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GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES EM UM CENÁRIO DE CONSTANTES
MUDANÇAS: CONTRIBUIÇÕES ACADÊMICAS RELEVANTES. Área temática: Gestão Estratégica e Organizacional
Filipe de Castro Quelhas
jdquelhas@predialnet.com.br
Resumo: Com base na problemática: como a administração pode contribuir para termos
grandes mudanças? O presente artigo foi desenvolvido, direcionado aos profissionais de
empresas que prestam serviços de consultoria, treinamentos e afins, com o objetivo de
elaborar uma síntese do pensamento mais moderno sobre a teoria das organizações e
explorar o conceito dos jogos de empresas e sua importância como elemento de
treinamento para decisões reais, por meio de pesquisas de sites confiáveis, artigos de
congressos e revistas, em especial artigos publicados pelas seguintes revistas: Revista de
Administração Contemporânea (RAC), Revista de Administração de Empresas (RAE) ,
Revista de Administração da Universidade de São Paulo (RAUSP), entre outras, bem
como obras que tratem do assunto.
Palavras-chaves: Teoria das Organizações, Mudanças Organizacionais, jogos de
empresas.
IINNTTRROODDUUÇÇÃÃOO
A administração em tempos de grandes mudanças é uma das características da
sociedade ocidental moderna por sua enorme permeabilidade à mudança. Mas quando,
transformada em padrão cultural, a mudança adquire ritmo vertiginoso, a adaptação ao futuro
passa a ser um dos principais problemas do presente.
O problema pode ser resumido na seguinte questão: como a administração pode
contribuir para termos grandes mudanças? A maneira pela qual devemos mudar nosso modo
de pensar e agir, como homens de empresa e como cidadãos, para que possamos construir
uma sociedade superiormente capaz de gerar riquezas, progresso e bem- estar.
Os termos administração e gestão são diferenciados e tipificados, permitindo uma
clara identificação de modelos dentro de cada assunto. Dentre as várias teorias de
administração, destaca-se aqui a teoria dos jogos. Os Jogos de Empresas são utilizados para
treinamento e educação: para os alunos de escolas aproximam a teoria da realidade em um
ambiente controlado, e para os empregados agem aproximando a prática do trabalho com a
teoria.
O objetivo central deste artigo que é direcionado aos profissionais de empresas que
prestam serviços de consultoria, treinamentos e afins, é elaborar uma síntese do pensamento
mais moderno sobre a teoria das organizações e explorar o conceito dos jogos de empresas e
sua importância como elemento de treinamento para decisões reais, por meio de pesquisas de
sites confiáveis, artigos de congressos e revistas, em especial artigos publicados pelas
revistas RAC (ENANPAD/ANPAD), RAE (FGV), RAUSP, entre outras, bem como obras
que tratem do assunto.
11 AADDMMIINNIISSTTRRAAÇÇÃÃOO
11..11 TTeeoorriiaa ddaa oorrggaanniizzaaççããoo
A teoria concebe a organização em termos de estrutura, forma e disposição das partes
que a constituem, além do relacionamento entre as partes, principais aspectos da Teoria de
Fayol, são tratados por princípios gerais da administração; Hierarquia, toda ordem passa por
todos os escalões intermediários até chegar ao ponto onde seja executado; Unidade de
comando é quando uma pessoa deve receber ordens de um apenas um único superior;
Concentração da autoridade no topo da hierarquia da organização; Autoridade e
responsabilidade, poder derivado da posição ocupada pela pessoa ser combinada com a
inteligência, experiência, valor moral da pessoa; Divisão do trabalho, especialização
necessária á eficiência na utilização das pessoas, que consiste na designação de tarefas
especificas da parte de cada organização.
Nestes aspectos, a teoria não se desligou totalmente do passado, embora tenha
contribuído enormemente para tirar a organização industrial do caos primitivos que enfrentam
desde o início deste século.
Mooney, citado por Chivaneto (2004), considerado o inovador da teoria da
organização, fez um levantamento das estruturas de organização, procurando localizar nas
estruturas militares da moderna estrutura industrial.
Para Miguel e Teixeira (2009), a organização deve caracterizar-se por uma divisão do
trabalho claramente definida, que constitui na base da organização, na verdade é a própria
razão da organização.
Segundo Chiavenato (2004), a divisão do trabalho conduz à especialização e à
diferenciação das tarefas, a ideia se base que a organização da divisão do trabalho seria mais
eficientes do que aquelas com pouca divisão, a administração se preocupa com a divisão do
trabalho ao nível do operário fragmentando as tarefas.
A seguir abordaremos alguns tópicos afetos ao tema.
