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1. INTRODUÇÃO A ADMINISTRAÇÃO
Administração significa, em primeiro lugar, ação.
A administração é um processo de tomar decisões e realizar ações que compreende quatro
processos principais interligados: planejamento, organização, execução e controle (Figura 1.1).
Gestão é o ato de gerir; administrar; gerenciar.
Os processos administrativos são também chamados funções administrativas ou funções
gerenciais. Outros processos ou funções importantes, como coordenação, direção, comunicação e
participação, contribuem para a realização dos quatro processos principais. A Figura 1.2 descreve
sucintamente os principais processos administrativos.
PROCESSO OU
FUNÇÃO DESCRIÇÃO
Planejamento Planejamento é o processo de definir objetivos, atividades e recursos.
Organização
Organização é o processo de definir o trabalho a ser realizado e as
responsabilidades pela realização; é também o processo de distribuir os
recursos disponíveis segundo algum critério.
Direção
Execução é o processo de realizar atividades e utilizar recursos para atingir
os objetivos. O processo de execução envolve outros processos,
especialmente o processo de direção, para acionar os recursos que
realizam as atividades e os objetivos.
Controle Controle é o processo de assegurar a realização dos objetivos e de
identificar a necessidade de modificá-los.
Figura 1.2 - Funções ou processos do processo administrativo.
Por que você deve estudar administração
Talvez você almeje ocupar, num futuro próximo, um cargo de administração. Ou talvez não. Porém,
mesmo que não tenha intenção de ser administrador, o estudo da administração é importante por várias razões:
1. Você provavelmente trabalhará em algum tipo de organização, e a compreensão da função dos administradores
pode ajudá-lo a tirar conclusões sobre a eficácia de seu chefe, da alta administração ou de ambos. Isto poderá
ajudá-lo a tomar decisões em relação a sua carreira futura.
2. Mesmo que no início você ocupe uma posição não-administrativa como, por exemplo, de contador, vendedor,
técnico, ou programador de computação, poderá ter a oportunidade - se desempenhar bem o seu trabalho - de se
tornar administrador.
3. Se você está fazendo um curso para obter um diploma, o estudo e a compreensão do material deste livro podem
ajudá-lo nas entrevistas que tiver com seus futuros empregadores. A compreensão da administração vai ajudá-lo a
fazer perguntas que darão um quadro mais nítido de como você se encaixa na organização, e uma impressão
melhor a seu entrevistador.
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Por que a administração é necessária?
A administração é necessária nas organizações por três razões principais:
1. Para alcançar objetivos.
2. Para equilibrar objetivos conflitantes.
3. Para conseguir eficiência e eficácia.
Para alcançar objetivos
É necessária a administração para alcançar os objetivos organizacionais. O objetivo da maioria das
organizações, tanto públicas (não-lucrativas) como privadas (que visam lucro), é fornecer um serviço para o
público. Naturalmente, as empresas privadas devem ter lucro como resultado de suas operações e, numa economia
capitalista, isto é aceitável e até mesmo considerado de interesse público. Entretanto, mesmo nas empresas que
visam lucro, o objetivo deve ser o de oferecer serviços a outros, de forma que os proprietários tenham lucro.
Portanto, se você deseja ser um administrador de uma empresa privada, deve se lembrar da necessidade de ter
como seu objetivo primordial um "serviço lucrativo". Se a empresa não oferecer um serviço, perderá fregueses e
não dará lucro. Se não houver lucro, a empresa não será capaz de atingir seu objetivo de prestação de serviço.
Para equilibrar objetivos conflitantes
Ao tentar atingir seus fins, os administradores devem manter equilíbrio entre os objetivos e as atividades
conflitantes dos interessados numa organização. Entre estes estão empregados, proprietários, fregueses, autoridades
governamentais, credores, enfim os contribuintes.
A administração detém a confiança e deve equilibrar os interesses de grupos bem diversificados.
Desempenha a função de guardiã dos interesses dos proprietários, que desejam um retorno satisfatório de seu
investimento. O retorno pode ser lucro (como nas empresas) ou serviço (como no governo municipal, estadual ou
federal). Deve também levar em consideração os interesses dos empregados, que desejam ter um bom salário,
condições de trabalho seguras e confortáveis, tratamento justo e eqüitativo, o maior grau possível de segurança no
trabalho, e mais folgas. Também precisam ser levados em consideração os interesses do público, entre os quais
notamos consumidores, ambientalistas e defensores dos direitos civis. A administração deve também agradar a
seus fregueses, clientes e consumidores, pois sem eles a organização não teria razão de ser. Deve-se levar em
consideração também os credores, fornecedores, líderes sindicais e associações de classe. Finalmente, a
administração deve satisfazer as necessidades e exigências de vários governos. Se a administração favorece um
grupo à custa de outros, irá, a longo prazo, criar um desequilíbrio prejudicial à organização.
Um aspecto importante desse equilíbrio é o fato de permitir oportunidade para mulheres, minorias e
deficientes físicos, como se pode ver na APA (Aplicação e Prática da Administração). Isto, por sua vez, significa
equilibrar a necessidade de administrar as empresas levando em conta as necessidades desses grupos e de outros
semelhantes.
Este desafio, como se pode ver, relaciona o equilíbrio das operações internas com o ambiente externo. Por
causa dessa ênfase na responsabilidade social e ética empresarial, a administração não pode dar somente prioridade
aos proprietários e empregados. Pelo contrário, deve também satisfazer os que estão fora e cujo futuro esteja de
certa forma ligado ao da organização.
Para desempenhar este novo e exigente papel, os administradores têm de estabelecer pelo menos três tipos
de relacionamento. Em primeiro lugar, devem manter um relacionamento pessoal satisfatório com a família e os
amigos. Em segundo, devem manter um relacionamento organizacional com os empregados e com os outros
administradores. Finalmente, deve-se manter um relacionamento externo e muitas vezes conflitante com o
"público" da organização.
Para conseguir eficiência e eficácia
O desempenho de uma organização pode ser medido de várias formas. Dois dos meios mais comuns se
referem a eficiência e eficácia. Há uma diferença bem grande entre esses dois conceitos.
Eficiência é a capacidade de "fazer as coisas direito", é um conceito matemático: é a relação entre insumo
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e produto (input e output). Um administrador eficiente é o que consegue produtos mais elevados (resultados,
produtividade, desempenho) em relação aos insumos (mão-de-obra, material, dinheiro, máquinas e tempo)
necessários à sua consecução. Em outras palavras, um administrador é considerado eficiente quando minimiza o
custo dos recursos usados para atingir determinado fim. Da mesma forma, se o administrador consegue
maximizar os resultados com determinada quantidade de insumos, será considerado eficiente.
Eficácia é a capacidade de "fazer as coisas certas" ou de conseguir resultados. Isto inclui a escolha dos
objetivos mais adequados e os melhores meios de alcançá-los. Isto é, administradores eficazes selecionam as
coisas "certas" para fazer e os métodos "certos" para alcançá-las.
Depois da Segunda Guerra Mundial, a Caterpillar dominou o mercado de equipamento pesado para revolver terra,
principalmente por causa da publicidade dada ao uso de seu equipamento no Pacífico contra os japoneses. À
medida que o pessoal militar americano avançava contra os japoneses, as fotos dos tratores e escavadeiras da
Caterpillar abrindo caminho pela mata e construindo pistas de vôo simbolizavam o movimento dos Estados
Unidos em direção à vitória.
A International Harvester, depois da guerra, começou uma campanha para recuperar parte do mercado
civil. Produziu vários modelos novos e lançou um enorme programa de promoção e incentivos para os
representantes.
Os estrategistas achavam que a idéia era boa - eficaz. Mas todo o esforço desmoronou por causa da má
qualidade do equipamento e da falta de peças nos revendedores. Agricultores furiosos ficaram com equipamento
defeituoso, e os representantes também estavam infelizes. A ineficiência do projeto causou o fracasso. A
International Harvester nunca conseguiu se recuperar e foi à falência.
Entretanto, de acordo com Peter Drucker, especialista em administração, a eficácia é o segredo do sucesso
em qualquer organização. Para os administradores, a questão pertinente não é como fazer as coisas direito, e sim
como descobrir as coisas certas para fazer, e concentrar recursos e esforços para esse fim. Um obstáculo real aos
administradores, na prática, é saber o que deve ser feito, e não as atividades rotineiras de como fazer.
1.1. ADMINISTRAÇÃO: FUNDAMENTOS
1.1.1. CONCEITOS, IMPORTÂNCIA E CAMPO DE ATUAÇÃO
CONCEITOS:
A) ADMINISTRAÇÃO
- “ É o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos, a fim de alcançar objetivos”.
( IDALBERTO CHIAVENATO ).
- “O esforço grupal organizado e cooperativo na realização de tarefas, em todas as áreas e em todos os
níveis da organização, deve ser orientado a fim de que os objetivos propostos sejam alcançados.“ (ANNA
MARIS PEREIRA DE MORAES).
- “É o processo de tomar, realizar e alcançar ações que utilizam recursos para alcançar objetivos.”
(ANTONIO CESAR AMARU MAXIMIANO).
RECURSOS Pessoas, Informação,
Conhecimento, Espaço, Tempo,
Dinheiro, Instalação
OBJETIVOS Resultados esperados do
sistema
DECISÕES Planejamento, Organização,
Direção e Controle
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B) TAREFA DA ADMINISTRAÇÃO
Interpretação de objetivos a fim de transformá-lo em ação organizacional
por meio do Planejamento, Organização, Direção e Controle.
C) TRABALHO DO ADMINISTRADOR
Conduzir um grupo de pessoas ao alcance de objetivos.
D) EFICIÊNCIA
Realizar uma tarefa ou atividade de maneira racional, otimizando os recursos e obedecendo às
normas e regulamentos.
TAREFA EFICIENTE = TAREFA BEM FEITA
E) EFICÁCIA
Tarefa ou atividade que contribui para o sucesso da organização, agregando valor e produzindo
resultado relevante.
TAREFA EFICAZ = TAREFA ÚTIL À ORGANIZAÇÃO
O IDEAL É SER EFICIENTE E EFICAZ
EXEMPLO DE EFICÁCIA SEM EFICIÊNCIA
Time de futebol que joga mal durante toda a partida e marca 1 gol nos minutos finais, vencendo o
jogo.
IMPORTÂNCIA DA ADMINISTRAÇÃO
A Administração se faz necessária em qualquer tipo de organização, podendo a aplicação de seus
princípios fazer com que os problemas enfrentados sejam minimizados ou até mesmo evitados.
Recursos escassos, empreendimentos conjuntos e esforço organizado demandam a presença de um
administrador, seja em hospitais, escolas, times de futebol ou órgãos do governo.
É uma das principais responsáveis pelo sucesso das organizações (EMPRESA DE SUCESSO =
EMPRESA BEM ADMINISTRADA), porque contribui para gerar benefícios à sociedade, atendendo às
suas necessidades.
CAMPO DE ATUAÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO
A Administração atua no campo das Organizações.
Sua preocupação básica é estudar os fenômenos organizacionais, de modo a propor meios de otimização
do desempenho, que facilitem o alcance dos objetivos e tornem a convivência entre os membros e as
atividades e processos desenvolvidos mais harmônicos e produtivos.
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HABILIDADES
CONCEITUAIS
HABILIDADES HUMANAS
HABILIDADES TÉCNICAS
ORGANIZAÇÕES São entidades criadas para atender às necessidades da sociedade, constituindo-se
em sistemas voltados para o alcance de determinados objetivos.
Estrutura das Organizações:
Com finalidade lucrativa Empresas
Sem finalidade lucrativa Organizações não empresariais.
Exemplos: Empresas/Escolas/Órgãos Públicos/Igrejas/ONG‟S.
1.2. HABILIDADES DO ADMINISTRADOR
NÍVEL INSTITUCIONAL (Alta Direção)
NÍVEL INTERMEDIÁRIO
(Gerência)
NÍVEL OPERACIONAL
(Supervisão)
HABILIDADES TÉCNICAS consiste em utilizar conhecimentos, métodos, técnicas e
equipamentos necessários para a realização de tarefas específicas por
meio da experiência profissional.
HABILIDADES HUMANAS consiste na capacidade e discernimento para trabalhar com pessoas,
comunicar, compreender suas atitudes e motivações e desenvolver
uma liderança eficaz.
HABILIDADES CONCEITUAIS consiste na capacidade para lidar com idéias e conceitos abstratos.
Essa habilidade permite que a pessoa faça abstrações e desenvolva
filosofias e princípios gerais de ação.
PAPÉIS DO ADMINISTRADOR
- PAPÉIS INTERPESSOAIS Símbolo / Líder / Elemento de Ligação
- PAPÉIS INFORMACIONAIS Coletor / Disseminador / Porta-Voz
- PAPÉIS DECISÓRIOS Empreendedor / Solucionador de Problemas /
Alocador de Recursos / Negociador
- GERENTE OU DE LÍDER
AS ORGANIZAÇÕES NA SOCIEDADE CONTEMPORÂNEA
Como conseqüência da sua constante ligação com as organizações durante toda a sua vida (hospitais,
cartórios, escolas, etc), o homem contemporâneo, algumas vezes, nem percebe a sua existência, apesar de
continuar a utilizar seus produtos e/ou serviços, ou seja, existe uma dependência do homem pelas
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organizações.
É inimaginável a vida hoje se não existissem os shoppings, bancos, supermercados, internet, etc.
Por outro lado, as organizações convivem com a incerteza e desafios porque a todo momento estão
lidando com mudanças, inovações, transformações rápidas, situações ambíguas e problemas cada vez
mais diferentes e complexos.
As dificuldades para se diagnosticar a solução de problemas decorrem das informações contraditórias
fornecidas pelos eventos internos e externos às organizações, a saber:
EVENTOS INTERNOS:
-> Expectativas da alta direção e dos acionistas.
EVENTOS EXTERNOS:
-> Exigências diferentes da sociedade/clientes/fornecedores;
-> Desafios dos concorrentes.
AS ORGANIZAÇÕES COMO UM SISTEMA ABERTO
A organização é um sistema criado pelo homem e mantém uma dinâmica interação com seu meio
ambiente, sejam clientes, fornecedores, concorrentes, entidades sindicais, órgãos governamentais e outros
agentes externos.
Influi sobre o meio ambiente e recebe influência dele.
Funciona como um sistema integrado por diversas partes ou unidades relacionadas entre si, que
trabalham em harmonia umas com as outras, com a finalidade de alcançar uma série de objetivos, tanto da
organização como de seus participantes.
