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Introdução Geral Administração (TGA)

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1. INTRODUÇÃO A ADMINISTRAÇÃO

Administração significa, em primeiro lugar, ação.

A administração é um processo de tomar decisões e realizar ações que compreende quatro

processos principais interligados: planejamento, organização, execução e controle (Figura 1.1).

Gestão é o ato de gerir; administrar; gerenciar.

Os processos administrativos são também chamados funções administrativas ou funções

gerenciais. Outros processos ou funções importantes, como coordenação, direção, comunicação e

participação, contribuem para a realização dos quatro processos principais. A Figura 1.2 descreve

sucintamente os principais processos administrativos.

PROCESSO OU

FUNÇÃO DESCRIÇÃO

Planejamento Planejamento é o processo de definir objetivos, atividades e recursos.

Organização

Organização é o processo de definir o trabalho a ser realizado e as

responsabilidades pela realização; é também o processo de distribuir os

recursos disponíveis segundo algum critério.

Direção

Execução é o processo de realizar atividades e utilizar recursos para atingir

os objetivos. O processo de execução envolve outros processos,

especialmente o processo de direção, para acionar os recursos que

realizam as atividades e os objetivos.

Controle Controle é o processo de assegurar a realização dos objetivos e de

identificar a necessidade de modificá-los.

Figura 1.2 - Funções ou processos do processo administrativo.

Por que você deve estudar administração

Talvez você almeje ocupar, num futuro próximo, um cargo de administração. Ou talvez não. Porém,

mesmo que não tenha intenção de ser administrador, o estudo da administração é importante por várias razões:

1. Você provavelmente trabalhará em algum tipo de organização, e a compreensão da função dos administradores

pode ajudá-lo a tirar conclusões sobre a eficácia de seu chefe, da alta administração ou de ambos. Isto poderá

ajudá-lo a tomar decisões em relação a sua carreira futura.

2. Mesmo que no início você ocupe uma posição não-administrativa como, por exemplo, de contador, vendedor,

técnico, ou programador de computação, poderá ter a oportunidade - se desempenhar bem o seu trabalho - de se

tornar administrador.

3. Se você está fazendo um curso para obter um diploma, o estudo e a compreensão do material deste livro podem

ajudá-lo nas entrevistas que tiver com seus futuros empregadores. A compreensão da administração vai ajudá-lo a

fazer perguntas que darão um quadro mais nítido de como você se encaixa na organização, e uma impressão

melhor a seu entrevistador.

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Por que a administração é necessária?

A administração é necessária nas organizações por três razões principais:

1. Para alcançar objetivos.

2. Para equilibrar objetivos conflitantes.

3. Para conseguir eficiência e eficácia.

Para alcançar objetivos

É necessária a administração para alcançar os objetivos organizacionais. O objetivo da maioria das

organizações, tanto públicas (não-lucrativas) como privadas (que visam lucro), é fornecer um serviço para o

público. Naturalmente, as empresas privadas devem ter lucro como resultado de suas operações e, numa economia

capitalista, isto é aceitável e até mesmo considerado de interesse público. Entretanto, mesmo nas empresas que

visam lucro, o objetivo deve ser o de oferecer serviços a outros, de forma que os proprietários tenham lucro.

Portanto, se você deseja ser um administrador de uma empresa privada, deve se lembrar da necessidade de ter

como seu objetivo primordial um "serviço lucrativo". Se a empresa não oferecer um serviço, perderá fregueses e

não dará lucro. Se não houver lucro, a empresa não será capaz de atingir seu objetivo de prestação de serviço.

Para equilibrar objetivos conflitantes

Ao tentar atingir seus fins, os administradores devem manter equilíbrio entre os objetivos e as atividades

conflitantes dos interessados numa organização. Entre estes estão empregados, proprietários, fregueses, autoridades

governamentais, credores, enfim os contribuintes.

A administração detém a confiança e deve equilibrar os interesses de grupos bem diversificados.

Desempenha a função de guardiã dos interesses dos proprietários, que desejam um retorno satisfatório de seu

investimento. O retorno pode ser lucro (como nas empresas) ou serviço (como no governo municipal, estadual ou

federal). Deve também levar em consideração os interesses dos empregados, que desejam ter um bom salário,

condições de trabalho seguras e confortáveis, tratamento justo e eqüitativo, o maior grau possível de segurança no

trabalho, e mais folgas. Também precisam ser levados em consideração os interesses do público, entre os quais

notamos consumidores, ambientalistas e defensores dos direitos civis. A administração deve também agradar a

seus fregueses, clientes e consumidores, pois sem eles a organização não teria razão de ser. Deve-se levar em

consideração também os credores, fornecedores, líderes sindicais e associações de classe. Finalmente, a

administração deve satisfazer as necessidades e exigências de vários governos. Se a administração favorece um

grupo à custa de outros, irá, a longo prazo, criar um desequilíbrio prejudicial à organização.

Um aspecto importante desse equilíbrio é o fato de permitir oportunidade para mulheres, minorias e

deficientes físicos, como se pode ver na APA (Aplicação e Prática da Administração). Isto, por sua vez, significa

equilibrar a necessidade de administrar as empresas levando em conta as necessidades desses grupos e de outros

semelhantes.

Este desafio, como se pode ver, relaciona o equilíbrio das operações internas com o ambiente externo. Por

causa dessa ênfase na responsabilidade social e ética empresarial, a administração não pode dar somente prioridade

aos proprietários e empregados. Pelo contrário, deve também satisfazer os que estão fora e cujo futuro esteja de

certa forma ligado ao da organização.

Para desempenhar este novo e exigente papel, os administradores têm de estabelecer pelo menos três tipos

de relacionamento. Em primeiro lugar, devem manter um relacionamento pessoal satisfatório com a família e os

amigos. Em segundo, devem manter um relacionamento organizacional com os empregados e com os outros

administradores. Finalmente, deve-se manter um relacionamento externo e muitas vezes conflitante com o

"público" da organização.

Para conseguir eficiência e eficácia

O desempenho de uma organização pode ser medido de várias formas. Dois dos meios mais comuns se

referem a eficiência e eficácia. Há uma diferença bem grande entre esses dois conceitos.

Eficiência é a capacidade de "fazer as coisas direito", é um conceito matemático: é a relação entre insumo

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e produto (input e output). Um administrador eficiente é o que consegue produtos mais elevados (resultados,

produtividade, desempenho) em relação aos insumos (mão-de-obra, material, dinheiro, máquinas e tempo)

necessários à sua consecução. Em outras palavras, um administrador é considerado eficiente quando minimiza o

custo dos recursos usados para atingir determinado fim. Da mesma forma, se o administrador consegue

maximizar os resultados com determinada quantidade de insumos, será considerado eficiente.

Eficácia é a capacidade de "fazer as coisas certas" ou de conseguir resultados. Isto inclui a escolha dos

objetivos mais adequados e os melhores meios de alcançá-los. Isto é, administradores eficazes selecionam as

coisas "certas" para fazer e os métodos "certos" para alcançá-las.

Depois da Segunda Guerra Mundial, a Caterpillar dominou o mercado de equipamento pesado para revolver terra,

principalmente por causa da publicidade dada ao uso de seu equipamento no Pacífico contra os japoneses. À

medida que o pessoal militar americano avançava contra os japoneses, as fotos dos tratores e escavadeiras da

Caterpillar abrindo caminho pela mata e construindo pistas de vôo simbolizavam o movimento dos Estados

Unidos em direção à vitória.

A International Harvester, depois da guerra, começou uma campanha para recuperar parte do mercado

civil. Produziu vários modelos novos e lançou um enorme programa de promoção e incentivos para os

representantes.

Os estrategistas achavam que a idéia era boa - eficaz. Mas todo o esforço desmoronou por causa da má

qualidade do equipamento e da falta de peças nos revendedores. Agricultores furiosos ficaram com equipamento

defeituoso, e os representantes também estavam infelizes. A ineficiência do projeto causou o fracasso. A

International Harvester nunca conseguiu se recuperar e foi à falência.

Entretanto, de acordo com Peter Drucker, especialista em administração, a eficácia é o segredo do sucesso

em qualquer organização. Para os administradores, a questão pertinente não é como fazer as coisas direito, e sim

como descobrir as coisas certas para fazer, e concentrar recursos e esforços para esse fim. Um obstáculo real aos

administradores, na prática, é saber o que deve ser feito, e não as atividades rotineiras de como fazer.

1.1. ADMINISTRAÇÃO: FUNDAMENTOS

1.1.1. CONCEITOS, IMPORTÂNCIA E CAMPO DE ATUAÇÃO

CONCEITOS:

A) ADMINISTRAÇÃO

- “ É o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos, a fim de alcançar objetivos”.

( IDALBERTO CHIAVENATO ).

- “O esforço grupal organizado e cooperativo na realização de tarefas, em todas as áreas e em todos os

níveis da organização, deve ser orientado a fim de que os objetivos propostos sejam alcançados.“ (ANNA

MARIS PEREIRA DE MORAES).

- “É o processo de tomar, realizar e alcançar ações que utilizam recursos para alcançar objetivos.”

(ANTONIO CESAR AMARU MAXIMIANO).

RECURSOS Pessoas, Informação,

Conhecimento, Espaço, Tempo,

Dinheiro, Instalação

OBJETIVOS Resultados esperados do

sistema

DECISÕES Planejamento, Organização,

Direção e Controle

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B) TAREFA DA ADMINISTRAÇÃO

Interpretação de objetivos a fim de transformá-lo em ação organizacional

por meio do Planejamento, Organização, Direção e Controle.

C) TRABALHO DO ADMINISTRADOR

Conduzir um grupo de pessoas ao alcance de objetivos.

D) EFICIÊNCIA

Realizar uma tarefa ou atividade de maneira racional, otimizando os recursos e obedecendo às

normas e regulamentos.

TAREFA EFICIENTE = TAREFA BEM FEITA

E) EFICÁCIA

Tarefa ou atividade que contribui para o sucesso da organização, agregando valor e produzindo

resultado relevante.

TAREFA EFICAZ = TAREFA ÚTIL À ORGANIZAÇÃO

O IDEAL É SER EFICIENTE E EFICAZ

EXEMPLO DE EFICÁCIA SEM EFICIÊNCIA

Time de futebol que joga mal durante toda a partida e marca 1 gol nos minutos finais, vencendo o

jogo.

IMPORTÂNCIA DA ADMINISTRAÇÃO

A Administração se faz necessária em qualquer tipo de organização, podendo a aplicação de seus

princípios fazer com que os problemas enfrentados sejam minimizados ou até mesmo evitados.

Recursos escassos, empreendimentos conjuntos e esforço organizado demandam a presença de um

administrador, seja em hospitais, escolas, times de futebol ou órgãos do governo.

É uma das principais responsáveis pelo sucesso das organizações (EMPRESA DE SUCESSO =

EMPRESA BEM ADMINISTRADA), porque contribui para gerar benefícios à sociedade, atendendo às

suas necessidades.

CAMPO DE ATUAÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO

A Administração atua no campo das Organizações.

Sua preocupação básica é estudar os fenômenos organizacionais, de modo a propor meios de otimização

do desempenho, que facilitem o alcance dos objetivos e tornem a convivência entre os membros e as

atividades e processos desenvolvidos mais harmônicos e produtivos.

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HABILIDADES

CONCEITUAIS

HABILIDADES HUMANAS

HABILIDADES TÉCNICAS

ORGANIZAÇÕES São entidades criadas para atender às necessidades da sociedade, constituindo-se

em sistemas voltados para o alcance de determinados objetivos.

Estrutura das Organizações:

Com finalidade lucrativa Empresas

Sem finalidade lucrativa Organizações não empresariais.

Exemplos: Empresas/Escolas/Órgãos Públicos/Igrejas/ONG‟S.

1.2. HABILIDADES DO ADMINISTRADOR

NÍVEL INSTITUCIONAL (Alta Direção)

NÍVEL INTERMEDIÁRIO

(Gerência)

NÍVEL OPERACIONAL

(Supervisão)

HABILIDADES TÉCNICAS consiste em utilizar conhecimentos, métodos, técnicas e

equipamentos necessários para a realização de tarefas específicas por

meio da experiência profissional.

HABILIDADES HUMANAS consiste na capacidade e discernimento para trabalhar com pessoas,

comunicar, compreender suas atitudes e motivações e desenvolver

uma liderança eficaz.

HABILIDADES CONCEITUAIS consiste na capacidade para lidar com idéias e conceitos abstratos.

Essa habilidade permite que a pessoa faça abstrações e desenvolva

filosofias e princípios gerais de ação.

PAPÉIS DO ADMINISTRADOR

- PAPÉIS INTERPESSOAIS Símbolo / Líder / Elemento de Ligação

- PAPÉIS INFORMACIONAIS Coletor / Disseminador / Porta-Voz

- PAPÉIS DECISÓRIOS Empreendedor / Solucionador de Problemas /

Alocador de Recursos / Negociador

- GERENTE OU DE LÍDER

AS ORGANIZAÇÕES NA SOCIEDADE CONTEMPORÂNEA

Como conseqüência da sua constante ligação com as organizações durante toda a sua vida (hospitais,

cartórios, escolas, etc), o homem contemporâneo, algumas vezes, nem percebe a sua existência, apesar de

continuar a utilizar seus produtos e/ou serviços, ou seja, existe uma dependência do homem pelas

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organizações.

É inimaginável a vida hoje se não existissem os shoppings, bancos, supermercados, internet, etc.

Por outro lado, as organizações convivem com a incerteza e desafios porque a todo momento estão

lidando com mudanças, inovações, transformações rápidas, situações ambíguas e problemas cada vez

mais diferentes e complexos.

As dificuldades para se diagnosticar a solução de problemas decorrem das informações contraditórias

fornecidas pelos eventos internos e externos às organizações, a saber:

EVENTOS INTERNOS:

-> Expectativas da alta direção e dos acionistas.

EVENTOS EXTERNOS:

-> Exigências diferentes da sociedade/clientes/fornecedores;

-> Desafios dos concorrentes.

AS ORGANIZAÇÕES COMO UM SISTEMA ABERTO

A organização é um sistema criado pelo homem e mantém uma dinâmica interação com seu meio

ambiente, sejam clientes, fornecedores, concorrentes, entidades sindicais, órgãos governamentais e outros

agentes externos.

Influi sobre o meio ambiente e recebe influência dele.

Funciona como um sistema integrado por diversas partes ou unidades relacionadas entre si, que

trabalham em harmonia umas com as outras, com a finalidade de alcançar uma série de objetivos, tanto da

organização como de seus participantes.

