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Módulo 5 I Processos de Monitoramento , Controle e Encerramento
Gerenciamento de Projetos Digitais
Prof. Alexandre Bessa
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Apresentação
Prof. Alexandre Bessa
Formado em comunicação na ECA-USP e pós-graduação em economia na FIPE, é gerente de marketing de produtos com experiência em projetos de comunicação, branding e economia. Trabalha há 15 anos em empresas de mídia interativa, atuando em comunicação integrada para aquisição, retenção e engajamento do público alvo. Nesse período, realizou projetos com clientes como DaimlerChrysler, Ambev, Claro, Coca-Cola e Banco Real. Montou lojas online para Claro (2003) e para Electrolux (2005). No Yahoo!, foi responsável pelo Yahoo! Mail na América Latina, no qual além de responder pelos KPIs do produto, conduziu a comunicação para transição de plataformas de email e abriu frentes de aquisição de novos usuários em Cybercafes. Hoje trabalha na filial brasileira da Amazon, na qual fez o lançamento da Loja Kindle no Brasil; no dia a dia, é responsável pelas métricas e por criar campanhas e promoções para ativar e manter clientes.
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Agenda
• Processos de Monitoramento e Controle Monitorar e controlar o projeto Controle Integrado de Mudanças Escopo (verificar, controlar) Controle de cronograma Controle de custos Controle de Qualidade Reporte de desempenho Riscos (Monitorar e Controlar) Administrar Aquisições
• Processos de Encerramento
• Conclusão
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Monitoramento e Controle
Processos de Monitoramento e Controle
Monitoramento e o controle do projeto ocorrem em paralelo a sua execução e aos demais grupos de processos, conforme gráfico abaixo:
Iniciação Planejamento Execução Enc.
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Processos de Monitoramento e Controle
Monitorar X Controlar
Monitorar: Observar os indicadores do projeto
Ex.?
Controlar: Tomar ações corretivas com intuito de equilibrar os indicadores atuais com Planejado
Ex.: ?
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Processos de Monitoramento e Controle
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Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto
Processo que permite ao GP o acompanhamento, avaliação e regulaçao do progresso do projeto
Relatórios emitidos (quantitativos):• Evoluçao de Escopo• Tempo• Custos do Projeto
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Realizar controle integrado de mudanças
• GP deve avaliar todas as solicitações feitas ao longo do projeto e classificá-las em:
• Solicitação sem impacto• Solicitação com baixo impacto• Solicitação com impacto moderado• Solicitação de alto impacto
Estes impactos podem afetar qualquer área de conhecimento.As mais comumente afetadas são:
Tempo, Custos, Riscos, Qualidade e Escopo.
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Realizar controle integrado de mudanças
• Modelo de documento “Change Request
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Escopo
Verificar Escopo É o processo de formalização de aceitação de cada entrega realizada, passando por 3 níveis: GP, Patrocinador Interno, Cliente.
Controlar Escopo É o processo de acompanhamento do escopo, tanto do projeto quanto do produto, para que seja possível a atualização da declaração do escopo.
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Escopo
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Controlar Cronograma
Controlar CronogramaÉ o processo de acompanhamento do cronograma, para que seja possível a atualização da linha de base
Alterações nos prazos devem ser reportadas a todos os envolvidos o mais breve possível!
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Controlar Custos
Controlar CustosÉ o processo de acompanhamento dos custos, para que seja possível a atualização da linha de base.
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Controlar Qualidade
Realizar o controle da qualidadeÉ o registro do andamento das atividades que garantem a qualidade das entregas e avaliação dos seus resultados.
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Controlar Qualidade
Qualidade:
QUALIDADE EM UM PROJETO ESTA RELACIONADO A SATISFAÇÃO DO CLIENTE PERANTE A ENTREGA,
CONFORME O PLANEJADO.
Por isso é muito importante um alinhamento prévio de expectativa
Como gerenciar algo que pode ser relativo?
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Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto
Linha de base• monitoramento e o controle só podem ser feitos através da análise comparativa, ou seja, aquilo que foi planejado versus aquilo que foi executado.E o planejamento inicial das áreas de conhecimento, principalmente Escopo, Riscos, Tempo e Custos, é chamado de linha de base. Abaixo temos o exemplo da comparação da linha de base do cronograma com o cronograma atual.
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Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto
Linha de base• Cada área de conhecimento pode ter seu baseline, de forma genérica, Independente da sua forma, ele deve dar a visão do caminho planejado para o projeto e qual sua situação atual.
