. Consolidação da análise do ambiente externo
3. Avaliação do ambiente interno
4. Análise estratégica e elaboração daMatriz Fofa
5. Quantificação do plano estratégico
6. Análise da viabilidade financeira
7. Wokshop de divulgação do plano estratégico
1ª Fase (*)
1ª Fase (**)
2ª Fase (*)
2ª Fase (**)
O Cronograma do Planejamento Estratégico
242242Diagrama de Gantt
O Cronograma de uma Obra
243243Exercício 5ª Parte – Os Planos
Etapa do PDCA - P
ObjetivoDesenvolver as soluções.TarefaDefinir claramente as principais soluções a serem implementadas.Distribuição da TarefaOs grupos deverão apontar as ferramentas pertinentes e elaborar os planos em trabalho não presencial.
244244Exercício 6ª Parte - Os Planos
Etapa do PDCA - PObjetivoImplantar e normalizar as soluções.TarefaDescrever a nova rotina com a implementação da solução e comparar o novo fluxo com o antigo.Identificar problemas potenciais e buscar suas possíveis soluções – ações contingenciais.Distribuição da TarefaOs grupos deverão apontar as ferramentas pertinentes e elaborar a tarefa em trabalho não presencial.
245245Ferramentas da Qualidade
As Sete Ferramentas deControle da Qualidade – 7 FCQ
Conjunto de ferramentas criadas com objetivo de controlar processos com base de dados numéricos, e que resolvem muitos problemas que aparecem no início da implantação do GQT. São úteis nas fases D e C do Ciclo PDCA.
Diagrama de ParetoDiagrama de Causa e EfeitoHistogramaGráficos e Cartas de ControleDiagrama de DispersãoFluxogramaFolha de Verificação
246246Guia de Seleção das Ferramentas
Guia de Seleção das 7 FCQTarefa x Técnica Adequada
•Priorizar os ProblemasFluxograma, Folha de verificação, Pareto, Brainstorming e TNG (GUT, BASICO)
•Descrever os Problemas: Extensão, Onde e Quando OcorremFolha de verificação, Pareto, Carta de tendência, Histograma, Gráfico de setor e Estratificação
•Possíveis CausasFolha de verificação, Diagrama de causa e efeito, e Brainstorming
247247Guia de Seleção das Ferramentas
Guia de Seleção das 7 FCQTarefa x Ferramenta Adequada
•Confirmar a Causa BásicaFolha de verificação, Pareto, Diagrama de dispersão, Brainstorming e TNG (GUT, BASICO)
•Desenvolver a Solução Efetiva e Aplicável - Plano de AçãoBrainstorming, Análise de campo de força, Gráficos de setor e de barras, PMG (5W2H)
•Implementar a Solução com RetroalimentaçãoPareto, Histograma, Carta de controle, Capabilidade do processo e Estratificação
248248Seleção da Ferramenta Adequada
Tarefas Ferramentas RecomendadasPriorizar os PROBLEMAS
Fluxograma - Folha de Verificação - Pareto - TNG/TDG - Brainstorming
Descrever onde e quando ocorrem esses problemas
Folha de Verificação - Histograma - Carta de Tendência - Estratificação - Gráfico de Setor - Pareto
Listar possíveis causas
Folha de Verificação - Diagrama de Causa e Efeito - Brainstorming
Confirmar a causa básica
Folha de Verificação - Pareto - Diagrama de Dispersão - Brainstorming - TNG/TDG
Desenvolver solução efetiva e aplicável
Brainstorming - Análise de Campo de Forças - Gráficos de Setor e de Barras
Estudar e implemen-tar a solução
Pareto - Histograma - Carta de Controle -Estratificação - Capabilidade do Processo
249249Ferramentas Gerenciais da Qualidade
As Sete Ferramentas dePlanejamento da Qualidade – 7 FPQ
Surgiram para cobrir uma lacuna deixada pelas Sete Ferramentas do Controle da Qualidade que ficou explícita em fases mais adiantadas da GQT, referente ao tratamento de dados não numéricos. São muito úteis nas fases P e A do Ciclo PDCA.
Diagrama de AfinidadesDiagrama de RelaçõesDiagrama de Árvore Diagrama de MatrizDiagrama do Processo DecisórioDiagrama de SetasMatriz de Priorização
250250Guia de Seleção das Ferramentas
Seleção das 7 FPQ - Ferramentas x Finalidade
Bouer, Gregório - Ferramentas Gerenciais para a Qualidade – ”Problem Finding”, São Paulo, USP.
2512517 Ferramentas Gerenciais da Qualidade - Seleção
Etapas de Aplicação
Etapas Situação Ferramenta Objetivo Resultado
Localização doproblema e proposta de
objetivo
Há um resultado indesejado, mas o problema não foi
localizado
Diagrama deAfinidade
Diagrama deRelações
Esclarecer o problemaEsclarecer estrutura
do problema
Resultado indesejadolocalizado
Rastreamento das
causas
Causas do resultado
indesejadodesconhecidasRelações entredeficiências e
causas são desconhecidas
Diagrama de Relações ou Diagrama
Sistemático
Diagrama Matricial
Fenômenos indesejados
X causas
Causas encontradas
Formulação das medidas de ação
Medidas não foram
determinadas
DiagramaSistemático ou Diagrama de
Relações
Desenvolvi-mento de
medidas de ação
Medidas formuladas
Planejamento deprocedimentos de implantação
e controle
Procedimentos não foram
determinadosDesenvolvimento
contínuo
Diagrama de SetasPDPC
Programação e
controle
Programação realizada e me-didas eficazes.
Problema resol-vido
Ramos, Alberto W. Controle da Qualidade. São Paulo, USP
252252Ferramentas do Planejamento da Qualidade
Campo de Aplicação
Bouer, Gregório - Ferramentas Gerenciais para a Qualidade – ”Problem Finding”, São Paulo, USP.
253253Ferramentas do Planejamento da Qualidade
Campo de Aplicação
Bouer, Gregório - Ferramentas Gerenciais para a Qualidade – ”Problem Finding”, São Paulo, USP.
254254Ferramentas do Planejamento da Qualidade
Campo de Aplicação
Bouer, Gregório - Ferramentas Gerenciais para a Qualidade – ”Problem Finding”, São Paulo, USP.
