O Desenvolvimento de Pessoas e a Criação Do Conhecimento... Marcado

O DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS E CRIAO DO CONHECIMENTO NAS MAIORES INDSTRIAS CATARINENSES Dante Marciano Girardi (UFSC) J lia de Freitas Girardi (UFSC) Lisiane Bleyer Rossa (UFSC) Andr de Freitas Girardi (UFSC) Resumo Esteartigotevecomoobjetivoapresentarasprticasde DesenvolvimentodePessoasnasindstriascatarinensesdegrande porte e o seu papel na criao e no desenvolvimento do conhecimento organizacional. A metodologia seguiu a linha da peesquisa qualitativa, descritivaeaplicada.SetedasmaioresindstriasdeSantaCatarina emnmerodecolaboradoresforampesquisadaspormeiode entrevistas.Osdadosforamanalisadospelatcnicadeanlisede contedo. Tambm foi utilizada a pesquisa documental. De acordo com os resultados obtidos, observou-se na maioria das empresas estudadas, adescentralizaodaGestodePessoasedoprocessode Desenvolvimento,sendoesteumadasprincipaisestratgiasadotadas poressasempresas,configurando-secomoaspectoessencialparaa vantagem competitiva e para gerao de conhecimento. Palavras-chaves: Conhecimento. Criao do Conhecimento. Gesto de Pessoas. Desenvolvimento de Pessoas. 12 e 13 de agosto de 2011 ISSN 1984-9354 VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELNCIA EM GESTO 12 e 13 de agosto de 2011 2 1 INTRODUO Oconhecimentooprincipalelementodecompetitividadedasorganizaes,sendo queacriaodeconhecimentogerainovaoevantagemcompetitiva(NONAKA; TAKEUCHI,1997).Aspessoassooselementoscentraisdacompetitividadedas organizaes, pois so fontes de conhecimento e agregam experincias, esforos e inteligncia para a realizao dos objetivos organizacionais.Os anos 90 marcaram a nfase ao conhecimento como gerador de valor e mudana nas organizaes(NONAKA;TAKEUCHI,1997),pormeiododesenvolvimentodacapacidade de aprender (GEUS, 1999). Desde ento, o conhecimento vem se consolidando como fator de extrema relevncia para a inovao e a competitividade organizacional.Conhecimentoainformaocontextualizada,sedesenvolvenamentedoindivduo, entretantopodeassumirformafsicaetercarterorganizacional(MOREIRA,2005),uma crena verdadeira justificada, tendo capacidade de gerar novos conhecimentos e dissemin-los na empresa, incorporando-os aos produtos, servios e sistemas (NONAKA; TAKEUCHI, 1997). Diversos termos esto relacionados ao conhecimento, comoTalento, Capital Humano e Capital Intelectual, tendo em suas definies referncias sobre competncias, conhecimento, habilidades, criatividade e inovao.Nessecontexto,torna-seimportantedefinircompetncia,queoconjuntode conhecimentos e experincias geradoras de vantagems competitivas (BOHLANDER; SNELL, 2009). O desafio das organizaes modernas atrair profissionais qualificados e desenvolv-los, resultando em um conjunto de competncias capazes de potencializar o conhecimento, a inovaoeacompetitividadedaorganizao.Pacheco(2005)refletequeaspessoas representam o potencial individual e formam o capital intelectual das organizaes. Por meio dosseustalentos,agregamvalororganizao,namedidaemquesoestimuladase reconhecidas no seu ambiente de trabalho. Asorganizaesprecisamadotarprticasfavorveiscriaoeaodesenvolvimento do conhecimento. A Gesto do Conhecimento um sistema integrado para o desenvolvimento do conhecimento e da competncia coletiva, ampliando o capital intelectual das pessoas e da VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELNCIA EM GESTO 12 e 13 de agosto de 2011 3 organizao(SABBAG,2007).Hdoistiposdeconhecimentoadesenvolvernas organizaes:a)ConhecimentoExplcitoformal,informaesprocessadasearmazenadas; e,b)ConhecimentoTcitosubjetivo,experincias,concluses,valoresaserem armazenados e processados. A partir dos indivduos, o conhecimento deve ser compartilhado, emumadifusointerativa,pormeioda:a)Socializaointeraocomgrupos;b) ExternalizaoarticulaodoconhecimentoTcitopormeiodedilogos,conceitosou modelos; c) Combinao adio e classificao do Conhecimento Explcito, dentro da viso corporativa;e,d)InternalizaoincorporaodoConhecimentoExplcitoaoTcito,para aprendizado e transferncia do novo conhecimento (NONAKA; TAKEUCHI, 1997).EsseprocessodevecontarcomaGestodePessoasestratgica,emparceriacomos gestores,definindopolticaseprticasquepropiciemacriaoeodesenvolvimentodo conhecimento, especialmente o Tcito. Empresas que valorizam o capital humano conduzem osprocessosdeGestodePessoasdeformadescentralizada,emumaabordagemsistmica, sobaformadeConsultoriaInternadeRH,funodeRecursosHumanos(RH)ondeso realizadasatividadesdeapoio,orientaoesupervisoparaasdemandasdaorganizao (FRANA, 2007).ODesenvolvimentodePessoas,sendoumdosprocessosdeGestodePessoas, envolve-secomoaperfeioamentodostalentoshumanosedeprepar-losparaofuturo, consolidando a gerao e o desenvolvimento do conhecimento nas organizaes. A aplicao do conhecimento fundamental competitividade. As organizaes,atentas a isso, possuem programasdeDesenvolvimentofocadosemampliaropotencialdosseustalentoshumanos. Conjuntosdehabilidadeseconhecimentosdesenvolvidosatravsdeprocessosde aprendizagemsoestratgiasimportantesnaeconomiadoconhecimento(FLEURY; OLIVEIRAJR.,2002).Torna-se,portanto,imperativosempresas,areconstruoe atualizaodosprogramasdeCapacitaoeDesenvolvimento,emconformidadecomos novoscenriosnosquaisestoinseridas,atitudesdeinovaoediferenciaoporpartedos gestores nos processos de qualificao, voltados gesto das pessoas. 