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Conceito de Liderança
* Embora existam múltiplas definições para a liderança, é possível encontrardois elementos comuns em todas elas: por um lado é um fenómeno degrupo e, por outro, envolve um conjunto de influências interpessoais erecíprocas, exercidas num determinado contexto através de um processode comunicação humana com vista à obtenção de determinadosobjectivos específicos. As funções de liderança incluem, portanto, todas asactividades de influenciação de pessoas, ou seja, que geram a motivaçãonecessária para pôr em prática o propósito definido pela estratégia e
estruturado nas funções executivas.
Lincon
Conceito de Organizações
* Podemos definir qualquer organização como um conjunto de duas ou maispessoas que realizam tarefas, seja em grupo, seja individualmente mas deforma coordenada e controlada, actuando num determinado contexto ouambiente, com vista a atingir um objectivo pré-determinado através dediversos meios e recursos disponíveis, liderados ou não por alguém com asfunções de planejar, organizar, liderar e controlar.
Lincon
Liderança nas Organizações
• Empresas
• Religião
• Família
• Escolas, Faculdades, Universidades e etc...
• ONG,S
Lincon
TEORIAS DE LIDERANÇA
Teoria dos estilos de liderança:
autocrático – líder centralizador, que toma decisões unilaterais e que determinaas tarefas e os métodos de trabalho, não deixando muita participação paraos liderados;
democrático – líder envolve seus subordinados nos processos decisórios,incentiva a participação de todos, procura delegar autoridade e usa ofeedback como uma forma de treinamento de seus subordinados;
liberal – procura deixar o grupo completamente à vontade para deliberar sobreos trabalhos a serem realizados e a forma de executá-los.
Antonio
Aspectos Liderança AutocráticaLiderança
DemocráticaLiderança Liberal
Tomada dedecisões
Apenas o líder decide e fixa as diretrizes, sem nenhuma participação do grupo.
As diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo, que é estimulado e orientado pelo líder.
Total liberdade ao grupo para tomar decisões, com mínima intervenção do líder.
Programação dos
Trabalhos
O líder dá as ordens edetermina providências para a execução de tarefas, sem explicá-las ao grupo.
O líder aconselha e dá orientação para que o grupo esboce objetivos e ações. As tarefas ganham perspectivas com os debates.
Participação limitada do líder. Informações eorientação são dadas desde que solicitadas pelo grupo.
TEORIAS DE LIDERANÇA
Antonio
Aspectos Liderança AutocráticaLiderança
DemocráticaLiderança Liberal
Divisão doTrabalho
O líder determina a tarefa a cada um e qual o seu companheiro de trabalho.
O grupo decide sobre a divisão das tarefas e cada membro tem liberdade para escolher os colegas.
A divisão das tarefas e escolha dos colegas são do grupo. Nenhuma participação do líder.
Comportamento dolíder
O líder é dominador e pessoal nos elogios e nas críticas ao grupo.
O líder é objetivo e limita-se aos fatos nos elogios ou críticas.
O líder atua somente quando é solicitado
TEORIAS DE LIDERANÇA
antonio
ANTIGO E NOVO PARADIGMA DE LIDERANÇA
Antigo paradigma de liderança Novo paradigma de liderança
Separação entre líder e liderados Integração entre líder e liderados
Sentimento de superioridade do líder Sentimento sincero de igualdade entre líder e liderados
Estilos autocrático, laissez-faire ou burocrático de liderança Estilo participativo de liderança
Simples relação visando cumprir os objetivosLíder estabelece uma relação evolutiva visando ao crescimento em direção
à plena consciência
Líder centrado em objetivos materiais Líder centrado em objetivos e valores superiores
Visão superficial dos objetivos de vida e do trabalho Conscientização do sentido profundo da existência e do trabalho
Visão limitada e reducionista aos objetivos imediatos Visão holística, abrangente e inclusiva: homem, sociedade e natureza
Conflito: procura de culpa Conflito: procura das causas, oportunidade de aprender e dialogar
Dirige grupos, departamentos, seções, setores isolados de organizações Incentiva redes de organismos vivos
Ênfase em personalidades autoritárias ou obedientes, disciplinadas e
energéticasÊnfase em personalidades harmoniosas, porém firmes e lúcidas.
antonio
Habilidades de um líder
O líder precisa ter flexibilidade na relação com os liderados, alternando o seu estilo de
atuação em função dos aspectos situacionais. Isso significa que o líder necessita ter sensibilidade
e habilidades para atender às diferentes demandas.
