View
219
Download
0
Category
Preview:
Citation preview
PROJECT OFFICE E NIacuteVEL DE MATURIDADE
Professor Rui Pinto PMP profruipintotranssolucoescombr
V9
ii
Sumaacuterio
1 PROGRAMA DA DISCIPLINA 1
11 EMENTA 1 12 CARGA HORAacuteRIA TOTAL 1 13 OBJETIVOS 1 14 CONTEUacuteDO PROGRAMAacuteTICO 2 15 METODOLOGIA 2 16 CRITEacuteRIOS DE AVALIACcedilAtildeO 2 17 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA 3 CURRICULUM VITAE DO PROFESSOR 3
2 MATERIAL COMPLEMENTAR 4
21 ARTIGOS SOBRE A DISCIPLINA 4 22 ARTIGO ESENVOLVENDO O STRATEGIC PROJECT OFFICE 5
3 MATERIAL DE AULA 23
31 EXEMPLO DE MODELO DE ANAacuteLISE DE MATURIDADE 23 32 ORIENTACcedilAtildeO DO TRABALHO FINAL EM GRUPO 27
Project Office e Niacutevel de Maturidade
1
1 Programa da disciplina
11 Ementa
Conceituaccedilatildeo e descriccedilatildeo de Escritoacuterio de Projetos Importacircncia relativa na organizaccedilatildeo em funccedilatildeo da maturidade da empresa para gerenciar projetos Principais funccedilotildees recursos alocados modelos padrotildees e tipos de implementaccedilatildeo Fatores de sucesso Modelos de maturidade em gerenciamento de projetos
12 Carga horaacuteria total
12 horasaula
13 Objetivos
- Revisatildeo de conceitos-chave - Caracterizaccedilatildeo de maturidade em GP - Modelos de niacuteveis de maturidade - Definiccedilatildeo missatildeo e benefiacutecios de um PMO - Funccedilotildees recursos alocados e tipologia de um PMO - Modelos de escritoacuterios em funccedilatildeo da maturidade em gerecircncia de projetos da empresa - Evoluccedilatildeo e indicadores de performance - Roteiro de implementaccedilatildeo - Correlaccedilatildeo entre estruturaccedilatildeo de PMO e praacuteticas de GP nas organizaccedilotildees em que atuam os alunos (trabalho em grupo)
Project Office e Niacutevel de Maturidade
2
14 Conteuacutedo programaacutetico
Maturidade em Gerenciamento de Projetos
- Definiccedilatildeo evoluccedilatildeo das praacuteticas de GP - Benefiacutecios - Descriccedilatildeo geneacuterica dos cinco niacuteveis de maturidade - Comparativo de modelos de maturidade - Caracteriacutesticas de um bom modelo - OPM3 (PMI) PMMM CMMI e MMGP
Caracterizaccedilatildeo de um Escritoacuterio de Projetos
- Contexto demandas tiacutepicas - Definiccedilatildeo e Missatildeo - Alinhamento estrateacutegico - Benefiacutecios - Tamanho e serviccedilos mais frequumlentemente prestados por um EGP
Revisatildeo de conceitos-chave
- Processos de GP Projetos X Programas X Portfoacutelio
Funccedilotildees Tiacutepicas do Escritoacuterio de Projetos
- Meacutetodos e Procedimentos - Gerecircncia de Infra-estrutura - Gerecircncia de Recursos - Gerecircncia Teacutecnica - Integraccedilatildeo com o negoacutecio
Tipologia - Modelos geneacutericos (Casey amp Wendi Pack) - Posicionamento hieraacuterquico (Crawford)
Evoluccedilatildeo e indicadores de performance
- Evoluccedilatildeo X atribuiccedilatildeo de funccedilotildees - Meacutetricas principais atributos - Ponderaccedilotildees - Meacutetricas geneacutericas e especiacuteficas
Implementaccedilatildeo - Projeto de implantaccedilatildeo de um EGP - Fatores criacuteticos de sucesso - Papel do Patrocinador - Riscos
15 Metodologia
Aulas expositivas dos aspectos teoacutericos calcadas em exemplos de aplicabilidade praacutetica exerciacutecios e estudo de caso Suporte de artigos de diversos autores sobre o tema
16 Criteacuterios de avaliaccedilatildeo
Os alunos seratildeo avaliados atraveacutes de prova individual sobre o conteuacutedo da disciplina e desenvolvimento de trabalho em grupo com base em toacutepicos relativos agrave disciplina
Project Office e Niacutevel de Maturidade
3
17 Bibliografia recomendada
A bibliografia recomendada para esta disciplina e que pode servir de apoio e fonte de consulta para os alunos encontra-se listada a seguir
1 CRAWFORD JKent The Strategic Project Office a guide to improving organizational performance New York Marcel Dekker 2001
2 DEGUZMAN Melvin The Project Management Office gaining the competitive Edge Arlington ESI International 1999
3 IBBS William amp REGINATO Justin Quantifying the Value of Project Management Newton Square Project Management Institute 2002
4 KERZNER Harold In Search for Excellence in Project Management Successful Practices in High Performance Organizations New York Van Nostrand Reinhold 1998
Curriculum vitae do professor
Rui Manuel F Pinto eacute Doutorando em Administraccedilatildeo pela Universidade Nacional de Rosaacuterio (UNR-Argentina) Mestrado em Engenharia de Produccedilatildeo pela UFFRJ Especialista em Gerenciamento de Projetos pela FGV e Graduado em Ciecircncia da Computaccedilatildeo Certificado pelo PMI como PMP (Project Management Professional) atua haacute mais de vinte e seis anos em diversas aacutereas de gestatildeo e em empresas de segmentos diversificados Trabalhou no Nuacutecleo de Computaccedilatildeo Eletrocircnica da UFRJ (NCE) foi Diretor de TI e Diretor de Negoacutecios de Web do Jornal Folha Dirigida e Gerente de Projetos da Vale do Rio Doce Professor consultor e palestrante nas aacutereas de projetos planejamento estrateacutegico tecnologia e gestatildeo tendo atuado em
-ColaFemsa GerdauAccedilominas
Project Office e Niacutevel de Maturidade
4
2 Material Complementar
O material didaacutetico da disciplina eacute complementado com artigos de diversos autores sobre o tema de Project Management Office e Niacutevel de Maturidade em Gerecircncia de Projetos Nesta apostila encontra- - Strategic Project
diretamente pelos alunos no site de conteuacutedo da FGV conforme instruccedilotildees em sala de aula Os artigos seratildeo utilizados em sala de aula como referecircncia para a disciplina e pelos alunos como base para os trabalhos em grupo
21 Artigos sobre a Disciplina
A lista de artigos a seguir estaacute em constante atualizaccedilatildeo a) Sobre Modelos de Maturidade em GP
1 Maturidade em GP e Modelo OPM3 2 Avaliaccedilatildeo de Maturidade em GP - apresentaccedilatildeo 3 Assessing PM maturity 4 Project Maturity Model 5 Evolving PM Maturity Model 6 Benchmarking PM Maturity 7 Benchmaring your PM Maturity Moving to higher levels of performance
b) Sobre Escritoacuterio de Gerenciamento de Projetos
1 EGP-Teoria e praacutetica 2 PMO-Vida Melhor para PMO e GP 3 Grass Roots PMO 4 Building your own methodology 5 PMO - An Effective approach 6 Project Porfolio Management 7 Staffing the PMO 8 How to Best Use the PMO 9 Rise and fall of a PMO 10 Next Gen PMO 11 The IT PMO
Project Office e Niacutevel de Maturidade
5
ARTIGO Desenvolvendo o SPO - Strategic Project Office por Rui Pinto (Escrito em dez2003 e apresentado no II Congresso Nacional de Excelecircncia em Gestatildeo na UFFRJ)
Resumo a
sua concretizaccedilatildeo atraveacutes de projetos e propotildee o desenvolvimento de um departamento denominado SPO Strategic Project Office que atuaraacute na
Primeiramente eacute contextualizado o ambiente - como principal agente de
mudanccedilas o problema - aqui denominado elo perdido que trata da falta de alinhamento entre o planejamento estrateacutegico e o portfolio de projetos o planejamento estrateacutegico - como processo fundamental para garantia da sobrevivecircncia da organizaccedilatildeo e o PMO
Em seguida este trabalho propotildee que o desenvolvimento do SPO situado junto ao topo da hierarquia organizacional seja feito atraveacutes de um projeto para sua implantaccedilatildeo fiacutesica e definiccedilatildeo dos processos para o seu funcionamento e integraccedilatildeo com os demais processos existentes na organizaccedilatildeo
Ao SPO caberaacute o mapeando dinacircmico entre o planejamento estrateacutegico atraveacutes das iniciativas estrateacutegias e os projetos programas otimizando o portfolio e mantendo os recursos organizacionais balanceados entre os projetos da organizaccedilatildeo Palavras-chave Gerecircncia de Projetos Planejamento Estrateacutegico Gestatildeo de Portfolio
Introduccedilatildeo Num cenaacuterio econocircmicosocial cada vez mais globalizado as mudanccedilas
ganham cada vez mais velocidade devido ao avanccedilo tecnoloacutegico aumento da capacidade intelectual e de novos meios de comunicaccedilatildeo Produtos e teacutecnicas inovadores de hoje satildeo geralmente absorvidos pela concorrecircncia de forma cada vez mais raacutepida deixando assim de representar uma vantagem competitiva em um curto espaccedilo de tempo
As organizaccedilotildees que querem sobreviver num cenaacuterio de tal competitividade necessitam estar preparadas para reagir rapidamente agraves mudanccedilas no ambiente e principalmente necessitam realizar um planejamento de meacutedio ou longo prazo que lhes proporcione a capacidade de antever o futuro e reagir agrave ele de forma proacute-ativa tirando maacuteximo proveito de novas tecnologias e tendecircncias
O problema O ELO PERDIDO
O processo de planejamento estrateacutegico assume um papel cada vez mais importante para a sobrevivecircncia das organizaccedilotildees Eacute neste processo que os liacutederes das organizaccedilotildees buscam antever as mudanccedilas e decidir sobre as reaccedilotildees mais adequadas Mais que isto eacute atraveacutes do planejamento estrateacutegico que se busca criar o futuro Portanto eacute neste processo que satildeo definidos os rumos e objetivos de uma organizaccedilatildeo dentro de um determinado periacuteodo futuro Contudo a condiccedilatildeo
Os projetos satildeo instrumentos para promover as mudanccedilas organizacionais
Project Office e Niacutevel de Maturidade
6
Entendemos que um grande problema enfrentado pelas organizaccedilotildees que adotam o planejamento estrateacutegico hoje em dia natildeo esteja na qualidade ou na eficaacutecia de suas estrateacutegias Muitas vezes o corpo executivo eacute capaz de fazer uma leitura correta sobre os acontecimentos futuros e eacute tambeacutem capaz de conceber as estrateacutegias e accedilotildees adequadas O problema reside sim no longo e complexo caminho percorrido entre o planejamento e a execuccedilatildeo dos projetos que
Estrateacutegias mal compreendidas pelos niacuteveis organizacionais mais baixos (que
acarretam em projetos com objetivos equivocados) ou projetos mal executados e controlados (que acarretam em estrateacutegias mal implementadas) satildeo por vezes os
Contextualizaccedilatildeo
Contextualizaccedilatildeo de PE Planejamento Estrateacutegico
Conceito
Segundo THOMPSON e STRICKLAND (Crafting and implementing strategy 20abordagens comerciais que os gerentes executam para atingir o melhor desempenho da empresa A estrateacutegia na verdade eacute o planejamento do jogo de gerecircncia para reforccedilar a posiccedilatildeo da organizaccedilatildeo no mercado promover a satisfaccedilatildeo dos clientes e atingir os objetivos de desempenho Os gerentes projetam estrateacutegias devido agrave necessidade de moldar a maneira de conduccedilatildeo dos negoacutecios da empresa aleacutem de proporcionar um meio de ligar as accedilotildees e tomadas de decisatildeo
Segundo a nossa oacutetica planejamento estrateacutegico eacute um processo
participativo integrado e permanente atraveacutes do qual a organizaccedilatildeo analisa o ambiente externo no qual atua na tentativa de antever tendecircncias que possam representar tanto oportunidades como ameaccedilas para a sua sobrevivecircncia Este processo tambeacutem compreende uma anaacutelise interna da organizaccedilatildeo para que esta identifique e atue sobre as suas forccedilas e fraquezas
Portanto o resultado deste complexo processo eacute um plano objetivo redefinindo ou reforccedilando a razatildeo da existecircncia da organizaccedilatildeo bem como seus valores e poliacuteticas determinando metas e objetivos claros a serem atingidos e descrevendo as accedilotildees estrateacutegicas que possibilitaratildeo o alcance dessas metas e objetivos
Responsaacuteveis
Eacute responsabilidade natural dos altos executivos estabelecer diretrizes e objetivos para a organizaccedilatildeo como um todo Entretanto entendemos que este deve ser um processo participativo e integrado no qual outros os niacuteveis organizacionais sejam envolvidos
para baixo e os meios para atingi-los de baixo para cima
Objetivos
Melhorar o conhecimento do ambiente e da empresa Definir o propoacutesito da existecircncia da organizaccedilatildeo e seus valores Reavaliar o modelo do negoacutecio
Project Office e Niacutevel de Maturidade
7
Desenvolver uma maior capacidade de adaptaccedilatildeo a mudanccedilas Criar visatildeo de conjunto com uma direccedilatildeo uacutenica definindo objetivos
mensuraacuteveis para todos os membros da organizaccedilatildeo Desenvolver vantagem competitiva sustentaacutevel capaz de garantir o sucesso
e o futuro da organizaccedilatildeo Melhorar fluxo de comunicaccedilatildeo entre os diversos niacuteveis organizacionais Coordenar e orientar as decisotildees tomadas ou accedilotildees efetuadas pelos niacuteveis
organizacionais mais baixos
Contextualizaccedilatildeo do PMO Project Management Office
O Project Management Office (PMO) eacute uma estrutura departamental relativamente recente que tenta resolver os problemas resultantes de grande quantidade de projetos ou de projetos de grande tamanho
As funccedilotildees que o PMO pode desempenhar dependem principalmente da maturidade em gerenciamento de projetos da organizaccedilatildeo e dos interesses e circunstacircncias que cercam a criaccedilatildeo e evoluccedilatildeo de tal departamento indo desde simplesmente monitorar muacuteltiplos projetos ateacute representar os projetos junto agrave direccedilatildeo executiva
Os modelos de PMO encontrados na literatura e nas empresas tambeacutem satildeo os mais diversificados Um modelo bastante difundido eacute o de CRAWFORD que define o PMO Niacutevel 3 tambeacutem chamado de SPO (poreacutem com foco diferente do proposto neste trabalho) Este modelo seraacute apresentado a seguir e tambeacutem o modelo de maturidade do PMI OPM3
Modelos classificaccedilotildees de PMO segundo Crawford
J Kent Crawford em The Strategic Project Office (PM Solutions 2001) classifica o PMO em 3 niacuteveis de acordo com algumas funccedilotildees desempenhadas e com posicionamento organizacional distinto conforme o graacutefico a seguir
Figura 1 Posiccedilatildeo estrutural dos PMOs segundo o seu Niacutevel por CRAWFORD
PMO niacutevel 1 foco em projetos eou programa individuais Este niacutevel de PMO eacute geralmente encontrado em organizaccedilotildees com estrutura organizacional do tipo matricial fraca ou seja os membros da equipe tendem a estar mais alinhados
Project Office e Niacutevel de Maturidade
8
ao gerente funcional do que ao gerente do projeto Normalmente o PMO eacute criado com a alocaccedilatildeo de apenas uma pessoa em funccedilatildeo do pedido de algum grande projeto ou pela demanda de um programa Sua atuaccedilatildeo principal eacute no controle dos problemas do(s) projeto(s)
Project Office e Niacutevel de Maturidade
9
PMO Niacutevel 2 foco em processos e otimizaccedilatildeo de recursos Neste niacutevel o foco principal do PMO deixa de apenas controlar problemas e
passa a ser mais metodoloacutegico sendo responsaacutevel tambeacutem pela propagaccedilatildeo das melhores praacuteticas de gerecircncia de projetos e pelo controcircle da alocaccedilatildeo de recursos buscando evitar o desbalanceamento A equipe do PMO cresce e ganha membros com conhecimento em metodologias de gerecircncia de projetos PMO Niacutevel 3 foco na estrateacutegia visando a organizaccedilatildeo como um todo
Neste niacutevel os gerentes de projeto se reportam diretamente ao PMO O departamento tem mais autonomia sendo responsaacutevel pela auditoria de propostas contratos e projetos gerecircncia de recursos anaacutelise desenvolvimento e aperfeiccediloamento de sistemas e processos ao longo da organizaccedilatildeo e de aumentar a integraccedilatildeo com demais aacutereas de negoacutecio O PMIS (Project Management Information System) deve estar implementado e em operaccedilatildeo e eacute efetuado um controle efetivo de forecast de custos e renda de todos os projetos
A Maturidade em Gerecircncia de Projetos definida pelo PMI OPM3 Organizational Project Management Maturity Model
O PMI define modelo de maturidade como um conjunto de capacidades a serem desenvolvidas de acordo com a estrateacutegia de negoacutecios da organizaccedilatildeo e desde 1998 vem desenvolvendo um modelo de maturidade em Gerecircncia de Projetos o OPM3 Este modelo incorpora os resultados de diversas pesquisas sobre as melhores praacuteticas em processos organizacionais de gestatildeo de Portfolio Programas e Projetos (PPP) e em processos de gerenciamento de projetos - Padronizaccedilatildeo Mediccedilotildees Controle e Aprimoramento Contiacutenuo
As pesquisas determinaram quais capacidades levam agraves melhores praacuteticas
Nem toda empresa ou departamento necessita de determinada praacutetica As praacuteticas efetivamente necessaacuterias podem ser identificadas atraveacutes de uma ferramenta de auto-avaliaccedilatildeo que indica qual dessas praacuteticas jaacute estatildeo presentes na organizaccedilatildeo
Figura 2 OPM3 do PMI
Project Office e Niacutevel de Maturidade
10
Desenvolvendo o SPO
Do contexto para a proposta
Devem ser definidos os planos objetivos metas e projetos locais sem
a sobrevivecircncia de toda a organizaccedilatildeo A nossa proposta consiste no desenvolvimento de um departamento que chamamos de SPO (Strategic Project Office
em todos os niacuteveis organizacionais que controle se as accedilotildees (projetos) empreendidas estatildeo alinhados com os objetivos globais da organizaccedilatildeo e de que forma essas accedilotildees estatildeo sendo implementadas
Aleacutem deste objetivo principal o SPO seraacute responsaacutevel tambeacutem pelo controle e suporte a projetos atraveacutes de PMOs setoriais gerentes de programa gerentes de projeto eou ferramenta de gestatildeo de projetos Seraacute tambeacutem sua a responsabilidade de definir e garantir a utilizaccedilatildeo de uma metodologia corporativa de gerecircncia de projetos
Para a implementaccedilatildeo do SPO iremos lanccedilar matildeo de duas teacutecnicas distintas um projeto para implantaccedilatildeo do SPO e um processo para a sua operacionalizaccedilatildeo
Implantaccedilatildeo do SPO um projeto
Com a grande diversidade de organizaccedilotildees e especialmente de visotildees e interesses a implementaccedilatildeo do SPO eacute particular a cada organizaccedilatildeo e notadamente complexa Para implementar uma mudanccedila de tal dimensatildeo eacute fundamental lanccedilar matildeo de um projeto que dependendo do tamanho da organizaccedilatildeo e do seu niacutevel de maturidade em Planejamento Estrateacutegico e Gerecircncia de Projetos poderaacute ser bastante complexo
Ao imaginarmos a implantaccedilatildeo do SPO precisamos ter alguns preacute-requisitos baacutesicos
- Existecircncia de um processo estruturado de Planejamento Estrateacutegico - Utilizaccedilatildeo madura de metodologia de gerenciamento de projetos - Percepccedilatildeo do hiato entre planejamento e execuccedilatildeo e obviamente - Vontade poliacutetica da organizaccedilatildeo de vencer o hiato corporativamente O sucesso da implantaccedilatildeo do SPO como o de qualquer outro projeto
comeccedila pelo entusiasmo e pela posiccedilatildeo que o Sponsor ocupa na organizaccedilatildeo Vaacuterias outras questotildees devem ser definidas como as funccedilotildees a executar e o estabelecimento de uma rede de PMOs operacionais regionais eou setoriais que daratildeo suporte ao SPO com informaccedilotildees operacionais de projetos
O SPO por sua vez deve ser preparado para receber as informaccedilotildees de toda a organizaccedilatildeo analisaacute-las e produzir uma proposta de portfolio e de utilizaccedilatildeo de recursos organizacionais sob uma visatildeo de planejamento estrateacutegico
Project Office e Niacutevel de Maturidade
11
Funccedilotildees Principais do SPO
Algumas das funccedilotildees do Strategic Project Office podem ser consideradas principais uma vez que representam os seus objetivos maiores
executando o mapeamento entre projetos e iniciativas estrateacutegicas e mantendo este mapeamento atualizado sempre que ocorrer alguma alteraccedilatildeo em qualquer um dos lados
Funcionar como a relaccedilatildeo criacutetica entre a visatildeo dos executivos e o trabalho da empresa
Somente analisar custos em relaccedilatildeo aos benefiacutecios Selecionar priorizar e controlar projetos e programas que contribuam para
atingir a estrateacutegia corporativa Reduzir a competiccedilatildeo por recursos Permitir o gerenciamento de todos os projetos da organizaccedilatildeo como um ou
mais portfolios inter-relacionados Definir como coletar as informaccedilotildees relevantes ao seu processo operacional Criar e manter uma estrutura capaz de obter as informaccedilotildees necessaacuterias Definir meacutetricas e elencar indicadores de sucesso do proacuteprio SPO Criar um modelo de seleccedilatildeo de projetos levando em conta os key-drivers da
organizaccedilatildeo e os fatores criacuteticos de sucesso das estrateacutegias
Atividades Secundaacuterias do SPO
Foram consideradas funccedilotildees secundaacuterias aquelas que podem ser exercidas
das organizaccedilotildees satildeo as mais variadas caberaacute a elas a seleccedilatildeo das atividades que seratildeo desempenhadas pelo SPO e pelo(s) PMO(s) Em seguida satildeo listadas tais funccedilotildees
Desenvolvimento documentaccedilatildeo e repositoacuterio para uma metodologia padratildeo um conjunto consistente de ferramentas e processos para gerenciamento de projetos
Avaliaccedilatildeo de recursos baseado em projetos anteriores validar premissas sobre projetos no que tange a recursos custos e prazos aleacutem de fonte de informaccedilatildeo sobre sinergias eou conflitos em projetos interfuncionais (cross functional projects)
Planejamento de Projetos centro de competecircncia e biblioteca de planos de projetos
Centro de Consultas de Gerecircncia de Projetos Centro de Anaacutelise e revisatildeo de projetos centro de gerenciamento de
conhecimento onde informaccedilotildees sobre metas orccedilamentos progressos e histoacutericos sejam armazenadas
Suporte a projetos Seleccedilatildeo e suporte a ferramentas (software) de gerecircncia de projeto Treinamento em Gerecircncia de Projetos Consultoria e mentorizaccedilatildeo em Gerecircncia de Projetos Gerenciamento e desenvolvimento de gerentes de projeto
o Auditoria para determinar os errosproblemas o Consultoria para corrigi-los
Avaliaccedilatildeo da maturidade em gerenciamento de projetos Criaccedilatildeo de cultura de projetos Garantia da qualidade de projetos
Project Office e Niacutevel de Maturidade
12
A posiccedilatildeo hieraacuterquica do SPO Como as corporaccedilotildees se organizam de muitas formas diferentes podemos
estabelecer genericamente a posiccedilatildeo do SPO junto ao centro de decisatildeo ou seja junto aos que lidam com o planejamento estrateacutegico
Ao contraacuterio de Kendal e Rollin (KENDAL Gerald I amp Rollins Steve How to get value out of a PMO 2002) natildeo queremos posicionar o SPO abaixo de unidades de negoacutecio que embora possam deter alguma autonomia natildeo representam o centro estrateacutegico de decisotildees da organizaccedilatildeo e mais ainda podem ser criadas e extintas
Figura 3 A posiccedilatildeo do SPO na estrutura organizacional da corporaccedilatildeo
Mapeando os Stakeholders
Os principais stakeholders do SPO satildeo apresentados a seguir
Comitecirc de Planejamento Estrateacutegico Supre o SPO com informaccedilotildees sobre as iniciativas estrateacutegicas da organizaccedilatildeo
Sponsor do Projeto Pela posiccedilatildeo hieraacuterquica do SPO deve necessariamente pertencer ao centro de decisatildeo da corporaccedilatildeo
Executivo do SPO responsaacutevel por definir e gerenciar as atividades do SPO Eacute tambeacutem responsaacutevel pela comunicaccedilatildeo com os escalotildees mais altos da organizaccedilatildeo
Corpo Teacutecnico do SPO implementa o projeto relacionado agrave criaccedilatildeo do SPO e atua na sua operacionalizaccedilatildeo
Comitecirc Teacutecnico Executivo Fornece informaccedilotildees de cunho teacutecnico sobre os projetos e suporta as atividades do SPO relacionadas a este tipo de informaccedilatildeo
Principais etapas subprodutos para a implantaccedilatildeo
Avaliar da organizaccedilatildeo identificar e envolver o Sponsor planejar infra-estrutura e recursos humanos planejar comunicaccedilotildees definir o plano o projeto obter recursos materiais e humanos conduzir um piloto e executar o Roll out
operacionalizaccedilatildeo do spo um processo
a operacionalizaccedilatildeo do spo baseia-se num processo de trecircs fases contiacutenuas obtenccedilatildeo de informaccedilotildees anaacutelise e mapeamento destas informaccedilotildees e otimizaccedilatildeo das relaccedilotildees existentes entre elas uma quarta fase que permeia o todo eacute a fase de controle que visa garantir a eficaacutecia e eficiecircncia da operacionalizaccedilatildeo do spo
as informaccedilotildees relevantes ao spo dizem respeito agraves iniciativas estrateacutegias aos projetos e aos recursos organizacionais satildeo supridas respectivamente pelo
Project Office e Niacutevel de Maturidade
13
comitecirc de planejamento estrateacutegico comitecirc teacutecnico executivo e pelo project management office e alimentam um grande banco de dados
O processo de trabalho do SPO consiste em conjuntos de atividades
executadas em fases com uma sequumlecircncia bem definida de forma a Obter as informaccedilotildees desejadas sobre os projetos em andamento e sobre as
propostas de projeto bem como as informaccedilotildees necessaacuterias acerca das estrateacutegias da organizaccedilatildeo e dos seus recursos Estas atividades satildeo executadas durante a fase de Inventaacuterio
Valer-se de uma metodologia para estabelecer relaccedilotildees claras baseadas em criteacuterios bem definidos entre estrateacutegias projetos e recursos e manter atualizadas estas relaccedilotildees caso ocorram mudanccedilas A fase de Anaacutelise compreende estas accedilotildees
Otimizar todos os possiacuteveis relacionamentos entre estrateacutegias projetos e recursos organizacionais o que ocorre na fase de Otimizaccedilatildeo
Verificar se os procedimentos anteriores estatildeo sendo executados de forma eficiente e eficaz gerando os resultados esperados A fase de controle que permeia todas as demais eacute onde se datildeo estas atividades
Nota-se daiacute que a operacionalizaccedilatildeo do SPO eacute um processo permanente e
contiacutenuo dentro da organizaccedilatildeo e que envolve ativamente tanto os escalotildees mais altos quanto as gerecircncias intermediaacuterias Os primeiros em funccedilatildeo da necessidade de informaccedilotildees sobre as estrateacutegias adotadas e os uacuteltimos para a obtenccedilatildeo de informaccedilotildees sobre o status dos projetos
O Processo
A Figura 4 facilita a compreensatildeo dos fluxos de informaccedilatildeo que permeiam o SPO Eacute possiacutevel observar quais satildeo as fontes de informaccedilatildeo (stakeholders) e como se daacute a interaccedilatildeo dessas entidades com cada fase do processo Contudo esta figura natildeo representa a relaccedilatildeo de temporalidade existente entre as fases Ela transmite a impressatildeo de que as atividades satildeo sequumlenciais ou seja que cada fase somente se inicia apoacutes o teacutermino da fase anterior
Project Office e Niacutevel de Maturidade
14
Figura 4 O fluxo de informaccedilotildees do SPO
Project Office e Niacutevel de Maturidade
15
Para eliminar a impressatildeo de sequumlencialidade causada pela figura do fluxo de informaccedilatildeo do SPO eacute necessaacuterio entender que apesar de existir de fato uma sequumlecircncia entre as fases na qual cada fase subsequumlente somente pode iniciar-se apoacutes o iniacutecio de sua antecessora eacute possiacutevel e no mais das vezes desejado que elas ocorram simultaneamente A Figura 5 que representa o paralelismo entre as fases explicita as relaccedilotildees entre as fases ao longo do tempo demonstrando a continuidade e o paralelismo existente entre elas
Em geral seraacute necessaacuterio que uma determinada fase tenha seus esforccedilos
reduzidos para que estes sejam migrados para a proacutexima fase Esta ideacuteia eacute representada pela Figura 6 que demonstra como os esforccedilos satildeo empreendidos ao longo do tempo para as diferentes fases
No momento em que todas estas fases ocorrerem de forma natural dentro
de uma organizaccedilatildeo seraacute possiacutevel afirmar que esta organizaccedilatildeo estaraacute num ponto oacutetimo de utilizaccedilatildeo dos seus recursos e que todos os seus esforccedilos estaratildeo voltados para o alcance das metas e objetivos das iniciativas estrateacutegicas definidos por seus executivos
Figura 5 O paralelismo entre as fases ao longo do tempo
Project Office e Niacutevel de Maturidade
16
Figura 6 Esforccedilo de um ciclo do processo ao longo do tempo
Processo 1 INVENTAacuteRIO
Esta fase tem o objetivo de colher todas as informaccedilotildees baacutesicas necessaacuterias para a alimentaccedilatildeo do banco de dados do SPO Por informaccedilotildees baacutesicas entendemos que satildeo informaccedilotildees sobre as estrateacutegias da organizaccedilatildeo os projetos em andamento e previstos os necessaacuterios e os desejados ainda que sem previsatildeo para seu iniacutecio Recursos criacuteticos necessaacuterios disponiacuteveis e utilizados para a implementaccedilatildeo de estrateacutegias e de projetos tambeacutem satildeo informaccedilotildees relevantes e que devem ser obtidas ao longo desta fase
Entradas
Planejamento Estrateacutegico Serve de fonte de informaccedilatildeo sobre as diretrizes estrateacutegicas que a organizaccedilatildeo pretende seguir e as iniciativas estrateacutegicas que deveratildeo ser convertidas em accedilotildees ou projetos Tem por origem o Comitecirc de Planejamento Estrateacutegico
Custos e prazos de projetos Estas informaccedilotildees podem ser obtidas atraveacutes de s Gerentes de Projetos Servem para
suprir o SPO com informaccedilotildees sobre o avanccedilo dos projetos custos previstos e reais previsatildeo de conclusatildeo necessidade e utilizaccedilatildeo de recursos organizacionais
Recursos organizacionais existentes e disponiacuteveis A partir destas informaccedilotildees eacute possiacutevel planejar a alocaccedilatildeo de tais recursos de forma otimizada Esta informaccedilatildeo pode ser obtida atraveacutes Comitecirc de Planejamento Estrateacutegico e tambeacutem do Comitecirc Teacutecnico Executivo
Fatores criacuteticos de sucesso e metas para cada iniciativa estrateacutegica e para cada projeto pois serviratildeo de base para o processo de classificaccedilatildeo da relevacircncia dos
Project Office e Niacutevel de Maturidade
17
projetos Satildeo informaccedilotildees obtidas respectivamente a partir do Comitecirc de Planejamento Estrateacutegico e do Comitecirc Teacutecnico Executivo
Atividades - Foco em obtenccedilatildeo
Avaliar a veracidade das informaccedilotildees obtidas Verificar se as informaccedilotildees necessaacuterias satildeo fornecidas pelas diversas aacutereas
dentro dos prazos estipulados e nos padrotildees definidos Obter validar organizar disponibilizar e manter atualizadas tanto para
estrateacutegias quanto para projetos informaccedilotildees sobre Recursos organizacionais existentes disponiacuteveis em utilizaccedilatildeo e tambeacutem os necessaacuterios Fatores criacuteticos de sucesso Metas e objetivos Riscos inter-projetos
Obter validar organizar disponibilizar e manter informaccedilotildees sobre status de projetos em curso EVA Custos previstos e reais Prazos previstos e reais Escopo original e alteraccedilotildees
Depurar disponibilizar e manter informaccedilotildees sobre iniciativas estrateacutegicas e recursos estimados para a implementaccedilatildeo de cada iniciativa estrateacutegica
Criar base de dados consolidada das informaccedilotildees obtidas Criar datamarts a partir da base de dados consolidada
Saiacutedas
Dados organizados e validados com os diversos conjuntos de informaccedilotildees obtidas Aleacutem de servir de entrada para a fase de Anaacutelise estas informaccedilotildees poderatildeo ser
disponibilizadas para outras aacutereas que possuam necessidade de negoacutecio relacionada com elas caso a organizaccedilatildeo julgue relevante
Ferramentas
Sistemas de informaccedilatildeo existentes na organizaccedilatildeo automatizados ou natildeo Sistemas gerenciadores de banco de dados Sistemas de Business Intelligence
Project Office e Niacutevel de Maturidade
18
Processo 2 ANAacuteLISE Nesta fase as informaccedilotildees obtidas na fase de Inventaacuterio satildeo analisadas de
forma a identificar as relaccedilotildees entre elas e a permitir uma visatildeo dos projetos a partir do prisma da estrateacutegia corporativa Deve-se destacar que o objetivo maior desta fase encontra-se em estabelecer todos os possiacuteveis relacionamentos entre estrateacutegias projetos e recursos organizacionais e que de maneira alguma eacute seu objetivo diagnosticar esses relacionamentos
Entradas
Banco de dados gerado na fase de Inventaacuterio consiste na principal entrada para a fase de anaacutelise
Informaccedilotildees adicionais de suporte Quaisquer informaccedilotildees relevantes sobre o que real key drivers lucros vendas NPV TIR EVA e outros natildeo financeiros necessidade dos clientes melhoria de processos satisfaccedilatildeo dos empregados necessidade de negoacutecio e capacidadehabilidade para executar o projeto Esta informaccedilatildeo merece destaque por ser uacutetil durante a classificaccedilatildeo da relevacircncia dos projetos para as iniciativas estrateacutegicas e eacute obtida em parte atraveacutes do Comitecirc de Planejamento Estrateacutegico e em parte atraveacutes do Comitecirc Teacutecnico Executivo
Atividades - Foco em identificaccedilatildeo
Identificar oportunidades de aceleraccedilatildeo interintra-projetos com base nas informaccedilotildees sobre os diversos projetos da organizaccedilatildeo procurar atividades relacionadas eou duplicadas que possam ser eliminadas em um ou mais projetos permitindo assim a sua aceleraccedilatildeo aleacutem da otimizaccedilatildeo do consumo de recursos organizacionais
Identificar ameaccedilas interintra-projetos com base nas informaccedilotildees sobre os diversos projetos da organizaccedilatildeo identificar atividades que possam ameaccedilar o sucesso de outros projetos seja por motivos teacutecnicos ou financeiros
Efetuar o mapeamento entre iniciativas estrateacutegicas e projetos Com esta atividade pretende-se definir todas as possiacuteveis influecircncias entre iniciativas estrateacutegicas e projetos visando expandir o entendimento das forccedilas atuantes a um niacutevel que natildeo seria possiacutevel efetuando anaacutelises individuais Assim satildeo mapeadas as influecircncias de Iniciativas estrateacutegicas sobre projetos Iniciativas estrateacutegicas sobre outras iniciativas estrateacutegicas Projetos sobre iniciativas estrateacutegicas e Projetos sobre outros projetos
Identificar duplicidades inconsistecircncias disputas por recursos potencializaccedilatildeo de resultados com base no mapeamento anterior tanto para as iniciativas estrateacutegicas quanto para os projetos
Classificar com base no mapeamento descrito anteriormente a relevacircncia dos projetos para as iniciativas estrateacutegicas por eles influenciadas (um projeto pode ser crucial importante ou pouco importante para uma estrateacutegia) Sabendo-se quais projetos exercem influecircncia sobre uma determinada iniciativa eacute possiacutevel atribuir pesos para tais influecircncias Esta atividade consiste em definir qual o peso da influecircncia de cada projeto sobre uma determinada iniciativa
Compreender a partir do mapeamento anteriormente descrito os impactos das estrateacutegias sobre os projetos e classificar a relevacircncia das iniciativas estrateacutegicas para os projetos por elas influenciados (uma estrateacutegia pode criar encerrar ou alterar projetos) Sabendo-se quais iniciativas exercem influecircncia sobre um determinado projeto eacute possiacutevel atribuir pesos para tais influecircncias Esta atividade consiste em definir qual o peso da influecircncia de cada iniciativa sobre um determinado projeto
Project Office e Niacutevel de Maturidade
19
Efetuar de forma anaacuteloga agrave descrita acima o mapeamento entre recursos organizacionais estrateacutegias e projetos Por meio destes relacionamentos eacute possiacutevel identificar a criticidade de determinados recursos antever a sua escassez e planejar soluccedilotildees alternativas
Criar Datawarehouse com as relaccedilotildees estabelecidas entre iniciativas estrateacutegicas projetos e recursos organizacionais
Saiacutedas
Principais key drivers identificados classificados e informaccedilatildeo validada pelo comitecirc de Planejamento estrateacutegico
Fatores Criacuteticos de Sucesso de cada iniciativa estrateacutegica e de cada projeto Mapeamentos possiacuteveis entre estrateacutegias e projetos Mapeamento dos impactos causados por alteraccedilotildees nas iniciativas estrateacutegicas Classificaccedilatildeo da relevacircncia de projetos para iniciativas estrateacutegicas Classificaccedilatildeo da relevacircncia de iniciativas estrateacutegicas para projetos Anaacutelise de impactos de projetos e iniciativas estrateacutegicas sobre recursos
organizacionais e tambeacutem os impactos destes sobre os projetos e as iniciativas estrateacutegicas
Mapeamento de influecircncias entre iniciativas estrateacutegicas Mapeamento de influecircncias entre projetos Mapeamento de influecircncias entre recursos organizacionais de diferentes
naturezas (por exemplo tempo RH e custos) Datawarehouse contendo informaccedilotildees sobre os relacionamentos entre
iniciativas estrateacutegicas projetos e recursos organizacionais
Ferramentas
Ranqueamento Comparaccedilotildees sucessivas Sistemas de informaccedilatildeo existentes na organizaccedilatildeo automatizados ou natildeo Sistemas gerenciadores de banco de dados Sistemas de Business Intelligence
Project Office e Niacutevel de Maturidade
20
Processo 3 Otimizaccedilatildeo A fase de Otimizaccedilatildeo consiste na criaccedilatildeo de teacutecnicas de approach e taacuteticas
para eliminar o gap entre as estrateacutegias e os projetos e tambeacutem para otimizar o aproveitamento dos recursos organizacionais Os esforccedilos empreendidos nesta fase satildeo voltados para em funccedilatildeo das anaacutelises efetuadas na fase anterior definir qual a melhor forma de maximizar o atendimento agraves iniciativas estrateacutegicas atraveacutes de projetos com o menor consumo possiacutevel dos recursos organizacionais
Entradas Saiacutedas da fase de Anaacutelise
Atividades - Foco em Otimizaccedilatildeo
Balancear a demanda por recursos com a capacidade de obtenccedilatildeo e geraccedilatildeo dos mesmos e planejar sua alocaccedilatildeo pelos diversos projetos visando otimizar o desembolso
Definir e balancear a utilizaccedilatildeo de recursos em novos projetos x utilizaccedilatildeo de recursos em projetos em andamento x alteraccedilatildeo de escopo de projetos em andamento Tomando-se como base as informaccedilotildees geradas na fase de anaacutelise eacute possiacutevel determinar quais satildeo os projetos mais relevantes e analisar as suas necessidades de recursos distribuindo-os (os recursos) de forma otimizada em relaccedilatildeo agrave importacircncia das iniciativas estrateacutegicas
Balancear as iniciativas estrateacutegicas com o portfolio de projetos Natildeo basta simplesmente que os projetos estejam alinhados agraves iniciativas estrateacutegicas Eacute preciso que a priorizaccedilatildeo dada aos projetos ou programas obedeccedila agraves prioridades jaacute definidas para as iniciativas estrateacutegicas O desbalanceamento deve ser corrigido pelo (ou atraveacutes do) SPO
Otimizar o portfolio de projetos de forma a atender a todas as iniciativas estrateacutegicas
Definir alternativas de portfolio de projetos para cada iniciativa suprindo o comitecirc de planejamento estrateacutegico e o comitecirc teacutecnico executivo com as informaccedilotildees relevantes e necessaacuterias para a definiccedilatildeo do portfolio ideal para a organizaccedilatildeo
Saiacutedas
Oportunidades de aceleraccedilatildeo de projetos aproveitadas Ameaccedilas interintra-projetos mitigadas Demanda balanceada por recursos organizacionais com definiccedilotildees para a
obtenccedilatildeo dos mesmos Recursos balanceados para novos projetos projetos em andamento e projetos
que sofram alteraccedilatildeo de escopo Estrateacutegias balanceadas com o portfolio Portfolio otimizado de forma a atender aos objetivos e metas de todas as
iniciativas estrateacutegicas Alternativas de portfolio de projetos para cada iniciativa definidas
Ferramentas
Ranqueamento Comparaccedilotildees sucessivas Software especiacutefico de anaacutelise de portfolio de projetos ROI Analise de custos benefiacutecios e riscos Sistemas de informaccedilatildeo existentes na organizaccedilatildeo automatizados ou natildeo Sistemas gerenciadores de banco de dados Sistemas de Business Intelligence
Project Office e Niacutevel de Maturidade
21
Processo 4 O Controle A fase de controle tem o objetivo de verificar a efetividade de todo o
processo de operacionalizaccedilatildeo do SPO ou seja verificar se este estaacute de acordo com os fatores criacuteticos de sucesso estabelecidos para o SPO Ao contraacuterio das demais fases do processo que tratam da melhoria da relaccedilatildeo entre iniciativas estrateacutegicas projetos e recursos esta fase trata especificamente do SPO sem se preocupar com a evoluccedilatildeo dos projetos em direccedilatildeo agraves iniciativas estrateacutegicas
Entradas Saiacutedas de todos os processos
Atividades - Foco em Melhoria Colher informaccedilotildees sobre os indicadores de sucesso do SPO Avaliar indicadores de sucesso do SPO
Saiacutedas Indicadores de sucesso do SPO
Ferramentas ROI Identificaccedilatildeo de oportunidades Analise de custos benefiacutecios e riscos
Conclusatildeo Este trabalho destacou o descompasso entre estrateacutegias e projetos
responsaacuteveis por sua implementaccedilatildeo e apresentou uma proposta para a soluccedilatildeo deste problema atraveacutes da criaccedilatildeo de um departamento nomeado Strategic Project Office (SPO) posicionado junto aos niacuteveis hieraacuterquicos mais altos da organizaccedilatildeo e constituiacutedo por profissionais executivos com habilidades em gestatildeo e em gerecircncia de projetos
Com estas caracteriacutesticas o SPO facilitaraacute o controle corporativo dos projetos mantendo-os alinhados com as iniciativas estrateacutegicas da organizaccedilatildeo Aleacutem disto nesta posiccedilatildeo o SPO deveraacute atuar influenciando decisotildees sobre a gestatildeo de portfolio de projetos tornando-se uacutetil de fato para a sobrevivecircncia ou o crescimento da organizaccedilatildeo ao garantir que projetos natildeo se desviem do que foi traccedilado no planejamento estrateacutegico e mantendo os recursos organizacionais balanceados entre os projetos selecionados
Eacute possiacutevel expandir os conceitos deste trabalho ao associar o SPO ao BSC (Balanced Scorecard) O BSC cria uma estrutura atraveacutes da qual a alta gerecircncia pode verificar de forma aacutegil estrateacutegias cujas metas e objetivos natildeo estatildeo sendo atingidos O SPO pode auxiliar decisivamente nas mudanccedilas no posicionamento da organizaccedilatildeo diretamente em suas accedilotildees concretas os projetos
O SPO ganha assim papel preponderante no alcance das metas e objetivos da organizaccedilatildeo ao atuar com dinamismo na reestruturaccedilatildeo da carteira de projetos causada por mudanccedilas na estrateacutegia que por sua vez satildeo motivadas por mudanccedilas no ambiente
O termo SPO foi utilizado anteriormente num artigo de Crawford de 2001 Contudo a visatildeo difere daquela por ele estabelecida uma vez que Crawford trata dos projetos do ponto de vista corporativo mas natildeo se aprofunda na relaccedilatildeo dinacircmica com as estrateacutegias
Entendemos a realidade brasileira onde poucas organizaccedilotildees contam com
construccedilatildeo do escritoacuterio de projetos de uma forma e em uma posiccedilatildeo mais eficaz para os desafios que a globalizaccedilatildeo impotildee
de um PMO sejam concentrados dentro das organizaccedilotildees em sponsors do mais alto niacutevel possiacutevel e que apresentem uma abordagem de apoio agraves decisotildees da
Project Office e Niacutevel de Maturidade
22
corporaccedilatildeo e natildeo apenas de apoio a departamentos teacutecnicos como TI ou Engenharia
Bibliografia BURKE Eric - Portfolio Analysis Key Metrics and Techniques for Analyzing the
Portfolio httpwwwportfolioknowledgecomnewsprocessarticlesaspid=burke2 09092003
CASEY William amp PECK Wendi Choosing the right PMO Setup PM Network Fev2001
CRAWFORD J Kent - The Strategic Project Office Adding Value and Producing Results PMI Newsletter Chicagoland Chapter Inc Jan2003
CRAWFORD J Kent The Strategic Project Office Business Case and Implementation Strategy PM Solutions 2001
DAVIS Jeff - Aligning IT services with business needs in a crisis A Canadian case study httptechrepubliccomcom5102-6263-5032962html 06052003
DINSMORE Paul C Project Office Conceitos amp praacuteticas Dinsmore Associates 2003
ESI INTERNACIONAL - PROJECT FRAMEWORK 1999
HEUMANN Jim - How to Ensure that sw systems meet business objectives Software Development Media Group Jan2001 P5
KAPLAN Robert S amp NORTON David P A Estrateacutegia em Accedilatildeo Balanced Scorecard Editora Campus Ltda 1997
KAPLAN Robert S amp NORTON David P Organizaccedilatildeo Orientada para a estrateacutegia The Strategy-Focused Organization Editora Campus Ltda 2001
KENDALL Gerald I - How to Get Value Out of a Project Management Office (PMO) - Building a PMO that Executives Love 2002
KERZNER Harold Strategic Planning for Project Management using a Project Management Maturity Model 2001
PENNYPACKER James S amp SEPATE Patrick - Project Portfolio Management and the Strategic Project Office PM Solutions Fev2002
PMI A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK guide) 2000 ed Project Management Institute 2000
REISS Geoff - Programme Planning amp Control wwwganttheadcom 2762003
SIFRI George - Prioritize projects to align with strategic plan wwwbuildercom 27032003
THOMPSON JR Arthur A amp STRICKLAND III A J - Crafting and implementing strategy 2000
Project Office e Niacutevel de Maturidade
23
3 Material de Aula
31 Exemplo de modelo de anaacutelise de maturidade
Adaptado do livro Gaining the Competitive
Preencha o questionaacuterio atribuindo a cada resposta a pontuaccedilatildeo segundo o seguinte
criteacuterio (0) Questatildeo sem marcaccedilatildeo (natildeo aplicaacutevel) (1) Quase nunca raramente (2) Agraves vezes (3) Metade do tempo (4) A maioria do tempo (5) Quase sempre
Project Office e Niacutevel de Maturidade
24
Praacuteticas de Gerecircncia de Projetos Niacutevel de Aceitaccedilatildeo
1 Projetos satildeo completados conforme o plano
(1) (2) (3) (4) (5)
2 Existe uma carreira especiacutefica para gerecircncia de projetos na empresa
(1) (2) (3) (4) (5)
3 O corpo executivo investe em treinamento para gerentes de projetos
(1) (2) (3) (4) (5)
4 Existe uma metodologia formal de gerecircncia de projetos conhecida por todos e sendo efetivamente utilizada
(1) (2) (3) (4) (5)
5 O gerente de projetos participa desde a fase de iniciaccedilatildeo do projeto (pex desde a oportunidade)
(1) (2) (3) (4) (5)
6 O time de projeto juntamente com o gerente desenvolve o plano de projeto
(1) (2) (3) (4) (5)
7 Revisotildees de projeto satildeo feitas periodicamente com objetivo de prover informaccedilatildeo gerencial e discutir o projeto
(1) (2) (3) (4) (5) 8 Todo o projeto tem um patrocinador associado e
consciente de suas obrigaccedilotildees
(1) (2) (3) (4) (5) 9 Existe um escritoacuterio de projetos na empresa
(1) (2) (3) (4) (5)
10 Existe um software integrado de controle de portfoacutelio de projetos na empresa
(1) (2) (3) (4) (5)
11 Existe um plano de projeto para todos projetos empreendidos
(1) (2) (3) (4) (5)
12 Para todo o projeto eacute construiacuteda uma WBS (1) (2) (3) (4) (5) 13 A WBS eacute usada como base para todas as estimativas de
custos tempo risco etc
(1) (2) (3) (4) (5) 14 Existe um project charter formal que autoriza o projeto
e o gerente do projeto
(1) (2) (3) (4) (5) 15 Existe uma declaraccedilatildeo de escopo formal para todos os
projetos aprovada pelo cliente
(1) (2) (3) (4) (5) 16 Existe um controle formal de gerecircncia de mudanccedilas
sendo utilizado e respeitado
(1) (2) (3) (4) (5)
Project Office e Niacutevel de Maturidade
25
17 O cronograma eacute gerado a partir da WBS (e natildeo ao
contraacuterio por exemplo)
(1) (2) (3) (4) (5) 18 O projeto utilize um software para planejamento e
controle de cronograma (ex MS Project etc)
(1) (2) (3) (4) (5) 19 O baseline original de tempo natildeo eacute alterado em funccedilatildeo
de qualquer modificaccedilatildeo soacute eacute alterado em casos de mudanccedila draacutestica do plano
(1) (2) (3) (4) (5) 20 As estimativas de custos satildeo planejadas pelo gerente do
projeto (e natildeo por outro departamento)
(1) (2) (3) (4) (5) 21 Eacute permitido o uso de reservas gerenciais e de
contingecircncia na estimativa de orccedilamento (e natildeo satildeo cortadas apoacutes revisatildeo)
(1) (2) (3) (4) (5) 22 Existe um controle de custos integrado baseado em
teacutecnicas de Earned Value
(1) (2) (3) (4) (5) 23 Toda alteraccedilatildeo no baseline de custos eacute aprovada pelo
gerente do projeto
(1) (2) (3) (4) (5) 24 Existe um plano de qualidade para cada projeto sendo
administrado
(1) (2) (3) (4) (5) 25 Medidas preventivas de garantia de qualidade satildeo
tomadas
(1) (2) (3) (4) (5) 26 Existem mecanismos de controle de qualidade para
todos os projetos
(1) (2) (3) (4) (5) 27 Uma matriz de responsabilidades eacute preparada para
todos os projetos
(1) (2) (3) (4) (5) 28 Reuniotildees de revisatildeo de projeto satildeo feitas
periodicamente com a equipe de projeto e tambeacutem com o cliente
(1) (2) (3) (4) (5) 29 Atas de reuniatildeo satildeo feitas em 100 das reuniotildees
realizadas
(1) (2) (3) (4) (5) 30 Existe um organograma de projeto divulgado para todos
os projetos em andamento e o cliente sabe sempre a quem procurar
(1) (2) (3) (4) (5) 31 Existe um procedimento documentado para identificaccedilatildeo
de riscos que eacute utilizado por todos os gerentes de projeto
(1) (2) (3) (4) (5) 32 Existe um procedimento documentado para qualificaccedilatildeo
e quantificaccedilatildeo de riscos que eacute utilizado por todos os gerentes de projetos
(1) (2) (3) (4) (5) 33 Todos os riscos satildeo devidamente revisitados ao longo do
projeto
(1) (2) (3) (4) (5) 34 O plano de subcontrataccedilotildees eacute gerado e acompanhado
pelo gerente de projetos como parte do seu plano de projeto
(1) (2) (3) (4) (5) 35 Satildeo dados aceites tambeacutem para fornecedores apoacutes
conclusatildeo do serviccedilo prestado
(1) (2) (3) (4) (5) 36 Os gerentes de projetos demonstram ter habilidades de
escuta ativa
(1) (2) (3) (4) (5) 37 Os gerentes de projetos demonstram ter conhecimento
suficiente para exercer seu papel
(1) (2) (3) (4) (5) 38 Os gerentes de projetos demonstram ter experiecircncia
suficiente para exercer seu papel
(1) (2) (3) (4) (5) 39 Os gerentes de projetos possuem a autoridade
suficiente para exercer seu papel
(1) (2) (3) (4) (5) 40 Existe uma base de conhecimento sendo utilizada para
projetos
(1) (2) (3) (4) (5)
Project Office e Niacutevel de Maturidade
26
SOME A QUANTIDADE TOTAL DE PONTOS e informe ao professor
Project Office e Niacutevel de Maturidade
27
32 Orientaccedilatildeo do Trabalho Final em Grupo
Objetivos - Leitura do material da apostila da disciplina e do site de conteuacutedo - Por em praacutetica o conceito de modelo de maturidade em gerenciamento de projetos apresentado em sala e as funcionalidades de um PMO - Conhecimento do Modelo Prado-MMGP - Avaliaccedilatildeo (30 da nota final)
Accedilotildees
1 Constituir grupos de cinco pessoas (miacutenimo de trecircs e no maacuteximo de sete) 2 Escolher uma Organizaccedilatildeo Setor preferencialmente que um ou mais dos
alunos do grupo conheccedila bem quanto agraves praacuteticas de GP e preencha o arquivo -
3 Responder o questionaacuterio Prado-MMGP para a Empresa Setor escolhido
- Questionaacuterio e -
4 Analisar o resultado encontrado fazer um diagnoacutestico e realizar proposta de
accedilotildees para incrementar o niacutevel de maturidade em Gestatildeo de Projetos da organizaccedilatildeosetor (usar o roteiro do trabalho a seguir)
Contatos e entrega - O arquivo pdf especiacutefico da turma disponiacutevel no site do professor teraacute a data limite de entrega do trabalho e um TEXTO PADRAtildeO para o e-mails
- Duacutevidascontatos profruipintotranssolucoescombr (21) 9221-2215
- Nos e-mails de contato eou entrega dos trabalh-
- Enviar trabalho final apenas para o e-mail trabalhosfgvtranssolucoescombr
(Utilize este e-mail SOMENTE para a ENTREGA FINAL do trabalho em grupo Aguarde um e- -o pelo menos ateacute confirmaccedilatildeo da sua nota final Soacute seratildeo considerados entregues os trabalhos que tiverem esse Protocolo de Recebimento caso contraacuterio seraacute lanccedilada nota zero na avaliaccedilatildeo)
Project Office e Niacutevel de Maturidade
28
I- Roteiro para Trabalho Final em Grupo a) Capa informando Disciplina Cidade Turma Nome completo dos Alunos
penas com as alternativas assinaladas) e ainda se possiacutevel o nome da organizaccedilatildeosetor
d) Paacutegina com o resultado da avaliaccedilatildeo de maturidade (coacutepia da planilha
e) Anaacutelise para o caso examinado siga os trecircs itens obrigatoacuterios listados aqui poreacutem devem ser acrescentadas outras anaacutelises questotildees comparaccedilotildees graacuteficos baseados no resultado da pesquisa Darci Prado eou em outro material pertinente
e1) Como a Organizaccedilatildeosetor escolhido estaacute em relaccedilatildeo agrave pesquisa Darci Prado 201
tor escolhido
f) Sugestotildees de Accedilatildeo que possibilitem incrementar a maturidade em GP siga os quatro itens obrigatoacuterios listados aqui poreacutem devem ser acrescentadas sugestotildees de outros tipos
Gestatildeo de Projetos da Organizaccedilatildeosetor escolhido f2) A Organizaccedilatildeosetor escolhido deveria ter um PMO Quais funccedilotildees
deveriam ser criadas ou incrementadas para aumentar o niacutevel de maturidade em GP
f3) Quais indicadores meacutetricas principais seratildeo utilizadas para acompanhar
propostas f4) Quem eacute o melhor sponsor e como vender a ele essas ideacuteias
[Prof Rui Pinto - PMO - Apostila v9]
1
Project Office ampNiacutevel de Maturidade
(Gestatildeo Organizacional de Projetos)
v9
Professor Rui Pinto
2
- Nome Trabalho- Experiecircncia em projetos experiecircncia
em Projetos PMO eou Maturidade
- Expectativas paraesta Disciplina
Breve apresentaccedilatildeo
3
Agenda da Disciplinauuml Conhecer e utilizar Modelos de Maturidade em GP uuml Entender o conceito ligado ao Project Management
Office (PMO) uuml Definir as funccedilotildees de um PMOuuml Conhecer os diversos tipos de PMO existentesuuml Definir as meacutetricas de sucesso de um PMOuuml Conhecer o modelo de Gestatildeo de Portfolio do PMI
uuml Entender as etapas da implementaccedilatildeo de um PMO
uumlTrocar experiecircncias e vivecircncias do uso de escritoacuterios de projetos
4
Criteacuterios de avaliaccedilatildeo
70 Prova Individual30 Trabalho em Grupo
5
Modelos de Maturidade em
Gerenciamento de Projetos
6
Definiccedilatildeo de Maturidade em GP
ldquo Processos e sistemas repetitivos natildeo satildeo por si garantia de sucesso Apenasaumentam a sua probabilidaderdquo
Harold Kerzner
7
Benefiacutecios da preocupaccedilatildeo com o niacutevel de maturidade em GP de sua organizaccedilatildeo
Pesquisa conduzida pelo Dr William Ibbs em 52empresas de diversas aacutereas e tamanhos nos EUA
uuml Somente 16 dos projetos saem no tempo e nocusto previsto
uuml 188 estouros em orccedilamentos
uuml 222 de estouros em prazo
Fonte Ibbs William Quantifying the Value of Project Management PMI 2002
8
Quanto maior a Maturidade melhor a performance de Cronograma
Fonte Ibbs William Quantifying the Value of Project Management PMI 2002
0
02
04
06
08
1
12
1 2 3 4 5
PM Maturity
SchedulePerformance
Where it is today
Where it wants to be
SPI = 0568
9
Quanto maior a Maturidade melhor a performance de Orccedilamento
Fonte Ibbs William Quantifying the Value of Project Management PMI 2002
0
02
04
06
08
1
12
14
16
1 2 3 4 5
PM Maturity
CostPerformance
Today
Tomorrow
CPI = 0691
10
Outras conclusotildees interessantes da pesquisa
uuml Maturidade em gerenciamento de projetos estaacute positivamente associada agrave melhor performance
uuml Empresas mais maduras tem normalmente um resultado de projeto mais previsiacutevel
uuml Mesmo empresas com niacuteveis altos de maturidade podem evoluir Eacute fundamental uma anaacutelise para saber onde aplicar seus investimentos em gerecircncia de projetos
uuml As organizaccedilotildees diferem drasticamente em seus niacuteveis de maturidade mesmo as pertencentes a um mesmo ramo
11
Alguns Exemplos de Modelos de Maturidade
uuml OPM3 - Organizational Project Management Maturity Model (PMI)
uuml PMMM ndash Project Management Maturity Model
uuml CMMI ndash Capability Maturity Model Integration
uuml MMGP ndashModelo de Maturidade em GPDarci Prado
12
OPM3 (PMI)
uuml Modelo lanccedilado pelo PMI em Janeiro de 2004 a partir da anaacutelise de mais de 30 modelos atraveacutes da teacutecnica Delphi
uuml Baseado em PMBoK uuml Domiacutenios Projeto Programa e
Portfoliouuml Possui quatro ldquoEstaacutegiosrdquo
Padronizaccedilatildeo Mediccedilatildeo Controle Melhoria Contiacutenua
uuml Organizational Project Management Maturity Model
13Fonte OPM3 ndash Knowledge Foundation ndash PMI - 2003
OPM3 (PMI)
14Fonte OPM3 ndash Knowledge Foundation ndash PMI - 2003
OPM3 (PMI)
15
PMMM (Kerzner)uuml Project Management Maturity Modeluuml Modelo de maturidade visando melhoria de
performance em planejamento estrateacutegico para gestatildeo de projetos
uuml Criado por Harold Kerzner em 2001 no livro ldquoStrategic Planning for Project Management using a Project Management Maturity Modelrdquo John Wiley amp Sons 2001
uuml Tambeacutem composto de 5 niacuteveisuuml Natildeo eacute necessaacuterio finalizar um niacutevel inferior para
atingir o proacuteximo Eacute possiacutevel focar em pontos dos niacuteveis 3 e 4 sem ter atingidos todos do niacutevel 2 por exemplo
16
Linguagem
Comum
Conhecimento Baacutesico
Niacutevel 1
Processos
Comuns
Definiccedilatildeo dos Processos
Niacutevel 2
Metodologia
Uacutenica
Controle dos Processos
Niacutevel 3
Benchmarking
Melhoria Contiacutenua
Niacutevel 4
Melhoria
ContiacutenuaNiacutevel 5
PMMM (evoluccedilatildeo da maturidade)
17
uuml Capability Maturity Model Integrationuuml Desenvolvido em 1986 pelo Software Engineering Institute
(SEI) da Carnegie Mellon University e patrocinado pelo DoD (US Department of Defense)
uuml Busca melhoria dos processos de desenvolvimento de softwareuuml Publicado em 1992 e baseado em 5 niacuteveis
Pobremente Controlado
Inicial
Processos
N iacute vel 2Repetiacutevel
Definido
Gerenciado
Otimizado
Processo Disciplinado
Processo Padronizado
Processo Repetiacutevel
Repetir tarefas com sucesso
Processo Caracterizado
Processo Controlado
Melhoria ContiacutenuaProcesso Continuamente
Melhorado
CMMI
18
uuml Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetosuuml Possui 5 Niacuteveis e 6 Dimensotildees
Modelo MMGP ndash Darci Prado
19
Relaccedilatildeo entre dimensotildees e niacuteveis de maturidade
20
Caracteriacutesticas de um bom modelo uuml Deve fornecer um arcabouccedilo de referecircncia
consistente desafiadora mas factiacutevel para o desenvolvimento contiacutenuo e disciplinado das praacuteticas bem-sucedidas do gerenciamento de projetos de forma aderente agrave estrateacutegia organizacional
uuml Deve ser escalaacutevel
uuml Deve permitir mediccedilatildeo objetiva de resultados ndashincentiva o envolvimento da Alta Administraccedilatildeo e a interaccedilatildeo e aprimoramento dos stakeholders
uuml Deve privilegiar uma visatildeo ampla e integrada da evoluccedilatildeo da maturidade permitindo migraccedilatildeo entre a expertise individual e a competecircncia na gestatildeo estrateacutegica do portfoacutelio
21
Compilaccedilatildeo dos 5 Niacuteveisuuml Niacutevel 1 Haacute processos de GP mas sem praacuteticas ou
padrotildees estabelecidos (sem accountability) Documentaccedilatildeo incipiente Definiccedilatildeo e coleta informal de meacutetricas
uuml Niacutevel 2 Haacute documentaccedilatildeo sem padronizaccedilatildeo para os processos de GP baacutesicos Haacute algum apoio para a implantaccedilatildeo de GP mas baixo envolvimento institucionalizaccedilatildeo Aacutereas funcionais envolvidas nos projetos maiores Meacutetricas baacutesicas para Custo Tempo e performance teacutecnica com correlaccedilatildeo informal
uuml Niacutevel 3 Praticamente todos os projetos compartilham os mesmos processos baacutesicos (automatizados) e tecircm documentaccedilatildeo miacutenima formalizada Cada projeto tem os demais como referecircncia ADM envolvida na definiccedilatildeo e na aprovaccedilatildeo de questotildees-chave
22
uuml Niacutevel 4 GP referencia-se aos resultados do passado e aos objetivos perseguidos Meacutetricas (baseline earned value) sustentam a avaliaccedilatildeo do impacto de mudanccedilas e a tomada de decisatildeo Integraccedilatildeo das infos de projeto com sistemas corporativos Papel da ADM seguido disciplinadamente e compatiacutevel com requisitos tamanho complexidade dos projetos
uuml Niacutevel 5 Processos alinhados examinando regularmente as liccedilotildees aprendidas e nelas apoiando-se para sua melhoria contiacutenua ADM disciplinadamente focada tambeacutem na melhoria contiacutenua Meacutetricas servem para avaliar performance natildeo soacute dos projetos individualmente mas tambeacutem para tomada de decisotildees estrateacutegicas
Fonte Adaptado de ldquoMaturity ndash synonym survival Ross Foti PM Network 2002
Compilaccedilatildeo dos 5 Niacuteveis
23
hellip e no Brasil Pesquisa GP
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Utilizaccedilatildeo de Modelos
52 Conhece utiliza ou pretende utilizar
31 A organizaccedilatildeo natildeo conhece nenhum modelo
17 Conhece mas natildeo pretende utilizar
24
Utilizaccedilatildeo dos Modelos
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
25
O que eacute um Project Management Office
26
Fonte Tale of 5 Indian Sages
Muito se fala sobre o PMOEGP mas seraacute que todos temos a mesma visatildeo
27
ldquoUm Escritoacuterio de Projetos(PMO) eacute uma unidadeorganizacional que centralizae coordena o gerenciamentode projetos (programas eportfolios) sob seu domiacuteniordquo
PMBOK
Conceito de PMO no PMBOK
28
Projeto Programa e Portfoacutelio
Projeto ndashEmpreendimento com resultado uacutenico
Programa ndashmuacuteltiplos projetos coordenados para atingir objetivo de negoacutecio
Portfoacutelio ndashimplementa a estrateacutegia organizacional
29
PROJETO caracteriacutesticasuuml Preocupada com a gerecircncia de orccedilamento
cronograma e atingimento de objetivos individuais
uuml Endereccedila performance teacutecnica e processos de gerenciamento
uuml Garante que as expectativas dos stakeholders sejam satisfeitas
uuml Necessita aquisiccedilatildeo de recursos e accedilotildees gerenciais
uuml Estabelece um ponto uacutenico de lideranccedila o gerente do projeto
30
RH
Com
unicaccedilotildees
Riscos
Aqui
siccedilotilde
es
Integraccedilatildeo
As Aacutereas de Conhecimento
31
uuml ldquoUm grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obtenccedilatildeo de benefiacute-cios e controle que natildeo estariam disponiacuteveis se eles fossem gerenciados individualmenteProgramas podem incluir elementos de trabalho relacionado fora do escopo dos projetos distintos do programardquo
The Standard for Program Management ndash PMIreg
uuml Zela pela padronizaccedilatildeo de esforccedilos de garante o compartilhamento deprocessos em comum para a gerecircncia de projetos
uuml Foca no resultado agregado de custo cronograma e atingimento deespecificaccedilotildees
uuml Serve como fonte facilitadora de recursos de projetos
uuml Estabelece uma visatildeo de controle entre muacuteltiplos projetos o gerente deprograma
PROGRAMA Coordenaccedilatildeo com sinergia
32
Niacutevel de Utilizaccedilatildeo de Programa
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
20 Sim Programa como um conjunto de projetos com uma estrateacutegia em comum
24 Sim Programa como um conjunto de projetos com um tema em comum
36 Natildeo trabalhamos com programas mas pretendemos trabalhar
20 Natildeo trabalhamos com programas e natildeo pretendemos trabalhar
33
O que eacute um PORTFOLIO de Projetos
ldquoUm portfolio eacute um conjunto de projetos ouprogramas e outros trabalhos agrupadospara facilitar o gerenciamento eficaz dessetrabalho a fim de atender aos objetivos denegoacutecios estrateacutegicosrdquo
PMBOK
34
Portfolio x Programa
Fonte ldquoProject Portfolio Management and managing multiple projects
two sides of the same coin rdquo de Lowell DDye e James SPennypacker PMI Proceedings 2000
Gerente de ProgramaGerecircncia ExecutivaResponsabilidade
Curto prazo(semanas meses)
Meacutedio e longo prazos (ex anual)
Ecircnfase no Planejamento
TaacuteticoEstrateacutegicoFoco
Alocaccedilatildeo de RecursosSeleccedilatildeo e priorizaccedilatildeode projetos
Propoacutesito
Gerecircncia de Muacuteltiplos Projetos
(ldquoProgramardquo)Gerecircncia de Portfolio
35
uuml Talvez natildeo haja nenhuma ldquotrilhardquo sobre como conduzir projetos
uuml Talvez natildeo haja ldquotempo a perderrdquo com o planejamento
uuml Talvez o cronograma e orccedilamento impostos sejam apenas ldquoficccedilatildeordquo
uuml Talvez a gerecircncia de mudanccedilas tenha se tornado mais uma gerecircncia de
ldquosim senhor eacute claro que podemos fazerrdquo
uuml Talvez gerecircncia de riscos seja substituiacuteda por ldquogerecircncia de azarrdquo
uuml Talvez o gerente de projeto natildeo tenha a autoridade que precisa para cumprir as suas responsabilidades
e no ldquomundo realrdquo
36
O que eacutee o que natildeo eacute
(ou natildeo deveria ser)um PMO
37
uuml Centro de suporte a projetos
uuml Responsaacutevel pela metodologia de projetos
uuml ldquoCoachingrdquo e Treinamento de pessoal de projetos
uuml Administraccedilatildeo das ferramentas de gerecircncia de projetos
uuml Suporte agrave contrataccedilatildeo e desenvolvimento das carreiras dos Gerentes de Projetos
uuml Garantia de qualidade em geral dos projetos
uuml Anaacutelise de riscos em geral dos projetos
uuml Alinhamento estrateacutegico dos projetos com os objetivos da organizaccedilatildeo
Qual eacute a ideacuteia do PMO afinal
38
O que um PMO natildeo eacute (ou natildeo deveria ser)
uuml Um chato que ficaraacute ldquobisbilhotandordquo o gerente de projetos e fazendo micro-management
uuml Um centro burocraacutetico
uuml Uma funccedilatildeo policial
uuml Focado em um departamento
uuml Somente mais uma nova ldquoondardquo
39
ldquo O PMO eacute o suporte para a melhor utilizaccedilatildeo das
teacutecnicas de Gerenciamento de Projetos na Organizaccedilatildeordquo
Qual eacute a ideacuteia do PMO afinal
40
Para que criar um PMO
41
Demandas tiacutepicas por um PMO (a ldquodorrdquo)uuml Baixa performance dos projetos
uuml Necessidade de consolidaccedilatildeo dos dados (saber o quecirc ldquoestaacute realmente acontecendordquo)
uuml Expectativas dos stakeholders frustradas
uuml Aumento da complexidade eou volume de projetos
uuml Escassez de recursos x pressatildeo crescente sobre os GP
uuml Necessidade de transferecircncia de conhecimento
uuml Ponto focal dos esforccedilos de gerenciamento de projetos
42
Os diferentes tipos focos e funccedilotildees de Project Management Office
43
Escolha o nome que achar melhor
44
Issues Tracking
Benefits Tracking
Reporting
Monitoring Risks
Resource Management
Knowledge Management
Communications
Diferentes focos de Implementaccedilatildeo
45
President
PMO
Engineering Production Finance Marketing
Global PMO
Regional PMO Regional PMO
Local PMO
Local PMO
Diferentes Tipos de Organizaccedilatildeo
PMO
Subproject Subproject Subproject
ProjectManager
SteeringCommittee
46
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
Adaptado do Workshop de 18 de Julho de 2001 ldquoEstablishing a PMO Organizationrdquo
de Larry Lambertsen Technical Solutions Director da ESI International
As Funccedilotildees de um PMO
47
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
bull Desenvolvimento implementaccedilatildeo e manutenccedilatildeo da metodologia de gerecircncia de projetos
bull Avaliaccedilatildeo do uso da metodologia e sua performance
bull Integraccedilatildeo da metodologia com o PMIS
bull Incorporaccedilatildeo de melhores praacuteticas
Funccedilotildees de Meacutetodos e Procedimentos
48
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Estabelecimento e manutenccedilatildeo do PMIS
q Conectividade do PMIS com outros sistemas corporativos Financeiro RH Custos etc
q Manutenccedilatildeo da base de conhecimento em gerecircncia de projetos
q Suporte ao PMIS
Funccedilotildees de Infra-estrutura
49
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Um curriacuteculo completo de treinamento incluindouuml Fundamentosuuml Cursos avanccediladosuuml Outros cursosuuml Ferramentas especiacuteficasuuml Treinamento na
metodologiauuml Processos e
procedimentosuuml Preparaccedilatildeo para
certificaccedilotildees
Funccedilotildees de Gerecircncia de Recursos
50
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Provecirc expertise teacutecnicaq Facilitador de atividades ligadas ao
time de projetoq Facilitador de avaliaccedilotildees do gerente
e do time de projetoq Provecirc transferecircncia de conhecimento
entre os gerentes de projetoq Provecirc aconselhamento em gerecircncia
de projetos para executivos
Funccedilotildees de Gerecircncia Teacutecnica
51
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Gerecircncia de Conflitosq Facilita tomada de decisatildeoq Visatildeo comum dos projetosq Influencia a probabilidade de
atingir objetivos corporativosq Facilita o acesso a informaccedilotildees
relativas a projetos
Funccedilotildees de Integraccedilatildeo com Negoacutecio
52
Complexidade das funccedilotildees
PMO + CIOSIM
Projetos anteriores + artigo
50 pts + Cursos niacutevel 5
12000 h + anaacutelise PMO
Executivo de Projetos5
PMO + GP niacutevel 5SIM
Projetos anteriores + artigo
40 pts + Cursos niacutevel 4
9000h + anaacutelise PMO
Gerente de Programa4
PMO + GP niacutevel 4SIM
Projetos anteriores
30 pts +Cursos niacutevel 3
4500h + anaacutelise PMO
Gerente de Projetos Senior
3
PMO + GP niacutevel 3NAtildeO
Projetos anteriores
20 pts +Cursosnivel 2
3000h + anaacutelise PMO
Gerente de Projetos2
PMONAtildeOProjetos anteriores
10 pts +Cursosniacutevel 1
umlshadowuml+ 1500h + anaacutelise PMO
Liacuteder de Projetos1
Banca de Avaliaccedilatildeo
MBA em Projetos
Documenta-ccedilatildeo Miacutenima
Treinamen-to Miacutenimo
ExperiecircnciaMiacutenima
Niacutevel de Carreira
Niacuteveldo GP
Exemplo de Modelo de Desenvolvimento de Carreira
53
Exerciacutecio Porque minha empresa precisa de um PMO
Em grupos de 3 a 5 pessoas escolham uma organizaccedilatildeo ou uma aacuterea de uma organizaccedilatildeo para analisar
1 Qual a ldquodorrdquo percebida que justifica a criaccedilatildeo ou ampliaccedilatildeo de um PMO na minha Organizaccedilatildeo
2 Quais funccedilotildees (novas) devem ser desempenhadas
3 Como ldquovenderrdquo ao patrocinador essa iniciativa
54
Funccedilotildees desempenhadas pelo PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
55
A Alta Administraccedilatildeo percebe os benefiacutecios da utilizaccedilatildeo das teacutecnicas de Gerenciamento de Projetos
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2008
Empresas que natildeo tecircm um PMO Empresas que tecircm um PMO
Mais dados da pesquisa Brasil
56
Mais dados da pesquisa BrasilQual a relaccedilatildeo entre a utilizaccedilatildeo de uma
metodologia de GP e o sucesso em projetos
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2008
Empresas SEMMetodologia
Empresas COMMetodologia
57
Caracterizando um PMOModelo de posicionamento hieraacuterquico
58
PMO Niacutevel 1
PMO Niacutevel 2
PMO Niacutevel 3
visando projetos eou programas individuais
visando processos e otimizaccedilatildeo de recursos
em projetos diferentes
PMO ldquoestrateacutegicordquo visando a organizaccedilatildeo como um todo
Adaptado do livro ldquoThe Strategic Project Office ndash A guide to improving Organizational Performancerdquo de J Kent Crawford Marcel Dekker Inc 2002
Estaacutegios de um PMO segundo J Kent Crawford
59
PMO Niacutevel 1
CEO
TI Operaccedilotildees Financcedilas PMO Niacutevel 3
Desenvolv Sistemas Suporte PMO Niacutevel 2
Projetos
Representaccedilatildeo Graacutefica dos Estaacutegios de um PMO
60
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
Evoluccedilatildeo dos Estaacutegios nas Empresas
61
Meacutetricas de Sucesso de um PMO
62
Indicadores Principais atributos
uumlRepresentatividade x Simplicidade de coleta
uumlCategorizaccedilotildees e Pesos
uumlRevisatildeo sistemaacutetica (equiliacutebrio atualidade x histoacuterico)
uumlMedidas quantitativas e qualitativas (percepccedilatildeo)
63
A Dificuldade de medir o Sucesso Exemplo de Quantificaccedilatildeo
FonterdquoThe Advanced Project Management Officerdquo Parviz FRad e Ginger Levin StLucie Press pag14-17
Atributos Relacionados
a Resultados720 pts
Indicadores de Sucessode Projetos
1000 pts
Escopo esperado190 pts
Qualidade esperada190 pts
Dentro do Prazo160 pts
Dentro do Orccedilamento180 pts
Atributos Relacionados
a Pessoas280 pts
Cliente Satisfeito180 pts
Moral do Time Alta100 pts
64
Alguns Indicadores de PMO e GPuuml Qtd de projetos em andamento iniciados
concluiacutedos com o acompanhamento do PMOuuml Qtd de requisiccedilotildees feitas ao PMO (mecircs)uuml Qtd de ocorrecircncias de registro e recuperaccedilatildeo de
informaccedilotildees na base de conhecimentouuml Escopo entregaacuteveis em atraso qtd mudanccedilasuuml Tempo Cronograma aprovado Data final
alterada uuml ldquoProblemasrdquo Riscos natildeo mapeadosuuml Meacutetricas com EVA
65
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Grau de Utilizaccedilatildeo de EVA (Earned Value Management)
19 Natildeo e natildeo pretendemos utilizar
46 Natildeo mas pretendemos utilizar
22 Sim mas natildeo utilizamos efetivamente
12 Sim e utilizamos plenamente
66
A Estrateacutegia e a Seleccedilatildeo e Priorizaccedilatildeo de Projetos
67
A Estrateacutegia e a Gestatildeo de Projetos
GESTAtildeO POR PROJETOS
PENSAMENTO ESTRATEacuteGICO ESTRATEacuteGIAS SELECcedilAtildeO e
PRIORIZACcedilAtildeOde PROJETOS
PROJETOS
GESTAtildeO ESTRATEacuteGICA
Definindo a Empresa do FUTURO
Transformando o Futuroem REALIDADE
68
Gerecircncia
Executiva
PMO
O Elo Perdido
Gerecircncia
Executiva
PMO
O Elo Perdido
69
AccedilatildeoPlanejamento
uuml A implementaccedilatildeo das estrateacutegias falha por
- Ser mal executada eou controlada
- Ser mal compreendida nos niacuteveis gerenciais e operacionais
uuml A oportunidade para um SPO surge deste Elo Perdido
- Mudanccedilas no planejamento sem ldquoecordquo nas accedilotildees
O Elo Perdido
70
Ideacuteias
Rejeiccedilotildees
ProjetosCandidatos Projetos Projetos
Priorizados
Gestatildeo de Portfoacutelio visatildeo didaacutetica
71
PMI posicionamento da Gestatildeo de Portifoacutelio
72
PMI Os processos na Organizaccedilatildeo
73
Processos da Gerecircncia de Portfoacutelio
Fonte PMI
74
Niacutevel de Alinhamento dos Projetos agrave Estrateacutegia
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
33 Todos os projetos que desenvolvemos estatildeo claro e formalmente alinhados a um planejamento
48 Aleacutem dos projetos que estatildeo alinhados ao planejamento estrateacutegico tambeacutem desenvolvemos vaacuterios projetos nos quais natildeo eacute possiacutevel perceber um alinhamento
19 Desenvolvemos projetos sem a preocupaccedilatildeo de alinhaacute-los clara e formalmente a estrateacutegia Os projetos surgem a partir das demandas especiacuteficas dos executivos
75
Aacuterea Responsaacutevel pelos Processos de Gestatildeo de Portfoacutelio
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
76
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Percentual de Projetos previstos no Portfoacutelio e efetivamente executados
8 Menos de 25 dos projetos previstos
19 Entre 25 e 50 dos projetos previstos
57 Entre 50 e 75 dos projetos previstos
16 100 dos projetos previstos
77
Implementando um Project Management Office
(pessoas e passos)
78
Quantidade de Profissionais que compotildeem o PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
79
Aacutereas da Organizaccedilatildeo com PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
80
uuml Vocecirc estaacute para estabelecer um novo departamento ou funccedilatildeo
uuml Mais de 50 dos projetos internos falham
uuml O PMO a princiacutepio natildeo gera renda
uuml O principal foco do PMO eacute a supervisatildeo (alguns podem perceber que vocecirc estaacute apenas criando mais burocracia)
Natildeo se esqueccedila que
0
Valo
r per
cebi
do
pela
org
aniz
accedilatildeo
uuml A ldquoculturardquo provavelmente resistiraacute agraves mudanccedilas- ldquonoacutes chegamos ateacute aqui desta forma por que mudar rdquo- ldquoa maioria dos nossos competidores natildeo faz istordquo- mudanccedila da estrutura de poder (cada funccedilatildeo deslocada
para o PMO poderaacute gerar um enclave de resistecircncia cujo risco deve ser gerenciado)
Standish Group (wwwstandishgroupcomchaoshtml 2000)
81
uuml Consiga um sponsor
uuml Consiga um bom sponsor
uuml Consiga o melhor sponsor
Trecircs dicas para comeccedilar bem
82
Como estruturar a criaccedilatildeo de um PMO
Conduzir um
Assessment
Identificar o
Sponsor
Determinar
Infra amp Staff
Preparar
Comunicaccedilatildeo
Preparar
PlanoBudget
Obter fundos
e staffingConduzir um
Piloto
Roll Out
Fonte ldquoThe Project Officerdquo Thomas RBlock e Davidson Fram
83
uumlNatildeo existe uma ldquosoluccedilatildeo uacutenicardquo de PMO
E natildeo perca de vista
Nosso
PMO
84
ldquoDeve-se ter em mente que natildeo haacute nada mais difiacutecil de executar nem de processo mais duvidoso nem mais perigoso de conduzir
do que iniciar uma nova ordem de coisasrdquo
Maquiavel
85
ldquoEstamos viajando por um territoacuterio desconhecido onde os velhos
mapas e buacutessolas satildeo inadequados e possivelmente perigososrdquo
Peter Drucker
86
OBRIGADO
Rui Pinto
profruipintotranssolucoescombr wwwtranssolucoescombr
OBRIGADO
Rui Pinto
profruipintotranssolucoescombr wwwtranssolucoescombr
ii
Sumaacuterio
1 PROGRAMA DA DISCIPLINA 1
11 EMENTA 1 12 CARGA HORAacuteRIA TOTAL 1 13 OBJETIVOS 1 14 CONTEUacuteDO PROGRAMAacuteTICO 2 15 METODOLOGIA 2 16 CRITEacuteRIOS DE AVALIACcedilAtildeO 2 17 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA 3 CURRICULUM VITAE DO PROFESSOR 3
2 MATERIAL COMPLEMENTAR 4
21 ARTIGOS SOBRE A DISCIPLINA 4 22 ARTIGO ESENVOLVENDO O STRATEGIC PROJECT OFFICE 5
3 MATERIAL DE AULA 23
31 EXEMPLO DE MODELO DE ANAacuteLISE DE MATURIDADE 23 32 ORIENTACcedilAtildeO DO TRABALHO FINAL EM GRUPO 27
Project Office e Niacutevel de Maturidade
1
1 Programa da disciplina
11 Ementa
Conceituaccedilatildeo e descriccedilatildeo de Escritoacuterio de Projetos Importacircncia relativa na organizaccedilatildeo em funccedilatildeo da maturidade da empresa para gerenciar projetos Principais funccedilotildees recursos alocados modelos padrotildees e tipos de implementaccedilatildeo Fatores de sucesso Modelos de maturidade em gerenciamento de projetos
12 Carga horaacuteria total
12 horasaula
13 Objetivos
- Revisatildeo de conceitos-chave - Caracterizaccedilatildeo de maturidade em GP - Modelos de niacuteveis de maturidade - Definiccedilatildeo missatildeo e benefiacutecios de um PMO - Funccedilotildees recursos alocados e tipologia de um PMO - Modelos de escritoacuterios em funccedilatildeo da maturidade em gerecircncia de projetos da empresa - Evoluccedilatildeo e indicadores de performance - Roteiro de implementaccedilatildeo - Correlaccedilatildeo entre estruturaccedilatildeo de PMO e praacuteticas de GP nas organizaccedilotildees em que atuam os alunos (trabalho em grupo)
Project Office e Niacutevel de Maturidade
2
14 Conteuacutedo programaacutetico
Maturidade em Gerenciamento de Projetos
- Definiccedilatildeo evoluccedilatildeo das praacuteticas de GP - Benefiacutecios - Descriccedilatildeo geneacuterica dos cinco niacuteveis de maturidade - Comparativo de modelos de maturidade - Caracteriacutesticas de um bom modelo - OPM3 (PMI) PMMM CMMI e MMGP
Caracterizaccedilatildeo de um Escritoacuterio de Projetos
- Contexto demandas tiacutepicas - Definiccedilatildeo e Missatildeo - Alinhamento estrateacutegico - Benefiacutecios - Tamanho e serviccedilos mais frequumlentemente prestados por um EGP
Revisatildeo de conceitos-chave
- Processos de GP Projetos X Programas X Portfoacutelio
Funccedilotildees Tiacutepicas do Escritoacuterio de Projetos
- Meacutetodos e Procedimentos - Gerecircncia de Infra-estrutura - Gerecircncia de Recursos - Gerecircncia Teacutecnica - Integraccedilatildeo com o negoacutecio
Tipologia - Modelos geneacutericos (Casey amp Wendi Pack) - Posicionamento hieraacuterquico (Crawford)
Evoluccedilatildeo e indicadores de performance
- Evoluccedilatildeo X atribuiccedilatildeo de funccedilotildees - Meacutetricas principais atributos - Ponderaccedilotildees - Meacutetricas geneacutericas e especiacuteficas
Implementaccedilatildeo - Projeto de implantaccedilatildeo de um EGP - Fatores criacuteticos de sucesso - Papel do Patrocinador - Riscos
15 Metodologia
Aulas expositivas dos aspectos teoacutericos calcadas em exemplos de aplicabilidade praacutetica exerciacutecios e estudo de caso Suporte de artigos de diversos autores sobre o tema
16 Criteacuterios de avaliaccedilatildeo
Os alunos seratildeo avaliados atraveacutes de prova individual sobre o conteuacutedo da disciplina e desenvolvimento de trabalho em grupo com base em toacutepicos relativos agrave disciplina
Project Office e Niacutevel de Maturidade
3
17 Bibliografia recomendada
A bibliografia recomendada para esta disciplina e que pode servir de apoio e fonte de consulta para os alunos encontra-se listada a seguir
1 CRAWFORD JKent The Strategic Project Office a guide to improving organizational performance New York Marcel Dekker 2001
2 DEGUZMAN Melvin The Project Management Office gaining the competitive Edge Arlington ESI International 1999
3 IBBS William amp REGINATO Justin Quantifying the Value of Project Management Newton Square Project Management Institute 2002
4 KERZNER Harold In Search for Excellence in Project Management Successful Practices in High Performance Organizations New York Van Nostrand Reinhold 1998
Curriculum vitae do professor
Rui Manuel F Pinto eacute Doutorando em Administraccedilatildeo pela Universidade Nacional de Rosaacuterio (UNR-Argentina) Mestrado em Engenharia de Produccedilatildeo pela UFFRJ Especialista em Gerenciamento de Projetos pela FGV e Graduado em Ciecircncia da Computaccedilatildeo Certificado pelo PMI como PMP (Project Management Professional) atua haacute mais de vinte e seis anos em diversas aacutereas de gestatildeo e em empresas de segmentos diversificados Trabalhou no Nuacutecleo de Computaccedilatildeo Eletrocircnica da UFRJ (NCE) foi Diretor de TI e Diretor de Negoacutecios de Web do Jornal Folha Dirigida e Gerente de Projetos da Vale do Rio Doce Professor consultor e palestrante nas aacutereas de projetos planejamento estrateacutegico tecnologia e gestatildeo tendo atuado em
-ColaFemsa GerdauAccedilominas
Project Office e Niacutevel de Maturidade
4
2 Material Complementar
O material didaacutetico da disciplina eacute complementado com artigos de diversos autores sobre o tema de Project Management Office e Niacutevel de Maturidade em Gerecircncia de Projetos Nesta apostila encontra- - Strategic Project
diretamente pelos alunos no site de conteuacutedo da FGV conforme instruccedilotildees em sala de aula Os artigos seratildeo utilizados em sala de aula como referecircncia para a disciplina e pelos alunos como base para os trabalhos em grupo
21 Artigos sobre a Disciplina
A lista de artigos a seguir estaacute em constante atualizaccedilatildeo a) Sobre Modelos de Maturidade em GP
1 Maturidade em GP e Modelo OPM3 2 Avaliaccedilatildeo de Maturidade em GP - apresentaccedilatildeo 3 Assessing PM maturity 4 Project Maturity Model 5 Evolving PM Maturity Model 6 Benchmarking PM Maturity 7 Benchmaring your PM Maturity Moving to higher levels of performance
b) Sobre Escritoacuterio de Gerenciamento de Projetos
1 EGP-Teoria e praacutetica 2 PMO-Vida Melhor para PMO e GP 3 Grass Roots PMO 4 Building your own methodology 5 PMO - An Effective approach 6 Project Porfolio Management 7 Staffing the PMO 8 How to Best Use the PMO 9 Rise and fall of a PMO 10 Next Gen PMO 11 The IT PMO
Project Office e Niacutevel de Maturidade
5
ARTIGO Desenvolvendo o SPO - Strategic Project Office por Rui Pinto (Escrito em dez2003 e apresentado no II Congresso Nacional de Excelecircncia em Gestatildeo na UFFRJ)
Resumo a
sua concretizaccedilatildeo atraveacutes de projetos e propotildee o desenvolvimento de um departamento denominado SPO Strategic Project Office que atuaraacute na
Primeiramente eacute contextualizado o ambiente - como principal agente de
mudanccedilas o problema - aqui denominado elo perdido que trata da falta de alinhamento entre o planejamento estrateacutegico e o portfolio de projetos o planejamento estrateacutegico - como processo fundamental para garantia da sobrevivecircncia da organizaccedilatildeo e o PMO
Em seguida este trabalho propotildee que o desenvolvimento do SPO situado junto ao topo da hierarquia organizacional seja feito atraveacutes de um projeto para sua implantaccedilatildeo fiacutesica e definiccedilatildeo dos processos para o seu funcionamento e integraccedilatildeo com os demais processos existentes na organizaccedilatildeo
Ao SPO caberaacute o mapeando dinacircmico entre o planejamento estrateacutegico atraveacutes das iniciativas estrateacutegias e os projetos programas otimizando o portfolio e mantendo os recursos organizacionais balanceados entre os projetos da organizaccedilatildeo Palavras-chave Gerecircncia de Projetos Planejamento Estrateacutegico Gestatildeo de Portfolio
Introduccedilatildeo Num cenaacuterio econocircmicosocial cada vez mais globalizado as mudanccedilas
ganham cada vez mais velocidade devido ao avanccedilo tecnoloacutegico aumento da capacidade intelectual e de novos meios de comunicaccedilatildeo Produtos e teacutecnicas inovadores de hoje satildeo geralmente absorvidos pela concorrecircncia de forma cada vez mais raacutepida deixando assim de representar uma vantagem competitiva em um curto espaccedilo de tempo
As organizaccedilotildees que querem sobreviver num cenaacuterio de tal competitividade necessitam estar preparadas para reagir rapidamente agraves mudanccedilas no ambiente e principalmente necessitam realizar um planejamento de meacutedio ou longo prazo que lhes proporcione a capacidade de antever o futuro e reagir agrave ele de forma proacute-ativa tirando maacuteximo proveito de novas tecnologias e tendecircncias
O problema O ELO PERDIDO
O processo de planejamento estrateacutegico assume um papel cada vez mais importante para a sobrevivecircncia das organizaccedilotildees Eacute neste processo que os liacutederes das organizaccedilotildees buscam antever as mudanccedilas e decidir sobre as reaccedilotildees mais adequadas Mais que isto eacute atraveacutes do planejamento estrateacutegico que se busca criar o futuro Portanto eacute neste processo que satildeo definidos os rumos e objetivos de uma organizaccedilatildeo dentro de um determinado periacuteodo futuro Contudo a condiccedilatildeo
Os projetos satildeo instrumentos para promover as mudanccedilas organizacionais
Project Office e Niacutevel de Maturidade
6
Entendemos que um grande problema enfrentado pelas organizaccedilotildees que adotam o planejamento estrateacutegico hoje em dia natildeo esteja na qualidade ou na eficaacutecia de suas estrateacutegias Muitas vezes o corpo executivo eacute capaz de fazer uma leitura correta sobre os acontecimentos futuros e eacute tambeacutem capaz de conceber as estrateacutegias e accedilotildees adequadas O problema reside sim no longo e complexo caminho percorrido entre o planejamento e a execuccedilatildeo dos projetos que
Estrateacutegias mal compreendidas pelos niacuteveis organizacionais mais baixos (que
acarretam em projetos com objetivos equivocados) ou projetos mal executados e controlados (que acarretam em estrateacutegias mal implementadas) satildeo por vezes os
Contextualizaccedilatildeo
Contextualizaccedilatildeo de PE Planejamento Estrateacutegico
Conceito
Segundo THOMPSON e STRICKLAND (Crafting and implementing strategy 20abordagens comerciais que os gerentes executam para atingir o melhor desempenho da empresa A estrateacutegia na verdade eacute o planejamento do jogo de gerecircncia para reforccedilar a posiccedilatildeo da organizaccedilatildeo no mercado promover a satisfaccedilatildeo dos clientes e atingir os objetivos de desempenho Os gerentes projetam estrateacutegias devido agrave necessidade de moldar a maneira de conduccedilatildeo dos negoacutecios da empresa aleacutem de proporcionar um meio de ligar as accedilotildees e tomadas de decisatildeo
Segundo a nossa oacutetica planejamento estrateacutegico eacute um processo
participativo integrado e permanente atraveacutes do qual a organizaccedilatildeo analisa o ambiente externo no qual atua na tentativa de antever tendecircncias que possam representar tanto oportunidades como ameaccedilas para a sua sobrevivecircncia Este processo tambeacutem compreende uma anaacutelise interna da organizaccedilatildeo para que esta identifique e atue sobre as suas forccedilas e fraquezas
Portanto o resultado deste complexo processo eacute um plano objetivo redefinindo ou reforccedilando a razatildeo da existecircncia da organizaccedilatildeo bem como seus valores e poliacuteticas determinando metas e objetivos claros a serem atingidos e descrevendo as accedilotildees estrateacutegicas que possibilitaratildeo o alcance dessas metas e objetivos
Responsaacuteveis
Eacute responsabilidade natural dos altos executivos estabelecer diretrizes e objetivos para a organizaccedilatildeo como um todo Entretanto entendemos que este deve ser um processo participativo e integrado no qual outros os niacuteveis organizacionais sejam envolvidos
para baixo e os meios para atingi-los de baixo para cima
Objetivos
Melhorar o conhecimento do ambiente e da empresa Definir o propoacutesito da existecircncia da organizaccedilatildeo e seus valores Reavaliar o modelo do negoacutecio
Project Office e Niacutevel de Maturidade
7
Desenvolver uma maior capacidade de adaptaccedilatildeo a mudanccedilas Criar visatildeo de conjunto com uma direccedilatildeo uacutenica definindo objetivos
mensuraacuteveis para todos os membros da organizaccedilatildeo Desenvolver vantagem competitiva sustentaacutevel capaz de garantir o sucesso
e o futuro da organizaccedilatildeo Melhorar fluxo de comunicaccedilatildeo entre os diversos niacuteveis organizacionais Coordenar e orientar as decisotildees tomadas ou accedilotildees efetuadas pelos niacuteveis
organizacionais mais baixos
Contextualizaccedilatildeo do PMO Project Management Office
O Project Management Office (PMO) eacute uma estrutura departamental relativamente recente que tenta resolver os problemas resultantes de grande quantidade de projetos ou de projetos de grande tamanho
As funccedilotildees que o PMO pode desempenhar dependem principalmente da maturidade em gerenciamento de projetos da organizaccedilatildeo e dos interesses e circunstacircncias que cercam a criaccedilatildeo e evoluccedilatildeo de tal departamento indo desde simplesmente monitorar muacuteltiplos projetos ateacute representar os projetos junto agrave direccedilatildeo executiva
Os modelos de PMO encontrados na literatura e nas empresas tambeacutem satildeo os mais diversificados Um modelo bastante difundido eacute o de CRAWFORD que define o PMO Niacutevel 3 tambeacutem chamado de SPO (poreacutem com foco diferente do proposto neste trabalho) Este modelo seraacute apresentado a seguir e tambeacutem o modelo de maturidade do PMI OPM3
Modelos classificaccedilotildees de PMO segundo Crawford
J Kent Crawford em The Strategic Project Office (PM Solutions 2001) classifica o PMO em 3 niacuteveis de acordo com algumas funccedilotildees desempenhadas e com posicionamento organizacional distinto conforme o graacutefico a seguir
Figura 1 Posiccedilatildeo estrutural dos PMOs segundo o seu Niacutevel por CRAWFORD
PMO niacutevel 1 foco em projetos eou programa individuais Este niacutevel de PMO eacute geralmente encontrado em organizaccedilotildees com estrutura organizacional do tipo matricial fraca ou seja os membros da equipe tendem a estar mais alinhados
Project Office e Niacutevel de Maturidade
8
ao gerente funcional do que ao gerente do projeto Normalmente o PMO eacute criado com a alocaccedilatildeo de apenas uma pessoa em funccedilatildeo do pedido de algum grande projeto ou pela demanda de um programa Sua atuaccedilatildeo principal eacute no controle dos problemas do(s) projeto(s)
Project Office e Niacutevel de Maturidade
9
PMO Niacutevel 2 foco em processos e otimizaccedilatildeo de recursos Neste niacutevel o foco principal do PMO deixa de apenas controlar problemas e
passa a ser mais metodoloacutegico sendo responsaacutevel tambeacutem pela propagaccedilatildeo das melhores praacuteticas de gerecircncia de projetos e pelo controcircle da alocaccedilatildeo de recursos buscando evitar o desbalanceamento A equipe do PMO cresce e ganha membros com conhecimento em metodologias de gerecircncia de projetos PMO Niacutevel 3 foco na estrateacutegia visando a organizaccedilatildeo como um todo
Neste niacutevel os gerentes de projeto se reportam diretamente ao PMO O departamento tem mais autonomia sendo responsaacutevel pela auditoria de propostas contratos e projetos gerecircncia de recursos anaacutelise desenvolvimento e aperfeiccediloamento de sistemas e processos ao longo da organizaccedilatildeo e de aumentar a integraccedilatildeo com demais aacutereas de negoacutecio O PMIS (Project Management Information System) deve estar implementado e em operaccedilatildeo e eacute efetuado um controle efetivo de forecast de custos e renda de todos os projetos
A Maturidade em Gerecircncia de Projetos definida pelo PMI OPM3 Organizational Project Management Maturity Model
O PMI define modelo de maturidade como um conjunto de capacidades a serem desenvolvidas de acordo com a estrateacutegia de negoacutecios da organizaccedilatildeo e desde 1998 vem desenvolvendo um modelo de maturidade em Gerecircncia de Projetos o OPM3 Este modelo incorpora os resultados de diversas pesquisas sobre as melhores praacuteticas em processos organizacionais de gestatildeo de Portfolio Programas e Projetos (PPP) e em processos de gerenciamento de projetos - Padronizaccedilatildeo Mediccedilotildees Controle e Aprimoramento Contiacutenuo
As pesquisas determinaram quais capacidades levam agraves melhores praacuteticas
Nem toda empresa ou departamento necessita de determinada praacutetica As praacuteticas efetivamente necessaacuterias podem ser identificadas atraveacutes de uma ferramenta de auto-avaliaccedilatildeo que indica qual dessas praacuteticas jaacute estatildeo presentes na organizaccedilatildeo
Figura 2 OPM3 do PMI
Project Office e Niacutevel de Maturidade
10
Desenvolvendo o SPO
Do contexto para a proposta
Devem ser definidos os planos objetivos metas e projetos locais sem
a sobrevivecircncia de toda a organizaccedilatildeo A nossa proposta consiste no desenvolvimento de um departamento que chamamos de SPO (Strategic Project Office
em todos os niacuteveis organizacionais que controle se as accedilotildees (projetos) empreendidas estatildeo alinhados com os objetivos globais da organizaccedilatildeo e de que forma essas accedilotildees estatildeo sendo implementadas
Aleacutem deste objetivo principal o SPO seraacute responsaacutevel tambeacutem pelo controle e suporte a projetos atraveacutes de PMOs setoriais gerentes de programa gerentes de projeto eou ferramenta de gestatildeo de projetos Seraacute tambeacutem sua a responsabilidade de definir e garantir a utilizaccedilatildeo de uma metodologia corporativa de gerecircncia de projetos
Para a implementaccedilatildeo do SPO iremos lanccedilar matildeo de duas teacutecnicas distintas um projeto para implantaccedilatildeo do SPO e um processo para a sua operacionalizaccedilatildeo
Implantaccedilatildeo do SPO um projeto
Com a grande diversidade de organizaccedilotildees e especialmente de visotildees e interesses a implementaccedilatildeo do SPO eacute particular a cada organizaccedilatildeo e notadamente complexa Para implementar uma mudanccedila de tal dimensatildeo eacute fundamental lanccedilar matildeo de um projeto que dependendo do tamanho da organizaccedilatildeo e do seu niacutevel de maturidade em Planejamento Estrateacutegico e Gerecircncia de Projetos poderaacute ser bastante complexo
Ao imaginarmos a implantaccedilatildeo do SPO precisamos ter alguns preacute-requisitos baacutesicos
- Existecircncia de um processo estruturado de Planejamento Estrateacutegico - Utilizaccedilatildeo madura de metodologia de gerenciamento de projetos - Percepccedilatildeo do hiato entre planejamento e execuccedilatildeo e obviamente - Vontade poliacutetica da organizaccedilatildeo de vencer o hiato corporativamente O sucesso da implantaccedilatildeo do SPO como o de qualquer outro projeto
comeccedila pelo entusiasmo e pela posiccedilatildeo que o Sponsor ocupa na organizaccedilatildeo Vaacuterias outras questotildees devem ser definidas como as funccedilotildees a executar e o estabelecimento de uma rede de PMOs operacionais regionais eou setoriais que daratildeo suporte ao SPO com informaccedilotildees operacionais de projetos
O SPO por sua vez deve ser preparado para receber as informaccedilotildees de toda a organizaccedilatildeo analisaacute-las e produzir uma proposta de portfolio e de utilizaccedilatildeo de recursos organizacionais sob uma visatildeo de planejamento estrateacutegico
Project Office e Niacutevel de Maturidade
11
Funccedilotildees Principais do SPO
Algumas das funccedilotildees do Strategic Project Office podem ser consideradas principais uma vez que representam os seus objetivos maiores
executando o mapeamento entre projetos e iniciativas estrateacutegicas e mantendo este mapeamento atualizado sempre que ocorrer alguma alteraccedilatildeo em qualquer um dos lados
Funcionar como a relaccedilatildeo criacutetica entre a visatildeo dos executivos e o trabalho da empresa
Somente analisar custos em relaccedilatildeo aos benefiacutecios Selecionar priorizar e controlar projetos e programas que contribuam para
atingir a estrateacutegia corporativa Reduzir a competiccedilatildeo por recursos Permitir o gerenciamento de todos os projetos da organizaccedilatildeo como um ou
mais portfolios inter-relacionados Definir como coletar as informaccedilotildees relevantes ao seu processo operacional Criar e manter uma estrutura capaz de obter as informaccedilotildees necessaacuterias Definir meacutetricas e elencar indicadores de sucesso do proacuteprio SPO Criar um modelo de seleccedilatildeo de projetos levando em conta os key-drivers da
organizaccedilatildeo e os fatores criacuteticos de sucesso das estrateacutegias
Atividades Secundaacuterias do SPO
Foram consideradas funccedilotildees secundaacuterias aquelas que podem ser exercidas
das organizaccedilotildees satildeo as mais variadas caberaacute a elas a seleccedilatildeo das atividades que seratildeo desempenhadas pelo SPO e pelo(s) PMO(s) Em seguida satildeo listadas tais funccedilotildees
Desenvolvimento documentaccedilatildeo e repositoacuterio para uma metodologia padratildeo um conjunto consistente de ferramentas e processos para gerenciamento de projetos
Avaliaccedilatildeo de recursos baseado em projetos anteriores validar premissas sobre projetos no que tange a recursos custos e prazos aleacutem de fonte de informaccedilatildeo sobre sinergias eou conflitos em projetos interfuncionais (cross functional projects)
Planejamento de Projetos centro de competecircncia e biblioteca de planos de projetos
Centro de Consultas de Gerecircncia de Projetos Centro de Anaacutelise e revisatildeo de projetos centro de gerenciamento de
conhecimento onde informaccedilotildees sobre metas orccedilamentos progressos e histoacutericos sejam armazenadas
Suporte a projetos Seleccedilatildeo e suporte a ferramentas (software) de gerecircncia de projeto Treinamento em Gerecircncia de Projetos Consultoria e mentorizaccedilatildeo em Gerecircncia de Projetos Gerenciamento e desenvolvimento de gerentes de projeto
o Auditoria para determinar os errosproblemas o Consultoria para corrigi-los
Avaliaccedilatildeo da maturidade em gerenciamento de projetos Criaccedilatildeo de cultura de projetos Garantia da qualidade de projetos
Project Office e Niacutevel de Maturidade
12
A posiccedilatildeo hieraacuterquica do SPO Como as corporaccedilotildees se organizam de muitas formas diferentes podemos
estabelecer genericamente a posiccedilatildeo do SPO junto ao centro de decisatildeo ou seja junto aos que lidam com o planejamento estrateacutegico
Ao contraacuterio de Kendal e Rollin (KENDAL Gerald I amp Rollins Steve How to get value out of a PMO 2002) natildeo queremos posicionar o SPO abaixo de unidades de negoacutecio que embora possam deter alguma autonomia natildeo representam o centro estrateacutegico de decisotildees da organizaccedilatildeo e mais ainda podem ser criadas e extintas
Figura 3 A posiccedilatildeo do SPO na estrutura organizacional da corporaccedilatildeo
Mapeando os Stakeholders
Os principais stakeholders do SPO satildeo apresentados a seguir
Comitecirc de Planejamento Estrateacutegico Supre o SPO com informaccedilotildees sobre as iniciativas estrateacutegicas da organizaccedilatildeo
Sponsor do Projeto Pela posiccedilatildeo hieraacuterquica do SPO deve necessariamente pertencer ao centro de decisatildeo da corporaccedilatildeo
Executivo do SPO responsaacutevel por definir e gerenciar as atividades do SPO Eacute tambeacutem responsaacutevel pela comunicaccedilatildeo com os escalotildees mais altos da organizaccedilatildeo
Corpo Teacutecnico do SPO implementa o projeto relacionado agrave criaccedilatildeo do SPO e atua na sua operacionalizaccedilatildeo
Comitecirc Teacutecnico Executivo Fornece informaccedilotildees de cunho teacutecnico sobre os projetos e suporta as atividades do SPO relacionadas a este tipo de informaccedilatildeo
Principais etapas subprodutos para a implantaccedilatildeo
Avaliar da organizaccedilatildeo identificar e envolver o Sponsor planejar infra-estrutura e recursos humanos planejar comunicaccedilotildees definir o plano o projeto obter recursos materiais e humanos conduzir um piloto e executar o Roll out
operacionalizaccedilatildeo do spo um processo
a operacionalizaccedilatildeo do spo baseia-se num processo de trecircs fases contiacutenuas obtenccedilatildeo de informaccedilotildees anaacutelise e mapeamento destas informaccedilotildees e otimizaccedilatildeo das relaccedilotildees existentes entre elas uma quarta fase que permeia o todo eacute a fase de controle que visa garantir a eficaacutecia e eficiecircncia da operacionalizaccedilatildeo do spo
as informaccedilotildees relevantes ao spo dizem respeito agraves iniciativas estrateacutegias aos projetos e aos recursos organizacionais satildeo supridas respectivamente pelo
Project Office e Niacutevel de Maturidade
13
comitecirc de planejamento estrateacutegico comitecirc teacutecnico executivo e pelo project management office e alimentam um grande banco de dados
O processo de trabalho do SPO consiste em conjuntos de atividades
executadas em fases com uma sequumlecircncia bem definida de forma a Obter as informaccedilotildees desejadas sobre os projetos em andamento e sobre as
propostas de projeto bem como as informaccedilotildees necessaacuterias acerca das estrateacutegias da organizaccedilatildeo e dos seus recursos Estas atividades satildeo executadas durante a fase de Inventaacuterio
Valer-se de uma metodologia para estabelecer relaccedilotildees claras baseadas em criteacuterios bem definidos entre estrateacutegias projetos e recursos e manter atualizadas estas relaccedilotildees caso ocorram mudanccedilas A fase de Anaacutelise compreende estas accedilotildees
Otimizar todos os possiacuteveis relacionamentos entre estrateacutegias projetos e recursos organizacionais o que ocorre na fase de Otimizaccedilatildeo
Verificar se os procedimentos anteriores estatildeo sendo executados de forma eficiente e eficaz gerando os resultados esperados A fase de controle que permeia todas as demais eacute onde se datildeo estas atividades
Nota-se daiacute que a operacionalizaccedilatildeo do SPO eacute um processo permanente e
contiacutenuo dentro da organizaccedilatildeo e que envolve ativamente tanto os escalotildees mais altos quanto as gerecircncias intermediaacuterias Os primeiros em funccedilatildeo da necessidade de informaccedilotildees sobre as estrateacutegias adotadas e os uacuteltimos para a obtenccedilatildeo de informaccedilotildees sobre o status dos projetos
O Processo
A Figura 4 facilita a compreensatildeo dos fluxos de informaccedilatildeo que permeiam o SPO Eacute possiacutevel observar quais satildeo as fontes de informaccedilatildeo (stakeholders) e como se daacute a interaccedilatildeo dessas entidades com cada fase do processo Contudo esta figura natildeo representa a relaccedilatildeo de temporalidade existente entre as fases Ela transmite a impressatildeo de que as atividades satildeo sequumlenciais ou seja que cada fase somente se inicia apoacutes o teacutermino da fase anterior
Project Office e Niacutevel de Maturidade
14
Figura 4 O fluxo de informaccedilotildees do SPO
Project Office e Niacutevel de Maturidade
15
Para eliminar a impressatildeo de sequumlencialidade causada pela figura do fluxo de informaccedilatildeo do SPO eacute necessaacuterio entender que apesar de existir de fato uma sequumlecircncia entre as fases na qual cada fase subsequumlente somente pode iniciar-se apoacutes o iniacutecio de sua antecessora eacute possiacutevel e no mais das vezes desejado que elas ocorram simultaneamente A Figura 5 que representa o paralelismo entre as fases explicita as relaccedilotildees entre as fases ao longo do tempo demonstrando a continuidade e o paralelismo existente entre elas
Em geral seraacute necessaacuterio que uma determinada fase tenha seus esforccedilos
reduzidos para que estes sejam migrados para a proacutexima fase Esta ideacuteia eacute representada pela Figura 6 que demonstra como os esforccedilos satildeo empreendidos ao longo do tempo para as diferentes fases
No momento em que todas estas fases ocorrerem de forma natural dentro
de uma organizaccedilatildeo seraacute possiacutevel afirmar que esta organizaccedilatildeo estaraacute num ponto oacutetimo de utilizaccedilatildeo dos seus recursos e que todos os seus esforccedilos estaratildeo voltados para o alcance das metas e objetivos das iniciativas estrateacutegicas definidos por seus executivos
Figura 5 O paralelismo entre as fases ao longo do tempo
Project Office e Niacutevel de Maturidade
16
Figura 6 Esforccedilo de um ciclo do processo ao longo do tempo
Processo 1 INVENTAacuteRIO
Esta fase tem o objetivo de colher todas as informaccedilotildees baacutesicas necessaacuterias para a alimentaccedilatildeo do banco de dados do SPO Por informaccedilotildees baacutesicas entendemos que satildeo informaccedilotildees sobre as estrateacutegias da organizaccedilatildeo os projetos em andamento e previstos os necessaacuterios e os desejados ainda que sem previsatildeo para seu iniacutecio Recursos criacuteticos necessaacuterios disponiacuteveis e utilizados para a implementaccedilatildeo de estrateacutegias e de projetos tambeacutem satildeo informaccedilotildees relevantes e que devem ser obtidas ao longo desta fase
Entradas
Planejamento Estrateacutegico Serve de fonte de informaccedilatildeo sobre as diretrizes estrateacutegicas que a organizaccedilatildeo pretende seguir e as iniciativas estrateacutegicas que deveratildeo ser convertidas em accedilotildees ou projetos Tem por origem o Comitecirc de Planejamento Estrateacutegico
Custos e prazos de projetos Estas informaccedilotildees podem ser obtidas atraveacutes de s Gerentes de Projetos Servem para
suprir o SPO com informaccedilotildees sobre o avanccedilo dos projetos custos previstos e reais previsatildeo de conclusatildeo necessidade e utilizaccedilatildeo de recursos organizacionais
Recursos organizacionais existentes e disponiacuteveis A partir destas informaccedilotildees eacute possiacutevel planejar a alocaccedilatildeo de tais recursos de forma otimizada Esta informaccedilatildeo pode ser obtida atraveacutes Comitecirc de Planejamento Estrateacutegico e tambeacutem do Comitecirc Teacutecnico Executivo
Fatores criacuteticos de sucesso e metas para cada iniciativa estrateacutegica e para cada projeto pois serviratildeo de base para o processo de classificaccedilatildeo da relevacircncia dos
Project Office e Niacutevel de Maturidade
17
projetos Satildeo informaccedilotildees obtidas respectivamente a partir do Comitecirc de Planejamento Estrateacutegico e do Comitecirc Teacutecnico Executivo
Atividades - Foco em obtenccedilatildeo
Avaliar a veracidade das informaccedilotildees obtidas Verificar se as informaccedilotildees necessaacuterias satildeo fornecidas pelas diversas aacutereas
dentro dos prazos estipulados e nos padrotildees definidos Obter validar organizar disponibilizar e manter atualizadas tanto para
estrateacutegias quanto para projetos informaccedilotildees sobre Recursos organizacionais existentes disponiacuteveis em utilizaccedilatildeo e tambeacutem os necessaacuterios Fatores criacuteticos de sucesso Metas e objetivos Riscos inter-projetos
Obter validar organizar disponibilizar e manter informaccedilotildees sobre status de projetos em curso EVA Custos previstos e reais Prazos previstos e reais Escopo original e alteraccedilotildees
Depurar disponibilizar e manter informaccedilotildees sobre iniciativas estrateacutegicas e recursos estimados para a implementaccedilatildeo de cada iniciativa estrateacutegica
Criar base de dados consolidada das informaccedilotildees obtidas Criar datamarts a partir da base de dados consolidada
Saiacutedas
Dados organizados e validados com os diversos conjuntos de informaccedilotildees obtidas Aleacutem de servir de entrada para a fase de Anaacutelise estas informaccedilotildees poderatildeo ser
disponibilizadas para outras aacutereas que possuam necessidade de negoacutecio relacionada com elas caso a organizaccedilatildeo julgue relevante
Ferramentas
Sistemas de informaccedilatildeo existentes na organizaccedilatildeo automatizados ou natildeo Sistemas gerenciadores de banco de dados Sistemas de Business Intelligence
Project Office e Niacutevel de Maturidade
18
Processo 2 ANAacuteLISE Nesta fase as informaccedilotildees obtidas na fase de Inventaacuterio satildeo analisadas de
forma a identificar as relaccedilotildees entre elas e a permitir uma visatildeo dos projetos a partir do prisma da estrateacutegia corporativa Deve-se destacar que o objetivo maior desta fase encontra-se em estabelecer todos os possiacuteveis relacionamentos entre estrateacutegias projetos e recursos organizacionais e que de maneira alguma eacute seu objetivo diagnosticar esses relacionamentos
Entradas
Banco de dados gerado na fase de Inventaacuterio consiste na principal entrada para a fase de anaacutelise
Informaccedilotildees adicionais de suporte Quaisquer informaccedilotildees relevantes sobre o que real key drivers lucros vendas NPV TIR EVA e outros natildeo financeiros necessidade dos clientes melhoria de processos satisfaccedilatildeo dos empregados necessidade de negoacutecio e capacidadehabilidade para executar o projeto Esta informaccedilatildeo merece destaque por ser uacutetil durante a classificaccedilatildeo da relevacircncia dos projetos para as iniciativas estrateacutegicas e eacute obtida em parte atraveacutes do Comitecirc de Planejamento Estrateacutegico e em parte atraveacutes do Comitecirc Teacutecnico Executivo
Atividades - Foco em identificaccedilatildeo
Identificar oportunidades de aceleraccedilatildeo interintra-projetos com base nas informaccedilotildees sobre os diversos projetos da organizaccedilatildeo procurar atividades relacionadas eou duplicadas que possam ser eliminadas em um ou mais projetos permitindo assim a sua aceleraccedilatildeo aleacutem da otimizaccedilatildeo do consumo de recursos organizacionais
Identificar ameaccedilas interintra-projetos com base nas informaccedilotildees sobre os diversos projetos da organizaccedilatildeo identificar atividades que possam ameaccedilar o sucesso de outros projetos seja por motivos teacutecnicos ou financeiros
Efetuar o mapeamento entre iniciativas estrateacutegicas e projetos Com esta atividade pretende-se definir todas as possiacuteveis influecircncias entre iniciativas estrateacutegicas e projetos visando expandir o entendimento das forccedilas atuantes a um niacutevel que natildeo seria possiacutevel efetuando anaacutelises individuais Assim satildeo mapeadas as influecircncias de Iniciativas estrateacutegicas sobre projetos Iniciativas estrateacutegicas sobre outras iniciativas estrateacutegicas Projetos sobre iniciativas estrateacutegicas e Projetos sobre outros projetos
Identificar duplicidades inconsistecircncias disputas por recursos potencializaccedilatildeo de resultados com base no mapeamento anterior tanto para as iniciativas estrateacutegicas quanto para os projetos
Classificar com base no mapeamento descrito anteriormente a relevacircncia dos projetos para as iniciativas estrateacutegicas por eles influenciadas (um projeto pode ser crucial importante ou pouco importante para uma estrateacutegia) Sabendo-se quais projetos exercem influecircncia sobre uma determinada iniciativa eacute possiacutevel atribuir pesos para tais influecircncias Esta atividade consiste em definir qual o peso da influecircncia de cada projeto sobre uma determinada iniciativa
Compreender a partir do mapeamento anteriormente descrito os impactos das estrateacutegias sobre os projetos e classificar a relevacircncia das iniciativas estrateacutegicas para os projetos por elas influenciados (uma estrateacutegia pode criar encerrar ou alterar projetos) Sabendo-se quais iniciativas exercem influecircncia sobre um determinado projeto eacute possiacutevel atribuir pesos para tais influecircncias Esta atividade consiste em definir qual o peso da influecircncia de cada iniciativa sobre um determinado projeto
Project Office e Niacutevel de Maturidade
19
Efetuar de forma anaacuteloga agrave descrita acima o mapeamento entre recursos organizacionais estrateacutegias e projetos Por meio destes relacionamentos eacute possiacutevel identificar a criticidade de determinados recursos antever a sua escassez e planejar soluccedilotildees alternativas
Criar Datawarehouse com as relaccedilotildees estabelecidas entre iniciativas estrateacutegicas projetos e recursos organizacionais
Saiacutedas
Principais key drivers identificados classificados e informaccedilatildeo validada pelo comitecirc de Planejamento estrateacutegico
Fatores Criacuteticos de Sucesso de cada iniciativa estrateacutegica e de cada projeto Mapeamentos possiacuteveis entre estrateacutegias e projetos Mapeamento dos impactos causados por alteraccedilotildees nas iniciativas estrateacutegicas Classificaccedilatildeo da relevacircncia de projetos para iniciativas estrateacutegicas Classificaccedilatildeo da relevacircncia de iniciativas estrateacutegicas para projetos Anaacutelise de impactos de projetos e iniciativas estrateacutegicas sobre recursos
organizacionais e tambeacutem os impactos destes sobre os projetos e as iniciativas estrateacutegicas
Mapeamento de influecircncias entre iniciativas estrateacutegicas Mapeamento de influecircncias entre projetos Mapeamento de influecircncias entre recursos organizacionais de diferentes
naturezas (por exemplo tempo RH e custos) Datawarehouse contendo informaccedilotildees sobre os relacionamentos entre
iniciativas estrateacutegicas projetos e recursos organizacionais
Ferramentas
Ranqueamento Comparaccedilotildees sucessivas Sistemas de informaccedilatildeo existentes na organizaccedilatildeo automatizados ou natildeo Sistemas gerenciadores de banco de dados Sistemas de Business Intelligence
Project Office e Niacutevel de Maturidade
20
Processo 3 Otimizaccedilatildeo A fase de Otimizaccedilatildeo consiste na criaccedilatildeo de teacutecnicas de approach e taacuteticas
para eliminar o gap entre as estrateacutegias e os projetos e tambeacutem para otimizar o aproveitamento dos recursos organizacionais Os esforccedilos empreendidos nesta fase satildeo voltados para em funccedilatildeo das anaacutelises efetuadas na fase anterior definir qual a melhor forma de maximizar o atendimento agraves iniciativas estrateacutegicas atraveacutes de projetos com o menor consumo possiacutevel dos recursos organizacionais
Entradas Saiacutedas da fase de Anaacutelise
Atividades - Foco em Otimizaccedilatildeo
Balancear a demanda por recursos com a capacidade de obtenccedilatildeo e geraccedilatildeo dos mesmos e planejar sua alocaccedilatildeo pelos diversos projetos visando otimizar o desembolso
Definir e balancear a utilizaccedilatildeo de recursos em novos projetos x utilizaccedilatildeo de recursos em projetos em andamento x alteraccedilatildeo de escopo de projetos em andamento Tomando-se como base as informaccedilotildees geradas na fase de anaacutelise eacute possiacutevel determinar quais satildeo os projetos mais relevantes e analisar as suas necessidades de recursos distribuindo-os (os recursos) de forma otimizada em relaccedilatildeo agrave importacircncia das iniciativas estrateacutegicas
Balancear as iniciativas estrateacutegicas com o portfolio de projetos Natildeo basta simplesmente que os projetos estejam alinhados agraves iniciativas estrateacutegicas Eacute preciso que a priorizaccedilatildeo dada aos projetos ou programas obedeccedila agraves prioridades jaacute definidas para as iniciativas estrateacutegicas O desbalanceamento deve ser corrigido pelo (ou atraveacutes do) SPO
Otimizar o portfolio de projetos de forma a atender a todas as iniciativas estrateacutegicas
Definir alternativas de portfolio de projetos para cada iniciativa suprindo o comitecirc de planejamento estrateacutegico e o comitecirc teacutecnico executivo com as informaccedilotildees relevantes e necessaacuterias para a definiccedilatildeo do portfolio ideal para a organizaccedilatildeo
Saiacutedas
Oportunidades de aceleraccedilatildeo de projetos aproveitadas Ameaccedilas interintra-projetos mitigadas Demanda balanceada por recursos organizacionais com definiccedilotildees para a
obtenccedilatildeo dos mesmos Recursos balanceados para novos projetos projetos em andamento e projetos
que sofram alteraccedilatildeo de escopo Estrateacutegias balanceadas com o portfolio Portfolio otimizado de forma a atender aos objetivos e metas de todas as
iniciativas estrateacutegicas Alternativas de portfolio de projetos para cada iniciativa definidas
Ferramentas
Ranqueamento Comparaccedilotildees sucessivas Software especiacutefico de anaacutelise de portfolio de projetos ROI Analise de custos benefiacutecios e riscos Sistemas de informaccedilatildeo existentes na organizaccedilatildeo automatizados ou natildeo Sistemas gerenciadores de banco de dados Sistemas de Business Intelligence
Project Office e Niacutevel de Maturidade
21
Processo 4 O Controle A fase de controle tem o objetivo de verificar a efetividade de todo o
processo de operacionalizaccedilatildeo do SPO ou seja verificar se este estaacute de acordo com os fatores criacuteticos de sucesso estabelecidos para o SPO Ao contraacuterio das demais fases do processo que tratam da melhoria da relaccedilatildeo entre iniciativas estrateacutegicas projetos e recursos esta fase trata especificamente do SPO sem se preocupar com a evoluccedilatildeo dos projetos em direccedilatildeo agraves iniciativas estrateacutegicas
Entradas Saiacutedas de todos os processos
Atividades - Foco em Melhoria Colher informaccedilotildees sobre os indicadores de sucesso do SPO Avaliar indicadores de sucesso do SPO
Saiacutedas Indicadores de sucesso do SPO
Ferramentas ROI Identificaccedilatildeo de oportunidades Analise de custos benefiacutecios e riscos
Conclusatildeo Este trabalho destacou o descompasso entre estrateacutegias e projetos
responsaacuteveis por sua implementaccedilatildeo e apresentou uma proposta para a soluccedilatildeo deste problema atraveacutes da criaccedilatildeo de um departamento nomeado Strategic Project Office (SPO) posicionado junto aos niacuteveis hieraacuterquicos mais altos da organizaccedilatildeo e constituiacutedo por profissionais executivos com habilidades em gestatildeo e em gerecircncia de projetos
Com estas caracteriacutesticas o SPO facilitaraacute o controle corporativo dos projetos mantendo-os alinhados com as iniciativas estrateacutegicas da organizaccedilatildeo Aleacutem disto nesta posiccedilatildeo o SPO deveraacute atuar influenciando decisotildees sobre a gestatildeo de portfolio de projetos tornando-se uacutetil de fato para a sobrevivecircncia ou o crescimento da organizaccedilatildeo ao garantir que projetos natildeo se desviem do que foi traccedilado no planejamento estrateacutegico e mantendo os recursos organizacionais balanceados entre os projetos selecionados
Eacute possiacutevel expandir os conceitos deste trabalho ao associar o SPO ao BSC (Balanced Scorecard) O BSC cria uma estrutura atraveacutes da qual a alta gerecircncia pode verificar de forma aacutegil estrateacutegias cujas metas e objetivos natildeo estatildeo sendo atingidos O SPO pode auxiliar decisivamente nas mudanccedilas no posicionamento da organizaccedilatildeo diretamente em suas accedilotildees concretas os projetos
O SPO ganha assim papel preponderante no alcance das metas e objetivos da organizaccedilatildeo ao atuar com dinamismo na reestruturaccedilatildeo da carteira de projetos causada por mudanccedilas na estrateacutegia que por sua vez satildeo motivadas por mudanccedilas no ambiente
O termo SPO foi utilizado anteriormente num artigo de Crawford de 2001 Contudo a visatildeo difere daquela por ele estabelecida uma vez que Crawford trata dos projetos do ponto de vista corporativo mas natildeo se aprofunda na relaccedilatildeo dinacircmica com as estrateacutegias
Entendemos a realidade brasileira onde poucas organizaccedilotildees contam com
construccedilatildeo do escritoacuterio de projetos de uma forma e em uma posiccedilatildeo mais eficaz para os desafios que a globalizaccedilatildeo impotildee
de um PMO sejam concentrados dentro das organizaccedilotildees em sponsors do mais alto niacutevel possiacutevel e que apresentem uma abordagem de apoio agraves decisotildees da
Project Office e Niacutevel de Maturidade
22
corporaccedilatildeo e natildeo apenas de apoio a departamentos teacutecnicos como TI ou Engenharia
Bibliografia BURKE Eric - Portfolio Analysis Key Metrics and Techniques for Analyzing the
Portfolio httpwwwportfolioknowledgecomnewsprocessarticlesaspid=burke2 09092003
CASEY William amp PECK Wendi Choosing the right PMO Setup PM Network Fev2001
CRAWFORD J Kent - The Strategic Project Office Adding Value and Producing Results PMI Newsletter Chicagoland Chapter Inc Jan2003
CRAWFORD J Kent The Strategic Project Office Business Case and Implementation Strategy PM Solutions 2001
DAVIS Jeff - Aligning IT services with business needs in a crisis A Canadian case study httptechrepubliccomcom5102-6263-5032962html 06052003
DINSMORE Paul C Project Office Conceitos amp praacuteticas Dinsmore Associates 2003
ESI INTERNACIONAL - PROJECT FRAMEWORK 1999
HEUMANN Jim - How to Ensure that sw systems meet business objectives Software Development Media Group Jan2001 P5
KAPLAN Robert S amp NORTON David P A Estrateacutegia em Accedilatildeo Balanced Scorecard Editora Campus Ltda 1997
KAPLAN Robert S amp NORTON David P Organizaccedilatildeo Orientada para a estrateacutegia The Strategy-Focused Organization Editora Campus Ltda 2001
KENDALL Gerald I - How to Get Value Out of a Project Management Office (PMO) - Building a PMO that Executives Love 2002
KERZNER Harold Strategic Planning for Project Management using a Project Management Maturity Model 2001
PENNYPACKER James S amp SEPATE Patrick - Project Portfolio Management and the Strategic Project Office PM Solutions Fev2002
PMI A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK guide) 2000 ed Project Management Institute 2000
REISS Geoff - Programme Planning amp Control wwwganttheadcom 2762003
SIFRI George - Prioritize projects to align with strategic plan wwwbuildercom 27032003
THOMPSON JR Arthur A amp STRICKLAND III A J - Crafting and implementing strategy 2000
Project Office e Niacutevel de Maturidade
23
3 Material de Aula
31 Exemplo de modelo de anaacutelise de maturidade
Adaptado do livro Gaining the Competitive
Preencha o questionaacuterio atribuindo a cada resposta a pontuaccedilatildeo segundo o seguinte
criteacuterio (0) Questatildeo sem marcaccedilatildeo (natildeo aplicaacutevel) (1) Quase nunca raramente (2) Agraves vezes (3) Metade do tempo (4) A maioria do tempo (5) Quase sempre
Project Office e Niacutevel de Maturidade
24
Praacuteticas de Gerecircncia de Projetos Niacutevel de Aceitaccedilatildeo
1 Projetos satildeo completados conforme o plano
(1) (2) (3) (4) (5)
2 Existe uma carreira especiacutefica para gerecircncia de projetos na empresa
(1) (2) (3) (4) (5)
3 O corpo executivo investe em treinamento para gerentes de projetos
(1) (2) (3) (4) (5)
4 Existe uma metodologia formal de gerecircncia de projetos conhecida por todos e sendo efetivamente utilizada
(1) (2) (3) (4) (5)
5 O gerente de projetos participa desde a fase de iniciaccedilatildeo do projeto (pex desde a oportunidade)
(1) (2) (3) (4) (5)
6 O time de projeto juntamente com o gerente desenvolve o plano de projeto
(1) (2) (3) (4) (5)
7 Revisotildees de projeto satildeo feitas periodicamente com objetivo de prover informaccedilatildeo gerencial e discutir o projeto
(1) (2) (3) (4) (5) 8 Todo o projeto tem um patrocinador associado e
consciente de suas obrigaccedilotildees
(1) (2) (3) (4) (5) 9 Existe um escritoacuterio de projetos na empresa
(1) (2) (3) (4) (5)
10 Existe um software integrado de controle de portfoacutelio de projetos na empresa
(1) (2) (3) (4) (5)
11 Existe um plano de projeto para todos projetos empreendidos
(1) (2) (3) (4) (5)
12 Para todo o projeto eacute construiacuteda uma WBS (1) (2) (3) (4) (5) 13 A WBS eacute usada como base para todas as estimativas de
custos tempo risco etc
(1) (2) (3) (4) (5) 14 Existe um project charter formal que autoriza o projeto
e o gerente do projeto
(1) (2) (3) (4) (5) 15 Existe uma declaraccedilatildeo de escopo formal para todos os
projetos aprovada pelo cliente
(1) (2) (3) (4) (5) 16 Existe um controle formal de gerecircncia de mudanccedilas
sendo utilizado e respeitado
(1) (2) (3) (4) (5)
Project Office e Niacutevel de Maturidade
25
17 O cronograma eacute gerado a partir da WBS (e natildeo ao
contraacuterio por exemplo)
(1) (2) (3) (4) (5) 18 O projeto utilize um software para planejamento e
controle de cronograma (ex MS Project etc)
(1) (2) (3) (4) (5) 19 O baseline original de tempo natildeo eacute alterado em funccedilatildeo
de qualquer modificaccedilatildeo soacute eacute alterado em casos de mudanccedila draacutestica do plano
(1) (2) (3) (4) (5) 20 As estimativas de custos satildeo planejadas pelo gerente do
projeto (e natildeo por outro departamento)
(1) (2) (3) (4) (5) 21 Eacute permitido o uso de reservas gerenciais e de
contingecircncia na estimativa de orccedilamento (e natildeo satildeo cortadas apoacutes revisatildeo)
(1) (2) (3) (4) (5) 22 Existe um controle de custos integrado baseado em
teacutecnicas de Earned Value
(1) (2) (3) (4) (5) 23 Toda alteraccedilatildeo no baseline de custos eacute aprovada pelo
gerente do projeto
(1) (2) (3) (4) (5) 24 Existe um plano de qualidade para cada projeto sendo
administrado
(1) (2) (3) (4) (5) 25 Medidas preventivas de garantia de qualidade satildeo
tomadas
(1) (2) (3) (4) (5) 26 Existem mecanismos de controle de qualidade para
todos os projetos
(1) (2) (3) (4) (5) 27 Uma matriz de responsabilidades eacute preparada para
todos os projetos
(1) (2) (3) (4) (5) 28 Reuniotildees de revisatildeo de projeto satildeo feitas
periodicamente com a equipe de projeto e tambeacutem com o cliente
(1) (2) (3) (4) (5) 29 Atas de reuniatildeo satildeo feitas em 100 das reuniotildees
realizadas
(1) (2) (3) (4) (5) 30 Existe um organograma de projeto divulgado para todos
os projetos em andamento e o cliente sabe sempre a quem procurar
(1) (2) (3) (4) (5) 31 Existe um procedimento documentado para identificaccedilatildeo
de riscos que eacute utilizado por todos os gerentes de projeto
(1) (2) (3) (4) (5) 32 Existe um procedimento documentado para qualificaccedilatildeo
e quantificaccedilatildeo de riscos que eacute utilizado por todos os gerentes de projetos
(1) (2) (3) (4) (5) 33 Todos os riscos satildeo devidamente revisitados ao longo do
projeto
(1) (2) (3) (4) (5) 34 O plano de subcontrataccedilotildees eacute gerado e acompanhado
pelo gerente de projetos como parte do seu plano de projeto
(1) (2) (3) (4) (5) 35 Satildeo dados aceites tambeacutem para fornecedores apoacutes
conclusatildeo do serviccedilo prestado
(1) (2) (3) (4) (5) 36 Os gerentes de projetos demonstram ter habilidades de
escuta ativa
(1) (2) (3) (4) (5) 37 Os gerentes de projetos demonstram ter conhecimento
suficiente para exercer seu papel
(1) (2) (3) (4) (5) 38 Os gerentes de projetos demonstram ter experiecircncia
suficiente para exercer seu papel
(1) (2) (3) (4) (5) 39 Os gerentes de projetos possuem a autoridade
suficiente para exercer seu papel
(1) (2) (3) (4) (5) 40 Existe uma base de conhecimento sendo utilizada para
projetos
(1) (2) (3) (4) (5)
Project Office e Niacutevel de Maturidade
26
SOME A QUANTIDADE TOTAL DE PONTOS e informe ao professor
Project Office e Niacutevel de Maturidade
27
32 Orientaccedilatildeo do Trabalho Final em Grupo
Objetivos - Leitura do material da apostila da disciplina e do site de conteuacutedo - Por em praacutetica o conceito de modelo de maturidade em gerenciamento de projetos apresentado em sala e as funcionalidades de um PMO - Conhecimento do Modelo Prado-MMGP - Avaliaccedilatildeo (30 da nota final)
Accedilotildees
1 Constituir grupos de cinco pessoas (miacutenimo de trecircs e no maacuteximo de sete) 2 Escolher uma Organizaccedilatildeo Setor preferencialmente que um ou mais dos
alunos do grupo conheccedila bem quanto agraves praacuteticas de GP e preencha o arquivo -
3 Responder o questionaacuterio Prado-MMGP para a Empresa Setor escolhido
- Questionaacuterio e -
4 Analisar o resultado encontrado fazer um diagnoacutestico e realizar proposta de
accedilotildees para incrementar o niacutevel de maturidade em Gestatildeo de Projetos da organizaccedilatildeosetor (usar o roteiro do trabalho a seguir)
Contatos e entrega - O arquivo pdf especiacutefico da turma disponiacutevel no site do professor teraacute a data limite de entrega do trabalho e um TEXTO PADRAtildeO para o e-mails
- Duacutevidascontatos profruipintotranssolucoescombr (21) 9221-2215
- Nos e-mails de contato eou entrega dos trabalh-
- Enviar trabalho final apenas para o e-mail trabalhosfgvtranssolucoescombr
(Utilize este e-mail SOMENTE para a ENTREGA FINAL do trabalho em grupo Aguarde um e- -o pelo menos ateacute confirmaccedilatildeo da sua nota final Soacute seratildeo considerados entregues os trabalhos que tiverem esse Protocolo de Recebimento caso contraacuterio seraacute lanccedilada nota zero na avaliaccedilatildeo)
Project Office e Niacutevel de Maturidade
28
I- Roteiro para Trabalho Final em Grupo a) Capa informando Disciplina Cidade Turma Nome completo dos Alunos
penas com as alternativas assinaladas) e ainda se possiacutevel o nome da organizaccedilatildeosetor
d) Paacutegina com o resultado da avaliaccedilatildeo de maturidade (coacutepia da planilha
e) Anaacutelise para o caso examinado siga os trecircs itens obrigatoacuterios listados aqui poreacutem devem ser acrescentadas outras anaacutelises questotildees comparaccedilotildees graacuteficos baseados no resultado da pesquisa Darci Prado eou em outro material pertinente
e1) Como a Organizaccedilatildeosetor escolhido estaacute em relaccedilatildeo agrave pesquisa Darci Prado 201
tor escolhido
f) Sugestotildees de Accedilatildeo que possibilitem incrementar a maturidade em GP siga os quatro itens obrigatoacuterios listados aqui poreacutem devem ser acrescentadas sugestotildees de outros tipos
Gestatildeo de Projetos da Organizaccedilatildeosetor escolhido f2) A Organizaccedilatildeosetor escolhido deveria ter um PMO Quais funccedilotildees
deveriam ser criadas ou incrementadas para aumentar o niacutevel de maturidade em GP
f3) Quais indicadores meacutetricas principais seratildeo utilizadas para acompanhar
propostas f4) Quem eacute o melhor sponsor e como vender a ele essas ideacuteias
[Prof Rui Pinto - PMO - Apostila v9]
1
Project Office ampNiacutevel de Maturidade
(Gestatildeo Organizacional de Projetos)
v9
Professor Rui Pinto
2
- Nome Trabalho- Experiecircncia em projetos experiecircncia
em Projetos PMO eou Maturidade
- Expectativas paraesta Disciplina
Breve apresentaccedilatildeo
3
Agenda da Disciplinauuml Conhecer e utilizar Modelos de Maturidade em GP uuml Entender o conceito ligado ao Project Management
Office (PMO) uuml Definir as funccedilotildees de um PMOuuml Conhecer os diversos tipos de PMO existentesuuml Definir as meacutetricas de sucesso de um PMOuuml Conhecer o modelo de Gestatildeo de Portfolio do PMI
uuml Entender as etapas da implementaccedilatildeo de um PMO
uumlTrocar experiecircncias e vivecircncias do uso de escritoacuterios de projetos
4
Criteacuterios de avaliaccedilatildeo
70 Prova Individual30 Trabalho em Grupo
5
Modelos de Maturidade em
Gerenciamento de Projetos
6
Definiccedilatildeo de Maturidade em GP
ldquo Processos e sistemas repetitivos natildeo satildeo por si garantia de sucesso Apenasaumentam a sua probabilidaderdquo
Harold Kerzner
7
Benefiacutecios da preocupaccedilatildeo com o niacutevel de maturidade em GP de sua organizaccedilatildeo
Pesquisa conduzida pelo Dr William Ibbs em 52empresas de diversas aacutereas e tamanhos nos EUA
uuml Somente 16 dos projetos saem no tempo e nocusto previsto
uuml 188 estouros em orccedilamentos
uuml 222 de estouros em prazo
Fonte Ibbs William Quantifying the Value of Project Management PMI 2002
8
Quanto maior a Maturidade melhor a performance de Cronograma
Fonte Ibbs William Quantifying the Value of Project Management PMI 2002
0
02
04
06
08
1
12
1 2 3 4 5
PM Maturity
SchedulePerformance
Where it is today
Where it wants to be
SPI = 0568
9
Quanto maior a Maturidade melhor a performance de Orccedilamento
Fonte Ibbs William Quantifying the Value of Project Management PMI 2002
0
02
04
06
08
1
12
14
16
1 2 3 4 5
PM Maturity
CostPerformance
Today
Tomorrow
CPI = 0691
10
Outras conclusotildees interessantes da pesquisa
uuml Maturidade em gerenciamento de projetos estaacute positivamente associada agrave melhor performance
uuml Empresas mais maduras tem normalmente um resultado de projeto mais previsiacutevel
uuml Mesmo empresas com niacuteveis altos de maturidade podem evoluir Eacute fundamental uma anaacutelise para saber onde aplicar seus investimentos em gerecircncia de projetos
uuml As organizaccedilotildees diferem drasticamente em seus niacuteveis de maturidade mesmo as pertencentes a um mesmo ramo
11
Alguns Exemplos de Modelos de Maturidade
uuml OPM3 - Organizational Project Management Maturity Model (PMI)
uuml PMMM ndash Project Management Maturity Model
uuml CMMI ndash Capability Maturity Model Integration
uuml MMGP ndashModelo de Maturidade em GPDarci Prado
12
OPM3 (PMI)
uuml Modelo lanccedilado pelo PMI em Janeiro de 2004 a partir da anaacutelise de mais de 30 modelos atraveacutes da teacutecnica Delphi
uuml Baseado em PMBoK uuml Domiacutenios Projeto Programa e
Portfoliouuml Possui quatro ldquoEstaacutegiosrdquo
Padronizaccedilatildeo Mediccedilatildeo Controle Melhoria Contiacutenua
uuml Organizational Project Management Maturity Model
13Fonte OPM3 ndash Knowledge Foundation ndash PMI - 2003
OPM3 (PMI)
14Fonte OPM3 ndash Knowledge Foundation ndash PMI - 2003
OPM3 (PMI)
15
PMMM (Kerzner)uuml Project Management Maturity Modeluuml Modelo de maturidade visando melhoria de
performance em planejamento estrateacutegico para gestatildeo de projetos
uuml Criado por Harold Kerzner em 2001 no livro ldquoStrategic Planning for Project Management using a Project Management Maturity Modelrdquo John Wiley amp Sons 2001
uuml Tambeacutem composto de 5 niacuteveisuuml Natildeo eacute necessaacuterio finalizar um niacutevel inferior para
atingir o proacuteximo Eacute possiacutevel focar em pontos dos niacuteveis 3 e 4 sem ter atingidos todos do niacutevel 2 por exemplo
16
Linguagem
Comum
Conhecimento Baacutesico
Niacutevel 1
Processos
Comuns
Definiccedilatildeo dos Processos
Niacutevel 2
Metodologia
Uacutenica
Controle dos Processos
Niacutevel 3
Benchmarking
Melhoria Contiacutenua
Niacutevel 4
