Profº Braulio Profº Braulio 5. Processos: 5. Processos: Texto-5 Visão Geral e Gestão 1 Gestão de Processos Profº Adm. Ms. Braulio [email protected]

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5. Processos: Texto-5

Visão Geral e Gestão

1

Gestão de Processos

Profº Adm. Ms. Braulio [email protected] – 9.9972-

6202

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NECESSIDADE DE INOVAÇÃO

FORÇA DE TRABALHO (MINORIAS)

PRESSÃO DOS ACIONISTAS

TECNOLOGIA

CONCORRÊNCIA

EXCESSO DE OFERTA

GLOBALIZAÇÃO

EXPECTATIVAS DO CLIENTE

IMPACTO AMBIENTALRESPONSABILIDAD

E SOCIAL

INCENTIVOS/ INGERÊNCIAS DO

GOVERNO

FONTES DE MAIOR PRESSÃO SOBRE AS ORGANIZAÇÕES

CONTEXTUALIZAÇÃO

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CRIAR MÉTODOS DE GERENCIAMENTO DE CONFLITOS;

ESTABELECER INDICADORES DE DESEMPENHO PARA OS PROCESSOS ALINHADOS COM A ESTRUTURA E A ESTRATÉGIA;

MANTER A COERÊNCIA GERENCIAL;

PREVER MUDANÇAS E DESENVOLVER ANTECIPADAMENTE SUAS ESTRATÉGIAS E MISSÃO BÁSICA;

USAR INTENSIVAMENTE A TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO.

REAÇÕES ÀS PRESSÕES – RESUMO (II)

CONTEXTUALIZAÇÃO

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VISÃO GERAL SOBRE PROCESSOS

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TRANSFORMAÇÕES EM CADAPOSTO DE TRABALHO

ENTRADA

• MATERIAIS• SERVIÇOS• INFORMAÇÕES

SAÍDA

• MATERIAIS• SERVIÇOS• INFORMAÇÕES

AGREGAÇÃO DE VALOR

PROCESSOSPROCESSO

O QUE FAZEMOS A CADA MOMENTO NAS ORGANIZAÇÕES?

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ESCOVAROS DENTES

ENTRADA

MATÉRIA-PRIMA

• ESCOVAS• PASTA DE DENTE• ÁGUA• PESSOA - AGENTE

SAÍDA

PRODUTO

• DENTES HIGIENIZADOS

PROCESSO

AGREGAÇÃO DE VALOR(DENTES PROTEGIDOS CONTRA CÁRIE)

EXEMPLO: ESCOVAR OS DENTES

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ALGUMAS DEFINIÇÕES DE PROCESSOFONTE BIBLIOGRÁFICA DEFINIÇÃO DE PROCESSO

NORMA NBR ISO 9000:2000

Conjunto de atividades inter-relacionadas que transforma insumos (entradas) em produtos (saídas).

IDEF – Integration Definition for Modeling of Process

Conjunto de atividades, funções ou tarefas identificadas, que ocorrem em um período de tempo e que produzem algum resultado.

Michael HammerGrupo organizado de atividades relacionadas que, juntas, criam um resultado de valor para o cliente.

Thomas DavenportOrdenação específica das atividades de trabalho, no tempo e no espaço, com um começo, um fim e inputs e outputs claramente identificados.

Rohit Ramaswamy Seqüências de atividades que são necessárias para realizar as transações e prestar o serviço.

Dainne GallowaySeqüência de passos, tarefas ou atividades que convertem entradas de fornecedores em uma saída e adiciona valor às entradas.


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• Conjunto de ações ordenadas e integradas para um fim específico, ao final do qual serão gerados produtos e/ou serviços e/ou informações.

oConsiste de 5 elementos:o Tem seus clientes;o É composto de atividades;o Estas atividades são voltadas para criar valor para seus clientes;o Atividades são operadas por atores; e,o Freqüentemente envolve várias unidades organizacionais que são

responsáveis por todo o processo.

Definição de Processo

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Processo da organização

(gerentes e empregados)

Processo do fornecedor

(fornecedores)

Processo do cliente (clientes

e mercados)

Sociedade (autoridades e comunidade)

Fornecedor de recursos (acionistas)

Recursos e atividades Bens e serviços

Bens e serviços

Necessidades e expectativas

Facilidades e fundos

Concessões e restrições

Diferentes Partes Interessadas no Processo

A Gestão por Processo

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A REDE DE PROCESSOS

Processo elementar – unidade de um processo, composto de entrada, transformação e saída.