255255Gerenciamento por Meio do PDCA
”Aqueles que dizem que não dá para fazer, devem
sair da frente daqueles que já estão fazendo”.
Joel Barker
256256Gerenciamento por Meio do PDCA
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR•BRASSARD, M. Qualidade: Ferramentas para uma melhoria contínua. Rio de Janeiro: Qualitymark Editora, 1991.
•FALCONE CAMPOS, V. TQC: Controle da qualidade total. Belo Horizonte: Fundação Christiano Ottoni, 1992.
•GALGANO, A. Calidad total: clave estratégica para lacompetitividad de la empresa, Editora Diaz Gomes S.A.
•GITLOW, H. S. Planejando a qualidade, a produtividade e a competitividade. Rio de Janeiro: Qualitymark Editora, 1993
•GITLOW H. S., A. OPPENHEIM & R. OPPENHEIM. Tools andMethods for the Improvement of Quality, Editora Irwin
•ISHIKAWA, K. Guide to Quality Control, Editora AsianProductivity Organization
•KLOPPENBORG, T. & OPETRIC, J. A. Managing Project Quality, Vienna, Virginia: Editora Management Concepts, 2002.
257257Gerenciamento por Meio do PDCA
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR•KUME, H. Métodos estatísticos para melhoria da qualidade. São Paulo Editora Gente, 1993.
•MIZUNO, S. Gerência para melhoria da qualidade: as 7 novas ferramentas de controle. Rio de Janeiro: LTC Editora, 1993.
•OLIVEIRA, S. T. Ferramentas para o aprimoramento da qualidade, Editora Pioneira
•OZEKI, K. & ASAKA T. Handbook of Quality Control, Editora Productivity
•SHIBA, S. GRAHAM, A & WALDEN, D. TQM - Quatro Revoluções na Gestão da Qualidade, Editora Bookman, 1997.
•WERKEMA, M. C. C. Ferramentas da qualidade. Belo Horizonte: Fundação Cristiano Ottoni, 1995.
•WERKEMA, M. C. C. As ferramentas da qualidade no gerenciamento de processos, Editora Líttera Maciel Ltda
258258Gerenciamento por Meio do PDCA
Jorge Nemésio Sousa
Universidade Federal do Rio de Janeiro
Escola Politécnica
Departamento de Engenharia Elétrica
Bloco H, sala 227, Tel. 2562-8016
Tel. (21) 2491-8058 – escritório
Cel. (21) 9641-2272
jnemesiosousa@gmail.com.br
www.solutel-gestex.com.br
Obrigado pela
Atenção
259259Conteúdo Programático
• Visão Geral do Programa 5S• Alguns Conceitos sobre Qualidade• O Ciclo do PDCA• Fundamentos de AMP – Análise e
Melhoria de Processo• Fundamentos de MASP - Metodologia de
Análise e Solução de Problemas• PDCA - Correlação com o AMP, MASP e
o SGQ• Ferramentas da Qualidade
AnAnáálise e Melhoria de Processos de Trabalholise e Melhoria de Processos de Trabalho –– Jorge NemJorge Neméésio Sousa, M. Sc.sio Sousa, M. Sc.
Fundamentos de AMP Análise e Melhoria de
Processos
261261Análise e Melhoria de ProcessosAnálise e Melhoria de Processos
O que é Processo?
Conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em
produtos/serviços (saídas).
Esse transformação deve agregar valor na percepção dos clientes e
exige um certo conjunto de recursos.
262262Análise e Melhoria de Processos
ENTRADA(INSUMOS)
SAÍDA(PRODUTOSE SERVIÇOS)
PROCESSO(ATIVIDADES)
FORNECEDOR CLIENTE
REQUISITOSREQUISITOS
Ernesto, Pedro - Análise e Melhoria de Processo. Rio de Janeiro.
263263Análise e Melhoria de ProcessosAnálise e Melhoria de Processos
Principais Tipos de Processos
• Processo Finalístico - associado às ativi-dades-fins ou diretamente envolvido no atendimento às necessidades dos usuários
• Processo de Apoio - dão suporte a alguma atividade-fim, tais como a gestão das informações, das pessoas, das compras, planejamento das ações institucionais etc.
• Processo Crítico - processo de natureza estratégica para o sucesso institucional
264264Processos como um SistemaProcessos como um Sistema
SAÍDAS (VALOR)
ENTRADAS (VALOR)
MÉTODOS E PROCEDIMENTOS
“SOFTWARE”
ELEMENTOHUMANO
EQUIPAMENTOSE MATERIAIS “HARDWARE”
SISTEMAENTRADAS
SAÍDAS
MISSÃO
APORTE DE
CAPITAL ($)
NECESSIDADES DOS CLIENTES
APORTE DE CONHECIMENTO(EDUCAÇÃO + TREINAMENTO)
PRODUTIVIDADE =
Elias, Teófanes de A. - Introdução a Gestão pela Qualidade Total
JNS50
265265Análise e Melhoria de ProcessosAnálise e Melhoria de Processos
PRODUTIVIDADE = FATURAMENTO
CUSTOS
PRODUTIVIDADE
INSUMOS
MATERIAIS
ENERGIA
INFORMAÇÃO
CUSTOS
EMPRESA$
PRODUTO / SERVIÇO
FATURAMENTO
Elias, Teófanes de A. - Introdução a Gestão pela Qualidade Total
266266Análise e Melhoria de ProcessosAnálise e Melhoria de Processos
DESPESAS QUE NÃO AGREGAM VALOR AO PRODUTO OU SERVIÇO
FINANCEIRAS • ESTOQUES EXCESSIVOS• CAPITAL MAL APLICADO
MÃO-DE-OBRA
• OCIOSIDADE• OPERAÇÕES DESNECESSÁRIAS• ERROS / RETRABALHO• ERROS / SUCATEAMENTO• ERROS / DESVALORIZAÇÃO
MATERIAL
• DESPERDÍCIO• DETERIORAÇÃO• OBSOLESCÊNCIA• ERROS / SUCATEAMENTO• ERROS / DESVALORIZAÇÃO
Elias, Teófanes de A. - Introdução a Gestão pela Qualidade Total – setembro 2002
267267Análise e Melhoria de ProcessosAnálise e Melhoria de Processos
CUSTOS DA QUALIDADE
CUSTOS DAPREVENÇÃO
CUSTOS DAAVALIAÇÃO
CUSTOS DO CONTROLE
CUSTOS DAFALHAS INTERNAS
CUSTOS DAFALHAS EXTERNAS
CUSTOS DAS FALHAS
Elias, Teófanes de A. - Introdução a Gestão pela Qualidade Total – setembro 2002
268268Análise e Melhoria de Processos
CUSTOS DA QUALIDADE
CO
NTR
OLE
FA
LH
AS FALHAS EXTERNAS
FALHAS INTERNAS
AVALIAÇÃO
