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Sistemas de Informação da Administração Pública - Governação dos Sistemas e Tecnologias da Informação “IT Governance” - Luis Vidigal
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Sistemas de Informação da Administração Pública / | Luís Vidigal
Sistemas de Informação da Administração Pública
Luís Vidigal
Governação dos Sistemas e Tecnologias da Informação“IT Governance”
http://egovernment.no.sapo.pt
Sistemas de Informação da Administração Pública / | Luís Vidigal
Governação dos Sistemas e Tecnologias da Informação – “IT Governance” (14 horas)
• A importância e o papel do CIO no IT Governance• Os estágios de maturidade dos CIO e do uso das TIC• Normas e melhores práticas de gestão de SI/TI (ITIL, Cobit,
CMMI, ISO 20000)• Alinhar as TIC com o negócio• Planeamento estratégico e Arquitecturas Organizacionais• Gerir as aquisições de SI/TI• Gerir a mudança e a inovação tecnológica• Gestão de Competências SI/TI• Gerir os papéis e os perfis psicológicos de SI/TI• Minimizar o risco e maximizar o retorno de investimentos em
SI/TI
Sistemas de Informação da Administração Pública / | Luís Vidigal
Os principais livros
Sistemas de Informação da Administração Pública / | Luís Vidigal
GovernanceGovernança dos
SI/TICIO
ManagementGestão dos
SI/TICTO
Dominar o Tempo e o Espaçocom Credibilidade, Soberania e Alinhamento Estratégico
Tempo
Espa
ço
Engenharia(Operacional)
Arquitectura(Estratégica)
--
+
+
67% dos departamentos
de SI/TI não estãoalinhados com a
estratégia do negócio
BoardBoard
Sistemas de Informação da Administração Pública / | Luís Vidigal
O que é um CIO
• “Career Is Over”• “Career In Obscurity”• “Career In Overdrive”
(sobrecarga ou aceleração)
• “Chief Integration Officer”• “Chief Influencing Officer”
Sistemas de Informação da Administração Pública / | Luís Vidigal
O que é um CIO
CIOCIOChief Information OfficerChief Information Officer
CTOCTOChief Technology OfficerChief Technology Officer
ouou
ExecutivoExecutivo TecnTecnóólogologo
Sistemas de Informação da Administração Pública / | Luís Vidigal
O que é um CIO
CIOCIOChief Information OfficerChief Information Officer
CTOCTOChief Technology OfficerChief Technology Officer
Sistemas de Informação da Administração Pública / | Luís Vidigal
Role Playing
QueroQuerocentralizarcentralizarnum ERPnum ERP
QueroQueroPlanear ePlanear e
ArquitectarArquitectar
QueroQueroresultadosresultadosvisvisííveis e aveis e acurto prazocurto prazo
CEOCEO CIOCIO
CTOCTO
Sistemas de Informação da Administração Pública / | Luís Vidigal
Complexidade organizacional
Os ambientes de TI estão a crescer de forma heterogénea e complexa, onde o papel do CIO é simplificar o
acesso e acelerar as operações garantindo a segurança e a
disponibilidade da informação.
Sistemas de Informação da Administração Pública / | Luís Vidigal
Pressões para a gestão dos SI/TI
Maior procura do negócio
Maioresexpectativas
externasdos clientes
Alargamento dasresponsabilidades
internasde coordenação
Aumento da complexidade técnica
Making Time: The Office of the CIO - Gartner – Novembro 2004
Sistemas de Informação da Administração Pública / | Luís Vidigal
Conceito de Governança de SI/TI
“Uma estrutura de relações e processos para dirigir e controlar a organização de modo a alcançar os seus objectivos, acrescentando valor através do adequado equilíbrio entre risco e retorno das TI e respectivos processos”
CobiTControl OBjectives for Information and related Technology
Sistemas de Informação da Administração Pública / | Luís Vidigal
Novos desafios para a Governança dos SI/TI
• O Perfil da equipe de TI deve mudar...
0102030405060708090
100
2000 2001 2002 2003 2004
Conhecimentos Técnicos
Skills para Gestão do Negócio
Skills para Gestão de TI
GovernançaTecnológica
Sistemas de Informação da Administração Pública / | Luís Vidigal
Competências do CIO(Gartner – 1999)
• Visionário• Embaixador• Fornecedor de produtos• Piloto do barco• Arquitecto• Adivinho
Sistemas de Informação da Administração Pública / | Luís Vidigal
Benefícios do CIO• Maior alinhamento das SI/TI com as necessidades
do negócio;• Maior eficiência na utilização dos recursos
humanos, materiais e financeiros em TI;• Redução do Total Cost of Ownership; • Impacto positivo na melhoria da performance de TI;• Redução do risco derivado das evoluções
tecnológicas, permitindo abordagens faseadas e incrementais;
• Maior eficácia na gestão do Centro de Serviços Comuns de TI
• Maior capacidade de mobilização para a execução de projectos complexos.