Melhoria
ContiacutenuaNiacutevel 5
PMMM (evoluccedilatildeo da maturidade)
17
uuml Capability Maturity Model Integrationuuml Desenvolvido em 1986 pelo Software Engineering Institute
(SEI) da Carnegie Mellon University e patrocinado pelo DoD (US Department of Defense)
uuml Busca melhoria dos processos de desenvolvimento de softwareuuml Publicado em 1992 e baseado em 5 niacuteveis
Pobremente Controlado
Inicial
Processos
N iacute vel 2Repetiacutevel
Definido
Gerenciado
Otimizado
Processo Disciplinado
Processo Padronizado
Processo Repetiacutevel
Repetir tarefas com sucesso
Processo Caracterizado
Processo Controlado
Melhoria ContiacutenuaProcesso Continuamente
Melhorado
CMMI
18
uuml Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetosuuml Possui 5 Niacuteveis e 6 Dimensotildees
Modelo MMGP ndash Darci Prado
19
Relaccedilatildeo entre dimensotildees e niacuteveis de maturidade
20
Caracteriacutesticas de um bom modelo uuml Deve fornecer um arcabouccedilo de referecircncia
consistente desafiadora mas factiacutevel para o desenvolvimento contiacutenuo e disciplinado das praacuteticas bem-sucedidas do gerenciamento de projetos de forma aderente agrave estrateacutegia organizacional
uuml Deve ser escalaacutevel
uuml Deve permitir mediccedilatildeo objetiva de resultados ndashincentiva o envolvimento da Alta Administraccedilatildeo e a interaccedilatildeo e aprimoramento dos stakeholders
uuml Deve privilegiar uma visatildeo ampla e integrada da evoluccedilatildeo da maturidade permitindo migraccedilatildeo entre a expertise individual e a competecircncia na gestatildeo estrateacutegica do portfoacutelio
21
Compilaccedilatildeo dos 5 Niacuteveisuuml Niacutevel 1 Haacute processos de GP mas sem praacuteticas ou
padrotildees estabelecidos (sem accountability) Documentaccedilatildeo incipiente Definiccedilatildeo e coleta informal de meacutetricas
uuml Niacutevel 2 Haacute documentaccedilatildeo sem padronizaccedilatildeo para os processos de GP baacutesicos Haacute algum apoio para a implantaccedilatildeo de GP mas baixo envolvimento institucionalizaccedilatildeo Aacutereas funcionais envolvidas nos projetos maiores Meacutetricas baacutesicas para Custo Tempo e performance teacutecnica com correlaccedilatildeo informal
uuml Niacutevel 3 Praticamente todos os projetos compartilham os mesmos processos baacutesicos (automatizados) e tecircm documentaccedilatildeo miacutenima formalizada Cada projeto tem os demais como referecircncia ADM envolvida na definiccedilatildeo e na aprovaccedilatildeo de questotildees-chave
22
uuml Niacutevel 4 GP referencia-se aos resultados do passado e aos objetivos perseguidos Meacutetricas (baseline earned value) sustentam a avaliaccedilatildeo do impacto de mudanccedilas e a tomada de decisatildeo Integraccedilatildeo das infos de projeto com sistemas corporativos Papel da ADM seguido disciplinadamente e compatiacutevel com requisitos tamanho complexidade dos projetos
uuml Niacutevel 5 Processos alinhados examinando regularmente as liccedilotildees aprendidas e nelas apoiando-se para sua melhoria contiacutenua ADM disciplinadamente focada tambeacutem na melhoria contiacutenua Meacutetricas servem para avaliar performance natildeo soacute dos projetos individualmente mas tambeacutem para tomada de decisotildees estrateacutegicas
Fonte Adaptado de ldquoMaturity ndash synonym survival Ross Foti PM Network 2002
Compilaccedilatildeo dos 5 Niacuteveis
23
hellip e no Brasil Pesquisa GP
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Utilizaccedilatildeo de Modelos
52 Conhece utiliza ou pretende utilizar
31 A organizaccedilatildeo natildeo conhece nenhum modelo
17 Conhece mas natildeo pretende utilizar
24
Utilizaccedilatildeo dos Modelos
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
25
O que eacute um Project Management Office
26
Fonte Tale of 5 Indian Sages
Muito se fala sobre o PMOEGP mas seraacute que todos temos a mesma visatildeo
27
ldquoUm Escritoacuterio de Projetos(PMO) eacute uma unidadeorganizacional que centralizae coordena o gerenciamentode projetos (programas eportfolios) sob seu domiacuteniordquo
PMBOK
Conceito de PMO no PMBOK
28
Projeto Programa e Portfoacutelio
Projeto ndashEmpreendimento com resultado uacutenico
Programa ndashmuacuteltiplos projetos coordenados para atingir objetivo de negoacutecio
Portfoacutelio ndashimplementa a estrateacutegia organizacional
29
PROJETO caracteriacutesticasuuml Preocupada com a gerecircncia de orccedilamento
cronograma e atingimento de objetivos individuais
uuml Endereccedila performance teacutecnica e processos de gerenciamento
uuml Garante que as expectativas dos stakeholders sejam satisfeitas
uuml Necessita aquisiccedilatildeo de recursos e accedilotildees gerenciais
uuml Estabelece um ponto uacutenico de lideranccedila o gerente do projeto
30
RH
Com
unicaccedilotildees
Riscos
Aqui
siccedilotilde
es
Integraccedilatildeo
As Aacutereas de Conhecimento
31
uuml ldquoUm grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obtenccedilatildeo de benefiacute-cios e controle que natildeo estariam disponiacuteveis se eles fossem gerenciados individualmenteProgramas podem incluir elementos de trabalho relacionado fora do escopo dos projetos distintos do programardquo
The Standard for Program Management ndash PMIreg
uuml Zela pela padronizaccedilatildeo de esforccedilos de garante o compartilhamento deprocessos em comum para a gerecircncia de projetos
uuml Foca no resultado agregado de custo cronograma e atingimento deespecificaccedilotildees
uuml Serve como fonte facilitadora de recursos de projetos
uuml Estabelece uma visatildeo de controle entre muacuteltiplos projetos o gerente deprograma
PROGRAMA Coordenaccedilatildeo com sinergia
32
Niacutevel de Utilizaccedilatildeo de Programa
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
20 Sim Programa como um conjunto de projetos com uma estrateacutegia em comum
24 Sim Programa como um conjunto de projetos com um tema em comum
36 Natildeo trabalhamos com programas mas pretendemos trabalhar
20 Natildeo trabalhamos com programas e natildeo pretendemos trabalhar
33
O que eacute um PORTFOLIO de Projetos
ldquoUm portfolio eacute um conjunto de projetos ouprogramas e outros trabalhos agrupadospara facilitar o gerenciamento eficaz dessetrabalho a fim de atender aos objetivos denegoacutecios estrateacutegicosrdquo
PMBOK
34
Portfolio x Programa
Fonte ldquoProject Portfolio Management and managing multiple projects
two sides of the same coin rdquo de Lowell DDye e James SPennypacker PMI Proceedings 2000
Gerente de ProgramaGerecircncia ExecutivaResponsabilidade
Curto prazo(semanas meses)
Meacutedio e longo prazos (ex anual)
Ecircnfase no Planejamento
TaacuteticoEstrateacutegicoFoco
Alocaccedilatildeo de RecursosSeleccedilatildeo e priorizaccedilatildeode projetos
Propoacutesito
Gerecircncia de Muacuteltiplos Projetos
(ldquoProgramardquo)Gerecircncia de Portfolio
35
uuml Talvez natildeo haja nenhuma ldquotrilhardquo sobre como conduzir projetos
uuml Talvez natildeo haja ldquotempo a perderrdquo com o planejamento
uuml Talvez o cronograma e orccedilamento impostos sejam apenas ldquoficccedilatildeordquo
uuml Talvez a gerecircncia de mudanccedilas tenha se tornado mais uma gerecircncia de
ldquosim senhor eacute claro que podemos fazerrdquo
uuml Talvez gerecircncia de riscos seja substituiacuteda por ldquogerecircncia de azarrdquo
uuml Talvez o gerente de projeto natildeo tenha a autoridade que precisa para cumprir as suas responsabilidades
e no ldquomundo realrdquo
36
O que eacutee o que natildeo eacute
(ou natildeo deveria ser)um PMO
37
uuml Centro de suporte a projetos
uuml Responsaacutevel pela metodologia de projetos
uuml ldquoCoachingrdquo e Treinamento de pessoal de projetos
uuml Administraccedilatildeo das ferramentas de gerecircncia de projetos
uuml Suporte agrave contrataccedilatildeo e desenvolvimento das carreiras dos Gerentes de Projetos
uuml Garantia de qualidade em geral dos projetos
uuml Anaacutelise de riscos em geral dos projetos
uuml Alinhamento estrateacutegico dos projetos com os objetivos da organizaccedilatildeo
Qual eacute a ideacuteia do PMO afinal
38
O que um PMO natildeo eacute (ou natildeo deveria ser)
uuml Um chato que ficaraacute ldquobisbilhotandordquo o gerente de projetos e fazendo micro-management
uuml Um centro burocraacutetico
uuml Uma funccedilatildeo policial
uuml Focado em um departamento
uuml Somente mais uma nova ldquoondardquo
39
ldquo O PMO eacute o suporte para a melhor utilizaccedilatildeo das
teacutecnicas de Gerenciamento de Projetos na Organizaccedilatildeordquo
Qual eacute a ideacuteia do PMO afinal
40
Para que criar um PMO
41
Demandas tiacutepicas por um PMO (a ldquodorrdquo)uuml Baixa performance dos projetos
uuml Necessidade de consolidaccedilatildeo dos dados (saber o quecirc ldquoestaacute realmente acontecendordquo)
uuml Expectativas dos stakeholders frustradas
uuml Aumento da complexidade eou volume de projetos
uuml Escassez de recursos x pressatildeo crescente sobre os GP
uuml Necessidade de transferecircncia de conhecimento
uuml Ponto focal dos esforccedilos de gerenciamento de projetos
42
Os diferentes tipos focos e funccedilotildees de Project Management Office
43
Escolha o nome que achar melhor
44
Issues Tracking
Benefits Tracking
Reporting
Monitoring Risks
Resource Management
Knowledge Management
Communications
Diferentes focos de Implementaccedilatildeo
45
President
PMO
Engineering Production Finance Marketing
Global PMO
Regional PMO Regional PMO
Local PMO
Local PMO
Diferentes Tipos de Organizaccedilatildeo
PMO
Subproject Subproject Subproject
ProjectManager
SteeringCommittee
46
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
Adaptado do Workshop de 18 de Julho de 2001 ldquoEstablishing a PMO Organizationrdquo
de Larry Lambertsen Technical Solutions Director da ESI International
As Funccedilotildees de um PMO
47
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
bull Desenvolvimento implementaccedilatildeo e manutenccedilatildeo da metodologia de gerecircncia de projetos
bull Avaliaccedilatildeo do uso da metodologia e sua performance
bull Integraccedilatildeo da metodologia com o PMIS
bull Incorporaccedilatildeo de melhores praacuteticas
Funccedilotildees de Meacutetodos e Procedimentos
48
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Estabelecimento e manutenccedilatildeo do PMIS
q Conectividade do PMIS com outros sistemas corporativos Financeiro RH Custos etc
q Manutenccedilatildeo da base de conhecimento em gerecircncia de projetos
q Suporte ao PMIS
Funccedilotildees de Infra-estrutura
49
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Um curriacuteculo completo de treinamento incluindouuml Fundamentosuuml Cursos avanccediladosuuml Outros cursosuuml Ferramentas especiacuteficasuuml Treinamento na
metodologiauuml Processos e
procedimentosuuml Preparaccedilatildeo para
certificaccedilotildees
Funccedilotildees de Gerecircncia de Recursos
50
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Provecirc expertise teacutecnicaq Facilitador de atividades ligadas ao
time de projetoq Facilitador de avaliaccedilotildees do gerente
e do time de projetoq Provecirc transferecircncia de conhecimento
entre os gerentes de projetoq Provecirc aconselhamento em gerecircncia
de projetos para executivos
Funccedilotildees de Gerecircncia Teacutecnica
51
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Gerecircncia de Conflitosq Facilita tomada de decisatildeoq Visatildeo comum dos projetosq Influencia a probabilidade de
atingir objetivos corporativosq Facilita o acesso a informaccedilotildees
relativas a projetos
Funccedilotildees de Integraccedilatildeo com Negoacutecio
52
Complexidade das funccedilotildees
PMO + CIOSIM
Projetos anteriores + artigo
50 pts + Cursos niacutevel 5
12000 h + anaacutelise PMO
Executivo de Projetos5
PMO + GP niacutevel 5SIM
Projetos anteriores + artigo
40 pts + Cursos niacutevel 4
9000h + anaacutelise PMO
Gerente de Programa4
PMO + GP niacutevel 4SIM
Projetos anteriores
30 pts +Cursos niacutevel 3
4500h + anaacutelise PMO
Gerente de Projetos Senior
3
PMO + GP niacutevel 3NAtildeO
Projetos anteriores
20 pts +Cursosnivel 2
3000h + anaacutelise PMO
Gerente de Projetos2
PMONAtildeOProjetos anteriores
10 pts +Cursosniacutevel 1
umlshadowuml+ 1500h + anaacutelise PMO
Liacuteder de Projetos1
Banca de Avaliaccedilatildeo
MBA em Projetos
Documenta-ccedilatildeo Miacutenima
Treinamen-to Miacutenimo
ExperiecircnciaMiacutenima
Niacutevel de Carreira
Niacuteveldo GP
Exemplo de Modelo de Desenvolvimento de Carreira
53
Exerciacutecio Porque minha empresa precisa de um PMO
Em grupos de 3 a 5 pessoas escolham uma organizaccedilatildeo ou uma aacuterea de uma organizaccedilatildeo para analisar
1 Qual a ldquodorrdquo percebida que justifica a criaccedilatildeo ou ampliaccedilatildeo de um PMO na minha Organizaccedilatildeo
2 Quais funccedilotildees (novas) devem ser desempenhadas
3 Como ldquovenderrdquo ao patrocinador essa iniciativa
54
Funccedilotildees desempenhadas pelo PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
55
A Alta Administraccedilatildeo percebe os benefiacutecios da utilizaccedilatildeo das teacutecnicas de Gerenciamento de Projetos
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2008
Empresas que natildeo tecircm um PMO Empresas que tecircm um PMO
Mais dados da pesquisa Brasil
56
Mais dados da pesquisa BrasilQual a relaccedilatildeo entre a utilizaccedilatildeo de uma
metodologia de GP e o sucesso em projetos
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2008
Empresas SEMMetodologia
Empresas COMMetodologia
57
Caracterizando um PMOModelo de posicionamento hieraacuterquico
58
PMO Niacutevel 1
PMO Niacutevel 2
PMO Niacutevel 3
visando projetos eou programas individuais
visando processos e otimizaccedilatildeo de recursos
em projetos diferentes
PMO ldquoestrateacutegicordquo visando a organizaccedilatildeo como um todo
Adaptado do livro ldquoThe Strategic Project Office ndash A guide to improving Organizational Performancerdquo de J Kent Crawford Marcel Dekker Inc 2002
Estaacutegios de um PMO segundo J Kent Crawford
59
PMO Niacutevel 1
CEO
TI Operaccedilotildees Financcedilas PMO Niacutevel 3
Desenvolv Sistemas Suporte PMO Niacutevel 2
Projetos
Representaccedilatildeo Graacutefica dos Estaacutegios de um PMO
60
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
Evoluccedilatildeo dos Estaacutegios nas Empresas
61
Meacutetricas de Sucesso de um PMO
62
Indicadores Principais atributos
uumlRepresentatividade x Simplicidade de coleta
uumlCategorizaccedilotildees e Pesos
uumlRevisatildeo sistemaacutetica (equiliacutebrio atualidade x histoacuterico)
uumlMedidas quantitativas e qualitativas (percepccedilatildeo)
63
A Dificuldade de medir o Sucesso Exemplo de Quantificaccedilatildeo
FonterdquoThe Advanced Project Management Officerdquo Parviz FRad e Ginger Levin StLucie Press pag14-17
Atributos Relacionados
a Resultados720 pts
Indicadores de Sucessode Projetos
1000 pts
Escopo esperado190 pts
Qualidade esperada190 pts
Dentro do Prazo160 pts
Dentro do Orccedilamento180 pts
Atributos Relacionados
a Pessoas280 pts
Cliente Satisfeito180 pts
Moral do Time Alta100 pts
64
Alguns Indicadores de PMO e GPuuml Qtd de projetos em andamento iniciados
concluiacutedos com o acompanhamento do PMOuuml Qtd de requisiccedilotildees feitas ao PMO (mecircs)uuml Qtd de ocorrecircncias de registro e recuperaccedilatildeo de
informaccedilotildees na base de conhecimentouuml Escopo entregaacuteveis em atraso qtd mudanccedilasuuml Tempo Cronograma aprovado Data final
alterada uuml ldquoProblemasrdquo Riscos natildeo mapeadosuuml Meacutetricas com EVA
65
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Grau de Utilizaccedilatildeo de EVA (Earned Value Management)
19 Natildeo e natildeo pretendemos utilizar
46 Natildeo mas pretendemos utilizar
22 Sim mas natildeo utilizamos efetivamente
12 Sim e utilizamos plenamente
66
A Estrateacutegia e a Seleccedilatildeo e Priorizaccedilatildeo de Projetos
67
A Estrateacutegia e a Gestatildeo de Projetos
GESTAtildeO POR PROJETOS
PENSAMENTO ESTRATEacuteGICO ESTRATEacuteGIAS SELECcedilAtildeO e
PRIORIZACcedilAtildeOde PROJETOS
PROJETOS
GESTAtildeO ESTRATEacuteGICA
Definindo a Empresa do FUTURO
Transformando o Futuroem REALIDADE
68
Gerecircncia
Executiva
PMO
O Elo Perdido
Gerecircncia
Executiva
PMO
O Elo Perdido
69
AccedilatildeoPlanejamento
uuml A implementaccedilatildeo das estrateacutegias falha por
- Ser mal executada eou controlada
- Ser mal compreendida nos niacuteveis gerenciais e operacionais
uuml A oportunidade para um SPO surge deste Elo Perdido
- Mudanccedilas no planejamento sem ldquoecordquo nas accedilotildees
O Elo Perdido
70
Ideacuteias
Rejeiccedilotildees
ProjetosCandidatos Projetos Projetos
Priorizados
Gestatildeo de Portfoacutelio visatildeo didaacutetica
71
PMI posicionamento da Gestatildeo de Portifoacutelio
72
PMI Os processos na Organizaccedilatildeo
73
Processos da Gerecircncia de Portfoacutelio
Fonte PMI
74
Niacutevel de Alinhamento dos Projetos agrave Estrateacutegia
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
33 Todos os projetos que desenvolvemos estatildeo claro e formalmente alinhados a um planejamento
48 Aleacutem dos projetos que estatildeo alinhados ao planejamento estrateacutegico tambeacutem desenvolvemos vaacuterios projetos nos quais natildeo eacute possiacutevel perceber um alinhamento
19 Desenvolvemos projetos sem a preocupaccedilatildeo de alinhaacute-los clara e formalmente a estrateacutegia Os projetos surgem a partir das demandas especiacuteficas dos executivos
75
Aacuterea Responsaacutevel pelos Processos de Gestatildeo de Portfoacutelio
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
76
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Percentual de Projetos previstos no Portfoacutelio e efetivamente executados
8 Menos de 25 dos projetos previstos
19 Entre 25 e 50 dos projetos previstos
57 Entre 50 e 75 dos projetos previstos
16 100 dos projetos previstos
77
Implementando um Project Management Office
(pessoas e passos)
78
Quantidade de Profissionais que compotildeem o PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
79
Aacutereas da Organizaccedilatildeo com PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
80
uuml Vocecirc estaacute para estabelecer um novo departamento ou funccedilatildeo
uuml Mais de 50 dos projetos internos falham
uuml O PMO a princiacutepio natildeo gera renda
uuml O principal foco do PMO eacute a supervisatildeo (alguns podem perceber que vocecirc estaacute apenas criando mais burocracia)
Natildeo se esqueccedila que
0
Valo
r per
cebi
do
pela
org
aniz
accedilatildeo
uuml A ldquoculturardquo provavelmente resistiraacute agraves mudanccedilas- ldquonoacutes chegamos ateacute aqui desta forma por que mudar rdquo- ldquoa maioria dos nossos competidores natildeo faz istordquo- mudanccedila da estrutura de poder (cada funccedilatildeo deslocada
para o PMO poderaacute gerar um enclave de resistecircncia cujo risco deve ser gerenciado)
Standish Group (wwwstandishgroupcomchaoshtml 2000)
81
uuml Consiga um sponsor
uuml Consiga um bom sponsor
uuml Consiga o melhor sponsor
Trecircs dicas para comeccedilar bem
82
Como estruturar a criaccedilatildeo de um PMO
Conduzir um
Assessment
Identificar o
Sponsor
Determinar
Infra amp Staff
Preparar
Comunicaccedilatildeo
Preparar
PlanoBudget
Obter fundos
e staffingConduzir um
Piloto
Roll Out
Fonte ldquoThe Project Officerdquo Thomas RBlock e Davidson Fram
83
uumlNatildeo existe uma ldquosoluccedilatildeo uacutenicardquo de PMO
E natildeo perca de vista
Nosso
PMO
84
ldquoDeve-se ter em mente que natildeo haacute nada mais difiacutecil de executar nem de processo mais duvidoso nem mais perigoso de conduzir
do que iniciar uma nova ordem de coisasrdquo
Maquiavel
85
ldquoEstamos viajando por um territoacuterio desconhecido onde os velhos
mapas e buacutessolas satildeo inadequados e possivelmente perigososrdquo
Peter Drucker
86
OBRIGADO
Rui Pinto
profruipintotranssolucoescombr wwwtranssolucoescombr
OBRIGADO
Rui Pinto
profruipintotranssolucoescombr wwwtranssolucoescombr
Project Office e Niacutevel de Maturidade
1
1 Programa da disciplina
11 Ementa
Conceituaccedilatildeo e descriccedilatildeo de Escritoacuterio de Projetos Importacircncia relativa na organizaccedilatildeo em funccedilatildeo da maturidade da empresa para gerenciar projetos Principais funccedilotildees recursos alocados modelos padrotildees e tipos de implementaccedilatildeo Fatores de sucesso Modelos de maturidade em gerenciamento de projetos
12 Carga horaacuteria total
12 horasaula
13 Objetivos
- Revisatildeo de conceitos-chave - Caracterizaccedilatildeo de maturidade em GP - Modelos de niacuteveis de maturidade - Definiccedilatildeo missatildeo e benefiacutecios de um PMO - Funccedilotildees recursos alocados e tipologia de um PMO - Modelos de escritoacuterios em funccedilatildeo da maturidade em gerecircncia de projetos da empresa - Evoluccedilatildeo e indicadores de performance - Roteiro de implementaccedilatildeo - Correlaccedilatildeo entre estruturaccedilatildeo de PMO e praacuteticas de GP nas organizaccedilotildees em que atuam os alunos (trabalho em grupo)
Project Office e Niacutevel de Maturidade
2
14 Conteuacutedo programaacutetico
Maturidade em Gerenciamento de Projetos
- Definiccedilatildeo evoluccedilatildeo das praacuteticas de GP - Benefiacutecios - Descriccedilatildeo geneacuterica dos cinco niacuteveis de maturidade - Comparativo de modelos de maturidade - Caracteriacutesticas de um bom modelo - OPM3 (PMI) PMMM CMMI e MMGP
Caracterizaccedilatildeo de um Escritoacuterio de Projetos
- Contexto demandas tiacutepicas - Definiccedilatildeo e Missatildeo - Alinhamento estrateacutegico - Benefiacutecios - Tamanho e serviccedilos mais frequumlentemente prestados por um EGP
Revisatildeo de conceitos-chave
- Processos de GP Projetos X Programas X Portfoacutelio
Funccedilotildees Tiacutepicas do Escritoacuterio de Projetos
- Meacutetodos e Procedimentos - Gerecircncia de Infra-estrutura - Gerecircncia de Recursos - Gerecircncia Teacutecnica - Integraccedilatildeo com o negoacutecio
Tipologia - Modelos geneacutericos (Casey amp Wendi Pack) - Posicionamento hieraacuterquico (Crawford)
Evoluccedilatildeo e indicadores de performance
- Evoluccedilatildeo X atribuiccedilatildeo de funccedilotildees - Meacutetricas principais atributos - Ponderaccedilotildees - Meacutetricas geneacutericas e especiacuteficas
Implementaccedilatildeo - Projeto de implantaccedilatildeo de um EGP - Fatores criacuteticos de sucesso - Papel do Patrocinador - Riscos
15 Metodologia
Aulas expositivas dos aspectos teoacutericos calcadas em exemplos de aplicabilidade praacutetica exerciacutecios e estudo de caso Suporte de artigos de diversos autores sobre o tema
16 Criteacuterios de avaliaccedilatildeo
Os alunos seratildeo avaliados atraveacutes de prova individual sobre o conteuacutedo da disciplina e desenvolvimento de trabalho em grupo com base em toacutepicos relativos agrave disciplina
Project Office e Niacutevel de Maturidade
3
17 Bibliografia recomendada
A bibliografia recomendada para esta disciplina e que pode servir de apoio e fonte de consulta para os alunos encontra-se listada a seguir
1 CRAWFORD JKent The Strategic Project Office a guide to improving organizational performance New York Marcel Dekker 2001
2 DEGUZMAN Melvin The Project Management Office gaining the competitive Edge Arlington ESI International 1999
3 IBBS William amp REGINATO Justin Quantifying the Value of Project Management Newton Square Project Management Institute 2002
4 KERZNER Harold In Search for Excellence in Project Management Successful Practices in High Performance Organizations New York Van Nostrand Reinhold 1998
Curriculum vitae do professor
Rui Manuel F Pinto eacute Doutorando em Administraccedilatildeo pela Universidade Nacional de Rosaacuterio (UNR-Argentina) Mestrado em Engenharia de Produccedilatildeo pela UFFRJ Especialista em Gerenciamento de Projetos pela FGV e Graduado em Ciecircncia da Computaccedilatildeo Certificado pelo PMI como PMP (Project Management Professional) atua haacute mais de vinte e seis anos em diversas aacutereas de gestatildeo e em empresas de segmentos diversificados Trabalhou no Nuacutecleo de Computaccedilatildeo Eletrocircnica da UFRJ (NCE) foi Diretor de TI e Diretor de Negoacutecios de Web do Jornal Folha Dirigida e Gerente de Projetos da Vale do Rio Doce Professor consultor e palestrante nas aacutereas de projetos planejamento estrateacutegico tecnologia e gestatildeo tendo atuado em
-ColaFemsa GerdauAccedilominas
Project Office e Niacutevel de Maturidade
4
2 Material Complementar
O material didaacutetico da disciplina eacute complementado com artigos de diversos autores sobre o tema de Project Management Office e Niacutevel de Maturidade em Gerecircncia de Projetos Nesta apostila encontra- - Strategic Project
diretamente pelos alunos no site de conteuacutedo da FGV conforme instruccedilotildees em sala de aula Os artigos seratildeo utilizados em sala de aula como referecircncia para a disciplina e pelos alunos como base para os trabalhos em grupo
21 Artigos sobre a Disciplina
A lista de artigos a seguir estaacute em constante atualizaccedilatildeo a) Sobre Modelos de Maturidade em GP
1 Maturidade em GP e Modelo OPM3 2 Avaliaccedilatildeo de Maturidade em GP - apresentaccedilatildeo 3 Assessing PM maturity 4 Project Maturity Model 5 Evolving PM Maturity Model 6 Benchmarking PM Maturity 7 Benchmaring your PM Maturity Moving to higher levels of performance
b) Sobre Escritoacuterio de Gerenciamento de Projetos
1 EGP-Teoria e praacutetica 2 PMO-Vida Melhor para PMO e GP 3 Grass Roots PMO 4 Building your own methodology 5 PMO - An Effective approach 6 Project Porfolio Management 7 Staffing the PMO 8 How to Best Use the PMO 9 Rise and fall of a PMO 10 Next Gen PMO 11 The IT PMO
Project Office e Niacutevel de Maturidade
5
ARTIGO Desenvolvendo o SPO - Strategic Project Office por Rui Pinto (Escrito em dez2003 e apresentado no II Congresso Nacional de Excelecircncia em Gestatildeo na UFFRJ)
Resumo a
sua concretizaccedilatildeo atraveacutes de projetos e propotildee o desenvolvimento de um departamento denominado SPO Strategic Project Office que atuaraacute na
Primeiramente eacute contextualizado o ambiente - como principal agente de
mudanccedilas o problema - aqui denominado elo perdido que trata da falta de alinhamento entre o planejamento estrateacutegico e o portfolio de projetos o planejamento estrateacutegico - como processo fundamental para garantia da sobrevivecircncia da organizaccedilatildeo e o PMO
Em seguida este trabalho propotildee que o desenvolvimento do SPO situado junto ao topo da hierarquia organizacional seja feito atraveacutes de um projeto para sua implantaccedilatildeo fiacutesica e definiccedilatildeo dos processos para o seu funcionamento e integraccedilatildeo com os demais processos existentes na organizaccedilatildeo
Ao SPO caberaacute o mapeando dinacircmico entre o planejamento estrateacutegico atraveacutes das iniciativas estrateacutegias e os projetos programas otimizando o portfolio e mantendo os recursos organizacionais balanceados entre os projetos da organizaccedilatildeo Palavras-chave Gerecircncia de Projetos Planejamento Estrateacutegico Gestatildeo de Portfolio
Introduccedilatildeo Num cenaacuterio econocircmicosocial cada vez mais globalizado as mudanccedilas
ganham cada vez mais velocidade devido ao avanccedilo tecnoloacutegico aumento da capacidade intelectual e de novos meios de comunicaccedilatildeo Produtos e teacutecnicas inovadores de hoje satildeo geralmente absorvidos pela concorrecircncia de forma cada vez mais raacutepida deixando assim de representar uma vantagem competitiva em um curto espaccedilo de tempo
As organizaccedilotildees que querem sobreviver num cenaacuterio de tal competitividade necessitam estar preparadas para reagir rapidamente agraves mudanccedilas no ambiente e principalmente necessitam realizar um planejamento de meacutedio ou longo prazo que lhes proporcione a capacidade de antever o futuro e reagir agrave ele de forma proacute-ativa tirando maacuteximo proveito de novas tecnologias e tendecircncias
O problema O ELO PERDIDO
O processo de planejamento estrateacutegico assume um papel cada vez mais importante para a sobrevivecircncia das organizaccedilotildees Eacute neste processo que os liacutederes das organizaccedilotildees buscam antever as mudanccedilas e decidir sobre as reaccedilotildees mais adequadas Mais que isto eacute atraveacutes do planejamento estrateacutegico que se busca criar o futuro Portanto eacute neste processo que satildeo definidos os rumos e objetivos de uma organizaccedilatildeo dentro de um determinado periacuteodo futuro Contudo a condiccedilatildeo
Os projetos satildeo instrumentos para promover as mudanccedilas organizacionais
Project Office e Niacutevel de Maturidade
6
Entendemos que um grande problema enfrentado pelas organizaccedilotildees que adotam o planejamento estrateacutegico hoje em dia natildeo esteja na qualidade ou na eficaacutecia de suas estrateacutegias Muitas vezes o corpo executivo eacute capaz de fazer uma leitura correta sobre os acontecimentos futuros e eacute tambeacutem capaz de conceber as estrateacutegias e accedilotildees adequadas O problema reside sim no longo e complexo caminho percorrido entre o planejamento e a execuccedilatildeo dos projetos que
Estrateacutegias mal compreendidas pelos niacuteveis organizacionais mais baixos (que
acarretam em projetos com objetivos equivocados) ou projetos mal executados e controlados (que acarretam em estrateacutegias mal implementadas) satildeo por vezes os
Contextualizaccedilatildeo
Contextualizaccedilatildeo de PE Planejamento Estrateacutegico
Conceito
Segundo THOMPSON e STRICKLAND (Crafting and implementing strategy 20abordagens comerciais que os gerentes executam para atingir o melhor desempenho da empresa A estrateacutegia na verdade eacute o planejamento do jogo de gerecircncia para reforccedilar a posiccedilatildeo da organizaccedilatildeo no mercado promover a satisfaccedilatildeo dos clientes e atingir os objetivos de desempenho Os gerentes projetam estrateacutegias devido agrave necessidade de moldar a maneira de conduccedilatildeo dos negoacutecios da empresa aleacutem de proporcionar um meio de ligar as accedilotildees e tomadas de decisatildeo
Segundo a nossa oacutetica planejamento estrateacutegico eacute um processo
participativo integrado e permanente atraveacutes do qual a organizaccedilatildeo analisa o ambiente externo no qual atua na tentativa de antever tendecircncias que possam representar tanto oportunidades como ameaccedilas para a sua sobrevivecircncia Este processo tambeacutem compreende uma anaacutelise interna da organizaccedilatildeo para que esta identifique e atue sobre as suas forccedilas e fraquezas
Portanto o resultado deste complexo processo eacute um plano objetivo redefinindo ou reforccedilando a razatildeo da existecircncia da organizaccedilatildeo bem como seus valores e poliacuteticas determinando metas e objetivos claros a serem atingidos e descrevendo as accedilotildees estrateacutegicas que possibilitaratildeo o alcance dessas metas e objetivos
Responsaacuteveis
Eacute responsabilidade natural dos altos executivos estabelecer diretrizes e objetivos para a organizaccedilatildeo como um todo Entretanto entendemos que este deve ser um processo participativo e integrado no qual outros os niacuteveis organizacionais sejam envolvidos
para baixo e os meios para atingi-los de baixo para cima
Objetivos
Melhorar o conhecimento do ambiente e da empresa Definir o propoacutesito da existecircncia da organizaccedilatildeo e seus valores Reavaliar o modelo do negoacutecio
Project Office e Niacutevel de Maturidade
7
Desenvolver uma maior capacidade de adaptaccedilatildeo a mudanccedilas Criar visatildeo de conjunto com uma direccedilatildeo uacutenica definindo objetivos
mensuraacuteveis para todos os membros da organizaccedilatildeo Desenvolver vantagem competitiva sustentaacutevel capaz de garantir o sucesso
e o futuro da organizaccedilatildeo Melhorar fluxo de comunicaccedilatildeo entre os diversos niacuteveis organizacionais Coordenar e orientar as decisotildees tomadas ou accedilotildees efetuadas pelos niacuteveis
organizacionais mais baixos
Contextualizaccedilatildeo do PMO Project Management Office
O Project Management Office (PMO) eacute uma estrutura departamental relativamente recente que tenta resolver os problemas resultantes de grande quantidade de projetos ou de projetos de grande tamanho
As funccedilotildees que o PMO pode desempenhar dependem principalmente da maturidade em gerenciamento de projetos da organizaccedilatildeo e dos interesses e circunstacircncias que cercam a criaccedilatildeo e evoluccedilatildeo de tal departamento indo desde simplesmente monitorar muacuteltiplos projetos ateacute representar os projetos junto agrave direccedilatildeo executiva
Os modelos de PMO encontrados na literatura e nas empresas tambeacutem satildeo os mais diversificados Um modelo bastante difundido eacute o de CRAWFORD que define o PMO Niacutevel 3 tambeacutem chamado de SPO (poreacutem com foco diferente do proposto neste trabalho) Este modelo seraacute apresentado a seguir e tambeacutem o modelo de maturidade do PMI OPM3
Modelos classificaccedilotildees de PMO segundo Crawford
J Kent Crawford em The Strategic Project Office (PM Solutions 2001) classifica o PMO em 3 niacuteveis de acordo com algumas funccedilotildees desempenhadas e com posicionamento organizacional distinto conforme o graacutefico a seguir
Figura 1 Posiccedilatildeo estrutural dos PMOs segundo o seu Niacutevel por CRAWFORD
PMO niacutevel 1 foco em projetos eou programa individuais Este niacutevel de PMO eacute geralmente encontrado em organizaccedilotildees com estrutura organizacional do tipo matricial fraca ou seja os membros da equipe tendem a estar mais alinhados
Project Office e Niacutevel de Maturidade
8
ao gerente funcional do que ao gerente do projeto Normalmente o PMO eacute criado com a alocaccedilatildeo de apenas uma pessoa em funccedilatildeo do pedido de algum grande projeto ou pela demanda de um programa Sua atuaccedilatildeo principal eacute no controle dos problemas do(s) projeto(s)
Project Office e Niacutevel de Maturidade
9
PMO Niacutevel 2 foco em processos e otimizaccedilatildeo de recursos Neste niacutevel o foco principal do PMO deixa de apenas controlar problemas e
passa a ser mais metodoloacutegico sendo responsaacutevel tambeacutem pela propagaccedilatildeo das melhores praacuteticas de gerecircncia de projetos e pelo controcircle da alocaccedilatildeo de recursos buscando evitar o desbalanceamento A equipe do PMO cresce e ganha membros com conhecimento em metodologias de gerecircncia de projetos PMO Niacutevel 3 foco na estrateacutegia visando a organizaccedilatildeo como um todo
Neste niacutevel os gerentes de projeto se reportam diretamente ao PMO O departamento tem mais autonomia sendo responsaacutevel pela auditoria de propostas contratos e projetos gerecircncia de recursos anaacutelise desenvolvimento e aperfeiccediloamento de sistemas e processos ao longo da organizaccedilatildeo e de aumentar a integraccedilatildeo com demais aacutereas de negoacutecio O PMIS (Project Management Information System) deve estar implementado e em operaccedilatildeo e eacute efetuado um controle efetivo de forecast de custos e renda de todos os projetos
A Maturidade em Gerecircncia de Projetos definida pelo PMI OPM3 Organizational Project Management Maturity Model
O PMI define modelo de maturidade como um conjunto de capacidades a serem desenvolvidas de acordo com a estrateacutegia de negoacutecios da organizaccedilatildeo e desde 1998 vem desenvolvendo um modelo de maturidade em Gerecircncia de Projetos o OPM3 Este modelo incorpora os resultados de diversas pesquisas sobre as melhores praacuteticas em processos organizacionais de gestatildeo de Portfolio Programas e Projetos (PPP) e em processos de gerenciamento de projetos - Padronizaccedilatildeo Mediccedilotildees Controle e Aprimoramento Contiacutenuo
As pesquisas determinaram quais capacidades levam agraves melhores praacuteticas
Nem toda empresa ou departamento necessita de determinada praacutetica As praacuteticas efetivamente necessaacuterias podem ser identificadas atraveacutes de uma ferramenta de auto-avaliaccedilatildeo que indica qual dessas praacuteticas jaacute estatildeo presentes na organizaccedilatildeo
Figura 2 OPM3 do PMI
Project Office e Niacutevel de Maturidade
10
Desenvolvendo o SPO
Do contexto para a proposta
Devem ser definidos os planos objetivos metas e projetos locais sem
a sobrevivecircncia de toda a organizaccedilatildeo A nossa proposta consiste no desenvolvimento de um departamento que chamamos de SPO (Strategic Project Office
em todos os niacuteveis organizacionais que controle se as accedilotildees (projetos) empreendidas estatildeo alinhados com os objetivos globais da organizaccedilatildeo e de que forma essas accedilotildees estatildeo sendo implementadas
Aleacutem deste objetivo principal o SPO seraacute responsaacutevel tambeacutem pelo controle e suporte a projetos atraveacutes de PMOs setoriais gerentes de programa gerentes de projeto eou ferramenta de gestatildeo de projetos Seraacute tambeacutem sua a responsabilidade de definir e garantir a utilizaccedilatildeo de uma metodologia corporativa de gerecircncia de projetos
Para a implementaccedilatildeo do SPO iremos lanccedilar matildeo de duas teacutecnicas distintas um projeto para implantaccedilatildeo do SPO e um processo para a sua operacionalizaccedilatildeo
Implantaccedilatildeo do SPO um projeto
Com a grande diversidade de organizaccedilotildees e especialmente de visotildees e interesses a implementaccedilatildeo do SPO eacute particular a cada organizaccedilatildeo e notadamente complexa Para implementar uma mudanccedila de tal dimensatildeo eacute fundamental lanccedilar matildeo de um projeto que dependendo do tamanho da organizaccedilatildeo e do seu niacutevel de maturidade em Planejamento Estrateacutegico e Gerecircncia de Projetos poderaacute ser bastante complexo
Ao imaginarmos a implantaccedilatildeo do SPO precisamos ter alguns preacute-requisitos baacutesicos
- Existecircncia de um processo estruturado de Planejamento Estrateacutegico - Utilizaccedilatildeo madura de metodologia de gerenciamento de projetos - Percepccedilatildeo do hiato entre planejamento e execuccedilatildeo e obviamente - Vontade poliacutetica da organizaccedilatildeo de vencer o hiato corporativamente O sucesso da implantaccedilatildeo do SPO como o de qualquer outro projeto
comeccedila pelo entusiasmo e pela posiccedilatildeo que o Sponsor ocupa na organizaccedilatildeo Vaacuterias outras questotildees devem ser definidas como as funccedilotildees a executar e o estabelecimento de uma rede de PMOs operacionais regionais eou setoriais que daratildeo suporte ao SPO com informaccedilotildees operacionais de projetos
O SPO por sua vez deve ser preparado para receber as informaccedilotildees de toda a organizaccedilatildeo analisaacute-las e produzir uma proposta de portfolio e de utilizaccedilatildeo de recursos organizacionais sob uma visatildeo de planejamento estrateacutegico
Project Office e Niacutevel de Maturidade
11
Funccedilotildees Principais do SPO
Algumas das funccedilotildees do Strategic Project Office podem ser consideradas principais uma vez que representam os seus objetivos maiores
executando o mapeamento entre projetos e iniciativas estrateacutegicas e mantendo este mapeamento atualizado sempre que ocorrer alguma alteraccedilatildeo em qualquer um dos lados
Funcionar como a relaccedilatildeo criacutetica entre a visatildeo dos executivos e o trabalho da empresa
Somente analisar custos em relaccedilatildeo aos benefiacutecios Selecionar priorizar e controlar projetos e programas que contribuam para
atingir a estrateacutegia corporativa Reduzir a competiccedilatildeo por recursos Permitir o gerenciamento de todos os projetos da organizaccedilatildeo como um ou
mais portfolios inter-relacionados Definir como coletar as informaccedilotildees relevantes ao seu processo operacional Criar e manter uma estrutura capaz de obter as informaccedilotildees necessaacuterias Definir meacutetricas e elencar indicadores de sucesso do proacuteprio SPO Criar um modelo de seleccedilatildeo de projetos levando em conta os key-drivers da
organizaccedilatildeo e os fatores criacuteticos de sucesso das estrateacutegias
Atividades Secundaacuterias do SPO
Foram consideradas funccedilotildees secundaacuterias aquelas que podem ser exercidas
das organizaccedilotildees satildeo as mais variadas caberaacute a elas a seleccedilatildeo das atividades que seratildeo desempenhadas pelo SPO e pelo(s) PMO(s) Em seguida satildeo listadas tais funccedilotildees
Desenvolvimento documentaccedilatildeo e repositoacuterio para uma metodologia padratildeo um conjunto consistente de ferramentas e processos para gerenciamento de projetos
Avaliaccedilatildeo de recursos baseado em projetos anteriores validar premissas sobre projetos no que tange a recursos custos e prazos aleacutem de fonte de informaccedilatildeo sobre sinergias eou conflitos em projetos interfuncionais (cross functional projects)
Planejamento de Projetos centro de competecircncia e biblioteca de planos de projetos
Centro de Consultas de Gerecircncia de Projetos Centro de Anaacutelise e revisatildeo de projetos centro de gerenciamento de
conhecimento onde informaccedilotildees sobre metas orccedilamentos progressos e histoacutericos sejam armazenadas
Suporte a projetos Seleccedilatildeo e suporte a ferramentas (software) de gerecircncia de projeto Treinamento em Gerecircncia de Projetos Consultoria e mentorizaccedilatildeo em Gerecircncia de Projetos Gerenciamento e desenvolvimento de gerentes de projeto
o Auditoria para determinar os errosproblemas o Consultoria para corrigi-los
Avaliaccedilatildeo da maturidade em gerenciamento de projetos Criaccedilatildeo de cultura de projetos Garantia da qualidade de projetos
Project Office e Niacutevel de Maturidade
12
A posiccedilatildeo hieraacuterquica do SPO Como as corporaccedilotildees se organizam de muitas formas diferentes podemos
estabelecer genericamente a posiccedilatildeo do SPO junto ao centro de decisatildeo ou seja junto aos que lidam com o planejamento estrateacutegico
Ao contraacuterio de Kendal e Rollin (KENDAL Gerald I amp Rollins Steve How to get value out of a PMO 2002) natildeo queremos posicionar o SPO abaixo de unidades de negoacutecio que embora possam deter alguma autonomia natildeo representam o centro estrateacutegico de decisotildees da organizaccedilatildeo e mais ainda podem ser criadas e extintas
Figura 3 A posiccedilatildeo do SPO na estrutura organizacional da corporaccedilatildeo
Mapeando os Stakeholders
Os principais stakeholders do SPO satildeo apresentados a seguir
Comitecirc de Planejamento Estrateacutegico Supre o SPO com informaccedilotildees sobre as iniciativas estrateacutegicas da organizaccedilatildeo
Sponsor do Projeto Pela posiccedilatildeo hieraacuterquica do SPO deve necessariamente pertencer ao centro de decisatildeo da corporaccedilatildeo
Executivo do SPO responsaacutevel por definir e gerenciar as atividades do SPO Eacute tambeacutem responsaacutevel pela comunicaccedilatildeo com os escalotildees mais altos da organizaccedilatildeo
Corpo Teacutecnico do SPO implementa o projeto relacionado agrave criaccedilatildeo do SPO e atua na sua operacionalizaccedilatildeo
Comitecirc Teacutecnico Executivo Fornece informaccedilotildees de cunho teacutecnico sobre os projetos e suporta as atividades do SPO relacionadas a este tipo de informaccedilatildeo
Principais etapas subprodutos para a implantaccedilatildeo
Avaliar da organizaccedilatildeo identificar e envolver o Sponsor planejar infra-estrutura e recursos humanos planejar comunicaccedilotildees definir o plano o projeto obter recursos materiais e humanos conduzir um piloto e executar o Roll out
operacionalizaccedilatildeo do spo um processo
a operacionalizaccedilatildeo do spo baseia-se num processo de trecircs fases contiacutenuas obtenccedilatildeo de informaccedilotildees anaacutelise e mapeamento destas informaccedilotildees e otimizaccedilatildeo das relaccedilotildees existentes entre elas uma quarta fase que permeia o todo eacute a fase de controle que visa garantir a eficaacutecia e eficiecircncia da operacionalizaccedilatildeo do spo
as informaccedilotildees relevantes ao spo dizem respeito agraves iniciativas estrateacutegias aos projetos e aos recursos organizacionais satildeo supridas respectivamente pelo
Project Office e Niacutevel de Maturidade
13
comitecirc de planejamento estrateacutegico comitecirc teacutecnico executivo e pelo project management office e alimentam um grande banco de dados
O processo de trabalho do SPO consiste em conjuntos de atividades
executadas em fases com uma sequumlecircncia bem definida de forma a Obter as informaccedilotildees desejadas sobre os projetos em andamento e sobre as
propostas de projeto bem como as informaccedilotildees necessaacuterias acerca das estrateacutegias da organizaccedilatildeo e dos seus recursos Estas atividades satildeo executadas durante a fase de Inventaacuterio
Valer-se de uma metodologia para estabelecer relaccedilotildees claras baseadas em criteacuterios bem definidos entre estrateacutegias projetos e recursos e manter atualizadas estas relaccedilotildees caso ocorram mudanccedilas A fase de Anaacutelise compreende estas accedilotildees
Otimizar todos os possiacuteveis relacionamentos entre estrateacutegias projetos e recursos organizacionais o que ocorre na fase de Otimizaccedilatildeo
Verificar se os procedimentos anteriores estatildeo sendo executados de forma eficiente e eficaz gerando os resultados esperados A fase de controle que permeia todas as demais eacute onde se datildeo estas atividades
Nota-se daiacute que a operacionalizaccedilatildeo do SPO eacute um processo permanente e
contiacutenuo dentro da organizaccedilatildeo e que envolve ativamente tanto os escalotildees mais altos quanto as gerecircncias intermediaacuterias Os primeiros em funccedilatildeo da necessidade de informaccedilotildees sobre as estrateacutegias adotadas e os uacuteltimos para a obtenccedilatildeo de informaccedilotildees sobre o status dos projetos
O Processo
A Figura 4 facilita a compreensatildeo dos fluxos de informaccedilatildeo que permeiam o SPO Eacute possiacutevel observar quais satildeo as fontes de informaccedilatildeo (stakeholders) e como se daacute a interaccedilatildeo dessas entidades com cada fase do processo Contudo esta figura natildeo representa a relaccedilatildeo de temporalidade existente entre as fases Ela transmite a impressatildeo de que as atividades satildeo sequumlenciais ou seja que cada fase somente se inicia apoacutes o teacutermino da fase anterior
Project Office e Niacutevel de Maturidade
14
Figura 4 O fluxo de informaccedilotildees do SPO
Project Office e Niacutevel de Maturidade
15
Para eliminar a impressatildeo de sequumlencialidade causada pela figura do fluxo de informaccedilatildeo do SPO eacute necessaacuterio entender que apesar de existir de fato uma sequumlecircncia entre as fases na qual cada fase subsequumlente somente pode iniciar-se apoacutes o iniacutecio de sua antecessora eacute possiacutevel e no mais das vezes desejado que elas ocorram simultaneamente A Figura 5 que representa o paralelismo entre as fases explicita as relaccedilotildees entre as fases ao longo do tempo demonstrando a continuidade e o paralelismo existente entre elas
Em geral seraacute necessaacuterio que uma determinada fase tenha seus esforccedilos
reduzidos para que estes sejam migrados para a proacutexima fase Esta ideacuteia eacute representada pela Figura 6 que demonstra como os esforccedilos satildeo empreendidos ao longo do tempo para as diferentes fases
No momento em que todas estas fases ocorrerem de forma natural dentro
de uma organizaccedilatildeo seraacute possiacutevel afirmar que esta organizaccedilatildeo estaraacute num ponto oacutetimo de utilizaccedilatildeo dos seus recursos e que todos os seus esforccedilos estaratildeo voltados para o alcance das metas e objetivos das iniciativas estrateacutegicas definidos por seus executivos
Figura 5 O paralelismo entre as fases ao longo do tempo
Project Office e Niacutevel de Maturidade
16
Figura 6 Esforccedilo de um ciclo do processo ao longo do tempo
Processo 1 INVENTAacuteRIO
Esta fase tem o objetivo de colher todas as informaccedilotildees baacutesicas necessaacuterias para a alimentaccedilatildeo do banco de dados do SPO Por informaccedilotildees baacutesicas entendemos que satildeo informaccedilotildees sobre as estrateacutegias da organizaccedilatildeo os projetos em andamento e previstos os necessaacuterios e os desejados ainda que sem previsatildeo para seu iniacutecio Recursos criacuteticos necessaacuterios disponiacuteveis e utilizados para a implementaccedilatildeo de estrateacutegias e de projetos tambeacutem satildeo informaccedilotildees relevantes e que devem ser obtidas ao longo desta fase
Entradas
Planejamento Estrateacutegico Serve de fonte de informaccedilatildeo sobre as diretrizes estrateacutegicas que a organizaccedilatildeo pretende seguir e as iniciativas estrateacutegicas que deveratildeo ser convertidas em accedilotildees ou projetos Tem por origem o Comitecirc de Planejamento Estrateacutegico
Custos e prazos de projetos Estas informaccedilotildees podem ser obtidas atraveacutes de s Gerentes de Projetos Servem para
suprir o SPO com informaccedilotildees sobre o avanccedilo dos projetos custos previstos e reais previsatildeo de conclusatildeo necessidade e utilizaccedilatildeo de recursos organizacionais
Recursos organizacionais existentes e disponiacuteveis A partir destas informaccedilotildees eacute possiacutevel planejar a alocaccedilatildeo de tais recursos de forma otimizada Esta informaccedilatildeo pode ser obtida atraveacutes Comitecirc de Planejamento Estrateacutegico e tambeacutem do Comitecirc Teacutecnico Executivo
Fatores criacuteticos de sucesso e metas para cada iniciativa estrateacutegica e para cada projeto pois serviratildeo de base para o processo de classificaccedilatildeo da relevacircncia dos
Project Office e Niacutevel de Maturidade
17
projetos Satildeo informaccedilotildees obtidas respectivamente a partir do Comitecirc de Planejamento Estrateacutegico e do Comitecirc Teacutecnico Executivo
Atividades - Foco em obtenccedilatildeo
Avaliar a veracidade das informaccedilotildees obtidas Verificar se as informaccedilotildees necessaacuterias satildeo fornecidas pelas diversas aacutereas
dentro dos prazos estipulados e nos padrotildees definidos Obter validar organizar disponibilizar e manter atualizadas tanto para
estrateacutegias quanto para projetos informaccedilotildees sobre Recursos organizacionais existentes disponiacuteveis em utilizaccedilatildeo e tambeacutem os necessaacuterios Fatores criacuteticos de sucesso Metas e objetivos Riscos inter-projetos
Obter validar organizar disponibilizar e manter informaccedilotildees sobre status de projetos em curso EVA Custos previstos e reais Prazos previstos e reais Escopo original e alteraccedilotildees
Depurar disponibilizar e manter informaccedilotildees sobre iniciativas estrateacutegicas e recursos estimados para a implementaccedilatildeo de cada iniciativa estrateacutegica
Criar base de dados consolidada das informaccedilotildees obtidas Criar datamarts a partir da base de dados consolidada
Saiacutedas
Dados organizados e validados com os diversos conjuntos de informaccedilotildees obtidas Aleacutem de servir de entrada para a fase de Anaacutelise estas informaccedilotildees poderatildeo ser
disponibilizadas para outras aacutereas que possuam necessidade de negoacutecio relacionada com elas caso a organizaccedilatildeo julgue relevante
Ferramentas
Sistemas de informaccedilatildeo existentes na organizaccedilatildeo automatizados ou natildeo Sistemas gerenciadores de banco de dados Sistemas de Business Intelligence
Project Office e Niacutevel de Maturidade
18
Processo 2 ANAacuteLISE Nesta fase as informaccedilotildees obtidas na fase de Inventaacuterio satildeo analisadas de
forma a identificar as relaccedilotildees entre elas e a permitir uma visatildeo dos projetos a partir do prisma da estrateacutegia corporativa Deve-se destacar que o objetivo maior desta fase encontra-se em estabelecer todos os possiacuteveis relacionamentos entre estrateacutegias projetos e recursos organizacionais e que de maneira alguma eacute seu objetivo diagnosticar esses relacionamentos
Entradas
Banco de dados gerado na fase de Inventaacuterio consiste na principal entrada para a fase de anaacutelise
Informaccedilotildees adicionais de suporte Quaisquer informaccedilotildees relevantes sobre o que real key drivers lucros vendas NPV TIR EVA e outros natildeo financeiros necessidade dos clientes melhoria de processos satisfaccedilatildeo dos empregados necessidade de negoacutecio e capacidadehabilidade para executar o projeto Esta informaccedilatildeo merece destaque por ser uacutetil durante a classificaccedilatildeo da relevacircncia dos projetos para as iniciativas estrateacutegicas e eacute obtida em parte atraveacutes do Comitecirc de Planejamento Estrateacutegico e em parte atraveacutes do Comitecirc Teacutecnico Executivo
Atividades - Foco em identificaccedilatildeo
Identificar oportunidades de aceleraccedilatildeo interintra-projetos com base nas informaccedilotildees sobre os diversos projetos da organizaccedilatildeo procurar atividades relacionadas eou duplicadas que possam ser eliminadas em um ou mais projetos permitindo assim a sua aceleraccedilatildeo aleacutem da otimizaccedilatildeo do consumo de recursos organizacionais
Identificar ameaccedilas interintra-projetos com base nas informaccedilotildees sobre os diversos projetos da organizaccedilatildeo identificar atividades que possam ameaccedilar o sucesso de outros projetos seja por motivos teacutecnicos ou financeiros
Efetuar o mapeamento entre iniciativas estrateacutegicas e projetos Com esta atividade pretende-se definir todas as possiacuteveis influecircncias entre iniciativas estrateacutegicas e projetos visando expandir o entendimento das forccedilas atuantes a um niacutevel que natildeo seria possiacutevel efetuando anaacutelises individuais Assim satildeo mapeadas as influecircncias de Iniciativas estrateacutegicas sobre projetos Iniciativas estrateacutegicas sobre outras iniciativas estrateacutegicas Projetos sobre iniciativas estrateacutegicas e Projetos sobre outros projetos
Identificar duplicidades inconsistecircncias disputas por recursos potencializaccedilatildeo de resultados com base no mapeamento anterior tanto para as iniciativas estrateacutegicas quanto para os projetos
Classificar com base no mapeamento descrito anteriormente a relevacircncia dos projetos para as iniciativas estrateacutegicas por eles influenciadas (um projeto pode ser crucial importante ou pouco importante para uma estrateacutegia) Sabendo-se quais projetos exercem influecircncia sobre uma determinada iniciativa eacute possiacutevel atribuir pesos para tais influecircncias Esta atividade consiste em definir qual o peso da influecircncia de cada projeto sobre uma determinada iniciativa
Compreender a partir do mapeamento anteriormente descrito os impactos das estrateacutegias sobre os projetos e classificar a relevacircncia das iniciativas estrateacutegicas para os projetos por elas influenciados (uma estrateacutegia pode criar encerrar ou alterar projetos) Sabendo-se quais iniciativas exercem influecircncia sobre um determinado projeto eacute possiacutevel atribuir pesos para tais influecircncias Esta atividade consiste em definir qual o peso da influecircncia de cada iniciativa sobre um determinado projeto
Project Office e Niacutevel de Maturidade
19
Efetuar de forma anaacuteloga agrave descrita acima o mapeamento entre recursos organizacionais estrateacutegias e projetos Por meio destes relacionamentos eacute possiacutevel identificar a criticidade de determinados recursos antever a sua escassez e planejar soluccedilotildees alternativas
Criar Datawarehouse com as relaccedilotildees estabelecidas entre iniciativas estrateacutegicas projetos e recursos organizacionais
Saiacutedas
Principais key drivers identificados classificados e informaccedilatildeo validada pelo comitecirc de Planejamento estrateacutegico
Fatores Criacuteticos de Sucesso de cada iniciativa estrateacutegica e de cada projeto Mapeamentos possiacuteveis entre estrateacutegias e projetos Mapeamento dos impactos causados por alteraccedilotildees nas iniciativas estrateacutegicas Classificaccedilatildeo da relevacircncia de projetos para iniciativas estrateacutegicas Classificaccedilatildeo da relevacircncia de iniciativas estrateacutegicas para projetos Anaacutelise de impactos de projetos e iniciativas estrateacutegicas sobre recursos
organizacionais e tambeacutem os impactos destes sobre os projetos e as iniciativas estrateacutegicas
Mapeamento de influecircncias entre iniciativas estrateacutegicas Mapeamento de influecircncias entre projetos Mapeamento de influecircncias entre recursos organizacionais de diferentes
naturezas (por exemplo tempo RH e custos) Datawarehouse contendo informaccedilotildees sobre os relacionamentos entre
iniciativas estrateacutegicas projetos e recursos organizacionais
Ferramentas
Ranqueamento Comparaccedilotildees sucessivas Sistemas de informaccedilatildeo existentes na organizaccedilatildeo automatizados ou natildeo Sistemas gerenciadores de banco de dados Sistemas de Business Intelligence
Project Office e Niacutevel de Maturidade
20
Processo 3 Otimizaccedilatildeo A fase de Otimizaccedilatildeo consiste na criaccedilatildeo de teacutecnicas de approach e taacuteticas
para eliminar o gap entre as estrateacutegias e os projetos e tambeacutem para otimizar o aproveitamento dos recursos organizacionais Os esforccedilos empreendidos nesta fase satildeo voltados para em funccedilatildeo das anaacutelises efetuadas na fase anterior definir qual a melhor forma de maximizar o atendimento agraves iniciativas estrateacutegicas atraveacutes de projetos com o menor consumo possiacutevel dos recursos organizacionais
Entradas Saiacutedas da fase de Anaacutelise
Atividades - Foco em Otimizaccedilatildeo
Balancear a demanda por recursos com a capacidade de obtenccedilatildeo e geraccedilatildeo dos mesmos e planejar sua alocaccedilatildeo pelos diversos projetos visando otimizar o desembolso
Definir e balancear a utilizaccedilatildeo de recursos em novos projetos x utilizaccedilatildeo de recursos em projetos em andamento x alteraccedilatildeo de escopo de projetos em andamento Tomando-se como base as informaccedilotildees geradas na fase de anaacutelise eacute possiacutevel determinar quais satildeo os projetos mais relevantes e analisar as suas necessidades de recursos distribuindo-os (os recursos) de forma otimizada em relaccedilatildeo agrave importacircncia das iniciativas estrateacutegicas
Balancear as iniciativas estrateacutegicas com o portfolio de projetos Natildeo basta simplesmente que os projetos estejam alinhados agraves iniciativas estrateacutegicas Eacute preciso que a priorizaccedilatildeo dada aos projetos ou programas obedeccedila agraves prioridades jaacute definidas para as iniciativas estrateacutegicas O desbalanceamento deve ser corrigido pelo (ou atraveacutes do) SPO
Otimizar o portfolio de projetos de forma a atender a todas as iniciativas estrateacutegicas
Definir alternativas de portfolio de projetos para cada iniciativa suprindo o comitecirc de planejamento estrateacutegico e o comitecirc teacutecnico executivo com as informaccedilotildees relevantes e necessaacuterias para a definiccedilatildeo do portfolio ideal para a organizaccedilatildeo
Saiacutedas
Oportunidades de aceleraccedilatildeo de projetos aproveitadas Ameaccedilas interintra-projetos mitigadas Demanda balanceada por recursos organizacionais com definiccedilotildees para a
obtenccedilatildeo dos mesmos Recursos balanceados para novos projetos projetos em andamento e projetos
que sofram alteraccedilatildeo de escopo Estrateacutegias balanceadas com o portfolio Portfolio otimizado de forma a atender aos objetivos e metas de todas as
iniciativas estrateacutegicas Alternativas de portfolio de projetos para cada iniciativa definidas
Ferramentas
Ranqueamento Comparaccedilotildees sucessivas Software especiacutefico de anaacutelise de portfolio de projetos ROI Analise de custos benefiacutecios e riscos Sistemas de informaccedilatildeo existentes na organizaccedilatildeo automatizados ou natildeo Sistemas gerenciadores de banco de dados Sistemas de Business Intelligence
Project Office e Niacutevel de Maturidade
21
Processo 4 O Controle A fase de controle tem o objetivo de verificar a efetividade de todo o
processo de operacionalizaccedilatildeo do SPO ou seja verificar se este estaacute de acordo com os fatores criacuteticos de sucesso estabelecidos para o SPO Ao contraacuterio das demais fases do processo que tratam da melhoria da relaccedilatildeo entre iniciativas estrateacutegicas projetos e recursos esta fase trata especificamente do SPO sem se preocupar com a evoluccedilatildeo dos projetos em direccedilatildeo agraves iniciativas estrateacutegicas
Entradas Saiacutedas de todos os processos
Atividades - Foco em Melhoria Colher informaccedilotildees sobre os indicadores de sucesso do SPO Avaliar indicadores de sucesso do SPO
Saiacutedas Indicadores de sucesso do SPO
Ferramentas ROI Identificaccedilatildeo de oportunidades Analise de custos benefiacutecios e riscos
Conclusatildeo Este trabalho destacou o descompasso entre estrateacutegias e projetos
responsaacuteveis por sua implementaccedilatildeo e apresentou uma proposta para a soluccedilatildeo deste problema atraveacutes da criaccedilatildeo de um departamento nomeado Strategic Project Office (SPO) posicionado junto aos niacuteveis hieraacuterquicos mais altos da organizaccedilatildeo e constituiacutedo por profissionais executivos com habilidades em gestatildeo e em gerecircncia de projetos
Com estas caracteriacutesticas o SPO facilitaraacute o controle corporativo dos projetos mantendo-os alinhados com as iniciativas estrateacutegicas da organizaccedilatildeo Aleacutem disto nesta posiccedilatildeo o SPO deveraacute atuar influenciando decisotildees sobre a gestatildeo de portfolio de projetos tornando-se uacutetil de fato para a sobrevivecircncia ou o crescimento da organizaccedilatildeo ao garantir que projetos natildeo se desviem do que foi traccedilado no planejamento estrateacutegico e mantendo os recursos organizacionais balanceados entre os projetos selecionados
Eacute possiacutevel expandir os conceitos deste trabalho ao associar o SPO ao BSC (Balanced Scorecard) O BSC cria uma estrutura atraveacutes da qual a alta gerecircncia pode verificar de forma aacutegil estrateacutegias cujas metas e objetivos natildeo estatildeo sendo atingidos O SPO pode auxiliar decisivamente nas mudanccedilas no posicionamento da organizaccedilatildeo diretamente em suas accedilotildees concretas os projetos
O SPO ganha assim papel preponderante no alcance das metas e objetivos da organizaccedilatildeo ao atuar com dinamismo na reestruturaccedilatildeo da carteira de projetos causada por mudanccedilas na estrateacutegia que por sua vez satildeo motivadas por mudanccedilas no ambiente
O termo SPO foi utilizado anteriormente num artigo de Crawford de 2001 Contudo a visatildeo difere daquela por ele estabelecida uma vez que Crawford trata dos projetos do ponto de vista corporativo mas natildeo se aprofunda na relaccedilatildeo dinacircmica com as estrateacutegias
Entendemos a realidade brasileira onde poucas organizaccedilotildees contam com
construccedilatildeo do escritoacuterio de projetos de uma forma e em uma posiccedilatildeo mais eficaz para os desafios que a globalizaccedilatildeo impotildee
de um PMO sejam concentrados dentro das organizaccedilotildees em sponsors do mais alto niacutevel possiacutevel e que apresentem uma abordagem de apoio agraves decisotildees da
Project Office e Niacutevel de Maturidade
22
corporaccedilatildeo e natildeo apenas de apoio a departamentos teacutecnicos como TI ou Engenharia
Bibliografia BURKE Eric - Portfolio Analysis Key Metrics and Techniques for Analyzing the
Portfolio httpwwwportfolioknowledgecomnewsprocessarticlesaspid=burke2 09092003
CASEY William amp PECK Wendi Choosing the right PMO Setup PM Network Fev2001
CRAWFORD J Kent - The Strategic Project Office Adding Value and Producing Results PMI Newsletter Chicagoland Chapter Inc Jan2003
CRAWFORD J Kent The Strategic Project Office Business Case and Implementation Strategy PM Solutions 2001
DAVIS Jeff - Aligning IT services with business needs in a crisis A Canadian case study httptechrepubliccomcom5102-6263-5032962html 06052003
DINSMORE Paul C Project Office Conceitos amp praacuteticas Dinsmore Associates 2003
ESI INTERNACIONAL - PROJECT FRAMEWORK 1999
HEUMANN Jim - How to Ensure that sw systems meet business objectives Software Development Media Group Jan2001 P5
KAPLAN Robert S amp NORTON David P A Estrateacutegia em Accedilatildeo Balanced Scorecard Editora Campus Ltda 1997
KAPLAN Robert S amp NORTON David P Organizaccedilatildeo Orientada para a estrateacutegia The Strategy-Focused Organization Editora Campus Ltda 2001
KENDALL Gerald I - How to Get Value Out of a Project Management Office (PMO) - Building a PMO that Executives Love 2002
KERZNER Harold Strategic Planning for Project Management using a Project Management Maturity Model 2001
PENNYPACKER James S amp SEPATE Patrick - Project Portfolio Management and the Strategic Project Office PM Solutions Fev2002
PMI A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK guide) 2000 ed Project Management Institute 2000
REISS Geoff - Programme Planning amp Control wwwganttheadcom 2762003
SIFRI George - Prioritize projects to align with strategic plan wwwbuildercom 27032003
THOMPSON JR Arthur A amp STRICKLAND III A J - Crafting and implementing strategy 2000
Project Office e Niacutevel de Maturidade
23
3 Material de Aula
31 Exemplo de modelo de anaacutelise de maturidade
Adaptado do livro Gaining the Competitive
Preencha o questionaacuterio atribuindo a cada resposta a pontuaccedilatildeo segundo o seguinte
criteacuterio (0) Questatildeo sem marcaccedilatildeo (natildeo aplicaacutevel) (1) Quase nunca raramente (2) Agraves vezes (3) Metade do tempo (4) A maioria do tempo (5) Quase sempre
Project Office e Niacutevel de Maturidade
24
Praacuteticas de Gerecircncia de Projetos Niacutevel de Aceitaccedilatildeo
1 Projetos satildeo completados conforme o plano
(1) (2) (3) (4) (5)
2 Existe uma carreira especiacutefica para gerecircncia de projetos na empresa
(1) (2) (3) (4) (5)
3 O corpo executivo investe em treinamento para gerentes de projetos
(1) (2) (3) (4) (5)
4 Existe uma metodologia formal de gerecircncia de projetos conhecida por todos e sendo efetivamente utilizada
(1) (2) (3) (4) (5)
5 O gerente de projetos participa desde a fase de iniciaccedilatildeo do projeto (pex desde a oportunidade)
(1) (2) (3) (4) (5)
6 O time de projeto juntamente com o gerente desenvolve o plano de projeto
(1) (2) (3) (4) (5)
7 Revisotildees de projeto satildeo feitas periodicamente com objetivo de prover informaccedilatildeo gerencial e discutir o projeto
(1) (2) (3) (4) (5) 8 Todo o projeto tem um patrocinador associado e
consciente de suas obrigaccedilotildees
(1) (2) (3) (4) (5) 9 Existe um escritoacuterio de projetos na empresa
(1) (2) (3) (4) (5)
10 Existe um software integrado de controle de portfoacutelio de projetos na empresa
(1) (2) (3) (4) (5)
11 Existe um plano de projeto para todos projetos empreendidos
(1) (2) (3) (4) (5)
12 Para todo o projeto eacute construiacuteda uma WBS (1) (2) (3) (4) (5) 13 A WBS eacute usada como base para todas as estimativas de
custos tempo risco etc
(1) (2) (3) (4) (5) 14 Existe um project charter formal que autoriza o projeto
e o gerente do projeto
(1) (2) (3) (4) (5) 15 Existe uma declaraccedilatildeo de escopo formal para todos os
projetos aprovada pelo cliente
(1) (2) (3) (4) (5) 16 Existe um controle formal de gerecircncia de mudanccedilas
sendo utilizado e respeitado
(1) (2) (3) (4) (5)
Project Office e Niacutevel de Maturidade
25
17 O cronograma eacute gerado a partir da WBS (e natildeo ao
contraacuterio por exemplo)
(1) (2) (3) (4) (5) 18 O projeto utilize um software para planejamento e
controle de cronograma (ex MS Project etc)
(1) (2) (3) (4) (5) 19 O baseline original de tempo natildeo eacute alterado em funccedilatildeo
de qualquer modificaccedilatildeo soacute eacute alterado em casos de mudanccedila draacutestica do plano
(1) (2) (3) (4) (5) 20 As estimativas de custos satildeo planejadas pelo gerente do
projeto (e natildeo por outro departamento)
(1) (2) (3) (4) (5) 21 Eacute permitido o uso de reservas gerenciais e de
contingecircncia na estimativa de orccedilamento (e natildeo satildeo cortadas apoacutes revisatildeo)
(1) (2) (3) (4) (5) 22 Existe um controle de custos integrado baseado em
teacutecnicas de Earned Value
(1) (2) (3) (4) (5) 23 Toda alteraccedilatildeo no baseline de custos eacute aprovada pelo
gerente do projeto
(1) (2) (3) (4) (5) 24 Existe um plano de qualidade para cada projeto sendo
administrado
(1) (2) (3) (4) (5) 25 Medidas preventivas de garantia de qualidade satildeo
tomadas
(1) (2) (3) (4) (5) 26 Existem mecanismos de controle de qualidade para
todos os projetos
(1) (2) (3) (4) (5) 27 Uma matriz de responsabilidades eacute preparada para
todos os projetos
(1) (2) (3) (4) (5) 28 Reuniotildees de revisatildeo de projeto satildeo feitas
periodicamente com a equipe de projeto e tambeacutem com o cliente
(1) (2) (3) (4) (5) 29 Atas de reuniatildeo satildeo feitas em 100 das reuniotildees
realizadas
(1) (2) (3) (4) (5) 30 Existe um organograma de projeto divulgado para todos
os projetos em andamento e o cliente sabe sempre a quem procurar
(1) (2) (3) (4) (5) 31 Existe um procedimento documentado para identificaccedilatildeo
de riscos que eacute utilizado por todos os gerentes de projeto
(1) (2) (3) (4) (5) 32 Existe um procedimento documentado para qualificaccedilatildeo
e quantificaccedilatildeo de riscos que eacute utilizado por todos os gerentes de projetos
(1) (2) (3) (4) (5) 33 Todos os riscos satildeo devidamente revisitados ao longo do
projeto
(1) (2) (3) (4) (5) 34 O plano de subcontrataccedilotildees eacute gerado e acompanhado
pelo gerente de projetos como parte do seu plano de projeto
(1) (2) (3) (4) (5) 35 Satildeo dados aceites tambeacutem para fornecedores apoacutes
conclusatildeo do serviccedilo prestado
(1) (2) (3) (4) (5) 36 Os gerentes de projetos demonstram ter habilidades de
escuta ativa
(1) (2) (3) (4) (5) 37 Os gerentes de projetos demonstram ter conhecimento
suficiente para exercer seu papel
(1) (2) (3) (4) (5) 38 Os gerentes de projetos demonstram ter experiecircncia
suficiente para exercer seu papel
(1) (2) (3) (4) (5) 39 Os gerentes de projetos possuem a autoridade
suficiente para exercer seu papel
(1) (2) (3) (4) (5) 40 Existe uma base de conhecimento sendo utilizada para
projetos
(1) (2) (3) (4) (5)
Project Office e Niacutevel de Maturidade
26
SOME A QUANTIDADE TOTAL DE PONTOS e informe ao professor
Project Office e Niacutevel de Maturidade
27
32 Orientaccedilatildeo do Trabalho Final em Grupo
Objetivos - Leitura do material da apostila da disciplina e do site de conteuacutedo - Por em praacutetica o conceito de modelo de maturidade em gerenciamento de projetos apresentado em sala e as funcionalidades de um PMO - Conhecimento do Modelo Prado-MMGP - Avaliaccedilatildeo (30 da nota final)
Accedilotildees
1 Constituir grupos de cinco pessoas (miacutenimo de trecircs e no maacuteximo de sete) 2 Escolher uma Organizaccedilatildeo Setor preferencialmente que um ou mais dos
alunos do grupo conheccedila bem quanto agraves praacuteticas de GP e preencha o arquivo -
3 Responder o questionaacuterio Prado-MMGP para a Empresa Setor escolhido
- Questionaacuterio e -
4 Analisar o resultado encontrado fazer um diagnoacutestico e realizar proposta de
accedilotildees para incrementar o niacutevel de maturidade em Gestatildeo de Projetos da organizaccedilatildeosetor (usar o roteiro do trabalho a seguir)
Contatos e entrega - O arquivo pdf especiacutefico da turma disponiacutevel no site do professor teraacute a data limite de entrega do trabalho e um TEXTO PADRAtildeO para o e-mails
- Duacutevidascontatos profruipintotranssolucoescombr (21) 9221-2215
- Nos e-mails de contato eou entrega dos trabalh-
- Enviar trabalho final apenas para o e-mail trabalhosfgvtranssolucoescombr
(Utilize este e-mail SOMENTE para a ENTREGA FINAL do trabalho em grupo Aguarde um e- -o pelo menos ateacute confirmaccedilatildeo da sua nota final Soacute seratildeo considerados entregues os trabalhos que tiverem esse Protocolo de Recebimento caso contraacuterio seraacute lanccedilada nota zero na avaliaccedilatildeo)
Project Office e Niacutevel de Maturidade
28
I- Roteiro para Trabalho Final em Grupo a) Capa informando Disciplina Cidade Turma Nome completo dos Alunos
penas com as alternativas assinaladas) e ainda se possiacutevel o nome da organizaccedilatildeosetor
d) Paacutegina com o resultado da avaliaccedilatildeo de maturidade (coacutepia da planilha
e) Anaacutelise para o caso examinado siga os trecircs itens obrigatoacuterios listados aqui poreacutem devem ser acrescentadas outras anaacutelises questotildees comparaccedilotildees graacuteficos baseados no resultado da pesquisa Darci Prado eou em outro material pertinente
e1) Como a Organizaccedilatildeosetor escolhido estaacute em relaccedilatildeo agrave pesquisa Darci Prado 201
tor escolhido
f) Sugestotildees de Accedilatildeo que possibilitem incrementar a maturidade em GP siga os quatro itens obrigatoacuterios listados aqui poreacutem devem ser acrescentadas sugestotildees de outros tipos
Gestatildeo de Projetos da Organizaccedilatildeosetor escolhido f2) A Organizaccedilatildeosetor escolhido deveria ter um PMO Quais funccedilotildees
deveriam ser criadas ou incrementadas para aumentar o niacutevel de maturidade em GP
f3) Quais indicadores meacutetricas principais seratildeo utilizadas para acompanhar
propostas f4) Quem eacute o melhor sponsor e como vender a ele essas ideacuteias
[Prof Rui Pinto - PMO - Apostila v9]
1
Project Office ampNiacutevel de Maturidade
(Gestatildeo Organizacional de Projetos)
v9
Professor Rui Pinto
2
- Nome Trabalho- Experiecircncia em projetos experiecircncia
em Projetos PMO eou Maturidade
- Expectativas paraesta Disciplina
Breve apresentaccedilatildeo
3
Agenda da Disciplinauuml Conhecer e utilizar Modelos de Maturidade em GP uuml Entender o conceito ligado ao Project Management
Office (PMO) uuml Definir as funccedilotildees de um PMOuuml Conhecer os diversos tipos de PMO existentesuuml Definir as meacutetricas de sucesso de um PMOuuml Conhecer o modelo de Gestatildeo de Portfolio do PMI
uuml Entender as etapas da implementaccedilatildeo de um PMO
uumlTrocar experiecircncias e vivecircncias do uso de escritoacuterios de projetos
4
Criteacuterios de avaliaccedilatildeo
70 Prova Individual30 Trabalho em Grupo
5
Modelos de Maturidade em
Gerenciamento de Projetos
6
Definiccedilatildeo de Maturidade em GP
ldquo Processos e sistemas repetitivos natildeo satildeo por si garantia de sucesso Apenasaumentam a sua probabilidaderdquo
Harold Kerzner
7
Benefiacutecios da preocupaccedilatildeo com o niacutevel de maturidade em GP de sua organizaccedilatildeo
Pesquisa conduzida pelo Dr William Ibbs em 52empresas de diversas aacutereas e tamanhos nos EUA
uuml Somente 16 dos projetos saem no tempo e nocusto previsto
uuml 188 estouros em orccedilamentos
uuml 222 de estouros em prazo
Fonte Ibbs William Quantifying the Value of Project Management PMI 2002
8
Quanto maior a Maturidade melhor a performance de Cronograma
Fonte Ibbs William Quantifying the Value of Project Management PMI 2002
0
02
04
06
08
1
12
1 2 3 4 5
PM Maturity
SchedulePerformance
Where it is today
Where it wants to be
SPI = 0568
9
Quanto maior a Maturidade melhor a performance de Orccedilamento
Fonte Ibbs William Quantifying the Value of Project Management PMI 2002
0
02
04
06
08
1
12
14
16
1 2 3 4 5
PM Maturity
CostPerformance
Today
Tomorrow
CPI = 0691
10
Outras conclusotildees interessantes da pesquisa
uuml Maturidade em gerenciamento de projetos estaacute positivamente associada agrave melhor performance
uuml Empresas mais maduras tem normalmente um resultado de projeto mais previsiacutevel
uuml Mesmo empresas com niacuteveis altos de maturidade podem evoluir Eacute fundamental uma anaacutelise para saber onde aplicar seus investimentos em gerecircncia de projetos
uuml As organizaccedilotildees diferem drasticamente em seus niacuteveis de maturidade mesmo as pertencentes a um mesmo ramo
11
Alguns Exemplos de Modelos de Maturidade
uuml OPM3 - Organizational Project Management Maturity Model (PMI)
uuml PMMM ndash Project Management Maturity Model
uuml CMMI ndash Capability Maturity Model Integration
uuml MMGP ndashModelo de Maturidade em GPDarci Prado
12
OPM3 (PMI)
uuml Modelo lanccedilado pelo PMI em Janeiro de 2004 a partir da anaacutelise de mais de 30 modelos atraveacutes da teacutecnica Delphi
uuml Baseado em PMBoK uuml Domiacutenios Projeto Programa e
Portfoliouuml Possui quatro ldquoEstaacutegiosrdquo
Padronizaccedilatildeo Mediccedilatildeo Controle Melhoria Contiacutenua
uuml Organizational Project Management Maturity Model
13Fonte OPM3 ndash Knowledge Foundation ndash PMI - 2003
OPM3 (PMI)
14Fonte OPM3 ndash Knowledge Foundation ndash PMI - 2003
OPM3 (PMI)
15
PMMM (Kerzner)uuml Project Management Maturity Modeluuml Modelo de maturidade visando melhoria de
performance em planejamento estrateacutegico para gestatildeo de projetos
uuml Criado por Harold Kerzner em 2001 no livro ldquoStrategic Planning for Project Management using a Project Management Maturity Modelrdquo John Wiley amp Sons 2001
uuml Tambeacutem composto de 5 niacuteveisuuml Natildeo eacute necessaacuterio finalizar um niacutevel inferior para
atingir o proacuteximo Eacute possiacutevel focar em pontos dos niacuteveis 3 e 4 sem ter atingidos todos do niacutevel 2 por exemplo
16
Linguagem
Comum
Conhecimento Baacutesico
Niacutevel 1
Processos
Comuns
Definiccedilatildeo dos Processos
Niacutevel 2
Metodologia
Uacutenica
Controle dos Processos
Niacutevel 3
Benchmarking
Melhoria Contiacutenua
Niacutevel 4
Melhoria
ContiacutenuaNiacutevel 5
PMMM (evoluccedilatildeo da maturidade)
17
uuml Capability Maturity Model Integrationuuml Desenvolvido em 1986 pelo Software Engineering Institute
(SEI) da Carnegie Mellon University e patrocinado pelo DoD (US Department of Defense)
uuml Busca melhoria dos processos de desenvolvimento de softwareuuml Publicado em 1992 e baseado em 5 niacuteveis
Pobremente Controlado
Inicial
Processos
N iacute vel 2Repetiacutevel
Definido
Gerenciado
Otimizado
Processo Disciplinado
Processo Padronizado
Processo Repetiacutevel
Repetir tarefas com sucesso
Processo Caracterizado
Processo Controlado
Melhoria ContiacutenuaProcesso Continuamente
Melhorado
CMMI
18
uuml Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetosuuml Possui 5 Niacuteveis e 6 Dimensotildees
Modelo MMGP ndash Darci Prado
19
Relaccedilatildeo entre dimensotildees e niacuteveis de maturidade
20
Caracteriacutesticas de um bom modelo uuml Deve fornecer um arcabouccedilo de referecircncia
consistente desafiadora mas factiacutevel para o desenvolvimento contiacutenuo e disciplinado das praacuteticas bem-sucedidas do gerenciamento de projetos de forma aderente agrave estrateacutegia organizacional
uuml Deve ser escalaacutevel
uuml Deve permitir mediccedilatildeo objetiva de resultados ndashincentiva o envolvimento da Alta Administraccedilatildeo e a interaccedilatildeo e aprimoramento dos stakeholders
uuml Deve privilegiar uma visatildeo ampla e integrada da evoluccedilatildeo da maturidade permitindo migraccedilatildeo entre a expertise individual e a competecircncia na gestatildeo estrateacutegica do portfoacutelio
21
Compilaccedilatildeo dos 5 Niacuteveisuuml Niacutevel 1 Haacute processos de GP mas sem praacuteticas ou
padrotildees estabelecidos (sem accountability) Documentaccedilatildeo incipiente Definiccedilatildeo e coleta informal de meacutetricas
uuml Niacutevel 2 Haacute documentaccedilatildeo sem padronizaccedilatildeo para os processos de GP baacutesicos Haacute algum apoio para a implantaccedilatildeo de GP mas baixo envolvimento institucionalizaccedilatildeo Aacutereas funcionais envolvidas nos projetos maiores Meacutetricas baacutesicas para Custo Tempo e performance teacutecnica com correlaccedilatildeo informal
uuml Niacutevel 3 Praticamente todos os projetos compartilham os mesmos processos baacutesicos (automatizados) e tecircm documentaccedilatildeo miacutenima formalizada Cada projeto tem os demais como referecircncia ADM envolvida na definiccedilatildeo e na aprovaccedilatildeo de questotildees-chave
22
uuml Niacutevel 4 GP referencia-se aos resultados do passado e aos objetivos perseguidos Meacutetricas (baseline earned value) sustentam a avaliaccedilatildeo do impacto de mudanccedilas e a tomada de decisatildeo Integraccedilatildeo das infos de projeto com sistemas corporativos Papel da ADM seguido disciplinadamente e compatiacutevel com requisitos tamanho complexidade dos projetos
uuml Niacutevel 5 Processos alinhados examinando regularmente as liccedilotildees aprendidas e nelas apoiando-se para sua melhoria contiacutenua ADM disciplinadamente focada tambeacutem na melhoria contiacutenua Meacutetricas servem para avaliar performance natildeo soacute dos projetos individualmente mas tambeacutem para tomada de decisotildees estrateacutegicas
Fonte Adaptado de ldquoMaturity ndash synonym survival Ross Foti PM Network 2002
Compilaccedilatildeo dos 5 Niacuteveis
23
hellip e no Brasil Pesquisa GP
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Utilizaccedilatildeo de Modelos
52 Conhece utiliza ou pretende utilizar
31 A organizaccedilatildeo natildeo conhece nenhum modelo
17 Conhece mas natildeo pretende utilizar
24
Utilizaccedilatildeo dos Modelos
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
25
O que eacute um Project Management Office
26
Fonte Tale of 5 Indian Sages
Muito se fala sobre o PMOEGP mas seraacute que todos temos a mesma visatildeo
27
ldquoUm Escritoacuterio de Projetos(PMO) eacute uma unidadeorganizacional que centralizae coordena o gerenciamentode projetos (programas eportfolios) sob seu domiacuteniordquo
PMBOK
Conceito de PMO no PMBOK
28
Projeto Programa e Portfoacutelio
Projeto ndashEmpreendimento com resultado uacutenico
Programa ndashmuacuteltiplos projetos coordenados para atingir objetivo de negoacutecio
Portfoacutelio ndashimplementa a estrateacutegia organizacional
29
PROJETO caracteriacutesticasuuml Preocupada com a gerecircncia de orccedilamento
cronograma e atingimento de objetivos individuais
uuml Endereccedila performance teacutecnica e processos de gerenciamento
uuml Garante que as expectativas dos stakeholders sejam satisfeitas
uuml Necessita aquisiccedilatildeo de recursos e accedilotildees gerenciais
uuml Estabelece um ponto uacutenico de lideranccedila o gerente do projeto
30
RH
Com
unicaccedilotildees
Riscos
Aqui
siccedilotilde
es
Integraccedilatildeo
As Aacutereas de Conhecimento
31
uuml ldquoUm grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obtenccedilatildeo de benefiacute-cios e controle que natildeo estariam disponiacuteveis se eles fossem gerenciados individualmenteProgramas podem incluir elementos de trabalho relacionado fora do escopo dos projetos distintos do programardquo
The Standard for Program Management ndash PMIreg
uuml Zela pela padronizaccedilatildeo de esforccedilos de garante o compartilhamento deprocessos em comum para a gerecircncia de projetos
uuml Foca no resultado agregado de custo cronograma e atingimento deespecificaccedilotildees
uuml Serve como fonte facilitadora de recursos de projetos
uuml Estabelece uma visatildeo de controle entre muacuteltiplos projetos o gerente deprograma
PROGRAMA Coordenaccedilatildeo com sinergia
32
Niacutevel de Utilizaccedilatildeo de Programa
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
20 Sim Programa como um conjunto de projetos com uma estrateacutegia em comum
24 Sim Programa como um conjunto de projetos com um tema em comum
36 Natildeo trabalhamos com programas mas pretendemos trabalhar
20 Natildeo trabalhamos com programas e natildeo pretendemos trabalhar
33
O que eacute um PORTFOLIO de Projetos
ldquoUm portfolio eacute um conjunto de projetos ouprogramas e outros trabalhos agrupadospara facilitar o gerenciamento eficaz dessetrabalho a fim de atender aos objetivos denegoacutecios estrateacutegicosrdquo
PMBOK
34
Portfolio x Programa
Fonte ldquoProject Portfolio Management and managing multiple projects
two sides of the same coin rdquo de Lowell DDye e James SPennypacker PMI Proceedings 2000
Gerente de ProgramaGerecircncia ExecutivaResponsabilidade
Curto prazo(semanas meses)
Meacutedio e longo prazos (ex anual)
Ecircnfase no Planejamento
TaacuteticoEstrateacutegicoFoco
Alocaccedilatildeo de RecursosSeleccedilatildeo e priorizaccedilatildeode projetos
Propoacutesito
Gerecircncia de Muacuteltiplos Projetos
(ldquoProgramardquo)Gerecircncia de Portfolio
35
uuml Talvez natildeo haja nenhuma ldquotrilhardquo sobre como conduzir projetos
uuml Talvez natildeo haja ldquotempo a perderrdquo com o planejamento
uuml Talvez o cronograma e orccedilamento impostos sejam apenas ldquoficccedilatildeordquo
uuml Talvez a gerecircncia de mudanccedilas tenha se tornado mais uma gerecircncia de
ldquosim senhor eacute claro que podemos fazerrdquo
uuml Talvez gerecircncia de riscos seja substituiacuteda por ldquogerecircncia de azarrdquo
uuml Talvez o gerente de projeto natildeo tenha a autoridade que precisa para cumprir as suas responsabilidades
e no ldquomundo realrdquo
36
O que eacutee o que natildeo eacute
(ou natildeo deveria ser)um PMO
37
uuml Centro de suporte a projetos
uuml Responsaacutevel pela metodologia de projetos
uuml ldquoCoachingrdquo e Treinamento de pessoal de projetos
uuml Administraccedilatildeo das ferramentas de gerecircncia de projetos
uuml Suporte agrave contrataccedilatildeo e desenvolvimento das carreiras dos Gerentes de Projetos
uuml Garantia de qualidade em geral dos projetos
uuml Anaacutelise de riscos em geral dos projetos
uuml Alinhamento estrateacutegico dos projetos com os objetivos da organizaccedilatildeo
Qual eacute a ideacuteia do PMO afinal
38
O que um PMO natildeo eacute (ou natildeo deveria ser)
uuml Um chato que ficaraacute ldquobisbilhotandordquo o gerente de projetos e fazendo micro-management
uuml Um centro burocraacutetico
uuml Uma funccedilatildeo policial
uuml Focado em um departamento
uuml Somente mais uma nova ldquoondardquo
39
ldquo O PMO eacute o suporte para a melhor utilizaccedilatildeo das
teacutecnicas de Gerenciamento de Projetos na Organizaccedilatildeordquo
Qual eacute a ideacuteia do PMO afinal
40
Para que criar um PMO
41
Demandas tiacutepicas por um PMO (a ldquodorrdquo)uuml Baixa performance dos projetos
uuml Necessidade de consolidaccedilatildeo dos dados (saber o quecirc ldquoestaacute realmente acontecendordquo)
uuml Expectativas dos stakeholders frustradas
uuml Aumento da complexidade eou volume de projetos
uuml Escassez de recursos x pressatildeo crescente sobre os GP
uuml Necessidade de transferecircncia de conhecimento
uuml Ponto focal dos esforccedilos de gerenciamento de projetos
42
Os diferentes tipos focos e funccedilotildees de Project Management Office
43
Escolha o nome que achar melhor
44
Issues Tracking
Benefits Tracking
Reporting
Monitoring Risks
Resource Management
Knowledge Management
Communications
Diferentes focos de Implementaccedilatildeo
45
President
PMO
Engineering Production Finance Marketing
Global PMO
Regional PMO Regional PMO
Local PMO
Local PMO
Diferentes Tipos de Organizaccedilatildeo
PMO
Subproject Subproject Subproject
ProjectManager
SteeringCommittee
46
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
Adaptado do Workshop de 18 de Julho de 2001 ldquoEstablishing a PMO Organizationrdquo
de Larry Lambertsen Technical Solutions Director da ESI International
As Funccedilotildees de um PMO
47
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
bull Desenvolvimento implementaccedilatildeo e manutenccedilatildeo da metodologia de gerecircncia de projetos
bull Avaliaccedilatildeo do uso da metodologia e sua performance
bull Integraccedilatildeo da metodologia com o PMIS
bull Incorporaccedilatildeo de melhores praacuteticas
Funccedilotildees de Meacutetodos e Procedimentos
48
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Estabelecimento e manutenccedilatildeo do PMIS
q Conectividade do PMIS com outros sistemas corporativos Financeiro RH Custos etc
q Manutenccedilatildeo da base de conhecimento em gerecircncia de projetos
q Suporte ao PMIS
Funccedilotildees de Infra-estrutura
49
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Um curriacuteculo completo de treinamento incluindouuml Fundamentosuuml Cursos avanccediladosuuml Outros cursosuuml Ferramentas especiacuteficasuuml Treinamento na
metodologiauuml Processos e
procedimentosuuml Preparaccedilatildeo para
certificaccedilotildees
Funccedilotildees de Gerecircncia de Recursos
50
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Provecirc expertise teacutecnicaq Facilitador de atividades ligadas ao
time de projetoq Facilitador de avaliaccedilotildees do gerente
e do time de projetoq Provecirc transferecircncia de conhecimento
entre os gerentes de projetoq Provecirc aconselhamento em gerecircncia
de projetos para executivos
Funccedilotildees de Gerecircncia Teacutecnica
51
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Gerecircncia de Conflitosq Facilita tomada de decisatildeoq Visatildeo comum dos projetosq Influencia a probabilidade de
atingir objetivos corporativosq Facilita o acesso a informaccedilotildees
relativas a projetos
Funccedilotildees de Integraccedilatildeo com Negoacutecio
52
Complexidade das funccedilotildees
PMO + CIOSIM
Projetos anteriores + artigo
50 pts + Cursos niacutevel 5
12000 h + anaacutelise PMO
Executivo de Projetos5
PMO + GP niacutevel 5SIM
Projetos anteriores + artigo
40 pts + Cursos niacutevel 4
9000h + anaacutelise PMO
Gerente de Programa4
PMO + GP niacutevel 4SIM
Projetos anteriores
30 pts +Cursos niacutevel 3
4500h + anaacutelise PMO
Gerente de Projetos Senior
3
PMO + GP niacutevel 3NAtildeO
Projetos anteriores
20 pts +Cursosnivel 2
3000h + anaacutelise PMO
Gerente de Projetos2
PMONAtildeOProjetos anteriores
10 pts +Cursosniacutevel 1
umlshadowuml+ 1500h + anaacutelise PMO
Liacuteder de Projetos1
Banca de Avaliaccedilatildeo
MBA em Projetos
Documenta-ccedilatildeo Miacutenima
Treinamen-to Miacutenimo
ExperiecircnciaMiacutenima
Niacutevel de Carreira
Niacuteveldo GP
Exemplo de Modelo de Desenvolvimento de Carreira
53
Exerciacutecio Porque minha empresa precisa de um PMO
Em grupos de 3 a 5 pessoas escolham uma organizaccedilatildeo ou uma aacuterea de uma organizaccedilatildeo para analisar
1 Qual a ldquodorrdquo percebida que justifica a criaccedilatildeo ou ampliaccedilatildeo de um PMO na minha Organizaccedilatildeo
2 Quais funccedilotildees (novas) devem ser desempenhadas
3 Como ldquovenderrdquo ao patrocinador essa iniciativa
54
Funccedilotildees desempenhadas pelo PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
55
A Alta Administraccedilatildeo percebe os benefiacutecios da utilizaccedilatildeo das teacutecnicas de Gerenciamento de Projetos
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2008
Empresas que natildeo tecircm um PMO Empresas que tecircm um PMO
Mais dados da pesquisa Brasil
56
Mais dados da pesquisa BrasilQual a relaccedilatildeo entre a utilizaccedilatildeo de uma
metodologia de GP e o sucesso em projetos
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2008
Empresas SEMMetodologia
Empresas COMMetodologia
57
Caracterizando um PMOModelo de posicionamento hieraacuterquico
58
PMO Niacutevel 1
PMO Niacutevel 2
PMO Niacutevel 3
visando projetos eou programas individuais
visando processos e otimizaccedilatildeo de recursos
em projetos diferentes
PMO ldquoestrateacutegicordquo visando a organizaccedilatildeo como um todo
Adaptado do livro ldquoThe Strategic Project Office ndash A guide to improving Organizational Performancerdquo de J Kent Crawford Marcel Dekker Inc 2002
Estaacutegios de um PMO segundo J Kent Crawford
59
PMO Niacutevel 1
CEO
TI Operaccedilotildees Financcedilas PMO Niacutevel 3
Desenvolv Sistemas Suporte PMO Niacutevel 2
Projetos
Representaccedilatildeo Graacutefica dos Estaacutegios de um PMO
60
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
Evoluccedilatildeo dos Estaacutegios nas Empresas
61
Meacutetricas de Sucesso de um PMO
62
Indicadores Principais atributos
uumlRepresentatividade x Simplicidade de coleta
uumlCategorizaccedilotildees e Pesos
uumlRevisatildeo sistemaacutetica (equiliacutebrio atualidade x histoacuterico)
uumlMedidas quantitativas e qualitativas (percepccedilatildeo)
63
A Dificuldade de medir o Sucesso Exemplo de Quantificaccedilatildeo
FonterdquoThe Advanced Project Management Officerdquo Parviz FRad e Ginger Levin StLucie Press pag14-17
Atributos Relacionados
a Resultados720 pts
Indicadores de Sucessode Projetos
1000 pts
Escopo esperado190 pts
Qualidade esperada190 pts
Dentro do Prazo160 pts
Dentro do Orccedilamento180 pts
Atributos Relacionados
a Pessoas280 pts
Cliente Satisfeito180 pts
Moral do Time Alta100 pts
64
Alguns Indicadores de PMO e GPuuml Qtd de projetos em andamento iniciados
concluiacutedos com o acompanhamento do PMOuuml Qtd de requisiccedilotildees feitas ao PMO (mecircs)uuml Qtd de ocorrecircncias de registro e recuperaccedilatildeo de
informaccedilotildees na base de conhecimentouuml Escopo entregaacuteveis em atraso qtd mudanccedilasuuml Tempo Cronograma aprovado Data final
alterada uuml ldquoProblemasrdquo Riscos natildeo mapeadosuuml Meacutetricas com EVA
65
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Grau de Utilizaccedilatildeo de EVA (Earned Value Management)
19 Natildeo e natildeo pretendemos utilizar
46 Natildeo mas pretendemos utilizar
22 Sim mas natildeo utilizamos efetivamente
12 Sim e utilizamos plenamente
66
A Estrateacutegia e a Seleccedilatildeo e Priorizaccedilatildeo de Projetos
67
A Estrateacutegia e a Gestatildeo de Projetos
GESTAtildeO POR PROJETOS
PENSAMENTO ESTRATEacuteGICO ESTRATEacuteGIAS SELECcedilAtildeO e
PRIORIZACcedilAtildeOde PROJETOS
PROJETOS
GESTAtildeO ESTRATEacuteGICA
Definindo a Empresa do FUTURO
Transformando o Futuroem REALIDADE
68
Gerecircncia
Executiva
PMO
O Elo Perdido
Gerecircncia
Executiva
PMO
O Elo Perdido
69
AccedilatildeoPlanejamento
uuml A implementaccedilatildeo das estrateacutegias falha por
- Ser mal executada eou controlada
- Ser mal compreendida nos niacuteveis gerenciais e operacionais
uuml A oportunidade para um SPO surge deste Elo Perdido
- Mudanccedilas no planejamento sem ldquoecordquo nas accedilotildees
O Elo Perdido
70
Ideacuteias
Rejeiccedilotildees
ProjetosCandidatos Projetos Projetos
Priorizados
Gestatildeo de Portfoacutelio visatildeo didaacutetica
71
PMI posicionamento da Gestatildeo de Portifoacutelio
72
PMI Os processos na Organizaccedilatildeo
73
Processos da Gerecircncia de Portfoacutelio
Fonte PMI
74
Niacutevel de Alinhamento dos Projetos agrave Estrateacutegia
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
33 Todos os projetos que desenvolvemos estatildeo claro e formalmente alinhados a um planejamento
48 Aleacutem dos projetos que estatildeo alinhados ao planejamento estrateacutegico tambeacutem desenvolvemos vaacuterios projetos nos quais natildeo eacute possiacutevel perceber um alinhamento
19 Desenvolvemos projetos sem a preocupaccedilatildeo de alinhaacute-los clara e formalmente a estrateacutegia Os projetos surgem a partir das demandas especiacuteficas dos executivos
75
Aacuterea Responsaacutevel pelos Processos de Gestatildeo de Portfoacutelio
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
76
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Percentual de Projetos previstos no Portfoacutelio e efetivamente executados
8 Menos de 25 dos projetos previstos
19 Entre 25 e 50 dos projetos previstos
57 Entre 50 e 75 dos projetos previstos
16 100 dos projetos previstos
77
Implementando um Project Management Office
(pessoas e passos)
78
Quantidade de Profissionais que compotildeem o PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
79
Aacutereas da Organizaccedilatildeo com PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
80
uuml Vocecirc estaacute para estabelecer um novo departamento ou funccedilatildeo
uuml Mais de 50 dos projetos internos falham
uuml O PMO a princiacutepio natildeo gera renda
uuml O principal foco do PMO eacute a supervisatildeo (alguns podem perceber que vocecirc estaacute apenas criando mais burocracia)
Natildeo se esqueccedila que
0
Valo
r per
cebi
do
pela
org
aniz
accedilatildeo
uuml A ldquoculturardquo provavelmente resistiraacute agraves mudanccedilas- ldquonoacutes chegamos ateacute aqui desta forma por que mudar rdquo- ldquoa maioria dos nossos competidores natildeo faz istordquo- mudanccedila da estrutura de poder (cada funccedilatildeo deslocada
para o PMO poderaacute gerar um enclave de resistecircncia cujo risco deve ser gerenciado)
Standish Group (wwwstandishgroupcomchaoshtml 2000)
81
uuml Consiga um sponsor
uuml Consiga um bom sponsor
uuml Consiga o melhor sponsor
Trecircs dicas para comeccedilar bem
82
Como estruturar a criaccedilatildeo de um PMO
Conduzir um
Assessment
Identificar o
Sponsor
Determinar
Infra amp Staff
Preparar
Comunicaccedilatildeo
Preparar
PlanoBudget
Obter fundos
e staffingConduzir um
Piloto
Roll Out
Fonte ldquoThe Project Officerdquo Thomas RBlock e Davidson Fram
83
uumlNatildeo existe uma ldquosoluccedilatildeo uacutenicardquo de PMO
E natildeo perca de vista
Nosso
PMO
84
ldquoDeve-se ter em mente que natildeo haacute nada mais difiacutecil de executar nem de processo mais duvidoso nem mais perigoso de conduzir
do que iniciar uma nova ordem de coisasrdquo
Maquiavel
85
ldquoEstamos viajando por um territoacuterio desconhecido onde os velhos
mapas e buacutessolas satildeo inadequados e possivelmente perigososrdquo
Peter Drucker
86
OBRIGADO
Rui Pinto
profruipintotranssolucoescombr wwwtranssolucoescombr
OBRIGADO
Rui Pinto
profruipintotranssolucoescombr wwwtranssolucoescombr
Project Office e Niacutevel de Maturidade
2
14 Conteuacutedo programaacutetico
Maturidade em Gerenciamento de Projetos
- Definiccedilatildeo evoluccedilatildeo das praacuteticas de GP - Benefiacutecios - Descriccedilatildeo geneacuterica dos cinco niacuteveis de maturidade - Comparativo de modelos de maturidade - Caracteriacutesticas de um bom modelo - OPM3 (PMI) PMMM CMMI e MMGP
Caracterizaccedilatildeo de um Escritoacuterio de Projetos
- Contexto demandas tiacutepicas - Definiccedilatildeo e Missatildeo - Alinhamento estrateacutegico - Benefiacutecios - Tamanho e serviccedilos mais frequumlentemente prestados por um EGP
Revisatildeo de conceitos-chave
- Processos de GP Projetos X Programas X Portfoacutelio
Funccedilotildees Tiacutepicas do Escritoacuterio de Projetos
- Meacutetodos e Procedimentos - Gerecircncia de Infra-estrutura - Gerecircncia de Recursos - Gerecircncia Teacutecnica - Integraccedilatildeo com o negoacutecio
Tipologia - Modelos geneacutericos (Casey amp Wendi Pack) - Posicionamento hieraacuterquico (Crawford)
Evoluccedilatildeo e indicadores de performance
- Evoluccedilatildeo X atribuiccedilatildeo de funccedilotildees - Meacutetricas principais atributos - Ponderaccedilotildees - Meacutetricas geneacutericas e especiacuteficas
Implementaccedilatildeo - Projeto de implantaccedilatildeo de um EGP - Fatores criacuteticos de sucesso - Papel do Patrocinador - Riscos
15 Metodologia
Aulas expositivas dos aspectos teoacutericos calcadas em exemplos de aplicabilidade praacutetica exerciacutecios e estudo de caso Suporte de artigos de diversos autores sobre o tema
16 Criteacuterios de avaliaccedilatildeo
Os alunos seratildeo avaliados atraveacutes de prova individual sobre o conteuacutedo da disciplina e desenvolvimento de trabalho em grupo com base em toacutepicos relativos agrave disciplina
Project Office e Niacutevel de Maturidade
3
17 Bibliografia recomendada
A bibliografia recomendada para esta disciplina e que pode servir de apoio e fonte de consulta para os alunos encontra-se listada a seguir
1 CRAWFORD JKent The Strategic Project Office a guide to improving organizational performance New York Marcel Dekker 2001
2 DEGUZMAN Melvin The Project Management Office gaining the competitive Edge Arlington ESI International 1999
3 IBBS William amp REGINATO Justin Quantifying the Value of Project Management Newton Square Project Management Institute 2002
4 KERZNER Harold In Search for Excellence in Project Management Successful Practices in High Performance Organizations New York Van Nostrand Reinhold 1998
Curriculum vitae do professor
Rui Manuel F Pinto eacute Doutorando em Administraccedilatildeo pela Universidade Nacional de Rosaacuterio (UNR-Argentina) Mestrado em Engenharia de Produccedilatildeo pela UFFRJ Especialista em Gerenciamento de Projetos pela FGV e Graduado em Ciecircncia da Computaccedilatildeo Certificado pelo PMI como PMP (Project Management Professional) atua haacute mais de vinte e seis anos em diversas aacutereas de gestatildeo e em empresas de segmentos diversificados Trabalhou no Nuacutecleo de Computaccedilatildeo Eletrocircnica da UFRJ (NCE) foi Diretor de TI e Diretor de Negoacutecios de Web do Jornal Folha Dirigida e Gerente de Projetos da Vale do Rio Doce Professor consultor e palestrante nas aacutereas de projetos planejamento estrateacutegico tecnologia e gestatildeo tendo atuado em
-ColaFemsa GerdauAccedilominas
Project Office e Niacutevel de Maturidade
4
2 Material Complementar
O material didaacutetico da disciplina eacute complementado com artigos de diversos autores sobre o tema de Project Management Office e Niacutevel de Maturidade em Gerecircncia de Projetos Nesta apostila encontra- - Strategic Project
diretamente pelos alunos no site de conteuacutedo da FGV conforme instruccedilotildees em sala de aula Os artigos seratildeo utilizados em sala de aula como referecircncia para a disciplina e pelos alunos como base para os trabalhos em grupo
21 Artigos sobre a Disciplina
A lista de artigos a seguir estaacute em constante atualizaccedilatildeo a) Sobre Modelos de Maturidade em GP
1 Maturidade em GP e Modelo OPM3 2 Avaliaccedilatildeo de Maturidade em GP - apresentaccedilatildeo 3 Assessing PM maturity 4 Project Maturity Model 5 Evolving PM Maturity Model 6 Benchmarking PM Maturity 7 Benchmaring your PM Maturity Moving to higher levels of performance
b) Sobre Escritoacuterio de Gerenciamento de Projetos
1 EGP-Teoria e praacutetica 2 PMO-Vida Melhor para PMO e GP 3 Grass Roots PMO 4 Building your own methodology 5 PMO - An Effective approach 6 Project Porfolio Management 7 Staffing the PMO 8 How to Best Use the PMO 9 Rise and fall of a PMO 10 Next Gen PMO 11 The IT PMO
Project Office e Niacutevel de Maturidade
5
ARTIGO Desenvolvendo o SPO - Strategic Project Office por Rui Pinto (Escrito em dez2003 e apresentado no II Congresso Nacional de Excelecircncia em Gestatildeo na UFFRJ)
Resumo a
sua concretizaccedilatildeo atraveacutes de projetos e propotildee o desenvolvimento de um departamento denominado SPO Strategic Project Office que atuaraacute na
Primeiramente eacute contextualizado o ambiente - como principal agente de
mudanccedilas o problema - aqui denominado elo perdido que trata da falta de alinhamento entre o planejamento estrateacutegico e o portfolio de projetos o planejamento estrateacutegico - como processo fundamental para garantia da sobrevivecircncia da organizaccedilatildeo e o PMO
Em seguida este trabalho propotildee que o desenvolvimento do SPO situado junto ao topo da hierarquia organizacional seja feito atraveacutes de um projeto para sua implantaccedilatildeo fiacutesica e definiccedilatildeo dos processos para o seu funcionamento e integraccedilatildeo com os demais processos existentes na organizaccedilatildeo
Ao SPO caberaacute o mapeando dinacircmico entre o planejamento estrateacutegico atraveacutes das iniciativas estrateacutegias e os projetos programas otimizando o portfolio e mantendo os recursos organizacionais balanceados entre os projetos da organizaccedilatildeo Palavras-chave Gerecircncia de Projetos Planejamento Estrateacutegico Gestatildeo de Portfolio
Introduccedilatildeo Num cenaacuterio econocircmicosocial cada vez mais globalizado as mudanccedilas
ganham cada vez mais velocidade devido ao avanccedilo tecnoloacutegico aumento da capacidade intelectual e de novos meios de comunicaccedilatildeo Produtos e teacutecnicas inovadores de hoje satildeo geralmente absorvidos pela concorrecircncia de forma cada vez mais raacutepida deixando assim de representar uma vantagem competitiva em um curto espaccedilo de tempo
As organizaccedilotildees que querem sobreviver num cenaacuterio de tal competitividade necessitam estar preparadas para reagir rapidamente agraves mudanccedilas no ambiente e principalmente necessitam realizar um planejamento de meacutedio ou longo prazo que lhes proporcione a capacidade de antever o futuro e reagir agrave ele de forma proacute-ativa tirando maacuteximo proveito de novas tecnologias e tendecircncias
O problema O ELO PERDIDO
O processo de planejamento estrateacutegico assume um papel cada vez mais importante para a sobrevivecircncia das organizaccedilotildees Eacute neste processo que os liacutederes das organizaccedilotildees buscam antever as mudanccedilas e decidir sobre as reaccedilotildees mais adequadas Mais que isto eacute atraveacutes do planejamento estrateacutegico que se busca criar o futuro Portanto eacute neste processo que satildeo definidos os rumos e objetivos de uma organizaccedilatildeo dentro de um determinado periacuteodo futuro Contudo a condiccedilatildeo
Os projetos satildeo instrumentos para promover as mudanccedilas organizacionais
Project Office e Niacutevel de Maturidade
6
Entendemos que um grande problema enfrentado pelas organizaccedilotildees que adotam o planejamento estrateacutegico hoje em dia natildeo esteja na qualidade ou na eficaacutecia de suas estrateacutegias Muitas vezes o corpo executivo eacute capaz de fazer uma leitura correta sobre os acontecimentos futuros e eacute tambeacutem capaz de conceber as estrateacutegias e accedilotildees adequadas O problema reside sim no longo e complexo caminho percorrido entre o planejamento e a execuccedilatildeo dos projetos que
Estrateacutegias mal compreendidas pelos niacuteveis organizacionais mais baixos (que
acarretam em projetos com objetivos equivocados) ou projetos mal executados e controlados (que acarretam em estrateacutegias mal implementadas) satildeo por vezes os
Contextualizaccedilatildeo
Contextualizaccedilatildeo de PE Planejamento Estrateacutegico
Conceito
Segundo THOMPSON e STRICKLAND (Crafting and implementing strategy 20abordagens comerciais que os gerentes executam para atingir o melhor desempenho da empresa A estrateacutegia na verdade eacute o planejamento do jogo de gerecircncia para reforccedilar a posiccedilatildeo da organizaccedilatildeo no mercado promover a satisfaccedilatildeo dos clientes e atingir os objetivos de desempenho Os gerentes projetam estrateacutegias devido agrave necessidade de moldar a maneira de conduccedilatildeo dos negoacutecios da empresa aleacutem de proporcionar um meio de ligar as accedilotildees e tomadas de decisatildeo
Segundo a nossa oacutetica planejamento estrateacutegico eacute um processo
participativo integrado e permanente atraveacutes do qual a organizaccedilatildeo analisa o ambiente externo no qual atua na tentativa de antever tendecircncias que possam representar tanto oportunidades como ameaccedilas para a sua sobrevivecircncia Este processo tambeacutem compreende uma anaacutelise interna da organizaccedilatildeo para que esta identifique e atue sobre as suas forccedilas e fraquezas
Portanto o resultado deste complexo processo eacute um plano objetivo redefinindo ou reforccedilando a razatildeo da existecircncia da organizaccedilatildeo bem como seus valores e poliacuteticas determinando metas e objetivos claros a serem atingidos e descrevendo as accedilotildees estrateacutegicas que possibilitaratildeo o alcance dessas metas e objetivos
Responsaacuteveis
Eacute responsabilidade natural dos altos executivos estabelecer diretrizes e objetivos para a organizaccedilatildeo como um todo Entretanto entendemos que este deve ser um processo participativo e integrado no qual outros os niacuteveis organizacionais sejam envolvidos
para baixo e os meios para atingi-los de baixo para cima
Objetivos
Melhorar o conhecimento do ambiente e da empresa Definir o propoacutesito da existecircncia da organizaccedilatildeo e seus valores Reavaliar o modelo do negoacutecio
Project Office e Niacutevel de Maturidade
7
Desenvolver uma maior capacidade de adaptaccedilatildeo a mudanccedilas Criar visatildeo de conjunto com uma direccedilatildeo uacutenica definindo objetivos
mensuraacuteveis para todos os membros da organizaccedilatildeo Desenvolver vantagem competitiva sustentaacutevel capaz de garantir o sucesso
e o futuro da organizaccedilatildeo Melhorar fluxo de comunicaccedilatildeo entre os diversos niacuteveis organizacionais Coordenar e orientar as decisotildees tomadas ou accedilotildees efetuadas pelos niacuteveis
organizacionais mais baixos
Contextualizaccedilatildeo do PMO Project Management Office
O Project Management Office (PMO) eacute uma estrutura departamental relativamente recente que tenta resolver os problemas resultantes de grande quantidade de projetos ou de projetos de grande tamanho
As funccedilotildees que o PMO pode desempenhar dependem principalmente da maturidade em gerenciamento de projetos da organizaccedilatildeo e dos interesses e circunstacircncias que cercam a criaccedilatildeo e evoluccedilatildeo de tal departamento indo desde simplesmente monitorar muacuteltiplos projetos ateacute representar os projetos junto agrave direccedilatildeo executiva
Os modelos de PMO encontrados na literatura e nas empresas tambeacutem satildeo os mais diversificados Um modelo bastante difundido eacute o de CRAWFORD que define o PMO Niacutevel 3 tambeacutem chamado de SPO (poreacutem com foco diferente do proposto neste trabalho) Este modelo seraacute apresentado a seguir e tambeacutem o modelo de maturidade do PMI OPM3
Modelos classificaccedilotildees de PMO segundo Crawford
J Kent Crawford em The Strategic Project Office (PM Solutions 2001) classifica o PMO em 3 niacuteveis de acordo com algumas funccedilotildees desempenhadas e com posicionamento organizacional distinto conforme o graacutefico a seguir
Figura 1 Posiccedilatildeo estrutural dos PMOs segundo o seu Niacutevel por CRAWFORD
PMO niacutevel 1 foco em projetos eou programa individuais Este niacutevel de PMO eacute geralmente encontrado em organizaccedilotildees com estrutura organizacional do tipo matricial fraca ou seja os membros da equipe tendem a estar mais alinhados
Project Office e Niacutevel de Maturidade
8
ao gerente funcional do que ao gerente do projeto Normalmente o PMO eacute criado com a alocaccedilatildeo de apenas uma pessoa em funccedilatildeo do pedido de algum grande projeto ou pela demanda de um programa Sua atuaccedilatildeo principal eacute no controle dos problemas do(s) projeto(s)
Project Office e Niacutevel de Maturidade
9
PMO Niacutevel 2 foco em processos e otimizaccedilatildeo de recursos Neste niacutevel o foco principal do PMO deixa de apenas controlar problemas e
passa a ser mais metodoloacutegico sendo responsaacutevel tambeacutem pela propagaccedilatildeo das melhores praacuteticas de gerecircncia de projetos e pelo controcircle da alocaccedilatildeo de recursos buscando evitar o desbalanceamento A equipe do PMO cresce e ganha membros com conhecimento em metodologias de gerecircncia de projetos PMO Niacutevel 3 foco na estrateacutegia visando a organizaccedilatildeo como um todo
Neste niacutevel os gerentes de projeto se reportam diretamente ao PMO O departamento tem mais autonomia sendo responsaacutevel pela auditoria de propostas contratos e projetos gerecircncia de recursos anaacutelise desenvolvimento e aperfeiccediloamento de sistemas e processos ao longo da organizaccedilatildeo e de aumentar a integraccedilatildeo com demais aacutereas de negoacutecio O PMIS (Project Management Information System) deve estar implementado e em operaccedilatildeo e eacute efetuado um controle efetivo de forecast de custos e renda de todos os projetos
A Maturidade em Gerecircncia de Projetos definida pelo PMI OPM3 Organizational Project Management Maturity Model
O PMI define modelo de maturidade como um conjunto de capacidades a serem desenvolvidas de acordo com a estrateacutegia de negoacutecios da organizaccedilatildeo e desde 1998 vem desenvolvendo um modelo de maturidade em Gerecircncia de Projetos o OPM3 Este modelo incorpora os resultados de diversas pesquisas sobre as melhores praacuteticas em processos organizacionais de gestatildeo de Portfolio Programas e Projetos (PPP) e em processos de gerenciamento de projetos - Padronizaccedilatildeo Mediccedilotildees Controle e Aprimoramento Contiacutenuo
As pesquisas determinaram quais capacidades levam agraves melhores praacuteticas
Nem toda empresa ou departamento necessita de determinada praacutetica As praacuteticas efetivamente necessaacuterias podem ser identificadas atraveacutes de uma ferramenta de auto-avaliaccedilatildeo que indica qual dessas praacuteticas jaacute estatildeo presentes na organizaccedilatildeo
Figura 2 OPM3 do PMI
Project Office e Niacutevel de Maturidade
10
Desenvolvendo o SPO
Do contexto para a proposta
Devem ser definidos os planos objetivos metas e projetos locais sem
a sobrevivecircncia de toda a organizaccedilatildeo A nossa proposta consiste no desenvolvimento de um departamento que chamamos de SPO (Strategic Project Office
em todos os niacuteveis organizacionais que controle se as accedilotildees (projetos) empreendidas estatildeo alinhados com os objetivos globais da organizaccedilatildeo e de que forma essas accedilotildees estatildeo sendo implementadas
Aleacutem deste objetivo principal o SPO seraacute responsaacutevel tambeacutem pelo controle e suporte a projetos atraveacutes de PMOs setoriais gerentes de programa gerentes de projeto eou ferramenta de gestatildeo de projetos Seraacute tambeacutem sua a responsabilidade de definir e garantir a utilizaccedilatildeo de uma metodologia corporativa de gerecircncia de projetos
Para a implementaccedilatildeo do SPO iremos lanccedilar matildeo de duas teacutecnicas distintas um projeto para implantaccedilatildeo do SPO e um processo para a sua operacionalizaccedilatildeo
Implantaccedilatildeo do SPO um projeto
Com a grande diversidade de organizaccedilotildees e especialmente de visotildees e interesses a implementaccedilatildeo do SPO eacute particular a cada organizaccedilatildeo e notadamente complexa Para implementar uma mudanccedila de tal dimensatildeo eacute fundamental lanccedilar matildeo de um projeto que dependendo do tamanho da organizaccedilatildeo e do seu niacutevel de maturidade em Planejamento Estrateacutegico e Gerecircncia de Projetos poderaacute ser bastante complexo
Ao imaginarmos a implantaccedilatildeo do SPO precisamos ter alguns preacute-requisitos baacutesicos
- Existecircncia de um processo estruturado de Planejamento Estrateacutegico - Utilizaccedilatildeo madura de metodologia de gerenciamento de projetos - Percepccedilatildeo do hiato entre planejamento e execuccedilatildeo e obviamente - Vontade poliacutetica da organizaccedilatildeo de vencer o hiato corporativamente O sucesso da implantaccedilatildeo do SPO como o de qualquer outro projeto
comeccedila pelo entusiasmo e pela posiccedilatildeo que o Sponsor ocupa na organizaccedilatildeo Vaacuterias outras questotildees devem ser definidas como as funccedilotildees a executar e o estabelecimento de uma rede de PMOs operacionais regionais eou setoriais que daratildeo suporte ao SPO com informaccedilotildees operacionais de projetos
O SPO por sua vez deve ser preparado para receber as informaccedilotildees de toda a organizaccedilatildeo analisaacute-las e produzir uma proposta de portfolio e de utilizaccedilatildeo de recursos organizacionais sob uma visatildeo de planejamento estrateacutegico
Project Office e Niacutevel de Maturidade
11
Funccedilotildees Principais do SPO
Algumas das funccedilotildees do Strategic Project Office podem ser consideradas principais uma vez que representam os seus objetivos maiores
executando o mapeamento entre projetos e iniciativas estrateacutegicas e mantendo este mapeamento atualizado sempre que ocorrer alguma alteraccedilatildeo em qualquer um dos lados
Funcionar como a relaccedilatildeo criacutetica entre a visatildeo dos executivos e o trabalho da empresa
Somente analisar custos em relaccedilatildeo aos benefiacutecios Selecionar priorizar e controlar projetos e programas que contribuam para
atingir a estrateacutegia corporativa Reduzir a competiccedilatildeo por recursos Permitir o gerenciamento de todos os projetos da organizaccedilatildeo como um ou
mais portfolios inter-relacionados Definir como coletar as informaccedilotildees relevantes ao seu processo operacional Criar e manter uma estrutura capaz de obter as informaccedilotildees necessaacuterias Definir meacutetricas e elencar indicadores de sucesso do proacuteprio SPO Criar um modelo de seleccedilatildeo de projetos levando em conta os key-drivers da
organizaccedilatildeo e os fatores criacuteticos de sucesso das estrateacutegias
Atividades Secundaacuterias do SPO
Foram consideradas funccedilotildees secundaacuterias aquelas que podem ser exercidas
das organizaccedilotildees satildeo as mais variadas caberaacute a elas a seleccedilatildeo das atividades que seratildeo desempenhadas pelo SPO e pelo(s) PMO(s) Em seguida satildeo listadas tais funccedilotildees
Desenvolvimento documentaccedilatildeo e repositoacuterio para uma metodologia padratildeo um conjunto consistente de ferramentas e processos para gerenciamento de projetos
Avaliaccedilatildeo de recursos baseado em projetos anteriores validar premissas sobre projetos no que tange a recursos custos e prazos aleacutem de fonte de informaccedilatildeo sobre sinergias eou conflitos em projetos interfuncionais (cross functional projects)
Planejamento de Projetos centro de competecircncia e biblioteca de planos de projetos
Centro de Consultas de Gerecircncia de Projetos Centro de Anaacutelise e revisatildeo de projetos centro de gerenciamento de
conhecimento onde informaccedilotildees sobre metas orccedilamentos progressos e histoacutericos sejam armazenadas
Suporte a projetos Seleccedilatildeo e suporte a ferramentas (software) de gerecircncia de projeto Treinamento em Gerecircncia de Projetos Consultoria e mentorizaccedilatildeo em Gerecircncia de Projetos Gerenciamento e desenvolvimento de gerentes de projeto
o Auditoria para determinar os errosproblemas o Consultoria para corrigi-los
Avaliaccedilatildeo da maturidade em gerenciamento de projetos Criaccedilatildeo de cultura de projetos Garantia da qualidade de projetos
Project Office e Niacutevel de Maturidade
12
A posiccedilatildeo hieraacuterquica do SPO Como as corporaccedilotildees se organizam de muitas formas diferentes podemos
estabelecer genericamente a posiccedilatildeo do SPO junto ao centro de decisatildeo ou seja junto aos que lidam com o planejamento estrateacutegico
Ao contraacuterio de Kendal e Rollin (KENDAL Gerald I amp Rollins Steve How to get value out of a PMO 2002) natildeo queremos posicionar o SPO abaixo de unidades de negoacutecio que embora possam deter alguma autonomia natildeo representam o centro estrateacutegico de decisotildees da organizaccedilatildeo e mais ainda podem ser criadas e extintas
Figura 3 A posiccedilatildeo do SPO na estrutura organizacional da corporaccedilatildeo
Mapeando os Stakeholders
Os principais stakeholders do SPO satildeo apresentados a seguir
Comitecirc de Planejamento Estrateacutegico Supre o SPO com informaccedilotildees sobre as iniciativas estrateacutegicas da organizaccedilatildeo
Sponsor do Projeto Pela posiccedilatildeo hieraacuterquica do SPO deve necessariamente pertencer ao centro de decisatildeo da corporaccedilatildeo
Executivo do SPO responsaacutevel por definir e gerenciar as atividades do SPO Eacute tambeacutem responsaacutevel pela comunicaccedilatildeo com os escalotildees mais altos da organizaccedilatildeo
Corpo Teacutecnico do SPO implementa o projeto relacionado agrave criaccedilatildeo do SPO e atua na sua operacionalizaccedilatildeo
Comitecirc Teacutecnico Executivo Fornece informaccedilotildees de cunho teacutecnico sobre os projetos e suporta as atividades do SPO relacionadas a este tipo de informaccedilatildeo
Principais etapas subprodutos para a implantaccedilatildeo
Avaliar da organizaccedilatildeo identificar e envolver o Sponsor planejar infra-estrutura e recursos humanos planejar comunicaccedilotildees definir o plano o projeto obter recursos materiais e humanos conduzir um piloto e executar o Roll out
operacionalizaccedilatildeo do spo um processo
a operacionalizaccedilatildeo do spo baseia-se num processo de trecircs fases contiacutenuas obtenccedilatildeo de informaccedilotildees anaacutelise e mapeamento destas informaccedilotildees e otimizaccedilatildeo das relaccedilotildees existentes entre elas uma quarta fase que permeia o todo eacute a fase de controle que visa garantir a eficaacutecia e eficiecircncia da operacionalizaccedilatildeo do spo
as informaccedilotildees relevantes ao spo dizem respeito agraves iniciativas estrateacutegias aos projetos e aos recursos organizacionais satildeo supridas respectivamente pelo
Project Office e Niacutevel de Maturidade
13
comitecirc de planejamento estrateacutegico comitecirc teacutecnico executivo e pelo project management office e alimentam um grande banco de dados
O processo de trabalho do SPO consiste em conjuntos de atividades
executadas em fases com uma sequumlecircncia bem definida de forma a Obter as informaccedilotildees desejadas sobre os projetos em andamento e sobre as
propostas de projeto bem como as informaccedilotildees necessaacuterias acerca das estrateacutegias da organizaccedilatildeo e dos seus recursos Estas atividades satildeo executadas durante a fase de Inventaacuterio
Valer-se de uma metodologia para estabelecer relaccedilotildees claras baseadas em criteacuterios bem definidos entre estrateacutegias projetos e recursos e manter atualizadas estas relaccedilotildees caso ocorram mudanccedilas A fase de Anaacutelise compreende estas accedilotildees
Otimizar todos os possiacuteveis relacionamentos entre estrateacutegias projetos e recursos organizacionais o que ocorre na fase de Otimizaccedilatildeo
Verificar se os procedimentos anteriores estatildeo sendo executados de forma eficiente e eficaz gerando os resultados esperados A fase de controle que permeia todas as demais eacute onde se datildeo estas atividades
Nota-se daiacute que a operacionalizaccedilatildeo do SPO eacute um processo permanente e
contiacutenuo dentro da organizaccedilatildeo e que envolve ativamente tanto os escalotildees mais altos quanto as gerecircncias intermediaacuterias Os primeiros em funccedilatildeo da necessidade de informaccedilotildees sobre as estrateacutegias adotadas e os uacuteltimos para a obtenccedilatildeo de informaccedilotildees sobre o status dos projetos
O Processo
A Figura 4 facilita a compreensatildeo dos fluxos de informaccedilatildeo que permeiam o SPO Eacute possiacutevel observar quais satildeo as fontes de informaccedilatildeo (stakeholders) e como se daacute a interaccedilatildeo dessas entidades com cada fase do processo Contudo esta figura natildeo representa a relaccedilatildeo de temporalidade existente entre as fases Ela transmite a impressatildeo de que as atividades satildeo sequumlenciais ou seja que cada fase somente se inicia apoacutes o teacutermino da fase anterior
Project Office e Niacutevel de Maturidade
14
Figura 4 O fluxo de informaccedilotildees do SPO
Project Office e Niacutevel de Maturidade
15
Para eliminar a impressatildeo de sequumlencialidade causada pela figura do fluxo de informaccedilatildeo do SPO eacute necessaacuterio entender que apesar de existir de fato uma sequumlecircncia entre as fases na qual cada fase subsequumlente somente pode iniciar-se apoacutes o iniacutecio de sua antecessora eacute possiacutevel e no mais das vezes desejado que elas ocorram simultaneamente A Figura 5 que representa o paralelismo entre as fases explicita as relaccedilotildees entre as fases ao longo do tempo demonstrando a continuidade e o paralelismo existente entre elas
Em geral seraacute necessaacuterio que uma determinada fase tenha seus esforccedilos
reduzidos para que estes sejam migrados para a proacutexima fase Esta ideacuteia eacute representada pela Figura 6 que demonstra como os esforccedilos satildeo empreendidos ao longo do tempo para as diferentes fases
No momento em que todas estas fases ocorrerem de forma natural dentro
de uma organizaccedilatildeo seraacute possiacutevel afirmar que esta organizaccedilatildeo estaraacute num ponto oacutetimo de utilizaccedilatildeo dos seus recursos e que todos os seus esforccedilos estaratildeo voltados para o alcance das metas e objetivos das iniciativas estrateacutegicas definidos por seus executivos
Figura 5 O paralelismo entre as fases ao longo do tempo
Project Office e Niacutevel de Maturidade
16
Figura 6 Esforccedilo de um ciclo do processo ao longo do tempo
Processo 1 INVENTAacuteRIO
Esta fase tem o objetivo de colher todas as informaccedilotildees baacutesicas necessaacuterias para a alimentaccedilatildeo do banco de dados do SPO Por informaccedilotildees baacutesicas entendemos que satildeo informaccedilotildees sobre as estrateacutegias da organizaccedilatildeo os projetos em andamento e previstos os necessaacuterios e os desejados ainda que sem previsatildeo para seu iniacutecio Recursos criacuteticos necessaacuterios disponiacuteveis e utilizados para a implementaccedilatildeo de estrateacutegias e de projetos tambeacutem satildeo informaccedilotildees relevantes e que devem ser obtidas ao longo desta fase
Entradas
Planejamento Estrateacutegico Serve de fonte de informaccedilatildeo sobre as diretrizes estrateacutegicas que a organizaccedilatildeo pretende seguir e as iniciativas estrateacutegicas que deveratildeo ser convertidas em accedilotildees ou projetos Tem por origem o Comitecirc de Planejamento Estrateacutegico
Custos e prazos de projetos Estas informaccedilotildees podem ser obtidas atraveacutes de s Gerentes de Projetos Servem para
suprir o SPO com informaccedilotildees sobre o avanccedilo dos projetos custos previstos e reais previsatildeo de conclusatildeo necessidade e utilizaccedilatildeo de recursos organizacionais
Recursos organizacionais existentes e disponiacuteveis A partir destas informaccedilotildees eacute possiacutevel planejar a alocaccedilatildeo de tais recursos de forma otimizada Esta informaccedilatildeo pode ser obtida atraveacutes Comitecirc de Planejamento Estrateacutegico e tambeacutem do Comitecirc Teacutecnico Executivo
Fatores criacuteticos de sucesso e metas para cada iniciativa estrateacutegica e para cada projeto pois serviratildeo de base para o processo de classificaccedilatildeo da relevacircncia dos
Project Office e Niacutevel de Maturidade
17
projetos Satildeo informaccedilotildees obtidas respectivamente a partir do Comitecirc de Planejamento Estrateacutegico e do Comitecirc Teacutecnico Executivo
Atividades - Foco em obtenccedilatildeo
Avaliar a veracidade das informaccedilotildees obtidas Verificar se as informaccedilotildees necessaacuterias satildeo fornecidas pelas diversas aacutereas
dentro dos prazos estipulados e nos padrotildees definidos Obter validar organizar disponibilizar e manter atualizadas tanto para
estrateacutegias quanto para projetos informaccedilotildees sobre Recursos organizacionais existentes disponiacuteveis em utilizaccedilatildeo e tambeacutem os necessaacuterios Fatores criacuteticos de sucesso Metas e objetivos Riscos inter-projetos
Obter validar organizar disponibilizar e manter informaccedilotildees sobre status de projetos em curso EVA Custos previstos e reais Prazos previstos e reais Escopo original e alteraccedilotildees
Depurar disponibilizar e manter informaccedilotildees sobre iniciativas estrateacutegicas e recursos estimados para a implementaccedilatildeo de cada iniciativa estrateacutegica
Criar base de dados consolidada das informaccedilotildees obtidas Criar datamarts a partir da base de dados consolidada
Saiacutedas
Dados organizados e validados com os diversos conjuntos de informaccedilotildees obtidas Aleacutem de servir de entrada para a fase de Anaacutelise estas informaccedilotildees poderatildeo ser
disponibilizadas para outras aacutereas que possuam necessidade de negoacutecio relacionada com elas caso a organizaccedilatildeo julgue relevante
Ferramentas
Sistemas de informaccedilatildeo existentes na organizaccedilatildeo automatizados ou natildeo Sistemas gerenciadores de banco de dados Sistemas de Business Intelligence
Project Office e Niacutevel de Maturidade
18
Processo 2 ANAacuteLISE Nesta fase as informaccedilotildees obtidas na fase de Inventaacuterio satildeo analisadas de
forma a identificar as relaccedilotildees entre elas e a permitir uma visatildeo dos projetos a partir do prisma da estrateacutegia corporativa Deve-se destacar que o objetivo maior desta fase encontra-se em estabelecer todos os possiacuteveis relacionamentos entre estrateacutegias projetos e recursos organizacionais e que de maneira alguma eacute seu objetivo diagnosticar esses relacionamentos
Entradas
Banco de dados gerado na fase de Inventaacuterio consiste na principal entrada para a fase de anaacutelise
Informaccedilotildees adicionais de suporte Quaisquer informaccedilotildees relevantes sobre o que real key drivers lucros vendas NPV TIR EVA e outros natildeo financeiros necessidade dos clientes melhoria de processos satisfaccedilatildeo dos empregados necessidade de negoacutecio e capacidadehabilidade para executar o projeto Esta informaccedilatildeo merece destaque por ser uacutetil durante a classificaccedilatildeo da relevacircncia dos projetos para as iniciativas estrateacutegicas e eacute obtida em parte atraveacutes do Comitecirc de Planejamento Estrateacutegico e em parte atraveacutes do Comitecirc Teacutecnico Executivo
Atividades - Foco em identificaccedilatildeo
Identificar oportunidades de aceleraccedilatildeo interintra-projetos com base nas informaccedilotildees sobre os diversos projetos da organizaccedilatildeo procurar atividades relacionadas eou duplicadas que possam ser eliminadas em um ou mais projetos permitindo assim a sua aceleraccedilatildeo aleacutem da otimizaccedilatildeo do consumo de recursos organizacionais
Identificar ameaccedilas interintra-projetos com base nas informaccedilotildees sobre os diversos projetos da organizaccedilatildeo identificar atividades que possam ameaccedilar o sucesso de outros projetos seja por motivos teacutecnicos ou financeiros
Efetuar o mapeamento entre iniciativas estrateacutegicas e projetos Com esta atividade pretende-se definir todas as possiacuteveis influecircncias entre iniciativas estrateacutegicas e projetos visando expandir o entendimento das forccedilas atuantes a um niacutevel que natildeo seria possiacutevel efetuando anaacutelises individuais Assim satildeo mapeadas as influecircncias de Iniciativas estrateacutegicas sobre projetos Iniciativas estrateacutegicas sobre outras iniciativas estrateacutegicas Projetos sobre iniciativas estrateacutegicas e Projetos sobre outros projetos
Identificar duplicidades inconsistecircncias disputas por recursos potencializaccedilatildeo de resultados com base no mapeamento anterior tanto para as iniciativas estrateacutegicas quanto para os projetos
Classificar com base no mapeamento descrito anteriormente a relevacircncia dos projetos para as iniciativas estrateacutegicas por eles influenciadas (um projeto pode ser crucial importante ou pouco importante para uma estrateacutegia) Sabendo-se quais projetos exercem influecircncia sobre uma determinada iniciativa eacute possiacutevel atribuir pesos para tais influecircncias Esta atividade consiste em definir qual o peso da influecircncia de cada projeto sobre uma determinada iniciativa
Compreender a partir do mapeamento anteriormente descrito os impactos das estrateacutegias sobre os projetos e classificar a relevacircncia das iniciativas estrateacutegicas para os projetos por elas influenciados (uma estrateacutegia pode criar encerrar ou alterar projetos) Sabendo-se quais iniciativas exercem influecircncia sobre um determinado projeto eacute possiacutevel atribuir pesos para tais influecircncias Esta atividade consiste em definir qual o peso da influecircncia de cada iniciativa sobre um determinado projeto
Project Office e Niacutevel de Maturidade
19
Efetuar de forma anaacuteloga agrave descrita acima o mapeamento entre recursos organizacionais estrateacutegias e projetos Por meio destes relacionamentos eacute possiacutevel identificar a criticidade de determinados recursos antever a sua escassez e planejar soluccedilotildees alternativas
Criar Datawarehouse com as relaccedilotildees estabelecidas entre iniciativas estrateacutegicas projetos e recursos organizacionais
Saiacutedas
Principais key drivers identificados classificados e informaccedilatildeo validada pelo comitecirc de Planejamento estrateacutegico
Fatores Criacuteticos de Sucesso de cada iniciativa estrateacutegica e de cada projeto Mapeamentos possiacuteveis entre estrateacutegias e projetos Mapeamento dos impactos causados por alteraccedilotildees nas iniciativas estrateacutegicas Classificaccedilatildeo da relevacircncia de projetos para iniciativas estrateacutegicas Classificaccedilatildeo da relevacircncia de iniciativas estrateacutegicas para projetos Anaacutelise de impactos de projetos e iniciativas estrateacutegicas sobre recursos
organizacionais e tambeacutem os impactos destes sobre os projetos e as iniciativas estrateacutegicas
Mapeamento de influecircncias entre iniciativas estrateacutegicas Mapeamento de influecircncias entre projetos Mapeamento de influecircncias entre recursos organizacionais de diferentes
naturezas (por exemplo tempo RH e custos) Datawarehouse contendo informaccedilotildees sobre os relacionamentos entre
iniciativas estrateacutegicas projetos e recursos organizacionais
Ferramentas
Ranqueamento Comparaccedilotildees sucessivas Sistemas de informaccedilatildeo existentes na organizaccedilatildeo automatizados ou natildeo Sistemas gerenciadores de banco de dados Sistemas de Business Intelligence
Project Office e Niacutevel de Maturidade
20
Processo 3 Otimizaccedilatildeo A fase de Otimizaccedilatildeo consiste na criaccedilatildeo de teacutecnicas de approach e taacuteticas
para eliminar o gap entre as estrateacutegias e os projetos e tambeacutem para otimizar o aproveitamento dos recursos organizacionais Os esforccedilos empreendidos nesta fase satildeo voltados para em funccedilatildeo das anaacutelises efetuadas na fase anterior definir qual a melhor forma de maximizar o atendimento agraves iniciativas estrateacutegicas atraveacutes de projetos com o menor consumo possiacutevel dos recursos organizacionais
Entradas Saiacutedas da fase de Anaacutelise
Atividades - Foco em Otimizaccedilatildeo
Balancear a demanda por recursos com a capacidade de obtenccedilatildeo e geraccedilatildeo dos mesmos e planejar sua alocaccedilatildeo pelos diversos projetos visando otimizar o desembolso
Definir e balancear a utilizaccedilatildeo de recursos em novos projetos x utilizaccedilatildeo de recursos em projetos em andamento x alteraccedilatildeo de escopo de projetos em andamento Tomando-se como base as informaccedilotildees geradas na fase de anaacutelise eacute possiacutevel determinar quais satildeo os projetos mais relevantes e analisar as suas necessidades de recursos distribuindo-os (os recursos) de forma otimizada em relaccedilatildeo agrave importacircncia das iniciativas estrateacutegicas
Balancear as iniciativas estrateacutegicas com o portfolio de projetos Natildeo basta simplesmente que os projetos estejam alinhados agraves iniciativas estrateacutegicas Eacute preciso que a priorizaccedilatildeo dada aos projetos ou programas obedeccedila agraves prioridades jaacute definidas para as iniciativas estrateacutegicas O desbalanceamento deve ser corrigido pelo (ou atraveacutes do) SPO
Otimizar o portfolio de projetos de forma a atender a todas as iniciativas estrateacutegicas
Definir alternativas de portfolio de projetos para cada iniciativa suprindo o comitecirc de planejamento estrateacutegico e o comitecirc teacutecnico executivo com as informaccedilotildees relevantes e necessaacuterias para a definiccedilatildeo do portfolio ideal para a organizaccedilatildeo
Saiacutedas
Oportunidades de aceleraccedilatildeo de projetos aproveitadas Ameaccedilas interintra-projetos mitigadas Demanda balanceada por recursos organizacionais com definiccedilotildees para a
obtenccedilatildeo dos mesmos Recursos balanceados para novos projetos projetos em andamento e projetos
que sofram alteraccedilatildeo de escopo Estrateacutegias balanceadas com o portfolio Portfolio otimizado de forma a atender aos objetivos e metas de todas as
iniciativas estrateacutegicas Alternativas de portfolio de projetos para cada iniciativa definidas
Ferramentas
Ranqueamento Comparaccedilotildees sucessivas Software especiacutefico de anaacutelise de portfolio de projetos ROI Analise de custos benefiacutecios e riscos Sistemas de informaccedilatildeo existentes na organizaccedilatildeo automatizados ou natildeo Sistemas gerenciadores de banco de dados Sistemas de Business Intelligence