Processos complexos – reunião de processos elementares.

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A REDE DE PROCESSOS

As organizações, mesmo as pequenas, são sistemas complexos.

É de pouca relevância prática analisarmos um processo isoladamente.

As atividades que ocorrem nas organizações compõem- se de uma REDE de processos.

Mesmo em níveis setoriais há uma grande quantidade de processos interconectados, com ocorrência sequencial ou concorrente, cada um influenciando os outros.

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A REDE DE CLIENTES INTERNOS DEVE

FUNCIONAR HARMONIOSAMENTE,

TENDO COMO OBJETIVO ESSENCIAL A SATISFAÇÃO DO CLIENTE DO PRÓXIMO

PROCESSO

QUAL A CONDIÇÃO PARA OBTENÇÃO DE PROCESSOS EFICIENTES E EFICAZES?

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AGREGAÇÃO DE VALOR NOS PROCESSOS

VALOR – é uma atributo fixado pelo cliente e não pela organização que

realiza o produto/ serviço.

Solicitação do Usuário(necessidade) ATENDIMENTO Usuário Atendido

(resposta)

VALOR

Esquema Gráfico de um Call Center

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AGREGAÇÃO DE VALOR NOS PROCESSOS

Processos que não agregam valor devem ser eliminados, pois consomem recursos e não produzem resultados.

O resultado financeiro de uma organização é o somatório dos valores agregados de todos os seus processos.

A quantidade de agregação de valor global é diretamente proporcional à combinação da eficiência e da eficácia de todos os processos de uma organização.

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A REUNIÃO E A DECOMPOSIÇÃO DOS PROCESSOS

MACROPROCESSOSSÃO OS PROCESSOS MAIS ABRANGENTESDA ORGANIZAÇÃO

PROCESSOSSÃO AS SUB-DIVISÕES DOS MACROPRO-CESSOS

SUBPROCESSOSSÃO AS SUB-DIVISÕES DOS PRO-CESSOS

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• Todo processo está inserido em um processo maior e pode ser decomposto em outros processos

ENTRADAS SAÍDAS

Macroprocesso

ProcessosSubprocessos

DECOMPOSIÇÃO DE PROCESSOS

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EXEMPLO DE ÁRVORE DE PROCESSOSHOSPITAL

GERENCIAR ATENDIMENTOMÉDICO-ASSISTENCIAL

GERENCIAR APOIOADMINISTRATIVOGERENCIAR APOIO TÉCNICO

GERENCIARDOCUMENTAÇÃO MÉDICA

GERENCIAR HOTELARIA

GERENCIAR ATENDIMENTOSÓCIO-TERAPÊUTICO

GERENCIAR SERVIÇOTRANSFUSIONAL

GERENCIAR ESTERILIZAÇÃO

GERENCIAR URGÊNCIA (PAM)

GERENCIAR INTERNAÇÃO ESAÍDAS

GERENCIAR CTI

GERENCIAR CIRURGIAS

GERENCIAR FATURAMENTO

GERENCIAR TECNOLOGIA DAINFORMAÇÃO

GERENCIAR PESSOAS

GERENCIAR DOCUMENTAÇÃOADMINISTRATIVA

GERENCIAR APOIO LOGÍSTICOOPERACIONAL

REALIZAR ATENDIM. FISIOTERÁPICO

REALIZAR ATENDIM.PSICOLÓGICO

PRESTAR SERVIÇO DE ASSIST. SOCIAL

EFETUAR AQUISIÇÃO BENS E SERV.GERENCIAR PATRIMÔNIOGERENCIAR MANUTENÇÃO

GERENCIAR TRANSPORTEGERENC. SEGURANÇA PATRIM.E FÍSICA

REALIZAR CONTROLE DEINFECÇÃO HOSPITALAR

REALIZAR CONTROLE DE ÓBITOS

REALIZAR REVISÃODE PRONTUÁRIO

REALIZAR ÉTICA MÉDICA

GERENCIAR AÇÕESESTRATÉGICAS

GERENCIAR EXAMESCOMPLEMENTARES

GERENCIAR IMAGENOLOGIA

GERENCIAR LABORATÓRIO

GERENCIAR ALMOXARIFADO

GERENCIAR RESIDÊNCIA MÉDICA

INTERNAÇÃOSAÍDAS

GERENCIAR AMBULATÓRIO

GERENCIAR MATERIAL EMEDICAMENTO MÉDICO

INFORMAÇÕES SOBRE O PACIÊNTE

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-

AS NECESSIDADES E EXPECTATIVAS DOS CLIENTES

O CLIENTE TEM NECESSIDADES E EXPECTATIVAS.