11..22 EEssttrruuttuurraa ee ggeessttããoo ddoo ccoonnhheecciimmeennttoo
Segundo artigo de Sacomano Neto e Escrivao Filho (2000), o mesmo apresenta uma
pesquisa realizada em quatro empresas industriais sobre as mudanças em sua estrutura
organizacional e a formação das equipes de trabalho. A metodologia da pesquisa teve caráter
exploratório e descritivo em face da escassez de trabalhos empíricos sobre o tema no Brasil. A
conclusão da pesquisa revela que as equipes de trabalho têm sido fundamentais no novo
projeto estrutural dos anos 90, particularmente com relação à questão da flexibilidade do
processo produtivo. O artigo aborda também outros aspectos levantados na pesquisa, tais
como a cultura organizacional, o layout e o comportamento da gerência.
1.2.1 Estruturas organizacionais e equipes de trabalho
Segundo Sacomano Neto e Escrivao Filho (2000), o mundo contemporâneo assiste a
um período de grandes transformações sociais, políticas e econômicas em esfera mundial.
Essas transformações radicais afetam todos os países do mundo com o fenômeno irreversível
da Globalização.
Atualmente não existe um consenso de interpretação deste fenômeno. Na visão de
FONSECA (1997), existem três grandes forças agindo neste processo, quais sejam:
1ª - a terceira revolução tecnológica com os avanços da transmissão da informação e
das inovações da engenharia genética;
2ª - a formação de áreas de livre comércio e dos blocos econômicos; e
3ª - a crescente interligação e interdependência dos mercados físicos e financeiros em
uma escala planetária.
Em consonância a essas três forças, Casteleins et al. (2006) citando Motta (1998),
concluem que, com a consolidação do capitalismo e o crescimento da "sociedade de
consumo", as organizações buscam adaptar-se a um novo cenário competitivo. As inovações
tecnológicas e as transformações sociais dominam a sociedade atual: mudam profundamente a
produção de bens e a vida das pessoas.
Assim, segundo Pires (2009, p. 22),
[...] em decorrência da internacionalização dos mercados, a adaptação
organizacional torna-se imperativa para a sobrevivência das empresas
neste ambiente competitivo e turbulento, implicando em uma
dinâmica complexa e incessante no contexto das mudanças e
inovações.
Um dos principais mecanismos organizacionais para a melhoria da competitividade é a
adequação da estrutura ao foco de atenção da empresa, isto é, aos objetivos que se pretende
atingir, buscando a obtenção de vantagens advindas da diferenciação estrutural.
Moura et al (2010, p. 20), citando Slack et al. (1997), afirmam quer "os objetivos de
desempenho de uma organização estão diretamente relacionados com seu grau de
competitividade e intrinsecamente relacionados com os fatores críticos de sucesso (FCS) da
empresa". Os FCS correspondem às exigências estabelecidas pelos clientes e mercado.
A flexibilidade organizacional, que é "lançar novos produtos, e com isso oferecer alta
diversificação ao mercado, com flexibilidade de projeto, de processo de produção, de resposta
da cadeia de suprimentos etc. e que também ocorreu no início da década de 1980" (Moura et
al. 2010, p. 21) - corresponde à capacidade de reação da organização frente aos sobressaltos
impostos pelos movimentos de inovação, representa uma das vantagens competitivas na
concorrência de mercado.
Para Moura et al.(2010, p. 21), 'inovação' seria a "habilidade para renovar-se
rapidamente; na década de 1990, as empresas deveriam utilizar essa dimensão para oferecer
produtos e serviços exclusivos".
Para Sacomano Neto e Escrivao Filho (2000), as adaptações das estruturas
organizacionais se refletem na forma pela qual o trabalho é organizado, onde uma das
alternativas mais importante a este impacto é a formação das equipes de trabalho, tornando-se,
assim, uma das peças centrais para a flexibilização do processo produtivo.
Em seu estudo, Sacomano Neto e Escrivao Filho (2000), identificaram que as
estruturas organizacionais têm tornado-se crescentemente mais enxutas, buscando focos de
atuação para a realização de suas atividades produtivas. As assessorias fornecem um suporte
importante para as estruturas organizacionais nas empresas pesquisadas. Nas empresas onde a
estrutura é por linha e assessoria, estas atividades são ligadas diretamente à estrutura.
Assim, considera-se que a mudança cultural torna-se importante para a implantação
das equipes como confirmam Bejarano e Pilatti (2008, p. 17) citando diversos autores
(MOSCOVICI, 1998; WHITE, 1998; BLANCHARD, 2000), que relatam experiências que
comprovam que equipes podem e efetivamente levam as organizações a um nível de
desempenho máximo, desde que as condições favoráveis a seu desenvolvimento estejam
presentes.