2 O PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS Apsaentradadenovosprofissionaisnaorganizao,precisodesenvolverassuas competncias,ampliaroconhecimento.OprocessodeDesenvolvimentocompostopelo VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELNCIA EM GESTO 12 e 13 de agosto de 2011 4 Treinamento, Desenvolvimento e Educao Corporativa e tem a funo de manter e ampliar a qualificao dos profissionais da organizao. UmdosprincipaisdesafiosdaGestodePessoasestvinculadocapacidadede treinar,desenvolvereeducaraspessoas,paraquetenhamascompetnciasnecessriasao cumprimento das suas funes (ABREU, 2006). ODesenvolvimentodePessoasincluioTreinamentoevaialm,buscao autodesenvolvimento dos indivduos, a aprendizagem, em um processo estruturado e contnuo decrescimento(PACHECO,2005).Nessecontexto,estaUniversidadeCorporativa, desenvolvidanoBrasilnosanos90,comoferramentadoTreinamentoeDesenvolvimento estratgico (EBOLI, 2004), impulsionada pela flexibilizao das organizaes, pela nfase ao conhecimento e pela prtica da educao para a estratgia global (MEISTER, 1999).Pacheco(2005)estabelecequeoplanejamentodoprocessodeDesenvolvimentode Pessoasemgeralenvolve:a)Focononegcio;b)Definiodomodelodoprograma;c) Implementao; e, d) Reviso, para aperfeioamento constante. Ressalta-se a importncia da busca pela aprendizagem, tanto por parte dos indivduos quanto da empresa, para resultar em conhecimento organizacional. Klein (1998) defende que umaorganizaoaprendeatravsdosseusmembros,oqueinterferenaaprendizagemda organizao.Defineaprendizagemorganizacionalcomoacapacidadeouosprocessos organizacionaisquemantmoumelhoramodesempenhocombasenaexperincia, envolvendoodesenvolvimentodascompetnciasessenciaiseatitudesdeapoioamelhoria contnua e a capacidade de renovao. Ento,oDesenvolvimentodeveviracompanhadodeumsentimentoclarode aprendizagem,emumcompromissocomaeducaocontinuada(KLEIN,1998).A aprendizagemresultadeumplanodecapacitaoedesenvolvimentoquesustenteas estratgiasorganizacionais,embasadasnodesenvolvimentodecompetncias(PACHECO, 2005).Nessecontexto,aintegraodoRHcomosgestoresdelinhaaspectochaveparao xitodoprocesso.Comoumadasprincipaisestratgiasdevantagemcompetitiva,o Desenvolvimentodeveserresponsabilidadeconjuntadosgestoresecolaboradoresda organizao, consolidando-se como prtica agregadora de conhecimento. Nasorganizaesmodernas,aaoestratgicadaGestodePessoasintegraosseus processossestratgiasdaorganizao,ocorrendodeformasistmica,interligados.Nesse sentido,Milkovich;Boudreau(2000)enfatizamqueasorganizaesdevemintegraro VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELNCIA EM GESTO 12 e 13 de agosto de 2011 5 DesenvolvimentodePessoasaoconjuntosistemticodasatividadesdeRH.Aseguir,uma anlise dos subprocessos de Treinamento e Desenvolvimento. 2.1 Treinamento e Desenvolvimento e Criao do Conhecimento Treinamento um processo sistemtico que visapromover habilidadeseatitudes que resultememmelhoriasnotrabalho.JDesenvolvimentooprocessodelongoprazopara aperfeioar as capacidades dos profissionais e torn-los valiosos para o futuro da organizao. EleincluioTreinamento,mastambmacarreiraeoutrasexperincias(MILKOVICH; BOUDREAU, 2006). V-sequeasdefiniestantodoTreinamentoquantodoDesenvolvimentoso semelhantes,oquedifereotempodecadaum.BohlandereSnell(2009)esclarecemque especialistasdistinguementreTreinamentoeDesenvolvimento(T&D),sendooprimeiro focadonodesempenhoacurtoprazoeosegundoorientadoparaampliarhabilidadesdos profissionais a longo prazo, para futuras responsabilidades. No entanto, os dois termos tendem a combinar-se, Treinamento e Desenvolvimento T&D, designando o conjunto de atividades das empresas que aumentam as habilidades dos funcionrios. Asempresasprocuramcontinuamenteobterascompetnciasnecessrias,poisa tecnologia exige aperfeioamento contnuo das pessoas, do seu conhecimento, para adequao aosnovosprocessosesistemas,comoGestodaQualidadeTotal,Empowerment,Trabalho emEquipeeoutros,osquaisrequeremdosgestoresdesenvolvimentodenovashabilidades paramelhordesempenho(BOHLANDER;SNELL,2009).Comomercadocompetitivo,os clientes esto mais exigentes, e para atender as essas exigncias, as organizaes precisam da atualizaodosseusprofissionais,decriatividadeeinovao(PACHECO,2005).As organizaesestoinvestindomaisemT&D,criandonovasperspectivas,emvirtudedo crescente interesse das empresas e profissionais pelo desenvolvimento do conhecimento e da viso estratgica e fortalecida sobre o valor do Treinamento para o negcio, o qual deve estar orientado para um contexto permanente de desenvolvimento (BOOG, 2001). Arajo (2006) caracteriza o T&D atual da seguinte forma:a) Organizao percebida como sistema social amplo;b) Foco nas relaes interpessoais e equipes; VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELNCIA EM GESTO 12 e 13 de agosto de 2011 6 c) Desenvolvimento de habilidades intergrupais;d) Processo de aprendizagem cognitivo, racional, emocional e motivacional; e) Metas em todos os nveis, inicialmente com os gestores; e,f) Objetivos de adaptao, mudana e conscientizao. J na viso de Pacheco (2005), o T&D hoje assim caracterizado: a) Foco no desenvolvimento de competncias para o negcio da empresa; b) Aprendizagem disponvel em qualquer hora e local, continuamente; c) Aprendizado pela ao; e, d)Gestoreseconsultoresorientamequipes,clientes,fornecedores,paraamelhor tomada de deciso e o aumento do desempenho da organizao. OTreinamentotemoobjetivodecontribuirparaocumprimentodasmetasda empresa.Osgerentesdevemficaratentossestratgiasesmetasgeraiseorientaro Treinamentoadequadamente.AprogramaodasatividadesdeTreinamentoimportante para otimizar o desempenho esperado, suas abordagens sistmicascompreendem as seguintes etapas, conforme o quadro 1 a seguir. Levantamento de