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“O modelo de gestão contemporânea
em organizações hospitalares e suas
implicações organizacionais”
Profa. Dra. Andrea Bernardes
Princípios da Administração Científica de Taylor
Autoridade hierarquizada
Modo de operar segundo normas e
rotinas
Centralização do poder
Controle como forma de disciplina
Divisão do trabalhoTrabalho alienado
Modelo Clínico
Valorização da dimensão biológica;
Ênfase no modelo clínico individual.
Centralidade no diagnóstico e na terapêutica
Produção Hospitalar
� Divisão técnica do trabalho - não comunicativa;
� Tarefas repetitivas e desconectadas do todo;
� Processo de trabalho não centrado no usuário.
“A exerce poder sobre B quando A afeta B de modo
contrário aos interesses de B” (LUKES, 1980).
Coerção, influência, autoridade, força e manipulação de uns sobre os outros.
Médicos alto grau de autonomia e poder
Enfermeiros poder em relação à equipe d e enfermagem
Nessa lógica:
“... Ainda que uma gestão possa se concentrar em
uma ou poucas pessoas, uma organização vive e
se reproduz de acordo com a dinâmica da interação
entre todos os seus componentes . Ela é
constituída por um tecido vivo de trama complexa,
e seus caminhos ou desempenhos independem do
esforço de um único ator – ainda que este seja
reconhecido como um grande gestor.” (FARIA,
SANTOS E AGUIAR, 2003).
O poder é consensual, brotando onde quer
que as pessoas se reúnam e ajam em
conjunto (LUKES, 1980).
Valoriza o “poder de”
O poder concentrado atrai, para si, problemas de menor valor, que poderiam ser resolvidos de forma
eficaz em níveis mais baixos.
Organização Descentralizada será mais criativa e terá maior capacidade de responder aos
problemas emergentes.
Intensificação da comunicação lateralizadaA nova proposta gerencial focaliza:
Intraunidade
Intraunidade
IntraunidadeIntraunidade
Intraunidade
INTERUNIDADES
TOMADA DE DECISÃO COMPARTILHADA
A democratização do poder visa estender o direito e acapacidade de decidir a todos os membros de um Coletivo,assegurando que disporão de tempo e de informação paradiscutir, decidir e planejar (CAMPOS, 2000).
A nova proposta gerencial focaliza:
A nova proposta gerencial focaliza:
Criação de unidades autônomas UNIDADES DE PRODUÇÃO
Recortam o hospital segundo umanova lógica, uma racionalidade
centrada na integração doprocesso de trabalho.
A nova proposta gerencial focaliza:
UNIDADE DE PRODUÇÃO Coordenador
Todos os participantes destes
coletivos multiprofissionais
Comporiam um Colegiado
Ficaria encarregado de elaborar diretrizes, metas e programas de
trabalho, avaliando-os periodicamente.
A nova proposta gerencial focaliza:
� O fortalecimento do trabalho em equipe;
� Maior vínculo com a clientela
Melhoria na qualidade dos serviços prestados.
“ O gerente não tem mais o papel de “chefe” tradicional ,
mas a função de coordenar práticas e saberes que
contribuam para a qualidade final dos produtos oferecidos
pela unidade. Nessa medida, um gerente-enfermeiro não
vai “mandar” nos médicos , mas sim criar condições para
que o trabalho do médico se dê de forma mais articulada e
harmoniosa com os demais membros da equipe. Da
mesma forma que os gerentes-médicos não irão “mandar”
nas enfermeiras e sequer interferir nas peculiaridades do
seu trabalho...” (CECÍLIO, 1997, p. 43).
A medicina tradicional se encarrega do tratamento de
doenças; a ampliação das práticas clínicas e de Saúde
Coletiva pressupõe desviar o foco de intervenção das
doenças e procedimentos, para recolocá-los no sujeito,
portador de doenças, mas também de outras necessidades
de saúde / problemas de saúde (situações que ampliam o
risco ou vulnerabilidade das pessoas).
Fonte: Campos e Amaral, 2007; Campos et al, 2014.
Segundo Campos e Amaral (2007)
(...) Os médicos, enfermeiros, técnicos, a equipe
tende, de modo complementar, a assumir algum
padrão de corresponsabilidade com a eficácia e
eficiência do seu trabalho. Essa é a base
observacional sobre a qual se assentam as
propostas de clínica ampliada e cogestão (p. 855).
Princípio da subordinação da organização às práticas de
trabalho: esse princípio pressupõe que a organização real
– sustentada por práticas de trabalho arraigadas – sempre
se impõe à organização formal , pensada teoricamente.
Para reformar uma organização, portanto, é necessário
mudar primeiro as estruturas mentais predominantes (com
teoria e capacitações) e, por fim, as estruturas
organizativas pelas quais geralmente começam as
reformas (FARIA, SANTOS E AGUIAR, 2003).
IMPORTANTE:
University of Alberta Hospital
Emergência Medicina InternaGeral (GIM)
Gerência de portas abertasGerência de portas abertas
Emergência
Diretores e ‘Gerentesde Cuidado ao
Paciente ’
Autonomia para decidir
University of Alberta Hospital
Medicina InternaGeral (GIM)
University of Alberta Hospital
Emergência Medicina InternaGeral (GIM)
Gerência de portas abertas
Care Transformation Initiative• Cinco anos de recursos financeiros para a saúde
estáveis;
• Desde o começo foram realizados ‘workshops’ aogrupo de transformação e, após, para todo o grupoda GIM;
• Royal Alexandra Hospital foi adicionado porque estão fazendo um trabalho paralelo;
• Todos os trabalhadores podem participar;
• Metodologia LEAN: faça mais com menos (eliminardesperdício de superprodução, desperdício de tempo, desperdício de estoque, de transporte...);
• Unidade de transição foi aberta;
• ‘Camas monitoradas”.
