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Material elaborado para utilização exclusiva nos cursos do Observatório do Cooperativismo

MBA - Gestão em Cooperativas 1

Inovação e Empreendedorismo nas

Organizações 

Rogério Calia, Prof. Dr.

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• 2012: 33ª mais inovadora do mundo• A mais inovadora do Brasil, se posicionando a frente de grandes

empresas nacionais como a Petrobrás e a Embraer

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A BUG produz e comercializa Agentes de

Controle Biológico ou Inimigos Naturais

das principais pragas de culturas agrícolas.

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Trichogramma galloi

• A Bug Agentes Biológicos foi a primeira a registrar, em 2010, a Trichogramma galloi para o controle da broca-da-cana-de-açúcar.

• É a única até o momento!!

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Patenteado BUG

Cartela com 24 células, com cerca de 2500 ovos de Trichogramma galloi cada.

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Patenteado BUG

São confeccionadas com material biodegradável e

permitem enviar o material biológico para

todo o território nacional e exterior.

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Adaptações

Fases pós-desenvolvimento do produto:• Experimentos/testes de eficiência;

• Campos de demonstração;

• Comercialização (Produto + Frete + Aplicação) e Assistência Técnica.

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Sustentabilidade• Economicamente viável: custos menores que o

de produtos químicos;• Embalagem é feita de material biodegradável;• Não tem perigo de contaminação do lençol

freático;• Preservação de inimigos naturais;• Não causa impacto ao meio ambiente;• Não prejudica a saúde humana.

Associação C. flavipes + T. galloi

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Resultados

• Rápido crescimento e rápida aceitação pelo mercado;

• Em 2 anos, o programa atingiu 500 mil hectares de cana-de-açúcar;

• A Cotesia flavipes levou 40 anos para chegar a 3 milhões de hectares da cultura;

• A Trichogramma galloi é hoje o carro-chefe da empresa, pois responde por cerca de 50% de seu faturamento anual (R$ 6 milhões em 2011).

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Novos sócios

• BNDES - Fundo Criatec;– Recursos financeiros– Administradores de apoio– Contadores

• Tigger Participações - Fundo de Venture Capital

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DESTRUINDO O AMBIENTE INOVADOR

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• Arrogância que nasceu do

sucesso

– Pararam de aprofundar a

compreensão

• Eles não davam atenção pros

fatos negativos

– E aumentavam os fatos positivos

Como as empresas gigantes caem???Jim Collins

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• Os times de alto desempenho são

fortes em diálogos com base nos

FATOS

• Os melhores líderes nunca acham

que atingiram uma compreensão

final de todos os fatores que lhes

trouxeram o sucesso

Como as empresas gigantes caem???Jim Collins

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A VISÃO DA ESTRATÉGIA BASEADA EM RECURSOS

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Sistema Toyota de Produção

A responsabilidade pela

qualidade pertence a cada

trabalhador.

Redução de estoque de

matérias-primas por meio de

acordos e parcerias com

fornecedores.

Trabalhadores multi-qualificados

em todos os níveis da

organização.

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Sistema Toyota de Produção

A maior parte dos trabalhadores atua

em equipes.

Maior proximidade com o

consumidor.

Máquinas altamente flexíveis e cada

vez mais automatizadas.

Sincronização do conjunto de

processos internos e relações

externas através do just-in-time e

kanban.

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Sistema Toyota de Produção

WOMACK, James P.; JONES, Daniel T. & ROOS, Daniel. A máquina que mudou o mundo. Rio de Janeiro, Campus, 1992.

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A Visão da Estratégia Baseada em Recursos

• Vantagem Competitiva é derivada dos recursos e

competências diferenciados da organização

– Algumas empresas conseguem lucros bem melhores do

que concorrentes no mesmo setor

– Os recursos e competências destas empresas permitem:

• Produzir com custos menores

• Ou criar um produto de desempenho melhor sem ser mais caro

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Capacidade Estratégica• Capacidade Estratégica – É a adequação e conveniência dos

recursos e competências de uma organização para que ela

sobreviva e prospere

• Recursos

– Recursos tangíveis são os ativos físicos (fábrica, mão-de-obra e finanças)

– Recursos intangíveis são os ativos não-físicos (informações, conhecimento,

reputação, marcas, patentes, base de clientes, sistemas de negócios)