O ambiente A organização O ambiente

Proporciona: transforma: consome:

Retroação

2. PLANEJAMENTO

Planejamento: é o processo de definir objetivos ou metas a serem alcançados, definindo os meios para

possibilitar a realização dos resultados, interferindo na realidade, passando de uma situação conhecida à

outra situação desejada, dentro de um intervalo de tempo, tornando no presente, decisões que afetem o

futuro, para reduzir sua incerteza.

Entradas

de Recursos

Pessoas

Dinheiro

Tecnologia

Materiais

Informação

Processos de

Transformação

Trabalho

converte recursos

em resultados

Saídas de

Produtos

Produtos

Ou

Serviços

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Importância do Planejamento:

1) Necessidade ou vontade de interferir no curso dos

acontecimentos e criar o futuro.

(Predeterminação de eventos)

Interferência no curso dos eventos;

Insatisfação com a situação presente;

Decisões que constroem o futuro.

2) Necessidade de enfrentar eventos futuros

conhecidos ou previsíveis.

(Eventos futuros conhecidos)

Decisões passadas projetam-se nos eventos do

futuro;

Situação presente evolui de forma previsível;

Regularidade ou sazonalidade conduzem a fatos

previsíveis.

3) Necessidade de coordenar eventos e recursos.

(Coordenação) Encadeamento dos meios e fins;

Lógica entre eventos interdependentes.

Atitudes em relação ao Planejamento:

PROATIVA REATIVA

Forças que impulsionam e desejam a

mudança;

Espírito renovador;

Capacidade de adaptação a novas situações;

Antecipação de novas situações e inovação.

Forças que desejam e preservam a

estabilidade;

Apego às tradições;

Espírito conservador;

Incapacidade de adaptação a novas

situações.

EQUILÍBRIO DAS FORÇAS

A atitude proativa é importante para o

crescimento e a mudança.

A atitude reativa é importante para manter o

equilíbrio e impedir mudanças abruptas e

desnecessárias.

Predominando a atitude proativa a

organização é capaz de ajustar-se às

mudanças no ambiente e eleva a eficácia.

Predominando a atitude reativa a organização

preocupa-se pouco com a necessidade de

inovar e compromete a eficácia.

Relação entre o planejamento e as outras funções do administrador:

O planejamento fornece o alicerce para as demais funções de organizar, dirigir e controlar, e por isso é

considerada a função fundamental do administrador.

É a mais básica e difusa de todas as funções.

Todas as funções e atividades administrativas são inter-relacionadas, interdependentes e interativas.

Administração

como reagente

passivo: reativa

Administração

como um

adaptador ativo,

dinâmico e

criativo: proativo

Ambiente

Ambiente

Am

bie

nte

Am

bien

te

Reagir

Reagir

Planejar

Planejar

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Organizar: é o processo de nos certificarmos que os recursos humanos, materiais e financeiros trabalhem

lado a lado. O planejamento fornece a informação e as estimativas que permitem juntar esses recursos

com maior eficácia.

Dirigir (Liderar): refere-se à maneira de por em ação os elementos e esta, intimamente, ligada ao

planejamento. O planejamento determina a melhor combinação de fatores, forças, recursos e relações

necessárias para liderar e motivar os empregados.

Controlar: é o meio de avaliar o desempenho real em relação ao planejamento. Para o planejamento o

controle é importante, porque mostra aos administradores se seus planos são realistas ou se uma

administração insatisfatória foi à causa dos planos não funcionarem como era de se esperar.

Etapas básicas do planejamento:

O planejamento envolve todas as atividades realizadas na empresas.

As três etapas básicas do planejamento são:

1) Estabelecer um objetivo ou meta;

2) Identificar e avaliar as condições atuais e futuras que afetem esse objetivo;

3) Desenvolver uma abordagem sistemática para atingir esse objetivo.

Alguns planejadores ou autores incluem mais três etapas adicionais como parte do planejamento, mas

essas etapas envolvem as outras funções da administração:

4) Implementar o plano (organizar, dirigir);

5) Controlar a implementação do plano (controle);

6) Avaliar a eficácia (resultado) do plano.

Estabelecer objetivos ou metas: refere-se ao ponto que a empresa pretende chegar.

Identificar e avaliar as condições que afetam os objetivos: reconhece as variáveis importantes que

influenciam os objetivos, devendo levar em conta as considerações sobre as condições ligadas ao fator

tempo.

Desenvolver uma abordagem sistemática para atingir os objetivos: relaciona-se a itens como

responsabilidade para realização e operacionalização dos planos em relação aos objetivos.

2.1. Objetivos: são os resultados finais de uma organização procura realizar, por meio de suas atividades

e aplicação de recursos.

Produção de Objetivos:

FORÇAS INTERNAS

Disponibilidade ou escassez de recursos;

Motivação dos administradores;

Inovações de produtos/serviços;

Problemas e oportunidades em geral.

FORÇAS EXTERNAS

Concorrência;

Fornecedores;

Clientes;

Governo e legislação;

Problemas e oportunidades em geral.

OBJETIVOS

Interação

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Tipos de Objetivos:

1) Objetivos gerais ou conceituais: são os objetivos com intenções genéricas, indicando o conceito que

se pretende alcançar, é o ponto de partida para a definição de objetivos específicos.*

2) Objetivos específicos ou operacionais: são os objetivos que têm natureza operacional, indicando a

realização de uma ação específica. São conhecidos também como metas.

3) Objetivos explícitos e implícitos: os objetivos explícitos são declarados como linha de conduta oficial

da organização. Os objetivos implícitos são os que a organização de fato procura realizar. Em certos

casos, não é necessário explicitar os objetivos, ficando implícito que uma ação ou atividade deve ser

realizada.

4) Objetivos principais: são os objetivos que se situam no início da hierarquia dos objetivos, com base

neles são definido os demais objetivos. Também são conhecidos como objetivos estratégicos.

* Missão: indica o papel ou função que a organização pretende cumprir com a sociedade e o tipo de

negócio no qual pretende concentrar-se. Normalmente é definida como objetivo geral.

Hierarquia dos Objetivos:

Os objetivos sempre se desdobram em outros objetivos;

Para realizar um, é necessário realizar outros;

A escolha de objetivos para realizar outros representa uma estratégia;

Uma das principais responsabilidades do administrador é fazer a seleção de estratégias mais eficaz;

Hebert Simon criou o conceito de cadeia de meios e fins, que indica a sucessão de objetivos e as

interligações.

As cadeias de meios e fins dispõem os objetivos numa hierarquia. No começo da hierarquia, estão os

objetivos de nível mais alto, que desencadeiam o processo de planejamento.

Uma cadeia de objetivos

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Hierarquia de objetivos

2.2. Administração Por Objetivos (APO): indica um processo participativo de estabelecimento de

objetivos e avaliação de desempenho de pessoas.

2.3. Processo de Planejamento:

O processo de planejamento consiste em definir planos;

Um plano contém objetivos e as formas de realiza-los;

Planejar é um processo, os resultados são os planos.

O processo de planejar compreende três etapas principais:

1) Definição de objetivos: no início do processo de planejamento define-se o objetivo principal com o

conhecimento do objetivo geral ou missão.

2) Definição dos meios de execução: consiste em definir os meios para realização dos objetivos, seja

qual for o nível. Quatro meios principais devem ser considerados neste processo de definição de

meios:

2.1) Políticas ou Diretrizes: tem por finalidade orientar o comportamento dos indivíduos ou grupos

em longo prazo, são definições e padronizações para a realização de ações.

2.2) Procedimentos ou Rotinas: são conjuntos de atividades padronizados, do que deve ser feito

em situações, com a descrição de regras ou etapas a serem observadas.

2.3) Atividades: envolvem a utilização de recursos e energia, para se atingir ou obter o resultado

Objetivos específicos: identificar as principais áreas de

resultados da organização ou equipe.

Tempo definido: determinar um prazo

específico para realização do objetivo.

Feedback de desempenho: ao longo da

realização do objetivo o desempenho é

avaliado, caso houver algum problema

deve-se fazer a ação de correção.

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esperado pelo objetivo. Meios de execução do objetivo.

2.4) Recursos: para a execução do processo de planejamento, todas as etapas devem receber

insumos para poder realiza-las.

3) Definição de meios de controle: são os meios para se verificar se os objetivos estão ou foram

realizados. Os meios de controle a serem definidos são:

3.1) Sistemas de produção de informação sobre o andamento das atividades;

3.2) Forma de processamento, apresentação e destinação das informações;

3.3) definição das decisões a serem tomadas com base nas informações.

2.3. Tipos de Planos:

Segundo Megginson existem três tipos de planos:

1. Planos estratégicos: são os planos que determinam a natureza da organização;

2. Planos estáveis: são os planos que tendem a permanecerem fixos por períodos longos de tempo;

3. Planos de uso único: são planos que visam um objetivo específico em um período de tempo

limitado e são depois modificados ou abandonados.

Classificação dos planos estratégicos, estáveis e de uso único:

Planos estratégicos: incluem a missão ou definição da organização, pelos objetivos – significando o fim

a que as atividades da organização se destinam, pois representam os resultados desejados do planejamento

e as metas a serem atingidas.

Planos estáveis: são compostos por:

1. Diretrizes – são as declarações amplas e ferais que servem de guia para as decisões da

administração e para a supervisão das atividades.

2. Procedimentos – são planos detalhados que estabelecem um método, ou técnica-padrão, ou de

rotina para lidar com atividades repetitivas.

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3. Regras e Regulamentos: - são roteiros que declaram especificamente o que pode ou não pode ser

feito em dadas circunstâncias.

Planos de uso único: são compostos por:

1. Programas – são planos que envolvem todo o complexo de atividades necessárias para a execução

de um plano de ação.

2. Projetos – são planos para a execução de segmentos individuais de um programa geral.

3. Orçamento – é um plano ou previsão detalhada dos resultados esperados de um programa de

operações oficialmente reconhecido, geralmente expresso em termos monetários. Sendo

necessário, o controle orçamentário, que é o planejamento e controle de todas as atividades da

organização em termos financeiros.

3. NÍVEIS DE PLANEJAMENTO

Níveis de Planejamento: estratégico, tático e operacional.

1. Planejamento Estratégico: é o processo de definir objetivos e formas de realiza-los. Os planos

estratégicos definem os objetivos para toda a organização e sua relação pretendida com o ambiente. A

responsabilidade pela definição dos planos estratégicos é da alta administração. Mais, metodologias

mais recentes envolvem a participação de funcionários de outros níveis e em muitas empresas

possuem unidades de trabalhos específicas para esta tarefa.

2. Planejamento Funcional: são também chamados administrativos, departamentais ou táticos. São

elaborados para possibilitar a realização do planejamento estratégico. Abrangem as áreas

especializadas da empresa, como: marketing, operações, RH, finanças, etc. São de responsabilidade

dos gerentes das áreas, podendo ser auxiliados por unidades especializadas.

3. Planejamento Operacional: é o processo de definir atividades e recursos. Especificam atividades e

recursos que são necessários para a realização de qualquer espécie de objetivos.

Planejamento Estratégico:

A necessidade de planejar estrategicamente resulta do conjunto de duas forças:

O processo de planejamento estratégico consiste em definir objetivos para a relação

com o ambiente, levando em conta os desafios e oportunidades internas e externas;

O processo de planejamento estratégico afeta a empresa em longo prazo, porque

compreende as decisões sobre produtos ou serviços que a empresa pretende oferecer e os

mercados e clientes que pretende agir;

Do passado para o presente, de qualquer empresa, sempre é possível identificar

estratégias explicitas ou implícitas, formais ou informais.

PASSADO PRESENTE FUTURO

FORÇAS

EXTERNAS

FORÇAS

INTERNAS EMPRESAS

Situação Estratégica Atual

Situação Estratégica Desejada

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O processo de planejamento estratégico é de responsabilidade da alta administração;

O processo de planejamento estratégico é uma seqüência de análises e decisões que compreende as

seguintes etapas:

Análise da situação estratégica;

Análise externa (análise das ameaças e oportunidades do ambiente);

Análise interna (análise dos pontos fortes e fracos da empresa);

Definição do plano estratégico, compreendendo os objetivos e a estratégia.

Análise da Situação Estratégica Atual:

Análise ou diagnóstico ou posição da situação estratégica atual é o ponto de partida para a elaboração

do plano estratégico da empresa;

Foca o diagnóstico em cinco elementos: Missão (objetivos), clientes e mercado, produtos e serviços,

vantagens competitiva e desempenho.

1. Missão: indica o papel ou função que a organização pretende cumprir com a sociedade e o tipo de

negócio no qual pretende concentrar-se. Para analisar a missão, é preciso fazer perguntas como:

O que a empresa está fazendo agora?

Qual sua utilidade para os clientes?

Em que negócio estamos?

Quem são nossos clientes?

A que necessidades estão atendendo?

Que papéis estamos cumprindo?

LATASA

Nossa missão:

Atuaremos nos mercados de embalagens metálicas de bebidas nos quais possamos ser líder, trazendo

vantagens competitivas de serviço e qualidade aos nossos clientes, com lucratividade, respeitando o meio

ambiente e contribuindo para o desenvolvimento dos nossos colaboradores e das comunidades onde

estamos presentes.

2. Clientes e mercados: a empresa deve estudar seus clientes e os mercados e a evolução dos seus

negócios. É a pesquisa de marketing e mercado.

Seleção de estratégias

Definição de objetivos

Análise do ambiente Análise interna Análise da situação

estratégica

Análise da situação

estratégica

Missão, Negócio e

Visão

Clientes e

Mercado

Produtos e

Serviços

Vantagens

Competitivas

Desempenho

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3. Produtos e serviços: consiste na empresa manter informações sobre os produtos que vende e/ou

serviço que prestam. Ou seja, significar fazer estudos sobre a participação do produto e/ou serviço

perante o mercado.

4. Vantagens Competitivas: são fatores que contribuem para que um produto, serviço ou empresa tenha

sucesso em relação aos concorrentes. Pode ser entendido também como a razão que o cliente escolhe

o produto, serviço ou empresa, é chamado de diferencial competitivo.

5. Participação no mercado ou Desempenho: do estudo da participação do mercado, ao longo de certo

período, surgem informações sobre o crescimento e o declínio dos concorrentes e da empresa, e as

preferências do cliente. A análise dessas variáveis, em integração com outras, podem produzir

decisões de grande impacto.