Por outro lado, acrescentam Sacomano Neto e Escrivao Filho (2000), a gerência é um
importante ponto de referência para a disseminação das novas idéias; sem o
comprometimento desta, as estratégias para a implantação de inovações não se consolidam.
11..33 MMuuddaannççaa oorrggaanniizzaacciioonnaall -- ppeerrcceeppççõõeess ddee sseeuuss ccoonncceeiittooss ee aapplliiccaaççõõeess
Para Costa et al (2006), a tentativa de identificar os processos de mudanças nos
últimos tempos parece uma constatação evidente no campo da administração.
Costa et al (2006), fizeram uma revisão conceitual das principais obras ligadas ao tema
da mudança organizacional. Com base nesta revisão, o objetivo central deste trabalho foi
entender os estudos sobre mudança organizacional e a luz das reflexões esboçarem as
características marcantes do processo de mudança organizacional.
A identificação dos processos de mudanças nos últimos tempos parece uma
constatação evidente em trabalhos de diversos autores, segundo Costa et al (2006), citando
Champy e Nohria (1997), Drucker (1997), Duck, (1999), Kanter (1997), Pettigrew et al.
(2001), entre outros.
Os autores (p. 2), observando a obra de Hobsbawm (2002), afirmam que, "[...] pode-se
acreditar que, sem dúvida, o mundo passa por profundas modificações, onde o termo mudança
aparenta ser a locomotiva que imperou no planeta após a Revolução Industrial.
Adaptar os objetivos e as demandas da mudança tem sido um eterno
desafio das organizações, mas nas últimas décadas tem se tornado
mais crucial. Para responder a marcha das mudanças, organizações
estão adotando achatamentos, estruturam mais ágil e horizontal e
culturas orientadas para o grupo (PIDERIT, 2000 apud COSTA et al.,
2006, p. 3).
O estudo da mudança organizacional pode ser feito em diversas dimensões, com
determinadas ênfases em alguns assuntos. Para tanto, os autores selecionaram os principais
autores e temas, quais sejam:
– Kurt Lewin: intervenção, mudança planejada e resistência organizacional;
– Daniel Katz e Robert L. Kahn: a mudança sistêmica;
– Warren G. Bennis: comportamento humano e mudança planejada;
– Edgar H. Schein: mudança organizacional e mudança cultural;
– Arnold S. Judson: quatro tipos diferentes de mudanças organizacionais;
– Peter M. Senge: raciocínio sistêmico como a quinta disciplina;
– Peter F. Drucker: a inovação como meio de explorar a mudança;
– John P. Kotter: globalização e os erros na mudança organizacional;
– Andrew Van de Vem e Marshall Scott Poole: os quatro tipos básicos de
mudança de
– processo; e
– Thomaz Wood Jr.: uma imagem temporal das idéias e conceito de mudança.
E concluem: "A vantagem de se tentar entender um conceito de mudança
organizacional está vinculado ao conhecimento que se agrega no entendimento de tal
fenômeno." (COSTA et al. , 2006, p.10).
Diversos autores argumentam que colocar em prática estratégias em organizações não
é uma tarefa fácil, principalmente porque restrições externas e, principalmente, internas, criam
grandes barreiras e obstáculos ao esforço de implementação. As restrições internas à inovação
e mudança organizacional seriam:
Inflexibilidade. Com muita freqüência, as divisões funcionais tornam-se feudos
rigidamente independentes, sem se comunicar ou cooperar uns com os outros. Deve haver
uma conscientização, em toda organização, da natureza inerentemente interfuncional das
principais tarefas de um esforço estratégico; caso contrário, o esforço será em vão;
Obsolescência de executivos. Os membros de uma organização podem tornar-se
obsoletos, à medida que mudanças tornam irrelevantes seus conhecimentos e as experiências
acumuladas, pouco agregando ao esforço estratégico, e até mesmo contribuindo para seu
fracasso;
Bairrismo. O corpo de pessoal da organização, muitas vezes, dedica lealdade a sua
área específica de operações, ao invés de a organização como um todo. A estratégia, muitas
vezes, altera rotinas, prioriza uma área em detrimento de outra, modifica processos, etc. Uma
tendência bairrista é extremamente perigosa para o sucesso da organização;
Valores, estilos e tradições. Essa tendência age de forma parecida com o bairrismo,
quando os funcionários tendem a resistir às mudanças propostas pela estratégia, baseados na
cultura e nos valores em que acreditam e que, em suas mentes, têm funcionado bem para a
organização até aquele momento;
Poder. As questões de poder de direito e de fato devem estar muito claras na mente
dos formuladores e implementadores de uma estratégia. Pois brigas de poder,
enfraquecimento de gerentes e diretores perante seus subordinados, entre outros problemas
relacionados, podem ser fatais para os interesses estratégicos da organização.
