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Método Clásico Para La Formulación De La Estrategia
Aspectos Claves de la Estrategia Competitiva de una Empresa
Definición
de como va
a competir
la empresa
Líneas de Productos
Mercados Objetivo
Finanzas y Control
Comercialización
Investigación y
desarrolloVentas
Compras Distribución
Mano de Obra Fabricación
Contexto en el cual se formula la estrategia competitiva
VALORES PERSONALES
DE LOS PRINCIPALES
EJECUTIVOS
EXPECTATIVAS
SOCIALES
GENERALES
OPORTUNIDADES
Y RIESGOS DE
LA INDUSTRIA
(ECONÓMICOS Y
TÉCNICOS
FUERZAS Y
DEBILIDADES
DE LA
COMPAÑIA
ESTRATEGIA
COMPETITIVA
Análisis de los sectores industriales
Intensidad de la rivalidad entre los competidores de la industria.
Algunos factores determinantes.Concentración y equilibrio entre competidores.
1. Crecimiento de la industria.2. Costo fijo (o de almacenamiento.)respecto del
valor agregado3. Diferenciación del producto.4. Incremento de la capacidad intermitente.5. Costos de cambio.6. Intereses estratégicos corporativos. 7. Identidad de la marca.
COMPETIDORES POTENCIALES
COMPRADORESPROVEEDORESCOMPETIDORES EN EL SECTOR INDUSTRIAL
SUSTITUTOS
Amenaza de productos o servicios sustitutos
Poder Negociador de los proveedores
Poder Negociador de los clientes
Amenaza de nuevos ingresos
Barreras para el ingresoExisten 6 factores principales que actúan como barreras para el ingreso:◦ Economías de escala.
◦ Diferenciación del producto.
◦ Requisitos de capital.
◦ Costos cambiantes.
◦ Acceso a los canales de distribución
◦ Política gubernamental.
Política gubernamental: El gobierno puede limitar oimpedir el ingreso a industrias con controles talescomo:
• Requisitos de licencia.
• Limitaciones en cuanto acceso a materias primas.
• Normas sobre la contaminación del aire y agua.
• Normas de seguridad.
• Normas de producto y reglamentos de eficacia.
Reacción esperada Las expectativas de lasempresas de nuevo ingreso respecto a la reacción delos competidores existentes.
Condiciones que señalan una alta posibilidadde represalia para el ingreso:
Fuerte desquite en el sector a los que ingresan.Empresas establecidas con sustanciales recursospara defenderse.Empresas establecidas con gran compromiso en elsector industrial y activos de poca liquidez.Crecimiento lento del sector industrial.
Estructura prevaleciente de precios que equilibre los
beneficios potenciales derivados del ingreso y
costos esperados de salvar las barreras de ingreso y
los riesgos de la reacción de la competencia
Precio disuasivo al
ingreso
Las barreras de ingreso
cambian:
Expiración de patentes
Diferenciación del producto
Decisiones estratégicas tienen
gran impacto
Algunas empresas gozan de una
mayor facilidad de ingreso
Algunas limitaciones de economías de escala como barreras de ingreso:
La experiencia es una barrera al ingreso más difusa que la escala.
No debe estar expuesta a los competidores mediante:
1.- Copiado
2.- Contratación de los empleados de la competencia.
3.- Compra de la maquinaria más avanzada a los proveedores.
Limitaciones de la experiencia como barreras de ingreso:
La rivalidad entre los competidores existentes da origen a manipular su posición a través de:
Competencia en precios
Batallas publicitarias
Introducción de nuevos productos
Incrementos en el servicio al cliente
Garantías
Empresas
mutuamente
dependientes
Movimientos
competitivos de una
empresa tiene efectos
sobre otra
Este efecto de acción
y reacción puede
mejorar o no el sector
industrial en general
La rivalidad intensa es el resultado de diferentes factores estructurales que interactúan:
Gran numero de competidores o igualmente equilibrado.
Crecimiento lento en el sector industrial.
Costos fijos elevados o de almacenamiento.
Falta de diferenciación o costos cambiantes.
Incrementos importantes de la capacidad.
Competidores diversos.
Intereses estratégicos elevados.
Fuertes barreras de salidas
Principales fuentes de barreras de salidas:
Activos especializados
Costos fijos de salida
Interrelaciones estratégicas
Barreras emocionales
Restricciones sociales y gubernamentales
BARRERAS DE
BARRERAS SALIDASDE INGRESO
BAJAS ALTAS
BAJAS Rendimientos Bajos, estables.
Rendimientos bajos, riesgosos.
ALTAS Rendimientos elevados, estables
Rendimientos elevados, riesgosos
Todas las empresas en un sector industrialcompiten con empresas que producenproductos sustitutos.