PREVENÇÃO
GANHO
TEMPO
Elias, Teófanes de A. - Introdução a Gestão pela Qualidade Total
269269A Gestão dos ProcessosA Gestão dos Processos
DEFINIÇÃO • OS MACROPROCESSOS• MAPEAMENTO E DESDOBRAMENTO
EXECUÇÃO• ESTABELECER OS REQUISITOS• PARTES INTERESSADAS – CLIENTES• PADRONIZAR OS PROCEDIMENTOS
MELHORIA • ELABORAR PLANOS DE MELHORIA• IMPLEMENTAÇÃO CONTÍNUA
ANÁLISE• ANÁLISE DETALHADA DO PROCESSO• IDENTIFAÇÃO CAUSA DE DESVIOS• ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS
AVALIAÇÃO• ATENDER AOS REQUISITOS• INDICADORES DE DESEMPENHO• EFICÁCIA E EFICIÊNCIA
270270A Gestão dos ProcessosA Gestão dos Processos
Os Principais Aspectos são:
• Como são definidos e estruturados, incorporando os requisitos das PI e considerando os recursos disponíveis.
• Como são implementados de forma a assegurar que as características sejam compreendidas e mantidas pelos agentes envolvidos.
271271A Gestão dos Processos
Os Principais Aspectos (continuação):
• Como são continuamente avaliados e analisados quanto à sua eficácia – o grau de atendimento aos requisitos – e à sua eficiência – a racionalização no uso dos recursos para atender aos requisitos.
• Como a Organização assegura a inter-relação entre os diversos processos, evitando conflitos e/ou superposições.
272272A Gestão dos Processos
Os Principais Aspectos (continuação):
• Como são definidos e gerenciados os processos de apoio, de forma a otimizar o desempenho dos processos finalísticos.
• Como a Organização gerencia os processos relativos aos fornecedores e às parcerias, de modo a assegurar que eles apresentem os desempenhos esperados, garantindo a qualidade de seus próprios processos internos.
273273Análise e Melhoria de Processos
Onde Estou Onde QueroChegar
Onde Fui PararQuanto maior o desvio,maior será o custo
imputado ao processo
Problema
Ernesto, Pedro - Análise e Melhoria de Processo. Rio de Janeiro, março 2004
274274AMP - O Ciclo PDCA
AçõesCorretivas
DefinirMetas
DefinirMétodos
Treinar e Educar
ExecutarAtividades
VerificarResultados
PlanPlan
CheckCheck DoDo
ActActAgir Corretivamente
Avaliar
Planejar
Executar
275275PDCA - Análise e Melhoria de Processos
Metodologia
3
Busca eAvaliaçãode Causas
1
Conhecimentodo Processo
4Geração deAlternativas
7Implantação eNormalização
6Desenvolvimento
de Soluções
5
Avaliação deAlternativas
CHECKCC
PLANPP
ACTAA
DODD
Seleção e Priorização do Problema
2
ANÁLISE DEPROCESSO
CLIENTE
CLIENTE
CLIENTE
CLIENTE
CLIENTECLIENTE
CLIENTE
MELHORIADE PROCESSO
Ernesto, Pedro - Análise e Melhoria de Processo. Rio de Janeiro.
276276Metodologia de Análise - Etapa 1
Conhecimento do Processo
Analisar a documentação básica da rotina atual.Identificar:
EntradasSaídasClientesFornecedores
277277Metodologia de Análise - Etapa 1
Conhecimento do Processo
Analisar a documentação básica da rotina atual.Identificar:
EntradasSaídasClientesFornecedores
Ernesto, Pedro - Análise e Melhoria de Processo. Rio de Janeiro, março 2004
278278Metodologia de Análise - Etapa 2Metodologia de Análise - Etapa 2
Seleção dos Problemas
O que é Problema?Quando se reconhece que certa situação desejada não foi ou não será alcançada.
Apontar os pontos críticos dos processosX
Z
$
Y
Ernesto, Pedro - Análise e Melhoria de Processo. Rio de Janeiro, março 2004
279279Metodologia de Análise - Etapa 2
Priorização dos Problemas
Priorizar os problemas identificados em grau de importância.
Se tudo é prioritário nada é prioritário.
280280Metodologia de Análise - Etapa 3
Identificação das Causas
Para o(s) problema (s) prioritário(s) identificar as possíveis causas que o(s) geraram.
281281Metodologia de Análise - Etapa 3
Avaliação das CausasCom base nas causas levantadas, identificar quais são as mais prováveis de provocar o problema identificado com mais freqüência e intensidade.
282282Metodologia de Melhoria - Etapa 4
Busca de Alternativas de Solução
Para a causa (s) prioritária (s) buscar uma alternativa de solução.Cada causa priorizada deverá ter nomínimo uma alternativa de solução.
283283Metodologia de Melhoria - Etapa 5
Avaliar as Alternativas de SoluçãoAs soluções geradas na etapa anterior deverão ser priorizadas considerando-se os seguintes critérios:• Benefícios• Abrangência• Satisfação cliente interno• Investimento Necessário• Cliente externo satisfeito• Operacionalidade
284284Metodologia de Melhoria de Melhoria -- Etapa 6Etapa 6
Desenvolvimento de Soluções
Definir claramente as principais soluções a serem implementadas considerando-se:• O quê deverá ser feito - What• Quem deverá fazer - Who• Onde deverá ser feito - Where• Por quê deverá ser feito - Why• Quando deverá ser feito - When• Como deverá ser feito - How• Quanto custará fazer - How much
Ernesto, Pedro - Análise e Melhoria de Processo. Rio de Janeiro, março 2004
285285Metodologia de Melhoria - Etapa 7
Implantação e Normalização
Descrever a nova rotina com a implementação da solução.Comparar o novo fluxo com o antigo, desenvolvido na etapa 1.Comunicar e treinar as pessoas na nova rotina.Identificar problemas potenciais e buscar suas possíveis soluções – ações contingenciais.