Bom ouvinte Digno de crédito Trabalhador Confiável
Aventureiro Curioso Esperançoso Atencioso
Visionário Ousado Humilde Responsável
Ativo Determinado Divertido Incansável
Adaptável Confiável Inteligente Autoconfiante
Ambicioso Direto Leal Sensato
Realizador Disciplinado Maduro Sensível
Firme Dominante Moderado Simples
Consciente Obstinado Receptivo Social
Equilibrado Empático Otimista Solícito
Alegre Energético Apaixonado Espiritual
Comprometido Entusiasmado Paciente Estável
Competitivo Justo Saudável Tenaz
Analítico Perspicaz Agradável Digno de confiança
Consciencioso Firme Positivo Tranqüilo
Constante Flexível Pragmático Animado
Corajoso Focado no objetivo Proativo Vulnerável
Criativo Feliz Produtivo Sábio
Diego
Um bom líder
Sabe alternar numa reunião entre habilidade, motivação e de recursos
Ajudar o sucesso das pessoas monitorando e observando a performance constantemente (delegar e acompanhar)
Ter as pessoas prontas para novas atividades ou responsabilidades que exijam novas competências ou habilidades, direcionando, apoiando, retroalimentando e treinando.
Diego
Dicas do Lider
Seja amigável e acolhedor – predispõe a pessoa a conversar com calma.
Defina com clareza a razão e o objetivo da conversa
Descreva o problema de performance ou a área que precisa de melhoria, definindo o impacto em você, na pessoa, na equipe e na empresa.
Reconheça e escute ativamente os sentimentos da pessoa sobre o problema
Faça perguntas abertas para encorajar a pessoa a fazer sua própria análise e trazer uma visão mais abrangente. Pode surgir pontos novos e interessantes. Esteja aberto.
Mostre que você respeita e acredita na capacidade da pessoa resolver o problema e desenvolver soluções
Ofereça sugestões se apropriado e enriqueça as idéias da pessoa.
Você deve chegar a um acordo sobre como conduzir o processo.
Marque um reunião de follow-up e a faça!
Lembre-se: Você deve estar confiante, aberto a ouvir, tomar notas
Diego
Desafios e Soluções
Valor da Criação
Crescimento
Lucros
Mudança
Eficiência
Mercado GlobalizaçãoMudanças Expectativas
Competitividade Custos Velocidade Diferenciação
Organizacional Agilidade Performance Colaboração Inovação
Pessoas
Estratégia
Processo
Tecnologia
Desenvolvimentode Liderança
PerformanceOrganizacional
Gerenciamentode Talento
Atrair
Selecionar
Alinhar
Motivar
Desenvolver
Reter
Metas Temas Foco Organizacional
Questões com Pessoas
Necessidades de Liderança
DESAFIOS SOLUÇÕES
Diego
Causas de baixa performance
Déficit de habilidades e capacidades
As pessoas não sabem como fazer o trabalho
Falta de motivação
As pessoas não querem fazer o trabalho
Falta de recursos
As pessoas não possuem o que necessitam para fazer o trabalho
Diego
Agindo em baixa performance
Déficit de habilidades e capacidades
As pessoas não sabem como fazer o trabalho
Analise as competências necessárias a cada função
Cheque se as pessoas apresentam essas competências
Identifique como a pessoa entende seus objetivos e metas
Pergunte que habilidades / conhecimentos a pessoa considera necessários para sua função
Acompanhe o trabalho da pessoa e ofereça feedback constantemente
Falta de motivação
As pessoas não querem fazer o trabalho
Veja se a pessoa já teve melhor desempenho na atividade e se essa queda é crônica ou por um motivo específico
Avalie se há problemas pessoais envolvidos
Analise se a pessoa está desenvolvendo um trabalho que gosta e para o qual está preparada, considerando o desafio atual
Avalie o seu próprio estilo de dar e receber feedback, positivo e negativo. Pergunte à pessoa como ela avalia o tempo que você tem destinado a apoiar o trabalho dela
Rodrigo
Agindo em baixa performance
Falta de recursos
As pessoas não possuem o que necessitam para fazer o trabalho
Considere a possibilidade de redesenhar o trabalho, a função, a estrutura ou o ambiente.