Outra técnica de analisar a empresa é através da análise SWOT:

Análise SWOT (ou TOWS) é o processo de identificar sistematicamente as Forças (Strengths), Fraquezas

(Weaknesses), Oportunidades (Opportunites) e Ameaças (Threats).

FORÇAS

Vantagens na concorrência?

Capacidade de inovar?

Sistemas de distribuição?

Habilidade de marketing?

Reconhecimento da marca?

Vantagem no custo?

Capacidade financeira?

FRAQUEZAS

Instalações obsoletas?

Falta de profundidade na administração?

Baixa identidade na marca?

Imagem do marketing fraca?

Falta de apoio financeiro?

Custos operacionais altos?

Imagem/reputação fracas?

OPORTUNIDADES

Expansão da linha de produtos?

Entrada de novos mercados?

Melhorar tecnologia?

Melhorar o clima organizacional?

Mudanças demográficas favoráveis?

AMEAÇAS

Novos concorrentes?

Crescimento vagaroso do mercado?

Economia enfraquecida?

Mudanças demográficas adversas?

Mudanças na preferência do cliente?

Análise do Ambiente ou Externa:

1. Análise da Concorrência: é o principal fator que cria ameaças, e em algumas vezes oportunidades a

empresa. As oportunidades que a concorrência cria são:

Novas idéias e produtos;

Novos mercados;

Novas necessidades;

AMEAÇAS

OPORTUNIDADES

EMPRESA

Concorrência direta Comportamento do

consumidor

Produtos substitutos Demografia

Mudança tecnológica

Política e economia

Outros fatores

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Novos conceitos de administração.

Para facilitar a análise da concorrência é necessário analisar o ramo do negócio:

Estrutura (empresas que compõem o ramo de negócios e sua participação);

Linhas de produtos e vendas;

Compradores e comportamentos dos compradores;

Crescimento das empresas e do mercado.

Outra técnica de analisar o ramo de negócio é através da análise estrutural:

2. Análise do Mercado: consiste no estudo dos fatores e indicadores apara a segmentação de mercado:

Geográfico, Demográfico, Psicossocial e Comportamental.

3. Outros Agentes do Ambiente: são variáveis incontroláveis à empresa, como: Mudanças

tecnológicas, Ação e controle do governo, Mudanças na economia e Mudanças nas normas sociais.

Análise Interna da Empresa:

1. Estudo das áreas funcionais: significa identificar os pontos fortes e fracos das principais áreas

funcionais da empresa (marketing, finanças, RH, produção, etc), onde os recursos e as competências

são avaliados.

2. Estudo do Desempenho: este estudo concentra-se nos resultados obtidos até a presente data, tendo

dois objetivos:

a) Compreender a evolução do desempenho da empresa, do passado para o presente: está melhorando

ou piorando?

b) Fazer projeções sobre o desempenho futuro da empresa: vai melhorar ou piorar?

São focadas duas áreas principais no estudo: finanças e vendas.

Uma das técnicas mais utilizadas para o estudo de desempenho é a análise do portifólio, desenvolvida

pelo Boston Consulting Group (BCG), conhecida também como matriz de crescimento e participação ou

Rivalidade entre

Concorrentes

Concorrência potencial

Fornecedores Compradores

Substitutos

PONTOS FORTES

PONTOS FRACOS

EMPRESA

Assistência ao cliente Conhecimento do

mercado

Produtos e serviços

Finanças

Recursos Humanos

Marketing

P & D

Produção

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matriz BCG.

3. Benchmarking: é a técnica na qual a empresa compara seu desempenho ou ferramentas com outras,

proporcionando uma melhoria administrativa de forma a identificar e ganhar vantagens competitivas.

ELABORAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO:

A preparação do planejamento estratégico começa com um estudo do futuro dos objetivos da

organização.

1. Análise da Matriz SWOT, ou seja, análises internas e externas;

2. Conteúdo do planejamento estratégico:

2.1. Definição da Missão;

2.2. Definição dos Objetivos;

2.3. Definição das estratégias: são implementadas a partir dos objetivos. Devem ser analisadas e

questionadas todos os pontos relevantes ao cumprimento da missão e dos objetivos.

Há duas formas de classificar as estratégias: genéricas e adaptativas.

Estratégias Genéricas segundo Michael Porter

a. Diferenciação: consiste em procurar projetar uma forte identidade própria para serviço/produto, que o

difere nitidamente dos concorrentes.

b. Liderança de custo: consiste na busca da liderança por meio do custo, o objetivo é oferecer um

produto/serviço mais barato.

c. Foco: consiste em selecionar um nicho no mercado e dominar os recursos da melhor forma possível,

em vez de procurar enfrentar todos os concorrentes no mercado.

18

Estratégias Adaptativas segundo Miles e Snow

a. Comportamento defensivo: é característico de empresas que tem foco muito estreito, são altamente

especializadas e relutam em procurar oportunidades novas e atuar em novos mercados.

b. Comportamento prospectivo: é a característica de empresas que continuamente procuram novas

oportunidades no mercado e fazem novas tentativas para lidar com ameaças emergentes.

c. Comportamento analítico: é característico de empresas que atuam em dois mercados, um

relativamente estável e outro em processo de mudança.

d. Comportamento de reação: caracteriza empresas que atuam em ambientes turbulentos e em

constantes mudanças, mas a alta administração é capaz de dar respostas eficazes.

3.1. Níveis de Planejamento:

Através da elaboração do Planejamento Estratégico definem-se os objetivos estratégicos da

empresa, que são realizados por planos funcionais ou táticos.

São planos que definem as ações específicas nas diferentes áreas funcionais da empresa.

Os planos funcionais representam estratégias (ou meios) para realizar os objetivos anteriores.

Cadeia de meios e fins

3.2. Planejamento Funcional ou Tático:

“Planejamento Funcional: são também chamados administrativos, departamentais ou táticos. São

elaborados para possibilitar a realização do planejamento estratégico. Abrangem as áreas especializadas

da empresa, como: marketing, operações, RH, finanças, etc. São de responsabilidade dos gerentes das

áreas, podendo ser auxiliados por unidades especializadas.” (Maximiano, 2000:197)

O planejamento nas áreas funcionais define as linhas de ação que colocam em prática os objetivos

estratégicos da organização. As áreas funcionais mais importantes de qualquer empresa são as seguintes:

o Marketing: administra as relações da empresa com o mercado;

o Produção: administra o fornecimento dos produtos e serviços da empresa a seus clientes e usuários;

o Desenvolvimento de produtos ou Novos negócios: administra a produção de modificações e inovações

nos produtos e serviços da empresa;

o Finanças: administra o dinheiro da empresa;

o Recursos Humanos: administra as relações da empresa com seus empregados (ou colaboradores).

O planejamento nas áreas funcionais é um desdobramento do planejamento estratégico.

Estratégias

Organizaciona

is

Estratégias

Operacionais

Estratégias

Funcionais ou

Táticas

Definem o comportamento

futuro da organização.

Definem o comportamento

futuro das áreas

especializadas da empresa,

como forma de realizar as

estratégias organizacionais.

Definem as ações

específicas que permitem

realizar os objetivos dos

níveis anteriores.

Pla

nej

amen

to

Est

raté

gic

o

Marketing

Produção

Finanças

Outras áreas

19

Principais Aspectos do Planejamento Funcional:

ÁREA FUNCIONAL ASPECTOS CARACTERÍSTICAS

Marketing

Acompanhamento e estudo da concorrência;

Análise e seleção de mercados e clientes;

Análise e seleção de produtos e serviços;

Definição de preço;

Definição da estratégia promocional.

Desenvolvimento do Composto de

Marketing ou Mix de Marketing.

4 P‟s – Produto;

Praça (distribuição);

Preço;

Promoção.

Desenvolvimento de

produtos e serviços

Definição da linha de produtos e serviços e suas

especificações técnicas;

Desenvolvimento físico de produtos e serviços

específicos;

Definição de recursos técnicos (laboratórios,

centros de pesquisa e desenvolvimento);

Desenvolvimento de fornecedores.

P & D;

Inovação;

Tecnologia;

Legislação.

Produção ou Operações

Definição da quantidade de produtos e serviços a

serem produzidos;

Planejamento e forma de implantação da

capacidade produtiva;

Operação dos processos produtivos.

Estoques;

Tecnologia;

Matéria-prima;

Armazenamento.

Recursos Humanos

Quantidade de pessoas necessárias para fornecer

produtos e serviços, e administrar a empresa;

Qualificações necessárias para o desempenho

eficaz;

Estratégias de recrutamento, seleção,

treinamento, desenvolvimento, etc.

Capacitação;

Idéias;

Especialização;

Padronização.

Finanças

Custo dos planos funcionais;

Necessidades de investimento;

Custos dos investimentos;

Necessidades de financiamentos;

Impacto sobre o desempenho financeiro da

empresa.

Controle;

Previsão;

Orçamento;

Maximização e otimização.

Planejamento funcional como processo sistêmico:

As áreas funcionais são interdependentes e devem ser administradas como um sistema.

Planejamento Operacional:

“Planejamento Operacional: é o processo de definir atividades e recursos. Especificam atividades e

recursos que são necessários para a realização de qualquer espécie de objetivos.”

Para se realizar os planos funcionais é preciso definir as atividades e recursos, esta é a função do

planejamento operacional.

Os planos operacionais contêm os seguintes elementos:

Objetivos específicos;

Atividades necessárias para realizar esses objetivos;

Recursos que devem ser mobilizados para realizar essa atividade.

Marketing Tecnologia Processo de Transformação Vendas Distribuição

Recursos Humanos Administração financeira

Outros Recursos

20

O planejamento operacional possui técnicas agrupadas em cinco categorias:

1. Identificação de atividades

Depois de definido os objetivos específicos são necessários definir as atividades necessárias para

realiza-los.

Do objetivo as atividades são desdobradas como cadeias ou árvores.

Cadeia é uma seqüência singular de atividades interdependentes que especificam o objetivo ou

atividade anterior.

Árvore é um conjunto de seqüências paralelas e interligadas de objetivos e atividades cada vez

menores, ou mais específico em cada nível. A divisão sucessiva produz um gráfico chamado

estrutura analítica.

2. Programação

Uma vez identificada as atividades, devem ser distribuídas em período de tempo, ou seja, uma

distribuição de uma seqüência de atividades ao longo do tempo necessária para realização das

atividades.

Existem duas técnicas de programação: cronograma e redes.

2.1. Cronogramas

Cronograma ou gráfico de Gantt é uma técnica de representação gráfica de decisões que mostra, dentro de

um calendário, quando as atividades deverão ocorrer.

OBJETIVOS

ESTRATÉGICOS

Objetivos

específicos

Atividades

Recursos

PLANEJAMENTO OPERACIONAL

AONDE COMO e O QUÊ

Objetivo

Principal

Objetivo

Específico

Meta

Tornar-se a

maior empresa

de leite do

Brasil.

Comprar outras

empresas do

ramo de

laticínios.

Comprar duas

empresas no

Rio de Janeiro.

Realizar um programa de

treinamento

Escolher data e local Organizar professores Preparar material Organizar participantes

- Selecionar data;

- Contratar local;

- Organizar local.

- Programação;

- Convidar professores;

- Padronizar currículos.

- Recolher originais;

- Padronizar;

- Reproduzir.

- Divulgação;

- Fazer seleção;

- Confirmar

participação.

21

ATIVIDADES 1ª ETAPA 2ª ETAPA 3ª ETAPA 4ª ETAPA 5ª ETAPA

Encontro com a Diretoria

Encontro com os Funcion.

Encontro com os Funcion.

Encontro com os Funcion.

Encontro com a Diretoria

=====

=====

=====

=====

=====

ETAPAS MESES

08/2003 09/2003 10/2003 11/2003

1. Apresentação do projeto ao Departamento de

Administração

2. Aprovação do projeto

3. Elaboração de questionário.

4. Teste do questionário.

5. Realização da pesquisa com os alunos, coleta de

dados.

6. Tratamento e Análise dos dados.

7. Incorporação de críticas e sugestões

8. Relatório final e apresentação dos resultados ao

Departamento de Administração.

2.2. Diagrama de redes

Os diagramas de rede ou redes de programação são gráficos que representam não apenas a distribuição

das atividades no tempo, mas também sua interdependência e suas relações de precedência.

Diagrama de precedência

Para o carro Abrir o tanque Reabastecer Pagar

Abrir o capô Verificar água e óleo Fechar o capô

Diagrama de precedência com caminho crítico

Exemplo: publicar um livro:

a. Planejar seqüência de capítulos; f. Contratar ilustrador

b. Escrever; g. Finalizar ilustrações

c. Finalizar originais; h. Fazer revisão das provas

d. Enviar originais para a editora i. Publicar

e. Assinar contrato com a editora j. Comparecer ao lançamento do livro

Atividades das quais n

depende

Atividades das quais

dependem de n

ATIVIDADE

n

22

3. Previsão de recursos e custos

Ocorre paralelamente a identificação das atividades, procurando definir os recursos necessários;

A previsão de custos envolve três etapas interdependentes:

1. Planejamento de recursos;

2. Estimativa de custos;

3. Elaboração do orçamento.

Os recursos necessários se classificam em quatro categorias principais:

Mão-de-obra;

Material permanente (equipamentos e instalações);

Material de consumo (combustível, papel, etc);

Serviços (viagens, transporte, etc).

Em uma estimativa de custos são necessárias três informações básicas:

Custo unitário de cada recurso;

Duração da atividade;

Custos indiretos.

Orçamento é o principal instrumento do controle das despesas:

É a estimativa dos custos totais das atividades necessárias para realizar objetivos;

Pode ser apresentado com cronograma de desembolso que mostra a distribuição das despesas ao

longo do período da execução das atividades.

4. Políticas e procedimentos

São planos operacionais permanentes;

As políticas definem os critérios que devem orientar a tomada de decisão para resolver determinados

problemas.

Os procedimentos especificam quais atividades especificas devem ser realizadas para cumprir um

objetivo ou tarefa maior.

5. Estrutura organizacional

Funciona como um plano permanente que define as responsabilidades, a autoridade e o sistema de

comunicações dentro da empresa.

E

1 15

A

2 2

F

1 3

B

12 14

D

2 4

G

10 13

I

2 18

H

1 16

C

1 14

J

0 18

23

4. Processo de Organização ou Organizar:

É o processo de dispor qualquer coleção de recursos em uma estrutura que facilite a realização de

objetivos.

O processo de organização tem como resultado a divisão de um todo em partes, segundo algum

critério ou princípio de classificação;

*Principal problema da administração das organizações: definir a estrutura organizacional.

