GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES EM UM CENÁRIO DE CONSTANTES

MUDANÇAS: CONTRIBUIÇÕES ACADÊMICAS RELEVANTES. Área temática: Gestão Estratégica e Organizacional

Filipe de Castro Quelhas

jdquelhas@predialnet.com.br

Resumo: Com base na problemática: como a administração pode contribuir para termos

grandes mudanças? O presente artigo foi desenvolvido, direcionado aos profissionais de

empresas que prestam serviços de consultoria, treinamentos e afins, com o objetivo de

elaborar uma síntese do pensamento mais moderno sobre a teoria das organizações e

explorar o conceito dos jogos de empresas e sua importância como elemento de

treinamento para decisões reais, por meio de pesquisas de sites confiáveis, artigos de

congressos e revistas, em especial artigos publicados pelas seguintes revistas: Revista de

Administração Contemporânea (RAC), Revista de Administração de Empresas (RAE) ,

Revista de Administração da Universidade de São Paulo (RAUSP), entre outras, bem

como obras que tratem do assunto.

Palavras-chaves: Teoria das Organizações, Mudanças Organizacionais, jogos de

empresas.

IINNTTRROODDUUÇÇÃÃOO

A administração em tempos de grandes mudanças é uma das características da

sociedade ocidental moderna por sua enorme permeabilidade à mudança. Mas quando,

transformada em padrão cultural, a mudança adquire ritmo vertiginoso, a adaptação ao futuro

passa a ser um dos principais problemas do presente.

O problema pode ser resumido na seguinte questão: como a administração pode

contribuir para termos grandes mudanças? A maneira pela qual devemos mudar nosso modo

de pensar e agir, como homens de empresa e como cidadãos, para que possamos construir

uma sociedade superiormente capaz de gerar riquezas, progresso e bem- estar.

Os termos administração e gestão são diferenciados e tipificados, permitindo uma

clara identificação de modelos dentro de cada assunto. Dentre as várias teorias de

administração, destaca-se aqui a teoria dos jogos. Os Jogos de Empresas são utilizados para

treinamento e educação: para os alunos de escolas aproximam a teoria da realidade em um

ambiente controlado, e para os empregados agem aproximando a prática do trabalho com a

teoria.

O objetivo central deste artigo que é direcionado aos profissionais de empresas que

prestam serviços de consultoria, treinamentos e afins, é elaborar uma síntese do pensamento

mais moderno sobre a teoria das organizações e explorar o conceito dos jogos de empresas e

sua importância como elemento de treinamento para decisões reais, por meio de pesquisas de

sites confiáveis, artigos de congressos e revistas, em especial artigos publicados pelas

revistas RAC (ENANPAD/ANPAD), RAE (FGV), RAUSP, entre outras, bem como obras

que tratem do assunto.

11 AADDMMIINNIISSTTRRAAÇÇÃÃOO

11..11 TTeeoorriiaa ddaa oorrggaanniizzaaççããoo

A teoria concebe a organização em termos de estrutura, forma e disposição das partes

que a constituem, além do relacionamento entre as partes, principais aspectos da Teoria de

Fayol, são tratados por princípios gerais da administração; Hierarquia, toda ordem passa por

todos os escalões intermediários até chegar ao ponto onde seja executado; Unidade de

comando é quando uma pessoa deve receber ordens de um apenas um único superior;

Concentração da autoridade no topo da hierarquia da organização; Autoridade e

responsabilidade, poder derivado da posição ocupada pela pessoa ser combinada com a

inteligência, experiência, valor moral da pessoa; Divisão do trabalho, especialização

necessária á eficiência na utilização das pessoas, que consiste na designação de tarefas

especificas da parte de cada organização.

Nestes aspectos, a teoria não se desligou totalmente do passado, embora tenha

contribuído enormemente para tirar a organização industrial do caos primitivos que enfrentam

desde o início deste século.

Mooney, citado por Chivaneto (2004), considerado o inovador da teoria da

organização, fez um levantamento das estruturas de organização, procurando localizar nas

estruturas militares da moderna estrutura industrial.

Para Miguel e Teixeira (2009), a organização deve caracterizar-se por uma divisão do

trabalho claramente definida, que constitui na base da organização, na verdade é a própria

razão da organização.

Segundo Chiavenato (2004), a divisão do trabalho conduz à especialização e à

diferenciação das tarefas, a ideia se base que a organização da divisão do trabalho seria mais

eficientes do que aquelas com pouca divisão, a administração se preocupa com a divisão do

trabalho ao nível do operário fragmentando as tarefas.

A seguir abordaremos alguns tópicos afetos ao tema.