Sistemas de Informação da Administração Pública / | Luís Vidigal
Fornecedor ou Parceiro?Fornecedor de serviços• TI para a eficiência
• Os orçamentos são orientados por comparações externas
• TI separadas do negócio• TI vistas como uma
despesa a controlar• Os gestores de TI são
especialistas tecnológicos
Parceiro estratégico• TI para o crescimento do
negócio• Os orçamentos são
orientados pela estratégia de gestão
• TI inseparáveis no negócio
• TI vistas como um investimento a ser gerido
• Os gestores de TI resolvem problemas do negócio
Sistemas de Informação da Administração Pública / | Luís Vidigal
A dinâmica das actividades tradicionais do CIO
Suportar a Infra-estrutura
Fornecer Mudança
Conduzir a Inovação
Subcontratação aFornecedores Externos
Integração nasunidades de Negócio
Responsabilidades tradicionais de SI/TI
Marianne Broadbent & Ellen S. Kitzis – “The New CIO Leader”, 2004
Sistemas de Informação da Administração Pública / | Luís Vidigal
1. Testa de Ferro2. Líder de Pessoas3. Elemento de Ligação 4. Monitor5. Disseminador6. Conferencista7. Empresário8. Concertador de Distúrbios9. Fornecedor de Recursos10.Negociador
10 Papéis para os GestoresMintzberg - 1994
Interpessoais
Informacionais
Decisórios
Sistemas de Informação da Administração Pública / | Luís Vidigal
Elementos da Liderança
•Visão
•Comunicação
•NetworkingMarianne Broadbent & Ellen S. Kitzis – “The New CIO Leader”, 2004
Sistemas de Informação da Administração Pública / | Luís Vidigal
Diferentes Lideranças para diferentes Situações
• Comandante – “Sigam-me porque eu digo isso”
• Exemplo – “Sigam-me, façam o que eu faço”
• Visionário – “Sigam-me porque eu vejo o futuro”
• Associado – “Sigam-me porque estamos nisto juntos”
• Treinador – “Tentem fazer desta maneira”
• Democrático – “O que é que vocês pensam”Marianne Broadbent & Ellen S. Kitzis – “The New CIO Leader”, 2004
Sistemas de Informação da Administração Pública / | Luís Vidigal
Sete passos para o Paraíso do CIOGartner – Março 2001
Sistemas de Informação da Administração Pública / | Luís Vidigal
O novo CIO(O ciclo da Procura e da Oferta de SI/TI)
O novolíderCIO
LADO DA PROCURA LADO DA OFERTALiderar1
Perceber oAmbiente
2
Criar a suaVisão3
Configuree informe
Expectativas4
Crie uma claraGovernança TI5
Contextualizeo negócio e as
estratégias TI juntas6
Construa uma novaorganização de SI 7
Desenvolva umaequipa SI de
elevado desempenho
8
Gestão da empresae dos riscos de TI
9
Comuniqueo seu desempenho
10
Marianne Broadbent & Ellen S. Kitzis“The New CIO Leader”, 2004
Sistemas de Informação da Administração Pública / | Luís Vidigal
Modelo Nolan(versão de 1979)
I. Iniciação - Aplicações para redução de custos funcionais
II. Contágio - Proliferação de aplicaçõesIII. Controlo - Actualização de documentação e
integração de aplicaçõesIV. Integração - Adaptação das aplicações para
passarem a utilizar tecnologias de bases de dados
V. Administração de Dados - Organização e integração das aplicações
VI. Maturidade - Integração das aplicações ”espelhando” os fluxos de informação
Sistemas de Informação da Administração Pública / | Luís Vidigal
Modelo Bhabuta(Galliers e Sutherland, 1991)
• Estádio I - Utilização de Aplicações para aumento de produtividade
• Estádio II - Difusão das TIs a outras áreas da organização
• Estádio III - Dados externos para suporte àtomada de decisões
• Estádio IV - SIs interorganizacionais
Sistemas de Informação da Administração Pública / | Luís Vidigal
Estádios de Crescimento Revisto(Galliers e Sutherland, 1991)
I. Compra Ad-hoc de hardwareII. Identificação e satisfação de necessidades
dos utilizadoresIII. Eliminação de imperfeiçõesIV. Promoção da integração, coordenação e
controlo da função SIV. Procura oportunidades estratégicas nas TIsVI. Manutenção da vantagem competitiva
Sistemas de Informação da Administração Pública / | Luís Vidigal
Características das organizações imaturas
• Os processos geralmente são improvisados por pessoas experientes;
• Se os processos de gestão foram especificados, não são seguidos com rigor ou não são obrigatórios;
• Postura reactiva. Os gestores normalmente estão focados na solução de problemas imediatos (acção mais conhecida como “apagar incêndios”);
• Os cronogramas e os orçamentos são frequentemente ultrapassados porque não são baseados em estimativas realistas;
• Quando prazos que não podem ser ultrapassados são impostos, as funcionalidades e a qualidade do produto são frequentemente comprometidas para que o cronograma seja cumprido;
• Altos níveis de re-trabalho, o que implica aumento de custos e enormes desgastes;
• A área de TIC é vista pelos membros da organização como “um fim em si mesma”;
Sistemas de Informação da Administração Pública / | Luís Vidigal
Características das organizações imaturas
• Não existem bases objectivas para a avaliação da qualidade do produto e nem para a resolução de problemas a ele associados ou ao processo utilizado. É difícil antever a qualidade dos produtos ou serviços;
• As actividades que objectivam aumentar a qualidade, tais como revisões e testes, são frequentemente reduzidas ou eliminadas em função dos atrasos ocorridos no andamento do projecto;
• Traços de animosidade latente. Conflitos entre as áreas utilizadoras e TIC;
• É difícil antever o término dos projectos;• Ausência de planeamento ou planeamento superficial.
““Projectos para toda a vidaProjectos para toda a vida””
Sistemas de Informação da Administração Pública / | Luís Vidigal
• Habilidade para gerir facilmente identificada. Processos que envolvem toda a organização são definidos e seguidos;
• Os processos de gestão são cuidadosamente comunicados àequipe já existente e aos novos funcionários;
• As actividades são realizadas de acordo com o planeamento; • A forma de “fazer as coisas” é natural – sem complicações;• As evoluções na “forma de fazer as coisas” são documentadas
e comunicadas. Implementações de melhoria são feitas levando em consideração a análise de custo-benefício;
• As regras e os limites de responsabilidades são claras para todos;
• Os gestores monitorizam a qualidade dos produtos e serviços e a satisfação do cliente (interno ou externo);
• Os cronogramas e os orçamentos são baseados em estimativas realistas e nas experiências acumuladas. Filosofia do desvio mínimo;
• Existe infra-estrutura de suporte.
Características das organizações amadurecidas
Sistemas de Informação da Administração Pública / | Luís Vidigal
Níveis de Maturidade do CIOTarefa Principal Critério de Avaliação Entregas Organização
Prover tecnologia básicaEscritório electrónicoOperar com SLA
Eficiência operacional, confiança, segurança
Eficiência financeiraSatisfação dos clientes
Operações diárias e suporte ao utilizador
Todas as entregas podem ser definidas como serviços TIC
Departamento separado como fornecedor ao cliente com um interface com o negócio e serviços adquiridos externamente
Suportar a estratégia do negócio
Suportar os processos do negócio
Utilizar a tecnologia para alcançar os objectivos do negócio
Influência que as TIC têm na base do negócio
Alcance dos objectivos definidos pela gestão
Suporte como consultoria e desenvolvimento de sistemas
Horas-homem ou chave na mão; as entregas podem ser empacotadas como serviços
Mais uma parceria do que relações de fornecimento de serviços
Estrutura do tipo centro de excelência
Impulsionador do negócioUso da tecnologia para
tocar para a frente novos objectivos de negócio
Influenciar a estratégia do negócio
Partilha de contributos para atingir vantagens competitivas
Cooperação não “entregas”Ser uma alavanca de
progresso não cobrindo possíveis opções e benefícios
Usar a tecnologia para o valor do negócio
Unidade estratégica; balanceamento entre competências TIC e do negócio
O negócio participa e écorresponsável
Integra parte do negócioAs TIC como factor crítico
de sucesso do negócioAs TIC como uma das
disciplinas de gestão
Efeito de longo prazo na organização
Contribuição para a competência de sobreviver a longo prazo
Integração não “entregas”Desenvolver as TIC como
parte do desenvolvimento do negócio
Integração da gestão e das competências / desenvolvimentos locais e centrais
Responsabilidade do negócio
Noralf Husby, IT – ledelse AS Noruega.