A estrutura organizacional define a autoridade e a responsabilidade das pessoas, como indivíduos e

membros de grupos, além da comunicação entre as pessoas.

a) Autoridade: é o poder de decisão investido numa pessoa ou grupo, que permite mobilizar o

comportamento organizacional para realização das tarefas;

b) Responsabilidade: são as obrigações, funções, papéis, deveres ou tarefas das pessoas ou grupo de

trabalho;

c) Comunicação ou sistema de comunicação: fornece a interligação das unidades de trabalho e

possibilita sua ação coordenada.

A estrutura organizacional é representada pelo organograma.

Tipo de Decisão Impacto na Estrutura Organizacional

Divisão do trabalho Define os sistemas de responsabilidade;

Define a responsabilidade dos cargos e departamentos.

Sistema de autoridade

Define o sistema de autoridade;

Define o número de níveis hierárquicos e a amplitude de

controle;

Define o grau de autonomia dos ocupantes de cargos e dos

departamentos.

Sistema de comunicação

Define o sistema de comunicação;

Define como se relacionam os departamentos e o tipo de

influência entre eles.

Divisão do Trabalho:

A divisão do trabalho é o processo pelo qual uma tarefa é dividida em partes, cada uma das quais é

atribuída a cada pessoa ou grupo de trabalho.

Permite que as empresas realizem tarefas complexas.

Há três aspectos no estudo e na prática da divisão de trabalho a serem considerados: definição de

responsabilidade e tarefas, unidades de trabalho e a especialização.

1. Responsabilidades e tarefas

A divisão do trabalho pode focalizar responsabilidades e tarefas.

COMUNICAÇÃO AUTORIDADE E

HIERARQUIA

DIVISÃO DO TRABALHO E RESPONSABILIDADES

24

1.1. Responsabilidades: são deveres ou obrigações em relação a resultados, atividades, recursos,

pessoas, decisões ou padrão de conduta.

- Significa garantir que o resultado será atingindo;

- Significa responder pelas conseqüências das atividades e decisões.

1.2. Tarefas: são atividades operacionais, que os gerentes podem realizar individualmente ou junto

com outras pessoas.

- São as tarefas que permitem a realização das responsabilidades.

RESPONSABILIDADES TAREFAS

São abrangentes e conceituais;

Indicam os grandes compromissos ou obrigações;

Definem os problemas que o ocupante de um cargo ou

um grupo de cargo deve resolver.

São específicas e operacionais;

Indicam atividades intelectuais ou físicas;

Definem ações que consomem tempo e

recursos.

Exemplos Exemplos

O gerente de vendas é responsável pela formação,

desenvolvimento e desempenho da equipe de vendas.

Recrutar, treinar e selecionar vendedores;

Preparar e aplicar plano de visitas a

clientes junto com vendedores.

2. Unidades de Trabalho

É cada uma das partes em que o trabalho é dividido.

As unidades de trabalho podem ser atribuídas a pessoas ou a grupo de pessoas;

O conjunto de tarefas atribuídas a uma pessoa chama-se cargo.

Um departamento é uma unidade de trabalho responsável por uma função organizacional.

2.1. Departamento: é uma unidade de trabalho responsável por uma função ou por um conjunto de

funções dentro da empresa.

- Funções são conjuntos de tarefas interdependentes, que contribuem para realização da missão,

propósito ou tarefa total de uma empresa.

- A missão da organização se divide em funções. As funções originam os departamentos e estes

os cargos, que geram as responsabilidades e tarefas.

- A distribuição das funções entre os departamentos depende de diversos fatores, como tamanho da

empresa e disponibilidade de recursos.

- As diferentes formas de dividir e agrupar as unidades de trabalho são os critérios de

departamentalização.

MISSÃO

FUNÇÕES

DEPARTAMENTOS

CARGOS

RESPONSABILIDADES

TAREFAS

25

FUNÇÕES ORGANIZACIONAIS

OPERAÇÕES MKT/VENDAS ADM/FINANÇAS LOGÍSTICA ENGª/P&D

CRITÉRIOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO

CLIENTES PRODUTOS REGIÕES DISCIPLINAS FUNÇÕES

PROJETOS QUANTIDADES TEMPO

2.2. Cargos: um cargo é a menor unidade de trabalho da estrutura organizacional. Consiste em um

conjunto de tarefas ou responsabilidades específicas que uma pessoa deve desempenhar.

- Os cargos possuem títulos que identificam a tarefa principal ou profissão do ocupante do

cargo.

2.2.1. Descrições de cargos: definem as principais responsabilidades e uma listagem das tarefas que

o ocupante deverá desempenhar.

- Existem cargos de uso geral e cargos de uso específico.

2.2.2. Requisitos de cargos: são as qualificações que o ocupante deve ter para desempenhá-lo.

- Alguns requisitos são legais e outros de competência.

3. Especialização:

Consiste em cada pessoa ou grupo de pessoas tornar-se especializada, através da divisão do

trabalho, na realização de uma determinada tarefa ou grupo de tarefas.

- A especialização produz eficiência.

- Quanto maior o número de departamentos mais especializada é a empresa.

- A especialização de um cargo reflete na quantidade de tarefas que nele estão contidas, a extensão

da responsabilidade do ocupante.

Autoridade:

É o direito legal que os chefes ou gerentes têm de influenciar o comportamento de seus subordinados

bem como de utilizar ou comprometer os recursos organizacionais.

A utilização da autoridade é analisada através de quatro pontos: tipos de autoridade, hierarquia,

amplitude de controle e centralização ou descentralização.

1. Tipos de autoridade formal:

Dependendo do tipo de papel, função que ocupam os gerentes podem ter três tipos de autoridade:

a) Autoridade de Linha: é a autoridade inerente à cadeia de comando e define as relações entre chefes e

subordinados.

b) Autoridade de Assessoria: é a autoridade que baseia no desempenho de funções especializadas, tem

como característica de funções de apoio, cujos gerentes podem aconselhar e orientar os gerentes de

linha.

c) Autoridade Funcional: é o poder de determinar o que os outros devem fazer, e não simplesmente

aconselhar.

2. Hierarquia:

Hierarquia ou cadeia de comando é a divisão vertical do trabalho, das funções até os cargos e tem

Combinam-se em

departamentos segundo

diversos critérios

26

como resultado a distribuição de autoridade em níveis.

- A quantidade de níveis chama-se número de escalões hierárquicos.

3. Amplitude de Controle:

Amplitude de controle ou amplitude de comando é o número de pessoas, em grupos, individuais ou em

departamentos, subordinadas a um gerente.

- A amplitude de controle não é, normalmente, padronizada.

- No processo de organização a decisão da amplitude ideal de controle, é saber a quantidade ideal de

pessoas que um gerente consegue administrar eficazmente.

- As decisões sobre a amplitude de controle, apresentam duas alternativas principais:

a) Estrutura achatada, com grande número de subordinados por chefe, e um pequeno número de

chefes;

b) Estrutura aguda, com grande número de chefes e pequeno número de subordinados por chefe.

4. Centralização e descentralização:

Centralização ocorre quando a autoridade de uma organização está concentrada na mão de uma pessoa

ou em poucas pessoas.

Descentralização ocorre justamente ao contrário, quando o poder de decisão é distribuído na

organização, ocorrendo por meio da delegação.

Delegação é o ato de transmitir ou transferir a outras pessoas parte da autoridade, atribuições e

responsabilidade pelo desempenho de uma tarefa.

4.1. Delegação entre pessoas

- A delegação é feita de uma pessoa para outra.

- Quanto mais tarefas e poder de decisão forem transferidos para uma pessoa, mais autonomias ela terá.

- Delegar não é o mesmo que dar ordens.

- Quem delega deve supervisionar o delegado.

- Delegar é uma habilidade gerencial.

4.2. Descentralização entre departamentos

É a delegação de autoridade e atribuições entre cargos e departamentos.

Não deve ser confundida com descentralização de atividades.

4.3. Centralização ou Descentralização?

27

DESCENTRALIZAÇÃO CENTRALIZAÇÃO

Vantagens Desvantagens

Permite avaliar os gerentes com base em sua capacidade

de tomar decisões e resolver problemas.

A avaliação do desempenho sempre depende

de critérios estabelecidos pela hierarquia

superior.

Produz um clima de competitividade positiva dentro da

empresa, já que as pessoas se comparam e são avaliados

com base em resultados.

A busca da uniformidade impede a

competição.

Produz criatividade e engenhosidade na busca de soluções

para os problemas da organização.

Tende a inibir a iniciativa e desestimular a

criatividade.

Desvantagens Vantagens

Diversas maneiras de agir frente a um problema. Produz uniformidade e facilita o controle.

Diminui as vantagens da especialização, podendo haver

uma tendência .à busca da auto-suficiência.

Reduz a duplicação de esforços.

Comunicação:

Uma das principais responsabilidades da administração é COORDENAR as diferentes unidades de

trabalho da organização.

Para facilitar essa coordenação é necessário montar e fazer funcionar um sistema de comunicação

organizacional.

Comunicação é o processo de transferir e receber informações.

- Informações são dados organizados que possibilitam a analise de situações e tomada de decisões.

- É por meio da comunicação que as partes da organização articulam suas atividades para

funcionar com um conjunto.

Os dois principais aspectos da comunicação: meios e tipos de comunicação.

1. Meios de comunicação:

Existem duas formas básicas de meios de comunicação: falada e a escrita.

Os meios de comunicação estão divididos em três categorias:

Meios de Comunicação Exemplos

Comunicação pessoal

Apresentações formais

Conferências

Conversação um-a-um

Convenções periódicas

Comemorações e solenidades

Comunicação escrita ou impressa

Memorandos

Circulares

Cartazes

Revistas e jornais internos

Sistemas de sugestões

Administração visual

Relatórios

Murais

Cartas

Comunicação por meio de equipamento

Telefone fixo e móvel

Televisão

Fita de vídeo e áudio

Correio de voz

28

Fax

Correio eletrônico

Teleconferência

Internet

2. Tipos de comunicação:

Há três tipos principais de comunicação em uma estrutura organizacional, baseada na direção da

comunicação: para cima, para baixo e para os lados.

Comunicação para baixo: consiste na comunicação que parte dos níveis superiores para os níveis

inferiores da hierarquia.

Comunicação para cima: consiste em comunicações que partem do nível hierárquico mais baixo para o

mais alto, geralmente, é realizada através de relatórios, pesquisas de atitudes e sugestões.

Comunicação lateral: consiste na comunicação que ocorre entre as unidades de trabalho do mesmo nível

ou de níveis diferentes, a fim de permitir o funcionamento dos processos interdepartamentais e a tomada

de decisão.

Comunicação informal: consiste na comunicação que ocorre entre as pessoas ou grupo de pessoas sobre

assuntos ou informações adversas ao trabalho.

5. Motivação e Desempenho:

Motivação – é uma expressão que indica um estado psicológico de disposição ou vontade de perseguir

uma meta ou realizar uma tarefa.

Desempenho – é o resultado que uma pessoa consegue com a aplicação de algum esforço intelectual ou

físico.

“Motivação é o processo pelo qual o esforço ou ação que leva ao desempenho profissional de uma

pessoa é impulsionado por certos motivos.”

MOTIVAÇÃO

Motivo para Ação

O desempenho é influenciado por dois grupos de motivos:

a) Motivos internos: são aqueles que surgem das próprias pessoas.

b) Motivos externos: são aqueles criados pela situação ou ambiente em que a pessoa se encontra.

PESSOA

Motivos Internos

SITUAÇÃO/AMBIENTE

Motivos Externos

29

Teorias de Herzberg e de Maslow:

Teoria dos Dois Fatores de Herzberg:

Herzberg pesquisando as fontes de motivação diretamente relacionadas com a realização do trabalho

constatou que as pessoas, à medida que se desenvolvem profissionalmente, adquirem experiência,

tornam-se maduras, passam a dar mais importância a fatores como estima e auto-realização.

Segundo Herzberg, duas categorias básicas de necessidades influem de diferentes maneiras no

comportamento humano:

1. Quando se sente insatisfeito com seus afazeres, ele se preocupa com o seu ambiente de trabalho;

2. Quando se sente bem em seu trabalho, isso reflete positivamente no trablho propriamente dito.

A primeira categoria é constituída dos fatores de higiene ou manutenção são aqueles que não provocam

crescimento na capacidade de produção do ser humano, apenas impedem perdas na realização do

empregado, devido às restrições do trabalho.

A segunda categoria foi denominada de fatores de motivação traduzem fontes de satisfação, indicando

sentimentos de realização, crescimento profissional e reconhecimento, oferece desafio e amplitude,

resultando no aumento da capacidade total de produção.

FATORES

Higiênicos: o ambiente Motivadores: o trabalho

Programa e administração

Supervisão

Condições de trabalho

Relações interpessoais

Dinheiro e Segurança

Realização

Reconhecimento por realização

Trabalho desafiador

Maior responsabilidade

Crescimento e desenvolvimento

Hierarquia das Necessidades de Maslow:

Segundo Maslow, as necessidades humanas estão divididas em cinco categorias, e que desempenham

30

papel fundamental no comportamento humano.

Relação entre as Teorias de Herzberg e de Maslow

Papel do Gerente no Processo de Motivação:

A ação dos gerentes é uma das muitas razões que possibilitam o aproveitamento das potencialidades e o

aumento de desempenho, porém pode também uma fonte desmotivadora se o gerente não for capacitado

31

para liderar.

Sistemas Motivacionais:

Compreendem todos os tipos de incentivos e recompensas que as empresas oferecem a seus empregados

na tentativa de conseguir o desempenho que possibilite a realização de seus objetivos.

1. Enriquecimento de Trabalho:

Consiste em introduzir fatores motivacionais em cargos que não o tem, devido à divisão extrema do

trabalho.

Na aplicação deste sistema, há dois procedimentos principais:

a) Aumenta-se a quantidade de tarefas de um cargo, ampliando seu conteúdo (escopo);

b) Incorporam-se fatores como desafio, responsabilidade, decisão e possibilidade de progresso no

cargo.

Algumas técnicas de enriquecimento de trabalho são:

Rodízio de cargos;

Treinamento e desenvolvimento;

Participação de comissões, projetos e outros grupos;

Auto-controle;

Auto-avaliação;

Participação de programas de desenvolvimento e aprimoração.

2. Autogestão de Grupos de Trabalho:

Outro sistema motivacional é a autogestão de grupos de trabalho, que se divide em: grupos autônomos de

trabalho e os grupos autogeridos.