11..22 EEssttrruuttuurraa ee ggeessttããoo ddoo ccoonnhheecciimmeennttoo

Segundo artigo de Sacomano Neto e Escrivao Filho (2000), o mesmo apresenta uma

pesquisa realizada em quatro empresas industriais sobre as mudanças em sua estrutura

organizacional e a formação das equipes de trabalho. A metodologia da pesquisa teve caráter

exploratório e descritivo em face da escassez de trabalhos empíricos sobre o tema no Brasil. A

conclusão da pesquisa revela que as equipes de trabalho têm sido fundamentais no novo

projeto estrutural dos anos 90, particularmente com relação à questão da flexibilidade do

processo produtivo. O artigo aborda também outros aspectos levantados na pesquisa, tais

como a cultura organizacional, o layout e o comportamento da gerência.

1.2.1 Estruturas organizacionais e equipes de trabalho

Segundo Sacomano Neto e Escrivao Filho (2000), o mundo contemporâneo assiste a

um período de grandes transformações sociais, políticas e econômicas em esfera mundial.

Essas transformações radicais afetam todos os países do mundo com o fenômeno irreversível

da Globalização.

Atualmente não existe um consenso de interpretação deste fenômeno. Na visão de

FONSECA (1997), existem três grandes forças agindo neste processo, quais sejam:

1ª - a terceira revolução tecnológica com os avanços da transmissão da informação e

das inovações da engenharia genética;

2ª - a formação de áreas de livre comércio e dos blocos econômicos; e

3ª - a crescente interligação e interdependência dos mercados físicos e financeiros em

uma escala planetária.

Em consonância a essas três forças, Casteleins et al. (2006) citando Motta (1998),

concluem que, com a consolidação do capitalismo e o crescimento da "sociedade de

consumo", as organizações buscam adaptar-se a um novo cenário competitivo. As inovações

tecnológicas e as transformações sociais dominam a sociedade atual: mudam profundamente a

produção de bens e a vida das pessoas.

Assim, segundo Pires (2009, p. 22),

[...] em decorrência da internacionalização dos mercados, a adaptação

organizacional torna-se imperativa para a sobrevivência das empresas

neste ambiente competitivo e turbulento, implicando em uma

dinâmica complexa e incessante no contexto das mudanças e

inovações.

Um dos principais mecanismos organizacionais para a melhoria da competitividade é a

adequação da estrutura ao foco de atenção da empresa, isto é, aos objetivos que se pretende

atingir, buscando a obtenção de vantagens advindas da diferenciação estrutural.

Moura et al (2010, p. 20), citando Slack et al. (1997), afirmam quer "os objetivos de

desempenho de uma organização estão diretamente relacionados com seu grau de

competitividade e intrinsecamente relacionados com os fatores críticos de sucesso (FCS) da

empresa". Os FCS correspondem às exigências estabelecidas pelos clientes e mercado.

A flexibilidade organizacional, que é "lançar novos produtos, e com isso oferecer alta

diversificação ao mercado, com flexibilidade de projeto, de processo de produção, de resposta

da cadeia de suprimentos etc. e que também ocorreu no início da década de 1980" (Moura et

al. 2010, p. 21) - corresponde à capacidade de reação da organização frente aos sobressaltos

impostos pelos movimentos de inovação, representa uma das vantagens competitivas na

concorrência de mercado.

Para Moura et al.(2010, p. 21), 'inovação' seria a "habilidade para renovar-se

rapidamente; na década de 1990, as empresas deveriam utilizar essa dimensão para oferecer

produtos e serviços exclusivos".

Para Sacomano Neto e Escrivao Filho (2000), as adaptações das estruturas

organizacionais se refletem na forma pela qual o trabalho é organizado, onde uma das

alternativas mais importante a este impacto é a formação das equipes de trabalho, tornando-se,

assim, uma das peças centrais para a flexibilização do processo produtivo.

Em seu estudo, Sacomano Neto e Escrivao Filho (2000), identificaram que as

estruturas organizacionais têm tornado-se crescentemente mais enxutas, buscando focos de

atuação para a realização de suas atividades produtivas. As assessorias fornecem um suporte

importante para as estruturas organizacionais nas empresas pesquisadas. Nas empresas onde a

estrutura é por linha e assessoria, estas atividades são ligadas diretamente à estrutura.

Assim, considera-se que a mudança cultural torna-se importante para a implantação

das equipes como confirmam Bejarano e Pilatti (2008, p. 17) citando diversos autores

(MOSCOVICI, 1998; WHITE, 1998; BLANCHARD, 2000), que relatam experiências que

comprovam que equipes podem e efetivamente levam as organizações a um nível de

desempenho máximo, desde que as condições favoráveis a seu desenvolvimento estejam

presentes.