Nív
el 2
Nív
el 3
Nív
el 4
Nív
el 1
Sistemas de Informação da Administração Pública / | Luís Vidigal
Ponto de Excelência do CIO
• G – Gestão• T – Tecnologia
• P – Planeamento• C – Controlo
• E – Externo• I - Interno
IIEETT
GGCC
PP
ExcelênciaExcelênciado CIOdo CIO
Sistemas de Informação da Administração Pública / | Luís Vidigal
Organizar as Metodologias
Governançaorganizacional
GovernançaSI/TI
GovernançaFinanceira
GovernançaComercial
CobiT
ISO17799
BS15000
CMM
ITIL
ISO9126
ISO15504 ISO 12207
ISO9000
TickIT
Qualidadedo Produto SW
Processos do Ciclode Vida do SW
Segurança de SI/TI
Governançade SI/TI
Qualidade
…
ISO9126ISO14958ISO12119
SOX - Sarbanes-OxleyBasileia II
Avaliação deProcessos de SW
Boas PráticasSI/TI
Qualidade de SWISO 9001:2000
ISO20000
Sistemas de Informação da Administração Pública / | Luís Vidigal
CobiT - Control OBjectives for Information and related Technology
E F I C Á C I A
E F I C I Ê
N C I A
C O N F O R M I D A D E
C O N F I A B I L I D
A D E
CONFIDENCIALIDADE
I N T E G R I D A D E
DISPONIBILIDADERequisitos de Negócio
DOMÍNIOS DE TI
Processos
PROCESSOS DE TIACTIVIDADES DE TI
PESS
OA
LRecursos de TI
INST
ALA
ÇÕ
ES
TEC
NO
LOG
IA
DA
DO
S
SIST
EMA
S
Sistemas de Informação da Administração Pública / | Luís Vidigal
Componentes do CobiT
Informação
Recursos de TIPlaneamento e Organização
Aquisição e Implementação
Entrega e Suporte
Monitorização
Governança de TI
Objectivos de Negócios
Sistemas de Informação da Administração Pública / | Luís Vidigal
Visão Geral e Estrutura do CobiT
DS1 definir níveis de serviçosDS2 gerir serviços de terceirosDS3 gerir performance e capacidadeDS4 garantir continuidade dos serviçosDS5 garantir segurança dos sistemasDS6 identificar e alocar custosDS7 educar e treinar utilizadoresDS8 auxiliar e aconselhar utilizadores de TIDS9 gerir a configuraçãoDS10 gerir problemas e incidentesDS11 gerir dadosDS12 gerir instalaçõesDS13 gerir a operação
M1 monitorar os processosM2 avaliar a adequação do controle internoM3 obter certificação independenteM4 providenciar auditoria independente
PO1 definir um plano estratégico de TIPO2 definir a de informaçãoPO3 determinar a direcção tecnológicaPO4 definir a organização e relacionamentos da TIPO5 gerir o investimento em TIPO6 comunicar metas e directivas de gestãoPO7 gerir recursos humanosPO8 garantir cumprimento de exigências externasPO9 avaliar riscosPO10 gerir projectosPO11 gerir qualidade
AI1 identificar soluçõesAI2 adquirir e manter software aplicacionalAI3 adquirir e manter arquitectura tecnológicaAI4 desenvolver e manter procedimentos de TIAI5 instalar e certificar sistemasAI6 gerir mudanças
PLANEAMENTO EORGANIZAÇÃO
AQUISIÇÃO EIMPLEMENTAÇÃO
PRODUÇÃO E SUPORTE
MONITORAÇÃO
INFORMAÇÃO
EficáciaEficiênciaConfidencialidadeIntegridadeQuantificaçãoConformidadeDisponibilidade
RECURSOS TIC
PessoasSistemas aplicacionaisDadosInfra-estrutura tecnológicaFacilidades
Sistemas de Informação da Administração Pública / | Luís Vidigal
Ciclo de vida dos Sistemas
PlaneamentoPlaneamentoe Arquitecturae Arquitectura
AnAnáálise elise eDesenvolvimentoDesenvolvimento
Controlo deControlo deQualidadeQualidade
AdministraAdministraççãoãode Produtosde Produtos
ExploraExploraççãoão Centro deCentro deContactoContacto
Gestão de ProjectosGestão de Projectos
Estudo deEstudo deViabilidadeViabilidade
InIn OutOut
Sistemas de Informação da Administração Pública / | Luís Vidigal
A estrutura das publicações ITIL v2
O
Negócio
O
Negócio
A
TecnologIa
A
TecnologIa
Gestão de AplicaçõesGestão de Aplicações
Planear a Implementação da Gestão de ServiçosPlanear a Implementação da Gestão de Serviços
APerspectivado Negócio
APerspectivado Negócio
Gestão deInfra~estruturas
de TIC
Gestão deInfra~estruturas
de TIC
Gestão de ServiçosGestão de Serviços
Suporte aosServiços
Disponi-bilizaçãode Serviços
Gestão deSegurançaGestão deSegurança
Sistemas de Informação da Administração Pública / | Luís Vidigal
A estrutura das publicações ITIL v3
Service Strategies
Service Design
Service Transition
Service Operation
Continual ServiceImprovement
Sistemas de Informação da Administração Pública / | Luís Vidigal
O que é a ISO 20000
Sistemas de Informação da Administração Pública / | Luís Vidigal
ISO 20000: A Oportunidade
Fortalecimento da Imagem de TI
Controle dos níveis de serviços e SLA`s
Entendimento e suporte aos pedidos
Redução nas situações que têm Impacto negativo ao negócio
Atendimento às necessidades do negócio
Melhoria contínua
Sistemas de Informação da Administração Pública / | Luís Vidigal
Saber o que tem instalado e onde estáinstalado
Rastreabilidade de todas as informações relativas aos activos
Processos padronizados para registro das mudanças
Controle e gravação de todos os documentos trocados entre
clientes e fornecedores (internos e externos)
Preparação para eventuais auditorias
Assegurar a disponibilidade através de backups das configurações dos
equipamentos
Controle actualizado de todos os serviços contratados
Aplicabilidade de todas as ferramentas da gestão da
qualidade
Produtos ISO 20000
Interfaces com ferramentas como Balanced Scorecard
Controle dos processos de Pré-Venda , Venda, Entrega e Suporte