Necessidades Identificaodamelhorformaedofocodo Treinamento,analisandoaempresa,atarefaea pessoa. Projeto do Programa DefiniodosobjetivosdoPrograma,treinadores e princpios de aprendizagem. Implementao do Programa Aplicao de mtodos de Treinamento no local de trabalhoouforadele,bemcomodetcnicasde Desenvolvimento Gerencial. Avaliao do Programa Verificaodasreaes,doaprendizado,do comportamento e dos resultados do Treinamento. Quadro 1 Abordagem Sistmica de Treinamento Fonte Adaptado de Bohlander; Snell (2009) AabordagemsistmicadeTreinamentotemasmesmascaractersticasdo planejamentodetodooprocessodeDesenvolvimentodePessoas,sendopartefundamental para a criao do conhecimento e para preparar os profissionais para a educao continuada. UmTreinamentovoltadoscompetncias,buscanoLevantamentodeNecessidades, identificarascompetnciascrticasdonegcio,levantarinformaesqualitativase quantitativassobreoscolaboradoreseverificarosprocessosoperacionais,habilidades necessrias,buscandoumamelhoriacontnua.OProjetodoProgramadeTreinamentodeve VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELNCIA EM GESTO 12 e 13 de agosto de 2011 7 definir quanto, quando e como ser o Treinamento, orar investimentos emobilizar recursos (BOOG; BOOG, 2006). NaimplementaodoT&D,astcnicasadotadassodiversas,comoprogramasde Integrao,programasdeEstgioeTrainees,InstruoProgramada,debates,programasde MultiplicadoresInternos,workshops,palestras,seminrioseconferncias,participaoem projetos,udio,vdeoeteleconferncia,E-learning,Coaching,TreinamentodeEquipes, simulao,MBAseoutroscursos,estudosdecaso,ModelagemComportamental,Jogos Gerenciais e outros (BOOG, 2001; PACHECO,2005; BOOG;BOOG, 2006; MILKOVICH; BOUDREAU, 2006; BOHLANDER; SNELL, 2009). importante ressaltar que a Tecnologia daInformao cumpre papel fundamental no desenvolvimento das pessoas e do conhecimento; esse ponto ser comentado posteriormente. Outras ferramentas nesse sentido so o Coaching e o Trabalho em Equipe. O Coaching um modelo de aprendizado, um estilo de liderana, que busca o desenvolvimento dos indivduos naorganizao,aumentandosuacapacidadedeaoedesenvolvendocompetncias(DI STFANO, 2005). a relao entre lderes e colaboradores, buscando transmitir experincia eapoioaoaltodesempenho,constituindo-seemumaformadecompartilhamentodo conhecimento (TERRA, 2005). A aprendizagem em equipe, a qual amplia a capacidade da equipe de gerar resultados dentrodeumavisocompartilhada(SENGE,2001).Otrabalhoemequipeconcretizao modelodeorganizaodeaprendizagem,poisfavoreceadisseminaoetrocade conhecimento, atravs da socializao das pessoas (PACHECO, 2005). O trabalho em equipe, acooperaoeasinergiadinamizamoconfrontodeideiaseelevamacriaodo conhecimento (SABBAG, 2007).A Avaliao dos resultados do T&D essencial para a eficcia estratgica do processo eparaoplanejamentodosprogramasfuturos(BOHLANDER;SNELL,2009).Estesautores indicam como critrios bsicos para avaliao : a) Reaes; b) Aprendizado; c) Comportamento; e, d) Resultados ou retorno do investimento.J na perspectiva de Boog; Boog (2006), essa avaliao deve considerar: a) Aumento da produtividade e motivao; b) Melhoria de atitudes; e, VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELNCIA EM GESTO 12 e 13 de agosto de 2011 8 c) Preparao dos colaboradores para progresso de carreira.De um modo geral, os resultados esperados pela organizao aps o T&D so aumento daprodutividade,qualidadeecompetitividade,melhoratendimentoaocliente,reduode erros,retrabalho,reclamaesedevoluesemaiorcomprometimentodosprofissionais (ABREU, 2006). Aempresadevecompararodesempenhodoscolaboradorestreinados,antesedepois doTreinamento,eestaratentaaoscomentriosfavorveissatisfaodetodos(BOOG; BOOG, 2006). OTreinamentoincluioapoiodacpulaedetodoscompoderdecisrio,para assegurar o preparo da organizao para alimentar os novos conhecimentos e comportamentos gerados(MILKOVICH;BOUDREAU,2000).Aparticipaoefetivadosgestoresderea fundamental para o xito do processo, o aprendizado, a gerao de novos conhecimentos e a inovao. fundamental que a Gesto de Pessoas e os gestores estimulem os colaboradores para oT&D.AsmelhoresempresasintegramoTreinamentoaumconjuntosistemticode atividadesdeRH.Amotivaomaisimportantequeotreinandodeveteravontadede mudar o seu comportamento e os resultados no trabalho, o que requer a integrao entre T&D eoprocessodeRemunerao(MILKOVICH;BOUDREAU,2006),reconhecendoe recompensandoosprofissionaispelodesempenhonotrabalhoepelacontribuioparao aumento do conhecimento e da competitividade organizacional. OT&Dnoagesozinhonaorganizao,apresentaestreitarelaocomoutras atividadescomoAtraoeSeleoeGestodoDesempenho(ABREU,2006),dependedos subprocessosdeAtraoeSeleodeTalentos,assimcomoestatreladoAvaliaode Desempenho. Boog;Boog(2006)propemagestointegradadoT&DcomaAvaliaode Desempenho,Gestoporcompetncias,entreoutros.Paraosautores,aAvaliaode Desempenho ferramenta essencial para as atividades de Treinamento e Desenvolvimento, a qual, juntamente com o feedback, resulta em melhor adequao do T&D na organizao e em conhecimentosaplicveisaoseucontexto.OT&Ddesenvolveascompetnciasestratgicas para o negcio, devendo mostrar o valor da contribuio do profissional para os resultados da organizao (BOOG; BOOG, 2006). ComosubprocessodoDesenvolvimentodePessoas,aUniversidadeCorporativa abordada no prximo tpico. VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELNCIA EM GESTO 12 e 13 de agosto de 2011 9 2.2 Educao Corporativa e Criao do Conhecimento AEducaoCorporativaocorrepormeiodaUniversidadeCorporativa,umdos