2.1. Grupos Autônomos de Trabalho:

Consiste em substituir a linha de montagem, individual, por grupos, onde cada grupo é responsável pela

fabricação de parte significativa do produto final. Dentro de cada grupo, os trabalhadores tem autonomia

para decidir quem faz qual tarefa e também podem se movimentar de um grupo para o outro.

2.2. Grupos Autogeridos:

Os grupos autogeridos realizam operações na linha de montagem, também são chamadas de unidades de

trabalho, tem autonomia para realizar suas tarefas e também para decidir sobre outros aspectos de suas

operações, como compra de materiais, organização de trabalho e escalas.

3. Programas de Incentivo:

Os programas de incentivo têm o objetivo de estimular ou premiar o desempenho profissional das

pessoas. Estão normalmente associados a algum tipo de campanha, competição interna ou aprimoramento

de desempenho das pessoas e da empresa. Há quatro principais categorias:

1) Programas de reconhecimento: medalhas, condecorações, diplomas, certificas, placas, etc.

2) Incentivos monetários: são bonificações em dinheiro, comissões, premiações, participação nos lucros,

etc.

3) Mercadorias: utilização de mercadorias como premiação.

32

4) Viagens: premiações ao desempenho utilizando as viagens.

Eficácia dos Sistemas Motivacionais:

6. LIDERANÇA

Liderança é a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida por meio do

processo da comunicação humana à consecução de um ou de diversos objetivos específicos. A liderança é

encarada como fenômeno social e que ocorre exclusivamente em grupos sociais.

Há uma distinção entre o conceito de liderança como qualidade pessoal e de liderança como

função: o grau em que o indivíduo demonstra qualidade de liderança depende não somente de suas

próprias características, mas também das características da situação na qual se encontra. O

comportamento de liderança deve ajudar o grupo a atingir os seus objetivos, ou seja, satisfazer suas

necessidades. A liderança é um processo contínuo de escolha que permite à empresa caminhar em direção

à sua meta, apesar de todas as perturbações internas e externas. Assim, a liderança é uma questão de

tomada de decisão do grupo.

A relação entre líder e liderados repousa em três generalizações, a saber:

A. “A vida, para cada indivíduo, pode ser vista como uma contínua luta para satisfazer necessidades,

aliviar aliviar tensões e manter equilíbrio.

B. A maior parte das necessidades individuais, em nossa cultura, é satisfeita por meio de relações com

outros indivíduos ou com grupos de indivíduos.

C. Para qualquer indivíduo, o processo de usar as relações com outros indivíduos é um processo ativo – e

não passivo – de satisfazer necessidades.

Teorias de traços de Personalidade

Um minucioso levantamento sobre a extensa literatura a respeito dos traços de personalidade que

MOTIVOS

INTERNOS

MOTIVOS

EXTERNOS

Necessidades,

interesses e

aptidões

Fatores

higiênicos e

motivaciona

is

PESSOA

DESEMPENHO

Percepção Teoria da

expectativa

Significado

Seleção

Adaptação

Valor de

recompensa

Desempenho e

recompensa

Esforço e

recompensa

SATISFAÇÃO

MOTIVAÇÃO

TEORIAS SOBRE LIDERANÇA

• Teorias de Traços de personalidade

• Teorias sobre Estilos de Liderança

• Teorias Situacionais de Liderança

Características marcantes de personalidade

possuídas pelo líder

Maneiras e estilos de se comportar adotados

pelo líder

Adequação do comportamento do líder às

circunstância da situação.

33

definem o líder resume alguns dos principais traços enumerados pelos diversos autores:

1. Traços físicos: energia, aparência, estrutura e peso.

2. Traços intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiança.

3. Traços sociais: cooperação, habilidade interpessoais e habilidade administrativa.

4. Traços relacionados com a tarefa: impulso de realização, persistência e iniciativa.

Em resumo, pelas teorias de traços de personalidade, um líder deve inspirar confiança, ser

inteligente, perceptivo e decisivo para Ter melhores condições de liderar com sucesso. Porém, as teorias

de traços apresentam alguns aspectos falhos, a saber:

1. As teorias de traços não ponderam a importância relativa de cada uma das várias

características e traços de personalidade que realçam os aspectos da liderança.

2. As teorias de traços ignoram a influência e reação dos subordinados nos resultados da liderança

3. Essas teorias não fazem qualquer distinção entre os traços válidos quanto ao alcance de diferentes

tipos de objetivos a serem alcançados.

4. As teorias dos traços ignoram completamente a situação em que a liderança se efetiva.

5. Dentro dessa abordagem simplista, um indivíduo dotado de traços de liderança é sempre líder durante

todo o tempo e em toda e qualquer situação, o que não ocorre na realidade.

Por estas razões, essas teorias caíram em descrédito e perderam sua importância. No entanto

acreditamos que a simples enumeração de algumas caracteristicas pessoais de liderança constitui muitas

vezes um exemplo e um paradigma interessante para o administrador ter em mente. Todavia, as teorias da

liderança, baseadas em características do “grande homem”, constituem uma ficção. O próprio Stogdill,

em 1948, já verificava que “torna-se claro que um análise adequada da liderança envolve não apenas o

estudo dos líderes em si, mas também das situações em que estão envolvidos”.

Teorias sobre Estilos de Liderança

São as teorias que estudam a liderança em termos de estilos de comportamento do líder em relação

aos seus subordinados, isto é, maneiras pelas quais o líder orienta sua conduta. Enquanto a abordagem dos

traços se refere àquilo que o líder é, a abordagem dos estilos de liderança se refere àquilo que o líder faz,

isto é, o seu estilo de comportamento para liderar.

Teorias Situacionais da Liderança

A teorias situacionais partem do princípio de que não existe um único estilo ou características de

liderança válida para toda e qualquer situação. A recíproca é que é verdadeira: cada tipo de situação

34

requer um tipo de liderança diferente para se alcançar a eficácia dos subordinados. As teorias situacionais

são mais atrativas ao gerente, uma vez que aumentam as suas opções e suas possibilidades de mudar a

situação para adequá-las a um modelo de liderança ou então mudar o modelo de liderança para adequá-lo

à situação. O verdadeiro líder é aquele que é capaz de se ajustar a um grupo particular de pessoas sob

condições extremamente variadas. Sob este prisma, os ingredientes fundamentais na teoria contingencial

da liderança são três: o líder, o grupo e a situação. E a variável situação assume a maior importância na

determinação de quem será o líder e o que ele deverá desempenhar.

TIPOS DE LIDERANÇA

Podemos verificar os tipos opostos de liderança: a liderança autoritária e a liderança participativa,

podendo no entanto haver líderes intermédios. Assim com uma liderança autoritária (mais à esquerda) o

líder normalmente toma as decisões e anuncia-as, enquanto que numa liderança participativa existe uma

maior independência e liberdade de ação pessoal, em que este tem mais responsabilidades nas tomadas de

decisão e mais conhecimento para enfrentar os problemas. Nos pontos intermédios, por ex., o gestor pode

começar por tentar "vender" as suas decisões, etc.

A seqüência das formas e estilos de liderança mais adequadas na evolução do pessoal - Teoria

Situacional da Liderança. A liderança tem de ser dinâmica, variando conforme a maturidade (de

responsabilidades) dos empregados e a sua experiência. Normalmente ao início dos empregados numa

organização o comportamento por parte do líder mais adequado deve ser - Telling, em que estes têm de

ser instruídos nas suas tarefas. Segue-se uma fase em que se deve dar mais apoio para que estes

continuem encorajados nas suas tarefas - Selling. Quando os empregados começam a procurar novas

responsabilidades, pois crescem na capacidade e motivação, o estilo de liderança será Participating. O

estilo Delegating será indicado quando se têm empregados mais confiantes, auto-direcionados e

experientes, pois necessitam menos apoio e encorajamento.

7. Clima Organizacional

É necessário atentarmos ao cultivo de um clima organizacional propício para o desenvolvimento

de boas relações que promovam comunicação, qualidade e produtividade. “O clima organizacional

constitui o meio interno de uma organização, a atmosfera psicológica e característica que existe em cada

organização”

O clima organizacional está relacionado com a cultura da empresa. Esta determina as normas de

comportamento das pessoas dentro da mesma. É a maneira de ser de cada empresa e de seus

participantes. Portanto, a interação desses elementos é determinante da satisfação ou insatisfação dos

funcionários para com a empresa, refletindo diretamente na satisfação ou não satisfação dos clientes.

O comportamento humano dentro das organizações

O clima organizacional influencia a motivação, o desempenho humano e a satisfação no ambiente

de trabalho. Ele cria certos tipos de expectativas sobre as quais conseqüências se seguem em decorrência

de diferentes ações. As pessoas esperam certas recompensas, satisfações e frustrações na base de suas

percepções do clima organizacional.

Pode-se dizer que o clima organizacional influencia o estado motivacional das pessoas e é por ele

influenciado. Quando a motivação entre os membros de uma organização está elevado, o clima se eleva e

as relações interpessoais são de colaboração, interesse e satisfação. Porém, quando há baixa motivação

entre os membros ocorre a frustração das necessidades individuais.

As pessoas constituem o mais valioso dos recursos das organizações, pois possuem habilidades,

capacidades, conhecimentos, comunicabilidade e motivação para o trabalho.

O clima organizacional depende das condições econômicas da empresa, da estrutura

organizacional, da cultura organizacional, das oportunidades de participação pessoal, do significado do

trabalho, da escolha da equipe, do preparo e treinamento da equipe, do estilo de liderança, da avaliação e

remuneração da equipe. Esses fatores são os determinantes do clima organizacional que influenciam a

35

motivação das pessoas, provocando estimulação e níveis diferentes de satisfação e de produtividade.

O modelo a seguir permite a visão desses fatores determinantes do clima organizacional no

resultado final da empresa em termos de eficiência e eficácia:

Característica do clima organizacional

Muitas empresas se preocupam em medir periodicamente o clima organizacional. Para tanto, utilizam

tipos de pesquisas que procuram avaliar os elementos do clima através de pontuações. Nos princípios

básicos das metodologias de análise de problemas e tomada de decisão está que o primeiro passo para a

solução de um problema é o diagnóstico. Assim como em qualquer outro sistema, isto também pode se

aplicar dentro das empresas no processo de melhoria do clima organizacional.

Dentro deste contexto, uma das ferramentas mais eficazes no diagnóstico de um problema dentro

da organização é a pesquisa de clima organizacional. Através dela é possível analisar a situação em que a

empresa está e utilizar estes dados como base para ações corretivas. A pesquisa de clima organizacional é

elaborada por meio de um questionário respondido pelos funcionários.

Alguns pontos necessários para a elaboração da pesquisa de clima organizacional:

O questionário deve contemplar questões de um maior número possível de áreas (Liderança, trabalho

em equipe, comunicação interpessoal, comunicação organizacional, benefícios, salários,

desenvolvimento profissional, expectativas de crescimento, treinamento, etc.). Uma pesquisa que

abranja várias áreas propiciará uma maior precisão no diagnóstico, pois é possível ligar os dados

achando causas de uma área em outra. Por exemplo, pode-se verificar que a razão de falta de

perspectiva de desenvolvimento profissional deve-se à falhas no sistema de comunicação

organizacional.

Os níveis hierárquicos superiores devem estar totalmente comprometidos com a pesquisa de clima

organizacional acreditando nela e incentivando todos a participar.

Todo o processo de pesquisa de clima organizacional deverá ser conduzido por um profissional ou

empresa independente. A utilização de profissionais da própria empresa poderá comprometer a sua

credibilidade. Este profissional ou empresa independente deverá também participar ativamente do

planejamento das ações corretivas, pois é ele que domina o diagnóstico.

É importante que a empresa comunique a todos os funcionários antecipadamente sobre

a pesquisa de clima organizacional bem como seus objetivos e forma de aplicação, pois os

colaboradores da empresa devem responder as questões sabendo do real propósito da pesquisa, para

que desta forma, possam responder sinceramente às perguntas.

Variáveis de entrada Resultado Variáveis dependentes

Condições econômicas

Estrutura organizacional

Participação

Significado do trabalho

Escolha da equipe

Estilo de liderança

Avaliação e remuneração

Motivação da pessoas

Estimulação

Nível de satisfação

Produtividade

Eficiência

Eficácia

36

Destacaremos abaixo o exemplo de uma empresa que valoriza a pesquisa de clima

organizacional:

Quando foi privatizada em maio de 1992, a Copesul – petroquímica localizada em Triunfo/RS,

passou por uma profunda série de mudanças. Dentre elas, o forte investimento numa política de recursos

Humanos que resultou na elaboração de propostas que refletiram diretamente no dia - a - dia dos

colaboradores. Após dos anos, em 1994, a organização procurou saber como estas transformações

estavam sendo percebidas pela sua equipe, passando a dedicar atenção especial ao clima organizacional. “

Foi neste período que passamos a realizar uma pesquisa de clima organizacional que denominamos de

Linha Aberta, para avaliar o grau de satisfação dos funcionários”, revela o Executivo de RH, Norberto

Hugo Nast. No início a pesquisa era aplicada anualmente, mas no momento vem sendo realizada a cada

dois anos contando inclusive com o suporte de uma consultoria externa que garante a total

confidencialidade das respostas obtidas junto aos funcionários.

A criação da Linha Aberta resultou no surgimento de uma outra ferramenta denominada de

Comitê de Monitoramento Permanente de Satisfação – formado por um representante de cada unidade da

petroquímica. Na prática, o comitê participa da pesquisa e da divulgação da mesma. Foi a partir do comitê

que a Copesul passou a contar com um canal, onde possíveis problemas passaram a ser atendidos

imediatamente, sem que para isso a empresa precisasse esperar pelo resultado da próxima pesquisa de

clima organizacional. O Departamento de RH da companhia desempenha um importante papel nesse

processo, principalmente no que se refere à condução e à divulgação da Linha Aberta. Além disso, o RH

também apóia os times e as lideranças na análise dos pontos de melhoria detectados nos resultados da

pesquisa, estimulando a equipe a desenvolver um plano de ação que possa resultar na melhoria do nível

de satisfação. “No caso da Copesul, somos uma das doze empresas que constataram por cinco anos

consecutivos, entre as melhores organizações para se trabalhar no Brasil, segundo a revista Exame”

(Norberto Hugo Nast, gerente de Recursos Humanos da Copesul).

