Gestão Estratégica - marco.eng.br§as-Porter.pdf · Estratégias Genéricas (Porter) SURGE DO VALOR QUE UMA EMPRESA CONSEGUE CRIAR PARA SEUS CLIENTES E QUE ULTRAPASSA OS CUSTOS

Gestão Estratégica

Aula 5 – Estratégia Competitiva

Prof. Dr. Marco Antonio Pereira

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Leitura INDISPENSÁVEL para Próxima Aula

MODELO ADAPTADO DE PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO APLICADO À

MICROEMPRESAS: UM ESTUDO DE CASO

NA ÁREA DE FITNESS

www.producaoonline.org.br/rpo/article/view/716/890

http://www.producaoonline.org.br/rpo/article/view/716/890

MODELO ADAPTADO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO APLICADO À

MICROEMPRESAS: UM ESTUDO DE CASO NA ÁREA DE FITNESS

(Revista Produção Online, v.12, n. 2, p. 270-296, abr./jun. 2012)







da Análise SWOT para a Matriz SWOT

MATRIZ SWOT: Ponderação

MATRIZ SWOT: Ponderação e Interação

MATRIZ SWOT: Busca do Foco

MATRIZ SWOT

AMBIENTE EXTERNO

AM

BIE

NT

E I

NT

ER

NO

Oportunidades Ameaças

Po

nto

s F

ort

es

DESENVOLVIMENTO MANUTENÇÃO

• de Mercado

• de Produção

• Financeiro

• de Capacidades

• de Estabilidade

• Estabilidade

• Nicho

• Especialização

Po

nto

s F

rac

os

CRESCIMENTO (ou DIFERENCIAÇÃO) SOBREVIVÊNCIA

• Inovação

• Internacionalização

• Parceria

• Expansão

• Redução de custos

• Desinvestimento

• Liquidação do negócio

MATRIZ SWOT

MATRIZ SWOT

Modelo de PorterAs 5 forças Competitivas

Estratégias Genéricas

A BATALHA DE KURSK

DA EMPRESA

➢CRIAR

VANTAGENS

➢SUSTENTAR

VANTAGENS

➢IMITAR

VANTAGENS

➢SUPERAR

VANTAGENS

DOS CONCORRENTES

Propósito da Empresa

Realidade

“ Nada substitui o

CONHECIMENTO”

W. Edwards Deming

Estados Unidos

44 das 100 melhores Universidades do mundo

Entrantes

Potenciais

Concorrentes

na Indústria

Rivalidade entre

as empresas

existentes

Fornecedores Compradores

Substitutos

Ameaça de

novos entrantes

Poder de negociação

dos fornecedoresPoder de negociação

dos compradores

Ameaça de

produtos ou

serviços

substitutos

Modelo das 5 forças de Porter

Ameaça de Novos Entrantes

Fatores Determinantes➢ Barreiras de Entrada

➢ Retaliação prevista

➢ Preço de entrada dissuasivo

➢ Curva de aprendizado

Barreiras de Entrada Típicas➢ Economias de escala

➢ Diferenciação do Produto

➢ Necessidades de Capital

➢ Custos da mudança

➢ Acesso aos canais de distribuição

➢ Política governamental

Entrantes

Potenciais

Ameaça de

novos entrantes

Poder de Negociação dos Fornecedores

Tem o poder de negociaçãoatravés do produto ouserviço prestado, podendoalterar seu preço ou ascaracterísticas do bemfornecido.

Fatores determinantes:➢ Concentração do produto em poucos fornecedores

➢ Ausência de produtos substitutos

➢ Diversificação dos clientes dos fornecedores

➢ Importância do produto para o cliente

➢ Diferenciação ou custo de troca do produto dos

fornecedores

Fornecedores


dos fornecedores

Poder determinado pelo públicoconsumidor do bem ou doserviço produzido.

Poder de Negociação dos Compradores

Compradores


dos compradores

Fatores determinantes➢ Concentração em poucos compradores

➢ Ausência de novos compradores

➢ Importância do produto para os compradores

➢ Diferenciação do produto para os compradores

Ameaça de Produtos Substitutos

Produtos e/ou serviços que desempenhem as mesmasfunções com preço reduzido ou melhor qualidade.

Produtos substitutos são mais

perigosos quando:

➢ A evolução tecnológica pode alterar a

relação de custo-benefício do produto

substituto frente aos produtos da

indústria

➢ A indústria substituta apresente lucros

altos.

Substitutos

Ameaça de

produtos ou

serviços

substitutos

Intensidade da Rivalidade

Entre empresas que concorrem por ummesmo espaço de mercado, seja pelacomercialização de produtos ou serviçossimilares ou por atuarem dentro de ummesmo segmento

Fatores determinantes da rivalidade➢ Concorrentes numerosos ou bem equilibrados

➢ Crescimento lento da indústria

➢ Custos fixos ou de armazenamento altos

➢ Concorrentes com estratégias divergentes

➢ Grandes interesses estratégicos

➢ Barreiras de saída elevadas

Concorrentes

na Indústria

Rivalidade entre

as empresas

existentes

Quanto menores as forças (coletivamente),

maiores as chances de um desempenho superior.

