Centro Universitrio So Camilo

Centro Universitrio So Camilo Esprito SantoEngenharia Civil 6 Perodo 2015/2Disciplina: Introduo Administrao

Prof. William Pirovani Sancheengenhariacivilsc2017@gmail.com28/07/15 - IncioEMENTA

Abordagem de: conceitos bsicos; organizao; tipos de estrutura; departamentalizao; patologias administrativas; diviso do trabalho; desenvolvimento organizacional; mtodos; processos administrativos; anlise de rotina; fisiologia da organizao.

OBJETIVOSGeral

Apresentar o mundo da Administrao aos alunos. Especficos conhecer e compreender os conceitos fundamentais da disciplina organizacional e administrativa; conhecer a histria da Administrao ao longo do tempo: ontem, hoje e perspectivas futuras; e compreender o papel da administrao na sociedade.

METODOLOGIA DE ENSINOAs aulas sero conduzidas de maneira a levar o aluno a atingir os objetivos definidos para a disciplina. Para isso, sero utilizadas diversas tcnicas de ensino-aprendizagem que se alternaro em funo do assunto tratado na aula. O professor deve ser visto como um orientador e no como um expositor permanente da matria, pois a transmisso pura e simples dos seus contedos comparada com a discusso destes traz resultados bem menores ao aprendizado. Portanto, ser solicitado trabalho de pesquisa realizado fora da sala de aula e discusso em grupos.

CONTEDO PROGRAMTICO

1. Administrao2. Organizaes

3. O Plano de NegciosBIBLIOGRAFIA

Bsica:

CHIAVENATO, I. Introduo teoria geral da administrao. 7.ed. Rio de Janeiro: Makron Books, 2003.

KWASNICKA, Eunice Lacava. Introduo Administrao. 6 ed. So Paulo: Atlas, 2005.

MONTANA, Patrick J. Administrao. 3. ed. Traduo Robert Brian Taylor. So Paulo: Saraiva, 2010.

Complementar:

CHIAVENATO, Idalberto. Administrao nos novos tempos. 2 ed. So Paulo: Campus, 2004. MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administrao: da revoluo urbana revoluo digital. 4. ed. So Paulo: Atlas, 2004.

MOTTA, Fernando Cludio Prestes. Teoria das organizaes: evoluo e crtica. 2.ed. So Paulo: Thomson Learning, 2003. RIBEIRO, A. de L. Teorias da administrao. So Paulo: Saraiva, 2004. ROBBINS, S. P. Administrao: mudanas e perspectivas. So Paulo: Saraiva, 2009.

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1. ADMINISTRAO

1.1 - INTRODUO

A Administrao uma disciplina muito importante nos dias de hoje, e qualquer atividade requer um mnimo de administrao para obter resultados.

1.2 - ORIGENS

A palavra administrao vem do latim ad (direo, tendncia para) minister (subordinao ou obedincia). Significa a pessoa que exerce uma funo abaixo do comando de outra pessoa.

A Administrao, como rea de estudo, desenvolveu-se a partir do sculo XX, embora se registre a observao de alguns princpios de Administrao em antigos povos (egpcios, babilnios, hebreus, gregos e romanos). Pode-se afirmar que as prticas de gesto adotadas por estes povos no constituram uma teoria que fosse ensinada e estudada e que avanasse atravs de pesquisas, com registro e divulgao de resultados, como requer um ramo de conhecimento para ser considerado cincia.

S aps a Revoluo Industrial a Administrao se desenvolveu como ramo de estudo, nos moldes comentados acima. Sucessivas abordagens (teorias) tm recebido a denominao de escolas de Administrao, a exemplo do que ocorre nas outras cincias e nas artes.

A partir da dcada de 1980, mais que em outras pocas, as vrias teorias aplicadas Administrao so apropriaes feitas a partir de outras cincias. As mudanas so muitas e o desenvolvimento simultneo de vrias tendncias tericas dificulta a identificao de linhas homogneas de pensamento que meream a denominao de escolas. Da no haver identificao cronolgica mais demarcada dessas abordagens.

O mais comum a convivncia, s vezes pacfica s vezes no, de linhas de pensamento terico, sem que se possa identificar uma que seja predominante e caracterize a poca.

Na verdade, todas as abordagens, tanto as mais antigas como as atuais, tm contribudo para o desenvolvimento da teoria de Administrao, fazendo com que essa rea de conhecimento avance no sentido de se tornar uma cincia em permanente atualizao.

Entre todas as contribuies para a formao inicial da Teoria de Administrao, diversos autores ressaltam a influncia dos filsofos (desde os antigos gregos, at os socialistas Marx e Engels), da Igreja Catlica (princpios de hierarquia, assessoria e coordenao), da organizao militar (estrutura organizacional linear, unidade de comando, hierarquia e assessoria), da Revoluo Industrial (simplificao das tarefas, especializao, necessidade de coordenao), dos economistas liberais (Adam Smith, James Mill, David Ricardo, John Stuart Mill) e de alguns empresrios como Andrew Preston, James Duke, John Rockfeller, Gustavus Swift e, principalmente, Henry Ford, considerados pioneiros e empreendedores.

Todas as contribuies serviram de base para que, a partir do incio do Sculo XX, os estudiosos da Administrao criassem esse ramo de estudo que j se transformou em cincia. Esse esforo passou a procurar seguir o rigor epistemolgico, resultando em uma srie de teorias que se complementam, embora algumas se confrontem.

1.3 - A ADMINISTRAO NOS DIAS DE HOJE

A moderna Teoria de Administrao leva em considerao cinco variveis, enquanto a maioria das escolas considerava apenas uma ou algumas delas. As variveis so: ambiente, pessoas, tarefas, estrutura e tecnologia.

Atualmente, alm dos conhecimentos de todas as abordagens j referidas, a Administrao conta com a contribuio de novos tericos, estudiosos, pesquisadores que, nas universidades, nas instituies de pesquisa e nas empresas, vm fazendo com que a teoria avance cada vez mais. significativa a quantidade de projetos empresariais, pesquisas e trabalhos acadmicos que vm sendo apresentados em todo o mundo a respeito de mtodos e processos de gesto.

Alm disso, livros, jornais e revistas especializados so publicados, trazendo novas ideias, estabelecendo conceitos e marcando novas posies. Cabe ao administrador moderno, contudo, conduzir-se com cautela contra determinados modismos, s vezes decorrentes de entusiasmo exagerado ou de m interpretao. No raro algum enveredar por um caminho e, logo aps, reconhecer que no estava completamente certo. 28/07/15 Fim04/08/15 - Incio1.4 - O QUE ADMINISTRAR? um processo integrativo fundamental, buscando a obteno de resultados especficos. Administrar , portanto, um processo pelo qual o administrador cria, dirige, mantm, opera e controla uma organizao.

Por que administrar um processo integrativo?

Exemplo na Engenharia Civil Quando um engenheiro cria um projeto de um prdio, por exemplo, ele tem de pensar em todos os detalhes da obra, e no apenas na estrutura e na alvenaria. Imaginem se ele se esquecer de projetar... a tubulao da central de gs!

Esse exemplo ilustra bem a funo integrativa da administrao: porque ela integra planos, projetos, tarefas, solues.

Por que a administrao busca a obteno de resultados especficos?

Porque tudo gira em torno de resultados. Falando novamente da Engenharia Civil, todo e qualquer projeto civil tem a finalidade de produzir resultado positivo. No se constri uma casa, um prdio ou qualquer coisa que seja sem que se esteja pensando no lucro que isso vai gerar. o lucro que motiva as pessoas, que move o mundo. E o lucro o resultado final que se espera de tudo.

1.5 - POR QUE PRINCPIOS ADMINISTRATIVOS?

Os princpios estabelecidos para a Administrao de uma organizao definem o estilo e a forma de conduzir os negcios, levando-se em conta todos os elementos que envolvem esse processo. Esses princpios so importantes medida que estabelecem um norte a todos que chegam para se envolver com o trabalho.

impossvel estabelecer uma teoria nica para diferentes organizaes, mas no um conjunto de princpios bsicos adaptveis a diferentes tipos de organizao.1.6 - A IMPORTNCIA DA ADMINISTRAODeve-se ressaltar, por oportuno, a complexidade do mundo moderno e a velocidade cada vez mais crescente das mudanas. A complexidade obriga os administradores a dominar com profundidade, e de forma permanentemente atualizada, os assuntos para os quais se requer a contribuio do seu conhecimento, de suas habilidades e de suas atitudes, na busca da eficincia, da eficcia e da efetividade. impossvel esse conhecimento aprofundado de forma genrica, dada a amplitude dos conhecimentos a adquirir, das habilidades a desenvolver e das atitudes a incorporar. Assim como acontece com outras cincias, o caminho utilizado para resolver essa necessidade de aprofundamento e de atualizao foi a subdiviso da Administrao em especialidades, como se ver adiante.

Na verdade, dentro do quadro das cincias, a Administrao aquela menos geral e mais complexa, vez que se utiliza do conhecimento de praticamente todas as cincias. De fato, a Administrao lana mo dos conhecimentos da Matemtica (em finanas), da Fsica (nos estudos de tempos e movimentos), da Estatstica (em variadas atividades), da Psicologia, da Sociologia e da Antropologia (na gesto de pessoas), da Biologia (Teoria de Sistemas) e da Filosofia e do Direito, para ficar apenas nestes exemplos.

Pode-se, ento, imaginar a importncia da Administrao, pensando o quanto ela tem contribudo para o desenvolvimento dos pases atravs da produo de bens e servios com qualidade cada vez mais crescente, a custos cada vez mais controlados e com tecnologia sempre mais moderna.

Observe-se que a Administrao, atravs da melhoria da qualidade dos bens e servios produzidos aliada reduo de custos, permite a prtica de preos mais competitivos. Pensemos o quanto isso importante em um mundo de economia globalizada e o que isso representa em termos de resultado para as pessoas.1.7 - O QUE SER ADMINISTRADOR?

Ser administrador ser responsvel pelo uso adequado de seus conhecimentos e valores pessoais para lidar com pessoas e recursos materiais e obter sucesso organizacional.

1.8 AS FUNES DA ADMINISTRAO

O ambiente fornece todos os recursos a serem utilizados pela organizao e o destinatrio dos bens e servios produzidos.

A tarefa da Administrao a de interpretar os objetivos propostos pela organizao e transform-los em ao organizacional por meio das funes de planejamento, organizao, direo e controle de todos os esforos realizados e das pessoas, em todas as reas e em todos os nveis da organizao, seja ela lucrativa ou no-lucrativa, a fim de alcanar seus objetivos.

Planejar - Significa que os administradores pensam antecipadamente em seus objetivos e aes, e que seus atos sejam baseados em algum mtodo, plano ou lgica, e no em palpites. Planos so as linhas mestras atravs das quais:

1. A organizao obtm e aplica os recursos necessrios ao alcance dos seus objetivos.

2. Os membros da organizao realizam atividades consistentes com os objetivos e procedimentos escolhidos.

3. O progresso na direo dos objetivos monitorado e medido, de modo que possam ser tomadas atitudes corretivas caso elas (linhas mestras) no sejam satisfatrias.