Até pelo que já foi visto até o momento, para uma organização cumprir suas
promessas competitivas, torna-se necessário determinar as necessidades dos mercados-alvo e
oferecer os produtos e serviços que atendam a tais necessidades da forma mais eficaz e
eficiente do que os concorrentes.
Sobre o conhecimento, afirma Miguel e Teixeira (2009, p. 38):
Nonaka e Takeuchi (1997) afirmaram que para a criação do
conhecimento organizacional ocorra são necessárias condições que
capacitem a empresa e conversões entre conhecimento tácito e
explícito. O processo de aprendizagem pode ser visto como parte das
condições que favorecem a criação do conhecimento, desde que
resulte continuamente em aprendizado inovador. Uma organização
que é capaz de aprender é habilitada a criar, adquirir, transferir
conhecimento e modificar seu comportamento para refletir novo
conhecimento e insights (Garvin, 1993).
O conhecimento tornou-se o principal recurso de tudo o que é produzido pela
organização, segundo Futami et al. (2010, p. 1),
[...] os problemas de qualidade, custo e competitividade remonta em
um problema muito mais fundamental, que é a incapacidade das
organizações de aprender e abster-se de repetir sistematicamente os
mesmos erros. O conhecimento organizacional é o fator que permite
desenvolver uma competência de forma a elevar o nível de qualidade
dos bens, serviços e métodos.
A criação do conhecimento organizacional é o elemento chave que diferencia uma
organização de outra.
Quinn (1992, p.53 apud Nonaka e Takeuchi, 1997, In: SILVA, 2005, p. 90) argumenta
que o valor da maioria dos produtos e serviços depende de como são desenvolvidos os
"fatores intangíveis baseados no conhecimento", como o know-how tecnológico, o projeto do
produto, a apresentação de marketing, a compreensão do cliente, a criatividade pessoal e a
inovação.
Desta forma, na visão da teoria da administração atual, o valor de um produto está no
conteúdo intelectual, não físico - é o insumo básico de todo o processo que envolve o
desenvolvimento do produto, conforme explica Silva (2005).
22 TTEEOORRIIAA DDOOSS JJOOGGOOSS EE SSIIMMUULLAAÇÇÃÃOO EEMMPPRREESSAARRIIAALL
A 'teoria dos jogos' é um tema inédito, é a ciência da estratégia, que através da
matemática e da lógica encontra as atitudes a serem tomadas pelos “jogadores”, para que os
melhores resultados sejam alcançados. É por suas propriedades matemáticas inéditas e suas
múltiplas aplicações a problemas sociais, econômicos e políticos, que esse novo tema
despertou grande interesse. Na prática, na teoria dos jogos, cada um escolhe a melhor reação
referente àquilo que os outros fazem.
A primeira vez que se tem notícia de utilização de um Jogo de Empresas (JE) foi na
Universidade de Washington, em 1957, denominado Top Management Decision Simulation
dentro de um programa de treinamento da American Management Association Academy, de
Nova York. Há evidências de que uma atividade anterior de jogos de empresas tenha sido
realizada na União Soviética, em 1930, pela pesquisadora Mary Birshtein (JENKINS, 1998
apud FREITAS, 2002). Este jogo, utilizado no Instituto de Engenharia e Economia de
Leningrado, era um método, em forma de jogo, para treinar trabalhadores de lojas para
posições de gerência (MACHADO e CAMPOS, 2003).
Os anos 50 marcaram a chegada, à América do Norte, dos Jogos de Empresas,
um método de aprendizagem que permite aos participantes o desempenho de papéis
gerenciais em empresas fictícias. Desde então, o número de professores, pesquisadores,
consultores e profissionais que lidam com Jogos e Simulações vem crescendo em
diversos países do mundo.
Segundo Freitas (2002), os jogos são um tipo de simulações que estão presentes na
humanidade desde a antiguidade. Tomás de Aquino (apud FREITAS, 2002), aponta dois
aspectos positivos dos jogos: 'o da necessidade humana de repouso ao espírito e do senso de
urbanidade e bom humor'.
Foi criada em 1974, numa conferência ocorrida em Oklahoma City, presidida por J.
Bernard Keys e Howard Leftwich, sob o patrocínio do Oklahoma Christian College.
Reúne-se anualmente e publica anais de cada conferência, contendo a íntegra ou um
resumo dos trabalhos apresentados. Algumas escolas, a ela filiadas, promovem competições
intercolegiais em “Administração de Empresas Simuladas”, baseadas em Jogos de Empresas,
premiando os vencedores.
