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Gestão de Pessoas
para Concursos
V o l .
I I
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ASSOCIAÇÃO NACIONAL DE
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S É R I E P R O V A S E C O N C U R S O S
Gestão
de
Pessoas
E n r i q u e R o c h a
K a r in a d a R o c h a
C r i s t i a n a D u r a n
E L S E V I E R
CAMPUS
C O N C U R S O S
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© 2009, Elsevier Editora Ltda.
Todos os direitos reservados e protegidos pela Lei n
fi
9 . 610 , de 19/02/19 98.
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Editoração Eletrônica
SBNIGRI Artes e Textos Ltda.
C opides que
Maria da Glor ia S i lva de Carvalho
Revisão Gráf ica
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C oordenador da Sér ie
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Projeto Gráfico
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A Qual idade da I n formaç ão
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I S B N 9 7 8 - 8 5 - 3 5 2 - 3 4 2 3 - 7
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ou dúvida conceituai. Em qualquer das hipóteses, solicitamos a com unicação à n ossa Central de Atendimento, p ara
que possamos esclarecer ou encaminhar a questão.
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CIP-Bras i l . Catalogação-na-fonte.
Sindicato Nacional dos Editores de Livros, RJ
R57 2g Rocha, Enr ique
v. 2 Gestão de pessoas para concursos,
v.
2 / Enrique Rocha, Karina Rocha,
Cristiana Duran. - Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.
264 p. - (Provas e concursos)
Contém exercícios
Inclui bibliografia
I S B N 9 7 8 - 8 5 - 3 5 2 - 3 4 2 3 - 7
1. Adm inistração de pessoal. 2 . Recursos human os. 3. Serviço
público - Brasil - Concursos. I . Rocha, Karina. I I . Duran, Cristiana.
III. Título. IV. Série.
09-1015.
C D D : 6 5 8 . 3
C D U : 6 5 8 . 3
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Dedicatórias
Ao meu i rmão, Almachio, companheiro nas d iscussões, nas consul tor ias e na
aprendizagem ininterrupta. À minha amada esposa, responsável pelos primeiros passos
na área de gestão de pessoas.
Enrique Rocha
Ded ico este l ivro a todos os que se empenham no aprendizado cont ínuo, p ois a vida é
infinita em conhe cimento e experiências. Sucesso a todos
Karina da Rocha
Ao m eu amado Rodrigo. Tudo é melhor contigo
Cristiana Duran
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Agradecimentos
A Deus, em primeiro lugar, por tudo em nossas vidas.
Aos nossos pais, Zenor, Nininha, Almachio e Maria Luiza, coautores de nossas vidas.
Aos nossos fi lhos, Mariana, Guilherme, Victor e Milena (também pela força que deu
no trabalho de formatação das questões), que a cada dia aumentam nossa alegria de viver.
À a miga C ristiana D uran , psicóloga incansável nas discussões técnicas
e
n a participação
indispensável para o resultado final deste livro.
Aos nossos alunos, sem os quais ainda estaríamos parados tentando encontrar uma
direção a seguir.
Às nossas mestras e eternas amigas Virgín ia Nu nes Turra e Sandra R egina, que, dentre
outros tantos professores que abrilhantaram nossas vidas, tiveram influ ên cia d ireta no nosso
desenvolvimento e na formação dos profissionais que somos hoje.
Ao professor Er na ni Pim entel, que nos tem dado oportunidades única s de estar em sala
de aula aprimorando conhecimentos e didática e que impressiona pelo profissionalismo
com que conduz suas empresas.
Ao professor Loberto Sasaki,
que também nos abriu as portas de seu
curso
e é
outro exemplo
fantástico de seriedade e tato ao lidar com aqueles que lhe servem com o colaboradores.
Enrique Ro cha e Karina da Rocha
A Deus, infinitamente.
Ao s meu s pais e à m inha fam ília, pelo eterno incentivo.
Ao meu m arido, Rodrigo Duran, fonte de apoio e companheirismo.
Aos amigos Enriqu e Roch a e Karina da Rocha por serem fonte de inspiração na busca
do conhecimento, por acreditarem na minha participação neste projeto e confiarem na
realização deste sonho "a seis mãos". Obrigada
A todos que fomentam e comparti lham conhecimento em benefício do próximo,
acreditando ser esta uma das formas mais recompensadoras de se aprender.
Cristiana Duran
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Os Autores
Enrique Rocha, bras i l iense, dedicou-se desde a juve ntud e ao estudo de M atemática,
F ís ic a e Inform ática. Oc up ou cargos de gerência e d i reção em empresas de tecnologia ,
nas quais encontrou m otivos para pesquisas e prát icas em Gestão de Pessoas . F orm ou -
se em Matem ática e curso u pós-graduação em Enge nha ria de S istemas. É professor em
cursos preparatór ios em Bra s í l ia e d iversas c idades do Bras i l . Auto r do l ivr o Raciocínio
Lóg ico - você consegue aprender" , da Edi tora Cam pus/E lsev ier e palestrante nas áreas
d e Ra c i o c í n i o Ló g i co , Ra c i o c í n i o Ló g i co n o Co n texto Ju r í d i co , Ges tã o d e P es s o a s e
E d u ca çã o Co rp o ra t i v a , L i d era n ça e Geren c ia m en to d e E q u i p es .
Kar in a da Rocha, bras i liense, formada em Letras
e
Ps icologia . Atualm ente é a luna do
curso de Dire ito. É um a das sócias do Instituto Brasi leiro de Psicote rapias Integradas -
Ibrapi . Atu ou em vár ios projetos em Ps icologia Hospi ta lar e tem se dedicado a pesquisas
em Gestão de Pessoas , Educação Corporat iva e Ps icologia Jur íd ica.
C r i s t i a n a Z a p p a l á P. D ur an , mineira, criada em Brasí lia, formad a em Psicologia e c o m
pós-graduação em G estão de Pessoas pela F G V - Funda ção Getu l io Vargas . Co m vasta
expe riência na área organizacional , atuou e m diversas empresas em Bra sí l ia em recursos
hum anos, inc lu ind o consultor ias . Atu ou também na área c l ín ica, na q ual possui curso
de formação e, ainda, com orientação profiss ional . É professora colunista de dois sites
voltados para concurso: www.euvoupassar.com.br e www.e-concursos.net e moderadora
do grupo concursosrh no Yaho o sobre R H e Gestão de Pessoas.
Contato com os autores:
Enrique Rocha: enrique@ibead.com.br
Karina da Rocha: karina@ibead.com.br
Cristiana Duran: cristiana@cristianaduran.com.br
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Entrando no assunto
Talvez você esteja começando a ler esse l ivro com o único intuito de passar em um
concurso público. Talvez você tenha sido despertado com a vontade de entender melhor
os elementos que influenciam o desempenho das pessoas e sua forma de relacionarem-se
com suas atividades de trabalho e com as organizações que as aco lhem.
Em qualquer dos casos, para que você chegue ao final deste estudo com a visão bem
ajustada
e,
durante o processo de leitura, enxe rgue as coisas pela ótica correta,
é
importante
ter um pa noram a ini cia l da evolução dos con ceitos relacionados ao trabalho desde os mais
remotos tempos. Po r quê? Para evitar
que
você
se
posicione erradamente diante do
tema
que
chamamos de Adm inistração de Recursos Huma nos (A RH ), ou ainda, Gestão de Pessoas.
Aliás, a própria evolução no nome da área que ora estudamos é um bom ponto de
partida. Já houve o tempo em que essa área era um pequeno pedaço das organizações
chamado simplesmente de "Departamento de Pessoal". A ela eram atribuídas funções
estritamente ope raciona is e sua atuação estava restrita a ações com o contratar/demitir, dar
férias, pagar salários, e assim por diante.
C o m a percepção de que a eficácia organ izacion al depende diretamente do desempenho
das pessoas que dela fazem parte e que esse desempenho, por sua vez, está relacionado ao
comprometimento com o que fazem, aos níveis de motivação e, por fim, ao atendimento
de necessidades e interesses individua is, m udou-se o foco dos processos para as pessoas,
passando-se
a
considerar componentes completamente nov os com o mo tivação, liderança etc.
Se alguém perguntasse qua l
é a
formação m ais apropriada para o cargo
de
Ad ministrador
de Recursos Hum ano s, talvez você fosse um dos que responderiam: "Adm inistrador, claro "
Pois é... em nossa opinião, apesar da sólida formação desses profissionais no que tange
à racionalização do trabalho e à otimização dos processos, dentre outras atividades, não
deveria ser essa a resposta. O fato é que o passar dos anos vem mostrando o ser humano
como o diferencial que as organizações têm para conquistarem a tão esperada "vantagem
comp etitiva". Isso porque processos, manua is de operação, estrutura organizacion al, formas
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de fazer, ambiente físico etc., são todos elementos "copiáveis", ao passo que a única coisa
que não se consegue replicar de uma organização para outra são as pessoas que com põem
cada uma delas.
Pensando desse modo, se houvesse (por sorte não há) um a única formação específica
apta a desenvolver esse papel, ela seria muito mais parecida com a Psico logia do que com
a Adm inistração. E u disse "por sorte não há" porque da equipe que escreveu este l ivro
part icipam profissionais de diferentes áreas e co m experiências diversas. Se fosse obrigató rio
que todos tivessem formação em Psicologia, talvez alguns não tivessem credenciais para
estar conversando com você por meio deste l ivro. Sem dúvida que na equipe contamos
com profissionais com essa especialização. Assim, como resultado de uma forte sinergia
(em que entendemos que "o todo é maior do que a soma das partes"), nos propusemo s a
conversar em conjunto sobre esse tema com você.
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Entendendo em vez de decorar
É comum vermos as pessoas se depararem com conteúdos como esse e assumirem
imediatamente um a postura defensiva como em: " Eu não sou especialista nisso, logo
terei
de
decorar um m onte de coisas sem saber para o que servem, se quiser p assar em um concurso."
Errado, errado e errado
Tudo que trazemos em nossa mente como conceitos memorizados pode realmente ser
útil. Ac onte ce que todo esse ma terial se trata apenas do alicerce sobre o q ua l se firma nossa
capacidade raciona l, nossas habil idades analíticas e críticas. Fo i-se o tempo em que as
provas de concursos púb licos se l imitava m a perguntar definições pontua is de conceitos e
palavras.
Hoje o que temos é nada mais que a exigência de que as pessoas sejam capazes de
correlacionar esses conceitos em contextos hipotéticos e, com base nessa associação,
formular conclusões assertivas e embasadas a respeito do que se pergunta.
Assim sendo, contentar-se com a conhecida "decoreba" fará de
vc
& u m concorrente
mediano, se co mparado com aqueles que realmente se dedicaram ao estudo co m ênfase no
entendimento, e não na mem orização. É esse entendimento que nos move em direção à
abordagem usada neste livro: e stimular em você a construção de conceitos inter-relacionados
que fomentem o questionamento e um a busca mais am pla e não apenas pontua l.
Essa visão é resultado de nossas pesquisas e também da dificuldade que percebemos
na formação de um a base de conhecimento interligada e "sistêmica" (guarde essa palavra
e, quando se deparar com o seu significado, volte aqui para ver a importância do que
acabamos de dizer).
Os exercícios comentados e propostos se mostram úteis não apenas para as pessoas
que prestarão c oncurso s, m as, por sua natureza extremamente an alítica, para todos os que
quiserem m edir o g rau de maturidade que estarão desenvolvendo no tema.
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Por que uma coleção com vários volumes?
O assunto "Gestão de Pessoas" é de incalculável vastidão. Um dos grandes desafios é
justamente "escolher" o que tratar em cada discussão, até que ponto ir. Seria impossível,
pela própria natureza d o que se tente "explicar" - a influência da participação das pessoas
nas organizações, falar de tudo, em todos os n íveis.
Por outro lad o, há u m c onjun to de aspectos que, além de serem interessantes, servem
como base para a compreensão do todo (a "tal" da visão sistêmica que vem influenciando
praticamente todas as áreas).
A divisão desse conteúdo em diferentes volumes proporciona ao leitor a chance de
selecionar o foco a ser explorado, aumentando a liberdade e min imiza ndo aquela sensação
de "ser grande demais para que eu queira ler". Cada volume pode ser l ido de forma
independente. Contudo, a somatória leva a uma visão clara das interdependências entre
os assuntos.
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Sumário
C A P Í T U L O 1 R E L A C I O N A M E N T O I N T E R P E S S O A L 1
1.1. Por que formam os relacionamentos? 1
1.1.1. Atração 2
1.1.2. Intimidade 3
1.1.3. Recom pensas 3
1.2. Hom em : o ser social 4
1.3. Breve histó rico sobre as relações interpe ssoa is 5
1.4. Co m o desenvolvemos e mantemos relacionamentos? 5
1.5. A autorrevelação nos relacionamentos e
a
Janela
de johar i 7
Sessão de "meditação": Questões para pensar e refletir 13
Resumo 14
Exerc ícios Com entados 16
Exercícios Propostos 18
C A P Í T U L O 2 M O T I V A Ç Ã O 1 9
2.1. Conceitos iniciais 20
2.2. Um a visão histórica da motivação 20
2.3. Com prometimen to como influenciador de
desempenho 21
2.3.1. Tip os de comprometimento 22
2.3.2. O Contrato Psicológico 24
2.3.2.1. Com ponentes fundamentais do
contrato psicológico 25
2.3.2.2. Tipo s de contrato psicológico 25
2.3.2.3. Análise em três camadas (three-tier)
do contrato psicológico 26
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2.4. As Teorias da Motivação 27
2.5. Teorias de Conte údo Estático 28
2.5.1 . A Hierarq uia das Necessidades de M aslow 29
2.5.2. Teoria E R C de Clayto n Alderfer (19 69 ) 31
2.5.3. A Teoria das Necessidades Apr end idas de M c-
Clel land (1962) 32
2.5.4 . A Teoria dos Do is Fatores de Her zber g
(1974) 33
2.6. Teorias de Processo da Motivação 36
2.6.1. Teoria da Expectativa ou da Expectância de Victo r
Vroom (1964) 37
2.6.2. Teoria do Estabelecimento de Metas de E d w in
Locke (1964) 38
2.6.3. Teoria da Avaliação Cog nitiva de De ci (198 5) 40
2.7. Teorias da Motivação Baseadas no Am biente 41
2.7.1. Teoria do Condicionamen to e Reforço Operantes
de Skinner (195 0) 41
2.7.2. Teoria da Comparação Social de Festinger
(1954) 43
2.7.3. Teoria da Equidade de Ada ms (19 63) 44
2.8. Teoria X e Teoria Y de Douglas McG regor 45
2.8.1. Teoria X 45
2.8.2 . Teoria Y 46
2.9. Evoluç ão na forma de ver as pessoas nas organizações 46
Sessão de "meditação": Questões para pensa r e refletir 4 8
Resumo 49
Exercícios Comentados 50
Exe rcícios Propostos 61
C A P Í T U L O 3 L I D E R A N Ç A E P O D E R 6 5
3.1. Liderança 65
3.1.1. Conceito de Liderança 65
3.1.2. Liderança X Adm inistração 66
3.1.3. Liderança Form al X Liderança Inform al 67
3.2. Abordage ns sobre Lideran ça 68
3.2.1. Teoria dos Traços de Lidera nça 69
3.2.2. Teorias Com portame ntais 69
3.2.2.1. Estudos de Ku rt Le win - Esti los
clássicos de l iderança 69
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3.2.2.2. Estudos da Universidade de Oh io -
Stogdil l e Coo ns 71
3.2.2.3. Estudos da Universidad e de Mich igan
- Teoria Bidim ension al 71
3.2.2.4 . O s quatro estilos de Lik ert 73
3.2.2.5 . Teoria do Grid Gerencial (Managerial
Griã) - Blake e Mo uton 75
3.2.2.6. Estudos Escand inavos 77
3.2.3 . Teorias Con tingen ciais 77
3.2.3.1 . Modelo de Fiedle r 77
3.2.3.2. Teoria Cam inho-m eta 78
3.2.3.3. Teoria Líder-participa ção ou Mod elo
de participação e lideran ça 80
3.2.3.4 . Teoria da troca entre líder e
liderados 80
3.2.3.5. L iderança situacional de Hersey e
Blanchard 81
3.2.3.6. Teoria 3 -D de eficácia gerencial de
Reddin 83
3.2.3.7. Continuum de l iderança de
Tannenbaum e Schm idt 84
3.2.4. Abord agens emergentes da lideranç a (Teorias
Neocarismáticas) 85
3.2.4.1. L iderança carismática 85
3.2.4.2. L iderança visionária 86
3.2.4.3. L iderança transacional 87
3.2.4.4. L iderança transformacional 87
3.2.5. Inteligência emo cional e lideranç a 88
3.3. Poder 90
3.3.1. Con ceito de Poder 90
3.3.2. Poder x L iderança 90
3.3.3. Evo lução histórica dos estudos sobre poder 91
3.3.4. Poder Organizacional 93
3.3.4.1. Coalizões 94
3.3.4.2 . Bases de Poder 95
3.3.4.3 . Táticas de Poder 96
3.3.4.4. Configurações de Poder 96
3.3.5. Poder grup ai 97
3.3.6. Poder indiv idua l 98
3.3.6.1. Tip os de caráter 98
3.3.7. Jogo s políticos 99
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3.3.8. Am itai Etzio ni e o poder 100
3.3.9. Empowerment - uma nova forma de
gestão 102
3.3.9.1. Con dições para o
empowerment
103
3.3.9.2. Tipo s de Empowerment 105
3.3.9.3. Implantação do Empowerment 107
3.3.9.4. Mo tivos para fracasso na
implementação do
Empowerment 108
Sessão de "meditação": Questões para pensar e refletir 110
Resumo 112
Exercíc ios Comentados 115
Exerc ícios Propostos 135
C A P Í T U L O 4 C O N F L I T O S N A S O R G A N I Z A Ç Õ E S 1 3 7
4.1. Introdução 137
4.2. Con flitos nas organizações 139
4.2.1 . Diferentes níveis de con flito 140
4.3. F orm as históricas de percepção dos conflitos 140
4.3.1. O papel do gerente nos conflitos 141
4.4. Sintom as, Causas e Conseq üências dos conflitos 142
4.4.1. Sintomas de conflito 142
4.4.2. Causas de conflito 143
4.4.3. Conseq üências do conflito 144
4.4.3.1. Efeitos negativos 144
4.4.3.2. Efeitos positivos 145
4.5. Com o l idar com o conflito 146
4.5.1. Negociação: a melho r alternativa
"genérica" 148
4.5.2. T écnicas de redução de conflitos 148
4.5.3. Técnica s de estímulo de conflitos 149
4.6. A participação de terceiros nos con flitos 150
4.6.1. Com portam entos sugeridos na participação de
terceiros nos conflitos 151
Sessão de "meditação": Questões para pensar e refletir 152
Resumo 153
Exercíc ios Comentados 155
Exerc ícios Propostos 166
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C A P Í T U L O 5 G R U P O S E E Q U I P E S 1 6 9
5.1. Diferenciando grupos e equipes 170
5.1.1. Grup os 170
5.1.2. Equip es 172
5.1.2.1. A importância da definição das
metas 172
5.1.2.2. Definição partic ipativa de
metas 174
5.1.2.3. Tipo s de equipes 175
5.1.2.4. Qu and o adotar o trabalho em
equipe 176
5.1.3. Grup os de trabalho x Equ ipes de trabalho 177
5.2. Auto ridade , responsa bilidade e delegação 178
5.2.1. Autoridade 178
5.2.2. Respo nsabilidade 178
5.2.3. Delegação 179
5.3. Tama nho da equipe 179
5.4. Eq uip es de sucesso 180
5.4.1. Técnicas para desenvolvimento das
equipes 182
5.4.2. A importância do l íder 182
5.5. Mo tivos de fracasso das equipes 184
5.6. Cic lo de vida das equipes 185
5.6.1. Fase 1: Form ação 185
5.6.2. Fase 2: Tum ulto (ou conflito, ou tormenta, ou
confusão) 185
5.6.3. Fase 3: Norm alidade (ou aquiescência ou
normatização) 186
5.6.4. Fase 4: Desem penho (ou realização ou
produtividade) 186
5.6.5. Fase 5: Disso lução (ou fechamento ou
encerramento) 187
5.7. Seleção de mem bros da equipe 187
5.7 .1. Diferentes pap éis, diferentes perfis 188
5.8. Eq uip es autogerenciadas 190
5.8.1. Características das equipes autogerenciadas 190
5.8.2. Eq uip es autogerenciadas com o fonte de vantag em
competitiva 192
5.8.3. Motivos de fracasso para as equipes
autogerenciadas 192
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5.8.4. Equ ipes autogerenciadas e
comprometimento 193
5.9. Processo decisório nos grupo s 193
5.9.1. Modelos mentais com partilhados 194
5.9.2. Pensamento de grup o 195
5.10 . Vadiagem ou ociosidade social (social loafing) 195
5.11 . Polarização de grupo 197
Sessão de "meditação": Questões para pensa r e refletir 199
Resumo 200
Exercícios Comentados 202
Exercícios Propostos 22 0
Í N D I C E R E M IS S IV O 2 2 5
B I B L IO G R A F I A C O N S U L T A D A 2 3 1
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Capítulo _L
Relacionamento Interpessoal
Histór ico das re lações
i n t e rp e s s o a i s
Atração
Intimidade
Recompensas
Concei tos in ic ia is
Formação dos
relacionamentos
Homem: o sc
Relacionamento interpessoal
Grupai - Pichón-Rivière
Auto rrevelaç ào / Janela
de
Johari -
\Luft e Ingharn
E s t ág i o s R e l ac i o n a i s -
Mark Knapp
Modelo de Penetração
Social - Altman e Taylor
Inicialmen te, é importante entendermos o que é relacionamento interpessoal.
Relacionamento interpessoal
é
aquele estabelecido entre pessoas. Ad le r
e
Towne descre-
vem como uma "associação em que as partes atendem às necessidades sociais uma da outra,
em grau maior ou menor". Portanto, ele envolve a maneira pela qual as pessoas lidam umas
com as outras socialmente.
E por que isso é importante? Porqu e estamos o tempo todo nos relacionand o com outras
pessoas: em casa, no trabalho, numa festa, numa reunião de condomínio etc. Isso significa
que para entendermos de pessoas em uma organização é importante compreendermos como
elas interagem, co mo se relacionam e, claro, o que é isso (relacionam ento).
Alguns autores enfatizam os relacionamentos interpessoais na hora de um trabalhador
galgar sua carreira. Outros focam no relacionamento interpessoal dentro de uma equipe (re-
lacionamento grupai) como um aspecto fundamental do sucesso dessa equipe. Outros, ainda,
colocam que sem um bom relacionamento entre as pessoas de uma organização, essa não
conquista seus objetivos. Assim, podemos perceber que o relacionamento interpessoal inter-
fere nos três níveis dentro das organizações: individual, de equipes e organizacional.
Cientistas sociais têm tentado responder a essa pergunta. Alguns pontos já foram levan-
tados:
LI . POR QUE FORMAMOS RELACIONAMENTOS?
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Gestão de Pessoas para Concursos, vol. II —
Enrique Rocha. Karina da Rocha e
Cristiana Duran E L S E V I E R
I .L I . Atração
Algu m as vezes, estabelecemos um relacionamento com alguém porque o acham os atraen-
te. E não é só
fisicamente...
A atração possui também outras bases. São elas:
Semelhança e complementação: Muitas vezes gostamos de pessoas que são parecidas
conosco. Isso porque vemos no outro aquilo que somos e nos "sentimos em casa", ficamos à
vontade. Porém, isso também pode ser a base de divergências no relacionamento. Se o nú-
mero e o conteúdo das divergências se tornam muito grandes, o relacionamento pode ficar
ameaçado. Tam bém acontece que a atração pode passar à repulsa se a pessoa é m uito seme-
lhante à nós, m as se comporta de maneira estranha ou socialmente ofensiva. O s especialistas
afirmam que há um a tendência para sentirmos u ma aversão m ais forte por pessoas p arecidas,
mas ofensivas, do que por pessoas ofensivas, mas diferentes. Isso porque provavelmente tais
pessoas
ameaçam nossa
autoestima, levando-n os
a
recear que possamos ser tão desagradáveis
quanto elas.
Observação: O ditado popular "os opostos se atraem" parece vir de encontro com o que
dissemos no parágrafo anterior. Na verdade, ambos os aspectos são válidos, pois ás dife-
renças fortalecem os relacionamentos quando são complementares.
Atração recíproca: Normalmente, gostamos de pessoas que gostam de nós. Esse poder
da reciprocidade é especialmente forte no início do estabelecimento de um relacionamento.
Afin al, as pessoas que nos aprovam sempre estimulam nossos sentimentos de autoestima. E
essa aprovação é recompensadora por si mesma, podendo também confirmar um autocon-
ceito com o, por exem plo, de que somos realmente simpáticos.
Competência: Em geral, gostamos de estar com pessoas talentosas. Provavelmente por-
que esperamos que suas habilidades e capacidades nos "contagiem". Por outro lado, pode-
mos nos sentir afetados com qu em
é
competente "demais". Talvez porque a comparação seja
desfavorável para nós. Normalmente as pessoas se sentem atraídas por indivíduos que são
talentosos, mas que possuem defeitos visíveis, indicando que são "humanos", como nós, e
não perfeitos, como pensamos ser.
Revelação: Revelar informações importantes ou segredos sobre si mesmo pode des-
pertar simpatia e atração de outras pessoas. A base dessa atração vem da descoberta de
que somos parecidos, em experiências ou em atitudes. A autorrevelação também aumen-
ta a simpatia por ser um sinal de consideração. Isso indica que o outro nos respeita e
confia em nós, o que faz com que aumente a atratividade e crie uma forma de "compro-
metimento".
Proximidade: Há mais probabilidade de desenvolvermos relacionamentos com pessoas
com quem interagimos com freqüência. Ess a afirmação parece óbvia, mas
é
um ponto impor-
tante quando tentamos entender o que nos faz relacionar com alguns ind ivíduo s. A fam iliari-
dade, por outro lado,
também
pode levar mais rapidamente ao desprezo por alguém . As sim , é
provável que desenvolvamos fortes sentimentos pessoais de simpatia ou antipatia em relação
àqueles co m qu em encontramos co m m aior freqüência.
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CAMPUS
Capítulo I — Relacionamento Interpessoal I
1.1.2. Intimidade
O ser hum ano necessita de intimidad e (veja mais à frente o tópico sobre o home m como
ser social). Por isso, os relacionamentos afetivos são tão importantes. Mas como será essa
intimidade? Ela não é a mesma em todos os tipos de relacionamento. É importante, então,
vermos as dimensões da intimidade.
Dimensões da intimidade: Uma definição para intimidade é algo derivado de estreita
união, contato, associação ou conhecimento. Isso nos sugere que é primordial a proximida-
de, quando falamos da intimidade. É a proximidade que caracterizará os relacionamentos
íntimos. Mas, que tipos de proximidade podemos encontrar? É importante, neste momento,
entendermos que cada tipo de proximidade pode criar um estado diferente de intimidade.
Assim, a intimidade possui diversas dimensões. Vejamos:
• A primeira é a física. O contato físico traz intimidade. São ações como abraços afetuosos,
beijos e, até, brigas. Todos esses contatos estimulam a intimidade entre as pessoas.
• A segunda é a comunhão intelectual. É claro que nem toda troca de idéias pode ser
considerada intimidade. Mas quando conversamos com outra pessoa e temos uma troca
importante de idéias, surge uma espécie de intimidade, importante a ser considerada
numa relação interpessoal.
• A terceira é a emocional, ou seja, um intercâmbio de sentimentos importantes: interde-
pendência, amplitude, profundidade e compromisso.
• A quarta dimensão envolve as atividades partilhadas, ou seja, o fato de estar perto um
do outro pode proporcionar u m m eio de alcançarmos esse estado. Essas atividades pod em
ser desde trabalhar jun to , até fazer uma atividade física no mesmo lo cal e horário. O vín-
culo decorrente de trocar eventos significativos (partilhar atividades) com outras pessoas
é bastante forte, e deve também ser considerado na hora de entendermos as relações.
E finalmente, é importante sabermos que alguns relacionamentos possue m todas as qua-
tro dimensões (intimidade física, identidade intelectual, revelação emocional e atividades
partilhadas), enquanto a ma ioria possui apenas um ou alguns destes elementos.
1.1.3. Recompensas
A intimidade pode ser bastante satisfatória, mas não explica todos os tipos de relacio-
namento estabelecidos. Alguns cientistas sociais esclarecem que todos os relacionamentos
(pessoais ou im pessoais) baseiam-se na Teoria do Intercâmbio So cial ou da Troca (Thib aut
e Kelley), um modelo semieconômico que sugere que muitas vezes procuramos pessoas
que podem nos proporcionar recompensas - concretas ou emocionais - que são maiores ou
iguais ao nosso custo para lidar com elas. Recompensas, aqui, são entendidas como quais-
quer resultados que desejamos. Os custos são os resultados indesejáveis. E disso tudo, deriva
uma fórmula simples que explicaria o intercâmbio social e o motivo pelo qual formamos e
mantemos relacionamentos:
Recompensas - Custos = Resultado
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Gestão de Pessoas para Concursos, vol. II — Enrique Rocha. Karina da Rocha e Cristiana Duran E L S E V I E R
Segundo os autores dessa teoria, freqüentemente utilizamos essa fórmula para avaliarmos
se vale ou não a pena nos relacionarmos com determinada pessoa. Mesmo parecendo algo
"frio", nos dá a impressão de ser um raciocínio bastante apropriado.
Outro aspecto importante é ressaltar que custos e recompensas não existem isoladamente.
Eles são definidos pe la comparação de uma determinada situação com suas alternativas. Veja
a tabela a seguir:
CÁLCULO DOS CUSTOS E GANHOS RELACIONAIS
Valor relativo do resultado
Estado do relacionamento
Resultado > NC > NC
alt
Satisfatório, estável, dependente
Resultado > NC
alt
> NC
Satisfatório, estável, não-dependente
NC
alt
> NC > Resultado
Não-satisfatório, rompimento do relacionamento, feliz
em outro lugar
NC
alt
> Resultado > NC
Satisfatório, instável, mais feliz em outro lugar
NC > NC
alt
> Resultado
Não-satisfatório, rompimento do relacionamento,
continua feliz
NC > Resultado > NC
alt
Altamente insatisfatório, não pode romper, dependen-
te e infeliz
Quadro retirado e adaptado do livro de Adler e Towne -
Comunicação Interpessoal.
"Adaptado
de M. E. Roloff, Interpersonal Communication: The Social Exchange Approach (Beverly Hills,
Califórnia: Sage, 1981); e E.M. Griffin, A First Lookat Communication Theory, 2. ed. (Nova York:
McGraw-Hill, 1994)".
Padrões:
NC: Nível de comparação = padrão pessoal para determinar que comportamento é acei-
tável
N C
a U
: N ível de comparação de alternativas = refere-se às recompen sas que a pessoa obtém
de sua atual situação e as que poderia esperar de outras situações.
Na tabela estão todas as possíveis combinações dos resultados (situação atual), os níveis
de comparação e os níveis de comparação de alternativas.
É importante ressaltar que esperar que uma situação seja perfeita pode ser uma receita
para a infelicidade. Se você percebe que a situação atual é inferior ao seu níve l de compara-
ção, pode pesquisar e questionar se há outras alternativas que não considerou. E, claro, lançar
mão de habilidades pessoais que possam ajudar-lhe a negociar uma melhora no relaciona-
mento considerado.
1.2. HOMEM: O SER SO CIAL
Quan do falamos de relacionamento interpessoal no cam po empresarial, temos que levar
em conta dois importantes aspectos:
• O homem é u m ser eminentemente social. N ão há como separá-lo de seus relacionamen-
tos, valores internalizados
e
história de vida. É u m ser com necessidades, inclusive. Da qu i
podemos lembrar do que vimos na evolução do conceito de administração (volume I
dessa série): o quanto foi importante a descoberta da organização informal, da influência
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CAMPUS
Capítulo I — Relacionamento Interpessoal I
dela sobre o trabalhador e da m udança de paradigma n a administração advinda dessa des-
coberta. Isso vem a co nfirmar n osso título: o homem é u m ser social, ele não vive isolado,
mas em co ntínua interação co m seus semelhantes.
• Chiavenato escreveu o seg uinte :"[...] é dif ícil separar as pessoas das organizações, e vice-
versa ...]." Bem, organização é um conjunto de recursos reunidos para um objetivo. Isso
significa que para que a organização consiga atingir esse objetivo, ela deve saber gerir e
orientar seus participantes de forma positiva. E foi isso que levo u os grandes pensadores
da administração e das ciências sociais a pesquisarem sobre: clima organizacional, co-
mun icação interpessoal, gestão de con flitos, m otivação, trabalho em eq uipe, entre tantos
outros temas que têm, como base, o relacionamento entre as pessoas.
1.3. BREVE HISTÓRICO SOBRE AS RELAÇÕES INTERPESSOAIS
U m dos primeiros p esquisadores sobre os relacionamentos interpessoais foi Kur t Lew in.
Ele afirmo u que "a produ tividade de um grupo e sua eficiência estão estreitamente relaciona-
das não somente com a competência de seus membros, mas, sobretudo, co m a solidariedade
de suas relações interpessoais".
Outro psicólogo, chamado Schutz. tratou da teoria das necessidades interpessoais e des-
creveu as seguintes necessidades: de ser aceito pelo grupo, de responsabilizar-se pela existên-
cia e manutenção do grupo e de ser valorizado pelo grupo. Tais necessidades formam a tríade
de que fala Mailhiot (1976), quando este faz referência aos estudos de Schutz: necessidades
de inclusão, controle e afeição, respectivamente. Esses estudos form aram a base do entendi-
mento das equipes de trabalho e do desenvolvimento desse estado de espírito para um me-
lhor desempenho (que veremos mais detalhadamente no capítulo específico sobre equipes).
E m geral, os autores são unânimes em reconhecer a grande importâ ncia do tema "relações
interpessoais" tanto para os indivíduos quanto para as organizações, relativamente à pro-
dutividade, qualidade de vida no trabalho e efeito sistêmico. Faz-se fundamental entender,
portanto, como esses relacionamentos surgem e como se desenvolvem.
1.4. COMO DESENVOLVEMOS E MANTEMOS RELACIONA M ENTO S?
Até aqui vimos como e por que os relacionamentos interpessoais se iniciam. Agora, é
importante entendermos como eles se desenvolvem
e
se mantêm.
U m dos modelos mais citados sobre estágios re lacionais é o de Mark Knapp. Ele dividiu
a evolução dos relacionamentos em dez estágios, desde a ascensão até a queda. Algu ns outros
autores complementaram esse modelo dividindo-o em duas áreas e incluindo uma terceira,
chamada de manutenção relacionai, que visa manter os relacionamentos operando de forma
mais tran qüila e satisfatória. A figura a seguir mostra a inter-relação entre a teoria de K na pp
e a complementação de outros autores.
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Manutenção
Estágios de Desenvolvimento Relacionai (Knapp e outros)
Figura adaptada de Adler
e
Towne -
Comunicação Interpessoal
- Cap. 8.
Estágio 1: Início - nesse estágio o objetivo é demo nstrar interesse em relacionar-se co m
a pessoa. A comunicação é breve e segue fórmulas convencionais como apertos de mão e
comentários gerais.
Estágio 2: Exper imentação - nesse estágio o objetivo é reduzir a incerteza sobre a de-
cisão se vamos ou não nos aprofundar no relacionamento. Portanto, as ações são voltadas a
captar mais informações sobre o outro. A característica marcante desse estágio é a conversa
inconseqüente e descompromissada. A comunicação se modifica e se torna mais atraente.
Estágio 3: Intensif icação - aqui começa o relacionamento mais íntimo. A com unicação
fica menos direta e mais intensa. As formas de tratamento, mais íntimas. Os "testes" sobre
o parceiro (recolhimento de informações) continuam, apesar de a comunicação direta di-
minuir. É durante esse estágio que começam as expressões de sentimento de compromisso.
Estágio 4: Integração - nesse estágio, o relacionam ento se fortalece e as partes co m e-
çam a assumir um a identidade com o um a unidade social. O s círculos sociais se funde m e os
parceiros desenvolvem maneiras singulares e rituais de se comportarem. Esse estágio é o mo-
mento em que renunciamos a algumas características de nossas antigas personalidades e nos
tornamos pessoas diferentes (isso porque nos tornamos membros daquela unidade). O senso
de obrigação co m o outro aumenta e caracteriza um senso m aior de solidariedade relacionai
(embora os pedidos diretos sejam menores que nos estágios iniciais do relacionamento).
Estágio 5: Vinculação - esse estágio é marcado por u m mo mento decisivo n o re laciona-
mento. É aqui que é gerado um impulso de compromisso e as partes farão gestos públicos
simbó licos para mostrar ao mu ndo que o relacionamento existe. Isso gerará um apoio social
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CAMPUS
Capítulo I — Relacionamento Interpessoal I
para o relacionamento. A demonstração pública e a declaração de exclusividade fazem com
que esse seja u m período crítico n o relacionamento.
Estágio 6: Diferenciação - a partir do momento em que o relacionamento forma uma
unidade identificada, é necessário que as partes restabeleçam suas identidades individuais.
Começam , nesse estágio, algumas estratégias para ad quirir privacidade. Porém, esta não pre-
cisa ser uma etapa negativa. Basta que as partes mantenham o compromisso assumido ao
mesmo tempo em que se dão liberdade para serem indivíduos.
Estágio 7: Redução - até esse estágio, o relacionamento estava em um ritm o de cresci-
mento. Muitos relacionamentos se mantêm assim a vid a inteira. Outros declinam até se des-
fazerem. Esse estágio é caracterizado por um a perda de interesse e co mprom isso e po r um a
retração das partes. Em vez de discutirem uma divergência (o que demonstra um interesse
e um gasto de energia das partes), os parceiros optam pela retirada (física ou mental). Há,
portanto, um a perda de quantidade e qualidade na com unicação.
Estágio 8: Estagnação - se o relacionamento permanece em redução, provavelmente
entra nesse estágio. Aqui, a sensação é de morbidez. Não há novidades, nem alegrias. As
partes entram num a rotina e se comportam "como sempre se comportaram". E ssa fase pode
perdurar por muito tempo se nada for feito para melhorar o relacionamento.
Estágio 9: Re jeição - quando a fase anterior se torna extremamente desagradável, entra-
se no estágio da rejeição. Aqui, o futuro é certo: esse relacionamento chegará ao fim.
Observação: A deterioração de um relacionamento é evitável. Basta que as partes lidem
com
seus
problemas
de forma
a enfrentá-los,
ao
invés de evitá-los. A comunicação é fun-
damental para o restabelecimento da harmonia na relação.
Estágio 10: Término - inc lui diálogos sumários sobre o que aconteceu com o relacio-
namento e o desejo de rom pê-lo. Dep endendo dos sentimentos das pessoas envolvidas, esse
estágio pode ser curto o u prolongado e sofrido.
Kn app ressalta que u m relacionamento só pode passar por u m ú nico estágio de cada vez.
Um dado relacionamento em um momento determinado poderá apresentar características
de alguns estágios misturadas, mas sempre apresentará características dominantes de um
só estágio. O autor também argumenta que o movimento entre os estágios é quase sempre
seqüencial. Assim, no geral, os relacionamentos vão desde o primeiro estágio ao último,
passo a passo, à medida que se iniciam e se deterioram. Mas isso não significa que todos os
relacionamentos passarão pelos dez estágios. M uitos iniciam os relacionamentos e fixam em
algu m estágio. O modelo oferece, na verdade, uma ilustração sobre as possibilidades de de-
senvolvimento dos relacionamentos, e não um caminho obrigatório para todos.
1.5. A AUTORREVELAÇÃO NOS RELACIONAMENTOS E A JANELA
DE JOH ARI
Para Adler e Towne, autorrevelação "é o processo de revelar deliberadamente informa-
ções sobre si mesmo, que são significativas e que não seriam do conhecimento de outros em
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circunstâncias normais". Assim, para que realmente ocorra uma autorrevelação, o ato deve
possuir três características distintivas:
• ser deliberado;
• ser significativo;
• ser desconhecido de outras pessoas.
Mesmo assim, n em todas as autorrevelações parecem ter a mesma impo rtância. A partir
disso, dois psicólogos - Irw in Altman e Dalmas Taylor - descreveram duas maneiras pelas
quais a revelação pode ser mais ou menos reveladora, co nstituindo graus de autorrevelação.
O modelo apresentado pelos autores apresenta duas dimensões: a primeira envolve a am -
plitude da informação oferecida, ou seja, a gama de assuntos sendo discutidos; a segunda é
a profundidade da informação oferecida, a mudança do nível de mensagens para assuntos
mais pessoais.
Amplitude
Assim, um relacionamento pode ser definido como casual ou íntimo dependendo da
am plitude e da profundidade da informação partilhada. Os autores do modelo percebe-
ram que o desenvolvimento de um relacionamento é como um a progressão da periferia para
o centro, u m processo que, normalmente, leva algum tempo.
Outro modelo de autorrevelação bastante conhecido é o modelo proposto por Joseph
Luft e Harry Ingham. A partir de seus nomes (Joseph e Harry) denominaram esse modelo de
Janela de J O H A R Y .
A Janela de Johari é um modelo conceituai que foi elaborado para analisar como o indi-
vídu o ou o grup o processam informações. Segundo esses autores, tanto a eficácia in div idu al
como a grupa i podem ser avaliadas de acordo com as tendências de processamento da infor-
mação e de suas conseqüências sobre o desempenho.
É um modelo que foi graficamente descrito em um retângulo dividid o em quatro partes,
chamadas também de células, quadrantes ou regiões. Este gráfico representativo procura
retratar a interação de duas fontes de informação: a da própria pessoa e a dos outros. Assim,
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CAMPUS
Capítulo I — Relacionamento Interpessoal I
ela pode ser delimitada em duas grandes áreas: o que a pessoa conhece de s i mesm a e o que
não conhece; o que os outros conhecem dela e o que não conhecem. Este modelo pode ser
aplicado tanto a pessoas como a grupos, e por isso se tornou tão popular nos estudos sobre
o relacionamento interpessoal nas organizações.
Por meio dos quadrantes, dispostos em forma
de
janela, pode-se conceituar todo o pro-
cesso de percepção de um indivíduo em relação a si mesmo e aos outros (com quem se re-
laciona). O s autores do modelo partiram do princípio de que cada um de nós tem (ou pode
ter) quatro imagens distintas:
1) Imagem aberta: você sabe que é e os outros sabem que você é.
2) Imagem cega: você não sabe que
é
m as os outros sabem que você é.
3) Imagem secreta: você sabe que é mas os outros não sabem que você é.
4) Imagem desconhecida: nem você nem os outros sabem que você é.
+ Autoconhecimento -
Conhecido Não conhecido
por si mesmo por si mesm o
Janela de Johari - O indivíduo e suas partes (adaptada)
Chiavenato -Administração de Recursos Humanos, p. 137.
A imagem aberta é aquela que expomos plenamente. A que sabemos que somos assim e
todos sabem isso também . É um a espécie de retrato em que nos identificam os imediatamente
e todos são capazes de nos identificar. Representa as informações de que tanto você quanto a
outra pessoa estão conscientes.
A imagem cega é aquela que comporta o lado desconhecido por nós mesmos, mas facil-
mente percebido pelos outros. Essas informações podem ser descobertas por meio defeed-
backs.
A imagem secreta (ou oculta) é de difícil percepção pelos demais. Seja em razão de
querermos escondê-la (propositadamente), seja pela dificuldade que apresenta para ser
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Gestão de Pessoas para Concursos, vol. II — Enrique Rocha. Karina da Rocha e Cristiana Duran E L S E V I E R
decodificada (dificuldade pessoal). Representa as informações que conhecemos, mas que
não revelamos para os outros. Essas informações vêm ao público, principalmente, pela
autorrevelação.
A imagem d esconhecida
é a
mais complexa de todas. Nem nós nem os outros têm acesso
a ela dentro do s padrões conven cionais de comunicação interpessoal. Norm almente é aquela
imag em que envolve nossas potencialidades e todo o nosso subconsciente.
Considerando que a nossa capacidade de nos comunicar decorre fundamentalmente da
facilidade que oferecemos para a "decodificação" da nossa imagem, entende-se que quanto
m ais aberta for
a
nossa imagem, m ais interação pode provocar no meio em que vivem os.
Con vém , entretanto, lembrar que padrões estabelecidos pe la sociedade (conceitos) defi-
nirão a decodificação das imagens. Assim , a imagem aberta será tão mais aberta quanto mais
enquadrada estiver dentro de tais conceitos. Por exemplo: o ho mem culto -
e
que sabe que é
culto - só será visto como culto se os outros tiverem o mesmo conceito de cultura que ele. E
essa regra se ap lica em todas as circunstâncias.
Outro fator importante é que o tamanho de nossas janelas muda periodicamente, são
circunstanciais e relacionais.
A partir desses conceitos, entendemos que
o
relacionamento interpessoal pode ocorrer de
diferentes formas
em
vários estágios da comunicação:
A = Comunicação aberta
B = Revelações sub-reptícias ou inconscientes
C = Confidencias ou "nivelamento"
D = Contágio emocional
7\ Janela de Johari no relacionamento interpessoal (adaptada)
Chiavenato -Administração de Recursos Humanos, p. 137.
A. Comunicação aberta: É o relacionamento interpessoal mais co m um e o estágio de rela-
cionamento interpessoal superficial e pouco profundo. Ela se processa entre dois "eus"
abertos das pessoas.
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CAMPUS
Capítulo I — Relacionamento Interpessoal
I
B. Revelações sub-reptícias ou inconscientes: É o segundo estágio do relacionamento e
onde já se pode perceber ou captar sinais ou significados do "eu". Ocorre entre um eu
cego e um eu aberto.
C . Confidencias ou "nivelamento": É o terceiro estágio e ocorre quando a pessoa delibera-
damente revela algo que geralmente esconde. Ela confidencia ou "nivela" quando com-
partilha reações ou sentimentos. Ocorre, portanto, entre um eu secreto / oculto e um eu
aberto.
D . Contágio emocional: Ocorre quando um a pessoa pode influenciar sentimentos de outra,
sem que nenhum dos "eus" de ambas tenha consciência da origem do sentimento ou da
comu nicação. Ocorre entre dois "eus" cegos.
Relações interpessoais nos grupos
Enrique Pichon-Rivière, ao aprofundar os estudos dos fenômenos grupais, desenvolveu
o Esquema Conceituai Referencial Operativo - ECRO, o qual é entendido por Berstein
(1989) como um conjunto articulado dos conceitos universais que permite abranger uma
vasta generalização acerca do trabalho em grupo, abordar diferentes objetos particulares e
operar no campo grupai.
Pichón -Rivière cons truiu um a escala que avalia as manifestações de conduta identificadas
nos grupos. El a fun ciona com o um a referência para identificar o desenvolvimento do grupo e
suas diferentes formas de interação. Esse m odelo, chamado de esquema do cone invertido,
constitui-se no instrumento de avaliação da tarefa grupai.
Os vetores dessa categorização são os processos de: afiliação, pertença, cooperação, per-
tinência, comunicação, aprendizagem, telê, atitude diante da mudança e capacidade de pla-
nificação. É importante entender que "estas etapas não são estanques e ocorrem como um
caleidoscópio, pois correspondem ao próprio movimento dialético do grupo" (Thofehrn).
Prim eira etapa - afiliação ou identificação: é o início do processo grupai e é quando
a pessoa ainda guarda certa distância, procurando identificar os participantes do grupo e a
tarefa.
Segunda etapa - pertença: caracteriza-se pela elaboração, conjunta, de uma estratégia,
uma tática, uma técnica e uma logística própria e específica para cada grupo.
Terceira etapa - cooperação: nesta etapa, cada participante contr ibui p ara o alcance da
tarefa. Essa cooperação ocorre sobre a base de um interjogo de papéis diferenciados e o inter-
jogo da verticalidade e horizontalidade. Os papéis são:
• o porta-voz: que expressa os anseios latentes dos parceiros;
• o líder: correspondendo ao depositário dos aspectos positivos;
• o bode expiatório: depositário dos aspectos negativos;
• o sabotador, que consiste no líder da resistência à mudança.
Para o autor, estes papéis não são fixos a cada membro do grup o. São fu ncionais e rotati-
vos. E essa rotatividade é saudável para o desenvolvimento do grupo.
O autor complementa que o porta-voz é um papel crucial nos grupos. Ele é o membro
que em dado momento denuncia o que acontece no grupo, as fantasias que o movem, as
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Gestão de Pessoas para Concursos, vo l. II — Enrique Rocha. Karina da Rocha e Cristiana Duran E L S E V I E R
ansiedades e necessidades da totalidade do grupo. Ele fala pelo grupo e nele se conjugam o
que o autor chama de verticalidade e horizontalidade grupai. Verticalidade é aquilo que se
refere à história pessoal do sujeito, e horizontalidade é o processo atual que acontece n o aqu i
e agora, na totalidade dos m embros.
Outro aspecto importante colocado pelo autor é o princípio de complementaridade. Ele
deve reger o inteijogo de papéis no grupo, permitindo que sejam funcionais e operativos.
Quando aparece a suplementaridade, o grupo é invadido por uma situação de competição
que esteriliza a tarefa.
Quarta etapa - pertinência: é a capacidade do grupo em m anter-se centrado na tarefa,
rompendo com os estereótipos, redistribuindo as ansiedades e os papéis, e ultrapassando a
resistência à m udança.
Qu inta etapa - comunicação: é aquela estabelecida pelo grupo. Leva em conta não só o
conteúdo, mas também "o como e o quem" da mensagem. Se surgir uma contradição, pode
iniciar um conflito.
Sexta etapa - aprendizagem: representa a soma de informações que os membros do
grupo possuem criando algo além da quantidade. É por ela que o grupo e cada participante
torna-se capaz de desenvolver, criativamente, condutas e projetos alternativos para a supera-
ção das dificuldades presentes no cotidiano de um grupo.
Sétima etapa - telê: termo definido por Moreno (psicodrama). Considera como uma
disposição positiva ou negativa presente ao se trabalhar com u m dos mem bros do gru po que
configurará o clima. É algo de "pele" (Berstein, in Thofehrn).
Oitav a etapa - atitude ante a mudança: P icho n define-a como situação central do grupo
operativo. E la se modifica em termos de aumento ou resolução de ansiedades.
Nona etapa - planificação: na qual se pode observar o planejamento do futuro, tanto na
empresa como no grupo.
U m dos princíp ios básicos da técnica operativa é que quanto maior a heterogeneidade dos
mem bros - adqu irida por meio da diferenciação de papéis - e quanto maior a hom ogeneida-
de em relação à tarefa - da informação, que adquire o ritmo de um a progressão geométrica,
enriquecendo como parcialidade a cada um dos integrantes e, como totalidade, ao grupo -
ma ior a produtividade que se obtém. Desta forma, Pich on Rivière deu um salto qualitativo e,
partindo de um a teoria intrapsíquica, estabeleceu bases de uma teoria social que vê o in div í-
duo como u m resultado de sua relação dialética indivíduo-"objetos".
Importante: Demos a explicação deste mòdélo aqui (e não em grupos e eqüipès) pelo
foco. que o modelo apresenta; Ele; Se coneentranosrelacionameritos e na mudançadessè
aspecto no decorrer do desenvolvimeílto. Mâs é iinpÓTtante lembrarmos qüè hãu m capítulo'
específico sobre grupos e equipes queèxplicammodelos maisütilizados e-conheci do sem
seus desenvolvimentos. ^ "
(
•
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CAMPUS
Capítulo I — Relacionamento Interpessoal I
SESSÃO DE "MEDITAÇÃO": QUESTÕES PARA PENSAR E REFLETIR...
1. O que é relacionamen to interpessoal?
2. Por que entende r esse conceito é importante?
3. Quais os principa is pontos pesqu isados quando tentaram entender por que formam os
relacionamentos?
4 . Quais as bases do aspecto "atração" na form ação de relacioname ntos?
5. Quais as bases do aspec to "intimidade" na form ação de relacioname ntos?
6 . Quais as bases do aspecto "recompensas" na formaçã o de relacionam entos?
7. O que di z a Teoria do Intercâmbio Social?
8. Quando se fala do relacionamento interpessoal em organiza ções, que aspectos devem
ser levados em conta?
9- Quais os estágios relacionais de Knapp que descrevem com o desenvo lvem os e mante-
mos relacionamentos? Explique-os.
10 . O que é autorrevelação? Quais são suas características?
11. O que disseram Altman e Taylor sobre a autorrevelação?
12 . O que disse ram Luft e Ingham sobre a autorrevelação?
13 . O que é Janela de Johari? Explique.
14 . Quais são os estágios da comun icação em que ocorre o relacionamento interpessoal?
Explique-os.
15. Com o se dá o relacionamento interpessoal nos grupos e suas fases, de acordo com
Pichón-Riviére?
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Gestão de Pessoas para Concu rsos, vol. II —
Enrique Rocha. Karina da Rocha e
Cristiana Duran E L S E V I E R
RESUMO
Relacionamento Interpessoal
é
aquele estabelecido entre pessoas, uma associação em que
as partes atendem às necessidades sociais umas das outras, em grau maior ou menor. En-
tender isso é importante, já que estamos o tempo todo nos relacionando u ns com os outros.
De acordo co m cientistas sociais, os relacionamentos são formados de três formas diferen-
tes: pela atração (semelhança e complementação, atração recíproca, competência, revelação,
ou proximidade); pela intimidade; ou pela recompensa.
Dentro do aspecto da recompensa, encontramos a Teoria do Intercâmbio Social, de Sage,
que sugere que m uitas vezes procuramos pessoas que podem nos prop orcionar recompensas
- concretas ou emocionais - que são maiores ou iguais ao nosso custo para lidar c om elas.
Na s organizações, ao tratarmos do tema, dois aspectos são de fundam ental im portância:
o homem
é
u m ser eminentemente social; é difíc il separar as pessoas das organizações e vice-
versa.
O histórico dos estudos sobre relacionamentos interpessoais apresenta vários autores e
diferentes idéias, como Kurt Lewin (relaciona produtividade em grupo e relacionamentos);
Schutz (relaciona as necessidades individuais e os relacionamentos); entre outros. Em geral,
os autores são unânime s
em
reconhecer
a
grande im portância das relações interpessoais tanto
para os indiv íduo s quanto para as organizações.
Uma das teorias que explica como desenvolvemos e mantemos os relacionamentos, é a
de Mark Knapp, sobre o modelo dos Estágios Relacionais. O autor descreve dez estágios de
evolução dos relacionamentos: iníc io, experimentação, intensificação, integração, vincu lação ,
diferenciação, redução, estagnação, rejeição e término. E le também afirma que nem todos os
relacionamentos passarão por todos os estágios (terminarão), pois m uitos se fixam em algum
estágio e permanecem.
Autorrevelação é o processo de revelar deliberadamente informações significativas e se-
cretas sobre si mesmo, em circunstâncias normais. Altman e Taylor descreveram duas ma-
neiras pelas quais a revelação pode ser mais ou menos reveladora, constituindo graus de
autorrevelação: am plitude e profundidade da informação.
Outro modelo de autorrevelação
é
a Janela de Johari, um modelo conceituai que foi elabo-
rado para analisar como o ind ivídu o ou o grupo processam informações. E le foi graficamente
descrito em um retângulo dividido em quatro partes e procura retratar a interação de duas
fontes de informação: a da própria pessoa e a dos outros. Ass im , ela pode ser delimitada e m
duas grandes áreas: o que a pessoa conhece de si m esma ou não; o que os outros con hecem
dela e o que não conhecem. O s autores partiram do princípio de que cada um de nós tem
(ou pode ter) quatro imagens distintas: aberta; cega; secreta; desconhecida. Duas conclusões
importantes sobre a teoria: quanto mais aberta for
a
nossa imagem, mais interação pode pro-
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Capítulo I — Relacionamento Interpessoal I
vocar no meio em que vivem os; o tamanho de nossas janelas m uda periodicamente, portanto,
são circunstanciais e relacionais.
O esquema conceituai referencial operativo de Pichon-Rivière reflete sobre o relaciona-
mento interpessoal nos grupos. Para o autor, há um desenvolvimento natural dos grupos,
que passa pelas seguintes etapas: afiliação, pertença, cooperação, pertinência, comunicação,
aprendizagem, telê, atitude ante a m udança e planificação.
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EXERCÍCIOS COMENTADOS
1. (Fesag/ Cefet-SC/ 2006 ) Anal ise as af irmativas.
I . O re lac ionamen to interpessoal desenvo lve-se em decorrên cia do pro ces so
de interação.
I I . F lexibi l idade de comportamento s ignif ica ter uma reação unifo rme para
todo e qualquer comportamento.
I II . Com petência interpessoal é um talento inato que não pode ser de senv olvid o.
IV. As Relações Hum anas estudam também o comportamento intrape ssoal.
É correto afirmar que:
a) todas são verdadeiras;
b) somente li e III são verdadeiras;
c) somente I, II e IV são verdadeiras;
d) somente I e IV são verdadeiras.
Comentár ios
I . Certa. Necessariamente, o relacionamento interpessoal envolve mais de uma pes-
soa, portanto, envolve interação.
I I. Errada. Flexibilidade de comportamento significa ter reações diferentes aos com-
portamentos, e não uniforme.
I I I . Errada. Com petência interpessoal é habilidade de lidar eficazmente co m outras
pessoas de forma adequada às necessidades de cada um a e à exigên cia da situação
(Moscovici, 1997). Pode ser desenvolvida.
I V Certa. O comportamento intrapessoal (interno, da pessoa = sentimentos, pensa-
mentos) é um dos tópicos estudados pelas Relações Humanas.
Resposta: D.
2 . (Vu n e sp / T RF 3
a
/ 2 0 0 2 ) A a n á l i se d a s r e la ç õe s in te r p e ssoa is n os gr u p os d e v e
ser efetuada a part ir de a lgu ns parâmetros, ta is como: comunicação, pertença,
cooperação, pert inência , aprendizagem. Assinale , entre as a lternat ivas abai-
xo, a que apresen ta uma af irmação incorreta sobre determ inado parâmetro.
a) Apren dizage m: refere-se à superação de contradições e à criatividade no enfrenta-
mento de obstáculos.
b) Pertença: diz respeito ao grau de identificação entre os integrantes, bem como des-
ses com a tarefa prescrita.
c) Pertinência: envolve aspectos relativos à produção grupai como, por exem plo, a
objetividade e a qualidade das ações dos integrantes.
d) Comu nicação: compreende os aspectos explícitos e implícitos, verbais e não ver-
bais, que se revelam na interação grupai.
e) Cooperação: caracteriza a disposição po sitiva ou negativa perante outros membros
do grupo, ou seja, atrações e rejeições presentes.
Comentár ios
Pelo que lemos sobre a teoria de Pichón-Rivière, a letra E é a incorreta. Coope ração é a fase em
que cada participante contribui para o alcance da tarefa. A descrição da opção E refere-se à fase "telê".
Resposta: E.
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Capítulo I — Relacionamento Interpessoal I
3 . (Esa f / A n e e l/ 2 0 0 6 ) A ss in a le a op ç ã o q u e a p r e se n ta u m a f or m a d e c on tr o le tan -
to p a r a a a b or d a g e m o r ga n iza c ion a l d o s s i s te m a s q u a n to p a r a a c om u n ic a ç ã o
in te r p e ssoa l n a s or ga n iza ç õe s .
a) Entropia.
b) Feedback.
c) Homeostasia.
d) Conflito.
e) Legitimidade.
C om e n tá r ios
Vim os a abordagem organ izacional dos sistemas no volum e I d a série. Para essa aborda-
gem as organizações são vistas como sistemas, com entradas e saídas. Para que eles funcio-
nem regularmente, é necessário que se retroalimentem por meio de feedbacks.
Para a comunicação interpessoal, o
feedback
também é fundamental. A comu nicação só
será efetiva se o receptor receber a mensagem corretamente. Para a verificação disso, faz-se
necessário o uso do feedback.
Resposta: B.
4 . (C e sp e / P r o d e p a / 2 0 0 4 ) A c om u n ic a ç ão in te r p e ssoa l tem a lgu m a s f u n ç õe s e s -
sencia is , como controle , informação e motivação dos funcionár ios da organi-
zação.
C om e n tá r ios
Certo. É por meio da comunicação interpessoal que se exerce o controle ou se controla
ações, que se passa informações a outras pessoas e que se motiva pessoas.
Resposta: C.
5 . (F u m a r c / B H tr a n s/ 2 0 0 3 ) Em se u l iv r o
Desenvolvimento Interpessoal
(1985),
Moscovic i trata da importância do feedback nas re lações interpessoais , enten-
dendo-o como, no processo de desenvolvimento da competência interpessoal ,
a comunicação a uma pessoa ou grupo no sentido de fornecer- lhe informações
sobre como sua atuação está afetando outras pessoas. Segundo a autora, para
ser um processo út i l , o feedback prec isa ter a lgu m as caracter íst ica s, exceto:
a) deve ser avaliativo ao invés de descritivo;
b) deve ser específico ao invés de geral;
c) deve ser dirigido para comportamentos que o receptor possa mudar;
d) deve ser esclarecido para assegurar com unicação precisa.
C om e n tá r ios
Para ser útil, o feedback precisa ser específico, objetivo, descritivo, d irigido para com por-
tamentos que possam ser modificados e claros. Portanto, a alternativa incorreta é a opção A.
Resposta: A.
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EXERCÍCIOS PROPOSTOS
1 . ( E s a f / E n a p / 2 0 0 6 ) A r e s p e i t o d o s p a p é i s g e r e n c i a i s , i n d i q u e a o p ç ã o q u e a p r e -
s e n t a r e s p e c t i v a m e n t e u m p a p e l i n t e r p e s s o a l , u m p a p e l i n f o r m a c i o n a l e u m
p a p e l d e c i s ó r i o .
a) Apo iador - centralizador - árbitro.
b) Inspirador - transformador - revolucionador.
c) Agente de mud anças - renovador - empreendedor.
d) Com unica dor - mo derador - facilitador.
e) Líder - dissemina dor - negociador.
G a b a r i t o - C a p í t u l o 1
1. E
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2
apítulo
Motivação
Conceitos Iniciais
O que é motivação?
Uma visão histórica
da motivação
Teoria da Hierarquia
das Necessidades (Maslow)
'Teoria ERC (Alderfer)
Teorias de conteúdo/
estático V Teoria das Necessidad es
^Aprendidas (McClelland)
Teoria dos dois fatores
UHerzberg)
Jeorias de processo ^
Teorias baseadas no
ambiente
Teoria da Expectativa
(Vroom)
Teoria do Estabelecimento
\ó e Metas (Locke)
Teoria da Avaliação
[Cognitiva (Deci)
Teoria do Condicionamento e
Reforço Operantes (Skinner)
Teoria da Comparação Social
^(Festinger)
^ Teoria d a Equidade (Adams)
Teoria X e Teoria Y (McGregor)
Evolução na forma de ver as
pessoas nas organizações
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Gestão de Pessoas para Concurso s, vol. II — Enrique Rocha. Karina da Rocha e Cristiana Duran E L S E V I E R
2.1.
CONCEITOS INICIAIS
O que é motivação?
Ao começarmos
a
pensar
em
motivação, precisamos ter
em
mente que esse não
é
um con-
ceito fácil de ser definido, ne m m uito menos sim plista, portanto faz-se necessário esclarecer
e diferenciar o uso coloquial do termo, do uso que de fato irá nos interessar, que é a área de
gestão de pessoas. Sendo assim, nosso foco será sob o ponto de vista do trabalho.
Buscando uma definição para a motivação, podemos afirmar que os indivíduos se com-
portam individual e grupalmente, e para que isso ocorra de maneira satisfatória para ele e
para a organização é preciso buscar algo que estimule esse comportamento. É aqu i que entra
o conceito de motivação, que podemos assim denom inar como sendo a vontade de empregar
altos níveis de esforço em direção a metas organizacionais, con dicionada pela capacidade do
esforço de satisfazer alguma necessidade.
Complicou? Então vamos descomplicar, e isso nos leva a pensar em duas professoras de
Psicologia O rganizacional do U niC EU B, Sandra Regina e Leida Mota, mestras na arte de nos
fazer entender o assunto.
Qua ndo falamos em motivação, devemos ter em mente que estamos falando de pessoas,
indivíduos dotados de vontade e estimulados por fatores internos e externos, que agem, se
comportam , m as que precisam ser estimulados para que possam
e
queiram em penhar esfor-
ços para satisfazerem alguma necessidade, e dentro da organização, direcionar esses esforços
para que as metas estabelecidas possam ser atingidas. Com isso podemos concluir que a
motivação é algo que deve ser provocado, estimulado e desenvolvido nas pessoas que atuam
dentro das organizações, para que se obtenha o sucesso desejado.
2.2.
UMA VISÃO HISTÓRICA DA MOTIVAÇÃO
Coloca ndo dessa maneira, parece que o tema motivação sempre fo i observado no que diz
respeito ao trabalho, mas como já vimos no capítulo Transformações no Mundo do Trabalho,
do Vo lume I da Série Gestão de Pessoas, nem sempre o enfoque esteve voltado para pessoas.
Portanto, nem se cogitava em saber o que motivava ou desmotivava os trabalhadores.
É no final do século XV II I que surge uma nova concepção de trabalho. C om o advento da
Revolução Industrial, cresce o papel das organizações na sociedade, possibilitando um novo
foco de interesse, voltado às organizações e, consequentemente, às pessoas.
O objetivo deste novo enfoque na teoria das organizações é o elemento humano, tor-
nando-se possível pensar um novo modelo, que nasce da utilização de conceitos de outras
ciências como a filosofia, a antropologia, a sociologia e a psicologia.
Surge, dessa forma, um modelo co m base em todos os aspectos que perm eiam o u niverso
humano, como crenças, valores, buscas de realização, autodesenvolvimento, comprometi-
mento, satisfação, feitos por meio de estudos e experimentos sobre o comportamento huma-
no, para que o objetivo de aumentar os benefícios financeiros para a organização se torne algo
cada vez m ais bem -sucedido.
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CAMPUS
Capítulo 2 — Motivação
21
ir\
O>n
rô'
Podemos dizer que essas mudanças de paradigma na evolução do trabalho criam e con- |
solidam as tão famosas Teorias da Motivação, que, partindo da Teoria das Relações Hum anas, «
iniciaram estudos sobre a influência da motivação no comportamento das pessoas. §
u?O
2.3. COMPROMETIMENTO COMO INFLUENCIADOR DE DESEMPENHO
Antes de falarmos sobre as teorias da m otivação, é importante que v ocê entenda melhor
o conceito de comprometimento.
Uma primeira interpretação do termo pode ser dada em função de sua natureza afetiva
e comportamental (não instrumental ou normativa), pela qual comprometimento seria uma
força de envolvimento e identificação das pessoas com a organização, percebida como:
• forte crença e aceitação dos valores organizacionais; e
• vontade de se esforçar para ajudar a organização em seus objetivos e de permanecer nela.
O conceito de comprom etimento organizacional extrapola a idéia de mera lealdade p assi-
va do indivíduo com relação à organização. Está associado ao que os indivíduos se dispõem
a entregar de si para que os objetivos organizacionais sejam alcançados. Perceba, contudo,
que essa relação pod e ser influenciada p or componentes ambientais e pessoais, não estando
restrita a aspectos internos da organização.
Na verdade, é muito mais um reflexo de percepções individuais a respeito da cultura
organizacional, destacando-se aí valores, crenças, políticas e normas de con duta adotadas e
legitimadas (aceitas).
Se as necessidades que a pessoa espera que a organização atenda são de fato atendidas,
aumenta-se a chance de que os comportamentos apresentados sejam impu lsionado s por u m
sentimento de comprometimento do funcionário com relação àquilo que lhe foi atribuído
como tarefa. Isso porque as pessoas chegam à organização trazendo anseios e objetivos sociais
e financeiros, expressando-os individualmente, ou pelos grupos a que pertence (por alguma
forma de representação coletiva).
Estudos têm sido realizados para analisar a relação entre comprometimento e desempe-
nho, pelo que alguns apontam para perspectivas mais simplistas e diretas, enquanto outros
destacam a necessidade de questionamentos a respeito do tema.
Por um prisma, acredita-se que altos graus de comprometimento das pessoas para com
a organização levam diretamente a altos níveis de desempenho e produtividade. Assim, os
esforços voltados ao aumento do comprometimento visam ao controle e direcionamento dos
esforços para que os objetivos organizacionais sejam alcançados. Configu ra-se, então, como
um a estratégia de controle e modelagem comportamental a ser aplicada pelos gestores.
Visto de forma m ais crítica, constataremos que
essa
relação pode não ser
tão
imediata nem
direta (no sentido de "quanto maior comprometimento, maior desempenho")- Graus exces-
sivamente elevados de comprometimento podem fazer com que as pessoas extrapolem seus
limites, ficando propensas a doenças relacionadas ao trabalho e quedas em sua criatividade
e produtividade.
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Gestão de Pessoas para Concursos, vol. II —
Enrique
Rocha. Karina
da Rocha e
Cristiana Duran
E L S E V I E R
O comprometimento dos membros de uma equipe é influenciado pelo modelo opera-
cional do grupo e por isso quando se criam condições que favoreçam a criatividade e a par-
ticipação, as pessoas as percebem positivamente e eleva-se seu grau de entrega co m relação
àquilo que estão fazendo.
O mo delo de gestão adotado também influencia os níveis de comprom etimento. U m a p ri-
m eira análise diz respeito à separação entre organizações que adotam o mod elo clássico e as
organizações com visões modernas e m odelos de gestão m enos reducionistas e m ecanicistas.
No modelo clássico, desempenhos, resultados e p olíticas de reconhecimento e recompen-
sa são individ ualiza do s, ou seja, as pessoas recebem atribuições estanques, sem que se esta-
beleçam metas e objetivos coletivos. Com isso, cria-se um ambiente em que a tendência é a
prevalência dos interesses ind ividua is e falta de visão sistêmica (integrada e interdependente)
com relação aos m acro-objetivos organizacionais.
Já em organizações com abordagens mais evoluídas, tende-se à adoção de modelos par-
ticipativos de gestão, dentre as quais se citam as equipes autogerenciadas (tratadas detalha-
damente no Capítulo 9). Co m isso as pessoas são mais ouvidas e valorizadas em suas com -
petências, o que é percebido como aspecto positivo e facilitador para o aumento do nível de
comprometimento para com a organização.
Há que se analisar também o papel do comprometimento no processo de aceitação dos
valores organizacionais e dos objetivos estabelecidos pelos gestores. As políticas e estratégias
são definidas pela cúpula e passadas para os gerentes, os quais têm a missão de segui-las
com a cooperação coordenada de seus subordinados. Nesse contexto, desenvolver nos co-
laboradores o comprometimento com essas definições passadas de cima para baixo parece
ser um dos instrumentos de gestão que favoreçam a adesão das pessoas e a canalização bem
orientada de seus esforços.
2.3.1. Tipos de comprometimento
Dependendo da natureza do vínculo psicológico que as pessoas mantêm com a organiza-
ção, podemos classificar o comprometimento como:
• Comp rometimento afetivo: resulta da identificação da pessoa com a organização, do
sentimento de pertença com relação a ela, pelo que se constrói uma relação de apego e
envolvimento, e o indivíduo enxerga as questões organizacionais (problemas, desafios
etc.) como se fossem também dele.
As teorias de Amitai Etzioni (1975) são o principal alicerce desta perspectiva, mas
Mowday, Steers e Porter (1979) aprofundaram os estudos.
Assim, os comportamentos apresentados por uma pessoa são orientados pela vontade
de permanecer como colaborador da instituição e se baseiam n a percepção da coerência
entre as posturas adotadas pelos gestores e seus valores individuais.
Trata-se, então, de reflexo das experiências vividas, principalmen te das que se m ostraram
capazes de atender alguma necessidade. Pessoas que demonstram esse tipo de compro-
metimento tendem a estar motivadas e a ser mais ativas em suas participações, efeito
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CAMPUS
Capítulo 2 — Motivação 21
resultante da internalização de valores e objetivos organizacionais. Percebem-se, então,
níveis mais baixos de rotatividade e absenteísmo, maiores desempenhos individuais e
posturas de cidada nia organizacional.
Como antecedentes do comprometimento afetivo-atitudinal, são encontrados na literatu-
ra consultada os seguintes elementos:
• liderança transformacional, suporte organizacional e apoio dos supervisores e cole-
gas;
• existência de
feedback
sobre desempenhos;
• apresentação de desafios e missões que estimulem amp lo uso das competências
individuais;
• percepção positiva a respeito do teor hum anista e visionário dos valores o rganizacio-
nais;
• percepção de justiç a e responsabilidade social com relação às políticas e práticas
organizacionais (internas e externas);
• Comp rometimento instrumen tal (ou "de continuação"): há casos em que as pessoas
chegam à conclusão de que ficar na organização é necessário e melhor do que sair dela.
N a análise que as fez pensar assim, levam em conta os custos relacionados à opção de sair
da organização e os benefícios associados à sua perm anência.
Este enfoque está relacionado, então, à percepção dos indivíduos quanto aos processos
de troca estabelecidos entre eles e a organização de que fazem parte. Distancia-se dia-
metralmente, então, do comprometimento afetivo-atitudinal, estabelecido com base na
identificação da pessoa com objetivos e valores organizacionais.
Seus comportamentos são, portanto, orientados pelas recompensas oferecidas e pelo sen-
timento de que não vale a pena sair (com o fontes desse tipo de vínc ulo citam-se incertezas
quanto à existência de outras oportunidades melhores e a consciência de depender do
trabalho atual). Reduzem -se a satisfação com o trabalho, a m otivação e, por conseguinte,
o desempenho.
• Comp rometimento normativo: este último tipo é percebido em pessoas que se sentem,
por algum mo tivo m oral, obrigadas a permanecer na organização e decorre d o reconheci-
mento do que já recebeu e da obrigação de ser leal e retribuir permanecendo nela.
Esse sentimento pode resultar de elos de relacionamentos construídos com colegas de
trabalho, ou de experiências anteriores vividas nos ciclos de socialização. Decorre, então,
de um conjunto de pressões normativas internalizadas pelas pessoas, pelas quais elas se
compo rtam em consonânc ia com os objetivos e interesses organ izacionais.
Os estudos apontam para a influência advinda da cultura organizacional juntos aos indi-
vídu os, prov ocando a adesão desses aos ideais organizacionais. O comprometimento nor-
mativo viria à tona com a interiorização de componentes culturais com o crenças, valores,
políticas e normas de conduta, o que se dá durante os processos de socialização.
E m síntese, as três dimensões do comprometimento são percebidas no víncu lo indiv íduo -
organização, mas cada indivíduo apresenta "doses diferentes" de cada uma delas. Além
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Gestão de Pessoas para Concursos, vol. II — Enrique Rocha. Karina da Rocha e Cristiana Duran E L S E V I E R
disso, podem os entender que
os
m otivos pelos quais
as
pessoas permanecem na organiza-
ção variam de acordo com a dimensão do comprometimento predominante:
• comprom etimento afetivo-atitudinal
—»
porque querem.
• instrum enta l (de continuação) - » porque precisam.
• normativo
—>
porque se sentem por algum motivo obrigados.
2.3.2. O Contrato Psicológico
A organização precisa das pessoas como instrumentos para que seus objetivos sejam al-
cançados e essas, por sua vez, precisam da organização para atender seus interesses indivi-
duais. Cria-se, então, um vínculo indivíduo-organização expresso nas interações entre essas
duas partes e que determina em que grau as expectativas de ambos os lados estão sendo
atendidas.
Daí se deriva um dos papéis mais importantes das lideranças, que é trabalhar para que
as coisas aconteçam de forma que as pessoas entendam que ao se esforçarem pa ra atingir os
objetivos organizacionais, de alguma forma estarão também trabalhando em prol de seus
próprios interesses. A isso conhecemos como alinhamento entre os interesses organizacionais
e individuais.
As pessoas constroem um conjunto individualizado de expectativas quanto ao que espe-
ram da organização, e de como o atendimento de seus interesses e o alcance de seus objetivos
poderão ser facilitados por fazer parte dela. A satisfação com relação ao fato de fazerem parte
daquela organização específica é desenvolvida no tocante aos objetivos de curto e de longo
prazo.
Essa avaliação das expectativas considera elementos da cu ltura o rganizacional como valo-
res
e
formas de se relacionar com as pessoas (funcionários, clientes, fornecedores, concorren-
tes, parceiros, acionistas etc.). A lém disso, pesa a relação esforço-desempenho-recompensa,
ou seja, os critérios e mecanismos utilizados pela organização no reconhecimento do valor
trazido por cada um
e
agregado à forma de funcionar da em presa.
Essas expectativas são bilaterais, já que a organização, ao contratar u m determinado fu n-
cionário, também tem expectativas quanto ao que espera dele. São expectativas sobre obri-
gações recíprocas, ou seja, sobre o que cada parte tem que entregar e tem direito a receber
da relação estabelecida. Os contratos psicológicos não são estáticos, o que significa estarem
continuamente sendo adaptados de acordo com as mudanças ocorridas nas necessidades e
nos interesses da organização e das pessoas.
Apesar de haver o contrato escrito, assinado quando da contratação, há outros contratos
menos formais, sejam eles verbais o u tácitos (envolvendo aceitação de a lgum benefício). Não
importa qual seja o modelo em questão, um contrato parte da premissa de que as partes
se reconhecem mutuamente como donas de algum valor sobre o qual a outra parte tem al-
gu m interesse. Assim , pelo instrumento contratual aceita-se algum a forma de em préstimo ou
transferência desse objeto de interesse de um lado para outro.
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CAMPUS
Capítulo 2 — Motivação 21
Desde os primeiros contatos com a organização (incluindo-se aí as entrevistas de recru-
tamento e seleção), cada pessoa recebe um conjunto de informações e mensagens que criam
uma imagem e uma percepção com relação ao que podem esperar desse relacionamento.
Esses recados podem ser explícitos (como "nós nunca exigimos que nossos funcionários
trabalhem em finais de semana") ou implícitos (como "aqui você terá espaço para crescer
porque investimos nos nossos funcionários"). Em qualquer caso, são expressões de compro-
metimento e intenção qu e servirão para balizar avaliações futuras da qualidade do relaciona-
mento indivíduo-organização.
Por envolver valores e critérios subjetivos, um único modelo de gestão, uma única cultu-
ra organizacional, uma única forma de se relacionar poderão causar diferentes impressões e
comportamentos. O contrato p sicológico é fundamentado, então, na cognição e nos referen-
ciais individuais. Isso torna imprescindível o monitoramento das conseqüências de todas as
políticas, diretrizes e normas sobre os níveis de comprometimento, motivação e desempenho
das pessoas em um a organização.
2.3.2.1. Componentes fundamentais do contrato psicológico
Mesmo existindo diferentes definições para o conceito, é possível encontrar alguns ele-
mentos que se m ostram como interseção entre todas elas:
• percepção e agregação de crenças, valores
e
expectativas de ambas as partes (incluindo -se
promessas e obrigações im plícitas);
• reconhecimento da existência de expectativas imp lícitas, o que serve para pautar
a
relação
indivíduo-organização em aspectos como confiança mútua, lealdade e boa-fé;
• reconhecimento da mutabilidade do contrato psicológico, o u seja, redefinição das expec-
tativas;
• reconhecimento da individu alidade do contrato psicológico (já discu tida antes).