Se limitan a rendimientos potenciales de unsector industrial colocando un tope sobre losprecios que las empresas en la industriapueden cargar rentablemente.
Cuanto más atractivo sea el desempeño deprecios alternativos ofrecidos por lossustitutos, más firme será la represión de lasutilidades del sector industrial.
La identificación de los productos sustitutoses buscar otros productos que puedandesempeñar la misma función que elproducto en el sector industrial.
La posición frente a los productos sustitutosbien puede ser cosa de acciones colectivasen el sector industrial.
Los productos sustitutos que merecen lamáxima atención son aquellos que:◦ Están sujetos a tendencias que mejoran su
desempeño y precio contra el producto del sectorindustrial.
◦ Los producidos por sectores industriales queobtienen elevados rendimientos.
Un grupo de compradores es poderosos si seconcurren las circunstancias siguientes:◦ Está concentrado o compra grandes volúmenes
con relación a las ventas del proveedor.
◦ Las materias primas que compra el sectorindustrial representan una fracción importante delos costos o compras del comprador
◦ Los productos que se compran para el sectorindustrial son estándar o no diferenciados.
◦ Si se enfrenta a costos bajos por cambiar deproveedor
◦ Devenga bajas utilidades
◦ Los compradores plantean una real amenaza deintegración hacia atrás
◦ El producto del sector industrial no es importantepara la calidad de los productos o servicios delcomprador
◦ El comprador tiene información total
Al cambiar todos los factores ya descritos se puedeproducir una alteración de poder de compracomo resultado de las decisiones estratégicas deuna empresa.
Un grupo de proveedores es poderoso siconcurren las siguientes circunstancias:◦ Que esté dominado por pocas empresas y más
concentrado que el sector industrial al que vende.
◦ Que estén obligados a competir con otrosproductos sustitutos para la venta en su sectorindustrial.
◦ Que la empresa no es un cliente importante delgrupo proveedor.
Que los proveedores vendan un producto quesea un insumo importante para el negocio delcomprador.
Que los productos del grupo proveedor estándiferenciados o requieren costos por cambiode proveedor.
Que el grupo proveedor represente unaamenaza real de integración hacia adelante.
La acción del gobierno como una fuerza en lacompetencia industrial puede afectar laposición del sector con sustitutos a través dereglamentos, subsidios un otros medios.
Una estrategia competitiva comprende unaacción ofensiva o defensiva con el fin de crearuna posición defendible contra las cincofuerza competitivas. Lo cual comprendevarios enfoques posibles.◦ Posicionamiento de la empresa de tal manera que
sus capacidades proporcionen la mejor posicióndefensiva en función a las fuerzas competitivasexistentes.
◦ Influir en el equilibrio de las empresas mediantemovimientos estratégicos, mejorando así laposición relativa de la empresa.
◦ Anticipar los cambios en los factores quefundamentan las fuerzas y responden a dichoscambios con rapidez., aprovechando el cambio paraelegir una estrategia adecuada al nuevo equilibriocompetitivo antes que los competidores loreconozcan.
Para analizar la competencia en un sectorindustrial se puede utilizar para fijar laestrategia de diversificación
Responde a la pregunta ¿Cuál es el potencialde este negocio?
Ayuda también a identificar los tipos deafinidad particularmente valiosos en ladiversificación
Cualquier definición del sector industrial esesencialmente la decisión de dónde trazar la líneaentre los competidores establecidos y losproductos sustitutos, entre las empresas existentesy las que potencialmente puedan ingresar; entredichas empresas, los proveedores y loscompradores.
Se reconocen los posibles elementos de lacompetencia y se evalúa su impacto relativo, dondese tracen en realidad estas líneas resulta más omenos improcedente para la formulación de laestrategia.
Como emprender las acciones ofensivas odefensivas en un sector industrial.
Obtener un rendimiento superior sobre lainversión para la empresa.
Describimos las estrategias genéricas yexplorar alguno de los requisitos y riesgos decada una de ellas.
1.- Liderazgo general en costos2.- Diferenciación3.- Enfoque o alta segmentación
Requiere de la construcción de instalacionescapaces para producir grandes volúmenes demanera eficiente, rígidos controles de costos, de gastos indirectos, etc.
Requerir una fuerte atención administrativade control de costos.
Los costos bajos se logra que la empresaobtenga rendimientos mayores a pesar de lacompetencia, logrando competir coneficiencia.
La diferenciación del producto o servicio queofrece la empresa (creando algo de maneraunica).
Estas pueden tomar muchas formas: Diseño
Imagen de marca
Envases
Etc.
La diferenciacion es una estrategia viable para devengar rendimientos mayores al promedio en un sector industrial.
Tambien proporciona aislamiento contra la rivalidad competitiva debido a la lealtad de los clientes.