O ambiente A organização O ambiente
Proporciona: transforma: consome:
Retroação
2. PLANEJAMENTO
Planejamento: é o processo de definir objetivos ou metas a serem alcançados, definindo os meios para
possibilitar a realização dos resultados, interferindo na realidade, passando de uma situação conhecida à
outra situação desejada, dentro de um intervalo de tempo, tornando no presente, decisões que afetem o
futuro, para reduzir sua incerteza.
Entradas
de Recursos
Pessoas
Dinheiro
Tecnologia
Materiais
Informação
Processos de
Transformação
Trabalho
converte recursos
em resultados
Saídas de
Produtos
Produtos
Ou
Serviços
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Importância do Planejamento:
1) Necessidade ou vontade de interferir no curso dos
acontecimentos e criar o futuro.
(Predeterminação de eventos)
Interferência no curso dos eventos;
Insatisfação com a situação presente;
Decisões que constroem o futuro.
2) Necessidade de enfrentar eventos futuros
conhecidos ou previsíveis.
(Eventos futuros conhecidos)
Decisões passadas projetam-se nos eventos do
futuro;
Situação presente evolui de forma previsível;
Regularidade ou sazonalidade conduzem a fatos
previsíveis.
3) Necessidade de coordenar eventos e recursos.
(Coordenação) Encadeamento dos meios e fins;
Lógica entre eventos interdependentes.
Atitudes em relação ao Planejamento:
PROATIVA REATIVA
Forças que impulsionam e desejam a
mudança;
Espírito renovador;
Capacidade de adaptação a novas situações;
Antecipação de novas situações e inovação.
Forças que desejam e preservam a
estabilidade;
Apego às tradições;
Espírito conservador;
Incapacidade de adaptação a novas
situações.
EQUILÍBRIO DAS FORÇAS
A atitude proativa é importante para o
crescimento e a mudança.
A atitude reativa é importante para manter o
equilíbrio e impedir mudanças abruptas e
desnecessárias.
Predominando a atitude proativa a
organização é capaz de ajustar-se às
mudanças no ambiente e eleva a eficácia.
Predominando a atitude reativa a organização
preocupa-se pouco com a necessidade de
inovar e compromete a eficácia.
Relação entre o planejamento e as outras funções do administrador:
O planejamento fornece o alicerce para as demais funções de organizar, dirigir e controlar, e por isso é
considerada a função fundamental do administrador.
É a mais básica e difusa de todas as funções.
Todas as funções e atividades administrativas são inter-relacionadas, interdependentes e interativas.
Administração
como reagente
passivo: reativa
Administração
como um
adaptador ativo,
dinâmico e
criativo: proativo
Ambiente
Ambiente
Am
bie
nte
Am
bien
te
Reagir
Reagir
Planejar
Planejar
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Organizar: é o processo de nos certificarmos que os recursos humanos, materiais e financeiros trabalhem
lado a lado. O planejamento fornece a informação e as estimativas que permitem juntar esses recursos
com maior eficácia.
Dirigir (Liderar): refere-se à maneira de por em ação os elementos e esta, intimamente, ligada ao
planejamento. O planejamento determina a melhor combinação de fatores, forças, recursos e relações
necessárias para liderar e motivar os empregados.
Controlar: é o meio de avaliar o desempenho real em relação ao planejamento. Para o planejamento o
controle é importante, porque mostra aos administradores se seus planos são realistas ou se uma
administração insatisfatória foi à causa dos planos não funcionarem como era de se esperar.
Etapas básicas do planejamento:
O planejamento envolve todas as atividades realizadas na empresas.
As três etapas básicas do planejamento são:
1) Estabelecer um objetivo ou meta;
2) Identificar e avaliar as condições atuais e futuras que afetem esse objetivo;
3) Desenvolver uma abordagem sistemática para atingir esse objetivo.
Alguns planejadores ou autores incluem mais três etapas adicionais como parte do planejamento, mas
essas etapas envolvem as outras funções da administração:
4) Implementar o plano (organizar, dirigir);
5) Controlar a implementação do plano (controle);
6) Avaliar a eficácia (resultado) do plano.
Estabelecer objetivos ou metas: refere-se ao ponto que a empresa pretende chegar.
Identificar e avaliar as condições que afetam os objetivos: reconhece as variáveis importantes que
influenciam os objetivos, devendo levar em conta as considerações sobre as condições ligadas ao fator
tempo.
Desenvolver uma abordagem sistemática para atingir os objetivos: relaciona-se a itens como
responsabilidade para realização e operacionalização dos planos em relação aos objetivos.
2.1. Objetivos: são os resultados finais de uma organização procura realizar, por meio de suas atividades
e aplicação de recursos.
Produção de Objetivos:
FORÇAS INTERNAS
Disponibilidade ou escassez de recursos;
Motivação dos administradores;
Inovações de produtos/serviços;
Problemas e oportunidades em geral.
FORÇAS EXTERNAS
Concorrência;
Fornecedores;
Clientes;
Governo e legislação;
Problemas e oportunidades em geral.
OBJETIVOS
Interação
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Tipos de Objetivos:
1) Objetivos gerais ou conceituais: são os objetivos com intenções genéricas, indicando o conceito que
se pretende alcançar, é o ponto de partida para a definição de objetivos específicos.*
2) Objetivos específicos ou operacionais: são os objetivos que têm natureza operacional, indicando a
realização de uma ação específica. São conhecidos também como metas.
3) Objetivos explícitos e implícitos: os objetivos explícitos são declarados como linha de conduta oficial
da organização. Os objetivos implícitos são os que a organização de fato procura realizar. Em certos
casos, não é necessário explicitar os objetivos, ficando implícito que uma ação ou atividade deve ser
realizada.
4) Objetivos principais: são os objetivos que se situam no início da hierarquia dos objetivos, com base
neles são definido os demais objetivos. Também são conhecidos como objetivos estratégicos.
* Missão: indica o papel ou função que a organização pretende cumprir com a sociedade e o tipo de
negócio no qual pretende concentrar-se. Normalmente é definida como objetivo geral.
Hierarquia dos Objetivos:
Os objetivos sempre se desdobram em outros objetivos;
Para realizar um, é necessário realizar outros;
A escolha de objetivos para realizar outros representa uma estratégia;
Uma das principais responsabilidades do administrador é fazer a seleção de estratégias mais eficaz;
Hebert Simon criou o conceito de cadeia de meios e fins, que indica a sucessão de objetivos e as
interligações.
As cadeias de meios e fins dispõem os objetivos numa hierarquia. No começo da hierarquia, estão os
objetivos de nível mais alto, que desencadeiam o processo de planejamento.
Uma cadeia de objetivos
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Hierarquia de objetivos
2.2. Administração Por Objetivos (APO): indica um processo participativo de estabelecimento de
objetivos e avaliação de desempenho de pessoas.
2.3. Processo de Planejamento:
O processo de planejamento consiste em definir planos;
Um plano contém objetivos e as formas de realiza-los;
Planejar é um processo, os resultados são os planos.
O processo de planejar compreende três etapas principais:
1) Definição de objetivos: no início do processo de planejamento define-se o objetivo principal com o
conhecimento do objetivo geral ou missão.
2) Definição dos meios de execução: consiste em definir os meios para realização dos objetivos, seja
qual for o nível. Quatro meios principais devem ser considerados neste processo de definição de
meios:
2.1) Políticas ou Diretrizes: tem por finalidade orientar o comportamento dos indivíduos ou grupos
em longo prazo, são definições e padronizações para a realização de ações.
2.2) Procedimentos ou Rotinas: são conjuntos de atividades padronizados, do que deve ser feito
em situações, com a descrição de regras ou etapas a serem observadas.
2.3) Atividades: envolvem a utilização de recursos e energia, para se atingir ou obter o resultado
Objetivos específicos: identificar as principais áreas de
resultados da organização ou equipe.
Tempo definido: determinar um prazo
específico para realização do objetivo.
Feedback de desempenho: ao longo da
realização do objetivo o desempenho é
avaliado, caso houver algum problema
deve-se fazer a ação de correção.
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esperado pelo objetivo. Meios de execução do objetivo.
2.4) Recursos: para a execução do processo de planejamento, todas as etapas devem receber
insumos para poder realiza-las.
3) Definição de meios de controle: são os meios para se verificar se os objetivos estão ou foram
realizados. Os meios de controle a serem definidos são:
3.1) Sistemas de produção de informação sobre o andamento das atividades;
3.2) Forma de processamento, apresentação e destinação das informações;
3.3) definição das decisões a serem tomadas com base nas informações.
2.3. Tipos de Planos:
Segundo Megginson existem três tipos de planos:
1. Planos estratégicos: são os planos que determinam a natureza da organização;
2. Planos estáveis: são os planos que tendem a permanecerem fixos por períodos longos de tempo;
3. Planos de uso único: são planos que visam um objetivo específico em um período de tempo
limitado e são depois modificados ou abandonados.
Classificação dos planos estratégicos, estáveis e de uso único:
Planos estratégicos: incluem a missão ou definição da organização, pelos objetivos – significando o fim
a que as atividades da organização se destinam, pois representam os resultados desejados do planejamento
e as metas a serem atingidas.
Planos estáveis: são compostos por:
1. Diretrizes – são as declarações amplas e ferais que servem de guia para as decisões da
administração e para a supervisão das atividades.
2. Procedimentos – são planos detalhados que estabelecem um método, ou técnica-padrão, ou de
rotina para lidar com atividades repetitivas.
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3. Regras e Regulamentos: - são roteiros que declaram especificamente o que pode ou não pode ser
feito em dadas circunstâncias.
Planos de uso único: são compostos por:
1. Programas – são planos que envolvem todo o complexo de atividades necessárias para a execução
de um plano de ação.
2. Projetos – são planos para a execução de segmentos individuais de um programa geral.
3. Orçamento – é um plano ou previsão detalhada dos resultados esperados de um programa de
operações oficialmente reconhecido, geralmente expresso em termos monetários. Sendo
necessário, o controle orçamentário, que é o planejamento e controle de todas as atividades da
organização em termos financeiros.
3. NÍVEIS DE PLANEJAMENTO
Níveis de Planejamento: estratégico, tático e operacional.
1. Planejamento Estratégico: é o processo de definir objetivos e formas de realiza-los. Os planos
estratégicos definem os objetivos para toda a organização e sua relação pretendida com o ambiente. A
responsabilidade pela definição dos planos estratégicos é da alta administração. Mais, metodologias
mais recentes envolvem a participação de funcionários de outros níveis e em muitas empresas
possuem unidades de trabalhos específicas para esta tarefa.
2. Planejamento Funcional: são também chamados administrativos, departamentais ou táticos. São
elaborados para possibilitar a realização do planejamento estratégico. Abrangem as áreas
especializadas da empresa, como: marketing, operações, RH, finanças, etc. São de responsabilidade
dos gerentes das áreas, podendo ser auxiliados por unidades especializadas.
3. Planejamento Operacional: é o processo de definir atividades e recursos. Especificam atividades e
recursos que são necessários para a realização de qualquer espécie de objetivos.
Planejamento Estratégico:
A necessidade de planejar estrategicamente resulta do conjunto de duas forças:
O processo de planejamento estratégico consiste em definir objetivos para a relação
com o ambiente, levando em conta os desafios e oportunidades internas e externas;
O processo de planejamento estratégico afeta a empresa em longo prazo, porque
compreende as decisões sobre produtos ou serviços que a empresa pretende oferecer e os
mercados e clientes que pretende agir;
Do passado para o presente, de qualquer empresa, sempre é possível identificar
estratégias explicitas ou implícitas, formais ou informais.
PASSADO PRESENTE FUTURO
FORÇAS
EXTERNAS
FORÇAS
INTERNAS EMPRESAS
Situação Estratégica Atual
Situação Estratégica Desejada
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O processo de planejamento estratégico é de responsabilidade da alta administração;
O processo de planejamento estratégico é uma seqüência de análises e decisões que compreende as
seguintes etapas:
Análise da situação estratégica;
Análise externa (análise das ameaças e oportunidades do ambiente);
Análise interna (análise dos pontos fortes e fracos da empresa);
Definição do plano estratégico, compreendendo os objetivos e a estratégia.
Análise da Situação Estratégica Atual:
Análise ou diagnóstico ou posição da situação estratégica atual é o ponto de partida para a elaboração
do plano estratégico da empresa;
Foca o diagnóstico em cinco elementos: Missão (objetivos), clientes e mercado, produtos e serviços,
vantagens competitiva e desempenho.
1. Missão: indica o papel ou função que a organização pretende cumprir com a sociedade e o tipo de
negócio no qual pretende concentrar-se. Para analisar a missão, é preciso fazer perguntas como:
O que a empresa está fazendo agora?
Qual sua utilidade para os clientes?
Em que negócio estamos?
Quem são nossos clientes?
A que necessidades estão atendendo?
Que papéis estamos cumprindo?
LATASA
Nossa missão:
Atuaremos nos mercados de embalagens metálicas de bebidas nos quais possamos ser líder, trazendo
vantagens competitivas de serviço e qualidade aos nossos clientes, com lucratividade, respeitando o meio
ambiente e contribuindo para o desenvolvimento dos nossos colaboradores e das comunidades onde
estamos presentes.
2. Clientes e mercados: a empresa deve estudar seus clientes e os mercados e a evolução dos seus
negócios. É a pesquisa de marketing e mercado.
Seleção de estratégias
Definição de objetivos
Análise do ambiente Análise interna Análise da situação
estratégica
Análise da situação
estratégica
Missão, Negócio e
Visão
Clientes e
Mercado
Produtos e
Serviços
Vantagens
Competitivas
Desempenho
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3. Produtos e serviços: consiste na empresa manter informações sobre os produtos que vende e/ou
serviço que prestam. Ou seja, significar fazer estudos sobre a participação do produto e/ou serviço
perante o mercado.
4. Vantagens Competitivas: são fatores que contribuem para que um produto, serviço ou empresa tenha
sucesso em relação aos concorrentes. Pode ser entendido também como a razão que o cliente escolhe
o produto, serviço ou empresa, é chamado de diferencial competitivo.
5. Participação no mercado ou Desempenho: do estudo da participação do mercado, ao longo de certo
período, surgem informações sobre o crescimento e o declínio dos concorrentes e da empresa, e as
preferências do cliente. A análise dessas variáveis, em integração com outras, podem produzir
decisões de grande impacto.
Outra técnica de analisar a empresa é através da análise SWOT:
Análise SWOT (ou TOWS) é o processo de identificar sistematicamente as Forças (Strengths), Fraquezas
(Weaknesses), Oportunidades (Opportunites) e Ameaças (Threats).
