Liderança e Motivação Profº Luiz Lindemberg. Aspectos Conceituais de LIDERANÇA
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- Liderana e Motivao Prof Luiz Lindemberg
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- Aspectos Conceituais de LIDERANA
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- Conceito de liderana Segundo Robbins, a capacidade de
influenciar um grupo em direo realizao de metas
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- Liderana como a beleza: difcil de definir, mas fcil de
reconhecer. Warren Bennis
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- O lder eficaz algum que: procura pela melhor pergunta, aceita a
inexperincia, mantm-se em movimento, canaliza as decises para
aqueles que tm mo o melhor conhecimento sobre determinado assunto,
cria boas solues com arte, obcecado pela atualizao, encoraja a
improvisao e profundamente consciente da sua ignorncia pessoal.
Weich
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- Diferenas entre o Lder e o Gerente GerentesLderes Atitudes
impessoais e passivas em relao a metas; Tendncia a ver o trabalho
como um processo de possibilidades envolvendo algumas combinaes de
pessoas e idias interagindo para estabelecer estratgias e tomar
decises; Relacionamento com pessoas de acordo com o papel que esto
representando numa seqencia de acontecimentos ou num processo de
tomada de deciso Atitudes pessoais e ativas em relao a metas;
Trabalho em posies de alto risco. Buscam o risco e perigo sobretudo
quando as recompensas so altas; Relacionamento com as pessoas de
maneira mais intuitiva e com empatia
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- Os lderes possuem traos comuns? Carismticos, entusisticos,
corajosos, inteligncia superior, boa aparncia, autoconfiana,
habilidades de comunicao, capacidade de motivao, determinao,
criatividade... O foco nos atributos pessoais, sociais, fsicos e
intelectuais de definiriam os lderes e os diferenciariam dos
no-lderes.
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- Que Competncias deve ter um lder?
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- Competncia da Liderana CONHECER: DIMENSO TCNICA Conhecimento
Geral da Instituio ( misso, valores, atividades, negcios,
servios,projetos) Conhecimento total da rea, sob minha
responsabilidade, na qual trabalho Conhecimento profundo dos
Produtos Servios com os quais trabalho Conhecimento dos aspectos
tecnolgicos relacionados com minha rea de trabalho
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- Competncia da Liderana SABER FAZER DIMENSO ADMINISTRATIVA
Planejamento das atividades, de metas e resultados. Fao
planejamentos semanais mensais das atividades de minha rea?
Organizao dos servios da rea. Costumo rever com freqncia, a forma
de organizar os servios materiais ? Coordenao de Pessoas e outros
recursos. Procuro fazer com que nossa equipe esteja cada vez
melhor?
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- Competncia da Liderana CONHECER: DIMENSO ATIVIDADE
ADMINISTRATIVA Controle e Avaliao dos Resultados Mantenho controle
semanal-mensal dos nossos resultados? Capacidade de tomar decises:
coragem de assumir riscos, encarar novos desafios. Capacidade de pr
em prticas Idias Novas
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- Competncia da Liderana FILME: DESAFIO GIGANTES IDENTIFIQUE AS
COMPETNCIAS DO LDER
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- Autocrtica o lder fixa as diretrizes, as formas de execuo das
tarefas e as atribuies de cada um no grupo. Subordinados Lder
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- Democrtica as diretrizes, as formas de execuo e as tarefas de
cada um so debatidas e decididas pelo grupo, com o apoio e estmulo
do lder. SubordinadosLder
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- Liberal as formas de execuo e as tarefas de cada um so
decididas exclusivamente pelo grupo, sem a participao do lder, que
no interfere no curso dos acontecimentos. SubordinadosLder
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- A existncia, para cada indivduo, uma contnua luta para
satisfazer necessidades, aliviar tenses, manter equilbrio. A maior
parte das necessidades satisfeita atravs de relaes com outros
indivduos ou grupos de indivduos. Para qualquer indivduo, o
processo de usar as relaes com outros indivduos como meio de
satisfazer necessidades um processo ativo, e no passivo.
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- O lder visto como um meio; atravs de relaes com ele, as
necessidades so satisfeitas (ou evita-se perda maior). O indivduo
est ligado ao lder como um meio de satisfazer suas necessidades ou
de proteger seus meios disponveis contra uma reduo de satisfao. Ele
segue e permite que suas atividades sejam dirigidas porque acredita
que, assim agindo, conseguir atingir seus objetivos.
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- independente de suas caractersticas fsicas ou intelectuais O
lder seguido porque promete levar, ou realmente leva, mais do que
qualquer outra pessoa, seus seguidores para perto daquilo que
querem, independente de suas caractersticas fsicas ou
intelectuais.