Por outro lado, acrescentam Sacomano Neto e Escrivao Filho (2000), a gerência é um

importante ponto de referência para a disseminação das novas idéias; sem o

comprometimento desta, as estratégias para a implantação de inovações não se consolidam.

11..33 MMuuddaannççaa oorrggaanniizzaacciioonnaall -- ppeerrcceeppççõõeess ddee sseeuuss ccoonncceeiittooss ee aapplliiccaaççõõeess

Para Costa et al (2006), a tentativa de identificar os processos de mudanças nos

últimos tempos parece uma constatação evidente no campo da administração.

Costa et al (2006), fizeram uma revisão conceitual das principais obras ligadas ao tema

da mudança organizacional. Com base nesta revisão, o objetivo central deste trabalho foi

entender os estudos sobre mudança organizacional e a luz das reflexões esboçarem as

características marcantes do processo de mudança organizacional.

A identificação dos processos de mudanças nos últimos tempos parece uma

constatação evidente em trabalhos de diversos autores, segundo Costa et al (2006), citando

Champy e Nohria (1997), Drucker (1997), Duck, (1999), Kanter (1997), Pettigrew et al.

(2001), entre outros.

Os autores (p. 2), observando a obra de Hobsbawm (2002), afirmam que, "[...] pode-se

acreditar que, sem dúvida, o mundo passa por profundas modificações, onde o termo mudança

aparenta ser a locomotiva que imperou no planeta após a Revolução Industrial.

Adaptar os objetivos e as demandas da mudança tem sido um eterno

desafio das organizações, mas nas últimas décadas tem se tornado

mais crucial. Para responder a marcha das mudanças, organizações

estão adotando achatamentos, estruturam mais ágil e horizontal e

culturas orientadas para o grupo (PIDERIT, 2000 apud COSTA et al.,

2006, p. 3).

O estudo da mudança organizacional pode ser feito em diversas dimensões, com

determinadas ênfases em alguns assuntos. Para tanto, os autores selecionaram os principais

autores e temas, quais sejam:

– Kurt Lewin: intervenção, mudança planejada e resistência organizacional;

– Daniel Katz e Robert L. Kahn: a mudança sistêmica;

– Warren G. Bennis: comportamento humano e mudança planejada;

– Edgar H. Schein: mudança organizacional e mudança cultural;

– Arnold S. Judson: quatro tipos diferentes de mudanças organizacionais;

– Peter M. Senge: raciocínio sistêmico como a quinta disciplina;

– Peter F. Drucker: a inovação como meio de explorar a mudança;

– John P. Kotter: globalização e os erros na mudança organizacional;

– Andrew Van de Vem e Marshall Scott Poole: os quatro tipos básicos de

mudança de

– processo; e

– Thomaz Wood Jr.: uma imagem temporal das idéias e conceito de mudança.

E concluem: "A vantagem de se tentar entender um conceito de mudança

organizacional está vinculado ao conhecimento que se agrega no entendimento de tal

fenômeno." (COSTA et al. , 2006, p.10).

Diversos autores argumentam que colocar em prática estratégias em organizações não

é uma tarefa fácil, principalmente porque restrições externas e, principalmente, internas, criam

grandes barreiras e obstáculos ao esforço de implementação. As restrições internas à inovação

e mudança organizacional seriam:

Inflexibilidade. Com muita freqüência, as divisões funcionais tornam-se feudos

rigidamente independentes, sem se comunicar ou cooperar uns com os outros. Deve haver

uma conscientização, em toda organização, da natureza inerentemente interfuncional das

principais tarefas de um esforço estratégico; caso contrário, o esforço será em vão;

Obsolescência de executivos. Os membros de uma organização podem tornar-se

obsoletos, à medida que mudanças tornam irrelevantes seus conhecimentos e as experiências

acumuladas, pouco agregando ao esforço estratégico, e até mesmo contribuindo para seu

fracasso;

Bairrismo. O corpo de pessoal da organização, muitas vezes, dedica lealdade a sua

área específica de operações, ao invés de a organização como um todo. A estratégia, muitas

vezes, altera rotinas, prioriza uma área em detrimento de outra, modifica processos, etc. Uma

tendência bairrista é extremamente perigosa para o sucesso da organização;

Valores, estilos e tradições. Essa tendência age de forma parecida com o bairrismo,

quando os funcionários tendem a resistir às mudanças propostas pela estratégia, baseados na

cultura e nos valores em que acreditam e que, em suas mentes, têm funcionado bem para a

organização até aquele momento;

Poder. As questões de poder de direito e de fato devem estar muito claras na mente

dos formuladores e implementadores de uma estratégia. Pois brigas de poder,

enfraquecimento de gerentes e diretores perante seus subordinados, entre outros problemas

relacionados, podem ser fatais para os interesses estratégicos da organização.