Necessidades – algo que o cliente quer que seja atendido e, em geral, declara.Expectativas – outras coisas que o cliente quer obter, mas não explicita.Como conhecer as necessidades e expectativas

dos clientes? Perguntando ao cliente e validando continuamente após cada processo.

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CLIENTEFORNECEDOR

CONTRATO(obrigações bilaterais)

necessidades

requisitos

Clientes externos - não pertencentes à organização Clientes internos - funcionários da organização

A RELAÇÃO CLIENTE X FORNECEDOR

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AS NECESSIDADES E EXPECTATIVAS DOS CLIENTES

Sentido de Estabelecimento dos Requisitos

Processo deESTOQUE

Processo dePREPARAÇÃO

Processo deVENDAS VENDEDOR CLIENTE

Para cada elo da cadeia de processos, formada a partir do cliente, os requisitos vão sendo estabelecidos sucessivamente

“a montante”.

Os processos internos são realizados no sentido “a jusante”, produzindo qualidade, em conformidade com os requisitos.

Sentido de Obtenção de Conformidade dos Requisitos

Processo deESTOQUE

Processo dePREPARAÇÃO

Processo deVENDAS VENDEDOR CLIENTE

(satisfeito)

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EXERCÍCIO – QUADRO DE REQUISITOS

PROCESSO: Analisar conteúdo programático

ServiçoREQUISITOS

UsuárioNecessidades Expectativas

Conteúdo programático validado

Conteúdo programático, analisado, corrigido e devidamente aprovado(cursos, objetivo, público, carga horária, avaliação, programa etc.)

CeleridadeAdequação ao uso (flexibilidade)Conhecimento das características de cada participante/EscolaInformação

Escolas do EB


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PROCESSOS DE TRABALHO X INFORMATIZAÇÃO- Estudos demonstram que há intervalos de várias

décadas entre a adoção inicial e o momento que a tecnologia da informação provoca mudanças significativas no processo (*).

- Grande volume de informações gerado pelos processos de trabalho – mais de 85% - não é manipulado pela tecnologia da informação.

- As informações entram e saem das organizações sem que ninguém tenha plena consciência do seu impacto, valor ou custo.

- Apenas o acréscimo da informação num processo pode, por vezes, levar a melhorias radicais de desempenho.

- O gerenciamento das informações é um alvo natural para uma orientação de processos de trabalho.

(*) – Joanne Yates – Control trouht Communications - 1989

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QUANDO E QUANTO AUTOMATIZAR PROCESSOS

A AUTOMATIZAÇÃO DE PROCESSOS REQUER UM TRABALHO PRÉVIO DE ORGANIZAÇÃO DE

PROCESSOS

POR QUE AUTOMATIZAR?- por questões sociais- por questões tecnológicas- por questões econômicas

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A GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES

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O FOCO ESTÁ NAS ÁREAS DA EMPRESA

VISÃO FUNCIONAL DA ORGANIZAÇÃO


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O FOCO ESTÁ NOS PROCESSOS

EMPRESARIAIS

VISÃO POR PROCESSOS DA ORGANIZAÇÃO


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TEMPO DE CICLO DOS PROCESSOS NA ESTRUTURA FUNCIONAL NÃO INFORMATIZADA

ATIVIDADE EXEMPLO

(processo de aprovação de compras)

% DE TEMPO

ALOCADO

Preparação Protocolo e classificação de processos 5

Processo Análise e decisão 10

Transição Tempo na “caixa de saída” 5

Espera Tempo na “caixa de entrada” 80

Espera80%

Transição5%

Processo10%

Preparação5%

Pesquisa IDS SCHEER

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TEMPO DE CICLO DOS PROCESSOS NA ESTRUTURA FUNCIONAL INTEGRADA VIA SISTEMAS DE

INFORMAÇÕES

Processo4%

Espera96%

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TEMPO DE CICLO DOS PROCESSOS NA ABORDAGEM POR PROCESSO

ATIVIDADE EXPLICAÇÃO % DE TEMPO ALOCADO

Processo Análise e decisão 90

Espera Fila de impressão / distribuição 10

Processo90%

Espera10%

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A ABORDAGEM POR PROCESSOS

As atividades passam a ser analisadas não em termos de funções, áreas ou de

produtos, mas de processos de trabalho.