2.3.2.2. Tipos de contrato psicológico
O contrato psicológico pode assumir diferentes características, pelo que foi classifica-
do quanto ao tipo de expectativa e quanto ao prazo de "vigência", conforme detalhado a
seguir:
• Contratos afetos a situações de curto prazo:
Contratos transacionais: têm como objeto de expectativa aspectos m onetários a serem
atendidos no curto prazo. Caracterizam-se pelo baixo nível de envolvimento entre indiví-
duo e organização.
Contratos transicionais:
o
nom e estranho
se
deve
à
associação com situações transitórias
para ambas as partes (temporárias). Também estão relacionados a expectativas de curto
prazo, ou seja, com prazo de término determinado previamente, e não imp licam compro-
metimento da organização para com o funcionário (normalmente por causa de contingên-
cias - incertezas - externas). Além disso, mantêm o padrão de trocas monetárias e baixo
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Gestão
de
Pessoas
para
Concursos,
vol. II
—
Enrique
Rocha.
Karina da Rocha e Cristiana Duran E L S E V I E R
nível de envolvimento entre indivíduo e organização. Por fim, são contratos nos quais os
níveis de desempenho esperados são pouco determinados (o u nada determinados).
• Contratos afetos a situações de longo prazo:
Contratos relacionais: compreendem altos níveis de expectativas de longo p razo, exigin -
do esforço e investimento de ambas as partes para que se elevem os graus de envo lvimen -
to, investimento e compreensão, lealdade e suporte.
Contratos balanceados: são contratos sem prazo determinado, ou seja, sem término
predefinido (por isso categorizados como contratos de longo prazo). Essa característica
aponta para a intenção m útua de preservarem indefinidamente o víncu lo que as une. Ape -
sar da semelhança com os contratos relacionais, explicita-se o com promisso do ind ivíd uo
no sentido de esforçar-se continuamente em seu desenvolvimento e favorecer os resulta-
dos organizacionais. Neste modelo de contrato a organização não consegue estabelecer os
referenciais de desempenho esperados.
2.3.2.3. Aná lise em três camadas (three-tier) do contrato psicológico
U m dos estudos sobre contrato psicológico (Heather M aguire) seccionou as expectativas
(em termos de contribuição a ser dada) em três níveis (por isso o modelo é chamado three-
tier - que em português sign ifica "três camadas"): aspectos relacionais, aspectos de carreira e
aspectos transacionais.
E m cada uma dessas camadas, o autor apontou as contribuições a serem dadas tanto pelas
pessoas (funcion ários), quanto pela organização (conforme m ostrado n a figura a segu ir).
Contr ibuição dos
empregados
Contr ibuição do
empregador
Fonte: MAGUIRE, H. Psy chological contracts: are theystill relevant?
Career Development International, v. 7, n.3, 2002.
Agora que entendemos melhor um dos principais resultados da construção de bons ní-
veis m otivacionais nas organizações, o comprometimento, passemos ao estudo das principa is
teorias da motivação.
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Capítulo 2 — Motivação 21
2.4. AS TEOR IAS DA M OTIVAÇÃO
Kurt L ewin (1935) coloca que "o comportamento humano é derivado da totalidade de
fatos coexistentes formando com isso um campo dinâmico". Para entendermos seu pensa-
mento, partimos da premissa de que o comportamento humano não depende somente de
eventos passados, ou de eventos futuros, mas do m omento de realidade atual do sujeito, que
é o "campo dinâ mico " po r ele citado, ou seja, esse "campo dinâ m ico" é a interação do in diví-
duo com o ambiente em que ele está inserido.
Partindo desse pensamento de interação entre o sujeito e o seu meio, e como se pode
motivar esse sujeito em seu meio, vamos começar falando em uma primeira abordagem que
afirma existirem dois tipos de teorias que procuram explicar a motivação:
• Teorias de contingência ou de conteúdo: a premissa básica são os fatores internos à
pessoa, que ativam, dirigem, sustentam ou paralisam o comportamento. Falam sobre o
que é a m otivação;
• Teorias de proce sso ou categoria: buscam descrever e analisar o processo pelo qual o
comportamento é ativado, dirigido, mantido ou paralisado, por meio de variáveis que
serão observadas e descritas. Fa lam sobre como ocorre a motivação.
Observemos o quadro seguinte, em que podemos visualizar que muitas variáveis influen-
ciam e são influenciada s pela vid a das pessoas dentro das organizações, ou seja, o ser humano
é complexo em suas experiências e vivências, e interage continuamente com o meio em que
está inserido, influenciando e sendo influenciado por ele continuamente.
Influência
Feedback
Antes da entrada na organização
fjntrada
Características individuais (psicológicas)
1
Percepções Atitudes
1
Personalidade Aprendizagem
1
.Essas variáveis são também influenciadas pela
vida das pessoas dentro das organizações.
Modelo integrado do processo motivacional
Fonte: Gibson et ai, 1988, p. 132.
Vale lem brar que essas teorias são vistas e defendidas po r vários estudiosos, segundo sua
categorização, m odo e forma de observá-las, trazendo novas perspectivas de visão.
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Gestão de Pessoas para Concursos, vol. II — Enrique Rocha. Karina da Rocha e Cristiana Duran E L S E V I E R
As teorias de motivação também já foram subdivididas com base na época em que sur-
giram:
• Antigas: Teoria da Hierarq uia das Necessidades de M aslow; a Teoria X e Teoria Y de Mc-
Gregor e a Teoria dos Dois Fatores de Herzberg.
• Contemporâneas: Teoria das Necessidades de McClelland; a Teoria da Fixação de Obje-
tivos; a Teoria do Reforço; a Teoria da Equidade e a Teoria da Expe ctativa.
Uma terceira classificação divide as teorias em três grandes categorias:
• Teorias de Motivação de Conteúdo Estático: pois são teorias que se voltam para o es-
tudo das variáveis que provocam o comportamento hum ano. São elas: a Teoria de Neces-
sidades de Maslow; a Teoria de ERC de Alderfer; a Teoria das Necessidades Socialmente
Adquiridas de McClelland
e
a Teoria da Motivação-higiene de H erzberg.
• Teoria s do Processo de Motivação: que enfocam os fatores que dirigem o comporta-
mento das pessoas, denominadas de Teoria das Expectativas ou E xpectâncias de Victo r
Vroom; Teoria da Avaliação Cognitiva de Deci e Teoria da Determinação de Metas de
Edwin Locke.
• Teorias baseadas no ambiente:
que
buscam identificar como o comportamento pode ser
mantido ao longo do tempo, tratando a motivação como uma variável interventora e de-
pendente, sendo exemplos: a Teoria do Cond icionam ento e Reforço Operantes de Skinner
e a Teoria da Com paração Social de Festinger.
O importante, no que concerne o estudo da m otivação, é ter em mente a distinção entre
elas e saber que a m otivação é o resultado de recompensas intrínsecas (motivadores internos
do ser hum ano ) e extrínsecas (motivadores externos ao ser hum ano).
• Recompensas intrínsecas: estão relacionadas à natureza do trabalho.
• Recompen sas extrínsecas: dizem respeito ao contexto e a elementos materiais do trabalho.
Desta maneira, as recompensas intrínsecas são mais intangíveis, e compreendem a re-
alização pessoal, a estima de outras pessoas, ou o interesse que um trabalho possa desper-
tar numa pessoa, ou seja, são provocadas subjetivamente, no íntimo do indivíduo. Já as
recompensas extrínsecas podem ser representadas pelos salários, benefícios adicionais ou
condições de trabalho agradáveis, ou seja, são estimuladas por fatores objetivos e externos
ao indivíduo.
Você pode entender a motivação extrínseca pensando que as pessoas adotam comporta-
mentos a fim de receberem incentivos ou evitarem pu nições, sendo ambos os aspectos exter-
nos à tarefa. Trata-se, então, de uma relação entre meios e fins.
2.5. TEORIAS DE CONTEÚDO ESTÁTICO
As Teorias de Conteúdo Estático se compõem de teorias que mostram conteúdos que
efetivamente motivam as pessoas. Portanto, agrupam teorias que procuram entender a mo-
tivação relacionada às necessidades internas das pessoas, cujas principais correntes teóricas
deste grupo são descritas a seguir.
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CAMPUS Capítulo 2 — Motivação 21
2.5.1. A Hierarquia das Necessidades de Maslow
Abraham Maslow, nascido em Nov a York em 1908, pesquisou sobre comportamento ani-
mal, fisiologia, anatomia e psicologia. Es tudou n a Universidade de Yale na década de 1930,
dando ênfase a trabalhos relacionados aos primatas, mas concentrado em mapear os elos
entre os aspectos m otivacionais semelhantes daqueles co m os percebidos n a raça humana.
A percepção da relação entre necessidades e m otivação teve como um dos determinantes
a descoberta de que os orangotangos deixavam de lado sua "dieta básica" quando estavam
sem fome, passando a dar preferência
a
outros alimentos como am endoins e chocolates. Essa
observação, levada para os humanos, permitiu constatar que as pessoas também definiam
prioridades para suas necessidades, o que foi
o
pontapé inicia l para
o
enunciado de sua teoria
da pirâmide das necessidades.
Com base nisso, ele trabalhou para entender o homem por uma perspectiva multidi-
mensional, ou seja, um conjunto de necessidades agrupadas e diferenciadas, indo das mais
elementares às mais co mp lexas de forma dinâm ica, o que não havia sid o feito até então. Daí
surgiu a noção de que a motivação seria uma forma de se caminhar em direção à satisfação
daquela que se mostrava como necessidade dominante em um dado momento.
Uma necessidade é algo capaz de criar tensão devido a algum desconforto percebido por
alguém. Para ele, necessidades não satisfeitas são a fonte da motivação, ou seja, aquilo que
"liga um motorzinho" na pessoa fazendo com que ela empreenda esforços no sentido de
atendê-las.
Maslow coloca em sua teoria que as necessidades humanas são passíveis de hierarqui-
zação. Assim fica fácil entender quando as subdivisões são dispostas como uma pirâmide.
Na base dessa pirâmide estão as necessidades de nível mais baixo, que são as necessidades
fisiológicas e as de segurança, também conhecidas como necessidades primárias, e as de
nível mais alto são as de participação, estima e autorrealização também conhecidas como
necessidades secundárias. P ara entendermos m elhor, segundo Maslow, o indivíd uo procura
primeiramente satisfazer as necessidades básicas, antes de voltar seu comportamento para
satisfazer as necessidades de níve l mais alto.
Dessa forma, Maslow postula que o homem tem cinco classes de necessidades básicas,
hierarquizadas da seguinte forma:
5. N ecessidades de autorrealização.
4. Necessidades de estima.
3. N ecessidades de participação.
2. N ecessidades de segurança.
1. Necessidades fisiológicas.
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Gestão de Pessoas para Concursos, vol. II — Enrique Rocha. Karina da Rocha e Cristiana Duran E L S E V I E R
Para ficar mais claro, Maslow afirma que há uma hierarquia dessas necessidades hu m anas,
e que as de ordem superior só se manifestam quando as de ordem inferior estão satisfeitas.
As duas prim eiras classes de necessidades humanas (fisiológicas e de segurança) são bá-
sicas ou primárias e, enquanto não estão satisfeitas, o ser humano não se motivaria pelas
próxim as, ligadas à vida so cial da pessoa.
É importante frisar que a teoria de Maslow não foi desenvolvida especificamente como
um a tentativa de entender as pessoas no trabalho, e sim num a busca de conteúdo m ais am -
plo , baseado n a motivação de um modo mais geral, pois pretende identificar o relacioname n-
to dessas necessidades em termos de uma ordem hierárquica.
Para Maslow as necessidades fisiológicas têm uma força maior, representando as ne-
cessidades hum anas básicas para a manutenção da vida, ou seja, alimento, vestuário, m ora-
dia, por exemplo. Até que essas necessidades sejam satisfeitas a um ponto necessário para a
atuação suficiente do corpo, a atividade da pessoa estará envolvida nesse nível, enquanto os
outros níveis lhe terão pouco significado.
Podemos entender que, quando essas necessidades básicas ou primárias começam a ser
atendidas, outros níveis de necessidades tornam-se importantes, passando a motivar e domi-
nar o com portamento do indivíd uo. Por sua vez, quando tais necessidades são até certo po n-
to saciadas, outras emergem e, assim por diante, em toda a hierarquia dessas necessidades.
Co m isso, um a vez satisfeitas as necessidades fisiológicas, as necessidades de segurança
tornam-se predominantes. E las envolvem a preocupação com a preservação, ou seja, de evitar
o perigo físico, pois para o indivíduo ,
a
conservação de sua propriedade ou de seu emprego é
de extrema importância, garantindo que venha
a
ter alimento
e
abrigo no futuro. Essas neces-
sidade são importantes influenciadoras do comportamento porque as pessoas, em qualquer
momento, dependem de alguma coisa das organizações e ações arbitrárias ou incoerentes
podem gerar inseguranças ou incertezas com relação à preservação de suas fontes de renda
(e, logicamente, de segurança).
Por ser o hom em u m ser social, que necessita participar de grup os e por esses ser aceito,
entra nessa etapa a terceira classe, representada pelas necessidades sociais, que envolvem
o desejo de afeto e amizade do indivíduo. Quando essas necessidades não são satisfeitas, a
tendência é que a pessoa demonstre comportamentos de hostilidade e resistência sociais, ou
seja, dificuldade de adaptação social e propensão ao isolamento.
Depo is que o in divídu o começa a satisfazer sua necessidade de participação, sente a n e-
cessidade de estima, que reflete o desejo de ser mais que apenas u m membro do seu gru-
po, por meio do reconhecimento e respeito dos outros. A satisfação de tais necessidades de
estima provoca sentimentos de autoconfiança, prestígio, poder e controle. A pessoa passa a
sentir-se ú til, percebendo que causa e sente os efeitos de pertencer ao ambiente em q ue está
inserido . Se essas necessidades não são atendidas, a pessoa pode desenvolver sentimentos de
inferioridade, dependência e fraqueza.
Satisfeitas as necessidades de estima, as necessidades de autorrealização começam a ser
mais intensas, sendo essa hierarquia de necessidades a serem cumpridas o aspecto central da
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CAMPUS
Capítulo 2 — Motivação 21
teoria de M aslow e, ao mesmo tempo, o conceito mais d ifícil de definir. R epresentaria o dese-
jo do indiv íduo de tornar-se aquilo que é capaz de ser, de desenvolver suas potencialidades.
Cabe aqui destacar que essas necessidades nem sempre ocorrem de mane ira tão retilínea,
pois o ser humano está em constantes m udanças pessoais e sociais.
O mais importante de se entender do pensamento de Maslow é que a necessidade satisfei-
ta deixa de motivar e necessidades não satisfeitas podem gerar frustração, conflito e estresse
na vida das pessoas, ou seja, há um reflexo constante entre as necessidades do in divíd uo e a
forma como ele as consegue atingir, evoluir e superar. As pessoas enfrentam essas sensações
de diversos m odos, pois os mecanismos de reação diferem de pessoa para pessoa em virtude
de fatores ambientais, situacionais e pessoais. Cabe frisar, entretanto, que a inabilidade em
reduzir uma carência pode levar a comportamentos defensivos, com o o absenteísmo ou fuga,
a agressão, a racionalizaçã o, a regressão, entre outros.
Podemos entender por m otivação a direção e â amplitude das conjiutas empenhadas por
cada indivíduo na busca à
5
e se atingir ttm
fim
desejado.
É importante ficar claro que a motivação não é um fator isolado em si mesmo, ou seja,
precisa ser incitada, provocada no indivíduo, pois é preciso que haja a vontade deste indiví-
duo para que ela inicialmente ocorra, mesmo que associada a outros fatores externos.
Aspectos-chave da teoria de Maslow
• Necessidades satisfeitas não motivam.
• As pessoas são afetadas por várias necessidades ao mesmo tempo.
• Os níveis m ais baixos são prioritários e as pessoas buscam satisfazê-los prim eiro.
• O s níveis mais altos podem ser satisfeitos por uma variedade maior de formas.
2.5.2. Teoria ERC de Clayton Aiderfer (1969)
A teoria ER C de Aiderfer surgiu em 1969 e procurou reduzir o número de categorias pro-
postas na teoria de Maslow. Por m eio da análise de diversas pesquisas foi proposta a existência
de três níveis de necessidades: as de Existência (sobrevivência), as de Relacionamento e as de
C resc i mento (em i ng l ês : Existence, Relatedness and Growth).
Em bora tenha se baseado no p rincípio de seqüência hierárquica das necessidades, como
na teoria de Maslow, os teóricos dessa corrente observaram que muitas vezes ocorriam sobre-
posições das diferentes fases, havendo m uitas vezes a entrada em outro estágio sem satisfazer
o anterior.
Categorias de necessidades humanas
• Existência: corresponde aos dois primeiros níveis da pirâmide de Maslow (necessidades
fisiológicas e de segurança).
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Gestão de Pessoas para Concursos, vol. II —
Enrique
Rocha.
Karina da Rocha e
Cristiana Duran E L S E V I E R
• Relacionamento: corresponde ao terceiro e quarto níveis da pirâmide de Maslow (ne-
cessidades sociais e de estima, sendo esta última apenas vinculada a fatores externos da
estima - família, amigos de trabalho, empregadores etc.).
• Crescimento: corresponde ao quarto e quinto níveis da pirâmide de Maslow (necessida-
des de estima e de autorrealização). Aqui, as necessidades de estima estão relacionadas a
aspectos internos, como
a
vontade de ser criativo, produtivo
e
estar envolvido com tarefas
significativas.
Imppkaáte: Uma das diferenças significativas entre a teoria de Aiderfer ç a teoria de
Maslow é que o primeiro acreditava ser possível que uma pessoa, em um dado mom ento,
pudesse jsêi influenciada por necessidades de diferentes níveis, isso dèu um teor mais
flexivelí teoria de Aiderfer.
2.5.3. A Teoria das Necessidades Aprendidas de McClelland (19 62 )
M cClellan d propôs u m a teoria de motivação, intimamente ligada aos conceitos de apren-
dizagem. Ele acreditava que muitas necessidades são adquiridas da cultura.
O autor defendia ainda que todas as pessoas apresentavam componentes relacionados
aos três grupos de necessidades, mas em graus diferentes, o que serve para diferenciá-las
umas das outras naquilo que buscam e naquilo que é capaz de motivá-las (fazerem-nas ir em
direção a u m objetivo).
• Necessid ade de afiliação: reflete o desejo de interação social. Uma pessoa com gran-
de necessidade de afiliação preocupa-se com a qualidade das relações sociais em jogo.
Quando se mostra uma necessidade destacada, a pessoa tende a ter alguma dificuldad e na
avaliação objetiva do subordinado, considerando os aspectos pessoais mais relevantes do
que os resultados propriamente ditos.
• Necessidade de poder: as pessoas que têm necessidade de poder concentram-se na ob-
tenção e no exercício do poder e da autoridade, podendo esse poder ter um efeito persu-
asivo e inspirado r (po sitivo) ou de dominação e submissão (negativo). Pessoas com acen-
tuada necessidade de poder são competitivas e buscam posições de liderança e prestígio
na organização.
• A necessidade de realização: as pessoas gostam de ter responsabilidade para resolver
problemas, tendem a traçar metas moderadas para a própria realização, inclinam-se a
correr riscos calculados e desejam feedback sobre seu desempenho.
A principal afirmação dessa teoria é a de que essas necessidades são aprendidas quando
se enfrenta o meio e, como decorrência, o comportamento recompensado tende a se repetir
mais freqüentemente. Com o resultado desse processo de aprendizagem, os indivíd uos desen-
volvem seu comportamento e desempenho.
De acordo com Gibson
et
al (198 8), as conseqüências da teoria e das pesquisas de M c-
Cle lland são significativas,
para
os administradores. Se as necessidades dos empregados pu-
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CAMPUS
Capítulo 2 — Motivação 21
derem ser medidas com exatidão, as organizações poderão m elhorar os processos de seleção
e de alocação do pessoal. Nesse sentido, segundo os autores, é importante identificar as
atitudes necessárias para se realizar u m conjunto de tarefas com eficácia e depois determinar
que características individuais estão mais ligadas a essas atitudes.
2.5.4. A Teoria dos Dois Fatores de Herzberg (1974)
Um dos mais interessantes estudos da área de organização do trabalho foi dirigido por
Frederick Herzb erg, que reconheceu na sua teoria que o conhecimento a respeito da natureza
do hom em, seus m otivos e suas necessidades, seria extremamente valioso para as organiza-
ções e os indivíd uo s. E m suas pesquisas, o autor entrevistou cerca de 200 engenheiros e con-
tadores (bancários) com o objetivo de descrever as causas de suas satisfações e insatisfações
no trabalho.
Em seu trabalho, Herzberg defendeu que os causadores de comportamentos positivos
com relação ao trabalho são diferentes daqueles capazes de causar atitudes negativas, diferen-
ciando satisfação e motivação.
O resultado foi a identificação e o agrupamento de 16 fatores em dua s categorias: m oti-
vadores e higiênicos.
Blanchard e Hersey (1974) relatam que, ao analisar os dados das entrevistas, Herzberg
con cluiu que o hom em tinha duas categorias de necessidades independentes entre si que in -
fluenciavam o comportamento de diferentes formas. Verificou que pessoas insatisfeitas no seu
trabalho preocupavam -se co m o ambiente onde trabalhavam. Já pessoas satisfeitas, ligavam-
se ao trabalho propriamente dito.
Importante:
Aspectos higiênicos: quando estão presentes, a pessoa praticamente nãd os percebe, oú
seja, cria-se um estado conhecido como "não-insatisfação". Quando ausentes, gera-se a
insatisfação. Como são decididas pela organização, não são controladas pelas pessoas e
por isso são conhecidas com o "extrínsecas" (ao trabalho propriamente dito). Sãb também
conhecidas como profiláticas,(preventivas), pois buscam evitar sentimentos de insatisfação
(ainda que não sejam capazes de criar motivação).
Aspectos motivadores: foram chamados de "componentes intrínsecos" por estarem rela-
cionados ao conteúdo do trabalho propriamente dito. Quando presentes são capazes de
motivar, elevando os níveis de comprometimento da pessoa còm seu trábalho. Diferentes
dos higiênicos, os motivadores são controlados pelo indivíduo e estão vinculados àquilo
que se fáz,
envolvendo sentimentos
de
reconhecimento e
crescimento individual; Pela
ótica
do autor, parà se criarem efeitos positivos a ênfase deve estar nos aspectos motivadores,
pois
os
higiênicos apresentam efeitos precários.
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Gestão de Pessoas para Concursos, vol. II — Enrique Rocha. Karina da Rocha e Cristiana Duran E L S E V I E R
Exemplificando para facilitar:
Imagine qúe em uma segunda-feira você chegue ao seu trabalho e vivencie o seguinte
diálogo:
- "Bom dia Hoje quero ver você trabalhando a todo o vapor, hein..." - diz seu chefe.
- "Bom dia, chefe... Certo, mas por que você está me dizendo isso?"
- "Ora, como você não percebe? Su a mesa está ali, com o computador, o telefone, a
iluminação está boa, a temperatura está agradável e, mais importante, você tem salário
garantido para o mês que vem "
O que você vai pensar sobre isso? Provavelmente algo como: "se eu trabalhar aplicando
40 % da minha capacidade, tudo isso vai continuar do mesmo jeito... então para que eu
precisaria trabalhar "a todo o vapor"?
É isso mesmo O que aconteceu
é
que seu chefe tentou motivá-lo destacando a presença
de fatores higiênicos e isso, segundo Herzberg, não funciona. Cria-se apenas um estado de
"não-insatisfação", ou seja, está tudo como deveria estar e isso não tem muito significado
em
termos motivacionais.
Por outro lado, se você chegasse à sua sala, na mesma segunda-feira, e não visse sua mesa,
o computador, ou a iluminação estivesse ruim, ou a temperatura estivesse desagradável,
você se veria insatisfeito (pissed-off, como costumamos falar em nossas aulas presenciais...).
Elementos higiênicos ficaram conhecidos como "componentes extrínsecos", ou seja, não
estão relacionados diretamente ao que se faz, mas às condições externas em que o trabalho
é realizado.
Seis fatores pareciam determinantes para a satisfação no trabalho, os quais foram chama-
dos de fatores m otivadores (do trabalho):
• realização;
• reconhecimento;
• trabalhos desafiadores;
• crescimento/desenvolvimento;
• responsabilidade;
• o próprio trabalho.
Os autores citados anteriormente afirmaram que Herzberg usou esse termo porque tais
fatores parecem capazes de ter um efeito positivo com relação à satisfação no trabalho e isso,
freqüentemente, resulta em um aumento da capacidade total de produção de uma pessoa.
São fatores intrínsecos ao desempenho do trabalho e que representam a verdadeira fonte de
satisfação motivacional.
E m contrapartida, fatores como política e administração, supervisão, relações interpessoais
e condições de trabalho foram fortemente relacionados à insatisfação no trabalho. Esses fatores
foram chamados de fatores higiênicos, em analogia ao sentido médico de prevenção, sem os
quais não existe um ambiente saudável. São fatores extrínsecos ao desempenho do trabalho,
relacionados co m as condições sob as quais uma tarefa é executada e cujo papel é simplesmente
o de manter a insatisfação das pessoas no níve l mais baixo possível. Alé m disso, Hersey e Blan-
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Capítulo 2 — Motivação 21
chard ainda acrescentam que os fatores higiênicos não provocam crescimento na capacidade de
produção do trabalhador.
São fatores higiênicos (o ambiente):
• modelo de gestão e formas de supervisão;
• condições de trabalho;
• relações interpessoa is;
• remuneração, status e segurança.
Enriquecimento da tarefa:
Herzb erg destacou que o enriquecimento da tarefa está associado ao aumento p roposital
do nív el de responsabilidade, da amplitude e dos desafios relacionados ao trabalho.
Isso é alcançado da ndo aos trabalhadores autonomia para decidirem a respeito de prazos,
formas de trabalhar
e
controlar a qualidade do que fazem, abrindo oportunidades para cres-
cimento e desenvolvimento pessoal, e assim po r diante.
Críticas e comparações relacionadas à Teoria dos Dois Fatores
A teoria de Herzberg foi de tamanha relevância, a seu tempo, que alguns autores se pro-
puseram a apresentar críticas e comparações dela com outras teorias. Apesar das críticas, essa
teoria não pode ser menosprezada, em virtude da am pliação por ela provocada na forma pela
qual se passou a co nsiderar o assunto "motivação" nas organizações.
Hersey e Blanchard, por exemplo, viram ligação de compatibilidade entre essa teoria e a
pirâmide das necessidades de Maslow. Esse elo estaria no fato de que M aslow tratou necessi-
dades (motivos), enquanto Herzberg trata elementos capazes de atender essas necessidades
(objetivos ou incentivos).
Aspectos higiênicos trabalham para reduzir ou eliminar insatisfações, sendo, contudo,
incapazes de gerar motivação (sentimento de realização ou de competência). Aspectos moti-
vacionais são aqueles ligados ao desenvolvimento das pessoas, aumentando sua capacidade
(na maior parte dos casos). Um a das técnicas usadas para construção desses aspectos mo tiva-
dores é o chamado "enriquecimento da
tarefa",
já comentado anteriormente.
Dentre as críticas, h á argumentos no sentido de que a teoria dos dois fatores estaria muito
restrita a profissionais com o contadores e engenheiros, podendo-se questionar sua aplicação
genérica a outros gru pos de trabalhadores. A lém disso, seria um a teoria excessivamente sim-
plista em suas explicações a respeito da satisfação das pessoas com relação às suas ocupações
laborais.
Ainda citando críticas feitas à teoria bifatorial de Herzberg, foi observado que alguns fa-
tores influenciam tanto atitudes positivas quanto negativas (sendo considerados híbridos de
fatores higiênicos e motivadores) e, além disso, o fato de existir alguma dificuldade quando
o assunto é remuneração, que também pode estar associado à motivação ou à insatisfação.
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Remuneração: um a reflexão ráp ida
Uma boa forma de entender essa complexidade associada ã remuneração é separar, por
exemplo,
&
remuneração fixa
da
variável.
A fixa tende a estar relacionada a fatores higiênicos, è o motivo é que ela "está sempre ali",
independentemente de maior ou menor empenho por parte do trabalhador.
Por outro lado, a variável normalmente está vinculada a resultados ou a desempenho, o
que cria naturalmente um impulsionador (motivação) que faz com que a pessoa esteja
continuamente buscando vencer seus limites e alcançar as metas estabelecidas, tendo, por
isso, caráter mais motivacional.
Um a visão comparativa entre as teorias de He rzberg e Maslow foi apresentada por Gibson
et a l (19 88). Os autores afirmaram que as pessoas têm algumas necessidades inatas e também
aprendidas, as qu ais podem estar associadas ao nível de satisfação que conseguem obter no
envolvimento com o trabalho. Analisando essas teorias seria possível examinar me lhor as va-
riáveis envolvidas e entender comportamentos e desempenhos apresentados pelos in divíd uo s
no exercício de suas funções. Observe que a figura também compara a teoria de McClelland
(a terceira coluna), a ser abordada mais adiante neste capítulo.
l/í
Í 0
• ̂ m
u
s
<0
<c
U
S a t i s f a ç ã o d a s
n e c e s s i d a d e s
0 próprio trabalho
Responsabilidade
Progresso
Crescimento
0 próprio trabalho
Responsabilidade
Progresso
Crescimento
Necessidades de
realização
0 próprio trabalho
Responsabilidade
Progresso
Crescimento
Realização
— >
Necessidades de
poder
Necessidades de
poder
Qualidade do
relacionamento com
os colegas, supervi-
sores e subordinados
Qualidade da
supervisão técnica
Qualidade do
relacionamento com
os colegas, supervi-
sores e subordinados
Qualidade da
supervisão técnica
— >
Necessidades de
afiliação
Qualidade do
relacionamento com
os colegas, supervi-
sores e subordinados
Qualidade da
supervisão técnica
Segurança no trabalho
Condições de trabalho
Salário
Comparação das teorias de motivação de Maslow, Herzberg e M cClelland
Fonte: Gibson et ai , 1988, p. 141.
2.6. TEO RIAS DE PROCESSO DA M OTIVAÇÃ O
As teorias de processo mantêm seu foco sobre processos cognitivos (pensamentos, conhe-
cimentos) que influenciam comportamentos no ambiente de trabalho, ou seja, preocupam -se
em e xplicar por que as pessoas escolhem um a alternativa para ação em detrimento de outras.
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Capítulo 2 — Motivação 21
Isso se deve à observação de que muitas vezes as pessoas respondem de forma diferente a
alguma recompensa ou form a de reconhecimento, ou seja, um com ponente se mostra capaz
de motivar um a pessoa, mas não tem a mesma importância ou o mesmo "poder" para outra.
São, portanto, teorias que aproveitaram premissas postuladas tanto pelas teorias ge-
rais de motivação, quanto por aquelas mais diretamente vinculadas ao contexto organi-
zacional.
Os concursos públicos costumam tratar com mais freqüência a Teoria da Expectância
de Victor Vroom, muito embora esse não tenha sido o único autor a se pronunciar sobre o
assunto. Há também a Teoria da Equidade de Adams, a Teoria da Determinação de Metas de
Locke e Latham e a Teoria da Avaliação Cognitiva de Deci. Vamos discorrer sobre cada uma
delas a seguir.
2.6.1. Teoria da Expectativa ou da Expectância de Victor Vroom (1964)
Victor Vroom foi um psicólogo que observou que o processo de motivação decorre dos
objetivos, das expectativas com relação a esses objetivos e das escolhas que podem ser feitas
para atingi-los. Ele enunciou a Teoria da Expectância, uma abordagem cognitiva que associa
comportamentos e desempenhos a escolhas conscientes ou inconscientes feitas com base
em um processo que avalia os possíveis resultados associados a cada alternativa de escolha
identificada.
Dessa forma, as ações estão relacionadas a processos reflexivos que consideram três ele-
mentos: a importân cia dos resultados de segundo nível - conseqü ência direta da esco lha feita
(valência) - a relação entre o resultado do primeiro nív el (desempenho que pode ser obtido
por cada alternativa) e o alcance dos resultados de segundo nível; e a relação entre o esforço
que pode ser empreendido e o desempenho (resultado de prim eiro nível).
Essas três dimensões podem ser detalhadas da seguinte forma:
• Valência: é o valor ou o peso atribuído pela pessoa ao que será alcançado por cada alter-
nativa de escolha existente. Isso está ligado aos desejos individuais com relação a esses
resultados de segundo nív el (o que se vai conseguir co m
a
escolha). É claro que essa indi-
vidualização do significado nos leva à percepção de que "recompensas genéricas" podem
não ter o efeito esperado, já que poderão ter grande potencial influenciador (motivador)
para uns e nenh um para outros, certo?
• Instrumentalidade: já que a pessoa terá que empreender esforços para alcançar deter-
minados objetivos, ela fará a análise de como uma determinada escolha se mostra capaz
de fazer co m esses resultados sejam ob tidos, ou seja, da capacidade que um a escolha tem
de permitir que se alcancem os resultados de segundo nível. Trata-se, então, de uma es-
timativa proba bilística subjetiva (ind ividu al) que resulta da percepção da relação entre o
desempenho a ser obtido e o alcance dos resultados esperados. Esses são os resultados de
primeiro nível.
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• Expectativa: refere-se à probabilidade de que certo n íve l de esforço chegue a u m deter-
minad o resultado. Ass im, para cada alternativa existente, a pessoa avalia suas chan ces de
alcançar seus objetivos.
Vroom afirmou, em outras palavras, que a motivação (força que move o indivíduo em
relação a uma alternativa em detrimento de outras existentes) pode ser calculada como o
produto da expectância pela valência e pela instrumentalidade. Usand o termos m atemáticos
para isso, dizemos que "a motivação é calculada em função dessas três variáveis":
Motivação = f (expectativa X instrumentalidade X valência)
É claro que se qualquer um a dessas variáveis assum ir o valor zero, a alternativa em ques-
tão será automaticamente descartada. O que significa que todos os termos têm que ser m aio-
res do que zero, sendo que nenhum dos fatores pode estar ausente.
Resumindo, pela Teoria da Expectância, podemos entender que para que se crie motiva-
ção é necessário que a pessoa se veja capaz de alcançar seus objetivos pessoais, o que finda
por criar u m elo entre motivação e competência.
Como crítica a essa teoria, observa-se a complexidade associada a tais avaliações, o que
dificulta a aplicação prática, po r parte dos gestores e líderes, de critérios que se mostrem efe-
tivos de forma generalizável. Alé m disso, sabemos que as organizações aind a não têm in stru-
mentos suficientemente claros que permitam a associação entre recompensa e desem penho,
usando, em grande parte dos casos, modelos tradicionais de remuneração fixa e regras de
reconhecimento
e
recompensa genéricas (aplicadas
a
todos, indiscriminadamente). Isso torna
a ap licação das premissas da teoria de Vroom bastante dificultada nos dias atuais. Esses ele-
mentos não a tornam sem valor, destacando apenas a com plexidade associada à compreensão
dos fenômenos p sicológicos em questão.
2.6.2. Teoria do Estabelecimento de Metas de Edwin Locke (1964)
Ess a teoria usa como pressuposto a importância de que gestores e líderes estejam defin in-
do c om clareza as diretrizes a serem seguidas e os objetivos a serem perseguidos pelas pessoas
(o que se apresenta como uma necessidade inerente ao ser humano, pela ótica do autor).
Co m o derivação desse pressuposto, podemos entender que por essa teoria o comportamento
é influenciad o e regulado por valores e m etas, ou seja, as pessoas empreendem esforços para
atingirem objetivos e o desempenho que obtêm depende diretamente da qualidade e da cla-
reza desses objetivos para cada indiv íduo.
Ass im, o conhecimento que se tem sobre a m eta a ser alcançada faz com que a pessoa seja
capaz de m anter foco mais preciso sobre suas ações e canalizar suas energias e competências na
direção correta, construindo caminhos (estratégias) que se mostrem adequados em cada caso.
Seria aplicável aqui a má xima que diz "para quem não sabe aonde quer chegar, qualquer
caminho serve". As pessoas precisam saber com clareza o que se espera delas e como serão
avaliadas e isso está diretamente relacionado às metas que lhes são designadas para alcançar.
A partir do momento em que "sabem aonde devem chegar", aumenta-se o nível de compro-
metimento (entrega) com relação ao que têm que fazer.
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Capítulo 2 — Motivação 21
Destaque-se a importância de que se estabeleçam, de forma preferencial, objetivos desa-
fiadores, já que objetivos genéricos como "fazer o melhor possível" não se mostram capazes
de orientar corretamente a atenção das pessoas.
Segundo o autor, quando os objetivos são definidos pelos gestores e líderes, ou seja, pela
organização, sua capacidade de influenciar desempenhos é maior. Contudo, a aceitação das
pessoas deve ser vista como um pré-requisito para a m otivação, po is essa depende da vontade
que as pessoas tenham de perseguir ou não u m determinado objetivo.
O que são metas? O que devemos saber sobre elas?
Quando alguém tenta fazer alguma coisa, atingir algum alvo, de forma consciente, d ize-
mos que essa pessoa está diante de um a meta. A meta, então, pode ser vista como um
compromisso assumido com relação a um desempenho esperado, configurando-se como
uma estratégia motivacional que tem o intuito de orientar as ações e o foco do executor
do trabalho para um determinado objetivo.
Como primeiro ponto a ser considerado, é bom saber que as metas m ais eficazes serão
aquelas que puderem ser usadas para avaliação do desempenho das equipes e das pessoas.
Quando se sabe que atingir um a meta será usado como critério para isso, a tendência é
vermos aumentado o nível de comprometimento das pessoas para co m o que fazem.
Além disso, é importante que os envo lvidos com o alcance das metas recebam informa-
ções sobre seu desempenho ainda durante a realização dos trabalhos (feedbacks) e sejam
reconhecidos e recompensados pe los resultados apresentados.
As metas devem possuir algumas características:
• Gra u de dificuldade: associado ao esforço exigido p ara que o desempe nho atual seja
transformado no desempenho desejado. Segundo o autor da teoria, metas mais difí-
ceis, mas alcançáveis, tendem a ser mais m otivadoras e por isso produ zirem m elhores
desempenhos. V eja que se as metas forem demasiadamente d ifíceis, o efeito pode ser
contrário, ou seja, as pessoas podem se desanimar antes mesmo de iniciarem sua
cam inhada e m relação a elas.
• Temporalidade: as metas podem ser de longo prazo, médio prazo ou curto prazo. É
importante observar que m etas de longo prazo
tendem a
ser motivadores ma is fracos
do que as de curto prazo, po is exigem um nível m aior de perseverança e maturidade
por parte de quem as persegue. Assim, metas de longo prazo deveriam ser "que-
bradas" em metas menores que pudessem ser alcançadas em períodos mais curtos,
fomentando o sentimento de realização e obtendo os reflexos daí decorrentes.
• Coletividade: refere-se ao fato da meta ser definid a para um grupo como um todo ou
especificamente pa ra um a pessoa. Entende-se, p or essa teoria, que metas coletivas são
focadas na melhora do desempenho do grupo e p or isso podem favorecer a coesão e o
trabalho colaborativo. O ideal é combinar m etas coletivas co m m etas ind ividuais.
• Especificidade: as metas devem ser objetivas, específicas, e isso se deve ao fato de
que assim terão maior capacidade de orientar e regular comportamentos na direção
correta, ou seja, o alcance dos objetivos e a melhora do desempenho (quando com-
paradas com metas vagas ou inexistentes).
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Enrique Rocha. Karina da Rocha e
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Metas definidas de forma participativa
Este é um ponto crucial quando se fala no estabelecimento de metas: elas podem ser
estabelecidas com ou sem a participação dos que buscarão atingi-las. Entende-se, de forma
geral, que quando as metas são definidas de forma participativa
e
quando as próprias pessoas
têm autonomia, informação e instrumentos para avaliarem seu desempenho, a tendência é
obterem-se melhores resultados.
Essa visão está relacionada à aceitação da
meta
pelos executores, pois se quem va i realizar
um trabalho não concordar com o que se quer alcançar com ele, terá dificuldade em inserir
esse trabalho em seu plano de ação. Por isso, metas impostas tendem a ser menos eficazes
que as definidas de forma participativa. Alé m disso, as metas definidas de forma participativa
geram maior comprometimento.
2.6.3. Teoria da Avaliação Cognitiva de Deci (198 5)
A teoria de Deci se preocupou em expandir os estudos motivacionais para além das tarefas
de aprendizagem, considerando como a motivação poderia ser influenciada pelos contextos
em que tais tarefas são realizadas.
Como já falamos, motivação é como um "motorzinho" que antecede a ação e empurra
as pessoas com uma determinada força em direção a um determinado objetivo. Está ligada
à necessidade que o ser humano tem de estar sempre vencendo desafios, superando seus
limites, crescendo e melhorando naquilo que faz, a ponto de sentir orgulho por ser quem é.
Ora, para que alguém se sinta realizado, competente, com relação a algum trabalho, é
importante que seja p ossíve l saber quando esse trabalho foi finalizado e conhecer os critérios
de avaliação da qualidade dos resultados obtidos. Daqui destacamos a importância de que
existam m etas claras e específicas para que as pessoas possam ter essa percepção e sentirem-
se de fato vencedoras na quilo que fazem.
Segundo o autor, o comportamento humano é gerado por motivação intrínseca, motivação
extrínseca ou m esmo pela falta de motivação. Satisfação
e
prazer estão associados a comporta-
mentos impu lsionados pela motivação intrínseca; por outro lado, quando um comportamento
é motivado extrinsecamente, o que se busca é a inserção e o reconhecimento social e isso não
está diretamente ligado ao conteúdo da tarefa propriamente dito (por isso chamada de moti-
vação extrínseca, como já dissemos). Por fim, comportamentos desmotivados são reflexo da
não-percepção de qualquer tipo de ganho (intrínseco ou extrínseco) e por isso as pessoas se
veem sem razão para se comprometerem ou mesmo para prosseguirem n o que estão fazendo.
O
foco repousa sobre
componentes internos
como a motivação intrínseca, a
autodeterminação
e a
competência,
e a idéia central é a relação entre motivação
intrínseca
e
recompensas extrínsecas.
Um ponto importante que foi observado pelos estudiosos dessa abordagem é que os reco-
nhecimentos externos (ganhos extrínsecos) podem criar dependência do indivídu o para com
aspectos externos
à
tarefa, tendendo
a
reduzir
com
isso
os
níveis
de
motivação interna. P or esse
motivo, mostra-se fundamental identificarem-se caminhos para aumentar os níveis de motiva-
ção intrínseca e estimular o desenvolvimento da sensação de com petência para escolher e agir.
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Capítulo 2 — Motivação
21
oo
ns
rô'
Eventos externos: controladores ou informacionais |
Os impulsos extrínsecos, usados com cuidado, podem servir para definirmos objetivos que n
irão favorecer
a
aprendizagem
e o
desenvolvimento
das pessoas,
o
que
indiretamente
poderá
fazer g
com que também passem a sentir-se m ais capazes e valorizadas, refletindo nos valores intrínsecos 8
agregados ao trabalho e aumentando os níveis de comprometimento. Se tais eventos externos
têm potencial para influenciar a m otivação intrínseca, resta-nos avaliar qu ais seriam esses efeitos.
Quando um evento externo funciona como aspecto controlador, o executor do trabalho
se sente pressionado no sentido de obter resultados preestabelecidos, sentindo-se ameaçado
em sua autonomia e consequentemente vendo reduzidos seus níveis de m otivação intrínseca
pela sensação de estar sendo controlado externamente.
Há também eventos externos conhecidos como aspectos informacionais, os quais não
apresentam esse teor controlador, mas provê informações que perm item que
a
pró pria pessoa
avalie seu desempenho naqu ilo que está realizando. Essas informações são conhecidas com o
feedback
, e este pode ser positivo ou negativo. O
feedback
estimula a motivação intrínseca
quando confirm a a sensação de competência. Se serve para colocar em destaque a incapaci-
dade do indivíduo para realizar determinada tarefa, o
feedback
atua reduzindo a motivação
intrínseca co m relação à atividade em questão.
A teoria de Deci vem sendo bastante aplicada à análise dos processos de aprendizagem
nas escolas, mas é igualmente útil quando falamos de aprendizagem no ambiente organiza-
cional. Isso porque h á forte tendência de que os modelos usados n o en sino regular sejam tra-
zidos para as empresas. Ass im , acabamos repetindo
a
idéia de que
a
ú nica forma de fazer com
que as pessoas cam inhem como queremos é se pudermos oferecer recompensas e barganhas
que as façam sentir-se recompensadas por isso.
Não se deixe enganar por essa idéia Se o foco for ã Teoria da Avaliação Cognitiva de Deci,
isso não é verdade. Lembre-se que reconhecimentos e recompensas extrínsecas têm o
poder de impactar negativamente (também) os níveis de motivação intrínseca das pessoas
Recompensas extrínsecas podem prejudicar a motivação intrínseca,, quando: .
• representam u m aspecto controlador;
• deixa m o executor da tarefa em "estado de espera" pela recompensa;
• são dadas independentemente do desempenho apresentado.
2.7. TEORIAS DA MOTIVAÇÃO BASEADAS NO AMBIENTE
As teorias motivacionais que se baseiam no ambiente partem do pressuposto de que os
comportamentos po dem ser controlados por aspectos externos às pessoas. São principalm en-
te tratadas por estudiosos do "behaviorismo" (comportamentalismo).
2.7.1. Teoria do Condicionamento e Reforço Operantes de Skinner (1950)
Esta teoria explorou o reforço e a repetição de comportamentos. Skinner realizou expe-
riências com ratos de laboratório, dando-lhes comida como "prêmio" quando apresentavam
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64 Gestão de Pessoas para Concursos, vol. II —
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Rocha,
Karina da Rocha e Cristiana
Duran E L S E V I E R
determinados comportamentos, o u quando alcançavam determinado objetivo. E nfatizava-se,
portanto, a relação entre a probabilidade de ocorrência de u m dado com portamento e a re-
compensa a ser alcançada pelo indivíduo.
Skin ne r afirm ou que a recompensa tem o poder de estimular
e
entusiasmar, aumentando
as chances de êxito na realização das atividades. Ass im, a relação da pessoa com o am biente
se dá pela exploração das variáveis existentes (alternativas de comportam ento), pe lo que vão
se tornando mais comuns as ações associadas a resultados reforçadores. Esse reforço pode
ser positivo ou negativo. No primeiro caso, o comportamento será reforçado (mantido) pela
apresentação de um benefício à pessoa. No segundo, o comportamento será mantido pela
necessidade de evitar um malefício, por isso o nome "reforço negativo".
Importante: muitas pessoas
tendem a
confundir
o
conceito
de
punição com
o
de reforço
negativo.
Para que
isso fique claro, vamos falar
de
quatro conceitos básicos
pára
entender
a teoria de Skinner:
• Reforço positivo: apresentação
de
u m benefício
e
conseqüente manutenção do com-
portamento;
• Reforço negativo: evita um malefício e, consequentemente, mantém o comporta-
mento;
• Punição: apresentação de um castigo (malefício) e conseqüente diminuição do com-
portamento;
• Extinção: retirada de um benefício e conseqüente diminuição do comportamento.
Vamos dar um exemplo para que fique mais claro: imagine que você tem um filho em
idade escolar (ensino fundamental). E le não está fazendo o dever de casa e vo cê precisa agir.
Então, se quando ele faz você dá u m p rêmio, ocorreu o reforço positivo. Seu intuito
é
manter
o comportamento dele de fazer as tarefas. Se você conversar co m ele e avisar que se ele não
fizer ficará de castigo e, com isso , ele a faz, ocorreu o reforço negativo. O u seja, ele fez para
evitar algo ruim . Se ele não faz (depois de avisado) e fica de castigo, ocorre a punição. Ago ra,
se você para de avisar que va i deixá-lo de castigo
e
toma um a atitude indiferente àquele com -
portamento (p riva-o de sua atenção) e, por isso, ele deixa de não fazer, ou seja, passa a fazer,
houv e e xtinção. Extin ção do comportamento inadequado de não fazer as tarefas.
O que funcion ará na realidade? Depende de como esse comportamento de "não fazer as
tarefas" foi estabelecido e mantido até então. Mas esse é outro assunto... No momento, nos
interessa a aplicação dessa teoria nas organizações.
Alé m disso, o reforço pode ser trabalhado de forma contínua
e
imediata (visando a provo-
car comportamentos "instantâneos"), ou parcial e retardada, seguindo intervalos fixos, cujo
intuito p rinc ipal seria a manutenção dos comportamentos aprendidos.
Levada para o campo da motivação organizacional, a teoria de Skinner é usada para em-
basar a idéia de que os comportamentos poderão ser de alguma forma controlados se as vari-
áveis ambientais forem adequadamente m anipuladas. A motivação estaria então relacionada a
comportamentos que receberam reforço am biental positivo. O foco seria a adequada escolha
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Capítulo 2 — Motivação 21
das recompensas a serem oferecidas, o que teria impacto direto sobre o efeito nos níveis m o-
tivacionais dos envolvidos.
Apesar de terem surgido críticas à aplicabilidade desta teoria ao ambiente organizacional,
aproveita-se a idéia a respeito da importância do incentivo, do elogio, do estímulo a serem
dados quando as pessoas se comportam de forma adequada em seus ambientes de trabalho.
Dentre as princ ipais críticas, citam-se:
• Aspectos éticos relacionados ao direito das organizações de trabalharem de forma tão
enfaticamente manipulativa.
• Questionam entos sobre a relação entre satisfação e desempenho, visto haver defesa no
sentido de que não é a satisfação que leva ao desempenho, mas os resultados obtidos pelo
bom desempenho é que seriam responsáveis por criar estados de satisfação nas pessoas.
• A não-perenidade do efeito dos reforços. Os ratinhos de Skinner, após algum tempo,
paravam de responder aos reforços oferecidos e alguns estudos postulam que o mesmo
aconteceria com as pessoas nas organizações.
2.7.2. Teoria da Comparação Social de Festinger (1954 )
A leitura a respeito desta teoria é um pouco diferente das demais apresentadas até aqui.
Isso ocorre porque, na verdade, ela é mais utilizada como referência de compreensão que
como técnica a ser aplicada às organizações.
Trata-se, portanto, de uma tentativa de se encontrarem razões pelas quais as pessoas as-
sume m determinados comportamentos e, nesse caso específico, ajustam suas atitudes e pos-
turas de acordo com o que seria "aceitável e va lorizado" no am biente em que estão inseridas.
O fundamento da Teoria da Comparação Social está na defesa de que as pessoas buscam
continuamente aprimorar a imagem que têm a respeito de si mesmas e dos grupos de que
fazem parte. Assim, validam seus comportamentos com base em comparações internas e
externas a respeito de experiências anteriores.
Essas comparações são feitas a partir dos contatos sociais e a judam as pessoas a formarem
conceitos a respeito de si mesmas. Assim, por essa teoria, a imagem que as pessoas formam
sobre s i decorre de como elas veem e se com param co m as pessoas que as rodeiam. C om o re-
sultado, passam a aceitar ou a rejeitar normas de conduta (padrões de comportamento) com
base nas impressões formadas a partir da observação d o am biente que as rodeia.
A comparação so cial seria, então, o cam inho pelo qual são reforçadas as crenças e atitu-
des, fazendo com que as pessoas estejam continuamente buscando adequar seus comporta-
mentos a padrões com partilhados ao seu redor.
O foco da motivação estaria em "ser diferente, mas ser socialmente valorizado". Dessa
forma, se no ambiente de trabalho existe um a tendência ao reconhecimento da ousadia como
característica positiva, o in divíd uo tende a apresentar comportamentos "u m po uco m ais ou-
sados" do que os vistos nos outros membros do grupo.
C om base nos pressupostos desta teoria, podemos entender que o comportamento hum a-
no tende a se tornar cada vez mais "extremo" (polarização), o que ocorre quando percebem
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66 Gestão de Pessoas para Concurso s, vol. II — Enrique Rocha, Karina da Rocha e Cristiana Duran E L S E V I E R
que suas opiniões não são "pelo m enos tão extremas" quanto às das outras pessoas do grup o.
Essa percepção faz com que antevejam a desaprovação dos terceiros envolvidos e mudem
suas posturas para posições mais extremas.
2.7.3. Teoria da Equidade de Adams (1963)
A Teoria da Equidade foi proposta por Joh n Stacy Adams, psicólogo comportamentalis-
ta, e é uma derivação interessante da Teoria da Comparação Social de Festinger. Por ela, as
pessoas avaliam a relação "esforço-recompensa" que conseguem obter a partir de seus co m -
portamentos e comparam-na com aquela alcançada por outros trabalhadores em condições
similares.
Se percebem que a relação é a mesma para todos, cria-se o sentimento de equidade (o
que você pode entender, neste contexto, como igualdade de oportunidades). Qua ndo têm a
impressão de que existe desigualdade entre essas relações indiv idua is, ou seja, que quantida-
des semelhantes de esforço levam
a
recompensas diferenciadas, surgem "forças" (tensões) no
sentido de que se restabeleça o equilíbrio das oportunidades.
Essa comparação pode ser feita internamente (com relação a outras pessoas da mesma
organização que ocupem funções semelhantes) ou externamente (usando como parâmetro
indiv íduo s de outras organizações que exerçam funções sem elhantes).
Desta form a, aceitam-se a relação entre desempenho e satisfação no trabalho e a avaliação
feita pelas pessoas a respeito da coerência e da justiça nos processos de reconhecimento e re-
compensa pelos esforços empreendidos. A motivação seria, então, um componente subjetivo
decorrente da comparação entre "o que eu faço e o que recebo por isso" e "o que os outros
fazem e o que recebem po r isso".
Equidad e e comprometimento
É fácil perceber que quando alguém se vê em um contexto no qual acha que não há
igualdade de oportunidades ou justiça nos critérios de reconhecimento e recompensa, a
tendência é reduzir seu comprometimento com o que faz, ver piorado seu desempenho
e, em última instância, sair da organização em que trabalha buscando novas alternativas
para sua vida.
Um a das limitações sugeridas para a aplicação desta teoria está no fato de que os estudos
que a embasaram restringiram o foco sobre a remuneração como recompensa fundamental-
mente avaliada.
Para que a Teoria da Equidade seja aplicada, é importante a aceitação de que as
comparações são inevitáveis, o que abre espaço para adequação dos critérios e instru-
mentos de reconhecimento e recompensa na organização, incluindo-se aí esclareci-
mentos a respeito dos tipos de comparação que devem ou não ser feitos (e os respec-
tivos "porquês").
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Capítulo 2 — Motivação 21
2.8. TEORIA X
E
TEOR IA Y DE DOUGLAS McGREGOR
Douglas McGregor nasceu em 1906, nos Estados Unidos, e morreu em 1964. Estudou
Psicologia e foi autor da obra O lado humano das organizações. Estas duas teorias descrevem
características do ser hu m ano usadas como premissas para a análise de fatores motivacionais
relacionados ao trabalho.
A idéia princ ipa l é que o agrupamento dessas características pe rm itiria entender como os
"chefes" (líderes, gerentes, supervisores etc.) veem seus subordinados.
Com base nas teorias em questão, quando um gerente enxerga em seus funcionários
as características enunciadas como premissas da Teoria X, ele assume determinados com-
portamentos com relação a eles, diferentes dos que seriam adotados se sua visão fosse
pautada nos pressupostos da Teoria Y. Vejamos as características de cada uma dessas
visões:
2.8.1. Teoria X
Essa teoria apresenta uma visão negativa do ser humano, pelo que os gerentes seriam
"obrigados" a adotar posturas impositivas, coercitivas e autocráticas para com seus su-
bordinados. A síntese das premissas seria: é impossível associar prazer e trabalho e, se
quisermos que
as pessoas
produzam,
temos que ter alguém
"batendo
o
tambor
e
dizendo:
remem... remem... remem..."
O ser hum ano em geral tende
a
não gostar de trabalho
e a
evitá-lo sempre que puder. Essa
premissa tem relação com o sentido punitivo que o conceito de trabalho tem, vindo do cas-
tigo dado a Adão quando desobedeceu e foi mandado embora do paraíso. Assim, o homem
seria eternamente "obrigado" a trabalhar para sobreviver. Os gerentes, então, tenderiam a
pressionar seus subordinados para que fossem cada vez mais produtivos e precisariam lutar
continuamente contra essa tendência a evitarem os esforços laborais.
As pessoas precisam, então, ser ameaçadas, obrigadas e controladas, se a organização qui-
ser que se comportem de acordo com o esperado. A visão piora à m edida que se percebe que
nem mesmo as recompensas são capazes, em alguns casos, de fazer com que as pessoas sejam
suficientemente produtivas em seus afazeres. C om base nisso, a punição seria o "remédio dos
remédios" para a "doença da pre guiça e da acomodação".
Ap ós o período de perm issividade e "democracia" que se sucedeu à segunda guerra mun-
dial, houve uma tendência de "recentralização" das organizações, retomando-se o modelo
coercitivo e controlador, defendendo-se o fim da abordagem ge rencial "suave".
Outra premissa afeta à Teoria X seria a de que as pessoas preferem ser direcionadas e
evitar responsabilidades, são pouco ambiciosas e priorizam a segurança acima de tudo. São
vistas, então, sob a ótica da mediocridade das massas, conceito tratado de forma relativa-
mente velada
e
discreta. Como resultado, os gerentes tenderiam a assumir comportamentos
paternalistas (arbitrários e irrefutáveis), tomando para si a responsabilidade de controlar
comportamentos.
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Gestão de Pessoas para Concursos, vol. II — Enrique Rocha, Karina da Rocha e Cristiana Duran
E L S E V I E R
2.8.2. Teoria Y
Pela Teoria Y, o ser humano é visto por uma perspectiva positiva, ou séjá, enxergando-se
características
qué
possibilitariam
a
adoção
de
mõdélos abertos
e
participativos de geren-
ciâmento, deixando-se espaço
para
que
às
próprias pessoas encontrassem cáíninhos para
a motivação e o prazer no trabalho.
Um dos pressupostos da Teoria Y é que as pessoas po dem ser tão naturais no esforço físico
e mental associado ao trabalho quanto seriam durante as atividades de lazer ou descanso.
Depend endo das condições em que o trabalho é realizado, as pessoas poderão ver nele um a
fonte de prazer a ponto de voluntariamente o realizarem da melhor maneira possível. Por
outro lado, condições inadequadas poderão associar essas atividades laborais a verdadeiros
castigos, pelo que as pessoas tenderão a evitá-las.
Ou tra premissa da Teoria Y seria a de que as pessoas exercitam naturalmente o autocon-
trole (no sentido de avaliarem seu próprio desempenho e esforçarem-se para melhorá-lo),
deixando de ser o controle externo e as ameaças de punição os únicos meios de se alcançar
produtividade no trabalho. Assim , será natural vermos as pessoas adotando vo luntariamente
níveis desejados de comprometimento com aq uilo que estão envolvidas na organização.
Daí decorre outra característica do "homem Y", que seria o reconhecimento da satisfação
e da autorrealização como a m elhor das recompensas, fazendo c om que as pessoas buscassem
atingir os objetivos pelo simples fato de poderem, dessa forma, sentirem-se competentes e
valorosas para a organização de que fazem parte. Vemos, portanto, estreita relação entre a
Teoria Y e a Teoria da Pirâm ide das Necessidades de Abra ham Maslow.
E m contraposição à idéia apresentada pela Teoria X , na Teoria Y o homem é visto não apenas
como capaz de assumir responsabilidades, mas gostando de fazê-lo. É claro que experiências
negativas poderão fazer brotar as características negativas citadas na Teoria X , ou seja, falta de
ambição e priorização exagerada da segurança (em detrimento da realização como objetivo).
Por esta teoria, a m aioria das pessoas tende a ter n íveis relativamente altos de criatividade (ao
contrário do que é pregado pela Teoria X, pela qual essa característica seria "privilégio de poucos").
Finalmente, quando os gerentes veem seus subordinados pautados pela Teoria Y, eles
reconhecem que apenas um a pequena parte da capacidade intelectual das pessoas é utiliz a-
da, assumindo comportamentos de gerência e liderança que deixam espaço para exploração
voluntária de patamares m ais altos de produtividade e competência.
2.9. EVOLUÇÃO NA FORMA DE VER AS PESSOAS NAS ORG AN IZAÇÕES
Com a evolução do pensamento administrativo, evoluiu também a forma pela qual as
pessoas são vistas, tratadas e aproveitadas no âmbito das organizações. Edgar Schein iden-
tificou quatro grupos de pressuposições que servem para determinar o comportamento do
administrador ou do líder:
• H om em eco nô mic o-rac iona l: nos primeiros estágios das teorias de adm inistração, o ho-
mem era considerado u m ser passivo e que deveria ser controlado pela organização. Po r
esta ótica, a ún ica forma de mo tivar as pessoas na organização seria usando-se incentivos
e recompensas materiais e salariais. O líder, então, deveria ser centralizador e autocrático,
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Capítulo 2 — Motivação 21
dando ordens, controlando e assumindo a responsabilidade pelo desempenho de seus
subordinados.
• Ho m em s oc ial : a seqüência evolutiva na forma de ver as pessoas nas organizações passou
a enxergar o h om em como um ser social, ou seja, tendo necessidades de relacionamento
e afiliação (precisando e sentindo-se bem ao fazer parte de grupos e ali con struir relações
interpessoais). D o líder exigia-se criar elos de confiança e mobilização social, dando aten-
ção a características ind ividu ais de comportamento e personalidade, se quisesse alcançar
seus objetivos na condução das pessoas.
• Ho me m que se renova em suas próprias ne cessidades: esse conjunto de pressupo-
sições se assemelha ao que é proposto pela Teoria Y de Douglas McGregor. Este prisma
aceita a existência da automotivação e do autocontrole, atribuindo ao controle externo e
às pressões caráter mutilador, redutor
de
autonomia
e
fontes de imp acto negativo sobre os
níveis m otivacionais. As pessoas seriam capazes de alinhar seus interesses individ uais aos
objetivos organizacionais e com isso se comprometer co m as tarefas que lhes fossem de-
signadas. As necessidades se renovam naturalmente e as pessoas irão, por conta p rópria,
trabalhar para atendê-las em cada um desses patamares.
Ao líder caberia criar as condições de trabalho e os estímulos necessários para que as
pessoas colocassem suas competências a serviço da organização e explorassem ao máximo
suas capacidades. Para tanto, deveriam reconhecer a capacidade de autocontrole e o fato
de que a motivação "vem de dentro", ou seja, as pessoas estão prontas para liberarem suas
potencialidades em pr ol da organização a que servem.
• Hom em co m ple xo : assume-se que as pessoas são todas diferentes um as das outras e que
isso precisa ser considerado para que a liderança seja eficaz. O homem , no contexto organi-
zaciona l, poderá passar por vários estágios e assumir diferentes posturas, e isso va i depender
das condições organizaciona is existentes e de suas características de personalidade, dentre
outros componentes. O líder precisa, então, ser flexível e adaptável no estilo de liderança
assumido nos diferentes casos (o que foi defendido explicitamente pelas teorias contingen-
ciais de lideranças, dentre as quais se destaca a Teoria Situacional de Hersey e Blanchard).
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Gestão de Pessoas para Concursos,
vol. II
— Enrique Rocha, Karina da Rocha e Cristiana Duran
ELSEVIER
SESSÃO DE "MEDITAÇÃO": QUESTÕES PARA PENSAR E REFLETIR...
1. As teorias mo tivacionais são agrupa das em três grande s catego rias, a prim eira send o as
Teorias de Conte údo Estático, Teorias de Processo e Teorias baseada s no ambiente. Co m
base nisso, cite:
a. As principais teorias de conteúdo estático.
b. As principais teorias de processo.
c. As principais teorias baseadas no ambiente.
2 . Co m o diferenciar recom pensas intrínsecas de extrínsecas?
3. Enunc ie três aspecto s-chave da teoria de Maslow.
4. Por que os fatores higiênicos, segundo Herzberg, não motivam? Com o eles influenciam
os comportamentos das pessoas?
5. Quais são as três dime nsões tratadas pela teoria de Victor Vroom?
6 . Qual o pressup osto da Teoria do Estabelecimento de Metas de Locke?
7. Em que se fundam enta a Teoria da Com paração Social de Festinger?
8. Pela Teoria da Equidade de Adam s, qual a relação usada pelas pesso as nas com paraç ões
feitas?
9. Por que a Teoria X de McC regor pode ser assoc iada a uma visão negativa a respeito da
natureza humana?
10 . Cite três prem issas da Teoria Y de Doug las McGregor.
11. Na evolução histórica da forma de se ver o homem nas organizaçõ es, foram en unciados
quatro grupos de pressuposições. Quais são eles?
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Capítulo 2 — Motivação 21
RESUMO
Os comportamentos que as pessoas apresentam no ambiente organizacional têm capaci-
dade para influenciar os resultados corporativos. Esses são influenciados diretamente pelos
níveis motivacionais, o que justifica a importância dos estudos a respeito do tema, inserido
no contexto "dinâm ica organizacional".
Um a das classificações para as teorias mo tivacionais lev ou ao seguinte agrupamento:
• Teo rias de Co nte úd o Es tático : agrupam teorias que procuram entender a motivação
relacionada às necessidades internas das pessoas. As principais são: Teoria da Hierar-
quia das Necessidades (Maslow), Teoria ERC (Aiderfer), Teoria das Necessidades Apren-
didas (McClelland) e Teoria dos Dois Fatores (Herzberg).
• Te oria s de Pro ces so: mantêm seu foco sobre processos cognitivos (pensamentos, co-
nhecimentos) que influenciam comportamentos no ambiente de trabalho, ou seja, preo-
cupam-se em explicar por que as pessoas escolhem uma alternativa para ação em detri-
mento de outras. As principais são: Teoria da Expectância (Vroom) e Teoria da Avaliação
Cognitiva (Deci).
• Teo rias base adas n o am biente: partem do pressuposto de que os comportamentos po-
dem ser controlados por aspectos externos às pessoas. São principalmente tratadas por
estudiosos do "behaviorismo" (comportamentalismo). As principais são: Teoria do Con-
dicionamento e Reforço Operantes (Skinner), Teoria da Comparação Social (Festinger) e
Teoria da Equidade (Adams).
N o decorrer da história das administrações, a forma pela qual o hom em era visto mudou,
passando, segundo Sche in, por quatro perspectivas diferentes (às quais ele cham ou de grupos
de pressuposições):
• Ho m em econ ôm ico-racion al: como ser passivo e que deveria ser controlado pela orga-
nização. A única forma de motivar as pessoas na organização seria usando-se incentivos e
recompensas m ateriais e salariais.
• Ho m em so cia l: como u m ser social, ou seja, tendo necessidades de relacionamento e
afiliação.
• Hom em que se renova em suas próprias necessidades: reconhecimento da automo-
tivação e do autocontrole, atribuindo ao controle externo e às pressões caráter mutila-
dor, redutor de autonomia e fontes de impacto negativo sobre os níveis motivacionais.
Com prometimento das pessoas como resultado do alinhamento entre seus interesses e os
objetivos organizacionais.
• Ho m em co m ple xo : assumem-se as diferenças indiv idua is e isso passa a ser referência
para uma liderança eficaz. O homem poderá passar por vários estágios e assumir dife-
rentes posturas, e isso vai depender das condições organizacionais existentes e de suas
características de personalidade, dentre outros componentes.
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72 Gestão de Pessoas para Concursos, vol. II — Enrique Rocha, Karina da Rocha e Cristiana Duran E L S E V I E R
EXERCÍCIOS COMENTADOS
1. (FCC/B acen /2006 ) Para Herzb erg, os fatores que determinam a mo tivação são
a real ização, o reconhecimento, o trabalho em si , a responsabi l idade, o avan-
ço e o cresc imento. Em outra dimensão estão os fatores que determinam a
desmotivação, quando não são atendidos de acordo com as expectat ivas dos
empregados, ou fatores de higiene. É pertinente, então, af irmar que:
I . o conteú do de uma tarefa é ma is importante para a mo tivação dos traba-
lhadores do que a ambiência em que e la se d esenv olve;
I I. a conc essão , em níve is adequado s, de fatores hig iênico s, como seg uran ça,
sa lár io e status, é importante para evitar que os empregados se s intam
desmotivados, gerando, ta l concessão, motivação;
I I I . para que os trabalhadores se s intam motivados a desempenhar as suas
tarefas é prec iso que se dê constante atenção a fatores como reconheci-
mento, responsabi l idade e desenvolvimento indiv idual , a lém da def inição
adequada d a tarefa em s i .
É correto o que consta em:
a) I e II, apenas.
b) I, II e III.
c) I e III, apenas.
d) II, apenas.
e) II e III, apen as.
Comentár ios
Ap esar de ser um a questão relativamente simp les, o que se deve à correção d as afirmações
I e III , a segunda afirmação abre espaço para um comentário interessante.
É mu ito co m um associarmos salário à motivação, o que, de acordo com a Teoria Bifato-
rial de Herzberg, estaria errado. Você deve sempre se lembrar que os fatores higiênicos não
são responsáveis por motivar. Quando estão presentes, praticamente "não são percebidos",
ou seja, criam o estado de não-insatisfação. O problema ocorre quando se sente falta deles,
percebendo-se o efeito contrário ao da motivação, que é a insatisfação.
Nota importante (cuidado )
Esta última sentença que usamos, ou seja, "o efeito contrário ao da motivação é a insa-
tisfação" é extremamente pe rigosa
e
você deve tomar todo cuidado quando um a questão
associar de alguma forma motivação e satisfação.
Falar em motivação implica falar, pela visão genérica das teorias, da busca pelo atendi-
mento de alguma necessidade ou pelo recebimento de algum a recompensa que se mostre
importante para a pessoa em u m determinado mom ento, certo?
Pois bem, se a motivação decorre da busca por uma necessidade não atendida, a partir
dò momento em que alguém está "satisfeito", essa bu sca cessa e passa-se à perseguição de
algum outro elemento. Portanto, e m regra, "pessoas satisfeitas não são pessoas m otivadas".
Parece estranho, e a estranheza decorre do nosso uso da palavra no português* já que dizer
"estou satisfeito" pode sig nifica r "eátou feliz, contente, me sentindo bem".
N a verdade, quando o assunto é motivação, você deve sempre interpretar o sentido de "satisfação".
Se estiver relacionado a "estar bem", podemos, sim, adm itir que o estado de "insatisfação" seria
um dos inimigos da motivação (significando descontentamento, sentimento de menos-valia etc.).
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Capítulo 2 — Motivação 21
Contudo, se estiver relacionado a "tenho, nesse mom ento, tudo o que preciso", a satisfação
é que seria um indicativo de que a pessoa tende a ficar como está, á acomodar-se, a fazer
"o mínim o necessário".
Resposta: C.
2. (FCC/M PE-RS/20 08) Segundo a teoria da h ierarquia das nec ess ida des de Mas-
low é incorreto dizer:
a) toda pess oa orienta seu comportamento a partir de mais que um único tipo de mo-
tivação;
b) apenas algumas pessoas alcançam a satisfação das necessidades localizadas no
topo da pirâmide;
c) a satisfação de um nível inferior de necessidades não é obrigató ria para que surja
imediatamente um nível mais elevado no comportamento;
d) as necessidad es fundamentais podem ser expre ssas por diferentes tipos de compor-
tamento;
e) toda necessidade primária não atendida pas sa a ser con siderad a uma am eaça psico-
lógica.
Comentários
Vamos comentar cada uma das alternativas:
a) Correta. As pessoas, em cada momento, têm diferentes necessidades e cada uma
delas de fato influencia os comportamentos adotados.
b) Correta. Há casos em que as pessoas podem não ter sequer oportunidade de
satisfação de algumas necessidades. Isso é mais comum se considerarmos as se-
cundárias (sociais, estima
e
autorrealização), visto q ue
a
vida pode nunc a permitir
que se desenvolvam os contextos necessários para que essas sejam atendidas. Nã o
nos esqueçamos a qu i que, se mesclarmo s as teorias motivac ionais, encontraremos
motivos para pensar que esses elementos podem ser "intrinsecamente encontra-
dos", a despeito de dificuldades externas (ambientais). Contudo, é fácil admitir-
mos essa alternativa como correta pelo simples fato de que contrariá-la pareceria
absurdo (se afirmássemos que "todas as pessoas satisfazem os nív eis m ais altos de
necessidades).
c) Errada. Os últimos posicionamentos de Abraham Maslow apontaram para o re-
conhecimento de que seria possível que uma pessoa estivesse, em um dado mo-
mento, perseguindo necessidades de diferentes níveis da pirâmide.
No entanto, para fins de concursos públicos, a assunção de que as pessoas estariam
focadas em um único nível
é
justamente uma das principais diferenças entre esta
teoria
e
a Teoria E R C de Aiderfer. Assim , você pode assumir com o prem issa de Mas-
low o fato de que em cada instante as pessoas estão focadas em um único nível da
pirâmide de necessidades e são por aí motivadas em seus comportamentos.
d) Correta. N ecessidades fundamentais (fisiológicas e de segurança - também co-
nhecidas como primárias) estão na origem do que se poderia chamar de "com-
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74 Gestão de Pessoas para Concursos, vol. II — Enrique Rocha, Karina da Rocha e Cristiana Duran E L S E V I E R
portamentos instintivos" do ser humano. Uma pessoa com fome, por exemplo,
poderá apresentar diferentes reações a essa necessidade (irritação, isolamento,
fragilidade emocional etc.).
e) Correta. A ind a pelo que foi exposto na explicação da alternativa "D", se u m ind i-
víduo não vê formas de atender suas necessidades primárias, é certo que o senti-
men to dom inante será de estar ameaçado e essa ameaça se diz p sico lógic a po rqu e
gera pressão em seu emocional, alterando seus comportamentos "normais" e pro-
vocando instabilidade nesse sentido.
Resposta: C.
3 . (C e sp e / T S E / 2 0 0 6 ) O c om p or ta m e n to or ga n iza c ion a l é c om p o sto p or d iv e r s os
fatores interdependentes e mult ivar iados. Acerca desses fatores, ass inale a
opção correta.
a) Satisfação e motivação dos trabalhadores são fatores indiretamente relacionados.
b) O comprometimento com a carreira tende a ser maior do que o comprom etimento
organizacional para aqueles trabalhadores mais motivados.
c) A liderança depende do perfil do líder e do trabalho prescrito.
d) Quanto maior a satisfação do trabalhador, melhor é o seu desempen ho.
Comentár ios
a) Errada. A relação é direta.
b ) Correta. Enunciado interessante, pois nos leva a perceber o caráter intrínseco da
mo tivação, ou seja, a pessoa mo tivada é, sim, p rodu tiva e importante p ara a orga-
nização. C ontu do, essa produtividade decorre da busca por ser melho r a cada d ia,
por encontrar as oportunidades certas para aplicação de suas competências, pelo
reconhecimento, pelo desenvolvimento pessoal. A isso tudo eqüivale dizer que
trabalhadores motivados estarão focados, em primeiro plano, em suas carreiras;
em segundo plano, no elo co m a organização.
Aqui surge um outro elemento que é o conceito de "gestão da carreira", o qual
traz implícita a idéia de que a organização de que se faz parte em um dado mo-
mento pode representar, para o indivíduo, apenas parte de um plano para uma
carreira bem-suced ida. Por esta ótica, mesmo q ue para a organização seja interes-
sante criar políticas e mecanismos de manutenção dos colaboradores, para eles,
propriamente ditos, a organização poderá ser apenas um estágio no roteiro que
inicialmente traçaram para si. É certo que isso pode mudar no decorrer do tempo
e aquela organização específica se tornar "a oportunidade das oportunidades" em
termos de carreira e a pessoa dali jama is se desligar. M as, no contexto inic ial, esse
não seria o propósito.
c) Errada. Este enunciado está um pouco ambíguo. A sentença "a l iderança depen-
de..." pode estar associada tanto a "o estilo da lideranç a depende ...", q uanto a "a
eficácia da l iderança depende...". Contu do, em qualquer u m dos casos, podemo s
considerar que "a eficácia da liderança (seus resultados) depende do estilo adota-
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Capítulo 2 — Motivação 21
do p elo líde r em cada contexto". Visto dessa forma, e sob a ótica das teorias atual-
mente aceitas, a dependência é com relação ao nível de maturidade dos memb ros
da equipe, ou seja: matu ridade do trabalho (capacidade - saber fazer) e maturida-
de psicológica (motivação - saber fazer). Ne nhu ma interpretação nos permitiria
afirmar que "a liderança depende do perfil do líder e do trabalho prescrito".
d) Er r a d a . Mais um a vez estamos diante da pseudorrelação normalmente criada pe-
las bancas examinadoras entre satisfação e desempenho. Mesmo que você consi-
dere que o desempenho depende, genericamente falando, de duas variáveis (ca-
pacidade e motivação), não será possível afirmar que "quanto maior a satisfação,
maior o desempenho". O que ocorre é um a tendência de melho ra do desempenho
quando há bom nível motivacional. Não podemos nos esquecer, no entanto, que
o "incapaz motivado" não tem como ter bom desempenho.
Resposta: B.
4 . (C e sp e / T C U/ 2 0 0 7 ) Um d os ge r e n te s d o n ív e l e st r a té g ic o d e u m a or ga n iza ç ã o
públ ica pretende e laborar um plano de ação v isando e levar a vontade dos fun-
c ionár ios em empreender esforços para o a lcance das metas e dos objet ivos
da inst ituição. Em face dessa s i tuação, e considerando as premissas em que
o gerente deve se b asear para a montagem do c itado plano de ação, ju lgu e o s
itens a seguir .
I . As m etas de trabalho def inidas para os fun cion ár io s devem ser de baixa
complexidade para que e les não s intam rece io de conseguir a lcançar o que
foi estabelec ido.
I I. A s pess oa s são autom otivadas, não havendo, portanto, nece ssidad e de a
organização def inir estratégias para desenvolver a motivação do funcioná-
rio.
I I I . A organização deve ser transparente a respeito dos procedimentos e da
q u a n t id a d e d e r e c om p e n sa s c on c e d id a s a os f u n c ion á r ios c om o r e su l ta d o
do seu trabalho.
IV. Reco mp ensa s, de qualqu er t ipo, são semp re m otivad oras para o funcioná-
rio.
V. A p e sa r d e a s n e c e ss id a d e s d os f u n c ion á r ios se r e m v a r iá v e is , é p os s ív e l a
def inição de uma pol ít ica de motivação na organização.
Comentár ios
I. Errado. O grau de complexidade das metas deve ser compatível com a capaci-
dade que as pessoas têm de alcançá-las. N em metas de baix a com plexidade, nem
"metas impossíveis" são motivacionais. Deve-se adequar a dificuldade para que a
meta se torne "u m desafio alcançável", ou seja, para que as pessoas se vejam tendo
que empreender esforços não corriqueiros no sentido de cum pri-las.
II . Er r a d o. A primeira parte é um princípio válido, ou seja, a verdadeira motivação
vem de dentro. O item se torna absurdo ao afirmar que a organização, por isso,
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76 Gestão de Pessoas para Concurso s, vol. II — Enrique Rocha, Karina da Rocha e Cristiana Duran E L S E V I E R
não precisaria fazer nada no sentido de criar contextos motivacionais para seus
funcionários.
I I I . Certo. Poderíamos analisar este item à luz de várias teorias motivacionais. Sob
qualquer ótica, um dos pré-requisitos de eficácia para as políticas de reconhe-
cimento e recompensa é a clareza a respeito dos critérios e das diretrizes a se-
rem aplicadas. Só assim as pessoas se sentirão estimuladas a irem em d ireção aos
prêmios (qualquer que seja a natureza desses) a serem conquistados pelo bom
desempenho nas atividades.