Controle de Contratos e facilidade em obter informações financeiras
e de gestão
Disseminação do conceito de Serviços
Identificação dos Custos Reais dos Serviços
Controle de todos os Itens de Configuração, suas mudanças,
seus problemas seus incidentes, seus serviços e SLAs
Sistemas de Informação da Administração Pública / | Luís Vidigal
Módulos da ISO17799
• Política de Segurança• Organização da Segurança• Classificação e Controle de Activos• Segurança de Pessoal• Segurança Física e Ambiental• Gestão de Comunicações e Operações• Controle de Acesso• Desenvolvimento e Manutenção de Software• Planeamento de Continuidade de Negócios• Conformidade
Sistemas de Informação da Administração Pública / | Luís Vidigal
Metodologias de Gestão de Projectos
• Metodologias pesadas– Capability Maturity Model (CMM)
[Paulk 1995] – Rational Unified Process (RUP)
[Kruchten 1999; Royce 1998]• Metodologias intermédias
– Architecture-Centric Software Project Management[Daniel J. Paulish 2002]
• Metodologias leves– Extreme Programming
[Beck 2000]
Sistemas de Informação da Administração Pública / | Luís Vidigal
CMM (Capability Maturity Model)
1.INICIAL
2.REPETIVO
3.DEFINIDO
4.GERIDO
5.OPTIMIZADO
Compromisso em fazer
Estabelecimentode uma política
Documentaçãode um padrão
Estabelecimentode metas
Melhoria contínua
• Guia para melhoria contínua do processo de software• Estrutura básica para métodos confiáveis de avaliação
Sistemas de Informação da Administração Pública / | Luís Vidigal
Níveis de Maturidade CMM
1. Inicial - O processo de software é caracterizado como “ad hoc” e ocasionalmente pode ser caótico. Poucos processos estão definidos e o sucesso depende de esforços individuais.
2. Repetível – Os processos básicos de gestão estão estabelecidos para controlar custo, cronograma e funcionalidade. A disciplina necessária dos processos permite repetir o sucesso noutros projectos com aplicações similares.
3. Definido – O processo de software para as actividades de gestão e de engenharia é documentado, padronizado e integrado num processo padrão de software para a organização.
4. Gerido – Medições detalhadas do processo de software e da qualidade do produto são recolhidas. Tanto o processo de software quanto o produto de software são quantitativamente entendidos e controlados.
5. Optimizado – A melhoria continua do processo é feita através do “feedback” quantitativo dos processos e das aplicações de novas ideias e tecnologias.
Sistemas de Informação da Administração Pública / | Luís Vidigal
É um guia onde se descreve o somatório de conhecimento e as melhores práticas dentro da área de gestão de projectos.
Todo o conhecimento reunido neste guia écomprovado e não se restringe somente a práticas tradicionais, mas também às inovadoras e avançadas. É um material genérico que serve para todas as áreas de conhecimento, ou seja, tanto para construção de edifício ou processo de fabricação industrial como para a produção de software. Um outro objectivo do PMBOK é a padronização de termos utilizados em gestão de projectos.
PMBOK
Sistemas de Informação da Administração Pública / | Luís Vidigal
O Que é um Projecto?
Trabalho nas OrganizaTrabalho nas Organizaççõesões
TiposTipos Operações Projectos
SemelhanSemelhanççasas• Realizados por Pessoas• Limitados aos Recursos Disponíveis• Planejados, Executados e Controlados
DiferenDiferenççasas Contínuas eRepetitivas
Temporários eÚnicos
Sistemas de Informação da Administração Pública / | Luís Vidigal
As Fases do ProjectoE
sfor
ço
Tempo
Fase
de
Def
iniç
ão
Fase
de
Plan
eam
ento
Fase
de
Exec
ução
Fase
de
Fina
lizaç
ão
Fase de Controle
Sistemas de Informação da Administração Pública / | Luís Vidigal
Recuperar o Passado e construir o Futuro
InteroperabilidadePlataformas
ArquitecturaNormalização
DesobstruirCaminhos
Ordenar oTerritório
Arrumar oPassado
Normalizaro Futuro
Sistemas de Informação da Administração Pública / | Luís Vidigal
O Papel da ArquitecturaFortalecer as relações entre as TIC e o Negócio
Estratégia do Negócio
• Forças externas• Objectivos do
Negócio• Política do
Negócio• Locação de
Recursos
Implementação• Processos de
Negócio• Estruturas de
Informação• Sistemas de
Aplicação• Infra-estrutura
Tecnológica• Estrutura
Organizacional
• Arquitectura do Negócio
• Arquitectura da Informação
• Arquitectura Tecnológica
• Arquitectura da Solução
Sistemas de Informação da Administração Pública / | Luís Vidigal
A importância dos SI / TI
ProblemaColocado
TISIOrganização
Especificaçãosolução
Desenvolvimentosolução
SoluçãoProblemaResolvido
Validaçãosolução
Sistemas de Informação da Administração Pública / | Luís Vidigal
Estruturas e Processos
Estruturas
Processos
In Out
Sistemas de Informação da Administração Pública / | Luís Vidigal
Mapa de inter-relações entre os vários processos
Processo 1
Processo 2
Processo 3
Processo 4
Processo 5
Processo n
Proc
esso
1
Proc
esso
2
Proc
esso
3
Proc
esso
4
Proc
esso
5
Proc
esso
n
Sistemas de Informação da Administração Pública / | Luís Vidigal
Mapa dos “donos” dos processos
Processo 1
Processo 2
Processo 3
Processo 4
Processo 5
Processo n
Dep
art.
A
Dep
art.
B
Dep
art.
C
Dep
art.