Os temas abordados nas conferências incluem:
- Avaliação de aprendizagem guiada por simulações, jogos e exercícios;
- Desenvolvimento de simulações, jogos e casos;
- Utilização de sistemas especializados (expert systems) e de apoio à decisão
(decision support systems) em Jogos e Simulações empresariais;
- Métodos inovadores de ensino de Administração;
- Utilização de exercícios e simulações em organizações;
- Desenvolvimento e uso de simulações em programas educacionais corporativos;
- Utilização internacional de casos, simulações e atividades vivenciais.
Na América do Norte, alguns pesquisadores como Biggs (1979) e Faria (1987)
citados por Faria (1990, p.45) estudaram o tema e publicaram trabalhos de investigação
sobre a intensidade e a abrangência do uso dos Jogos de Empresas. Numa estimativa
considerada conservadora, Faria (1990) detectou que "em 1987, cerca de 1.914 Faculdades
de Administração se utilizavam dos Jogos de Empresas em aproximadamente 3.287
diferentes cursos". Desde então, estes números já faziam dos Jogos de Empresas uma
ferramenta de peso nos programas norte-americanos de Administração.
Segundo o mesmo autor, o uso dos Jogos tem sido bastante intenso desde sua
introdução no ambiente acadêmico, ocorrida em 1957 na Universidade de Washington.
Num estudo feito em 1989, constatou-se a existência de mais de 200 jogos em uso,
sendo que cerca de 9000 professores os utilizavam em mais de 1700 faculdades que
ofereciam cursos ligados à área de Administração e Negócios.
No Brasil, Beppu (1984) estudou a utilização dos Jogos de Empresas na área de
Contabilidade, tendo aplicado um Jogo, de sua criação, a diversas turmas de alunos de
graduação. Discutiu, logo no início do estudo, a questão ensino-aprendizagem,
focalizando a Contabilidade e apresentando uma "proposta de ensino prático" com o uso
de Jogos de Empresas. Desenvolveu e propôs um modelo, de aplicação manual, para o curso
de graduação em Ciências Contábeis.
Martinelli (1987) avançou os estudos sobre o tema, focalizando o uso dos
Jogos de Empresas na área de Administração, tentando relacioná-los aos conceitos de
“Ecologia de Empresas”. Partindo destes conceitos e das demais bases teóricas da área
de Administração, comparou 25 Jogos segundo critérios propostos no mesmo estudo,
classificando as vantagens e desvantagens de tais exercícios.
Sauaia (1990) prosseguiu as pesquisas nessa área, estudando a tecnologia dos Jogos
de Empresas por meio de uma revisão da literatura, tida à época como escassa e dissertou
sobre os aspectos vivenciais propiciados pelo método.
Por fim, não podemos esquecer de Gramigna (1993), que contribuiu enormemente
para os estudos.
2.1.1 Jogos de empresas
O jogo de empresa é uma forma de treinamento que tem como objetivo facilitar a
relação entre o conteúdo teórico e sua prática, no dia a dia. Através do jogo é que esta ligação
se realiza mais facilmente. As pessoas participam com sua essência, o que significa obter um
aprendizado mais significativo e duradouro.
Para Gramigna (1993), a estrutura dos jogos de empresa retrata determinadas
situações da área empresarial, em que são realizadas seqüências de interações e onde as
habilidades são colocadas em prática. O processo é parecido com o cotidiano, em que a ação
se dá dentro de um modelo padrão de tomada de decisões e a partir dos resultados obtidos, as
ações poderão ser revistas e replanejadas, visando a melhoria.
Essa vivência permite a eficácia da performance quando ocorre uma situação real,
onde respostas e ações concretas são exigidas. Além do aprimoramento das habilidades, o
jogo proporciona o aperfeiçoamento das relações sociais entre as pessoas. Para obter os
objetivos, é necessário que os jogadores passem por um processo de comunicação intra e
intergrupal, em que algumas habilidades são exigidas, tais como:
- Ouvir, entender e transmitir informações;
- Dar e receber feedback;
- Mostrar cortesia ao discordar, demonstrando respeito às opiniões dos outros;
- Adotar comportamentos de cooperação;
- Ceder espaço para os companheiros;
- Mudar de opinião quando necessário;
- Mostrar flexibilidade e neutralidade para tratar idéias conflitivas.