Procure aproveitar o tempo disponível para treinar as pessoas (cross-training, reuniões, etc.).
Ofereça programas de Gerenciamento do Tempo e de Team Building para ensinar as pessoas a dividirem responsabilidades e apoio entre elas.
Avalie o sistema burocrático. Analise a quantidade de relatórios, reuniões ou procedimentos desnecessários que sobrecarregam as pessoas.
Acompanhe um dia das pessoas e faça junto com ela o trabalho dela para identificar que obstáculos costumeiramente ela enfrenta
Rodrigo
Cases
Depoimento do Profissional da Área de Liderança Organizacional -
Empresarial
Gerente João de Deus
Empresa Contern Construções Ltda –Lins/SP
rodrigo
Liderança nas Empresas
Ser líder é difícil, mas é bom. Para se tornar um bom líder é preciso procurar estar preparado, ser
proativo e reflexivo. É importante ainda se auto-avaliar, procurar melhorar continuamente e ter
entusiasmo e otimismo.
rodrigo
Abraham MaslowMaslow propôs uma hierarquia de necessidades.
• Foi um psicólogo americano, (1 de Abril de 1908, Nova Iorque — 8 de Junho de 1970, Califórnia) conhecido pela proposta hierarquia de necessidades de Maslow. Trabalhou no MIT, fundando o centro de pesquisa National Laboratories for Group Dynamics.
• A pesquisa mais famosa foi realizada em 1946, em Connecticut, numa área de conflitos entre as comunidades negra e judaica. Aqui, ele concluiu que reunir grupos de pessoas era uma das melhores formas de expor as áreas de conflito. Estes grupos, denominados T-groups (o «T» significa training, ou seja, formação), tinham como teoria subjacente o facto de os padrões comportamentais terem que ser «descongelados» antes de serem alterados e depois «congelados» novamente — os T-groupseram uma forma de fazer com que isto acontecesse.
abner
A TEORIA DE MASLOW
A Teoria das Necessidades de Maslow, foi um dos primeiros trabalhos de maior influência com respeito àmotivação das pessoas para trabalhar numa empresa. Seu estudo tem um escopo na motivação em geral,como elemento impulsionador da ação humana, sem se preocupar em ser restrito ao meio organizacional.
Ele propôs uma classificação e um nível hierárquico para as necessidades, dividindo-as em cinco tipos:•Fisiológicas: ligadas às funções do organismo humano. Exemplo: alimentação, descanso, água, temperatura,proteção contra elementos da natureza•Segurança: proteção contra possíveis privações e perigos eminentes. Exemplo:•Sociais: convivência social. Exemplo: dar e receber afeto, sentir-se aceito pelos outros.•Auto-estima: amor próprio, ou seja, confiança em si mesmo, competência profissional, conhecimento ereconhecimento por parte dos demais de suas qualidades.•Auto-realização: desenvolvimento e utilização de todas as potencialidades da pessoa.