FORÇAS
Vantagens na concorrência?
Capacidade de inovar?
Sistemas de distribuição?
Habilidade de marketing?
Reconhecimento da marca?
Vantagem no custo?
Capacidade financeira?
FRAQUEZAS
Instalações obsoletas?
Falta de profundidade na administração?
Baixa identidade na marca?
Imagem do marketing fraca?
Falta de apoio financeiro?
Custos operacionais altos?
Imagem/reputação fracas?
OPORTUNIDADES
Expansão da linha de produtos?
Entrada de novos mercados?
Melhorar tecnologia?
Melhorar o clima organizacional?
Mudanças demográficas favoráveis?
AMEAÇAS
Novos concorrentes?
Crescimento vagaroso do mercado?
Economia enfraquecida?
Mudanças demográficas adversas?
Mudanças na preferência do cliente?
Análise do Ambiente ou Externa:
1. Análise da Concorrência: é o principal fator que cria ameaças, e em algumas vezes oportunidades a
empresa. As oportunidades que a concorrência cria são:
Novas idéias e produtos;
Novos mercados;
Novas necessidades;
AMEAÇAS
OPORTUNIDADES
EMPRESA
Concorrência direta Comportamento do
consumidor
Produtos substitutos Demografia
Mudança tecnológica
Política e economia
Outros fatores
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Novos conceitos de administração.
Para facilitar a análise da concorrência é necessário analisar o ramo do negócio:
Estrutura (empresas que compõem o ramo de negócios e sua participação);
Linhas de produtos e vendas;
Compradores e comportamentos dos compradores;
Crescimento das empresas e do mercado.
Outra técnica de analisar o ramo de negócio é através da análise estrutural:
2. Análise do Mercado: consiste no estudo dos fatores e indicadores apara a segmentação de mercado:
Geográfico, Demográfico, Psicossocial e Comportamental.
3. Outros Agentes do Ambiente: são variáveis incontroláveis à empresa, como: Mudanças
tecnológicas, Ação e controle do governo, Mudanças na economia e Mudanças nas normas sociais.
Análise Interna da Empresa:
1. Estudo das áreas funcionais: significa identificar os pontos fortes e fracos das principais áreas
funcionais da empresa (marketing, finanças, RH, produção, etc), onde os recursos e as competências
são avaliados.
2. Estudo do Desempenho: este estudo concentra-se nos resultados obtidos até a presente data, tendo
dois objetivos:
a) Compreender a evolução do desempenho da empresa, do passado para o presente: está melhorando
ou piorando?
b) Fazer projeções sobre o desempenho futuro da empresa: vai melhorar ou piorar?
São focadas duas áreas principais no estudo: finanças e vendas.
Uma das técnicas mais utilizadas para o estudo de desempenho é a análise do portifólio, desenvolvida
pelo Boston Consulting Group (BCG), conhecida também como matriz de crescimento e participação ou
Rivalidade entre
Concorrentes
Concorrência potencial
Fornecedores Compradores
Substitutos
PONTOS FORTES
PONTOS FRACOS
EMPRESA
Assistência ao cliente Conhecimento do
mercado
Produtos e serviços
Finanças
Recursos Humanos
Marketing
P & D
Produção
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matriz BCG.
3. Benchmarking: é a técnica na qual a empresa compara seu desempenho ou ferramentas com outras,
proporcionando uma melhoria administrativa de forma a identificar e ganhar vantagens competitivas.
ELABORAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO:
A preparação do planejamento estratégico começa com um estudo do futuro dos objetivos da
organização.
1. Análise da Matriz SWOT, ou seja, análises internas e externas;
2. Conteúdo do planejamento estratégico:
2.1. Definição da Missão;
2.2. Definição dos Objetivos;
2.3. Definição das estratégias: são implementadas a partir dos objetivos. Devem ser analisadas e
questionadas todos os pontos relevantes ao cumprimento da missão e dos objetivos.
Há duas formas de classificar as estratégias: genéricas e adaptativas.
Estratégias Genéricas segundo Michael Porter
a. Diferenciação: consiste em procurar projetar uma forte identidade própria para serviço/produto, que o
difere nitidamente dos concorrentes.
b. Liderança de custo: consiste na busca da liderança por meio do custo, o objetivo é oferecer um
produto/serviço mais barato.
c. Foco: consiste em selecionar um nicho no mercado e dominar os recursos da melhor forma possível,
em vez de procurar enfrentar todos os concorrentes no mercado.
18
Estratégias Adaptativas segundo Miles e Snow
a. Comportamento defensivo: é característico de empresas que tem foco muito estreito, são altamente
especializadas e relutam em procurar oportunidades novas e atuar em novos mercados.
b. Comportamento prospectivo: é a característica de empresas que continuamente procuram novas
oportunidades no mercado e fazem novas tentativas para lidar com ameaças emergentes.
c. Comportamento analítico: é característico de empresas que atuam em dois mercados, um
relativamente estável e outro em processo de mudança.
d. Comportamento de reação: caracteriza empresas que atuam em ambientes turbulentos e em
constantes mudanças, mas a alta administração é capaz de dar respostas eficazes.
3.1. Níveis de Planejamento:
Através da elaboração do Planejamento Estratégico definem-se os objetivos estratégicos da
empresa, que são realizados por planos funcionais ou táticos.
São planos que definem as ações específicas nas diferentes áreas funcionais da empresa.
Os planos funcionais representam estratégias (ou meios) para realizar os objetivos anteriores.
Cadeia de meios e fins
3.2. Planejamento Funcional ou Tático:
“Planejamento Funcional: são também chamados administrativos, departamentais ou táticos. São
elaborados para possibilitar a realização do planejamento estratégico. Abrangem as áreas especializadas
da empresa, como: marketing, operações, RH, finanças, etc. São de responsabilidade dos gerentes das
áreas, podendo ser auxiliados por unidades especializadas.” (Maximiano, 2000:197)
O planejamento nas áreas funcionais define as linhas de ação que colocam em prática os objetivos
estratégicos da organização. As áreas funcionais mais importantes de qualquer empresa são as seguintes:
o Marketing: administra as relações da empresa com o mercado;
o Produção: administra o fornecimento dos produtos e serviços da empresa a seus clientes e usuários;
o Desenvolvimento de produtos ou Novos negócios: administra a produção de modificações e inovações
nos produtos e serviços da empresa;
o Finanças: administra o dinheiro da empresa;
o Recursos Humanos: administra as relações da empresa com seus empregados (ou colaboradores).
O planejamento nas áreas funcionais é um desdobramento do planejamento estratégico.
Estratégias
Organizaciona
is
Estratégias
Operacionais
Estratégias
Funcionais ou
Táticas
Definem o comportamento
futuro da organização.
Definem o comportamento
futuro das áreas
especializadas da empresa,
como forma de realizar as
estratégias organizacionais.
Definem as ações
específicas que permitem
realizar os objetivos dos
níveis anteriores.
Pla
nej
amen
to
Est
raté
gic
o
Marketing
Produção
Finanças
Outras áreas
19
Principais Aspectos do Planejamento Funcional:
ÁREA FUNCIONAL ASPECTOS CARACTERÍSTICAS
Marketing
Acompanhamento e estudo da concorrência;
Análise e seleção de mercados e clientes;
Análise e seleção de produtos e serviços;
Definição de preço;
Definição da estratégia promocional.
Desenvolvimento do Composto de
Marketing ou Mix de Marketing.
4 P‟s – Produto;
Praça (distribuição);
Preço;
Promoção.
Desenvolvimento de
produtos e serviços
Definição da linha de produtos e serviços e suas
especificações técnicas;
Desenvolvimento físico de produtos e serviços
específicos;
Definição de recursos técnicos (laboratórios,
centros de pesquisa e desenvolvimento);
Desenvolvimento de fornecedores.
P & D;
Inovação;
Tecnologia;
Legislação.
Produção ou Operações
Definição da quantidade de produtos e serviços a
serem produzidos;
Planejamento e forma de implantação da
capacidade produtiva;
Operação dos processos produtivos.
Estoques;
Tecnologia;
Matéria-prima;
Armazenamento.
Recursos Humanos
Quantidade de pessoas necessárias para fornecer
produtos e serviços, e administrar a empresa;
Qualificações necessárias para o desempenho
eficaz;
Estratégias de recrutamento, seleção,
treinamento, desenvolvimento, etc.
Capacitação;
Idéias;
Especialização;
Padronização.
Finanças
Custo dos planos funcionais;
Necessidades de investimento;
Custos dos investimentos;
Necessidades de financiamentos;
Impacto sobre o desempenho financeiro da
empresa.
Controle;
Previsão;
Orçamento;
Maximização e otimização.
Planejamento funcional como processo sistêmico:
As áreas funcionais são interdependentes e devem ser administradas como um sistema.
Planejamento Operacional:
“Planejamento Operacional: é o processo de definir atividades e recursos. Especificam atividades e
recursos que são necessários para a realização de qualquer espécie de objetivos.”
Para se realizar os planos funcionais é preciso definir as atividades e recursos, esta é a função do
planejamento operacional.
Os planos operacionais contêm os seguintes elementos:
Objetivos específicos;
Atividades necessárias para realizar esses objetivos;
Recursos que devem ser mobilizados para realizar essa atividade.
Marketing Tecnologia Processo de Transformação Vendas Distribuição
Recursos Humanos Administração financeira
Outros Recursos
20
O planejamento operacional possui técnicas agrupadas em cinco categorias:
1. Identificação de atividades
Depois de definido os objetivos específicos são necessários definir as atividades necessárias para
realiza-los.
Do objetivo as atividades são desdobradas como cadeias ou árvores.
Cadeia é uma seqüência singular de atividades interdependentes que especificam o objetivo ou
atividade anterior.
Árvore é um conjunto de seqüências paralelas e interligadas de objetivos e atividades cada vez
menores, ou mais específico em cada nível. A divisão sucessiva produz um gráfico chamado
estrutura analítica.
2. Programação
Uma vez identificada as atividades, devem ser distribuídas em período de tempo, ou seja, uma
distribuição de uma seqüência de atividades ao longo do tempo necessária para realização das
atividades.
Existem duas técnicas de programação: cronograma e redes.
2.1. Cronogramas
Cronograma ou gráfico de Gantt é uma técnica de representação gráfica de decisões que mostra, dentro de
um calendário, quando as atividades deverão ocorrer.
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
Objetivos
específicos
Atividades
Recursos
PLANEJAMENTO OPERACIONAL
AONDE COMO e O QUÊ
Objetivo
Principal
Objetivo
Específico
Meta
Tornar-se a
maior empresa
de leite do
Brasil.
Comprar outras
empresas do
ramo de
laticínios.
Comprar duas
empresas no
Rio de Janeiro.
Realizar um programa de
treinamento
Escolher data e local Organizar professores Preparar material Organizar participantes
- Selecionar data;
- Contratar local;
- Organizar local.
- Programação;
- Convidar professores;
- Padronizar currículos.
- Recolher originais;
- Padronizar;
- Reproduzir.
- Divulgação;
- Fazer seleção;
- Confirmar
participação.
21
ATIVIDADES 1ª ETAPA 2ª ETAPA 3ª ETAPA 4ª ETAPA 5ª ETAPA
Encontro com a Diretoria
Encontro com os Funcion.
Encontro com os Funcion.
Encontro com os Funcion.
Encontro com a Diretoria
=====
=====
=====
=====
=====
ETAPAS MESES
08/2003 09/2003 10/2003 11/2003
1. Apresentação do projeto ao Departamento de
Administração
2. Aprovação do projeto
3. Elaboração de questionário.
4. Teste do questionário.
5. Realização da pesquisa com os alunos, coleta de
dados.
6. Tratamento e Análise dos dados.
7. Incorporação de críticas e sugestões
8. Relatório final e apresentação dos resultados ao
Departamento de Administração.
2.2. Diagrama de redes
Os diagramas de rede ou redes de programação são gráficos que representam não apenas a distribuição
das atividades no tempo, mas também sua interdependência e suas relações de precedência.
Diagrama de precedência
Para o carro Abrir o tanque Reabastecer Pagar
Abrir o capô Verificar água e óleo Fechar o capô
Diagrama de precedência com caminho crítico
Exemplo: publicar um livro:
a. Planejar seqüência de capítulos; f. Contratar ilustrador
b. Escrever; g. Finalizar ilustrações
c. Finalizar originais; h. Fazer revisão das provas
d. Enviar originais para a editora i. Publicar
e. Assinar contrato com a editora j. Comparecer ao lançamento do livro
Atividades das quais n
depende
Atividades das quais
dependem de n
ATIVIDADE
n
22
3. Previsão de recursos e custos
Ocorre paralelamente a identificação das atividades, procurando definir os recursos necessários;
A previsão de custos envolve três etapas interdependentes:
1. Planejamento de recursos;
2. Estimativa de custos;
3. Elaboração do orçamento.
Os recursos necessários se classificam em quatro categorias principais:
Mão-de-obra;
Material permanente (equipamentos e instalações);
Material de consumo (combustível, papel, etc);
Serviços (viagens, transporte, etc).
Em uma estimativa de custos são necessárias três informações básicas:
Custo unitário de cada recurso;
Duração da atividade;
Custos indiretos.
Orçamento é o principal instrumento do controle das despesas:
É a estimativa dos custos totais das atividades necessárias para realizar objetivos;
Pode ser apresentado com cronograma de desembolso que mostra a distribuição das despesas ao
longo do período da execução das atividades.
4. Políticas e procedimentos
São planos operacionais permanentes;
As políticas definem os critérios que devem orientar a tomada de decisão para resolver determinados
problemas.
Os procedimentos especificam quais atividades especificas devem ser realizadas para cumprir um
objetivo ou tarefa maior.
5. Estrutura organizacional
Funciona como um plano permanente que define as responsabilidades, a autoridade e o sistema de
comunicações dentro da empresa.
E
1 15
A
2 2
F
1 3
B
12 14
D
2 4
G
10 13
I
2 18
H
1 16
C
1 14
J
0 18
23
4. Processo de Organização ou Organizar:
É o processo de dispor qualquer coleção de recursos em uma estrutura que facilite a realização de
objetivos.
O processo de organização tem como resultado a divisão de um todo em partes, segundo algum
critério ou princípio de classificação;
*Principal problema da administração das organizações: definir a estrutura organizacional.