Ernesto, Pedro - Análise e Melhoria de Processo. Rio de Janeiro, março 2004
286286Seleção da Técnica Adequada
Tarefas Ferramentas RecomendadasPriorizar os problemas
Fluxograma - Folha de Verificação - Pareto- TNG/TDG (GUT, BASICO) - Brainstorming
Descrever onde e quando ocorrem esses problemas
Folha de Verificação - Histograma - Carta de Tendência - Estratificação - Gráfico de Setor - Pareto
Listar possíveis causas
Folha de Verificação - Diagrama de Causa e Efeito - Brainstorming
Confirmar a causa básica
Folha de Verificação - Pareto - Diagrama de Dispersão - Brainstorming - TNG/TDG
Desenvolver solução efetiva e aplicável
Brainstorming - Análise de Campo de Forças - Gráficos de Setor e de Barras
Estudar e Implemen-tar a solução
Pareto - Histograma - Carta de Controle -Estratificação - Capabilidade do Processo
287287Conteúdo Programático
• Visão Geral do Programa 5S• Alguns Conceitos sobre Qualidade• O Ciclo do PDCA• Fundamentos de AMP – Análise e
Melhoria de Processo• Fundamentos de MASP - Metodologia de
Análise e Solução de Problemas• PDCA - Correlação com o AMP, MASP e
o SGQ• Ferramentas da Qualidade
AnAnáálise e Melhoria de Processos de Trabalholise e Melhoria de Processos de Trabalho –– Jorge NemJorge Neméésio Sousa, M. Sc.sio Sousa, M. Sc.
MASP - Metodologia de Análise e Solução
de Problemas
289289
Objetivos dessa Etapa• Conhecer os conceitos de análise e solução de
problemas inseridos na metodologia de mapeamento e controle de processos na Gestão pela Qualidade.
• Familiarizar os participantes com a utilização das Ferramentas da Qualidade como MASP -Metodologia de Análise e Solução de Problemas.
Análise e Solução de Problemas
290290Análise e Solução de Problemas
Definições Importantes• Problema – Resultado indesejável de um
trabalho ou atividade• Missão – Atividade que a equipe de ação
corretiva deve realizar• Sintoma – Forma pela qual o problema se
manifesta• Teorias ou Hipóteses – Prováveis causas
do problema• Causa – O fato que gera o problema• Solução – Ação que bloqueia a causa raiz
ou fundamental do problema
291291A Revolução Pela QualidadeO Processo de Melhoria Contínua nas
Empresas tem dois Componentes BásicosFilosofia e Técnicas de Análise e Solução de Problemas
Filosofia: Os pontos comuns nas Organizações
• A melhoria da qualidade - remoção das causas dos problemas. Leva inevitavelmente ao aumento da produtividade.
• Pessoas - maior conhecimento do trabalho. Desejam ser valorizadas, se envolver e executar bem suas tarefas.
• Trabalho em Equipe - resultados melhores são alcançados com trabalho em equipe do que com esforços isolados.
292292A Gestão pela Qualidade
Filosofia – Os pontos comuns nas Organizações• Processo estruturado – uma metodologia estruturada
para análise e solução de problemas, utilizando as Ferramentas da Qualidade, produz melhores solução do que um processo desordenado.
• A TASP – as Técnicas de Análise e Solução de Problemas levam a você a responder:
Onde estou?Quais são e onde estão as variações?Qual a importância relativa do problema a ser resolvido?As mudanças efetuadas têm tido o impacto desejado?
293293A Gestão pela Qualidade - TASP
O Diagrama de Venn
A Identificação A Análise
• Fluxograma
• Folha de Verificação
• Brainstorming
• Técnicas de Grupo
• Diagramade Pareto
• Diagrama de Causa e Efeito
• Estratificação
• Carta de Tendência
• Histograma
• Diagrama de Dispersão
• Cartas de Controle
• Análise do Campo de Força
• Capabilidadedo Processo
294294Processo de Solução de Problemas
Preparo
Seleção correta da ferramenta“O Quê Fazer...”
Guia para operacionalizar o uso da ferramenta - instruções, fórmulas
“Como Fazer ...”
Utilização
295295Processo de Solução de Problemas
Complementação
Adaptação o uso da ferramenta ao processo com problema de forma a
encontrar a melhor forma e o melhor momento.“Quando Fazer ...”
AnAnáálise e Melhoria de Processos de Trabalholise e Melhoria de Processos de Trabalho –– Jorge NemJorge Neméésio Sousa, M. Sc.sio Sousa, M. Sc.
As 7 FPQ e o PDCA do MASP
Padronização
Ação
Análise
Observação
Aprendizado e Conclusão
Evitar que a causa volte a
acontecer
A Verificação
O problema foi resolvido?
Garantir a execução do Plano
Refletir sobre o que aprendeu
Por quê ocorre?
O Plano de Ação
O que fazer para eliminar a causa?
Como ocorre?
A Identificação do Problema
Escolher o problema e mostrar sua importância
298298As 7 FPQ e o MASP
Diag. de Afinidades
Diag. de Relações
Diag.de
Árvore
Diag. de
Matriz
Matriz de Priorização
Diag. do Processo Decisório
Diag. de
Setas
1
2
3 Análise
4 Ação
D 5 Execução
8
C 6 Verificação
7 Padronização
P
Identificação do Problema
A
Observação
Aprendizado e Conclusão
Pereira, Marco A., As 7 Novas Ferramentas do Planejamento da Qualidade, Faenquil, 2005.