D
Dep
art.
E
Dep
art.
X
Sistemas de Informação da Administração Pública / | Luís Vidigal
Matriz de CRUD
•C – Create•R – Retrieve•U – Update•D - Delete
Quantasfolhas de cálculo
tem na suaorganização?
Sistemas de Informação da Administração Pública / | Luís Vidigal
Matriz de CRUD ou “CU” (Cria / Utiliza)
Processo 1
Processo 2
Processo 3
Processo 4
Processo 5
Processo n
Dad
o A
Dad
oB
Dad
o C
Dad
o D
Dad
o E
Dad
o X
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
U U
U
U
U U U
U
U
U
??
Sistemas de Informação da Administração Pública / | Luís Vidigal
ReengenhariaNão faça sempre como fez!
Repensar(Why)
Resequenciar(When)
Relocalizar(Where)
Refazer(How)
Reduzir(How much)
Reconfigurar(What)
Realocar(How much)
Os 7 Re
Sistemas de Informação da Administração Pública / | Luís Vidigal
ReengenhariaNão faça sempre como fez!
• Qual a causa para determinado problema?• Porque fazemos as coisas desta forma?• Este processo continua a ser crítico para o cliente?• Quem faz o quê?• O processo, não poderia ser conseguido com menos
passos?• Poderá o processo ser feito em outsourcing? Trará mais
valor acrescentado para o cliente?• Os processos acontecem em paralelo? Quais são
executados primeiro, qual a sequência?• Poderemos introduzir novas funcionalidades
tecnológicas?
Sistemas de Informação da Administração Pública / | Luís Vidigal
Fazes da reengenharia de processos
Avaliação
Definiçãoda Visão
Definição“To Be”
AnáliseCusto /
Benefício
Plano deTransição
Definiçãodas MétricasImplementação
Caracterização“As Is”
Início
Sistemas de Informação da Administração Pública / | Luís Vidigal
As cinco faces da mudança
Estrat
Estratéégiagia Controlo
Controlo
Processos
Processos
TecnologiaTecnologia
Pess
oas
Pess
oasAlinhamento
Sistemas de Informação da Administração Pública / | Luís Vidigal
Maturidade da Mudança Organizacionale Alinhamento
Nível 3Nível 3 Nível 4Nível 4 Nível 5Nível 5Nível 2Nível 2Nível 1Nível 1
Estr
atég
iaC
ontr
olo
Proc
esso
sPe
ssoa
sTe
cnol
ogia
Sistemas de Informação da Administração Pública / | Luís Vidigal
Descongelar / Re-congelar
DescongelarDescongelar ReRe--congelarcongelar
Sistemas de Informação da Administração Pública / | Luís Vidigal
Estratégia e Táctica
ObjectivoObjectivoEstratEstratéégicogicoObjectivoObjectivo
TTáácticoctico
ObjectivoObjectivoTTáácticoctico
ObjectivoObjectivoTTáácticoctico
Sistemas de Informação da Administração Pública / | Luís Vidigal
Resistência à Mudança
Sistemas de Informação da Administração Pública / | Luís Vidigal
Se alguSe alguéém fazm faz
…… algualguéém desfazm desfaz
Sistemas de Informação da Administração Pública / | Luís Vidigal
EstrelasSolitárias
eGaláxia
Sistemas de Informação da Administração Pública / | Luís Vidigal
1 – Co-ordenação SI/TI (CIO)
2 - Gestão de SI/TI (CTO)
3 - Realização e Exploração de SI (“Fábrica”)
• Politicas e Estratégias de SI/TI • Arquitecturas de SI/TI • Normalização de SI/TI • Investimentos de SI/TI• Inovação Organizacional• Inovação Tecnológica
• Gestão de ProjectosGestão de Contratos Planeamento operacional Controlo de Qualidade e Desempenho
• Gestão da Mudança• Gestão de Relações com Clientes• Apoio Técnico
Gestão de ConhecimentoSegurança
• Concepção e Desenvolvimento de Aplicações
Análise Desenvolvimento e TestesImplantação
• Administração de ProdutosInstalação de ProdutosConfiguração de ProdutosGestão de utilizadores
• Exploração e Comunicações Exploração Comunicações Administração de Sistemas e Bases de Dados Administração de Sistemas Locais
Alta Soberania Média Soberania Baixa Soberania
CIO – Chief Information OfficerCTO – Chief Technology Officer
“Arquitectura” “Gestão” “Engenharia”
IN OUTParadoxo do OutsourcingGestão de Competências e Sustentabilidade
Sistemas de Informação da Administração Pública / | Luís Vidigal
Se quisermos continuar a fazer dentro temos de exigir os mesmos padrões de qualidade IN e OUT
Luís Vidigal
Sistemas de Informação da Administração Pública / | Luís Vidigal
Modelo de IT GovernanceCompetências necessárias
Arquitecturasde Gestão, Informação,
Aplicacionais e Tecnológicas
AlinhamentoEstratégico
Gestão de Contratos e Controlo de Qualidade
GovernoGoverno
AdministraçãoPública
AdministraAdministraççãoãoPPúúblicablica
Serviços Partilhados
MercadoDesenvolvimento de soluções
Sistemas de Informação da Administração Pública / | Luís Vidigal
Serviços Partilhados
Processosde Negócio
DadosRepositórios
Segregação sustentável para o futuro
Tecnologias
Proteger os Activos
Sistemas de Informação da Administração Pública / | Luís Vidigal Adaptado do Gartner
A Arquitectura e os CIO
precisam de Confiança e
Respeito dos Políticos
1 - Incerteza
2 - Cepticismo
3 - Aceitação
4 - Confiança
5 - Respeito
Credibilidade do CIO
Sistemas de Informação da Administração Pública / | Luís Vidigal
É preciso apostar também em "corridas de fundo“e acreditar nos Funcionários Públicos
Corrida deFundo
Corrida deVelocidade
36 ?Anos
PolíticosNotoriedade
4 Anos
FuncionáriosServiço Público
Sistemas de Informação da Administração Pública / | Luís Vidigal
IN ou OUT?
