Ferramentas para Gerenciamento por Meio do PDCAtsilva/eng_trabalho/B - Curso PDCA, FCQ, FPQ, AMP... · Análise e Melhoria de Processos de Trabalho lise e Melhoria de Processos de

AnAnáálise e Melhoria de Processos de Trabalholise e Melhoria de Processos de Trabalho –– Jorge NemJorge Neméésio Sousa, M. Sc.sio Sousa, M. Sc.

Ferramentas para Gerenciamento por Meio

do PDCA

Jorge Nemésio Sousa - UFRJ

“A mente que se abre a uma nova idéia jamais voltará ao seu tamanho original”. Einstein

22Objetivo do Treinamento

Qual o Motivo desse Encontro?Fornecer uma visão da Gestão pela Qualidade tendo como foco principal a melhoria contínua dos processos de trabalho pelas Ferramentas de Gerenciamento da Qualidade por meio do PDCA.Os participantes realizarão exercícios de aplicação das ferramentas e do PDCA, para que, ao final do curso, tenham um exemplo de PDCA com um tema de sua área de atuação.

33Conteúdo Programático

• Visão Geral do Programa 5S• Alguns Conceitos sobre Qualidade• O Ciclo do PDCA• Fundamentos de AMP – Análise e

Melhoria de Processo• Fundamentos de MASP - Metodologia de

Análise e Solução de Problemas• PDCA - Correlação com o AMP, MASP e

o SGQ• Ferramentas da Qualidade


Apresentação das Empresas


do PDCA

55Apresentação das Empresas

Dinâmica de grupoReunir os gruposEscolher um coordenador líderRelatar para os membros dos outros grupos:• Nome da sua Empresa• Negócio da sua Empresa• Diretrizes: Missão, Visão e Valores etc.Cada coordenador líder apresentará sua Empresa


Apresentação do Instrutor


do PDCA


Jorge Nemésio SousaDepartamento de Engenharia Elétrica• Equipamentos Elétricos• Manutenção de Equipamentos Elétricos• Gestão da Produção• Gestão da Qualidade

Universidade Federal do Rio de Janeiro - Escola Politécnica


Sócio Diretor• Consultoria e Treinamento• Sistema de Gestão de Qualidade• Gestão de Riscos• Gestão de Saúde e Segurança • Perícias e Laudos

Solutel GestEx Engenharia Consultiva - SG


Furnas Centrais ElétricasDepartamento de Produção Rio

Fonte: Furnas Centrais Elétricas - Relatório Gestor do DRR.O, PQGF, 2002


Prêmio Furnas de Excelência 2000 - 2001/02

CATEGORIA OURO

Prêmio Qualidade RioPQRio

2000 - 2001 - 2002CATEGORIA PRATA



Programa Qualidade do Serviço Público

Prêmio Qualidade do Governo Federal

2002TROFÉU OURO








Visão Geral do Programa 5S

1414Origem do Programa 5S

O quê é o 5S?É uma prática surgida no Japão, na década de 50, onde os pais passam aos filhos princípios organizacionais que os acompanham até o fim da vida.Pode ser implantado como plano estratégico que, ao longo do tempo, se incorpora na rotina, contribuindo para a Gestão da Qualidade Total.O programa 5S é considerado uma prática indispensável para a implantação e a consolidação da Qualidade em qualquer Empresa.Base fundamental para a implementação de outros projetos mais complexos relacionados com a Gestão pela Qualidade Total, tendo em vista que ele é uma oportunidade para se obter o comprometimento dos colaboradores, em todos os níveis.

1515O Quê é o 5S

O quê é o 5S?É um processo simples, com resultados imediatos e duradouros para o homem, para a Empresa, para os clientes e para o meio ambiente, sendo a base de todo processo de Qualidade.No Japão o 5S é praticado cada vez com mais entusiasmo e seriedade e já ultrapassou as fronteiras das organizações produtivas. Seus conceitos são disseminados nas escolas e praticados no ambiente familiar. Já faz parte da cultura do povo japonês.No princípio eram 9S. Com o passar do tempo, 4 das palavras passaram a não ser mais usadas por se acreditar que as demais já seriam capazes de transmitir o conteúdo do programa.

1616Os Significados das Palavras do 5S

Sua denominação é devida às 5 atividades seqüenciais e cíclicas iniciadas pela letra “S”, quando nomeadas em japonês Seiri – Senso de utilização, organização, seleção, descarte: separar as coisas necessárias das desnecessárias.Seiton – Senso de ordenação, arrumação: eliminar a sujeira e atacar suas fontes.Seiso – Senso de limpeza: eliminar a sujeira e atacar suas fontes.Seiketsu – Senso de higiene e asseio, conservação: conservar a higiene e não deixar retroceder aos estágios anteriores. Shitsuke – Senso de disciplina: cumprir as normas estabelecidas pelo grupo, como sinal de respeito ao próximo.

1717Os Significados das Palavras do 5S

Das 9 palavras originais as 4 não mais usadas são:Setsuyaku – Senso de economia, redução de despesas.Sekinin – Senso de responsabilidade.Shitsukoku – Senso de persistência.Shukan – Senso do hábito.

Vantagens do 5SLogo após os conceitos serem disseminados, já é iniciada a sua prática. Cria um ambiente propício ao desenvolvimento do comprometimento, pelo fato de envolver a participação ativa de todos os colaboradores da organização (independente do nível hierárquico) e de exibir resultados a curto prazo.

1818Benefícios do Programa 5S

Benefícios Seiri Seiton Seiso Seiketsu ShitsukeMelhoria da Qualidade Indireto Indireto Indireto Direto Direto

Administração participativa Indireto Indireto Indireto Direto Direto

Incremento da eficiência Direto Direto Direto Direto Direto

Eliminação do desperdício Direto - Direto Indireto Indireto

Melhor ambiente de trabalho Indireto Indireto Direto Indireto Direto

Otimização do espaço Direto Direto Indireto Indireto Indireto

Prevenção de acidentes - Direto Direto Indireto Indireto

Mudanças de hábito Indireto Indireto Direto Direto Direto

Melhoria das relações humanas Indireto Indireto Indireto Direto Direto

Espírito de equipe Indireto Indireto Indireto Indireto Direto

Autodisciplina - - - Indireto Direto

Menos Stress das pessoas Indireto Direto Indireto Direto Indireto

Padronização de processos - - - Direto Indireto

Confiabilidade dos dados - - - Indireto Direto

Detecção de anormalidades - Direto Direto Direto -







Alguns Conceitos sobre Qualidade

2121Conceitos Básicos de Qualidade

As Quatro Abordagens Básicas• Joseph M. Juran - Gestão• Kaoru Ishikawa - Pessoas• W. Edwards Deming - Processos• Armand V. Feigenbaum - Sistemas• Philip B. Crosby

Qualidade - Definições e Conceitos • O que é Qualidade?


A palavra tem dois significados principais: • Características de produto que respondem

às necessidades dos clientes e• Ausência de deficiências

Um termo genérico para cobrir os doissignificados é "adequação ao uso".

Juran

Propriedade, atributo ou condição das coisas ou das pessoas capaz de distinguí-las das outras e de lhes determinar a natureza.

Aurélio


Totalidade de características de uma entidade que lhe confere a capacidade de satisfazer as necessidades explícitas e implícitas.

ABNT - NBR ISO 8402

Qualidade é uma determinação do cliente, e não uma determinação de um engenheiro, do marketing ou da administração geral.

Feigenbaum


Qualidade é o Atendimento ao

Requisito da Atividade

2525Qualidade e a Gestão - Juran

Os três agentes das atividades: cliente, processador e fornecedor. Qualidade é a satisfação do cliente.Os três processos da qualidade: planejamento, controle e melhoria.Cada processo tem uma lista específica de passos a serem seguidos.

Alcançar a qualidade requer integração de todas as funções na organização.Sistemas e processos organizacionais. Consciência da necessidade e oportunidade de aprimoramento.

Furnas Centrais Elétricas SA, Curso Sistema da Qualidade.

2626Abordagens sobre a Qualidade

JuranA Qualidade é retratada por meio de características dos produtos, que garantem a satisfação do cliente (adequação ao uso) e aprimorada, projeto a projeto, por equipes multifuncionais, com critérios de priorização e com garantia de que níveis de qualidade jáatingidos serão mantidos.


2727Qualidade e a Gestão - Juran

A Seqüência de Ruptura de JuranRuptura nas atitudes.Organize-se para ruptura no conhecimento.Determine como superar a resistência de mudar.Crie processo de análise sobre a Empresa.Identifique os projetos: poucos e vitais.Institua a mudança e os processos de controle.

Visões interna e externa sobre a Qualidade.Gestão pela Qualidade é um conjunto de atividades dirigido a encantar os clientes, energizar os empregados, aumentar a rentabilidade e diminuir os custos.

2828Qualidade e as Pessoas - Ishikawa

Coloque a qualidade em primeiro lugar.Não confunda os meios com os objetivos.Estabeleça perspectivas de longo prazo.95% dos problemas da organização podem ser resolvidos pelas ferramentas do controle de qualidade.

O primeiro passo na qualidade é conhecer as especificações do cliente.

Remova a causa fundamental e não os sintomas.


IshikawaA Qualidade é instalada desde o desenvolvimento e projeto de novos produtos e serviços e aperfeiçoada por meio da estrutura da organização, reforçada por uma malha de relações que cobre as funções da qualidade, de modo a permitir ao cliente perceber que a qualidade esperada e prometida, está garantida.

3030A Filosofia de Ishikawa

Aspectos Envolvendo a Alta Administração

A qualidade começa e termina com a educação.Controle de qualidade é responsabilidade de todos os trabalhadores e de todas as divisões.A Alta Administração não deve mostrar reações negativas quando os fatos forem apresentados pelos subordinados.

3131Qualidade e Sistemas - Feigenbaum

Os Quatro Fundamentos da Qualidade Total• Não existe um nível de qualidade permanente • Liderança pró-ativa como boa conduta gerencial• Qualidade é essencial para o sucesso da inovação • Qualidade e custo são complementares e não

objetivos empresariais contraditórios

Presidente e fundador da International Academy for QualityDesenvolveu os conceitos sobre Controle da Qualidade Total (TQC) e Controle da Qualidade na Fonte


FeigenbaumA Qualidade é baseada em uma forte infra-estrutura técnica e administrativa, como procedimentos minuciosamente estabelecidos, integrados dentro da estrutura organizacional, gerenciados por especialistas em qualidade, dando apoio e assistência a todos os setores, de modo a assegurar uma integração em torno da função “Qualidade”.



CrosbyA Qualidade é construída por meio do envolvimento de toda a organização em torno de metas da qualidade, firmemente estabelecidas e periodicamente avaliadas, por dados confiáveis, como elementos indicadores de necessidades na área de concentração de esforços.


3434Princípios Absolutos de Crosby

A definição da qualidade é o cumprimento dos requisitos.

O sistema que gera qualidade é a prevenção.

O padrão de desempenho é o Zero Defeito.

A medida da qualidade é o preço do não-cumprimento.

3535

Aspectos Envolvendo a Alta AdministraçãoA Alta Administração precisa estar comprometida com a qualidade.Forme equipes de melhoria da qualidade com representantes de cada departamento.Avalie o custo da qualidade e explane a sua utilização como uma ferramenta de gerenciamento.Desenvolva a consciência da qualidade e o comprometimento de todos os funcionários.Treine os supervisores para carregarem ativamente as suas partes no programa da qualidade

As Regras de Crosby

3636

Aspectos Envolvendo a Alta Administração (cont.)Encoraje os empregados a comunicar à gerência os obstáculos encontrados em face dos objetivos de melhoria.Reconheça e dê apreço a quem participe.Estabeleça conselhos de qualidade para comunicação sobre uma base regular.Faça tudo novamente para enfatizar que o programa de melhoria da qualidade nunca termine.

As Regras de Crosby


DemingA Qualidade é inspirada pelas necessidades do consumidor e desenvolvida pelo aprimoramento dos processos administrativos em um postura de sua melhoria contínua e conseqüente transferência dos resultados aos clientes.

85% dos problemas com a Qualidade são controláveis pela Gerência, que deverá

fornecer às pessoas os meios necessários para superá-los.


3838A Reação em Cadeia de Deming

MELHORAR A QUALIDADE

Redução de Custo

Aumento de Produtividade

Aumento da Participação no Mercado

Perpetuação no Negócio

Geração de mais Empregos

Qualidade e os Processos - Deming

Farias Filho, José Rodrigues de. Gestão pela Qualidade Total. UFF, Latec, MSG.

3939

As DoenAs Doençças Fataisas Fatais


• Falta de constância de propósito.• Ênfase nos lucros a curto prazo.• Avaliação de desempenho por

escalonamento do mérito ou pela verificação anual do desempenho.

• Mobilidade da administração –rotatividade da mão-de-obra.

• Administração com base apenas em números visíveis.

4040

ObstObstááculos que Inibem a Produtividadeculos que Inibem a Produtividade


• Pouco caso com planejamento a longo prazo

•Confiança excessiva na tecnologia para resolver os problemas

•Busca de exemplos para serem seguidos, em lugar da criação de soluções

•Desculpas - “nossos problemas são diferentes”

4141Pontos Comuns dos “Gurus”

Aspectos Fundamentais para o Êxitode um Sistema de Qualidade

A Gerência ParticipativaApoio irrestrito e comprometimento da Alta AdministraçãoQualidade como princípio dos fatores de:•Aumento da Produtividade•Redução de custos•Aumento de vendas•Contribuição para aumento dos empregos•Melhoria da qualidade de vida do HomemMotivação como base do sucesso do programa







PDCAO Ciclo de Deming

4444

PLAN

DOCHECK

ACT

O Ciclo de Deming - PDCA

4545O Processo de Melhoria Contínua

Avalie o processo

Registre os fatos Selecione um processo

Estude e documente

Busque modos para melhorá-lo

Implemente o processo melhorado

Projete o processo melhorado


Farias Filho, José Rodrigues de. Gestão pela Qualidade Total. UFF, Latec, MSG

4646O Ciclo de Deming - PDCA

FNQ, Fundação Nacional da Qualidade.