Ferramentas
PDCA
299299Macrofluxo do MASP
Rever o processo extraindo
conclusões e lições
Aprendizado
Prevenircontra o
ressurgimento do problema
Padronização
Definir claramente o problema e
reconhecer a importância
Identificaçãodo Problema
Investigar as características específicas do
problema
Observação
Descobrir as causas
fundamentais causas raízes
Análise doProblema
Elaborar plano de
bloqueios para as causas raízes
Planosde Ação
Verificar se o bloqueio foi efetivo e
eficaz
Verificação
Executar o plano e
bloquear as causas
fundamentais
Ação
Souza, Sergio Ricardo de M., Gestão de Processos – UFF – Latec – MBA-GNS.
300300Macrofluxo do MASP
Definir claramente o problema e
reconhecer a importância
Identificaçãodo Problema
301301MASP - Identificação do Problema
A Escolha doProblema
O Históricodo Problema
Levante asPerdas Atuais
AvaliePossíveisGanhos
Utilize as FerramentasAdequadas
Pareto
Escolha e Prepare a
Equipe
Souza, Sergio Ricardo de M., Gestão de Processos – UFF – Latec – MBA-GNS.
302302MASP - Identificação do Problema
A Escolha doProblema
Souza, Sergio Ricardo de M., Gestão de Processos – UFF – Latec – MBA-GNS.
303303MASP - Identificação do Problema
Na sua Organização há problemas que se traduzem em perdas. Considere:
• Tipo de perdas, incluindo as perdas financeiras.
• Riscos à pessoas e aos negócios.• Utilize a Matriz GUT e o Diagrama
de Pareto.
A Escolha do Problema
304304MASP - Identificação do Problema
A Escolha doProblema
O Históricodo Problema
Souza, Sergio Ricardo de M., Gestão de Processos – UFF – Latec – MBA-GNS.
305305MASP - Identificação do Problema
Depois do problema escolhido aprofunde seu conhecimento sobre ele.
• Levante o histórico do problema.• Procure ouvir as opiniões das
pessoas envolvidas no processo• Investigue o ambiente onde ocorre
o problema: freqüência, locais, turnos, equipes, fornecedores etc.
Histórico do Problema
306306MASP - Identificação do Problema
A Escolha doProblema
O Históricodo Problema
Levante asPerdas Atuais
Souza, Sergio Ricardo de M., Gestão de Processos – UFF – Latec – MBA-GNS.
307307MASP - Identificação do Problema
Tipos de Perdas• Financeiras e econômicas• Insumos e Matéria-prima• Homens-horas• Imagem, reputação e marca• Custos indiretos – retrabalho, refugo
de material, perdas de produção• Confiabilidade• Lucratividade e Produtividade
Levantando as Perdas Atuais
308308MASP - Identificação do Problema
A Escolha doProblema
O Históricodo Problema
Levante asPerdas Atuais
AvaliePossíveisGanhos
Souza, Sergio Ricardo de M., Gestão de Processos – UFF – Latec – MBA-GNS.
309309MASP - Identificação do Problema
Avalie os possíveis ganhos pela mesma classificação anterior.
Incluir ganhos com:• Novas oportunidades de negócios,
como novos contratos etc.• Ampliação de mercado e clientes• etc
Avaliando os Possíveis Ganhos
310310MASP - Identificação do Problema
A Escolha doProblema
O Históricodo Problema
Levante asPerdas Atuais
AvaliePossíveisGanhos
Utilize as FerramentasAdequadas
Pareto
Souza, Sergio Ricardo de M., Gestão de Processos – UFF – Latec – MBA-GNS.
311311MASP - Identificação do Problema
Faça análise de Pareto das perdas e dos ganhos.
• Quais os principais efeitos indesejáveis a “atacar” primeiro?
• Quais as principais oportunidades que estão sendo perdidas?
Use o Diagrama de Pareto
A B C
E F
312312MASP - Identificação do Problema
A Escolha doProblema
O Históricodo Problema
Levante asPerdas Atuais
AvaliePossíveisGanhos
Utilize as FerramentasAdequadas
Pareto
Escolha e Prepare a
Equipe
Souza, Sergio Ricardo de M., Gestão de Processos – UFF – Latec – MBA-GNS.
313313MASP - Identificação do Problema
Identifique as pessoas:• Que conheçam o problema• Criativas• Capazes e capacitadas• rganizadas• Persistentes• Com bom humor• Comprometidas
Escolha e Prepare a Equipe
314314Macrofluxo do MASP
Definir claramente o problema e
reconhecer a importância
Identificaçãodo Problema
Investigar as características específicas do
problema
Observação
315315MASP - Observações do Problema
Descoberta daCaracterísticado Problema
Preparo deDocumentos
Observaçãono Local
Souza, Sergio Ricardo de M., Gestão de Processos – UFF – Latec – MBA-GNS.
316316MASP - Observações do Problema
Descoberta daCaracterísticado Problema
Souza, Sergio Ricardo de M., Gestão de Processos – UFF – Latec – MBA-GNS.
317317Observações sobre o Problema
Fase de planejamento e preparativos com as Ferramentas da Qualidade.
• Lista de verificação• Pareto• Estratificação – tempo, local, tipo,
sintoma etc• 5W2H
Características do Problema
318318MASP - Observações do Problema
Descoberta daCaracterísticado Problema
Observaçãono Local
Souza, Sergio Ricardo de M., Gestão de Processos – UFF – Latec – MBA-GNS.
319319Observações sobre o Problema
Observações e registros no local.• Medições• Entrevistas e testemunhos• Fotografias• Filmagens
Observações no Local
320320MASP - Observações do Problema
Descoberta daCaracterísticado Problema
Preparo deDocumentos
Observaçãono Local
Souza, Sergio Ricardo de M., Gestão de Processos – UFF – Latec – MBA-GNS.
321321ObservaObservaçções sobre o Problemaões sobre o Problema
Elaborar os documentos necessários, enfatizando:
• Cronograma com todas as fases• Custos e orçamentos• Metas
Preparo de Documentos
322322Macrofluxo do MASP
Definir claramente o problema e
reconhecer a importância
Identificaçãodo Problema
Investigar as características específicas do
problema
Observação
Descobrir as causas
fundamentais causas raízes
Análise doProblema
323323MASP - Análise do Problema
Definiçãode CausasInfluentes
Análise dasCausas mais
Prováveis
Escolha dasCausas mais
Prováveis
Souza, Sergio Ricardo de M., Gestão de Processos – UFF – Latec – MBA-GNS.
