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CENTRO UNIVERSITÁRIO LA SALLE
GERUSA SCHIMIT DOS SANTOS
ANÁLISE DAS INFLUÊNCIAS DAS POLÍTICAS DE MANUTENÇÃO DE RH DO
SUPERMERCADO FORMENTON NA MOTIVAÇÃO DE SEUS FUNCION ÁRIOS
CANOAS, 2011
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GERUSA SCHIMIT DOS SANTOS
ANÁLISE DAS INFLUÊNCIAS DAS POLÍTICAS DE MANUTENÇÃO DE RH DO
SUPERMERCADO FORMENTON NA MOTIVAÇÃO DE SEUS FUNCION ÁRIOS
Trabalho de conclusão apresentado à banca examinadora do curso de Administração – Gestão de Serviços do Centro Universitário La Salle – Unilasalle, como exigência parcial para a obtenção do grau de Bacharel em Administração.
Orientação: Profª Dra. Katia Andrade Biehl
CANOAS, 2011
3
GERUSA SCHIMIT DOS SANTOS
ANÁLISE DAS INFLUÊNCIAS DAS POLÍTICAS DE MANUTENÇÃO DE RH DO
SUPERMERCADO FORMENTON NA MOTIVAÇÃO DE SEUS FUNCION ÁRIOS
Trabalho de conclusão aprovado como requisito parcial para obtenção do grau de Bacharel em Administração – Gestão de Serviços do Centro Universitário La Salle - Unilasalle, pela seguinte banca examinadora:
Aprovado pela banca examinadora em 06 de dezembro de 2011.
BANCA EXAMINADORA:
______________________________
Prof.ª Dra. Kátia Andrade Biehl
Unilasalle
______________________________
Prof. M.e Fábio Luis da Silva Maia
Unilasalle
______________________________
Prof. Esp. Rodrigo Girondo
Unilasalle
4
Dedico esse trabalho, primeiramente a mim mesma, por
todo esforço e empenho investidos para chegar até
aqui. Por nunca ter deixado de acreditar em minhas
capacidades e competências.
Dedico especialmente a Luciano Francesquetto, meu
noivo, que foi inicialmente o responsável por tornar esse
sonho realidade na minha vida.
Por fim, e mais importante, dedico carinhosamente aos
meus avós maternos, padrinhos e pais de criação, Arno
Schimit (in memorian) e Adelina de Souza Schimit, a
quem fizeram tudo que lhes foi possível, diante de todas
suas dificuldades, para que eu me tornasse a pessoa
feliz que hoje sou.
5
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus e a mim, por tornarmos possível a
concretização de um sonho de longa data e motivo de meu maior orgulho.
Agradeço especialmente aos meus avós, padrinhos e pais de criação, Arno
Schimit (in memorian) e Adelina de Souza Schimit, pela base que me deram desde a
infância, por toda educação, carinho e cuidados, quando aprendi que lutar e seguir
em frente são o sucesso da vida.
Agradeço com todo amor, a Luciano Francesquetto meu noivo e melhor amigo,
por sua incansável compreensão e apoio nessa trajetória de quase quatro anos de
intenso estudo e falta de tempo e atenção para com ele.
Agradeço imensamente a Professora Doutora Kátia Andrade Biehl, pelos
momentos incansáveis e preciosos de sua atenção, preocupação e orientação para
toda a formulação desse trabalho.
Agradeço honrosamente a Associação Gaúcha de Supermercados (AGAS) e a
sua coordenadora de capacitação senhora Angelita Garcia, pelo apoio, confiança e
credibilidade depositados ao me apresentarem e me recomendarem a empresa de
pesquisa.
Agradeço muito a toda equipe do Supermercado Formenton, em especial ao
senhor Sandro Formenton e senhora Tatiane dos Santos Ribeiro Lopes Dubles, pelo
voto de confiança concedido ao me abrirem as portas do estabelecimento e
concederem todas as condições necessárias para a realização deste estudo.
Agradeço carinhosamente a minha supervisora e amiga Estela Gomes Levis,
por toda compreensão que teve para comigo na fase final deste trabalho, me
cedendo diversas oportunidades para elaboração da pesquisa e conclusão deste
estudo.
Agradeço a todos os professores a quem tive o prazer de conviver ao cursar as
últimas sete disciplinas neste semestre e que souberam compreender a importância
e prioridade que dei ao meu trabalho de conclusão de curso.
Agradeço a compreensão de todos os colegas de aula e de trabalho com
quem trabalhei diretamente neste último semestre, pelas falhas e ausências.
Agradeço aos meus pais, sogros, demais familiares e amigos, pessoas com
quem não estive tão presente e atuante como deveria.
6
“ A mente que se abre a uma nova idéia jamais voltará
ao seu tamanho original.”
(Albert Einstein)
“Bom mesmo é ir a luta com determinação, abraçar a
vida com paixão, perder com classe e vencer com
ousadia... Pois o triunfo pertence a quem se atreve.”
(Charles Chaplin)
“A vida só não é azul para todos, porque alguns
preferem vivê-la no obscuro.”
(Gerusa Schimit)
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RESUMO
Esta pesquisa visou analisar as implicações das políticas de manutenção de RH do
Supermercado Formenton na motivação de seus funcionários. Para alcançar este
objetivo foi necessário o aprofundamento em referencial teórico sobre motivação,
Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) e políticas de RH (Recursos Humanos). Como
instrumento de pesquisa utilizou-se o motivograma baseado em Maslow, e um
questionário elaborado com base no modelo de auditoria de RH de Fernandes
(1996) e de acordo com as políticas de manutenção de RH da empresa de estudo.
Quanto a aplicação da pesquisa, participaram sob forma de amostragem: 21
funcionários com tempo de empresa entre 11 dias e 13 anos; idade entre 17 e 43
anos; de diferentes níveis hierárquicos e de diferentes setores. Definiu-se a partir dos
dados revelados: no que tange a satisfação com as políticas de manutenção de RH
da empresa, que as políticas com percepções bastante positivas foram:
remuneração direta, relações trabalhistas e variedade das tarefas; enquanto as
políticas com percepções bastante negativas foram: assistência a saúde,
remuneração indireta e comunicação. Sendo que essas políticas implicam no estado
motivacional dos empregados. A partir das constatações e das implicações
identificadas, formulou-se plano de ação 5W2H a fim de propiciar para a empresa de
pesquisa, os caminhos para a adequação de suas políticas de modo que possa
conquistar maior motivação de seus colaboradores e obter comprometimento e
engajamento máximo deles em suas atividades profissionais.
Palavras-chave: Motivação. Qualidade de Vida no Trabalho. Políticas de manutenção
de RH. 5W2H
8
ABSTRACT
This research aims to analyze the policy implications of maintaining the HR
Formenton Supermarket in motivating employees. To achieve this it was necessary in
the deepening of the theoretical motivation, Quality of Work Life (QWL) and policies
of Human Resources (HR). As a research tool used the motivograma based on
Maslow, and a questionnaire based and a questionnaire based audit model in HR
Fernandes (1996) and in accordance with the policies of maintaining the company's
HR study. The application of the research, was participated in the form of sampling:
21 time company employees with between 11 days and 13 years, age between 17
and 43 years; different hierarchical levels and different sectors. Was defined from the
data revealed: when it comes to satisfaction with the maintenance of HR policies of
the company, with perceptions that the policies were very positive: direct
compensation, labor relations and variety of tasks, while policies that have very
negative perceptions were: health care, compensation and indirect communication.
Since these policies imply the motivational state employees. From the findings and
implications identified, was formulated 5W2H action plan in order to provide for the
research firm, the paths to the adequacy of their policies so that it can gain greater
motivation of your staff and gain maximum commitment and engagement them in
their professional activities.
Keywords: Motivation - Quality of Working Life - maintenance of policies HR - 5W2H
9
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Classificação das teorias sobre motivação .............................................. 33
Figura 2 – Hierarquia das necessidades humanas segundo Maslow ........................ 41
Figura 3 – A teoria de Herzberg divide os fatores que influenciam o desempenho em
dois grupos: os que se relacionam ao conteúdo e os que relacionam ao contexto do
trabalho ..................................................................................................................... 48
Figura 4 – Satisfação e insatisfação, segundo Herzberg, representam, duas
dimensões independentes da motivação .................................................................. 50
Figura 5 – Uma comparação entre a teoria dos dois fatores de Herzberg e a teoria
das necessidades de Maslow .................................................................................... 51
Figura 6 – O conceito de qualidade de vida no trabalho amplia as teorias tradicionais
da motivação ............................................................................................................. 53
Figura 7 – Política de gestão de pessoas ................................................................. 63
Figura 8 – Políticas de RH: cinco aspectos motivacionais que formam o ciclo a ser
percorrido na Administração de Recursos Humanos (ARH) ..................................... 66
Figura 9 – Motivação para o trabalho ........................................................................ 67
Figura 10 – Resultado do motivograma: necessidades ........................................... 105
10
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Quatro hipóteses convencionais sobre a motivação humana. ............... 40
Quadro 2 – Três necessidades estudadas por McClelland ....................................... 44
Quadro 3 – Categorias conceituais de Qualidade de Vida no Trabalho – QVT ........ 60
Quadro 4 – Indicadores de práticas administrativas orientadas para a qualidade de
vida no trabalho ......................................................................................................... 61
Quadro 5 – Amostra utilizada na pesquisa ................................................................ 69
Quadro 6 – Resultados quantitativos sobre condições físicas do trabalho. .............. 75
Quadro 7 – Resultados quantitativos sobre assistência a saúde dos funcionários ... 78
Quadro 8 – Resultados quantitativos assistência a saúde familiar ............................ 80
Quadro 9 – Resultados quantitativos sobre saúde ocupacional ................................ 81
Quadro 10 – Resultados quantitativos sobre identidade com a tarefa ...................... 83
Quadro 11 – Resultados quantitativos sobre motivação. .......................................... 85
Quadro 12 – Resultados quantitativos sobre feedback e reconhecimento ................ 87
Quadro 13 – Resultados quantitativos sobre remuneração direta ............................. 89
Quadro 14 – Resultados quantitativos sobre remuneração indireta .......................... 91
Quadro 15 – Resultados quantitativos sobre relações trabalhistas ........................... 93
Quadro 16 – Resultados quantitativos sobre criatividade, expressão e participação.94
Quadro 17 – Resultados quantitativos sobre conhecimento das metas .................... 96
Quadro 18 – Resultados quantitativos sobre fluxo de informações ........................... 98
Quadro 19 – Resultados quantitativos sobre apoio e orientação ............................ 100
Quadro 20 – Resultados quantitativos sobre igualdade de tratamento ................... 102
Quadro 21 – Resultados quantitativos sobre a variedade de tarefas e formação de
grupo de trabalho .................................................................................................... 104
Quadro 22 – Plano de ação 5W2H .......................................................................... 107
11
LISTA DE SIGLAS
RH Recursos Humanos
AGAS Associação Gaúcha de Supermercados
QVT Qualidade de Vida no Trabalho
nAch Need for Anchievement
nAff Need for Affiliation
nPow Need for Power
ARH Administração de Recursos Humanos
PCMSO Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional
CIPAT Comissão Interna de Prevenção de Acidentes no Trabalho
PPCI Plano de Prevenção Contra Incêndio
VR Vale Refeição
VA Vale Alimentação
VT Vale Transporte
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SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ----------------------------------------------------------------------------- 14
2 PROBLEMA DE PESQUISA ---------------------------------------------------------- 17
3 OBJETIVOS ------------------------------------------------------------------------------ 19
3.1 Objetivo geral --------------------------------------------------------------------------- 19
3.2 Objetivos específicos ---------------------------------------------------------------- 19
4 JUSTIFICATIVA ------------------------------------------------------------------------- 20
5 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ----------------------------------------------------- 21
5.1 Motivação humana e trabalho ----------------------------------------------------- 21
5.2 Teorias tradicionais sobre motivação ------------------------------------------ 32
5.2.1 Teoria do comportamento ------------------------------------------------------------ 33
5.2.2 Teoria da expectativa ------------------------------------------------------------------ 34
5.2.3 Teoria Behaviorista --------------------------------------------------------------------- 36
5.2.4 Teoria da equidade ---------------------------------------------------------------------- 38
5.2.5 Hipóteses sobre o conteúdo da motivação --------------------------------------- 39
5.2.6 Teoria das necessidades -------------------------------------------------------------- 40
5.2.7 Teoria ERG ------------------------------------------------------------------------------- 43
5.2.8 Teoria McClelland ------------------------------------------------------------------------ 43
5.2.9 Teoria X e Teoria Y ---------------------------------------------------------------------- 45
5.2.10 Teoria da Frustração -------------------------------------------------------------------- 47
5.2.11 Teoria dos dois fatores ----------------------------------------------------------------- 48
5.3 Novo enfoque sobre motivação no trabalho -------------------------------- 52
5.4 Políticas de Recursos Humanos ------------------------------------------------ 62
6 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ---------------------------------------- 68
6.1 População alvo e amostragem --------------------------------------------------- 69
7 APRESENTAÇÃO DAS POLÍTICAS DA EMPRESA, RESUL TADOS E
PLANO DE AÇÃO ----------------------------------------------------------------------------------- 70
7.1 Apresentação das políticas de manutenção d e RH da empresa ------- 70
7.1.2 Políticas de condições de trabalho -------------------------------------------------- 70
7.1.3 Políticas de assistência a saúde ----------------------------------------------------- 70
7.1.4 Políticas de moral e motivação ------------------------------------------------------- 71
7.1.5 Políticas de compensação ------------------------------------------------------------- 72
13
7.1.6 Políticas de participação ---------------------------------------------------------------- 73
7.1.7 Políticas de comunicação -------------------------------------------------------------- 73
7.1.8 Políticas de relação chefe-subordinado -------------------------------------------- 73
7.1.9 Políticas de organização do trabalho ----------------------------------------------- 74
7.2 Apresentação e discussão dos resultados ------------------------------------ 74
7.2.1 Entrevista sobre políticas de manutenção de RH --------------------------------- 75
7.2.1.1 Satisfação com políticas de condições de trabalho ----------------------------- 75
7.2.1.2 Satisfação com políticas de assistência à saúde -------------------------------- 77
7.2.1.2.1 Satisfação com políticas de assistência a saúde dos funcionários -------- 77
7.2.1.2.2 Satisfação com políticas de assistência a saúde familiar -------------------- 79
7.2.1.2.3 Satisfação com políticas de saúde ocupacional --------------------------------- 80
7.2.1.3 Satisfação com políticas de moral e motivação ---------------------------------- 82
7.2.1.3.1 Satisfação com políticas de identidade com a tarefa -------------------------- 83
7.2.1.3.2 Satisfação com políticas de Motivação -------------------------------------------- 84
7.2.1.3.3 Satisfação com políticas de feedback e reconhecimento --------------------- 86
7.2.1.4 Satisfação com políticas de compensação ---------------------------------------- 88
7.2.1.4.1 Satisfação com políticas de remuneração direta -------------------------------- 88
7.2.1.4.2 Satisfação com políticas de remuneração indireta ------------------------------ 90
7.2.1.4.3 Satisfação com as políticas de relações trabalhistas -------------------------- 93
7.2.1.5 Satisfação com políticas de participação ------------------------------------------ 94
7.2.1.6 Satisfação com políticas de comunicação ----------------------------------------- 96
7.2.1.6.1 Satisfação com políticas de conhecimento das metas ------------------------- 96
7.2.1.6.2 Satisfação com políticas de fluxo de informação -------------------------------- 98
7.2.1.7 Satisfação com políticas de relação chefe-subordinado ---------------------- 99
7.2.1.7.1 Satisfação com políticas de apoio e orientação -------------------------------- 100
7.2.1.7.2 Satisfação com políticas de igualdade de tratamento ------------------------ 102
7.2.1.8 Satisfação com políticas de organização do trabalho ------------------------ 103
7.2.2 Motivograma ---------------------------------------------------------------------------- 105
7.3 Plano de ação 5W2H ---------------------------------------------------------------- 106
8 CONSIDERAÇÕES FINAIS -------------------------------------------------------- 117
REFERÊNCIAS ------------------------------------------------------------------------------------- 120 APÊNDICE A – Roteiro de entrevista aplicado na pesq uisa ------------------------ 122 ANEXO A – Motivograma aplicado na pesquisa ---------------------------------------- 127 ANEXO B – Avaliação de desempenho do Supermercado F ormenton --------- 135
14
1 INTRODUÇÃO
Pessoas são a base de qualquer organização. Tudo que é produzido e
desenvolvido nas empresas começa e termina com as pessoas. Empresas são
constituídas de pessoas e dependem delas para cumprirem suas metas e atingirem
seus objetivos. Uma empresa não se faz por seu tamanho, sua estrutura ou seu
capital financeiro, se não houver pessoas que formem e mantenham essa
organização com sua energia do trabalho. (CHIAVENATO, 2010).
Os recursos humanos formam a principal vantagem competitiva que uma
organização pode obter para se diferenciar no concorrido mundo dos negócios. Ao
mesmo tempo são também, a competência básica de qualquer organização, pois é
somente através das pessoas e por elas que tudo acontece e sem elas nada seria
possível. Está cada dia mais latente no meio organizacional a necessidade de as
companhias dedicarem seus olhares ao capital humano, principal responsável por
seu sucesso ou fracasso.
As complexas demandas dentro das organizações, suas múltiplas e variadas
faces e a crescente competitividade, fazem dos novos ambientes organizacionais um
corolário a necessidade de valorizar as pessoas e de criar condições favoráveis para
maximizar seu desempenho e obterem a sua satisfação com o trabalho. (TAMAYO;
PASCHOAL, 2003).
Pois são os funcionários com sua força de trabalho física e intelectual
representam o coração da empresa, portanto cabe a esta dedicar o máximo de
esforços a fim de mantê-los engajados e motivados para o trabalho. Empresas
modernas, voltadas para a nova tendência de mercado, já assimilaram que a
motivação laboral e a qualidade de vida no trabalho (QVT) devem ser tomadas como
foco principal e estratégico para alcançar o comprometimento do funcionário para
com seu trabalho. Uma pessoa satisfeita e feliz produz mais, contribui de uma forma
geral para o desenvolvimento e crescimento da empresa na qual está inserido, pois
passa a enxergar como se fosse seu próprio crescimento. Assim, torna-se
imprescindível, que as metas da organização venham ao encontro às metas dos
funcionários, ou não faz o menor sentido apostar que as pessoas se inclinariam a
trabalhar por algo do qual não acreditam, ou discordam, ou até mesmo que seja
contra seus princípios. (TAMAYO; PASCHOAL, 2003).
15
Mas o capital humano é intangível, e as empresas não podem manipulá-los da
mesma forma que movem cargos, produtos e outros bens. No entanto, são os
funcionários e não a empresa, que detêm o capital humano e ao se desligarem dela
levam consigo seu capital humano e a empresa perde todo investimento que tenha
feito no treinamento e desenvolvimento dessas pessoas. (BOHLANDER; SNELL,
2009).
Tarefa muito difícil lidar com pessoas e motivá-las. Os seres humanos são
complexos e estão em constante mudança, no entanto a maçante globalização, a
alta performance tecnológica, o crescimento econômico, o forte resultado das
mudanças, a velocidade de comunicação, a alta demanda por produtos e serviços e
a acelerada necessidade de qualidade e produtividade nas organizações, indicam a
necessidade de abordar a visão humana com foco em pessoas. Chiavenato (2010)
expressa esta ideia quando aponta que:
Ao falar em organizações, forçosamente se fala em pessoas que as representam, que as vivificam e que lhes dão personalidade própria. A maneira pela qual as pessoas se comportam, decidem, agem, trabalham, executam, melhoram suas atividades, cuidam dos clientes e tocam os negócios das empresas varia em enormes dimensões. E essa variação depende, em grande parte, das políticas e diretrizes das organizações a respeito de como lidar com as pessoas em suas atividades (CHIAVENATO, 2010, p. VII).
A forma como uma empresa age com seus empregados e a preocupação e
atenção que é despendida a eles, é notável em sua política de recursos humanos.
Assim como, a percepção que os empregados têm da empresa e do trabalho que
executam, muito diz respeito à forma que eles interpretam as políticas que ela adota.
Autores como Chiavenato (2010), Knapik (2005) e Tamayo e Paschoal (2003),
indicam que por enriquecer a vida do indivíduo, a motivação, contribui para o bom
entendimento e relacionamento pessoal entre os colegas, gestores e clientes;
aumenta a produtividade e qualidade do trabalho; diminui os índices de turnover1 e
absenteísmo2; cria uma cultura e clima organizacional familiar e alegre; proporciona
melhor qualidade de vida e felicidade. Portanto, se torna algo essencial a integrar os
processos organizacionais, é um assunto que deve ser trabalhado e desenvolvido
1 Rotatividade no quadro de funcionários. 2 Ausência premeditada ao trabalho por falta ou atraso.
16
diariamente dentro das companhias, mais do que tendência e modernidade, é a
exigência do novo mercado em que estamos inseridos.
17
2 PROBLEMA DE PESQUISA
A empresa foco de estudo é o Supermercado Formenton Ltda, um comércio
varejista que iniciou sua história em 1992 de um pequeno armazém no bairro Rio
Branco na cidade de Canoas - RS. Inicialmente formou-se pela sociedade de quatro
pessoas da família Formenton: os irmãos Sandro, Silvio e Laurita e Cristiani, esposa
de Sandro. No início os próprios sócios trabalhavam no dia-a-dia em todas as
operações da empresa, não mantinham nenhum funcionário com vínculo
empregatício. Em 1994 mudaram o comércio para o bairro Mathias Velho na mesma
cidade, mas todos os sócios acabaram ficando distante do estabelecimento, que não
ficava mais no mesmo bairro de suas residências. Devido a distância e outras
dificuldades enfrentadas, em torno de um ano depois resolveram desfazer a
sociedade e fechar o negócio.
Cerca de um ano depois, pensando em um supermercado, Sandro Formenton
e sua esposa Cristiane, reabriram o comércio na rua Boa Saúde, 1457 no bairro Rio
Branco, bairro onde se iniciou a história da empresa e novamente se formou a
mesma sociedade: Sandro, Cristiani, Silvio e Laurita. Inicialmente o prédio era
alugado e depois foi adquirido. O supermercado que recebeu o nome de Formenton,
sobrenome dos sócios, permanece instalado no mesmo endereço até hoje. Em 1998
o Formenton fez a contratação de seu primeiro funcionário, que permanece na
empresa até hoje.
Desde sua abertura o negócio foi prosperando. Em 2001 inauguravam a loja
filial, situada a rua Ana Néri, 1309, no mesmo bairro. Neste mesmo ano, foi uma das
primeiras empresas a se associarem a Rede UniSuper de Supermercados. A
UniSuper é uma rede cooperativa onde vários donos de supermercados se uniram
para ter um maior poder de compra. Cada empresa é invidual na administração, mas
todos têm que seguir algumas regras e acompanhar os preços promocionais, bem
como, os encartes semanais que a central determina. Atualmente o Sr. Sandro
Formenton é um dos presidentes da UniSuper.
Em 2007 a empresa que se dizia “ainda pequena, com uma administração
centralizada”, então passou a incluir política de premiação aos funcionários com o
objetivo de alcançar as metas e conseguiu com isso acelerar seu crescimento. A
partir de abril deste ano, decidiu por não fechar ao meio-dia, mudando uma prática
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existente desde a abertura da empresa, e não mais seguindo a rotina dos outros
estabelecimentos do bairro. O horário de funcionamento atual é de segunda a
sábado é das 08:00h as 20:30h e aos domingos das 8:00h as 13:00h e das 15:00h
as 20:00h, nos domingo o quadro de funcionários opera por escala.
Hoje, o estabelecimento que está voltado a atender as classes B e C, possui
160 funcionários em suas duas unidades e é dirigido por um de seus proprietários,
Sr. Sandro Formenton. Não há uma estrutura formal para a definição e separação
das funções dos colaboradores por setores ou por unidade, pois é comum um
funcionário atender mais de um setor ou atividade. Os empregados ficam divididos
em torno de 90 pessoas na loja matriz e 70 na filial, sendo que destes, em média 35
funcionários prestam suas atividades para ambas as lojas.
Uma pessoa é responsável pelas funções do setor de Recursos Humanos e
também pelos setores financeiro e administrativo geral. Concentra no escritório da
matriz a administração e controle de todos os colaboradores. A empresa ainda está
insipiente na Gestão de Pessoas, apresenta estrutura de cargos e salários não bem
definida, a avaliação de desempenho (vide anexo B) é apenas quantitativa e a
remuneração não é definida por competências. Não há um organograma formal,
desconhece seus números de turnover e absenteísmo e não tem visão, missão e
valores definidos. Mas sabe que “precisa se aprimorar na administração de pessoas
e implantar programas capazes de motivar os funcionários a fim de empenhá-los
ainda mais para o crescimento da empresa”.
Diante desse contexto, chegou-se a questão principal desse trabalho: Quais as
implicações das políticas de manutenção de RH da empresa Formenton na
motivação de seus funcionários?
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3 OBJETIVOS
Os objetivos deste trabalho foram divididos em duas etapas: objetivo geral –
define o propósito da pesquisa; e objetivos específicos – operacionalizam o objetivo
geral.
3.1 Objetivo geral
Identificar e analisar as implicações das políticas de manutenção de RH do
Supermercado Formenton Ltda na motivação de seus funcionários.
3.2 Objetivos específicos
- Apresentar as políticas de RH possíveis de serem aplicadas na Gestão de RH
de uma organização;
- Identificar as percepções dos funcionários em relação as políticas de
manutenção de RH da empresa Formenton.
- Identificar o nível de motivação dos funcionários do Formenton em relação a
natureza da motivação;
- Apresentar plano de ação (no formato 5W2H) em gestão de RH para que o
Supermercado Formenton possa conquistar maior motivação de seus
colaboradores, de modo a obter comprometimento e engajamento máximo em
suas atividades profissionais.
20
4 JUSTIFICATIVA
Segundo Roesch (2009, p.188), “na justificativa de uma monografia se inclui: a)
oportunidade do projeto; b) viabilidade do projeto e c) sua importância”, conforme
seguem:
a) Oportunidade do projeto: Torna-se oportuna esta pesquisa, pois é de
interesse da pesquisadora e da empresa estudada, visando descobrir
formas de melhorias no processo de motivação laboral, buscando
informações que a empresa não detenha em relação à problematização
estudada. Sendo ainda oportuno para a organização pesquisada,
devido a elaboração e aplicação de plano de ação ao final da análise
da pesquisa, sem custos; e, oportuno para a pesquisadora devido a
possível caminho para se inserir no ramo de consultoria empresarial.
b) Viabilidade do projeto: O projeto é viável analisando que não haverá
custos financeiros para a realização do trabalho e pesquisa. Também
por ser no futuro, um viável objeto de pesquisas, tanto para a empresa
estudada, como a outras empresas do setor, para a sociedade como
um todo, ou a própria instituição de ensino e demais acadêmicos
interessados.
c) Importância do projeto: Dado os valores da motivação empresarial, que
se trata de um tema em relevância no auge de impasses empresariais,
é de tamanha importância que a empresa envolvida descubra suas
necessidades e obtenha alternativas, que lhe possibilitem tomar
consciência de seus problemas, se tornando mais competitiva no
mercado.
21
5 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Neste capítulo, o objetivo é apresentar conceitos voltados a aspectos
motivacionais nas organizações, de modo a obter subsídios necessários para a
compreensão do tema e análise dos resultados da pesquisa, bem como formulação
do plano de ação.
5.1 Motivação humana e trabalho
O conceito de motivação surgiu da palavra latina motivus, que significa aquilo
que se movimenta, que faz andar, no entanto motivação é considerada uma palavra
moderna que está associada a mesma ideia e faz parte do cerne de estudos que
buscam entender o comportamento humano dentro das organizações. Sobre isso,
Maximiano (2008, p. 249 e 250) aponta que:
O estudo da motivação é um dos temas centrais do enfoque comportamental, porque é necessário compreender os mecanismos que movimentam as pessoas, para os comportamentos de alto desempenho, indiferença ou improdutividade, a favor ou contra os interesses da organização e da administração.
Para Knapik (2005), motivação humana é o que impulsiona a pessoa a adotar
determinada ação e esse impulso é provocado por estímulos que podem ser
extrínsecos do ambiente ou intrínseco do indivíduo. As motivações são mutáveis de
pessoa para pessoa e até mesmo de momento para momento, conduzindo a
comportamentos distintos e únicos. Embora o comportamento seja específico de
cada um, o fator que leva a ação é basicamente o mesmo e depende da percepção
do estímulo, da cognição e das necessidades do indivíduo. Sobre este raciocínio a
autora descreve que:
O processo motivacional inicia com o aparecimento de uma necessidade que rompe o equilíbrio do organismo e provoca um estado de tensão e desconforto. Esse desequilíbrio leva o indivíduo a uma ação que descarrega essa tensão. Se o comportamento for eficaz a pessoa encontra a satisfação da necessidade e reencontra o estado de equilíbrio. Uma vez satisfeita, a necessidade deixa de ser motivadora de comportamento, pois não provoca mais tensão. (KNAPIK, 2005, p. 136 - 137).
22
Robbins (2005) aponta que motivação é aquilo que resulta do envolvimento do
indivíduo com alguma situação, que é algo interno e se relaciona com o externo. No
entanto, a motivação humana é intrínseca, mas também é influenciada por fatores
externos. Assim como a motivação no trabalho refere-se às forças internas de uma
pessoa, responsável pela intensidade, direção e persistência do esforço investido
para o alcance de determinada meta. O mesmo autor entende ainda, que: “Os
indivíduos motivados se mantêm na realização da tarefa até que seus objetivos
sejam atingidos.” (p. 132).
Teixeira (2000) afirma que a motivação faz parte da ação humana, é o
estímulo que nos faz acordar, falar, andar, comer. Sem motivação não haverá ação e
sem ela o homem é incapaz de movimentar um objeto. Ou seja, é necessário haver
um motivo mais intenso do que o não fazer para que a ação aconteça.
Sendo assim, a palavra motivação pode ser utilizada para se referir as causas
ou motivos que levam alguém a exercer determinado comportamento. Motivação é
uma fonte de energia ou uma força que movimenta o comportamento humano, sendo
a pessoa motivada, aquela que demonstra alta disposição para realizar tarefas e
atividades de qualquer natureza. (MAXIMIANO, 2008).