Modelo das 5 forças de Porter

Análise da Concorrência: o Modelo de Porter

Potenciais Entrantes

Produtos Substitutos

Forn

eced

ore

s

Com

pra

dore

s

Rivalidade

Existente

Premissa Básica:

Rentabilidade =

(

(

Intensidade da Concorrência

____________1____________= f

VANTAGEM COMPETITIVA

ALV

O E

ST

RA

TÉ

GIC

O

DIFERENCIAÇÃOLIDERANÇA

DE CUSTOS

ENFOQUE

Unicidade

observada pelo Cliente

Posição de

Baixo Custo

Indústria

como um todo

Segmento

específico

Estratégias Genéricas (Porter)

SURGE DO VALOR QUE UMA EMPRESA

CONSEGUE CRIAR PARA SEUS CLIENTES

E QUE ULTRAPASSA OS CUSTOS DE

FABRICAR E COMERCIALIZAR.

Michael Porter

A Vantagem Competitiva deve ser:

- diferencial em relação à concorrência

- percebida pelo consumidor como valor

- sustentável a longo prazo.

Vantagem Competitiva

Vantagem Estratégica Competitiva:

Dimensão de valor percebido pelo cliente, que está associada a uma posição superior à concorrência

Posição de Baixo Custo:

Vantagem estratégica na dimensão da operação decorrente de custos inferiores ao da concorrência (Ex. acesso privilegiado a matérias-primas, tecnologia, eficiência superior na administração de recursos)

Unicidade Percebida Pelo Cliente:

Vantagem estratégica vinculada a atributos do produto, que representam valor adicional para o cliente e o distinguem da concorrência (ex. marca, distribuição, qualidade, etc)


Âmbito de Toda a Indústria:

O alvo estratégico e constituído pelo mercado como um todo, basicamente.

Segmento em Particular:

O alvo estratégico que está restrito a um segmento (ou poucos) com características e perfil definidos.

Alvo Estratégico:

Dimensão/espaço do mercado consumidor potencial e/ou efetivo a ser atingido.


Priorizar a eficiência. Foco em aumento de produtividade, redução de desperdícios, máxima utilização de capacidade instalada, aumento de escala e controle sobre os custos.

É importante reconhecer os riscos associados à intensa focalização interna como infra-estrutura, capital e administração, esquecendo-se das expectativas do mercado.


DE CUSTOS

ENFOQUE

Liderança em Custos

Estratégia de Liderança no Custo Total

Estratégia de Diferenciação

Distinguir o produto oferecido, agregando características que representem acréscimo de valor percebido pelo cliente na dimensão do mercado.

Usufruir de pontos fortes junto ao cliente como design, imagem da marca, disponibilidade, serviços associados, entre outros.


DE CUSTOS

ENFOQUE

Diferenciação

Estratégia de Enfoque

Representa a orientação para o atendimento de determinado grupo de clientes, dotados de necessidades específicas.

A focalização de um grupo relativamente pequeno, potencialmente aumenta a eficiência e a efetividade de atendimento em relação às organizações que atuam no mercado como um todo.


DE CUSTOS

ENFOQUE

Enfoque

As empresas precisam escolher uma estratégia

genérica de competição e investir seus recursos

na estratégia escolhida.


Quando uma empresa escolhe uma

ESTRATÉGIA GENÉRICA ela define o seu

Posicionamento Estratégico

ESTUDO DE

CASO

1) O que você faria se fosse Carlos?

2) O que você faria no lugar de Luis?

3) Elabore uma PFOA e comente.

4) Com base na PFOA proponha diferentes estratégias, levando em

conta cada possibilidade: venda; parceria com um fabricante americano;

reformulação da atuação no mercado brasileiro.

5) Comente a estratégia de negociação elaborada por Carlos e Luis para

a Electric Fixture?

6) Que destino você daria a John?

7) Proponha uma missão e visão que auxiliem a empresa a desenvolver

novas possibilidades no caso de não ser vendida.

REATORES ELETROMAGNÉTICOS

Trabalho Final – Empresa Real

PARTE 1 –A EMPRESA

Histórico

Localização

Escopo de Negócio (Área de Atuação)

Missão

Visão

Princípios e/ou Valores

70% Média Curso

PARTE 2 – DIAGNÓSTICO

EXTERNO

Macroambiente Setor de Negócios

INTERNO

Áreas Funcionais

Sistemas e Métodos Organizacionais


30 maioo

PARTE 2 – DIAGNÓSTICO

- Necessita de dados concretos.

- Necessita de pesquisa com clientes

- Necessita de pesquisa com não clientes


30 maio

PARTE 3 – FERRAMENTA UTILIZADA

PARA FORMULAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS

Análise (e Matriz) SWOT

+ 5 forças de Porter (ou Estratégias

Genéricas de Porter)


30 maio

PARTE 4

MAPA ESTRATÉGICO

- Objetivos Estratégicos

- Balanced ScoreCard

- Execução Estratégica


30 maio

PRÓXIMA AULA

1 – Concepção Estratégica

2 – Diagnóstico Estratégico Externo

3 – Diagnóstico Estratégico Interno

4 - Matriz SWOT

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