Organizar - o processo de arrumar e alocar o trabalho, a autoridade e os recursos entre membros da organizao de modo que eles possam alcanar eficientemente os objetivos da mesma.

Dirigir Significa influenciar e motivar os empregados a realizar tarefas essenciais. o processo de mobilizar e acionar os recursos, especialmente as pessoas, para realizar as atividades que conduziro aos objetivos.

Controlar - o processo de assegurar a realizao dos objetivos e de identificar a necessidade de modific-los. Envolve os seguintes elementos:

estabelecer padres de desenvolvimento;

medir o desempenho atual;

comparar o desempenho atual com os padres estabelecidos;

caso sejam detectados desvios, executar aes corretivas.

Fayol dizia que a Administrao se compunha das atividades de Prever, Organizar, Comandar, Coordenar e Controlar. Mais recentemente, Peter Drucker dizia que administrar era gerir recursos para a obteno de resultados. Nessa afirmao, gerir recursos significa o que foi dito por Fayol. Mas Drucker acrescentou um novo elemento: a obteno de resultados, o que significa dizer que a atuao do gestor tem uma finalidade.

04/08/15 Fim

1.9 - A LINHA DO TEMPO DA TEORIA ADMINISTRATIVAA linha do tempo da teoria administrativa apresenta uma evoluo histrica das vrias teorias criadas, suas origens e principais conceitos que marcaram a poca. Pesquisadores e estudiosos em Administrao sempre estiveram presentes a esse movimento.

PERODOTEORIA

1903Administrao Cientfica

1908Teoria Clssica

1909Teoria Burocrtica

1945Teoria das Relaes Humanas

1951Teoria dos Sistemas

1952Teoria Comportamental

1962Desenvolvimento Organizacional

1972Teoria Contingencial

1.9.1 A FIGURA DE TAYLORFrederick Winslow Taylor considerado o pai da Administrao Cientfica. Suas obras apontam para o que se convencionou chamar mtodo cientfico de gesto do trabalho. Era partidrio da diviso de tarefas e prmio por produtividade, o que levaria a baixos custos e maiores lucros. Taylor no estava somente preocupado em obter maior esforo dos trabalhadores, mas tambm em introduzir mtodos de trabalho eficientes.

1.9.2 PRINCIPAIS COLABORADORES DE TAYLORFrank e Lillian Gilbreth, pioneiros da aplicao do estudo dos tempos e movimentos na tarefa aplicados indstria, e Lawrence Gantt, que se preocupava em dar uma viso mais humanista forma de Taylor de trabalhar. Foi o comeo do pensamento humano no trabalho.

1.9.3 O PAPEL DE HENRI FAYOLO trabalho do francs Henri Fayol foi considerado uma das maiores contribuies para o aspecto do gerenciamento na Administrao, enquanto Taylor preocupava-se com o cho de fbrica. Em seu trabalho publicado em 1908 ele mostra as possibilidades de formar administradores e criar o ensino formal de Administrao, por isso chamado de o pai da Administrao.

1.9.4 A TEORIA DA BUROCRACIAO modelo burocrtico deve ser considerado um modelo muito prximo ao da Teoria Clssica, deve ser visto como modelo e no como uma teoria em si. Seu criador, Max Weber, enfatiza o profissionalismo e v a administrao sendo exercida por profissionais. A todo momento procura desvincular a empresa e os indivduos, ao mesmo tempo em que exige a aceitao dos objetivos organizacionais. Para ele o mais importante o cargo e no o seu ocupante, sendo este transitrio.

1.9.5 A TEORIA DAS RELAES HUMANASA abordagem humanstica busca tornar possvel para as pessoas cooperar em grupos de trabalho e no como apenas indivduo isolado em seu posto. O estudo de Hawthorne foi o mais importante trabalho de pesquisa que fundamentou a teoria, mostrando fatores sociolgicos e psicolgicos do trabalho. Houve um avano nos conceitos de administrao, dando lugar ao desenvolvimento das teorias dos grupos, importante para o aumento da criatividade e do processo decisrio.1.9.6 A ABORDAGEM DA CINCIA DO COMPORTAMENTOA cincia comportamental o produto da expanso das fronteiras cientficas para incluir comportamento humano e mentalidade, processo grupal e todos os processos que a mente do homem capaz de gerar. A abordagem comportamental sugere que as necessidades fsicas e emocionais das pessoas compem a base para a organizao.

1.9.7 A ABORDAGEM SISTMICA

A Abordagem Sistmica originou-se dos princpios da ciberntica. Na viso dessa teoria, a organizao um sistema integrado por diversas partes relacionadas entre si, que trabalham em harmonia umas com as outras, buscando atingir seus objetivos. A interao intensa tanto com o ambiente interno como com o externo da organizao, portanto, devemos consider-la um sistema aberto.

1.9.8 A ABORDAGEM CONTINGENCIALEssa abordagem um adendo da Abordagem Sistmica, pois ela busca a adaptao da empresa s contingncias do momento. Toda organizao deve estar bem atenta aos elementos do ambiente, que so muitos e adversos, mudando com muita rapidez. A organizao deve se adaptara essas mudanas e auxiliar a moldar seu ambiente de forma a beneficiar-se disso. O papel do administrador descobrir diferentes formas de atender a diferentes demandas.

1.10 A TEORIA ADMINISTRATIVA AUTOSSUFICIENTE?Poucas cincias so autossuficientes e a Administrao no uma delas. Muitos outros campos da cincia esto direta e indiretamente envolvidos. Os mais importantes so: Sociologia, Psicologia, Engenharia, Economia, Matemtica, Medicina do Trabalho; outros so Cincia Poltica, Ecologia, Cincia Ambiental e Cincia Social.

11/08/15 Incio1.11 A ADMINISTRAO COMO UM MEIOA Administrao no um fim em si mesma, mas um meio de fazer com que as coisas sejam realizadas da melhor forma possvel, com o menor custo e com a maior eficincia e eficcia (CHIAVENATO, 1997, pp. 15-16).

At aqui, a Administrao foi vista como a cincia da gesto de recursos para alcanar resultados determinados previamente. A Administrao, na verdade, inicia seu trabalho exatamente na determinao desses resultados, atravs do Planejamento. Adiante, se ver como existem sistemticas de antecipar-se ao futuro atravs de trs nveis de planejamento: estratgico, ttico e operacional.

Para gerir as diversas reas das organizaes, a Administrao se divide em especializaes para as quais existem tcnicas e instrumentos definidos que vo auxiliar o profissional na gesto dos recursos e no alcance dos resultados esperados. As especializaes mais referidas so: Gesto Mercadolgica, Gesto da Produo, Gesto Financeira, Gesto de Recursos Humanos, Gesto de Patrimnio, Gesto Logstica e Gesto da Organizao, Sistemas e Mtodos.

H at mesmo subespecializaes dentro de cada uma das especializaes comentadas, como o caso de especialistas em Recrutamento & Seleo, em Desenvolvimento de RH ou em Cargos & Salrios (Administrao de RH); especialistas em Compras ou em Estoques (Administrao de Materiais); especialistas em Controle da Qualidade ou em Planejamento e Controle da Produo (Administrao da Produo); especialistas em Fundos de Curto Prazo ou em Mercado de Capitais (Administrao Financeira); especialistas em Segurana Patrimonial (Administrao de Patrimnio), para ficar em apenas alguns exemplos.

Embora se reconhea a existncia e a necessidade dessas especializaes, necessrio lembrar que sempre se exigir do administrador especialista um conhecimento genrico dos outros segmentos de Administrao (para o necessrio relacionamento com as outras reas da organizao) e uma permanente atualizao sobre o desenvolvimento dessa cincia e a mutao do ambiente organizacional.

No conceito de eficcia, Chiavenato (1997, pp. 15-16) incorpora outro conceito (efetividade), que aqui tratado separadamente, como se ver adiante. De maneira antecipada e simplificada, pode-se dizer que eficincia fazer da melhor forma possvel, isto , fazer com qualidade e racionalidade, sem desperdiar recursos; eficcia fazer mesmo, isto , realizar, concluir no tempo certo; e efetividade fazer a coisa certa, fazer o que se espera, o que necessrio ser feito.

Assim, pode-se dizer que a Administrao um conjunto de tcnicas, conhecimentos e instrumentos que se combinam para transformar recursos da sociedade em bens e servios, para atender a necessidade e expectativas desta mesma sociedade, buscando faz-lo com eficincia, eficcia e efetividade.Cabe dizer, resumidamente, que administrar gerir recursos para atingir resultados previamente definidos, procurando faz-lo de forma sempre inovadora, levando em conta que os recursos pertencem ao ambiente e que os produtos (bens e servios produzidos) se destinam a atender a necessidades e expectativas desse mesmo ambiente.

1.12 OBJETIVOS DA ADMINISTRAO

Levando em conta tudo que foi comentado a respeito da gesto de recursos, racionalidade, obteno de resultados e ambiente, consideremos, agora, as seguintes relaes entre esses elementos:

O ambiente fornece todos os recursos a serem utilizados pela organizao e o destinatrio dos bens e servios produzidos;

A racionalidade significa a boa gesto desses recursos na direo da obteno dos resultados;

Os resultados (bens e servios produzidos) se destinam ao ambiente da organizao;

A boa gesto dos recursos (racionalidade) e a produo de resultados apontam para os trs aspectos antes apresentados: eficincia, eficcia e efetividade.

Eficincia: Determina o quanto uma organizao usa corretamente seus recursos. Quanto mais alto o grau de produtividade na utilizao de seus recursos, mais eficiente a organizao. Eficincia significa a realizao de atividades ou tarefas de maneira certa e inteligente, com o mnimo de esforo e com mximo aproveitamento de recursos, minimizando as perdas.

de se concordar que no seria racional utilizar com ineficincia os recursos recebidos do ambiente, desperdiando-os, produzindo menos bens ou servios ou produzindo-os com baixa qualidade. Da falarmos em eficincia.

Eficcia: Concluir as tarefas, cumprir os prazos, fazer as coisas certas, atingir os objetivos. A eficcia determina o quanto uma organizao realiza seus objetivos. Quanto mais alto o grau de realizao dos objetivos, mais a organizao eficaz.

Da mesma forma, no se poderia falar de racionalidade em um processo administrativo ineficaz, que no conclusse suas metas, no produzindo os bens ou servios a que se prope, na quantidade e no tempo desejados.Efetividade: Fazer o que o ambiente precisa e deseja.

Pode-se, ento, afirmar que os objetivos da Administrao so garantir o atendimento das necessidades e expectativas do ambiente, transformando recursos em bens e servios, atendendo os aspectos de suficincia, oportunidade, maior qualidade e menores custos, para garantir a sobrevivncia e o crescimento das organizaes.