Dentro dos jogos de empresa, segundo Gramigna (1993), existem os jogos de
comportamento, que trabalham temas voltados ao comportamento, onde são focados a
cooperação; relacionamento inter e intragrupal; flexibilidade; cortesia; afetividade; confiança
e autoconfiança, e outros. Na verdade, os jogos de comportamento fazem parte dos
programas de desenvolvimento pessoal. Gramigna (1993) faz um paralelo entre o jogo e
empresa, em que diz que o jogo dá ao indivíduo a oportunidade de vivenciar uma situação,
que ao sair do real, se torna espontâneo, sentindo o que acontece dentro dele mesmo com
naturalidade, e ao entrar no lúdico, conhece a si próprio de uma nova forma.
Brotto et al (2001) dizem que os problemas que as pessoas enfrentam no ambiente de
trabalho são parecidos com os vividos em casa, com amigos, ou em seu meio social. Por isso,
o jogo não trata apenas de treinamento, que significa “fazer melhor”, mas, antes de tudo, de
desenvolvimento, ou seja, “ser melhor”, o que influenciará a sociedade holisticamente, de
forma positiva.
22..22 TTeeoorreemmaa ddee eeqquuiillííbbrriioo ddee NNaasshh
A teoria dos jogos tornou-se uma promessa da matemática nos anos quarenta. Seus
resultados podem ser aplicados tanto em jogos de entretenimento, como a aspectos
importantes da vida em sociedade. Em 1945, a Força Aérea dos EUA passou a convocar os
melhores cientistas de universidades para dedicarem-se aos problemas militares. Surgiu
então, o Projeto RAND (Research and Development), em que os cientistas refletiam sobre a
guerra nuclear e a nova teoria dos jogos. (ALMEIDA, 2006).
A esperança era que a teoria dos jogos proporcionasse o fundamento matemático de
uma teoria do conflito humano e se estendesse a outras disciplinas que não fossem só
matemáticas. A teoria dos jogos era uma das técnicas que os militares buscavam para
resolver seus problemas. Nessa época, um cientista destacou-se com sua teoria chamada
“Nash Equilibrium”, John Forbes Nash Jr1. Sua teoria consistia na expectativa de ultrapassar
os limites do “jogo de duas pessoas e soma zero”. Os jogos de “soma zero” são os que um
jogador só pode ganhar se outro perder (jogos não cooperativos). (ALMEIDA, 2006).
O teorema de Nash é aplicado em qualquer jogo não cooperativo para
n pessoas, de soma zero ou não, no qual cada jogador dispõe de um
número finito de estratégias puras e tem, pelo menos, um conjunto de
estratégias de equilíbrio. Um conjunto de estratégias constitui um
equilibro de Nash se a escolha de cada jogador for ótima dada à
escolha de todos os outros jogadores, o qual implica em não
arrependimento. (ALMEIDA, 2006).
Esses jogos se adequavam exatamente ao problema que chamava mais a atenção do
Projeto RAND, o conflito nuclear entre Estados Unidos e União Soviética. No ano de 1950,
os economistas da RAND se conscientizaram de que, para que a teoria dos jogos evoluísse,
teria que se transformar em uma teoria adequada para aplicações aos conflitos militares e
econômicos de modo proveitoso, isto é, concentrar a atenção em jogos cooperativos, nos
quais os jogadores podem se comunicar e colaborar, discutir a situação e manterem um
acordo sobre um plano de ação racional. (ALMEIDA, 2006).
22..33 IImmppaaccttooss ddooss jjooggooss eemmpprreessaarriiaaiiss
Para fins didáticos, a tabela 1 apresenta conceitos de jogos, como segue:
TABELA 1 - CONCEITOS DE JOGOS
1 Entre 1949 e 1953, além deste trabalho, escreveu mais artigos ligados à teoria dos jogos o chamado
programa de Nash para solução de jogos estratégicos: The Bargaining Problem (O Problema da Barganha,
1949); Equilibrium Points in N-Person Games (Pontos de Equilíbrio em Jogos de N-Pessoas, 1950) e Two-
Person Cooperative Games (Jogos Cooperativos de Duas Pessoas, 1953). Também escreveu artigos de
matemática pura sobre variedades algébricas, em 1951 e de arquitetura de computadores, em 1954. Contudo,
Nash tinha problemas de esquizofrenia que se agravou ao extremo, afastou-se das pesquisas e submeteu-se a um
tratamento rigoroso durante alguns anos. Depois da estabilização do seu quadro mental volta a ministrar aulas no
departamento de matemática de Princeton. Em dezembro de 1994, recebe a medalha com a efígie de Alfred
Nobel, das mãos do rei da Suécia. Sua vida conturbada foi tema de biografia escrita por Sylvia Nasar que
originou o filme Uma Mente Brilhante, que recebeu o Oscar de 2001.