Nesse caso o novo modelo de gestão da organização passa a permitir:

- o melhor atingimento das estratégias e sua permanente atualização;

- o conhecimento real dos processos de trabalho;

- a implementação de mudanças em todas as suas complexas dimensões tecnológica, humana e organizacional.

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A ABORDAGEM POR PROCESSOS

Por que as organizações não adotam a abordagem por processos?- mercado pouco competitivo e exigente, onde se convive com processos com baixa eficiência;- paradigma da visão hierárquica e funcional;

- ausência de visão estratégica da organização;

- desconhecimento dos clientes e de suas necessidades;

- inexistência de cultura de processos.

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Alinhamento dos processos com a missão, visão e estratégias.

Eliminação de custos. Atendimento das reais necessidades dos clientes. Seleção de processos para terceirização. Melhoria da coordenação e comunicação entre as

áres. Viabilização das necessidades de mudança. Facilitação do desenho da arquitetura organizacional. Identificação de processos em duplicidade,

inconsistentes ou inexistentes.

Visualização do ambiente externo. Identificação de solução de problemas e melhorias.

BENEFÍCIOS DA ABORDAGEM POR PROCESSOS

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PROCESSOS X ISO 9000:2000

ISO (International Organization for Standardization) – fixa normas técnicas de

âmbito internacional.

ISO série 9000 – trata do assunto gestão da qualidade.

A ISO 9000 determina que a organização adote a abordagem por processos, por entender que a estrutura funcional, em

geral, trava o bom andamento das atividades.

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EntranharDocumentos

13ª Vara Cível

ENTRADAS SAÍDASPROCESSOS

Divisão de DistribuiçãoContínua

Leiloeiro

Depositário

Contador

Avaliador / Perito

Advogados

Corregedoria Geral daJustiça

MinistérioPúblico

Defensoria Pública

TJ(2ª Instância)

Distribuidores

Divisão de ProtocoloGeral PROGER

Depositário

TJ(2ª Instância)

Leiloeiro

Diário Oficial

MinistérioPúblico

Petição Inicial / Contra-fé

Petições / Ofícios/Petição/por Dependência/Carta

precatória

Ofícios de Baixa / DeclínioOfícios de Retificação

- Processos Originários da2ª Instância / Processosjulgados da 2ª Instância

Processo Despachado(por cota ou Petição)

Processo Despachado(por cota ou petição)

- Provimento de pessoas- Cadastro de pessoas- Lotação de pessoas- Ofícios Aditivos- Normas

- Pedido de Purgação de Mora,- Rol de Testemunhas,- Pedidos Resol. 1/04.

Laudo de Avaliação

Processo com Cálculos

Auto de Leilão

Ofício

Processos para 2ªInstância / Informações

Ofício / Processso / Aviso

Autos doProcessos

Gabarito de Publicação

ESCOPO DE CERTIFICAÇÃO

Avaliador

Distribuidor

Defensor Público

Contador

Ofícios de Baixa/Retificação

Mandados deAvaliação

Processos para Cálculos

SISTEMAS DE APOIOOPERACIONAL

EncaminharDocumentos

AutuarProcessos Apoiar a Prestação

Jurisdicional de 1ºGrau

PublicarAtender a

Solicitações

Processar

ReceberDocumentos

Advogado/partes

Advogado/Partes

- Vista de autos/ informações- Prestação de contas- Comprov. de depósito- Petições c/ documentos