I V Errado. Já vimo s que o significado, a importância (a valência) de uma recomp en-
sa é individu al. A lém disso, as pessoas vivem fases também individu alizadas em
termos de necessidades, o que poderia fazer com que uma mesma recompensa
tenha extrema valia para uma e nenhu m significado para outra.
V Certo. Negar essa afirmação seria negar qualquer possibilidade de atuação efi-
caz da gestão em termos motivacionais. Deve-se, contudo, trabalhar para que as
recompensas oferecidas estejam de acordo com aqueles que as receberão, e isso
requer análise e formulações não simplistas por parte dos responsáveis por tais
políticas.
Resposta: E/E/C/E/C.
5. (NCE/U FRJ/Eletrono rte/2006) A motivação é um do s mais importantes fatores
que devem ser considerados em organizações, encontrando-se diretamente
l iga d a a os im p u lsos e n e c e ss id a d e s d os e m p r e ga d os c o n s id e r a d os in d iv id u a l -
mente. Sobre a motivação é correto afirmar que:
a) o sentimento de jus tiça e equidade com relação aos critérios de distribuição de
recompensas é totalmente indiferente ao funcionário, desde que ele seja recompen-
sado;
b) o modelo de Herzberg fornece uma distinção útil entre os fatores de manutenção
que são necessários mas não suficientes e os de motivação que aumentam o esforço
dos empregados;
c) as necessidades sociais e psicológicas são abstratas, porém un iversais, e nascem
dos requisitos básicos da vida, sendo importantes para a sobrevivência da espécie
humana;
d) a pirâmide da hierarquia das necessidades de Maslow com seus três degraus a firma
que a autorrealização e a autoestima encontram-se no topo da escalada, onde todos
desejam chegar;
e) a modificação de comportamento organizacion al baseia-se na teoria skinnerian a e
tem como principais argumentos a observação de outrem (reforço vicário) e a mode-
lação ou imitação.
Comentár ios
a) Errada. O sentimento de justiça e equidade é considerado nas teorias motiva-
cionais baseadas no ambiente, destacando-se Eestinger (Comparação Social) e
Adams (Equidade). Por essa ótica, as comparações em termos de "esforço-recom-
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C AMP US
Capítulo 2 — Motivação 21
pensa" são feitas não apenas do indiv íduo com relação a ele mesm o, mas também
com relação a pessoas que o rodeiam e executam papéis semelhantes (lembre-se
que a comparação pode ser interna ou externa, se usar como parâmetros apenas
funcionários da mesma organização ou de outras organizações).
b ) Certa. A base da teoria bifatorial de Herzberg é justamente oferecer meios de
distinção entre "coisas que motivam" (os motivadores, que, quando presentes,
são capazes de potencializar o comprometimento e o esforço das pessoas com re-
lação a alguma coisa) e os fatores higiênicos (que, quando estão presentes, geram
apenas a "não-insatisfação", mas, quando faltam, prejudicam os níveis motiva-
cionais). O enunciado do item apresenta uma boa síntese do conceito de fatores
higiênicos.
c) Errada. A referência a ser usada aqui é a Teoria da Pirâmide das Necessidades,
de Maslow. Ele chamou de primárias as necessidades dos dois primeiros níveis,
fisiológicas e sociais. As secundárias são formadas pelas sociais, de estima e de
autorrealização. O item erra ao associá-las aos requisitos básicos da vida, impor-
tantes para a sobrevivência, pois co m isso findou p or inseri-las nas primárias (cuja
definição é exatamente essa).
d ) Errada. A pirâmide de Maslow tem cinco patamares e não três.
e) Errada. A visão comportamentalista de Skinner realmente foi aplicada ao estu-
do dos processos de modificação do comportamento organizacional. Contudo,
é errado associar a teoria desse autor à "modificação do comportamento orga-
nizacional", visto que seu foco eram os comportamentos das pessoas e não das
organizações.
Ape nas para você entender: "reforço vicário" é um a expressão u sada para apren-
dizado decorrente de observação de comportamentos de terceiros e de suas con-
seqüências, ou seja, é conhecido como "reforço indireto".
Resposta: B.
6 . (C e sp e / D f t r a n s/ 2 0 0 8 - A d a p ta d a ) J u lgu e os i ten s a se gu i r .
I . A mo tivação dos funcio nár io s decorre de fatores hig iênico s, re lac iona-
dos à real ização de necessidades pessoais de a lto níve l , e de fatores
m ot iv a d or e s , r e la cion a d os à a u sê n c ia d e a sp e c tos in sa t i s f a tó r ios n o a m -
biente de trabalho.
I I. A motivação para o trabalho decorre não apen as de incen tivos f inancei-
ros, mas também do atendimento de outras necessidades do funcioná-
r io, ta is como autorreal ização e reconhecimento prof iss ional .
I II . Não cabe à funçã o de pess oal (RH) exercer inf luência sob re a mo tivação
d os e m p r e ga d os , e s im a os ge r e n te s e su p e r v isor e s d e c a d a á r e a , q u e
deverão identi f icar quais são as necessidades de cada um de seus em-
pregados e , a part ir da í , tentar supr i - las , motivando cada membro da
or ga n iza ç ã o p a r a o a lca n c e d os ob j e t iv os or ga n iza c ion a is .
IV. A form ulação de objet ivo s de form a conjunta entre o aval iad o e seu ge-
rente é um instrumento de redução de tensões e de garantia de maior
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78 Gestão de Pessoas para Concursos, vol. II — Enrique Rocha, Karina da Rocha e Cristiana Duran E L S E V I E R
part ic ipação e motivação do funcionár io no processo de gestão do seu
desempenho.
V. A motivação do s funcio nários decorre exclusivam ente da adeq uação da
remuneração recebida em relação às responsabil idades do cargo ocupado.
VI . Segun do Herzb erg, a motivação para trabalhar depende de do is t ipo s de
fatores: os hig iênicos e os motivac ionais . Estes últ imos compreendem,
entre outros, remuneração e benef íc ios, segurança no cargo e condições
f ís icas e ambientais , que produzem efe ito duradouro de sat isfação e de
aumento de produtiv idade.
VII . De acord o com Victor H. Vroom e a su a teoria da expectativa , a crenç a
de que é possíve l a lcançar um resultado indesejável leva a pessoa a
diminuir o esforço. Assim, se para a lguém uma at iv idade não remune-
rada, um hobby, é mais importante que o seu trabalho, e sua ascensão
prof iss ion al depende de mais dedicação ao trabalho e de renúncia a e sse
hobby, a pessoa deixará de se esforçar para a lcançar uma promoção.
VI I I. Em opo sição à teor ia c láss ica , a teor ia das re lações hu mana s incorporo u
a humanização do trabalhador, defendendo que o desempenho não de-
r iva apenas dos métodos de trabalho, mas, também, da motivação e do
comportamento.
IX. A propó sito da motivação, Maslow desen volveu a idé ia de hierarqu ia das
necessidades humanas. De acordo com a interpretação apl icável a essa
escala de necessidades, ju lgue o i tem que se segue.
- A autorrealização, situada no topo da pirâmide de Maslow, traduz um
tipo de necessidade que só pode ser sat isfe ita depois do atendimento de
todas as demais e , por isso, é considerada def init iva e completa.
X. Com aplica bil ida de cada dia maior, a teoria de hiera rqu ia de necessid a-
des de Maslow, especialmente por apresentar forte sustentação científ i-
ca , postula que necessidades insat isfe itas motivam e necessidades sa-
t isfe itas desencadeiam o movimento para um novo níve l de necessidade.
Comentár ios
I. Errado. Segundo Herzberg, os conceitos da Teoria dos Dois Fatores a serem con -
siderados para a análise deste item estão errados. O correto seria:
"A motivação dos funcionários decorre de fatores motivadores, relacionados à
realização de necessidades pessoais de alto nível, e da manutenção de fatores
higiênicos, relacionados à ausência de aspectos insatisfatórios no ambiente de
trabalho".
I I . Certo. A visão de que os funcionários seriam motivados apenas por sistemas de
recompensas materiais e salariais é Taylorista e está completamente ultrapassada.
O enunciado do item expressa corretamente a nova concepção.
I I I . Errado. U m dos principais papéis da área de gestão de pessoas (A RH ) é justamente
trabalhar como "stafP (área de apoio às outras áreas da organização ), co m p esquisas
e avaliações que criem os indicadores adequados às intervenções, usando compe-
tências específicas que complementem as competências funcionais dos gerentes e
supervisores de cada área no desafio de manter os níveis motivacionais desejados.
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CAMPUS
Capítulo 2 — Motivação 21
I V Certo. Como falamos na parte teórica, qualquer elemento associado à "gestão
participativa", ou seja, à inserção dos subordinados nos processos de planejamen-
to, controle e melhoria (e não apenas como executores), tem importante papel na
ampliação do grau de comprometimento das pessoas com aquilo em que estarão
envo lvidas. O item está correto.
V Errado. Este item praticamente nega o enunciado correto do item II e, portanto,
não pode ser considerado certo.
V I . Errado. Houve inversão de conceitos quando o enunciado citou vários fatores
higiênicos e os associou a fatores motivacionais. A definição final de que os mo-
tivacionais "produzem efeito duradouro de satisfação e de aumento de produtivi-
dade" está correta.
V I I . Certo. Victor Vroom destacou que cada pessoa, diante de várias alternativas de
escolha para seus comportamentos, avaliaria a relação "esforço-desempenho-re-
compensa". No caso citado pelo item, quando alguém considera um
hobby
mais
importante que o trabalho, é certo que suas energias serão voluntariamente ca-
nalizadas para o hobby. Se sua ascensão profissional depender de esforço (o que
neste caso imp licar ia abrir mão - mesmo que parcialmente - de seu hobby), o
funcionário fará a opção de "ficar como está" e preservar seu envolvimento atual
com a atividade de lazer.
V I I I . Certo. Fo i justamente essa um a das principais conseqüências d a nova visão trazi-
da por Elton Mayo ao mundo da administração.
IX . Er r a d o. O problem a está na atribuição das características "de finitiva e completa",
posto que as necessidades humanas são infinitas e complexas, não sendo possível
estabelecer-se esse momento de "tanque cheio".
X . Er r a d o. Apesar de ainda ser aplicada nos contextos organizacionais, não pode-
mos dizer que ela "tem aplicabilidade cada dia maior", muito menos que apresen-
ta forte sustentação científica.
Um elemento importante deste item está na expressão "necessidades não satis-
feitas motivam", o que à primeira vista poderia parecer errado, mas está correto.
Alguém de "barriga cheia" não se sente impulsionado a empreender esforços para
encontrar comida.
Resposta: E/C/E/C/E/E/C/C/E/E.
7. (Cesp e/Ad epará /200 4) A lg un s e lementos do compo rtamento organ izac ional ,
como a motivação e a l iderança, exercem papel de intensa representatividade
e de importância para a busca do melhor desempenho nas organizações. Ten-
do em vista determinados aspectos re lat ivos à dinâmica das organizações,
j u lgu e os i te n s su b se q u e n te s .
I. O fenômen o da motivação pode ser comp reendido com base na teor ia do
reforço. Segundo essa teor ia , se o gerente pretende que seus subordina-
dos mantenham um comportamento adequado no trabalho, de acordo com
as necessidades organizac ionais , deve propic iar a e les as recompensas
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80 Gestão de Pessoas para Concursos,
vol. II
— Enrique Rocha, Karina da Rocha e Cristiana Duran E L S E V I E R
desejadas, não ex ist indo, entretanto, a cons ideração do comportamento
como sendo causado ambientalmente.
I I. A l gu ns dos pr inc ipais program as em termos motivac ionais referem-se ao s
programas de pagamento var iável , que podem ser re lac ionados e anal isa-
dos de acordo com a teoria de expectativa, em que o maior esforço des-
prendido para determinado trabalho deve ser v isto pelo empregado como
pass ível de recompensa que tenha valor para e le.
Comentár ios
I. Errado. Toda a primeira parte do item está correta. Contudo, você deve se lembrar
que a teoria de Skinn er (em questão neste item) é classificada com o "teoria baseada
no ambiente", o que nos permite identificar o erro da parte final do item. M ais ainda ,
lembre-se do "reforço vicário" associado a ela, pelo qu al o reforço pode ser indireto e
vir da observação de comportamentos de terceiros e de suas conseqüências.
I I . Certo. Completamente coerente com o que foi enunciado por Victor Vroom na
Teoria da Expectância (ou expectativa).
Resposta: E/C.
8. (Cespe /Prod epa /200 4 ) No que d iz respeito a determinad os aspe ctos da d inâ-
mica organizac ional , ju lgue os i tens a seguir .
I . No que se refere à motivação, em espe cial tendo em vist a a teoria da s ne-
cess idades soc ialmente adquir idas de McClel land, pode-se d izer que em-
pregados que tenham grande necess idade de real ização f icam sat is fe i tos
com o bom desempenho, mas não estabelecem metas mais e levadas do
que as pessoas com pouca necess idade de real ização.
I I. Tendo em v is ta a Teor ia Y, que tem uma v isão n egat iva sob re a natu reza
do ser humano, pode-se d izer que necess idades de ordem mais e levadas,
como a autorreal ização, dominam mais os indiv íduos do que as necess ida-
des de ordem mais baixa.
I II . A l iderança d iret iva leva à menor sat is fação dos s ubo rdina dos, m ais quan-
do as tarefas são ambíguas do que quando são altamente estruturadas.
Comentár ios
I . Errado. Contradiz o que foi enunciado por McClelland, pois o mesmo afirmou
justamente que pessoas mais motivadas estabelecem metas mais elevadas do que
pessoas com baixos níveis de motivação.
I I . Errado. Segundo a teoria de Douglas M cGregor, a Teoria X (e não a Teoria Y ) é rela-
cionada
à
visão Taylorista
a
respeito do hom em nas organizações
e
po r isso apresen-
ta uma visão negativa sobre a natureza do ser humano. Ainda de acordo com esse
autor, quando as pessoas são vistas pelos seus gerentes e líderes pela pe rspectiva Y ,
é fato que darão maior importância às necessidades mais elevadas citadas.
I I I . Errado. Este capítulo não trata sobre liderança, mas podemos comentar o item.
Liderança diretiva é mais focada na tarefa do que nos relacionamentos. O erro
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CAMPUS
Capítulo 2 — Motivação 21
aqui seria afirmar que a adoção desse estilo de liderança necessariamente leva-
ria à men or satisfação dos subordinados. C om o você po de consultar no capítulo
que trata este assunto, o estilo de liderança deverá ser ajustado de acordo com a
maturidade dos membros da equipe e também com relação à clareza ou à com-
plexidade das tarefas envolvidas. Assim, é possível que a equipe "prefira" uma
liderança mais diretiva em contextos específicos, e, ao ser adotado este estilo, as
pessoas estariam m ais atendidas e m suas expectativas e, por isso, m ais satisfeitas.
Resposta: E/E/E.
9 . (C e sp e / T J - A P / 2 0 0 3 - A d a p ta d a) J u lgu e os i ten s su b se q u e n te s , c on s id e r a n d o
os estudos a respeito do comportamento em organizações, especif icamente as
re lações entre motivação, sat isfação, l iderança e equipes de trabalho.
I . O est i lo de l ideranç a depend e da sat isfaç ão no trabalh o.
I I. As re lações de poder nas organ izaçõe s podem ser corretamente constru-
ídas em bases de recompensa e de competência .
I II . A pr inc ipal função da comun icação nas equipes de trabalho é a motiva-
ç ã o d os se u s m e m b r os .
IV. As ações do psicó logo sob re o comportamento nas orga niza çõe s podem
favorecer a redução das discrepâncias entre a sat isfação do c l iente e a
qual idade do atendimento.
V. O s gru po s e as equipes de trabalho devem part i lhar inform ações e part i-
c ipar em todas as dec isões.
VI . A motivação das pesso as depende da sat isfação e da s soluç ões dada s
aos problemas pelas equipes de trabalho, ta is como a melhor ia da qual i -
dade, da eficiência e do ambiente de trabalho.
VII. O estilo gerencial é determinante da eficácia do s resultado s org aniza ciona is.
VI I I. O s conf l itos organiz ac ion ais podem surg ir em conseq üência da fa lta de
habi l idades interpessoais e de habi l idades técnicas para soluc ionar pro-
blemas.
IX. A liderança que proporc iona direção para o trabalho pode contr ibu ir para
metas e objet ivos voltado s para melhorar a motivação e a sat isfaçã o dos
trabalhadores.
Comentár ios
I . Er r a d o. O correto seria dizer que o estilo de liderança adotado pode contribuir
para a satisfação no trabalho.
II. Certo. Pode r pode ser entendido como a capacidade de influenciar [comportamen-
tos] .
Desta forma, podemos aceitar a idéia de que as recompensas, baseadas em
desempenho, são boa ferramenta para a construção das relações de poder. As com -
petências entram no cenário po rque são u m dos alicerces para o bo m desempenho.
I I I . Errado. Os processos de comunicação nas equipes, se bem estruturados e con-
duzidos, poderão gerar impactos positivos sobre os níveis motivacionais; caso
contrário, os reflexos poderão ser o fechamento das pessoas, o desenvolvimento
de sentimentos de menos-valia (no caso de serem usadas formas depreciativas,
ou mesmo quando as pessoas se veem "fora do circuito", ou quando as metas são
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60 Gestão de Pessoas para Concu rsos, vol. II — Enrique Rocha, Karina da Rocha e Cristiana Duran E L S E V I E R
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o comentário a respeito. Por terem como objeto principal de seu estudo a natureza e os
comportamentos humanos, os psicólogos organizacionais se preocupam em entender
elementos como clima organizacional, cultura organizacional, políticas e diretrizes de
RH , os quais, em conjunto, podem de fato favorecer os níve is motivacionais e, por con-
seguinte, de comprometimento das pessoas em suas atividades. O resultado final tende
a
se
refletir, sim , na qualidade do atendimento, tendo com o beneficiário final o cliente,
que se sentirá mais satisfeito com o que a organização lhe oferece.
V Errado. Uma coisa
é
afirmar que
a
participação das pessoas nos processos decisó-
rios que ocorrem dentro das equipes
é
u m bom instrumen to para elas se sentirem
valorizadas e corresponsáveis pelos resultados, promovendo o comprometimento
e melhorando desempenhos. Ou tra coisa é achar que os grupos e equipes devem
participar de todas as decisões (exagero )
V I. Errado. A qu i há uma relação imp lícita e erroneamente estabelecida entre m otiva-
ção e fatores ambientais (extrínsecos, segundo Herzberg). Na verdade as condi-
ções em que o trabalho é realizado são fatores higiênicos e não mo tivacionais.
V I I . Errado. O estilo gerencial influencia, mas não determina resultados organizacio-
nais. Para concordar com essa afirmação, basta você imaginar uma empresa em
que se adote o m elhor estilo gerencial possível, mas que não tenha diferenciais de
competitividade, produtos de boa aceitação no mercado, ou mesmo saúde finan-
ceira. Será que esse "estilo gerencial perfeito" seria capaz de garantir resultados
organizacionais positivos?
VI I I . Certo. Conflitos, como tratado no capítulo sobre o assunto, resultam da colisão
de interesses entre pessoas ou grupos. O item destaca como possíveis causas para
o surgimento de conflitos organizacionais a falta de habilidades interpessoais e
de habilidade técnica para resolver problemas, o que está correto. Isso se justifica
porque uma das técnicas de resolução de conflitos é a negociação, o que ne-
cessariamente implica saber encontrar soluções "ganha-ganha" para as situações
conflituosas, o que, por sua vez, depende das habilidades interpessoais dos envol-
vidos. Por outro lado, alguns conflitos decorrem de dificuldades ou divergências
técnicas e a falta de habilidades técnicas pode prejudicar não só a proposição de
alternativas interessantes, mas também sua escolha (consensual ou tecnicamente
embasadas a ponto de se provarem como a melhor em cada caso).
IX . Certo. Quan do a liderança se mostra capaz de orientar claramente as pessoas em
direção aos objetivos coletivos traçados, as pessoas tendem a se sentir motivadas
(por saberem onde se quer chegar), compromentendo-se mais e estando mais
satisfeitas em suas atividades.
Resposta: E/C/E/C/E/E/E/C/C.
passadas de forma ambígua, o u quando os critérios de avaliação de desempenho
não são conhecidos etc.), gerando problemas mo tivacionais.
O erro do item está em colocar a motivação dos membros da equipe como prin-
cip al função da comunicação (claro que não, certo?).
IV Certo.
Este seria
um
item mais voltado a cargos
específicos
de
Psicologia,
mas cabe
aqui
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Capítulo 2 — Motivação 21
EXERCÍCIOS PROPOSTOS
1 . ( C e s p e / T J D F T / 1 9 9 8 ) A s s i n a l e a o p ç ã o c o r r e t a , r e l a t i v a m e n t e à m o t i v a ç ã o .
a) Os fatores motivacionais estão, segundo Herzbe rg, restritos aos incentivos financeiros.
b) Os fatores higiênicos estão, segundo H erzberg , restritos às condiçõ es de higiene do
ambiente de trabalho e do trabalhador.
c) A hierarquia das necessidades, segundo Maslow, relaciona determ inados fatores mo-
tivacionais a níveis hierárquicos das organizações.
d) A idéia de expectância, segun do Vroom, baseia-se nas expectativas dos indivíduos
em função da relação esforço/desempenho/recompensa/valor.
e) Segu ndo M cCregor, indivíduos do tipo X são automotivados.
2 . ( I p a d / P r e f e i t u r a d e B u í q u e / 2 0 0 6 ) C o m r e l a ç ã o à m o t i v a ç ã o h u m a n a e m s i tu a -
ç ã o d e t r a b a l h o , u m a t e o r i a m u i t o d i f u n d i d a é a d e D o u g l a s M c G r e g o r , c h a m a -
d a d e T e o r i a Y . A s s i n a l e a a l t e r n a t iv a q u e n ã o c o r r e s p o n d e a u m p r e s s u p o s t o
d e s s a t e o r i a .
a) 0 esforço físico e mental para o trabalhador é tão natural quanto a diversão e o re-
pouso.
b) As pesso as não são por natureza passivas ou resistentes à mud ança.
c) O indivíduo comum não tem aversão ao trabalho.
d) O homem com um é indiferente às necessidades orga nizacio nais.
e) O trabalho pode ser uma fonte de satisfação para o trabalhador.
3 . ( I p a d / P r e f e i t u r a d e B u í q u e / 2 0 0 6 ) C o m r e l aç ã o à s n e c e s s i d a d e s h u m a n a s r e la -
c i o n a d a s à p o s s e p s i c o l ó g i c a , u m d o s c o n c e i t o s e s s e n c i a i s p a r a q u e s e e n t e n -
d a a r e s i s t ê n c i a o r g a n i z a c i o n a l à m u d a n ç a , a n a l i s e a s s e g u i n t e s a f i r m a t i v a s :
I . a a u t o v a l o r i z a ç ã o r e f e r e - s e a o d e s e j o d o i n d i v í d u o d e a l c a n ç a r e m a n t e r
a l t o s n í v e i s d e a u t o e s t i m a ;
I I. a p r e s e r v a ç ã o d a a u t o i m a g e m s i g n i f i c a q u e o s i n d i v í d u o s t e n t a m m a n t e r a
e s t a b i l i d a d e d o s e u e u a o lo n g o d o te m p o e n a s d i v e r s a s s i t u a ç õ e s ;
I II . o s i n d i v í d u o s t ê m u m d e s e j o d e m a n t e r e d e m o n s t r a r u m s e n s o d e c o n tr o -
le e ef ic iênc ia .
A s s i n a l e a a l t e r n a t i v a q u e c o r r e s p o n d e à a n á l i s e c o r r e t a d a s a f i r m a t i v a s a c i -
ma.
a) Somente 1 é verdadeira.
b) Somente 2 é verdadeira.
c) Somente 3 é verdadeira.
d) Somente
1
e 2 são verdadeiras.
e) 1, 2 e 3 são verdadeiras.
4 . ( F C C / T C E - A L / 2 0 0 8 ) S e g u n d o H e r z b e r g , a m o t i v a ç ã o r e s u l t a d e f a t o r e s q u e p o-
d e m s e r d i v i d i d o s e m d u a s c a t e g o r i a s p r i n c i p a i s . A s r e l a ç õ e s p e s s o a i s c o m o s
c o l e g a s e o e s t i l o d e s u p e r v i s ã o d o c h e f e s ã o f a t o r e s :
a) higiênicos ou motivacionais;
b) extrínse cos ou motivacionais;
c) intrínsecos ou higiênicos;
d) intrínsecos ou motivacionais;
e) extrínse cos ou higiênicos.
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Gestão de Pessoas para Concu rsos, vol. II —
Enrique
Rocha,
Karina da Rocha e
Cristiana Duran
E L S E VIE R
( F G V / S e f a z - R J / 2 0 0 8 ) N a t e o r i a e p r á t i c a d a a d m i n i s t r a ç ã o , a m o t i v a ç ã o p a r a
o t r a b a l h o é u m a á r e a d e g r a n d e p r e o c u p a ç ã o , u m a v e z q u e p o d e a f e t a r e n -
t u s i a s m o , d e d i c a ç ã o , c o o p e r a ç ã o e p r o d u t i v i d a d e . C o n s i d e r a n d o a s t e o r i a s
c l á s s i c a s e c o n t e m p o r â n e a s s o b r e m o t i v a ç ã o , a s s i n a l e a a l t e r n a t i v a c o r r e t a .
a) Níveis mínimos de fatores higiênicos, como status e salário, são importantes, mas,
quando presentes, não causam satisfação, apenas impedem insatisfação.
b) Segund o a Teoria X, existem pessoas que são predispostas ao trabalho e pesso as
que são indolentes, devendo a organização buscar as pessoas interessadas pelo
trabalho.
c) Na visão contemporânea, as tarefas devem ser definidas por meio da especializa ção
rígida, com pouca amplitude e flexibilidade.
d) Para que um indivíduo adquira um comportamento m otivado, o objetivo tem de ser
por ele valorado, em detrimento da recompensa.
e) A autonomia de pensar e agir do indivíduo não pode ser utilizada como fonte de
motivação, pois as tarefas precisam ter seus procedimentos padronizados.
( F C C / T R F l
a
/ 2 0 0 1 ) A m o t i v a ç ã o d a s p e s s o a s :
a) depend e delas estarem de "bem" com a vida;
b) depende do ambiente de trabalho;
c) é determin ada pelo estilo do líder;
d) depende principalmente da remuneração;
e) está condicion ada às suas necessidades, portanto, é intrínseca às pesso as.
( F C C / B a c e n / 2 0 0 6 ) P a r a H e r z b e r g , o s f a t o r e s q u e d e t e r m i n a m a m o t i v a ç ã o
s ã o a r e a l i z a ç ã o , o r e c o n h e c i m e n t o , o t r a b a l h o e m s i , a r e s p o n s a b i l i d a d e , o
a v a n ç o e o c r e s c i m e n t o . E m o u t r a d i m e n s ã o e s t ã o o s f a t o r e s q u e d e t e r m i -
n a m a d e s m o t i v a ç ã o , q u a n d o n ã o s ã o a t e n d i d o s d e a c o r d o c o m a s e x p e c t a -
t i v a s d o s e m p r e g a d o s , o u f a t o r e s d e h i g i e n e . É p e r t i n e n t e , e n t ã o , a f i r m a r
q u e :
I . o c o n t e ú d o d e u m a t a r e f a é m a i s i m p o r t a n t e p a r a a m o t i v a ç ã o d o s t r a b a -
l h a d o r e s d o q u e a a m b i ê n c i a e m q u e e l a s e d e s e n v o l v e ;
I I. a c o n c e s s ã o , e m n í v e i s a d e q u a d o s , d e f a t o r e s h i g i ê n i c o s , c o m o s e g u r a n ç a ,
s a l á r i o e
status
, é i m p o r t a n t e p a r a e v i t a r q u e o s e m p r e g a d o s s e s i n t a m
d e s m o t i v a d o s , g e r a n d o , ta l c o n c e s s ã o , m o t i v a ç ã o ;
I I I . p a r a q u e o s t r a b a l h a d o r e s s e s i n t a m m o t i v a d o s a d e s e m p e n h a r a s s u a s
t a r e f a s é p r e c i s o q u e s e d ê c o n s t a n t e a t e n ç ã o a f a t o r e s c o m o r e c o n h e c i -
m e n t o , r e s p o n s a b i l i d a d e e d e s e n v o l v i m e n t o i n d i v i d u a l , a l é m d a d e f i n i ç ã o
a d e q u a d a d a t a r e f a e m s i .
É c o r r e t o o q u e c o n s t a e m :
a) I e II, apena s.
b) I, II e III.
c) I e III, apen as.
d) II, apena s.
e) II e III, ape nas .
7/18/2019 Gestão de Pessoas Para Concursos 2
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CAMPUS
Capítulo 2 — Motivação 21
8 . ( E s a f / S F C / 2 0 0 1 ) " A p a l a v r a m o t i v a ç ã o e m t e r m o s g e n é r i c o s a b r a n g e a s c au -
s a s o u o s m o t i v o s q u e p r o d u z e m d e t e r m i n a d o c o m p o r t a m e n t o . N o c a m p o d a
a d m i n i s t r a ç ã o , p e s s o a m o t i v a d a s i g n i f i c a a l g u é m q u e d e m o n s t r a a l t o g r a u d e
d i s p o s i ç ã o p a r a r e a l i z a r u m a t a r e f a " (
T e o ri a Gerai da Administração,
A n t o n i o
C é s a r A m a r u M a x i m i a n o , 2
a
e d . S ã o P a u l o : A t l a s , 2 0 0 0 ) . A l g u m a s t e o r i a s d e
m o t i v a ç ã o t e n d e m a e x p l i c a r q u a i s o s f a t o r e s q u e a g e m s o b r e a s p e s s o a s g e -
r a n d o u m c o m p o r t a m e n t o p r o d u t i v o . I d e n t i f i q u e a s e g u i r a o p ç ã o q u e e x p l i c a
o f a t o r m o t i v a c i o n a l r e l a c i o n a d o c o m o r e c o n h e c i m e n t o s o c i a l .
a) 0 indivíduo que se motiva com base no reconhecimento social está preocupado em
aumentar sua remuneração.
b) O indivíduo que se motiva com base no reconhecimento so cial busca ganh os de
cunho material.
c) 0 indivíduo que se motiva com base no reconhecimento social bu sca a estima de
seus colegas de trabalho.
d) O indivíduo que se motiva com base no reconhecimento social está preocupado com
sua au torrealização interior.
e) 0 indivíduo que se motiva com base no reconhecimento social busca a realização de
objetivos e interesses pessoais.
9 . ( E s a f / S T N / 2 0 0 2 ) J u l g u e o s i t e n s s o b r e m o t i v a ç ã o .
A . M o t i v a ç ã o é u m a f u n ç ã o m a i s d a e x p e c t a t i v a d e s a t i s f a ç ã o d e u m a n e c e s -
s i d a d e d o q u e d e s u a s a t i s f a ç ã o p r o p r i a m e n t e d i t a .
B . A te o r i a d a s n e c e s s i d a d e s h u m a n a s d e M a s lo w é h i e r á r q u i c a p o r q u e p r e v ê
d i f e r e n t e s t r a t a m e n t o s m o t i v a c io n a i s p a r a d i f e r e n t e s e s c a l õ e s h i e r á r q u i c o s .
C . A b o r d a g e n s c o n t e m p o r â n e a s d e m o t i v a ç ã o e n f a t i z a m o f a t o r s e n s i b i l i d a -
d e d o s g e r e n t e s m o t i v a d o r e s p a r a p e r c e b e r n e c e s s i d a d e s e s p e c í f i c a s .
D . F a t o r e s h i g i ê n i c o s e m o t i v a c i o n a i s, n a n o m e n c l a t u r a d e H e r z b e r g , e s t ã o
r e l a c i o n a d o s à s e g u r a n ç a d o t r a b a l h o .
E . A t e o r i a d a e x p e c t â n c i a b a s e i a - s e n a r e l a ç ã o d e s e m p e n h o - r e c o m p e n s a .
E s t ã o c o r r e t o s o s i t e n s :
a) A, B e C;
b) A, B e D;
c) A, C e E;
d) B, D e E;
e) C, D e E.
G a b a r i t o - C a p í t u l o 2
1. D
2. D
3. E
4. E
5. A
6. E
7. C
8. C
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7/18/2019 Gestão de Pessoas Para Concursos 2
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Capítulo J
Liderança e Poder
Liderança X Administração
Formal X Informal 3
C o n c e Í t
°
d e
Características
Comportamental
_Contingencial
Abordagens emergentes>
Inteligência emocional
e liderança/
Confiança e liderança
A b o r d a g e n s
l i d e r a n ç a
C o n c e i t o d e P o d e r
P o d e r X L i d e r a n ç a
E v o l u ç ã o h i s t ó r i c a d e P o d e r
P o d e r O r g a n i z a c i o n a l /
Poder Grupai
P o d e r I n d i v i d u a l
0
J o g o s P o l í t i c o s
T i p o l o g i a d e E t z i o n i
Coalizões
Bases de Poder
0
vTáticas de Poder
, Configurações
\de Poder
3.1. LIDERANÇA
Estamos na Era do Conhecim ento. Todas as ações, dentro d a mod erna Gestão de Pessoas,
se baseiam em agregar valor à organização e às pessoas com vistas a trazer competitividade
à organização. E, como todos sabem, é por meio do capital humano que se transforma uma
organização tradicional em uma organização inovadora, flexível. E é nesse ponto que entra
um importante papel na organização: o do líder. São os líderes que traçarão esses caminhos e
guiarão as pessoas pa ra as ações p retendidas.
Para melhor compreensão, torna-se fundamental entender esse conceito, as principais
teorias (evolução do conceito) e como isso se aplica atualmente nas organizações.
3.1.1. Conceito de Liderança
Existem várias definições sobre liderança. Vejamos algumas:
• "É como um a influência interpessoal exercida em uma dada situação e dirigida pelo pro-
cesso de comunicação humana para a consecução de um ou mais objetivos específicos"
(Chiavenato).
• "É a capacidade de influenciar um grupo em direção ao alcance de objetivos" (Ro bbins).
• "Lidera nça é a realização de metas por meio da direção de colaboradores" (M axim iano).
7/18/2019 Gestão de Pessoas Para Concursos 2
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88
Gestão de Pessoas para Concursos, vol. II — Enrique Rocha, Karina da Rocha e Cristiana Duran
E L S E V I E R
O que podemos perceber, inicialmente, é que a liderança não ocorre sozinha. É um fenô-
meno social, grupa i.
Outro ponto importante é sua palavra-chave: influência. É ela que estabelecerá o elo no
grupo social e que mostrará se estamos falando de liderança ou não. Também é esta palavra
que lig a esse tema ao outro que abordaremos nessa obra: poder.
Prosseguindo a análise, podemos perceber e inferir mais um ponto importante do con-
ceito de liderança: o alcance de objetivos ou metas. O líder deve influenciar pessoas para um
rum o, um a meta.
Enfim, podemos desdobrar o conceito e entender liderança pelos seguintes aspectos:
A l idera nça é o exerc ício de influência entre pessoas. Essa influência sobre o compor-
tamento das pessoas pode ser exercida em diferentes graus. Chiavenato explica os "graus de
influenciação" baseados na seguinte figura:
^•íiiw^idiá^À; - áíílslú Ha itÊS
ÊmâáêS^ãáÊê
Ü É Ê Ê Ê Ê Ê Í L k ^ ^
C O A Ç Ã O :
Forçar, coagir ou
constranger median-
te pressão, coerção
ou compulsão.
PERSUASÃO:
Prevalecer sobre uma
pessoa, sem forçá-la,
com conselhos, argu-
mentos ou induções
para que faça algo.
SUGESTÃO:
Colocar ou apresentar
um plano, uma idéia
ou uma proposta a
uma pessoa ou grupo,
para que considere,
pondere ou execute.
E MU L AÇ ÃO :
Procurar imitar com
vigor, para igualar ou
ultrapassar, ou, pelo
menos, chegar a ficar
quase igual a alguém.
Os
Qraus de Influenciação
do
comportamento
(adaptada).
Chiavenato -Adm inistração
geral e pública,
p. 158.
A l iderança é contextual. Dependendo do contexto em que a pessoa está inserida, ela
terá ou não chance de exercer liderança, bem como o grau de liderança que p oderá exercer. É
uma relação funcional, ou seja, só existirá liderança quando alguém (líder) for percebido pelo
grupo como quem possui poder
/
controle sobre os m eios de satisfação de suas necessidades.
A concretização da l iderança ocorre por meio da comunicação. O líder deve possuir
habilidades de se comunicar já que, nas organizações, a liderança é exercida para o alcance
de alg um objetivo. Ess a influên cia de que falamos só aparecerá e será percebida se o líder for
capaz de in du zir as pessoas.
A l iderança visa ao alcance de objetivos. Esse aspecto fica claro quando entendemos
os conceitos sobre liderança já expostos. A influência do líder sobre os liderados deve ser
direcionada para um a meta.
O líder funcionará, portanto, como um norte, como um guia. Ele deve ter bem claro qu ais
são os objetivos a serem perseguidos po r seu grupo e deve ser sensível para perceber as diferen-
ças individuais dos membros do grupo, conseguindo satisfazer as diferentes necessidades deles.
3.1.2. Liderança X Administração
Liderar e administrar são palavras que invariavelmente são utilizadas como sinônimas.
Mas são conceitos bem diferentes. Administrar está ligado a enfrentar a complexidade. Uma
7/18/2019 Gestão de Pessoas Para Concursos 2
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CAMPUS
Capítulo 3 — Liderança e Poder 9
boa administração traz ordem e consistência por meio da elaboração de planos formais, do
projeto de rígidas estruturas organizacionais e da monitoração dos resultados em comparação
com os planos. Liderar está relacionado com o enfrentamento da mudança. Os líderes con-
seguem estabelecer direções com visão de futuro e engajar as pessoas a superar os obstáculos
para alcançarem essa visão.
Bennis (1996), in Cavalcanti et aí., esquematiza algumas dessas diferenças no seguinte
quadro:
Gerente
Líder
Administra
Inova
Prioriza sistemas e estruturas
Prioriza as pessoas
Tem uma visão de curto prazo
Tem perspectiva de futuro
Pergunta como e quando
Pergunta o quê e por quê
Exerce o controle
Inspira confiança
Aceita e mantém o status qu o
Desafia o status qu o
É o clássico bom soldado
É a sua própria pessoa
Faz certo as coisas (é eficiente) Faz a coisa certa (é eficaz)
Diferenças entre gerentes e líderes
Extraída de Cavalcanti et ai - Liderança e motivação, p. 61.
Há que se falar, aqui, em outra diferenciação importante: liderança formal e liderança
informal.
3.1.3. Liderança Formal X Liderança Informal
Um a das definições de liderança que citamos foi a seguinte: "liderança é a capacidade de
influenciar u m grupo em direção ao alcance de objetivos". Porém, a origem d a liderança p o-
derá ser formal ou informal. Será fo rm al quando for conferida a alguém pe la organização, ou
seja, a organização, formalmente, designa uma pessoa para liderar outras. Assim, nem todo
gestor é líder e nem todo líder é gestor. E é este último aspecto que se refere à liderança infor-
mal. Ela ocorre quando alguém, mesmo não tendo o poder formal para isso, lidera pessoas.
Ela surge espontaneamente dentro do grupo.
Maxim iano propõe um quadro comparativo entre a autoridade formal (gestor) e a lideran-
ça (inform al). Nele, fica clara essa distinção:
AUTORIDADE FORMAL
Seu fundamento está em leis aceitas e de comum
acordo, que criam figuras de autoridade dotadas de
poder de comando.
0 seguidor obedece à lei incorporada na figura de
autoridade, não à pessoa que ocupa o cargo.
LIDERANÇA
Seu fundamento está na crença dos seguidores a
respeito das qualidades do líder e de seu interesse
em segui-lo.
O seguidor obedece ao líder (pessoa) e à m issão que
ele representa.
7/18/2019 Gestão de Pessoas Para Concursos 2
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68
Gestão de Pessoas para Concursos, vol. II —
Enrique Rocha, Karina da Rocha e
Cristiana Duran
E L S E V I E R
0 líder é ó instrumento para resolver problemas da
comunidade.
É limitada ao grupo que acredita no líder ou precisa
dele. Os limites da liderança definem a área de in-
fluência do líder.
Tem a duração da utilidade do líder para o grupo de
seguidores.
Os líderes têm o poder representado pela m assa que
os segue.
É produto de inúmeros fatores. Não é a qualidade
pessoal singular.
Diferenças entre autoridade formal e liderança (adaptado). Maximiano (2008).
O gestor será líder somente quando sua liderança for sancionada, legitimada, aceita por
seus liderados. Afinal, de nada adianta dizer que alguém é líder se ninguém o considera as-
sim, não é mesmo?
Um a observação importante nesse ponto, antes de prosseguirmos: a organização precisa
tanto de liderança como de administração fortes. Na verdade, todos os gerentes deveriam
ser líderes. Afinal, além de planejar, organizar e controlar, o gestor deveria ser capaz de
influenciar seus subordinados a o seguirem.
3.2. ABORDA GENS SOBRE LIDERAN ÇA
Além de entendermos o conceito global de liderança, é importante entendermos como
esse conceito surgiu. Dessa forma, passaremos pelas diversas teorias existentes. Isso porque,
apesar de muitas delas ainda serem aceitas, podemos entender que houve uma evolução
no tempo quando nos referimos ao pensamento sobre liderança. Nessa evolução, o foco foi
mudando, ou seja, o entendimento sobre por que uma pessoa era considerada um líder foi
ficando m ais claro e mudando de perspectiva:
As diversas abordagens sobre liderança (adaptado)
Chiavenato -A dministração geral e pública, p. 159.
A lei é o instrumento para possibilitar a convivência
social.
É limitada no tempo e no espaço geográfico, social
ou organizacional. Os limites definem a jurisdição
da autoridade.
É temporária para a pessoa que desempenha o pa-
pel de figura de autoridade.
Inclui o poder de forçar a obediência das regras acei-
tas para a convivência.
É atributo singular.
7/18/2019 Gestão de Pessoas Para Concursos 2
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C AMP US
Capítulo 3 — Liderança e Poder 9
3.2.1. Teoria dos Traços de Liderança
Essa teoria descreve o líder como sendo aquele que possui características ou traços que o
diferencia dos não-líderes. U m traço é u ma qualidade, um a característica que a pessoa possui.
Assim, pessoas que nasciam com tais "traços", se tornariam líderes.
A partir desse conceito, várias pesquisas foram feitas no intuito de determinar que traços
eram esses.
Os traços mais comumente apontados pelas pesquisas foram:
• Traços f ísicos: energia, aparência e peso.
• Traço s intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiança.
• Traços sociais: cooperação, habilidades interpessoais e habilidade administrativa.
• Traço s relacionad os co m a tarefa: im pulso de realização, persistência e iniciativa.
Por essa teoria podem os entender que a l iderança é considerada simplesmente a soma de
características pessoais.
Ela predominou até a década de 1940, mas não obteve sucesso. Além de restringir a
liderança à quem nascesse com os tais traços, ela apresentava quatro l imitações (Robbins):
• Não há u m traço unive rsal de l iderança.
• O s traços preveem me lho r o comp ortamen to em situações "fracas" que em situações "for-
tes", ou seja, em situações que exigem mais a habilidade de liderar.
• As evidên cias são po uc o claras quanto à separação de causa e efeito. U m exe mp lo disso
seria o questionamento se o l íder é mais autoconfiante, o u o sucesso d a liderança é que o
torna mais autoconfiante.
• O s traços funcionam m elhor para prever o surgimento da liderança do que para distinguir
entre líderes eficazes e ineficazes. Ser considerado líder pelo g rup o e possuir alguns traços
não significam , necessariamente, que ele levará o grupo a alcançar os objetivos necessários.
Se esse conceito fosse válido, todos os líderes deveriam ter características específicas (ás
mesmas). E não é assim n a realidade. Além disso, as explicações baseadas nos traços ign oram
os fatores situacionais. Embora essas características possam estar, de certa forma, relaciona-
das com o sucesso do líder, nenhuma delas garante esse sucesso.
Por conta dessas limitações, surgiram as teorias comportamentais.
3.2.2. Teorias Comportamentais
Essas teorias levaram em conta o que tinha de singular no comportamento dos l íderes.
Importantes estudos e teorias examinaram os estilos comportamentais dos líderes. Vejamos
cada um deles:
3.2.2.1. Estudos de Kur t Lewin - Estilos clássicos de liderança
Kurt Lewin orientou, na década de 1930, Rauph White e Ronald Lippitt numa pesquisa
que envolvia três grupos de crianças submetidas a lideranças diferentes: autocrática, demo-
crática e liberal (laissez-faire). A partir dessa pesquisa, eles desen volveram um a teoria que
viria a se chamar Os
Três
Estilos de
White e
Lippitt ou Estilos Clássicos de Liderança.
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http://slidepdf.com/reader/full/gestao-de-pessoas-para-concursos-2 94/268
92
Gestão de Pessoas para Concu rsos, vol. II — Enrique Rocha, Karina da Rocha e Cristiana Duran
E L S E V I E R
A liderança autocrática baseia-se numa liderança dominadora, agressiva, com centrali-
zação total das tomadas de decisão (decisão unilateral), não dando nenhuma liberdade aos
subord inados. O líder d ita como é para fazer, quem deverá fazer e quando será feito.
A liderança democrática é uma liderança mais participativa. O líder é comunicativo e
consegue orientar e motivar a participação dos liderados nas decisões. O líder se utiliza do
feedback
para treinar e aperfeiçoar o desempenho dos liderados. Há autores que entendem,
aqui, um a subdivisão:
• Con sultivo : busca opiniões e ouve as preocupações e assuntos dos funcionários, m as
toma a decisão final sozinho.
• Participativo: permite que os funcionários tenham algo a dizer sobre o que é decidid o. A s
decisões são tomadas pelo grupo com orientações do líder.
A liderança liberal ou laissez-faire é quase uma ausência de líder. O p róprio grup o toma
as decisões. A liberdade aos liderados é total e a participação do líder é restrita a fornecer os
recursos e a responder quando é solicitado.
Os estudos de Lewin chegaram aos seguintes resultados: no grupo cuja liderança era
autocrática a produtividade foi alta, mas o comportamento dos "liderados" se dividiu em
agressivos e apáticos. Surgiram problemas de relacionamentos entre eles. N o grupo de lide-
rança democrática, a produtividade não foi tão alta, mas houve mais qu alidade nos produtos
se comparados ao grupo da liderança autocrática. Quanto ao comportamento, os liderados se
relacionaram amigavelmente tanto entre eles, quanto com o líder. Já no grupo cuja liderança
era liberal, a produtividade foi baixa, tanto quantitativa quanto qualitativamente. Ho uve ma-
nifestações de insatisfação do grupo.
Principais idéias dessa teoria:
Aspectos
Tomada de decisões
Programação dos
trabalhos
Divisão do
trabalho
Comportamento
do líder
AUTOCRÁTICA
Apenas o líder decide e
fixa as diretrizes, sem
nenhuma participação do
grupo.
0 líder dá as ordens e de-
termina providências para
a execução de tarefas,
sem explicá-las ao grupo.
0 líder determina a tarefa
a cada um e qual o seu
companheiro de trabalho.
0 líder é dominador e
pessoal nos elogios e nas
críticas ao grupo.
DEMOCRÁTICA
As diretrizes são debatidas
e decididas pelo grupo,
que é estimulado e orien-
tado pelo líder.
0 líder aconselha e dá
orientação
para que o
grupo
esboce objetivos e ações.
As tarefas ganham perspec-
tivas com os debates.
0 grupo decide sobre a
divisão das tarefas e cada
membro tem liberdade
para escolher os colegas.
0 líder é objetivo e limita-
se aos fatos nos elogios ou
críticas.
L I BERAL
Total liberdade ão grupo
para tomar decisões,
com mínima intervenção
do líder.
Participação limitada
do líder. Informações e
orientação são dadas
desde que solicitadas
pelo grupo.
A divisão das tarefas e
a escolha dos colegas
são do grupo. Nenhuma
participação do líder.
O líder atua somente
quando é solicitado.
Os três estilos de liderança (adaptado)
Chiavenato -Adm inistração
geral e
pública, p. 160.
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CAMPUS
Capítulo 3 — Liderança e Poder 9
3.2.2.2. Estudos da Universidade de Ohio - Stogdill e Coon s
No s anos 1940, esses estudiosos buscaram identificar dimensões independentes do com -
portamento do líder. Seus estudos descreveram duas categorias de liderança: estrutura de
iniciação e consideração.
A estrutura de iniciação é o ponto de capacidade em que o líder consegue definir e
estruturar seu próprio papel e dos liderados em busca dos objetivos. Isso inclui organizar o
trabalho, as relações de trabalho e as metas. U m líder com alta estrutura de iniciação delega
tarefas específicas aos membros do grupo, espera que os trabalhadores mantenham padrões
definidos de desempenho e enfatiza o cumprimento dos prazos.
A consideração pode ser definida como o ponto no q ual o líder tem relacionamentos de
trabalho caracterizados pela confiança mútua e pelo respeito por idéias e sentimentos dos
funcionários. O líder c om alta consideração se preocupa com o bem -estar, conforto,
status
e
satisfação de seus liderados.
A partir desses conceitos classificaram as diversas formas de liderança em quatro tipos,
conforme a combinação do grau de consideração e de estrutura correspondentes ao com por-
tamento de um determinado líder:
Consideração
Alta consideração
Reduzida estrutura
Alta estrutura
Alta consideração
Reduzida estrutura
Reduzida consideração
Alta estrutura
Reduzida consideração
Estrutura
Modelos de liderança da Universidade de Ohio (adaptada)
Teixeira - Qestão da s organizações, p. 140.
Os resultados dos estudos sugeriram que o líder que tem alta estrutura de iniciação e alta
consideração é o que geralmente consegue resultados mais positivos. Ainda assim, faltava
considerar a situação para que a teoria fosse mais adequada, po is acabavam po r sur gir algu-
mas exceções a essa conclusão.
3.2.2.3. Estudos da Universidade de Michigan - Teoria Bidimensional
Contemporâneos dos estudos de Ohio, um grupo de pesquisadores de Michigan, lide-
rados por Rensis Likert, realizou pesquisas com objetivos similares. Eles queriam identificar
7/18/2019 Gestão de Pessoas Para Concursos 2
http://slidepdf.com/reader/full/gestao-de-pessoas-para-concursos-2 96/268
94 Gestão de Pessoas para Concursos, vol. II — Enrique Rocha, Karina da Rocha e Cristiana Duran E L S E V I E R
que características da liderança estariam ligadas com o desempenho eficaz. Dessa forma,
chegaram, também, a duas dimensões do comportamento da liderança: orientação para o
funcion ário e orientação para a produção.
O líder com comportamento centrado nas preocupações com a tarefa (job centered
),
ou
seja, orientado para a tarefa, preocupa-se mais co m essa (tarefa) do que com a equipe que a
executa. Ele é classificado como sendo u m líder autocrático, direto e socialmente distante. É ,
portanto, um a liderança preocupada excessivamente com o trabalho, com as metas e com os
recursos disponíveis.
D IC A : caro estudante, do is "links" importantes
podem
ser
feitos nesse ponto (foco nas tarefas):
- Liderança Autocrática
de
Lewin
-
Teoria
X
de
McGregor
São aspectos parecidos de teorias diferentes. Podem ser
relacionadas durante a prova e você deve permanecer atento
O líder que é centrado nas relações pessoais (employeee-centered), ou seja, orientado
para as pessoas / relacionamentos, acredita que o processo adm inistrativo deve proporcionar
um ambiente de trabalho em que as pessoas se sintam confortáveis.
Classificado como democrático, consulto-participativo e preocupado com o funcionário,
ele procura compreender
e
ajudar os liderados.
D IC A : mais dois links importantes podem ser feitos neste
ponto (foco nas pessoas):
- Liderança Democrática de Lewin
-
Teoria
Y de McGregor
Novamente são aspectos parecidos de teorias diferentes
que
podem ser
relacionadas durante
a
prova. Cuidado
Observe o quadro esquemático desses dois tipos de liderança:
Orientado para TAR EFA S Orientado para PE SSO AS
Planeja e define como o trabalho será feito.
Atribui as responsabilidades pela tarefa.
Define claramente os padrões de trabalho.
Busca meios de completar a tarefa.
Monitora os resultados do desempenho.
Focaliza a produtividade e a qualidade.
Preocupa-se com os métodos de trabalho.
Atua como apoio e retaguarda para as pessoas.
Procura ensinar e desenvolver a s pessoas.
Mostra os objetivos do trabalho para as pessoas.
Desenvolve relações sociais com as pessoas.
Mostra confiança nas pessoas.
É sensitivo quanto às necessidades das pessoas.
Respeita os sentimentos das pessoas.
As diferenças entre liderança centrada na s tarefas e liderança centrada nas pessoas (adaptada)
Chiavenato -Adm inistração geral e pública, p. 161.
Esses dois aspectos da teoria bidimension al de liderança - orientada para tarefas e para
pessoas - foram consideradas, a princípio , como opostos. À me dida que novas pesquisas
foram feitas, verificou-se que, na verdade, são extremos de um mesmo
continuum.
7/18/2019 Gestão de Pessoas Para Concursos 2
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CAMPUS
Capítulo 3 — Liderança e Poder 9
3.2.2.4. Os quatro estilos de Likert
Likert ainda continuou a desenvolver seus estudos sobre liderança. Ele aprofundou con-
ceitos e abordagens no entendimento desse tipo de comportamento. Era defensor da
Gestão
Participativa
, ou seja, defendia que a gestão eficaz é fortemente orientada para subordinados,
apoiando-se na comunicação para que exista uma maior concentração de idéias e de objetivos.
Ele propôs quatro tipos de liderança baseados no estilo de autoridade do líder. Essa
abordagem ficou conhecida como os quatros estilos de Likert, Sistemas Gerenciais de Li-
kert ou Sistema 4 de Likert.
O Sistema 4 poss ui quatro variáveis: processo decisorial, sistema de comunicações, rela-
cionamento interpessoal e sistema de recompensas e punições. Os sistemas são:
• Autoritário-coercitivo: o líder decide o que há para fazer, quem, com o e quando deve ser
feito. É encontrado e m empresas com m ão-de-obra intensiva e tecnologia rudimen tar de
pessoal com nível mais baixo e mão-de-obra sem qualificação superior. Ex.: construção
civil, estradas.
• Autoritário-benevolente: o líder toma as decisões, mas os subordinados têm alguma
liberdade e flexibilidade no desempenho das tarefas. Encon trado em empresas industriais
com mão-de-obra e tecnologia mais especializada e apurada, mas ainda com controle
sobre o comportamento das pessoas. Ex .: indústria, linhas de montagem.
• Consultivo: o líder consulta os subordinados antes de estabelecer os objetivo e tomar as
decisões. É geralmente utilizado em empresas de serviços, como bancos e financeiras, e
em áreas adm inistrativas das empresas industriais mais organizadas.
• Participativo: existe u m envolvimento total dos empregados na definição dos o bjetivos e
na preparação das decisões. É o estilo recomendado por Like rt, send o, no entanto, ainda
pouco encontrado na prática. É encontrado em empresas de sofisticada tecnologia, de
pessoal especializado e preparado desenvolvendo atividades extremamente complexas.
Ex .: consultorias em adm inistração e engenharia, propaganda.
Neste quadro estão relacionadas as variáveis e os sistemas:
Variáveis Autoritário
Coercitivo
Autoritário
Benevolente
Consultivo Participativo
Processo
Decisório
Totalmente centra-
lizado na cúpula
da organização,
que monopoliza
todas as decisões.
Centralizado na
cúpula, existindo
apenas delegação de
decisões simples e
rotineiras.
É efetuada uma
consulta
aos
níveis
inferiores e é
permitida
a delegação
e a
parti-
cipação das pessoas.
Totalmente delegado
e descentralizado. A
cúpula apenas define
políticas e controla os
resultados.
Sistema de
Comunicação
Bastante precário.
Existem
apenas
co-
municações verticais
descendentes, desti-
nadas
a dar ordens.
Relativamente pre-
cário, prevalecendo
as comunicações
verticais descendentes
sobre as ascendentes.
0 fluxo de comu-
nicações verticais
(ascendentes e
horizontais) é fac i-
litado.
As comunicações são
consideradas como
vitais para
o
sucesso da
empresa. A informação
é totalmente partilhada.
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96 Gestão de Pessoas para Concu rsos, vol. II —
Enrique
Rocha, Karina
da Rocha e
Cristiana Duran E L S E V I E R
Relações
Interpessoais
0 contato entre
as pessoas origina
desconfiança. A
organização in-
formal é vedada
e considerada
prejudicial. Cargos
e tarefas confinam
as pessoas.
São toleradas rela-
ções interpessoais
com alguma con-
descendência. A
organização informal
é muito incipiente e
considerada como
uma ameaça à
empresa.
É depositada nas
pessoas alguma
confiança. A empre-
sa incentiva uma
organização infor-
mal e eficaz, com
trabalho em equipe
e grupos esporá-
dicos.
0 trabalho é geral-
mente realizado em
equipe. A formação
de grupos informais
torna-se imprescindí-
vel. Existe confiança
mútua, participação e
envolvimento grupai
intenso.
Sistema de
recompensas
Ênfase nas puni-
ções e nas medi-
das disciplinares.
Obediência restrita
aos regulamentos
internos. Raras
recompensas e de
cunho meramente
salarial.
Ênfase nas punições
e nas medidas dis-
ciplinares, mas com
menor arbitrarieda-
de. Recompensas
salariais mais fre-
qüentes. Recompen-
sas sociais raras.
Ênfase nas recom-
pensas materiais
(principalmente
salários). Recom-
pensas sociais
ocasionais. Raras
punições ou cas-
tigos.
Ênfase nas recompen-
sas sociais. Recom-
pensas materiais e
salariais freqüentes.
Punições são raras e,
quando ocorrem, são
definidas pelo grupo.
Estilos de liderança de Likert (adaptada)
Likert - New Pa ttems of Management, 1961.
O próprio autor elaborou um quadro esquemático com os principais aspectos de sua
teoria:
SISTEMA DE ADMINISTRAÇÃO
AUTORITÁRIO
Autoritário forte Autoritário benévolo
Sistema administrativo
autoritário com atenua-
da variação comparado
ao sistema anterior,
ou seja, é um sistema
autoritário forte, mais
condizente e menos
rígido.
PARTICIPATIVO
Consultivo Grupo participativo
É o sistema adminis-
trativo democrático por
excelência. É também o
mais aberto de todos os
sistemas descritos por
Likert.
Trata-se de um sistema
mais participativo do que
autocrático e impositivo,
representando um gra-
dativo abrandamento da
arbitrariedade organiza-
cional.
Sistema administrativo
autocrático, coercitivo
e altamente arbitrário,
controlando rigidamente
tudo o que ocorre den-
tro da organização.
Considerado o sistema
mais duro e fechado
existente, tornando o
nível institucional sobre-
carregado com a tarefa
decisorial.
Sistemas de Administração (adaptada)
Likert - Novos padrões de administração, p. 258.
Para Likert, quanto mais próximo do sistema participativo, maior a probabilidade de:
• alta produtividade.
• boas relações e;
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CAMPUS
Capítulo 3 — Liderança e Poder 9
• elevada rentabilidade.
O autor ainda descreve que existem dois tipos de variáveis que influenciarão nesses es-
tilos:
• variáveis administrativas (variáveis causais): estilos de adm inistração, estratégias e estru-
tura organ izacional, tecnologia;
• variáveis de comportamento (variáveis intervenientes): lealdade, capacidades, atitudes,
comunicações, interação afetiva, tomada de decisões.
Likert concluiu que atuando sobre as primeiras (variáveis administrativas), provocam-se
estímulos criando variáveis de resultado que são: produtividade, lucros, custos.
O último estilo de liderança de Likert, o Participativo, con duz à denominada Te oria dos
"elos de ligaçã o", segundo a qual a empresa é vista como conjunto de grupos que, parcial-
mente se sobrepõem e ligam entre si por um elemento comum. O pressuposto básico é que
os gerentes pertencem a dois grupos de trabalho: o dos líderes e o dos subordinados. Há,
portanto, uma d ualidade de papéis no exercício da liderança, ou seja, um a visão de que todas
as pessoas costum am ser, concomitantemente, líderes e liderados.
"Elos de ligação" de Likert (adaptada)
Teixeira - Qestão da s organizações, p. 144.
3.2.2.5. Teoria do Qrid Gerencial (Managerial Qrid) - Blake e Mouton
Desenvolvida po r Robert Blake e Jane M outon, o Grid Gerencial é baseado nos estilos
"preocupação c om as pessoas" e "preocupação co m a produção" (Teoria Bidim ension al).
Essa teoria pressupõe que o administrador sempre está voltado para dois assuntos: pro-
dução e pessoas. O Grid com põe-se de dois eixos:
• eixo horizontal = preocupação com a produção: série contínua de nove pontos. O m í-
nimo, 1 (um), significa baixa preocupação com a produção. O máximo, 9 (nove), alta
preocupação co m a produção.
• eixo vertical = preocupação com as pessoas: série contínua de nove pontos em que o m í-
nimo, l(u m ), significa baixa preocupação co m elas, e o máximo (nove), alta preocupação
com elas.
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98
Gestão de Pessoas para Concursos, vol. I I — Enrique Rocha, Karina
da
Rocha
e
Cristiana Duran
E L S E V I E R
Essas posições dos eixos resultam em 81 (9x9) diferentes posições em que um estilo de
liderança poderá se encaixar. O Grid não mostra os resultados, mas os fatores dom inantes n o
pensamento de um líder a respeito de como obter resultados.
IA
<
O
i/í
\A
LU
CL
O
u
o
«<
u<
t
D
U
O
ALTA
9
6
5
4
3
2
1
1, 9
CLUBE CAMPESTRE
i — r
9 , 9
EQUIPE
5, 5
HOMEM
O RGANIZACIO NAL
1 1
EMPOBRECIDA
I i — r
9,1
AUT O RIDADE
I I I
BAIXA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 ALTA
PREOCUPAÇÃO COM A PRODUÇÃO
Qrid Gerencial (adaptada)
Blake e Mouton - 1975.
P O S I Ç Ã O 1,1 ("Empobrecida"): aqui o emprego do esforço é o mínim o necessário para
que o trabalho seja executado e é também o esforço suficiente para permanecer como
membro da organização.
P O S I Ç Ã O 1,9 ("Clube Campestre" ou "Clube Recreativo"): a atenção concentrada
nas necessidades das pessoas leva a uma atmosfera agradável e um confortável ritmo de
trabalho.
POSIÇÃO 5,5 ("Homem Organizacional" ou "Gerência de meio de caminho"): u m
adequado desempenho organizacional pode ser obtido por um equilíbrio entre o atendi-
mento das necessidades das pessoas, a manutenção do moral satisfatório e a necessidade
de obtenção de resultados.
P O S I Ç Ã O 9,1 ("Autoridade", "Gerenciamento de tarefas" ou "Autoridade-obediên-
cia"): a eficiência dos liderados é decorrente da organização das condições de trabalho,
de tal forma que o fator humano interferirá em grau m ínimo.
P O S I Ç Ã O 9,9 ("Eq uipe " ou "Gerência em equipe"): os resultados do trabalho provêm
do empenho pessoal. O comprometimento de todos leva a uma interdependência e à
criação de um relacionamento confiante e respeitoso.
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Capítulo 3 — Liderança e Poder 9
Importante: Alg uns autores consideram que essa teoria é um m odelo gerencial em vez de
uma teoria de liderança.
Os
autores
concluíram
que os gerentes apresentam
melhor desempenho usando u m
estilo
9,9.
3.2.2.6. Estudos Escandinavos
As abordagens
anteriores foram
desenvolvidas
entre as décadas de 1940 e
1960,
ou seja, em
uma
época em que as mudanças ocorriam mais lentamente e a tecnologia estava ainda se desenvolvendo
de forma rudimentar. Pesquisadores da Finlândia e da Suécia acabaram por ampliar o escopo da
existência de apenas duas dimensões que pudessem descrever o comportamento dos líderes.
A idéia básica dessa teoria é a de que os líderes eficazes, em um m undo com m udanças
tão rápidas, devem estar voltados para o desenvolvimento. São líderes que valorizam a
experimentação, buscam novas idéias e geram e implementam m udanças.
Assim, no ambiente tão dinâmico em que vivemos hoje, os pesquisadores conduziram os
estudos para uma terceira dimensão: a orientação para o desenvolvimento. Essa dimensão é
relacionada diretamente c om um a liderança eficaz.
Observação:
Quando falamos de eficácia gerencial, outra importante teoria pode ser lembrada: a teoria da
eficácia gerencial de Reddin (que veremos mais à frente, dentro das teorias contingenciais).
As teorias comportamentais foram concluindo que estava faltando considerar a situação
em que a liderança ocorria. Às vezes, mais do que isso, consideravam a situação, mas não
conseguiam isolá-la. Assim, surgiram as teorias da contingência da liderança, ou somente,
teorias contingenciais.
3.2.3. Teorias Con tingenciais
Essas teorias vieram suprir a lacuna que as teorias comportamentais não conseguiram
preencher: além de considerar o comportamento do líder, a situação deveria ser também
considerada. As teorias são as seguintes:
3.2.3.1. Modelo de Fiedler
Fiedler propôs que o desempenho eficaz do grupo depende da combinação adequada
entre o estilo de interação do líder com seus subordinados e o grau em que a situação dá
controle
e
influência para o líder.
Ele desenvolveu um questionário que chamou de Questionário do Colega de Trabalho
Menos Preferido (LPC -
Last preferred co-worker).
O propósito era descrever se a pessoa era
orientada para tarefas ou para relacionamentos. A ssim , Fiedler acreditava que pod eria iden-
tificar o estilo básico da liderança de cada pessoa. Ele afirmou aind a que o estilo de liderança
de um indivídu o é fixo e que existiam duas maneiras de melhorar a eficácia do líder: m udar
o líder para que se encaixe n a situação ou m udar a situação para enca ixá-la no líder.
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100
Gestão de Pessoas para Concursos, vol. II — Enrique Rocha, Karina da Rocha e Cristiana Duran
E L S E V I E R
Identificado o estilo de liderança que a pessoa pos sui a partir desse questionário, adequar-
se-ia a pessoa à situação.
Ele isolou três critérios situacionais:
• Relações dos membros líderes (líder-liderado): grau de confiança, credibilidade e respeito
dos mem bros com o líder.
• Estrutu ra da tarefa: se as tarefas são ou não estruturadas (grau de procedimentos estabe-
lecidos). É alta quando o grupo p ossui metas e m eios claros a serem alcançados.
• Poder de posição: poder formal disponível para o líder.
Fiedler concluiu que os líderes voltados para a tarefa tendem a ter um desempenho me-
lhor em situações extremas, ou seja, que são ou m uito favoráveis o u m uito desfavoráveis p ara
eles. Pesquisas futuras mostraram que esse estilo de liderança pode trazer alta rotatividade e
desmotivação se utilizado por um longo tempo.
E m situações cotidianas e medianas, o líder orientado para pessoas é o mais adequado.
No fim da década de 1980, Fiedler e Joe Garcia, reconceitualizaram sua teoria original, e
deram um novo nome: Teoria do Recurso Cognitivo.
A essência dessa "nova" teoria é que o estresse é inimigo da racionalidade. Se o líder estiver
sob forte tensão, fica d ifíc il para ele conseguir pensar lógica e analiticamente. A ssim , o estresse
afeta desfavoravelmente a situação. Além disso, enfatizou a importância da inteligência e da
experiência do líder nas situações de pressão. Consequentemente, a inteligência e a experiência
interferem uma na outra. De acordo com Robbins, as três principais conclusões da teoria são:
• O com portamento diretivo resulta em um bom desempenho apenas quando vincula do à
alta inteligência em situações apoiadoras e de baixa tensão.
• Na s situações de alta tensão, existe um a relação positiva entre exper iência no trabalho e
desempenho.
• A s habilidades intelectuais do líder se correlacionam com o desempenho do grupo nas
situações percebidas por ele como de baixa tensão.
Ro bbin s descreve que a m aior colaboração dessa reformulação foi inc luir o estresse com o
um a variável situaciona l relevante no entendimento e na identificação da liderança.
3.2.3.2. Teoria Cam inho-meta
Robert House desenvolveu essa teoria com base nos estudos da Universidade de Ohio e nas
idéias da teoria da expectativa. A principa l idéia dessa teoria é a de que o líder será aceito p elos
liderados com o líder, quando estes o virem como fonte de satisfação, imediata ou futura. Dessa
forma, o líder deve auxiliar seus liderados a alcançarem os objetivos, orientando-os e apoiando-
os para garantir que esses objetivos são compatíveis com os objetivos organizacionais.
O comportamento do líder será motivacional se:
• Fiz er com que sejam contingentes:
a
satisfação das necessidades do liderado
e
seu desem-
penho eficaz.
• Proporciona r o apoio e a orientação necessários aos liderados.
7/18/2019 Gestão de Pessoas Para Concursos 2
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Capítulo 3 — Liderança e Poder 9
House detalhou quatro comportamentos de liderança:
Líder diretivo: semelhante à "estrutura de iniciação" da Universidade de Ohio, este líder
deixa claro o que espera de seus liderados, o rganiza
e
prop orcion a d iretrizes claras e objetivas
sobre como as tarefas deverão ser realizadas.
L íder apoiador: semelhante ã "consideração", o líder apoiador é receptivo e sensível às
necessidades dos liderados.
L íder part ic ipat ivo: antes de tomar decisões, consulta seus liderados. É semelhante ao
democrático-consultivo da liderança clássica.
Líder orientado para a conquista ou l íder voltado para real ização: estabelece desafios
que são desafiadores e espera que os liderados demonstrem seus desempenhos máximos.
Hou se afirm a que os líderes são flexíveis. Eles irão adequar o estilo de lideran ça de acordo
com a situação. São duas as classes ambientais propostas pelo autor: fatores contingenciais
ambientais e fatores contingenciais
Comportamento do l íder:
Diretivo
Apoiador
Participativo
Orientado para a conquista
Teoria Caminho-Meta (adaptada)
Robbins - Fundamentos da Administração, p. 386.
Ro bbin s ressalta as seguintes colocações para a teoria:
• A lidera nça diretiva leva a um a maior satisfação quando as tarefas são ambígu as ou estres-
santes do que q uan do são altamente estruturadas e planejadas.
• A liderança diretiva pode ser percebida como redundante por liderados com grande capa-
cidade de percepção ou com razoável experiência.
• A liderança apoiadora leva a u m m elhor desempenho e satisfação quando os liderados
realizam tarefas estruturadas.
• Lidera dos co m centro de controle interno ficam mais satisfeitos com o estilo de liderança
participativa.
do subordinado. O bservem a figura:
Fatores cont ingenciais^
ambientais :
Estrutura da tarefa
Sistema formal de autoridade
.Grupo de trabalho
i
J Ü .
A
i
-t -
i
F a t o r e s c o n t i n g ê n c i a ^
dos l iderados
Centro de controle
Experiência
^Capacidade percebida
Resu ltados: >
Desempenho
.Satisfação
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102 Gestão de Pessoas para Conc ursos, vol. II — Enrique Rocha, Karina da Rocha e Cristiana Duran E L S E V I E R
3.2.3.3. Teoria Líder-participação ou Modelo de participação e liderança
Essa teoria faz um a relação entre o comportamento de lideran ça e a participação n a toma-
da de decisão. Esse modelo foi desenvolvido por Victor Vroom e P hillip Yetton. Para esses au-
tores, como as estruturas da tarefa têm demandas para atividades rotineiras e não rotineiras,
o comportam ento do líde r pre cisa ajustar-se para refletir a estrutura d a tarefa.
Essa teoria é normativa: oferece uma seqüência de regras que devem ser seguidas n a de -
terminação da forma e da participação no processo decisório, em situações diferentes.
O modelo é um a árvore de decisão que incorpora cinco estilos alternativos de lideran-
ça e doze variáveis de contingência.
Os estilos alternativos de liderança vão desde o líder tomando so zinho as decisões até o
compartilhamento do problema com seus liderados e um a decisão sobre ele em co njunto.
As variáveis contingenciais são (de acordo com Robbins):
1. Importância da decisão.
2. Importância da obtenção do comportamento do subordinado à decisão.
3. Se o líder
tem
a quantidade suficiente de informações para tomar uma boa decisão.
4. Quão bem-estruturado está o problema.
5. Se uma decisão autocrática recebe o comprometimento dos subordinados.
6. Se os subordinados "vestem a camisa" dos objetivos da empresa.
7. Se pode haver conflitos entre os subordinados em relação às soluções alternativas.
8. Se os subordinados têm as informações suficientes para tomar boas decisões.
9. As limitações
de tempo do líder que
podem restringir
o
envolvimento dos subordinados.
10. Se os custos para reunir subordinados dispersos geograficamente são justificáveis.
11. Importância para o líder
da
minimização
do tempo
requerido
para
a tomada
de
decisões.
12. Importância do uso da participação como ferramenta para o desenvolvimento das habilidades decisó-
rias dos subordinados.
A crítica que se faz sobre o modelo é de que é m uito complexo para que um gerente típico
o use no dia a dia. Porém, é um modelo bem completo e com resultados encorajadores.
A conclusão é de que o modelo confirma que as pesquisas sobre liderança devem ser dire-
cionadas à situação e não à pessoa e presume que o líder pode adaptar seu estilo às situações
diferentes.
3.2.3.4. Teoria da troca entre líder e liderados
Essa teoria parte de um pressuposto bastante claro no nosso dia-a-dia: os líderes não tra-
tam seus liderados de forma igual.
Essa teoria afirma que por causa do estresse do dia-a-dia e das pressões do tempo, os
líderes acabam por estabelecer um relacionamento diferenciado entre seus liderados. A l-
guns, tratados de forma mais especial, são denominados "grupo interno" ou grupo "dos de
dentro". Eles possuem m uito mais confiança do líder e são o foco de sua atenção. O s demais
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Capítulo 3 — Liderança e Poder 9
formam o "grupo externo" e acabam por receber menos atenção, menos recompensas e seu
relacionamento c om o líder é meramente formal.
A teoria pressupõe que desde o prime iro mom ento de interação entre líder e lidera do, este
já será identificado pelo líder como pertencente ao grupo de dentro ou de fora, bem ainda
como esse relacionamento tende a permanecer o mesmo ao longo do tempo.
Outro ponto relevante dessa teoria
é
de que, apesar de ser uma afirmação subjetiva, são as
características dos liderados que levarão a essa classificação feita pelo líder.
O que ocorre é que na maioria das vezes, os membros "de dentro" apresentam desem-
penho superior se comparados aos membros "de fora". Os pesquisadores afirmam que isso
se deve à Profecia Autorrealizada (ou autorrelizadora). Assim, quando o líder confia no
liderado, o considera como "de dentro", ele lhe dará mais atenção, maior suporte, apoio e
orientação e confiará m ais nele, acreditando que terão um desempenho eficaz. Isso acaba por
realizar-se (ou aumenta a chance), já que obtém todo o apoio, suporte e confiança de que
precisam, realizando, assim, a "profecia".
3.2.3.5. Liderança situacional de Hersey e Blanchard
Paul Hersey e Ke n Blanchard elaboraram u m modelo de liderança contingencial que man-
tém o foco sobre a prontidão dos liderados.
to
O
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Orientado para a tarefa
Ml i
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ALTA ,
i
MEDIANA
i
BAIXA
MATURIDADE DOS LIDERADOS
Liderança Situacional de Hersey e Blanchard (adaptada)
Cavalcanti et ai - Liderança e Motivação, p. 51.
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104 Gestão de Pessoas para Concurso s, vol.
II
— Enrique Rocha, Karina da Rocha e Cristiana Duran E L S E V I E R
Percebemos, na parte inferior da figura, que os estilos dos liderados são:
• M l = não tem competência / conhecimento e não está motivado.
• M2 = não tem competência / conhecimento e está motivado.
• M3 = tem competência / conhecimento
e
não está motivado.
• M4 = tem competência / conhecimento e está motivado.
De acordo com a figura, percebemos o estilo que deve ser utilizado pelo líder de acordo
com a maturidade dos liderados. O s estilos podem ser:
• Determ inar (ou comandar): adequado quando os liderados possuem baixa maturidade
ou prontidão. Com o o liderado, nessa situação, não poss ui motivação para a realização de
suas tarefas, e também não possui conhecimento sobre elas, o comportamento do líder
deve ser direcionado a dar ordens e reduzir o apoio emocional. O foco será nas tarefas,
somente. Portanto, ba ixo relacionamento e alta tarefa.
• Persua dir (ou vender, negociar): adequado
para
liderados que possuem mediana maturida-
de ou prontidão. O liderado nessa situação possui motivação para trabalhar, mas não conhece
bem as tarefas. Portanto, o líder precisa agir de forma a direcionar suas tarefas, porém sem
deixar que ele perca essa m otivação. A ênfase será tanto nas tarefas como no relacionamento.
• Com partilhar (ou participar): será o estilo mais adequado para o liderado que possui
mediana prontidão, sendo que sabe fazer suas tarefas, mas não está motivado ou está
inseguro para realizá-las. Nesse caso, o líder pode manter seu foco no relacionamento,
reforçando o entusiasmo do liderado.
• Delegar: esse estilo adapta-se ao liderado que já está "pronto", maduro. Ele possui moti-
vação e sabe o que tem que ser feito. Portanto, basta que o líder lhe delegue as tarefas que
ele as executará, sem necessitar do auxílio intelectual ou em ocional do líder.
Ain da está complicado? Então vam os esclarecer.
Imagine-se líder de uma equipe com cinco membros (você e quatro liderados). O primeiro,
não sabe executar suas tarefas e nem está motivado a fazê-las. Esse é um liderado imaturo
Qual deve ser sua postura diante dele? A de determinar. Não adiantará, nesse caso, co n-
versar ou tentar motivar. Afinal, ele ainda nem aprendeu o que deve ser feito. Ele primeiro
precisa aprender. Então, o foco é somente nas tarefas.
Passemos ao segundo liderado: supermotivado para fazer suas tarefas, mas não sabe fazer
nada. Percebemos que ainda devemos manter foco nas tarefas, já que ele também precisa
aprender a exercê-las. Mas, se dermos somente foco nas tarefas, ele poderá se desmotivar
Então, damos foco aos dois Assim, ele aprenderá o que deve fazer e manterá sua m otivação.
A postura do líder, portanto, será a de um vendedor. U sa de sua persuasão para fazer com
que ele faça (e aprenda) o que deve ser feito, mas sem perder a vontade de fazer.
O terceiro subordinado sabe executar suas tarefes, porém não está a fim de fazê-las. Nesse caso,
só resta ao
líder uma ênfase
no relacionamento.
Compartilhar
poder, decisões. Trazer esse subor-
dinado para mais perto de si será o melhor caminho paia motivá-lo a realizar o que deve ser feito.
Portanto, sua ênfase será total nos relacionamentos e nenhuma nas tarefes. Afinal, ele não precisa.
E finalmente,
o
último liderado: ele sabe o que
tem
que ser feito e o faz,
está
motivado a
fazê-lo. Para este, o líder não precisará de m uito esforço. Bastará que delegue o que deve
ser feito e dê a ele o suporte necessário. Por isso, n a figura que expressa os estilos da lide-
rança, dizemos que
será
u m estilo com "baixa tarefa
e
baixo relacionamento".
Ele já
sabe
o que deve fazer e está motivado Não há com o que se preocupar
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Capítulo 3 — Liderança e Poder 9
Essa ênfase que a teoria dá sobre os liderados, reflete a idéia de que a liderança é ou não
aceita pelos liderados.