Tamayo e Paschoal (2003) argumentam que o estudo da motivação humana é
uma busca de explicações para as próprias ações, procurando descobrir o que levou
o sujeito a agir de determinada maneira, o que o estimulou a ter tal atitude. Os
mesmos autores expressam que:
A motivação laboral é uma das áreas em pesquisa e gestão de recursos humanos, que tem sido sempre orientada por uma abordagem positiva e humanizadora do ambiente de trabalho, procurando encontrar caminhos para ajudar o trabalhador a satisfazer as suas necessidades no trabalho e a se realizar profissionalmente nele. As teorias motivacionais podem ser entendidas como uma tentativa incessante e progressiva para identificar fontes de prazer que o trabalhador encontra ou pode encontrar no seu ambiente de trabalho. Essas fontes parecem encontrar-se no próprio trabalhador, no ambiente de trabalho e na interação entre os dois. (TAMAYO; PASCHOAL, 2003, p. 34).
Para Bergamini (1997), motivação tem a ver com as forças psicológicas,
sentimentos internos, desejos, vontades, necessidades, estímulos, impulsos, etc.
Termos que apresentam a noção de dinâmica ou ação, ou seja, é entendido como
23
uma determinada força por meio do qual, o comportamento das pessoas pode ser
ativado, motivando e buscando a ação de acordo com determinadas situações.
Ainda Bergamini (1997), descreve que a motivação está relacionada a uma
série de aspectos comportamentais. A diversidade de interesses entre as pessoas
permite perceber que os indivíduos não fazem as mesmas coisas pelos mesmos
motivos. Quando se trata de motivação humana, é inadequado querer que uma regra
geral seja capaz de conseguir uma explicação sobre as verdadeiras razões que
levam as pessoas a agir. Desde seu nascimento, as pessoas trazem uma bagagem
inata que consiste em uma característica única, acumulada a suas experiências de
vida, suas culturas, suas crenças, seus princípios e valores.
Ou seja, devido a complexidade do ser humano e a mudança constante de
desejos e expectativas dos indivíduos, uma pessoa particularmente motivada por
alguma atividade hoje, pode estar desmotivada pela mesma atividade amanhã. O
que torna impossível prever o que motiva ou não uma pessoa.
Portanto, antes de adotar alguma política com o intuito de motivar os
funcionários em geral, é necessário estar atento e manter sob suspeita explicações
genéricas. Bergamini (1997) chama a atenção para isto quando aponta:
Esquece-se que, no interior, em cada uma das suas atividades, a pessoa, como um todo, põe em jogo suas características individuais e procura responder a necessidades específicas. Ela adota, então, um modo pessoal de funcionar, que lhe é próprio e a distingue daquele típico do seu vizinho. (HOGUE apud BERGAMINI, 1997, p. 26).
Por este motivo, a utilização genérica de fatores externos para amedrontar ou
forçar determinada ação nas pessoas, como o trabalho mecanicista que foi muito
utilizado dentro das fábricas, falhou, deixando a gerência sem poder de controle
sobre as pessoas. (BERGAMINI, 1997)
Diante de tamanha complexidade e diversidade de personalidades, “é viável
entender que não é possível motivar quem quer que seja. As pessoas já trazem
dentro de si expectativas pessoais que ativam determinado tipo de busca de
objetivos.” (BERGAMINI, 1997, p. 32). Onde se entende que, um líder não é capaz
de motivar seus liderados, sua competência deve servir para liberar a motivação
interior de seus subordinados. Por muitos anos, os trabalhadores foram controlados
em todo seu trabalho, o que deixou marcas capazes de lhes fazer perceber seu
24
superior como um chefe absoluto e não como um líder. Liderar sem coagir significa
conversar, e, principalmente ouvir, o que assegura ao funcionário certa sensação de
poder. Só depois que os colaboradores deixarem de viver esse ambiente coercitivo é
que poderá se conquistar empregados realmente motivados. (BERGAMINI, 1997).
Sobre a época de controle dos empregados em trabalhos mecanicistas,
Lacombe (2005) comenta que não se dava muita relevância à motivação. O foco das
atenções eram as condições de trabalho, como iluminação, ventilação, altura dos
equipamentos, etc. e a remuneração por produção. Mas, apesar disso, data de 1920
quando Mary Parker Follet realizava estudos e palestras sobre motivação e a
maneira de tratar os funcionários.
Sobre tal modelo mecanicista citado por Bergamini (1997) e por Lacombe
(2005), Fernandes (1996) revela que “[...] ainda tem forte influência em muitas de
nossas empresas, assume o trabalhador com motivações meramente econômicas, e
necessitando de rígida supervisão e cargos estreitos. Ou seja, um trabalhador que
não pensa”. (BOOG apud FERNANDES, 1996, p. 33).
Observa-se pelo estudo de autores como Chiavenato (1994), Fernandes
(1996), Bom Sucesso (2002), Lacombe (2005), Bohlander e Snell (2009), entre
outros, que em menos de cem anos o cenário empresarial e as preocupações em
torno nas pessoas em situação de trabalho, mudaram bastante. Hoje a motivação do
homem para o trabalho, sua satisfação com o que faz e com o que recebe, a
qualidade de vida e felicidade desfrutadas, são fundamentais para as organizações.
Diante disso é imprescindível apontar que: O homem só vive e trabalha
motivado pela busca da felicidade. A felicidade é o modelo das emoções positivas,
onde toda e qualquer ação humana visa encontrá-la. (CSIKSZENTMIHALYI, 1999).
Segundo Teixeira (2000), naturalmente o homem está sempre em busca do
prazer, da felicidade. O ser humano sempre avalia suas atitudes pelas vantagens e
desvantagens, considerando se o prazer da conquista será maior do que a dor para
conseguir chegar. Ou seja, nenhuma pessoa será motivada a realizar qualquer
atividade, se a recompensa não for mais atraente do que a dificuldade que terá de
enfrentar para cumpri-la.
Quando alguém traça um objetivo, uma meta, é porque tem sempre uma proposta de prazer final; caso contrário, este objetivo não se justificaria. Ele vislumbra a possibilidade desse prazer e começa a estudar a trilha e as estratégias para alcançá-lo. Só que, muitas vezes, há poças de dor no
25
trajeto, e ele, diante desses obstáculos, precisa decidir se vale a pena continuar aquela dor para chegar ao prazer desejado. (TEIXEIRA, 2000, p. 7).
Teixeira (2000, p.21) assim expressa que uma pessoa “[...] pode ser motivada
pelo prazer em fazer ou pela dor de não fazer.” Um colaborador pode estar motivado
pela atividade que faz por ela lhe proporcionar determinado prazer pessoal, ou não
estar motivado pela atividade em si, mas estar interessado na recompensar que
receberá após a conclusão do trabalho, neste caso é a recompensa que lhe motivará
a realizar a tarefa. Pode também, não estar motivado por nenhum dos dois casos,
mas a vontade de fugir da dor de não cumprir o que lhe foi determinado, o que pode
resultar em uma punição ou sua demissão, acaba lhe motivando para desempenhar
a atividade. Porém, a regra geral é que todo profissional, independente de seu nível
hierárquico, deva ser motivado exclusivamente pelo prazer. (TEIXEIRA, 2000).
“Motivar é basicamente: mostrar com clareza o prazer que uma determinada
empreitada pode proporcionar; reduzir a dor decorrente da decisão em realizá-la e
mostrar com clareza a dor decorrente do ato de não realiza-la.” (TEIXEIRA, 2000, p.
9).
Teixeira (2000, p. 10) ainda complementa dizendo que, “[...] motivar é levar
alguém a fazer algo, não estando intrínseca a exigência de que este algo seja bem
feito”.
A motivação no trabalho para Tamayo e Paschoal (2003, p. 35), por exemplo,
“[...] manifesta-se pela orientação do empregado para realizar com presteza e
precisão as suas tarefas e persistir na sua execução até conseguir o resultado
previsto ou esperado”.
Porém, para ter um funcionário motivado com o trabalho e para as atividades
que desenvolve, não depende apenas da motivação interna da pessoa, depende
também das variáveis apresentadas pela organização. Cabe a esta propiciar um
ambiente organizacional satisfatório e humano, adequado ao empenho e
comprometimento que a empresa espera receber. Sendo que:
A segurança do trabalho e no trabalho, salário, normas e objetivos claros e precisos, círculos de qualidade, espaço físico adequado, horário regular e condições favoráveis para a execução do trabalho, constituem ações organizacionais adequadas [...]. (TAMAYO; PASCHOAL, 2003, p. 47).
26
Porém, os mesmos autores acreditam ainda, que somente quando a empresa
detém aspectos motivadores do trabalho que se relacionem diretamente com os
valores e com as metas pessoais dos colaboradores, as estratégias de motivação
laboral se tornam eficientes.
Mas para que esta sinergia aconteça segundo Teixeira (2000), é necessário
um ambiente que propicie liberdade de expressão, políticas de RH adequadas e a
percepção do reconhecimento e recompensa pelo trabalho. Isso estimula as pessoas
a pensarem mais e melhor, e, assim trabalharem felizes.
Ou seja, motivação é uma consequência de necessidades não satisfeitas. A
pessoa só estará inclinada a tal ação, enquanto ela não for sanada, pois somente as
necessidades não satisfeitas geram motivação. Não sendo possível sanar de
imediato a necessidade não satisfeita de um trabalhador, opta-se por algo possível
de equiparar-se a ela, a fim de amenizar o impulso. (KNAPIK, 2005).
Uma necessidade não satisfeita por determinado tempo, segundo Knapik
(2005), pode levar a pessoa a sofrer sintomas psicológicos, como agressividade,
descontentamento ou apatia para com o trabalho, como também sintomas
fisiológicos tais como nervosismo, insônia e palpitações. Eis a importância de reduzir
a intensidade da necessidade que não pode ser satisfeita com a compensação. Uma
forma de compensação quando não é possível aumentar a remuneração de um
colaborador, por exemplo, é lhe proporcionar ajuda de custo.
No entanto, há a necessidade de as organizações estarem com a atenção
mais voltada aos funcionários, que na verdade devem ser visualizados como
“parceiros da organização”. A maneira como as empresas denominam e tratam seus
recursos humanos demonstra claramente qual o grau de importância e o valor que
atribuem a eles. (CHIAVENATO, 2010).
A relação e o entendimento dos empregados como parceiros dentro das
organizações é relativamente nova. As companhias tratavam até pouco tempo atrás,
seu capital, seus produtos e serviços e os acionistas, como os bens mais valiosos da
empresa. Hoje é necessária a compreensão de que são as pessoas o principal ativo
da empresa e são elas quem passam a ser o diferencial que irá garantir seu
sucesso. As pessoas são os talentos fornecedores de competências da organização,
são o ativo agregador de inteligência ao negócio e somente elas são capazes de
proporcionar a competitividade que as empresas almejam. Uma empresa que trata
27
seus recursos humanos como seu bem mais valioso, reflete esta crença em suas
políticas, filosofia global e na sua cultura organizacional. (CHIAVENATO, 2010).
Para Chiavenato (2010) um colaborador só estará motivado para seu cargo se
lhe for possível perceber em seu trabalho: significado, responsabilidade e resultados.
Uma atividade não pode ficar na mesmice e deixar de ser interessante. O autor
sugere como uma boa alternativa pra despertar interesses, a aplicação de
empowerment3 que também proporciona convívio de interação grupal, estimula a
motivação, o desempenho e a produtividade.
Segundo Bom Sucesso (2002), é essencial ter conhecimento de como as
pessoas estão se sentindo a respeito de uma série de questões relacionadas às
variáveis motivacionais no trabalho, que para ela são:
• Estratégias, objetivos e política da empresa;
• Estilo, cultura e gerenciamento;
• Salários;
• Benefícios;
• Relações dentro das equipes de trabalho;
• Relações entre os membros das equipes;
• Sistemas internos de comunicação;
• Interesses e expectativas pessoais;
• Características das tarefas;
• Capacidade e estilo das lideranças;
• Condições e recursos de trabalho disponíveis;
• Percepção sobre benefícios e recompensas
Observa-se que destas variáveis, as estratégias, objetivos e políticas dizem
respeito as metas da organização em si, assim como o estilo e a cultura. As relações
no trabalho, interesses e expectativas e capacidade de liderança, têm a ver com
políticas de desenvolvimento. Já, os salários, benefícios e condições de trabalho
dizem respeito a políticas de manutenção de recursos humanos. Enquanto a
percepção sobre os benefícios e as recompensas só passam a ser de conhecimento
da organização se houver diálogo e feedback.
3 Empoderamento das pessoas. Consiste em dar responsabilidades as pessoas buscando energia, esforço e dedicação, tirando do gerente o monopólio de poder, informação e desenvolvimento.
28
Mas antes mesmo de tomar conhecimento a respeito das percepções dos
funcionários em relação ao trabalho, é preciso ter o entendimento de que o interesse
básico dos seres humanos não é aumentar o lucro da instituição para qual
trabalham. O objetivo fim que inspira o indivíduo a trabalhar, é poder satisfazer suas
necessidades pessoais de ordens diversas. (TAMAYO; PASCHOAL, 2003)
Se ele não encontrar no trabalho, meios de satisfazer as suas expectativas e de atingir as metas principais de sua existência, ele não se sentirá numa relação de troca, mas de exploração. O empregado aporta ao trabalho as suas habilidades e conhecimentos, a sua experiência e criatividade, o seu entusiasmo, a sua energia e sua motivação. Na sua bagagem inicial, leva também as suas limitações, particularmente ao nível dos conhecimentos e habilidades necessários para execução do seu trabalho. (TAMAYO; PASCHOAL, 2003, p. 36).
Assim é possível interpretar que o indivíduo não trabalha apenas pelo
recebimento de um salário. O trabalho e o desenvolvimento das atividades estão
atrelados a uma série de outras coisas, outros desejos e anseios a fim de
satisfazerem as necessidades das pessoas. A valorização ao comportamento e as
ações humanas dentro das organizações tem aumentado nos últimos anos. O
resultado tem sido um maior envolvimento dos trabalhadores com os negócios das
empresas. As companhias saem ganhando em qualidade e quantidade e os
colaboradores em desenvolvimento e satisfação profissional. (KNAPIK, 2005).
“A vida é um maravilhoso mosaico”, composto de valores humanos, expressões de sentimentos, motivações, comunicações, negociações, aprendizagem, convívio em grupo, etc. A moderna Administração procura considerar as pessoas como peças chaves e importantes recursos organizacionais e não apenas como ferramentas de produção. (MOSCOVICI apud KNAPIK, 2005, p. 136).
No entanto, as pessoas precisam ser orientadas para desempenharem suas
atividades adequadamente e perceberem o que a organização quer delas, portanto
precisam receber retorno de como estão indo com o desenvolvimento de seu
trabalho. É imprescindível que o colaborador entenda o que se espera dele, para
isso, deve ser orientado a qual direção seguir. Mesmo que não haja nada de
desabono em sua conduta, o feedback constante é parte essencial para seu
desempenho. (WILLIAMS, 2005).
29
A motivação de uma pessoa para com seu trabalho, está relacionada a
importância, clareza e retorno que lhe é percebida nas suas atividades. Para
Csikszentmihalyi (1999) as metas de trabalho devem ser claras, o feedback precisa
ser compatível com as funções e os desafios e habilidades exigidas tem de estar
equilibrados, assim a atenção se torna direcionada e recebe total investimento do
funcionário.
O mesmo autor ainda explora que:
Quando o emprego apresenta metas claras, feedback não-ambíguo, um senso de controle, desafios que correspondem às habilidades do trabalhador e poucas distrações, os sentimentos que ele oferece não são diferentes daqueles experimentados em um esporte ou desempenho artístico. (CSIKSZENTMIHALYI, 1999, p. 42).
Ainda segundo Csikszentmihalyi (1999, p. 19), “[...] das quarenta horas por
semana passadas no emprego, as pessoas só trabalham cerca de trinta; o restante é
gasto em conversas, divagações, listas e outras ocupações irrelevantes para o
trabalho.” Nessas condições, proporcionar momentos de laser as pessoas no
trabalho pode ser utilizado como porta de escape para fugir da rotina e da
improdutividade. Quando as atividades caem na mesmice e parecem sem
significado, as atividades de lazer se tornam boas alternativas para ocuparem os
períodos de inatividade, estimulando a interação grupal e despertando interesse para
o trabalho (CSIKSZENTMIHALYI, 1999).
Csikszentmihalyi (1999) revela diversos exemplos de que um ambiente de
trabalho agradável e harmonioso também é capaz de inspirar e despertar
criatividade. Assim como manter boas relações afetivas e convívio social saudável
são capazes de promover certa sensação de bem-estar, as amizades proporcionam
emoções recompensadores no presente e maiores oportunidades para o
desenvolvimento do próprio potencial a longo prazo.
Neste contexto é possível concluir que dar e receber feedback, proporcionar
momentos de lazer e incentivar relacionamentos de amizades, devem fazer parte
das empresas pois são fortes aliados quando se pretende trabalhar a motivação dos
colaboradores para com seu trabalho. (CSIKSZENTMIHALYI, 1999).
Outro fato importante é fazem com que as pessoas se sintam parte do
negócio da empresa e valorizadas pelo trabalho que desempenham.
30
[...] quando existe motivo para pensar que somos valorizados, a satisfação no trabalho costuma ser elevada, enquanto a maior fonte de estresse no local de trabalho é o sentimento de que ninguém está interessado em apoiar nossas metas. As lutas internas entre colegas, a incapacidade de se comunicar com superiores e subordinados são a ruína da maioria dos empregados. (CSIKSZENTMIHALYI, 1999, p. 111).
Assim, para que o indivíduo fique satisfeito com seu trabalho, precisa se
perceber como peça fundamental, integrante e ativa da empresa. Para isso, precisa
vivenciar um ambiente estimulador, de troca, aberto e comunicativo, pois a interação
com os processos da empresa e a sensação de liberdade no trabalho proporciona
esta percepção. Prova disso é citada da obra de Csikszentmihalyi (1999, p.95),
quando descreve que: “O físico John Archibald Wheeler expressa esse ponto de
vista de maneira bastante direta: ‘Se você não discute suas ideias com os outros,
você está por fora. Ninguém, eu sempre digo, pode ser alguém sem que haja outras
pessoas por perto‘”.
Porém as exigências diárias dentro das organizações, muitas vezes deixam
uma lacuna entre o que a organização espera e o que o funcionário almeja, fazendo
com que o trabalho seja percebido como uma atividade não atrativa. Fato que exige
habilidades a fim de torná-lo interessante e atrativo aos olhos dos funcionários, já
que o trabalho nunca foi a atividade preferida do ser humano.
Csikszentmihalyi (1999, p. 55), frisa este desinteresse humano ao citar que:
“[...] a profunda ambiguidade do trabalho ainda nos assombra. Sabemos que ele é
um dos elementos mais importantes das nossas vidas, mas, enquanto trabalhamos,
preferíamos estar fazendo outra coisa”.
Ainda em relação a importância de tornar o trabalho uma atividade
interessante, o autor expressa que:
[...] os ambientes de trabalho objetivos e as atitudes subjetivas que aprendemos a ter para com eles, conspiram para tornar difícil para muitas pessoas admitir, até para si mesmas, que o trabalho pode ser agradável. No entanto, quando abordado sem preconceitos sociais excessivos e com a determinação de moldá-lo para que seja pessoalmente significativo, até mesmo o trabalho mais comum pode aumentar a qualidade de vida, em vez de diminuí-la. (CSIKSZENTMIHALYI, 1999, p. 64).
No entanto, muitas empresas exigem o máximo de dedicação e trabalho
possível de seus funcionários, a fim de obterem o máximo de lucro e rentabilidade,
31
mas, em contrapartida, querem oferecer o mínimo possível ao trabalhador: menores
salários, benefícios básicos, baixa infraestrutura e ausência de qualidade de vida;
assim acreditando que é possível se tornarem competitivos no mercado. (KNAPIK,
2005).
Mero engano. Não existe sucesso quando há negligência de condições de
trabalho adequadas e políticas desumanas. Essa prática inviável não se estende por
muito tempo e se resume a uma relação ganha-perde, onde a empresa visa o ganho
e o funcionário perde. (KNAPIK, 2005).
A mesma autora defende esta ideia ao dizer que:
O segredo para garantir a motivação dos trabalhadores, caracteriza-se pelo enriquecimento das tarefas, ampliando as responsabilidades, as metas e os desafios profissionais; sem negligenciar fatores, como estabilidade, segurança, benefícios, ferramentas de trabalho, salários adequados e proporcionando certo status e reconhecimento profissional. (KNAPIK, 2005, p. 142).
Mas, sendo a motivação própria, única e específica de cada pessoa, fica claro
que não existe uma fórmula mágica que faça uma pessoa estar motivada para tudo,
todo o tempo. Assim como cada ser é único no universo, os desejos, inspirações e
motivações também o são. Knapik (2005, p.135) também acredita nesta ideia ao
afirmar que:
O homem é um ser social com uma interação na sociedade, vive e depende de organizações e grupos e essa relação está sujeita a uma infinidade de variáveis que modelam o comportamento humano. Essas variáveis podem ser externas, provenientes do meio ambiente, como a família, a escola a profissão, a religião, a política, a cultura, etc. e internas ou diferenças individuais que são as características de personalidade, os desejos, os valores, motivações, interesses, etc.
Assim, entende-se que o estado motivacional de cada indivíduo é variável e
complexo. Algo que possa vir a motivar uma determinada pessoa, pode não ter
significado algum para uma outra ou até mesmo para a mesma pessoa, levando em
consideração o tempo e com ele a evolução e mudança de desejos das pessoas.
Pesquisas acerca da motivação humana a respeito do trabalho, apontam que
as expectativas, necessidades e interesses são de ordens diversas e se alteram com
o tempo, em função da própria realidade interna da pessoa ou até mesmo por
estímulos externos. (BOM SUCESSO, 2002).
32
Em relação a este contexto a autora discute:
Surgem novos motivos, fatores antes tidos como motivadores passam a não mais estimular o indivíduo. As variáveis motivacionais interagem entre si e configuram redes complexas. Qualquer análise que limite o campo de observação do relacionamento do homem com o trabalho pode se tornar simplista e irreal. (BOM SUCESSO, 2002, p. 15).
Mas, Tamayo e Paschoal (2003) salientam que embora um programa de
motivação não seja capaz de atender às metas e aos interesses de cada um dos
empregados, ele pode ser construído a partir das metas e dos interesses
compartilhados na organização como um todo, ou ainda em seus diversos setores.
Ainda vale lembrar que, o homem por ser diverso, complexo e dinâmico, não é
motivado apenas para desempenhar coisas boas, também tem estímulos a realizar
coisas ilícitas ou que desagradem a empresa e desabonam suas atitudes, como
sabotagens, greve e roubos, indo em direção oposta ao que a empresa deseja dele.
“Por causa disso, o estudo da motivação para o trabalho desperta grande interesse
entre administradores e pesquisadores, dada a importância de entender e se
possível manejar o estado de disposição para realizar tarefas.” (MAXIMIANO, 2008,
p. 250).
Segundo Tamayo e Paschoal (2003), a maioria dos autores considera a
motivação humana como um processo psicológico ativado por um impulso a realizar
com persistência determinados comportamentos, o que pode ser constatado pela
leitura de autores como Bergamini (1997), Teixeira (2000), Knapik (2005), Robbins
(2005) e Maximiano (2008). Neste sentido é possível concluir, que quando a pessoa
realiza algum esforço a fim de atingir determinado objetivo, seu comportamento é
incentivado e orientado por suas metas pessoais.
5.2 Teorias tradicionais sobre motivação
Segundo Maximiano (2008), as teorias acerca do significado da motivação
procuram explicar o rendimento humano no trabalho. Essas teorias dividem-se em
dois grupos distintos: teorias de processo e teorias de conteúdo.
A figura 1 apresentada abaixo traz as definições de cada um dos dois grupos,
bem como suas teorias específicas.
33
Figura 1 – Classificação das teorias sobre motivação
Fonte: Maximiano, 2008, p. 251.
As teorias de processo são aquelas que pretendem descrever como funciona
o sistema da motivação e as teorias de conteúdo são as que pretendem descrever
quais os motivos que levam o homem a agir. (MAXIMIANO, 2008).
Para elaboração deste estudo, buscando encontrar explicações em relação a
motivação, foram estudos e abordados ambos os grupos, teorias de processos e de
conteúdo.
5.2.1 Teoria do Comportamento
O Modelo do comportamento, de acordo com Maximiano (2008), é a teoria
mais simples e uma das mais conhecidas, que visa explicar como os motivos
determinam o comportamento humano. Este modelo baseia-se em três hipóteses:
1) Todo comportamento tem uma causa, ou seja, todo comportamento é
motivado.
2) O comportamento é orientado para a realização de algum objetivo, ou seja,
o comportamento visa uma meta.
34
3) O comportamento que procura realizar algum objetivo pode ser perturbado
por conflito, frustração ou ansiedade, ou seja, o comportamento pode ser
abalado por obstáculos.
Esta teoria sugere que a pessoa só terá um comportamento, como falar, ler,
ouvir, tomar decisões ou até mesmo não fazer nada, se receber uma motivação em
busca de algum objetivo. O objetivo é entendido como o resultado que o
comportamento deseja conquistar, mas este resultado esperado pode ainda, ser
barrado por frustração, conflito ou ansiedade.
O comportamento é sempre estimulado, pode ser por algum motivo interno
(próprio da pessoa) ou por algum motivo externo (do ambiente). Este é o modelo
teórico que assume a proposta de que: “[...] o comportamento de todas as pessoas é
similar, no sentido de que o mecanismo de funcionamento de todas as pessoas tem
o mesmo desenho: todos são influenciados por motivos e perseguem objetivos.”
(MAXIMIANO, 2008, p. 252).
Ou seja, motivação aqui nesta teoria diz respeito a relação de causa e efeito
no comportamento humano. “Motivação não significa entusiasmo ou disposição
elevada; significa apenas que todo comportamento sempre tem uma causa.”
(MAXIMIANO, 2008, p. 252).
As diferenças individuais que sofrem influência das variáveis do ambiente, que
se relacionam com os motivos e com os objetivos tornando-os mais ou menos
importantes, dependem de cada pessoa. (MAXIMIANO, 2008).
As outras teorias de processo e de conteúdo trazem componentes que
explicam a influência dessas diferenças individuais sobre os motivos e os objetivos.
A primeira teoria que complementa o modelo do comportamento é a teoria da
expectativa. Ela descreve como o objetivo pode ter maior ou menor grau de
importância. (MAXIMIANO, 2008).
5.2.2 Teoria da expectativa
A teoria da expectativa sugere que o indivíduo se dedica a conquistar
resultados ou recompensas evitando, ao mesmo tempo, os resultados indesejáveis.
Retrata a ideia de que o homem tem determinado comportamento e se esforça,
35
desempenhando-se de tal forma, pela expectativa de que consiga com esse esforço,
conquistar seu objetivo. (MAXIMIANO, 2008).
Deste modo, é possível descreve-la valendo-se de uma fórmula:
Motivação = Expectativa (crença de que o esforço pr oduz o resultado)
X valor atribuído ao resultado
Assim, esta teoria procura explicar as causas e os efeitos que ligam o esforço
inicial ao resultado. Os elementos principais desta teoria são: o valor dos resultados,
a associação entre o desempenho e a recompensa e a associação entre o esforço e
o desempenho. (MAXIMIANO, 2008).
Em relação ao valor dos resultados, a teoria aponta que resultados
satisfatórios são recompensas e têm valor positivo (+1). Já resultados insatisfatórios,
são indesejados e têm valor negativo (-1). Enquanto os resultados indiferentes para
as pessoas têm valor neutro (0). (MAXIMIANO, 2008).
A importância de cada recompensa (conquista) é específica para cada
pessoa, pois algo que possa ser muito gratificante para determinada pessoa pode
ser insignificante para outra, que almeja algo muito diferente desta.
A respeito das recompensas, Maximiano (2008) expressa que as mais
desejadas tendem a gerar altos níveis de desempenho, o que requer um grande
esforço para ser alcançado.
A associação entre o desempenho e a recompensa, ou resultado, é o
elemento da teoria da expectativa a qual propõe que o desempenho produz os
resultados. Neste caso acredita-se que o desempenho é o instrumento responsável
por obter os resultados.
Deste modo, define-se que: “Os valores da expectativa variam entre 0 e 1. Se
a pessoa acredita que o desempenho não produz o resultado, a expectativa é 0. Se
a pessoa acredita que o desempenho produz o resultado, a expectativa é 1.”
(MAXIMIANO, 2008, p. 254).
A associação entre o esforço e o desempenho, é o componente da teoria da
expectativa que acredita que o esforço produz o desempenho. “De acordo com Victor
H. Vroom, que formulou a teoria da expectativa, a crença de que é possível alcançar
36
um resultado ao qual se atribui grande valor leva uma pessoa a realizar os esforços
mais intensos.” (MAXIMIANO, 2008, p. 255).
Ou seja, se a pessoa acreditar que seu esforço irá gerar o desempenho
necessário para alcançar a recompensa esperada, irá se esforçar o máximo
possível. Da mesma forma, inversamente, se acreditar que só será possível chegar a
um resultado indesejável, irá diminuir seu esforço. Ainda, se entender que chegará a
uma conquista insignificante, sem valor ou importância, na qual fazer o esforço
necessário despenderá abrir mão de uma prioridade pessoal, ela não fará esforço
algum.
De acordo com esta teoria, o grau de motivação sempre varia de acordo com
a importância percebida nas recompensas. As recompensas também são estudadas,
e aprofundadas, nos princípios da teoria behaviorista, que segue. (MAXIMIANO,
2008).
5.2.3 Teoria Behaviorista
O Behaviorismo estuda o comportamento e iniciou baseado por experiências
de laboratório com animais e que ainda hoje são utilizados para treinar golfinhos e
baleias. Este ramo não se especializa na motivação humana para o trabalho, mas
suas hipóteses proporcionam o entendimento dos sistemas que estimulam o
comportamento humano, principalmente em relação as recompensas. (MAXIMIANO,
2008).