Classificação Conceito Referência
Decisão Atividade entre dois ou mais tomadores de
decisões que procuram alcançar seus objetivos
em algum contexto limitador
ABT, 1974, p. 6 apud
FREITAS, 2002
Vivencial Jogo é qualquer exercício que atenda a estas
quatro condições: 1. Tenha uma estrutura
suficientemente evidente, de modo a poder ser
reconhecido como o mesmo, sempre que for
utilizado. 2. Confronte os participantes com uma
situação de mudança, sendo esta total ou
parcialmente decorrente de suas próprias ações.
3. Permita a identificação antecipada (se for
desejável) de algum critério segundo o qual se
ganhe ou perca. 4. Exija, para sua operação, uma
certa quantidade de dados, documentos,
materiais administrativos ou comportamentais.
ELGOOD, 1987, p. 1
apud FREITAS, 2002
Vivencial Atividade essencial ao ser humano, não somente
como uma atividade lúdica, traduzindo diversão,
lazer.
SAUAIA, 1990 apud
COSENTINO, 2002
Vivencial Instrumento lúdico, por meio do qual as pessoas
exercitam habilidades necessárias ao seu
desenvolvimento integral. A vivência é a
atividade inicial do jogo em si mesmo: fazer,
realizar, construir.
Realidade imaginária sob regras absolutas.
HUIZINGA, 1993
apud AMSTALDEN,
2004
Vivencial Atividade ou ocupação voluntária, exercida
dentro de certos e determinados limites de tempo
e de espaço, segundo regras livremente
consentidas, mas absolutamente obrigatórias,
dotado de um fim em si mesmo, acompanhado
de um sentimento de tensão e de alegria e de
uma consciência de ser diferente da 'vida
HUIZINGA, 1993, p.
33 apud FREITAS,
2002
quotidiana'.
Vivencial O jogo é o resultado da imaginação, a facilidade
de algumas pessoas em arquitetar regras,
situações, fazer réplicas simplificadas de casos
reais e/ou participar delas.
CHECCHINATO,
2002
Observe-se que a visão de Decisão para Jogos é a mais antiga do que a Vivencial. A
evolução contínua dos JE avançou por várias áreas da administração, como Marketing,
Finanças, Produção, Recursos Humanos. A seguir, podemos apresentar conceitos de Jogos de
empresas, criados por conceituados autores, a partir da tabela 1 apresentada anteriormente:
TABELA 2 -CONCEITOS DE JOGOS DE EMPRESAS
Classificação Conceito Referência
Processos
Decisórios
Técnica educacional dinâmica, projetada
para propiciar aos participantes a
experiência do processo decisório
empresarial
FERREIRA, 2001 apud
AMSTALDEN, 2004
Vivência
Empresarial
Exercício seqüencial de tomada de
decisões, estruturado em torno de um
modelo simulado de uma situação
empresarial.
CHECCH INATO, 2002
Vivência
Empresarial
Instrumento de treinamento e capacitação
de gerentes de empresas para a
administração e a liderança de seus
subordinados.
NIVEIROS, 1998 sobre o
Jogo Líder
Vivência
Empresarial
Vivência
Empresarial
Atividade exercida espontaneamente por
uma ou mais pessoas, regido por um
conjunto de regras que determina qual
deles o vencerá. Atividade que provê uma
dinâmica vivencial que guarda grande
semelhança com o que ocorre no dia a dia
de uma organização.
COSENTINO, 2002;
SAUAIA, 2004
Cosentino (2002) considera as atividades de Vivência durante o Jogo de Empresas:
TABELA 3 - ATIVIDADES NOS JE SOB O ENFOQUE VIVENCIAL.
Atividade Descrição
Construção Liberdade de decisão paia os participantes criarem produtos,
protótipos.
Reprodução de Modelos Possibilidade de copiar modelos prontos, apesar da recomendação de
que os JE devam dar liberdade maior de criação.
Montagem de
Estratégias
Planejar lançamentos de produtos, estratégias de vendas, etc.
Negociação Tanto salarial, como vendas.
Decisão Entre situações similares ou no fluxo de atividades com uma ordem
adotada de prioridades.
Cosentino (2002) aborda a Decisão como uma das atividades de vivência.
Reordenando as atividades versus decisões, Amstalden (2004) formulou a seguinte tabela:
TABELA 4 – ATIVIDADES NOS JE SOB O ENFOQUE DE DECISÃO
Decisão Prévia Atividade Conseqüente Descrição
Decisão de Produtos Construção Criar produtos, protótipos.
Decisão de Estratégia de
Inovação
Reprodução de Modelos Copiar modelos prontos, ou, criar
novos.
Decisões Estratégicas Aplicação de Estratégias Executar lançamentos de produtos,
estratégias de vendas, diversificação de
carteiras e negócios, etc.