principaisinstrumentosdeapoioaosobjetivosdaorganizao,quetratadacriaoegesto dos processos de aprendizagem organizacional (BOOG, 2001). AUniversidadeCorporativa(UC)integrantedoprocessodeDesenvolvimentode Pessoas,tendocomodesafioaGestodoConhecimentoedoCapitalIntelectualna organizao.umcentrodeformaoededesenvolvimentodaspessoasedassuas competncias, direcionada para os propsitos da organizao (ABREU, 2006).A Universidade Corporativa um guarda-chuva estratgico para o desenvolvimento eaeducaodecolaboradores,clientesefornecedores,buscandootimizarasestratgias organizacionais.AsorganizaeschamamdeUniversidadeCorporativaasuafunode educaoeestoconsolidandooseuprocessodeaprendizagem(MEISTER,1999), legitimando o trabalho interno de capacitao (PACHECO, 2005).A UC um sistema de desenvolvimento de pessoas pautado pela Gesto de Pessoas porCompetncias(EBOLI,2004,p.48),buscaformaredesenvolvertalentosna organizao,promoveroconhecimento,pormeiodeumprocessoefetivoecontnuode aprendizagem (EBOLI, 2002). Ressalta-senosconceitos,aintegraodaUCcomosobjetivosorganizacionais,a Gesto do Conhecimento e a aprendizagem contnua. AUCpodesercompreendidacomoaextensodoTreinamentoeDesenvolvimento nasorganizaes.Trata-sedeumT&Dcompetitivo,umprocessodedesenvolvimento contnuodecompetncias,voltadosestratgiasdaorganizao.OT&Dcompetitivovisa melhoraraculturaorganizacional,promoveroaprendizadoconstanteeaplicado,paraa melhoriacontnuadasuaperformance,utilizatecnologiasavanadas,servecomoindicador dodesenvolvimentodacarreira,temaparticipaodeconsultoresexternoseinternose responsabilidadeconjuntadaorganizaoedosprofissionais(BOOG,2001;EBOLI,2004). AEducaoCorporativavoltadaaonegciodaempresa,afuncionrios,fornecedorese clientes,temnaculturaorganizacionaloseupontodepartida,formafacilitadorese multiplicadores do processo de aprendizagem na organizao (BOOG, 2001). VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELNCIA EM GESTO 12 e 13 de agosto de 2011 10 AUniversidadeCorporativafoiutilizadapelaprimeiraveznosEUA,em1955,pela General Eletric, buscando aprimorar profissionais de alto nvel, para a conduo dos negcios compadreselevadosdeexcelncia.Desdeento,asorganizaesvmdesenvolvendoe ampliando esta prtica (BOOG, 2001; LOPES, 2004; ABREU, 2006). AUCsurgiuemdecorrnciadaflexibilidadedasorganizaes,daerado conhecimento,darpidaobsolescnciadoconhecimento,daempregabilidadeedaeducao paraaestratgiaglobal(EBOLI,2002).resultadodaconsolidaodasociedadeda informao,comamissodeoferecermecanismosdeaprendizagemnoconvencionais voltadosrealidadedaempresa(GOMES,2004).Abuscaportransformarempregadosem cidados corporativos (MEISTER, 1999), por meio da informao e adequao ao contexto e ao negcio da empresa, para a concretizao dos objetivos estratgicos, refora a importncia doinvestimentonoprocessoeducativoeovalordaEducaoCorporativa(PACHECO, 2005). AUniversidadeCorporativatemcomoinstrumentoessencialaTecnologiada Informao,dispondoderecursostecnolgicossofisticados,comoInternet,Intranet,TV corporativaevideoconferncia(LOPES,2004),e-learning(BOOG,2001),Universidades CorporativasOn-Line(COSTA,2001)eoutros,possibilitandogerirascompetncias,o conhecimento e a carreira, reforados por prticas de liderana.ATecnologiadaInformaocumprepapelimportantenaGestodoConhecimento. Emumcontextodetrabalhodoconhecimento,asorganizaesdependemcadavezmaisde dados e informaes de qualidade e de meios adequados para comunic-los, para a gesto do Capital Intelectual (KLEIN, 1998). O gerenciamento do conhecimento ocorre a partir do uso dediversastecnologias,demodocompartilhadoeintegradosatividadeseestrutura organizacional(SANTIAGOJR.,2004).AsexperinciasmaisbemsucedidasdeUCesto fundamentadasnaeducaodistnciaenousointensivoeamplodatecnologia,paracriar um ambiente propcio aprendizagem efetiva e compartilhada (EBOLI, 2002). Nocontextoatual,oconhecimentotrabalhadocoletivamente,desenvolvendo competncias por meio da interao em grupos. A organizao deve estimular os profissionais aagregaralgonovoeaaprendercontinuamente.Atecnologiadesempenhapapelessencial nesseprocesso,poisfacilitaacaptao,estruturaoedisseminaodoconhecimentoe modifica perfis para o desenvolvimento do conhecimento na organizao (PACHECO, 2005). A criao de um ambiente favorvel ao conhecimento na organizao est diretamente relacionadaCulturaOrganizacional,umavezquedependedosvaloresepercepesda VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELNCIA EM GESTO 12 e 13 de agosto de 2011 11 empresa e de todos os seus membros. Nesse sentido, Figueiredo (2005) aponta a necessidade deconsideraraspessoascomopontocentraldequalquerao,paraotimizaraGestodo Conhecimento.Aorganizaodevesistematizarasinformaesetambmfomentarumambiente positivoparaoaprendizado,comaesdemocrticasediferenciadas,incentivoao aprendizado coletivo, debates, oficinas, rotao de cargos, comunidades virtuais (PACHECO, 2005).Aaprendizagemeoconhecimentoseconformamcultura,ento,arealizaoda estratgia do conhecimento da empresa depende de uma cultura que valorize e recompense a criaoeocompartilhamentodeconhecimento(KLEIN,1998).Aposturavoltada aprendizagem contnua e ao autodesenvolvimento um processo constante de fortalecimento das competncias dos indivduos (EBOLI, 2002). Ichijo (2008) e Braghetti (2003) corroboram anecessidadedereflexosobreaculturadaorganizao,citandotambmcomoaspectos promotores do conhecimento:a) Comunicao; b) Mobilizao de ativistas do conhecimento;c) Globalizao do conhecimento local; e, d) Gesto da informao. NocontextodaUniversidadeCorporativa,comoemtodooprocessode Desenvolvimento de Pessoas, responsabilidade da organizao, da