324324MASP - Análise do Problema
Definiçãode CausasInfluentes
Souza, Sergio Ricardo de M., Gestão de Processos – UFF – Latec – MBA-GNS.
325325MASP - Análise do Problema
Fase de levantamento das causas com as Ferramentas da Qualidade.
• Brainstorming• Diagrama de Causas e Efeitos
Definição das Causas Influentes
326326MASP - Análise do Problema
Definiçãode CausasInfluentes
Escolha dasCausas mais
Prováveis
Souza, Sergio Ricardo de M., Gestão de Processos – UFF – Latec – MBA-GNS.
327327MASP - Análise do Problema
Fase de escolha das causasa serem atacadas,
respondendo a pergunta:
• Por que o problema ocorre?
Escolha das Causas Influentes
328328MASP - Análise do Problema
Definiçãode CausasInfluentes
Análise dasCausas mais
Prováveis
Escolha dasCausas mais
Prováveis
Souza, Sergio Ricardo de M., Gestão de Processos – UFF – Latec – MBA-GNS.
329329MASP - Análise do Problema
Fase de análise das causas mais prováveis, usando técnicas e as
Ferramentas da Qualidade.
• Elimine as causas menos prováveis• Priorize as mais prováveis.• TGSP - use gráficos, tabelas e
diagramas para priorizar, testar,analisar e verificar.
Análise das Causas Prováveis
330330Macrofluxo do MASP
Definir claramente o problema e
reconhecer a importância
Identificaçãodo Problema
Investigar as características específicas do
problema
Observação
Descobrir as causas
fundamentais causas raízes
Análise doProblema
Elaborar plano de
bloqueios para as causas raízes
Planosde Ação
331331
Elaborar aEstratégia
de Ação
Elaborar aEstratégia
de Ação
MASP - Planos de Ação
Trabalhar asCausas mais
Prováveis
Trabalhar asCausas mais
Prováveis
Souza, Sergio Ricardo de M., Gestão de Processos – UFF – Latec – MBA-GNS.
332332
Elaborar aEstratégia
de Ação
Elaborar aEstratégia
de Ação
MASP - Planos de Ação
Souza, Sergio Ricardo de M., Gestão de Processos – UFF – Latec – MBA-GNS.
333333MASP - Planos de Ação
Estratégia para garantir que:• As ações sejam sobre as causas raízes e
não sobre seus efeitos.• As ações não irão gerar efeitos colaterais• Hajam planos contingenciais para o caso
da ocorrência desses efeitos.• Hajam propostas de diferentes soluções.• Sejam analisadas a eficácia e custo de
cada solução proposta.• Seja escolhida a melhor solução.
Elaborar a Estratégia de Ação
334334
Elaborar aEstratégia
de Ação
Elaborar aEstratégia
de Ação
MASP - Planos de Ação
Trabalhar asCausas mais
Prováveis
Trabalhar asCausas mais
Prováveis
Souza, Sergio Ricardo de M., Gestão de Processos – UFF – Latec – MBA-GNS.
335335MASP MASP -- Planos de APlanos de Aççãoão
Ferramentas da Qualidade nascausas mais prováveis.
• 5W2H – definir com a equipe Quem fará, o Quê será feito, Quando, Onde, Por quê, Como e Quanto vai custar
• Determinar e quantificar as metas a serem alcançadas
• Definir os itens de controle e verificação e os indicadores direcionadores de resultantes dos diversos processos
Trabalhar as Causas Prováveis
336336Macrofluxo do MASP
Definir claramente o problema e
reconhecer a importância
Identificaçãodo Problema
Investigar as características específicas do
problema
Observação
Descobrir as causas
fundamentais causas raízes
Análise doProblema
Elaborar plano de
bloqueios para as causas raízes
Planosde Ação
Executar o plano e
bloquear as causas
fundamentais
Ação
337337MASP - Execução das Ações
Treinamentoe Capacitação
Execuçãodas AçõesExecuçãodas Ações
Souza, Sergio Ricardo de M., Gestão de Processos – UFF – Latec – MBA-GNS.
338338MASP - Execução das Ações
Treinamentoe Capacitação
Souza, Sergio Ricardo de M., Gestão de Processos – UFF – Latec – MBA-GNS.
339339MASP - Execução das Ações
Capacitação da Equipe, incluindo:• Divulgação do plano• Reuniões participativas• Técnicas apropriadas de treinamento• Verificação das ações que necessitem de cooperação e parcerias• Apresentação das tarefas e suas razões• Compreensão e concordância com as
medidas propostas
Treinamento
340340MASP - Execução das Ações
Treinamentoe Capacitação
Execuçãodas AçõesExecuçãodas Ações
Souza, Sergio Ricardo de M., Gestão de Processos – UFF – Latec – MBA-GNS.
341341MASP - Execução das Ações
Registro das Ações• Acompanhamento da execução das
ações no local de sua ocorrência• Registro dos eventos
• Data• Fotos• Relatórios• Resultados obtidos
Execução das Ações
342342Macrofluxo do MASP
Definir claramente o problema e
reconhecer a importância
Identificaçãodo Problema
Investigar as características específicas do
problema
Observação
Descobrir as causas
fundamentais causas raízes
Análise doProblema
Elaborar plano de
bloqueios para as causas raízes
Planosde Ação
Verificar se o bloqueio foi efetivo e
eficaz
Verificação
Executar o plano e
bloquear as causas
fundamentais
Ação
343343MASP - Verificação da Ação
Comparaçãodos
Resultados
Verificação daContinuidadedo Problema
Listagemdos Efeitos
Secundários
Souza, Sergio Ricardo de M., Gestão de Processos – UFF – Latec – MBA-GNS.
344344MASP - Verificação da Ação
Comparaçãodos
Resultados
Souza, Sergio Ricardo de M., Gestão de Processos – UFF – Latec – MBA-GNS.