4747PDCA - O Ciclo da Melhoria Contínua

Plan (Planejar) - estabelecer os objetivos e processos necessários para fornecer resultados de acordo com os requisitos do cliente e políticas da organização.Do (Fazer) - implementar os processos.Check (Verificar) - monitorar e medir processos e produtos em relação às políticas, aos objetivos e aos requisitos para o produto e relatar os resultados.Action (Agir) - executar ações para promover continuamente a melhoria do desempenho do processo.

Sistemas de Gestão da Qualidade – Requisitos, NBR ISO 9001, ABNT.


PDCA - O Ciclo da Melhoria Contínua, Petrobras





5151PDCA - Método de Controle de Processo

Planejamento (Plan)Estabelecer metas sobre os itens de controle.Estabelecer a maneira para se atingir as metas.

Execução (Do)Executar as tarefas exatamente como foram previstas no plano.

Verificação (Check)A partir dos dados coletados na execução, comparar o resultado alcançado com a meta planejada.

Atuação Corretiva (Action)Fazer correções definitivas para que os desvios detectados não ocorram mais.

Método de Controle de Processo


Evolução Histórica da Qualidade

5353Evolução Histórica da Qualidade

1ª Etapa - A Qualidade Intrínseca2ª Etapa - A Qualidade Estruturada3ª Etapa - A Qualidade Extrínseca


5454Evolução do Controle da Qualidade

SIX-SIGMA

QUALIDADE TOTAL

GARANTIA DA QUALIDADE - TQC

CONTROLE DA QUALIDADE

INSPEÇÃO

ProdutoProcesso

PrevençãoPessoas

Resultados

Elias, Teófanes de A. - Introdução a Gestão pela Qualidade Total.

5555Fases Evolutivas

Inspeção - qualidade pela inspeção do produto

Controle Estatístico Processo - CEP

Garantia da Qualidade - TQC

Gestão Integrada da Qualidade Total

TQM - Gestão Estratégica da

Qualidade Total

Tempo1900 1930 1950 1970 1990

Graude Evolução


5656Fases da Qualidade Estruturada

1ª Fase - A InspeçãoDa revolução industrial até década de 20

Surgiu da necessidade de se garantir integralmente a conformidade dos produtos à qualidade requerida.

5757A Descoberta de Shewhart

A variação é inerente a todos os processos.As causas da variação podem ser identificadas, medidas e analisadas.Ações deliberadas são exigidas para reduzir a variação.

2ª Fase - Controle Estatístico do Processo

Produto

Máquinas Métodos

Materiais Mão-de-obra

Processo


2ª Fase - Controle Estatístico do ProcessoDa década de 20 até a II Guerra Mundial

Seleção de uma quantidade significativa de itens processados que representassem estatisticamente a produção e avaliá-los.

Produto

Máquinas Métodos

Materiais Mão-de-obra

Processo

Ernesto, Pedro - Análise e Melhoria de Processo. Rio de Janeiro, março 2004

5959Fases da Qualidade EstruturadaFases da Qualidade Estruturada

Gráfico de Controle Estatístico

Escala

Eixo Horizontaleixo-x

unidades de tempo0

Linha Central

1 5 10 15 20

Eixo Verticaleixo-y

Limite Superiorde Controle LSC

Limite Inferior de Controle LIC

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1


Inspeção por Amostragem

AlvoLSE LIE


3ª Fase - Garantia da Qualidade Da II Guerra Mundial até a década de 60

Surgiu em decorrência da ineficiência das anteriores em não reduzir a quantidade de produtos sem a Qualidade requerida.Buscava-se meios que pudessem intervir no processo para que este não gerassem tantos itens ou produtos fora da especificação.


3ª Fase - Garantia da Qualidade Da II Guerra Mundial até a década de 60

Custos da QualidadeControle Total da QualidadeEngenharia de ConfiabilidadeZero Defeito

Fazer certo da primeira vezA Qualidade é um esforço de todosConsolida os conhecimentos anterioresFoco ainda restrito e introspectivo

6363Fases da Qualidade Extrínseca

1ª Fase - Gestão Integrada da Qualidade Total

Da década de 70 até os dias de hoje ???

A qualidade permeando toda a Organização e não apenas restrita àlinha de produção. Surge o conceito de cliente interno.Muda a relação entre a Organização e seus fornecedores

Parceiros e não adversários

6464Fases da Qualidade Extrínseca

2ª Fase - Gestão Estratégica da Qualidade Total

Da década de 70 até os dias de hoje ???

A qualidade é feita exclusivamente para o mercado.Privilegiar também o cliente externo além dos clientes internos e fornecedores.Precaver-se sempre contra a concorrência.


• Visão Geral do Programa 5S• Alguns Conceitos sobre Qualidade• O Ciclo do PDCA• Fundamentos de AMP - Análise e





Fundamentos de AMP Análise e Melhoria de

Processos

6767Análise e Melhoria de Processos

ENTRADA(INSUMOS)

SAÍDA(PRODUTOSE SERVIÇOS)

PROCESSO(ATIVIDADES)

FORNECEDOR CLIENTE

REQUISITOSREQUISITOS

Ernesto, Pedro - Análise e Melhoria de Processo. Rio de Janeiro.


FornecedorÉ a pessoa / área/ instrumento de trabalho que envia / fornece / disponibiliza o insumo necessário para a realização da etapa.

Entrada /Insumo

É a informação / documento / material necessário para que se desenvolva a etapa, sem o qual não épossível realizá-la.

Saída /Produto

É a informação / documento / material produzido pelo executor da etapa. É o resultado do trabalho.

Cliente

É a pessoa / área / instrumento de trabalho a quemse destina o resultado do trabalho. Aquele (aquilo)que receberá o que foi gerado pelo executor da etapa.

A Cadeia Produtiva

GESPUBLICA, Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização, Guia de Simplificação, 2008

6969

Onde Estou Onde QueroChegar

Onde Fui PararQuanto maior o desvio,maior será o custo

imputado ao processo

Problema


Análise e Melhoria de Processos


AçõesCorretivas

DefinirMetas

DefinirMétodos

Treinar e Educar

ExecutarAtividades

VerificarResultados

Plan

Check Do

ActAgir Corretivamente

Avaliar

Planejar

Executar


O PDCA e a Correlação com AMP

7272O Ciclo de Deming - PDCA

Utilização do Ciclo PDCA para analisar e melhorar processos e/ou solucionar problemas.Método gerencial utilizado tanto na manutenção como na melhoria dos padrões e processos.Fundamental para controlar a qualidade. Deve ser conhecido e dominado pelas pessoas da empresa.Vantagens:1. Possibilita a solução dos problemas de maneira científica e efetiva.2. Permite que cada um se capacite para resolver os problemas específicos de sua responsabilidade

O PDCA como AMP - Análise Melhoria de Processose MASP - Método de Análise e Solução de Problemas

7373PDCA - Análise e Melhoria de Processos

Metodologia

3

Busca eAvaliaçãode Causas

1

Conhecimentodo Processo

4Geração deAlternativas

7Implantação eNormalização

6Desenvolvimento

de Soluções

5

Avaliação deAlternativas

CHECKCC

PLANPP

ACTAA

DODD

Seleção e Priorização do Problema

2

ANÁLISE DEPROCESSO

CLIENTE

CLIENTE

CLIENTE

CLIENTE

CLIENTECLIENTE

CLIENTE

MELHORIADE PROCESSO


7474Metodologia de Análise - Etapa 1

Conhecimento do Processo

Analisar a documentação básica da rotina atual.Identificar:

EntradasSaídasClientesFornecedores


Ferramentasda Qualidade







Fundamentos de MASP - Metodologia de Análise e Solução

de Problemas

7878A Revolução Pela Qualidade

Componentes Básicos do Processo de Melhoria Contínua nas Empresas:

•Filosofia - Modelo de Gestão

•Técnicas para Analisar e Solucionar Problemas – Análise Crítica

7979A Gestão Pela Qualidade

Filosofia• A Melhoria da Qualidade• Valorização das Pessoas• Trabalho em Equipe• Processos Estruturados

MASPOnde estou?Quais são e onde estão as variações?Qual a importância relativa do problema a ser resolvido?As mudanças efetuadas têm tido o impacto desejado?

8080Processo de Solução de Problemas

Preparo

Seleção correta da ferramenta“O Quê Fazer...”

Guia para operacionalizar o uso da ferramenta - instruções, fórmulas

“Como Fazer ...”

Utilização


Complementação

Adaptação o uso da ferramenta ao processo com problema de forma a

encontrar a melhor forma e o melhor momento.“Quando Fazer ...”


O PDCA e a Correlação com o MASP

8383A Correlação do PDCA com o MASP

O PDCA para o MASP

O PDCA como Ferramenta de Gerenciamento, como

Processo de Análise e Solução de Problemas e o Ciclo da

Melhoria Contínua

Padronização

Ação

Análise

Observação

Aprendizado e Conclusão

Evitar que a causa volte a

acontecer

A Verificação

O problema foi resolvido?

Garantir a execução do Plano

Refletir sobre o que aprendeu

Por quê ocorre?

O Plano de Ação

O que fazer para eliminar a causa?

Como ocorre?

A Identificação do Problema

Escolher o problema e mostrar sua importância

8585A Correlação do PDCA com o MASP

Pereira, Marco A., As 7 Novas Ferramentas do Planejamento da Qualidade, Faenquil, 2005.

8686A Gestão Pela Qualidade - MASP

O Diagrama de Venn

A Identificação A Análise

• Fluxograma

• Folha de Verificação

• Brainstorming

• Técnicas de Grupo

• Diagramade Pareto

• Diagrama de Causa e Efeito

• Estratificação

• Carta de Tendência

• Histograma

• Diagrama de Dispersão

• Cartas de Controle

• Análise do Campo de Força

• Capabilidadedo Processo









O PDCA e os Passos do SGQ

9090Requisitos Gerais do Sistema de Gestão da Qualidade - ISO 9001

A organização deve estabelecer, documentar, implementar e manter um SGQ e melhorar continuamente a sua eficácia de acordo com os requisitos da Norma ISO 9001.A organização deve:1. Identificar os processos necessários para o sistema de gestão da

qualidade e sua aplicação por toda a organização.2. Determinar a seqüência e interação destes processos.3. Determinar critérios e métodos necessários para assegurar que a

operação e o controle destes processos sejam eficazes.4. Assegurar a disponibilidade de recursos e informações necessárias

para apoiar a operação e o monitoramento destes processos.5. Monitorar, medir e analisar estes processos.6. Implementar ações necessárias para atingir os resultados

planejados e a melhoria contínua destes processos.

PDCA e o Modelo da ISO 9001


9191PDCA e o Modelo da ISO 9001

Melhoria Contínua do

Sistema de Gestão da Qualidade

Gestãode Recursos

SATISFAÇÃO

REQUISITOS

CLIENTE

CLIENTE

Entrada

Realização do Produto

Produto / Serviço Saída

Medição, Análise e Melhoria

Responsabilidade da Direção

Atividades que Agregam Valor

Fluxo de Informação

Requisitos Gerais

Documentos



ExercícioEscolha do Problema

a Ser Analisado

9393Exercício 1ª Parte - Os Problemas

Etapa do PDCA - P

ObjetivoIdentificar os “problemas” a serem analisados.TarefaEscolher dois “problemas” de forma a desenvolver, ao longo do curso, um exemplo da aplicação das ferramentas e do PDCA.Distribuição da TarefaOs participantes deverão se reunir por empresas e escolher os “problemas” de comum acordo.Duração: 20 minutos








9696Ferramentas Básicas da Qualidade

As Sete Ferramentas deControle da Qualidade - 7 FCQ

Conjunto de ferramentas criadas com objetivo de controlar processos com base de dados numéricos, e que resolvem muitos problemas que aparecem no início da implantação do GQT. São úteis nas fases D e C do Ciclo PDCA.

Diagrama de ParetoDiagrama de Causa e EfeitoHistogramaGráficos e Cartas de ControleDiagrama de DispersãoFluxogramaFolha de Verificação

9797Ferramentas da Qualidade

Nicon Company Ishikawa ASQC - USA Diagrama de Pareto Diagrama de Pareto Análise de Pareto

Diagrama de Causae Efeito



Histograma Histograma Histograma

Gráficos Diversos Estratificação Fluxogramas

Cartas de Controle Gráficos e Cartas de Controle (Shewart)

Gráficos e Cartas de Controle (Shewart)

Diagramas de Dispersão



Folhas de Verificação Planilha de Verificação(Check Sheets)

Folhas de Verificação (Tally Sheets)

As Sete Ferramentas deControle da Qualidade - 7 FCQ

9898Ferramentas Gerenciais da Qualidade

As Sete Ferramentas dePlanejamento da Qualidade - 7 FPQ

Surgiram para cobrir uma lacuna deixada pelas Sete Ferramentas do Controle da Qualidade que ficou explícita em fases mais adiantadas da GQT, referente ao tratamento de dados não numéricos. São muito úteis nas fases P e A do Ciclo PDCA.

Diagrama de AfinidadesDiagrama de RelaçõesDiagrama de Árvore Diagrama de MatrizDiagrama do Processo DecisórioDiagrama de SetasMatriz de Priorização


As 7 FPQ e o PDCA do MASP

100100As 7 FPQ e o MASP

Diag. de Afinidades

Diag. de Relações

Diag.de

Árvore

Diag. de

Matriz

Matriz de Priorização

Diag. do Processo Decisório

Diag. de

Setas

1

2

3 Análise

4 Ação

D 5 Execução

8

C 6 Verificação

7 Padronização

P

Identificação do Problema

A

Observação



Ferramentas

PDCA


A Utilização das Técnicas Estatísticas

1. Em todo fenômeno há dispersão.2. Os dados que não apresentam uma dispersão são falsos.3. Sem uma análise estatística (da qualidade e do

processo) não se pode obter um controle efetivo.4. CQ inicia e termina com uma carta de controle.5. Sem estratificação não se pode conduzir uma análise ou

controle.6. Cerca de 95% dos problemas numa companhia podem

ser solucionados através das sete ferramentas do CQ.7. Os métodos estatísticos devem ser um elo de

conhecimento comum entre todos os elementos integrantes da empresa. Ishikawa


As Ferramentas de Controle da Qualidade

103103Folha de Verificação

Folha de Verificação ou Coleta de Dados

Folha de coleta de dados usada para responder a pergunta “Com que freqüência certos eventos ocorrem?”