Um dos pontos fortes dessa teoria é o reconhecimento de fatores como motivação e
competência no processo de liderança. Outro é de que a maturidade é um processo dinâ-
mico, ou seja, o liderado pode ir amadurecendo e a relação com o seu líder, ir mudando
com o tempo.
As críticas mais conhecidas sobre essa teoria recaem sobre os seguintes pontos:
• liderados imaturos, tratados com autoridade, podem permanecer imaturos e não se de-
senvolverem;
• não há como mensurar corretamente a maturidade dos liderados;
• categorizar a liderança em quatro estilos, apenas, pode simplificá-la excessivamente;
•
e
as recomendações dos autores sobre o comportamento dos líderes não possuem amparo
metodológico.
3.2.3.6. Teoria 3-D de eficácia gerencial de Reddin
O autor apresenta um modelo denominado Teoria 3-D, voltado para o desenvolvimento
da Eficácia Gerencial. Esse modelo
é
baseado na idéia de que o adm inistrador deve ser eficaz
em diferentes situações, e essa eficácia é mensurada proporcionalmente ao quanto ele é capaz
de adequar seu estilo às situações de mudança.
Essa teoria possui dois principais conceitos:
• Efic ác ia gere ncial: avaliada em termos de resultado em vez de insumo. Isso significa
que sua eficácia está relacionada diretamente ao resultado que ele obtém, não com o que
ele faz. Ess a eficácia é um aspecto ligado à m anipulação correta da situação, e não com a
personalidade do líder.
Esse conceito de eficiência e eficácia já foi trabalhado no primeiro volume desta série.
Entretanto, vamos repetir o conceito, aqui, resumidamente:
- Eficácia: obter o resultado, atingir o objetivo.
- Eficiência: utilizar da melhor forma seus recursos, melhor custo x benefício.
Dessa forma, podem os comparar os aspectos relacionados a um gerente eficaz com os de
um gerente eficiente:
GERENTE EFICIENTE
GERENTE EFICAZ
Faz as coisas de maneira certa
Faz as coisas certas
Resolve os problemas
Produz alternativas criativas
Cuida dos recursos
Otimiza a utilização dos recursos
Cumpre seu dever
Obtém resultados
Reduz custos
Aumenta lucros
Qerente eficiente e gerente
eficaz (adaptada)
Chiavenato - Administração geral e pública, p. 171.
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Gestão de Pessoas para Concu rsos, vol. II — Enrique Rocha, Karina da Rocha e Cristiana Duran
E L S E V I E R
• Est ilos gerenciais: nessa teoria o estilo do gerente será composto de dois elementos: a
tarefa de rea lizar e as relações co m as pessoas.
A combinação dessas duas variáveis resulta no seguinte esquema:
i <
\fi
<u
»o
u*
CD
to
fdfd
rt
_
RELACIONADO
INTEGRADO
O
"D
rd
4->
C
QJ
D
1
aí
O
SEPARADO
DEDICADO
•
OT - Orientado para a tarefa
Os quatro estilos básicos
da
Teoria de 3-D (adaptado).
Chiavenato -Ad ministração geral e pública, p. 171.
• Relacionado: exc lusiva orientação para as relações.
• Dedicado: exc lusiva orientação para as tarefas.
• Separado: deficiente orientação tanto para as relações quanto para as tarefas.
• Integrado: orientação integrada tanto para as relações quanto para as tarefas.
3.2.3.7. Continuum de liderança deTannenbaum e Schmidt
Do is autores, Tannenbaum e Schmidt, propuseram a idéia de um a "régua" de estilos de
liderança. Essa régua, que representa um
continuum
, mescla tanto as idéias de autocracia e
democracia, quanto as de orientação para tarefas e para pessoas, provando que tais idéias não
são opostas, mas extremos de uma graduação desses estilos de liderança.
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Capítulo 3 — Liderança e Poder 9
Liderança orientada
para o chefe
Liderança orientada
para os subordinados
Área de l iberdade
dos subordinados
O gerente
decide e
comunica
a decisão
O gerente
"vende" a
decisão
O gerente
apresenta
a idéia e
promove
debates
O gerente
apresenta
uma decisão
possível,
sujeita à
mudança
O gerente
apresenta o
problema,
pede
sugestões e
toma a
decisão
O gerente
define
limites,
dentro dos
quais o
grupo
decide
O gerente
permite que
a equipe
trabalhe
sozinha
dentro de
limites
AMPLITUDE DO COMPORTAMENTO DO LÍDER
Modelo d e liderança de Tannenbaum e Schmidt (adaptado).
Maximiano - Teoria geral da administração, p. 287.
Schmidt
e
Tannenbaum indicam quatro abordagens utilizáveis pelo líder de um grupo de
trabalho e, também, pelos membros do grupo. Essas abordagens são: evitar o c onflito; repri-
mir o conflito; aguçar as divergências em conflito e transformar as diferenças em resolução
de problemas. Elas seguem um
continuum
de acordo com a liberdade que os liderados vão
ganhando (vendo o
continuum
da esquerda para a direita).
3.2.4* Abordagens emergentes da liderança (Teorias Neocarism áticas)
Essas teorias foram reunidas sob um só título por possuírem três fatores com uns:
• enfatizam comportamentos simbólicos e emocionalmente apelativos dos líderes;
• tentam explicar como os líderes conseguem comprometimentos extraordinários de seus
liderados;
• deixam a complexidade teórica de lado e procuram visua lizar a liderança de forma que
torne o líder um a "pessoa comum".
Vamos conhecer cada uma delas:
3.2.4.1. Liderança carismática
Essa teoria descreve o líder como sendo uma pessoa capaz de fazer com que seus lidera-
dos lher atribuam capacidades heróicas o u extraordinárias de liderança.
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108 Gestão de Pessoas para Concursos, vol. II — Enrique Rocha, Karina da Rocha e Cristiana Duran E L S E V I E R
São muitos os estudos existentes que tentam identificar características pessoais em líderes
carismáticos. O mais bem documentado identificou cinco. Nesse estudo, identificou-se que
os líderes carismáticos:
• têm uma visão;
• estão dispostos a correr riscos por essa visão;
• são sensíveis a limitações ambientais;
• são sensíveis às necessidades de seus liderados;
• exibem comportamentos diferentes dos comuns.
Robbins descreve que os líderes carismáticos influenciam seus liderados por meio de um
processo de quatro etapas:
• o líder articula um a visão atrativa;
• o líder co mu nica suas expectativas e expressa sua confiança nos liderado s de que vão
conseguir alcançá-la;
• o líder com unica, por meio de palavras e de ações, um n ovo sistema de valores. Oferece
um exemplo de comportamento aos liderados;
• para demonstrar coragem
e
convicção em relação à sua visão , o líde r submete-se a autos-
sacrifícios e se engaja em com portamentos não convencionais.
Apesar de m uitos insistirem
em
afirmar que
o
líder
"já
nasce" carismático, m uitos especia-
listas afirmam que um a pessoa pode aprender
a
ser um líder carism ático, se seguir três etapas:
• a pessoa precisa desenvolver uma aura de carisma, mantendo uma visão otimista (deve
utilizar-se de paixão e da linguagem corporal);
• ela atrai outras pessoas por meio da criação de um v íncu lo que as inspire a segui-la;
• ela traz à tona o potencial dos outros, mexendo com suas emoções.
Uma observação importante sobre essa teoria se faz necessária: a liderança carismática
nem sempre é importante para se atingir altos níveis de desempenho. Ela é mais adequada
quando a tarefa poss ui algum componente ideológico o u quando o ambiente está envolto por
alto grau de incerteza ou tensão.
3.2.4.2. Liderança visionária
Apesar de o termo visão ter sido mencionado na liderança carismática, a liderança visio-
nária vai além do carisma. Robbins definiu a liderança visionária como sendo "a capacidade
de criar e articular um a visão de futuro realista, atrativa e acreditável para a organização ou
unidade organizacional, que tem como ponto de partida a situação presente e
a
busca de sua
me lhoria. E ssa v isão, se selecionada e implementada corretamente, é tão energética que dá
início realmente ao futuro, despertando as habilidades, os talentos e os recursos para que ele
aconteça".
Dessa forma, o essencial de uma visão é a sua factível possibilidade de inspirar, de ser
focada
em
valores
e
ter um imaginário
e
um a articulação superiores. As visões devem in spirar
as pessoas, a ponto de causar um im pac to na organização.
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Capítulo 3 — Liderança e Poder 9
E quais seriam as habilidad es dos líderes visionários? A lém de identificar essa visão,
eles parecem possuir três qualidades relacionadas com seus papéis visionários (Rob-
bins):
• capacidade / habilidade de explicar a visão para as outras pessoas;
• capacidade de expressar sua visão não apenas verbalmente, mas também pelo seu com-
portamento;
• capacidade de estender
sua
visão para diferentes contextos de liderança. As sim , sua visão
poderá ser aplicada a um a variedade de situações.
3.2.4.3. Liderança transacional
O líder transacional é aquele que conduz ou motiva os liderados na direção das metas
preestabelecidas, esclarecendo papéis
e
exigências do trabalho. É o tipo de líder que consegue
de seus liderados , o desempenho esperado.
Essa liderança é baseada na troca. Por isso seu nome: transacional (de transações, tro-
cas). O liderado apresenta seu desempenho, atinge os resultados, e em troca, o líder dispõe
de benefícios.
3.2.4.4. Liderança transformacional
N a liderança transformacional, os liderados são inspirados a transcenderem seus próprios
papéis, causando um efeito profundo e um impacto muito maior na organização. Nesse tipo
de liderança, os líderes proporcionam atendimento personalizado e estímulo intelectual a
seus liderados, além de possuírem carisma.
Observe o quadro comparativo de líderes transacionais e transformacionais:
LÍDER TRANSACIONAL
LÍDER TRANSFORMACIONAL
Recompensa contingente: negocia a troca de re-
compensas por esforço, promete recompensas pelo
bom desempenho, reconhece as conquistas.
Carisma: oferece uma Visão e 0 sentido da mis-
são, estimula 0 orgulho, ganha 0 respeito e a
confiança.
Administração por exceção (ativa): procura e ob-
serva desvios das regras e padrões, tomando as
atitudes corretivas necessárias.
Inspiração: comunica suas altas expectativas,
, utiliza símbolos para focar os esforços, expressa
propósitos importantes de maneira simples.
Administração por exceção (passiva): intervém
apenas quando ps padrões não são alcançados.
Estímulo intelectual; promove a inteligência, a
racionalidade e a cuidadosa resolução de proble-
mas.
Laíssez-fàire: abdica das responsabilidades, evita
a tornada de decisões.
Consideração individualizada: dá atenção per-
sonalizada, trata cada funcionário individual-
mente, aconselha, orienta.
Características
do s
líderes transacionais
e
transformacionais
(adaptada)
Robbins - Comportamento organizacional, p. 320.
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11 0
Gestão de Pessoas para Concurso s, vol. II — Enrique Rocha, Karina da Rocha e Cristiana Duran
E L S E V I E R
Importánte
Essas duas abordagens não são excludentes. A transformacional é construída em cima da
transacional,
ou seja, ela
produz
nos liderados níveis de
esforço
e de
desempenho
que
vão
além do obtido pela transacional.
Outra importante
observação
é que a
transformacional
é mais do que
carisma. Isso porque
o líder carismático deseja que seus liderados adotem um a visão carismática. Já o trans-
formacional, estimula que os liderados questionem não só a visão já estabelecida pela
organização, mas inclusive a visão que o próprio líder está propondo.
3.2.5. Inteligência emocional e liderança
Goleman constatou que líderes eficazes tinham algo em comum: alto grau do que deno-
minou Inteligência Emocional. Estudos recentes mostram que a inteligência emocional é o
melhor previsor de quem irá su rgir como líder. Por isso
é
importante entendermos o que vem
a ser a inteligência em ocional.
A Inteligência Emocional se compõe de:
1. Autoconsciência: demonstrada por três aspectos:
• Autocon fiança: sentido de auto valorização forte e positivo.
• Auto avaliação realista: apreciar
em
s i mesmo, de forma realista, suas forças
e
fraque-
zas.
• Senso de hum or voltado para a crítica ou autoconsciência emo cional: capacidade
de ler e entender suas emoções e seus impactos em seu desempenho e relaciona-
mentos.
2. Autogerenciamento: integridade e confiabilidade, capacidade de lidar bem com a ambi-
güidade e de abertura para as mudanças. Demonstrado por seis aspectos:
• Autocontrole: capacidade de manter, sob controle, emoções e imp ulsos.
• Confiança : consistente em demonstração de honestidade e integridade.
• Estado-consciente: capacidade de se autocon duzir suas responsabilidades.
• Adap tabilidade: capacidade de se ajustar a mud anças e superar obstáculos.
• Orientação de proezas: foco em encontrar um padrão interno de excelência.
• Iniciativa: disposição para aproveitar oportunidades.
3. Automotivação: forte orientação para a conquista.
4. Empatia
/
Consciên cia Social: h abilidade de gerar
e
reter talentos, da sensibilidade m ul-
ticultural e dos serviços aos clientes e consum idores. Dem onstrada p or três aspectos:
• Em patia: capacidade de sentir o que o outro está sentindo, colocar-se no lugar do
outro e agir.
• Con sciência organizacional: capacidade de entender a vida organizacional, de cons-
truir networks e dirigir políticas.
• Orientação de serviço: conseguir reconhecer e diagnosticar as necessidades dos
clientes.
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Capítulo 3 — Liderança e Poder 9
5. Habilidades Sociais: capacidade de liderar esforços para a mu dança, de persuasão e de
competência na construção e liderança de equipes. D emonstrada n os seguintes aspectos:
• Lideranç a visionária: assumir encargos e inspirar com um a visão de futuro viável.
• Influência: capacidade de persuadir.
• Desenvolver pessoas: capacidade de fortalecer conhecimentos e habilidades de ou-
tras pessoas por meio
d
efeedbacks, apoio e orientação.
• Com unicação: capacidade de ouvir e transmitir mensagens claras, objetivas e inspi-
radoras.
• Mudan ça catalisadora: capacidade de mu dar, de inovar e de influenciar pessoas para
rumos diferentes.
• Gestão de conflitos: capacidade de negociar e desfazer conflitos, de chegar a consen-
sos.
• Construçã o de laços: capacidade de iniciar e manter relacionamentos.
• Trabalho em equipe e colaboração: promover cooperação e desenvolver equipes.
É a incorporação desses cinco componentes que permitirão que uma pessoa tenha seu
desempenho potencializado.
Confiança e l iderança
Confiança "é um a expectativa positiva de que a outra pessoa não irá a gir de maneira opor-
tunista" (Rob bins), seja por palavras, ações ou decisões. Os dois elementos mais importantes
são familiaridade e risco.
As dimensões básicas que fundamentam o conceito de confiança são:
• Integridade: honestidade e confiabilidade.
• Com petência: habilidades e conhecimentos técnicos e interpessoais.
• Consistência: segurança, previsibilidade, capacidade de julgam ento que se demonstra.
• Lealdade: disposição de proteger e defender outra pessoa.
• Abertura: crer na confiança do outro na sua pessoa.
De tudo que foi exposto, a confiança parece ser um atributo essencial ligado à liderança.
É impo ssível liderar pessoas que não confiam no líder. Portanto, a eficácia da liderança e dos
administradores depende da capacidade de conquistar a confiança dos liderados.
Existem três tipos de confiança:
• Con fiança baseada na intimação: se baseia no medo de represálias e só funciona quando
a punição é possível.
• Con fiança baseada no conhecimento: baseia-se na previsibilidade do comportamento
resultante de um histórico de interações. Quanto maior a interação e a comunicação com
alguém, maior a chance de desenvolver esse tipo de confiança.
• Confian ça baseada na identificação: baseia-se na compreensão mútua de intenções e na
concordância sobre os desejos e vontades de cada um. Como as partes possuem desejos
comuns e concordam suas opiniões, acabam confiando u ma n a outra a ponto de pode-
rem, inclusive, agir em nome uma da outra.
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112 Gestão de Pessoas para Concu rsos, vol. II — Enrique Rocha, Karina da Rocha e Cristiana Duran E L S E V I E R
3.3. PODER
3.3.1. Conceito de Poder
O poder é tido como u m fenômeno comp lexo, difíc il de ser definido. Várias são as "face-
tas" dessa palavra e seus significados. Paz, Martins e Ne iva descrevem algumas delas:
• O poder seria a força do desejo: capacidade de realização de sonhos, força que leva ao
alcance de ideais.
• O poder seria segurança: capacidade de superar frustrações e criar defesas que protegem
contra a indiferença.
• O pod er seria disputa: um a disputa que provoca tensões, um jogo sem intervalos poden-
do resultar em engrandecimento ou frustração.
• O pode r seria relação: como um fenômeno típico de grupos nascido de um a consciê ncia
social que visa ao bem comum.
• O poder seria sobrevivência: visto como a ún ica forma de inviab ilizar a entropia de nossa
espécie.
• O pod er seria política: fenômeno que m obiliza instituições sociais e que funciona com o
força diretora da sociedade.
Mesmo com todos os estudos e todos esses aspectos do poder, a verdade é que há uma
grande dificuldad e na investigação desse fenômeno nas organizações sociais: sua visão nega-
tiva. Realmente existem os jogos de poder dentro das organizações, que visam a manter as
relações de dominação, submissão e dependência. Mas há uma outra perspectiva de poder:
a construtiva. Essa perspectiva contempla um movimento de libertação dos subordinados,
indicando a relatividade do poder. Portanto, podemos considerar que o poder não pode ser
considerado como negativo ou positivo. Os fins para os quais o poder é utilizado é que
poderão ser classificados dessa forma.
Robbins define poder como "a capacidade que A tem para influenciar o comportamento
de B, de m aneira que B aja de acordo co m a vontade de A". Isso implica dois aspectos funda-
mentais: p otencial para influenciar e relação de dependência.
Sobre o poder de influenciar, veremos m ais detalhes ao falarmos sobre as bases de poder.
Sobre a relação de dependência, é importante entendermos que há um a regra geral: quanto
maior a dependência de B em relação a A, maior o poder de A. Isso significa que quando
alguém p ossu i e controla algo de que os outros precisam, esse alguém pos sui pode r sobre as
outras pessoas. Portanto, a dependência é inversamente proporc ional às fontes alternativas de
suprimento. Três fatores potencializam a dependência: a importância do recurso, a escassez
desse recurso e a não-substituição desse recurso.
Porém, ao lermos o conceito inicial de poder, rapidamente nos vêm à cabeça os conceitos
que demos sobre liderança. Portanto,
é
importante começarmos diferenciando esses conceitos.
3.3.2. Poder x Liderança
Inicialmente, fica claro que os dois conceitos são bastante interligados. Isso porque os
líderes se utilizam do poder para atingir os objetivos necessários.
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Capítulo 3 — Liderança e Poder
9
A diferença entre poder e liderança, de acordo co m R obbin s, está em três aspectos:
• Com patibilidade de objetivos: a liderança requer que haja um a compatibilidade de obje-
tivos. O poder, não.
• Direção da influência:
a
liderança foca na influênc ia descendente do líder sobre os lidera-
dos, minim izand o padrões ascendentes e laterais. O poder não.
• Ênfase nas pesquisas: enquanto as pesquisas sobre liderança focam quase sempre no es-
tilo do líder, aquelas sobre poder se dedicam às táticas de conquista da submissão. Elas
acabam por transpor a barreira do poder individual, já que este pode ser exercido por
grupos, para o controle de outros grupos ou indivíduos.
3.3.3. Evolução histórica dos estudos sobre poder
Duas são as linhas que discutem e evoluem o pensamento sobre poder: uma, que se ini-
cia com Hobbes e define poder como fenômeno causai, em que necessariamente uma parte
ganha e outra perde. Ou tra, inicia-se com Maquiavel e baseia-se n a estratégia de exercício e
manutenção do poder. As duas surgem relacionando a noção de poder ao Estado, em uma
dimensão política (de poder político). Veremos as duas.
A primeira referência de estudos que temos é de Thomas Hobbes. Autor de Leviatã
(1651) e Do Cidadão (1651), ele considerava uma perspectiva de poder maior: o poder es-
tatal. Ele tinha uma visão de que todo ser humano tem uma sede incessante de poder cada
vez m aior que só cessa com
a
m orte. Poder, para ele, é o conjunto de meios empregados para
obter vantagens futuras.
Outra referência é David Hume. Ele acrescenta um a noção de regularidade, e consequen-
temente, de causalidade, ou seja, uma perspectiva de reação à ação c ausai de u m iniciador.
Max Weber (1864) também trabalha com a noção de regularidade, porém enfatiza a
questão da dom inação, substituindo o conceito de poder. Grande referência sobre a burocra-
cia, Weber a descrevia como instrumento de exercício da dominação nas organizações por
meio das normas.
Bertrand Russell, ganhador do prêmio Nobel de Literatura em 1950 "em reconhecimen-
to dos seus variados e significativos escritos, nos quais ele lutou por ideais humanitários e
pela liberdade de pensamento", estabeleceu uma ligação entre poder e intencionalidade. Para
ele, o poder pode ser definido como sendo a produção de efeitos intencionais envolvendo
dois atores. U m fato curioso sobre Ru ssell é que ele descreveu dez prin cípio s em um "código
de conduta" liberal. Dentre eles, consta o seguinte: "Não uses o poder p ara sup rim ir opiniões
que consideres p erniciosas, p ois as opiniões irão sup rimir-te."
Seguindo a linha de Russell, Robert Alan Dahl define que A tem poder sobre B na exten-
são de que influenc ia B a fazer algo que não faria em outras circunstâncias. Descrevendo u ma
visão até hoje aceita, Dahl foi um polêmico no mundo da ciência política. Ele adotou uma
visão pluralista de m uitas arenas para o exercício do poder, com u m a variedade de iniciativas
e reações de seus participantes. É ele também quem formula o conceito de poliarq uia para se
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Gestão de Pessoas para Concu rsos, vol. II — Enrique Rocha, Karina da Rocha e Cristiana Duran
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referir à formação de governos por meio de eleições em contextos comp etitivos e inc lusiv os ,
derivando das idéias de democracia.
Bachrach e Baratz mudam a perspectiva de muitos autores, já que o poder era estudado,
basicamente, no contexto de tomada de decisão. Eles apontam uma chamada "face oculta"
do poder político: exercer o poder não era apenas tomar decisões, mas também determinar
a agenda política. Os autores propõem a consideração de duas faces importantes do poder:
a não tom ada de decisão e o viés de mo bilização - toda a organização m ob iliza vieses que
interferem na dinâmica interna do poder.
Mais tarde, Steven Lukes acrescentaria uma terceira faceta ao poder, a capacidade de
determinação autônoma de preferências. Assim, ele afirma que a noção básica de poder tem
seu foco no entendimento de que poder
é a
noção
que
A, de alguma m aneira,
afeta
B de modo
significativo. Esse modo significativo inclui
a
noção de interesses contrários n a concepção de
poder: qua ndo A exerce poder sobre B, o
afeta
de modo contrário aos seus interesses. P ortan-
to, o foco de Lukes recai sobre a noção de interesses. De acordo com ele, a compreensão do
poder deve levar em con ta três dimensões:
• a capacidade de tomar decisões ou de vetá-las;
• o controle sobre a agenda, isto é, a determinação das questões que serão alvo de decisão;
• a capacidade de anular o conflito social, imped indo que ind ivídu os e grupos sociais to-
me m consciência de seus verdadeiros interesses.
Outra linha de pensamento sobre poder, inicia-se com Maquiavel e segue até Foucault.
O foco é na m ovimentação das pessoas envolvidas na rede de influências. M aquiavel propõe
que o poder deve ser entendido como um fenômeno que envolve uma rede capilarizada, um
encadeamento de poder. Assim , poder não é algo que se tem, mas que se exerce. U m aspecto
importante citado p or M aquiavel a respeito do poder
é
seu caráter autorregulatório. Para ele,
só o poder limita o poder.
Foucault surge com um caráter mais positivo do poder, se comparado a Maquiavel. Ele
analisa o fenômeno de forma mais independente do Estado. Ele questiona a obediência a um
poder que se expressa somente de forma repressiva. Para o autor, o que faz com que uma
pessoa se mantenha
e
seja aceito
é
o fato de não só "d izer
não"
- reprimir - , mas por permear
relações, produzir coisas, induzir ao prazer, formar saber e produzir discurso. E a consi-
deração de que quem exerce o poder é uma rede produtiva, muito mais do que uma força
repressora. Fo ucau lt segue com
a
noção de M aquiavel de que poder
é
algo que se exerce. Sua
conclusão é de que o poder não é dado, nem trocado. Somente exercido. Só existe na ação
de uma pessoa (ou grupo).
Trazendo todas essas noções ao contexto que nos interessa, as organizações podem ser
vistas como ambientes permeados por relações de poder entre indivíd uo s e grupos.
Dentro da P sicologia Social, duas teorias servem como m arcos no entendimento de poder:
Teoria da Troca ou da Dependência, de Thibaut e Kelley - 1959 e a Proposta de F enc h e
Raven - 1959.
A teoria da troca ou da dependência de Thibau t e Kelley preconiza que os relaciona-
mentos entre membros de um grupo são caracterizados, em parte, como de poder e depen-
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Capítulo 3 — Liderança e Poder 9
dência. Já falamos dessa teoria no Capítulo sobre Relacionamento Interpessoal, mas vamos
explicá-la aqui, novamente, com foco no poder exercido.
O relacionamento entre os membros é caracterizado como de poder e dependência porque
quando
um
membro avalia
a
relação custo-benefício
dessa troca, essa
avaliação
é influenciada
pela
percepção de que os resultados obtidos são dependentes dos indivíduos. Quando os resultados
sofrem flutuações por
causa de
m udanças de interação,
os
indivíduos tendem
a
ajustar
seus
com-
portamentos de forma a obterem o m elhor resultado possível. Nas situações em que os resultados
são controlados por terceiros, só resta ao indivíduo o reconhecimento desse controle externo.
Os autores introduzem dois importantes conceitos: Nível de Comparação (CL) e Nível
de Comparação por Alternativas (CLalt). Nível de Comparação é um padrão subjetivo de
referência para avaliação dos resultados da interação. N íve l de Com paração por Alternativas
é uma possibilidade de julgamento de uma situação, verificando sua conveniência ou não e
decidindo se nela permanece ou não. Por exem plo, mesmo julgando adequado cessar a situ-
ação, uma pessoa pode nela se manter por não encontrar outras alternativas ou por perceber
as outras alternativas como piores.
Dessa forma, entender a influência desses dois conceitos pode ser fundamental para ex-
plicar
a
manutenção e o funcionamento de grupos. Portanto, poder sign ifica ter
a
capacidade
de influir nos resultados c olhidos por outra pessoa em uma relação social.
Já a Proposição de French e Raven possui o enfoque em cinco bases fundamentais de
poder: o de coerção, de posição (legitimidade), de recompensa, de referência e de talento
(veja mais detalhes sob o título "Bases de Poder", mais a frente). Essa abordagem consiste em
examinar os recursos utilizado s pelo influenciador para exercer seu poder.
3.3.4. Poder Organizacional
Mintzberg formulou uma teoria, chamada Teoria do Poder Organizacional. Ela possui
"movimento e fluidez" que explicaria o comportamento organizacional por meio do poder,
esclarecendo seus jogos, a intensidade da utilização de suas bases e dos sistemas de influên-
cias.
Essa teoria contempla muitas dimensões do poder e explica o comportamento organiza-
cional com foco no poder nos níveis individual e coletivo, interno e externo, intra e entre
grupos. Assim, para o autor, comportamento organ izacional é um jogo de poder no qual
vários influenciadores tentam controlar as ações da organização. Percebemos que os ele-
mentos básicos do poder são os influenciadores, que podem o u não pertencer à organização,
mas que têm intenção de influenciar seus resultados.
Para compreender essa dinâmica organizacional é preciso identificar quem são esses in-
fluenciadores, quais as suas pretensões, e, claro, qual a capacidade de exercerem seus poderes
em
bu sca de suas necessidades.
O influenciador deve possuir três características importantes:
• ser háb il para utilizar as bases de poder;
• deve investir energia;
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Enrique
Rocha,
Karina da Rocha e
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• possuir habilidade política.
Mintzberg define poder, portanto, como uma força mobilizadora capaz de afetar os
resultados da organização.
3.3.4.1. Coalizões
Coalizõe s são alianças de pessoas que possuem um objetivo com um e que são in fluenc ia-
doras (possue m poder). Elas podem ser internas ou externas.
Coalizão externa é aquela formada por pessoas de diferentes grupos: proprietários da
organização, associados (fornecedores, parceiros, clientes, competidores), associações de em-
pregados ou de profissões, públicos (famílias, líderes de opinião) e o conselho diretor (coa-
lizão formal).
Para exercerem o poder, a coalizão externa age de diversas formas:
• C E dominadora: p oucos influenciadores agem em conjunto e exercem o poder de forma
direta e focalizada.
• C E passiva: são apenas influenciadores em potencial, mas se submetem à coalizão interna.
• C E dividida: grande número de influenciadores co m dem andas em conflito.
Coalizão interna é aquela composta de influenciadores da própria organização, de dife-
rentes níveis hierárquicos. A Cl executa diversos jogos de poder para aumentar sua força e,
para isso, utilizam quatro sistemas de influência que interferem no fluxo de poder:
• Sistem a de autoridade: visa a integrar os empregados às metas formais da empresa,
fazendo-a funcionar de forma robotizada, padronizando os comportamentos individuais
dos influenciadores.
• Sistema ideológico: baseia-se em tradições, símbo los, crenças, m itos e vê a organização
como um ser vivo, com história única e inconfundível. Seu principal objetivo é uma
identificação pouco diferenciada de seus mem bros para levá-los à lealdade. D essa forma,
podem tornar a organização coesa e sem necessidade de controle formal.
• Sistem a de especialistas: o poder é limitado àqueles que detêm o conhe cimento. Dese-
quilibra o sistema.
• Sistema político: todos jogam e tentam subverter os interesses organizacionais em favor
dos interesses individu ais e grupais. É o único d isponíve l a qualquer jogador.
Mintzberg complementa que os influenciadores estão constantemente atentos aos siste-
mas de metas da organização, que busca: sobrevivência, eficiência, controle e crescimento.
• Sobrevivência: preocupação básica de qualquer sistema em termos de segurança.
• Eficiência: relação ótim a entre custos e benefícios econômicos e sociais.
• Controle: reciprocidade nas relações de poder.
• Crescimento: meta primária da organização.
Metas a serem consideradas:
Ideológicas: foco na missão organizacional.
Formais: fortalecidas quando o influenciador dominante as impõe por meio do sis-
tema de autoridade.
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Capítulo 3 — Liderança e Poder 9
Pessoais compartilhadas: decorrem da organização de membros com interesses co-
mu ns e viram metas organizacionais.
É importante ter a noção de que o sistema de metas e o sistema de influên cias v ivem em
equilíbrio dinâmico. Eles são responsáveis pela homeostase organizacional, com exceção do
sistema político que é m ais livre e desagregador.
Além desses dois sistemas, os influenciadores utilizam as bases de poder para promover
mudanças e alcançar resultados.
3.3.4.2. Bases de Poder
Quando falamos da Proposição de French e Raven, falamos das bases de poder descritas
por estes autores. Tanto eles quanto Mintzberg descrevem as bases de poder, ou seja, a fonte
de onde emana o poder, o que dá ao indivídu o
a
influência sobre outro.
Na Proposição de French
e
Raven são classificadas cinco bases ou fontes de poder: coer-
ção, recompensa, legitimidade, talento e referência.
Vejamos cada uma delas (Robbins):
• Pod er coercitiv o (coerç ão): é aquela baseada no medo. A pessoa
se
submete ao pod er de
outra por medo das conseqüências negativas
de
seu comportamento. Em ana, portanto, da
aplicação (ou possibilidade) de sanções.
• Pod er de rec om pe nsa : baseada no benefício que outra pessoa pode ofertar. Vista como
oposta ao poder de coerção. Um a pessoa se submete ao poder de outra porque esta pode
distribuir recompensas consideradas por aquela como valiosas.
• Pod er leg ítim o (de po sição ): representa
o
poder que uma pessoa recebe pela sua posição
hierárquica formal na organização. É a aceitação da autoridade de um cargo.
• Poder do talento (ou de per ícia):
é a
influência exercida por alguém por sua perícia, por
uma habilidade específica ou conhecimento que possui.
• Pod er de referên cia: baseia-se na identificação com
uma
pessoa por
esta
possuir recursos
ou traços desejáveis. É semelhante ao carisma. Surge do desejo de se parecer com alguém
com características admiráveis.
Mintzberg propôs outra nomenclatura p ara a classificação das bases de poder:
• Co ntr ole do s recu rsos : recursos são insumos básicos (dinheiro, materiais, tecnologia,
pessoal etc.). A forma como a organização os administra
é
u m ind icador da concentração
de poder dos influenciadores. Uma organização eficiente hierarquiza seus objetivos e de-
pende de menos influenciadores. Quanto menor essa dependência, maior a capacidade
da organização de responder de forma eficiente aos problemas que surgem .
• Co m pe tên cia o u ha bilid ad e té cnica: os influenciadores "especialistas" a detêm. São
mais poderosos quanto mais cr ítica (importante) for sua especialidade para a organização.
• Cor po de conhecimentos críticos para a organização:
a
influência
dessa
base
é
exercida
quando o influenciador acessa uma base de informações críticas, cujo acesso é restrito.
Aqui o influenciador não possui alguma "especialidade" crítica, mas alguma informação
importante.
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• Prerrogativas legais: são os direitos da organização decorrentes de leis. A legislação po-
deria ser um forte influenciador externo. Porém, internamente, o poder se concentra no s
detentores do poder legal (poder formal).
• Ace sso aos poderosos: o influenciador utiliza suas habilidades políticas e interage com o
maior número de pessoas, inclusive as poderosas, e obtém o m aior número de informações.
Isso lhes dá acesso
a outras bases de
poder
e
outros poderosos que irão alimentar
o seu
poder.
3.3.4.3. Táticas de Poder
As táticas de poder se referem a como os funcionários transformam suas bases de poder
em ações específicas:
• Razão: utiliza fatos e dados para elaborar uma apresentação lógica-racional das idéias.
Essa tática exige que a pessoa tenha certa habilidade para se expressar de forma clara.
• Amabilidade: elogios, clima de boa vontade, postura humilde , ser am igável antes de pe-
dir algo. Essa tática funciona já que, normalmente, tratamos m elhor
e
dam os m ais atenção
às pessoas mais dóceis.
• Coalizão: obtém apoio de outras pessoas para suas idéias. Podemos entender como
"apoio" ou "união".
• Barganha: negociação por troca de benefícios ou favores.
• Afirmação: abordagem direta
e
vigorosa.
• Autoridades superiores: obtém apoio dos níveis m ais altos.
• Sanções: u tiliza recompensas
e
punições, promessas, ameaças, avaliação de desempenho
ou promoções.
Mas a questão é: quando e qual estratégia empregar? Para responder a essas perguntas,
devemos conhecer as variáveis que afetam a seleção de uma tática de poder:
• Poder relativo do administrador: os administradores que controlam os recursos tendem
a empregar maior variedade de táticas do que os que não controlam. Os mais poderosos
utiliza m a firmeza com mais freqüência.
• Depend ência com o objetivo: a seleção da tática varia de acordo co m o objetivo que se
quer alcançar.
• Exp ectativa em relação ao sucesso para a seleção da tática: o sucesso com uma tática
específica aumenta suas chances de ser novamente utilizada.
• Cu ltura organizacional: ela influencia as táticas mais adequadas. É ela que irá delinear
que táticas farão maior sucesso do que outras.
As coalizões, os sistemas de poder
e
de metas
e
as bases de poder são orga nizadas
em
uma
tipologia de configurações de poder, proposta por Mintzberg. Ess a tipologia demonstra como
o poder flui dentro e ao redor das organizações.
3.3.4.4. Configurações de Poder
São seis os tipos de configuração:
1. Autocracia: é o poder concentrado em um só influenciador, o m ais alto chefe da organi-
zação, o líder poderoso. Nessa configuração, não há espaço
para
jogos políticos.
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Capítulo 3 — Liderança e Poder 9
2. Instrumento: a organização funciona como instrumento para o alcance dos objetivos
claramente definidos pelo influenciador ou pelo grupo de influenciadores dominantes
e que estão fora da organização. Nessa configuração, a coalizão interna é burocrática, a
hierarquia é rígida e o poder flui de fora para dentro da organização.
3. Missionária: o influenciad or m ais poderoso
é a
ideologia, que mantém
a
coalizão externa
de forma passiva.
4. Meritocracia: os especialistas são o centro do sistema. O poder tem como base as ha-
bilidades e o conhecimento. O sistema de autoridade é fraco, assim como a ideologia
organizacional. Já a ideologia profissional é forte. Os objetivos formais da organização são
deslocados para as pessoas dos especialistas.
5. Sistema autônomo (ou fechado): os influenciadores são membros da organização, prin-
cipalmente os administradores que, para exercerem controle interno, utiliz am de padrões
burocráticos e trabalham com sistema de metas claramente operacionalizado sem impo-
sição externa. A hierarquia é achatada e flexível e aberta à análise
e
crítica. C om o o poder
é relativo e difuso , há m ais espaço
para
jogos políticos.
6. Arena política: é típica da organização em crise. A atividade política é aumentada com
diminuição das forças de integração. Nessa configuração, predomina o conflito.
Observe a relação entre coalizão externa, interna e configuração de poder:
Coalizão externa Coalizão interna Configuração de poder
Dominadora Burocrática Instrumento
Passiva
Burocrática Sistema Fechado
Passiva
Personalizada
Autocracia
Passiva
Ideológica Missionária
Passiva
Profissional
Meritocracia
Dividida
Politizada
Arena Política
Adaptada do artigo: "O poder nas organizações: um estudo das configurações de poder em uma insti-
tuição de pesquisa" (Enanpad, 1997).
Aq ui podemos visualizar como funcionam as coalizações de acordo com a configuração
de poder existente na organização.
3.3.5. Poder grupai
As mudanças internas nas organizações não prescindem do funcionamento dos grupos.
Como os grupos são heterogêneos, eles podem estar em diferentes fases do seu desenvolvi-
mento e com diferentes objetivos. Assim , o poder em cada grupo é diferente.
O s estágios de evolução do poder grupai são semelhantes aos da formação de equipes
(que veremos co m m ais detalhes em u m capítulo específico). São eles:
1. Estágio Personalista: é a fase de formação do grupo. Caracteriza-se pelo conhecimento
dos mem bros. Nesse estágio, cada indiv íduo quer estabelecer sua identidade n o g rupo e,
portanto, o poder é mais individualizado.
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2. Estágio Burocrático: é a fase de conflito. O grupo ainda é individualista e há certa hos-
tilidade interpessoal. E xiste, também, a percepção de que é necessário de spersonalizar o
poder, transferindo-o para o sistema de regras que facilitará a manutenção e o desenvolvi-
mento do grupo. O maior poder, aqui,
é o
sistema de regras, por meio do qu al os co nflitos
são amenizados.
3. Estágio Coletivista: é o estágio normativo, a fase de coesão do gru po. Oco rre a iden tifi-
cação do s membros co m o grupo e o poder migra do sistema de regras para o coletivo. A
identidade grupai é estabelecida.
4. Estágio Cívico : é a fase de desempenho, de maturidade. D ireitos e deveres dos m embros
são estabelecidos e os limites eu-outro são definidos. O poder migra para o civismo e a
tônica é o compromisso com a cidadania.
Os grupos passam por ciclos de desenvolvimento. Eles nascem, crescem, amadurecem e
podem se subdividir ou se desintegrar. Eles vivem os estágios e transferem o poder de uma
fonte a outra. Para entender o poder nos grupo s, duas noções são fundamentais: barganha e
persuasão.
Por meio da união (coalizão) os grupos barganham (negociam) possibilidades e recursos
para o alcance de objetivos com uns. São essas negociações (que necessitam de persuasão) que
originam os alinhamentos políticos que ocorrem entre as coalizões que apresentam o m esmo
interesse e a mesma lógica de ação.
3.3.6. Poder individual
Para Gabriel (1999), a base para entender a relação entre o poder individual e a organi-
zação está nas relações de dependência e independência entre indivíduo e organização,
baseadas nos traços de caráter humano. A proposta do autor foi desenvolvida a partir de
estudos sobre Fre ud associando cada fase do desenvolvimento infantil a u m estilo de caráter
que expressa a forma como o indivíduo se relaciona com a organização. Assim, a maneira
como nos com portamos dentro de uma organização é influenciada pelo nosso caráter decor-
rente do nosso desenvolvimento psicológico. Para o autor, algumas pessoas se fixam em de-
terminado estágio de seu desenvolvimento psicológico, apresentando u m conjunto específico
de traços de caráter.
3.3.6.1. Tip os de caráter
• Narcisista: relaciona-se com a fase oral do desenvolvimento humano. Suas características
são:
Preocupa-se quase que exclusivamente com o seu bem-estar.
Tem a organização como sua platéia.
Possui dificuldades de funcionar como coletivo.
Tem fortes relações de dependência com a organização, precisando, constantemen-
te, de reconhecimento.
Seu estilo é mais presente na configuração do poder de autocracia.
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Capítulo 3 — Liderança e Poder 9
• Obsessivo: relaciona-se com a fase anal do desenvolvimento. Características:
Necessita de ordem, controle e parcimônia.
Supe rvaloriza o sistema de regras, rotinas e comportamentos baseados na repetição.
Busca segurança na organização, uma estrutura mais rígid a que lhe traga mais conforto.
Venera tradição e se apavora com mudanças.
Resiste à criatividade e à inovação.
Seu estilo é m ais presente n a configuração instrumento.
• Coletivista: relaciona-se c om a fase de latência do desenvolvimento. Suas características
são:
Vive a organização como um grupo perfeito.
O grupo define o que é bom / ruim . Portanto, há subm issão.
O poder de base é a interação e a coesão organizacional.
Sente-se orgulhoso por pertencer ao grande grupo .
Espaço restrito para a criatividade e inovação.
Intolerância à individualidade.
Típ ica da configuração missionária.
• Individua lista heroico: relaciona-se com a fase fálica. Características:
Motiva-se pela realização.
Trabalha para ter sucesso.
Tem orgulho de seus empreendimentos.
Gosta de status e do apogeu.
Precisa de reconhecimento e audiência externa relacionados ao que faz.
Estabelece vínculos de independência com a organização por ser mais comprometi-
do com a profissão.
Típic o da configuração meritocracia.
• Individualista cívico: também se relaciona com a fase fálica. Suas características são:
Organização é espaço para desenvolver a cidadania.
Busca c onstruir relações de troca, aceita regras e assume sua respo nsabilidade social
com clareza de limites.
Acredita na sua competência e gosta de reconhecimento e admiração.
Tem o trabalho como valor supremo para progredir e a organização como impres-
cindível para sua carreira.
- Típic o da configuração autônomo.
3.3.7.
Jogos políticos
Voltamos a mais u m conceito de Mintzberg. Já dissemos que, para ele, o comportamento
organizacional é um jogo de poder no qual vários influenciadores tentam controlar as ações
e as decisões da organização. O s jogos de poder fazem com que o poder flua na organização,
tornando-a dinâmica. C om o já foi explicado, a maneira como esses jogos ocorrem e o fluxo
de poder dentro da organização de finem a configuração do poder dessa organização.
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Gestão de Pessoas para Concursos, vol. II — Enrique Rocha, Karina da Rocha e Cristiana Duran E L S E V I E R
Mintzberg esclarece que para que o influenciador exercite seu poder, ele precisa de:
Controlar um a base de poder.
Investir energia pessoal.
Ag ir de maneira politicamente háb il, quando necessário.
Ass im, o autor apresenta um a classificação de 13 tipo s de jog os po lítico s:
Categoria de jogos
De resistência à autoridade.
Para conter a resistência à autoridade.
Para construir bases de poder.
Para derrotar rivais.
Para efetivar m udanças organizacionais.
Tipos de jogos
- Rebeldia ou resistência: sutil ou agressivo.
- Contrarresistência: controle mais rígido e reforço da autori-
dade.
- Patrocínio: apoio de superiores.
- Construção de alianças: apoio dos pares.
- Construção de império: apoio dos subordinados ("luta por
território").
- Orçamento: conquista de recursos.
- Perícia, especialização: com conhecimentos e habilidades.
- Dominação: com autoridade.
- Linha (gerentes) X staff (especialistas): para controlar es-
colhas e decisões, conflito entre poder formal e informal.
- Campos rivais: dois grupos em conflito
- Candidatos estratégicos: escolha de um líder para influen-
ciar decisões.
- Denúncia: promove uma m udança particular; é um jogo
rápido e silencioso.
- "Jovens turcos": mudança profunda na qua l todo o poder
legítimo é questionado (revolução).
Categorias e Jogos de Poder (adaptada)
Zanelli, Borges-Andrade, Bastos e cols. - Psicologia organizações e trabalho no Brasil, p. 398 (adaptada
de Mintzberg, 1983).
3.3.8. Am itai E tzioni e o poder
No primeiro volume desta série, vimos a Teoria Bu rocrática de Weber. Etzion i surge como
u m crítico a essa abordagem, afirmando que não há apenas um a configuração organizacional
(no caso, referia-se à burocrática), pois as organizações são unidades sociais, que possuem
objetivos específicos. Para Etzio ni, o modelo de Weber se aplicaria particularmente a empre-
sas e governo, m as não a todos os tipos de organizações.
A partir disso, Etzioni sugeriu que as organizações poderiam ser agrupadas em três ca-
tegorias. E cada tipo (ou categoria) de organização é definido pelo tipo de poder exercido
sobre seus membros. Ele acrescenta ainda que cada tipo de organização origina um tipo
de obediência.
Ob ediên cia (envolvimento ou contrato psico lógico) deve ser entendida como a relação
em que uma pessoa se comporta de acordo com a orientação de outra e se apoia no poder
desta segunda pessoa (M aximiano).
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Capítulo 3 — Liderança e Poder 9
Para Etzioni, as organizações que possuem contratos psicológicos semelhantes, possuem
objetivos similares, e vice-versa. Portanto, o tipo de poder determina o tipo de obediência.
Veja:
i i l i i
• Baseia-se em punições;
• Contrato psicológico alienatório (obediência sem questiona-
mento);
• Organização coercitiva: o objetivo é controlar o comportamento.
j
^ ''
• Baseia-se em recompensas;
• Contrato psicológico calculista (obediência interesseira);
• Organização utilitária: o objetivo é obter resultados por meio de
barganhas com os funcionários.
• Baseia-se em crenças e símbolos;
• Contrato psicológico moral (disciplina interior);
• Organização normativa: o objetivo é realizar missão ou tarefa
em q ue os participantes acreditam.
Tipologia de poder, obediência e organização, segundo Etzioni (adaptada)
Maxim ia no - Teoria Qeral da Administração, p. 102.
• Organização coercitiva: usa da coerção, da
força para
controlar seus participantes. Outro
objetivo é manter a disciplina ou o padrão esperado de comportamento. Ex: hospitais
penitenciários, prisões etc.
• Organização utilitária: seu principal meio de controle é a remuneração e seus partici-
pantes se envolvem de forma calculista. Também utilizam promoções, benefícios e incen-
tivos para obter o comportamento esperado.
• Organização normativa: dependem mais do comprometimento dos participantes do que
de recompensas. São organizações religiosas, políticas, com forte ideologia. E x.: hospitais
gerais, universidades etc.
Além dos três tipos de organização, Etzioni identifica as organizações que utilizam mais
de um tipo de poder. São as organizações com estrutura dupla de obediência:
• Norm ativo + Coe rcitivo: organizações de combate;
• Norm ativo + Utilitário: organizações sindicais;
• Utilitário + Coercitivo: operações de semi-escravidão (como propriedades rurais).
Veja figura a se guir:
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Gestão de Pessoas para Concu rsos, vol. II — Enrique Rocha, Karina da Rocha e Cristiana Duran
E L S E V I E R
PO D E R C O E R C IT IV O
Tipos puros de poder e estrutura de dupla obediência (adaptada)
Maximiano- Teoria Gera da Administração, p. 103.
3.3.9.
Empowerment
- uma nova forma de gestão
Hoje vivemos em mundo repleto de transformações, de rápidas transformações. E, para
que as organizações possam responder às novas demandas do mundo moderno, baseadas
em tecnologia, elas precisam ser mais flexíveis e estar atentas aos ambientes interno e exter-
no. Desta forma, modelos mecanicistas (vistos ém um capítulo sobre as transformações no
mundo do trabalho, no volume I desta série) não respondem mais de forma eficiente a essas
novas demandas.
Nestes novos modelos, há a exigência de uma no va postura na forma da gestão d a orga-
nização e das pessoas que dela fazem parte. É preciso que haja um rompimento dos rígidos
moldes de definição de papéis internos para a adoção de novos métodos de trabalho que
considerem a iniciativa e a responsabilidade das pessoas dentro da organização. E é nessa
mu dança de paradigma que o
empowerment
surge.
O termo empowerment (inglês) é normalmente traduzido para os países de língua portu-
guesa como "empoderamento". N o B rasil, o termo em inglês ainda é o mais utilizado. Alg un s
autores, como Araújo (2007), utilizam também a expressão "energização" para traduzir em -
powerment.
"Empoderar" significa dar maior e melhores condições de poder de decisão aos subor-
dinados, favorecendo o envolvimento e o crescimento do senso de responsabilidade pelos
resultados globais a serem atingidos. Dessa forma, podemos entender o empowerment como
sendo um processo onde os líderes promovem a divisão de poderes e responsabilidades com
os subordinados. Todo esse processo leva a um aumento de confiança dos subordinados em
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Capítulo 3 — Liderança e Poder 107
suas capacidades de trabalho e desempenho, favorecendo a gestão da responsa bilidade ind i-
vidual
e
coletiva em todos os níveis da organização.
E por que falarmos desse assunto dentro de liderança? Simplesmente porque esse com-
partilhamento de poder parte do líder. É ele que, tendo essa iniciativa, poderá transformar
seus subordinados
em
pessoas mais proativas
e
pa rticipativas, além de demonstrar que confia
na participação deles em projetos de maior importância para a organização. É o líder quem
deve transformar a organização, encorajando e estimulando seus liderados a inovarem, a se
entregarem ao risco com responsabilidade e conseguirem ter uma visão de futuro conside-
rando o cenário atual.
Dentre os diversos conceitos que lemos sobre empowerment
,
podemos citar a idéia que
todos (ou
a
m aioria)
têm
em comum:
é a
atribuição o u delegação de poder de decisão
a
outras
pessoas da organização para que, ao decidirem sobre assuntos importantes, assumam maior
responsabilidade e comprom isso perante a organização.
Observando a conceituação do termo, podemos entender algumas conseqüências diretas
mais descritas pelos estudiosos da área: as pessoas "empoderadas" se tornam mais criativas,
comprometidas, atentas, motivadas, cooperativas, interessadas
e
eficazes. Alé m disso, se sen-
tem m ais valorizadas p or deterem maior controle sobre suas atividades.
Agora preste atenção Você, lendo tudo isso, pensa: ou o empowerment é "m ilagroso" ou
tudo isso
é mentira
Se
fosse assim,
todas as empresas utilizavam
isso ,e
resolveriam todos
os seus problemas... Bom , na verdade, não é tão simples assim. Além de precisar de toda
iima estrutura da organização para fazer com que a implementação do
empowerment
dê
certo, também é necessário disposição dos líderes e liderados em mudar. E isso, nós sa-
bemos, não
é
fácil.
3.3.9.1. Condições para o empowerment
Araújo (200 7) cita um autor, M ills (1996 ), que descreve cinco condições comuns aos pro-
cedimentos que caracterizam empresas mais comprometidas com o empowerment. São elas:
• Com petência e experiência: apenas pessoas competentes, habilidosas e experientes po-
dem oferecer contribuições de valor;
• Informações necessárias: a implementação desse processo só pode ocorrer em ambien-
tes onde a circulação da informação seja aberta a todos os níveis da organização;
• Recompen sa adequada: a organização que realmente quer a eficácia do processo de em-
powerment
deve reconhecer os esforços das pessoas que nela trabalham;
• Conhecimento da missão: as pessoas precisam saber claramente q ual é a m issão da or-
ganização da qual participam;
• Tolerância a erros: a organização que quer implementar o empowerment precisa ser tole-
rante aos erros. E ssa é a p rimeira etapa da implementação do
empowerment,
que veremos
mais adiante.
Chiavenato (1999) também descreve algumas condições para que o
empowerment
fun-
cione:
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126 Gestão de Pessoas para Concurso s, vol. II — Enrique Rocha, Karina da Rocha e Cristiana Duran
E L S E V I E R
• As pessoas devem ser envolvidas na escolha de suas responsabilidades e na definição dos
métodos que utilizarão para executá-las;
• O ambiente deve ser de cooperação, de compartilhamento de informações, de discussão
e de estabelecimento conjunto de objetivos;
• A s pessoas devem ser encorajadas a tomarem a iniciativa, a decidirem e a usarem c onti-
nuamente seus conhecimentos e habilidades;
• A o su rgirem os problemas, as opiniões das pessoas devem ser consideradas, levando-as a
participarem da construção das soluções;
• O s bloqueios devem ser retirados, deixando com que as pessoas colaborem com idéias e
soluções;
• A mo ral e a confiança das equipes devem ser mantidas com reconhecimento de sucessos,
recompensas por resultados positivos e encorajamento de altos desempenhos.
Essas condições são complementadas (e até algumas repetidas) por Tracy (1994), que
afirma que antes de iniciar o projeto de empowerment, alguns passos básicos devem ser dados.
São eles:
• Compreender m elhor o grupo foco do trabalho identificando competências e afinidades,
e definindo, de forma adequada, projetos que seriam melhor cond uzidos por cada ind iví-
duo da equipe;
• De finir claramente papéis e responsabilidades, dando a devida importância à colaboração
de cada funcionário;
• Exercitar a delegação de responsabilidade por projeto definido com cada pessoa, dando-
lhe os limites de atuação e abertura para discussões;
• Treinar as pessoas para lidar com novo cenário incentivando posicionamento e discussões
dentro do grupo;
• Promover reuniões multidisciplinares com o objetivo de aumentar a visão sistêmica dos
colaboradores;
• Estabelecer padrões de resultado, confiando nas pessoas. Demonstrar sua confiança e
estimular o "repensar" constante das atividades que o colaborador desenvolve;
• D a r feedback.
Para que a implementação ocorra de forma eficaz, um aspecto fundamental deve ser ob-
servado: a cultura da organização. É ela que define o comportamento de seus membros e é
ela que permite (ou não) a real ocorrência do com partilhamento de poder. Blanchard (19 96 ),
citado por A raújo (20 07 ) aponta os requisitos necessários à criação de uma cultura organiza-
cional que privilegia o
empowerment.
Para o autor, é primord ial:
• U m sistema de crenças da alta adm inistração baseado na idéia da "energização das
pessoas". Isso porque se a cúpula superior não acreditar no
empowerment
, nada será
possível. Observação: essa idéia de que a cúpu la deve "crer" no processo, vale p ara todo e
qualquer processo que se queira implementar em um a organização.
• Gara ntias de que as pessoas entendem o que é
empowerment.
Caso contrário, elas não
poderão ter responsabilidades e assumir decisões.
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CAMPUS
Capítulo 3 — Liderança e Poder 107
• Gene ralizar o compartilhamento de informações. Esse compartilhamento generalizado
não conduz, de forma nenhuma, ao caos organizacional. A disseminação de informações
pela organização apenas beneficia, porque gera identificação das pessoas com os objetivos
da organização. Consequentemente ocorre um alinhamento de funções, atividades e un i-
dades, possibilitando igualmente o aperfeiçoamento, à med ida que, de posse de dados e
informações, as pessoas têm mais chance de visualizar de forma sistêmica os problemas e
propor soluções.
• Autonom ia com limites. Para o autor é normal que, num primeiro momento, as pessoas
pensem que quanto mais se sentirem livres, melhor (temos mesmo essa impressão, não
é?). Contudo quando elas são apresentadas ao empowerment, desconhecem seu significa-
do, e, justamente por isso, precisam de procedimentos que as direcionem, fornecendo
diretrizes claras sobre os novos p ropósitos e valores da organização. É preciso, portanto,
que se mostre aos indiv ídu os como trabalhar da nova m aneira. A flexibilização com orien-
tação é fundam ental nesse mom ento.
• Equ ipes autogerenciadas. A equipe, pura e simples, sem a motivação adequada, nunca
assumirá essa postura. O autor entende e afirma que há um a necessidade absoluta de se
substituir a hierarquia pelas chamadas equipes autogerenciadas, isto é, equipes dotadas
de autonomia e poder decisório (vejam mais detalhes sobre equipes autogerenciadas no
capítulo específico sobre Grupos e Equipes neste volume).
Araújo (2007 ) vai além
e
dispõe três distinções importantes a serem feitas quando a orga-
nização tratar do
empowerment:
• Empowerment não é só participação. Se a empresa implementar uma gestão mais par-
ticipativa, mas não permitir o comprometimento e a responsabilização necessários para
o processo de "empoderamento", não é empowerment. O empowerment exige um vínculo
profundo entre objetivos organizacionais e individuais que vai muito além da participação
em si.
• Empowerment não é só formar uma equipe. As equipes constituem um dos pontos for-
tes desse processo, m as a sua formação não é u m processo que se traduz em empowerment
sozinho. Ele exige, além disso, o comprometimento,
a
integração absoluta, a colaboração,
a responsabilização, a capacidade decisória e criativa para construção e a disposição em
perseguir algo que agregue valor para a organização e seus indiv íduo s.
• Empowerment não se traduz em trajetória anárquica. Se a delegação for feita de forma
inadequada conduzirá a organização à falência. O empowerment necessita de princípios,
procedimentos e regras para ser realizado.
3.3.9.2. Tipos de Empowerment
Ford
e
Fottler (1996) usam dois parâmetros
para
propor diferentes tipos de
empowerment:
a autoridade p ara tomada de decisão sobre o contexto do trabalho e a autoridade para toma-
da de decisão sobre o conteúdo do trabalho. Vejam a figura abaixo:
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Gestão de Pessoas para Concursos, vol. II — Enrique Rocha, Karina da Rocha e Cristiana Duran
E L S E V I E R
ÍÊ0WÍ
Implementação/
retroalimentação
Escolha de
alternativas
Avaliação de
alternativas
Desenvolvimento
de alternativas
Identificação
de problema
i l l P
ativiuc
tiEylEl
Identificação
de problema
Desenvolvimento
de alternativas
Avaliação de
alternativas
Escolha de
alternativas
Implementação/
retroalimentação
a cfie deçição sqbre o conteúdo
Tipos de empowerment do funcionário
(adaptada)
Ford e Fottler - Empowerment: a matter ofdegree, p. 21.
N o ponto A não há qualquer tipo de empoderamento. O trabalho aq ui é altamente repe-
titivo (mecanicista).
No ponto B o estabelecimento de atividades representa o tipo de
empowerment
mais utili-
zado atualmente. Neste ponto, é dada uma grande responsabilidade de decisão ao trabalha-
dor para decidir sobre o conteúdo do trabalho, porém pouca (ou nenhuma) decisão sobre o
contexto.
No ponto C o empowerment participativo representa uma área mais típica de grupos de
trabalho autônomos, envolvidos usualmente na identificação de problemas, na busca de al-
ternativas e recomendação da melhor alternativa pra o conteúdo do trabalho.
No ponto D a definição de missão representa uma situação incomum e dificilmente dis-
cutida em empowerment. É a situação em que há grande participação na tomada de decisões
sobre o contexto e pouca sobre o conteúdo. O exemplo citado pelo autor é aquele de uma
equipe em uma operação de manutenção sindicalizada à qual é dada a tarefa de decidir se
uma atividade seria melhor realizada por um terceiro ou pelos atuais empregados. Assim,
entendemos que seria um controle sobre o "como" ou "quem", mas não sobre "o quê".
No ponto E é dada total autoridade aos empregados. H á grande c onfiança na capacidade
deles de usarem o empowerment para contribuírem para a eficácia organizacional.
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Capítulo 3 — Liderança e Poder
107
oo
OK
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3.3.9.3. Implantação do Empowerment |
00
Araújo (20 07 ), citando M ills (19 96) , apresenta as etapas de um bo m programa de em- o
powerment
, que envolve: tolerância a erros, confiança, visão, fixação de metas, avaliação e |
motivação. 8
• Tolerân cia a erros: A tolerância a erros é fundamental para que as organizações possam
adotar o empowerment eficazmente. Se as pessoas forem repreendidas ao errarem, como
poderão c riar e em itir opiniões? É claro que também há u m limite entre o erro tolerável e
o intolerável. M ills enum era exem plos de erros aceitáveis:
- quando o erro não faz parte de um padrão (é algo diferente, desconh ecido);
- quando se aprende com o erro;
- quando ele ocorre na busca de metas;
- quand o o erro estiver dentro do escopo de autoridade;
- quando o erro não contraria leis e princíp ios organizacionais;
- quando o erro traz confiança.
• Confiança: As pessoas querem participar e se sentir donas de seus espaços dentro da
organização ao contribuírem com esta. Quando a organização é rígida no controle de seu
pessoal, transmite às pessoas a m ensagem de que não confia nelas. Assim , não funcionará
o programa que for desenvolvido em um ambiente que não permite um sentimento de
propriedade, pois este faz parte da confiança necessária.
• Visão: Para ter efeitos positivos, a proposta do empowerment deve ser baseada sobre um a
visão. Para isso, os objetivos organizacionais devem ser compartilhados po r todos, perm i-
tindo um alinhamento que une e conduz seus participantes na mesma direção.
• Fixação de metas: Metas devem ser estabelecidas. Sem metas não há como avaliar os
resultados na busca pelos objetivos idealizados pela missão. Elas precisam expressar os
valores da em presa, ser de fácil compreensão, inclu ir um a dimensão temporal, ser alcan-
çáveis e estar alinhadas com as demais atividades da organização.
• Avaliação: Todo processo deve ser medido por meio da comparação entre o que foi pla-
nejado / esperado e o que realmente foi feito. Esse jeedback vindo da avaliação funciona
como corretor de eventuais erros, mantendo o desempenho no caminho certo. O autor
complementa que a avaliação deve incluir:
- avaliação finance ira;
- avaliação voltada para o mercado;
- avaliação operac ional;
- avaliação organizacional.
• Motivação: Ela é conseqüência do reconhecimento da gestão superior pelo desempenho
dos participantes da organização. O autor cita algumas formas de reconhecer o desempe-
nho das pessoas:
- manter bons salários;
- tratar as pessoas de forma adequada;
- dar oportunidades de crescimento;
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Gestão de Pessoas para Concu rsos, vol.
II
— Enrique Rocha, Karina da Rocha e Cristiana Duran
E L S E V I E R
- oferecer contribuições importantes que promovam o aprendizado no trabalho;
- não deixar de fornecer segurança no emprego;
- promover a sensação de realização, ou seja, demonstrar o quanto o esforço de cada
pessoa foi determinante para o sucesso da organização;
- promover o bem-estar das pessoas no ambiente de trabalho, criando um clim a orga-
nizac iona l agradável e acolhedor.
3.3.9.4. Mot i vos para f racasso na i mpl ementação do Empowerment
Por tudo o que vimos até aqui, podemos perceber, portanto, que o
empowerment
é uma
ferramenta poderosa. Porém, não está imune a erros. Argyris (1998), citado por Araújo
(2007), detalha alguns dos motivos que transformam a implementação do empowerment em
um fracasso:
• Inco m pre en são da prop osta: embora seja bastante falado atualmente, mu itos gestores
não sabem, exatamente, o que significa "energizar pessoas". Desta forma, os planos e pro-
gramas são repletos de inconsistências e contradições.
• Sabo tagem : mu itos gestores e executivos acabam, muitas vezes de forma inconsciente,
sabotando o projeto. Na prática, comp artilhar poder não é algo feito tão facilmente quan -
to descrito nos livros. Por isso a importância da alta cúpula crer e comprar realmente o
projeto do empowerment e, também, da cultura de cooperação que deve ser criada para
estruturar um projeto desses.
• Dú vid as e insegu rança : quando as pessoas recebem poder, elas podem se encontrar em
situações de diversas dúvidas, muitas vezes não esclarecidas. Desta forma, essas pessoas
tornam-se inseguras e passam a não utilizar plenamente a autonom ia que lhes é fornecida.
Aqui percebemos a im portância do esclarecimento do que é o empowerment e do compar-
tilhamento da informação pela organização.
Araújo (2007) complementa com mais algumas razões que determinam o fracasso na
implementação desse tipo de gestão:
• Forç ar a pessoa a exercer o poder. O poder não é algo que se possa forçar alguém a exer-
cer, e sim algo que um a pessoa aceita e pelo qual se empenha ou não.
• Isolamento. Em geral, alguns setores ou grupos desenvolvem essa prática, enquanto o
restante (a m aioria) da organização continua funcionando da forma antiga.
Portanto, para ter sucesso é preciso que haja mudanças As organizações precisam se ar-
riscar m ais com as pessoas que têm para que possam, delas, colher os melhores frutos. Covey,
citado por Chiavenato (2003), afirma que para que as organizações mudem, é necessário
antes mu dar as pessoas que dela fazem parte. Se as pessoas não forem mudadas é o mesmo
que ima ginar que uma cu ltura possa ser transformada sem que os indivídu os que dela fazem
parte se transformem primeiro.
Para
isso, o autor propõe "chaves-mestras" para a transforma-
ção em qualquer lugar e a qualquer momento:
1. Conscientização: a transformação somente tem o seu início com a clara consciênc ia da
necessidade de mudar.
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Capítulo 3 — Liderança e Poder
107
2. Envolvimento: Quan do as pessoas compartilham a mesma missão, haverá um reforço na
cultura para ajuda r a so lidificar as transformações.
3. Segurança interior: É necessário um p rofundo sentimento de perman ência e de seguran-
ça.
4. Legitima ção: Toda m udan ça envolve um certo custo pessoal
e
as pessoas devem sentir que
vale a pena pagá-lo.
5. Responsab ilidade pelos resultados: Para conseguir isso, a organização deve oferecer o
ambiente adequado que dê apoio e impulso às pessoas para que elas adquiram os co-
nhecimentos e as habilidades necessários para o seu sucesso e as oportunidades que lhes
permitam colocar em prática as novas habilidades e conhecimentos.
6. Enterre o velho: A aprendizagem representa o abandono dos velhos hábitos e a incorp o-
ração de novos hábitos mais adequados.
7. Abrace o novo cam inho co m espírito de aventura: Os líderes centrados em princ ípios
criam um a visão com um
e
reduzem as forças limitadoras.
8. Esp írito aberto: Ter em mente um a meta final, buscar uma solução sempre melhor que a
atual e partir sempre para novas alternativas e soluções criativas. A melhoria contínua é
decorrência dessa abertura m ental.
9. Sinergia: Q uan do a diversidade é apreciada surge lugar para a sinergia e a sinergia reforça
tremendamente as transformações.
10.
Propósito transcendental: os interesses gerais devem sempre prevalecer aos indiv idua is e
particulares.
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126 Gestão de Pessoas para Concursos, vol. II — Enrique Rocha, Karina da Rocha e Cristiana Duran E L S E VIE R
SESSÃO DE "MEDITAÇÃO": QUESTÕES PARA PENSAR E REFLETIR...
1. O que é liderança?
2. Quais os principais aspectos do conceito de liderança?
3. Qual a diferença entre liderança formal e informal?
4 . O que diferencia liderar de administrar?
5. Qual o principal foco da Teoria dos Traços?
6- Por que a Teoria dos Traços não vingou?
7. Quais são as principais teorias comportame ntais?
8. O que diz a teoria clássic a da liderança? Explique os principais estilos.
9 . Co m o os pesquisado res da Universidade de Ohio conceituaram e classificaram a lideran-
ça? Explique.
10 . O que diz a Teoria Bidimensional da liderança?
11
-
Co m o é a liderança orientada para tarefas?
12- E como é a liderança orientada para pessoas?
13 . Quais são os quatro estilos de liderança de Likert? Explique -os.
14 . Explique o CridGerencial de Blake e Mouton: sua idéia básica, seus eixos e cada u ma das
posições.
15 . O que os estudos escandina vos acrescentaram ao conhecim ento do conceito de lideran-
ça?
16 . Quais são as teorias conhe cidas (e classificadas) com o teorias continge nciais?
17 . Quais são os aspectos contingenciais que influenciam na liderança na visão de Fiedler?
18 . Qual é a principal idéia (fundamento) da Teoria caminho -meta de House?
19 . Para a Teoria caminho-meta, em que situações o líder será motivacional?
2 0 . Quais os comp ortamentos de liderança descritos pela teoria caminho-meta?
2 1 . Qual é a crítica existente sobre a Teoria líder-participação?
2 2 . Que idéia fundam enta a Teoria da Troca entre líder e liderados? Explique a teoria.
2 3 . Qual é o foco da Teoria situacional de Hersey e Blanchard?
2 4 . Quais os principais estilos de líder descritos pela Teoria situacional? Descreva o estilo
para cada tipo de liderado.
2 5 . Qual é a ênfase da Teoria 3-D de Reddin?
2 6 . Quais os principais conceitos da Teoria 3-D? Explique-os.
2 7 . Qual foi a idéia proposta por Tannenbaum e Schmidt?
2 8 . Quais são as Teorias considerada s Neocarismáticas?
2 9 . Qual é a explicaç ão que a Teoria Carism ática fornece para explica r a liderança?
3 0 . E a explica ção da Teoria Visionária?
31 . O que dizem as Teorias transacional e transformacional sobre a liderança? O que as
diferencia?
32 . Colem an constatou que líderes eficazes tinham alto grau de Inteligência Emo cional. O
que, basicamente, compõe a Inteligência Emocional?
3 3. Con fiança está intrinsecamente ligada à liderança. O que fundam enta a confiança? Quais
os tipos de confiança descritos pela literatura?
34 . Quais as principais "facetas" do conceito de poder?
35 . Com o podemos entender o conceito de poder aplicado às organizaçõe s (ou de forma
geral)?
3 6. Quais são as diferenças entre Poder e Liderança?
3 7 . Quais são as principais linhas históricas dos estudos sobre poder? De screv a o funda-
mento básico de cada uma e seus principais estudiosos.
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CAMPUS
Capítulo 3 — Liderança e Poder 107
38 . O que é a Teoria do Poder Organizaciona l de Mintzberg?
39 . Quem é o cham ado "influenciador"? Quais as suas principais características?
40 . O que é coalizão? Com o podemos classificá-la?
41 . Quais são os sistemas de influência que interferem no fluxo de poder? Descreva-os.
4 2 . O que buscam os sistemas de metas organizacionais?
4 3 . O que são bases de poder? Quais são as principais na visão de French e Raven? E na
visão de Mintzberg?
4 4 . O que são táticas de poder e quais são as mais utilizadas?
4 5 . Quais são os tipos de configuração de poder existentes? Explique-os.
4 6 . Quais são os estágios de evolução do poder dentro de um grupo?
4 7 . Gabriel propôs que a relação de poder indivíduo e organ ização está baseada nos traços
de caráter. Que traços são esses? Explique-os.
4 8 . O que são jo go s políticos? O que eles irão definir?
4 9 . Do que precisa o influenciador para exercitar seu poder?
50 . Qual é a tipolog ia util izada por Mintzberg para descrever os tipos de jog os políticos
dentro de uma organização?
51 . Para Etzioni, as organ izações são definidas com base no tipo de poder exercido. Cada
tipo de organização origina um tipo de obediência. O que é obediência?
52 . Com o Etzioni classifica os tipos de poder que originarão os tipos de organização?
53 . Descre va cada tipo de organ ização enumerado por Amitai Etzioni.
54 . Etzioni afirma que existem organizaçõe s com estrutura dup la de obediência. Descreva
as combinações.
55 . O que é empowerment e por que ele é importante atualmente?
56 . O que a organ ização precisa ter
ou
fazer) - condições - para implementar
o
empowerment ?
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RESUMO
Liderança é um fenômeno grupai e pode ser definida como a capacidade que um líder
tem de influenciar pessoas a alcançarem objetivos. E la dependerá, portanto, da influênc ia, do
contexto e do objetivo a alcançar. Enquanto a liderança se preocupa com o enfrentamento
de mud anças, com o engajamento das pessoas para mod ificar resultados futuros; adm inistrar
refere-se à complexidade, ou seja, planejamentos, projetos e monitoração de resultados.
A liderança pode ser formal ou informal. A formal é aquela conferida a alguém pela orga-
nização. A inform al é aquela que surge naturalmente dentro do grupo.
Dentre as abordagens sobre a liderança, destacamos três grandes grupos: a teoria dos tra-
ços (baseada nas características de personalidade do líder), as teorias comportamentais (com
foco nos estilos) e as teorias contingenciais (com foco na adequação do estilo do líder diante
das situações).
A Teoria dos traços descreve o líder pelos traços de liderança que poss ui, e o líder deve
nascer com eles. Essa teoria não vingou, pois os pesquisadores nunca conseguiram definir
claramente quais são esses traços, e também porque já se sabe que alguém que não é líder,
pode vi r a tornar-se um.
Dentre as teorias comportamentais, as principais são: Teoria clássica da liderança (Kurt
Lew in); Teoria Bidimensional da liderança; e o G rid Gerencial de Blake e Mouton.
A teoria clássica de liderança descreve três estilos de liderança: autocrática, democrática,
e liberal ou laissez-faire. A teoria bidimen sional descreve que os líderes pode m ser: ou orien-
tados para pessoas, ou orientados para tarefas. O Grid Gerencial, baseado nessa perspectiva
bidim ension al, descreve cinco "pontos" que seriam estilos de liderança: 1,1 - empo brecido;
9,1 - autoritário; 5,5 - home m organizacional; 1,9 - clube recreativo; 9,9 - voltado para as
equipes.
As principais teorias contingenciais são: Modelo de Fiedler e Liderança situacional de
Hersey e Blanchard.
Fiedler descreve que a liderança será voltada para os relacionamentos ou para a produção
de acordo com três aspectos contingenciais: relação líder-liderado; estrutura da tarefa; poder
formal do líder.
A Teoria da liderança situacional de Hersey e Blanchard possui o foco na prontidão do
liderado, e descreve os estilos de liderança de acordo com cada tipo de liderado que se irá
tratar. Para liderados que não têm conhecimento e não estão motivados, o estilo será o de
determinar. Para liderados que não têm conhecimento, mas estão motivados, o estilo será
persuadir. Para aqueles que têm conhecimento, mas estão desmotivados, o estilo é compar-
tilhar. E para aqueles que além de possuírem conhecimento ainda estão motivados, o estilo
será o de delegar.
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Capítulo 3 — Liderança e Poder
107
Entre as abordagens emergentes da liderança, chamadas de Teorias Neocarismáticas, te-
mos: a liderança carismática (foco no carisma do líder); liderança visionária (foco na visão
de futuro "vendida" pelos líderes); liderança transacional (baseada em trocas, recompensas);
liderança transformacional (onde os liderados, por inspiração, transcendem seus papéis).
Outras relações com a liderança: Daniel Goleman descreveu que os líderes eficazes pos-
suíam um alto grau de inteligência emocional; confiança é um atributo essencial ligado à
liderança.
O poder possui várias "facetas". O que define se
é
positivo ou negativo
é
o fim para o qual
é utilizado. U m bo m entendimento de seu conceito é aquele que diz que poder é a "capacida-
de que A tem para influenciar o comportamento de B, de m aneira que B aja de acordo com a
vontade de A". Do is aspectos estão implícitos: influên cia e depe ndência.
U m dos aspectos importantes que diferenciam poder de liderança é o fato de a liderança
possuir um objetivo comp atível entre líder e liderados, e o poder, não.
Para entender a evolução histórica dos estudos sobre poder, duas linhas de pensamento
podem ser identificadas: uma, que se inicia com Hobbes e que define poder como fenômeno
causai (ganha-perde); outra, que se inic ia com Maquiavel e que foca a estratégia de exercício
e manutenção do poder.
A Teoria do Poder Organizacional, de Mintzberg, explica o comportamento organizacio-
nal por m eio do poder. Para ele, comportamento organizacional é u m jogo de poder onde os
influenciadores tentam controlar as ações da organização, e poder é um a força mo bilizadora
capaz de afetar os resultados da organização. Esses influenciadores devem ser hábeis para
utilizar as bases de poder, devem investir energia e devem possu ir habilidades políticas.
Coalizões são alianças de pessoas que possuem um objetivo comum e que possuem po-
der. Podem ser externas (pessoas de diferentes grupos, inclusive de fora da organização) e
internas (pessoas da organização). As coalizões externas podem ser dominadoras, passivas ou
divididas. J á as coalizões internas utilizam-se de quatro sistemas de influênc ia para interferi-
rem no fluxo de poder: sistema de autoridade, sistema ideológico, sistema de especialistas e
sistema político. Os influenciadores das organizações estão atentos aos sistemas de metas da
organização, que buscam: sobrevivência, eficiência, controle e crescimento. Os sistemas de
metas e os sistemas de influê ncia devem tentar viver em equilíbrio.
As bases de poder são a fonte de onde emana o poder. Elas são descritas por French e
Raven: poder coercitivo; poder de recompensa; poder legítimo (de posição); poder do talento
e poder de referência. Mintzberg propõe outra classificação: controle dos recursos, compe-
tência técnica, corpo de conhecimentos críticos, prerrogativas legais e acesso aos poderosos.
As táticas de pode r se referem a como os funcionários transformam suas bases de poder
em ações específicas: razão, amabilidade, coalizão, barganha, afirmação, autoridades superio-
res e sanções. Essas táticas são afetadas pelas seguintes variáveis: poder relativo do adminis-
trador, dependência co m o objetivo, expectativa em relação ao sucesso da escolha da tática e
cultura organizacional. Seis são os tipos de configuração de poder: autocracia, instrumento,
missionária, me ritocracia, sistema autônomo e arena política.
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Gestão de Pessoas para Concursos, vol. II — Enrique Rocha, Karina da Rocha e Cristiana Duran
E L S E V I E R
O poder também pode ser entendido dentro dos grupos. Como os grupos são hetero-
gêneos, cada um pode estar em uma fase de desenvolvimento e, consequentemente, com
diferentes objetivos. O s estágios de evolução do poder g rupa i são: personalista, bu rocrático,
coletivista e cívico.
Além dos grupos, o poder pode ser entendido individualmente. A relação entre indivíduo
e organização, de acordo co m Gabriel (1999 ), se baseia em traços do caráter huma no. O autor
ressalta que algum as pessoas se fixam em determinado estágio do desenvolvimento psico lógi-
co (teoria Freudiana), e apresenta u m co njunto de traços característicos, formando os cham a-
dos tipos de caráter. São eles: narcisista, obsessivo, coletivista, in dividu alista heroico e cívic o.
Os jogos políticos são importantes para a compreensão de como ocorre o fluxo do poder
dentro da organização. As categorias de jogos são descritas de acordo com os tipos de jogos
que ocorrem na organização.
Amitai Etzioni descreve configurações organizacionais de acordo com o tipo de poder
exercido dentro daquela organização. Para ele, as organizações po dem ser agrupadas em três
tipos de poder exercido: poder coercitivo (que configura a organização coercitiva), o poder
manipulativo (que configura a organização utilitária), e o poder normativo (que configura
a organização normativa). O autor ainda ressalta que uma organização pode ter uma dupla
estrutura de obediência e com binar dois tipos de exercício de poder.