345345MASP - Verificação das Ações
Comparar os dados de antese depois do bloqueio para:
• Verificar a efetividade e eficácia da ação executada
• Analisar o grau de redução dos resultados indesejáveis
Comparação dos Resultados
346346MASP - Verificação da Ação
Comparaçãodos
Resultados
Listagemdos Efeitos
Secundários
Souza, Sergio Ricardo de M., Gestão de Processos – UFF – Latec – MBA-GNS.
347347MASP - Verificação das Ações
Comparar os dados porque:• Toda alteração das atividades do
sistema pode provocar efeitos secundários
• Verificar se esses efeitos foram favoráveis ou desfavoráveis
Listagem dos Efeitos Secundários
348348MASP - Verificação da Ação
Comparaçãodos
Resultados
Verificação daContinuidadedo Problema
Listagemdos Efeitos
Secundários
Souza, Sergio Ricardo de M., Gestão de Processos – UFF – Latec – MBA-GNS.
349349MASP - Verificação das Ações
Se o resultado não for o esperado... • Certifique-se que as ações foram
implementadas como planejadas• Estude a influência dos efeitos
secundários indesejáveis• Se esses efeitos permanecem então
a solução falhou• Re-avalie o MASP adotado
A Continuidade do Problema
350350
Prevenircontra o
ressurgimento do problema
Padronização
Macrofluxo do MASP
Definir claramente o problema e
reconhecer a importância
Identificaçãodo Problema
Investigar as características específicas do
problema
Observação
Descobrir as causas
fundamentais causas raízes
Análise doProblema
Elaborar plano de
bloqueios para as causas raízes
Planosde Ação
Verificar se o bloqueio foi efetivo e
eficaz
Verificação
Executar o plano e
bloquear as causas
fundamentais
Ação
351351MASP - Padronização da Solução
Elabore ouAltere o Padrão Comunicação
Verifique a Continuidadedo Problema
Acompanhe aUtilização
Souza, Sergio Ricardo de M., Gestão de Processos – UFF – Latec – MBA-GNS.
352352MASP - Padronização da Solução
Elabore ouAltere o Padrão
Souza, Sergio Ricardo de M., Gestão de Processos – UFF – Latec – MBA-GNS.
353353MASP - Padronização da Solução
Com os resultados já avaliados ...• Compare os resultados para saber se
as ações implementadas precisam ser alteradas antes da padronização ou não
• Elabore o novo padrão de trabalho para a atividade
Elabore ou Altere o Padrão
354354MASP - Padronização da Solução
Elabore ouAltere o Padrão Comunicação
Souza, Sergio Ricardo de M., Gestão de Processos – UFF – Latec – MBA-GNS.
355355MASP - Padronização da Solução
Para os novos padrões de trabalho ... • Elabore um plano de divulgação,
internalização e disseminação• Disponibilize o novo padrão com
antecedência envolvendo todos os agentes• Substitua os documentos do padrão
antigo pela nova versão
Comunicação
356356MASP - Padronização da Solução
Elabore ouAltere o Padrão Comunicação
Acompanhe aUtilização
Souza, Sergio Ricardo de M., Gestão de Processos – UFF – Latec – MBA-GNS.
357357MASP - Padronização da Solução
Com as mudanças implementadas ... • Cheque a continuidade ou não do
problema através de:• Reuniões de análise crítica• Observações dos agentes envolvidos• Palestras sobre o assunto• Manuais• Treinamentos e capacitação
Ver a Continuidade do Problema
358358MASP - Padronização da Solução
Elabore ouAltere o Padrão Comunicação
Verifique a Continuidadedo Problema
Acompanhe aUtilização
Souza, Sergio Ricardo de M., Gestão de Processos – UFF – Latec – MBA-GNS.
359359MASP - Padronização da Solução
Estabeleça um sistema de verificação periódica para ...
• Evitar que o problema resolvido reapareça
• Impedir a degeneração ou caduquice da solução adotada
• Evitar descontinuidade ou oscilações (alternâncias) no cumprimento dos novos padrões
Acompanhamento da Utilização
360360
Rever o processo extraindo
conclusões e lições
Aprendizado
Prevenircontra o
ressurgimento do problema
Padronização
Macrofluxo do MASP
Definir claramente o problema e
reconhecer a importância
Identificaçãodo Problema
Investigar as características específicas do
problema
Observação
Descobrir as causas
fundamentais causas raízes
Análise doProblema
Elaborar plano de
bloqueios para as causas raízes
Planosde Ação
Verificar se o bloqueio foi efetivo e
eficaz
Verificação
Executar o plano e
bloquear as causas
fundamentais
Ação
361361MASP - Aprendizado
Relacione osProblemas
Remanescentes
Reflexão eAprendizado
Planeje o Ataque à
EssesProblemas
Souza, Sergio Ricardo de M., Gestão de Processos – UFF – Latec – MBA-GNS.
362362MASP - Aprendizado
Relacione osProblemas
Remanescentes
Souza, Sergio Ricardo de M., Gestão de Processos – UFF – Latec – MBA-GNS.
363363MASP - Padronização da Solução
Registre para futuras providências ...• O que não foi realizado• Quando não foi realizado• Porque não foi realizado
Rol dos Problemas Remanescentes
364364MASP - Aprendizado
Relacione osProblemas
Remanescentes
Planeje o Ataque à
EssesProblemas
Souza, Sergio Ricardo de M., Gestão de Processos – UFF – Latec – MBA-GNS.
365365MASP - Padronização da Solução
Reavalie os itens pendentes ...• Nova priorização dos problemas• Seleção dos problemas pendentes
mais importantes• Reaplicação do MASP
Atacar Problemas Remanescentes
366366MASP - Aprendizado
Relacione osProblemas
Remanescentes
Reflexão eAprendizado
Planeje o Ataque à
EssesProblemas
Souza, Sergio Ricardo de M., Gestão de Processos – UFF – Latec – MBA-GNS.
367367MASP - Padronização da Solução
Analise o processo executado para ...• Avaliar a adequação da metodologia e
as ferramentas utilizadas• Disseminar a solução para outros
pontos da Organização com o mesmo problema
• Manter os ganhos e o processo sob controle
Reflexão e Aprendizado
AnAnáálise e Melhoria de Processos de Trabalholise e Melhoria de Processos de Trabalho –– Jorge NemJorge Neméésio Sousa, M. Sc.sio Sousa, M. Sc.