Essa teoria traz o conceito de “condicionamento operante”, que é o
mecanismo de repetição, comportamento ainda muito utilizado em situação de
trabalho. Sempre que houver a necessidade de ação e o organismo agir produzindo
o efeito esperado, a pessoa fica condicionada a repetir esta ação, pois obteve o
resultado almejado. Assim, o comportamento acaba sendo estimulado pelas próprias
consequências. (MAXIMIANO, 2008).
As recompensas, ou resultados, que produzem satisfação e que fazem o
comportamento se repetir, são chamados de reforços positivos. Comportamentos
que produzem satisfação tendem a ser repetidos, assim como os comportamentos
capazes de evitar a insatisfação, também tendem a ser repetidos, a fim de evitar
efeitos indesejáveis. No entanto, a teoria behaviorista reforça que a recompensa só
37
pode ser disponibilizada em resultado de se obter o comportamento esperado, caso
contrário perderá a força motivacional. O efeito de reforço positivo vai depender do
valor que a recompensa representa como explica a teoria da expectativa, pois a
recompensa dada a uma pessoa pode não representar nenhum significado para
outra. Métodos de premiação por assiduidade e pontualidade adotada por algumas
empresas, levam em consideração a premissa da recompensa. (MAXIMIANO, 2008).
A punição é outra variável abordada pela teoria behaviorista. Em relação a
ela, o behaviorismo ressalta que pode trazer a falsa impressão de surtir efeito
contrário à recompensa, ou seja, que o comportamento castigado tende a não se
repetir. Porém o sistema não responde dessa forma. A punição não garante as
chances de evitar o comportamento, embora sempre tenha sido utilizada para inibir
comportamentos indesejados. (MAXIMIANO, 2008).
O castigo é considerado um método muito ruim de motivação, pois seus
resultados não são garantia de obediência e seus efeitos, quando acontecem, não
permanecem por longo período, pois são acompanhados de comportamentos
negativos a quem os aplicou e a atividade que os produziu. (MAXIMIANO, 2008).
A programação dos estímulos, outra variável levada em consideração por esta
teoria, é a frequência do reforço, que pode ser contínua ou pausada. O reforço
contínuo ocorre à medida que o comportamento esperado acontece, enquanto o
reforço intermitente ocorre vezes sim, outras não. O comportamento que é reforçado
pausadamente, de modo intermitente, tende a ser resistente a exclusão, pois as
pessoas acreditam que a interrupção de uma recompensa uma vez, não significa
que ela será extinta, o que acaba gerando expectativa por nova reincidência.
(MAXIMIANO, 2008).
A extinção é o que ocorre quando o comportamento deixa de ser reforçado e
tende a desaparecer. O comportamento que está atrelado ao recebimento de uma
recompensa, enfraquece e também tenderá a desaparecer quando a recompensa
não for ofertada. (MAXIMIANO, 2008).
Assim a teoria behaviorista proporciona explicações acerca do
comportamento humano em relação ao trabalho. A corrente da modificação do
comportamento ou corrente do reforço positivo é conhecida pelos princípios
behavioristas, devido a condição pela preferência do método da recompensa.
(MAXIMIANO, 2008).
38
Os princípios do behaviorismo associados à modificação do comportamento
por meio de punições ou recompensas apresentam um lado passível de críticas por
sugerirem a manipulação do comportamento natural. No entanto, são aplicados com
muito sucesso em animais e continuam a ser úteis para explicar os hábitos e
comportamentos repetitivos dos seres humanos dentro das organizações.
(MAXIMIANO, 2008).
5.2.4 Teoria da equidade
A teoria da equidade, também conhecida como teoria do equilíbrio, defende
que as recompensas devem ser recebidas de acordo com o nível de esforço
investido e iguais para todos. A teoria da equidade propõe ser a mais justa possível
em relação a distribuição das recompensas, conforme o merecimento devido ao
esforço de cada um, buscando sempre o equilíbrio. Normalmente as pessoas
tendem a fazer comparações entre seus esforços e recompensas com os esforços e
recompensas de outros colegas, essa teoria visa a eliminação deste problema.
(MAXIMIANO, 2008).
Devido a esse tipo de comparação existente no ambiente de trabalho,
Robbins (2005) alerta que as recompensas têm papel fundamental nesta teoria, pois
a existência de injustiça pela falta de equilíbrio entre o esforço despendido e a
recompensa recebida, influencia o esforço a ser despendido pelo funcionário.
No entanto segundo Maximiano (2008), o funcionário que atenta para a falta
de equilíbrio das recompensas de sua organização, pode exercer uma combinação
de seis tipos de comportamentos:
1. Alteração no esforço exercido, deixando de se esforçar.
2. Alteração nos resultados produzidos, diminuindo a qualidade do serviço.
3. Distorção da autopercepção em relação ao seu trabalho.
4. Distorção da percepção em relação ao trabalho de outros colegas.
5. Escolha de outra referência por sensação de inferioridade.
6. Abandono da situação, deixando o emprego ou a profissão.
Esses comportamentos ocorrem porque há certo desencontro entre a
expectativa de igualdade que a pessoa tem e o que ocorre de fato, pois muitas vezes
alguns fazem menos e recebem mais ou vice-versa, não proporcionando assim um
39
ambiente de trabalho justo e equilibrado, o que acaba por desmotivar o funcionário.
(MAXIMIANO, 2008).
5.2.5 Hipóteses sobre o conteúdo da motivação
O estudo das teorias de conteúdo inicia pela discussão das hipóteses básicas
sobre a motivação humana, que tratam das recompensas que motivam as pessoas.
Essas teorias procuram identificar quais os estímulos ou motivos são eficazes para
ativar o comportamento. (MAXIMIANO, 2008).
Quando Maximiano (2008) se refere as primeiras hipóteses sobre a motivação
humana, propostas pelos filósofos gregos em seus estudos sobre a felicidade, a fim
de descobrirem quais os motivos que ativam o comportamento humano, tem-se três
hipóteses iniciais para explicar a motivação. Cada uma delas corresponde a uma
hipótese sobre a natureza humana:
• A primeira é a motivação pelo ganho financeiro em que a felicidade ocorre
pelo dinheiro, bens materiais e posses.
• A segunda é a motivação pelo Social na qual a felicidade acontece pelo
reconhecimento público, status e aceitação social.
• A terceira é a motivação pessoal, de realização interior em que as pessoas
são motivadas pela satisfação intrínseca e sentem felicidade ao fazerem o que
gostam.
No entanto, diante da complexidade humana, surgiu a quarta hipótese: do
homem complexo. Assim, a motivação não pode ser explicada por uma única causa,
se aponta diversos motivos ou causas importantes capazes de motivar o ser humano
e propiciar felicidade. Esta última hipótese sugere a ideia de que a motivação é
específica e própria de cada indivíduo.
O quadro 1 abaixo, apresenta um resumo destas hipóteses convencionais
sobre a motivação humana:
40
Quadro 1 - Quatro hipóteses convencionais sobre a motivação humana.
Fonte: Maximiano (2008, p. 259).
Para Maximiano (2008), cada uma dessas hipóteses explica quais
recompensas ou felicidades as pessoas buscam encontrar. Percebe-se que para
este autor, a felicidade é colocada como sinônimo de motivação, o resultado que se
espera alcançar. Ou seja, “o que me deixa feliz”, neste caso, é igual a “o que me
motiva”.
Ainda em relação às recompensas, o mecanismo que faz elas serem
percebidas como mais ou menos atraentes é complexo, pois depende de muitos
fatores, entre eles as necessidades humanas que são individuais e intransferíveis.
(MAXIMIANO, 2008).
5.2.6 Teoria das necessidades
Para Maximiano (2008), a teoria das necessidades afirma que o ser humano
se motiva pelas necessidades humanas, segundo o autor, está é a mais importante
das explicações sobre o conteúdo da motivação. De acordo com o grau de
importância atribuído a necessidade, a motivação será mais ou menos intensa. Se a
necessidade é sanada, acaba o motivo que move o comportamento, ou seja, uma
necessidade satisfeita deixa de ser fonte de motivação.
As necessidades foram inicialmente separadas em dois grupos distintos: as
necessidades básicas ou primárias (alimentação, reprodução, abrigo, segurança) e
as necessidades adquiridas, que são desenvolvidas (necessidades sociais,
materiais, psicológicas, interesses profissionais). (MAXIMIANO, 2008).
41
De acordo com Maximiano (2008), Abraham Maslow (1908-1970) percebeu
que não era possível explicar as necessidades humanas apenas por dois grupos e
assim, Maslow desenvolveu uma separação mais complexa, em cinco categorias de
necessidades, ilustradas na figura 2, abaixo.
Figura 2 – Hierarquia das necessidades humanas segundo Maslow
Fonte: MAXIMIANO, 2008, p. 263.
Conhecida como Hierarquia das Necessidades de Maslow, as cinco
categorias são:
• Fisiológica ou básica: necessidade de alimento, abrigo, sexo e outras
necessidades do corpo.
• Segurança: necessidade de segurança e proteção contra ameaças,
danos físicos e emocionais.
• Social: necessidade de afeto, aceitação, amizade e sensação de
pertencer a um grupo.
• Estima: necessidade de fatores internos de estima, como respeito
próprio, realização autonomia, assim como fatores externos de estima,
como status, reconhecimento e atenção.
• Auto-realização: necessidade de tornar-se tudo que se é capaz de ser.
Inclui crescimento, alcance do seu próprio potencial em aptidões e
habilidades e autodesenvolvimento.
42
Sobre a hierarquia das necessidades sabe-se, segundo as premissas ditadas
por Maslow, que as pessoas procuram satisfazer as necessidades básicas antes de
dar atenção as necessidades de maior nível. (LACOMBE, 2005).
De acordo com Lacombe (2005), Maslow desenvolveu o desenho das
hierarquias em forma de pirâmide, conforme foi apresentada na figura 2, constatando
como se definem as prioridades por necessidades na vida de uma pessoa. Sendo
que, as necessidades básicas vêm em primeiro lugar por ser algo comum e
inevitável a todo ser humano, se não forem atendidas continuam sendo uma
necessidade a ser satisfeita.
Uma vez atendida a necessidade deixa de ser fonte de motivação, porém é
preciso atender uma necessidade antes que se manifeste uma outra de categoria
superior. A oportunidade dentro das empresas é trabalhar as necessidades de
estima e de auto-realização dos empregados, pois com a adoção de políticas
adequadas é possível satisfazer as necessidades de escala inferior. (MAXIMIANO,
2008).
Na medida em que cada uma das necessidades é atendida, a próxima torna-
se dominante, ou seja, para motivar alguém é preciso identificar em qual nível da
hierarquia a pessoa se encontra. (MAXIMIANO, 2008).
As pessoas tendem a progredir ao longo das necessidades, orientando-se
para a auto-realização. No entanto, a realização pessoal pode ocorrer em qualquer
etapa da escala, pois depende de cada pessoa e de seu julgamento a respeito da
auto-realização. Em outras palavras, uma pessoa pode se sentir realizada somente
com o crescimento para desenvolvimento de suas aptidões enquanto outra se auto-
realiza pela aceitação no seu grupo de amigos e na sociedade.
Outro fato importante a ser conhecido sobre a hierarquia das necessidades, é
que por motivos internos da pessoa, pode ocorrer a predominância de determinada
necessidade sobre as demais, devido a fatores como idade, meio social ou
personalidade. (MAXIMIANO, 2008).
Lacombe (2005) deixa claro dois pontos: as necessidades variam com o
tempo de pessoa para pessoa, e, a hierarquia proposta por Maslow é uma
convergência média, que não deve ser entendida como uma escala inflexível.
Enquanto Robbins (2005) alega que apesar desta teoria ter recebido amplo
reconhecimento, ainda existe pouco embasamento para afirmar que as
43
necessidades são organizadas de acordo com as etapas propostas, ou que uma
necessidade atendida ativa uma necessidade de nível superior, pois as pesquisas
não a validaram de maneira completa.
Mesmo assim, a teoria das necessidades ainda é considerada a teoria mais
importante e a mais utilizada quando se fala em teorias motivacionais. (MAXIMIANO,
2008).
5.2.7 Teoria ERG
A teoria ERG cujo criador é Clayton Alderfer, recebeu este nome devido a
sigla que a estabelece em três grupos principais de necessidades, são eles:
1. Existence, existência: compreende as necessidades básicas e de segurança.
2. Relatedness, relacionamento: compreende as necessidades sociais e de
estima.
3. Growth, crescimento: É a necessidade ou desejo intrínseco de crescimento
pessoal e auto-realização.
Esta teoria é uma versão modificada e aprimorada das ideias apresentadas na
hierarquia das necessidades de Maslow e difere delas porque propõe que a
satisfação de uma necessidade não se dá por sequência, mas ocorre
simultaneamente. Defende que mais de uma necessidade pode se manifestar ao
mesmo tempo e se uma necessidade de caráter elevado permanece insatisfeita,
aumenta o grau de importância em atender uma necessidade de caráter inferior.
(MAXIMIANO, 2008).
5.2.8 Teoria McClelland
A teoria McClelland, citada por Robbins (2005) como a teoria das
necessidades de McClelland, é outra teoria embasada nas necessidades humanas.
Desenvolvida por David McClelland e sua equipe, complementa a teoria das
necessidades de Maslow em três necessidades específicas: necessidade de
realização, necessidade de poder e necessidade de associação. Segue o quadro 2
que demonstra essa teoria e suas definições.
44
Quadro 2: Três necessidades estudadas por McClelland.
Fonte: MAXIMIANO (2008, p. 265).
Segundo McClelland, as pessoas que tem necessidade de realização são as
do tipo nAch (need for Anchievement/necessidade de realização). Esses indivíduos
escolhem metas desafiadoras e variáveis, mas preferem situações em que podem
controlar os resultados, focando na realização da meta e não na recompensa.
Precisam receber feedback específico em relação a seu desempenho e dedicam-se
a realizações de alto nível. (MAXIMIANO, 2008).
Robbins (2005) comenta que as pessoas nAch são definidas por McClelland
como as grandes realizadoras. Não gostam de ganhar por sorte e se destacam pelo
desejo de fazer melhor as coisas do que as outras pessoas.
Já os indivíduos nAff (need for Affiliation/necessidade de afiliação), são os que
sentem necessidade de filiação e valorizam as relações humanas, assim optam por
atividades que propiciem interação com outras pessoas e não se preocupam muito
com as realizações. Necessidades deste tipo podem ser facilmente atendidas na
informalidade das organizações. Porém pessoas que tem grande necessidade de
associação carecem de habilidades interpessoais e dão mais importância aos
relacionamentos do que a realização das tarefas, fatos prejudiciais ao perfil de
liderança e gestão. (MAXIMIANO, 2008).
Conforme Robbins (2005), os indivíduos orientados pela necessidade de
associação (filiação - nAff) buscam pelas relações de amizade e cooperação
buscando alto nível de compreensão mútua.
45
E as pessoas que possuem alta necessidade de poder são as do tipo nPow
(need for Power/necessidade de poder). Essas pessoas procuram por cargos que lhe
proporcionem poder, com ambientes e pessoas que elas possam influenciar.
Normalmente esses indivíduos não consideram o valor material e o que lhes importa
é o que conseguem com o poder. Mostram-se dispostos a realização de atividades
extras. (MAXIMIANO, 2008).
De acordo com Robbins (2005), as pessoas com necessidade de poder além
de gostar de manter o controle das situações e das pessoas, buscam competição
que lhes proporcionem status e prestígio, tendem a se importar mais com a
capacidade de influenciar sobre as coisas do que com sua eficácia.
McClelland aponta que os nPows seguem duas direções distintas: poder
pessoal e poder institucional. O poder pessoal é considerado danoso, pois pode ser
direcionado a tentativa de dominação. Já o poder institucional é benéfico para a
organização, pois colabora para o desenvolvimento de grupos de trabalho
organizados e eficazes. (MAXIMIANO, 2008).
5.2.9 Teoria X e Teoria Y
A teoria X e teoria Y citada por Robbins (2005) foi criada por McGregor e
sugere apenas duas visões distintas em relação ao ser humano: a teoria X, que
aponta uma visão negativa; e a teoria Y, que traz a visão positiva. Essa teoria se
baseou na observação da maneira que os executivos tratavam seus subordinados e
concluiu que a visão que os executivos têm da natureza humana é influenciada por
uma série de premissas básicas, que tendem a formular seu comportamento em
relação aos empregados.
Sob o ponto de vista da teoria X, a visão negativa dos executivos aponta que
os funcionários não gostam de trabalhar e tentarão evitar o trabalho. Como não
gostam de trabalhar, precisam ser controlados ou punidos para que atinjam as
metas. Procuram evitar as responsabilidades e buscam auxílio sempre que possível,
sendo que a maioria dos trabalhadores preocupa-se apenas com a segurança e
demonstram pouca ambição. (ROBBINS, 2005).
46
“A teoria X , segundo McGregor, é praticada pelos administradores que não
acreditam nas pessoas e impõem forte dependência dos subordinados em relação
às chefias”. (LACOMBE, 2005, p. 172, grifo do autor).
Em contrapartida, sob o ponto de vista da teoria Y, a visão positiva lhes
permite acreditar que os funcionários podem achar o trabalho algo tão natural quanto
descansar ou se divertir, pois demonstram auto-orientação e controle se estiverem
comprometidos com os objetivos. São capazes de aprender e buscar por
responsabilidades, sendo a capacidade de tomar decisões inovadoras encontrada
em pessoas de qualquer escalão e não somente nos que estão em posições
hierarquicamente superiores. (ROBBINS, 2005).
Segundo Lacombe (2005), a teoria Y é a visão oposta da teoria X. Ela
considera que o ser humano gosta de responsabilidades e pode assumi-las do
mesmo modo que um jogo.
Para produzirem de forma eficiente e eficaz, as pessoas devem ser motivadas em função de suas necessidades específicas, que podem incluir o relacionamento no trabalho, a perspectiva de valorização profissional e pessoal e o desafio de um projeto interessante. (LACOMBE, 2005, p. 172)
O resultado da constatação a respeito das implicações motivacionais dessa
teoria pode ser demonstrado pela pirâmide das necessidades apresentada por
Maslow. A Teoria X parte da premissa de que as necessidades de nível mais baixo
dominam as pessoas e a premissa da Teoria Y que as necessidades de nível mais
alto são as dominantes. (ROBBINS, 2005).
Registros indicam que McGregor pessoalmente acreditava que as premissas
da Teoria Y eram superiores as premissas da teoria X. Em virtude disso criou ideias
como o processo decisório participativo e tarefas desafiadoras dentro das
organizações, com exigência de responsabilidade e que envolviam bom
relacionamento de grupo, a fim de maximizar a motivação dos funcionários.
(ROBBINS, 2005).
As pesquisas de McGregor foram muito respeitáveis pelo pioneirismo e pelo
desenvolvimento das teorias X e Y. Mas, estudos posteriores apontaram que embora
este teórico estivesse correto na maioria das vezes, em algumas exceções a teoria X
trouxe melhores resultados; talvez devido ao fenômeno da profecia auto-realizável,
na qual denota que as pessoas estão propensas a se comportar da forma que se
47
espera delas. Sendo assim, na maior parte dos casos, a teoria Y traz aos
comportamentos mais sadios e adequados para se obter os resultados desejados.
(LACOMBE, 2005).
Porém, Robbins (2005) declara que não existem evidências suficientes para
acreditar que as premissas da teoria Y ou da teoria X sejam válidas. Nem mesmo de
que a aceitação da teoria Y e a alteração de comportamento que ela sugere resultem
em empregados mais motivados. (ROBBINS, 2005).
5.2.10 Teoria da Frustração
A teoria da frustração citada por Maximiano (20080), parte do princípio que a
manifestação da necessidade em uma pessoa a motiva em busca de seus objetivos
e a incapacidade em atingi-los gera um sentimento de frustração.
A frustração decorrente de uma necessidade não satisfeita, ou da percepção
da falta de equidade, gera outras manifestações do comportamento humano. Uma
necessidade insatisfeita cada vez mais intensa produz crescente sentimento de
frustração e ansiedade. Como resultado dessa frustração, a pessoa pode adotar um
comportamento de compensação, agressão, fuga ou deslocamento. (MAXIMIANO,
2008).
De acordo com Maximiano (2008), o indivíduo pode vir a buscar uma forma
alternativa de compensar uma necessidade não satisfeita ou pode se entregar a um
estado de resignação, onde fica desmotivado, dominado pelo desânimo,
apresentando desinteresse pelo trabalho e até depressão. Outra forma de a pessoa
manifestar sua frustração pode ser através da agressão, por meio de ataques físicos
ou verbais e sentimento de ira, porém agressão é somente o comportamento de
manifestação interna e não as ações que pretendem utilizar a agressão como
estratégia. Outro sintoma da frustração é substituir a agressão que faria a uma
pessoa ou objeto, deslocando-a a fim de atingir a organização diretamente.
(MAXIMIANO, 2008).
Diante das constatações, fica claro que: “Necessidades, frustração e todas as
características individuais, que diferenciam as pessoas, são estímulos internos. São
motivos que estão dentro das próprias pessoas.” (MAXIMIANO, 2008, p. 167).
48
5.2.11 Teoria dos dois fatores
A teoria dos dois fatores, também conhecida como teoria da higiene-
motivação, foi desenvolvida pelo psicólogo Frederick Herzberg partindo de um
questionamento que visava saber o que as pessoas desejavam de seu trabalho.
ROBBINS (2005).
De acordo com Maximiano (2008), essa é a teoria que pretende explicar de
que maneira o ambiente de trabalho e até o próprio trabalho, se relacionam para
gerar motivação. A motivação é resultado de fatores que podem ser separados em
duas categorias distintas: fatores higiênicos e fatores motivacionais, conforme ilustra
a figura 3, abaixo.
Figura 3 – A teoria de Herzberg divide os fatores que influenciam o desempenho em
dois grupos: os que se relacionam ao conteúdo e os que relacionam ao contexto do
trabalho.
Fonte: Maximiano, 2008, p. 267.
Como demonstra a figura acima, os fatores higiênicos, também chamados
fatores extrínsecos, são os que têm relação com o ambiente de trabalho e suas
condições. Aqui se incluem: estilo de liderança do gestor; relações pessoais com os
colegas; salário; políticas de RH; condições de trabalho e segurança. (MAXIMIANO,
2008).
Esses fatores são responsáveis pela percepção do funcionário em relação ao
clima do ambiente e das condições em que o trabalho é realizado. Quanto melhores
forem essas relações, mais higiênico será o ambiente. Quanto mais satisfeita a
pessoa estiver, menos sentirá estímulos para reclamar. (MAXIMIANO, 2008).
49
Ainda sobre o papel dos fatores higiênicos, Maximiano (2008) frisa que o
ambiente de trabalho produz satisfação ou insatisfação somente em relação ao
próprio ambiente, não em relação ao trabalho. (MAXIMIANO, 2008).
Esta mesma constatação permitiu a Knapik (2005, p.141) concluir que:
Quando os fatores higiênicos são ótimos, evitam a insatisfação, mas não garantem a elevação da satisfação, mas, quando são precários, provocam a insatisfação das pessoas, por isso são considerados FATORES INSATISFACIENTES.
Quanto aos fatores motivacionais, também chamados fatores intrínsecos, são
aqueles que ocupam o centro, o interior, ou seja, dizem respeito ao trabalho em si.
Aqui se incluem o conteúdo do trabalho por natureza das suas tarefas e sintonia com
os interesses e qualificações da pessoa; sentimento de realizar algo importante;
exercer responsabilidades; possibilidades de crescimento; orgulho e sentimento de
reconhecimento decorrentes da profissão; e, prestígio pelo trabalho bem feito.
(MAXIMIANO, 2008).
Porém, esses fatores não bastam para estimular a motivação ao trabalho.
Para que a motivação se torne possível, o empregado deve estar em sinergia com
seu trabalho, percebendo nele a oportunidade de por em prática suas habilidades ou
desenvolver suas competências. (MAXIMIANO, 2008).
Sobre o papel dos fatores motivacionais, Maximiano (2008) salienta que
apenas o trabalho em si e seu conteúdo produzirão motivação para o trabalho.
E sendo assim, Knapik (2005) entende que: “Quando os fatores motivacionais
são ótimos, aumentam a satisfação do indivíduo pelo trabalho, mas, quando são
precários, evitam a satisfação, sendo denominados de FATORES
SATISFACIENTES.” (KNAPIK, 2005, p. 141).
De acordo com as pesquisas desenvolvidas por Herzberg, foi possível
identificar que as pessoas sentem-se satisfeitas pelos fatores intrínsecos e
insatisfeitas pelos fatores extrínsecos. Ou seja, “[...] as pessoas em geral gostam
mais de seu trabalho do que do ambiente de trabalho, especialmente quando
desempenham tarefas que correspondem a suas capacidades ou objetivos.”
(MAXIMIANO, 2008, p. 268).
A teoria de Herzberg deixa claro que motivação pelo trabalho não é a mesma
coisa que satisfação pelo ambiente de trabalho, assim como satisfação e
50
insatisfação tratam-se de duas dimensões distintas. Segue ilustração que aponta
esta distinção na figura 4:
Figura 4 – Satisfação e insatisfação, segundo Herzberg, representam, duas
dimensões independentes da motivação.
Fonte: MAXIMIANO, 2008, p.169.
A figura acima retrata a ideia de que o oposto de satisfação não é a
insatisfação, mas sim a não satisfação. Da mesma forma que o oposto de
insatisfação não é a satisfação, mas sim não-insatisfação. Ainda é possível concluir
que os fatores higiênicos estão ligados a satisfação enquanto os fatores
motivacionais estão ligados a motivação. Assim a teoria dos dois fatores consolidou
o princípio de que a motivação é fruto do trabalho e não do ambiente. (MAXIMIANO,
2008).
Um exemplo fácil para se compreender esta teoria, é quando a empresa
oferece refeitório no local, que é um fator higiênico, do ambiente e não do trabalho
em si e isso não causa satisfação e nem insatisfação. Porém se a empresa tira esse
benefício, a ausência desse fator higiênico passa a causar insatisfação nos
funcionários.
Conforme Maximiano (2008), em comparação com a teoria das necessidades
de Maslow, os fatores motivacionais correspondem às necessidades localizadas no
alto da hierarquia das necessidades enquanto os fatores higiênicos correspondem às
necessidades localizadas na base. A figura 5 logo abaixo, ilustra a comparação entre
as duas teorias.
51
Figura 5 – Uma comparação entre a teoria dos dois fatores de Herzberg e a teoria
das necessidades de Maslow
Fonte: MAXIMIANO, 2008, p. 270.
Quanto mais alto na hierarquia das necessidades maior é a importância dos
fatores motivacionais. Quanto baixo na hierarquia, mais importante são os fatores
higiênicos. (MAXIMIANO, 2008)
A teoria dos dois fatores apresenta ainda a técnica do enriquecimento do
trabalho. Ela sugere acrescentar os fatores motivacionais de um cargo ou de um
conjunto de cargos, aumentando a diversidade de tarefas que uma pessoa deve
desempenhar, procurando assim amenizar a monotonia da função, enriquecendo o
trabalho e proporcionando poder de decisão (empowerment). (MAXIMIANO, 2008).
Segundo Bohlander e Snell (2009), o enriquecimento do trabalho exige alto
nível de desempenho e proporciona diversos benefícios aos empregados, tais como:
autonomia para decidir como atingir os objetivos; assumir riscos e desenvolver novas
ideias. Em relação aos efeitos benéficos que o enriquecimento do trabalho resulta
para as pessoas, os autores ainda descrevem que:
Por possuírem mais informação e poder, é provável que sintam que têm um papel mais significativo na empresa e que suas opiniões e experiências são mais valorizadas. Isto, evidentemente, gera um compromisso maior. Com habilidades superiores e maior potencial para contribuição, é provável que
52
tenham mais estabilidade no trabalho e sejam mais atrativas para outras empresas. (BOHLANDER; SNELL, 2009, p. 539).
Atualmente, os princípios da técnica de enriquecimento do trabalho sugeridos
por esta teoria são muito utilizados na gestão de empresas. (MAXIMIANO, 2008).
Robbins (2005) alerta para algumas críticas em relação a essa teoria, como a
tendência das pessoas em tomar o crédito para si quando as coisas vão bem e
culparem o ambiente externo quando há o fracasso. O autor também reflete sobre a
metodologia da pesquisa utilizada para formular esta teoria, que é questionável, pois
os pesquisadores precisaram fazer interpretações e assim poderiam ter influenciado
os resultados com opiniões pessoais. Também não foi utilizada uma medida geral
para a satisfação, pois uma pessoa pode não gostar de alguns aspectos de seu
trabalho e mesmo assim continuar achando-o aceitável. Além de que a teoria ignora
as variáveis situacionais. E, finalmente, para tornar essa teoria relevante é
necessário considerar um forte relacionamento entre satisfação e produtividade;
porém, a metodologia utilizada enfoca apenas a satisfação e não a produtividade.
Mesmo assim, Robbins (2005) salienta que a teoria dos dois fatores ainda é
uma teoria muito relevante e utilizada nos dias atuais dentro das organizações, para
explicar de que maneira o ambiente de trabalho e o próprio trabalho interagem para
gerar motivação nos funcionários.
5.3 Novo enfoque sobre a motivação no trabalho
Segundo Bom Sucesso (2002), a origem do trabalho vem do latim tripalium e
significa tortura, esforço, fazendo menção a prática de atividades forçadas, fato que
não foi uma realidade muito distante por longos anos nas fábricas do Brasil e do
exterior. Somente com a ascensão no Ocidente, anos após a implantação das leis
trabalhistas, surgiram as primeiras preocupações com a qualidade de vida e o
trabalho passou a ser interpretado como uma necessidade a satisfação pessoal.
A partir dessa interpretação do trabalho, “a visão holística da vida e a
percepção do ser humano em sinergia total com o universo despertam para a
impossibilidade de separar trabalho e vida pessoal, sem considerar sua
interdependência”. (BOM SUCESSO, 2002, p. 4).
53
Assim, as concepções acerca da motivação e da satisfação no trabalho se
ampliaram e não se embasam somente nas teorias tradicionais. Surge o conceito de
Qualidade de Vida no Trabalho, doravante QVT; inspirando-se na visão sinérgica ou
integral das pessoas, que é o enfoque biopsicossocial, mais amplo do que as teorias
tradicionais de motivação como mostra a figura 6.
Figura 6 – O conceito de qualidade de vida no trabalho amplia as teorias tradicionais
da motivação.