Aplicação

Para colher e registrar dados baseados em observações amostrais com objetivo de definir um modelo. Início da maioria dos ciclos de solução de problemas.


Coleta TrimestralProblema

Jan. Fev. Março Total

A 2 2 4 8

B 1 1 2 4

C 4 3 2 9

Total 7 6 8 21

Brassard, Michael. – The Memory Jogger. Qualitymark Ed. – Rio de Janeiro, 2002.


Levantamento SemanalErros

Seg. Terça Quarta Quinta Sexta

2 1

1

1

Dados Errados 3 2 3 2 5 15

8

-

2

6

TotalForma-tação 2 1 - 6

Gramá-tica 1 1 2 5

Omissão Palavras 4 3 2 12

Total 10 7 7 38

Erros de Digitação de Contratos no Setor AErros de Digitação de Contratos no Setor A

106106Lista de Verificação

Lista de Verificação – Check List

Para um determinado assunto é a lista e a descrição de todos os itens relacionados e suas situações – a normal e a encontrada.

Aplicação

Usada para que todos os pontos a serem considerados para a realização de uma atividade sejam sempre lembrados e verificados.

107107FluxogramaFluxograma

Representação gráfica mostrando todos os passos de um processo

AplicaçãoAnalisar fluxo de informação e processo.Identificar o fluxo atual ou o fluxo ideal

de qualquer produto ou serviço, no sentido de identificar desvios, instruir

e descrever procedimentos.

108108

N

S

INÍCIO

FIM

1

Início

Ações

Decisão

Conector

Fim

Sentidode fluxo

Espera

Açõesmúltiplas

Fluxograma – Símbolos

109109Fluxograma - Ligar a Televisão

LIGAR A TV

ASSISTIR O PROGRAMA

IMAGEMAPARECE?

A IMAGEMÉ BOA?

O FIO ESTÁCONECTADOÀ TOMADA

IMAGEMAPARECE?

OPERARAJUSTES

CONECTAR O FIO

A IMAGEMÉ BOA?

CHAMAR OTÉCNICO

NÃO

NÃO

NÃO

SIMSIM

SIM

SIM

SIM

NÃO

Brassard, Michael. – The Memory Jogger. Qualitymark Ed. – Rio de Janeiro, 2002.

110110Fluxograma de Processo - ExercícioFluxograma de Processo - Exercício

Traçar o Fluxograma do Seguinte Processo:

Fazer e Servir um CaféSolúvel com Leite.Tempo - 15 min.

Trabalhando em Grupos

111111Fluxograma de Processo - Exercício

Fluxograma do Processo de Fazer e Servir um

Café Solúvel com Leite

Diagrama de Blocos

112112Fluxograma - Diagrama de Blocos

Fazer e Servir Café Solúvel com Leite

Pegar colherna gaveta

Pegar xícara epires no armário

Misturar bematé diluir tudo

Xícara, pires ecolher bandeja

Abrir e retirar com colher

Pegar café ecolher armário

Abrir e retirar com colher

Pegar açúcarno armário

Aquecer a águaaté ferver

Pegar chaleira e encher com água

Colocar pó naxícara a gosto

Servir açúcara gosto

Aquecero leite

Pegar leitena geladeira

Servir águaquente na xícara

Mexer e servir o café

Pingar o leitea gosto

Souza, Sergio Ricardo de M., Gestão de Processos – UFF – Latec – MBA-GNS, 2004

113113Fluxograma Tipo Material

Fazer e servir um cafezinho solúvel

com leite é simples. Mas para melhorar o

processo precisa achar o ponto

crítico.

Café3

Colher

3

1

Pires

1

2

Xícara

2

4

3

8

6

4

4

5

1

12

Para área de trabalho

Juntos

Colocar sobre

bandejaJuntar pires,

xícara e colher

Medir o café

Medir o açúcar

Esperar água ferver

Despejar água na mistura

2 1

Servir a gosto

Representação da “área de

trabalho virtual”

Souza, Sergio Ricardo de M., Gestão de Processos – UFF – Latec – MBA-GNS, 2004

114114Fluxograma Tipo Material

Fluxograma Tipo MaterialRepresentação gráfica que mostra os

passos de um processo com ênfase no uso e destino do material.

AplicaçãoUsado quando necessitamos observar

o fluxo de material na área de trabalho para descobrir o ponto

crítico do processo.

115115

Flux. Tipo Material - Café com Leite

5AçúcarAçúcar

55

4CaféCafé

44

3Colher

33

1

Pires

1

2

Xícara

22

4

3

8

6

57

12


Juntos

Colocar sobre


xícara e colher

Medir o café

Medir o açúcar



2 1Servir a gosto

Servir a gosto

1

116116Flux. Tipo Material - Café com LeiteFlux. Tipo Material - Café com Leite

6ChaleiraChaleira

66

5AçúcarAçúcar

55

4CaféCafé

44

3Colher

33

77

1

Pires

1

2

Xícara

22

4

3

8

6

579

1

2

10

811

12

Para encher água

Encher c/ água

Ponto de energia

Ligar na tomada

Esperar água ferverVerificar

ponto ebulição

Chaleira p/ área trabalho


Juntos

Colocar sobre


xícara e colher

Medir o café

Medir o açúcar



2 1Servir a gosto

Servir a gosto

1

117117Flux. Tipo Material - Café com LeiteFlux. Tipo Material - Café com Leite

6ChaleiraChaleira

66

5AçúcarAçúcar

55

4CaféCafé

44

3Colher

33

7LeiteLeite

99

77

1

Pires

1

2

Xícara

22

4

3

8

6

579

1

2

10

811

13

14

12

Para encher água

Encher c/ água

Ponto de energia

Ligar na tomada


ponto ebulição



Juntos

Colocar sobre


xícara e colher

Medir o café

Medir o açúcar



Aquecer o leite

Pingaro leite

2 1


Desligar da

tomada

Servir a gosto

Servir a gosto

1

118118

Flux. Tipo Material - Café com Leite

6

Chaleira

6

5

Açúcar

5

4Café

4

3Colher

3

7Leite

9

7

1

Pires

1

2

Xícara

2

4

3

8

6

579

1

2

10

811

13

14

12

Para encher água

Encher c/ água

Ponto de energia

Ligar na tomada


ponto ebulição



Juntos

Colocar sobre


xícara e colher

Medir o café

Medir o açúcar



Aquecer o leite

Pingaro leite

Mexer e servir

2 1


Desligar da

tomada

Servir a gosto

Servir a gosto

1

4 min

119119Análise de Pareto

ParetoEngenheiro, economista e sociólogo

italiano. Aplicou a análise matemática à teoria econômica e à sociologia.

Análise de Pareto

Método que ajuda a classificar e priorizar os problemas em duas classes: os poucos problemas vitais e os muitos triviais. Consta de cinco etapas: identificação do problema, estratificação, levantamento de dados, elaboração do Gráfico de Pareto e priorização.


Análise de Pareto

Na análise de Pareto são utilizadas três das Sete Ferramentas do Controle da Qualidade: Estratificação, Folha de Verificação e Gráfico de Pareto.

Princípio de Pareto

Estabelece que para todo problema existem poucos itens (ou causas) vitais e muitos triviais. As principais e maiores causas dos problemas estão concentradas em poucos itens vitais e não em muitos itens triviais.


Análise de Pareto

A análise de Pareto segue as seguintes fases:

*Identificar o problema: definir qual o problema que será abordado, quais os dados que serão coletados e como será feita a coleta.

*Estratificar: buscar as diferentes causas que contribuem para o aparecimento do problema.

*Coletar os dados: registrar a freqüência de cada uma das causas levantadas.


Análise de Pareto (cont.)

*Priorizar: construir o diagrama de Pareto (causas X freqüência) que representa as causas que mais contribuem para o problema e que devem ser priorizadas.

*Desdobrar: as causas priorizadas podem ser novamente desdobradas pela mesma metodologia, conforme a necessidade de uma análise mais apurada. Este processo pode ser repetido.

*Estabelecer metas: com os dados da análise definem-se metas para a resolução dos problemas, atacando-se sempre as causas priorizadas em cada desdobramento.

123123Diagrama de Pareto

Diagrama de Pareto

Gráfico que permite determinar quais problemas resolver e qual a prioridade de resolução.Elaborado com base em uma fonte de coleta de dados - Folha de Verificação.

Aplicação

Identificar as ocorrências de maior significado ou importância relativa na amostra estudada.

124124Diagrama de Pareto

Fre

qü

ên

cia d

a O

corr

ên

cia

% o

u Q

uan

tid

ad

e

Ocorrências ou % de Ocorrências

Diagrama de Pareto

Diagrama de Pareto

Cau

sa A

Cau

sa B

Cau

sa C

D E F G

125125Diagrama de Pareto - Exemplo de Uso

Causas de Acidentes nos Olhos

NºD

E A

CID

ENTE

S N

O M

ÊS

15

7

3

Cort

ador

de

Term

inai

s

Corp

o

Estr

anho

Res

ping

os

de S

oldaNºD

E A

CID

ENTE

S N

O M

ÊS

25

1510

Olh

os

Mão

s

Cost

as

Tipos de Acidentes

Detalhar as Maiores Causasem Partes mais Específicas

126126Diagrama de Pareto - Exemplo de Uso

127127Diagrama de Causa e Efeito

Diagrama de Causa e Efeito“Espinha de Peixe”

Técnica visual que interliga os resultados (efeitos) como os fatores (causas).

Aplicação

Para identificar, classificar, explorar, ressaltar e analisar visualmente as variáveis possíveis (causas-raizes) de um problema.


Sugestões de Categorias - os “Ms”

• Método• Mão-de–obra• Material• Máquinas• Meio ambiente• Medidas• Management• Money

Áreas Administrativas Podem Ser os “Ps”

• Políticas• Procedimentos• Pessoal• Planta (layout)


PROBLEMA(EFEITO)

MATERIAL CATEGORIASFAMÍLIAS

CAUSASSECUNDÁRIAS

MÉTODO MÁQUINAS

MÃO-DE-OBRA

CAUSASPRINCIPAIS

130130

Diagrama de Causa e Efeito

MATÉRIA-PRIMA MÁQUINA MEDIDA

MEIO AMBIENTE MÃO-DE-OBRA MÉTODO

COMBUSTÍVEL

CARRO

RELÓGIO

MARCADOR DE COMBUSTÍVEL

CONDIÇÕESMETEOROLÓGICAS

MOTORISTATRAJETO

PLANEJADOMECÂNICO DE MANUTENÇÃOESTRADAS

ACESSOS

PNEU

SSUSPE

NSÃO

MO

TOR

TÚNEI

SPO

NTE

S

O CARRO CHEGOU ATRASADO

EFEITO

MATÉRIA-PRIMA MÁQUINA MEDIDA

MEIO AMBIENTE MÃO-DE-OBRA MÉTODO

COMBUSTÍVEL

CARRO

RELÓGIO

MARCADOR DE COMBUSTÍVEL

CONDIÇÕESMETEOROLÓGICAS

MOTORISTATRAJETO

PLANEJADOMECÂNICO DE MANUTENÇÃOESTRADAS

ACESSOS

PNEU

SSUSPE

NSÃO

MO

TOR

TÚNEI

SPO

NTE

S

PROVÁVEIS CAUSAS

Elias, Teófanes de A. - Introdução a Gestão pela Qualidade Total

131131

Diagrama de Causa e Efeito - Exercício

Traçar o Diagrama de Causas e Efeitos do Seguinte Problema:

Alto Consumo de Combustível no seu Carro.

Tempo - 15 min.

Trabalhando em Grupos

132132

Diagrama de Causa e Efeito

133133Seqüência de Ishikawa

Diagrama Seqüencial de Ishikawa

Técnica visual do diagrama “Espinha de Peixe” adaptada com a ordenação das atividades de um processo.

Aplicação

Usado para mostrar a ordem seqüencial das atividades sempre que estas precisem ser executadas, uma de cada vez, para se alcançar a solução de um problema.

134134Seqüência de Ishikawa

SOLUÇÃO

ATIVIDADE 1 ATIVIDADE 3

ATIVIDADE 2 ATIVIDADE 4

135135Diagrama de Dispersão

Diagrama de Dispersão

Tipo de gráfico que mostra a possível relação de causa e efeito entre duas variáveis.

Aplicação

Para visualizar o que acontece com uma variável quando a outra variável se altera e observar se as duas estão relacionadas.

136136Tipos de Diagramas de Dispersão

0 2 4 6 X

Y

6

4

2

0

CORRELAÇÃO POSITIVA

0 2 4 6 X

Y

6

4

2

0

PODE HAVER CORRELAÇÃO POSITIVA

0 2 4 6 X

Y

6

4

2

0

NÃO HÁ CORRELAÇÃO

0 2 4 6 X

Y

6

4

2

0

CORRELAÇÃO NEGATIVA

0 2 4 6 X

Y

6

4

2

0

PODE HAVERCORRELAÇÃO NEGATIVA


137137Carta de Tendência

Carta de Tendência

Ferramenta usada para representar dados visualmente de modo a monitorar um sistema, observando ao longo do tempo a existência de alterações na média esperada.

Aplicação

Acompanhar a evolução ou tendência dos pontos ou dados colhidos durante um intervalo de tempo.


Exemplo - Administração de ServiçosControle da admissão à sala de pesquisa ou à biblioteca da Casa de Rui Barbosa

Nº

de A

dmis

sões

/dia

40

35

30

25

20

15

10

5

0

MÉDIA

Semanas do anoJan. Fev. Mar. Abr. Maio Jun. Jul. Ago. Set. Out. Nov. Dez.