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Capacidade Estratégica

Competências

– atividades e processos pelos quais a organização

utiliza os recursos efetivamente: com eficiência e

eficácia

– Exemplos: Inovação, aprendizagem, relacionamento

com clientes e fornecedores, capacidade de

adaptação, cooperação entre as pessoas

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Capacidade Estratégica

• Recursos Únicos

– Sustentam a vantagem competitiva de modo

decisivo

– Não são imitados ou obtidos facilmente

• Exemplo de atletismo: coração e pulmões

excepcionais; treinamento de excelência

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Capacidade Estratégica

• Competências Essenciais

– atividades e processos pelos quais os recursos são

utilizados para obter vantagem competitiva

• de modo que outros não possam imitar ou obter

• Exemplo de atletismo: Uma combinação única de

dedicação, tenacidade, tempo de treino e vontade de

vencer

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Caso CBPAK - Bandejas para alimentos a partir da fécula da mandioca

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Caso CBPAK - Bandejas para alimentos a partir da fécula da mandioca

• Levam apenas 60 dias para se decompor

• Não poluem o meio ambiente.

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Caso CBPAK - Bandejas para alimentos a partir da fécula da mandioca

BNDES aprovou R$ 4,2 milhões

– Financiamento: R$ 2,3 milhões– Participação acionária de R$ 1,9

milhão• por meio da BNDESPAR

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• Expandiu a capacidade de produção de 150 mil peças por mês para 800 mil

Caso CBPAK - Bandejas para alimentos a partir da fécula da mandioca

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Caso CBPAK - Bandejas para alimentos a partir da fécula da mandioca

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Prahalad e Hamel

A construção de uma competência

no processo de desenvolvimento de

uma estratégia para a empresa é

um importante diferencial no

mercado.

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Prahalad e Hamel

Competências essenciais consistem em um

aprendizado coletivo na organização.

A competência é resultado de um processo

cumulativo de conhecimento e que envolve,

necessariamente, tecnologia.

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Toda competência é essencial?

Três características que identificam se uma competência é

essencial em uma organização:

promove acesso potencial a uma grande

variedade de mercados;

contribui significativamente no valor percebido

pelo cliente no produto final;

os concorrentes têm dificuldades para imitá-las.

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Construindo Capacidades Dinâmicas

• Promover uma “organização que

aprende”

– Reconhecer a intuição das pessoas

– Aceitar ideias conflitantes

– A norma deve ser: realizar experiências

e testes

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Construindo Capacidades Dinâmicas

• Atividades que favorecem o aprendizado

– exemplo: Instituir unidades de negócio

empreendedoras

• Gerenciar o conhecimento organizacional

– requer a cultura e estruturas adequadas

• Desenvolver interações entre conhecimento

explícito e tácito

• Questionar rigidezes centrais

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A ORGANIZAÇÃO QUE APRENDE

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A Organização que Aprende

• É capaz de regeneração contínua a partir de

uma variedade de conhecimentos, experiências

e habilidades de pessoas dentro de uma cultura

• Encoraja o questionamento mútuo e o desafio

em torno de um objetivo ou uma visão

compartilhada

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A Organização que Aprende

• A organização que aprende desbloqueia o

conhecimento das pessoas e encoraja o

compartilhamento de informações e

conhecimento

– Importância das redes de relacionamento

– para cada pessoa participar mais ativamente das

mudanças e identificar oportunidades

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A Organização que Aprende

• Contexto para a organização que aprende

– Organização pluralista: ideias e visões

diferentes são aceitas, e usadas para

estimular o debate

– Testar ideias (realizar experimentos) é a regra

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A Organização que Aprende

• O conhecimento coletivo de indivíduos

excede o conhecimento organizacional

• Estruturas formais geralmente reprimem o

conhecimento e a criatividade

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ELIYAHU GOLDRATT

Resolução de Conflitos

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Ação Conflitante/Marketing

Utilizar a fibra da Amazônia na esponja

Objetivo

Melhorar o desempenho da empresa

Condição Necessária

Ter apelo “natural” na esponja

Ação Conflitante/ Dpto de Sustentabilidade

Não utilizar a fibra da Amazônia na esponja

Condição Necessária

Não ter risco de escândalo socioambiental nos fornecedores

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Ação Conflitante/Marketing

Utilizar a fibra da Amazônia na esponja

Objetivo

Melhorar o desempenho da empresa

Condição Necessária

Ter apelo “natural” na esponja

Ação Conflitante/ Dpto de Sustentabilidade

Não utilizar a fibra da Amazônia na esponja

Condição Necessária

Não ter risco de escândalo socioambiental nos fornecedores

Pressuposto Restritivo

É inviável controlar a responsabilidade socioambiental do fornecedor de fibra da Amazônia

30 comunidades

espalhadas pela

Amazônia!!!