A estrutura organizacional define a autoridade e a responsabilidade das pessoas, como indivíduos e
membros de grupos, além da comunicação entre as pessoas.
a) Autoridade: é o poder de decisão investido numa pessoa ou grupo, que permite mobilizar o
comportamento organizacional para realização das tarefas;
b) Responsabilidade: são as obrigações, funções, papéis, deveres ou tarefas das pessoas ou grupo de
trabalho;
c) Comunicação ou sistema de comunicação: fornece a interligação das unidades de trabalho e
possibilita sua ação coordenada.
A estrutura organizacional é representada pelo organograma.
Tipo de Decisão Impacto na Estrutura Organizacional
Divisão do trabalho Define os sistemas de responsabilidade;
Define a responsabilidade dos cargos e departamentos.
Sistema de autoridade
Define o sistema de autoridade;
Define o número de níveis hierárquicos e a amplitude de
controle;
Define o grau de autonomia dos ocupantes de cargos e dos
departamentos.
Sistema de comunicação
Define o sistema de comunicação;
Define como se relacionam os departamentos e o tipo de
influência entre eles.
Divisão do Trabalho:
A divisão do trabalho é o processo pelo qual uma tarefa é dividida em partes, cada uma das quais é
atribuída a cada pessoa ou grupo de trabalho.
Permite que as empresas realizem tarefas complexas.
Há três aspectos no estudo e na prática da divisão de trabalho a serem considerados: definição de
responsabilidade e tarefas, unidades de trabalho e a especialização.
1. Responsabilidades e tarefas
A divisão do trabalho pode focalizar responsabilidades e tarefas.
COMUNICAÇÃO AUTORIDADE E
HIERARQUIA
DIVISÃO DO TRABALHO E RESPONSABILIDADES
24
1.1. Responsabilidades: são deveres ou obrigações em relação a resultados, atividades, recursos,
pessoas, decisões ou padrão de conduta.
- Significa garantir que o resultado será atingindo;
- Significa responder pelas conseqüências das atividades e decisões.
1.2. Tarefas: são atividades operacionais, que os gerentes podem realizar individualmente ou junto
com outras pessoas.
- São as tarefas que permitem a realização das responsabilidades.
RESPONSABILIDADES TAREFAS
São abrangentes e conceituais;
Indicam os grandes compromissos ou obrigações;
Definem os problemas que o ocupante de um cargo ou
um grupo de cargo deve resolver.
São específicas e operacionais;
Indicam atividades intelectuais ou físicas;
Definem ações que consomem tempo e
recursos.
Exemplos Exemplos
O gerente de vendas é responsável pela formação,
desenvolvimento e desempenho da equipe de vendas.
Recrutar, treinar e selecionar vendedores;
Preparar e aplicar plano de visitas a
clientes junto com vendedores.
2. Unidades de Trabalho
É cada uma das partes em que o trabalho é dividido.
As unidades de trabalho podem ser atribuídas a pessoas ou a grupo de pessoas;
O conjunto de tarefas atribuídas a uma pessoa chama-se cargo.
Um departamento é uma unidade de trabalho responsável por uma função organizacional.
2.1. Departamento: é uma unidade de trabalho responsável por uma função ou por um conjunto de
funções dentro da empresa.
- Funções são conjuntos de tarefas interdependentes, que contribuem para realização da missão,
propósito ou tarefa total de uma empresa.
- A missão da organização se divide em funções. As funções originam os departamentos e estes
os cargos, que geram as responsabilidades e tarefas.
- A distribuição das funções entre os departamentos depende de diversos fatores, como tamanho da
empresa e disponibilidade de recursos.
- As diferentes formas de dividir e agrupar as unidades de trabalho são os critérios de
departamentalização.
MISSÃO
FUNÇÕES
DEPARTAMENTOS
CARGOS
RESPONSABILIDADES
TAREFAS
25
FUNÇÕES ORGANIZACIONAIS
OPERAÇÕES MKT/VENDAS ADM/FINANÇAS LOGÍSTICA ENGª/P&D
CRITÉRIOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO
CLIENTES PRODUTOS REGIÕES DISCIPLINAS FUNÇÕES
PROJETOS QUANTIDADES TEMPO
2.2. Cargos: um cargo é a menor unidade de trabalho da estrutura organizacional. Consiste em um
conjunto de tarefas ou responsabilidades específicas que uma pessoa deve desempenhar.
- Os cargos possuem títulos que identificam a tarefa principal ou profissão do ocupante do
cargo.
2.2.1. Descrições de cargos: definem as principais responsabilidades e uma listagem das tarefas que
o ocupante deverá desempenhar.
- Existem cargos de uso geral e cargos de uso específico.
2.2.2. Requisitos de cargos: são as qualificações que o ocupante deve ter para desempenhá-lo.
- Alguns requisitos são legais e outros de competência.
3. Especialização:
Consiste em cada pessoa ou grupo de pessoas tornar-se especializada, através da divisão do
trabalho, na realização de uma determinada tarefa ou grupo de tarefas.
- A especialização produz eficiência.
- Quanto maior o número de departamentos mais especializada é a empresa.
- A especialização de um cargo reflete na quantidade de tarefas que nele estão contidas, a extensão
da responsabilidade do ocupante.
Autoridade:
É o direito legal que os chefes ou gerentes têm de influenciar o comportamento de seus subordinados
bem como de utilizar ou comprometer os recursos organizacionais.
A utilização da autoridade é analisada através de quatro pontos: tipos de autoridade, hierarquia,
amplitude de controle e centralização ou descentralização.
1. Tipos de autoridade formal:
Dependendo do tipo de papel, função que ocupam os gerentes podem ter três tipos de autoridade:
a) Autoridade de Linha: é a autoridade inerente à cadeia de comando e define as relações entre chefes e
subordinados.
b) Autoridade de Assessoria: é a autoridade que baseia no desempenho de funções especializadas, tem
como característica de funções de apoio, cujos gerentes podem aconselhar e orientar os gerentes de
linha.
c) Autoridade Funcional: é o poder de determinar o que os outros devem fazer, e não simplesmente
aconselhar.
2. Hierarquia:
Hierarquia ou cadeia de comando é a divisão vertical do trabalho, das funções até os cargos e tem
Combinam-se em
departamentos segundo
diversos critérios
26
como resultado a distribuição de autoridade em níveis.
- A quantidade de níveis chama-se número de escalões hierárquicos.
3. Amplitude de Controle:
Amplitude de controle ou amplitude de comando é o número de pessoas, em grupos, individuais ou em
departamentos, subordinadas a um gerente.
- A amplitude de controle não é, normalmente, padronizada.
- No processo de organização a decisão da amplitude ideal de controle, é saber a quantidade ideal de
pessoas que um gerente consegue administrar eficazmente.
- As decisões sobre a amplitude de controle, apresentam duas alternativas principais:
a) Estrutura achatada, com grande número de subordinados por chefe, e um pequeno número de
chefes;
b) Estrutura aguda, com grande número de chefes e pequeno número de subordinados por chefe.
4. Centralização e descentralização:
Centralização ocorre quando a autoridade de uma organização está concentrada na mão de uma pessoa
ou em poucas pessoas.
Descentralização ocorre justamente ao contrário, quando o poder de decisão é distribuído na
organização, ocorrendo por meio da delegação.
Delegação é o ato de transmitir ou transferir a outras pessoas parte da autoridade, atribuições e
responsabilidade pelo desempenho de uma tarefa.
4.1. Delegação entre pessoas
- A delegação é feita de uma pessoa para outra.
- Quanto mais tarefas e poder de decisão forem transferidos para uma pessoa, mais autonomias ela terá.
- Delegar não é o mesmo que dar ordens.
- Quem delega deve supervisionar o delegado.
- Delegar é uma habilidade gerencial.
4.2. Descentralização entre departamentos
É a delegação de autoridade e atribuições entre cargos e departamentos.
Não deve ser confundida com descentralização de atividades.
4.3. Centralização ou Descentralização?
27
DESCENTRALIZAÇÃO CENTRALIZAÇÃO
Vantagens Desvantagens
Permite avaliar os gerentes com base em sua capacidade
de tomar decisões e resolver problemas.
A avaliação do desempenho sempre depende
de critérios estabelecidos pela hierarquia
superior.
Produz um clima de competitividade positiva dentro da
empresa, já que as pessoas se comparam e são avaliados
com base em resultados.
A busca da uniformidade impede a
competição.
Produz criatividade e engenhosidade na busca de soluções
para os problemas da organização.
Tende a inibir a iniciativa e desestimular a
criatividade.
Desvantagens Vantagens
Diversas maneiras de agir frente a um problema. Produz uniformidade e facilita o controle.
Diminui as vantagens da especialização, podendo haver
uma tendência .à busca da auto-suficiência.
Reduz a duplicação de esforços.
Comunicação:
Uma das principais responsabilidades da administração é COORDENAR as diferentes unidades de
trabalho da organização.
Para facilitar essa coordenação é necessário montar e fazer funcionar um sistema de comunicação
organizacional.
Comunicação é o processo de transferir e receber informações.
- Informações são dados organizados que possibilitam a analise de situações e tomada de decisões.
- É por meio da comunicação que as partes da organização articulam suas atividades para
funcionar com um conjunto.
Os dois principais aspectos da comunicação: meios e tipos de comunicação.
1. Meios de comunicação:
Existem duas formas básicas de meios de comunicação: falada e a escrita.
Os meios de comunicação estão divididos em três categorias:
Meios de Comunicação Exemplos
Comunicação pessoal
Apresentações formais
Conferências
Conversação um-a-um
Convenções periódicas
Comemorações e solenidades
Comunicação escrita ou impressa
Memorandos
Circulares
Cartazes
Revistas e jornais internos
Sistemas de sugestões
Administração visual
Relatórios
Murais
Cartas
Comunicação por meio de equipamento
Telefone fixo e móvel
Televisão
Fita de vídeo e áudio
Correio de voz
28
Fax
Correio eletrônico
Teleconferência
Internet
2. Tipos de comunicação:
Há três tipos principais de comunicação em uma estrutura organizacional, baseada na direção da
comunicação: para cima, para baixo e para os lados.
Comunicação para baixo: consiste na comunicação que parte dos níveis superiores para os níveis
inferiores da hierarquia.
Comunicação para cima: consiste em comunicações que partem do nível hierárquico mais baixo para o
mais alto, geralmente, é realizada através de relatórios, pesquisas de atitudes e sugestões.
Comunicação lateral: consiste na comunicação que ocorre entre as unidades de trabalho do mesmo nível
ou de níveis diferentes, a fim de permitir o funcionamento dos processos interdepartamentais e a tomada
de decisão.
Comunicação informal: consiste na comunicação que ocorre entre as pessoas ou grupo de pessoas sobre
assuntos ou informações adversas ao trabalho.
5. Motivação e Desempenho:
Motivação – é uma expressão que indica um estado psicológico de disposição ou vontade de perseguir
uma meta ou realizar uma tarefa.
Desempenho – é o resultado que uma pessoa consegue com a aplicação de algum esforço intelectual ou
físico.
“Motivação é o processo pelo qual o esforço ou ação que leva ao desempenho profissional de uma
pessoa é impulsionado por certos motivos.”
MOTIVAÇÃO
Motivo para Ação
O desempenho é influenciado por dois grupos de motivos:
a) Motivos internos: são aqueles que surgem das próprias pessoas.
b) Motivos externos: são aqueles criados pela situação ou ambiente em que a pessoa se encontra.
PESSOA
Motivos Internos
SITUAÇÃO/AMBIENTE
Motivos Externos
29
Teorias de Herzberg e de Maslow:
Teoria dos Dois Fatores de Herzberg:
Herzberg pesquisando as fontes de motivação diretamente relacionadas com a realização do trabalho
constatou que as pessoas, à medida que se desenvolvem profissionalmente, adquirem experiência,
tornam-se maduras, passam a dar mais importância a fatores como estima e auto-realização.
Segundo Herzberg, duas categorias básicas de necessidades influem de diferentes maneiras no
comportamento humano:
1. Quando se sente insatisfeito com seus afazeres, ele se preocupa com o seu ambiente de trabalho;
2. Quando se sente bem em seu trabalho, isso reflete positivamente no trablho propriamente dito.
A primeira categoria é constituída dos fatores de higiene ou manutenção são aqueles que não provocam
crescimento na capacidade de produção do ser humano, apenas impedem perdas na realização do
empregado, devido às restrições do trabalho.
A segunda categoria foi denominada de fatores de motivação traduzem fontes de satisfação, indicando
sentimentos de realização, crescimento profissional e reconhecimento, oferece desafio e amplitude,
resultando no aumento da capacidade total de produção.
FATORES
Higiênicos: o ambiente Motivadores: o trabalho
Programa e administração
Supervisão
Condições de trabalho
Relações interpessoais
Dinheiro e Segurança
Realização
Reconhecimento por realização
Trabalho desafiador
Maior responsabilidade
Crescimento e desenvolvimento
Hierarquia das Necessidades de Maslow:
Segundo Maslow, as necessidades humanas estão divididas em cinco categorias, e que desempenham
30
papel fundamental no comportamento humano.
Relação entre as Teorias de Herzberg e de Maslow
Papel do Gerente no Processo de Motivação:
A ação dos gerentes é uma das muitas razões que possibilitam o aproveitamento das potencialidades e o
aumento de desempenho, porém pode também uma fonte desmotivadora se o gerente não for capacitado
31
para liderar.
Sistemas Motivacionais:
Compreendem todos os tipos de incentivos e recompensas que as empresas oferecem a seus empregados
na tentativa de conseguir o desempenho que possibilite a realização de seus objetivos.
1. Enriquecimento de Trabalho:
Consiste em introduzir fatores motivacionais em cargos que não o tem, devido à divisão extrema do
trabalho.
Na aplicação deste sistema, há dois procedimentos principais:
a) Aumenta-se a quantidade de tarefas de um cargo, ampliando seu conteúdo (escopo);
b) Incorporam-se fatores como desafio, responsabilidade, decisão e possibilidade de progresso no
cargo.
Algumas técnicas de enriquecimento de trabalho são:
Rodízio de cargos;
Treinamento e desenvolvimento;
Participação de comissões, projetos e outros grupos;
Auto-controle;
Auto-avaliação;
Participação de programas de desenvolvimento e aprimoração.
2. Autogestão de Grupos de Trabalho:
Outro sistema motivacional é a autogestão de grupos de trabalho, que se divide em: grupos autônomos de
trabalho e os grupos autogeridos.