Seria tambm irracional, no ser efetivo, produzindo bens ou servios diferentes daqueles que so necessrios e, portanto, esperados pelo ambiente. Pode-se dizer que a Administrao tem por objetivos atender com racionalidade (eficincia, eficcia e efetividade) s necessidades do ambiente e garantir a sobrevivncia e o crescimento da organizao.Entenda-se que quando se fala de organizao incluem-se todas as instituies pblicas, privadas ou organizaes no governamentais. Enfim, todos os tipos de instituio criados para atender s necessidades individuais e sociais. Todas as instituies so objetos do estudo da Administrao e da aplicao dos conhecimentos administrativos no seu gerenciamento, de maneira a melhor transformar os recursos recebidos do ambiente em resultados (bens e servios) para este mesmo ambiente.

Voltando aos conceitos de eficincia, eficcia e efetividade, compreende-se que a eficincia est diretamente ligada ao uso dos recursos que a organizao importa do ambiente e, portanto, ao custo do processo produtivo, porque esse custo a remunerao pelo uso daqueles recursos. A eficcia est ligada entrega ao ambiente dos bens ou servios produzidos, com suficincia e no tempo necessrio. A efetividade est ligada ao atendimento das necessidades do ambiente e, portanto, resulta no valor que este atribui aos resultados produzidos pela organizao.

Considera-se o valor dos bens ou servios produzidos conforme o ponto de vista do ambiente, no da organizao. Este valor, portanto, conseqncia direta da percebida capacidade de atendimento das necessidades e expectativas do ambiente, isto , da sociedade.

Pode-se, ento, afirmar que os objetivos da Administrao so garantir o atendimento das necessidades e expectativas do ambiente, transformando recursos em bens e servios, atendendo os aspectos de suficincia, oportunidade, maior qualidade e menores custos, para garantir a sobrevivncia e crescimento das organizaes, cujas consequncias so: gerao de riqueza, contribuio para o aumento dos nveis de bem estar e preservao dos recursos naturais, em decorrncia da racionalidade que reduz o desperdcio.

11/08/15 Fim18/08/15 Incio

2. ORGANIZAES

2.1 INTRODUO

A moderna sociedade em que vivemos uma complexa e dinmica sociedade de organizaes. Tudo o que necessitamos imaginado, criado, desenvolvido, produzido e comercializado por organizaes. Dependemos delas, participamos delas, vivemos a maior parte do nosso tempo dentro delas e em funo delas. Conhecer a sua natureza e caractersticas crucial para quem pretende trabalhar nelas, administr-las e conduzi-las rumo excelncia.

2.2 CONTEXTUALIZANDO As organizaes nascem para atender s necessidades das pessoas.

Todas as organizaes possuem um papel que o de servir uma sociedade.

As pessoas j existiam quando surgiram as organizaes; so as pessoas que criam as organizaes.

2.3 CONCEITO DE ORGANIZAO

H vrias definies possveis de organizao.

Para Drucker (1997), um grupo humano, composto por especialistas que trabalham em conjunto em uma tarefa comum.O socilogo Giddens (2005) simplifica a definio nestes termos: Uma organizao um grande agrupamento de pessoas, estruturadas em linhas impessoais e estabelecida a fim de atingir objetivos especficos.A definio mais funcional de organizao foi formulada Schein (1968) nos seguintes termos: Uma organizao a coordenao racional das atividades de um certo nmero de indivduos, tendo em vista a realizao de um objetivo ou inteno explcita e comum, atravs de uma diviso de trabalho e funes, de uma hierarquia de autoridade e responsabilidade.

Muitas outras definies caminham no mesmo sentido, tais como a de Etzioni (1967), para o qual organizaes so unidades planejadas, intencionalmente estruturadas com o propsito de atingir objetivos especficos.

Simon (1971) refere-se organizao como um complexo sistema de comunicaes e interrelaes existentes num grupamento humano.

Uma organizao tambm pode ser definida como duas ou mais pessoas que trabalham em colaborao e em conjunto dentro de limites identificveis para alcanar uma meta ou objetivo comum (HODGE, ANTHONY e GALES, 2003).

Outras definies conhecidas so:

As organizaes podem ser definidas como coletividades especializadas na produo de um determinado bem ou servio (SROUR, 1998).

As organizaes so grupos de indivduos com um objetivo comum ligados por um conjunto de relacionamentos de autoridade-responsabilidade necessrio sempre que um grupo de pessoas trabalhe junto para atingir um objetivo comum (MEGGINSON, MOSLEY e PIETRI JR., 1998).

Uma organizao a coordenao racional das atividades de um certo nmero de indivduos, tendo em vista a realizao de um propsito comum explcito, atravs da diviso de trabalho e de uma hierarquia de autoridade (SCHEIN, 1968).

Uma organizao uma unidade social, coordenada conscientemente, composta de uma ou mais pessoas e que funciona numa base relativamente contnua para atingir um objetivo comum ou um conjunto de objetivos (ROBBINS, 1999).Reunindo tudo que foi dito at agora, e tambm o que no foi citado neste texto, podemos identificar algumas caractersticas gerais e universais das organizaes, que:

a) So sistemas sociais.

b) As pessoas se associam para cooperar.

c) Perduram ao longo do tempo.

d) So universais.

e) Tm identidade prpria.

f)Tm sistema de comunicao.

g)Adotam a diviso do trabalho.

h)Apresentam alguma hierarquia que assegura uma coordenao adequada.

Detalhando cada uma dessas caractersticas, temos:

a)So sistemas sociais.

As organizaes reproduzem de certo modo as sociedades humanas e os relacionamentos nela existentes, assim constituem-se em sistemas sociais, onde cada indivduo assume um papel social que deve desempenhar para a manuteno do conjunto. Como sistemas sociais, as organizaes possuem regras de convivncia humana perfeitamente estabelecidas, que ditam como devem ocorrer os relacionamentos cotidianos para que os objetivos sejam alcanados.b) Compreendem um grupo de pessoas associadas.

As organizaes renem grupos de pessoas que buscam atingir objetivos comuns, atravs do estabelecimento de relaes formalizadas, e, caso haja necessidade, qualquer membro pode ser substitudo, sem que ocorra risco sobrevivncia da entidade.

c) Perduram ao longo do tempo.

As organizaes podem perdurar muito mais tempo do que aqueles que as criaram. A Igreja Catlica existe h mais de mil anos; o exrcito brasileiro, h mais de cem anos.

d)So universais.

Podem existir em qualquer lugar em que seja necessria uma atividade coletiva para se atingir determinados objetivos. As vantagens obtidas na coordenao e diviso de tarefas podem ser estendidas para qualquer lugar onde haja necessidade da colaborao de vrias pessoas para se atingir determinado objetivo comum.

e) Apresentam identidade prpria.

O conjunto de pessoas que conformam a organizao seguem regras predeterminadas e atuam como um todo organizado e com caractersticas prprias na sociedade em que atuam. Assim, as organizaes, e as pessoas que as representam ou nelas atuam, na sua relao com outras organizaes e indivduos, apresentam determinadas tendncias de ao que somadas constituem sua identidade organizacional. Essa identidade organizacional faz com que as organizaes constituam, juntamente com as pessoas, as sociedades atuais, o que nos permite afirmar que as sociedades so formadas por organizaes e indivduos, no sentido de que ambos (organizaes e indivduos) apresentam caractersticas identitrias prprias. Esse fato tem reconhecimento legal, pois as organizaes podem ser reconhecidas como pessoas jurdicas, capazes de adquirir direitos e contrair obrigaes. Assim temos as pessoas fsicas (indivduos) e as pessoas jurdicas (organizaes).

f) Apresentam um sistema de comunicao.

Este sistema crucial para o perfeito funcionamento da organizao, e torna-se mais importante na medida do aumento do tamanho da estrutura organizacional. Um sistema de comunicao se destina a regular as relaes entre os indivduos, estabelecer e consolidar os diferentes nveis de autoridade, e ainda essencial no controle social da direo sobre o trabalho executado nos diversos setores da organizao. O fluxo contnuo de informaes verticais, tanto de cima para baixo, como de baixo para cima, o que vai determinar um maior ou menor controle da organizao por parte de seus dirigentes.Por outro lado, no se pode ignorar a existncia de um sistema informal de comunicao que coexiste com o sistema formal. Essa informalidade ocorre devido existncia de inmeros grupos informais que coexistem com a estrutura formal.

g) Multiplicam a capacidade individual atravs da diviso do trabalho.

Ao se dividirem as tarefas entre vrios indivduos, o resultado final no ser a soma dos esforos individuais, mas sim muito maior. Esse o efeito multiplicador das capacidades individuais associadas que apresentam as organizaes.

Este um ponto crucial para as organizaes, pois o parcelamento das atividades em processos executados por diferentes pessoas faz com que aumente a eficincia e se produzam melhores resultados do que a soma dos trabalhos individuais.

h) Apresentam alguma hierarquia que assegura uma coordenao adequada.

A diviso de tarefas entre vrias pessoas implica na existncia de outros indivduos que iro coordenar a execuo do trabalho, ou seja, h necessidade de existncia de algum tipo de hierarquia onde alguns iro comandar e outros iro ser comandados. Quanto maior a organizao, maior a necessidade de existncia de vrios nveis hierrquicos.

Pode-se resumir o conceito de organizao dizendo que ela uma combinao de esforos individuais que tm por finalidade realizar propsitos coletivos.

2.4 ORIGEM DA PALAVRA ORGANIZAO

A palavra organizao tem origem grega, organon, que tem o significado de ferramenta ou instrumento.

Nesse sentido, a prpria palavra nos d uma ideia de que podemos entender as organizaes como instrumentos utilizados pelo homem para desenvolver determinadas tarefas, que no seriam possveis para um indivduo isolado.

2.5 A IDEIA DE ORGANIZAO

A importncia das organizaes para a vida atual pode ser exemplificada pelo conjunto de atividades que uma pessoa pode realizar durante um curto perodo de tempo.

um jornal que um indivduo l no incio do dia foi editado por uma organizao jornalstica;

o leite que ele toma chega at mesa atravs de um conjunto de organizaes, comeando pela empresa produtora do leite, passando pela empresa distribuidora e a padaria, que uma oganizao comercial que vende o produto;

o mesmo ocorre com outros produtos consumidos durante o caf da manh;

provavelmente, o indivduo se dirigir ao local de trabalho (uma organizao) atravs de um veculo produzido por organizaes (seja um carro, um nibus, uma motocicleta ou uma bicicleta); estudar em organizaes educacionais; se ficar doente ser atendido em organizaes hospitalares; participar de cultos em organizaes religiosas; durante o fim de semana assistir a jogos de seu clube favorito (sua organizao esportiva), poder participar de reunies em organizaes sem fins lucrativos, quer sejam sociedades de amigos de bairro, entidades ambientalistas ou filantrpicas; ou frequentar alguma atividade oferecida por organizaes de entretenimento e lazer, como parques temticos e cinemas; poder ser multado por excesso de velocidade por uma organizao pblica, que ser a mesma que lhe garante a qualidade das vias de trfego, bem como a regularidade do sinal de trnsito; nas eleies, escolher os candidatos que forem oferecidos pelas organizaes polticas partidrias; noite, poder assistir a um programa de TV oferecido por uma organizao da rea de comunicaes.Essa associao das atividades cotidianas com organizaes poderia se estender muito mais, tal o seu significado e importncia nas modernas sociedades.