O Clima Organizacional refere-se ao ambiente interno que existe entre os participantes da

empresa. Está intimamente relacionado com o grau de motivação de seus participantes. O termo clima

organizacional refere-se especificamente às propriedades motivacionais do ambiente organizacional, ou

seja, aqueles aspectos internos da empresa que levam à provocação de diferentes espécies de motivação

nos seus participantes. Em termos mais práticos, o clima organizacional depende das condições

econômicas da empresa, do estilo de liderança utilizada, das políticas e valores existentes, da estrutura

organizacional, das características das pessoas que participam da empresa, da natureza do negócio (ramo

de atividade da empresa) e do estágio de vida da empresa. É importante ressaltar que não são

intercombináveis os conceitos de cultura e clima organizacional. O clima não aponta os modos

institucionalizados de agir e de pensar.

O clima mapea o ambiente interno que varia segundo a motivação dos agentes. Aprende suas

reações imediatas, suas satisfações e suas insatisfações pessoais: desenha um retrato dos problemas que a

situação do trabalho, a identificação como a organização e a perspectiva de carreira eventualmente

provocam na cultura organizacional constituem sistemas de referencias simbólicas e moldam as ações de

seus membros segundo um certo figurino. Ao servir de elo entre o passado e o presente, contribuem para

a permanência e a coesão da organização. E diante das exigências que o ambiente externo provoca,

formam conjunto de soluções relativas à sobrevivência, à manutenção e ao crescimento da organização.

8. CULTURA ORGANIZACIONAL

INTRODUÇÃO

Discutir e pesquisar sobre as questões da cultura organizacional vem se tornando presença constante na

maior parte das atividades profissionais. Mais do que um simples modismo, estudos nesta área têm

permitido compreender as organizações além daqueles aspectos abordados nas análises estruturais mais

clássicas.

A CULTURA - FORMAÇÃO E EVOLUÇÃO

37

O primeiro problema que se coloca em termos de cultura é se ela pode ou não ser objeto de estudo.

Segundo Edward Tylor, é possível estudar a cultura, já que ela é um fenômeno natural que possui causas

e regularidades, permitindo um estudo objetivo e uma análise capaz de proporcionar a formulação de leis.

A partir desse pressuposto, o passo seguinte é entender como a cultura se desenvolve, como evolui e se

transforma.

Na visão da antropologia social, a cultura é o conjunto de significados compartilhados por um grupo, que

permite a seus membros interpretar e agir sobre seu ambiente. Esse conceito, bastante simples em sua

definição, revela dois elementos importantes: coletividade e comunicação. O primeiro exprime a

necessidade de grupos humanos como meio propício ao desenvolvimento da cultura, enquanto o segundo

refere-se à transmissão da informação como elemento chave de sua evolução. Na verdade, para o

desenvolvimento da cultura é necessário que, alem dos grupos, existam as interações sociais entre seus

membros. Dessas interações surgem os sistemas ideacionais que se expressam através dos valores, das

crenças, dos mitos, das religiões, dos folclores etc. São esses sistemas de idéias, desenvolvidos no âmbito

grupal e expressos por representações simbólicas, que classificam e dão sentido ao mundo natural das

pessoas.

Esse conceito de interacionismo simbólico é fortemente explorado por vários sociólogos. No livro “A

Construção Social da Realidade”, os autores Peter Berger e Thomas Luckmann defendem a idéia de que a

vida cotidiana se apresenta para os homens como realidade ordenada. Os fenômenos estão pré-arranjados

em padrões que parecem ser independentes da apreensão que cada pessoa fez deles, individualmente.

Assim, a realidade se impõe como objetivada, isto é, constituída por uma série de objetivos que foram

designados como objetos antes da “minha” aparição em cena. O indivíduo percebe que existe

correspondência entre os significados por ele atribuídos ao objeto e os significados atribuídos pelos

outros, isto é, existe o compartilhar de um senso comum sobre a realidade.

Um elemento importante nesse processo de objetivação é a produção de signos, ou seja, sinais que têm

significações. Como exemplo, a linguagem é um conjunto de signos com a capacidade de comunicar

significados. Ela representa uma forma de transmissão da informação entre os membros dos grupos.

Segundo Berger e Luckmann, quando um grupo social tem que transmitir a uma nova geração a sua visão

do mundo, surge a necessidade da legitimação. A legitimação consiste em um processo de explicar e

justificar a ordem institucional, prescrevendo validade cognitiva aos seus significados objetivados.

A linguagem, como parte integrante do universo simbólico, atua como principal via de difusão cultural.

Entretanto, é preciso observar que esse processo não é estático. Independentemente da velocidade,

qualquer sistema cultural, quer pela dinâmica do próprio grupo onde se originou, quer por contatos com

outros sistemas, está em constante mudanças, o que determina sua evolução e transformação.

Uma vez discutidos os caminhos que levam ao aparecimento e evolução da cultura, vamos retornar ao

ponto em que classificamos as interações sociais dos grupos, como responsáveis pela geração dos

sistemas ideacionais. Na verdade só podemos falar em cultura na presença de situações sociais ordenadas,

voltadas para um objeto comum. Assim, a existência da cultura em um determinado grupo está vinculada

à condição essencial da interação social ordenada na busca de um objetivo comum. Essa condição exige

dos elementos de um grupo formas comuns de apreender o mundo. Em outras palavras, ela só pode ser

tida como certa quando o grupo possui uma identidade.

Em qualquer sociedade deve existir um mínimo de participação do indivíduo no conhecimento da cultura.

Aprender a agir em determinadas situações e a prever o comportamento dos outros e condição essencial

para o relacionamento do indivíduo com os demais membros do grupo. Esse processo de aprendizagem é

conhecido como socialização.

A socialização ocorre em diferentes grupos sociais dentro de uma mesma sociedade. Isto porque dentro

de um mesmo sistema social existem múltiplos subsistemas, como por exemplo as estratificações de

38

classe. Assim, também dentro dos sistemas culturais encontramos inúmeros subsistemas, cada um

reunindo características diferentes em função da natureza dos indivíduos que agrega.

São muitos os subsistemas culturais e sempre coincidentes com algum subsistema social. Como exemplo,

entre outros podemos citar os subsistemas regionais, étnicos e religiosos. Ainda nesse contexto, as

organizações surgem como um subsistema cultural, já que representam grupos de pessoas com

identidades claramente definidas.

A seguir passaremos a analisar o processo cultural dentro das organizações.

A CULTURA ORGANIZACIONAL

A cultura dentro de uma organização, ou cultura organizacional como comumente é denominada, é

herdada em uma primeira instância da sociedade em que se insere a organização, e é trazida para dentro

por seus membros. A medida em que a organização amadurece, a cultura vai sendo moldada, passando,

depois de algum tempo, a representar um sistema de valores e crenças compartilhadas que modelam tanto

os estilos de gestão quanto os comportamentos subalternos. Pode-se dizer que estas duas fases separam as

organizações que têm cultura daquelas que efetivamente são uma cultura.

Para entendermos como uma cultura se solidifica e se estabelece como inerente a uma organização, ou

seja, para determinarmos quando uma organização é uma cultura, é necessário descobrirmos seus

pressupostos básicos. Como coloca Edgar Schein: “cultura organizacional é o conjunto de pressupostos

básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de

adaptação externo e integração interna e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados

válidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir em relação a

esses problemas”.

Dentro desse enfoque, estudar a cultura organizacional não é tarefa simples, pois como veremos mais

detalhadamente nos itens seguintes, assim que os pressupostos passam a ser aceitos como corretos pelos

membros de uma organização, desaparecem da percepção consciente e se tornam quase que invisíveis a

estranhos. Dessa forma, para estudar e entender a cultura de uma organização em sua plenitude, passa a

ser necessário estudar até os pontos mais desarticulados.

O ESTUDO DA CULTURA ORGANIZACIONAL

O estudo da cultura organizacional, apesar de não ser tão complexo como o estudo da sociedade, cuja

língua e costumes extremamente diferentes exige longo convívio com ela para compreendê-la na

totalidade, é um processo difícil de ser conduzido.

As organizações existem dentro de uma cultura “mãe”, sendo que muito do que encontramos na cultura

organizacional é derivado das premissas dessa cultura mãe. O que se percebe é que muitas vezes as

organizações enfatizam ou amplificam diferentes elementos dessa cultura de origem. Dessa forma, o

problema de decifrar a cultura de uma organização específica é um processo de evidenciar as premissas,

que serão reconhecíveis tão logo tenham sido descobertas. No entanto, fica difícil o reconhecimento de

formas diferentes de pensar, perceber e sentir se o pesquisador tiver origem na mesma cultura mãe em

que está imersa a organização que se quer estudar.

Independentemente desses complicadores para o processo de investigação, a cultura organizacional pode

ser analisada e desvendada basicamente em vários e diferentes níveis, como abordados a seguir.

Objetos Visíveis

Os objetos visíveis representam o primeiro nível de investigação da cultura. Estes compreendem, entre

outros, o ambiente físico da organização, sua arquitetura, tecnologia, disposição dos escritórios e salas de

trabalho, maneira de se vestir de seus membros, padrões visíveis e audíveis de comportamento,

39

documentos de conhecimento gerais, estórias e até possíveis anedotários. Note-se que este nível pode ser

considerado traiçoeiro, pois apesar de facilmente observado é difícil de ser interpretado.

Valores Admitidos

Para entendermos a cultura é necessário saber por que as pessoas se comportam de uma ou de outra

maneira. Desta forma, além dos objetos visíveis é necessário buscarmos os valores que regem o

comportamento. Esses valores formam o segundo nível de observação da cultura. Os valores são,

entretanto, difíceis de serem identificados pela observação direta, sendo desta maneira necessário inferi-

los através de entrevistas dos membros da organização, ou análise de documentos, regulamentos e normas

em uso (escritas ou não).

Em um levantamento mais superficial da questão iremos encontrar os valores admitidos, isto é, aqueles

que refletem o que as pessoas dizem ser a razão do seu comportamento, ou o que elas gostariam

idealmente que fosse. Entretanto, neles não estão as razões subjacentes (as razões de fato), pois estas

permanecem ocultas ou inconscientes.

Pressupostos Básicos

Para entendermos realmente uma cultura necessitamos chegar ao terceiro nível de observação, ou seja,

aos pressupostos básicos. Estes pressupostos são respostas aprendidas que se originam como valores

admitidos. Como, porém, um valor estimula um comportamento e esse comportamento começa a resolver

o problema que o motivou pela primeira vez, o valor gradualmente se transforma em pressuposto básico a

respeito de como as coisas “realmente” são. O ponto chave é que quando o pressuposto básico passa a ser

“tido como certo”, ele desaparece da percepção consciente.

Os pressupostos básicos, tidos como certo, tornam-se poderosos porque estão menos sujeitos à crítica e à

comparação do que os valores admitidos, ou manifestos. Sabemos que estamos diante de um desses

pressupostos quando encontramos em nossos interlocutores resistência a discutir algo, ou quando eles nos

consideram malucos ou ignorantes ao levantarmos uma questão a respeito de algo. Como exemplo, é

inquestionável para os médicos a idéia de que o papel da medicina é prolongar a vida.

Dizer que os pressupostos básicos são inconscientes não significa dizer que isso decorra de repressão. Na

verdade, a repetição continuada de certos processos motivacionais e cognitivos e o êxito de seu emprego

faz com que eles se tornem inconscientes, transformados em instrumentos de ação por força do hábito.

Eles podem ser recuperados para a luz da percepção consciente somente por meio de inquirição altamente

dirigida, similar àquela empregada pelos antropólogos.

Paradigmas Culturais

Como a natureza humana exige sempre ordem e consistência, os pressupostos básicos assumem

estruturação dentro de um esquema de paradigmas culturais, que unifica os pressupostos relacionados a

diferentes aspectos existenciais. Desta forma, paradigma cultural pode ser definido como o conjunto de

pressupostos que se perpassam, formando uma estrutura coerente de crenças. Vale ressaltar que nem

sempre todos os pressupostos são necessariamente compatíveis ou consistentes. Como exemplo, se um

grupo acredita que em última análise as boas idéias sempre resultam de esforços individuais, esse grupo

não admitirá facilmente a idéia de que o mérito pelos resultados alcançados é coletivo.

Para investigar sobre os Paradigmas Culturais, o pesquisador pode analisar os aspectos apresentados a

seguir.

O Processo de Socialização de Novos Membros

Quando um novo membro integra a organização, os funcionários mais antigos se encarregam de

transmitir valores e comportamentos já consolidados. A transmissão de soluções a novos membros do

40

grupo é requisito fundamental para definir a cultura desse grupo. Isto porque a estratégia de integração é

por si só um teste importante de quando dada solução é compartilhada e aceita como válida. Se um grupo

passa adiante com convicção elementos de um modo de perceber, pensar e sentir, podemos acreditar que

esse grupo teve estabilidade suficiente e compartilhou experiências comuns o bastante para ter

desenvolvido uma cultura.

Neste caso, através da entrevista com agentes de integração (supervisores, funcionários mais antigos etc.)

é possível identificar algumas áreas importantes da cultura da organização.

Os Fundadores e os Primeiros Líderes

Tipicamente, o processo de solução de problemas é a maneira encontrada para se fazer as coisas, que são

experimentadas e em seguida adotas ou rejeitadas dependendo de quão bem tenham funcionado. Em

novos grupos ou em novas organizações, a maioria absoluta das soluções culturais têm origem nos

fundadores e nos primeiros líderes. Por este motivo, para se estudar a cultura de uma organização é

imprescindível estudar a biografia destas pessoas, recuperando suas propostas, metas, sua visão de mundo

e da organização, seu modo de agir e de avaliar os resultados.

Vale ressaltar que ao longo do tempo o grupo realiza suas próprias experiências, encontrando soluções

próprias. Isto significa que se no início a influência preponderante é dos fundadores, com o passar do

tempo as soluções passam a ser fruto de experiência compartilhadas e da interação de experiência dos

membros dos grupos.

O Histórico da Organização

O resgate de todos os acontecimentos que cercaram a organização no momento de sua criação é um fator

muito importante quando se deseja entender sua cultura. A investigação das dificuldades, das crises, dos

fracassos e dos sucessos, das mudanças de postura e, principalmente, das soluções encontradas na

resolução dos problemas, fornece material extremamente rico para o entendimento da cultura da

organização. Construindo uma cuidadosa “biografia” organizacional a partir de documentos, entrevistas, e

pesquisas dos fatos importantes do passado e do presente, é possível identificar períodos mais importantes

da formação da cultura. Para cada crise é importante se determinar o que foi feito e qual o resultado.

É importante salientar que no momento da criação o fundador tem papel preponderante, pois além de

possuir a concepção total do projeto organizacional, tem em suas mãos o poder de desenvolver e

estruturar as formas de trabalho dentro da organização.