2.1. Grupos Autônomos de Trabalho:
Consiste em substituir a linha de montagem, individual, por grupos, onde cada grupo é responsável pela
fabricação de parte significativa do produto final. Dentro de cada grupo, os trabalhadores tem autonomia
para decidir quem faz qual tarefa e também podem se movimentar de um grupo para o outro.
2.2. Grupos Autogeridos:
Os grupos autogeridos realizam operações na linha de montagem, também são chamadas de unidades de
trabalho, tem autonomia para realizar suas tarefas e também para decidir sobre outros aspectos de suas
operações, como compra de materiais, organização de trabalho e escalas.
3. Programas de Incentivo:
Os programas de incentivo têm o objetivo de estimular ou premiar o desempenho profissional das
pessoas. Estão normalmente associados a algum tipo de campanha, competição interna ou aprimoramento
de desempenho das pessoas e da empresa. Há quatro principais categorias:
1) Programas de reconhecimento: medalhas, condecorações, diplomas, certificas, placas, etc.
2) Incentivos monetários: são bonificações em dinheiro, comissões, premiações, participação nos lucros,
etc.
3) Mercadorias: utilização de mercadorias como premiação.
32
4) Viagens: premiações ao desempenho utilizando as viagens.
Eficácia dos Sistemas Motivacionais:
6. LIDERANÇA
Liderança é a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida por meio do
processo da comunicação humana à consecução de um ou de diversos objetivos específicos. A liderança é
encarada como fenômeno social e que ocorre exclusivamente em grupos sociais.
Há uma distinção entre o conceito de liderança como qualidade pessoal e de liderança como
função: o grau em que o indivíduo demonstra qualidade de liderança depende não somente de suas
próprias características, mas também das características da situação na qual se encontra. O
comportamento de liderança deve ajudar o grupo a atingir os seus objetivos, ou seja, satisfazer suas
necessidades. A liderança é um processo contínuo de escolha que permite à empresa caminhar em direção
à sua meta, apesar de todas as perturbações internas e externas. Assim, a liderança é uma questão de
tomada de decisão do grupo.
A relação entre líder e liderados repousa em três generalizações, a saber:
A. “A vida, para cada indivíduo, pode ser vista como uma contínua luta para satisfazer necessidades,
aliviar aliviar tensões e manter equilíbrio.
B. A maior parte das necessidades individuais, em nossa cultura, é satisfeita por meio de relações com
outros indivíduos ou com grupos de indivíduos.
C. Para qualquer indivíduo, o processo de usar as relações com outros indivíduos é um processo ativo – e
não passivo – de satisfazer necessidades.
Teorias de traços de Personalidade
Um minucioso levantamento sobre a extensa literatura a respeito dos traços de personalidade que
MOTIVOS
INTERNOS
MOTIVOS
EXTERNOS
Necessidades,
interesses e
aptidões
Fatores
higiênicos e
motivaciona
is
PESSOA
DESEMPENHO
Percepção Teoria da
expectativa
Significado
Seleção
Adaptação
Valor de
recompensa
Desempenho e
recompensa
Esforço e
recompensa
SATISFAÇÃO
MOTIVAÇÃO
TEORIAS SOBRE LIDERANÇA
• Teorias de Traços de personalidade
• Teorias sobre Estilos de Liderança
• Teorias Situacionais de Liderança
Características marcantes de personalidade
possuídas pelo líder
Maneiras e estilos de se comportar adotados
pelo líder
Adequação do comportamento do líder às
circunstância da situação.
33
definem o líder resume alguns dos principais traços enumerados pelos diversos autores:
1. Traços físicos: energia, aparência, estrutura e peso.
2. Traços intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiança.
3. Traços sociais: cooperação, habilidade interpessoais e habilidade administrativa.
4. Traços relacionados com a tarefa: impulso de realização, persistência e iniciativa.
Em resumo, pelas teorias de traços de personalidade, um líder deve inspirar confiança, ser
inteligente, perceptivo e decisivo para Ter melhores condições de liderar com sucesso. Porém, as teorias
de traços apresentam alguns aspectos falhos, a saber:
1. As teorias de traços não ponderam a importância relativa de cada uma das várias
características e traços de personalidade que realçam os aspectos da liderança.
2. As teorias de traços ignoram a influência e reação dos subordinados nos resultados da liderança
3. Essas teorias não fazem qualquer distinção entre os traços válidos quanto ao alcance de diferentes
tipos de objetivos a serem alcançados.
4. As teorias dos traços ignoram completamente a situação em que a liderança se efetiva.
5. Dentro dessa abordagem simplista, um indivíduo dotado de traços de liderança é sempre líder durante
todo o tempo e em toda e qualquer situação, o que não ocorre na realidade.
Por estas razões, essas teorias caíram em descrédito e perderam sua importância. No entanto
acreditamos que a simples enumeração de algumas caracteristicas pessoais de liderança constitui muitas
vezes um exemplo e um paradigma interessante para o administrador ter em mente. Todavia, as teorias da
liderança, baseadas em características do “grande homem”, constituem uma ficção. O próprio Stogdill,
em 1948, já verificava que “torna-se claro que um análise adequada da liderança envolve não apenas o
estudo dos líderes em si, mas também das situações em que estão envolvidos”.
Teorias sobre Estilos de Liderança
São as teorias que estudam a liderança em termos de estilos de comportamento do líder em relação
aos seus subordinados, isto é, maneiras pelas quais o líder orienta sua conduta. Enquanto a abordagem dos
traços se refere àquilo que o líder é, a abordagem dos estilos de liderança se refere àquilo que o líder faz,
isto é, o seu estilo de comportamento para liderar.
Teorias Situacionais da Liderança
A teorias situacionais partem do princípio de que não existe um único estilo ou características de
liderança válida para toda e qualquer situação. A recíproca é que é verdadeira: cada tipo de situação
34
requer um tipo de liderança diferente para se alcançar a eficácia dos subordinados. As teorias situacionais
são mais atrativas ao gerente, uma vez que aumentam as suas opções e suas possibilidades de mudar a
situação para adequá-las a um modelo de liderança ou então mudar o modelo de liderança para adequá-lo
à situação. O verdadeiro líder é aquele que é capaz de se ajustar a um grupo particular de pessoas sob
condições extremamente variadas. Sob este prisma, os ingredientes fundamentais na teoria contingencial
da liderança são três: o líder, o grupo e a situação. E a variável situação assume a maior importância na
determinação de quem será o líder e o que ele deverá desempenhar.
TIPOS DE LIDERANÇA
Podemos verificar os tipos opostos de liderança: a liderança autoritária e a liderança participativa,
podendo no entanto haver líderes intermédios. Assim com uma liderança autoritária (mais à esquerda) o
líder normalmente toma as decisões e anuncia-as, enquanto que numa liderança participativa existe uma
maior independência e liberdade de ação pessoal, em que este tem mais responsabilidades nas tomadas de
decisão e mais conhecimento para enfrentar os problemas. Nos pontos intermédios, por ex., o gestor pode
começar por tentar "vender" as suas decisões, etc.
A seqüência das formas e estilos de liderança mais adequadas na evolução do pessoal - Teoria
Situacional da Liderança. A liderança tem de ser dinâmica, variando conforme a maturidade (de
responsabilidades) dos empregados e a sua experiência. Normalmente ao início dos empregados numa
organização o comportamento por parte do líder mais adequado deve ser - Telling, em que estes têm de
ser instruídos nas suas tarefas. Segue-se uma fase em que se deve dar mais apoio para que estes
continuem encorajados nas suas tarefas - Selling. Quando os empregados começam a procurar novas
responsabilidades, pois crescem na capacidade e motivação, o estilo de liderança será Participating. O
estilo Delegating será indicado quando se têm empregados mais confiantes, auto-direcionados e
experientes, pois necessitam menos apoio e encorajamento.
7. Clima Organizacional
É necessário atentarmos ao cultivo de um clima organizacional propício para o desenvolvimento
de boas relações que promovam comunicação, qualidade e produtividade. “O clima organizacional
constitui o meio interno de uma organização, a atmosfera psicológica e característica que existe em cada
organização”
O clima organizacional está relacionado com a cultura da empresa. Esta determina as normas de
comportamento das pessoas dentro da mesma. É a maneira de ser de cada empresa e de seus
participantes. Portanto, a interação desses elementos é determinante da satisfação ou insatisfação dos
funcionários para com a empresa, refletindo diretamente na satisfação ou não satisfação dos clientes.
O comportamento humano dentro das organizações
O clima organizacional influencia a motivação, o desempenho humano e a satisfação no ambiente
de trabalho. Ele cria certos tipos de expectativas sobre as quais conseqüências se seguem em decorrência
de diferentes ações. As pessoas esperam certas recompensas, satisfações e frustrações na base de suas
percepções do clima organizacional.
Pode-se dizer que o clima organizacional influencia o estado motivacional das pessoas e é por ele
influenciado. Quando a motivação entre os membros de uma organização está elevado, o clima se eleva e
as relações interpessoais são de colaboração, interesse e satisfação. Porém, quando há baixa motivação
entre os membros ocorre a frustração das necessidades individuais.
As pessoas constituem o mais valioso dos recursos das organizações, pois possuem habilidades,
capacidades, conhecimentos, comunicabilidade e motivação para o trabalho.
O clima organizacional depende das condições econômicas da empresa, da estrutura
organizacional, da cultura organizacional, das oportunidades de participação pessoal, do significado do
trabalho, da escolha da equipe, do preparo e treinamento da equipe, do estilo de liderança, da avaliação e
remuneração da equipe. Esses fatores são os determinantes do clima organizacional que influenciam a
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motivação das pessoas, provocando estimulação e níveis diferentes de satisfação e de produtividade.
O modelo a seguir permite a visão desses fatores determinantes do clima organizacional no
resultado final da empresa em termos de eficiência e eficácia:
Característica do clima organizacional
Muitas empresas se preocupam em medir periodicamente o clima organizacional. Para tanto, utilizam
tipos de pesquisas que procuram avaliar os elementos do clima através de pontuações. Nos princípios
básicos das metodologias de análise de problemas e tomada de decisão está que o primeiro passo para a
solução de um problema é o diagnóstico. Assim como em qualquer outro sistema, isto também pode se
aplicar dentro das empresas no processo de melhoria do clima organizacional.
Dentro deste contexto, uma das ferramentas mais eficazes no diagnóstico de um problema dentro
da organização é a pesquisa de clima organizacional. Através dela é possível analisar a situação em que a
empresa está e utilizar estes dados como base para ações corretivas. A pesquisa de clima organizacional é
elaborada por meio de um questionário respondido pelos funcionários.
Alguns pontos necessários para a elaboração da pesquisa de clima organizacional:
O questionário deve contemplar questões de um maior número possível de áreas (Liderança, trabalho
em equipe, comunicação interpessoal, comunicação organizacional, benefícios, salários,
desenvolvimento profissional, expectativas de crescimento, treinamento, etc.). Uma pesquisa que
abranja várias áreas propiciará uma maior precisão no diagnóstico, pois é possível ligar os dados
achando causas de uma área em outra. Por exemplo, pode-se verificar que a razão de falta de
perspectiva de desenvolvimento profissional deve-se à falhas no sistema de comunicação
organizacional.
Os níveis hierárquicos superiores devem estar totalmente comprometidos com a pesquisa de clima
organizacional acreditando nela e incentivando todos a participar.
Todo o processo de pesquisa de clima organizacional deverá ser conduzido por um profissional ou
empresa independente. A utilização de profissionais da própria empresa poderá comprometer a sua
credibilidade. Este profissional ou empresa independente deverá também participar ativamente do
planejamento das ações corretivas, pois é ele que domina o diagnóstico.
É importante que a empresa comunique a todos os funcionários antecipadamente sobre
a pesquisa de clima organizacional bem como seus objetivos e forma de aplicação, pois os
colaboradores da empresa devem responder as questões sabendo do real propósito da pesquisa, para
que desta forma, possam responder sinceramente às perguntas.
Variáveis de entrada Resultado Variáveis dependentes
Condições econômicas
Estrutura organizacional
Participação
Significado do trabalho
Escolha da equipe
Estilo de liderança
Avaliação e remuneração
Motivação da pessoas
Estimulação
Nível de satisfação
Produtividade
Eficiência
Eficácia
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Destacaremos abaixo o exemplo de uma empresa que valoriza a pesquisa de clima
organizacional:
Quando foi privatizada em maio de 1992, a Copesul – petroquímica localizada em Triunfo/RS,
passou por uma profunda série de mudanças. Dentre elas, o forte investimento numa política de recursos
Humanos que resultou na elaboração de propostas que refletiram diretamente no dia - a - dia dos
colaboradores. Após dos anos, em 1994, a organização procurou saber como estas transformações
estavam sendo percebidas pela sua equipe, passando a dedicar atenção especial ao clima organizacional. “
Foi neste período que passamos a realizar uma pesquisa de clima organizacional que denominamos de
Linha Aberta, para avaliar o grau de satisfação dos funcionários”, revela o Executivo de RH, Norberto
Hugo Nast. No início a pesquisa era aplicada anualmente, mas no momento vem sendo realizada a cada
dois anos contando inclusive com o suporte de uma consultoria externa que garante a total
confidencialidade das respostas obtidas junto aos funcionários.
A criação da Linha Aberta resultou no surgimento de uma outra ferramenta denominada de
Comitê de Monitoramento Permanente de Satisfação – formado por um representante de cada unidade da
petroquímica. Na prática, o comitê participa da pesquisa e da divulgação da mesma. Foi a partir do comitê
que a Copesul passou a contar com um canal, onde possíveis problemas passaram a ser atendidos
imediatamente, sem que para isso a empresa precisasse esperar pelo resultado da próxima pesquisa de
clima organizacional. O Departamento de RH da companhia desempenha um importante papel nesse
processo, principalmente no que se refere à condução e à divulgação da Linha Aberta. Além disso, o RH
também apóia os times e as lideranças na análise dos pontos de melhoria detectados nos resultados da
pesquisa, estimulando a equipe a desenvolver um plano de ação que possa resultar na melhoria do nível
de satisfação. “No caso da Copesul, somos uma das doze empresas que constataram por cinco anos
consecutivos, entre as melhores organizações para se trabalhar no Brasil, segundo a revista Exame”
(Norberto Hugo Nast, gerente de Recursos Humanos da Copesul).
