Introducão à Gestão da Inovação - tea2....

Prof. Luciel Henrique de Oliveira

luciel@uol.com.br

Introducão à

Gestão da Inovação

Conceitos e Ferramentas Básicas

Objetivos

• Apresentar os principais conceitos para o entendimento da Inovação nas Organizações.

• Fornecer elementos para o entendimento da importância da Inovação para o sucesso de qualquer tipo de Organização.

• Habilitar a utilizar os conceitos básicos para o diagnóstico e a ação e alavancar os Processos de Inovação nas Organizações.

2

Metodologia de Ensino e Aprendizagem

Discussão de Conceitos e Modelos;

Discussão utilizando uma abordagem construtivista;

Aplicação do aprendizado para a realidade da Empresa;

Estudo de casos.

3

INOVAÇÃO

• O vocábulo inovação como motor do desenvolvimento e fator explicativo dos ciclos econômicos surgiu na literatura acadêmica a partir dos escritos de Joseph Schumpeter, um dos grandes economistas do século XX.

Conceitos

• A ideia de inovação significa um rompimento total ou parcial com o passado, através de uma exploração exitosa de novas ideias.

• Grandes inovações dão origem aos ciclos econômicos que determinam novos padrões dos processos produtivos, como foi o caso da máquina a vapor no século XVIII ou do chip da microeletrônica, que deu origem, em meados do Século XX, a processos baseados na tecnologia da informação.

Diferentes fases da história humana

FASE 1

FASE 2

FASE 3

1.a Onda

TEMPO

OR

DE

M

15.000 5.000 8.000 0 a. d.

1.750

2.a Onda

3.a Onda

Formação do padrão Exploração e invenção

Regulamentação do padrão Ampliação e aperfeiçoamento

Integração das Diferenças Inovação e Combinação

2.000

Revolução Agrícola

Revolução Industrial Revolução do Conhecimento

Fonte: Adaptado de Toffler (1992) e Land e Jarman (1990) 6

Conceitos

• A par das “grandes inovações”, há constantemente, como resultado do engenho da mente humana, inovações de menor alcance que poderiam ser chamadas de inovações incrementais.

• exemplo desse tipo de inovação:

• carro flex, cujo motor a explosão (Ciclo Otto) foi adaptado para queimar, em combinações variáveis, gasolina e álcool.

Conceitos

• Entre os vários tipos de inovação, os mais evidentes são os que modificam o produto ou alteram o processo.

• A transmissão automática nos automóveis foi uma inovação introduzida no produto;

• o lingotamento contínuo na siderurgia foi uma inovação no processo.

• Mas há também inovações menos perceptíveis, como as introduzidas no modelo organizacional das empresas ou nas práticas mercadológicas.

Era Industrial x Pós Industrial

• Produção de bens materiais

• Foco no trabalho

• Ênfase na hierarquia, poder, autoridade e cargos

• Valorização dos executivos

• Menos de 19% PIB

• Produção de SERVIÇOS

• PIB de serviços no Brasil ~60%

• Foco nas informações, estética e entretenimento

• Valorização dos negócios criativos:

– cinema, música, esporte e moda

• Acima de 65% PIB

9

Modelos Mentais da Administração

Nas décadas passadas, prevaleceu nas empresas a dimensão racional do conhecimento.

Contudo, incorporar o processo criativo e as dimensões do conhecimento nas operações empresariais é uma demanda do atual contexto de negócios.

A mudança nos paradigmas gerenciais dos gestores é necessária, frente aos novos desafios que as organizações se deparam.

10

Modelos Mentais: da Produção Artesanal à Inovação em Massa

1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000 2010

Fabricação artesanal

Produção em massa para um mercado de vendedores

Produção em massa para um mercado de compradores

Produção enxuta

Customização em massa

Inovação em massa

11

Time-to-market: Alguns Produtos

PRODUTO Time-to-market

1 Fotografía 112 anos

2 Lâmpada fluorescente 79 anos

3 Telefone 56 anos

4 Motores de reação 14 anos

5 Radar 13 anos

6 Radio 8 anos

7 Bomba atômica 6 anos

8 Transistores 3 anos

9

10

Batería solar

Software

2 anos

dias

12

Oceano Vermelho x Oceano Azul

Estratégia do Oceano Vermelho Estratégia do Oceano Azul

Competir nos espaços de mercado

existentes Criar espaços de mercado inexplorados

Vencer os concorrentes Tornar a concorrência irrelevante

Aproveitar a demanda existente Criar e capturar a nova demanda

Exercer o “trade-off” valor-custo Romper o “trade-off” valor-custo

Alinhar todo o sistema de atividades da

empresa com sua escolha estratégica de

diferenciação ou baixo custo

Alinhar todo o sistema de atividades da

empresa em busca da diferenciação e

baixo custo

Kim, C. Mauborgne, R. A estratégia do Oceano Azul 2005

Competitividade

World Economic Forum (WEF): define competitividade como "o conjunto de instituições, políticas e fatores que determinam o nível de produtividade de um país".

O nível de produtividade, por sua vez, define o nível de prosperidade sustentável que pode ser conquistada por uma economia. As economias mais competitivas tendem a serem capazes de produzir níveis mais altos de renda para seus cidadãos.

Os níveis de produtividade também determinam as taxas de retorno obtido por investimentos em uma economia.

14

As taxas de retorno são os drivers fundamentais das taxas de crescimento em uma economia, uma economia mais competitiva, é aquela que provavelmente cresce mais rapidamente, a médio e longo prazo.

Competitividade

15

Fatores de Competitividade

• REQUISITOS BÁSICOS

1. Instituições

2. Infraestrutura

3. Estabilidade Macroeconômica

4. Saúde e Educação Básica

• MELHORIAS DE EFICIÊNCIA

5. Ensino Superior e Formação

6. Eficiência do Mercado

7. Eficiência dos mercados de trabalho

8. Sofisticação do Mercado Financeiro

9. Preparo Tecnológico

10 Tamanho do mercado

• INOVAÇÃO E FATORES DE SOFISTICAÇÃO

11. Sofisticação do negócio

12. Inovação

16

Índice Global de Competitividade (dentre 142 países)

País Score (0-7)

2011/2013 2010 /2011 2009 /2010 2008/2009

Suíça 5,74 1 1 1 4

Singapura 5,63 2 3 3 5

Suécia 5,61 3 2 4 2

Finlândia 5,47 4 7 6 6

USA 5,43 5 4 2 1

Alemanha 5,41 6 5 7 7

Holanda 5,41 7 8 10 8

Dinamarca 5,40 8 9 5 3

Japão 5,40 9 6 8 9

Reino Unido 5,39 10 12 13 12

Brasil 4,32 53 58 56 64

O Canadá que assumia a 10ª colocação em 2010 caiu para 12ª em 2011/2012.

