Modelos de avaliação de T&D. Planejamento do treinamento O planejamento do treinamento irá...
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- Modelos de avaliao de T&D
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- Planejamento do treinamento O planejamento do treinamento ir
requerer: anlise dos indicadores apontados no levantamento das
necessidades de treinamento, estudo dos princpios de aprendizagem
aplicados ao treinamento, seleo dos mtodos e das tcnicas de
capacitao e programao do treinamento.seleo dos mtodos e das tcnicas
de capacitao De acordo com Chiavenato (2004), o planejamento requer
ateno aos seguintes itens: Abordagem de uma necessidade especfica
de cada vez. Definio clara do objetivo do treinamento. Diviso do
trabalho a ser desenvolvido em mdulos, pacotes ou ciclos.
Determinao do contedo do treinamento. Escolha dos mtodos de
treinamento e a tecnologia disponvel.
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- Definio dos recursos necessrios para implementao do
treinamento, como tipo de treinador ou instrutor, recursos
audiovisuais, mquinas, equipamentos ou ferramentas necessrios,
materiais, manuais, etc. Definio da populao-alvo, ou seja, da
clientela a ser treinada, considerando-se: nmero de pessoas;
disponibilidade de tempo; grau de habilidade, conhecimentos e tipo
de atitudes; caractersticas pessoais de comportamento. Local onde
ser efetuado o treinamento, considerando-se as alternativas: no
cargo, fora do cargo, na empresa e fora da empresa. poca ou
periodicidade do treinamento, considerando-se o horrio oportuno ou
ocasio propcia. Clculo da relao custo-benefcio do programa.
Controle e avaliao dos resultados, considerando-se a verificao de
pontos crticos que demandem ajustamentos ou modificaes no programa
para melhorar sua eficcia. (CHIAVENATO, 2004, p. 413).
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- Todas as informaes do planejamento devem compor um plano, ou
seja, um documento formal que nortear a execuo das aes.
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- Execuo do treinamento A execuo do treinamento depende dos
seguintes fatores: Adequao do programa de treinamento s
necessidades da organizao - a deciso de estabelecer programas de
treinamento depende da necessidade de melhorar o nvel dos
colaboradores. A qualidade do material de treinamento apresentado -
o material de ensino deve ser planejado a fim de facilitar a execuo
do treinamento. A cooperao dos chefes e dirigentes da empresa - o
treinamento deve ser feito com todo o pessoal da empresa, em todos
os nveis e funes. Sua manuteno envolve uma quantidade considervel
de esforo e de entusiasmo por parte de todos aqueles que estejam
ligados ao assunto, alm de implicar um custo que deve ser encarado
como um investimento que capitalizar dividendo a mdio e curto
prazo, e no uma despesa inativa.
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- A qualidade e preparo dos instrutores - o xito da execuo
depender do interesse, do gabarito e do treinamento dos
instrutores. importante o critrio de seleo dos instrutores. Estes
devero reunir qualidades pessoais como: facilidade no
relacionamento humano, motivao, raciocnio, didtica, exposio fcil,
alm do conhecimento da especialidade. Os instrutores podem ser
selecionados entre os vrios nveis e reas da empresa. A qualidade
dos aprendizes - a qualidade dos aprendizes influi nos resultados
do programa de treinamento. Os melhores resultados so obtidos com
uma seleo adequada dos aprendizes, em funo da forma e contedo do
programa e dos objetivos de treinamento para que se tenha um grupo
homogneo de pessoas.
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- A execuo do treinamento, segundo Chiavenato (2004), Pressupe o
binmio: instrutor X aprendiz. Os aprendizes so as pessoas situadas
em qualquer nvel hierrquico da empresa e que necessitam aprender ou
melhorar seus conhecimentos sobre alguma atividade ou trabalho. Os
instrutores so as pessoas situadas em qualquer nvel hierrquico da
empresa, experientes ou especializadas em determinada atividade ou
trabalho e que transmitem seus conhecimentos aos aprendizes. Assim,
os aprendizes podem ser auxiliares, chefes ou gerentes, bem como os
instrutores tambm podem ser auxiliares, chefes ou gerentes ou ainda
o encarregado ou gerente de treinamento. (CHIAVENATO, 2004, p.
418)
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- As aes executadas devero ser avaliadas. necessrio saber, dentre
outras questes, se a necessidade de treinamento levantada foi
atendida, e isso pressupe a utilizao de tcnicas e instrumentos
especficos.