Gesto de Pessoas e dos gestoresdelinha,emumtrabalhointegrado,planejandooseuprocessoeducacional,em sintoniacomasestratgiasorganizacionais,utilizarasferramentasdaTecnologiada Informao,estimularosprofissionaisaaprenderconstantemente,emumclimafavorvel paraoaprendizado.Eboli(2002)avaliaqueasmelhoresprticasdeEducaoCorporativa evidenciamaimportnciadeoslderesegestoresassumiremoseupapeldeeducadores. necessrio que se comprometam com a aprendizagem das suas equipes e com todo o sistema. Assim como o Treinamento e o Desenvolvimento, a Educao Corporativa deve estar integrada no sistema de Gesto de Pessoas, Atrao e Seleo, Remunerao e as formas dereconhecimentoevalorizaodoCapitalHumano,contribuindoparaaAvaliaode Desempenho,GestodeCarreira,gerandoconhecimento,maiorqualificao,motivao, segurana no trabalho, produtividade, ampliando o conhecimento organizacional e mantendo a competitividade. Um programa de Educao Corporativa que considere esse conjunto de aspectos, gera resultadospositivosparaaorganizao,paraosseusprofissionaiseparaosclientes.A VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELNCIA EM GESTO 12 e 13 de agosto de 2011 12 Universidade Corporativa enriquece o Treinamento, transformando-o emprocesso sistmico, estratgico e de valorizao efetiva das pessoas, enfatizando o conhecimento, o aprendizado e o desenvolvimento dos indivduos juntamente com o da organizao. Na perspectiva de Abreu (2006), a UC apresenta os seguintes benefcios: a) Viso de negcios compartilhada e coesa; b) Programas alinhados s estratgias do negcio;c) Agilidade na multiplicao das informaes; d) Cooperao entre as reas organizacionais;e) Agente eficaz de apoio ao conhecimento; e) Orientao para a gesto da carreira dos indivduos; f) Perpetuao da inteligncia interna;f) Sinergia entre metas e resultados;g) Diferencial competitivo; e, h)Consolidaodaorganizaodeaprendizagem,comvisodelongoprazoede educao permanente. Emumaanliseampla,acapacitao,aeducaoeodesenvolvimentodaspessoas atuamcomomeiosdereteno,preservao,atualizaodoCapitalHumanoe desenvolvimento das organizaes, por meio do crescimento dos colaboradores, da gesto das competnciaspessoaisedapromoodamudanadecomportamentos,condiesparaa mudana organizacional (ABREU, 2006). Diantedessecenrio,possvelavaliarqueoTreinamento,oDesenvolvimentoea EducaoCorporativatmcomofocoamelhoriadaqualificaoeaeducaodos profissionaisnasorganizaes.Socomplementaresentresi,gerandoconhecimentoem nveis distintos, desde a capacitao em curto prazo at o desenvolvimento de competncias e oestmulopelaGestodePessoasepelaslideranasparaaaprendizagemcontinuada, direcionando os indivduos e a organizao para o futuro. Utilizam ferramentas diversas, entre elasaTecnologiadaInformao,oTrabalhoemEquipe,Coaching,entreoutras.Requerem cultura de valorizao das pessoas e de apoio ao conhecimento, mudana e inovao. Uma associaodossubprocessoscomponentesdoDesenvolvimentodePessoaspossibilita reforar a sua integrao e sintetizar as suas principais caractersticas, conforme demonstrado pelo quadro 2 a seguir. . Amplia habilidades para melhoria no trabalho (curto prazo). Cria conhecimento. . Usa a Integrao, Instruo Programada, palestras, workshops. VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELNCIA EM GESTO 12 e 13 de agosto de 2011 13 Treinamento. Integrado aos demais processos de Gesto de Pessoas. . Importante a atuao do RH em conjunto com os gestores. Desenvolvimento .Aperfeioaascapacidadesdosprofissionaisparaofuturodaorganizao(longo prazo). Inclui a carreira. Cria conhecimento e desenvolve competncias estratgicas para a educao contnua. . Usa o E-learning,MBAs, Jogos Gerenciais, Coaching. . Integrado aos demais processos de Gesto de Pessoas. . Importante a atuao do RH em conjunto com os gestores. Educao Corporativa .FerramentadegestodoCapitalIntelectual,doconhecimentoedosprocessosde aprendizagemnaorganizao.OcorrepormeiodaUniversidadeCorporativa. Desenvolve competncias estratgicas para a educao contnua. . T.I. o instrumento bsico, Internet, Intranet, E-learning. . Integrado aos demais processos de Gesto de Pessoas. . Importante a atuao do RH em conjunto com os gestores. Quadro 2 Integrao e caractersticas do T&D e da Educao Corporativa Fonte Elaborado pelos autores Os esforos e investimentos na capacitao e educao das pessoas devem resultar em conhecimentoeaprendizagemadequadosorganizaoenasuaaplicaonotrabalho, incrementando produtose servios, qualidade e concretizando as estratgias organizacionais. Boog (2001) pondera que o conhecimento e a aprendizagem gerados devem contribuir para a realizaodasmetasdaorganizao.fundamentalquehajaumatensocriativaentreo conhecimento e a ao.Assim,asorganizaesmodernastmodesafiodepraticarefetivamenteo DesenvolvimentodePessoas,gerandoconhecimentoeaprendizagemcontinuamente,paraa competitividade, o comprometimento e o desenvolvimento profissional e organizacional. Na sequncia, so descritos os procedimentos metodolgicos. 