Fonte: MAXIMIANO, 2008, p. 271.
A figura acima ilustra que a QVT passa a ser a cápsula que envolve as
relações com o trabalho e com o ambiente, sendo ela o enlace para a harmonia
entre os dois, que veio a ampliar as teorias tradicionais sobre motivação.
O enfoque biopsicossocial da QVT, foi apresentado pela Organização Mundial
da Saúde (OMS) em 1986 e traz o conceito de que ser saudável não é somente não
ter doenças, contempla o bem-estar biológico, psicológico e social. Desdobra a
compreensão dos fatores psicossociais na sociedade, e, especialmente no ambiente
de trabalho. (MAXIMIANO, 2008).
Fernandes (1996), declara que esta é indispensável à produtividade e à
competitividade empresarial e que tendo-se ciência dessa importância, a questão
chave para o sucesso das organizações torna-se medir os níveis de satisfação dos
funcionários sobre suas condições de trabalho. A autora afirma ainda, que a QVT é
uma preocupação crescente de qualquer empresa que pretende ser altamente
competitiva diante de negócios e interesses cada vez mais globalizados onde é
unânime a certeza de que são as pessoas as responsáveis por este sucesso.
54
Lacombe (2005) acredita que é cada vez maior a preocupação com a
qualidade do trabalho e com a qualidade de vida. Para o autor, “o conceito de QVT
requer que as organizações sejam capazes de oferecer trabalho qualificado em vez
de tarefas, além de juntar novamente o trabalho ao indivíduo e à sua existência.”
(p.5).
Chiavenato (2010) acredita que para isso ser possível, um bom programa de
QVT precisa estruturar o trabalho e seu ambiente procurando satisfazer a maioria
das necessidades individuais das pessoas e tornar a organização um local desejado
e interessante. O autor comenta a QVT como:
[...] um conceito que se refere aos aspectos da experiência do trabalho, como estilo de gestão, liberdade e autonomia para tomar decisões, ambiente de trabalho agradável, camaradagem, segurança no emprego, horas adequadas de trabalho e tarefas significativas e agradáveis. (p. 13).
Ainda Chiavenato (2010), expressa que QVT é um conjunto complexo que
engloba uma série de relações. Sendo elas:
• Satisfação com o trabalho realizado;
• Possibilidades de crescimento na organização;
• Reconhecimento pelos resultados;
• Salário;
• Benefícios;
• Relacionamento organizacional;
• Ambiente de trabalho;
• Liberdade de agir e poder para tomar decisões;
• Possibilidades de participação ativa no negócio.
O autor ainda aponta que a QVT engloba aspectos intrínsecos (conteúdo) e
extrínsecos (contexto) do cargo e que interfere nas atitudes pessoais e
comportamentos relevantes para a produtividade individual e grupal, tais como:
motivação para o trabalho, capacidade de adaptação as mudanças, criatividade e
inovação e, principalmente, agregar valor à organização. (CHIAVENATO, 2010).
Para Bom Sucesso (2002), existe uma diversidade de parâmetros para tentar
definir qualidade de vida, interpretações múltiplas e de significados diferentes. Em
geral essas definições fazem relação a interpretações de felicidade, bem estar e vida
satisfatória.
55
Ainda segundo Bom Sucesso (2002), QVT se refere a ter:
• Renda suficiente para satisfazer os desejos pessoais e sociais;
• Prazer pelo trabalho realizado;
• Vida emocional equilibrada;
• Auto-estima;
• Reconhecimento da empresa/instituição junto à opinião pública;
• Harmonia e equilíbrio entre trabalho e lazer;
• Horários e condições de trabalho adequados;
• Perspectivas de carreira e de desenvolvimento;
• Oportunidades para uso do potencial;
• Garantia aos direitos;
• Recompensas justas.
O que na verdade pode se tornar um conceito muito variável dependendo do
julgamento de cada pessoa e do que lhe traz qualidade de vida, sensação de prazer,
satisfação ou felicidade. A autora deixa claro em sua obra que se tem uma infinidade
de parâmetros que tentam definir qualidade de vida.
Outra autora que apontou inúmeras definições para QVT, tentando chegar a
sua conceituação, é Fernandes (1996). Ela deixou claro que conceituar QVT é muito
dinâmico, já que as pessoas e as instituições mudam constantemente, é também
contingencial, por depender da realidade contextual de cada organização. Fruto de
conceitos muito diversos em suas pesquisas a respeito da QVT, a autora a avaliou
como “a gestão dinâmica e contingencial de fatores físicos, tecnológicos e sócio-
psicológicos que afetam e renovam o clima organizacional, refletindo-se no bem-
estar do trabalhador e na produtividade das empresas”. (FERNANDES apud
FERNANDES, 1996, p. 46).
Para Fernandes (1996), a QVT se inicia quando a empresa está totalmente
voltada ao cliente externo e interno, sabe e se preocupa com a qualidade de seus
serviços e produtos e se utiliza de um programa de qualidade total baseado em
pessoas. A partir daí nasce a possibilidade de vivenciar QVT, se utilizando de fatores
que atendam as necessidades humanas de um modo amplo como ponto de partida.
A mesma autora ainda aponta que qualidade e participação são uma
constante, onde o principal é tratar adequadamente as implicações da QVT quanto a
satisfação dos funcionários e suas consequências na participação deles. Sempre, as
56
pessoas são o cerne de tudo que acontece dentro dos estabelecimentos
organizacionais.
Agindo com foco nos indivíduos é possível evitar sintomas que atenuem seu
potencial, sua motivação para o trabalho. O estresse, por exemplo, é um fator
psicossocial muito importante que não foi abordado por nenhuma das teorias
tradicionais sobre motivação e é ocasionado pela baixa QVT. A respeito desse fator
Maximiano (2008, p. 271) observa que:
[...] a correlação entre o stress e o trabalho é evidente. Atividades que requerem exaustivo esforço físico, ou que são alienantes, ou realizadas em ambiente de tensão, produzem efeitos psicológicos negativos, mesmo que a pessoa esteja fisicamente bem. O stress depende da capacidade de adaptação, que envolve o equilíbrio entre a exigência que a tarefa faz a quem a realiza e a capacidade da pessoa que a realiza. Equilíbrio produz bem estar. Sem equilíbrio, resultam diferentes graus de incerteza, conflito e sensação de desamparo.
Portanto, a fim de evitar o estresse no ambiente de trabalho, torna-se
necessário que haja equilíbrio entre a exigência da tarefa e a capacidade do
funcionário.
Para Knapik (2005), infelizmente o estresse tem se feito cada vez mais
presente dentro das organizações, ocasionando alterações de humor, absenteísmo,
queda na produtividade e na qualidade no trabalho, ansiedade, depressão, etc.
Bom Sucesso (2002) vai além e aponta uma série de problemas pessoais
atribuídos a baixa QVT: ausência de convívio familiar ou pouca disponibilidade
devido as horas intermináveis de dedicação ao trabalho e a dificuldade de conciliar o
emprego com a vida pessoal; o que pode vir a acarretar o fracasso escolar e a
influência a más companhias dos filhos por carência de afeto e carinho e a
impossibilidade de diálogo com o cônjuge o que resulta em desentendimentos,
brigas e até desagregação familiar.
As empresas precisam compreender que devem participar dessa nova
realidade do ser humano, desenvolvendo programas de apoio que visem equilibrar
trabalho e melhor qualidade de vida, em virtude de os problemas emocionais e
pessoais de cada um influenciarem de forma muito significativa no desempenho dos
profissionais. Desse modo, “insistir em limites rígidos entre vida pessoal e
profissional é adotar uma postura antiga que não mais se sustenta.” (BOM
SUCESSO, 2002, p. 14).
57
A QVT além do enfoque biopsicossocial defende a visão ética da relação
humana, que visa eliminar, ou ao menos amenizar, os riscos no ambiente de
trabalho. Riscos esses que vão de físicos a mentais. (MAXIMIANO, 2008)
A QVT é analisada sob dois pontos de vista: satisfação dos funcionários e
políticas da empresa. Quanto mais elevada for a satisfação dos funcionários, maior
será a qualidade de vida no trabalho. Maximiano (2008, p. 272) confirma este ponto
descrevendo assim:
Os funcionários podem estar mais ou menos satisfeitos, não apenas com os fatores motivacionais e higiênicos [...], mas também com outros fatores, como sua própria educação formal, vida familiar e oportunidades para desfrutar de atividades culturais e sociais.
Dessa forma, o autor indica que para manter a QTV além de o funcionário
vivenciar um trabalho atraente e gratificante, em um ambiente de trabalho
satisfatório, ainda é preciso que haja atenção da organização para outros fatores
mais relacionados a sua vida pessoal e emocional.
Ou seja, fatores externos ao ambiente de trabalho, que dizem respeito a vida
pessoal, também afetam a saúde psicológica e influenciam na produtividade dos
funcionários de qualquer escalão, daí a necessidade de as empresas manterem
programas de QTV amplos, capazes de se estenderem as paredes da organização.
(MAXIMIANO, 2008).
Se tratando de critérios básicos da QVT internos a empresa, Knapik (2005),
chama a atenção aos benefícios sociais. Segundo a autora, são eles que satisfazem
as necessidades individuais, econômicas e sociais dos trabalhadores e ainda traz
benefícios à empresa que ganha retendo seus funcionários, reduzindo absenteísmo
e sendo um referencial no mercado, mas para isso devem ser adequados com as
necessidades e perfil dos empregados.
Enquanto Bohlander e Snell (2009) tratam de frisar que a assistência a saúde
é uma forma de remuneração indireta destinada a aprimorar a qualidade de vida
profissional e pessoal dos funcionários. Esses benefícios terão seu valor
motivacional atrelado a forma como o programa é elaborado pela administração e
divulgado aos colaboradores. Ainda segundo os mesmos autores, esses benefícios
antigamente eram vistos como uma vantagem oferecida pelo empregador, mas
58
atualmente são considerados direitos reivindicados por todos os empregados, ou
seja, deixaram de ser um algo a mais para se tornar básico no entendimento dos RH.
De acordo com Corrêa e Caon (2002), a organização que deseja atrair e reter
as pessoas certas, tornando-se o empregador preferido, deve ser aquela
organização que ofereça políticas de manutenção de RH adequadas, capazes de
garantir credibilidade, respeito, justiça, orgulho e camaradagem. Em retorno, será
uma empresa que receberá oferta de currículos mais qualificados; terá menores
índices de turnover; terá redução nos custos com saúde dos funcionários; perceberá
maior nível de satisfação dos clientes e funcionários; obterá maiores níveis de
inovação, criatividade e participação enquanto os colaboradores se tornam mais
responsáveis e assumem mais riscos; e que se beneficiará de alta produtividade e
lucratividade.
Dessa forma, as políticas da empresa em relação a QVT devem garantir o
bem-estar dos funcionários, acolhendo-os como seres humanos completos e não
meros operacionalizadores de atividades. “Cada tipo de prática da empresa
corresponde a uma possibilidade de qualidade de vida no trabalho de seus
funcionários”. (MAXIMIANO, 2008, p. 272).
Porém, não basta substituir o termo trabalhador por colaborador ou parceiro,
praticando políticas superficiais de QVT e adotando novos termos por tendência ou
modismo. “Mais importante que uma denominação moderna é reconceber o trabalho
como experiência de convivência sadia, de respeito e compromisso, na contribuição
para a melhoria da qualidade de vida.” (BOM SUCESSO, 2002, p. 4).
Para Bom Sucesso (2002, p. 9, grifo do autor) “a satisfação com o trabalho
é o suporte básico para qualidade de vida nas organ izações .” Cabe a empresa
conhecer o potencial de seus funcionários e sua identificação pessoal para com ela a
fim de criar medidas que proporcionem desenvolvimento, capacitação e formação
em conjunto com o trabalho.
Knapik (2005, p. 202) é clara ao dizer: “segurança no trabalho e qualidade de
vida aumentam os níveis de produção e de qualidade nos produtos ou serviços”. A
autora ainda reforça que para assegurar QVT, segurança e produtividade, uma
instituição deve oferecer um bom Programa de Controle Médico de Saúde
Ocupacional (PCMSO) e desenvolver: programas de saúde preventiva; palestras de
medicina preventiva; mapas de risco; programas de controle do estresse e utilizar-se
59
dos princípios da ergonomia, sendo esses os critérios básicos de saúde ocupacional
capazes de deter QVT.
No entanto, algumas organizações ainda impossibilitam o diálogo com seus
colaboradores, não somente pela dificuldade em mantê-lo, mas pelo receio de
alimentar esperanças e receberem reclamações as quais não consigam, ou até
mesmo não queiram, resolver. Assim fica impossível mensurar a real percepção do
trabalho em si, dos relacionamentos organizacionais e das políticas da empresa.
(BOM SUCESSO, 2002).
Já empresas mais preocupadas com o estado psicossocial e a QVT de seus
colaboradores, implementam programas de apoio psicológico em suas práticas. A
finalidade é romper barreiras, eliminar preconceitos, aperfeiçoar relações, incentivar
a competição ética e acrescer o autoconhecimento. (MAXIMIANO, 2008).
Pois além de satisfação das suas necessidades básicas, as pessoas tendem
a buscar no trabalho convívio social, amizades e status. Em contrapartida, a
empresa busca por trabalhadores assíduos, leais e produtivos, que se dediquem a
redução de custos e que tenham comprometimento com as metas da organização.
Relação difícil de conciliar: desejo do empregado x desejo da empresa. No entanto, é
necessário adotar práticas adequadas a fim de unir estes dois objetivos da melhor
forma possível, atendendo ambas as partes e proporcionando QVT. (BOM
SUCESSO, 2002).
Mais do que proporcionar QVT para equilibrar os interesses da organização
com os interesses dos funcionários, pode-se propor que a satisfação do funcionário
afeta diretamente a satisfação do cliente. Para Fernandes (1996) o nível de
satisfação dos funcionários, que acaba influenciando no resultado final do produto ou
serviço, é capaz de influenciar também no nível de satisfação dos clientes. O que
força necessariamente a ideia de buscar maneiras possíveis de proporcionar
qualidade de vida, satisfação e motivação para com o trabalho. Sendo assim, a
motivação dos empregados passa a ser uma maneira de manter os clientes
satisfeitos.
Fernandes (1996) ainda faz referência as teorias motivacionais de Maslow e
Herzberg ao lembrar que a dificuldade de conhecer a qualidade de vida despendida
nas empresas consiste na heterogeneidade das preferências humanas e distinção
pessoal de valor e importância que atribuem as suas necessidades. Dessa forma a
60
autora traz o modelo desenvolvido por Walton em 1973, que aponta oito critérios
conceituais capazes de identificar fatores determinantes da QVT em situação de
trabalho. Segue ilustração no quadro 3 que segue:
Quadro 3 – Categorias conceituais de Qualidade de Vida no Trabalho – QVT
Fonte: Walton apud Fernandes, 1996, p.48.
Este modelo apresentado por Fernandes (1996) indica quais fatores são
intervenientes de modo geral na QVT, mesmo que não se conheçam as variedades
preferenciais e as diferenças pessoais relacionadas a cultura, classe social,
educação, formação e personalidade de cada pessoa. Ou seja, quando esses
61
fatores não são bem administrados, a satisfação, a motivação, e o desempenho dos
trabalhadores decaem.
Vale salientar que Fernandes (1996, p. 56) acredita que “... a Qualidade de
Vida no Trabalho veio apenas sistematizar e enfatizar pesquisas e estudos sobre a
satisfação e a motivação no trabalho”. Portanto a chegada da QVT inseriu aos
estudos de satisfação e motivação uma nova visão, pois se trata de argumentações
e constatações teóricas mais atuais e condizentes com a realidade, entretanto já
apresentadas pelas teorias motivacionais tradicionais.
Maximiano (2008) também aponta uma relação entre as ações de gestão de
pessoas e a satisfação dos funcionários, dispondo-as em quatro categorias, são
elas: organizacional, social, psicológica e biológica. Estas categorias possuem pesos
característicos e estão retratadas no quadro 4 ilustrado abaixo, na qual aponta a
relação dos principais indicadores das ações em gestão de pessoas, dentro de cada
categoria.
Quadro 4 – Indicadores de práticas administrativas orientadas para a qualidade de
vida no trabalho.
Fonte: MAXIMIANO, 2008, p. 273.
Por meio do quadro acima entende-se que o autor contempla as quatro
categorias da seguinte forma:
62
• Organizacional: a empresa deve praticar a ética, a equidade e ser clara com
seus colaboradores.
• Social: a empresa precisa investir em educação, benefícios e lazer em favor
dos seus recursos humanos.
• Psicológica: a organização necessita valorizar, apoiar e incentivar as pessoas.
• Biológica: A organização deve proporcionar saúde, segurança e bem estar
nas suas relações de trabalho e ambiente.
Sendo assim, as políticas e as práticas da empresa também são responsáveis
por atenderem ou não a QVT.
5.4 Política de recursos humanos
Para Lacombe (2005) política é um conjunto de declarações que indicam as
intenções da empresa em relação a um determinado assunto. As políticas devem
fornecer orientações a respeito dos meios e das formas para atingir os principais
objetivos. As políticas são elaboradas de forma abrangente, de modo a proporcionar
as linhas mestras capazes de orientar as decisões mais importantes e o
desenvolvimento dos objetivos setoriais. O autor salienta que normas em excesso
acabam sendo esquecidas, eis a necessidade de focar nos assuntos necessários e
pertinentes a organização para formulação das políticas.
Segundo Maximiano (2008), políticas são decisões pré-programadas que
servem para orientar outras decisões no dia-a-dia da administração. As políticas
servem para coordenar pessoas, atividades e decisões a fim de realizarem as
estratégias do negócio. As políticas devem transmitir os objetivos estratégicos da
organização e serem inspiradoras de ação em situações que necessitem decisão e
julgamento.
Exemplo de “política de recursos humanos – desenvolver executivos
internamente em vez de recrutá-los do mercado.” (MAXIMIANO, 2008, p. 363).
De acordo com Knapik (2005), são as políticas de gestão de pessoas que
ditam as regras com as quais a empresa pretende direcionar seus colaboradores a
fim de alcançarem seus objetivos individuais e os da organização. São elas as
responsáveis por indicar a linha de atuação que as pessoas devem seguir. As
políticas são desenvolvidas de acordo com a cultura organizacional, formando um
63
código de conduta ética que engloba todas as relações da empresa com fatores
internos e externos. Por base nas políticas de gestão de pessoas são elaborados os
procedimentos que guiam e orientam as pessoas no seu trabalho. Segue abaixo na
figura 7, a ilustração que demonstra como funciona este processo dentro das
organizações.
Figura 7 – Política de gestão de pessoas
Fonte: Knapik, 2005, p. 157.
Ou seja, a filosofia e a cultura da empresa são formuladas de acordo com
suas necessidades, estas devem orientar para a definição das políticas de RH. Por
sua vez, as políticas de RH devem definir os procedimentos a serem seguidos pelos
funcionários, orientando-os para quais ações devem adotar.
Conforme Chiavenato (1994), políticas são regras estabelecidas em função da
racionalidade, da filosofia e da cultura organizacional para gerir funções e garantir
que sejam executadas de acordo com os objetivos desejados. As políticas visam
evitar que os funcionários desempenhem funções indesejadas pela organização ou
que coloquem em risco o sucesso de determinadas ações. Ou seja, política é o
manual básico que orienta as ações que os funcionários devem adotar conduzindo-
os as respostas esperadas pela organização.
Desse modo, Chiavenato (1994) aponta que as políticas de recursos humanos
transmitem as relações e o tratamento que a empresa espera manter com seus
colaboradores a fim de atingir seus objetivos e propiciar condições para o alcance
dos objetivos individuais. As políticas de recursos humanos variam conforme o perfil
de cada organização, pois devem ser desenvolvidas de acordo com a filosofia e as
necessidades específicas de cada empresa. O autor salienta que uma política de
recursos humanos deve ser clara suficiente para transmitir o que a instituição
64
pretende em relação a aspectos de: provisão, aplicação, manutenção,
desenvolvimento e controle dos seus recursos humanos.
Vejamos abaixo as políticas específicas para cada um dos aspectos
motivacionais e o que elas abrangem segundo Chiavenato (1994):
1. Políticas de Provisão de Recursos humanos:
a) Diz respeito a recrutamento dos recursos humanos - recrutamento
interno ou externo; quais técnicas de recrutamentos serão utilizadas e
quais as formas de abordagem do mercado.
b) Diz respeito a seleção dos recursos humanos - critérios de seleção e
padrões de qualidade para contratação em relação aos conhecimentos,
habilidades e atitudes; experiências e capacidade de desenvolvimento,
a respeito dos inúmeros cargos dispostos na organização.
c) Diz respeito a integração dos recursos humanos - qual a melhor
maneira de integrar os novos colaboradores ao trabalho, ambiente de
trabalho e a cultura da organização, com rapidez e eficácia.
2. Políticas de Aplicação de Recursos Humanos:
a) Diz respeito a análise e descrição de cargos - características básicas,
requisitos intelectuais e físicos, para o desenvolvimento das tarefas e
atividades na distribuição de cargos da empresa.
b) Diz respeito a planejamento e alocação - critérios de planejamento,
distribuição e promoção interna dos recursos humanos, definindo desde
um cargo inicial quais as alternativas e oportunidades de crescimento
dentro da empresa (plano de carreiras).
c) Diz respeito a avaliação de desempenho – critérios básicos para a
avaliação da qualidade do trabalho e adequação das pessoas.
3. Políticas de Manutenção de Recursos Humanos:
a) Diz respeito a remuneração direta – critérios utilizados para formular a
remuneração direta dos funcionários, com base na avaliação de cada
cargo e equilíbrio com o mercado de trabalho, levando em conta a
posição que a empresa se encontra diante a estes dois fatores.
b) Diz respeito a remuneração indireta – critérios utilizados para formular a
remuneração indireta dos funcionários, visando o programa de
benefícios sociais que mais se encaixa nos cargos da empresa e
65
levando em consideração a posição em que a empresa se encontra
diante as práticas do mercado de trabalho.
c) Diz respeito a motivação dos recursos humanos – de que forma manter
os membros da organização motivados, satisfeitos, com auto-estima
elevada, enquanto estão participando ativamente com boa
produtividade, entrosados em um clima organizacional harmonioso e
propício.
d) Diz respeito as condições físicas – critérios associados as condições
físicas e ambientais, estrutura, higiene e segurança, que afetem o
desenvolvimento do trabalho para cada cargo da empresa.
e) Diz respeito a relações trabalhistas – bom relacionamento com
sindicatos e outros órgãos representativos dos recursos humanos.
4. Políticas de Desenvolvimento de Recursos Humanos:
a) Diz respeito a treinamento contínuo – identificação e programação de
reciclagem constante para os membros da organização, visando frisar
para o desempenho do trabalho de acordo com o que a organização
espera.
b) Diz respeito ao desenvolvimento a médio e longo prazo –
desenvolvimento das pessoas como potencial humano capacitando a
ocupação de cargos mais elevados na organização.
c) Diz respeito ao comportamento – leva em consideração o
desenvolvimento dos colaboradores a fim de que possam criar
condições capazes de garantir e manter a saúde e a excelência da
empresa.
5. Políticas de Controle de Recursos Humanos:
a) Diz respeito ao banco de dados – manter um cadastro que possibilite o
acesso as informações necessárias para análises qualitativas e
quantitativas dos membros provedores da força de trabalho da
organização.
b) Diz respeito a auditoria – aplicação de auditorias contínuas a fim de
verificar a efetiva adoção e cumprimento dos procedimentos e das
políticas pelos empregados.
66
Assim entende-se, que as políticas de RH obedecem a um ciclo, que inicia
antes mesmo da admissão e vai além do desenvolvimento das pessoas, visando a
descrição clara em cada etapa, e objetivando orientar seu quadro de pessoal para
onde ir e como chegar com eficiência, eficácia e efetividade. O que, implicitamente, a
organização pretende com isso é ter funcionários satisfeitos e motivados, inclinados
a trabalhar para seu crescimento e lucratividade e encantamento de seus clientes.
(CHIAVENATO, 1998)
Segue abaixo a figura 8 que ilustra o ciclo de cinco etapas que compõe as
políticas de RH.
Figura 8 - Políticas de RH: cinco aspectos motivacionais que formam o ciclo a ser
percorrido na Administração de Recursos Humanos (ARH)
Fonte: Autoria própria, 2011.
Chiavenato (1994) ainda complementa dizendo que as políticas direcionam o
código de valores éticos da empresa e que através delas se gerencia as relações
internas e externas. A partir das políticas são criadas as normas e os procedimentos,
que são um conjunto de ações que visa guiar rumo aos objetivos da organização
enquanto garante um tratamento equilibrado e uniforme para todos os colaboradores
e para todas as situações.
Conforme Chiavenato (1998) já previa, a administração de empresas se
tornou muito ampla e passou a abordar a gestão dos talentos humanos como foco
principal para seu sucesso. A preocupação não é somente quanto à qualidade dos
funcionários, mas principalmente a motivação dessas pessoas para o
desenvolvimento de seu trabalho. Para que essa motivação ocorra, é preciso haver
estrutura organizacional ágil e orgânica, ambiente de trabalho aberto e participativo e
líderes democráticos. Tudo isso traz a uma questão chave: como lidar com as
pessoas.
67
Para este autor, a gestão de RH possui grandes desafios neste sentido.
[...] os desafios da moderna ARH são inúmeros e complexos: ela precisa ter subsistemas de provisão e de aplicação que tragam bons profissionais à empresa e que proporcione a eles uma ação empreendedora e inovadora de cargos criativos e bem desenhados. Além disso, a ARH precisa ter um subsistema de manutenção capaz de proporcionar motivação e recompensas que ofereçam reforço positivo ao desempenho excepcional, benefícios sociais adequados, condições de trabalho seguras e agradáveis e, paralelamente, relações sindicais abertas e democráticas. Isso tudo, funciona como pano de fundo para a obtenção da satisfação no trabalho – o que leva as pessoas a um desempenho excepcional. (CHIAVENATO, 1998, p.13).
Ou seja, todos os fatores citados por Chiavenato (1998) em políticas de
manutenção de pessoas, diz respeito a fatores citados por outros autores como Bom
Sucesso (2002), Tamayo e Paschoal (2003), Knapik (2005), Maximiano (2008), entre
outros, relacionados a QTV e motivação das pessoas para com o trabalho, o que
deixa claro a ligação dos temas, que, desta forma, se ligam em um único assunto: a
capacidade das empresas captarem e manterem seus funcionários motivados e com
alto padrão de desempenho.
Desse modo, entende-se que: para uma organização ser capaz de despertar
a motivação para o trabalho em seu quadro de funcionários, deve proporcionar a
eles QVT e oferecer políticas de manutenção de RH adequadas. A figura 9 abaixo,
ilustra como deve ocorrer o processo empresarial em prol da motivação do
trabalhador.
Figura 9 – Motivação para o trabalho
Fonte: Autoria própria, 2011.
Assim, se optou em focar as políticas de manutenção de RH para centro deste
estudo, por ser a política responsável por manter as pessoas satisfeitas e motivadas
para o desenvolvimento de seu trabalho.
68
6 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Este estudo de caso teve sua coleta e análise de dados dividida em duas
fases distintas: a primeira se resume a entrevista exploratória descritiva com o setor
de RH, necessária para o conhecimento das políticas da empresa e a segunda fase
está baseada em entrevista exploratória analítica (vide apêndice A) aplicada por
amostragem para captação de dados quantitativos e qualitativos sobre políticas de
manutenção de RH, e, na aplicação de motivograma – teste para identificação do
perfil de motivação individual (vide anexo A). Para Malhotra (2006), a pesquisa
qualitativa denota natureza exploratória e pode ser baseada em pequenas amostras,
podendo utilizar a técnica de entrevista analítica (entrevistas individuais que revelam
com detalhes as opiniões dos entrevistados) de modo a proporcionar melhor visão e
compreensão do contexto do problema, enquanto a pesquisa quantitativa procura
quantificar os dados.
A pesquisa exploratória tem o intuito de explorar problemas ou situações que
venham a prover critérios ou possibilitar a compreensão, tem grande importância
quando o pesquisador não dispõe de conhecimento suficiente sobre os fatos
relevantes ao estudo (MALHOTRA, 2006).
Conforme Gil (2002), a pesquisa descritiva, tem como objetivo principal a
descrição das características de determinada população ou estabelecimento de
relações entre variáveis. Para Malhotra (2006), esta pesquisa visa descrever
características ou funções de grupos relevantes. A pesquisa desenvolvida pode ser
considerada descritiva, também porque trata de levantar opiniões, atitudes e crenças
de uma população (GIL, 2002).
Para a realização de uma boa pesquisa é necessário identificar exatamente o
que pretendemos, avaliando e escolhendo um método adequado para colher as
informações, de forma completa e precisa (MALHOTRA, 2006). Dessa forma, foi
realizada uma série de entrevistas analíticas com base em roteiro semi-estruturado
(anexo 1) contendo 16 questões sobre política de manutenção de RH, desenvolvidas
a partir das variáveis motivacionais oriundas das políticas de manutenção de RH
descritas pelos autores estudados e apresentados neste estudo, e, juntamente, foi
feita a coleta de dados quantitativos utilizando-se escala de Likert de 5 pontos, com
a capacidade de avaliar de bastante insatisfeito a bastante satisfeito, conforme
69
escala de satisfação utilizada: 1 - Bastante insatisfeito; 2 - Pouco insatisfeito; 3 - Nem
satisfeito, nem insatisfeito; 4 - Pouco satisfeito e 5 - Bastante satisfeito, escala esta
construída especificamente para o alcance dos objetivos propostos.