As grandes transformaes sociais na histria tm sido essencialmente baseadas nas organizaes. A ascenso do Imprio Romano, a propagao do cristianismo, o crescimento e desenvolvimento do capitalismo e socialismo, e suas alteraes, ocorreram atravs das organizaes.

A eliminao dos resduos txicos, a energia nuclear, o terrorismo, o desemprego, o aborto, e todas as coisas que caracterizam as sociedades contemporneas no podem ser compreendidas sem uma considerao e uma compreenso dos seus contextos organizacionais (HALL, 2004, p. 2).

No mundo cada vez mais complexo em que vivemos, o nmero de organizaes e a sua funo tm crescido enormemente. Muitas organizaes tm sofrido alteraes na sua funo, outras no conseguem cumpri-la adequadamente.

As grandes corporaes transnacionais tm papel fundamental nas relaes internacionais. Muitas dessas companhias so mais poderosas que a maioria dos pases, seu papel na economia mundial decisivo, tanto em termos econmicos, como em termos da produo em escala suficiente para atender s enormes demandas da populao mundial.

As organizaes governamentais, por outro lado, so um exemplo daquelas que no conseguem cumprir adequadamente seu papel social, devido ao aumento da complexidade das sociedades humanas e novos problemas que surgem. Muitas das funes das organizaes governamentais vm sendo assumidas por um relativamente novo tipo de organizao, que so organizaes no governamentais (ONGs) englobadas genericamente no terceiro setor da economia, em contraposio ao setor pblico e ao setor privado.

2.6 CARACTERSTICAS DAS ORGANIZAES

De qualquer modo, qualquer que seja o tipo de organizao, ela apresenta algumas caractersticas que so comuns e universais como: a diviso de trabalho, a cooperao, os objetivos comuns e a existncia de normas.

Figura 1 Caractersticas comuns e universais das organizaes.

Fonte Dias (2013)

a) Diviso do trabalho

O princpio bsico para que a coordenao de esforos seja eficiente que haja uma diviso clara de trabalho entre os diversos indivduos que integram a organizao. Os esforos coordenados da atividade de todos, com cada um fazendo uma parte do trabalho, o que multiplica a capacidade individual, fazendo com que a organizao tenha uma capacidade de trabalho superior soma do que cada indivduo capaz.

Figura 2 Aumento do nvel de produtividade pela multiplicao das capacidades individuais.

Fonte Dias (2013).

b) Cooperao

Uma organizao um instrumento que os seres humanos utilizam para aumentar sua capacidade de interveno na realidade com o objetivo de atender suas necessidades. Ou seja, a organizao surge pelo reconhecimento de que sozinho o indivduo no consegue atingir inmeros objetivos, deve contar com outros que, atravs da coordenao de seus esforos, conseguiro atingir objetivos comuns. A base de construo de qualquer organizao, portanto, a cooperao entre diversos indivduos (BARNARD, 1971).

A cooperao como um elemento essencial em qualquer organizao foi destacada por Chester Barnard, que definiu as organizaes como sistemas de atividades coordenadas conscientemente entre dois ou mais indivduos.

c) Objetivos comuns

Os indivduos iro cooperar se tiverem objetivos comuns, ou seja, qualquer organizao surge com fins ou objetivos bem determinados.

d) Existncia de normas

Para que a cooperao se efetive, ou seja, para que ela possa ser realmente eficaz atingindo os objetivos pretendidos, necessrio que a cooperao entre os indivduos ocorra sob determinadas regras. As nomas so fundamentais para qualquer organizao. Para que haja cooperao necessrio um acordo entre todos de quem faz o que, quando e de que modo, ou, dito de outra maneira, necessria a existncia de regras especficas que especifiquem o que cada um faz, e de que modo, e quais so os direitos e os limites daqueles que desenvolvem as atividades que so essenciais para o funcionamento da entidade.

At aqui ficam evidentes alguns traos que identificam o que uma organizao. formada por indivduos que, atravs da diviso de trabalho, cooperam entre si, obedecendo a determinadas normas, com o objetivo de atender suas necessidades e alcanar objetivos comuns.

A organizao pode ser entendida como um ente social criado intencionalmente para se conseguir determinados objetivos mediante o trabalho humano e o uso de recursos materiais. Esse ente social dispe de uma determinada estrutura hierrquica, est orientado a certos objetivos e se caracteriza por uma srie de relaes entre seus componentes: poder, diviso do trabalho, motivao, comunicaes etc.

No h dvida de que desenvolvemos nossos conhecimentos e habilidades nos marcos das organizaes. Na vida diria, particularmente nas grandes cidades, interagimos com diversas organizaes. As indstrias, os bancos, o Estado, os grandes magazines, os supermercados, os hospitais, as companhias de transporte etc.

Torna-se, portanto, imperativo entender a estrutura e dinmica das organizaes, no s para sermos capazes de viver e trabalhar nelas, mas para contribuir para que sua qualidade de vida interna seja melhor e mais gratificante, e que seu desempenho na sociedade como um todo seja melhor. Nesse sentido a cultura das organizaes um componente fundamental de sua estrutura e sem o seu entendimento no possvel compreender o seu funcionamento.

As organizaes existem h muito tempo; as primeiras que se aproximam do que entendemos hoje eram militares, religiosas e governamentais. Mas foi no sculo XVIII com a revoluo industrial que despontaram as empresas, como organizaes que se espalharam por toda sociedade, e envolvendo todos os aspectos da vida humana.

A importncia das empresas no atendimento das necessidades das sociedades humanas foi muito bem compreendida por Adam Smith, que exps seu ponto de vista no livro A riqueza das Naes, publicado em 1776. Nesta obra Adam Smith destaca que, antes da indstria, com a produo artesanal, 1 trabalhador produzia 20 unidades de alfinete por dia. Com o processo industrial que tinha como base a diviso do trabalho, cada trabalhador produzia 226 alfinetes numa jornada diria. Fica evidente, com esse exemplo, como a organizao multiplica a capacidade de trabalho dos indivduos. ProduoN de trabalhadoresUnidades de alfinetes/dia

Artesanal120

Industrial1226

Quadro 1 Resultado da diviso do trabalho na produo industrial no sculo XVIII.

Fonte Smith (1996, pp. 65-66).

Ao se instalar como organizao hegemnica, as empresas se espalharam por todo o mundo, tanto do ponto de vista espacial quanto funcional. Em termos espaciais, as empresas se espalharam por todo o planeta, atingindo at as regies mais remotas. Do ponto de vista funcional, outras instituies (como as igrejas, hospitais, transportes etc.) adaptaram suas estruturas s formas empresariais. Desse modo, a forma empresarial de organizao formal espalhou-se por toda parte, e se pode afirmar, sem possibilidade de erro, que vivemos em uma sociedade de organizaes. Hoje impensvel a vida sem elas, so indispensveis na maior parte das atividades cotidianas. Esto presentes desde o momento em que o indivduo nasce (numa maternidade, por exemplo) at sua morte (onde entra em cena uma agncia funerria).

A organizao constitui-se numa rede de relaes entre pessoas que compem seu sistema social. Mas ela, tambm, se apresenta do ponto de vista material, por exemplo, como um conjunto de mquinas, equipamentos, imveis, instalaes e outros materiais imveis que, no entanto, no funcionam sem as pessoas. Assim podemos compreender a organizao formada por um sistema tcnico e social, em que ambos esto estreitamente interrelacionados, formando um sistema aberto em interao constante com o meio ambiente.

As organizaes so formadas por pessoas (sistema social)

e por mquinas e equipamentos (sistema tcnico).

2.7 ORGANIZAO FORMAL

A organizao constitui-se numa rede de relaes entre pessoas que a compem. Mas ela, tambm, se apresenta do ponto de vista material, por exemplo, como um conjunto de mquinas, equipamentos, imveis, instalaes e outros materiais imveis, que, no entanto, no funcionam sem as pessoas.

Assim, podemos compreender a organizao como sendo formada por um sistema tcnico e social, em que ambos esto estreitamente interrelacionados, formando um sistema aberto em interao constante com o ambiente externo.

Num primeiro momento, mais fcil de ver numa organizao seus elementos mais estruturados, formalizados, como: os recursos materiais; seus resultados em termos de produtos, custos e lucro; a estrutura organizacional, o tipo de organizao, as formas de subodinao, a hierarquia; a tecnologia empregada; os recursos humanos etc.

As organizaes formais podem ser: empresas comerciais, escolas, hospitais, igrejas, sindicatos, organizaes no governamentais, fundaes, administraes pblicas, prises etc.

As organizaes provocam profundas mudanas no ambiente sociocultural, pois criam um mercado de trabalho onde se instalam, contribuem para a estratificao social, produzem valores de uso (bens teis) e valores de troca, atravs da produo de mercadorias, e criam identidades, no dentro das empresas, mas tambm com os produtos que geram vinculados a status.

2.8 ORGANIZAO INFORMAL

No entanto, em qualquer organizao, existem relaes informais que no aparecem na estrutura formal e correspondem a relaes que existem entre as pessoas que no necessariamente correspondem s estabelecidas formalmente no organograma da organizao. H um conjunto de hbitos, prticas e costumes que correspondem a valores compartilhados por toda organizao dentro de uma cultura prpria e que no podem ser identificados somente analisando a estrutura formal.

Organizao informal refere-se ao relacionamento interpessoal, ou seja, as relaes sociais que se desenvolvem espontaneamente entre o pessoal ou os trabalhadores, acima e alm da formal (trabalham em equipe e so amigos).

2.9 TIPOS DE ORGANIZAO

Nas sociedades atuais h trs tipos principais de organizaes, que atuam em setores especficos da economia e que so:

as organizaes do Primeiro Setor;

as organizaes do Segundo Setor;

as organizaes do Terceiro Setor

As empresas:

- so orientadas para o lucro (tm finalidade lucrativa;

- assumem riscos;

- so dirigidas por uma filosofia de negcios, devendo justificar sua

existncia atendendo s necessidades da sociedade;

- so avaliadas, geralmente, sob um ponto de vista contbil;

- devem ser reconhecidas como negcios pelas demais organizaes;

- constituem propriedade privada.

2.9.1 Organizaes do Primeiro Setor

Empresas pblicas so as pessoas jurdicas de capital pblico, institudas por ente estatal, com a finalidade prevista em lei. A finalidade sempre de natureza econmica, eis que, em se tratando de empresas, elas devem visar o lucro, ainda que este seja utilizado em prol da comunidade.