17

Fonte: World Economic Forum – Global Competitiveness Report 2011/2012

Posição do Brasil em alguns indicadores

+ POSITIVOS

9º Regulação no mercado de títulos

8º Tamanho do mercado doméstico

10º Quantidade de fornecedores locais

9º Disponibilidade de assentos em serviço aéreo

16º Solidez dos bancos

23º Custos do terrorismo para negócios

23º Matrículas no ensino secundário

24º Tamanho do mercado externo

25º Disponibilidade de serviços financeiros

- NEGATIVOS

142º Extensão e impacto da tributação

142º Impacto da regulação do governo

138º No. De dias pra começar um negócio

134º Burocracia pra começar um negócio

130º Qualidade da infraestrutura portuária

127º Qualidade do ensino em matemática e ciências

124º Qualidade do ensino primário

122º Qualidade da infraestrutura do transporte aéreo.

18

Fonte: World Economic Forum – Global Competitiveness Report 2011/2012

Posição do Brasil em alguns indicadores

+ POSITIVOS

47º Sofisticação dos compradores

32º Qualidade dos fornecedores locais

39º Confiança na capacidade administrativa dos profissionais

49º Fortaleza dos padrões de auditoria e reportes.

38º Colaboração Universidade – ind´sutria em P&D

33º Financiamento pelo mercado de ações

29º Sofisticação do processo produtivo

30º Gastos das empresas com P&D

31º Capacidade de Inovação

- NEGATIVOS

136º Desperdício nos gastos governamentais

142º Impacto da regulação do governo

105º Confiança pública nos políticos

133º Spread de juros

115º Qualidade do sistema educacional

127º Qualidade do ensino em matemática e ciências

128º Práticas RH – Contratação / Demissão

118º Qualidade das estradas

19

Fonte: World Economic Forum – Global Competitiveness Report 2011/2012

Exemplo 1 – Caso Swatch 1.Qual a estratégia do negócio ? 2.Qual a dificuldade de lidar com a inovação do relógio digital? 3.Como poderia a empresa lidar com esta inovação e conviver com as competências já existentes. 4.Quais eram as competências existentes e as novas a serem adquiridas para lançar o Swatch? 5.Como os Suíços conseguiram viabilizar a realização dos aspectos:preço,custo reduzido,qualidade e moda?

20

Identificar a origem dos GAPS

21

Estratégia de Operações: Fatores Críticos de Sucesso

Inovação

Custo

Qualidade

Tempo

Flexibilidade

Autônoma ou

Melhoria

Contínua:

PDCA

Sistêmica

Ou

Quântica

22

Diagnóstico, planejamento e implementação da competitividade

GESTÃO

TECNOLOGIA

PESSOAS

Diagnóstico

Estratégia

Planejamento

Implementação gap 1, gap 2, gap 3, gap 4

23

Ba

ixo

A

lto

Baixa Alta

Performance

Ges

tão

, T

ecn

olo

gia

e P

esso

as

(GT

P)

Estrutura de mercado não favorece a

competição

(p. ex. monopólios naturais)

Oferta de produtos pouco

diferenciados

(requer inovação disruptiva)

Existem gaps que podem ser

eliminados para a obtenção de

vantagem competitiva

(requer melhoria contínua)

Excelência empresarial

24

GTP: Gestão, tecnologia e pessoas

Gaps e estratégia empresarial

• Os gaps aparecem devido a um número de razões:

– mudanças nos gostos ou preferências dos consumidores;

– mudanças na tecnologia;

– mudanças na legislação e nas políticas governamentais, e assim por

diante.

• Os gaps podem ser criados por (ou devido às) mudanças externas

(como tendências, alterações das leis e regulamentações, etc) ou

mesmo pela companhia, de forma proativa.

25

Alinhamento estratégico

• A noção de alinhamento pressupõe a existência de gaps, entre o que a empresa

oferece, e o que o mercado demanda.

• Estes gaps podem ser entendidos como:

– novos segmentos de consumidores, ou segmentos existentes de

consumidores que outros competidores têm negligenciado;

– novas necessidades de consumidores, ou necessidades de consumidores

existentes que não são plenamente atendidas pelos outros competidores; e

– novos modos de produzir ou distribuir produtos e serviços novos ou já

existentes para segmentos de consumidores novos ou já existentes.

26

• Esta proposta sugere que a melhoria contínua e a inovação terão seu sucesso ou fracasso definidos pela alocação e uso dos recursos da firma, traduzidos de forma sistêmica em GTP: Gestão, Tecnologia e Pessoas.

GTP: Gestão, tecnologia e pessoas

Gestão

Tecnologia Pessoas 27

Fatores Conjunto

Gestão

Estratégia do negócio

Estratégia de operações

Foco gerencial

Tecnologia

Produto

Processo

Informação

Pessoas

Práticas de RH

Liderança

Conhecimento e aprendizado

Cultura

28

GTP: Gestão, tecnologia e pessoas

Exemplo 2 - EDS 1.Qual a estratégia do negócio ? 2.Quais os sinais detectados pelo presidente de perda de competitividade? 3.Como foi o processo para alinhar o gap de perda de competitividade com os demais níveis da empresa? 4.Quais eram as competências existentes e as novas a serem adquiridas para viabilizar a nova estratégia? 5.Qual o modelo de negócio anterior e o proposto? 5.1 Quais os principais pilares deste novo modelo de negócio? 5.2 Quais as dificuldades de se mudar um modelo de negócio quando a empresa está bem financeiramente?

29

O que pode ser considerado uma inovação?

Deve ser resultado de um processo criativo busca de uma nova solução para um problema na

esperança que ela leve a um ganho em eficiência e valor

Deve ser algo novo grau de diferenciação que ela estabelece. Uma inovação

altamente distinta reescreve as regras do jogo

Deve ser possível medir seu impacto O impacto é o elemento que diferencia uma inovação de

uma mera invenção.

30

Inovação

É a introdução, com êxito, no mercado, de produtos, serviços, processos, métodos e sistemas que não existiam anteriormente, ou contendo alguma característica nova e diferente do padrão em vigor.

Compreende diversas atividades científicas, tecnológicas, organizacionais, financeiras, comerciais e mercadológicas.

A exigência mínima é que o produto / serviço / processo / método / sistema inovador deva ser novo ou substancialmente melhorado para a empresa em relação aos seus competidores.

FINEP. Políticas Operacionais, 06/2002

31

Tipologias de Inovação (quanto ao objeto)

1. Inovação de produtos e serviços: desenvolvimento e

comercialização de produtos ou serviços novos,

fundamentados em novas tecnologias e vinculados à satisfação de necessidades dos clientes

2. Inovação de processos: desenvolvimento de novos meios

de fabricação de produtos ou de novas formas de

relacionamento para a prestação de serviços.

3. Inovação de negócios: desenvolvimento de novos

negócios que forneçam uma vantagem competitiva

sustentável

4. Inovação em gestão: desenvolvimento de novas estruturas

de poder e liderança

Fonte: Fórum de Inovação 32

• Melhoria Contínua ou Incremental/Sustentadora:

Motor diesel versão Euro 5(diesel.......500,150,..50)

Bateria elétrica

Carro híbrido:Prius,Volt.