Project Office e Niacutevel de Maturidade
21
Processo 4 O Controle A fase de controle tem o objetivo de verificar a efetividade de todo o
processo de operacionalizaccedilatildeo do SPO ou seja verificar se este estaacute de acordo com os fatores criacuteticos de sucesso estabelecidos para o SPO Ao contraacuterio das demais fases do processo que tratam da melhoria da relaccedilatildeo entre iniciativas estrateacutegicas projetos e recursos esta fase trata especificamente do SPO sem se preocupar com a evoluccedilatildeo dos projetos em direccedilatildeo agraves iniciativas estrateacutegicas
Entradas Saiacutedas de todos os processos
Atividades - Foco em Melhoria Colher informaccedilotildees sobre os indicadores de sucesso do SPO Avaliar indicadores de sucesso do SPO
Saiacutedas Indicadores de sucesso do SPO
Ferramentas ROI Identificaccedilatildeo de oportunidades Analise de custos benefiacutecios e riscos
Conclusatildeo Este trabalho destacou o descompasso entre estrateacutegias e projetos
responsaacuteveis por sua implementaccedilatildeo e apresentou uma proposta para a soluccedilatildeo deste problema atraveacutes da criaccedilatildeo de um departamento nomeado Strategic Project Office (SPO) posicionado junto aos niacuteveis hieraacuterquicos mais altos da organizaccedilatildeo e constituiacutedo por profissionais executivos com habilidades em gestatildeo e em gerecircncia de projetos
Com estas caracteriacutesticas o SPO facilitaraacute o controle corporativo dos projetos mantendo-os alinhados com as iniciativas estrateacutegicas da organizaccedilatildeo Aleacutem disto nesta posiccedilatildeo o SPO deveraacute atuar influenciando decisotildees sobre a gestatildeo de portfolio de projetos tornando-se uacutetil de fato para a sobrevivecircncia ou o crescimento da organizaccedilatildeo ao garantir que projetos natildeo se desviem do que foi traccedilado no planejamento estrateacutegico e mantendo os recursos organizacionais balanceados entre os projetos selecionados
Eacute possiacutevel expandir os conceitos deste trabalho ao associar o SPO ao BSC (Balanced Scorecard) O BSC cria uma estrutura atraveacutes da qual a alta gerecircncia pode verificar de forma aacutegil estrateacutegias cujas metas e objetivos natildeo estatildeo sendo atingidos O SPO pode auxiliar decisivamente nas mudanccedilas no posicionamento da organizaccedilatildeo diretamente em suas accedilotildees concretas os projetos
O SPO ganha assim papel preponderante no alcance das metas e objetivos da organizaccedilatildeo ao atuar com dinamismo na reestruturaccedilatildeo da carteira de projetos causada por mudanccedilas na estrateacutegia que por sua vez satildeo motivadas por mudanccedilas no ambiente
O termo SPO foi utilizado anteriormente num artigo de Crawford de 2001 Contudo a visatildeo difere daquela por ele estabelecida uma vez que Crawford trata dos projetos do ponto de vista corporativo mas natildeo se aprofunda na relaccedilatildeo dinacircmica com as estrateacutegias
Entendemos a realidade brasileira onde poucas organizaccedilotildees contam com
construccedilatildeo do escritoacuterio de projetos de uma forma e em uma posiccedilatildeo mais eficaz para os desafios que a globalizaccedilatildeo impotildee
de um PMO sejam concentrados dentro das organizaccedilotildees em sponsors do mais alto niacutevel possiacutevel e que apresentem uma abordagem de apoio agraves decisotildees da
Project Office e Niacutevel de Maturidade
22
corporaccedilatildeo e natildeo apenas de apoio a departamentos teacutecnicos como TI ou Engenharia
Bibliografia BURKE Eric - Portfolio Analysis Key Metrics and Techniques for Analyzing the
Portfolio httpwwwportfolioknowledgecomnewsprocessarticlesaspid=burke2 09092003
CASEY William amp PECK Wendi Choosing the right PMO Setup PM Network Fev2001
CRAWFORD J Kent - The Strategic Project Office Adding Value and Producing Results PMI Newsletter Chicagoland Chapter Inc Jan2003
CRAWFORD J Kent The Strategic Project Office Business Case and Implementation Strategy PM Solutions 2001
DAVIS Jeff - Aligning IT services with business needs in a crisis A Canadian case study httptechrepubliccomcom5102-6263-5032962html 06052003
DINSMORE Paul C Project Office Conceitos amp praacuteticas Dinsmore Associates 2003
ESI INTERNACIONAL - PROJECT FRAMEWORK 1999
HEUMANN Jim - How to Ensure that sw systems meet business objectives Software Development Media Group Jan2001 P5
KAPLAN Robert S amp NORTON David P A Estrateacutegia em Accedilatildeo Balanced Scorecard Editora Campus Ltda 1997
KAPLAN Robert S amp NORTON David P Organizaccedilatildeo Orientada para a estrateacutegia The Strategy-Focused Organization Editora Campus Ltda 2001
KENDALL Gerald I - How to Get Value Out of a Project Management Office (PMO) - Building a PMO that Executives Love 2002
KERZNER Harold Strategic Planning for Project Management using a Project Management Maturity Model 2001
PENNYPACKER James S amp SEPATE Patrick - Project Portfolio Management and the Strategic Project Office PM Solutions Fev2002
PMI A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK guide) 2000 ed Project Management Institute 2000
REISS Geoff - Programme Planning amp Control wwwganttheadcom 2762003
SIFRI George - Prioritize projects to align with strategic plan wwwbuildercom 27032003
THOMPSON JR Arthur A amp STRICKLAND III A J - Crafting and implementing strategy 2000
Project Office e Niacutevel de Maturidade
23
3 Material de Aula
31 Exemplo de modelo de anaacutelise de maturidade
Adaptado do livro Gaining the Competitive
Preencha o questionaacuterio atribuindo a cada resposta a pontuaccedilatildeo segundo o seguinte
criteacuterio (0) Questatildeo sem marcaccedilatildeo (natildeo aplicaacutevel) (1) Quase nunca raramente (2) Agraves vezes (3) Metade do tempo (4) A maioria do tempo (5) Quase sempre
Project Office e Niacutevel de Maturidade
24
Praacuteticas de Gerecircncia de Projetos Niacutevel de Aceitaccedilatildeo
1 Projetos satildeo completados conforme o plano
(1) (2) (3) (4) (5)
2 Existe uma carreira especiacutefica para gerecircncia de projetos na empresa
(1) (2) (3) (4) (5)
3 O corpo executivo investe em treinamento para gerentes de projetos
(1) (2) (3) (4) (5)
4 Existe uma metodologia formal de gerecircncia de projetos conhecida por todos e sendo efetivamente utilizada
(1) (2) (3) (4) (5)
5 O gerente de projetos participa desde a fase de iniciaccedilatildeo do projeto (pex desde a oportunidade)
(1) (2) (3) (4) (5)
6 O time de projeto juntamente com o gerente desenvolve o plano de projeto
(1) (2) (3) (4) (5)
7 Revisotildees de projeto satildeo feitas periodicamente com objetivo de prover informaccedilatildeo gerencial e discutir o projeto
(1) (2) (3) (4) (5) 8 Todo o projeto tem um patrocinador associado e
consciente de suas obrigaccedilotildees
(1) (2) (3) (4) (5) 9 Existe um escritoacuterio de projetos na empresa
(1) (2) (3) (4) (5)
10 Existe um software integrado de controle de portfoacutelio de projetos na empresa
(1) (2) (3) (4) (5)
11 Existe um plano de projeto para todos projetos empreendidos
(1) (2) (3) (4) (5)
12 Para todo o projeto eacute construiacuteda uma WBS (1) (2) (3) (4) (5) 13 A WBS eacute usada como base para todas as estimativas de
custos tempo risco etc
(1) (2) (3) (4) (5) 14 Existe um project charter formal que autoriza o projeto
e o gerente do projeto
(1) (2) (3) (4) (5) 15 Existe uma declaraccedilatildeo de escopo formal para todos os
projetos aprovada pelo cliente
(1) (2) (3) (4) (5) 16 Existe um controle formal de gerecircncia de mudanccedilas
sendo utilizado e respeitado
(1) (2) (3) (4) (5)
Project Office e Niacutevel de Maturidade
25
17 O cronograma eacute gerado a partir da WBS (e natildeo ao
contraacuterio por exemplo)
(1) (2) (3) (4) (5) 18 O projeto utilize um software para planejamento e
controle de cronograma (ex MS Project etc)
(1) (2) (3) (4) (5) 19 O baseline original de tempo natildeo eacute alterado em funccedilatildeo
de qualquer modificaccedilatildeo soacute eacute alterado em casos de mudanccedila draacutestica do plano
(1) (2) (3) (4) (5) 20 As estimativas de custos satildeo planejadas pelo gerente do
projeto (e natildeo por outro departamento)
(1) (2) (3) (4) (5) 21 Eacute permitido o uso de reservas gerenciais e de
contingecircncia na estimativa de orccedilamento (e natildeo satildeo cortadas apoacutes revisatildeo)
(1) (2) (3) (4) (5) 22 Existe um controle de custos integrado baseado em
teacutecnicas de Earned Value
(1) (2) (3) (4) (5) 23 Toda alteraccedilatildeo no baseline de custos eacute aprovada pelo
gerente do projeto
(1) (2) (3) (4) (5) 24 Existe um plano de qualidade para cada projeto sendo
administrado
(1) (2) (3) (4) (5) 25 Medidas preventivas de garantia de qualidade satildeo
tomadas
(1) (2) (3) (4) (5) 26 Existem mecanismos de controle de qualidade para
todos os projetos
(1) (2) (3) (4) (5) 27 Uma matriz de responsabilidades eacute preparada para
todos os projetos
(1) (2) (3) (4) (5) 28 Reuniotildees de revisatildeo de projeto satildeo feitas
periodicamente com a equipe de projeto e tambeacutem com o cliente
(1) (2) (3) (4) (5) 29 Atas de reuniatildeo satildeo feitas em 100 das reuniotildees
realizadas
(1) (2) (3) (4) (5) 30 Existe um organograma de projeto divulgado para todos
os projetos em andamento e o cliente sabe sempre a quem procurar
(1) (2) (3) (4) (5) 31 Existe um procedimento documentado para identificaccedilatildeo
de riscos que eacute utilizado por todos os gerentes de projeto
(1) (2) (3) (4) (5) 32 Existe um procedimento documentado para qualificaccedilatildeo
e quantificaccedilatildeo de riscos que eacute utilizado por todos os gerentes de projetos
(1) (2) (3) (4) (5) 33 Todos os riscos satildeo devidamente revisitados ao longo do
projeto
(1) (2) (3) (4) (5) 34 O plano de subcontrataccedilotildees eacute gerado e acompanhado
pelo gerente de projetos como parte do seu plano de projeto
(1) (2) (3) (4) (5) 35 Satildeo dados aceites tambeacutem para fornecedores apoacutes
conclusatildeo do serviccedilo prestado
(1) (2) (3) (4) (5) 36 Os gerentes de projetos demonstram ter habilidades de
escuta ativa
(1) (2) (3) (4) (5) 37 Os gerentes de projetos demonstram ter conhecimento
suficiente para exercer seu papel
(1) (2) (3) (4) (5) 38 Os gerentes de projetos demonstram ter experiecircncia
suficiente para exercer seu papel
(1) (2) (3) (4) (5) 39 Os gerentes de projetos possuem a autoridade
suficiente para exercer seu papel
(1) (2) (3) (4) (5) 40 Existe uma base de conhecimento sendo utilizada para
projetos
(1) (2) (3) (4) (5)
Project Office e Niacutevel de Maturidade
26
SOME A QUANTIDADE TOTAL DE PONTOS e informe ao professor
Project Office e Niacutevel de Maturidade
27
32 Orientaccedilatildeo do Trabalho Final em Grupo
Objetivos - Leitura do material da apostila da disciplina e do site de conteuacutedo - Por em praacutetica o conceito de modelo de maturidade em gerenciamento de projetos apresentado em sala e as funcionalidades de um PMO - Conhecimento do Modelo Prado-MMGP - Avaliaccedilatildeo (30 da nota final)
Accedilotildees
1 Constituir grupos de cinco pessoas (miacutenimo de trecircs e no maacuteximo de sete) 2 Escolher uma Organizaccedilatildeo Setor preferencialmente que um ou mais dos
alunos do grupo conheccedila bem quanto agraves praacuteticas de GP e preencha o arquivo -
3 Responder o questionaacuterio Prado-MMGP para a Empresa Setor escolhido
- Questionaacuterio e -
4 Analisar o resultado encontrado fazer um diagnoacutestico e realizar proposta de
accedilotildees para incrementar o niacutevel de maturidade em Gestatildeo de Projetos da organizaccedilatildeosetor (usar o roteiro do trabalho a seguir)
Contatos e entrega - O arquivo pdf especiacutefico da turma disponiacutevel no site do professor teraacute a data limite de entrega do trabalho e um TEXTO PADRAtildeO para o e-mails
- Duacutevidascontatos profruipintotranssolucoescombr (21) 9221-2215
- Nos e-mails de contato eou entrega dos trabalh-
- Enviar trabalho final apenas para o e-mail trabalhosfgvtranssolucoescombr
(Utilize este e-mail SOMENTE para a ENTREGA FINAL do trabalho em grupo Aguarde um e- -o pelo menos ateacute confirmaccedilatildeo da sua nota final Soacute seratildeo considerados entregues os trabalhos que tiverem esse Protocolo de Recebimento caso contraacuterio seraacute lanccedilada nota zero na avaliaccedilatildeo)
Project Office e Niacutevel de Maturidade
28
I- Roteiro para Trabalho Final em Grupo a) Capa informando Disciplina Cidade Turma Nome completo dos Alunos
penas com as alternativas assinaladas) e ainda se possiacutevel o nome da organizaccedilatildeosetor
d) Paacutegina com o resultado da avaliaccedilatildeo de maturidade (coacutepia da planilha
e) Anaacutelise para o caso examinado siga os trecircs itens obrigatoacuterios listados aqui poreacutem devem ser acrescentadas outras anaacutelises questotildees comparaccedilotildees graacuteficos baseados no resultado da pesquisa Darci Prado eou em outro material pertinente
e1) Como a Organizaccedilatildeosetor escolhido estaacute em relaccedilatildeo agrave pesquisa Darci Prado 201
tor escolhido
f) Sugestotildees de Accedilatildeo que possibilitem incrementar a maturidade em GP siga os quatro itens obrigatoacuterios listados aqui poreacutem devem ser acrescentadas sugestotildees de outros tipos
Gestatildeo de Projetos da Organizaccedilatildeosetor escolhido f2) A Organizaccedilatildeosetor escolhido deveria ter um PMO Quais funccedilotildees
deveriam ser criadas ou incrementadas para aumentar o niacutevel de maturidade em GP
f3) Quais indicadores meacutetricas principais seratildeo utilizadas para acompanhar
propostas f4) Quem eacute o melhor sponsor e como vender a ele essas ideacuteias
[Prof Rui Pinto - PMO - Apostila v9]
1
Project Office ampNiacutevel de Maturidade
(Gestatildeo Organizacional de Projetos)
v9
Professor Rui Pinto
2
- Nome Trabalho- Experiecircncia em projetos experiecircncia
em Projetos PMO eou Maturidade
- Expectativas paraesta Disciplina
Breve apresentaccedilatildeo
3
Agenda da Disciplinauuml Conhecer e utilizar Modelos de Maturidade em GP uuml Entender o conceito ligado ao Project Management
Office (PMO) uuml Definir as funccedilotildees de um PMOuuml Conhecer os diversos tipos de PMO existentesuuml Definir as meacutetricas de sucesso de um PMOuuml Conhecer o modelo de Gestatildeo de Portfolio do PMI
uuml Entender as etapas da implementaccedilatildeo de um PMO
uumlTrocar experiecircncias e vivecircncias do uso de escritoacuterios de projetos
4
Criteacuterios de avaliaccedilatildeo
70 Prova Individual30 Trabalho em Grupo
5
Modelos de Maturidade em
Gerenciamento de Projetos
6
Definiccedilatildeo de Maturidade em GP
ldquo Processos e sistemas repetitivos natildeo satildeo por si garantia de sucesso Apenasaumentam a sua probabilidaderdquo
Harold Kerzner
7
Benefiacutecios da preocupaccedilatildeo com o niacutevel de maturidade em GP de sua organizaccedilatildeo
Pesquisa conduzida pelo Dr William Ibbs em 52empresas de diversas aacutereas e tamanhos nos EUA
uuml Somente 16 dos projetos saem no tempo e nocusto previsto
uuml 188 estouros em orccedilamentos
uuml 222 de estouros em prazo
Fonte Ibbs William Quantifying the Value of Project Management PMI 2002
8
Quanto maior a Maturidade melhor a performance de Cronograma
Fonte Ibbs William Quantifying the Value of Project Management PMI 2002
0
02
04
06
08
1
12
1 2 3 4 5
PM Maturity
SchedulePerformance
Where it is today
Where it wants to be
SPI = 0568
9
Quanto maior a Maturidade melhor a performance de Orccedilamento
Fonte Ibbs William Quantifying the Value of Project Management PMI 2002
0
02
04
06
08
1
12
14
16
1 2 3 4 5
PM Maturity
CostPerformance
Today
Tomorrow
CPI = 0691
10
Outras conclusotildees interessantes da pesquisa
uuml Maturidade em gerenciamento de projetos estaacute positivamente associada agrave melhor performance
uuml Empresas mais maduras tem normalmente um resultado de projeto mais previsiacutevel
uuml Mesmo empresas com niacuteveis altos de maturidade podem evoluir Eacute fundamental uma anaacutelise para saber onde aplicar seus investimentos em gerecircncia de projetos
uuml As organizaccedilotildees diferem drasticamente em seus niacuteveis de maturidade mesmo as pertencentes a um mesmo ramo
11
Alguns Exemplos de Modelos de Maturidade
uuml OPM3 - Organizational Project Management Maturity Model (PMI)
uuml PMMM ndash Project Management Maturity Model
uuml CMMI ndash Capability Maturity Model Integration
uuml MMGP ndashModelo de Maturidade em GPDarci Prado
12
OPM3 (PMI)
uuml Modelo lanccedilado pelo PMI em Janeiro de 2004 a partir da anaacutelise de mais de 30 modelos atraveacutes da teacutecnica Delphi
uuml Baseado em PMBoK uuml Domiacutenios Projeto Programa e
Portfoliouuml Possui quatro ldquoEstaacutegiosrdquo
Padronizaccedilatildeo Mediccedilatildeo Controle Melhoria Contiacutenua
uuml Organizational Project Management Maturity Model
13Fonte OPM3 ndash Knowledge Foundation ndash PMI - 2003
OPM3 (PMI)
14Fonte OPM3 ndash Knowledge Foundation ndash PMI - 2003
OPM3 (PMI)
15
PMMM (Kerzner)uuml Project Management Maturity Modeluuml Modelo de maturidade visando melhoria de
performance em planejamento estrateacutegico para gestatildeo de projetos
uuml Criado por Harold Kerzner em 2001 no livro ldquoStrategic Planning for Project Management using a Project Management Maturity Modelrdquo John Wiley amp Sons 2001
uuml Tambeacutem composto de 5 niacuteveisuuml Natildeo eacute necessaacuterio finalizar um niacutevel inferior para
atingir o proacuteximo Eacute possiacutevel focar em pontos dos niacuteveis 3 e 4 sem ter atingidos todos do niacutevel 2 por exemplo
16
Linguagem
Comum
Conhecimento Baacutesico
Niacutevel 1
Processos
Comuns
Definiccedilatildeo dos Processos
Niacutevel 2
Metodologia
Uacutenica
Controle dos Processos
Niacutevel 3
Benchmarking
Melhoria Contiacutenua
Niacutevel 4
Melhoria
ContiacutenuaNiacutevel 5
PMMM (evoluccedilatildeo da maturidade)
17
uuml Capability Maturity Model Integrationuuml Desenvolvido em 1986 pelo Software Engineering Institute
(SEI) da Carnegie Mellon University e patrocinado pelo DoD (US Department of Defense)
uuml Busca melhoria dos processos de desenvolvimento de softwareuuml Publicado em 1992 e baseado em 5 niacuteveis
Pobremente Controlado
Inicial
Processos
N iacute vel 2Repetiacutevel
Definido
Gerenciado
Otimizado
Processo Disciplinado
Processo Padronizado
Processo Repetiacutevel
Repetir tarefas com sucesso
Processo Caracterizado
Processo Controlado
Melhoria ContiacutenuaProcesso Continuamente
Melhorado
CMMI
18
uuml Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetosuuml Possui 5 Niacuteveis e 6 Dimensotildees
Modelo MMGP ndash Darci Prado
19
Relaccedilatildeo entre dimensotildees e niacuteveis de maturidade
20
Caracteriacutesticas de um bom modelo uuml Deve fornecer um arcabouccedilo de referecircncia
consistente desafiadora mas factiacutevel para o desenvolvimento contiacutenuo e disciplinado das praacuteticas bem-sucedidas do gerenciamento de projetos de forma aderente agrave estrateacutegia organizacional
uuml Deve ser escalaacutevel
uuml Deve permitir mediccedilatildeo objetiva de resultados ndashincentiva o envolvimento da Alta Administraccedilatildeo e a interaccedilatildeo e aprimoramento dos stakeholders
uuml Deve privilegiar uma visatildeo ampla e integrada da evoluccedilatildeo da maturidade permitindo migraccedilatildeo entre a expertise individual e a competecircncia na gestatildeo estrateacutegica do portfoacutelio
21
Compilaccedilatildeo dos 5 Niacuteveisuuml Niacutevel 1 Haacute processos de GP mas sem praacuteticas ou
padrotildees estabelecidos (sem accountability) Documentaccedilatildeo incipiente Definiccedilatildeo e coleta informal de meacutetricas
uuml Niacutevel 2 Haacute documentaccedilatildeo sem padronizaccedilatildeo para os processos de GP baacutesicos Haacute algum apoio para a implantaccedilatildeo de GP mas baixo envolvimento institucionalizaccedilatildeo Aacutereas funcionais envolvidas nos projetos maiores Meacutetricas baacutesicas para Custo Tempo e performance teacutecnica com correlaccedilatildeo informal
uuml Niacutevel 3 Praticamente todos os projetos compartilham os mesmos processos baacutesicos (automatizados) e tecircm documentaccedilatildeo miacutenima formalizada Cada projeto tem os demais como referecircncia ADM envolvida na definiccedilatildeo e na aprovaccedilatildeo de questotildees-chave
22
uuml Niacutevel 4 GP referencia-se aos resultados do passado e aos objetivos perseguidos Meacutetricas (baseline earned value) sustentam a avaliaccedilatildeo do impacto de mudanccedilas e a tomada de decisatildeo Integraccedilatildeo das infos de projeto com sistemas corporativos Papel da ADM seguido disciplinadamente e compatiacutevel com requisitos tamanho complexidade dos projetos
uuml Niacutevel 5 Processos alinhados examinando regularmente as liccedilotildees aprendidas e nelas apoiando-se para sua melhoria contiacutenua ADM disciplinadamente focada tambeacutem na melhoria contiacutenua Meacutetricas servem para avaliar performance natildeo soacute dos projetos individualmente mas tambeacutem para tomada de decisotildees estrateacutegicas
Fonte Adaptado de ldquoMaturity ndash synonym survival Ross Foti PM Network 2002
Compilaccedilatildeo dos 5 Niacuteveis
23
hellip e no Brasil Pesquisa GP
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Utilizaccedilatildeo de Modelos
52 Conhece utiliza ou pretende utilizar
31 A organizaccedilatildeo natildeo conhece nenhum modelo
17 Conhece mas natildeo pretende utilizar
24
Utilizaccedilatildeo dos Modelos
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
25
O que eacute um Project Management Office
26
Fonte Tale of 5 Indian Sages
Muito se fala sobre o PMOEGP mas seraacute que todos temos a mesma visatildeo
27
ldquoUm Escritoacuterio de Projetos(PMO) eacute uma unidadeorganizacional que centralizae coordena o gerenciamentode projetos (programas eportfolios) sob seu domiacuteniordquo
PMBOK
Conceito de PMO no PMBOK
28
Projeto Programa e Portfoacutelio
Projeto ndashEmpreendimento com resultado uacutenico
Programa ndashmuacuteltiplos projetos coordenados para atingir objetivo de negoacutecio
Portfoacutelio ndashimplementa a estrateacutegia organizacional
29
PROJETO caracteriacutesticasuuml Preocupada com a gerecircncia de orccedilamento
cronograma e atingimento de objetivos individuais
uuml Endereccedila performance teacutecnica e processos de gerenciamento
uuml Garante que as expectativas dos stakeholders sejam satisfeitas
uuml Necessita aquisiccedilatildeo de recursos e accedilotildees gerenciais
uuml Estabelece um ponto uacutenico de lideranccedila o gerente do projeto
30
RH
Com
unicaccedilotildees
Riscos
Aqui
siccedilotilde
es
Integraccedilatildeo
As Aacutereas de Conhecimento
31
uuml ldquoUm grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obtenccedilatildeo de benefiacute-cios e controle que natildeo estariam disponiacuteveis se eles fossem gerenciados individualmenteProgramas podem incluir elementos de trabalho relacionado fora do escopo dos projetos distintos do programardquo
The Standard for Program Management ndash PMIreg
uuml Zela pela padronizaccedilatildeo de esforccedilos de garante o compartilhamento deprocessos em comum para a gerecircncia de projetos
uuml Foca no resultado agregado de custo cronograma e atingimento deespecificaccedilotildees
uuml Serve como fonte facilitadora de recursos de projetos
uuml Estabelece uma visatildeo de controle entre muacuteltiplos projetos o gerente deprograma
PROGRAMA Coordenaccedilatildeo com sinergia
32
Niacutevel de Utilizaccedilatildeo de Programa
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
20 Sim Programa como um conjunto de projetos com uma estrateacutegia em comum
24 Sim Programa como um conjunto de projetos com um tema em comum
36 Natildeo trabalhamos com programas mas pretendemos trabalhar
20 Natildeo trabalhamos com programas e natildeo pretendemos trabalhar
33
O que eacute um PORTFOLIO de Projetos
ldquoUm portfolio eacute um conjunto de projetos ouprogramas e outros trabalhos agrupadospara facilitar o gerenciamento eficaz dessetrabalho a fim de atender aos objetivos denegoacutecios estrateacutegicosrdquo
PMBOK
34
Portfolio x Programa
Fonte ldquoProject Portfolio Management and managing multiple projects
two sides of the same coin rdquo de Lowell DDye e James SPennypacker PMI Proceedings 2000
Gerente de ProgramaGerecircncia ExecutivaResponsabilidade
Curto prazo(semanas meses)
Meacutedio e longo prazos (ex anual)
Ecircnfase no Planejamento
TaacuteticoEstrateacutegicoFoco
Alocaccedilatildeo de RecursosSeleccedilatildeo e priorizaccedilatildeode projetos
Propoacutesito
Gerecircncia de Muacuteltiplos Projetos
(ldquoProgramardquo)Gerecircncia de Portfolio
35
uuml Talvez natildeo haja nenhuma ldquotrilhardquo sobre como conduzir projetos
uuml Talvez natildeo haja ldquotempo a perderrdquo com o planejamento
uuml Talvez o cronograma e orccedilamento impostos sejam apenas ldquoficccedilatildeordquo
uuml Talvez a gerecircncia de mudanccedilas tenha se tornado mais uma gerecircncia de
ldquosim senhor eacute claro que podemos fazerrdquo
uuml Talvez gerecircncia de riscos seja substituiacuteda por ldquogerecircncia de azarrdquo
uuml Talvez o gerente de projeto natildeo tenha a autoridade que precisa para cumprir as suas responsabilidades
e no ldquomundo realrdquo
36
O que eacutee o que natildeo eacute
(ou natildeo deveria ser)um PMO
37
uuml Centro de suporte a projetos
uuml Responsaacutevel pela metodologia de projetos
uuml ldquoCoachingrdquo e Treinamento de pessoal de projetos
uuml Administraccedilatildeo das ferramentas de gerecircncia de projetos
uuml Suporte agrave contrataccedilatildeo e desenvolvimento das carreiras dos Gerentes de Projetos
uuml Garantia de qualidade em geral dos projetos
uuml Anaacutelise de riscos em geral dos projetos
uuml Alinhamento estrateacutegico dos projetos com os objetivos da organizaccedilatildeo
Qual eacute a ideacuteia do PMO afinal
38
O que um PMO natildeo eacute (ou natildeo deveria ser)
uuml Um chato que ficaraacute ldquobisbilhotandordquo o gerente de projetos e fazendo micro-management
uuml Um centro burocraacutetico
uuml Uma funccedilatildeo policial
uuml Focado em um departamento
uuml Somente mais uma nova ldquoondardquo
39
ldquo O PMO eacute o suporte para a melhor utilizaccedilatildeo das
teacutecnicas de Gerenciamento de Projetos na Organizaccedilatildeordquo
Qual eacute a ideacuteia do PMO afinal
40
Para que criar um PMO
41
Demandas tiacutepicas por um PMO (a ldquodorrdquo)uuml Baixa performance dos projetos
uuml Necessidade de consolidaccedilatildeo dos dados (saber o quecirc ldquoestaacute realmente acontecendordquo)
uuml Expectativas dos stakeholders frustradas
uuml Aumento da complexidade eou volume de projetos
uuml Escassez de recursos x pressatildeo crescente sobre os GP
uuml Necessidade de transferecircncia de conhecimento
uuml Ponto focal dos esforccedilos de gerenciamento de projetos
42
Os diferentes tipos focos e funccedilotildees de Project Management Office
43
Escolha o nome que achar melhor
44
Issues Tracking
Benefits Tracking
Reporting
Monitoring Risks
Resource Management
Knowledge Management
Communications
Diferentes focos de Implementaccedilatildeo
45
President
PMO
Engineering Production Finance Marketing
Global PMO
Regional PMO Regional PMO
Local PMO
Local PMO
Diferentes Tipos de Organizaccedilatildeo
PMO
Subproject Subproject Subproject
ProjectManager
SteeringCommittee
46
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
Adaptado do Workshop de 18 de Julho de 2001 ldquoEstablishing a PMO Organizationrdquo
de Larry Lambertsen Technical Solutions Director da ESI International
As Funccedilotildees de um PMO
47
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
bull Desenvolvimento implementaccedilatildeo e manutenccedilatildeo da metodologia de gerecircncia de projetos
bull Avaliaccedilatildeo do uso da metodologia e sua performance
bull Integraccedilatildeo da metodologia com o PMIS
bull Incorporaccedilatildeo de melhores praacuteticas
Funccedilotildees de Meacutetodos e Procedimentos
48
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Estabelecimento e manutenccedilatildeo do PMIS
q Conectividade do PMIS com outros sistemas corporativos Financeiro RH Custos etc
q Manutenccedilatildeo da base de conhecimento em gerecircncia de projetos
q Suporte ao PMIS
Funccedilotildees de Infra-estrutura
49
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Um curriacuteculo completo de treinamento incluindouuml Fundamentosuuml Cursos avanccediladosuuml Outros cursosuuml Ferramentas especiacuteficasuuml Treinamento na
metodologiauuml Processos e
procedimentosuuml Preparaccedilatildeo para
certificaccedilotildees
Funccedilotildees de Gerecircncia de Recursos
50
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Provecirc expertise teacutecnicaq Facilitador de atividades ligadas ao
time de projetoq Facilitador de avaliaccedilotildees do gerente
e do time de projetoq Provecirc transferecircncia de conhecimento
entre os gerentes de projetoq Provecirc aconselhamento em gerecircncia
de projetos para executivos
Funccedilotildees de Gerecircncia Teacutecnica
51
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Gerecircncia de Conflitosq Facilita tomada de decisatildeoq Visatildeo comum dos projetosq Influencia a probabilidade de
atingir objetivos corporativosq Facilita o acesso a informaccedilotildees
relativas a projetos
Funccedilotildees de Integraccedilatildeo com Negoacutecio
52
Complexidade das funccedilotildees
PMO + CIOSIM
Projetos anteriores + artigo
50 pts + Cursos niacutevel 5
12000 h + anaacutelise PMO
Executivo de Projetos5
PMO + GP niacutevel 5SIM
Projetos anteriores + artigo
40 pts + Cursos niacutevel 4
9000h + anaacutelise PMO
Gerente de Programa4
PMO + GP niacutevel 4SIM
Projetos anteriores
30 pts +Cursos niacutevel 3
4500h + anaacutelise PMO
Gerente de Projetos Senior
3
PMO + GP niacutevel 3NAtildeO
Projetos anteriores
20 pts +Cursosnivel 2
3000h + anaacutelise PMO
Gerente de Projetos2
PMONAtildeOProjetos anteriores
10 pts +Cursosniacutevel 1
umlshadowuml+ 1500h + anaacutelise PMO
Liacuteder de Projetos1
Banca de Avaliaccedilatildeo
MBA em Projetos
Documenta-ccedilatildeo Miacutenima
Treinamen-to Miacutenimo
ExperiecircnciaMiacutenima
Niacutevel de Carreira
Niacuteveldo GP
Exemplo de Modelo de Desenvolvimento de Carreira
53
Exerciacutecio Porque minha empresa precisa de um PMO
Em grupos de 3 a 5 pessoas escolham uma organizaccedilatildeo ou uma aacuterea de uma organizaccedilatildeo para analisar
1 Qual a ldquodorrdquo percebida que justifica a criaccedilatildeo ou ampliaccedilatildeo de um PMO na minha Organizaccedilatildeo
2 Quais funccedilotildees (novas) devem ser desempenhadas
3 Como ldquovenderrdquo ao patrocinador essa iniciativa
54
Funccedilotildees desempenhadas pelo PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
55
A Alta Administraccedilatildeo percebe os benefiacutecios da utilizaccedilatildeo das teacutecnicas de Gerenciamento de Projetos
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2008
Empresas que natildeo tecircm um PMO Empresas que tecircm um PMO
Mais dados da pesquisa Brasil
56
Mais dados da pesquisa BrasilQual a relaccedilatildeo entre a utilizaccedilatildeo de uma
metodologia de GP e o sucesso em projetos
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2008
Empresas SEMMetodologia
Empresas COMMetodologia
57
Caracterizando um PMOModelo de posicionamento hieraacuterquico
58
PMO Niacutevel 1
PMO Niacutevel 2
PMO Niacutevel 3
visando projetos eou programas individuais
visando processos e otimizaccedilatildeo de recursos
em projetos diferentes
PMO ldquoestrateacutegicordquo visando a organizaccedilatildeo como um todo
Adaptado do livro ldquoThe Strategic Project Office ndash A guide to improving Organizational Performancerdquo de J Kent Crawford Marcel Dekker Inc 2002
Estaacutegios de um PMO segundo J Kent Crawford
59
PMO Niacutevel 1
CEO
TI Operaccedilotildees Financcedilas PMO Niacutevel 3
Desenvolv Sistemas Suporte PMO Niacutevel 2
Projetos
Representaccedilatildeo Graacutefica dos Estaacutegios de um PMO
60
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
Evoluccedilatildeo dos Estaacutegios nas Empresas
61
Meacutetricas de Sucesso de um PMO
62
Indicadores Principais atributos
uumlRepresentatividade x Simplicidade de coleta
uumlCategorizaccedilotildees e Pesos
uumlRevisatildeo sistemaacutetica (equiliacutebrio atualidade x histoacuterico)
uumlMedidas quantitativas e qualitativas (percepccedilatildeo)
63
A Dificuldade de medir o Sucesso Exemplo de Quantificaccedilatildeo
FonterdquoThe Advanced Project Management Officerdquo Parviz FRad e Ginger Levin StLucie Press pag14-17
Atributos Relacionados
a Resultados720 pts
Indicadores de Sucessode Projetos
1000 pts
Escopo esperado190 pts
Qualidade esperada190 pts
Dentro do Prazo160 pts
Dentro do Orccedilamento180 pts
Atributos Relacionados
a Pessoas280 pts
Cliente Satisfeito180 pts
Moral do Time Alta100 pts
64
Alguns Indicadores de PMO e GPuuml Qtd de projetos em andamento iniciados
concluiacutedos com o acompanhamento do PMOuuml Qtd de requisiccedilotildees feitas ao PMO (mecircs)uuml Qtd de ocorrecircncias de registro e recuperaccedilatildeo de
informaccedilotildees na base de conhecimentouuml Escopo entregaacuteveis em atraso qtd mudanccedilasuuml Tempo Cronograma aprovado Data final
alterada uuml ldquoProblemasrdquo Riscos natildeo mapeadosuuml Meacutetricas com EVA
65
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Grau de Utilizaccedilatildeo de EVA (Earned Value Management)
19 Natildeo e natildeo pretendemos utilizar
46 Natildeo mas pretendemos utilizar
22 Sim mas natildeo utilizamos efetivamente
12 Sim e utilizamos plenamente
66
A Estrateacutegia e a Seleccedilatildeo e Priorizaccedilatildeo de Projetos
67
A Estrateacutegia e a Gestatildeo de Projetos
GESTAtildeO POR PROJETOS
PENSAMENTO ESTRATEacuteGICO ESTRATEacuteGIAS SELECcedilAtildeO e
PRIORIZACcedilAtildeOde PROJETOS
PROJETOS
GESTAtildeO ESTRATEacuteGICA
Definindo a Empresa do FUTURO
Transformando o Futuroem REALIDADE
68
Gerecircncia
Executiva
PMO
O Elo Perdido
Gerecircncia
Executiva
PMO
O Elo Perdido
69
AccedilatildeoPlanejamento
uuml A implementaccedilatildeo das estrateacutegias falha por
- Ser mal executada eou controlada
- Ser mal compreendida nos niacuteveis gerenciais e operacionais
uuml A oportunidade para um SPO surge deste Elo Perdido
- Mudanccedilas no planejamento sem ldquoecordquo nas accedilotildees
O Elo Perdido
70
Ideacuteias
Rejeiccedilotildees
ProjetosCandidatos Projetos Projetos
Priorizados
Gestatildeo de Portfoacutelio visatildeo didaacutetica
71
PMI posicionamento da Gestatildeo de Portifoacutelio
72
PMI Os processos na Organizaccedilatildeo
73
Processos da Gerecircncia de Portfoacutelio
Fonte PMI
74
Niacutevel de Alinhamento dos Projetos agrave Estrateacutegia
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
33 Todos os projetos que desenvolvemos estatildeo claro e formalmente alinhados a um planejamento
48 Aleacutem dos projetos que estatildeo alinhados ao planejamento estrateacutegico tambeacutem desenvolvemos vaacuterios projetos nos quais natildeo eacute possiacutevel perceber um alinhamento
19 Desenvolvemos projetos sem a preocupaccedilatildeo de alinhaacute-los clara e formalmente a estrateacutegia Os projetos surgem a partir das demandas especiacuteficas dos executivos
75
Aacuterea Responsaacutevel pelos Processos de Gestatildeo de Portfoacutelio
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
76
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Percentual de Projetos previstos no Portfoacutelio e efetivamente executados
8 Menos de 25 dos projetos previstos
19 Entre 25 e 50 dos projetos previstos
57 Entre 50 e 75 dos projetos previstos
16 100 dos projetos previstos
77
Implementando um Project Management Office
(pessoas e passos)
78
Quantidade de Profissionais que compotildeem o PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
79
Aacutereas da Organizaccedilatildeo com PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
80
uuml Vocecirc estaacute para estabelecer um novo departamento ou funccedilatildeo
uuml Mais de 50 dos projetos internos falham
uuml O PMO a princiacutepio natildeo gera renda
uuml O principal foco do PMO eacute a supervisatildeo (alguns podem perceber que vocecirc estaacute apenas criando mais burocracia)
Natildeo se esqueccedila que
0
Valo
r per
cebi
do
pela
org
aniz
accedilatildeo
uuml A ldquoculturardquo provavelmente resistiraacute agraves mudanccedilas- ldquonoacutes chegamos ateacute aqui desta forma por que mudar rdquo- ldquoa maioria dos nossos competidores natildeo faz istordquo- mudanccedila da estrutura de poder (cada funccedilatildeo deslocada
para o PMO poderaacute gerar um enclave de resistecircncia cujo risco deve ser gerenciado)
Standish Group (wwwstandishgroupcomchaoshtml 2000)
81
uuml Consiga um sponsor
uuml Consiga um bom sponsor
uuml Consiga o melhor sponsor
Trecircs dicas para comeccedilar bem
82
Como estruturar a criaccedilatildeo de um PMO
Conduzir um
Assessment
Identificar o
Sponsor
Determinar
Infra amp Staff
Preparar
Comunicaccedilatildeo
Preparar
PlanoBudget
Obter fundos
e staffingConduzir um
Piloto
Roll Out
Fonte ldquoThe Project Officerdquo Thomas RBlock e Davidson Fram
83
uumlNatildeo existe uma ldquosoluccedilatildeo uacutenicardquo de PMO
E natildeo perca de vista
Nosso
PMO
84
ldquoDeve-se ter em mente que natildeo haacute nada mais difiacutecil de executar nem de processo mais duvidoso nem mais perigoso de conduzir
do que iniciar uma nova ordem de coisasrdquo
Maquiavel
85
ldquoEstamos viajando por um territoacuterio desconhecido onde os velhos
mapas e buacutessolas satildeo inadequados e possivelmente perigososrdquo
Peter Drucker
86
OBRIGADO
Rui Pinto
profruipintotranssolucoescombr wwwtranssolucoescombr
OBRIGADO
Rui Pinto
profruipintotranssolucoescombr wwwtranssolucoescombr
Project Office e Niacutevel de Maturidade
3
17 Bibliografia recomendada
A bibliografia recomendada para esta disciplina e que pode servir de apoio e fonte de consulta para os alunos encontra-se listada a seguir
1 CRAWFORD JKent The Strategic Project Office a guide to improving organizational performance New York Marcel Dekker 2001
2 DEGUZMAN Melvin The Project Management Office gaining the competitive Edge Arlington ESI International 1999
3 IBBS William amp REGINATO Justin Quantifying the Value of Project Management Newton Square Project Management Institute 2002
4 KERZNER Harold In Search for Excellence in Project Management Successful Practices in High Performance Organizations New York Van Nostrand Reinhold 1998
Curriculum vitae do professor
Rui Manuel F Pinto eacute Doutorando em Administraccedilatildeo pela Universidade Nacional de Rosaacuterio (UNR-Argentina) Mestrado em Engenharia de Produccedilatildeo pela UFFRJ Especialista em Gerenciamento de Projetos pela FGV e Graduado em Ciecircncia da Computaccedilatildeo Certificado pelo PMI como PMP (Project Management Professional) atua haacute mais de vinte e seis anos em diversas aacutereas de gestatildeo e em empresas de segmentos diversificados Trabalhou no Nuacutecleo de Computaccedilatildeo Eletrocircnica da UFRJ (NCE) foi Diretor de TI e Diretor de Negoacutecios de Web do Jornal Folha Dirigida e Gerente de Projetos da Vale do Rio Doce Professor consultor e palestrante nas aacutereas de projetos planejamento estrateacutegico tecnologia e gestatildeo tendo atuado em
-ColaFemsa GerdauAccedilominas
Project Office e Niacutevel de Maturidade
4
2 Material Complementar
O material didaacutetico da disciplina eacute complementado com artigos de diversos autores sobre o tema de Project Management Office e Niacutevel de Maturidade em Gerecircncia de Projetos Nesta apostila encontra- - Strategic Project
diretamente pelos alunos no site de conteuacutedo da FGV conforme instruccedilotildees em sala de aula Os artigos seratildeo utilizados em sala de aula como referecircncia para a disciplina e pelos alunos como base para os trabalhos em grupo
21 Artigos sobre a Disciplina
A lista de artigos a seguir estaacute em constante atualizaccedilatildeo a) Sobre Modelos de Maturidade em GP
1 Maturidade em GP e Modelo OPM3 2 Avaliaccedilatildeo de Maturidade em GP - apresentaccedilatildeo 3 Assessing PM maturity 4 Project Maturity Model 5 Evolving PM Maturity Model 6 Benchmarking PM Maturity 7 Benchmaring your PM Maturity Moving to higher levels of performance
b) Sobre Escritoacuterio de Gerenciamento de Projetos
1 EGP-Teoria e praacutetica 2 PMO-Vida Melhor para PMO e GP 3 Grass Roots PMO 4 Building your own methodology 5 PMO - An Effective approach 6 Project Porfolio Management 7 Staffing the PMO 8 How to Best Use the PMO 9 Rise and fall of a PMO 10 Next Gen PMO 11 The IT PMO
Project Office e Niacutevel de Maturidade
5
ARTIGO Desenvolvendo o SPO - Strategic Project Office por Rui Pinto (Escrito em dez2003 e apresentado no II Congresso Nacional de Excelecircncia em Gestatildeo na UFFRJ)
Resumo a
sua concretizaccedilatildeo atraveacutes de projetos e propotildee o desenvolvimento de um departamento denominado SPO Strategic Project Office que atuaraacute na
Primeiramente eacute contextualizado o ambiente - como principal agente de
mudanccedilas o problema - aqui denominado elo perdido que trata da falta de alinhamento entre o planejamento estrateacutegico e o portfolio de projetos o planejamento estrateacutegico - como processo fundamental para garantia da sobrevivecircncia da organizaccedilatildeo e o PMO
Em seguida este trabalho propotildee que o desenvolvimento do SPO situado junto ao topo da hierarquia organizacional seja feito atraveacutes de um projeto para sua implantaccedilatildeo fiacutesica e definiccedilatildeo dos processos para o seu funcionamento e integraccedilatildeo com os demais processos existentes na organizaccedilatildeo
Ao SPO caberaacute o mapeando dinacircmico entre o planejamento estrateacutegico atraveacutes das iniciativas estrateacutegias e os projetos programas otimizando o portfolio e mantendo os recursos organizacionais balanceados entre os projetos da organizaccedilatildeo Palavras-chave Gerecircncia de Projetos Planejamento Estrateacutegico Gestatildeo de Portfolio
Introduccedilatildeo Num cenaacuterio econocircmicosocial cada vez mais globalizado as mudanccedilas
ganham cada vez mais velocidade devido ao avanccedilo tecnoloacutegico aumento da capacidade intelectual e de novos meios de comunicaccedilatildeo Produtos e teacutecnicas inovadores de hoje satildeo geralmente absorvidos pela concorrecircncia de forma cada vez mais raacutepida deixando assim de representar uma vantagem competitiva em um curto espaccedilo de tempo
As organizaccedilotildees que querem sobreviver num cenaacuterio de tal competitividade necessitam estar preparadas para reagir rapidamente agraves mudanccedilas no ambiente e principalmente necessitam realizar um planejamento de meacutedio ou longo prazo que lhes proporcione a capacidade de antever o futuro e reagir agrave ele de forma proacute-ativa tirando maacuteximo proveito de novas tecnologias e tendecircncias
O problema O ELO PERDIDO
O processo de planejamento estrateacutegico assume um papel cada vez mais importante para a sobrevivecircncia das organizaccedilotildees Eacute neste processo que os liacutederes das organizaccedilotildees buscam antever as mudanccedilas e decidir sobre as reaccedilotildees mais adequadas Mais que isto eacute atraveacutes do planejamento estrateacutegico que se busca criar o futuro Portanto eacute neste processo que satildeo definidos os rumos e objetivos de uma organizaccedilatildeo dentro de um determinado periacuteodo futuro Contudo a condiccedilatildeo
Os projetos satildeo instrumentos para promover as mudanccedilas organizacionais
Project Office e Niacutevel de Maturidade
6
Entendemos que um grande problema enfrentado pelas organizaccedilotildees que adotam o planejamento estrateacutegico hoje em dia natildeo esteja na qualidade ou na eficaacutecia de suas estrateacutegias Muitas vezes o corpo executivo eacute capaz de fazer uma leitura correta sobre os acontecimentos futuros e eacute tambeacutem capaz de conceber as estrateacutegias e accedilotildees adequadas O problema reside sim no longo e complexo caminho percorrido entre o planejamento e a execuccedilatildeo dos projetos que
Estrateacutegias mal compreendidas pelos niacuteveis organizacionais mais baixos (que
acarretam em projetos com objetivos equivocados) ou projetos mal executados e controlados (que acarretam em estrateacutegias mal implementadas) satildeo por vezes os
Contextualizaccedilatildeo
Contextualizaccedilatildeo de PE Planejamento Estrateacutegico
Conceito
Segundo THOMPSON e STRICKLAND (Crafting and implementing strategy 20abordagens comerciais que os gerentes executam para atingir o melhor desempenho da empresa A estrateacutegia na verdade eacute o planejamento do jogo de gerecircncia para reforccedilar a posiccedilatildeo da organizaccedilatildeo no mercado promover a satisfaccedilatildeo dos clientes e atingir os objetivos de desempenho Os gerentes projetam estrateacutegias devido agrave necessidade de moldar a maneira de conduccedilatildeo dos negoacutecios da empresa aleacutem de proporcionar um meio de ligar as accedilotildees e tomadas de decisatildeo
Segundo a nossa oacutetica planejamento estrateacutegico eacute um processo
participativo integrado e permanente atraveacutes do qual a organizaccedilatildeo analisa o ambiente externo no qual atua na tentativa de antever tendecircncias que possam representar tanto oportunidades como ameaccedilas para a sua sobrevivecircncia Este processo tambeacutem compreende uma anaacutelise interna da organizaccedilatildeo para que esta identifique e atue sobre as suas forccedilas e fraquezas
Portanto o resultado deste complexo processo eacute um plano objetivo redefinindo ou reforccedilando a razatildeo da existecircncia da organizaccedilatildeo bem como seus valores e poliacuteticas determinando metas e objetivos claros a serem atingidos e descrevendo as accedilotildees estrateacutegicas que possibilitaratildeo o alcance dessas metas e objetivos
Responsaacuteveis
Eacute responsabilidade natural dos altos executivos estabelecer diretrizes e objetivos para a organizaccedilatildeo como um todo Entretanto entendemos que este deve ser um processo participativo e integrado no qual outros os niacuteveis organizacionais sejam envolvidos
para baixo e os meios para atingi-los de baixo para cima
Objetivos
Melhorar o conhecimento do ambiente e da empresa Definir o propoacutesito da existecircncia da organizaccedilatildeo e seus valores Reavaliar o modelo do negoacutecio
Project Office e Niacutevel de Maturidade
7
Desenvolver uma maior capacidade de adaptaccedilatildeo a mudanccedilas Criar visatildeo de conjunto com uma direccedilatildeo uacutenica definindo objetivos
mensuraacuteveis para todos os membros da organizaccedilatildeo Desenvolver vantagem competitiva sustentaacutevel capaz de garantir o sucesso
e o futuro da organizaccedilatildeo Melhorar fluxo de comunicaccedilatildeo entre os diversos niacuteveis organizacionais Coordenar e orientar as decisotildees tomadas ou accedilotildees efetuadas pelos niacuteveis
organizacionais mais baixos
Contextualizaccedilatildeo do PMO Project Management Office
O Project Management Office (PMO) eacute uma estrutura departamental relativamente recente que tenta resolver os problemas resultantes de grande quantidade de projetos ou de projetos de grande tamanho
As funccedilotildees que o PMO pode desempenhar dependem principalmente da maturidade em gerenciamento de projetos da organizaccedilatildeo e dos interesses e circunstacircncias que cercam a criaccedilatildeo e evoluccedilatildeo de tal departamento indo desde simplesmente monitorar muacuteltiplos projetos ateacute representar os projetos junto agrave direccedilatildeo executiva
Os modelos de PMO encontrados na literatura e nas empresas tambeacutem satildeo os mais diversificados Um modelo bastante difundido eacute o de CRAWFORD que define o PMO Niacutevel 3 tambeacutem chamado de SPO (poreacutem com foco diferente do proposto neste trabalho) Este modelo seraacute apresentado a seguir e tambeacutem o modelo de maturidade do PMI OPM3
Modelos classificaccedilotildees de PMO segundo Crawford
J Kent Crawford em The Strategic Project Office (PM Solutions 2001) classifica o PMO em 3 niacuteveis de acordo com algumas funccedilotildees desempenhadas e com posicionamento organizacional distinto conforme o graacutefico a seguir
Figura 1 Posiccedilatildeo estrutural dos PMOs segundo o seu Niacutevel por CRAWFORD
PMO niacutevel 1 foco em projetos eou programa individuais Este niacutevel de PMO eacute geralmente encontrado em organizaccedilotildees com estrutura organizacional do tipo matricial fraca ou seja os membros da equipe tendem a estar mais alinhados
Project Office e Niacutevel de Maturidade
8
ao gerente funcional do que ao gerente do projeto Normalmente o PMO eacute criado com a alocaccedilatildeo de apenas uma pessoa em funccedilatildeo do pedido de algum grande projeto ou pela demanda de um programa Sua atuaccedilatildeo principal eacute no controle dos problemas do(s) projeto(s)
Project Office e Niacutevel de Maturidade
9
PMO Niacutevel 2 foco em processos e otimizaccedilatildeo de recursos Neste niacutevel o foco principal do PMO deixa de apenas controlar problemas e
passa a ser mais metodoloacutegico sendo responsaacutevel tambeacutem pela propagaccedilatildeo das melhores praacuteticas de gerecircncia de projetos e pelo controcircle da alocaccedilatildeo de recursos buscando evitar o desbalanceamento A equipe do PMO cresce e ganha membros com conhecimento em metodologias de gerecircncia de projetos PMO Niacutevel 3 foco na estrateacutegia visando a organizaccedilatildeo como um todo
Neste niacutevel os gerentes de projeto se reportam diretamente ao PMO O departamento tem mais autonomia sendo responsaacutevel pela auditoria de propostas contratos e projetos gerecircncia de recursos anaacutelise desenvolvimento e aperfeiccediloamento de sistemas e processos ao longo da organizaccedilatildeo e de aumentar a integraccedilatildeo com demais aacutereas de negoacutecio O PMIS (Project Management Information System) deve estar implementado e em operaccedilatildeo e eacute efetuado um controle efetivo de forecast de custos e renda de todos os projetos
A Maturidade em Gerecircncia de Projetos definida pelo PMI OPM3 Organizational Project Management Maturity Model
O PMI define modelo de maturidade como um conjunto de capacidades a serem desenvolvidas de acordo com a estrateacutegia de negoacutecios da organizaccedilatildeo e desde 1998 vem desenvolvendo um modelo de maturidade em Gerecircncia de Projetos o OPM3 Este modelo incorpora os resultados de diversas pesquisas sobre as melhores praacuteticas em processos organizacionais de gestatildeo de Portfolio Programas e Projetos (PPP) e em processos de gerenciamento de projetos - Padronizaccedilatildeo Mediccedilotildees Controle e Aprimoramento Contiacutenuo
As pesquisas determinaram quais capacidades levam agraves melhores praacuteticas
Nem toda empresa ou departamento necessita de determinada praacutetica As praacuteticas efetivamente necessaacuterias podem ser identificadas atraveacutes de uma ferramenta de auto-avaliaccedilatildeo que indica qual dessas praacuteticas jaacute estatildeo presentes na organizaccedilatildeo
Figura 2 OPM3 do PMI
Project Office e Niacutevel de Maturidade
10
Desenvolvendo o SPO
Do contexto para a proposta
Devem ser definidos os planos objetivos metas e projetos locais sem
a sobrevivecircncia de toda a organizaccedilatildeo A nossa proposta consiste no desenvolvimento de um departamento que chamamos de SPO (Strategic Project Office
em todos os niacuteveis organizacionais que controle se as accedilotildees (projetos) empreendidas estatildeo alinhados com os objetivos globais da organizaccedilatildeo e de que forma essas accedilotildees estatildeo sendo implementadas
Aleacutem deste objetivo principal o SPO seraacute responsaacutevel tambeacutem pelo controle e suporte a projetos atraveacutes de PMOs setoriais gerentes de programa gerentes de projeto eou ferramenta de gestatildeo de projetos Seraacute tambeacutem sua a responsabilidade de definir e garantir a utilizaccedilatildeo de uma metodologia corporativa de gerecircncia de projetos
Para a implementaccedilatildeo do SPO iremos lanccedilar matildeo de duas teacutecnicas distintas um projeto para implantaccedilatildeo do SPO e um processo para a sua operacionalizaccedilatildeo
Implantaccedilatildeo do SPO um projeto
Com a grande diversidade de organizaccedilotildees e especialmente de visotildees e interesses a implementaccedilatildeo do SPO eacute particular a cada organizaccedilatildeo e notadamente complexa Para implementar uma mudanccedila de tal dimensatildeo eacute fundamental lanccedilar matildeo de um projeto que dependendo do tamanho da organizaccedilatildeo e do seu niacutevel de maturidade em Planejamento Estrateacutegico e Gerecircncia de Projetos poderaacute ser bastante complexo
Ao imaginarmos a implantaccedilatildeo do SPO precisamos ter alguns preacute-requisitos baacutesicos
- Existecircncia de um processo estruturado de Planejamento Estrateacutegico - Utilizaccedilatildeo madura de metodologia de gerenciamento de projetos - Percepccedilatildeo do hiato entre planejamento e execuccedilatildeo e obviamente - Vontade poliacutetica da organizaccedilatildeo de vencer o hiato corporativamente O sucesso da implantaccedilatildeo do SPO como o de qualquer outro projeto
comeccedila pelo entusiasmo e pela posiccedilatildeo que o Sponsor ocupa na organizaccedilatildeo Vaacuterias outras questotildees devem ser definidas como as funccedilotildees a executar e o estabelecimento de uma rede de PMOs operacionais regionais eou setoriais que daratildeo suporte ao SPO com informaccedilotildees operacionais de projetos
O SPO por sua vez deve ser preparado para receber as informaccedilotildees de toda a organizaccedilatildeo analisaacute-las e produzir uma proposta de portfolio e de utilizaccedilatildeo de recursos organizacionais sob uma visatildeo de planejamento estrateacutegico
Project Office e Niacutevel de Maturidade
11
Funccedilotildees Principais do SPO
Algumas das funccedilotildees do Strategic Project Office podem ser consideradas principais uma vez que representam os seus objetivos maiores
executando o mapeamento entre projetos e iniciativas estrateacutegicas e mantendo este mapeamento atualizado sempre que ocorrer alguma alteraccedilatildeo em qualquer um dos lados
Funcionar como a relaccedilatildeo criacutetica entre a visatildeo dos executivos e o trabalho da empresa
Somente analisar custos em relaccedilatildeo aos benefiacutecios Selecionar priorizar e controlar projetos e programas que contribuam para
atingir a estrateacutegia corporativa Reduzir a competiccedilatildeo por recursos Permitir o gerenciamento de todos os projetos da organizaccedilatildeo como um ou
mais portfolios inter-relacionados Definir como coletar as informaccedilotildees relevantes ao seu processo operacional Criar e manter uma estrutura capaz de obter as informaccedilotildees necessaacuterias Definir meacutetricas e elencar indicadores de sucesso do proacuteprio SPO Criar um modelo de seleccedilatildeo de projetos levando em conta os key-drivers da
organizaccedilatildeo e os fatores criacuteticos de sucesso das estrateacutegias
Atividades Secundaacuterias do SPO
Foram consideradas funccedilotildees secundaacuterias aquelas que podem ser exercidas
das organizaccedilotildees satildeo as mais variadas caberaacute a elas a seleccedilatildeo das atividades que seratildeo desempenhadas pelo SPO e pelo(s) PMO(s) Em seguida satildeo listadas tais funccedilotildees
Desenvolvimento documentaccedilatildeo e repositoacuterio para uma metodologia padratildeo um conjunto consistente de ferramentas e processos para gerenciamento de projetos
Avaliaccedilatildeo de recursos baseado em projetos anteriores validar premissas sobre projetos no que tange a recursos custos e prazos aleacutem de fonte de informaccedilatildeo sobre sinergias eou conflitos em projetos interfuncionais (cross functional projects)
Planejamento de Projetos centro de competecircncia e biblioteca de planos de projetos
Centro de Consultas de Gerecircncia de Projetos Centro de Anaacutelise e revisatildeo de projetos centro de gerenciamento de
conhecimento onde informaccedilotildees sobre metas orccedilamentos progressos e histoacutericos sejam armazenadas
Suporte a projetos Seleccedilatildeo e suporte a ferramentas (software) de gerecircncia de projeto Treinamento em Gerecircncia de Projetos Consultoria e mentorizaccedilatildeo em Gerecircncia de Projetos Gerenciamento e desenvolvimento de gerentes de projeto
o Auditoria para determinar os errosproblemas o Consultoria para corrigi-los
Avaliaccedilatildeo da maturidade em gerenciamento de projetos Criaccedilatildeo de cultura de projetos Garantia da qualidade de projetos
Project Office e Niacutevel de Maturidade
12
A posiccedilatildeo hieraacuterquica do SPO Como as corporaccedilotildees se organizam de muitas formas diferentes podemos
estabelecer genericamente a posiccedilatildeo do SPO junto ao centro de decisatildeo ou seja junto aos que lidam com o planejamento estrateacutegico
Ao contraacuterio de Kendal e Rollin (KENDAL Gerald I amp Rollins Steve How to get value out of a PMO 2002) natildeo queremos posicionar o SPO abaixo de unidades de negoacutecio que embora possam deter alguma autonomia natildeo representam o centro estrateacutegico de decisotildees da organizaccedilatildeo e mais ainda podem ser criadas e extintas
Figura 3 A posiccedilatildeo do SPO na estrutura organizacional da corporaccedilatildeo
Mapeando os Stakeholders
Os principais stakeholders do SPO satildeo apresentados a seguir
Comitecirc de Planejamento Estrateacutegico Supre o SPO com informaccedilotildees sobre as iniciativas estrateacutegicas da organizaccedilatildeo
Sponsor do Projeto Pela posiccedilatildeo hieraacuterquica do SPO deve necessariamente pertencer ao centro de decisatildeo da corporaccedilatildeo
Executivo do SPO responsaacutevel por definir e gerenciar as atividades do SPO Eacute tambeacutem responsaacutevel pela comunicaccedilatildeo com os escalotildees mais altos da organizaccedilatildeo
Corpo Teacutecnico do SPO implementa o projeto relacionado agrave criaccedilatildeo do SPO e atua na sua operacionalizaccedilatildeo
Comitecirc Teacutecnico Executivo Fornece informaccedilotildees de cunho teacutecnico sobre os projetos e suporta as atividades do SPO relacionadas a este tipo de informaccedilatildeo
Principais etapas subprodutos para a implantaccedilatildeo
Avaliar da organizaccedilatildeo identificar e envolver o Sponsor planejar infra-estrutura e recursos humanos planejar comunicaccedilotildees definir o plano o projeto obter recursos materiais e humanos conduzir um piloto e executar o Roll out
operacionalizaccedilatildeo do spo um processo
a operacionalizaccedilatildeo do spo baseia-se num processo de trecircs fases contiacutenuas obtenccedilatildeo de informaccedilotildees anaacutelise e mapeamento destas informaccedilotildees e otimizaccedilatildeo das relaccedilotildees existentes entre elas uma quarta fase que permeia o todo eacute a fase de controle que visa garantir a eficaacutecia e eficiecircncia da operacionalizaccedilatildeo do spo
as informaccedilotildees relevantes ao spo dizem respeito agraves iniciativas estrateacutegias aos projetos e aos recursos organizacionais satildeo supridas respectivamente pelo
Project Office e Niacutevel de Maturidade
13
comitecirc de planejamento estrateacutegico comitecirc teacutecnico executivo e pelo project management office e alimentam um grande banco de dados
O processo de trabalho do SPO consiste em conjuntos de atividades
executadas em fases com uma sequumlecircncia bem definida de forma a Obter as informaccedilotildees desejadas sobre os projetos em andamento e sobre as
propostas de projeto bem como as informaccedilotildees necessaacuterias acerca das estrateacutegias da organizaccedilatildeo e dos seus recursos Estas atividades satildeo executadas durante a fase de Inventaacuterio
Valer-se de uma metodologia para estabelecer relaccedilotildees claras baseadas em criteacuterios bem definidos entre estrateacutegias projetos e recursos e manter atualizadas estas relaccedilotildees caso ocorram mudanccedilas A fase de Anaacutelise compreende estas accedilotildees
Otimizar todos os possiacuteveis relacionamentos entre estrateacutegias projetos e recursos organizacionais o que ocorre na fase de Otimizaccedilatildeo
Verificar se os procedimentos anteriores estatildeo sendo executados de forma eficiente e eficaz gerando os resultados esperados A fase de controle que permeia todas as demais eacute onde se datildeo estas atividades
Nota-se daiacute que a operacionalizaccedilatildeo do SPO eacute um processo permanente e
contiacutenuo dentro da organizaccedilatildeo e que envolve ativamente tanto os escalotildees mais altos quanto as gerecircncias intermediaacuterias Os primeiros em funccedilatildeo da necessidade de informaccedilotildees sobre as estrateacutegias adotadas e os uacuteltimos para a obtenccedilatildeo de informaccedilotildees sobre o status dos projetos
O Processo
A Figura 4 facilita a compreensatildeo dos fluxos de informaccedilatildeo que permeiam o SPO Eacute possiacutevel observar quais satildeo as fontes de informaccedilatildeo (stakeholders) e como se daacute a interaccedilatildeo dessas entidades com cada fase do processo Contudo esta figura natildeo representa a relaccedilatildeo de temporalidade existente entre as fases Ela transmite a impressatildeo de que as atividades satildeo sequumlenciais ou seja que cada fase somente se inicia apoacutes o teacutermino da fase anterior
Project Office e Niacutevel de Maturidade
14
Figura 4 O fluxo de informaccedilotildees do SPO
Project Office e Niacutevel de Maturidade
15
Para eliminar a impressatildeo de sequumlencialidade causada pela figura do fluxo de informaccedilatildeo do SPO eacute necessaacuterio entender que apesar de existir de fato uma sequumlecircncia entre as fases na qual cada fase subsequumlente somente pode iniciar-se apoacutes o iniacutecio de sua antecessora eacute possiacutevel e no mais das vezes desejado que elas ocorram simultaneamente A Figura 5 que representa o paralelismo entre as fases explicita as relaccedilotildees entre as fases ao longo do tempo demonstrando a continuidade e o paralelismo existente entre elas
Em geral seraacute necessaacuterio que uma determinada fase tenha seus esforccedilos
reduzidos para que estes sejam migrados para a proacutexima fase Esta ideacuteia eacute representada pela Figura 6 que demonstra como os esforccedilos satildeo empreendidos ao longo do tempo para as diferentes fases
No momento em que todas estas fases ocorrerem de forma natural dentro
de uma organizaccedilatildeo seraacute possiacutevel afirmar que esta organizaccedilatildeo estaraacute num ponto oacutetimo de utilizaccedilatildeo dos seus recursos e que todos os seus esforccedilos estaratildeo voltados para o alcance das metas e objetivos das iniciativas estrateacutegicas definidos por seus executivos
Figura 5 O paralelismo entre as fases ao longo do tempo
Project Office e Niacutevel de Maturidade
16
Figura 6 Esforccedilo de um ciclo do processo ao longo do tempo
Processo 1 INVENTAacuteRIO
Esta fase tem o objetivo de colher todas as informaccedilotildees baacutesicas necessaacuterias para a alimentaccedilatildeo do banco de dados do SPO Por informaccedilotildees baacutesicas entendemos que satildeo informaccedilotildees sobre as estrateacutegias da organizaccedilatildeo os projetos em andamento e previstos os necessaacuterios e os desejados ainda que sem previsatildeo para seu iniacutecio Recursos criacuteticos necessaacuterios disponiacuteveis e utilizados para a implementaccedilatildeo de estrateacutegias e de projetos tambeacutem satildeo informaccedilotildees relevantes e que devem ser obtidas ao longo desta fase
Entradas
Planejamento Estrateacutegico Serve de fonte de informaccedilatildeo sobre as diretrizes estrateacutegicas que a organizaccedilatildeo pretende seguir e as iniciativas estrateacutegicas que deveratildeo ser convertidas em accedilotildees ou projetos Tem por origem o Comitecirc de Planejamento Estrateacutegico
Custos e prazos de projetos Estas informaccedilotildees podem ser obtidas atraveacutes de s Gerentes de Projetos Servem para
suprir o SPO com informaccedilotildees sobre o avanccedilo dos projetos custos previstos e reais previsatildeo de conclusatildeo necessidade e utilizaccedilatildeo de recursos organizacionais
Recursos organizacionais existentes e disponiacuteveis A partir destas informaccedilotildees eacute possiacutevel planejar a alocaccedilatildeo de tais recursos de forma otimizada Esta informaccedilatildeo pode ser obtida atraveacutes Comitecirc de Planejamento Estrateacutegico e tambeacutem do Comitecirc Teacutecnico Executivo
Fatores criacuteticos de sucesso e metas para cada iniciativa estrateacutegica e para cada projeto pois serviratildeo de base para o processo de classificaccedilatildeo da relevacircncia dos
Project Office e Niacutevel de Maturidade
17
projetos Satildeo informaccedilotildees obtidas respectivamente a partir do Comitecirc de Planejamento Estrateacutegico e do Comitecirc Teacutecnico Executivo
Atividades - Foco em obtenccedilatildeo
Avaliar a veracidade das informaccedilotildees obtidas Verificar se as informaccedilotildees necessaacuterias satildeo fornecidas pelas diversas aacutereas
dentro dos prazos estipulados e nos padrotildees definidos Obter validar organizar disponibilizar e manter atualizadas tanto para
estrateacutegias quanto para projetos informaccedilotildees sobre Recursos organizacionais existentes disponiacuteveis em utilizaccedilatildeo e tambeacutem os necessaacuterios Fatores criacuteticos de sucesso Metas e objetivos Riscos inter-projetos
Obter validar organizar disponibilizar e manter informaccedilotildees sobre status de projetos em curso EVA Custos previstos e reais Prazos previstos e reais Escopo original e alteraccedilotildees
Depurar disponibilizar e manter informaccedilotildees sobre iniciativas estrateacutegicas e recursos estimados para a implementaccedilatildeo de cada iniciativa estrateacutegica
Criar base de dados consolidada das informaccedilotildees obtidas Criar datamarts a partir da base de dados consolidada
Saiacutedas
Dados organizados e validados com os diversos conjuntos de informaccedilotildees obtidas Aleacutem de servir de entrada para a fase de Anaacutelise estas informaccedilotildees poderatildeo ser
disponibilizadas para outras aacutereas que possuam necessidade de negoacutecio relacionada com elas caso a organizaccedilatildeo julgue relevante
Ferramentas
Sistemas de informaccedilatildeo existentes na organizaccedilatildeo automatizados ou natildeo Sistemas gerenciadores de banco de dados Sistemas de Business Intelligence
Project Office e Niacutevel de Maturidade
18
Processo 2 ANAacuteLISE Nesta fase as informaccedilotildees obtidas na fase de Inventaacuterio satildeo analisadas de
forma a identificar as relaccedilotildees entre elas e a permitir uma visatildeo dos projetos a partir do prisma da estrateacutegia corporativa Deve-se destacar que o objetivo maior desta fase encontra-se em estabelecer todos os possiacuteveis relacionamentos entre estrateacutegias projetos e recursos organizacionais e que de maneira alguma eacute seu objetivo diagnosticar esses relacionamentos
Entradas
Banco de dados gerado na fase de Inventaacuterio consiste na principal entrada para a fase de anaacutelise
Informaccedilotildees adicionais de suporte Quaisquer informaccedilotildees relevantes sobre o que real key drivers lucros vendas NPV TIR EVA e outros natildeo financeiros necessidade dos clientes melhoria de processos satisfaccedilatildeo dos empregados necessidade de negoacutecio e capacidadehabilidade para executar o projeto Esta informaccedilatildeo merece destaque por ser uacutetil durante a classificaccedilatildeo da relevacircncia dos projetos para as iniciativas estrateacutegicas e eacute obtida em parte atraveacutes do Comitecirc de Planejamento Estrateacutegico e em parte atraveacutes do Comitecirc Teacutecnico Executivo
Atividades - Foco em identificaccedilatildeo
Identificar oportunidades de aceleraccedilatildeo interintra-projetos com base nas informaccedilotildees sobre os diversos projetos da organizaccedilatildeo procurar atividades relacionadas eou duplicadas que possam ser eliminadas em um ou mais projetos permitindo assim a sua aceleraccedilatildeo aleacutem da otimizaccedilatildeo do consumo de recursos organizacionais
Identificar ameaccedilas interintra-projetos com base nas informaccedilotildees sobre os diversos projetos da organizaccedilatildeo identificar atividades que possam ameaccedilar o sucesso de outros projetos seja por motivos teacutecnicos ou financeiros
Efetuar o mapeamento entre iniciativas estrateacutegicas e projetos Com esta atividade pretende-se definir todas as possiacuteveis influecircncias entre iniciativas estrateacutegicas e projetos visando expandir o entendimento das forccedilas atuantes a um niacutevel que natildeo seria possiacutevel efetuando anaacutelises individuais Assim satildeo mapeadas as influecircncias de Iniciativas estrateacutegicas sobre projetos Iniciativas estrateacutegicas sobre outras iniciativas estrateacutegicas Projetos sobre iniciativas estrateacutegicas e Projetos sobre outros projetos
Identificar duplicidades inconsistecircncias disputas por recursos potencializaccedilatildeo de resultados com base no mapeamento anterior tanto para as iniciativas estrateacutegicas quanto para os projetos
Classificar com base no mapeamento descrito anteriormente a relevacircncia dos projetos para as iniciativas estrateacutegicas por eles influenciadas (um projeto pode ser crucial importante ou pouco importante para uma estrateacutegia) Sabendo-se quais projetos exercem influecircncia sobre uma determinada iniciativa eacute possiacutevel atribuir pesos para tais influecircncias Esta atividade consiste em definir qual o peso da influecircncia de cada projeto sobre uma determinada iniciativa
Compreender a partir do mapeamento anteriormente descrito os impactos das estrateacutegias sobre os projetos e classificar a relevacircncia das iniciativas estrateacutegicas para os projetos por elas influenciados (uma estrateacutegia pode criar encerrar ou alterar projetos) Sabendo-se quais iniciativas exercem influecircncia sobre um determinado projeto eacute possiacutevel atribuir pesos para tais influecircncias Esta atividade consiste em definir qual o peso da influecircncia de cada iniciativa sobre um determinado projeto
Project Office e Niacutevel de Maturidade
19
Efetuar de forma anaacuteloga agrave descrita acima o mapeamento entre recursos organizacionais estrateacutegias e projetos Por meio destes relacionamentos eacute possiacutevel identificar a criticidade de determinados recursos antever a sua escassez e planejar soluccedilotildees alternativas
Criar Datawarehouse com as relaccedilotildees estabelecidas entre iniciativas estrateacutegicas projetos e recursos organizacionais
Saiacutedas
Principais key drivers identificados classificados e informaccedilatildeo validada pelo comitecirc de Planejamento estrateacutegico
Fatores Criacuteticos de Sucesso de cada iniciativa estrateacutegica e de cada projeto Mapeamentos possiacuteveis entre estrateacutegias e projetos Mapeamento dos impactos causados por alteraccedilotildees nas iniciativas estrateacutegicas Classificaccedilatildeo da relevacircncia de projetos para iniciativas estrateacutegicas Classificaccedilatildeo da relevacircncia de iniciativas estrateacutegicas para projetos Anaacutelise de impactos de projetos e iniciativas estrateacutegicas sobre recursos
organizacionais e tambeacutem os impactos destes sobre os projetos e as iniciativas estrateacutegicas
Mapeamento de influecircncias entre iniciativas estrateacutegicas Mapeamento de influecircncias entre projetos Mapeamento de influecircncias entre recursos organizacionais de diferentes
naturezas (por exemplo tempo RH e custos) Datawarehouse contendo informaccedilotildees sobre os relacionamentos entre
iniciativas estrateacutegicas projetos e recursos organizacionais
Ferramentas
Ranqueamento Comparaccedilotildees sucessivas Sistemas de informaccedilatildeo existentes na organizaccedilatildeo automatizados ou natildeo Sistemas gerenciadores de banco de dados Sistemas de Business Intelligence
Project Office e Niacutevel de Maturidade
20
Processo 3 Otimizaccedilatildeo A fase de Otimizaccedilatildeo consiste na criaccedilatildeo de teacutecnicas de approach e taacuteticas
para eliminar o gap entre as estrateacutegias e os projetos e tambeacutem para otimizar o aproveitamento dos recursos organizacionais Os esforccedilos empreendidos nesta fase satildeo voltados para em funccedilatildeo das anaacutelises efetuadas na fase anterior definir qual a melhor forma de maximizar o atendimento agraves iniciativas estrateacutegicas atraveacutes de projetos com o menor consumo possiacutevel dos recursos organizacionais
Entradas Saiacutedas da fase de Anaacutelise
Atividades - Foco em Otimizaccedilatildeo
Balancear a demanda por recursos com a capacidade de obtenccedilatildeo e geraccedilatildeo dos mesmos e planejar sua alocaccedilatildeo pelos diversos projetos visando otimizar o desembolso
Definir e balancear a utilizaccedilatildeo de recursos em novos projetos x utilizaccedilatildeo de recursos em projetos em andamento x alteraccedilatildeo de escopo de projetos em andamento Tomando-se como base as informaccedilotildees geradas na fase de anaacutelise eacute possiacutevel determinar quais satildeo os projetos mais relevantes e analisar as suas necessidades de recursos distribuindo-os (os recursos) de forma otimizada em relaccedilatildeo agrave importacircncia das iniciativas estrateacutegicas
Balancear as iniciativas estrateacutegicas com o portfolio de projetos Natildeo basta simplesmente que os projetos estejam alinhados agraves iniciativas estrateacutegicas Eacute preciso que a priorizaccedilatildeo dada aos projetos ou programas obedeccedila agraves prioridades jaacute definidas para as iniciativas estrateacutegicas O desbalanceamento deve ser corrigido pelo (ou atraveacutes do) SPO
Otimizar o portfolio de projetos de forma a atender a todas as iniciativas estrateacutegicas
Definir alternativas de portfolio de projetos para cada iniciativa suprindo o comitecirc de planejamento estrateacutegico e o comitecirc teacutecnico executivo com as informaccedilotildees relevantes e necessaacuterias para a definiccedilatildeo do portfolio ideal para a organizaccedilatildeo
Saiacutedas
Oportunidades de aceleraccedilatildeo de projetos aproveitadas Ameaccedilas interintra-projetos mitigadas Demanda balanceada por recursos organizacionais com definiccedilotildees para a
obtenccedilatildeo dos mesmos Recursos balanceados para novos projetos projetos em andamento e projetos
que sofram alteraccedilatildeo de escopo Estrateacutegias balanceadas com o portfolio Portfolio otimizado de forma a atender aos objetivos e metas de todas as
iniciativas estrateacutegicas Alternativas de portfolio de projetos para cada iniciativa definidas
Ferramentas
Ranqueamento Comparaccedilotildees sucessivas Software especiacutefico de anaacutelise de portfolio de projetos ROI Analise de custos benefiacutecios e riscos Sistemas de informaccedilatildeo existentes na organizaccedilatildeo automatizados ou natildeo Sistemas gerenciadores de banco de dados Sistemas de Business Intelligence
Project Office e Niacutevel de Maturidade
21
Processo 4 O Controle A fase de controle tem o objetivo de verificar a efetividade de todo o
processo de operacionalizaccedilatildeo do SPO ou seja verificar se este estaacute de acordo com os fatores criacuteticos de sucesso estabelecidos para o SPO Ao contraacuterio das demais fases do processo que tratam da melhoria da relaccedilatildeo entre iniciativas estrateacutegicas projetos e recursos esta fase trata especificamente do SPO sem se preocupar com a evoluccedilatildeo dos projetos em direccedilatildeo agraves iniciativas estrateacutegicas
Entradas Saiacutedas de todos os processos
Atividades - Foco em Melhoria Colher informaccedilotildees sobre os indicadores de sucesso do SPO Avaliar indicadores de sucesso do SPO
Saiacutedas Indicadores de sucesso do SPO
Ferramentas ROI Identificaccedilatildeo de oportunidades Analise de custos benefiacutecios e riscos
Conclusatildeo Este trabalho destacou o descompasso entre estrateacutegias e projetos
responsaacuteveis por sua implementaccedilatildeo e apresentou uma proposta para a soluccedilatildeo deste problema atraveacutes da criaccedilatildeo de um departamento nomeado Strategic Project Office (SPO) posicionado junto aos niacuteveis hieraacuterquicos mais altos da organizaccedilatildeo e constituiacutedo por profissionais executivos com habilidades em gestatildeo e em gerecircncia de projetos
Com estas caracteriacutesticas o SPO facilitaraacute o controle corporativo dos projetos mantendo-os alinhados com as iniciativas estrateacutegicas da organizaccedilatildeo Aleacutem disto nesta posiccedilatildeo o SPO deveraacute atuar influenciando decisotildees sobre a gestatildeo de portfolio de projetos tornando-se uacutetil de fato para a sobrevivecircncia ou o crescimento da organizaccedilatildeo ao garantir que projetos natildeo se desviem do que foi traccedilado no planejamento estrateacutegico e mantendo os recursos organizacionais balanceados entre os projetos selecionados
Eacute possiacutevel expandir os conceitos deste trabalho ao associar o SPO ao BSC (Balanced Scorecard) O BSC cria uma estrutura atraveacutes da qual a alta gerecircncia pode verificar de forma aacutegil estrateacutegias cujas metas e objetivos natildeo estatildeo sendo atingidos O SPO pode auxiliar decisivamente nas mudanccedilas no posicionamento da organizaccedilatildeo diretamente em suas accedilotildees concretas os projetos
O SPO ganha assim papel preponderante no alcance das metas e objetivos da organizaccedilatildeo ao atuar com dinamismo na reestruturaccedilatildeo da carteira de projetos causada por mudanccedilas na estrateacutegia que por sua vez satildeo motivadas por mudanccedilas no ambiente
O termo SPO foi utilizado anteriormente num artigo de Crawford de 2001 Contudo a visatildeo difere daquela por ele estabelecida uma vez que Crawford trata dos projetos do ponto de vista corporativo mas natildeo se aprofunda na relaccedilatildeo dinacircmica com as estrateacutegias
Entendemos a realidade brasileira onde poucas organizaccedilotildees contam com
construccedilatildeo do escritoacuterio de projetos de uma forma e em uma posiccedilatildeo mais eficaz para os desafios que a globalizaccedilatildeo impotildee
de um PMO sejam concentrados dentro das organizaccedilotildees em sponsors do mais alto niacutevel possiacutevel e que apresentem uma abordagem de apoio agraves decisotildees da
Project Office e Niacutevel de Maturidade
22
corporaccedilatildeo e natildeo apenas de apoio a departamentos teacutecnicos como TI ou Engenharia
Bibliografia BURKE Eric - Portfolio Analysis Key Metrics and Techniques for Analyzing the
Portfolio httpwwwportfolioknowledgecomnewsprocessarticlesaspid=burke2 09092003
CASEY William amp PECK Wendi Choosing the right PMO Setup PM Network Fev2001
CRAWFORD J Kent - The Strategic Project Office Adding Value and Producing Results PMI Newsletter Chicagoland Chapter Inc Jan2003
CRAWFORD J Kent The Strategic Project Office Business Case and Implementation Strategy PM Solutions 2001
DAVIS Jeff - Aligning IT services with business needs in a crisis A Canadian case study httptechrepubliccomcom5102-6263-5032962html 06052003
DINSMORE Paul C Project Office Conceitos amp praacuteticas Dinsmore Associates 2003
ESI INTERNACIONAL - PROJECT FRAMEWORK 1999
HEUMANN Jim - How to Ensure that sw systems meet business objectives Software Development Media Group Jan2001 P5
KAPLAN Robert S amp NORTON David P A Estrateacutegia em Accedilatildeo Balanced Scorecard Editora Campus Ltda 1997
KAPLAN Robert S amp NORTON David P Organizaccedilatildeo Orientada para a estrateacutegia The Strategy-Focused Organization Editora Campus Ltda 2001
KENDALL Gerald I - How to Get Value Out of a Project Management Office (PMO) - Building a PMO that Executives Love 2002
KERZNER Harold Strategic Planning for Project Management using a Project Management Maturity Model 2001
PENNYPACKER James S amp SEPATE Patrick - Project Portfolio Management and the Strategic Project Office PM Solutions Fev2002
PMI A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK guide) 2000 ed Project Management Institute 2000
REISS Geoff - Programme Planning amp Control wwwganttheadcom 2762003
SIFRI George - Prioritize projects to align with strategic plan wwwbuildercom 27032003
THOMPSON JR Arthur A amp STRICKLAND III A J - Crafting and implementing strategy 2000
Project Office e Niacutevel de Maturidade
23
3 Material de Aula
31 Exemplo de modelo de anaacutelise de maturidade
Adaptado do livro Gaining the Competitive
Preencha o questionaacuterio atribuindo a cada resposta a pontuaccedilatildeo segundo o seguinte
criteacuterio (0) Questatildeo sem marcaccedilatildeo (natildeo aplicaacutevel) (1) Quase nunca raramente (2) Agraves vezes (3) Metade do tempo (4) A maioria do tempo (5) Quase sempre
Project Office e Niacutevel de Maturidade
24
Praacuteticas de Gerecircncia de Projetos Niacutevel de Aceitaccedilatildeo
1 Projetos satildeo completados conforme o plano
(1) (2) (3) (4) (5)
2 Existe uma carreira especiacutefica para gerecircncia de projetos na empresa
(1) (2) (3) (4) (5)
3 O corpo executivo investe em treinamento para gerentes de projetos
(1) (2) (3) (4) (5)
4 Existe uma metodologia formal de gerecircncia de projetos conhecida por todos e sendo efetivamente utilizada
(1) (2) (3) (4) (5)
5 O gerente de projetos participa desde a fase de iniciaccedilatildeo do projeto (pex desde a oportunidade)
(1) (2) (3) (4) (5)
6 O time de projeto juntamente com o gerente desenvolve o plano de projeto
(1) (2) (3) (4) (5)
7 Revisotildees de projeto satildeo feitas periodicamente com objetivo de prover informaccedilatildeo gerencial e discutir o projeto
(1) (2) (3) (4) (5) 8 Todo o projeto tem um patrocinador associado e
consciente de suas obrigaccedilotildees
(1) (2) (3) (4) (5) 9 Existe um escritoacuterio de projetos na empresa
(1) (2) (3) (4) (5)
10 Existe um software integrado de controle de portfoacutelio de projetos na empresa
(1) (2) (3) (4) (5)
11 Existe um plano de projeto para todos projetos empreendidos
(1) (2) (3) (4) (5)
12 Para todo o projeto eacute construiacuteda uma WBS (1) (2) (3) (4) (5) 13 A WBS eacute usada como base para todas as estimativas de
custos tempo risco etc
(1) (2) (3) (4) (5) 14 Existe um project charter formal que autoriza o projeto
e o gerente do projeto
(1) (2) (3) (4) (5) 15 Existe uma declaraccedilatildeo de escopo formal para todos os
projetos aprovada pelo cliente
(1) (2) (3) (4) (5) 16 Existe um controle formal de gerecircncia de mudanccedilas
sendo utilizado e respeitado
(1) (2) (3) (4) (5)
Project Office e Niacutevel de Maturidade
25
17 O cronograma eacute gerado a partir da WBS (e natildeo ao
contraacuterio por exemplo)
(1) (2) (3) (4) (5) 18 O projeto utilize um software para planejamento e
controle de cronograma (ex MS Project etc)
(1) (2) (3) (4) (5) 19 O baseline original de tempo natildeo eacute alterado em funccedilatildeo
de qualquer modificaccedilatildeo soacute eacute alterado em casos de mudanccedila draacutestica do plano
(1) (2) (3) (4) (5) 20 As estimativas de custos satildeo planejadas pelo gerente do
projeto (e natildeo por outro departamento)
(1) (2) (3) (4) (5) 21 Eacute permitido o uso de reservas gerenciais e de
contingecircncia na estimativa de orccedilamento (e natildeo satildeo cortadas apoacutes revisatildeo)
(1) (2) (3) (4) (5) 22 Existe um controle de custos integrado baseado em
teacutecnicas de Earned Value
(1) (2) (3) (4) (5) 23 Toda alteraccedilatildeo no baseline de custos eacute aprovada pelo
gerente do projeto
(1) (2) (3) (4) (5) 24 Existe um plano de qualidade para cada projeto sendo
administrado
(1) (2) (3) (4) (5) 25 Medidas preventivas de garantia de qualidade satildeo
tomadas
(1) (2) (3) (4) (5) 26 Existem mecanismos de controle de qualidade para
todos os projetos
(1) (2) (3) (4) (5) 27 Uma matriz de responsabilidades eacute preparada para
todos os projetos
(1) (2) (3) (4) (5) 28 Reuniotildees de revisatildeo de projeto satildeo feitas
periodicamente com a equipe de projeto e tambeacutem com o cliente
(1) (2) (3) (4) (5) 29 Atas de reuniatildeo satildeo feitas em 100 das reuniotildees
realizadas
(1) (2) (3) (4) (5) 30 Existe um organograma de projeto divulgado para todos
os projetos em andamento e o cliente sabe sempre a quem procurar
(1) (2) (3) (4) (5) 31 Existe um procedimento documentado para identificaccedilatildeo
de riscos que eacute utilizado por todos os gerentes de projeto
(1) (2) (3) (4) (5) 32 Existe um procedimento documentado para qualificaccedilatildeo
e quantificaccedilatildeo de riscos que eacute utilizado por todos os gerentes de projetos
(1) (2) (3) (4) (5) 33 Todos os riscos satildeo devidamente revisitados ao longo do
projeto
(1) (2) (3) (4) (5) 34 O plano de subcontrataccedilotildees eacute gerado e acompanhado
pelo gerente de projetos como parte do seu plano de projeto
(1) (2) (3) (4) (5) 35 Satildeo dados aceites tambeacutem para fornecedores apoacutes
conclusatildeo do serviccedilo prestado
(1) (2) (3) (4) (5) 36 Os gerentes de projetos demonstram ter habilidades de
escuta ativa
(1) (2) (3) (4) (5) 37 Os gerentes de projetos demonstram ter conhecimento
suficiente para exercer seu papel
(1) (2) (3) (4) (5) 38 Os gerentes de projetos demonstram ter experiecircncia
suficiente para exercer seu papel
(1) (2) (3) (4) (5) 39 Os gerentes de projetos possuem a autoridade
suficiente para exercer seu papel
(1) (2) (3) (4) (5) 40 Existe uma base de conhecimento sendo utilizada para
projetos
(1) (2) (3) (4) (5)
Project Office e Niacutevel de Maturidade
26
SOME A QUANTIDADE TOTAL DE PONTOS e informe ao professor
Project Office e Niacutevel de Maturidade
27
32 Orientaccedilatildeo do Trabalho Final em Grupo
Objetivos - Leitura do material da apostila da disciplina e do site de conteuacutedo - Por em praacutetica o conceito de modelo de maturidade em gerenciamento de projetos apresentado em sala e as funcionalidades de um PMO - Conhecimento do Modelo Prado-MMGP - Avaliaccedilatildeo (30 da nota final)
Accedilotildees
1 Constituir grupos de cinco pessoas (miacutenimo de trecircs e no maacuteximo de sete) 2 Escolher uma Organizaccedilatildeo Setor preferencialmente que um ou mais dos
alunos do grupo conheccedila bem quanto agraves praacuteticas de GP e preencha o arquivo -
3 Responder o questionaacuterio Prado-MMGP para a Empresa Setor escolhido
- Questionaacuterio e -
4 Analisar o resultado encontrado fazer um diagnoacutestico e realizar proposta de
accedilotildees para incrementar o niacutevel de maturidade em Gestatildeo de Projetos da organizaccedilatildeosetor (usar o roteiro do trabalho a seguir)
Contatos e entrega - O arquivo pdf especiacutefico da turma disponiacutevel no site do professor teraacute a data limite de entrega do trabalho e um TEXTO PADRAtildeO para o e-mails
- Duacutevidascontatos profruipintotranssolucoescombr (21) 9221-2215
- Nos e-mails de contato eou entrega dos trabalh-
- Enviar trabalho final apenas para o e-mail trabalhosfgvtranssolucoescombr
(Utilize este e-mail SOMENTE para a ENTREGA FINAL do trabalho em grupo Aguarde um e- -o pelo menos ateacute confirmaccedilatildeo da sua nota final Soacute seratildeo considerados entregues os trabalhos que tiverem esse Protocolo de Recebimento caso contraacuterio seraacute lanccedilada nota zero na avaliaccedilatildeo)
Project Office e Niacutevel de Maturidade
28
I- Roteiro para Trabalho Final em Grupo a) Capa informando Disciplina Cidade Turma Nome completo dos Alunos
penas com as alternativas assinaladas) e ainda se possiacutevel o nome da organizaccedilatildeosetor
d) Paacutegina com o resultado da avaliaccedilatildeo de maturidade (coacutepia da planilha
e) Anaacutelise para o caso examinado siga os trecircs itens obrigatoacuterios listados aqui poreacutem devem ser acrescentadas outras anaacutelises questotildees comparaccedilotildees graacuteficos baseados no resultado da pesquisa Darci Prado eou em outro material pertinente
e1) Como a Organizaccedilatildeosetor escolhido estaacute em relaccedilatildeo agrave pesquisa Darci Prado 201
tor escolhido
f) Sugestotildees de Accedilatildeo que possibilitem incrementar a maturidade em GP siga os quatro itens obrigatoacuterios listados aqui poreacutem devem ser acrescentadas sugestotildees de outros tipos
Gestatildeo de Projetos da Organizaccedilatildeosetor escolhido f2) A Organizaccedilatildeosetor escolhido deveria ter um PMO Quais funccedilotildees
deveriam ser criadas ou incrementadas para aumentar o niacutevel de maturidade em GP
f3) Quais indicadores meacutetricas principais seratildeo utilizadas para acompanhar
propostas f4) Quem eacute o melhor sponsor e como vender a ele essas ideacuteias
[Prof Rui Pinto - PMO - Apostila v9]
1
Project Office ampNiacutevel de Maturidade
(Gestatildeo Organizacional de Projetos)
v9
Professor Rui Pinto
2
- Nome Trabalho- Experiecircncia em projetos experiecircncia
em Projetos PMO eou Maturidade
- Expectativas paraesta Disciplina
Breve apresentaccedilatildeo
3
Agenda da Disciplinauuml Conhecer e utilizar Modelos de Maturidade em GP uuml Entender o conceito ligado ao Project Management
Office (PMO) uuml Definir as funccedilotildees de um PMOuuml Conhecer os diversos tipos de PMO existentesuuml Definir as meacutetricas de sucesso de um PMOuuml Conhecer o modelo de Gestatildeo de Portfolio do PMI
uuml Entender as etapas da implementaccedilatildeo de um PMO
uumlTrocar experiecircncias e vivecircncias do uso de escritoacuterios de projetos
4
Criteacuterios de avaliaccedilatildeo
70 Prova Individual30 Trabalho em Grupo
5
Modelos de Maturidade em
Gerenciamento de Projetos
6
Definiccedilatildeo de Maturidade em GP
ldquo Processos e sistemas repetitivos natildeo satildeo por si garantia de sucesso Apenasaumentam a sua probabilidaderdquo
Harold Kerzner
7
Benefiacutecios da preocupaccedilatildeo com o niacutevel de maturidade em GP de sua organizaccedilatildeo
Pesquisa conduzida pelo Dr William Ibbs em 52empresas de diversas aacutereas e tamanhos nos EUA
uuml Somente 16 dos projetos saem no tempo e nocusto previsto
uuml 188 estouros em orccedilamentos
uuml 222 de estouros em prazo
Fonte Ibbs William Quantifying the Value of Project Management PMI 2002
8
Quanto maior a Maturidade melhor a performance de Cronograma
Fonte Ibbs William Quantifying the Value of Project Management PMI 2002
0
02
04
06
08
1
12
1 2 3 4 5
PM Maturity
SchedulePerformance
Where it is today
Where it wants to be
SPI = 0568
9
Quanto maior a Maturidade melhor a performance de Orccedilamento
Fonte Ibbs William Quantifying the Value of Project Management PMI 2002
0
02
04
06
08
1
12
14
16
1 2 3 4 5
PM Maturity
CostPerformance
Today
Tomorrow
CPI = 0691
10
Outras conclusotildees interessantes da pesquisa
uuml Maturidade em gerenciamento de projetos estaacute positivamente associada agrave melhor performance
uuml Empresas mais maduras tem normalmente um resultado de projeto mais previsiacutevel
uuml Mesmo empresas com niacuteveis altos de maturidade podem evoluir Eacute fundamental uma anaacutelise para saber onde aplicar seus investimentos em gerecircncia de projetos
uuml As organizaccedilotildees diferem drasticamente em seus niacuteveis de maturidade mesmo as pertencentes a um mesmo ramo
11
Alguns Exemplos de Modelos de Maturidade
uuml OPM3 - Organizational Project Management Maturity Model (PMI)
uuml PMMM ndash Project Management Maturity Model
uuml CMMI ndash Capability Maturity Model Integration
uuml MMGP ndashModelo de Maturidade em GPDarci Prado
12
OPM3 (PMI)
uuml Modelo lanccedilado pelo PMI em Janeiro de 2004 a partir da anaacutelise de mais de 30 modelos atraveacutes da teacutecnica Delphi
uuml Baseado em PMBoK uuml Domiacutenios Projeto Programa e
Portfoliouuml Possui quatro ldquoEstaacutegiosrdquo
Padronizaccedilatildeo Mediccedilatildeo Controle Melhoria Contiacutenua
uuml Organizational Project Management Maturity Model
13Fonte OPM3 ndash Knowledge Foundation ndash PMI - 2003
OPM3 (PMI)
14Fonte OPM3 ndash Knowledge Foundation ndash PMI - 2003
OPM3 (PMI)
15
PMMM (Kerzner)uuml Project Management Maturity Modeluuml Modelo de maturidade visando melhoria de
performance em planejamento estrateacutegico para gestatildeo de projetos
uuml Criado por Harold Kerzner em 2001 no livro ldquoStrategic Planning for Project Management using a Project Management Maturity Modelrdquo John Wiley amp Sons 2001
uuml Tambeacutem composto de 5 niacuteveisuuml Natildeo eacute necessaacuterio finalizar um niacutevel inferior para
atingir o proacuteximo Eacute possiacutevel focar em pontos dos niacuteveis 3 e 4 sem ter atingidos todos do niacutevel 2 por exemplo
16
Linguagem
Comum
Conhecimento Baacutesico
Niacutevel 1
Processos
Comuns
Definiccedilatildeo dos Processos
Niacutevel 2
Metodologia
Uacutenica
Controle dos Processos
Niacutevel 3
Benchmarking
Melhoria Contiacutenua
Niacutevel 4
Melhoria
ContiacutenuaNiacutevel 5
PMMM (evoluccedilatildeo da maturidade)
17
uuml Capability Maturity Model Integrationuuml Desenvolvido em 1986 pelo Software Engineering Institute
(SEI) da Carnegie Mellon University e patrocinado pelo DoD (US Department of Defense)
uuml Busca melhoria dos processos de desenvolvimento de softwareuuml Publicado em 1992 e baseado em 5 niacuteveis
Pobremente Controlado
Inicial
Processos
N iacute vel 2Repetiacutevel
Definido
Gerenciado
Otimizado
Processo Disciplinado
Processo Padronizado
Processo Repetiacutevel
Repetir tarefas com sucesso
Processo Caracterizado
Processo Controlado
Melhoria ContiacutenuaProcesso Continuamente
Melhorado
CMMI
18
uuml Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetosuuml Possui 5 Niacuteveis e 6 Dimensotildees
Modelo MMGP ndash Darci Prado
19
Relaccedilatildeo entre dimensotildees e niacuteveis de maturidade
20
Caracteriacutesticas de um bom modelo uuml Deve fornecer um arcabouccedilo de referecircncia
consistente desafiadora mas factiacutevel para o desenvolvimento contiacutenuo e disciplinado das praacuteticas bem-sucedidas do gerenciamento de projetos de forma aderente agrave estrateacutegia organizacional
uuml Deve ser escalaacutevel
uuml Deve permitir mediccedilatildeo objetiva de resultados ndashincentiva o envolvimento da Alta Administraccedilatildeo e a interaccedilatildeo e aprimoramento dos stakeholders
uuml Deve privilegiar uma visatildeo ampla e integrada da evoluccedilatildeo da maturidade permitindo migraccedilatildeo entre a expertise individual e a competecircncia na gestatildeo estrateacutegica do portfoacutelio
21
Compilaccedilatildeo dos 5 Niacuteveisuuml Niacutevel 1 Haacute processos de GP mas sem praacuteticas ou
padrotildees estabelecidos (sem accountability) Documentaccedilatildeo incipiente Definiccedilatildeo e coleta informal de meacutetricas
uuml Niacutevel 2 Haacute documentaccedilatildeo sem padronizaccedilatildeo para os processos de GP baacutesicos Haacute algum apoio para a implantaccedilatildeo de GP mas baixo envolvimento institucionalizaccedilatildeo Aacutereas funcionais envolvidas nos projetos maiores Meacutetricas baacutesicas para Custo Tempo e performance teacutecnica com correlaccedilatildeo informal
uuml Niacutevel 3 Praticamente todos os projetos compartilham os mesmos processos baacutesicos (automatizados) e tecircm documentaccedilatildeo miacutenima formalizada Cada projeto tem os demais como referecircncia ADM envolvida na definiccedilatildeo e na aprovaccedilatildeo de questotildees-chave
22
uuml Niacutevel 4 GP referencia-se aos resultados do passado e aos objetivos perseguidos Meacutetricas (baseline earned value) sustentam a avaliaccedilatildeo do impacto de mudanccedilas e a tomada de decisatildeo Integraccedilatildeo das infos de projeto com sistemas corporativos Papel da ADM seguido disciplinadamente e compatiacutevel com requisitos tamanho complexidade dos projetos
uuml Niacutevel 5 Processos alinhados examinando regularmente as liccedilotildees aprendidas e nelas apoiando-se para sua melhoria contiacutenua ADM disciplinadamente focada tambeacutem na melhoria contiacutenua Meacutetricas servem para avaliar performance natildeo soacute dos projetos individualmente mas tambeacutem para tomada de decisotildees estrateacutegicas
Fonte Adaptado de ldquoMaturity ndash synonym survival Ross Foti PM Network 2002
Compilaccedilatildeo dos 5 Niacuteveis
23
hellip e no Brasil Pesquisa GP
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Utilizaccedilatildeo de Modelos
52 Conhece utiliza ou pretende utilizar
31 A organizaccedilatildeo natildeo conhece nenhum modelo
17 Conhece mas natildeo pretende utilizar
24
Utilizaccedilatildeo dos Modelos
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
25
O que eacute um Project Management Office
26
Fonte Tale of 5 Indian Sages
Muito se fala sobre o PMOEGP mas seraacute que todos temos a mesma visatildeo
27
ldquoUm Escritoacuterio de Projetos(PMO) eacute uma unidadeorganizacional que centralizae coordena o gerenciamentode projetos (programas eportfolios) sob seu domiacuteniordquo
PMBOK
Conceito de PMO no PMBOK
28
Projeto Programa e Portfoacutelio
Projeto ndashEmpreendimento com resultado uacutenico
Programa ndashmuacuteltiplos projetos coordenados para atingir objetivo de negoacutecio
Portfoacutelio ndashimplementa a estrateacutegia organizacional
29
PROJETO caracteriacutesticasuuml Preocupada com a gerecircncia de orccedilamento
cronograma e atingimento de objetivos individuais
uuml Endereccedila performance teacutecnica e processos de gerenciamento
uuml Garante que as expectativas dos stakeholders sejam satisfeitas
uuml Necessita aquisiccedilatildeo de recursos e accedilotildees gerenciais
uuml Estabelece um ponto uacutenico de lideranccedila o gerente do projeto
30
RH
Com
unicaccedilotildees
Riscos
Aqui
siccedilotilde
es
Integraccedilatildeo
As Aacutereas de Conhecimento
31
uuml ldquoUm grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obtenccedilatildeo de benefiacute-cios e controle que natildeo estariam disponiacuteveis se eles fossem gerenciados individualmenteProgramas podem incluir elementos de trabalho relacionado fora do escopo dos projetos distintos do programardquo
The Standard for Program Management ndash PMIreg
uuml Zela pela padronizaccedilatildeo de esforccedilos de garante o compartilhamento deprocessos em comum para a gerecircncia de projetos
uuml Foca no resultado agregado de custo cronograma e atingimento deespecificaccedilotildees
uuml Serve como fonte facilitadora de recursos de projetos
uuml Estabelece uma visatildeo de controle entre muacuteltiplos projetos o gerente deprograma
PROGRAMA Coordenaccedilatildeo com sinergia
32
Niacutevel de Utilizaccedilatildeo de Programa
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
20 Sim Programa como um conjunto de projetos com uma estrateacutegia em comum
24 Sim Programa como um conjunto de projetos com um tema em comum
36 Natildeo trabalhamos com programas mas pretendemos trabalhar
20 Natildeo trabalhamos com programas e natildeo pretendemos trabalhar
33
O que eacute um PORTFOLIO de Projetos
ldquoUm portfolio eacute um conjunto de projetos ouprogramas e outros trabalhos agrupadospara facilitar o gerenciamento eficaz dessetrabalho a fim de atender aos objetivos denegoacutecios estrateacutegicosrdquo
PMBOK
34
Portfolio x Programa
Fonte ldquoProject Portfolio Management and managing multiple projects
two sides of the same coin rdquo de Lowell DDye e James SPennypacker PMI Proceedings 2000
Gerente de ProgramaGerecircncia ExecutivaResponsabilidade
Curto prazo(semanas meses)
Meacutedio e longo prazos (ex anual)
Ecircnfase no Planejamento
TaacuteticoEstrateacutegicoFoco
Alocaccedilatildeo de RecursosSeleccedilatildeo e priorizaccedilatildeode projetos
Propoacutesito
Gerecircncia de Muacuteltiplos Projetos
(ldquoProgramardquo)Gerecircncia de Portfolio
35
uuml Talvez natildeo haja nenhuma ldquotrilhardquo sobre como conduzir projetos
uuml Talvez natildeo haja ldquotempo a perderrdquo com o planejamento
uuml Talvez o cronograma e orccedilamento impostos sejam apenas ldquoficccedilatildeordquo
uuml Talvez a gerecircncia de mudanccedilas tenha se tornado mais uma gerecircncia de
ldquosim senhor eacute claro que podemos fazerrdquo
uuml Talvez gerecircncia de riscos seja substituiacuteda por ldquogerecircncia de azarrdquo
uuml Talvez o gerente de projeto natildeo tenha a autoridade que precisa para cumprir as suas responsabilidades
e no ldquomundo realrdquo
36
O que eacutee o que natildeo eacute
(ou natildeo deveria ser)um PMO
37
uuml Centro de suporte a projetos
uuml Responsaacutevel pela metodologia de projetos
uuml ldquoCoachingrdquo e Treinamento de pessoal de projetos
uuml Administraccedilatildeo das ferramentas de gerecircncia de projetos
uuml Suporte agrave contrataccedilatildeo e desenvolvimento das carreiras dos Gerentes de Projetos
uuml Garantia de qualidade em geral dos projetos
uuml Anaacutelise de riscos em geral dos projetos
uuml Alinhamento estrateacutegico dos projetos com os objetivos da organizaccedilatildeo
Qual eacute a ideacuteia do PMO afinal
38
O que um PMO natildeo eacute (ou natildeo deveria ser)
uuml Um chato que ficaraacute ldquobisbilhotandordquo o gerente de projetos e fazendo micro-management
uuml Um centro burocraacutetico
uuml Uma funccedilatildeo policial
uuml Focado em um departamento
uuml Somente mais uma nova ldquoondardquo
39
ldquo O PMO eacute o suporte para a melhor utilizaccedilatildeo das
teacutecnicas de Gerenciamento de Projetos na Organizaccedilatildeordquo
Qual eacute a ideacuteia do PMO afinal
40
Para que criar um PMO
41
Demandas tiacutepicas por um PMO (a ldquodorrdquo)uuml Baixa performance dos projetos
uuml Necessidade de consolidaccedilatildeo dos dados (saber o quecirc ldquoestaacute realmente acontecendordquo)
uuml Expectativas dos stakeholders frustradas
uuml Aumento da complexidade eou volume de projetos
uuml Escassez de recursos x pressatildeo crescente sobre os GP
uuml Necessidade de transferecircncia de conhecimento
uuml Ponto focal dos esforccedilos de gerenciamento de projetos
42
Os diferentes tipos focos e funccedilotildees de Project Management Office
43
Escolha o nome que achar melhor
44
Issues Tracking
Benefits Tracking
Reporting
Monitoring Risks
Resource Management
Knowledge Management
Communications
Diferentes focos de Implementaccedilatildeo
45
President
PMO
Engineering Production Finance Marketing
Global PMO
Regional PMO Regional PMO
Local PMO
Local PMO
Diferentes Tipos de Organizaccedilatildeo
PMO
Subproject Subproject Subproject
ProjectManager
SteeringCommittee
46
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
Adaptado do Workshop de 18 de Julho de 2001 ldquoEstablishing a PMO Organizationrdquo
de Larry Lambertsen Technical Solutions Director da ESI International
As Funccedilotildees de um PMO
47
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
bull Desenvolvimento implementaccedilatildeo e manutenccedilatildeo da metodologia de gerecircncia de projetos
bull Avaliaccedilatildeo do uso da metodologia e sua performance
bull Integraccedilatildeo da metodologia com o PMIS
bull Incorporaccedilatildeo de melhores praacuteticas
Funccedilotildees de Meacutetodos e Procedimentos
48
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Estabelecimento e manutenccedilatildeo do PMIS
q Conectividade do PMIS com outros sistemas corporativos Financeiro RH Custos etc
q Manutenccedilatildeo da base de conhecimento em gerecircncia de projetos
q Suporte ao PMIS
Funccedilotildees de Infra-estrutura
49
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Um curriacuteculo completo de treinamento incluindouuml Fundamentosuuml Cursos avanccediladosuuml Outros cursosuuml Ferramentas especiacuteficasuuml Treinamento na
metodologiauuml Processos e
procedimentosuuml Preparaccedilatildeo para
certificaccedilotildees
Funccedilotildees de Gerecircncia de Recursos
50
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Provecirc expertise teacutecnicaq Facilitador de atividades ligadas ao
time de projetoq Facilitador de avaliaccedilotildees do gerente
e do time de projetoq Provecirc transferecircncia de conhecimento
entre os gerentes de projetoq Provecirc aconselhamento em gerecircncia
de projetos para executivos
Funccedilotildees de Gerecircncia Teacutecnica
51
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Gerecircncia de Conflitosq Facilita tomada de decisatildeoq Visatildeo comum dos projetosq Influencia a probabilidade de
atingir objetivos corporativosq Facilita o acesso a informaccedilotildees
relativas a projetos
Funccedilotildees de Integraccedilatildeo com Negoacutecio
52
Complexidade das funccedilotildees
PMO + CIOSIM
Projetos anteriores + artigo
50 pts + Cursos niacutevel 5
12000 h + anaacutelise PMO
Executivo de Projetos5
PMO + GP niacutevel 5SIM
Projetos anteriores + artigo
40 pts + Cursos niacutevel 4
9000h + anaacutelise PMO
Gerente de Programa4
PMO + GP niacutevel 4SIM
Projetos anteriores
30 pts +Cursos niacutevel 3
4500h + anaacutelise PMO
Gerente de Projetos Senior
3
PMO + GP niacutevel 3NAtildeO
Projetos anteriores
20 pts +Cursosnivel 2
3000h + anaacutelise PMO
Gerente de Projetos2
PMONAtildeOProjetos anteriores
10 pts +Cursosniacutevel 1
umlshadowuml+ 1500h + anaacutelise PMO
Liacuteder de Projetos1
Banca de Avaliaccedilatildeo
MBA em Projetos
Documenta-ccedilatildeo Miacutenima
Treinamen-to Miacutenimo
ExperiecircnciaMiacutenima
Niacutevel de Carreira
Niacuteveldo GP
Exemplo de Modelo de Desenvolvimento de Carreira
53
Exerciacutecio Porque minha empresa precisa de um PMO
Em grupos de 3 a 5 pessoas escolham uma organizaccedilatildeo ou uma aacuterea de uma organizaccedilatildeo para analisar
1 Qual a ldquodorrdquo percebida que justifica a criaccedilatildeo ou ampliaccedilatildeo de um PMO na minha Organizaccedilatildeo
2 Quais funccedilotildees (novas) devem ser desempenhadas
3 Como ldquovenderrdquo ao patrocinador essa iniciativa
54
Funccedilotildees desempenhadas pelo PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
55
A Alta Administraccedilatildeo percebe os benefiacutecios da utilizaccedilatildeo das teacutecnicas de Gerenciamento de Projetos
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2008
Empresas que natildeo tecircm um PMO Empresas que tecircm um PMO
Mais dados da pesquisa Brasil
56
Mais dados da pesquisa BrasilQual a relaccedilatildeo entre a utilizaccedilatildeo de uma
metodologia de GP e o sucesso em projetos
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2008
Empresas SEMMetodologia
Empresas COMMetodologia
57
Caracterizando um PMOModelo de posicionamento hieraacuterquico
58
PMO Niacutevel 1
PMO Niacutevel 2
PMO Niacutevel 3
visando projetos eou programas individuais
visando processos e otimizaccedilatildeo de recursos
em projetos diferentes
PMO ldquoestrateacutegicordquo visando a organizaccedilatildeo como um todo
Adaptado do livro ldquoThe Strategic Project Office ndash A guide to improving Organizational Performancerdquo de J Kent Crawford Marcel Dekker Inc 2002
Estaacutegios de um PMO segundo J Kent Crawford
59
PMO Niacutevel 1
CEO
TI Operaccedilotildees Financcedilas PMO Niacutevel 3
Desenvolv Sistemas Suporte PMO Niacutevel 2
Projetos
Representaccedilatildeo Graacutefica dos Estaacutegios de um PMO
60
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
Evoluccedilatildeo dos Estaacutegios nas Empresas
61
Meacutetricas de Sucesso de um PMO
62
Indicadores Principais atributos
uumlRepresentatividade x Simplicidade de coleta
uumlCategorizaccedilotildees e Pesos
uumlRevisatildeo sistemaacutetica (equiliacutebrio atualidade x histoacuterico)
uumlMedidas quantitativas e qualitativas (percepccedilatildeo)
63
A Dificuldade de medir o Sucesso Exemplo de Quantificaccedilatildeo
FonterdquoThe Advanced Project Management Officerdquo Parviz FRad e Ginger Levin StLucie Press pag14-17
Atributos Relacionados
a Resultados720 pts
Indicadores de Sucessode Projetos
1000 pts
Escopo esperado190 pts
Qualidade esperada190 pts
Dentro do Prazo160 pts
Dentro do Orccedilamento180 pts
Atributos Relacionados
a Pessoas280 pts
Cliente Satisfeito180 pts
Moral do Time Alta100 pts
64
Alguns Indicadores de PMO e GPuuml Qtd de projetos em andamento iniciados
concluiacutedos com o acompanhamento do PMOuuml Qtd de requisiccedilotildees feitas ao PMO (mecircs)uuml Qtd de ocorrecircncias de registro e recuperaccedilatildeo de
informaccedilotildees na base de conhecimentouuml Escopo entregaacuteveis em atraso qtd mudanccedilasuuml Tempo Cronograma aprovado Data final
alterada uuml ldquoProblemasrdquo Riscos natildeo mapeadosuuml Meacutetricas com EVA
65
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Grau de Utilizaccedilatildeo de EVA (Earned Value Management)
19 Natildeo e natildeo pretendemos utilizar
46 Natildeo mas pretendemos utilizar
22 Sim mas natildeo utilizamos efetivamente
12 Sim e utilizamos plenamente
66
A Estrateacutegia e a Seleccedilatildeo e Priorizaccedilatildeo de Projetos
67
A Estrateacutegia e a Gestatildeo de Projetos
GESTAtildeO POR PROJETOS
PENSAMENTO ESTRATEacuteGICO ESTRATEacuteGIAS SELECcedilAtildeO e
PRIORIZACcedilAtildeOde PROJETOS
PROJETOS
GESTAtildeO ESTRATEacuteGICA
Definindo a Empresa do FUTURO
Transformando o Futuroem REALIDADE
68
Gerecircncia
Executiva
PMO
O Elo Perdido
Gerecircncia
Executiva
PMO
O Elo Perdido
69
AccedilatildeoPlanejamento
uuml A implementaccedilatildeo das estrateacutegias falha por
- Ser mal executada eou controlada
- Ser mal compreendida nos niacuteveis gerenciais e operacionais
uuml A oportunidade para um SPO surge deste Elo Perdido
- Mudanccedilas no planejamento sem ldquoecordquo nas accedilotildees
O Elo Perdido
70
Ideacuteias
Rejeiccedilotildees
ProjetosCandidatos Projetos Projetos
Priorizados
Gestatildeo de Portfoacutelio visatildeo didaacutetica
71
PMI posicionamento da Gestatildeo de Portifoacutelio
72
PMI Os processos na Organizaccedilatildeo
73
Processos da Gerecircncia de Portfoacutelio
Fonte PMI
74
Niacutevel de Alinhamento dos Projetos agrave Estrateacutegia
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
33 Todos os projetos que desenvolvemos estatildeo claro e formalmente alinhados a um planejamento
48 Aleacutem dos projetos que estatildeo alinhados ao planejamento estrateacutegico tambeacutem desenvolvemos vaacuterios projetos nos quais natildeo eacute possiacutevel perceber um alinhamento
19 Desenvolvemos projetos sem a preocupaccedilatildeo de alinhaacute-los clara e formalmente a estrateacutegia Os projetos surgem a partir das demandas especiacuteficas dos executivos
75
Aacuterea Responsaacutevel pelos Processos de Gestatildeo de Portfoacutelio
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
76
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Percentual de Projetos previstos no Portfoacutelio e efetivamente executados
8 Menos de 25 dos projetos previstos
19 Entre 25 e 50 dos projetos previstos
57 Entre 50 e 75 dos projetos previstos
16 100 dos projetos previstos
77
Implementando um Project Management Office
(pessoas e passos)
78
Quantidade de Profissionais que compotildeem o PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
79
Aacutereas da Organizaccedilatildeo com PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
80
uuml Vocecirc estaacute para estabelecer um novo departamento ou funccedilatildeo
uuml Mais de 50 dos projetos internos falham
uuml O PMO a princiacutepio natildeo gera renda
uuml O principal foco do PMO eacute a supervisatildeo (alguns podem perceber que vocecirc estaacute apenas criando mais burocracia)
Natildeo se esqueccedila que
0
Valo
r per
cebi
do
pela
org
aniz
accedilatildeo
uuml A ldquoculturardquo provavelmente resistiraacute agraves mudanccedilas- ldquonoacutes chegamos ateacute aqui desta forma por que mudar rdquo- ldquoa maioria dos nossos competidores natildeo faz istordquo- mudanccedila da estrutura de poder (cada funccedilatildeo deslocada
para o PMO poderaacute gerar um enclave de resistecircncia cujo risco deve ser gerenciado)
Standish Group (wwwstandishgroupcomchaoshtml 2000)
81
uuml Consiga um sponsor
uuml Consiga um bom sponsor
uuml Consiga o melhor sponsor
Trecircs dicas para comeccedilar bem
82
Como estruturar a criaccedilatildeo de um PMO
Conduzir um
Assessment
Identificar o
Sponsor
Determinar
Infra amp Staff
Preparar
Comunicaccedilatildeo
Preparar
PlanoBudget
Obter fundos
e staffingConduzir um
Piloto
Roll Out
Fonte ldquoThe Project Officerdquo Thomas RBlock e Davidson Fram
83
uumlNatildeo existe uma ldquosoluccedilatildeo uacutenicardquo de PMO
E natildeo perca de vista
Nosso
PMO
84
ldquoDeve-se ter em mente que natildeo haacute nada mais difiacutecil de executar nem de processo mais duvidoso nem mais perigoso de conduzir
do que iniciar uma nova ordem de coisasrdquo
Maquiavel
85
ldquoEstamos viajando por um territoacuterio desconhecido onde os velhos
mapas e buacutessolas satildeo inadequados e possivelmente perigososrdquo
Peter Drucker
86
OBRIGADO
Rui Pinto
profruipintotranssolucoescombr wwwtranssolucoescombr
OBRIGADO
Rui Pinto
profruipintotranssolucoescombr wwwtranssolucoescombr
Project Office e Niacutevel de Maturidade
4
2 Material Complementar
O material didaacutetico da disciplina eacute complementado com artigos de diversos autores sobre o tema de Project Management Office e Niacutevel de Maturidade em Gerecircncia de Projetos Nesta apostila encontra- - Strategic Project
diretamente pelos alunos no site de conteuacutedo da FGV conforme instruccedilotildees em sala de aula Os artigos seratildeo utilizados em sala de aula como referecircncia para a disciplina e pelos alunos como base para os trabalhos em grupo
21 Artigos sobre a Disciplina
A lista de artigos a seguir estaacute em constante atualizaccedilatildeo a) Sobre Modelos de Maturidade em GP
1 Maturidade em GP e Modelo OPM3 2 Avaliaccedilatildeo de Maturidade em GP - apresentaccedilatildeo 3 Assessing PM maturity 4 Project Maturity Model 5 Evolving PM Maturity Model 6 Benchmarking PM Maturity 7 Benchmaring your PM Maturity Moving to higher levels of performance
b) Sobre Escritoacuterio de Gerenciamento de Projetos
1 EGP-Teoria e praacutetica 2 PMO-Vida Melhor para PMO e GP 3 Grass Roots PMO 4 Building your own methodology 5 PMO - An Effective approach 6 Project Porfolio Management 7 Staffing the PMO 8 How to Best Use the PMO 9 Rise and fall of a PMO 10 Next Gen PMO 11 The IT PMO
Project Office e Niacutevel de Maturidade
5
ARTIGO Desenvolvendo o SPO - Strategic Project Office por Rui Pinto (Escrito em dez2003 e apresentado no II Congresso Nacional de Excelecircncia em Gestatildeo na UFFRJ)
Resumo a
sua concretizaccedilatildeo atraveacutes de projetos e propotildee o desenvolvimento de um departamento denominado SPO Strategic Project Office que atuaraacute na
Primeiramente eacute contextualizado o ambiente - como principal agente de
mudanccedilas o problema - aqui denominado elo perdido que trata da falta de alinhamento entre o planejamento estrateacutegico e o portfolio de projetos o planejamento estrateacutegico - como processo fundamental para garantia da sobrevivecircncia da organizaccedilatildeo e o PMO
Em seguida este trabalho propotildee que o desenvolvimento do SPO situado junto ao topo da hierarquia organizacional seja feito atraveacutes de um projeto para sua implantaccedilatildeo fiacutesica e definiccedilatildeo dos processos para o seu funcionamento e integraccedilatildeo com os demais processos existentes na organizaccedilatildeo
Ao SPO caberaacute o mapeando dinacircmico entre o planejamento estrateacutegico atraveacutes das iniciativas estrateacutegias e os projetos programas otimizando o portfolio e mantendo os recursos organizacionais balanceados entre os projetos da organizaccedilatildeo Palavras-chave Gerecircncia de Projetos Planejamento Estrateacutegico Gestatildeo de Portfolio
Introduccedilatildeo Num cenaacuterio econocircmicosocial cada vez mais globalizado as mudanccedilas
ganham cada vez mais velocidade devido ao avanccedilo tecnoloacutegico aumento da capacidade intelectual e de novos meios de comunicaccedilatildeo Produtos e teacutecnicas inovadores de hoje satildeo geralmente absorvidos pela concorrecircncia de forma cada vez mais raacutepida deixando assim de representar uma vantagem competitiva em um curto espaccedilo de tempo
As organizaccedilotildees que querem sobreviver num cenaacuterio de tal competitividade necessitam estar preparadas para reagir rapidamente agraves mudanccedilas no ambiente e principalmente necessitam realizar um planejamento de meacutedio ou longo prazo que lhes proporcione a capacidade de antever o futuro e reagir agrave ele de forma proacute-ativa tirando maacuteximo proveito de novas tecnologias e tendecircncias
O problema O ELO PERDIDO
O processo de planejamento estrateacutegico assume um papel cada vez mais importante para a sobrevivecircncia das organizaccedilotildees Eacute neste processo que os liacutederes das organizaccedilotildees buscam antever as mudanccedilas e decidir sobre as reaccedilotildees mais adequadas Mais que isto eacute atraveacutes do planejamento estrateacutegico que se busca criar o futuro Portanto eacute neste processo que satildeo definidos os rumos e objetivos de uma organizaccedilatildeo dentro de um determinado periacuteodo futuro Contudo a condiccedilatildeo
Os projetos satildeo instrumentos para promover as mudanccedilas organizacionais
Project Office e Niacutevel de Maturidade
6
Entendemos que um grande problema enfrentado pelas organizaccedilotildees que adotam o planejamento estrateacutegico hoje em dia natildeo esteja na qualidade ou na eficaacutecia de suas estrateacutegias Muitas vezes o corpo executivo eacute capaz de fazer uma leitura correta sobre os acontecimentos futuros e eacute tambeacutem capaz de conceber as estrateacutegias e accedilotildees adequadas O problema reside sim no longo e complexo caminho percorrido entre o planejamento e a execuccedilatildeo dos projetos que
Estrateacutegias mal compreendidas pelos niacuteveis organizacionais mais baixos (que
acarretam em projetos com objetivos equivocados) ou projetos mal executados e controlados (que acarretam em estrateacutegias mal implementadas) satildeo por vezes os
Contextualizaccedilatildeo
Contextualizaccedilatildeo de PE Planejamento Estrateacutegico
Conceito
Segundo THOMPSON e STRICKLAND (Crafting and implementing strategy 20abordagens comerciais que os gerentes executam para atingir o melhor desempenho da empresa A estrateacutegia na verdade eacute o planejamento do jogo de gerecircncia para reforccedilar a posiccedilatildeo da organizaccedilatildeo no mercado promover a satisfaccedilatildeo dos clientes e atingir os objetivos de desempenho Os gerentes projetam estrateacutegias devido agrave necessidade de moldar a maneira de conduccedilatildeo dos negoacutecios da empresa aleacutem de proporcionar um meio de ligar as accedilotildees e tomadas de decisatildeo
Segundo a nossa oacutetica planejamento estrateacutegico eacute um processo
participativo integrado e permanente atraveacutes do qual a organizaccedilatildeo analisa o ambiente externo no qual atua na tentativa de antever tendecircncias que possam representar tanto oportunidades como ameaccedilas para a sua sobrevivecircncia Este processo tambeacutem compreende uma anaacutelise interna da organizaccedilatildeo para que esta identifique e atue sobre as suas forccedilas e fraquezas
Portanto o resultado deste complexo processo eacute um plano objetivo redefinindo ou reforccedilando a razatildeo da existecircncia da organizaccedilatildeo bem como seus valores e poliacuteticas determinando metas e objetivos claros a serem atingidos e descrevendo as accedilotildees estrateacutegicas que possibilitaratildeo o alcance dessas metas e objetivos
Responsaacuteveis
Eacute responsabilidade natural dos altos executivos estabelecer diretrizes e objetivos para a organizaccedilatildeo como um todo Entretanto entendemos que este deve ser um processo participativo e integrado no qual outros os niacuteveis organizacionais sejam envolvidos
para baixo e os meios para atingi-los de baixo para cima
Objetivos
Melhorar o conhecimento do ambiente e da empresa Definir o propoacutesito da existecircncia da organizaccedilatildeo e seus valores Reavaliar o modelo do negoacutecio
Project Office e Niacutevel de Maturidade
7
Desenvolver uma maior capacidade de adaptaccedilatildeo a mudanccedilas Criar visatildeo de conjunto com uma direccedilatildeo uacutenica definindo objetivos
mensuraacuteveis para todos os membros da organizaccedilatildeo Desenvolver vantagem competitiva sustentaacutevel capaz de garantir o sucesso
e o futuro da organizaccedilatildeo Melhorar fluxo de comunicaccedilatildeo entre os diversos niacuteveis organizacionais Coordenar e orientar as decisotildees tomadas ou accedilotildees efetuadas pelos niacuteveis
organizacionais mais baixos
Contextualizaccedilatildeo do PMO Project Management Office
O Project Management Office (PMO) eacute uma estrutura departamental relativamente recente que tenta resolver os problemas resultantes de grande quantidade de projetos ou de projetos de grande tamanho
As funccedilotildees que o PMO pode desempenhar dependem principalmente da maturidade em gerenciamento de projetos da organizaccedilatildeo e dos interesses e circunstacircncias que cercam a criaccedilatildeo e evoluccedilatildeo de tal departamento indo desde simplesmente monitorar muacuteltiplos projetos ateacute representar os projetos junto agrave direccedilatildeo executiva
Os modelos de PMO encontrados na literatura e nas empresas tambeacutem satildeo os mais diversificados Um modelo bastante difundido eacute o de CRAWFORD que define o PMO Niacutevel 3 tambeacutem chamado de SPO (poreacutem com foco diferente do proposto neste trabalho) Este modelo seraacute apresentado a seguir e tambeacutem o modelo de maturidade do PMI OPM3
Modelos classificaccedilotildees de PMO segundo Crawford
J Kent Crawford em The Strategic Project Office (PM Solutions 2001) classifica o PMO em 3 niacuteveis de acordo com algumas funccedilotildees desempenhadas e com posicionamento organizacional distinto conforme o graacutefico a seguir
Figura 1 Posiccedilatildeo estrutural dos PMOs segundo o seu Niacutevel por CRAWFORD
PMO niacutevel 1 foco em projetos eou programa individuais Este niacutevel de PMO eacute geralmente encontrado em organizaccedilotildees com estrutura organizacional do tipo matricial fraca ou seja os membros da equipe tendem a estar mais alinhados
Project Office e Niacutevel de Maturidade
8
ao gerente funcional do que ao gerente do projeto Normalmente o PMO eacute criado com a alocaccedilatildeo de apenas uma pessoa em funccedilatildeo do pedido de algum grande projeto ou pela demanda de um programa Sua atuaccedilatildeo principal eacute no controle dos problemas do(s) projeto(s)
Project Office e Niacutevel de Maturidade
9
PMO Niacutevel 2 foco em processos e otimizaccedilatildeo de recursos Neste niacutevel o foco principal do PMO deixa de apenas controlar problemas e
passa a ser mais metodoloacutegico sendo responsaacutevel tambeacutem pela propagaccedilatildeo das melhores praacuteticas de gerecircncia de projetos e pelo controcircle da alocaccedilatildeo de recursos buscando evitar o desbalanceamento A equipe do PMO cresce e ganha membros com conhecimento em metodologias de gerecircncia de projetos PMO Niacutevel 3 foco na estrateacutegia visando a organizaccedilatildeo como um todo
Neste niacutevel os gerentes de projeto se reportam diretamente ao PMO O departamento tem mais autonomia sendo responsaacutevel pela auditoria de propostas contratos e projetos gerecircncia de recursos anaacutelise desenvolvimento e aperfeiccediloamento de sistemas e processos ao longo da organizaccedilatildeo e de aumentar a integraccedilatildeo com demais aacutereas de negoacutecio O PMIS (Project Management Information System) deve estar implementado e em operaccedilatildeo e eacute efetuado um controle efetivo de forecast de custos e renda de todos os projetos
A Maturidade em Gerecircncia de Projetos definida pelo PMI OPM3 Organizational Project Management Maturity Model
O PMI define modelo de maturidade como um conjunto de capacidades a serem desenvolvidas de acordo com a estrateacutegia de negoacutecios da organizaccedilatildeo e desde 1998 vem desenvolvendo um modelo de maturidade em Gerecircncia de Projetos o OPM3 Este modelo incorpora os resultados de diversas pesquisas sobre as melhores praacuteticas em processos organizacionais de gestatildeo de Portfolio Programas e Projetos (PPP) e em processos de gerenciamento de projetos - Padronizaccedilatildeo Mediccedilotildees Controle e Aprimoramento Contiacutenuo
As pesquisas determinaram quais capacidades levam agraves melhores praacuteticas
Nem toda empresa ou departamento necessita de determinada praacutetica As praacuteticas efetivamente necessaacuterias podem ser identificadas atraveacutes de uma ferramenta de auto-avaliaccedilatildeo que indica qual dessas praacuteticas jaacute estatildeo presentes na organizaccedilatildeo
Figura 2 OPM3 do PMI
Project Office e Niacutevel de Maturidade
10
Desenvolvendo o SPO
Do contexto para a proposta
Devem ser definidos os planos objetivos metas e projetos locais sem
a sobrevivecircncia de toda a organizaccedilatildeo A nossa proposta consiste no desenvolvimento de um departamento que chamamos de SPO (Strategic Project Office
em todos os niacuteveis organizacionais que controle se as accedilotildees (projetos) empreendidas estatildeo alinhados com os objetivos globais da organizaccedilatildeo e de que forma essas accedilotildees estatildeo sendo implementadas
Aleacutem deste objetivo principal o SPO seraacute responsaacutevel tambeacutem pelo controle e suporte a projetos atraveacutes de PMOs setoriais gerentes de programa gerentes de projeto eou ferramenta de gestatildeo de projetos Seraacute tambeacutem sua a responsabilidade de definir e garantir a utilizaccedilatildeo de uma metodologia corporativa de gerecircncia de projetos
Para a implementaccedilatildeo do SPO iremos lanccedilar matildeo de duas teacutecnicas distintas um projeto para implantaccedilatildeo do SPO e um processo para a sua operacionalizaccedilatildeo
Implantaccedilatildeo do SPO um projeto
Com a grande diversidade de organizaccedilotildees e especialmente de visotildees e interesses a implementaccedilatildeo do SPO eacute particular a cada organizaccedilatildeo e notadamente complexa Para implementar uma mudanccedila de tal dimensatildeo eacute fundamental lanccedilar matildeo de um projeto que dependendo do tamanho da organizaccedilatildeo e do seu niacutevel de maturidade em Planejamento Estrateacutegico e Gerecircncia de Projetos poderaacute ser bastante complexo
Ao imaginarmos a implantaccedilatildeo do SPO precisamos ter alguns preacute-requisitos baacutesicos
- Existecircncia de um processo estruturado de Planejamento Estrateacutegico - Utilizaccedilatildeo madura de metodologia de gerenciamento de projetos - Percepccedilatildeo do hiato entre planejamento e execuccedilatildeo e obviamente - Vontade poliacutetica da organizaccedilatildeo de vencer o hiato corporativamente O sucesso da implantaccedilatildeo do SPO como o de qualquer outro projeto
comeccedila pelo entusiasmo e pela posiccedilatildeo que o Sponsor ocupa na organizaccedilatildeo Vaacuterias outras questotildees devem ser definidas como as funccedilotildees a executar e o estabelecimento de uma rede de PMOs operacionais regionais eou setoriais que daratildeo suporte ao SPO com informaccedilotildees operacionais de projetos
O SPO por sua vez deve ser preparado para receber as informaccedilotildees de toda a organizaccedilatildeo analisaacute-las e produzir uma proposta de portfolio e de utilizaccedilatildeo de recursos organizacionais sob uma visatildeo de planejamento estrateacutegico
Project Office e Niacutevel de Maturidade
11
Funccedilotildees Principais do SPO
Algumas das funccedilotildees do Strategic Project Office podem ser consideradas principais uma vez que representam os seus objetivos maiores
executando o mapeamento entre projetos e iniciativas estrateacutegicas e mantendo este mapeamento atualizado sempre que ocorrer alguma alteraccedilatildeo em qualquer um dos lados
Funcionar como a relaccedilatildeo criacutetica entre a visatildeo dos executivos e o trabalho da empresa
Somente analisar custos em relaccedilatildeo aos benefiacutecios Selecionar priorizar e controlar projetos e programas que contribuam para
atingir a estrateacutegia corporativa Reduzir a competiccedilatildeo por recursos Permitir o gerenciamento de todos os projetos da organizaccedilatildeo como um ou
mais portfolios inter-relacionados Definir como coletar as informaccedilotildees relevantes ao seu processo operacional Criar e manter uma estrutura capaz de obter as informaccedilotildees necessaacuterias Definir meacutetricas e elencar indicadores de sucesso do proacuteprio SPO Criar um modelo de seleccedilatildeo de projetos levando em conta os key-drivers da
organizaccedilatildeo e os fatores criacuteticos de sucesso das estrateacutegias
Atividades Secundaacuterias do SPO
Foram consideradas funccedilotildees secundaacuterias aquelas que podem ser exercidas
das organizaccedilotildees satildeo as mais variadas caberaacute a elas a seleccedilatildeo das atividades que seratildeo desempenhadas pelo SPO e pelo(s) PMO(s) Em seguida satildeo listadas tais funccedilotildees
Desenvolvimento documentaccedilatildeo e repositoacuterio para uma metodologia padratildeo um conjunto consistente de ferramentas e processos para gerenciamento de projetos
Avaliaccedilatildeo de recursos baseado em projetos anteriores validar premissas sobre projetos no que tange a recursos custos e prazos aleacutem de fonte de informaccedilatildeo sobre sinergias eou conflitos em projetos interfuncionais (cross functional projects)
Planejamento de Projetos centro de competecircncia e biblioteca de planos de projetos
Centro de Consultas de Gerecircncia de Projetos Centro de Anaacutelise e revisatildeo de projetos centro de gerenciamento de
conhecimento onde informaccedilotildees sobre metas orccedilamentos progressos e histoacutericos sejam armazenadas
Suporte a projetos Seleccedilatildeo e suporte a ferramentas (software) de gerecircncia de projeto Treinamento em Gerecircncia de Projetos Consultoria e mentorizaccedilatildeo em Gerecircncia de Projetos Gerenciamento e desenvolvimento de gerentes de projeto
o Auditoria para determinar os errosproblemas o Consultoria para corrigi-los
Avaliaccedilatildeo da maturidade em gerenciamento de projetos Criaccedilatildeo de cultura de projetos Garantia da qualidade de projetos
Project Office e Niacutevel de Maturidade
12
A posiccedilatildeo hieraacuterquica do SPO Como as corporaccedilotildees se organizam de muitas formas diferentes podemos
estabelecer genericamente a posiccedilatildeo do SPO junto ao centro de decisatildeo ou seja junto aos que lidam com o planejamento estrateacutegico
Ao contraacuterio de Kendal e Rollin (KENDAL Gerald I amp Rollins Steve How to get value out of a PMO 2002) natildeo queremos posicionar o SPO abaixo de unidades de negoacutecio que embora possam deter alguma autonomia natildeo representam o centro estrateacutegico de decisotildees da organizaccedilatildeo e mais ainda podem ser criadas e extintas
Figura 3 A posiccedilatildeo do SPO na estrutura organizacional da corporaccedilatildeo
Mapeando os Stakeholders
Os principais stakeholders do SPO satildeo apresentados a seguir
Comitecirc de Planejamento Estrateacutegico Supre o SPO com informaccedilotildees sobre as iniciativas estrateacutegicas da organizaccedilatildeo
Sponsor do Projeto Pela posiccedilatildeo hieraacuterquica do SPO deve necessariamente pertencer ao centro de decisatildeo da corporaccedilatildeo
Executivo do SPO responsaacutevel por definir e gerenciar as atividades do SPO Eacute tambeacutem responsaacutevel pela comunicaccedilatildeo com os escalotildees mais altos da organizaccedilatildeo
Corpo Teacutecnico do SPO implementa o projeto relacionado agrave criaccedilatildeo do SPO e atua na sua operacionalizaccedilatildeo
Comitecirc Teacutecnico Executivo Fornece informaccedilotildees de cunho teacutecnico sobre os projetos e suporta as atividades do SPO relacionadas a este tipo de informaccedilatildeo
Principais etapas subprodutos para a implantaccedilatildeo
Avaliar da organizaccedilatildeo identificar e envolver o Sponsor planejar infra-estrutura e recursos humanos planejar comunicaccedilotildees definir o plano o projeto obter recursos materiais e humanos conduzir um piloto e executar o Roll out
operacionalizaccedilatildeo do spo um processo
a operacionalizaccedilatildeo do spo baseia-se num processo de trecircs fases contiacutenuas obtenccedilatildeo de informaccedilotildees anaacutelise e mapeamento destas informaccedilotildees e otimizaccedilatildeo das relaccedilotildees existentes entre elas uma quarta fase que permeia o todo eacute a fase de controle que visa garantir a eficaacutecia e eficiecircncia da operacionalizaccedilatildeo do spo
as informaccedilotildees relevantes ao spo dizem respeito agraves iniciativas estrateacutegias aos projetos e aos recursos organizacionais satildeo supridas respectivamente pelo
Project Office e Niacutevel de Maturidade
13
comitecirc de planejamento estrateacutegico comitecirc teacutecnico executivo e pelo project management office e alimentam um grande banco de dados
O processo de trabalho do SPO consiste em conjuntos de atividades
executadas em fases com uma sequumlecircncia bem definida de forma a Obter as informaccedilotildees desejadas sobre os projetos em andamento e sobre as
propostas de projeto bem como as informaccedilotildees necessaacuterias acerca das estrateacutegias da organizaccedilatildeo e dos seus recursos Estas atividades satildeo executadas durante a fase de Inventaacuterio
Valer-se de uma metodologia para estabelecer relaccedilotildees claras baseadas em criteacuterios bem definidos entre estrateacutegias projetos e recursos e manter atualizadas estas relaccedilotildees caso ocorram mudanccedilas A fase de Anaacutelise compreende estas accedilotildees
Otimizar todos os possiacuteveis relacionamentos entre estrateacutegias projetos e recursos organizacionais o que ocorre na fase de Otimizaccedilatildeo
Verificar se os procedimentos anteriores estatildeo sendo executados de forma eficiente e eficaz gerando os resultados esperados A fase de controle que permeia todas as demais eacute onde se datildeo estas atividades
Nota-se daiacute que a operacionalizaccedilatildeo do SPO eacute um processo permanente e
contiacutenuo dentro da organizaccedilatildeo e que envolve ativamente tanto os escalotildees mais altos quanto as gerecircncias intermediaacuterias Os primeiros em funccedilatildeo da necessidade de informaccedilotildees sobre as estrateacutegias adotadas e os uacuteltimos para a obtenccedilatildeo de informaccedilotildees sobre o status dos projetos
O Processo
A Figura 4 facilita a compreensatildeo dos fluxos de informaccedilatildeo que permeiam o SPO Eacute possiacutevel observar quais satildeo as fontes de informaccedilatildeo (stakeholders) e como se daacute a interaccedilatildeo dessas entidades com cada fase do processo Contudo esta figura natildeo representa a relaccedilatildeo de temporalidade existente entre as fases Ela transmite a impressatildeo de que as atividades satildeo sequumlenciais ou seja que cada fase somente se inicia apoacutes o teacutermino da fase anterior
Project Office e Niacutevel de Maturidade
14
Figura 4 O fluxo de informaccedilotildees do SPO
Project Office e Niacutevel de Maturidade
15
Para eliminar a impressatildeo de sequumlencialidade causada pela figura do fluxo de informaccedilatildeo do SPO eacute necessaacuterio entender que apesar de existir de fato uma sequumlecircncia entre as fases na qual cada fase subsequumlente somente pode iniciar-se apoacutes o iniacutecio de sua antecessora eacute possiacutevel e no mais das vezes desejado que elas ocorram simultaneamente A Figura 5 que representa o paralelismo entre as fases explicita as relaccedilotildees entre as fases ao longo do tempo demonstrando a continuidade e o paralelismo existente entre elas
Em geral seraacute necessaacuterio que uma determinada fase tenha seus esforccedilos
reduzidos para que estes sejam migrados para a proacutexima fase Esta ideacuteia eacute representada pela Figura 6 que demonstra como os esforccedilos satildeo empreendidos ao longo do tempo para as diferentes fases
No momento em que todas estas fases ocorrerem de forma natural dentro
de uma organizaccedilatildeo seraacute possiacutevel afirmar que esta organizaccedilatildeo estaraacute num ponto oacutetimo de utilizaccedilatildeo dos seus recursos e que todos os seus esforccedilos estaratildeo voltados para o alcance das metas e objetivos das iniciativas estrateacutegicas definidos por seus executivos
Figura 5 O paralelismo entre as fases ao longo do tempo
Project Office e Niacutevel de Maturidade
16
Figura 6 Esforccedilo de um ciclo do processo ao longo do tempo
Processo 1 INVENTAacuteRIO
Esta fase tem o objetivo de colher todas as informaccedilotildees baacutesicas necessaacuterias para a alimentaccedilatildeo do banco de dados do SPO Por informaccedilotildees baacutesicas entendemos que satildeo informaccedilotildees sobre as estrateacutegias da organizaccedilatildeo os projetos em andamento e previstos os necessaacuterios e os desejados ainda que sem previsatildeo para seu iniacutecio Recursos criacuteticos necessaacuterios disponiacuteveis e utilizados para a implementaccedilatildeo de estrateacutegias e de projetos tambeacutem satildeo informaccedilotildees relevantes e que devem ser obtidas ao longo desta fase
Entradas
Planejamento Estrateacutegico Serve de fonte de informaccedilatildeo sobre as diretrizes estrateacutegicas que a organizaccedilatildeo pretende seguir e as iniciativas estrateacutegicas que deveratildeo ser convertidas em accedilotildees ou projetos Tem por origem o Comitecirc de Planejamento Estrateacutegico