Exemplo de baseline de custos:
Custo estimado X Custo real
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Reportar o desempenho
Análise de Valor Agregado (GVA)Através da coleta de dados, a Análise de valor agregado pode indicar rapidamente quais são as variações de Custos e Cronograma do projeto.Esta técnica conta com variáveis que permitem o cálculo do desempenho do projeto, sendo elas:
• Valor Planejado (PV) : O que planejamos executar até a data?• Valor Agregado (EV): Quanto efetivamente executamos?• Custo Real (AC): Quanto efetivamente gastamos naquilo que
executamos?• Orçado na Conclusão (BAC): Qual o valor total orçado do projeto?• Variação de Custo (CV): CV=EV-AC• Variação de Prazo (SV): SV=EV-PV• Indicador de Desempenho de Custo (CPI): CPI = EV/AC (deve
ser 1)• Indicador de Desempenho de Prazo (SPI): SPI=EV/PV (deve ser 1)• Estimado para completar (ETC): Valor total que falta para
completar o projeto: ETC=BAC-EV• Estimativa na Conclusão (EAC): Valor total estimado para o projeto
(Novo orçamento): EAC = AC +ETC
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Reportar o desempenho
Análise de Valor Agregado (GVA) I Na prática
A princípio a técnica de análise de valor agregado pode parecer complexa, mas acreditem, não é. E para mostrar sua simplicidade, vamos ver um exercício através de um projeto de pintura de parede. Dados do Projeto:Escopo: Pintar uma parede de 6 metros na cor azulDuração: 1 dia (8 horas úteis)Custo: 100 reais de mão de obra e 100 reais de tinta. Total = 200 reais. Vamos imaginar que o projeto tenha se iniciado, e que o empreiteiro foi verificar o andamento do projeto após 4 horas de trabalho. Ele esperava ver 50% do trabalho concluído (PV = 50%), e a utilização de metade da tinta comprada (AC=50%), porém ele se deparou com o seguinte status: Conclusão de 40% (EV = 40%) e o custo de material equivalente a 60% (AC=60%). Com estes dados podemos montar a tabela abaixo:
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Reportar o desempenho
Na prática
• projeto está atrasado e no final ficará mais caro que o planejado.
• Através dos indicadores de SPI e CPI é possível analisar se o projeto está performando conforme planejado. Com isso, os relatórios de status devem sempre conter SPI e CPI para que sejam tomadas decisões corretivas.
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Reportar o desempenho
Na prática
• projeto está em dia!
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Reportar o desempenho
Representação gráfica das tabelas acima
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Reportar o desempenho
Reportar o desempenhoÉ o processo de coleta de dados, geração de relatórios e distribuição dos mesmos para os stakeholders.
Ex.
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Riscos
Monitorar e Controlar RiscosÉ o processo de implementação de respostas aos riscos identificados, além da identificação e monitoramento de novos riscos.
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Riscos
Monitorar e Controlar RiscosÉ o processo de implementação de respostas aos riscos identificados, além da identificação e monitoramento de novos riscos.
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Aquisições
Administrar as aquisiçõesÉ o processo de monitoramento e gerenciamento dos fornecedores e
contratados e seus devidos contratos.
Este processo depende muito do fluxo de cada empresa.
O importante para o GP é garantir a formalização do contrato e seus serviços.
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Grupos de Processos
Monitoramento e o controle do projeto ocorrem em paralelo a sua execução e aos demais grupos de processos. Os grupos de processos podem ser retomados sempre que possível.
IP
EM&C
C
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Processo de Encerramento
Dentro do ciclo de vida do projeto ele tem:INÍCIO > MEIO > FIM
Encerrar o projeto ou faseResponsável pelas seguintes atividades• Obter a aceitação do produto final• Documentar as lições aprendidas• Revisar a metodologia e os processos da empresa
devido a aprendizados• Documentar todo histórico do projeto em lugar
adequado• Avisar os stakeholders que a fase ou projeto foi
encerrado e liberar os membros da equipe
Encerrar aquisiçõesTão simples quanto formalizar aos parceiros que o projeto foi encerrado e revisar o contrato, caso necessário.
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Processo de Encerramento
Resumo de documentos geradosComo citado no início do treinamento, não se pode usar mais energia para planejar e gerenciar um projeto do que para executá-lo. Por isso é importante observar quais documentos e processos realmente devem ser utilizados.
Lista de documentos possíveis
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Conclusão
Passando por todos os processos demonstrados até aqui, o seu projeto terá maiores chances de sucesso!
De uma forma bastante resumida, um projeto precisa de:
• Um GP que atue como um verdadeiro líder• Ter seus objetivos claros e entendidos por todos os stakeholders• Planejamento adequado das 9 áreas de conhecimento, de acordo com o PMBOK
(integração, comunicação, riscos, recursos humanos, aquisições, tempo, custos, escopo, qualidade)
• Que a execução seja acompanhada de perto pelo GP, pelos líderes das áreas envolvidas e pelo cliente
• Monitoramento e Controle adequados, para que seja percebida qualquer variação sobre o que foi planejado
• Um encerramento adequado, pois projeto sem fim não é um projeto, é um castigo.
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O Que esperam de um GP?
• O que o Mercado e os clientes esperam?
• Como as demais áreas entendem o papel do GP?
Discussão em Sala de Aula
Obrigado!
Prof. Alexandre Bessa
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