Autos do Processo paravistas / Informações

Oficial de JustiçaMandados

Oficial Justiça

Perito

Div. DistribuiçãoContínua

Petições iniciais pordependência

Mandados cumpridos/ devolvidos

Gerir a PrestaçãoJurisdicional de 1º

Grau

Gerir o Cartório

- Pedidos de Urgência

- Agravos / Pedidos deInformações

Órgãos Externos Documentos

Autos doProcessos

Autos doProcessos

Autos doProcessos

DigitarDocumentos

Conciliadores - Audiência de Conciliação

DGTEC- Sist. Projeto Comarca- Treinamento- Suporte

- Material Consumo- Material Permanente- Limpeza- Manutenção Predial

- Gerenciamento deCursos / TreinamentosESAJ

DGLOG DGPESComissão de

Apoio àQualidade

DGCON

- Acervo de processosjudiciais/outros documentos

- Jurisprudência / Legislação

ASDIN- Rotinas Administrativas

EMERJ

- Iniciação, Vitaliciamentoe Aperfeiçoamento deMagistrados

- Indicadores deDesempenho

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A conseqüência da divisão do trabalho chama-se especialização. Para se

coordenar tarefas especializadas é necessário uma estrutura organizacional

- ORGANOGRAMA.TIPOS DE ESTRUTURAS

• Funcional (por cliente, produto, território, período etc.)

• Divisional (para organizações que atuam em grandes extensões geográficas ou com mercados diferentes)

• Matricial (para organizações que precisam realizar projetos com existência delimitada no tempo)

PROCESSOS X ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

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ORGANOGRAMA

FUNCIONAL

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A MAIORIA DOS ADMINISTRADORES PENSA NAS ORGANIZAÇÕES EM TERMOS DE ESTRUTURA FORMAL (ORGANOGRAMA). ESTE MODELO VÊ AS RELAÇÕES ESTÁVEIS, HIERÁRQUICAS FORMAIS ENTRE TAREFAS E ÁREAS.

ESSA VISÃO EXCLUI A LIDERANÇA, O IMPACTO DO AMBIENTE, AS RELAÇÕES INFORMAIS E O EQUILÍBRIO DO PODER.

NÃO EXISTE NENHUMA MANEIRA UNIVERSAL, OU “MELHOR”, DE SE ORGANIZAR.

O DESAFIO É IDENTIFICAR ESTRUTURAS COMPARÁVEIS RELATIVAMENTE (BENCHMARKING), COM BASE EM PREOCUPAÇÕES TÉCNICAS E, EM SEGUIDA, FAZER A ESCOLHA FINAL BASEANDO-SE EM OUTROS FATORES (POLÍTICOS, CULTURAIS OU INDIVIDUAIS).


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Processo 1

Processo 2

Processo 3 Processo 4

Níveis

Hierárquicos

Unidades

Organizacionais


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• A abordagem funcional

Presidência

Níveis

Hierárquicos

Unidades

Organizacionais

Diretoria 1 Diretoria 2 Diretoria 3

Gerência 1 Gerência 2 Gerência 4 Gerência 5Gerência 3


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• A abordagem por processos

Gerência 1

Diretoria 1

Presidência

Processo de trabalho

Diretoria 2 Diretoria 3

Gerência 2 Gerência 4 Gerência 5Gerência 3

Resultado efetivo do trabalho

PROCESSOS X ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Consolidando

o conhecimento depois da prática: SERVIFARMA

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• Uma estrutura organizacional baseada em processos é uma estrutura construída em torno do modo de fazer o trabalho, e não em torno de habilitações específicas.

• A proposta não é o abandono, nem tampouco uma mudança radical na estrutura funcional convencional, mas sim conhecer e melhorar os processos de trabalho, para que haja melhor compatibilidade com a estrutura organizacional.

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A estratégia organizacional constitui o mecanismo pelo qual a organização interage com seu ambiente interno e externo.

A estratégia define o comportamento da organização em um mundo mutável, dinâmico e competitivo.

A estratégia é condicionada pela missão organizacional, pela visão do futuro, pelos valores e pelos objetivos principais da organização.

O único integrante racional e inteligente da estratégia é o elemento humano: a cabeça é o sistema nervoso da organização.

PROCESSOS X ESTRATÉGIA

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VISÃO

MISSÃO

OBJETIVO 1

OBJETIVO 2

OBJETIVO N VALORES

AÇÕES NO TEMPO

FUTURO

HOJE

GESTÃO ESTRATÉGIA

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Missão

Por que da existência da organização?