As Ferramentas de Análise de Cenários
369369Ferramentas de Análise de Cenários
Análise Competitiva de Recursos e Capacidades - Michael E. Porter
• As Estratégias e as Vantagens Competitivas
• Identificar as Forças e Capacidades (vantagens) de sua Organização
• O que ela Sabe Fazer?• O que ela Pode Fazer e não Está
Fazendo.
As 5 Forças Porter
Farias Filho, José Rodrigues de, Apostilas das Aulas das Disciplinas de Gerenciamento da Qualidade Total e Administração Estratégica, UFF – Latec – MSG , Niterói, 2003
370370Ferramentas de Análise de Cenários
As Forças de Porter
371371Ferramentas de Análise de Cenários
As 5 Forças de Porter + Duas
372372Ferramentas de Análise de Cenários
As Matriz SWOT ou FOFA
373373Ferramentas de Análise de Cenários
As Matriz SWOT ou FOFA
374374Ferramentas de Análise de Cenários
As Matriz SWOT ou FOFA
375375
Entrada no mercado de novos concorrentesEntrada no mercado de novos concorrentesInstabilidade econômica das EmpresasInstabilidade econômica das EmpresasPerda de capital intelectualPerda de capital intelectualPreferência do mercado para consultoriasPreferência do mercado para consultoriasjjáá conhecidasconhecidasForte concorrênciaForte concorrênciaVisibilidadeVisibilidade
Marketing deficiente e com Marketing deficiente e com pouco alcancepouco alcancePouco relacionamento com Pouco relacionamento com outras empresas de consultoriaoutras empresas de consultoriaPouca comercializaPouca comercializaçção dosão dosprodutosprodutosPequena rede de relacionamentoPequena rede de relacionamentoEquipe reduzidaEquipe reduzida
AMEAÇAS - ExternoFRAQUEZAS - Interno
Empresas com Programas de QualidadeEmpresas com Programas de QualidadeCrescimento mercado consultoria onCrescimento mercado consultoria on--linelineEmpresas adotando sistemas integrados de Empresas adotando sistemas integrados de GestãoGestãoConsolidar a imagemConsolidar a imagemDesenvolver novos produtos personalizadosDesenvolver novos produtos personalizadosAmpliar parcerias com outras consultoriasAmpliar parcerias com outras consultorias
Experiência da equipe tExperiência da equipe téécnicacnicaDomDomíínio da evolunio da evoluçção tecnolão tecnolóógicagicados modelos de gestãodos modelos de gestãoMão de obra especializadaMão de obra especializadaAtendimento personalizadoAtendimento personalizadoPrePreçços competitivosos competitivosOferta de visão de RH alinhada Oferta de visão de RH alinhada ààGestãoGestão
OPORTUNIDADES - ExternoFORÇAS - Interno
Ferramentas de Análise de Cenários
376376Correntes de Análise de Cenários
Farias Filho, José Rodrigues de, Apostilas das Aulas das Disciplinas de Gerenciamento da Qualidade Total e Administração Estratégica, UFF – Latec – MSG , Niterói, 2003
377377Correntes de Análise de Cenários
378378Correntes de Análise de Cenários
379379Correntes de Análise de Cenários
380380As Atitudes Individuais
Alice no País das Maravilhas
“... Pode me dizer, por favor, que caminho devo seguir para sair daqui?- Isso depende do lugar para onde você deseja
ir, respondeu o gato.- O lugar para onde desejo ir? Francamente,
tanto faz.- Nesse caso, tanto faz o caminho que você
seguirá.- Contanto que eu chegue a algum lugar ...- Chega, na certa! Contando que ande o tempo
necessário ...” Lewis Carroll
381381Correntes de Análise de Cenários
Farias Filho, José Rodrigues de, Apostilas das Aulas das Disciplinas de Gerenciamento da Qualidade Total e Administração Estratégica, UFF – Latec – MSG , Niterói, 2003
382382Correntes de Análise de Cenários
383383Correntes de Análise de Cenários
384384Os Cinco Macacos
Os cientistas colocaram cinco macacos numa jaula. No meio, uma escada e sobre
ela um cacho de bananas.Quando um macaco subia na escada para
pegar as bananas, um jato de água fria era acionado em cima dos que estavam no
chão. Depois de certo tempo, quando um macaco ia subir a escada, os outros o
pegavam e enchiam de pancada.
385385Os Cinco Macacos
Com mais algum tempo, nenhum macaco subia mais a escada, apesar da tentação
das bananas.Então os cientistas substituíram um dos
macacos por um novo.A primeira coisa que ele fez foi subir a
escada. Foi retirado pelos outros, que o surraram.Depois de algumas surras,o novo integrante do grupo não subia
mais a escada.
386386Os Cinco Macacos
Um segundo macaco veterano foi substituídoe o mesmo ocorreu, tendo o primeiro
substituto participado com entusiasmo na surra ao novato. Um terceiro foi trocado e o mesmo ocorreu. Um quarto, e afinal o últimodos veteranos foi substituído. Os cientistas
então ficaram com cinco macacos que, mesmo nunca tendo tomado um banho frio, continuavam batendo naquele que tentasse
pegar as bananas.
387387Os Cinco Macacos
Se fosse possível perguntar aos macacos porque eles batiam em quem tentasse subir
a escada, com certeza a resposta seria:- "Não sei. As coisas sempre foram assim
por aqui".O que você pode fazer para melhorar o as
práticas de seu dia a dia?Será que hoje você cumpre uma rotina de
trabalho só porque sempre fez assim?Vamos pensar nisto?
388388
Análise e Melhoria de Processos de Trabalho
Jorge Nemésio Sousa, M.Sc.
Universidade Federal do Rio de Janeiro
Escola Politécnica
Departamento de Engenharia Elétrica
Bloco H, sala 227, Tel. 2562-8016
(21) 2491-8058 - escritório
(21) 9641-2272
jnemesiosousa@gmail.com
www.solutel-gestex.com.br
Obrigado pela
Atenção
389389Obrigado Pela Atenção!
Fonte: Furnas Centrais Elétricas - Relatório Gestor do DRR.O, PQGF, 2002
Recommended