O empowerment surge como uma prática dos novos tempos. "Empoderar" significa dar
maiores e melhores condições de poder de decisão aos subordinado s e é papel do líder exer-
cer esse "empoderamento" com seus subordinados.
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Capítulo 3 — Liderança e Poder 107
EXERCÍCIOS COMENTADOS
1. (Cesp e/Se ger/ 200 4) Em organ izaçõe s, a l iderança é um fenôme no que só ocor-
re quando o l íder recebe a des ignação formal para um cargo de chef ia.
Comentários
Como vimos no tópico liderança formal x l iderança informal, a liderança pode ser for-
malmente designada pela organização (quando o líder é o chefe, o gerente) ou ser informal
(naturalmente legitimado pelo grupo). Portanto, ela pode decorrer de outra forma (informal)
e não somente qua ndo o líder recebe a designação formal.
Resposta: E.
2. (Cespe/PG E-PA/20 07) Acerca dos estud os sobre l iderança, ass i nal e a opção
correta.
a) Os diferentes níveis de capacidade e interesse dos funcionários para fazer traba-
lhos com qualidade são um exemplo de situação de aplicação da liderança situa-
cional.
b) Poder é a habilidade de influenciar outras p essoas. A respeito das fontes de poder,
é correto afirmar que poder de referência resulta do direito ou autoridade sobre os
subordinados.
c) Liderança não pode ser imposta pela organ ização, pois se trata de um atributo que
depende apenas das características do líder.
d) O estilo de liderança denominado liderança orientada para as pesso as, por suas ca-
racterísticas democráticas, pode ser corretamente empregado em qualquer situação
na organização.
Comentários
a) Certo. A liderança situacional, de Hersey e Blanchard, é aquela em que a lideran-
ça se adequará de acordo com a situação (maturidade ou prontidão dos lidera-
dos).
b) Errado. O poder de referência é aquele que surge em função das qualidades da
pessoa, do seu carisma. O líder é visto como "referência" pelos liderados.
c) Errado. A liderança pode até ser imposta pela organização quando esta designa
u m líd er formalmente. De qualquer forma, para que este líder consig a exercer sua
liderança, será preciso que seus liderados o legitimem, o aceitem como líder. O
erro está em afirmar que a liderança depende apenas das características do líder.
Vár ios outros fatores interferem na liderança.
d) Errado. A liderança voltada pa ra as pessoas não pod e ser corretamente ap licada a
qualqu er situação. A liderança deve se adequar à cada situação específica.
Resposta: A.
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Gestão de Pessoas para Concursos, vol. II — Enrique Rocha, Karina da Rocha e Cristiana Duran
E L S E V I E R
3. (Cespe /SEAD -FCPT N/2 007 ) O corpo d i r igente de uma inst i tu ição implan tou um
novo est i lo de organização da gestão. A mais importante at i tude do grupo era
a in ic iat iva, e a tomada de decisão estava centrada nos indiv íduos, que assu-
miam as responsabi l idades pelos resul tados. Esse est i lo é denominado:
a) autocrático;
b) liberal;
c) democrático;
d) situacional.
Comentários
Se os indivíduos do grupo tomavam as decisões e assumiam as responsabilidades pelo
resultado, estamos falando do estilo liberal (ou laissez-faire).
Resposta: B.
4. (Cesp e/P etrob ras/2 007 ) O l íder autocrát ico é aquele que deleg a a autorid ade
e encoraja a part ic ipação dos membros da equipe.
Comentários
O líder autocrático é aquele que toma as decisões sozinho . O demo crático é que irá enco-
rajar a participação dos m emb ros nas decisões e escutar suas o piniões.
Resposta: Errado.
5. (Cesp e/Co deb a/20 06) A l igação entre a capacidade de l iderança e a concepção
de poder é evidente, pois a l iderança eficaz é aquela que tem o poder de reunir
um grupo de pessoas em função de um objet ivo.
Comentários
Lendo todos os conceitos de liderança, chegamos facilmente a essa conclusão. Observe
o conceito de Robbins: "É a capacidade de influenciar um grupo em direção ao alcance de
objetivos"
Resposta: Certo.
6 . ( C e s p e /C o d e b a/2 006) A au t o ri d ad e d o fu n c i o n ár i o ap ro v ad o e m co n cu rs o p ú-
bl ico é reconhecida pelos seus subordinados em razão do poder de coerção
exercido por e le quando empossado.
Comentários
O poder coercitivo é aquele baseado no medo, onde a pessoa se submete ao poder de
outra por medo das conseqüências negativas de seu comportamento. O item fala da autori-
dade de funcionário aprovado em concurso, isso significa o poder de posição (ou legítimo).
Veja seu conceito: poder legítimo ou de posição representa o poder que uma pessoa recebe
pela sua posição hierárqu ica form al na organização. É a aceitação da autoridade de u m cargo.
Resposta: Errado.
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CAMPUS
Capítulo 3 — Liderança e Poder
107
7. (Cespe/ SGA -AC/2 008) O l íder autocrát ico incent iva a part ic ipação dos l idera-
dos nas decisões , com ações or ientadas para as pessoas.
Comentários
Pelo contrário. O líder autocrático não deixa que as pessoas participem das decisões. Ele
as toma soz inho e sua orientação é para as tarefas.
Resposta: Errado.
8. - (Cespe/SGA-AC/2008) Na liderança orientada para a tarefa, o l íder concentra sua
atenção no desempenho do funcionário ou do grupo, bu scando o cumprimento de
prazos, a redução de custos e a garantia de padrões estabelecidos de qualidade.
Comentários
Essa é um a boa descrição para o líder O T - Orientado para Tarefas. Sua atenção é para o
desempenho, para o cumprimento de prazos, para o atingimento dos objetivos de produção.
Resposta: Certo.
9. (Cesp e/FU B/2 008 ) O l íder democrát ico, na program ação dos t raba lhos, tem
part ic ipação l imitada nos debates , apenas apresenta al ternat ivas ao grupo e
se coloca à d ispos ição para ret i rar poss íveis dúvidas .
Comentários
A descrição que o item dá é da liderança liberal. O líder democrático organiza discussões,
incentivando a participação dos liderados, mas é ele quem toma a decisão.
Resposta: Errado.
10. (Cesp e/P etro bra s/20 07) Ident i fi ca-se o est i lo de l iderança d i ret ivo quando o
l íder expl ica aos demais membros quais são as tarefas deles e como devem
executá-las.
Comentários
Observe a descrição da liderança diretiva (teoria caminho-meta): semelhante à "estrutura
de iniciação" da Universidade de Ohio, este líder deixa claro o que espera de seus liderados,
organ iza e pro porcio na diretrizes claras e objetivas sobre co m o as tarefas deverão ser realiza-
das. Portanto, questão correta.
Resposta: Certo.
11. (Cesp e/FU B/2 008 ) O l íder autocrát ico, na d iv is ão de tarefas , determina quem
vai executar cada tarefa e quem será seu companheiro de t rabalho.
Comentários
Pelo fato de tom ar as decisões sozin ho, o líder autocrático determina as tarefas e quem irá
executá-las. Ele não abre espaço para a opinião dos liderados.
Resposta: Certo.
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Gestão de Pessoas para Concursos, vol. II — Enrique Rocha, Karina da Rocha e Cristiana Duran
E L S E V I E R
1 2 . ( C e s p e / F U B / 2 0 0 8 ) S e g u n d o a T e o r i a Y d e M c G r e g o r, a m o t i v a ç ã o e o p o t e n c i a l
d e d e s e n v o l v i m e n t o e x i s t e n t e n a s p e s s o a s p o d e m s e r d i r e c i o n a d o s p a r a o
t r a b a l h o c o m a a j u d a d o l í d e r .
C o m e n t á r i o s
É exatamente esse o papel do líder. O conceito de liderança envolve a inf luência de u m a
pessoa sobre outras para que at injam um objetivo. Detalhe: a Teoria Y de McG rego r é aqu ela
que descreve uma visão de ser humano como capaz, como disposto ao trabalho, como moti-
vado para assumir responsabi l idades.
R e s p o s t a : C e r t o .
1 3 . ( C i a a r / E A O T / 2 0 0 6 ) A A d m i n i s t r a ç ã o r e v el a -s e , n o s d i a s d e h o j e , u m a á r e a d o
c o n h e c i m e n t o h u m a n o c o m p l e x a e d e s a f i a n t e . A s s i m s e n d o , é c o r r e t o a f i r m a r
q u e , p a r a o b t e r s u c e s s o n o t r a b a l h o , o a d m i n i s t r a d o r c o m p e t e n t e , a l é m d a s
h a b i l i d a d e s t é c n i c a e h u m a n a , d e v e p o s s u i r u m a g r a n d e h a b i l i d a d e :
a) conceituai;
b) estrutural;
c) gerencial;
d) pessoal.
C o m e n t á r i o s
Como dissemos na teoria, administrar está l igado a enfrentar a complexidade. Uma boa
administração traz orde m e consistência por meio da elaboração de planos form ais, do proje-
to de r ígidas estruturas organizacionais e da monitoração dos resultados em comp aração co m
os planos. Como a questão já colocou as habi l idades técnica e humana, resta a habi l idade
conceituai.
Resposta: A.
1 4 . ( C e s p e / A n a t e l / 2 0 0 4 ) A c e r c a d e l i d e ra n ç a e c o n s i d e r a n d o q u e , e m a m b i e n t e s
a l t a m e n t e c o m p e t i t i v o s , a s o r g a n i z a ç õ e s s e p r e o c u p a m c o n t i n u a m e n t e e m
i d e n t i f i c a r e d e s e n v o l v e r l í d e r e s q u e p o s s a m p o t e n c i a l i z a r o d e s e m p e n h o d o s
c o l a b o r a d o r e s , j u l g u e o s i te n s s u b s e q u e n t e s .
a) Características como ótimos níveis de compreensão da realidade do mundo, capaci-
dade de compartilhar poder e capacidade de inspirar e de envolver os liderados são
importantes atributos dos líderes do futuro, ou seja, líderes visionários e transacio-
nais.
b) Fiedler, um dos principais expoentes da teoria de traços, identifica características
que definem um líder eficaz, o que possibilita às organizações selecionar esse tipo
de líder no mercado.
c) Quan to ao controle exercido por determinado líder, a estrutu ra da tarefa não é
considerada uma variável contingencial válida, diferentemente das relações líder/
liderado e do poder da posição hierárquica.
d) O líder transformacional busc a inspirar as pessoas na organ ização para o alcance
dos objetivos organizacionais.
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CAMPUS Capítulo
3
— Liderança e Poder 107
Comentár ios
a) Errado. O erro está no "transacionais". Esse líder, não inspira pessoas. Ele baseia
sua liderança nas recompensas. O correto seria dizer "líderes visionários e trans-
formacionais".
b) Er r a d o. O primeiro erro da questão é afirmar que Fiedler é expoente da teoria
dos traços. O Modelo de Fiedler é um modelo da abordagem contingencial. O se-
gu nd o erro está em afirmar que ao identificar características d a teoria dos traços,
ela possibilita que a organização selecione esse tipo de líder. Isso porque essa foi
a grande dificuldade dessa teoria. Ela não conseguiu definir, precisamente, quais
eram esses traços.
c) Er r a d o. Ess a questão está abordando o Modelo de Fiedler, qu e afirma que existem
três critérios situacionais que influenciarão no estilo de liderança a ser exercido:
relação líder-liderado, estrutura da tarefa e poder de posição. Portanto, o erro da
questão está em afirmar que a estrutura da tarefa não é uma v ariável con tingen cial
válida.
d ) Correto. Ao ler sobre a liderança transformacional, você perceberá que é exata-
mente isso que esse líder faz. Nela, os liderados são inspirados a transcenderem
seus próprios papéis, causando u m efeito profundo e um impacto m uito m aior na
organização.
Resposta: E/E/E/C.
15. (Cesp e/An ate l/2 004) A l iderança const itui um fenômeno que desp erta grand e
interesse entre os gestores organizac ionais uma vez que o l íder é um indiv í -
duo capaz de exercer inf luência e afetar comportamentos e desempenhos na
orga nizaçã o. Em re lação à l iderança, ju l gu e os seguin tes i tens.
a) Mais em situações de conflito e instabilidade que em situações de não-conflito, os
grupos tendem a preferir lideranças autoritárias. Nessas circunstâncias, é papel do
líder definir as formas de funcionamento do grupo.
b) De acordo com a definição atualmente adotada por teóricos d a área de liderança, o
líder é aquela pessoa que, em determinadas circunstâncias, tem a possibilidade de
melhor refletir as aspirações do grupo a que pertence, logo, não existem habilidades
adquiridas que façam de alguém um líder em qualquer situação.
Comentár ios
a) Correto. A liderança autoritária é mais adequada para situações extremamente
positivas e negativas. Para situações normais, do cotidiano, a liderança voltada
para pessoas, é a mais indicada .
b) Correto. Ho je sabemos que dizer que o l íder é l íder em todas as situações é um a
idéia equivocada. A pessoa agirá como líder de acordo com a situação. A tendên-
cia atual é entender a liderança de forma contingencial, ou seja, de acordo com o
contexto. Algué m pod e ser l íder em u m gru po, e não ser em outro.
Resposta: C/C.
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126
Gestão de Pessoas para Concursos, vol. II — Enrique Rocha, Karina da Rocha e Cristiana Duran E L S E V I E R
1 6 . ( F C C / B a c e n / 2 0 0 6 ) C o n s i d e r e a f i g u r a a b a i x o :
_ E S T I L O D O L Í D E R
z "
ui 2
S <
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2 <s
S u
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U u
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Relacio-
namento
alto e
tarefa
baixa
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Relacio-
namento
baixo e
tarefa
baixa
Tarefa
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namento
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Tarefa
alta e
relacio-
namento
baixo
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(BAIXO) M r- CO M PO RTAM EN TO
D E T A R E F A
(ALTO)
ALTA
1
MODE
1
:RADA BAIXA
M
4
M
3
M
2
M,
M A T U R I D A D E D O S L I D E R A D O S
(HERSEX Paul. Psicologia para Administradores. São Paulo: EPLI, 1986)
D e a c o r d o c o m a l i d e r a n ç a s i t u a c i o n a l n ã o e x i s t e u m ú n i c o m o d o m e l h o r d e
i n f l u e n c i a r a s p e s s o a s . O e s t i l o d e l i d e r a n ç a q u e u m a p e s s o a d e v e a d o t a r c o m
o s i n d i v í d u o s o u g r u p o s d e p e n d e d o n í v e l d e m a t u r i d a d e d a s p e s s o a s q u e o
l í d e r d e s e j a i n f l u e n c i a r e , c o n f o r m e a f i g u r a , é i n d i c a d o p e l a c u r v a p r e s c r i t i v a
q u e p a s s a p e l o s q u a t r o q u a d r a n t e s d e l i d e r a n ç a , d i r e t a m e n t e a c i m a d o n í v e l
d e m a t u r i d a d e c o r r e s p o n d e n t e . C o n s i d e r a n d o o s d a d o s , é c o r r e t o a f i r m a r q u e :
a) pessoas que não têm capacidade, nem vontade de assumir a responsabilidade de fazer
algo, não são competentes nem seguras de si, exigin do o estilo de liderança com partilhar;
b) pessoas que têm capacidade, mas não estão dispostas a fazer o que o líder quer,
exigem o estilo de liderança compartilhar;
c) pessoas que não têm capacidade, mas sentem disposição para assum ir responsab i-
lidades, têm confiança em si, mas ainda não possuem as habilidades necessárias,
exigindo o estilo de liderança delegar;
d) pessoas que têm capacidade e disposição para assum ir responsabilidade exigem o
estilo de liderança persuadir;
e) o estilo de lideran ça apropriado a cada um dos quatro níveis de maturidade não
inclui a dosagem certa de comportamento de tarefa (direção) e comportamento de
relacionamento (apoio).
C o m e n t á r i o s
a) E r r a d a . Não é comparti lhar, e sim determinar.
b ) Correta . Pois pessoas que têm capacidade, mas não estão dispostas, são M3 (nível de ma-
turidade). Para essas pessoas, o l íder deve dar foco no relacionamento e pouc o o u ne nh um
foco nas tarefas. Portanto, seu estilo será o compartilhar ou participar.
c ) E r r a d a . Não é delegar, e sim persuadir.
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CAMPUS
Capítulo 3 — Liderança e Poder
d) Errada. Não é persuad ir, é delegar.
e) Errada. O estilo de liderança exigirá o equilíbrio adequado entre foco na tarefa e foco no
relacionamento.
Resposta: B.
17. (FCC/ Bace n/20 06) A grad e gerencia l de Blake e Mouton mede o est i lo de ge s
tão em termos de su a preocupação pr ior itár ia em relação às pe sso as e ao re la
c ionamento; ou à produção, às tarefas e às at iv idades. No e ixo das absc issas
são plotad as as pr ior idad es em re lação à produção, às tarefas e às a t iv idade s
e, no e ixo das ordena das, as p r ior idades em re lação às pe sso as e ao re lac iona
mento. Em cada eixo, há intervalos de números inteiros, de 1 a 9.
i/i 8
<u
o
o* _
« 7
o
«os
u-
M
<v
4-J
<
M
H Z
1
8
4 5 6 7
Atenção à produção
(A d a p ta d o d e L A C O M B E, F r a n c isc o J osé M a sse t ; H E I L B O RN , G i lb e r to L u iz
J o s é . Administração: princípios e tendências São Paulo: Sara iva, 2003)
Da anál ise dos dados, é pert inente concluir que:
I . o ponto represent ado pelas coord enad as 9,1 ind ica que o esti lo de relação
super ior/subordinado é baseado em autor idade e obediência ;
o ponto 1 ,9 representa um est i lo caracter izado pelo máximo de preocupa-
ção com a produção e o mínimo com as pes soa s;
no est i lo gerencia l 1 ,1o gestor não demonstra at itudes posit ivas e desem-
penha suas at iv idades de maneira passiva;
o ponto representado pelo est i lo gerencia l 5 ,5 parte do pressuposto que
o gestor se apoia f i rmemente nas tradições, no passado e nas regras e
r e gu la m e n tos ;
a p rem issa d o est i lo gerencia l indicado pelo ponto 9 ,9 é a de que não exis-
te conf l i to inerente entre os objet ivos de produção e as necessidades das
pessoas, portanto, pessoas e produção não estão inter l igadas.
II.
III.
IV.
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12 6 Gestão de Pessoas para Concu rsos, vol. II — Enrique Rocha, Karina da Rocha e Cristiana Duran E L S E V I E R
É correto o que consta apenas em:
a) I e II.
b) I e IV.
c) II e III.
d) II e V.
e) IV eV .
Comentár ios
I . Certa. Coord enadas 9,1 é o foco total na prod ução , nas tarefas. Portanto, estilo
autoritário de líder.
I I . Errada. Estilo 1,9 é foco total nos relacionamentos e não na produção.
I I I . Errada. Não existe essa relação colocada pelo item. O 5,5 representa o homem
organizacional, que possui um adequado desempenho organizacional obtido
por um equilíbrio entre o atendimento das necessidades das pessoas e da ma-
nutenção do m oral satisfatório e a necessidade de obtenção de resultados.
IV Certa. O estilo 9,9 é o ponto chamado de "Equipe" ou "gerência de equipes",
onde os resultados prov êm do em penho pessoal. O erro está em afirmar qu e não
existem con flitos inerentes entre os objetivos de produ ção e as necessidades das
pessoas, e que portanto, pessoas e produçã o n ão estão interligadas. O s con flitos
existem, mas o l íder consegue resolvê-los ou m inim izá-los a ponto de permane-
cer com u ma equipe comprometida, unida e criativa, mantendo a l igação entre
pessoas e produ ção de forma equilibrada.
I e IV Certas.
Resposta: B.
18. (FCC/B acen/2 006) Re lac ionando a Teor ia X e Y de McGregor com a Grade Ge-
rencial de Blake e Mouton é correto concluir que:
I . existe relação entre a Teo ria X com o esti lo geren cial 9,1;
I I . existe relação entre a Teo ria Y com o esti lo gere ncia l 1,9;
I I I. existe relação entre a Teo ria X com o esti lo ge renc ial 1,1;
IV. existe relação entre a Teo ria Y com o esti lo ger enc ial 9 ,9.
É correto o que cons ta apenas em:
a) I, II e III.
b) I e IV.
c) II, III e IV.
d) II e IV.
e) III e IV.
Comentár ios
O estilo 9,1 do Grid corresponde ao estilo autocrático de líder, portanto, correlaciona-se
com a Teoria X de McGregor. Já a visão da Teoria Y, em que o gestor consegue equilibrar as
necessidades d a organização e das pessoas, e vê o ser hum ano como alguém que gosta de tra-
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CAMPUS
Capítulo 3 — Liderança e Poder 107
balhar e é capaz de se motivar e colaborar, correlaciona-se com o estilo 9,9 do grid (Equipe).
Portanto, I e IV estão corretas.
Resposta: B.
19. (Fepe se/B ade sc/20 05) Sobre l iderança é incorreto af i rmar:
a) a liderança não interfere no clima organ izaciona l, até porque são elementos comple-
tamente distintos e independentes no processo administrativo;
b) a liderança é a influência interpessoal exercida em uma situação e dirigida por meio
do processo da comunicação humana à consecução de um ou mais objetivos especí-
ficos;
c) a liderança é um fenômeno social e ocorre exclusivamente em grupos sociais;
d) a liderança é a capacidade de influenciar as pessoas a fazerem aquilo que devem.
Comentários
A liderança interfere no clim a, pois um líder fraco, acaba gerando desm otivação, a ngústia,
sentimento de "estar sem rum o" nos m emb ros da equipe. Po rtanto, a incorreta é a alternativa
A .
As outras alternativas, B, C e D, complementam os conceitos já citados para liderança.
Traduzem idéias como: influência interpessoal, por meio de comunicação; fenômeno social
(por isso exclusivo de grupos sociais); para consecução de objetivos; para fazerem o que de-
vem. Por isso, as alternativas estão corretas.
Resposta: A.
20. (Bad esc/2 005 - Fepese) São t rês os est i los de l iderança: autocrát ica, democrá-
t ica e l iberal . Colocar LA quando o assunto se refer i r à l iderança autocrát ica,
LD quando s e refer i r à l iderança democrát ica e LL quan do se refer i r à l iderança
l iberal .
I. ( ) O l íder f ixa as d i ret r i zes , sem qualquer part ic ipação do grupo .
I I. ( ) O l íder não tenta aval iar ou regular o cur so dos acontecim entos.
I II . ( ) A d iv is ão d as tarefas f i ca a cr i tér io do próprio gr up o e cada membro
tem a l iberdade de escolher os seus companheiros de t rabalho.
IV. ( ) O l íder dete rm ina a tare fa que cada um dev e executar e qua l o seu com-
panheiro de t rabalho.
V. ( ) Há l iberdade completa para as decisõ es grup ais ou indiv idua is , com a
part ic ipação mínima do l íder.
VI . ( ) O l íder é dom inador e "pess oal" nos e log io s e nas cr í t i cas ao t rabalho
de cada membro.
VI I . ( ) As d i retr i zes são debat idas e decid idas pelo grupo, est imulado e ass is -
t ido pelo l íder.
A s e q ü ê n c i a as s i n a l ad a ac i m a é :
a) LA, LD, LL, LA, LD, LA, LL;
b) LA, LL, LD, LA, LL, LA, LD;
c) LD, LL, LA, LD, LL, LD, LD;
d) LL, LA, LD, LL, LA, LL, LD.
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126 Gestão de Pessoas para Concu rsos, vol. II —
Enrique Rocha, Karina da Rocha e Cristiana
Duran E L S E V I E R
Comentár ios
Os itens podem ser entendidos se forem organizados sob os títulos. Veja:
LA - Líder autocrático:
O líder fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo (I);
O líder determina a tarefa que cada um deve executar e qu al o seu c om panhe iro
de trabalho (IV);
O líder é dominador e "pessoal" nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada
membro (VI) .
LD - L íder democrát ico:
A divisão das tarefas fica a critério do próprio grupo e cada membro tem a liber-
dade de escolher os seus companheiros de trabalho (III);
As diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo
líder (VII).
L L - L íde r l ibera l ( laissez-faire):
O líder não tenta avaliar ou regular o curso dos acontecimentos (II);
Há liberdade completa para as decisões grupais ou individuais, com a participa-
ção mínima do líder (V).
Resposta: B.
21. (Ces pe/B asa/ 200 6) O poder se refere à inf luência que uma pes soa exerce so-
bre a outra , bem como o grau de dependência que a segunda tem em re lação
à pr imeira . Acerca do poder e da l iderança organizac io nal , ju l gu e os próxim os
itens:
a) a gestão participativa se refere ao estilo de adm inistração que permite a participação
dos funcionários no sentido de argumentar, discutir, sugerir, alterar e questionar
uma decisão. Por essas características, a administração participativa não é compatí-
vel com a hierarquia;
b) equipes funcionais cruzadas são integradas por funcionários de diversas áreas da
empresa para compor um conjunto de competências e resolver um problema espe-
cífico;
c) o
empowerment,
ou empoderamento, consiste na participação direta dos funcioná-
rios nas decisões, embora não haja a liberdade de propor métodos e processos de
trabalho e o investimento no trabalho ser individual;
d) o padrão de liderança pode ser modificado para um mesmo funcionário depend endo
da situação envolvida, por exemplo o grau de liberdade estabelecido pelo líder pode
ser alterado em situações de maior eficiência.
Comentár ios
a) Errada. A gestão participativa é um estilo de administração que permite que os
colaboradores pa rticipem das decisões
e
as questionem. M as não sign ifica que não
existirá hierarquia. A hierarquia ainda existirá, mas as decisões não serão mais
tomadas unicamente pelo chefe e passadas aos subordinados.
7/18/2019 Gestão de Pessoas Para Concursos 2
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Capítulo 3 — Liderança e Poder 107
b ) C o rre t a . Equipes funcionais cruzadas (cross functional teams ) ou multidepar-
tamentais são aquelas formadas por pessoas de diferentes departamentos da
organização. Elas são imprescindíveis para a solução de problemas que exigem
diversas competências. Munck (1999) define as equipes funcionais cruzadas:
"consistem em empregados de vários departamentos funcionais, responsáveis
por resolver problemas mútuos ou de interdependências entre esses departa-
mentos. Os membros geralmente respondem a seus departamentos funcionais,
mas também reportam à equipe, da qual um membro é o líder". Portanto, item
correto.
c) Errada. N o
empowerment,
há uma delegação de poder de decisão e de aumento
de autonomia. Portanto, haverá liberdade de propor métodos e processos de tra-
balho. Além disso, o investimento no trabalho será grupai.
d ) Correta. A q ui vem os um a aplicação clara da questão contingencial da liderança.
Para obter maior eficiência, o líder pode diminuir a liberdade com o liderado e
cobrar mais seus resultados (mudando um pouco seu estilo usual de liderança
com tal liderado).
Resposta: E/C/E/C.
22. ( C e s p e /C â m ara d o s D e p u t ad o s /2002) A ad m i n i s t ração d e re cu rs o s h u m an o s
s igni f i ca l idar com pessoas que integram a organização. Nesse sent ido, o ge-
re n t e d e re cu rs o s h u m an o s b u s ca d e s e n v o l v e r m e can i s m o s p ara s at i s faz e r
as n e ce s s i d ad e s d o i n d i v í d u o , d e fo rm a q u e e l e p o s s a at i n g i r o s o b je t i v o s
organizacionais . Com relação aos e lementos do comportamento organizacio-
nal que são de fundam ental im portância para o gerente de recur sos hum anos,
ju lgue o i tem seguinte (adaptado) :
I . enquanto o l íder t ransform aciona l dá atenção pesso al , t ratando cada em-
pregado indiv idualmente e interv indo apenas se os padrões não são aten-
didos , o l íder t ransacional contrata t roca de recompensas por esforço,
promete recompensas para o bom desempenho e inspi ra ao comunicar
al tas expectat ivas .
Comentários
O líder transform aciona l não intervém apenas se os padrões não são atendidos. Este líder
inspira pessoas a mudarem , a implementarem grandes m udanças e grandes transformações
dentro da organização. A atuação dele causa um grande impacto no todo. Também está er-
rada a última frase do item, que afirma que o líder transacional inspira ao comunicar altas
expectativas. Este seria o transformacional.
Resposta: Errado.
23. ( FC C /C âm ara d o s D e p u t ad o s /2007 ) E s t u d o s so b re o p ap e l d a l i d e ran ça d e st a-
caram a d ist inção entre gerência e l iderança. Ass inale a a l ternat iva que ident i -
f i ca corretamente essa d ist inção:
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12 6 Gestão de Pessoas para Concursos, vol. II — Enrique Rocha, Karina da Rocha e Cristiana Duran E L S E V I E R
a) enquanto a boa gerên cia preocupa-se com o bom funcionamento d a orga nizaç ão, a
liderança define-se pela orientação para a inovação e a mudança;
b) a gerência se orienta em primeiro lugar para a construção de novas iden tidades e
metas organizacionais; a liderança se preocupa em garantir bons resultados a partir
dos recursos já existentes na organização;
c) a gerência baseia seu poder no carisma, isto é, na rotinização do seu papel hierar-
quicamente superior; a liderança depende exclusivamente do conhecimento técnico
e administrativo;
d) a gerên cia está mais orientada para a realização das mudan ças no presente, enquan-
to a liderança se afirma unicamente pela capacidade de antecipação das tendências
futuras e da montagem de cenários estratégicos;
e) um bom gerente atua sempre a partir de metas consensualmente estabelecidas; a
liderança deve recorrer sempre a sua posição hierarquicamente superior para impor
suas idéias aos membros da organização.
C o m e n t á r i o s
a) C o r r e t a . Mostra uma das diferenças entre administrar e l iderar.
b ) E r r a d a . Inverteu os conceitos: a l iderança se orienta para a construção de novas
identidade s e metas, enquanto a gerência se preo cup a em garantir bon s resultados
com recursos já existentes.
c ) E r r a d a . A l iderança, especif icamente a carismática, baseia seu poder no carisma.
E é a gerência que depende do conhecimento técnico e adm inistrat ivo.
d ) E r r a d a . A l iderança se preocupa com cenários futuros, mas não é a única forma
de exercê-la.
e) E r r a d a . É a gerência que se impõe pela posição legal. A l iderança pode basear-se
em outros aspectos.
Res pos ta : A .
2 4 . ( C e s g r a n r i o / C a s a d a M o e d a / 2 0 0 5 ) S e g u n d o R o b b i n s ( 2 0 0 2 ) , u m d o s a t r i b u t o s
m a i s e s t u d a d o s e c o n s i d e r a d o s h o j e e m d i a e q u e c o n s t i t u i a b a s e d a l i d e r a n ç a
é a:
a) inteligência;
b) comunicação;
c) confiança;
d) organização;
e) honestidade.
C o m e n t á r i o s
Robbins coloca que a l iderança é um atr ibuto essencia l l igado à l iderança. É impossível ,
portanto, l iderar pessoas que não confiam no l íder.
Res pos ta : C .
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C A M P U S
Capítulo 3 — Liderança e Poder 107
2 5 . ( N u p p s / C e f e t - R N / 2 0 0 6 ) A l i d e r a n ç a q u e f i xa a s d i r e t r i z e s , s e m c o n t a r c o m p ar -
t i c i p a ç ã o d o g r u p o , d e t e r m i n a n d o a s p r o v i d ê n c i a s p a r a a e x e c u ç ã o d a s t a r e f a s
q u e c a d a u m d e v e e x e c u t a r é u m a l i d e r a n ç a :
a) democrática;
b) autocrática;
c) liberal;
d) participativa.
C o m e n t á r i o s
Por todas as características descritas, percebemos que essa é a l iderança autocrática (ver
comentários da questão 20) .
Resposta: B .
2 6 . ( C o n s u l p l a n / C e p i s a / 2 0 0 7 ) A l i d e r a n ç a é u m p r o c e s s o s o c i a l c o m p l e x o , n ã o
a p e n a s u m a t r i b u t o d a p e s s o a . N e s t e p r o c e s s o , i n t e r a g e m v a r i á v e i s o u c o m p o -
n e n t e s q u e c a r a c t e r i z a m a l i d e r a n ç a . S ã o c o n s i d e r a d a s v a r i á v e i s d o p r o c e s s o
d e l i d e r a n ç a , e x c e t o :
a) a tarefa ou missão ;
b) a conjuntura ou con texto dentro do qual ocorre a relação entre o líder e os liderados;
c) o líder propriamente dito;
d) as mo tivações dos liderados;
e) a imp osição ríg ida de normas e regras a serem cumprida s, inibindo o processo de
interação entre as pessoas e a comunicação interpessoal.
C o m e n t á r i o s
A l iderança não se impõe r igidamente e nem inibe a interação e a comunicação entre as
pessoas. Portanto, a incorreta é a opção E.
Resposta: E .
2 7 . ( E s a f / C G U / 2 0 0 8 ) L i d e r a n ç a é a c a p a c i d a d e d e e x e r c e r i n f l u ê n c i a s o b r e in d i-
v í d u o s e g r u p o s , n e c e s s á r i a p a r a q u e o r g a n i z a ç õ e s a l c a n c e m s u a m i s s ã o e
o b j e t i v o s . D a s t e o r i a s s o b r e l i d e r a n ç a , e s c o l h a a o p ç ã o q u e c o r r e s p o n d e à
l i d e r a n ç a c o n t i n g e n c i a l :
a) Baseia-se em traços de personalidade natos, sejam físicos , intelectuais, sociais ou
relacionados com a tarefa.
b) Ado ta o estilo dem ocrático a ser exercido por todo profissional de sucesso , contra-
pondo-se ao modelo mecanicista de gestão.
c) Ocorre por meio do desenvolvim ento de técnicas aprendidas pelos indivíduo s em
programas de capacitação.
d) Tem com o fonte de poder a liderança autoritária exercida pelo líder sobre seus su-
bordinados imediatos.
e) Depende d a relação entre líder, liderados e situação, não estando sujeita a um único estilo.
C o m e n t á r i o s
a) E r r a d a . Refere-se a traços natos, portanto é Teoria dos traços.
b ) E r r a d a . Refere-se ao est i lo democrático, que é da Teoria Clássica (Kurt Lewin) ,
portanto, comportamental , e não, contingencial .
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12 6
Gestão de Pessoas para Concursos, vol. I I — Enrique Rocha, Karina da Rocha e Cristiana Duran
E L S E V I E R
c) E r r a d a . Não se refere à l iderança, já que não especifica que técnicas são.
d ) E r r a d a . Refere-se ao estilo autoritário, da Teoria Clássica, que é comportamental.
e) C o r r e t a . Foca a contingência que envolve l íder, l iderados e s ituação, bem como
afirma que não há u m ún ico est ilo (pois dependerá das variáveis c itadas) . P ortan-
to, é a opção correta.
Resposta: E .
2 8 . ( V u n e s p / T R F 3
a
/ 2 0 0 2 ) S e g u n d o a c o n c e p ç ã o d e l i d e r a n ç a c o m o p r o p r i e d a d e d o
g r u p o , o u l i d e r a n ç a c o n t i n g e n c i a l , n ã o s e p o d e a f i r m a r q u e :
a) os atos de liderança são enfatizados e não as características físicas, intelectuais e de
personalidade do líder;
b) diferentes grupo s n ecessitam de diferentes estilos de liderança e diferentes mem-
bros do grupo podem exercer a liderança;
c) os líderes tendem a apresentar os mesmos traços psicoló gicos, independentemente
dos dados da situação e da cultura grupai;
d) o exercício da liderança no grupo, de forma a levá-lo ao alcance de seus o bjetivos,
não se apoia basicamente nas características do líder;
e) tal concepção possibilita e integra a contribuição dos m embros da organ ização , difi-
cultando o controle por parte do corpo dirigente.
C o m e n t á r i o s
A afirmação da alternativa C sugere a Teoria dos Traços, e não contingencial, portanto, é
a opção incorreta.
Resposta: C .
2 9 . ( F C C / T R F
3
a
/ 2 0 0 7 )
B l a k e e M o u t o n , u m a d u p l a d e p e s q u i s a d o r e s d a l i d e r a n ç a ,
d e s e n v o l v e r a m a i d é i a d a g r a d e g e r e n c i a l . D e a c o r d o c o m e s s e m o d e l o e x p l i -
cat iv o da l iderança, o l íder pode:
a) conceder liberdade de atuação ao colaborador para a tomada de decisão, dependen-
do do grau de maturidade que o mesmo possui para realizar a atividade;
b) orientar seu estilo de liderança para oferecer baixo ou alto apo io para os lidera-
dos;
c) orientar seu estilo de liderança para oferecer alto ou baixo com portamento de dire-
ção e fazer com que seus liderados cumpram as metas de trabalho;
d) dar muita ou pouca ênfase para a tarefa e, ao mesmo tem po, m uita ou pou ca ênfase
para as pessoas;
e) liberar reforços po sitivos à medida que o liderado cumpre adequadam ente o seu
trabalho e reforços negativos quando o resultado oposto ocorrer.
C o m e n t á r i o s
A opção A, refere-se à Teoria S ituacional de Hersey e Blanchard. A s opções B e C , referem-
se à Teoria Cam inho-m eta. A opção D é a que procuramos: refere-se à base do Grid Gerencial .
E a opção E refere-se à Teoria Transacional, exceto pelo fato dos reforços negativos, que não
existe nessa teoria.
Resposta: D.
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C A M P U S
Capítulo 3 — Liderança e Poder 107
3 0 . ( F C C / T R T 2 3 ® / 2 0 0 7 ) F r e d F i e d l e r e n t e n d e q u e a s s i t u a ç õ e s q u e o s l í d e r e s e n -
f r e n t a m p o d e m s e r a v a l i a d a s e m t e r m o s d e t r ê s c a r a c t e r í s t i c a s :
a) as relações entre o líder e os segu idores; o grau de estruturação da tarefa e o poder
da posição;
b) o poder de autoridade; a complexida de da tarefa e o poder de persuasão manifesta-
do pelo líder;
c) o poder de autoridade; o grau de maturidade do colaborador para realizar a tarefa e
o poder de influência manifestado pelo líder;
d) o poder de autoridade; o grau de maturidade do colaborad or para realizar a tarefa e
o poder de persuasão manifestado pelo líder;
e) o grau de comp lexidade da tarefa; o nível de desenvo lvimento d o colaborador para
realizar a tarefa e o estilo de relacionamento interpessoal adotado pelo líder para
com os seus colaboradores.
C o m e n t á r i o s
A opção A nos fornece as três variáveis contingenciais descritas por Fiedler, que deter-
m inar iam o est ilo de l ideranç a a ser ut i l izado pelo l íder (ou voltado para tarefas, ou vo ltado
para as pessoas).
Res pos ta : A .
3 1 . ( F C C / T R T 2 3 ® / 2 0 0 7 ) A v i s ã o b i d im e n s i o n a l d a l i d e r a n ç a p e r m i t i u o f e r e c e r e x p li -
ca çã o pa ra conc i l ia r a ef icá c ia do l íder com a s dua s or ienta ções . B la k e e Mouton,
u m a d u p l a d e p e s q u i s a d o r e s d a l i d e r an ç a , d e s e n v o l v e r a m a i d é i a d a g r a d e g e r e n -
c ia l . De a cordo com es s e modelo exp l ica t ivo da l idera nça , o l íder pode da r muita
ou pouca ênfa s e pa ra a ta refa e , a o mes mo tempo, muita ou pouca ênfa s e pa ra :
a) o resultado ;
b) a produção;
c) as pessoa s;
d) os clientes internos;
e) os proce ssos de trabalho.
C o m e n t á r i o s
A Teoria Bidimensional descreve que a l iderança possui duas or ientações: ou é voltada
para pessoas; ou é voltada p ara a pro duç ão (tarefas).
Res pos ta : C .
3 2 . ( F C C / T R T P R / 2 0 0 4 ) S c h m i d t e T a n n e n b a u m ( 1 9 7 2 ) i n d i c a m q u a t r o a b o r d a g e n s
u t i l i z á v e i s p e l o l í d e r d e u m g r u p o d e t r a b a l h o e , t a m b é m , p e l o s m e m b r o s d o
g r u p o . E s s a s a b o r d a g e n s s ã o :
a) monitoramento do conflito; exposição do conflito; fuga estratégica do conflito e
reação pró-ativa conflitante;
b) ganh a X ganha; perde X perde; perde X ganha e ganha X perde;
c) min imizar diferenças; conceder; desistir e reagir defensivamente;
d) evitar o conflito; reprimir o conflito; aguçar as diverg ências em conflito e transfor-
mar as diferenças em resolução de problemas;
e) argumentação; exploração; lidar com adversidades e administrar pressões p sicológicas.
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12 6 Gestão de Pessoas para Concu rsos, vol. II — Enrique Rocha, Karina da Rocha e Cristiana Duran E L S E V I E R
Comentár ios
A teoria de Tannebaum
e
Schmid t descreve um
continuum
de liderança, que vai desde a l i-
derança orientada para o chefe, onde este usa de sua autoridade para impô-la, até a liderança
orientada para os subordinados, com m aior área de liberdade para os subord inados. As sim ,
sua abordagem inicia-se c om a evitação do co nflito, indo em um
continuum
até a transforma-
ção das diferenças que originaram o conflito, em solução do problema.
Resposta: D.
33. (FC C/ TR T PR /200 4) F. F iedler é reconhecido como o pr inc ipal autor da s teor ias
s ituac ionais de l iderança. Seu modelo de contingência aponta:
a) 2 variáveis básicas de situação;
b) 3 variáveis básicas de situação;
c) 4 variáveis básicas de situação;
d) 5 variáveis básicas de situação;
e) 6 variáveis básicas de situação.
Comentár ios
São três as variáveis situacionais descritas por Fiedler: relação líder-liderado; estrutura da
tarefa; e poder formal.
Resposta: B.
3 4 . (C e sp e / T S E / 2 0 0 7 ) A s s i tu a ç õe s d e p a r a l i s ia d a e q u ip e c a u sa d a s p or f a lh a s n a
liderança não incluem o fato de:
a) as pessoas não entenderem as metas da organização ou da equipe, e, dessa forma,
as metas não se traduzirem em ações específicas;
b) as pessoas não abraçarem as metas e o sistema de acompanhamento e cobrança ser
falho;
c) ninguém abrir caminho para os demais e não se delegar responsabilidade para os
outros;
d) o líder tomar decisões rápidas, sob pressão e sozinho , com autossu ficiência, em
momentos cruciais.
C om e n tá r ios
A opção D é uma opção que, pelo contrário, traz mobilidade ao andamento das tarefas. A
opção A traz a questão da falha na comunicaçã o, o que imp ede que as ações sejam rea lizadas.
A opção B traz a não-legitimação - as pessoas não "com pram " as metas e não se com prom e-
tem. A opção C demonstra um excesso de centralização de poder que imped e que a organi-
zação trabalhe eficientemente.
Resposta: D.
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C A M P U S
Capítulo 3 — Liderança e Poder 107
3 5 . ( C e s p e / T S E / 2 0 0 7 ) A s s i n a l e a o p ç ã o c o r r e i a q u a n t o a o s t i p o s d e l i d e r a n ç a e à s
r e l a ç õ e s h u m a n a s n o t r a b a l h o :
a) de acordo com o estilo autocrático de liderança, a obed iência é a principal atitude de
grupo e a responsabilidade de determinação das ações é do chefe e de sua equipe
de trabalho;
b) segun do o estilo dem ocrático, a cooperação é a principal atitude do grupo e a toma-
da de decisão é compartilhada por toda a equipe;
c) o estilo liberal destaca a iniciativa com o principal atitude do grupo e determina que
a responsabilidade de determinação das ações é apenas do chefe;
d) no estilo autocrático, as idéias e as ações a serem executada s são determinadas pelo
chefe, e a iniciativa é tomada individualmente por cada membro da equipe.
C o m e n t á r i o s
a) E r r a d a . O erro está na últ im a parte: "e de sua equipe de trabalho". N a autocracia,
o chefe toma decisões soz inho. A equipe não part ic ipa.
b ) C o r r e t a .
c ) E r r a d a . No est i lo l iberal , a responsabi l idade é do grupo, não do chefe.O chefe
não part ic ipa das decisões.
d ) E r r a d a . Apresenta erro quando diz que a inic iat iva é tomada por cada membro.
O chefe é quem determinará tudo.
Resposta: B .
3 6 . ( E s a f / A F C - S T N / 2 0 0 5 ) I n d i q u e a o p ç ã o q u e c o m p l e t a c o r r e t a m e n t e a f r a s e a
s e g u i r : " U m a d a s t e o r i a s d e l i d e r a n ç a b a s e i a - s e n a s c a r a c t e r í s t i c a s d o l í d e r , o
q u e s i g n i f i c a d i z e r . . . . "
a) que traços físicos , sociais e intelectuais garantem o suc esso da liderança;
b) que valores e tradições da empresa garantem o sucess o da liderança;
c) que o estilo liberal garante o suce sso da liderança;
d) que a força dos subordinados garante o sucesso da liderança;
e) que o grau de participação dado aos subordinad os garante o suc esso d a liderança.
C o m e n t á r i o s
A opção A co mp leta corretamente, pois estamos nos referindo à Teoria dos Traços. O bser-
ve o item "baseia-se nas características do l íder".
Resposta: A.
3 7 . ( E s a f / A F C - S T N / 2 0 0 5 ) A s s i n a l e a o p ç ã o i n c o r r e ta . D a a b o r d a g e m s i t u a c i o n a l d a
l i d e r a n ç a d e p r e e n d e - s e q u e :
a) há um continuum de padrões de liderança dado pelo grau de autoridade utilizado
pelo líder e o grau de liberdade disponível para os subordinados;
b) o estilo de liderança a ser adotado depende da situação, de características do geren-
te e dos subordinados;
c) para tarefas rotineiras e repetitivas pode-se adotar um estilo de liderança mais cen-
trado no líder;
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126
Gestão de Pessoas para Concursos,
vol. II
— Enrique Rocha, Karina da Rocha e Cristiana Duran
E L S E V I E R
d) o clima organizacion al da empresa indica o estilo de liderança centrado no líder para
tarefas operacionais repetitivas;
e) o líder pode assum ir diferentes padrões de liderança para um mesm o subo rdinad o e
para cada um dos seus subordinados.
C o m e n t á r i o s
A abordagem situ acional é de Hersey e Blanchard. Seu foco é na prontidão dos l iderados.
Portanto, a opção incorreta é a D, pois af irma que o c l ima indica o est i lo de l iderança; que
esse estilo é centrado no líder e para tarefas operacionais repetitivas. Nenhuma das afirma-
ções feitas pela opção D está correta.
Resposta: D.
3 8 . ( C e s p e / A n v i s a / 2 0 0 4 ) D e a c o r d o c o m a t e o r i a d e p o d e r, p r o p o s t a p o r M i n tz -
b e r g ( 1 9 8 3 ) , j u l g u e o s s e g u i n t e s i t e n s :
a) os elementos básicos do poder são os influenciadores, pe ssoas pertencentes à orga-
nização que possuem a intenção de exercer influência sobre os resultados organiza-
cionais;
b) são cinco as bases do poder: controle de recursos organ izacion ais, com petênc ia ou
habilidade técnica de que a organização necessita, corpo de conhecimentos críticos
para a organização, prerrogativas legais e acesso aos poderosos;
c) na meritocracia, configuração de poder típica de uma organizaçã o em crise, o con-
flito predomina nas relações políticas entre especialistas porque todos os influencia-
dores perseguem objetivos individuais;
d) o compo rtamento organizaciona l é um jo go de poder em que vários joga dor es ten-
tam controlar as ações e decisões da organização;
e) na configuraçã o de poder denom inada missionária, o influenciador mais importante
é a ideologia, que mantém a coalizão interna passiva. A missão domina toda a ativi-
dade organizacional e a organização caracteriza-se pela forte identificação dos seus
integrantes com as metas e os objetivos organizacionais ideológicos.
C o m e n t á r i o s
a) C o r r e t a . Como dissemos, os elementos básicos do poder são os inf luenciadores,
que podem ou não pertencer à organização, mas que têm intenção de inf luenciar
seus resultados.
b ) C o r r e t a . Veja a classificação na parte teórica.
c ) E r r a d a . A conf iguração t ípica de uma organização em crise é a arena pol ít ica. A
meritocracia é a configuração onde os especialistas são o centro do sistema.
d ) C o r r e t a . Essa é a exata definição de Mintzberg.
e) C o r r e t a . Na exata def inição, a conf iguração missionária mantém a coal izão ex-
terna (e não a interna) passiva. A coalizão interna, de acordo com a definição, é
ideológica, o que não deixa de ser pacífica. Portanto, não torna o item incorreto.
R e s p o s t a : C / C / E / C / C .
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CAMPUS
Capítulo 3 — Liderança e Poder 107
39. (FCC /Ar ce/ 20 06) Quando a ef icácia de um l íder é at in g ida porque o seg uid or
admira e ident i f i ca-se com a pessoa do l íder e com a causa que ele defende, e
há o envolv imento natural do l iderado, existe um poder:
a) do especialista;
b) de referência;
c) de coerção;
d) de recompensa;
e) de legitimidade.
Comentários
É o poder de referência que se baseia na identificação com uma pessoa por esta possuir
recursos ou traços desejáveis. Ela surge do desejo de se parecer com alguém com caracterís-
ticas admiráveis.
Resposta: B.
40. (Fep ese/ Bad esc/2 005 ) Relacione as co luna s abaixo a respei to das bas es socio-
lóg icas da autoridade e os t ipos ps icológicos de poder:
1. autoridade i leg í t ima;
2. autoridade racional - legal ;
3. autoridade car ism át ica;
4. autoridade racional ;
( ) poder pessoal ;
( ) poder coe rcit iv o;
( ) pod er do conhe cime nto;
( ) poder pos i t ivo.
A al ternat iva correta é:
a ) 1 , 2 , 3 , 4 .
b ) 1 , 3 , 4 , 2 .
c ) 3 , 1 , 2 , 4 .
d ) 3 , 1 , 4 , 2 .
Comentários
Carismática: relaciona-se com características do líder de carisma, portanto, poder pessoal.
Coercitivo: baseado no medo. Se o líder se baseia em ameaças e punições, essa liderança
pode ser considerad a "ilegítima", po rque ele não é aceito como líder. Essa lideran ça é imposta.
Racional: relaciona-se co m conhecimento, com objetividade.
Racional-legal: falamos de legalidade, falamos do que está em alguma lei ou norma. É,
portanto, positivo (positivado, escrito).
Resposta: D.
41. (Ces pe/ Ba sa/2 00 6) O poder se refere à inf luência que uma pe sso a exerce so-
bre a outra, bem como o grau de dependência que a segun da tem em relação à
primeira. Acerca do poder, ju lgue o próximo i tem:
I . o poder é esse ncia l para o su ce sso do gerente em inf luenciar pe sso as ,
ass im é correto af i rmar que a face pos i t iva do poder é o fundamento da
l iderança ef icaz .
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E L S E V I E R
Comentários
No início do tema Poder, falamos sobre ser positivo ou negativo. A conclusão que se tira
é que ele poderá ter um a dessas faces de acordo com o fim para o q ual é utilizado . Se é para
ter eficácia em liderança, podem os entender que este é seu lado positivo.
Resposta: C.
42. (Ce spe /ln ss/2 00 8) No que se refere a equipes de t rabalho e gru po s nas orga-
nizações, a motivação e satisfação no trabalho bem como a poder, l iderança e
conf l i tos nas organizações, ju lgue os i tens que se seguem:
I . Conf igura ções miss ioná rias de poder são caracte r izadas pela presen ça
de l íderes car ismát icos que exercem grande inf luência sobre os demais
mem bros. A doutr inação e a social i zação ga rantem forte ident i fi cação d os
membros com as metas e os objet ivos ideológicos da organização.
II . A teoria de M intzberg parte da pre m issa de que o comp ortam ento organ i-
zacional é um jo go de poder. Entre os jo go s para constru i r b ases de poder,
está o jo go de al ianças com pares , que negociam entre s i contrato s impl í -
citos de suporte mútuo para aumentar o poder de todos.
Comentários
I. Certo. A configuração missionária pode ser definida como aquela onde o in-
fluenciador m ais poderoso é a ideologia que m antém, passiva, a coalizão externa.
Portanto, o líde r deve ser carismático
e
influenciar pessoas pela ideologia pregada.
I I . Certo. Mintzberg definiu o comportamento organizacional como um jogo de
poder no qual vários influenciadores tentam controlar as ações da organização.
As sim , os elementos básicos do poder são os influenciadores. Dentre as categorias
de jogos, encontramos aquela para a construção de bases de poder. Ela inclui
os jogos: patrocínio: com superiores; construção de alianças: pares; construção
de império: c om subordinado s - luta por território; orçamento: com recursos;
perícia, especialização: com conhecimentos e habilidades; e dominação: com au-
toridade.
Resposta: C/C.
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CAMPUS
Capítulo 3 — Liderança e Poder 107
EXERCÍCIOS PROPOSTOS
1 . ( C e s p e / C o d e b a / 2 0 0 6 ) O g e r e n t e q u e e m p r e g a a l i d e r a n ç a e m b a s a d a n o d e-
s e n v o l v i m e n t o p r o f i s s i o n a l e p e s s o a l d o s i n t e g r a n t e s d a o r g a n i z a ç ã o u t i l i z a o
e s t i l o d e l i d e r a n ç a
laissez-faire.
2 . ( C e s p e / S G A - A c / 2 0 0 8 ) A l i d e r a n ç a d e a p o i o é i n d i c a d a p a r a o s c a s o s e m q u e o
s u b o r d i n a d o p r e c i s a a u m e n t a r a a u t o c o n f i a n ça p a r a m e l h o r a r s e u s r e s u l t a d o s
n o t r a b a l h o .
3 . ( C e s p e / F U B / 2 0 0 8 ) P e s q u i s a s m o s t r a m q u e , a l o n g o p r a z o , a l i d e r a n ç a c e nt ra -
d a e m t a r e f a s p o d e g e r a r i n s a t i s f a ç ã o e a l t a r o t a t i v i d a d e .
4 . ( F C C / A r c e / 2 0 0 6 ) S e g u n d o R . R i t t e r u m l í d e r d e v e c o m b i n a r t a l e n t o s . A c a p a c i -
d a d e d e p e n s a r n o s e u p r ó p r i o p o d e r e p e r c e b e r o s p e r i g o s d a s s u a s p r ó p r i a s
paix ões t rata-se de um ta lento:
a) político;
b) cognitivo;
c) social;
d) intrapsíquico;
e) ético.
5 . ( F e p e s e / B a d e s c / 2 0 0 5 ) A s s i n a l e a a l t e r n a t i va q u e p r e e n c h e c o r r e t a m e n t e a la -
c u n a , a c e r c a d a s t e o r i a s d a l i d e r a n ç a : , s ã o l í d e r e s
q u e , p o r m e i o d e s u a v i s ã o p e s s o a l e d e s u a e n e r g i a , i n s p i r a m o s s e g u i d o r e s
e t ê m u m i m p a c t o s i g n i f i c a t i v o e m s u a s o r g a n i z a ç õ e s .
a) Líderes transaciona is.
b) Líderes autoritário s.
c) Líderes carismático s ou transacionais.
d) Líderes carismático s ou transformacionais.
6 . ( C e s g r a n r i o / C a s a d a M o e d a / 2 0 0 5 ) S e g u n d o R o b b i n s & F i n l e y ( 1 9 9 7 ) , a c o n fi an -
ç a d e s g a s t a d a n o s l í d e r e s d e e q u i p e s é u m a d a s d i f i c u l d a d e s m a i s f r e q ü e n t e s
q u e i m p e d e m a s e q u i p e s d e f u n c i o n a r . E n t r e a s e s t r a t é g i a s p a r a c o n q u i s t a r a
c o n f i a n ç a , s u g e r e m :
a) estabe lecer um tratamento diferenciado;
b) invest ir no empowerment\
c) ser intransigente com os irresponsáveis;
d) definir claramen te os limites;
e) proteger os discrimin ados.
7 . ( I n t e l e c t u s / C â m a r a M u n i c i p a l d e N o v a T r e n t o - S C / 2 0 0 7 ) Q u a n d o a p e n a s o l í d e r
f i x a a s d i r e t r i z e s , s e m q u a l q u e r p a r t i c i p a ç ã o d o g r u p o , é c o r r e t o a f i r m a r q u e o
e s t i l o d e l i d e r a n ç a a d o t a d o é o :
a) democrático;
b) autocrático;
c) situacional;
d) liberal.
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Gestão de Pessoas para Concursos, vol. II — Enrique Rocha, Karina da Rocha e Cristiana Duran
E L S E V I E R
( C e s p e / T S E / 2 0 0 7 ) E m u m e s t u d o r e a l i z a d o p a r a i d e n t i fi c a r a s r e l a ç õ e s d e
p o d e r p r e s e n t e s e m d e t e r m i n a d a e m p r e s a , s e g u n d o a p e r c e p ç ã o d e s e u s
c o l a b o r a d o r e s , f o r a m o b t i d o s o s s e g u i n t e s r e s u l t a d o s : h á u m a c o a l i z ã o i n -
t e r n a p r o f i s s i o n a l i m p r e g n a d a d e f o r t e s c o n o t a ç õ e s i d e o l ó g i c a s ; a e q u i p e
d e e s p e c i a l i s t a s r e v e l o u u m s e n t i m e n t o d e l e a l d a d e i n c o n d i c i o n a l p a r a c o m
a o r g a n i z a ç ã o , q u e f o i , p a r a a m a i o r i a , o p r i m e i r o l o c a l d e t r a b a l h o , e o n d e
e l e s c o m p l e m e n t a r a m s u a f o r m a ç ã o p r o f i s s i o n a l . O s m e m b r o s d e s s a e q u i-
p e , p o r t e r e m p a r t i c i p a d o d e s d e o p r o c e s s o d e c o n c e p ç ã o d a o r g a n i z a ç ã o ,
p o s s u e m t o t a l i d e n t if i c aç ã o co m o s o b j e t i v o s e a m i s s ã o o r g a n i z a c i o n a i s .
N a s i t u a ç ã o a c im a , a s c a r a c t e r í s t i c a s d e s c r i t a s c o r r e s p o n d e m à c o n f i g u r a -
ç ã o d e p o d e r :
a) instrumento;
b) autocracia;
c) missionária;
d) meritocrática.
9 . ( C e s p e / T C D F / 2 0 0 2 ) J u l g u e o s i t e n s a s e g u i r , a r e s p e i t o d e m o t i v a ç ã o e l id e -
r a n ç a , c o n f o r m e t r a t a d a s n a l i t e r a t u r a g e r e n c i a l c o n t e m p o r â n e a :
a) os aspectos extrínsec os da motivação, relacionados à satisfação de necessida des,
devem ser tratados de forma customizada por líderes e gerentes, em função de suas
percepções acerca das necessidades específicas dos membros de suas equipes;
b) os aspectos intrínsecos da motivação têm sido crescentemente relacionados à cria-
ção de propósitos pessoais, em função dos quais as pessoas seriam encorajadas a
realizar trocas (trabalho mediante recompensas) com as organizações;
c) a grande adesão de empregado s de nível operacional a experiên cias de empower-
mcnt revela uma tendência mundial de democratização das relações de trabalho e
de busca de autonomia;
d) as teorias de liderança nata e situacional estão sendo revisitadas por a bord agen s
subjetivistas que tendem a valorizar o imaginário do líder e da organização; segundo
estas, os líderes são menos capazes de lidar com a perda e com o controle, facilitan-
do a construção de visões de futuro;
e) teorias tais com o liderança pela base e liderança com partilhada enfatizam a funçã o
da liderança com base na corretagem do poder, na qual o líder utiliza o seu poder
sobre a equipe e não o poder da equipe.
G a b a r i t o - C a p í t u l o 3
1.
E
2.
C
3.
C
4. D
5. D
6. B
7.
B
8.
C
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Capítulo |
Conflitos nas Organizações
Negociação -
a melhor técnica
, , / Técn icas de redução
Com o l idar com /
d e c o n f l i t o s
o con flito 1/
\ Técnicas de estímulo
\ de conflitos
4.1. INTRODUÇÃO
As organizações são formadas por pessoas. Isso parece óbvio, não é? No entanto, não são
raras as ocasiões em que os gestores agem como se ignorassem não só isso, mas também o
fato de que não há duas pessoas iguais. Essas diferenças vêm desde a criação, passam pela
formação e experiência profissional, e alcançam as expectativas, os sonhos, as necessidades,
as ansiedades, e assim por diante.
Ora, se temos o intuito de trabalhar com as pessoas de forma que elas contribuam para
o aumento da eficácia organizacional, não há contexto na área de gestão de pessoas que não
seja impactado por essas diferenças, caso não sejam adequadamente trabalhadas e resolvidas
(se for o caso).
Os conflitos são processos que envolvem duas partes (pessoas, setores, instituições etc.),
iniciados a partir do m omento em que um a delas se sente ameaçada pela outra em algum de
seus interesses.
Como visto no capítulo sobre motivação, o ser humano tende a estar continuamente em
busc a do atendimen to de interesses e necessidades, e esses pode m ser dos m ais variados tipos
(além de terem caráter altamente pessoa l).
Desta forma, os conflitos poderão surgir quando as pessoas se virem diante de situações
em que precisam lutar por poder ou posição, defender direitos não respeitados ou ainda
não conquistados, desempenhar suas funções sem que tenham as condições ou os recursos
necessários para tanto, alcançar maiores níveis de autonomia, posicionar-se em ambientes
Confl i tos nas organizações
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Gestão de Pessoas para Concurso s, vol. II — Enrique Rocha, Karina da Rocha e Cristiana Duran
E L S E V I E R
marcados po r diferenças culturais, bloquear suas emoções, ou co nviver em contextos em que
há preconceitos ou exploração, dentre outros.
Por ser um fenômeno associado a questões de relacionamento, os conflitos normalmente
são gerados po r percepções ind ividua is de desvantagem com relação a fatores ligados ao tra-
balho que envo lvam terceiros.
Desta definição decorrem duas observações interessantes:
1. Ver os conflitos como processos nos levam à necessidade de analisarmos seus insum os
(causado res), seus sintomas (como identificá-los), seus efeitos (conseqü ências - que po-
dem, como explicaremos adiante, ser positivas ou negativas), e também o que acontece
no desenvolvimento deles.
Sintomas
Causadores
O que
acontece
durante a
ocorrência dos
conflitos
Conseqüências
Figura: Elementos a serem estudados no contexto de conflitos.
Dica:
U m processo só existe para produzir alguma coisa
e
por isso nossa sugestão é que Você,
todas as vezes, que for estudar alguma coisa que se apresente dessa forma, entenda, antes
de tudo, o que é "produzido pelo processo" (no nosso caso, as conseqüências). E m um
segundo momento, descubra o que é necessário para que tal produto seja desenvolvido
ou. gerado, e^ finalmente estude os meios pelos quais os insumos são transformados em
saídas do processo.
For esse motivo, logo após falarmos um pouquinho a respeito das perspectivas behavio-
rista e transacional de tratamento dos conflitos, passaremos à análise do "conflito como
processo" fal̂ rMo um pouco sobre os efeitos que podem resultar das situações de conflito
nas organizações.
Con flitos ocorrem como resultado de percepções individu ais e p odem apresentar diferen-
tes intensidades, dependendo do grau de impo rtância - para cada um a das partes - daqu ilo
que se está "disputando". Com isso, as pessoas assumirão posturas m ais ou m enos agressivas,
mais ou menos envolvidas e interessadas em dar continuidade ou abandonar cada situação
conflitante com que se depararem.
Os primeiros estudos sobre os conflitos organizacionais apontavam unicamente para os
aspectos negativos associados aos conflitos organizacionais. Assim, destacavam-se os com-
portamentos agressivos e a queda nos níveis emocionais, os quais geravam problemas de
relacionamento, dificultavam o compartilhamento e a colaboração, findan do p or causar que-
das no desempenho dos indivídu os e da organização como u m todo. As p osições antagônicas
eram vistas como fontes de problemas.
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CAMPUS
Capítulo 4 — Conflitos nas Organizações
I
A abordagem moderna de gestão de conflitos indica novos aspectos e destaca, principal-
mente, que o mais importante é identificar meios adequados de tratamento das situações
conflitantes. Desta forma, o efeito de um conflito estaria diretamente relacionado à maneira
escolhida para se tratarem as divergências, podendo resultar p ositiva ou negativamente em
cada caso.
É função dos gestores, então, encontrar formas de identificar os conflitos, determinar seus
efeitos (se bons ou ruins para os resultados organizacionais), escolher ferramentas para tratar
aqueles que precisarem ser tratados e monitorar continuamente o ambiente organizacional
para evitar seus p rejuízos e potencializar seus benefícios.
Ressaltem-se dois aspectos:
• Com o cada conflito representa um cenário diferenciado dos demais, é importante que
você parta do pressuposto de que, na maior parte dos casos, ignorar o conflito (no papel
de gestor) deve ser a última das alternativas.
• Alé m disso, saiba que não há "receita de bolo" para tratamento de conflitos, ou seja,
o líder, o gerente, o administrador e todos os que tiverem oportunidade de atuar nos
conflitos organizacionais deverão estar preparados para ajustar suas ações para que os
resultados esperados sejam alcançados com precisão. Isso não é apenas para evitar quedas
no desempenho org anizacional, mas para que seja possível obter os benefícios possíveis a
partir de contextos conflitantes.
Conflitos normalmente refletem a incapacidade de um indivíduo de lidar com determi-
nada situação. Isso di m in ui a efetividade em seu trabalho e desacelera (às vezes, até paralisa)
o processo. Por essa ótica, os conflitos seriam vistos como prejudiciais para o desempenho
organizacional.
Existem, no entanto, outras abordagens que podem ser usadas para que identifiquemos
aspectos positivos relacionados à existência de co nflitos organizacionais e isso será detalhado
na pró xima seção.
4.2. CONFLITOS NAS ORGANIZAÇÕES
Conflitos precisam ser vistos como componentes naturais de qualquer cenário em que
existam relações interpessoais ou intergrupais. Além disso, é importante perceber que exis-
tem conflitos de natureza intrapessoal, ou seja, questões individ uais que têm poten cial para
provocar determinadas atitudes e que por isso também não podem ser ignorados pela orga-
nização (na figura de gestores, líderes e até mesmo colegas de trabalho).
Dentre os casos em que os conflitos podem mostrar-se prejud iciais, citam-se os conflitos
de natureza pessoal ou intergrupal. O motivo para tal classificação é que esses conflitos p ro-
vocam dispersão com relação ao foco do trabalho, ou seja, as pessoas passam a agir muito
mais em função de verem seus interesses atendidos (tornando-se "vencedoras" do conflito)
do que visando à boa consecução das tarefas.
Por outro lado, há situações de conflitos em que as oposições são entre diferentes visões
ou idéias e não envolvem "defesa de território", mas apresentação de alternativas diferentes.
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Gestão de Pessoas para Concu rsos, vol. II —
Enrique
Rocha,
Karina da Rocha e
Cristiana Duran
E L S E V I E R
Apresentam-se novos pontos de vista e as pessoas são provocadas a pensarem com mais
cuidado a respeito de a lgum assunto. A conseqüência mais provável é o aperfeiçoamento da
forma de se fazerem as coisas e, por isso, são situações que podem até ser estimuladas no
âmbito organizacional.
Em síntese:
Se u m conflito leva as pessoas a se tornarem impermeáveis, o u seja, por estarem defen-
dendo "sua honra" ou um interesse muito individualizado tornam-se incapazes de refletir
sobre enfoques diferentes dos seus próprios, ele deverá ser evitado ou tratado diretamente
para ser eliminado . Nesses casos, os conflitos são conhecidos como "disfuncionais" o u "des-
trutivos".
No s contextos em que os conflitos são motivo para maiores reflexões a respeito de alg um
assunto, ou alguma tarefa, eles poderão até mesmo ser estimulados, visto ser essa uma forma
de evolução do funcionamento organizacional. Nesses casos, os conflitos são conhecidos
como "funcionais" ou "construtivos".
4.2.1. Diferentes níveis de conflito
É importante perceber que o alcance de um conflito pode requerer diferentes abordagens
de tratamento. De acordo com a quantidade de pessoas envolvidas em u m cenário c onflitu-
oso, a estratégia precisará ser adequada para que os efeitos da solução encontrada sejam os
mais representativos possíveis.
O s co nflitos podem ocorrer nos seguintes níveis de abrangência:
• Pessoal (intrapessoal): dentro do próprio indivíduo .
• Interpessoal: envolvendo mais de um indivídu o.
• Intragrupal: entre membros de um mesmo grupo.
• Intergrupal: entre membros de dois ou mais grupos, ou seja, com pessoas defendendo
interesses de seus grupos (diferentemente do que seria se tivéssemos pessoas defendendo
interesses pessoais, caso em que estaria ocorrendo um conflito interpessoal).
• Interorga nizacional: entre organizações diferentes.
Por outro lado, dependendo do elemento motivador do co nflito, podemos ter os conflitos
classificados como (Robbins, 2002):
• Conflito s de tarefa: conteúdo e objetivo do trabalho.
• Conflito s de relacionamento: relacionamentos interpessoais.
• Con flitos de processo: forma de realização das tarefas.
4.3. FORMAS HISTÓRICAS DE PERCEPÇÃO DOS CONFLITOS
A forma pela qual uma organização percebe os conflitos determina (ou no mínimo, in-
fluencia)
a
maneira pela qual
ela
buscará tratá-los. Existem três correntes que se destacam com
relação a isso: a Esco la Tradicional, a Escola de Relações Humanas e a Escola Interacionista.
A primeira delas, a Escola Tradicional, teve sua maior prevalência entre os anos 30 e
40. Segundo essa escola, conflitos são prejudiciais (disfuncion ais), estão sempre associados a
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CAMPUS
Capítulo 4 — Conflitos nas Organizações I
perdas de produtividade e quebra do níve l ideal de racionalização organizacional e, por isso,
devem ser em todos os casos evitados. Alé m disso, a simp les ocorrência de conflitos denotaria
inabilidade dos adm inistradores, problemas de comunicação e quebra de con fiança entre as
pessoas. E m suma, co nflito seria um problema a ser eliminado do seio da organização.
Com a evolução das visões a respeito desse assunto, a partir do início da década de 40
ganharam espaço as idéias da Escola de Relações Humanas, pela qual os conflitos estarão
presentes em um a organização como reflexo natural dos relacionamentos existentes. Os que
defendiam esse posicionamento partiram do pressuposto de que conflitos não podem ser
evitados. Mais ainda, consideravam que os conflitos podem, sim, ter efeitos positivos sobre
a produtividade e o desempenho das pessoas e dos grupos, desde que adequadamente tra-
tados. Assim, pela Escola de Relações Humanas, os conflitos não poderiam ser considerados
como algo necessariamente nocivo à organização.
Por fim , representando mais um a evolução na forma de se verem os conflitos nas organi-
zações, surgiu a Escola Interacionista. Por essa abordagem, extrapolando a idéia proposta
pela Escola das Relações Humanas de que os conflitos podem ser positivos, assumiu-se que
os conflitos são, na verdade, necessários às organizações. A justificativa repousa sobre a visão
de que ambientes em que não existem conflitos são por demais estáveis, estabilidade que
acaba se tornando um fator de desaceleração e apatia, ou seja, enfraquecem a capacidade de
mudança e inovação qu e deve ser um dos pontos mais valorizados em uma organização. Co m
base nisso, a Escola Interacionista defende que se mantenha um "nível ideal de conflito", o
que seria necessário pa ra que as pessoas se mantivessem em u m constante estado de alerta
e "insatisfação com o
status quo".
Por essa ótica, o resultado (efeito) dos conflitos estaria re-
lacionado não ao conflito propriamente dito, mas à forma pela qua l cada conflito é tratado.
Essa escola cr ia um a relação clara entre o desempenho orga nizacional e o n ível percebido de
conflitos, ou seja, se esse níve l estiver aquém ou além do que seria o ideal, o resultado corpora-
tivo poderá ser comprometido, devendo-se trabalhar continuamente para que isso não ocorra.
4*3.1. O papel do gerente nos conflitos
Um a das atribuições do gerente, por estar formalmente investido de autoridade, é manter
a integração dos subsistemas organizacionais e trabalhar para que eles funcionem de forma
cooperativa para que os objetivos gerais sejam alcançados.
O bom funcionamento de uma organização está relacionado à habilidade que os geren-
tes demonstram ter para tratarem adequadamente os conflitos. U m dos m otivos para isso é
que alguns conflitos exigem posicionamento de alguém formalmente investido de autoridade
para analisar, julga r e decidir.
Por outro lado, essa autoridade também lhes dá alguma capacidade de remanejamento
de recursos e reformulação de tarefas, soluções comumente encontradas em alguns cenários
conflituosos. Finalmente, gerentes normalmente têm poder, ou seja, capacidade para influe n-
ciar comportamentos, o que deve ser visto como um a poderosa ferramenta na administração
de conflitos de qualquer tipo.
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126 Gestão de Pessoas para Concursos, vol. II — Enrique Rocha, Karina da Rocha e Cristiana Duran E L S E V I E R
Os gerentes devem então ter habilidade para analisar interesses, conflitos e relações de
poder e para tomar as decisões corretas a fim de manter ou colocar as circunstâncias em si-
tuação de controle. Para tanto, precisam estar atentos
e
monitorar continuamente o ambiente
organizacional, identificando elementos co m po tencial para geração de con flitos e tendências
comportamentais que precisem ser trabalhadas desta ou daquela forma.
4.4. SINTOMA S, CAUSAS E CONSEQ ÜÊNCIAS DOS CO NFLITOS
4.4*
I. Sintomas de conflito
Um sintoma é um indicativo de alguma coisa. Quando se fala de sintomas de conflito
organizacional, tratam-se os elementos que apontam para a ocorrência de conflitos, sem , no
entanto, identificar claramente sua causa.
Exemplo:
Quando você v ai ao médico, após as apresentações iniciais, a primeira pergunta que ele
faz
é:
o
que
você
está
sentindo?
Essa é a forma que ele tem de
delimitar
o
universo
dos possíveis
problemas (enfermidades)
que podem
estar
lhe acometendo.
É
importante notar que o
mapeamento
dos
sintomas não
leva diretamente à
identificação
da enfermidade, nem tampouco à
determinação
das
causas.
Por
exemplo, se você chega ao
consultório
médico e
diz
estar sentindo
constantes
dores
de
cabeça,
essa
informação
é
importante para orientar as próximas perguntas, mas é sabido
que essa dor de cabeça poderá estar associada a uma grande variedade de doenças, as
quais, por
sua
vez, poderão estar associadas
a
diferentes causas.
Assim , o sintoma (a dor
de
cabeça que você sentiu) serve principalmente para indicar que
"alguma
coisa precisa ser
examinada", ou seja, alguma coisa está fora do funcionamento
usual.
Destaque-se que quando ocorrem conflitos nas organizações, os sintomas serão perce-
bidos de forma subjetiva, ou seja, cada parte envolvida (além dos terceiros que compõem
o cenário como um todo) vai enxergar o sintoma com maior ou menor intensidade, como
sendo de maior ou menor impacto (importância), e assim por diante.
É funda me ntal que líderes , gerentes e gestores tenham capacidad e de perceber anteci-
padamente os sintomas que indicam a presença de conflitos, a fim de poderem tomar as
me didas ca bíveis antes que se tornem problemas reais ou se agravem a ponto de se tornarem
incontroláveis (em se tratando de conflitos disfuncionais).
Dentre os sintomas mais comuns de conflitos organizacionais, podemos citar:
• Problemas de comunicação.
• Hos tilidade e inveja intergrupal.
• Problemas interpessoais.
• Constantes intervenções de escalões superiores em conflitos que poderiam ser resolvidos
em n íveis hierárquicos inferiores (escalada de arbitragem).
• Exce ssivo surgimento de regras
e
normas.
• Baixo m oral causado pela sensação de impotência diante das situações.
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CAMPUS
Capítulo 4 — Conflitos nas Organizações I
O próximo passo, após a percepção da ocorrência de um ou mais desses sintomas, é a aná-
lise das possíveis causas geradoras dos conflitos. Note-se que a identificação das causas é que
permitirá a definição das ações cabíveis, ou seja, a atuação precisa no tratamento dos conflitos.
4*4*2. Causas de conflito
Como já dissemos, identificar as causas é indispensável para que se possa agir coerente-
mente com relação aos conflitos organizacionais. Ao contrário do que se possa pensar, uma
grande parte dos conflitos decorre de fatores externos aos relacionamentos específicos em
questão, ou seja, de fatores que antecedem o relacionamento.
Dentre os princ ipais antecedentes (causas) dos co nflitos, podem os citar:
• Depen dência mú tua da tarefa: é com um termos mais de uma área ou pessoa relacionada
a uma mesma tarefa. Quando isso ocorre, essa dependência pode gerar situações confli-
tuosas de "atribuição de culpa" por problemas de desempenho, disputas por informação,
disputas po r posições de destaque quanto aos resultados, e assim por diante.
• Ass im etria s relacionada s à tarefa: um objeto assimétrico é aquele que apresenta dese-
quilíbrios , desigualdades, entre seus lados. Um a assimetria relacionada à tarefa está asso-
ciada à existência de m aior favorecimento de um a parte em detrimento da outra, quando
uma mesma tarefa precisa ser realizada por grupos ou pessoas diferentes. Daí decorrem
prejuízos quanto à obtenção de resultados por cada um a dessas partes, o que poderá dar
origem a situações de conflito.
• Critér ios de desempenho e recompensas: essa é um a situação com um quando a forma
predominante de reconhecimento é individualizada, ou seja, a organização, culturalmen-
te, valoriza, reconhece e recompensa desempenhos isolados, em vez de dar destaque ao
alcance do s objetivos coletivos. Cria-se, portanto, a tendência à bus ca não colaborativa de
resultados, ou seja, o "cada um por si". É certo que esse cenário é um potencial gerador
de conflitos e precisa ser identificado (e tratado).
• Diferenciação organizacional: esse é um elemento diretamente ligado à forma pela qual
a organização é estruturada. O grau de diferenciação horizontal diz respeito ao nível de
fracionamento dos trabalhos a serem realizados, ou seja, quão distribu ídas entre grupos ou
pessoas diferentes estão as tarefas. Quanto mais fracionado, maior o número de pessoas e
grupos envolvidos e, consequentemente, maior o potencial de geração de conflitos, dado
o aumento da complexidade na coordenação dos trabalhos. Por outro lado, o grau de di-
ferenciação vertical está relacionado à quantidade de níveis hierárquicos existentes, o que
também poderia ser fonte de conflitos vinculados ao distanciamento entre "quem manda"
e "quem faz". Percebe-se que não há fórmu la matemática para definição desses fatores, mas
eles certamente devem ser analisados p ara que se chegue (evolutivamente) a níveis ideais.
• Insatisfação com o papel organizacional: pode vir de diversas fontes. Todas elas, quan-
do chegam a causar a insatisfação, tendem
a
gerar conflito. Quando o papel das unidades
ou o status externo não atendem às necessidades do s m embros, estes podem ressentir-se,
e isto desencadeia u m conflito.
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Gestão Pessoas para Concursos, vol. II — Enrique Rocha, Karina da Rocha e Cristiana Duran
E L S E V I E R
• Ambigüidades: podem estar presentes em diversos contextos, sempre contribuindo para o
aparecimento de conflito. Podem surgir da dificuldade em distribuir o mérito e a culpa e po-
dem estar presentes nos critérios de avaliação de desempenho gerando frustrações, tensões e
conflitos. Vale acrescentar aqui uma observação de Robbins a este respeito: "quanto maior a
ambigüidade na definição das responsabilidades pelas ações, maior o potencial de conflito".