Processo

(organização)

Produto ou Serviço

Cliente

Quais os recursos e atividades para gerar os

produtos?

O que a organização produz para o cliente?

Para quem a organização serve?

Como gerenciar o fluxo de informações?

Infra-estrutura da informação

Modelo de Gestão de Processos

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MISSÃO(Por Que)

VISÃO(Onde)

ÁRVORE DE PROCESSOS

(Como) SERVIÇO/ PRODUTO(O Que)

ESTRUTURA ORGANIZACIONA

L

ALINHAMENTO ESTRATÉGIA, ESTRUTURA E PROCESSOS

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Fo

rnec

edor

esCadeia de Processos (controle)

REQUISITOS

CONFORMIDADE

C F C F C F C F

C F C F C F

C

lient

es

Processo “A”

Processo “B”

N

ECES

SID

AD

ES

Processo A: fabricação de paletós Processo B: fabricação de calças

Cadeia de Processos Produtivos

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HOSPITAL GERAL DE CLÍNICAS DE RIO BRANCO

GERENCIAR ATENDIMENTOMÉDICO-ASSISTENCIAL

GERENCIAR APOIOADMINISTRATIVOGERENCIAR APOIO TÉCNICO

GERENCIARDOCUMENTAÇÃO MÉDICA

GERENCIAR HOTELARIA

GERENCIAR ATENDIMENTOSÓCIO-TERAPÊUTICO

GERENCIAR SERVIÇOTRANSFUSIONAL

GERENCIAR ESTERILIZAÇÃO

GERENCIAR EMERGÊNCIA

GERENCIAR CIRURGIAS

GERENCIAR ENCAMINHAMENTO DEPACIENTES PARA EXAMES

GERENCIAR FATURAMENTO

GERENCIAR INFORMAÇÃO

GERENCIAR RECURSOS HUMANOS

GERENCIAR DOCUMENTAÇÃOADMINISTRATIVA

GERENCIAR APOIO LOGÍSTICOOPERACIONAL

REALIZAR ATENDIM. FISIOTERÁPICO

PRESTAR SERVIÇO SOCIAL

ADMINISTRAR NUTRIÇÃO

EFETUAR AQUISIÇÃO BENS E SERV.GERENCIAR PATRIMÔNIOGERENCIAR MANUTENÇÃO

GERENCIAR TRANSPORTEGERENC. SEGURANÇA PATRIM.E FÍSICA

GERENCIAR EXPEDIENTE

REALIZAR CONTROLE DE INFECÇÃOHOSPITALAR

REALIZAR CONTROLE DE ÓBITOS

REALIZAR REVISÃODE PRONTUÁRIO

REALIZAR ÉTICA MÉDICA

GERENCIAR AÇÕESESTRATÉGICAS

GERENCIAR EXAMESCOMPLEMENTARES

GERENCIAR IMAGENOLOGIAGERENCIAR LABORATÓRIO

PREDIALMÓVEIS

GERENCIAR ALMOXARIFADO

GERENCIAR ESTÁGIO

GERENCIAR URGÊNCIA

GERENCIAR MATERIAL EMEDICAMENTO MÉDICO

TERAPÊUTICA

ADMINISTRAR HIGIENE E LIMPEZAADMINISTRAR LIXO HOSPITALAR

ADMINISTRAR RECEPÇÃOADMINISTRAR LAVANDERIA/ROUPARIA

ADMINISTRAR TELEFONIA

GASESEQUIPAMENTOS MÉDICOS

GERENCIAR ARQUIVO ADMINISTRATIVO

GERENCIAR UTI

GERENCIAR INTERNAÇÃO

GERENCIAR SAÍDAS

GERENCIAR INFORMAÇÃO SOBRE OPACIENTE

ADMINISTRAR ALTA

ADMINISTRAR ÓBITO

ADMINISTRAR TRANSFERÊNCIA

ADMINISTRAR EVASÃO

REALIZAR ACOMPANHAMENTODOMICILIAR

GERENCIAR VAGAS

GERENCIAR OUVIDORIA

GERENCIAR EDUCAÇÃOCONTINUADA

GERENCIAR GESTÃO HOSPITALAR

GERENCIAR COMUNICAÇÃO SOCIAL

GERENCIAR CIPA

GERENCIAR ACOMPANHANTE

PRESTAR SERVIÇO DE PSICOLOGIA

GERENCIAR RESIDÊNCIA MÉDICA

GERENCIAR AÇÕES SOCIAIS

REALIZAR CONTROLEEPIDEMIOLÓGICO

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Higiene/Limpeza

DIRETORIAGERAL DO HGCRB