3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS EsseestudoadotoualinhadepesquisaQualitativa,DescritivaeAplicada.Osdados foram coletados por meio de Pesquisa Documental e Entrevista semi-estruturada. Asindstriascatarinensesdegrandeporteforamapopulaodapesquisa,pela estrutura do RH, possibilidade de investimentos na reaegesto descentralizada de pessoas. DeumalistagemdaFIESC(2009)FederaodaIndstriadoEstadodeSantaCatarina, selecionou-seumaAmostraIntencionaldedezindstrias,pelomaiornmerode colaboradores. A amostra foi definida buscando uma anlise qualitativa em profundidade, sem VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELNCIA EM GESTO 12 e 13 de agosto de 2011 14 a inteno de generalizao dos dados. Os sujeitos da pesquisa foram os gestores de pessoas, de processos e, caso houvesse, o consultor interno. Sete das dez indstrias foram pesquisadas, pelasuadisponibilidade.Asempresasnosoidentificadasnaanlisepormotivodesigilo. Asdezindstriascatarinensesselecionadasparaapesquisaforam:1)Aurora;2)Weg;3) Sadia; 4) Perdigo; 5) Busscar; 6) Tupy; 7) Malwee; 8) Whirlpool Multibrs; 9)Teka; e, 10) Whirlpool Embraco. A anlise de dados seguiu a tcnica de Anlise de Contedo, com foco na Anlise por Categoria,paraalcanaraamplitudenadescrio,explicaoecompreensodofocodo estudo.O prximo tpico apresenta a descrio e anlise das prticas de Desenvolvimento de Pessoas nas sete maiores indstrias de Santa Catarina. 4ASPRTICASDEDESENVOLVIMENTODEPESSOASNASMAIORES INDSTRIAS CATARINENSES RelacionadasaoprocessodeDesenvolvimentodepessoas,foramanalisadasas atividadesdeTreinamento,DesenvolvimentoeEducaoCorporativa,naperspectivade gerao de conhecimento. As empresas pesquisadas foram as seguintes, conforme quadro 3 a seguir: EmpresaN de colaboradores AURORA - COOPERATIVA CENTRAL OESTE CATARINENSE27.508 WEG14.420 SADIA13.109 TUPY S.A.7.500 WHIRLPOOL S/A MULTIBRS 6.000 TEKA TECELAGEM KUEHNRICH S/A 5.950 WHIRLPOOL S/A EMBRACO 5.400 Quadro 3 - Empresas que compem a amostra Fonte - Elaborado pelos autores Na empresa 1, o Desenvolvimento de pessoasconta com o programaway of leading, destinadoaformaodosseuslderes.ComrelaoEducaoCorporativa,aempresa conhece o seu conceito e utiliza algunsde seus preceitos, porm, no usa essa denominao. Agenteusaosconceitosdeeducaocoorporativaporquesoinstrutoresinternose competncias voltadas pro nosso negcio, ento, a gente identifica quais so as competncias, v quem melhor naquilo e esse vai treinar as outras pessoas, desenvolver as outras pessoas. VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELNCIA EM GESTO 12 e 13 de agosto de 2011 15 Na verdade assim, a gente vai incluindo cada vez mais os nossos programas nos planos de educaocoorporativa(Entrevistado 1).Omesmoentrevistadodestacouolevantamento de necessidadeseodesenvolvimentodeCarreiracomopontosfortesdaorganizao,nosquais haparticipaoconjuntadosgestoresedosbusinesspartners(consultoresinternos).Os indicadores do desenvolvimento dos funcionrios so considerados como forma de avaliao para a remunerao varivel da empresa. Ns temos a avaliao de desempenho que o TNT, que ns chamamos de entrada, entosoduasentradasmuitofortespra eu identificarondeeuprecisome desenvolver, apartirdo queeufao aidentificao;avem defato os programas dedesenvolvimentoqueagentetem,entopraliderana.Oprogramade desenvolvimento que a gente tem pros trainees especificamente pros estagirios, e para os horistas diretos ns temos programas muito focados para os operacionais e estamos tentando migrar pro conceito pleno de educao coorporativa, que diz que eu devo desenvolver dentro da prpria organizao os disseminadores. Ento esse onossoconceito,ouseja,agenteaindautilizarecursosexternospradaremesses treinamentos,oqueagentequerdesenvolvercadavezmaisessaspessoasaqui dentro (entrevistado da empresa 1). A empresa 2 possui menos planejamento na rea de Desenvolvimento. Embora utilize aGestoporCompetncias,olevantamentodenecessidadeseumplanoanualde Treinamento,estesnosotoaprimoradosquantonaempresa1.Especialmentenarea operacional,oDesenvolvimentofocadonapolivalncia,ouseja,noconhecimentoe habilidade da pessoa para operar vrias mquinas e/ou funes. ODesenvolvimentodepessoasnaempresa3,inicialmentebaseia-senoprograma Formao deLiderana,o qual tem o objetivo dedesenvolver as competncias necessrias e internalizarospreceitosessenciaisdaempresa.Destaca-sequeoDesenvolvimentotratado deformaestratgicanaempresa.O quemaisaempresasepreocupa, naverdadeem desenvolveraspessoas,issoparansestclaro,emuitoclaroqueosucesso dela foimuito por isso. Como eu te falei, desde 1968, quando os fundadores naquela poca j achavam que precisavam desenvolver as pessoas (Entrevistado da empresa 3). O Treinamento na empresa focadonateoriaenaprtica,ocorrendoemumCentrodeTreinamentoespecficopara atenderaessademanda.Segundooentrevistado,ofuncionrioquequisercrescere desenvolver na empresa tem todos os subsdios para isso. Aempresa4temoTreinamentodirecionadoparatodasasdiretorias,conformeo PlanejamentoEstratgico,eabrangetodososcargos,cujasnecessidadessodefinidaspelo sistemadeavaliaodepessoas,quedirecionaosfuncionriosparaasaesde VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELNCIA EM GESTO 12 e 13 de agosto de 2011 16 desenvolvimentoatuaisefuturas.Osfuncionrioselaboramemparceriacomogestorum Plano de Desenvolvimento Individual conforme suas necessidades (Entrevistado 4). Assim, a necessidadedecadacargodeterminaoTreinamentobsico,demanutenoe/oude especializao.AempresacontacomumaUniversidadeCorporativa,aqualtemcomo objetivoestratgicocapacitarosfuncionriosparaatingirasmetas,contribuindoparao aumento da competitividade da empresa. Suas aes relacionam-se educao na empresa e envolvemTreinamento,bolsasdeestudos,MBAseprogramasdeDesenvolvimento avanados, em parceria com diversas instituies reconhecidas mundialmente. Na empresa 5 h o programa de Desenvolvimento de Lderes, para todos os gerentes, supervisores e encarregados, o qual consiste em sete encontros de 16 horas cada, durante sete meses, sendo trabalhadas questes sobre relaes humanas, conflitos, resoluo de problemas, trabalho em equipe, feedback. O programa conduzido