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Ação de Marketing

Utilizar a fibra da Amazônia na esponja

Objetivo

Melhorar o desempenho da empresa

Condição Necessária

Ter apelo “natural” na esponja

Condição Necessária

Não ter risco de escândalo socioambiental nos fornecedores

Recomendação

Definir no contrato que o fornecimento será apenas da fazenda

e não das comunidades

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Ação Conflitante 1

Ação Conflitante 2

Passo 1Descrever as ações conflitantes

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Ação Conflitante 1

Objetivo

Condição Necessária

Passo 2Definir a lógica de finalidade entre o objetivo, a

condição necessária e a ação conflitante

Para “OBJETIVO” é necessário “CONDIÇÃO NECESSÁRIA”

Para “CONDIÇÃO NECESSÁRIA” é necessário “AÇÃO CONFLITANTE”

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Objetivo

Ação Conflitante 2Condição Necessária

Passo 2Definir a lógica de finalidade entre o objetivo, a

condição necessária e a ação conflitante

Para “OBJETIVO” é necessário “CONDIÇÃO NECESSÁRIA”

Para “CONDIÇÃO NECESSÁRIA” é necessário “AÇÃO CONFLITANTE”

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Ação Conflitante 1

Objetivo

Condição Necessária

Ação Conflitante 2Condição Necessária

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Pressuposto Restritivo

Ação Conflitante 1

Objetivo

Condição Necessária

Ação Conflitante 2Condição Necessária

Passo 3Identificar o pressuposto restritivo na lógica de finalidade

entre a condição necessária e a ação conflitante

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Pressuposto Restritivo

Ação Conflitante 1

Objetivo

Condição Necessária

Ação Conflitante 2Condição Necessária

Passo 4Identificar uma recomendação que invalide o

pressuposto restritivo

Recomendação

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ALIMENTOS Ouro VerdeProdutos• azeite de castanha

do Pará• creme de castanha

do Pará

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ALIMENTOS Ouro Verde• Criada em 2002 por um grupo de

jovens comprometidos com a conservação da floresta Amazônica através do desenvolvimento de negócios sustentáveis

• Durante 3 anos: Pesquisa e Desenvolvimento– apoio de Universidades e Centros de

Pesquisa – suporte de instituições públicas

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ALIMENTOS Ouro Verde

O Grupo Orsa comprou 51% da participação da empresa

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EBITDA : "Lucros antes de juros, impostos, depreciação e amortização"

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Maior Produtor Mundial de Açúcar Sustentável: Grupo Balbo

• MissãoExplorar o potencial da cana-de-açúcar e de outros produtos agroindustriais, de forma a gerar valor através da agricultura sustentável.

• 13.500 hectares de canaviais certificados orgânicos

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Maior Produtor Mundial de Açúcar Sustentável: Grupo Balbo

Práticas sustentáveis– Não utiliza defensivos

químicos sintéticos– Controle biológico de

pragas• Exemplo: insetos inimigos

naturais da broca da cana

– Adubação orgânica: sem fertilizantes químicos sintéticos

– Eliminação das queimadas para a colheita

• Desenvolveu tecnologia: Colhedora de cana crua

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Maior Produtor Mundial de Açúcar Sustentável: Grupo Balbo

Práticas sustentáveis

• Técnicas para manter a fertilidade do solo

• Auto-suficiência em energia: Produção de energia elétrica a partir da biomassa

– Obtenção de créditos de carbono

• Produção de plástico biodegradável

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Evolução da Produtividade (Toneladas/ Ha)

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Marca Native: produtos orgânicos

• Lançada em 2000• Vendas em 60 países

• Ampliou a linha de produtos orgânicos:– achocolatado– café– coockies– sucos de frutas e – azeite de oliva

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Certificação

• Garantias da certificação:– Não utiliza defensivos químicos– Não utiliza fertilizantes minerais

industrializados – Não utiliza organismos geneticamente

modificados (OGMs)

As certificações abriram mercados em diversos países

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Álcool orgânico

Clientes nos mercados:– alimentos– cosméticos– farmacêuticos

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Competitividade na Nova Economia do Baixo Carbono

Argumento de vendas na Europa:– O açúcar de beterraba

na Europa gera o dobro de Gases de Efeito Estufa do que o açúcar orgânico brasileiro

– Levando em conta o transporte de navio!!!