Até pelo que já foi visto até o momento, para uma organização cumprir suas

promessas competitivas, torna-se necessário determinar as necessidades dos mercados-alvo e

oferecer os produtos e serviços que atendam a tais necessidades da forma mais eficaz e

eficiente do que os concorrentes.

Sobre o conhecimento, afirma Miguel e Teixeira (2009, p. 38):

Nonaka e Takeuchi (1997) afirmaram que para a criação do

conhecimento organizacional ocorra são necessárias condições que

capacitem a empresa e conversões entre conhecimento tácito e

explícito. O processo de aprendizagem pode ser visto como parte das

condições que favorecem a criação do conhecimento, desde que

resulte continuamente em aprendizado inovador. Uma organização

que é capaz de aprender é habilitada a criar, adquirir, transferir

conhecimento e modificar seu comportamento para refletir novo

conhecimento e insights (Garvin, 1993).

O conhecimento tornou-se o principal recurso de tudo o que é produzido pela

organização, segundo Futami et al. (2010, p. 1),

[...] os problemas de qualidade, custo e competitividade remonta em

um problema muito mais fundamental, que é a incapacidade das

organizações de aprender e abster-se de repetir sistematicamente os

mesmos erros. O conhecimento organizacional é o fator que permite

desenvolver uma competência de forma a elevar o nível de qualidade

dos bens, serviços e métodos.

A criação do conhecimento organizacional é o elemento chave que diferencia uma

organização de outra.

Quinn (1992, p.53 apud Nonaka e Takeuchi, 1997, In: SILVA, 2005, p. 90) argumenta

que o valor da maioria dos produtos e serviços depende de como são desenvolvidos os

"fatores intangíveis baseados no conhecimento", como o know-how tecnológico, o projeto do

produto, a apresentação de marketing, a compreensão do cliente, a criatividade pessoal e a

inovação.

Desta forma, na visão da teoria da administração atual, o valor de um produto está no

conteúdo intelectual, não físico - é o insumo básico de todo o processo que envolve o

desenvolvimento do produto, conforme explica Silva (2005).

22 TTEEOORRIIAA DDOOSS JJOOGGOOSS EE SSIIMMUULLAAÇÇÃÃOO EEMMPPRREESSAARRIIAALL

A 'teoria dos jogos' é um tema inédito, é a ciência da estratégia, que através da

matemática e da lógica encontra as atitudes a serem tomadas pelos “jogadores”, para que os

melhores resultados sejam alcançados. É por suas propriedades matemáticas inéditas e suas

múltiplas aplicações a problemas sociais, econômicos e políticos, que esse novo tema

despertou grande interesse. Na prática, na teoria dos jogos, cada um escolhe a melhor reação

referente àquilo que os outros fazem.

A primeira vez que se tem notícia de utilização de um Jogo de Empresas (JE) foi na

Universidade de Washington, em 1957, denominado Top Management Decision Simulation

dentro de um programa de treinamento da American Management Association Academy, de

Nova York. Há evidências de que uma atividade anterior de jogos de empresas tenha sido

realizada na União Soviética, em 1930, pela pesquisadora Mary Birshtein (JENKINS, 1998

apud FREITAS, 2002). Este jogo, utilizado no Instituto de Engenharia e Economia de

Leningrado, era um método, em forma de jogo, para treinar trabalhadores de lojas para

posições de gerência (MACHADO e CAMPOS, 2003).

Os anos 50 marcaram a chegada, à América do Norte, dos Jogos de Empresas,

um método de aprendizagem que permite aos participantes o desempenho de papéis

gerenciais em empresas fictícias. Desde então, o número de professores, pesquisadores,

consultores e profissionais que lidam com Jogos e Simulações vem crescendo em

diversos países do mundo.

Segundo Freitas (2002), os jogos são um tipo de simulações que estão presentes na

humanidade desde a antiguidade. Tomás de Aquino (apud FREITAS, 2002), aponta dois

aspectos positivos dos jogos: 'o da necessidade humana de repouso ao espírito e do senso de

urbanidade e bom humor'.

Foi criada em 1974, numa conferência ocorrida em Oklahoma City, presidida por J.

Bernard Keys e Howard Leftwich, sob o patrocínio do Oklahoma Christian College.

Reúne-se anualmente e publica anais de cada conferência, contendo a íntegra ou um

resumo dos trabalhos apresentados. Algumas escolas, a ela filiadas, promovem competições

intercolegiais em “Administração de Empresas Simuladas”, baseadas em Jogos de Empresas,

premiando os vencedores.