Custos e prazos de projetos Estas informaccedilotildees podem ser obtidas atraveacutes de s Gerentes de Projetos Servem para
suprir o SPO com informaccedilotildees sobre o avanccedilo dos projetos custos previstos e reais previsatildeo de conclusatildeo necessidade e utilizaccedilatildeo de recursos organizacionais
Recursos organizacionais existentes e disponiacuteveis A partir destas informaccedilotildees eacute possiacutevel planejar a alocaccedilatildeo de tais recursos de forma otimizada Esta informaccedilatildeo pode ser obtida atraveacutes Comitecirc de Planejamento Estrateacutegico e tambeacutem do Comitecirc Teacutecnico Executivo
Fatores criacuteticos de sucesso e metas para cada iniciativa estrateacutegica e para cada projeto pois serviratildeo de base para o processo de classificaccedilatildeo da relevacircncia dos
Project Office e Niacutevel de Maturidade
17
projetos Satildeo informaccedilotildees obtidas respectivamente a partir do Comitecirc de Planejamento Estrateacutegico e do Comitecirc Teacutecnico Executivo
Atividades - Foco em obtenccedilatildeo
Avaliar a veracidade das informaccedilotildees obtidas Verificar se as informaccedilotildees necessaacuterias satildeo fornecidas pelas diversas aacutereas
dentro dos prazos estipulados e nos padrotildees definidos Obter validar organizar disponibilizar e manter atualizadas tanto para
estrateacutegias quanto para projetos informaccedilotildees sobre Recursos organizacionais existentes disponiacuteveis em utilizaccedilatildeo e tambeacutem os necessaacuterios Fatores criacuteticos de sucesso Metas e objetivos Riscos inter-projetos
Obter validar organizar disponibilizar e manter informaccedilotildees sobre status de projetos em curso EVA Custos previstos e reais Prazos previstos e reais Escopo original e alteraccedilotildees
Depurar disponibilizar e manter informaccedilotildees sobre iniciativas estrateacutegicas e recursos estimados para a implementaccedilatildeo de cada iniciativa estrateacutegica
Criar base de dados consolidada das informaccedilotildees obtidas Criar datamarts a partir da base de dados consolidada
Saiacutedas
Dados organizados e validados com os diversos conjuntos de informaccedilotildees obtidas Aleacutem de servir de entrada para a fase de Anaacutelise estas informaccedilotildees poderatildeo ser
disponibilizadas para outras aacutereas que possuam necessidade de negoacutecio relacionada com elas caso a organizaccedilatildeo julgue relevante
Ferramentas
Sistemas de informaccedilatildeo existentes na organizaccedilatildeo automatizados ou natildeo Sistemas gerenciadores de banco de dados Sistemas de Business Intelligence
Project Office e Niacutevel de Maturidade
18
Processo 2 ANAacuteLISE Nesta fase as informaccedilotildees obtidas na fase de Inventaacuterio satildeo analisadas de
forma a identificar as relaccedilotildees entre elas e a permitir uma visatildeo dos projetos a partir do prisma da estrateacutegia corporativa Deve-se destacar que o objetivo maior desta fase encontra-se em estabelecer todos os possiacuteveis relacionamentos entre estrateacutegias projetos e recursos organizacionais e que de maneira alguma eacute seu objetivo diagnosticar esses relacionamentos
Entradas
Banco de dados gerado na fase de Inventaacuterio consiste na principal entrada para a fase de anaacutelise
Informaccedilotildees adicionais de suporte Quaisquer informaccedilotildees relevantes sobre o que real key drivers lucros vendas NPV TIR EVA e outros natildeo financeiros necessidade dos clientes melhoria de processos satisfaccedilatildeo dos empregados necessidade de negoacutecio e capacidadehabilidade para executar o projeto Esta informaccedilatildeo merece destaque por ser uacutetil durante a classificaccedilatildeo da relevacircncia dos projetos para as iniciativas estrateacutegicas e eacute obtida em parte atraveacutes do Comitecirc de Planejamento Estrateacutegico e em parte atraveacutes do Comitecirc Teacutecnico Executivo
Atividades - Foco em identificaccedilatildeo
Identificar oportunidades de aceleraccedilatildeo interintra-projetos com base nas informaccedilotildees sobre os diversos projetos da organizaccedilatildeo procurar atividades relacionadas eou duplicadas que possam ser eliminadas em um ou mais projetos permitindo assim a sua aceleraccedilatildeo aleacutem da otimizaccedilatildeo do consumo de recursos organizacionais
Identificar ameaccedilas interintra-projetos com base nas informaccedilotildees sobre os diversos projetos da organizaccedilatildeo identificar atividades que possam ameaccedilar o sucesso de outros projetos seja por motivos teacutecnicos ou financeiros
Efetuar o mapeamento entre iniciativas estrateacutegicas e projetos Com esta atividade pretende-se definir todas as possiacuteveis influecircncias entre iniciativas estrateacutegicas e projetos visando expandir o entendimento das forccedilas atuantes a um niacutevel que natildeo seria possiacutevel efetuando anaacutelises individuais Assim satildeo mapeadas as influecircncias de Iniciativas estrateacutegicas sobre projetos Iniciativas estrateacutegicas sobre outras iniciativas estrateacutegicas Projetos sobre iniciativas estrateacutegicas e Projetos sobre outros projetos
Identificar duplicidades inconsistecircncias disputas por recursos potencializaccedilatildeo de resultados com base no mapeamento anterior tanto para as iniciativas estrateacutegicas quanto para os projetos
Classificar com base no mapeamento descrito anteriormente a relevacircncia dos projetos para as iniciativas estrateacutegicas por eles influenciadas (um projeto pode ser crucial importante ou pouco importante para uma estrateacutegia) Sabendo-se quais projetos exercem influecircncia sobre uma determinada iniciativa eacute possiacutevel atribuir pesos para tais influecircncias Esta atividade consiste em definir qual o peso da influecircncia de cada projeto sobre uma determinada iniciativa
Compreender a partir do mapeamento anteriormente descrito os impactos das estrateacutegias sobre os projetos e classificar a relevacircncia das iniciativas estrateacutegicas para os projetos por elas influenciados (uma estrateacutegia pode criar encerrar ou alterar projetos) Sabendo-se quais iniciativas exercem influecircncia sobre um determinado projeto eacute possiacutevel atribuir pesos para tais influecircncias Esta atividade consiste em definir qual o peso da influecircncia de cada iniciativa sobre um determinado projeto
Project Office e Niacutevel de Maturidade
19
Efetuar de forma anaacuteloga agrave descrita acima o mapeamento entre recursos organizacionais estrateacutegias e projetos Por meio destes relacionamentos eacute possiacutevel identificar a criticidade de determinados recursos antever a sua escassez e planejar soluccedilotildees alternativas
Criar Datawarehouse com as relaccedilotildees estabelecidas entre iniciativas estrateacutegicas projetos e recursos organizacionais
Saiacutedas
Principais key drivers identificados classificados e informaccedilatildeo validada pelo comitecirc de Planejamento estrateacutegico
Fatores Criacuteticos de Sucesso de cada iniciativa estrateacutegica e de cada projeto Mapeamentos possiacuteveis entre estrateacutegias e projetos Mapeamento dos impactos causados por alteraccedilotildees nas iniciativas estrateacutegicas Classificaccedilatildeo da relevacircncia de projetos para iniciativas estrateacutegicas Classificaccedilatildeo da relevacircncia de iniciativas estrateacutegicas para projetos Anaacutelise de impactos de projetos e iniciativas estrateacutegicas sobre recursos
organizacionais e tambeacutem os impactos destes sobre os projetos e as iniciativas estrateacutegicas
Mapeamento de influecircncias entre iniciativas estrateacutegicas Mapeamento de influecircncias entre projetos Mapeamento de influecircncias entre recursos organizacionais de diferentes
naturezas (por exemplo tempo RH e custos) Datawarehouse contendo informaccedilotildees sobre os relacionamentos entre
iniciativas estrateacutegicas projetos e recursos organizacionais
Ferramentas
Ranqueamento Comparaccedilotildees sucessivas Sistemas de informaccedilatildeo existentes na organizaccedilatildeo automatizados ou natildeo Sistemas gerenciadores de banco de dados Sistemas de Business Intelligence
Project Office e Niacutevel de Maturidade
20
Processo 3 Otimizaccedilatildeo A fase de Otimizaccedilatildeo consiste na criaccedilatildeo de teacutecnicas de approach e taacuteticas
para eliminar o gap entre as estrateacutegias e os projetos e tambeacutem para otimizar o aproveitamento dos recursos organizacionais Os esforccedilos empreendidos nesta fase satildeo voltados para em funccedilatildeo das anaacutelises efetuadas na fase anterior definir qual a melhor forma de maximizar o atendimento agraves iniciativas estrateacutegicas atraveacutes de projetos com o menor consumo possiacutevel dos recursos organizacionais
Entradas Saiacutedas da fase de Anaacutelise
Atividades - Foco em Otimizaccedilatildeo
Balancear a demanda por recursos com a capacidade de obtenccedilatildeo e geraccedilatildeo dos mesmos e planejar sua alocaccedilatildeo pelos diversos projetos visando otimizar o desembolso
Definir e balancear a utilizaccedilatildeo de recursos em novos projetos x utilizaccedilatildeo de recursos em projetos em andamento x alteraccedilatildeo de escopo de projetos em andamento Tomando-se como base as informaccedilotildees geradas na fase de anaacutelise eacute possiacutevel determinar quais satildeo os projetos mais relevantes e analisar as suas necessidades de recursos distribuindo-os (os recursos) de forma otimizada em relaccedilatildeo agrave importacircncia das iniciativas estrateacutegicas
Balancear as iniciativas estrateacutegicas com o portfolio de projetos Natildeo basta simplesmente que os projetos estejam alinhados agraves iniciativas estrateacutegicas Eacute preciso que a priorizaccedilatildeo dada aos projetos ou programas obedeccedila agraves prioridades jaacute definidas para as iniciativas estrateacutegicas O desbalanceamento deve ser corrigido pelo (ou atraveacutes do) SPO
Otimizar o portfolio de projetos de forma a atender a todas as iniciativas estrateacutegicas
Definir alternativas de portfolio de projetos para cada iniciativa suprindo o comitecirc de planejamento estrateacutegico e o comitecirc teacutecnico executivo com as informaccedilotildees relevantes e necessaacuterias para a definiccedilatildeo do portfolio ideal para a organizaccedilatildeo
Saiacutedas
Oportunidades de aceleraccedilatildeo de projetos aproveitadas Ameaccedilas interintra-projetos mitigadas Demanda balanceada por recursos organizacionais com definiccedilotildees para a
obtenccedilatildeo dos mesmos Recursos balanceados para novos projetos projetos em andamento e projetos
que sofram alteraccedilatildeo de escopo Estrateacutegias balanceadas com o portfolio Portfolio otimizado de forma a atender aos objetivos e metas de todas as
iniciativas estrateacutegicas Alternativas de portfolio de projetos para cada iniciativa definidas
Ferramentas
Ranqueamento Comparaccedilotildees sucessivas Software especiacutefico de anaacutelise de portfolio de projetos ROI Analise de custos benefiacutecios e riscos Sistemas de informaccedilatildeo existentes na organizaccedilatildeo automatizados ou natildeo Sistemas gerenciadores de banco de dados Sistemas de Business Intelligence
Project Office e Niacutevel de Maturidade
21
Processo 4 O Controle A fase de controle tem o objetivo de verificar a efetividade de todo o
processo de operacionalizaccedilatildeo do SPO ou seja verificar se este estaacute de acordo com os fatores criacuteticos de sucesso estabelecidos para o SPO Ao contraacuterio das demais fases do processo que tratam da melhoria da relaccedilatildeo entre iniciativas estrateacutegicas projetos e recursos esta fase trata especificamente do SPO sem se preocupar com a evoluccedilatildeo dos projetos em direccedilatildeo agraves iniciativas estrateacutegicas
Entradas Saiacutedas de todos os processos
Atividades - Foco em Melhoria Colher informaccedilotildees sobre os indicadores de sucesso do SPO Avaliar indicadores de sucesso do SPO
Saiacutedas Indicadores de sucesso do SPO
Ferramentas ROI Identificaccedilatildeo de oportunidades Analise de custos benefiacutecios e riscos
Conclusatildeo Este trabalho destacou o descompasso entre estrateacutegias e projetos
responsaacuteveis por sua implementaccedilatildeo e apresentou uma proposta para a soluccedilatildeo deste problema atraveacutes da criaccedilatildeo de um departamento nomeado Strategic Project Office (SPO) posicionado junto aos niacuteveis hieraacuterquicos mais altos da organizaccedilatildeo e constituiacutedo por profissionais executivos com habilidades em gestatildeo e em gerecircncia de projetos
Com estas caracteriacutesticas o SPO facilitaraacute o controle corporativo dos projetos mantendo-os alinhados com as iniciativas estrateacutegicas da organizaccedilatildeo Aleacutem disto nesta posiccedilatildeo o SPO deveraacute atuar influenciando decisotildees sobre a gestatildeo de portfolio de projetos tornando-se uacutetil de fato para a sobrevivecircncia ou o crescimento da organizaccedilatildeo ao garantir que projetos natildeo se desviem do que foi traccedilado no planejamento estrateacutegico e mantendo os recursos organizacionais balanceados entre os projetos selecionados
Eacute possiacutevel expandir os conceitos deste trabalho ao associar o SPO ao BSC (Balanced Scorecard) O BSC cria uma estrutura atraveacutes da qual a alta gerecircncia pode verificar de forma aacutegil estrateacutegias cujas metas e objetivos natildeo estatildeo sendo atingidos O SPO pode auxiliar decisivamente nas mudanccedilas no posicionamento da organizaccedilatildeo diretamente em suas accedilotildees concretas os projetos
O SPO ganha assim papel preponderante no alcance das metas e objetivos da organizaccedilatildeo ao atuar com dinamismo na reestruturaccedilatildeo da carteira de projetos causada por mudanccedilas na estrateacutegia que por sua vez satildeo motivadas por mudanccedilas no ambiente
O termo SPO foi utilizado anteriormente num artigo de Crawford de 2001 Contudo a visatildeo difere daquela por ele estabelecida uma vez que Crawford trata dos projetos do ponto de vista corporativo mas natildeo se aprofunda na relaccedilatildeo dinacircmica com as estrateacutegias
Entendemos a realidade brasileira onde poucas organizaccedilotildees contam com
construccedilatildeo do escritoacuterio de projetos de uma forma e em uma posiccedilatildeo mais eficaz para os desafios que a globalizaccedilatildeo impotildee
de um PMO sejam concentrados dentro das organizaccedilotildees em sponsors do mais alto niacutevel possiacutevel e que apresentem uma abordagem de apoio agraves decisotildees da
Project Office e Niacutevel de Maturidade
22
corporaccedilatildeo e natildeo apenas de apoio a departamentos teacutecnicos como TI ou Engenharia
Bibliografia BURKE Eric - Portfolio Analysis Key Metrics and Techniques for Analyzing the
Portfolio httpwwwportfolioknowledgecomnewsprocessarticlesaspid=burke2 09092003
CASEY William amp PECK Wendi Choosing the right PMO Setup PM Network Fev2001
CRAWFORD J Kent - The Strategic Project Office Adding Value and Producing Results PMI Newsletter Chicagoland Chapter Inc Jan2003
CRAWFORD J Kent The Strategic Project Office Business Case and Implementation Strategy PM Solutions 2001
DAVIS Jeff - Aligning IT services with business needs in a crisis A Canadian case study httptechrepubliccomcom5102-6263-5032962html 06052003
DINSMORE Paul C Project Office Conceitos amp praacuteticas Dinsmore Associates 2003
ESI INTERNACIONAL - PROJECT FRAMEWORK 1999
HEUMANN Jim - How to Ensure that sw systems meet business objectives Software Development Media Group Jan2001 P5
KAPLAN Robert S amp NORTON David P A Estrateacutegia em Accedilatildeo Balanced Scorecard Editora Campus Ltda 1997
KAPLAN Robert S amp NORTON David P Organizaccedilatildeo Orientada para a estrateacutegia The Strategy-Focused Organization Editora Campus Ltda 2001
KENDALL Gerald I - How to Get Value Out of a Project Management Office (PMO) - Building a PMO that Executives Love 2002
KERZNER Harold Strategic Planning for Project Management using a Project Management Maturity Model 2001
PENNYPACKER James S amp SEPATE Patrick - Project Portfolio Management and the Strategic Project Office PM Solutions Fev2002
PMI A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK guide) 2000 ed Project Management Institute 2000
REISS Geoff - Programme Planning amp Control wwwganttheadcom 2762003
SIFRI George - Prioritize projects to align with strategic plan wwwbuildercom 27032003
THOMPSON JR Arthur A amp STRICKLAND III A J - Crafting and implementing strategy 2000
Project Office e Niacutevel de Maturidade
23
3 Material de Aula
31 Exemplo de modelo de anaacutelise de maturidade
Adaptado do livro Gaining the Competitive
Preencha o questionaacuterio atribuindo a cada resposta a pontuaccedilatildeo segundo o seguinte
criteacuterio (0) Questatildeo sem marcaccedilatildeo (natildeo aplicaacutevel) (1) Quase nunca raramente (2) Agraves vezes (3) Metade do tempo (4) A maioria do tempo (5) Quase sempre
Project Office e Niacutevel de Maturidade
24
Praacuteticas de Gerecircncia de Projetos Niacutevel de Aceitaccedilatildeo
1 Projetos satildeo completados conforme o plano
(1) (2) (3) (4) (5)
2 Existe uma carreira especiacutefica para gerecircncia de projetos na empresa
(1) (2) (3) (4) (5)
3 O corpo executivo investe em treinamento para gerentes de projetos
(1) (2) (3) (4) (5)
4 Existe uma metodologia formal de gerecircncia de projetos conhecida por todos e sendo efetivamente utilizada
(1) (2) (3) (4) (5)
5 O gerente de projetos participa desde a fase de iniciaccedilatildeo do projeto (pex desde a oportunidade)
(1) (2) (3) (4) (5)
6 O time de projeto juntamente com o gerente desenvolve o plano de projeto
(1) (2) (3) (4) (5)
7 Revisotildees de projeto satildeo feitas periodicamente com objetivo de prover informaccedilatildeo gerencial e discutir o projeto
(1) (2) (3) (4) (5) 8 Todo o projeto tem um patrocinador associado e
consciente de suas obrigaccedilotildees
(1) (2) (3) (4) (5) 9 Existe um escritoacuterio de projetos na empresa
(1) (2) (3) (4) (5)
10 Existe um software integrado de controle de portfoacutelio de projetos na empresa
(1) (2) (3) (4) (5)
11 Existe um plano de projeto para todos projetos empreendidos
(1) (2) (3) (4) (5)
12 Para todo o projeto eacute construiacuteda uma WBS (1) (2) (3) (4) (5) 13 A WBS eacute usada como base para todas as estimativas de
custos tempo risco etc
(1) (2) (3) (4) (5) 14 Existe um project charter formal que autoriza o projeto
e o gerente do projeto
(1) (2) (3) (4) (5) 15 Existe uma declaraccedilatildeo de escopo formal para todos os
projetos aprovada pelo cliente
(1) (2) (3) (4) (5) 16 Existe um controle formal de gerecircncia de mudanccedilas
sendo utilizado e respeitado
(1) (2) (3) (4) (5)
Project Office e Niacutevel de Maturidade
25
17 O cronograma eacute gerado a partir da WBS (e natildeo ao
contraacuterio por exemplo)
(1) (2) (3) (4) (5) 18 O projeto utilize um software para planejamento e
controle de cronograma (ex MS Project etc)
(1) (2) (3) (4) (5) 19 O baseline original de tempo natildeo eacute alterado em funccedilatildeo
de qualquer modificaccedilatildeo soacute eacute alterado em casos de mudanccedila draacutestica do plano
(1) (2) (3) (4) (5) 20 As estimativas de custos satildeo planejadas pelo gerente do
projeto (e natildeo por outro departamento)
(1) (2) (3) (4) (5) 21 Eacute permitido o uso de reservas gerenciais e de
contingecircncia na estimativa de orccedilamento (e natildeo satildeo cortadas apoacutes revisatildeo)
(1) (2) (3) (4) (5) 22 Existe um controle de custos integrado baseado em
teacutecnicas de Earned Value
(1) (2) (3) (4) (5) 23 Toda alteraccedilatildeo no baseline de custos eacute aprovada pelo
gerente do projeto
(1) (2) (3) (4) (5) 24 Existe um plano de qualidade para cada projeto sendo
administrado
(1) (2) (3) (4) (5) 25 Medidas preventivas de garantia de qualidade satildeo
tomadas
(1) (2) (3) (4) (5) 26 Existem mecanismos de controle de qualidade para
todos os projetos
(1) (2) (3) (4) (5) 27 Uma matriz de responsabilidades eacute preparada para
todos os projetos
(1) (2) (3) (4) (5) 28 Reuniotildees de revisatildeo de projeto satildeo feitas
periodicamente com a equipe de projeto e tambeacutem com o cliente
(1) (2) (3) (4) (5) 29 Atas de reuniatildeo satildeo feitas em 100 das reuniotildees
realizadas
(1) (2) (3) (4) (5) 30 Existe um organograma de projeto divulgado para todos
os projetos em andamento e o cliente sabe sempre a quem procurar
(1) (2) (3) (4) (5) 31 Existe um procedimento documentado para identificaccedilatildeo
de riscos que eacute utilizado por todos os gerentes de projeto
(1) (2) (3) (4) (5) 32 Existe um procedimento documentado para qualificaccedilatildeo
e quantificaccedilatildeo de riscos que eacute utilizado por todos os gerentes de projetos
(1) (2) (3) (4) (5) 33 Todos os riscos satildeo devidamente revisitados ao longo do
projeto
(1) (2) (3) (4) (5) 34 O plano de subcontrataccedilotildees eacute gerado e acompanhado
pelo gerente de projetos como parte do seu plano de projeto
(1) (2) (3) (4) (5) 35 Satildeo dados aceites tambeacutem para fornecedores apoacutes
conclusatildeo do serviccedilo prestado
(1) (2) (3) (4) (5) 36 Os gerentes de projetos demonstram ter habilidades de
escuta ativa
(1) (2) (3) (4) (5) 37 Os gerentes de projetos demonstram ter conhecimento
suficiente para exercer seu papel
(1) (2) (3) (4) (5) 38 Os gerentes de projetos demonstram ter experiecircncia
suficiente para exercer seu papel
(1) (2) (3) (4) (5) 39 Os gerentes de projetos possuem a autoridade
suficiente para exercer seu papel
(1) (2) (3) (4) (5) 40 Existe uma base de conhecimento sendo utilizada para
projetos
(1) (2) (3) (4) (5)
Project Office e Niacutevel de Maturidade
26
SOME A QUANTIDADE TOTAL DE PONTOS e informe ao professor
Project Office e Niacutevel de Maturidade
27
32 Orientaccedilatildeo do Trabalho Final em Grupo
Objetivos - Leitura do material da apostila da disciplina e do site de conteuacutedo - Por em praacutetica o conceito de modelo de maturidade em gerenciamento de projetos apresentado em sala e as funcionalidades de um PMO - Conhecimento do Modelo Prado-MMGP - Avaliaccedilatildeo (30 da nota final)
Accedilotildees
1 Constituir grupos de cinco pessoas (miacutenimo de trecircs e no maacuteximo de sete) 2 Escolher uma Organizaccedilatildeo Setor preferencialmente que um ou mais dos
alunos do grupo conheccedila bem quanto agraves praacuteticas de GP e preencha o arquivo -
3 Responder o questionaacuterio Prado-MMGP para a Empresa Setor escolhido
- Questionaacuterio e -
4 Analisar o resultado encontrado fazer um diagnoacutestico e realizar proposta de
accedilotildees para incrementar o niacutevel de maturidade em Gestatildeo de Projetos da organizaccedilatildeosetor (usar o roteiro do trabalho a seguir)
Contatos e entrega - O arquivo pdf especiacutefico da turma disponiacutevel no site do professor teraacute a data limite de entrega do trabalho e um TEXTO PADRAtildeO para o e-mails
- Duacutevidascontatos profruipintotranssolucoescombr (21) 9221-2215
- Nos e-mails de contato eou entrega dos trabalh-
- Enviar trabalho final apenas para o e-mail trabalhosfgvtranssolucoescombr
(Utilize este e-mail SOMENTE para a ENTREGA FINAL do trabalho em grupo Aguarde um e- -o pelo menos ateacute confirmaccedilatildeo da sua nota final Soacute seratildeo considerados entregues os trabalhos que tiverem esse Protocolo de Recebimento caso contraacuterio seraacute lanccedilada nota zero na avaliaccedilatildeo)
Project Office e Niacutevel de Maturidade
28
I- Roteiro para Trabalho Final em Grupo a) Capa informando Disciplina Cidade Turma Nome completo dos Alunos
penas com as alternativas assinaladas) e ainda se possiacutevel o nome da organizaccedilatildeosetor
d) Paacutegina com o resultado da avaliaccedilatildeo de maturidade (coacutepia da planilha
e) Anaacutelise para o caso examinado siga os trecircs itens obrigatoacuterios listados aqui poreacutem devem ser acrescentadas outras anaacutelises questotildees comparaccedilotildees graacuteficos baseados no resultado da pesquisa Darci Prado eou em outro material pertinente
e1) Como a Organizaccedilatildeosetor escolhido estaacute em relaccedilatildeo agrave pesquisa Darci Prado 201
tor escolhido
f) Sugestotildees de Accedilatildeo que possibilitem incrementar a maturidade em GP siga os quatro itens obrigatoacuterios listados aqui poreacutem devem ser acrescentadas sugestotildees de outros tipos
Gestatildeo de Projetos da Organizaccedilatildeosetor escolhido f2) A Organizaccedilatildeosetor escolhido deveria ter um PMO Quais funccedilotildees
deveriam ser criadas ou incrementadas para aumentar o niacutevel de maturidade em GP
f3) Quais indicadores meacutetricas principais seratildeo utilizadas para acompanhar
propostas f4) Quem eacute o melhor sponsor e como vender a ele essas ideacuteias
[Prof Rui Pinto - PMO - Apostila v9]
1
Project Office ampNiacutevel de Maturidade
(Gestatildeo Organizacional de Projetos)
v9
Professor Rui Pinto
2
- Nome Trabalho- Experiecircncia em projetos experiecircncia
em Projetos PMO eou Maturidade
- Expectativas paraesta Disciplina
Breve apresentaccedilatildeo
3
Agenda da Disciplinauuml Conhecer e utilizar Modelos de Maturidade em GP uuml Entender o conceito ligado ao Project Management
Office (PMO) uuml Definir as funccedilotildees de um PMOuuml Conhecer os diversos tipos de PMO existentesuuml Definir as meacutetricas de sucesso de um PMOuuml Conhecer o modelo de Gestatildeo de Portfolio do PMI
uuml Entender as etapas da implementaccedilatildeo de um PMO
uumlTrocar experiecircncias e vivecircncias do uso de escritoacuterios de projetos
4
Criteacuterios de avaliaccedilatildeo
70 Prova Individual30 Trabalho em Grupo
5
Modelos de Maturidade em
Gerenciamento de Projetos
6
Definiccedilatildeo de Maturidade em GP
ldquo Processos e sistemas repetitivos natildeo satildeo por si garantia de sucesso Apenasaumentam a sua probabilidaderdquo
Harold Kerzner
7
Benefiacutecios da preocupaccedilatildeo com o niacutevel de maturidade em GP de sua organizaccedilatildeo
Pesquisa conduzida pelo Dr William Ibbs em 52empresas de diversas aacutereas e tamanhos nos EUA
uuml Somente 16 dos projetos saem no tempo e nocusto previsto
uuml 188 estouros em orccedilamentos
uuml 222 de estouros em prazo
Fonte Ibbs William Quantifying the Value of Project Management PMI 2002
8
Quanto maior a Maturidade melhor a performance de Cronograma
Fonte Ibbs William Quantifying the Value of Project Management PMI 2002
0
02
04
06
08
1
12
1 2 3 4 5
PM Maturity
SchedulePerformance
Where it is today
Where it wants to be
SPI = 0568
9
Quanto maior a Maturidade melhor a performance de Orccedilamento
Fonte Ibbs William Quantifying the Value of Project Management PMI 2002
0
02
04
06
08
1
12
14
16
1 2 3 4 5
PM Maturity
CostPerformance
Today
Tomorrow
CPI = 0691
10
Outras conclusotildees interessantes da pesquisa
uuml Maturidade em gerenciamento de projetos estaacute positivamente associada agrave melhor performance
uuml Empresas mais maduras tem normalmente um resultado de projeto mais previsiacutevel
uuml Mesmo empresas com niacuteveis altos de maturidade podem evoluir Eacute fundamental uma anaacutelise para saber onde aplicar seus investimentos em gerecircncia de projetos
uuml As organizaccedilotildees diferem drasticamente em seus niacuteveis de maturidade mesmo as pertencentes a um mesmo ramo
11
Alguns Exemplos de Modelos de Maturidade
uuml OPM3 - Organizational Project Management Maturity Model (PMI)
uuml PMMM ndash Project Management Maturity Model
uuml CMMI ndash Capability Maturity Model Integration
uuml MMGP ndashModelo de Maturidade em GPDarci Prado
12
OPM3 (PMI)
uuml Modelo lanccedilado pelo PMI em Janeiro de 2004 a partir da anaacutelise de mais de 30 modelos atraveacutes da teacutecnica Delphi
uuml Baseado em PMBoK uuml Domiacutenios Projeto Programa e
Portfoliouuml Possui quatro ldquoEstaacutegiosrdquo
Padronizaccedilatildeo Mediccedilatildeo Controle Melhoria Contiacutenua
uuml Organizational Project Management Maturity Model
13Fonte OPM3 ndash Knowledge Foundation ndash PMI - 2003
OPM3 (PMI)
14Fonte OPM3 ndash Knowledge Foundation ndash PMI - 2003
OPM3 (PMI)
15
PMMM (Kerzner)uuml Project Management Maturity Modeluuml Modelo de maturidade visando melhoria de
performance em planejamento estrateacutegico para gestatildeo de projetos
uuml Criado por Harold Kerzner em 2001 no livro ldquoStrategic Planning for Project Management using a Project Management Maturity Modelrdquo John Wiley amp Sons 2001
uuml Tambeacutem composto de 5 niacuteveisuuml Natildeo eacute necessaacuterio finalizar um niacutevel inferior para
atingir o proacuteximo Eacute possiacutevel focar em pontos dos niacuteveis 3 e 4 sem ter atingidos todos do niacutevel 2 por exemplo
16
Linguagem
Comum
Conhecimento Baacutesico
Niacutevel 1
Processos
Comuns
Definiccedilatildeo dos Processos
Niacutevel 2
Metodologia
Uacutenica
Controle dos Processos
Niacutevel 3
Benchmarking
Melhoria Contiacutenua
Niacutevel 4
Melhoria
ContiacutenuaNiacutevel 5
PMMM (evoluccedilatildeo da maturidade)
17
uuml Capability Maturity Model Integrationuuml Desenvolvido em 1986 pelo Software Engineering Institute
(SEI) da Carnegie Mellon University e patrocinado pelo DoD (US Department of Defense)
uuml Busca melhoria dos processos de desenvolvimento de softwareuuml Publicado em 1992 e baseado em 5 niacuteveis
Pobremente Controlado
Inicial
Processos
N iacute vel 2Repetiacutevel
Definido
Gerenciado
Otimizado
Processo Disciplinado
Processo Padronizado
Processo Repetiacutevel
Repetir tarefas com sucesso
Processo Caracterizado
Processo Controlado
Melhoria ContiacutenuaProcesso Continuamente
Melhorado
CMMI
18
uuml Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetosuuml Possui 5 Niacuteveis e 6 Dimensotildees
Modelo MMGP ndash Darci Prado
19
Relaccedilatildeo entre dimensotildees e niacuteveis de maturidade
20
Caracteriacutesticas de um bom modelo uuml Deve fornecer um arcabouccedilo de referecircncia
consistente desafiadora mas factiacutevel para o desenvolvimento contiacutenuo e disciplinado das praacuteticas bem-sucedidas do gerenciamento de projetos de forma aderente agrave estrateacutegia organizacional
uuml Deve ser escalaacutevel
uuml Deve permitir mediccedilatildeo objetiva de resultados ndashincentiva o envolvimento da Alta Administraccedilatildeo e a interaccedilatildeo e aprimoramento dos stakeholders
uuml Deve privilegiar uma visatildeo ampla e integrada da evoluccedilatildeo da maturidade permitindo migraccedilatildeo entre a expertise individual e a competecircncia na gestatildeo estrateacutegica do portfoacutelio
21
Compilaccedilatildeo dos 5 Niacuteveisuuml Niacutevel 1 Haacute processos de GP mas sem praacuteticas ou
padrotildees estabelecidos (sem accountability) Documentaccedilatildeo incipiente Definiccedilatildeo e coleta informal de meacutetricas
uuml Niacutevel 2 Haacute documentaccedilatildeo sem padronizaccedilatildeo para os processos de GP baacutesicos Haacute algum apoio para a implantaccedilatildeo de GP mas baixo envolvimento institucionalizaccedilatildeo Aacutereas funcionais envolvidas nos projetos maiores Meacutetricas baacutesicas para Custo Tempo e performance teacutecnica com correlaccedilatildeo informal
uuml Niacutevel 3 Praticamente todos os projetos compartilham os mesmos processos baacutesicos (automatizados) e tecircm documentaccedilatildeo miacutenima formalizada Cada projeto tem os demais como referecircncia ADM envolvida na definiccedilatildeo e na aprovaccedilatildeo de questotildees-chave
22
uuml Niacutevel 4 GP referencia-se aos resultados do passado e aos objetivos perseguidos Meacutetricas (baseline earned value) sustentam a avaliaccedilatildeo do impacto de mudanccedilas e a tomada de decisatildeo Integraccedilatildeo das infos de projeto com sistemas corporativos Papel da ADM seguido disciplinadamente e compatiacutevel com requisitos tamanho complexidade dos projetos
uuml Niacutevel 5 Processos alinhados examinando regularmente as liccedilotildees aprendidas e nelas apoiando-se para sua melhoria contiacutenua ADM disciplinadamente focada tambeacutem na melhoria contiacutenua Meacutetricas servem para avaliar performance natildeo soacute dos projetos individualmente mas tambeacutem para tomada de decisotildees estrateacutegicas
Fonte Adaptado de ldquoMaturity ndash synonym survival Ross Foti PM Network 2002
Compilaccedilatildeo dos 5 Niacuteveis
23
hellip e no Brasil Pesquisa GP
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Utilizaccedilatildeo de Modelos
52 Conhece utiliza ou pretende utilizar
31 A organizaccedilatildeo natildeo conhece nenhum modelo
17 Conhece mas natildeo pretende utilizar
24
Utilizaccedilatildeo dos Modelos
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
25
O que eacute um Project Management Office
26
Fonte Tale of 5 Indian Sages
Muito se fala sobre o PMOEGP mas seraacute que todos temos a mesma visatildeo
27
ldquoUm Escritoacuterio de Projetos(PMO) eacute uma unidadeorganizacional que centralizae coordena o gerenciamentode projetos (programas eportfolios) sob seu domiacuteniordquo
PMBOK
Conceito de PMO no PMBOK
28
Projeto Programa e Portfoacutelio
Projeto ndashEmpreendimento com resultado uacutenico
Programa ndashmuacuteltiplos projetos coordenados para atingir objetivo de negoacutecio
Portfoacutelio ndashimplementa a estrateacutegia organizacional
29
PROJETO caracteriacutesticasuuml Preocupada com a gerecircncia de orccedilamento
cronograma e atingimento de objetivos individuais
uuml Endereccedila performance teacutecnica e processos de gerenciamento
uuml Garante que as expectativas dos stakeholders sejam satisfeitas
uuml Necessita aquisiccedilatildeo de recursos e accedilotildees gerenciais
uuml Estabelece um ponto uacutenico de lideranccedila o gerente do projeto
30
RH
Com
unicaccedilotildees
Riscos
Aqui
siccedilotilde
es
Integraccedilatildeo
As Aacutereas de Conhecimento
31
uuml ldquoUm grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obtenccedilatildeo de benefiacute-cios e controle que natildeo estariam disponiacuteveis se eles fossem gerenciados individualmenteProgramas podem incluir elementos de trabalho relacionado fora do escopo dos projetos distintos do programardquo
The Standard for Program Management ndash PMIreg
uuml Zela pela padronizaccedilatildeo de esforccedilos de garante o compartilhamento deprocessos em comum para a gerecircncia de projetos
uuml Foca no resultado agregado de custo cronograma e atingimento deespecificaccedilotildees
uuml Serve como fonte facilitadora de recursos de projetos
uuml Estabelece uma visatildeo de controle entre muacuteltiplos projetos o gerente deprograma
PROGRAMA Coordenaccedilatildeo com sinergia
32
Niacutevel de Utilizaccedilatildeo de Programa
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
20 Sim Programa como um conjunto de projetos com uma estrateacutegia em comum
24 Sim Programa como um conjunto de projetos com um tema em comum
36 Natildeo trabalhamos com programas mas pretendemos trabalhar
20 Natildeo trabalhamos com programas e natildeo pretendemos trabalhar
33
O que eacute um PORTFOLIO de Projetos
ldquoUm portfolio eacute um conjunto de projetos ouprogramas e outros trabalhos agrupadospara facilitar o gerenciamento eficaz dessetrabalho a fim de atender aos objetivos denegoacutecios estrateacutegicosrdquo
PMBOK
34
Portfolio x Programa
Fonte ldquoProject Portfolio Management and managing multiple projects
two sides of the same coin rdquo de Lowell DDye e James SPennypacker PMI Proceedings 2000
Gerente de ProgramaGerecircncia ExecutivaResponsabilidade
Curto prazo(semanas meses)
Meacutedio e longo prazos (ex anual)
Ecircnfase no Planejamento
TaacuteticoEstrateacutegicoFoco
Alocaccedilatildeo de RecursosSeleccedilatildeo e priorizaccedilatildeode projetos
Propoacutesito
Gerecircncia de Muacuteltiplos Projetos
(ldquoProgramardquo)Gerecircncia de Portfolio
35
uuml Talvez natildeo haja nenhuma ldquotrilhardquo sobre como conduzir projetos
uuml Talvez natildeo haja ldquotempo a perderrdquo com o planejamento
uuml Talvez o cronograma e orccedilamento impostos sejam apenas ldquoficccedilatildeordquo
uuml Talvez a gerecircncia de mudanccedilas tenha se tornado mais uma gerecircncia de
ldquosim senhor eacute claro que podemos fazerrdquo
uuml Talvez gerecircncia de riscos seja substituiacuteda por ldquogerecircncia de azarrdquo
uuml Talvez o gerente de projeto natildeo tenha a autoridade que precisa para cumprir as suas responsabilidades
e no ldquomundo realrdquo
36
O que eacutee o que natildeo eacute
(ou natildeo deveria ser)um PMO
37
uuml Centro de suporte a projetos
uuml Responsaacutevel pela metodologia de projetos
uuml ldquoCoachingrdquo e Treinamento de pessoal de projetos
uuml Administraccedilatildeo das ferramentas de gerecircncia de projetos
uuml Suporte agrave contrataccedilatildeo e desenvolvimento das carreiras dos Gerentes de Projetos
uuml Garantia de qualidade em geral dos projetos
uuml Anaacutelise de riscos em geral dos projetos
uuml Alinhamento estrateacutegico dos projetos com os objetivos da organizaccedilatildeo
Qual eacute a ideacuteia do PMO afinal
38
O que um PMO natildeo eacute (ou natildeo deveria ser)
uuml Um chato que ficaraacute ldquobisbilhotandordquo o gerente de projetos e fazendo micro-management
uuml Um centro burocraacutetico
uuml Uma funccedilatildeo policial
uuml Focado em um departamento
uuml Somente mais uma nova ldquoondardquo
39
ldquo O PMO eacute o suporte para a melhor utilizaccedilatildeo das
teacutecnicas de Gerenciamento de Projetos na Organizaccedilatildeordquo
Qual eacute a ideacuteia do PMO afinal
40
Para que criar um PMO
41
Demandas tiacutepicas por um PMO (a ldquodorrdquo)uuml Baixa performance dos projetos
uuml Necessidade de consolidaccedilatildeo dos dados (saber o quecirc ldquoestaacute realmente acontecendordquo)
uuml Expectativas dos stakeholders frustradas
uuml Aumento da complexidade eou volume de projetos
uuml Escassez de recursos x pressatildeo crescente sobre os GP
uuml Necessidade de transferecircncia de conhecimento
uuml Ponto focal dos esforccedilos de gerenciamento de projetos
42
Os diferentes tipos focos e funccedilotildees de Project Management Office
43
Escolha o nome que achar melhor
44
Issues Tracking
Benefits Tracking
Reporting
Monitoring Risks
Resource Management
Knowledge Management
Communications
Diferentes focos de Implementaccedilatildeo
45
President
PMO
Engineering Production Finance Marketing
Global PMO
Regional PMO Regional PMO
Local PMO
Local PMO
Diferentes Tipos de Organizaccedilatildeo
PMO
Subproject Subproject Subproject
ProjectManager
SteeringCommittee
46
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
Adaptado do Workshop de 18 de Julho de 2001 ldquoEstablishing a PMO Organizationrdquo
de Larry Lambertsen Technical Solutions Director da ESI International
As Funccedilotildees de um PMO
47
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
bull Desenvolvimento implementaccedilatildeo e manutenccedilatildeo da metodologia de gerecircncia de projetos
bull Avaliaccedilatildeo do uso da metodologia e sua performance
bull Integraccedilatildeo da metodologia com o PMIS
bull Incorporaccedilatildeo de melhores praacuteticas
Funccedilotildees de Meacutetodos e Procedimentos
48
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Estabelecimento e manutenccedilatildeo do PMIS
q Conectividade do PMIS com outros sistemas corporativos Financeiro RH Custos etc
q Manutenccedilatildeo da base de conhecimento em gerecircncia de projetos
q Suporte ao PMIS
Funccedilotildees de Infra-estrutura
49
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Um curriacuteculo completo de treinamento incluindouuml Fundamentosuuml Cursos avanccediladosuuml Outros cursosuuml Ferramentas especiacuteficasuuml Treinamento na
metodologiauuml Processos e
procedimentosuuml Preparaccedilatildeo para
certificaccedilotildees
Funccedilotildees de Gerecircncia de Recursos
50
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Provecirc expertise teacutecnicaq Facilitador de atividades ligadas ao
time de projetoq Facilitador de avaliaccedilotildees do gerente
e do time de projetoq Provecirc transferecircncia de conhecimento
entre os gerentes de projetoq Provecirc aconselhamento em gerecircncia
de projetos para executivos
Funccedilotildees de Gerecircncia Teacutecnica
51
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Gerecircncia de Conflitosq Facilita tomada de decisatildeoq Visatildeo comum dos projetosq Influencia a probabilidade de
atingir objetivos corporativosq Facilita o acesso a informaccedilotildees
relativas a projetos
Funccedilotildees de Integraccedilatildeo com Negoacutecio
52
Complexidade das funccedilotildees
PMO + CIOSIM
Projetos anteriores + artigo
50 pts + Cursos niacutevel 5
12000 h + anaacutelise PMO
Executivo de Projetos5
PMO + GP niacutevel 5SIM
Projetos anteriores + artigo
40 pts + Cursos niacutevel 4
9000h + anaacutelise PMO
Gerente de Programa4
PMO + GP niacutevel 4SIM
Projetos anteriores
30 pts +Cursos niacutevel 3
4500h + anaacutelise PMO
Gerente de Projetos Senior
3
PMO + GP niacutevel 3NAtildeO
Projetos anteriores
20 pts +Cursosnivel 2
3000h + anaacutelise PMO
Gerente de Projetos2
PMONAtildeOProjetos anteriores
10 pts +Cursosniacutevel 1
umlshadowuml+ 1500h + anaacutelise PMO
Liacuteder de Projetos1
Banca de Avaliaccedilatildeo
MBA em Projetos
Documenta-ccedilatildeo Miacutenima
Treinamen-to Miacutenimo
ExperiecircnciaMiacutenima
Niacutevel de Carreira
Niacuteveldo GP
Exemplo de Modelo de Desenvolvimento de Carreira
53
Exerciacutecio Porque minha empresa precisa de um PMO
Em grupos de 3 a 5 pessoas escolham uma organizaccedilatildeo ou uma aacuterea de uma organizaccedilatildeo para analisar
1 Qual a ldquodorrdquo percebida que justifica a criaccedilatildeo ou ampliaccedilatildeo de um PMO na minha Organizaccedilatildeo
2 Quais funccedilotildees (novas) devem ser desempenhadas
3 Como ldquovenderrdquo ao patrocinador essa iniciativa
54
Funccedilotildees desempenhadas pelo PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
55
A Alta Administraccedilatildeo percebe os benefiacutecios da utilizaccedilatildeo das teacutecnicas de Gerenciamento de Projetos
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2008
Empresas que natildeo tecircm um PMO Empresas que tecircm um PMO
Mais dados da pesquisa Brasil
56
Mais dados da pesquisa BrasilQual a relaccedilatildeo entre a utilizaccedilatildeo de uma
metodologia de GP e o sucesso em projetos
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2008
Empresas SEMMetodologia
Empresas COMMetodologia
57
Caracterizando um PMOModelo de posicionamento hieraacuterquico
58
PMO Niacutevel 1
PMO Niacutevel 2
PMO Niacutevel 3
visando projetos eou programas individuais
visando processos e otimizaccedilatildeo de recursos
em projetos diferentes
PMO ldquoestrateacutegicordquo visando a organizaccedilatildeo como um todo
Adaptado do livro ldquoThe Strategic Project Office ndash A guide to improving Organizational Performancerdquo de J Kent Crawford Marcel Dekker Inc 2002
Estaacutegios de um PMO segundo J Kent Crawford
59
PMO Niacutevel 1
CEO
TI Operaccedilotildees Financcedilas PMO Niacutevel 3
Desenvolv Sistemas Suporte PMO Niacutevel 2
Projetos
Representaccedilatildeo Graacutefica dos Estaacutegios de um PMO
60
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
Evoluccedilatildeo dos Estaacutegios nas Empresas
61
Meacutetricas de Sucesso de um PMO
62
Indicadores Principais atributos
uumlRepresentatividade x Simplicidade de coleta
uumlCategorizaccedilotildees e Pesos
uumlRevisatildeo sistemaacutetica (equiliacutebrio atualidade x histoacuterico)
uumlMedidas quantitativas e qualitativas (percepccedilatildeo)
63
A Dificuldade de medir o Sucesso Exemplo de Quantificaccedilatildeo
FonterdquoThe Advanced Project Management Officerdquo Parviz FRad e Ginger Levin StLucie Press pag14-17
Atributos Relacionados
a Resultados720 pts
Indicadores de Sucessode Projetos
1000 pts
Escopo esperado190 pts
Qualidade esperada190 pts
Dentro do Prazo160 pts
Dentro do Orccedilamento180 pts
Atributos Relacionados
a Pessoas280 pts
Cliente Satisfeito180 pts
Moral do Time Alta100 pts
64
Alguns Indicadores de PMO e GPuuml Qtd de projetos em andamento iniciados
concluiacutedos com o acompanhamento do PMOuuml Qtd de requisiccedilotildees feitas ao PMO (mecircs)uuml Qtd de ocorrecircncias de registro e recuperaccedilatildeo de
informaccedilotildees na base de conhecimentouuml Escopo entregaacuteveis em atraso qtd mudanccedilasuuml Tempo Cronograma aprovado Data final
alterada uuml ldquoProblemasrdquo Riscos natildeo mapeadosuuml Meacutetricas com EVA
65
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Grau de Utilizaccedilatildeo de EVA (Earned Value Management)
19 Natildeo e natildeo pretendemos utilizar
46 Natildeo mas pretendemos utilizar
22 Sim mas natildeo utilizamos efetivamente
12 Sim e utilizamos plenamente
66
A Estrateacutegia e a Seleccedilatildeo e Priorizaccedilatildeo de Projetos
67
A Estrateacutegia e a Gestatildeo de Projetos
GESTAtildeO POR PROJETOS
PENSAMENTO ESTRATEacuteGICO ESTRATEacuteGIAS SELECcedilAtildeO e
PRIORIZACcedilAtildeOde PROJETOS
PROJETOS
GESTAtildeO ESTRATEacuteGICA
Definindo a Empresa do FUTURO
Transformando o Futuroem REALIDADE
68
Gerecircncia
Executiva
PMO
O Elo Perdido
Gerecircncia
Executiva
PMO
O Elo Perdido
69
AccedilatildeoPlanejamento
uuml A implementaccedilatildeo das estrateacutegias falha por
- Ser mal executada eou controlada
- Ser mal compreendida nos niacuteveis gerenciais e operacionais
uuml A oportunidade para um SPO surge deste Elo Perdido
- Mudanccedilas no planejamento sem ldquoecordquo nas accedilotildees
O Elo Perdido
70
Ideacuteias
Rejeiccedilotildees
ProjetosCandidatos Projetos Projetos
Priorizados
Gestatildeo de Portfoacutelio visatildeo didaacutetica
71
PMI posicionamento da Gestatildeo de Portifoacutelio
72
PMI Os processos na Organizaccedilatildeo
73
Processos da Gerecircncia de Portfoacutelio
Fonte PMI
74
Niacutevel de Alinhamento dos Projetos agrave Estrateacutegia
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
33 Todos os projetos que desenvolvemos estatildeo claro e formalmente alinhados a um planejamento
48 Aleacutem dos projetos que estatildeo alinhados ao planejamento estrateacutegico tambeacutem desenvolvemos vaacuterios projetos nos quais natildeo eacute possiacutevel perceber um alinhamento
19 Desenvolvemos projetos sem a preocupaccedilatildeo de alinhaacute-los clara e formalmente a estrateacutegia Os projetos surgem a partir das demandas especiacuteficas dos executivos
75
Aacuterea Responsaacutevel pelos Processos de Gestatildeo de Portfoacutelio
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
76
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Percentual de Projetos previstos no Portfoacutelio e efetivamente executados
8 Menos de 25 dos projetos previstos
19 Entre 25 e 50 dos projetos previstos
57 Entre 50 e 75 dos projetos previstos
16 100 dos projetos previstos
77
Implementando um Project Management Office
(pessoas e passos)
78
Quantidade de Profissionais que compotildeem o PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
79
Aacutereas da Organizaccedilatildeo com PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
80
uuml Vocecirc estaacute para estabelecer um novo departamento ou funccedilatildeo
uuml Mais de 50 dos projetos internos falham
uuml O PMO a princiacutepio natildeo gera renda
uuml O principal foco do PMO eacute a supervisatildeo (alguns podem perceber que vocecirc estaacute apenas criando mais burocracia)
Natildeo se esqueccedila que
0
Valo
r per
cebi
do
pela
org
aniz
accedilatildeo
uuml A ldquoculturardquo provavelmente resistiraacute agraves mudanccedilas- ldquonoacutes chegamos ateacute aqui desta forma por que mudar rdquo- ldquoa maioria dos nossos competidores natildeo faz istordquo- mudanccedila da estrutura de poder (cada funccedilatildeo deslocada
para o PMO poderaacute gerar um enclave de resistecircncia cujo risco deve ser gerenciado)
Standish Group (wwwstandishgroupcomchaoshtml 2000)
81
uuml Consiga um sponsor
uuml Consiga um bom sponsor
uuml Consiga o melhor sponsor
Trecircs dicas para comeccedilar bem
82
Como estruturar a criaccedilatildeo de um PMO
Conduzir um
Assessment
Identificar o
Sponsor
Determinar
Infra amp Staff
Preparar
Comunicaccedilatildeo
Preparar
PlanoBudget
Obter fundos
e staffingConduzir um
Piloto
Roll Out
Fonte ldquoThe Project Officerdquo Thomas RBlock e Davidson Fram
83
uumlNatildeo existe uma ldquosoluccedilatildeo uacutenicardquo de PMO
E natildeo perca de vista
Nosso
PMO
84
ldquoDeve-se ter em mente que natildeo haacute nada mais difiacutecil de executar nem de processo mais duvidoso nem mais perigoso de conduzir
do que iniciar uma nova ordem de coisasrdquo
Maquiavel
85
ldquoEstamos viajando por um territoacuterio desconhecido onde os velhos
mapas e buacutessolas satildeo inadequados e possivelmente perigososrdquo
Peter Drucker
86
OBRIGADO
Rui Pinto
profruipintotranssolucoescombr wwwtranssolucoescombr
OBRIGADO
Rui Pinto
profruipintotranssolucoescombr wwwtranssolucoescombr
Project Office e Niacutevel de Maturidade
5
ARTIGO Desenvolvendo o SPO - Strategic Project Office por Rui Pinto (Escrito em dez2003 e apresentado no II Congresso Nacional de Excelecircncia em Gestatildeo na UFFRJ)
Resumo a
sua concretizaccedilatildeo atraveacutes de projetos e propotildee o desenvolvimento de um departamento denominado SPO Strategic Project Office que atuaraacute na
Primeiramente eacute contextualizado o ambiente - como principal agente de
mudanccedilas o problema - aqui denominado elo perdido que trata da falta de alinhamento entre o planejamento estrateacutegico e o portfolio de projetos o planejamento estrateacutegico - como processo fundamental para garantia da sobrevivecircncia da organizaccedilatildeo e o PMO
Em seguida este trabalho propotildee que o desenvolvimento do SPO situado junto ao topo da hierarquia organizacional seja feito atraveacutes de um projeto para sua implantaccedilatildeo fiacutesica e definiccedilatildeo dos processos para o seu funcionamento e integraccedilatildeo com os demais processos existentes na organizaccedilatildeo
Ao SPO caberaacute o mapeando dinacircmico entre o planejamento estrateacutegico atraveacutes das iniciativas estrateacutegias e os projetos programas otimizando o portfolio e mantendo os recursos organizacionais balanceados entre os projetos da organizaccedilatildeo Palavras-chave Gerecircncia de Projetos Planejamento Estrateacutegico Gestatildeo de Portfolio
Introduccedilatildeo Num cenaacuterio econocircmicosocial cada vez mais globalizado as mudanccedilas
ganham cada vez mais velocidade devido ao avanccedilo tecnoloacutegico aumento da capacidade intelectual e de novos meios de comunicaccedilatildeo Produtos e teacutecnicas inovadores de hoje satildeo geralmente absorvidos pela concorrecircncia de forma cada vez mais raacutepida deixando assim de representar uma vantagem competitiva em um curto espaccedilo de tempo
As organizaccedilotildees que querem sobreviver num cenaacuterio de tal competitividade necessitam estar preparadas para reagir rapidamente agraves mudanccedilas no ambiente e principalmente necessitam realizar um planejamento de meacutedio ou longo prazo que lhes proporcione a capacidade de antever o futuro e reagir agrave ele de forma proacute-ativa tirando maacuteximo proveito de novas tecnologias e tendecircncias
O problema O ELO PERDIDO
O processo de planejamento estrateacutegico assume um papel cada vez mais importante para a sobrevivecircncia das organizaccedilotildees Eacute neste processo que os liacutederes das organizaccedilotildees buscam antever as mudanccedilas e decidir sobre as reaccedilotildees mais adequadas Mais que isto eacute atraveacutes do planejamento estrateacutegico que se busca criar o futuro Portanto eacute neste processo que satildeo definidos os rumos e objetivos de uma organizaccedilatildeo dentro de um determinado periacuteodo futuro Contudo a condiccedilatildeo
Os projetos satildeo instrumentos para promover as mudanccedilas organizacionais
Project Office e Niacutevel de Maturidade
6
Entendemos que um grande problema enfrentado pelas organizaccedilotildees que adotam o planejamento estrateacutegico hoje em dia natildeo esteja na qualidade ou na eficaacutecia de suas estrateacutegias Muitas vezes o corpo executivo eacute capaz de fazer uma leitura correta sobre os acontecimentos futuros e eacute tambeacutem capaz de conceber as estrateacutegias e accedilotildees adequadas O problema reside sim no longo e complexo caminho percorrido entre o planejamento e a execuccedilatildeo dos projetos que
Estrateacutegias mal compreendidas pelos niacuteveis organizacionais mais baixos (que
acarretam em projetos com objetivos equivocados) ou projetos mal executados e controlados (que acarretam em estrateacutegias mal implementadas) satildeo por vezes os
Contextualizaccedilatildeo
Contextualizaccedilatildeo de PE Planejamento Estrateacutegico
Conceito
Segundo THOMPSON e STRICKLAND (Crafting and implementing strategy 20abordagens comerciais que os gerentes executam para atingir o melhor desempenho da empresa A estrateacutegia na verdade eacute o planejamento do jogo de gerecircncia para reforccedilar a posiccedilatildeo da organizaccedilatildeo no mercado promover a satisfaccedilatildeo dos clientes e atingir os objetivos de desempenho Os gerentes projetam estrateacutegias devido agrave necessidade de moldar a maneira de conduccedilatildeo dos negoacutecios da empresa aleacutem de proporcionar um meio de ligar as accedilotildees e tomadas de decisatildeo
Segundo a nossa oacutetica planejamento estrateacutegico eacute um processo
participativo integrado e permanente atraveacutes do qual a organizaccedilatildeo analisa o ambiente externo no qual atua na tentativa de antever tendecircncias que possam representar tanto oportunidades como ameaccedilas para a sua sobrevivecircncia Este processo tambeacutem compreende uma anaacutelise interna da organizaccedilatildeo para que esta identifique e atue sobre as suas forccedilas e fraquezas
Portanto o resultado deste complexo processo eacute um plano objetivo redefinindo ou reforccedilando a razatildeo da existecircncia da organizaccedilatildeo bem como seus valores e poliacuteticas determinando metas e objetivos claros a serem atingidos e descrevendo as accedilotildees estrateacutegicas que possibilitaratildeo o alcance dessas metas e objetivos
Responsaacuteveis
Eacute responsabilidade natural dos altos executivos estabelecer diretrizes e objetivos para a organizaccedilatildeo como um todo Entretanto entendemos que este deve ser um processo participativo e integrado no qual outros os niacuteveis organizacionais sejam envolvidos
para baixo e os meios para atingi-los de baixo para cima
Objetivos
Melhorar o conhecimento do ambiente e da empresa Definir o propoacutesito da existecircncia da organizaccedilatildeo e seus valores Reavaliar o modelo do negoacutecio
Project Office e Niacutevel de Maturidade
7
Desenvolver uma maior capacidade de adaptaccedilatildeo a mudanccedilas Criar visatildeo de conjunto com uma direccedilatildeo uacutenica definindo objetivos
mensuraacuteveis para todos os membros da organizaccedilatildeo Desenvolver vantagem competitiva sustentaacutevel capaz de garantir o sucesso
e o futuro da organizaccedilatildeo Melhorar fluxo de comunicaccedilatildeo entre os diversos niacuteveis organizacionais Coordenar e orientar as decisotildees tomadas ou accedilotildees efetuadas pelos niacuteveis
organizacionais mais baixos
Contextualizaccedilatildeo do PMO Project Management Office
O Project Management Office (PMO) eacute uma estrutura departamental relativamente recente que tenta resolver os problemas resultantes de grande quantidade de projetos ou de projetos de grande tamanho
As funccedilotildees que o PMO pode desempenhar dependem principalmente da maturidade em gerenciamento de projetos da organizaccedilatildeo e dos interesses e circunstacircncias que cercam a criaccedilatildeo e evoluccedilatildeo de tal departamento indo desde simplesmente monitorar muacuteltiplos projetos ateacute representar os projetos junto agrave direccedilatildeo executiva
Os modelos de PMO encontrados na literatura e nas empresas tambeacutem satildeo os mais diversificados Um modelo bastante difundido eacute o de CRAWFORD que define o PMO Niacutevel 3 tambeacutem chamado de SPO (poreacutem com foco diferente do proposto neste trabalho) Este modelo seraacute apresentado a seguir e tambeacutem o modelo de maturidade do PMI OPM3
Modelos classificaccedilotildees de PMO segundo Crawford
J Kent Crawford em The Strategic Project Office (PM Solutions 2001) classifica o PMO em 3 niacuteveis de acordo com algumas funccedilotildees desempenhadas e com posicionamento organizacional distinto conforme o graacutefico a seguir
Figura 1 Posiccedilatildeo estrutural dos PMOs segundo o seu Niacutevel por CRAWFORD
PMO niacutevel 1 foco em projetos eou programa individuais Este niacutevel de PMO eacute geralmente encontrado em organizaccedilotildees com estrutura organizacional do tipo matricial fraca ou seja os membros da equipe tendem a estar mais alinhados
Project Office e Niacutevel de Maturidade
8
ao gerente funcional do que ao gerente do projeto Normalmente o PMO eacute criado com a alocaccedilatildeo de apenas uma pessoa em funccedilatildeo do pedido de algum grande projeto ou pela demanda de um programa Sua atuaccedilatildeo principal eacute no controle dos problemas do(s) projeto(s)
Project Office e Niacutevel de Maturidade
9
PMO Niacutevel 2 foco em processos e otimizaccedilatildeo de recursos Neste niacutevel o foco principal do PMO deixa de apenas controlar problemas e
passa a ser mais metodoloacutegico sendo responsaacutevel tambeacutem pela propagaccedilatildeo das melhores praacuteticas de gerecircncia de projetos e pelo controcircle da alocaccedilatildeo de recursos buscando evitar o desbalanceamento A equipe do PMO cresce e ganha membros com conhecimento em metodologias de gerecircncia de projetos PMO Niacutevel 3 foco na estrateacutegia visando a organizaccedilatildeo como um todo
Neste niacutevel os gerentes de projeto se reportam diretamente ao PMO O departamento tem mais autonomia sendo responsaacutevel pela auditoria de propostas contratos e projetos gerecircncia de recursos anaacutelise desenvolvimento e aperfeiccediloamento de sistemas e processos ao longo da organizaccedilatildeo e de aumentar a integraccedilatildeo com demais aacutereas de negoacutecio O PMIS (Project Management Information System) deve estar implementado e em operaccedilatildeo e eacute efetuado um controle efetivo de forecast de custos e renda de todos os projetos
A Maturidade em Gerecircncia de Projetos definida pelo PMI OPM3 Organizational Project Management Maturity Model
O PMI define modelo de maturidade como um conjunto de capacidades a serem desenvolvidas de acordo com a estrateacutegia de negoacutecios da organizaccedilatildeo e desde 1998 vem desenvolvendo um modelo de maturidade em Gerecircncia de Projetos o OPM3 Este modelo incorpora os resultados de diversas pesquisas sobre as melhores praacuteticas em processos organizacionais de gestatildeo de Portfolio Programas e Projetos (PPP) e em processos de gerenciamento de projetos - Padronizaccedilatildeo Mediccedilotildees Controle e Aprimoramento Contiacutenuo
As pesquisas determinaram quais capacidades levam agraves melhores praacuteticas
Nem toda empresa ou departamento necessita de determinada praacutetica As praacuteticas efetivamente necessaacuterias podem ser identificadas atraveacutes de uma ferramenta de auto-avaliaccedilatildeo que indica qual dessas praacuteticas jaacute estatildeo presentes na organizaccedilatildeo
Figura 2 OPM3 do PMI
Project Office e Niacutevel de Maturidade
10
Desenvolvendo o SPO
Do contexto para a proposta
Devem ser definidos os planos objetivos metas e projetos locais sem
a sobrevivecircncia de toda a organizaccedilatildeo A nossa proposta consiste no desenvolvimento de um departamento que chamamos de SPO (Strategic Project Office
em todos os niacuteveis organizacionais que controle se as accedilotildees (projetos) empreendidas estatildeo alinhados com os objetivos globais da organizaccedilatildeo e de que forma essas accedilotildees estatildeo sendo implementadas
Aleacutem deste objetivo principal o SPO seraacute responsaacutevel tambeacutem pelo controle e suporte a projetos atraveacutes de PMOs setoriais gerentes de programa gerentes de projeto eou ferramenta de gestatildeo de projetos Seraacute tambeacutem sua a responsabilidade de definir e garantir a utilizaccedilatildeo de uma metodologia corporativa de gerecircncia de projetos
Para a implementaccedilatildeo do SPO iremos lanccedilar matildeo de duas teacutecnicas distintas um projeto para implantaccedilatildeo do SPO e um processo para a sua operacionalizaccedilatildeo
Implantaccedilatildeo do SPO um projeto
Com a grande diversidade de organizaccedilotildees e especialmente de visotildees e interesses a implementaccedilatildeo do SPO eacute particular a cada organizaccedilatildeo e notadamente complexa Para implementar uma mudanccedila de tal dimensatildeo eacute fundamental lanccedilar matildeo de um projeto que dependendo do tamanho da organizaccedilatildeo e do seu niacutevel de maturidade em Planejamento Estrateacutegico e Gerecircncia de Projetos poderaacute ser bastante complexo
Ao imaginarmos a implantaccedilatildeo do SPO precisamos ter alguns preacute-requisitos baacutesicos
- Existecircncia de um processo estruturado de Planejamento Estrateacutegico - Utilizaccedilatildeo madura de metodologia de gerenciamento de projetos - Percepccedilatildeo do hiato entre planejamento e execuccedilatildeo e obviamente - Vontade poliacutetica da organizaccedilatildeo de vencer o hiato corporativamente O sucesso da implantaccedilatildeo do SPO como o de qualquer outro projeto
comeccedila pelo entusiasmo e pela posiccedilatildeo que o Sponsor ocupa na organizaccedilatildeo Vaacuterias outras questotildees devem ser definidas como as funccedilotildees a executar e o estabelecimento de uma rede de PMOs operacionais regionais eou setoriais que daratildeo suporte ao SPO com informaccedilotildees operacionais de projetos
O SPO por sua vez deve ser preparado para receber as informaccedilotildees de toda a organizaccedilatildeo analisaacute-las e produzir uma proposta de portfolio e de utilizaccedilatildeo de recursos organizacionais sob uma visatildeo de planejamento estrateacutegico
Project Office e Niacutevel de Maturidade
11
Funccedilotildees Principais do SPO
Algumas das funccedilotildees do Strategic Project Office podem ser consideradas principais uma vez que representam os seus objetivos maiores
executando o mapeamento entre projetos e iniciativas estrateacutegicas e mantendo este mapeamento atualizado sempre que ocorrer alguma alteraccedilatildeo em qualquer um dos lados
Funcionar como a relaccedilatildeo criacutetica entre a visatildeo dos executivos e o trabalho da empresa
Somente analisar custos em relaccedilatildeo aos benefiacutecios Selecionar priorizar e controlar projetos e programas que contribuam para
atingir a estrateacutegia corporativa Reduzir a competiccedilatildeo por recursos Permitir o gerenciamento de todos os projetos da organizaccedilatildeo como um ou
mais portfolios inter-relacionados Definir como coletar as informaccedilotildees relevantes ao seu processo operacional Criar e manter uma estrutura capaz de obter as informaccedilotildees necessaacuterias Definir meacutetricas e elencar indicadores de sucesso do proacuteprio SPO Criar um modelo de seleccedilatildeo de projetos levando em conta os key-drivers da
organizaccedilatildeo e os fatores criacuteticos de sucesso das estrateacutegias
Atividades Secundaacuterias do SPO
Foram consideradas funccedilotildees secundaacuterias aquelas que podem ser exercidas
das organizaccedilotildees satildeo as mais variadas caberaacute a elas a seleccedilatildeo das atividades que seratildeo desempenhadas pelo SPO e pelo(s) PMO(s) Em seguida satildeo listadas tais funccedilotildees
Desenvolvimento documentaccedilatildeo e repositoacuterio para uma metodologia padratildeo um conjunto consistente de ferramentas e processos para gerenciamento de projetos
Avaliaccedilatildeo de recursos baseado em projetos anteriores validar premissas sobre projetos no que tange a recursos custos e prazos aleacutem de fonte de informaccedilatildeo sobre sinergias eou conflitos em projetos interfuncionais (cross functional projects)
Planejamento de Projetos centro de competecircncia e biblioteca de planos de projetos
Centro de Consultas de Gerecircncia de Projetos Centro de Anaacutelise e revisatildeo de projetos centro de gerenciamento de
conhecimento onde informaccedilotildees sobre metas orccedilamentos progressos e histoacutericos sejam armazenadas
Suporte a projetos Seleccedilatildeo e suporte a ferramentas (software) de gerecircncia de projeto Treinamento em Gerecircncia de Projetos Consultoria e mentorizaccedilatildeo em Gerecircncia de Projetos Gerenciamento e desenvolvimento de gerentes de projeto
o Auditoria para determinar os errosproblemas o Consultoria para corrigi-los
Avaliaccedilatildeo da maturidade em gerenciamento de projetos Criaccedilatildeo de cultura de projetos Garantia da qualidade de projetos
Project Office e Niacutevel de Maturidade
12
A posiccedilatildeo hieraacuterquica do SPO Como as corporaccedilotildees se organizam de muitas formas diferentes podemos
estabelecer genericamente a posiccedilatildeo do SPO junto ao centro de decisatildeo ou seja junto aos que lidam com o planejamento estrateacutegico
Ao contraacuterio de Kendal e Rollin (KENDAL Gerald I amp Rollins Steve How to get value out of a PMO 2002) natildeo queremos posicionar o SPO abaixo de unidades de negoacutecio que embora possam deter alguma autonomia natildeo representam o centro estrateacutegico de decisotildees da organizaccedilatildeo e mais ainda podem ser criadas e extintas
Figura 3 A posiccedilatildeo do SPO na estrutura organizacional da corporaccedilatildeo
Mapeando os Stakeholders
Os principais stakeholders do SPO satildeo apresentados a seguir
Comitecirc de Planejamento Estrateacutegico Supre o SPO com informaccedilotildees sobre as iniciativas estrateacutegicas da organizaccedilatildeo
Sponsor do Projeto Pela posiccedilatildeo hieraacuterquica do SPO deve necessariamente pertencer ao centro de decisatildeo da corporaccedilatildeo
Executivo do SPO responsaacutevel por definir e gerenciar as atividades do SPO Eacute tambeacutem responsaacutevel pela comunicaccedilatildeo com os escalotildees mais altos da organizaccedilatildeo
Corpo Teacutecnico do SPO implementa o projeto relacionado agrave criaccedilatildeo do SPO e atua na sua operacionalizaccedilatildeo
Comitecirc Teacutecnico Executivo Fornece informaccedilotildees de cunho teacutecnico sobre os projetos e suporta as atividades do SPO relacionadas a este tipo de informaccedilatildeo
Principais etapas subprodutos para a implantaccedilatildeo
Avaliar da organizaccedilatildeo identificar e envolver o Sponsor planejar infra-estrutura e recursos humanos planejar comunicaccedilotildees definir o plano o projeto obter recursos materiais e humanos conduzir um piloto e executar o Roll out
operacionalizaccedilatildeo do spo um processo
a operacionalizaccedilatildeo do spo baseia-se num processo de trecircs fases contiacutenuas obtenccedilatildeo de informaccedilotildees anaacutelise e mapeamento destas informaccedilotildees e otimizaccedilatildeo das relaccedilotildees existentes entre elas uma quarta fase que permeia o todo eacute a fase de controle que visa garantir a eficaacutecia e eficiecircncia da operacionalizaccedilatildeo do spo
as informaccedilotildees relevantes ao spo dizem respeito agraves iniciativas estrateacutegias aos projetos e aos recursos organizacionais satildeo supridas respectivamente pelo
Project Office e Niacutevel de Maturidade
13
comitecirc de planejamento estrateacutegico comitecirc teacutecnico executivo e pelo project management office e alimentam um grande banco de dados
O processo de trabalho do SPO consiste em conjuntos de atividades
executadas em fases com uma sequumlecircncia bem definida de forma a Obter as informaccedilotildees desejadas sobre os projetos em andamento e sobre as
propostas de projeto bem como as informaccedilotildees necessaacuterias acerca das estrateacutegias da organizaccedilatildeo e dos seus recursos Estas atividades satildeo executadas durante a fase de Inventaacuterio
Valer-se de uma metodologia para estabelecer relaccedilotildees claras baseadas em criteacuterios bem definidos entre estrateacutegias projetos e recursos e manter atualizadas estas relaccedilotildees caso ocorram mudanccedilas A fase de Anaacutelise compreende estas accedilotildees
Otimizar todos os possiacuteveis relacionamentos entre estrateacutegias projetos e recursos organizacionais o que ocorre na fase de Otimizaccedilatildeo
Verificar se os procedimentos anteriores estatildeo sendo executados de forma eficiente e eficaz gerando os resultados esperados A fase de controle que permeia todas as demais eacute onde se datildeo estas atividades
Nota-se daiacute que a operacionalizaccedilatildeo do SPO eacute um processo permanente e
contiacutenuo dentro da organizaccedilatildeo e que envolve ativamente tanto os escalotildees mais altos quanto as gerecircncias intermediaacuterias Os primeiros em funccedilatildeo da necessidade de informaccedilotildees sobre as estrateacutegias adotadas e os uacuteltimos para a obtenccedilatildeo de informaccedilotildees sobre o status dos projetos
O Processo
A Figura 4 facilita a compreensatildeo dos fluxos de informaccedilatildeo que permeiam o SPO Eacute possiacutevel observar quais satildeo as fontes de informaccedilatildeo (stakeholders) e como se daacute a interaccedilatildeo dessas entidades com cada fase do processo Contudo esta figura natildeo representa a relaccedilatildeo de temporalidade existente entre as fases Ela transmite a impressatildeo de que as atividades satildeo sequumlenciais ou seja que cada fase somente se inicia apoacutes o teacutermino da fase anterior
Project Office e Niacutevel de Maturidade
14
Figura 4 O fluxo de informaccedilotildees do SPO
Project Office e Niacutevel de Maturidade
15
Para eliminar a impressatildeo de sequumlencialidade causada pela figura do fluxo de informaccedilatildeo do SPO eacute necessaacuterio entender que apesar de existir de fato uma sequumlecircncia entre as fases na qual cada fase subsequumlente somente pode iniciar-se apoacutes o iniacutecio de sua antecessora eacute possiacutevel e no mais das vezes desejado que elas ocorram simultaneamente A Figura 5 que representa o paralelismo entre as fases explicita as relaccedilotildees entre as fases ao longo do tempo demonstrando a continuidade e o paralelismo existente entre elas
Em geral seraacute necessaacuterio que uma determinada fase tenha seus esforccedilos
reduzidos para que estes sejam migrados para a proacutexima fase Esta ideacuteia eacute representada pela Figura 6 que demonstra como os esforccedilos satildeo empreendidos ao longo do tempo para as diferentes fases
No momento em que todas estas fases ocorrerem de forma natural dentro
de uma organizaccedilatildeo seraacute possiacutevel afirmar que esta organizaccedilatildeo estaraacute num ponto oacutetimo de utilizaccedilatildeo dos seus recursos e que todos os seus esforccedilos estaratildeo voltados para o alcance das metas e objetivos das iniciativas estrateacutegicas definidos por seus executivos
Figura 5 O paralelismo entre as fases ao longo do tempo
Project Office e Niacutevel de Maturidade
16
Figura 6 Esforccedilo de um ciclo do processo ao longo do tempo
Processo 1 INVENTAacuteRIO
Esta fase tem o objetivo de colher todas as informaccedilotildees baacutesicas necessaacuterias para a alimentaccedilatildeo do banco de dados do SPO Por informaccedilotildees baacutesicas entendemos que satildeo informaccedilotildees sobre as estrateacutegias da organizaccedilatildeo os projetos em andamento e previstos os necessaacuterios e os desejados ainda que sem previsatildeo para seu iniacutecio Recursos criacuteticos necessaacuterios disponiacuteveis e utilizados para a implementaccedilatildeo de estrateacutegias e de projetos tambeacutem satildeo informaccedilotildees relevantes e que devem ser obtidas ao longo desta fase
Entradas
Planejamento Estrateacutegico Serve de fonte de informaccedilatildeo sobre as diretrizes estrateacutegicas que a organizaccedilatildeo pretende seguir e as iniciativas estrateacutegicas que deveratildeo ser convertidas em accedilotildees ou projetos Tem por origem o Comitecirc de Planejamento Estrateacutegico
Custos e prazos de projetos Estas informaccedilotildees podem ser obtidas atraveacutes de s Gerentes de Projetos Servem para
suprir o SPO com informaccedilotildees sobre o avanccedilo dos projetos custos previstos e reais previsatildeo de conclusatildeo necessidade e utilizaccedilatildeo de recursos organizacionais
Recursos organizacionais existentes e disponiacuteveis A partir destas informaccedilotildees eacute possiacutevel planejar a alocaccedilatildeo de tais recursos de forma otimizada Esta informaccedilatildeo pode ser obtida atraveacutes Comitecirc de Planejamento Estrateacutegico e tambeacutem do Comitecirc Teacutecnico Executivo
Fatores criacuteticos de sucesso e metas para cada iniciativa estrateacutegica e para cada projeto pois serviratildeo de base para o processo de classificaccedilatildeo da relevacircncia dos
Project Office e Niacutevel de Maturidade
17
projetos Satildeo informaccedilotildees obtidas respectivamente a partir do Comitecirc de Planejamento Estrateacutegico e do Comitecirc Teacutecnico Executivo
Atividades - Foco em obtenccedilatildeo
Avaliar a veracidade das informaccedilotildees obtidas Verificar se as informaccedilotildees necessaacuterias satildeo fornecidas pelas diversas aacutereas
dentro dos prazos estipulados e nos padrotildees definidos Obter validar organizar disponibilizar e manter atualizadas tanto para
estrateacutegias quanto para projetos informaccedilotildees sobre Recursos organizacionais existentes disponiacuteveis em utilizaccedilatildeo e tambeacutem os necessaacuterios Fatores criacuteticos de sucesso Metas e objetivos Riscos inter-projetos
Obter validar organizar disponibilizar e manter informaccedilotildees sobre status de projetos em curso EVA Custos previstos e reais Prazos previstos e reais Escopo original e alteraccedilotildees
Depurar disponibilizar e manter informaccedilotildees sobre iniciativas estrateacutegicas e recursos estimados para a implementaccedilatildeo de cada iniciativa estrateacutegica
Criar base de dados consolidada das informaccedilotildees obtidas Criar datamarts a partir da base de dados consolidada
Saiacutedas
Dados organizados e validados com os diversos conjuntos de informaccedilotildees obtidas Aleacutem de servir de entrada para a fase de Anaacutelise estas informaccedilotildees poderatildeo ser
disponibilizadas para outras aacutereas que possuam necessidade de negoacutecio relacionada com elas caso a organizaccedilatildeo julgue relevante
Ferramentas
Sistemas de informaccedilatildeo existentes na organizaccedilatildeo automatizados ou natildeo Sistemas gerenciadores de banco de dados Sistemas de Business Intelligence
Project Office e Niacutevel de Maturidade
18
Processo 2 ANAacuteLISE Nesta fase as informaccedilotildees obtidas na fase de Inventaacuterio satildeo analisadas de
forma a identificar as relaccedilotildees entre elas e a permitir uma visatildeo dos projetos a partir do prisma da estrateacutegia corporativa Deve-se destacar que o objetivo maior desta fase encontra-se em estabelecer todos os possiacuteveis relacionamentos entre estrateacutegias projetos e recursos organizacionais e que de maneira alguma eacute seu objetivo diagnosticar esses relacionamentos
Entradas
Banco de dados gerado na fase de Inventaacuterio consiste na principal entrada para a fase de anaacutelise
Informaccedilotildees adicionais de suporte Quaisquer informaccedilotildees relevantes sobre o que real key drivers lucros vendas NPV TIR EVA e outros natildeo financeiros necessidade dos clientes melhoria de processos satisfaccedilatildeo dos empregados necessidade de negoacutecio e capacidadehabilidade para executar o projeto Esta informaccedilatildeo merece destaque por ser uacutetil durante a classificaccedilatildeo da relevacircncia dos projetos para as iniciativas estrateacutegicas e eacute obtida em parte atraveacutes do Comitecirc de Planejamento Estrateacutegico e em parte atraveacutes do Comitecirc Teacutecnico Executivo
Atividades - Foco em identificaccedilatildeo
Identificar oportunidades de aceleraccedilatildeo interintra-projetos com base nas informaccedilotildees sobre os diversos projetos da organizaccedilatildeo procurar atividades relacionadas eou duplicadas que possam ser eliminadas em um ou mais projetos permitindo assim a sua aceleraccedilatildeo aleacutem da otimizaccedilatildeo do consumo de recursos organizacionais
Identificar ameaccedilas interintra-projetos com base nas informaccedilotildees sobre os diversos projetos da organizaccedilatildeo identificar atividades que possam ameaccedilar o sucesso de outros projetos seja por motivos teacutecnicos ou financeiros
Efetuar o mapeamento entre iniciativas estrateacutegicas e projetos Com esta atividade pretende-se definir todas as possiacuteveis influecircncias entre iniciativas estrateacutegicas e projetos visando expandir o entendimento das forccedilas atuantes a um niacutevel que natildeo seria possiacutevel efetuando anaacutelises individuais Assim satildeo mapeadas as influecircncias de Iniciativas estrateacutegicas sobre projetos Iniciativas estrateacutegicas sobre outras iniciativas estrateacutegicas Projetos sobre iniciativas estrateacutegicas e Projetos sobre outros projetos
Identificar duplicidades inconsistecircncias disputas por recursos potencializaccedilatildeo de resultados com base no mapeamento anterior tanto para as iniciativas estrateacutegicas quanto para os projetos
Classificar com base no mapeamento descrito anteriormente a relevacircncia dos projetos para as iniciativas estrateacutegicas por eles influenciadas (um projeto pode ser crucial importante ou pouco importante para uma estrateacutegia) Sabendo-se quais projetos exercem influecircncia sobre uma determinada iniciativa eacute possiacutevel atribuir pesos para tais influecircncias Esta atividade consiste em definir qual o peso da influecircncia de cada projeto sobre uma determinada iniciativa
Compreender a partir do mapeamento anteriormente descrito os impactos das estrateacutegias sobre os projetos e classificar a relevacircncia das iniciativas estrateacutegicas para os projetos por elas influenciados (uma estrateacutegia pode criar encerrar ou alterar projetos) Sabendo-se quais iniciativas exercem influecircncia sobre um determinado projeto eacute possiacutevel atribuir pesos para tais influecircncias Esta atividade consiste em definir qual o peso da influecircncia de cada iniciativa sobre um determinado projeto
Project Office e Niacutevel de Maturidade
19
Efetuar de forma anaacuteloga agrave descrita acima o mapeamento entre recursos organizacionais estrateacutegias e projetos Por meio destes relacionamentos eacute possiacutevel identificar a criticidade de determinados recursos antever a sua escassez e planejar soluccedilotildees alternativas
Criar Datawarehouse com as relaccedilotildees estabelecidas entre iniciativas estrateacutegicas projetos e recursos organizacionais
Saiacutedas
Principais key drivers identificados classificados e informaccedilatildeo validada pelo comitecirc de Planejamento estrateacutegico
Fatores Criacuteticos de Sucesso de cada iniciativa estrateacutegica e de cada projeto Mapeamentos possiacuteveis entre estrateacutegias e projetos Mapeamento dos impactos causados por alteraccedilotildees nas iniciativas estrateacutegicas Classificaccedilatildeo da relevacircncia de projetos para iniciativas estrateacutegicas Classificaccedilatildeo da relevacircncia de iniciativas estrateacutegicas para projetos Anaacutelise de impactos de projetos e iniciativas estrateacutegicas sobre recursos
organizacionais e tambeacutem os impactos destes sobre os projetos e as iniciativas estrateacutegicas
Mapeamento de influecircncias entre iniciativas estrateacutegicas Mapeamento de influecircncias entre projetos Mapeamento de influecircncias entre recursos organizacionais de diferentes
naturezas (por exemplo tempo RH e custos) Datawarehouse contendo informaccedilotildees sobre os relacionamentos entre
iniciativas estrateacutegicas projetos e recursos organizacionais
Ferramentas
Ranqueamento Comparaccedilotildees sucessivas Sistemas de informaccedilatildeo existentes na organizaccedilatildeo automatizados ou natildeo Sistemas gerenciadores de banco de dados Sistemas de Business Intelligence
Project Office e Niacutevel de Maturidade
20
Processo 3 Otimizaccedilatildeo A fase de Otimizaccedilatildeo consiste na criaccedilatildeo de teacutecnicas de approach e taacuteticas
para eliminar o gap entre as estrateacutegias e os projetos e tambeacutem para otimizar o aproveitamento dos recursos organizacionais Os esforccedilos empreendidos nesta fase satildeo voltados para em funccedilatildeo das anaacutelises efetuadas na fase anterior definir qual a melhor forma de maximizar o atendimento agraves iniciativas estrateacutegicas atraveacutes de projetos com o menor consumo possiacutevel dos recursos organizacionais
Entradas Saiacutedas da fase de Anaacutelise
Atividades - Foco em Otimizaccedilatildeo
Balancear a demanda por recursos com a capacidade de obtenccedilatildeo e geraccedilatildeo dos mesmos e planejar sua alocaccedilatildeo pelos diversos projetos visando otimizar o desembolso
Definir e balancear a utilizaccedilatildeo de recursos em novos projetos x utilizaccedilatildeo de recursos em projetos em andamento x alteraccedilatildeo de escopo de projetos em andamento Tomando-se como base as informaccedilotildees geradas na fase de anaacutelise eacute possiacutevel determinar quais satildeo os projetos mais relevantes e analisar as suas necessidades de recursos distribuindo-os (os recursos) de forma otimizada em relaccedilatildeo agrave importacircncia das iniciativas estrateacutegicas
Balancear as iniciativas estrateacutegicas com o portfolio de projetos Natildeo basta simplesmente que os projetos estejam alinhados agraves iniciativas estrateacutegicas Eacute preciso que a priorizaccedilatildeo dada aos projetos ou programas obedeccedila agraves prioridades jaacute definidas para as iniciativas estrateacutegicas O desbalanceamento deve ser corrigido pelo (ou atraveacutes do) SPO
Otimizar o portfolio de projetos de forma a atender a todas as iniciativas estrateacutegicas
Definir alternativas de portfolio de projetos para cada iniciativa suprindo o comitecirc de planejamento estrateacutegico e o comitecirc teacutecnico executivo com as informaccedilotildees relevantes e necessaacuterias para a definiccedilatildeo do portfolio ideal para a organizaccedilatildeo
Saiacutedas
Oportunidades de aceleraccedilatildeo de projetos aproveitadas Ameaccedilas interintra-projetos mitigadas Demanda balanceada por recursos organizacionais com definiccedilotildees para a
obtenccedilatildeo dos mesmos Recursos balanceados para novos projetos projetos em andamento e projetos
que sofram alteraccedilatildeo de escopo Estrateacutegias balanceadas com o portfolio Portfolio otimizado de forma a atender aos objetivos e metas de todas as
iniciativas estrateacutegicas Alternativas de portfolio de projetos para cada iniciativa definidas
Ferramentas
Ranqueamento Comparaccedilotildees sucessivas Software especiacutefico de anaacutelise de portfolio de projetos ROI Analise de custos benefiacutecios e riscos Sistemas de informaccedilatildeo existentes na organizaccedilatildeo automatizados ou natildeo Sistemas gerenciadores de banco de dados Sistemas de Business Intelligence
Project Office e Niacutevel de Maturidade
21
Processo 4 O Controle A fase de controle tem o objetivo de verificar a efetividade de todo o
processo de operacionalizaccedilatildeo do SPO ou seja verificar se este estaacute de acordo com os fatores criacuteticos de sucesso estabelecidos para o SPO Ao contraacuterio das demais fases do processo que tratam da melhoria da relaccedilatildeo entre iniciativas estrateacutegicas projetos e recursos esta fase trata especificamente do SPO sem se preocupar com a evoluccedilatildeo dos projetos em direccedilatildeo agraves iniciativas estrateacutegicas
Entradas Saiacutedas de todos os processos
Atividades - Foco em Melhoria Colher informaccedilotildees sobre os indicadores de sucesso do SPO Avaliar indicadores de sucesso do SPO
Saiacutedas Indicadores de sucesso do SPO
Ferramentas ROI Identificaccedilatildeo de oportunidades Analise de custos benefiacutecios e riscos
Conclusatildeo Este trabalho destacou o descompasso entre estrateacutegias e projetos
responsaacuteveis por sua implementaccedilatildeo e apresentou uma proposta para a soluccedilatildeo deste problema atraveacutes da criaccedilatildeo de um departamento nomeado Strategic Project Office (SPO) posicionado junto aos niacuteveis hieraacuterquicos mais altos da organizaccedilatildeo e constituiacutedo por profissionais executivos com habilidades em gestatildeo e em gerecircncia de projetos
Com estas caracteriacutesticas o SPO facilitaraacute o controle corporativo dos projetos mantendo-os alinhados com as iniciativas estrateacutegicas da organizaccedilatildeo Aleacutem disto nesta posiccedilatildeo o SPO deveraacute atuar influenciando decisotildees sobre a gestatildeo de portfolio de projetos tornando-se uacutetil de fato para a sobrevivecircncia ou o crescimento da organizaccedilatildeo ao garantir que projetos natildeo se desviem do que foi traccedilado no planejamento estrateacutegico e mantendo os recursos organizacionais balanceados entre os projetos selecionados
Eacute possiacutevel expandir os conceitos deste trabalho ao associar o SPO ao BSC (Balanced Scorecard) O BSC cria uma estrutura atraveacutes da qual a alta gerecircncia pode verificar de forma aacutegil estrateacutegias cujas metas e objetivos natildeo estatildeo sendo atingidos O SPO pode auxiliar decisivamente nas mudanccedilas no posicionamento da organizaccedilatildeo diretamente em suas accedilotildees concretas os projetos
O SPO ganha assim papel preponderante no alcance das metas e objetivos da organizaccedilatildeo ao atuar com dinamismo na reestruturaccedilatildeo da carteira de projetos causada por mudanccedilas na estrateacutegia que por sua vez satildeo motivadas por mudanccedilas no ambiente
O termo SPO foi utilizado anteriormente num artigo de Crawford de 2001 Contudo a visatildeo difere daquela por ele estabelecida uma vez que Crawford trata dos projetos do ponto de vista corporativo mas natildeo se aprofunda na relaccedilatildeo dinacircmica com as estrateacutegias
Entendemos a realidade brasileira onde poucas organizaccedilotildees contam com
construccedilatildeo do escritoacuterio de projetos de uma forma e em uma posiccedilatildeo mais eficaz para os desafios que a globalizaccedilatildeo impotildee
de um PMO sejam concentrados dentro das organizaccedilotildees em sponsors do mais alto niacutevel possiacutevel e que apresentem uma abordagem de apoio agraves decisotildees da
Project Office e Niacutevel de Maturidade
22
corporaccedilatildeo e natildeo apenas de apoio a departamentos teacutecnicos como TI ou Engenharia
Bibliografia BURKE Eric - Portfolio Analysis Key Metrics and Techniques for Analyzing the
Portfolio httpwwwportfolioknowledgecomnewsprocessarticlesaspid=burke2 09092003
CASEY William amp PECK Wendi Choosing the right PMO Setup PM Network Fev2001
CRAWFORD J Kent - The Strategic Project Office Adding Value and Producing Results PMI Newsletter Chicagoland Chapter Inc Jan2003
CRAWFORD J Kent The Strategic Project Office Business Case and Implementation Strategy PM Solutions 2001
DAVIS Jeff - Aligning IT services with business needs in a crisis A Canadian case study httptechrepubliccomcom5102-6263-5032962html 06052003
DINSMORE Paul C Project Office Conceitos amp praacuteticas Dinsmore Associates 2003
ESI INTERNACIONAL - PROJECT FRAMEWORK 1999
HEUMANN Jim - How to Ensure that sw systems meet business objectives Software Development Media Group Jan2001 P5
KAPLAN Robert S amp NORTON David P A Estrateacutegia em Accedilatildeo Balanced Scorecard Editora Campus Ltda 1997
KAPLAN Robert S amp NORTON David P Organizaccedilatildeo Orientada para a estrateacutegia The Strategy-Focused Organization Editora Campus Ltda 2001
KENDALL Gerald I - How to Get Value Out of a Project Management Office (PMO) - Building a PMO that Executives Love 2002
KERZNER Harold Strategic Planning for Project Management using a Project Management Maturity Model 2001
PENNYPACKER James S amp SEPATE Patrick - Project Portfolio Management and the Strategic Project Office PM Solutions Fev2002
PMI A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK guide) 2000 ed Project Management Institute 2000
REISS Geoff - Programme Planning amp Control wwwganttheadcom 2762003
SIFRI George - Prioritize projects to align with strategic plan wwwbuildercom 27032003
THOMPSON JR Arthur A amp STRICKLAND III A J - Crafting and implementing strategy 2000
Project Office e Niacutevel de Maturidade
23
3 Material de Aula
31 Exemplo de modelo de anaacutelise de maturidade
Adaptado do livro Gaining the Competitive
Preencha o questionaacuterio atribuindo a cada resposta a pontuaccedilatildeo segundo o seguinte
criteacuterio (0) Questatildeo sem marcaccedilatildeo (natildeo aplicaacutevel) (1) Quase nunca raramente (2) Agraves vezes (3) Metade do tempo (4) A maioria do tempo (5) Quase sempre
Project Office e Niacutevel de Maturidade
24
Praacuteticas de Gerecircncia de Projetos Niacutevel de Aceitaccedilatildeo
1 Projetos satildeo completados conforme o plano
(1) (2) (3) (4) (5)
2 Existe uma carreira especiacutefica para gerecircncia de projetos na empresa
(1) (2) (3) (4) (5)
3 O corpo executivo investe em treinamento para gerentes de projetos
(1) (2) (3) (4) (5)
4 Existe uma metodologia formal de gerecircncia de projetos conhecida por todos e sendo efetivamente utilizada
(1) (2) (3) (4) (5)
5 O gerente de projetos participa desde a fase de iniciaccedilatildeo do projeto (pex desde a oportunidade)
(1) (2) (3) (4) (5)
6 O time de projeto juntamente com o gerente desenvolve o plano de projeto
(1) (2) (3) (4) (5)
7 Revisotildees de projeto satildeo feitas periodicamente com objetivo de prover informaccedilatildeo gerencial e discutir o projeto
(1) (2) (3) (4) (5) 8 Todo o projeto tem um patrocinador associado e
consciente de suas obrigaccedilotildees
(1) (2) (3) (4) (5) 9 Existe um escritoacuterio de projetos na empresa
(1) (2) (3) (4) (5)
10 Existe um software integrado de controle de portfoacutelio de projetos na empresa
(1) (2) (3) (4) (5)
11 Existe um plano de projeto para todos projetos empreendidos
(1) (2) (3) (4) (5)
12 Para todo o projeto eacute construiacuteda uma WBS (1) (2) (3) (4) (5) 13 A WBS eacute usada como base para todas as estimativas de
custos tempo risco etc
(1) (2) (3) (4) (5) 14 Existe um project charter formal que autoriza o projeto
e o gerente do projeto
(1) (2) (3) (4) (5) 15 Existe uma declaraccedilatildeo de escopo formal para todos os
projetos aprovada pelo cliente
(1) (2) (3) (4) (5) 16 Existe um controle formal de gerecircncia de mudanccedilas
sendo utilizado e respeitado
(1) (2) (3) (4) (5)
Project Office e Niacutevel de Maturidade
25
17 O cronograma eacute gerado a partir da WBS (e natildeo ao
contraacuterio por exemplo)
(1) (2) (3) (4) (5) 18 O projeto utilize um software para planejamento e
controle de cronograma (ex MS Project etc)
(1) (2) (3) (4) (5) 19 O baseline original de tempo natildeo eacute alterado em funccedilatildeo
de qualquer modificaccedilatildeo soacute eacute alterado em casos de mudanccedila draacutestica do plano
(1) (2) (3) (4) (5) 20 As estimativas de custos satildeo planejadas pelo gerente do
projeto (e natildeo por outro departamento)
(1) (2) (3) (4) (5) 21 Eacute permitido o uso de reservas gerenciais e de
contingecircncia na estimativa de orccedilamento (e natildeo satildeo cortadas apoacutes revisatildeo)
(1) (2) (3) (4) (5) 22 Existe um controle de custos integrado baseado em
teacutecnicas de Earned Value
(1) (2) (3) (4) (5) 23 Toda alteraccedilatildeo no baseline de custos eacute aprovada pelo
gerente do projeto
(1) (2) (3) (4) (5) 24 Existe um plano de qualidade para cada projeto sendo
administrado
(1) (2) (3) (4) (5) 25 Medidas preventivas de garantia de qualidade satildeo
tomadas
(1) (2) (3) (4) (5) 26 Existem mecanismos de controle de qualidade para
todos os projetos
(1) (2) (3) (4) (5) 27 Uma matriz de responsabilidades eacute preparada para
todos os projetos
(1) (2) (3) (4) (5) 28 Reuniotildees de revisatildeo de projeto satildeo feitas
periodicamente com a equipe de projeto e tambeacutem com o cliente
(1) (2) (3) (4) (5) 29 Atas de reuniatildeo satildeo feitas em 100 das reuniotildees
realizadas
(1) (2) (3) (4) (5) 30 Existe um organograma de projeto divulgado para todos
os projetos em andamento e o cliente sabe sempre a quem procurar
(1) (2) (3) (4) (5) 31 Existe um procedimento documentado para identificaccedilatildeo
de riscos que eacute utilizado por todos os gerentes de projeto
(1) (2) (3) (4) (5) 32 Existe um procedimento documentado para qualificaccedilatildeo
e quantificaccedilatildeo de riscos que eacute utilizado por todos os gerentes de projetos
(1) (2) (3) (4) (5) 33 Todos os riscos satildeo devidamente revisitados ao longo do
projeto
(1) (2) (3) (4) (5) 34 O plano de subcontrataccedilotildees eacute gerado e acompanhado
pelo gerente de projetos como parte do seu plano de projeto
(1) (2) (3) (4) (5) 35 Satildeo dados aceites tambeacutem para fornecedores apoacutes
conclusatildeo do serviccedilo prestado
(1) (2) (3) (4) (5) 36 Os gerentes de projetos demonstram ter habilidades de
escuta ativa
(1) (2) (3) (4) (5) 37 Os gerentes de projetos demonstram ter conhecimento
suficiente para exercer seu papel
(1) (2) (3) (4) (5) 38 Os gerentes de projetos demonstram ter experiecircncia
suficiente para exercer seu papel
(1) (2) (3) (4) (5) 39 Os gerentes de projetos possuem a autoridade
suficiente para exercer seu papel
(1) (2) (3) (4) (5) 40 Existe uma base de conhecimento sendo utilizada para
projetos
(1) (2) (3) (4) (5)
Project Office e Niacutevel de Maturidade
26
SOME A QUANTIDADE TOTAL DE PONTOS e informe ao professor
Project Office e Niacutevel de Maturidade
27
32 Orientaccedilatildeo do Trabalho Final em Grupo
Objetivos - Leitura do material da apostila da disciplina e do site de conteuacutedo - Por em praacutetica o conceito de modelo de maturidade em gerenciamento de projetos apresentado em sala e as funcionalidades de um PMO - Conhecimento do Modelo Prado-MMGP - Avaliaccedilatildeo (30 da nota final)
Accedilotildees
1 Constituir grupos de cinco pessoas (miacutenimo de trecircs e no maacuteximo de sete) 2 Escolher uma Organizaccedilatildeo Setor preferencialmente que um ou mais dos
alunos do grupo conheccedila bem quanto agraves praacuteticas de GP e preencha o arquivo -
3 Responder o questionaacuterio Prado-MMGP para a Empresa Setor escolhido
- Questionaacuterio e -
4 Analisar o resultado encontrado fazer um diagnoacutestico e realizar proposta de
accedilotildees para incrementar o niacutevel de maturidade em Gestatildeo de Projetos da organizaccedilatildeosetor (usar o roteiro do trabalho a seguir)
Contatos e entrega - O arquivo pdf especiacutefico da turma disponiacutevel no site do professor teraacute a data limite de entrega do trabalho e um TEXTO PADRAtildeO para o e-mails
- Duacutevidascontatos profruipintotranssolucoescombr (21) 9221-2215
- Nos e-mails de contato eou entrega dos trabalh-
- Enviar trabalho final apenas para o e-mail trabalhosfgvtranssolucoescombr
(Utilize este e-mail SOMENTE para a ENTREGA FINAL do trabalho em grupo Aguarde um e- -o pelo menos ateacute confirmaccedilatildeo da sua nota final Soacute seratildeo considerados entregues os trabalhos que tiverem esse Protocolo de Recebimento caso contraacuterio seraacute lanccedilada nota zero na avaliaccedilatildeo)
Project Office e Niacutevel de Maturidade
28
I- Roteiro para Trabalho Final em Grupo a) Capa informando Disciplina Cidade Turma Nome completo dos Alunos
penas com as alternativas assinaladas) e ainda se possiacutevel o nome da organizaccedilatildeosetor
d) Paacutegina com o resultado da avaliaccedilatildeo de maturidade (coacutepia da planilha
e) Anaacutelise para o caso examinado siga os trecircs itens obrigatoacuterios listados aqui poreacutem devem ser acrescentadas outras anaacutelises questotildees comparaccedilotildees graacuteficos baseados no resultado da pesquisa Darci Prado eou em outro material pertinente
e1) Como a Organizaccedilatildeosetor escolhido estaacute em relaccedilatildeo agrave pesquisa Darci Prado 201
tor escolhido
f) Sugestotildees de Accedilatildeo que possibilitem incrementar a maturidade em GP siga os quatro itens obrigatoacuterios listados aqui poreacutem devem ser acrescentadas sugestotildees de outros tipos
Gestatildeo de Projetos da Organizaccedilatildeosetor escolhido f2) A Organizaccedilatildeosetor escolhido deveria ter um PMO Quais funccedilotildees
deveriam ser criadas ou incrementadas para aumentar o niacutevel de maturidade em GP
f3) Quais indicadores meacutetricas principais seratildeo utilizadas para acompanhar
propostas f4) Quem eacute o melhor sponsor e como vender a ele essas ideacuteias
[Prof Rui Pinto - PMO - Apostila v9]
1
Project Office ampNiacutevel de Maturidade
(Gestatildeo Organizacional de Projetos)
v9
Professor Rui Pinto
2
- Nome Trabalho- Experiecircncia em projetos experiecircncia
em Projetos PMO eou Maturidade
- Expectativas paraesta Disciplina
Breve apresentaccedilatildeo
3
Agenda da Disciplinauuml Conhecer e utilizar Modelos de Maturidade em GP uuml Entender o conceito ligado ao Project Management
Office (PMO) uuml Definir as funccedilotildees de um PMOuuml Conhecer os diversos tipos de PMO existentesuuml Definir as meacutetricas de sucesso de um PMOuuml Conhecer o modelo de Gestatildeo de Portfolio do PMI
uuml Entender as etapas da implementaccedilatildeo de um PMO
uumlTrocar experiecircncias e vivecircncias do uso de escritoacuterios de projetos
4
Criteacuterios de avaliaccedilatildeo
70 Prova Individual30 Trabalho em Grupo
5
Modelos de Maturidade em
Gerenciamento de Projetos
6
Definiccedilatildeo de Maturidade em GP
ldquo Processos e sistemas repetitivos natildeo satildeo por si garantia de sucesso Apenasaumentam a sua probabilidaderdquo
Harold Kerzner
7
Benefiacutecios da preocupaccedilatildeo com o niacutevel de maturidade em GP de sua organizaccedilatildeo
Pesquisa conduzida pelo Dr William Ibbs em 52empresas de diversas aacutereas e tamanhos nos EUA
uuml Somente 16 dos projetos saem no tempo e nocusto previsto
uuml 188 estouros em orccedilamentos
uuml 222 de estouros em prazo
Fonte Ibbs William Quantifying the Value of Project Management PMI 2002
8
Quanto maior a Maturidade melhor a performance de Cronograma
Fonte Ibbs William Quantifying the Value of Project Management PMI 2002
0
02
04
06
08
1
12
1 2 3 4 5
PM Maturity
SchedulePerformance
Where it is today
Where it wants to be
SPI = 0568
9
Quanto maior a Maturidade melhor a performance de Orccedilamento
Fonte Ibbs William Quantifying the Value of Project Management PMI 2002
0
02
04
06
08
1
12
14
16
1 2 3 4 5
PM Maturity
CostPerformance
Today
Tomorrow
CPI = 0691
10
Outras conclusotildees interessantes da pesquisa
uuml Maturidade em gerenciamento de projetos estaacute positivamente associada agrave melhor performance
uuml Empresas mais maduras tem normalmente um resultado de projeto mais previsiacutevel
uuml Mesmo empresas com niacuteveis altos de maturidade podem evoluir Eacute fundamental uma anaacutelise para saber onde aplicar seus investimentos em gerecircncia de projetos
uuml As organizaccedilotildees diferem drasticamente em seus niacuteveis de maturidade mesmo as pertencentes a um mesmo ramo
11
Alguns Exemplos de Modelos de Maturidade
uuml OPM3 - Organizational Project Management Maturity Model (PMI)
uuml PMMM ndash Project Management Maturity Model
uuml CMMI ndash Capability Maturity Model Integration
uuml MMGP ndashModelo de Maturidade em GPDarci Prado
12
OPM3 (PMI)
uuml Modelo lanccedilado pelo PMI em Janeiro de 2004 a partir da anaacutelise de mais de 30 modelos atraveacutes da teacutecnica Delphi
uuml Baseado em PMBoK uuml Domiacutenios Projeto Programa e
Portfoliouuml Possui quatro ldquoEstaacutegiosrdquo
Padronizaccedilatildeo Mediccedilatildeo Controle Melhoria Contiacutenua
uuml Organizational Project Management Maturity Model
13Fonte OPM3 ndash Knowledge Foundation ndash PMI - 2003
OPM3 (PMI)
14Fonte OPM3 ndash Knowledge Foundation ndash PMI - 2003
OPM3 (PMI)
15
PMMM (Kerzner)uuml Project Management Maturity Modeluuml Modelo de maturidade visando melhoria de
performance em planejamento estrateacutegico para gestatildeo de projetos
uuml Criado por Harold Kerzner em 2001 no livro ldquoStrategic Planning for Project Management using a Project Management Maturity Modelrdquo John Wiley amp Sons 2001
uuml Tambeacutem composto de 5 niacuteveisuuml Natildeo eacute necessaacuterio finalizar um niacutevel inferior para
atingir o proacuteximo Eacute possiacutevel focar em pontos dos niacuteveis 3 e 4 sem ter atingidos todos do niacutevel 2 por exemplo
16
Linguagem
Comum
Conhecimento Baacutesico
Niacutevel 1
Processos
Comuns
Definiccedilatildeo dos Processos
Niacutevel 2
Metodologia
Uacutenica
Controle dos Processos
Niacutevel 3
Benchmarking
Melhoria Contiacutenua
Niacutevel 4
Melhoria
ContiacutenuaNiacutevel 5
PMMM (evoluccedilatildeo da maturidade)
17
uuml Capability Maturity Model Integrationuuml Desenvolvido em 1986 pelo Software Engineering Institute
(SEI) da Carnegie Mellon University e patrocinado pelo DoD (US Department of Defense)
uuml Busca melhoria dos processos de desenvolvimento de softwareuuml Publicado em 1992 e baseado em 5 niacuteveis
Pobremente Controlado
Inicial
Processos
N iacute vel 2Repetiacutevel
Definido
Gerenciado
Otimizado
Processo Disciplinado
Processo Padronizado
Processo Repetiacutevel
Repetir tarefas com sucesso
Processo Caracterizado
Processo Controlado
Melhoria ContiacutenuaProcesso Continuamente
Melhorado
CMMI
18
uuml Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetosuuml Possui 5 Niacuteveis e 6 Dimensotildees
Modelo MMGP ndash Darci Prado
19
Relaccedilatildeo entre dimensotildees e niacuteveis de maturidade
20
Caracteriacutesticas de um bom modelo uuml Deve fornecer um arcabouccedilo de referecircncia
consistente desafiadora mas factiacutevel para o desenvolvimento contiacutenuo e disciplinado das praacuteticas bem-sucedidas do gerenciamento de projetos de forma aderente agrave estrateacutegia organizacional
uuml Deve ser escalaacutevel
uuml Deve permitir mediccedilatildeo objetiva de resultados ndashincentiva o envolvimento da Alta Administraccedilatildeo e a interaccedilatildeo e aprimoramento dos stakeholders
uuml Deve privilegiar uma visatildeo ampla e integrada da evoluccedilatildeo da maturidade permitindo migraccedilatildeo entre a expertise individual e a competecircncia na gestatildeo estrateacutegica do portfoacutelio
21
Compilaccedilatildeo dos 5 Niacuteveisuuml Niacutevel 1 Haacute processos de GP mas sem praacuteticas ou
padrotildees estabelecidos (sem accountability) Documentaccedilatildeo incipiente Definiccedilatildeo e coleta informal de meacutetricas
uuml Niacutevel 2 Haacute documentaccedilatildeo sem padronizaccedilatildeo para os processos de GP baacutesicos Haacute algum apoio para a implantaccedilatildeo de GP mas baixo envolvimento institucionalizaccedilatildeo Aacutereas funcionais envolvidas nos projetos maiores Meacutetricas baacutesicas para Custo Tempo e performance teacutecnica com correlaccedilatildeo informal
uuml Niacutevel 3 Praticamente todos os projetos compartilham os mesmos processos baacutesicos (automatizados) e tecircm documentaccedilatildeo miacutenima formalizada Cada projeto tem os demais como referecircncia ADM envolvida na definiccedilatildeo e na aprovaccedilatildeo de questotildees-chave
22
uuml Niacutevel 4 GP referencia-se aos resultados do passado e aos objetivos perseguidos Meacutetricas (baseline earned value) sustentam a avaliaccedilatildeo do impacto de mudanccedilas e a tomada de decisatildeo Integraccedilatildeo das infos de projeto com sistemas corporativos Papel da ADM seguido disciplinadamente e compatiacutevel com requisitos tamanho complexidade dos projetos
uuml Niacutevel 5 Processos alinhados examinando regularmente as liccedilotildees aprendidas e nelas apoiando-se para sua melhoria contiacutenua ADM disciplinadamente focada tambeacutem na melhoria contiacutenua Meacutetricas servem para avaliar performance natildeo soacute dos projetos individualmente mas tambeacutem para tomada de decisotildees estrateacutegicas
Fonte Adaptado de ldquoMaturity ndash synonym survival Ross Foti PM Network 2002
Compilaccedilatildeo dos 5 Niacuteveis
23
hellip e no Brasil Pesquisa GP
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Utilizaccedilatildeo de Modelos
52 Conhece utiliza ou pretende utilizar
31 A organizaccedilatildeo natildeo conhece nenhum modelo
17 Conhece mas natildeo pretende utilizar
24
Utilizaccedilatildeo dos Modelos
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
25
O que eacute um Project Management Office
26
Fonte Tale of 5 Indian Sages
Muito se fala sobre o PMOEGP mas seraacute que todos temos a mesma visatildeo
27
ldquoUm Escritoacuterio de Projetos(PMO) eacute uma unidadeorganizacional que centralizae coordena o gerenciamentode projetos (programas eportfolios) sob seu domiacuteniordquo
PMBOK
Conceito de PMO no PMBOK
28
Projeto Programa e Portfoacutelio
Projeto ndashEmpreendimento com resultado uacutenico
Programa ndashmuacuteltiplos projetos coordenados para atingir objetivo de negoacutecio
Portfoacutelio ndashimplementa a estrateacutegia organizacional
29
PROJETO caracteriacutesticasuuml Preocupada com a gerecircncia de orccedilamento
cronograma e atingimento de objetivos individuais
uuml Endereccedila performance teacutecnica e processos de gerenciamento
uuml Garante que as expectativas dos stakeholders sejam satisfeitas
uuml Necessita aquisiccedilatildeo de recursos e accedilotildees gerenciais
uuml Estabelece um ponto uacutenico de lideranccedila o gerente do projeto
30
RH
Com
unicaccedilotildees
Riscos
Aqui
siccedilotilde
es
Integraccedilatildeo
As Aacutereas de Conhecimento
31
uuml ldquoUm grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obtenccedilatildeo de benefiacute-cios e controle que natildeo estariam disponiacuteveis se eles fossem gerenciados individualmenteProgramas podem incluir elementos de trabalho relacionado fora do escopo dos projetos distintos do programardquo
The Standard for Program Management ndash PMIreg
uuml Zela pela padronizaccedilatildeo de esforccedilos de garante o compartilhamento deprocessos em comum para a gerecircncia de projetos
uuml Foca no resultado agregado de custo cronograma e atingimento deespecificaccedilotildees
uuml Serve como fonte facilitadora de recursos de projetos
uuml Estabelece uma visatildeo de controle entre muacuteltiplos projetos o gerente deprograma
PROGRAMA Coordenaccedilatildeo com sinergia
32
Niacutevel de Utilizaccedilatildeo de Programa
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
20 Sim Programa como um conjunto de projetos com uma estrateacutegia em comum
24 Sim Programa como um conjunto de projetos com um tema em comum
36 Natildeo trabalhamos com programas mas pretendemos trabalhar
20 Natildeo trabalhamos com programas e natildeo pretendemos trabalhar
33
O que eacute um PORTFOLIO de Projetos
ldquoUm portfolio eacute um conjunto de projetos ouprogramas e outros trabalhos agrupadospara facilitar o gerenciamento eficaz dessetrabalho a fim de atender aos objetivos denegoacutecios estrateacutegicosrdquo
PMBOK
34
Portfolio x Programa
Fonte ldquoProject Portfolio Management and managing multiple projects
two sides of the same coin rdquo de Lowell DDye e James SPennypacker PMI Proceedings 2000
Gerente de ProgramaGerecircncia ExecutivaResponsabilidade
Curto prazo(semanas meses)
Meacutedio e longo prazos (ex anual)
Ecircnfase no Planejamento
TaacuteticoEstrateacutegicoFoco
Alocaccedilatildeo de RecursosSeleccedilatildeo e priorizaccedilatildeode projetos
Propoacutesito
Gerecircncia de Muacuteltiplos Projetos
(ldquoProgramardquo)Gerecircncia de Portfolio
35
uuml Talvez natildeo haja nenhuma ldquotrilhardquo sobre como conduzir projetos
uuml Talvez natildeo haja ldquotempo a perderrdquo com o planejamento
uuml Talvez o cronograma e orccedilamento impostos sejam apenas ldquoficccedilatildeordquo
uuml Talvez a gerecircncia de mudanccedilas tenha se tornado mais uma gerecircncia de
ldquosim senhor eacute claro que podemos fazerrdquo
uuml Talvez gerecircncia de riscos seja substituiacuteda por ldquogerecircncia de azarrdquo
uuml Talvez o gerente de projeto natildeo tenha a autoridade que precisa para cumprir as suas responsabilidades
e no ldquomundo realrdquo
36
O que eacutee o que natildeo eacute
(ou natildeo deveria ser)um PMO
37
uuml Centro de suporte a projetos
uuml Responsaacutevel pela metodologia de projetos
uuml ldquoCoachingrdquo e Treinamento de pessoal de projetos
uuml Administraccedilatildeo das ferramentas de gerecircncia de projetos
uuml Suporte agrave contrataccedilatildeo e desenvolvimento das carreiras dos Gerentes de Projetos
uuml Garantia de qualidade em geral dos projetos
uuml Anaacutelise de riscos em geral dos projetos
uuml Alinhamento estrateacutegico dos projetos com os objetivos da organizaccedilatildeo
Qual eacute a ideacuteia do PMO afinal
38
O que um PMO natildeo eacute (ou natildeo deveria ser)
uuml Um chato que ficaraacute ldquobisbilhotandordquo o gerente de projetos e fazendo micro-management
uuml Um centro burocraacutetico
uuml Uma funccedilatildeo policial
uuml Focado em um departamento
uuml Somente mais uma nova ldquoondardquo
39
ldquo O PMO eacute o suporte para a melhor utilizaccedilatildeo das
teacutecnicas de Gerenciamento de Projetos na Organizaccedilatildeordquo
Qual eacute a ideacuteia do PMO afinal
40
Para que criar um PMO
41
Demandas tiacutepicas por um PMO (a ldquodorrdquo)uuml Baixa performance dos projetos
uuml Necessidade de consolidaccedilatildeo dos dados (saber o quecirc ldquoestaacute realmente acontecendordquo)
uuml Expectativas dos stakeholders frustradas
uuml Aumento da complexidade eou volume de projetos
uuml Escassez de recursos x pressatildeo crescente sobre os GP
uuml Necessidade de transferecircncia de conhecimento
uuml Ponto focal dos esforccedilos de gerenciamento de projetos
42
Os diferentes tipos focos e funccedilotildees de Project Management Office
43
Escolha o nome que achar melhor
44
Issues Tracking
Benefits Tracking
Reporting
Monitoring Risks
Resource Management
Knowledge Management
Communications
Diferentes focos de Implementaccedilatildeo
45
President
PMO
Engineering Production Finance Marketing
Global PMO
Regional PMO Regional PMO
Local PMO
Local PMO
Diferentes Tipos de Organizaccedilatildeo
PMO
Subproject Subproject Subproject
ProjectManager
SteeringCommittee
46
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
Adaptado do Workshop de 18 de Julho de 2001 ldquoEstablishing a PMO Organizationrdquo
de Larry Lambertsen Technical Solutions Director da ESI International
As Funccedilotildees de um PMO
47
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
bull Desenvolvimento implementaccedilatildeo e manutenccedilatildeo da metodologia de gerecircncia de projetos
bull Avaliaccedilatildeo do uso da metodologia e sua performance
bull Integraccedilatildeo da metodologia com o PMIS
bull Incorporaccedilatildeo de melhores praacuteticas
Funccedilotildees de Meacutetodos e Procedimentos
48
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Estabelecimento e manutenccedilatildeo do PMIS
q Conectividade do PMIS com outros sistemas corporativos Financeiro RH Custos etc
q Manutenccedilatildeo da base de conhecimento em gerecircncia de projetos
q Suporte ao PMIS
Funccedilotildees de Infra-estrutura
49
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Um curriacuteculo completo de treinamento incluindouuml Fundamentosuuml Cursos avanccediladosuuml Outros cursosuuml Ferramentas especiacuteficasuuml Treinamento na
metodologiauuml Processos e
procedimentosuuml Preparaccedilatildeo para
certificaccedilotildees
Funccedilotildees de Gerecircncia de Recursos
50
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Provecirc expertise teacutecnicaq Facilitador de atividades ligadas ao
time de projetoq Facilitador de avaliaccedilotildees do gerente
e do time de projetoq Provecirc transferecircncia de conhecimento
entre os gerentes de projetoq Provecirc aconselhamento em gerecircncia
de projetos para executivos
Funccedilotildees de Gerecircncia Teacutecnica
51
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Gerecircncia de Conflitosq Facilita tomada de decisatildeoq Visatildeo comum dos projetosq Influencia a probabilidade de
atingir objetivos corporativosq Facilita o acesso a informaccedilotildees
relativas a projetos
Funccedilotildees de Integraccedilatildeo com Negoacutecio
52
Complexidade das funccedilotildees
PMO + CIOSIM
Projetos anteriores + artigo
50 pts + Cursos niacutevel 5
12000 h + anaacutelise PMO
Executivo de Projetos5
PMO + GP niacutevel 5SIM
Projetos anteriores + artigo
40 pts + Cursos niacutevel 4
9000h + anaacutelise PMO
Gerente de Programa4
PMO + GP niacutevel 4SIM
Projetos anteriores
30 pts +Cursos niacutevel 3
4500h + anaacutelise PMO
Gerente de Projetos Senior
3
PMO + GP niacutevel 3NAtildeO
Projetos anteriores
20 pts +Cursosnivel 2
3000h + anaacutelise PMO
Gerente de Projetos2
PMONAtildeOProjetos anteriores
10 pts +Cursosniacutevel 1
umlshadowuml+ 1500h + anaacutelise PMO
Liacuteder de Projetos1
Banca de Avaliaccedilatildeo
MBA em Projetos
Documenta-ccedilatildeo Miacutenima
Treinamen-to Miacutenimo
ExperiecircnciaMiacutenima
Niacutevel de Carreira
Niacuteveldo GP
Exemplo de Modelo de Desenvolvimento de Carreira
53
Exerciacutecio Porque minha empresa precisa de um PMO
Em grupos de 3 a 5 pessoas escolham uma organizaccedilatildeo ou uma aacuterea de uma organizaccedilatildeo para analisar
1 Qual a ldquodorrdquo percebida que justifica a criaccedilatildeo ou ampliaccedilatildeo de um PMO na minha Organizaccedilatildeo
2 Quais funccedilotildees (novas) devem ser desempenhadas
3 Como ldquovenderrdquo ao patrocinador essa iniciativa
54
Funccedilotildees desempenhadas pelo PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
55
A Alta Administraccedilatildeo percebe os benefiacutecios da utilizaccedilatildeo das teacutecnicas de Gerenciamento de Projetos
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2008
Empresas que natildeo tecircm um PMO Empresas que tecircm um PMO
Mais dados da pesquisa Brasil
56
Mais dados da pesquisa BrasilQual a relaccedilatildeo entre a utilizaccedilatildeo de uma
metodologia de GP e o sucesso em projetos
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2008
Empresas SEMMetodologia
Empresas COMMetodologia
57
Caracterizando um PMOModelo de posicionamento hieraacuterquico
58
PMO Niacutevel 1
PMO Niacutevel 2
PMO Niacutevel 3
visando projetos eou programas individuais
visando processos e otimizaccedilatildeo de recursos
em projetos diferentes
PMO ldquoestrateacutegicordquo visando a organizaccedilatildeo como um todo
Adaptado do livro ldquoThe Strategic Project Office ndash A guide to improving Organizational Performancerdquo de J Kent Crawford Marcel Dekker Inc 2002
Estaacutegios de um PMO segundo J Kent Crawford
59
PMO Niacutevel 1
CEO
TI Operaccedilotildees Financcedilas PMO Niacutevel 3
Desenvolv Sistemas Suporte PMO Niacutevel 2
Projetos
Representaccedilatildeo Graacutefica dos Estaacutegios de um PMO
60
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
Evoluccedilatildeo dos Estaacutegios nas Empresas
61
Meacutetricas de Sucesso de um PMO
62
Indicadores Principais atributos
uumlRepresentatividade x Simplicidade de coleta
uumlCategorizaccedilotildees e Pesos
uumlRevisatildeo sistemaacutetica (equiliacutebrio atualidade x histoacuterico)
uumlMedidas quantitativas e qualitativas (percepccedilatildeo)
63
A Dificuldade de medir o Sucesso Exemplo de Quantificaccedilatildeo
FonterdquoThe Advanced Project Management Officerdquo Parviz FRad e Ginger Levin StLucie Press pag14-17
Atributos Relacionados
a Resultados720 pts
Indicadores de Sucessode Projetos
1000 pts
Escopo esperado190 pts
Qualidade esperada190 pts
Dentro do Prazo160 pts
Dentro do Orccedilamento180 pts
Atributos Relacionados
a Pessoas280 pts
Cliente Satisfeito180 pts
Moral do Time Alta100 pts
64
Alguns Indicadores de PMO e GPuuml Qtd de projetos em andamento iniciados
concluiacutedos com o acompanhamento do PMOuuml Qtd de requisiccedilotildees feitas ao PMO (mecircs)uuml Qtd de ocorrecircncias de registro e recuperaccedilatildeo de
informaccedilotildees na base de conhecimentouuml Escopo entregaacuteveis em atraso qtd mudanccedilasuuml Tempo Cronograma aprovado Data final
alterada uuml ldquoProblemasrdquo Riscos natildeo mapeadosuuml Meacutetricas com EVA
65
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Grau de Utilizaccedilatildeo de EVA (Earned Value Management)
19 Natildeo e natildeo pretendemos utilizar
46 Natildeo mas pretendemos utilizar
22 Sim mas natildeo utilizamos efetivamente
12 Sim e utilizamos plenamente
66
A Estrateacutegia e a Seleccedilatildeo e Priorizaccedilatildeo de Projetos
67
A Estrateacutegia e a Gestatildeo de Projetos
GESTAtildeO POR PROJETOS
PENSAMENTO ESTRATEacuteGICO ESTRATEacuteGIAS SELECcedilAtildeO e
PRIORIZACcedilAtildeOde PROJETOS
PROJETOS
GESTAtildeO ESTRATEacuteGICA
Definindo a Empresa do FUTURO
Transformando o Futuroem REALIDADE
68
Gerecircncia
Executiva
PMO
O Elo Perdido
Gerecircncia
Executiva
PMO
O Elo Perdido
69
AccedilatildeoPlanejamento
uuml A implementaccedilatildeo das estrateacutegias falha por
- Ser mal executada eou controlada
- Ser mal compreendida nos niacuteveis gerenciais e operacionais
uuml A oportunidade para um SPO surge deste Elo Perdido
- Mudanccedilas no planejamento sem ldquoecordquo nas accedilotildees
O Elo Perdido
70
Ideacuteias
Rejeiccedilotildees
ProjetosCandidatos Projetos Projetos
Priorizados
Gestatildeo de Portfoacutelio visatildeo didaacutetica
71
PMI posicionamento da Gestatildeo de Portifoacutelio
72
PMI Os processos na Organizaccedilatildeo
73
Processos da Gerecircncia de Portfoacutelio
Fonte PMI
74
Niacutevel de Alinhamento dos Projetos agrave Estrateacutegia
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
33 Todos os projetos que desenvolvemos estatildeo claro e formalmente alinhados a um planejamento
48 Aleacutem dos projetos que estatildeo alinhados ao planejamento estrateacutegico tambeacutem desenvolvemos vaacuterios projetos nos quais natildeo eacute possiacutevel perceber um alinhamento
19 Desenvolvemos projetos sem a preocupaccedilatildeo de alinhaacute-los clara e formalmente a estrateacutegia Os projetos surgem a partir das demandas especiacuteficas dos executivos
75
Aacuterea Responsaacutevel pelos Processos de Gestatildeo de Portfoacutelio
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
76
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Percentual de Projetos previstos no Portfoacutelio e efetivamente executados
8 Menos de 25 dos projetos previstos
19 Entre 25 e 50 dos projetos previstos
57 Entre 50 e 75 dos projetos previstos
16 100 dos projetos previstos
77
Implementando um Project Management Office
(pessoas e passos)
78
Quantidade de Profissionais que compotildeem o PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
79
Aacutereas da Organizaccedilatildeo com PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
80
uuml Vocecirc estaacute para estabelecer um novo departamento ou funccedilatildeo
uuml Mais de 50 dos projetos internos falham
uuml O PMO a princiacutepio natildeo gera renda
uuml O principal foco do PMO eacute a supervisatildeo (alguns podem perceber que vocecirc estaacute apenas criando mais burocracia)
Natildeo se esqueccedila que
0
Valo
r per
cebi
do
pela
org
aniz
accedilatildeo
uuml A ldquoculturardquo provavelmente resistiraacute agraves mudanccedilas- ldquonoacutes chegamos ateacute aqui desta forma por que mudar rdquo- ldquoa maioria dos nossos competidores natildeo faz istordquo- mudanccedila da estrutura de poder (cada funccedilatildeo deslocada
para o PMO poderaacute gerar um enclave de resistecircncia cujo risco deve ser gerenciado)
Standish Group (wwwstandishgroupcomchaoshtml 2000)
81
uuml Consiga um sponsor
uuml Consiga um bom sponsor
uuml Consiga o melhor sponsor
Trecircs dicas para comeccedilar bem
82
Como estruturar a criaccedilatildeo de um PMO
Conduzir um
Assessment
Identificar o
Sponsor
Determinar
Infra amp Staff
Preparar
Comunicaccedilatildeo
Preparar
PlanoBudget
Obter fundos
e staffingConduzir um
Piloto
Roll Out
Fonte ldquoThe Project Officerdquo Thomas RBlock e Davidson Fram
83
uumlNatildeo existe uma ldquosoluccedilatildeo uacutenicardquo de PMO
E natildeo perca de vista
Nosso
PMO
84
ldquoDeve-se ter em mente que natildeo haacute nada mais difiacutecil de executar nem de processo mais duvidoso nem mais perigoso de conduzir
do que iniciar uma nova ordem de coisasrdquo
Maquiavel
85
ldquoEstamos viajando por um territoacuterio desconhecido onde os velhos
mapas e buacutessolas satildeo inadequados e possivelmente perigososrdquo
Peter Drucker
86
OBRIGADO
Rui Pinto
profruipintotranssolucoescombr wwwtranssolucoescombr
OBRIGADO
Rui Pinto
profruipintotranssolucoescombr wwwtranssolucoescombr
Project Office e Niacutevel de Maturidade
6
Entendemos que um grande problema enfrentado pelas organizaccedilotildees que adotam o planejamento estrateacutegico hoje em dia natildeo esteja na qualidade ou na eficaacutecia de suas estrateacutegias Muitas vezes o corpo executivo eacute capaz de fazer uma leitura correta sobre os acontecimentos futuros e eacute tambeacutem capaz de conceber as estrateacutegias e accedilotildees adequadas O problema reside sim no longo e complexo caminho percorrido entre o planejamento e a execuccedilatildeo dos projetos que
Estrateacutegias mal compreendidas pelos niacuteveis organizacionais mais baixos (que
acarretam em projetos com objetivos equivocados) ou projetos mal executados e controlados (que acarretam em estrateacutegias mal implementadas) satildeo por vezes os
Contextualizaccedilatildeo
Contextualizaccedilatildeo de PE Planejamento Estrateacutegico
Conceito
Segundo THOMPSON e STRICKLAND (Crafting and implementing strategy 20abordagens comerciais que os gerentes executam para atingir o melhor desempenho da empresa A estrateacutegia na verdade eacute o planejamento do jogo de gerecircncia para reforccedilar a posiccedilatildeo da organizaccedilatildeo no mercado promover a satisfaccedilatildeo dos clientes e atingir os objetivos de desempenho Os gerentes projetam estrateacutegias devido agrave necessidade de moldar a maneira de conduccedilatildeo dos negoacutecios da empresa aleacutem de proporcionar um meio de ligar as accedilotildees e tomadas de decisatildeo
Segundo a nossa oacutetica planejamento estrateacutegico eacute um processo
participativo integrado e permanente atraveacutes do qual a organizaccedilatildeo analisa o ambiente externo no qual atua na tentativa de antever tendecircncias que possam representar tanto oportunidades como ameaccedilas para a sua sobrevivecircncia Este processo tambeacutem compreende uma anaacutelise interna da organizaccedilatildeo para que esta identifique e atue sobre as suas forccedilas e fraquezas
Portanto o resultado deste complexo processo eacute um plano objetivo redefinindo ou reforccedilando a razatildeo da existecircncia da organizaccedilatildeo bem como seus valores e poliacuteticas determinando metas e objetivos claros a serem atingidos e descrevendo as accedilotildees estrateacutegicas que possibilitaratildeo o alcance dessas metas e objetivos
Responsaacuteveis
Eacute responsabilidade natural dos altos executivos estabelecer diretrizes e objetivos para a organizaccedilatildeo como um todo Entretanto entendemos que este deve ser um processo participativo e integrado no qual outros os niacuteveis organizacionais sejam envolvidos
para baixo e os meios para atingi-los de baixo para cima
Objetivos
Melhorar o conhecimento do ambiente e da empresa Definir o propoacutesito da existecircncia da organizaccedilatildeo e seus valores Reavaliar o modelo do negoacutecio
Project Office e Niacutevel de Maturidade
7
Desenvolver uma maior capacidade de adaptaccedilatildeo a mudanccedilas Criar visatildeo de conjunto com uma direccedilatildeo uacutenica definindo objetivos
mensuraacuteveis para todos os membros da organizaccedilatildeo Desenvolver vantagem competitiva sustentaacutevel capaz de garantir o sucesso
e o futuro da organizaccedilatildeo Melhorar fluxo de comunicaccedilatildeo entre os diversos niacuteveis organizacionais Coordenar e orientar as decisotildees tomadas ou accedilotildees efetuadas pelos niacuteveis
organizacionais mais baixos
Contextualizaccedilatildeo do PMO Project Management Office
O Project Management Office (PMO) eacute uma estrutura departamental relativamente recente que tenta resolver os problemas resultantes de grande quantidade de projetos ou de projetos de grande tamanho
As funccedilotildees que o PMO pode desempenhar dependem principalmente da maturidade em gerenciamento de projetos da organizaccedilatildeo e dos interesses e circunstacircncias que cercam a criaccedilatildeo e evoluccedilatildeo de tal departamento indo desde simplesmente monitorar muacuteltiplos projetos ateacute representar os projetos junto agrave direccedilatildeo executiva
Os modelos de PMO encontrados na literatura e nas empresas tambeacutem satildeo os mais diversificados Um modelo bastante difundido eacute o de CRAWFORD que define o PMO Niacutevel 3 tambeacutem chamado de SPO (poreacutem com foco diferente do proposto neste trabalho) Este modelo seraacute apresentado a seguir e tambeacutem o modelo de maturidade do PMI OPM3
Modelos classificaccedilotildees de PMO segundo Crawford
J Kent Crawford em The Strategic Project Office (PM Solutions 2001) classifica o PMO em 3 niacuteveis de acordo com algumas funccedilotildees desempenhadas e com posicionamento organizacional distinto conforme o graacutefico a seguir
Figura 1 Posiccedilatildeo estrutural dos PMOs segundo o seu Niacutevel por CRAWFORD
PMO niacutevel 1 foco em projetos eou programa individuais Este niacutevel de PMO eacute geralmente encontrado em organizaccedilotildees com estrutura organizacional do tipo matricial fraca ou seja os membros da equipe tendem a estar mais alinhados
Project Office e Niacutevel de Maturidade
8
ao gerente funcional do que ao gerente do projeto Normalmente o PMO eacute criado com a alocaccedilatildeo de apenas uma pessoa em funccedilatildeo do pedido de algum grande projeto ou pela demanda de um programa Sua atuaccedilatildeo principal eacute no controle dos problemas do(s) projeto(s)
Project Office e Niacutevel de Maturidade
9
PMO Niacutevel 2 foco em processos e otimizaccedilatildeo de recursos Neste niacutevel o foco principal do PMO deixa de apenas controlar problemas e
passa a ser mais metodoloacutegico sendo responsaacutevel tambeacutem pela propagaccedilatildeo das melhores praacuteticas de gerecircncia de projetos e pelo controcircle da alocaccedilatildeo de recursos buscando evitar o desbalanceamento A equipe do PMO cresce e ganha membros com conhecimento em metodologias de gerecircncia de projetos PMO Niacutevel 3 foco na estrateacutegia visando a organizaccedilatildeo como um todo
Neste niacutevel os gerentes de projeto se reportam diretamente ao PMO O departamento tem mais autonomia sendo responsaacutevel pela auditoria de propostas contratos e projetos gerecircncia de recursos anaacutelise desenvolvimento e aperfeiccediloamento de sistemas e processos ao longo da organizaccedilatildeo e de aumentar a integraccedilatildeo com demais aacutereas de negoacutecio O PMIS (Project Management Information System) deve estar implementado e em operaccedilatildeo e eacute efetuado um controle efetivo de forecast de custos e renda de todos os projetos
A Maturidade em Gerecircncia de Projetos definida pelo PMI OPM3 Organizational Project Management Maturity Model
O PMI define modelo de maturidade como um conjunto de capacidades a serem desenvolvidas de acordo com a estrateacutegia de negoacutecios da organizaccedilatildeo e desde 1998 vem desenvolvendo um modelo de maturidade em Gerecircncia de Projetos o OPM3 Este modelo incorpora os resultados de diversas pesquisas sobre as melhores praacuteticas em processos organizacionais de gestatildeo de Portfolio Programas e Projetos (PPP) e em processos de gerenciamento de projetos - Padronizaccedilatildeo Mediccedilotildees Controle e Aprimoramento Contiacutenuo
As pesquisas determinaram quais capacidades levam agraves melhores praacuteticas
Nem toda empresa ou departamento necessita de determinada praacutetica As praacuteticas efetivamente necessaacuterias podem ser identificadas atraveacutes de uma ferramenta de auto-avaliaccedilatildeo que indica qual dessas praacuteticas jaacute estatildeo presentes na organizaccedilatildeo
Figura 2 OPM3 do PMI
Project Office e Niacutevel de Maturidade
10
Desenvolvendo o SPO
Do contexto para a proposta
Devem ser definidos os planos objetivos metas e projetos locais sem
a sobrevivecircncia de toda a organizaccedilatildeo A nossa proposta consiste no desenvolvimento de um departamento que chamamos de SPO (Strategic Project Office
em todos os niacuteveis organizacionais que controle se as accedilotildees (projetos) empreendidas estatildeo alinhados com os objetivos globais da organizaccedilatildeo e de que forma essas accedilotildees estatildeo sendo implementadas
Aleacutem deste objetivo principal o SPO seraacute responsaacutevel tambeacutem pelo controle e suporte a projetos atraveacutes de PMOs setoriais gerentes de programa gerentes de projeto eou ferramenta de gestatildeo de projetos Seraacute tambeacutem sua a responsabilidade de definir e garantir a utilizaccedilatildeo de uma metodologia corporativa de gerecircncia de projetos
Para a implementaccedilatildeo do SPO iremos lanccedilar matildeo de duas teacutecnicas distintas um projeto para implantaccedilatildeo do SPO e um processo para a sua operacionalizaccedilatildeo
Implantaccedilatildeo do SPO um projeto
Com a grande diversidade de organizaccedilotildees e especialmente de visotildees e interesses a implementaccedilatildeo do SPO eacute particular a cada organizaccedilatildeo e notadamente complexa Para implementar uma mudanccedila de tal dimensatildeo eacute fundamental lanccedilar matildeo de um projeto que dependendo do tamanho da organizaccedilatildeo e do seu niacutevel de maturidade em Planejamento Estrateacutegico e Gerecircncia de Projetos poderaacute ser bastante complexo
Ao imaginarmos a implantaccedilatildeo do SPO precisamos ter alguns preacute-requisitos baacutesicos
- Existecircncia de um processo estruturado de Planejamento Estrateacutegico - Utilizaccedilatildeo madura de metodologia de gerenciamento de projetos - Percepccedilatildeo do hiato entre planejamento e execuccedilatildeo e obviamente - Vontade poliacutetica da organizaccedilatildeo de vencer o hiato corporativamente O sucesso da implantaccedilatildeo do SPO como o de qualquer outro projeto
comeccedila pelo entusiasmo e pela posiccedilatildeo que o Sponsor ocupa na organizaccedilatildeo Vaacuterias outras questotildees devem ser definidas como as funccedilotildees a executar e o estabelecimento de uma rede de PMOs operacionais regionais eou setoriais que daratildeo suporte ao SPO com informaccedilotildees operacionais de projetos
O SPO por sua vez deve ser preparado para receber as informaccedilotildees de toda a organizaccedilatildeo analisaacute-las e produzir uma proposta de portfolio e de utilizaccedilatildeo de recursos organizacionais sob uma visatildeo de planejamento estrateacutegico
Project Office e Niacutevel de Maturidade
11
Funccedilotildees Principais do SPO
Algumas das funccedilotildees do Strategic Project Office podem ser consideradas principais uma vez que representam os seus objetivos maiores
executando o mapeamento entre projetos e iniciativas estrateacutegicas e mantendo este mapeamento atualizado sempre que ocorrer alguma alteraccedilatildeo em qualquer um dos lados
Funcionar como a relaccedilatildeo criacutetica entre a visatildeo dos executivos e o trabalho da empresa
Somente analisar custos em relaccedilatildeo aos benefiacutecios Selecionar priorizar e controlar projetos e programas que contribuam para
atingir a estrateacutegia corporativa Reduzir a competiccedilatildeo por recursos Permitir o gerenciamento de todos os projetos da organizaccedilatildeo como um ou
mais portfolios inter-relacionados Definir como coletar as informaccedilotildees relevantes ao seu processo operacional Criar e manter uma estrutura capaz de obter as informaccedilotildees necessaacuterias Definir meacutetricas e elencar indicadores de sucesso do proacuteprio SPO Criar um modelo de seleccedilatildeo de projetos levando em conta os key-drivers da
organizaccedilatildeo e os fatores criacuteticos de sucesso das estrateacutegias
Atividades Secundaacuterias do SPO
Foram consideradas funccedilotildees secundaacuterias aquelas que podem ser exercidas
das organizaccedilotildees satildeo as mais variadas caberaacute a elas a seleccedilatildeo das atividades que seratildeo desempenhadas pelo SPO e pelo(s) PMO(s) Em seguida satildeo listadas tais funccedilotildees
Desenvolvimento documentaccedilatildeo e repositoacuterio para uma metodologia padratildeo um conjunto consistente de ferramentas e processos para gerenciamento de projetos
Avaliaccedilatildeo de recursos baseado em projetos anteriores validar premissas sobre projetos no que tange a recursos custos e prazos aleacutem de fonte de informaccedilatildeo sobre sinergias eou conflitos em projetos interfuncionais (cross functional projects)
Planejamento de Projetos centro de competecircncia e biblioteca de planos de projetos
Centro de Consultas de Gerecircncia de Projetos Centro de Anaacutelise e revisatildeo de projetos centro de gerenciamento de
conhecimento onde informaccedilotildees sobre metas orccedilamentos progressos e histoacutericos sejam armazenadas
Suporte a projetos Seleccedilatildeo e suporte a ferramentas (software) de gerecircncia de projeto Treinamento em Gerecircncia de Projetos Consultoria e mentorizaccedilatildeo em Gerecircncia de Projetos Gerenciamento e desenvolvimento de gerentes de projeto
o Auditoria para determinar os errosproblemas o Consultoria para corrigi-los
Avaliaccedilatildeo da maturidade em gerenciamento de projetos Criaccedilatildeo de cultura de projetos Garantia da qualidade de projetos
Project Office e Niacutevel de Maturidade
12
A posiccedilatildeo hieraacuterquica do SPO Como as corporaccedilotildees se organizam de muitas formas diferentes podemos
estabelecer genericamente a posiccedilatildeo do SPO junto ao centro de decisatildeo ou seja junto aos que lidam com o planejamento estrateacutegico
Ao contraacuterio de Kendal e Rollin (KENDAL Gerald I amp Rollins Steve How to get value out of a PMO 2002) natildeo queremos posicionar o SPO abaixo de unidades de negoacutecio que embora possam deter alguma autonomia natildeo representam o centro estrateacutegico de decisotildees da organizaccedilatildeo e mais ainda podem ser criadas e extintas
Figura 3 A posiccedilatildeo do SPO na estrutura organizacional da corporaccedilatildeo
Mapeando os Stakeholders
Os principais stakeholders do SPO satildeo apresentados a seguir
Comitecirc de Planejamento Estrateacutegico Supre o SPO com informaccedilotildees sobre as iniciativas estrateacutegicas da organizaccedilatildeo
Sponsor do Projeto Pela posiccedilatildeo hieraacuterquica do SPO deve necessariamente pertencer ao centro de decisatildeo da corporaccedilatildeo
Executivo do SPO responsaacutevel por definir e gerenciar as atividades do SPO Eacute tambeacutem responsaacutevel pela comunicaccedilatildeo com os escalotildees mais altos da organizaccedilatildeo
Corpo Teacutecnico do SPO implementa o projeto relacionado agrave criaccedilatildeo do SPO e atua na sua operacionalizaccedilatildeo
Comitecirc Teacutecnico Executivo Fornece informaccedilotildees de cunho teacutecnico sobre os projetos e suporta as atividades do SPO relacionadas a este tipo de informaccedilatildeo
Principais etapas subprodutos para a implantaccedilatildeo
Avaliar da organizaccedilatildeo identificar e envolver o Sponsor planejar infra-estrutura e recursos humanos planejar comunicaccedilotildees definir o plano o projeto obter recursos materiais e humanos conduzir um piloto e executar o Roll out
operacionalizaccedilatildeo do spo um processo
a operacionalizaccedilatildeo do spo baseia-se num processo de trecircs fases contiacutenuas obtenccedilatildeo de informaccedilotildees anaacutelise e mapeamento destas informaccedilotildees e otimizaccedilatildeo das relaccedilotildees existentes entre elas uma quarta fase que permeia o todo eacute a fase de controle que visa garantir a eficaacutecia e eficiecircncia da operacionalizaccedilatildeo do spo
as informaccedilotildees relevantes ao spo dizem respeito agraves iniciativas estrateacutegias aos projetos e aos recursos organizacionais satildeo supridas respectivamente pelo
Project Office e Niacutevel de Maturidade
13
comitecirc de planejamento estrateacutegico comitecirc teacutecnico executivo e pelo project management office e alimentam um grande banco de dados
O processo de trabalho do SPO consiste em conjuntos de atividades
executadas em fases com uma sequumlecircncia bem definida de forma a Obter as informaccedilotildees desejadas sobre os projetos em andamento e sobre as