Carro Elétrico: www.Tesla.com

Modelos de aluguel de carro

Inovações: Cenário Atual

33

• Disruptiva:

Moller(www.moller.com);

Nasa-Folded wing technology: www.skyblazer.com

Comercial com Folded wing technology:

ww.terrafugia.com

Social Product Development: Quirky - 9.000 socios

34

Inovações: Cenário Atual

Exemplo: Michelin

35

Classificação de acordo com o Escopo da Inovação

Organi-

zacional

Tecno-

lógica

Voltada para

o Mercado

Voltada para

dentro

Gestão

Processo

Modelo de Negócio

Produto

36

Tipologias de Inovação (quanto ao objeto)

As inovações também podem ser classificadas de acordo com o campo

de ação:

Produto Processo

Gestão Modelo de Negócio

A Inovação Tecnológica é subjacente a esse modelo e pode estar

presente em todos os campos

Tecnologia

Fonte: Fórum de Inovação 37

Exemplos

Organi-

zacional

Tecno-

lógica

Voltada para

o Mercado

Voltada para

dentro

Gestão Modelo de Negócio

Processo Produto

39

Radical

Incremental

Sistêmico Componente

Tipologias de Inovação (quanto à intensidade)

Exemplos:

Fonte: Hamel, 2001 40

Inovação Disruptiva: Clayton Christensen

Tempo

Perf

orm

an

ce

Clientes mais

exigentes

Clientes menos

exigentes

41

Tempo

Perf

orm

an

ce m

easu

re

Not good

enough

Too good

Clientes mais

exigentes

Clientes menos

exigentes

42

Inovação Disruptiva: Clayton Christensen

Tempo

Perf

orm

an

ce m

easu

re

Not good

enough

Too good

Clientes mais

exigentes

Clientes menos

exigentes

43

Inovação Disruptiva: Clayton Christensen

O conceito de Inovação de Valor

Vantagens de custos

em função de altos

volumes

copyright Kim & Mauborgne

Redução de custos

ao eliminar e reduzir

atributos

Alto Valor ao levantar

e criar atributos

A Busca simultânea de Alto Valor e Baixo Custo

Custos

Value

Innovation

Valor para o Cliente

Quais atributos

geralmente aceitos

pelo setor devemos

ELIMINAR?

Quais atributos

devemos REDUZIR

bem abaixo do padrão

do setor?

Quais atributos

devemos LEVANTAR

bem acima do padrão

do setor?

Quais atributos que o

setor nunca ofereceu

devemos CRIAR?

Atributos

44

Organizações Inovadoras

45

Os empreendedores precisam aprender a praticar a

inovação sistemática, e não esperar a “idéia brilhante”.

A Inovação Sistemática consiste na busca deliberada e

organizada de mudanças, e na análise sistemática das

oportunidades que tais mudanças podem oferecer para a

inovação econômica e social.

Inovação Sistemática

Drucker: Inovação e Espírito Empreendedor

É a que pratica a Inovação Sistemática.

A Organização Inovadora é, portanto, permeada por um

processo contínuo e permanente de produção de

inovações, inovações essas de qualquer natureza – de

produto, processo, gestão ou de negócios – e de qualquer

magnitude.

Organização Inovadora

47

Modelo de Gestão

Liderança e Intenção Estratégica

Cultura

Cultura

Organização

Inovadora

Cada um dos seus subsistemas contribui para a Capacidade de

Inovar 48

Meio Inovador Interno

Processo de Inovação

Pessoas

Resultados da Organização

Liderança e Estratégia

“Roda” da Inovação*

(*) Fórum de Inovação

49

Dimensões da Organização Inovadora

Liderança e Estratégia

Direção

Intercâmbio com o Meio

Pessoas

Motivação

Qualificação

Resultados

Aferidos em função dos

Objetivos da Organização

Processo de Inovação

Recursos

Conhecimento, Capital, Alianças

Etapas

Idéias, Desenvolvimento,

Implantação

Meio Inovador Interno

Liderança Mobilizadora

Relações Formais

Redes Sócios - Culturais

50

Como acontece a inovação

Formato

• Como ocorre?

• Como estimular?

• O papel da criatividade?

• E a motivação?

• Como conciliar melhorias incrementais nos produtos e serviços existentente e inovações disruptivas?

52

Inovação no Processo de manufatura e Gestão Financeira

• 1913 Ford:Linha de montagem

• 1924 Western Eletric:Controle estatístico de processo;

• Sloan: GM Estrutura muitidivisional

• 1945 Toyota: Sistema Toyota de produção;

• 1987 ISO sistema de qualidade e Motorola Seis Sigma;

• 1494 Luca Pacioli:Contabilidade com dupla entrada;

• 1856 Empresa com garantias limitadas

53

Gestão do processo inovação versus Inovação tecnológica

• FGV - Pesquisa em 12.774 artigos sobre Inovação tecnológica;

• 114 apenas focam em Gestão do processo de Inovação;

• Hipótese: A Gestão da inovação ocorre de forma similar ao processo de inovação tecnológica.

54

Gestão do processo inovação versus Inovação tecnológica

• Principais diferenças encontradas:

– Maior influencia de fatores externos:papel de consultores,acadêmicos,ex-funcionários;

– Processo mais difuso e gradual

– Porque:

– Inovaçaõ em gestão e tácito;

– Inovação em gestão e mais difícil de justificar e avaliar do que a tecnológica;

– GPI tem 4 estágios (1)insatisfação com o status quo,(2)inspiração de outras fontes,(3)invenção e (4) validação externa .

55

56

Gestão do processo da inovação

Insatisfação com o status quo

Inspiração (usualmente de

fora da empresa)

Invenção

Validação interna e

externa

Difusão para outras

organizações

Birkinshaw,MIT 2006.How Innovation Happens

56

• Estágio 1> insatisfação com o status quo:

– Ameaça estratégica,um problema atual ou um meio de escapar de uma crise.

• Estágio 2> inspiração de outras fontes

– Consultores,profissionais com competência reconhecida,benchmarking, eoutros.

Gestão do processo da inovação

57

• Estágio 3> Invenção – Eureka moments são raros;

– Normal são eventos com as idéias se precipitando e acumulando.

• Estágio 4> Validação externa e interna

– Interna é crítica devido a resistência-ter um lider do projeto

– Externa: acadêmicos,organização consultora do projeto,midia e associações de empresa.

Gestão do processo da inovação

58

Inovação : Produtos, Processos e Serviços

• Modelo linear de inovação

• Modelo linear reverso

Pesquisa Básica Pesquisa Aplicada Desenvolvimento

Experimental

Engenharia do Produto e do

Processo

Produção e Lançamento Comercial

Necessidades Operacionais e de

Operacionais Geração de Idéias

Desenvolvimento da Idéia

Engenharia do Produto e do

Processo

Produção e Lançamento Comercial

59

Inovação e Estratégia Empresarial

As c

ap

acid

ad

es

necessári

as...