6.1 População alvo e amostragem
Se tratando de uma pesquisa ampla e minuciosa, formulada especificamente
para coletar dados quantitativos, e, qualitativos baseados em entrevista analítica, se
optou por focalizar o estudo somente nos 90 colaboradores da loja matriz, utilizando-
se a técnica de amostra aleatória simples a fim de atingir todos os setores da
empresa. Desse modo, a amostra utilizada no estudo foi composta pela percepção
de vinte e um (21) funcionários, abrangendo todos os setores da organização,
conforme tabulado no quadro 5 abaixo:
Quadro 5 – Amostra utilizada na pesquisa
SETOR/DEPARTAMENTO QUANTIDADE CARGO/FUNÇÃO
Frente de caixa
3 Recepcionista de caixa
1 Fiscal de caixa
1 Supervisor
Loja
2 Supridores
1 Encarregado
1 Gerente
Hortifruti 1 Encarregado
Padaria 1 Encarregado
1 Auxiliar de produção
Açougue 1 Açougueiro
1 Supervisor
Depósito/recebimento 2 Funcionário operacional
Administrativo
1 Recepcionista/telefonista
2 Auxiliar administrativo
1 Encarregado
Limpeza geral 1 Auxiliar de serviços gerais TOTAL 21 ENTREVISTADOS
Fonte: Autoria própria, 2011.
70
7 APRESENTAÇÃO DAS POLÍTICAS DA EMPRESA E DOS RESUL TADOS
Este capítulo visa apresentar as políticas de manutenção de RH do
Supermercado Formenton, e, em seguida os resultados e análises da pesquisa.
7.1 Apresentação das políticas de manutenção de RH da empresa
Para o correto entendimento e análise das implicações das políticas de RH do
Supermercado Formenton na motivação dos funcionários, num primeiro momento se
fez necessários o conhecimento e a formalização das políticas de manutenção de
RH da empresa. A coleta dos dados se deu através de entrevista exploratória e
descritiva com a senhora Tatiane dos Santos Ribeiro Lopes Dubles, responsável
pelo RH da empresa, bem como conhecimento dos processos do setor de RH e
acesso as instalações da empresa.
Seguem as políticas de manutenção de RH do Supermercado Formenton,
segundo a senhora Tatiane dos Santos Ribeiro Lopes Dubles, responsável pelo RH
da empresa.
7.1.2 Política de condições de trabalho
O Supermercado Formenton preza por condições físicas adequadas para o
correto desenvolvimento do trabalho de seus funcionários. Proporciona ambiente
bem iluminado, ventilado, limpo e seguro e estrutura e equipamentos em boas
condições de operação.
Quando há a necessidade de aquisição ou manutenção nos materiais ou
mobiliários ou mesmo adequação na estrutura física, os gestores trazem essas
necessidades a diretoria de compras, que é de responsabilidade da senhora Laurita
Formenton, que as avalia para o atendimento o mais breve possível. Se a
necessidade se tratar de algum equipamento específico, como maquinários da
padaria, açougue ou recebimento, o próprio gestor do setor contata os fornecedores.
71
7.1.3 Política de assistência a saúde
A empresa acordou adesão de grupo com a Porto Alegre Clínicas para
oferecimento de convênio médico ambulatorial e odontológico aos seus
colaboradores. O funcionário pode solicitar sua inclusão no convênio depois de
passado o período contratual de três (3) meses e o desconto ocorre em folha, no
valor integral (100% custeado pelo funcionário) de R$33,00 por pessoa. Este valor é
fixo, sem alterações de valores por uso ou não do plano. Hoje somente 10% do
quadro de funcionários da loja pesquisa optaram por ter este convênio.
Podem ser inclusos como dependentes: filhos até 18 anos e cônjuge. Para
cada dependente haverá desconto integral no mesmo valor pago pelo titular
(R$33,00), ou seja, um colaborador que optar pelo convênio para ele, sua esposa e
dois filhos, por exemplo, terá um desconto mensal de R$132,00 em sua
remuneração.
Não há oferecimento de convênio farmácia, ambulatório ou atendimento
médico nas instalações da empresa.
Inexistem programas efetivos de saúde ocupacional, como palestras,
campanhas internas, ginástica laboral, Comissão Interna de Prevenção de Acidentes
de Trabalho (CIPAT) ou Brigada de Incêndio, acerca de promover a saúde
ocupacional. A empresa planeja formar o grupo de Brigada de Incêndio em breve, a
fim de atender exigência do Corpo de Bombeiros para o Plano de Prevenção Contra
Incêndios (PPCI).
A organização preza por condições de higiene e saúde adequadas, para tanto
mantém os locais limpos e organizados e extintores de incêndio em todos os pontos
necessários de suas instalações.
7.1.4 Políticas de moral e motivação
O Formenton deseja que seus colaboradores identifiquem-se com as tarefas
que executam de modo a sentirem-se satisfeitos com o desempenho de seus cargos,
proporcionando-lhes certa moral e status. Para manter os funcionários motivados,
satisfeitos e com auto-estima elevada, a empresa procura proporcionar um ambiente
de trabalho amigável e harmonioso.
72
Realiza uma reunião geral mensal, com todos os colaboradores das duas
lojas, sempre às 21 horas em data a definir, no salão de reuniões da loja matriz,
onde há o sorteio de dez (10) nomes dentre as pessoas presentes, para ganhar
prêmios de R$50,00 em dinheiro. Este encontro ocorre com oferecimento de
coquetel.
A organização oferece ainda uma cesta básica por mês para o colaborador
que:
• Não possuir faltas, atrasos ou atestados;
• Tiver uma boa avaliação de desempenho (vide anexo B);
• Comparecer na reunião geral mensal.
7.1.5 Políticas de compensação
A empresa utiliza como critérios de remuneração direta, a base do piso da
categoria para cada cargo. Possui como política, contratar quem não tiver
experiência registrada em carteira, no cargo de empacotador até passar o período
contratual de três (3) meses, independente da função ou setor que a pessoa está
lotada. Esta será promovida ao cargo que irá desempenhar se aprovada no contrato
de experiência. Sendo assim uma forma de empenhar o indivíduo a permanecer no
cargo.
Como remuneração indireta a empresa oferece os seguintes benefícios:
• Vale Refeição (VR) ou Vale Alimentação (VA) para quem mora longe da
empresa no valor de R$5,00 por dia. Pode ser escolhido entre o vale compras
para utilização na loja no caso de VA, ou vale almoço para uso em
restaurante conveniado próximo ao estabelecimento, no caso de escolha pelo
VR. Há o desconto de R$20,00 na folha de pagamento. Para quem não
ganha o benefício, pode ir em casa almoçar ou ainda trazer sua refeição,
guardar na geladeira e aquecer no micro-ondas da sala de refeições. A sala
de refeições possui utensílios de cozinha, pia, armários, geladeira,
microondas, duas mesas com bancos grandes, toalhas e televisão.
• Lanche da tarde a ser realizado no intervalo de 15 minutos na sala de
refeições com desconto em folha de R$6,00/mês.
• Vale Transporte (VT) em dinheiro para quem mora longe da empresa.
73
• Auxílio combustível em dinheiro para os gestores que utilizam automóvel para
locomoção com desconto em folha de R$20,00/mês.
• Uma cesta básica por mês equivalente ao valor de R$50,00.
• Custeio de algum curso específico para execução do cargo, como boas
práticas para o açougue ou padaria e outros cursos afins para os gestores.
O Formenton zela por manter boas relações com o sindicato dos
comerciários. A exigência por trabalhos em domingos e do pagamento mínimo de
R$22,00 ao colaborador e uma folga na semana, mas a empresa adotou a política
de pagar R$35,00 mais a folga semanal.
7.1.6 Políticas de participação
Como política de participação o Supermercado Formenton busca incentivar
seus empregados a participarem abertamente sugerindo ideias ou realizando críticas
abertamente. Esse processo fica por competência de ser acolhido pelos gestores de
cada setor que devem ser uma figura próxima e confiável aos seus subordinados.
Ainda, em cada reunião geral mensal, se reforça a importância de todos participarem
e contribuírem, falando o que for necessário no caso de algum descontentamento.
7.1.7 Políticas de comunicação
A maior parte da comunicação na empresa é verbal e de cima para baixo, ou
seja, os proprietários passam as informações necessárias aos gerentes e
supervisores e estes ficam incumbidos de difundi-las aos seus subordinados.
Sempre há reuniões especiais em casos de assuntos específicos como alguma
promoção em vigor ou novo encarte vigente.
Existem dois murais na sala de refeições. Um é utilizado para
acompanhamento das metas diárias e o outro pode ser utilizado para fixar alguma
informação quando necessário.
A reunião geral mensal é um forte canal de comunicação da empresa.
74
7.1.8 Políticas de relação chefe-subordinado
O supermercado Formenton incentiva a boa relação dos gestores com seus
subordinados. Os chefes devem se mostrar abertos a ouvir e propiciar todo o apoio
necessário para o correto desenvolvimento das tarefas, sendo atento e
compreensivo também nos momentos que exigir apoio social e emocional para com
o funcionário.
O tratamento para com os liderados deve ser padrão e uniforme a fim de
evitar boatos por preferências e ações injustas onde uns recebem privilégios e os
outros não.
7.1.9 Políticas de organização do trabalho
A empresa procura manter funcionários capacitados para o correto
desempenho de mais de uma função. A rotina diária dentro de um supermercado é
acelerada e inconstante, nunca se sabe ao certo quando se pode precisar de um
reforço a mais dos colaboradores, o que torna necessário preparar e treinar os
funcionários para operarem em várias funções ou setores, o que vem por qualificar e
agregar experiências profissionais as pessoas. Desse modo, a variedade das tarefas
visando evitar a monotonia do cargo é uma forte política da empresa, que também
incentiva o trabalho em equipe e a formação de grupos de trabalho.
7.2 Apresentação e discussão dos resultados
Seguindo roteiro semi-estruturado de entrevista e teste de perfil de motivação
individual, de acordo com a mesma ordem que eles foram utilizados na aplicação
prática, para identificar a satisfação dos funcionários com as políticas de manutenção
de RH do Supermercado Formenton, segue a apresentação e discussão dos
resultados.
Em um primeiro momento, serão apresentados os resultados da entrevista
sobre políticas de manutenção de RH, elaborado com base no modelo de auditoria
de RH de Fernandes (1996) e de acordo com as políticas de manutenção de RH da
empresa de estudo, que são: politicas de condições de trabalho; políticas de
75
assistência a saúde, estas divididas em: assistência aos funcionários, assistência
familiar e saúde ocupacional; políticas de moral e motivação, estas divididas em:
identidade com a tarefa, motivação e recebimento de feedback e reconhecimento;
políticas de compensação, estas divididas em: remuneração direta, remuneração
indireta e relações trabalhistas; políticas de participação; políticas de comunicação,
estas divididas em: conhecimento das metas e fluxo de informação; política de
relação chefe-subordinado, estas divididas em: apoio e orientação e igualdade de
tratamento e política de organização do trabalho. Abaixo os resultados serão
tratados individualmente, apresentando a pesquisa quantitativa e a pesquisa
qualitativa simultaneamente, e, por fim o motivograma e seus resultados.
7.2.1 Entrevista sobre políticas de manutenção de RH
Apresentação dos resultados quantitativos e qualitativos, simultaneamente, da
entrevista sobre políticas de manutenção de RH da empresa.
7.2.1.1 Satisfação com políticas de condições de trabalho
O ponto de partida foi em relação as condições de trabalho: Condições físicas
do trabalho (critérios associados as condições físicas e ambientais, estrutura, higiene
e segurança, que afetem o desenvolvimento do trabalho para cada cargo da
empresa). Pois, segundo Bom Sucesso (2002), a organização precisa saber como
seus funcionários estão se sentindo a respeito de uma série de questões
relacionadas às variáveis motivacionais no trabalho, entre elas as condições físicas.
Segue resultado quantitativo obtido nesta questão no quadro 6 apresentado abaixo.
Quadro 6 – Resultados quantitativos sobre condições físicas do trabalho
ESCALA DE SATISFAÇÃO RESULTADO 1. Bastante insatisfeito - 2. Pouco insatisfeito - 3. Nem satisfeito, nem insatisfeito 4,8% 4. Pouco satisfeito 33,3% 5. Bastante satisfeito 61,9%
Fonte: Pesquisa da autora, 2011.
76
Através do resultado quantitativo do questionário sobre políticas de
manutenção de RH, pode-se observar que a maioria dos entrevistados está bastante
satisfeito com as condições de trabalho oferecidas pela empresa e que nenhum dos
trabalhadores se identificou como insatisfeito. Para Tamayo e Paschoal (2003) a
segurança do trabalho e no trabalho, espaço físico adequado e condições favoráveis
para a execução do trabalho, constituem ações adequadas para a operacionalidade
de uma organização. Seguem dois relatos que demonstram esta real satisfação dos
funcionários:
Entrevistado 4 – “Aqui me fornecem tudo, tudo, que preciso. Já trabalhei em
outros lugares que tu pede as coisas e não ganha e ainda tem que se virar”.
Entrevistado 7 - “Eles dão todas as condições de trabalho, tudo que a gente
pede eles dão... temos ar, boa iluminação e equipamentos novos”.
Mas, apesar de ninguém ter se dito insatisfeito, alguns relatos apontam certo
descontentamento. Os entrevistados 1, 5, 11 e 13 alegaram dificuldades com as
cadeiras disponíveis na frente de caixa. Seguem alguns trechos da entrevista que
corroboram a percepção dos funcionários apontada no questionário.
Entrevistado 5: “O açougue tem um aspecto sujo, quando a fila tá grande os
clientes podem ver aquele chão todo molhado e sujo, que a gente vê quando passa
aqui pra dentro, não sei se é normal, mas é nojento... Não há cadeiras em todos os
caixas e tem cadeira quebrada”.
Entrevistado 11: “Algumas meninas não tem cadeiras nos caixas, o piso as
vezes fica molhado e demoram a limpar e as escadas são perigosas. Os banheiros
são bem limpos.”
Entrevistado 13: “Tem dois caixas sem cadeiras, quem chega primeiro pega
as cadeiras e quem abre caixa por último tem que atender em pé. Ainda tem alguma
cadeira quebrada. Sempre pode melhorar mais, mas a Tita4 não quer comprar
cadeiras novas”.
Porém, mesmo com as alegações negativas, nota-se que nenhum
colaborador percebe insatisfação quanto as condições de trabalho em geral
oferecidas pelo Supermercado Formenton.
4 Senhora Laurita Formenton, uma das sócias da empresa, responsável pelas compras.
77
Outra justificativa interessante que obteve pontuação 4 - pouco satisfeito, foi
do entrevistado 14, com 8 anos de empresa: “No geral há muita coisa a ser
melhorada, mas já foi muito pior. Agora a empresa está crescendo e melhorando as
condições e qualificação das pessoas”. Observa-se que este funcionário atrela as
condições físicas do trabalho com a qualificação do indivíduo, o que não deixa de ser
um pensamento que condiz com o que ocorre de fato, se tratando de satisfação com
as condições de trabalho. Pois Fernandes (1996) indica que é indispensável à
produtividade e à competitividade empresarial, o que exige qualificação, sendo a
questão chave para o sucesso das organizações, a satisfação dos funcionários sobre
suas condições de trabalho.
Knapik (2005) lembra que o segredo para manter os trabalhadores motivados
inicia pelo fornecimento de segurança e ferramentas de trabalho adequadas, a
autora deixa claro que não existe sucesso quando há negligência de condições de
trabalho adequadas e políticas desumanas. A autora ainda alerta que um programa
com boas condições de segurança no trabalho é capaz de aumentar os níveis de
produção e de qualidade nos produtos ou serviços.
Maximiano alega que os fatores higiênicos (extrínsecos), como políticas de
RH, condições de trabalho e segurança, entre outros, são os que têm relação com o
ambiente de trabalho e suas condições. Esses fatores são responsáveis pela
percepção do funcionário em relação às condições em que o trabalho é realizado.
Quanto melhores forem essas relações, mais higiênico será o ambiente e quanto
mais satisfeita a pessoa estiver, menos sentirá estímulos para reclamar. Porém
lembra-se as palavras de Knapik (2005) ao dizer que quando os fatores higiênicos
são ótimos evitam a insatisfação, mas não garantem aumento da satisfação, e,
quando são precários, provocam a insatisfação das pessoas. Maximiano (2008)
ainda reflete que é um fator capaz de produzir satisfação ou insatisfação somente
em relação ao próprio ambiente, não em relação ao trabalho.
7.2.1.2 Satisfação com políticas de assistência à saúde
O segundo ponto abordado foi em relação à assistência a saúde, dividido em
três tópicos: assistência aos funcionários e assistência familiar.
78
7.2.1.2.1 Satisfação com políticas de assistência à saúde dos funcionários
O primeiro tópico foi quanto a assistência aos funcionários (satisfação quanto
a disponibilização de convênio médico-hospitalar; plano odontológico, etc.), a qual
obteve seus resultados apresentados no quadro 7 a seguir.
Quadro 7 – Resultados quantitativos sobre assistência a saúde dos funcionários
ESCALA DE SATISFAÇÃO RESULTADO 1. Bastante insatisfeito 4,8% 2. Pouco insatisfeito 47,6% 3. Nem satisfeito, nem insatisfeito 38,1% 4. Pouco satisfeito 9,5% 5. Bastante satisfeito -
Fonte: Pesquisa da autora, 2011.
Observa-se que em relação ao fator saúde – assistência aos funcionários
oferecida pelo Supermercado Formenton, a maioria dos colaboradores está
insatisfeito e não há um único entrevistado que tenha se mostrado bastante satisfeito
com esta política da empresa. Segundo os autores Fernandes (1996), Bom
Sucesso (2002) e Maximiano (2008), para uma organização propiciar QVT e ter seu
quadro de pessoal satisfeito, uma de suas preocupações deve ser com a assistência
a saúde de seus colaboradores. Pode-se detectar a insatisfação claramente em
alguns depoimentos, conforme seguem:
Entrevistado 1: “ O plano não é dos melhores... como sou o funcionário mais
velho e de confiança, eu ganho do Sandro pra mim, minha esposa e duas filhas, não
pago nada. Mas sei que pros outros não é assim. Seria importante melhorar isso”.
Entrevistado 5: "Depois de 6 meses de empresa eles poderiam dar ou custear
um pouco do convênio... Eu estou aqui há seis meses e nunca me ofereceram, sei
que é assim porque ouço o pessoal reclamando”.
Entrevistado 6: “Convênio? Não tenho, não me falaram nada sobre...”
Funcionário com 6 meses de empresa.
Entrevistado 7: “Eu não tenho o convênio, nem solicitei, pois além de ter que
pagar não é completo, então é a mesma coisa que SUS, aí eu vou ali no Nossa
Senhora das Graças ou no HPS quando preciso”.
79
Entrevistado 9: “Não há plano de saúde e na entrevista nem me falaram
nada”. Funcionário com 2 anos de empresa.
Entrevistado 11: “Isso se a empresa oferecesse, os funcionários ficariam mais
satisfeitos”.
Entrevistado 12: “Eu não uso, nem quis porque teria que custear, mas se
tivesse seria um incentivo a mais e manteria por mais tempo os funcionários na
empresa. Um funcionário que ganha R$600,00 ter o convênio significa 5% do salário
dele. É caro, é inviável”.
Entrevistado 15: “O plano deveria ser custeado pra quem tivesse a partir de 6
meses de empresa e cobrado um percentual da gente. O convênio é ruim, eu não
pedi convênio por isso”.
Entrevistado 17: “Eu não fiz o convênio porque na empresa do meu padrasto
tem Centro Clínico, ele me incluiu e eu não pago nada. Mas aqui é ruim porque
quem quer tem que pagar, é ainda é plano básico... um monte de coisa não cobre,
mas se a pessoa fica doente e tá sem dinheiro, e aí, como faz? [...]”.
Para Bohlander e Snell (2009) a assistência a saúde é uma forma de
remuneração indireta destinada a aprimorar a qualidade de vida profissional e
pessoal dos funcionários. Esses benefícios terão seu valor motivacional atrelado a
forma como o programa é elaborado pela administração e divulgado aos
colaboradores. Ainda segundo os mesmos autores, esses benefícios antigamente
eram vistos como uma vantagem oferecida pelo empregador, mas atualmente são
considerados direitos reivindicados por todos os empregados, ou seja, deixaram de
ser um algo a mais para se tornar básico no entendimento dos RH. Ficam evidentes
nesta questão relacionada a saúde: a falta de conhecimentos suficiente dos
colaboradores sobre o plano de saúde que a empresa é conveniada (falta divulgação
correta, o que deixa margem para o “ouvi falar”) e a insatisfação por não haver
custeio por parte da empresa além de ser um plano básico.
7.2.1.2.2 Satisfação com políticas de assistência a saúde familiar
Seguindo o roteiro de entrevistas, o segundo tópico a respeito da assistência
a saúde foi em relação a assistência a saúde familiar (satisfação quanto a extensão
80
do convênio médico-hospitalar; plano odontológico, etc. para a família dos
funcionários). Resultados quantitativos apresentados no quadro 8 conforme segue:
Quadro 8 – Resultados quantitativos sobre assistência a saúde familiar
ESCALA DE SATISFAÇÃO RESULTADO 1. Bastante insatisfeito 14,3% 2. Pouco insatisfeito 52,4% 3. Nem satisfeito, nem insatisfeito 33,3% 4. Pouco satisfeito - 5. Bastante satisfeito -
Fonte: Pesquisa da autora, 2011.
Não muito diferente do resultado anterior, aqui os empregados se mostraram
ainda mais insatisfeitos. A insatisfação aumentou porque além de alegarem que não
é um plano hospitalar, que tem desconto integral e é caro, há dificuldade para
inclusão dos dependentes que desejam. Vejamos alguns relatos:
Entrevistado 6: “Seria bom se tivesse e se desse para por pai e mãe”.
Entrevistado 10: “Como disse, nem tenho esse convênio, mas as outras
empresas pagam para os funcionários, aqui tem que pagar valor o integral para cada
dependente que quiser incluir”.
Entrevistado 13: “Não pode colocar pai e mãe como dependente”.
Entrevistado 17: “[...] nem pode colocar pai e mãe, na empresa do meu
padrasto eu nem sou filho dele e pode. É ruim ter que pagar para cada dependente,
por isso eu tenho convênio do meu padrasto que não paga nada a mais pra me
incluir”.
É possível identificar também, que há insatisfação devido a falta de
informação, por não saberem como funciona para incluir dependentes, o que pode e
porque não pode:
Entrevistado 8: “Não posso incluir meus filhos e nem meus pais. Não entendo
porque, pois se a gente paga integral, não é custeado pela empresa, porque que não
pode? Se pudesse seriam uma maravilha. Minha mãe já tem idade e pagamos muito
caro um plano pra ela.”
Entrevistado 9: “Não há extensão a família”.
Entrevistado 18: “Não sei, não me derem informações”.
81
Entrevistado 21: “Não uso o convênio e não sei nada sobre isso”.
7.2.1.2.3 Satisfação com políticas de saúde ocupacional
O terceiro e último tópico sobre saúde, versa sobre saúde ocupacional
(satisfação quanto a preocupação da empresa em relação a saúde do colaborador
no ambiente de trabalho; - programas de saúde ocupacional, como ergonomia,
campanhas ou palestras; ginástica laboral, Brigada de Incêndio e CIPAT). Segundo
Knapik (2005) um programa de saúde ocupacional ineficiente traz graves
consequências a empresa, como o aumento de indenizações por acidentes de
trabalho ou doenças adquiridas no próprio exercício do trabalho, aumenta índices de
absenteísmo e turnover; compromete a produtividade e ocasiona pressões do
sindicato.
Quadro 9 – Resultados quantitativos sobre saúde ocupacional
ESCALA DE SATISFAÇÃO RESULTADO 1. Bastante insatisfeito 33,3% 2. Pouco insatisfeito 33,3% 3. Nem satisfeito, nem insatisfeito 33,3% 4. Pouco satisfeito - 5. Bastante satisfeito -
Fonte: Pesquisa da autora, 2011.
A maioria dos empregados está insatisfeito com os programas de saúde
ocupacional oferecidos pelo Formenton. Identificou-se que a maioria considera
importante a preocupação da empresa com a saúde ocupacional, pois apenas um
terço (33,3%) se mostrou neutro ao alegar que a empresa não incentiva tais
programas. Dessa forma, esta foi uma questão muito importante a se saber a opinião
do colaborador, pois segundo Chiavenato (2010) um bom programa de QVT precisa
estruturar o trabalho e seu ambiente procurando satisfazer a maioria das
necessidades individuais das pessoas e tornar a organização um local desejado e
interessante. Onde se encaixa neste caso, a empresa pesquisada, e, que pode ser
atestado pelas respostas obtidas e descritas a seguir:
82
Entrevistado 1: “Não tem nada. A única coisa que tem é os bombeiros que de
vez em quando vem olhar os extintores. Parece que até a insalubridade do açougue
tiraram...”
Entrevistado 4: “Não vejo isso aqui na empresa, mas sei que são os primeiros
a sair correndo quando alguém se acidenta... pegam o carro e já correm pro
hospital.”
Entrevistado 5: “Seriam muito bom, demonstra confiança e investimento no
funcionário”.
Entrevistado 9: “Deveriam se preocupar mais com a saúde dos funcionários.
Se há algum acidente ou doença depois, eles não vão querer se responsabilizar”.
Entrevistado 10: “Nada, não temos nada, nada. Não é o foco deles”.
Entrevistado 11: “Seria fundamental para o exercício das atividades...”.
Entrevistado 12: “Não possuem essa preocupação. Se tivesse agregaria
satisfação. Não faz falta pro trabalho 15 minutos para vir aqui mesmo na sala de
reunião que é grande e espaçosa, para virmos antes da entrada do turno, fazer
ginástica laboral ou algum exercício, e aumentaria a satisfação”.
Entrevistado 13: “Motivaria se tivéssemos, as pessoas se sentiriam mais
seguras e felizes, por notar que se preocupam com a gente”.
Entrevistado 21: “Se tivesse seria bom, mas hoje em dia se não tiver a gente
já está até acostumado, porque nunca teve”. Talvez essa declaração do entrevistado
21 seja a justificativa responsável por haver um terço (33,3%) dos entrevistados que
se mostraram neutro com o questionamento, atribuindo pontuação 3 – nem satisfeito,
nem insatisfeito, pois além do relato do empregado 21 que se enquadra nesta
situação, há também os entrevistados 4, 5 e 12 que tiveram sua opinião descrita
acima.
Knapik (2005) reforça que para assegurar QVT, segurança e produtividade,
uma instituição deve oferecer um bom Programa de Controle Médico de Saúde
Ocupacional (PCMSO) e desenvolver: programas de saúde preventiva; palestras de
medicina preventiva; mapas de risco; programas de controle do estresse e utilizar-se
dos princípios da ergonomia.
83
7.2.1.3 Satisfação com políticas de moral e motivação
Passando para a satisfação a respeito da próxima política do Supermercado
Formenton conforme roteiro utilizado, foi investigado quanto a moral e motivação das
pessoas. Essa etapa foi dividida em três questionamentos: identidade com a tarefa,
motivação e recebimento de feedback/reconhecimento.
7.2.1.3.1 Satisfação com políticas de identidade com a tarefa
O primeiro questionamento trata da identidade com a tarefa (satisfação com
as ações da empresa em favor da motivação, moral e status dos colaboradores para
o desempenho das tarefas). A seguir seguem os resultados e a análise quantitativa,
obtida através dos resultados da pesquisa no quadro 10, abaixo.
Quadro 10 – Resultados quantitativos sobre identidade com a tarefa
ESCALA DE SATISFAÇÃO RESULTADO 1. Bastante insatisfeito 4,8% 2. Pouco insatisfeito - 3. Nem satisfeito, nem insatisfeito 4,8% 4. Pouco satisfeito 33,3% 5. Bastante satisfeito 57,1%
Fonte: Pesquisa da autora, 2011.
Ficou evidenciada a satisfação dos colaboradores quanto a identidade com a
tarefa que realizam, sendo ainda que a grande maioria (90,4%) se mostrou em geral
satisfeito e mais da metade (57,1%) alegaram estar bastante satisfeitos. Alguns
trechos merecem destaque:
Entrevistado 1: “É difícil colocar alguém a fazer o que eu faço. O Sandro
sempre diz que lá é o bolso dele e eles tem confiança em mim”.
Entrevistado 4: “Eu que faço todos os pedidos, sou o encarregado ali do setor
e gosto bastante do que faço”.
Entrevistado 5: “Nossa! Eu gosto muito do meu trabalho e estou sempre com
um sorriso no rosto”.
84
Entrevistado 7: “Eu gosto muito do que faço, minha atividade me dá moral e
respeito aqui dentro”.
Entrevistado 9: “Gosto do que eu faço e a empresa também gosta do meu
trabalho”.
Entrevistado 11: “Eu amo o que eu faço!”.
Entrevistado 12: “Eu gosto de fazer o que faço e sei que sou reconhecido”.
Entrevistado 13: “Identifico-me com o que faço. Quando me deram esta
oportunidade fiquei realizada”.
Entrevistado 17: “Eu gosto do que faço. Sou responsável por fazer todos os
salgados”.
Dessa forma o Formenton tem ótimos exemplos de indivíduos satisfeitos com
suas tarefas, sentindo certa moral e status no desempenho de suas atividades. O
que torna-se muito importante para a competitividade da organização, pois segundo
Tamayo e Paschoal (2003), quando a empresa passa a deter aspectos motivadores
do trabalho que se relacionem diretamente com os valores e com as metas pessoais
dos colaboradores, as estratégias de motivação laboral se tornam eficientes. Para
Knapik (2005) um dos segredos para se conquistar a motivação dos trabalhadores,
caracteriza-se por propiciar certo status e reconhecimento profissional no
desenvolvimento das atividades. Ainda citado por Maximiano (2008) nas hipóteses
sobre o conteúdo da motivação, já se sabia que uma das motivações humanas era o
social, onde há reconhecimento público e status.
O entrevistado 18 foge a análise geral e declara o seguinte:
Não gosto mais não. Trabalhei a minha vida toda nisso em casa de família e agora vim buscar uma oportunidade de trabalhar aqui no mercado porque quero muito trabalhar na friambreria. Se eu continuar por mais algum tempo aqui onde tô eu não vou ficar não, pois quando vim aqui pra fazer a ficha e na entrevista eu disse que queria era a friambreria. Se fosse lá tava ótimo pra mim. E aqui eu ainda ganho como empacotador, nunca vi disso! Porque hein?
Nesse caso se trata de uma colaboradora nova, com apenas 11 dias de
trabalho. Lembra-se que a política de vincular os empregados no período contratual
de três meses como empacotador é tratada pela empresa como motivacional.
85
Para Chiavenato (2010) um colaborador só estará motivado para seu cargo se
lhe for possível perceber em seu trabalho: significado, responsabilidade e resultados,
o que não está acontecendo com o entrevistado 18.