ExemploDetecção de Instabilidade no Processo

X

Seqüência de 7 ou Mais Pontos Abaixo da Média

Ponto Isolado Distanteda Média ou da Maioria


ExemploDetecção de Instabilidade no Processo

X

Tendência Descendente de 6 ou mais Pontos Consecutivos

141141

72

74

76

78

80

82

84

86

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Análise da Tendência

Meta

ConformeObservar a Tendência

Desfavorável

Melhor

Carta de Tendência

Gonçalves - RPBC, Sistemática de Avaliação da Curva S, Petrobras

142142

72

74

76

78

80

82

84

86

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12


Meta

Conforme

Melhor

Carta de Tendência


143143

72

74

76

78

80

82

84

86

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12


Meta

ConformeObservar a Tendência

Favorável

Melhor

Carta de Tendência


144144

72

74

76

78

80

82

84

86

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12


Meta

Não-conformidade

Melhor

Carta de Tendência


145145Cartas de Controle

Cartas ou Gráficos de Controle

Gráfico de tendência com os limites de controle (e não de especificação) superior e inferior em cada lado da linha média do processo, estatisticamente determinados.

Aplicação

Verificar se o processo está sob controle estatístico - nos limites determinados e atendendo às especificações. Quanto da variabilidade é aleatória e quanto édevido a causas comuns.

146146Cartas de Controle

Cartas ou Gráficos de Controle

Escala


unidades de tempo0

Linha Central

1 5 10 15 20

Eixo Verticaleixo-y

Limite Superiorde Controle - LSC

Limite Inferior de Controle - LIC

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

LSE - Limite Superiorde Especificação

LIE - Limite Inferiorde Especificação

O processo está sob controle?Sim , mas sem atender às especificações

147147

O Processo é Dito “Fora de Controle” se• Um ou mais pontos caem fora dos limites de controle, ou• Quando você dividir a carta de controle em zonas, como

abaixo, e observar e investigar o que mudou e, possivelmente, efetuar ajustes no processo.

Interpretando a Carta de Controle

LSC

LIC

Zona A

Zona B

Zona C

Zona A

Zona C

Zona B

148148

Carta de Controle por Variáveis ...• Quando as amostras são expressas

em unidades quantitativas de medida: peso, comprimento, tempo etc.

Carta de Controle por Atributos ...• Quando as amostras refletem

características qualitativas: defeitos/ não defeito, não-conformidades, passa/não passa etc.

Carta de Controle

Cartas de Controle - Tipos

149149Carta de Controle - Exemplo

Ferramenta - Carta de ControlePercurso do Diretor: Residência - Escritório (min)

Amostras - Registros das observações de 10 semanas

1 2 3 4 5Seg.TerçaQuartaQuintaSextaMédia

70

Ampl.

1105565

65 60 75 65 95 65 65 90 60 6580 60 65 60 70 65 85 90 65 6080 55 65 60 70 65 70 60 75 80

10075

9095

5575

6 7 8 9 1075 120 65 70 10085 110 65 85 80

150150Construindo a Carta de Controle

Média e Amplitude das Amostras

nXXXX n+++

=....21

.. MINMAX XXR −=n= nº de amostras

Média da Amplitude e do Processo

kRRR

R n+++=

....21

kXXX

X 321 ...+++=

k= nº de subgrupos

151151Carta de Controle - Exemplo

Ferramentas - Carta de ControlePercurso do Diretor: Residência - Escritório (min)

Amostras - Registros das observações de 10 semanas

1 2 3 4 5Seg.TerçaQuartaQuintaSexta

Média

70

Ampl.

1105565

65 60 75 65 95 65 65 90 60 6580 60 65 60 70 65 85 90 65 6080 55 65 60 70 65 70 60 75 8071 72 76 73 71 71 90 74 71 77

4050

10075

35

9095

40

5575

25

6 7 8 9 1075 120 65 70 10085 110 65 85 80

20 55 30 25 40


Com Esses Valores Construímos osLimites Superiores e Inferiores

da Carta de Controle• Os limites de controle superior e inferior devem

ser estatisticamente calculados.• Não os confunda com limites de especificação,

que são baseados em requisitos do produto.• Os gerentes controlam as variações naturais

entre os limites de controle.


Gráfico de Controle EstatísticoCarta de Controle

Escala


unidades de tempo0

Linha Central

1 5 10 15 20

Eixo Verticaleixo-y

Limite Superiorde Controle LSC

Limite Inferior de Controle LIC

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

154154Cálculo dos Limites de Controle

RAXLSCX 2+= RAXLIC

X 2−= RDLSCR 4= RDLICR 3=

Tabela de Fatores para Cálculo dos LimitesFatores para Carta X Fatores para Carta R

A2 D3 - Inferior D4 - Superior

2 1,880 0 3,268

3 1,023 0 2,574

4 0,729 0 2,282

5 0,577 0 2,114

6 0,483 0 2,004

7 0,419 0,076 1,924

8 0,373 0,136 1,864

9 0,337 0,184 1,816

10 0,308 0,223 1,777

Nº Observações no Subgrupo (n)

Construindo a Carta de Controle

155155Cálculo dos Limites de ControleConstruindo a Carta de Controle

RAXLSCX 2+= RAXLIC X 2−= RDLSCR 4= RDLIC R 3=

72,5388,206,742 =−=−= RAXLICX

48,9588,206,743658,06,742 =+=×+=+= RAXLSCX

36....21 =+++

=k

RRRR n 6,74... 321 =+++

=k

XXXX

58,02 =A


Carta de Controle da Média do Percurso

777174

90

717173

76

7271

5060708090

100

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Semanas

Méd

ia e

m M

inut

os

LIC = 53,72

LSC = 95,48

674,X =

157157Cálculo dos Limites de Controle

RAXLSCX 2+= RAXLIC

X 2−=

72,5388,206,742 =−=−= RAXLICX

48,9588,206,743658,06,742 =+=×+=+= RAXLSCX

90,743611,24 =×== RDLSCR

03603 =×== RDLICR

Construindo a Carta de Controle

11,20

36

4

3

===

DDR

RDLSCR 4= RDLIC R 3=


2535

40

20

55

25

40

30

5040

01020304050607080

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

LSC = 75,96

LIC = 0

R = 36

Carta de Controle da Amplitude

159159

Efetuar ajustes no processo se ocorrerem:• Dois (6) pontos, em 3 sucessivos, de um mesmo lado da

linha central, na Zona A ou acima desta.• Quatro (4) pontos, em cinco sucessivos, de um mesmo lado

da linha central, na Zona B ou acima desta.• Nove (9) pontos sucessivos de um mesmo lado da linha

central.• Seis (6) pontos consecutivos ascendentes ou

descendentes.• Quatorze (14) pontos numa série alternando para cima e

para baixo.• Quinze (15) pontos em uma série dentro da Zona C, acima e

abaixo da linha central.

Interpretando a Carta de Controle

160160EstratificaçãoEstratificação

Quebra de uma representação gráfica em categorias ou classes mais significativas para direcionar a ação de melhoria.

Aplicação

Usada para analisar dados, pesquisar oportunidades para melhoria, comparando e acompanhando visualmente as causas de ocorrências durante um certo período.

161161EstratificaçãoEstratificaçãoEstratificação

Qualquer representação gráfica pode ser estratificada, por exemplo:

Gráfico de BarrasBarras compostasBarras horizontaisBarras com valores negativos

3,3

2,143,5

4,68

20,92 2,62 3,40,76

2003 2004 2005 2006 Abraman

ContratadosFuncionários

Treinamento Técnico - %

85

95

59,671,6

81,1

2003 2004 2005 2006 Ref .

Índice de Reclamações Resolvidas – %

162162Gráfico de SetorGráfico de “Pizza”

Aplicação

Usado para visualizar os resultados graficamente em forma de “fatias de

pizza” (ou setores), permitindo melhor visão de proporcionalidade.

Participação no Mercado

10% 25% 30% 25%

163163Histograma

Gráfico de Distribuição de Freqüência

Tipo de gráfico que mostra a freqüência com que certos eventos ocorrem. Envolve a medição e distribuição dos dados.

Aplicação

Para encontrar e mostrar - por gráfico de barras - uma distribuição de dados colhidos em uma amostra, com certo número de unidades por cada categoria.

164164Histograma

40

30

20

10

0

Freq

üên

cia

de

oco

rrên

cia

Diâmetro da Peça - mm

4,2 4,3 4,4 4,5 4,6 4,7 4,8

165165Histograma

A DistribuiçãoNormal

A maioria das medidas concentra-se em torno da

medida central e, de modo geral, um número

igual de medidas situa-se de cada lado deste ponto.

Várias amostras aleatórias de dados sob

controle estatístico seguem este modelo.

Fazer o histograma baseado nas medidas

das alturas dosalunos da turma.

f(x)

X

99,7%

95,4%

68,3%

1τ

3τ2τ-2τ

-3τμ

-1τ

166166Capabilidade

Capabilidade do Processo - Definição

Medida da repetibilidade (consistência) de um produto produzido por um processo.Esta avaliação não é por sentimento, porém por métodos estatísticos.Somente dessa forma é que poderá ser comparado o modelo estatístico (ou de distribuição) com os limites de especificação, para avaliar se o processo pode, de maneira consistente, produzir itens segundo estas especificações.

167167Capabilidade

Capabilidade do ProcessoEstar sob controle não é suficiente, pois ainda assim ele pode produzir peças rejeitáveis. O processo precisa ter equilíbrio entre repetibilidade, consistência e capabilidade.

Aplicação

Para determinar se o processo, com suas variáveis naturais, é capaz de atender aos requisitos e especificações estabelecidos pelo projeto - cliente.

168168Capabilidade

Cp - Índice de Capabilidade

Cp é um índice que relaciona a amplitude permitida dos limites de especificação do processo (diferença entre o LSE e o LIE) para avaliar a sua variabilidade.

f(x)

X

99,7%

95,4%

68,3%

1τ

3τ2τ-2τ

-3τμ

-1τ

LSELIE

Cp < 1

Variabilidade excede a especificação.

Ocorrem defeitos.

169169Capabilidade

f(x)

X

99,7%

95,4%

68,3%

1τ

3τ2τ-2τ

-3τμ

-1τ



LSELIE

Cp = 1

Atende à especificação. Mínimo de 3% de

defeitos esperados (caso processo esteja

centrado).

170170Capabilidade



f(x)

X

99,7%

95,4%

68,3%

1τ

3τ2τ-2τ

-3τμ

-1τ

LSELIE

Cp > 1

Variação menor que a especificação. Podem

ocorrer defeitos se não estiver centrado.

171171Capabilidade



f(x)

X

99,7%

95,4%

68,3%

1τ

3τ2τ-2τ

-3τμ

-1τ

LSELIE

Cp < 1

Variabilidade excede a especificação.

Ocorrem defeitos.

LSELIE

Cp = 1Atende à especificação.

Mínimo de 3% de defeitos esperados

(caso processo esteja centrado).

LSELIE

Cp > 1

Variação menor que a especificação. Podem

ocorrer defeitos se não estiver centrado.

172172

σ̂6LIELSECp

−=

2

ˆdR

=σ

σ̂Fatores para estimarFatores para estimar

nn dd22 nn dd22

22 1,128 1,128 66 2,534 2,534

33 1,693 1,693 77 2,704 2,704

44 2,059 2,059 88 2,8472,847

55 2,326 2,326 99 2,9702,970

1010 3,0783,078

Capabilidade

R = média das amplitudes dos subgrupos

d2 = valor tabelado e baseado no tamanho da amostra do subgrupo

σ̂3LIEXC pi

−=

σ̂3XLSEC ps

−=

},{ CpsCpimínCpk =

Índices de CapabilidadeOs índices de capabilidade Cpi e Cps (para limites unilaterais) e Cpk (para limites bilaterais) não só medem a variação em relação à especificação como consideram a posição da média do processo.Cpk é a a medida da capabilidade do processo.

173173Capabilidade

X

σ̂3.distrib σ̂3.distrib

X

f(x)

207 213212,5

LIE LSE

X – LIE = 5,5 LSE – X = 0,5 Uma carta de controle de processo apresentou os resultados abaixo,

Veja se está sendo produzido material defeituoso.

52,1

5,212

==

=

nR

X

207213

3210

==

±=

LIELSE

çãoEspecifica

1 327,0},{

327,051,03

5,212213ˆ3

595,351,032075,212

ˆ3

96,151,06207213

ˆ6

51,0326,22,1ˆ

2

⟨==

=×−

=−

=

=×−

=−

=

=×−

=×−

=

===

CpsCpimínCpk

XLSECps

LIEXCpi

LIELSECp

dR

σ

σ

σ

σ

Cpi Cps

212,8208,9

174174TNG - Técnica Nominal de Grupo

TNG - Técnica Nominal de Grupo ouTDG - Técnica De Grupo

Na seleção dos problemas a serem “atacados” (ou em que ordem o serão) pode ocorrer que a escolha tenha sido influenciada por “aquele que falou mais alto que tenha mais autoridade”.Isso pode ser um “novo problema” – o sentimento de exclusão; falta de comprometimento com a solução; escolha do problema errado etc.

175175TNG - Técnica Nominal de GrupoTNG - Técnica Nominal de Grupo

TNG - Técnica Nominal de Grupo

A TNG permite que todos da equipe tenham uma participação igual na seleção do problema.

TNG - Aplicação

Estabelecer a ordem de prioridade a ser seguida ou o problema mais importante obtido por consenso da equipe.