Autônoma Sistêmica

...existem

fora da firma

...devem ser

criadas

Decida-se

por

virtual

DecidaDecida--sese

por por

virtual virtual

Promova

alianças

cuidadosas

Promova Promova

alianças alianças

cuidadosascuidadosas

Produza

em casa

Produza Produza

em casaem casa

Promova

alianças ou

produza

em casa

Promova Promova

alianças ou alianças ou

produza produza

em casaem casa

Tipo de

inovação

60

Incentivos e controle

Alto

Alto

Baixo

Baixo

Empresa

Virtual

Alianças Corporação -

Divisões

Autônomas

Corporação

Integrada

Descentralizada CentralizadaTipo de organização

61

Capacidade de Inovação C

on

he

ce

de

fa

to a

ne

ce

ssid

ad

e d

e m

ud

an

ça

Conhece de fato como mudar

Firmas do tipo 2

Sabem que necessitam

mudar mas não sabem

como ou como obter os

recursos

Firmas do tipo 3

Não sabem como nem o

quê mudar

Firmas do tipo 3

Sabem que necessitam

mudar e tem alguma

habilidade para gerar e

absorver tecnologia

Firmas do tipo 4

Tecnologicamente

capazes de gerar e

absorver tecnologia

62

Inovação Aberta (Open Innovation)

63

Ocorrre quando uma organização busca externamente soluções para

seus desafios internos ou de seus clientes.

Soluções são potencializadas quando são combinadas as contribuições

externas com as internas. Faz diminuir o ciclo de desenvolvimento do

produto/serviço e agregar mais valor as soluções.

Liderança e Estratégia

Direção Intercâmbio com o Meio

64

Meio Inovador Interno

Moysé

s Sim

anto

b 2

007

Liderança

Mobilizadora

Relações

Formais

Redes

Informais

65

Pessoas

Motivação

Capacitação

66

As Pessoas não são recursos.

São, sim, os efetivos agentes de mudança e inovação.

Pessoas

Etapas

Idéias

Implementação

Priorização

Capital

Conheci

mento

Alianças

Processo de Inovação

Recursos

68

Conhecimento para Inovação

Nonaka & Takeushi: The Knowledge-Creating Company

Conhecimento Tácito

Conhecimento Explícito

Conhecimento Tácito Conhecimento Explícito

Conhecimento Compartilhado

(Socialização)

Conhecimento Operacional

(Internalização)

Conhecimento Conceitual

(Externalização)

Conhecimento Sistêmico

(Combinação)

4 modos de Conversão

DE

PARA

69

Alianças para Inovação

70

Avaliação da Inovação

Giffin & Mitchell: Innovation Management

Processo

de Inovação Outputs Inputs

Medidas de Input Medidas de Processo Medidas de Output

EX.: % Receita p/ P&D EX.: % de vendas de

novos produtos EX.: time-to-market

Tempo

Recursos

Investimentos

Efetividade

Eficiência

Produtos

Serviços

Processos

71

Resultados*

Resultados

Econômico-

financeiros

• Crescimento

• Rentabilidade

• Criação de Valor por empregado

Resultados do

Processo de

Produção de Inovações

Inovações

Implementadas

nas 4 categorias

Gestão Negócio

Processo Produto

Cumprimento

dos Objetivos

de Inovação

Cumprimento dos

Objetivos Estratégicos

de Inovação

(*) Fórum de Inovação 72

Exemplo 3. Burti 1.Qual a estratégia do negócio ? 2.Quais os sinais detectados pelo presidente de perda de competitividade? 3.Como foi o processo para recompor o gap de perda de competitividade com a busca da inovação? 4.Avaliar a competitividade da empresa antes e depois das Transburti. 4.1 Utilizar os indicadores :custo,qualidade,prazo,ciclo e flexibilidade.

73

Conceitos e Abordagem de Modelo do Negócio

Quem é o cliente?

Qual é o valor a ser entregue ao cliente?

Qual a lógica econômica que explica a entrega de valor ao

cliente por um custo apropriado?

Como se ganha dinheiro nesse negócio? (Peter Drucker)

Modelo de Negócio

75

Quando rever o Modelo de negócio?

1. Não consumo – novo segmento excluídos do acesso a determinados produtos ou serviços. Ex: Nano da Tata.

2. Oportunidade de capitalizar em uma marca existente uma nova tecnologia, criando um novo modelo de negócio, como foi o caso do iPod da Apple.

3. Tarefa não realizada. Ex.: FedEX, que conseguiu uma vantagem competitiva significativa sobre o UPS oferecendo um serviço de entrega ainda mais rápido e confiável.

4. Necessidade de se defender de low-end disrupters. 5. Necessidade de responder a mudanças da concorrência ou a

novos entrantes.

Johson, Christensen e Kagermann (2008)

76

Consumidores: Necessidades ou

tarefas não atendidas

Interação processos entre

empresa e consumidor:

Relacionamento e canais

Criação processos e

recursos entregar a proposta de

valor : principais

recursos e atividades, parcerias e alianças

Proposta de valor Receitas Custo

Buscar sinergias e avaliar a posição competitiva na cadeia de valor

O nosso modelo de negócio é a maneira como uma empresa se organiza para criar valor para os consumidores e para a companhia. Esse valor é capturado através de um framework que é composto pelos principais elementos do Negócio: a proposta de valor, a equação financeira (receitas e custos), os principais recursos e os principais processos. Através de uma combinação única dos elementos que compõe esse framework – cliente, oferta, recursos, processos e a cadeia de valor, é possível criar e entregar valor para um segmento de mercado

77

Gerenciando a Inovação do Negócio

78

Produtos “O que” Plataformas

Soluções

Clientes “Quem”

Experiência dos Clientes

Modelo de Receita Processos

“Como”

Rede de Valores

Logística/ Supply Chain

Canais “Onde”

Networking (Contatos)

R&D

79

Patologias na Inovação: miopia de escopo

Patologias na Inovação: miopia direcional

Produtos “O que” Plataformas

Soluções

Clientes “Quem”

Modelo de Receita Processos

“Como”

Rede de Valores

Logística/ Supply Chain

Canais “Onde”

Networking (Contatos)

R&D

Experiência dos Clientes

Produtos “O que”

R&D

Networking (Contatos)

Canais “Onde”

Clientes “Quem”

Plataformas

Soluções

Modelo de Receita

Processos “Como”

Logística/ Supply Chain

Rede de Valores

80

Patologias na Inovação: Horizonte desconectado

Produtos “O que” Plataformas

Soluções

Clientes “Quem”

Modelo de Receita Processos

“Como”

Rede de Valores

Logística/ Supply Chain

Canais “Onde”

Networking (Contatos)