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- Avaliao do treinamento No processo de treinamento, a avaliao
tem vrias finalidades, dentre as quais se pode destacar:
Identificar os problemas, falhas e erros acontecidos durante o
processo de treinamento; Verificar se os contedos selecionados, se
as tcnicas utilizadas e se o tempo destinado ao treinamento esto
proporcionando a aprendizagem e o resultado desejado. Segundo
Kirkpatrick (1994), existem quatro nveis em avaliao de
treinamento:
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- O Modelo de Kirkpatrick Um dos modelos de avaliao de
treinamento mais conhecidos o modelo de Donald Kirkpatrick (apud
DUTRA, 1984), que apresenta a avaliao dividida em quatro etapas:
Etapa 1 Avaliao da Reao A reao pode ser definida como o quanto os
treinandos gostaram do programa de treinamento. A avaliao em termos
de reao equivale a medir os sentimentos dos participantes, sem
incluir qualquer medida da aprendizagem que tenha ocorrido: Nesse
nvel, avalia-se a percepo do treinando em relao ao contedo do
treinamento, metodologia adotada, atuao do instrutor, carga horria,
material instrucional, aplicabilidade etc. Esta avaliao pode ser
efetuada no final de cada sesso ou ao final do treinamento,
mediante depoimentos ou questionrios apropriados (GIL, 2001, p.
140).
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- Etapa 2 Avaliao da Aprendizagem importante reconhecer que a
reao favorvel a um programa no assegura a aprendizagem. Para fins
deste modelo, aprendizagem definida como os princpios, fatos e
tcnicas que so entendidos e absorvidos pelos participantes. No
inclui a utilizao ou aplicao desses princpios, fatos e tcnicas ao
trabalho em si: Note-se que o aprendizado no envolve apenas a
aquisio de novos conhecimentos, mas tambm o aprimoramento de
habilidades e desenvolvimento de atitudes. Pode-se avaliar a
aprendizagem durante o treinamento ou logo aps seu trmino (GIL,
2001, p. 140).
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- Etapa 3 Avaliao do Comportamento no cargo H uma grande diferena
entre conhecer princpios e tcnicas e us-las no trabalho. A avaliao
de programas de treinamento, em termos de comportamento no
trabalho, mais difcil do que em termos de reao e aprendizagem: A
avaliao neste nvel nem sempre tem sido desenvolvida a contento.
Primeiro porque ela no ocorre logo aps o treinamento; exige que o
treinando tenha voltado a desempenhar as atribuies de seu cargo.
Depois, porque requer o depoimento de seu superior imediato, que
muitas vezes no est preparado para emitir julgamento objetivo
acerca do comportamento do treinando no cargo. E, finalmente,
porque algumas vezes a empresa no oferece condies para que os
conhecimentos obtidos sejam postos em prtica (GIL, 2001, p.
141).
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- Etapa 4 Avaliao de Resultados A avaliao em nvel de resultados
tem por objetivo verificar em que medida o treinamento provocou as
mudanas pretendidas pela organizao, como Gil (2001, p. 142) nos
explica. Em razo de fatores complexos, muito difcil avaliar certos
programas em termos de resultados. Um dos grandes problemas nesta
etapa distinguir em que medida a melhora alcanada devida ao
treinamento, em comparao a outros fatores. Que resultados podem ser
atribudos diretamente a um determinado programa de
treinamento?
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- Segundo Marras (2000, p. 161), ao avaliar os resultados
conseguidos pelo treinamento, as organizaes normalmente utilizam-se
dos seguintes indicativos:Marras Aumento da produtividade Melhorias
na qualidade dos resultados Reduo dos custos (retrabalhos etc.)
Otimizao da eficincia Otimizao da eficcia
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- Modificao percebida das atitudes e comportamentos Elevao do
saber (conhecimento, conscientizao) Aumento das habilidades Reduo
do ndice de manuteno corretiva de mquinas Melhoria do clima
organizacional Aumento da motivao pessoal Reduo do absentesmo Reduo
do turn-over etc.
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- O Modelo de Hamblin O modelo de A. C. Hamblin (1974 apud DUTRA,
1984) apresenta as mesmas etapas do modelo de Kirkpatrick, com
exceo da ltima etapa, em que o autor faz uma subdiviso, como
veremos adiante. Segundo Hamblin, para coletar informaes sobre as
mudanas causadas pelo treinamento, devemos considerar os diferentes
tipos de efeito que ele provocar (em caso de sucesso) e a seqncia
em que tais efeitos ocorrero. Podemos identificar cinco nveis de
efeitos:
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- Nvel 4 Efeitos na Organizao Em alguns casos, pode ser possvel e
vlido ir alm da mudana de comportamento dos treinandos no trabalho
e estudar os efeitos dessas mudanas no funcionamento da empresa. O
autor chama este nvel de efeitos na organizao, o que coincide com a
maior parte do que Kirkpatrick chama de resultados.
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- Nvel 5 Efeitos de Valor Final Podemos querer relacionar a
avaliao organizacional aos critrios finais pelos quais a empresa
julga sua eficcia e seu sucesso ou fracasso. Entramos, ento, na rea
dos efeitos de valor final. Em organizaes industriais, comerciais e
de prestao de servios numa sociedade capitalista, provvel que estes
critrios finais sejam predominantemente econmico-financeiros: uma
firma julga o sucesso ou fracasso de suas atividades em termos de
lucros. Porm, em outros tipos de organizaes associaes beneficentes,
instituies governamentais, hospitais, escolas etc. , sero mais
importantes outros critrios, normalmente voltados para o bem-estar
social.