O Clima Organizacional refere-se ao ambiente interno que existe entre os participantes da
empresa. Está intimamente relacionado com o grau de motivação de seus participantes. O termo clima
organizacional refere-se especificamente às propriedades motivacionais do ambiente organizacional, ou
seja, aqueles aspectos internos da empresa que levam à provocação de diferentes espécies de motivação
nos seus participantes. Em termos mais práticos, o clima organizacional depende das condições
econômicas da empresa, do estilo de liderança utilizada, das políticas e valores existentes, da estrutura
organizacional, das características das pessoas que participam da empresa, da natureza do negócio (ramo
de atividade da empresa) e do estágio de vida da empresa. É importante ressaltar que não são
intercombináveis os conceitos de cultura e clima organizacional. O clima não aponta os modos
institucionalizados de agir e de pensar.
O clima mapea o ambiente interno que varia segundo a motivação dos agentes. Aprende suas
reações imediatas, suas satisfações e suas insatisfações pessoais: desenha um retrato dos problemas que a
situação do trabalho, a identificação como a organização e a perspectiva de carreira eventualmente
provocam na cultura organizacional constituem sistemas de referencias simbólicas e moldam as ações de
seus membros segundo um certo figurino. Ao servir de elo entre o passado e o presente, contribuem para
a permanência e a coesão da organização. E diante das exigências que o ambiente externo provoca,
formam conjunto de soluções relativas à sobrevivência, à manutenção e ao crescimento da organização.
8. CULTURA ORGANIZACIONAL
INTRODUÇÃO
Discutir e pesquisar sobre as questões da cultura organizacional vem se tornando presença constante na
maior parte das atividades profissionais. Mais do que um simples modismo, estudos nesta área têm
permitido compreender as organizações além daqueles aspectos abordados nas análises estruturais mais
clássicas.
A CULTURA - FORMAÇÃO E EVOLUÇÃO
37
O primeiro problema que se coloca em termos de cultura é se ela pode ou não ser objeto de estudo.
Segundo Edward Tylor, é possível estudar a cultura, já que ela é um fenômeno natural que possui causas
e regularidades, permitindo um estudo objetivo e uma análise capaz de proporcionar a formulação de leis.
A partir desse pressuposto, o passo seguinte é entender como a cultura se desenvolve, como evolui e se
transforma.
Na visão da antropologia social, a cultura é o conjunto de significados compartilhados por um grupo, que
permite a seus membros interpretar e agir sobre seu ambiente. Esse conceito, bastante simples em sua
definição, revela dois elementos importantes: coletividade e comunicação. O primeiro exprime a
necessidade de grupos humanos como meio propício ao desenvolvimento da cultura, enquanto o segundo
refere-se à transmissão da informação como elemento chave de sua evolução. Na verdade, para o
desenvolvimento da cultura é necessário que, alem dos grupos, existam as interações sociais entre seus
membros. Dessas interações surgem os sistemas ideacionais que se expressam através dos valores, das
crenças, dos mitos, das religiões, dos folclores etc. São esses sistemas de idéias, desenvolvidos no âmbito
grupal e expressos por representações simbólicas, que classificam e dão sentido ao mundo natural das
pessoas.
Esse conceito de interacionismo simbólico é fortemente explorado por vários sociólogos. No livro “A
Construção Social da Realidade”, os autores Peter Berger e Thomas Luckmann defendem a idéia de que a
vida cotidiana se apresenta para os homens como realidade ordenada. Os fenômenos estão pré-arranjados
em padrões que parecem ser independentes da apreensão que cada pessoa fez deles, individualmente.
Assim, a realidade se impõe como objetivada, isto é, constituída por uma série de objetivos que foram
designados como objetos antes da “minha” aparição em cena. O indivíduo percebe que existe
correspondência entre os significados por ele atribuídos ao objeto e os significados atribuídos pelos
outros, isto é, existe o compartilhar de um senso comum sobre a realidade.
Um elemento importante nesse processo de objetivação é a produção de signos, ou seja, sinais que têm
significações. Como exemplo, a linguagem é um conjunto de signos com a capacidade de comunicar
significados. Ela representa uma forma de transmissão da informação entre os membros dos grupos.
Segundo Berger e Luckmann, quando um grupo social tem que transmitir a uma nova geração a sua visão
do mundo, surge a necessidade da legitimação. A legitimação consiste em um processo de explicar e
justificar a ordem institucional, prescrevendo validade cognitiva aos seus significados objetivados.
A linguagem, como parte integrante do universo simbólico, atua como principal via de difusão cultural.
Entretanto, é preciso observar que esse processo não é estático. Independentemente da velocidade,
qualquer sistema cultural, quer pela dinâmica do próprio grupo onde se originou, quer por contatos com
outros sistemas, está em constante mudanças, o que determina sua evolução e transformação.
Uma vez discutidos os caminhos que levam ao aparecimento e evolução da cultura, vamos retornar ao
ponto em que classificamos as interações sociais dos grupos, como responsáveis pela geração dos
sistemas ideacionais. Na verdade só podemos falar em cultura na presença de situações sociais ordenadas,
voltadas para um objeto comum. Assim, a existência da cultura em um determinado grupo está vinculada
à condição essencial da interação social ordenada na busca de um objetivo comum. Essa condição exige
dos elementos de um grupo formas comuns de apreender o mundo. Em outras palavras, ela só pode ser
tida como certa quando o grupo possui uma identidade.
Em qualquer sociedade deve existir um mínimo de participação do indivíduo no conhecimento da cultura.
Aprender a agir em determinadas situações e a prever o comportamento dos outros e condição essencial
para o relacionamento do indivíduo com os demais membros do grupo. Esse processo de aprendizagem é
conhecido como socialização.
A socialização ocorre em diferentes grupos sociais dentro de uma mesma sociedade. Isto porque dentro
de um mesmo sistema social existem múltiplos subsistemas, como por exemplo as estratificações de
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classe. Assim, também dentro dos sistemas culturais encontramos inúmeros subsistemas, cada um
reunindo características diferentes em função da natureza dos indivíduos que agrega.
São muitos os subsistemas culturais e sempre coincidentes com algum subsistema social. Como exemplo,
entre outros podemos citar os subsistemas regionais, étnicos e religiosos. Ainda nesse contexto, as
organizações surgem como um subsistema cultural, já que representam grupos de pessoas com
identidades claramente definidas.
A seguir passaremos a analisar o processo cultural dentro das organizações.
A CULTURA ORGANIZACIONAL
A cultura dentro de uma organização, ou cultura organizacional como comumente é denominada, é
herdada em uma primeira instância da sociedade em que se insere a organização, e é trazida para dentro
por seus membros. A medida em que a organização amadurece, a cultura vai sendo moldada, passando,
depois de algum tempo, a representar um sistema de valores e crenças compartilhadas que modelam tanto
os estilos de gestão quanto os comportamentos subalternos. Pode-se dizer que estas duas fases separam as
organizações que têm cultura daquelas que efetivamente são uma cultura.
Para entendermos como uma cultura se solidifica e se estabelece como inerente a uma organização, ou
seja, para determinarmos quando uma organização é uma cultura, é necessário descobrirmos seus
pressupostos básicos. Como coloca Edgar Schein: “cultura organizacional é o conjunto de pressupostos
básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de
adaptação externo e integração interna e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados
válidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir em relação a
esses problemas”.
Dentro desse enfoque, estudar a cultura organizacional não é tarefa simples, pois como veremos mais
detalhadamente nos itens seguintes, assim que os pressupostos passam a ser aceitos como corretos pelos
membros de uma organização, desaparecem da percepção consciente e se tornam quase que invisíveis a
estranhos. Dessa forma, para estudar e entender a cultura de uma organização em sua plenitude, passa a
ser necessário estudar até os pontos mais desarticulados.
O ESTUDO DA CULTURA ORGANIZACIONAL
O estudo da cultura organizacional, apesar de não ser tão complexo como o estudo da sociedade, cuja
língua e costumes extremamente diferentes exige longo convívio com ela para compreendê-la na
totalidade, é um processo difícil de ser conduzido.
As organizações existem dentro de uma cultura “mãe”, sendo que muito do que encontramos na cultura
organizacional é derivado das premissas dessa cultura mãe. O que se percebe é que muitas vezes as
organizações enfatizam ou amplificam diferentes elementos dessa cultura de origem. Dessa forma, o
problema de decifrar a cultura de uma organização específica é um processo de evidenciar as premissas,
que serão reconhecíveis tão logo tenham sido descobertas. No entanto, fica difícil o reconhecimento de
formas diferentes de pensar, perceber e sentir se o pesquisador tiver origem na mesma cultura mãe em
que está imersa a organização que se quer estudar.
Independentemente desses complicadores para o processo de investigação, a cultura organizacional pode
ser analisada e desvendada basicamente em vários e diferentes níveis, como abordados a seguir.
Objetos Visíveis
Os objetos visíveis representam o primeiro nível de investigação da cultura. Estes compreendem, entre
outros, o ambiente físico da organização, sua arquitetura, tecnologia, disposição dos escritórios e salas de
trabalho, maneira de se vestir de seus membros, padrões visíveis e audíveis de comportamento,
39
documentos de conhecimento gerais, estórias e até possíveis anedotários. Note-se que este nível pode ser
considerado traiçoeiro, pois apesar de facilmente observado é difícil de ser interpretado.
Valores Admitidos
Para entendermos a cultura é necessário saber por que as pessoas se comportam de uma ou de outra
maneira. Desta forma, além dos objetos visíveis é necessário buscarmos os valores que regem o
comportamento. Esses valores formam o segundo nível de observação da cultura. Os valores são,
entretanto, difíceis de serem identificados pela observação direta, sendo desta maneira necessário inferi-
los através de entrevistas dos membros da organização, ou análise de documentos, regulamentos e normas
em uso (escritas ou não).
Em um levantamento mais superficial da questão iremos encontrar os valores admitidos, isto é, aqueles
que refletem o que as pessoas dizem ser a razão do seu comportamento, ou o que elas gostariam
idealmente que fosse. Entretanto, neles não estão as razões subjacentes (as razões de fato), pois estas
permanecem ocultas ou inconscientes.
Pressupostos Básicos
Para entendermos realmente uma cultura necessitamos chegar ao terceiro nível de observação, ou seja,
aos pressupostos básicos. Estes pressupostos são respostas aprendidas que se originam como valores
admitidos. Como, porém, um valor estimula um comportamento e esse comportamento começa a resolver
o problema que o motivou pela primeira vez, o valor gradualmente se transforma em pressuposto básico a
respeito de como as coisas “realmente” são. O ponto chave é que quando o pressuposto básico passa a ser
“tido como certo”, ele desaparece da percepção consciente.
Os pressupostos básicos, tidos como certo, tornam-se poderosos porque estão menos sujeitos à crítica e à
comparação do que os valores admitidos, ou manifestos. Sabemos que estamos diante de um desses
pressupostos quando encontramos em nossos interlocutores resistência a discutir algo, ou quando eles nos
consideram malucos ou ignorantes ao levantarmos uma questão a respeito de algo. Como exemplo, é
inquestionável para os médicos a idéia de que o papel da medicina é prolongar a vida.
Dizer que os pressupostos básicos são inconscientes não significa dizer que isso decorra de repressão. Na
verdade, a repetição continuada de certos processos motivacionais e cognitivos e o êxito de seu emprego
faz com que eles se tornem inconscientes, transformados em instrumentos de ação por força do hábito.
Eles podem ser recuperados para a luz da percepção consciente somente por meio de inquirição altamente
dirigida, similar àquela empregada pelos antropólogos.
Paradigmas Culturais
Como a natureza humana exige sempre ordem e consistência, os pressupostos básicos assumem
estruturação dentro de um esquema de paradigmas culturais, que unifica os pressupostos relacionados a
diferentes aspectos existenciais. Desta forma, paradigma cultural pode ser definido como o conjunto de
pressupostos que se perpassam, formando uma estrutura coerente de crenças. Vale ressaltar que nem
sempre todos os pressupostos são necessariamente compatíveis ou consistentes. Como exemplo, se um
grupo acredita que em última análise as boas idéias sempre resultam de esforços individuais, esse grupo
não admitirá facilmente a idéia de que o mérito pelos resultados alcançados é coletivo.
Para investigar sobre os Paradigmas Culturais, o pesquisador pode analisar os aspectos apresentados a
seguir.
O Processo de Socialização de Novos Membros
Quando um novo membro integra a organização, os funcionários mais antigos se encarregam de
transmitir valores e comportamentos já consolidados. A transmissão de soluções a novos membros do
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grupo é requisito fundamental para definir a cultura desse grupo. Isto porque a estratégia de integração é
por si só um teste importante de quando dada solução é compartilhada e aceita como válida. Se um grupo
passa adiante com convicção elementos de um modo de perceber, pensar e sentir, podemos acreditar que
esse grupo teve estabilidade suficiente e compartilhou experiências comuns o bastante para ter
desenvolvido uma cultura.
Neste caso, através da entrevista com agentes de integração (supervisores, funcionários mais antigos etc.)
é possível identificar algumas áreas importantes da cultura da organização.
Os Fundadores e os Primeiros Líderes
Tipicamente, o processo de solução de problemas é a maneira encontrada para se fazer as coisas, que são
experimentadas e em seguida adotas ou rejeitadas dependendo de quão bem tenham funcionado. Em
novos grupos ou em novas organizações, a maioria absoluta das soluções culturais têm origem nos
fundadores e nos primeiros líderes. Por este motivo, para se estudar a cultura de uma organização é
imprescindível estudar a biografia destas pessoas, recuperando suas propostas, metas, sua visão de mundo
e da organização, seu modo de agir e de avaliar os resultados.
Vale ressaltar que ao longo do tempo o grupo realiza suas próprias experiências, encontrando soluções
próprias. Isto significa que se no início a influência preponderante é dos fundadores, com o passar do
tempo as soluções passam a ser fruto de experiência compartilhadas e da interação de experiência dos
membros dos grupos.
O Histórico da Organização
O resgate de todos os acontecimentos que cercaram a organização no momento de sua criação é um fator
muito importante quando se deseja entender sua cultura. A investigação das dificuldades, das crises, dos
fracassos e dos sucessos, das mudanças de postura e, principalmente, das soluções encontradas na
resolução dos problemas, fornece material extremamente rico para o entendimento da cultura da
organização. Construindo uma cuidadosa “biografia” organizacional a partir de documentos, entrevistas, e
pesquisas dos fatos importantes do passado e do presente, é possível identificar períodos mais importantes
da formação da cultura. Para cada crise é importante se determinar o que foi feito e qual o resultado.
É importante salientar que no momento da criação o fundador tem papel preponderante, pois além de
possuir a concepção total do projeto organizacional, tem em suas mãos o poder de desenvolver e
estruturar as formas de trabalho dentro da organização.