Decisões de Políticas de
Negociação
Negociação Tanto salarial, como vendas.
Conclui-se que o Jogo de Empresas pode ser conceituado como um Jogo de
Decisões. A vivência é uma continuação natural na atividade de implantação das decisões
tomadas. Assim, os impactos que as iniciativas como os jogos de empresas têm na preparação
dos profissionais e nos processos de planejamento das empresas estão diretamente
relacionados com vivência e decisão.
Já quanto a sua importância como elemento de treinamento para decisões reais, apesar
do uso de Jogos de Empresas em treinamento e educação, não há uma teorização consolidada
sobre seus objetivos. Cada JE apresenta os seus objetivos específicos.
Tanabe (1977, p.3) procurou estabelecer, dentro da visão acadêmica, três objetivos:
a) Treinamento – desenvolver nos participantes a habilidade de tomar
decisões através do exercício e experiência desenvolvidos num
ambiente simulado, tão parecido quanto possível com o ambiente no
qual as mesmas terão que ser realmente desempenhadas.
b) Didático – transmitir conhecimentos específicos (conceitos,
técnicas e instrumentos) do campo de Administração de empresas de
um modo prático e experimental.
c) Pesquisa – utilizar o cenário propiciado pelo jogo de empresas
como um laboratório para: descobrir soluções para problemas
empresariais; esclarecer e testar aspectos da Teoria Econômica;
pesquisar aspectos da Teoria Econômica; do comportamento
individual e grupal em condições de tomada de decisões sob pressão
de tempo e incerteza.
Esta mesma classificação é corroborada por Klabbers (2003) citado por Sauaia (2004),
que acrescenta que "especialmente em treinamento, as habilidades e capacidades individuais
são colocadas em prática para a obtenção de uma melhor performance". Já Sauaia (1997)
apresenta os objetivos educacionais estabelecidos para programas que usam Jogos de
Empresas:
- Graduação: Recuperar uma visão sistêmica das organizações. Incluir o
ambiente econômico no foco gerencial. Desenvolver espírito crítico nas
decisões. Estimular a transposição da aprendizagem.
- Pós-graduação: Aplicar os conceitos de gestão em ambiente empresarial
tratado nas demais disciplinas do programa. Interagir com os demais
participantes que desempenham diferentes papéis em sua vida profissional e
atuam nos variados setores da economia.
- Treinamento gerencial: Desenvolver, nos participantes, uma visão gerencial do
ponto de vista do seu cliente. Criar visão aplicada de administração
mercadológica. Criar visão sistêmica de uma organização.
- Desenvolvimento Gerencial: Despertar atenção para uma gestão estratégica.
Orientar para uma administração competitiva. Formar uma visão sistêmica de
uma organização.
CCOONNCCLLUUSSÃÃOO
Como conclui Bellini (2010) em seu estudo, podemos concluir que cada uma das
teorias administrativas representa a solução ou soluções encontradas para determinadas
circunstância. Dizer que uma teoria está mais certa do que a outra, a administrador pode tentar
resolver um determinado problema administrativo dentro do enfoque clássico quando a
solução lhe parece a mais apropriada de acordo do enfoque comportamental ou estruturalista
se as circunstâncias.
Segundo Bressan (2010), é interessante por um lado definir mudança parece difícil,
por outro identificar seus causadores parece tarefa fácil, pois foi à categoria teórica com maior
número de verbalizações, que enfatizaram como principais causadores. No que se refere aos
aspectos que podem atuar como facilitadores e dificulta dores da implementação de
mudanças, tem-se que as mesmas variáveis podem atuar ora facilitando dificultando as
mudanças, dependendo de como forem manejadas e percebidas, e dentre elas destaca-se a
importância do líder, da comunicação.
Frente à mudança, que é um processo lento, pode envolver alterações na cultura da
empresa e, geralmente, causa desconforto e resistência para os seus membros.
Dentre as principais contribuições desta pesquisa destaca-se a consolidação de
pesquisas nacionais sobre mudança organizacional.Em meio a estas novas circunstâncias,
todos estão tentando construir a organização ideal, em geral plana, com poucas camadas de
chefes e movida diretamente pela satisfação do cliente.
Como contribuição para mudanças organizacionais, os Jogos de Empresas são
efetivamente um instrumento útil para a educação, treinamento e desenvolvimento de pessoas,
pela característica fundamental de unir em um ambiente controlado, os conhecimentos
teóricos com a prática orientada.
O estudo contribui de maneira geral pela formatação dos passos para que novas
implementações em Jogos de Empresas possam ser realizadas com conclusões baseadas em
referencial teórico científico.
RREEFFEERRÊÊNNCCIIAASS
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