No Brasil, as empresas pblicas se dividem em duas categorias:

empresa pblica unipessoal, com patrimnio prprio e capital exclusivo da Unio; e

empresa pblica de vrios scios governamentais minoritrios, que unem seus capitais Unio, tendo esta a maioria do capital votante.

2.9.2 Organizaes do Segundo Setor

Empresas privadas so aquelas que no so do poder do Estado, ou seja, seus donos/criadores possuem todos os direitos sobre elas. No entanto, a pessoa jurdica criadora da empresa deve impostos ao estado.

2.9.3 Organizaes do Terceiro Setor

Terminologia sociolgica que d significado a todas as iniciativas privadas de utilidade pblica com origem na sociedade civil;

A palavra uma traduo de Third Sector, um vocbulo muito utilizado nos Estados Unidos para definir as diversas organizaes sem vnculos diretos com o Primeiro Setor (Pblico, o Estado) e o Segundo Setor (Privado, o Mercado);

Dentro das organizaes que fazem parte do Terceiro Setor esto as ONGs (Organizaes No Governamentais), entidades filantrpicas e outras formas de associaes civis sem fins lucrativos;

Surgem de movimentos sociais ou centros de educao;

Surgem para suprir falhas do Estado e do setor privado no atendimento das necessidades da populao.

2.10 AMBIENTES ORGANIZACIONAIS

Ambiente tudo o que envolve externamente uma organizao.

Uma organizao depende de outras organizaes para seguir seu caminho e atingir seus objetivos. Assim, o importante no somente a anlise organizacional, mas tambm a anlise interorganizacional, que est voltada para as relaes externas entre uma organizao e outras organizaes no ambiente.

Ambiente externo geral

(macroambiente)

Ambiente externo operacional

(microambiente)Ambiente interno

(estrutura fsica, pessoas,

aspectos comerciais, de produo,

econmico-financeiros, acionistas)

Fig. 2: Ambiente das organizaes.Numa primeira abordagem, podemos dividir os componentes do entorno (ambientes externos) em 15 itens para facilitar sua compreenso, entendendo que existem outros e que a escolha meramente ilustrativa das influncias que uma organizao sofre.

2.10.1 Os componentes dos ambientes das organizaesAmbiente externo o conjunto de variveis e foras diferenciadas, no controladas pela organizao e que provocam mudanas. O ambiente externo de uma organizao pode ser subdividido em dois nveis distintos: ambiente externo geral (macroambiente); e ambiente externo operacional (microambiente).

2.10.2 Ambiente externo geral (macroambiente)

Os componentes ou macro variveis presentes no ambiente externo geral tm amplo escopo e, normalmente, no so influciados ou controlados pela organizao, porm, podem ter um elevado impacto em suas atividades.

Os principais componentes ou as macro variveis do ambiente externo geral so:

a)Componente Econmico - um fator que inclui tanto a economia nacional quanto a global, refletindo as diversas tendncias e oscilaes que afetam o desempenho organizacional. As crises globais produzem um efeito cascata nas economias nacionais, provocando o desaparecimento e surgimento de novas empresas, o deslocamento de plantas industriais ao redor do planeta e o redimensionamento das escalas de produo, entre outras aes reativas.

b)Componente Sociocultural - este um dos componentes mais diretamente relacionados com a cultura organizacional de uma empresa, pois afeta tanto as pessoas que trabalham no seu interior, como aquelas envolvidas diretamente com ela. H um nmero significativo de subfatores neste componente que podem ser considerados, como: tnicos, esportivos, religiosos, polticos etc. Muitas atividades internas tm que levar em considerao esse fator e so influenciadas por ele, quer sejam programas motivacionais, disciplinares, criao de postos de trabalho, acesso a tomada de decises, entre outros, que devem levar em considerao fatores socioculturais de grupos especficos da populao. No mbito esportivo, em dias de grandes jogos de times nacionais ou de grande aceitao popular, o ritmo de trabalho afetado tanto no dia da realizao do evento, como nos dias seguintes.

c)Componente Poltico - toda e qualquer organizao que queira se legitimar perante a sociedade, como o so as empresas, deve acatar as leis e regulamentos emanados pelos governos locais, regionais e nacionais. Entre estas regulamentaes se encontram medidas vinculadas aos impactos ambientais, impostos, regras de concorrncia, relaes trabalhistas, entre outras. O impacto das medidas governamentais pode alterar a produo, a prestao de servios e provocar, inclusive, o encerramento das atividades de qualquer organizao, portanto, este um dos fatores mais importantes a serem considerados.

d) Componente Legal - o conjunto de requisitos legais e estatuttios que regulamentam as atividades da organizao e a sua relao com o ambiente (Legislao Trabalhista, Cdigo de Defesa do Consumidor, Lei de Crimes Ambientais, Cdigo Tributrio, Legislao Fiscal, Cdigo Civil, Cdigo Comercial etc.).

e)Componente Tecnolgico - uma das dimenses que se encontra em grande evidncia, afetando significativamente muitas organizaes que no conseguem acompanhar o ritmo das mudanas nesse setor. As novas tecnologias tornam-se obsoletas da noite para o dia, outras, rapidamente so substitudas pelos consumidores, provocando problemas para a sobrevivncia de muitas organizaes. Alm disso, a atualizao em termos tecnolgicos do quadro funcional, quando no realizada no tempo adequado, faz com que a produtividade e, consequentemente, a competitividade diminuam perante os concorrentes que se atualizaram. Desse modo uma cultura organizacional aberta a novas tecnologias permite empresa manter-se competitiva neste aspecto perante seus concorrentes.

f)Componente Demogrfico: caractersticas da populao (raa, cor, religio, densidade demogrfica (tamanho da populao), distribuio de renda, estrutura etria etc.).

g)Componente Geogrfico: refere-se ao local onde a empresa est instalada.

h)Componente Ecolgico: a preservao do meio ambiente deve ser um objetivo organizacional.

2.10.3 Ambiente externo operacional (microambiente)

formado por componentes que se relacionam e interagem, normalmente, de maneira direta com a organizao, no seu dia-a-dia operacional. Seus principais componentes so:

a)Os Clientes (mercado): aqui esto includos todos os clientes reais e potenciais da organizao. As mudanas no comportamento dos consumidores afetam diretamente as empresas, seu volume de vendas, seu ritmo de produo, sua mo de obra etc. Como as empresas surgem para atender determinadas demandas existentes na sociedade, as empresas devem considerar fundamental permanecer sempre prximas do cliente, sentindo suas necessidades e mudanas nas suas necessidades.

b)Os Concorrentes: so representados por todos aqueles que concorrem, quer sejam pessoas ou organizaes, no mesmo mercado com produtos similares ou servios para disputar os mesmos clientes. Esse entorno competitivo pode se modificar de forma significativa ao longo do tempo, por diversos fatores relacionados com outras dimenses do entorno como a econmicos, tecnolgicos, composio do mercado etc.

c)Fornecedores: inclui as variveis relacionadas aos que fornecem recursos (produtos e servios) para a organizao. A disponibilidade e confiabilidade dos fornecedores, bem como a qualidade e o custo dos produtos e/ou servios so questes importantes a serem consideradas, pois costumam causar um elevado impacto nas atividades e no resultado de uma organizao.

d)Mo-de-Obra: do ponto de vista externo, est formada pelo mercado de trabalho, de modo geral, incluindo aqueles que esto em busca de trabalho, e aqueles lugares que formam e selecionam talentos como as universidades, escolas tcnicas e os escritrios profissionais de recrutamento. Nesta dimenso tambm so includos os sindicatos, pois so os fornecedores principais na realidade e representam a mo de obra organizada.

e)Componente Internacional (Problemas Globais): nesta dimenso esto includos todos aqueles fatores que afetam a empresa e que so originados fora das fronteiras nacionais. Aqui se incluem os atos terroristas, aes das agncias internacionais em segmentos especficos, aes dos pases que adotam medidas protecionistas, demandas novas em funo de novos processos de desenvolvimento estabelecendo novos vnculos comerciais etc.

f)Recursos Financeiros: incluem todas as fontes de recursos financeiros que podem ser obtidos pela organizao. Cada tipo de organizao ter uma fonte de recursos diferente. Organizaes pblicas podem obter financiamento para suas atividades de uma fonte diferente de empresas privadas. Organizaes no governamentais podem recorrer a doaes, por exemplo. As empresas privadas recorrem a recursos de diversas origens, mas majoritariamente do sistema financeiro privado.

2.10.4 Ambiente interno

So foras e limitaes internas. o nvel de ambiente organizacional que est dentro da organizao e que, em funo disso, tem implicao direta e imediata nas atividades da organizao.

Alguns dos aspectos mais importantes do ambiente interno de uma organizao so:

a)Aspectos Organizacionais: podem ser includos instalaes, equipamentos, ferramentas, matrias-primas, insumos, produtos acabados e semi-acabados, rede de distribuio, estrutura organizacional (formal e informal), sistemas e processos da empresa, estratgias, definio de autoridade e responsabilidade, interrelacionamento funcional, polticas, normas, procedimentos, cultura organizacional, clima organizacional, atividades principais e de apoio de sua cadeia de valor etc. A escassez dos materiais utilizados pela empresa, por exemplo num caso de distribuio (provocada por uma greve ou problemas de trfego de veculos, por exemplo) pode criar problemas significativos para a organizao.

b)Aspectos de Pessoal (Recursos Humanos): experincias, capacidades, conhecimentos, habilidades, relaes trabalhistas, recrutamento e seleo, programas de treinamento e desenvolvimento, sistema de avaliao de desempenho, sistema de incentivo, plano de cargos e salrios, programa de controle mdico e sade ocupacional, rotatividade etc.

c)Aspectos Comerciais e de Marketing: segmentao de mercado, estratgia de preo, estratgia de produto, estratgia de promoo e vendas, estratgia de distribuio etc.

d)Aspectos de Produo: pesquisa e desenvolvimento, obsolescncia, layout das instalaes produtivas, aquisio de insumos e matrias-primas, controle de estoque, planejamento e controle da produo, desenvolvimento tecnolgico etc.

e)Aspectos Econmicos e Financeiros: capacidade de investimento, liquidez, lucratividade, rentabilidade, valorizao sobre o patrimnio lquido, garantia de capital etc.

f)Acionistas: constituem uma dimenso relativamente recente, pois assumem importncia dentro da concepo de governana corporativa, influenciando a gesto das empresas. Neste caso se levam em considerao somente aqueles acionistas que no so membros das empresas.

2.10.5 Anlise interorganizacional

Dois conceitos para a anlise interorganizacional:

1) Interdependncia das organizaes com a sociedade: toda organizao depende de outras organizaes e da sociedade em geral para poder sobreviver. Algumas consequncias da interdependncia das organizaes so: mudanas frequentes nos objetivos organizacionais medida que ocorrem mudanas no ambiente externo e um certo controle ambiental sobre a organizao, o que limita sua liberdade de agir.