GESTÃO E MUDANÇA DA CULTURA
É possível gerenciar e modificar uma cultura? Esta pergunta é freqüentemente encontrada nos estudos da
cultura organizacional, e sua resposta é sim. Entretanto a mudança de uma cultura é extremamente difícil
e muitas vezes traumática. Como bem nos coloca Maquiavel: “nada é mais difícil do que realizar, mais
perigoso de conduzir, ou mais incerto quanto ao seu êxito, do que iniciar a introdução de uma nova ordem
de coisas, pois a inovação tem, como inimigos, todos aqueles que prosperaram sob as condições antigas, e
como defensores tíbios todos aqueles que podem se dar bem nas novas condições”.
Momentos de crise podem se tornar altamente favoráveis à realização de mudanças. As crises, tanto
provocadas por fatores externos (econômicos, políticos etc.), como por fatores internos (aparecimento de
novas lideranças etc.), podem propiciar um momento mais adequado para a introdução de mudanças na
organização.
Vale ressaltar, que a evolução da cultura de um grupo pode servir a diferentes propósitos em diferentes
momentos. Quando um grupo esta se formando a cultura opera como uma “liga”. Em outras palavras,
quando a organização é jovem a cultura atua no sentido de manter a organização unida. A mudança de
cultura na organização jovem pode ser descrita como adaptações às necessidades internas e externas que
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vão aparecendo.
Quando a organização atinge a meia-idade, a cultura pode ser gerida e modificada, mas não sem levar em
conta todas as fontes de instabilidade. A grande organização diversificada contém, provavelmente, muitos
grupos funcionais com culturas próprias, algumas das quais podem estar em conflito com outras. Uma das
difíceis decisões estratégicas com que a gerência se defronta é se a organização deve reforçar a
diversidade para se manter flexível diante das turbulências ambientais ou se deve criar uma cultura mais
homogênea. Esta dificuldade é particularmente maior quando a alta gerência desconhece as premissas
culturais da organização.
Finalmente, quando a organização atinge sua maturidade ou declínio, pode haver necessidade de se alterar
parte de sua cultura. Neste ponto, processos de mudança são sempre dolorosos e provocam violenta
resistência. Em casos extremos, a mudança pode não ser possível se em primeiro lugar não forem
substituídas as numerosas pessoas que vão querer manter íntegro o todo da cultura original.
Em síntese, não existe modelo único de mudança. Os gerentes podem com êxito orquestrar a mudança,
num contínuo que vai, desde a coerção pura e simples num extremo até a introdução sutil e lenta de novas
tecnologias, no outro.
COMENTÁRIOS FINAIS
De acordo com todos os aspectos abordados neste texto, podemos sintetizar os seguintes pontos:
a cultura está sempre em formação e mudança;
a cultura tende a cobrir todos os aspectos da vida humana;
a cultura é aprendida em torno de pontos relevantes para a adaptação externa e integração interna;
a cultura é, em última análise, corporificada como um conjunto de crenças básicas estruturadas e
interrelacionadas, crenças estas que têm a ver com assuntos fundamentais como a natureza humana, o
relacionamento entre os seres humanos, os conceitos de tempo, espaço, a essência da realidade e da
verdade.
Finalizando, é imprescindível destacar novamente a importância da cultura organizacional para o sucesso
da organização. Sem dúvida, compreender e atuar sobre a cultura deve ser parte integrante do próprio
processo de gestão da organização.
9. CONTROLE
“Precisamos aprender a controlar ao invés de reagir”
Até agora nos preocupamos com as funções de planejamento, organização e direção; passaremos agora a
abordar a função que chamamos de CONTROLE e que em síntese pode ser conceituada como a
unificação de que aquilo que foi planejado, organizado e dirigido ou foi como inicialmente estava
previsto. O controle deve ser exercido de forma a permitir ações corretivas, sempre que ocorrer desvios
no desenvolvimento das tarefas. Em relação a sua ausência invalida todo e qualquer planejamento das
tarefas. Em relação a sua ausência não há padrões para avaliações? Alguns cuidados devemos adotar a
fim de efetuarmos um controle eficaz.
Primeiramente devemos, nos preocupar com o que controlar. Não devemos nos preocupar em gastar
tempo e recursos com aquilo que não é importante. Não podemos onerar as obrigações quando o controle
é mais caro que a coisa controlada. Outra faceta importante no controle é quando controlar. Em quais
situações devemos no desenvolvimento de uma tarefa, havemos de auferir o desempenho do grupo? Em
que momento precisamos avaliar uma situação a fim de nos permitir tomar decisões sobre a viabilidade
ou não do empreendimento? Quando precisamos reorientar ou alterar o planejamento feito? Todas estas
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perguntas e muitas outras de importância igual ou superior, nos ajudam a identificar o momento no qual o
controle é imprescindível.
Em seguida precisamos nos preocupar de como controlar é necessário que o controle não desestimule o
grupo e sim seja entendido como uma ferramenta importante para assegurar o alcance do objetivo
proposto. A verificação de que as realizações estejam de acordo com os padrões e objetivos propostos
terão forçosamente a salutar missão de reconfortar o grupo pela satisfação do dever cumprido. A
participação de todos no processo de avaliação é dever constante.
Finalmente surge o desempenho mais importante no controle: “quem” controla. A unidade de controle é o
executivo chefe de órgão. Se a todos compete uma porção do controle, não importa tais ramificações, pois
o executivo tem que ser, em maior ou menor proporção, o responsável pelo controle, o executivo pode
manter-se em contato mais próximos com seus subordinados, avaliar mais intimamente seu próprio
planejamento e minimizar a quantidade de anotações e registros, tanto para si como para seus
subordinados.
Em síntese, o controle compreende:
- O estabelecimento de padrões e objetivos
- Escolha da unidade de mensuração
- Criação de um sistema de informação
- Adoção de medidas corretivas
Lembramos, enfim, que o controle e planejamento se completam de tal forma que se o planejamento é o
uso de nossa força criativa, o controle é o uso de nossa força motora. O planejamento sem controle é o
desperdício de nossa força criativa e o controle sem planejamento é o desperdício de nossa força motora.
A PALAVRA CONTROLE PODE TER VARIOS SIGNIFICADOS:
1. CONTROLE COMO FUNÇÃO RESTRITIVA OU COERCITIVA
2. CONTROLE COMO UM SISTEMA AUTOMATICO DE REGULAÇÃO
3. CONTROLE COMO FUNÇÃO ADMINISTRATIVA
CONTROLAR
. DEFINIR OS PADROES
DE DESEMPENHO
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AÇÃO CORRETIVA
PADROES DE
QUALIDADE
PADROES DE
QUANTIDADE
PADRÕES DE
TEMPO
PADRÕES DE
CUSTO
. VOLUME DE PRODUÇÃO
. NIVEIS DE ESTOQUE
. NUMERO DE HORAS
TRABALHADOS
. CONTROLE DE QUALIDADE DO
PRODUTO
. ESPECIALIZAÇÕES DO
TRABALHO
. CQ DA MATERIA-PRIMA
. TEMPO-PADRÃO DE PRODUÇÃO
. TEMPO MEDIO DE ESTOCAGEM
. PADRÕES DE RENDIMENTO
. CUSTO DE PRODUÇÃO
. CUSTO DE ESTOCAGEM
. CUSTO PADRÃO
TIPOS DE
PADRÕES
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9.1. COORDENAÇÃO
Coordenar significa unir, harmonizar todas as atividades e esforços de diferentes pessoas
ou órgãos da empresa, tendo em vista o objetivo comum.
A importância da coordenação reside no fato de que todas as atividades de uma empresa precisam
ser integradas e sincronizadas para que os seus objetivos sejam alcançados plenamente. Se apenas
algumas pessoas ou órgãos funcionam bem, os objetivos empresariais podem ser sacrificados. Torna-se
necessário que a empresa - como um todo - funcione integradamente para o seu pleno sucesso. É
importante que todos na organização se conscientizem da necessidade da busca constante da sinergia.
Este é o papel da coordenação.
Há fatos interessantes a observar com respeito à coordenação. Não basta a boa vontade dos
funcionários ou o bom funcionamento de cada órgão da empresa. É preciso que todos os esforços das
pessoas e todas as atividades dos diversos órgãos da empresa sejam conjugados e integrados para o pleno
alcance dos objetivos empresariais. Essa conjugação e integração somente podem existir se houver a
coordenação.
9.2. CONTROLE E AVALIAÇÃO
Toda empresa possui, implícita ou explicitamente, missão, propósitos, macroestratégias,
macropolíticas, objetivos, desafios, estratégias, políticas, projetos, e, para alcançar os resultados
desejados, é necessário que a empresa, respeitando determinadas normas e procedimentos, decomponha,
por exemplo, seus objetivos até que sejam transformados em ações e resultados.
O papel desempenhado pela função de controle e avaliação no processo de planejamento estratégico
é acompanhar o desempenho do sistema, através da comparação entre as situações alcançadas e as
previstas, principalmente quanto aos objetivos e desafios, e da avaliação das estratégias e políticas
adotadas pela empresa.
→ Nesse sentido, a função controle e avaliação é destinada a assegurar que o desempenho real possibilite
o alcance dos padrões que foram, anteriormente, estabelecidos.
Controle pode ser definido como uma função do processo administrativo que, mediante a
comparação com padrões previamente estabelecidos, procura medir e avaliar o desempenho e o resultado
das ações, com a finalidade de realimentar os tomadores de decisões, de forma que possam corrigir ou
FORMULAÇÃO
DOS
OBJETIVOS
ESTABELE-
CIMENTO
DE
PADRÕES
MENSURAÇÃO
DO
DESEMPENHO
COMPARAÇÃO
DO
DESEMPENHO
COM OS
PADRÕES
AÇÃO
CORRETIVA
SE
NECESSARIA
Ajustar os
Padrões
Ajustar o
desempenho
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reforçar esse desempenho ou interferir em funções do processo administrativo, para assegurar que os
resultados satisfaçam às metas, aos desafios e aos objetivos estabelecidos. Esta definição pode ser
visualizada na Figura abaixo:
OBS: O planejamento estratégico não deve ser visualizado como a solução de todos os problemas da
empresa, mas como um instrumento administrativo que, realmente, ajuda à empresa a “se conhecer e a
ter visão do futuro”.
FINALIDADES DA FUNÇÃO CONTROLE E AVALIAÇÃO
A função controle e avaliação num processo de planejamento estratégico possui algumas finalidades,
mencionadas a seguir:
» identificar problemas, falhas e erros que se transformam em desvios do planejado, com a finalidade de
corrigi-los e de evitar sua reincidência;
» fazer com que os resultados obtidos com a realização das operações estejam, tanto quanto possível,
próximos dos resultados esperados e possibilitem o alcance dos desafios e consecução dos objetivos;
» verificar se as estratégias e políticas estão proporcionando os resultados esperados, dentro das
situações existentes e previstas; e
» proporcionar informações gerenciais periódicas, para que seja rápida a intervenção no desempenho do
processo.
A partir de suas finalidades, a função controle e avaliação pode ser utilizada como instrumento
gerencial para:
» corrigir ou reforçar o desempenho apresentado;
» informar sobre a necessidade de alterações nas funções administrativas de planejamento, organização
e direção;
» proteger os ativos da empresa (financeiros, tecnológicos, humanos etc.) conta furtos, roubos,
desperdício etc.;
» garantir a manutenção ou aumento de eficiência e eficácia na consecução dos objetivos, desafios e
metas da empresa;
» informar se os programas, projetos e planos de ação estão sendo desenvolvidos de acordo com o
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estabelecido e apresentado os resultados desejados; e
» informar se os recursos estão sendo utilizados da melhor maneira possível.
Existem alguns aspectos que podem prejudicar a eficiência, eficácia e efetividade do processo de
controle e avaliação, tais como:
lentidão e deficiência nas informações;
insuficiência de informações;
sistemas de controle complicados;
planos mal elaborados e implantados;
estrutura organizacional inadequada; e
incapacidade dos recursos humanos.
FASES DO PROCESSO DE CONTROLE E AVALIAÇÃO
Para que o executivo possa efetuar, de maneira adequada, o controle e a avaliação do planejamento
estratégico, é necessário que siga algumas fases:
A - Estabelecimento de padrões de medida e avaliação
Esses padrões são decorrentes dos objetivos, desafios, metas, estratégias, políticas e projetos, bem
como das normas e procedimentos. Portanto, os padrões são a base para a comparação dos resultados
„desejados. Podem ser tangíveis ou intangíveis, vagos ou específicos, explícitos ou implícitos, bem como
referirem-se a quantidade, qualidade e tempo.
B - Medida dos desempenhos apresentados
O processo de medir e avaliar desempenho significa estabelecer o que medir e selecionar, bem como
medir, mediante critérios de quantidade, qualidade e tempo.
Esses critérios podem variar entre os executivos, mas uma empresa deve procurar ter
homogeneidade e integração entre seus critérios de medição de desempenho, caso contrário o controle do
planejamento estratégico (que considera a empresa como um todo) fica prejudicado.
C - Comparação do realizado com o esperado
O resultado dessa comparação pode servir a vários usuários, tais como a alta administração, os
chefes das áreas, os funcionários etc. Portanto, devem-se identificar, dentro de um critério de coerência,
os vários usuários das comparações estabelecidas.
As comparações podem apresentar algumas situações:
se o desvio apresentado estiver dentro das “fronteiras do que for esperado”, o executivo não deve
preocupar-se;
se o desvio exceder um pouco as “fronteiras do que era esperado”, o executivo deverá continuar sua
ação, mas com alguns ajustes que possibilitem retornar à situação adequada, ou seja, estar dentro da
fronteira que delineava o que era esperado ou possível de ser esperado acontecer; e
se o desvio exceder em muito as «fronteiras do que era esperado”, o executivo deverá interromper as
ações até que as causas sejam identificadas, analisadas e eliminadas.
D - Ação corretiva
Essa ação corresponde às medidas ou providências que são adotadas para eliminar os desvios
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significativos que o executivo detectou, ou mesmo para reforçar os aspectos positivos que a situação
apresenta.