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- Exemplo: Margaret Thatcher era primeira-ministra da
Gr-Bretanha, costumava ser enaltecida por sua capacidade de
liderana. Era descrita como confiante, portadora de uma vontade de
ferro, determinada e decidida. Esses termos se referem a traos de
personalidade.
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- Teorias que buscam traos sociais, fsicos, intelectuais ou de
personalidade que diferenciem lderes de no-lderes. Um trao uma
qualidade ou caracterstica da personalidade. Segundo esta teoria, o
lder aquele que possui alguns traos especficos de personalidade que
o distinguem das demais pessoas. Assim, o lder apresenta
caractersticas marcantes de personalidade atravs dos quais pode
influenciar o comportamento das demais pessoas. Os traos mais
comumente apontados foram os seguintes: 1. Traos fsicos: energia,
aparncia e peso. 2. Traos intelectuais: adaptabilidade,
agressividade, entusiasmo e autoconfiana. 3. Traos sociais:
cooperao, habilidades interpessoais e habilidade administrativa. 4.
Traos relacionados com a tarefa: impulso de realizao, persistncia e
iniciativa.
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- 1. Ambio e Energia 2. Desejo de Liderar 3. Honestidade 4.
Integridade 5. Autoconfiana 6. Inteligncia
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- 1. No existe nenhum trao universal que possa prever a liderana
em qualquer situao. 2. Os traos prevem melhor o comportamento em
situaes fracas do que em situaes fortes. Ex: Se uma Empresa A
estiver passando por uma crise, algumas no permitem que o lder
tenha liberdade para agir como gostaria, obrigado aceitar certas
decises que eles acham o que certo para a organizao. 3. As
evidncias so pouco claras quanto separao de causa e efeito. Ex:
Seriam os lderes mais autoconfiantes ou o sucesso na liderana que
leva autoconfiana ? 4. Os traos funcionam melhor para prever o
surgimento da liderana do que para distinguir entre lderes eficazes
e ineficazes.
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- Busca descobrir quais so os comportamentos de um lder;
Universidade de Michigan e de Ohio State; Focos nas pessoas x Foco
na produo;
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- Grid gerencial Limitaes da teoria: Tipo de pessoas que est
lidando Ambiente no qual se trabalha
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- Desenvolvida por R. R.Blake e J.S. Mouton a representao grfica
de uma viso bidimensional dos estilos de liderana. Uma matriz
nove-por-nove, que pode representar at 81 estilos diferentes de
liderana. Eles propuseram um Grid Gerencial baseado nos estilos
preocupado com as pessoas e preocupado com a produo. O grid oferece
apenas uma melhor estrutura para a conceitualizao do estilo de
liderana, porem no garante que o estilo 9,9 o melhor em todas as
situaes.
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- Desenvolvida por Fiedler; Variavis contingnciais: Relao
lder-liderados; Estrutura da tarefa; Autoridade do lder.
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- Duas possibilidades: Muda-se o lder em busca de um perfil
desejado; Muda-se a situao.
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- uma teoria contingencial que se concentra nos seguidores.
Comportamentos especficos do lder: Narrar Vender Participar
Delegar
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- Subordinados apresentam maior nvel de motivao a medida que se
sentem capazes de realizar a tarefa designada. Identificao de
quatro tipos de liderana: Diretiva; (organiza) Apoio; (Amigvel)
Participativa; (Consulta) Orientada aos resultados. (desafios)
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- O Modelo de Participao e Liderana Teoria de Victor Vroom e
Phillip Yetton. Relaciona o comportamento de liderana com a
participao no processo decisrio.
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- O Modelo de Participao e Liderana sobre liderana que oferece
uma seqncia de regras que devem ser seguidas na determinao da forma
e da quantidade de participao no processo decisrio, em diferentes
situaes.
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- O Modelo de Participao e Liderana LderProcesso deciso Estrutura
da Tarefa Demandas diferentes O comportamento Do Lder Deve Ser
Ajustado a Cada Estrutura De Tarefa Antes = Normativo ( seqncia de
regras a serem seguidas de acordo Com cada situao). Arvore decisria
que incorpora 7 contingncias e 5 estilos alternativos de liderana.
Modelo revisado mantm 5 estilos alter.de liderana e aumenta para 12
as contingncias (problemas).
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- Algumas vezes a Liderana Irrelevante Existem certas variveis
individuais, organizacionais ou relativas ao trabalho em si podem
funcionar como substitutas da liderana ou neutralizar a influencia
do lder sobre seus liderados. Ex:atvidades rotineiras Exemplos:
caractersticas dos funcionrios como sua experincia e treinamento,
podem substituir a necessidade de apoio de um lder.
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