Cada organizao precisa desenvolver estratgias para lidar com o seu ambiente. So elas:

Competio: forma de rivalidade entre duas ou mais organizaes, mediada por um terceiro grupo; no caso de uma indstria, o terceiro grupo pode ser o comprador ou o fornecedor.

Ajuste (ou negociao): estratgia que busca negociaes para um acordo quanto troca de bens ou servios entre duas ou mais organizaes; uma deciso sobre o comportamento futuro que seja satisfatrio para os envolvidos.

Coopo (ou cooptao): processo para absorver novos elementos estranhos na liderana ou no esquema de tomada de deciso de uma organizao, como um recurso para impedir ameaas externas sua estabilidade ou existncia.

Coalizao: refere-se combinao de duas ou mais organizaes para um objetivo comum; agem como uma s com relao a determinados objetivos.

2) Conjunto organizacional: cada organizao ou classe de organizaes tem interaes com uma cadeia de organizaes em seu ambiente, formando um conjunto organizacional. A organizao que serve como ponto de referncia chamada organizao focal e seu conjunto organizacional medido pelos conjuntos de papis de seu pessoal que est voltado externamente para o contato ou ligao com outras organizaes (chamado pessoal de fronteira).

Assim, inicia-se um novo ciclo na teoria administrativa: o gradativo desprendimento daquilo que ocorre dentro das organizaes para aquilo que ocorre fora delas.

H diversos fatores que afetam as organizaes. Alguns influenciam de modo significativo, outros menos, mas de qualquer forma devem ser levados em considerao, pois, se num determinado momento no tem importncia, em outros podem ser decisivos.O que importa, para todos aqueles que se interessam em aprofundar o estudo das organizaes, compreender o significado e a importncia dos seus ambientes no desenvolvimento organizacional.

Uma prtica til para se analisar e compreender os diversos componentes dos ambientes das organizaes dividi-los em segmentos diferenciados, tendo o cuidado, no entanto, de no incorrer no desvio de assumir uma viso parcelada da realidade da organizao. Aps compreender as partes, importante adotar uma perspectiva integrada, pois cada dimenso do entorno est interconectada com a outra e a organizao por sua vez interage de forma direta ou indireta com todas as partes.

2.11 DINMICA AMBIENTALO ambiente muito mais complexo do que parece. A dinmica ambiental tenta mostrar um pouco desse comportamento. As organizaes sofrem vrias influncias que dificultam as operaes.

- restries: so limitaes que reduzem o grau de liberdade da empresa. Por exemplo: tabelamento de preos.

- coaes: so imposies do ambiente s quais a organizao no pode deixar de atender. Por exemplo, interveno do Banco Central.

- contingncias: so eventos provveis que afetam muito a organizao. Por exemplo, guerras e greves.

- problemas: so eventos correntes. Por exemplo, quebra de equipamento.

2.12 OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS

Um objetivo organizacional uma situao desejada que uma organizao tenta atingir; um objetivo um estado que se procura, e no um estado que se possui. A eficincia geral de uma organizao determinada pela medida em que essa organizao atinge seus objetivos.

Os objetivos organizacionais so influenciados pelo ambiente, mas tambm constituem uma fora que causa impacto no ambiente. Mudanas ambientais podem provocar mudanas de objetivos.

Os objetivos so ideais que a organizao pretende atingir e transformar em realidade.

Dois modelos de organizao:

- modelos de sobrevivncia: quando a organizao desenvolve objetivos que lhe permitem simplesmente existir e manter sua produtividade;

- modelos de eficincia: desenvolve objetivos que lhe permitem no apenas existir, mas tambm funcionar dentro de padres de crescente eficincia.

O estabelecimento de objetivos por uma organizao intencional, um processo de interao entre a organizao e o ambiente.

H cinco categorias de objetivos organizacionais:

a) Objetivos da sociedade: o ponto de referncia a sociedade em geral, preenchendo as necessidades da sociedade. Ex: manter a ordem pblica.

b) Objetivos de produo: o ponto de referncia o pblico que entra em contato com a organizao. Ex: servios a empresas.

c) Objetivos de sistemas: o ponto de referncia o estado ou maneira de funcionar da organizao. Ex: nfase nos lucros da organizao.

d) Objetivos de produtos: o ponto de referncia so as caractersticas dos bens e servios produzidos. Ex: nfase na variedade de produtos.

e) Objetivos derivados: o ponto de referncia so os usos que a organizao faz do poder originado na consecuo de outros objetivos. Ex: servios comunitrios.

As organizaes podem alterar seus objetivos, no processo de ajuntamento a situaes imprevistas. O objetivo de uma organizao no um s, e sim um conjunto de objetivos.

H uma relao ntima entre os objetivos organizacionais e o meio, o que necessita uma constante reavaliao desses objetivos em face das alteraes do meio ambiente e da organizao.

2.13 AS FUNES ORGANIZACIONAISUma organizao um conjunto de funes integradas. A maioria das empresas est estruturada por reas funcionais, dentre as quais se destacam:

- a funo produo;

- a funo financeira;

- a funo mercadolgica (marketing); e

- a funo de pessoas (recursos humanos).

Funo Produo esta funo representa a reunio de recursos destinados produo de bens e servios. O subsistema de produo fornece as sadas (outputs) de produtos e/ou servios, estando a agrupadas as atividades de transformao bsica. Funo Financeira esta funo cuida do dinheiro da empresa, para proteg-lo e promover sua utilizao eficaz. Isso inclui a maximizao do retorno dos investimentos e a manuteno de certo grau de liquidez, para o cumprimento das obrigaes. As demonstraes financeiras so relatrios que classificam e quantificam as contas de uma empresa. E os trs principais so: o balano patrimonial, a demonstrao dos resultados do exerccio e a demonstrao do fluxo de caixa (MAXIMIANO 2006b). Tem como objetivo a obteno de recursos financeiros para manter o negcio em operao, usando da melhor maneira o capital obtido.

Funo Mercadolgica (marketing) as atividades de Marketing contribuem para determinar as necessidades e os desejos do consumidor e as formas de atend-lo por meio de produtos e/ou servios que o satisfaam. O objetivo maior da funo de marketing levar o consumidor repetio da compra do produto e/ou do servio.

Funo de Pessoas (Recursos Humanos) ou de gesto de pessoas: funo responsvel por procurar encontrar, atrair e reter as pessoas de que a empresa precisa. A Administrao de Pessoas abrange desde o recrutamento at a resciso de contrato, passando pelo treinamento e avaliao de desempenho, dentre outras. Visa promover oportunidades que maximizem a contribuio individual, proporcionando condies de trabalho favorveis ao desenvolvimento profissional e estimulando confiana, respeito e compreenso recproca entre empregados e empregadores.

2.14 AS ORGANIZAES COMO AGENTES SOCIAIS

As organizaes so necessrias porque:

servem sociedade;

realizam objetivos;

preservam o conhecimento;

proporcionam carreiras;

influenciam um ambiente em rpida mudana;

criam valor para seus proprietrios, clientes e funcionrios;

lutam com os atuais desafios da diversidade da fora de trabalho;

promovem sinergia.

2.15 A CINCIA DA ADMINISTRAO

A Administrao uma cincia que estuda as organizaes e as empresas com fins descritivos para compreender seu funcionamento, sua evoluo, seu crescimento e seu comportamento. Neste sentido, como cincia, a Administrao gera teorias e hipteses que permitem uma abordagem prescritiva e normativa intimamente vinculada tcnica de administrao, que trata de conduzir as organizaes e empresas aos objetivos visados. Se a tcnica atua sem o conhecimento do que est acontecendo, ela passa a ser um ensaio meramente emprico e no cientifico.

Assim sendo, a Administrao necessria porque: as organizaes precisam ser gerenciadas;

as organizaes tem objetivos a atingir (oferecer produtos e servios sociedade um deles);

consegue harmonizar objetivos conflitantes;

permite que as organizaes alcancem eficincia e eficcia.3. O PLANO DE NEGCIOS

Plano de Negcios um documento onde o negcio descrito nos detalhes referentes aos objetivos que visa cumprir e ao pblico a quem apresentado, desde um estudo da viabilidade da ideia at a obteno de recursos para iniciar o empreendimento.

Basicamente, sua construo um exerccio de pesquisa feito por um empreendedor, antes mesmo de ter comeado a criar o produto ou servio.

Atravs do plano de negcios possvel obter respostas maioria das interrogaes de um empreendimento, antes de colocar a ideia em prtica.

Imagine que voc deseja construir uma casa, organizar uma festa, viajar para o campo ou para o litoral. Com certeza, sua inteno que tudo d certo, mas, para que isso ocorra, necessrio fazer um cuidadoso planejamento.

Preste ateno nesta palavra: PLANEJAMENTO. Ou seja, a casa, a festa e a viagem no vo se realizar apenas porque voc assim deseja, mesmo que seja um desejo ardoroso. Ideias assim nascem em nossos coraes, porm, para que elas se tornem realidade, preciso constru-las passo a passo.

Para que uma viagem acontea, necessrio escolher o local a ser visitado, decidir o tempo da viagem, quanto dinheiro levar, comprar passagens, reservar hotel, arrumar as malas, entre tantas outras coisas.

Se, para uma simples viagem, precisamos fazer tudo isso, imagine quando queremos abrir um negcio. E empreender, muitas vezes, uma viagem para um lugar desconhecido.

Para voc organizar suas ideias que foi criado o PLANO DE NEGCIOS. Nesta viagem ao mundo dos empreendedores, o plano de negcios ser o seu mapa de percurso.O plano ir orient-lo na busca de informaes detalhadas sobre o seu ramo, os produtos e servios que ir oferecer, seus clientes, concorrentes, fornecedores e, principalmente, sobre os pontos fortes e fracos do seu negcio, contribuindo para a identificao da viabilidade de sua ideia e na gesto da empresa.

Um plano de negcios um documento que descreve por escrito os objetivos de um negcio e quais passos devem ser dados para que esses objetivos sejam alcanados, diminuindo os riscos e as incertezas. Um plano de negcios permite identificar e restringir seus erros no papel, ao invs de comet-los no mercado.Ao final, seu plano ir ajud-lo a responder a seguinte pergunta: Vale a pena abrir, manter ou ampliar o meu negcio?.

Lembre-se de que a preparao de um plano de negcios um grande desafio, pois exige persistncia, comprometimento, pesquisa, trabalho duro e muita criatividade. E comear j a metade de toda a ao.

Elaborando pessoalmente o seu plano de negcios, voc tem a oportunidade de preparar um plano sob medida, baseado em informaes que voc mesmo levantou e nas quais pode depositar mais confiana. Quanto mais voc conhecer sobre o mercado e sobre o ramo que pretende atuar, mais bem-feito ser seu plano.