• Depen dência de recursos comuns: sempre que mais de um indivídu o depende dos mes-
mo s recursos, principalmente quando estes recursos são também escassos, há u m grande
poten cial para o conflito, po is haverá competição p or estes recursos.
• Obstáculos na comunicação: a comunicação é essencial para a cooperação, e as dific ul-
dades semânticas podem interferir e imp edi-la, gerando o potencial para o conflito. Tanto
o excesso de comunicação, quanto a com unicação deficiente pod em aumentar o potencial
de con flito.
• Hab ilidade s e traços pessoais: algumas características individuais ou certos atributos
da personalidade podem aumentar o potencial de conflito em uma relação. Aqui estão
inclu ídos os sistemas de valores de cada u m e seus traços de personalidade, o que faz c om
que sejamos diferentes uns dos outros e tenhamos opiniões divergentes.
• Tend ência cultura l à criação de situações de "perder ou ganhar": isso fomenta o in-
dividualismo e a competição não sadia entre os membros da organização, fazendo com
que as pessoas estejam constantemente em posturas de "ataque e defesa". Normalmente é
conseqüência de problemas de coordenação.
4.4*3. Conseqüências do conflito
Pelo que foi dito até aqui, você já sabe que não devemos classificar previamente u m con -
flito como b om ou ruim . N a verdade, os mecanismos usados para gerir os cenários de conflito
ajudarão a potencializar efeitos "mais positivos" ou "mais negativos" nas situações específicas.
Assim , veremos nesta seção que há casos em que o gestor (ou o líder, ou o gerente) poderá
optar por incentivar o conflito, estimulando a autocrítica, a criatividade e a propensão para
aceitação das mudan ças n a organização.
Conflitos, como já dissemos, envolvem pessoas com percepções, valores, saberes, per-
sonalidades e temperamentos diferentes. Portanto, quando surgem disputas em torno de
interesses antagônicos, essa competição poderá ter efeitos diferenciados em cada um dos
lados envolvidos e esse é outro ponto a ser considerado n a tentativa de encontrar a m elhor
alternativa de solução para cada caso.
4-4.3.1. Efeitos negativos
Alguns autores ressaltam que quando um conflito resulta em competição entre áreas ou
departamentos, mesmo que em um primeiro momento se mostre sadia e estimuladora de
melhoras, no decorrer do tempo gerará conseqüências negativas para a organização. Observ e
que não estamos nos referindo aqui a divergências entre grupos ou pessoas, visto que a aná-
lise requereria algumas diferenciações.
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Capítulo 4 — Conflitos nas Organizações I
Quan do criam arestas nos relacionamentos interpessoais, os conflitos se mostram capazes
de interferir nos processos de com unicação, bloqueando as trocas
e
abrindo espaço para sur-
gimento das barreiras à com unicação eficaz (citadas no vo lume I desta série).
Note-se também que os conflitos podem obstruir a visão das pessoas, e até da organização
como um todo, diminuindo a capacidade para identificação de novas alternativas. Isso se dá
quando provocam posturas "defensivas e enraizadas", construindo um quadro de inflexibili-
dade e resistência a idéias diferentes daquelas inicialmente defendidas.
É claro que altos níve is de conflito levam
a
prejuízos na saúde dos env olvidos, tanto men-
tal, quanto física, ambas normalmente ocasionadas pelo excessivo estresse.
Posicionamentos individualistas e "autofocados" podem colocar em segundo plano os
interesses organizacionais em função de interesses pessoais. Esse aspecto tem um "efeito co-
lateral" que é o esquecimento de metas previamente traçadas. Isso ocorre quando as pessoas
começam a perseguir obstinadamente seus pró prios objetivos.
Finalizando (sem esgotar as possibilidades), vale citarmos que níveis exagerados de con-
flitos pode m levar ao ma u uso dos recursos. Isso se dá tanto pela retenção ou alocação desne-
cessária de determinado item feita "apenas para pirraçar", quanto como reflexo da tentativa
desesperada dos gestores no sentido de resolverem u m conflito e simplesmente "duplicarem
o recurso em questão para acabarem com a disputa".
Observação:
Um cuidado que se deve tomar é quanto à estereotipagem dos "usuais perdedores". É
comum vermos nas organizações pessoas ou áreas contra as quais "não adianta lutar".
U m
bom
exemplo disso
seria
u m cenário organizacional
em
que u m dos mitos (elemento
da cultura organizacional) seria: "não adianta nem tentar bater de frente com o Diretor
Financeiro. Aliás, isso
é
sempre perigoso "
Esse tipo de situação inibe
posicionamentos
e, por conseguinte, desestimula a
apresentação
de idéias que poderiam mostrar-se benéficas
à
organização de forma geral.
4.4.3.2. Efeitos positivos
Por outro lado , dentre os resultados benéficos dos conflitos para as organizações, citamos:
• Melhora nos níveis de coesão dos grupos: isso ocorre em casos de conflitos intergrupais,
os quais fazem c om que os membros de um grupo se sintam como u ma "família ameaça-
da" e por isso se una m para defender os interesses coletivos do grupo a que pertencem.
• Aum ento nos níveis de empenho e comprometimento: o fato de fazer parte de um a situ-
ação conflituosa faz com que uma pessoa trabalhe para superar seus próprios limites no
intuito de "sair vencedora".
• Aperfeiçoam ento do processo de integração das pessoas ao contexto organ izacion al (so-
cialização), já que ao tomarem parte em situações conflituosas as pessoas tenderão a
sentir-se envolvidas com alguma causa específica, aumentando com isso seu compro-
metimento.
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Gestão de Pessoas para Concursos, vol.
II
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E L S E V I E R
• Proposição de novas idéias: a criatividade é provocada como recurso com petitivo, ou seja,
as pessoas se veem estimuladas a buscarem novas alternativas que se mostrem mais fortes
do que aquelas apresentadas pelas outras partes conflitantes.
• Dispo nibilização de informações úteis para diagnósticos:
a
análise de situações de conflito
oferece informações que permitem aos líderes e gestores identificarem pontos a serem
trabalhados e melhorados (ou, por outro lado, mantidos). O objetivo, nesses casos, é
justamente aperfeiçoar a "inteligência organizacional" e possibilitar o aprendizado quanto
ao que se deve e ao que não se deve fazer em determinados contextos.
• Estím ulo ao equilíbrio das relações de poder na organização.
4.5. COMO LIDAR COM O CO NFLITO
Como já dissemos, o resultado de um conflito está principalmente relacionado à forma
como é tratado. São questões que compreendem a dinâmica organizacional e fatores como
cultura (tendência a se assum ir esta ou aquela posição diante de situações-padrão), estrutura
organizacional, co municação, postura gerencial, e assim p or diante.
Administrar conflitos não é sinônimo de ignorá-los, nem tampouco eliminá-los simples-
mente. É importante que sejam cuidadosamente monitorados para que seja possível, inclu-
sive, beneficiar-se da ocorrência de conflitos e obter reflexos positivos no desempenho das
pessoas e da organização com o u m todo.
Há contextos em que o fato gerador do conflito se mostra como sendo de grande im-
portância. Nesses casos, as pessoas tendem a assumir posições mais assertivas e às vezes
até "combativa". Por outro lado, quando o aspecto causador do co nflito parece ser de ba ixa
importância, as pessoas tendem a apresentar comportamentos passivos e a aceitarem que as
coisas se resolvam naturalmente. Entre esses dois extremos, quando as questões são de mé dia
importância, o comportamento mais comum é aceitar que o conflito seja julgado e resolvido
por terceiros.
É posição comum assumir que não existe uma forma que possa ser genericamente vista
como me lhor o u pior para tratamento de conflitos. É necessário, portanto, diagnosticar cada
situação (estabelecer uma relação de causa-efeito), entender a natureza, a dinâmica e as vari-
áveis envo lvidas, a fim de que se possa gerenciá-las adequadamente.
E m termos gerais, o que se pode fazer é encontrar pontos de convergência entre os grupo s
ou pessoas envolvidos e estimular o redirecionamento das posturas, evitando, assim, possí-
veis conseqüências negativas dos conflitos ocasionadas por seu caráter competitivo.
As pessoas apresentarão diferentes comportamentos diante de situações conflituosas, os
quais pode m ser classificados quanto ao níve l de assertividade com que se posicionam e tam-
bém quanto à disposição que se tem em colaborar com a outra parte envolvida.
A assertividade está relacionada ao grau de importância dado por cada parte ao interesse
que está sendo "defendido". Já a disposição para colaborar está relacionada ao interesse de-
monstrado por cada envolvido em atender às necessidades da outra parte.
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Capítulo 4 — Conflitos nas Organizações I
O cruzamento dessas duas variáveis dá origem a cinco posturas a serem assumidas
diante de um conflito:
• Evitar: caso em que uma pessoa se mostra não-assertiva e não-colaborativa, ou seja, o
objeto do conflito não tem grande importância e ela também não está preocupada em
atender as expectativas da outra parte envolvida.
• Acomodar-se: acontece quando o objeto do conflito é de baixa imp ortância, ou seja, não
exige posicionamentos assertivos, mas
a
pessoa considera importante satisfazer os interes-
ses da outra parte.
• Competir: são situações em que a maior preocupação da pessoa é satisfazer seus próprios
interesses (comportamento assertivo) e ao m esmo tempo não está preocupada co m a ou-
tra parte. O que imp orta é "sair vencedor" da situação conflituosa.
• Colaborar: são comportamentos com alto grau de assertividade (porque o objeto de con fli-
to é importante para a pessoa) e ao mesmo tempo com alto grau de colaboração (porque é
igualmente importante que a outra parte saia satisfeita em seus interesses e necessidades).
• Negociar (ou conceder): ocorre quando há moderada assertividade (ou seja, disposição
para abrir mão de alguma coisa) e moderada intenção colaborativa (esperando-se, tam-
bém, que a outra parte esteja disposta a abrir mão de alguma parte de seus interesses em
função da busca pelo consenso).
Portanto, de acordo com a vontade de satisfazer suas próprias vontades ou satisfazer a
vontade dos outros em um a situação de con flito, temos essas cinco posturas descritas acima
que podem ser dispostas, graficamente, na seguinte figura:
o
•a
<0
E
Im
COMPETIR
CQM.C
C O L A B O R A R
EVITAR
AC OM ODAR- S E
Não cooperativa Cooperativa
Cooperação
Dimensões das Intenções para a Administração dos Conflitos (adaptada)
Robbins - Comportamento organizacional, p. 380.
Já foi dito anteriormente que h á situações em que a melhor alternativa será tentar red uzir
o n ivel de conflito, mas também há casos em que os possíveis resultados benéficos levariam
na direção do estímulo do conflito.
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Gestão de Pessoas para Conc ursos, vol. II — Enrique Rocha, Karina da Rocha e Cristiana Duran
E L S E V I E R
4.5.1. Negociação: a melhor alternativa "genérica"
Nego ciar consiste na interação entre as partes envolvidas, que saem de posições divergen-
tes
e
discutem u m determinado assunto até que alcancem graus satisfatórios de co nvergência
entre suas opiniões. Durante o processo ocorrem ofertas, contraofertas e concessões de am-
bas as partes, visando atingir um ponto no qual os interesses sejam atendidos da form a m ais
congruente po ssível.
Durante uma negociação é importante que todos os envolvidos construam a percepção
de que foram suficientemente ouvidos e tiveram chances equitativas para apresentarem suas
idéias e argumentações, gerando u m resultado que no todo represente mais do que as po si-
ções individ uais inicialmente apresentadas.
É esse o cam inho que abre maiores espaços para a gestão pa rticipativa, pela qu al as pes-
soas tomam parte nos processos decisórios que afetam não apenas indivíduos, mas grupos,
setores e a organização como um todo. Trata-se, portanto de uma habilidade de extrema
importância no contexto corporativo, visto que por ela torna-se possível orientar as forças
de forma sinérgica para objetivos comuns e obterem-se comportamentos consoantes e não
opostos.
Ao negociarem, as pessoas podem chegar a d ois tipos de troca e concessão:
• Nego ciação distributiva: pela qual sempre haverá um lado "vencedor" e um lado "per-
dedor", ou seja, é uma operação de "soma zero". Normalmente ocorre quando não há
possibilidade de expansão dos recursos disputados e esses tenham que ser distribuídos
entre todos os envolvidos.
• Nego ciação integrativa: parte do pressuposto de que é possível encontrar-se pelo m enos
uma situação de convergência de opiniões pela qual seja possível estabelecer-se uma re-
lação "ganha-ganha". Torna-se possível quando é viável redimensionar recursos, ou ainda
quando se buscam resultados positivos menos imediatistas de relacionamento entre as
partes.
4*5.2. Técnicas de redução de conflitos
• Resolução de problemas: consiste em promover a confrontação, o u seja, colocar as par-
tes envo lvidas "frente a frente" a fim de se identificar o problema e tentar solucioná -lo c om
base em discussões francas.
• Metas superordenadas: é uma técnica interessante pela qual se cria dependência entre
as partes com relação à realização de alguma tarefa ou ao alcance de a lgum objetivo. Co m
isso, a pr incip al intenção é forçar, de maneira indireta, a lubrificação do relacionamento
pela necessidade mútua de se obter algum resultado.
• Expan são de recursos: a princípio, quando os conflitos envolvem questões de compar-
tilhamento de recursos, parece ser a solução mais imediata. Contudo, pode gerar efeitos
colaterais como gastos desnecessários e, pior do que isso, posicionamentos altamente
individualistas em que as pessoas nun ca se veem compelidas a abrir mão e a negociar.
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Capítulo 4 — Conflitos nas Organizações I
Pense a respeito:
Nos dias atuais, é comu m vermos pais que se fazem valer excessivamente dessa técnica
pára
resolverem conflitos entre seus filhos.
Assim;
em Vez
dè
ensinarem seus
filhos
a
com partilharem
a
televisão,
a
bicicleta,
o
video-
game, destacando a importância de saber dividir, preferem o "caminho mais fácil", ou seja,
dão uma televisão para cada um,
um a
bicicleta para
cada
um,
u m videogame
para
cadá um .'
De imediato, o que va i acontecer
é
u m aumento significativo nos gastos
financeiros
asso-
ciados
à
manutenção desse "nível
de
satisfação",
E
o que
isso vai
(
gerar
no
futuro? Homens
e
mulheres individualistas, que sempre exigirão
ser atendidos com exclusividade em suas necessidades, e em seus interesses, ou seja, pessoas
que não
saberão compartilhar, negociar, abrir
mão
de alguma coisa.
• Não-enfrentamento: ocorre quando o conflito é ignorado por aqueles que poderiam fa-
zer alguma coisa
a
respeito dele. Em grande parte das situações,
é
u m posicionamento não
aconselhado, pois o fato de "fingir que um problema não existe" não significa que ele não
está ali, ne m leva a algum a solução para ele.
• Suavização: uma outra atitude com relação às situações de conflito é trabalhar com as
partes envo lvidas para que vejam co m m aior destaque o que elas têm em com um ,
em
vez
de ficarem m antendo suas atenções sobre o que se m ostra com o diferença.
• Concessão: como resultado de negociações, um dos reflexos mais usu ais é que os envol-
vidos em um conflito se vejam abrindo parcialmente mão de seus interesses e pontos de
vista em função da busca por pontos consensuais.
• Com ando autoritário: quando um conflito não é resolvido naturalmente na camada em
que ocorre, uma das saídas seria haver alguma me dida impos itiva por parte daqueles que
estão hierarquicamente em posição superior. Nesses casos, você há de convir que ainda
que aparentemente se chegue a uma "solução", o que pode na verdade ocorrer é o aba-
famento involuntário dos interesses daquela parte que não for "favorecida" pela decisão
tomada.
• Alteração de variáveis humanas: consiste em trabalhar comportamentos e atitudes vi-
sando à obtenção de acordos e mudanças de posturas que elimine m ou red uzam os fato-
res geradores de conflitos.
• Alteração de variáveis estruturais: este posicionamento acontece q uando o diagnóstico
leva
à
identificação de elementos da estrutura organizacional que poss am ser modificados
no intuito de reduzir ou eliminar conflitos e com isso são alteradas normas, alocações,
atribuições, e assim por diante.
4.5.3. Técnicas de estímu lo de conflitos
• Uso de recursos de comunicação: um a das formas de fomento a situações conflitantes é
usar com unicados com sentido d uplo ou ameaçador de forma a fazer com que as pessoas,
ao se sentirem ameaçadas de alguma forma, assumam posturas mais incisiva s c om relação
a outros grupo s ou pessoas.
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126 Gestão de Pessoas para Concursos, vol. II —
Enrique
Rocha, Karina
da
Rocha
e
Cristiana Duran E L S E V I E R
• Inserçã o de pessoas estranhas ao contexto: com efeito semelhante ao citado acima,
quando são inseridos novos elementos em um determinado contexto organizacional, é
natural que novos valores e comportamentos venham à tona e provoquem questiona-
mentos, percepções, julgame ntos e posturas, favorecendo o surgimento de conflitos que
podem ser provocativos a ponto de aumentarem a produtividade e a criatividade dos
envolvidos.
4.6. A PARTICIPAÇÃO DE TERCEIROS NOS CONFLITOS
Quando alguém se vê participando de um conflito, ele(a) poderá assumir uma po stura de
conflito direto, abrir mão de seus interesses em função dos interesses da outra parte, entrar
em negociação, ou ainda buscar ajuda de terceiros na busca por solucionar o conflito (ou
simplesmente aceitar essa ajuda).
Esse "elemento externo" poderá ser um dos membros do grupo (um colega da equipe o u
do setor), u m profissional tecnicamente capacitado para agir na intermediação de co nflitos,
ou, ainda, alguém investido formalmente de autoridade que o capacite a tomar decisões
(agindo como árbitro, como veremos adiante).
Usar terceiros na resolução de conflitos não é alguma coisa que acontece por acaso. Pelo
contrário. É um a das estratégias comumente aplicadas pelos gestores quando se veem compe-
lidos a agir nessas situações, principalmente quando os conflitos se m ostram mais com plexos.
Esse terceiro, que no caso mais geral será alguém neutro com relação às partes e também
com relação ao objeto do conflito, poderá desempenhar três papéis (que dependem de sua
autonomia e do tipo de participação):
• Conciliador: conta com a confiança de ambas as partes e age muitas vezes de maneira
informa l, m onitorando o processo, facilitando o relacionamento entre os envolvido s, e n-
corajando e dando suporte emocional.
• Mediador: trabalha de forma a promover o uso da razão na busca pela solução do con-
flito, tentando persuadir as partes em direção à negociação dos interesses em questão e
agindo como pacificador.
• Árbitro: esse papel é exercido por pessoas com autonomia para tomarem decisões com
relação ao tema em questão. Age colhendo informações a respeito dos interesses e dos
contextos e, ao fin al de suas análises, emite julgame nto a respeito do que considerar "cer-
to ou errado", "melhor ou pior". Como já dissemos, esses posicionamentos dificilmente
"resolvem" os conflitos, deixando-os apenas oficialmente de cididos, m as abrindo margem
para sentimentos velados de perda ou prejuízo por parte daqueles que não tiverem sido
beneficiados pelos posicionamentos assumidos.
Como requisito para uma atuação eficaz de terceiros na resolução de conflitos, cita-se a
necessidade de evidente imparcialidade e não-envolvimento por parte desses terceiros, ou
seja, ele não pode ser visto como aliado de qualquer um a das partes.
Além disso, o terceiro deve mostrar-se capaz de perceber corretamente as variáveis am-
bientais que com põem o contexto, dar importânc ia ao que é de fato importante, pe rmitir que
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CAMPUS
Capítulo 4 — Conflitos nas Organizações I
os envolvidos se expressem de forma livre e lidar com as tensões que provavelmente serão
geradas no decorrer do processo. Tudo isso porque conflitos geralmente com preendem situ-
ações ambíguas, complexas e contraditórias.
4.6.1. Comportamentos sugeridos na participação de terceiros nos
conflitos
Para que se alcancem os resultados esperados, a atuação de terceiros nos conflitos sugere
alguns posicionamentos, dentre os quais destacamos:
• Enten dimento do problem a, dos interesses, dos estereótipos e das percepções envolvidas;
• Análise das relações e dos níveis de convergência ou divergência entre as partes;
• Mapeamento de eventuais comportamentos inadequados à obtenção dos melhores resul-
tados;
• Ação facilitadora no sentido de que se encontrem processos eficazes para a resolução do
conflito;
• Dispo nibilização de informações que favoreçam o entendimento das interações
e
das con-
seqüências associadas à resolução do conflito;
• Mapeamento das alternativas existentes e análise, jun to com as partes envolvidas ;
• Criação de ambiente e mecanismos que otimizem as comunicações;
• Dispo nibilização de informações que permitam análise racional da relação custo x bene-
fício de cada um a das alternativas e da existência do conflito propriamente dito.
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126 Gestão de Pessoas para Concursos, vol. II —
Enrique
Rocha,
Karina da Rocha e
Cristiana Duran E L S E V I E R
SESSÃO DE "MEDITAÇÃO": QUESTÕES PARA PENSAR E REFLETIR...
1. Pense em três pos síveis cons eqüê ncias de se ignorar um conflito.
2. Ver os conflitos com o processos traz à luz a percepção de três com ponen tes impor-
tantes e que contêm informações relevantes para a escolha da adequada estratégia de
tratamento. Quais são eles?
3. Os con flitos sempre estão asso ciado s a interesses pessoa is? Em que outros níveis po-
dem ocorrer em uma organização?
4 . Enunc ie três pos síveis efeitos negativos de um conflito.
5. Enun cie três poss íveis efeitos positivos de um conflito.
6. A identificação de sintomas relacionados à ocorrência de conflitos indica a necessidad e
de análise e talvez tratamento de um determinado contexto. Cite três sintomas que
apontam nessa direção no contexto organizacional.
7. Que postura s podem ser adotadas diante de uma situação conflituosa?
8. Qual a diferença básic a entre a nego ciação distributiva e a nego ciação integrativa?
9. Cite três técnica s para redução de conflitos.
10 . Por que a inserção de elementos estranhos em um gru po pode servir para estimu lar
conflitos? Em que casos isso seria adequadamente aplicado?
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Capítulo 4 — Conflitos nas Organizações I
RESUMO
Falar sobre conflitos nas organizações implica perceber que conflitos são processos que
envolvem duas partes e ocorrem quando uma delas sente que algum de seus interesses está
sendo am eaçado pela o utra parte.
O estudo deste tema é importante porque essas questões pessoais pod em gerar e m odifi-
car comportamentos e, por isso, não po dem ser ignoradas p elos gestores, visto serem elemen-
tos capazes de afetar desempenhos individuais e até mesmo o desempenho da organização
como um todo.
Onde houver pessoas, os conflitos devem ser vistos como algo natural a ser tratado pelos
gestores, que deverão identificá-los e determinar seus efeitos e monitorar continuamente o
ambiente organizacional para evitarem seus prejuízos e potencializarem seus benefícios.
Um conflito pode ser:
• Pessoal (intrapessoal).
• Interpessoal.
• Intragrupal.
• Intergrupal.
• Interorganizacional.
Possíveis efeitos positivos do conflito:
• Melhora nos níveis de coesão dos grupos.
• Aumento nos níveis de empenho e comprometimento.
• Aperfeiçoamento do processo de integração das pessoas ao contexto organizacion al (so-
cialização).
• Proposição de nova s idéias.
• Disp onib ilização de informações úteis para diagnósticos.
• Estím ulo ao equ ilíbrio das relações de poder na organização.
Dentre os sintomas mais comuns de conflitos organizacionais, podemos citar:
• Problemas de comunicação.
• Hos tilidade e inveja intergrupal.
• Problemas interpessoais.
• Constantes intervenções de escalões superiores.
• Exces sivo surgimen to de regras e normas.
• Baixo moral.
Principais causas dos conflitos:
• Depe ndência m útua da tarefa.
• Assim etrias relacionadas à tarefa.
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E L S E V I E R
Critérios de desempenho e recompensas.
Diferenciação organizacional.
Insatisfação co m o p apel o rganizacional.
Ambigüidades.
Dependência de recursos comuns.
Obstáculos n a comunicação.
Ha bilidad es e traços pessoais.
Tendê ncia c ultura l à criação de situações de "perder o u ganhar".
Posturas diante de um conflito:
• Evitar.
• Acomodar-se.
• Competir.
• Colaborar.
• Negociar.
Papéis dos terceiros nos conflitos:
• Conciliador.
• Mediador.
• Árbitro.
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Capítulo 4 — Conflitos nas Organizações I
EXERCÍCIOS COMENTADOS
1. (Ce spe /ST F/2 00 8 - Adaptada) Com base nos conceitos ge rais e ap l icações es-
pec í f icas , e à luz da doutr ina e da leg is lação re lat ivas à administração de re-
cursos humanos, ju lgue o i tem a seguir .
I . A m ane ira pela qua l um confl ito é reso lvido inf luencia os futuro s episó-
dios de confl ito. No padrão de resolução perder/perder, ambas as partes
não abrem mão de co isa a lguma e, portanto, nenhuma delas a lcança nada
do que pretendia, o que encerra o confl ito e tende a el iminá-lo no futuro.
Co m e n t á r i o s
Errado. A primeira parte do item está correta. Dependendo da estratégia adotada no tra-
tamento de um conflito os eventos futuros poderão ter esta ou aquela direção.
Um primeiro exemplo seria o caso de se fazer opção por ignorar o conflito, caso em que
na verdade se estaria criando um estado de latência, ou seja, uma panela de pressão fechada
que continuaria acumulando tensões e que a qualquer momento traria novamente à tona os
problemas inicialmente percebidos.
Já a escolha por promover a negociação entre as partes poderá levar à obtenção de con-
senso e, por conseguinte, resolver definitivamente a situação em questão.
Um dos padrões de resolução de conflitos possíveis é o "ganhar-ganhar", que se mostra
como sendo o genericamente melhor, visto ser capaz de criar uma proposta pela qual ambas
as partes possa sentir-se de algum a forma beneficiada.
O segundo padrão seria o "ganhar-perder", em que apenas um a das partes vê seus interes-
ses ou necessidades atendidos, o que pode gerar o mesmo estado de latência citado anterior-
mente na parte en volvid a que não for satisfeita.
O enunciado cita um terceiro padrão de resolução "perder-perder", que seria, em um dos
casos possíveis, estabelecido por uma decisão arbitrária de terceiros a respeito do conflito,
optando por não atender qualquer uma das partes. Está correta a afirmação de que as partes
firmam posições e não a brem mão delas.
Contudo, há um grave erro quando o item também afirma que essa estratégia encerraria
o conflito e tenderia a eliminá-lo no futuro. É claro que se nenhuma das partes foi atendida
em seus interesses, ocorre o que falamos no primeiro exemplo dado, ou seja, o conflito é
simplesmente silenciado, mas continua existente, tendendo à recorrência.
2. (Funive rsa/A pex-B ras i l/20 06) Ana l ise as af i rmat ivas e ass ina le a a l ternat iva
correta.
I . Co m o o confl ito é inerente à vid a em socieda de, não é recom end ável a uti-
l i zação de mediadores para negoc iar a busca de acordos.
I I . O confl ito não é um mal em si mesm o, e m uitas vez es ele tra z oportunida -
des para as pessoas e para as organizações.
I I I . Buscar o acordo, t rabalhar o consenso e conquistar a cooperação são im-
portantes aspectos da convivênc ia soc ial .
a) Apenas a afirmativa I está certa.
b) Apenas as afirmativas I e II estão certas.
c) Apenas as afirmativas II e III estão certas.
d) Todas as afirmativas estão certas.
e) Apenas a afirmativa II está errada.
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126 Gestão de Pessoas para Concursos, vol. II — Enrique Rocha, Karina da Rocha e Cristiana Duran E L S E V I E R
Comentár ios
I. Errada. O conflito, de fato, é inerente à vida em sociedade. Contudo, há muitos
casos em que a utilização de terceiros atuando como mediadores (promovendo o
uso da razão e tentando persuadir as partes em direção à negociação dos interes-
ses em questão e agindo como pacificador) é bastante aco nselhável.
Um dos motivos para isso é a imparcialidade percebida pelas partes envolvidas,
o que indica uma verdadeira intenção de resolver a situação da melhor forma
possível. A lém disso, po r não estar ligado aos interesses disputad os, a visão dessa
terceira pessoa tende a ser mais clara do q ue a que têm as partes envo lvidas.
I I . Certa. Co mo já vimo s em várias partes deste capítulo, os conflitos pode m criar
benefícios para as pessoas e para as organizações, com o o aum ento d a c riativida-
de. A primeira parte do item está correta. Dependendo da estratégia adotada no
tratamento de u m conflito os eventos futuros poderão ter esta ou aq uela d ireção.
I I I . Certa. Esse item trata fundamentalmente do princípio da negociação pelo qual as
pessoas buscam interseções entre suas idéias e seus posicionamentos, buscando
no consenso a melhor alternativa para a construção de relacionamentos e amb ien-
te saudáveis.
Resposta: C.
3 . (Apex-Brasi l/2006 - Funiversa) Anal ise as af irmativas a seg uir e ass ina le a
alternativa correta.
I . A negociação pode ser def inida como o proce sso em que dua s partes com-
parti lham idéias, informações e opções para atingir um acordo unilateral-
mente aceitável.
I I. Negociação importa em comunicação, proce sso decisór io e soluçã o de con-
f l itos.
I I I. Existe um único conceito de negociação que é com parti lha do p elos a uto res
de ssa área de conhecimento.
a) Apenas a afirmativa I está certa.
b) Apenas a afirmativa II está certa.
c) Apenas a afirmativa III está certa.
d) Apenas as afirmativas I e II estão certas.
e) As três afirmativas estão certas.
Comentár ios
I. Errada. Como vimos no decorrer do capítulo, a negociação é uma das formas de
se tratar conflitos, consistindo em intercâmbio de opiniões a respeito dos interes-
ses envolvido s até que se alcancem níveis satisfatórios de conve rgência entre eles.
Quando bem-sucedida, ao final do processo obtém-se um acordo bilateral em
que ambas as partes veem seus interesses atendidos da forma mais congruente
possível e sentem que tiveram oportunidades justas e equilibradas para se posi-
cionarem. O erro do item está na afirmação de que o acordo é "unilateralmente"
aceitável.
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Capítulo 4 — Conflitos nas Organizações I
I I . Certa. A ind a usando a argumentação apresentada no item acima, negociar imp li-
ca necessariamente comunicação, mecanismo pelo qual os interesses serão dis-
cutidos paulatinamente enquanto se busca o consenso. Envolve ainda processo
decisório pelo qual será "eleita" a alternativa que representará a intercessão entre
as opiniões conflitantes e, por fim, se for bem-sucedida, o conflito será soluciona-
do com as partes satisfatoriamente atendidas em seus interesses.
I I I . Errada. Esse é um daqueles itens que se acerta "por instinto". Em um campo
temático como esse não poderíamos admitir como verdadeira uma afirmação que
vá nessa direção. A ênfase e o sentido dados ao termo "negociação" vão depen der
do foco e da abordagem de cada autor.
Resposta: B.
4 . (Funiv ersa/Ap ex-Bras i l/2006) Em re lação ao conceito de negociação, ass in ale
a alternativa correta.
a) Negociar é o processo em que duas ou mais partes compa rtilham idéias, informa-
ções e opções para atingir um acordo mutuamente aceitável.
b) Negociar é debater idéias e percepções pessoais visando unicamente à realização de
seus interesses pessoais.
c) Nego ciar é analisar tecnicamente os detalhes de uma ação operacional.
d) Negociar é um tipo de trabalho em equipe no qual todas as partes estão alinhadas a
uma única estratégia.
e) Negociar
é
interagir numa situação de acordo, apresentando argumentos para desar-
ticular a outra parte.
Comentár ios
a) Certo. Essa alternativa é a ún ica que apresenta corretamente o conc eito de ne go-
ciação, citando os elementos principais: várias partes envolvidas, trocas e com-
partilhamentos (no sentido de discussões e conversas) e busca por opções que
representem consenso entre os participantes d o processo.
b) Er r a d o. O erro está em "visando unicamente à realização de seus interesses pes-
soais". Ao participar de uma negociação, uma pessoa (ou um grupo) deverá estar
disposta a abrir m ão de parte de suas convicções ou interesses em fun ção d a busca
pelo consenso.
c) Er r a d o. O erro mais imediato está na restrição do termo a aspectos técnicos e
ações operacionais, o que ocasiona grande perda de sentido quando nem ao me-
nos é citado o envolvimento de mais de uma parte no processo, cada uma delas
co m interesses aparentemente divergentes e conflituosos. O item apresenta a ne-
gociação como um processo que poderia ser realizado por uma única pessoa ou
gru po (qualqu er análise técnica tem essa característica), o que é fundam entalme n-
te errôneo.
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12 6 Gestão de Pessoas para Concurso s, vol.
II
— Enrique Rocha, Karina da Rocha e Cristiana Duran E L S E V I E R
d) Errado. Mais uma vez, o item se torna errado por conceituar negociação como
algo realizado "dentro de uma equipe" simplesmente. Ainda que seja possível
haver negociação entre os membros de uma equipe, seria necessário explicitar
os elementos indispensáveis em uma negociação, como as partes envolvidas, os
interesses conflitantes, as discussões em busca de consenso e o processo dec isório
de escolha da alternativa que representará esse consenso.
e) Errado. O erro deste item está no posicionamento bélico apresentado, ou seja,
definiu-se com o p rincipa l objetivo da participação em um a negociação o "desar-
ticular a outra parte". Isso é conceitualmente errado, visto que negociar implica
buscar consenso e estar disposto a abrir mão de parte das convicções e dos inte-
resses em função desse consenso.
Resposta: A.
5. (Ces pe/ STJ/ 200 8) No que concerne ao gerenciamento de conf l i tos, ju lg ue os
itens a seguir.
I . Conf l i to pode ser definido como um process o que começa quan do u ma
parte, X, percebe que outra, Y, a afetou, ou vai afetar negativamente algo
que interessa a X.
I I. Conf l i tos funcion ais destroem as metas do grupo.
I I I. A negociação é um a estra tégia adequad a para l idar com co nflitos .
Comentár ios
I . Certo. Essa é um a das definições corretas para o termo n o co ntexto em que esta-
mos inseridos.
I I . Errado. Como vimos, conflitos podem ser classificados como funcionais ou dis-
funcionais. Q uand o ocorrem dentro de um grupo de trabalho para o qual tenham
sido estabelecidas metas coletivas, os conflitos fun cionais são aqueles que se mo s-
tram capazes de contribuir com o alcance dessas metas, enquanto os disfuncio-
nais teriam o efeito contrário. Assim, o enunciado inverteu a definição.
I I I . Certo. Apesar de ser raro aceitarmos "regras gerais" nessa área de gestão de pesso-
as, essa é uma das exceções em que podemos realmente citar a negociação como
um a "estratégia adequada". A justificativa está no fato de que qualque r outra es-
tratégia que não passe por negociar tem potencial para mascaramento ou abafa-
mento do conflito, o que na verdade não o resolve.
No s casos em que os conflitos são "resolvidos" unilateralmente, seja por terceiros
atuando como árbitros, seja pela ocorrência de assimetrias (uma parte mais forte
do que outras), o que ocorre na verdade é uma definição formal de como as coi-
sas deverão ser a partir dali, o que não representa necessariamente a solução do
conflito, ou seja, a eliminação dos po tenciais causadores de pre juízos para os rela-
cionamentos e, consequentemente, para os desempenhos individuais e coletivos.
Resposta: C/E/C.
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CA MP U S
Capítulo 4 — Conflitos nas Organizações I
6. ( C e s p e /TC U /2 008 ) U m a e m p r e s a t em ap r e s e n t ad o , n o s ú l t i m o s m e s e s , p e r d a
de qual idade dos resultados, conf l i tos entre os membros das equipes e au-
mento no número de atestados médicos. Após levantamento, ver i f icou-se que
o c l im a o r g an i z ac i o n a l n ão e s t av a fav o r áv e l e qu e a l g u m a s m e d i d as d e v e r i am
ser tomadas para melhorar o quadro descr i to . Na s i tuação h ipotét ica em apre-
ço, a empresa deve:
I . ut i l i zar os dado s do levantamento para cons tru ir d iag nós t ico do c l ima or-
ganizac ional , o qual deverá ser repassado à d iretor ia para que possa ser
e n c am i n h ad o ao ar q u i v o p e r m an e n te d e p e s q u i s as ;
I I. bus car ações efet ivas que aumentem a motivação dos em prega dos, pois o
c l ima organizac ional é fator int imamente re lac ionado ao n ível de motiva-
ç ão d o s m e m b r o s d a o r g an i z aç ão ;
I I I . real izar d iagnóst ico sobre o c l ima organizac ional e , com base nos resul -
tados encontrados, e laborar um plano de ação exeqüível de melhor ia do
c l i m a o r g an i z ac i o n a l ;
IV. manter em s ig i lo os resultados do d iagn óst ico de c l ima orga nizac io nal , ou
seja, não d ivulgá- los aos part ic ipantes da pesquisa;
V. toma r m edidas que v ise m à me lhor ia do c l ima orga nizac iona l , as qua is de-
verão ser fundamentadas exc lus ivamente na exper iênc ia da equipe técnica
d a ár e a d e g e s t ão d e p e s s o as d a o r g an i z aç ão ;
VI . def in ir ind icadores para o acompanhamento das ações de melhor ia do c l i -
m a o r g an i z ac i o n a l , v i s an d o à c h e c ag e m d a e f e t iv i d ad e d e s s as aç õ e s .
Co m e n t á r i o s
Dica in ic ia l :
Muitas vezes, na pressão a que estamos submetidos n a hora das provas, somos levados a
praticamente desconsiderarmos os enunciados principais das questões, indo diretamente aos
itens. Não faça isso
Antes de começarmos a comentar os itens separadamente, é importante entendermos
o contexto apresentado pelo enunciado, principalmente porque ali encontraremos alguns
elementos capazes de no s trazerem à mente idéias e conceitos que po deria m estar meio "apa-
gados". Além disso, a análise dos itens baseia-se essencialmente no cenário criado pelo enun-
ciado principal. Apesar de haver casos em que o enunciado é apenas um comando simples,
há outros em que ele se torna indispensável para a correta orientação de sua análise.
Assim, vamos extrair do enunciado os principais componentes:
- os resultados negativos vêm ocorrendo por meses;
- os conflitos são percebidos dentro dos grup os (o que provavelmente im plic a re-
dução na sinergia - capacidade de juntos buscarem alcançar metas coletivas);
- as pessoas estão possivelmente desinteressadas e desm otivadas, o que gerou o
elevado número de atestados médicos.
- o levantamento realizado apontou problemas relacionados ao clim a organizacional,
ou seja, à form a pela qu al as pessoas percebem as relações entre elas e a organização.
- o enun ciado pede para que você avalie possíveis me didas visan do à solução desse
cenário.
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126 Gestão de Pessoas para Concurso s, vol. II — Enrique Rocha, Karina da Rocha e Cristiana Duran E L S E V I E R
I. Errado. O erro está em afirmar que o objetivo do diagnóstico do c lim a organiza-
cional (que realmente deveria ser construído) seria simplesmente fornecer infor-
mações para servirem como referência a pesquisas futuras. Ora, em um cenário
complicado como o que foi apresentado, esse diagnóstico seria um importante
insumo para ações imediatas, e não simplesmente um componente a mais para a
base de conhecimento
a
respeito dos possíveis causadores de problemas organiza-
cionais (apesar de que essa seria, de fato, uma de suas aplicações).
II . Certo. Seguindo a mesma linha de raciocínio, podem os ver que este item sugere
um a postura de ação efetiva e trabalha alguns dos elementos por nós identificados
como centrais no cenário que foi passado pelo enunciado. O foco no aumento dos
níveis motivacionais se m ostra correto na med ida em que os indicadores apontam
para problemas de desinteresse e motivação, como observado antes mesmo de
termos passado à análise de cada um dos itens da questão.
I I I . Certo. Mais uma vez é usado o diagnóstico de clima organizacional como ponto
de partida, o que está correto. O item mantém-se coerente ao afirmar que esse
diagnóstico deveria ser utilizado na elaboração de um plano de ação focado na
melhoria do clima (componente central do problema enunciado).
IV Errado. O item se opõe frontalmente a um dos pr incípio s que orientam a gestão
de pessoas. A s informações, em geral, devem estar disponíveis. As exceções para
essa regra são percebidas nos casos em que o sigilo é necessário, ou quando de-
terminada informação não terá significado para determinada pessoa ou gru po. A o
terem acesso às informações, as pessoas se tornam capazes de entenderem o que
está acontecendo (o que por si só já é u m grande passo em direção ao seu correto
envolvimento) e também de agirem colaborativamente na busca das melhores
posturas e soluções para cada caso.
V Errado. O erro está em afirmar que as medidas seriam exclusivamente baseadas n a
experiência da equipe técnica de gestão de pessoas. E m primeiro lugar, porque essa
equipe
é
externa
ao
cenário apresentado, ou seja, restringir
a
solução ao
seu
universo
de conhecimento
seria
ignorar
a
riqueza
das informações que poderiam ser coletadas
a partir dos envolvidos. Por outro lado, sabemos que h á outras inúmeras fontes que
orientam as ações a serem tomadas, como por exemplo, informações preexistentes a
respeito de situações semelhantes e enunciados de m elhores práticas, dentre outras.
V I. Certo. Os indicadores são usados como referência nos processos de monitora-
mento dos processos e expressam a efetividade, ou seja, o impacto das ações
escolhidas. É fundamental, em qualquer processo que compreenda o par "plane-
jamento-ação", poder avaliar se as ações tomadas geraram os resultados espera-
dos. É aí que entram os indicadores: eles são usados como referenciais predeter-
minados do que se espera alcançar com determinado plano. Por isso m esmo, são
fundamentais para verificação da correção das escolhas das diretrizes e dos meios
de implementação das ações em qualquer contexto.
Resposta: E/C/C/E/E/C.
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Capítulo 4 — Conflitos nas Organizações I
7. (Ce spe /T CU /2 00 7 - Adapta da) Com relação à l iderança, que tem um importan-
t e p ap e l n o s p ro ce s s o s o rg an i z ac i o n a i s , ju l g u e o s i t e n s q u e s e g u e m .
I . O l íder deve assu m ir a me sma postura e form a de or ientação para todos
os seus subordinados, pois , do contrár io , causará problemas de n ivela-
mento e percepção de just iça.
I I. O poder é importante me diador na prevenção e resolução de conf l i tos e
permite t raçar um perf i l da organização com benef íc ios d i retos para vár ias
áreas , entre e las , a tomada de decisão organizacional .
I I I . A cu l tura organizacional aumenta a estabi l idade do s i s tema social , que,
por sua vez , é um elemento da matr iz de sustentação desse s i s tema.
Comentários
I . E r rad o . Isso também já foi comentado quando falamos de Teorias Continge nciais
de Liderança, ao afirmarmos não haver, segundo essas teorias, um único estilo (ou
seja, uma única forma de se posicionar e tratar) aplicável a todas as situações (e,
por derivação, a todas as pessoas).
O "pega" aqui está no fechamento do item, quando há a tentativa de indução
no sentido de que pensemos ser o "padrão de tratamento" um caminho real na
busca da just iça. Lem bre-se que o estilo de liderança va riável trata exatamente da
equidade, ou seja, tratar as pessoas de acordo com o que elas são, com o que elas
precisam
e
com o que elas estão vivendo e experimen tando em termos de percep-
ção e sentimento em cada mom ento.
I I . C e rt o . "Poder" é uma daquelas palavras que sempre usamos em "fonte vermelho,
negrito, arial 18"... O que quero dizer com isso é que normalmente associamos
essa palavra a algo negativo, pesado e indesejado. Nossos alunos, contudo, já nos
ouviram comentar sobre "a face positiva do poder".
Poder é a capacidade que alguém tem de influenciar comportamentos de outras
pessoas. Essa capacidade pode, de fato, estar relacionada à capacidade de punir,
ao que chamaríamos "poder coercitivo". Há, no entanto, outras formas para o
exercício dessa influência, como o exercício do "poder de recompensa", ou do
"poder de referência", o u do "poder de especialização", dentre outros.
O item considera, com propriedade, que o poder pode ser usado como mediador
na prevenção e resolução de conflitos (ou seja, como algo capaz de influenciar os
"dois lados").
Afirm a, também , que o poder permite traçar u m pe rfil da organização. E tzio ni foi
um a das pessoas que refletiu e escreveu sobre isso, q uand o tratou a relação entre
o tipo de poder predominante em um a organização, o tipo de obediência que esse
poder tende a gerar e o tipo de comportamento organizacional associado. Isso é
mostrado no quadro abaixo:
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12 6 Gestão de Pessoas para Concursos, vol. II —
Enrique
Rocha,
Karina da Rocha e Cristiana
Duran E L S E V I E R
Tipo de poder
Tipo de contrato psico-
lógico
Tipo de organização
Poder coercitivo:
baseia-se
em
manipulações.
Alienatório:
obediência mecânica.
Coercitiva:
o
objetivo
é
controlar
comportamentos.
Poder manipulativo:
baseia-se
em
recompensas.
Calculista:
obediência interesseira.
Utilitária:
o
objetivo
é
obter
resultados por meio de
barganha com os funcionários.
Poder Normativo:
baseia-se em crenças.
Moral: disciplina
anterior.
Normativa:
o
objetivo é realizar
missão
ou
tarefa em que os
participantes acreditem.
Fonte: MAXIMIANO, 2000.
A parte final do item diz que a definição do perfil da organização em termos de
poder ali predominante pode ser útil para a tomada de decisões organizacionais.
Isso também é verdade, considerando, inclusive, a definição d a "postura organi-
zacional" com relação ao tipo de poder predominante. Assim, para cada tipo de
poder há uma percepção de como as decisões são tomadas e qual é a "tendência"
em termos de escolha.
II I . Ce rto . Ao considerarmos a cultura como um "legitimador de comportamentos",
certamente estamos concordando com sua capacidade de aumentar a estabilidade
social, ou seja, reduzir conflitos referentes a divergências quanto à forma adequa-
da de se portar nesta ou naqu ela situação.
É verdade também que essa estabilidade social é um elemento da matriz de sus-
tentação do sistema, ou seja, representa o "cruzamento" (linha x coluna) entre a
forma pela qu al a organização trata as situações (c olu na) e a percepção das p esso-
as a esse respeito.
Resposta : E/C/C.
8 . (C e sp e / A N S / 2 0 0 5 ) P r e ss ion a d a p e los a c ion is ta s , q u e r e c la m a v a m p or m a ior
lucro, a d ireção de uma determinada organização resolveu reduzir os benef í -
c ios e sp on tâ n e os of e r e c id os a os se u s e m p r e ga d os , im p a c ta n d o n a m ot iv a ç ã o
e no níve l de qual idade dos produtos e serviços por e les desenvolvidos. Como
forma de repúdio às dec isões tomadas pe la direção, os empregados insat isfe i -
tos entraram em greve. Com re lação à s i tuação h ipotét ica ac im a descr ita e a os
conf l i tos gerados, ju lgue os próximos i tens.
I . Ness e conf l ito, os empreg ados estão agind o de modo a obter apoio da opi-
nião públ ica , que, tendo conhecimento da estratégia da organização para
obtenção de lucro, poder ia repudiar a organização e seus produtos, fato
que pre judicar ia a formação futura dos lucros.
I I. A estratégia para a solução do conf l ito supõe em pr imeiro luga r o conhe-
c imento do cenár io onde se desenvolverá o conf l i to. Ao desenvolver a sua
força com base na capacidade de redução dos benef íc ios oferec idos, a
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CAMPUS
Capítulo 4 — Conflitos nas Organizações I
or ga ni z a ç ã o a ge de for ma a dequa da a o t r a ba l ha r despr ez a ndo a s for ç a s
e fraquezas do adversár io, desequi l ibrando-o e fazendo-o ceder em suas
pr et ensões .
I I I . A i mpos i ç ã o da d i r eç ã o da or ga ni z a ç ã o em sa t i s fa z er a s sua s nec ess i da -
des à custa dos empregados gerou o confl i to, apesar de ter servido como
sol uç ã o r á p i da sobr e quest ões i mpor t a nt es pa r a os a c i on i s t a s . N esse
caso, manter o confl i to pode gerar rupturas, fato que prejudica o desem-
penho da empresa, porém, afastar -se do confl i to ou ocultá- lo, enquanto
os â n i mos est ã o ex a l t a dos , c onser v a a s r e l a ç ões ha r moni osa s , e i s so
s i gn i f i c a c o l oc a r a s nec ess i da des dos out r os a c i ma da s da or ga ni z a ç ã o,
o que c or r esponde à est r a t ég i a de r eso l uç ã o de c onf l i t os denomi na da
a c omoda ç ã o.
C ome nt ár ios
Mais uma vez, antes de começarmos a comentar os itens, vamos entender o cenário apre-
sentado pelo enunciado:
- há u m ambiente de pressão "de fora para dentro", ou seja, dos acionistas (pessoas
que investem na organização) para com os gestores da organização.
- tomo u-se um a me dida no sentido de redu zir benefícios anteriormente oferecidos
aos empregados.
- essa med ida gerou problemas de motivação, que por sua vez causaram problemas
na qualidade do produto final (explicitando uma séria característica: problemas
capazes de afetar os clientes da organização).
- os emp regados reagiram paralisando suas operações.
I. Ce rt o . E m situações de conflito pod em ocorrer "assimetrias", ou seja, situações
em que uma das partes envolvidas é perceptivelmente mais fraca do que a outra.
Isso provavelmente implicará decisões que favoreçam o lado mais forte em detri-
mento dos interesses do outro lado. Nesses casos, é comum vermos a pessoa ou
o grupo fragilizado buscar apoio externo a fim de equilibrar melhor a situação.
Greves são um bo m exemplo d isso, já que expressam a necessidade de um deter-
minado grupo de trabalhadores de obterem apoio da sociedade com relação aos
interesses defend idos. O item está correto ao apresentar aquele que seria o objeti-
vo principal da greve, ou seja, obter suporte da comunidade de clientes potenciais
a ponto de, pela pressão gerada a partir da possível redução dos lucros, forçar a
organização a rever seus posicionamentos.
II. . Er ra do . A primeira sentença do item está correta. É importante, em qualquer
situação de conflito, conhecer o cenário em que ele se desenvolve.
Apesar de existir a possibilidade de você ter pensado que o erro estaria em usar a
expressão "adversário", isso está correto. Em situações de conflito, é exatamente
isso que ocorre: as partes se veem como adversárias, ou seja, como competidoras
por um determinado prêmio (que seriam os interesses lateralmente defendidos).
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126
Gestão de Pessoas para Concursos, vol. II —
Enrique Rocha, Karina da Rocha e
Cristiana Duran
E L S E V I E R
Co ntu do , ao afirmar que a organização agiu adequadamente desprezand o forças e
fraquezas do adversário, o item quer induzir você a acreditar que a imposição de
soluções representaria uma solução definitiva para conflitos. Tanto não é assim,
que se deflagrou a greve, ou seja, o "cabo de força" entre os empregados e a orga-
nização.
I I I . Errado. Mais uma vez, o item está correto em sua primeira parte, ou seja, até
quando afirma que "manter o conflito pode gerar rupturas, fato que prejudica o
desempenho da empresa".
A continuação, no entanto, está explicitamente errada na afirmação de que afas-
tar-se do conflito o u ocultá-lo enquanto os ânimo s estão exaltados conservaria as
relações harmoniosas. É claro que não
Para piorar tudo, o sentido é invertido quando o item afirma que afastar-se ou
ocultar o conflito significaria colocar as necessidades das pessoas acima das da
organização (seria o contrário).
Por fim, mas não menos importante, destaque-se que essa abordagem correspon-
deria, sim, à estratégia conhecida como acomodação.
Resposta: C/E/E.
9. (Cespe /AN S/200 5) A organizaç ão X atua com a fabricação de calçado s infan t is .
Dado o aumento da incidência de acidentes ocorr idos pelas m anga s com pridas
das b lusa s que f i cavam presas na engrenagem , a gerên cia de produção decid iu
que os setores produt ivos deveriam ut i l i zar , como uni forme, b lusas de manga
curta. Os empregados sent i ram-se pouco valor izados pela mudança e exig i ram
que todos, mesmo de n íveis h ierárquicos superiores , ut i l i zassem blusas de
mangas curtas ao ter acesso aos setores produt ivos . Instalou-se o conf l i to . A
respeito des sa s i tuação h ipotética, ju lg ue os i tens que se segue m.
I. Nesse caso, é preciso colocar em prática a estratégia de colaboração em que
cada uma das partes abre mão de alguma co isa de valor, uma ve z que a alta
administração e os operários em face do confl ito estão qua se que com o m es-
mo poder, ocorrendo uma solução temporária para uma questão complexa.
II . O confl ito, no contexto apresent ado, é influenciado pela difere ncia ção es-
t rutural , ou seja, a vert ical i zação cr iada pelos n íveis h ierárquicos , que
orig inou problemas de integração em que os empregados não acei taram
as d i ferenciações nos uni formes impostas pelos superiores , v i s tas pelos
operários como fator de desvalor ização.
Comentários
Entendendo o contexto:
- ocorre aumento no número de acidentes e esses acidentes eram causados pelo
comprimento das mangas das blusas usadas pelos empregados;
- os gestores decid iram que os empregados passariam a usar blusas com m angas curtas;
- os empregados perceberam essa mu dança como discrim inatória e reivind icaram
que todos passassem a usar m angas curtas.
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CAMPUS
Capítulo 4 — Conflitos nas Organizações
167
I. Erra do. O item
se
mostra correto ao afirmar que
a
estratégia de colaboração deve-
ria ser aplicad a e conceitua bem a expressão. Con tud o, erra ao estabelecer igua l-
dade de forças entre os empregados e a organização.
II. Certo. É interessante observar neste item a expressão "diferenciação estrutural",
associada
à
verticalização criada pelos níveis hierárquicos. Quando se fala
em
ver-
ticalização, u m dos significados é exatamente esse de diferenciação entre pessoas
que "pertencem" a níveis hierárquicos diferentes. Isso pode gerar problemas no
sentimento de mais-valia daqueles que estão nos níveis inferiores e dar origem a
percepções que nem sempre correspondem à verdade.
O que queremos dizer aqui é que pode ser que a intenção da alta administração
tenha sido a melhor possível, ou seja, proteger seus empregados contra acidentes
de trabalho (nesse momento você pode estar pensando: "que bonzinhos..."). No
entanto, se existe a característica cultura l de superva lorizar "chefes e gerentes" e
menosprezar subordinados, o simples fato de aqueles poderem usar roupas com
mangas longas (mais elegante, em tese) e estes serem o brigados a usarem deter-
minado padrão de vestuário pode passar um a mensagem prejud icial à percepção
quanto ao verdadeiro mo tivador da decisão.
Resposta: E/C.
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12 6 Gestão de Pessoas
para
Concursos, vol. II — Enrique Rocha, Karina da Rocha e Cristiana Duran E L S E VIE R
EXERCÍCIOS PROPOSTOS
1 . ( C e s g r a n r i o / C a s a d a M o e d a / 2 0 0 5 ) S e xo , r a ç a, p r e f e r ê n c i a s e x u a l , n a c i o n a l i d a -
d e , i d a d e s ã o a l g u n s d o s e l e m e n t o s q u e c o m p õ e m a d i v e r s i d a d e c u l t u r a l p r e -
s e n t e n a s o r g a n i z a ç õ e s , e s ã o f o n t e s , n a m a i o r i a d a s v e z e s , d e p r e c o n c e i t o s
e c o n f l i t o s q u e d i f i c u l t a m a i n t e g r a ç ã o e p r o d u ç ã o o r g a n i z a c i o n a l . S e g u n d o
Torres & Pérez-Neha, i t t Zanel l i et ai. ( 2 0 0 2 ) , p a r a e n f r e n t a r e s t e d e s a f i o é n e -
c e s s á r i a a a d o ç ã o d e p r o g r a m a s e e s t r a t é g i a s o r g a n i z a c i o n a i s q u e e s t i m u l e m
a tolerância e :
a) valorizem as diferenças;
b) promovam a igualdade;
c) respeitem os mais fracos;
d) eliminem as hierarquias;
e) punam os preconceitos.
2 . ( C e s p e / T R E - A L / 2 0 0 4 ) A s r e l a çõ e s h u m a n a s g e r a l m e n t e c o n s t i t u e m i n s t r u m e n -
t o d e f o r t e i m p a c t o n a r e a l i z a ç ã o p r o f i s s i o n a l e p e s s o a l d o s i n d i v í d u o s . C o m
r e l a çã o a e s s e t e m a , j u l g u e o s i t e n s s u b s e q u e n t e s .
I . D e m o d o g e r a l , a s p e s s o a s t ê m o b j e t i v o s e i n t e r e s s e s d i f e r e n t e s , f a t o q u e
g e r a c o n f l i t o s , m u i t a s v e z e s , i n e v i t á v e i s n a s r e l a ç õ e s h u m a n a s .
I I. T o d a p e s s o a c o m h i s t ó r i a d e r e l a c io n a m e n t o s b e m - s u c e d i d o s p o s s u i ta l en -
t o i n t e r p e s s o a l e t e n d e a s e r m a i s f l e x í v e l n o c o n t e x t o s o c i a l .
I II . O im p a c t o d a i n t e l i g ê n c i a e m o c i o n a l é m a i o r n a s r e l a ç õ e s h u m a n a s p r o f i s -
s i o n a i s q u e n a s r e l a ç õ e s p e s s o a i s .
IV . N a r e s o l u ç ã o d e p r o b l e m a s d e r e l a ç õ e s h u m a n a s , d e v e - s e d e f i n i r c l a r a m e n -
t e o o b j e t i v o p r e t e n d i d o .
V . N o a m b i e n t e d e t r a b a l h o , a s r e la ç õ e s h u m a n a s s ã o f a v o r e c i d a s s e o g e r e n -
t e c o m p r e e n d e r q u e o e m p r e g a d o d e v e s e r t r a t a d o c o m o u m s e r h u m a n o
c o m p l e t o , c o m n e c e s s i d a d e s e c o n ô m i c a s , p s i c o l ó g i c a s e s o c i a i s .
3 . ( C e s p e / T S E / 2 0 0 7 ) A G & E , e m p r e s a d e e n g e n h a r i a , p a s s o u r e c e n t e m e n t e p o r
m u d a n ç a s d r á s t i c a s n a i m p l a n t a ç ã o d e n o v o s softwares, o q u e e x i g i u n o v a s
f o r m a s d e t r a b a l h o , n o v o s c o n h e c i m e n t o s e h a b i l i d a d e s p o r p a r t e d o s f u n c i o -
n á r i o s e f o r n e c e d o r e s d e s e r v i ç o s , a l é m d a s u p e r a ç ã o d e r e s i s t ê n c i a s e c o n -
f l i t o s . O p r o g r a m a d e d e s e n v o l v i m e n t o c o m p o r t a m e n t a l f o i a p l i c a d o , v i s a n d o
à m e l h o r i a d o c l i m a o r g a n i z a c i o n a l e d a m o t i v a ç ã o d o s c o l a b o r a d o r e s n a s
a t i v i d a d e s d a e m p r e s a . O s e l e m e n t o s q u e c o n t r i b u e m p a r a a e f i c á c i a d e s s e
p r o g r a m a , n o a l c a n c e d e r e s u l t a d o s d e m e l h o r i a d o d e s e m p e n h o d a e m p r e s a
c o m o u m t o d o , n ã o i n c l u e m a e x i s t ê n c i a d e :
a) flexibilidade organizacion al e de reconhecimento da necessidad e de investir em me-
lhorias durante a condução das mudanças;
b) aceitação para a mudança de comportamento, que é facilmente alca nçad a em pro-
gramas de acompanhamento das mudanças;
c) ambiente que favoreça a cooperação e a participação de todos os empreg ados envol-
vidos no processo de mudança;
d) envolvimento e comprometimento por parte dos empregad os no programa de acom -
panhamento das mudanças.
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CAMPUS
Capítulo 4 — Conflitos nas Organizações
167
00
O K
4 . ( C e s p e / T C U / 2 0 0 7 - A d a p t a d a ) J u l g u e o i te m a s e g u i r . f
I . O p o d e r é i m p o r t a n t e m e d i a d o r n a p r e v e n ç ã o e r e s o l u ç ã o d e c o n f l i t o s e f
p e r m i t e t r a ç a r u m p e r f i l d a o r g a n i z a ç ã o c o m b e n e f í c i o s d i r e t o s p a r a v á r i a s o
á r e a s , e n t r e e l a s , a t o m a d a d e d e c i s ã o o r g a n i z a c i o n a l . §
C/L
O
00
5 . ( F u n i v e r s a / A p e x - B r a s i l / 2 0 0 6 ) S ã o c o n c e i t o s r e l a c i o n a d o s à n e g o c i a ç ã o :
a) ação mom entânea, acordo unilateral, interesses em comum e posições conve rgen-
tes;
b) processo , busc a de acordo, interesses em comum e posições divergen tes;
c) ação mom entânea, busca de acordo, ausência de conflito e posiçõe s antagônicas;
d) proce sso, ausên cia de acordo, falta de interesses em comum e idéias divergentes;
e) ação contínua, solução unilateral, interesses particulares e idéias converg entes.
G a b a r i t o - C a p í t u l o 4
1. A
2 . C / E/ E/ C / C
3. B
4. C
5. B
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Capítulo _ J
Grupos e Equipes
Diferenciando grupos e equipes
Ciclo de vida das equipes
Autoridade, responsabilidade e delegação
Tamanho da equipe
Equipes de sucesso
Quando adotar o trabalho em equipe
Motivos de fracasso das equipes
Capí tulo 5 > 7
G r up o s e E q u ip e s / y P r oc e ss o de c is ó r io no s g r upo s
Vadiagem ou ociosidade social (social loafing)
Polarização de grupo
Seleção de membros das equipes
Equipes autogerenciadas
Como vimos
no
volume I
desta série,
no ca pítulo
sobre
transformações
no
m undo do trabalho,
os estudos feitos na fábrica de equipamentos telefônicos (em Hawthorne, nos Estados Unidos)
chamaram a atenção para o impacto de elementos internos e d os relacionamentos interpessoais
no funcionamento e no desempenho não apenas das pessoas, mas da organização com o u m todo.
O ser hum ano tende a buscar o con vívio social e a construção de relacionamentos inter-
pessoais e intergrupais. Se buscarmos na história, por mais remoto que seja o ponto de refe-
rência, veremos as pessoas se agrupando em torno de algum objetivo, buscando aumentar as
chances de alcançá-lo.
Pense a respeito: Será que sempre que duas ou mais pessoas se reúnem para fazer alguma
coisa, elas estarão necessariamente buscando um objetivo ú nico?
A resposta é não. Apesar de haver situações em que o que se quer é justamente conseguir algo
que "sirva para todos", há também casos, por exemplo, em que as pessoas se
agrupam por um a
questão
de representatividade
ou
poder,
visando algo
que sozinhas
não
seriam
capazes de obter.
Há outros casos, ainda, em que o único propósito de estarem reunidas é simplesmente
não estarem so zinhas, óu seja, é
a
valorização do conv ívio co m outras pessoas, a troca de
idéias, o com partilhar de sofrimentos, o ú algo assim.
Em síntese, existe uma "força oculta" (no sentido único de escondida) que aproxima as
pessòás umas das outras e d á origem a grupos e equipes (que podem ser de trabalho ou
não, como veremos).
Assim, sob a ótica moderna que orienta a gestão de pessoas, estudar as características dos gru-
pos
e
equipes, seu ciclo
de
vid a (criação, desenvolvimento e dissolução), formas de obter alto de-
sempenho, impactos positivos e negativos por eles criados, e assim por diante, é obrigatório para
se
alcançar o objetivo ma ior da área: trabalhar com as pessoas para aum entar o desempenho
organizacional. É isso que estaremos fazendo na conversa que teremos neste cap ítulo.
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126 Gestão de Pessoas para Concursos, vol. II — Enrique Rocha, Karina da Rocha e Cristiana Duran E L S E V I E R
5.1. DIFERENCIANDO GRUPOS E EQUIPES
Seja qual for seu objetivo, estudar para um concurso público ou aumentar seu conheci-
mento para aplicá-lo ao mundo real, saber diferenciar grupos de equipes é importante. Isso
ocorre porque também se diferenciam a forma de trabalhar com um e com outro e o que se
pretende obter em cada caso.
Esses são conceitos
que
já foram definidos por diferentes autores, em diferentes momentos,
so b perspectivas
também
diversas. Com o ponto
de
partida, você pode usar
o
que já
sabe,
ou seja,
sempre que duas ou mais pessoas se reúnem propositalmente elas formam um grupo. C om base
nisso, é fácil concluirmos que na m aioria absoluta das organizações existem grupos. Para confir-
marmos
a existência de uma equipe,
por
outro lado, é necessária a
constatação
de
um conjunto de
características específicas. Vamos ver os dois conceitos e analisá-los separadamente.
5.1.1. Grupos
Quando um grupo se forma, a situação m ais com um é que as pessoas possam vo lunta-
riamente passar a fazer parte dele. Se é voluntariamente, é baseado em algum interesse, um a
necessidade ou um objetivo individual que alguém tenha e na percepção de que o fato de
pertencer àquele grupo pode de alguma forma ser a melhor forma de satisfazer ou alcançar
esses "alvos".
Assim, mesmo que o fato de estarem reunidas favoreça os resultados individuais, esses
não deixam de ser individuais. Isso significa que em um grupo (que não se configure como
equipe) não há uma busca coletiva por um objetivo único. É claro que quando um dos mem -
bros de um grupo alcança seus objetivos, é passada aos outros a idéia de "ser capaz" e isso
traz, sim, efeitos positivos. No entanto, o que você deve entender
é
que
em
um grupo há uma
situação de "cada um por si" onde o que se vê é a perseguição também individualizada e de
alguma forma desconectada dos objetivos.
Para lembrar...
Como veremos, nas
equipes
é
estabelecido
um
objetivo coletivo
para o qual todos
deverão
orientar
seus esforços.
Tanto nos grupos
que
não são equipes, quanto nas equipes, h á
interesses, necessidades e objetivos ind ividua is e também há os coletivos.
Uma diferença importante
com
relação a isso é que
nos grupos prevalecem os individuais,
enquanto nas equipes prevalecem os coletivos.
Assim, quando um membro de um grupo percebe que seus interesses não estão mais
sendo atendidos, ele pode simplesmente
se
desligar daquele grupo. E m uma equipe, por
outro lado, como a pessoa "aceitou fazer parte" do grupo, ela deverá, antes, considerar os
impactos de su a saída
e
honrar
o
compromisso previamente assumido.
De tudo o que você vai encontrar no capítulo sobre liderança, um dos pontos mais im-
portantes
é
justamente a missão do líder de promover o alinhamento entre os objetivos
individuais
e os coletivos, ou seja, trabalhar para que as pessoas sintam que ao
perseguirem
os objetivos estabelecidos para
o
grupo estarão, de alguma forma, atendendo suas neces-
sidades ou alcançando alguns de seus objetivos pessoais.
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CAMPUS
Capítulo 5 — Grupos e Equipes 177
No contexto das organizações, os grupos podem ser classificados como formais ou informais.
Grupos informais surgem espontaneamente em qualquer ambiente ond e existam pessoas.
Na grande parte dos casos, isso ocorre com base em afinidades percebidas, ou seja, as pessoas se
juntam a outras pessoas com características, necessidades, culturas ou interesses semelhantes.
Assim, é comum vermos nas organizações grupos como: "o pessoal do futebol de quarta-feira",
"grupo do trabalho", "grupo de suporte a pessoas com vícios", e assim p or diante.
A informalidade traz consigo o sentido de liberdade, a sensação de "eu estou aqui porque
quero", e isso é um fomento à naturalidade, à espontaneidade, o que em m uitos mom entos é
o tempero cap az de m elhorar os níveis de motivação e desempenho das pessoas.
Importante
Já houve questão de concurso que afirmava que "por terem poder de influenciar com-
portamentos incompatíveis com as diretrizes organizacionais, o aparecimento de grupos
informais deve ser impedido pelos gestores";
Parece muito certo, não é? Não, não é I
O erro mais imediato a ser percebido é que nada impossível deve ser colocado como objetivo
oficial
dos
gestores de
um a
organização e
"impedir
o surgimento de grupos informais" é
uma
dessas coisas im possíveis. E m sala costumamos dizer o seguinte: se nem Hitler conseguiu
impedir as reuniões clandestinas, que gestor será capaz de fazê-lo?
Essa energia positiva decorrente de relacionamentos sociais saudáveis e da satisfação da
necessidade que as pessoas têm de afiliação, ou seja, de fazerem parte de grupos sociais,
é capaz de trabalhar,
em
última instância, a favor do alcance das metas organizacionais.
Grupos formais são oficialmente criados pelos gestores com o intuito de atender algu-
ma necessidade. Veja que isso não os caracteriza como equipes, a não ser que seja definido
um objetivo coletivo a ser alcançado, como veremos quando conversarmos sobre as equipes
propriamente ditas.
Mas aí você pode se perguntar: "por que, então, os gestores criariam um grupo se não
fossem d efinir para ele u m objetivo central?"
É um questionamento válido
e a
resposta está justamente na simples percepção de indica-
dores que mostrem, por exem plo, que as pessoas estão isoladas, ou que os relacionamentos
interpessoais estão enfraquecidos e isso pode estar reduzindo seu potencial produtivo. Dito
de outra forma, o cenário organizacional instituído pode apontar para a necessidade de esti-
mularem-se ou fortalecerem-se os elos e os relacionamentos entre as pessoas da organ ização.
Pense a respeito: observe que um grupo formal pode ser criado, então, para promover
o aparecimento (óu fortalecimento) de grupos informais e isso seria feito para se obterem
os benefícios que citamos anteriormente.
Os grupos informais podem ser subdivididos em:
• Horizontais - formado por pessoas de um a mesma categoria profissional, de uma mesma
área da empresa.
• Verticais - formado por pessoas de diferentes níveis hierárquicos.
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Gestão de Pessoas para Concu rsos, vol. II — Enrique Rocha, Karina da Rocha e Cristiana Duran
E L S E V I E R
• Mistos - formado por pessoas de diferentes áreas ou formações ou categorias e voltado ao
atendimento de necessidades ou interesses que não possam ser realizados pela estrutura
formal da organização.
5.1.2. Equipes
Até aqui já citamos algumas características que diferenciam as equipes dos grupos (que
não são equipes). Vamos explorar melhor essa parte.
O pressuposto inic ial é que uma equipe é constituída para que se alcance algum objetivo
específico. É possível, contudo, que um grupo se transforme em equipe e isso acontece a
partir do m omento em que os membros passam a dar importância à forma de funcionam ento
do grup o, à otimização das relações e das interdependências e à busca por soluções de pro -
blemas que de alguma forma prejudiquem a boa consecução das tarefas coletivas.
Uma condição para o bom desempenho de uma equipe é que as pessoas desenvolvam
competências interpessoais capazes de aumentar a integração, a coesão (associação consisten-
te entre os mem bros) e os níveis ind ividua is de produtividade, sempre visando potencializar
os resultados coletivos previamente estabelecidos como esperados. Isso porque qualquer pro-
cesso grupai depende diretamente das relações entre os membros e essa competência relacio-
nai deve ser continuamente avaliada e desenvolvida. Isso pode ser feito por várias técnicas,
dentre elas a aplicação de dinâmicas de grupo.
Qua ndo se busca o desenvolvimento de uma equipe, o que se quer
é
conseguir mudanças
de com portamentos e posturas, se p ossível motivadas por m odificação nos valores e nos pres-
supostos que fazem com que as pessoas ajam de uma forma ou de outra. Isso pode imp licar
em alterações profundas na forma de pensar, perceber e sentir, o que, de imediato, você pode
ver que não é algo simples de se conseguir, certo?
Comp etências: um conceito importantíssimo nas equipes
Já que as equipes são centradas em objetivos coletivos a serem alcançados, é fácil perceber
que sua constituição deve usar como referencial um conjunto de competências necessárias
para que isso seja possível.
Desta forma, se em um grupo "entra quem quer", em tese, em uma equipe os membros
devem ser cuidadosamente selecionados com base naquilo que podem oferecer.
Não adianta termos um time de vôlei com cinco levantadores, nem um time de futebol com
11 goleiros. Em uma equipe os papéis devem ser bem definidos e as pessoas escolhidas
de forma a se ter, na configuração fina l, o preenchimento de todos os requisitos para que
os resultados sejam, pelo menos, compatíveis aos esperados (se não puderem superá-los).
5.1.2.1. A importância da definição das metas
Se uma das principais características de uma equipe é ter objetivos coletivos a serem
perseguidos por todos, devemos dar destacada importância ao processo de definição desses
objetivos. O estabelecimento de metas tem potencial para unir e mo tivar as pessoas.
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Capítulo 5 — Grupos e Equipes 177
Missão x Objetivos
Você pode diferenciar esses dois conceitos da seguinte forma: a missão
é
um a declaração
clara do "porquê da existência da equipe"; os objetivos, por outro lado , se caracterizam
por terem sempre início e fim bem definidos. A missão, assim, deverá ser traduzida em
objetivos específicos.
A importância da missão está relacionada à percepção do "alvo maior" a ser alcançado.
Já os objetivos desempenham u m papel fundamental
de
motivar, visto
serem
alcançados
paulatinamente, ou
seja,
permitem
que
os resultados parciais
sejam percebidos,
reconhe-
cidos, valorizados, comemorados.
Um primeiro aspecto a ser observado é que a equipe deve ser formada, como dissemos,
tomando-se como base o que se quer alcançar com ela. Assim, os membros deverão, no
conjunto , ter as competências (conhecimentos, habilidades e atitudes) capazes de levá-los ao
êxito nos resultados.
As metas definidas para a equipe devem estar de acordo com as características pessoais
dos mem bros e também com o que se chamaria de "cultura do grupo", ou seja, conjunto de
crenças
e
valores das pessoas que a compõem. Isso vai facilitar o com prometimento
e
promo-
ver o b om desempenho na realização das tarefas.
É importantíssimo que as m etas estejam claras para todos, não apenas com relação ao que
tem que ser feito, mas ao que a organização obterá pelo alcance dos resultados enunciados.
A conseqüência mais direta disso é que as pessoas verão significado naquilo que farão e en-
tenderão
a
impo rtância d a missão que lhes foi atribuída. A última coisa que se quer para um a
equipe é que ela protagonize a máxima popular que diz "para quem não sabe aonde quer
chegar, qualquer caminho serve".
Quando as metas não são bem definidas (ou bem divulgadas), as pessoas podem não se
comprometer como deveriam, seja por não acreditarem nos resultados, por acharem que não
poderão alcançá-los, ou ainda por não entenderem aonde se quer chegar com eles. Qualquer
um desses casos pode determinar o fracasso da equipe.
Ou tra característica interessante a ser buscada para as metas é que elas permitam o agru-
pamento de tarefas correlatas. Isso permitirá que as pessoas naturalmente se agrupem de
forma cooperativa, coesa e baseada em suas competências e características no intuito de
cum prir prazos e atingir resultados (buscando simultaneamente eficiência - mo do de fazer -
e eficácia - resultados).
Cuidad o com a excessiva instabilidade de metas
As metas representam a direção a
ser seguida.
Quando
um líder
muda com muita
freqüência
as m etas
de
um grupo, os membros podem ter
a
sensação de que
ele não sabe o
que quer
e isso obviamente poderá ser nocivo para a equipe como um todo.
Assim , a inda que as m etas devam ser revisitadas e possam ser alteradas, deve-se ser cau-
teloso nesse processo para evitar
que
isso ocorra de
forma
indiscriminada.
As metas devem ser definidas de forma que promovam o trabalho em conjunto e envol-
vam as pessoas no comprometimento coletivo com possíveis riscos de conflitos. Além disso,
é importante que estimulem o foco nos resultados do grupo (e não nos individuais) e na
responsabilização de todos por esses resultados.
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Gestão de Pessoas para Concursos, vol.
II
— Enrique Rocha, Karina da Rocha e Cristiana Duran
E L S E V I E R
Por fim , mas não menos importante,
as
metas devem ser mensuráveis, definidas no tempo
e desafiadoras. Q uando forem de longo prazo, para o bem dos níveis m otivacionais, deverão
ser quebradas e m metas menores que possam ser atingidas em prazos menores.
Feedback coletivo e focado na coletividade
Um dos erros comuns encontrados nos comportamentos dos líderes de equipes está na
forma usada para fornecimento de feedback.
Quando esse feedback é passado com foco em comportamentos e desempenhos individu ais,
as pessoas tendem ã apresentar comportamentos individualistas, ou seja, mais preocupadas
consigo do que com o que o grupo poderá apresentar como resultado de todos. Outro
problema é a "busca pelos holofotes", ou seja, os membros da equipe passam a ter a per-
cepção de que o importante é procurar destaque individ ual, estar perto do líder, escolher
tarefas importantes,
e
assim por diante.
É claro que isso pode ser nocivo para o desempenho coletivo, o que ocorre graças à quebra
de um dos princípios do trabalho em grupo, que é a sinergia. Talvez você ainda não entenda
bem o significado dessa expressão que está relacionada à potencialização da capacidade
produtiva ocasionada pela união das forças.
O exemplo que damos em sala é o seguinte:
Imagine que cinco pessoas formem um a equipe para deslocar um cofre de 200 K g de um ponto
a outro de uma sala. Ora, se cada uma delas se dirigir ão cofre e fizer toda força possível, uma
após a outra, provavelmente não conseguirão mover o cofre nem por u m centímetro. Isso indica
quê por
mais
que
se esfotcem,
os indivíduos
não
têm
condições, sozinhos, de
cumprir a missão
dada à equipe.
Por
outro lado, se
todos
juntos empurrassem o cofre,
teriam
êxito
em
sua tarefe.
É isso que se conhece como sinergia, ou seja, é quando "o todo se torna maior do que a
soma das partes".
Assim, em vez de um líder dizer em uma reunião com a equipe: "Muito bem, João, você
foi excelente na tarefa V ; ou "Lúcia, seu desempenho deixou a desejar na tarefa
c
y'\ me-
lhor seria que, no caso de feedback dado diante de todos, o foco fosse semelhante a: "legal,
pessoal, conseguimos finalizar nossos objetivos desta semana e, além de desempenhos
individuais excelentes, superamos nossa capacidade de produção coletiva "
É claro que a ênfase dada ao grupo tende a provocar que os membros busquem cada vez
mais a produção conjunta em caráter colaborativo, não é?
5.1.2.2. Definição participativa de metas
Quando um a meta é definida por um a única pessoa, ou por u m grupo específico de mem-
bros da equipe, o que pode ocorrer é que as pessoas não se sintam "donas da idéia", ou seja,
sintam-se muito mais compelidas a alcançá-las do que motivadas para tal. Isso porque como
você pode ver na conversa sobre motivação, essa é um a força que impulsiona as pessoas (como
se ligasse um "motorzinho" dentro delas), potencializando sua capacidade p rodutiva, suas con -
dições para irem em direção a alguma coisa.
Se alguém me d iz o que preciso fazer ou aonde preciso chegar, sem no mínimo perguntar m i-
nha opinião, é muito provável que eu me comprometa menos com o desafio do que se eu também
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CAMPUS
Capítulo 5 — Grupos e Equipes
177
tivesse participado na definição de tais elementos. Por outro lado, quando as pessoas têm opor-
tunidade de opinar
a
respeito das metas que serão estabelecidas
para
um a equipe, o mais natural
é que se envolvam e estejam dispostas a doar uma parcela maior de si na busca pelos melhores
resultados. Assim, u m dos principais objetivos relacionados ã definição participativa de metas é
fazer com que os mem bros da equipe as percebam como também sendo suas, aumentando o grau
de
responsabilidade
e
comprometimento com que caminham em direção a elas.