R&D

Plataformas

Soluções

Processos “Como”

Produtos “O que”

R&D

Experiência dos Clientes

Clientes “Quem”

Canais “Onde”

Networking (Contatos)

Modelo de Receita

Rede de Valores

Logística/ Supply Chain

Plataformas

Soluções

81

B. Perspectiva acadêmica sobre a Inovação do negócio:

Lidando com a Inovação disruptiva: Um modelo contingente

Pobre

Bom

Bom (Inovação sustentavel)

Pobre (inovação disruptiva) En

caix

a co

m o

pro

cess

o d

a o

rgan

izaç

ão

Encaixa com os valores da organização

Usa equipe pesada dentro da organização existente, ou adquire e assimila com a organização atual

Usa equipe pesada em uma organização de spin-out separada, ou adquirire e mantem separados da atual organização

Usa equipe leve ou funcional dentro da organização existente

Desenvolve internamente através de equipe pesada, mas comercializa através de spin-out

82

C. Como as empresas se organizam para a Inovação do Negócio:

Desvendamos cinco dimensões:

1 - Onde as firmas foco sua procura por inovação?

- Dentro ou fora da empresa

2 – Como idéias inovativas aparecem na empresa?

- De cima para baixo (geradas pela Diretoria) x de baixo para cima (shop floor)

3 – Como são idéias inovativas desenvolvidas?

- Desenvolvidas internamente (spin-outs and spin-ins) ou compradas (M&A, venturing)

4 – Onde é a inovação da organização localizada?

- Separada do centro x integrada ao centro

- Centralizada (nível de corporação) x descentralizada (nível SBU)

5 – Como é o processo de inovação gerenciado?

- Processo formal x processo informal

83

C. Como as empresas se organizam para a Inovação do Negócio:

Reduzimos estas dimensões em dois fundamentos:

1 – Orientação em direção a inovação do negócio

• Outward-in versus Inward-Out

- Foco (interno X externo)

- Fluxos (baixo para cima x cima para baixo)

- Desenvolvimento (construir x comprar)

2 – Governança da inovação do negócio

• Orgânico versus Estruturado

- Localização (centralizado x descentralizado)

- Processo de gerência (formal x informal)

84

Caso 4. MAN 1.Qual a estratégia do negócio ? 2.Quais os sinais detectados de perda de competitividade? 3.Qual o modelo de negócio anterior e o proposto? 3.1 Quais os principais pilares deste novo modelo de negócio? 3.2 Quais as dificuldades de se mudar um modelo de negócio quando a empresa está bem financeiramente?

85

Análise do Modelo de Negócio Monte o seu!

Algum serviço que funciona mal

Alguma nova oportunidade

Algum problema mal resolvido

Alguma mudança radical de tecnologia

Necessidade não atendida do mercado

Business Model Generation” – Alexander Osterwalder & Yves Pigneur, 20

86

Análise do Modelo de Negócio

Estrutura de Custos: Fluxos de Receitas:

Parceiros Chave:

Atividades Chave:

Proposta de Valor: Relacionamento com Clientes:

Segmentos de Clientes:

Recursos Chave: Canais:

1 8 2

3

4

5

6

7

9

Fonte: “Business Model Generation” – Alexander Osterwalder & Yves Pigneur, 2009 87

Análise do Modelo de Negócio

Estrutura de Custos: 1. Custos mais importantes referentes ao tipo de negócio 2. Quais os recursos-chave mais caros? 3. Quais atividades-chave são mais caras?

Fluxos de Receitas: 1. Por quais benefícios os clientes aceitam pagar atualmente? 2. Como eles pagam hoje? Como eles prefeririam pagar? 3. Quanto cada fluxo de Receita contribui para a Receita total?

Parceiros Chave: 1. Quais são os

parceiros chave? 2. Quais os

fornecedores chave?

3. Quais os recursos chave que se obtém de parceiros?

4. Quais atividades chave são realizadas pelos parceiros?

Atividades Chave: Quais atividades chave: 1. Que a proposta de valor requer que sejam feitas? 2. De nossos canais de distribuição. 3. De nossas relações com clientes? 4. Que garantem o fluxo de receitas?

Proposta de Valor: 1. Qual o valor

entregue ao cliente?

2. Qual o problema do cliente que ajudamos a resolver?

3. Qual o pacote de produtos/serviços oferecemos a cada segmento de clientes?

4. Quais as necessidades de clientes estamos satisfazendo?

Relacionamento com Clientes: 1. Qual tipo de relação

cada segmento de clientes espera que seja estabelecido e mantido?

2. Quais já estabelecemos?

3. Como se integram ao nosso modelo?

Segmentos de Clientes: 1. Para quem

(segmento de clientes) criamos valor?

2. Quem são nossos principais clientes?

Recursos Chave:

1. Quais recursos a

nossa proposta de

valor requer?

2. E os nossos canais

de distribuição?

3. E nossas relações

com clientes?

4. E nosso fluxo de

receitas?

Canais: 1. Por quais canais

nossos segmentos de clientes querem ser atendidos?

2. Como estamos atendendo hoje? Como os canais se integram?

3. Qual funciona melhor? Qual o de menor custo?

1 8

2

3

4

5

6

7

9

Fonte: “Business Model Generation” – Alexander Osterwalder & Yves Pigneur, 2009 88

Análise do Modelo de Negócio – Apple iPod

Estrutura de Custos: Pessoas Manufatura Marketing e Vendas

Fluxos de Receitas: Venda maciça de hardware Receita de vendas de algumas músicas

Parceiros Chave: Gravadoras OEMs

Atividades Chave: Projeto de hardware Marketing

Proposta de Valor: Experiência integrada (completa) de música

Relacionamento com Clientes: Amor à marca Custos de troca

Segmentos de Clientes: Mercado de massa

Recursos Chave: Pessoas Marca Apple Conteúdos e acordos Hardware do iPod Software do iTunes

Canais: Varejo especializado Loja Apple Site apple.com Loja iTunes

1 8 2

3

4

5

6

7

9

Fonte: “Business Model Generation” – Alexander Osterwalder & Yves Pigneur, 2009 89

Análise do Modelo de Negócio – Monte o seu!