Tempo(Velocidade)TempoTempo
(Velocidade)(Velocidade)Talento(Qualidade)TalentoTalento(Qualidade)(Qualidade)
Dinheiro(Preço)
DinheiroDinheiro(Pre(Preçço)o)
Sistemas de Informação da Administração Pública / | Luís Vidigal
Níveis de Outsourcing
Integração de SistemasIntegração de Sistemas
Desenvolvimento Desenvolvimento AplicacionalAplicacional
Informática distribuídaInformática distribuída
RedesRedes
Operação (CPD)Operação (CPD)
CECUA CECUA –– Confederation of EuropeanComputer Users Association (1995)Confederation of EuropeanComputer Users Association (1995)
AltaAlta
BaixaBaixa
ComplexidadeComplexidadedo Valordo Valor
AcrescentadoAcrescentado
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Alternativas de *sourcingIn
tern
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++
--InternalizaInternalizaçção de Recursos Tecnolão de Recursos Tecnolóógicosgicos-- ++
Insourcingcompleto
InsourcingInsourcingcompletocompleto
Contratos dedesenvolvimento
Contratos deContratos dedesenvolvimentodesenvolvimento
Contratosde Análise e
desenvolvimento
ContratosContratosde Ande Anáálise elise e
desenvolvimentodesenvolvimento
Contratos deIntegração
de Sistemas
Contratos deContratos deIntegraIntegraççãoão
de Sistemasde Sistemas
Outsourcingcompleto
OutsourcingOutsourcingcompletocompleto
TimeSharingTimeTime
SharingSharing
ASPASP
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Dependência em relação ao outsourcingQ
uan
tid
ad
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fert
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uan
tid
ad
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fert
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++
--Especificidade do NegEspecificidade do Negóóciocio-- ++
Outsourcing
Outsourcing
DistribuDistribuíído edo e
de Curto Prazo
de Curto Prazo
Outsourcing
Outsourcing
Concentrado e
Concentrado e
de Longo Prazo
de Longo Prazo
€€€€€€
€€
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Decisões sobre OutsourcingLeslie Willcocks
IncertezaIncertezado Negdo Negóóciocio
InterconectividadeInterconectividadede sistemasde sistemas
ExperiênciaExperiênciacom acom aTecnologiaTecnologiaRelevanteRelevanteCoreCore Não CoreNão Core
In HouseIn HouseIn House
Controlo EstratégicoContratar apenas
facilidades isoladas
Controlo EstratControlo EstratéégicogicoContratar apenasContratar apenas
facilidades isoladasfacilidades isoladas
In House“Buy-in”
In HouseIn House““BuyBuy--inin””
ParceriaParceriaParceria
Market test“A melhor oferta”
Outsource
Market testMarket test““A melhor ofertaA melhor oferta””
OutsourceOutsource
Outsource selectivoSistemas isolados
Outsource selectivoOutsource selectivoSistemas isoladosSistemas isolados
+++
---
+++
---
+++
+++
---
---
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Níveis de Outsourcing
Mais perto do NegMais perto do Negóóciocio(Informa(Informaçção)ão)
Mais perto do ComputadorMais perto do Computador(Tecnologia)(Tecnologia)
??????????????????????????
Tran
sferência d
o C
onhecim
ento
Tran
sferência d
o C
onhecim
ento
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Evitar quebrar os elos da cadeia
• Tecnologia• Conhecimento• Pessoas• Relacionamentos• Metodologias• Modelos• Confiança
SerSeráá que umque umcasamentocasamento
poderpoderáá durardurarpara toda a vida?para toda a vida?
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É muito difícil apanhar um comboio em andamento
Mas quemMas quemcomanda?comanda?
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Risco eRisco eInovaInovaççãoão
Balancear 5 factores chavepara alcançar Valor
CustoCusto
VelocidadeVelocidade QualidadeQualidade
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Metodologia MAIS(Instituto de Informática)
Não aceitar
Não aceitar
AnáliseFinanceira
-
+
+-
+
+
+-
-
Aceitar
Aceitar e recomendar gestão cuidada do riscoAceitar e recomendar gestão aprofundadade benefíciosRedimensionar o projectocom vista à aceitaçãoQuestionar o ajustamentoaos objectivos formais daOrganizaçãoQuestionar a caracteriza-ção do projecto
Análisede Risco
Alinhamento Estratégico
(Alinhamento do projecto com os objectivos de negócio da organização; identificam-se os benefícios a obter e as consequências da não realização do projecto)
(Custo actual dos processos/funções; estima-se custo futuro; apuram-se as poupanças/ aumento de receitas; são utilizados os seguintes indicadores – ROI, VAL, TIR, COC, Pay-back)
(Risco estratégico/organizacional, risco tecnológico, risco de projecto; identificam-se os factores críticos de sucesso)
Avalia
Avalia
Incide sobre
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Matriz de alinhamento com os Benefícios
Rever Estratégia Avançar com o Projecto
Rever Projecto de Investimento
Potenciar benefícios do projecto
- Alinhamento Estratégico +
-B
en
efí
cio
s +
Metodologia MAIS (Instituto de InformMetodologia MAIS (Instituto de Informáática)tica)
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Matriz de alinhamento com a Estratégia de SI/TI
Rever Estratégia de SI/TI
Coerente com os instrumentos de gestão
Sem significado Rever Estratégia de SI/TI
- Alinhamento Estratégico +
Alin
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Est
raté
gia
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I/TI
Metodologia MAIS (Instituto de InformMetodologia MAIS (Instituto de Informáática)tica)
+
-
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Avaliação Financeira • Ao nível da despesa
– O detalhe das despesas de investimento/Capital (independentemente da fonte de financiamento) de acordo com as categorias Software, Hardware, Consultoria Externa, Desenvolvimento de aplicações àmedida, Pessoal, Formação e Outras despesas
– O detalhe das despesas previstas com a exploração do novo sistema implementado, de acordo com as categorias Software, Hardware, Consultoria Externa, Desenvolvimento de aplicações à medida, Pessoal, Formação e Outras despesas
• Ao nível dos benefícios financeiros – As poupanças geradas face à situação actual, para as
organizações e para os utentes, durante a vida útil do projecto;
– Os acréscimos de receitas gerados face à situação actual, para a organização, durante a vida útil do projecto
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Análise Financeira do Investimento
• Valor Actual Líquido (VAL)– Representa a contribuição líquida de um projecto para a
criação de riqueza e é obtido deduzindo o valor actual de um projecto ao valor do seu investimento inicial
• Taxa Interna de Rentabilidade (TIR)– Taxa de actualização que torna o valor actual líquido de
um investimento igual a zero• Período de Recuperação do Investimento (Pay-Back)
– Período de tempo necessário para recuperação de um determinado investimento inicial
• Retorno do investimento (ROI)– O critério do Retorno do Investimento é um índice de
rentabilidade efectiva por unidade de capital investido
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Matriz de Avaliação Financeira
VAL < 0TIR < COCROI < 1
6 anos < Payback < 8 anos
VAL > 0TIR > COCROI > 1 Payback < 2 anos
VAL < 0TIR < COCROI < 1Payback > 8 anos
VAL > 0TIR > COCROI > 1 2 anos< Payback < 6 anos
- Benefícios +Metodologia MAIS (Instituto de InformMetodologia MAIS (Instituto de Informáática)tica)
-D
esp
esa
/ C
ust
os
+
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Cálculo do ROI
CFK - Cash Flow do período K (Inclui a componente de exploração e desinvestimento) N - Número de anos do projecto de investimento (inclui o ano de investimento, de exploração e o ano de desinvestimento) TA - Taxa de Actualização
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Avaliação do Risco
Metodologia MAIS (Instituto de InformMetodologia MAIS (Instituto de Informáática)tica)
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Sem risco
Projecto a aprovar. Tem um nível de risco gerível. Elaborar recomendações para gerir o risco do projecto. O responsável pelo projecto deve ser a chefia intermédia, mais directamente relacionada com os objectivos/benefícios que o projecto se propõe atingir.Projecto a reavaliar em conjugação com as outras vertentes. Tem um nível de risco que se pode tornar crítico e exigir compromissos da gestão de topo. Caso seja aprovado, têm que ser elaboradas recomendações e alertas para a gestão do risco. Este projecto deve ter um patrocínio envolvido de um elemento da gestão de topo.Risco elevado em todas as vertentes. O projecto tem que ser reavaliado.