1. Relacione os problemas levantados pelo grupo em um quadro.

2. Codifique de forma simples - letras3. Cada membro do grupo escreve em uma

folha a lista codificada dos problemas que o grupo produziu. Por exemplo:A. EspaçoB. SegurançaC. MobiliárioD. QualidadeE. Manutenção

A. _________B. _________C. _________D. _________E. _________



4. Cada membro do grupo dará, em sua folha, a maior “nota” (que é igual ao número de problemas selecionados) àquele que achar mais importante. Segue pontuando até o número 1 – o menos importante segundo sua visão. A. EspaçoB. SegurançaC. MobiliárioD. QualidadeE. Manutenção

A. 1_____B. 3_____C. 2_____D. 5_____E. 4_____

178178TNG - Técnica Nominal de Grupo


5. O coordenador do grupo apura a pontuação, anotando os pontos dados por cada membro e soma o total.

6. O mais importante ou o primeiro a ser “atacado” é o problema com maior pontuação. Exemplo para 3 pessoas:A. EspaçoB. SegurançaC. MobiliárioD. QualidadeE. Manutenção

A. 1 + 5 + 2 = 8 (?)B. 3 + 4 + 5 = 12 (1º)C. 2 + 1 + 3 = 6D. 5 + 2 + 1 = 8 (?)E. 4 + 3 + 4 = 11 (2º)

179179Brainstorming

Objetivos

Usada para auxiliar uma equipe a criar tantas idéias quanto possível, sob um mesmo tema, no menor espaço de tempo possível, de forma a obter diversas alternativas de solução e idéias novas utilizando a imaginação, a criatividade e a sinergia do grupo.

180180Brainstorming

Brainstorming

As técnicas gráficas são auxiliares do raciocínio e ajudam a focar o aspecto mais importante do problema.No entanto temos que treinar o raciocínio para englobar todos os aspectos do problema ou da sua solução.

181181Brainstorming

Técnica para a geração de idéias

Toró de PalpitesTempestade de Idéias

Quantidade é QualidadeIsenção de Julgamento

Carona

ESTRUTURADOTodos falam em seqüência

NÃO-ESTRUTURADOTodos falam aleatoriamente


182182Brainstorming

Tipos de Aplicação

Estruturado - Todas as pessoas da equipe devem dar uma idéia a cada rodada ou passar até a próxima rodada.

Não Estruturado - Os membros da equipe dão idéias conforme elas surgem em suas mentes.

Quais as vantagens e riscos de cada tipo?

183183Análise do Campo de Forças

Análise do Campo de Forças - Kurt Lewin

A energia necessária para o “movimento de mudança – que é encarada como um confronto de forças que influenciam as

condições atuais”.

Lewin sugere que “forças indutoras”atuam promovendo as mudanças enquanto que “forças restritivas”

bloqueiam esse movimento.Vence a “força maior”.


Aplicação

Analisar as forças favoráveis (ativas)e desfavoráveis (forças de bloqueio

ou reativas) às mudanças, permitindo às pessoas, em busca de consenso,

pensarem juntas sobre todos os aspectos do problema de forma a

incentivar a ação.


Exemplo - Parar de FumarForças Indutoras Forças Restritivas

Nota ( ) Faz Mal à Saúde

( ) Sai Muito Caro

( ) Incomoda as Pessoas

( ) Suja os Dentes e os Dedos Acalma e Distrai ( )

Se Parar Engorda ( )

É Elegante ( )

É difícil de Parar ( )

Gera Empregos ( )

Gera Impostos ( )( ) Deixa Mau Hálito

( ) Deixa Cheiro nas Roupas

( ) Deixa Cheiro nos Cabelos

( ) Polui o Ambiente

Nota Total: 24

Nota Total: 50


Análise do Campo de ForçasPromovendo as Mudanças

Enfraquecer as “forças restritivas” ou Reforçar as “forças indutoras”?

Promovendo as Mudanças

Reforçar as “forças indutoras” – pode trazer o inesperado e indesejável efeito de “reforço do negativo”.


As Ferramentas Gerenciais da

Qualidade


As Sete Ferramentas dePlanejamento da Qualidade – 7 FPQ




Planejamento e Gestão da Qualidade Utilizando as Sete Ferramentas Gerenciais

Fases do Planejamento e do Gerenciamento

1ª Fase - Identificar o Problema2ª Fase - Determinar as Ações e Recursos 3ª Fase - Elaborar os Planos e Organograma


Planejamento e Gestão da Qualidade Utilizando as Sete Ferramentas Gerenciais

Fases do Planejamento e do Gerenciamento

Ferramenta Recomendada

1ª FaseIdentificar o Problema

Diagrama de ÁrvoreDiagrama de Relações

2ª FaseDeterminar as Ações e Recursos

Diagrama de ÁrvoreDiagrama de MatrizMatriz de Priorização

3ª FaseElaborar os Planos e Organograma

Diagrama PDPCÁrvore de DecisãoDiagrama de SetasRede de Atividades

191191Diagrama de Afinidades (KJ) - FPQ

Esclarecer situações dos problemas importantes (natureza, forma e extensão) ou quando a situação inicial é confusa e/ou desordenada. Os dados não numéricos (idéias e opiniões -informações verbais) são coletados e agrupados por afinidades.Permite maior compreensão das informações que necessitam ser usadas para interpretar o problema, possibilitando surgir solução, criatividade, novas idéias, e proposição de ações.KJ - Kawakita Jiro


Ramos, Alberto W. Controle da Qualidade. São Paulo, USP

Reclamações dos Clientes de um RestauranteExcesso de saladas verdesMacarrão com sabor ruimAusência de refrigerante dietéticoSobremesas sempre iguaisLimpeza lenta das mesasPessoal pouco atenciosoDemora para pagar conta

Falta de espaçoToalhas de plásticoCardápio pouco variadoCadeiras bambasCafezinho ruimTalheres sujos



Agrupamento por Afinidades

194194Diagrama de Relações - FPQ

AplicaçãoElucidar as relações de causa-efeito de um problema, quando se busca a sua causa fundamental e as relações entre os fatores não estão muito claras.Compreender o inter-relacionamento do problema com novas idéias e conceitos, eliminando enfoques preconcebidos. Quando se suspeita que o problema em questão é um sintoma e não uma causa-raiz.

Diagrama de RelaçõesConstruído a partir de um problema, é um mapa de relações lógicas de causa-efeito entre várias variáveis do problema, descritas pelo mapa. Exige criatividade e capacidade de análise e reflexão para definir as conexões lógicas que estão apenas implícitas no processo de aplicação do Diagrama de Afinidade.

195195Diagrama de Relações - FPQ


196196Diagrama de Árvore - FPQ

Diagrama Sistemático ou Tipo Árvore

Determinar os meios necessários para se alcançar metas e objetivos específicos, esclarecendo a essência do problema e tornando visível a questão. Exibir os caminhos (tarefas) que precisam ser percorridos (executados) para alcançar o objetivo principal.Pode ser usado para determinar a causa-raiz (fundamental) de um problema, ou criar um plano para resolver um problema.


AplicaçãoDeterminar uma seqüência lógica de idéias relacionadas com o problema, de forma que ele seja dividido em níveis crescentes de detalhes que representem itens que se transformarão em ação.Quando se deseja exibir a contribuição que se espera de cada item, e os meios e recursos necessários para a concretizar os objetivos, nos diferentes níveis do diagrama.Pode ser utilizado tanto no desdobramento ...Causas que geram efeitos indesejados - “por quê?”Recursos e das ações para empreender um plano de ação de melhoria - “como?”

Bouer, Gregório - Ferramentas Gerenciais para a Qualidade – ”Problem Finding”, São Paulo, USP.


Causa Investigada

Por Quê? Por Quê?




200200Diagrama de Matriz - FPQ

Diagrama MatricialCruzamento entre dois conjuntos de fatores relacionados a objetivos diferentes.

AplicaçãoOrganizar os dados, identificando possíveis combinações e avaliando possibilidades de relacionamentos entre eles.Identificar o grau de relação entre doisou mais grupos de elementos ou fatores.


201201Tipos de Diagrama de Matriz - FPQ

Matriz L - Relações entre 2 grupos deelementos - conjuntos de variáveis.

Matriz A - Relações entre fatoresque compõem um grupo de elementos.

Matriz T - Relações entre 3 conjuntos devariáveis, sendo que um deles se relaciona, simultaneamente, com 2 outros.

Diagrama Matricial - Fundibeq Andes

202202Tipos de Diagrama de Matriz - FPQ

Diagrama Matricial - Fundibeq Andes

Matriz Y - Relações, aos pares, entre 3 grupos de elementos.

Matriz X - relações, aos pares, entre4 conjuntos de variáveis.

Matriz C - relações entre 3 gruposdistintos, considerando 3 pontosde vista simultaneamente.

203203Exemplo de Diagrama de Matriz

Matriz T para o Programa de Treinamento

204204Diagrama do Processo Decisório

Diagrama PDPC - Process Decision Program ChartÁrvore de Decisão ou DPD

Auxiliar a seleção dos melhores opções para obter os resultados desejados por meio da avaliação dos acontecimentos.

Objetivo

Escolher a melhor alternativa

Função

Mapear os possíveis caminhos para sealcançar um objetivo, desde um estadoinicial até uma situação final desejada (conseguir ou evitar) em ocorrências incertas ou dinâmicas.

205205Diagrama do Processo Decisório

Exemplo


206206Diagrama de Setas - FPQ

Utilizado para a programação diária e controle do progresso dos trabalhos na execução de qualquer atividade/tarefa complexa e seus respectivos desdobramentos. Utilizado para planejar a distribuição mais adequada das atividades ao longo do tempo.Projeta-se a duração estimada da atividade e os tempos de início e fim de cada tarefa, prevendo as folgas, de forma assegurar o cumprimento dos prazos.Trata-se da rede de precedências da técnica PERT-CPM.

Diagrama da Rede de AtividadesDiagrama de Flechas

207207Diagrama de Setas - FPQ


Planejar o cronograma mais conveniente para a execução de um trabalho em situações não complexas e rotineiras. Permitir, também, o seu acompanhamento para garantir a sua execução no tempo previsto.

E


Priorizando as Ações

209209Técnicas de Priorização ou Redução

Técnicas de natureza quantitativa utilizadas quando há a necessidade de selecionar, dentre as várias alternativas, aquelas que potencialmente podem fornecer maior contribuição à solução do problema.

Etapas

Agrupar por critérios preestabelecidosSelecionar as ações mais viáveis e factíveisPriorizar a ordem para as ações de solução

210210Matriz de Priorização - GUT

Matriz GUT

Ferramenta para diagnosticar as variáveis dos problemas: Gravidade, Urgência e Tendência.

Aplicação

Usada para estabelecer as prioridades em meio a diversas opções que deverão ser seguidas para se atingir um objetivo e/ou solucionar problemas.PMP - Plano de Melhoria de Processos.

211211Matriz de Priorização - GUT

Matriz GUT

Gravidade: diz respeito ao custo, ao quanto se perderia pelo fato de não se melhorar/otimizar determinado processo de trabalho ou adotar determinadas medidas de inovação deste processo.Urgência: refere-se ao prazo necessário para implementar melhorias ao processo. Em que espaço de tempo o processo deve ser melhorado / otimizado, sob o risco de causar danos.Tendência: refere-se à inclinação do processo em piorar, o grau de propensão em tornar-se problemático ou em agravar sua situação.


212212Matriz GUT

Priorização de Problemas

Gravidade

Urgência

Tendência

Gravidade

Urgência

Tendência

Notas de1 a 5

Notas de1 a 5

G x U x TG x U x T

Problemas G U T TOT

5 5 5 125

3

1

3

1

3

1 1

27

Ernesto, Pedro - Análise e Melhoria de Processo. Rio de Janeiro

213213Matriz GUT

Não vai piorar.Pouca pressaSem ou mínimagravidade1

Vai piorar a longo prazo

Pode esperar um poucoPouco Graves2

Vai piorar a médio prazo

O mais cedo possívelGraves3

Vai piorar acurto prazo

Com alguma urgênciaMuito graves4

Se nada for feito o

agravamento da situação

será imediato

É necessária uma ação imediata

Os prejuízos ou dificuldades

são extremamente

graves

5

TendênciaUrgênciaGravidadePontos

Critérios de Pontuação da Matriz GUT


214214Critérios de Pontuação da Matriz GUT

Brasil, Ministério Planejamento, Orçamento e Gestão - Avaliação Continuada da Gestão Pública - Repertório, MP, SEGES, 2004

Pontos Gravidade Urgência Tendência

5Os prejuízos ou dificuldades são extremamente

graves

É necessária uma ação imediata

Se nada for, haverá um

grande e imediato agravamento do

problema

3Os prejuízos ou dificuldades são

graves

É necessária uma ação o mais cedo

possível

Se nada for, haverá um

agravamento do em médio prazo

1Os prejuízos ou dificuldades não

são graves

Não há pressa para agir

Se nada for, não haverá

agravamento, podendo até

melhorar

Matriz GUT

215215Matriz de Priorização - BASICOMatriz de Priorização - BASICO

Matriz BASICOFerramenta para diagnosticar as variáveis

dos problemas e priorizá-las.É uma metodologia para priorizar

alternativas com base na relação deCusto x Benefício x Exeqüibilidade,

considerando-se os seguintes aspectos:Benefícios para a EmpresaAbrangênciaSatisfação do Cliente InternoInvestimento RequeridoCliente Externo SatisfeitoOperacionalidade


216216Matriz de Priorização - BASICOMatriz de Priorização - BASICO

Matriz BASICOBenefícios para a Empresa: representa o impacto da solução nos resultados do processoAbrangência: significa o alcance do benefício com a soluçãoSatisfação do Cliente Interno: em relação àsolução.Investimento Requerido: montante de recursos (tempo e financeiro) necessário.Cliente Externo Satisfeito.Operacionalidade: diz respeito a resistência a mudança, impedimentos legais, domínio de tecnologia, simplicidade de implantação etc.


217217Matriz BASICO

Aplicação

Usada para estabelecer as prioridades de opções a serem seguidas em um Plano de Melhoria, para se melhorar processos ou solucionar problemas.


218218Aplicação da Matriz BASICO

Estabelecer as prioridades de ações a serem seguidas em um Plano de Melhoria, para melhorar processos ou solucionar problemas.