A classificação das necessidades são categorias classificatórias de todo o conjunto das realidades que parecelevar o ser humano a agir.
abner
Desenvolvimento de Competências
Vê e ouve
Só ouve ou
só vê
Vê, ouve e faz
ALTA
BAIXA
Vê, ouve, compreende, recicla
e faz continuamente
M
A
E
S
T
R
I
A
abner
MOTIVOGRAMA
Fisiológicas
Segurança
Associação
Auto-Estima
Auto-Realização
Remuneração Digna
Poder e saber fazer os métodos
para alcançar as metas
Fazer parte de uma equipe
Reconhecimento
Prestigio e Poder
rodrigo
• No mercado de trabalho, nem sempre um profissional consegue atuar exatamente na área que deseja. Isso pode ocorrer por fatores relacionados ao número de vagas disponíveis no mercado, porque o perfil da pessoa não combina com as pré-definições da organização ou, ainda, porque sua área de formação é diferente daquela em que o indivíduo realmente gostaria de atuar. Embora essas barreiras possam frustrar o profissional, nem sempre são o real motivo da sua aparente falta de motivação. Motivação é uma força intrínseca, ou seja, a ação parte de dentro para fora do indivíduo e não de fora para dentro. Quando ocorre o contrário, ou seja, a ação ocorre de fora para dentro do indivíduo, muitas vezes contrariando sua vontade, dizemos que existe estímulo ou incentivo. A diferença entre essas duas forças é a chave para analisar uma parte do comportamento profissional de alguém.
• Quando o profissional é estimulado a seguir na direção apontada pela organização e que não necessariamente é aquela que ele deseja, o indivíduo poderá não prosseguir até o fim de um projeto, caso o estímulo deixe de existir ou não seja forte o suficiente. Ele também pode ainda conduzir o projeto até sua conclusão, mas sem atingir os objetivos esperados ou agregar o valor esperado em função das suas habilidades. Afinal, o profissional foi escolhido para conduzir aquele projeto, e não outro, tornando maior a expectativa no seu desempenho. Isso certamente é ruim para a organização, visto que um profissional desestimulado pode produzir freqüentemente trabalhos com resultado muito abaixo de um patamar mínimo, fazendo com que a organização ganhe mais um problema ao invés de uma solução.
• Nesse ponto, se faz necessário uma profunda análise sobre como as atividades estão sendo conduzidas e como deveriam ser, de fato. Talvez o caminho não seja exatamente produzir novos estímulos para o profissional, mas sim averiguar em que direção ele pretende seguir, quais seus sonhos profissionais e desejos imediatos. Dessa forma, pode-se obter um retrato inicial sobre o que proporciona motivação para aquele colaborador.
• Talvez o profissional sinta-se motivado se tiver a liberdade de conduzir algum projeto específico. Talvez ele se sinta motivado, caso obtenha um aumento de salário ou ganhe uma premiação, um elogio ou novos desafios. O que importa é descobrir o que motiva o profissional, e nessa empreitada devem estar envolvidos o departamento de Recursos Humanos e a liderança daquele profissional - o primeiro em função da experiência em Gestão de Pessoas e o segundo em função do contato mais próximo com o profissional desmotivado.
• Descobrir os sonhos de outra pessoa pode parecer uma tarefa impossível, mas não é. Comece conversando de forma aberta e reservada. Pergunte sobre suas perspectivas profissionais, o que gosta de fazer, como gosta de agir, que projetos gostaria de realizar, enfim, entreviste novamente o profissional e descubra qual direção ele quer seguir. Compare a motivação com o simples ato de beber um copo com água. Esqueça qualquer artimanha para burlar o processo natural e se concentre apenas no essencial. Se alguém deseja beber água, essa é uma motivação, pois a vontade partiu dele e não de uma ordem externa. Se você o quer motivado e produtivo, deixe-o matar a sede livremente, ou seja, permita que ele faça aquilo que lhe dá prazer. Claro que existem limites. Não se pode, por exemplo, permitir tudo. As prioridades da organização devem vir em primeiro lugar, pois representam as necessidades da grande maioria. O segredo é mesclar a motivação e o estímulo.
• Deixe o profissional conduzir algum projeto que o satisfaça e traga benefícios para a organização, mas estabeleça paralelamente outros projetos com metas igualmente definidas. Em suma, trabalhe com trocas, ou seja, mostre ao profissional o que a organização precisa. No entanto, dê em troca a oportunidade que ele espera. Seguindo esse caminho e fazendo algumas adaptações para cada caso, os profissionais da sua empresa poderão apresentar uma produtividade maior e trazer ganhos significativos para todos, inclusive para você.
• ABNER
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