7.2.1.3.2 Satisfação com políticas de Motivação
O seguinte ponto questionado referente a moral e motivação dos funcionários
é em relação a própria motivação das pessoas (satisfação com a forma utilizada para
manter os funcionários motivados, satisfeitos, com auto-estima elevada, participando
ativamente com boa produtividade, entrosados em um clima organizacional
harmonioso e propício). Quando existe motivo para pensar que somos valorizados,
segundo CsikszentmihalyI (1999), a satisfação no trabalho costuma ser elevada,
enquanto o sentimento de que ninguém tem interesse por nós é a maior fonte de
estresse no local de trabalho. Seguem resultados no quadro 11, abaixo:
Quadro 11 – Resultados quantitativos sobre motivação
ESCALA DE SATISFAÇÃO RESULTADO 1. Bastante insatisfeito - 2. Pouco insatisfeito 9,5% 3. Nem satisfeito, nem insatisfeito 14,3% 4. Pouco satisfeito 23,8% 5. Bastante satisfeito 52,4%
Fonte: Pesquisa da autora, 2011.
A maioria das pessoas (76,2%) também está satisfeita com a motivação
recebida do Supermercado Formenton. Percebeu-se bastante satisfação na maior
parte dos entrevistados, que pode ser comprovado pelos pensamentos que seguem:
Entrevistado 9: “Há motivação sim. Me elogiam e ainda me dão de exemplo
para as outras colegas!”.
Entrevistado 2: “Aqui tem um ambiente bom pra se trabalhar... pagam os
salários em dia, fazem a reunião com o sorteio de R$50,00 e a cesta básica também
motiva muito o pessoal”.
Entrevistado 4: “Tô bastante satisfeito. Tem a reunião uma vez por mês com
prêmios em dinheiro que motiva e um setor ajuda o outro”.
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Entrevistado 6: Eles incentivam sempre, na reunião mensal... o chefe
incentiva também”.
Entrevistado 7: “Incentivam a sempre conversar com os funcionários, verificar
os problemas. [...] Tem uma reunião, mas isso só motiva pra vir pegar os R$50,00 e
não perder a cesta básica, pro trabalho mesmo não motiva nada”.
Entrevistado 8: “Dão estímulos e incentivos para perspectivas de oportunidade
de crescimento, aprendizado. E isso é muito bom”.
Entrevistado 12: “Acho bom a reunião uma vez por mês, porque o Sandro
motiva e elogia. Tem a cesta básica e o sorteio dos R$50,00”.
Entrevistado 15: “Estão sempre em reuniões dando apoio e conversando. Dão
a cesta básica e ainda tem os níveis salariais”.
Para os autores Chiavenato (1994) e Bom Sucesso (2002) a auto-estima é um
fator importante na QVT. Fica claro que para alguns colaboradores a motivação
principal é a cesta básica e o sorteio dos R$50,00 que ocorre na reunião geral
mensal. A empresa utiliza o sorteio dos R$50,00 para motivar as pessoas a
comparecerem na reunião e também se faltam perdem a cesta básica, mais um
motivo para comparecerem. Parece que tem dado certo, pelo menos para conquistar
o interesse dos funcionários em estar presentes na reunião, a fim de não perder os
incentivos oferecidos.
Este fato está muito claro para o entrevistado 7 na sua declaração descrita
acima. O que ocorre neste caso, conforme lembra Robbins (2005), é que quando as
pessoas estão motivadas, se mantêm na caminhada para que seus objetivos sejam
alcançados. Vale recordar Teixeira (2000), que alerta que um indivíduo pode não
estar motivado pela atividade em si, mas sim interessado na recompensa que
receberá, que neste caso é a cesta básica e a possibilidade de ganhar os R$50,00,
ou seja, são os motivos que levam os empregados a comparecerem nas reuniões.
Em razão disto, Csikszentmihalyi (1999) salienta que a motivação de uma
pessoa para com seu trabalho, está relacionada a importância, clareza e retorno que
lhe é percebida nas suas atividades.
87
7.2.1.3.3 Satisfação com políticas de feedback e reconhecimento
O terceiro e último ponto que foi abordado aos colaboradores do Formenton
em relação a moral e motivação, foi em respeito a feedback e reconhecimento
(satisfação com o recebimento de feedback constante de seu gestor; orientar as
pessoas para como fazer e o que deve melhorar, reconhecendo pelo que foi
realizado). Williams (2005) diz que as pessoas precisam receber retorno de como
estão indo com o desenvolvimento de seu trabalho. É imprescindível que o
colaborador entenda o que se espera dele e mesmo que não haja nada que
desabone sua conduta, o feedback constante é parte essencial para o bom
desempenho e satisfação com o trabalho. Vejamos os resultados quanto as políticas
de feedback e reconhecimento, no quadro 12 que segue:
Quadro 12 – Resultados quantitativos sobre feedback e reconhecimento
ESCALA DE SATISFAÇÃO RESULTADO 1. Bastante insatisfeito - 2. Pouco insatisfeito 4,8% 3. Nem satisfeito, nem insatisfeito 14,3% 4. Pouco satisfeito 28,6% 5. Bastante satisfeito 52,4%
Fonte: Pesquisa da autora, 2011.
A grande maioria (81%) indicou que há satisfação quanto ao quesito feedback
e reconhecimento, resultado que já se esperava depois de analisadas as respostas
das duas questões anteriores (identidade com a tarefa e motivação das pessoas)
pois segundo Csikszentmihalyi (1999), a motivação e identificação da pessoa para
com seu trabalho, está relacionada a importância, clareza e retorno que lhe é
percebida nas suas atividades. O feedback precisa ser compatível com as funções e
os desafios e habilidades exigidas devem estar equilibrados, assim a atenção se
torna direcionada e recebe total investimento do funcionário.
Vejamos alguns testemunhos:
Entrevistado 4: “O reconhecimento aqui é muito bom, até foto eles tiram ali do
meu setor quando eu faço bem... as vezes filmam também”.
88
Entrevistado 7: “Um dia eu quem dei um feedback pro meu gestor. Disse que
ele só cobrava e não dava elogios quando eu apresentava o que ele pediu, aí ele
mudou. Ele fez um curso na AGAS e depois disso melhorou bastante. Agora está
muito bom”.
Entrevistado 9: “O que é falado é exatamente pra saber o que a gente tem
fazer, como fazer e onde ir. Isso é na hora, não existe aquela coisa de ‘lembra
aquele dia...’”.
Entrevistado 13: “Minha supervisora faz comigo e eu faço com minhas
meninas também. É imediato o retorno, pois acho essencial essa atitude”.
Porém, ainda na análise qualitativa, pode-se identificar que mesmos os que se
julgam pouco satisfeito (4), declararam insatisfação em suas palavras, o que resulta
em um número de insatisfação maior do que apontou a pesquisa quantitativa,
conforme segue:
Entrevistado 1: “Faz muito tempo que não sei o que é um elogio. Sempre há
um tempo pra criticar e não pra elogiar”.
Entrevistado 5: “Há reconhecimento quando o trabalho é bem feito, mas as
vezes nem todos recebem”.
Entrevistado 16: “Recebo, mas não do que fazer pra melhorar. Isso fica a meu
critério”.
Entrevistado 21: “A relação é muito distante... só existe feedback se realmente
ela acha que precisa, o que é raro”.
Dar e receber feedback, segundo entendimentos do autor Csikszentmihalyi
(1999), devem fazer parte das empresas, pois são fortes aliados quando se pretende
trabalhar a motivação dos funcionários para com seu trabalho.
De acordo com Maximiano (2008) algumas pessoas precisam receber
feedback específico em relação a seu desempenho para só assim apresentarem
dedicação de alto nível.
7.2.1.4 Satisfação com políticas de compensação
Entrando no próximo bloco, foi abordada a satisfação dos trabalhadores com
as políticas de compensação oferecidas pela organização, que foram divididas em
89
remuneração direta, remuneração indireta e relações trabalhistas, nesta mesma
ordem de roteiro.
7.2.1.4.1 Satisfação com políticas de remuneração direta
Quanto a remuneração direta (satisfação com os critérios utilizados para
formular os salários dos funcionários, com base na avaliação de cada cargo;
equilíbrio interno e com o mercado de trabalho, levando em conta a posição que a
empresa se encontra diante a estes fatores), segundo Chiavenato (2010) o salário
faz parte de um conjunto de outras coisas que formam a QVT enquanto Bom
Sucesso (2002) recorda que ele é uma das questões relacionadas às variáveis
motivacionais no trabalho. Os resultados obtidos sobre satisfação quanto a
remuneração estão transcritos no quadro 13 a seguir.
Quadro 13 – Resultados quantitativos sobre remuneração direta
ESCALA DE SATISFAÇÃO RESULTADO 1. Bastante insatisfeito - 2. Pouco insatisfeito 9,5% 3. Nem satisfeito, nem insatisfeito 14,3% 4. Pouco satisfeito 19,0% 5. Bastante satisfeito 57,1%
Fonte: Pesquisa da autora, 2011.
Mais uma vez os resultados quantitativos demonstraram satisfação na maioria
(76,1%) das pessoas. O que pode ser confirmado na análise qualitativa também,
conforme segue:
Entrevistado 2 – “O salário aqui é uniforme, porque pra outro guri da loja
receber mais do que eu ele tem que fazer por merecer”.
Entrevistado 7 – “Pelo que ganha nos outros mercados eu ganho mais aqui.
Agora com os níveis é tudo certinho é por merecimento, pela avaliação e pelo
trabalho”.
Entrevistado 9 – “Quem ganha mais geralmente merece, teve bom
desempenho, não chega atrasado, essas coisas...”
90
Entrevistado 17 (atribuiu nem satisfeito, nem insatisfeito - 3) – “Quem sabe
mais ou é mais velho, ganha mais. Acho justo. O salário ta dentro, ta de acordo com
os outros mercados”.
Entrevistado 12 – “O salário daqui é melhor, venho todo dia de Nova Santa
Rita pra trabalhar aqui. Só não sei se interno é bom ou não, porque não fico abrindo
meu salário e nem perguntando o dos outros”.
Analisando as respostas, num geral os trabalhadores estão satisfeitos com a
remuneração direta que recebem. Salário adequado às necessidades dos
funcionários e de acordo com a função que desempenham, segundo Tamayo e
Paschoal (2003) faz parte de ações organizacionais adequadas.
Apenas pode-se observar alguma insatisfação ou descontentamento em cinco
(5) relatos, que assim contabilizam satisfação de 76,2% nos entrevistados. Seguem
tais relatos que apontam certa insatisfação:
Entrevistado 6 (nem satisfeito, nem insatisfeito – 3): “Só depois dos três
meses é que ajusta na carteira e passa a ganhar o salário da função...”.
Entrevistado 18 (pouco insatisfeito – 2): “O salário é muito baixo, muito pouco.
Tenho três filhos e não vai dá pra nada”.
Entrevista 21 (bastante satisfeito – 5): “Acho que não tenho do que reclamar...
meu salário é só pra minha faculdade eu não tenho contas pra pagar”.
Ao analisar as demais respostas dos indivíduos que apresentam insatisfação,
se repassa a teoria da equidade (teoria do equilíbrio), a qual entende que a empresa
deve ser a mais justa possível em relação a distribuição das recompensas, conforme
o merecimento devido ao esforço de cada um, buscando sempre o equilíbrio e sendo
igual a todos. Esta teoria salienta que normalmente as pessoas tendem a fazer
comparações entre seus esforços e recompensas com os esforços e recompensas
de outros colegas, o que é fato comprovado na empresa de pesquisa pelas
respostas seguintes:
Entrevistado 10, pouco insatisfeito (2): “Tem gente que ganha mais e entrou a
menos tempo. O que acontece é que a pessoa quer ir embora, então na tentativa de
segurar a pessoa eles dão aumento, o que é muito injusto. Já aconteceu comigo
isso, me ofereceram mais e eu fiquei e fiquei satisfeita com o salário também, mas
tenho que ser sincera, não é certo”.
91
Entrevistado 13 (pouco satisfeito – 4): “Pelo que vejo de fora aqui pagam bem,
mas às vezes tem gente que não merece o cargo e nem o salário enquanto outros
que merecem não ganham”.
De todos os insatisfeitos, 40% se queixam da falta de equilíbrio interno e de
recompensas justas. A teoria da equidade visa a eliminação deste problema
praticando o equilíbrio interno.
7.2.1.4.2 Satisfação com políticas de remuneração indireta
A segunda abordagem em relação a compensação, foi sobre a remuneração
indireta (satisfação com os critérios utilizados para formular a remuneração indireta
dos funcionários, visando o programa de benefícios sociais que mais se encaixa nos
cargos da empresa – VR, cesta básica, auxílio educação, ajuda de custo - levando
em consideração a posição em que a empresa se encontra diante as práticas do
mercado de trabalho). Segundo Bom Sucesso (2002), é essencial ter conhecimento
de como as pessoas estão se sentindo a respeito de uma série de questões
relacionadas às variáveis motivacionais no trabalho, entre elas se inclui a percepção
sobre benefícios e recompensas. Os resultados encontrados em relação a este
quesito foram apontados no quadro 14:
Quadro 14 – Resultados quantitativos sobre remuneração indireta
ESCALA DE SATISFAÇÃO RESULTADO 1. Bastante insatisfeito 9,5% 2. Pouco insatisfeito 19,0% 3. Nem satisfeito, nem insatisfeito 4,8% 4. Pouco satisfeito 33,3% 5. Bastante satisfeito 33,3%
Fonte: Pesquisa da autora, 2011.
Embora a pesquisa quantitativa indique a presença de satisfação em 66,6%
dos entrevistados, na entrevista descritiva a realidade é um pouco diferente,
conforme depoimentos que seguem:
92
Entrevistado 5 (pouco satisfeito – 4): “Eles deveriam dar um auxílio pra quem
estuda, algum custeio, um percentual... Dão lanche e descontam só R$6,00, mas VR
não tem”.
Entrevistado 6 (bastante satisfeito – 5): “Aqui a gente só ganha mesmo é o
lanche, a cesta básica pra ganhar tem que fazer tudo certinho, não pode nem ficar
doente e é só depois dos três meses de contrato”.
Entrevistado 14: (pouco satisfeito – 4): “Olha, eu ganho auxílio combustível,
mas o VR e o vale rancho não são pra todos... Tiraram o prêmio que a gente recebia
em dinheiro pra colocar a cesta básica, mas o dinheiro era melhor, podia fazer o que
queria. Pros chefes reduziu muito o valor, se eu ganhava R$300,00 em dinheiro
agora ganho R$50,00 em cesta básica”.
Entrevistado 15 (pouco satisfeito – 4): “Ah, deveria ter um convênio médico e
essa história de VR deveria ser pra todos!”.
Entrevistado 16, pouco satisfeito:
Acho que participação nos resultados, que várias empresas dão, plano de saúde e desconto nas compras para os funcionários poderia ter. Um desconto aí de 2% nas compras pros funcionários, não ia fazer diferença pra eles, mas pra gente já é um incentivo a mais. E aquele cara que mora longe e fim de semana faz o rancho no mercado perto da casa dele, já ia começar a vir aqui comprar.
Entrevistado 21 (bastante satisfeito – 5): “Só os funcionários que moram longe
ganham VT e VR. A cesta básica é pra todos eu acho, pelo menos eu sempre ganho,
sem necessidade de avaliação”.
Percebe-se insatisfação na maioria dos entrevistados, o que já se esperava
depois de analisados os resultados de satisfação com a assistência a saúde, que é
uma das remunerações indiretas onde os colaboradores se demonstraram
insatisfeitos.
Dois relatos mostram a indignação das pessoas. São eles:
Entrevistado 10: “A cesta básica é na tentativa de o pessoal não se atrasar e
não faltar, mas não há um critério, porque a gestora nem faz a avaliação
corretamente. O VT e VR é só para quem mora longe, acho injusto!”.
Entrevistado 18:
93
Eu ainda não recebo cesta básica pelo pouco tempo de serviço. Fico todo dia muito cansada para ir e vir a pé de casa pro trabalho, chego aqui cansada pra trabalhar e em casa cansada pra cuidar da casa e dos filhos. A única coisa que eles dão aqui é cobrança que tem que trabalhar... se botar atestado perde a cesta básica, só isso que ouço o gerente falar, mas ele tem que ver que não é um quilo de açúcar, um quilo de arroz que vai me fazer feliz. Minha prioridade é a saúde e os meus filhos, tenho três meninos, sou pai e mãe deles, em caso de doença eu não vou me sacrificar pra não perder uma cesta básica!
Diante das reclamações a respeito das condições em que a cesta básica é
tirada, se torna importante notar uma variável abordada pela teoria behaviorista,
segundo Maximiano (2008): a punição. O behaviorismo ressalta que a punição não
garante que o comportamento castigado não será repetido. Embora seja utilizado
para inibir comportamentos indesejados, o castigo é considerado um método muito
ruim de motivação, pois seus resultados não são garantia de obediência e seus
efeitos, quando acontecem, não permanecem por longo período, pois são
acompanhados de comportamentos negativos a quem os aplicou e a atividade que
os produziu.
Contudo, ao perceber as necessidades não satisfeitas apontadas nas
entrevistas, se rememora Knapik (2005). A Autora salienta que uma necessidade
não satisfeita por certo período de tempo, pode levar a pessoa a sofrer sintomas
psicológicos, como agressividade, descontentamento ou apatia para com o trabalho,
como também sintomas fisiológicos tais como nervosismo, insônia e palpitações. A
autora lembra a importância de reduzir a intensidade da necessidade que não pode
ser satisfeita com alguma compensação. Quando não é possível aumentar a
remuneração de um colaborador, por exemplo, uma forma de compensação pode
ser lhe proporcionar ajuda de custo para pagar os estudos.
Ainda de acordo com Knapik (2005), os benefícios sociais satisfazem as
necessidades individuais, econômicas e sociais dos trabalhadores e ainda traz
benefícios à empresa que ganha retendo seus funcionários, reduzindo absenteísmo
e sendo um referencial no mercado, mas para isso devem ser adequados com as
necessidades e perfil dos empregados.
94
7.2.1.4.3 Satisfação com as políticas de relações trabalhistas
A terceira e última inquisição sobre políticas de compensação diz respeito as
relações trabalhistas (satisfação quanto ao relacionamento com sindicatos e outros
órgãos representativos dos recursos humanos).
Segundo Chiavenato (1994) manter boas relações com o sindicato consiste
em uma política trabalhista transparente e adequada ao negócio. Seguem os
resultados decorrentes do questionamento sobre a satisfação quanto as relações
trabalhistas da empresa no quadro 15, abaixo:
Quadro 15 – Resultados quantitativos sobre relações trabalhistas
ESCALA DE SATISFAÇÃO RESULTADO 1. Bastante insatisfeito - 2. Pouco insatisfeito - 3. Nem satisfeito, nem insatisfeito 14,3% 4. Pouco satisfeito 19,0% 5. Bastante satisfeito 66,7%
Fonte: Pesquisa da autora, 2011.
Nenhum entrevistado apontou estar insatisfeito com este quesito e pela
análise qualitativa pode-se concluir que num total os funcionários entrevistados estão
satisfeitos com a relação entre o Supermercado Formenton e o sindicato, conforme
as respostas dos que se disseram estar nem satisfeitos, nem insatisfeitos, que
seguem:
Entrevistado 8: “Nunca ouvi falar nada contraditório”.
Entrevistado 10: “Antes o pessoal trabalhava no domingo e não era do
conhecimento do sindicato, agora ta tudo dentro da linha. Agora até fazemos parte
do sindicato de panificação”.
Entrevistado 18: “Domingo é dia de descansar”.
Este tópico está totalmente favorável ao Supermercado Formenton,
considerando os apontamentos de Chiavenato (1998) ao expressar que
Administração de RH precisa ter um subsistema de manutenção de pessoas que
inclua relações sindicais abertas e democráticas, o que também faz parte da base
para a obtenção da satisfação no trabalho.
95
7.2.1.5 Satisfação com políticas de participação
Seguindo a entrevista, a próxima política que se quis saber a percepção dos
empregados do Formenton, foi quanto a participação: Criatividade, expressão e
participação (satisfação quanto ao incentivo da empresa para engajamento e
participação de todos, sugerindo ideias, críticas e sugestões abertamente).
Fernandes (1996) indica que a participação é uma constante a qual implica
para a QVT e que se deve buscar saber a satisfação dos funcionários e suas
consequências na participação deles. Segue no quadro 16 a seguir, os resultados
quantitativos acerca da criatividade, expressão e participação.
Quadro 16 – Resultados quantitativos sobre criatividade, expressão e participação
ESCALA DE SATISFAÇÃO RESULTADO 1. Bastante insatisfeito 4,8% 2. Pouco insatisfeito 9,5% 3. Nem satisfeito, nem insatisfeito 4,8% 4. Pouco satisfeito 47,6% 5. Bastante satisfeito 33,3%
Fonte: Pesquisa da autora, 2011.
Observando as respostas acima, a grande maioria das pessoas questionadas
(80,9%) respondeu estar pouco satisfeito (pontuação 4) ou bastante satisfeito
(pontuação 5) com a política de participação da empresa. Porém, ao analisar os
comentários nas respostas, se nota alguma insatisfação em todos que conferiram
pontuação 4 (pouco satisfeito). Destaque para alguns desses trechos:
Entrevistado 1: “Incentivam e usam as ideias, mas isso é mais os gestores...
que nem a Janete ali deu ideia e eles usaram”.
Entrevistado 17: “Não dão muito incentivo pra isso de participar, não. Chega e
começa a trabalhar e pá e a gente tem que ir se adequando ao serviço”.
Entrevistado 19: “Se dá ideias, mas nem ouvem. Pedem pra sugerir, mas
desse jeito até desmotiva”.
Entrevistado 21: “Na reunião ele sempre pergunta sobre isso, mas ninguém se
manifesta. E é só na reunião”.
De acordo com Chiavenato (2010), a possibilidade de participação faz parte
de um dos indicadores de QVT.
96
O entrevistado 10 que ponderou nota 4, nem satisfeito e nem insatisfeito,
esclarece o que acontece e que talvez justifique o descontentamento dos demais:
“Pedem para gente falar, dar ideias, e sugerir, mas se alguém fala alguma coisa, e
eu vi uma única vez alguém falar na reunião e ficou todo mundo olhando assim,
boquiaberto, a cara dos supervisores não é nada boa. Dá um certo ‘ar’ de rejeição...
tipo ‘tu é louco de falar alguma coisa pro Sandro’. [...] Dei uma ideia pra loja, de
deixarem os docinhos no balcão e fazerem eles menores, mas nem me deram bola...
se tivessem feito estava vendendo mais, com certeza [...]”.
Esse medo de participar nas reuniões também pode ser constatado pelas
palavras do entrevistado 6 que se considera bastante satisfeito: “Incentivam bastante
na reunião a participar e o chefe também questiona e incentiva. [...] Na reunião
ninguém vai falar nada pro Sandro, acho que o pessoal tem medo, sei lá... ele
deveria contratar outra pessoa pra conversar”.
Conforme Knapik (2005), a participação representa um maior envolvimento
dos trabalhadores com o negócio da empresa e comprometimento com suas
atividades. Assim, a companhia sai ganhando em qualidade e quantidade e os
colaboradores em desenvolvimento e satisfação profissional.
Além de que, para o profissional ficar satisfeito com seu trabalho, de acordo
com Csikszentmihalyi (1999) precisa se perceber como peça fundamental, integrante
e ativa da empresa. Para isso, precisa vivenciar um ambiente estimulador, de troca,
aberto e comunicativo, pois a interação com os processos da empresa e a sensação
de liberdade no trabalho proporciona esta percepção. Desse modo, as políticas de
comunicação estão atreladas às políticas de participação e também são um forte
canal a gerar satisfação com o trabalho.
7.2.1.6 Satisfação com políticas de comunicação
Para verificar a satisfação dos empregados com as políticas de comunicação
da empresa, este tópico foi divido em conhecimento das metas e fluxo de
informações. Para Lacombe (2005) as políticas devem fornecer orientações a
respeito dos meios e das formas a fim de garantir o atingimento dos principais
objetivos da organização, e, para isso, devem ser elaboradas e difundidas de forma
abrangente, de modo a proporcionar as linhas mestras capazes de orientar as
97
pessoas para as decisões mais importantes e o desenvolvimento dos objetivos
setoriais.
7.2.1.6.1 Satisfação com políticas de conhecimento das metas
Sobre conhecimento das metas (satisfação quanto ao processo de
comunicação das metas da empresa para todos os níveis hierárquicos e setores) se
obteve o seguinte resultado, apontado no quadro 17:
Quadro 17 – Resultados quantitativos sobre conhecimento das metas
ESCALA DE SATISFAÇÃO RESULTADO 1. Bastante insatisfeito 14,3% 2. Pouco insatisfeito 23,8% 3. Nem satisfeito, nem insatisfeito 28,6% 4. Pouco satisfeito 28,6% 5. Bastante satisfeito 4,8%
Fonte: Pesquisa da autora, 2011.
Neste caso se percebe maior número de insatisfação do que satisfação. O
que também pode ser constatado na análise das respostas qualitativas. Seguem
algumas respostas que merecem destaque:
Entrevistado 1 (bastante satisfeito): “Tem reunião com os chefes de setor e
depois uma reunião geral com as duas lojas. Os chefes de setor é que sabem das
metas e que deveriam passar pra nós”.
Entrevistado 4 (pouco satisfeito): “ Não abrem muito, comentam mesmo só
com os chefes. Eles acham que se a gente não sabe a meta, vai render mais, por
isso que não dizem, mas se os funcionários soubessem dariam mais de si. Se eu sei
o que tenho que fazer vou querer fazer, alcançar aquilo e fazer mais e mais”.
Entrevistado 5 (pouco insatisfeito): “A meta só é dada em percentual e sempre
depois que passou o mês. A meta do dia, do mês ninguém sabe, só no próximo mês
que se vai saber se atingiu ou não. [...] Lá na frente a gente tem um caixa por
exemplo, o check out5 número dois (2), que usa a bobina branca das antigas e dizem
pra nós que esse é um caixa que nunca pode fechar, tem que funcionar o dia todo
5 Saída de clientes. Modo como são chamados os caixas registradores.
98
por causa da meta e ninguém entende o que que tem esse caixa, só esse caixa da
bobina branca... Os outros caixa não tem meta? Que meta é?”
Entrevistado 10 (pouco insatisfeito): “As metas são ditas só na reunião e
verbal. Não são ditas as metas futuras ou presentes e nem valores. Todo mundo
sabe onde o Sandro e a Cristiane moram aqui no bairro, acho que ele não diz por
medo de assalto, alguma coisa assim [...]”.
Entrevistado 11 (pouco satisfeito): “Ter cartazes ou panfletos na loja seria
bom, motivaria mais para o atingimento da meta. Ficaria mais reforçado e não só na
reunião”.
Entrevistado 12 (nem satisfeito, nem insatisfeito): “Pelo certo, seria bom
chegar e dizer ‘hoje temos que vender R$3.000,00 aqui no setor’. O funcionário tem
que saber, só assim se engajaria mais. Não precisa abrir valor por mês, ou falar o
montante total se não quer, mas tinha que ter uma meta pra ti trabalhar nela dia-a-
dia”.
Entrevistado 13 (pouco insatisfeito): Ninguém sabe qual é a tal meta. Só se
houve falar em meta na reunião e o Sandro fala bastante pra nós, mas na verdade a
gente ouve falar de uma coisa que ninguém sabe ao certo o que é. [...] Ele fala
‘Faltou pouco, foi aquele bombonzinho na frente de caixa’, mas não diz nenhum
valor.
Entrevistado 14: (pouco satisfeito): “Valores não são passados para todos, só
pros chefes. O mural que fica na sala do lanche ninguém dá mais bola, antes com o
prêmio o pessoal se interessava”.
Entrevistado 19 (bastante insatisfeito): “Só uma vez por mês na reunião que o
Sandro faz. Tudo verbal e não se sabe quanto é, só se atingiu ou não. Tem um mural
ali no refeitório pra gente acompanhar as metas, mas não atualizam mais”.
Vale atentar em Csikszentmihalyi (1999) ao dizer as metas devem ser claras,
para a atenção se tornar direcionada e receber total investimento do funcionário, o
que pode ser comprovada nesta pesquisa pelos depoimentos dos profissionais
ouvidos, intenção que está bem clara nas palavras dos empregados 4 e 12,
transcritas acima.
99
7.2.1.6.2 Satisfação com políticas de fluxo de informação
A segunda e última intenção de pesquisa sobre as políticas de comunicação
da organização versa sobre o fluxo de informações (satisfação quanto ao veículo de
divulgação das normas, procedimentos e demais informações – maneira como a
empresa informa seus funcionários.). Csikszentmihalyi (1999) abalizou que para um
indivíduo ficar satisfeito com seu trabalho, faz parte vivenciar um ambiente
estimulador, de troca, aberto e comunicativo, pois o conhecimento dos processos da
empresa proporciona esta percepção. Os resultados quantitativos encontrados
sobre tal política, descritos no quadro 18 a seguir, foram os seguintes:
Quadro 18 – Resultados quantitativos sobre fluxo de informações
ESCALA DE SATISFAÇÃO RESULTADO 1. Bastante insatisfeito 4,8% 2. Pouco insatisfeito 33,3% 3. Nem satisfeito, nem insatisfeito 28,6% 4. Pouco satisfeito 23,8% 5. Bastante satisfeito 9,5%
Fonte: Pesquisa da autora, 2011.
Neste resultado, se encontra certa divisão de percepções mais concentradas
entre três pontuações intermediárias (pouco satisfeito; nem satisfeito, nem
insatisfeito e pouco satisfeito). Constatando-se uma melhor visão em relação a esta
dicotomia a partir da análise qualitativa, transcritas a seguir:
As únicas duas pessoas que se consideram bastante satisfeitas são gestores
e suas palavras foram as seguintes:
Entrevistado 3: “Todas as informações necessárias a empresa passa pra
gente”.
Entrevistado 20: “A informação é boa sim, cada um é que tem que se
interessar e ir atrás da informação e não ficar esperando. Quem procura, busca e vai
atrás tem as informações”.