Os temas abordados nas conferências incluem:

- Avaliação de aprendizagem guiada por simulações, jogos e exercícios;

- Desenvolvimento de simulações, jogos e casos;

- Utilização de sistemas especializados (expert systems) e de apoio à decisão

(decision support systems) em Jogos e Simulações empresariais;

- Métodos inovadores de ensino de Administração;

- Utilização de exercícios e simulações em organizações;

- Desenvolvimento e uso de simulações em programas educacionais corporativos;

- Utilização internacional de casos, simulações e atividades vivenciais.

Na América do Norte, alguns pesquisadores como Biggs (1979) e Faria (1987)

citados por Faria (1990, p.45) estudaram o tema e publicaram trabalhos de investigação

sobre a intensidade e a abrangência do uso dos Jogos de Empresas. Numa estimativa

considerada conservadora, Faria (1990) detectou que "em 1987, cerca de 1.914 Faculdades

de Administração se utilizavam dos Jogos de Empresas em aproximadamente 3.287

diferentes cursos". Desde então, estes números já faziam dos Jogos de Empresas uma

ferramenta de peso nos programas norte-americanos de Administração.

Segundo o mesmo autor, o uso dos Jogos tem sido bastante intenso desde sua

introdução no ambiente acadêmico, ocorrida em 1957 na Universidade de Washington.

Num estudo feito em 1989, constatou-se a existência de mais de 200 jogos em uso,

sendo que cerca de 9000 professores os utilizavam em mais de 1700 faculdades que

ofereciam cursos ligados à área de Administração e Negócios.

No Brasil, Beppu (1984) estudou a utilização dos Jogos de Empresas na área de

Contabilidade, tendo aplicado um Jogo, de sua criação, a diversas turmas de alunos de

graduação. Discutiu, logo no início do estudo, a questão ensino-aprendizagem,

focalizando a Contabilidade e apresentando uma "proposta de ensino prático" com o uso

de Jogos de Empresas. Desenvolveu e propôs um modelo, de aplicação manual, para o curso

de graduação em Ciências Contábeis.

Martinelli (1987) avançou os estudos sobre o tema, focalizando o uso dos

Jogos de Empresas na área de Administração, tentando relacioná-los aos conceitos de

“Ecologia de Empresas”. Partindo destes conceitos e das demais bases teóricas da área

de Administração, comparou 25 Jogos segundo critérios propostos no mesmo estudo,

classificando as vantagens e desvantagens de tais exercícios.

Sauaia (1990) prosseguiu as pesquisas nessa área, estudando a tecnologia dos Jogos

de Empresas por meio de uma revisão da literatura, tida à época como escassa e dissertou

sobre os aspectos vivenciais propiciados pelo método.

Por fim, não podemos esquecer de Gramigna (1993), que contribuiu enormemente

para os estudos.

2.1.1 Jogos de empresas

O jogo de empresa é uma forma de treinamento que tem como objetivo facilitar a

relação entre o conteúdo teórico e sua prática, no dia a dia. Através do jogo é que esta ligação

se realiza mais facilmente. As pessoas participam com sua essência, o que significa obter um

aprendizado mais significativo e duradouro.

Para Gramigna (1993), a estrutura dos jogos de empresa retrata determinadas

situações da área empresarial, em que são realizadas seqüências de interações e onde as

habilidades são colocadas em prática. O processo é parecido com o cotidiano, em que a ação

se dá dentro de um modelo padrão de tomada de decisões e a partir dos resultados obtidos, as

ações poderão ser revistas e replanejadas, visando a melhoria.

Essa vivência permite a eficácia da performance quando ocorre uma situação real,

onde respostas e ações concretas são exigidas. Além do aprimoramento das habilidades, o

jogo proporciona o aperfeiçoamento das relações sociais entre as pessoas. Para obter os

objetivos, é necessário que os jogadores passem por um processo de comunicação intra e

intergrupal, em que algumas habilidades são exigidas, tais como:

- Ouvir, entender e transmitir informações;

- Dar e receber feedback;

- Mostrar cortesia ao discordar, demonstrando respeito às opiniões dos outros;

- Adotar comportamentos de cooperação;

- Ceder espaço para os companheiros;

- Mudar de opinião quando necessário;

- Mostrar flexibilidade e neutralidade para tratar idéias conflitivas.