Esta apostila tem por objetivo auxili-lo na criao do seu plano de negcios, independentemente de voc estar abrindo um novo empreendimento ou ampliando um j existente. Voc ter sua disposio um modelo de plano de negcios. Encare este roteiro como uma sugesto. Provavelmente, ser preciso que voc faa ajustes para que seu plano esteja adequado ao tamanho e atividade da sua empresa.

RECOMENDAES GERAIS

- Informaes so a matria-prima de qualquer plano de negcio, portanto, pesquise e procure conhecer tudo sobre o seu setor;

- Informaes podem ser obtidas em jornais, revistas, associaes, feiras, cursos, junto a outros empresrios do ramo, na Internet ou com clientes e fornecedores potenciais.

- Lembre-se de que um plano de negcios uma trilha e no trilho e no deve ser encarado como um instrumento rgido, portanto, preciso acompanh-lo permanentemente.

- Um plano de negcios feito no papel e a lpis, pois est sujeito a correes.

- O plano de negcios fala por voc. Quanto melhor sua aparncia e quanto mais claras as ideias, melhores sero os resultados. Alm disso, procure faz-lo bem-feito e organizado. Assim, voc ir tornar mais fcil sua utilizao e sua consulta.

- Um plano de negcios pode ser usado para se conseguir novos scios e investidores, para estabelecer parcerias com fornecedores e clientes ou mesmo apresentado a bancos para a solicitao de financiamentos. Entretanto, lembre-se de que o maior usurio do seu plano voc mesmo.3.1 ELABORANDO O PLANO DE NEGCIOS 3.1.1 Misso da EmpresaO que e como fazer

A misso da empresa o papel que ela desempenha em sua rea de atuao. a razo de sua existncia hoje e representa o seu ponto de partida, pois identifica e d rumo ao negcio.

Para definir a misso, procure responder s seguintes perguntas:

- Qual o seu negcio?

- Quem o consumidor?

- O que valor para o consumidor?

- O que importante para os empregados, fornecedores, scios, comunidade etc.

Veja alguns exemplos de misso:

Empresa de alimentos. Servir alimentos saborosos e de qualidade com rapidez e simpatia, em um ambiente limpo e agradvel.

Locadora de veculos. Oferecer solues em transporte, por meio do aluguel de carros, buscando a excelncia.

Hospital. Promover a melhoria da qualidade de vida e satisfao das pessoas, praticando a melhor medicina, por meio de uma organizao hospitalar auto-sustentvel. 3M - Resolver problemas insolvveis de maneira inovadora.

Hewlett-Packard - Realizar contribuies tecnolgicas para o avano e o bem-estar da humanidade. Merck - Preservar e melhorar a vida do ser humano. Nike - Experimentar a emoo da competio, vencendo e esmagando os competidores. Sony - Experimentar a diverso da inovao e aplicar a tecnologia para o benefcio e prazer das pessoas. Disney - Fazer as pessoas felizes.A MISSO delimita o raio de atuao da organizao e tem carter permanente.3.1.2 Viso de Futuro da EmpresaO que - Define o que a organizao pretende ser no futuro. Ela incorpora as ambies da organizao e descreve o quadro futuro que a organizao quer atingir.

Para que serve - Identificar as aspiraes da organizao, criando um clima de envolvimento e comprometimento com o seu futuro.

O enunciado da Viso deve ser:

: Claro

: Objetivo

: Positivo

: Desafiador

Noes que a Viso deve possuir: Determinar para onde a organizao quer ir (transmitir noo de direo);

Anunciar uma noo de descoberta; e

Apresentar uma noo de destino.

A Viso Deve Ser Compartilhada e apoiada por todos

Abrangente e detalhada

Positiva, otimista e inovadora

Motivadora e inspiradora

Desafiadora, mas vivel (alcanvel)

Agregar um aspecto emocional

Transmitir uma promessa de novos tempos

Focada no futuro

Fcil de comunicar

EXEMPLOS DE VISO

Petrobras Tornar-se uma empresa de energia de classe mundial.Coca-ColaMatar a sede do mundo.BrahmaSer reconhecida como a melhor e maior empresa da Amrica Latina.China In BoxSer o melhor delivery de comida chinesa do mundo.Amex

Ser o melhor carto de crdito do mundo.BradescoSempre frente.ItaSer lder em performance, slido, confivel, destacando-se pelo uso do marketing, da tecnologia e por equipes capacitadas.Disney Criar um mundo onde todos possam ser crianas.... Sonho. Folha Ser o principal jornal do Brasil.O GloboBuscar a liderana nos mercados onde atua tendo como fronteira o pas inteiro.United/TAM Ser a melhor empresa area do mundo (United) / Brasil (TAM).Audi

Ser o carro do ano e do prximo sculo.Fiat

Ser o carro do hoje, amanh e sempre.A VISO a busca da excelncia no cumprimento da misso, em determinado perodo de tempo.

3.1.3 Valores (Princpios) da EmpresaO que so - So ideias fundamentais em torno das quais se constroi a organizao. Representam as convices dominantes, as crenas bsicas, aquilo em que a maioria das pessoas da organizao acredita.

o cdigo de tica do negcio.

Para que servem - Os valores constituem uma fonte de orientao e inspirao no local de trabalho. So elementos motivadores que direcionam as aes das pessoas na organizao.

EXEMPLOS DE VALORES Excelncia Valorizamos nossos clientes.

Inovao Solues inovadoras para nossos problemas.

Respeito pelo Indivduo Aqui todos so respeitados.

Participao Trabalhamos em equipe.

Parceria Valorizamos o trabalho em parceria.

Servio ao Cliente Prestamos um servio melhor.

Igualdade Oportunidades iguais para todos os colaboradores.

Transparncia Comunicao aberta e honesta.

Criatividade Apoiamos a criatividade e inovao individuais.

Merck Responsabilidade Social Excelncia Inovao baseada na cincia Honestidade e integridade Lucro, mas com trabalhos que beneficiem a humanidadeSony Elevao da cultura e do status nacional do Japo Ser um pioneiro, no um seguidor, fazendo o impossvel Encorajar a habilidade individual e a criatividadeDisney No ser cnico Divulgao dos valores do American Way of Life (modo de vida americano) Criatividade, sonhos e imaginao Ateno fantica aos detalhes e consistncia no atendimento Preservao e controle da magia Disney PASSANDO DA TEORIA PRTICA Escolha um ramo de negcio e crie uma empresa fictcia; d-lhe um nome;

Defina a misso, a viso e os valores da empresa.

3.2 ANLISE DO MERCADO (CLIENTES, CONCORRENTES, FORNECEDORES)

3.2.1 Estudo dos ClientesEsta uma das etapas mais importantes da elaborao do plano de negcios. Afinal, sem clientes no h negcios.

Os clientes no compram apenas produtos, mas solues para algo que precisam ou desejam. Voc pode identificar essas solues se conhec-los melhor. Para isso, responda s perguntas e siga os passos abaixo:

1 passo: identificando as caractersticas gerais dos clientes.

Se pessoas fsicas

- Qual a faixa etria?

- Na maioria so homens ou mulheres?

- Tm famlia grande ou pequena?

- Qual o seu trabalho?

- Quanto ganham?

- Qual a sua escolaridade?

- Onde moram?

Se pessoas jurdicas (empresas)

- Em que ramo de negcio atuam?

- Que tipo de produtos ou servios oferecem?

- Quantos empregados possuem?

- H quanto tempo esto no mercado?

- Possuem filial? Onde?

- Qual a sua capacidade de pagamento?

- Tm uma boa imagem no mercado?

2 passo: identificando os interesses e comportamentos dos clientes.

- Que quantidade e com qual frequncia compram esse tipo de produto ou servio?

- Onde costumam comprar?

- Que preo pagam atualmente por esse produto ou servio similar?

3 passo: identificando o que leva essas pessoas a comprar.

- O preo? (focar no preo)- A qualidade dos produtos e/ou servios? (sempre focar na qualidade, independentemente de qualquer coisa)- A marca? (focar na marca)- O prazo de entrega? (condio sine qua non)- O prazo de pagamento? (focar no prazo)- O atendimento da empresa? (sempre deve ser o melhor possvel)4 passo: identificando onde esto os seus clientes.

- Qual o tamanho do mercado em que voc ir atuar?

- apenas sua rua?

- O seu bairro?

- Sua cidade?

- Todo o Estado?

- O Pas todo ou outros pases?

- Seus clientes encontraro sua empresa com facilidade?

Aps responder essas perguntas, ser possvel entender melhor seus clientes. No quadro Hora de praticar, escreva suas concluses a respeito do seu mercado consumidor.

IMPORTANTE

Uma dica escolher apenas uma parte do mercado para atender. Encontre um grupo de pessoas ou empresas com caractersticas e necessidades parecidas e trate-os de maneira especial. Um exemplo dessa estratgia uma loja de roupas que se especializa em atender crianas ou uma confeitaria que fabrica sobremesas dietticas.

Uma empresa vivel quando tem clientes em quantidade e com poder de compra suficiente para realizar vendas que cubram as despesas, gerando lucro.

Voc pode utilizar diversas tcnicas para pesquisar seus consumidores. Essas tcnicas vo desde a aplicao de questionrios, entrevistas e conversas informais com clientes potenciais, observao dos concorrentes.PASSANDO DA TEORIA PRTICAEstudo dos clientes Pblico-alvo (perfil dos clientes): _____________________________

Comportamento dos clientes (interesses e o que os levam a comprar):_________ rea de abrangncia (onde esto os clientes?): _________________3.2.2 Estudo dos ConcorrentesVoc pode aprender lies importantes observando a atuao da concorrncia. Procure identificar quem so seus principais concorrentes. A partir da, visite-os e examine suas boas prticas e deficincias.

Lembre-se de que concorrentes so aquelas empresas que atuam no mesmo ramo de atividade que voc e que buscam satisfazer as necessidades dos seus clientes.

Utilize o quadro Hora de praticar e faa comparaes entre a concorrncia e o seu prprio negcio. Enumere os pontos fortes e fracos em relao a:

- qualidade dos materiais empregados cores, tamanhos, embalagem, variedade etc.;

- preo cobrado;

- localizao;

- condies de pagamento prazos concedidos, descontos praticados etc.;

- atendimento prestado;

- servios disponibilizados horrio de funcionamento, entrega em domiclio, teleatendimento etc.;

- garantias oferecidas.

Aps fazer essas comparaes, tire algumas concluses.

- Sua empresa poder competir com as outras que j esto h mais tempo no ramo?

- O que far com que as pessoas deixem de ir aos concorrentes para comprar de sua empresa?

- H espao para todos, incluindo voc?

Se as respostas forem negativas, que mudanas devem ser feitas para voc concorrer em p de igualdade com essas empresas?

IMPORTANTE

Lembre-se: a concorrncia tambm deve ser vista como uma situao favorvel. Bons concorrentes servem como parmetro de comparao e de parceria, alm de ser uma fonte de estmulo melhoria.