La empresa se diferencia gracias a la lealtad del cliente.
La diferenciacion del producto en la cual la calidad tiene que ver mucho con esto.
• Consiste en enfocarse sobre un grupo decompradores en particular.
• La estrategia se basa en la premisa de laempresa.
• La empresa la diferenciación para satisfacermejor sus necesidades de un objeto enparticular.– Ejemplo: mercados especiales para tornillos y
sujetadores.
Las tres estrategias genéricas difierenen otras dimensiones; la dedicaciónconstante a una de las estrategiascomo el objetivo primario esgeneralmente necesaria para alcanzarel éxito.
ESTRATEGIAGENÉRICA
HABILIDADES Y RECURSOSNECESARIOS
REQUISITOS ORGANIZACIONALESCOMUNES
LIDERAZGO TOTAL EN COSTOS
Inversión constante de capital y acceso al capital.
Rígido control de costos.
Habilidad en la ingeniería del proceso.
Reportes de control frecuentes y detallados.
Supervisión intensa de la mano de obra.
Organización y responsabilidades estructuradas.
Productos diseñadospara facilitar su fabricación.
Incentivos basadosen alcanzar objetivos estrictamente cuantitativos.
Sistemas de distribución de bajocosto
ESTRATEGIA GENÉRICA HABILIDADES Y RECURSOSNECESARIOS
REQUISITOS ORGANIZACIONALESCOMUNES
DIFERENCIACIÓN Fuerte habilidad en comercialización.
Fuerte coordinación entre las funciones de I&D, desarrollo del producto y comercialización.
Ingeniería del producto. Mediciones e incentivossubjetivos en vez de medidas cuantitativas.
Instinto creativo. Fuerte motivación para allegarse trabajadores altamente capaces, científicos o gente creativa.
Fuerte capacidad en la investigación básica.
Reputación empresarial de liderazgo tecnológico y de calidad.
Larga tradición en el sector industrial o una combinación de habilidades únicas derivadas de otros negocios.
Fuerte cooperación de los canales de distribución.
ESTRATEGIAGENÉRICA
HABILIDADES Y RECURSOSNECESARIOS
REQUISITOS ORGANIZACIONALESCOMUNES
ENFOQUE Combinación de las capacidades anteriores dirigidas al objetivo estratégico particular.
Combinación de las políticas anteriores dirigidas al objetivo estratégico particular.
Rendimiento sobre la
inversión
Participación en el mercado
La empresa que falle en el desarrollo de una estrategia por lo menos enuna de las tres direcciones. La empresa posicionada a la mitad, tiene casigarantizados beneficios bajos, sufre de una cultura empresarial borrosa yde un conjunto conflictivo en su estructura organizacional y de sistemas demotivación. Esta empresa tiene dos opciones para lograr el liderazgo encostos o por lo menos la paridad de costos, implica inversiones agresivaspara modernizarse y quizá la necesidad de comprar participación en elmercado lograr algo único.El problema de quedar atrapado a la mitad puede significar que lasempresas mas pequeñas y las mas grandes sean las mas lucrativas, y quelas empresas de tamaño medio sean las menos lucrativas. Implicando unarelación en forma de U entro lo lucrativo y la participación en el mercado.
Los riesgos al buscar estrategias genéricas son:
•Fallar en lograr o mantener la estrategia.
•El valor de la ventaja estratégica por alcanzarseerosione con la evolución del sector industrial.
La empresa buscará mantener su posición.
Reinvertirá en equipo moderno
Desechará implacablemente los activos obsoletos
Evitará la proliferación de la línea de productos
Estará alerta ante las mejores tecnologías.
•Cambio tecnológico que nulifique las experiencias o el aprendizajepasado.
•El aprendizaje relativamente fácil y rápido de los recién llegados alsector industrial o de algunos de los seguidores, que tienen capacidadpara invertir en instalaciones adecuadas al estado del arte.
•Incapacidad para ver el cambio requerido en el producto o en lacomercialización por tener la atención fija en el costo.
•La inflación en los costos que estrecha la capacidad de la empresa paramantener un diferencial en precios que sea suficiente para compensarla imagen de marca de los competidores u otros métodos para ladiferenciación.
•El diferencial de costo entre los competidores decosto bajo y la empresa diferenciada resultademasiado grande para que la diferenciaciónretenga la lealtad a la marca.
•Decae la necesidad del comprador por el factordiferenciante.
•Imitación limita la diferenciación percibida.
•El diferencial de costo entre los competidoresque se dirigen al mercado en su totalidad y laempresa enfocada se amplía.
•Diferencias en los productos o serviciosdeseados entre el segmento objetivo estratégico.
•Los competidores encuentran sub mercadosdentro del segmento objetivo estratégico yponen fuera de foco a la empresa concentradaen dicho segmento.