Matriz BásicoB A S I C O

Total

ΣΣPriori-dade Obs.:

A

B

C

Critérios Benefícios previstos

com a solução

Abrangência na empresa

Satisfação do cliente

interno

Investimento requerido

Cliente externo

satisfeito

Operacio-nalidadesimples

Problemas Pontos

D

219219

Total

Decisões extrapolam

limites

Reflexos irrelevantes

Altamente dispendiosoBaixa0 a 40%Pouca

expressão1

Depende de ajustes

Reflexos notados

pelo usuário

Necessidade de recurso

extraRazoável40 a 70%Razoável3

Grande facilidade

Impacto aténa imagem do órgão

Mínimo de recurso

Alta, servindo

como referencial

70 a 100%Vital5

OCISABPontos

Somar a pontuação para cada solução sugerida. Priorizar a que tiver maior pontuação em ordem

decrescente.

Matriz BASICOCritérios de Pontuação da Matriz BASICO


220220Métodos de Geração de Idéias

Método dos 4 V e 635Objetivos

Ferramentas, tal qual brainstorming, utilizadas para Geração de Idéias. Auxilia a equipe a selecionar idéias para a solução de um problema, um novo processo ou produto.

Método dos 4 VViabilidade EconômicaViabilidade Política Viabilidade TécnicaViabilidade Legal

Método 6356 pessoas, até3 idéias por rodada,5 rodadas.

221221Índice de Criticidade

Índice de Criticidade ou Risco

Técnica de Priorização utilizada em Análises do Modo e Efeito de Falhas - FMEA para avaliar a gravidade das falhas que podem ocorrer num produto ou serviço.

Fator de Priorização Significado

Índice de Ocorrência Freqüência com que a falha ocorre. Quanto mais Freqüente Mais Crítico

Índice de Detecção Probabilidade da falha ser detectada. Quanto menor a Probabilidade Mais Crítico

Índice de Gravidade Conseqüências que a falha pode provocar. Quanto mais Grave Mais Crítico

Índice de Criticidade / Risco Corresponde ao Produto dos Índices de Ocorrência, Detecção e Gravidade.

222222Exercício 2ª Parte - Priorização

Etapa do PDCA - C

ObjetivoPriorizar os problemas identificados em grau de importância, utilizando uma das Ferramentas da Qualidade apresentadas.TarefaEscolher, dentre os problemas identificados, a ordem na qual eles deverão ser “atacados”.Distribuição da TarefaTodos os grupos se preparam para apresentar.Duração: 10 minutos

223223Exercício 3ª Parte - As Causas

ObjetivoIdentificar e avaliar as causas dos problemas.TarefaPara o problema priorizado identificar as possíveis causas que o geraram. Com base nas causas levantadas, identificar quais são as mais prováveis de provocar o problema com mais freqüência e intensidade.Duração: 15 minutos

Etapa do PDCA - C

224224Exercício 4ª Parte - As Soluções

ObjetivoBuscar e avaliar as alternativas de solução.TarefaPara a causa mais provável, buscar e avaliar as alternativas de solução e priorizá-las por algum critério. A causa provável deverá ter no mínimo uma alternativa de solução.Duração: 15 minutos

Etapa do PDCA - A


Elaborando o Plano

226226PMG - Método 5W2H

O PMG - Plano de Melhoria de Processodeve especificar:

Os indicadores de desempenhoAs ações necessárias a cada meta (o quê fazer)As estratégias (como fazer) para a açãoOs recursos disponíveis (quanto custa fazer)Os responsáveis (quem vai fazer)Os prazos (quando vai ser feito)Os lugares de execução (onde vai ser feito)As justificativas (por quê fazer)O sistema de avaliação – análise críticaA estratégia de comunicação

227227

Plano de Trabalho5W2H

ComoHow

Estimativa de CustoQuantoHow much

OndeWhere

QuemWho Cronograma de Ação: Plano de Trabalho

QuandoWhen

JustificativaPor quêWhy

Objetivo: Processo Priorizado

O quêWhat

Elaborando o Plano de Trabalho


Plano de Ação Número: Área / Unidade:

Meta: Valor:Objetivo: Prazo:

Indicador Resultante:Indicador Direcionador (Alerta):

Gerente da Meta:Nome:

O Quê? (What)

Quem? (Who)

Onde?(Where)

Quando?(Whem)

Como?(How)

Por quê?(Why)

Quanto?(How Much)

Formulário 5W2H para Elaborar o Plano de Melhoria para Cada Meta

229229Construindo o Formulário 5W2H

Como Construir?

DiminuirCustos

Treinar pessoas

Melhorar programaçãode máquinas

Otimizar uso da verba

ObjetivoBásico

Objetivo Meio

Meio

Meio

Meio

O Quê? Como?

230230Construindo o Formulário 5W2H

Como Construir?Programar

Cursos

ProgramarPessoal

AvaliarTreinamento

TreinarR. Humanos

MelhorarProgramação

OtimizarVerba

O Quê? Como?

O Quê? Como?

Por Quê? Por Quê?

DiminuirCustos

231231As Ações Executáveis

O Quê? Como?Por Quê? Quem? Onde? Quando?

ProgramarCursos

ProgramarPessoal

AvaliarTreinamento

TreinarPessoas

What? How?Who? Where? When?

5W1H

Supervisor ContratarEntidade

Setor deTreinamento Março

Supervisor FormarTurmas Secretaria Abril

Supervisor+ Chefia

EntrevistaQuestionário Escritório Maio

Why?


6. Criar procedimentos de controle e acompanhamento do cronograma.

5. Planejar e instituir cronograma das atividades.

4. Estabelecer critérios junto ao RH para seleção interna de colaboradores candidatos à função de Liderança.

3. Estudar procedimentos para verificar a contemplação ou propor a inclusão das seguintes competências na função Liderança no GDP: Liderança de Pessoas e Capacidade de Decisão.

2. Estudar procedimentos corporativos relativos às orientações e práticas de identificar pessoas com potencial para o exercício da Liderança.

•1. Assegurar a identificação das pessoas com potencial para liderança.

•2. Propor critérios e requisitos justos e transparentes que incentivem a força de trabalho a aprimorar os requisitos para Liderança.

1. Criar Grupo de Trabalho ou Comitê.

Por Quê?Como?Quando?Quem?O Quê?

Gerente da metaNome:Fone:

Indicadores associadosResultante:Direcionador (alerta):

Meta: Identificar pessoas com perfil para LiderançaObjetivo: Sistematizar práticas para identificar pessoas com potencial para o exercício da LiderançaAbrangência: Todas as gerências

Gerência Responsável: PC – Planejamento e ControladoriaPlano de ação: Sistêmico 01/2007

2332335w2H e o Diagrama de Árvore

O QUÊ POR QUÊ QUEM ONDE COMO J F M A M J J A S O N D J F M

Dia

gram

a de

Árv

ore


Acompanhandoo Plano

235235PMG – A Curva S

Indicador Resultante:Indicador Direcionador (alerta):

Nome Gerente da meta:Fone:

Meta: Identificar pessoas com perfil para LiderançaObjetivo: Sistematizar práticas para identificar pessoas com potencial para o exercício da LiderançaAbrangência: Todas as gerências

Gerência Responsável: PC – Planejamento e ControladoriaPlano de ação: Sistêmico 01/2007

236236Análise da Curva S

Realizado (Ponto Forte)

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

55

60

65

70

75

Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez

Dia

s

Melhor

Previsão da Curva “S”

Curva S em ConformidadePonto Forte


237237

Realizado (Conforme)

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

55

60

65

70

75


Dia

s

Melhor


Curva S em Conformidade

Análise da Curva S


238238

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

55

60

65

70

75


Dia

s

Melhor


Tendência do RealizadoRealizado (Observação)

Curva S em Observação

Análise da Curva S


239239

Realizado (Não Conforme)

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

55

60

65

70

75


Dia

s

Melhor

Tendência do Realizado


Análise da Curva S

Curva S com Não-conformidade


240240Diagrama de Gantt

DefiniçãoFerramenta de planejamento e controle de projeto, constituído por um gráfico que ilustra o avanço das diferentes etapas e atividades de um projeto.

AplicaçãoUsado na instrumentação do planejamento e controle das fases de um projeto, identificando o cronograma das tarefas. Os intervalos de tempo, representando o início e o fim de cada fase, aparecem como barras coloridas sobre o eixo horizontal do gráfico.


(*) 1ª Fase: Auto-avaliação. 2ª Fase: Avaliação Externa(**) 1ª Fase: Análise das UP. 2ª Fase: Elaboração da Matriz Fofa corporativa

EtapasSemanas 1 2 3 4 5 6

1.Entrevistas com Partes Interessadas

2. Consolidação da análise do ambiente externo

3. Avaliação do ambiente interno

4. Análise estratégica e elaboração daMatriz Fofa

5. Quantificação do plano estratégico

6. Análise da viabilidade financeira

7. Wokshop de divulgação do plano estratégico

1ª Fase (*)

1ª Fase (**)

2ª Fase (*)

2ª Fase (**)

O Cronograma do Planejamento Estratégico


O Cronograma de uma Obra

243243Exercício 5ª Parte – Os Planos

Etapa do PDCA - P

ObjetivoDesenvolver as soluções.TarefaDefinir claramente as principais soluções a serem implementadas.Distribuição da TarefaOs grupos deverão apontar as ferramentas pertinentes e elaborar os planos em trabalho não presencial.

244244Exercício 6ª Parte - Os Planos

Etapa do PDCA - PObjetivoImplantar e normalizar as soluções.TarefaDescrever a nova rotina com a implementação da solução e comparar o novo fluxo com o antigo.Identificar problemas potenciais e buscar suas possíveis soluções – ações contingenciais.Distribuição da TarefaOs grupos deverão apontar as ferramentas pertinentes e elaborar a tarefa em trabalho não presencial.


As Sete Ferramentas deControle da Qualidade – 7 FCQ

Conjunto de ferramentas criadas com objetivo de controlar processos com base de dados numéricos, e que resolvem muitos problemas que aparecem no início da implantação do GQT. São úteis nas fases D e C do Ciclo PDCA.

Diagrama de ParetoDiagrama de Causa e EfeitoHistogramaGráficos e Cartas de ControleDiagrama de DispersãoFluxogramaFolha de Verificação

246246Guia de Seleção das Ferramentas

Guia de Seleção das 7 FCQTarefa x Técnica Adequada

•Priorizar os ProblemasFluxograma, Folha de verificação, Pareto, Brainstorming e TNG (GUT, BASICO)

•Descrever os Problemas: Extensão, Onde e Quando OcorremFolha de verificação, Pareto, Carta de tendência, Histograma, Gráfico de setor e Estratificação

•Possíveis CausasFolha de verificação, Diagrama de causa e efeito, e Brainstorming


Guia de Seleção das 7 FCQTarefa x Ferramenta Adequada

•Confirmar a Causa BásicaFolha de verificação, Pareto, Diagrama de dispersão, Brainstorming e TNG (GUT, BASICO)

•Desenvolver a Solução Efetiva e Aplicável - Plano de AçãoBrainstorming, Análise de campo de força, Gráficos de setor e de barras, PMG (5W2H)

•Implementar a Solução com RetroalimentaçãoPareto, Histograma, Carta de controle, Capabilidade do processo e Estratificação

248248Seleção da Ferramenta Adequada

Tarefas Ferramentas RecomendadasPriorizar os PROBLEMAS

Fluxograma - Folha de Verificação - Pareto - TNG/TDG - Brainstorming

Descrever onde e quando ocorrem esses problemas

Folha de Verificação - Histograma - Carta de Tendência - Estratificação - Gráfico de Setor - Pareto

Listar possíveis causas

Folha de Verificação - Diagrama de Causa e Efeito - Brainstorming

Confirmar a causa básica

Folha de Verificação - Pareto - Diagrama de Dispersão - Brainstorming - TNG/TDG

Desenvolver solução efetiva e aplicável

Brainstorming - Análise de Campo de Forças - Gráficos de Setor e de Barras

Estudar e implemen-tar a solução

Pareto - Histograma - Carta de Controle -Estratificação - Capabilidade do Processo


As Sete Ferramentas dePlanejamento da Qualidade – 7 FPQ




Seleção das 7 FPQ - Ferramentas x Finalidade


2512517 Ferramentas Gerenciais da Qualidade - Seleção

Etapas de Aplicação

Etapas Situação Ferramenta Objetivo Resultado

Localização doproblema e proposta de

objetivo

Há um resultado indesejado, mas o problema não foi

localizado

Diagrama deAfinidade

Diagrama deRelações

Esclarecer o problemaEsclarecer estrutura

do problema

Resultado indesejadolocalizado

Rastreamento das

causas

Causas do resultado

indesejadodesconhecidasRelações entredeficiências e

causas são desconhecidas

Diagrama de Relações ou Diagrama

Sistemático

Diagrama Matricial

Fenômenos indesejados

X causas

Causas encontradas

Formulação das medidas de ação

Medidas não foram

determinadas

DiagramaSistemático ou Diagrama de

Relações

Desenvolvi-mento de

medidas de ação

Medidas formuladas

Planejamento deprocedimentos de implantação

e controle

Procedimentos não foram

determinadosDesenvolvimento

contínuo

Diagrama de SetasPDPC

Programação e

controle

Programação realizada e me-didas eficazes.

Problema resol-vido


252252Ferramentas do Planejamento da Qualidade

Campo de Aplicação








255255Gerenciamento por Meio do PDCA

”Aqueles que dizem que não dá para fazer, devem

sair da frente daqueles que já estão fazendo”.

Joel Barker


BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR•BRASSARD, M. Qualidade: Ferramentas para uma melhoria contínua. Rio de Janeiro: Qualitymark Editora, 1991.

•FALCONE CAMPOS, V. TQC: Controle da qualidade total. Belo Horizonte: Fundação Christiano Ottoni, 1992.

•GALGANO, A. Calidad total: clave estratégica para lacompetitividad de la empresa, Editora Diaz Gomes S.A.