Avaliação do Risco
Metodologia MAIS (Instituto de InformMetodologia MAIS (Instituto de Informáática)tica)
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Segurança na visão do ROI
• Análises de pagamento (payback) e de risco, Xalor Actual Líquido (VAL), Retorno Interno (ROI)
• Usados para comparar projectos ou soluções (com investimentos correspondentes) diferentes para problemas da organização– Aprovação se (taxa do) ROI ultrapassa certo valor
• Inexistência de investimentos com retorno financeiro
• Análise OK com parâmetros ou custos bem definidos (valores tangíveis)
• Análise complicada com custos ou benefícios intangíveis– Maior satisfação de clientes
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• A análise ROI deve considerar elementos de custos como:– Licenças de software, hardware– Honorários de consultores, salários de técnicos e
gestão– Externalização de hospedagem
• Mas no caso de Segurança, como valorar prejuízos
ROI de Segurança (Risco)
:– Danos à reputação, reveses estratégicos, perda
de informações– Captura de informações, perda de oportunidades
de negócios
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Modelo para a Gestão de Competências
Recrutamento e Selecção:• Perfil do candidato• Critérios de selecção• Entrevista de recrutamento• Avaliação/selecção de candidatos
Recrutamento e Selecção:• Perfil do candidato• Critérios de selecção• Entrevista de recrutamento• Avaliação/selecção de candidatos
Gestão de Carreiras:• Grupos de Competências• Mobilidade e Rotas de Progressão• Plano de Necessidades de RH• Estágios
Gestão de Carreiras:• Grupos de Competências• Mobilidade e Rotas de Progressão• Plano de Necessidades de RH• Estágios
Modelo deModelo deCompetênciasCompetências
Gestão da Formação:• Necessidades de formação• Plano de Formação• Avaliação da Formação
Gestão da Formação:• Necessidades de formação• Plano de Formação• Avaliação da Formação
Gestão do Desempenho:• Objectivos• Avaliação de Desempenho
Gestão do Desempenho:• Objectivos• Avaliação de Desempenho
Modelo de Organização:• Portfólio de Competências• Perfis de competênciaspor função
Modelo de Organização:• Portfólio de Competências• Perfis de competênciaspor função
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Gestão de Competências
“ Gerir competências é mais do que gerir pessoas.., é sobretudo gerir atitudes e comportamentos individuais, que alinhados com os objectivos da organização, conduzam ao sucesso mutuo.”
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Perfis profissionais do subsector Software / Sistemas de Informação (IQF)
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Perfis Profissionais para as áreas de Sistemas e Tecnologias de Informação
do Instituto de Informática
Nív
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Estratégia e Planeamento Gestão e Administração Desenvolvimento e Implementação Serviço ao Cliente
Gestor de SI/TI
Analista
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Técn
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Gestor de Projecto
Arquitecto Sistemas de Informação
Técn
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Prog
ram
ador
Arquitecto Tecnológico
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Portfólio de Competências
ComportamentaisComportamentos e atitudesValorizadas pela organização
Gestão/Estratégicas
Conhecimentos específicosrelacionados com agestão estratégica
Negócio
Conhecimentos baseados emcaracterísticas de negócio,
que auxiliam um desempenhode sucesso
Técnico/Funcionais
Conhecimentos e capacidadestécnicas necessárias ao
desempenho de determinadafunção
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Comportamentais
• Adaptação e melhoria contínua• Análise, planeamento e organização• Autonomia• Comunicação• Desenvolvimento Profissional• Proactividade• Relacionamento Interpessoal• Responsabilidade• Trabalho em equipa
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Gestão Estratégica
• Gestão da Mudança• Gestão de conflitos• Gestão de Projectos• Inovação• Liderança• Tomada de decisão
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Negócio
• Conhecimento de linguas (Inglês)• Gestão da Informação• Orientação para o cliente• Orientação para o negócio• Orientação para os resultados• Planeamento Estratégico Sistemas de
Informação
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• Administração de Dados• Análise de Requisitos• Arquitectura Lógica• Arquitectura Tecnológica• Base de Dados• Certificação• Conhecimento de hardware• Construção de Interfaces• Consultoria• Coordenação de projectos• Diagnóstico de problemas• Documentação• Execução de testes• Garantia de qualidade• Garantia de Segurança• Gestão de Contratos• Gestão de Redes
Técnico Funcionais
Sistemas de Informação da Administração Pública / | Luís Vidigal
Técnico Funcionais (cont.)