Outro elemento, em nossa opinião u m pouco m enos expressivo, é o enriquecimento das
idéias, o que se dá, por u m lado, pela simples colaboração de m últiplas cabeças, e por outro,
pela participação de pessoas que talvez
estejam
mais próxim as de aspectos técnicos
a
respeito
daquilo q ue se pretende fazer. H á casos em que tais detalhes pode m tornar um a determinada
meta menos viável e por isso indicar modificações para que essa, ainda que continue desafia-
dora (o que é bom ), não se mostre tão d ifíc il a ponto de as pessoas "desistirem antes mesmo
de começarem a tentar".
A figura a seguir, adaptada de Katzenbach <Sr Smith (1994), apresenta um resumo das
diferenças entre g rupos de trabalho e equipes.
flS
-O
te
QJ
•o
o
CL
3
Delegação
e cobrança
Liderança
Responsabilidade
Resultados
Trabalho
Desempenho
Diálogo
Reuniões
Comparti lhada
Mútua e Coletiva
Coletivos
Conjunto £
s
M L
Coletivo A
Aberto
Resolução de
problemas
Katzenbach e Smith - Diferenças entre grupos e equipes (adaptada).
5.1.2.3. Tipos de equipes
Ain da que existam várias classificações p ara as equipes, vamos apresentar aqui um a delas,
com o objetivo de destacar algumas variáveis importantes a serem sempre observadas:
• Eq uip es fun cio nais : funcionam mais como grupos de trabalho do que como equipes e
são comumente encontradas nos departamentos em que há um "chefe" e os subordina-
dos. Isso se deve ao fato de que as pessoas acabam realizando trabalhos paralelos e não
interdependentes. O nome deriva do caso mais geral em que as pessoas são agrupadas
em torno de alguma função organizacional (administrativo, técnico, juríd ico , vendas etc).
Observe que pode ser necessário, em contextos específicos, que essas pessoas de fato
formem equipes focadas em objetivos coletivos.
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Gestão de Pessoas para Concursos, vol. II — Enrique Rocha, Karina da Rocha e Cristiana Duran
E L S E V I E R
• Equ ipes autogerenciáveis: termo utilizado p ara equipes às quais são dadas respon sabili-
dade e autoridade (autonomia) não apenas para realização das tarefas, mas também para
planejamento, avaliação e controle, e aperfeiçoamento da forma de funcionamento do
grupo e execução dos trabalhos.
• Equipe s interfuncionais ou multidisciplinares: chamam-se assim as equipes compos-
tas de pessoas vindas de várias áreas da organização e reunidas em torno de objetivos
coletivos que, para serem alcançados, demandam experiências e formações diversificadas.
Deve-se notar que a equipe fun cional de Parker (19 95 ) classifica-se m elhor dentro da ter-
minologia "grupo de trabalho" de Katzenbach (1994), pois as pessoas normalmente realizam
trabalho em paralelo, mas não interdependente. Isto não quer dizer que estes grupos não
possam o u devam se transformar
em
equipes. Podem, sim, desde que exista
a
necessidade de
trabalho interdependente, desempenho incrementai e responsabilidade coletiva que ju stifi-
quem o esforço de transformação.
A equipe autogerenciável também nada mais é que uma equipe que atingiu um nível de matu-
ridade ideal, podendo assumir a gerência de seus próprios processos - uma equipe real ou de alto
desempenho. Assim,
também a equipe
interfuncional
ou
multidisciplinar
pode
vir
a ser
autônoma
(ou autogerenciável) e /ou uma equipe de alto desempenho.
Conclui-se, então, que a abundância de nomenclaturas existente mais confunde do que
esclarece a natureza das equipes. Para os fins deste trabalho, será utilizada a classificação de
Katzenbach <Sr Smith (1994), dentro da qual se pode determinar a nomenclatura adequada
por meio do nível de desempenho ou grau de maturidade das equipes, distinguindo-as dos
grupos de trabalho e das falsas equipes.
5.1.2.4. Quando adotar o trabalho em equipe
Nem sempre uma equipe é a melhor opção para um trabalho. Há casos em que será
melhor escolher uma pessoa e perseguir apenas com ela determinado objetivo. Há casos,
também, em que mesmo que seja necessário envolver vários recursos humanos em uma
tarefa, os objetivos poderão ser estabelecidos de forma indiv idu al e não coletiva, o que não
caracterizaria u m "trabalho em equipe", mas u m trabalho "feito por mais de um a pessoa".
Para que a formação de uma equipe se mostre como a melhor alternativa para a realiza-
ção de um determinado trabalho (ou o alcance de determinados objetivos), existem algum as
considerações importantes a serem feitas com relação à estrutura organ izacional, à integração
das culturas regional, das pessoas e da empresa e ao perfil dos recursos humanos disponíveis.
Para que uma equipe seja a melhor alternativa de realização de determinado conjunto de
tarefas, é preciso confirmar que existe dependência mútua entre as pessoas necessárias e que
o fato de trabalharem juntas (e em conjunto) poderá aumentar sua capacidade produtiva ou
a qualidade do que se pretende construir a partir dos resultados obtidos. Mais do que isso,
importa avaliar se as interações que existirão entre os membros da equipe têm potencial para
aumentar os níveis de satisfação e comprometimento (ou se, pelo contrário, estariam criando
desnecessariamente regiões de conflito).
É importante avaliar até que ponto se consegue transferir poder para a equipe e isso pre-
cisa levar em conta:
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Capítulo 5 — Grupos e Equipes
177
Ln
ÕT
"O
• Fonte do poder: o grau de poder (autonomia) que pode ser concedido a um grupo está di- |
retamente relacionado à origem desse poder, ou seja, ao fato de ser oriund o de algum níve l «
hierárquico superior que tenha competência para delegá-lo. §
• Instrumentos de poder: trata-se da capacitação dos mem bros da equipe para resolução §
dos prováveis (e po ssíveis) problemas com que venham a se deparar durante a realização
das atividades.
• Quantidade de poder: quanto de poder (autonomia) se consegue dar à equipe em todo seu
ciclo de vida, compreendendo condições para identificação e comunicação de problemas e
indo até a capacidade para implementar as soluções escolhidas.
• Raio de ação: abrangência das responsabilidades a serem atribuídas às equipes (ou, por
outra ótica, assum idas por elas), do planejamento ao controle de qualidade.
Sabemos que uma equipe é criada com uma missão específica e que essa missão será
desdobrada em objetivos a serem alcançados pelo grupo. Isso significa que há algo a ser
modificado e isso precisa ser cuidadosamente investigado. Isso se conhece por elaboração do
diagnóstico situacional, o qual servirá como referência para a escolha de se formar ou não
uma equipe em cada cenário.
Dentre vários aspectos relevantes, deve-se identificar que necessidades deverão ser atendi-
das
e
quais objetivos precisam ser definidos para orientar as ações nesse sentido. Alé m disso,
como falamos anteriormente, os recursos necessários devem ser enumerados (não apenas os
hum anos, m as aqueles em geral: materiais, instalações e equipamentos, recursos finance iros
etc.) e verificada sua d isponibilidade para realização dos trabalhos. Sobre as pessoas a serem
envolvidas, é importante fazer um a avaliação a respeito da necessidade e das condições para
desenvolvimento das competências que por acaso não estejam presentes.
Equipes x Equipe s de projeto
U m projeto, definindo-se de forma simplista, é u m conjunto de tarefas com iníc io e fim
definido destinado à produção de u m produto ou serviço único .
Por isso é com um vermos o termo "equipe de projeto" sendo usado como sinônimo de
equipe. Por que isso é assim? Como v imos, um a equipe é instituída para atingir um con-
junto
de
objetivos específicos,
certo? Bem, exatamente
por isso
ela tem início
definido (sua
instituição) e fim definido (o momento em que os objetivos são alcançados).
Assim , podemos aceitar que as atividades de um a equipe se configuram, na m aior parte
dos casos, como projetos a serem desenvolvidos e entregues à organização.
5.1.3. Grupos de trabalho x Equipes de trabalho
Como não sabemos qual o referencial literário usado pela banca que vai elaborar o con-
curso que você tem em mente, vamos citar nesta parte a visão específica de dois autores
(Katzenbac h e Sm ith), que diferenciaram esses dois conceitos:
Nos grupo s de trabalho encontramos as seguintes características:
• Responsabilidade: existe um líder explícito que detém a responsabilidade (ou essa é
deixada a cargo de mem bros específicos do gru po).
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Gestão de Pessoas para Concursos, vol. II — Enrique Rocha, Karina da Rocha e Cristiana Duran
E L S E V I E R
• Funcionamento: o grupo de trabalho é formado por especialistas que rea lizam reuniões
racionais
em
b usca de solução para os problemas encontrados. As alternativas são votadas
por todos, mas a decisão final é tomada pelo líder (que também foi o encarregado pela
definição dos objetivos a serem perseguidos por todos).
Nas equipes de trabalho as características são as seguintes:
• Responsabilidade: tanto as responsabilidades quanto os papéis de liderança são com-
partilhadas pelos membros e percebe-se comprometimento de todos co m relação ao que
se quer alcançar. As divergências e os conflitos funcionais (construtivos) são encorajados
(você poderá entender melhor o porquê disso no cap ítulo sobre conflitos, neste volum e).
• Funcionamento: a equipe de trabalho é normalmente mu ltifuncional, ou seja, formada por
pessoas de diferentes áreas da empresa. Os resultados são medidos com base nos desempe-
nhos individuais. As decisões são tomadas por consenso
(e
não por imposição
de
uma pessoa
ou de um grupo específico de membros) e os objetivos são definidos de forma participativa.
5.2. AUTORIDADE, RESPONSABILIDADE E DELEGAÇÃO
Este tema pode ser (e será) discutido em diferentes partes desta Série Gestão de Pessoas,
sob diferentes perspectivas.
5.2.1. Autoridade
No contexto dos grupos e equipes,
é
importante perceber que autoridade é atribuída for-
malmente aos cargos que compõem o organograma de uma empresa. Isso significa que não
é uma pessoa que tem autoridade para fazer alguma coisa, mas o cargo que ela ocupa (esse
sim) lhe confere tal condição.
Assim, em uma primeira leitura, é importante percebermos que u m dos indicadores de equilí-
brio e equidade é justamente o fato de que profissionais que ocupem as mesmas posições devem
ter os mesmos níveis de autoridade. Quando isso não acontece, certamente há algum elemento
"não técnico" influenciando o modelo de gestão e funcionamento adotado na organização.
Outra característica da autoridade é de certa forma "weberiana", ou seja, está relacionada
aos princ ípio s da burocracia: a legitimidade. Esse termo está associado ao fato de que a auto-
ridade deve ser aceita pelos subordinados por saberem ser um poder legítimo, atribuído pela
organização que cria o d ireito de dar ordens e exigir seu cump rimento.
5.2.2. Responsabilidade
Por outro lado, ter responsabilidade sobre alguma coisa implica o dever de fazer ou de
cuidar daquilo. Aproveitando os princípios da Escola Clássica de Henry Fayol, podemos
assumir que há relação entre autoridade e responsabilidade. Desta forma, quanto maior a
autoridade, m aior a responsabilidade.
Ao assumir a responsabilidade por uma tarefa, o subordinado está concordando com o
fato de que os resultados serão dele cobrados e, como compensação, ele receberá algo em
troca, seja remuneração ou qualquer outra forma de reconhecimento e retorno.
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CAMPUS
Capítulo 5 — Grupos e Equipes
177
CSi
RTK
S'
2p
Quan do alguém é responsável por alguma tarefa, mas não tem a autoridade necessária |
para sua boa consecução, quase invariavelmente o trabalho será dificultado. Por outro lado, £
quando alguém tem mais autoridade do que responsabilidade, estamos diante de um cenário §
de tirania (autocracia). g
O
5.2.3. Delegação
Autoridade é passada "de cima para baixo", ou seja, do superior para o subordinado, e isso
ocorre, como vimos, formalmente, na definição dos cargos da organização. Responsabilidade é
obrigação passada ao subordinado no sentido de cum prir com os deveres que lhe são atribuídos.
Apesar de existir controvérsia a esse respeito, falar em delegação, nos casos mais com uns,
implica falar em transferência não apenas de responsabilidade, mas também de autoridade.
O objetivo é aumentar a capacidade que as pessoas têm para tomar decisão a respeito da
melhor form a de se alcançar determinado objetivo. O volume 1 desta Série Gestão de Pessoas
apresenta discussão adicion al sobre o assunto.
Queremos acrescentar aqui que a delegação compreende, além dessa transferência de
autoridade e responsabilidade, a análise das competências, ou seja, saber se a pessoa a quem
será delegada a tarefa é capaz de realizá-la a contento, bem como a confirmação da vontade
que ela tem de assum ir tais responsabilidades (tentando evitar atribuições que não consigam
os níveis adequados de comprometimento com relação ao que se tem que fazer).
Com o complem ento, a pessoa a quem se delega uma tarefa deve ter acesso às informações
necessárias
e
receber
feedback
sobre seu desempenho. Finalm ente, esse desempenho deverá ser
reconhecido e recompensado de acordo com os resultados obtidos.
5.3. TAMANHO DA EQUIPE
Definir o tamanho da equipe é um dos desafios quando discutimos sua formação. Como
sabemos, a escolha por realizar um trabalho em equipe busca usufruir dos benefícios que se
pode obter com as interações entre as pessoas e pela canalização dos esforços em torno de
objetivos coletivos.
Ao pensarmos que m ais pessoas enriquecem as idéias que são apresentadas, o que é ver-
dade, devemos perceber que em equipes menores as pessoas se sentem mais à vontade em
suas participações. Outro aspecto importante está relacionado à excessiva fragmentação do
trabalho que pode ser provocada quando a equipe é muito grande. Isso pode gerar a dimi-
nuição do significado das tarefas na percepção de seus executores, tendo como conseqüência,
menores níveis de comprometimento desses para com o que fazem.
Equipes muito grandes podem ter sua origem na necessidade de "não esquecer pessoas
importantes". Con tudo , o que não podemos esquecer é que um a equipe é formada, também,
com base nas comp etências n ece ssá rias e qualquer excesso neste ponto poderá representar,
além de custos financ eiros, dificuldade na construção das relações interpessoais
e
diminuição
na produtividade do grup o como um todo.
Por fim, como consideração genérica, a condução de grupos muito numerosos pode ser
difícil, desde o acompanhamento e o fornecimento defeedbacks individuais, até a realização
de reuniões c om toda a equipe.
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126 Gestão de Pessoas para Concursos , vol. II — Enrique Rocha, Karina da Rocha e Cristiana Duran E L S E V I E R
Apesar de não haver definição "cabalística" sobre o número de pessoas que devem com-
por um a e quipe, há algumas diretrizes gerais a serem apresentadas.
Ao pesquisar mais profundamente sobre o assunto, você vai encontrar referências a u m m í-
nimo de cinco pessoas (tentando evitar o fenômeno conhecido como "pensamento de grupo",
pelo qual os indivíduos
se
omitem
ou
não
tomam
posições pessoais, "indo para onde todos vão",
evitando o surgimento de conflitos de qualquer tipo). Além disso, equipes muito pequenas ten-
dem
a
ser "dominadas" por um dos membros que
tenha
personalidade mais forte que os demais.
Por outro lado, com relação ao máximo de pessoas que devem compor uma equipe, você
verá números entre 10 e 15, na maior parte dos casos. A justificativa mais comum é que
equipes co m m ais do que essa quantidade de m embros apresentam relações interpessoais de
baixa qualidade, comprometendo os benefícios derivados das trocas e da complementação
das competências. O tratamento das diferenças pessoais tende a ser mais difícil, e a obtenção
de consenso, um processo mais complexo.
Como regra geral, deve-se buscar a manutenção da flexibilidade da equipe, conside-
rando-se o propósito da equipe, as competências individua is e o tempo d ispon ível para as
comunicações.
5.4. EQUIPES DE SUCESSO
Não nos cansaremos de dizer que uma equipe é instituída para atingir u m conjunto be m
definido de objetivos. Sendo assim, falar sobre o sucesso de uma equipe implica falar do
alcance desses objetivos, certo? Então, uma equipe de sucesso apresenta bom desempenho
alcançado e potencializado pelo trabalho conjunto
e
bem orientado.
As pessoas são utilizadas de acordo com suas competências e com isso sentem-se à von-
tade para participar das decisões, se comprometem
e
estão cientes de seu valor para o grupo .
Elas conhecem as interdependências, respeitam e sabem tratar as diferenças individuais e
colocam os interesses coletivos como p rioridade. A s relações entre os m embros do gru po são
de confiança mú tua e abertura, feedback
e
motivação.
Outra característica importante
é
que as equipes bem-sucedidas sem pre contam com me-
tas claras e fomentam a criatividade na identificação das melhores formas para se alcançar
um objetivo. O foco
é
mantido sobre os resultados coletivos
e
percebe-se apoio dos m embros
com relação à liderança.
C om relação à capacidade de resolverem seus problemas relacionados à qualidade do que
é produzido, é importante que os membros sejam capazes de identificar e avaliar sintomas
(sinais de que há alguma coisa errada), estabelecer as causas, identificar as alternativas de
solução e escolher a que se mostra como "a melhor" (ou mais aplicável), implementar essa
alternativa e acompanhar os resultados dessa escolha (avaliando e controlando).
Apresentando de forma sintética, nas equipes de sucesso:
• São criados ambientes de valorização do trabalho conju nto, interdependente.
• Os membros conhecem seu papel
e
sabem o que se espera deles.
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C A M P U S
Capítulo 5 — Grupos e Equipes 177
Há ênfase no alcance dos objetivos coletivos.
Ex istem critérios c laros e instrumentos precisos para aval iação do desempenho da equipe
e dos desempenhos indiv idua is .
São cr iadas oportunidades de desenvolvimento de novas competências e de social ização
(entrada e adaptação) de novos membros.
Estabelecem-se padrões de comportamento.
A figura a seguir apresenta as características das equipes de alto desempenho:
E q u i p e e f i c a z
r
P l a n e j a m e n t o
x
Definição clara da
missão/propósito da
equipe
Interação
Busca do consenso
J C
P r o c e s s o d e e q u i p e
p e j
Divisão clara de tarefas
Definição clara das
metas operacionais
Estabelecimento de
alto nível de
confiança
Decisões participativas
Definição clara do
sistema de avaliação e
do nível de desempenho
Definição clara do
sistema de recompensas
r \
Incentivo à
informalidade
V
y
Comunicação clara
e aberta
Divisão equilibrada da
carga de trabalho
Liderança
compartilhada
Tamanho adequado
Presença de habilidades
essenciais e diversidade
de estilos
Incentivo à divergência
civilizada
Atenção para ouvir
outro membro da
equipe
Boas relações com as
pessoas externas à
equipe
Autoavaliação
periódica do processo
de equipe
Distribuição adequada
de papéis e
responsabilidades
Equilíbrio entre
tarefas e relações
Fonte: Parker, Glenn
M.
TeamPlayers &Teamw ork: a equipe e seus integrantes -
7\
nova
estratégia competitiva.
São Paulo: Livraria Pioneira Editora, 1994-
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http://slidepdf.com/reader/full/gestao-de-pessoas-para-concursos-2 206/268
126 Gestão de Pessoas para Concursos, vol. II — Enrique Rocha, Karina da Rocha e Cristiana Duran E L S E V I E R
5.4.1. Técnicas para desenvolvimento das equipes
Existem algumas pequenas diretrizes que podem ajudar na maximização dos resultados
de um a equipe. São elas:
• Repassar as premissas, a missão e os objetivos da equipe.
• De finir metas e objetivos que possam ser alcançados em curto prazo. Propiciar o forneci-
mento contínuo de informações sobre comportamentos e desempenhos.
• Avaliar continuamente a necessidade de programas de treinamento, desenvolvimento e
educação dos membros da equipe.
• Estud ar os benefícios associados à m udança nos membros ou nos papéis dos membros da
equipe.
5.4-2. A importância do líder
Outro assunto que pode ser tratado dentro de várias partes da gestão de pessoas é a lide-
rança. Ela tem importante papel nas organizações. O principal papel do líder é influenciar
comportamentos, ou seja, conseguir fazer com que as pessoas ajam de mo do a colaborarem
para que os objetivos organizacionais (provavelmente segmentados em partes menores) se-
jam alcançados.
O líder é responsável por facilitar o aprendizado coletivo, fomentando análises e questio-
namentos e estimulando a busca e a aplicação de novos conhecimentos. Ele também trabalha
a favor do comprometimento das pessoas com relação aos papéis que lhe são atribuídos (o
que vimos ser decorrência dos níveis motivacionais), mostrando a importância desses para
os resultados do grupo, identificando interesses individuais e promovendo o alinhamento
desses interesses com os organizacionais.
Em uma equipe, o líder é o agente de integração, ou seja, atua como bússola para a equipe
no planejamento, na organização, no acompanhamento e no aperfeiçoamento das atividades,
buscando compor competências coletivas a partir do melhor uso das competências indivi-
duais existentes.
Apre ndizage m e erros: qua l a relação?
Ao saber que você está neste ppnto de seus estudos, já nos vem a ansiedade por querer-
mos que você chegue a u m dos pontos mais lindos da gestão de pessoas: a aprendizagem
organizacional. Mâs vamos dar uma primeira pincelada no tema, no qüe tange à relação
entre essa e um importante elemento cultural: a capacidade dé aceitar erros,
Mas qual seria essa relação? Bem, como veremos, o conhecimento coletivo é construído
inicialmente nos indivíduos, para só depois alcançar o nível coletivo e finalmentetornar-se
aprendizado organizacional (o que significará que a organização passará a ser capaz de agir
de acordo com
esse
novo conhecimento, independentemente daquela pessoa
em quem
o
conhecimento "começou" estar
ou
não ali).
Há casos ém que podemos esperar
a
"confirmação do conhecimento tácito", ou seja, sua
explicitação. Assim ,
as
pessoas
têm
"idéias"
a
respeito
de
algo, passam
a
discutir, estudar,
enunciar melhor
aquela
idéia
até
que possam formalizá-la como conhecimento explícito.
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CAMPUS
Capítulo 5 — Grupos e Equipes
177
on
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I?
Em algumas situações, contudo, esse tempo de maturação do conhecimento poderia
re- I w
presentar um retardo
indesejado
na
capacidade
de
inovação
da
organização, certo?
Com a
;
n
dinâmica dos mercados» uma mudança que.se percebeu com relação a isso foi a aceitação g
de que pode ser interessante estimular as pessoas a aplicarem seus conhecimentos ainda °
quando são "tácitos", ou seja, anteciparem a obtenção dos resultados deles decorrentes.
Em outras palavras, as pessoas são provocadas no sentido de experim entarem .
Como em qualquer experiência, uma das conseqüências pode ser o erro, não é? Pois
bem, de que adianta os"slogans organizacionais" estimularem o experimento, se a cultura
organizacional for de repreensão severa ou punição aos erros? As pessoas simplesmente
não vão se arriscar, ou seja, vão esperar a c o n f i r m a ç ã o de seus conhecimentos até que se
reduza ao m ínimo a chance de errarem.
Quando a equipe percebe que seu líder assume os riscos razoáveis, a tendência é que
individualmente as pessoas
se
sintam "protegidas"
e com
isso façam
o
mesmo.
Por isso, e
finalizando
essa observação, é importante que haja coerência entre o fomento às
tentativas, às experiências, e a forma pela qual a organização aceita os erros, e só assim as
pessoas de fato ousarão em suas idéias e propostas, maximizando a capacidade adaptativa
e inovativa da empresa.
Do trecho citado, podemos entender que o líder, como representante d os interesses orga-
nizacionais em seu grupo, tem o importante papel de criar o componente da cultura grupai
que estimula o experimento e aceita os possíveis erros daí resultantes. A ele cabe ainda criar
condições para que as comunicações fluam com naturalidade e transparência, trabalhando
para construir relacionamentos interpessoais de confiança, interdependência e honestidade,
para que as pessoas estejam à vontade para externarem suas opiniões e colaborarem ostensi-
vamente com o grupo.
Um aspecto crucial da liderança está em descobrir até que ponto o controle deverá ser
mantido "nas mãos" do líder e que parcela dele poderá ser transferido para a equipe. Isso se
manifesta principalmente no processo de tomada de decisão, ou seja, no processo de escolha
das alternativas para solução de problemas e do modelo de funcionamento do grupo. Além
disso, também pode ser visto na estratégia de "fazer ou deixar fazer", quando o líder opta por
esperar que as pessoas encontrem seus caminhos, mesmo que já conheça alguma das formas
possíveis de realização de determinada tarefa.
Como normalmente
têm
m elhor visão do todo, os líderes ganham credibilidade
e
por isso
os membros do grup o tendem a ver sua direção com o legítima e a agir de acordo co m ela. É
aí que se vê a tão buscada "capacidade de influenciar", atributo ce ntral da liderança.
São os líderes os responsáveis por analisar o todo e propor a priorização dos objetivos
e das ações (ainda que isso seja decidido em última instância com a participação de todos).
Não podemos nos esquecer da incumbência que o líder tem de manter o foco dos mem-
bros do grupo sobre os resultados, evitando dispersões
e
buscas individualizadas que enfra-
queçam o potencial da equipe de atingir os resultados preestabelecidos.
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5.5. MOTIVOS DE FRACASSO DAS EQUIPES
Assim como existem aspectos que favorecem o bom desempenho das equipes, também
podemos relacionar alguns elementos que podem comprometer os resultados alcançados
por elas. Esses são de identificação relativamente fácil, se usarmos "o avesso" do que citamos
como características das equipes de sucesso.
Em primeiro plano, citam-se as metas desconhecidas, não devidamente definidas, ou im-
possíveis, e o desconhecimento dos papéis individuais. É importante que as pessoas saibam
o que a organização espera como resultado do s trabalhos da equipe e também entendam su a
parte de contribuição para que tais resultados sejam alcançados.
Outro problema pode ser causado pelo individualismo, ou seja, pela priorização de inte-
resses e objetivos pessoais com relação àqueles estabelecidos para a equipe como um todo.
O tratamento dessa situação normalmente passa pela identificação dos interesses ind ividu ais
e de alternativas que perm itam o alinhamento entre esses e os objetivos coletivos definidos
para a equipe.
O desempenho de uma equipe também pode ser seriamente comprom etido pela má qua-
lidade do processo de tomada de decisões. Isso pode ocorrer por excessiva centralização, p ela
falta de liberdade na expressão de novas alternativas e idéias, por má condução do líder, e
assim por diante. Sendo assim,
é
v ital que o grupo avalie continuamente a forma pela qua l as
decisões são tomadas, buscando aperfeiçoar o processo.
São características fundamentais em uma equipe, como dissemos, a flexibilidade e a
aut ono m ia. Muitas vezes o que se vê é o engessamento desses atributos por detalhados m a-
nuais de procedimentos, implicando inibição da capacidade criativa e redução da agilidade
na escolha e implementação das alternativas possíveis.
Conflitos interpessoais são freqüentes quando se trabalha em equipe. Como vimos no
capítulo sobre esse assunto, o que pode tornar um conflito prejudicial, na maior parte dos
casos, não é o con flito propriamente dito, mas a forma como ele é abordado e tratado. Se os
mem bros de um a equipe não conseguem interagir de forma sadia e colaborativa, a capacida-
de prod utiva do g rupo pode ser (e provavelmente será) seriamente comprom etida.
A liderança tem poder para aumentar a capacidade da equipe, mas também pode miná-
la. Os membros devem perceber com clareza que o líder está a serviço do grupo, além de
conhecer seus valores, princ ípio e forma de trabalho.
Algumas organizações não desenvolveram a cultura do trabalho em equipe, valorizando
desempenhos e envolvimentos individu ais, em detrimento do desenvolvimento desse espíri-
to contributivo e coletivo. Um dos erros é criar um grupo de trabalho rotulado como equipe
e obrigar as pessoas a fazerem parte dele, estejam ou não interessadas nisso. É claro que po-
derão ser sentidas conseqüências indesejadas nos resultados possíveis.
Um último problema que destacaremos é a falta de condições para realização das ativi-
dades, seja ela associada aos níveis de autonomia, com o dissemos, ou a instalações, equ ipa-
mentos ou métodos. Esses elementos geram descontentamento, frustração, baixo comprom e-
timento, e assim por diante.
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Capítulo 5 — Grupos e Equipes
177
5.6. CICLO DE VIDA DAS EQUIPES
As equipes podem ser permanentes ou temporárias, sendo estas últimas o caso mais co-
mum. Isso porque uma equipe é criada para alcançar objetivos específicos e quando isso
ocorre, a equipe poderá, em tese, ser "desmontada".
Nessa linha, podemos, então, tecer algumas considerações a respeito do que podemos chamar
"ciclo de vida das equipes", ou seja, identificar as fases pelas quais passam as equipes durante sua
existência. Além disso, é importante reconhecermos os eventos genéricos que promovem
a
pas-
sagem de uma fase para a outra e também as características predominantes em cada uma delas.
Você deve perceber que essas fases (ou estágios) são posteriores a dois processos:
1. Definição da missão da equipe, ou seja, do que se quer resolver ou pro duzir com ela.
2. Seleção dos mem bros.
É importante notar também que as fases não são lineare s, ou seja, não é porque uma
equipe passou por uma determinada fase que ela não poderá voltar a ela. À s vezes aconte-
cem coisas, còmo a chegada de novos membros ou a m odificação de a lgum objetivo, que
fazem com que as pessoas voltem a uma fase anterior para ajustarem-se às novas condições.
Além disso, resta observar que algumas equipes fracassam no m eio do caminho, ou seja,
não chegam a passar p or todas as fases.
5.6.1. Fase I: Formação
É uma etapa em que o foco princ ipal não é
a
produção ou o trabalho. As pessoas mantêm
os primeiros contatos, conhecem o p erfil profissional e u m p ouco das características pessoais
umas das outras, ou seja, constroem as primeiras impressões, e desenvolvem os relaciona-
mentos. Por isso m esmo, é uma etapa em que as pessoas estão na defensiva, m ais fechadas,
inseguras e de certa forma ansiosas pelo que está por vir. A s comun icações entre os mem bros
se dão de forma cautelosa e reservada.
Observe-se que nesse estágio ainda não foi criada um a visão com partilhada, os m étodos
de trabalho estão apenas delineados po r aqueles que idea lizaram a equipe (e pelo líder) e a
confiança entre as pessoas ainda precisa ser desenvolvida.
Outro aspecto importante da fase de formação é a apresentação da missão da equipe
(e talvez de alguns dos principais objetivos) aos membros da equipe. Esse conhecimento,
como já vimos, é u m dos pré-requisitos para o sucesso de uma e quipe, pois p ermitirá que as
pessoas entendam o m otivo de estarem ali, a importância do que se propõem a produ zir ou
resolver, e com isso dão início ao processo de comprometimento (entrega) com relação aos
propósitos do grupo.
5.6.2. Fase 2: Tumulto (ou conflito, ou tormenta, ou confusão)
Nesta etapa do ciclo de vi da das equipes a ênfase é dada ao desenvolvimento das relações
interpessoais e à gestão dos conflitos (implicando percepção dos sintomas, análise das causas
e das alternativas, e assim por diante, como falado no capítulo que trata desse assunto).
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Fomenta-se a criatividade, no intuito de encontrar o melhor método de trabalho e maxi-
m izar o aproveitamento das competências trazidas por cada m embro para a equipe.
Os conflitos tendem a aparecer principalmente causados pela disputa por papéis (ou por
descontentamentos com relação aos papéis atribuídos). Essa disputa pode estar relacionada
inclusive à posição de liderança. O estreitamento dos relacionamentos, que leva à maior
abertura nos processos de comunicação, também é um dos responsáveis pelo afloramento
dos conflitos entre os membros. Resta citar que as negociações em torno das condições de
trabalho também pode m trazer
à
tona algumas divergências que deverão ser tratadas, evitan-
do h ostilidad e e tensões entre as pessoas.
O líder deve estar monitorando o processo e apresentando à equipe os limites existentes
e os motivos pelos quais foram criados, além de trabalhar para manter os conflitos dentro
dos n íveis aceitáveis, o u seja, sem comprometer a ordem e a estabilidade do am biente como
um todo.
A transição para a próxim a fase se dá quando se constata que os mem bros estão aceitan-
do bem os papéis a serem desempenhados por cada um e os relacionamentos interpessoais
foram ajustados ao ponto de perm itirem integração, coesão, colaboração, e a ssim p or diante.
5.6.3. Fase 3: Normalidade (ou aquiescência ou normatização)
Nessa fase, os mem bros dem onstram reconhecer e respeitar as diferenças pessoais e têm
atitudes de colaboração e consenso. As comunicações se dão de forma mais natu ral e fluida,
os talentos
e
estilos individuais passam
a
ser conhecidos
e
dispon ibilizados
a
serviço da equi-
pe. As competências passam
a
ser complementadas mutuamente, o que
é
um dos indicadores
de que o grupo está pronto para produzir.
As pessoas começam a sentir-se parte da equipe e a reconhecerem os outros como co-
partícipes na mesma missão. Estabelece-se o sentimento de "time". Os relacionamentos já
foram desenvolvidos e estão agora na fase de manutenção. Os conflitos, por isso mesmo e
quando aparecem, são muito mais facilmente resolvidos.
O líder deve se preocupar em revisitar a missão e os objetivos definidos, buscan do aper-
feiçoar o foco e o comprometimento de todos.
A transição dessa fase se dá quando a equipe demonstra ter alcançado o nível de matu-
ridade necessária à produção (m aturidade técnica - métodos de trabalho, conh ecimento,
papéis -
e
maturidade psicológica - relacionamentos).
5.6.4* Fase 4: Desempenho (ou realização ou produtividade)
Apesar de ser
a
fase buscada por qualquer equipe, o caminho percorrido até aqui pode ser
bastante tortuoso e conturbado. Con tudo, quando a equipe alcança esse estágio, percebe-se
finalmente o foco de todos os membros nos resultados, atingindo-se os níveis desejados de
produtividade e otimização dos processos de tomada de decisão e resolução de problemas.
Em síntese, a equipe está pronta para trabalhar em todas as esferas.
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Capítulo 5 — Grupos e Equipes 177
As pessoas entendem perfeitamente a missão e os objetivos da equipe, os métodos de
trabalho e os papéis exercidos por cada um. Reduz-se, então, a dependência dos membros
com relação ao líder.
Co m isso, o líder
passa a
agir como m entor do grupo
e a
zelar para que a equipe não perca
a visão de longo prazo inicialmen te estabelecida. Passa a ser pos sível que o líder adote m edi-
das de comp artilham ento da liderança, usando a delegação com o instrumento de otimização
dos trabalhos e de melhora dos níveis motivacionais.
Os membros demonstram transparência nos relacionamentos e nas comunicações, além
de ter sido desenvolvido neles o sentimento de lealdade com relação ao grupo. As competi-
ções entre as pessoas acontecem de forma sadia
e
construtiva.
5.6.5. Fase 5: Dissolução (ou fechamento ou encerramento)
Apenas equipes criadas para serem temporárias podem ser encerradas e mesmo assim
consideradas bem-sucedidas. Isso porque uma equipe desse tipo é instituída para atingir ob-
jetivos específicos. Esta
etapa
só pode acontecer
(e a
equipe ser considerada bem -sucedida) se
ela tiver sido criada para ser temporária ou se os objetivos inicialme nte traçados tiverem sido
finalm ente (e totalmente) alcançados, o que gerará no grupo o sentimento de autorrealização
(como grupo, e em cada um dos indivíduos que o compõem).
5.7. SELEÇÃO DE MEMBROS DA EQUIPE
O principa l motivo para reunirmos pessoas
em
um a equipe
é
potencializar
as
capacidades
produtivas individuais por meio da colaboração, da interdependência, da motivação gerada
pelo desenvolvimento de relacionamentos interpessoais sadios e enriquecedores, dentre al-
guns outros fatores. Por causa dessa possibilidade de maximização de resultados, as equipes
são fundam entais na grande parte das organizações.
A escolha das pessoas que formarão a equipe é um dos pré-requisitos para seu sucesso.
Isso se dá graças à e xigência de que todas as competências necessárias ao alcance d os objeti-
vos estejam presentes, d isponíveis e adequadas em termos qualitativos e quan titativos.
O critério m aior que o rienta a entrada de um a pessoa para um a equipe, então, é sua qua-
lificação técnica para colaborar com os objetivos coletivos. Essa disponibilidade, contudo,
não pode ser o fator determinante e isso ocorre m uitas vezes. O fato de estar disp oníve l não
significa ser a me lhor alternativa. H á que se verificar se as contribuições de u m determinado
ind ivídu o serão as m elhores que se pode obter e não apenas saber se ele "está liberado" para
participar dos trabalhos.
Além disso, a análise das competências individuais não pode ser feita sem se considerar
a complementaridade, a somatória. Assim, poderão ocorrer casos em que uma determinada
pessoa, ainda que não tenha todas as competências desejáveis, conta com uma habilidade
indispensável para o grupo. Se for possível complementar as que faltam com a contribuição
de outros membros do grupo, essa poderá ser mesmo a melhor escolha.
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As competências precisam ser avaliadas em duas dimensões:
• Com petências técnicas: qualificação para desempenhar o papel que será atribuído ao
membro. A qu i são incluídos a formação acadêmica, a experiência profissional, o conh eci-
mento a respeito da organização (sua cultura, seus clientes, sua história etc.), e assim por
diante.
• Com petências interpessoais: capacidade de se comprometer com o grupo e de se rela-
cionar bem com os outros componentes. D eve-se considerar nesse quesito a possibilidade
de alinhamento entre os objetivos e interesses individuais com aqueles estabelecidos para
a coletividad e, o que facilitará a criação de fatores motivacionais responsáveis pe la entrega
pessoal a ser feita em favor do grupo.
Você deve perceber que uma equipe formada apenas por "estrelas" ou "gênios" poderá
apresentar desempenhos
menores, do
que outras
em que
haja pessoas àe "menor brilho".
Isso ocorre porque se deve busegr o equilíbrio entre os participantes, evitando, por exemplo,
construir uma equipe com pessoas que tenham, todas, perfil gerencial ou de liderança.
O resultado po de m ser um excessivo nível de conflito e disputa em torno dos papéis de
condução do grupo, o que certamente não
se
quer experimentar.
O desempenho do grupo está vinculado à qualidade dos relacionamentos interpessoais
construídos. Um erro comum
é
usar, na escolha dos membros, um critério único para avaliar
se a pessoa tem trabalhado bem em equipes anteriores. Ora , se os relacionamentos imp ortam ,
o fato de ter apresentado resultados positivos em outros grupos, com outras pessoas, não
garante que no grupo atual esses resultados se repetirão, certo? São outras personalidades,
outros desafios, outras necessidades e isso pode impactar de diferentes formas na inserção e
na participação da pessoa na equipe.
Citam-se cinco habilidades sociais críticas para que um ind ivídu o melhore o desempenho
do grupo:
• Ter aceitação por parte dos outros membros do grupo.
• Ser capaz de aumentar a unidade do grupo.
• Entender a consciência de grupo.
• Com partilhar a identificação do grupo.
• Geren ciar impressões e opiniões dos outros mem bros a seu respeito.
5.7.1. Diferentes papéis, diferentes perfis
Ao fazerem parte de uma equipe, as pessoas têm a oportunidade de desempenharem
diferentes papéis e isso requer a presença de características pessoais específicas (ou seu de-
senvolvimento).
Identificar esses papéis e perfis é uma boa forma para aperfeiçoamento da equipe. Ao
conhecer as características individuais, é possível distribuir melhor os papéis e as tarefas
e facilitar a criação de aspectos motivacionais. Além disso, o mapeamento dos perfis dos
componentes de um grupo poderá identificar perfis ausentes que deverão ser buscados para
complementar o grupo.
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Capítulo 5 — Grupos e Equipes 177
Assim , para comp or u m grupo no formato mais ideal possível, é importante não apenas
o líde r conhecer os perfis do s participantes, mas também que cada u m deles esteja ciente das
características e capacidades dos outros, o que promoverá, dentre outros benefícios, maior
facilidade de integração entre todos em u m ambiente de colaboração e sinergia.
Um a primeira classificação desses papéis seria com relação ao foco que u m dado indivídu o
tende
a
dar
aos
seus trabalhos. Algu ns
se
orientam para
a
ação, ou sejam, gostam de se envolver
com a execução das atividades. O utros, para atividades mais intelectuais, cerebrais. Há ainda os
que apresentam m aior tendência de foco nas pessoas
e
em suas necessidades de socialização.
O s focados na ação p odem ser diferenciados em:
• Implementadores: são, em geral, pessoas organizadas e disciplinadas, boas em tirar as
idéias do papel e colocá-las em prática. Por serem m ais conservadores, podem mostrar-se
lentos e pouco flexíveis nos processos de tomada de decisão.
• Formatadores: gostam de orientar as ações, são dinâm icos
e
sabem trabalhar sob pressão
e diante de desafios. P odem decorrer dessas características a pouca sensibilidade e algu-
mas atitudes de provocação com relação aos outros m embros.
• Finalizadores: gostam de participar nas fases de encerramento das tarefas e com relação
a isso demonstram alguma ansiedade, preocupando-se em identificar
e
corrigir erros que
possam interferir nos resultados finais. Podem tender à centralização e a serem tensos,
não delegando e tendo dificuldade em confiar no trabalho dos outros.
O s focados no trabalho mental podem ser diferenciados em :
• Semeadores: são criativos e gostam de resolver problemas difíceis. Podem apresentar,
contudo, algum grau indesejado de individualismo e, em algum momento, desprezar
detalhes importantes.
• Monitores: conhecem bem o processo de trabalho e desenvolvem visão estratégica (foco
na missão, nos objetivos
e
n os resultados). Talvez tenham algum a deficiência com relação
à capacidade de "energizar" o ambiente
e
passar inspiração aos outros mem bros do grup o.
• Especialistas: possuem grande conhecimento vertical, ou seja, dominam profundamente
algum assunto e por isso se tornam fundamentais na identificação de alternativas para
problemas centrais do grupo. Tendem a ser excessivamente técnicos, o q ue pode apontar
para deficiências na visão social ou política, ou com relação a aspectos menos restritos à
equipe ou aos quesitos técnicos dos problemas.
O s focados nas pessoas podem ser diferenciados em:
• Coordenadores: são pessoas maduras capazes de tornar claros os objetivos do grupo e
direcionar as pessoas para os objetivos definidos. Consegue confiar no potencial dos ou-
tros e por isso tem facilidade para delegar tarefas e ajudar as pessoas a não perderem seu
foco. O problema aparente neste caso é que eles po dem ser excessivamente controladores
e gostar mais de orientar do que de fazer.
• Trabalhadores em equipe: são pessoas com boa capacidade de relacionamento, gostam
de colaborar
e têm
boa percepção das necessidades das outras pessoas. Sabem o uvir
e
de-
mon stram boas con dições para resolução de conflitos, apesar de tenderem ma is à "evita-
ção" do que à "resolução" propriamente dita
e
não serem tão bons na tomada de decisões.
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• Analisadores dos recursos: são pessoas que se comunicam bem e apresentam bons ní-
veis de extroversão e entusiasmo. Gostam de explorar idéias e alternativas novas, sempre
levando em conta as competências
e
o potencial das pessoas. Podem, contudo, apresentar
comportamentos "fogo de palha", ou seja, grande ânimo inic ial e tendência à d im inuição
desse entusiasmo após os momentos iniciais.
5.8. EQUIPES AUTO GERE NCIADA S
No s primó rdios dos estudos sobre Administração (e aqui nos referimos ao início do sécu-
lo XX , com Taylor e Fayol), as pessoas eram geridas de forma controladora e impositiva, cheia
de rotinas
e
tratando as pessoas como
se fossem
m áquinas pré-programadas para trabalhar de
forma prev isível e contínua.
Essa visão mecanicista e reducionista fazia com que as pessoas se sentissem incapazes,
facilmente substituíveis e manipuláveis. O papel dos "operários" era trabalhar, trabalhar e
trabalhar. O "pensar sobre o trabalho" era deixado para gerentes e supervisores.
Como vimos no volume I desta série, esse enfoque, apesar de ter sido de grande ajuda
durante o período de desenvolvimento inicia l da indústria, trouxe conseqüências indesejadas
que deram origem a estudos inovadores pelos quais se tornou importante considerar os ele-
mentos humanos, os aspectos sociais e motivacionais do trabalho.
As equipes autogerenciadas visam a romper com esses modelos, organizando o traba-
lho de forma flexível e participativa. O ser humano é considerado em sua complexidade,
levando-se em conta várias de suas necessidades e aspirações, acrescentando-se elementos
subjacentes ao trabalho para potencializar a capacidade produtiva das pessoas em prol do
sucesso da organização.
5.8.1. Características das equipes autogerenciadas
Essas equipes têm como diferencial com relação às equipes tradicionais o fato de serem
vistas como grupos de pessoas co m alto grau de interdependência, capazes de re sponsabili-
zar-se por todo o processo de trabalho
e
não apenas por sua execução. Assim , é deixado para
a equipe o trabalho de planejamento, controle e melhoria do trabalho e não apenas o "fazer".
As pessoas participam do processo de tomada de decisões e compartilham a respon sabilidade
pelas escolhas feitas.
Algumas equipes autogerenciadas têm autonomia até para decidirem a respeito de seus
recursos e gerenciá-los. O controle vindo de fora da equipe se torna mínimo. Isso tudo au-
menta o n ível de autorrealização dos m embros, fomenta a confiança e destaca a interdepen-
dência como elemento v ital para o sucesso do grupo.
A centralização é substituída pela gestão participativa, o que além de criar os co mp onen-
tes motivacionais de que falamos acima, m elhora a flexibilidade e a agilidade dos processos
e a qualidade dos produtos entregues aos clientes internos e externos. Aumenta-se, então, o
valor agregado ao que se produ z n a organização.
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Capítulo 5 — Grupos e Equipes
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Quando uma organização é gerida com base em equipes autogerenciadas, seu sistema
administrativo é modificado. O organograma normalmente é "achatado", ou seja, diminui-se
a quantidade de níveis hierárquicos existentes. As missões são distribuídas de forma que os
resultados possam ser obtidos pe los grupos formados com base em com petências técnicas e
interpessoais, os quais deverão trabalhar de forma integrada e colaborativa para que a orga-
nização como u m todo alcance seus macro-objetivos. Enfatiza-se, portanto, a troca da gestão
focada no controle (na hierarquia) pela gestão baseada
em
equipes multifuncionais (formadas
por pessoas de diferentes áreas e focadas no alcance de objetivos específicos).
Quando se cria uma equipe autogerenciada e atribui-se a ela uma missão, um desafio,
normalmente passa-se também aos membros a idéia de posse, de propriedade, com relação
ao produto ou serviço a ser desenvolvido ou disponibilizado. Aplicam-se técnicas modernas
como rodízio de papéis (incluindo-se, às vezes, o papel de líder), pelo que há tendência de
que as pessoas entendam de forma sistêmica (interdependente e am pla) o que se espera como
resultado coletivo. C om isso, os membros tendem também
a
aceitarem melhor as mudanças,
estando não só preparados para as adaptações e revisões nos planos, mas atentos e conscien-
tes de que elas são necessárias e contínuas.
Síntese das características das equipes autogerenciadas:
• Os m embros costum am ter capacidade de execução de várias funções/papéis dentro da
equipe (incluindo gerência e liderança).
• A equipe tem competência não só para executar os trabalhos, mas também para planejá-
los, monitorá-los e melhorá-los ou corrigi-los.
• A equipe demonstra ter maturidade para criar os critérios e instrumentos de avaliação do
desempenho (do grupo como grupo e dos indivíd uos ), de reconhecimento e recompensa
pelo desempenho apresentado.
• Normalm ente é dada à equipe autonomia sobre orçamentos e recursos.
• As necessidades de participação dos membros em programas de treinamento e desenvol-
vimento são identificadas pela próp ria equipe.
• É atribuída à equipe a responsabilidade pela qualidade dos resultados (produtos ou ser-
viços gerados), o que faz com que os membros se sintam todos corresponsáveis pelo que
será oferecido pelo g rupo à organização.
Horizontal x Vertical
Talvez você não se lembre do significado das expressões "m ais horizontal" e "mais vertical".
Quando dizemos que uma organização é m uito "verticalizada", estamos fazendo alusão a
uma estrutura fortemente hierarquizada, ou seja, focada no controle baseado na posição
do cargo no organograma. Nesses cenários, não importa muito se você tem competência
para fazer alguma coisa. O que importa é o que "mandaram você fazer".
Por outro lado, em organizações "horizontais", o que se busca é a integração das partes
de
acordo com
a necessidade,
enfatizando-se as competências
e a
capacidade que alguém
tem de colaborar na resolução de um problema ou na criação de algo novo. Assim, o cargo
ocupado por um a pessoa, ou a área em que ela está lotada, não serão limitadores para o
que essa pessoa poderá fazer pela organização.
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Nas equipes autogerenciadas, um dos aspectos mais relevantes é a autonomia que têm
para controlarem e avaliarem seu próprio trabalho e desempenho. Uma das piores coisas
para um ser humano é ter alguém responsável por controlar seu trabalho, o que tem como
mensagem sublim inar a declaração da incompetência daquela pessoa para fazer isso.
Quando essa autonomia é passada para o grupo, o reflexo mais imediato e provável é
o aumento nos níveis de comprometimento de todos com relação aos resultados, já que o
grupo será responsável por eles (eles resolveram o que, como e quando fazer as coisas; as
decisões vieram de dentro da equipe e não de fora).
5.8.2. Equipes autogerenciadas como fonte de vantagem competitiva
Por serem instrumento para resolução de problemas complexos ou novos, bem como
para agilização do processo produtivo, as equipes autogerenciadas se mostram uma boa al-
ternativa estratégica para conquista de diferenciais geradores de vantagem competitiva. Isso
porque em um mundo altamente competitivo, novas soluções são apresentadas ao mercado
com um a velocidade estarrecedora, o que exige das empresas agilidade e otimização de suas
capacidades de inovação, adaptação e reação às mudanças percebidas dentro e fora de suas
fronteiras.
Por isso, essas equipes vê m se mostrando como ferramenta para implementação da estra-
tégia em organizações co m visão inovado ra e moderna, obtendo-se gru pos de trabalhadores
mais motivados e comprometidos, o que é causado por sentirem-se capazes e valorizados,
dentre outros motivos.
5.8.3. Motivos de fracasso para as equipes autogerenciadas
Há que se observar, contudo, aspectos que, se não forem adequadamente tratados,
mostram-se como limitadores a esse sucesso da gestão baseada em equipes autogerencia-
das. Como exemplos desses aspectos, citam-se: relações de trabalho fortemente baseadas na
confiança entre indivíduo e organização (o que nem sempre é possível); a disponibilidade de
recursos humanos com as competências requeridas pelas tarefas; a existência de critérios e
mecanism os de avaliação claros e precisos, e assim por diante.
Foram identificadas situações em que as equipes autogerenciadas foram implementadas
não para beneficiar o par "indivíduo-organização", mas como uma maquiagem para o tradi-
cional modelo coercitivo (impositivo
e
baseado
em
punições), visando
à
m anutenção
e
ao de-
senvolvimento da coesão entre os grupos. O utros mo tivos escusos para a adoção de equipes
autogerenciadas seria a intenção de transformar condescendência em aparente criatividade,
camuflar co nflitos na forma de consenso e legitimar a falta de liderança.
Um pré-requisito para o êxito das equipes autogerenciadas é o suporte organizacional,
capaz de transformar esses grupos em diferenciais de vantagem compe titiva. Sem esse su por-
te, elas pode m ser simplesmente "rotuladas" como tal, mas não ter a força, a autonom ia e o
significado para gerarem tais diferenciais.
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Capítulo 5 — Grupos e Equipes
177
5.8.4. Equipes autogerenciadas e comprometimento
Maiores níveis de comprometimento e desempenho aum entam as chances de sucesso das
equipes autogerenciadas. Essa é um a relação que "vai e vem", ou seja, a adoção de m odelos
de gestão baseados em equipes autogerenciadas também favorece o aumento dos níveis de
comprometimento das pessoas com relação à organização.
A análise da relação entre a adoção de modelos de gestão baseados em equipes autogeren-
ciadas e o nível de comprometimento das pessoas com a organização tem se mostrado uma
importante ajuda na melhoria dos processos laborais. Estudam-se, então, as características
das equipes autogerenciadas com maior impacto sobre os níveis motivacionais e de compro-
metimento das pessoas que delas participam.
5.9. PROCESSO DECISÓRIO NOS GRUPOS
O processo de tomada de decisão
em
um a equipe ocorre co m alguns complicadores, den-
tre eles a distribuição heterogênea das informações necessárias em cada caso. C ada mem bro
pode ter acesso a nicho s específicos de informação e por isso as participações serão diferen-
ciadas e pautadas em referenciais também diversos.
Torna-se necessário, então, integrar essas diferentes posições e perspectivas, o que com-
preende também tratar incertezas e diferenças de status entre os membros, dentre outros
aspectos. A capacidade do grupo de tomar decisões também pode ser diminuída por ambi-
güidade, p razos exíguos e sobrecarga de trabalho.
Por fim, destaque-se o desafio do líder, que
está
relacionado
à
análise de cada contexto em
que se tem que tomar uma decisão, avaliar a maturidade dos membros, os prazos, o tipo de
assunto envolvido, e decidir
até
que ponto perm itirá que as opiniões dos m embros orientem
o processo decisório e que pessoas estão mais aptas a dele participar.
Esse processo norm almente se adapta a um dos três modelos:
• Decisão consultiva: os membros participam apresentando suas opiniões (como consul-
tores) e o líder toma a decisão, ou seja, faz a escolha do caminho a ser seguido, ou da
alternativa a ser adotada (dentre as várias apresentadas).
• Decisão democrática: é passada aos membros do grupo autonomia e autoridade para
que eles mesm os façam a escolha, ou seja, tomem as decisões. A decisão normalmente é
tomada por voto da maioria.
• Decisão consensual: a decisão é tomada por todos e, mesmo que alguém discorde ou
ache que alguma alternativa seria melhor do que a escolhida, todos concord am em apoiar
a decisão do grupo. Sobre esse modelo, é importante observarmos que as decisões con-
sensuais em geral exigem maior tempo para que se chegue a essa "posição central" e
comum a todos.
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5.9.1. Modelos mentais compartilhados
Cada indivíduo tem uma forma própria de pensar conhecida como cognição. Quando
essa cognição se manifesta no contexto social das equipes, como processo p sicoló gico , gera-
se a idéia de cognição compartilhada ou modelos mentais compartilhados.
Os comportamentos do grupo serão influenciados por esses modelos mentais comparti-
lhados , o u seja, semelhanças que os mem bros apresentam na forma de avaliarem as alterna-
tivas e tratarem os problemas.
A análise desses mod elos levou à nomeação de quatro categorias que representam eleva-
ção do nív el de generalização dos saberes, conforme mostrado na figura a seguir.
Generalização crescente das quatro categorias de conhecimento compartilhado em
modelos mentais (adaptada)
Fonte: MUCHINSKY Paul. Psicologia organizacional, 2004.
• Inform açõ es e spec íficas da tarefa: compartilhadas pelos membros do grupo, esse co-
nhecimento capacita a ação não discutida, ou seja, com base nessas informações as pes-
soas podem realizar seus trabalhos sem que
seja
necessário qualquer consulta ou questio-
namento.
• Co nhe cim ent o re laciona do à tarefa: informações sobre os processos relacionados ao
trabalho a ser realizado, sem, contudo, restringir-se à tarefa especificamente falando.
• Co nhe cim en to d os colega s da equipe: esse saber está relacionado ao nível de compre-
ensão existente entre os membros do grupo, ou seja, perfil, formação, tendências com-
portamentais, pontos fortes e fracos, características de atuação e desempenho etc. Isso
permite avaliar as melhores formas de distribuir o trabalho a ser realizado pelo grupo
entre os participantes.
• Atit ud es e crenças co m partilhada s: esse conjunto está associado à coesão, aos níveis
motivacionais
e
ao consenso que se quer alcançar para os elementos do grupo . Ele perm i-
te que as pessoas façam interpretações comparativas do problema a ser resolvido.
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Capítulo 5 — Grupos e Equipes
177
5.9.2. Pensamento de grupo
Como vimos anteiormente, os modelos mentais compartilhados podem ser considerados
pré-requisitos das equipes eficazes. C ontud o, justamente como resultado desse com partilha-
mento de conhecimen tos, atitudes e crenças, é possível surgir u m efeito negativo conhecido
como "pensamento de grupo" (group thinking).
Esse fenômeno ocorre quando os indivíduos se sentem ameaçados por forças externas e
veem seus processos cognitivos deteriorados. Dessa forma, as análises afetas ao processo de
resolução de problemas são feitas de forma superficial ou incompleta, com os membros do
grupo dando mais importância ao consenso do que a análise racional das alternativas e dos
posicionamentos existentes.
Para identificar a oco rrência desse fenômeno no seio de uma equipe, devem-se observar
alguns sintomas: sentimento ilusório de vulnerabilidade da equipe, falsa premissa de mora-
lidade da equipe, estereotipagem de grupos que se apresentam como opositores, falsa idéia
de unanimidade de grupo e processos que façam com que os membros deixem de levar em
conta pontos de vista opostos. A conseqüência mais provável é a queda no desempenho co-
letivo causada pela busca prioritária do "bem-estar" coletivo, em ve z de enfatizarem a eficácia
com relação aos resultados esperados.
É com um verm os o pensamento de grupo em equipes com forte senso de identidade
social, o que faz c om que, ao sentirem ameaçada a imagem da equipe, os mem bros se posicio-
nem para protegê-la buscando aumentar a coesão do grupo, menosprezando a racionalidade
e elementos técnicos envolvidos.
No intuito de evitar esse efeito negativo do compartilhamento de modelos mentais nos
grupos, foram sugeridas algumas medidas:
• Reconhecimento e premiação dos comportamentos críticos racionais (uma boa técnica é
a adoção do p apel de "advogado do diabo" no gru po, ou seja, um a pessoa encarregada de
encontrar falhas nas análise feitas).
• Subdivisão de grandes grupos em grupos menores, aos quais será atribuída a análise em
separado do problema e das alternativas de solução existentes.
• Participação dos líderes como orientadores do processo decisório, sem, contudo, se mos-
trarem parciais com relação à abordagem a ser escolhida.
• No caso de ter sido de senvolvido algum "piloto" para testar um a escolha, e se os prazos
estabelecidos o permitirem, promover reuniões de "reanálise" que deem aos membros
novas chances de se posicionarem (com base nos resultados apresentados na tentativa
inicial de solucionar-se o problema).
5.10. VADIAGEM OU OCIOSIDADE SOCIAL (SOCIAL L071FINQ
Antes de começarmos a tratar esse fenômeno que ocorre nos grupos, responda interna-
mente a seguinte pergunta:
- Será que em sua vid a de estudos, em um daqueles trabalhos em grupo que são passados,
você nu nca teve um dos colegas atuando como "escorão", ou seja, aquela pessoa que v ai
ter a mesma nota que todos os outros da equipe, mas que se propõe a fazer a capa, ou a
encadernar o material final?
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Se sua resposta foi "sim", você já experimentou na próp ria pele o conceito de vad iagem
social Vamos falar um pou quinho mais sobre ele.
Como uma síntese inicial para orientar seu entendimento do que será dito, você pode
entender este fenômeno como sendo a tendência que uma pessoa apresenta de se esforçar
menos no grupo do que faria individualmente (ou se os resultados fossem cobrados indivi-
dualmen te) c om relação à realização de alguma tarefa.
Em tese, as pessoas são reunidas em equipes de trabalho para que possam potencializar
suas capacidades e produtividades individuais, efeito conhecido como sinergia e resultante
da coesão do grupo, da complementaridade das competências, do trabalho colaborativo, e
assim por diante.
Vamos começar definindo formalmente o conceito de coesão de grupo. Os professores
Steven
J.Karau e Kipling D.Williams, responsáveis por vários estudos sobre o tema, definem
coesão da seguinte forma:
Nó s, no entanto, definimos coesão como sendo o g rau pelo qua l cada membro
do grupo tem valor ou importância para os outros membros e coesão ope-
racionalizada em termos de participação em grupos compostos por amigos
próximos ou em grupos compostos por estranhos. Defendemos a hipótese de
que a vadiagem social seria reduzida ou e liminada em grupos altamente coesos
(tradução nossa).
E m outras palavras, a coesão pode ser entendida como o total de forças (ou o campo de
atração) que faz com que os mem bros de um grupo permaneçam nele. É, então, um processo
dinâmico refletido na tendência de um grupo de se manter unido na perseguição de seus
objetivos coletivos.
Com o m aiores influenciadores no surgimento da vadiagem s ocial nos grupos, citam-se:
• Possibilidades de avaliação do desempenho individu al.
• Expectativas sobre os resultados a serem alcançados pelos componentes de outro grupo.
• Sign ificado da tarefa.
• Cultura de grupo.
Podemos então assumir que a vadiagem social tende a surgir em grupos nos quais as
pessoas estejam exageradamente focadas no impacto das contribuições individuais sobre o
desempenho da equipe e esperam retorno diretamente relacionado aos seus esforços pesso-
ais. Além disso, o que seria o "efeito sinergia pode se mostrar como elemento de enfraqueci-
mento do elo entre esforços individuais, contribuições para alcance dos resultados coletivos
e resultados individ uais.
Nesse contexto surgem dois novos conceitos:
• Teoria do
free-rider
(caro neiro ): defende a idéia de que se desenvolva, em um ou mais
dos membros de um grupo, a percepção de que seu esforço é dispensável qu ando a tarefa
que lhes é designada vem sendo bem realizada pelo grupo como um todo. Esse efeito
pode vir à tona quando a cultura do grupo tende a tornar anônimas as colaborações ind i-
vidua is e a distribuir as recompensas entre todos, independentemente dos graus de co n-
tribuição e desempenho individuais. Assim, a crença que se instaura é a de que "mesmo
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Capítulo 5 — Grupos e Equipes 177
que eu me esforce menos do que poderia, ao final terei direito às mesmas recompensas
que os outros, já que nesse grupo ningué m sabe quem fez o quê".
• Teoria do efeito sucker (otário): parte do pressuposto de que quando um membro de
um grupo tem a idéia de que "está carregando o piano sozinho", ou seja, de que os ou-
tros membros estão se aproveitando de seus esforços individuais, a tendência é que ele
reduza o nível de esforço empreendido nas tarefas que lhe são designadas. Um exemplo
interessante neste contexto ocorre quando se define um grau de tolerância à ausência às
atividades do grupo sem que seja necessário justificá-la. As pessoas que não usarem tal
prerrogativa poderão sentir-se exploradas por aqueles que o fizerem .
Além dos cenários descritos, devemos destacar a dispensabilidade percebida como uma
das explicações cabíveis para o surgimento d o fenômeno da vadiagem s ocial entre as equipes
de trabalho. Trata-se de situações em que as pessoas têm a percepção de que não fariam fal-
ta, ou seja, que se desaparecessem, ninguém nem ao menos notaria. Isso ocorre quando se
dá o que conhecemos como difusão da responsabilidade, ou seja, a responsabilização pelos
resultados é "pulverizada" entre todos os membros do grupo. Duas situações, em destaque,
contribuem para que a difusão ocorra: a existência de pessoas supostamente m uito capacita-
das para realizar a tarefa (mais do que a pessoa em quem se criaria tal percepção); e a idéia de
que há esforços ou co ntribuições duplicadas ou redundantes.
Para redução do nível percebido de social loafing em um grupo orienta-se ao forneci-
mento de ince ntivos significativos à colaboração, reconhecendo-se, e dem onstrando-se esse
reconhecimento, a importância das participações individuais para o grupo como um todo
e criando condições para que as colaborações individuais sejam facilitadas e exijam menos
esforço por parte das pessoas.
5.11. POLARIZAÇÃO DE GRUPO
Mais um a vez, para que você saiba "aonde queremos chegar" com essa discussão, vamos
apresentar uma situação que já pode ter sido experimentada por você com alguma similari-
dade e que nós usamos em sala de aula:
Exemplo de contextualização
Vamos imaginar um grupo de pessoas fazendo um desses passeios para prática de esportes
radicais. Ali existe um conjunto de corredeiras com diferentes graus de dificuldade em que
elas vão praticar o
rafting
(aquela descida feita em botes nos rio s com fortes correntezas).
Ao se perguntar em qual das corredeiras cada uma teria coragem de se arriscar, talvez
nenhum dos participantes se mostrasse disposto a tentar as m ais perigosas, certo?
Bem, o que poderia acontecer é que se essa votação fosse feita com todos juntos, ao final
se escolhesse realmente a mais difícil das descidas. Por que isso ocorreria dessa forma?
Porque há
u m fenômeno que
ocorre nos
grupos pelo
qual as
posições coletivas assumidas
podem ser mais extremadas do que aquelas que seriam adotadas individualmente.
A esse fenômeno chamamos polarização de grupo e é o que vamos tratar neste tópico.
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Quando chamou atenção, o foco estava sobre a capacidade coletiva de se assumirem
riscos maiores que os que seriam assumidos individualmente (como no exemplo dado). O
fenômeno ficou conhecido como "fenômeno do deslocamento arriscado". A evolução dos
estudos m ostrou ser possível um a situação análoga, mas diametralmente oposta, encontrada
nos casos em que o grupo, em suas decisões coletivas, mostra-se mais prudente do que se-
riam os indivíduo s em suas posições pessoais, ao que se cham ou "fenômeno do deslocamento
cauteloso".
O efeito genérico (para qualquer um dos lados) foi rotulado de "polarização de grupo".
A justificativa se dá pela tendência à acomodação apresentada pelos membros da minoria
com relação aos posicionamentos assumidos pela maioria, o que ocorre por processos de
persuasão destes com relação àqueles. Mais uma vez o grau de coesão do grupo influencia
na freqüência e na intensidade com que esse fenômeno influencia os comportamentos e as
decisões grupais.
A importânc ia dessa perspectiva está no impacto que as decisões coletivamente tomadas
têm sobre o grau de comprometimento dos membros do grupo para com as direções a serem
por todos seguidas. Esse comprometimento será um dos componentes com reflexo direto
sobre desempenhos ind ividua is que, somados, resultarão no níve l final de eficácia no alcance
dos objetivos traçados para a equipe.
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Capítulo 5 — Grupos e Equipes 177
SESSÃO DE "MEDITAÇÃO": QUESTÕES PARA PENSAR E REFLETIR...
1. Qual é a principa l diferen ça entre gru po s e equipes?
2. 0 que diferencia um grup o formal de um grupo informal?
3. 0 que é uma equipe multifuncional?
4. 0 que é uma equipe interdisciplinar?
5. Pense em três características das equipes de sucesso .
6. Qual a relação entre apren dizagem e erro?
7. Pense em três coisas que podem colaborar para o fracasso de uma equipe.
8. Quais são as fases do ciclo de vida das equipes?
9. Quais as duas dimen sões de habilidades que são avaliadas na seleção de membros para
uma equipe?
10 . Quais os três focos principais a serem dados pelos mem bros de uma equipe no exercício
de seus papéis?
11 . 0 que diferencia uma equipe autogerenciada de uma equipe convencional?
12 . Pense em três benefícios que podem resultar da adoção de uma equipe autogerenciada.
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Gestão de Pessoas para Concurso s, vol. II — Enrique Rocha, Karina da Rocha e Cristiana Duran
E L S E V I E R
A missão da área de gestão de pessoas é obter, por meio das pessoas, formas de otimizar o
desempenho organ izacional. A abordagem moderna não permite considerar apenas aspectos
técnicos nesse desafio, mas exige que se levem em conta aspectos humanos, e um deles é a
necessidade de afiliação, de socialização, característica de todas as pessoas.
As equipes têm, entre outros papéis, o de agregar as pessoas em torno de objetivos co-
muns e c om isso criar oportunidade para construção de relacionamentos interpessoais, fazen-
do com que elas se sintam me lhor no exercício de suas atividades.
Além disso, pela combinação de competências, pelo trabalho colaborativo e pela canali-
zação de esforços, é possível obter o que conhecemos por sinergia, que, de forma simp les, faz
com que o grupo alcance, no conjunto, coisas que os mesmos indivíduos não alcançariam
sozinhos.
Em todas as organizações existem os grupos formais e os informais, sendo os primeiros
criados e acompanhados oficialmente, enquanto os últimos surgem naturalmente e não re-
presentam diretamente objetivos explícitos da empresa (excetuando-se aqueles relacionados
aos benefícios de se ter bom ambiente, com pessoas se relacionando etc.).
Falar de grupos é, em nosso contexto, um pouco diferente de falar de equipes. Nos gru-
pos as pessoas se reúnem com base em afinidades e tratam de forma prioritária seus próprios
interesses individuais. Nas equipes, por outro lado, existe um conjunto de objetivos a serem
alcançados de forma coletiva e esses devem prevalecer sobre os interesses individuais existentes.
Podemos encontrar equipes contidas em áreas específicas de um a organização, mas tam-
bém é possível formar equipes com pessoas vindas de diferentes áreas. Neste último caso, as
equipes são chamadas de multifuncionais (fazendo alusão ao conceito de função organiza-
ciona l que d istribui as atividades pelas áreas de marketing, finanças, adm inistração, ve ndas,
tecnologia etc.).
Além disso, as equipes podem ser interdisciplinares, quando são formadas por pessoas
com diferentes formações, que contribuem de forma complementar para que os objetivos d o
grupo sejam alcançados.
As metas são importantes para um a equipe porque estabelecem não apenas a direção a ser
seguida, mas têm o papel de motivar as pessoas a atingi-las e de fortalecer o sentimento de
autorrealização e estima. Quando elas são definidas com a participação dos membros, eles se
sentem valorizados e corresponsáveis por seu alcance, o que aumenta o n ível de com prome-
timento (entrega de si) com relação ao que têm que realizar.
A delegação é um poderoso instrumento na gestão de equipes e consiste em transferir
autoridade para que a equipe (ou uma pessoa da equipe) tome decisões a respeito do que
tem que ser feito, além de responsabilidade (transferência, na maior parte dos casos, parcial)
pelos resultados obtidos.
RESUMO
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CAMPUS
Capítulo 5 — Grupos e Equipes 177
Para que uma equipe seja bem-sucedida, é importante que se valorizem o trabalho con-
junto e as interdependências entre as pessoas, que os membros saibam e aceitem b em seu pa-
pe l e o que se espera deles, que a ênfase esteja sobre os resultados co letivos, que haja critérios
claros
de
avaliação de desempenho
e
que
sejam
dadas oportunidades pa ra o desenvolvimento
de novas competências.
O líder tem o pap el prin cip al de influenciar com portamentos e, para isso, deve conhecer
os membros da equipe e estar atento aos indicadores que possam levar à m elhor adaptação
desses ao grup o e ao melhor alinhamento possível entre os interesses ind ividu ais e os orga-
nizacionais. U m desafio é descobrir até que ponto deverá manter o controle das coisas e até
que ponto será saudável e produ tivo delegar e descentralizar.
Metas desconhecidas e individualismos exagerados estão entre os principais causadores
do fracasso das equipes. Além desses, o processo decisório é um fator que precisa ser ava-
liado e otimizado para que a equipe tenha a flexibilidade e agilidade necessárias, além de
construir-se nas pessoas a agradável sensação de valor ao poderem tomar parte em algumas
das decisões.
As equipes passam, em geral, por diferentes fases em seu ciclo de vida, sendo um a abor-
dagem comum a que trata as seguintes etapas: Formação, Tumulto, Normalidade, Desem-
penho e Dissolução. Essas fases não são lineares (seqüenciais), uma equipe pode voltar a
um a fase pela qual já tinha passado e nem todas as equipes conseguem chegar às fases finais,
dissolvendo-se antes de alcançarem seus objetivos ou a maturidade necessária para tanto.
A seleção dos membros da equipe deve considerar diferentes variáveis, mas o critério
principal deve ser o conjunto de competências que determinada pessoa tem para colocar a
serviço do grupo. Conhecer os perfis dos membros permite saber qual a tendência de foco
que eles têm (na ação, no trabalho ou nas pessoas) e ajustar o grupo para que esses perfis
sejam aproveitados da me lhor forma possível.
Por fim, as equipes autogerenciadas consistem em uma nova visão que dá importância à
valorização da capacidade que as pessoas devem ter não apenas para executarem seus traba-
lhos, mas para pa rticiparem também no planejamento, no controle e no aperfeiçoamento do
que fazem, como fazem etc.
Ganha-se com isso, e mais uma vez, maior nível de comprometimento de todos com
aquilo em que estão envolvidos, e os resultados são positivos e visíveis para a organização
(quando a adoção de tal abordagem se mostrar aplicável, claro ).
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Gestão de Pessoas para Concursos, vol. II — Enrique Rocha, Karina da Rocha e Cristiana Duran
E L S E V I E R
EXERCÍCIOS COMENTADOS
1. (Cesp e/Se brae /200 8) Indicada como uma das estrat égias para execução do
trabalho, as equipes são tema de d iscussão de estudiosos na área. Acerca
de sse tema, ju lgu e os i tens que seguem.
I. A comp osição das equipes deve buscar a mon odiscipl inaridade, uma ve z que
os trabalhos desenvolvidos devem ser específ icos das áreas envolvidas.
I I. O t rabalho em equipe pode t razer a lgum as vantag ens, ta is como s ine rg ia ,
eficiência, eficácia e cl ima saudável de trabalho.
I I I. O s e lementos cons ide rados es senc iais ao t rabalho em equipe incluem res-
ponsabi l idade mútua, objet ivos comuns e fa l ta de dependência dos mem-
bros.
Comentários
I. Errado. As equipes são formadas, em geral, para resolver um problema especí-
fico, ou criar um produto ou serviço novo, ou para fazer alguma coisa que não
estava prevista como atribuição dos cargos atuais componentes da estrutura or-
ganizacional. Ora, tendo isso em mente, podemos concluir que serão comuns as
equipes multidisciplinares, já que o tipo de objetivo citado acima normalmente
requer a participação de profissionais co m diferentes perfis e formações, certo?
Além disso, não há regra que determine que os trabalhos desenvolvidos pelas
equipes deverão ser específicos de áreas envolvidas. Quando falarmos de estru-
turas organizacionais, você vai conhecer a estrutura hipertexto, proposta por No-
naka e Takeuchi, segundo a qual as equipes de projeto são criadas justamente
para "desengessar" a estrutura funcional padrão (aquela normalmente formada
pelos departamentos de marketing, administrativo, financeiro, jurídico etc.). Es-
sas equipes podem ser constituídas por pessoas de diferentes áreas, exatamente
porque algumas questões corporativas que surgem durante o funcionamento da
organização são de difícil "localização" em uma área específica, requerendo o en-
volvimento de pessoas de diferentes áreas.
Importante:
Esteja atento para diferenciar "multifuncional" (pessoas de várias áreas) de "multi-
disciplinar" (pessoas com diferentes formações).
I I. Certo. São benefícios consensualmente aceitos como poss íveis resultados da
adoção de equipes de trabalho nas organizações. Possíveis, aqui, se deve ao fato
de que um a equipe pode, po r inúmeros fatores, não alcançar os objetivos ou apre-
sentar os resultados inicialmente esperados.
I I I . E r rad o . O erro relativamente óbvio está na "falta de depend ência do s m em bros",
quando na verdade existe uma interdependência benéfica, tornando possível
usufruírem-se das competências complementares para que os objetivos coletivos
sejam m ais eficiente e eficazmente atingidos.
Resposta: E/C/E.
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Capítulo 5 — Grupos e Equipes 177
2. (Cespe /Sebra e/20 08 - Adaptada) Indicada como uma das estrat égias para exe-
cução do t rabalho, as equipes são tema de d iscussão de estudiosos na área.
Acerca dess e tema, ju l gu e os i tens que seguem .
I. Alg um as da s d i f i cu ldades em trabalhar em equipe é que a maioria das pes-
soas tem muita experiência com grupos de t rabalho ef ic ientes , o que gera
baixas expectat ivas com relação a esse t ipo de t rabalho.
II. O trab alho em equip e é adequa do a qua lquer s ituaçã o, indepe ndenteme nte
de fatores como prazo e t ipo de demanda.
Comentários
I. Errado. Este é um item engraçado. Se a intenção do examinador foi misturar os
conceitos de grupos e equipes, tentando induzir você à idéia de que as pessoas
com boas experiências em grupos não aceitariam trabalhar em equipes, o item
se torna pouco interessante, porque mesmo com conhecimento pouco profundo
sobre o assunto é possíve l saber que na diferença entre grupo s e equipes, a bu sca
pela eficiência (b om uso dos recursos na perseguição de objetivos) é característica
das equipes e não dos grupos.
I I . Errado. À primeira vista, podemos pensar que por causa dos possíveis benefícios
associados ao trabalho em equipe, essa seria a melhor alternativa em qualquer
caso. Há , co ntudo , tipos de trabalho e situações nas quais a tarefa será executada
com maior agilidade, ou mesmo com maior precisão, se for realizada por uma
pessoa só. Análise semelhante à que foi feita com relação ao tipo de trabalho pode
aplicar-se se o critério em questão for o dos prazos. O trabalho em eq uipe poderá,
em alg uns casos, mostrar-se com o u m extensor de prazo s, o que se deveria, dentre
outros fatores, à necessidade de coordenação e controle de várias pessoas.
Resposta: E/E.
3 . ( C e s p e / D ft ran s /200 8) Ace rca d o p ro ce s s o g ru p ai n as o rg an i z açõ e s , ju l g u e o s
i tens que se seguem.
I. A rea l izaç ão de obje tivos , a qual id ade técnica do result ado , a eficiência
dos recursos e a sat i s fação dos membros são indicadores a serem perse-
guidos no t rabalho em equipe.
I I. Enquanto a fa l ta de coesão leva os mem bros da equipe a t rabalharem para
s i , o excesso de coesão pode tornar a equipe refratár ia a prát icas e idéias
que não sejam orig inadas no próprio grupo.
II I. Independe ntem ente do t ipo de trabalh o real izad o, toda a com unicaç ão em
uma equipe deve ser d i recionada ao l íder do grupo, a quem compete deci -
d i r qual a melhor forma de d istr ibuição da informação.
IV. Em equipes de al to desempenho , a l iderança deve incent ivar a compet ição
entre seus membros, de forma a premiar aqueles funcionários que apre-
sentem maior produção indiv idual .
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Comentários
I. Certo. Falar sobre indicadores implica falar sobre referências para avaliação do
desempenho alcançado. Os itens citados são todos válidos nesse sentido. Reali-
zação dos objetivos, porque a equipe é criada especificamente para alcançar um
conjunto de objetivos previamente estabelecidos e sem isso, não poderá de for-
ma alguma ser considerada bem-sucedida; qualidade técnica dos resultados, por
razões análogas; eficiência, porque mesmo que os resultados esperados fossem
alcançados, não seria interessante para
a
organização perceber que isso poderia ter
sido feito
a
custos ou prazos m enores; finalmente, satisfação dos mem bros porque
esse
é
u m ind icador de que as condições para realização dos trabalhos, bem como
o conteúdo da tarefa, o modelo de liderança adotado, os processos de com unica-
ção, e assim po r diante, favorecem os níveis mo tivacionais, os quais, por sua vez ,
tendem a aumentar o comprometimento e, finalmente, o desempenho ind ivid ua l
das pessoas que com põem a equipe.