•GITLOW, H. S. Planejando a qualidade, a produtividade e a competitividade. Rio de Janeiro: Qualitymark Editora, 1993

•GITLOW H. S., A. OPPENHEIM & R. OPPENHEIM. Tools andMethods for the Improvement of Quality, Editora Irwin

•ISHIKAWA, K. Guide to Quality Control, Editora AsianProductivity Organization

•KLOPPENBORG, T. & OPETRIC, J. A. Managing Project Quality, Vienna, Virginia: Editora Management Concepts, 2002.


BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR•KUME, H. Métodos estatísticos para melhoria da qualidade. São Paulo Editora Gente, 1993.

•MIZUNO, S. Gerência para melhoria da qualidade: as 7 novas ferramentas de controle. Rio de Janeiro: LTC Editora, 1993.

•OLIVEIRA, S. T. Ferramentas para o aprimoramento da qualidade, Editora Pioneira

•OZEKI, K. & ASAKA T. Handbook of Quality Control, Editora Productivity

•SHIBA, S. GRAHAM, A & WALDEN, D. TQM - Quatro Revoluções na Gestão da Qualidade, Editora Bookman, 1997.

•WERKEMA, M. C. C. Ferramentas da qualidade. Belo Horizonte: Fundação Cristiano Ottoni, 1995.

•WERKEMA, M. C. C. As ferramentas da qualidade no gerenciamento de processos, Editora Líttera Maciel Ltda


Jorge Nemésio Sousa

Universidade Federal do Rio de Janeiro

Escola Politécnica

Departamento de Engenharia Elétrica

Bloco H, sala 227, Tel. 2562-8016

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Atenção







Fundamentos de AMP Análise e Melhoria de

Processos

261261Análise e Melhoria de ProcessosAnálise e Melhoria de Processos

O que é Processo?

Conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em

produtos/serviços (saídas).

Esse transformação deve agregar valor na percepção dos clientes e

exige um certo conjunto de recursos.


ENTRADA(INSUMOS)

SAÍDA(PRODUTOSE SERVIÇOS)

PROCESSO(ATIVIDADES)

FORNECEDOR CLIENTE

REQUISITOSREQUISITOS



Principais Tipos de Processos

• Processo Finalístico - associado às ativi-dades-fins ou diretamente envolvido no atendimento às necessidades dos usuários

• Processo de Apoio - dão suporte a alguma atividade-fim, tais como a gestão das informações, das pessoas, das compras, planejamento das ações institucionais etc.

• Processo Crítico - processo de natureza estratégica para o sucesso institucional

264264Processos como um SistemaProcessos como um Sistema

SAÍDAS (VALOR)

ENTRADAS (VALOR)

MÉTODOS E PROCEDIMENTOS

“SOFTWARE”

ELEMENTOHUMANO

EQUIPAMENTOSE MATERIAIS “HARDWARE”

SISTEMAENTRADAS

SAÍDAS

MISSÃO

APORTE DE

CAPITAL ($)

NECESSIDADES DOS CLIENTES

APORTE DE CONHECIMENTO(EDUCAÇÃO + TREINAMENTO)

PRODUTIVIDADE =


JNS50


PRODUTIVIDADE = FATURAMENTO

CUSTOS

PRODUTIVIDADE

INSUMOS

MATERIAIS

ENERGIA

INFORMAÇÃO

CUSTOS

EMPRESA$

PRODUTO / SERVIÇO

FATURAMENTO



DESPESAS QUE NÃO AGREGAM VALOR AO PRODUTO OU SERVIÇO

FINANCEIRAS • ESTOQUES EXCESSIVOS• CAPITAL MAL APLICADO

MÃO-DE-OBRA

• OCIOSIDADE• OPERAÇÕES DESNECESSÁRIAS• ERROS / RETRABALHO• ERROS / SUCATEAMENTO• ERROS / DESVALORIZAÇÃO

MATERIAL

• DESPERDÍCIO• DETERIORAÇÃO• OBSOLESCÊNCIA• ERROS / SUCATEAMENTO• ERROS / DESVALORIZAÇÃO

Elias, Teófanes de A. - Introdução a Gestão pela Qualidade Total – setembro 2002


CUSTOS DA QUALIDADE

CUSTOS DAPREVENÇÃO

CUSTOS DAAVALIAÇÃO

CUSTOS DO CONTROLE

CUSTOS DAFALHAS INTERNAS

CUSTOS DAFALHAS EXTERNAS

CUSTOS DAS FALHAS

Elias, Teófanes de A. - Introdução a Gestão pela Qualidade Total – setembro 2002


CUSTOS DA QUALIDADE

CO

NTR

OLE

FA

LH

AS FALHAS EXTERNAS

FALHAS INTERNAS

AVALIAÇÃO

PREVENÇÃO

GANHO

TEMPO


269269A Gestão dos ProcessosA Gestão dos Processos

DEFINIÇÃO • OS MACROPROCESSOS• MAPEAMENTO E DESDOBRAMENTO

EXECUÇÃO• ESTABELECER OS REQUISITOS• PARTES INTERESSADAS – CLIENTES• PADRONIZAR OS PROCEDIMENTOS

MELHORIA • ELABORAR PLANOS DE MELHORIA• IMPLEMENTAÇÃO CONTÍNUA

ANÁLISE• ANÁLISE DETALHADA DO PROCESSO• IDENTIFAÇÃO CAUSA DE DESVIOS• ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS

AVALIAÇÃO• ATENDER AOS REQUISITOS• INDICADORES DE DESEMPENHO• EFICÁCIA E EFICIÊNCIA

270270A Gestão dos ProcessosA Gestão dos Processos

Os Principais Aspectos são:

• Como são definidos e estruturados, incorporando os requisitos das PI e considerando os recursos disponíveis.

• Como são implementados de forma a assegurar que as características sejam compreendidas e mantidas pelos agentes envolvidos.

271271A Gestão dos Processos

Os Principais Aspectos (continuação):

• Como são continuamente avaliados e analisados quanto à sua eficácia – o grau de atendimento aos requisitos – e à sua eficiência – a racionalização no uso dos recursos para atender aos requisitos.

• Como a Organização assegura a inter-relação entre os diversos processos, evitando conflitos e/ou superposições.

272272A Gestão dos Processos

Os Principais Aspectos (continuação):

• Como são definidos e gerenciados os processos de apoio, de forma a otimizar o desempenho dos processos finalísticos.

• Como a Organização gerencia os processos relativos aos fornecedores e às parcerias, de modo a assegurar que eles apresentem os desempenhos esperados, garantindo a qualidade de seus próprios processos internos.


Onde Estou Onde QueroChegar

Onde Fui PararQuanto maior o desvio,maior será o custo

imputado ao processo

Problema


274274AMP - O Ciclo PDCA

AçõesCorretivas

DefinirMetas

DefinirMétodos

Treinar e Educar

ExecutarAtividades

VerificarResultados

PlanPlan

CheckCheck DoDo

ActActAgir Corretivamente

Avaliar

Planejar

Executar

275275PDCA - Análise e Melhoria de Processos

Metodologia

3

Busca eAvaliaçãode Causas

1

Conhecimentodo Processo

4Geração deAlternativas

7Implantação eNormalização

6Desenvolvimento

de Soluções

5

Avaliação deAlternativas

CHECKCC

PLANPP

ACTAA

DODD

Seleção e Priorização do Problema

2

ANÁLISE DEPROCESSO

CLIENTE

CLIENTE

CLIENTE

CLIENTE

CLIENTECLIENTE

CLIENTE

MELHORIADE PROCESSO











278278Metodologia de Análise - Etapa 2Metodologia de Análise - Etapa 2

Seleção dos Problemas

O que é Problema?Quando se reconhece que certa situação desejada não foi ou não será alcançada.

Apontar os pontos críticos dos processosX

Z

$

Y



Priorização dos Problemas

Priorizar os problemas identificados em grau de importância.

Se tudo é prioritário nada é prioritário.


Identificação das Causas

Para o(s) problema (s) prioritário(s) identificar as possíveis causas que o(s) geraram.


Avaliação das CausasCom base nas causas levantadas, identificar quais são as mais prováveis de provocar o problema identificado com mais freqüência e intensidade.

282282Metodologia de Melhoria - Etapa 4

Busca de Alternativas de Solução

Para a causa (s) prioritária (s) buscar uma alternativa de solução.Cada causa priorizada deverá ter nomínimo uma alternativa de solução.


Avaliar as Alternativas de SoluçãoAs soluções geradas na etapa anterior deverão ser priorizadas considerando-se os seguintes critérios:• Benefícios• Abrangência• Satisfação cliente interno• Investimento Necessário• Cliente externo satisfeito• Operacionalidade

284284Metodologia de Melhoria de Melhoria -- Etapa 6Etapa 6

Desenvolvimento de Soluções

Definir claramente as principais soluções a serem implementadas considerando-se:• O quê deverá ser feito - What• Quem deverá fazer - Who• Onde deverá ser feito - Where• Por quê deverá ser feito - Why• Quando deverá ser feito - When• Como deverá ser feito - How• Quanto custará fazer - How much



Implantação e Normalização

Descrever a nova rotina com a implementação da solução.Comparar o novo fluxo com o antigo, desenvolvido na etapa 1.Comunicar e treinar as pessoas na nova rotina.Identificar problemas potenciais e buscar suas possíveis soluções – ações contingenciais.


286286Seleção da Técnica Adequada

Tarefas Ferramentas RecomendadasPriorizar os problemas

Fluxograma - Folha de Verificação - Pareto- TNG/TDG (GUT, BASICO) - Brainstorming

Descrever onde e quando ocorrem esses problemas

Folha de Verificação - Histograma - Carta de Tendência - Estratificação - Gráfico de Setor - Pareto

Listar possíveis causas

Folha de Verificação - Diagrama de Causa e Efeito - Brainstorming

Confirmar a causa básica

Folha de Verificação - Pareto - Diagrama de Dispersão - Brainstorming - TNG/TDG

Desenvolver solução efetiva e aplicável

Brainstorming - Análise de Campo de Forças - Gráficos de Setor e de Barras

Estudar e Implemen-tar a solução

Pareto - Histograma - Carta de Controle -Estratificação - Capabilidade do Processo







MASP - Metodologia de Análise e Solução

de Problemas

289289

Objetivos dessa Etapa• Conhecer os conceitos de análise e solução de

problemas inseridos na metodologia de mapeamento e controle de processos na Gestão pela Qualidade.

• Familiarizar os participantes com a utilização das Ferramentas da Qualidade como MASP -Metodologia de Análise e Solução de Problemas.

Análise e Solução de Problemas

290290Análise e Solução de Problemas

Definições Importantes• Problema – Resultado indesejável de um

trabalho ou atividade• Missão – Atividade que a equipe de ação

corretiva deve realizar• Sintoma – Forma pela qual o problema se

manifesta• Teorias ou Hipóteses – Prováveis causas

do problema• Causa – O fato que gera o problema• Solução – Ação que bloqueia a causa raiz

ou fundamental do problema

291291A Revolução Pela QualidadeO Processo de Melhoria Contínua nas

Empresas tem dois Componentes BásicosFilosofia e Técnicas de Análise e Solução de Problemas

Filosofia: Os pontos comuns nas Organizações

• A melhoria da qualidade - remoção das causas dos problemas. Leva inevitavelmente ao aumento da produtividade.

• Pessoas - maior conhecimento do trabalho. Desejam ser valorizadas, se envolver e executar bem suas tarefas.

• Trabalho em Equipe - resultados melhores são alcançados com trabalho em equipe do que com esforços isolados.

292292A Gestão pela Qualidade

Filosofia – Os pontos comuns nas Organizações• Processo estruturado – uma metodologia estruturada

para análise e solução de problemas, utilizando as Ferramentas da Qualidade, produz melhores solução do que um processo desordenado.

• A TASP – as Técnicas de Análise e Solução de Problemas levam a você a responder:

Onde estou?Quais são e onde estão as variações?Qual a importância relativa do problema a ser resolvido?As mudanças efetuadas têm tido o impacto desejado?

293293A Gestão pela Qualidade - TASP

O Diagrama de Venn

A Identificação A Análise

• Fluxograma

• Folha de Verificação

• Brainstorming

• Técnicas de Grupo

• Diagramade Pareto

• Diagrama de Causa e Efeito

• Estratificação

• Carta de Tendência

• Histograma

• Diagrama de Dispersão

• Cartas de Controle

• Análise do Campo de Força

• Capabilidadedo Processo


Preparo

Seleção correta da ferramenta“O Quê Fazer...”

Guia para operacionalizar o uso da ferramenta - instruções, fórmulas

“Como Fazer ...”

Utilização


Complementação

Adaptação o uso da ferramenta ao processo com problema de forma a

encontrar a melhor forma e o melhor momento.“Quando Fazer ...”


As 7 FPQ e o PDCA do MASP

Padronização

Ação

Análise

Observação


Evitar que a causa volte a

acontecer

A Verificação

O problema foi resolvido?

Garantir a execução do Plano

Refletir sobre o que aprendeu

Por quê ocorre?

O Plano de Ação

O que fazer para eliminar a causa?

Como ocorre?

A Identificação do Problema

Escolher o problema e mostrar sua importância

298298As 7 FPQ e o MASP

Diag. de Afinidades

Diag. de Relações

Diag.de

Árvore

Diag. de

Matriz

Matriz de Priorização

Diag. do Processo Decisório

Diag. de

Setas

1

2

3 Análise

4 Ação

D 5 Execução

8

C 6 Verificação

7 Padronização

P

Identificação do Problema

A

Observação



Ferramentas

PDCA

299299Macrofluxo do MASP

Rever o processo extraindo

conclusões e lições

Aprendizado

Prevenircontra o

ressurgimento do problema

Padronização

Definir claramente o problema e

reconhecer a importância

Identificaçãodo Problema

Investigar as características específicas do

problema

Observação

Descobrir as causas

fundamentais causas raízes

Análise doProblema

Elaborar plano de

bloqueios para as causas raízes

Planosde Ação

Verificar se o bloqueio foi efetivo e

eficaz

Verificação

Executar o plano e

bloquear as causas

fundamentais

Ação

Souza, Sergio Ricardo de M., Gestão de Processos – UFF – Latec – MBA-GNS.