University of Alberta Hospital
Emergência Medicina InternaGeral (GIM)
Gerência de portas abertas
Processo de Comunicação
• Livro de comunicação
• Formulários / Memorandos
• E-mails
• Face-a-face
• Reuniões
Falha na comunicação é o problemamais frequentemente citado nas
organizações !
University of Alberta Hospital
Emergência Medicina InternaGeral (GIM)
Gerência de portas abertas
DesvantagensLivro de comunicação, formulários / memorandos, e-mails:
• Pode ser lenta a comunicação;
• A informação tem de ser preparada e distribuída no sistema de correio interno - CUSTO;
• Não há oportunidade para intercâmbio de idéias;
• Falhas na interpretação;
• Textos extensos – Se o texto é muito longo e não devidamente apresentado, o trabalhador pode perder o interesse por lê-lo;
• Nem todos têm computador (e-mail);
• Nem todos leem e-mails.
University of Alberta Hospital
Emergência Medicina InternaGeral (GIM)
Gerência de portas abertas
Processo de Comunicação
Face-a-face
Extremamente efetiva e eficiente.
University of Alberta Hospital
Emergência Medicina InternaGeral (GIM)
Gerência de portas abertas
Processo Decisório
Membros do “Meta Council” e “Care Transformation Team”
Grande poder de decisão
Equipe de Enfermagem autonomiapara decidir sobre o cuidado
A descentralização da estrutura
administrativa somada à implantação da
Regulação Médica, no ano de 2000,
permitiu, paulatinamente , a organização
do fluxo de pacientes, com redução
progressiva das taxas de ocupação de
leitos em níveis eticamente aceitáveis
(SANTOS et al, 2003).
Melhoria sensível na qualidade do atendimento
Equipe de Planejamento
Comissões Assessoras
Médica
Enfermagem
Administrativa
Supervisões técnicas
Serviço Social Infra-Estrutura e Manutenção
Psicologia Radiologia
Nutrição Laboratórios
Fisioterapia Farmácia
Responsabilidades Técnicas Conselho de Gestores
Coordenação da UE
SUPERINTENDÊNCIA
Acolhimento Bloco Cirúrgico
Sala de Urgência Laboratórios
CTI Adulto Nutrição
Pediatria Infra-estruturaManutenção e Higiene e Limpeza
Neuroclínica Centro de Ensino emUrgência e Emergência
Clínica Cirúrgica Farmácia
Unidade de Queimados
Equipe de Gestão das Unidades Funcionais
Supervisores e Responsáveis Técnicos: profissionaisindicados pelo Coordenador da UE que têm como atribuição asupervisão técnica das atividades exercidas por cada categoriaprofissional.
Equipe de Planejamento: (Coordenador da UE, Gestor doCentro de Estudos de Emergência em Saúde, docente decada disciplina, Supervisores e Responsáveis Técnicos.
Tem como atribuição assessorar o Coordenador no planejamento e implementação de medidas de abrangência institucional.
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P. S. A.
CL. CIRÚRGICA
AMBULATÓRIO
CL. MÉDICA
C. T. I.
U. I.
CL. PEDIÁTRICA
UTI NEONATAL
MATERNIDADE E CENTRO
OBSTÉTRICO
FINANÇAS
FATURAMENTO
C. D. T. P.
INFORMÁTICA
S. N. D.
MANUTENÇÃO
IMAGEM
DIAGNOSE
FISIOTERAPIA
PATRIMÔNIO
RECEPÇÃO E ARQUIVO MÉDICO
S. GERAIS E PROC. ROUPAS
SUPRIMENTO
COMISS.HOSP.
ASSESSORIA
COORD.ENSIN.
ACOLHIMENTO
Organogram
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* Funcionamento precário da rede de saúde;
* Número de leitos insuficiente para a demanda tanto deinternações para cirurgias eletivas, quanto parainternações emergenciais;
* Falta de autonomia para contratação e demissão de RH;
* Desvinculação e alienação dos trabalhadores do plantãonoturno;
*Desinformação dos trabalhadores acerca dospressupostos do Modelo de Gestão ;
* Autoritarismo na implantação do Modelo;
* Coordenação assumida, na maioria das vezes, por
médicos;
* Centralização das decisões no coordenador / gerente /
diretor;
* Falha no processo comunicativo;
* Enclausuramento das equipes nas unidades de trabalho ;
* Baixos salários;
* Dificuldade de encontrar gerentes que possuam
disponibilidade de tempo e perfil para a função;
* Dívidas com fornecedores.
“O sucesso desse modelo depende da suamanutenção, da persistência dos profissionaisenvolvidos, da continuidade das propostas, dautilização de estratégias que visem o alcance efetivode todos os pressupostos da Gestão Colegiada, doaprofundamento do conhecimento acerca destatemática para que haja a sustentação maior daprática por meio da teoria e do acúmulo deexperiências dos trabalhadores envolvidos”(BERNARDES, 2005, p. 176).
BERNARDES, A. Gestão Colegiada: a visão da equipe multiprofissional.Tese (Doutorado), Escola de enfermagem de Ribeirão Preto da Universidadede São Paulo. Ribeirão Preto, 2005. 194p.
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_________et al. O SUS é possível!: Manual. Volta Redonda, 2003. 76p
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