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Gestão Estratégica
Aula 5 – Estratégia Competitiva
Prof. Dr. Marco Antonio Pereira
marcopereira@usp.br
Leitura INDISPENSÁVEL para Próxima Aula
MODELO ADAPTADO DE PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO APLICADO À
MICROEMPRESAS: UM ESTUDO DE CASO
NA ÁREA DE FITNESS
www.producaoonline.org.br/rpo/article/view/716/890
MODELO ADAPTADO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO APLICADO À
MICROEMPRESAS: UM ESTUDO DE CASO NA ÁREA DE FITNESS
(Revista Produção Online, v.12, n. 2, p. 270-296, abr./jun. 2012)
MODELO ADAPTADO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO APLICADO À
MICROEMPRESAS: UM ESTUDO DE CASO NA ÁREA DE FITNESS
(Revista Produção Online, v.12, n. 2, p. 270-296, abr./jun. 2012)
MODELO ADAPTADO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO APLICADO À
MICROEMPRESAS: UM ESTUDO DE CASO NA ÁREA DE FITNESS
(Revista Produção Online, v.12, n. 2, p. 270-296, abr./jun. 2012)
da Análise SWOT para a Matriz SWOT
MATRIZ SWOT: Ponderação
MATRIZ SWOT: Ponderação e Interação
MATRIZ SWOT: Busca do Foco
MATRIZ SWOT
AMBIENTE EXTERNO
AM
BIE
NT
E I
NT
ER
NO
Oportunidades Ameaças
Po
nto
s F
ort
es
DESENVOLVIMENTO MANUTENÇÃO
• de Mercado
• de Produção
• Financeiro
• de Capacidades
• de Estabilidade
• Estabilidade
• Nicho
• Especialização
Po
nto
s F
rac
os
CRESCIMENTO (ou DIFERENCIAÇÃO) SOBREVIVÊNCIA
• Inovação
• Internacionalização
• Parceria
• Expansão
• Redução de custos
• Desinvestimento
• Liquidação do negócio
MATRIZ SWOT
MATRIZ SWOT
Modelo de PorterAs 5 forças Competitivas
Estratégias Genéricas
A BATALHA DE KURSK
DA EMPRESA
➢CRIAR
VANTAGENS
➢SUSTENTAR
VANTAGENS
➢IMITAR
VANTAGENS
➢SUPERAR
VANTAGENS
DOS CONCORRENTES
Propósito da Empresa
Realidade
“ Nada substitui o
CONHECIMENTO”
W. Edwards Deming
Estados Unidos
44 das 100 melhores Universidades do mundo
Entrantes
Potenciais
Concorrentes
na Indústria
Rivalidade entre
as empresas
existentes
Fornecedores Compradores
Substitutos
Ameaça de
novos entrantes
Poder de negociação
dos fornecedoresPoder de negociação
dos compradores
Ameaça de
produtos ou
serviços
substitutos
Modelo das 5 forças de Porter
Ameaça de Novos Entrantes
Fatores Determinantes➢ Barreiras de Entrada
➢ Retaliação prevista
➢ Preço de entrada dissuasivo
➢ Curva de aprendizado
Barreiras de Entrada Típicas➢ Economias de escala
➢ Diferenciação do Produto
➢ Necessidades de Capital
➢ Custos da mudança
➢ Acesso aos canais de distribuição
➢ Política governamental
Entrantes
Potenciais
Ameaça de
novos entrantes
Poder de Negociação dos Fornecedores
Tem o poder de negociaçãoatravés do produto ouserviço prestado, podendoalterar seu preço ou ascaracterísticas do bemfornecido.
Fatores determinantes:➢ Concentração do produto em poucos fornecedores
➢ Ausência de produtos substitutos
➢ Diversificação dos clientes dos fornecedores
➢ Importância do produto para o cliente
➢ Diferenciação ou custo de troca do produto dos
fornecedores
Fornecedores
Poder de negociação
dos fornecedores
Poder determinado pelo públicoconsumidor do bem ou doserviço produzido.
Poder de Negociação dos Compradores
Compradores
Poder de negociação
dos compradores
Fatores determinantes➢ Concentração em poucos compradores
➢ Ausência de novos compradores
➢ Importância do produto para os compradores
➢ Diferenciação do produto para os compradores
Ameaça de Produtos Substitutos
Produtos e/ou serviços que desempenhem as mesmasfunções com preço reduzido ou melhor qualidade.
Produtos substitutos são mais
perigosos quando:
➢ A evolução tecnológica pode alterar a
relação de custo-benefício do produto
substituto frente aos produtos da
indústria
➢ A indústria substituta apresente lucros
altos.
Substitutos
Ameaça de
produtos ou
serviços
substitutos
Intensidade da Rivalidade
Entre empresas que concorrem por ummesmo espaço de mercado, seja pelacomercialização de produtos ou serviçossimilares ou por atuarem dentro de ummesmo segmento
Fatores determinantes da rivalidade➢ Concorrentes numerosos ou bem equilibrados
➢ Crescimento lento da indústria
➢ Custos fixos ou de armazenamento altos
➢ Concorrentes com estratégias divergentes
➢ Grandes interesses estratégicos
➢ Barreiras de saída elevadas
Concorrentes
na Indústria
Rivalidade entre
as empresas
existentes
Quanto menores as forças (coletivamente),
maiores as chances de um desempenho superior.