Dentro dos jogos de empresa, segundo Gramigna (1993), existem os jogos de

comportamento, que trabalham temas voltados ao comportamento, onde são focados a

cooperação; relacionamento inter e intragrupal; flexibilidade; cortesia; afetividade; confiança

e autoconfiança, e outros. Na verdade, os jogos de comportamento fazem parte dos

programas de desenvolvimento pessoal. Gramigna (1993) faz um paralelo entre o jogo e

empresa, em que diz que o jogo dá ao indivíduo a oportunidade de vivenciar uma situação,

que ao sair do real, se torna espontâneo, sentindo o que acontece dentro dele mesmo com

naturalidade, e ao entrar no lúdico, conhece a si próprio de uma nova forma.

Brotto et al (2001) dizem que os problemas que as pessoas enfrentam no ambiente de

trabalho são parecidos com os vividos em casa, com amigos, ou em seu meio social. Por isso,

o jogo não trata apenas de treinamento, que significa “fazer melhor”, mas, antes de tudo, de

desenvolvimento, ou seja, “ser melhor”, o que influenciará a sociedade holisticamente, de

forma positiva.

22..22 TTeeoorreemmaa ddee eeqquuiillííbbrriioo ddee NNaasshh

A teoria dos jogos tornou-se uma promessa da matemática nos anos quarenta. Seus

resultados podem ser aplicados tanto em jogos de entretenimento, como a aspectos

importantes da vida em sociedade. Em 1945, a Força Aérea dos EUA passou a convocar os

melhores cientistas de universidades para dedicarem-se aos problemas militares. Surgiu

então, o Projeto RAND (Research and Development), em que os cientistas refletiam sobre a

guerra nuclear e a nova teoria dos jogos. (ALMEIDA, 2006).

A esperança era que a teoria dos jogos proporcionasse o fundamento matemático de

uma teoria do conflito humano e se estendesse a outras disciplinas que não fossem só

matemáticas. A teoria dos jogos era uma das técnicas que os militares buscavam para

resolver seus problemas. Nessa época, um cientista destacou-se com sua teoria chamada

“Nash Equilibrium”, John Forbes Nash Jr1. Sua teoria consistia na expectativa de ultrapassar

os limites do “jogo de duas pessoas e soma zero”. Os jogos de “soma zero” são os que um

jogador só pode ganhar se outro perder (jogos não cooperativos). (ALMEIDA, 2006).

O teorema de Nash é aplicado em qualquer jogo não cooperativo para

n pessoas, de soma zero ou não, no qual cada jogador dispõe de um

número finito de estratégias puras e tem, pelo menos, um conjunto de

estratégias de equilíbrio. Um conjunto de estratégias constitui um

equilibro de Nash se a escolha de cada jogador for ótima dada à

escolha de todos os outros jogadores, o qual implica em não

arrependimento. (ALMEIDA, 2006).

Esses jogos se adequavam exatamente ao problema que chamava mais a atenção do

Projeto RAND, o conflito nuclear entre Estados Unidos e União Soviética. No ano de 1950,

os economistas da RAND se conscientizaram de que, para que a teoria dos jogos evoluísse,

teria que se transformar em uma teoria adequada para aplicações aos conflitos militares e

econômicos de modo proveitoso, isto é, concentrar a atenção em jogos cooperativos, nos

quais os jogadores podem se comunicar e colaborar, discutir a situação e manterem um

acordo sobre um plano de ação racional. (ALMEIDA, 2006).

22..33 IImmppaaccttooss ddooss jjooggooss eemmpprreessaarriiaaiiss

Para fins didáticos, a tabela 1 apresenta conceitos de jogos, como segue:

TABELA 1 - CONCEITOS DE JOGOS

1 Entre 1949 e 1953, além deste trabalho, escreveu mais artigos ligados à teoria dos jogos o chamado

programa de Nash para solução de jogos estratégicos: The Bargaining Problem (O Problema da Barganha,

1949); Equilibrium Points in N-Person Games (Pontos de Equilíbrio em Jogos de N-Pessoas, 1950) e Two-

Person Cooperative Games (Jogos Cooperativos de Duas Pessoas, 1953). Também escreveu artigos de

matemática pura sobre variedades algébricas, em 1951 e de arquitetura de computadores, em 1954. Contudo,

Nash tinha problemas de esquizofrenia que se agravou ao extremo, afastou-se das pesquisas e submeteu-se a um

tratamento rigoroso durante alguns anos. Depois da estabilização do seu quadro mental volta a ministrar aulas no

departamento de matemática de Princeton. Em dezembro de 1994, recebe a medalha com a efígie de Alfred

Nobel, das mãos do rei da Suécia. Sua vida conturbada foi tema de biografia escrita por Sylvia Nasar que

originou o filme Uma Mente Brilhante, que recebeu o Oscar de 2001.