por consultoria externa, uma parceria deseteanos.OTreinamentocentralizadonasede,masnoexisteumaUniversidade Corporativa formalizada. Algumas unidades possuem salas de aula montadas para a educao de jovens e adultos, feita em parceria com as instituies competentes, porm, o interesse e a participaodosfuncionriossobaixos.Hincentivoparaarealizaodecursos,o pagamento de um tero do valor do curso. O coach de cada funcionrio auxilia na deciso de que cursos devem ser feitos. Na empresa 6, as necessidades so identificadas tambm pelo consultor interno. A rea de Treinamento e Desenvolvimento corporativa recebe solicitaes diretas dos gestores, sem passar pelo consultor interno. A empresa no aplica o conceito da Universidade Corporativa; apsalgumasconsultasexternascomespecialistas,optoupordesenvolverTreinamento independente.Houveummomentobemintensodedesenvolvimentodepessoas,bemmais intenso do que ns estamos agora, eu acho que estamos colhendo um pouco os frutos do que foifeitohalgunsanosatrs(Entrevistado6).Aempresareconhecequeprecisarepensar essa situao para no perder a vantagem conquistada. Na empresa 7, o Treinamento focado na certificao do funcionrio na funo atual, inclusive o plano deDesenvolvimento. Apenas em alguns casos pensado na preparao do funcionrio para funes futuras. UmasntesedasprticasdeDesenvolvimentodepessoasnasindstriasanalisadas apresentada no quadro 4 a seguir: EmpresaNvel deTreinamentoDesenvolvimento VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELNCIA EM GESTO 12 e 13 de agosto de 2011 17 Descentralizao 1 Alto,participao consultor interno. PlanodenecessidadesT&D. ConceitosdeEducao Corporativa. ProgramaWayof leading, para formar lderes. 2 Baixo,emprocessode mudana. PlanodenecessidadesT&D, mas no so ideais. Desenvolvimentofocadona polivalncia,especialmentena rea operacional. 3 Mdio,participao indireta consultor interno. Treinamento focado na teoria eprtica.Centrode Treinamento especfico. ProgramaFormaode Liderana.Desenvolvimento estratgico. 4 Alto,parceriagestore funcionrio. Treinamentodiretoria segundoPlanoEstratgico, cargossegundosistemade avaliaodepessoas. Universidade Corporativa. Funcionriosegestorfazem PlanodeDesenvolvimento Individual. 5 Alto,parceriacoache funcionrio. Treinamentonasede.Coach e funcionrio decidemcursos afazer.Universidade Corporativa no formalizada.Programadedesenvolvimento de lderes. Coaching. 6 Alto,participao consultor interno. Consultorinternoidentifica necessidades.Hreade T&Dcorporativa,mas Treinamento independente. Precisarepensarprocessopara mantervantagemconquistada no passado. 7 Mdio,participao indireta consultor interno. Treinamentocertifica funcionrio na funo atual. Poucofocoempreparopara funes futuras. Quadro 4 - Comparativo quanto ao processo de Desenvolvimento de pessoas Fonte - Dados primrios 5 CONCLUSES Acompetitividadeorganizacionaldependedoconhecimentoparaoaperfeioamento contnuo.Ovalordoconhecimentoconduzaspessoaseasorganizaesparaabusca constante da aprendizagem.Aeradoconhecimentorequerdosprofissionaisatualizao,maiorconhecimentoe novas leituras do mundo e do trabalho. As organizaes enfrentam o desafio de sensibilizar as pessoasparaaparticipaoativa,disposioaoaprendizado,auto-avaliao, autodesenvolvimentoeresponsabilidadepeloseucrescimentoeodaempresa.Aprendero caminhoparaagestodostalentoshumanosedoconhecimentocomovaliosocapital corporativo (PACHECO, 2005).Anfasenoconhecimentoampliouasprticasdevalorizaodaspessoasnas organizaes.Estasdevemdesenvolverascompetnciasnecessriasrealizaodassuas estratgias. Nesse contexto, a Gesto de Pessoas tem o papel de atuar demodo estratgico e descentralizado,capacitando,desenvolvendoeeducandoosprofissionaisparaamanuteno VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELNCIA EM GESTO 12 e 13 de agosto de 2011 18 doCapitalIntelectual,criaoedesenvolvimentodoconhecimento,produtividadee competitividade, em um trabalho conjunto com os gestores de linha. OprocessodeDesenvolvimentodePessoasampliaaqualificaodosprofissionais, criaedisseminaconhecimento,paraacompetitividadeorganizacional,pormeiodo Treinamento,DesenvolvimentoeEducaoCorporativa,forasestratgicasparaa organizao. Santos (2001) reflete que a Educao Corporativa um componente importante daGestodoConhecimento,fundamentadonaestratgiadonegcio,visandoelevarovalor do capital intelectual da organizao de modo contnuo, no cumprimento do seu propsito de socializar o conhecimento. OplanejamentodoT&DedaestruturaodaUniversidadeCorporativaso fundamentais,buscandoumaculturadeaprendizagemeaoentendimentodocontextode trabalho,paraselecionarasferramentas,tecnologias,processoseducacionaiseeducadores que gerem aprendizado, conhecimento, interao e desenvolvam as competncias estratgicas da organizao. So significativos nesse sentido, a Tecnologia da Informao, o aprendizado emequipe,aliderana,oCoaching,ofeedback,acomunicao,comoinstrumentos promotoresdoconhecimento.Aavaliaodosresultadosdacapacitaoeeducaoea atuaosistmicadoprocessodeDesenvolvimentodePessoas,integradoCaptao, RemuneraoeAvaliaodeDesempenho,possibilitammelhoriacontnua,aprendizageme conhecimento, desenvolvimento individual e organizacional. A anlise das sete indstrias catarinenses em relao ao Desenvolvimento de Pessoas permitiu concluir que esse processo descentralizado em nveis distintos, havendo em quatro empresas uma alta descentralizao. H participao do consultor interno nas que possuem e dos gestores de rea. O Treinamento planejado na maioria das indstrias. Uma delas foca na certificaodofuncionrioparaafunoatualequatrocontamcomaUniversidade