Os nem satisfeitos, nem insatisfeitos opinaram:
Entrevistado 2: “Sempre avisam quando tem alguma coisa. Algumas coisas
ficam claras, outras não”.
100
Entrevistado 8: “O mural não é mais utilizado, mas tem as reuniões uma vez
por mês com o Sandro [...]”.
Entrevistado 10: “Existem apenas dois murais na sala de refeições e estão
maio abandonados, não funcionam mais. O que funciona é o verbal e fica a critério
do ouvinte”.
Entrevistado 12: “Na última vez ainda colocaram o cartaz avisando da reunião
só no dia, tinha bastante gente de folga, era uma segunda-feira, aí faltam 32
pessoas. Os únicos cartazes que colocam é este da reunião e da escala, o resto
nada”.
Entrevistado 13: “É verbal, passado de funcionário para funcionário”.
Entrevistado 15: “Não usam nenhum folder, manual... procedimentos escritos
nos setores também não têm, nem mural”.
Dessa forma é possível identificar que os colaborados participantes da
pesquisa estão insatisfeitos com as politicas de comunicação do seu empregador,
que acaba por gerar a não-satisfação com esta política.
7.2.1.7 Satisfação com políticas de relação chefe-subordinado
O sétimo ponto abordado na pesquisa foi em respeito a relação chefe-
subordinado, que foi desmembrado em duas questões: apoio e orientação e
igualdade de tratamento.
7.2.1.7.1 Satisfação com políticas de apoio e orientação
Quanto ao apoio e orientação (satisfação com o apoio sócio-emocional e
orientações técnicas recebidas do superior hierárquico para o correto
desenvolvimento das atividades), Csikszentmihalyi (1999) aponta que a
incapacidade de comunicação entre superiores e subordinados é uma das fontes de
desgaste e descontentamento da maioria dos empregados. Os resultados obtidos
deste item foram os seguintes, conforme quadro 19:
101
Quadro 19 – Resultados quantitativos sobre apoio e orientação
ESCALA DE SATISFAÇÃO RESULTADO 1. Bastante insatisfeito 4,8% 2. Pouco insatisfeito - 3. Nem satisfeito, nem insatisfeito 14,3% 4. Pouco satisfeito 33,4% 5. Bastante satisfeito 47,6%
Fonte: Pesquisa da autora, 2011.
Nota-se satisfação nas respostas produzidas pela maioria dos empregados
entrevistados, o que significa um ponto positivo para a empresa tendo em vista que
cabe as organizações compreenderem que devem participar da vida das pessoas,
implementando programas de apoio que visem equilibrar trabalho e melhor qualidade
de vida, em virtude de os problemas emocionais e sociais de cada um influenciarem
de forma muito significativa no desempenho profissional, segundo Bom Sucesso
(2002).
Seguem alguns trechos para apreciação:
Entrevistado 7: “Depois do curso que ele fez na AGAS, ele melhorou bastante.
Ele pensa no cansaço e estresse do funcionário”.
Entrevistado 8: “Recebo as orientações adequadas como espero para a
realização do meu trabalho”.
Entrevistado 14: “Existe apoio sim e orientações corretas de acordo com o
que a empresa oferece”.
Entrevistado 21: “Se te veem triste eles sempre perguntam e querem saber o
que está acontecendo”.
Porém identificou-se também, disparidades em algumas respostas, de acordo
com o que segue:
Entrevistado 9: “Muitas vezes há falhas de orientação, mas o apoio social e
emocional é dez!”. (bastante satisfeito)
Entrevistado 10: “A orientação técnica tem, mas apoio social e emocional não
existe, sempre acham que não se quer trabalhar e ficar em casa”. (nem satisfeito,
nem insatisfeito).
Nas respostas das pessoas 9 e 10, fica clara a oposição de opiniões entre as
percepções dos funcionários. Essas colegas fazem parte de setores diferentes, o
102
que indica ser a atitude dos diferentes gestores que as levaram a formação de
opiniões tão distintas. Segundo a teoria McClelland apresentada por Maximiano
(2008), os aspectos intrínsecos (conteúdo) e extrínsecos (contexto) do cargo
interferem nas atitudes pessoais e comportamentais das pessoas, que justifica as
diferentes percepções citadas acima. O que também pode indicar, segundo
Maximiano (2008) que um gestor seja nAff (need for Affiliation/necessidades de
afiliação) e que devido a isso dê maior valorização as relações humanas e não se
preocupe muito com as realizações, dando mais importância aos relacionamentos do
que a realização das tarefas, enquanto outro gestor pode apresentar-se tipo nAch
(need for Anchievement/necessidade de realização) onde prefere situações em que
pode controlar os resultados e focar na realização da meta, buscando realizações de
alto nível.
Esta mesma comparação feita com a teoria McClelland entre perfis nAff e
nAch, pode também ser o motivo que leva um subordinado a comparar e diferenciar
o antigo gestor com o gestor atual quanto ao apoio recebido para desenvolvimento
das atividades. Segue tal relato:
Entrevistado 6: “Quando tinha o outro gerente, ele dava mais apoio, mas o
gerente que ficou apóia e é compreensivo também”. (bastante satisfeito)
Contudo, no último relato transcrito encontrou-se ainda mais algumas palavras
de descontentamento:
Entrevistado 17: “O chefe consegue alguém para me ajudar se eu preciso e
me cederam o turno que eu preciso para estudar. Mas um colega perdeu a mãe e
eles não o compreenderam... deveriam ter de colocado no lugar dele“. (pouco
satisfeito).
Williams (2005) reforça que as pessoas precisam ser orientadas para
desempenharem suas atividades adequadamente e perceberem o que a
organização quer delas, para isso, devem ser orientadas a qual direção seguir.
7.2.1.7.2 Satisfação com políticas de igualdade de tratamento
No segundo item que versa sobre as políticas de relação entre chefes e
subordinados, abordou-se a igualdade de tratamento (satisfação quanto a maneira
de tratar/lidar com os funcionários e equidade nas ações – ações justas e padrão
103
para todos), que também é um fator de satisfação importante para Chiavenato (1994)
ao citar que as políticas devem direcionar o código de valores éticos da empresa que
por sua vez cabe garantir um tratamento equilibrado e uniforme para todos os
colaboradores e para todas as situações.
Seguem os resultados encontrados no quadro 20 que segue:
Quadro 20 – Resultados quantitativos sobre igualdade de tratamento ESCALA DE SATISFAÇÃO RESULTADO
1. Bastante insatisfeito 4,8% 2. Pouco insatisfeito 9,5% 3. Nem satisfeito, nem insatisfeito - 4. Pouco satisfeito 33,3% 5. Bastante satisfeito 52,4%
Fonte: Pesquisa da autora, 2011.
Embora as respostas quantitativas tenham sido positivas, onde 85,7% dos
entrevistados indicaram certo grau de satisfação, há reclamações por falta de
igualdade no tratamento entre colaboradores antigos e colaboradores novos e por
afinidade, conforme depoimentos transcritos a seguir:
Entrevistado 1 (bastante satisfeito): “Com certeza recebem privilégios os mais
velhos”.
Entrevistado 4 (pouco satisfeito): “Sempre tem um tratamento diferenciado
para quem é mais velho...”.
Entrevistado 5 (bastante insatisfeito): “Não tem igualdade. Funciona pelo
puxa-saquismo, onde pessoas amigas são as favorecidas”.
Entrevistado 10 (pouco insatisfeito): “Aqui não é padrão. As pessoas são
beneficiadas em função da camaradagem e beleza também [...]”.
Entrevistado 12 (bastante satisfeito): “Tratamento é igual para todos, o que
não há é liberdade com os mais novos”.
Entrevistado 16 (pouco satisfeito): “Em alguns setores, como o meu, a gente
tem igualdade pra todos e é padrão, mas isso não acontece pra todos os setores
não”.
Quando Corrêa e Caon (2002) mencionaram que a organização que deseja
atrair e reter as pessoas certas, tornando-se o empregador preferido, deve ser
104
aquela organização que ofereça políticas de manutenção de RH adequadas, foi
incluso pelos autores a justiça, que consiste em: ausência de discriminação e
instâncias para apelos, como também a isonomia e a imparcialidade.
7.2.1.8 Satisfação com políticas de organização do trabalho
Nesta última política, sobre organização do trabalho se procurou identificar as
satisfações dos empregados com a variedade de tarefas e formação de grupo de
trabalho (satisfação quanto a variedade de tarefas a serem desempenhadas, de
modo a evitar a monotonia e enriquecer o cargo, incentivando a formação de grupos
de trabalho). A teoria dos dois fatores citada por Robbins (2005) e por Maximiano
(2008), apresenta a técnica do enriquecimento do trabalho, que propõe acrescentar
os fatores motivacionais do cargo aumentando a diversidade de tarefas que uma
pessoa deve desempenhar, visando amenizar a monotonia da funçãoenriquecendo o
trabalho e proporcionando poder de decisão (empowerment). Knapik (2005) recorda
que a moderna administração considera as pessoas repletas de valores humanos,
expressões de sentimentos, motivações, comunicações, negociações, aprendizagem
e convívio em grupo, entre outros, sendo peças chaves e importantes para os
recursos organizacionais. Seguem no quadro 21 abaixo, os resultados obtidos
quanto a satisfação com esta política da empresa:
Quadro 21 – Resultados quantitativos sobre variedade de tarefas e formação de grupo de trabalho
ESCALA DE SATISFAÇÃO RESULTADO 1. Bastante insatisfeito - 2. Pouco insatisfeito 9,5% 3. Nem satisfeito, nem insatisfeito 4,8% 4. Pouco satisfeito 9,5% 5. Bastante satisfeito 76,2%
Fonte: Pesquisa da autora, 2011.
Conforme análise dos números obtidos, pode-se perceber grande aceitação
por parte dos indivíduos entrevistados. De acordo com o resultado quantitativo, esta
foi a maior incidência de indivíduos bastante satisfeitos de toda a pesquisa (76,2%).
105
Segundo Bohlander e Snell (2009), o enriquecimento do trabalho exige alto nível de
desempenho e proporciona diversos benefícios aos empregados, tais como:
autonomia para decidir como atingir os objetivos; assumir riscos e desenvolver novas
ideias.
As respostas dadas na entrevista descritiva não foram diferentes dos
resultados quantitativos. Seguem alguns posicionamentos:
Entrevistado 5: “Sempre há a variedade de atividades, não só no setor, mas
por outros setores também”.
Entrevistado 7: “Já me cobraram que eu coloco todo mundo a fazer tudo e
trocar de função, mas acho fundamental pra pessoa crescer e não ficar só
abastecendo corredor da bebida e pronto”.
Entrevistado 16: ”Uma das políticas da empresa é ‘uma pessoa não faz
apenas uma coisa’, todos tem que variar as atividades“.
Entrevistado 21: “Sempre pedem que seja feito o trabalho em grupo, pois se
um lado não estiver bem, vai prejudicar o todo.... e a variedade das tarefas é
incentivado e praticado”.
Chiavenato (2010) confirma que uma atividade não pode ficar na mesmice e
deixar de ser interessante. O autor sugere a aplicação de empowerment como uma
boa alternativa pra despertar interesses e que também proporciona convívio de
interação grupal, estimula a motivação, o desempenho e a produtividade. Em relação
aos efeitos benéficos que o enriquecimento do trabalho acarreta nas pessoas, os
autores Bohlander e Snell (2009), ainda descrevem que por possuírem mais
informação e poder, é provável que sintam que têm um papel mais significativo na
empresa, gerando um compromisso maior.
7.2.2 Motivograma
O motivograma é um teste para formulação do perfil de motivação individual
baseado na hierarquia das necessidades humanas de Maslow. Este teste consiste
em 30 questões cada uma com duas alternativas onde a pessoa deve atribuir de 0 a
3 pontos, pontuando mais para a alternativa mais adequada a sua resposta, sendo
que cada questão deve somar sempre 3 pontos, ou seja, as notas atribuídas devem
ser 1 e 2 pontos ou 0 e 3 pontos. Cada alternativa corresponde a uma variável das
necessidades humanas e cada ponto será transferido para uma tabela onde se
106
constrói um gráfico capaz de indicar em qual nível das necessidades humana a
pessoa se encontra, ou seja, o motivograma aponta qual necessidade humana a
pessoa carece, que é onde a organização deve focar.
Segue abaixo na figura 10 o resultado obtido pelo total de empregados do
Supermercado Formenton que foram entrevistados:
Figura 10 – Resultado do motivograma: necessidades
Fonte: Pesquisa da autora, 2011.
Conforme resultado apontado na figura 10, observa-se alto grau de
insatisfação por necessidades de associação, sendo a necessidade insatisfeita para
quase a metade dos trabalhadores participantes da pesquisa.
A necessidade humana chamada de necessidade associação é o terceiro
nível na pirâmide de Maslow. Ela se refere as necessidades do indivíduo em termos
sociais, que incluem aspectos relacionados a emoção e aceitação, sentindo-se parte
de um grupo. Alguns exemplos desta necessidade podem ser definidas por
sentimento de amizade, intimidade, convivência social e familiar e participação em
sociedades. A ausência destes fatores pode tornar o indivíduo propenso à solidão,
ansiedade ou depressão. Muitas vezes a necessidade destes elementos pode
sobrepor às necessidades psicológicas e de segurança a fim de buscar o alcance
desta necessidade.
7.3 Plano de ação 5W2H
107
Diante dos resultados obtidos e das análises realizadas, se construiu plano de
ação 5W2H para trabalhar as políticas de manutenção de RH atuais. Este plano de
ação foi formulado a fim de que o Supermercado Formenton coloque-o em prática
para conquistar maior motivação de seus colaboradores, visando obter
comprometimento e engajamento máximo em suas atividades profissionais.
Apresenta-se o plano de ação a seguir no quadro 22.
107
Quadro 22 – Plano de ação 5W2H
ET
AP
A
O Quê? (What)
Por Quê? (Why)
Onde? (Where)
Quando? (When)
Quem? (Who)
Como? (How)
Quanto? (How much)
1 Políticas de
condições de trabalho
Identificou-se necessidade
de melhoria de acordo com o resultado da
pesquisa
Foco no caixa central e
estender o programa a toda
empresa de modo a atingir
todos os funcionários do Supermercado
Formenton
Condições de trabalho no caixa central = melhoria
imediata. Estender o
programa para toda a empresa =
início em jan/2012.
Designar um funcionário que
domine a aplicação do programa ou contratação externa de consultoria
Desenvolver projeto: 1) check list por setor dos itens a serem verificados;
2) check list com nome de alguns funcionários que utilizam diretamente os itens do check list;
3) verificação individual dos locais e itens, entrevistando o empregado que os utilizam;
4) relatório com as análises e contendo as necessidades de conserto e/ou compra;
5) entregar diagnóstico completo impresso ao responsável pelas compras e ativo imobilizado da empresa.
* Tempo; * Materiais para a realização do
diagnóstico (folhas, caneta, impressão); * Custo de funcionário para desempenhar o programa ou custo de uma consultoria
no caso de terceirização.
2
Políticas de assistência a
saúde (assistência ao funcionário e extensão a
família)
Identificou-se alto nível de insatisfação
dos colaboradores
com esta política da empresa
Política a se abranger em
toda a organização, de modo a atingir
todos os funcionários do Supermercado
Formenton
Iniciar busca em até 15 dias. Resultados devem ser
apresentados e divulgados em
até sessenta (60) dias
Pessoa responsável
pelo programa de benefícios da
empresa
1) Informar todos os RH da empresa, na reunião geral e por informe impresso, que conforme necessidades identificadas por
meio de apontamento deles, está sendo verificado a possibilidade de custear o plano médico/odontológico.
2) Buscar alternativas no mercado, propondo cotação aberta para parceria com empresa fornecedora de planos de saúde com
custo adequado as condições da empresa, que vise eliminar as insatisfações dos funcionários por falta de custeio por parte da
organização, baixa cobertura e inclusão de dependentes. A fim de amenizar o impacto financeiro que a empresa terá, inicialmente, se propõe custear um determinado %, somente ao funcionário e seus dependentes diretos (filhos menores de 18 anos), para os
demais dependentes pode haver a inclusão, mas o custeio fica a cargo do empregado sob forma de desconto na folha de
pagamento. Após a pesquisa, recebimento das propostas e negociação.
3) Informar a todos os RH, por meio de reunião geral e informe impresso, como procedeu o projeto, quais os resultado e o que
muda para eles.
* Tempo; * Verificar valores por cotação no mercado sob meio de negociação.
108
ET
AP
A
O Quê? (What)
Por Quê ? (Why)
Onde? (Where)
Quando? (When)
Quem? (Who)
Como? (How)
Quanto? (How much)
3
Políticas de assistência a saúde (saúde ocupacional)
Identificou-se alto nível de insatisfação
dos funcionários
para com esta política da empresa
Política a se abranger em
toda a organização, de modo a atingir
todos os funcionários do Supermercado
Formenton
Iniciar o programa em
jan/2012
Designar um funcionário que
domine a aplicação do programa ou
contratação de consultoria
externa
1) Informar a todos os funcionários da empresa, na reunião geral e por informe impresso, que conforme insatisfações e sugestões
deles, se estará implementação inicialmente alguns programas de saúde ocupacional a partir de jan/2012, salientando que serão
informados antecipadamente em relação a tais programas assim que foram definidos.
2) Aproveitar o espaço do salão de reuniões por quinze (15) minutos antes da entrada de cada turno (atendendo sugestão do entrevistado 12) para praticar as atividades com baixo custo. As
atividades devem ser orientadas/fixadas pelo funcionário designado ou consultor e para a prática diária dos exercícios se
indica que seja ministrada pelo RH a fim de evitar custos externos. Inicialmente se sugere que seja realizado apenas duas (2) vezes por semana, por ser o início e para os funcionários irem
se familiarizando com o clima do programa, depois pode ser aplicado até três (3) vezes por semana. Adquirir somente material de fácil acesso a fim de não agregar custos a empresa: cabos de vassouras usados, tiras de borracha ou elásticos e bolinhas anti
estresse. 3) Implementar brigada de incêndio e CIPAT.
4) Adquirir mobiliário e utensílios ergonomicamente corretos 5) Implementar ciclos de palestras e distribuições de folders sobre saúde ocupacional, marcando visualização do assunto dentro da
empresa
* 15 minutos da jornada duas vezes por semana;
* Custo do funcionário ou consultor que irá implementar o programa;
* Custo com material para ginástica laboral (cabo de vassoura usado,
borrachas ou elásticos e bolinhas anti estresse)
* Custos com materiais para as palestras
109
ET
AP
A
O Quê? (What)
Por Quê? (Why)
Onde? (Where)
Quando? (When)
Quem? (Who)
Como? (How)
Quanto? (How much)
4
Políticas de moral e
motivação (identidade com
a tarefa)
Identificou-se alta
insatisfação em um baixo número de
colaboradores, mas tamanha insatisfação demonstrada
está acarretando problemas
para o colaborador e
para o empregador
Política a se abranger em
toda a organização, de modo a atingir
todos os funcionários do Supermercado
Formenton
Projeção de ação imediata. Colocar em prática em no máximo sete (7)
dias
Responsável pelo RH ou consultor
contratado, juntamente com
os gestores
1) iniciar pelo entrevistado 18, explicando as políticas que não estão claras para esta pessoa e procurando entender porque ele
está em um setor ao qual não tem interesse em trabalhar, analisando a possibilidade de alocá-lo na fiambreria de acordo
com suas competências disponibilidade de vaga no setor. Independente do resultado, o funcionário deve saber o que está
sendo transferido (pela identificação de suas necessidades e abertura de vaga no setor) ou não (competência própria para desenvolver tal atividade que ele ainda não possui ou falta de
vaga no setor. 2) desenvolver pesquisa específica para mapear a identificação
de todos os colaboradores com suas tarefas, pois assim é possível verificar quem está alocado em cargo de acordo com
suas habilidades e competências, podendo fazer alterações que venham a agregar a empresa no aproveitamento de pessoas, e,
identificar a satisfação direta com o desempenho das tarefas, fator este importante para a não satisfação no trabalho .
* Tempo; * Custo do funcionário do RH ou consultar que irá realizar efetivar o programa, mais custo com os gestores que irão participar
110
ET
AP
A
O Quê? (What)
Por Quê? (Why)
Onde? (Where)
Quando? (When)
Quem? (Who)
Como? (How)
Quanto? (How much)
5
Políticas de moral e
motivação (motivação das
pessoas)
Identificou-se que os
colaboradores em sua
maioria se detêm como motivação
somente na imagem da reunião por
sortear R$50,00 e não
perderem a cesta básica, o que não é um ponto muito favorável a empresa já
que deveriam estar
satisfeitos pelo trabalho em si
e pelo ambiente de
trabalho
Política a se abranger em
toda a organização, de modo a atingir
todos os funcionários do Supermercado
Formenton
Início em jan/2012
Responsável pelo RH ou consultor
contratado
Criar programas de incentivo que possibilitem ao funcionário perceber que a empresa se preocupa com ele e que está
interessada com seu rendimento no trabalho, com seu entrosamento com os colegas de trabalho de modo a formar um
clima de trabalho harmonioso. Fazer com que o colaborador perceba-se parte da empresa e peça fundamental no
desenvolvimento de seu trabalho, de modo a sentir status pelo cargo ou tarefa. Sugestões: Implementar atividades e eventos fora do ambiente de trabalho, como torneio de futebol, vôlei ou
outro esporte; comemorar alguma data especial em evento externo; homenagear os funcionários mais velhos, com placa de agradecimento, um mimo e coquetel com todos os colaboradores presentes, para todo funcionário que completar cinco (5) anos de
empresa; mostrar simpatia e prestígio pelo trabalho dos colaboradores; ouvi-los atentamente e dar retorno; questionar
suas percepções e demonstrar que elas são importantes.
* Tempo; * Custos com o funcionário ou consultor
contratado; * Custos com a realização dos eventos
111
ET
AP
A
O Quê? (What)
Por Quê? (Why)
Onde? (Where)
Quando? (When)
Quem? (Who)
Como? (How)
Quanto? (How much)
6
Políticas de moral e
motivação (feedback e
reconhecimento)
Identificou-se algumas
insatisfações alegando falta
de reconhecimento
e feedback
Política a se abranger em
toda a organização, de modo a atingir
todos os funcionários do Supermercado
Formenton
Treinamentos aos gestores = janeiro/2012. Implementar
nova política = a partir de fev/2012
Consultor ou palestrante contratado
1) Informar a todos os RH da empresa, na reunião geral e por informe impresso, que conforme necessidades identificadas por
meio de apontamento deles, a empresa está mudando para proporcionar-lhes melhor satisfação em relação ao trabalho;
2) Ministrar séries de palestras, tipo minicurso a fim de implementar uma política mais voltada a feedback constante e
reconhecimento
* Tempo; * Custo com honorários do consultor ou
palestrante contratado
7
Políticas de compensação (remuneração
direta)
Identificou-se falta de
equidade nas remunerações,
segundo a pesquisa
Ajustar a política de modo a se abranger para
toda a organização,
atingindo todos os funcionários
do Supermercado
Formenton
Montagem estrutural em
dezembro/2011 e janeiro/2012 e
aplicar a partir de fevereiro/2012
Pessoa responsável
pelo programa de remuneração
da empresa
1) Analisar a remuneração de todos os colaboradores, ajustando de acordo com os níveis salariais, de modo que todas as
pessoas no mesmo nível salarial recebam a mesma remuneração. Criar plano de carreiras por competência, visando
a equidade, pois dessa forma o aumento salarial ocorrerá somente se a pessoa obtiver determinada competência e assim
eliminar a política de dar aumento salarial para reter os colaboradores que desejam se desligar da organização.
2) Eliminar a política de registrar o empregado como empacotador pelos três (3) primeiros meses, sendo que está
política não é nada motivacional e tem gerado insatisfações. Os funcionários devem ser registrados na real função que
desempenham
* Tempo; * Avaliar custos de acordo com tabela
comparativa entre a folha de pagamento atual e a folha proposta
112
ET
AP
A
O Quê? (What)
Por Quê? (Why)
Onde? (Where)
Quando? (When)
Quem? (Who)
Como? (How)
Quanto? (How much)
8
Políticas de compensação (remuneração
indireta)
Identificou-se alto nível de insatisfação
dos colaboradores
com esta política da empresa
Ajustar a política de modo a
abranger toda a organização,
atingindo todos os funcionários
do Supermercado
Formenton
Montagem estrutural em
dezembro/2011 e janeiro/2012 e
aplicar a partir de fevereiro/2012
Pessoa responsável
pelo programa de remuneração
da empresa
1) Se uma das condições para ganhar a cesta básica é um boa avaliação de desempenho, deve-se garantir que todos os colaboradores passem por este processo, sem exceções.
2) Eliminar a política de fornecer VT e VR somente para quem mora longe, sendo esta uma das políticas que mais causam
insatisfação nos empregados. Continuar dando preferência para contratação de pessoas que morem próximo a empresa, mas
ciente de que se a pessoa optar pelo VT a empresa deve fornecer, evitando assim descontentamentos, protestos e
reclamações trabalhistas. Os benefícios com VR ou VA, assim como o VT, devem ser ofertados igualmente a todos
colaboradores. Opções: 1 - oferecer com desconto em folha de pagamento; 2 - substitui-lo por vale compras a ser utilizado na
própria loja; 3 - oferecer a refeição no local; 4 - extinguido a partir de então, mantendo somente para quem já tem (direito
adquirido). 3) Divulgar a política de uma forma diferente. Atual: ”Se faltar, chegar atrasado, por atestado ou não vir na reunião, perde a
cesta básica". Sugestão: "Quem não falta, não chega atrasado e vem nas reuniões ganha a cesta básica". Indica-se não ficar
destacando a questão de atestados médicos, mas sim avaliar cada caso individualmente.
* Tempo de estudo; * Verificar valores de acordo com tabela
comparativa entre os custos com benefícios atuais e benefícios propostos
113
ET
AP
A
O Quê? (What)
Por Quê? (Why)
Onde? (Where)
Quando? (When)
Quem? (Who)
Como? (How)
Quanto? (How much)
9
Políticas de compensação
(relações trabalhistas)
Identificou-se alto nível de
satisfação com esta política da
empresa. Essencial
manter
Difundir a política atingindo todos os funcionários
do Supermercado
Formenton
Imediato, pois não necessita planejamento
Pessoa responsável
pelas relações trabalhistas da
empresa
Informar por cartazes, envio de informativo junto ao contracheque, mencionar o sindicato e assuntos pertinentes a ele
nas reuniões gerais
*Tempo; * Custo com folhas e demais materiais
para divulgação
10
Políticas de participação (criatividade, expressão e participação)
Identificou-se certo grau de insatisfação
com esta política da empresa
Ajustar a política de modo a
abranger toda a organização,
atingindo todos os funcionários
do Supermercado
Formenton
Iniciar programa completo em
fev/2012
Sugere-se contratação externa de
consultor, pois se identificou
que internamente
não está surtindo o efeito
desejado
Inicialmente deve-se informar a todos os funcionários, na reunião geral e por informe impresso, que conforme necessidade
identificada por meio de apontamento deles, a empresa está de adequando a fim de proporcionar-lhes melhor satisfação com seu
trabalho e com as políticas da empresa. Consultor contratado monta projeto e plano de ações a serem
desenvolvidos. Sugere-se: 1)Treinamento tipo minicurso para os gestores a fim de
compreenderem as corretas políticas de participação e suas aplicações;
2) Iniciar pela reunião geral mensal, onde o consultor deve palestrar aos colaboradores e procurar investigar os motivos de não se abrirem com o gestor do negócio quando este ministra a
reunião. Fazer reuniões para operacionais e gestores individualmente e observar a mudança nas pessoas (já que
alegam inibição diante dos superiores hierárquicos); 3) Criar caixa de sugestões com formulário simples sem a
necessidade de identificação do nome ou setor; 4) Propiciar ciclos de palestras aos colaboradores de modo a
incentivá-los a participar e se expressar; 5) Incluir política de premiação de ideias junto a participação.
Quem der alguma ideia que resulte em retorno financeiro para a organização receberá tal quantia (fixar valores e procedimentos
de premiação).
* Tempo; * Custo com honorários do consultor
contratado; * Custo com materiais necessários como cartazes, folhas, impressos, coffee-break
e outros.
114
ET
AP
A
O Quê? (What)
Por Quê? (Why)
Onde? (Where)
Quando? (When)
Quem? (Who)
Como? (How)
Quanto? (How much)
11
Políticas de Comunicação (conhecimento
das metas)
Identificou-se alto nível de insatisfação
dos colaboradores
com esta política da empresa
Ajustar a política de modo a
abranger toda a organização,
atingindo assim todos os
funcionários do Supermercado
Formenton
Iniciar em 2012
Sr. Sandro Formenton e
gestores (divulgado pelo Sr. Sandro nas reuniões gerais e pelos gestores no dia-a-dia de
trabalho)
1) Informar a todos os funcionários, na reunião geral e por informe impresso, que conforme necessidades identificadas por
meio de apontamento deles mesmos, a empresa está mudando a forma de divulgação das metas a fim de que todos fiquem cientes
do esforço necessário para atingi-las e que possam entender e fazer parte do processo junto a administração.
2) Divulgar as metas por meio de cartazes em áreas internas de circulação dos funcionários, transmitir dia-a-dia pelos gestores de
setor, atualizar em mural as metas diárias e reforçado pelo Sr. Sandro na reunião mensal geral.
3) Se mesmo com todas as constatações acerca da importância do conhecimento das metas para haver alto desempenho das
pessoas, houver receios, sugere-se informar a meta apenas por setor, diariamente e em quantidades. Por exemplo: “loja - a meta hoje é vender toda esta ilha de refrigerantes e mais os fardos que
estão neste pallet”, e colocar cartaz interno no setor: ”vender X refrigerantes hoje equipe!”
* Tempo; * Material para divulgação como cartazes,
murais, informativos.