Classificação Conceito Referência

Decisão Atividade entre dois ou mais tomadores de

decisões que procuram alcançar seus objetivos

em algum contexto limitador

ABT, 1974, p. 6 apud

FREITAS, 2002

Vivencial Jogo é qualquer exercício que atenda a estas

quatro condições: 1. Tenha uma estrutura

suficientemente evidente, de modo a poder ser

reconhecido como o mesmo, sempre que for

utilizado. 2. Confronte os participantes com uma

situação de mudança, sendo esta total ou

parcialmente decorrente de suas próprias ações.

3. Permita a identificação antecipada (se for

desejável) de algum critério segundo o qual se

ganhe ou perca. 4. Exija, para sua operação, uma

certa quantidade de dados, documentos,

materiais administrativos ou comportamentais.

ELGOOD, 1987, p. 1

apud FREITAS, 2002

Vivencial Atividade essencial ao ser humano, não somente

como uma atividade lúdica, traduzindo diversão,

lazer.

SAUAIA, 1990 apud

COSENTINO, 2002

Vivencial Instrumento lúdico, por meio do qual as pessoas

exercitam habilidades necessárias ao seu

desenvolvimento integral. A vivência é a

atividade inicial do jogo em si mesmo: fazer,

realizar, construir.

Realidade imaginária sob regras absolutas.

HUIZINGA, 1993

apud AMSTALDEN,

2004

Vivencial Atividade ou ocupação voluntária, exercida

dentro de certos e determinados limites de tempo

e de espaço, segundo regras livremente

consentidas, mas absolutamente obrigatórias,

dotado de um fim em si mesmo, acompanhado

de um sentimento de tensão e de alegria e de

uma consciência de ser diferente da 'vida

HUIZINGA, 1993, p.

33 apud FREITAS,

2002

quotidiana'.

Vivencial O jogo é o resultado da imaginação, a facilidade

de algumas pessoas em arquitetar regras,

situações, fazer réplicas simplificadas de casos

reais e/ou participar delas.

CHECCHINATO,

2002

Observe-se que a visão de Decisão para Jogos é a mais antiga do que a Vivencial. A

evolução contínua dos JE avançou por várias áreas da administração, como Marketing,

Finanças, Produção, Recursos Humanos. A seguir, podemos apresentar conceitos de Jogos de

empresas, criados por conceituados autores, a partir da tabela 1 apresentada anteriormente:

TABELA 2 -CONCEITOS DE JOGOS DE EMPRESAS

Classificação Conceito Referência

Processos

Decisórios

Técnica educacional dinâmica, projetada

para propiciar aos participantes a

experiência do processo decisório

empresarial

FERREIRA, 2001 apud

AMSTALDEN, 2004

Vivência

Empresarial

Exercício seqüencial de tomada de

decisões, estruturado em torno de um

modelo simulado de uma situação

empresarial.

CHECCH INATO, 2002

Vivência

Empresarial

Instrumento de treinamento e capacitação

de gerentes de empresas para a

administração e a liderança de seus

subordinados.

NIVEIROS, 1998 sobre o

Jogo Líder

Vivência

Empresarial

Vivência

Empresarial

Atividade exercida espontaneamente por

uma ou mais pessoas, regido por um

conjunto de regras que determina qual

deles o vencerá. Atividade que provê uma

dinâmica vivencial que guarda grande

semelhança com o que ocorre no dia a dia

de uma organização.

COSENTINO, 2002;

SAUAIA, 2004

Cosentino (2002) considera as atividades de Vivência durante o Jogo de Empresas:

TABELA 3 - ATIVIDADES NOS JE SOB O ENFOQUE VIVENCIAL.

Atividade Descrição

Construção Liberdade de decisão paia os participantes criarem produtos,

protótipos.

Reprodução de Modelos Possibilidade de copiar modelos prontos, apesar da recomendação de

que os JE devam dar liberdade maior de criação.

Montagem de

Estratégias

Planejar lançamentos de produtos, estratégias de vendas, etc.

Negociação Tanto salarial, como vendas.

Decisão Entre situações similares ou no fluxo de atividades com uma ordem

adotada de prioridades.

Cosentino (2002) aborda a Decisão como uma das atividades de vivência.

Reordenando as atividades versus decisões, Amstalden (2004) formulou a seguinte tabela:

TABELA 4 – ATIVIDADES NOS JE SOB O ENFOQUE DE DECISÃO

Decisão Prévia Atividade Conseqüente Descrição

Decisão de Produtos Construção Criar produtos, protótipos.

Decisão de Estratégia de

Inovação

Reprodução de Modelos Copiar modelos prontos, ou, criar

novos.

Decisões Estratégicas Aplicação de Estratégias Executar lançamentos de produtos,

estratégias de vendas, diversificação de

carteiras e negócios, etc.