Estrutura de Custos: Fluxos de Receitas:

Parceiros Chave:

Atividades Chave:

Proposta de Valor:

Relacionamento com Clientes:

Segmentos de Clientes:

Recursos Chave:

Canais:

1 8 2

3

4

5

6

7

9

Fonte: “Business Model Generation” – Alexander Osterwalder & Yves Pigneur, 2009 90

The World’s Top Innovators 2011/2013

País 2011-2013 (WEF)

Suíça 1

Suécia 2

Singapura 3

Hong Kong 4

Finlândia 5

Dinamarca 6

Holanda 7

EUA 8

Canadá 9

Holanda 10

Brasil 47

91

Fonte: World Economic Forum – Global Competitiveness Report 2011/2012

Brasil – Ranking dos Pilares

PILARES 2012 2011

1 – Instituições 87º 109º

2 - Capacidade Humana 76º 73º

3 - TIC e infraestrutura 45º 61º

4 - Sofisticação do Mercado 80º 58º

5 - Sofisticação dos Negócios 46º 48º

6 - Resultados Científicos 58º 47º

7 - Resultados Criativos e Bem-estar 12º 115º

92

Fonte: World Economic Forum – Global Competitiveness Report 2011/2012

SUSTENTABILIDADE: O novo driver da INOVAÇÃO

93

1. Crescente industrialização;

2. Proliferação e interligação dos stakeholders da sociedade civil;

3. Destruição criativa: novas tecnologias que ultrapassam as rotinas e o conhecimento comum;

4. Aumento da população, da pobreza e das desigualdades sociais – necessidade de criação de riqueza em escala.

HART, Stuart; MILSTEIN, Mark (2004).

Motivadores Globais da Sustentabilidade

Criando Valor Sustentável

Inovação disruptiva

Mudança incremental/Melhoria contínua

HART, Stuart; MILSTEIN, Mark (2004).

3M: 3P DOW: WRAP

CHEVRON: SMART

NIKE SHELL

INTERFACE

BP DU PONT BRASKEN

SUN

TOYOTA

GRAMEEN BANK

UNILEVER

Inovação disruptiva

Mudança incremental/Melhoria contínua

HART, Stuart; MILSTEIN, Mark (2004).

Criando Valor Sustentável

Biomimética

Closed-loops

Tecnologias restauradoras

Pensamento sistêmico

Valor ao Acionista

Amanhã

Hoje

Externo Interno

Caminho p/ crescimento & Trajetória

Reputação & Legitimidade

(Licença para operar)

Redução de Custo & Risco

Inovação & Reposicionamento

Produtos e serviços para a Base da Pirâmide

Microfinanças

Sistemas de Gestão Ambiental Prevenção da Poluição Eco-eficiência Redução de resíduos e poluição Greening ISO 14000

Gestão de stakeholders Gestão do ciclo de vida do produto Design for environment Indução de boas práticas Cidadania empresarial Transparência Reporting Governança corporativa

Criando Valor Sustentável

Os grandes desafios globais, vistos a partir da ótica dos

negócios, podem ajudar a identificar estratégias e práticas que

promovam desenvolvimento sustentável, ao mesmo tempo em

que geram valor ao acionista.

Criando Valor Sustentável

Sustentabilidade como driver para inovação

• Prahalad defende que:

– A sustentabilidade é o principal fator gerador da inovação empresarial atualmente.

– No futuro, somente empresas que considerarem sustentabilidade como um dos objetivos de seu negócio conseguirão se manter competitivas.

PRAHALAD, C.K.; NIDUMOLU, R.; RANGASWAMI, M. R. Why sustainability is now the key driver of innovation. Harvard Business Review, p. 56-64, September, 2009.

Prahalad propõe um processo de 5 estágios para que uma empresa se torne sustentável e incorpore a análise de aspectos socioambientais às decisões relacionadas a maneira como a organização faz negócios.

Cada etapa possui um desafio central para a empresa que requer certas habilidades para ser abordado.

Cada uma dessas etapas oferece uma oportunidade para que a empresa inove e evolua, passando então ao próximo estágio do modelo proposto.

Sustentabilidade como driver para inovação

Está

gio

1

Perceber o compliance como oportunidade

2

Tornar sustentáveis as cadeias de valor

3

Criar produtos e serviços sustentáveis

4

Desenvolver novos modelos de negócio

5

Criar as plataformas do futuro

Desafi

o C

en

tral

Garantir que exigências regulatórias se tornem uma oportunidade para inovar.

Aumentar eficiências ao longo da cadeia de valor.

Desenvolver produtos e serviços sustentáveis ou redesenhar aqueles já existentes para que se tornem mais ecologicamente corretos.

Encontrar novas formas de gerar e capturar valor, que alterem a base de competição.

Questionar, sob a ótica da sustentabilidade, a lógica de negócios vigente.

Hab

ilid

ad

es n

eces

sári

as

Capacidade de antecipar e influenciar regulamentações. Habilidade de trabalhar com outras empresas, incluindo rivais, para implementar soluções criativas.

Domínio de técnicas como gerenciamento de emissões de gases estufa e avaliação de ciclo-de-vida. Habilidade de redesenhar operações para reduzir o uso de energia, produzir menos emissões, e gerar menos resíduos. Capacidade de assegurar que fornecedores e varejistas operem de forma ambientalmente correta.

Capacidade de discernir quais produtos ou serviços são mais ambientalmente inadequados. Habilidade para gerar apoio da sociedade a ofertas de produtos e serviços sustentáveis, não associados a greenwashing. Conhecimento em gestão para aumentar tanto a escala de suprimentos verdes quanto a produção.

Capacidade de compreender o que os consumidores querem e os caminhos para tornar possível que tais demandas sejam satisfeitas. Habilidade de compreender como parceiros podem intensificar o valor dos produtos e serviços ofertados.

Conhecer como recursos renováveis e não-renováveis afetam os ecossistemas de negócios e indústrias. Habilidade de sintetizar modelos de negócio, tecnologias e regulamentações referentes a diferentes indústrias.

PRAHALAD et al (2009).

Op

ort

un

idad

e d

e in

ov

açã

o

Utilizar o compliance como meio para induzir a empresa e seus parceiros a experimentar tecnologias, materiais e processos mais sustentáveis.

Desenvolver fontes sustentáveis de matérias primas e componentes. Aumentar a utilização de fontes de energias renováveis como vento ou solar. Pensar destinos inovadores para produtos retornados.

Aplicar técnicas como biomimética em no desenvolvimento de produtos. Desenvolver embalagens compactas e ambientalmente adequadas.

Desenvolver novas tecnologias de entrega que alterem significativamente as relações na cadeia de valor. Pensar modelos de negócio baseados em serviços ao invés de produtos. Idealizar modelos de negócios que combinem infra-estruturas físicas e digitais.

Construir plataformas de negócio que possibilitem a consumidores e fornecedores o gerenciamento do consumo de energia de formas radicalmente novas. Desenvolver produtos que não utilizem água em segmentos tradicionalmente associados com ela (como produtos de limpeza). Desenvolver tecnologias que vão permitir a indústrias o uso da energia gerada como subproduto.

Es

tág

io

1

Perceber o compliance como oportunidade

2

Tornar sustentáveis as cadeias de valor

3

Criar produtos e serviços sustentáveis

4

Desenvolver novos modelos de negócio

5

Criar as plataformas do futuro

De

safi

o C

en

tra

l

Garantir que exigências regulatórias se tornem uma oportunidade para inovar.

Aumentar eficiências ao longo da cadeia de valor.

Desenvolver produtos e serviços sustentáveis ou redesenhar aqueles já existentes para que se tornem mais ecologicamente corretos.