Modelo das 5 forças de Porter
Análise da Concorrência: o Modelo de Porter
Potenciais Entrantes
Produtos Substitutos
Forn
eced
ore
s
Com
pra
dore
s
Rivalidade
Existente
Premissa Básica:
Rentabilidade =
(
(
Intensidade da Concorrência
____________1____________= f
VANTAGEM COMPETITIVA
ALV
O E
ST
RA
TÉ
GIC
O
DIFERENCIAÇÃOLIDERANÇA
DE CUSTOS
ENFOQUE
Unicidade
observada pelo Cliente
Posição de
Baixo Custo
Indústria
como um todo
Segmento
específico
Estratégias Genéricas (Porter)
SURGE DO VALOR QUE UMA EMPRESA
CONSEGUE CRIAR PARA SEUS CLIENTES
E QUE ULTRAPASSA OS CUSTOS DE
FABRICAR E COMERCIALIZAR.
Michael Porter
A Vantagem Competitiva deve ser:
- diferencial em relação à concorrência
- percebida pelo consumidor como valor
- sustentável a longo prazo.
Vantagem Competitiva
Vantagem Estratégica Competitiva:
Dimensão de valor percebido pelo cliente, que está associada a uma posição superior à concorrência
Posição de Baixo Custo:
Vantagem estratégica na dimensão da operação decorrente de custos inferiores ao da concorrência (Ex. acesso privilegiado a matérias-primas, tecnologia, eficiência superior na administração de recursos)
Unicidade Percebida Pelo Cliente:
Vantagem estratégica vinculada a atributos do produto, que representam valor adicional para o cliente e o distinguem da concorrência (ex. marca, distribuição, qualidade, etc)
Estratégias Genéricas
Âmbito de Toda a Indústria:
O alvo estratégico e constituído pelo mercado como um todo, basicamente.
Segmento em Particular:
O alvo estratégico que está restrito a um segmento (ou poucos) com características e perfil definidos.
Alvo Estratégico:
Dimensão/espaço do mercado consumidor potencial e/ou efetivo a ser atingido.
Estratégias Genéricas
Priorizar a eficiência. Foco em aumento de produtividade, redução de desperdícios, máxima utilização de capacidade instalada, aumento de escala e controle sobre os custos.
É importante reconhecer os riscos associados à intensa focalização interna como infra-estrutura, capital e administração, esquecendo-se das expectativas do mercado.
DIFERENCIAÇÃOLIDERANÇA
DE CUSTOS
ENFOQUE
Liderança em Custos
Estratégia de Liderança no Custo Total
Estratégia de Diferenciação
Distinguir o produto oferecido, agregando características que representem acréscimo de valor percebido pelo cliente na dimensão do mercado.
Usufruir de pontos fortes junto ao cliente como design, imagem da marca, disponibilidade, serviços associados, entre outros.
DIFERENCIAÇÃOLIDERANÇA
DE CUSTOS
ENFOQUE
Diferenciação
Estratégia de Enfoque
Representa a orientação para o atendimento de determinado grupo de clientes, dotados de necessidades específicas.
A focalização de um grupo relativamente pequeno, potencialmente aumenta a eficiência e a efetividade de atendimento em relação às organizações que atuam no mercado como um todo.
DIFERENCIAÇÃOLIDERANÇA
DE CUSTOS
ENFOQUE
Enfoque
As empresas precisam escolher uma estratégia
genérica de competição e investir seus recursos
na estratégia escolhida.
Estratégias Genéricas
Quando uma empresa escolhe uma
ESTRATÉGIA GENÉRICA ela define o seu
Posicionamento Estratégico
ESTUDO DE
CASO
1) O que você faria se fosse Carlos?
2) O que você faria no lugar de Luis?
3) Elabore uma PFOA e comente.
4) Com base na PFOA proponha diferentes estratégias, levando em
conta cada possibilidade: venda; parceria com um fabricante americano;
reformulação da atuação no mercado brasileiro.
5) Comente a estratégia de negociação elaborada por Carlos e Luis para
a Electric Fixture?
6) Que destino você daria a John?
7) Proponha uma missão e visão que auxiliem a empresa a desenvolver
novas possibilidades no caso de não ser vendida.
REATORES ELETROMAGNÉTICOS
Trabalho Final – Empresa Real
PARTE 1 –A EMPRESA
Histórico
Localização
Escopo de Negócio (Área de Atuação)
Missão
Visão
Princípios e/ou Valores
70% Média Curso
PARTE 2 – DIAGNÓSTICO
EXTERNO
Macroambiente Setor de Negócios
INTERNO
Áreas Funcionais
Sistemas e Métodos Organizacionais
Trabalho Final – Empresa Real
30 maioo
PARTE 2 – DIAGNÓSTICO
- Necessita de dados concretos.
- Necessita de pesquisa com clientes
- Necessita de pesquisa com não clientes
Trabalho Final – Empresa Real
30 maio
PARTE 3 – FERRAMENTA UTILIZADA
PARA FORMULAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS
Análise (e Matriz) SWOT
+ 5 forças de Porter (ou Estratégias
Genéricas de Porter)
Trabalho Final – Empresa Real
30 maio
PARTE 4
MAPA ESTRATÉGICO
- Objetivos Estratégicos
- Balanced ScoreCard
- Execução Estratégica
Trabalho Final – Empresa Real
30 maio
PRÓXIMA AULA
1 – Concepção Estratégica
2 – Diagnóstico Estratégico Externo
3 – Diagnóstico Estratégico Interno
4 - Matriz SWOT
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