GESTÃO E MUDANÇA DA CULTURA

É possível gerenciar e modificar uma cultura? Esta pergunta é freqüentemente encontrada nos estudos da

cultura organizacional, e sua resposta é sim. Entretanto a mudança de uma cultura é extremamente difícil

e muitas vezes traumática. Como bem nos coloca Maquiavel: “nada é mais difícil do que realizar, mais

perigoso de conduzir, ou mais incerto quanto ao seu êxito, do que iniciar a introdução de uma nova ordem

de coisas, pois a inovação tem, como inimigos, todos aqueles que prosperaram sob as condições antigas, e

como defensores tíbios todos aqueles que podem se dar bem nas novas condições”.

Momentos de crise podem se tornar altamente favoráveis à realização de mudanças. As crises, tanto

provocadas por fatores externos (econômicos, políticos etc.), como por fatores internos (aparecimento de

novas lideranças etc.), podem propiciar um momento mais adequado para a introdução de mudanças na

organização.

Vale ressaltar, que a evolução da cultura de um grupo pode servir a diferentes propósitos em diferentes

momentos. Quando um grupo esta se formando a cultura opera como uma “liga”. Em outras palavras,

quando a organização é jovem a cultura atua no sentido de manter a organização unida. A mudança de

cultura na organização jovem pode ser descrita como adaptações às necessidades internas e externas que

41

vão aparecendo.

Quando a organização atinge a meia-idade, a cultura pode ser gerida e modificada, mas não sem levar em

conta todas as fontes de instabilidade. A grande organização diversificada contém, provavelmente, muitos

grupos funcionais com culturas próprias, algumas das quais podem estar em conflito com outras. Uma das

difíceis decisões estratégicas com que a gerência se defronta é se a organização deve reforçar a

diversidade para se manter flexível diante das turbulências ambientais ou se deve criar uma cultura mais

homogênea. Esta dificuldade é particularmente maior quando a alta gerência desconhece as premissas

culturais da organização.

Finalmente, quando a organização atinge sua maturidade ou declínio, pode haver necessidade de se alterar

parte de sua cultura. Neste ponto, processos de mudança são sempre dolorosos e provocam violenta

resistência. Em casos extremos, a mudança pode não ser possível se em primeiro lugar não forem

substituídas as numerosas pessoas que vão querer manter íntegro o todo da cultura original.

Em síntese, não existe modelo único de mudança. Os gerentes podem com êxito orquestrar a mudança,

num contínuo que vai, desde a coerção pura e simples num extremo até a introdução sutil e lenta de novas

tecnologias, no outro.

COMENTÁRIOS FINAIS

De acordo com todos os aspectos abordados neste texto, podemos sintetizar os seguintes pontos:

a cultura está sempre em formação e mudança;

a cultura tende a cobrir todos os aspectos da vida humana;

a cultura é aprendida em torno de pontos relevantes para a adaptação externa e integração interna;

a cultura é, em última análise, corporificada como um conjunto de crenças básicas estruturadas e

interrelacionadas, crenças estas que têm a ver com assuntos fundamentais como a natureza humana, o

relacionamento entre os seres humanos, os conceitos de tempo, espaço, a essência da realidade e da

verdade.

Finalizando, é imprescindível destacar novamente a importância da cultura organizacional para o sucesso

da organização. Sem dúvida, compreender e atuar sobre a cultura deve ser parte integrante do próprio

processo de gestão da organização.

9. CONTROLE

“Precisamos aprender a controlar ao invés de reagir”

Até agora nos preocupamos com as funções de planejamento, organização e direção; passaremos agora a

abordar a função que chamamos de CONTROLE e que em síntese pode ser conceituada como a

unificação de que aquilo que foi planejado, organizado e dirigido ou foi como inicialmente estava

previsto. O controle deve ser exercido de forma a permitir ações corretivas, sempre que ocorrer desvios

no desenvolvimento das tarefas. Em relação a sua ausência invalida todo e qualquer planejamento das

tarefas. Em relação a sua ausência não há padrões para avaliações? Alguns cuidados devemos adotar a

fim de efetuarmos um controle eficaz.

Primeiramente devemos, nos preocupar com o que controlar. Não devemos nos preocupar em gastar

tempo e recursos com aquilo que não é importante. Não podemos onerar as obrigações quando o controle

é mais caro que a coisa controlada. Outra faceta importante no controle é quando controlar. Em quais

situações devemos no desenvolvimento de uma tarefa, havemos de auferir o desempenho do grupo? Em

que momento precisamos avaliar uma situação a fim de nos permitir tomar decisões sobre a viabilidade

ou não do empreendimento? Quando precisamos reorientar ou alterar o planejamento feito? Todas estas

42

perguntas e muitas outras de importância igual ou superior, nos ajudam a identificar o momento no qual o

controle é imprescindível.

Em seguida precisamos nos preocupar de como controlar é necessário que o controle não desestimule o

grupo e sim seja entendido como uma ferramenta importante para assegurar o alcance do objetivo

proposto. A verificação de que as realizações estejam de acordo com os padrões e objetivos propostos

terão forçosamente a salutar missão de reconfortar o grupo pela satisfação do dever cumprido. A

participação de todos no processo de avaliação é dever constante.

Finalmente surge o desempenho mais importante no controle: “quem” controla. A unidade de controle é o

executivo chefe de órgão. Se a todos compete uma porção do controle, não importa tais ramificações, pois

o executivo tem que ser, em maior ou menor proporção, o responsável pelo controle, o executivo pode

manter-se em contato mais próximos com seus subordinados, avaliar mais intimamente seu próprio

planejamento e minimizar a quantidade de anotações e registros, tanto para si como para seus

subordinados.

Em síntese, o controle compreende:

- O estabelecimento de padrões e objetivos

- Escolha da unidade de mensuração

- Criação de um sistema de informação

- Adoção de medidas corretivas

Lembramos, enfim, que o controle e planejamento se completam de tal forma que se o planejamento é o

uso de nossa força criativa, o controle é o uso de nossa força motora. O planejamento sem controle é o

desperdício de nossa força criativa e o controle sem planejamento é o desperdício de nossa força motora.

A PALAVRA CONTROLE PODE TER VARIOS SIGNIFICADOS:

1. CONTROLE COMO FUNÇÃO RESTRITIVA OU COERCITIVA

2. CONTROLE COMO UM SISTEMA AUTOMATICO DE REGULAÇÃO

3. CONTROLE COMO FUNÇÃO ADMINISTRATIVA

CONTROLAR

. DEFINIR OS PADROES

DE DESEMPENHO

43

AÇÃO CORRETIVA

PADROES DE

QUALIDADE

PADROES DE

QUANTIDADE

PADRÕES DE

TEMPO

PADRÕES DE

CUSTO

. VOLUME DE PRODUÇÃO

. NIVEIS DE ESTOQUE

. NUMERO DE HORAS

TRABALHADOS

. CONTROLE DE QUALIDADE DO

PRODUTO

. ESPECIALIZAÇÕES DO

TRABALHO

. CQ DA MATERIA-PRIMA

. TEMPO-PADRÃO DE PRODUÇÃO

. TEMPO MEDIO DE ESTOCAGEM

. PADRÕES DE RENDIMENTO

. CUSTO DE PRODUÇÃO

. CUSTO DE ESTOCAGEM

. CUSTO PADRÃO

TIPOS DE

PADRÕES

44

9.1. COORDENAÇÃO

Coordenar significa unir, harmonizar todas as atividades e esforços de diferentes pessoas

ou órgãos da empresa, tendo em vista o objetivo comum.

A importância da coordenação reside no fato de que todas as atividades de uma empresa precisam

ser integradas e sincronizadas para que os seus objetivos sejam alcançados plenamente. Se apenas

algumas pessoas ou órgãos funcionam bem, os objetivos empresariais podem ser sacrificados. Torna-se

necessário que a empresa - como um todo - funcione integradamente para o seu pleno sucesso. É

importante que todos na organização se conscientizem da necessidade da busca constante da sinergia.

Este é o papel da coordenação.

Há fatos interessantes a observar com respeito à coordenação. Não basta a boa vontade dos

funcionários ou o bom funcionamento de cada órgão da empresa. É preciso que todos os esforços das

pessoas e todas as atividades dos diversos órgãos da empresa sejam conjugados e integrados para o pleno

alcance dos objetivos empresariais. Essa conjugação e integração somente podem existir se houver a

coordenação.

9.2. CONTROLE E AVALIAÇÃO

Toda empresa possui, implícita ou explicitamente, missão, propósitos, macroestratégias,

macropolíticas, objetivos, desafios, estratégias, políticas, projetos, e, para alcançar os resultados

desejados, é necessário que a empresa, respeitando determinadas normas e procedimentos, decomponha,

por exemplo, seus objetivos até que sejam transformados em ações e resultados.

O papel desempenhado pela função de controle e avaliação no processo de planejamento estratégico

é acompanhar o desempenho do sistema, através da comparação entre as situações alcançadas e as

previstas, principalmente quanto aos objetivos e desafios, e da avaliação das estratégias e políticas

adotadas pela empresa.

→ Nesse sentido, a função controle e avaliação é destinada a assegurar que o desempenho real possibilite

o alcance dos padrões que foram, anteriormente, estabelecidos.

Controle pode ser definido como uma função do processo administrativo que, mediante a

comparação com padrões previamente estabelecidos, procura medir e avaliar o desempenho e o resultado

das ações, com a finalidade de realimentar os tomadores de decisões, de forma que possam corrigir ou

FORMULAÇÃO

DOS

OBJETIVOS

ESTABELE-

CIMENTO

DE

PADRÕES

MENSURAÇÃO

DO

DESEMPENHO

COMPARAÇÃO

DO

DESEMPENHO

COM OS

PADRÕES

AÇÃO

CORRETIVA

SE

NECESSARIA

Ajustar os

Padrões

Ajustar o

desempenho

45

reforçar esse desempenho ou interferir em funções do processo administrativo, para assegurar que os

resultados satisfaçam às metas, aos desafios e aos objetivos estabelecidos. Esta definição pode ser

visualizada na Figura abaixo:

OBS: O planejamento estratégico não deve ser visualizado como a solução de todos os problemas da

empresa, mas como um instrumento administrativo que, realmente, ajuda à empresa a “se conhecer e a

ter visão do futuro”.

FINALIDADES DA FUNÇÃO CONTROLE E AVALIAÇÃO

A função controle e avaliação num processo de planejamento estratégico possui algumas finalidades,

mencionadas a seguir:

» identificar problemas, falhas e erros que se transformam em desvios do planejado, com a finalidade de

corrigi-los e de evitar sua reincidência;

» fazer com que os resultados obtidos com a realização das operações estejam, tanto quanto possível,

próximos dos resultados esperados e possibilitem o alcance dos desafios e consecução dos objetivos;

» verificar se as estratégias e políticas estão proporcionando os resultados esperados, dentro das

situações existentes e previstas; e

» proporcionar informações gerenciais periódicas, para que seja rápida a intervenção no desempenho do

processo.

A partir de suas finalidades, a função controle e avaliação pode ser utilizada como instrumento

gerencial para:

» corrigir ou reforçar o desempenho apresentado;

» informar sobre a necessidade de alterações nas funções administrativas de planejamento, organização

e direção;

» proteger os ativos da empresa (financeiros, tecnológicos, humanos etc.) conta furtos, roubos,

desperdício etc.;

» garantir a manutenção ou aumento de eficiência e eficácia na consecução dos objetivos, desafios e

metas da empresa;

» informar se os programas, projetos e planos de ação estão sendo desenvolvidos de acordo com o

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estabelecido e apresentado os resultados desejados; e

» informar se os recursos estão sendo utilizados da melhor maneira possível.

Existem alguns aspectos que podem prejudicar a eficiência, eficácia e efetividade do processo de

controle e avaliação, tais como:

lentidão e deficiência nas informações;

insuficiência de informações;

sistemas de controle complicados;

planos mal elaborados e implantados;

estrutura organizacional inadequada; e

incapacidade dos recursos humanos.

FASES DO PROCESSO DE CONTROLE E AVALIAÇÃO

Para que o executivo possa efetuar, de maneira adequada, o controle e a avaliação do planejamento

estratégico, é necessário que siga algumas fases:

A - Estabelecimento de padrões de medida e avaliação

Esses padrões são decorrentes dos objetivos, desafios, metas, estratégias, políticas e projetos, bem

como das normas e procedimentos. Portanto, os padrões são a base para a comparação dos resultados

„desejados. Podem ser tangíveis ou intangíveis, vagos ou específicos, explícitos ou implícitos, bem como

referirem-se a quantidade, qualidade e tempo.

B - Medida dos desempenhos apresentados

O processo de medir e avaliar desempenho significa estabelecer o que medir e selecionar, bem como

medir, mediante critérios de quantidade, qualidade e tempo.

Esses critérios podem variar entre os executivos, mas uma empresa deve procurar ter

homogeneidade e integração entre seus critérios de medição de desempenho, caso contrário o controle do

planejamento estratégico (que considera a empresa como um todo) fica prejudicado.

C - Comparação do realizado com o esperado

O resultado dessa comparação pode servir a vários usuários, tais como a alta administração, os

chefes das áreas, os funcionários etc. Portanto, devem-se identificar, dentro de um critério de coerência,

os vários usuários das comparações estabelecidas.

As comparações podem apresentar algumas situações:

se o desvio apresentado estiver dentro das “fronteiras do que for esperado”, o executivo não deve

preocupar-se;

se o desvio exceder um pouco as “fronteiras do que era esperado”, o executivo deverá continuar sua

ação, mas com alguns ajustes que possibilitem retornar à situação adequada, ou seja, estar dentro da

fronteira que delineava o que era esperado ou possível de ser esperado acontecer; e

se o desvio exceder em muito as «fronteiras do que era esperado”, o executivo deverá interromper as

ações até que as causas sejam identificadas, analisadas e eliminadas.

D - Ação corretiva

Essa ação corresponde às medidas ou providências que são adotadas para eliminar os desvios

47

significativos que o executivo detectou, ou mesmo para reforçar os aspectos positivos que a situação

apresenta.