Encontrar novas formas de gerar e capturar valor, que alterem a base de competição.

Questionar, sob a ótica da sustentabilidade, a lógica de negócios vigente.

PRAHALAD et al (2009).

BERNS ET AL. (2009).

Por que sustentabilidade?

12 dimensões da inovação do negócio

104

A.Definindo “Inovação do Negócio”:

• Inovação do negócio é a criação de um valor substancial, ou radical, para clientes e a empresa através de uma mudança dramática de uma ou mais dimensões do sistema de negócio existente, ou ainda criando um novo sistema de negócios.

105

A.Definindo “Inovação do Negócio”:

• Pontos-Chave:

• Inovação radical em valores adicionados, não em tecnologia;

• Freqüentemente perturbador ao negócio principal, mas não necessariamente;

• Mais substancial do que inovação de produto;

• Mais dimensões do que inovação de tecnologia;

• Requer pensamento holistico sobre o sistema de negócios.

106

Visão 360° da Inovação do Negócio

Produtos “O que” Plataformas

Soluções

Clientes “Quem”

Experiência dos Clientes

Modelo de Receita Processos

“Como”

Rede de Valores

Logística/ Supply Chain

Canais “Onde”

Networking (Contatos)

R&D

107

As 12 dimensões da inovação do negócio:

Dimensão Definição Exemplo

1.Ofertas Desenvolvimento de novos produtos e serviços

inovadores Apple iPod music player

2.Plataforma

Uso de componentes comuns ou elementos

intercambiáveis para criar novas ofertas derivadas da

original

Filmes animados da Disney

3.Soluções Criar ofertas integradas e customizadas que

resolvem problemas dos consumidores finais

Soluções de Supply Chain da

UPS serviços logísticos

4.Consumidores

Descobrir necessidades não-atendidas dos

consumidores ou identificar novos segmentos de

consumidores não-anteriormente atendidos

Green Montain Energy foca na

“energia verde”

5.Experiência com

os consumidores

Redesenho das interações com os consumidores em

todos os pontos de contato em todos os momentos

que ocorre o contato

Conceito de banco de varejo do

Washington Mutual Occasio

6.Captura de valor Redefinir como a companhia obtêm ou cria formas

inovadoras de fluxos de renda

Serviço de busca paga do

Google

Fonte: Sawhney, Wolcott e Arroniz (2006) 108

Continuação das 12 dimensões da inovação do negócio:

Dimensão Definição Exemplo

7.Processos Redesenho dos processos operacionais core para

melhorar eficiência e efetividade Sistema de produção da Toyota

8.Organização Mudar forma, função ou escopo de atividades da

firma

Organização em rede virtual da

Cisco e seus parceiros

9.Supply Chain Pensar diferente sobre compras e terceirização

Uso de fornecimento integrado

e vendas online para o Celta da

GM

10.Presença

Criar novos canais de distribuição ou pontos

inovadores de presença, incluindo os lugares onde a

oferta pode ser comprada ou utilizada pelos

consumidores

Venda de CDs musicais nas

lojas da Starbucks

11.Networking Criar redes inteligentes, onde a companhia assume o

papel central, e disponibiliza ofertas integradas

Serviço de monitoramento

remota da Otis Elevadores

12.Marca Alavancar a marca em novos setores Yahoo! Como uma marca

associada a um estilo de vida

Fonte: Sawhney, Wolcott e Arroniz (2006) 109

Inovação do Negócio: Exemplo: Computadores Dell

Produtos “O que” Plataformas

Soluções

Clientes “Quem”

R&D

Experiência dos Clientes

R&D

Networking (Contatos)

Canais “Onde”

Logística/ Supply Chain

Rede de Valores

Plataformas

Soluções

Clientes “Quem”

Experiência dos Clientes

Modelo de Receita

Produtos “O que”

Processos “Como”

110

Inovação do Negócio: Exemplo: Starbucks

Produtos “O que” Plataformas

Soluções

Clientes “Quem”

R&D

Networking (Contatos)

Logística/ Supply Chain

Rede de Valores Modelo de

Receita

Experiência dos Clientes

Processos “Como”

Canais “Onde”

111

The New Frontier of Experience Innovation

C. K. Prahalad & Venkatram Ramaswamy

MIT Summer 2003

112

113

O espaço da experiência

• O espaço da experiência é conceitualmente distinto do espaço do produto, que é o foco convencional da inovação

• Os eventos te um contexto no espaço e tempo, e o envolvimento do individuo influencia a experiência.

• O significado pessoal deriva da experiência de co-criação e é o que determina o valor para o indivíduo.

114

Ambiente de Experiência e Redes

• A rede de experiência é diferente das empresas centradas no supply chain.

• As redes de experiência incluem interações não-linear e não-sequencial entre empresas, instituições e comunidades de clientes.

• A rede cria um ambiente de experiência com o qual cada cliente tem uma interação única.

• O cliente co-cria sua experiência personalizada ativamente, o qual forma a base de valor do cliente

115

Novo espaço competitivo para Inovação

• O novo espaço competitivo para inovação propicia novas oportunidades para o aumento da receita e criação de valor;

• O acesso a competências não é restrito à empresa, mas se espalha ao longo de uma rede extendida de empresas (fornecedores e parceiros) e comunidades de clientes;

• As empresas podem se diferenciar não apenas pela qualidade e custo dos seus produtos e serviços, mas também através da capacidade delas de co-criar um ambiente único de experiência com seus clientes.

116

Novo espaço competitivo para Inovação Inovação Tradicional Inovação baseada em

Experiência

Foco na inovação Produto e Processo Ambiente propício à experiência

Base de valor Produto e Serviços Experiências de co-criação

Visão de Criação de Valor 1- A empresa cria valor 2- Centrado no Supply Chain

para atender produtos e serviços

3- Empurrar fornecimento e puxar a dmeanda pelas

ofertas

1- O valor é co-criado 2- Ambientes favoráveis para

os indivíduos construirem experiências numa demanda

contextual 3- Co-criação de valor centrada no individuo

Visão de Tecnologia 1- Facilitador de funções e caracteristicas

2- Integração de tecnologias e sistemas

1- Facilitador de experiências 2- Integração de experiências

Foco de Supply Chain Apoio para atender produtos e serviços

Redes de experiencia apoiam a co-construção de

experiências personalixzadas

Bibliografia Recomendada

117

• Bibliografia recomendada:

• DI SERIO,L.C.; VASCONCELLOS, M. A. ;Estratégia e Competitividade Empresarial: Inovação e criação de valor. São Paulo: Editora Saraiva 2009(capítulo 4).

• JOHNSON,M;W.; CHRISRENSEN, C.M.; KAGERMANN, H.; Reinventing your Business Model. HBR, Dec 2008, pp.59-67.

• IMMELT,J.R.;GOVINDARAJAN,V. AND TRIMBLE,C.;How GE is disrupting Itself.HBR,October 2009.