Corporativa tambm em nveis diferentes, desde a aplicao dos conceitos essenciais at a sua formalizaocomoprticaefetiva.OsubprocessodeDesenvolvimentoocorreemcinco empresas,sendoemtrsdelaspormeiodeprogramasdedesenvolvimentodelderes, verificando-seemumaaatuaodocoach,indicandofoconodesenvolvimentoestratgico daspessoasparaofuturo.Entreasdemaisempresas,umapossuiumplanode desenvolvimento individual, definido pelo gestor e funcionrios e em duas delas no h foco definido no subprocesso de Desenvolvimento. VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELNCIA EM GESTO 12 e 13 de agosto de 2011 19 Demodogeral,taisprticasdemonstramqueasempresasestudadasestoatentas necessidade de qualificao dos seus profissionais, implementando programas para a melhoria dosresultadosdetrabalhoebuscandoagregarnovosconhecimentos,deacordocomasua concepo.AdescentralizaopermiteaosgestoresdelinhaqueprogramemoDesenvolvimento doseupessoal,poisconhecemassuasnecessidades,oumesmosecapacitem. Descentralizado, o processo contribui para a Gesto do Conhecimento, atendendo a realidade plena da organizao. O Desenvolvimento de Pessoas um processo elementar para a Gesto do Conhecimento, atuando como um catalisador da internalizao do conhecimento, na maior externalizaoesocializaodoconhecimento,gerandoconhecimentoaodesenvolver indivduos,gruposeaorganizao.Organizaesdeaprendizagemtmacapacidadede mantereelevarodesempenho,combasenoconhecimentoenodesenvolvimentodas competncias que apoiem a melhoria contnua e a capacidade de renovao. REFERNCIAS ABREU,R.C.L.de.Treinamentoedesenvolvimentoderecursoshumanos:uma abordagem organizacional por gerenciamento de projetos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006. ARAUJO, L. C. G. de. Gesto de Pessoas: estratgias e integrao organizacional. So Paulo: Atlas, 2006. BOHLANDER,G.;SNELL,S.Administraoderecursoshumanos.SoPaulo:Cengage Learning, 2009. BOOG, G. G. (Coord.). Manual de treinamento e desenvolvimento: um guia de operaes. So Paulo: Pearson Makron Books, 2001. BOOG,G.G.;BOOG,M.T.(Coords.)Manualdetreinamentoedesenvolvimento: processos e operaes. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006. BRAGHETTI,R.deC.F.A.Gestodoconhecimento:umanovamaneiradeseolhara organizao. In: TERRA, J. C. C. (Org.). Gesto do conhecimento e e-learning na prtica. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. p. 53-59. COSTA,A.C.A.da.EducaoCorporativa:umavanonagestointegradado desenvolvimento humano. Rio de Janeiro: Qualitymark Ed., 2001. VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELNCIA EM GESTO 12 e 13 de agosto de 2011 20 DI STFANO, R. O lder-coach: lderes criando lderes. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005. EBOLI, M. O desenvolvimento das pessoas e a educao corporativa. In: FLEURY, M. T. L. (Coord.). As pessoas na organizao. So Paulo: Editora Gente, 2002. p. 185-216. ______.EducaoCorporativanoBrasil:mitoseverdades.SoPaulo:EditoraGente, 2004. FIESC.GuiawebSC:oguiadaindstriadeSantaCatarina.Disponvelem: Acesso em: 10 mai. 2010. FIGUEIREDO, S. P. Gesto do conhecimento: estratgias competitivas para a criao e mobilizao do conhecimento na empresa. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005. FLEURY, M. T. L.; OLIVEIRA JR., M. de M. Aprendizagem e gesto do conhecimento.In: FLEURY, M. T. L. (Coord.). As pessoas na organizao. So Paulo: Editora Gente, 2002. p. 133-146. FRANA,A.C.L.PrticasdeRecursosHumanos:conceitos,ferramentase procedimentos. So Paulo: Atlas, 2007. GEUS, A. de. A empresa viva. Rio de Janeiro: Campus; So Paulo: Publifolha, 1999. GOMES,P.A.UmavisoestratgicadaEducaoCorporativa.In:BAYMA,F.(Org.). EducaoCorporativa:desenvolvendoegerenciandocompetncias.SoPaulo:Pearson Prentice Hall, 2004. p. 18-21. KLEIN, D. A. A gesto estratgica do capital intelectual: recursos para a economia baseada em conhecimento. Rio de Janeiro: Qualitymark Ed., 1998. LOPES, N. V. Treinamento e Educao Corporativa. In: BAYMA, F. (Org.). Educao Corporativa: desenvolvendo e gerenciando competncias. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2004, p. 140-143. MEISTER,J.EducaoCorporativa:agestodocapitalintelectualatravsdas universidades corporativas. So Paulo: Makron Books, 1999. MILKOVICH,G.T.;BOUDREAU,J.W.AdministraodeRecursosHumanos:do operacional ao estratgico. 3 ed. So Paulo: Futura, 2000. ______. Administrao de recursos humanos. So Paulo: Atlas, 2006. VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELNCIA EM GESTO 12 e 13 de agosto de 2011 21 MOREIRA,D.A.TeoriaeprticaemGestodoConhecimento:pesquisaexploratria sobreconsultoriaemGestodoconhecimentonoBrasil.BeloHorizonte.2005.174f. Dissertao(MestradoemCinciadaInformao).UniversidadeFederaldeMinasGerais. Disponvelem:. Acesso em: 10 jun. 2010. NONAKA,I.;TAKEUCHI,H.Criaodeconhecimentonaempresa:comoasempresas japonesas geram a dinmica da inovao. 16 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 1997. PACHECO,L.Capacitaoedesenvolvimentodepessoas.RiodeJaneiro:EditoraFGV, 2005. SABBAG, P. Y. Espirais do conhecimento: ativando indivduos, grupos e organizaes. So Paulo: Saraiva, 2007. SANTIAGO JR., J. R. S. Gesto do conhecimento: a chave para o sucesso empresarial. So Paulo: Novatec Editora, 2004. SANTOS.A.R.dos.(Org.).Gestodoconhecimento:umaexperinciaparaosucesso empresarial. Curitiba: Champagnat, 2001. SENGE,P.M.Aquintadisciplina:arteeprticadaorganizaoqueaprende.8ed.So Paulo: Editora Best Seller, 2001. TERRA,J.C.C.Gestodoconhecimento:ograndedesafioempresarial.RiodeJaneiro, Elsevier, 2005.