• Integração de Sistemas• Metodologias de Análise• Metodologias de Desenho• Operação de Sistemas• Processos de Negócio• Promoção STI• Protocolo de Comunicações• Qualidade STI• Raciocínio Lógico Matemático• Redes• Segurança de STI• Sistemas de Informação• Sistemas Operativos• Técnicas de Programação• Tecnologias de Informação• Tecnologias WEB
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Perfis Profissionais / Competências ComunsInstituto de Informática
Comportamentais Gestão / Estratégicas / Negócio
Técnicas
• Adaptação e melhoria contínua• Análise, planeamento e organização• Autonomia• Desenvolvimento profissional• Proactividade• Relacionamento interpessoal• Trabalho em equipa
• Gestão de projectos• Tomada de decisão• Inovação
• Conhecimento de línguas• Gestão da informação• Orientação para o cliente• Orientação para os resultados
• Garantia da qualidade• Garantia da segurança• Documentação• Tendências tecnológicas
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Áreas Perfis Profissionais Competências
Estratégia e Planeamento
Gestor de Gestor de STI
Gestor de Projectos
Arquitecto de SI
Arquitecto Tecnológico
• Arquitectura lógica• Arquitectura tecnológica• Gestão da mudança• Gestão de projectos• Gestão de contratos• Gestão de implementação de soluções SI /TI• Planeamento Estratégico de SI• Orientação para o negócio• Processos de negócio• Tomada de decisão• Liderança
Perfis Profissionais / CompetênciasInstituto de Informática
Sistemas de Informação da Administração Pública / | Luís Vidigal
Áreas Perfis Profissionais Competências
Gestão e Administração
Gestor de Projectos
Arquitecto de SI
Arquitecto Tecnológico
Gestor de Qualidade
Analista
• Arquitectura lógica• Arquitectura tecnológica• Administração de dados• Certificação• Gestão de projectos• Gestão de contratos• Orientação para o cliente• Orientação para os resultados• Qualidade SI/TI• Segurança SI/TI• Liderança• Tomada de decisão
Perfis Profissionais / CompetênciasInstituto de Informática
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Áreas Perfis Profissionais
Competências
Desenvolvimento e Implementação
Arquitecto de SIArquitecto TecnológicoGestor de QualidadeAnalistaProgramadorTécnico de Qualidade de SistemasAdministrador de Sistemas e Bases de DadosAdministrador de Redes e Comunicações
• Análise de requisitos• Arquitectura lógica• Arquitectura tecnológica• Integração de sistemas• Execução de testes• Metodologias de análise• Metodologias de desenho• Técnicas de programação
Perfis Profissionais / CompetênciasInstituto de Informática
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Áreas Perfis Profissionais Competências
Serviço ao Cliente
Arquitecto de SIArquitecto TecnológicoGestor de QualidadeAdministrador de Sistemas e Bases de DadosAdministrador de Redes e ComunicaçõesTécnico de Assistência e Suporte
• Sistemas operativos• Base de Dados• Redes• Protocolos de comunicação• Conhecimentos de hardware• Diagnóstico de problemas técnicos
Perfis Profissionais / CompetênciasInstituto de Informática
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Tipos psicológicos
• Como é que uma pessoa
– é Motivada– Percebe– Decide– Vive
Modelo MBTI (Myer-Briggs Type Indicator)(Baseado em Carl G. Jung)
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Tipos psicológicosEscalas medidas pelo MBTI
Escala Refere-se a Actividade -chave
Extroversão -Introversão Como uma pessoa é motivada Motivação
Sensação - Intuição Naquilo que a pessoa presta atenção Observação
Pensamento -Sentimento
Como uma pessoa toma decisões Decisões
Julgamento -Percepção
Tipo de vida que uma pessoa adopta Modo de vida
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Características das escalas MBTIMotivação Extroversão (E) Introversão (I)
Preferência por tirar energia do mundo exterior das pessoas, actividades ou coisas
Preferência por tirar energia do mundo interior das ideias, emoções ou impressões pessoais
Observação Sensação (S) Intuição (N)Preferência por obter informações
através dos cinco sentidos, concentrando-se em factos e observando aquilo que é real
Preferência por obter informações através do "sexto sentido", concentrando-se em princípios e observando as possibilidades
Decisões Pensamento (T) Sentimento (F)Preferência por organizar e
estruturar as informações para tomar decisões de maneira lógica e objectiva
Preferência por organizar e estruturar as informações para tomar decisões de maneira pessoal e orientada para os valores
Modo de vida Julgamento (J) Percepção (P)Preferência por ter uma vida
organizada e planeadaPreferência por ter uma vida espontânea
e flexível
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Tipos Psicológicos - Modelo MBTI
Atitude Reacção 1 Reacção 2
Energia Extrovertido (E) Introvertido (I)
Atenção Sensitivo (S) Intuitivo (N)
Decisão Emotivo –
Sentimental (F)(Feeling)
Racional –Pensador (T)
(Thinking)
Vivência Perceptivo (P) Filosófico –Julgador (J)
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Os 4 Tipos PsicológicosModelo MBTI
IdealistasINFP, INFJ, ENFP, ENFJ
ArtesãosISFP, ESFP, ISTP, ESTP
RacionaisINTJ, INTP, ENTP, ENTJ
GuardiãesISTJ, ESTJ, ESFJ, ISFJ
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Os 16 TemperamentosModelo MBTI
• ISTJ - The Duty Fulfillers (Cumpridores obedientes)• ESTJ - The Guardians (Administradores)• ISFJ - The Nurturers (Fortalecedores)• ESFJ - The Caregivers (Cuidadores)• ISTP - The Mechanics (Mecânicos)• ESTP - The Doers (Executores)• ESFP - The Performers (Desempenhadores)• ISFP - The Artists (Artistas)• ENTJ - The Executives (Executivos)• INTJ - The Scientists (Cientistas)• ENTP - The Visionaries (Visionários)• INTP - The Thinkers (Pensadores)• ENFJ - The Givers (Doadores)• INFJ - The Protectors (Patronos)• ENFP - The Inspirers (Inspiradores)• INFP - The Idealists (Idealistas)
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Os 16 TemperamentosModelo MBTI
IdealistasxNFxINFP
ENFJENFP Defensores Mentores
INFJ
RacionaisxNTxINTJ
ENTPENTJ Coordenadores Engenheiros
INTP
GuardiãesxSxJISTJ
ESFJESTJ Administradores Conservadores
ISFJ
ArtesãosxSxPISTP
ESFPESTP Operadores Actores
ISFP
Recommended