• O’REILLY, C.; TUSHMAN, M. L.;The Ambidextrous organizations. HBR,April 2004, pp. 74-81.

• SAWHNEY, M.; WOLCOTT, R.C.; ARRONIZ, I.; The 12 different ways for Companies to innovate. MIT Sloan Management Review, vol.47, nº 3, 2006, pp. 75-81.

• NIDUMOLU, R.; PRAHALAD, C.K and RANGASWANI,M.R.. Why Sustentability is Now the Key Driver of Innovation. HBR, September 2009.

• DI SERIO,L.C.,LEITE,J. E FACÓ,J..Caso Burti, Revisão Agosto 2012.

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Bibliografia

• BARBIERI, J.C. (Org.); Organizações Inovadoras: Estudos e Casos Brasileiros. RJ: FGV Editora, 2003

• BARBIERI, José; CAJAZEIRA, Jorge. Responsabilidade Empresarial e Empresa Sustentável. Da teoria à prática. São Paulo. Ed. Saraiva. 2009

• BARTLETT, C. A.; GHOSHAL, S. Building competitive advantage through people. MIT Sloan Management Review, p. 34-41, win. 2002

• BERNS, Maurice ET AL. Sustainability and competitive advantage.. MIT Sloan Management Review, p. 19-26, v. 51, n. 1, fall 2009.

• CHARITOU, C.D.; MARKIDES, C.C.; Responses to Disruptive Strategic Innovation. Sloan Management Review, Vol. 44, nº 4, Summer 2003, pp. 55-63

• CHESBROUGH, H.W.; The Era of Open Innovation. Sloan Management Review, Vol 44, nº 3, Spring 2003, pp. 35-41

• __________; Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology. Boston: HBS Press, 2003

• __________; Open Business Models: How to Thrive in the New Innovation Landscape. Boston: HBS Press, 2006

• CHESBROUGH, H.W.; Why Companies Shoud Have Open Business Models. Sloan Management Review, Vol 48, nº 2, winter 2007, pp. 22-28

• CHESBROUGH, H.W.; TEECE, D.J.; When is Virtual Virtuous? Organizing for Innovation. HBR, jan-feb, pp. 65-73

• CHESBROUGH, H.W.; VANHAVERBEKE, W.; WEST, J.; Open Innovation: Researching a New Paradigm. NY: Oxford University Press, 2006

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• CHRISTENSEN, C.M.; O Dilema da Inovação. São Paulo: Makron Books, 2001 • __________; Innovation and the General Manager. Boston: Irwin McGraw-Hill, 1999 • __________; The Past and Future of Competitive Advantage. MIT, SMR, Winter 2001 • CHRISTENSEN, C.M.; ANTHONY, S.D.; ROTH, E.A.; O Futuro da Inovação. RJ: Campus, 2007 • CHRISTENSEN, C.M.; OVERDORF, M.; Meeting the Challenge of Disruptive Change. HBR,

Vol.78, nº 2, mar-apr 2000, pp. 66-76 • CHRISTENSEN, C.M.; RAYNOR, M.E.; The Innovator’s Solution. Boston, MA: HBS Press, 2003 • CHRISTENSEN, C.M.; RAYNOR, M.E.; VERLINDEN, M.; Skate to where the money will be. HBR,

nov 2001, pp. 72-81 • [P2] • CHRISTENSEN, C.M.; O Crescimento pela Inovação. RJ: Campus, 2003 • DE GEUS, A.; The Living Company. HBR, Vol. 75, nº 2, mar-apr 1997, pp. 51-59. • __________; A Empresa Viva. RJ: Campus, 1998. • ELKINGTON, John, Canibais de Garfo e Faca, 472pp., Makron, 2001 • HART, Stuart; MILSTEIN, Mark B. Criando valor sustentável. RAE Executivo, v. 3, n. 2, pp. 65-79,

2004. • KANTER, R.M.; From Spare Change to Real Change: The Social Sector as Beta Site for Business

Innovation. HBR, may-jun 1999

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Bibliografia

• PORTER, Michael; KRAMER, Mark. Strategy and society: the link between competitive advantage and corporate social responsibility. Harvard Business Review, p. 1-15, December, 2006.

• PRAHALAD, C.K.; The Innovation Sandbox. strategy+business, Special Issue, Autumn 2007, pp. 38-47

• PRAHALAD, C.K.; RAMASWAMY, V.; The new Frontier of Experience Innovation. Sloan Management Review, Vol 44, nº 4, 2003, pp. 12-18

• SENGE, P.; CARSTEDT, G.; Innovating Our Way to the Next Industrial Revolution. Sloan Management Review, Vol. 42, nº 2, Winter 2001, pp. 24-38.

• Schrage,Michael; Apresentação na Abril, São Paulo,14 de Abril de 2009. • SAWHNEY, M.; WOLCOTT, R.C.; ARRONIZ, I.; The 12 different ways for Companies to

innovate. MIT Sloan Management Review, vol.47, nº 3, 2006, pp. 75-81.

• THOMKE, S.; Enlightened Experimentation: The New Imperative for Innovation. HBR, Vol 79, nº 2, feb 2001, pp. 66-75

• ULWICK, A.W.; Turn Customer Inpuy into Innovation. HBR, Vol 80, nº 1, jan 2002, pp. 91-97

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Bibliografia

Bibliografia

Capítulos de Livros:

Di SERIO, Luiz Carlos . O Consórcio Modular: Caso Volkswagen Resende. Administração de Produção e Operações. 8 ed. : Pearson Education do Brasil Ltda., 2008, v. , p.

Di SERIO, Luiz Carlos . A dinâmica da transformação de cadeias de fornecimento: uma proposta de abordagem analítica. In: José Paulo Alves Fusco. (Org.). Tópicos emergentes em engenharia da produção. : , 2006, v. 03, p. 163-178.

Di SERIO, Luiz Carlos ; SANTOS, Rubens da Costa . Acelerando a estrada da conectividade. In: Nelson Barrizzelli; Rubens da Costa Santos. (Org.). Lucratividade pela Inovação. 1 ed. Rio de Janeiro: Editora Campus Ltda, 2005, v. 1, p. 138-172.

Di SERIO, Luiz Carlos; SANTOS, Rubens da Costa . Ponte para a competitividade. In: Nelson Barrizzelli; Rubens da Costa Santos. (Org.). Lucratividade pela Inovação. 1 ed. Rio de Janeiro: Editora Campus Ltda, 2005, v. 1, p. 240-270.

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Bibliografia

– Di SERIO, Luiz Carlos; VASCONCELLOS, M. A. Estratégia e Competitividade Empresarial - Inovação e Criação de Valor. Saraiva S/A Livreiros e Editores, 2008. v. 1. 364 p.

– DiSERIO, Luiz Carlos (Org.) . Clusters Empresariais no Brasil - Casos Selecionados. 1. ed. São Paulo: Editora Saraiva, 2007. v. 1. 194 p.

123