II. Certo. Uma equipe coesa é aquela em que as pessoas alcançam m aturidade com o
grupo, aprendendo a respeitar e a se beneficiarem das diferenças, completando-se
em suas competências e trabalhando colaborativamente para que os resultados
coletivos traçados sejam atingidos.
U m grupo se torna coeso com base em:
- Interdependência entre os membros e foco no objetivo com um .
- Semelhanças e afinidades entre os elementos do grup o.
- Oportun idade de participação nos processos decisórios (corresponsabiliza-
ção).
O item enuncia corretamente um interessante efeito "colateral" da excessiva coe-
são, que é justamente o "fechamento do grupo" com relação a colaborações que
venham de pessoas que não fazem dele parte. É o que fo i chamado de refratário
(termo usado com algum nível de aproximação com seu significado usual, que
está associado à capacidade de resistir a altas temperaturas).
I I I . Errado. A idéia apresentada
é
errada porque isso configuraria um a rede de co mu -
nicação totalmente centralizada (veja capítulo sobre comunicação organizacion al
no vo lume I desta série). A centralização quebra a agilidade do processo. O ra, po r
que determinado com unicado deveria passar por um "nó central" se isso não fosse
necessário? Além disso, cria-se um sentimento de incapacidade e excessivo con-
trole, pois as pessoas se veem em u m cenário de falta de liberdade e autonom ia,
precisando que alguém "as impeça de fazer besteiras". Logicamente, isso pode ter
indesejados efeitos nos níve is m otivacionais do grupo.
IV Errado. Existe m várias formas para se criar um am biente competitivo, ainda que
saudável, dentro das equipes de trabalho. Con tudo, o erro do item
está
na afirma-
ção de que o líder deve premiar a produção individual, quando na verdade os re-
sultados a serem reconhecidos, celebrados e recompensados deverão ser aqueles
relacionados ao desempenho do grupo com relação aos objetivos estabelecidos.
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CAMPUS
Capítulo 5 — Grupos e Equipes 177
É certo que reconhecimentos individua is são perm itidos (e pod em ser bons). No
entanto, a ênfase no desempenho e no comportamento individual pode enfraque-
cer a coesão do g rupo e fomentar o individu alismo , fazendo com que as pessoas
estejam "atropelando-se mutuamente" em busca de um lugar de destaque ou de
proximidade com relação à pessoa do líder.
Resposta: C/C/E/E.
4 . (C e sp e / T J - D F T / 2 0 0 8 ) J u lgu e os i ten s su b se q u e n te s , q u e t r ata m d a s re laç õe s
entre funcionár ios e do trabalho em equipe nas organizações.
I. Na descen tra l ização, a distr ibuiçã o de poder ocorre dentro do mesmo ní-
ve l h ierárquico.
I I. Uma equipe dist ingu e-se de um sim ples grup o de pe sso as pe la interação
entre os membros e pe la coordenação do trabalho para at ingir as metas
estabelec idas.
I I I . Todo o processo de comunicação entre os membros de uma equipe deve
ocorrer pe los canais informais, de forma a se evitar a burocrat ização ex-
c e ss iv a d o t r a b a lh o.
IV. Uma equipe de trabalho compo sta de um chefe e seu s su bord inad os na
hierarquia da organização é c lass i f icada, quanto à sua composição, como
uma equipe vert ica l .
V. As equip es v ir tuais permitem que haja colaboração entre mem bros que
este jam afastados geograf icamente, por meio da ut i l ização de recursos de
tecnologia da informação e de te lecomunicações.
Comentár ios
I. Errado. Descentralização é um termo associado à transferência de poder (auto-
ridade e autonomia) para que as decisões sejam tomadas nos níveis inferiores na
cadeia de comando da organização. Assim , está relacionado a mo vimentos verti-
cais descendentes e não horizontais (o que ocorreria se o processo ocorresse no
mesmo nível hierárquico).
II . Certo. O item enunciou de forma sintética e correta a diferença essencial entre
grupo s e equipes de trabalho.
I I I . Er r a d o. O erro está em definir "todo o processo de comunicação", visto ser im-
possível tal imposição, já que as comunicações informais ocorrem espontanea-
mente.
I V C e r to . Equipes verticais trazem em sua estrutura a característica da hierarquiza-
ção dos papéis, enquanto equipes horizontais não apresentam tal atributo.
V Certo. Eq uip es v irtuais estão relacionadas a formas de trabalho em qu e as pessoas
não precisam estar fisicamente no mesmo local e as definições estão corretas. O
cuidad o com relação a esse conceito deve ser tomado quando a banca exam ina-
dora tenta associar o conceito de virtual ao conceito de temporário, o que está
absolutamente incorreto ( )
Resposta: E/C/E/C/C.
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Gestão de Pessoas para Concursos, vol. II — Enrique Rocha, Karina da Rocha e Cristiana Duran
E L S E V I E R
( C e s p e /TC U /200 7) O s g ru p o s e o t rab a lh o e m e q u i p e faz e m p arte d a v i d a d as
organizações. Ju lgue os i tens a seguir , que se referem a esse tema:
V. equip es caracter izam-se por pess oas que interagem para part i lha r infor-
mações e para tomar decisões que ajudem cada membro a atuar na sua
área de responsabi l idade;
I I. para que equipes atuem adequadamente, deve-se deixar sua mi ssã o e su as
metas c laras , devendo-se est imular que se concentrem nos resul tados e se
baseiem nas potencial idades indiv iduais , so lucionando as d iscordâncias e
tomando decisões subjet ivas ;
I I I. o t rabalho em equipe é apl icável a qualquer s i tuação e deve ser est imula-
do pela organização, uma vez que os resul tados são mais ef icazes , as pes-
soas sentem-se mais mot ivadas para o t rabalho, conseguem expor suas
idéias e art icu lam suas competências com os demais membros da equipe;
IV. segu ndo o modelo de está g ios , o grup o in ic ia seu pro cess o de desenvol -
v imento no estág io de formação, caracter izado por grande incerteza e, em
seguida, entra no estág io de tempestade, com muitos conf l i tos sobre o
controle do grupo. Superado esse estág io, o grupo entra no de desempe-
nho, quando consegue apresentar resul tados mais efet ivos para a organi -
zação.
C o m e n t ár i o s
I . E r rad o . A primeira parte do enunciado está correta, muito embora o fechamento
apresente um erro que a prin cípio pode não ser percebido. Ain da que nas equ ipes
as pessoas sejam selecionadas de acordo com suas com petências (conhec imen tos,
habilidades e atitudes) e desempenhem papéis que devem, a princípio ser bem
definidos, o item defende um "isolamento funcional" que não é desejável nos
grupos. Isso prejudicaria o trabalho colaborativo, a perseguição focada nos obje-
tivos coletivos estabelecidos e redu ziria (talvez elimina ria) os benefícios busca dos
quando se institui uma equipe para realizar alguma tarefa.
I I . Errado. Mais uma vez, a parte inicial está correta (até "metas claras"). Contudo,
o foco dos membros de uma equipe deve estar sobre os objetivos coletivos e o
funcionamento do grupo deve se basear na colaboração, na interdependência e
na complementaridade das competências. Além disso, as decisões não devem ser
subjetivas, mas imparciais (podendo ser tomadas por qualquer u m dos m odelos:
consu ltivo, democrático ou consensual - conforme explicad o em tópico específi-
co das exposições teóricas).
I I I . Errado. Já comentamos que há situações em que o trabalho em equipe não é o
ma is indicado. O item (como é costumeiro nas provas do Cespe) tenta co nfun dir
você com uma afirmação falaciosa (com aparência de correta, mas errada) de que
os resultados obtidos po r um a equipe "são mais eficazes, ..."
Os resultados de um trabalho dependem das competências de quem o realiza,
do seu grau de complexidade, das condições oferecidas, e de uma série de outros
fatores que não nos permitem afirmar que, pelo simples fato de ser realizado em
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CAMPUS
Capítulo 5 — Grupos e Equipes 177
equipe, poderemos garantir maior eficácia (a despeito das características verda-
deiras do trabalho em equipe citadas no final do enunciado deste item).
I V E r rad o . Para não perder a característica, o item está todo correto, exceto por mo -
tivo m uito semelhante ao aplicado ao item anterior: não há garantia de que na fase
de desempenho o grupo apresentará resultados mais efetivos para a organização
(isso vai depender de todas as variáveis citadas no item
111,
ao que acrescentamos
a adequação e a eficácia do estilo de liderança adotado).
Resposta: E/E/E/E.
6. (Cespe/PG E-PA/2 007) Acerca de cu l tura orga nizac iona l e t rabalho em equipe,
ju l g u e o s i t e n s ab a i xo .
I. Equipe de t rabalho pode ser corretamente concei tua da como um conjunto
d e p e s s o as q u e t rab a l h a n a m e s m a áre a e d e s e m p e n h a a s m e s m as at iv i d a-
des ou tarefas re lacionadas.
I I. Norm as, ambiente interno e vocab ulár io especi f ico são elemen tos forma-
d o re s d e cu l t u ra o rg an i z ac i o n a l .
I II . Para a ef icácia dos t rab alhos em equipe, as org an izaç õe s não devem per-
mit i r l iberdade de ação e tomada de decisão para as equipes , sob o r i sco
de se perder o controle sobre as at iv idades por e las real i zadas.
IV. No pro ces so de forma ção de equipe s , é fundam ental cons ider ar as compe-
t ê n c i as i n d i v i d u a i s n e ce s s ár i as p ara o a l can ce d o s re s u l t ad o s .
Estão certos apenas os i tens:
a) I e III.
b) I e IV.
c) li e III.
d) II e IV.
Comentários
I. E r rad o . É muito comum encontrarmos questões de concursos que usam nossa
imagem do dia a dia como referência para as questões sobre grupos e equipes. O
caso aqui está na nossa idéia de que as equipes são formadas dentro dos departa-
mentos por pessoas que desempenham tarefas relacionadas. Isso não é verdade
Lembre-se que podemos formar equipes multifuncionais, c om pessoas vindas das
mais diferentes áreas da organização. Mais ainda, um dos benefícios associados
ao trabalho em equipe está justamente na composição de um grupo formado por
pessoas co m diferentes perfis e competências que atuarão de forma com plemen tar
para facilitar e otimiza r a obtenção dos resultados esperados.
I I . Certo. Por ser um tópico não relacionado diretamente ao tema grupos e equipes,
tratando do assunto cultura organizacional, cabe-nos aqui tão-somente ratificar o
que foi dito, dizendo que você pode considerar verdadeira a afirmação.
I I I . Errado. Para quem leu a parte teórica deste capítulo, torna-se um item absurdo,
apesar da argumentação indutiva (uma mentira fundamentada em uma verdade
ou quase verdade). Há que existir preocupação sobre o controle das atividades,
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Gestão de Pessoas para Conc ursos, vol. II — Enrique Rocha, Karina da Rocha e Cristiana Duran
E L S E V I E R
m as isso não é suficiente para defendermos a idéia de que as equipes não pos sam
ter liberdade de ação e autonomia para tomarem suas próprias decisões. Pelo
contrário, são dois elementos com forte apelo motivacional que, quando bem
utilizados, podem trazer inúmeros benefícios para os membros das equipes e, ao
final, para a qualidade e eficácia da missão atribuída ao grupo.
I V Certo. A capacidade produtiva de uma equipe tende a ser maior do que a som a-
tória da capacidade produtiva de cada u m de seus memb ros, mas está de a lgum a
forma relacionada às competências individuais. Por isso não se pode deixar de
levar em conta as competências individuais no momento em que são selecionados
os membros de uma equipe, compondo-a com todas as "facetas de conhecim en-
tos, habilidades e atitudes" que, juntas, qualificarão o grupo para a perseguição
dos resultados esperados.
Resposta: D.
7. (Esaf/A nee l/200 6) As s ina le a opção incorreta.
a) Equipes de trabalho autogerenciadas p recisam ser apoiadas pelos sistemas de infor-
mação da organização para que tenham acesso às informações sobre a tarefa, aos
recursos disponíveis e aos padrões de desempenho.
b) Equipes de trabalho autogerenciadas pressupõe m a descentralização para que te-
nham uma margem de iniciativa e de decisão, referente à organização de seu traba-
lho.
c) Equipes de trabalho autogerenciadas necessitam de uma nova estruturação das rela-
ções entre as unidades autônomas, uma vez que uma coordenação continua sendo
indispensável.
d) Equipes de trabalho autogerenciadas realizam trabalhos muito relacionados ou inter-
dependentes e assumem responsabilidades de seus antigos supervisores.
e) Equipes de trabalho autogerenciadas apresentam um contexto social limitado, carac-
terizando-se pela fraca empatia e conflituosa interação entre seus membros.
C o m e n t ár i o s (encontrar a incorreta - cuidado )
a) Certa. As equipes autogerenciadas recebem autonomia não apenas para a execu-
ção das tarefas, mas também para que cuidem do planejamento, das avaliações e
do controle, e das correções e melhorias em termos de eficiência e eficácia. Isso
implica a necessidade de que tenham às mãos o conjunto de informações exi-
gidas como base para que esse papel seja realizado com êxito. A alternativa cita
"sistemas de informação" pelo fato de ser esse o principal mecanismo de disponi-
bilização de conhecimento entre as diferentes áreas da organização, eliminando
(ou reduzindo drasticamente) as limitações antes impostas por fatores físicos ou
geográficos.
O segundo elemento citado é o acesso aos recursos, que está relacionado a outra
característica com um nesse tipo de equipe, ou seja, a autonom ia para definir que
recursos serão necessários e adequados para que os objetivos coletivos sejam al-
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CAMPUS
Capítulo 5 — Grupos e Equipes
177
cangados. O pré-requisito para que isso ocorra é saber quais recursos existem e
estarão d isponíve is para a equipe.
b) Certa. Falar em descentralização, como dito anteriormente, é falar da transferên-
cia vertical descendente de autoridade para decidir. As equipes autogerenciadas
precisam, sim, ter a dose certa de autonomia e autoridade para que possam ge-
renciar suas próprias atividades (e isso sempre estará relacionado a todo o c iclo
P D C A - Planejar, Fazer, Avaliar
e
controlar, e M elhorar).
c) Certa. A alternativa trata outra questão interessante, a da coordenação. Se des-
centralização é um "movimento vertical descendente da autoridade", coordenação
está associada á necessidade de que os vários núcleos de trabalho encarregados de
levar a cabo um a missão apresentem produtos que se complementem e que sejam
entregues de acordo com as exigências de pré-requisitos entre as atividades.
Coordenação - mais um exemplo de sala de aula
Imagine que alguém se proponha a arrumar uma cozinh a após um almoço. Se for
realizar o trabalho sozinho, o natural é que faça as coisas na ordem e no momento
certo. Assim, é quàse impossível que essa pessoa enxugue os pratos antes de lavá-
los, não é mesmo?
Alg o diferente poderia acontecer se quatro pessoas (meu sonho seria imaginar essa
cena com nossos quatro filhos adolescentes/jovens) sejam incumbidos de fazer o
mesmo trabalho: arrumar á cozinha.
Nesse
caso, há a
possibilidade
de que um
deles -
que esteja responsável
por enxugar
os pratos - por algum motivo se antecipe em suas atividades (por ser mais rápido,
ou m ais apressado) e, ao terminar de enxugar todos os pratos já lavados,, automati-
camente pegue um que ainda não tivesse sido lavado para secá-lo.
O que aconteceria com a qualidade do resultado final dos serviços? Estaria seriamente
comprometida
1
Estamos diante de um problema de coordenação (enfatizando-sê o importante,
poderíamos dizer
t
Co"-
tt
Ordenaçãq"). É isso mesmo A coordenação é a função ne-
cessária para que unidades irmãs (sem relação de superior/subordinado entre elas)
trabalhem sincronizada e cooperativamente para que os objetivos sejam alcançados.
Com base no exemplo dado, podemos entender, sim, que quando em uma orga-
nização há várias equipes autogerenciadas, será imprescindível que seus trabalhos
sejam estruturados com base em contínua coordenação para que cada uma das
células esteja somando ao resultado corporativo que se quer obter (em vez de
termos u nidades isoladas trabalhando "cada uma p or si" e sem visão do todo de-
sejado).
d) Certa. A qu i há algum grau de ambigüidade interpretativa. E m qualquer das inter-
pretações poderemos assumir a alternativa como correta.
Se os trabalhos citados estiverem associados ao que se faz dentro da equipe, po-
demos afirmar que de fato são relacionados ou interdependentes.
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126 Gestão de Pessoas para Concurso s, vol. II —
Enrique
Rocha,
Karina da Rocha e
Cristiana Duran E L S E V I E R
Se, por outro lado, a menção estiver associada aos trabalhos realizados entre vá-
rias equipes autogerenciadas, também podemos enxergar, pelo que foi explicado
no comentário da alternativa "C", a relação e a interdependência entre eles.
A parte final da alternativa é que pode causar alguma surpresa, po is afirm a que as
equipes autogerenciadas "assumem responsabilidades..." Nesse ponto você pode-
ria pensar: "mas na delegação, transfere-se autoridade e compartilha-se responsa-
bilidade".
É verdade. Um dos princípios da delegação é a corresponsabilização daquele a
quem é passada a missão de alcançar algum objetivo. Partindo-se desse ponto,
entenderíamos com o errada a afirmação de que "assume-se a responsa bilidade de
alguém".
Contudo, uma conseqüência imediata do fato de uma equipe ser autogerenciada
é a "morte do antigo supervisor", ou seja, deixa de ser necessário que algu ém ex-
terno desempenhe esse papel junto ao grupo, já que os próprios membros serão
encarregados de supervisionar os trabalhos. Co m o a figura do superv isor de ixa de
existir, a equipe de fato assume suas responsabilidades.
e) Errada. Para que uma equipe tenha condições de autogerenciamento, além da
maturidade de trabalho (capacidade) e da maturidade psicológica (motivação), é
necessário que apresente o grau adequado de coesão. Essa coesão seria im pos sível
se as características apresentadas pela alternativa fossem reais. É necessário forta-
lecimento do contexto social e da empatia entre os membros, além de resolução
cuidadosa de quaisquer conflitos que venham a surgir.
Resposta: E.
8. (Cesp e/Se spa/ 200 4 - Adaptada) Cons idera ndo a adm inistração de recu rsos
humanos, área importante para o bom desempenho de uma organização, ju l -
gue os i tens subsequentes .
I . Nas equipes de t rabalho autogerenciadas , os emp regado s assu me m o pa-
pel de supervisor, com exceção do que for concernente ao planejamento e
ao controle do andamento dos t rabalhos.
I I . A s melho res equipe s de trabalho tendem a ter no máx imo 35 in divídu -
os , v i s to que é d i f í c i l conseguir real i zar os t rabalhos propostos com uma
equipe maior.
Comentários
I. Errado. A primeira parte está correta (como comentamos na questão anterior).
O erro está em excluir da função da equipe a parte de planejamento e controle
(também já falamos sobre isso).
II. Errado. Apesar de ser difícil encontrar consenso sobre a definição do que seria o
tamanho máximo de uma equipe, sabe-se que equipes muito grandes realmente
dificultam os processos de coordenação das atividades e de liderança (no sentido
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CAMPUS
Capítulo 5 — Grupos e Equipes 177
motivacional). Vamos citar algumas referências e usá-las para considerar extremo
o número de 35 indivíduos defendido pelo enunciado (o ideal aqu i seria saber-
mos qual foi a referência bibliográfica uti l izada para construção do item).
Segundo Robbins, outro renomado autor no tema, a eficácia das equipes estaria
comprometida em grupos com mais de 12 membros, devido a dificuldades na
interação construtiva, na obtenção do consenso e no desenvolvimento da coesão,
além de prejudicar os níveis de comprometimento e de responsabilidade (todos
requisitos necessários para o bom desempenho).
Boyett cita a definição de L awler de que o ideal é que a equipe tenha entre cinco
e nove membros, mas certamente nunca mais do que 15. Acrescenta dizendo
que Parker af irmou que a produtividade da equipe diminui com o aumento
na quantidade de membros, o que também ocorre com a responsabilidade dos
membros, a participação e confiança. Segundo Parker, o tamanho ideal estaria
entre quatro e seis pessoas, sendo dez a 12 o tamanho máximo para não preju-
dicar a eficácia.
Resposta: E/E.
9. (Cespe/Min. Esp orte s/2 008 - Adaptada) O ambiente orga nizac iona l é formad o
por grupos, equipes e re lac ionamentos entre indiv íduos. Esses re lac ionamen-
tos e a estrutura form al compõem um a intr incada rede de jo go s de poder exe r
c id o p e los m e m b r os o r ga n iza c ion a is . A r e sp e ito d os gr u p os , d a s e q u ip e s e d o
poder nas organizações, ju lgue os i tens a seguir .
I . O s gru po s soc ia is devem estabelecer norm as de compo rtamento que po-
dem direc ionar os comportamentos dos seus membros, desde que não
violem as le is e regras expl íc i tas das organizações.
I I. A liderança exerc ida por um membro da equipe, não imp osta pe la organi-
zação, será mais ef icaz na sua tarefa de conduzir os membros da equipe
ao sucesso que aquela exerc ida por um chefe nomeado pela organização.
III. O status de membros das equipes é de legado pela organização como re-
sultado do lugar que e les ocupam na estrutura soc ia l .
IV. A s equ ipe s de trabalh o cuja s metas não são claram ente identif icáveis pe-
los seus integrantes const ituem um exemplo de equipes com atr ibuições
c om p le x a s .
V. Resu ltado s afet ivo s pos it ivos decorrentes da atuação em conjunto po-
dem ser considerados indicadores de efet iv idade da equipe.
VI . Resu ltado s afet ivo s po sit ivo s decorrentes do desem penh o de uma se-
qüência de tarefas const ituem indicadores suf ic ientes de efet iv idade da
equipe.
VI I . Evid ência s empír icas demo nstram que a quan tidade de mem bros que
compõem as equipes de trabalho afeta a efet iv idade da equipe.
VI I I . Organizações cuja estrutura é caracter izada por equipes de trabalho pre-
c i sa m a d ota r s i s te m a s d e a v al ia çã o d e d e se m p e n h o gr u p a i .
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126 Gestão de Pessoas para Concu rsos, vol. II — Enrique Rocha, Karina da Rocha e Cristiana Duran E L S E V I E R
Comentários
I. Errado. O erro é provocado pelo uso da expressão genérica "grupos sociais", que
pode estar associada também aos grupos informais que existem nas organizações.
Se for esse o caso, as normas de comportamento (que realmente podem ser esta-
belecidas, inclusive nos grupos informais) não obedecem a qualquer restrição im -
posta pelas leis e regras formais existentes. O que pode ocorrer é que, ao violarem
tais regras, esses grupos sejam alvo de perseguições e proibições (na medida do
possível - lembre-se que, como dissemos, nem Hitler conseguiu inib ir com pleta-
mente as ações dos grupos "extraoficiais").
II. Errado. Mais uma vez estamos diante de uma tentativa de indução por uma co-
locação falaciosa (argumento falso com aparência de verdadeiro). Se a liderança
é exercida por um membro da equipe e não foi imposta (mas escolhida), há um a
tendência de que seja mais aceita por todos (poder legitima do). Con tudo , a eficá-
cia da liderança está relacionada a uma série de outros fatores. Basta, por exem plo,
você imaginar que o líder escolhido tenha uma idéia fixa sobre como liderar, ou
seja, adote um estilo único em qualquer situação. A í, segundo a abordagem c on-
tingencial de liderança (que tem como um a das principa is referências a proposta
de Hersey e Blanchard), haverá situações em que a maturidade do grupo poderá
se mostrar incom patível com esse "estilo fixo", provocando problemas na eficácia
da liderança.
I I I . Errado. Se a posição ou o papel de um a pessoa em uma equipe pode estar com -
pletamente desvinculado de sua posição na estrutura organizacional, o que dirí-
amos a respeito da influência da posição social sobre esse papel? Seria absurdo
desconhecermos que o papel de uma pessoa estará relacionado estritamente (ou
deveria estar) às competências que ela tem e de como isso pode agregar valor ao
trabalho a ser desenvolvido. Simplesmente não deveria haver relação entre posi-
ção social e o status ocupado por um a pessoa na equipe
IV Errado. Mesmo quando as atribuições são com plexas é po ssível haver clareza nas
metas. Equipes em que as metas não são claramente definidas e conhecidas por
todos não são complexas, são CA Ó TI CA S (lembre-se da máxima: "para quem
não sabe aonde quer chegar, qualquer caminho serve"). Sabemos (e falamos isso
na parte teórica) que a clareza das metas é um requisito fundamental para que as
pessoas possam entender o que precisa ser feito e como podem colaborar nesse
sentido. Só então poderão comprometer-se e apresentar os níveis de desempenho
desejados.
V Certo. Efetividade está relacionada a valor percebido. Q uando das atividades de
uma equipe resultam bons reflexos afetivos, podemos entender que as pesso-
as ajustaram suas diferenças e resolveram os conflitos ao ponto de construírem
relações saudáveis e favorecedoras da sinergia - um dos reflexos esperados do
trabalho realizado em conjunto e com objetivos comu ns a todos.
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Capítulo 5 — Grupos e Equipes 177
V I. Er r a d o. O erro explícito está no uso da palavra "suficientes". Suficiente é sinôni-
mo de bastante, ou seja, se considerássemos certo este item, estaríamos assumin-
do que os resultados afetivos positivos bastariam para sermos assertivos quanto à
efetividade da equipe, o que seria obviamente um erro.
V I I . Certo. Vide comentário do item II da questão 8. Talvez você questione a ex-
pressão "evidências empíricas". O que ocorre é que grande parte dos estudos a
respeito de grupos e equipes nas organizações é feito com base em observações
e experimentos, não havendo, ou sendo muito difícil encontrarmos, "fórmulas
matemáticas" capazes de estabelecer referenciais fixos e inflexíveis a respeito das
postulações feitas.
V I I I . Certo. Quando as equipes são constituídas, definem-se metas e objetivos a serem
alcançados. Como conseqüência imediata, definem-se também os indicadores
que servirão como referência para a avaliação do desempenho do "grupo como
grupo". Isso significa que mesmo que os membros apresentem desempenhos in-
dividuais fantásticos, é possível que a equipe não atinja os resultados esperados.
Por isso é indispensável que os sistemas de avaliação de desempenho contenham
critérios claros e relacionados à eficácia, à eficiência e à efetividade das equipes
(não dispensando a existência de critérios igualmente precisos para avaliação dos
desempenhos individuais).
Resposta: E/E/E/E/C/E/C/C.
10. (FCC/ Pref . Munic . San tos/2 005) Existem gru po s form ais e inform ais nas orga-
n iza ç õe s . O s gr u p os in f or m a is p e r m ite m q u e :
a) haja simplificação na coordenação: desenvolvem o talento administrativo e a con-
centração de poder num único indivíduo;
b) os valores sejam compartilhados: dão satisfação social, status e segurança;
c) haja uma coordenação aplicada pelos líderes designados pela empresa e os mem-
bros das diversas comissões das empresas empreendam esforços na direção de uma
força-tarefa, estabelecidas em normas e procedimentos;
d) as com issões permanentes continuem existindo para atender a uma necessidade
constante da organização;
e) haja respeito coerente à estrutura formal da organiza ção.
Comentár ios
Para responder corretamente esta questão, basta que você encontre a alternativa que não
tem qualquer relação com a estrutura formal da organização (seus cargos, suas normas etc.).
Vamos dar uma rápida examinada nas alternativas erradas e apontar os erros:
a) São erros explícitos as seguintes citações associadas a grupo s informa is:
coordenação - envolve preocupação com a atuação con junta e organizada dos
membros;
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Gestão de Pessoas para Concursos, vol. II —
Enrique Rocha, Karina da Rocha e
Cristiana Duran
E L S E V I E R
talento administrativo - envolve conhecimento e ações relacionadas a recursos de
qualquer tipo, focados na obtenção de resultados específicos;
concentração de poder - nos grupos informais é mais co m um que o poder (no
sentido de capacidade de influenciar) seja distribuído naturalmente, sem qual-
quer caráter imp ositivo.
b ) São erros exp lícitos as seguintes citações associadas a grupo s inform ais:
coordenação - envolve preocupação com a atuação conjun ta e organ izada do s
membros;
líderes designados pela empresa - ainda que nos grup os form ais não seja obri-
gatório que os líderes sejam designados pela empresa, podemos garantir que nos
grupos informais isso jamais aconteceria;
empreender esforços em direção a uma força-tarefa - caracterizaria um a eq uipe
de trabalho designada pela empresa (comissões) e por isso, um grupo formal;
estabelecidas em normas e procedimentos - característica dos gru pos formais.
c) São erros exp lícitos as seguintes citações associadas a grup os inform ais:
comissões permanentes - associadas a grupos formais (se são com issões, fazem
parte do mode lo "oficial" de funcionamento organ izacional);
para atender a um a necessidade constante da organização - se é um a necessidade
organizacional que precisa ser atendida, tal grupo precisaria ser caracterizado e
funcionar como u m g rupo formal (e não informal).
d) É erro exp lícito a seguinte citação associada a grupo s inform ais:
respeito à estrutura formal da organização - os grupos in form ais se constituem e
funcionam sem qualquer relação com a estrutura formal da organização.
Resposta: B.
11 . ( C e s g ran r i o /Po d e r L e g i s lat i v o - T0 /2 00 5) S e g u n d o R o b b i n s ( 2002) , o e m p re-
go da estratégia do "grupo de t rabalho" em vez de "equipe de t rabalho" ser ia
muito mais adequado em s i tuações nas quais o pr incipal objet ivo é:
a) solucionar problemas;
b) compartilhar informações;
c) aumentar os resultados;
d) gerar sinergia;
e) produzir coletivamente.
Comentários
Da mesma forma, para responder corretamente esta questão, basta que você encontre a
alternativa que não tem qualquer relação com o alcance de resultados coletivos que exijam
ação coordenada e orientada de todos em direção a objetivos específicos (característica das
equipes que as diferencia dos grupos).
Resposta: B.
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CAMPUS
Capítulo 5 — Grupos e Equipes 177
12. ( C e s p e /S G A-D F/2004 ) Ace rca d o p ro ce s s o g ru p ai n as o rg an i z a çõ e s , ju l g u e o s
i t e n s s u b s e q u e n t e s .
I . A pr incipal d i ferenç a existente entre grup o de t rabalho e equipe de t raba-
lho está no esforço coordenado e s inérg ico. A equipe de t rabalho não tem
necess idade ou oportunidade de se ocupar de t rabalho colet ivo além da
soma das contr ibuições indiv iduais de cada membro.
I I. A equipe de t rabalho autogerenciada é um gru po de em preg ado s que as-
s u m e as re s p o n s ab i l i d ad e s d e s e u s an t i g o s s u p e rv i s o re s : p l an e jam e n t o e
escalonamento de t rabalho, controle colet ivo do andamento do t rabalho,
tomadas de decisões tát icas e estratégicas , se leção de membros e aval ia-
ção de desempenho uns dos outros .
Comentários
I. E r rad o . A prim eira sentença está correta. Nas eq uipes as pessoas de fato precisam
estar focadas no alcance dos objetivos determinados para o grupo e isso requer
coordenação dos esforços e gera o efeito conhecido como sinergia (pelo qual o
resultado coletivo se torna maior, mais expressivo, do que seria a soma dos resul-
tados individuais). No entanto, o enunciado do item inverte os conceitos ao citar
uma característica dos grupos como se fosse uma característica das equipes. Se
você o bservar bem, o que foi dito, ou seja, "não tem necessidade ou oportun idade
de se ocupar de trabalho coletivo além da soma das contribuições individ uais de
cada membro" é exatamente a negação do que se espera em termos de sinergia,
não é?
II . E r rad o . De fato, como já dissemos em questão anterior, a equipe autogerenciada
assume as responsabilidades de seus antigos supervisores (perceba que o Cespe
realmente gosta de tentar confundir os candidatos exatamente com essa coloca-
ção ).
O erro está em atribuir aos antigos supervisores, e, por conseguinte, às equipes
autogerenciadas, a função de tomadas de decisões táticas e estratégicas, visto ser
isso defin ido antes mesm o que as equipes sejam formadas. N a verdade, as equipes
surgem para ajudar a organização a caminhar na direção estabelecida, ou seja,
resolvendo problemas, criando novos produtos e serviços, e assim por diante.
Resposta: E/E.
13. (Cespe/ SGA -DF/2 004) A respei to de gru po s e equipe s , ju lg ue os i tens a seguir .
I . O intere sse pelo estudo da d inâm ica subjacente aos gru po s socia is é um
campo que só recentemente tem despertado o interesse de gestores e pes-
quisadores , razão pela qual poucos resul tados cons istentes podem ser
ap o n t ad o s .
I I. O compo rtamento do indiv ídu o está fortemente inf luenciado pelo grupo
ao qual pertence. Logo, o gestor precisa conhecer os grupos existentes na
organização para poder compreender as razões subjacentes aos compor-
tamentos daqueles que estão sob seu comando.
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Gestão de Pessoas para Concursos, vol. II — Enrique Rocha, Karina da Rocha e Cristiana Duran
E L S E V I E R
A inf luência das regras formais da organização sobre comportamentos e
desempenhos pode ser superada pela inf luência de normas informais es-
tabelecidas pelos grupos sociais que existem em todas as organizações.
Equipes de t rabalho nas quais os membros foram convidados a part ic ipar
e não foram obrigados a fazer parte dela são mais ef icazes na real i zação
de suas tarefas que equipes nas quais os membros são des ignados inde-
pendentemente da sua preferência.
A dependência entre membros de equipes de t rabalho pode resul tar em
maior ou menor efet iv idade, dependendo dos aspectos do t rabalho em
relação aos quais se apresenta.
Comentários
I . Errado. Existem dois erros neste item: o primeiro está relacionado ao uso de "só
recentemente...". Será que podemos pensar que 193 2, ano associado à Teoria das
Relações Humanas de Elton Mayo, pode ser considerado "recente"? Os estudos
desse psicólogo foram responsáveis por trazer à tona os aspectos psicológicos do
trabalho, dentre os quais incluem-se a motivação, o comprometimento, os rela-
cionamentos interpessoais, assim por diante. O outro erro está em afirmar que
pou cos resultados consistentes pod em ser apontados. Se ria até plau sível surg irem
questionamentos sobre alguns resultados por serem experimentais (empíricos).
Mesmo assim, não deixariam de ser consistentes (dentro do escopo pesquisado e
dos moldes de pesquisa científica em que foram baseados).
I I . Certo. Esse
é
u m dos paradigmas que destacam a importância de se estudarem os
grupos nas organizações (formais e informais).
Apenas para o caso de você ter tido dúvidas sobre o significado de "subjacente",
está relacionado a algo implícito , oculto.
I I I . Certo. A ind a que seja um item que cause estranheza, é verdadeira a afirmação fei-
ta. Se você pensou que estaria errada a sentença, provavelmente foi influenciado
culturalmente pela idéia de que as regras se sobrepõem a tudo e valem sempre,
para qualquer um. Isso não é verdade. Para ter certeza disso, basta encontrar em
sua memória exemplos de grupos cujo comportamento quebra inúmeras regras
sociais (grupos de adolescentes, os hippies nos anos 1970, e assim por diante).
I V E r rad o . Este é um item capcioso. À primeira leitura, a tendência é acharmos que
está correto. Contudo, o erro pode ser encontrado em alguns argumentos distin-
tos:
- A eficácia de um a equipe depende também do desempenh o de seus m em -
bros, certo? Estar motivado é uma das condições que favorecem o bom
desempenho. Favorece não significa garante As sim , o fato de as pessoas
entrarem voluntariamente e por isso apresentarem altos níveis motivacio-
nais (aceitando a premissa de que entrada garantisse motivação), não sig-
nifica que estejam qualificadas (que tenham a capacidade, as competências
necessárias) para serem eficazes naquilo que fazem.
III.
IV.
V.
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CAMPUS
Capítulo 5 — Grupos e Equipes
177
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- A lém disso, será que podemos afirmar que alguém que inicio u um a ativi- |
dade co m altos níve is mo tivacionais con tinuará eternamente motivado? O u <*
o
seria pos sível que as cond ições inadequa das de trabalho, estilos de liderança =
c
inap rop riado s, metas e objetivos obscuro s, falta de auton om ia etc., fossem |
todos fatores com poder para minar essa motivação inicial? Assim , também
não po demos afirmar que porque as pessoas entraram motivadas (mais um a
vez, aceitando a premissa de que isso seria verdadeiro) permanecerão nesse
estado a ponto de garantirem a eficácia da equipe.
V Certo. Interdependência é um dos aspectos que podem promover a coesão da
equipe e desenvolver o "espírito de colaboração" entre os membros. Contudo,
há trabalhos que seriam melhor desenvolvidos de forma m ais isolada, pois a de-
pendência poderia gerar conflitos (divergências de idéias e interesses) e reduzir a
agilidade com que os resultados seriam obtidos.
Para clarificar, um bom exemplo seria a tarefa de elaborar um texto qualquer. Não
seria incomum que essa tarefa fosse mais bem executada por uma única pessoa,
visto ser muito mais complexo o processo de "escrita a quatro, ou seis, ou oito
mãos". Poderia ser que uma mesma idéia, no mo mento de ser "passada para o pa-
pel", causasse discussões intermináveis simplesmente pelo fato de que cada uma
das pessoas envolvidas preferiria expressá-la a seu modo.
Ass im, o item está certo ao afirmar que a dependência po deria favorecer ou pre-
jud icar a efetividade percebida em um determinado trabalho.
Resposta: E/C/C/E/C.
1 4 . (C e sp e / A n v isa / 2 0 0 4 ) Em r e la ç ã o a os gr u p os , j u lg u e os i te n s a se gu i r .
I. Um a v e z q u e os gr u p o s in f or m a is q u e su r ge m n o se io d a or ga n iza ç ã o tê m
a capacidade de, ac ima das regras formalmente estabelec idas, d irec iona-
r e m os c om p or ta m e n tos e d e se m p e n h os d o s se u s m e m b r os o se u a p a r ec i-
mento deve ser coibido pelos gestores.
I I. O comp ortamento dos m embro s da s org aniz açõ es ref lete , em gran de par-
te , o comportamento defendido pelos grupos informais a que pertencem.
Por essa razão, se o objet ivo é mudar o comportamento de um trabalha-
dor , o pr imeiro passo é identi f icar os grupos a que e le pertence.
I I I . A d in â m ic a su b j a c e n te a o d e se n v olv im e n to d e gr u p os n a s or ga n iza ç õe s
envolve etapas de conf l i to, as quais devem ser entendidas como fases
natura is do processo, e não, como anomalias.
C om e n tá r ios
I . Er r a d o. Já comentamos sobre a imp ossibil idade de que gestores impeça m o sur-
gimento dos grupos informais (se você não leu todas as questões comentadas,
sugerimos que o faça, porque cada uma delas apresenta uma perspectiva diferente
da discussão sobre o tema). O erro do item então está apenas na parte final da
sentença:"... seu aparecimento deve ser coibido pelos gestores".
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Gestão de Pessoas para Concursos, vol. II — Enrique Rocha, Karina da Rocha e Cristiana Duran
E L S E V I E R
I I . Certo. Uma das técnicas eficazes usadas pelas áreas de gestão de pessoas é justa-
mente identificar os grup os a que pertencem as pessoas, o que poderá p ossib ilitar
o que chamamos em sala de aula de "pescar de tarrafa" (com rede e não com
anzol).
Exp licand o: se determinado indivídu o apresenta um com portamento inadequado
ou inc om patíve l com o que se espera dele, os gestores (aí incluíd os líderes, geren-
tes etc.) poderão tratá-lo separadamente, certo?
Contudo, essa postura pode estar sendo estimulada dentro de algum grupo, o que
poderia implicar no surgimento de outras pessoas com comportamentos seme-
lhantes, as quais precisariam ser igualmente acompanhadas e orientadas, até que
os ajustes esperados fossem alcançados.
Ora, se é um comportamento estimulado por um grupo qualquer, parece mais
inteligente tentar trabalhar o grupo, p elo que, independentemente de terem sido
identificados os casos isolados, ou não, os efeitos poderão ser antecipados e os
sintomas (que permitiriam a "visualização" dos casos específicos) evitados antes
que apareçam.
I I I . Certo. Uma das fases do ciclo de vida das equipes
é
justame nte a fase de con flito
ou tumulto, na qual as pessoas estarão discutindo e disputando papéis no grupo,
visões ind ividu ais a respeito do que deve ser feito (e como deve ser feito), e assim
por diante. Trata-se, então, de uma etapa a ser considerada parte natural do pro-
cesso de desenvolvimento da equipe e não como anomalia e isso é exatamente o
que afirma o item.
Resposta: E/C/C.
15. ( C e s p e /An v i s a/20 04) As e q u i p e s d e t rab a lh o co n s t i tu e m u n i d ad e s d e d e s e m -
penho implementadas, cada vez com mais freqüência, no âmbito organizacio-
nal . Em relação a es sa s equipes de t rabalho, ju l gu e os i tens que se segu em .
I . A s pesq uisa s c ient í f i cas têm demo nstrado, re i teradamente, que o tama-
nho da equipe afeta d i retamente a efet iv idade. Dessa forma, as equipes
cr iadas nas organizações não devem ter menos do que t rês membros nem
mais do que oito.
I I. Quan do a tarefa a ser enfrentada é a so lução de problem as com plexos,
as equipes de t rabalho oferecem vantagens se comparadas a indiv íduos
trabalhando i so ladamente. Contudo, em decorrência do fenômeno deno-
minado pensamento de grupo, a autonomia de t rabalho outorgada nessa
s i tuação deve ser reduz ida.
Comentários
I. Errad o. O tamanho da equipe pode, sim, ter impactos positivos ou negativos so-
bre os resultados por ela alcançados. Contudo, o intervalo numérico apresentado
não está de acordo com as pesquisas mais usualmente conhecidas e aceitas (volte
ao comentário do item I da questão 8).
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CAMPUS
Capítulo 5 — Grupos e Equipes
177
II. Err ad o. A primeira parte do enunciado do item
está
correta. A justificativa
está
no
fato de que quando o problema é complexo, é natural que se exija um conjunto
mais amplo de competências necessárias para resolvê-lo, o qual poderá não ser
encontrado em uma única pessoa. Além disso, em termos de criatividade
e
capa-
cidade racional de análise das alternativas existentes e da escolha daque la que se
mostrará como a melhor delas, vale o ditado "várias cabeças pensam melhor do
que uma".
O erro do item está em afirmar que por causa do fenômeno "pensamento de gru-
po" deve-se reduzir, neste contexto, o grau de autonomia dado à equipe.
Esse fenômeno faz com que as análises afetas ao processo de resolução de proble-
mas sejam superficiais ou incompletas, com os membros do grupo dando mais
impo rtância ao consenso do que a análise racional das alternativas e dos po sicio-
namentos existentes.
Em linhas gerais, a elevação do nível de autonomia (quando a equipe demonstra
ter a maturidade necessária e quando o contexto do trabalho o permite - conte-
údo , prazos etc.) pode trazer grandes benefícios em termos de m otivação e com -
prometimento para os membros de uma equipe. Portanto, não é uma idéia a ser
defendida.
Mesmo se a indicação para um caso específico fosse no sentido de reduzir-se a a u-
tonomia, isso não resolveria o problema da ocorrência do "pensamento de grupo",
visto que quanto menor a autonomia, menos à vontade e estimuladas as pessoas
estarão para discutirem profundamente um assunto, o que, em tese, poderia até
favorecer a superficialidade das análises (um dos efeitos do pensamento de g rupo
a serem evitados).
Resposta: E/E.
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126 Gestão de Pessoas para Concursos, vol. II —
Enrique
Rocha,
Karina da Rocha e
Cristiana Duran E L S E V I E R
EXERCÍCIOS PROPOSTOS
1 . ( E s a f / A F C / 2 0 0 8 ) A f o r m a ç ã o d e g r u p o s f o r m a i s e i n f o r m a i s , p r o v i s ó r i o s o u
p e r m a n e n t e s , f a z p a r t e d a s e s t r u t u r a s o r g a n i z a c i o n a i s . N o e n t a n t o , a s n o v a s
p r á t i c a s g e r e n c i a i s a p o n t a m n a d i r e ç ã o d a f o r m a ç ã o d e e q u i p e s d e t r a b a l h o .
I n d i q u e a o p ç ã o c o r r e t a .
a) Equipes de Trabalho e Grupos de Trabalho não se diferenciam, são expressões sinônima s.
b) Grupos de trabalho pressupõem a existência de um processo interno consciente de
aprendizagem.
c) Equipes de trabalho pressupõem o diagnóstico e a solução de problemas internos ao
seu funcionamento.
d) O grupo se constitui a partir do funcionamento eficiente de uma equipe de trabalho.
e) Grupo s de Trabalho e Equipes de Trabalho apresentam o mesmo grau de eficiência.
2 . ( C e s p e / A n a / 2 0 0 6 - A d a p t a d a ) A g e s t ã o d e g r u p o s e e q u i p e s p o d e s e r o e le -
m e n t o - c h a v e p a r a g a r a n t i r e f i c á c i a e e f i c i ê n c i a o r g a n i z a c i o n a l . A c e r c a d e s s e
t e m a , j u l g u e o s i t e n s a s e g u i r .
I . E m p s i c o l o g i a o r g a n i z a c i o n a l c o n s i d e r a - s e q u e o s g r u p o s e x e r c e m in f lu ê n -
c i a s o b r e o s i n d i v í d u o s . A c r e d i t a - s e c o n s e n s u a l m e n t e q u e o g r u p o f o r m a
u m a e s p é c i e d e m e n t e c o l e t i v a q u e t r a n s f o r m a a s p e s s o a s , m o d e l a n d o
t o d o s o s m e m b r o s d e s s e g r u p o .
I I. P a r a s e a t i n g i r o o b j e t i v o d e t r a n s m i t i r s i g n i f i c a d o s q u e p o s s a m s e r c o m -
p a r t i l h a d o s p e l o s m e m b r o s d e u m g r u p o , o p r o c e s s o d e c o m u n i c a ç ã o d e v e
t e r , p e l o m e n o s , o e m i s s o r , o r e c e p t o r , a m e n s a g e m e a c o d i f i c a ç ã o . A t u -
a l m e n t e , a s n o v a s f o r m a s d e c o m u n i c a ç ã o e m b a s a d a s n o u s o d a I n t e r n e t
p e r m i t e m o t r a b a l h o a d i s t â n c i a e r e d u z e m a p r o b a b i l i d a d e d e p r o b l e m a s
d e c o m u n i c a ç ã o .
I II . O s g r u p o s d i fe r e n c i a m - s e d a s e q u i p e s e m d i v e r s a s d i m e n s õ e s . O s g r u p o s
r e a l i z a m u m e s f o r ç o c o l e t i v o , e n q u a n t o a e q u i p e , u m e s f o r ç o i n d i v i d u a l .
N o s g r u p o s , a r e s p o n s a b i l i d a d e é c o m p a r t i l h a d a p o r r e s u l t a d o s g l o b a i s
e , n a s e q u i p e s , s ã o i n d i v i d u a i s . F i n a l m e n t e , n o s g r u p o s , a s a t i v i d a d e s d e
t r a b a l h o s ã o a u t ô n o m a s e , n a s e q u i p e s , s ã o d e p e n d e n t e s .
I V . A e f e t i v i d a d e d a e q u i p e é g a r a n t i d a s e o s s e g u i n t e s f a t o r e s f o r e m o b -
s e r v a d o s : q u a n t i d a d e s u f i c i e n t e d e m e m b r o s , p r e s e n ç a d e m e m b r o s c o m
h a b i l i d a d e s d e m a n d a d a s , a u t o n o m i a e s i s t e m a d e r e c o m p e n s a s .
3 . ( C e s p e - i t e n s e x t r a í d o s d e v á r i a s p r o v a s ) J u l g u e o s i t e n s q u e s e s e g u e m .
I . U m a c a r a c t e r í s t i c a d a s e q u i p e s a u t o g e r e n c i a d a s é a a u s ê n c i a d e c h e f e s ,
g e r e n t e s e l í d e r e s .
I I. E m e q u i p e s l i d e r a d a s d e f o r m a p a r t i c i p a t i v a , a s d e c i s õ e s s ã o c o m p a r t i l h a -
d a s e n t r e o l í d e r e o s d e m a i s m e m b r o s d a e q u i p e .
I II . U m a d e q u a d o n í v e l d e d e s e n v o l v i m e n t o o r g a n i z a c i o n a l e n s e j a a c o n s t r u ç ã o
d e e q u i p e s d e t r a b a l h o d e n t r o d a o r g a n i z a ç ã o , b e m c o m o p r e s s u p õ e a c o o -
p e r a ç ã o e i n t e g r a ç ã o c o m o f o r m a d e v e n c e r a s d i f e r e n ç a s i n d i v i d u a i s .
IV . O t r a b a l h o e m e q u i p e , g e r a l m e n t e , p r o p o r c i o n a m o d e l o s m a i s f l e x í v e i s e m
r e l a çã o à s e s t r u t u r a s o r g a n i z a c i o n a i s t r a d i c i o n a i s .
V . A s e q u i p e s v i r t u a i s s ã o a q u e l a s c r i a d a s e m c a r á t e r p e r m a n e n t e , p a r a l i d a r
c o m t a r e f a s r o t i n e i r a s o u c í c l i c a s .
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CAMPUS
Capítulo 5 — Grupos e Equipes 177
VI . Em e q u i p e s o r g a n i z a d a s d e ma n e i r a h o r i z o n t a l , a c o o r d e n a ç ã o d o s t ra b a -
l h o s c o mp e t e a u m l í d e r , s e n d o o s d e ma i s me mb r o s s e u s s u b o r d i n a d o s
n a h i e r a r q u i a d a o r ga n i z a ç ã o .
VI I . A mot ivação para o t rabalho resulta da combinação entre mo t ivos internos
ou pe ssoa is — como ne cess idades , apt idões e interes ses — e mot ivos exter-
nos — como est ímulos , incent ivos e recom pensas d o ambiente de trabalho.
VI I I . De aco rdo com a teor ia da hierarqu ia da s ne ces s ida de s de Mas low, a
mo t i v a ç ã o p a r a o t r a b a l h o p r o v é m d o a t e n d i me n t o d a s n e c e s s i d a d e s b á -
s i c a s e d e e s ti ma , i n d e p e n d e n t eme n t e d o a t e n d i me n t o d a s n e c e s s i d a d e s
s o c i a i s , d e s e gu r a n ç a e d e a u t o r r e a l i z a ç ã o .
4 . ( Es a f / A n e e l / 2 0 0 6 ) C l a s s i f i q u e a s o p ç õ e s e m Ve r d a d e i r a s ( V) e F a l s a s ( F ) e a s -
s inale a opção correta.
( ) O n ú me r o i d e a l d e c o mp o n e n t e s d e u m gr u p o d e tr a b a l h o d e p e n d e d e s e u s
o b j e t i v o s e i n f l u e n c i a o p r o c e s s o d e c o mu n i c a ç ã o .
( ) A d e f i n i ç ã o d o s d i v e r s o s p a p é i s p r e s e n t e s n o s gr u p o s d e t r a b a l h o d i fi c u l-
t a o e n t e n d i me n t o d a s e x p e c t a t i v a s d o s c o mp o n e n t e s .
( ) A e x i s tê n c i a d e p a d r õ e s m o r a i s , v a l o r e s e r e gr a s d e f u n c i o n a m e n t o a u x i l i a
o s c o m p o n e n t e s a s a b e r o q u e é e s p e r a d o , v á l i d o e l e g í t i mo e m t e r mo s d e
c o mp o r t a me n t o .
( ) A l i n gu a ge m s i mb ó l i c a d o s gr u p o s d e t r a b a l h o d e t e r mi n a o gr a u d e p e r
c e p ç ã o e d e e v o l u ç ã o d o s c o mp o n e n t e s .
( ) A d e t e rmi n a ç ã o d e p a d r õ e s d e c o mp o r t a me n t o e m u m gr u p o d e t r a b a l h o
p e r mi t e c o mp r e e n d e r a d i n â mi c a d e f o r ç a s e a p r e mê n c i a d e t o ma r d e c i -
s õ e s d o s c o mp o n e n t e s .
a) V, F, F, F, V. d) V, F,
F,
V, F.
b) F, V, V, F, V. e) V, F, V, F, F.
c) F, F,
F, V,
V.
5 . ( C e s p e / T J -C E/ 2 0 0 8 ) Ju l g u e o s i t e n s a s e gu i r , q u e v e r s a m s o b r e gr u p o s e t ra -
b a l h o e m e q u i p e n a s o r ga n i z a ç õ e s .
I . N o c o n t e x to o r ga n i z a c i o n a l , o p r o c e s s o d e c o m u n i c a ç ã o gr u p a i t em c o mo
o b j e t i v o a t r o c a d e i n f o r ma ç õ e s e a c o o r d e n a ç ã o d a s a t i v i d a d e s e n t r e o s
m e m b r o s d o g r u p o .
I I . Entre os fatores amb ienta is que inf luenciam o dese mp enh o de um a equi -
pe, inc luem-se a ergonomia das insta lações e do mobi l iár io e a adequada
l u mi n o s i d a d e d o l o c a l d e t r a b a l h o .
I II . O est i lo de l iderança l ibera l é indicado para equipe s form ad as po r m embros
al tamente capaci tados , devendo o l íder , nesse caso, atuar como dissemina-
dor de informações e est imulador da cr iat iv idade e da in ic iat iva da equipe.
IV . A c o e s ã o e x c e s s i v a o c o r r e q u a n d o a e q u i p e to r n a -s e e x c e s s i v a m e n t e l iga -
da a idé ias de pessoas que não a integram.
V. Q u a n d o a s r e c o m p e n s a s p a r a o s in t e gr a n t e s d e u m a e q u i p e d e t r a b a l h o
s ã o e s t i p u l a d a s c o m b a s e n o d e s e mp e n h o d a e q u i p e , o s n í v e i s d e c o l a b o -
ração e coesão nessa equipe tendem a aumentar.
V I . N a s e q u i p e s a u t o ge r i d a s , a r e l a ç ã o e n t r e o l í d e r e s e u s s u b o r d i n a d o s s e
d á d e f o r m a a u t o c r á t ic a .
6 . ( C e s p e / M i n i s t é r i o d o s Es p o r t e s / 2 0 0 8 - A d a p t a d a ) A r e s p e i t o d a mo t i v a ç ã o e
s a t i s f a ç ã o n o tr a b a l h o , j u l g u e o s i t e n s q u e s e s e g u e m .
I . O s i s t e m a d e r e c o m p e n s a e m e q u i p e s d e t r a b a l h o p o d e s e r c o n s i d e r a d o
u m f a t o r m e d i a d o r n a r e l a ç ã o e n t r e mo t i v a ç ã o e d e s e m p e n h o n o t r a b a l h o .
7/18/2019 Gestão de Pessoas Para Concursos 2
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Gestão de Pessoas para Concursos, vol. II — Enrique Rocha, Karina da Rocha e Cristiana Duran E L S E V I E R
I I. A s t e o r i a s m o t i v a c i o n a i s d e c o n t e ú d o e x p l i c a m a m o t i v a ç ã o h u m a n a a p a r
t i r d a s a t i s f a ç ã o d a s n e c e s s i d a d e s ,
f lf . O s f e n ô m e n o s d e m o t i v a ç ã o , s a t i s f a ç ã o e c o m p r o m e t i m e n t o p o d e m s e r
c o n s i d e r a d o s a n t e c e d e n t e s d e d e s e m p e n h o n o t r a b a l h o .
IV . D e a c o r d o c o m a s t e o r i a s m o t i v a c i o n a i s , u m a n e c e s s i d a d e s a t i s f e i t a n ã o
é m o t i v a d o r a d e c o m p o r t a m e n t o . A p e n a s a s n e c e s s i d a d e s n ã o s a t i s f e i t a s
i n f l u e n c i a m o c o m p o r t a m e n t o .
7 . ( C e s p e / S e r p r o / 2 0 0 8 ) O r e c o n h e ci m e n t o d o d e s e m p e n h o a p r e s e n t a d o p e l a s
e q u i p e s c o n s t i t u i p a r t e d a d i n â m i c a d a g e s t ã o d e p e s s o a s . A c e r c a d e s s e t e m a ,
j u l g u e o s i t e n s a s e g u i r .
I . O s c r i t é r i o s u t i l i z a d o s p a r a a d e f i n i ç ã o d e r e c o m p e n s a s p e l o d e s e m p e n h o
d a s e q u i p e s d e v e m t e r p o r b a s e o m e r c a d o d e t r a b a l h o e p a d r õ e s i n t e r n o s
d e e q u i d a d e .
I I. A s i n f o r m a ç õ e s e x t e r n as , q u e c o n t r ib u e m p a r a a o r g a n i z a ç ã o m a n t e r s e
c o m p e t i t i v a , d e v e m s e r o b t i d a s p o r m e i o d e p e s q u i s a s e s p e c í f i c a s o u d e
c o n t a t o s c o m o m e r c a d o .
I II . Pa ra que ha ja percepçã o de equida de no pro ces s o de recom pens a , deve m s er
ut i l i za dos pa drões que e l iminem d i ferenc ia ções invá l ida s de des empenho.
IV. É aceitável o entendime nto de que atualmente as pe sso as dev em se r valoriz a-
da s nã o pelo que fa zem , ma s pelo va lor da qui lo que entrega m à orga n iza çã o.
V . A r e m u n e r a ç ã o f o c a d a e m r e s u l t a d o s p r e s s u p õ e m a i o r e n v o l v i m e n t o e
c o m p r o m e t i m e n t o d a s p e s s o a s c o m s u a c a r r e i r a e c o m s u a v a l o r i z a ç ã o
n o â m b i t o d a e m p r e s a , o q u e p o d e g e r a r a t i t u d e d e r e s i s t ê n c i a e n t r e o s
e m p r e g a d o s d e u m a o r g a n i z a ç ã o .
8 . ( C e s g r a n r i o / P o d e r L e g i s l a t i v o - T 0 / 2 0 0 5 ) S e g u n d o R o b b i n s & F i n l e y ( 1 9 9 7 ) ,
m u i t o s s ã o o s e s f o r ç o s n e c e s s á r i o s à o b t e n ç ã o d e u m n í v e l d e e f i c á c i a n o t r a -
b a l h o e m e q u i p e . E n t r e e s t e s , t a i s a u t o r e s a s s i n a l a m o e m p e n h o e m :
a) desenvolver u ma dinâmica de interação agradável de forma a permitir que cada um
haja conforme os seus interesses;
b) fazer com que as pessoas abram m ão de seus interesses particulares e somente se
preocupem com o interesse da equipe;
c) manter um equilíbrio constante entre os interesses individu ais e os coletivo s;
d) propiciar condições para que cada membro possa vir a satisfazer as suas respe ctivas
necessidades, fora da equipe;
e) criar um nível de interdependência entre as tarefas que impe ça que cada mem bro
pense nos seus respectivos interesses individuais.
9 . ( E s a f / A n e e l / 2 0 0 6 ) A s s i n a l e a o p ç ã o i n c o rr e t a .
a) Equipes de trabalho autogerenciadas precisam ser apoiadas pelos sistem as de infor-
mação da organização para que tenham acesso às informações sobre a tarefa, aos
recursos disponíveis e aos padrões de desempenho.
b) Equipes de trabalho autogerenciadas pressupõem a desce ntralização para que tenham
uma margem de iniciativa e de decisão, referente à organização de seu trabalho.
c) Equipes de trabalho autogerenciadas necessitam de uma nova estruturação das rela-
ções entre as unidades autônomas, uma vez que uma coordenação continua sendo
indispensável.
d) Equipes de trabalho autoge renciadas rea lizam trabalhos muito relacionados ou inter-
dependentes e assumem responsabilidades de seus antigos supervisores.
e) Equipes de trabalho autogerenciadas apresentam um contexto social limitado, carac-
terizando-se pela fraca empatia e conflituosa interação entre seus mem bros.
7/18/2019 Gestão de Pessoas Para Concursos 2
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CAMPUS
Capítulo 5 — Grupos e Equipes 177
1 0 . ( F C C / A r c e / 2 0 0 6 ) Q u a n d o e m u m g r u p o s ã o e x t e r n a d a s a s s e g u i n t e s c a ra c -
t e r í s t i c a s : o s m e m b r o s d o g r u p o r a c i o n a l i z a m q u a l q u e r r e s i s t ê n c i a à s p r e -
m i s s a s q u e a s s u m i r a m ; o s m e m b r o s p r e s s i o n a m o s q u e s t i o n a d o r e s p a r a q ue
a p o i e m a a l te r n a t i v a p r e f e r i d a p e l a m a i o r i a ; o s q u e s t i o n a d o r e s m a n t é m s i lê n -
c i o s o b r e s u a s d ú v i d a s ; o g r u p o i n t e r p r e t a o s i l ê n c i o d o s s e u s m e m b r o s c o m o
u m v o t o m a j o r i t á r i o p e l o s i m . E s s e g r u p o e s t á m a n i f e s t a n d o s i n t o m a s d e :
a) pensame nto grupai; d) interatividade;
b) conflito; e) reunião em rede.
c) mudan ça grupai;
1 1 . ( E s a f / A n e e l / 2 0 0 6 ) C l a s s i f i q u e a s o p ç õ e s e m V e r d a d e i r a s ( V ) e F a l s a s ( F) e a s -
s i n a l e a o p ç ã o c o r r e t a .
( ) O n ú m e r o i d e a l d e c o m p o n e n t e s d e u m g r u p o d e t r a b a l h o d e p e n d e d e s e u s
o b j e t i v o s e i n f l u e n c i a o p r o c e s s o d e c o m u n i c a ç ã o .
( ) A d e f i n i ç ã o d o s d i v e r s o s p a p é i s p r e s e n t e s n o s g r u p o s d e t r a b a l h o d i f ic u l -
t a o e n t e n d i m e n t o d a s e x p e c t a t iv a s d o s c o m p o n e n t e s .
( ) A e x i s t ê n c i a d e p a d r õ e s m o r a i s , v a l o r e s e r e g r a s d e f u n c i o n a m e n t o a u x i l i a
o s c o m p o n e n t e s a s a b e r o q u e é e s p e r a d o , v á l i d o e l e g í t i m o e m t e r m o s d e
c o m p o r t a m e n t o .
( ) A l i n g u a g e m s i m b ó l i c a d o s g r u p o s d e t r a b a l h o d e t e r m i n a o g r a u d e p e r -
c e p ç ã o e d e e v o l u ç ã o d o s c o m p o n e n t e s .
( ) A d e t e r m i n a ç ã o d e p a d r õ e s d e c o m p o r t a m e n t o e m u m g r u p o d e t r a b a l h o
p e r m i t e c o m p r e e n d e r a d i n â m i c a d e f o r ç a s e a p r e m ê n c i a d e t o m a r d e c i -
s õ e s d o s c o m p o n e n t e s .
a) V .F .F .F .V . d) V, F, F, V, F.
b) F, V, V, F, V. e) V, F, V, F, F.
c) F, F, F, V, V.
G a b a r i t o - C a p í t u l o 5
1. C
2. E/E/E/E
3 . E/ C / C / C / E/ E/ C / E
4. E
5 . C / C / C / E/ C / E
6 . C / C / C / C
7 . C / C / E/ C / C
8. C
9. E
10. A
11. E
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índice Remissivo
A
Abertura, 89
Abordagens emergentes da liderança, 85
Abordagens sobre liderança, 68
Acesso aos poderosos, 96
Acomodar-se, 147
Adaptabilidade, 88
Administração por exceção (ativa), 87
Administração por exceção (passiva), 87
Afiliação, 11
Afirmação, 96
Alteração de variáveis estruturais, 149
Alteração de variáveis humanas, 149
Amabilidade, 96
Ambigüidades, 144
Amitai Etzioni, 100
Amplitude, 8
Analisadores dos recursos, 190
Aprendizagem, 12
Aprendizagem e erros, 182
Árbitro, 150
Arena política, 97
Aspecto controlador, 41
Aspectos externos à tarefa, 28
Aspectos higiênicos, 32
Aspectos informacionais, 41
Aspectos motivadores, 32
Assimetrias relacionadas à tarefa, 143
Atitude ante a mudança, 12
Atividades partilhadas, 3
Atração, 2
Atração recíproca, 2
Autoavaliação realista, 88
Autoconfiança, 88
Autoconsciência, 88
Autocontrole, 88
Autocracia, 96
Autogerenciamento, 88
Automotivação, 88
Autonomia, 184
Autonom ia com limites, 105
Autoridade formal, 67
Autoridade, 178
Autoridades superiores, 96
Autoritário-benevolente, sistema, 73
Autoritário-coercitivo, sistema, 73
Autorrevelação, 7-8
Avaliação, 107
B
Bachrach, 92
Baratz, 92
Barganha, 96
Bertrand Russell, 91
C
Cálculo dos custos, 4
Carisma, 87
Coação, 66
Coalizão, 96
Coalizão externa, 94
Coalizão interna, 94
Coalizões, 94
Colaboração, 89
Colaborar, 147
Coletividade, 39
Coletivista, 99
Comando autoritário, 149
Comparação das teorias de m otivação de Maslow,
Herzberg e McClelland, 36
Compartilhamento de informações, 105
Compartilhar, 82
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126
Gestão de Pessoas para Concursos, vol. II —
Enrique
Rocha,
Karina da Rocha e Cristiana Duran
E L S E V I E R
Competência e experiência, 103
Competência ou habilidade técnica, 95
Competência, 2
Competência, 89
Competências interpessoais, 188
Competências técnicas, 188
Competir, 147
Complementação, 2
Comportamento do líder, 70
Comportamento do líder, 79
Comportamento organizacional, 93
Comprometimento, 21, 44
afetivo, 22
"de continuação", 23
dos membros, 22
equipes autogerenciadas e, 193
instrumental, 23
normativo, 23
organizacional, 21
Comunhão intelectual, 3
Comunicação, 12, 89
Comunicação aberta, 10
Concessão, 149
Conciliador, 150
Confiança, 88, 107
baseada na identificação, 89
baseada na intimação, 89
baseada no conhecimento, 89
e liderança, 89
Confidências, 11
Conflitos nas organizações, 137, 138
causas de, 143
como lidar com o, 146
conseqüências do, 144
efeitos negativos, 144
efeitos positivos, 145
níveis de, 140
pape l do gerente nos, 141
posturas a serem assumidas diante de um , 147
sintomas de, 141
Conhecimento da missão, 103
Consciência social, 88
Consideração, 71
Consideração individualizada, 87
Consistência, 89
Construção de laços, 89
Consu ltivo, sistema, 73
Contágio emocional, 11
Contato físico, 3
Conteúdo do trabalho, 105
Contexto do trabalho, 105
Continuum
de liderança de Tannenbau m e
Schmidt, 84
Contrato psicológico, 24
componentes fundamentais, 25
tipos de, 25
análise em três camadas (three-tier) do, 26
Contratos balanceados, 26
Contratos relacionais, 26
Contratos transacionais, 25
Contribuição do empregador, 26
Contribuição dos empregados, 26
Controle dos recursos, 95
Controle, 94
Cooperação, 11
Cooperação, 147
Coordenadores, 189
Corpo de conhecimentos críticos para a
organização, 95
Crescimento, 32, 94
Critérios de desempenho e recompensas, 143
Cultura organizacional, 96
Custos, 3
D
Dalmas Taylor, 8
David Hume, 91
Decisão consensual, 193
Decisão consultiva, 193
Decisão democrática, 193
Decodificação de imagem, 10
Definição das metas, 172, 174
Delegação, 178
Delegar, 82
Dependência com o objetivo, 96
Dependência de recursos comuns, 144
Dependência mútua da tarefa, 143
Desempenho, 186
Desenvolver pessoas, 89
Desenvolvimento das equipes, técnicas para, 182
Determinar, 82
Diferenciação, 7
Diferenciação organizacional, 143
Dimensões da intimidade, 3
Dissolução, 187
Divisão do trabalho, 70
Dúvidas e insegurança, 108
E
Eficácia gerencial, 83
Eficiência, 94
Emocional, dimensão, 3
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CAMPUS
índice Rem issivo
Empatia, 88
"Empoderar", 102
Empowerment, 102
condições para o, 102
implantação do, 107
motivos para fracasso na
implementação do, 108
tipos de, 105
Emulação, 66
"Energização das pessoas", 104
Enrique Pichon-Rivière, 11
Enriquecimento da tarefa, 35
Equidade, 44
Equipe eficaz, 181
Equipes, 170, 172
autogerenciadas, 105, 190, 192
autogerenciáveis, 176
de sucesso, 180
funcionais, 175
interfuncionais ou multidisciplinares, 176
versus equipes de projeto, 177
Escola de Relações Humanas, 141
Escola Interacionista, 141
Escola Tradicional, 140
Especialistas, 189
Especificidade, 39
Esquema co nceituai referencial operativo -
ecro, 11
Esquema do cone invertido, 11
Estado-consciente, 88
Estágio burocrático, 98
Estágio cívico, 98
Estágio coletivista, 98
Estágios de desenvolvimento relacionai, 6
Estágios de evolução, 97
Estágios relacionais, 5
Estagnação, 7
Estilos clássicos de liderança, 69
Estilos gerenciais, 84
Estímulo intelectual, 87
Estrutura de iniciação, 71
Estrutura dupla de obediência, 101
Estudos da Universidade de Michigan, 71
Estudos da Universidade de Oh io, 71
Estudos de Kurt Lewin, 69
Estudos escandinavos, 77
Eventos externos, 41
Evitar, 147
Existência, 31
Expansão de recursos, 148
Expectativa, 38
em relação ao sucesso para a seleção da
tática, 96
Experimentação, 6
Extinção, 42
F
Familiaridade, 89
Fatores contingenciais am bientais, 79
Fatores contingenciais dos liderados, 79
Fatores higiênicos, 34, 35
Fatores motivadores, 34
Feedback, 174
Finalizadores, 189
Física, dimensão, 3
Fixação de metas, 107
Flexibilidade, 184
Formação, 185
Formatadores, 189
Foucault, 92
Fracasso, 192
G
Ganhos relacionais, 4
Gerente, 67
eficaz, 83
eficiente, 83
Gestão de conflitos, 89
Gestor, 67
Grau de dificuldade, 39
Graus de influenciação do comportamento, 66
Grupos, 170
formais, 171
informais, 171
relações interpessoais, 11
Grupos de trabalho
versus
equipes de
trabalho, 177
H
Habilidades e traços pessoais, 144
Habilidades sociais, 89
Heather Maguire, 2 6
Hierarquia das necessidades de M aslow, 2 9
aspectos-chave, 31
Homem, 4
Homem complexo, 47
Hom em econômico-racional, 46
Homem que se renova em suas próprias
necessidades, 47
Homem social, 47
7/18/2019 Gestão de Pessoas Para Concursos 2
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126 Gestão de Pessoas para Concursos, vol. II — Enrique Rocha, Karina da Rocha e Cristiana Duran ELSEVIER
I
Identificação, 11
Imagem aberta, 9
Imagem cega, 9
Imagem desconhecida, 10
Imagem oculta, 9
Imagem secreta, 9
Impacto na organização, 86
Implementadores, 189
Incompreensão da proposta, 108
Individualista cívico, 99
Individualista heróico, 99
Informação partilhada, 8
Informações necessárias, 103
Iniciativa, 88
Início, 6
Insatisfação com o papel organizacional, 143
Inspiração, 87
Instrumentalidade, 37
Instrumento, 97
Integração, 6
Integridade, 89
Inteligência emocional e liderança, 88
Intensificação, 6
Intimidade, 3
Irwin Altman, 8
J
Janela de johary, 8, 9
Jogos p olíticos, 99
K
Kurt Lewin, 5, 27
L
Laissez-faire,
87
Lealdade, 89
Líder, 67
Líder apoiador, 79
Líder diretivo, 79
Líder orientado para a conquista, 79
Líder panicipativo, 79
Líder transacional, 87
Líder transformacional, 87
Líder voltado para realização, 79
Líder, importância do, 182
Liderança, 65
Liderança autocrática, 70
Liderança baseada na troca, 87
Liderança carismática, 85-86
Liderança democrática, 70
Liderança formal, 67
Liderança informal, 67
Liderança liberal ou
laissez-faire,
70
Liderança orientada para tarefas, 72
Liderança orientada para pessoas, 72
Liderança situacional de Hersey e Blanchard, 81
Liderança transacional, 87
Liderança transformacional, 87
Liderança
versus
administração, 66
Liderança visionária, 86
Liderança visionária, 89
Líderes eficazes, 77
M
Manutenção relacionai, 6
Maquiavel, 92
Mark Knapp, 5
Max W eber, 91
Mediador, 150
Meritocracia, 97
Metas, 39
Metas definidas de forma p articipativa, 40
Metas superordenadas, 148
Missão
versus
objetivos, 173
Missionária, 97
Modelo de Fiedler, 77
Modelo de participação e liderança, 80
Modelo de penetração so cial, 8
Modelo integrado do processo motivacional, 27
Modelos mentais compartilhados, 194
Monitores, 189
Motivação, 20, 107
Motivação extrínseca, 28
Motivos de fracasso das equipes, 184
Mudança catalisadora, 89
N
Não-enfrentamento, 149
Narcisista, 98
Necessidade de afiliação, 32
Necessidade de estima, 30
Necessidade de poder, 3 2
Necessidade de realização, 32
Necessidades de autorrealização, 30
Necessidades de segurança, 30
Necessidades fisiológicas, 30
Necessidades hum anas, categorias de, 31
Necessidades primárias, 29
Necessidades secundárias, 29
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CAMPUS
índice Remissivo
Necessidades sociais, 30
Negociação distributiva, 148
Negociação integrativa, 148
Negociar (ou conceder), 147
Nível de comparação (CL), 93
Nível de comparação por alternativas
(C LALT) , 9 3
Nível de comparação, 93
"Nivelamento", 11
Normalidade, 186
O
Obediência, 100
Obsessivo, 99
Obstáculos na com unicação, 144
Ociosidade social (social loafingX 195
Organização coercitiva, 101
Organização normativa, 101
Organização utilitária, 101
Organizações, pessoas nas, 46
Orientação de proezas, 88
P
Participação de terceiros nos conflitos, 150
Participativo, sistema, 73
Pensamento de grupo, 195
Persuadir, 82
Persuasão, 66
Pertinência, 12
Pessoas nas organizações, 4 6
Planificação, 12
Poder, 90
bases de, 95
configurações de, 96
evolução histórica dos estudos sobre, 91
táticas de, 96
versus
liderança, 90-91
Poder coercitivo (coerção), 95
Poder coercitivo, 101
Poder de recompensa, 95
Poder de referência, 95
Poder do talento, 95
Poder estatal, 91
Poder grupai, 97
Poder individual, 98
Poder legítimo (de posição), 95
Poder manipulativo, 101
Poder normativo, 101
Poder organizacional, 93
Poder relativo do administrador, 96
Polarização de grupo, 197
Prerrogativas legais, 96
Processo decisório nos grupos, 193
Processo decisório, 74
Profecia autorrealizada, 81
Profundidade, 8
Programação dos trabalhos, 70
Proposição de Fren ch e Raven, 93
Proposta de Fench e Raven, 92
Proximidade, 2
Punição, 42
Q
Quatro estilos de Likert, 73
R
Razão, 96
Recompensa adequada, 103
Recompensa contingente, 87
Recompensas, 3
Recompensas extrínsecas, 28
Recompensas intrínsecas, 28
Redução, 7
Reforço negativo, 4 2
Reforço positivo, 42
Rejeição, 7
Relação entre necessidades e mo tivação, 2 9
Relacionamento, 32
Relacionamento interpessoal, 1
Relacionamentos, desenvolvimento de, 5
Relações de dependência e independência
indivíduo e organização, 9 8
Relações interpessoais, 5, 11, 74
Resolução de problemas, 148
Responsabilidade, 178
Resultados, 79
Revelação, 2
Revelações inconscientes, 11
Revelações sub-reptícias, 11
Risco, 89
S
Sabotagem, 108
Sanções, 96
Seleção de membros da equipe, 187
Semeadores, 189
Semelhança, 2
Sistema 4 de Likert, 73
Sistema autônomo, 97
Sistema de autoridade, 9 4
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126 Gestão de Pessoas para Concursos, vol. II —
Enrique
Rocha,
Karina da Rocha e
Cristiana Duran E L S E V I E R
Sistema de comunicação, 74
Sistema de especialistas, 94
Sistema de recompensas, 74
Sistema ideológico, 9 4
Sistema político, 94
Sistemas de administração, 74
Sistemas gerenciais de Likert, 73
Sobrevivência, 94
Steven Lukes, 92
Suavização, 149
Sugestão, 66
T
Tamanho da equipe, 179
Técnicas de estímulo de conflitos, 149
Técnicas de redução de conflitos, 148
Telê, 12
Temporalidade, 3 9
Tendê ncia cultu ral à criação de situações de
"perder ou ganhar", 144
Teoria 3-D de eficácia gerencial de Reddin, 83
Teoria bidimensional, 71 , 75
Teoria caminho-meta, 78, 79
Teoria da avaliação cognitiva de Deci, 28, 37, 40
Teoria da comparação social de Festinger, 28, 43
Teoria da determinação de metas de Edwin
Locke, 28
Teoria da determinação de metas de Lock e e
Latham, 37
Teoria da equidade, 28
Teoria da equidade de Adam s, 37 , 44
Teoria da expectativa, 28
Teoria da expectância de Victor Vroom, 37
Teoria da fixação de objetivos, 28
Teoria da hierarquia das necessidades de
Maslow, 28
Teoria da motivação-higiene de Herzberg, 28
Teoria d a troca entre líder e liderados, 8 0
Teoria da troca ou da dependência de Thibaut e
Kelley, 92
Teoria das necessidades aprendidas de
McClelland, 28, 32
Teoria das necessidades interpessoais, 5
Teoria de Aiderfer, 32
Teoria de Erc de Aiderfer, 28, 31
Teoria de Maslow, 32
Teoria do co ndicionamento e reforço operantes
de Skinner, 28, 41
Teoria do efeito
sucker
(otário), 197
Teoria do estabelecimento de metas de Edwin
Locke, 38
Teoria do free-rider (caroneiro), 196
Teoria do grid gerencial (managerial grid), 75
Teoria do intercâmbio social ou da troca, 3
Teoria do poder organizacional, 93
Teoria do recurso cognitivo, 78
Teoria do reforço, 28
Teoria dos "elos de ligação", 75
Teoria dos dois fatores de Herzberg, 28, 33, 35
Teoria dos traços de liderança, 69
Teoria líder-participação, 8 0
Teoria X, 45
Teoria X
e
teoria Y de McGregor, 28
Teoria Y, 46
Teorias comportamentais, 68, 69
Teorias contingenciais, 68, 77
Teorias da motivação, 27
Teorias da motivação baseadas no ambiente, 41
Teorias de conteúdo estático, 28
Teorias de contingência ou de conteúdo, 27
Teorias de motivação de conteúdo estático, 28
Teorias de processo da motivação, 28, 36
Teorias de processo o u categoria, 27
Teorias neocarismáticas, 8 5
Término, 7
Thomas Hobbes, 91
Tipo s de caráter, 98
Tolerância a erros, 103, 107
Tomada de decisões, 70
Trabalhadores em equipe, 189
Trabalho em equipe, 89
Traços do caráter humano, 98
Traços físicos, 69
Traços intelectuais, 6 9
Traços relacionados com a tarefa, 69
Traços sociais, 69
Tumulto, 185
V
Vadiagem, 195
Valência, 37
Variáveis contingenciais, 80
Vinculação, 6
Visão, 107
Visão histórica da motivação, 20
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