DIRETORIAGERAL DO HGCRB

NÚCLEO DEGESTÃO HOSPITALAR

NÚCLEO DE CONTROLE DAQUALIDADE HOSPITALAR

NÚCLEO DECOMUNICAÇÃO SOCIAL

DIRETORIAADMINISTRATIVA

SERVIÇODE FATURAMENTO

SERVIÇODE RECURSOS

HUMANOS

SERVIÇODE INFORMAÇÃO

SERVIÇO DEAPOIO LOGÍSTICO

Aquisição

- Comissão de Controle de Infecção Hospitalar- Comissão de Revisão de Prontuário- Comissão de Controle de Óbito- Controle Epidemiológico- Comissão de Ética- Comissão Interna de Prevenção de Acidentes

Manutenção e ConservaçãoManut. Mater. / Equip. Méd.

DIRETORIADE APOIO TÉCNICO

SERVIÇO DEARQUIVOMÉDICO

SERVIÇOTRANSFUSIONAL

SERVIÇODE FARMÁCIA

SERVIÇO DEDIAGNÓSTICO ETERAPÊUTICA

ImagemLaboratório

SERVIÇO DEATENDIMENTO

SOCIOTERAPÊUTICOFisioterapiaPsicologiaServiço Social

Almoxarifado

Segurança

SERVIÇODE DOCUMENTAÇÃO

ADMINISTRATIVAArquivo AdministrativoExpediente/Protocolo

NÚCLEODE OUVIDORIA

DIRETORIAMÉDICO-ASSISTENCIAL

SERVIÇODE EMERGÊNCIA/

URGÊNCIA

SERVIÇODE CIRURGIA

SERVIÇODE UTI

SERVIÇODE ATENÇÃOAO PACIENTE

SERVIÇO NUTRIÇÃOPARENTERAL/

ENTERAL

Patrimônio

DIRETORIA DEENFERMAGEM

SERVIÇO ENF.DE EMERGÊNCIA

SERVIÇO ENF.DE CLÍNICAS

MÉDICAS

SERVIÇO ENF.DE CIRURGIA

SERVIÇO ENF.DE UTI

CONSELHO GESTOR VICE-DIRETOR

SERVIÇO DECLÍNICAS MÉDICAS

Central de Materiais eEsterilização

SERVIÇODE HOTELARIA

COORDENAÇÃOCLÍNICA

Transporte

Endoscopia

Metodos GráficosInform. sobre o pacienteInternaçãoSaídas

Encaminh. para exames

VagasNutrição e DietéticaLixo hospitalarLavanderia/Rouparia

RecepçãoTelefonia

Educação ContinuadaAdministração de PessoalAssistência ao Servidor

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CONTROLAR OU NÃO PROCESSOS?

Quando EXISTE CONTROLE DOS

PROCESSOS

- - Há relações definidas e planejadas de causa e efeito.

- - Prevemos os resultados

ENTRADAS/INPUTS TRANSFORMAÇÕES SAÍDAS/RESPOSTAS

são planejadas são controladas são esperadas

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Quando NÃO EXISTE CONTROLE DOS

PROCESSOS - - Não há domínio/controle da situação.

- - Não conseguimos prever os resultados

ENTRADAS/INPUTS TRANSFORMAÇÕES SAÍDAS/RESPOSTAS

não são planejadas não são controladas não são esperadas

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Em que grau nós governamos a situação (processos sob controle)

ou somos governados pelos acontecimentos (processos fora de

controle)?

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Exercício:

[5.FA Processos Exercício Mapaservifarma.doc]

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FLUXOGRAMA

É uma das formas mais simples e poderosas de conhecer os processos.

Permite:- visão do conjunto e detalhes do processo;- identificação do fluxo do processo;- identificação dos pontos de controles potenciais;

- identificação das inconsistências e pontos frágeis.