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- O Modelo CIPP de Stufflebeam Stufflebeam (1971; 1983 apud
WORTHEN et al., 2004) desenvolveu seu modelo no campo da avaliao
educacional e foi um proponente de peso da abordagem centrada nas
decises, criada para ajudar os administradores a tomar decises
acertadas (WORTHEN et al., 2004, p. 152). Segundo Stufflebeam, o
decisor se v diante de quatro tipos diferentes de deciso
educacional, correspondendo a cada um deles um tipo diferente de
avaliao. Vejamos:WORTHEN et al.
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- Avaliao de Contexto Serve para decises de planejamento Seu
propsito fornecer uma base racional determinao de objetivos.
Especificamente, define o ambiente, descreve as condies desejadas e
reais, identifica necessidades e oportunidades para a realizao de
um programa. Avaliao de Insumo Serve para decises de estruturao Seu
propsito fornecer informao para a determinao de como utilizar
recursos para atingir os objetivos estabelecidos. Identifica e
avalia as capacidades relevantes dos rgos responsveis, as
estratgias disponveis e o planejamento para a implementao da
estratgia selecionada. Os planos alternativos so avaliados em
termos de recursos, tempo e oramento requeridos, de suas limitaes e
o custo de super-las, de sua relevncia e potencialidade para o
alcance dos objetivos pretendidos.
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- Avaliao de Processo Serve para decises de implementao Uma vez
iniciada a implementao do que foi planejado, necessria a avaliao do
processo, a qual ir fornecer feedback peridico aos responsveis pela
implementao de planos e procedimentos.
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- A avaliao do processo tem trs objetivos principais: Detectar ou
predizer falhas no planejamento do processo ou em sua implementao.
Fornecer informaes para decises programadas. Manter o registro do
processo como ocorre, visando interpretao dos resultados.
Baseando-se nas informaes fornecidas pela avaliao de processo sobre
os efeitos que se est produzindo, possvel efetuar aes corretivas ou
decises de replanejamento. Worthen et al. (2004) apresentam um
quadro dos quatro tipos de avaliao do modelo CIPP, no qual se v o
objetivo de cada uma:
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- Tcnicas e Instrumentos de Avaliao Tcnica significa o
procedimento ou conjunto de procedimentos bem definido, capaz de
produzir determinados resultados. No caso, refere-se ao como fazer
para colher informaes para a avaliao. A entrevista, por exemplo,
uma tcnica. Instrumento, por sua vez, o recurso utilizado durante o
emprego da tcnica, visando facilitar a coleta e o registro das
informaes. O roteiro elaborado para orientar a entrevista, por
exemplo, um instrumento. Worthen et al. (2004) apresentam uma
classificao ampla das tcnicas e instrumentos de coleta de informaes
para a avaliao. Para facilitar a visualizao dessas tcnicas e
instrumentos, vamos organiz-los em um quadro demonstrativo:
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- Worthen et al. (2004, p. 385) comentam que muitos avaliadores
escolhem tcnicas ou instrumentos de coleta de informaes mais por
sua familiaridade com eles do que pela adequao. A respeito disso,
Stufflebeam observa: S recentemente os avaliadores comearam a
perceber que a avaliao precisa de uma metodologia respeitvel e que
seja construda de baixo para cima, isto , as tcnicas da avaliao
devem ser criadas para atender as necessidades de informao dos
clientes da avaliao (STUFFLEBEAM, 1981 apud WORTHEN et al., 2004,
p. 385). Cada tcnica ou instrumento de avaliao tem suas
peculiaridades, vantagens e limitaes. Em razo disso, aconselhvel
que o avaliador, de acordo com a situao, utilize um conjunto de
tcnicas e instrumentos que lhe garanta maior abrangncia e preciso
nos dados e informaes.
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- Exerccios 1. Leia o caso a seguir e responda o que se pede:
Desenhando o Futuro Joo Mller foi nomeado Diretor de
Desenvolvimento de Recursos Humanos do Laboratrio Geral de
Medicamentos Gotas de Ouro S/A. Para familiarizar-se melhor com as
necessidades de desenvolvimento do pessoal da organizao, o Diretor
Geral do laboratrio lhe sugeriu que elaborasse um relatrio sobre
esforos passados.
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- LNT- Diagnstico Ao levantar informaes para o relatrio, Joo pode
constatar que: As atividades de desenvolvimento de RH limitam-se
preparao de profissionais para posio de superviso. A maior parte
dos gerentes de departamento e diretores contratava pessoal medida
das necessidades, em lugar do desenvolvimento dos atuais
funcionrios. Os administradores que supervisionam os empregados do
laboratrio acreditam que o desenvolvimento era responsabilidade
pessoal de cada funcionrio. A maioria dos administradores
considerava os programas de treinamento e desenvolvimento uma perda
de tempo. Durante cada um dos trs ltimos anos, o oramento de
treinamento e desenvolvimento havia sido cortado em cerca de
30%.
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- Se for oferecido um novo programa de treinamento e
desenvolvimento, que poltica de treinamento Joo Mller deve
estabelecer? Por qu? Quais os tipos de problemas que ele
enfrentar?