301301MASP - Identificação do Problema

A Escolha doProblema

O Históricodo Problema

Levante asPerdas Atuais

AvaliePossíveisGanhos

Utilize as FerramentasAdequadas

Pareto

Escolha e Prepare a

Equipe






Na sua Organização há problemas que se traduzem em perdas. Considere:

• Tipo de perdas, incluindo as perdas financeiras.

• Riscos à pessoas e aos negócios.• Utilize a Matriz GUT e o Diagrama

de Pareto.

A Escolha do Problema






Depois do problema escolhido aprofunde seu conhecimento sobre ele.

• Levante o histórico do problema.• Procure ouvir as opiniões das

pessoas envolvidas no processo• Investigue o ambiente onde ocorre

o problema: freqüência, locais, turnos, equipes, fornecedores etc.

Histórico do Problema







Tipos de Perdas• Financeiras e econômicas• Insumos e Matéria-prima• Homens-horas• Imagem, reputação e marca• Custos indiretos – retrabalho, refugo

de material, perdas de produção• Confiabilidade• Lucratividade e Produtividade

Levantando as Perdas Atuais








Avalie os possíveis ganhos pela mesma classificação anterior.

Incluir ganhos com:• Novas oportunidades de negócios,

como novos contratos etc.• Ampliação de mercado e clientes• etc

Avaliando os Possíveis Ganhos







Pareto



Faça análise de Pareto das perdas e dos ganhos.

• Quais os principais efeitos indesejáveis a “atacar” primeiro?

• Quais as principais oportunidades que estão sendo perdidas?

Use o Diagrama de Pareto

A B C

E F







Pareto

Escolha e Prepare a

Equipe



Identifique as pessoas:• Que conheçam o problema• Criativas• Capazes e capacitadas• rganizadas• Persistentes• Com bom humor• Comprometidas

Escolha e Prepare a Equipe






problema

Observação

315315MASP - Observações do Problema

Descoberta daCaracterísticado Problema

Preparo deDocumentos

Observaçãono Local





317317Observações sobre o Problema

Fase de planejamento e preparativos com as Ferramentas da Qualidade.

• Lista de verificação• Pareto• Estratificação – tempo, local, tipo,

sintoma etc• 5W2H

Características do Problema





319319Observações sobre o Problema

Observações e registros no local.• Medições• Entrevistas e testemunhos• Fotografias• Filmagens

Observações no Local



Preparo deDocumentos



321321ObservaObservaçções sobre o Problemaões sobre o Problema

Elaborar os documentos necessários, enfatizando:

• Cronograma com todas as fases• Custos e orçamentos• Metas

Preparo de Documentos






problema

Observação

Descobrir as causas


Análise doProblema

323323MASP - Análise do Problema

Definiçãode CausasInfluentes

Análise dasCausas mais

Prováveis

Escolha dasCausas mais

Prováveis






Fase de levantamento das causas com as Ferramentas da Qualidade.

• Brainstorming• Diagrama de Causas e Efeitos

Definição das Causas Influentes




Prováveis



Fase de escolha das causasa serem atacadas,

respondendo a pergunta:

• Por que o problema ocorre?

Escolha das Causas Influentes



Análise dasCausas mais

Prováveis


Prováveis



Fase de análise das causas mais prováveis, usando técnicas e as

Ferramentas da Qualidade.

• Elimine as causas menos prováveis• Priorize as mais prováveis.• TGSP - use gráficos, tabelas e

diagramas para priorizar, testar,analisar e verificar.

Análise das Causas Prováveis






problema

Observação

Descobrir as causas


Análise doProblema

Elaborar plano de


Planosde Ação

331331

Elaborar aEstratégia

de Ação


de Ação

MASP - Planos de Ação

Trabalhar asCausas mais

Prováveis


Prováveis


332332


de Ação


de Ação



333333MASP - Planos de Ação

Estratégia para garantir que:• As ações sejam sobre as causas raízes e

não sobre seus efeitos.• As ações não irão gerar efeitos colaterais• Hajam planos contingenciais para o caso

da ocorrência desses efeitos.• Hajam propostas de diferentes soluções.• Sejam analisadas a eficácia e custo de

cada solução proposta.• Seja escolhida a melhor solução.

Elaborar a Estratégia de Ação

334334


de Ação


de Ação



Prováveis


Prováveis


335335MASP MASP -- Planos de APlanos de Aççãoão

Ferramentas da Qualidade nascausas mais prováveis.

• 5W2H – definir com a equipe Quem fará, o Quê será feito, Quando, Onde, Por quê, Como e Quanto vai custar

• Determinar e quantificar as metas a serem alcançadas

• Definir os itens de controle e verificação e os indicadores direcionadores de resultantes dos diversos processos

Trabalhar as Causas Prováveis






problema

Observação

Descobrir as causas


Análise doProblema

Elaborar plano de


Planosde Ação

Executar o plano e

bloquear as causas

fundamentais

Ação

337337MASP - Execução das Ações

Treinamentoe Capacitação

Execuçãodas AçõesExecuçãodas Ações






Capacitação da Equipe, incluindo:• Divulgação do plano• Reuniões participativas• Técnicas apropriadas de treinamento• Verificação das ações que necessitem de cooperação e parcerias• Apresentação das tarefas e suas razões• Compreensão e concordância com as

medidas propostas

Treinamento



Execuçãodas AçõesExecuçãodas Ações



Registro das Ações• Acompanhamento da execução das

ações no local de sua ocorrência• Registro dos eventos

• Data• Fotos• Relatórios• Resultados obtidos

Execução das Ações






problema

Observação

Descobrir as causas


Análise doProblema

Elaborar plano de


Planosde Ação


eficaz

Verificação

Executar o plano e

bloquear as causas

fundamentais

Ação

343343MASP - Verificação da Ação

Comparaçãodos

Resultados

Verificação daContinuidadedo Problema

Listagemdos Efeitos

Secundários



Comparaçãodos

Resultados


345345MASP - Verificação das Ações

Comparar os dados de antese depois do bloqueio para:

• Verificar a efetividade e eficácia da ação executada

• Analisar o grau de redução dos resultados indesejáveis

Comparação dos Resultados


Comparaçãodos

Resultados

Listagemdos Efeitos

Secundários



Comparar os dados porque:• Toda alteração das atividades do

sistema pode provocar efeitos secundários

• Verificar se esses efeitos foram favoráveis ou desfavoráveis

Listagem dos Efeitos Secundários


Comparaçãodos

Resultados

Verificação daContinuidadedo Problema

Listagemdos Efeitos

Secundários



Se o resultado não for o esperado... • Certifique-se que as ações foram

implementadas como planejadas• Estude a influência dos efeitos

secundários indesejáveis• Se esses efeitos permanecem então

a solução falhou• Re-avalie o MASP adotado

A Continuidade do Problema

350350

Prevenircontra o


Padronização

Macrofluxo do MASP





problema

Observação

Descobrir as causas


Análise doProblema

Elaborar plano de


Planosde Ação


eficaz

Verificação

Executar o plano e

bloquear as causas

fundamentais

Ação

351351MASP - Padronização da Solução

Elabore ouAltere o Padrão Comunicação

Verifique a Continuidadedo Problema

Acompanhe aUtilização



Elabore ouAltere o Padrão



Com os resultados já avaliados ...• Compare os resultados para saber se

as ações implementadas precisam ser alteradas antes da padronização ou não

• Elabore o novo padrão de trabalho para a atividade

Elabore ou Altere o Padrão





Para os novos padrões de trabalho ... • Elabore um plano de divulgação,

internalização e disseminação• Disponibilize o novo padrão com

antecedência envolvendo todos os agentes• Substitua os documentos do padrão

antigo pela nova versão

Comunicação






Com as mudanças implementadas ... • Cheque a continuidade ou não do

problema através de:• Reuniões de análise crítica• Observações dos agentes envolvidos• Palestras sobre o assunto• Manuais• Treinamentos e capacitação

Ver a Continuidade do Problema



Verifique a Continuidadedo Problema




Estabeleça um sistema de verificação periódica para ...

• Evitar que o problema resolvido reapareça

• Impedir a degeneração ou caduquice da solução adotada

• Evitar descontinuidade ou oscilações (alternâncias) no cumprimento dos novos padrões

Acompanhamento da Utilização

360360

Rever o processo extraindo

conclusões e lições

Aprendizado

Prevenircontra o


Padronização

Macrofluxo do MASP





problema

Observação

Descobrir as causas


Análise doProblema

Elaborar plano de


Planosde Ação


eficaz

Verificação

Executar o plano e

bloquear as causas

fundamentais

Ação

361361MASP - Aprendizado

Relacione osProblemas

Remanescentes

Reflexão eAprendizado

Planeje o Ataque à

EssesProblemas




Remanescentes



Registre para futuras providências ...• O que não foi realizado• Quando não foi realizado• Porque não foi realizado

Rol dos Problemas Remanescentes



Remanescentes

Planeje o Ataque à

EssesProblemas



Reavalie os itens pendentes ...• Nova priorização dos problemas• Seleção dos problemas pendentes

mais importantes• Reaplicação do MASP

Atacar Problemas Remanescentes



Remanescentes

Reflexão eAprendizado

Planeje o Ataque à

EssesProblemas



Analise o processo executado para ...• Avaliar a adequação da metodologia e

as ferramentas utilizadas• Disseminar a solução para outros

pontos da Organização com o mesmo problema

• Manter os ganhos e o processo sob controle

Reflexão e Aprendizado


As Ferramentas de Análise de Cenários

369369Ferramentas de Análise de Cenários

Análise Competitiva de Recursos e Capacidades - Michael E. Porter

• As Estratégias e as Vantagens Competitivas

• Identificar as Forças e Capacidades (vantagens) de sua Organização

• O que ela Sabe Fazer?• O que ela Pode Fazer e não Está

Fazendo.

As 5 Forças Porter

Farias Filho, José Rodrigues de, Apostilas das Aulas das Disciplinas de Gerenciamento da Qualidade Total e Administração Estratégica, UFF – Latec – MSG , Niterói, 2003


As Forças de Porter


As 5 Forças de Porter + Duas


As Matriz SWOT ou FOFA





375375

Entrada no mercado de novos concorrentesEntrada no mercado de novos concorrentesInstabilidade econômica das EmpresasInstabilidade econômica das EmpresasPerda de capital intelectualPerda de capital intelectualPreferência do mercado para consultoriasPreferência do mercado para consultoriasjjáá conhecidasconhecidasForte concorrênciaForte concorrênciaVisibilidadeVisibilidade

Marketing deficiente e com Marketing deficiente e com pouco alcancepouco alcancePouco relacionamento com Pouco relacionamento com outras empresas de consultoriaoutras empresas de consultoriaPouca comercializaPouca comercializaçção dosão dosprodutosprodutosPequena rede de relacionamentoPequena rede de relacionamentoEquipe reduzidaEquipe reduzida

AMEAÇAS - ExternoFRAQUEZAS - Interno

Empresas com Programas de QualidadeEmpresas com Programas de QualidadeCrescimento mercado consultoria onCrescimento mercado consultoria on--linelineEmpresas adotando sistemas integrados de Empresas adotando sistemas integrados de GestãoGestãoConsolidar a imagemConsolidar a imagemDesenvolver novos produtos personalizadosDesenvolver novos produtos personalizadosAmpliar parcerias com outras consultoriasAmpliar parcerias com outras consultorias

Experiência da equipe tExperiência da equipe téécnicacnicaDomDomíínio da evolunio da evoluçção tecnolão tecnolóógicagicados modelos de gestãodos modelos de gestãoMão de obra especializadaMão de obra especializadaAtendimento personalizadoAtendimento personalizadoPrePreçços competitivosos competitivosOferta de visão de RH alinhada Oferta de visão de RH alinhada ààGestãoGestão

OPORTUNIDADES - ExternoFORÇAS - Interno

Ferramentas de Análise de Cenários

376376Correntes de Análise de Cenários





380380As Atitudes Individuais

Alice no País das Maravilhas

“... Pode me dizer, por favor, que caminho devo seguir para sair daqui?- Isso depende do lugar para onde você deseja

ir, respondeu o gato.- O lugar para onde desejo ir? Francamente,

tanto faz.- Nesse caso, tanto faz o caminho que você

seguirá.- Contanto que eu chegue a algum lugar ...- Chega, na certa! Contando que ande o tempo

necessário ...” Lewis Carroll





384384Os Cinco Macacos

Os cientistas colocaram cinco macacos numa jaula. No meio, uma escada e sobre

ela um cacho de bananas.Quando um macaco subia na escada para

pegar as bananas, um jato de água fria era acionado em cima dos que estavam no

chão. Depois de certo tempo, quando um macaco ia subir a escada, os outros o

pegavam e enchiam de pancada.


Com mais algum tempo, nenhum macaco subia mais a escada, apesar da tentação

das bananas.Então os cientistas substituíram um dos

macacos por um novo.A primeira coisa que ele fez foi subir a

escada. Foi retirado pelos outros, que o surraram.Depois de algumas surras,o novo integrante do grupo não subia

mais a escada.


Um segundo macaco veterano foi substituídoe o mesmo ocorreu, tendo o primeiro

substituto participado com entusiasmo na surra ao novato. Um terceiro foi trocado e o mesmo ocorreu. Um quarto, e afinal o últimodos veteranos foi substituído. Os cientistas

então ficaram com cinco macacos que, mesmo nunca tendo tomado um banho frio, continuavam batendo naquele que tentasse

pegar as bananas.


Se fosse possível perguntar aos macacos porque eles batiam em quem tentasse subir

a escada, com certeza a resposta seria:- "Não sei. As coisas sempre foram assim

por aqui".O que você pode fazer para melhorar o as

práticas de seu dia a dia?Será que hoje você cumpre uma rotina de

trabalho só porque sempre fez assim?Vamos pensar nisto?

388388

Análise e Melhoria de Processos de Trabalho

Jorge Nemésio Sousa, M.Sc.

Universidade Federal do Rio de Janeiro

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Fonte: Furnas Centrais Elétricas - Relatório Gestor do DRR.O, PQGF, 2002

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