Entretanto, qualquer que seja a metodologia de execução do controle e avaliação no processo de

planejamento estratégico na empresa, o executivo deverá ter em mente que o sistema de controle e

avaliação deve:

» estar focalizado em pontos críticos, para evitar perda de tempo e aumento de custo;

» estar bem explicitado, ~ará facilitar seu entendimento e aceitação pelos vários elementos da empresa;

» ser rígido e preciso, mas ao mesmo tempo apresentar alguma flexibilidade, tendo em vista que a

empresa está no ambiente que, normalmente, é incerto, dinâmico e flexível;

» ser realista e operacionalizável, pois deve produzir informações rápidas e corretas para o processo

decisório e posterior ação por parte dos executivos, tendo em vista reconduzir o processo ao estado

desejáve1, sempre que desvios forem identificados;

» apresentar um custo de realização menor do que os benefícios que consegue proporcionar para a

empresa; para tanto, pode basear-se no princípio da exceção;

» ser ágil e proporcionar medidas de correção de maneira rápida; para tanto, deve basear-se em padrões

de controle claros, definidos e precisos; e

» ter objetividade, de forma que, sempre, desencadeie uma ação corretiva ou de reforço ao processo.

Estágios de controle e avaliação

O controle e a avaliação podem ser exercidos em três estágios ou momentos:

a) Controle preliminar ou prévio: refere-se às atividades de controle e avaliação efetuadas antes da

ocorrência do evento ou fato que se pretende controlar. Portanto, procura evitar que ocorram variações

no plano, bem como minimização do surgimento de problemas.

b) Controle corrente ou em tempo real: refere-se às atividades de Controle e avaliação efetuadas ao

mesmo tempo da ocorrência do evento ou fato que se pretende controlar. Portanto, procura corrigir o

desempenho durante sua execução.

c) Pós-controle: refere-se às atividades de controle e avaliação efetuadas após a ocorrência do evento ou

fato que se pretende controlar. Portanto, avalia os desvios ocorridos, determina as causas dos mesmos,

bem como corrige o desempenho programado.

Normalmente, esses diferentes estágios de controle e avaliação são independentes entre si e os

critérios e padrões estabelecidos podem ser divergentes entre si. Entretanto, isso não invalida o processo,

pois os executivos devem possuir vários instrumentos eficazes de controle e avaliação do processo de

planejamento estratégico nas empresas.

Níveis de controle e avaliação

Os níveis de controle e avaliação são conseqüências dos níveis de planejamento de uma empresa, ou

seja, o executivo pode efetuar o controle em relação ao desempenho da empresa como um todo, em

relação ao desempenho de cada uma das áreas funcionais e em aplicações bem mais específicas dentro de

cada área funcional.

A - Controle estratégico

Esse tipo de controle decorre do processo de planejamento estratégico e envolve, primordialmente,

as relações da empresa com o ambiente; ele controla o desempenho empresarial como um todo.

Normalmente, esse controle envolve decisões do tipo:

alteração dos objetivos estabelecidos em função de alterações ambientais, com reflexos em

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oportunidades ou ameaças para a empresa;

alteração de estratégias e políticas estabelecidas, porque as ações estão sendo mal conduzidas; e

revisão do diagnóstico estratégico, para melhor adequação da empresa a seu ambiente.

B - Controle tático

Nesse caso, os padrões de controle e avaliação são estabelecidos a partir de objetivos setoriais

departamentais para avaliar os resultados de cada área e dos sistemas administrativos. Portanto, o foco do

controle é o resultado global da área, mediante visão integrada de todas as operações.

Esse controle pode envolver decisões do tipo:

alteração da alocação de recursos numa área funcional da empresa, por exemplo, marketing, para

melhor alcançar os objetivos da empresa; e

revisão dos sistemas de informações entre as grandes áreas para melhorar a eficácia da empresa.

C - Controle operacional

Nesse caso, o controle e a avaliação são realizados pela execução das operações, ou seja, sobre a

própria execução das tarefas.

Algumas decisões podem ser:

revisão do quadro de pessoal;

alteração do sistema de controle de vendedores;

alteração dos relatórios de análise de custos; e

determinação do processo de controle de qualidade de produção.

RESISTÊNCIAS AO PROCESSO DE CONTROLE E AVALIAÇÃO

Um dós aspectos mais importantes a que o executivo deve estar constantemente atento refere-se às

possíveis resistências ao processo de controle e avaliação. Isso porque os controles existentes podem

gerar cooperação quando são entendidos e aceitos, bem como gerar resistências e conflitos quando são

desnecessários ou impossíveis de ser aplicado.

Essa resistência tem como base o fato de o planejamento estratégico considerar a empresa como

um todo e de maneira sistêmica; e isto cria uma situação em que falhas numa área repercutem de maneira

explícita em outras áreas da empresa. Portanto, os vários executivos e funcionários começam a sentir-se

vulneráveis e passam a apresentar, na maior parte das vezes, atitude agressiva para com os controladores

ou total apatia e indiferença quanto aos resultados apresentados pelos sistemas de controle.

Além desses aspectos, as pessoas podem apresentar resistência ao controle, com base nos seguintes

aspectos:

falta de conhecimento sobre o sistema de controle;

padrões de controle inadequados;

avaliações incorretas; e

ações corretivas com críticas pessoais.

Diante desses aspectos, o executivo deve estudar, muito bem o processo de controle e avaliação que

será operacionalizado para o planejamento estratégico na empresa.

Estudo de caso:

49

O OUTRO LADO DA MESA

Humberto começou a trabalhar há 14 anos na Afrodite Comércio e Indústria S.A., uma grande

empresa que atua no ramo têxtil e de confecções. Há mais de 10 anos, Humberto faz parte de uma

equipe de cinco vendedores. Três deles atendiam a zonas de varejo racionalmente subdivididas na

Zona Sul de São Paulo, cada uma composta de aproximadamente 200 clientes; em sua maioria, de

pequeno porte. Outro vendedor atendia a uma zona especializada de atacadistas, que respondia por

cerca de 20% do faturamento da equipe. Finalmente, Humberto, o mais experiente entre os

vendedores, atendia a uma zona especializada em grandes organizações, tais como cadeias de lojas,

supermercados e lojas de departamentos. O setor de Humberto respondia, sozinho, por 60% do

faturamento da equipe.

O supervisor de Humberto, Sérgio, era um gerente de grande competência, muito hábil nas funções de

planejamento e controle, Era, além disso, na opinião dos que trabalham com ele e de outras pessoas da

empresa, o tipo de homem com autoridade indiscutível.

A intervalos regulares, Sérgio chamava cada um de seus vendedores e lhe dizia o que devia fazer, com

base numa lista de assuntos pendentes que atualizava continuamente. Numa maneira muito sua,

Sérgio dizia ao vendedor:

- anota aí... (e seguia-e uma orientação ou recomendação)... Anotou? Conversaremos novamente

daqui a uma semana.

Infalivelmente, daí a uma semana, Sérgio chamava o vendedor para cobrar-lhe o cumprimento de suas

determinações. A experiência ensinara aos membros da equipe que o compromisso deveria ter sido

cumprido ou, em caso contrário, uma justificativa muito convincente deveria estar pronta. A maior

parte dessas determinações dizia respeito aos índices de desempenho da equipe de vendedores - coisas

como o número de visitas feitas por dia, taxa de realização das metas de vendas e assim por diante.

Sérgio consultava permanentemente um mapa onde esses índices estavam registrados, usando um

código pessoal para anotar suas avaliações. Um ponto na frente do nome de um vendedor significava

que a situação estava sob controle, um ponto de interrogação era um sinal de que o desempenho

poderia melhorar, e um “x” em vermelho significava a necessidade de convocar o vendedor para dar

explicações sobre um desempenho aquém das expectativas.

A equipe de Sérgio havia desenvolvido ritos muito cordiais de convivência. Como eles próprios

costumavam dizer, eram “bons amigos que trabalhavam juntos”. Freqüentavam as casas uns dos

outros e, quando acontecia de se encontrarem na matriz, o que era comum, sempre iam tomar um

chope na esquina após o expediente.

Essa situação perdurou até que Sérgio foi convidado a ocupar uma posição superior em outra área

da empresa, e Humberto foi escolhido para ficar em seu lugar. Paralelamente, Humberto foi substituído

em suas funções de vendedor por um de seus colegas, que trabalhava numa das zonas de varejo. Este

colega, por sua vez, foi substituído por um vendedor do “banco de reservas”, que vinha sendo treinado há

um certo tempo.

Essas decisões foram tomadas simultaneamente e, num certo dia, Humberto foi chamado pelo

gerente de vendas, o qual lhe comunicou que, a partir do dia seguinte, passaria a ser supervisor de seus

colegas.

- Estou mais ou menos na situação do homem que foi jogado na água para aprender a nadar - o

comentou em casa nesse dia. E agora, o que „é que faço? Não recebi praticamente nenhuma orientação.

Na falta de alternativa, Humberto achou que o melhor a fazer era adotar um modelo. O mais

próximo que conhecia era Sérgio, e decidiu que modelaria seu comportamento pelo do antigo chefe.

Humberto descobriu logo que do outro lado da mesa as coisas não eram tão fáceis, Sérgio

estabelecia metas e cobrava seu cumprimento, coisa que Humberto não se mostrou muito capaz de fazer.

Ele dava as ordens em reuniões individuais, porém quando chegava o momento da cobrança, ou se

esquecera do que havia pedido, ou perdera suas próprias anotações.

A própria natureza de suas ordens também começou a lhe criar problemas. Colocado agora na

cadeia de comando, Humberto devia estabelecer para sua equipe metas específicas, decorrentes dos

planos organizacionais, tais como o número de visitas por dia, o alcance das quotas de volume de vendas,

sua distribuição pelo período trimestral e assim por diante.

- Quem esse cara pensa que é? Aonde ele quer chegar? Quando vendedor como nós, nunca se

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preocupou muito com essas coisas. Como é que agora nos pede o que nunca fez?

Comentários desse tipo começaram a se tornar cada vez mais freqüentes entre sua equipe de

antigos colegas. Humberto achou que, como forma de estabelecer sua autoridade, o melhor a fazer seria

eliminar o relacionamento social do trabalho, e para isso passou a adotar um comportamento que seus

subordinados classificaram de “seco e até mesmo rude”.

Se as vendas mantivessem o mesmo nível de desempenho anterior à sua promoção, as coisas não

estariam tão ruins assim para Humberto. Porém, para complicar sua situação, começou a haver um

declínio do volume vendido, que só não foi mais acentuado porque a administração superior fizera uso de

seu poder de barganha para colocar pedidos junto às grandes organizações que respondiam por 60% do

faturamento nesse segmento de mercado da empresa.

Não demorou muito para que a administração superior estabelecesse uma relação entre Humberto

e os problemas que haviam surgido - uma relação de causa e efeito.

No entanto, nem tudo era ruim. Na opinião de seus antigos colegas, apesar de seu comportamento,

algo desajeitado como chefe, a promoção de Humberto fora merecida. Ele era um ótimo vendedor, tinha

algum espírito de organização, conhecia sua empresa e o ramo para o qual vendia. Porém, seus

vendedores achavam que seus escorregões haviam corroído suas relações humanas com a equipe, e

também entre os elementos da equipe.

- Eu me recuso a acreditar nessa história de que perdemos um bom vendedor para ganhar um mau

supervisor de vendas - disse enfaticamente o gerente de vendas, ao qual Humberto estava subordinado,

numa ocasião em que o problema foi discutido. - Eu sou pago para resolver problemas desse tipo, porém

não sou obrigado a ter respostas para todas as perguntas. Espero que vocês, supervisores de outras

equipes, e você, supervisor de treinamento, me ajudem a encaminhar uma solução.

Questões

1. Qual é o problema que os supervisores de vendas, o supervisor de treinamento e o gerente de vendas

estão enfrentando? Quais as causas desse problema?

2. Que sugestões você daria para resolver esse problema?

3. Coloque-se no lugar de Sérgio, o antigo supervisor de Humberto. Como você teria agido, ao

promover Humberto para seu posto?

4. Como você acha que Humberto deveria ter agido, ao ocupar o posto de Sérgio? O que ele deveria ter

dito a sua equipe?

5. Quais os erros e acertos ou pontos fortes e pontos fracos de Humberto?

6. O que Humberto deve fazer em seguida?

“Administres”

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Existe algumas palavras que são usadas freqüentemente por profissionais nos seus devidos ramos, que

passam a fazer parte do linguajar de seus participantes. Iremos mostrar vocabulários usados por usuários

da Internet e por administradores. Para o Vocabulário da Internet daremos o significado de cada palavra,

porém, você de dar o significado das expressões do Vocabulário do Administrador. Boa sorte!

Vocabulário da Internet Site: conjunto de páginas de uma empresa na Internet Home page: página principal de um site

Portal: página que agrega diversos serviços, servindo como ponto de partida numa navegação

Link: ícone que permite a passagem para uma outra home page Hospedagem: local onde

serão armazenadas as páginas Shopping virtual: site que abriga empresas que trabalham com venda pela

Internet Banner: anúncio colocado no site Internauta: gíria usada para

identificar o usuário da Internet Provedor: empresa responsável pelo acesso do computador

à Internet Suporte: serviço de apoio técnico ao usuário de computador.

Vocabulário do Administrador - “administres”

Qualidade Sinergia Amorização Empatia

Comprometimento Envolvimento União Motivação

Cliente Consumidor Excelência Mercado

Zero defeito Paradigma Visão do futuro Reengenharia

Produtividade Eficiência Eficácia Agregar valores

Housekeeping Benchmarking Brainstorming Feedback

Workshop Endomarketing Marketing Just-in-time

Kanban Kaizen Empowerment Training

On the job Full-time Working groups Know how

Personal Expert Paper Home

Company Briefing First best Ranking

Top-down Virtual office Folder Target

Upgrade Set up Advanced courses Casual day

Help Overdose Case Outdate

Link Performance Manager Yesman

Stakeholders Marketing Share

AVISO: Esta relação está incompleta. Fique atento(a) às novidades!

Visando ampliar o turismo da Cidade Maravilhosa, a RIOTUR preparou um guia dos bairros cariocas

com as devidas traduções para a língua dos gringos:

Big Field – Campo Grande little Field – Campinho

Nice to meet you – Encantado Angry now – Irajá

To walk there – Andaraí Dry Square – Praça Seca

Set fire – Botafogo Costumers – Freguesia

Set black people free – Abolição Very very holy – Santíssimo

Wait a minute – Paciência Setting free – livramento

Good Success – Bonsucesso Very deep island – Ilha do Fundão

Grandson Rabbit – Coelho Neto High School – Colégio

Happy view – Vista Alegre Hard Cover – Cascadura

Mercy – Piedade Make it cheap / It’s too expensive – Pechincha

Well stay – Benfica Bless you – Saúde

Flag Square – Praça da Bandeira Flagmen Funtime – Recreio dos Bandeirantes

Small Farm - Rocinha