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POLÍTICAS PÚBLICAS, INOVAÇÃO E COMPETITIVIDADE

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Análise realizada sobre a competitividade de setores de negócio impactados por leis

ambientais

– Papel e celulose– Tintas– Eletro-eletronicos– Refrigeradores– Baterias– Tintas de impressão

Porter e van der Linde (1995)

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Profecia auto-realizada

A forma de pensar estática cria

políticas ambientais ruins que :

– Impedem a inovação e

– aumentam custos

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• Inovações estimuladas por políticas ambientais geram produtos mais eficientes

• O mercado mundial dá preferencia para produtos mais eficientes

• Competitividade global

Políticas Públicas Ambientais e Competitividade

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3,9 litros para rodar 100 km

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Políticas públicas ambientais escandinavas

• Começam com padrões ambientais mais fáceis de serem cumpridos

• Aumentando o rigor ao longo dos anos

• RESULTADO: Inovação tecnológica contínua

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DEMANDA GERADORA DE INOVAÇÃO

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Honda Civic

Nos anos 60 e inicio dos anos 70, a mídia japonesa tematiza incidentes causados por poluição urbana

– Honda realiza inovação tecnológica: motor de baixa emissões

LEE, J. J. GEMBA, K. and KODAMA, F. (2006) Analyzing the innovation process for environmental performance improvement Technological Forecasting and Social Change 73, 290–301

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Honda Civic

EUA - “U.S. Clean Air Act”: • muitas montadoras

achavam inviável cumprir com o desempenho exigido

• Honda Civic foi o primeiro carro a conquistar o desempenho exigido nos EUA

– Fator chave para aumentar a reputação da Honda nos EUA

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Toyota Prius: resposta ao Protocolo de Quioto

Toyota Prius tradicional

• 22,2 km/l 

Toyota Prius plug-in

• 45 km/l

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Demanda geradora de inovação ambiental

Dados do Japão - As despesas em P&D

ambiental variam conforme as variações no

número de publicações sobre poluição

– publicações científicas e publicações

da mídia

– evidência estatisticamente significativa

• R2 = 82,5%

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Difusão da Inovação

• Difusão é o grau e o ritmo da adoção de

novos produtos pelo mercado

• Fatores da Oferta:

– Grau da melhoria do desempenho

– Compatibilidade com tecnologias correlatas

– O grau de facilidade ou complexidade para usar

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Difusão da Inovação

• Fatores da Demanda:

– Possibilidade para observar os benefícios da

inovação

– Conquistar os clientes com perfil de “inovadores”

(utilizam rapidamente as novidades)

• para que estes influenciem os demais perfis de

clientes (retardatários)

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LIDERANÇA PARA A INOVAÇÃO

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A “Teoria U” - Prof. Otto Scharmer

• Criou e ministrou cursos de

liderança em empresas como:

– Daimler

– PricewaterhouseCoopers

– Fujitsu

– Google

– Natura

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O que é Liderança

A essência da liderança é lidar com o

modo como os indivíduos e grupos

prestam atenção

– O grau de atenção define como as

pessoas participam e respondem às

situações de negócio

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O que é Liderança

• 4 tipos de atenção:

– downloading,

– factual (“ver”),

– empática (“sentir”) e

– generativa (presensing = “presença

sensível”)

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Primeiro Campo de Atenção: downloading

• As reuniões e conversas

habituais nas organizações são

baseadas na RECUPERAÇÃO de

padrões do passado

• Reconfirmar opiniões e

julgamentos usuais

– “Tudo que ouvi de você confirma o

que eu já sei”

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Segundo Campo de Atenção: Factual

• Foco no objeto da atenção

– Fatos

– Dados novos que refutam opiniões

• geram novo conhecimento objetivo

• Requer que se cale a “Voz” do julgamento de

valor

• Postura de cientista: “Eu quero aprender coisas

novas com os fatos”

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Segundo Campo de Atenção: Factual

• As boas perguntas são a matéria-prima para

fazer ciência

• O contexto é um laboratório vivo, o lugar onde a

observação deve ser realizada

• Suspender julgamento

– Fatos inesperados geram a admiração = abertura

mental para novos conhecimentos

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Terceiro Campo de Atenção: Empático

• Ver a realidade “com os olhos” dos

stakeholders, ou seja, na

perspectiva dos stakeholders

• Requer que se cale a “Voz do

Cinismo” que desmerece o

stakeholder no seu jeito de ser

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Terceiro Campo de Atenção: Empático

• Fazer perguntas sinceras para pessoas do outro grupo integrante do sistema

• Pensar coletivamente

• O observador começa a ver o sistema de um ponto de vista profundamente diferente: – um ponto de vista que inclui a si próprio como

parte do sistema que está sendo observado

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Quarto Campo de Atenção: Generativo

• Intuir nova

possibilidade de

identidade e de

realização

– Individual e coletiva

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Ainda estão surgindo os princípios

organizadores para os níveis da realidade

social:

- da reflexão coletiva

- e do senso de propósito coletivo

Diferentes campos de atenção requerem

diferentes Princípios de Gestão