Entretanto, qualquer que seja a metodologia de execução do controle e avaliação no processo de
planejamento estratégico na empresa, o executivo deverá ter em mente que o sistema de controle e
avaliação deve:
» estar focalizado em pontos críticos, para evitar perda de tempo e aumento de custo;
» estar bem explicitado, ~ará facilitar seu entendimento e aceitação pelos vários elementos da empresa;
» ser rígido e preciso, mas ao mesmo tempo apresentar alguma flexibilidade, tendo em vista que a
empresa está no ambiente que, normalmente, é incerto, dinâmico e flexível;
» ser realista e operacionalizável, pois deve produzir informações rápidas e corretas para o processo
decisório e posterior ação por parte dos executivos, tendo em vista reconduzir o processo ao estado
desejáve1, sempre que desvios forem identificados;
» apresentar um custo de realização menor do que os benefícios que consegue proporcionar para a
empresa; para tanto, pode basear-se no princípio da exceção;
» ser ágil e proporcionar medidas de correção de maneira rápida; para tanto, deve basear-se em padrões
de controle claros, definidos e precisos; e
» ter objetividade, de forma que, sempre, desencadeie uma ação corretiva ou de reforço ao processo.
Estágios de controle e avaliação
O controle e a avaliação podem ser exercidos em três estágios ou momentos:
a) Controle preliminar ou prévio: refere-se às atividades de controle e avaliação efetuadas antes da
ocorrência do evento ou fato que se pretende controlar. Portanto, procura evitar que ocorram variações
no plano, bem como minimização do surgimento de problemas.
b) Controle corrente ou em tempo real: refere-se às atividades de Controle e avaliação efetuadas ao
mesmo tempo da ocorrência do evento ou fato que se pretende controlar. Portanto, procura corrigir o
desempenho durante sua execução.
c) Pós-controle: refere-se às atividades de controle e avaliação efetuadas após a ocorrência do evento ou
fato que se pretende controlar. Portanto, avalia os desvios ocorridos, determina as causas dos mesmos,
bem como corrige o desempenho programado.
Normalmente, esses diferentes estágios de controle e avaliação são independentes entre si e os
critérios e padrões estabelecidos podem ser divergentes entre si. Entretanto, isso não invalida o processo,
pois os executivos devem possuir vários instrumentos eficazes de controle e avaliação do processo de
planejamento estratégico nas empresas.
Níveis de controle e avaliação
Os níveis de controle e avaliação são conseqüências dos níveis de planejamento de uma empresa, ou
seja, o executivo pode efetuar o controle em relação ao desempenho da empresa como um todo, em
relação ao desempenho de cada uma das áreas funcionais e em aplicações bem mais específicas dentro de
cada área funcional.
A - Controle estratégico
Esse tipo de controle decorre do processo de planejamento estratégico e envolve, primordialmente,
as relações da empresa com o ambiente; ele controla o desempenho empresarial como um todo.
Normalmente, esse controle envolve decisões do tipo:
alteração dos objetivos estabelecidos em função de alterações ambientais, com reflexos em
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oportunidades ou ameaças para a empresa;
alteração de estratégias e políticas estabelecidas, porque as ações estão sendo mal conduzidas; e
revisão do diagnóstico estratégico, para melhor adequação da empresa a seu ambiente.
B - Controle tático
Nesse caso, os padrões de controle e avaliação são estabelecidos a partir de objetivos setoriais
departamentais para avaliar os resultados de cada área e dos sistemas administrativos. Portanto, o foco do
controle é o resultado global da área, mediante visão integrada de todas as operações.
Esse controle pode envolver decisões do tipo:
alteração da alocação de recursos numa área funcional da empresa, por exemplo, marketing, para
melhor alcançar os objetivos da empresa; e
revisão dos sistemas de informações entre as grandes áreas para melhorar a eficácia da empresa.
C - Controle operacional
Nesse caso, o controle e a avaliação são realizados pela execução das operações, ou seja, sobre a
própria execução das tarefas.
Algumas decisões podem ser:
revisão do quadro de pessoal;
alteração do sistema de controle de vendedores;
alteração dos relatórios de análise de custos; e
determinação do processo de controle de qualidade de produção.
RESISTÊNCIAS AO PROCESSO DE CONTROLE E AVALIAÇÃO
Um dós aspectos mais importantes a que o executivo deve estar constantemente atento refere-se às
possíveis resistências ao processo de controle e avaliação. Isso porque os controles existentes podem
gerar cooperação quando são entendidos e aceitos, bem como gerar resistências e conflitos quando são
desnecessários ou impossíveis de ser aplicado.
Essa resistência tem como base o fato de o planejamento estratégico considerar a empresa como
um todo e de maneira sistêmica; e isto cria uma situação em que falhas numa área repercutem de maneira
explícita em outras áreas da empresa. Portanto, os vários executivos e funcionários começam a sentir-se
vulneráveis e passam a apresentar, na maior parte das vezes, atitude agressiva para com os controladores
ou total apatia e indiferença quanto aos resultados apresentados pelos sistemas de controle.
Além desses aspectos, as pessoas podem apresentar resistência ao controle, com base nos seguintes
aspectos:
falta de conhecimento sobre o sistema de controle;
padrões de controle inadequados;
avaliações incorretas; e
ações corretivas com críticas pessoais.
Diante desses aspectos, o executivo deve estudar, muito bem o processo de controle e avaliação que
será operacionalizado para o planejamento estratégico na empresa.
Estudo de caso:
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O OUTRO LADO DA MESA
Humberto começou a trabalhar há 14 anos na Afrodite Comércio e Indústria S.A., uma grande
empresa que atua no ramo têxtil e de confecções. Há mais de 10 anos, Humberto faz parte de uma
equipe de cinco vendedores. Três deles atendiam a zonas de varejo racionalmente subdivididas na
Zona Sul de São Paulo, cada uma composta de aproximadamente 200 clientes; em sua maioria, de
pequeno porte. Outro vendedor atendia a uma zona especializada de atacadistas, que respondia por
cerca de 20% do faturamento da equipe. Finalmente, Humberto, o mais experiente entre os
vendedores, atendia a uma zona especializada em grandes organizações, tais como cadeias de lojas,
supermercados e lojas de departamentos. O setor de Humberto respondia, sozinho, por 60% do
faturamento da equipe.
O supervisor de Humberto, Sérgio, era um gerente de grande competência, muito hábil nas funções de
planejamento e controle, Era, além disso, na opinião dos que trabalham com ele e de outras pessoas da
empresa, o tipo de homem com autoridade indiscutível.
A intervalos regulares, Sérgio chamava cada um de seus vendedores e lhe dizia o que devia fazer, com
base numa lista de assuntos pendentes que atualizava continuamente. Numa maneira muito sua,
Sérgio dizia ao vendedor:
- anota aí... (e seguia-e uma orientação ou recomendação)... Anotou? Conversaremos novamente
daqui a uma semana.
Infalivelmente, daí a uma semana, Sérgio chamava o vendedor para cobrar-lhe o cumprimento de suas
determinações. A experiência ensinara aos membros da equipe que o compromisso deveria ter sido
cumprido ou, em caso contrário, uma justificativa muito convincente deveria estar pronta. A maior
parte dessas determinações dizia respeito aos índices de desempenho da equipe de vendedores - coisas
como o número de visitas feitas por dia, taxa de realização das metas de vendas e assim por diante.
Sérgio consultava permanentemente um mapa onde esses índices estavam registrados, usando um
código pessoal para anotar suas avaliações. Um ponto na frente do nome de um vendedor significava
que a situação estava sob controle, um ponto de interrogação era um sinal de que o desempenho
poderia melhorar, e um “x” em vermelho significava a necessidade de convocar o vendedor para dar
explicações sobre um desempenho aquém das expectativas.
A equipe de Sérgio havia desenvolvido ritos muito cordiais de convivência. Como eles próprios
costumavam dizer, eram “bons amigos que trabalhavam juntos”. Freqüentavam as casas uns dos
outros e, quando acontecia de se encontrarem na matriz, o que era comum, sempre iam tomar um
chope na esquina após o expediente.
Essa situação perdurou até que Sérgio foi convidado a ocupar uma posição superior em outra área
da empresa, e Humberto foi escolhido para ficar em seu lugar. Paralelamente, Humberto foi substituído
em suas funções de vendedor por um de seus colegas, que trabalhava numa das zonas de varejo. Este
colega, por sua vez, foi substituído por um vendedor do “banco de reservas”, que vinha sendo treinado há
um certo tempo.
Essas decisões foram tomadas simultaneamente e, num certo dia, Humberto foi chamado pelo
gerente de vendas, o qual lhe comunicou que, a partir do dia seguinte, passaria a ser supervisor de seus
colegas.
- Estou mais ou menos na situação do homem que foi jogado na água para aprender a nadar - o
comentou em casa nesse dia. E agora, o que „é que faço? Não recebi praticamente nenhuma orientação.
Na falta de alternativa, Humberto achou que o melhor a fazer era adotar um modelo. O mais
próximo que conhecia era Sérgio, e decidiu que modelaria seu comportamento pelo do antigo chefe.
Humberto descobriu logo que do outro lado da mesa as coisas não eram tão fáceis, Sérgio
estabelecia metas e cobrava seu cumprimento, coisa que Humberto não se mostrou muito capaz de fazer.
Ele dava as ordens em reuniões individuais, porém quando chegava o momento da cobrança, ou se
esquecera do que havia pedido, ou perdera suas próprias anotações.
A própria natureza de suas ordens também começou a lhe criar problemas. Colocado agora na
cadeia de comando, Humberto devia estabelecer para sua equipe metas específicas, decorrentes dos
planos organizacionais, tais como o número de visitas por dia, o alcance das quotas de volume de vendas,
sua distribuição pelo período trimestral e assim por diante.
- Quem esse cara pensa que é? Aonde ele quer chegar? Quando vendedor como nós, nunca se
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preocupou muito com essas coisas. Como é que agora nos pede o que nunca fez?
Comentários desse tipo começaram a se tornar cada vez mais freqüentes entre sua equipe de
antigos colegas. Humberto achou que, como forma de estabelecer sua autoridade, o melhor a fazer seria
eliminar o relacionamento social do trabalho, e para isso passou a adotar um comportamento que seus
subordinados classificaram de “seco e até mesmo rude”.
Se as vendas mantivessem o mesmo nível de desempenho anterior à sua promoção, as coisas não
estariam tão ruins assim para Humberto. Porém, para complicar sua situação, começou a haver um
declínio do volume vendido, que só não foi mais acentuado porque a administração superior fizera uso de
seu poder de barganha para colocar pedidos junto às grandes organizações que respondiam por 60% do
faturamento nesse segmento de mercado da empresa.
Não demorou muito para que a administração superior estabelecesse uma relação entre Humberto
e os problemas que haviam surgido - uma relação de causa e efeito.
No entanto, nem tudo era ruim. Na opinião de seus antigos colegas, apesar de seu comportamento,
algo desajeitado como chefe, a promoção de Humberto fora merecida. Ele era um ótimo vendedor, tinha
algum espírito de organização, conhecia sua empresa e o ramo para o qual vendia. Porém, seus
vendedores achavam que seus escorregões haviam corroído suas relações humanas com a equipe, e
também entre os elementos da equipe.
- Eu me recuso a acreditar nessa história de que perdemos um bom vendedor para ganhar um mau
supervisor de vendas - disse enfaticamente o gerente de vendas, ao qual Humberto estava subordinado,
numa ocasião em que o problema foi discutido. - Eu sou pago para resolver problemas desse tipo, porém
não sou obrigado a ter respostas para todas as perguntas. Espero que vocês, supervisores de outras
equipes, e você, supervisor de treinamento, me ajudem a encaminhar uma solução.
Questões
1. Qual é o problema que os supervisores de vendas, o supervisor de treinamento e o gerente de vendas
estão enfrentando? Quais as causas desse problema?
2. Que sugestões você daria para resolver esse problema?
3. Coloque-se no lugar de Sérgio, o antigo supervisor de Humberto. Como você teria agido, ao
promover Humberto para seu posto?
4. Como você acha que Humberto deveria ter agido, ao ocupar o posto de Sérgio? O que ele deveria ter
dito a sua equipe?
5. Quais os erros e acertos ou pontos fortes e pontos fracos de Humberto?
6. O que Humberto deve fazer em seguida?
“Administres”
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Existe algumas palavras que são usadas freqüentemente por profissionais nos seus devidos ramos, que
passam a fazer parte do linguajar de seus participantes. Iremos mostrar vocabulários usados por usuários
da Internet e por administradores. Para o Vocabulário da Internet daremos o significado de cada palavra,
porém, você de dar o significado das expressões do Vocabulário do Administrador. Boa sorte!
Vocabulário da Internet Site: conjunto de páginas de uma empresa na Internet Home page: página principal de um site
Portal: página que agrega diversos serviços, servindo como ponto de partida numa navegação
Link: ícone que permite a passagem para uma outra home page Hospedagem: local onde
serão armazenadas as páginas Shopping virtual: site que abriga empresas que trabalham com venda pela
Internet Banner: anúncio colocado no site Internauta: gíria usada para
identificar o usuário da Internet Provedor: empresa responsável pelo acesso do computador
à Internet Suporte: serviço de apoio técnico ao usuário de computador.
Vocabulário do Administrador - “administres”
Qualidade Sinergia Amorização Empatia
Comprometimento Envolvimento União Motivação
Cliente Consumidor Excelência Mercado
Zero defeito Paradigma Visão do futuro Reengenharia
Produtividade Eficiência Eficácia Agregar valores
Housekeeping Benchmarking Brainstorming Feedback
Workshop Endomarketing Marketing Just-in-time
Kanban Kaizen Empowerment Training
On the job Full-time Working groups Know how
Personal Expert Paper Home
Company Briefing First best Ranking
Top-down Virtual office Folder Target
Upgrade Set up Advanced courses Casual day
Help Overdose Case Outdate
Link Performance Manager Yesman
Stakeholders Marketing Share
AVISO: Esta relação está incompleta. Fique atento(a) às novidades!
Visando ampliar o turismo da Cidade Maravilhosa, a RIOTUR preparou um guia dos bairros cariocas
com as devidas traduções para a língua dos gringos:
Big Field – Campo Grande little Field – Campinho
Nice to meet you – Encantado Angry now – Irajá
To walk there – Andaraí Dry Square – Praça Seca
Set fire – Botafogo Costumers – Freguesia
Set black people free – Abolição Very very holy – Santíssimo
Wait a minute – Paciência Setting free – livramento
Good Success – Bonsucesso Very deep island – Ilha do Fundão
Grandson Rabbit – Coelho Neto High School – Colégio
Happy view – Vista Alegre Hard Cover – Cascadura
Mercy – Piedade Make it cheap / It’s too expensive – Pechincha
Well stay – Benfica Bless you – Saúde
Flag Square – Praça da Bandeira Flagmen Funtime – Recreio dos Bandeirantes
Small Farm - Rocinha
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