Decisões de Políticas de

Negociação

Negociação Tanto salarial, como vendas.

Conclui-se que o Jogo de Empresas pode ser conceituado como um Jogo de

Decisões. A vivência é uma continuação natural na atividade de implantação das decisões

tomadas. Assim, os impactos que as iniciativas como os jogos de empresas têm na preparação

dos profissionais e nos processos de planejamento das empresas estão diretamente

relacionados com vivência e decisão.

Já quanto a sua importância como elemento de treinamento para decisões reais, apesar

do uso de Jogos de Empresas em treinamento e educação, não há uma teorização consolidada

sobre seus objetivos. Cada JE apresenta os seus objetivos específicos.

Tanabe (1977, p.3) procurou estabelecer, dentro da visão acadêmica, três objetivos:

a) Treinamento – desenvolver nos participantes a habilidade de tomar

decisões através do exercício e experiência desenvolvidos num

ambiente simulado, tão parecido quanto possível com o ambiente no

qual as mesmas terão que ser realmente desempenhadas.

b) Didático – transmitir conhecimentos específicos (conceitos,

técnicas e instrumentos) do campo de Administração de empresas de

um modo prático e experimental.

c) Pesquisa – utilizar o cenário propiciado pelo jogo de empresas

como um laboratório para: descobrir soluções para problemas

empresariais; esclarecer e testar aspectos da Teoria Econômica;

pesquisar aspectos da Teoria Econômica; do comportamento

individual e grupal em condições de tomada de decisões sob pressão

de tempo e incerteza.

Esta mesma classificação é corroborada por Klabbers (2003) citado por Sauaia (2004),

que acrescenta que "especialmente em treinamento, as habilidades e capacidades individuais

são colocadas em prática para a obtenção de uma melhor performance". Já Sauaia (1997)

apresenta os objetivos educacionais estabelecidos para programas que usam Jogos de

Empresas:

- Graduação: Recuperar uma visão sistêmica das organizações. Incluir o

ambiente econômico no foco gerencial. Desenvolver espírito crítico nas

decisões. Estimular a transposição da aprendizagem.

- Pós-graduação: Aplicar os conceitos de gestão em ambiente empresarial

tratado nas demais disciplinas do programa. Interagir com os demais

participantes que desempenham diferentes papéis em sua vida profissional e

atuam nos variados setores da economia.

- Treinamento gerencial: Desenvolver, nos participantes, uma visão gerencial do

ponto de vista do seu cliente. Criar visão aplicada de administração

mercadológica. Criar visão sistêmica de uma organização.

- Desenvolvimento Gerencial: Despertar atenção para uma gestão estratégica.

Orientar para uma administração competitiva. Formar uma visão sistêmica de

uma organização.

CCOONNCCLLUUSSÃÃOO

Como conclui Bellini (2010) em seu estudo, podemos concluir que cada uma das

teorias administrativas representa a solução ou soluções encontradas para determinadas

circunstância. Dizer que uma teoria está mais certa do que a outra, a administrador pode tentar

resolver um determinado problema administrativo dentro do enfoque clássico quando a

solução lhe parece a mais apropriada de acordo do enfoque comportamental ou estruturalista

se as circunstâncias.

Segundo Bressan (2010), é interessante por um lado definir mudança parece difícil,

por outro identificar seus causadores parece tarefa fácil, pois foi à categoria teórica com maior

número de verbalizações, que enfatizaram como principais causadores. No que se refere aos

aspectos que podem atuar como facilitadores e dificulta dores da implementação de

mudanças, tem-se que as mesmas variáveis podem atuar ora facilitando dificultando as

mudanças, dependendo de como forem manejadas e percebidas, e dentre elas destaca-se a

importância do líder, da comunicação.

Frente à mudança, que é um processo lento, pode envolver alterações na cultura da

empresa e, geralmente, causa desconforto e resistência para os seus membros.

Dentre as principais contribuições desta pesquisa destaca-se a consolidação de

pesquisas nacionais sobre mudança organizacional.Em meio a estas novas circunstâncias,

todos estão tentando construir a organização ideal, em geral plana, com poucas camadas de

chefes e movida diretamente pela satisfação do cliente.

Como contribuição para mudanças organizacionais, os Jogos de Empresas são

efetivamente um instrumento útil para a educação, treinamento e desenvolvimento de pessoas,

pela característica fundamental de unir em um ambiente controlado, os conhecimentos

teóricos com a prática orientada.

O estudo contribui de maneira geral pela formatação dos passos para que novas

implementações em Jogos de Empresas possam ser realizadas com conclusões baseadas em

referencial teórico científico.

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