propostas de projeto bem como as informaccedilotildees necessaacuterias acerca das estrateacutegias da organizaccedilatildeo e dos seus recursos Estas atividades satildeo executadas durante a fase de Inventaacuterio
Valer-se de uma metodologia para estabelecer relaccedilotildees claras baseadas em criteacuterios bem definidos entre estrateacutegias projetos e recursos e manter atualizadas estas relaccedilotildees caso ocorram mudanccedilas A fase de Anaacutelise compreende estas accedilotildees
Otimizar todos os possiacuteveis relacionamentos entre estrateacutegias projetos e recursos organizacionais o que ocorre na fase de Otimizaccedilatildeo
Verificar se os procedimentos anteriores estatildeo sendo executados de forma eficiente e eficaz gerando os resultados esperados A fase de controle que permeia todas as demais eacute onde se datildeo estas atividades
Nota-se daiacute que a operacionalizaccedilatildeo do SPO eacute um processo permanente e
contiacutenuo dentro da organizaccedilatildeo e que envolve ativamente tanto os escalotildees mais altos quanto as gerecircncias intermediaacuterias Os primeiros em funccedilatildeo da necessidade de informaccedilotildees sobre as estrateacutegias adotadas e os uacuteltimos para a obtenccedilatildeo de informaccedilotildees sobre o status dos projetos
O Processo
A Figura 4 facilita a compreensatildeo dos fluxos de informaccedilatildeo que permeiam o SPO Eacute possiacutevel observar quais satildeo as fontes de informaccedilatildeo (stakeholders) e como se daacute a interaccedilatildeo dessas entidades com cada fase do processo Contudo esta figura natildeo representa a relaccedilatildeo de temporalidade existente entre as fases Ela transmite a impressatildeo de que as atividades satildeo sequumlenciais ou seja que cada fase somente se inicia apoacutes o teacutermino da fase anterior
Project Office e Niacutevel de Maturidade
14
Figura 4 O fluxo de informaccedilotildees do SPO
Project Office e Niacutevel de Maturidade
15
Para eliminar a impressatildeo de sequumlencialidade causada pela figura do fluxo de informaccedilatildeo do SPO eacute necessaacuterio entender que apesar de existir de fato uma sequumlecircncia entre as fases na qual cada fase subsequumlente somente pode iniciar-se apoacutes o iniacutecio de sua antecessora eacute possiacutevel e no mais das vezes desejado que elas ocorram simultaneamente A Figura 5 que representa o paralelismo entre as fases explicita as relaccedilotildees entre as fases ao longo do tempo demonstrando a continuidade e o paralelismo existente entre elas
Em geral seraacute necessaacuterio que uma determinada fase tenha seus esforccedilos
reduzidos para que estes sejam migrados para a proacutexima fase Esta ideacuteia eacute representada pela Figura 6 que demonstra como os esforccedilos satildeo empreendidos ao longo do tempo para as diferentes fases
No momento em que todas estas fases ocorrerem de forma natural dentro
de uma organizaccedilatildeo seraacute possiacutevel afirmar que esta organizaccedilatildeo estaraacute num ponto oacutetimo de utilizaccedilatildeo dos seus recursos e que todos os seus esforccedilos estaratildeo voltados para o alcance das metas e objetivos das iniciativas estrateacutegicas definidos por seus executivos
Figura 5 O paralelismo entre as fases ao longo do tempo
Project Office e Niacutevel de Maturidade
16
Figura 6 Esforccedilo de um ciclo do processo ao longo do tempo
Processo 1 INVENTAacuteRIO
Esta fase tem o objetivo de colher todas as informaccedilotildees baacutesicas necessaacuterias para a alimentaccedilatildeo do banco de dados do SPO Por informaccedilotildees baacutesicas entendemos que satildeo informaccedilotildees sobre as estrateacutegias da organizaccedilatildeo os projetos em andamento e previstos os necessaacuterios e os desejados ainda que sem previsatildeo para seu iniacutecio Recursos criacuteticos necessaacuterios disponiacuteveis e utilizados para a implementaccedilatildeo de estrateacutegias e de projetos tambeacutem satildeo informaccedilotildees relevantes e que devem ser obtidas ao longo desta fase
Entradas
Planejamento Estrateacutegico Serve de fonte de informaccedilatildeo sobre as diretrizes estrateacutegicas que a organizaccedilatildeo pretende seguir e as iniciativas estrateacutegicas que deveratildeo ser convertidas em accedilotildees ou projetos Tem por origem o Comitecirc de Planejamento Estrateacutegico
Custos e prazos de projetos Estas informaccedilotildees podem ser obtidas atraveacutes de s Gerentes de Projetos Servem para
suprir o SPO com informaccedilotildees sobre o avanccedilo dos projetos custos previstos e reais previsatildeo de conclusatildeo necessidade e utilizaccedilatildeo de recursos organizacionais
Recursos organizacionais existentes e disponiacuteveis A partir destas informaccedilotildees eacute possiacutevel planejar a alocaccedilatildeo de tais recursos de forma otimizada Esta informaccedilatildeo pode ser obtida atraveacutes Comitecirc de Planejamento Estrateacutegico e tambeacutem do Comitecirc Teacutecnico Executivo
Fatores criacuteticos de sucesso e metas para cada iniciativa estrateacutegica e para cada projeto pois serviratildeo de base para o processo de classificaccedilatildeo da relevacircncia dos
Project Office e Niacutevel de Maturidade
17
projetos Satildeo informaccedilotildees obtidas respectivamente a partir do Comitecirc de Planejamento Estrateacutegico e do Comitecirc Teacutecnico Executivo
Atividades - Foco em obtenccedilatildeo
Avaliar a veracidade das informaccedilotildees obtidas Verificar se as informaccedilotildees necessaacuterias satildeo fornecidas pelas diversas aacutereas
dentro dos prazos estipulados e nos padrotildees definidos Obter validar organizar disponibilizar e manter atualizadas tanto para
estrateacutegias quanto para projetos informaccedilotildees sobre Recursos organizacionais existentes disponiacuteveis em utilizaccedilatildeo e tambeacutem os necessaacuterios Fatores criacuteticos de sucesso Metas e objetivos Riscos inter-projetos
Obter validar organizar disponibilizar e manter informaccedilotildees sobre status de projetos em curso EVA Custos previstos e reais Prazos previstos e reais Escopo original e alteraccedilotildees
Depurar disponibilizar e manter informaccedilotildees sobre iniciativas estrateacutegicas e recursos estimados para a implementaccedilatildeo de cada iniciativa estrateacutegica
Criar base de dados consolidada das informaccedilotildees obtidas Criar datamarts a partir da base de dados consolidada
Saiacutedas
Dados organizados e validados com os diversos conjuntos de informaccedilotildees obtidas Aleacutem de servir de entrada para a fase de Anaacutelise estas informaccedilotildees poderatildeo ser
disponibilizadas para outras aacutereas que possuam necessidade de negoacutecio relacionada com elas caso a organizaccedilatildeo julgue relevante
Ferramentas
Sistemas de informaccedilatildeo existentes na organizaccedilatildeo automatizados ou natildeo Sistemas gerenciadores de banco de dados Sistemas de Business Intelligence
Project Office e Niacutevel de Maturidade
18
Processo 2 ANAacuteLISE Nesta fase as informaccedilotildees obtidas na fase de Inventaacuterio satildeo analisadas de
forma a identificar as relaccedilotildees entre elas e a permitir uma visatildeo dos projetos a partir do prisma da estrateacutegia corporativa Deve-se destacar que o objetivo maior desta fase encontra-se em estabelecer todos os possiacuteveis relacionamentos entre estrateacutegias projetos e recursos organizacionais e que de maneira alguma eacute seu objetivo diagnosticar esses relacionamentos
Entradas
Banco de dados gerado na fase de Inventaacuterio consiste na principal entrada para a fase de anaacutelise
Informaccedilotildees adicionais de suporte Quaisquer informaccedilotildees relevantes sobre o que real key drivers lucros vendas NPV TIR EVA e outros natildeo financeiros necessidade dos clientes melhoria de processos satisfaccedilatildeo dos empregados necessidade de negoacutecio e capacidadehabilidade para executar o projeto Esta informaccedilatildeo merece destaque por ser uacutetil durante a classificaccedilatildeo da relevacircncia dos projetos para as iniciativas estrateacutegicas e eacute obtida em parte atraveacutes do Comitecirc de Planejamento Estrateacutegico e em parte atraveacutes do Comitecirc Teacutecnico Executivo
Atividades - Foco em identificaccedilatildeo
Identificar oportunidades de aceleraccedilatildeo interintra-projetos com base nas informaccedilotildees sobre os diversos projetos da organizaccedilatildeo procurar atividades relacionadas eou duplicadas que possam ser eliminadas em um ou mais projetos permitindo assim a sua aceleraccedilatildeo aleacutem da otimizaccedilatildeo do consumo de recursos organizacionais
Identificar ameaccedilas interintra-projetos com base nas informaccedilotildees sobre os diversos projetos da organizaccedilatildeo identificar atividades que possam ameaccedilar o sucesso de outros projetos seja por motivos teacutecnicos ou financeiros
Efetuar o mapeamento entre iniciativas estrateacutegicas e projetos Com esta atividade pretende-se definir todas as possiacuteveis influecircncias entre iniciativas estrateacutegicas e projetos visando expandir o entendimento das forccedilas atuantes a um niacutevel que natildeo seria possiacutevel efetuando anaacutelises individuais Assim satildeo mapeadas as influecircncias de Iniciativas estrateacutegicas sobre projetos Iniciativas estrateacutegicas sobre outras iniciativas estrateacutegicas Projetos sobre iniciativas estrateacutegicas e Projetos sobre outros projetos
Identificar duplicidades inconsistecircncias disputas por recursos potencializaccedilatildeo de resultados com base no mapeamento anterior tanto para as iniciativas estrateacutegicas quanto para os projetos
Classificar com base no mapeamento descrito anteriormente a relevacircncia dos projetos para as iniciativas estrateacutegicas por eles influenciadas (um projeto pode ser crucial importante ou pouco importante para uma estrateacutegia) Sabendo-se quais projetos exercem influecircncia sobre uma determinada iniciativa eacute possiacutevel atribuir pesos para tais influecircncias Esta atividade consiste em definir qual o peso da influecircncia de cada projeto sobre uma determinada iniciativa
Compreender a partir do mapeamento anteriormente descrito os impactos das estrateacutegias sobre os projetos e classificar a relevacircncia das iniciativas estrateacutegicas para os projetos por elas influenciados (uma estrateacutegia pode criar encerrar ou alterar projetos) Sabendo-se quais iniciativas exercem influecircncia sobre um determinado projeto eacute possiacutevel atribuir pesos para tais influecircncias Esta atividade consiste em definir qual o peso da influecircncia de cada iniciativa sobre um determinado projeto
Project Office e Niacutevel de Maturidade
19
Efetuar de forma anaacuteloga agrave descrita acima o mapeamento entre recursos organizacionais estrateacutegias e projetos Por meio destes relacionamentos eacute possiacutevel identificar a criticidade de determinados recursos antever a sua escassez e planejar soluccedilotildees alternativas
Criar Datawarehouse com as relaccedilotildees estabelecidas entre iniciativas estrateacutegicas projetos e recursos organizacionais
Saiacutedas
Principais key drivers identificados classificados e informaccedilatildeo validada pelo comitecirc de Planejamento estrateacutegico
Fatores Criacuteticos de Sucesso de cada iniciativa estrateacutegica e de cada projeto Mapeamentos possiacuteveis entre estrateacutegias e projetos Mapeamento dos impactos causados por alteraccedilotildees nas iniciativas estrateacutegicas Classificaccedilatildeo da relevacircncia de projetos para iniciativas estrateacutegicas Classificaccedilatildeo da relevacircncia de iniciativas estrateacutegicas para projetos Anaacutelise de impactos de projetos e iniciativas estrateacutegicas sobre recursos
organizacionais e tambeacutem os impactos destes sobre os projetos e as iniciativas estrateacutegicas
Mapeamento de influecircncias entre iniciativas estrateacutegicas Mapeamento de influecircncias entre projetos Mapeamento de influecircncias entre recursos organizacionais de diferentes
naturezas (por exemplo tempo RH e custos) Datawarehouse contendo informaccedilotildees sobre os relacionamentos entre
iniciativas estrateacutegicas projetos e recursos organizacionais
Ferramentas
Ranqueamento Comparaccedilotildees sucessivas Sistemas de informaccedilatildeo existentes na organizaccedilatildeo automatizados ou natildeo Sistemas gerenciadores de banco de dados Sistemas de Business Intelligence
Project Office e Niacutevel de Maturidade
20
Processo 3 Otimizaccedilatildeo A fase de Otimizaccedilatildeo consiste na criaccedilatildeo de teacutecnicas de approach e taacuteticas
para eliminar o gap entre as estrateacutegias e os projetos e tambeacutem para otimizar o aproveitamento dos recursos organizacionais Os esforccedilos empreendidos nesta fase satildeo voltados para em funccedilatildeo das anaacutelises efetuadas na fase anterior definir qual a melhor forma de maximizar o atendimento agraves iniciativas estrateacutegicas atraveacutes de projetos com o menor consumo possiacutevel dos recursos organizacionais
Entradas Saiacutedas da fase de Anaacutelise
Atividades - Foco em Otimizaccedilatildeo
Balancear a demanda por recursos com a capacidade de obtenccedilatildeo e geraccedilatildeo dos mesmos e planejar sua alocaccedilatildeo pelos diversos projetos visando otimizar o desembolso
Definir e balancear a utilizaccedilatildeo de recursos em novos projetos x utilizaccedilatildeo de recursos em projetos em andamento x alteraccedilatildeo de escopo de projetos em andamento Tomando-se como base as informaccedilotildees geradas na fase de anaacutelise eacute possiacutevel determinar quais satildeo os projetos mais relevantes e analisar as suas necessidades de recursos distribuindo-os (os recursos) de forma otimizada em relaccedilatildeo agrave importacircncia das iniciativas estrateacutegicas
Balancear as iniciativas estrateacutegicas com o portfolio de projetos Natildeo basta simplesmente que os projetos estejam alinhados agraves iniciativas estrateacutegicas Eacute preciso que a priorizaccedilatildeo dada aos projetos ou programas obedeccedila agraves prioridades jaacute definidas para as iniciativas estrateacutegicas O desbalanceamento deve ser corrigido pelo (ou atraveacutes do) SPO
Otimizar o portfolio de projetos de forma a atender a todas as iniciativas estrateacutegicas
Definir alternativas de portfolio de projetos para cada iniciativa suprindo o comitecirc de planejamento estrateacutegico e o comitecirc teacutecnico executivo com as informaccedilotildees relevantes e necessaacuterias para a definiccedilatildeo do portfolio ideal para a organizaccedilatildeo
Saiacutedas
Oportunidades de aceleraccedilatildeo de projetos aproveitadas Ameaccedilas interintra-projetos mitigadas Demanda balanceada por recursos organizacionais com definiccedilotildees para a
obtenccedilatildeo dos mesmos Recursos balanceados para novos projetos projetos em andamento e projetos
que sofram alteraccedilatildeo de escopo Estrateacutegias balanceadas com o portfolio Portfolio otimizado de forma a atender aos objetivos e metas de todas as
iniciativas estrateacutegicas Alternativas de portfolio de projetos para cada iniciativa definidas
Ferramentas
Ranqueamento Comparaccedilotildees sucessivas Software especiacutefico de anaacutelise de portfolio de projetos ROI Analise de custos benefiacutecios e riscos Sistemas de informaccedilatildeo existentes na organizaccedilatildeo automatizados ou natildeo Sistemas gerenciadores de banco de dados Sistemas de Business Intelligence
Project Office e Niacutevel de Maturidade
21
Processo 4 O Controle A fase de controle tem o objetivo de verificar a efetividade de todo o
processo de operacionalizaccedilatildeo do SPO ou seja verificar se este estaacute de acordo com os fatores criacuteticos de sucesso estabelecidos para o SPO Ao contraacuterio das demais fases do processo que tratam da melhoria da relaccedilatildeo entre iniciativas estrateacutegicas projetos e recursos esta fase trata especificamente do SPO sem se preocupar com a evoluccedilatildeo dos projetos em direccedilatildeo agraves iniciativas estrateacutegicas
Entradas Saiacutedas de todos os processos
Atividades - Foco em Melhoria Colher informaccedilotildees sobre os indicadores de sucesso do SPO Avaliar indicadores de sucesso do SPO
Saiacutedas Indicadores de sucesso do SPO
Ferramentas ROI Identificaccedilatildeo de oportunidades Analise de custos benefiacutecios e riscos
Conclusatildeo Este trabalho destacou o descompasso entre estrateacutegias e projetos
responsaacuteveis por sua implementaccedilatildeo e apresentou uma proposta para a soluccedilatildeo deste problema atraveacutes da criaccedilatildeo de um departamento nomeado Strategic Project Office (SPO) posicionado junto aos niacuteveis hieraacuterquicos mais altos da organizaccedilatildeo e constituiacutedo por profissionais executivos com habilidades em gestatildeo e em gerecircncia de projetos
Com estas caracteriacutesticas o SPO facilitaraacute o controle corporativo dos projetos mantendo-os alinhados com as iniciativas estrateacutegicas da organizaccedilatildeo Aleacutem disto nesta posiccedilatildeo o SPO deveraacute atuar influenciando decisotildees sobre a gestatildeo de portfolio de projetos tornando-se uacutetil de fato para a sobrevivecircncia ou o crescimento da organizaccedilatildeo ao garantir que projetos natildeo se desviem do que foi traccedilado no planejamento estrateacutegico e mantendo os recursos organizacionais balanceados entre os projetos selecionados
Eacute possiacutevel expandir os conceitos deste trabalho ao associar o SPO ao BSC (Balanced Scorecard) O BSC cria uma estrutura atraveacutes da qual a alta gerecircncia pode verificar de forma aacutegil estrateacutegias cujas metas e objetivos natildeo estatildeo sendo atingidos O SPO pode auxiliar decisivamente nas mudanccedilas no posicionamento da organizaccedilatildeo diretamente em suas accedilotildees concretas os projetos
O SPO ganha assim papel preponderante no alcance das metas e objetivos da organizaccedilatildeo ao atuar com dinamismo na reestruturaccedilatildeo da carteira de projetos causada por mudanccedilas na estrateacutegia que por sua vez satildeo motivadas por mudanccedilas no ambiente
O termo SPO foi utilizado anteriormente num artigo de Crawford de 2001 Contudo a visatildeo difere daquela por ele estabelecida uma vez que Crawford trata dos projetos do ponto de vista corporativo mas natildeo se aprofunda na relaccedilatildeo dinacircmica com as estrateacutegias
Entendemos a realidade brasileira onde poucas organizaccedilotildees contam com
construccedilatildeo do escritoacuterio de projetos de uma forma e em uma posiccedilatildeo mais eficaz para os desafios que a globalizaccedilatildeo impotildee
de um PMO sejam concentrados dentro das organizaccedilotildees em sponsors do mais alto niacutevel possiacutevel e que apresentem uma abordagem de apoio agraves decisotildees da
Project Office e Niacutevel de Maturidade
22
corporaccedilatildeo e natildeo apenas de apoio a departamentos teacutecnicos como TI ou Engenharia
Bibliografia BURKE Eric - Portfolio Analysis Key Metrics and Techniques for Analyzing the
Portfolio httpwwwportfolioknowledgecomnewsprocessarticlesaspid=burke2 09092003
CASEY William amp PECK Wendi Choosing the right PMO Setup PM Network Fev2001
CRAWFORD J Kent - The Strategic Project Office Adding Value and Producing Results PMI Newsletter Chicagoland Chapter Inc Jan2003
CRAWFORD J Kent The Strategic Project Office Business Case and Implementation Strategy PM Solutions 2001
DAVIS Jeff - Aligning IT services with business needs in a crisis A Canadian case study httptechrepubliccomcom5102-6263-5032962html 06052003
DINSMORE Paul C Project Office Conceitos amp praacuteticas Dinsmore Associates 2003
ESI INTERNACIONAL - PROJECT FRAMEWORK 1999
HEUMANN Jim - How to Ensure that sw systems meet business objectives Software Development Media Group Jan2001 P5
KAPLAN Robert S amp NORTON David P A Estrateacutegia em Accedilatildeo Balanced Scorecard Editora Campus Ltda 1997
KAPLAN Robert S amp NORTON David P Organizaccedilatildeo Orientada para a estrateacutegia The Strategy-Focused Organization Editora Campus Ltda 2001
KENDALL Gerald I - How to Get Value Out of a Project Management Office (PMO) - Building a PMO that Executives Love 2002
KERZNER Harold Strategic Planning for Project Management using a Project Management Maturity Model 2001
PENNYPACKER James S amp SEPATE Patrick - Project Portfolio Management and the Strategic Project Office PM Solutions Fev2002
PMI A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK guide) 2000 ed Project Management Institute 2000
REISS Geoff - Programme Planning amp Control wwwganttheadcom 2762003
SIFRI George - Prioritize projects to align with strategic plan wwwbuildercom 27032003
THOMPSON JR Arthur A amp STRICKLAND III A J - Crafting and implementing strategy 2000
Project Office e Niacutevel de Maturidade
23
3 Material de Aula
31 Exemplo de modelo de anaacutelise de maturidade
Adaptado do livro Gaining the Competitive
Preencha o questionaacuterio atribuindo a cada resposta a pontuaccedilatildeo segundo o seguinte
criteacuterio (0) Questatildeo sem marcaccedilatildeo (natildeo aplicaacutevel) (1) Quase nunca raramente (2) Agraves vezes (3) Metade do tempo (4) A maioria do tempo (5) Quase sempre
Project Office e Niacutevel de Maturidade
24
Praacuteticas de Gerecircncia de Projetos Niacutevel de Aceitaccedilatildeo
1 Projetos satildeo completados conforme o plano
(1) (2) (3) (4) (5)
2 Existe uma carreira especiacutefica para gerecircncia de projetos na empresa
(1) (2) (3) (4) (5)
3 O corpo executivo investe em treinamento para gerentes de projetos
(1) (2) (3) (4) (5)
4 Existe uma metodologia formal de gerecircncia de projetos conhecida por todos e sendo efetivamente utilizada
(1) (2) (3) (4) (5)
5 O gerente de projetos participa desde a fase de iniciaccedilatildeo do projeto (pex desde a oportunidade)
(1) (2) (3) (4) (5)
6 O time de projeto juntamente com o gerente desenvolve o plano de projeto
(1) (2) (3) (4) (5)
7 Revisotildees de projeto satildeo feitas periodicamente com objetivo de prover informaccedilatildeo gerencial e discutir o projeto
(1) (2) (3) (4) (5) 8 Todo o projeto tem um patrocinador associado e
consciente de suas obrigaccedilotildees
(1) (2) (3) (4) (5) 9 Existe um escritoacuterio de projetos na empresa
(1) (2) (3) (4) (5)
10 Existe um software integrado de controle de portfoacutelio de projetos na empresa
(1) (2) (3) (4) (5)
11 Existe um plano de projeto para todos projetos empreendidos
(1) (2) (3) (4) (5)
12 Para todo o projeto eacute construiacuteda uma WBS (1) (2) (3) (4) (5) 13 A WBS eacute usada como base para todas as estimativas de
custos tempo risco etc
(1) (2) (3) (4) (5) 14 Existe um project charter formal que autoriza o projeto
e o gerente do projeto
(1) (2) (3) (4) (5) 15 Existe uma declaraccedilatildeo de escopo formal para todos os
projetos aprovada pelo cliente
(1) (2) (3) (4) (5) 16 Existe um controle formal de gerecircncia de mudanccedilas
sendo utilizado e respeitado
(1) (2) (3) (4) (5)
Project Office e Niacutevel de Maturidade
25
17 O cronograma eacute gerado a partir da WBS (e natildeo ao
contraacuterio por exemplo)
(1) (2) (3) (4) (5) 18 O projeto utilize um software para planejamento e
controle de cronograma (ex MS Project etc)
(1) (2) (3) (4) (5) 19 O baseline original de tempo natildeo eacute alterado em funccedilatildeo
de qualquer modificaccedilatildeo soacute eacute alterado em casos de mudanccedila draacutestica do plano
(1) (2) (3) (4) (5) 20 As estimativas de custos satildeo planejadas pelo gerente do
projeto (e natildeo por outro departamento)
(1) (2) (3) (4) (5) 21 Eacute permitido o uso de reservas gerenciais e de
contingecircncia na estimativa de orccedilamento (e natildeo satildeo cortadas apoacutes revisatildeo)
(1) (2) (3) (4) (5) 22 Existe um controle de custos integrado baseado em
teacutecnicas de Earned Value
(1) (2) (3) (4) (5) 23 Toda alteraccedilatildeo no baseline de custos eacute aprovada pelo
gerente do projeto
(1) (2) (3) (4) (5) 24 Existe um plano de qualidade para cada projeto sendo
administrado
(1) (2) (3) (4) (5) 25 Medidas preventivas de garantia de qualidade satildeo
tomadas
(1) (2) (3) (4) (5) 26 Existem mecanismos de controle de qualidade para
todos os projetos
(1) (2) (3) (4) (5) 27 Uma matriz de responsabilidades eacute preparada para
todos os projetos
(1) (2) (3) (4) (5) 28 Reuniotildees de revisatildeo de projeto satildeo feitas
periodicamente com a equipe de projeto e tambeacutem com o cliente
(1) (2) (3) (4) (5) 29 Atas de reuniatildeo satildeo feitas em 100 das reuniotildees
realizadas
(1) (2) (3) (4) (5) 30 Existe um organograma de projeto divulgado para todos
os projetos em andamento e o cliente sabe sempre a quem procurar
(1) (2) (3) (4) (5) 31 Existe um procedimento documentado para identificaccedilatildeo
de riscos que eacute utilizado por todos os gerentes de projeto
(1) (2) (3) (4) (5) 32 Existe um procedimento documentado para qualificaccedilatildeo
e quantificaccedilatildeo de riscos que eacute utilizado por todos os gerentes de projetos
(1) (2) (3) (4) (5) 33 Todos os riscos satildeo devidamente revisitados ao longo do
projeto
(1) (2) (3) (4) (5) 34 O plano de subcontrataccedilotildees eacute gerado e acompanhado
pelo gerente de projetos como parte do seu plano de projeto
(1) (2) (3) (4) (5) 35 Satildeo dados aceites tambeacutem para fornecedores apoacutes
conclusatildeo do serviccedilo prestado
(1) (2) (3) (4) (5) 36 Os gerentes de projetos demonstram ter habilidades de
escuta ativa
(1) (2) (3) (4) (5) 37 Os gerentes de projetos demonstram ter conhecimento
suficiente para exercer seu papel
(1) (2) (3) (4) (5) 38 Os gerentes de projetos demonstram ter experiecircncia
suficiente para exercer seu papel
(1) (2) (3) (4) (5) 39 Os gerentes de projetos possuem a autoridade
suficiente para exercer seu papel
(1) (2) (3) (4) (5) 40 Existe uma base de conhecimento sendo utilizada para
projetos
(1) (2) (3) (4) (5)
Project Office e Niacutevel de Maturidade
26
SOME A QUANTIDADE TOTAL DE PONTOS e informe ao professor
Project Office e Niacutevel de Maturidade
27
32 Orientaccedilatildeo do Trabalho Final em Grupo
Objetivos - Leitura do material da apostila da disciplina e do site de conteuacutedo - Por em praacutetica o conceito de modelo de maturidade em gerenciamento de projetos apresentado em sala e as funcionalidades de um PMO - Conhecimento do Modelo Prado-MMGP - Avaliaccedilatildeo (30 da nota final)
Accedilotildees
1 Constituir grupos de cinco pessoas (miacutenimo de trecircs e no maacuteximo de sete) 2 Escolher uma Organizaccedilatildeo Setor preferencialmente que um ou mais dos
alunos do grupo conheccedila bem quanto agraves praacuteticas de GP e preencha o arquivo -
3 Responder o questionaacuterio Prado-MMGP para a Empresa Setor escolhido
- Questionaacuterio e -
4 Analisar o resultado encontrado fazer um diagnoacutestico e realizar proposta de
accedilotildees para incrementar o niacutevel de maturidade em Gestatildeo de Projetos da organizaccedilatildeosetor (usar o roteiro do trabalho a seguir)
Contatos e entrega - O arquivo pdf especiacutefico da turma disponiacutevel no site do professor teraacute a data limite de entrega do trabalho e um TEXTO PADRAtildeO para o e-mails
- Duacutevidascontatos profruipintotranssolucoescombr (21) 9221-2215
- Nos e-mails de contato eou entrega dos trabalh-
- Enviar trabalho final apenas para o e-mail trabalhosfgvtranssolucoescombr
(Utilize este e-mail SOMENTE para a ENTREGA FINAL do trabalho em grupo Aguarde um e- -o pelo menos ateacute confirmaccedilatildeo da sua nota final Soacute seratildeo considerados entregues os trabalhos que tiverem esse Protocolo de Recebimento caso contraacuterio seraacute lanccedilada nota zero na avaliaccedilatildeo)
Project Office e Niacutevel de Maturidade
28
I- Roteiro para Trabalho Final em Grupo a) Capa informando Disciplina Cidade Turma Nome completo dos Alunos
penas com as alternativas assinaladas) e ainda se possiacutevel o nome da organizaccedilatildeosetor
d) Paacutegina com o resultado da avaliaccedilatildeo de maturidade (coacutepia da planilha
e) Anaacutelise para o caso examinado siga os trecircs itens obrigatoacuterios listados aqui poreacutem devem ser acrescentadas outras anaacutelises questotildees comparaccedilotildees graacuteficos baseados no resultado da pesquisa Darci Prado eou em outro material pertinente
e1) Como a Organizaccedilatildeosetor escolhido estaacute em relaccedilatildeo agrave pesquisa Darci Prado 201
tor escolhido
f) Sugestotildees de Accedilatildeo que possibilitem incrementar a maturidade em GP siga os quatro itens obrigatoacuterios listados aqui poreacutem devem ser acrescentadas sugestotildees de outros tipos
Gestatildeo de Projetos da Organizaccedilatildeosetor escolhido f2) A Organizaccedilatildeosetor escolhido deveria ter um PMO Quais funccedilotildees
deveriam ser criadas ou incrementadas para aumentar o niacutevel de maturidade em GP
f3) Quais indicadores meacutetricas principais seratildeo utilizadas para acompanhar
propostas f4) Quem eacute o melhor sponsor e como vender a ele essas ideacuteias
[Prof Rui Pinto - PMO - Apostila v9]
1
Project Office ampNiacutevel de Maturidade
(Gestatildeo Organizacional de Projetos)
v9
Professor Rui Pinto
2
- Nome Trabalho- Experiecircncia em projetos experiecircncia
em Projetos PMO eou Maturidade
- Expectativas paraesta Disciplina
Breve apresentaccedilatildeo
3
Agenda da Disciplinauuml Conhecer e utilizar Modelos de Maturidade em GP uuml Entender o conceito ligado ao Project Management
Office (PMO) uuml Definir as funccedilotildees de um PMOuuml Conhecer os diversos tipos de PMO existentesuuml Definir as meacutetricas de sucesso de um PMOuuml Conhecer o modelo de Gestatildeo de Portfolio do PMI
uuml Entender as etapas da implementaccedilatildeo de um PMO
uumlTrocar experiecircncias e vivecircncias do uso de escritoacuterios de projetos
4
Criteacuterios de avaliaccedilatildeo
70 Prova Individual30 Trabalho em Grupo
5
Modelos de Maturidade em
Gerenciamento de Projetos
6
Definiccedilatildeo de Maturidade em GP
ldquo Processos e sistemas repetitivos natildeo satildeo por si garantia de sucesso Apenasaumentam a sua probabilidaderdquo
Harold Kerzner
7
Benefiacutecios da preocupaccedilatildeo com o niacutevel de maturidade em GP de sua organizaccedilatildeo
Pesquisa conduzida pelo Dr William Ibbs em 52empresas de diversas aacutereas e tamanhos nos EUA
uuml Somente 16 dos projetos saem no tempo e nocusto previsto
uuml 188 estouros em orccedilamentos
uuml 222 de estouros em prazo
Fonte Ibbs William Quantifying the Value of Project Management PMI 2002
8
Quanto maior a Maturidade melhor a performance de Cronograma
Fonte Ibbs William Quantifying the Value of Project Management PMI 2002
0
02
04
06
08
1
12
1 2 3 4 5
PM Maturity
SchedulePerformance
Where it is today
Where it wants to be
SPI = 0568
9
Quanto maior a Maturidade melhor a performance de Orccedilamento
Fonte Ibbs William Quantifying the Value of Project Management PMI 2002
0
02
04
06
08
1
12
14
16
1 2 3 4 5
PM Maturity
CostPerformance
Today
Tomorrow
CPI = 0691
10
Outras conclusotildees interessantes da pesquisa
uuml Maturidade em gerenciamento de projetos estaacute positivamente associada agrave melhor performance
uuml Empresas mais maduras tem normalmente um resultado de projeto mais previsiacutevel
uuml Mesmo empresas com niacuteveis altos de maturidade podem evoluir Eacute fundamental uma anaacutelise para saber onde aplicar seus investimentos em gerecircncia de projetos
uuml As organizaccedilotildees diferem drasticamente em seus niacuteveis de maturidade mesmo as pertencentes a um mesmo ramo
11
Alguns Exemplos de Modelos de Maturidade
uuml OPM3 - Organizational Project Management Maturity Model (PMI)
uuml PMMM ndash Project Management Maturity Model
uuml CMMI ndash Capability Maturity Model Integration
uuml MMGP ndashModelo de Maturidade em GPDarci Prado
12
OPM3 (PMI)
uuml Modelo lanccedilado pelo PMI em Janeiro de 2004 a partir da anaacutelise de mais de 30 modelos atraveacutes da teacutecnica Delphi
uuml Baseado em PMBoK uuml Domiacutenios Projeto Programa e
Portfoliouuml Possui quatro ldquoEstaacutegiosrdquo
Padronizaccedilatildeo Mediccedilatildeo Controle Melhoria Contiacutenua
uuml Organizational Project Management Maturity Model
13Fonte OPM3 ndash Knowledge Foundation ndash PMI - 2003
OPM3 (PMI)
14Fonte OPM3 ndash Knowledge Foundation ndash PMI - 2003
OPM3 (PMI)
15
PMMM (Kerzner)uuml Project Management Maturity Modeluuml Modelo de maturidade visando melhoria de
performance em planejamento estrateacutegico para gestatildeo de projetos
uuml Criado por Harold Kerzner em 2001 no livro ldquoStrategic Planning for Project Management using a Project Management Maturity Modelrdquo John Wiley amp Sons 2001
uuml Tambeacutem composto de 5 niacuteveisuuml Natildeo eacute necessaacuterio finalizar um niacutevel inferior para
atingir o proacuteximo Eacute possiacutevel focar em pontos dos niacuteveis 3 e 4 sem ter atingidos todos do niacutevel 2 por exemplo
16
Linguagem
Comum
Conhecimento Baacutesico
Niacutevel 1
Processos
Comuns
Definiccedilatildeo dos Processos
Niacutevel 2
Metodologia
Uacutenica
Controle dos Processos
Niacutevel 3
Benchmarking
Melhoria Contiacutenua
Niacutevel 4
Melhoria
ContiacutenuaNiacutevel 5
PMMM (evoluccedilatildeo da maturidade)
17
uuml Capability Maturity Model Integrationuuml Desenvolvido em 1986 pelo Software Engineering Institute
(SEI) da Carnegie Mellon University e patrocinado pelo DoD (US Department of Defense)
uuml Busca melhoria dos processos de desenvolvimento de softwareuuml Publicado em 1992 e baseado em 5 niacuteveis
Pobremente Controlado
Inicial
Processos
N iacute vel 2Repetiacutevel
Definido
Gerenciado
Otimizado
Processo Disciplinado
Processo Padronizado
Processo Repetiacutevel
Repetir tarefas com sucesso
Processo Caracterizado
Processo Controlado
Melhoria ContiacutenuaProcesso Continuamente
Melhorado
CMMI
18
uuml Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetosuuml Possui 5 Niacuteveis e 6 Dimensotildees
Modelo MMGP ndash Darci Prado
19
Relaccedilatildeo entre dimensotildees e niacuteveis de maturidade
20
Caracteriacutesticas de um bom modelo uuml Deve fornecer um arcabouccedilo de referecircncia
consistente desafiadora mas factiacutevel para o desenvolvimento contiacutenuo e disciplinado das praacuteticas bem-sucedidas do gerenciamento de projetos de forma aderente agrave estrateacutegia organizacional
uuml Deve ser escalaacutevel
uuml Deve permitir mediccedilatildeo objetiva de resultados ndashincentiva o envolvimento da Alta Administraccedilatildeo e a interaccedilatildeo e aprimoramento dos stakeholders
uuml Deve privilegiar uma visatildeo ampla e integrada da evoluccedilatildeo da maturidade permitindo migraccedilatildeo entre a expertise individual e a competecircncia na gestatildeo estrateacutegica do portfoacutelio
21
Compilaccedilatildeo dos 5 Niacuteveisuuml Niacutevel 1 Haacute processos de GP mas sem praacuteticas ou
padrotildees estabelecidos (sem accountability) Documentaccedilatildeo incipiente Definiccedilatildeo e coleta informal de meacutetricas
uuml Niacutevel 2 Haacute documentaccedilatildeo sem padronizaccedilatildeo para os processos de GP baacutesicos Haacute algum apoio para a implantaccedilatildeo de GP mas baixo envolvimento institucionalizaccedilatildeo Aacutereas funcionais envolvidas nos projetos maiores Meacutetricas baacutesicas para Custo Tempo e performance teacutecnica com correlaccedilatildeo informal
uuml Niacutevel 3 Praticamente todos os projetos compartilham os mesmos processos baacutesicos (automatizados) e tecircm documentaccedilatildeo miacutenima formalizada Cada projeto tem os demais como referecircncia ADM envolvida na definiccedilatildeo e na aprovaccedilatildeo de questotildees-chave
22
uuml Niacutevel 4 GP referencia-se aos resultados do passado e aos objetivos perseguidos Meacutetricas (baseline earned value) sustentam a avaliaccedilatildeo do impacto de mudanccedilas e a tomada de decisatildeo Integraccedilatildeo das infos de projeto com sistemas corporativos Papel da ADM seguido disciplinadamente e compatiacutevel com requisitos tamanho complexidade dos projetos
uuml Niacutevel 5 Processos alinhados examinando regularmente as liccedilotildees aprendidas e nelas apoiando-se para sua melhoria contiacutenua ADM disciplinadamente focada tambeacutem na melhoria contiacutenua Meacutetricas servem para avaliar performance natildeo soacute dos projetos individualmente mas tambeacutem para tomada de decisotildees estrateacutegicas
Fonte Adaptado de ldquoMaturity ndash synonym survival Ross Foti PM Network 2002
Compilaccedilatildeo dos 5 Niacuteveis
23
hellip e no Brasil Pesquisa GP
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Utilizaccedilatildeo de Modelos
52 Conhece utiliza ou pretende utilizar
31 A organizaccedilatildeo natildeo conhece nenhum modelo
17 Conhece mas natildeo pretende utilizar
24
Utilizaccedilatildeo dos Modelos
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
25
O que eacute um Project Management Office
26
Fonte Tale of 5 Indian Sages
Muito se fala sobre o PMOEGP mas seraacute que todos temos a mesma visatildeo
27
ldquoUm Escritoacuterio de Projetos(PMO) eacute uma unidadeorganizacional que centralizae coordena o gerenciamentode projetos (programas eportfolios) sob seu domiacuteniordquo
PMBOK
Conceito de PMO no PMBOK
28
Projeto Programa e Portfoacutelio
Projeto ndashEmpreendimento com resultado uacutenico
Programa ndashmuacuteltiplos projetos coordenados para atingir objetivo de negoacutecio
Portfoacutelio ndashimplementa a estrateacutegia organizacional
29
PROJETO caracteriacutesticasuuml Preocupada com a gerecircncia de orccedilamento
cronograma e atingimento de objetivos individuais
uuml Endereccedila performance teacutecnica e processos de gerenciamento
uuml Garante que as expectativas dos stakeholders sejam satisfeitas
uuml Necessita aquisiccedilatildeo de recursos e accedilotildees gerenciais
uuml Estabelece um ponto uacutenico de lideranccedila o gerente do projeto
30
RH
Com
unicaccedilotildees
Riscos
Aqui
siccedilotilde
es
Integraccedilatildeo
As Aacutereas de Conhecimento
31
uuml ldquoUm grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obtenccedilatildeo de benefiacute-cios e controle que natildeo estariam disponiacuteveis se eles fossem gerenciados individualmenteProgramas podem incluir elementos de trabalho relacionado fora do escopo dos projetos distintos do programardquo
The Standard for Program Management ndash PMIreg
uuml Zela pela padronizaccedilatildeo de esforccedilos de garante o compartilhamento deprocessos em comum para a gerecircncia de projetos
uuml Foca no resultado agregado de custo cronograma e atingimento deespecificaccedilotildees
uuml Serve como fonte facilitadora de recursos de projetos
uuml Estabelece uma visatildeo de controle entre muacuteltiplos projetos o gerente deprograma
PROGRAMA Coordenaccedilatildeo com sinergia
32
Niacutevel de Utilizaccedilatildeo de Programa
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
20 Sim Programa como um conjunto de projetos com uma estrateacutegia em comum
24 Sim Programa como um conjunto de projetos com um tema em comum
36 Natildeo trabalhamos com programas mas pretendemos trabalhar
20 Natildeo trabalhamos com programas e natildeo pretendemos trabalhar
33
O que eacute um PORTFOLIO de Projetos
ldquoUm portfolio eacute um conjunto de projetos ouprogramas e outros trabalhos agrupadospara facilitar o gerenciamento eficaz dessetrabalho a fim de atender aos objetivos denegoacutecios estrateacutegicosrdquo
PMBOK
34
Portfolio x Programa
Fonte ldquoProject Portfolio Management and managing multiple projects
two sides of the same coin rdquo de Lowell DDye e James SPennypacker PMI Proceedings 2000
Gerente de ProgramaGerecircncia ExecutivaResponsabilidade
Curto prazo(semanas meses)
Meacutedio e longo prazos (ex anual)
Ecircnfase no Planejamento
TaacuteticoEstrateacutegicoFoco
Alocaccedilatildeo de RecursosSeleccedilatildeo e priorizaccedilatildeode projetos
Propoacutesito
Gerecircncia de Muacuteltiplos Projetos
(ldquoProgramardquo)Gerecircncia de Portfolio
35
uuml Talvez natildeo haja nenhuma ldquotrilhardquo sobre como conduzir projetos
uuml Talvez natildeo haja ldquotempo a perderrdquo com o planejamento
uuml Talvez o cronograma e orccedilamento impostos sejam apenas ldquoficccedilatildeordquo
uuml Talvez a gerecircncia de mudanccedilas tenha se tornado mais uma gerecircncia de
ldquosim senhor eacute claro que podemos fazerrdquo
uuml Talvez gerecircncia de riscos seja substituiacuteda por ldquogerecircncia de azarrdquo
uuml Talvez o gerente de projeto natildeo tenha a autoridade que precisa para cumprir as suas responsabilidades
e no ldquomundo realrdquo
36
O que eacutee o que natildeo eacute
(ou natildeo deveria ser)um PMO
37
uuml Centro de suporte a projetos
uuml Responsaacutevel pela metodologia de projetos
uuml ldquoCoachingrdquo e Treinamento de pessoal de projetos
uuml Administraccedilatildeo das ferramentas de gerecircncia de projetos
uuml Suporte agrave contrataccedilatildeo e desenvolvimento das carreiras dos Gerentes de Projetos
uuml Garantia de qualidade em geral dos projetos
uuml Anaacutelise de riscos em geral dos projetos
uuml Alinhamento estrateacutegico dos projetos com os objetivos da organizaccedilatildeo
Qual eacute a ideacuteia do PMO afinal
38
O que um PMO natildeo eacute (ou natildeo deveria ser)
uuml Um chato que ficaraacute ldquobisbilhotandordquo o gerente de projetos e fazendo micro-management
uuml Um centro burocraacutetico
uuml Uma funccedilatildeo policial
uuml Focado em um departamento
uuml Somente mais uma nova ldquoondardquo
39
ldquo O PMO eacute o suporte para a melhor utilizaccedilatildeo das
teacutecnicas de Gerenciamento de Projetos na Organizaccedilatildeordquo
Qual eacute a ideacuteia do PMO afinal
40
Para que criar um PMO
41
Demandas tiacutepicas por um PMO (a ldquodorrdquo)uuml Baixa performance dos projetos
uuml Necessidade de consolidaccedilatildeo dos dados (saber o quecirc ldquoestaacute realmente acontecendordquo)
uuml Expectativas dos stakeholders frustradas
uuml Aumento da complexidade eou volume de projetos
uuml Escassez de recursos x pressatildeo crescente sobre os GP
uuml Necessidade de transferecircncia de conhecimento
uuml Ponto focal dos esforccedilos de gerenciamento de projetos
42
Os diferentes tipos focos e funccedilotildees de Project Management Office
43
Escolha o nome que achar melhor
44
Issues Tracking
Benefits Tracking
Reporting
Monitoring Risks
Resource Management
Knowledge Management
Communications
Diferentes focos de Implementaccedilatildeo
45
President
PMO
Engineering Production Finance Marketing
Global PMO
Regional PMO Regional PMO
Local PMO
Local PMO
Diferentes Tipos de Organizaccedilatildeo
PMO
Subproject Subproject Subproject
ProjectManager
SteeringCommittee
46
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
Adaptado do Workshop de 18 de Julho de 2001 ldquoEstablishing a PMO Organizationrdquo
de Larry Lambertsen Technical Solutions Director da ESI International
As Funccedilotildees de um PMO
47
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
bull Desenvolvimento implementaccedilatildeo e manutenccedilatildeo da metodologia de gerecircncia de projetos
bull Avaliaccedilatildeo do uso da metodologia e sua performance
bull Integraccedilatildeo da metodologia com o PMIS
bull Incorporaccedilatildeo de melhores praacuteticas
Funccedilotildees de Meacutetodos e Procedimentos
48
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Estabelecimento e manutenccedilatildeo do PMIS
q Conectividade do PMIS com outros sistemas corporativos Financeiro RH Custos etc
q Manutenccedilatildeo da base de conhecimento em gerecircncia de projetos
q Suporte ao PMIS
Funccedilotildees de Infra-estrutura
49
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Um curriacuteculo completo de treinamento incluindouuml Fundamentosuuml Cursos avanccediladosuuml Outros cursosuuml Ferramentas especiacuteficasuuml Treinamento na
metodologiauuml Processos e
procedimentosuuml Preparaccedilatildeo para
certificaccedilotildees
Funccedilotildees de Gerecircncia de Recursos
50
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Provecirc expertise teacutecnicaq Facilitador de atividades ligadas ao
time de projetoq Facilitador de avaliaccedilotildees do gerente
e do time de projetoq Provecirc transferecircncia de conhecimento
entre os gerentes de projetoq Provecirc aconselhamento em gerecircncia
de projetos para executivos
Funccedilotildees de Gerecircncia Teacutecnica
51
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Gerecircncia de Conflitosq Facilita tomada de decisatildeoq Visatildeo comum dos projetosq Influencia a probabilidade de
atingir objetivos corporativosq Facilita o acesso a informaccedilotildees
relativas a projetos
Funccedilotildees de Integraccedilatildeo com Negoacutecio
52
Complexidade das funccedilotildees
PMO + CIOSIM
Projetos anteriores + artigo
50 pts + Cursos niacutevel 5
12000 h + anaacutelise PMO
Executivo de Projetos5
PMO + GP niacutevel 5SIM
Projetos anteriores + artigo
40 pts + Cursos niacutevel 4
9000h + anaacutelise PMO
Gerente de Programa4
PMO + GP niacutevel 4SIM
Projetos anteriores
30 pts +Cursos niacutevel 3
4500h + anaacutelise PMO
Gerente de Projetos Senior
3
PMO + GP niacutevel 3NAtildeO
Projetos anteriores
20 pts +Cursosnivel 2
3000h + anaacutelise PMO
Gerente de Projetos2
PMONAtildeOProjetos anteriores
10 pts +Cursosniacutevel 1
umlshadowuml+ 1500h + anaacutelise PMO
Liacuteder de Projetos1
Banca de Avaliaccedilatildeo
MBA em Projetos
Documenta-ccedilatildeo Miacutenima
Treinamen-to Miacutenimo
ExperiecircnciaMiacutenima
Niacutevel de Carreira
Niacuteveldo GP
Exemplo de Modelo de Desenvolvimento de Carreira
53
Exerciacutecio Porque minha empresa precisa de um PMO
Em grupos de 3 a 5 pessoas escolham uma organizaccedilatildeo ou uma aacuterea de uma organizaccedilatildeo para analisar
1 Qual a ldquodorrdquo percebida que justifica a criaccedilatildeo ou ampliaccedilatildeo de um PMO na minha Organizaccedilatildeo
2 Quais funccedilotildees (novas) devem ser desempenhadas
3 Como ldquovenderrdquo ao patrocinador essa iniciativa
54
Funccedilotildees desempenhadas pelo PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
55
A Alta Administraccedilatildeo percebe os benefiacutecios da utilizaccedilatildeo das teacutecnicas de Gerenciamento de Projetos
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2008
Empresas que natildeo tecircm um PMO Empresas que tecircm um PMO
Mais dados da pesquisa Brasil
56
Mais dados da pesquisa BrasilQual a relaccedilatildeo entre a utilizaccedilatildeo de uma
metodologia de GP e o sucesso em projetos
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2008
Empresas SEMMetodologia
Empresas COMMetodologia
57
Caracterizando um PMOModelo de posicionamento hieraacuterquico
58
PMO Niacutevel 1
PMO Niacutevel 2
PMO Niacutevel 3
visando projetos eou programas individuais
visando processos e otimizaccedilatildeo de recursos
em projetos diferentes
PMO ldquoestrateacutegicordquo visando a organizaccedilatildeo como um todo
Adaptado do livro ldquoThe Strategic Project Office ndash A guide to improving Organizational Performancerdquo de J Kent Crawford Marcel Dekker Inc 2002
Estaacutegios de um PMO segundo J Kent Crawford
59
PMO Niacutevel 1
CEO
TI Operaccedilotildees Financcedilas PMO Niacutevel 3
Desenvolv Sistemas Suporte PMO Niacutevel 2
Projetos
Representaccedilatildeo Graacutefica dos Estaacutegios de um PMO
60
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
Evoluccedilatildeo dos Estaacutegios nas Empresas
61
Meacutetricas de Sucesso de um PMO
62
Indicadores Principais atributos
uumlRepresentatividade x Simplicidade de coleta
uumlCategorizaccedilotildees e Pesos
uumlRevisatildeo sistemaacutetica (equiliacutebrio atualidade x histoacuterico)
uumlMedidas quantitativas e qualitativas (percepccedilatildeo)
63
A Dificuldade de medir o Sucesso Exemplo de Quantificaccedilatildeo
FonterdquoThe Advanced Project Management Officerdquo Parviz FRad e Ginger Levin StLucie Press pag14-17
Atributos Relacionados
a Resultados720 pts
Indicadores de Sucessode Projetos
1000 pts
Escopo esperado190 pts
Qualidade esperada190 pts
Dentro do Prazo160 pts
Dentro do Orccedilamento180 pts
Atributos Relacionados
a Pessoas280 pts
Cliente Satisfeito180 pts
Moral do Time Alta100 pts
64
Alguns Indicadores de PMO e GPuuml Qtd de projetos em andamento iniciados
concluiacutedos com o acompanhamento do PMOuuml Qtd de requisiccedilotildees feitas ao PMO (mecircs)uuml Qtd de ocorrecircncias de registro e recuperaccedilatildeo de
informaccedilotildees na base de conhecimentouuml Escopo entregaacuteveis em atraso qtd mudanccedilasuuml Tempo Cronograma aprovado Data final
alterada uuml ldquoProblemasrdquo Riscos natildeo mapeadosuuml Meacutetricas com EVA
65
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Grau de Utilizaccedilatildeo de EVA (Earned Value Management)
19 Natildeo e natildeo pretendemos utilizar
46 Natildeo mas pretendemos utilizar
22 Sim mas natildeo utilizamos efetivamente
12 Sim e utilizamos plenamente
66
A Estrateacutegia e a Seleccedilatildeo e Priorizaccedilatildeo de Projetos
67
A Estrateacutegia e a Gestatildeo de Projetos
GESTAtildeO POR PROJETOS
PENSAMENTO ESTRATEacuteGICO ESTRATEacuteGIAS SELECcedilAtildeO e
PRIORIZACcedilAtildeOde PROJETOS
PROJETOS
GESTAtildeO ESTRATEacuteGICA
Definindo a Empresa do FUTURO
Transformando o Futuroem REALIDADE
68
Gerecircncia
Executiva
PMO
O Elo Perdido
Gerecircncia
Executiva
PMO
O Elo Perdido
69
AccedilatildeoPlanejamento
uuml A implementaccedilatildeo das estrateacutegias falha por
- Ser mal executada eou controlada
- Ser mal compreendida nos niacuteveis gerenciais e operacionais
uuml A oportunidade para um SPO surge deste Elo Perdido
- Mudanccedilas no planejamento sem ldquoecordquo nas accedilotildees
O Elo Perdido
70
Ideacuteias
Rejeiccedilotildees
ProjetosCandidatos Projetos Projetos
Priorizados
Gestatildeo de Portfoacutelio visatildeo didaacutetica
71
PMI posicionamento da Gestatildeo de Portifoacutelio
72
PMI Os processos na Organizaccedilatildeo
73
Processos da Gerecircncia de Portfoacutelio
Fonte PMI
74
Niacutevel de Alinhamento dos Projetos agrave Estrateacutegia
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
33 Todos os projetos que desenvolvemos estatildeo claro e formalmente alinhados a um planejamento
48 Aleacutem dos projetos que estatildeo alinhados ao planejamento estrateacutegico tambeacutem desenvolvemos vaacuterios projetos nos quais natildeo eacute possiacutevel perceber um alinhamento
19 Desenvolvemos projetos sem a preocupaccedilatildeo de alinhaacute-los clara e formalmente a estrateacutegia Os projetos surgem a partir das demandas especiacuteficas dos executivos
75
Aacuterea Responsaacutevel pelos Processos de Gestatildeo de Portfoacutelio
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
76
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Percentual de Projetos previstos no Portfoacutelio e efetivamente executados
8 Menos de 25 dos projetos previstos
19 Entre 25 e 50 dos projetos previstos
57 Entre 50 e 75 dos projetos previstos
16 100 dos projetos previstos
77
Implementando um Project Management Office
(pessoas e passos)
78
Quantidade de Profissionais que compotildeem o PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
79
Aacutereas da Organizaccedilatildeo com PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
80
uuml Vocecirc estaacute para estabelecer um novo departamento ou funccedilatildeo
uuml Mais de 50 dos projetos internos falham
uuml O PMO a princiacutepio natildeo gera renda
uuml O principal foco do PMO eacute a supervisatildeo (alguns podem perceber que vocecirc estaacute apenas criando mais burocracia)
Natildeo se esqueccedila que
0
Valo
r per
cebi
do
pela
org
aniz
accedilatildeo
uuml A ldquoculturardquo provavelmente resistiraacute agraves mudanccedilas- ldquonoacutes chegamos ateacute aqui desta forma por que mudar rdquo- ldquoa maioria dos nossos competidores natildeo faz istordquo- mudanccedila da estrutura de poder (cada funccedilatildeo deslocada
para o PMO poderaacute gerar um enclave de resistecircncia cujo risco deve ser gerenciado)
Standish Group (wwwstandishgroupcomchaoshtml 2000)
81
uuml Consiga um sponsor
uuml Consiga um bom sponsor
uuml Consiga o melhor sponsor
Trecircs dicas para comeccedilar bem
82
Como estruturar a criaccedilatildeo de um PMO
Conduzir um
Assessment
Identificar o
Sponsor
Determinar
Infra amp Staff
Preparar
Comunicaccedilatildeo
Preparar
PlanoBudget
Obter fundos
e staffingConduzir um
Piloto
Roll Out
Fonte ldquoThe Project Officerdquo Thomas RBlock e Davidson Fram
83
uumlNatildeo existe uma ldquosoluccedilatildeo uacutenicardquo de PMO
E natildeo perca de vista
Nosso
PMO
84
ldquoDeve-se ter em mente que natildeo haacute nada mais difiacutecil de executar nem de processo mais duvidoso nem mais perigoso de conduzir
do que iniciar uma nova ordem de coisasrdquo
Maquiavel
85
ldquoEstamos viajando por um territoacuterio desconhecido onde os velhos
mapas e buacutessolas satildeo inadequados e possivelmente perigososrdquo
Peter Drucker
86
OBRIGADO
Rui Pinto
profruipintotranssolucoescombr wwwtranssolucoescombr
OBRIGADO
Rui Pinto
profruipintotranssolucoescombr wwwtranssolucoescombr
Project Office e Niacutevel de Maturidade
7
Desenvolver uma maior capacidade de adaptaccedilatildeo a mudanccedilas Criar visatildeo de conjunto com uma direccedilatildeo uacutenica definindo objetivos
mensuraacuteveis para todos os membros da organizaccedilatildeo Desenvolver vantagem competitiva sustentaacutevel capaz de garantir o sucesso
e o futuro da organizaccedilatildeo Melhorar fluxo de comunicaccedilatildeo entre os diversos niacuteveis organizacionais Coordenar e orientar as decisotildees tomadas ou accedilotildees efetuadas pelos niacuteveis
organizacionais mais baixos
Contextualizaccedilatildeo do PMO Project Management Office
O Project Management Office (PMO) eacute uma estrutura departamental relativamente recente que tenta resolver os problemas resultantes de grande quantidade de projetos ou de projetos de grande tamanho
As funccedilotildees que o PMO pode desempenhar dependem principalmente da maturidade em gerenciamento de projetos da organizaccedilatildeo e dos interesses e circunstacircncias que cercam a criaccedilatildeo e evoluccedilatildeo de tal departamento indo desde simplesmente monitorar muacuteltiplos projetos ateacute representar os projetos junto agrave direccedilatildeo executiva
Os modelos de PMO encontrados na literatura e nas empresas tambeacutem satildeo os mais diversificados Um modelo bastante difundido eacute o de CRAWFORD que define o PMO Niacutevel 3 tambeacutem chamado de SPO (poreacutem com foco diferente do proposto neste trabalho) Este modelo seraacute apresentado a seguir e tambeacutem o modelo de maturidade do PMI OPM3
Modelos classificaccedilotildees de PMO segundo Crawford
J Kent Crawford em The Strategic Project Office (PM Solutions 2001) classifica o PMO em 3 niacuteveis de acordo com algumas funccedilotildees desempenhadas e com posicionamento organizacional distinto conforme o graacutefico a seguir
Figura 1 Posiccedilatildeo estrutural dos PMOs segundo o seu Niacutevel por CRAWFORD
PMO niacutevel 1 foco em projetos eou programa individuais Este niacutevel de PMO eacute geralmente encontrado em organizaccedilotildees com estrutura organizacional do tipo matricial fraca ou seja os membros da equipe tendem a estar mais alinhados
Project Office e Niacutevel de Maturidade
8
ao gerente funcional do que ao gerente do projeto Normalmente o PMO eacute criado com a alocaccedilatildeo de apenas uma pessoa em funccedilatildeo do pedido de algum grande projeto ou pela demanda de um programa Sua atuaccedilatildeo principal eacute no controle dos problemas do(s) projeto(s)
Project Office e Niacutevel de Maturidade
9
PMO Niacutevel 2 foco em processos e otimizaccedilatildeo de recursos Neste niacutevel o foco principal do PMO deixa de apenas controlar problemas e
passa a ser mais metodoloacutegico sendo responsaacutevel tambeacutem pela propagaccedilatildeo das melhores praacuteticas de gerecircncia de projetos e pelo controcircle da alocaccedilatildeo de recursos buscando evitar o desbalanceamento A equipe do PMO cresce e ganha membros com conhecimento em metodologias de gerecircncia de projetos PMO Niacutevel 3 foco na estrateacutegia visando a organizaccedilatildeo como um todo
Neste niacutevel os gerentes de projeto se reportam diretamente ao PMO O departamento tem mais autonomia sendo responsaacutevel pela auditoria de propostas contratos e projetos gerecircncia de recursos anaacutelise desenvolvimento e aperfeiccediloamento de sistemas e processos ao longo da organizaccedilatildeo e de aumentar a integraccedilatildeo com demais aacutereas de negoacutecio O PMIS (Project Management Information System) deve estar implementado e em operaccedilatildeo e eacute efetuado um controle efetivo de forecast de custos e renda de todos os projetos
A Maturidade em Gerecircncia de Projetos definida pelo PMI OPM3 Organizational Project Management Maturity Model
O PMI define modelo de maturidade como um conjunto de capacidades a serem desenvolvidas de acordo com a estrateacutegia de negoacutecios da organizaccedilatildeo e desde 1998 vem desenvolvendo um modelo de maturidade em Gerecircncia de Projetos o OPM3 Este modelo incorpora os resultados de diversas pesquisas sobre as melhores praacuteticas em processos organizacionais de gestatildeo de Portfolio Programas e Projetos (PPP) e em processos de gerenciamento de projetos - Padronizaccedilatildeo Mediccedilotildees Controle e Aprimoramento Contiacutenuo
As pesquisas determinaram quais capacidades levam agraves melhores praacuteticas
Nem toda empresa ou departamento necessita de determinada praacutetica As praacuteticas efetivamente necessaacuterias podem ser identificadas atraveacutes de uma ferramenta de auto-avaliaccedilatildeo que indica qual dessas praacuteticas jaacute estatildeo presentes na organizaccedilatildeo
Figura 2 OPM3 do PMI
Project Office e Niacutevel de Maturidade
10
Desenvolvendo o SPO
Do contexto para a proposta
Devem ser definidos os planos objetivos metas e projetos locais sem
a sobrevivecircncia de toda a organizaccedilatildeo A nossa proposta consiste no desenvolvimento de um departamento que chamamos de SPO (Strategic Project Office
em todos os niacuteveis organizacionais que controle se as accedilotildees (projetos) empreendidas estatildeo alinhados com os objetivos globais da organizaccedilatildeo e de que forma essas accedilotildees estatildeo sendo implementadas
Aleacutem deste objetivo principal o SPO seraacute responsaacutevel tambeacutem pelo controle e suporte a projetos atraveacutes de PMOs setoriais gerentes de programa gerentes de projeto eou ferramenta de gestatildeo de projetos Seraacute tambeacutem sua a responsabilidade de definir e garantir a utilizaccedilatildeo de uma metodologia corporativa de gerecircncia de projetos
Para a implementaccedilatildeo do SPO iremos lanccedilar matildeo de duas teacutecnicas distintas um projeto para implantaccedilatildeo do SPO e um processo para a sua operacionalizaccedilatildeo
Implantaccedilatildeo do SPO um projeto
Com a grande diversidade de organizaccedilotildees e especialmente de visotildees e interesses a implementaccedilatildeo do SPO eacute particular a cada organizaccedilatildeo e notadamente complexa Para implementar uma mudanccedila de tal dimensatildeo eacute fundamental lanccedilar matildeo de um projeto que dependendo do tamanho da organizaccedilatildeo e do seu niacutevel de maturidade em Planejamento Estrateacutegico e Gerecircncia de Projetos poderaacute ser bastante complexo
Ao imaginarmos a implantaccedilatildeo do SPO precisamos ter alguns preacute-requisitos baacutesicos
- Existecircncia de um processo estruturado de Planejamento Estrateacutegico - Utilizaccedilatildeo madura de metodologia de gerenciamento de projetos - Percepccedilatildeo do hiato entre planejamento e execuccedilatildeo e obviamente - Vontade poliacutetica da organizaccedilatildeo de vencer o hiato corporativamente O sucesso da implantaccedilatildeo do SPO como o de qualquer outro projeto
comeccedila pelo entusiasmo e pela posiccedilatildeo que o Sponsor ocupa na organizaccedilatildeo Vaacuterias outras questotildees devem ser definidas como as funccedilotildees a executar e o estabelecimento de uma rede de PMOs operacionais regionais eou setoriais que daratildeo suporte ao SPO com informaccedilotildees operacionais de projetos
O SPO por sua vez deve ser preparado para receber as informaccedilotildees de toda a organizaccedilatildeo analisaacute-las e produzir uma proposta de portfolio e de utilizaccedilatildeo de recursos organizacionais sob uma visatildeo de planejamento estrateacutegico
Project Office e Niacutevel de Maturidade
11
Funccedilotildees Principais do SPO
Algumas das funccedilotildees do Strategic Project Office podem ser consideradas principais uma vez que representam os seus objetivos maiores
executando o mapeamento entre projetos e iniciativas estrateacutegicas e mantendo este mapeamento atualizado sempre que ocorrer alguma alteraccedilatildeo em qualquer um dos lados
Funcionar como a relaccedilatildeo criacutetica entre a visatildeo dos executivos e o trabalho da empresa
Somente analisar custos em relaccedilatildeo aos benefiacutecios Selecionar priorizar e controlar projetos e programas que contribuam para
atingir a estrateacutegia corporativa Reduzir a competiccedilatildeo por recursos Permitir o gerenciamento de todos os projetos da organizaccedilatildeo como um ou
mais portfolios inter-relacionados Definir como coletar as informaccedilotildees relevantes ao seu processo operacional Criar e manter uma estrutura capaz de obter as informaccedilotildees necessaacuterias Definir meacutetricas e elencar indicadores de sucesso do proacuteprio SPO Criar um modelo de seleccedilatildeo de projetos levando em conta os key-drivers da
organizaccedilatildeo e os fatores criacuteticos de sucesso das estrateacutegias
Atividades Secundaacuterias do SPO
Foram consideradas funccedilotildees secundaacuterias aquelas que podem ser exercidas
das organizaccedilotildees satildeo as mais variadas caberaacute a elas a seleccedilatildeo das atividades que seratildeo desempenhadas pelo SPO e pelo(s) PMO(s) Em seguida satildeo listadas tais funccedilotildees
Desenvolvimento documentaccedilatildeo e repositoacuterio para uma metodologia padratildeo um conjunto consistente de ferramentas e processos para gerenciamento de projetos
Avaliaccedilatildeo de recursos baseado em projetos anteriores validar premissas sobre projetos no que tange a recursos custos e prazos aleacutem de fonte de informaccedilatildeo sobre sinergias eou conflitos em projetos interfuncionais (cross functional projects)
Planejamento de Projetos centro de competecircncia e biblioteca de planos de projetos
Centro de Consultas de Gerecircncia de Projetos Centro de Anaacutelise e revisatildeo de projetos centro de gerenciamento de
conhecimento onde informaccedilotildees sobre metas orccedilamentos progressos e histoacutericos sejam armazenadas
Suporte a projetos Seleccedilatildeo e suporte a ferramentas (software) de gerecircncia de projeto Treinamento em Gerecircncia de Projetos Consultoria e mentorizaccedilatildeo em Gerecircncia de Projetos Gerenciamento e desenvolvimento de gerentes de projeto
o Auditoria para determinar os errosproblemas o Consultoria para corrigi-los
Avaliaccedilatildeo da maturidade em gerenciamento de projetos Criaccedilatildeo de cultura de projetos Garantia da qualidade de projetos
Project Office e Niacutevel de Maturidade
12
A posiccedilatildeo hieraacuterquica do SPO Como as corporaccedilotildees se organizam de muitas formas diferentes podemos
estabelecer genericamente a posiccedilatildeo do SPO junto ao centro de decisatildeo ou seja junto aos que lidam com o planejamento estrateacutegico
Ao contraacuterio de Kendal e Rollin (KENDAL Gerald I amp Rollins Steve How to get value out of a PMO 2002) natildeo queremos posicionar o SPO abaixo de unidades de negoacutecio que embora possam deter alguma autonomia natildeo representam o centro estrateacutegico de decisotildees da organizaccedilatildeo e mais ainda podem ser criadas e extintas
Figura 3 A posiccedilatildeo do SPO na estrutura organizacional da corporaccedilatildeo
Mapeando os Stakeholders
Os principais stakeholders do SPO satildeo apresentados a seguir
Comitecirc de Planejamento Estrateacutegico Supre o SPO com informaccedilotildees sobre as iniciativas estrateacutegicas da organizaccedilatildeo
Sponsor do Projeto Pela posiccedilatildeo hieraacuterquica do SPO deve necessariamente pertencer ao centro de decisatildeo da corporaccedilatildeo
Executivo do SPO responsaacutevel por definir e gerenciar as atividades do SPO Eacute tambeacutem responsaacutevel pela comunicaccedilatildeo com os escalotildees mais altos da organizaccedilatildeo
Corpo Teacutecnico do SPO implementa o projeto relacionado agrave criaccedilatildeo do SPO e atua na sua operacionalizaccedilatildeo
Comitecirc Teacutecnico Executivo Fornece informaccedilotildees de cunho teacutecnico sobre os projetos e suporta as atividades do SPO relacionadas a este tipo de informaccedilatildeo
Principais etapas subprodutos para a implantaccedilatildeo
Avaliar da organizaccedilatildeo identificar e envolver o Sponsor planejar infra-estrutura e recursos humanos planejar comunicaccedilotildees definir o plano o projeto obter recursos materiais e humanos conduzir um piloto e executar o Roll out
operacionalizaccedilatildeo do spo um processo
a operacionalizaccedilatildeo do spo baseia-se num processo de trecircs fases contiacutenuas obtenccedilatildeo de informaccedilotildees anaacutelise e mapeamento destas informaccedilotildees e otimizaccedilatildeo das relaccedilotildees existentes entre elas uma quarta fase que permeia o todo eacute a fase de controle que visa garantir a eficaacutecia e eficiecircncia da operacionalizaccedilatildeo do spo
as informaccedilotildees relevantes ao spo dizem respeito agraves iniciativas estrateacutegias aos projetos e aos recursos organizacionais satildeo supridas respectivamente pelo
Project Office e Niacutevel de Maturidade
13
comitecirc de planejamento estrateacutegico comitecirc teacutecnico executivo e pelo project management office e alimentam um grande banco de dados
O processo de trabalho do SPO consiste em conjuntos de atividades
executadas em fases com uma sequumlecircncia bem definida de forma a Obter as informaccedilotildees desejadas sobre os projetos em andamento e sobre as
propostas de projeto bem como as informaccedilotildees necessaacuterias acerca das estrateacutegias da organizaccedilatildeo e dos seus recursos Estas atividades satildeo executadas durante a fase de Inventaacuterio
Valer-se de uma metodologia para estabelecer relaccedilotildees claras baseadas em criteacuterios bem definidos entre estrateacutegias projetos e recursos e manter atualizadas estas relaccedilotildees caso ocorram mudanccedilas A fase de Anaacutelise compreende estas accedilotildees
Otimizar todos os possiacuteveis relacionamentos entre estrateacutegias projetos e recursos organizacionais o que ocorre na fase de Otimizaccedilatildeo
Verificar se os procedimentos anteriores estatildeo sendo executados de forma eficiente e eficaz gerando os resultados esperados A fase de controle que permeia todas as demais eacute onde se datildeo estas atividades
Nota-se daiacute que a operacionalizaccedilatildeo do SPO eacute um processo permanente e
contiacutenuo dentro da organizaccedilatildeo e que envolve ativamente tanto os escalotildees mais altos quanto as gerecircncias intermediaacuterias Os primeiros em funccedilatildeo da necessidade de informaccedilotildees sobre as estrateacutegias adotadas e os uacuteltimos para a obtenccedilatildeo de informaccedilotildees sobre o status dos projetos
O Processo
A Figura 4 facilita a compreensatildeo dos fluxos de informaccedilatildeo que permeiam o SPO Eacute possiacutevel observar quais satildeo as fontes de informaccedilatildeo (stakeholders) e como se daacute a interaccedilatildeo dessas entidades com cada fase do processo Contudo esta figura natildeo representa a relaccedilatildeo de temporalidade existente entre as fases Ela transmite a impressatildeo de que as atividades satildeo sequumlenciais ou seja que cada fase somente se inicia apoacutes o teacutermino da fase anterior
Project Office e Niacutevel de Maturidade
14
Figura 4 O fluxo de informaccedilotildees do SPO
Project Office e Niacutevel de Maturidade
15
Para eliminar a impressatildeo de sequumlencialidade causada pela figura do fluxo de informaccedilatildeo do SPO eacute necessaacuterio entender que apesar de existir de fato uma sequumlecircncia entre as fases na qual cada fase subsequumlente somente pode iniciar-se apoacutes o iniacutecio de sua antecessora eacute possiacutevel e no mais das vezes desejado que elas ocorram simultaneamente A Figura 5 que representa o paralelismo entre as fases explicita as relaccedilotildees entre as fases ao longo do tempo demonstrando a continuidade e o paralelismo existente entre elas
Em geral seraacute necessaacuterio que uma determinada fase tenha seus esforccedilos
reduzidos para que estes sejam migrados para a proacutexima fase Esta ideacuteia eacute representada pela Figura 6 que demonstra como os esforccedilos satildeo empreendidos ao longo do tempo para as diferentes fases
No momento em que todas estas fases ocorrerem de forma natural dentro
de uma organizaccedilatildeo seraacute possiacutevel afirmar que esta organizaccedilatildeo estaraacute num ponto oacutetimo de utilizaccedilatildeo dos seus recursos e que todos os seus esforccedilos estaratildeo voltados para o alcance das metas e objetivos das iniciativas estrateacutegicas definidos por seus executivos
Figura 5 O paralelismo entre as fases ao longo do tempo
Project Office e Niacutevel de Maturidade
16
Figura 6 Esforccedilo de um ciclo do processo ao longo do tempo
Processo 1 INVENTAacuteRIO
Esta fase tem o objetivo de colher todas as informaccedilotildees baacutesicas necessaacuterias para a alimentaccedilatildeo do banco de dados do SPO Por informaccedilotildees baacutesicas entendemos que satildeo informaccedilotildees sobre as estrateacutegias da organizaccedilatildeo os projetos em andamento e previstos os necessaacuterios e os desejados ainda que sem previsatildeo para seu iniacutecio Recursos criacuteticos necessaacuterios disponiacuteveis e utilizados para a implementaccedilatildeo de estrateacutegias e de projetos tambeacutem satildeo informaccedilotildees relevantes e que devem ser obtidas ao longo desta fase
Entradas
Planejamento Estrateacutegico Serve de fonte de informaccedilatildeo sobre as diretrizes estrateacutegicas que a organizaccedilatildeo pretende seguir e as iniciativas estrateacutegicas que deveratildeo ser convertidas em accedilotildees ou projetos Tem por origem o Comitecirc de Planejamento Estrateacutegico
Custos e prazos de projetos Estas informaccedilotildees podem ser obtidas atraveacutes de s Gerentes de Projetos Servem para
suprir o SPO com informaccedilotildees sobre o avanccedilo dos projetos custos previstos e reais previsatildeo de conclusatildeo necessidade e utilizaccedilatildeo de recursos organizacionais
Recursos organizacionais existentes e disponiacuteveis A partir destas informaccedilotildees eacute possiacutevel planejar a alocaccedilatildeo de tais recursos de forma otimizada Esta informaccedilatildeo pode ser obtida atraveacutes Comitecirc de Planejamento Estrateacutegico e tambeacutem do Comitecirc Teacutecnico Executivo
Fatores criacuteticos de sucesso e metas para cada iniciativa estrateacutegica e para cada projeto pois serviratildeo de base para o processo de classificaccedilatildeo da relevacircncia dos
Project Office e Niacutevel de Maturidade
17
projetos Satildeo informaccedilotildees obtidas respectivamente a partir do Comitecirc de Planejamento Estrateacutegico e do Comitecirc Teacutecnico Executivo
Atividades - Foco em obtenccedilatildeo
Avaliar a veracidade das informaccedilotildees obtidas Verificar se as informaccedilotildees necessaacuterias satildeo fornecidas pelas diversas aacutereas
dentro dos prazos estipulados e nos padrotildees definidos Obter validar organizar disponibilizar e manter atualizadas tanto para
estrateacutegias quanto para projetos informaccedilotildees sobre Recursos organizacionais existentes disponiacuteveis em utilizaccedilatildeo e tambeacutem os necessaacuterios Fatores criacuteticos de sucesso Metas e objetivos Riscos inter-projetos
Obter validar organizar disponibilizar e manter informaccedilotildees sobre status de projetos em curso EVA Custos previstos e reais Prazos previstos e reais Escopo original e alteraccedilotildees
Depurar disponibilizar e manter informaccedilotildees sobre iniciativas estrateacutegicas e recursos estimados para a implementaccedilatildeo de cada iniciativa estrateacutegica
Criar base de dados consolidada das informaccedilotildees obtidas Criar datamarts a partir da base de dados consolidada
Saiacutedas
Dados organizados e validados com os diversos conjuntos de informaccedilotildees obtidas Aleacutem de servir de entrada para a fase de Anaacutelise estas informaccedilotildees poderatildeo ser
disponibilizadas para outras aacutereas que possuam necessidade de negoacutecio relacionada com elas caso a organizaccedilatildeo julgue relevante
Ferramentas
Sistemas de informaccedilatildeo existentes na organizaccedilatildeo automatizados ou natildeo Sistemas gerenciadores de banco de dados Sistemas de Business Intelligence
Project Office e Niacutevel de Maturidade
18
Processo 2 ANAacuteLISE Nesta fase as informaccedilotildees obtidas na fase de Inventaacuterio satildeo analisadas de
forma a identificar as relaccedilotildees entre elas e a permitir uma visatildeo dos projetos a partir do prisma da estrateacutegia corporativa Deve-se destacar que o objetivo maior desta fase encontra-se em estabelecer todos os possiacuteveis relacionamentos entre estrateacutegias projetos e recursos organizacionais e que de maneira alguma eacute seu objetivo diagnosticar esses relacionamentos
Entradas
Banco de dados gerado na fase de Inventaacuterio consiste na principal entrada para a fase de anaacutelise
Informaccedilotildees adicionais de suporte Quaisquer informaccedilotildees relevantes sobre o que real key drivers lucros vendas NPV TIR EVA e outros natildeo financeiros necessidade dos clientes melhoria de processos satisfaccedilatildeo dos empregados necessidade de negoacutecio e capacidadehabilidade para executar o projeto Esta informaccedilatildeo merece destaque por ser uacutetil durante a classificaccedilatildeo da relevacircncia dos projetos para as iniciativas estrateacutegicas e eacute obtida em parte atraveacutes do Comitecirc de Planejamento Estrateacutegico e em parte atraveacutes do Comitecirc Teacutecnico Executivo
Atividades - Foco em identificaccedilatildeo
Identificar oportunidades de aceleraccedilatildeo interintra-projetos com base nas informaccedilotildees sobre os diversos projetos da organizaccedilatildeo procurar atividades relacionadas eou duplicadas que possam ser eliminadas em um ou mais projetos permitindo assim a sua aceleraccedilatildeo aleacutem da otimizaccedilatildeo do consumo de recursos organizacionais
Identificar ameaccedilas interintra-projetos com base nas informaccedilotildees sobre os diversos projetos da organizaccedilatildeo identificar atividades que possam ameaccedilar o sucesso de outros projetos seja por motivos teacutecnicos ou financeiros
Efetuar o mapeamento entre iniciativas estrateacutegicas e projetos Com esta atividade pretende-se definir todas as possiacuteveis influecircncias entre iniciativas estrateacutegicas e projetos visando expandir o entendimento das forccedilas atuantes a um niacutevel que natildeo seria possiacutevel efetuando anaacutelises individuais Assim satildeo mapeadas as influecircncias de Iniciativas estrateacutegicas sobre projetos Iniciativas estrateacutegicas sobre outras iniciativas estrateacutegicas Projetos sobre iniciativas estrateacutegicas e Projetos sobre outros projetos
Identificar duplicidades inconsistecircncias disputas por recursos potencializaccedilatildeo de resultados com base no mapeamento anterior tanto para as iniciativas estrateacutegicas quanto para os projetos
Classificar com base no mapeamento descrito anteriormente a relevacircncia dos projetos para as iniciativas estrateacutegicas por eles influenciadas (um projeto pode ser crucial importante ou pouco importante para uma estrateacutegia) Sabendo-se quais projetos exercem influecircncia sobre uma determinada iniciativa eacute possiacutevel atribuir pesos para tais influecircncias Esta atividade consiste em definir qual o peso da influecircncia de cada projeto sobre uma determinada iniciativa
Compreender a partir do mapeamento anteriormente descrito os impactos das estrateacutegias sobre os projetos e classificar a relevacircncia das iniciativas estrateacutegicas para os projetos por elas influenciados (uma estrateacutegia pode criar encerrar ou alterar projetos) Sabendo-se quais iniciativas exercem influecircncia sobre um determinado projeto eacute possiacutevel atribuir pesos para tais influecircncias Esta atividade consiste em definir qual o peso da influecircncia de cada iniciativa sobre um determinado projeto
Project Office e Niacutevel de Maturidade
19
Efetuar de forma anaacuteloga agrave descrita acima o mapeamento entre recursos organizacionais estrateacutegias e projetos Por meio destes relacionamentos eacute possiacutevel identificar a criticidade de determinados recursos antever a sua escassez e planejar soluccedilotildees alternativas
Criar Datawarehouse com as relaccedilotildees estabelecidas entre iniciativas estrateacutegicas projetos e recursos organizacionais
Saiacutedas
Principais key drivers identificados classificados e informaccedilatildeo validada pelo comitecirc de Planejamento estrateacutegico
Fatores Criacuteticos de Sucesso de cada iniciativa estrateacutegica e de cada projeto Mapeamentos possiacuteveis entre estrateacutegias e projetos Mapeamento dos impactos causados por alteraccedilotildees nas iniciativas estrateacutegicas Classificaccedilatildeo da relevacircncia de projetos para iniciativas estrateacutegicas Classificaccedilatildeo da relevacircncia de iniciativas estrateacutegicas para projetos Anaacutelise de impactos de projetos e iniciativas estrateacutegicas sobre recursos
organizacionais e tambeacutem os impactos destes sobre os projetos e as iniciativas estrateacutegicas
Mapeamento de influecircncias entre iniciativas estrateacutegicas Mapeamento de influecircncias entre projetos Mapeamento de influecircncias entre recursos organizacionais de diferentes
naturezas (por exemplo tempo RH e custos) Datawarehouse contendo informaccedilotildees sobre os relacionamentos entre
iniciativas estrateacutegicas projetos e recursos organizacionais
Ferramentas
Ranqueamento Comparaccedilotildees sucessivas Sistemas de informaccedilatildeo existentes na organizaccedilatildeo automatizados ou natildeo Sistemas gerenciadores de banco de dados Sistemas de Business Intelligence
Project Office e Niacutevel de Maturidade
20
Processo 3 Otimizaccedilatildeo A fase de Otimizaccedilatildeo consiste na criaccedilatildeo de teacutecnicas de approach e taacuteticas
para eliminar o gap entre as estrateacutegias e os projetos e tambeacutem para otimizar o aproveitamento dos recursos organizacionais Os esforccedilos empreendidos nesta fase satildeo voltados para em funccedilatildeo das anaacutelises efetuadas na fase anterior definir qual a melhor forma de maximizar o atendimento agraves iniciativas estrateacutegicas atraveacutes de projetos com o menor consumo possiacutevel dos recursos organizacionais
Entradas Saiacutedas da fase de Anaacutelise
Atividades - Foco em Otimizaccedilatildeo
Balancear a demanda por recursos com a capacidade de obtenccedilatildeo e geraccedilatildeo dos mesmos e planejar sua alocaccedilatildeo pelos diversos projetos visando otimizar o desembolso
Definir e balancear a utilizaccedilatildeo de recursos em novos projetos x utilizaccedilatildeo de recursos em projetos em andamento x alteraccedilatildeo de escopo de projetos em andamento Tomando-se como base as informaccedilotildees geradas na fase de anaacutelise eacute possiacutevel determinar quais satildeo os projetos mais relevantes e analisar as suas necessidades de recursos distribuindo-os (os recursos) de forma otimizada em relaccedilatildeo agrave importacircncia das iniciativas estrateacutegicas
Balancear as iniciativas estrateacutegicas com o portfolio de projetos Natildeo basta simplesmente que os projetos estejam alinhados agraves iniciativas estrateacutegicas Eacute preciso que a priorizaccedilatildeo dada aos projetos ou programas obedeccedila agraves prioridades jaacute definidas para as iniciativas estrateacutegicas O desbalanceamento deve ser corrigido pelo (ou atraveacutes do) SPO
Otimizar o portfolio de projetos de forma a atender a todas as iniciativas estrateacutegicas
Definir alternativas de portfolio de projetos para cada iniciativa suprindo o comitecirc de planejamento estrateacutegico e o comitecirc teacutecnico executivo com as informaccedilotildees relevantes e necessaacuterias para a definiccedilatildeo do portfolio ideal para a organizaccedilatildeo
Saiacutedas
Oportunidades de aceleraccedilatildeo de projetos aproveitadas Ameaccedilas interintra-projetos mitigadas Demanda balanceada por recursos organizacionais com definiccedilotildees para a
obtenccedilatildeo dos mesmos Recursos balanceados para novos projetos projetos em andamento e projetos
que sofram alteraccedilatildeo de escopo Estrateacutegias balanceadas com o portfolio Portfolio otimizado de forma a atender aos objetivos e metas de todas as
iniciativas estrateacutegicas Alternativas de portfolio de projetos para cada iniciativa definidas
Ferramentas
Ranqueamento Comparaccedilotildees sucessivas Software especiacutefico de anaacutelise de portfolio de projetos ROI Analise de custos benefiacutecios e riscos Sistemas de informaccedilatildeo existentes na organizaccedilatildeo automatizados ou natildeo Sistemas gerenciadores de banco de dados Sistemas de Business Intelligence
Project Office e Niacutevel de Maturidade
21
Processo 4 O Controle A fase de controle tem o objetivo de verificar a efetividade de todo o
processo de operacionalizaccedilatildeo do SPO ou seja verificar se este estaacute de acordo com os fatores criacuteticos de sucesso estabelecidos para o SPO Ao contraacuterio das demais fases do processo que tratam da melhoria da relaccedilatildeo entre iniciativas estrateacutegicas projetos e recursos esta fase trata especificamente do SPO sem se preocupar com a evoluccedilatildeo dos projetos em direccedilatildeo agraves iniciativas estrateacutegicas
Entradas Saiacutedas de todos os processos
Atividades - Foco em Melhoria Colher informaccedilotildees sobre os indicadores de sucesso do SPO Avaliar indicadores de sucesso do SPO
Saiacutedas Indicadores de sucesso do SPO
Ferramentas ROI Identificaccedilatildeo de oportunidades Analise de custos benefiacutecios e riscos
Conclusatildeo Este trabalho destacou o descompasso entre estrateacutegias e projetos
responsaacuteveis por sua implementaccedilatildeo e apresentou uma proposta para a soluccedilatildeo deste problema atraveacutes da criaccedilatildeo de um departamento nomeado Strategic Project Office (SPO) posicionado junto aos niacuteveis hieraacuterquicos mais altos da organizaccedilatildeo e constituiacutedo por profissionais executivos com habilidades em gestatildeo e em gerecircncia de projetos
Com estas caracteriacutesticas o SPO facilitaraacute o controle corporativo dos projetos mantendo-os alinhados com as iniciativas estrateacutegicas da organizaccedilatildeo Aleacutem disto nesta posiccedilatildeo o SPO deveraacute atuar influenciando decisotildees sobre a gestatildeo de portfolio de projetos tornando-se uacutetil de fato para a sobrevivecircncia ou o crescimento da organizaccedilatildeo ao garantir que projetos natildeo se desviem do que foi traccedilado no planejamento estrateacutegico e mantendo os recursos organizacionais balanceados entre os projetos selecionados
Eacute possiacutevel expandir os conceitos deste trabalho ao associar o SPO ao BSC (Balanced Scorecard) O BSC cria uma estrutura atraveacutes da qual a alta gerecircncia pode verificar de forma aacutegil estrateacutegias cujas metas e objetivos natildeo estatildeo sendo atingidos O SPO pode auxiliar decisivamente nas mudanccedilas no posicionamento da organizaccedilatildeo diretamente em suas accedilotildees concretas os projetos
O SPO ganha assim papel preponderante no alcance das metas e objetivos da organizaccedilatildeo ao atuar com dinamismo na reestruturaccedilatildeo da carteira de projetos causada por mudanccedilas na estrateacutegia que por sua vez satildeo motivadas por mudanccedilas no ambiente
O termo SPO foi utilizado anteriormente num artigo de Crawford de 2001 Contudo a visatildeo difere daquela por ele estabelecida uma vez que Crawford trata dos projetos do ponto de vista corporativo mas natildeo se aprofunda na relaccedilatildeo dinacircmica com as estrateacutegias
Entendemos a realidade brasileira onde poucas organizaccedilotildees contam com
construccedilatildeo do escritoacuterio de projetos de uma forma e em uma posiccedilatildeo mais eficaz para os desafios que a globalizaccedilatildeo impotildee
de um PMO sejam concentrados dentro das organizaccedilotildees em sponsors do mais alto niacutevel possiacutevel e que apresentem uma abordagem de apoio agraves decisotildees da
Project Office e Niacutevel de Maturidade
22
corporaccedilatildeo e natildeo apenas de apoio a departamentos teacutecnicos como TI ou Engenharia
Bibliografia BURKE Eric - Portfolio Analysis Key Metrics and Techniques for Analyzing the
Portfolio httpwwwportfolioknowledgecomnewsprocessarticlesaspid=burke2 09092003
CASEY William amp PECK Wendi Choosing the right PMO Setup PM Network Fev2001
CRAWFORD J Kent - The Strategic Project Office Adding Value and Producing Results PMI Newsletter Chicagoland Chapter Inc Jan2003
CRAWFORD J Kent The Strategic Project Office Business Case and Implementation Strategy PM Solutions 2001
DAVIS Jeff - Aligning IT services with business needs in a crisis A Canadian case study httptechrepubliccomcom5102-6263-5032962html 06052003
DINSMORE Paul C Project Office Conceitos amp praacuteticas Dinsmore Associates 2003
ESI INTERNACIONAL - PROJECT FRAMEWORK 1999
HEUMANN Jim - How to Ensure that sw systems meet business objectives Software Development Media Group Jan2001 P5
KAPLAN Robert S amp NORTON David P A Estrateacutegia em Accedilatildeo Balanced Scorecard Editora Campus Ltda 1997
KAPLAN Robert S amp NORTON David P Organizaccedilatildeo Orientada para a estrateacutegia The Strategy-Focused Organization Editora Campus Ltda 2001
KENDALL Gerald I - How to Get Value Out of a Project Management Office (PMO) - Building a PMO that Executives Love 2002
KERZNER Harold Strategic Planning for Project Management using a Project Management Maturity Model 2001
PENNYPACKER James S amp SEPATE Patrick - Project Portfolio Management and the Strategic Project Office PM Solutions Fev2002
PMI A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK guide) 2000 ed Project Management Institute 2000
REISS Geoff - Programme Planning amp Control wwwganttheadcom 2762003
SIFRI George - Prioritize projects to align with strategic plan wwwbuildercom 27032003
THOMPSON JR Arthur A amp STRICKLAND III A J - Crafting and implementing strategy 2000
Project Office e Niacutevel de Maturidade
23
3 Material de Aula
31 Exemplo de modelo de anaacutelise de maturidade
Adaptado do livro Gaining the Competitive
Preencha o questionaacuterio atribuindo a cada resposta a pontuaccedilatildeo segundo o seguinte
criteacuterio (0) Questatildeo sem marcaccedilatildeo (natildeo aplicaacutevel) (1) Quase nunca raramente (2) Agraves vezes (3) Metade do tempo (4) A maioria do tempo (5) Quase sempre
Project Office e Niacutevel de Maturidade
24
Praacuteticas de Gerecircncia de Projetos Niacutevel de Aceitaccedilatildeo
1 Projetos satildeo completados conforme o plano
(1) (2) (3) (4) (5)
2 Existe uma carreira especiacutefica para gerecircncia de projetos na empresa
(1) (2) (3) (4) (5)
3 O corpo executivo investe em treinamento para gerentes de projetos
(1) (2) (3) (4) (5)
4 Existe uma metodologia formal de gerecircncia de projetos conhecida por todos e sendo efetivamente utilizada
(1) (2) (3) (4) (5)
5 O gerente de projetos participa desde a fase de iniciaccedilatildeo do projeto (pex desde a oportunidade)
(1) (2) (3) (4) (5)
6 O time de projeto juntamente com o gerente desenvolve o plano de projeto
(1) (2) (3) (4) (5)
7 Revisotildees de projeto satildeo feitas periodicamente com objetivo de prover informaccedilatildeo gerencial e discutir o projeto
(1) (2) (3) (4) (5) 8 Todo o projeto tem um patrocinador associado e
consciente de suas obrigaccedilotildees
(1) (2) (3) (4) (5) 9 Existe um escritoacuterio de projetos na empresa
(1) (2) (3) (4) (5)
10 Existe um software integrado de controle de portfoacutelio de projetos na empresa
(1) (2) (3) (4) (5)
11 Existe um plano de projeto para todos projetos empreendidos
(1) (2) (3) (4) (5)
12 Para todo o projeto eacute construiacuteda uma WBS (1) (2) (3) (4) (5) 13 A WBS eacute usada como base para todas as estimativas de
custos tempo risco etc
(1) (2) (3) (4) (5) 14 Existe um project charter formal que autoriza o projeto
e o gerente do projeto
(1) (2) (3) (4) (5) 15 Existe uma declaraccedilatildeo de escopo formal para todos os
projetos aprovada pelo cliente
(1) (2) (3) (4) (5) 16 Existe um controle formal de gerecircncia de mudanccedilas
sendo utilizado e respeitado
(1) (2) (3) (4) (5)
Project Office e Niacutevel de Maturidade
25
17 O cronograma eacute gerado a partir da WBS (e natildeo ao
contraacuterio por exemplo)
(1) (2) (3) (4) (5) 18 O projeto utilize um software para planejamento e
controle de cronograma (ex MS Project etc)
(1) (2) (3) (4) (5) 19 O baseline original de tempo natildeo eacute alterado em funccedilatildeo
de qualquer modificaccedilatildeo soacute eacute alterado em casos de mudanccedila draacutestica do plano
(1) (2) (3) (4) (5) 20 As estimativas de custos satildeo planejadas pelo gerente do
projeto (e natildeo por outro departamento)
(1) (2) (3) (4) (5) 21 Eacute permitido o uso de reservas gerenciais e de
contingecircncia na estimativa de orccedilamento (e natildeo satildeo cortadas apoacutes revisatildeo)
(1) (2) (3) (4) (5) 22 Existe um controle de custos integrado baseado em
teacutecnicas de Earned Value
(1) (2) (3) (4) (5) 23 Toda alteraccedilatildeo no baseline de custos eacute aprovada pelo
gerente do projeto
(1) (2) (3) (4) (5) 24 Existe um plano de qualidade para cada projeto sendo
administrado
(1) (2) (3) (4) (5) 25 Medidas preventivas de garantia de qualidade satildeo
tomadas
(1) (2) (3) (4) (5) 26 Existem mecanismos de controle de qualidade para
todos os projetos
(1) (2) (3) (4) (5) 27 Uma matriz de responsabilidades eacute preparada para
todos os projetos
(1) (2) (3) (4) (5) 28 Reuniotildees de revisatildeo de projeto satildeo feitas
periodicamente com a equipe de projeto e tambeacutem com o cliente
(1) (2) (3) (4) (5) 29 Atas de reuniatildeo satildeo feitas em 100 das reuniotildees
realizadas
(1) (2) (3) (4) (5) 30 Existe um organograma de projeto divulgado para todos
os projetos em andamento e o cliente sabe sempre a quem procurar
(1) (2) (3) (4) (5) 31 Existe um procedimento documentado para identificaccedilatildeo
de riscos que eacute utilizado por todos os gerentes de projeto
(1) (2) (3) (4) (5) 32 Existe um procedimento documentado para qualificaccedilatildeo
e quantificaccedilatildeo de riscos que eacute utilizado por todos os gerentes de projetos
(1) (2) (3) (4) (5) 33 Todos os riscos satildeo devidamente revisitados ao longo do
projeto
(1) (2) (3) (4) (5) 34 O plano de subcontrataccedilotildees eacute gerado e acompanhado
pelo gerente de projetos como parte do seu plano de projeto
(1) (2) (3) (4) (5) 35 Satildeo dados aceites tambeacutem para fornecedores apoacutes
conclusatildeo do serviccedilo prestado
(1) (2) (3) (4) (5) 36 Os gerentes de projetos demonstram ter habilidades de
escuta ativa
(1) (2) (3) (4) (5) 37 Os gerentes de projetos demonstram ter conhecimento
suficiente para exercer seu papel
(1) (2) (3) (4) (5) 38 Os gerentes de projetos demonstram ter experiecircncia
suficiente para exercer seu papel
(1) (2) (3) (4) (5) 39 Os gerentes de projetos possuem a autoridade
suficiente para exercer seu papel
(1) (2) (3) (4) (5) 40 Existe uma base de conhecimento sendo utilizada para
projetos
(1) (2) (3) (4) (5)
Project Office e Niacutevel de Maturidade
26
SOME A QUANTIDADE TOTAL DE PONTOS e informe ao professor
Project Office e Niacutevel de Maturidade
27
32 Orientaccedilatildeo do Trabalho Final em Grupo
Objetivos - Leitura do material da apostila da disciplina e do site de conteuacutedo - Por em praacutetica o conceito de modelo de maturidade em gerenciamento de projetos apresentado em sala e as funcionalidades de um PMO - Conhecimento do Modelo Prado-MMGP - Avaliaccedilatildeo (30 da nota final)
Accedilotildees
1 Constituir grupos de cinco pessoas (miacutenimo de trecircs e no maacuteximo de sete) 2 Escolher uma Organizaccedilatildeo Setor preferencialmente que um ou mais dos
alunos do grupo conheccedila bem quanto agraves praacuteticas de GP e preencha o arquivo -
3 Responder o questionaacuterio Prado-MMGP para a Empresa Setor escolhido
- Questionaacuterio e -
4 Analisar o resultado encontrado fazer um diagnoacutestico e realizar proposta de
accedilotildees para incrementar o niacutevel de maturidade em Gestatildeo de Projetos da organizaccedilatildeosetor (usar o roteiro do trabalho a seguir)
Contatos e entrega - O arquivo pdf especiacutefico da turma disponiacutevel no site do professor teraacute a data limite de entrega do trabalho e um TEXTO PADRAtildeO para o e-mails
- Duacutevidascontatos profruipintotranssolucoescombr (21) 9221-2215
- Nos e-mails de contato eou entrega dos trabalh-
- Enviar trabalho final apenas para o e-mail trabalhosfgvtranssolucoescombr
(Utilize este e-mail SOMENTE para a ENTREGA FINAL do trabalho em grupo Aguarde um e- -o pelo menos ateacute confirmaccedilatildeo da sua nota final Soacute seratildeo considerados entregues os trabalhos que tiverem esse Protocolo de Recebimento caso contraacuterio seraacute lanccedilada nota zero na avaliaccedilatildeo)
Project Office e Niacutevel de Maturidade
28
I- Roteiro para Trabalho Final em Grupo a) Capa informando Disciplina Cidade Turma Nome completo dos Alunos
penas com as alternativas assinaladas) e ainda se possiacutevel o nome da organizaccedilatildeosetor
d) Paacutegina com o resultado da avaliaccedilatildeo de maturidade (coacutepia da planilha
e) Anaacutelise para o caso examinado siga os trecircs itens obrigatoacuterios listados aqui poreacutem devem ser acrescentadas outras anaacutelises questotildees comparaccedilotildees graacuteficos baseados no resultado da pesquisa Darci Prado eou em outro material pertinente
e1) Como a Organizaccedilatildeosetor escolhido estaacute em relaccedilatildeo agrave pesquisa Darci Prado 201
tor escolhido
f) Sugestotildees de Accedilatildeo que possibilitem incrementar a maturidade em GP siga os quatro itens obrigatoacuterios listados aqui poreacutem devem ser acrescentadas sugestotildees de outros tipos
Gestatildeo de Projetos da Organizaccedilatildeosetor escolhido f2) A Organizaccedilatildeosetor escolhido deveria ter um PMO Quais funccedilotildees
deveriam ser criadas ou incrementadas para aumentar o niacutevel de maturidade em GP
f3) Quais indicadores meacutetricas principais seratildeo utilizadas para acompanhar
propostas f4) Quem eacute o melhor sponsor e como vender a ele essas ideacuteias
[Prof Rui Pinto - PMO - Apostila v9]
1
Project Office ampNiacutevel de Maturidade
(Gestatildeo Organizacional de Projetos)
v9
Professor Rui Pinto
2
- Nome Trabalho- Experiecircncia em projetos experiecircncia
em Projetos PMO eou Maturidade
- Expectativas paraesta Disciplina
Breve apresentaccedilatildeo
3
Agenda da Disciplinauuml Conhecer e utilizar Modelos de Maturidade em GP uuml Entender o conceito ligado ao Project Management
Office (PMO) uuml Definir as funccedilotildees de um PMOuuml Conhecer os diversos tipos de PMO existentesuuml Definir as meacutetricas de sucesso de um PMOuuml Conhecer o modelo de Gestatildeo de Portfolio do PMI
uuml Entender as etapas da implementaccedilatildeo de um PMO
uumlTrocar experiecircncias e vivecircncias do uso de escritoacuterios de projetos
4
Criteacuterios de avaliaccedilatildeo
70 Prova Individual30 Trabalho em Grupo
5
Modelos de Maturidade em
Gerenciamento de Projetos
6
Definiccedilatildeo de Maturidade em GP
ldquo Processos e sistemas repetitivos natildeo satildeo por si garantia de sucesso Apenasaumentam a sua probabilidaderdquo
Harold Kerzner
7
Benefiacutecios da preocupaccedilatildeo com o niacutevel de maturidade em GP de sua organizaccedilatildeo
Pesquisa conduzida pelo Dr William Ibbs em 52empresas de diversas aacutereas e tamanhos nos EUA
uuml Somente 16 dos projetos saem no tempo e nocusto previsto
uuml 188 estouros em orccedilamentos
uuml 222 de estouros em prazo
Fonte Ibbs William Quantifying the Value of Project Management PMI 2002
8
Quanto maior a Maturidade melhor a performance de Cronograma
Fonte Ibbs William Quantifying the Value of Project Management PMI 2002
0
02
04
06
08
1
12
1 2 3 4 5
PM Maturity
SchedulePerformance
Where it is today
Where it wants to be
SPI = 0568
9
Quanto maior a Maturidade melhor a performance de Orccedilamento
Fonte Ibbs William Quantifying the Value of Project Management PMI 2002
0
02
04
06
08
1
12
14
16
1 2 3 4 5
PM Maturity
CostPerformance
Today
Tomorrow
CPI = 0691
10
Outras conclusotildees interessantes da pesquisa
uuml Maturidade em gerenciamento de projetos estaacute positivamente associada agrave melhor performance
uuml Empresas mais maduras tem normalmente um resultado de projeto mais previsiacutevel
uuml Mesmo empresas com niacuteveis altos de maturidade podem evoluir Eacute fundamental uma anaacutelise para saber onde aplicar seus investimentos em gerecircncia de projetos
uuml As organizaccedilotildees diferem drasticamente em seus niacuteveis de maturidade mesmo as pertencentes a um mesmo ramo
11
Alguns Exemplos de Modelos de Maturidade
uuml OPM3 - Organizational Project Management Maturity Model (PMI)
uuml PMMM ndash Project Management Maturity Model
uuml CMMI ndash Capability Maturity Model Integration
uuml MMGP ndashModelo de Maturidade em GPDarci Prado
12
OPM3 (PMI)
uuml Modelo lanccedilado pelo PMI em Janeiro de 2004 a partir da anaacutelise de mais de 30 modelos atraveacutes da teacutecnica Delphi
uuml Baseado em PMBoK uuml Domiacutenios Projeto Programa e
Portfoliouuml Possui quatro ldquoEstaacutegiosrdquo
Padronizaccedilatildeo Mediccedilatildeo Controle Melhoria Contiacutenua
uuml Organizational Project Management Maturity Model
13Fonte OPM3 ndash Knowledge Foundation ndash PMI - 2003
OPM3 (PMI)
14Fonte OPM3 ndash Knowledge Foundation ndash PMI - 2003
OPM3 (PMI)
15
PMMM (Kerzner)uuml Project Management Maturity Modeluuml Modelo de maturidade visando melhoria de
performance em planejamento estrateacutegico para gestatildeo de projetos
uuml Criado por Harold Kerzner em 2001 no livro ldquoStrategic Planning for Project Management using a Project Management Maturity Modelrdquo John Wiley amp Sons 2001
uuml Tambeacutem composto de 5 niacuteveisuuml Natildeo eacute necessaacuterio finalizar um niacutevel inferior para
atingir o proacuteximo Eacute possiacutevel focar em pontos dos niacuteveis 3 e 4 sem ter atingidos todos do niacutevel 2 por exemplo
16
Linguagem
Comum
Conhecimento Baacutesico
Niacutevel 1
Processos
Comuns
Definiccedilatildeo dos Processos
Niacutevel 2
Metodologia
Uacutenica
Controle dos Processos
Niacutevel 3
Benchmarking
Melhoria Contiacutenua
Niacutevel 4
Melhoria
ContiacutenuaNiacutevel 5
PMMM (evoluccedilatildeo da maturidade)
17
uuml Capability Maturity Model Integrationuuml Desenvolvido em 1986 pelo Software Engineering Institute
(SEI) da Carnegie Mellon University e patrocinado pelo DoD (US Department of Defense)
uuml Busca melhoria dos processos de desenvolvimento de softwareuuml Publicado em 1992 e baseado em 5 niacuteveis
Pobremente Controlado
Inicial
Processos
N iacute vel 2Repetiacutevel
Definido
Gerenciado
Otimizado
Processo Disciplinado
Processo Padronizado
Processo Repetiacutevel
Repetir tarefas com sucesso
Processo Caracterizado
Processo Controlado
Melhoria ContiacutenuaProcesso Continuamente
Melhorado
CMMI
18
uuml Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetosuuml Possui 5 Niacuteveis e 6 Dimensotildees
Modelo MMGP ndash Darci Prado
19
Relaccedilatildeo entre dimensotildees e niacuteveis de maturidade
20
Caracteriacutesticas de um bom modelo uuml Deve fornecer um arcabouccedilo de referecircncia
consistente desafiadora mas factiacutevel para o desenvolvimento contiacutenuo e disciplinado das praacuteticas bem-sucedidas do gerenciamento de projetos de forma aderente agrave estrateacutegia organizacional
uuml Deve ser escalaacutevel
uuml Deve permitir mediccedilatildeo objetiva de resultados ndashincentiva o envolvimento da Alta Administraccedilatildeo e a interaccedilatildeo e aprimoramento dos stakeholders
uuml Deve privilegiar uma visatildeo ampla e integrada da evoluccedilatildeo da maturidade permitindo migraccedilatildeo entre a expertise individual e a competecircncia na gestatildeo estrateacutegica do portfoacutelio
21
Compilaccedilatildeo dos 5 Niacuteveisuuml Niacutevel 1 Haacute processos de GP mas sem praacuteticas ou
padrotildees estabelecidos (sem accountability) Documentaccedilatildeo incipiente Definiccedilatildeo e coleta informal de meacutetricas
uuml Niacutevel 2 Haacute documentaccedilatildeo sem padronizaccedilatildeo para os processos de GP baacutesicos Haacute algum apoio para a implantaccedilatildeo de GP mas baixo envolvimento institucionalizaccedilatildeo Aacutereas funcionais envolvidas nos projetos maiores Meacutetricas baacutesicas para Custo Tempo e performance teacutecnica com correlaccedilatildeo informal
uuml Niacutevel 3 Praticamente todos os projetos compartilham os mesmos processos baacutesicos (automatizados) e tecircm documentaccedilatildeo miacutenima formalizada Cada projeto tem os demais como referecircncia ADM envolvida na definiccedilatildeo e na aprovaccedilatildeo de questotildees-chave
22
uuml Niacutevel 4 GP referencia-se aos resultados do passado e aos objetivos perseguidos Meacutetricas (baseline earned value) sustentam a avaliaccedilatildeo do impacto de mudanccedilas e a tomada de decisatildeo Integraccedilatildeo das infos de projeto com sistemas corporativos Papel da ADM seguido disciplinadamente e compatiacutevel com requisitos tamanho complexidade dos projetos
uuml Niacutevel 5 Processos alinhados examinando regularmente as liccedilotildees aprendidas e nelas apoiando-se para sua melhoria contiacutenua ADM disciplinadamente focada tambeacutem na melhoria contiacutenua Meacutetricas servem para avaliar performance natildeo soacute dos projetos individualmente mas tambeacutem para tomada de decisotildees estrateacutegicas
Fonte Adaptado de ldquoMaturity ndash synonym survival Ross Foti PM Network 2002
Compilaccedilatildeo dos 5 Niacuteveis
23
hellip e no Brasil Pesquisa GP
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Utilizaccedilatildeo de Modelos
52 Conhece utiliza ou pretende utilizar
31 A organizaccedilatildeo natildeo conhece nenhum modelo
17 Conhece mas natildeo pretende utilizar
24
Utilizaccedilatildeo dos Modelos
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
25
O que eacute um Project Management Office
26
Fonte Tale of 5 Indian Sages
Muito se fala sobre o PMOEGP mas seraacute que todos temos a mesma visatildeo
27
ldquoUm Escritoacuterio de Projetos(PMO) eacute uma unidadeorganizacional que centralizae coordena o gerenciamentode projetos (programas eportfolios) sob seu domiacuteniordquo
PMBOK
Conceito de PMO no PMBOK
28
Projeto Programa e Portfoacutelio
Projeto ndashEmpreendimento com resultado uacutenico
Programa ndashmuacuteltiplos projetos coordenados para atingir objetivo de negoacutecio
Portfoacutelio ndashimplementa a estrateacutegia organizacional
29
PROJETO caracteriacutesticasuuml Preocupada com a gerecircncia de orccedilamento
cronograma e atingimento de objetivos individuais
uuml Endereccedila performance teacutecnica e processos de gerenciamento
uuml Garante que as expectativas dos stakeholders sejam satisfeitas
uuml Necessita aquisiccedilatildeo de recursos e accedilotildees gerenciais
uuml Estabelece um ponto uacutenico de lideranccedila o gerente do projeto
30
RH
Com
unicaccedilotildees
Riscos
Aqui
siccedilotilde
es
Integraccedilatildeo
As Aacutereas de Conhecimento
31
uuml ldquoUm grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obtenccedilatildeo de benefiacute-cios e controle que natildeo estariam disponiacuteveis se eles fossem gerenciados individualmenteProgramas podem incluir elementos de trabalho relacionado fora do escopo dos projetos distintos do programardquo
The Standard for Program Management ndash PMIreg
uuml Zela pela padronizaccedilatildeo de esforccedilos de garante o compartilhamento deprocessos em comum para a gerecircncia de projetos
uuml Foca no resultado agregado de custo cronograma e atingimento deespecificaccedilotildees
uuml Serve como fonte facilitadora de recursos de projetos
uuml Estabelece uma visatildeo de controle entre muacuteltiplos projetos o gerente deprograma
PROGRAMA Coordenaccedilatildeo com sinergia
32
Niacutevel de Utilizaccedilatildeo de Programa
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
20 Sim Programa como um conjunto de projetos com uma estrateacutegia em comum
24 Sim Programa como um conjunto de projetos com um tema em comum
36 Natildeo trabalhamos com programas mas pretendemos trabalhar
20 Natildeo trabalhamos com programas e natildeo pretendemos trabalhar
33
O que eacute um PORTFOLIO de Projetos
ldquoUm portfolio eacute um conjunto de projetos ouprogramas e outros trabalhos agrupadospara facilitar o gerenciamento eficaz dessetrabalho a fim de atender aos objetivos denegoacutecios estrateacutegicosrdquo
PMBOK
34
Portfolio x Programa
Fonte ldquoProject Portfolio Management and managing multiple projects
two sides of the same coin rdquo de Lowell DDye e James SPennypacker PMI Proceedings 2000
Gerente de ProgramaGerecircncia ExecutivaResponsabilidade
Curto prazo(semanas meses)
Meacutedio e longo prazos (ex anual)
Ecircnfase no Planejamento
TaacuteticoEstrateacutegicoFoco
Alocaccedilatildeo de RecursosSeleccedilatildeo e priorizaccedilatildeode projetos
Propoacutesito
Gerecircncia de Muacuteltiplos Projetos
(ldquoProgramardquo)Gerecircncia de Portfolio
35
uuml Talvez natildeo haja nenhuma ldquotrilhardquo sobre como conduzir projetos
uuml Talvez natildeo haja ldquotempo a perderrdquo com o planejamento
uuml Talvez o cronograma e orccedilamento impostos sejam apenas ldquoficccedilatildeordquo
uuml Talvez a gerecircncia de mudanccedilas tenha se tornado mais uma gerecircncia de
ldquosim senhor eacute claro que podemos fazerrdquo
uuml Talvez gerecircncia de riscos seja substituiacuteda por ldquogerecircncia de azarrdquo
uuml Talvez o gerente de projeto natildeo tenha a autoridade que precisa para cumprir as suas responsabilidades
e no ldquomundo realrdquo
36
O que eacutee o que natildeo eacute
(ou natildeo deveria ser)um PMO
37
uuml Centro de suporte a projetos
uuml Responsaacutevel pela metodologia de projetos
uuml ldquoCoachingrdquo e Treinamento de pessoal de projetos
uuml Administraccedilatildeo das ferramentas de gerecircncia de projetos
uuml Suporte agrave contrataccedilatildeo e desenvolvimento das carreiras dos Gerentes de Projetos
uuml Garantia de qualidade em geral dos projetos
uuml Anaacutelise de riscos em geral dos projetos
uuml Alinhamento estrateacutegico dos projetos com os objetivos da organizaccedilatildeo
Qual eacute a ideacuteia do PMO afinal
38
O que um PMO natildeo eacute (ou natildeo deveria ser)
uuml Um chato que ficaraacute ldquobisbilhotandordquo o gerente de projetos e fazendo micro-management
uuml Um centro burocraacutetico
uuml Uma funccedilatildeo policial
uuml Focado em um departamento
uuml Somente mais uma nova ldquoondardquo
39
ldquo O PMO eacute o suporte para a melhor utilizaccedilatildeo das
teacutecnicas de Gerenciamento de Projetos na Organizaccedilatildeordquo
Qual eacute a ideacuteia do PMO afinal
40
Para que criar um PMO
41
Demandas tiacutepicas por um PMO (a ldquodorrdquo)uuml Baixa performance dos projetos
uuml Necessidade de consolidaccedilatildeo dos dados (saber o quecirc ldquoestaacute realmente acontecendordquo)
uuml Expectativas dos stakeholders frustradas
uuml Aumento da complexidade eou volume de projetos
uuml Escassez de recursos x pressatildeo crescente sobre os GP
uuml Necessidade de transferecircncia de conhecimento
uuml Ponto focal dos esforccedilos de gerenciamento de projetos
42
Os diferentes tipos focos e funccedilotildees de Project Management Office
43
Escolha o nome que achar melhor
44
Issues Tracking
Benefits Tracking
Reporting
Monitoring Risks
Resource Management
Knowledge Management
Communications
Diferentes focos de Implementaccedilatildeo
45
President
PMO
Engineering Production Finance Marketing
Global PMO
Regional PMO Regional PMO
Local PMO
Local PMO
Diferentes Tipos de Organizaccedilatildeo
PMO
Subproject Subproject Subproject
ProjectManager
SteeringCommittee
46
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
Adaptado do Workshop de 18 de Julho de 2001 ldquoEstablishing a PMO Organizationrdquo
de Larry Lambertsen Technical Solutions Director da ESI International
As Funccedilotildees de um PMO
47
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
bull Desenvolvimento implementaccedilatildeo e manutenccedilatildeo da metodologia de gerecircncia de projetos
bull Avaliaccedilatildeo do uso da metodologia e sua performance
bull Integraccedilatildeo da metodologia com o PMIS
bull Incorporaccedilatildeo de melhores praacuteticas
Funccedilotildees de Meacutetodos e Procedimentos
48
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Estabelecimento e manutenccedilatildeo do PMIS
q Conectividade do PMIS com outros sistemas corporativos Financeiro RH Custos etc
q Manutenccedilatildeo da base de conhecimento em gerecircncia de projetos
q Suporte ao PMIS
Funccedilotildees de Infra-estrutura
49
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Um curriacuteculo completo de treinamento incluindouuml Fundamentosuuml Cursos avanccediladosuuml Outros cursosuuml Ferramentas especiacuteficasuuml Treinamento na
metodologiauuml Processos e
procedimentosuuml Preparaccedilatildeo para
certificaccedilotildees
Funccedilotildees de Gerecircncia de Recursos
50
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Provecirc expertise teacutecnicaq Facilitador de atividades ligadas ao
time de projetoq Facilitador de avaliaccedilotildees do gerente
e do time de projetoq Provecirc transferecircncia de conhecimento
entre os gerentes de projetoq Provecirc aconselhamento em gerecircncia
de projetos para executivos
Funccedilotildees de Gerecircncia Teacutecnica
51
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Gerecircncia de Conflitosq Facilita tomada de decisatildeoq Visatildeo comum dos projetosq Influencia a probabilidade de
atingir objetivos corporativosq Facilita o acesso a informaccedilotildees
relativas a projetos
Funccedilotildees de Integraccedilatildeo com Negoacutecio
52
Complexidade das funccedilotildees
PMO + CIOSIM
Projetos anteriores + artigo
50 pts + Cursos niacutevel 5
12000 h + anaacutelise PMO
Executivo de Projetos5
PMO + GP niacutevel 5SIM
Projetos anteriores + artigo
40 pts + Cursos niacutevel 4
9000h + anaacutelise PMO
Gerente de Programa4
PMO + GP niacutevel 4SIM
Projetos anteriores
30 pts +Cursos niacutevel 3
4500h + anaacutelise PMO
Gerente de Projetos Senior
3
PMO + GP niacutevel 3NAtildeO
Projetos anteriores
20 pts +Cursosnivel 2
3000h + anaacutelise PMO
Gerente de Projetos2
PMONAtildeOProjetos anteriores
10 pts +Cursosniacutevel 1
umlshadowuml+ 1500h + anaacutelise PMO
Liacuteder de Projetos1
Banca de Avaliaccedilatildeo
MBA em Projetos
Documenta-ccedilatildeo Miacutenima
Treinamen-to Miacutenimo
ExperiecircnciaMiacutenima
Niacutevel de Carreira
Niacuteveldo GP
Exemplo de Modelo de Desenvolvimento de Carreira
53
Exerciacutecio Porque minha empresa precisa de um PMO
Em grupos de 3 a 5 pessoas escolham uma organizaccedilatildeo ou uma aacuterea de uma organizaccedilatildeo para analisar
1 Qual a ldquodorrdquo percebida que justifica a criaccedilatildeo ou ampliaccedilatildeo de um PMO na minha Organizaccedilatildeo
2 Quais funccedilotildees (novas) devem ser desempenhadas
3 Como ldquovenderrdquo ao patrocinador essa iniciativa
54
Funccedilotildees desempenhadas pelo PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
55
A Alta Administraccedilatildeo percebe os benefiacutecios da utilizaccedilatildeo das teacutecnicas de Gerenciamento de Projetos
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2008
Empresas que natildeo tecircm um PMO Empresas que tecircm um PMO
Mais dados da pesquisa Brasil
56
Mais dados da pesquisa BrasilQual a relaccedilatildeo entre a utilizaccedilatildeo de uma
metodologia de GP e o sucesso em projetos
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2008
Empresas SEMMetodologia
Empresas COMMetodologia
57
Caracterizando um PMOModelo de posicionamento hieraacuterquico
58
PMO Niacutevel 1
PMO Niacutevel 2
PMO Niacutevel 3
visando projetos eou programas individuais
visando processos e otimizaccedilatildeo de recursos
em projetos diferentes
PMO ldquoestrateacutegicordquo visando a organizaccedilatildeo como um todo
Adaptado do livro ldquoThe Strategic Project Office ndash A guide to improving Organizational Performancerdquo de J Kent Crawford Marcel Dekker Inc 2002
Estaacutegios de um PMO segundo J Kent Crawford
59
PMO Niacutevel 1
CEO
TI Operaccedilotildees Financcedilas PMO Niacutevel 3
Desenvolv Sistemas Suporte PMO Niacutevel 2
Projetos
Representaccedilatildeo Graacutefica dos Estaacutegios de um PMO
60
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
Evoluccedilatildeo dos Estaacutegios nas Empresas
61
Meacutetricas de Sucesso de um PMO
62
Indicadores Principais atributos
uumlRepresentatividade x Simplicidade de coleta
uumlCategorizaccedilotildees e Pesos
uumlRevisatildeo sistemaacutetica (equiliacutebrio atualidade x histoacuterico)
uumlMedidas quantitativas e qualitativas (percepccedilatildeo)
63
A Dificuldade de medir o Sucesso Exemplo de Quantificaccedilatildeo
FonterdquoThe Advanced Project Management Officerdquo Parviz FRad e Ginger Levin StLucie Press pag14-17
Atributos Relacionados
a Resultados720 pts
Indicadores de Sucessode Projetos
1000 pts
Escopo esperado190 pts
Qualidade esperada190 pts
Dentro do Prazo160 pts
Dentro do Orccedilamento180 pts
Atributos Relacionados
a Pessoas280 pts
Cliente Satisfeito180 pts
Moral do Time Alta100 pts
64
Alguns Indicadores de PMO e GPuuml Qtd de projetos em andamento iniciados
concluiacutedos com o acompanhamento do PMOuuml Qtd de requisiccedilotildees feitas ao PMO (mecircs)uuml Qtd de ocorrecircncias de registro e recuperaccedilatildeo de
informaccedilotildees na base de conhecimentouuml Escopo entregaacuteveis em atraso qtd mudanccedilasuuml Tempo Cronograma aprovado Data final
alterada uuml ldquoProblemasrdquo Riscos natildeo mapeadosuuml Meacutetricas com EVA
65
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Grau de Utilizaccedilatildeo de EVA (Earned Value Management)
19 Natildeo e natildeo pretendemos utilizar
46 Natildeo mas pretendemos utilizar
22 Sim mas natildeo utilizamos efetivamente
12 Sim e utilizamos plenamente
66
A Estrateacutegia e a Seleccedilatildeo e Priorizaccedilatildeo de Projetos
67
A Estrateacutegia e a Gestatildeo de Projetos
GESTAtildeO POR PROJETOS
PENSAMENTO ESTRATEacuteGICO ESTRATEacuteGIAS SELECcedilAtildeO e
PRIORIZACcedilAtildeOde PROJETOS
PROJETOS
GESTAtildeO ESTRATEacuteGICA
Definindo a Empresa do FUTURO
Transformando o Futuroem REALIDADE
68
Gerecircncia
Executiva
PMO
O Elo Perdido
Gerecircncia
Executiva
PMO
O Elo Perdido
69
AccedilatildeoPlanejamento
uuml A implementaccedilatildeo das estrateacutegias falha por
- Ser mal executada eou controlada
- Ser mal compreendida nos niacuteveis gerenciais e operacionais
uuml A oportunidade para um SPO surge deste Elo Perdido
- Mudanccedilas no planejamento sem ldquoecordquo nas accedilotildees
O Elo Perdido
70
Ideacuteias
Rejeiccedilotildees
ProjetosCandidatos Projetos Projetos
Priorizados
Gestatildeo de Portfoacutelio visatildeo didaacutetica
71
PMI posicionamento da Gestatildeo de Portifoacutelio
72
PMI Os processos na Organizaccedilatildeo
73
Processos da Gerecircncia de Portfoacutelio
Fonte PMI
74
Niacutevel de Alinhamento dos Projetos agrave Estrateacutegia
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
33 Todos os projetos que desenvolvemos estatildeo claro e formalmente alinhados a um planejamento
48 Aleacutem dos projetos que estatildeo alinhados ao planejamento estrateacutegico tambeacutem desenvolvemos vaacuterios projetos nos quais natildeo eacute possiacutevel perceber um alinhamento
19 Desenvolvemos projetos sem a preocupaccedilatildeo de alinhaacute-los clara e formalmente a estrateacutegia Os projetos surgem a partir das demandas especiacuteficas dos executivos
75
Aacuterea Responsaacutevel pelos Processos de Gestatildeo de Portfoacutelio
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
76
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Percentual de Projetos previstos no Portfoacutelio e efetivamente executados
8 Menos de 25 dos projetos previstos
19 Entre 25 e 50 dos projetos previstos
57 Entre 50 e 75 dos projetos previstos
16 100 dos projetos previstos
77
Implementando um Project Management Office
(pessoas e passos)
78
Quantidade de Profissionais que compotildeem o PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
79
Aacutereas da Organizaccedilatildeo com PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
80
uuml Vocecirc estaacute para estabelecer um novo departamento ou funccedilatildeo
uuml Mais de 50 dos projetos internos falham
uuml O PMO a princiacutepio natildeo gera renda
uuml O principal foco do PMO eacute a supervisatildeo (alguns podem perceber que vocecirc estaacute apenas criando mais burocracia)
Natildeo se esqueccedila que
0
Valo
r per
cebi
do
pela
org
aniz
accedilatildeo
uuml A ldquoculturardquo provavelmente resistiraacute agraves mudanccedilas- ldquonoacutes chegamos ateacute aqui desta forma por que mudar rdquo- ldquoa maioria dos nossos competidores natildeo faz istordquo- mudanccedila da estrutura de poder (cada funccedilatildeo deslocada
para o PMO poderaacute gerar um enclave de resistecircncia cujo risco deve ser gerenciado)
Standish Group (wwwstandishgroupcomchaoshtml 2000)
81
uuml Consiga um sponsor
uuml Consiga um bom sponsor
uuml Consiga o melhor sponsor
Trecircs dicas para comeccedilar bem
82
Como estruturar a criaccedilatildeo de um PMO
Conduzir um
Assessment
Identificar o
Sponsor
Determinar
Infra amp Staff
Preparar
Comunicaccedilatildeo
Preparar
PlanoBudget
Obter fundos
e staffingConduzir um
Piloto
Roll Out
Fonte ldquoThe Project Officerdquo Thomas RBlock e Davidson Fram
83
uumlNatildeo existe uma ldquosoluccedilatildeo uacutenicardquo de PMO
E natildeo perca de vista
Nosso
PMO
84
ldquoDeve-se ter em mente que natildeo haacute nada mais difiacutecil de executar nem de processo mais duvidoso nem mais perigoso de conduzir
do que iniciar uma nova ordem de coisasrdquo
Maquiavel
85
ldquoEstamos viajando por um territoacuterio desconhecido onde os velhos
mapas e buacutessolas satildeo inadequados e possivelmente perigososrdquo
Peter Drucker
86
OBRIGADO
Rui Pinto
profruipintotranssolucoescombr wwwtranssolucoescombr
OBRIGADO
Rui Pinto
profruipintotranssolucoescombr wwwtranssolucoescombr
Project Office e Niacutevel de Maturidade
8
ao gerente funcional do que ao gerente do projeto Normalmente o PMO eacute criado com a alocaccedilatildeo de apenas uma pessoa em funccedilatildeo do pedido de algum grande projeto ou pela demanda de um programa Sua atuaccedilatildeo principal eacute no controle dos problemas do(s) projeto(s)
Project Office e Niacutevel de Maturidade
9
PMO Niacutevel 2 foco em processos e otimizaccedilatildeo de recursos Neste niacutevel o foco principal do PMO deixa de apenas controlar problemas e
passa a ser mais metodoloacutegico sendo responsaacutevel tambeacutem pela propagaccedilatildeo das melhores praacuteticas de gerecircncia de projetos e pelo controcircle da alocaccedilatildeo de recursos buscando evitar o desbalanceamento A equipe do PMO cresce e ganha membros com conhecimento em metodologias de gerecircncia de projetos PMO Niacutevel 3 foco na estrateacutegia visando a organizaccedilatildeo como um todo
Neste niacutevel os gerentes de projeto se reportam diretamente ao PMO O departamento tem mais autonomia sendo responsaacutevel pela auditoria de propostas contratos e projetos gerecircncia de recursos anaacutelise desenvolvimento e aperfeiccediloamento de sistemas e processos ao longo da organizaccedilatildeo e de aumentar a integraccedilatildeo com demais aacutereas de negoacutecio O PMIS (Project Management Information System) deve estar implementado e em operaccedilatildeo e eacute efetuado um controle efetivo de forecast de custos e renda de todos os projetos
A Maturidade em Gerecircncia de Projetos definida pelo PMI OPM3 Organizational Project Management Maturity Model
O PMI define modelo de maturidade como um conjunto de capacidades a serem desenvolvidas de acordo com a estrateacutegia de negoacutecios da organizaccedilatildeo e desde 1998 vem desenvolvendo um modelo de maturidade em Gerecircncia de Projetos o OPM3 Este modelo incorpora os resultados de diversas pesquisas sobre as melhores praacuteticas em processos organizacionais de gestatildeo de Portfolio Programas e Projetos (PPP) e em processos de gerenciamento de projetos - Padronizaccedilatildeo Mediccedilotildees Controle e Aprimoramento Contiacutenuo
As pesquisas determinaram quais capacidades levam agraves melhores praacuteticas
Nem toda empresa ou departamento necessita de determinada praacutetica As praacuteticas efetivamente necessaacuterias podem ser identificadas atraveacutes de uma ferramenta de auto-avaliaccedilatildeo que indica qual dessas praacuteticas jaacute estatildeo presentes na organizaccedilatildeo
Figura 2 OPM3 do PMI
Project Office e Niacutevel de Maturidade
10
Desenvolvendo o SPO
Do contexto para a proposta
Devem ser definidos os planos objetivos metas e projetos locais sem
a sobrevivecircncia de toda a organizaccedilatildeo A nossa proposta consiste no desenvolvimento de um departamento que chamamos de SPO (Strategic Project Office
em todos os niacuteveis organizacionais que controle se as accedilotildees (projetos) empreendidas estatildeo alinhados com os objetivos globais da organizaccedilatildeo e de que forma essas accedilotildees estatildeo sendo implementadas
Aleacutem deste objetivo principal o SPO seraacute responsaacutevel tambeacutem pelo controle e suporte a projetos atraveacutes de PMOs setoriais gerentes de programa gerentes de projeto eou ferramenta de gestatildeo de projetos Seraacute tambeacutem sua a responsabilidade de definir e garantir a utilizaccedilatildeo de uma metodologia corporativa de gerecircncia de projetos
Para a implementaccedilatildeo do SPO iremos lanccedilar matildeo de duas teacutecnicas distintas um projeto para implantaccedilatildeo do SPO e um processo para a sua operacionalizaccedilatildeo
Implantaccedilatildeo do SPO um projeto
Com a grande diversidade de organizaccedilotildees e especialmente de visotildees e interesses a implementaccedilatildeo do SPO eacute particular a cada organizaccedilatildeo e notadamente complexa Para implementar uma mudanccedila de tal dimensatildeo eacute fundamental lanccedilar matildeo de um projeto que dependendo do tamanho da organizaccedilatildeo e do seu niacutevel de maturidade em Planejamento Estrateacutegico e Gerecircncia de Projetos poderaacute ser bastante complexo
Ao imaginarmos a implantaccedilatildeo do SPO precisamos ter alguns preacute-requisitos baacutesicos
- Existecircncia de um processo estruturado de Planejamento Estrateacutegico - Utilizaccedilatildeo madura de metodologia de gerenciamento de projetos - Percepccedilatildeo do hiato entre planejamento e execuccedilatildeo e obviamente - Vontade poliacutetica da organizaccedilatildeo de vencer o hiato corporativamente O sucesso da implantaccedilatildeo do SPO como o de qualquer outro projeto
comeccedila pelo entusiasmo e pela posiccedilatildeo que o Sponsor ocupa na organizaccedilatildeo Vaacuterias outras questotildees devem ser definidas como as funccedilotildees a executar e o estabelecimento de uma rede de PMOs operacionais regionais eou setoriais que daratildeo suporte ao SPO com informaccedilotildees operacionais de projetos
O SPO por sua vez deve ser preparado para receber as informaccedilotildees de toda a organizaccedilatildeo analisaacute-las e produzir uma proposta de portfolio e de utilizaccedilatildeo de recursos organizacionais sob uma visatildeo de planejamento estrateacutegico
Project Office e Niacutevel de Maturidade
11
Funccedilotildees Principais do SPO
Algumas das funccedilotildees do Strategic Project Office podem ser consideradas principais uma vez que representam os seus objetivos maiores
executando o mapeamento entre projetos e iniciativas estrateacutegicas e mantendo este mapeamento atualizado sempre que ocorrer alguma alteraccedilatildeo em qualquer um dos lados
Funcionar como a relaccedilatildeo criacutetica entre a visatildeo dos executivos e o trabalho da empresa
Somente analisar custos em relaccedilatildeo aos benefiacutecios Selecionar priorizar e controlar projetos e programas que contribuam para
atingir a estrateacutegia corporativa Reduzir a competiccedilatildeo por recursos Permitir o gerenciamento de todos os projetos da organizaccedilatildeo como um ou
mais portfolios inter-relacionados Definir como coletar as informaccedilotildees relevantes ao seu processo operacional Criar e manter uma estrutura capaz de obter as informaccedilotildees necessaacuterias Definir meacutetricas e elencar indicadores de sucesso do proacuteprio SPO Criar um modelo de seleccedilatildeo de projetos levando em conta os key-drivers da
organizaccedilatildeo e os fatores criacuteticos de sucesso das estrateacutegias
Atividades Secundaacuterias do SPO
Foram consideradas funccedilotildees secundaacuterias aquelas que podem ser exercidas
das organizaccedilotildees satildeo as mais variadas caberaacute a elas a seleccedilatildeo das atividades que seratildeo desempenhadas pelo SPO e pelo(s) PMO(s) Em seguida satildeo listadas tais funccedilotildees
Desenvolvimento documentaccedilatildeo e repositoacuterio para uma metodologia padratildeo um conjunto consistente de ferramentas e processos para gerenciamento de projetos
Avaliaccedilatildeo de recursos baseado em projetos anteriores validar premissas sobre projetos no que tange a recursos custos e prazos aleacutem de fonte de informaccedilatildeo sobre sinergias eou conflitos em projetos interfuncionais (cross functional projects)
Planejamento de Projetos centro de competecircncia e biblioteca de planos de projetos
Centro de Consultas de Gerecircncia de Projetos Centro de Anaacutelise e revisatildeo de projetos centro de gerenciamento de
conhecimento onde informaccedilotildees sobre metas orccedilamentos progressos e histoacutericos sejam armazenadas
Suporte a projetos Seleccedilatildeo e suporte a ferramentas (software) de gerecircncia de projeto Treinamento em Gerecircncia de Projetos Consultoria e mentorizaccedilatildeo em Gerecircncia de Projetos Gerenciamento e desenvolvimento de gerentes de projeto
o Auditoria para determinar os errosproblemas o Consultoria para corrigi-los
Avaliaccedilatildeo da maturidade em gerenciamento de projetos Criaccedilatildeo de cultura de projetos Garantia da qualidade de projetos
Project Office e Niacutevel de Maturidade
12
A posiccedilatildeo hieraacuterquica do SPO Como as corporaccedilotildees se organizam de muitas formas diferentes podemos
estabelecer genericamente a posiccedilatildeo do SPO junto ao centro de decisatildeo ou seja junto aos que lidam com o planejamento estrateacutegico
Ao contraacuterio de Kendal e Rollin (KENDAL Gerald I amp Rollins Steve How to get value out of a PMO 2002) natildeo queremos posicionar o SPO abaixo de unidades de negoacutecio que embora possam deter alguma autonomia natildeo representam o centro estrateacutegico de decisotildees da organizaccedilatildeo e mais ainda podem ser criadas e extintas
Figura 3 A posiccedilatildeo do SPO na estrutura organizacional da corporaccedilatildeo
Mapeando os Stakeholders
Os principais stakeholders do SPO satildeo apresentados a seguir
Comitecirc de Planejamento Estrateacutegico Supre o SPO com informaccedilotildees sobre as iniciativas estrateacutegicas da organizaccedilatildeo
Sponsor do Projeto Pela posiccedilatildeo hieraacuterquica do SPO deve necessariamente pertencer ao centro de decisatildeo da corporaccedilatildeo
Executivo do SPO responsaacutevel por definir e gerenciar as atividades do SPO Eacute tambeacutem responsaacutevel pela comunicaccedilatildeo com os escalotildees mais altos da organizaccedilatildeo
Corpo Teacutecnico do SPO implementa o projeto relacionado agrave criaccedilatildeo do SPO e atua na sua operacionalizaccedilatildeo
Comitecirc Teacutecnico Executivo Fornece informaccedilotildees de cunho teacutecnico sobre os projetos e suporta as atividades do SPO relacionadas a este tipo de informaccedilatildeo
Principais etapas subprodutos para a implantaccedilatildeo
Avaliar da organizaccedilatildeo identificar e envolver o Sponsor planejar infra-estrutura e recursos humanos planejar comunicaccedilotildees definir o plano o projeto obter recursos materiais e humanos conduzir um piloto e executar o Roll out
operacionalizaccedilatildeo do spo um processo
a operacionalizaccedilatildeo do spo baseia-se num processo de trecircs fases contiacutenuas obtenccedilatildeo de informaccedilotildees anaacutelise e mapeamento destas informaccedilotildees e otimizaccedilatildeo das relaccedilotildees existentes entre elas uma quarta fase que permeia o todo eacute a fase de controle que visa garantir a eficaacutecia e eficiecircncia da operacionalizaccedilatildeo do spo
as informaccedilotildees relevantes ao spo dizem respeito agraves iniciativas estrateacutegias aos projetos e aos recursos organizacionais satildeo supridas respectivamente pelo
Project Office e Niacutevel de Maturidade
13
comitecirc de planejamento estrateacutegico comitecirc teacutecnico executivo e pelo project management office e alimentam um grande banco de dados
O processo de trabalho do SPO consiste em conjuntos de atividades
executadas em fases com uma sequumlecircncia bem definida de forma a Obter as informaccedilotildees desejadas sobre os projetos em andamento e sobre as
propostas de projeto bem como as informaccedilotildees necessaacuterias acerca das estrateacutegias da organizaccedilatildeo e dos seus recursos Estas atividades satildeo executadas durante a fase de Inventaacuterio
Valer-se de uma metodologia para estabelecer relaccedilotildees claras baseadas em criteacuterios bem definidos entre estrateacutegias projetos e recursos e manter atualizadas estas relaccedilotildees caso ocorram mudanccedilas A fase de Anaacutelise compreende estas accedilotildees
Otimizar todos os possiacuteveis relacionamentos entre estrateacutegias projetos e recursos organizacionais o que ocorre na fase de Otimizaccedilatildeo
Verificar se os procedimentos anteriores estatildeo sendo executados de forma eficiente e eficaz gerando os resultados esperados A fase de controle que permeia todas as demais eacute onde se datildeo estas atividades
Nota-se daiacute que a operacionalizaccedilatildeo do SPO eacute um processo permanente e
contiacutenuo dentro da organizaccedilatildeo e que envolve ativamente tanto os escalotildees mais altos quanto as gerecircncias intermediaacuterias Os primeiros em funccedilatildeo da necessidade de informaccedilotildees sobre as estrateacutegias adotadas e os uacuteltimos para a obtenccedilatildeo de informaccedilotildees sobre o status dos projetos
O Processo
A Figura 4 facilita a compreensatildeo dos fluxos de informaccedilatildeo que permeiam o SPO Eacute possiacutevel observar quais satildeo as fontes de informaccedilatildeo (stakeholders) e como se daacute a interaccedilatildeo dessas entidades com cada fase do processo Contudo esta figura natildeo representa a relaccedilatildeo de temporalidade existente entre as fases Ela transmite a impressatildeo de que as atividades satildeo sequumlenciais ou seja que cada fase somente se inicia apoacutes o teacutermino da fase anterior
Project Office e Niacutevel de Maturidade
14
Figura 4 O fluxo de informaccedilotildees do SPO
Project Office e Niacutevel de Maturidade
15
Para eliminar a impressatildeo de sequumlencialidade causada pela figura do fluxo de informaccedilatildeo do SPO eacute necessaacuterio entender que apesar de existir de fato uma sequumlecircncia entre as fases na qual cada fase subsequumlente somente pode iniciar-se apoacutes o iniacutecio de sua antecessora eacute possiacutevel e no mais das vezes desejado que elas ocorram simultaneamente A Figura 5 que representa o paralelismo entre as fases explicita as relaccedilotildees entre as fases ao longo do tempo demonstrando a continuidade e o paralelismo existente entre elas
Em geral seraacute necessaacuterio que uma determinada fase tenha seus esforccedilos
reduzidos para que estes sejam migrados para a proacutexima fase Esta ideacuteia eacute representada pela Figura 6 que demonstra como os esforccedilos satildeo empreendidos ao longo do tempo para as diferentes fases
No momento em que todas estas fases ocorrerem de forma natural dentro
de uma organizaccedilatildeo seraacute possiacutevel afirmar que esta organizaccedilatildeo estaraacute num ponto oacutetimo de utilizaccedilatildeo dos seus recursos e que todos os seus esforccedilos estaratildeo voltados para o alcance das metas e objetivos das iniciativas estrateacutegicas definidos por seus executivos
Figura 5 O paralelismo entre as fases ao longo do tempo
Project Office e Niacutevel de Maturidade
16
Figura 6 Esforccedilo de um ciclo do processo ao longo do tempo
Processo 1 INVENTAacuteRIO
Esta fase tem o objetivo de colher todas as informaccedilotildees baacutesicas necessaacuterias para a alimentaccedilatildeo do banco de dados do SPO Por informaccedilotildees baacutesicas entendemos que satildeo informaccedilotildees sobre as estrateacutegias da organizaccedilatildeo os projetos em andamento e previstos os necessaacuterios e os desejados ainda que sem previsatildeo para seu iniacutecio Recursos criacuteticos necessaacuterios disponiacuteveis e utilizados para a implementaccedilatildeo de estrateacutegias e de projetos tambeacutem satildeo informaccedilotildees relevantes e que devem ser obtidas ao longo desta fase
Entradas
Planejamento Estrateacutegico Serve de fonte de informaccedilatildeo sobre as diretrizes estrateacutegicas que a organizaccedilatildeo pretende seguir e as iniciativas estrateacutegicas que deveratildeo ser convertidas em accedilotildees ou projetos Tem por origem o Comitecirc de Planejamento Estrateacutegico
Custos e prazos de projetos Estas informaccedilotildees podem ser obtidas atraveacutes de s Gerentes de Projetos Servem para
suprir o SPO com informaccedilotildees sobre o avanccedilo dos projetos custos previstos e reais previsatildeo de conclusatildeo necessidade e utilizaccedilatildeo de recursos organizacionais
Recursos organizacionais existentes e disponiacuteveis A partir destas informaccedilotildees eacute possiacutevel planejar a alocaccedilatildeo de tais recursos de forma otimizada Esta informaccedilatildeo pode ser obtida atraveacutes Comitecirc de Planejamento Estrateacutegico e tambeacutem do Comitecirc Teacutecnico Executivo
Fatores criacuteticos de sucesso e metas para cada iniciativa estrateacutegica e para cada projeto pois serviratildeo de base para o processo de classificaccedilatildeo da relevacircncia dos
Project Office e Niacutevel de Maturidade
17
projetos Satildeo informaccedilotildees obtidas respectivamente a partir do Comitecirc de Planejamento Estrateacutegico e do Comitecirc Teacutecnico Executivo
Atividades - Foco em obtenccedilatildeo
Avaliar a veracidade das informaccedilotildees obtidas Verificar se as informaccedilotildees necessaacuterias satildeo fornecidas pelas diversas aacutereas
dentro dos prazos estipulados e nos padrotildees definidos Obter validar organizar disponibilizar e manter atualizadas tanto para
estrateacutegias quanto para projetos informaccedilotildees sobre Recursos organizacionais existentes disponiacuteveis em utilizaccedilatildeo e tambeacutem os necessaacuterios Fatores criacuteticos de sucesso Metas e objetivos Riscos inter-projetos
Obter validar organizar disponibilizar e manter informaccedilotildees sobre status de projetos em curso EVA Custos previstos e reais Prazos previstos e reais Escopo original e alteraccedilotildees
Depurar disponibilizar e manter informaccedilotildees sobre iniciativas estrateacutegicas e recursos estimados para a implementaccedilatildeo de cada iniciativa estrateacutegica
Criar base de dados consolidada das informaccedilotildees obtidas Criar datamarts a partir da base de dados consolidada
Saiacutedas
Dados organizados e validados com os diversos conjuntos de informaccedilotildees obtidas Aleacutem de servir de entrada para a fase de Anaacutelise estas informaccedilotildees poderatildeo ser