Estudo dos Concorrentes

QualidadePreoCondies de PagamentoLocalizaoAtendimentoServios aos ClientesGarantias Oferecidas

Minha EmpresaBOANORMALA vistaTIMABOMREGULARNENHUMA

Concorrente 1TIMA+ ALTOA prazoRUIMTIMOMDIOTODAS

Concorrente 2EXCELENTE+ BAIXOA prazoBOAMUITO BOMTIMOALGUMAS

Concluses: Ex.: minha empresa tima nisso, mas deixa a desejar naquilo, no to boa naquilo etc.PASSANDO DA TEORIA PRTICAEstudo dos concorrentes (sua empresa x seus concorrentes) Concluses: Ex.: minha empresa TIMA nisso, mas DEIXA A DESEJAR naquilo, NO TO BOA naquilo outro etc.

3.2.3 Estudo dos FornecedoresO mercado fornecedor compreende todas as pessoas e empresas que iro fornecer as matrias-primas e equipamentos utilizados para a fabricao ou venda de bens e servios.

Inicie o estudo dos fornecedores levantando quem sero seus fornecedores de equipamentos, ferramentas, mveis, utenslios, matrias-primas, embalagens, mercadorias e servios.

Relaes de fornecedores podem ser encontradas em catlogos telefnicos e de feiras, sindicatos, no SEBRAE, na Internet.

Mantenha um cadastro atualizado desses fornecedores. Pesquise, pessoalmente ou por telefone, questes como: preo, qualidade, condies de pagamento e o prazo mdio de entrega. Essas informaes sero teis para determinar o investimento inicial e as despesas do negcio.

Preenchendo o quadro de estudo dos fornecedores, voc ter uma melhor viso de quem so e de como atuam seus fornecedores.

IMPORTANTE

Analise pelo menos trs empresas para cada artigo necessrio;

Mesmo escolhendo um entre vrios fornecedores, importante manter contato com todos, ou pelo menos com os principais, pois no possvel prever quando um fornecedor enfrentar dificuldades;

Ao adquirir matrias-primas, insumos ou mercadorias, faa um estudo de verificao da capacidade tcnica dos fornecedores. Todo fornecedor deve ser capaz de suprir o material ou as mercadorias desejadas, na qualidade exigida, dentro do prazo estipulado e com o preo combinado;

A tomada e a comparao de preos facilitam a coleta de informaes sobre aquilo que se deseja adquirir, aumentando as chances de se tomar decises mais acertadas; Verifique se exigida quantidade mnima de compra e lembre-se de evitar intermedirios, sempre que possvel.

Planeje como ir buscar informaes sobre o mercado consumidor, concorrente e fornecedor; Crie uma agenda de trabalho. Conhecer o mercado uma das tarefas mais importantes para a elaborao do plano de negcio;

Aps apurar todas as informaes, coloque os fornecedores na ordem crescente de sua preferncia, optando por preo, prazo de pagamento, condies de entrega ou localizao.

PASSANDO DA TEORIA PRTICAEstudo dos Fornecedores Monte uma planilha comparativa dos fornecedores, igual a que apresentada acima.

Em seguida, eleja os fornecedores de sua preferncia, de acordo com os critrios que forem mais importantes para o seu negcio (preo, condies de pagamento etc.) 3.3 - PLANO DE MARKETING

3.3.1 - Descrio dos Principais Produtos e Servios

Na descrio dos principais produtos e servios voc deve descrever os principais itens que sero fabricados, vendidos ou os servios que sero prestados. Informe quais as linhas de produtos, especificando detalhes como tamanho, modelo, cor, sabores, embalagem, apresentao, rtulo, marca etc.

Se necessrio, fotografe os produtos e coloque as fotos como documentao de apoio ao final do seu plano de negcios.

Para empresas de servio, informe quais servios sero prestados, suas caractersticas e as garantias oferecidas.

Lembre-se de que a qualidade do produto aquela que o consumidor enxerga. Quando decidir melhorar um produto ou um servio, pense sempre sob o ponto de vista do cliente.

IMPORTANTE

Verifique se h regulamentos ou exigncias oficiais a serem atendidas (vigilncia sanitria, normas tcnicas etc.) para a produo ou acondicionamento dos produtos vendidos por voc.

PASSANDO DA TEORIA PRTICADescrio dos Principais Produtos e Servios Descreva os principais produtos a serem fabricados por sua empresa, revendidos ou os servios que sero prestados: _______________________

_________________________________________________________ _________________________________________________________

_________________________________________________________

3.3.2 - Preo

Preo o que consumidor est disposto a pagar pelo que voc ir oferecer. A determinao do preo deve considerar os custos do produto ou servio e ainda proporcionar o retorno desejado.

Ao avaliar o quanto o consumidor est disposto a pagar, voc pode verificar se seu preo ser compatvel com aquele praticado no mercado pelos concorrentes diretos.

IMPORTANTE

O preo de venda ser trabalhado novamente no Plano Financeiro, quando calcularmos o faturamento total da empresa.

PASSANDO DA TEORIA PRTICAPreo Descreva o preo que ir praticar para cada produto ou servio acima mencionado: _______________________________________________

_________________________________________________________ _________________________________________________________

_________________________________________________________

3.3.3 Estratgias Promocionais

Promoo toda ao que tem como objetivo apresentar, informar, convencer ou lembrar os clientes de comprar os seus produtos ou servios e no os dos concorrentes. A seguir, esto relacionadas algumas estratgias que voc poder utilizar:

- propaganda em rdio, jornais e revistas;

- internet;

- amostras grtis;

- mala direta, folhetos e cartes de visita;

- catlogos;

- carro de som e faixas;

- brindes e sorteios;

- descontos (de acordo com os volumes comprados);

- participao em feiras e eventos.

Determine de que maneira voc ir divulgar seus produtos, pois todas as formas de divulgao implicam custos. Descreva suas estratgias no quadro Hora de Praticar. Leve em conta o retorno dessa estratgia, seja na imagem do negcio, no aumento do nmero de clientes ou no acrscimo da receita.

Existem diversos tipos de divulgao. Use a criatividade para encontrar as melhores maneiras de divulgar seus produtos ou, ento, observe o que seus concorrentes fazem.

IMPORTANTE

Os catlogos de produtos apresentam a empresa de forma organizada e detalhada. Inclua em seu catlogo fotos, informaes tcnicas e formas de utilizao.

Panfletos e volantes podem ser entregues em locais com grande fluxo de pessoas. Neles voc deve colocar informaes bsicas sobre os produtos e servios (nome da empresa, endereo, telefone etc.).

Uma alternativa interessante a divulgao em revistas especializadas ou em jornais de bairro. Esses anncios so mais baratos e atingem diretamente o seu pblico-alvo.

Feiras so bons locais para apresentar sua empresa a um pblico selecionado por juntar clientes, especialistas, concorrentes e fornecedores, alm de gerar vendas.

Uma marca bem trabalhada contribui para o sucesso do empreendimento. Crie uma marca (nome e logotipo) que seja fcil de pronunciar e memorizar. Consulte o nome e a logomarca junto ao INPI INSTITUTO NACIONAL DE PROPRIEDADE INDUSTRIAL , para certificar-se de que poder fazer uso de ambos. Busque mais informaes na pgina do INPI (www.inpi.gov.br).PASSANDO DA TEORIA PRTICAEstratgias Promocionais Descreva as estratgias de promoo e divulgao dos seus produtos ou servios que ir utilizar: _______________________________________

_________________________________________________________ _________________________________________________________

_________________________________________________________

3.3.4 Estrutura de Comercializao

A estrutura de comercializao diz respeito aos canais de distribuio, isto , como seus produtos e/ou servios chegaro at os seus clientes. A empresa pode adotar uma srie de canais para isso, como: vendedores internos e externos, representantes etc.

Reflita sobre quais sero os meios mais adequados para se alcanar os clientes e preencha o quadro Hora de Praticar. Para isso, pense no tamanho dos pedidos, na quantidade de compradores e no comportamento do cliente, isto , se ele tem por hbito comprar pessoalmente, por telefone ou outro meio.

IMPORTANTE

A comercializao dos produtos e/ou servios pode ser feita pelos proprietrios, por vendedores ou por outras empresas. Independentemente da forma, o importante que isso seja feito.

Uma opo montar uma boa equipe interna de vendas, que conhea bem os produtos da empresa e as vantagens sobre a concorrncia.

Outra alternativa a contratao de representantes comerciais. Isso vivel quando se explora uma regio extensa e desconhecida. Ao trabalhar com representantes, tome cuidado com questes trabalhistas e no se esquea de elaborar um contrato especfico. Consulte um contabilista ou um advogado.

O telefone/celular um instrumento de vendas muito utilizado atualmente. Pode ser conjugado com a divulgao dos produtos e servios da empresa.PASSANDO DA TEORIA PRTICAEstrutura de Comercializao Descreva as formas de comercializao e distribuio que sero utilizadas: __ _________________________________________________________ _________________________________________________________

_________________________________________________________

3.3.5 Localizao do Negcio

Neste momento, voc deve identificar a melhor localizao para a instalao de seu negcio e justificar os motivos da escolha desse local. A definio do ponto est diretamente relacionada com o ramo de atividades.

Um bom ponto comercial aquele que gera um volume razovel de vendas. Por isso, se a localizao fundamental para o sucesso de seu negcio, leve em considerao os seguintes aspectos:

Analise o contrato de locao, as condies de pagamento e o prazo do aluguel do imvel;

Verifique as condies de segurana da vizinhana;

Observe a facilidade de acesso, o nvel de rudo, as condies de Higiene e limpeza e a existncia de locais para estacionamento;

Fique atento para a proximidade dos clientes que compram seus produtos e o fluxo de pessoas na regio;

Lembrese de certificar da proximidade de concorrentes;

Avalie a proximidade dos fornecedores, pois isso influencia no prazo de entrega e no custo do frete;

Visite o ponto pelo menos trs vezes, em horrios alternados, para verificar o movimento de pessoas e de veculos no local.

IMPORTANTE

A compra de um imvel para a instalao da empresa uma opo pouco comum. Agindo assim, voc imobiliza a maior parte dos recursos, comprometendo os valores destinados para capital de giro.

Escolha a localizao em funo do tipo de empreendimento. Voc pode querer montar um bar em um espao que voc j tem disponvel. Cuidado, pois poder forar o negcio em um local inapropriado. Se voc j possui o local, encontre o negcio mais adequado para ele.

Caso alugue um imvel, no feche o contrato de locao sem antes verificar se no local permitida a atividade desejada. Essa consulta feita na Prefeitura de sua cidade. Verifique se h implicaes em rgos como a vigilncia sanitria e o corpo de bombeiros.

PASSANDO DA TEORIA PRTICALocalizao do Negcio Descreva o endereo do local a ser alugado (rua, n, bairro, cidade, estado.

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