115
ET
AP
A
O Quê? (What)
Por Quê? (Why)
Onde? (Where)
Quando? (When)
Quem? (Who)
Como? (How)
Quanto? (How much)
12
Políticas de Comunicação
(fluxo de informações)
Identificou-se alto nível de insatisfação
dos colaboradores
com esta política da empresa
Ajustar a política de modo a
abranger toda a organização,
atingindo assim todos os
funcionários do Supermercado
Formenton
Iniciar em dez/2011 pelos itens de 1 ao 5
Sr. Sandro Formenton e
demais proprietários,
juntamente com Sr.ª Tatiane do RH e todos os
gestores
Formular uma nova política de informação. 1) organizar mural padrão para todas as área internas de
circulação de funcionários como sala de lanches, recebimento, administrativos, banheiros, etc., verificando a necessidade de ser
quadro branco apagador ou mural de cortiça ou feltro; 2) garantir informações atualizadas e padronizadas neste murais,
fazendo auditorias de manutenção e conservação ou controlar seus anexos com carimbo do RH para autorização de exposição,
visando a garantia de que só serão publicadas informações verídicas e relacionadas a empresa;
3) se utilizar de cartaz padrão em diversos locais de acesso interno aos colaboradores;
4) criar impresso simples para fixar nos holerites dos funcionários como um canal de comunicação, o que também pode ser
utilizado para mensagens pessoais aos empregados; 5) criar procedimento operacional padrão (POP) em quadros
específicos nos próprios setores com tudo que deve ou não ser feito para o correto desempenho das atividades;
6) definir data fixa para a realização da reunião geral mensal (5º dia útil de cada mês, por exemplo) a fim de evitar falta de aviso
ou correria de última hora; 7) criar o organograma da empresa e expor em local visível a
todos os colaboradores; 8) definir missão, visão e valores da empresa e divulgá-las para
conhecimento de todos funcionários; 9) formular breve treinamento aos gestores para se familiarizarem
e também divulgarem a nova cultura a ser implementada
*Tempo; * Custos com materiais como murais,
cartazes, quadros e impressos.
116
ET
AP
A
O Quê? (What)
Por Quê? (Why)
Onde? (Where)
Quando? (When)
Quem? (Who)
Como? (How)
Quanto? (How much)
13
Políticas de relações chefe-
subordinado (apoio e
orientação)
Identificou-se bom nível de
satisfação com esta política da
empresa. Essencial
orientar para manter
corretamente
Política a se abranger em
toda a organização, de modo a atingir
todos os funcionários do Supermercado
Formenton
Iniciar em dez/2011
Responsável pelo RH ou consultor
contratado
Fazer palestras tipo minicurso aos gestores a fim de reforçar e manter a política de apoio e orientação padrão da empresa como
efetiva no dia-a-dia do gestor com seu subordinado
* Tempo; * Custo com funcionário ou honorários do
consultor contratado
14
Políticas de relações chefe-
subordinado (igualdade de tratamento)
Identificou-se certo grau de insatisfação
com esta política da empresa.
Política a se abranger em
toda a organização, de modo a atingir
todos os funcionários do Supermercado
Formenton
Iniciar em dez/2011
Responsável pelo RH ou consultor
contratado
Fazer palestras tipo minicurso aos gestores visando difundir, reforçar e manter a política padrão da empresa de igualdade de
tratamento como efetiva no dia-a-dia do gestor com seu subordinado
* Tempo; * Custo com funcionário ou honorários do
consultor contratado
15
Políticas de organização do
trabalho (variedade de
tarefas e formação grupo
de trabalho)
Identificou-se alto nível de
satisfação com esta política da
empresa. Essencial
manter
Difundir a política atingindo todos os funcionários
do Supermercado
Formenton
Imediato, pois não necessita planejamento.
Responsável pelo RH e gestores
Divulgar constantemente nas reuniões, murais e informativos nos holerites, assuntos diversos relacionados ao sindicato, como
valores de domingo, dissídio e outras informações, visando abrir ainda mais ao funcionário esta política que demonstrou grande
satisfação das pessoas entrevistadas
* Tempo; * Custos com folhas, cartazes e
impressões
Fonte: Autoria própria, 2011.
117
8 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Através do presente estudo, constatou-se que a motivação humana é um
assunto complexo devido ao simples fato de lidar com pessoas. Não está ao alcance
somente de um gestor, um líder ou mesmo de uma organização motivar um
empregado, a motivação é um fator intrínseco e único de cada indivíduo, onde cabe
a estes propiciar meios de trabalho satisfatórios capazes de estimular a motivação
interna de seus funcionários. A satisfação geradora da motivação, acontece com a
oferta de QVT e políticas de manutenção de RH adequadas as pessoas em geral,
pois embora não se possa atender a todos, é possível atender as necessidades de
um grupo, setor ou da maioria.
Por meio da entrevista em profundidade na empresa de pesquisa, pode-se
identificar as percepções dos funcionários em relação as políticas de manutenção de
RH oferecidas pela organização, conforme resultados apresentados nas análises.
Essas percepções podem ser resumidas em seus extremos, da seguinte forma:
• Políticas com percepções satisfatórias/positivas: remuneração direta,
relações trabalhistas e variedade das tarefas;
• Políticas com percepções insatisfatórias/negativas: assistência a saúde;
remuneração indireta e comunicação.
Pode-se observar que os colaboradores são bastante participativos, gostaram
de expor suas ideias e conversar sobre o ambiente de trabalho e sobre as políticas
da empresa. Identificou-se a falta deste entrosamento dos funcionários com a
administração e organização da empresa. Duas entrevistas chegaram a durar cerca
de duas horas e nenhuma delas pode ser realizada em menos de 45 minutos, em
geral a maioria foram respondidas em torno de uma hora de conversa. E foram
ideias ricas foram apresentadas durante a entrevista, como a realização de ginástica
laboral no salão de reuniões; mudar a forma de vendas dos docinhos; contratação
externa para a realização de palestras ou reuniões e a necessidade de melhor
higienização no piso do açougue.
Alguns funcionários não sabem ao certo quem é o seu gestor. As confusões
comuns ocorrem quanto a dúvidas em relação ao gerente (Sr. Claudiomir) e o
supervisor (Sr. Evandro), no caso da loja, e, em relação a encarregada do
administrativo (Srª Tatiane) e a diretora administrativa, uma das proprietárias da
118
empresa (Srª Cristiani). O mesmo acontece em relação ao Sr. Sandro em diferentes
setores e para diversas pessoas, por isso foi indicação a formulação e divulgação de
organograma.
As pessoas demonstraram não ter as informações corretas sobre o
funcionamento de algumas políticas, como no caso dos benefícios, das metas e da
comunicação em geral. Sugeriu-se a formulação de missão, visão e valores além da
correção das políticas, para ajudar a orientar e identificar a empresa para seus
empregados.
A comunicação boca-a-boca não demonstrou ser um canal de comunicação
assertivo. Tem gerado o “disse que disse” e incentivado boatos, por isso sugeriu-se a
adequação da política e o registro dos procedimentos e das informações.
Em relação as metas, observa-se que embora os colaboradores tenham se
focado nas metas de vendas por valores, esta política se refere a toda e qualquer
meta, como meta de crescimento em percentual de vendas, meta de crescimento em
estrutura física, meta de atendimento, meta de turnover, etc., onde todas elas devem
ser comunicadas claramente a equipe de trabalho.
Quanto a entrevista descritiva, ainda vale lembrar a teoria dos dois fatores:
higiene e motivação. Sobre ela Maximiano (2008) aponta que as pessoas sentem-se
satisfeitas pelos fatores intrínsecos e insatisfeitas pelos fatores extrínsecos. Esta
afirmação corresponde ao que pode ser constatado na análise das entrevistas
quando os colaboradores se mostraram mais satisfeitos com seu trabalho em si,
como a função e as tarefas que desempenham (fatores intrínsecos), questionado no
item sobre identidade com a tarefa, e, um pouco menos satisfeitos com o salário.
Não chega haver insatisfação no geral como cita a teoria, mas os resultados de
satisfação com o desempenho do trabalho em si, tiveram melhor desempenho, pois
apresentaram níveis de satisfação mais elevados.
A amostra de entrevistados do Formenton indicou pela aplicação do
motivograma, que pela natureza da motivação, que é intrínseca de cada ser, os
colaboradores estão em um nível de necessidades intermediário, que são as
necessidades de associação. Para atender essas necessidades não satisfeitas nas
pessoas, a empresa deve direcionar suas políticas em favorecimento para o lado
social, emocional e de aceitação. Algumas políticas que devem ser ajustadas
conforme plano de ação 5W2H para o atendimento desta necessidade são as
119
políticas de moral e motivação, participação, comunicação, relação chefe-
subordinado e organização do trabalho.
Pode-se identificar que as políticas de manutenção de RH do Supermercado
Formenton implicam de forma significativa na motivação dos colaboradores, pois as
políticas que tem percepção positiva representam motivação em relação a elas, e, do
modo inverso, as políticas de percepção negativa representam alto grau de
insatisfação e desmotivação para as pessoas.
Como sugestão para futuras pesquisas na empresa foco do estudo, percebeu-
se a oportunidade de realizar o mesmo estudo com os colaboradores da outra
unidade a fim de comparar os perfis e as percepções sobre as políticas de
manutenção de RH, assim possibilitando a identificação de qual quadro de
colaborados se mostra mais motivado e por que.
Para sugestão de trabalhos futuros, deixa-se a importância de pesquisar o
nível de satisfação dos clientes antes e depois de um programa de adequação de
políticas de manutenção de RH em massa, para saber se a motivação das pessoas
que atendem ao cliente interfere em sua satisfação final, conforme mencionado por
Fernandes (1996).
120
REFERÊNCIAS
AYYAD, Sandra R. R.. Motivograma . Disponível em: files.ae11a1.webnode.com/ 200000077.../MOTIVOGRAMA.doc. Acesso em 28 de set. de 2011. BERGAMINI, Cecília Whitaker. Motivação nas organizações . 4. ed. São Paulo: Atlas, 1997.] BOHLANDER, George; SNELL Scott. Administracao de recursos humanos ; traducao Maria Lucia G. L. Rosa e Solange Aparecida Visvonti. 14. ed. São Paulo: Cengage Learning, 2009. BOM SUCESSO, Edina. Relações interpessoais e qualidade de vida no traba lho . Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002. CHIAVENATTO, Idalberto. Gestão de pessoas . 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010. CHIAVENATTO, Idalberto. Recursos humanos . Ed. Compacta, 3. ed. São Paulo: Atlas, 1994. CHIAVENATTO, Idalberto. Remuneração, benefícios e relações de trabalho . São Paulo: Atlas, 1998. CORRÊA, Henrique L.; CAON, Mauro. Gestão de serviços . Lucratividade por meio de operações e satisfação dos clientes. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2002. CSIKSZENTMIHALYI, Mihaly. A descoberta do fluxo : a psicologia do envolvimento com a vida cotidiana. Tradução de Pedro Ribeiro. Rio de Janeiro: Rocco, 1999. FERNANDES, Eda Conte. Qualidade de Vida no Trabalho : Como medir para melhorar. Salvador, BA: Casa da Qualidade, 1996. GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa . 4. ed. São Paulo: Atlas, 2002. KNAPIK, Janete. Administração geral e de recursos humanos . 2. ed. Rev. e atual. Curitiba: Ibpex, 2005. LACOMBE, Francisco José Masset. Recursos humanos : principios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2005. MALHOTRA, Naresh K. Pesquisa de marketing: uma orientação aplicada. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2006. MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Teoria geral da administração : da revolução urbana à revolução digital. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2008.
121
ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional . Tradução técnica Reynaldo Marcondes - 11. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005. ROESCH, Sylvia Maria Azevedo. Projetos de estágios e de pesquisa em administração : guia para estágios, trabalhos de conclusão, dissertações e estudos de caso. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009. TAMAYO, Alvaro; PASCHOAL, Tatiane. A Relação da Motivação para o Trabalho com as Metas do Trabalhador. Revista de administração contemporânea , v.7, n. 4, p. 33-54, out./dez. 2003. Disponível em: www.anpad.org.br/rac/vol_07/dwn/rac-v7-n4-att.pdf. Acesso em 09 de set. de 2010. TEIXEIRA, Élson A. Sucesso e motivação. 1. ed. Rio de Janeiro: Suma Econômica, 2000. WILLIAMS, Richard L. Preciso saber se estou indo bem! uma história sobre a importância de dar e receber feedback. Rio de Janeiro: Sextante, 2005.
122
APÊNDICE A – Roteiro de entrevista aplicado na pesq uisa
ENTREVISTA SOBRE POLÍTICAS DE MANUTENÇÃO DE RH
A presente entrevista é destinada ao estudo das implicações das políticas de
manutenção de RH na motivação dos funcionários da empresa Formenton. Este
estudo faz parte do Trabalho de Conclusão de Curso de Gerusa Schimit dos Santos,
formanda do curso de Bacharel em Administração do Unilasalle – Centro
Universitário La Salle, sob orientação da Profª Dra. Katia Andrade Biehl.
A intenção desta entrevista é identificar qual sua percepção sobre as políticas
de manutenção de RH da empresa. Para isto, você vai atribuir uma nota de 1 a 5
para cada questão, onde 1 significa que você está bastante insatisfeito e 5 significa
que você está bastante satisfeito.
Escala de satisfação
1 Bastante insatisfeito
2 Pouco insatisfeito
3 Nem satisfeito/nem insatisfeito
4 Pouco satisfeito
5 Bastante satisfeito
POLÍTICAS DE CONDIÇÕES DE TRABALHO
1 - Condições físicas do trabalho (critérios associados as condições físicas e
ambientais, estrutura, higiene e segurança, que afetem o desenvolvimento do
trabalho para cada cargo da empresa).
Bastante |------|-----|------|------| Bastante
Insatisfeito 1 2 3 4 5 Satisfeito
POLÍTICAS DE ASSISTÊNCIA A SAÚDE
2 – Assistência aos funcionários (satisfação quanto a disponibilização de convênio
médico-hospitalar; plano odontológico, etc.).
Bastante |------|-----|------|------| Bastante
Insatisfeito 1 2 3 4 5 Satisfeito
123
3 – Assistência a saúde familiar (satisfação quanto a extensão do convênio médico-
hospitalar; plano odontológico, etc., para a família).
Bastante |------|-----|------|------| Bastante
Insatisfeito 1 2 3 4 5 Satisfeito
4 – Saúde ocupacional (satisfação quanto a preocupação da empresa em relação a
saúde do colaborador no ambiente de trabalho; - programas de saúde ocupacional,
como ergonomia, campanhas ou palestras; ginástica laboral, Brigada de Incêndio e
CIPAT).
Bastante |------|-----|------|------| Bastante
Insatisfeito 1 2 3 4 5 Satisfeito
POLÍTICAS DE MORAL E MOTIVAÇÃO
5 – Identidade com a tarefa (satisfação com as ações da empresa em favor da
motivação, moral e status dos colaboradores para o desempenho das tarefas).
Bastante |------|-----|------|------| Bastante
Insatisfeito 1 2 3 4 5 Satisfeito
6 - Motivação (satisfação com a forma utilizada para manter os funcionários
motivados, satisfeitos, com auto-estima elevada, participando ativamente com boa
produtividade, entrosados em um clima organizacional harmonioso e propício).
Bastante |------|-----|------|------| Bastante
Insatisfeito 1 2 3 4 5 Satisfeito
7 – Recebimento de feedback e reconhecimento (satisfação com o recebimento de
feedback constante de seu gestor - orientação para como fazer, de que fazer e o que
deve melhorar; reconhecimento pelo que foi realizado).
Bastante |------|-----|------|------| Bastante
Insatisfeito 1 2 3 4 5 Satisfeito
124
POLÍTICAS DE COMPENSAÇÃO
8 - Remuneração direta (satisfação com os critérios utilizados para formular os
salários dos funcionários, com base na avaliação de cada cargo; equilíbrio interno e
com o mercado de trabalho, levando em conta a posição que a empresa se encontra
diante a estes fatores).
Bastante |------|-----|------|------| Bastante
Insatisfeito 1 2 3 4 5 Satisfeito
9 - Remuneração indireta (satisfação com os critérios utilizados para formular a
remuneração indireta dos funcionários, visando o programa de benefícios sociais que
mais se encaixa nos cargos da empresa – VR, cesta básica, auxílio educação, ajuda
de custo - levando em consideração a posição em que a empresa se encontra diante
as práticas do mercado de trabalho).
Bastante |------|-----|------|------| Bastante
Insatisfeito 1 2 3 4 5 Satisfeito
10 – Relações trabalhistas (satisfação quanto ao relacionamento com sindicatos e
outros órgãos representativos dos recursos humanos).
Bastante |------|-----|------|------| Bastante
Insatisfeito 1 2 3 4 5 Satisfeito
POLÍTICAS DE PARTICIPAÇÃO
11 – Criatividade, expressão e participação (satisfação quanto ao incentivo da
empresa para engajamento e participação de todos, sugerindo ideias, críticas e
sugestões abertamente).
Bastante |------|-----|------|------| Bastante
Insatisfeito 1 2 3 4 5 Satisfeito
125
POLÍTICAS DE COMUNICAÇÃO
12 – Conhecimento das metas (satisfação quanto ao processo de comunicação das
metas da empresa para todos os níveis hierárquicos e setores).
Bastante |------|-----|------|------| Bastante
Insatisfeito 1 2 3 4 5 Satisfeito
13 – Fluxo de informações (satisfação quanto ao veículo de divulgação das normas,
procedimentos e demais informações – maneira como a empresa informa seus
funcionários).
Bastante |------|-----|------|------| Bastante
Insatisfeito 1 2 3 4 5 Satisfeito
POLÍTICAS DE RELAÇÃO CHEFE-SUBORDINADO
14 – Apoio e orientação (satisfação com o apoio sócio-emocional e orientações
técnicas recebidas do superior hierárquico para o correto desenvolvimento das
atividades).
Bastante |------|-----|------|------| Bastante
Insatisfeito 1 2 3 4 5 Satisfeito
15 – Igualdade de tratamento (satisfação quanto a maneira de tratar/lidar com os
funcionários e equidade nas ações – ações justas e padrão para todos).
Bastante |------|-----|------|------| Bastante
Insatisfeito 1 2 3 4 5 Satisfeito
ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO
16 – Variedade de tarefas e formação de grupo de trabalho (satisfação quanto a
variedade de tarefas a serem desempenhadas, de modo a evitar a monotonia e
enriquecer o cargo, incentivando a formação de grupos de trabalho).
Bastante |------|-----|------|------| Bastante
Insatisfeito 1 2 3 4 5 Satisfeito
126
SEXO:
IDADE:
CARGO:
SETOR:
SUPERIOR HIERÁRQUICO:
NÍVEL DE INSTRUÇÃO:
TEMPO DE EMPRESA:
Fonte: Autoria própria; 2011. Embasado no modelo de auditoria de RH de Fernandes (1996) e elaborado de acordo com as políticas de manutenção de RH do Supermercado Formenton.
127
ANEXO A – Motivograma aplicado na pesquisa
MOTIVOGRAMA
PERFIL DE MOTIVAÇÃO INDIVIDUAL
INSTRUÇÕES
Você encontrará, nas páginas seguintes, 30 proposições diferentes para ler e avaliar.
Cada uma delas apresenta 2 alternativas possíveis.
Você deverá avaliar e optar por aquela que melhor
refletir a sua realidade interna: aquela que mais se parece com aquilo que você faz ou costuma fazer, ou acredita que
faria naquelas circunstâncias.
Atribua 2 ou 3 pontos à alternativa que você escolh eu como a mais significativa e 0 ou 1 ponto à alternat iva menos
cotada.
A pontuação das duas deverá somar sempre 3 pontos.
ISTO NÃO É UM TESTE DE CONHECIMENTOS!
Não há alternativas boas ou más, corretas ou incorretas.
Qualquer abordagem deste tipo comprometeria seriamente a fidedignidade do seu perfil.
Insira nos quadradinhos correspondentes os pontos que você atribuir.
SEXO: IDADE: CARGO: SETOR: NÍVEL DE INSTRUÇÃO: TEMPO DE EMPRESA:
128
1. O que mais incentiva e estimula o meu desempenho é:
V ���� um salário compatível com as minhas necessidades básicas e as de minha família.
Z ���� a oportunidade de testar a minha própria capacidade e ter acesso aos meus resultados.
2. Se eu tiver que escolher entre duas organizações para trabalhar, prefiro aquela
que:
W ���� Me oferecer normas de trabalho claramente definidas, sólidas garantias de estabilidade, e
assegurar-me privilégios mais amplos de assistência médica- hospitalar.
Z ���� Me proporcionar autonomia para criar, liberdade para experimentar e autoridade para inovar.
3. O tipo de colaborador que mais me irrita é aquel e que:
V ���� Não valoriza as boas condições ambientais de trabalho que lhe são oferecidas (instalações
físicas confortáveis, bem iluminadas, restaurante interno, etc.)
Y ���� Não me oferece o devido respeito e consideração. 4. Desenvolvo minhas responsabilidades com maior en tusiasmo e eficiência quando:
V ���� Recebo um salário compatível com as minhas necessidades básicas e as de minha família.
X ���� Mantenho um relacionamento cordial e harmonioso com os meus colegas, meus superiores e
meus colaboradores, bem como a convicção de que sou bem aceito por eles. 5. Se na minha próxima promoção me for dado escolhe r entre dois cargos, darei
preferência àquele que:
W ���� Me oferecer normas de trabalho claramente definidas, sólidas garantias de estabilidade, e
assegurar-me privilégios mais amplos de assistência médica-hospitalar.
Y ���� Me conferir maior prestígio e poder.
6. A minha produtividade pode ser prejudicada quand o:
X ���� Me delegam responsabilidades que exige a minha dedicação pessoal, e fico privado de
compartilhar os meus problemas e as minhas idéias com os meus companheiros.
Z ���� As minhas responsabilidades atuais deixarem de representar um desafio.
129
7. O que mais incentiva e estimula o meu desempenho é:
W ���� Um supervisor imediato em quem eu possa confiar, condições de trabalho bem organizadas,
e um ambiente de trabalho onde quase tudo já foi previsto e planejado.
Y ���� O reconhecimento que me conferem exclusivamente em função dos meus méritos. 8. Se eu tiver que escolher entre duas organizações para trabalhar, prefiro aquela que:
V ���� Me oferecer boas condições de trabalho: ambiente confortável, amplo e limpo, com boa
iluminação temperatura agradável, restaurante interno e comida saborosa.
X ���� Me convidar para fazer parte de uma equipe de trabalho que mantém excelentes relações
entre seus membros. 9. O tipo de colaborador que mais me irrita é aquel e que:
Y ���� Não me confere o devido respeito e consideração.
Z ���� Resiste a colaborar comigo na experimentação de novas idéias.
10. Desenvolvo minhas responsabilidades com maior e ntusiasmo e eficiência quando:
W ���� Tenho um superior imediato em que se possa confiar, condições de trabalho bem
organizadas, e um ambiente de trabalho onde quase tudo já é previsto e planejado.
Z ���� Me proporcionam a oportunidade de testar a minha própria capacidade e tenho acesso aos
meus resultados. 11. Se na minha próxima promoção me for dado escol her entre dois cargos, darei
preferência àquele que:
V ���� Me oferecer boas condições de trabalho: ambiente confortável, amplo e limpo, com boa
iluminação e temperatura agradável, restaurante interno com comida saborosa.
Y ���� Me conferir maior prestígio e poder.
12. A minha produtividade pode ser prejudicada quan do:
V ���� Sou excessivamente solicitado no exercício de minhas atribuições a ponto de ter que sacrificar
sistematicamente o meu horário de almoço ou saída.
Z ���� As minhas responsabilidades atuais deixarem de representar um desafio.
130
13. O que mais incentiva e estimula o meu desempen ho é:
V ���� Um salário compatível com as minhas necessidades básicas e as de minha família.
W ���� Um superior imediato em que eu possa confiar, condições de trabalho bem organizadas, e
um ambiente de trabalho onde tudo já foi previsto e planejado. 14. Se eu tiver que escolher entre duas organizaçõe s para trabalhar, prefiro aquela que:
W ���� Me oferecer normas de trabalho claramente definidas, sólidas garantias de estabilidade e
assegurar-me privilégios mais amplos de assistência médica-hospitalar.
X ���� Me convidar para fazer parte de uma equipe de trabalho que mantém excelentes relações
entre os seus membros. 15. O tipo de colaborador que mais me irrita é aque le que:
W ���� Não pensa no dia de amanhã.
X ���� É anti-social e confunde qualquer iniciativa de sociabilidade com “puxa-saquismo”. 16. Desenvolvo minhas responsabilidades com maior e ntusiasmo e eficiência quando:
Y ���� Me conferem reconhecimento em função dos meus méritos exclusivamente.
Z ���� Me proporcionam a oportunidade de testar a minha própria capacidade e tenho acesso aos
meus resultados. 17. Se na minha próxima promoção me for dado escol her entre dois cargos, darei
preferência àquele que:
V ���� Me oferecer boas condições de trabalho: ambiente confortável, amplo e limpo, com boa
iluminação e temperatura agradável, restaurante interno com comida saborosa.
W ���� Me oferecer normas de trabalho claramente definidas, sólidas garantias de estabilidade, e
assegurar-me privilégios mais amplos de assistência médica-hospitalar. 18. A minha produtividade pode ser prejudicada quan do:
X ���� Me delegam responsabilidades que exige a minha dedicação pessoal, e fico privado de
compartilhar os meus problemas e as minhas idéias com os meus companheiros.
Y ���� Outro colega, sem as qualificações que possuo, for promovido por mero favoritismo para o
cargo que estou planejando assumir num futuro próximo.
131
19. O que mais incentiva e estimula o meu desempen ho é:
X ���� O relacionamento cordial e harmonioso com os meus colegas, meus superiores e meus
colaboradores, bem como a convicção de que sou bem aceito por eles.
Y ���� O reconhecimento que me conferem exclusivamente em função dos meus méritos.
20. Se eu tiver que escolher entre duas organizaçõe s para trabalhar, prefiro aquela que:
Y ���� Me oferecer um cargo que confira maior prestígio e poder.
Z ���� Me proporcionar autonomia para criar, liberdade para experimentar e autoridade para inovar.
21. O tipo de colaborador que mais me irrita é aque le que:
V ���� Não valoriza condições ambientais de trabalho que lhe são oferecidas (instalações físicas
confortáveis, bem iluminadas, restaurante interno, etc.).
X ���� É anti-social e confunde qualquer iniciativa de sociabilidade com “puxa-saquismo”. 22. Desenvolvo minhas responsabilidades com maior e ntusiasmo e eficiência quando:
X ���� Mantenho relacionamento cordial e harmonioso com os meus colegas, meus supervisores e
meus colaboradores, bem como a convicção de que sou bem aceito por eles.
Z ���� Me proporcionam a oportunidade de testar a minha própria capacidade e tenho acesso aos
meus resultados. 23. Se na minha próxima promoção me for dado escol her entre dois cargos, darei
preferência àquele que:
V ���� Me oferecer boas condições de trabalho: ambiente confortável, amplo e limpo, com boa
iluminação e temperatura agradável, restaurante interno com comida saborosa.
Z ���� Me proporcionar autonomia para criar, liberdade para experimentar e autoridade para inovar.
24. A minha produtividade pode ser prejudicada quan do:
W ���� Perco a confiança no meu superior, desconfio da estabilidade do meu cargo, temo pela
sobrevivência da minha organização.
Y ���� Outro colega, sem as qualificações que possuo, for promovido por mero favoritismo para o
cargo que estou planejando assumir num futuro próximo.
132
25. O que mais incentiva e estimula o meu desempen ho é:
V ���� Um salário compatível com as minhas necessidades básicas e as de minha família.
Y ���� O reconhecimento que me conferem exclusivamente em função dos meus méritos.
26. Se eu tiver que escolher entre duas organizaçõe s para trabalhar, prefiro aquela que:
X ���� Me convidar para fazer parte de uma equipe de trabalho que mantém excelentes relações
entre os seus membros.
Y ���� Me oferecer um cargo que me confira maior prestígio e poder.
27. O tipo de colaborador que mais me irrita é aque le que:
W ���� Não pensa no dia de amanhã.
Z ���� Resiste a colaborar comigo na experimentação de novas idéias.
28. Desenvolvo minhas responsabilidades com maior e ntusiasmo e eficiência quando:
W ���� Tenho um superior imediato em que possa confiar, condições de trabalho bem organizadas,
e um ambiente de trabalho onde quase tudo já foi previsto e planejado.
X ���� Mantenho relacionamento cordial e harmonioso com os meus colegas, meus superiores e
meus colaboradores, bem como a convicção de que sou bem aceito por eles. 29. Se na minha próxima promoção me for dado escolh er entre dois cargos, darei preferência àquele que:
X ���� Me proporcionar oportunidade para integrar uma equipe de trabalho que mantém excelentes
relações entre os seus membros.
Z ���� Me proporcionar autonomia para criar, liberdade para experimentar e autoridade para inovar.
30. A minha produtividade pode ser prejudicada qua ndo:
V ���� Sou excessivamente solicitado no exercício de minhas atribuições a ponto de ter que
sacrificar sistematicamente o meu horário de almoço ou de saída.
W ���� Perco a confiança no meu superior, desconfio da estabilidade do meu cargo, temo pela
sobrevivência da minha organização.
133
MOTIVOGRAMA
TABULAÇÃO DAS RESPOSTAS
TRANSFIRA PARA ESTE MAPA AS PONTUAÇÕES ATRIBUÍDAS ÀS ALTERNATIVAS ANALISADAS NAS PÁGINAS 2 A 6.
PÁGINA PERGUNTA V W X Y Z
01
02
2 03
04
05
06
07
08
09
3 10
11
12
13
14
15
4 16
17
18
19
20
21
5 22
23
24
25
26
27
6 28
29
30
TOTAL ����
ATENÇÃO: Os cinco totais deverão somar 90 pontos ao todo – a menos que você tenha incorrido em algum erro de adição. Retifique, se for o caso. Transfira os resultados para o MAPA da página segui nte.
134
MOTIVOGRAMA
NÍVEL DAS NECESSIDADES INSATISFEITAS
FISIOLÓGICAS SEGURANÇA ASSOCIAÇÃO AUTO-ESTIMA AUTO-REALIZAÇÃO 36 36 34 34 32 32 30 30 28 28 26 26 24 24 22 22 20 20 18 18 16 16 14 14 12 12 10 10 08 08 06 06 04 04 02 02 00 00
V W X Y Z Fonte: files.ae11a1.webnode.com/200000077.../MOTIVOGRAMA.doc
135
ANEXO B – Avaliação de desempenho do Supermercado F ormenton
Fonte: Supermercado Formenton, 2011.