disponibilizadas para outras aacutereas que possuam necessidade de negoacutecio relacionada com elas caso a organizaccedilatildeo julgue relevante
Ferramentas
Sistemas de informaccedilatildeo existentes na organizaccedilatildeo automatizados ou natildeo Sistemas gerenciadores de banco de dados Sistemas de Business Intelligence
Project Office e Niacutevel de Maturidade
18
Processo 2 ANAacuteLISE Nesta fase as informaccedilotildees obtidas na fase de Inventaacuterio satildeo analisadas de
forma a identificar as relaccedilotildees entre elas e a permitir uma visatildeo dos projetos a partir do prisma da estrateacutegia corporativa Deve-se destacar que o objetivo maior desta fase encontra-se em estabelecer todos os possiacuteveis relacionamentos entre estrateacutegias projetos e recursos organizacionais e que de maneira alguma eacute seu objetivo diagnosticar esses relacionamentos
Entradas
Banco de dados gerado na fase de Inventaacuterio consiste na principal entrada para a fase de anaacutelise
Informaccedilotildees adicionais de suporte Quaisquer informaccedilotildees relevantes sobre o que real key drivers lucros vendas NPV TIR EVA e outros natildeo financeiros necessidade dos clientes melhoria de processos satisfaccedilatildeo dos empregados necessidade de negoacutecio e capacidadehabilidade para executar o projeto Esta informaccedilatildeo merece destaque por ser uacutetil durante a classificaccedilatildeo da relevacircncia dos projetos para as iniciativas estrateacutegicas e eacute obtida em parte atraveacutes do Comitecirc de Planejamento Estrateacutegico e em parte atraveacutes do Comitecirc Teacutecnico Executivo
Atividades - Foco em identificaccedilatildeo
Identificar oportunidades de aceleraccedilatildeo interintra-projetos com base nas informaccedilotildees sobre os diversos projetos da organizaccedilatildeo procurar atividades relacionadas eou duplicadas que possam ser eliminadas em um ou mais projetos permitindo assim a sua aceleraccedilatildeo aleacutem da otimizaccedilatildeo do consumo de recursos organizacionais
Identificar ameaccedilas interintra-projetos com base nas informaccedilotildees sobre os diversos projetos da organizaccedilatildeo identificar atividades que possam ameaccedilar o sucesso de outros projetos seja por motivos teacutecnicos ou financeiros
Efetuar o mapeamento entre iniciativas estrateacutegicas e projetos Com esta atividade pretende-se definir todas as possiacuteveis influecircncias entre iniciativas estrateacutegicas e projetos visando expandir o entendimento das forccedilas atuantes a um niacutevel que natildeo seria possiacutevel efetuando anaacutelises individuais Assim satildeo mapeadas as influecircncias de Iniciativas estrateacutegicas sobre projetos Iniciativas estrateacutegicas sobre outras iniciativas estrateacutegicas Projetos sobre iniciativas estrateacutegicas e Projetos sobre outros projetos
Identificar duplicidades inconsistecircncias disputas por recursos potencializaccedilatildeo de resultados com base no mapeamento anterior tanto para as iniciativas estrateacutegicas quanto para os projetos
Classificar com base no mapeamento descrito anteriormente a relevacircncia dos projetos para as iniciativas estrateacutegicas por eles influenciadas (um projeto pode ser crucial importante ou pouco importante para uma estrateacutegia) Sabendo-se quais projetos exercem influecircncia sobre uma determinada iniciativa eacute possiacutevel atribuir pesos para tais influecircncias Esta atividade consiste em definir qual o peso da influecircncia de cada projeto sobre uma determinada iniciativa
Compreender a partir do mapeamento anteriormente descrito os impactos das estrateacutegias sobre os projetos e classificar a relevacircncia das iniciativas estrateacutegicas para os projetos por elas influenciados (uma estrateacutegia pode criar encerrar ou alterar projetos) Sabendo-se quais iniciativas exercem influecircncia sobre um determinado projeto eacute possiacutevel atribuir pesos para tais influecircncias Esta atividade consiste em definir qual o peso da influecircncia de cada iniciativa sobre um determinado projeto
Project Office e Niacutevel de Maturidade
19
Efetuar de forma anaacuteloga agrave descrita acima o mapeamento entre recursos organizacionais estrateacutegias e projetos Por meio destes relacionamentos eacute possiacutevel identificar a criticidade de determinados recursos antever a sua escassez e planejar soluccedilotildees alternativas
Criar Datawarehouse com as relaccedilotildees estabelecidas entre iniciativas estrateacutegicas projetos e recursos organizacionais
Saiacutedas
Principais key drivers identificados classificados e informaccedilatildeo validada pelo comitecirc de Planejamento estrateacutegico
Fatores Criacuteticos de Sucesso de cada iniciativa estrateacutegica e de cada projeto Mapeamentos possiacuteveis entre estrateacutegias e projetos Mapeamento dos impactos causados por alteraccedilotildees nas iniciativas estrateacutegicas Classificaccedilatildeo da relevacircncia de projetos para iniciativas estrateacutegicas Classificaccedilatildeo da relevacircncia de iniciativas estrateacutegicas para projetos Anaacutelise de impactos de projetos e iniciativas estrateacutegicas sobre recursos
organizacionais e tambeacutem os impactos destes sobre os projetos e as iniciativas estrateacutegicas
Mapeamento de influecircncias entre iniciativas estrateacutegicas Mapeamento de influecircncias entre projetos Mapeamento de influecircncias entre recursos organizacionais de diferentes
naturezas (por exemplo tempo RH e custos) Datawarehouse contendo informaccedilotildees sobre os relacionamentos entre
iniciativas estrateacutegicas projetos e recursos organizacionais
Ferramentas
Ranqueamento Comparaccedilotildees sucessivas Sistemas de informaccedilatildeo existentes na organizaccedilatildeo automatizados ou natildeo Sistemas gerenciadores de banco de dados Sistemas de Business Intelligence
Project Office e Niacutevel de Maturidade
20
Processo 3 Otimizaccedilatildeo A fase de Otimizaccedilatildeo consiste na criaccedilatildeo de teacutecnicas de approach e taacuteticas
para eliminar o gap entre as estrateacutegias e os projetos e tambeacutem para otimizar o aproveitamento dos recursos organizacionais Os esforccedilos empreendidos nesta fase satildeo voltados para em funccedilatildeo das anaacutelises efetuadas na fase anterior definir qual a melhor forma de maximizar o atendimento agraves iniciativas estrateacutegicas atraveacutes de projetos com o menor consumo possiacutevel dos recursos organizacionais
Entradas Saiacutedas da fase de Anaacutelise
Atividades - Foco em Otimizaccedilatildeo
Balancear a demanda por recursos com a capacidade de obtenccedilatildeo e geraccedilatildeo dos mesmos e planejar sua alocaccedilatildeo pelos diversos projetos visando otimizar o desembolso
Definir e balancear a utilizaccedilatildeo de recursos em novos projetos x utilizaccedilatildeo de recursos em projetos em andamento x alteraccedilatildeo de escopo de projetos em andamento Tomando-se como base as informaccedilotildees geradas na fase de anaacutelise eacute possiacutevel determinar quais satildeo os projetos mais relevantes e analisar as suas necessidades de recursos distribuindo-os (os recursos) de forma otimizada em relaccedilatildeo agrave importacircncia das iniciativas estrateacutegicas
Balancear as iniciativas estrateacutegicas com o portfolio de projetos Natildeo basta simplesmente que os projetos estejam alinhados agraves iniciativas estrateacutegicas Eacute preciso que a priorizaccedilatildeo dada aos projetos ou programas obedeccedila agraves prioridades jaacute definidas para as iniciativas estrateacutegicas O desbalanceamento deve ser corrigido pelo (ou atraveacutes do) SPO
Otimizar o portfolio de projetos de forma a atender a todas as iniciativas estrateacutegicas
Definir alternativas de portfolio de projetos para cada iniciativa suprindo o comitecirc de planejamento estrateacutegico e o comitecirc teacutecnico executivo com as informaccedilotildees relevantes e necessaacuterias para a definiccedilatildeo do portfolio ideal para a organizaccedilatildeo
Saiacutedas
Oportunidades de aceleraccedilatildeo de projetos aproveitadas Ameaccedilas interintra-projetos mitigadas Demanda balanceada por recursos organizacionais com definiccedilotildees para a
obtenccedilatildeo dos mesmos Recursos balanceados para novos projetos projetos em andamento e projetos
que sofram alteraccedilatildeo de escopo Estrateacutegias balanceadas com o portfolio Portfolio otimizado de forma a atender aos objetivos e metas de todas as
iniciativas estrateacutegicas Alternativas de portfolio de projetos para cada iniciativa definidas
Ferramentas
Ranqueamento Comparaccedilotildees sucessivas Software especiacutefico de anaacutelise de portfolio de projetos ROI Analise de custos benefiacutecios e riscos Sistemas de informaccedilatildeo existentes na organizaccedilatildeo automatizados ou natildeo Sistemas gerenciadores de banco de dados Sistemas de Business Intelligence
Project Office e Niacutevel de Maturidade
21
Processo 4 O Controle A fase de controle tem o objetivo de verificar a efetividade de todo o
processo de operacionalizaccedilatildeo do SPO ou seja verificar se este estaacute de acordo com os fatores criacuteticos de sucesso estabelecidos para o SPO Ao contraacuterio das demais fases do processo que tratam da melhoria da relaccedilatildeo entre iniciativas estrateacutegicas projetos e recursos esta fase trata especificamente do SPO sem se preocupar com a evoluccedilatildeo dos projetos em direccedilatildeo agraves iniciativas estrateacutegicas
Entradas Saiacutedas de todos os processos
Atividades - Foco em Melhoria Colher informaccedilotildees sobre os indicadores de sucesso do SPO Avaliar indicadores de sucesso do SPO
Saiacutedas Indicadores de sucesso do SPO
Ferramentas ROI Identificaccedilatildeo de oportunidades Analise de custos benefiacutecios e riscos
Conclusatildeo Este trabalho destacou o descompasso entre estrateacutegias e projetos
responsaacuteveis por sua implementaccedilatildeo e apresentou uma proposta para a soluccedilatildeo deste problema atraveacutes da criaccedilatildeo de um departamento nomeado Strategic Project Office (SPO) posicionado junto aos niacuteveis hieraacuterquicos mais altos da organizaccedilatildeo e constituiacutedo por profissionais executivos com habilidades em gestatildeo e em gerecircncia de projetos
Com estas caracteriacutesticas o SPO facilitaraacute o controle corporativo dos projetos mantendo-os alinhados com as iniciativas estrateacutegicas da organizaccedilatildeo Aleacutem disto nesta posiccedilatildeo o SPO deveraacute atuar influenciando decisotildees sobre a gestatildeo de portfolio de projetos tornando-se uacutetil de fato para a sobrevivecircncia ou o crescimento da organizaccedilatildeo ao garantir que projetos natildeo se desviem do que foi traccedilado no planejamento estrateacutegico e mantendo os recursos organizacionais balanceados entre os projetos selecionados
Eacute possiacutevel expandir os conceitos deste trabalho ao associar o SPO ao BSC (Balanced Scorecard) O BSC cria uma estrutura atraveacutes da qual a alta gerecircncia pode verificar de forma aacutegil estrateacutegias cujas metas e objetivos natildeo estatildeo sendo atingidos O SPO pode auxiliar decisivamente nas mudanccedilas no posicionamento da organizaccedilatildeo diretamente em suas accedilotildees concretas os projetos
O SPO ganha assim papel preponderante no alcance das metas e objetivos da organizaccedilatildeo ao atuar com dinamismo na reestruturaccedilatildeo da carteira de projetos causada por mudanccedilas na estrateacutegia que por sua vez satildeo motivadas por mudanccedilas no ambiente
O termo SPO foi utilizado anteriormente num artigo de Crawford de 2001 Contudo a visatildeo difere daquela por ele estabelecida uma vez que Crawford trata dos projetos do ponto de vista corporativo mas natildeo se aprofunda na relaccedilatildeo dinacircmica com as estrateacutegias
Entendemos a realidade brasileira onde poucas organizaccedilotildees contam com
construccedilatildeo do escritoacuterio de projetos de uma forma e em uma posiccedilatildeo mais eficaz para os desafios que a globalizaccedilatildeo impotildee
de um PMO sejam concentrados dentro das organizaccedilotildees em sponsors do mais alto niacutevel possiacutevel e que apresentem uma abordagem de apoio agraves decisotildees da
Project Office e Niacutevel de Maturidade
22
corporaccedilatildeo e natildeo apenas de apoio a departamentos teacutecnicos como TI ou Engenharia
Bibliografia BURKE Eric - Portfolio Analysis Key Metrics and Techniques for Analyzing the
Portfolio httpwwwportfolioknowledgecomnewsprocessarticlesaspid=burke2 09092003
CASEY William amp PECK Wendi Choosing the right PMO Setup PM Network Fev2001
CRAWFORD J Kent - The Strategic Project Office Adding Value and Producing Results PMI Newsletter Chicagoland Chapter Inc Jan2003
CRAWFORD J Kent The Strategic Project Office Business Case and Implementation Strategy PM Solutions 2001
DAVIS Jeff - Aligning IT services with business needs in a crisis A Canadian case study httptechrepubliccomcom5102-6263-5032962html 06052003
DINSMORE Paul C Project Office Conceitos amp praacuteticas Dinsmore Associates 2003
ESI INTERNACIONAL - PROJECT FRAMEWORK 1999
HEUMANN Jim - How to Ensure that sw systems meet business objectives Software Development Media Group Jan2001 P5
KAPLAN Robert S amp NORTON David P A Estrateacutegia em Accedilatildeo Balanced Scorecard Editora Campus Ltda 1997
KAPLAN Robert S amp NORTON David P Organizaccedilatildeo Orientada para a estrateacutegia The Strategy-Focused Organization Editora Campus Ltda 2001
KENDALL Gerald I - How to Get Value Out of a Project Management Office (PMO) - Building a PMO that Executives Love 2002
KERZNER Harold Strategic Planning for Project Management using a Project Management Maturity Model 2001
PENNYPACKER James S amp SEPATE Patrick - Project Portfolio Management and the Strategic Project Office PM Solutions Fev2002
PMI A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK guide) 2000 ed Project Management Institute 2000
REISS Geoff - Programme Planning amp Control wwwganttheadcom 2762003
SIFRI George - Prioritize projects to align with strategic plan wwwbuildercom 27032003
THOMPSON JR Arthur A amp STRICKLAND III A J - Crafting and implementing strategy 2000
Project Office e Niacutevel de Maturidade
23
3 Material de Aula
31 Exemplo de modelo de anaacutelise de maturidade
Adaptado do livro Gaining the Competitive
Preencha o questionaacuterio atribuindo a cada resposta a pontuaccedilatildeo segundo o seguinte
criteacuterio (0) Questatildeo sem marcaccedilatildeo (natildeo aplicaacutevel) (1) Quase nunca raramente (2) Agraves vezes (3) Metade do tempo (4) A maioria do tempo (5) Quase sempre
Project Office e Niacutevel de Maturidade
24
Praacuteticas de Gerecircncia de Projetos Niacutevel de Aceitaccedilatildeo
1 Projetos satildeo completados conforme o plano
(1) (2) (3) (4) (5)
2 Existe uma carreira especiacutefica para gerecircncia de projetos na empresa
(1) (2) (3) (4) (5)
3 O corpo executivo investe em treinamento para gerentes de projetos
(1) (2) (3) (4) (5)
4 Existe uma metodologia formal de gerecircncia de projetos conhecida por todos e sendo efetivamente utilizada
(1) (2) (3) (4) (5)
5 O gerente de projetos participa desde a fase de iniciaccedilatildeo do projeto (pex desde a oportunidade)
(1) (2) (3) (4) (5)
6 O time de projeto juntamente com o gerente desenvolve o plano de projeto
(1) (2) (3) (4) (5)
7 Revisotildees de projeto satildeo feitas periodicamente com objetivo de prover informaccedilatildeo gerencial e discutir o projeto
(1) (2) (3) (4) (5) 8 Todo o projeto tem um patrocinador associado e
consciente de suas obrigaccedilotildees
(1) (2) (3) (4) (5) 9 Existe um escritoacuterio de projetos na empresa
(1) (2) (3) (4) (5)
10 Existe um software integrado de controle de portfoacutelio de projetos na empresa
(1) (2) (3) (4) (5)
11 Existe um plano de projeto para todos projetos empreendidos
(1) (2) (3) (4) (5)
12 Para todo o projeto eacute construiacuteda uma WBS (1) (2) (3) (4) (5) 13 A WBS eacute usada como base para todas as estimativas de
custos tempo risco etc
(1) (2) (3) (4) (5) 14 Existe um project charter formal que autoriza o projeto
e o gerente do projeto
(1) (2) (3) (4) (5) 15 Existe uma declaraccedilatildeo de escopo formal para todos os
projetos aprovada pelo cliente
(1) (2) (3) (4) (5) 16 Existe um controle formal de gerecircncia de mudanccedilas
sendo utilizado e respeitado
(1) (2) (3) (4) (5)
Project Office e Niacutevel de Maturidade
25
17 O cronograma eacute gerado a partir da WBS (e natildeo ao
contraacuterio por exemplo)
(1) (2) (3) (4) (5) 18 O projeto utilize um software para planejamento e
controle de cronograma (ex MS Project etc)
(1) (2) (3) (4) (5) 19 O baseline original de tempo natildeo eacute alterado em funccedilatildeo
de qualquer modificaccedilatildeo soacute eacute alterado em casos de mudanccedila draacutestica do plano
(1) (2) (3) (4) (5) 20 As estimativas de custos satildeo planejadas pelo gerente do
projeto (e natildeo por outro departamento)
(1) (2) (3) (4) (5) 21 Eacute permitido o uso de reservas gerenciais e de
contingecircncia na estimativa de orccedilamento (e natildeo satildeo cortadas apoacutes revisatildeo)
(1) (2) (3) (4) (5) 22 Existe um controle de custos integrado baseado em
teacutecnicas de Earned Value
(1) (2) (3) (4) (5) 23 Toda alteraccedilatildeo no baseline de custos eacute aprovada pelo
gerente do projeto
(1) (2) (3) (4) (5) 24 Existe um plano de qualidade para cada projeto sendo
administrado
(1) (2) (3) (4) (5) 25 Medidas preventivas de garantia de qualidade satildeo
tomadas
(1) (2) (3) (4) (5) 26 Existem mecanismos de controle de qualidade para
todos os projetos
(1) (2) (3) (4) (5) 27 Uma matriz de responsabilidades eacute preparada para
todos os projetos
(1) (2) (3) (4) (5) 28 Reuniotildees de revisatildeo de projeto satildeo feitas
periodicamente com a equipe de projeto e tambeacutem com o cliente
(1) (2) (3) (4) (5) 29 Atas de reuniatildeo satildeo feitas em 100 das reuniotildees
realizadas
(1) (2) (3) (4) (5) 30 Existe um organograma de projeto divulgado para todos
os projetos em andamento e o cliente sabe sempre a quem procurar
(1) (2) (3) (4) (5) 31 Existe um procedimento documentado para identificaccedilatildeo
de riscos que eacute utilizado por todos os gerentes de projeto
(1) (2) (3) (4) (5) 32 Existe um procedimento documentado para qualificaccedilatildeo
e quantificaccedilatildeo de riscos que eacute utilizado por todos os gerentes de projetos
(1) (2) (3) (4) (5) 33 Todos os riscos satildeo devidamente revisitados ao longo do
projeto
(1) (2) (3) (4) (5) 34 O plano de subcontrataccedilotildees eacute gerado e acompanhado
pelo gerente de projetos como parte do seu plano de projeto
(1) (2) (3) (4) (5) 35 Satildeo dados aceites tambeacutem para fornecedores apoacutes
conclusatildeo do serviccedilo prestado
(1) (2) (3) (4) (5) 36 Os gerentes de projetos demonstram ter habilidades de
escuta ativa
(1) (2) (3) (4) (5) 37 Os gerentes de projetos demonstram ter conhecimento
suficiente para exercer seu papel
(1) (2) (3) (4) (5) 38 Os gerentes de projetos demonstram ter experiecircncia
suficiente para exercer seu papel
(1) (2) (3) (4) (5) 39 Os gerentes de projetos possuem a autoridade
suficiente para exercer seu papel
(1) (2) (3) (4) (5) 40 Existe uma base de conhecimento sendo utilizada para
projetos
(1) (2) (3) (4) (5)
Project Office e Niacutevel de Maturidade
26
SOME A QUANTIDADE TOTAL DE PONTOS e informe ao professor
Project Office e Niacutevel de Maturidade
27
32 Orientaccedilatildeo do Trabalho Final em Grupo
Objetivos - Leitura do material da apostila da disciplina e do site de conteuacutedo - Por em praacutetica o conceito de modelo de maturidade em gerenciamento de projetos apresentado em sala e as funcionalidades de um PMO - Conhecimento do Modelo Prado-MMGP - Avaliaccedilatildeo (30 da nota final)
Accedilotildees
1 Constituir grupos de cinco pessoas (miacutenimo de trecircs e no maacuteximo de sete) 2 Escolher uma Organizaccedilatildeo Setor preferencialmente que um ou mais dos
alunos do grupo conheccedila bem quanto agraves praacuteticas de GP e preencha o arquivo -
3 Responder o questionaacuterio Prado-MMGP para a Empresa Setor escolhido
- Questionaacuterio e -
4 Analisar o resultado encontrado fazer um diagnoacutestico e realizar proposta de
accedilotildees para incrementar o niacutevel de maturidade em Gestatildeo de Projetos da organizaccedilatildeosetor (usar o roteiro do trabalho a seguir)
Contatos e entrega - O arquivo pdf especiacutefico da turma disponiacutevel no site do professor teraacute a data limite de entrega do trabalho e um TEXTO PADRAtildeO para o e-mails
- Duacutevidascontatos profruipintotranssolucoescombr (21) 9221-2215
- Nos e-mails de contato eou entrega dos trabalh-
- Enviar trabalho final apenas para o e-mail trabalhosfgvtranssolucoescombr
(Utilize este e-mail SOMENTE para a ENTREGA FINAL do trabalho em grupo Aguarde um e- -o pelo menos ateacute confirmaccedilatildeo da sua nota final Soacute seratildeo considerados entregues os trabalhos que tiverem esse Protocolo de Recebimento caso contraacuterio seraacute lanccedilada nota zero na avaliaccedilatildeo)
Project Office e Niacutevel de Maturidade
28
I- Roteiro para Trabalho Final em Grupo a) Capa informando Disciplina Cidade Turma Nome completo dos Alunos
penas com as alternativas assinaladas) e ainda se possiacutevel o nome da organizaccedilatildeosetor
d) Paacutegina com o resultado da avaliaccedilatildeo de maturidade (coacutepia da planilha
e) Anaacutelise para o caso examinado siga os trecircs itens obrigatoacuterios listados aqui poreacutem devem ser acrescentadas outras anaacutelises questotildees comparaccedilotildees graacuteficos baseados no resultado da pesquisa Darci Prado eou em outro material pertinente
e1) Como a Organizaccedilatildeosetor escolhido estaacute em relaccedilatildeo agrave pesquisa Darci Prado 201
tor escolhido
f) Sugestotildees de Accedilatildeo que possibilitem incrementar a maturidade em GP siga os quatro itens obrigatoacuterios listados aqui poreacutem devem ser acrescentadas sugestotildees de outros tipos
Gestatildeo de Projetos da Organizaccedilatildeosetor escolhido f2) A Organizaccedilatildeosetor escolhido deveria ter um PMO Quais funccedilotildees
deveriam ser criadas ou incrementadas para aumentar o niacutevel de maturidade em GP
f3) Quais indicadores meacutetricas principais seratildeo utilizadas para acompanhar
propostas f4) Quem eacute o melhor sponsor e como vender a ele essas ideacuteias
[Prof Rui Pinto - PMO - Apostila v9]
1
Project Office ampNiacutevel de Maturidade
(Gestatildeo Organizacional de Projetos)
v9
Professor Rui Pinto
2
- Nome Trabalho- Experiecircncia em projetos experiecircncia
em Projetos PMO eou Maturidade
- Expectativas paraesta Disciplina
Breve apresentaccedilatildeo
3
Agenda da Disciplinauuml Conhecer e utilizar Modelos de Maturidade em GP uuml Entender o conceito ligado ao Project Management
Office (PMO) uuml Definir as funccedilotildees de um PMOuuml Conhecer os diversos tipos de PMO existentesuuml Definir as meacutetricas de sucesso de um PMOuuml Conhecer o modelo de Gestatildeo de Portfolio do PMI
uuml Entender as etapas da implementaccedilatildeo de um PMO
uumlTrocar experiecircncias e vivecircncias do uso de escritoacuterios de projetos
4
Criteacuterios de avaliaccedilatildeo
70 Prova Individual30 Trabalho em Grupo
5
Modelos de Maturidade em
Gerenciamento de Projetos
6
Definiccedilatildeo de Maturidade em GP
ldquo Processos e sistemas repetitivos natildeo satildeo por si garantia de sucesso Apenasaumentam a sua probabilidaderdquo
Harold Kerzner
7
Benefiacutecios da preocupaccedilatildeo com o niacutevel de maturidade em GP de sua organizaccedilatildeo
Pesquisa conduzida pelo Dr William Ibbs em 52empresas de diversas aacutereas e tamanhos nos EUA
uuml Somente 16 dos projetos saem no tempo e nocusto previsto
uuml 188 estouros em orccedilamentos
uuml 222 de estouros em prazo
Fonte Ibbs William Quantifying the Value of Project Management PMI 2002
8
Quanto maior a Maturidade melhor a performance de Cronograma
Fonte Ibbs William Quantifying the Value of Project Management PMI 2002
0
02
04
06
08
1
12
1 2 3 4 5
PM Maturity
SchedulePerformance
Where it is today
Where it wants to be
SPI = 0568
9
Quanto maior a Maturidade melhor a performance de Orccedilamento
Fonte Ibbs William Quantifying the Value of Project Management PMI 2002
0
02
04
06
08
1
12
14
16
1 2 3 4 5
PM Maturity
CostPerformance
Today
Tomorrow
CPI = 0691
10
Outras conclusotildees interessantes da pesquisa
uuml Maturidade em gerenciamento de projetos estaacute positivamente associada agrave melhor performance
uuml Empresas mais maduras tem normalmente um resultado de projeto mais previsiacutevel
uuml Mesmo empresas com niacuteveis altos de maturidade podem evoluir Eacute fundamental uma anaacutelise para saber onde aplicar seus investimentos em gerecircncia de projetos
uuml As organizaccedilotildees diferem drasticamente em seus niacuteveis de maturidade mesmo as pertencentes a um mesmo ramo
11
Alguns Exemplos de Modelos de Maturidade
uuml OPM3 - Organizational Project Management Maturity Model (PMI)
uuml PMMM ndash Project Management Maturity Model
uuml CMMI ndash Capability Maturity Model Integration
uuml MMGP ndashModelo de Maturidade em GPDarci Prado
12
OPM3 (PMI)
uuml Modelo lanccedilado pelo PMI em Janeiro de 2004 a partir da anaacutelise de mais de 30 modelos atraveacutes da teacutecnica Delphi
uuml Baseado em PMBoK uuml Domiacutenios Projeto Programa e
Portfoliouuml Possui quatro ldquoEstaacutegiosrdquo
Padronizaccedilatildeo Mediccedilatildeo Controle Melhoria Contiacutenua
uuml Organizational Project Management Maturity Model
13Fonte OPM3 ndash Knowledge Foundation ndash PMI - 2003
OPM3 (PMI)
14Fonte OPM3 ndash Knowledge Foundation ndash PMI - 2003
OPM3 (PMI)
15
PMMM (Kerzner)uuml Project Management Maturity Modeluuml Modelo de maturidade visando melhoria de
performance em planejamento estrateacutegico para gestatildeo de projetos
uuml Criado por Harold Kerzner em 2001 no livro ldquoStrategic Planning for Project Management using a Project Management Maturity Modelrdquo John Wiley amp Sons 2001
uuml Tambeacutem composto de 5 niacuteveisuuml Natildeo eacute necessaacuterio finalizar um niacutevel inferior para
atingir o proacuteximo Eacute possiacutevel focar em pontos dos niacuteveis 3 e 4 sem ter atingidos todos do niacutevel 2 por exemplo
16
Linguagem
Comum
Conhecimento Baacutesico
Niacutevel 1
Processos
Comuns
Definiccedilatildeo dos Processos
Niacutevel 2
Metodologia
Uacutenica
Controle dos Processos
Niacutevel 3
Benchmarking
Melhoria Contiacutenua
Niacutevel 4
Melhoria
ContiacutenuaNiacutevel 5
PMMM (evoluccedilatildeo da maturidade)
17
uuml Capability Maturity Model Integrationuuml Desenvolvido em 1986 pelo Software Engineering Institute
(SEI) da Carnegie Mellon University e patrocinado pelo DoD (US Department of Defense)
uuml Busca melhoria dos processos de desenvolvimento de softwareuuml Publicado em 1992 e baseado em 5 niacuteveis
Pobremente Controlado
Inicial
Processos
N iacute vel 2Repetiacutevel
Definido
Gerenciado
Otimizado
Processo Disciplinado
Processo Padronizado
Processo Repetiacutevel
Repetir tarefas com sucesso
Processo Caracterizado
Processo Controlado
Melhoria ContiacutenuaProcesso Continuamente
Melhorado
CMMI
18
uuml Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetosuuml Possui 5 Niacuteveis e 6 Dimensotildees
Modelo MMGP ndash Darci Prado
19
Relaccedilatildeo entre dimensotildees e niacuteveis de maturidade
20
Caracteriacutesticas de um bom modelo uuml Deve fornecer um arcabouccedilo de referecircncia
consistente desafiadora mas factiacutevel para o desenvolvimento contiacutenuo e disciplinado das praacuteticas bem-sucedidas do gerenciamento de projetos de forma aderente agrave estrateacutegia organizacional
uuml Deve ser escalaacutevel
uuml Deve permitir mediccedilatildeo objetiva de resultados ndashincentiva o envolvimento da Alta Administraccedilatildeo e a interaccedilatildeo e aprimoramento dos stakeholders
uuml Deve privilegiar uma visatildeo ampla e integrada da evoluccedilatildeo da maturidade permitindo migraccedilatildeo entre a expertise individual e a competecircncia na gestatildeo estrateacutegica do portfoacutelio
21
Compilaccedilatildeo dos 5 Niacuteveisuuml Niacutevel 1 Haacute processos de GP mas sem praacuteticas ou
padrotildees estabelecidos (sem accountability) Documentaccedilatildeo incipiente Definiccedilatildeo e coleta informal de meacutetricas
uuml Niacutevel 2 Haacute documentaccedilatildeo sem padronizaccedilatildeo para os processos de GP baacutesicos Haacute algum apoio para a implantaccedilatildeo de GP mas baixo envolvimento institucionalizaccedilatildeo Aacutereas funcionais envolvidas nos projetos maiores Meacutetricas baacutesicas para Custo Tempo e performance teacutecnica com correlaccedilatildeo informal
uuml Niacutevel 3 Praticamente todos os projetos compartilham os mesmos processos baacutesicos (automatizados) e tecircm documentaccedilatildeo miacutenima formalizada Cada projeto tem os demais como referecircncia ADM envolvida na definiccedilatildeo e na aprovaccedilatildeo de questotildees-chave
22
uuml Niacutevel 4 GP referencia-se aos resultados do passado e aos objetivos perseguidos Meacutetricas (baseline earned value) sustentam a avaliaccedilatildeo do impacto de mudanccedilas e a tomada de decisatildeo Integraccedilatildeo das infos de projeto com sistemas corporativos Papel da ADM seguido disciplinadamente e compatiacutevel com requisitos tamanho complexidade dos projetos
uuml Niacutevel 5 Processos alinhados examinando regularmente as liccedilotildees aprendidas e nelas apoiando-se para sua melhoria contiacutenua ADM disciplinadamente focada tambeacutem na melhoria contiacutenua Meacutetricas servem para avaliar performance natildeo soacute dos projetos individualmente mas tambeacutem para tomada de decisotildees estrateacutegicas
Fonte Adaptado de ldquoMaturity ndash synonym survival Ross Foti PM Network 2002
Compilaccedilatildeo dos 5 Niacuteveis
23
hellip e no Brasil Pesquisa GP
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Utilizaccedilatildeo de Modelos
52 Conhece utiliza ou pretende utilizar
31 A organizaccedilatildeo natildeo conhece nenhum modelo
17 Conhece mas natildeo pretende utilizar
24
Utilizaccedilatildeo dos Modelos
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
25
O que eacute um Project Management Office
26
Fonte Tale of 5 Indian Sages
Muito se fala sobre o PMOEGP mas seraacute que todos temos a mesma visatildeo
27
ldquoUm Escritoacuterio de Projetos(PMO) eacute uma unidadeorganizacional que centralizae coordena o gerenciamentode projetos (programas eportfolios) sob seu domiacuteniordquo
PMBOK
Conceito de PMO no PMBOK
28
Projeto Programa e Portfoacutelio
Projeto ndashEmpreendimento com resultado uacutenico
Programa ndashmuacuteltiplos projetos coordenados para atingir objetivo de negoacutecio
Portfoacutelio ndashimplementa a estrateacutegia organizacional
29
PROJETO caracteriacutesticasuuml Preocupada com a gerecircncia de orccedilamento
cronograma e atingimento de objetivos individuais
uuml Endereccedila performance teacutecnica e processos de gerenciamento
uuml Garante que as expectativas dos stakeholders sejam satisfeitas
uuml Necessita aquisiccedilatildeo de recursos e accedilotildees gerenciais
uuml Estabelece um ponto uacutenico de lideranccedila o gerente do projeto
30
RH
Com
unicaccedilotildees
Riscos
Aqui
siccedilotilde
es
Integraccedilatildeo
As Aacutereas de Conhecimento
31
uuml ldquoUm grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obtenccedilatildeo de benefiacute-cios e controle que natildeo estariam disponiacuteveis se eles fossem gerenciados individualmenteProgramas podem incluir elementos de trabalho relacionado fora do escopo dos projetos distintos do programardquo
The Standard for Program Management ndash PMIreg
uuml Zela pela padronizaccedilatildeo de esforccedilos de garante o compartilhamento deprocessos em comum para a gerecircncia de projetos
uuml Foca no resultado agregado de custo cronograma e atingimento deespecificaccedilotildees
uuml Serve como fonte facilitadora de recursos de projetos
uuml Estabelece uma visatildeo de controle entre muacuteltiplos projetos o gerente deprograma
PROGRAMA Coordenaccedilatildeo com sinergia
32
Niacutevel de Utilizaccedilatildeo de Programa
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
20 Sim Programa como um conjunto de projetos com uma estrateacutegia em comum
24 Sim Programa como um conjunto de projetos com um tema em comum
36 Natildeo trabalhamos com programas mas pretendemos trabalhar
20 Natildeo trabalhamos com programas e natildeo pretendemos trabalhar
33
O que eacute um PORTFOLIO de Projetos
ldquoUm portfolio eacute um conjunto de projetos ouprogramas e outros trabalhos agrupadospara facilitar o gerenciamento eficaz dessetrabalho a fim de atender aos objetivos denegoacutecios estrateacutegicosrdquo
PMBOK
34
Portfolio x Programa
Fonte ldquoProject Portfolio Management and managing multiple projects
two sides of the same coin rdquo de Lowell DDye e James SPennypacker PMI Proceedings 2000
Gerente de ProgramaGerecircncia ExecutivaResponsabilidade
Curto prazo(semanas meses)
Meacutedio e longo prazos (ex anual)
Ecircnfase no Planejamento
TaacuteticoEstrateacutegicoFoco
Alocaccedilatildeo de RecursosSeleccedilatildeo e priorizaccedilatildeode projetos
Propoacutesito
Gerecircncia de Muacuteltiplos Projetos
(ldquoProgramardquo)Gerecircncia de Portfolio
35
uuml Talvez natildeo haja nenhuma ldquotrilhardquo sobre como conduzir projetos
uuml Talvez natildeo haja ldquotempo a perderrdquo com o planejamento
uuml Talvez o cronograma e orccedilamento impostos sejam apenas ldquoficccedilatildeordquo
uuml Talvez a gerecircncia de mudanccedilas tenha se tornado mais uma gerecircncia de
ldquosim senhor eacute claro que podemos fazerrdquo
uuml Talvez gerecircncia de riscos seja substituiacuteda por ldquogerecircncia de azarrdquo
uuml Talvez o gerente de projeto natildeo tenha a autoridade que precisa para cumprir as suas responsabilidades
e no ldquomundo realrdquo
36
O que eacutee o que natildeo eacute
(ou natildeo deveria ser)um PMO
37
uuml Centro de suporte a projetos
uuml Responsaacutevel pela metodologia de projetos
uuml ldquoCoachingrdquo e Treinamento de pessoal de projetos
uuml Administraccedilatildeo das ferramentas de gerecircncia de projetos
uuml Suporte agrave contrataccedilatildeo e desenvolvimento das carreiras dos Gerentes de Projetos
uuml Garantia de qualidade em geral dos projetos
uuml Anaacutelise de riscos em geral dos projetos
uuml Alinhamento estrateacutegico dos projetos com os objetivos da organizaccedilatildeo
Qual eacute a ideacuteia do PMO afinal
38
O que um PMO natildeo eacute (ou natildeo deveria ser)
uuml Um chato que ficaraacute ldquobisbilhotandordquo o gerente de projetos e fazendo micro-management
uuml Um centro burocraacutetico
uuml Uma funccedilatildeo policial
uuml Focado em um departamento
uuml Somente mais uma nova ldquoondardquo
39
ldquo O PMO eacute o suporte para a melhor utilizaccedilatildeo das
teacutecnicas de Gerenciamento de Projetos na Organizaccedilatildeordquo
Qual eacute a ideacuteia do PMO afinal
40
Para que criar um PMO
41
Demandas tiacutepicas por um PMO (a ldquodorrdquo)uuml Baixa performance dos projetos
uuml Necessidade de consolidaccedilatildeo dos dados (saber o quecirc ldquoestaacute realmente acontecendordquo)
uuml Expectativas dos stakeholders frustradas
uuml Aumento da complexidade eou volume de projetos
uuml Escassez de recursos x pressatildeo crescente sobre os GP
uuml Necessidade de transferecircncia de conhecimento
uuml Ponto focal dos esforccedilos de gerenciamento de projetos
42
Os diferentes tipos focos e funccedilotildees de Project Management Office
43
Escolha o nome que achar melhor
44
Issues Tracking
Benefits Tracking
Reporting
Monitoring Risks
Resource Management
Knowledge Management
Communications
Diferentes focos de Implementaccedilatildeo
45
President
PMO
Engineering Production Finance Marketing
Global PMO
Regional PMO Regional PMO
Local PMO
Local PMO
Diferentes Tipos de Organizaccedilatildeo
PMO
Subproject Subproject Subproject
ProjectManager
SteeringCommittee
46
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
Adaptado do Workshop de 18 de Julho de 2001 ldquoEstablishing a PMO Organizationrdquo
de Larry Lambertsen Technical Solutions Director da ESI International
As Funccedilotildees de um PMO
47
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
bull Desenvolvimento implementaccedilatildeo e manutenccedilatildeo da metodologia de gerecircncia de projetos
bull Avaliaccedilatildeo do uso da metodologia e sua performance
bull Integraccedilatildeo da metodologia com o PMIS
bull Incorporaccedilatildeo de melhores praacuteticas
Funccedilotildees de Meacutetodos e Procedimentos
48
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Estabelecimento e manutenccedilatildeo do PMIS
q Conectividade do PMIS com outros sistemas corporativos Financeiro RH Custos etc
q Manutenccedilatildeo da base de conhecimento em gerecircncia de projetos
q Suporte ao PMIS
Funccedilotildees de Infra-estrutura
49
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Um curriacuteculo completo de treinamento incluindouuml Fundamentosuuml Cursos avanccediladosuuml Outros cursosuuml Ferramentas especiacuteficasuuml Treinamento na
metodologiauuml Processos e
procedimentosuuml Preparaccedilatildeo para
certificaccedilotildees
Funccedilotildees de Gerecircncia de Recursos
50
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Provecirc expertise teacutecnicaq Facilitador de atividades ligadas ao
time de projetoq Facilitador de avaliaccedilotildees do gerente
e do time de projetoq Provecirc transferecircncia de conhecimento
entre os gerentes de projetoq Provecirc aconselhamento em gerecircncia
de projetos para executivos
Funccedilotildees de Gerecircncia Teacutecnica
51
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Gerecircncia de Conflitosq Facilita tomada de decisatildeoq Visatildeo comum dos projetosq Influencia a probabilidade de
atingir objetivos corporativosq Facilita o acesso a informaccedilotildees
relativas a projetos
Funccedilotildees de Integraccedilatildeo com Negoacutecio
52
Complexidade das funccedilotildees
PMO + CIOSIM
Projetos anteriores + artigo
50 pts + Cursos niacutevel 5
12000 h + anaacutelise PMO
Executivo de Projetos5
PMO + GP niacutevel 5SIM
Projetos anteriores + artigo
40 pts + Cursos niacutevel 4
9000h + anaacutelise PMO
Gerente de Programa4
PMO + GP niacutevel 4SIM
Projetos anteriores
30 pts +Cursos niacutevel 3
4500h + anaacutelise PMO
Gerente de Projetos Senior
3
PMO + GP niacutevel 3NAtildeO
Projetos anteriores
20 pts +Cursosnivel 2
3000h + anaacutelise PMO
Gerente de Projetos2
PMONAtildeOProjetos anteriores
10 pts +Cursosniacutevel 1
umlshadowuml+ 1500h + anaacutelise PMO
Liacuteder de Projetos1
Banca de Avaliaccedilatildeo
MBA em Projetos
Documenta-ccedilatildeo Miacutenima
Treinamen-to Miacutenimo
ExperiecircnciaMiacutenima
Niacutevel de Carreira
Niacuteveldo GP
Exemplo de Modelo de Desenvolvimento de Carreira
53
Exerciacutecio Porque minha empresa precisa de um PMO
Em grupos de 3 a 5 pessoas escolham uma organizaccedilatildeo ou uma aacuterea de uma organizaccedilatildeo para analisar
1 Qual a ldquodorrdquo percebida que justifica a criaccedilatildeo ou ampliaccedilatildeo de um PMO na minha Organizaccedilatildeo
2 Quais funccedilotildees (novas) devem ser desempenhadas
3 Como ldquovenderrdquo ao patrocinador essa iniciativa
54
Funccedilotildees desempenhadas pelo PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
55
A Alta Administraccedilatildeo percebe os benefiacutecios da utilizaccedilatildeo das teacutecnicas de Gerenciamento de Projetos
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2008
Empresas que natildeo tecircm um PMO Empresas que tecircm um PMO
Mais dados da pesquisa Brasil
56
Mais dados da pesquisa BrasilQual a relaccedilatildeo entre a utilizaccedilatildeo de uma
metodologia de GP e o sucesso em projetos
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2008
Empresas SEMMetodologia
Empresas COMMetodologia
57
Caracterizando um PMOModelo de posicionamento hieraacuterquico
58
PMO Niacutevel 1
PMO Niacutevel 2
PMO Niacutevel 3
visando projetos eou programas individuais
visando processos e otimizaccedilatildeo de recursos
em projetos diferentes
PMO ldquoestrateacutegicordquo visando a organizaccedilatildeo como um todo
Adaptado do livro ldquoThe Strategic Project Office ndash A guide to improving Organizational Performancerdquo de J Kent Crawford Marcel Dekker Inc 2002
Estaacutegios de um PMO segundo J Kent Crawford
59
PMO Niacutevel 1
CEO
TI Operaccedilotildees Financcedilas PMO Niacutevel 3
Desenvolv Sistemas Suporte PMO Niacutevel 2
Projetos
Representaccedilatildeo Graacutefica dos Estaacutegios de um PMO
60
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
Evoluccedilatildeo dos Estaacutegios nas Empresas
61
Meacutetricas de Sucesso de um PMO
62
Indicadores Principais atributos
uumlRepresentatividade x Simplicidade de coleta
uumlCategorizaccedilotildees e Pesos
uumlRevisatildeo sistemaacutetica (equiliacutebrio atualidade x histoacuterico)
uumlMedidas quantitativas e qualitativas (percepccedilatildeo)
63
A Dificuldade de medir o Sucesso Exemplo de Quantificaccedilatildeo
FonterdquoThe Advanced Project Management Officerdquo Parviz FRad e Ginger Levin StLucie Press pag14-17
Atributos Relacionados
a Resultados720 pts
Indicadores de Sucessode Projetos
1000 pts
Escopo esperado190 pts
Qualidade esperada190 pts
Dentro do Prazo160 pts
Dentro do Orccedilamento180 pts
Atributos Relacionados
a Pessoas280 pts
Cliente Satisfeito180 pts
Moral do Time Alta100 pts
64
Alguns Indicadores de PMO e GPuuml Qtd de projetos em andamento iniciados
concluiacutedos com o acompanhamento do PMOuuml Qtd de requisiccedilotildees feitas ao PMO (mecircs)uuml Qtd de ocorrecircncias de registro e recuperaccedilatildeo de
informaccedilotildees na base de conhecimentouuml Escopo entregaacuteveis em atraso qtd mudanccedilasuuml Tempo Cronograma aprovado Data final
alterada uuml ldquoProblemasrdquo Riscos natildeo mapeadosuuml Meacutetricas com EVA
65
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Grau de Utilizaccedilatildeo de EVA (Earned Value Management)
19 Natildeo e natildeo pretendemos utilizar
46 Natildeo mas pretendemos utilizar
22 Sim mas natildeo utilizamos efetivamente
12 Sim e utilizamos plenamente
66
A Estrateacutegia e a Seleccedilatildeo e Priorizaccedilatildeo de Projetos
67
A Estrateacutegia e a Gestatildeo de Projetos
GESTAtildeO POR PROJETOS
PENSAMENTO ESTRATEacuteGICO ESTRATEacuteGIAS SELECcedilAtildeO e
PRIORIZACcedilAtildeOde PROJETOS
PROJETOS
GESTAtildeO ESTRATEacuteGICA
Definindo a Empresa do FUTURO
Transformando o Futuroem REALIDADE
68
Gerecircncia
Executiva
PMO
O Elo Perdido
Gerecircncia
Executiva
PMO
O Elo Perdido
69
AccedilatildeoPlanejamento
uuml A implementaccedilatildeo das estrateacutegias falha por
- Ser mal executada eou controlada
- Ser mal compreendida nos niacuteveis gerenciais e operacionais
uuml A oportunidade para um SPO surge deste Elo Perdido
- Mudanccedilas no planejamento sem ldquoecordquo nas accedilotildees
O Elo Perdido
70
Ideacuteias
Rejeiccedilotildees
ProjetosCandidatos Projetos Projetos
Priorizados
Gestatildeo de Portfoacutelio visatildeo didaacutetica
71
PMI posicionamento da Gestatildeo de Portifoacutelio
72
PMI Os processos na Organizaccedilatildeo
73
Processos da Gerecircncia de Portfoacutelio
Fonte PMI
74
Niacutevel de Alinhamento dos Projetos agrave Estrateacutegia
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
33 Todos os projetos que desenvolvemos estatildeo claro e formalmente alinhados a um planejamento
48 Aleacutem dos projetos que estatildeo alinhados ao planejamento estrateacutegico tambeacutem desenvolvemos vaacuterios projetos nos quais natildeo eacute possiacutevel perceber um alinhamento
19 Desenvolvemos projetos sem a preocupaccedilatildeo de alinhaacute-los clara e formalmente a estrateacutegia Os projetos surgem a partir das demandas especiacuteficas dos executivos
75
Aacuterea Responsaacutevel pelos Processos de Gestatildeo de Portfoacutelio
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
76
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Percentual de Projetos previstos no Portfoacutelio e efetivamente executados
8 Menos de 25 dos projetos previstos
19 Entre 25 e 50 dos projetos previstos
57 Entre 50 e 75 dos projetos previstos
16 100 dos projetos previstos
77
Implementando um Project Management Office
(pessoas e passos)
78
Quantidade de Profissionais que compotildeem o PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
79
Aacutereas da Organizaccedilatildeo com PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
80
uuml Vocecirc estaacute para estabelecer um novo departamento ou funccedilatildeo
uuml Mais de 50 dos projetos internos falham
uuml O PMO a princiacutepio natildeo gera renda
uuml O principal foco do PMO eacute a supervisatildeo (alguns podem perceber que vocecirc estaacute apenas criando mais burocracia)
Natildeo se esqueccedila que
0
Valo
r per
cebi
do
pela
org
aniz
accedilatildeo
uuml A ldquoculturardquo provavelmente resistiraacute agraves mudanccedilas- ldquonoacutes chegamos ateacute aqui desta forma por que mudar rdquo- ldquoa maioria dos nossos competidores natildeo faz istordquo- mudanccedila da estrutura de poder (cada funccedilatildeo deslocada
para o PMO poderaacute gerar um enclave de resistecircncia cujo risco deve ser gerenciado)
Standish Group (wwwstandishgroupcomchaoshtml 2000)
81
uuml Consiga um sponsor
uuml Consiga um bom sponsor
uuml Consiga o melhor sponsor
Trecircs dicas para comeccedilar bem
82
Como estruturar a criaccedilatildeo de um PMO
Conduzir um
Assessment
Identificar o
Sponsor
Determinar
Infra amp Staff
Preparar
Comunicaccedilatildeo
Preparar
PlanoBudget
Obter fundos
e staffingConduzir um
Piloto
Roll Out
Fonte ldquoThe Project Officerdquo Thomas RBlock e Davidson Fram
83
uumlNatildeo existe uma ldquosoluccedilatildeo uacutenicardquo de PMO
E natildeo perca de vista
Nosso
PMO
84
ldquoDeve-se ter em mente que natildeo haacute nada mais difiacutecil de executar nem de processo mais duvidoso nem mais perigoso de conduzir
do que iniciar uma nova ordem de coisasrdquo
Maquiavel
85
ldquoEstamos viajando por um territoacuterio desconhecido onde os velhos
mapas e buacutessolas satildeo inadequados e possivelmente perigososrdquo
Peter Drucker
86
OBRIGADO
Rui Pinto
profruipintotranssolucoescombr wwwtranssolucoescombr
OBRIGADO
Rui Pinto
profruipintotranssolucoescombr wwwtranssolucoescombr
Project Office e Niacutevel de Maturidade
9
PMO Niacutevel 2 foco em processos e otimizaccedilatildeo de recursos Neste niacutevel o foco principal do PMO deixa de apenas controlar problemas e
passa a ser mais metodoloacutegico sendo responsaacutevel tambeacutem pela propagaccedilatildeo das melhores praacuteticas de gerecircncia de projetos e pelo controcircle da alocaccedilatildeo de recursos buscando evitar o desbalanceamento A equipe do PMO cresce e ganha membros com conhecimento em metodologias de gerecircncia de projetos PMO Niacutevel 3 foco na estrateacutegia visando a organizaccedilatildeo como um todo
Neste niacutevel os gerentes de projeto se reportam diretamente ao PMO O departamento tem mais autonomia sendo responsaacutevel pela auditoria de propostas contratos e projetos gerecircncia de recursos anaacutelise desenvolvimento e aperfeiccediloamento de sistemas e processos ao longo da organizaccedilatildeo e de aumentar a integraccedilatildeo com demais aacutereas de negoacutecio O PMIS (Project Management Information System) deve estar implementado e em operaccedilatildeo e eacute efetuado um controle efetivo de forecast de custos e renda de todos os projetos
A Maturidade em Gerecircncia de Projetos definida pelo PMI OPM3 Organizational Project Management Maturity Model
O PMI define modelo de maturidade como um conjunto de capacidades a serem desenvolvidas de acordo com a estrateacutegia de negoacutecios da organizaccedilatildeo e desde 1998 vem desenvolvendo um modelo de maturidade em Gerecircncia de Projetos o OPM3 Este modelo incorpora os resultados de diversas pesquisas sobre as melhores praacuteticas em processos organizacionais de gestatildeo de Portfolio Programas e Projetos (PPP) e em processos de gerenciamento de projetos - Padronizaccedilatildeo Mediccedilotildees Controle e Aprimoramento Contiacutenuo
As pesquisas determinaram quais capacidades levam agraves melhores praacuteticas
Nem toda empresa ou departamento necessita de determinada praacutetica As praacuteticas efetivamente necessaacuterias podem ser identificadas atraveacutes de uma ferramenta de auto-avaliaccedilatildeo que indica qual dessas praacuteticas jaacute estatildeo presentes na organizaccedilatildeo
Figura 2 OPM3 do PMI
Project Office e Niacutevel de Maturidade
10
Desenvolvendo o SPO
Do contexto para a proposta
Devem ser definidos os planos objetivos metas e projetos locais sem
a sobrevivecircncia de toda a organizaccedilatildeo A nossa proposta consiste no desenvolvimento de um departamento que chamamos de SPO (Strategic Project Office
em todos os niacuteveis organizacionais que controle se as accedilotildees (projetos) empreendidas estatildeo alinhados com os objetivos globais da organizaccedilatildeo e de que forma essas accedilotildees estatildeo sendo implementadas
Aleacutem deste objetivo principal o SPO seraacute responsaacutevel tambeacutem pelo controle e suporte a projetos atraveacutes de PMOs setoriais gerentes de programa gerentes de projeto eou ferramenta de gestatildeo de projetos Seraacute tambeacutem sua a responsabilidade de definir e garantir a utilizaccedilatildeo de uma metodologia corporativa de gerecircncia de projetos
Para a implementaccedilatildeo do SPO iremos lanccedilar matildeo de duas teacutecnicas distintas um projeto para implantaccedilatildeo do SPO e um processo para a sua operacionalizaccedilatildeo
Implantaccedilatildeo do SPO um projeto
Com a grande diversidade de organizaccedilotildees e especialmente de visotildees e interesses a implementaccedilatildeo do SPO eacute particular a cada organizaccedilatildeo e notadamente complexa Para implementar uma mudanccedila de tal dimensatildeo eacute fundamental lanccedilar matildeo de um projeto que dependendo do tamanho da organizaccedilatildeo e do seu niacutevel de maturidade em Planejamento Estrateacutegico e Gerecircncia de Projetos poderaacute ser bastante complexo
Ao imaginarmos a implantaccedilatildeo do SPO precisamos ter alguns preacute-requisitos baacutesicos
- Existecircncia de um processo estruturado de Planejamento Estrateacutegico - Utilizaccedilatildeo madura de metodologia de gerenciamento de projetos - Percepccedilatildeo do hiato entre planejamento e execuccedilatildeo e obviamente - Vontade poliacutetica da organizaccedilatildeo de vencer o hiato corporativamente O sucesso da implantaccedilatildeo do SPO como o de qualquer outro projeto
comeccedila pelo entusiasmo e pela posiccedilatildeo que o Sponsor ocupa na organizaccedilatildeo Vaacuterias outras questotildees devem ser definidas como as funccedilotildees a executar e o estabelecimento de uma rede de PMOs operacionais regionais eou setoriais que daratildeo suporte ao SPO com informaccedilotildees operacionais de projetos
O SPO por sua vez deve ser preparado para receber as informaccedilotildees de toda a organizaccedilatildeo analisaacute-las e produzir uma proposta de portfolio e de utilizaccedilatildeo de recursos organizacionais sob uma visatildeo de planejamento estrateacutegico
Project Office e Niacutevel de Maturidade
11
Funccedilotildees Principais do SPO
Algumas das funccedilotildees do Strategic Project Office podem ser consideradas principais uma vez que representam os seus objetivos maiores
executando o mapeamento entre projetos e iniciativas estrateacutegicas e mantendo este mapeamento atualizado sempre que ocorrer alguma alteraccedilatildeo em qualquer um dos lados
Funcionar como a relaccedilatildeo criacutetica entre a visatildeo dos executivos e o trabalho da empresa
Somente analisar custos em relaccedilatildeo aos benefiacutecios Selecionar priorizar e controlar projetos e programas que contribuam para
atingir a estrateacutegia corporativa Reduzir a competiccedilatildeo por recursos Permitir o gerenciamento de todos os projetos da organizaccedilatildeo como um ou
mais portfolios inter-relacionados Definir como coletar as informaccedilotildees relevantes ao seu processo operacional Criar e manter uma estrutura capaz de obter as informaccedilotildees necessaacuterias Definir meacutetricas e elencar indicadores de sucesso do proacuteprio SPO Criar um modelo de seleccedilatildeo de projetos levando em conta os key-drivers da
organizaccedilatildeo e os fatores criacuteticos de sucesso das estrateacutegias
Atividades Secundaacuterias do SPO
Foram consideradas funccedilotildees secundaacuterias aquelas que podem ser exercidas
das organizaccedilotildees satildeo as mais variadas caberaacute a elas a seleccedilatildeo das atividades que seratildeo desempenhadas pelo SPO e pelo(s) PMO(s) Em seguida satildeo listadas tais funccedilotildees
Desenvolvimento documentaccedilatildeo e repositoacuterio para uma metodologia padratildeo um conjunto consistente de ferramentas e processos para gerenciamento de projetos
Avaliaccedilatildeo de recursos baseado em projetos anteriores validar premissas sobre projetos no que tange a recursos custos e prazos aleacutem de fonte de informaccedilatildeo sobre sinergias eou conflitos em projetos interfuncionais (cross functional projects)
Planejamento de Projetos centro de competecircncia e biblioteca de planos de projetos
Centro de Consultas de Gerecircncia de Projetos Centro de Anaacutelise e revisatildeo de projetos centro de gerenciamento de
conhecimento onde informaccedilotildees sobre metas orccedilamentos progressos e histoacutericos sejam armazenadas
Suporte a projetos Seleccedilatildeo e suporte a ferramentas (software) de gerecircncia de projeto Treinamento em Gerecircncia de Projetos Consultoria e mentorizaccedilatildeo em Gerecircncia de Projetos Gerenciamento e desenvolvimento de gerentes de projeto
o Auditoria para determinar os errosproblemas o Consultoria para corrigi-los
Avaliaccedilatildeo da maturidade em gerenciamento de projetos Criaccedilatildeo de cultura de projetos Garantia da qualidade de projetos
Project Office e Niacutevel de Maturidade
12
A posiccedilatildeo hieraacuterquica do SPO Como as corporaccedilotildees se organizam de muitas formas diferentes podemos
estabelecer genericamente a posiccedilatildeo do SPO junto ao centro de decisatildeo ou seja junto aos que lidam com o planejamento estrateacutegico
Ao contraacuterio de Kendal e Rollin (KENDAL Gerald I amp Rollins Steve How to get value out of a PMO 2002) natildeo queremos posicionar o SPO abaixo de unidades de negoacutecio que embora possam deter alguma autonomia natildeo representam o centro estrateacutegico de decisotildees da organizaccedilatildeo e mais ainda podem ser criadas e extintas
Figura 3 A posiccedilatildeo do SPO na estrutura organizacional da corporaccedilatildeo
Mapeando os Stakeholders
Os principais stakeholders do SPO satildeo apresentados a seguir
Comitecirc de Planejamento Estrateacutegico Supre o SPO com informaccedilotildees sobre as iniciativas estrateacutegicas da organizaccedilatildeo
Sponsor do Projeto Pela posiccedilatildeo hieraacuterquica do SPO deve necessariamente pertencer ao centro de decisatildeo da corporaccedilatildeo
Executivo do SPO responsaacutevel por definir e gerenciar as atividades do SPO Eacute tambeacutem responsaacutevel pela comunicaccedilatildeo com os escalotildees mais altos da organizaccedilatildeo
Corpo Teacutecnico do SPO implementa o projeto relacionado agrave criaccedilatildeo do SPO e atua na sua operacionalizaccedilatildeo
Comitecirc Teacutecnico Executivo Fornece informaccedilotildees de cunho teacutecnico sobre os projetos e suporta as atividades do SPO relacionadas a este tipo de informaccedilatildeo
Principais etapas subprodutos para a implantaccedilatildeo
Avaliar da organizaccedilatildeo identificar e envolver o Sponsor planejar infra-estrutura e recursos humanos planejar comunicaccedilotildees definir o plano o projeto obter recursos materiais e humanos conduzir um piloto e executar o Roll out
operacionalizaccedilatildeo do spo um processo
a operacionalizaccedilatildeo do spo baseia-se num processo de trecircs fases contiacutenuas obtenccedilatildeo de informaccedilotildees anaacutelise e mapeamento destas informaccedilotildees e otimizaccedilatildeo das relaccedilotildees existentes entre elas uma quarta fase que permeia o todo eacute a fase de controle que visa garantir a eficaacutecia e eficiecircncia da operacionalizaccedilatildeo do spo
as informaccedilotildees relevantes ao spo dizem respeito agraves iniciativas estrateacutegias aos projetos e aos recursos organizacionais satildeo supridas respectivamente pelo
Project Office e Niacutevel de Maturidade
13
comitecirc de planejamento estrateacutegico comitecirc teacutecnico executivo e pelo project management office e alimentam um grande banco de dados
O processo de trabalho do SPO consiste em conjuntos de atividades
executadas em fases com uma sequumlecircncia bem definida de forma a Obter as informaccedilotildees desejadas sobre os projetos em andamento e sobre as
propostas de projeto bem como as informaccedilotildees necessaacuterias acerca das estrateacutegias da organizaccedilatildeo e dos seus recursos Estas atividades satildeo executadas durante a fase de Inventaacuterio
Valer-se de uma metodologia para estabelecer relaccedilotildees claras baseadas em criteacuterios bem definidos entre estrateacutegias projetos e recursos e manter atualizadas estas relaccedilotildees caso ocorram mudanccedilas A fase de Anaacutelise compreende estas accedilotildees
Otimizar todos os possiacuteveis relacionamentos entre estrateacutegias projetos e recursos organizacionais o que ocorre na fase de Otimizaccedilatildeo
Verificar se os procedimentos anteriores estatildeo sendo executados de forma eficiente e eficaz gerando os resultados esperados A fase de controle que permeia todas as demais eacute onde se datildeo estas atividades
Nota-se daiacute que a operacionalizaccedilatildeo do SPO eacute um processo permanente e
contiacutenuo dentro da organizaccedilatildeo e que envolve ativamente tanto os escalotildees mais altos quanto as gerecircncias intermediaacuterias Os primeiros em funccedilatildeo da necessidade de informaccedilotildees sobre as estrateacutegias adotadas e os uacuteltimos para a obtenccedilatildeo de informaccedilotildees sobre o status dos projetos
O Processo
A Figura 4 facilita a compreensatildeo dos fluxos de informaccedilatildeo que permeiam o SPO Eacute possiacutevel observar quais satildeo as fontes de informaccedilatildeo (stakeholders) e como se daacute a interaccedilatildeo dessas entidades com cada fase do processo Contudo esta figura natildeo representa a relaccedilatildeo de temporalidade existente entre as fases Ela transmite a impressatildeo de que as atividades satildeo sequumlenciais ou seja que cada fase somente se inicia apoacutes o teacutermino da fase anterior
Project Office e Niacutevel de Maturidade
14
Figura 4 O fluxo de informaccedilotildees do SPO
Project Office e Niacutevel de Maturidade
15
Para eliminar a impressatildeo de sequumlencialidade causada pela figura do fluxo de informaccedilatildeo do SPO eacute necessaacuterio entender que apesar de existir de fato uma sequumlecircncia entre as fases na qual cada fase subsequumlente somente pode iniciar-se apoacutes o iniacutecio de sua antecessora eacute possiacutevel e no mais das vezes desejado que elas ocorram simultaneamente A Figura 5 que representa o paralelismo entre as fases explicita as relaccedilotildees entre as fases ao longo do tempo demonstrando a continuidade e o paralelismo existente entre elas
Em geral seraacute necessaacuterio que uma determinada fase tenha seus esforccedilos
reduzidos para que estes sejam migrados para a proacutexima fase Esta ideacuteia eacute representada pela Figura 6 que demonstra como os esforccedilos satildeo empreendidos ao longo do tempo para as diferentes fases
No momento em que todas estas fases ocorrerem de forma natural dentro
de uma organizaccedilatildeo seraacute possiacutevel afirmar que esta organizaccedilatildeo estaraacute num ponto oacutetimo de utilizaccedilatildeo dos seus recursos e que todos os seus esforccedilos estaratildeo voltados para o alcance das metas e objetivos das iniciativas estrateacutegicas definidos por seus executivos
Figura 5 O paralelismo entre as fases ao longo do tempo
Project Office e Niacutevel de Maturidade
16
Figura 6 Esforccedilo de um ciclo do processo ao longo do tempo
Processo 1 INVENTAacuteRIO
Esta fase tem o objetivo de colher todas as informaccedilotildees baacutesicas necessaacuterias para a alimentaccedilatildeo do banco de dados do SPO Por informaccedilotildees baacutesicas entendemos que satildeo informaccedilotildees sobre as estrateacutegias da organizaccedilatildeo os projetos em andamento e previstos os necessaacuterios e os desejados ainda que sem previsatildeo para seu iniacutecio Recursos criacuteticos necessaacuterios disponiacuteveis e utilizados para a implementaccedilatildeo de estrateacutegias e de projetos tambeacutem satildeo informaccedilotildees relevantes e que devem ser obtidas ao longo desta fase
Entradas
Planejamento Estrateacutegico Serve de fonte de informaccedilatildeo sobre as diretrizes estrateacutegicas que a organizaccedilatildeo pretende seguir e as iniciativas estrateacutegicas que deveratildeo ser convertidas em accedilotildees ou projetos Tem por origem o Comitecirc de Planejamento Estrateacutegico
Custos e prazos de projetos Estas informaccedilotildees podem ser obtidas atraveacutes de s Gerentes de Projetos Servem para
suprir o SPO com informaccedilotildees sobre o avanccedilo dos projetos custos previstos e reais previsatildeo de conclusatildeo necessidade e utilizaccedilatildeo de recursos organizacionais
Recursos organizacionais existentes e disponiacuteveis A partir destas informaccedilotildees eacute possiacutevel planejar a alocaccedilatildeo de tais recursos de forma otimizada Esta informaccedilatildeo pode ser obtida atraveacutes Comitecirc de Planejamento Estrateacutegico e tambeacutem do Comitecirc Teacutecnico Executivo
Fatores criacuteticos de sucesso e metas para cada iniciativa estrateacutegica e para cada projeto pois serviratildeo de base para o processo de classificaccedilatildeo da relevacircncia dos
Project Office e Niacutevel de Maturidade
17
projetos Satildeo informaccedilotildees obtidas respectivamente a partir do Comitecirc de Planejamento Estrateacutegico e do Comitecirc Teacutecnico Executivo
Atividades - Foco em obtenccedilatildeo
Avaliar a veracidade das informaccedilotildees obtidas Verificar se as informaccedilotildees necessaacuterias satildeo fornecidas pelas diversas aacutereas
dentro dos prazos estipulados e nos padrotildees definidos Obter validar organizar disponibilizar e manter atualizadas tanto para
estrateacutegias quanto para projetos informaccedilotildees sobre Recursos organizacionais existentes disponiacuteveis em utilizaccedilatildeo e tambeacutem os necessaacuterios Fatores criacuteticos de sucesso Metas e objetivos Riscos inter-projetos
Obter validar organizar disponibilizar e manter informaccedilotildees sobre status de projetos em curso EVA Custos previstos e reais Prazos previstos e reais Escopo original e alteraccedilotildees
Depurar disponibilizar e manter informaccedilotildees sobre iniciativas estrateacutegicas e recursos estimados para a implementaccedilatildeo de cada iniciativa estrateacutegica
Criar base de dados consolidada das informaccedilotildees obtidas Criar datamarts a partir da base de dados consolidada
Saiacutedas
Dados organizados e validados com os diversos conjuntos de informaccedilotildees obtidas Aleacutem de servir de entrada para a fase de Anaacutelise estas informaccedilotildees poderatildeo ser
disponibilizadas para outras aacutereas que possuam necessidade de negoacutecio relacionada com elas caso a organizaccedilatildeo julgue relevante
Ferramentas
Sistemas de informaccedilatildeo existentes na organizaccedilatildeo automatizados ou natildeo Sistemas gerenciadores de banco de dados Sistemas de Business Intelligence
Project Office e Niacutevel de Maturidade
18
Processo 2 ANAacuteLISE Nesta fase as informaccedilotildees obtidas na fase de Inventaacuterio satildeo analisadas de
forma a identificar as relaccedilotildees entre elas e a permitir uma visatildeo dos projetos a partir do prisma da estrateacutegia corporativa Deve-se destacar que o objetivo maior desta fase encontra-se em estabelecer todos os possiacuteveis relacionamentos entre estrateacutegias projetos e recursos organizacionais e que de maneira alguma eacute seu objetivo diagnosticar esses relacionamentos
Entradas
Banco de dados gerado na fase de Inventaacuterio consiste na principal entrada para a fase de anaacutelise
Informaccedilotildees adicionais de suporte Quaisquer informaccedilotildees relevantes sobre o que real key drivers lucros vendas NPV TIR EVA e outros natildeo financeiros necessidade dos clientes melhoria de processos satisfaccedilatildeo dos empregados necessidade de negoacutecio e capacidadehabilidade para executar o projeto Esta informaccedilatildeo merece destaque por ser uacutetil durante a classificaccedilatildeo da relevacircncia dos projetos para as iniciativas estrateacutegicas e eacute obtida em parte atraveacutes do Comitecirc de Planejamento Estrateacutegico e em parte atraveacutes do Comitecirc Teacutecnico Executivo
Atividades - Foco em identificaccedilatildeo
Identificar oportunidades de aceleraccedilatildeo interintra-projetos com base nas informaccedilotildees sobre os diversos projetos da organizaccedilatildeo procurar atividades relacionadas eou duplicadas que possam ser eliminadas em um ou mais projetos permitindo assim a sua aceleraccedilatildeo aleacutem da otimizaccedilatildeo do consumo de recursos organizacionais
Identificar ameaccedilas interintra-projetos com base nas informaccedilotildees sobre os diversos projetos da organizaccedilatildeo identificar atividades que possam ameaccedilar o sucesso de outros projetos seja por motivos teacutecnicos ou financeiros
Efetuar o mapeamento entre iniciativas estrateacutegicas e projetos Com esta atividade pretende-se definir todas as possiacuteveis influecircncias entre iniciativas estrateacutegicas e projetos visando expandir o entendimento das forccedilas atuantes a um niacutevel que natildeo seria possiacutevel efetuando anaacutelises individuais Assim satildeo mapeadas as influecircncias de Iniciativas estrateacutegicas sobre projetos Iniciativas estrateacutegicas sobre outras iniciativas estrateacutegicas Projetos sobre iniciativas estrateacutegicas e Projetos sobre outros projetos
Identificar duplicidades inconsistecircncias disputas por recursos potencializaccedilatildeo de resultados com base no mapeamento anterior tanto para as iniciativas estrateacutegicas quanto para os projetos
Classificar com base no mapeamento descrito anteriormente a relevacircncia dos projetos para as iniciativas estrateacutegicas por eles influenciadas (um projeto pode ser crucial importante ou pouco importante para uma estrateacutegia) Sabendo-se quais projetos exercem influecircncia sobre uma determinada iniciativa eacute possiacutevel atribuir pesos para tais influecircncias Esta atividade consiste em definir qual o peso da influecircncia de cada projeto sobre uma determinada iniciativa
Compreender a partir do mapeamento anteriormente descrito os impactos das estrateacutegias sobre os projetos e classificar a relevacircncia das iniciativas estrateacutegicas para os projetos por elas influenciados (uma estrateacutegia pode criar encerrar ou alterar projetos) Sabendo-se quais iniciativas exercem influecircncia sobre um determinado projeto eacute possiacutevel atribuir pesos para tais influecircncias Esta atividade consiste em definir qual o peso da influecircncia de cada iniciativa sobre um determinado projeto
Project Office e Niacutevel de Maturidade
19
Efetuar de forma anaacuteloga agrave descrita acima o mapeamento entre recursos organizacionais estrateacutegias e projetos Por meio destes relacionamentos eacute possiacutevel identificar a criticidade de determinados recursos antever a sua escassez e planejar soluccedilotildees alternativas
Criar Datawarehouse com as relaccedilotildees estabelecidas entre iniciativas estrateacutegicas projetos e recursos organizacionais
Saiacutedas
Principais key drivers identificados classificados e informaccedilatildeo validada pelo comitecirc de Planejamento estrateacutegico
Fatores Criacuteticos de Sucesso de cada iniciativa estrateacutegica e de cada projeto Mapeamentos possiacuteveis entre estrateacutegias e projetos Mapeamento dos impactos causados por alteraccedilotildees nas iniciativas estrateacutegicas Classificaccedilatildeo da relevacircncia de projetos para iniciativas estrateacutegicas Classificaccedilatildeo da relevacircncia de iniciativas estrateacutegicas para projetos Anaacutelise de impactos de projetos e iniciativas estrateacutegicas sobre recursos
organizacionais e tambeacutem os impactos destes sobre os projetos e as iniciativas estrateacutegicas
Mapeamento de influecircncias entre iniciativas estrateacutegicas Mapeamento de influecircncias entre projetos Mapeamento de influecircncias entre recursos organizacionais de diferentes
naturezas (por exemplo tempo RH e custos) Datawarehouse contendo informaccedilotildees sobre os relacionamentos entre
iniciativas estrateacutegicas projetos e recursos organizacionais
Ferramentas
Ranqueamento Comparaccedilotildees sucessivas Sistemas de informaccedilatildeo existentes na organizaccedilatildeo automatizados ou natildeo Sistemas gerenciadores de banco de dados Sistemas de Business Intelligence
Project Office e Niacutevel de Maturidade
20
Processo 3 Otimizaccedilatildeo A fase de Otimizaccedilatildeo consiste na criaccedilatildeo de teacutecnicas de approach e taacuteticas
para eliminar o gap entre as estrateacutegias e os projetos e tambeacutem para otimizar o aproveitamento dos recursos organizacionais Os esforccedilos empreendidos nesta fase satildeo voltados para em funccedilatildeo das anaacutelises efetuadas na fase anterior definir qual a melhor forma de maximizar o atendimento agraves iniciativas estrateacutegicas atraveacutes de projetos com o menor consumo possiacutevel dos recursos organizacionais
Entradas Saiacutedas da fase de Anaacutelise
Atividades - Foco em Otimizaccedilatildeo
Balancear a demanda por recursos com a capacidade de obtenccedilatildeo e geraccedilatildeo dos mesmos e planejar sua alocaccedilatildeo pelos diversos projetos visando otimizar o desembolso
Definir e balancear a utilizaccedilatildeo de recursos em novos projetos x utilizaccedilatildeo de recursos em projetos em andamento x alteraccedilatildeo de escopo de projetos em andamento Tomando-se como base as informaccedilotildees geradas na fase de anaacutelise eacute possiacutevel determinar quais satildeo os projetos mais relevantes e analisar as suas necessidades de recursos distribuindo-os (os recursos) de forma otimizada em relaccedilatildeo agrave importacircncia das iniciativas estrateacutegicas
Balancear as iniciativas estrateacutegicas com o portfolio de projetos Natildeo basta simplesmente que os projetos estejam alinhados agraves iniciativas estrateacutegicas Eacute preciso que a priorizaccedilatildeo dada aos projetos ou programas obedeccedila agraves prioridades jaacute definidas para as iniciativas estrateacutegicas O desbalanceamento deve ser corrigido pelo (ou atraveacutes do) SPO
Otimizar o portfolio de projetos de forma a atender a todas as iniciativas estrateacutegicas
Definir alternativas de portfolio de projetos para cada iniciativa suprindo o comitecirc de planejamento estrateacutegico e o comitecirc teacutecnico executivo com as informaccedilotildees relevantes e necessaacuterias para a definiccedilatildeo do portfolio ideal para a organizaccedilatildeo
Saiacutedas
Oportunidades de aceleraccedilatildeo de projetos aproveitadas Ameaccedilas interintra-projetos mitigadas Demanda balanceada por recursos organizacionais com definiccedilotildees para a
obtenccedilatildeo dos mesmos Recursos balanceados para novos projetos projetos em andamento e projetos
que sofram alteraccedilatildeo de escopo Estrateacutegias balanceadas com o portfolio Portfolio otimizado de forma a atender aos objetivos e metas de todas as
iniciativas estrateacutegicas Alternativas de portfolio de projetos para cada iniciativa definidas
Ferramentas
Ranqueamento Comparaccedilotildees sucessivas Software especiacutefico de anaacutelise de portfolio de projetos ROI Analise de custos benefiacutecios e riscos Sistemas de informaccedilatildeo existentes na organizaccedilatildeo automatizados ou natildeo Sistemas gerenciadores de banco de dados Sistemas de Business Intelligence
Project Office e Niacutevel de Maturidade
21
Processo 4 O Controle A fase de controle tem o objetivo de verificar a efetividade de todo o
processo de operacionalizaccedilatildeo do SPO ou seja verificar se este estaacute de acordo com os fatores criacuteticos de sucesso estabelecidos para o SPO Ao contraacuterio das demais fases do processo que tratam da melhoria da relaccedilatildeo entre iniciativas estrateacutegicas projetos e recursos esta fase trata especificamente do SPO sem se preocupar com a evoluccedilatildeo dos projetos em direccedilatildeo agraves iniciativas estrateacutegicas
Entradas Saiacutedas de todos os processos
Atividades - Foco em Melhoria Colher informaccedilotildees sobre os indicadores de sucesso do SPO Avaliar indicadores de sucesso do SPO
Saiacutedas Indicadores de sucesso do SPO
Ferramentas ROI Identificaccedilatildeo de oportunidades Analise de custos benefiacutecios e riscos
Conclusatildeo Este trabalho destacou o descompasso entre estrateacutegias e projetos
responsaacuteveis por sua implementaccedilatildeo e apresentou uma proposta para a soluccedilatildeo deste problema atraveacutes da criaccedilatildeo de um departamento nomeado Strategic Project Office (SPO) posicionado junto aos niacuteveis hieraacuterquicos mais altos da organizaccedilatildeo e constituiacutedo por profissionais executivos com habilidades em gestatildeo e em gerecircncia de projetos
Com estas caracteriacutesticas o SPO facilitaraacute o controle corporativo dos projetos mantendo-os alinhados com as iniciativas estrateacutegicas da organizaccedilatildeo Aleacutem disto nesta posiccedilatildeo o SPO deveraacute atuar influenciando decisotildees sobre a gestatildeo de portfolio de projetos tornando-se uacutetil de fato para a sobrevivecircncia ou o crescimento da organizaccedilatildeo ao garantir que projetos natildeo se desviem do que foi traccedilado no planejamento estrateacutegico e mantendo os recursos organizacionais balanceados entre os projetos selecionados
Eacute possiacutevel expandir os conceitos deste trabalho ao associar o SPO ao BSC (Balanced Scorecard) O BSC cria uma estrutura atraveacutes da qual a alta gerecircncia pode verificar de forma aacutegil estrateacutegias cujas metas e objetivos natildeo estatildeo sendo atingidos O SPO pode auxiliar decisivamente nas mudanccedilas no posicionamento da organizaccedilatildeo diretamente em suas accedilotildees concretas os projetos
O SPO ganha assim papel preponderante no alcance das metas e objetivos da organizaccedilatildeo ao atuar com dinamismo na reestruturaccedilatildeo da carteira de projetos causada por mudanccedilas na estrateacutegia que por sua vez satildeo motivadas por mudanccedilas no ambiente
O termo SPO foi utilizado anteriormente num artigo de Crawford de 2001 Contudo a visatildeo difere daquela por ele estabelecida uma vez que Crawford trata dos projetos do ponto de vista corporativo mas natildeo se aprofunda na relaccedilatildeo dinacircmica com as estrateacutegias
Entendemos a realidade brasileira onde poucas organizaccedilotildees contam com
construccedilatildeo do escritoacuterio de projetos de uma forma e em uma posiccedilatildeo mais eficaz para os desafios que a globalizaccedilatildeo impotildee
de um PMO sejam concentrados dentro das organizaccedilotildees em sponsors do mais alto niacutevel possiacutevel e que apresentem uma abordagem de apoio agraves decisotildees da
Project Office e Niacutevel de Maturidade
22
corporaccedilatildeo e natildeo apenas de apoio a departamentos teacutecnicos como TI ou Engenharia
Bibliografia BURKE Eric - Portfolio Analysis Key Metrics and Techniques for Analyzing the
Portfolio httpwwwportfolioknowledgecomnewsprocessarticlesaspid=burke2 09092003
CASEY William amp PECK Wendi Choosing the right PMO Setup PM Network Fev2001
CRAWFORD J Kent - The Strategic Project Office Adding Value and Producing Results PMI Newsletter Chicagoland Chapter Inc Jan2003
CRAWFORD J Kent The Strategic Project Office Business Case and Implementation Strategy PM Solutions 2001
DAVIS Jeff - Aligning IT services with business needs in a crisis A Canadian case study httptechrepubliccomcom5102-6263-5032962html 06052003
DINSMORE Paul C Project Office Conceitos amp praacuteticas Dinsmore Associates 2003
ESI INTERNACIONAL - PROJECT FRAMEWORK 1999
HEUMANN Jim - How to Ensure that sw systems meet business objectives Software Development Media Group Jan2001 P5
KAPLAN Robert S amp NORTON David P A Estrateacutegia em Accedilatildeo Balanced Scorecard Editora Campus Ltda 1997
KAPLAN Robert S amp NORTON David P Organizaccedilatildeo Orientada para a estrateacutegia The Strategy-Focused Organization Editora Campus Ltda 2001
KENDALL Gerald I - How to Get Value Out of a Project Management Office (PMO) - Building a PMO that Executives Love 2002
KERZNER Harold Strategic Planning for Project Management using a Project Management Maturity Model 2001
PENNYPACKER James S amp SEPATE Patrick - Project Portfolio Management and the Strategic Project Office PM Solutions Fev2002
PMI A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK guide) 2000 ed Project Management Institute 2000
REISS Geoff - Programme Planning amp Control wwwganttheadcom 2762003
SIFRI George - Prioritize projects to align with strategic plan wwwbuildercom 27032003
THOMPSON JR Arthur A amp STRICKLAND III A J - Crafting and implementing strategy 2000
Project Office e Niacutevel de Maturidade
23
3 Material de Aula
31 Exemplo de modelo de anaacutelise de maturidade
Adaptado do livro Gaining the Competitive
Preencha o questionaacuterio atribuindo a cada resposta a pontuaccedilatildeo segundo o seguinte
criteacuterio (0) Questatildeo sem marcaccedilatildeo (natildeo aplicaacutevel) (1) Quase nunca raramente (2) Agraves vezes (3) Metade do tempo (4) A maioria do tempo (5) Quase sempre
Project Office e Niacutevel de Maturidade
24
Praacuteticas de Gerecircncia de Projetos Niacutevel de Aceitaccedilatildeo
1 Projetos satildeo completados conforme o plano
(1) (2) (3) (4) (5)
2 Existe uma carreira especiacutefica para gerecircncia de projetos na empresa
(1) (2) (3) (4) (5)
3 O corpo executivo investe em treinamento para gerentes de projetos
(1) (2) (3) (4) (5)
4 Existe uma metodologia formal de gerecircncia de projetos conhecida por todos e sendo efetivamente utilizada
(1) (2) (3) (4) (5)
5 O gerente de projetos participa desde a fase de iniciaccedilatildeo do projeto (pex desde a oportunidade)
(1) (2) (3) (4) (5)
6 O time de projeto juntamente com o gerente desenvolve o plano de projeto
(1) (2) (3) (4) (5)
7 Revisotildees de projeto satildeo feitas periodicamente com objetivo de prover informaccedilatildeo gerencial e discutir o projeto
(1) (2) (3) (4) (5) 8 Todo o projeto tem um patrocinador associado e
consciente de suas obrigaccedilotildees
(1) (2) (3) (4) (5) 9 Existe um escritoacuterio de projetos na empresa
(1) (2) (3) (4) (5)
10 Existe um software integrado de controle de portfoacutelio de projetos na empresa
(1) (2) (3) (4) (5)
11 Existe um plano de projeto para todos projetos empreendidos
(1) (2) (3) (4) (5)
12 Para todo o projeto eacute construiacuteda uma WBS (1) (2) (3) (4) (5) 13 A WBS eacute usada como base para todas as estimativas de
custos tempo risco etc
(1) (2) (3) (4) (5) 14 Existe um project charter formal que autoriza o projeto
e o gerente do projeto
(1) (2) (3) (4) (5) 15 Existe uma declaraccedilatildeo de escopo formal para todos os
projetos aprovada pelo cliente
(1) (2) (3) (4) (5) 16 Existe um controle formal de gerecircncia de mudanccedilas
sendo utilizado e respeitado
(1) (2) (3) (4) (5)
Project Office e Niacutevel de Maturidade
25
17 O cronograma eacute gerado a partir da WBS (e natildeo ao
contraacuterio por exemplo)
(1) (2) (3) (4) (5) 18 O projeto utilize um software para planejamento e
controle de cronograma (ex MS Project etc)
(1) (2) (3) (4) (5) 19 O baseline original de tempo natildeo eacute alterado em funccedilatildeo
de qualquer modificaccedilatildeo soacute eacute alterado em casos de mudanccedila draacutestica do plano
(1) (2) (3) (4) (5) 20 As estimativas de custos satildeo planejadas pelo gerente do
projeto (e natildeo por outro departamento)
(1) (2) (3) (4) (5) 21 Eacute permitido o uso de reservas gerenciais e de
contingecircncia na estimativa de orccedilamento (e natildeo satildeo cortadas apoacutes revisatildeo)
(1) (2) (3) (4) (5) 22 Existe um controle de custos integrado baseado em
teacutecnicas de Earned Value
(1) (2) (3) (4) (5) 23 Toda alteraccedilatildeo no baseline de custos eacute aprovada pelo
gerente do projeto
(1) (2) (3) (4) (5) 24 Existe um plano de qualidade para cada projeto sendo
administrado
(1) (2) (3) (4) (5) 25 Medidas preventivas de garantia de qualidade satildeo
tomadas
(1) (2) (3) (4) (5) 26 Existem mecanismos de controle de qualidade para
todos os projetos
(1) (2) (3) (4) (5) 27 Uma matriz de responsabilidades eacute preparada para
todos os projetos
(1) (2) (3) (4) (5) 28 Reuniotildees de revisatildeo de projeto satildeo feitas
periodicamente com a equipe de projeto e tambeacutem com o cliente
(1) (2) (3) (4) (5) 29 Atas de reuniatildeo satildeo feitas em 100 das reuniotildees
realizadas
(1) (2) (3) (4) (5) 30 Existe um organograma de projeto divulgado para todos
os projetos em andamento e o cliente sabe sempre a quem procurar
(1) (2) (3) (4) (5) 31 Existe um procedimento documentado para identificaccedilatildeo
de riscos que eacute utilizado por todos os gerentes de projeto
(1) (2) (3) (4) (5) 32 Existe um procedimento documentado para qualificaccedilatildeo
e quantificaccedilatildeo de riscos que eacute utilizado por todos os gerentes de projetos
(1) (2) (3) (4) (5) 33 Todos os riscos satildeo devidamente revisitados ao longo do
projeto
(1) (2) (3) (4) (5) 34 O plano de subcontrataccedilotildees eacute gerado e acompanhado
pelo gerente de projetos como parte do seu plano de projeto
(1) (2) (3) (4) (5) 35 Satildeo dados aceites tambeacutem para fornecedores apoacutes
conclusatildeo do serviccedilo prestado
(1) (2) (3) (4) (5) 36 Os gerentes de projetos demonstram ter habilidades de
escuta ativa
(1) (2) (3) (4) (5) 37 Os gerentes de projetos demonstram ter conhecimento
suficiente para exercer seu papel
(1) (2) (3) (4) (5) 38 Os gerentes de projetos demonstram ter experiecircncia
suficiente para exercer seu papel
(1) (2) (3) (4) (5) 39 Os gerentes de projetos possuem a autoridade
suficiente para exercer seu papel
(1) (2) (3) (4) (5) 40 Existe uma base de conhecimento sendo utilizada para
projetos
(1) (2) (3) (4) (5)
Project Office e Niacutevel de Maturidade
26
SOME A QUANTIDADE TOTAL DE PONTOS e informe ao professor
Project Office e Niacutevel de Maturidade
27
32 Orientaccedilatildeo do Trabalho Final em Grupo
Objetivos - Leitura do material da apostila da disciplina e do site de conteuacutedo - Por em praacutetica o conceito de modelo de maturidade em gerenciamento de projetos apresentado em sala e as funcionalidades de um PMO - Conhecimento do Modelo Prado-MMGP - Avaliaccedilatildeo (30 da nota final)
Accedilotildees
1 Constituir grupos de cinco pessoas (miacutenimo de trecircs e no maacuteximo de sete) 2 Escolher uma Organizaccedilatildeo Setor preferencialmente que um ou mais dos
alunos do grupo conheccedila bem quanto agraves praacuteticas de GP e preencha o arquivo -
3 Responder o questionaacuterio Prado-MMGP para a Empresa Setor escolhido
- Questionaacuterio e -
4 Analisar o resultado encontrado fazer um diagnoacutestico e realizar proposta de
accedilotildees para incrementar o niacutevel de maturidade em Gestatildeo de Projetos da organizaccedilatildeosetor (usar o roteiro do trabalho a seguir)
Contatos e entrega - O arquivo pdf especiacutefico da turma disponiacutevel no site do professor teraacute a data limite de entrega do trabalho e um TEXTO PADRAtildeO para o e-mails
- Duacutevidascontatos profruipintotranssolucoescombr (21) 9221-2215
- Nos e-mails de contato eou entrega dos trabalh-
- Enviar trabalho final apenas para o e-mail trabalhosfgvtranssolucoescombr
(Utilize este e-mail SOMENTE para a ENTREGA FINAL do trabalho em grupo Aguarde um e- -o pelo menos ateacute confirmaccedilatildeo da sua nota final Soacute seratildeo considerados entregues os trabalhos que tiverem esse Protocolo de Recebimento caso contraacuterio seraacute lanccedilada nota zero na avaliaccedilatildeo)
Project Office e Niacutevel de Maturidade
28
I- Roteiro para Trabalho Final em Grupo a) Capa informando Disciplina Cidade Turma Nome completo dos Alunos
penas com as alternativas assinaladas) e ainda se possiacutevel o nome da organizaccedilatildeosetor
d) Paacutegina com o resultado da avaliaccedilatildeo de maturidade (coacutepia da planilha
e) Anaacutelise para o caso examinado siga os trecircs itens obrigatoacuterios listados aqui poreacutem devem ser acrescentadas outras anaacutelises questotildees comparaccedilotildees graacuteficos baseados no resultado da pesquisa Darci Prado eou em outro material pertinente
e1) Como a Organizaccedilatildeosetor escolhido estaacute em relaccedilatildeo agrave pesquisa Darci Prado 201
tor escolhido
f) Sugestotildees de Accedilatildeo que possibilitem incrementar a maturidade em GP siga os quatro itens obrigatoacuterios listados aqui poreacutem devem ser acrescentadas sugestotildees de outros tipos
Gestatildeo de Projetos da Organizaccedilatildeosetor escolhido f2) A Organizaccedilatildeosetor escolhido deveria ter um PMO Quais funccedilotildees
deveriam ser criadas ou incrementadas para aumentar o niacutevel de maturidade em GP
f3) Quais indicadores meacutetricas principais seratildeo utilizadas para acompanhar
propostas f4) Quem eacute o melhor sponsor e como vender a ele essas ideacuteias
[Prof Rui Pinto - PMO - Apostila v9]
1
Project Office ampNiacutevel de Maturidade
(Gestatildeo Organizacional de Projetos)
v9
Professor Rui Pinto
2
- Nome Trabalho- Experiecircncia em projetos experiecircncia
em Projetos PMO eou Maturidade
- Expectativas paraesta Disciplina
Breve apresentaccedilatildeo
3
Agenda da Disciplinauuml Conhecer e utilizar Modelos de Maturidade em GP uuml Entender o conceito ligado ao Project Management
Office (PMO) uuml Definir as funccedilotildees de um PMOuuml Conhecer os diversos tipos de PMO existentesuuml Definir as meacutetricas de sucesso de um PMOuuml Conhecer o modelo de Gestatildeo de Portfolio do PMI
uuml Entender as etapas da implementaccedilatildeo de um PMO
uumlTrocar experiecircncias e vivecircncias do uso de escritoacuterios de projetos
4
Criteacuterios de avaliaccedilatildeo
70 Prova Individual30 Trabalho em Grupo
5
Modelos de Maturidade em
Gerenciamento de Projetos
6
Definiccedilatildeo de Maturidade em GP
ldquo Processos e sistemas repetitivos natildeo satildeo por si garantia de sucesso Apenasaumentam a sua probabilidaderdquo
Harold Kerzner
7
Benefiacutecios da preocupaccedilatildeo com o niacutevel de maturidade em GP de sua organizaccedilatildeo
Pesquisa conduzida pelo Dr William Ibbs em 52empresas de diversas aacutereas e tamanhos nos EUA
uuml Somente 16 dos projetos saem no tempo e nocusto previsto
uuml 188 estouros em orccedilamentos
uuml 222 de estouros em prazo
Fonte Ibbs William Quantifying the Value of Project Management PMI 2002
8
Quanto maior a Maturidade melhor a performance de Cronograma
Fonte Ibbs William Quantifying the Value of Project Management PMI 2002
0
02
04
06
08
1
12
1 2 3 4 5
PM Maturity
SchedulePerformance
Where it is today
Where it wants to be
SPI = 0568
9
Quanto maior a Maturidade melhor a performance de Orccedilamento
Fonte Ibbs William Quantifying the Value of Project Management PMI 2002
0
02
04
06
08
1
12
14
16
1 2 3 4 5
PM Maturity
CostPerformance
Today
Tomorrow
CPI = 0691
10
Outras conclusotildees interessantes da pesquisa
uuml Maturidade em gerenciamento de projetos estaacute positivamente associada agrave melhor performance
uuml Empresas mais maduras tem normalmente um resultado de projeto mais previsiacutevel
uuml Mesmo empresas com niacuteveis altos de maturidade podem evoluir Eacute fundamental uma anaacutelise para saber onde aplicar seus investimentos em gerecircncia de projetos
uuml As organizaccedilotildees diferem drasticamente em seus niacuteveis de maturidade mesmo as pertencentes a um mesmo ramo
11
Alguns Exemplos de Modelos de Maturidade
uuml OPM3 - Organizational Project Management Maturity Model (PMI)
uuml PMMM ndash Project Management Maturity Model
uuml CMMI ndash Capability Maturity Model Integration
uuml MMGP ndashModelo de Maturidade em GPDarci Prado
12
OPM3 (PMI)
uuml Modelo lanccedilado pelo PMI em Janeiro de 2004 a partir da anaacutelise de mais de 30 modelos atraveacutes da teacutecnica Delphi
uuml Baseado em PMBoK uuml Domiacutenios Projeto Programa e
Portfoliouuml Possui quatro ldquoEstaacutegiosrdquo
Padronizaccedilatildeo Mediccedilatildeo Controle Melhoria Contiacutenua
uuml Organizational Project Management Maturity Model
13Fonte OPM3 ndash Knowledge Foundation ndash PMI - 2003
OPM3 (PMI)
14Fonte OPM3 ndash Knowledge Foundation ndash PMI - 2003
OPM3 (PMI)
15
PMMM (Kerzner)uuml Project Management Maturity Modeluuml Modelo de maturidade visando melhoria de
performance em planejamento estrateacutegico para gestatildeo de projetos
uuml Criado por Harold Kerzner em 2001 no livro ldquoStrategic Planning for Project Management using a Project Management Maturity Modelrdquo John Wiley amp Sons 2001
uuml Tambeacutem composto de 5 niacuteveisuuml Natildeo eacute necessaacuterio finalizar um niacutevel inferior para
atingir o proacuteximo Eacute possiacutevel focar em pontos dos niacuteveis 3 e 4 sem ter atingidos todos do niacutevel 2 por exemplo
16
Linguagem
Comum
Conhecimento Baacutesico
Niacutevel 1
Processos
Comuns
Definiccedilatildeo dos Processos
Niacutevel 2
Metodologia
Uacutenica
Controle dos Processos
Niacutevel 3
Benchmarking
Melhoria Contiacutenua
Niacutevel 4
Melhoria
ContiacutenuaNiacutevel 5
PMMM (evoluccedilatildeo da maturidade)
17
uuml Capability Maturity Model Integrationuuml Desenvolvido em 1986 pelo Software Engineering Institute
(SEI) da Carnegie Mellon University e patrocinado pelo DoD (US Department of Defense)
uuml Busca melhoria dos processos de desenvolvimento de softwareuuml Publicado em 1992 e baseado em 5 niacuteveis
Pobremente Controlado
Inicial
Processos
N iacute vel 2Repetiacutevel
Definido
Gerenciado
Otimizado
Processo Disciplinado
Processo Padronizado
Processo Repetiacutevel
Repetir tarefas com sucesso
Processo Caracterizado
Processo Controlado
Melhoria ContiacutenuaProcesso Continuamente
Melhorado
CMMI
18
uuml Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetosuuml Possui 5 Niacuteveis e 6 Dimensotildees
Modelo MMGP ndash Darci Prado
19
Relaccedilatildeo entre dimensotildees e niacuteveis de maturidade
20
Caracteriacutesticas de um bom modelo uuml Deve fornecer um arcabouccedilo de referecircncia
consistente desafiadora mas factiacutevel para o desenvolvimento contiacutenuo e disciplinado das praacuteticas bem-sucedidas do gerenciamento de projetos de forma aderente agrave estrateacutegia organizacional
uuml Deve ser escalaacutevel
uuml Deve permitir mediccedilatildeo objetiva de resultados ndashincentiva o envolvimento da Alta Administraccedilatildeo e a interaccedilatildeo e aprimoramento dos stakeholders
uuml Deve privilegiar uma visatildeo ampla e integrada da evoluccedilatildeo da maturidade permitindo migraccedilatildeo entre a expertise individual e a competecircncia na gestatildeo estrateacutegica do portfoacutelio
21
Compilaccedilatildeo dos 5 Niacuteveisuuml Niacutevel 1 Haacute processos de GP mas sem praacuteticas ou
padrotildees estabelecidos (sem accountability) Documentaccedilatildeo incipiente Definiccedilatildeo e coleta informal de meacutetricas
uuml Niacutevel 2 Haacute documentaccedilatildeo sem padronizaccedilatildeo para os processos de GP baacutesicos Haacute algum apoio para a implantaccedilatildeo de GP mas baixo envolvimento institucionalizaccedilatildeo Aacutereas funcionais envolvidas nos projetos maiores Meacutetricas baacutesicas para Custo Tempo e performance teacutecnica com correlaccedilatildeo informal
uuml Niacutevel 3 Praticamente todos os projetos compartilham os mesmos processos baacutesicos (automatizados) e tecircm documentaccedilatildeo miacutenima formalizada Cada projeto tem os demais como referecircncia ADM envolvida na definiccedilatildeo e na aprovaccedilatildeo de questotildees-chave
22
uuml Niacutevel 4 GP referencia-se aos resultados do passado e aos objetivos perseguidos Meacutetricas (baseline earned value) sustentam a avaliaccedilatildeo do impacto de mudanccedilas e a tomada de decisatildeo Integraccedilatildeo das infos de projeto com sistemas corporativos Papel da ADM seguido disciplinadamente e compatiacutevel com requisitos tamanho complexidade dos projetos
uuml Niacutevel 5 Processos alinhados examinando regularmente as liccedilotildees aprendidas e nelas apoiando-se para sua melhoria contiacutenua ADM disciplinadamente focada tambeacutem na melhoria contiacutenua Meacutetricas servem para avaliar performance natildeo soacute dos projetos individualmente mas tambeacutem para tomada de decisotildees estrateacutegicas
Fonte Adaptado de ldquoMaturity ndash synonym survival Ross Foti PM Network 2002
Compilaccedilatildeo dos 5 Niacuteveis
23
hellip e no Brasil Pesquisa GP
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Utilizaccedilatildeo de Modelos
52 Conhece utiliza ou pretende utilizar
31 A organizaccedilatildeo natildeo conhece nenhum modelo
17 Conhece mas natildeo pretende utilizar
24
Utilizaccedilatildeo dos Modelos
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
25
O que eacute um Project Management Office
26
Fonte Tale of 5 Indian Sages
Muito se fala sobre o PMOEGP mas seraacute que todos temos a mesma visatildeo
27
ldquoUm Escritoacuterio de Projetos(PMO) eacute uma unidadeorganizacional que centralizae coordena o gerenciamentode projetos (programas eportfolios) sob seu domiacuteniordquo
PMBOK
Conceito de PMO no PMBOK
28
Projeto Programa e Portfoacutelio
Projeto ndashEmpreendimento com resultado uacutenico
Programa ndashmuacuteltiplos projetos coordenados para atingir objetivo de negoacutecio
Portfoacutelio ndashimplementa a estrateacutegia organizacional
29
PROJETO caracteriacutesticasuuml Preocupada com a gerecircncia de orccedilamento
cronograma e atingimento de objetivos individuais
uuml Endereccedila performance teacutecnica e processos de gerenciamento
uuml Garante que as expectativas dos stakeholders sejam satisfeitas
uuml Necessita aquisiccedilatildeo de recursos e accedilotildees gerenciais
uuml Estabelece um ponto uacutenico de lideranccedila o gerente do projeto
30
RH
Com
unicaccedilotildees
Riscos
Aqui
siccedilotilde
es
Integraccedilatildeo
As Aacutereas de Conhecimento
31
uuml ldquoUm grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obtenccedilatildeo de benefiacute-cios e controle que natildeo estariam disponiacuteveis se eles fossem gerenciados individualmenteProgramas podem incluir elementos de trabalho relacionado fora do escopo dos projetos distintos do programardquo
The Standard for Program Management ndash PMIreg
uuml Zela pela padronizaccedilatildeo de esforccedilos de garante o compartilhamento deprocessos em comum para a gerecircncia de projetos
uuml Foca no resultado agregado de custo cronograma e atingimento deespecificaccedilotildees
uuml Serve como fonte facilitadora de recursos de projetos
uuml Estabelece uma visatildeo de controle entre muacuteltiplos projetos o gerente deprograma
PROGRAMA Coordenaccedilatildeo com sinergia
32
Niacutevel de Utilizaccedilatildeo de Programa
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
20 Sim Programa como um conjunto de projetos com uma estrateacutegia em comum
24 Sim Programa como um conjunto de projetos com um tema em comum
36 Natildeo trabalhamos com programas mas pretendemos trabalhar
20 Natildeo trabalhamos com programas e natildeo pretendemos trabalhar
33
O que eacute um PORTFOLIO de Projetos
ldquoUm portfolio eacute um conjunto de projetos ouprogramas e outros trabalhos agrupadospara facilitar o gerenciamento eficaz dessetrabalho a fim de atender aos objetivos denegoacutecios estrateacutegicosrdquo
PMBOK
34
Portfolio x Programa
Fonte ldquoProject Portfolio Management and managing multiple projects
two sides of the same coin rdquo de Lowell DDye e James SPennypacker PMI Proceedings 2000
Gerente de ProgramaGerecircncia ExecutivaResponsabilidade
Curto prazo(semanas meses)
Meacutedio e longo prazos (ex anual)
Ecircnfase no Planejamento
TaacuteticoEstrateacutegicoFoco
Alocaccedilatildeo de RecursosSeleccedilatildeo e priorizaccedilatildeode projetos
Propoacutesito
Gerecircncia de Muacuteltiplos Projetos
(ldquoProgramardquo)Gerecircncia de Portfolio
35
uuml Talvez natildeo haja nenhuma ldquotrilhardquo sobre como conduzir projetos
uuml Talvez natildeo haja ldquotempo a perderrdquo com o planejamento
uuml Talvez o cronograma e orccedilamento impostos sejam apenas ldquoficccedilatildeordquo
uuml Talvez a gerecircncia de mudanccedilas tenha se tornado mais uma gerecircncia de
ldquosim senhor eacute claro que podemos fazerrdquo
uuml Talvez gerecircncia de riscos seja substituiacuteda por ldquogerecircncia de azarrdquo
uuml Talvez o gerente de projeto natildeo tenha a autoridade que precisa para cumprir as suas responsabilidades
e no ldquomundo realrdquo
36
O que eacutee o que natildeo eacute
(ou natildeo deveria ser)um PMO
37
uuml Centro de suporte a projetos
uuml Responsaacutevel pela metodologia de projetos
uuml ldquoCoachingrdquo e Treinamento de pessoal de projetos
uuml Administraccedilatildeo das ferramentas de gerecircncia de projetos
uuml Suporte agrave contrataccedilatildeo e desenvolvimento das carreiras dos Gerentes de Projetos
uuml Garantia de qualidade em geral dos projetos
uuml Anaacutelise de riscos em geral dos projetos
uuml Alinhamento estrateacutegico dos projetos com os objetivos da organizaccedilatildeo
Qual eacute a ideacuteia do PMO afinal
38
O que um PMO natildeo eacute (ou natildeo deveria ser)
uuml Um chato que ficaraacute ldquobisbilhotandordquo o gerente de projetos e fazendo micro-management
uuml Um centro burocraacutetico
uuml Uma funccedilatildeo policial
uuml Focado em um departamento
uuml Somente mais uma nova ldquoondardquo
39
ldquo O PMO eacute o suporte para a melhor utilizaccedilatildeo das
teacutecnicas de Gerenciamento de Projetos na Organizaccedilatildeordquo
Qual eacute a ideacuteia do PMO afinal
40
Para que criar um PMO
41
Demandas tiacutepicas por um PMO (a ldquodorrdquo)uuml Baixa performance dos projetos
uuml Necessidade de consolidaccedilatildeo dos dados (saber o quecirc ldquoestaacute realmente acontecendordquo)
uuml Expectativas dos stakeholders frustradas
uuml Aumento da complexidade eou volume de projetos
uuml Escassez de recursos x pressatildeo crescente sobre os GP
uuml Necessidade de transferecircncia de conhecimento
uuml Ponto focal dos esforccedilos de gerenciamento de projetos
42
Os diferentes tipos focos e funccedilotildees de Project Management Office
43
Escolha o nome que achar melhor
44
Issues Tracking
Benefits Tracking
Reporting
Monitoring Risks
Resource Management
Knowledge Management
Communications
Diferentes focos de Implementaccedilatildeo
45
President
PMO
Engineering Production Finance Marketing
Global PMO
Regional PMO Regional PMO
Local PMO
Local PMO
Diferentes Tipos de Organizaccedilatildeo
PMO
Subproject Subproject Subproject
ProjectManager
SteeringCommittee
46
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
Adaptado do Workshop de 18 de Julho de 2001 ldquoEstablishing a PMO Organizationrdquo
de Larry Lambertsen Technical Solutions Director da ESI International
As Funccedilotildees de um PMO
47
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
bull Desenvolvimento implementaccedilatildeo e manutenccedilatildeo da metodologia de gerecircncia de projetos
bull Avaliaccedilatildeo do uso da metodologia e sua performance
bull Integraccedilatildeo da metodologia com o PMIS
bull Incorporaccedilatildeo de melhores praacuteticas
Funccedilotildees de Meacutetodos e Procedimentos
48
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Estabelecimento e manutenccedilatildeo do PMIS
q Conectividade do PMIS com outros sistemas corporativos Financeiro RH Custos etc
q Manutenccedilatildeo da base de conhecimento em gerecircncia de projetos
q Suporte ao PMIS
Funccedilotildees de Infra-estrutura
49
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Um curriacuteculo completo de treinamento incluindouuml Fundamentosuuml Cursos avanccediladosuuml Outros cursosuuml Ferramentas especiacuteficasuuml Treinamento na
metodologiauuml Processos e
procedimentosuuml Preparaccedilatildeo para
certificaccedilotildees
Funccedilotildees de Gerecircncia de Recursos
50
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Provecirc expertise teacutecnicaq Facilitador de atividades ligadas ao
time de projetoq Facilitador de avaliaccedilotildees do gerente
e do time de projetoq Provecirc transferecircncia de conhecimento
entre os gerentes de projetoq Provecirc aconselhamento em gerecircncia
de projetos para executivos
Funccedilotildees de Gerecircncia Teacutecnica
51
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Gerecircncia de Conflitosq Facilita tomada de decisatildeoq Visatildeo comum dos projetosq Influencia a probabilidade de
atingir objetivos corporativosq Facilita o acesso a informaccedilotildees
relativas a projetos
Funccedilotildees de Integraccedilatildeo com Negoacutecio
52
Complexidade das funccedilotildees
PMO + CIOSIM
Projetos anteriores + artigo
50 pts + Cursos niacutevel 5
12000 h + anaacutelise PMO
Executivo de Projetos5
PMO + GP niacutevel 5SIM
Projetos anteriores + artigo
40 pts + Cursos niacutevel 4
9000h + anaacutelise PMO
Gerente de Programa4
PMO + GP niacutevel 4SIM
Projetos anteriores
30 pts +Cursos niacutevel 3
4500h + anaacutelise PMO
Gerente de Projetos Senior
3
PMO + GP niacutevel 3NAtildeO
Projetos anteriores
20 pts +Cursosnivel 2
3000h + anaacutelise PMO
Gerente de Projetos2
PMONAtildeOProjetos anteriores
10 pts +Cursosniacutevel 1
umlshadowuml+ 1500h + anaacutelise PMO
Liacuteder de Projetos1
Banca de Avaliaccedilatildeo
MBA em Projetos
Documenta-ccedilatildeo Miacutenima
Treinamen-to Miacutenimo
ExperiecircnciaMiacutenima
Niacutevel de Carreira
Niacuteveldo GP
Exemplo de Modelo de Desenvolvimento de Carreira
53
Exerciacutecio Porque minha empresa precisa de um PMO
Em grupos de 3 a 5 pessoas escolham uma organizaccedilatildeo ou uma aacuterea de uma organizaccedilatildeo para analisar
1 Qual a ldquodorrdquo percebida que justifica a criaccedilatildeo ou ampliaccedilatildeo de um PMO na minha Organizaccedilatildeo
2 Quais funccedilotildees (novas) devem ser desempenhadas
3 Como ldquovenderrdquo ao patrocinador essa iniciativa
54
Funccedilotildees desempenhadas pelo PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
55
A Alta Administraccedilatildeo percebe os benefiacutecios da utilizaccedilatildeo das teacutecnicas de Gerenciamento de Projetos
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2008
Empresas que natildeo tecircm um PMO Empresas que tecircm um PMO
Mais dados da pesquisa Brasil
56
Mais dados da pesquisa BrasilQual a relaccedilatildeo entre a utilizaccedilatildeo de uma
metodologia de GP e o sucesso em projetos
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2008
Empresas SEMMetodologia
Empresas COMMetodologia
57
Caracterizando um PMOModelo de posicionamento hieraacuterquico
58
PMO Niacutevel 1
PMO Niacutevel 2
PMO Niacutevel 3
visando projetos eou programas individuais
visando processos e otimizaccedilatildeo de recursos
em projetos diferentes
PMO ldquoestrateacutegicordquo visando a organizaccedilatildeo como um todo
Adaptado do livro ldquoThe Strategic Project Office ndash A guide to improving Organizational Performancerdquo de J Kent Crawford Marcel Dekker Inc 2002
Estaacutegios de um PMO segundo J Kent Crawford
59
PMO Niacutevel 1
CEO
TI Operaccedilotildees Financcedilas PMO Niacutevel 3
Desenvolv Sistemas Suporte PMO Niacutevel 2
Projetos
Representaccedilatildeo Graacutefica dos Estaacutegios de um PMO
60
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
Evoluccedilatildeo dos Estaacutegios nas Empresas
61
Meacutetricas de Sucesso de um PMO
62
Indicadores Principais atributos
uumlRepresentatividade x Simplicidade de coleta
uumlCategorizaccedilotildees e Pesos
uumlRevisatildeo sistemaacutetica (equiliacutebrio atualidade x histoacuterico)
uumlMedidas quantitativas e qualitativas (percepccedilatildeo)
63
A Dificuldade de medir o Sucesso Exemplo de Quantificaccedilatildeo
FonterdquoThe Advanced Project Management Officerdquo Parviz FRad e Ginger Levin StLucie Press pag14-17
Atributos Relacionados
a Resultados720 pts
Indicadores de Sucessode Projetos
1000 pts
Escopo esperado190 pts
Qualidade esperada190 pts
Dentro do Prazo160 pts
Dentro do Orccedilamento180 pts
Atributos Relacionados
a Pessoas280 pts
Cliente Satisfeito180 pts
Moral do Time Alta100 pts
64
Alguns Indicadores de PMO e GPuuml Qtd de projetos em andamento iniciados
concluiacutedos com o acompanhamento do PMOuuml Qtd de requisiccedilotildees feitas ao PMO (mecircs)uuml Qtd de ocorrecircncias de registro e recuperaccedilatildeo de
informaccedilotildees na base de conhecimentouuml Escopo entregaacuteveis em atraso qtd mudanccedilasuuml Tempo Cronograma aprovado Data final
alterada uuml ldquoProblemasrdquo Riscos natildeo mapeadosuuml Meacutetricas com EVA
65
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Grau de Utilizaccedilatildeo de EVA (Earned Value Management)
19 Natildeo e natildeo pretendemos utilizar
46 Natildeo mas pretendemos utilizar
22 Sim mas natildeo utilizamos efetivamente
12 Sim e utilizamos plenamente
66
A Estrateacutegia e a Seleccedilatildeo e Priorizaccedilatildeo de Projetos
67
A Estrateacutegia e a Gestatildeo de Projetos
GESTAtildeO POR PROJETOS
PENSAMENTO ESTRATEacuteGICO ESTRATEacuteGIAS SELECcedilAtildeO e
PRIORIZACcedilAtildeOde PROJETOS
PROJETOS
GESTAtildeO ESTRATEacuteGICA
Definindo a Empresa do FUTURO
Transformando o Futuroem REALIDADE
68
Gerecircncia
Executiva
PMO
O Elo Perdido
Gerecircncia
Executiva
PMO
O Elo Perdido
69
AccedilatildeoPlanejamento
uuml A implementaccedilatildeo das estrateacutegias falha por
- Ser mal executada eou controlada
- Ser mal compreendida nos niacuteveis gerenciais e operacionais
uuml A oportunidade para um SPO surge deste Elo Perdido
- Mudanccedilas no planejamento sem ldquoecordquo nas accedilotildees
O Elo Perdido
70
Ideacuteias
Rejeiccedilotildees
ProjetosCandidatos Projetos Projetos
Priorizados
Gestatildeo de Portfoacutelio visatildeo didaacutetica
71
PMI posicionamento da Gestatildeo de Portifoacutelio
72
PMI Os processos na Organizaccedilatildeo
73
Processos da Gerecircncia de Portfoacutelio
Fonte PMI
74
Niacutevel de Alinhamento dos Projetos agrave Estrateacutegia
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
33 Todos os projetos que desenvolvemos estatildeo claro e formalmente alinhados a um planejamento
48 Aleacutem dos projetos que estatildeo alinhados ao planejamento estrateacutegico tambeacutem desenvolvemos vaacuterios projetos nos quais natildeo eacute possiacutevel perceber um alinhamento
19 Desenvolvemos projetos sem a preocupaccedilatildeo de alinhaacute-los clara e formalmente a estrateacutegia Os projetos surgem a partir das demandas especiacuteficas dos executivos
75
Aacuterea Responsaacutevel pelos Processos de Gestatildeo de Portfoacutelio
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
76
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Percentual de Projetos previstos no Portfoacutelio e efetivamente executados
8 Menos de 25 dos projetos previstos
19 Entre 25 e 50 dos projetos previstos
57 Entre 50 e 75 dos projetos previstos
16 100 dos projetos previstos
77
Implementando um Project Management Office
(pessoas e passos)
78
Quantidade de Profissionais que compotildeem o PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
79
Aacutereas da Organizaccedilatildeo com PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
80
uuml Vocecirc estaacute para estabelecer um novo departamento ou funccedilatildeo
uuml Mais de 50 dos projetos internos falham
uuml O PMO a princiacutepio natildeo gera renda
uuml O principal foco do PMO eacute a supervisatildeo (alguns podem perceber que vocecirc estaacute apenas criando mais burocracia)
Natildeo se esqueccedila que
0
Valo
r per
cebi
do
pela
org
aniz
accedilatildeo
uuml A ldquoculturardquo provavelmente resistiraacute agraves mudanccedilas- ldquonoacutes chegamos ateacute aqui desta forma por que mudar rdquo- ldquoa maioria dos nossos competidores natildeo faz istordquo- mudanccedila da estrutura de poder (cada funccedilatildeo deslocada
para o PMO poderaacute gerar um enclave de resistecircncia cujo risco deve ser gerenciado)
Standish Group (wwwstandishgroupcomchaoshtml 2000)
81
uuml Consiga um sponsor
uuml Consiga um bom sponsor
uuml Consiga o melhor sponsor
Trecircs dicas para comeccedilar bem
82
Como estruturar a criaccedilatildeo de um PMO
Conduzir um
Assessment
Identificar o
Sponsor
Determinar
Infra amp Staff
Preparar
Comunicaccedilatildeo
Preparar
PlanoBudget
Obter fundos
e staffingConduzir um
Piloto
Roll Out
Fonte ldquoThe Project Officerdquo Thomas RBlock e Davidson Fram
83
uumlNatildeo existe uma ldquosoluccedilatildeo uacutenicardquo de PMO
E natildeo perca de vista
Nosso
PMO
84
ldquoDeve-se ter em mente que natildeo haacute nada mais difiacutecil de executar nem de processo mais duvidoso nem mais perigoso de conduzir
do que iniciar uma nova ordem de coisasrdquo
Maquiavel
85
ldquoEstamos viajando por um territoacuterio desconhecido onde os velhos
mapas e buacutessolas satildeo inadequados e possivelmente perigososrdquo
Peter Drucker
86
OBRIGADO
Rui Pinto
profruipintotranssolucoescombr wwwtranssolucoescombr
OBRIGADO
Rui Pinto
profruipintotranssolucoescombr wwwtranssolucoescombr
Project Office e Niacutevel de Maturidade
10
Desenvolvendo o SPO
Do contexto para a proposta
Devem ser definidos os planos objetivos metas e projetos locais sem
a sobrevivecircncia de toda a organizaccedilatildeo A nossa proposta consiste no desenvolvimento de um departamento que chamamos de SPO (Strategic Project Office
em todos os niacuteveis organizacionais que controle se as accedilotildees (projetos) empreendidas estatildeo alinhados com os objetivos globais da organizaccedilatildeo e de que forma essas accedilotildees estatildeo sendo implementadas
Aleacutem deste objetivo principal o SPO seraacute responsaacutevel tambeacutem pelo controle e suporte a projetos atraveacutes de PMOs setoriais gerentes de programa gerentes de projeto eou ferramenta de gestatildeo de projetos Seraacute tambeacutem sua a responsabilidade de definir e garantir a utilizaccedilatildeo de uma metodologia corporativa de gerecircncia de projetos
Para a implementaccedilatildeo do SPO iremos lanccedilar matildeo de duas teacutecnicas distintas um projeto para implantaccedilatildeo do SPO e um processo para a sua operacionalizaccedilatildeo
Implantaccedilatildeo do SPO um projeto
Com a grande diversidade de organizaccedilotildees e especialmente de visotildees e interesses a implementaccedilatildeo do SPO eacute particular a cada organizaccedilatildeo e notadamente complexa Para implementar uma mudanccedila de tal dimensatildeo eacute fundamental lanccedilar matildeo de um projeto que dependendo do tamanho da organizaccedilatildeo e do seu niacutevel de maturidade em Planejamento Estrateacutegico e Gerecircncia de Projetos poderaacute ser bastante complexo
Ao imaginarmos a implantaccedilatildeo do SPO precisamos ter alguns preacute-requisitos baacutesicos
- Existecircncia de um processo estruturado de Planejamento Estrateacutegico - Utilizaccedilatildeo madura de metodologia de gerenciamento de projetos - Percepccedilatildeo do hiato entre planejamento e execuccedilatildeo e obviamente - Vontade poliacutetica da organizaccedilatildeo de vencer o hiato corporativamente O sucesso da implantaccedilatildeo do SPO como o de qualquer outro projeto
comeccedila pelo entusiasmo e pela posiccedilatildeo que o Sponsor ocupa na organizaccedilatildeo Vaacuterias outras questotildees devem ser definidas como as funccedilotildees a executar e o estabelecimento de uma rede de PMOs operacionais regionais eou setoriais que daratildeo suporte ao SPO com informaccedilotildees operacionais de projetos
O SPO por sua vez deve ser preparado para receber as informaccedilotildees de toda a organizaccedilatildeo analisaacute-las e produzir uma proposta de portfolio e de utilizaccedilatildeo de recursos organizacionais sob uma visatildeo de planejamento estrateacutegico
Project Office e Niacutevel de Maturidade
11
Funccedilotildees Principais do SPO
Algumas das funccedilotildees do Strategic Project Office podem ser consideradas principais uma vez que representam os seus objetivos maiores
executando o mapeamento entre projetos e iniciativas estrateacutegicas e mantendo este mapeamento atualizado sempre que ocorrer alguma alteraccedilatildeo em qualquer um dos lados
Funcionar como a relaccedilatildeo criacutetica entre a visatildeo dos executivos e o trabalho da empresa
Somente analisar custos em relaccedilatildeo aos benefiacutecios Selecionar priorizar e controlar projetos e programas que contribuam para
atingir a estrateacutegia corporativa Reduzir a competiccedilatildeo por recursos Permitir o gerenciamento de todos os projetos da organizaccedilatildeo como um ou
mais portfolios inter-relacionados Definir como coletar as informaccedilotildees relevantes ao seu processo operacional Criar e manter uma estrutura capaz de obter as informaccedilotildees necessaacuterias Definir meacutetricas e elencar indicadores de sucesso do proacuteprio SPO Criar um modelo de seleccedilatildeo de projetos levando em conta os key-drivers da
organizaccedilatildeo e os fatores criacuteticos de sucesso das estrateacutegias
Atividades Secundaacuterias do SPO
Foram consideradas funccedilotildees secundaacuterias aquelas que podem ser exercidas
das organizaccedilotildees satildeo as mais variadas caberaacute a elas a seleccedilatildeo das atividades que seratildeo desempenhadas pelo SPO e pelo(s) PMO(s) Em seguida satildeo listadas tais funccedilotildees
Desenvolvimento documentaccedilatildeo e repositoacuterio para uma metodologia padratildeo um conjunto consistente de ferramentas e processos para gerenciamento de projetos
Avaliaccedilatildeo de recursos baseado em projetos anteriores validar premissas sobre projetos no que tange a recursos custos e prazos aleacutem de fonte de informaccedilatildeo sobre sinergias eou conflitos em projetos interfuncionais (cross functional projects)
Planejamento de Projetos centro de competecircncia e biblioteca de planos de projetos
Centro de Consultas de Gerecircncia de Projetos Centro de Anaacutelise e revisatildeo de projetos centro de gerenciamento de
conhecimento onde informaccedilotildees sobre metas orccedilamentos progressos e histoacutericos sejam armazenadas
Suporte a projetos Seleccedilatildeo e suporte a ferramentas (software) de gerecircncia de projeto Treinamento em Gerecircncia de Projetos Consultoria e mentorizaccedilatildeo em Gerecircncia de Projetos Gerenciamento e desenvolvimento de gerentes de projeto
o Auditoria para determinar os errosproblemas o Consultoria para corrigi-los
Avaliaccedilatildeo da maturidade em gerenciamento de projetos Criaccedilatildeo de cultura de projetos Garantia da qualidade de projetos
Project Office e Niacutevel de Maturidade
12
A posiccedilatildeo hieraacuterquica do SPO Como as corporaccedilotildees se organizam de muitas formas diferentes podemos
estabelecer genericamente a posiccedilatildeo do SPO junto ao centro de decisatildeo ou seja junto aos que lidam com o planejamento estrateacutegico
Ao contraacuterio de Kendal e Rollin (KENDAL Gerald I amp Rollins Steve How to get value out of a PMO 2002) natildeo queremos posicionar o SPO abaixo de unidades de negoacutecio que embora possam deter alguma autonomia natildeo representam o centro estrateacutegico de decisotildees da organizaccedilatildeo e mais ainda podem ser criadas e extintas
Figura 3 A posiccedilatildeo do SPO na estrutura organizacional da corporaccedilatildeo
Mapeando os Stakeholders
Os principais stakeholders do SPO satildeo apresentados a seguir
Comitecirc de Planejamento Estrateacutegico Supre o SPO com informaccedilotildees sobre as iniciativas estrateacutegicas da organizaccedilatildeo
Sponsor do Projeto Pela posiccedilatildeo hieraacuterquica do SPO deve necessariamente pertencer ao centro de decisatildeo da corporaccedilatildeo
Executivo do SPO responsaacutevel por definir e gerenciar as atividades do SPO Eacute tambeacutem responsaacutevel pela comunicaccedilatildeo com os escalotildees mais altos da organizaccedilatildeo
Corpo Teacutecnico do SPO implementa o projeto relacionado agrave criaccedilatildeo do SPO e atua na sua operacionalizaccedilatildeo
Comitecirc Teacutecnico Executivo Fornece informaccedilotildees de cunho teacutecnico sobre os projetos e suporta as atividades do SPO relacionadas a este tipo de informaccedilatildeo
Principais etapas subprodutos para a implantaccedilatildeo
Avaliar da organizaccedilatildeo identificar e envolver o Sponsor planejar infra-estrutura e recursos humanos planejar comunicaccedilotildees definir o plano o projeto obter recursos materiais e humanos conduzir um piloto e executar o Roll out
operacionalizaccedilatildeo do spo um processo
a operacionalizaccedilatildeo do spo baseia-se num processo de trecircs fases contiacutenuas obtenccedilatildeo de informaccedilotildees anaacutelise e mapeamento destas informaccedilotildees e otimizaccedilatildeo das relaccedilotildees existentes entre elas uma quarta fase que permeia o todo eacute a fase de controle que visa garantir a eficaacutecia e eficiecircncia da operacionalizaccedilatildeo do spo
as informaccedilotildees relevantes ao spo dizem respeito agraves iniciativas estrateacutegias aos projetos e aos recursos organizacionais satildeo supridas respectivamente pelo
Project Office e Niacutevel de Maturidade
13
comitecirc de planejamento estrateacutegico comitecirc teacutecnico executivo e pelo project management office e alimentam um grande banco de dados
O processo de trabalho do SPO consiste em conjuntos de atividades
executadas em fases com uma sequumlecircncia bem definida de forma a Obter as informaccedilotildees desejadas sobre os projetos em andamento e sobre as
propostas de projeto bem como as informaccedilotildees necessaacuterias acerca das estrateacutegias da organizaccedilatildeo e dos seus recursos Estas atividades satildeo executadas durante a fase de Inventaacuterio
Valer-se de uma metodologia para estabelecer relaccedilotildees claras baseadas em criteacuterios bem definidos entre estrateacutegias projetos e recursos e manter atualizadas estas relaccedilotildees caso ocorram mudanccedilas A fase de Anaacutelise compreende estas accedilotildees
Otimizar todos os possiacuteveis relacionamentos entre estrateacutegias projetos e recursos organizacionais o que ocorre na fase de Otimizaccedilatildeo
Verificar se os procedimentos anteriores estatildeo sendo executados de forma eficiente e eficaz gerando os resultados esperados A fase de controle que permeia todas as demais eacute onde se datildeo estas atividades
Nota-se daiacute que a operacionalizaccedilatildeo do SPO eacute um processo permanente e
contiacutenuo dentro da organizaccedilatildeo e que envolve ativamente tanto os escalotildees mais altos quanto as gerecircncias intermediaacuterias Os primeiros em funccedilatildeo da necessidade de informaccedilotildees sobre as estrateacutegias adotadas e os uacuteltimos para a obtenccedilatildeo de informaccedilotildees sobre o status dos projetos
O Processo
A Figura 4 facilita a compreensatildeo dos fluxos de informaccedilatildeo que permeiam o SPO Eacute possiacutevel observar quais satildeo as fontes de informaccedilatildeo (stakeholders) e como se daacute a interaccedilatildeo dessas entidades com cada fase do processo Contudo esta figura natildeo representa a relaccedilatildeo de temporalidade existente entre as fases Ela transmite a impressatildeo de que as atividades satildeo sequumlenciais ou seja que cada fase somente se inicia apoacutes o teacutermino da fase anterior
Project Office e Niacutevel de Maturidade
14
Figura 4 O fluxo de informaccedilotildees do SPO
Project Office e Niacutevel de Maturidade
15
Para eliminar a impressatildeo de sequumlencialidade causada pela figura do fluxo de informaccedilatildeo do SPO eacute necessaacuterio entender que apesar de existir de fato uma sequumlecircncia entre as fases na qual cada fase subsequumlente somente pode iniciar-se apoacutes o iniacutecio de sua antecessora eacute possiacutevel e no mais das vezes desejado que elas ocorram simultaneamente A Figura 5 que representa o paralelismo entre as fases explicita as relaccedilotildees entre as fases ao longo do tempo demonstrando a continuidade e o paralelismo existente entre elas
Em geral seraacute necessaacuterio que uma determinada fase tenha seus esforccedilos
reduzidos para que estes sejam migrados para a proacutexima fase Esta ideacuteia eacute representada pela Figura 6 que demonstra como os esforccedilos satildeo empreendidos ao longo do tempo para as diferentes fases
No momento em que todas estas fases ocorrerem de forma natural dentro
de uma organizaccedilatildeo seraacute possiacutevel afirmar que esta organizaccedilatildeo estaraacute num ponto oacutetimo de utilizaccedilatildeo dos seus recursos e que todos os seus esforccedilos estaratildeo voltados para o alcance das metas e objetivos das iniciativas estrateacutegicas definidos por seus executivos
Figura 5 O paralelismo entre as fases ao longo do tempo
Project Office e Niacutevel de Maturidade
16
Figura 6 Esforccedilo de um ciclo do processo ao longo do tempo
Processo 1 INVENTAacuteRIO
Esta fase tem o objetivo de colher todas as informaccedilotildees baacutesicas necessaacuterias para a alimentaccedilatildeo do banco de dados do SPO Por informaccedilotildees baacutesicas entendemos que satildeo informaccedilotildees sobre as estrateacutegias da organizaccedilatildeo os projetos em andamento e previstos os necessaacuterios e os desejados ainda que sem previsatildeo para seu iniacutecio Recursos criacuteticos necessaacuterios disponiacuteveis e utilizados para a implementaccedilatildeo de estrateacutegias e de projetos tambeacutem satildeo informaccedilotildees relevantes e que devem ser obtidas ao longo desta fase
Entradas
Planejamento Estrateacutegico Serve de fonte de informaccedilatildeo sobre as diretrizes estrateacutegicas que a organizaccedilatildeo pretende seguir e as iniciativas estrateacutegicas que deveratildeo ser convertidas em accedilotildees ou projetos Tem por origem o Comitecirc de Planejamento Estrateacutegico
Custos e prazos de projetos Estas informaccedilotildees podem ser obtidas atraveacutes de s Gerentes de Projetos Servem para
suprir o SPO com informaccedilotildees sobre o avanccedilo dos projetos custos previstos e reais previsatildeo de conclusatildeo necessidade e utilizaccedilatildeo de recursos organizacionais
Recursos organizacionais existentes e disponiacuteveis A partir destas informaccedilotildees eacute possiacutevel planejar a alocaccedilatildeo de tais recursos de forma otimizada Esta informaccedilatildeo pode ser obtida atraveacutes Comitecirc de Planejamento Estrateacutegico e tambeacutem do Comitecirc Teacutecnico Executivo
Fatores criacuteticos de sucesso e metas para cada iniciativa estrateacutegica e para cada projeto pois serviratildeo de base para o processo de classificaccedilatildeo da relevacircncia dos
Project Office e Niacutevel de Maturidade
17
projetos Satildeo informaccedilotildees obtidas respectivamente a partir do Comitecirc de Planejamento Estrateacutegico e do Comitecirc Teacutecnico Executivo
Atividades - Foco em obtenccedilatildeo
Avaliar a veracidade das informaccedilotildees obtidas Verificar se as informaccedilotildees necessaacuterias satildeo fornecidas pelas diversas aacutereas
dentro dos prazos estipulados e nos padrotildees definidos Obter validar organizar disponibilizar e manter atualizadas tanto para
estrateacutegias quanto para projetos informaccedilotildees sobre Recursos organizacionais existentes disponiacuteveis em utilizaccedilatildeo e tambeacutem os necessaacuterios Fatores criacuteticos de sucesso Metas e objetivos Riscos inter-projetos
Obter validar organizar disponibilizar e manter informaccedilotildees sobre status de projetos em curso EVA Custos previstos e reais Prazos previstos e reais Escopo original e alteraccedilotildees
Depurar disponibilizar e manter informaccedilotildees sobre iniciativas estrateacutegicas e recursos estimados para a implementaccedilatildeo de cada iniciativa estrateacutegica
Criar base de dados consolidada das informaccedilotildees obtidas Criar datamarts a partir da base de dados consolidada
Saiacutedas
Dados organizados e validados com os diversos conjuntos de informaccedilotildees obtidas Aleacutem de servir de entrada para a fase de Anaacutelise estas informaccedilotildees poderatildeo ser
disponibilizadas para outras aacutereas que possuam necessidade de negoacutecio relacionada com elas caso a organizaccedilatildeo julgue relevante
Ferramentas
Sistemas de informaccedilatildeo existentes na organizaccedilatildeo automatizados ou natildeo Sistemas gerenciadores de banco de dados Sistemas de Business Intelligence
Project Office e Niacutevel de Maturidade
18
Processo 2 ANAacuteLISE Nesta fase as informaccedilotildees obtidas na fase de Inventaacuterio satildeo analisadas de
forma a identificar as relaccedilotildees entre elas e a permitir uma visatildeo dos projetos a partir do prisma da estrateacutegia corporativa Deve-se destacar que o objetivo maior desta fase encontra-se em estabelecer todos os possiacuteveis relacionamentos entre estrateacutegias projetos e recursos organizacionais e que de maneira alguma eacute seu objetivo diagnosticar esses relacionamentos
Entradas
Banco de dados gerado na fase de Inventaacuterio consiste na principal entrada para a fase de anaacutelise
Informaccedilotildees adicionais de suporte Quaisquer informaccedilotildees relevantes sobre o que real key drivers lucros vendas NPV TIR EVA e outros natildeo financeiros necessidade dos clientes melhoria de processos satisfaccedilatildeo dos empregados necessidade de negoacutecio e capacidadehabilidade para executar o projeto Esta informaccedilatildeo merece destaque por ser uacutetil durante a classificaccedilatildeo da relevacircncia dos projetos para as iniciativas estrateacutegicas e eacute obtida em parte atraveacutes do Comitecirc de Planejamento Estrateacutegico e em parte atraveacutes do Comitecirc Teacutecnico Executivo
Atividades - Foco em identificaccedilatildeo
Identificar oportunidades de aceleraccedilatildeo interintra-projetos com base nas informaccedilotildees sobre os diversos projetos da organizaccedilatildeo procurar atividades relacionadas eou duplicadas que possam ser eliminadas em um ou mais projetos permitindo assim a sua aceleraccedilatildeo aleacutem da otimizaccedilatildeo do consumo de recursos organizacionais
Identificar ameaccedilas interintra-projetos com base nas informaccedilotildees sobre os diversos projetos da organizaccedilatildeo identificar atividades que possam ameaccedilar o sucesso de outros projetos seja por motivos teacutecnicos ou financeiros
Efetuar o mapeamento entre iniciativas estrateacutegicas e projetos Com esta atividade pretende-se definir todas as possiacuteveis influecircncias entre iniciativas estrateacutegicas e projetos visando expandir o entendimento das forccedilas atuantes a um niacutevel que natildeo seria possiacutevel efetuando anaacutelises individuais Assim satildeo mapeadas as influecircncias de Iniciativas estrateacutegicas sobre projetos Iniciativas estrateacutegicas sobre outras iniciativas estrateacutegicas Projetos sobre iniciativas estrateacutegicas e Projetos sobre outros projetos
Identificar duplicidades inconsistecircncias disputas por recursos potencializaccedilatildeo de resultados com base no mapeamento anterior tanto para as iniciativas estrateacutegicas quanto para os projetos
Classificar com base no mapeamento descrito anteriormente a relevacircncia dos projetos para as iniciativas estrateacutegicas por eles influenciadas (um projeto pode ser crucial importante ou pouco importante para uma estrateacutegia) Sabendo-se quais projetos exercem influecircncia sobre uma determinada iniciativa eacute possiacutevel atribuir pesos para tais influecircncias Esta atividade consiste em definir qual o peso da influecircncia de cada projeto sobre uma determinada iniciativa
Compreender a partir do mapeamento anteriormente descrito os impactos das estrateacutegias sobre os projetos e classificar a relevacircncia das iniciativas estrateacutegicas para os projetos por elas influenciados (uma estrateacutegia pode criar encerrar ou alterar projetos) Sabendo-se quais iniciativas exercem influecircncia sobre um determinado projeto eacute possiacutevel atribuir pesos para tais influecircncias Esta atividade consiste em definir qual o peso da influecircncia de cada iniciativa sobre um determinado projeto
Project Office e Niacutevel de Maturidade
19
Efetuar de forma anaacuteloga agrave descrita acima o mapeamento entre recursos organizacionais estrateacutegias e projetos Por meio destes relacionamentos eacute possiacutevel identificar a criticidade de determinados recursos antever a sua escassez e planejar soluccedilotildees alternativas
Criar Datawarehouse com as relaccedilotildees estabelecidas entre iniciativas estrateacutegicas projetos e recursos organizacionais
Saiacutedas
Principais key drivers identificados classificados e informaccedilatildeo validada pelo comitecirc de Planejamento estrateacutegico
Fatores Criacuteticos de Sucesso de cada iniciativa estrateacutegica e de cada projeto Mapeamentos possiacuteveis entre estrateacutegias e projetos Mapeamento dos impactos causados por alteraccedilotildees nas iniciativas estrateacutegicas Classificaccedilatildeo da relevacircncia de projetos para iniciativas estrateacutegicas Classificaccedilatildeo da relevacircncia de iniciativas estrateacutegicas para projetos Anaacutelise de impactos de projetos e iniciativas estrateacutegicas sobre recursos
organizacionais e tambeacutem os impactos destes sobre os projetos e as iniciativas estrateacutegicas
Mapeamento de influecircncias entre iniciativas estrateacutegicas Mapeamento de influecircncias entre projetos Mapeamento de influecircncias entre recursos organizacionais de diferentes
naturezas (por exemplo tempo RH e custos) Datawarehouse contendo informaccedilotildees sobre os relacionamentos entre
iniciativas estrateacutegicas projetos e recursos organizacionais
Ferramentas
Ranqueamento Comparaccedilotildees sucessivas Sistemas de informaccedilatildeo existentes na organizaccedilatildeo automatizados ou natildeo Sistemas gerenciadores de banco de dados Sistemas de Business Intelligence
Project Office e Niacutevel de Maturidade
20
Processo 3 Otimizaccedilatildeo A fase de Otimizaccedilatildeo consiste na criaccedilatildeo de teacutecnicas de approach e taacuteticas
para eliminar o gap entre as estrateacutegias e os projetos e tambeacutem para otimizar o aproveitamento dos recursos organizacionais Os esforccedilos empreendidos nesta fase satildeo voltados para em funccedilatildeo das anaacutelises efetuadas na fase anterior definir qual a melhor forma de maximizar o atendimento agraves iniciativas estrateacutegicas atraveacutes de projetos com o menor consumo possiacutevel dos recursos organizacionais
Entradas Saiacutedas da fase de Anaacutelise
Atividades - Foco em Otimizaccedilatildeo
Balancear a demanda por recursos com a capacidade de obtenccedilatildeo e geraccedilatildeo dos mesmos e planejar sua alocaccedilatildeo pelos diversos projetos visando otimizar o desembolso
Definir e balancear a utilizaccedilatildeo de recursos em novos projetos x utilizaccedilatildeo de recursos em projetos em andamento x alteraccedilatildeo de escopo de projetos em andamento Tomando-se como base as informaccedilotildees geradas na fase de anaacutelise eacute possiacutevel determinar quais satildeo os projetos mais relevantes e analisar as suas necessidades de recursos distribuindo-os (os recursos) de forma otimizada em relaccedilatildeo agrave importacircncia das iniciativas estrateacutegicas
Balancear as iniciativas estrateacutegicas com o portfolio de projetos Natildeo basta simplesmente que os projetos estejam alinhados agraves iniciativas estrateacutegicas Eacute preciso que a priorizaccedilatildeo dada aos projetos ou programas obedeccedila agraves prioridades jaacute definidas para as iniciativas estrateacutegicas O desbalanceamento deve ser corrigido pelo (ou atraveacutes do) SPO
Otimizar o portfolio de projetos de forma a atender a todas as iniciativas estrateacutegicas
Definir alternativas de portfolio de projetos para cada iniciativa suprindo o comitecirc de planejamento estrateacutegico e o comitecirc teacutecnico executivo com as informaccedilotildees relevantes e necessaacuterias para a definiccedilatildeo do portfolio ideal para a organizaccedilatildeo
Saiacutedas
Oportunidades de aceleraccedilatildeo de projetos aproveitadas Ameaccedilas interintra-projetos mitigadas Demanda balanceada por recursos organizacionais com definiccedilotildees para a
obtenccedilatildeo dos mesmos Recursos balanceados para novos projetos projetos em andamento e projetos
que sofram alteraccedilatildeo de escopo Estrateacutegias balanceadas com o portfolio Portfolio otimizado de forma a atender aos objetivos e metas de todas as
iniciativas estrateacutegicas Alternativas de portfolio de projetos para cada iniciativa definidas
Ferramentas
Ranqueamento Comparaccedilotildees sucessivas Software especiacutefico de anaacutelise de portfolio de projetos ROI Analise de custos benefiacutecios e riscos Sistemas de informaccedilatildeo existentes na organizaccedilatildeo automatizados ou natildeo Sistemas gerenciadores de banco de dados Sistemas de Business Intelligence
Project Office e Niacutevel de Maturidade
21
Processo 4 O Controle A fase de controle tem o objetivo de verificar a efetividade de todo o
processo de operacionalizaccedilatildeo do SPO ou seja verificar se este estaacute de acordo com os fatores criacuteticos de sucesso estabelecidos para o SPO Ao contraacuterio das demais fases do processo que tratam da melhoria da relaccedilatildeo entre iniciativas estrateacutegicas projetos e recursos esta fase trata especificamente do SPO sem se preocupar com a evoluccedilatildeo dos projetos em direccedilatildeo agraves iniciativas estrateacutegicas
Entradas Saiacutedas de todos os processos
Atividades - Foco em Melhoria Colher informaccedilotildees sobre os indicadores de sucesso do SPO Avaliar indicadores de sucesso do SPO
Saiacutedas Indicadores de sucesso do SPO
Ferramentas ROI Identificaccedilatildeo de oportunidades Analise de custos benefiacutecios e riscos
Conclusatildeo Este trabalho destacou o descompasso entre estrateacutegias e projetos
responsaacuteveis por sua implementaccedilatildeo e apresentou uma proposta para a soluccedilatildeo deste problema atraveacutes da criaccedilatildeo de um departamento nomeado Strategic Project Office (SPO) posicionado junto aos niacuteveis hieraacuterquicos mais altos da organizaccedilatildeo e constituiacutedo por profissionais executivos com habilidades em gestatildeo e em gerecircncia de projetos
Com estas caracteriacutesticas o SPO facilitaraacute o controle corporativo dos projetos mantendo-os alinhados com as iniciativas estrateacutegicas da organizaccedilatildeo Aleacutem disto nesta posiccedilatildeo o SPO deveraacute atuar influenciando decisotildees sobre a gestatildeo de portfolio de projetos tornando-se uacutetil de fato para a sobrevivecircncia ou o crescimento da organizaccedilatildeo ao garantir que projetos natildeo se desviem do que foi traccedilado no planejamento estrateacutegico e mantendo os recursos organizacionais balanceados entre os projetos selecionados
Eacute possiacutevel expandir os conceitos deste trabalho ao associar o SPO ao BSC (Balanced Scorecard) O BSC cria uma estrutura atraveacutes da qual a alta gerecircncia pode verificar de forma aacutegil estrateacutegias cujas metas e objetivos natildeo estatildeo sendo atingidos O SPO pode auxiliar decisivamente nas mudanccedilas no posicionamento da organizaccedilatildeo diretamente em suas accedilotildees concretas os projetos
O SPO ganha assim papel preponderante no alcance das metas e objetivos da organizaccedilatildeo ao atuar com dinamismo na reestruturaccedilatildeo da carteira de projetos causada por mudanccedilas na estrateacutegia que por sua vez satildeo motivadas por mudanccedilas no ambiente