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FLUXOGRAMA

É feito com símbolos padronizados e textos, devidamente arrumados para

mostrar a seqüência lógica dos passos de realização dos processos ou

das atividades.Terminação

: Início/fim

Decisão

Processo

Direção do fluxo

Conector

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FLUXOGRAMASolicita caixa da

Recall

Recebe caixa ehigieniza documentos

Maço seráeliminado?

Sim

Não

CoordenaçãoDGA

Técnicos deArquivo

(Organização)

Analisa assunto domaço X TTD

Abre caixa e retiramaço

Digita PlanilhasCadast./ Eliminação

Coloca maço na caixae lacra

Estácorreto?

Não

Sim

F I M

Digitadores

Técnico deArquivo

(Eliminação)

Coloca caixa em localpróprio

Retira caixa do local

É amostra? Não Preenche Planilha deEliminação

Coloca maço na caixade eliminaçãoColoca carimbo

"Avaliado"

Preenche Planilha deCadastramento

Coloca maço na caixaRecall

Coloca caixa no localpróprio

Entrega PlanilhaCadast. p/ Digitação

LIMPA A MESA/IDENTIFICA CAIXA PENDENTE

Sim

Separa 10% por ano/ação

Coloca carimbo"Amostragem"

Confere maçoeliminado com Planilha

Acerta Planilha edevolve maço 1

1

Preenche Controle daCaixas Eliminadas

Entrega Planilha paraDigitação

Carimba Planilha/entrega p/ Coorden.

Entrega Controle daCaixas p/ Coorden.

Solicita caixa daRecall



Sim

Não

CoordenaçãoDGA

Técnicos deArquivo

(Organização)





Estácorreto?

Não

Sim

F I M

Digitadores

Técnico deArquivo

(Eliminação)



É amostra?Não Preenche Planilha de

Eliminação


"Avaliado"






Sim





1





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Sim

Não

CoordenaçãoDGA

Técnicos deArquivo

(Organização)





Estácorreto?

Não

Sim

F I M

Digitadores

Técnico deArquivo

(Eliminação)





"Avaliado"






Sim





1








Sim

Não

CoordenaçãoDGA

Técnicos deArquivo

(Organização)





Estácorreto?

Não

Sim

F I M

Digitadores

Técnico deArquivo

(Eliminação)





"Avaliado"






Sim





1





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O QUÊ

Árvore de Processos

Resolver ConflitosJurisdiconais

Gerir Pessoas

Realizar Correição

Gerir Infra-estrutura

ResolverConflitos no 1º

Grau

ResolverConflitos no 2º

Grau

ResolverConflitos no

Orgão Especial

ResolverDissídiosColetivos

ResolverDissídios

Individuais

RealizarInspeções

RealizarCorreiçõesOrdinárias

RealizarCorreições

Extraordinárias

RealizarCorreições

ParciaisBaixar Atos eProvimentos

Capacitar Selecionar Movimentar Avaliar Nomear eLotar

Contratar Obras,Materiais e

ServiçosRealizar

ManutençãoGerenciar Materiais e

PatrimônioGerenciarTransporte

Gerir Orçamento,Contabilidade e

Finanças

GerenciarExecução

OrçamentáriaEmpenhar,

Liquidar e PagarGerir

CustosContabilizar

COMO

FluxogramaInício

Receber petiçõesiniciais

Furar todas asfolhas e colocar

bailarina

Numerar todas asfolhas

Carimbar páginasem branco

Separar cópia dapetição incial e

anexar nacontracapa do

processo

Analisar petiçãoinicial e

encaminhar

Autuar

Marcar audiênciaExtinguir processoPreparar despacho

Início

As petições iniciais sãorecebidas pela DIRC

(Divisão de Reclamações)

QUEM

Estrutura Organiza-

cional

MISSÃO(Para Que)

VISÃO(Onde)

SERVIÇOS

ANÁLISE CRÍTICA

AUDITORIAS E ANÁLISE DE

DADOS MELHORIAS

MEDIÇÃO

Indicador Desem-penho

DOCUMENT.

Norma

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Organização Moderna

Engenharia e Suporte Técnico

Marketing

Compras

Contabilidade e Finanças

Recursos Humanos

Desenvolvimento de P&S

Sistema de Gestão Integrada

A INTEGRAÇÃO DOS PROCESSOS

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