O termo SPO foi utilizado anteriormente num artigo de Crawford de 2001 Contudo a visatildeo difere daquela por ele estabelecida uma vez que Crawford trata dos projetos do ponto de vista corporativo mas natildeo se aprofunda na relaccedilatildeo dinacircmica com as estrateacutegias
Entendemos a realidade brasileira onde poucas organizaccedilotildees contam com
construccedilatildeo do escritoacuterio de projetos de uma forma e em uma posiccedilatildeo mais eficaz para os desafios que a globalizaccedilatildeo impotildee
de um PMO sejam concentrados dentro das organizaccedilotildees em sponsors do mais alto niacutevel possiacutevel e que apresentem uma abordagem de apoio agraves decisotildees da
Project Office e Niacutevel de Maturidade
22
corporaccedilatildeo e natildeo apenas de apoio a departamentos teacutecnicos como TI ou Engenharia
Bibliografia BURKE Eric - Portfolio Analysis Key Metrics and Techniques for Analyzing the
Portfolio httpwwwportfolioknowledgecomnewsprocessarticlesaspid=burke2 09092003
CASEY William amp PECK Wendi Choosing the right PMO Setup PM Network Fev2001
CRAWFORD J Kent - The Strategic Project Office Adding Value and Producing Results PMI Newsletter Chicagoland Chapter Inc Jan2003
CRAWFORD J Kent The Strategic Project Office Business Case and Implementation Strategy PM Solutions 2001
DAVIS Jeff - Aligning IT services with business needs in a crisis A Canadian case study httptechrepubliccomcom5102-6263-5032962html 06052003
DINSMORE Paul C Project Office Conceitos amp praacuteticas Dinsmore Associates 2003
ESI INTERNACIONAL - PROJECT FRAMEWORK 1999
HEUMANN Jim - How to Ensure that sw systems meet business objectives Software Development Media Group Jan2001 P5
KAPLAN Robert S amp NORTON David P A Estrateacutegia em Accedilatildeo Balanced Scorecard Editora Campus Ltda 1997
KAPLAN Robert S amp NORTON David P Organizaccedilatildeo Orientada para a estrateacutegia The Strategy-Focused Organization Editora Campus Ltda 2001
KENDALL Gerald I - How to Get Value Out of a Project Management Office (PMO) - Building a PMO that Executives Love 2002
KERZNER Harold Strategic Planning for Project Management using a Project Management Maturity Model 2001
PENNYPACKER James S amp SEPATE Patrick - Project Portfolio Management and the Strategic Project Office PM Solutions Fev2002
PMI A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK guide) 2000 ed Project Management Institute 2000
REISS Geoff - Programme Planning amp Control wwwganttheadcom 2762003
SIFRI George - Prioritize projects to align with strategic plan wwwbuildercom 27032003
THOMPSON JR Arthur A amp STRICKLAND III A J - Crafting and implementing strategy 2000
Project Office e Niacutevel de Maturidade
23
3 Material de Aula
31 Exemplo de modelo de anaacutelise de maturidade
Adaptado do livro Gaining the Competitive
Preencha o questionaacuterio atribuindo a cada resposta a pontuaccedilatildeo segundo o seguinte
criteacuterio (0) Questatildeo sem marcaccedilatildeo (natildeo aplicaacutevel) (1) Quase nunca raramente (2) Agraves vezes (3) Metade do tempo (4) A maioria do tempo (5) Quase sempre
Project Office e Niacutevel de Maturidade
24
Praacuteticas de Gerecircncia de Projetos Niacutevel de Aceitaccedilatildeo
1 Projetos satildeo completados conforme o plano
(1) (2) (3) (4) (5)
2 Existe uma carreira especiacutefica para gerecircncia de projetos na empresa
(1) (2) (3) (4) (5)
3 O corpo executivo investe em treinamento para gerentes de projetos
(1) (2) (3) (4) (5)
4 Existe uma metodologia formal de gerecircncia de projetos conhecida por todos e sendo efetivamente utilizada
(1) (2) (3) (4) (5)
5 O gerente de projetos participa desde a fase de iniciaccedilatildeo do projeto (pex desde a oportunidade)
(1) (2) (3) (4) (5)
6 O time de projeto juntamente com o gerente desenvolve o plano de projeto
(1) (2) (3) (4) (5)
7 Revisotildees de projeto satildeo feitas periodicamente com objetivo de prover informaccedilatildeo gerencial e discutir o projeto
(1) (2) (3) (4) (5) 8 Todo o projeto tem um patrocinador associado e
consciente de suas obrigaccedilotildees
(1) (2) (3) (4) (5) 9 Existe um escritoacuterio de projetos na empresa
(1) (2) (3) (4) (5)
10 Existe um software integrado de controle de portfoacutelio de projetos na empresa
(1) (2) (3) (4) (5)
11 Existe um plano de projeto para todos projetos empreendidos
(1) (2) (3) (4) (5)
12 Para todo o projeto eacute construiacuteda uma WBS (1) (2) (3) (4) (5) 13 A WBS eacute usada como base para todas as estimativas de
custos tempo risco etc
(1) (2) (3) (4) (5) 14 Existe um project charter formal que autoriza o projeto
e o gerente do projeto
(1) (2) (3) (4) (5) 15 Existe uma declaraccedilatildeo de escopo formal para todos os
projetos aprovada pelo cliente
(1) (2) (3) (4) (5) 16 Existe um controle formal de gerecircncia de mudanccedilas
sendo utilizado e respeitado
(1) (2) (3) (4) (5)
Project Office e Niacutevel de Maturidade
25
17 O cronograma eacute gerado a partir da WBS (e natildeo ao
contraacuterio por exemplo)
(1) (2) (3) (4) (5) 18 O projeto utilize um software para planejamento e
controle de cronograma (ex MS Project etc)
(1) (2) (3) (4) (5) 19 O baseline original de tempo natildeo eacute alterado em funccedilatildeo
de qualquer modificaccedilatildeo soacute eacute alterado em casos de mudanccedila draacutestica do plano
(1) (2) (3) (4) (5) 20 As estimativas de custos satildeo planejadas pelo gerente do
projeto (e natildeo por outro departamento)
(1) (2) (3) (4) (5) 21 Eacute permitido o uso de reservas gerenciais e de
contingecircncia na estimativa de orccedilamento (e natildeo satildeo cortadas apoacutes revisatildeo)
(1) (2) (3) (4) (5) 22 Existe um controle de custos integrado baseado em
teacutecnicas de Earned Value
(1) (2) (3) (4) (5) 23 Toda alteraccedilatildeo no baseline de custos eacute aprovada pelo
gerente do projeto
(1) (2) (3) (4) (5) 24 Existe um plano de qualidade para cada projeto sendo
administrado
(1) (2) (3) (4) (5) 25 Medidas preventivas de garantia de qualidade satildeo
tomadas
(1) (2) (3) (4) (5) 26 Existem mecanismos de controle de qualidade para
todos os projetos
(1) (2) (3) (4) (5) 27 Uma matriz de responsabilidades eacute preparada para
todos os projetos
(1) (2) (3) (4) (5) 28 Reuniotildees de revisatildeo de projeto satildeo feitas
periodicamente com a equipe de projeto e tambeacutem com o cliente
(1) (2) (3) (4) (5) 29 Atas de reuniatildeo satildeo feitas em 100 das reuniotildees
realizadas
(1) (2) (3) (4) (5) 30 Existe um organograma de projeto divulgado para todos
os projetos em andamento e o cliente sabe sempre a quem procurar
(1) (2) (3) (4) (5) 31 Existe um procedimento documentado para identificaccedilatildeo
de riscos que eacute utilizado por todos os gerentes de projeto
(1) (2) (3) (4) (5) 32 Existe um procedimento documentado para qualificaccedilatildeo
e quantificaccedilatildeo de riscos que eacute utilizado por todos os gerentes de projetos
(1) (2) (3) (4) (5) 33 Todos os riscos satildeo devidamente revisitados ao longo do
projeto
(1) (2) (3) (4) (5) 34 O plano de subcontrataccedilotildees eacute gerado e acompanhado
pelo gerente de projetos como parte do seu plano de projeto
(1) (2) (3) (4) (5) 35 Satildeo dados aceites tambeacutem para fornecedores apoacutes
conclusatildeo do serviccedilo prestado
(1) (2) (3) (4) (5) 36 Os gerentes de projetos demonstram ter habilidades de
escuta ativa
(1) (2) (3) (4) (5) 37 Os gerentes de projetos demonstram ter conhecimento
suficiente para exercer seu papel
(1) (2) (3) (4) (5) 38 Os gerentes de projetos demonstram ter experiecircncia
suficiente para exercer seu papel
(1) (2) (3) (4) (5) 39 Os gerentes de projetos possuem a autoridade
suficiente para exercer seu papel
(1) (2) (3) (4) (5) 40 Existe uma base de conhecimento sendo utilizada para
projetos
(1) (2) (3) (4) (5)
Project Office e Niacutevel de Maturidade
26
SOME A QUANTIDADE TOTAL DE PONTOS e informe ao professor
Project Office e Niacutevel de Maturidade
27
32 Orientaccedilatildeo do Trabalho Final em Grupo
Objetivos - Leitura do material da apostila da disciplina e do site de conteuacutedo - Por em praacutetica o conceito de modelo de maturidade em gerenciamento de projetos apresentado em sala e as funcionalidades de um PMO - Conhecimento do Modelo Prado-MMGP - Avaliaccedilatildeo (30 da nota final)
Accedilotildees
1 Constituir grupos de cinco pessoas (miacutenimo de trecircs e no maacuteximo de sete) 2 Escolher uma Organizaccedilatildeo Setor preferencialmente que um ou mais dos
alunos do grupo conheccedila bem quanto agraves praacuteticas de GP e preencha o arquivo -
3 Responder o questionaacuterio Prado-MMGP para a Empresa Setor escolhido
- Questionaacuterio e -
4 Analisar o resultado encontrado fazer um diagnoacutestico e realizar proposta de
accedilotildees para incrementar o niacutevel de maturidade em Gestatildeo de Projetos da organizaccedilatildeosetor (usar o roteiro do trabalho a seguir)
Contatos e entrega - O arquivo pdf especiacutefico da turma disponiacutevel no site do professor teraacute a data limite de entrega do trabalho e um TEXTO PADRAtildeO para o e-mails
- Duacutevidascontatos profruipintotranssolucoescombr (21) 9221-2215
- Nos e-mails de contato eou entrega dos trabalh-
- Enviar trabalho final apenas para o e-mail trabalhosfgvtranssolucoescombr
(Utilize este e-mail SOMENTE para a ENTREGA FINAL do trabalho em grupo Aguarde um e- -o pelo menos ateacute confirmaccedilatildeo da sua nota final Soacute seratildeo considerados entregues os trabalhos que tiverem esse Protocolo de Recebimento caso contraacuterio seraacute lanccedilada nota zero na avaliaccedilatildeo)
Project Office e Niacutevel de Maturidade
28
I- Roteiro para Trabalho Final em Grupo a) Capa informando Disciplina Cidade Turma Nome completo dos Alunos
penas com as alternativas assinaladas) e ainda se possiacutevel o nome da organizaccedilatildeosetor
d) Paacutegina com o resultado da avaliaccedilatildeo de maturidade (coacutepia da planilha
e) Anaacutelise para o caso examinado siga os trecircs itens obrigatoacuterios listados aqui poreacutem devem ser acrescentadas outras anaacutelises questotildees comparaccedilotildees graacuteficos baseados no resultado da pesquisa Darci Prado eou em outro material pertinente
e1) Como a Organizaccedilatildeosetor escolhido estaacute em relaccedilatildeo agrave pesquisa Darci Prado 201
tor escolhido
f) Sugestotildees de Accedilatildeo que possibilitem incrementar a maturidade em GP siga os quatro itens obrigatoacuterios listados aqui poreacutem devem ser acrescentadas sugestotildees de outros tipos
Gestatildeo de Projetos da Organizaccedilatildeosetor escolhido f2) A Organizaccedilatildeosetor escolhido deveria ter um PMO Quais funccedilotildees
deveriam ser criadas ou incrementadas para aumentar o niacutevel de maturidade em GP
f3) Quais indicadores meacutetricas principais seratildeo utilizadas para acompanhar
propostas f4) Quem eacute o melhor sponsor e como vender a ele essas ideacuteias
[Prof Rui Pinto - PMO - Apostila v9]
1
Project Office ampNiacutevel de Maturidade
(Gestatildeo Organizacional de Projetos)
v9
Professor Rui Pinto
2
- Nome Trabalho- Experiecircncia em projetos experiecircncia
em Projetos PMO eou Maturidade
- Expectativas paraesta Disciplina
Breve apresentaccedilatildeo
3
Agenda da Disciplinauuml Conhecer e utilizar Modelos de Maturidade em GP uuml Entender o conceito ligado ao Project Management
Office (PMO) uuml Definir as funccedilotildees de um PMOuuml Conhecer os diversos tipos de PMO existentesuuml Definir as meacutetricas de sucesso de um PMOuuml Conhecer o modelo de Gestatildeo de Portfolio do PMI
uuml Entender as etapas da implementaccedilatildeo de um PMO
uumlTrocar experiecircncias e vivecircncias do uso de escritoacuterios de projetos
4
Criteacuterios de avaliaccedilatildeo
70 Prova Individual30 Trabalho em Grupo
5
Modelos de Maturidade em
Gerenciamento de Projetos
6
Definiccedilatildeo de Maturidade em GP
ldquo Processos e sistemas repetitivos natildeo satildeo por si garantia de sucesso Apenasaumentam a sua probabilidaderdquo
Harold Kerzner
7
Benefiacutecios da preocupaccedilatildeo com o niacutevel de maturidade em GP de sua organizaccedilatildeo
Pesquisa conduzida pelo Dr William Ibbs em 52empresas de diversas aacutereas e tamanhos nos EUA
uuml Somente 16 dos projetos saem no tempo e nocusto previsto
uuml 188 estouros em orccedilamentos
uuml 222 de estouros em prazo
Fonte Ibbs William Quantifying the Value of Project Management PMI 2002
8
Quanto maior a Maturidade melhor a performance de Cronograma
Fonte Ibbs William Quantifying the Value of Project Management PMI 2002
0
02
04
06
08
1
12
1 2 3 4 5
PM Maturity
SchedulePerformance
Where it is today
Where it wants to be
SPI = 0568
9
Quanto maior a Maturidade melhor a performance de Orccedilamento
Fonte Ibbs William Quantifying the Value of Project Management PMI 2002
0
02
04
06
08
1
12
14
16
1 2 3 4 5
PM Maturity
CostPerformance
Today
Tomorrow
CPI = 0691
10
Outras conclusotildees interessantes da pesquisa
uuml Maturidade em gerenciamento de projetos estaacute positivamente associada agrave melhor performance
uuml Empresas mais maduras tem normalmente um resultado de projeto mais previsiacutevel
uuml Mesmo empresas com niacuteveis altos de maturidade podem evoluir Eacute fundamental uma anaacutelise para saber onde aplicar seus investimentos em gerecircncia de projetos
uuml As organizaccedilotildees diferem drasticamente em seus niacuteveis de maturidade mesmo as pertencentes a um mesmo ramo
11
Alguns Exemplos de Modelos de Maturidade
uuml OPM3 - Organizational Project Management Maturity Model (PMI)
uuml PMMM ndash Project Management Maturity Model
uuml CMMI ndash Capability Maturity Model Integration
uuml MMGP ndashModelo de Maturidade em GPDarci Prado
12
OPM3 (PMI)
uuml Modelo lanccedilado pelo PMI em Janeiro de 2004 a partir da anaacutelise de mais de 30 modelos atraveacutes da teacutecnica Delphi
uuml Baseado em PMBoK uuml Domiacutenios Projeto Programa e
Portfoliouuml Possui quatro ldquoEstaacutegiosrdquo
Padronizaccedilatildeo Mediccedilatildeo Controle Melhoria Contiacutenua
uuml Organizational Project Management Maturity Model
13Fonte OPM3 ndash Knowledge Foundation ndash PMI - 2003
OPM3 (PMI)
14Fonte OPM3 ndash Knowledge Foundation ndash PMI - 2003
OPM3 (PMI)
15
PMMM (Kerzner)uuml Project Management Maturity Modeluuml Modelo de maturidade visando melhoria de
performance em planejamento estrateacutegico para gestatildeo de projetos
uuml Criado por Harold Kerzner em 2001 no livro ldquoStrategic Planning for Project Management using a Project Management Maturity Modelrdquo John Wiley amp Sons 2001
uuml Tambeacutem composto de 5 niacuteveisuuml Natildeo eacute necessaacuterio finalizar um niacutevel inferior para
atingir o proacuteximo Eacute possiacutevel focar em pontos dos niacuteveis 3 e 4 sem ter atingidos todos do niacutevel 2 por exemplo
16
Linguagem
Comum
Conhecimento Baacutesico
Niacutevel 1
Processos
Comuns
Definiccedilatildeo dos Processos
Niacutevel 2
Metodologia
Uacutenica
Controle dos Processos
Niacutevel 3
Benchmarking
Melhoria Contiacutenua
Niacutevel 4
Melhoria
ContiacutenuaNiacutevel 5
PMMM (evoluccedilatildeo da maturidade)
17
uuml Capability Maturity Model Integrationuuml Desenvolvido em 1986 pelo Software Engineering Institute
(SEI) da Carnegie Mellon University e patrocinado pelo DoD (US Department of Defense)
uuml Busca melhoria dos processos de desenvolvimento de softwareuuml Publicado em 1992 e baseado em 5 niacuteveis
Pobremente Controlado
Inicial
Processos
N iacute vel 2Repetiacutevel
Definido
Gerenciado
Otimizado
Processo Disciplinado
Processo Padronizado
Processo Repetiacutevel
Repetir tarefas com sucesso
Processo Caracterizado
Processo Controlado
Melhoria ContiacutenuaProcesso Continuamente
Melhorado
CMMI
18
uuml Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetosuuml Possui 5 Niacuteveis e 6 Dimensotildees
Modelo MMGP ndash Darci Prado
19
Relaccedilatildeo entre dimensotildees e niacuteveis de maturidade
20
Caracteriacutesticas de um bom modelo uuml Deve fornecer um arcabouccedilo de referecircncia
consistente desafiadora mas factiacutevel para o desenvolvimento contiacutenuo e disciplinado das praacuteticas bem-sucedidas do gerenciamento de projetos de forma aderente agrave estrateacutegia organizacional
uuml Deve ser escalaacutevel
uuml Deve permitir mediccedilatildeo objetiva de resultados ndashincentiva o envolvimento da Alta Administraccedilatildeo e a interaccedilatildeo e aprimoramento dos stakeholders
uuml Deve privilegiar uma visatildeo ampla e integrada da evoluccedilatildeo da maturidade permitindo migraccedilatildeo entre a expertise individual e a competecircncia na gestatildeo estrateacutegica do portfoacutelio
21
Compilaccedilatildeo dos 5 Niacuteveisuuml Niacutevel 1 Haacute processos de GP mas sem praacuteticas ou
padrotildees estabelecidos (sem accountability) Documentaccedilatildeo incipiente Definiccedilatildeo e coleta informal de meacutetricas
uuml Niacutevel 2 Haacute documentaccedilatildeo sem padronizaccedilatildeo para os processos de GP baacutesicos Haacute algum apoio para a implantaccedilatildeo de GP mas baixo envolvimento institucionalizaccedilatildeo Aacutereas funcionais envolvidas nos projetos maiores Meacutetricas baacutesicas para Custo Tempo e performance teacutecnica com correlaccedilatildeo informal
uuml Niacutevel 3 Praticamente todos os projetos compartilham os mesmos processos baacutesicos (automatizados) e tecircm documentaccedilatildeo miacutenima formalizada Cada projeto tem os demais como referecircncia ADM envolvida na definiccedilatildeo e na aprovaccedilatildeo de questotildees-chave
22
uuml Niacutevel 4 GP referencia-se aos resultados do passado e aos objetivos perseguidos Meacutetricas (baseline earned value) sustentam a avaliaccedilatildeo do impacto de mudanccedilas e a tomada de decisatildeo Integraccedilatildeo das infos de projeto com sistemas corporativos Papel da ADM seguido disciplinadamente e compatiacutevel com requisitos tamanho complexidade dos projetos
uuml Niacutevel 5 Processos alinhados examinando regularmente as liccedilotildees aprendidas e nelas apoiando-se para sua melhoria contiacutenua ADM disciplinadamente focada tambeacutem na melhoria contiacutenua Meacutetricas servem para avaliar performance natildeo soacute dos projetos individualmente mas tambeacutem para tomada de decisotildees estrateacutegicas
Fonte Adaptado de ldquoMaturity ndash synonym survival Ross Foti PM Network 2002
Compilaccedilatildeo dos 5 Niacuteveis
23
hellip e no Brasil Pesquisa GP
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Utilizaccedilatildeo de Modelos
52 Conhece utiliza ou pretende utilizar
31 A organizaccedilatildeo natildeo conhece nenhum modelo
17 Conhece mas natildeo pretende utilizar
24
Utilizaccedilatildeo dos Modelos
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
25
O que eacute um Project Management Office
26
Fonte Tale of 5 Indian Sages
Muito se fala sobre o PMOEGP mas seraacute que todos temos a mesma visatildeo
27
ldquoUm Escritoacuterio de Projetos(PMO) eacute uma unidadeorganizacional que centralizae coordena o gerenciamentode projetos (programas eportfolios) sob seu domiacuteniordquo
PMBOK
Conceito de PMO no PMBOK
28
Projeto Programa e Portfoacutelio
Projeto ndashEmpreendimento com resultado uacutenico
Programa ndashmuacuteltiplos projetos coordenados para atingir objetivo de negoacutecio
Portfoacutelio ndashimplementa a estrateacutegia organizacional
29
PROJETO caracteriacutesticasuuml Preocupada com a gerecircncia de orccedilamento
cronograma e atingimento de objetivos individuais
uuml Endereccedila performance teacutecnica e processos de gerenciamento
uuml Garante que as expectativas dos stakeholders sejam satisfeitas
uuml Necessita aquisiccedilatildeo de recursos e accedilotildees gerenciais
uuml Estabelece um ponto uacutenico de lideranccedila o gerente do projeto
30
RH
Com
unicaccedilotildees
Riscos
Aqui
siccedilotilde
es
Integraccedilatildeo
As Aacutereas de Conhecimento
31
uuml ldquoUm grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obtenccedilatildeo de benefiacute-cios e controle que natildeo estariam disponiacuteveis se eles fossem gerenciados individualmenteProgramas podem incluir elementos de trabalho relacionado fora do escopo dos projetos distintos do programardquo
The Standard for Program Management ndash PMIreg
uuml Zela pela padronizaccedilatildeo de esforccedilos de garante o compartilhamento deprocessos em comum para a gerecircncia de projetos
uuml Foca no resultado agregado de custo cronograma e atingimento deespecificaccedilotildees
uuml Serve como fonte facilitadora de recursos de projetos
uuml Estabelece uma visatildeo de controle entre muacuteltiplos projetos o gerente deprograma
PROGRAMA Coordenaccedilatildeo com sinergia
32
Niacutevel de Utilizaccedilatildeo de Programa
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
20 Sim Programa como um conjunto de projetos com uma estrateacutegia em comum
24 Sim Programa como um conjunto de projetos com um tema em comum
36 Natildeo trabalhamos com programas mas pretendemos trabalhar
20 Natildeo trabalhamos com programas e natildeo pretendemos trabalhar
33
O que eacute um PORTFOLIO de Projetos
ldquoUm portfolio eacute um conjunto de projetos ouprogramas e outros trabalhos agrupadospara facilitar o gerenciamento eficaz dessetrabalho a fim de atender aos objetivos denegoacutecios estrateacutegicosrdquo
PMBOK
34
Portfolio x Programa
Fonte ldquoProject Portfolio Management and managing multiple projects
two sides of the same coin rdquo de Lowell DDye e James SPennypacker PMI Proceedings 2000
Gerente de ProgramaGerecircncia ExecutivaResponsabilidade
Curto prazo(semanas meses)
Meacutedio e longo prazos (ex anual)
Ecircnfase no Planejamento
TaacuteticoEstrateacutegicoFoco
Alocaccedilatildeo de RecursosSeleccedilatildeo e priorizaccedilatildeode projetos
Propoacutesito
Gerecircncia de Muacuteltiplos Projetos
(ldquoProgramardquo)Gerecircncia de Portfolio
35
uuml Talvez natildeo haja nenhuma ldquotrilhardquo sobre como conduzir projetos
uuml Talvez natildeo haja ldquotempo a perderrdquo com o planejamento
uuml Talvez o cronograma e orccedilamento impostos sejam apenas ldquoficccedilatildeordquo
uuml Talvez a gerecircncia de mudanccedilas tenha se tornado mais uma gerecircncia de
ldquosim senhor eacute claro que podemos fazerrdquo
uuml Talvez gerecircncia de riscos seja substituiacuteda por ldquogerecircncia de azarrdquo
uuml Talvez o gerente de projeto natildeo tenha a autoridade que precisa para cumprir as suas responsabilidades
e no ldquomundo realrdquo
36
O que eacutee o que natildeo eacute
(ou natildeo deveria ser)um PMO
37
uuml Centro de suporte a projetos
uuml Responsaacutevel pela metodologia de projetos
uuml ldquoCoachingrdquo e Treinamento de pessoal de projetos
uuml Administraccedilatildeo das ferramentas de gerecircncia de projetos
uuml Suporte agrave contrataccedilatildeo e desenvolvimento das carreiras dos Gerentes de Projetos
uuml Garantia de qualidade em geral dos projetos
uuml Anaacutelise de riscos em geral dos projetos
uuml Alinhamento estrateacutegico dos projetos com os objetivos da organizaccedilatildeo
Qual eacute a ideacuteia do PMO afinal
38
O que um PMO natildeo eacute (ou natildeo deveria ser)
uuml Um chato que ficaraacute ldquobisbilhotandordquo o gerente de projetos e fazendo micro-management
uuml Um centro burocraacutetico
uuml Uma funccedilatildeo policial
uuml Focado em um departamento
uuml Somente mais uma nova ldquoondardquo
39
ldquo O PMO eacute o suporte para a melhor utilizaccedilatildeo das
teacutecnicas de Gerenciamento de Projetos na Organizaccedilatildeordquo
Qual eacute a ideacuteia do PMO afinal
40
Para que criar um PMO
41
Demandas tiacutepicas por um PMO (a ldquodorrdquo)uuml Baixa performance dos projetos
uuml Necessidade de consolidaccedilatildeo dos dados (saber o quecirc ldquoestaacute realmente acontecendordquo)
uuml Expectativas dos stakeholders frustradas
uuml Aumento da complexidade eou volume de projetos
uuml Escassez de recursos x pressatildeo crescente sobre os GP
uuml Necessidade de transferecircncia de conhecimento
uuml Ponto focal dos esforccedilos de gerenciamento de projetos
42
Os diferentes tipos focos e funccedilotildees de Project Management Office
43
Escolha o nome que achar melhor
44
Issues Tracking
Benefits Tracking
Reporting
Monitoring Risks
Resource Management
Knowledge Management
Communications
Diferentes focos de Implementaccedilatildeo
45
President
PMO
Engineering Production Finance Marketing
Global PMO
Regional PMO Regional PMO
Local PMO
Local PMO
Diferentes Tipos de Organizaccedilatildeo
PMO
Subproject Subproject Subproject
ProjectManager
SteeringCommittee
46
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
Adaptado do Workshop de 18 de Julho de 2001 ldquoEstablishing a PMO Organizationrdquo
de Larry Lambertsen Technical Solutions Director da ESI International
As Funccedilotildees de um PMO
47
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
bull Desenvolvimento implementaccedilatildeo e manutenccedilatildeo da metodologia de gerecircncia de projetos
bull Avaliaccedilatildeo do uso da metodologia e sua performance
bull Integraccedilatildeo da metodologia com o PMIS
bull Incorporaccedilatildeo de melhores praacuteticas
Funccedilotildees de Meacutetodos e Procedimentos
48
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Estabelecimento e manutenccedilatildeo do PMIS
q Conectividade do PMIS com outros sistemas corporativos Financeiro RH Custos etc
q Manutenccedilatildeo da base de conhecimento em gerecircncia de projetos
q Suporte ao PMIS
Funccedilotildees de Infra-estrutura
49
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Um curriacuteculo completo de treinamento incluindouuml Fundamentosuuml Cursos avanccediladosuuml Outros cursosuuml Ferramentas especiacuteficasuuml Treinamento na
metodologiauuml Processos e
procedimentosuuml Preparaccedilatildeo para
certificaccedilotildees
Funccedilotildees de Gerecircncia de Recursos
50
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Provecirc expertise teacutecnicaq Facilitador de atividades ligadas ao
time de projetoq Facilitador de avaliaccedilotildees do gerente
e do time de projetoq Provecirc transferecircncia de conhecimento
entre os gerentes de projetoq Provecirc aconselhamento em gerecircncia
de projetos para executivos
Funccedilotildees de Gerecircncia Teacutecnica
51
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Gerecircncia de Conflitosq Facilita tomada de decisatildeoq Visatildeo comum dos projetosq Influencia a probabilidade de
atingir objetivos corporativosq Facilita o acesso a informaccedilotildees
relativas a projetos
Funccedilotildees de Integraccedilatildeo com Negoacutecio
52
Complexidade das funccedilotildees
PMO + CIOSIM
Projetos anteriores + artigo
50 pts + Cursos niacutevel 5
12000 h + anaacutelise PMO
Executivo de Projetos5
PMO + GP niacutevel 5SIM
Projetos anteriores + artigo
40 pts + Cursos niacutevel 4
9000h + anaacutelise PMO
Gerente de Programa4
PMO + GP niacutevel 4SIM
Projetos anteriores
30 pts +Cursos niacutevel 3
4500h + anaacutelise PMO
Gerente de Projetos Senior
3
PMO + GP niacutevel 3NAtildeO
Projetos anteriores
20 pts +Cursosnivel 2
3000h + anaacutelise PMO
Gerente de Projetos2
PMONAtildeOProjetos anteriores
10 pts +Cursosniacutevel 1
umlshadowuml+ 1500h + anaacutelise PMO
Liacuteder de Projetos1
Banca de Avaliaccedilatildeo
MBA em Projetos
Documenta-ccedilatildeo Miacutenima
Treinamen-to Miacutenimo
ExperiecircnciaMiacutenima
Niacutevel de Carreira
Niacuteveldo GP
Exemplo de Modelo de Desenvolvimento de Carreira
53
Exerciacutecio Porque minha empresa precisa de um PMO
Em grupos de 3 a 5 pessoas escolham uma organizaccedilatildeo ou uma aacuterea de uma organizaccedilatildeo para analisar
1 Qual a ldquodorrdquo percebida que justifica a criaccedilatildeo ou ampliaccedilatildeo de um PMO na minha Organizaccedilatildeo
2 Quais funccedilotildees (novas) devem ser desempenhadas
3 Como ldquovenderrdquo ao patrocinador essa iniciativa
54
Funccedilotildees desempenhadas pelo PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
55
A Alta Administraccedilatildeo percebe os benefiacutecios da utilizaccedilatildeo das teacutecnicas de Gerenciamento de Projetos
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2008
Empresas que natildeo tecircm um PMO Empresas que tecircm um PMO
Mais dados da pesquisa Brasil
56
Mais dados da pesquisa BrasilQual a relaccedilatildeo entre a utilizaccedilatildeo de uma
metodologia de GP e o sucesso em projetos
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2008
Empresas SEMMetodologia
Empresas COMMetodologia
57
Caracterizando um PMOModelo de posicionamento hieraacuterquico
58
PMO Niacutevel 1
PMO Niacutevel 2
PMO Niacutevel 3
visando projetos eou programas individuais
visando processos e otimizaccedilatildeo de recursos
em projetos diferentes
PMO ldquoestrateacutegicordquo visando a organizaccedilatildeo como um todo
Adaptado do livro ldquoThe Strategic Project Office ndash A guide to improving Organizational Performancerdquo de J Kent Crawford Marcel Dekker Inc 2002
Estaacutegios de um PMO segundo J Kent Crawford
59
PMO Niacutevel 1
CEO
TI Operaccedilotildees Financcedilas PMO Niacutevel 3
Desenvolv Sistemas Suporte PMO Niacutevel 2
Projetos
Representaccedilatildeo Graacutefica dos Estaacutegios de um PMO
60
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
Evoluccedilatildeo dos Estaacutegios nas Empresas
61
Meacutetricas de Sucesso de um PMO
62
Indicadores Principais atributos
uumlRepresentatividade x Simplicidade de coleta
uumlCategorizaccedilotildees e Pesos
uumlRevisatildeo sistemaacutetica (equiliacutebrio atualidade x histoacuterico)
uumlMedidas quantitativas e qualitativas (percepccedilatildeo)
63
A Dificuldade de medir o Sucesso Exemplo de Quantificaccedilatildeo
FonterdquoThe Advanced Project Management Officerdquo Parviz FRad e Ginger Levin StLucie Press pag14-17
Atributos Relacionados
a Resultados720 pts
Indicadores de Sucessode Projetos
1000 pts
Escopo esperado190 pts
Qualidade esperada190 pts
Dentro do Prazo160 pts
Dentro do Orccedilamento180 pts
Atributos Relacionados
a Pessoas280 pts
Cliente Satisfeito180 pts
Moral do Time Alta100 pts
64
Alguns Indicadores de PMO e GPuuml Qtd de projetos em andamento iniciados
concluiacutedos com o acompanhamento do PMOuuml Qtd de requisiccedilotildees feitas ao PMO (mecircs)uuml Qtd de ocorrecircncias de registro e recuperaccedilatildeo de
informaccedilotildees na base de conhecimentouuml Escopo entregaacuteveis em atraso qtd mudanccedilasuuml Tempo Cronograma aprovado Data final
alterada uuml ldquoProblemasrdquo Riscos natildeo mapeadosuuml Meacutetricas com EVA
65
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Grau de Utilizaccedilatildeo de EVA (Earned Value Management)
19 Natildeo e natildeo pretendemos utilizar
46 Natildeo mas pretendemos utilizar
22 Sim mas natildeo utilizamos efetivamente
12 Sim e utilizamos plenamente
66
A Estrateacutegia e a Seleccedilatildeo e Priorizaccedilatildeo de Projetos
67
A Estrateacutegia e a Gestatildeo de Projetos
GESTAtildeO POR PROJETOS
PENSAMENTO ESTRATEacuteGICO ESTRATEacuteGIAS SELECcedilAtildeO e
PRIORIZACcedilAtildeOde PROJETOS
PROJETOS
GESTAtildeO ESTRATEacuteGICA
Definindo a Empresa do FUTURO
Transformando o Futuroem REALIDADE
68
Gerecircncia
Executiva
PMO
O Elo Perdido
Gerecircncia
Executiva
PMO
O Elo Perdido
69
AccedilatildeoPlanejamento
uuml A implementaccedilatildeo das estrateacutegias falha por
- Ser mal executada eou controlada
- Ser mal compreendida nos niacuteveis gerenciais e operacionais
uuml A oportunidade para um SPO surge deste Elo Perdido
- Mudanccedilas no planejamento sem ldquoecordquo nas accedilotildees
O Elo Perdido
70
Ideacuteias
Rejeiccedilotildees
ProjetosCandidatos Projetos Projetos
Priorizados
Gestatildeo de Portfoacutelio visatildeo didaacutetica
71
PMI posicionamento da Gestatildeo de Portifoacutelio
72
PMI Os processos na Organizaccedilatildeo
73
Processos da Gerecircncia de Portfoacutelio
Fonte PMI
74
Niacutevel de Alinhamento dos Projetos agrave Estrateacutegia
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
33 Todos os projetos que desenvolvemos estatildeo claro e formalmente alinhados a um planejamento
48 Aleacutem dos projetos que estatildeo alinhados ao planejamento estrateacutegico tambeacutem desenvolvemos vaacuterios projetos nos quais natildeo eacute possiacutevel perceber um alinhamento
19 Desenvolvemos projetos sem a preocupaccedilatildeo de alinhaacute-los clara e formalmente a estrateacutegia Os projetos surgem a partir das demandas especiacuteficas dos executivos
75
Aacuterea Responsaacutevel pelos Processos de Gestatildeo de Portfoacutelio
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
76
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Percentual de Projetos previstos no Portfoacutelio e efetivamente executados
8 Menos de 25 dos projetos previstos
19 Entre 25 e 50 dos projetos previstos
57 Entre 50 e 75 dos projetos previstos
16 100 dos projetos previstos
77
Implementando um Project Management Office
(pessoas e passos)
78
Quantidade de Profissionais que compotildeem o PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
79
Aacutereas da Organizaccedilatildeo com PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
80
uuml Vocecirc estaacute para estabelecer um novo departamento ou funccedilatildeo
uuml Mais de 50 dos projetos internos falham
uuml O PMO a princiacutepio natildeo gera renda
uuml O principal foco do PMO eacute a supervisatildeo (alguns podem perceber que vocecirc estaacute apenas criando mais burocracia)
Natildeo se esqueccedila que
0
Valo
r per
cebi
do
pela
org
aniz
accedilatildeo
uuml A ldquoculturardquo provavelmente resistiraacute agraves mudanccedilas- ldquonoacutes chegamos ateacute aqui desta forma por que mudar rdquo- ldquoa maioria dos nossos competidores natildeo faz istordquo- mudanccedila da estrutura de poder (cada funccedilatildeo deslocada
para o PMO poderaacute gerar um enclave de resistecircncia cujo risco deve ser gerenciado)
Standish Group (wwwstandishgroupcomchaoshtml 2000)
81
uuml Consiga um sponsor
uuml Consiga um bom sponsor
uuml Consiga o melhor sponsor
Trecircs dicas para comeccedilar bem
82
Como estruturar a criaccedilatildeo de um PMO
Conduzir um
Assessment
Identificar o
Sponsor
Determinar
Infra amp Staff
Preparar
Comunicaccedilatildeo
Preparar
PlanoBudget
Obter fundos
e staffingConduzir um
Piloto
Roll Out
Fonte ldquoThe Project Officerdquo Thomas RBlock e Davidson Fram
83
uumlNatildeo existe uma ldquosoluccedilatildeo uacutenicardquo de PMO
E natildeo perca de vista
Nosso
PMO
84
ldquoDeve-se ter em mente que natildeo haacute nada mais difiacutecil de executar nem de processo mais duvidoso nem mais perigoso de conduzir
do que iniciar uma nova ordem de coisasrdquo
Maquiavel
85
ldquoEstamos viajando por um territoacuterio desconhecido onde os velhos
mapas e buacutessolas satildeo inadequados e possivelmente perigososrdquo
Peter Drucker
86
OBRIGADO
Rui Pinto
profruipintotranssolucoescombr wwwtranssolucoescombr
OBRIGADO
Rui Pinto
profruipintotranssolucoescombr wwwtranssolucoescombr
Project Office e Niacutevel de Maturidade
11
Funccedilotildees Principais do SPO
Algumas das funccedilotildees do Strategic Project Office podem ser consideradas principais uma vez que representam os seus objetivos maiores
executando o mapeamento entre projetos e iniciativas estrateacutegicas e mantendo este mapeamento atualizado sempre que ocorrer alguma alteraccedilatildeo em qualquer um dos lados
Funcionar como a relaccedilatildeo criacutetica entre a visatildeo dos executivos e o trabalho da empresa
Somente analisar custos em relaccedilatildeo aos benefiacutecios Selecionar priorizar e controlar projetos e programas que contribuam para
atingir a estrateacutegia corporativa Reduzir a competiccedilatildeo por recursos Permitir o gerenciamento de todos os projetos da organizaccedilatildeo como um ou
mais portfolios inter-relacionados Definir como coletar as informaccedilotildees relevantes ao seu processo operacional Criar e manter uma estrutura capaz de obter as informaccedilotildees necessaacuterias Definir meacutetricas e elencar indicadores de sucesso do proacuteprio SPO Criar um modelo de seleccedilatildeo de projetos levando em conta os key-drivers da
organizaccedilatildeo e os fatores criacuteticos de sucesso das estrateacutegias
Atividades Secundaacuterias do SPO
Foram consideradas funccedilotildees secundaacuterias aquelas que podem ser exercidas
das organizaccedilotildees satildeo as mais variadas caberaacute a elas a seleccedilatildeo das atividades que seratildeo desempenhadas pelo SPO e pelo(s) PMO(s) Em seguida satildeo listadas tais funccedilotildees
Desenvolvimento documentaccedilatildeo e repositoacuterio para uma metodologia padratildeo um conjunto consistente de ferramentas e processos para gerenciamento de projetos
Avaliaccedilatildeo de recursos baseado em projetos anteriores validar premissas sobre projetos no que tange a recursos custos e prazos aleacutem de fonte de informaccedilatildeo sobre sinergias eou conflitos em projetos interfuncionais (cross functional projects)
Planejamento de Projetos centro de competecircncia e biblioteca de planos de projetos
Centro de Consultas de Gerecircncia de Projetos Centro de Anaacutelise e revisatildeo de projetos centro de gerenciamento de
conhecimento onde informaccedilotildees sobre metas orccedilamentos progressos e histoacutericos sejam armazenadas
Suporte a projetos Seleccedilatildeo e suporte a ferramentas (software) de gerecircncia de projeto Treinamento em Gerecircncia de Projetos Consultoria e mentorizaccedilatildeo em Gerecircncia de Projetos Gerenciamento e desenvolvimento de gerentes de projeto
o Auditoria para determinar os errosproblemas o Consultoria para corrigi-los
Avaliaccedilatildeo da maturidade em gerenciamento de projetos Criaccedilatildeo de cultura de projetos Garantia da qualidade de projetos
Project Office e Niacutevel de Maturidade
12
A posiccedilatildeo hieraacuterquica do SPO Como as corporaccedilotildees se organizam de muitas formas diferentes podemos
estabelecer genericamente a posiccedilatildeo do SPO junto ao centro de decisatildeo ou seja junto aos que lidam com o planejamento estrateacutegico
Ao contraacuterio de Kendal e Rollin (KENDAL Gerald I amp Rollins Steve How to get value out of a PMO 2002) natildeo queremos posicionar o SPO abaixo de unidades de negoacutecio que embora possam deter alguma autonomia natildeo representam o centro estrateacutegico de decisotildees da organizaccedilatildeo e mais ainda podem ser criadas e extintas
Figura 3 A posiccedilatildeo do SPO na estrutura organizacional da corporaccedilatildeo
Mapeando os Stakeholders
Os principais stakeholders do SPO satildeo apresentados a seguir
Comitecirc de Planejamento Estrateacutegico Supre o SPO com informaccedilotildees sobre as iniciativas estrateacutegicas da organizaccedilatildeo
Sponsor do Projeto Pela posiccedilatildeo hieraacuterquica do SPO deve necessariamente pertencer ao centro de decisatildeo da corporaccedilatildeo
Executivo do SPO responsaacutevel por definir e gerenciar as atividades do SPO Eacute tambeacutem responsaacutevel pela comunicaccedilatildeo com os escalotildees mais altos da organizaccedilatildeo
Corpo Teacutecnico do SPO implementa o projeto relacionado agrave criaccedilatildeo do SPO e atua na sua operacionalizaccedilatildeo
Comitecirc Teacutecnico Executivo Fornece informaccedilotildees de cunho teacutecnico sobre os projetos e suporta as atividades do SPO relacionadas a este tipo de informaccedilatildeo
Principais etapas subprodutos para a implantaccedilatildeo
Avaliar da organizaccedilatildeo identificar e envolver o Sponsor planejar infra-estrutura e recursos humanos planejar comunicaccedilotildees definir o plano o projeto obter recursos materiais e humanos conduzir um piloto e executar o Roll out
operacionalizaccedilatildeo do spo um processo
a operacionalizaccedilatildeo do spo baseia-se num processo de trecircs fases contiacutenuas obtenccedilatildeo de informaccedilotildees anaacutelise e mapeamento destas informaccedilotildees e otimizaccedilatildeo das relaccedilotildees existentes entre elas uma quarta fase que permeia o todo eacute a fase de controle que visa garantir a eficaacutecia e eficiecircncia da operacionalizaccedilatildeo do spo
as informaccedilotildees relevantes ao spo dizem respeito agraves iniciativas estrateacutegias aos projetos e aos recursos organizacionais satildeo supridas respectivamente pelo
Project Office e Niacutevel de Maturidade
13
comitecirc de planejamento estrateacutegico comitecirc teacutecnico executivo e pelo project management office e alimentam um grande banco de dados
O processo de trabalho do SPO consiste em conjuntos de atividades
executadas em fases com uma sequumlecircncia bem definida de forma a Obter as informaccedilotildees desejadas sobre os projetos em andamento e sobre as
propostas de projeto bem como as informaccedilotildees necessaacuterias acerca das estrateacutegias da organizaccedilatildeo e dos seus recursos Estas atividades satildeo executadas durante a fase de Inventaacuterio
Valer-se de uma metodologia para estabelecer relaccedilotildees claras baseadas em criteacuterios bem definidos entre estrateacutegias projetos e recursos e manter atualizadas estas relaccedilotildees caso ocorram mudanccedilas A fase de Anaacutelise compreende estas accedilotildees
Otimizar todos os possiacuteveis relacionamentos entre estrateacutegias projetos e recursos organizacionais o que ocorre na fase de Otimizaccedilatildeo
Verificar se os procedimentos anteriores estatildeo sendo executados de forma eficiente e eficaz gerando os resultados esperados A fase de controle que permeia todas as demais eacute onde se datildeo estas atividades
Nota-se daiacute que a operacionalizaccedilatildeo do SPO eacute um processo permanente e
contiacutenuo dentro da organizaccedilatildeo e que envolve ativamente tanto os escalotildees mais altos quanto as gerecircncias intermediaacuterias Os primeiros em funccedilatildeo da necessidade de informaccedilotildees sobre as estrateacutegias adotadas e os uacuteltimos para a obtenccedilatildeo de informaccedilotildees sobre o status dos projetos
O Processo
A Figura 4 facilita a compreensatildeo dos fluxos de informaccedilatildeo que permeiam o SPO Eacute possiacutevel observar quais satildeo as fontes de informaccedilatildeo (stakeholders) e como se daacute a interaccedilatildeo dessas entidades com cada fase do processo Contudo esta figura natildeo representa a relaccedilatildeo de temporalidade existente entre as fases Ela transmite a impressatildeo de que as atividades satildeo sequumlenciais ou seja que cada fase somente se inicia apoacutes o teacutermino da fase anterior
Project Office e Niacutevel de Maturidade
14
Figura 4 O fluxo de informaccedilotildees do SPO
Project Office e Niacutevel de Maturidade
15
Para eliminar a impressatildeo de sequumlencialidade causada pela figura do fluxo de informaccedilatildeo do SPO eacute necessaacuterio entender que apesar de existir de fato uma sequumlecircncia entre as fases na qual cada fase subsequumlente somente pode iniciar-se apoacutes o iniacutecio de sua antecessora eacute possiacutevel e no mais das vezes desejado que elas ocorram simultaneamente A Figura 5 que representa o paralelismo entre as fases explicita as relaccedilotildees entre as fases ao longo do tempo demonstrando a continuidade e o paralelismo existente entre elas
Em geral seraacute necessaacuterio que uma determinada fase tenha seus esforccedilos
reduzidos para que estes sejam migrados para a proacutexima fase Esta ideacuteia eacute representada pela Figura 6 que demonstra como os esforccedilos satildeo empreendidos ao longo do tempo para as diferentes fases
No momento em que todas estas fases ocorrerem de forma natural dentro
de uma organizaccedilatildeo seraacute possiacutevel afirmar que esta organizaccedilatildeo estaraacute num ponto oacutetimo de utilizaccedilatildeo dos seus recursos e que todos os seus esforccedilos estaratildeo voltados para o alcance das metas e objetivos das iniciativas estrateacutegicas definidos por seus executivos
Figura 5 O paralelismo entre as fases ao longo do tempo
Project Office e Niacutevel de Maturidade
16
Figura 6 Esforccedilo de um ciclo do processo ao longo do tempo
Processo 1 INVENTAacuteRIO
Esta fase tem o objetivo de colher todas as informaccedilotildees baacutesicas necessaacuterias para a alimentaccedilatildeo do banco de dados do SPO Por informaccedilotildees baacutesicas entendemos que satildeo informaccedilotildees sobre as estrateacutegias da organizaccedilatildeo os projetos em andamento e previstos os necessaacuterios e os desejados ainda que sem previsatildeo para seu iniacutecio Recursos criacuteticos necessaacuterios disponiacuteveis e utilizados para a implementaccedilatildeo de estrateacutegias e de projetos tambeacutem satildeo informaccedilotildees relevantes e que devem ser obtidas ao longo desta fase
Entradas
Planejamento Estrateacutegico Serve de fonte de informaccedilatildeo sobre as diretrizes estrateacutegicas que a organizaccedilatildeo pretende seguir e as iniciativas estrateacutegicas que deveratildeo ser convertidas em accedilotildees ou projetos Tem por origem o Comitecirc de Planejamento Estrateacutegico
Custos e prazos de projetos Estas informaccedilotildees podem ser obtidas atraveacutes de s Gerentes de Projetos Servem para
suprir o SPO com informaccedilotildees sobre o avanccedilo dos projetos custos previstos e reais previsatildeo de conclusatildeo necessidade e utilizaccedilatildeo de recursos organizacionais
Recursos organizacionais existentes e disponiacuteveis A partir destas informaccedilotildees eacute possiacutevel planejar a alocaccedilatildeo de tais recursos de forma otimizada Esta informaccedilatildeo pode ser obtida atraveacutes Comitecirc de Planejamento Estrateacutegico e tambeacutem do Comitecirc Teacutecnico Executivo
Fatores criacuteticos de sucesso e metas para cada iniciativa estrateacutegica e para cada projeto pois serviratildeo de base para o processo de classificaccedilatildeo da relevacircncia dos
Project Office e Niacutevel de Maturidade
17
projetos Satildeo informaccedilotildees obtidas respectivamente a partir do Comitecirc de Planejamento Estrateacutegico e do Comitecirc Teacutecnico Executivo
Atividades - Foco em obtenccedilatildeo
Avaliar a veracidade das informaccedilotildees obtidas Verificar se as informaccedilotildees necessaacuterias satildeo fornecidas pelas diversas aacutereas
dentro dos prazos estipulados e nos padrotildees definidos Obter validar organizar disponibilizar e manter atualizadas tanto para
estrateacutegias quanto para projetos informaccedilotildees sobre Recursos organizacionais existentes disponiacuteveis em utilizaccedilatildeo e tambeacutem os necessaacuterios Fatores criacuteticos de sucesso Metas e objetivos Riscos inter-projetos
Obter validar organizar disponibilizar e manter informaccedilotildees sobre status de projetos em curso EVA Custos previstos e reais Prazos previstos e reais Escopo original e alteraccedilotildees
Depurar disponibilizar e manter informaccedilotildees sobre iniciativas estrateacutegicas e recursos estimados para a implementaccedilatildeo de cada iniciativa estrateacutegica
Criar base de dados consolidada das informaccedilotildees obtidas Criar datamarts a partir da base de dados consolidada
Saiacutedas
Dados organizados e validados com os diversos conjuntos de informaccedilotildees obtidas Aleacutem de servir de entrada para a fase de Anaacutelise estas informaccedilotildees poderatildeo ser
disponibilizadas para outras aacutereas que possuam necessidade de negoacutecio relacionada com elas caso a organizaccedilatildeo julgue relevante
Ferramentas
Sistemas de informaccedilatildeo existentes na organizaccedilatildeo automatizados ou natildeo Sistemas gerenciadores de banco de dados Sistemas de Business Intelligence
Project Office e Niacutevel de Maturidade
18
Processo 2 ANAacuteLISE Nesta fase as informaccedilotildees obtidas na fase de Inventaacuterio satildeo analisadas de
forma a identificar as relaccedilotildees entre elas e a permitir uma visatildeo dos projetos a partir do prisma da estrateacutegia corporativa Deve-se destacar que o objetivo maior desta fase encontra-se em estabelecer todos os possiacuteveis relacionamentos entre estrateacutegias projetos e recursos organizacionais e que de maneira alguma eacute seu objetivo diagnosticar esses relacionamentos
Entradas
Banco de dados gerado na fase de Inventaacuterio consiste na principal entrada para a fase de anaacutelise
Informaccedilotildees adicionais de suporte Quaisquer informaccedilotildees relevantes sobre o que real key drivers lucros vendas NPV TIR EVA e outros natildeo financeiros necessidade dos clientes melhoria de processos satisfaccedilatildeo dos empregados necessidade de negoacutecio e capacidadehabilidade para executar o projeto Esta informaccedilatildeo merece destaque por ser uacutetil durante a classificaccedilatildeo da relevacircncia dos projetos para as iniciativas estrateacutegicas e eacute obtida em parte atraveacutes do Comitecirc de Planejamento Estrateacutegico e em parte atraveacutes do Comitecirc Teacutecnico Executivo
Atividades - Foco em identificaccedilatildeo
Identificar oportunidades de aceleraccedilatildeo interintra-projetos com base nas informaccedilotildees sobre os diversos projetos da organizaccedilatildeo procurar atividades relacionadas eou duplicadas que possam ser eliminadas em um ou mais projetos permitindo assim a sua aceleraccedilatildeo aleacutem da otimizaccedilatildeo do consumo de recursos organizacionais
Identificar ameaccedilas interintra-projetos com base nas informaccedilotildees sobre os diversos projetos da organizaccedilatildeo identificar atividades que possam ameaccedilar o sucesso de outros projetos seja por motivos teacutecnicos ou financeiros
Efetuar o mapeamento entre iniciativas estrateacutegicas e projetos Com esta atividade pretende-se definir todas as possiacuteveis influecircncias entre iniciativas estrateacutegicas e projetos visando expandir o entendimento das forccedilas atuantes a um niacutevel que natildeo seria possiacutevel efetuando anaacutelises individuais Assim satildeo mapeadas as influecircncias de Iniciativas estrateacutegicas sobre projetos Iniciativas estrateacutegicas sobre outras iniciativas estrateacutegicas Projetos sobre iniciativas estrateacutegicas e Projetos sobre outros projetos
Identificar duplicidades inconsistecircncias disputas por recursos potencializaccedilatildeo de resultados com base no mapeamento anterior tanto para as iniciativas estrateacutegicas quanto para os projetos
Classificar com base no mapeamento descrito anteriormente a relevacircncia dos projetos para as iniciativas estrateacutegicas por eles influenciadas (um projeto pode ser crucial importante ou pouco importante para uma estrateacutegia) Sabendo-se quais projetos exercem influecircncia sobre uma determinada iniciativa eacute possiacutevel atribuir pesos para tais influecircncias Esta atividade consiste em definir qual o peso da influecircncia de cada projeto sobre uma determinada iniciativa
Compreender a partir do mapeamento anteriormente descrito os impactos das estrateacutegias sobre os projetos e classificar a relevacircncia das iniciativas estrateacutegicas para os projetos por elas influenciados (uma estrateacutegia pode criar encerrar ou alterar projetos) Sabendo-se quais iniciativas exercem influecircncia sobre um determinado projeto eacute possiacutevel atribuir pesos para tais influecircncias Esta atividade consiste em definir qual o peso da influecircncia de cada iniciativa sobre um determinado projeto
Project Office e Niacutevel de Maturidade
19
Efetuar de forma anaacuteloga agrave descrita acima o mapeamento entre recursos organizacionais estrateacutegias e projetos Por meio destes relacionamentos eacute possiacutevel identificar a criticidade de determinados recursos antever a sua escassez e planejar soluccedilotildees alternativas
Criar Datawarehouse com as relaccedilotildees estabelecidas entre iniciativas estrateacutegicas projetos e recursos organizacionais
Saiacutedas
Principais key drivers identificados classificados e informaccedilatildeo validada pelo comitecirc de Planejamento estrateacutegico
Fatores Criacuteticos de Sucesso de cada iniciativa estrateacutegica e de cada projeto Mapeamentos possiacuteveis entre estrateacutegias e projetos Mapeamento dos impactos causados por alteraccedilotildees nas iniciativas estrateacutegicas Classificaccedilatildeo da relevacircncia de projetos para iniciativas estrateacutegicas Classificaccedilatildeo da relevacircncia de iniciativas estrateacutegicas para projetos Anaacutelise de impactos de projetos e iniciativas estrateacutegicas sobre recursos
organizacionais e tambeacutem os impactos destes sobre os projetos e as iniciativas estrateacutegicas
Mapeamento de influecircncias entre iniciativas estrateacutegicas Mapeamento de influecircncias entre projetos Mapeamento de influecircncias entre recursos organizacionais de diferentes
naturezas (por exemplo tempo RH e custos) Datawarehouse contendo informaccedilotildees sobre os relacionamentos entre
iniciativas estrateacutegicas projetos e recursos organizacionais
Ferramentas
Ranqueamento Comparaccedilotildees sucessivas Sistemas de informaccedilatildeo existentes na organizaccedilatildeo automatizados ou natildeo Sistemas gerenciadores de banco de dados Sistemas de Business Intelligence
Project Office e Niacutevel de Maturidade
20
Processo 3 Otimizaccedilatildeo A fase de Otimizaccedilatildeo consiste na criaccedilatildeo de teacutecnicas de approach e taacuteticas
para eliminar o gap entre as estrateacutegias e os projetos e tambeacutem para otimizar o aproveitamento dos recursos organizacionais Os esforccedilos empreendidos nesta fase satildeo voltados para em funccedilatildeo das anaacutelises efetuadas na fase anterior definir qual a melhor forma de maximizar o atendimento agraves iniciativas estrateacutegicas atraveacutes de projetos com o menor consumo possiacutevel dos recursos organizacionais
Entradas Saiacutedas da fase de Anaacutelise
Atividades - Foco em Otimizaccedilatildeo
Balancear a demanda por recursos com a capacidade de obtenccedilatildeo e geraccedilatildeo dos mesmos e planejar sua alocaccedilatildeo pelos diversos projetos visando otimizar o desembolso
Definir e balancear a utilizaccedilatildeo de recursos em novos projetos x utilizaccedilatildeo de recursos em projetos em andamento x alteraccedilatildeo de escopo de projetos em andamento Tomando-se como base as informaccedilotildees geradas na fase de anaacutelise eacute possiacutevel determinar quais satildeo os projetos mais relevantes e analisar as suas necessidades de recursos distribuindo-os (os recursos) de forma otimizada em relaccedilatildeo agrave importacircncia das iniciativas estrateacutegicas
Balancear as iniciativas estrateacutegicas com o portfolio de projetos Natildeo basta simplesmente que os projetos estejam alinhados agraves iniciativas estrateacutegicas Eacute preciso que a priorizaccedilatildeo dada aos projetos ou programas obedeccedila agraves prioridades jaacute definidas para as iniciativas estrateacutegicas O desbalanceamento deve ser corrigido pelo (ou atraveacutes do) SPO
Otimizar o portfolio de projetos de forma a atender a todas as iniciativas estrateacutegicas
Definir alternativas de portfolio de projetos para cada iniciativa suprindo o comitecirc de planejamento estrateacutegico e o comitecirc teacutecnico executivo com as informaccedilotildees relevantes e necessaacuterias para a definiccedilatildeo do portfolio ideal para a organizaccedilatildeo
Saiacutedas
Oportunidades de aceleraccedilatildeo de projetos aproveitadas Ameaccedilas interintra-projetos mitigadas Demanda balanceada por recursos organizacionais com definiccedilotildees para a
obtenccedilatildeo dos mesmos Recursos balanceados para novos projetos projetos em andamento e projetos
que sofram alteraccedilatildeo de escopo Estrateacutegias balanceadas com o portfolio Portfolio otimizado de forma a atender aos objetivos e metas de todas as
iniciativas estrateacutegicas Alternativas de portfolio de projetos para cada iniciativa definidas
Ferramentas
Ranqueamento Comparaccedilotildees sucessivas Software especiacutefico de anaacutelise de portfolio de projetos ROI Analise de custos benefiacutecios e riscos Sistemas de informaccedilatildeo existentes na organizaccedilatildeo automatizados ou natildeo Sistemas gerenciadores de banco de dados Sistemas de Business Intelligence
Project Office e Niacutevel de Maturidade
21
Processo 4 O Controle A fase de controle tem o objetivo de verificar a efetividade de todo o
processo de operacionalizaccedilatildeo do SPO ou seja verificar se este estaacute de acordo com os fatores criacuteticos de sucesso estabelecidos para o SPO Ao contraacuterio das demais fases do processo que tratam da melhoria da relaccedilatildeo entre iniciativas estrateacutegicas projetos e recursos esta fase trata especificamente do SPO sem se preocupar com a evoluccedilatildeo dos projetos em direccedilatildeo agraves iniciativas estrateacutegicas
Entradas Saiacutedas de todos os processos
Atividades - Foco em Melhoria Colher informaccedilotildees sobre os indicadores de sucesso do SPO Avaliar indicadores de sucesso do SPO
Saiacutedas Indicadores de sucesso do SPO
Ferramentas ROI Identificaccedilatildeo de oportunidades Analise de custos benefiacutecios e riscos
Conclusatildeo Este trabalho destacou o descompasso entre estrateacutegias e projetos
responsaacuteveis por sua implementaccedilatildeo e apresentou uma proposta para a soluccedilatildeo deste problema atraveacutes da criaccedilatildeo de um departamento nomeado Strategic Project Office (SPO) posicionado junto aos niacuteveis hieraacuterquicos mais altos da organizaccedilatildeo e constituiacutedo por profissionais executivos com habilidades em gestatildeo e em gerecircncia de projetos
Com estas caracteriacutesticas o SPO facilitaraacute o controle corporativo dos projetos mantendo-os alinhados com as iniciativas estrateacutegicas da organizaccedilatildeo Aleacutem disto nesta posiccedilatildeo o SPO deveraacute atuar influenciando decisotildees sobre a gestatildeo de portfolio de projetos tornando-se uacutetil de fato para a sobrevivecircncia ou o crescimento da organizaccedilatildeo ao garantir que projetos natildeo se desviem do que foi traccedilado no planejamento estrateacutegico e mantendo os recursos organizacionais balanceados entre os projetos selecionados
Eacute possiacutevel expandir os conceitos deste trabalho ao associar o SPO ao BSC (Balanced Scorecard) O BSC cria uma estrutura atraveacutes da qual a alta gerecircncia pode verificar de forma aacutegil estrateacutegias cujas metas e objetivos natildeo estatildeo sendo atingidos O SPO pode auxiliar decisivamente nas mudanccedilas no posicionamento da organizaccedilatildeo diretamente em suas accedilotildees concretas os projetos
O SPO ganha assim papel preponderante no alcance das metas e objetivos da organizaccedilatildeo ao atuar com dinamismo na reestruturaccedilatildeo da carteira de projetos causada por mudanccedilas na estrateacutegia que por sua vez satildeo motivadas por mudanccedilas no ambiente
O termo SPO foi utilizado anteriormente num artigo de Crawford de 2001 Contudo a visatildeo difere daquela por ele estabelecida uma vez que Crawford trata dos projetos do ponto de vista corporativo mas natildeo se aprofunda na relaccedilatildeo dinacircmica com as estrateacutegias
Entendemos a realidade brasileira onde poucas organizaccedilotildees contam com
construccedilatildeo do escritoacuterio de projetos de uma forma e em uma posiccedilatildeo mais eficaz para os desafios que a globalizaccedilatildeo impotildee
de um PMO sejam concentrados dentro das organizaccedilotildees em sponsors do mais alto niacutevel possiacutevel e que apresentem uma abordagem de apoio agraves decisotildees da
Project Office e Niacutevel de Maturidade
22
corporaccedilatildeo e natildeo apenas de apoio a departamentos teacutecnicos como TI ou Engenharia
Bibliografia BURKE Eric - Portfolio Analysis Key Metrics and Techniques for Analyzing the
Portfolio httpwwwportfolioknowledgecomnewsprocessarticlesaspid=burke2 09092003
CASEY William amp PECK Wendi Choosing the right PMO Setup PM Network Fev2001
CRAWFORD J Kent - The Strategic Project Office Adding Value and Producing Results PMI Newsletter Chicagoland Chapter Inc Jan2003
CRAWFORD J Kent The Strategic Project Office Business Case and Implementation Strategy PM Solutions 2001
DAVIS Jeff - Aligning IT services with business needs in a crisis A Canadian case study httptechrepubliccomcom5102-6263-5032962html 06052003
DINSMORE Paul C Project Office Conceitos amp praacuteticas Dinsmore Associates 2003
ESI INTERNACIONAL - PROJECT FRAMEWORK 1999
HEUMANN Jim - How to Ensure that sw systems meet business objectives Software Development Media Group Jan2001 P5
KAPLAN Robert S amp NORTON David P A Estrateacutegia em Accedilatildeo Balanced Scorecard Editora Campus Ltda 1997
KAPLAN Robert S amp NORTON David P Organizaccedilatildeo Orientada para a estrateacutegia The Strategy-Focused Organization Editora Campus Ltda 2001
KENDALL Gerald I - How to Get Value Out of a Project Management Office (PMO) - Building a PMO that Executives Love 2002
KERZNER Harold Strategic Planning for Project Management using a Project Management Maturity Model 2001
PENNYPACKER James S amp SEPATE Patrick - Project Portfolio Management and the Strategic Project Office PM Solutions Fev2002
PMI A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK guide) 2000 ed Project Management Institute 2000
REISS Geoff - Programme Planning amp Control wwwganttheadcom 2762003
SIFRI George - Prioritize projects to align with strategic plan wwwbuildercom 27032003
THOMPSON JR Arthur A amp STRICKLAND III A J - Crafting and implementing strategy 2000
Project Office e Niacutevel de Maturidade
23
3 Material de Aula
31 Exemplo de modelo de anaacutelise de maturidade
Adaptado do livro Gaining the Competitive
Preencha o questionaacuterio atribuindo a cada resposta a pontuaccedilatildeo segundo o seguinte
criteacuterio (0) Questatildeo sem marcaccedilatildeo (natildeo aplicaacutevel) (1) Quase nunca raramente (2) Agraves vezes (3) Metade do tempo (4) A maioria do tempo (5) Quase sempre
Project Office e Niacutevel de Maturidade
24
Praacuteticas de Gerecircncia de Projetos Niacutevel de Aceitaccedilatildeo
1 Projetos satildeo completados conforme o plano
(1) (2) (3) (4) (5)
2 Existe uma carreira especiacutefica para gerecircncia de projetos na empresa
(1) (2) (3) (4) (5)
3 O corpo executivo investe em treinamento para gerentes de projetos
(1) (2) (3) (4) (5)
4 Existe uma metodologia formal de gerecircncia de projetos conhecida por todos e sendo efetivamente utilizada
(1) (2) (3) (4) (5)
5 O gerente de projetos participa desde a fase de iniciaccedilatildeo do projeto (pex desde a oportunidade)
(1) (2) (3) (4) (5)
6 O time de projeto juntamente com o gerente desenvolve o plano de projeto
(1) (2) (3) (4) (5)
7 Revisotildees de projeto satildeo feitas periodicamente com objetivo de prover informaccedilatildeo gerencial e discutir o projeto
(1) (2) (3) (4) (5) 8 Todo o projeto tem um patrocinador associado e
consciente de suas obrigaccedilotildees
(1) (2) (3) (4) (5) 9 Existe um escritoacuterio de projetos na empresa
(1) (2) (3) (4) (5)
10 Existe um software integrado de controle de portfoacutelio de projetos na empresa
(1) (2) (3) (4) (5)
11 Existe um plano de projeto para todos projetos empreendidos
(1) (2) (3) (4) (5)
12 Para todo o projeto eacute construiacuteda uma WBS (1) (2) (3) (4) (5) 13 A WBS eacute usada como base para todas as estimativas de
custos tempo risco etc
(1) (2) (3) (4) (5) 14 Existe um project charter formal que autoriza o projeto
e o gerente do projeto
(1) (2) (3) (4) (5) 15 Existe uma declaraccedilatildeo de escopo formal para todos os
projetos aprovada pelo cliente
(1) (2) (3) (4) (5) 16 Existe um controle formal de gerecircncia de mudanccedilas
sendo utilizado e respeitado
(1) (2) (3) (4) (5)
Project Office e Niacutevel de Maturidade
25
17 O cronograma eacute gerado a partir da WBS (e natildeo ao
contraacuterio por exemplo)
(1) (2) (3) (4) (5) 18 O projeto utilize um software para planejamento e
controle de cronograma (ex MS Project etc)
(1) (2) (3) (4) (5) 19 O baseline original de tempo natildeo eacute alterado em funccedilatildeo
de qualquer modificaccedilatildeo soacute eacute alterado em casos de mudanccedila draacutestica do plano
(1) (2) (3) (4) (5) 20 As estimativas de custos satildeo planejadas pelo gerente do
projeto (e natildeo por outro departamento)
(1) (2) (3) (4) (5) 21 Eacute permitido o uso de reservas gerenciais e de
contingecircncia na estimativa de orccedilamento (e natildeo satildeo cortadas apoacutes revisatildeo)
(1) (2) (3) (4) (5) 22 Existe um controle de custos integrado baseado em
teacutecnicas de Earned Value
(1) (2) (3) (4) (5) 23 Toda alteraccedilatildeo no baseline de custos eacute aprovada pelo
gerente do projeto
(1) (2) (3) (4) (5) 24 Existe um plano de qualidade para cada projeto sendo
administrado
(1) (2) (3) (4) (5) 25 Medidas preventivas de garantia de qualidade satildeo
tomadas
(1) (2) (3) (4) (5) 26 Existem mecanismos de controle de qualidade para
todos os projetos
(1) (2) (3) (4) (5) 27 Uma matriz de responsabilidades eacute preparada para
todos os projetos
(1) (2) (3) (4) (5) 28 Reuniotildees de revisatildeo de projeto satildeo feitas
periodicamente com a equipe de projeto e tambeacutem com o cliente
(1) (2) (3) (4) (5) 29 Atas de reuniatildeo satildeo feitas em 100 das reuniotildees
realizadas
(1) (2) (3) (4) (5) 30 Existe um organograma de projeto divulgado para todos
os projetos em andamento e o cliente sabe sempre a quem procurar
(1) (2) (3) (4) (5) 31 Existe um procedimento documentado para identificaccedilatildeo
de riscos que eacute utilizado por todos os gerentes de projeto
(1) (2) (3) (4) (5) 32 Existe um procedimento documentado para qualificaccedilatildeo
e quantificaccedilatildeo de riscos que eacute utilizado por todos os gerentes de projetos
(1) (2) (3) (4) (5) 33 Todos os riscos satildeo devidamente revisitados ao longo do
projeto
(1) (2) (3) (4) (5) 34 O plano de subcontrataccedilotildees eacute gerado e acompanhado
pelo gerente de projetos como parte do seu plano de projeto
(1) (2) (3) (4) (5) 35 Satildeo dados aceites tambeacutem para fornecedores apoacutes
conclusatildeo do serviccedilo prestado
(1) (2) (3) (4) (5) 36 Os gerentes de projetos demonstram ter habilidades de
escuta ativa
(1) (2) (3) (4) (5) 37 Os gerentes de projetos demonstram ter conhecimento
suficiente para exercer seu papel
(1) (2) (3) (4) (5) 38 Os gerentes de projetos demonstram ter experiecircncia
suficiente para exercer seu papel
(1) (2) (3) (4) (5) 39 Os gerentes de projetos possuem a autoridade
suficiente para exercer seu papel
(1) (2) (3) (4) (5) 40 Existe uma base de conhecimento sendo utilizada para
projetos
(1) (2) (3) (4) (5)
Project Office e Niacutevel de Maturidade
26
SOME A QUANTIDADE TOTAL DE PONTOS e informe ao professor
Project Office e Niacutevel de Maturidade
27
32 Orientaccedilatildeo do Trabalho Final em Grupo
Objetivos - Leitura do material da apostila da disciplina e do site de conteuacutedo - Por em praacutetica o conceito de modelo de maturidade em gerenciamento de projetos apresentado em sala e as funcionalidades de um PMO - Conhecimento do Modelo Prado-MMGP - Avaliaccedilatildeo (30 da nota final)
Accedilotildees
1 Constituir grupos de cinco pessoas (miacutenimo de trecircs e no maacuteximo de sete) 2 Escolher uma Organizaccedilatildeo Setor preferencialmente que um ou mais dos
alunos do grupo conheccedila bem quanto agraves praacuteticas de GP e preencha o arquivo -
3 Responder o questionaacuterio Prado-MMGP para a Empresa Setor escolhido
- Questionaacuterio e -
4 Analisar o resultado encontrado fazer um diagnoacutestico e realizar proposta de
accedilotildees para incrementar o niacutevel de maturidade em Gestatildeo de Projetos da organizaccedilatildeosetor (usar o roteiro do trabalho a seguir)
Contatos e entrega - O arquivo pdf especiacutefico da turma disponiacutevel no site do professor teraacute a data limite de entrega do trabalho e um TEXTO PADRAtildeO para o e-mails
- Duacutevidascontatos profruipintotranssolucoescombr (21) 9221-2215
- Nos e-mails de contato eou entrega dos trabalh-
- Enviar trabalho final apenas para o e-mail trabalhosfgvtranssolucoescombr
(Utilize este e-mail SOMENTE para a ENTREGA FINAL do trabalho em grupo Aguarde um e- -o pelo menos ateacute confirmaccedilatildeo da sua nota final Soacute seratildeo considerados entregues os trabalhos que tiverem esse Protocolo de Recebimento caso contraacuterio seraacute lanccedilada nota zero na avaliaccedilatildeo)
Project Office e Niacutevel de Maturidade
28
I- Roteiro para Trabalho Final em Grupo a) Capa informando Disciplina Cidade Turma Nome completo dos Alunos
penas com as alternativas assinaladas) e ainda se possiacutevel o nome da organizaccedilatildeosetor
d) Paacutegina com o resultado da avaliaccedilatildeo de maturidade (coacutepia da planilha
e) Anaacutelise para o caso examinado siga os trecircs itens obrigatoacuterios listados aqui poreacutem devem ser acrescentadas outras anaacutelises questotildees comparaccedilotildees graacuteficos baseados no resultado da pesquisa Darci Prado eou em outro material pertinente
e1) Como a Organizaccedilatildeosetor escolhido estaacute em relaccedilatildeo agrave pesquisa Darci Prado 201
tor escolhido
f) Sugestotildees de Accedilatildeo que possibilitem incrementar a maturidade em GP siga os quatro itens obrigatoacuterios listados aqui poreacutem devem ser acrescentadas sugestotildees de outros tipos
Gestatildeo de Projetos da Organizaccedilatildeosetor escolhido f2) A Organizaccedilatildeosetor escolhido deveria ter um PMO Quais funccedilotildees
deveriam ser criadas ou incrementadas para aumentar o niacutevel de maturidade em GP
f3) Quais indicadores meacutetricas principais seratildeo utilizadas para acompanhar
propostas f4) Quem eacute o melhor sponsor e como vender a ele essas ideacuteias
[Prof Rui Pinto - PMO - Apostila v9]
1
Project Office ampNiacutevel de Maturidade
(Gestatildeo Organizacional de Projetos)
v9
Professor Rui Pinto
2
- Nome Trabalho- Experiecircncia em projetos experiecircncia
em Projetos PMO eou Maturidade
- Expectativas paraesta Disciplina
Breve apresentaccedilatildeo
3
Agenda da Disciplinauuml Conhecer e utilizar Modelos de Maturidade em GP uuml Entender o conceito ligado ao Project Management
Office (PMO) uuml Definir as funccedilotildees de um PMOuuml Conhecer os diversos tipos de PMO existentesuuml Definir as meacutetricas de sucesso de um PMOuuml Conhecer o modelo de Gestatildeo de Portfolio do PMI
uuml Entender as etapas da implementaccedilatildeo de um PMO
uumlTrocar experiecircncias e vivecircncias do uso de escritoacuterios de projetos
4
Criteacuterios de avaliaccedilatildeo
70 Prova Individual30 Trabalho em Grupo
5
Modelos de Maturidade em
Gerenciamento de Projetos
6
Definiccedilatildeo de Maturidade em GP
ldquo Processos e sistemas repetitivos natildeo satildeo por si garantia de sucesso Apenasaumentam a sua probabilidaderdquo
Harold Kerzner
7
Benefiacutecios da preocupaccedilatildeo com o niacutevel de maturidade em GP de sua organizaccedilatildeo
Pesquisa conduzida pelo Dr William Ibbs em 52empresas de diversas aacutereas e tamanhos nos EUA
uuml Somente 16 dos projetos saem no tempo e nocusto previsto
uuml 188 estouros em orccedilamentos
uuml 222 de estouros em prazo
Fonte Ibbs William Quantifying the Value of Project Management PMI 2002
8
Quanto maior a Maturidade melhor a performance de Cronograma
Fonte Ibbs William Quantifying the Value of Project Management PMI 2002
0
02
04
06
08
1
12
1 2 3 4 5
PM Maturity
SchedulePerformance
Where it is today
Where it wants to be
SPI = 0568
9
Quanto maior a Maturidade melhor a performance de Orccedilamento
Fonte Ibbs William Quantifying the Value of Project Management PMI 2002
0
02
04
06
08
1
12
14
16
1 2 3 4 5
PM Maturity
CostPerformance
Today
Tomorrow
CPI = 0691
10
Outras conclusotildees interessantes da pesquisa
uuml Maturidade em gerenciamento de projetos estaacute positivamente associada agrave melhor performance
uuml Empresas mais maduras tem normalmente um resultado de projeto mais previsiacutevel
uuml Mesmo empresas com niacuteveis altos de maturidade podem evoluir Eacute fundamental uma anaacutelise para saber onde aplicar seus investimentos em gerecircncia de projetos
uuml As organizaccedilotildees diferem drasticamente em seus niacuteveis de maturidade mesmo as pertencentes a um mesmo ramo
11
Alguns Exemplos de Modelos de Maturidade
uuml OPM3 - Organizational Project Management Maturity Model (PMI)
uuml PMMM ndash Project Management Maturity Model
uuml CMMI ndash Capability Maturity Model Integration
uuml MMGP ndashModelo de Maturidade em GPDarci Prado
12
OPM3 (PMI)
uuml Modelo lanccedilado pelo PMI em Janeiro de 2004 a partir da anaacutelise de mais de 30 modelos atraveacutes da teacutecnica Delphi
uuml Baseado em PMBoK uuml Domiacutenios Projeto Programa e
Portfoliouuml Possui quatro ldquoEstaacutegiosrdquo
Padronizaccedilatildeo Mediccedilatildeo Controle Melhoria Contiacutenua
uuml Organizational Project Management Maturity Model
13Fonte OPM3 ndash Knowledge Foundation ndash PMI - 2003
OPM3 (PMI)
14Fonte OPM3 ndash Knowledge Foundation ndash PMI - 2003
OPM3 (PMI)
15
PMMM (Kerzner)uuml Project Management Maturity Modeluuml Modelo de maturidade visando melhoria de
performance em planejamento estrateacutegico para gestatildeo de projetos
uuml Criado por Harold Kerzner em 2001 no livro ldquoStrategic Planning for Project Management using a Project Management Maturity Modelrdquo John Wiley amp Sons 2001
uuml Tambeacutem composto de 5 niacuteveisuuml Natildeo eacute necessaacuterio finalizar um niacutevel inferior para
atingir o proacuteximo Eacute possiacutevel focar em pontos dos niacuteveis 3 e 4 sem ter atingidos todos do niacutevel 2 por exemplo
16
Linguagem
Comum
Conhecimento Baacutesico
Niacutevel 1
Processos
Comuns
Definiccedilatildeo dos Processos
Niacutevel 2
Metodologia
Uacutenica
Controle dos Processos
Niacutevel 3
Benchmarking
Melhoria Contiacutenua
Niacutevel 4
Melhoria
ContiacutenuaNiacutevel 5
PMMM (evoluccedilatildeo da maturidade)
17
uuml Capability Maturity Model Integrationuuml Desenvolvido em 1986 pelo Software Engineering Institute
(SEI) da Carnegie Mellon University e patrocinado pelo DoD (US Department of Defense)
uuml Busca melhoria dos processos de desenvolvimento de softwareuuml Publicado em 1992 e baseado em 5 niacuteveis
Pobremente Controlado
Inicial
Processos
N iacute vel 2Repetiacutevel
Definido
Gerenciado
Otimizado
Processo Disciplinado
Processo Padronizado
Processo Repetiacutevel
Repetir tarefas com sucesso
Processo Caracterizado
Processo Controlado
Melhoria ContiacutenuaProcesso Continuamente
Melhorado
CMMI
18
uuml Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetosuuml Possui 5 Niacuteveis e 6 Dimensotildees
Modelo MMGP ndash Darci Prado
19
Relaccedilatildeo entre dimensotildees e niacuteveis de maturidade
20
Caracteriacutesticas de um bom modelo uuml Deve fornecer um arcabouccedilo de referecircncia
consistente desafiadora mas factiacutevel para o desenvolvimento contiacutenuo e disciplinado das praacuteticas bem-sucedidas do gerenciamento de projetos de forma aderente agrave estrateacutegia organizacional
uuml Deve ser escalaacutevel
uuml Deve permitir mediccedilatildeo objetiva de resultados ndashincentiva o envolvimento da Alta Administraccedilatildeo e a interaccedilatildeo e aprimoramento dos stakeholders
uuml Deve privilegiar uma visatildeo ampla e integrada da evoluccedilatildeo da maturidade permitindo migraccedilatildeo entre a expertise individual e a competecircncia na gestatildeo estrateacutegica do portfoacutelio
21
Compilaccedilatildeo dos 5 Niacuteveisuuml Niacutevel 1 Haacute processos de GP mas sem praacuteticas ou
padrotildees estabelecidos (sem accountability) Documentaccedilatildeo incipiente Definiccedilatildeo e coleta informal de meacutetricas
uuml Niacutevel 2 Haacute documentaccedilatildeo sem padronizaccedilatildeo para os processos de GP baacutesicos Haacute algum apoio para a implantaccedilatildeo de GP mas baixo envolvimento institucionalizaccedilatildeo Aacutereas funcionais envolvidas nos projetos maiores Meacutetricas baacutesicas para Custo Tempo e performance teacutecnica com correlaccedilatildeo informal
uuml Niacutevel 3 Praticamente todos os projetos compartilham os mesmos processos baacutesicos (automatizados) e tecircm documentaccedilatildeo miacutenima formalizada Cada projeto tem os demais como referecircncia ADM envolvida na definiccedilatildeo e na aprovaccedilatildeo de questotildees-chave
22
uuml Niacutevel 4 GP referencia-se aos resultados do passado e aos objetivos perseguidos Meacutetricas (baseline earned value) sustentam a avaliaccedilatildeo do impacto de mudanccedilas e a tomada de decisatildeo Integraccedilatildeo das infos de projeto com sistemas corporativos Papel da ADM seguido disciplinadamente e compatiacutevel com requisitos tamanho complexidade dos projetos
uuml Niacutevel 5 Processos alinhados examinando regularmente as liccedilotildees aprendidas e nelas apoiando-se para sua melhoria contiacutenua ADM disciplinadamente focada tambeacutem na melhoria contiacutenua Meacutetricas servem para avaliar performance natildeo soacute dos projetos individualmente mas tambeacutem para tomada de decisotildees estrateacutegicas
Fonte Adaptado de ldquoMaturity ndash synonym survival Ross Foti PM Network 2002
Compilaccedilatildeo dos 5 Niacuteveis
23
hellip e no Brasil Pesquisa GP
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Utilizaccedilatildeo de Modelos
52 Conhece utiliza ou pretende utilizar
31 A organizaccedilatildeo natildeo conhece nenhum modelo
17 Conhece mas natildeo pretende utilizar
24
Utilizaccedilatildeo dos Modelos
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
25
O que eacute um Project Management Office
26
Fonte Tale of 5 Indian Sages
Muito se fala sobre o PMOEGP mas seraacute que todos temos a mesma visatildeo
27
ldquoUm Escritoacuterio de Projetos(PMO) eacute uma unidadeorganizacional que centralizae coordena o gerenciamentode projetos (programas eportfolios) sob seu domiacuteniordquo
PMBOK
Conceito de PMO no PMBOK
28
Projeto Programa e Portfoacutelio
Projeto ndashEmpreendimento com resultado uacutenico
Programa ndashmuacuteltiplos projetos coordenados para atingir objetivo de negoacutecio
Portfoacutelio ndashimplementa a estrateacutegia organizacional
29
PROJETO caracteriacutesticasuuml Preocupada com a gerecircncia de orccedilamento
cronograma e atingimento de objetivos individuais
uuml Endereccedila performance teacutecnica e processos de gerenciamento
uuml Garante que as expectativas dos stakeholders sejam satisfeitas
uuml Necessita aquisiccedilatildeo de recursos e accedilotildees gerenciais
uuml Estabelece um ponto uacutenico de lideranccedila o gerente do projeto
30
RH
Com
unicaccedilotildees
Riscos
Aqui
siccedilotilde
es
Integraccedilatildeo
As Aacutereas de Conhecimento
31
uuml ldquoUm grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obtenccedilatildeo de benefiacute-cios e controle que natildeo estariam disponiacuteveis se eles fossem gerenciados individualmenteProgramas podem incluir elementos de trabalho relacionado fora do escopo dos projetos distintos do programardquo
The Standard for Program Management ndash PMIreg
uuml Zela pela padronizaccedilatildeo de esforccedilos de garante o compartilhamento deprocessos em comum para a gerecircncia de projetos
uuml Foca no resultado agregado de custo cronograma e atingimento deespecificaccedilotildees
uuml Serve como fonte facilitadora de recursos de projetos
uuml Estabelece uma visatildeo de controle entre muacuteltiplos projetos o gerente deprograma
PROGRAMA Coordenaccedilatildeo com sinergia
32
Niacutevel de Utilizaccedilatildeo de Programa
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
20 Sim Programa como um conjunto de projetos com uma estrateacutegia em comum
24 Sim Programa como um conjunto de projetos com um tema em comum
36 Natildeo trabalhamos com programas mas pretendemos trabalhar
20 Natildeo trabalhamos com programas e natildeo pretendemos trabalhar
33
O que eacute um PORTFOLIO de Projetos
ldquoUm portfolio eacute um conjunto de projetos ouprogramas e outros trabalhos agrupadospara facilitar o gerenciamento eficaz dessetrabalho a fim de atender aos objetivos denegoacutecios estrateacutegicosrdquo
PMBOK
34
Portfolio x Programa
Fonte ldquoProject Portfolio Management and managing multiple projects
two sides of the same coin rdquo de Lowell DDye e James SPennypacker PMI Proceedings 2000
Gerente de ProgramaGerecircncia ExecutivaResponsabilidade
Curto prazo(semanas meses)
Meacutedio e longo prazos (ex anual)
Ecircnfase no Planejamento
TaacuteticoEstrateacutegicoFoco
Alocaccedilatildeo de RecursosSeleccedilatildeo e priorizaccedilatildeode projetos
Propoacutesito
Gerecircncia de Muacuteltiplos Projetos
(ldquoProgramardquo)Gerecircncia de Portfolio
35
uuml Talvez natildeo haja nenhuma ldquotrilhardquo sobre como conduzir projetos
uuml Talvez natildeo haja ldquotempo a perderrdquo com o planejamento
uuml Talvez o cronograma e orccedilamento impostos sejam apenas ldquoficccedilatildeordquo
uuml Talvez a gerecircncia de mudanccedilas tenha se tornado mais uma gerecircncia de
ldquosim senhor eacute claro que podemos fazerrdquo
uuml Talvez gerecircncia de riscos seja substituiacuteda por ldquogerecircncia de azarrdquo
uuml Talvez o gerente de projeto natildeo tenha a autoridade que precisa para cumprir as suas responsabilidades
e no ldquomundo realrdquo
36
O que eacutee o que natildeo eacute
(ou natildeo deveria ser)um PMO
37
uuml Centro de suporte a projetos
uuml Responsaacutevel pela metodologia de projetos
uuml ldquoCoachingrdquo e Treinamento de pessoal de projetos
uuml Administraccedilatildeo das ferramentas de gerecircncia de projetos
uuml Suporte agrave contrataccedilatildeo e desenvolvimento das carreiras dos Gerentes de Projetos
uuml Garantia de qualidade em geral dos projetos
uuml Anaacutelise de riscos em geral dos projetos
uuml Alinhamento estrateacutegico dos projetos com os objetivos da organizaccedilatildeo
Qual eacute a ideacuteia do PMO afinal
38
O que um PMO natildeo eacute (ou natildeo deveria ser)
uuml Um chato que ficaraacute ldquobisbilhotandordquo o gerente de projetos e fazendo micro-management
uuml Um centro burocraacutetico
uuml Uma funccedilatildeo policial
uuml Focado em um departamento
uuml Somente mais uma nova ldquoondardquo
39
ldquo O PMO eacute o suporte para a melhor utilizaccedilatildeo das
teacutecnicas de Gerenciamento de Projetos na Organizaccedilatildeordquo
Qual eacute a ideacuteia do PMO afinal
40
Para que criar um PMO
41
Demandas tiacutepicas por um PMO (a ldquodorrdquo)uuml Baixa performance dos projetos
uuml Necessidade de consolidaccedilatildeo dos dados (saber o quecirc ldquoestaacute realmente acontecendordquo)
uuml Expectativas dos stakeholders frustradas
uuml Aumento da complexidade eou volume de projetos
uuml Escassez de recursos x pressatildeo crescente sobre os GP
uuml Necessidade de transferecircncia de conhecimento
uuml Ponto focal dos esforccedilos de gerenciamento de projetos
42
Os diferentes tipos focos e funccedilotildees de Project Management Office
43
Escolha o nome que achar melhor
44
Issues Tracking
Benefits Tracking
Reporting
Monitoring Risks
Resource Management
Knowledge Management
Communications
Diferentes focos de Implementaccedilatildeo
45
President
PMO
Engineering Production Finance Marketing
Global PMO
Regional PMO Regional PMO
Local PMO
Local PMO
Diferentes Tipos de Organizaccedilatildeo
PMO
Subproject Subproject Subproject
ProjectManager
SteeringCommittee
46
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
Adaptado do Workshop de 18 de Julho de 2001 ldquoEstablishing a PMO Organizationrdquo
de Larry Lambertsen Technical Solutions Director da ESI International
As Funccedilotildees de um PMO
47
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
bull Desenvolvimento implementaccedilatildeo e manutenccedilatildeo da metodologia de gerecircncia de projetos
bull Avaliaccedilatildeo do uso da metodologia e sua performance
bull Integraccedilatildeo da metodologia com o PMIS
bull Incorporaccedilatildeo de melhores praacuteticas
Funccedilotildees de Meacutetodos e Procedimentos
48
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Estabelecimento e manutenccedilatildeo do PMIS
q Conectividade do PMIS com outros sistemas corporativos Financeiro RH Custos etc
q Manutenccedilatildeo da base de conhecimento em gerecircncia de projetos
q Suporte ao PMIS
Funccedilotildees de Infra-estrutura
49
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Um curriacuteculo completo de treinamento incluindouuml Fundamentosuuml Cursos avanccediladosuuml Outros cursosuuml Ferramentas especiacuteficasuuml Treinamento na
metodologiauuml Processos e
procedimentosuuml Preparaccedilatildeo para
certificaccedilotildees
Funccedilotildees de Gerecircncia de Recursos
50
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Provecirc expertise teacutecnicaq Facilitador de atividades ligadas ao
time de projetoq Facilitador de avaliaccedilotildees do gerente
e do time de projetoq Provecirc transferecircncia de conhecimento
entre os gerentes de projetoq Provecirc aconselhamento em gerecircncia
de projetos para executivos
Funccedilotildees de Gerecircncia Teacutecnica
51
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Gerecircncia de Conflitosq Facilita tomada de decisatildeoq Visatildeo comum dos projetosq Influencia a probabilidade de
atingir objetivos corporativosq Facilita o acesso a informaccedilotildees
relativas a projetos
Funccedilotildees de Integraccedilatildeo com Negoacutecio
52
Complexidade das funccedilotildees
PMO + CIOSIM
Projetos anteriores + artigo
50 pts + Cursos niacutevel 5
12000 h + anaacutelise PMO
Executivo de Projetos5
PMO + GP niacutevel 5SIM
Projetos anteriores + artigo
40 pts + Cursos niacutevel 4
9000h + anaacutelise PMO
Gerente de Programa4
PMO + GP niacutevel 4SIM
Projetos anteriores
30 pts +Cursos niacutevel 3
4500h + anaacutelise PMO
Gerente de Projetos Senior
3
PMO + GP niacutevel 3NAtildeO
Projetos anteriores
20 pts +Cursosnivel 2
3000h + anaacutelise PMO
Gerente de Projetos2
PMONAtildeOProjetos anteriores
10 pts +Cursosniacutevel 1
umlshadowuml+ 1500h + anaacutelise PMO
Liacuteder de Projetos1
Banca de Avaliaccedilatildeo
MBA em Projetos
Documenta-ccedilatildeo Miacutenima
Treinamen-to Miacutenimo
ExperiecircnciaMiacutenima
Niacutevel de Carreira
Niacuteveldo GP
Exemplo de Modelo de Desenvolvimento de Carreira
53
Exerciacutecio Porque minha empresa precisa de um PMO
Em grupos de 3 a 5 pessoas escolham uma organizaccedilatildeo ou uma aacuterea de uma organizaccedilatildeo para analisar
1 Qual a ldquodorrdquo percebida que justifica a criaccedilatildeo ou ampliaccedilatildeo de um PMO na minha Organizaccedilatildeo
2 Quais funccedilotildees (novas) devem ser desempenhadas
3 Como ldquovenderrdquo ao patrocinador essa iniciativa
54
Funccedilotildees desempenhadas pelo PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
55
A Alta Administraccedilatildeo percebe os benefiacutecios da utilizaccedilatildeo das teacutecnicas de Gerenciamento de Projetos
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2008
Empresas que natildeo tecircm um PMO Empresas que tecircm um PMO
Mais dados da pesquisa Brasil
56
Mais dados da pesquisa BrasilQual a relaccedilatildeo entre a utilizaccedilatildeo de uma
metodologia de GP e o sucesso em projetos
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2008
Empresas SEMMetodologia
Empresas COMMetodologia
57
Caracterizando um PMOModelo de posicionamento hieraacuterquico
58
PMO Niacutevel 1
PMO Niacutevel 2
PMO Niacutevel 3
visando projetos eou programas individuais
visando processos e otimizaccedilatildeo de recursos
em projetos diferentes
PMO ldquoestrateacutegicordquo visando a organizaccedilatildeo como um todo
Adaptado do livro ldquoThe Strategic Project Office ndash A guide to improving Organizational Performancerdquo de J Kent Crawford Marcel Dekker Inc 2002
Estaacutegios de um PMO segundo J Kent Crawford
59
PMO Niacutevel 1
CEO
TI Operaccedilotildees Financcedilas PMO Niacutevel 3
Desenvolv Sistemas Suporte PMO Niacutevel 2
Projetos
Representaccedilatildeo Graacutefica dos Estaacutegios de um PMO
60
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
Evoluccedilatildeo dos Estaacutegios nas Empresas
61
Meacutetricas de Sucesso de um PMO
62
Indicadores Principais atributos
uumlRepresentatividade x Simplicidade de coleta
uumlCategorizaccedilotildees e Pesos
uumlRevisatildeo sistemaacutetica (equiliacutebrio atualidade x histoacuterico)
uumlMedidas quantitativas e qualitativas (percepccedilatildeo)
63
A Dificuldade de medir o Sucesso Exemplo de Quantificaccedilatildeo
FonterdquoThe Advanced Project Management Officerdquo Parviz FRad e Ginger Levin StLucie Press pag14-17
Atributos Relacionados
a Resultados720 pts
Indicadores de Sucessode Projetos
1000 pts
Escopo esperado190 pts
Qualidade esperada190 pts
Dentro do Prazo160 pts
Dentro do Orccedilamento180 pts
Atributos Relacionados
a Pessoas280 pts
Cliente Satisfeito180 pts
Moral do Time Alta100 pts
64
Alguns Indicadores de PMO e GPuuml Qtd de projetos em andamento iniciados
concluiacutedos com o acompanhamento do PMOuuml Qtd de requisiccedilotildees feitas ao PMO (mecircs)uuml Qtd de ocorrecircncias de registro e recuperaccedilatildeo de
informaccedilotildees na base de conhecimentouuml Escopo entregaacuteveis em atraso qtd mudanccedilasuuml Tempo Cronograma aprovado Data final
alterada uuml ldquoProblemasrdquo Riscos natildeo mapeadosuuml Meacutetricas com EVA
65
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Grau de Utilizaccedilatildeo de EVA (Earned Value Management)
19 Natildeo e natildeo pretendemos utilizar
46 Natildeo mas pretendemos utilizar
22 Sim mas natildeo utilizamos efetivamente
12 Sim e utilizamos plenamente
66
A Estrateacutegia e a Seleccedilatildeo e Priorizaccedilatildeo de Projetos
67
A Estrateacutegia e a Gestatildeo de Projetos
GESTAtildeO POR PROJETOS
PENSAMENTO ESTRATEacuteGICO ESTRATEacuteGIAS SELECcedilAtildeO e
PRIORIZACcedilAtildeOde PROJETOS
PROJETOS
GESTAtildeO ESTRATEacuteGICA
Definindo a Empresa do FUTURO
Transformando o Futuroem REALIDADE
68
Gerecircncia
Executiva
PMO
O Elo Perdido
Gerecircncia
Executiva
PMO
O Elo Perdido
69
AccedilatildeoPlanejamento
uuml A implementaccedilatildeo das estrateacutegias falha por
- Ser mal executada eou controlada
- Ser mal compreendida nos niacuteveis gerenciais e operacionais
uuml A oportunidade para um SPO surge deste Elo Perdido
- Mudanccedilas no planejamento sem ldquoecordquo nas accedilotildees
O Elo Perdido
70
Ideacuteias
Rejeiccedilotildees
ProjetosCandidatos Projetos Projetos
Priorizados
Gestatildeo de Portfoacutelio visatildeo didaacutetica
71
PMI posicionamento da Gestatildeo de Portifoacutelio
72
PMI Os processos na Organizaccedilatildeo
73
Processos da Gerecircncia de Portfoacutelio
Fonte PMI
74
Niacutevel de Alinhamento dos Projetos agrave Estrateacutegia
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
33 Todos os projetos que desenvolvemos estatildeo claro e formalmente alinhados a um planejamento
48 Aleacutem dos projetos que estatildeo alinhados ao planejamento estrateacutegico tambeacutem desenvolvemos vaacuterios projetos nos quais natildeo eacute possiacutevel perceber um alinhamento
19 Desenvolvemos projetos sem a preocupaccedilatildeo de alinhaacute-los clara e formalmente a estrateacutegia Os projetos surgem a partir das demandas especiacuteficas dos executivos
75
Aacuterea Responsaacutevel pelos Processos de Gestatildeo de Portfoacutelio
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
76
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Percentual de Projetos previstos no Portfoacutelio e efetivamente executados
8 Menos de 25 dos projetos previstos
19 Entre 25 e 50 dos projetos previstos
57 Entre 50 e 75 dos projetos previstos
16 100 dos projetos previstos
77
Implementando um Project Management Office
(pessoas e passos)
78
Quantidade de Profissionais que compotildeem o PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
79
Aacutereas da Organizaccedilatildeo com PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
80
uuml Vocecirc estaacute para estabelecer um novo departamento ou funccedilatildeo
uuml Mais de 50 dos projetos internos falham
uuml O PMO a princiacutepio natildeo gera renda
uuml O principal foco do PMO eacute a supervisatildeo (alguns podem perceber que vocecirc estaacute apenas criando mais burocracia)
Natildeo se esqueccedila que
0
Valo
r per
cebi
do
pela
org
aniz
accedilatildeo
uuml A ldquoculturardquo provavelmente resistiraacute agraves mudanccedilas- ldquonoacutes chegamos ateacute aqui desta forma por que mudar rdquo- ldquoa maioria dos nossos competidores natildeo faz istordquo- mudanccedila da estrutura de poder (cada funccedilatildeo deslocada
para o PMO poderaacute gerar um enclave de resistecircncia cujo risco deve ser gerenciado)
Standish Group (wwwstandishgroupcomchaoshtml 2000)
81
uuml Consiga um sponsor
uuml Consiga um bom sponsor
uuml Consiga o melhor sponsor
Trecircs dicas para comeccedilar bem
82
Como estruturar a criaccedilatildeo de um PMO
Conduzir um
Assessment
Identificar o
Sponsor
Determinar
Infra amp Staff
Preparar
Comunicaccedilatildeo
Preparar
PlanoBudget
Obter fundos
e staffingConduzir um
Piloto
Roll Out
Fonte ldquoThe Project Officerdquo Thomas RBlock e Davidson Fram
83
uumlNatildeo existe uma ldquosoluccedilatildeo uacutenicardquo de PMO
E natildeo perca de vista
Nosso
PMO
84
ldquoDeve-se ter em mente que natildeo haacute nada mais difiacutecil de executar nem de processo mais duvidoso nem mais perigoso de conduzir
do que iniciar uma nova ordem de coisasrdquo
Maquiavel
85
ldquoEstamos viajando por um territoacuterio desconhecido onde os velhos
mapas e buacutessolas satildeo inadequados e possivelmente perigososrdquo
Peter Drucker
86
OBRIGADO
Rui Pinto
profruipintotranssolucoescombr wwwtranssolucoescombr
OBRIGADO
Rui Pinto
profruipintotranssolucoescombr wwwtranssolucoescombr
Project Office e Niacutevel de Maturidade
12
A posiccedilatildeo hieraacuterquica do SPO Como as corporaccedilotildees se organizam de muitas formas diferentes podemos
estabelecer genericamente a posiccedilatildeo do SPO junto ao centro de decisatildeo ou seja junto aos que lidam com o planejamento estrateacutegico
Ao contraacuterio de Kendal e Rollin (KENDAL Gerald I amp Rollins Steve How to get value out of a PMO 2002) natildeo queremos posicionar o SPO abaixo de unidades de negoacutecio que embora possam deter alguma autonomia natildeo representam o centro estrateacutegico de decisotildees da organizaccedilatildeo e mais ainda podem ser criadas e extintas
Figura 3 A posiccedilatildeo do SPO na estrutura organizacional da corporaccedilatildeo
Mapeando os Stakeholders
Os principais stakeholders do SPO satildeo apresentados a seguir
Comitecirc de Planejamento Estrateacutegico Supre o SPO com informaccedilotildees sobre as iniciativas estrateacutegicas da organizaccedilatildeo
Sponsor do Projeto Pela posiccedilatildeo hieraacuterquica do SPO deve necessariamente pertencer ao centro de decisatildeo da corporaccedilatildeo
Executivo do SPO responsaacutevel por definir e gerenciar as atividades do SPO Eacute tambeacutem responsaacutevel pela comunicaccedilatildeo com os escalotildees mais altos da organizaccedilatildeo
Corpo Teacutecnico do SPO implementa o projeto relacionado agrave criaccedilatildeo do SPO e atua na sua operacionalizaccedilatildeo
Comitecirc Teacutecnico Executivo Fornece informaccedilotildees de cunho teacutecnico sobre os projetos e suporta as atividades do SPO relacionadas a este tipo de informaccedilatildeo
Principais etapas subprodutos para a implantaccedilatildeo
Avaliar da organizaccedilatildeo identificar e envolver o Sponsor planejar infra-estrutura e recursos humanos planejar comunicaccedilotildees definir o plano o projeto obter recursos materiais e humanos conduzir um piloto e executar o Roll out
operacionalizaccedilatildeo do spo um processo
a operacionalizaccedilatildeo do spo baseia-se num processo de trecircs fases contiacutenuas obtenccedilatildeo de informaccedilotildees anaacutelise e mapeamento destas informaccedilotildees e otimizaccedilatildeo das relaccedilotildees existentes entre elas uma quarta fase que permeia o todo eacute a fase de controle que visa garantir a eficaacutecia e eficiecircncia da operacionalizaccedilatildeo do spo
as informaccedilotildees relevantes ao spo dizem respeito agraves iniciativas estrateacutegias aos projetos e aos recursos organizacionais satildeo supridas respectivamente pelo
Project Office e Niacutevel de Maturidade
13
comitecirc de planejamento estrateacutegico comitecirc teacutecnico executivo e pelo project management office e alimentam um grande banco de dados
O processo de trabalho do SPO consiste em conjuntos de atividades
executadas em fases com uma sequumlecircncia bem definida de forma a Obter as informaccedilotildees desejadas sobre os projetos em andamento e sobre as
propostas de projeto bem como as informaccedilotildees necessaacuterias acerca das estrateacutegias da organizaccedilatildeo e dos seus recursos Estas atividades satildeo executadas durante a fase de Inventaacuterio
Valer-se de uma metodologia para estabelecer relaccedilotildees claras baseadas em criteacuterios bem definidos entre estrateacutegias projetos e recursos e manter atualizadas estas relaccedilotildees caso ocorram mudanccedilas A fase de Anaacutelise compreende estas accedilotildees
Otimizar todos os possiacuteveis relacionamentos entre estrateacutegias projetos e recursos organizacionais o que ocorre na fase de Otimizaccedilatildeo
Verificar se os procedimentos anteriores estatildeo sendo executados de forma eficiente e eficaz gerando os resultados esperados A fase de controle que permeia todas as demais eacute onde se datildeo estas atividades
Nota-se daiacute que a operacionalizaccedilatildeo do SPO eacute um processo permanente e
contiacutenuo dentro da organizaccedilatildeo e que envolve ativamente tanto os escalotildees mais altos quanto as gerecircncias intermediaacuterias Os primeiros em funccedilatildeo da necessidade de informaccedilotildees sobre as estrateacutegias adotadas e os uacuteltimos para a obtenccedilatildeo de informaccedilotildees sobre o status dos projetos
O Processo
A Figura 4 facilita a compreensatildeo dos fluxos de informaccedilatildeo que permeiam o SPO Eacute possiacutevel observar quais satildeo as fontes de informaccedilatildeo (stakeholders) e como se daacute a interaccedilatildeo dessas entidades com cada fase do processo Contudo esta figura natildeo representa a relaccedilatildeo de temporalidade existente entre as fases Ela transmite a impressatildeo de que as atividades satildeo sequumlenciais ou seja que cada fase somente se inicia apoacutes o teacutermino da fase anterior
Project Office e Niacutevel de Maturidade
14
Figura 4 O fluxo de informaccedilotildees do SPO
Project Office e Niacutevel de Maturidade
15
Para eliminar a impressatildeo de sequumlencialidade causada pela figura do fluxo de informaccedilatildeo do SPO eacute necessaacuterio entender que apesar de existir de fato uma sequumlecircncia entre as fases na qual cada fase subsequumlente somente pode iniciar-se apoacutes o iniacutecio de sua antecessora eacute possiacutevel e no mais das vezes desejado que elas ocorram simultaneamente A Figura 5 que representa o paralelismo entre as fases explicita as relaccedilotildees entre as fases ao longo do tempo demonstrando a continuidade e o paralelismo existente entre elas
Em geral seraacute necessaacuterio que uma determinada fase tenha seus esforccedilos
reduzidos para que estes sejam migrados para a proacutexima fase Esta ideacuteia eacute representada pela Figura 6 que demonstra como os esforccedilos satildeo empreendidos ao longo do tempo para as diferentes fases
No momento em que todas estas fases ocorrerem de forma natural dentro
de uma organizaccedilatildeo seraacute possiacutevel afirmar que esta organizaccedilatildeo estaraacute num ponto oacutetimo de utilizaccedilatildeo dos seus recursos e que todos os seus esforccedilos estaratildeo voltados para o alcance das metas e objetivos das iniciativas estrateacutegicas definidos por seus executivos
Figura 5 O paralelismo entre as fases ao longo do tempo
Project Office e Niacutevel de Maturidade
16
Figura 6 Esforccedilo de um ciclo do processo ao longo do tempo
Processo 1 INVENTAacuteRIO
Esta fase tem o objetivo de colher todas as informaccedilotildees baacutesicas necessaacuterias para a alimentaccedilatildeo do banco de dados do SPO Por informaccedilotildees baacutesicas entendemos que satildeo informaccedilotildees sobre as estrateacutegias da organizaccedilatildeo os projetos em andamento e previstos os necessaacuterios e os desejados ainda que sem previsatildeo para seu iniacutecio Recursos criacuteticos necessaacuterios disponiacuteveis e utilizados para a implementaccedilatildeo de estrateacutegias e de projetos tambeacutem satildeo informaccedilotildees relevantes e que devem ser obtidas ao longo desta fase
Entradas
Planejamento Estrateacutegico Serve de fonte de informaccedilatildeo sobre as diretrizes estrateacutegicas que a organizaccedilatildeo pretende seguir e as iniciativas estrateacutegicas que deveratildeo ser convertidas em accedilotildees ou projetos Tem por origem o Comitecirc de Planejamento Estrateacutegico
Custos e prazos de projetos Estas informaccedilotildees podem ser obtidas atraveacutes de s Gerentes de Projetos Servem para
suprir o SPO com informaccedilotildees sobre o avanccedilo dos projetos custos previstos e reais previsatildeo de conclusatildeo necessidade e utilizaccedilatildeo de recursos organizacionais
Recursos organizacionais existentes e disponiacuteveis A partir destas informaccedilotildees eacute possiacutevel planejar a alocaccedilatildeo de tais recursos de forma otimizada Esta informaccedilatildeo pode ser obtida atraveacutes Comitecirc de Planejamento Estrateacutegico e tambeacutem do Comitecirc Teacutecnico Executivo
Fatores criacuteticos de sucesso e metas para cada iniciativa estrateacutegica e para cada projeto pois serviratildeo de base para o processo de classificaccedilatildeo da relevacircncia dos
Project Office e Niacutevel de Maturidade
17
projetos Satildeo informaccedilotildees obtidas respectivamente a partir do Comitecirc de Planejamento Estrateacutegico e do Comitecirc Teacutecnico Executivo
Atividades - Foco em obtenccedilatildeo
Avaliar a veracidade das informaccedilotildees obtidas Verificar se as informaccedilotildees necessaacuterias satildeo fornecidas pelas diversas aacutereas
dentro dos prazos estipulados e nos padrotildees definidos Obter validar organizar disponibilizar e manter atualizadas tanto para
estrateacutegias quanto para projetos informaccedilotildees sobre Recursos organizacionais existentes disponiacuteveis em utilizaccedilatildeo e tambeacutem os necessaacuterios Fatores criacuteticos de sucesso Metas e objetivos Riscos inter-projetos
Obter validar organizar disponibilizar e manter informaccedilotildees sobre status de projetos em curso EVA Custos previstos e reais Prazos previstos e reais Escopo original e alteraccedilotildees
Depurar disponibilizar e manter informaccedilotildees sobre iniciativas estrateacutegicas e recursos estimados para a implementaccedilatildeo de cada iniciativa estrateacutegica
Criar base de dados consolidada das informaccedilotildees obtidas Criar datamarts a partir da base de dados consolidada
Saiacutedas
Dados organizados e validados com os diversos conjuntos de informaccedilotildees obtidas Aleacutem de servir de entrada para a fase de Anaacutelise estas informaccedilotildees poderatildeo ser
disponibilizadas para outras aacutereas que possuam necessidade de negoacutecio relacionada com elas caso a organizaccedilatildeo julgue relevante
Ferramentas
Sistemas de informaccedilatildeo existentes na organizaccedilatildeo automatizados ou natildeo Sistemas gerenciadores de banco de dados Sistemas de Business Intelligence
Project Office e Niacutevel de Maturidade
18
Processo 2 ANAacuteLISE Nesta fase as informaccedilotildees obtidas na fase de Inventaacuterio satildeo analisadas de
forma a identificar as relaccedilotildees entre elas e a permitir uma visatildeo dos projetos a partir do prisma da estrateacutegia corporativa Deve-se destacar que o objetivo maior desta fase encontra-se em estabelecer todos os possiacuteveis relacionamentos entre estrateacutegias projetos e recursos organizacionais e que de maneira alguma eacute seu objetivo diagnosticar esses relacionamentos
Entradas
Banco de dados gerado na fase de Inventaacuterio consiste na principal entrada para a fase de anaacutelise
Informaccedilotildees adicionais de suporte Quaisquer informaccedilotildees relevantes sobre o que real key drivers lucros vendas NPV TIR EVA e outros natildeo financeiros necessidade dos clientes melhoria de processos satisfaccedilatildeo dos empregados necessidade de negoacutecio e capacidadehabilidade para executar o projeto Esta informaccedilatildeo merece destaque por ser uacutetil durante a classificaccedilatildeo da relevacircncia dos projetos para as iniciativas estrateacutegicas e eacute obtida em parte atraveacutes do Comitecirc de Planejamento Estrateacutegico e em parte atraveacutes do Comitecirc Teacutecnico Executivo
Atividades - Foco em identificaccedilatildeo
Identificar oportunidades de aceleraccedilatildeo interintra-projetos com base nas informaccedilotildees sobre os diversos projetos da organizaccedilatildeo procurar atividades relacionadas eou duplicadas que possam ser eliminadas em um ou mais projetos permitindo assim a sua aceleraccedilatildeo aleacutem da otimizaccedilatildeo do consumo de recursos organizacionais
Identificar ameaccedilas interintra-projetos com base nas informaccedilotildees sobre os diversos projetos da organizaccedilatildeo identificar atividades que possam ameaccedilar o sucesso de outros projetos seja por motivos teacutecnicos ou financeiros
Efetuar o mapeamento entre iniciativas estrateacutegicas e projetos Com esta atividade pretende-se definir todas as possiacuteveis influecircncias entre iniciativas estrateacutegicas e projetos visando expandir o entendimento das forccedilas atuantes a um niacutevel que natildeo seria possiacutevel efetuando anaacutelises individuais Assim satildeo mapeadas as influecircncias de Iniciativas estrateacutegicas sobre projetos Iniciativas estrateacutegicas sobre outras iniciativas estrateacutegicas Projetos sobre iniciativas estrateacutegicas e Projetos sobre outros projetos
Identificar duplicidades inconsistecircncias disputas por recursos potencializaccedilatildeo de resultados com base no mapeamento anterior tanto para as iniciativas estrateacutegicas quanto para os projetos
Classificar com base no mapeamento descrito anteriormente a relevacircncia dos projetos para as iniciativas estrateacutegicas por eles influenciadas (um projeto pode ser crucial importante ou pouco importante para uma estrateacutegia) Sabendo-se quais projetos exercem influecircncia sobre uma determinada iniciativa eacute possiacutevel atribuir pesos para tais influecircncias Esta atividade consiste em definir qual o peso da influecircncia de cada projeto sobre uma determinada iniciativa
Compreender a partir do mapeamento anteriormente descrito os impactos das estrateacutegias sobre os projetos e classificar a relevacircncia das iniciativas estrateacutegicas para os projetos por elas influenciados (uma estrateacutegia pode criar encerrar ou alterar projetos) Sabendo-se quais iniciativas exercem influecircncia sobre um determinado projeto eacute possiacutevel atribuir pesos para tais influecircncias Esta atividade consiste em definir qual o peso da influecircncia de cada iniciativa sobre um determinado projeto
Project Office e Niacutevel de Maturidade
19
Efetuar de forma anaacuteloga agrave descrita acima o mapeamento entre recursos organizacionais estrateacutegias e projetos Por meio destes relacionamentos eacute possiacutevel identificar a criticidade de determinados recursos antever a sua escassez e planejar soluccedilotildees alternativas
Criar Datawarehouse com as relaccedilotildees estabelecidas entre iniciativas estrateacutegicas projetos e recursos organizacionais
Saiacutedas
Principais key drivers identificados classificados e informaccedilatildeo validada pelo comitecirc de Planejamento estrateacutegico
Fatores Criacuteticos de Sucesso de cada iniciativa estrateacutegica e de cada projeto Mapeamentos possiacuteveis entre estrateacutegias e projetos Mapeamento dos impactos causados por alteraccedilotildees nas iniciativas estrateacutegicas Classificaccedilatildeo da relevacircncia de projetos para iniciativas estrateacutegicas Classificaccedilatildeo da relevacircncia de iniciativas estrateacutegicas para projetos Anaacutelise de impactos de projetos e iniciativas estrateacutegicas sobre recursos
organizacionais e tambeacutem os impactos destes sobre os projetos e as iniciativas estrateacutegicas
Mapeamento de influecircncias entre iniciativas estrateacutegicas Mapeamento de influecircncias entre projetos Mapeamento de influecircncias entre recursos organizacionais de diferentes
naturezas (por exemplo tempo RH e custos) Datawarehouse contendo informaccedilotildees sobre os relacionamentos entre
iniciativas estrateacutegicas projetos e recursos organizacionais
Ferramentas
Ranqueamento Comparaccedilotildees sucessivas Sistemas de informaccedilatildeo existentes na organizaccedilatildeo automatizados ou natildeo Sistemas gerenciadores de banco de dados Sistemas de Business Intelligence
Project Office e Niacutevel de Maturidade
20
Processo 3 Otimizaccedilatildeo A fase de Otimizaccedilatildeo consiste na criaccedilatildeo de teacutecnicas de approach e taacuteticas
para eliminar o gap entre as estrateacutegias e os projetos e tambeacutem para otimizar o aproveitamento dos recursos organizacionais Os esforccedilos empreendidos nesta fase satildeo voltados para em funccedilatildeo das anaacutelises efetuadas na fase anterior definir qual a melhor forma de maximizar o atendimento agraves iniciativas estrateacutegicas atraveacutes de projetos com o menor consumo possiacutevel dos recursos organizacionais
Entradas Saiacutedas da fase de Anaacutelise
Atividades - Foco em Otimizaccedilatildeo
Balancear a demanda por recursos com a capacidade de obtenccedilatildeo e geraccedilatildeo dos mesmos e planejar sua alocaccedilatildeo pelos diversos projetos visando otimizar o desembolso
Definir e balancear a utilizaccedilatildeo de recursos em novos projetos x utilizaccedilatildeo de recursos em projetos em andamento x alteraccedilatildeo de escopo de projetos em andamento Tomando-se como base as informaccedilotildees geradas na fase de anaacutelise eacute possiacutevel determinar quais satildeo os projetos mais relevantes e analisar as suas necessidades de recursos distribuindo-os (os recursos) de forma otimizada em relaccedilatildeo agrave importacircncia das iniciativas estrateacutegicas
Balancear as iniciativas estrateacutegicas com o portfolio de projetos Natildeo basta simplesmente que os projetos estejam alinhados agraves iniciativas estrateacutegicas Eacute preciso que a priorizaccedilatildeo dada aos projetos ou programas obedeccedila agraves prioridades jaacute definidas para as iniciativas estrateacutegicas O desbalanceamento deve ser corrigido pelo (ou atraveacutes do) SPO
Otimizar o portfolio de projetos de forma a atender a todas as iniciativas estrateacutegicas
Definir alternativas de portfolio de projetos para cada iniciativa suprindo o comitecirc de planejamento estrateacutegico e o comitecirc teacutecnico executivo com as informaccedilotildees relevantes e necessaacuterias para a definiccedilatildeo do portfolio ideal para a organizaccedilatildeo
Saiacutedas
Oportunidades de aceleraccedilatildeo de projetos aproveitadas Ameaccedilas interintra-projetos mitigadas Demanda balanceada por recursos organizacionais com definiccedilotildees para a
obtenccedilatildeo dos mesmos Recursos balanceados para novos projetos projetos em andamento e projetos
que sofram alteraccedilatildeo de escopo Estrateacutegias balanceadas com o portfolio Portfolio otimizado de forma a atender aos objetivos e metas de todas as
iniciativas estrateacutegicas Alternativas de portfolio de projetos para cada iniciativa definidas
Ferramentas
Ranqueamento Comparaccedilotildees sucessivas Software especiacutefico de anaacutelise de portfolio de projetos ROI Analise de custos benefiacutecios e riscos Sistemas de informaccedilatildeo existentes na organizaccedilatildeo automatizados ou natildeo Sistemas gerenciadores de banco de dados Sistemas de Business Intelligence
Project Office e Niacutevel de Maturidade
21
Processo 4 O Controle A fase de controle tem o objetivo de verificar a efetividade de todo o
processo de operacionalizaccedilatildeo do SPO ou seja verificar se este estaacute de acordo com os fatores criacuteticos de sucesso estabelecidos para o SPO Ao contraacuterio das demais fases do processo que tratam da melhoria da relaccedilatildeo entre iniciativas estrateacutegicas projetos e recursos esta fase trata especificamente do SPO sem se preocupar com a evoluccedilatildeo dos projetos em direccedilatildeo agraves iniciativas estrateacutegicas
Entradas Saiacutedas de todos os processos
Atividades - Foco em Melhoria Colher informaccedilotildees sobre os indicadores de sucesso do SPO Avaliar indicadores de sucesso do SPO
Saiacutedas Indicadores de sucesso do SPO
Ferramentas ROI Identificaccedilatildeo de oportunidades Analise de custos benefiacutecios e riscos
Conclusatildeo Este trabalho destacou o descompasso entre estrateacutegias e projetos
responsaacuteveis por sua implementaccedilatildeo e apresentou uma proposta para a soluccedilatildeo deste problema atraveacutes da criaccedilatildeo de um departamento nomeado Strategic Project Office (SPO) posicionado junto aos niacuteveis hieraacuterquicos mais altos da organizaccedilatildeo e constituiacutedo por profissionais executivos com habilidades em gestatildeo e em gerecircncia de projetos
Com estas caracteriacutesticas o SPO facilitaraacute o controle corporativo dos projetos mantendo-os alinhados com as iniciativas estrateacutegicas da organizaccedilatildeo Aleacutem disto nesta posiccedilatildeo o SPO deveraacute atuar influenciando decisotildees sobre a gestatildeo de portfolio de projetos tornando-se uacutetil de fato para a sobrevivecircncia ou o crescimento da organizaccedilatildeo ao garantir que projetos natildeo se desviem do que foi traccedilado no planejamento estrateacutegico e mantendo os recursos organizacionais balanceados entre os projetos selecionados
Eacute possiacutevel expandir os conceitos deste trabalho ao associar o SPO ao BSC (Balanced Scorecard) O BSC cria uma estrutura atraveacutes da qual a alta gerecircncia pode verificar de forma aacutegil estrateacutegias cujas metas e objetivos natildeo estatildeo sendo atingidos O SPO pode auxiliar decisivamente nas mudanccedilas no posicionamento da organizaccedilatildeo diretamente em suas accedilotildees concretas os projetos
O SPO ganha assim papel preponderante no alcance das metas e objetivos da organizaccedilatildeo ao atuar com dinamismo na reestruturaccedilatildeo da carteira de projetos causada por mudanccedilas na estrateacutegia que por sua vez satildeo motivadas por mudanccedilas no ambiente
O termo SPO foi utilizado anteriormente num artigo de Crawford de 2001 Contudo a visatildeo difere daquela por ele estabelecida uma vez que Crawford trata dos projetos do ponto de vista corporativo mas natildeo se aprofunda na relaccedilatildeo dinacircmica com as estrateacutegias
Entendemos a realidade brasileira onde poucas organizaccedilotildees contam com
construccedilatildeo do escritoacuterio de projetos de uma forma e em uma posiccedilatildeo mais eficaz para os desafios que a globalizaccedilatildeo impotildee
de um PMO sejam concentrados dentro das organizaccedilotildees em sponsors do mais alto niacutevel possiacutevel e que apresentem uma abordagem de apoio agraves decisotildees da
Project Office e Niacutevel de Maturidade
22
corporaccedilatildeo e natildeo apenas de apoio a departamentos teacutecnicos como TI ou Engenharia
Bibliografia BURKE Eric - Portfolio Analysis Key Metrics and Techniques for Analyzing the
Portfolio httpwwwportfolioknowledgecomnewsprocessarticlesaspid=burke2 09092003
CASEY William amp PECK Wendi Choosing the right PMO Setup PM Network Fev2001
CRAWFORD J Kent - The Strategic Project Office Adding Value and Producing Results PMI Newsletter Chicagoland Chapter Inc Jan2003
CRAWFORD J Kent The Strategic Project Office Business Case and Implementation Strategy PM Solutions 2001
DAVIS Jeff - Aligning IT services with business needs in a crisis A Canadian case study httptechrepubliccomcom5102-6263-5032962html 06052003
DINSMORE Paul C Project Office Conceitos amp praacuteticas Dinsmore Associates 2003
ESI INTERNACIONAL - PROJECT FRAMEWORK 1999
HEUMANN Jim - How to Ensure that sw systems meet business objectives Software Development Media Group Jan2001 P5
KAPLAN Robert S amp NORTON David P A Estrateacutegia em Accedilatildeo Balanced Scorecard Editora Campus Ltda 1997
KAPLAN Robert S amp NORTON David P Organizaccedilatildeo Orientada para a estrateacutegia The Strategy-Focused Organization Editora Campus Ltda 2001
KENDALL Gerald I - How to Get Value Out of a Project Management Office (PMO) - Building a PMO that Executives Love 2002
KERZNER Harold Strategic Planning for Project Management using a Project Management Maturity Model 2001
PENNYPACKER James S amp SEPATE Patrick - Project Portfolio Management and the Strategic Project Office PM Solutions Fev2002
PMI A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK guide) 2000 ed Project Management Institute 2000
REISS Geoff - Programme Planning amp Control wwwganttheadcom 2762003
SIFRI George - Prioritize projects to align with strategic plan wwwbuildercom 27032003
THOMPSON JR Arthur A amp STRICKLAND III A J - Crafting and implementing strategy 2000
Project Office e Niacutevel de Maturidade
23
3 Material de Aula
31 Exemplo de modelo de anaacutelise de maturidade
Adaptado do livro Gaining the Competitive
Preencha o questionaacuterio atribuindo a cada resposta a pontuaccedilatildeo segundo o seguinte
criteacuterio (0) Questatildeo sem marcaccedilatildeo (natildeo aplicaacutevel) (1) Quase nunca raramente (2) Agraves vezes (3) Metade do tempo (4) A maioria do tempo (5) Quase sempre
Project Office e Niacutevel de Maturidade
24
Praacuteticas de Gerecircncia de Projetos Niacutevel de Aceitaccedilatildeo
1 Projetos satildeo completados conforme o plano
(1) (2) (3) (4) (5)
2 Existe uma carreira especiacutefica para gerecircncia de projetos na empresa
(1) (2) (3) (4) (5)
3 O corpo executivo investe em treinamento para gerentes de projetos
(1) (2) (3) (4) (5)
4 Existe uma metodologia formal de gerecircncia de projetos conhecida por todos e sendo efetivamente utilizada
(1) (2) (3) (4) (5)
5 O gerente de projetos participa desde a fase de iniciaccedilatildeo do projeto (pex desde a oportunidade)
(1) (2) (3) (4) (5)
6 O time de projeto juntamente com o gerente desenvolve o plano de projeto
(1) (2) (3) (4) (5)
7 Revisotildees de projeto satildeo feitas periodicamente com objetivo de prover informaccedilatildeo gerencial e discutir o projeto
(1) (2) (3) (4) (5) 8 Todo o projeto tem um patrocinador associado e
consciente de suas obrigaccedilotildees
(1) (2) (3) (4) (5) 9 Existe um escritoacuterio de projetos na empresa
(1) (2) (3) (4) (5)
10 Existe um software integrado de controle de portfoacutelio de projetos na empresa
(1) (2) (3) (4) (5)
11 Existe um plano de projeto para todos projetos empreendidos
(1) (2) (3) (4) (5)
12 Para todo o projeto eacute construiacuteda uma WBS (1) (2) (3) (4) (5) 13 A WBS eacute usada como base para todas as estimativas de
custos tempo risco etc
(1) (2) (3) (4) (5) 14 Existe um project charter formal que autoriza o projeto
e o gerente do projeto
(1) (2) (3) (4) (5) 15 Existe uma declaraccedilatildeo de escopo formal para todos os
projetos aprovada pelo cliente
(1) (2) (3) (4) (5) 16 Existe um controle formal de gerecircncia de mudanccedilas
sendo utilizado e respeitado
(1) (2) (3) (4) (5)
Project Office e Niacutevel de Maturidade
25
17 O cronograma eacute gerado a partir da WBS (e natildeo ao
contraacuterio por exemplo)
(1) (2) (3) (4) (5) 18 O projeto utilize um software para planejamento e
controle de cronograma (ex MS Project etc)
(1) (2) (3) (4) (5) 19 O baseline original de tempo natildeo eacute alterado em funccedilatildeo
de qualquer modificaccedilatildeo soacute eacute alterado em casos de mudanccedila draacutestica do plano
(1) (2) (3) (4) (5) 20 As estimativas de custos satildeo planejadas pelo gerente do
projeto (e natildeo por outro departamento)
(1) (2) (3) (4) (5) 21 Eacute permitido o uso de reservas gerenciais e de
contingecircncia na estimativa de orccedilamento (e natildeo satildeo cortadas apoacutes revisatildeo)
(1) (2) (3) (4) (5) 22 Existe um controle de custos integrado baseado em
teacutecnicas de Earned Value
(1) (2) (3) (4) (5) 23 Toda alteraccedilatildeo no baseline de custos eacute aprovada pelo
gerente do projeto
(1) (2) (3) (4) (5) 24 Existe um plano de qualidade para cada projeto sendo
administrado
(1) (2) (3) (4) (5) 25 Medidas preventivas de garantia de qualidade satildeo
tomadas
(1) (2) (3) (4) (5) 26 Existem mecanismos de controle de qualidade para
todos os projetos
(1) (2) (3) (4) (5) 27 Uma matriz de responsabilidades eacute preparada para
todos os projetos
(1) (2) (3) (4) (5) 28 Reuniotildees de revisatildeo de projeto satildeo feitas
periodicamente com a equipe de projeto e tambeacutem com o cliente
(1) (2) (3) (4) (5) 29 Atas de reuniatildeo satildeo feitas em 100 das reuniotildees
realizadas
(1) (2) (3) (4) (5) 30 Existe um organograma de projeto divulgado para todos
os projetos em andamento e o cliente sabe sempre a quem procurar
(1) (2) (3) (4) (5) 31 Existe um procedimento documentado para identificaccedilatildeo
de riscos que eacute utilizado por todos os gerentes de projeto
(1) (2) (3) (4) (5) 32 Existe um procedimento documentado para qualificaccedilatildeo
e quantificaccedilatildeo de riscos que eacute utilizado por todos os gerentes de projetos
(1) (2) (3) (4) (5) 33 Todos os riscos satildeo devidamente revisitados ao longo do
projeto
(1) (2) (3) (4) (5) 34 O plano de subcontrataccedilotildees eacute gerado e acompanhado
pelo gerente de projetos como parte do seu plano de projeto
(1) (2) (3) (4) (5) 35 Satildeo dados aceites tambeacutem para fornecedores apoacutes
conclusatildeo do serviccedilo prestado
(1) (2) (3) (4) (5) 36 Os gerentes de projetos demonstram ter habilidades de
escuta ativa
(1) (2) (3) (4) (5) 37 Os gerentes de projetos demonstram ter conhecimento
suficiente para exercer seu papel
(1) (2) (3) (4) (5) 38 Os gerentes de projetos demonstram ter experiecircncia
suficiente para exercer seu papel
(1) (2) (3) (4) (5) 39 Os gerentes de projetos possuem a autoridade
suficiente para exercer seu papel
(1) (2) (3) (4) (5) 40 Existe uma base de conhecimento sendo utilizada para
projetos
(1) (2) (3) (4) (5)
Project Office e Niacutevel de Maturidade
26
SOME A QUANTIDADE TOTAL DE PONTOS e informe ao professor
Project Office e Niacutevel de Maturidade
27
32 Orientaccedilatildeo do Trabalho Final em Grupo
Objetivos - Leitura do material da apostila da disciplina e do site de conteuacutedo - Por em praacutetica o conceito de modelo de maturidade em gerenciamento de projetos apresentado em sala e as funcionalidades de um PMO - Conhecimento do Modelo Prado-MMGP - Avaliaccedilatildeo (30 da nota final)
Accedilotildees
1 Constituir grupos de cinco pessoas (miacutenimo de trecircs e no maacuteximo de sete) 2 Escolher uma Organizaccedilatildeo Setor preferencialmente que um ou mais dos
alunos do grupo conheccedila bem quanto agraves praacuteticas de GP e preencha o arquivo -
3 Responder o questionaacuterio Prado-MMGP para a Empresa Setor escolhido
- Questionaacuterio e -
4 Analisar o resultado encontrado fazer um diagnoacutestico e realizar proposta de
accedilotildees para incrementar o niacutevel de maturidade em Gestatildeo de Projetos da organizaccedilatildeosetor (usar o roteiro do trabalho a seguir)
Contatos e entrega - O arquivo pdf especiacutefico da turma disponiacutevel no site do professor teraacute a data limite de entrega do trabalho e um TEXTO PADRAtildeO para o e-mails
- Duacutevidascontatos profruipintotranssolucoescombr (21) 9221-2215
- Nos e-mails de contato eou entrega dos trabalh-
- Enviar trabalho final apenas para o e-mail trabalhosfgvtranssolucoescombr
(Utilize este e-mail SOMENTE para a ENTREGA FINAL do trabalho em grupo Aguarde um e- -o pelo menos ateacute confirmaccedilatildeo da sua nota final Soacute seratildeo considerados entregues os trabalhos que tiverem esse Protocolo de Recebimento caso contraacuterio seraacute lanccedilada nota zero na avaliaccedilatildeo)
Project Office e Niacutevel de Maturidade
28
I- Roteiro para Trabalho Final em Grupo a) Capa informando Disciplina Cidade Turma Nome completo dos Alunos
penas com as alternativas assinaladas) e ainda se possiacutevel o nome da organizaccedilatildeosetor
d) Paacutegina com o resultado da avaliaccedilatildeo de maturidade (coacutepia da planilha
e) Anaacutelise para o caso examinado siga os trecircs itens obrigatoacuterios listados aqui poreacutem devem ser acrescentadas outras anaacutelises questotildees comparaccedilotildees graacuteficos baseados no resultado da pesquisa Darci Prado eou em outro material pertinente
e1) Como a Organizaccedilatildeosetor escolhido estaacute em relaccedilatildeo agrave pesquisa Darci Prado 201
tor escolhido
f) Sugestotildees de Accedilatildeo que possibilitem incrementar a maturidade em GP siga os quatro itens obrigatoacuterios listados aqui poreacutem devem ser acrescentadas sugestotildees de outros tipos
Gestatildeo de Projetos da Organizaccedilatildeosetor escolhido f2) A Organizaccedilatildeosetor escolhido deveria ter um PMO Quais funccedilotildees
deveriam ser criadas ou incrementadas para aumentar o niacutevel de maturidade em GP
f3) Quais indicadores meacutetricas principais seratildeo utilizadas para acompanhar
propostas f4) Quem eacute o melhor sponsor e como vender a ele essas ideacuteias
[Prof Rui Pinto - PMO - Apostila v9]
1
Project Office ampNiacutevel de Maturidade
(Gestatildeo Organizacional de Projetos)
v9
Professor Rui Pinto
2
- Nome Trabalho- Experiecircncia em projetos experiecircncia
em Projetos PMO eou Maturidade
- Expectativas paraesta Disciplina
Breve apresentaccedilatildeo
3
Agenda da Disciplinauuml Conhecer e utilizar Modelos de Maturidade em GP uuml Entender o conceito ligado ao Project Management
Office (PMO) uuml Definir as funccedilotildees de um PMOuuml Conhecer os diversos tipos de PMO existentesuuml Definir as meacutetricas de sucesso de um PMOuuml Conhecer o modelo de Gestatildeo de Portfolio do PMI
uuml Entender as etapas da implementaccedilatildeo de um PMO
uumlTrocar experiecircncias e vivecircncias do uso de escritoacuterios de projetos
4
Criteacuterios de avaliaccedilatildeo
70 Prova Individual30 Trabalho em Grupo
5
Modelos de Maturidade em
Gerenciamento de Projetos
6
Definiccedilatildeo de Maturidade em GP
ldquo Processos e sistemas repetitivos natildeo satildeo por si garantia de sucesso Apenasaumentam a sua probabilidaderdquo
Harold Kerzner
7
Benefiacutecios da preocupaccedilatildeo com o niacutevel de maturidade em GP de sua organizaccedilatildeo
Pesquisa conduzida pelo Dr William Ibbs em 52empresas de diversas aacutereas e tamanhos nos EUA
uuml Somente 16 dos projetos saem no tempo e nocusto previsto
uuml 188 estouros em orccedilamentos
uuml 222 de estouros em prazo
Fonte Ibbs William Quantifying the Value of Project Management PMI 2002
8
Quanto maior a Maturidade melhor a performance de Cronograma
Fonte Ibbs William Quantifying the Value of Project Management PMI 2002
0
02
04
06
08
1
12
1 2 3 4 5
PM Maturity
SchedulePerformance
Where it is today
Where it wants to be
SPI = 0568
9
Quanto maior a Maturidade melhor a performance de Orccedilamento
Fonte Ibbs William Quantifying the Value of Project Management PMI 2002
0
02
04
06
08
1
12
14
16
1 2 3 4 5
PM Maturity
CostPerformance
Today
Tomorrow
CPI = 0691
10
Outras conclusotildees interessantes da pesquisa
uuml Maturidade em gerenciamento de projetos estaacute positivamente associada agrave melhor performance
uuml Empresas mais maduras tem normalmente um resultado de projeto mais previsiacutevel
uuml Mesmo empresas com niacuteveis altos de maturidade podem evoluir Eacute fundamental uma anaacutelise para saber onde aplicar seus investimentos em gerecircncia de projetos
uuml As organizaccedilotildees diferem drasticamente em seus niacuteveis de maturidade mesmo as pertencentes a um mesmo ramo
11
Alguns Exemplos de Modelos de Maturidade
uuml OPM3 - Organizational Project Management Maturity Model (PMI)
uuml PMMM ndash Project Management Maturity Model
uuml CMMI ndash Capability Maturity Model Integration
uuml MMGP ndashModelo de Maturidade em GPDarci Prado
12
OPM3 (PMI)
uuml Modelo lanccedilado pelo PMI em Janeiro de 2004 a partir da anaacutelise de mais de 30 modelos atraveacutes da teacutecnica Delphi
uuml Baseado em PMBoK uuml Domiacutenios Projeto Programa e
Portfoliouuml Possui quatro ldquoEstaacutegiosrdquo
Padronizaccedilatildeo Mediccedilatildeo Controle Melhoria Contiacutenua
uuml Organizational Project Management Maturity Model
13Fonte OPM3 ndash Knowledge Foundation ndash PMI - 2003
OPM3 (PMI)
14Fonte OPM3 ndash Knowledge Foundation ndash PMI - 2003
OPM3 (PMI)
15
PMMM (Kerzner)uuml Project Management Maturity Modeluuml Modelo de maturidade visando melhoria de
performance em planejamento estrateacutegico para gestatildeo de projetos
uuml Criado por Harold Kerzner em 2001 no livro ldquoStrategic Planning for Project Management using a Project Management Maturity Modelrdquo John Wiley amp Sons 2001
uuml Tambeacutem composto de 5 niacuteveisuuml Natildeo eacute necessaacuterio finalizar um niacutevel inferior para
atingir o proacuteximo Eacute possiacutevel focar em pontos dos niacuteveis 3 e 4 sem ter atingidos todos do niacutevel 2 por exemplo
16
Linguagem
Comum
Conhecimento Baacutesico
Niacutevel 1
Processos
Comuns
Definiccedilatildeo dos Processos
Niacutevel 2
Metodologia
Uacutenica
Controle dos Processos
Niacutevel 3
Benchmarking
Melhoria Contiacutenua
Niacutevel 4
Melhoria
ContiacutenuaNiacutevel 5
PMMM (evoluccedilatildeo da maturidade)
17
uuml Capability Maturity Model Integrationuuml Desenvolvido em 1986 pelo Software Engineering Institute
(SEI) da Carnegie Mellon University e patrocinado pelo DoD (US Department of Defense)
uuml Busca melhoria dos processos de desenvolvimento de softwareuuml Publicado em 1992 e baseado em 5 niacuteveis
Pobremente Controlado
Inicial
Processos
N iacute vel 2Repetiacutevel
Definido
Gerenciado
Otimizado
Processo Disciplinado
Processo Padronizado
Processo Repetiacutevel
Repetir tarefas com sucesso
Processo Caracterizado
Processo Controlado
Melhoria ContiacutenuaProcesso Continuamente
Melhorado
CMMI
18
uuml Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetosuuml Possui 5 Niacuteveis e 6 Dimensotildees
Modelo MMGP ndash Darci Prado
19
Relaccedilatildeo entre dimensotildees e niacuteveis de maturidade
20
Caracteriacutesticas de um bom modelo uuml Deve fornecer um arcabouccedilo de referecircncia
consistente desafiadora mas factiacutevel para o desenvolvimento contiacutenuo e disciplinado das praacuteticas bem-sucedidas do gerenciamento de projetos de forma aderente agrave estrateacutegia organizacional
uuml Deve ser escalaacutevel
uuml Deve permitir mediccedilatildeo objetiva de resultados ndashincentiva o envolvimento da Alta Administraccedilatildeo e a interaccedilatildeo e aprimoramento dos stakeholders
uuml Deve privilegiar uma visatildeo ampla e integrada da evoluccedilatildeo da maturidade permitindo migraccedilatildeo entre a expertise individual e a competecircncia na gestatildeo estrateacutegica do portfoacutelio
21
Compilaccedilatildeo dos 5 Niacuteveisuuml Niacutevel 1 Haacute processos de GP mas sem praacuteticas ou
padrotildees estabelecidos (sem accountability) Documentaccedilatildeo incipiente Definiccedilatildeo e coleta informal de meacutetricas
uuml Niacutevel 2 Haacute documentaccedilatildeo sem padronizaccedilatildeo para os processos de GP baacutesicos Haacute algum apoio para a implantaccedilatildeo de GP mas baixo envolvimento institucionalizaccedilatildeo Aacutereas funcionais envolvidas nos projetos maiores Meacutetricas baacutesicas para Custo Tempo e performance teacutecnica com correlaccedilatildeo informal
uuml Niacutevel 3 Praticamente todos os projetos compartilham os mesmos processos baacutesicos (automatizados) e tecircm documentaccedilatildeo miacutenima formalizada Cada projeto tem os demais como referecircncia ADM envolvida na definiccedilatildeo e na aprovaccedilatildeo de questotildees-chave
22
uuml Niacutevel 4 GP referencia-se aos resultados do passado e aos objetivos perseguidos Meacutetricas (baseline earned value) sustentam a avaliaccedilatildeo do impacto de mudanccedilas e a tomada de decisatildeo Integraccedilatildeo das infos de projeto com sistemas corporativos Papel da ADM seguido disciplinadamente e compatiacutevel com requisitos tamanho complexidade dos projetos
uuml Niacutevel 5 Processos alinhados examinando regularmente as liccedilotildees aprendidas e nelas apoiando-se para sua melhoria contiacutenua ADM disciplinadamente focada tambeacutem na melhoria contiacutenua Meacutetricas servem para avaliar performance natildeo soacute dos projetos individualmente mas tambeacutem para tomada de decisotildees estrateacutegicas
Fonte Adaptado de ldquoMaturity ndash synonym survival Ross Foti PM Network 2002
Compilaccedilatildeo dos 5 Niacuteveis
23
hellip e no Brasil Pesquisa GP
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Utilizaccedilatildeo de Modelos
52 Conhece utiliza ou pretende utilizar
31 A organizaccedilatildeo natildeo conhece nenhum modelo
17 Conhece mas natildeo pretende utilizar
24
Utilizaccedilatildeo dos Modelos
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
25
O que eacute um Project Management Office
26
Fonte Tale of 5 Indian Sages
Muito se fala sobre o PMOEGP mas seraacute que todos temos a mesma visatildeo
27
ldquoUm Escritoacuterio de Projetos(PMO) eacute uma unidadeorganizacional que centralizae coordena o gerenciamentode projetos (programas eportfolios) sob seu domiacuteniordquo
PMBOK
Conceito de PMO no PMBOK
28
Projeto Programa e Portfoacutelio
Projeto ndashEmpreendimento com resultado uacutenico
Programa ndashmuacuteltiplos projetos coordenados para atingir objetivo de negoacutecio
Portfoacutelio ndashimplementa a estrateacutegia organizacional
29
PROJETO caracteriacutesticasuuml Preocupada com a gerecircncia de orccedilamento
cronograma e atingimento de objetivos individuais
uuml Endereccedila performance teacutecnica e processos de gerenciamento
uuml Garante que as expectativas dos stakeholders sejam satisfeitas
uuml Necessita aquisiccedilatildeo de recursos e accedilotildees gerenciais
uuml Estabelece um ponto uacutenico de lideranccedila o gerente do projeto
30
RH
Com
unicaccedilotildees
Riscos
Aqui
siccedilotilde
es
Integraccedilatildeo
As Aacutereas de Conhecimento
31
uuml ldquoUm grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obtenccedilatildeo de benefiacute-cios e controle que natildeo estariam disponiacuteveis se eles fossem gerenciados individualmenteProgramas podem incluir elementos de trabalho relacionado fora do escopo dos projetos distintos do programardquo
The Standard for Program Management ndash PMIreg
uuml Zela pela padronizaccedilatildeo de esforccedilos de garante o compartilhamento deprocessos em comum para a gerecircncia de projetos
uuml Foca no resultado agregado de custo cronograma e atingimento deespecificaccedilotildees
uuml Serve como fonte facilitadora de recursos de projetos
uuml Estabelece uma visatildeo de controle entre muacuteltiplos projetos o gerente deprograma
PROGRAMA Coordenaccedilatildeo com sinergia
32
Niacutevel de Utilizaccedilatildeo de Programa
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
20 Sim Programa como um conjunto de projetos com uma estrateacutegia em comum
24 Sim Programa como um conjunto de projetos com um tema em comum
36 Natildeo trabalhamos com programas mas pretendemos trabalhar
20 Natildeo trabalhamos com programas e natildeo pretendemos trabalhar
33
O que eacute um PORTFOLIO de Projetos
ldquoUm portfolio eacute um conjunto de projetos ouprogramas e outros trabalhos agrupadospara facilitar o gerenciamento eficaz dessetrabalho a fim de atender aos objetivos denegoacutecios estrateacutegicosrdquo
PMBOK
34
Portfolio x Programa
Fonte ldquoProject Portfolio Management and managing multiple projects
two sides of the same coin rdquo de Lowell DDye e James SPennypacker PMI Proceedings 2000
Gerente de ProgramaGerecircncia ExecutivaResponsabilidade
Curto prazo(semanas meses)
Meacutedio e longo prazos (ex anual)
Ecircnfase no Planejamento
TaacuteticoEstrateacutegicoFoco
Alocaccedilatildeo de RecursosSeleccedilatildeo e priorizaccedilatildeode projetos
Propoacutesito
Gerecircncia de Muacuteltiplos Projetos
(ldquoProgramardquo)Gerecircncia de Portfolio
35
uuml Talvez natildeo haja nenhuma ldquotrilhardquo sobre como conduzir projetos
uuml Talvez natildeo haja ldquotempo a perderrdquo com o planejamento
uuml Talvez o cronograma e orccedilamento impostos sejam apenas ldquoficccedilatildeordquo
uuml Talvez a gerecircncia de mudanccedilas tenha se tornado mais uma gerecircncia de
ldquosim senhor eacute claro que podemos fazerrdquo
uuml Talvez gerecircncia de riscos seja substituiacuteda por ldquogerecircncia de azarrdquo
uuml Talvez o gerente de projeto natildeo tenha a autoridade que precisa para cumprir as suas responsabilidades
e no ldquomundo realrdquo
36
O que eacutee o que natildeo eacute
(ou natildeo deveria ser)um PMO
37
uuml Centro de suporte a projetos
uuml Responsaacutevel pela metodologia de projetos
uuml ldquoCoachingrdquo e Treinamento de pessoal de projetos
uuml Administraccedilatildeo das ferramentas de gerecircncia de projetos
uuml Suporte agrave contrataccedilatildeo e desenvolvimento das carreiras dos Gerentes de Projetos
uuml Garantia de qualidade em geral dos projetos
uuml Anaacutelise de riscos em geral dos projetos
uuml Alinhamento estrateacutegico dos projetos com os objetivos da organizaccedilatildeo
Qual eacute a ideacuteia do PMO afinal
38
O que um PMO natildeo eacute (ou natildeo deveria ser)
uuml Um chato que ficaraacute ldquobisbilhotandordquo o gerente de projetos e fazendo micro-management
uuml Um centro burocraacutetico
uuml Uma funccedilatildeo policial
uuml Focado em um departamento
uuml Somente mais uma nova ldquoondardquo
39
ldquo O PMO eacute o suporte para a melhor utilizaccedilatildeo das
teacutecnicas de Gerenciamento de Projetos na Organizaccedilatildeordquo
Qual eacute a ideacuteia do PMO afinal
40
Para que criar um PMO
41
Demandas tiacutepicas por um PMO (a ldquodorrdquo)uuml Baixa performance dos projetos
uuml Necessidade de consolidaccedilatildeo dos dados (saber o quecirc ldquoestaacute realmente acontecendordquo)
uuml Expectativas dos stakeholders frustradas
uuml Aumento da complexidade eou volume de projetos
uuml Escassez de recursos x pressatildeo crescente sobre os GP
uuml Necessidade de transferecircncia de conhecimento
uuml Ponto focal dos esforccedilos de gerenciamento de projetos
42
Os diferentes tipos focos e funccedilotildees de Project Management Office
43
Escolha o nome que achar melhor
44
Issues Tracking
Benefits Tracking
Reporting
Monitoring Risks
Resource Management
Knowledge Management
Communications
Diferentes focos de Implementaccedilatildeo
45
President
PMO
Engineering Production Finance Marketing
Global PMO
Regional PMO Regional PMO
Local PMO
Local PMO
Diferentes Tipos de Organizaccedilatildeo
PMO
Subproject Subproject Subproject
ProjectManager
SteeringCommittee
46
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
Adaptado do Workshop de 18 de Julho de 2001 ldquoEstablishing a PMO Organizationrdquo
de Larry Lambertsen Technical Solutions Director da ESI International
As Funccedilotildees de um PMO
47
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
bull Desenvolvimento implementaccedilatildeo e manutenccedilatildeo da metodologia de gerecircncia de projetos
bull Avaliaccedilatildeo do uso da metodologia e sua performance
bull Integraccedilatildeo da metodologia com o PMIS
bull Incorporaccedilatildeo de melhores praacuteticas
Funccedilotildees de Meacutetodos e Procedimentos
48
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Estabelecimento e manutenccedilatildeo do PMIS
q Conectividade do PMIS com outros sistemas corporativos Financeiro RH Custos etc
q Manutenccedilatildeo da base de conhecimento em gerecircncia de projetos
q Suporte ao PMIS
Funccedilotildees de Infra-estrutura
49
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Um curriacuteculo completo de treinamento incluindouuml Fundamentosuuml Cursos avanccediladosuuml Outros cursosuuml Ferramentas especiacuteficasuuml Treinamento na
metodologiauuml Processos e
procedimentosuuml Preparaccedilatildeo para
certificaccedilotildees
Funccedilotildees de Gerecircncia de Recursos
50
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Provecirc expertise teacutecnicaq Facilitador de atividades ligadas ao
time de projetoq Facilitador de avaliaccedilotildees do gerente
e do time de projetoq Provecirc transferecircncia de conhecimento
entre os gerentes de projetoq Provecirc aconselhamento em gerecircncia
de projetos para executivos
Funccedilotildees de Gerecircncia Teacutecnica
51
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Gerecircncia de Conflitosq Facilita tomada de decisatildeoq Visatildeo comum dos projetosq Influencia a probabilidade de
atingir objetivos corporativosq Facilita o acesso a informaccedilotildees
relativas a projetos
Funccedilotildees de Integraccedilatildeo com Negoacutecio
52
Complexidade das funccedilotildees
PMO + CIOSIM
Projetos anteriores + artigo
50 pts + Cursos niacutevel 5
12000 h + anaacutelise PMO
Executivo de Projetos5
PMO + GP niacutevel 5SIM
Projetos anteriores + artigo
40 pts + Cursos niacutevel 4
9000h + anaacutelise PMO
Gerente de Programa4
PMO + GP niacutevel 4SIM
Projetos anteriores
30 pts +Cursos niacutevel 3
4500h + anaacutelise PMO
Gerente de Projetos Senior
3
PMO + GP niacutevel 3NAtildeO
Projetos anteriores
20 pts +Cursosnivel 2
3000h + anaacutelise PMO
Gerente de Projetos2
PMONAtildeOProjetos anteriores
10 pts +Cursosniacutevel 1
umlshadowuml+ 1500h + anaacutelise PMO
Liacuteder de Projetos1
Banca de Avaliaccedilatildeo
MBA em Projetos
Documenta-ccedilatildeo Miacutenima
Treinamen-to Miacutenimo
ExperiecircnciaMiacutenima
Niacutevel de Carreira
Niacuteveldo GP
Exemplo de Modelo de Desenvolvimento de Carreira
53
Exerciacutecio Porque minha empresa precisa de um PMO
Em grupos de 3 a 5 pessoas escolham uma organizaccedilatildeo ou uma aacuterea de uma organizaccedilatildeo para analisar
1 Qual a ldquodorrdquo percebida que justifica a criaccedilatildeo ou ampliaccedilatildeo de um PMO na minha Organizaccedilatildeo
2 Quais funccedilotildees (novas) devem ser desempenhadas
3 Como ldquovenderrdquo ao patrocinador essa iniciativa
54
Funccedilotildees desempenhadas pelo PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
55
A Alta Administraccedilatildeo percebe os benefiacutecios da utilizaccedilatildeo das teacutecnicas de Gerenciamento de Projetos
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2008
Empresas que natildeo tecircm um PMO Empresas que tecircm um PMO
Mais dados da pesquisa Brasil
56
Mais dados da pesquisa BrasilQual a relaccedilatildeo entre a utilizaccedilatildeo de uma
metodologia de GP e o sucesso em projetos
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2008
Empresas SEMMetodologia
Empresas COMMetodologia
57
Caracterizando um PMOModelo de posicionamento hieraacuterquico
58
PMO Niacutevel 1
PMO Niacutevel 2
PMO Niacutevel 3
visando projetos eou programas individuais
visando processos e otimizaccedilatildeo de recursos
em projetos diferentes
PMO ldquoestrateacutegicordquo visando a organizaccedilatildeo como um todo
Adaptado do livro ldquoThe Strategic Project Office ndash A guide to improving Organizational Performancerdquo de J Kent Crawford Marcel Dekker Inc 2002
Estaacutegios de um PMO segundo J Kent Crawford
59
PMO Niacutevel 1
CEO
TI Operaccedilotildees Financcedilas PMO Niacutevel 3
Desenvolv Sistemas Suporte PMO Niacutevel 2
Projetos
Representaccedilatildeo Graacutefica dos Estaacutegios de um PMO
60
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
Evoluccedilatildeo dos Estaacutegios nas Empresas
61
Meacutetricas de Sucesso de um PMO
62
Indicadores Principais atributos
uumlRepresentatividade x Simplicidade de coleta
uumlCategorizaccedilotildees e Pesos
uumlRevisatildeo sistemaacutetica (equiliacutebrio atualidade x histoacuterico)
uumlMedidas quantitativas e qualitativas (percepccedilatildeo)
63
A Dificuldade de medir o Sucesso Exemplo de Quantificaccedilatildeo
FonterdquoThe Advanced Project Management Officerdquo Parviz FRad e Ginger Levin StLucie Press pag14-17
Atributos Relacionados
a Resultados720 pts
Indicadores de Sucessode Projetos
1000 pts
Escopo esperado190 pts
Qualidade esperada190 pts
Dentro do Prazo160 pts
Dentro do Orccedilamento180 pts
Atributos Relacionados
a Pessoas280 pts
Cliente Satisfeito180 pts
Moral do Time Alta100 pts
64
Alguns Indicadores de PMO e GPuuml Qtd de projetos em andamento iniciados
concluiacutedos com o acompanhamento do PMOuuml Qtd de requisiccedilotildees feitas ao PMO (mecircs)uuml Qtd de ocorrecircncias de registro e recuperaccedilatildeo de
informaccedilotildees na base de conhecimentouuml Escopo entregaacuteveis em atraso qtd mudanccedilasuuml Tempo Cronograma aprovado Data final
alterada uuml ldquoProblemasrdquo Riscos natildeo mapeadosuuml Meacutetricas com EVA
65
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Grau de Utilizaccedilatildeo de EVA (Earned Value Management)
19 Natildeo e natildeo pretendemos utilizar
46 Natildeo mas pretendemos utilizar
22 Sim mas natildeo utilizamos efetivamente
12 Sim e utilizamos plenamente
66
A Estrateacutegia e a Seleccedilatildeo e Priorizaccedilatildeo de Projetos
67
A Estrateacutegia e a Gestatildeo de Projetos
GESTAtildeO POR PROJETOS
PENSAMENTO ESTRATEacuteGICO ESTRATEacuteGIAS SELECcedilAtildeO e
PRIORIZACcedilAtildeOde PROJETOS
PROJETOS
GESTAtildeO ESTRATEacuteGICA
Definindo a Empresa do FUTURO
Transformando o Futuroem REALIDADE
68
Gerecircncia
Executiva
PMO
O Elo Perdido
Gerecircncia
Executiva
PMO
O Elo Perdido
69
AccedilatildeoPlanejamento
uuml A implementaccedilatildeo das estrateacutegias falha por
- Ser mal executada eou controlada
- Ser mal compreendida nos niacuteveis gerenciais e operacionais
uuml A oportunidade para um SPO surge deste Elo Perdido
- Mudanccedilas no planejamento sem ldquoecordquo nas accedilotildees
O Elo Perdido
70
Ideacuteias
Rejeiccedilotildees
ProjetosCandidatos Projetos Projetos
Priorizados
Gestatildeo de Portfoacutelio visatildeo didaacutetica
71
PMI posicionamento da Gestatildeo de Portifoacutelio
72
PMI Os processos na Organizaccedilatildeo
73
Processos da Gerecircncia de Portfoacutelio
Fonte PMI
74
Niacutevel de Alinhamento dos Projetos agrave Estrateacutegia
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
33 Todos os projetos que desenvolvemos estatildeo claro e formalmente alinhados a um planejamento
48 Aleacutem dos projetos que estatildeo alinhados ao planejamento estrateacutegico tambeacutem desenvolvemos vaacuterios projetos nos quais natildeo eacute possiacutevel perceber um alinhamento
19 Desenvolvemos projetos sem a preocupaccedilatildeo de alinhaacute-los clara e formalmente a estrateacutegia Os projetos surgem a partir das demandas especiacuteficas dos executivos
75
Aacuterea Responsaacutevel pelos Processos de Gestatildeo de Portfoacutelio
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
76
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Percentual de Projetos previstos no Portfoacutelio e efetivamente executados
8 Menos de 25 dos projetos previstos
19 Entre 25 e 50 dos projetos previstos
57 Entre 50 e 75 dos projetos previstos
16 100 dos projetos previstos
77
Implementando um Project Management Office
(pessoas e passos)
78
Quantidade de Profissionais que compotildeem o PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
79
Aacutereas da Organizaccedilatildeo com PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
80
uuml Vocecirc estaacute para estabelecer um novo departamento ou funccedilatildeo
uuml Mais de 50 dos projetos internos falham
uuml O PMO a princiacutepio natildeo gera renda
uuml O principal foco do PMO eacute a supervisatildeo (alguns podem perceber que vocecirc estaacute apenas criando mais burocracia)
Natildeo se esqueccedila que
0
Valo
r per
cebi
do
pela
org
aniz
accedilatildeo
uuml A ldquoculturardquo provavelmente resistiraacute agraves mudanccedilas- ldquonoacutes chegamos ateacute aqui desta forma por que mudar rdquo- ldquoa maioria dos nossos competidores natildeo faz istordquo- mudanccedila da estrutura de poder (cada funccedilatildeo deslocada
para o PMO poderaacute gerar um enclave de resistecircncia cujo risco deve ser gerenciado)
Standish Group (wwwstandishgroupcomchaoshtml 2000)
81
uuml Consiga um sponsor
uuml Consiga um bom sponsor
uuml Consiga o melhor sponsor
Trecircs dicas para comeccedilar bem
82
Como estruturar a criaccedilatildeo de um PMO
Conduzir um
Assessment
Identificar o
Sponsor
Determinar
Infra amp Staff
Preparar
Comunicaccedilatildeo
Preparar
PlanoBudget
Obter fundos
e staffingConduzir um
Piloto
Roll Out
Fonte ldquoThe Project Officerdquo Thomas RBlock e Davidson Fram
83
uumlNatildeo existe uma ldquosoluccedilatildeo uacutenicardquo de PMO
E natildeo perca de vista
Nosso
PMO
84
ldquoDeve-se ter em mente que natildeo haacute nada mais difiacutecil de executar nem de processo mais duvidoso nem mais perigoso de conduzir
do que iniciar uma nova ordem de coisasrdquo
Maquiavel
85
ldquoEstamos viajando por um territoacuterio desconhecido onde os velhos
mapas e buacutessolas satildeo inadequados e possivelmente perigososrdquo
Peter Drucker
86
OBRIGADO
Rui Pinto
profruipintotranssolucoescombr wwwtranssolucoescombr
OBRIGADO
Rui Pinto
profruipintotranssolucoescombr wwwtranssolucoescombr
Project Office e Niacutevel de Maturidade
13
comitecirc de planejamento estrateacutegico comitecirc teacutecnico executivo e pelo project management office e alimentam um grande banco de dados
O processo de trabalho do SPO consiste em conjuntos de atividades
executadas em fases com uma sequumlecircncia bem definida de forma a Obter as informaccedilotildees desejadas sobre os projetos em andamento e sobre as
propostas de projeto bem como as informaccedilotildees necessaacuterias acerca das estrateacutegias da organizaccedilatildeo e dos seus recursos Estas atividades satildeo executadas durante a fase de Inventaacuterio
Valer-se de uma metodologia para estabelecer relaccedilotildees claras baseadas em criteacuterios bem definidos entre estrateacutegias projetos e recursos e manter atualizadas estas relaccedilotildees caso ocorram mudanccedilas A fase de Anaacutelise compreende estas accedilotildees
Otimizar todos os possiacuteveis relacionamentos entre estrateacutegias projetos e recursos organizacionais o que ocorre na fase de Otimizaccedilatildeo
Verificar se os procedimentos anteriores estatildeo sendo executados de forma eficiente e eficaz gerando os resultados esperados A fase de controle que permeia todas as demais eacute onde se datildeo estas atividades
Nota-se daiacute que a operacionalizaccedilatildeo do SPO eacute um processo permanente e
contiacutenuo dentro da organizaccedilatildeo e que envolve ativamente tanto os escalotildees mais altos quanto as gerecircncias intermediaacuterias Os primeiros em funccedilatildeo da necessidade de informaccedilotildees sobre as estrateacutegias adotadas e os uacuteltimos para a obtenccedilatildeo de informaccedilotildees sobre o status dos projetos
O Processo
A Figura 4 facilita a compreensatildeo dos fluxos de informaccedilatildeo que permeiam o SPO Eacute possiacutevel observar quais satildeo as fontes de informaccedilatildeo (stakeholders) e como se daacute a interaccedilatildeo dessas entidades com cada fase do processo Contudo esta figura natildeo representa a relaccedilatildeo de temporalidade existente entre as fases Ela transmite a impressatildeo de que as atividades satildeo sequumlenciais ou seja que cada fase somente se inicia apoacutes o teacutermino da fase anterior
Project Office e Niacutevel de Maturidade
14
Figura 4 O fluxo de informaccedilotildees do SPO
Project Office e Niacutevel de Maturidade
15
Para eliminar a impressatildeo de sequumlencialidade causada pela figura do fluxo de informaccedilatildeo do SPO eacute necessaacuterio entender que apesar de existir de fato uma sequumlecircncia entre as fases na qual cada fase subsequumlente somente pode iniciar-se apoacutes o iniacutecio de sua antecessora eacute possiacutevel e no mais das vezes desejado que elas ocorram simultaneamente A Figura 5 que representa o paralelismo entre as fases explicita as relaccedilotildees entre as fases ao longo do tempo demonstrando a continuidade e o paralelismo existente entre elas
Em geral seraacute necessaacuterio que uma determinada fase tenha seus esforccedilos
reduzidos para que estes sejam migrados para a proacutexima fase Esta ideacuteia eacute representada pela Figura 6 que demonstra como os esforccedilos satildeo empreendidos ao longo do tempo para as diferentes fases
No momento em que todas estas fases ocorrerem de forma natural dentro
de uma organizaccedilatildeo seraacute possiacutevel afirmar que esta organizaccedilatildeo estaraacute num ponto oacutetimo de utilizaccedilatildeo dos seus recursos e que todos os seus esforccedilos estaratildeo voltados para o alcance das metas e objetivos das iniciativas estrateacutegicas definidos por seus executivos
Figura 5 O paralelismo entre as fases ao longo do tempo
Project Office e Niacutevel de Maturidade
16
Figura 6 Esforccedilo de um ciclo do processo ao longo do tempo
Processo 1 INVENTAacuteRIO
Esta fase tem o objetivo de colher todas as informaccedilotildees baacutesicas necessaacuterias para a alimentaccedilatildeo do banco de dados do SPO Por informaccedilotildees baacutesicas entendemos que satildeo informaccedilotildees sobre as estrateacutegias da organizaccedilatildeo os projetos em andamento e previstos os necessaacuterios e os desejados ainda que sem previsatildeo para seu iniacutecio Recursos criacuteticos necessaacuterios disponiacuteveis e utilizados para a implementaccedilatildeo de estrateacutegias e de projetos tambeacutem satildeo informaccedilotildees relevantes e que devem ser obtidas ao longo desta fase
Entradas
Planejamento Estrateacutegico Serve de fonte de informaccedilatildeo sobre as diretrizes estrateacutegicas que a organizaccedilatildeo pretende seguir e as iniciativas estrateacutegicas que deveratildeo ser convertidas em accedilotildees ou projetos Tem por origem o Comitecirc de Planejamento Estrateacutegico
Custos e prazos de projetos Estas informaccedilotildees podem ser obtidas atraveacutes de s Gerentes de Projetos Servem para
suprir o SPO com informaccedilotildees sobre o avanccedilo dos projetos custos previstos e reais previsatildeo de conclusatildeo necessidade e utilizaccedilatildeo de recursos organizacionais
Recursos organizacionais existentes e disponiacuteveis A partir destas informaccedilotildees eacute possiacutevel planejar a alocaccedilatildeo de tais recursos de forma otimizada Esta informaccedilatildeo pode ser obtida atraveacutes Comitecirc de Planejamento Estrateacutegico e tambeacutem do Comitecirc Teacutecnico Executivo
Fatores criacuteticos de sucesso e metas para cada iniciativa estrateacutegica e para cada projeto pois serviratildeo de base para o processo de classificaccedilatildeo da relevacircncia dos
Project Office e Niacutevel de Maturidade
17
projetos Satildeo informaccedilotildees obtidas respectivamente a partir do Comitecirc de Planejamento Estrateacutegico e do Comitecirc Teacutecnico Executivo
Atividades - Foco em obtenccedilatildeo
Avaliar a veracidade das informaccedilotildees obtidas Verificar se as informaccedilotildees necessaacuterias satildeo fornecidas pelas diversas aacutereas
dentro dos prazos estipulados e nos padrotildees definidos Obter validar organizar disponibilizar e manter atualizadas tanto para
estrateacutegias quanto para projetos informaccedilotildees sobre Recursos organizacionais existentes disponiacuteveis em utilizaccedilatildeo e tambeacutem os necessaacuterios Fatores criacuteticos de sucesso Metas e objetivos Riscos inter-projetos
Obter validar organizar disponibilizar e manter informaccedilotildees sobre status de projetos em curso EVA Custos previstos e reais Prazos previstos e reais Escopo original e alteraccedilotildees
Depurar disponibilizar e manter informaccedilotildees sobre iniciativas estrateacutegicas e recursos estimados para a implementaccedilatildeo de cada iniciativa estrateacutegica
Criar base de dados consolidada das informaccedilotildees obtidas Criar datamarts a partir da base de dados consolidada
Saiacutedas
Dados organizados e validados com os diversos conjuntos de informaccedilotildees obtidas Aleacutem de servir de entrada para a fase de Anaacutelise estas informaccedilotildees poderatildeo ser
disponibilizadas para outras aacutereas que possuam necessidade de negoacutecio relacionada com elas caso a organizaccedilatildeo julgue relevante
Ferramentas
Sistemas de informaccedilatildeo existentes na organizaccedilatildeo automatizados ou natildeo Sistemas gerenciadores de banco de dados Sistemas de Business Intelligence
Project Office e Niacutevel de Maturidade
18
Processo 2 ANAacuteLISE Nesta fase as informaccedilotildees obtidas na fase de Inventaacuterio satildeo analisadas de
forma a identificar as relaccedilotildees entre elas e a permitir uma visatildeo dos projetos a partir do prisma da estrateacutegia corporativa Deve-se destacar que o objetivo maior desta fase encontra-se em estabelecer todos os possiacuteveis relacionamentos entre estrateacutegias projetos e recursos organizacionais e que de maneira alguma eacute seu objetivo diagnosticar esses relacionamentos
Entradas
Banco de dados gerado na fase de Inventaacuterio consiste na principal entrada para a fase de anaacutelise
Informaccedilotildees adicionais de suporte Quaisquer informaccedilotildees relevantes sobre o que real key drivers lucros vendas NPV TIR EVA e outros natildeo financeiros necessidade dos clientes melhoria de processos satisfaccedilatildeo dos empregados necessidade de negoacutecio e capacidadehabilidade para executar o projeto Esta informaccedilatildeo merece destaque por ser uacutetil durante a classificaccedilatildeo da relevacircncia dos projetos para as iniciativas estrateacutegicas e eacute obtida em parte atraveacutes do Comitecirc de Planejamento Estrateacutegico e em parte atraveacutes do Comitecirc Teacutecnico Executivo
Atividades - Foco em identificaccedilatildeo
Identificar oportunidades de aceleraccedilatildeo interintra-projetos com base nas informaccedilotildees sobre os diversos projetos da organizaccedilatildeo procurar atividades relacionadas eou duplicadas que possam ser eliminadas em um ou mais projetos permitindo assim a sua aceleraccedilatildeo aleacutem da otimizaccedilatildeo do consumo de recursos organizacionais
Identificar ameaccedilas interintra-projetos com base nas informaccedilotildees sobre os diversos projetos da organizaccedilatildeo identificar atividades que possam ameaccedilar o sucesso de outros projetos seja por motivos teacutecnicos ou financeiros
Efetuar o mapeamento entre iniciativas estrateacutegicas e projetos Com esta atividade pretende-se definir todas as possiacuteveis influecircncias entre iniciativas estrateacutegicas e projetos visando expandir o entendimento das forccedilas atuantes a um niacutevel que natildeo seria possiacutevel efetuando anaacutelises individuais Assim satildeo mapeadas as influecircncias de Iniciativas estrateacutegicas sobre projetos Iniciativas estrateacutegicas sobre outras iniciativas estrateacutegicas Projetos sobre iniciativas estrateacutegicas e Projetos sobre outros projetos
Identificar duplicidades inconsistecircncias disputas por recursos potencializaccedilatildeo de resultados com base no mapeamento anterior tanto para as iniciativas estrateacutegicas quanto para os projetos
Classificar com base no mapeamento descrito anteriormente a relevacircncia dos projetos para as iniciativas estrateacutegicas por eles influenciadas (um projeto pode ser crucial importante ou pouco importante para uma estrateacutegia) Sabendo-se quais projetos exercem influecircncia sobre uma determinada iniciativa eacute possiacutevel atribuir pesos para tais influecircncias Esta atividade consiste em definir qual o peso da influecircncia de cada projeto sobre uma determinada iniciativa
Compreender a partir do mapeamento anteriormente descrito os impactos das estrateacutegias sobre os projetos e classificar a relevacircncia das iniciativas estrateacutegicas para os projetos por elas influenciados (uma estrateacutegia pode criar encerrar ou alterar projetos) Sabendo-se quais iniciativas exercem influecircncia sobre um determinado projeto eacute possiacutevel atribuir pesos para tais influecircncias Esta atividade consiste em definir qual o peso da influecircncia de cada iniciativa sobre um determinado projeto
Project Office e Niacutevel de Maturidade
19
Efetuar de forma anaacuteloga agrave descrita acima o mapeamento entre recursos organizacionais estrateacutegias e projetos Por meio destes relacionamentos eacute possiacutevel identificar a criticidade de determinados recursos antever a sua escassez e planejar soluccedilotildees alternativas
Criar Datawarehouse com as relaccedilotildees estabelecidas entre iniciativas estrateacutegicas projetos e recursos organizacionais
Saiacutedas
Principais key drivers identificados classificados e informaccedilatildeo validada pelo comitecirc de Planejamento estrateacutegico
Fatores Criacuteticos de Sucesso de cada iniciativa estrateacutegica e de cada projeto Mapeamentos possiacuteveis entre estrateacutegias e projetos Mapeamento dos impactos causados por alteraccedilotildees nas iniciativas estrateacutegicas Classificaccedilatildeo da relevacircncia de projetos para iniciativas estrateacutegicas Classificaccedilatildeo da relevacircncia de iniciativas estrateacutegicas para projetos Anaacutelise de impactos de projetos e iniciativas estrateacutegicas sobre recursos
organizacionais e tambeacutem os impactos destes sobre os projetos e as iniciativas estrateacutegicas
Mapeamento de influecircncias entre iniciativas estrateacutegicas Mapeamento de influecircncias entre projetos Mapeamento de influecircncias entre recursos organizacionais de diferentes
naturezas (por exemplo tempo RH e custos) Datawarehouse contendo informaccedilotildees sobre os relacionamentos entre
iniciativas estrateacutegicas projetos e recursos organizacionais
Ferramentas
Ranqueamento Comparaccedilotildees sucessivas Sistemas de informaccedilatildeo existentes na organizaccedilatildeo automatizados ou natildeo Sistemas gerenciadores de banco de dados Sistemas de Business Intelligence
Project Office e Niacutevel de Maturidade
20
Processo 3 Otimizaccedilatildeo A fase de Otimizaccedilatildeo consiste na criaccedilatildeo de teacutecnicas de approach e taacuteticas
para eliminar o gap entre as estrateacutegias e os projetos e tambeacutem para otimizar o aproveitamento dos recursos organizacionais Os esforccedilos empreendidos nesta fase satildeo voltados para em funccedilatildeo das anaacutelises efetuadas na fase anterior definir qual a melhor forma de maximizar o atendimento agraves iniciativas estrateacutegicas atraveacutes de projetos com o menor consumo possiacutevel dos recursos organizacionais
Entradas Saiacutedas da fase de Anaacutelise
Atividades - Foco em Otimizaccedilatildeo
Balancear a demanda por recursos com a capacidade de obtenccedilatildeo e geraccedilatildeo dos mesmos e planejar sua alocaccedilatildeo pelos diversos projetos visando otimizar o desembolso
Definir e balancear a utilizaccedilatildeo de recursos em novos projetos x utilizaccedilatildeo de recursos em projetos em andamento x alteraccedilatildeo de escopo de projetos em andamento Tomando-se como base as informaccedilotildees geradas na fase de anaacutelise eacute possiacutevel determinar quais satildeo os projetos mais relevantes e analisar as suas necessidades de recursos distribuindo-os (os recursos) de forma otimizada em relaccedilatildeo agrave importacircncia das iniciativas estrateacutegicas
Balancear as iniciativas estrateacutegicas com o portfolio de projetos Natildeo basta simplesmente que os projetos estejam alinhados agraves iniciativas estrateacutegicas Eacute preciso que a priorizaccedilatildeo dada aos projetos ou programas obedeccedila agraves prioridades jaacute definidas para as iniciativas estrateacutegicas O desbalanceamento deve ser corrigido pelo (ou atraveacutes do) SPO
Otimizar o portfolio de projetos de forma a atender a todas as iniciativas estrateacutegicas
Definir alternativas de portfolio de projetos para cada iniciativa suprindo o comitecirc de planejamento estrateacutegico e o comitecirc teacutecnico executivo com as informaccedilotildees relevantes e necessaacuterias para a definiccedilatildeo do portfolio ideal para a organizaccedilatildeo
Saiacutedas
Oportunidades de aceleraccedilatildeo de projetos aproveitadas Ameaccedilas interintra-projetos mitigadas Demanda balanceada por recursos organizacionais com definiccedilotildees para a
obtenccedilatildeo dos mesmos Recursos balanceados para novos projetos projetos em andamento e projetos
que sofram alteraccedilatildeo de escopo Estrateacutegias balanceadas com o portfolio Portfolio otimizado de forma a atender aos objetivos e metas de todas as
iniciativas estrateacutegicas Alternativas de portfolio de projetos para cada iniciativa definidas
Ferramentas
Ranqueamento Comparaccedilotildees sucessivas Software especiacutefico de anaacutelise de portfolio de projetos ROI Analise de custos benefiacutecios e riscos Sistemas de informaccedilatildeo existentes na organizaccedilatildeo automatizados ou natildeo Sistemas gerenciadores de banco de dados Sistemas de Business Intelligence
Project Office e Niacutevel de Maturidade
21
Processo 4 O Controle A fase de controle tem o objetivo de verificar a efetividade de todo o
processo de operacionalizaccedilatildeo do SPO ou seja verificar se este estaacute de acordo com os fatores criacuteticos de sucesso estabelecidos para o SPO Ao contraacuterio das demais fases do processo que tratam da melhoria da relaccedilatildeo entre iniciativas estrateacutegicas projetos e recursos esta fase trata especificamente do SPO sem se preocupar com a evoluccedilatildeo dos projetos em direccedilatildeo agraves iniciativas estrateacutegicas
Entradas Saiacutedas de todos os processos
Atividades - Foco em Melhoria Colher informaccedilotildees sobre os indicadores de sucesso do SPO Avaliar indicadores de sucesso do SPO
Saiacutedas Indicadores de sucesso do SPO
Ferramentas ROI Identificaccedilatildeo de oportunidades Analise de custos benefiacutecios e riscos
Conclusatildeo Este trabalho destacou o descompasso entre estrateacutegias e projetos
responsaacuteveis por sua implementaccedilatildeo e apresentou uma proposta para a soluccedilatildeo deste problema atraveacutes da criaccedilatildeo de um departamento nomeado Strategic Project Office (SPO) posicionado junto aos niacuteveis hieraacuterquicos mais altos da organizaccedilatildeo e constituiacutedo por profissionais executivos com habilidades em gestatildeo e em gerecircncia de projetos
Com estas caracteriacutesticas o SPO facilitaraacute o controle corporativo dos projetos mantendo-os alinhados com as iniciativas estrateacutegicas da organizaccedilatildeo Aleacutem disto nesta posiccedilatildeo o SPO deveraacute atuar influenciando decisotildees sobre a gestatildeo de portfolio de projetos tornando-se uacutetil de fato para a sobrevivecircncia ou o crescimento da organizaccedilatildeo ao garantir que projetos natildeo se desviem do que foi traccedilado no planejamento estrateacutegico e mantendo os recursos organizacionais balanceados entre os projetos selecionados
Eacute possiacutevel expandir os conceitos deste trabalho ao associar o SPO ao BSC (Balanced Scorecard) O BSC cria uma estrutura atraveacutes da qual a alta gerecircncia pode verificar de forma aacutegil estrateacutegias cujas metas e objetivos natildeo estatildeo sendo atingidos O SPO pode auxiliar decisivamente nas mudanccedilas no posicionamento da organizaccedilatildeo diretamente em suas accedilotildees concretas os projetos
O SPO ganha assim papel preponderante no alcance das metas e objetivos da organizaccedilatildeo ao atuar com dinamismo na reestruturaccedilatildeo da carteira de projetos causada por mudanccedilas na estrateacutegia que por sua vez satildeo motivadas por mudanccedilas no ambiente
O termo SPO foi utilizado anteriormente num artigo de Crawford de 2001 Contudo a visatildeo difere daquela por ele estabelecida uma vez que Crawford trata dos projetos do ponto de vista corporativo mas natildeo se aprofunda na relaccedilatildeo dinacircmica com as estrateacutegias
Entendemos a realidade brasileira onde poucas organizaccedilotildees contam com
construccedilatildeo do escritoacuterio de projetos de uma forma e em uma posiccedilatildeo mais eficaz para os desafios que a globalizaccedilatildeo impotildee
de um PMO sejam concentrados dentro das organizaccedilotildees em sponsors do mais alto niacutevel possiacutevel e que apresentem uma abordagem de apoio agraves decisotildees da
Project Office e Niacutevel de Maturidade
22
corporaccedilatildeo e natildeo apenas de apoio a departamentos teacutecnicos como TI ou Engenharia
Bibliografia BURKE Eric - Portfolio Analysis Key Metrics and Techniques for Analyzing the
Portfolio httpwwwportfolioknowledgecomnewsprocessarticlesaspid=burke2 09092003
CASEY William amp PECK Wendi Choosing the right PMO Setup PM Network Fev2001
CRAWFORD J Kent - The Strategic Project Office Adding Value and Producing Results PMI Newsletter Chicagoland Chapter Inc Jan2003
CRAWFORD J Kent The Strategic Project Office Business Case and Implementation Strategy PM Solutions 2001
DAVIS Jeff - Aligning IT services with business needs in a crisis A Canadian case study httptechrepubliccomcom5102-6263-5032962html 06052003
DINSMORE Paul C Project Office Conceitos amp praacuteticas Dinsmore Associates 2003
ESI INTERNACIONAL - PROJECT FRAMEWORK 1999
HEUMANN Jim - How to Ensure that sw systems meet business objectives Software Development Media Group Jan2001 P5
KAPLAN Robert S amp NORTON David P A Estrateacutegia em Accedilatildeo Balanced Scorecard Editora Campus Ltda 1997
KAPLAN Robert S amp NORTON David P Organizaccedilatildeo Orientada para a estrateacutegia The Strategy-Focused Organization Editora Campus Ltda 2001
KENDALL Gerald I - How to Get Value Out of a Project Management Office (PMO) - Building a PMO that Executives Love 2002
KERZNER Harold Strategic Planning for Project Management using a Project Management Maturity Model 2001
PENNYPACKER James S amp SEPATE Patrick - Project Portfolio Management and the Strategic Project Office PM Solutions Fev2002
PMI A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK guide) 2000 ed Project Management Institute 2000
REISS Geoff - Programme Planning amp Control wwwganttheadcom 2762003
SIFRI George - Prioritize projects to align with strategic plan wwwbuildercom 27032003
THOMPSON JR Arthur A amp STRICKLAND III A J - Crafting and implementing strategy 2000
Project Office e Niacutevel de Maturidade
23
3 Material de Aula
31 Exemplo de modelo de anaacutelise de maturidade
Adaptado do livro Gaining the Competitive
Preencha o questionaacuterio atribuindo a cada resposta a pontuaccedilatildeo segundo o seguinte
criteacuterio (0) Questatildeo sem marcaccedilatildeo (natildeo aplicaacutevel) (1) Quase nunca raramente (2) Agraves vezes (3) Metade do tempo (4) A maioria do tempo (5) Quase sempre
Project Office e Niacutevel de Maturidade
24
Praacuteticas de Gerecircncia de Projetos Niacutevel de Aceitaccedilatildeo
1 Projetos satildeo completados conforme o plano
(1) (2) (3) (4) (5)
2 Existe uma carreira especiacutefica para gerecircncia de projetos na empresa
(1) (2) (3) (4) (5)
3 O corpo executivo investe em treinamento para gerentes de projetos
(1) (2) (3) (4) (5)
4 Existe uma metodologia formal de gerecircncia de projetos conhecida por todos e sendo efetivamente utilizada
(1) (2) (3) (4) (5)
5 O gerente de projetos participa desde a fase de iniciaccedilatildeo do projeto (pex desde a oportunidade)
(1) (2) (3) (4) (5)
6 O time de projeto juntamente com o gerente desenvolve o plano de projeto
(1) (2) (3) (4) (5)
7 Revisotildees de projeto satildeo feitas periodicamente com objetivo de prover informaccedilatildeo gerencial e discutir o projeto
(1) (2) (3) (4) (5) 8 Todo o projeto tem um patrocinador associado e
consciente de suas obrigaccedilotildees
(1) (2) (3) (4) (5) 9 Existe um escritoacuterio de projetos na empresa
(1) (2) (3) (4) (5)
10 Existe um software integrado de controle de portfoacutelio de projetos na empresa
(1) (2) (3) (4) (5)
11 Existe um plano de projeto para todos projetos empreendidos
(1) (2) (3) (4) (5)
12 Para todo o projeto eacute construiacuteda uma WBS (1) (2) (3) (4) (5) 13 A WBS eacute usada como base para todas as estimativas de
custos tempo risco etc
(1) (2) (3) (4) (5) 14 Existe um project charter formal que autoriza o projeto
e o gerente do projeto
(1) (2) (3) (4) (5) 15 Existe uma declaraccedilatildeo de escopo formal para todos os
projetos aprovada pelo cliente
(1) (2) (3) (4) (5) 16 Existe um controle formal de gerecircncia de mudanccedilas
sendo utilizado e respeitado
(1) (2) (3) (4) (5)
Project Office e Niacutevel de Maturidade
25
17 O cronograma eacute gerado a partir da WBS (e natildeo ao
contraacuterio por exemplo)
(1) (2) (3) (4) (5) 18 O projeto utilize um software para planejamento e
controle de cronograma (ex MS Project etc)
(1) (2) (3) (4) (5) 19 O baseline original de tempo natildeo eacute alterado em funccedilatildeo
de qualquer modificaccedilatildeo soacute eacute alterado em casos de mudanccedila draacutestica do plano
(1) (2) (3) (4) (5) 20 As estimativas de custos satildeo planejadas pelo gerente do
projeto (e natildeo por outro departamento)
(1) (2) (3) (4) (5) 21 Eacute permitido o uso de reservas gerenciais e de
contingecircncia na estimativa de orccedilamento (e natildeo satildeo cortadas apoacutes revisatildeo)
(1) (2) (3) (4) (5) 22 Existe um controle de custos integrado baseado em
teacutecnicas de Earned Value
(1) (2) (3) (4) (5) 23 Toda alteraccedilatildeo no baseline de custos eacute aprovada pelo
gerente do projeto
(1) (2) (3) (4) (5) 24 Existe um plano de qualidade para cada projeto sendo
administrado
(1) (2) (3) (4) (5) 25 Medidas preventivas de garantia de qualidade satildeo
tomadas
(1) (2) (3) (4) (5) 26 Existem mecanismos de controle de qualidade para
todos os projetos
(1) (2) (3) (4) (5) 27 Uma matriz de responsabilidades eacute preparada para
todos os projetos
(1) (2) (3) (4) (5) 28 Reuniotildees de revisatildeo de projeto satildeo feitas
periodicamente com a equipe de projeto e tambeacutem com o cliente
(1) (2) (3) (4) (5) 29 Atas de reuniatildeo satildeo feitas em 100 das reuniotildees
realizadas
(1) (2) (3) (4) (5) 30 Existe um organograma de projeto divulgado para todos
os projetos em andamento e o cliente sabe sempre a quem procurar
(1) (2) (3) (4) (5) 31 Existe um procedimento documentado para identificaccedilatildeo
de riscos que eacute utilizado por todos os gerentes de projeto
(1) (2) (3) (4) (5) 32 Existe um procedimento documentado para qualificaccedilatildeo
e quantificaccedilatildeo de riscos que eacute utilizado por todos os gerentes de projetos
(1) (2) (3) (4) (5) 33 Todos os riscos satildeo devidamente revisitados ao longo do
projeto
(1) (2) (3) (4) (5) 34 O plano de subcontrataccedilotildees eacute gerado e acompanhado
pelo gerente de projetos como parte do seu plano de projeto
(1) (2) (3) (4) (5) 35 Satildeo dados aceites tambeacutem para fornecedores apoacutes
conclusatildeo do serviccedilo prestado
(1) (2) (3) (4) (5) 36 Os gerentes de projetos demonstram ter habilidades de
escuta ativa
(1) (2) (3) (4) (5) 37 Os gerentes de projetos demonstram ter conhecimento
suficiente para exercer seu papel
(1) (2) (3) (4) (5) 38 Os gerentes de projetos demonstram ter experiecircncia
suficiente para exercer seu papel
(1) (2) (3) (4) (5) 39 Os gerentes de projetos possuem a autoridade
suficiente para exercer seu papel
(1) (2) (3) (4) (5) 40 Existe uma base de conhecimento sendo utilizada para
projetos
(1) (2) (3) (4) (5)
Project Office e Niacutevel de Maturidade
26
SOME A QUANTIDADE TOTAL DE PONTOS e informe ao professor
Project Office e Niacutevel de Maturidade
27
32 Orientaccedilatildeo do Trabalho Final em Grupo
Objetivos - Leitura do material da apostila da disciplina e do site de conteuacutedo - Por em praacutetica o conceito de modelo de maturidade em gerenciamento de projetos apresentado em sala e as funcionalidades de um PMO - Conhecimento do Modelo Prado-MMGP - Avaliaccedilatildeo (30 da nota final)
Accedilotildees
1 Constituir grupos de cinco pessoas (miacutenimo de trecircs e no maacuteximo de sete) 2 Escolher uma Organizaccedilatildeo Setor preferencialmente que um ou mais dos
alunos do grupo conheccedila bem quanto agraves praacuteticas de GP e preencha o arquivo -
3 Responder o questionaacuterio Prado-MMGP para a Empresa Setor escolhido
- Questionaacuterio e -
4 Analisar o resultado encontrado fazer um diagnoacutestico e realizar proposta de
accedilotildees para incrementar o niacutevel de maturidade em Gestatildeo de Projetos da organizaccedilatildeosetor (usar o roteiro do trabalho a seguir)
Contatos e entrega - O arquivo pdf especiacutefico da turma disponiacutevel no site do professor teraacute a data limite de entrega do trabalho e um TEXTO PADRAtildeO para o e-mails
- Duacutevidascontatos profruipintotranssolucoescombr (21) 9221-2215
- Nos e-mails de contato eou entrega dos trabalh-
- Enviar trabalho final apenas para o e-mail trabalhosfgvtranssolucoescombr
(Utilize este e-mail SOMENTE para a ENTREGA FINAL do trabalho em grupo Aguarde um e- -o pelo menos ateacute confirmaccedilatildeo da sua nota final Soacute seratildeo considerados entregues os trabalhos que tiverem esse Protocolo de Recebimento caso contraacuterio seraacute lanccedilada nota zero na avaliaccedilatildeo)
Project Office e Niacutevel de Maturidade
28
I- Roteiro para Trabalho Final em Grupo a) Capa informando Disciplina Cidade Turma Nome completo dos Alunos
penas com as alternativas assinaladas) e ainda se possiacutevel o nome da organizaccedilatildeosetor
d) Paacutegina com o resultado da avaliaccedilatildeo de maturidade (coacutepia da planilha
e) Anaacutelise para o caso examinado siga os trecircs itens obrigatoacuterios listados aqui poreacutem devem ser acrescentadas outras anaacutelises questotildees comparaccedilotildees graacuteficos baseados no resultado da pesquisa Darci Prado eou em outro material pertinente
e1) Como a Organizaccedilatildeosetor escolhido estaacute em relaccedilatildeo agrave pesquisa Darci Prado 201
tor escolhido
f) Sugestotildees de Accedilatildeo que possibilitem incrementar a maturidade em GP siga os quatro itens obrigatoacuterios listados aqui poreacutem devem ser acrescentadas sugestotildees de outros tipos
Gestatildeo de Projetos da Organizaccedilatildeosetor escolhido f2) A Organizaccedilatildeosetor escolhido deveria ter um PMO Quais funccedilotildees
deveriam ser criadas ou incrementadas para aumentar o niacutevel de maturidade em GP
f3) Quais indicadores meacutetricas principais seratildeo utilizadas para acompanhar
propostas f4) Quem eacute o melhor sponsor e como vender a ele essas ideacuteias
[Prof Rui Pinto - PMO - Apostila v9]
1
Project Office ampNiacutevel de Maturidade
(Gestatildeo Organizacional de Projetos)
v9
Professor Rui Pinto
2
- Nome Trabalho- Experiecircncia em projetos experiecircncia
em Projetos PMO eou Maturidade
- Expectativas paraesta Disciplina
Breve apresentaccedilatildeo
3
Agenda da Disciplinauuml Conhecer e utilizar Modelos de Maturidade em GP uuml Entender o conceito ligado ao Project Management
Office (PMO) uuml Definir as funccedilotildees de um PMOuuml Conhecer os diversos tipos de PMO existentesuuml Definir as meacutetricas de sucesso de um PMOuuml Conhecer o modelo de Gestatildeo de Portfolio do PMI
uuml Entender as etapas da implementaccedilatildeo de um PMO
uumlTrocar experiecircncias e vivecircncias do uso de escritoacuterios de projetos
4
Criteacuterios de avaliaccedilatildeo
70 Prova Individual30 Trabalho em Grupo
5
Modelos de Maturidade em
Gerenciamento de Projetos
6
Definiccedilatildeo de Maturidade em GP
ldquo Processos e sistemas repetitivos natildeo satildeo por si garantia de sucesso Apenasaumentam a sua probabilidaderdquo
Harold Kerzner
7
Benefiacutecios da preocupaccedilatildeo com o niacutevel de maturidade em GP de sua organizaccedilatildeo
Pesquisa conduzida pelo Dr William Ibbs em 52empresas de diversas aacutereas e tamanhos nos EUA
uuml Somente 16 dos projetos saem no tempo e nocusto previsto
uuml 188 estouros em orccedilamentos
uuml 222 de estouros em prazo
Fonte Ibbs William Quantifying the Value of Project Management PMI 2002
8
Quanto maior a Maturidade melhor a performance de Cronograma
Fonte Ibbs William Quantifying the Value of Project Management PMI 2002
0
02
04
06
08
1
12
1 2 3 4 5
PM Maturity
SchedulePerformance
Where it is today
Where it wants to be
SPI = 0568
9
Quanto maior a Maturidade melhor a performance de Orccedilamento
Fonte Ibbs William Quantifying the Value of Project Management PMI 2002
0
02
04
06
08
1
12
14
16
1 2 3 4 5
PM Maturity
CostPerformance
Today
Tomorrow
CPI = 0691
10
Outras conclusotildees interessantes da pesquisa
uuml Maturidade em gerenciamento de projetos estaacute positivamente associada agrave melhor performance
uuml Empresas mais maduras tem normalmente um resultado de projeto mais previsiacutevel
uuml Mesmo empresas com niacuteveis altos de maturidade podem evoluir Eacute fundamental uma anaacutelise para saber onde aplicar seus investimentos em gerecircncia de projetos
uuml As organizaccedilotildees diferem drasticamente em seus niacuteveis de maturidade mesmo as pertencentes a um mesmo ramo
11
Alguns Exemplos de Modelos de Maturidade
uuml OPM3 - Organizational Project Management Maturity Model (PMI)
uuml PMMM ndash Project Management Maturity Model
uuml CMMI ndash Capability Maturity Model Integration
uuml MMGP ndashModelo de Maturidade em GPDarci Prado
12
OPM3 (PMI)
uuml Modelo lanccedilado pelo PMI em Janeiro de 2004 a partir da anaacutelise de mais de 30 modelos atraveacutes da teacutecnica Delphi
uuml Baseado em PMBoK uuml Domiacutenios Projeto Programa e
Portfoliouuml Possui quatro ldquoEstaacutegiosrdquo
Padronizaccedilatildeo Mediccedilatildeo Controle Melhoria Contiacutenua
uuml Organizational Project Management Maturity Model
13Fonte OPM3 ndash Knowledge Foundation ndash PMI - 2003
OPM3 (PMI)
14Fonte OPM3 ndash Knowledge Foundation ndash PMI - 2003
OPM3 (PMI)
15
PMMM (Kerzner)uuml Project Management Maturity Modeluuml Modelo de maturidade visando melhoria de
performance em planejamento estrateacutegico para gestatildeo de projetos
uuml Criado por Harold Kerzner em 2001 no livro ldquoStrategic Planning for Project Management using a Project Management Maturity Modelrdquo John Wiley amp Sons 2001
uuml Tambeacutem composto de 5 niacuteveisuuml Natildeo eacute necessaacuterio finalizar um niacutevel inferior para
atingir o proacuteximo Eacute possiacutevel focar em pontos dos niacuteveis 3 e 4 sem ter atingidos todos do niacutevel 2 por exemplo
16
Linguagem
Comum
Conhecimento Baacutesico
Niacutevel 1
Processos
Comuns
Definiccedilatildeo dos Processos
Niacutevel 2
Metodologia
Uacutenica
Controle dos Processos
Niacutevel 3
Benchmarking
Melhoria Contiacutenua
Niacutevel 4
Melhoria
ContiacutenuaNiacutevel 5
PMMM (evoluccedilatildeo da maturidade)
17
uuml Capability Maturity Model Integrationuuml Desenvolvido em 1986 pelo Software Engineering Institute
(SEI) da Carnegie Mellon University e patrocinado pelo DoD (US Department of Defense)
uuml Busca melhoria dos processos de desenvolvimento de softwareuuml Publicado em 1992 e baseado em 5 niacuteveis
Pobremente Controlado
Inicial
Processos
N iacute vel 2Repetiacutevel
Definido
Gerenciado
Otimizado
Processo Disciplinado
Processo Padronizado
Processo Repetiacutevel
Repetir tarefas com sucesso
Processo Caracterizado
Processo Controlado
Melhoria ContiacutenuaProcesso Continuamente
Melhorado
CMMI
18
uuml Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetosuuml Possui 5 Niacuteveis e 6 Dimensotildees
Modelo MMGP ndash Darci Prado
19
Relaccedilatildeo entre dimensotildees e niacuteveis de maturidade
20
Caracteriacutesticas de um bom modelo uuml Deve fornecer um arcabouccedilo de referecircncia
consistente desafiadora mas factiacutevel para o desenvolvimento contiacutenuo e disciplinado das praacuteticas bem-sucedidas do gerenciamento de projetos de forma aderente agrave estrateacutegia organizacional
uuml Deve ser escalaacutevel
uuml Deve permitir mediccedilatildeo objetiva de resultados ndashincentiva o envolvimento da Alta Administraccedilatildeo e a interaccedilatildeo e aprimoramento dos stakeholders
uuml Deve privilegiar uma visatildeo ampla e integrada da evoluccedilatildeo da maturidade permitindo migraccedilatildeo entre a expertise individual e a competecircncia na gestatildeo estrateacutegica do portfoacutelio
21
Compilaccedilatildeo dos 5 Niacuteveisuuml Niacutevel 1 Haacute processos de GP mas sem praacuteticas ou
padrotildees estabelecidos (sem accountability) Documentaccedilatildeo incipiente Definiccedilatildeo e coleta informal de meacutetricas
uuml Niacutevel 2 Haacute documentaccedilatildeo sem padronizaccedilatildeo para os processos de GP baacutesicos Haacute algum apoio para a implantaccedilatildeo de GP mas baixo envolvimento institucionalizaccedilatildeo Aacutereas funcionais envolvidas nos projetos maiores Meacutetricas baacutesicas para Custo Tempo e performance teacutecnica com correlaccedilatildeo informal
uuml Niacutevel 3 Praticamente todos os projetos compartilham os mesmos processos baacutesicos (automatizados) e tecircm documentaccedilatildeo miacutenima formalizada Cada projeto tem os demais como referecircncia ADM envolvida na definiccedilatildeo e na aprovaccedilatildeo de questotildees-chave
22
uuml Niacutevel 4 GP referencia-se aos resultados do passado e aos objetivos perseguidos Meacutetricas (baseline earned value) sustentam a avaliaccedilatildeo do impacto de mudanccedilas e a tomada de decisatildeo Integraccedilatildeo das infos de projeto com sistemas corporativos Papel da ADM seguido disciplinadamente e compatiacutevel com requisitos tamanho complexidade dos projetos
uuml Niacutevel 5 Processos alinhados examinando regularmente as liccedilotildees aprendidas e nelas apoiando-se para sua melhoria contiacutenua ADM disciplinadamente focada tambeacutem na melhoria contiacutenua Meacutetricas servem para avaliar performance natildeo soacute dos projetos individualmente mas tambeacutem para tomada de decisotildees estrateacutegicas
Fonte Adaptado de ldquoMaturity ndash synonym survival Ross Foti PM Network 2002
Compilaccedilatildeo dos 5 Niacuteveis
23
hellip e no Brasil Pesquisa GP
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Utilizaccedilatildeo de Modelos
52 Conhece utiliza ou pretende utilizar
31 A organizaccedilatildeo natildeo conhece nenhum modelo
17 Conhece mas natildeo pretende utilizar
24
Utilizaccedilatildeo dos Modelos
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
25
O que eacute um Project Management Office
26
Fonte Tale of 5 Indian Sages
Muito se fala sobre o PMOEGP mas seraacute que todos temos a mesma visatildeo
27
ldquoUm Escritoacuterio de Projetos(PMO) eacute uma unidadeorganizacional que centralizae coordena o gerenciamentode projetos (programas eportfolios) sob seu domiacuteniordquo
PMBOK
Conceito de PMO no PMBOK
28
Projeto Programa e Portfoacutelio
Projeto ndashEmpreendimento com resultado uacutenico
Programa ndashmuacuteltiplos projetos coordenados para atingir objetivo de negoacutecio
Portfoacutelio ndashimplementa a estrateacutegia organizacional
29
PROJETO caracteriacutesticasuuml Preocupada com a gerecircncia de orccedilamento
cronograma e atingimento de objetivos individuais
uuml Endereccedila performance teacutecnica e processos de gerenciamento
uuml Garante que as expectativas dos stakeholders sejam satisfeitas
uuml Necessita aquisiccedilatildeo de recursos e accedilotildees gerenciais
uuml Estabelece um ponto uacutenico de lideranccedila o gerente do projeto
30
RH
Com
unicaccedilotildees
Riscos
Aqui
siccedilotilde
es
Integraccedilatildeo
As Aacutereas de Conhecimento
31
uuml ldquoUm grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obtenccedilatildeo de benefiacute-cios e controle que natildeo estariam disponiacuteveis se eles fossem gerenciados individualmenteProgramas podem incluir elementos de trabalho relacionado fora do escopo dos projetos distintos do programardquo
The Standard for Program Management ndash PMIreg
uuml Zela pela padronizaccedilatildeo de esforccedilos de garante o compartilhamento deprocessos em comum para a gerecircncia de projetos
uuml Foca no resultado agregado de custo cronograma e atingimento deespecificaccedilotildees
uuml Serve como fonte facilitadora de recursos de projetos
uuml Estabelece uma visatildeo de controle entre muacuteltiplos projetos o gerente deprograma
PROGRAMA Coordenaccedilatildeo com sinergia
32
Niacutevel de Utilizaccedilatildeo de Programa
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
20 Sim Programa como um conjunto de projetos com uma estrateacutegia em comum
24 Sim Programa como um conjunto de projetos com um tema em comum
36 Natildeo trabalhamos com programas mas pretendemos trabalhar
20 Natildeo trabalhamos com programas e natildeo pretendemos trabalhar
33
O que eacute um PORTFOLIO de Projetos
ldquoUm portfolio eacute um conjunto de projetos ouprogramas e outros trabalhos agrupadospara facilitar o gerenciamento eficaz dessetrabalho a fim de atender aos objetivos denegoacutecios estrateacutegicosrdquo
PMBOK
34
Portfolio x Programa
Fonte ldquoProject Portfolio Management and managing multiple projects
two sides of the same coin rdquo de Lowell DDye e James SPennypacker PMI Proceedings 2000
Gerente de ProgramaGerecircncia ExecutivaResponsabilidade
Curto prazo(semanas meses)
Meacutedio e longo prazos (ex anual)
Ecircnfase no Planejamento
TaacuteticoEstrateacutegicoFoco
Alocaccedilatildeo de RecursosSeleccedilatildeo e priorizaccedilatildeode projetos
Propoacutesito
Gerecircncia de Muacuteltiplos Projetos
(ldquoProgramardquo)Gerecircncia de Portfolio
35
uuml Talvez natildeo haja nenhuma ldquotrilhardquo sobre como conduzir projetos
uuml Talvez natildeo haja ldquotempo a perderrdquo com o planejamento
uuml Talvez o cronograma e orccedilamento impostos sejam apenas ldquoficccedilatildeordquo
uuml Talvez a gerecircncia de mudanccedilas tenha se tornado mais uma gerecircncia de
ldquosim senhor eacute claro que podemos fazerrdquo
uuml Talvez gerecircncia de riscos seja substituiacuteda por ldquogerecircncia de azarrdquo
uuml Talvez o gerente de projeto natildeo tenha a autoridade que precisa para cumprir as suas responsabilidades
e no ldquomundo realrdquo
36
O que eacutee o que natildeo eacute
(ou natildeo deveria ser)um PMO
37
uuml Centro de suporte a projetos
uuml Responsaacutevel pela metodologia de projetos
uuml ldquoCoachingrdquo e Treinamento de pessoal de projetos
uuml Administraccedilatildeo das ferramentas de gerecircncia de projetos
uuml Suporte agrave contrataccedilatildeo e desenvolvimento das carreiras dos Gerentes de Projetos
uuml Garantia de qualidade em geral dos projetos
uuml Anaacutelise de riscos em geral dos projetos
uuml Alinhamento estrateacutegico dos projetos com os objetivos da organizaccedilatildeo
Qual eacute a ideacuteia do PMO afinal
38
O que um PMO natildeo eacute (ou natildeo deveria ser)
uuml Um chato que ficaraacute ldquobisbilhotandordquo o gerente de projetos e fazendo micro-management
uuml Um centro burocraacutetico
uuml Uma funccedilatildeo policial
uuml Focado em um departamento
uuml Somente mais uma nova ldquoondardquo
39
ldquo O PMO eacute o suporte para a melhor utilizaccedilatildeo das
teacutecnicas de Gerenciamento de Projetos na Organizaccedilatildeordquo
Qual eacute a ideacuteia do PMO afinal
40
Para que criar um PMO
41
Demandas tiacutepicas por um PMO (a ldquodorrdquo)uuml Baixa performance dos projetos
uuml Necessidade de consolidaccedilatildeo dos dados (saber o quecirc ldquoestaacute realmente acontecendordquo)
uuml Expectativas dos stakeholders frustradas
uuml Aumento da complexidade eou volume de projetos
uuml Escassez de recursos x pressatildeo crescente sobre os GP
uuml Necessidade de transferecircncia de conhecimento
uuml Ponto focal dos esforccedilos de gerenciamento de projetos
42
Os diferentes tipos focos e funccedilotildees de Project Management Office
43
Escolha o nome que achar melhor
44
Issues Tracking
Benefits Tracking
Reporting
Monitoring Risks
Resource Management
Knowledge Management
Communications
Diferentes focos de Implementaccedilatildeo
45
President
PMO
Engineering Production Finance Marketing
Global PMO
Regional PMO Regional PMO
Local PMO
Local PMO
Diferentes Tipos de Organizaccedilatildeo
PMO
Subproject Subproject Subproject
ProjectManager
SteeringCommittee
46
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
Adaptado do Workshop de 18 de Julho de 2001 ldquoEstablishing a PMO Organizationrdquo
de Larry Lambertsen Technical Solutions Director da ESI International
As Funccedilotildees de um PMO
47
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
bull Desenvolvimento implementaccedilatildeo e manutenccedilatildeo da metodologia de gerecircncia de projetos
bull Avaliaccedilatildeo do uso da metodologia e sua performance
bull Integraccedilatildeo da metodologia com o PMIS
bull Incorporaccedilatildeo de melhores praacuteticas
Funccedilotildees de Meacutetodos e Procedimentos
48
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Estabelecimento e manutenccedilatildeo do PMIS
q Conectividade do PMIS com outros sistemas corporativos Financeiro RH Custos etc
q Manutenccedilatildeo da base de conhecimento em gerecircncia de projetos
q Suporte ao PMIS
Funccedilotildees de Infra-estrutura
49
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Um curriacuteculo completo de treinamento incluindouuml Fundamentosuuml Cursos avanccediladosuuml Outros cursosuuml Ferramentas especiacuteficasuuml Treinamento na
metodologiauuml Processos e
procedimentosuuml Preparaccedilatildeo para
certificaccedilotildees
Funccedilotildees de Gerecircncia de Recursos
50
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Provecirc expertise teacutecnicaq Facilitador de atividades ligadas ao
time de projetoq Facilitador de avaliaccedilotildees do gerente
e do time de projetoq Provecirc transferecircncia de conhecimento
entre os gerentes de projetoq Provecirc aconselhamento em gerecircncia
de projetos para executivos
Funccedilotildees de Gerecircncia Teacutecnica
51
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Gerecircncia de Conflitosq Facilita tomada de decisatildeoq Visatildeo comum dos projetosq Influencia a probabilidade de
atingir objetivos corporativosq Facilita o acesso a informaccedilotildees
relativas a projetos
Funccedilotildees de Integraccedilatildeo com Negoacutecio
52
Complexidade das funccedilotildees
PMO + CIOSIM
Projetos anteriores + artigo
50 pts + Cursos niacutevel 5
12000 h + anaacutelise PMO
Executivo de Projetos5
PMO + GP niacutevel 5SIM
Projetos anteriores + artigo
40 pts + Cursos niacutevel 4
9000h + anaacutelise PMO
Gerente de Programa4
PMO + GP niacutevel 4SIM
Projetos anteriores
30 pts +Cursos niacutevel 3
4500h + anaacutelise PMO
Gerente de Projetos Senior
3
PMO + GP niacutevel 3NAtildeO
Projetos anteriores
20 pts +Cursosnivel 2
3000h + anaacutelise PMO
Gerente de Projetos2
PMONAtildeOProjetos anteriores
10 pts +Cursosniacutevel 1
umlshadowuml+ 1500h + anaacutelise PMO
Liacuteder de Projetos1
Banca de Avaliaccedilatildeo
MBA em Projetos
Documenta-ccedilatildeo Miacutenima
Treinamen-to Miacutenimo
ExperiecircnciaMiacutenima
Niacutevel de Carreira
Niacuteveldo GP
Exemplo de Modelo de Desenvolvimento de Carreira
53
Exerciacutecio Porque minha empresa precisa de um PMO
Em grupos de 3 a 5 pessoas escolham uma organizaccedilatildeo ou uma aacuterea de uma organizaccedilatildeo para analisar
1 Qual a ldquodorrdquo percebida que justifica a criaccedilatildeo ou ampliaccedilatildeo de um PMO na minha Organizaccedilatildeo
2 Quais funccedilotildees (novas) devem ser desempenhadas
3 Como ldquovenderrdquo ao patrocinador essa iniciativa
54
Funccedilotildees desempenhadas pelo PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
55
A Alta Administraccedilatildeo percebe os benefiacutecios da utilizaccedilatildeo das teacutecnicas de Gerenciamento de Projetos
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2008
Empresas que natildeo tecircm um PMO Empresas que tecircm um PMO
Mais dados da pesquisa Brasil
56
Mais dados da pesquisa BrasilQual a relaccedilatildeo entre a utilizaccedilatildeo de uma
metodologia de GP e o sucesso em projetos
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2008
Empresas SEMMetodologia
Empresas COMMetodologia
57
Caracterizando um PMOModelo de posicionamento hieraacuterquico
58
PMO Niacutevel 1
PMO Niacutevel 2
PMO Niacutevel 3
visando projetos eou programas individuais
visando processos e otimizaccedilatildeo de recursos
em projetos diferentes
PMO ldquoestrateacutegicordquo visando a organizaccedilatildeo como um todo
Adaptado do livro ldquoThe Strategic Project Office ndash A guide to improving Organizational Performancerdquo de J Kent Crawford Marcel Dekker Inc 2002
Estaacutegios de um PMO segundo J Kent Crawford
59
PMO Niacutevel 1
CEO
TI Operaccedilotildees Financcedilas PMO Niacutevel 3
Desenvolv Sistemas Suporte PMO Niacutevel 2
Projetos
Representaccedilatildeo Graacutefica dos Estaacutegios de um PMO
60
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
Evoluccedilatildeo dos Estaacutegios nas Empresas
61
Meacutetricas de Sucesso de um PMO
62
Indicadores Principais atributos
uumlRepresentatividade x Simplicidade de coleta
uumlCategorizaccedilotildees e Pesos
uumlRevisatildeo sistemaacutetica (equiliacutebrio atualidade x histoacuterico)
uumlMedidas quantitativas e qualitativas (percepccedilatildeo)
63
A Dificuldade de medir o Sucesso Exemplo de Quantificaccedilatildeo
FonterdquoThe Advanced Project Management Officerdquo Parviz FRad e Ginger Levin StLucie Press pag14-17
Atributos Relacionados
a Resultados720 pts
Indicadores de Sucessode Projetos
1000 pts
Escopo esperado190 pts
Qualidade esperada190 pts
Dentro do Prazo160 pts
Dentro do Orccedilamento180 pts
Atributos Relacionados
a Pessoas280 pts
Cliente Satisfeito180 pts
Moral do Time Alta100 pts
64
Alguns Indicadores de PMO e GPuuml Qtd de projetos em andamento iniciados
concluiacutedos com o acompanhamento do PMOuuml Qtd de requisiccedilotildees feitas ao PMO (mecircs)uuml Qtd de ocorrecircncias de registro e recuperaccedilatildeo de
informaccedilotildees na base de conhecimentouuml Escopo entregaacuteveis em atraso qtd mudanccedilasuuml Tempo Cronograma aprovado Data final
alterada uuml ldquoProblemasrdquo Riscos natildeo mapeadosuuml Meacutetricas com EVA
65
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Grau de Utilizaccedilatildeo de EVA (Earned Value Management)
19 Natildeo e natildeo pretendemos utilizar
46 Natildeo mas pretendemos utilizar
22 Sim mas natildeo utilizamos efetivamente
12 Sim e utilizamos plenamente
66
A Estrateacutegia e a Seleccedilatildeo e Priorizaccedilatildeo de Projetos
67
A Estrateacutegia e a Gestatildeo de Projetos
GESTAtildeO POR PROJETOS
PENSAMENTO ESTRATEacuteGICO ESTRATEacuteGIAS SELECcedilAtildeO e
PRIORIZACcedilAtildeOde PROJETOS
PROJETOS
GESTAtildeO ESTRATEacuteGICA
Definindo a Empresa do FUTURO
Transformando o Futuroem REALIDADE
68
Gerecircncia
Executiva
PMO
O Elo Perdido
Gerecircncia
Executiva
PMO
O Elo Perdido
69
AccedilatildeoPlanejamento
uuml A implementaccedilatildeo das estrateacutegias falha por
- Ser mal executada eou controlada
- Ser mal compreendida nos niacuteveis gerenciais e operacionais
uuml A oportunidade para um SPO surge deste Elo Perdido
- Mudanccedilas no planejamento sem ldquoecordquo nas accedilotildees
O Elo Perdido
70
Ideacuteias
Rejeiccedilotildees
ProjetosCandidatos Projetos Projetos
Priorizados
Gestatildeo de Portfoacutelio visatildeo didaacutetica
71
PMI posicionamento da Gestatildeo de Portifoacutelio
72
PMI Os processos na Organizaccedilatildeo
73
Processos da Gerecircncia de Portfoacutelio
Fonte PMI
74
Niacutevel de Alinhamento dos Projetos agrave Estrateacutegia
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
33 Todos os projetos que desenvolvemos estatildeo claro e formalmente alinhados a um planejamento
48 Aleacutem dos projetos que estatildeo alinhados ao planejamento estrateacutegico tambeacutem desenvolvemos vaacuterios projetos nos quais natildeo eacute possiacutevel perceber um alinhamento
19 Desenvolvemos projetos sem a preocupaccedilatildeo de alinhaacute-los clara e formalmente a estrateacutegia Os projetos surgem a partir das demandas especiacuteficas dos executivos
75
Aacuterea Responsaacutevel pelos Processos de Gestatildeo de Portfoacutelio
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
76
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Percentual de Projetos previstos no Portfoacutelio e efetivamente executados
8 Menos de 25 dos projetos previstos
19 Entre 25 e 50 dos projetos previstos
57 Entre 50 e 75 dos projetos previstos
16 100 dos projetos previstos
77
Implementando um Project Management Office
(pessoas e passos)
78
Quantidade de Profissionais que compotildeem o PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
79
Aacutereas da Organizaccedilatildeo com PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
80
uuml Vocecirc estaacute para estabelecer um novo departamento ou funccedilatildeo
uuml Mais de 50 dos projetos internos falham
uuml O PMO a princiacutepio natildeo gera renda
uuml O principal foco do PMO eacute a supervisatildeo (alguns podem perceber que vocecirc estaacute apenas criando mais burocracia)
Natildeo se esqueccedila que
0
Valo
r per
cebi
do
pela
org
aniz
accedilatildeo
uuml A ldquoculturardquo provavelmente resistiraacute agraves mudanccedilas- ldquonoacutes chegamos ateacute aqui desta forma por que mudar rdquo- ldquoa maioria dos nossos competidores natildeo faz istordquo- mudanccedila da estrutura de poder (cada funccedilatildeo deslocada
para o PMO poderaacute gerar um enclave de resistecircncia cujo risco deve ser gerenciado)
Standish Group (wwwstandishgroupcomchaoshtml 2000)
81
uuml Consiga um sponsor
uuml Consiga um bom sponsor
uuml Consiga o melhor sponsor
Trecircs dicas para comeccedilar bem
82
Como estruturar a criaccedilatildeo de um PMO
Conduzir um
Assessment
Identificar o
Sponsor
Determinar
Infra amp Staff
Preparar
Comunicaccedilatildeo
Preparar
PlanoBudget
Obter fundos
e staffingConduzir um
Piloto
Roll Out
Fonte ldquoThe Project Officerdquo Thomas RBlock e Davidson Fram
83
uumlNatildeo existe uma ldquosoluccedilatildeo uacutenicardquo de PMO
E natildeo perca de vista
Nosso
PMO
84
ldquoDeve-se ter em mente que natildeo haacute nada mais difiacutecil de executar nem de processo mais duvidoso nem mais perigoso de conduzir
do que iniciar uma nova ordem de coisasrdquo
Maquiavel
85
ldquoEstamos viajando por um territoacuterio desconhecido onde os velhos
mapas e buacutessolas satildeo inadequados e possivelmente perigososrdquo
Peter Drucker
86
OBRIGADO
Rui Pinto
profruipintotranssolucoescombr wwwtranssolucoescombr
OBRIGADO
Rui Pinto
profruipintotranssolucoescombr wwwtranssolucoescombr
Project Office e Niacutevel de Maturidade
14
Figura 4 O fluxo de informaccedilotildees do SPO
Project Office e Niacutevel de Maturidade
15
Para eliminar a impressatildeo de sequumlencialidade causada pela figura do fluxo de informaccedilatildeo do SPO eacute necessaacuterio entender que apesar de existir de fato uma sequumlecircncia entre as fases na qual cada fase subsequumlente somente pode iniciar-se apoacutes o iniacutecio de sua antecessora eacute possiacutevel e no mais das vezes desejado que elas ocorram simultaneamente A Figura 5 que representa o paralelismo entre as fases explicita as relaccedilotildees entre as fases ao longo do tempo demonstrando a continuidade e o paralelismo existente entre elas
Em geral seraacute necessaacuterio que uma determinada fase tenha seus esforccedilos
reduzidos para que estes sejam migrados para a proacutexima fase Esta ideacuteia eacute representada pela Figura 6 que demonstra como os esforccedilos satildeo empreendidos ao longo do tempo para as diferentes fases
No momento em que todas estas fases ocorrerem de forma natural dentro
de uma organizaccedilatildeo seraacute possiacutevel afirmar que esta organizaccedilatildeo estaraacute num ponto oacutetimo de utilizaccedilatildeo dos seus recursos e que todos os seus esforccedilos estaratildeo voltados para o alcance das metas e objetivos das iniciativas estrateacutegicas definidos por seus executivos
Figura 5 O paralelismo entre as fases ao longo do tempo
Project Office e Niacutevel de Maturidade
16
Figura 6 Esforccedilo de um ciclo do processo ao longo do tempo
Processo 1 INVENTAacuteRIO
Esta fase tem o objetivo de colher todas as informaccedilotildees baacutesicas necessaacuterias para a alimentaccedilatildeo do banco de dados do SPO Por informaccedilotildees baacutesicas entendemos que satildeo informaccedilotildees sobre as estrateacutegias da organizaccedilatildeo os projetos em andamento e previstos os necessaacuterios e os desejados ainda que sem previsatildeo para seu iniacutecio Recursos criacuteticos necessaacuterios disponiacuteveis e utilizados para a implementaccedilatildeo de estrateacutegias e de projetos tambeacutem satildeo informaccedilotildees relevantes e que devem ser obtidas ao longo desta fase
Entradas
Planejamento Estrateacutegico Serve de fonte de informaccedilatildeo sobre as diretrizes estrateacutegicas que a organizaccedilatildeo pretende seguir e as iniciativas estrateacutegicas que deveratildeo ser convertidas em accedilotildees ou projetos Tem por origem o Comitecirc de Planejamento Estrateacutegico
Custos e prazos de projetos Estas informaccedilotildees podem ser obtidas atraveacutes de s Gerentes de Projetos Servem para
suprir o SPO com informaccedilotildees sobre o avanccedilo dos projetos custos previstos e reais previsatildeo de conclusatildeo necessidade e utilizaccedilatildeo de recursos organizacionais
Recursos organizacionais existentes e disponiacuteveis A partir destas informaccedilotildees eacute possiacutevel planejar a alocaccedilatildeo de tais recursos de forma otimizada Esta informaccedilatildeo pode ser obtida atraveacutes Comitecirc de Planejamento Estrateacutegico e tambeacutem do Comitecirc Teacutecnico Executivo
Fatores criacuteticos de sucesso e metas para cada iniciativa estrateacutegica e para cada projeto pois serviratildeo de base para o processo de classificaccedilatildeo da relevacircncia dos
Project Office e Niacutevel de Maturidade
17
projetos Satildeo informaccedilotildees obtidas respectivamente a partir do Comitecirc de Planejamento Estrateacutegico e do Comitecirc Teacutecnico Executivo
Atividades - Foco em obtenccedilatildeo
Avaliar a veracidade das informaccedilotildees obtidas Verificar se as informaccedilotildees necessaacuterias satildeo fornecidas pelas diversas aacutereas
dentro dos prazos estipulados e nos padrotildees definidos Obter validar organizar disponibilizar e manter atualizadas tanto para
estrateacutegias quanto para projetos informaccedilotildees sobre Recursos organizacionais existentes disponiacuteveis em utilizaccedilatildeo e tambeacutem os necessaacuterios Fatores criacuteticos de sucesso Metas e objetivos Riscos inter-projetos
Obter validar organizar disponibilizar e manter informaccedilotildees sobre status de projetos em curso EVA Custos previstos e reais Prazos previstos e reais Escopo original e alteraccedilotildees
Depurar disponibilizar e manter informaccedilotildees sobre iniciativas estrateacutegicas e recursos estimados para a implementaccedilatildeo de cada iniciativa estrateacutegica
Criar base de dados consolidada das informaccedilotildees obtidas Criar datamarts a partir da base de dados consolidada
Saiacutedas
Dados organizados e validados com os diversos conjuntos de informaccedilotildees obtidas Aleacutem de servir de entrada para a fase de Anaacutelise estas informaccedilotildees poderatildeo ser
disponibilizadas para outras aacutereas que possuam necessidade de negoacutecio relacionada com elas caso a organizaccedilatildeo julgue relevante
Ferramentas
Sistemas de informaccedilatildeo existentes na organizaccedilatildeo automatizados ou natildeo Sistemas gerenciadores de banco de dados Sistemas de Business Intelligence
Project Office e Niacutevel de Maturidade
18
Processo 2 ANAacuteLISE Nesta fase as informaccedilotildees obtidas na fase de Inventaacuterio satildeo analisadas de
forma a identificar as relaccedilotildees entre elas e a permitir uma visatildeo dos projetos a partir do prisma da estrateacutegia corporativa Deve-se destacar que o objetivo maior desta fase encontra-se em estabelecer todos os possiacuteveis relacionamentos entre estrateacutegias projetos e recursos organizacionais e que de maneira alguma eacute seu objetivo diagnosticar esses relacionamentos
Entradas
Banco de dados gerado na fase de Inventaacuterio consiste na principal entrada para a fase de anaacutelise
Informaccedilotildees adicionais de suporte Quaisquer informaccedilotildees relevantes sobre o que real key drivers lucros vendas NPV TIR EVA e outros natildeo financeiros necessidade dos clientes melhoria de processos satisfaccedilatildeo dos empregados necessidade de negoacutecio e capacidadehabilidade para executar o projeto Esta informaccedilatildeo merece destaque por ser uacutetil durante a classificaccedilatildeo da relevacircncia dos projetos para as iniciativas estrateacutegicas e eacute obtida em parte atraveacutes do Comitecirc de Planejamento Estrateacutegico e em parte atraveacutes do Comitecirc Teacutecnico Executivo
Atividades - Foco em identificaccedilatildeo
Identificar oportunidades de aceleraccedilatildeo interintra-projetos com base nas informaccedilotildees sobre os diversos projetos da organizaccedilatildeo procurar atividades relacionadas eou duplicadas que possam ser eliminadas em um ou mais projetos permitindo assim a sua aceleraccedilatildeo aleacutem da otimizaccedilatildeo do consumo de recursos organizacionais
Identificar ameaccedilas interintra-projetos com base nas informaccedilotildees sobre os diversos projetos da organizaccedilatildeo identificar atividades que possam ameaccedilar o sucesso de outros projetos seja por motivos teacutecnicos ou financeiros
Efetuar o mapeamento entre iniciativas estrateacutegicas e projetos Com esta atividade pretende-se definir todas as possiacuteveis influecircncias entre iniciativas estrateacutegicas e projetos visando expandir o entendimento das forccedilas atuantes a um niacutevel que natildeo seria possiacutevel efetuando anaacutelises individuais Assim satildeo mapeadas as influecircncias de Iniciativas estrateacutegicas sobre projetos Iniciativas estrateacutegicas sobre outras iniciativas estrateacutegicas Projetos sobre iniciativas estrateacutegicas e Projetos sobre outros projetos
Identificar duplicidades inconsistecircncias disputas por recursos potencializaccedilatildeo de resultados com base no mapeamento anterior tanto para as iniciativas estrateacutegicas quanto para os projetos
Classificar com base no mapeamento descrito anteriormente a relevacircncia dos projetos para as iniciativas estrateacutegicas por eles influenciadas (um projeto pode ser crucial importante ou pouco importante para uma estrateacutegia) Sabendo-se quais projetos exercem influecircncia sobre uma determinada iniciativa eacute possiacutevel atribuir pesos para tais influecircncias Esta atividade consiste em definir qual o peso da influecircncia de cada projeto sobre uma determinada iniciativa
Compreender a partir do mapeamento anteriormente descrito os impactos das estrateacutegias sobre os projetos e classificar a relevacircncia das iniciativas estrateacutegicas para os projetos por elas influenciados (uma estrateacutegia pode criar encerrar ou alterar projetos) Sabendo-se quais iniciativas exercem influecircncia sobre um determinado projeto eacute possiacutevel atribuir pesos para tais influecircncias Esta atividade consiste em definir qual o peso da influecircncia de cada iniciativa sobre um determinado projeto
Project Office e Niacutevel de Maturidade
19
Efetuar de forma anaacuteloga agrave descrita acima o mapeamento entre recursos organizacionais estrateacutegias e projetos Por meio destes relacionamentos eacute possiacutevel identificar a criticidade de determinados recursos antever a sua escassez e planejar soluccedilotildees alternativas
Criar Datawarehouse com as relaccedilotildees estabelecidas entre iniciativas estrateacutegicas projetos e recursos organizacionais
Saiacutedas
Principais key drivers identificados classificados e informaccedilatildeo validada pelo comitecirc de Planejamento estrateacutegico
Fatores Criacuteticos de Sucesso de cada iniciativa estrateacutegica e de cada projeto Mapeamentos possiacuteveis entre estrateacutegias e projetos Mapeamento dos impactos causados por alteraccedilotildees nas iniciativas estrateacutegicas Classificaccedilatildeo da relevacircncia de projetos para iniciativas estrateacutegicas Classificaccedilatildeo da relevacircncia de iniciativas estrateacutegicas para projetos Anaacutelise de impactos de projetos e iniciativas estrateacutegicas sobre recursos
organizacionais e tambeacutem os impactos destes sobre os projetos e as iniciativas estrateacutegicas
Mapeamento de influecircncias entre iniciativas estrateacutegicas Mapeamento de influecircncias entre projetos Mapeamento de influecircncias entre recursos organizacionais de diferentes
naturezas (por exemplo tempo RH e custos) Datawarehouse contendo informaccedilotildees sobre os relacionamentos entre
iniciativas estrateacutegicas projetos e recursos organizacionais
Ferramentas
Ranqueamento Comparaccedilotildees sucessivas Sistemas de informaccedilatildeo existentes na organizaccedilatildeo automatizados ou natildeo Sistemas gerenciadores de banco de dados Sistemas de Business Intelligence
Project Office e Niacutevel de Maturidade
20
Processo 3 Otimizaccedilatildeo A fase de Otimizaccedilatildeo consiste na criaccedilatildeo de teacutecnicas de approach e taacuteticas
para eliminar o gap entre as estrateacutegias e os projetos e tambeacutem para otimizar o aproveitamento dos recursos organizacionais Os esforccedilos empreendidos nesta fase satildeo voltados para em funccedilatildeo das anaacutelises efetuadas na fase anterior definir qual a melhor forma de maximizar o atendimento agraves iniciativas estrateacutegicas atraveacutes de projetos com o menor consumo possiacutevel dos recursos organizacionais
Entradas Saiacutedas da fase de Anaacutelise
Atividades - Foco em Otimizaccedilatildeo
Balancear a demanda por recursos com a capacidade de obtenccedilatildeo e geraccedilatildeo dos mesmos e planejar sua alocaccedilatildeo pelos diversos projetos visando otimizar o desembolso
Definir e balancear a utilizaccedilatildeo de recursos em novos projetos x utilizaccedilatildeo de recursos em projetos em andamento x alteraccedilatildeo de escopo de projetos em andamento Tomando-se como base as informaccedilotildees geradas na fase de anaacutelise eacute possiacutevel determinar quais satildeo os projetos mais relevantes e analisar as suas necessidades de recursos distribuindo-os (os recursos) de forma otimizada em relaccedilatildeo agrave importacircncia das iniciativas estrateacutegicas
Balancear as iniciativas estrateacutegicas com o portfolio de projetos Natildeo basta simplesmente que os projetos estejam alinhados agraves iniciativas estrateacutegicas Eacute preciso que a priorizaccedilatildeo dada aos projetos ou programas obedeccedila agraves prioridades jaacute definidas para as iniciativas estrateacutegicas O desbalanceamento deve ser corrigido pelo (ou atraveacutes do) SPO
Otimizar o portfolio de projetos de forma a atender a todas as iniciativas estrateacutegicas
Definir alternativas de portfolio de projetos para cada iniciativa suprindo o comitecirc de planejamento estrateacutegico e o comitecirc teacutecnico executivo com as informaccedilotildees relevantes e necessaacuterias para a definiccedilatildeo do portfolio ideal para a organizaccedilatildeo
Saiacutedas
Oportunidades de aceleraccedilatildeo de projetos aproveitadas Ameaccedilas interintra-projetos mitigadas Demanda balanceada por recursos organizacionais com definiccedilotildees para a
obtenccedilatildeo dos mesmos Recursos balanceados para novos projetos projetos em andamento e projetos
que sofram alteraccedilatildeo de escopo Estrateacutegias balanceadas com o portfolio Portfolio otimizado de forma a atender aos objetivos e metas de todas as
iniciativas estrateacutegicas Alternativas de portfolio de projetos para cada iniciativa definidas
Ferramentas
Ranqueamento Comparaccedilotildees sucessivas Software especiacutefico de anaacutelise de portfolio de projetos ROI Analise de custos benefiacutecios e riscos Sistemas de informaccedilatildeo existentes na organizaccedilatildeo automatizados ou natildeo Sistemas gerenciadores de banco de dados Sistemas de Business Intelligence
Project Office e Niacutevel de Maturidade
21
Processo 4 O Controle A fase de controle tem o objetivo de verificar a efetividade de todo o
processo de operacionalizaccedilatildeo do SPO ou seja verificar se este estaacute de acordo com os fatores criacuteticos de sucesso estabelecidos para o SPO Ao contraacuterio das demais fases do processo que tratam da melhoria da relaccedilatildeo entre iniciativas estrateacutegicas projetos e recursos esta fase trata especificamente do SPO sem se preocupar com a evoluccedilatildeo dos projetos em direccedilatildeo agraves iniciativas estrateacutegicas
Entradas Saiacutedas de todos os processos
Atividades - Foco em Melhoria Colher informaccedilotildees sobre os indicadores de sucesso do SPO Avaliar indicadores de sucesso do SPO
Saiacutedas Indicadores de sucesso do SPO
Ferramentas ROI Identificaccedilatildeo de oportunidades Analise de custos benefiacutecios e riscos
Conclusatildeo Este trabalho destacou o descompasso entre estrateacutegias e projetos
responsaacuteveis por sua implementaccedilatildeo e apresentou uma proposta para a soluccedilatildeo deste problema atraveacutes da criaccedilatildeo de um departamento nomeado Strategic Project Office (SPO) posicionado junto aos niacuteveis hieraacuterquicos mais altos da organizaccedilatildeo e constituiacutedo por profissionais executivos com habilidades em gestatildeo e em gerecircncia de projetos
Com estas caracteriacutesticas o SPO facilitaraacute o controle corporativo dos projetos mantendo-os alinhados com as iniciativas estrateacutegicas da organizaccedilatildeo Aleacutem disto nesta posiccedilatildeo o SPO deveraacute atuar influenciando decisotildees sobre a gestatildeo de portfolio de projetos tornando-se uacutetil de fato para a sobrevivecircncia ou o crescimento da organizaccedilatildeo ao garantir que projetos natildeo se desviem do que foi traccedilado no planejamento estrateacutegico e mantendo os recursos organizacionais balanceados entre os projetos selecionados
Eacute possiacutevel expandir os conceitos deste trabalho ao associar o SPO ao BSC (Balanced Scorecard) O BSC cria uma estrutura atraveacutes da qual a alta gerecircncia pode verificar de forma aacutegil estrateacutegias cujas metas e objetivos natildeo estatildeo sendo atingidos O SPO pode auxiliar decisivamente nas mudanccedilas no posicionamento da organizaccedilatildeo diretamente em suas accedilotildees concretas os projetos
O SPO ganha assim papel preponderante no alcance das metas e objetivos da organizaccedilatildeo ao atuar com dinamismo na reestruturaccedilatildeo da carteira de projetos causada por mudanccedilas na estrateacutegia que por sua vez satildeo motivadas por mudanccedilas no ambiente
O termo SPO foi utilizado anteriormente num artigo de Crawford de 2001 Contudo a visatildeo difere daquela por ele estabelecida uma vez que Crawford trata dos projetos do ponto de vista corporativo mas natildeo se aprofunda na relaccedilatildeo dinacircmica com as estrateacutegias
Entendemos a realidade brasileira onde poucas organizaccedilotildees contam com
construccedilatildeo do escritoacuterio de projetos de uma forma e em uma posiccedilatildeo mais eficaz para os desafios que a globalizaccedilatildeo impotildee
de um PMO sejam concentrados dentro das organizaccedilotildees em sponsors do mais alto niacutevel possiacutevel e que apresentem uma abordagem de apoio agraves decisotildees da
Project Office e Niacutevel de Maturidade
22
corporaccedilatildeo e natildeo apenas de apoio a departamentos teacutecnicos como TI ou Engenharia
Bibliografia BURKE Eric - Portfolio Analysis Key Metrics and Techniques for Analyzing the
Portfolio httpwwwportfolioknowledgecomnewsprocessarticlesaspid=burke2 09092003
CASEY William amp PECK Wendi Choosing the right PMO Setup PM Network Fev2001
CRAWFORD J Kent - The Strategic Project Office Adding Value and Producing Results PMI Newsletter Chicagoland Chapter Inc Jan2003
CRAWFORD J Kent The Strategic Project Office Business Case and Implementation Strategy PM Solutions 2001
DAVIS Jeff - Aligning IT services with business needs in a crisis A Canadian case study httptechrepubliccomcom5102-6263-5032962html 06052003
DINSMORE Paul C Project Office Conceitos amp praacuteticas Dinsmore Associates 2003
ESI INTERNACIONAL - PROJECT FRAMEWORK 1999
HEUMANN Jim - How to Ensure that sw systems meet business objectives Software Development Media Group Jan2001 P5
KAPLAN Robert S amp NORTON David P A Estrateacutegia em Accedilatildeo Balanced Scorecard Editora Campus Ltda 1997
KAPLAN Robert S amp NORTON David P Organizaccedilatildeo Orientada para a estrateacutegia The Strategy-Focused Organization Editora Campus Ltda 2001
KENDALL Gerald I - How to Get Value Out of a Project Management Office (PMO) - Building a PMO that Executives Love 2002
KERZNER Harold Strategic Planning for Project Management using a Project Management Maturity Model 2001
PENNYPACKER James S amp SEPATE Patrick - Project Portfolio Management and the Strategic Project Office PM Solutions Fev2002
PMI A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK guide) 2000 ed Project Management Institute 2000
REISS Geoff - Programme Planning amp Control wwwganttheadcom 2762003
SIFRI George - Prioritize projects to align with strategic plan wwwbuildercom 27032003
THOMPSON JR Arthur A amp STRICKLAND III A J - Crafting and implementing strategy 2000
Project Office e Niacutevel de Maturidade
23
3 Material de Aula
31 Exemplo de modelo de anaacutelise de maturidade
Adaptado do livro Gaining the Competitive
Preencha o questionaacuterio atribuindo a cada resposta a pontuaccedilatildeo segundo o seguinte
criteacuterio (0) Questatildeo sem marcaccedilatildeo (natildeo aplicaacutevel) (1) Quase nunca raramente (2) Agraves vezes (3) Metade do tempo (4) A maioria do tempo (5) Quase sempre
Project Office e Niacutevel de Maturidade
24
Praacuteticas de Gerecircncia de Projetos Niacutevel de Aceitaccedilatildeo
1 Projetos satildeo completados conforme o plano
(1) (2) (3) (4) (5)
2 Existe uma carreira especiacutefica para gerecircncia de projetos na empresa
(1) (2) (3) (4) (5)
3 O corpo executivo investe em treinamento para gerentes de projetos
(1) (2) (3) (4) (5)
4 Existe uma metodologia formal de gerecircncia de projetos conhecida por todos e sendo efetivamente utilizada
(1) (2) (3) (4) (5)
5 O gerente de projetos participa desde a fase de iniciaccedilatildeo do projeto (pex desde a oportunidade)
(1) (2) (3) (4) (5)
6 O time de projeto juntamente com o gerente desenvolve o plano de projeto
(1) (2) (3) (4) (5)
7 Revisotildees de projeto satildeo feitas periodicamente com objetivo de prover informaccedilatildeo gerencial e discutir o projeto
(1) (2) (3) (4) (5) 8 Todo o projeto tem um patrocinador associado e
consciente de suas obrigaccedilotildees
(1) (2) (3) (4) (5) 9 Existe um escritoacuterio de projetos na empresa
(1) (2) (3) (4) (5)
10 Existe um software integrado de controle de portfoacutelio de projetos na empresa
(1) (2) (3) (4) (5)
11 Existe um plano de projeto para todos projetos empreendidos
(1) (2) (3) (4) (5)
12 Para todo o projeto eacute construiacuteda uma WBS (1) (2) (3) (4) (5) 13 A WBS eacute usada como base para todas as estimativas de
custos tempo risco etc
(1) (2) (3) (4) (5) 14 Existe um project charter formal que autoriza o projeto
e o gerente do projeto
(1) (2) (3) (4) (5) 15 Existe uma declaraccedilatildeo de escopo formal para todos os
projetos aprovada pelo cliente
(1) (2) (3) (4) (5) 16 Existe um controle formal de gerecircncia de mudanccedilas
sendo utilizado e respeitado
(1) (2) (3) (4) (5)
Project Office e Niacutevel de Maturidade
25
17 O cronograma eacute gerado a partir da WBS (e natildeo ao
contraacuterio por exemplo)
(1) (2) (3) (4) (5) 18 O projeto utilize um software para planejamento e
controle de cronograma (ex MS Project etc)
(1) (2) (3) (4) (5) 19 O baseline original de tempo natildeo eacute alterado em funccedilatildeo
de qualquer modificaccedilatildeo soacute eacute alterado em casos de mudanccedila draacutestica do plano
(1) (2) (3) (4) (5) 20 As estimativas de custos satildeo planejadas pelo gerente do
projeto (e natildeo por outro departamento)
(1) (2) (3) (4) (5) 21 Eacute permitido o uso de reservas gerenciais e de
contingecircncia na estimativa de orccedilamento (e natildeo satildeo cortadas apoacutes revisatildeo)
(1) (2) (3) (4) (5) 22 Existe um controle de custos integrado baseado em
teacutecnicas de Earned Value
(1) (2) (3) (4) (5) 23 Toda alteraccedilatildeo no baseline de custos eacute aprovada pelo
gerente do projeto
(1) (2) (3) (4) (5) 24 Existe um plano de qualidade para cada projeto sendo
administrado
(1) (2) (3) (4) (5) 25 Medidas preventivas de garantia de qualidade satildeo
tomadas
(1) (2) (3) (4) (5) 26 Existem mecanismos de controle de qualidade para
todos os projetos
(1) (2) (3) (4) (5) 27 Uma matriz de responsabilidades eacute preparada para
todos os projetos
(1) (2) (3) (4) (5) 28 Reuniotildees de revisatildeo de projeto satildeo feitas
periodicamente com a equipe de projeto e tambeacutem com o cliente
(1) (2) (3) (4) (5) 29 Atas de reuniatildeo satildeo feitas em 100 das reuniotildees
realizadas
(1) (2) (3) (4) (5) 30 Existe um organograma de projeto divulgado para todos
os projetos em andamento e o cliente sabe sempre a quem procurar
(1) (2) (3) (4) (5) 31 Existe um procedimento documentado para identificaccedilatildeo
de riscos que eacute utilizado por todos os gerentes de projeto
(1) (2) (3) (4) (5) 32 Existe um procedimento documentado para qualificaccedilatildeo
e quantificaccedilatildeo de riscos que eacute utilizado por todos os gerentes de projetos
(1) (2) (3) (4) (5) 33 Todos os riscos satildeo devidamente revisitados ao longo do
projeto
(1) (2) (3) (4) (5) 34 O plano de subcontrataccedilotildees eacute gerado e acompanhado
pelo gerente de projetos como parte do seu plano de projeto
(1) (2) (3) (4) (5) 35 Satildeo dados aceites tambeacutem para fornecedores apoacutes
conclusatildeo do serviccedilo prestado
(1) (2) (3) (4) (5) 36 Os gerentes de projetos demonstram ter habilidades de
escuta ativa
(1) (2) (3) (4) (5) 37 Os gerentes de projetos demonstram ter conhecimento
suficiente para exercer seu papel
(1) (2) (3) (4) (5) 38 Os gerentes de projetos demonstram ter experiecircncia
suficiente para exercer seu papel
(1) (2) (3) (4) (5) 39 Os gerentes de projetos possuem a autoridade
suficiente para exercer seu papel
(1) (2) (3) (4) (5) 40 Existe uma base de conhecimento sendo utilizada para
projetos
(1) (2) (3) (4) (5)
Project Office e Niacutevel de Maturidade
26
SOME A QUANTIDADE TOTAL DE PONTOS e informe ao professor
Project Office e Niacutevel de Maturidade
27
32 Orientaccedilatildeo do Trabalho Final em Grupo
Objetivos - Leitura do material da apostila da disciplina e do site de conteuacutedo - Por em praacutetica o conceito de modelo de maturidade em gerenciamento de projetos apresentado em sala e as funcionalidades de um PMO - Conhecimento do Modelo Prado-MMGP - Avaliaccedilatildeo (30 da nota final)
Accedilotildees
1 Constituir grupos de cinco pessoas (miacutenimo de trecircs e no maacuteximo de sete) 2 Escolher uma Organizaccedilatildeo Setor preferencialmente que um ou mais dos
alunos do grupo conheccedila bem quanto agraves praacuteticas de GP e preencha o arquivo -
3 Responder o questionaacuterio Prado-MMGP para a Empresa Setor escolhido
- Questionaacuterio e -
4 Analisar o resultado encontrado fazer um diagnoacutestico e realizar proposta de
accedilotildees para incrementar o niacutevel de maturidade em Gestatildeo de Projetos da organizaccedilatildeosetor (usar o roteiro do trabalho a seguir)
Contatos e entrega - O arquivo pdf especiacutefico da turma disponiacutevel no site do professor teraacute a data limite de entrega do trabalho e um TEXTO PADRAtildeO para o e-mails
- Duacutevidascontatos profruipintotranssolucoescombr (21) 9221-2215
- Nos e-mails de contato eou entrega dos trabalh-
- Enviar trabalho final apenas para o e-mail trabalhosfgvtranssolucoescombr
(Utilize este e-mail SOMENTE para a ENTREGA FINAL do trabalho em grupo Aguarde um e- -o pelo menos ateacute confirmaccedilatildeo da sua nota final Soacute seratildeo considerados entregues os trabalhos que tiverem esse Protocolo de Recebimento caso contraacuterio seraacute lanccedilada nota zero na avaliaccedilatildeo)
Project Office e Niacutevel de Maturidade
28
I- Roteiro para Trabalho Final em Grupo a) Capa informando Disciplina Cidade Turma Nome completo dos Alunos
penas com as alternativas assinaladas) e ainda se possiacutevel o nome da organizaccedilatildeosetor
d) Paacutegina com o resultado da avaliaccedilatildeo de maturidade (coacutepia da planilha
e) Anaacutelise para o caso examinado siga os trecircs itens obrigatoacuterios listados aqui poreacutem devem ser acrescentadas outras anaacutelises questotildees comparaccedilotildees graacuteficos baseados no resultado da pesquisa Darci Prado eou em outro material pertinente
e1) Como a Organizaccedilatildeosetor escolhido estaacute em relaccedilatildeo agrave pesquisa Darci Prado 201
tor escolhido
f) Sugestotildees de Accedilatildeo que possibilitem incrementar a maturidade em GP siga os quatro itens obrigatoacuterios listados aqui poreacutem devem ser acrescentadas sugestotildees de outros tipos
Gestatildeo de Projetos da Organizaccedilatildeosetor escolhido f2) A Organizaccedilatildeosetor escolhido deveria ter um PMO Quais funccedilotildees
deveriam ser criadas ou incrementadas para aumentar o niacutevel de maturidade em GP
f3) Quais indicadores meacutetricas principais seratildeo utilizadas para acompanhar
propostas f4) Quem eacute o melhor sponsor e como vender a ele essas ideacuteias
[Prof Rui Pinto - PMO - Apostila v9]
1
Project Office ampNiacutevel de Maturidade
(Gestatildeo Organizacional de Projetos)
v9
Professor Rui Pinto
2
- Nome Trabalho- Experiecircncia em projetos experiecircncia
em Projetos PMO eou Maturidade
- Expectativas paraesta Disciplina
Breve apresentaccedilatildeo
3
Agenda da Disciplinauuml Conhecer e utilizar Modelos de Maturidade em GP uuml Entender o conceito ligado ao Project Management
Office (PMO) uuml Definir as funccedilotildees de um PMOuuml Conhecer os diversos tipos de PMO existentesuuml Definir as meacutetricas de sucesso de um PMOuuml Conhecer o modelo de Gestatildeo de Portfolio do PMI
uuml Entender as etapas da implementaccedilatildeo de um PMO
uumlTrocar experiecircncias e vivecircncias do uso de escritoacuterios de projetos
4
Criteacuterios de avaliaccedilatildeo
70 Prova Individual30 Trabalho em Grupo
5
Modelos de Maturidade em
Gerenciamento de Projetos
6
Definiccedilatildeo de Maturidade em GP
ldquo Processos e sistemas repetitivos natildeo satildeo por si garantia de sucesso Apenasaumentam a sua probabilidaderdquo
Harold Kerzner
7
Benefiacutecios da preocupaccedilatildeo com o niacutevel de maturidade em GP de sua organizaccedilatildeo
Pesquisa conduzida pelo Dr William Ibbs em 52empresas de diversas aacutereas e tamanhos nos EUA
uuml Somente 16 dos projetos saem no tempo e nocusto previsto
uuml 188 estouros em orccedilamentos
uuml 222 de estouros em prazo
Fonte Ibbs William Quantifying the Value of Project Management PMI 2002
8
Quanto maior a Maturidade melhor a performance de Cronograma
Fonte Ibbs William Quantifying the Value of Project Management PMI 2002
0
02
04
06
08
1
12
1 2 3 4 5
PM Maturity
SchedulePerformance
Where it is today
Where it wants to be
SPI = 0568
9
Quanto maior a Maturidade melhor a performance de Orccedilamento
Fonte Ibbs William Quantifying the Value of Project Management PMI 2002
0
02
04
06
08
1
12
14
16
1 2 3 4 5
PM Maturity
CostPerformance
Today
Tomorrow
CPI = 0691
10
Outras conclusotildees interessantes da pesquisa
uuml Maturidade em gerenciamento de projetos estaacute positivamente associada agrave melhor performance
uuml Empresas mais maduras tem normalmente um resultado de projeto mais previsiacutevel
uuml Mesmo empresas com niacuteveis altos de maturidade podem evoluir Eacute fundamental uma anaacutelise para saber onde aplicar seus investimentos em gerecircncia de projetos
uuml As organizaccedilotildees diferem drasticamente em seus niacuteveis de maturidade mesmo as pertencentes a um mesmo ramo
11
Alguns Exemplos de Modelos de Maturidade
uuml OPM3 - Organizational Project Management Maturity Model (PMI)
uuml PMMM ndash Project Management Maturity Model
uuml CMMI ndash Capability Maturity Model Integration
uuml MMGP ndashModelo de Maturidade em GPDarci Prado
12
OPM3 (PMI)
uuml Modelo lanccedilado pelo PMI em Janeiro de 2004 a partir da anaacutelise de mais de 30 modelos atraveacutes da teacutecnica Delphi
uuml Baseado em PMBoK uuml Domiacutenios Projeto Programa e
Portfoliouuml Possui quatro ldquoEstaacutegiosrdquo
Padronizaccedilatildeo Mediccedilatildeo Controle Melhoria Contiacutenua
uuml Organizational Project Management Maturity Model
13Fonte OPM3 ndash Knowledge Foundation ndash PMI - 2003
OPM3 (PMI)
14Fonte OPM3 ndash Knowledge Foundation ndash PMI - 2003
OPM3 (PMI)
15
PMMM (Kerzner)uuml Project Management Maturity Modeluuml Modelo de maturidade visando melhoria de
performance em planejamento estrateacutegico para gestatildeo de projetos
uuml Criado por Harold Kerzner em 2001 no livro ldquoStrategic Planning for Project Management using a Project Management Maturity Modelrdquo John Wiley amp Sons 2001
uuml Tambeacutem composto de 5 niacuteveisuuml Natildeo eacute necessaacuterio finalizar um niacutevel inferior para
atingir o proacuteximo Eacute possiacutevel focar em pontos dos niacuteveis 3 e 4 sem ter atingidos todos do niacutevel 2 por exemplo
16
Linguagem
Comum
Conhecimento Baacutesico
Niacutevel 1
Processos
Comuns
Definiccedilatildeo dos Processos
Niacutevel 2
Metodologia
Uacutenica
Controle dos Processos
Niacutevel 3
Benchmarking
Melhoria Contiacutenua
Niacutevel 4
Melhoria
ContiacutenuaNiacutevel 5
PMMM (evoluccedilatildeo da maturidade)
17
uuml Capability Maturity Model Integrationuuml Desenvolvido em 1986 pelo Software Engineering Institute
(SEI) da Carnegie Mellon University e patrocinado pelo DoD (US Department of Defense)
uuml Busca melhoria dos processos de desenvolvimento de softwareuuml Publicado em 1992 e baseado em 5 niacuteveis
Pobremente Controlado
Inicial
Processos
N iacute vel 2Repetiacutevel
Definido
Gerenciado
Otimizado
Processo Disciplinado
Processo Padronizado
Processo Repetiacutevel
Repetir tarefas com sucesso
Processo Caracterizado
Processo Controlado
Melhoria ContiacutenuaProcesso Continuamente
Melhorado
CMMI
18
uuml Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetosuuml Possui 5 Niacuteveis e 6 Dimensotildees
Modelo MMGP ndash Darci Prado
19
Relaccedilatildeo entre dimensotildees e niacuteveis de maturidade
20
Caracteriacutesticas de um bom modelo uuml Deve fornecer um arcabouccedilo de referecircncia
consistente desafiadora mas factiacutevel para o desenvolvimento contiacutenuo e disciplinado das praacuteticas bem-sucedidas do gerenciamento de projetos de forma aderente agrave estrateacutegia organizacional
uuml Deve ser escalaacutevel
uuml Deve permitir mediccedilatildeo objetiva de resultados ndashincentiva o envolvimento da Alta Administraccedilatildeo e a interaccedilatildeo e aprimoramento dos stakeholders
uuml Deve privilegiar uma visatildeo ampla e integrada da evoluccedilatildeo da maturidade permitindo migraccedilatildeo entre a expertise individual e a competecircncia na gestatildeo estrateacutegica do portfoacutelio
21
Compilaccedilatildeo dos 5 Niacuteveisuuml Niacutevel 1 Haacute processos de GP mas sem praacuteticas ou
padrotildees estabelecidos (sem accountability) Documentaccedilatildeo incipiente Definiccedilatildeo e coleta informal de meacutetricas
uuml Niacutevel 2 Haacute documentaccedilatildeo sem padronizaccedilatildeo para os processos de GP baacutesicos Haacute algum apoio para a implantaccedilatildeo de GP mas baixo envolvimento institucionalizaccedilatildeo Aacutereas funcionais envolvidas nos projetos maiores Meacutetricas baacutesicas para Custo Tempo e performance teacutecnica com correlaccedilatildeo informal
uuml Niacutevel 3 Praticamente todos os projetos compartilham os mesmos processos baacutesicos (automatizados) e tecircm documentaccedilatildeo miacutenima formalizada Cada projeto tem os demais como referecircncia ADM envolvida na definiccedilatildeo e na aprovaccedilatildeo de questotildees-chave
22
uuml Niacutevel 4 GP referencia-se aos resultados do passado e aos objetivos perseguidos Meacutetricas (baseline earned value) sustentam a avaliaccedilatildeo do impacto de mudanccedilas e a tomada de decisatildeo Integraccedilatildeo das infos de projeto com sistemas corporativos Papel da ADM seguido disciplinadamente e compatiacutevel com requisitos tamanho complexidade dos projetos
uuml Niacutevel 5 Processos alinhados examinando regularmente as liccedilotildees aprendidas e nelas apoiando-se para sua melhoria contiacutenua ADM disciplinadamente focada tambeacutem na melhoria contiacutenua Meacutetricas servem para avaliar performance natildeo soacute dos projetos individualmente mas tambeacutem para tomada de decisotildees estrateacutegicas
Fonte Adaptado de ldquoMaturity ndash synonym survival Ross Foti PM Network 2002
Compilaccedilatildeo dos 5 Niacuteveis
23
hellip e no Brasil Pesquisa GP
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Utilizaccedilatildeo de Modelos
52 Conhece utiliza ou pretende utilizar
31 A organizaccedilatildeo natildeo conhece nenhum modelo
17 Conhece mas natildeo pretende utilizar
24
Utilizaccedilatildeo dos Modelos
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
25
O que eacute um Project Management Office
26
Fonte Tale of 5 Indian Sages
Muito se fala sobre o PMOEGP mas seraacute que todos temos a mesma visatildeo
27
ldquoUm Escritoacuterio de Projetos(PMO) eacute uma unidadeorganizacional que centralizae coordena o gerenciamentode projetos (programas eportfolios) sob seu domiacuteniordquo
PMBOK
Conceito de PMO no PMBOK
28
Projeto Programa e Portfoacutelio
Projeto ndashEmpreendimento com resultado uacutenico
Programa ndashmuacuteltiplos projetos coordenados para atingir objetivo de negoacutecio
Portfoacutelio ndashimplementa a estrateacutegia organizacional
29
PROJETO caracteriacutesticasuuml Preocupada com a gerecircncia de orccedilamento
cronograma e atingimento de objetivos individuais
uuml Endereccedila performance teacutecnica e processos de gerenciamento
uuml Garante que as expectativas dos stakeholders sejam satisfeitas
uuml Necessita aquisiccedilatildeo de recursos e accedilotildees gerenciais
uuml Estabelece um ponto uacutenico de lideranccedila o gerente do projeto
30
RH
Com
unicaccedilotildees
Riscos
Aqui
siccedilotilde
es
Integraccedilatildeo
As Aacutereas de Conhecimento
31
uuml ldquoUm grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obtenccedilatildeo de benefiacute-cios e controle que natildeo estariam disponiacuteveis se eles fossem gerenciados individualmenteProgramas podem incluir elementos de trabalho relacionado fora do escopo dos projetos distintos do programardquo
The Standard for Program Management ndash PMIreg
uuml Zela pela padronizaccedilatildeo de esforccedilos de garante o compartilhamento deprocessos em comum para a gerecircncia de projetos
uuml Foca no resultado agregado de custo cronograma e atingimento deespecificaccedilotildees
uuml Serve como fonte facilitadora de recursos de projetos
uuml Estabelece uma visatildeo de controle entre muacuteltiplos projetos o gerente deprograma
PROGRAMA Coordenaccedilatildeo com sinergia
32
Niacutevel de Utilizaccedilatildeo de Programa
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
20 Sim Programa como um conjunto de projetos com uma estrateacutegia em comum
24 Sim Programa como um conjunto de projetos com um tema em comum
36 Natildeo trabalhamos com programas mas pretendemos trabalhar
20 Natildeo trabalhamos com programas e natildeo pretendemos trabalhar
33
O que eacute um PORTFOLIO de Projetos
ldquoUm portfolio eacute um conjunto de projetos ouprogramas e outros trabalhos agrupadospara facilitar o gerenciamento eficaz dessetrabalho a fim de atender aos objetivos denegoacutecios estrateacutegicosrdquo
PMBOK
34
Portfolio x Programa
Fonte ldquoProject Portfolio Management and managing multiple projects
two sides of the same coin rdquo de Lowell DDye e James SPennypacker PMI Proceedings 2000
Gerente de ProgramaGerecircncia ExecutivaResponsabilidade
Curto prazo(semanas meses)
Meacutedio e longo prazos (ex anual)
Ecircnfase no Planejamento
TaacuteticoEstrateacutegicoFoco
Alocaccedilatildeo de RecursosSeleccedilatildeo e priorizaccedilatildeode projetos
Propoacutesito
Gerecircncia de Muacuteltiplos Projetos
(ldquoProgramardquo)Gerecircncia de Portfolio
35
uuml Talvez natildeo haja nenhuma ldquotrilhardquo sobre como conduzir projetos
uuml Talvez natildeo haja ldquotempo a perderrdquo com o planejamento
uuml Talvez o cronograma e orccedilamento impostos sejam apenas ldquoficccedilatildeordquo
uuml Talvez a gerecircncia de mudanccedilas tenha se tornado mais uma gerecircncia de
ldquosim senhor eacute claro que podemos fazerrdquo
uuml Talvez gerecircncia de riscos seja substituiacuteda por ldquogerecircncia de azarrdquo
uuml Talvez o gerente de projeto natildeo tenha a autoridade que precisa para cumprir as suas responsabilidades
e no ldquomundo realrdquo
36
O que eacutee o que natildeo eacute
(ou natildeo deveria ser)um PMO
37
uuml Centro de suporte a projetos
uuml Responsaacutevel pela metodologia de projetos
uuml ldquoCoachingrdquo e Treinamento de pessoal de projetos
uuml Administraccedilatildeo das ferramentas de gerecircncia de projetos
uuml Suporte agrave contrataccedilatildeo e desenvolvimento das carreiras dos Gerentes de Projetos
uuml Garantia de qualidade em geral dos projetos
uuml Anaacutelise de riscos em geral dos projetos
uuml Alinhamento estrateacutegico dos projetos com os objetivos da organizaccedilatildeo
Qual eacute a ideacuteia do PMO afinal
38
O que um PMO natildeo eacute (ou natildeo deveria ser)
uuml Um chato que ficaraacute ldquobisbilhotandordquo o gerente de projetos e fazendo micro-management
uuml Um centro burocraacutetico
uuml Uma funccedilatildeo policial
uuml Focado em um departamento
uuml Somente mais uma nova ldquoondardquo
39
ldquo O PMO eacute o suporte para a melhor utilizaccedilatildeo das
teacutecnicas de Gerenciamento de Projetos na Organizaccedilatildeordquo
Qual eacute a ideacuteia do PMO afinal
40
Para que criar um PMO
41
Demandas tiacutepicas por um PMO (a ldquodorrdquo)uuml Baixa performance dos projetos
uuml Necessidade de consolidaccedilatildeo dos dados (saber o quecirc ldquoestaacute realmente acontecendordquo)
uuml Expectativas dos stakeholders frustradas
uuml Aumento da complexidade eou volume de projetos
uuml Escassez de recursos x pressatildeo crescente sobre os GP
uuml Necessidade de transferecircncia de conhecimento
uuml Ponto focal dos esforccedilos de gerenciamento de projetos
42
Os diferentes tipos focos e funccedilotildees de Project Management Office
43
Escolha o nome que achar melhor
44
Issues Tracking
Benefits Tracking
Reporting
Monitoring Risks
Resource Management
Knowledge Management
Communications
Diferentes focos de Implementaccedilatildeo
45
President
PMO
Engineering Production Finance Marketing
Global PMO
Regional PMO Regional PMO
Local PMO
Local PMO
Diferentes Tipos de Organizaccedilatildeo
PMO
Subproject Subproject Subproject
ProjectManager
SteeringCommittee
46
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
Adaptado do Workshop de 18 de Julho de 2001 ldquoEstablishing a PMO Organizationrdquo
de Larry Lambertsen Technical Solutions Director da ESI International
As Funccedilotildees de um PMO
47
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
bull Desenvolvimento implementaccedilatildeo e manutenccedilatildeo da metodologia de gerecircncia de projetos
bull Avaliaccedilatildeo do uso da metodologia e sua performance
bull Integraccedilatildeo da metodologia com o PMIS
bull Incorporaccedilatildeo de melhores praacuteticas
Funccedilotildees de Meacutetodos e Procedimentos
48
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Estabelecimento e manutenccedilatildeo do PMIS
q Conectividade do PMIS com outros sistemas corporativos Financeiro RH Custos etc
q Manutenccedilatildeo da base de conhecimento em gerecircncia de projetos
q Suporte ao PMIS
Funccedilotildees de Infra-estrutura
49
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Um curriacuteculo completo de treinamento incluindouuml Fundamentosuuml Cursos avanccediladosuuml Outros cursosuuml Ferramentas especiacuteficasuuml Treinamento na
metodologiauuml Processos e
procedimentosuuml Preparaccedilatildeo para
certificaccedilotildees
Funccedilotildees de Gerecircncia de Recursos
50
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Provecirc expertise teacutecnicaq Facilitador de atividades ligadas ao
time de projetoq Facilitador de avaliaccedilotildees do gerente
e do time de projetoq Provecirc transferecircncia de conhecimento
entre os gerentes de projetoq Provecirc aconselhamento em gerecircncia
de projetos para executivos
Funccedilotildees de Gerecircncia Teacutecnica
51
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Gerecircncia de Conflitosq Facilita tomada de decisatildeoq Visatildeo comum dos projetosq Influencia a probabilidade de
atingir objetivos corporativosq Facilita o acesso a informaccedilotildees
relativas a projetos
Funccedilotildees de Integraccedilatildeo com Negoacutecio
52
Complexidade das funccedilotildees
PMO + CIOSIM
Projetos anteriores + artigo
50 pts + Cursos niacutevel 5
12000 h + anaacutelise PMO
Executivo de Projetos5
PMO + GP niacutevel 5SIM
Projetos anteriores + artigo
40 pts + Cursos niacutevel 4
9000h + anaacutelise PMO
Gerente de Programa4
PMO + GP niacutevel 4SIM
Projetos anteriores
30 pts +Cursos niacutevel 3
4500h + anaacutelise PMO
Gerente de Projetos Senior
3
PMO + GP niacutevel 3NAtildeO
Projetos anteriores
20 pts +Cursosnivel 2
3000h + anaacutelise PMO
Gerente de Projetos2
PMONAtildeOProjetos anteriores
10 pts +Cursosniacutevel 1
umlshadowuml+ 1500h + anaacutelise PMO
Liacuteder de Projetos1
Banca de Avaliaccedilatildeo
MBA em Projetos
Documenta-ccedilatildeo Miacutenima
Treinamen-to Miacutenimo
ExperiecircnciaMiacutenima
Niacutevel de Carreira
Niacuteveldo GP
Exemplo de Modelo de Desenvolvimento de Carreira
53
Exerciacutecio Porque minha empresa precisa de um PMO
Em grupos de 3 a 5 pessoas escolham uma organizaccedilatildeo ou uma aacuterea de uma organizaccedilatildeo para analisar
1 Qual a ldquodorrdquo percebida que justifica a criaccedilatildeo ou ampliaccedilatildeo de um PMO na minha Organizaccedilatildeo
2 Quais funccedilotildees (novas) devem ser desempenhadas
3 Como ldquovenderrdquo ao patrocinador essa iniciativa
54
Funccedilotildees desempenhadas pelo PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
55
A Alta Administraccedilatildeo percebe os benefiacutecios da utilizaccedilatildeo das teacutecnicas de Gerenciamento de Projetos
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2008
Empresas que natildeo tecircm um PMO Empresas que tecircm um PMO
Mais dados da pesquisa Brasil
56
Mais dados da pesquisa BrasilQual a relaccedilatildeo entre a utilizaccedilatildeo de uma
metodologia de GP e o sucesso em projetos
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2008
Empresas SEMMetodologia
Empresas COMMetodologia
57
Caracterizando um PMOModelo de posicionamento hieraacuterquico
58
PMO Niacutevel 1
PMO Niacutevel 2
PMO Niacutevel 3
visando projetos eou programas individuais
visando processos e otimizaccedilatildeo de recursos
em projetos diferentes
PMO ldquoestrateacutegicordquo visando a organizaccedilatildeo como um todo
Adaptado do livro ldquoThe Strategic Project Office ndash A guide to improving Organizational Performancerdquo de J Kent Crawford Marcel Dekker Inc 2002
Estaacutegios de um PMO segundo J Kent Crawford
59
PMO Niacutevel 1
CEO
TI Operaccedilotildees Financcedilas PMO Niacutevel 3
Desenvolv Sistemas Suporte PMO Niacutevel 2
Projetos
Representaccedilatildeo Graacutefica dos Estaacutegios de um PMO
60
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
Evoluccedilatildeo dos Estaacutegios nas Empresas
61
Meacutetricas de Sucesso de um PMO
62
Indicadores Principais atributos
uumlRepresentatividade x Simplicidade de coleta
uumlCategorizaccedilotildees e Pesos
uumlRevisatildeo sistemaacutetica (equiliacutebrio atualidade x histoacuterico)
uumlMedidas quantitativas e qualitativas (percepccedilatildeo)
63
A Dificuldade de medir o Sucesso Exemplo de Quantificaccedilatildeo
FonterdquoThe Advanced Project Management Officerdquo Parviz FRad e Ginger Levin StLucie Press pag14-17
Atributos Relacionados
a Resultados720 pts
Indicadores de Sucessode Projetos
1000 pts
Escopo esperado190 pts
Qualidade esperada190 pts
Dentro do Prazo160 pts
Dentro do Orccedilamento180 pts
Atributos Relacionados
a Pessoas280 pts
Cliente Satisfeito180 pts
Moral do Time Alta100 pts
64
Alguns Indicadores de PMO e GPuuml Qtd de projetos em andamento iniciados
concluiacutedos com o acompanhamento do PMOuuml Qtd de requisiccedilotildees feitas ao PMO (mecircs)uuml Qtd de ocorrecircncias de registro e recuperaccedilatildeo de
informaccedilotildees na base de conhecimentouuml Escopo entregaacuteveis em atraso qtd mudanccedilasuuml Tempo Cronograma aprovado Data final
alterada uuml ldquoProblemasrdquo Riscos natildeo mapeadosuuml Meacutetricas com EVA
65
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Grau de Utilizaccedilatildeo de EVA (Earned Value Management)
19 Natildeo e natildeo pretendemos utilizar
46 Natildeo mas pretendemos utilizar
22 Sim mas natildeo utilizamos efetivamente
12 Sim e utilizamos plenamente
66
A Estrateacutegia e a Seleccedilatildeo e Priorizaccedilatildeo de Projetos
67
A Estrateacutegia e a Gestatildeo de Projetos
GESTAtildeO POR PROJETOS
PENSAMENTO ESTRATEacuteGICO ESTRATEacuteGIAS SELECcedilAtildeO e
PRIORIZACcedilAtildeOde PROJETOS
PROJETOS
GESTAtildeO ESTRATEacuteGICA
Definindo a Empresa do FUTURO
Transformando o Futuroem REALIDADE
68
Gerecircncia
Executiva
PMO
O Elo Perdido
Gerecircncia
Executiva
PMO
O Elo Perdido
69
AccedilatildeoPlanejamento
uuml A implementaccedilatildeo das estrateacutegias falha por
- Ser mal executada eou controlada
- Ser mal compreendida nos niacuteveis gerenciais e operacionais
uuml A oportunidade para um SPO surge deste Elo Perdido
- Mudanccedilas no planejamento sem ldquoecordquo nas accedilotildees
O Elo Perdido
70
Ideacuteias
Rejeiccedilotildees
ProjetosCandidatos Projetos Projetos
Priorizados
Gestatildeo de Portfoacutelio visatildeo didaacutetica
71
PMI posicionamento da Gestatildeo de Portifoacutelio
72
PMI Os processos na Organizaccedilatildeo
73
Processos da Gerecircncia de Portfoacutelio
Fonte PMI
74
Niacutevel de Alinhamento dos Projetos agrave Estrateacutegia
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
33 Todos os projetos que desenvolvemos estatildeo claro e formalmente alinhados a um planejamento
48 Aleacutem dos projetos que estatildeo alinhados ao planejamento estrateacutegico tambeacutem desenvolvemos vaacuterios projetos nos quais natildeo eacute possiacutevel perceber um alinhamento
19 Desenvolvemos projetos sem a preocupaccedilatildeo de alinhaacute-los clara e formalmente a estrateacutegia Os projetos surgem a partir das demandas especiacuteficas dos executivos
75
Aacuterea Responsaacutevel pelos Processos de Gestatildeo de Portfoacutelio
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
76
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Percentual de Projetos previstos no Portfoacutelio e efetivamente executados
8 Menos de 25 dos projetos previstos
19 Entre 25 e 50 dos projetos previstos
57 Entre 50 e 75 dos projetos previstos
16 100 dos projetos previstos
77
Implementando um Project Management Office
(pessoas e passos)
78
Quantidade de Profissionais que compotildeem o PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
79
Aacutereas da Organizaccedilatildeo com PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
80
uuml Vocecirc estaacute para estabelecer um novo departamento ou funccedilatildeo
uuml Mais de 50 dos projetos internos falham
uuml O PMO a princiacutepio natildeo gera renda
uuml O principal foco do PMO eacute a supervisatildeo (alguns podem perceber que vocecirc estaacute apenas criando mais burocracia)
Natildeo se esqueccedila que
0
Valo
r per
cebi
do
pela
org
aniz
accedilatildeo
uuml A ldquoculturardquo provavelmente resistiraacute agraves mudanccedilas- ldquonoacutes chegamos ateacute aqui desta forma por que mudar rdquo- ldquoa maioria dos nossos competidores natildeo faz istordquo- mudanccedila da estrutura de poder (cada funccedilatildeo deslocada
para o PMO poderaacute gerar um enclave de resistecircncia cujo risco deve ser gerenciado)
Standish Group (wwwstandishgroupcomchaoshtml 2000)
81
uuml Consiga um sponsor
uuml Consiga um bom sponsor
uuml Consiga o melhor sponsor
Trecircs dicas para comeccedilar bem
82
Como estruturar a criaccedilatildeo de um PMO
Conduzir um
Assessment
Identificar o
Sponsor
Determinar
Infra amp Staff
Preparar
Comunicaccedilatildeo
Preparar
PlanoBudget
Obter fundos
e staffingConduzir um
Piloto
Roll Out
Fonte ldquoThe Project Officerdquo Thomas RBlock e Davidson Fram
83
uumlNatildeo existe uma ldquosoluccedilatildeo uacutenicardquo de PMO
E natildeo perca de vista
Nosso
PMO
84
ldquoDeve-se ter em mente que natildeo haacute nada mais difiacutecil de executar nem de processo mais duvidoso nem mais perigoso de conduzir
do que iniciar uma nova ordem de coisasrdquo
Maquiavel
85
ldquoEstamos viajando por um territoacuterio desconhecido onde os velhos
mapas e buacutessolas satildeo inadequados e possivelmente perigososrdquo
Peter Drucker
86
OBRIGADO
Rui Pinto
profruipintotranssolucoescombr wwwtranssolucoescombr
OBRIGADO
Rui Pinto
profruipintotranssolucoescombr wwwtranssolucoescombr
Project Office e Niacutevel de Maturidade
15
Para eliminar a impressatildeo de sequumlencialidade causada pela figura do fluxo de informaccedilatildeo do SPO eacute necessaacuterio entender que apesar de existir de fato uma sequumlecircncia entre as fases na qual cada fase subsequumlente somente pode iniciar-se apoacutes o iniacutecio de sua antecessora eacute possiacutevel e no mais das vezes desejado que elas ocorram simultaneamente A Figura 5 que representa o paralelismo entre as fases explicita as relaccedilotildees entre as fases ao longo do tempo demonstrando a continuidade e o paralelismo existente entre elas
Em geral seraacute necessaacuterio que uma determinada fase tenha seus esforccedilos
reduzidos para que estes sejam migrados para a proacutexima fase Esta ideacuteia eacute representada pela Figura 6 que demonstra como os esforccedilos satildeo empreendidos ao longo do tempo para as diferentes fases
No momento em que todas estas fases ocorrerem de forma natural dentro
de uma organizaccedilatildeo seraacute possiacutevel afirmar que esta organizaccedilatildeo estaraacute num ponto oacutetimo de utilizaccedilatildeo dos seus recursos e que todos os seus esforccedilos estaratildeo voltados para o alcance das metas e objetivos das iniciativas estrateacutegicas definidos por seus executivos
Figura 5 O paralelismo entre as fases ao longo do tempo
Project Office e Niacutevel de Maturidade
16
Figura 6 Esforccedilo de um ciclo do processo ao longo do tempo
Processo 1 INVENTAacuteRIO
Esta fase tem o objetivo de colher todas as informaccedilotildees baacutesicas necessaacuterias para a alimentaccedilatildeo do banco de dados do SPO Por informaccedilotildees baacutesicas entendemos que satildeo informaccedilotildees sobre as estrateacutegias da organizaccedilatildeo os projetos em andamento e previstos os necessaacuterios e os desejados ainda que sem previsatildeo para seu iniacutecio Recursos criacuteticos necessaacuterios disponiacuteveis e utilizados para a implementaccedilatildeo de estrateacutegias e de projetos tambeacutem satildeo informaccedilotildees relevantes e que devem ser obtidas ao longo desta fase
Entradas
Planejamento Estrateacutegico Serve de fonte de informaccedilatildeo sobre as diretrizes estrateacutegicas que a organizaccedilatildeo pretende seguir e as iniciativas estrateacutegicas que deveratildeo ser convertidas em accedilotildees ou projetos Tem por origem o Comitecirc de Planejamento Estrateacutegico
Custos e prazos de projetos Estas informaccedilotildees podem ser obtidas atraveacutes de s Gerentes de Projetos Servem para
suprir o SPO com informaccedilotildees sobre o avanccedilo dos projetos custos previstos e reais previsatildeo de conclusatildeo necessidade e utilizaccedilatildeo de recursos organizacionais
Recursos organizacionais existentes e disponiacuteveis A partir destas informaccedilotildees eacute possiacutevel planejar a alocaccedilatildeo de tais recursos de forma otimizada Esta informaccedilatildeo pode ser obtida atraveacutes Comitecirc de Planejamento Estrateacutegico e tambeacutem do Comitecirc Teacutecnico Executivo
Fatores criacuteticos de sucesso e metas para cada iniciativa estrateacutegica e para cada projeto pois serviratildeo de base para o processo de classificaccedilatildeo da relevacircncia dos
Project Office e Niacutevel de Maturidade
17
projetos Satildeo informaccedilotildees obtidas respectivamente a partir do Comitecirc de Planejamento Estrateacutegico e do Comitecirc Teacutecnico Executivo
Atividades - Foco em obtenccedilatildeo
Avaliar a veracidade das informaccedilotildees obtidas Verificar se as informaccedilotildees necessaacuterias satildeo fornecidas pelas diversas aacutereas
dentro dos prazos estipulados e nos padrotildees definidos Obter validar organizar disponibilizar e manter atualizadas tanto para
estrateacutegias quanto para projetos informaccedilotildees sobre Recursos organizacionais existentes disponiacuteveis em utilizaccedilatildeo e tambeacutem os necessaacuterios Fatores criacuteticos de sucesso Metas e objetivos Riscos inter-projetos
Obter validar organizar disponibilizar e manter informaccedilotildees sobre status de projetos em curso EVA Custos previstos e reais Prazos previstos e reais Escopo original e alteraccedilotildees
Depurar disponibilizar e manter informaccedilotildees sobre iniciativas estrateacutegicas e recursos estimados para a implementaccedilatildeo de cada iniciativa estrateacutegica
Criar base de dados consolidada das informaccedilotildees obtidas Criar datamarts a partir da base de dados consolidada
Saiacutedas
Dados organizados e validados com os diversos conjuntos de informaccedilotildees obtidas Aleacutem de servir de entrada para a fase de Anaacutelise estas informaccedilotildees poderatildeo ser
disponibilizadas para outras aacutereas que possuam necessidade de negoacutecio relacionada com elas caso a organizaccedilatildeo julgue relevante
Ferramentas
Sistemas de informaccedilatildeo existentes na organizaccedilatildeo automatizados ou natildeo Sistemas gerenciadores de banco de dados Sistemas de Business Intelligence
Project Office e Niacutevel de Maturidade
18
Processo 2 ANAacuteLISE Nesta fase as informaccedilotildees obtidas na fase de Inventaacuterio satildeo analisadas de
forma a identificar as relaccedilotildees entre elas e a permitir uma visatildeo dos projetos a partir do prisma da estrateacutegia corporativa Deve-se destacar que o objetivo maior desta fase encontra-se em estabelecer todos os possiacuteveis relacionamentos entre estrateacutegias projetos e recursos organizacionais e que de maneira alguma eacute seu objetivo diagnosticar esses relacionamentos
Entradas
Banco de dados gerado na fase de Inventaacuterio consiste na principal entrada para a fase de anaacutelise
Informaccedilotildees adicionais de suporte Quaisquer informaccedilotildees relevantes sobre o que real key drivers lucros vendas NPV TIR EVA e outros natildeo financeiros necessidade dos clientes melhoria de processos satisfaccedilatildeo dos empregados necessidade de negoacutecio e capacidadehabilidade para executar o projeto Esta informaccedilatildeo merece destaque por ser uacutetil durante a classificaccedilatildeo da relevacircncia dos projetos para as iniciativas estrateacutegicas e eacute obtida em parte atraveacutes do Comitecirc de Planejamento Estrateacutegico e em parte atraveacutes do Comitecirc Teacutecnico Executivo
Atividades - Foco em identificaccedilatildeo
Identificar oportunidades de aceleraccedilatildeo interintra-projetos com base nas informaccedilotildees sobre os diversos projetos da organizaccedilatildeo procurar atividades relacionadas eou duplicadas que possam ser eliminadas em um ou mais projetos permitindo assim a sua aceleraccedilatildeo aleacutem da otimizaccedilatildeo do consumo de recursos organizacionais
Identificar ameaccedilas interintra-projetos com base nas informaccedilotildees sobre os diversos projetos da organizaccedilatildeo identificar atividades que possam ameaccedilar o sucesso de outros projetos seja por motivos teacutecnicos ou financeiros
Efetuar o mapeamento entre iniciativas estrateacutegicas e projetos Com esta atividade pretende-se definir todas as possiacuteveis influecircncias entre iniciativas estrateacutegicas e projetos visando expandir o entendimento das forccedilas atuantes a um niacutevel que natildeo seria possiacutevel efetuando anaacutelises individuais Assim satildeo mapeadas as influecircncias de Iniciativas estrateacutegicas sobre projetos Iniciativas estrateacutegicas sobre outras iniciativas estrateacutegicas Projetos sobre iniciativas estrateacutegicas e Projetos sobre outros projetos
Identificar duplicidades inconsistecircncias disputas por recursos potencializaccedilatildeo de resultados com base no mapeamento anterior tanto para as iniciativas estrateacutegicas quanto para os projetos
Classificar com base no mapeamento descrito anteriormente a relevacircncia dos projetos para as iniciativas estrateacutegicas por eles influenciadas (um projeto pode ser crucial importante ou pouco importante para uma estrateacutegia) Sabendo-se quais projetos exercem influecircncia sobre uma determinada iniciativa eacute possiacutevel atribuir pesos para tais influecircncias Esta atividade consiste em definir qual o peso da influecircncia de cada projeto sobre uma determinada iniciativa
Compreender a partir do mapeamento anteriormente descrito os impactos das estrateacutegias sobre os projetos e classificar a relevacircncia das iniciativas estrateacutegicas para os projetos por elas influenciados (uma estrateacutegia pode criar encerrar ou alterar projetos) Sabendo-se quais iniciativas exercem influecircncia sobre um determinado projeto eacute possiacutevel atribuir pesos para tais influecircncias Esta atividade consiste em definir qual o peso da influecircncia de cada iniciativa sobre um determinado projeto
Project Office e Niacutevel de Maturidade
19
Efetuar de forma anaacuteloga agrave descrita acima o mapeamento entre recursos organizacionais estrateacutegias e projetos Por meio destes relacionamentos eacute possiacutevel identificar a criticidade de determinados recursos antever a sua escassez e planejar soluccedilotildees alternativas
Criar Datawarehouse com as relaccedilotildees estabelecidas entre iniciativas estrateacutegicas projetos e recursos organizacionais
Saiacutedas
Principais key drivers identificados classificados e informaccedilatildeo validada pelo comitecirc de Planejamento estrateacutegico
Fatores Criacuteticos de Sucesso de cada iniciativa estrateacutegica e de cada projeto Mapeamentos possiacuteveis entre estrateacutegias e projetos Mapeamento dos impactos causados por alteraccedilotildees nas iniciativas estrateacutegicas Classificaccedilatildeo da relevacircncia de projetos para iniciativas estrateacutegicas Classificaccedilatildeo da relevacircncia de iniciativas estrateacutegicas para projetos Anaacutelise de impactos de projetos e iniciativas estrateacutegicas sobre recursos
organizacionais e tambeacutem os impactos destes sobre os projetos e as iniciativas estrateacutegicas
Mapeamento de influecircncias entre iniciativas estrateacutegicas Mapeamento de influecircncias entre projetos Mapeamento de influecircncias entre recursos organizacionais de diferentes
naturezas (por exemplo tempo RH e custos) Datawarehouse contendo informaccedilotildees sobre os relacionamentos entre
iniciativas estrateacutegicas projetos e recursos organizacionais
Ferramentas
Ranqueamento Comparaccedilotildees sucessivas Sistemas de informaccedilatildeo existentes na organizaccedilatildeo automatizados ou natildeo Sistemas gerenciadores de banco de dados Sistemas de Business Intelligence
Project Office e Niacutevel de Maturidade
20
Processo 3 Otimizaccedilatildeo A fase de Otimizaccedilatildeo consiste na criaccedilatildeo de teacutecnicas de approach e taacuteticas
para eliminar o gap entre as estrateacutegias e os projetos e tambeacutem para otimizar o aproveitamento dos recursos organizacionais Os esforccedilos empreendidos nesta fase satildeo voltados para em funccedilatildeo das anaacutelises efetuadas na fase anterior definir qual a melhor forma de maximizar o atendimento agraves iniciativas estrateacutegicas atraveacutes de projetos com o menor consumo possiacutevel dos recursos organizacionais
Entradas Saiacutedas da fase de Anaacutelise
Atividades - Foco em Otimizaccedilatildeo
Balancear a demanda por recursos com a capacidade de obtenccedilatildeo e geraccedilatildeo dos mesmos e planejar sua alocaccedilatildeo pelos diversos projetos visando otimizar o desembolso
Definir e balancear a utilizaccedilatildeo de recursos em novos projetos x utilizaccedilatildeo de recursos em projetos em andamento x alteraccedilatildeo de escopo de projetos em andamento Tomando-se como base as informaccedilotildees geradas na fase de anaacutelise eacute possiacutevel determinar quais satildeo os projetos mais relevantes e analisar as suas necessidades de recursos distribuindo-os (os recursos) de forma otimizada em relaccedilatildeo agrave importacircncia das iniciativas estrateacutegicas
Balancear as iniciativas estrateacutegicas com o portfolio de projetos Natildeo basta simplesmente que os projetos estejam alinhados agraves iniciativas estrateacutegicas Eacute preciso que a priorizaccedilatildeo dada aos projetos ou programas obedeccedila agraves prioridades jaacute definidas para as iniciativas estrateacutegicas O desbalanceamento deve ser corrigido pelo (ou atraveacutes do) SPO
Otimizar o portfolio de projetos de forma a atender a todas as iniciativas estrateacutegicas
Definir alternativas de portfolio de projetos para cada iniciativa suprindo o comitecirc de planejamento estrateacutegico e o comitecirc teacutecnico executivo com as informaccedilotildees relevantes e necessaacuterias para a definiccedilatildeo do portfolio ideal para a organizaccedilatildeo
Saiacutedas
Oportunidades de aceleraccedilatildeo de projetos aproveitadas Ameaccedilas interintra-projetos mitigadas Demanda balanceada por recursos organizacionais com definiccedilotildees para a
obtenccedilatildeo dos mesmos Recursos balanceados para novos projetos projetos em andamento e projetos
que sofram alteraccedilatildeo de escopo Estrateacutegias balanceadas com o portfolio Portfolio otimizado de forma a atender aos objetivos e metas de todas as
iniciativas estrateacutegicas Alternativas de portfolio de projetos para cada iniciativa definidas
Ferramentas
Ranqueamento Comparaccedilotildees sucessivas Software especiacutefico de anaacutelise de portfolio de projetos ROI Analise de custos benefiacutecios e riscos Sistemas de informaccedilatildeo existentes na organizaccedilatildeo automatizados ou natildeo Sistemas gerenciadores de banco de dados Sistemas de Business Intelligence
Project Office e Niacutevel de Maturidade
21
Processo 4 O Controle A fase de controle tem o objetivo de verificar a efetividade de todo o
processo de operacionalizaccedilatildeo do SPO ou seja verificar se este estaacute de acordo com os fatores criacuteticos de sucesso estabelecidos para o SPO Ao contraacuterio das demais fases do processo que tratam da melhoria da relaccedilatildeo entre iniciativas estrateacutegicas projetos e recursos esta fase trata especificamente do SPO sem se preocupar com a evoluccedilatildeo dos projetos em direccedilatildeo agraves iniciativas estrateacutegicas
Entradas Saiacutedas de todos os processos
Atividades - Foco em Melhoria Colher informaccedilotildees sobre os indicadores de sucesso do SPO Avaliar indicadores de sucesso do SPO
Saiacutedas Indicadores de sucesso do SPO
Ferramentas ROI Identificaccedilatildeo de oportunidades Analise de custos benefiacutecios e riscos
Conclusatildeo Este trabalho destacou o descompasso entre estrateacutegias e projetos
responsaacuteveis por sua implementaccedilatildeo e apresentou uma proposta para a soluccedilatildeo deste problema atraveacutes da criaccedilatildeo de um departamento nomeado Strategic Project Office (SPO) posicionado junto aos niacuteveis hieraacuterquicos mais altos da organizaccedilatildeo e constituiacutedo por profissionais executivos com habilidades em gestatildeo e em gerecircncia de projetos
Com estas caracteriacutesticas o SPO facilitaraacute o controle corporativo dos projetos mantendo-os alinhados com as iniciativas estrateacutegicas da organizaccedilatildeo Aleacutem disto nesta posiccedilatildeo o SPO deveraacute atuar influenciando decisotildees sobre a gestatildeo de portfolio de projetos tornando-se uacutetil de fato para a sobrevivecircncia ou o crescimento da organizaccedilatildeo ao garantir que projetos natildeo se desviem do que foi traccedilado no planejamento estrateacutegico e mantendo os recursos organizacionais balanceados entre os projetos selecionados
Eacute possiacutevel expandir os conceitos deste trabalho ao associar o SPO ao BSC (Balanced Scorecard) O BSC cria uma estrutura atraveacutes da qual a alta gerecircncia pode verificar de forma aacutegil estrateacutegias cujas metas e objetivos natildeo estatildeo sendo atingidos O SPO pode auxiliar decisivamente nas mudanccedilas no posicionamento da organizaccedilatildeo diretamente em suas accedilotildees concretas os projetos
O SPO ganha assim papel preponderante no alcance das metas e objetivos da organizaccedilatildeo ao atuar com dinamismo na reestruturaccedilatildeo da carteira de projetos causada por mudanccedilas na estrateacutegia que por sua vez satildeo motivadas por mudanccedilas no ambiente
O termo SPO foi utilizado anteriormente num artigo de Crawford de 2001 Contudo a visatildeo difere daquela por ele estabelecida uma vez que Crawford trata dos projetos do ponto de vista corporativo mas natildeo se aprofunda na relaccedilatildeo dinacircmica com as estrateacutegias
Entendemos a realidade brasileira onde poucas organizaccedilotildees contam com
construccedilatildeo do escritoacuterio de projetos de uma forma e em uma posiccedilatildeo mais eficaz para os desafios que a globalizaccedilatildeo impotildee
de um PMO sejam concentrados dentro das organizaccedilotildees em sponsors do mais alto niacutevel possiacutevel e que apresentem uma abordagem de apoio agraves decisotildees da
Project Office e Niacutevel de Maturidade
22
corporaccedilatildeo e natildeo apenas de apoio a departamentos teacutecnicos como TI ou Engenharia
Bibliografia BURKE Eric - Portfolio Analysis Key Metrics and Techniques for Analyzing the
Portfolio httpwwwportfolioknowledgecomnewsprocessarticlesaspid=burke2 09092003
CASEY William amp PECK Wendi Choosing the right PMO Setup PM Network Fev2001
CRAWFORD J Kent - The Strategic Project Office Adding Value and Producing Results PMI Newsletter Chicagoland Chapter Inc Jan2003
CRAWFORD J Kent The Strategic Project Office Business Case and Implementation Strategy PM Solutions 2001
DAVIS Jeff - Aligning IT services with business needs in a crisis A Canadian case study httptechrepubliccomcom5102-6263-5032962html 06052003
DINSMORE Paul C Project Office Conceitos amp praacuteticas Dinsmore Associates 2003
ESI INTERNACIONAL - PROJECT FRAMEWORK 1999
HEUMANN Jim - How to Ensure that sw systems meet business objectives Software Development Media Group Jan2001 P5
KAPLAN Robert S amp NORTON David P A Estrateacutegia em Accedilatildeo Balanced Scorecard Editora Campus Ltda 1997
KAPLAN Robert S amp NORTON David P Organizaccedilatildeo Orientada para a estrateacutegia The Strategy-Focused Organization Editora Campus Ltda 2001
KENDALL Gerald I - How to Get Value Out of a Project Management Office (PMO) - Building a PMO that Executives Love 2002
KERZNER Harold Strategic Planning for Project Management using a Project Management Maturity Model 2001
PENNYPACKER James S amp SEPATE Patrick - Project Portfolio Management and the Strategic Project Office PM Solutions Fev2002
PMI A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK guide) 2000 ed Project Management Institute 2000
REISS Geoff - Programme Planning amp Control wwwganttheadcom 2762003
SIFRI George - Prioritize projects to align with strategic plan wwwbuildercom 27032003
THOMPSON JR Arthur A amp STRICKLAND III A J - Crafting and implementing strategy 2000
Project Office e Niacutevel de Maturidade
23
3 Material de Aula
31 Exemplo de modelo de anaacutelise de maturidade
Adaptado do livro Gaining the Competitive
Preencha o questionaacuterio atribuindo a cada resposta a pontuaccedilatildeo segundo o seguinte
criteacuterio (0) Questatildeo sem marcaccedilatildeo (natildeo aplicaacutevel) (1) Quase nunca raramente (2) Agraves vezes (3) Metade do tempo (4) A maioria do tempo (5) Quase sempre
Project Office e Niacutevel de Maturidade
24
Praacuteticas de Gerecircncia de Projetos Niacutevel de Aceitaccedilatildeo
1 Projetos satildeo completados conforme o plano
(1) (2) (3) (4) (5)
2 Existe uma carreira especiacutefica para gerecircncia de projetos na empresa
(1) (2) (3) (4) (5)
3 O corpo executivo investe em treinamento para gerentes de projetos
(1) (2) (3) (4) (5)
4 Existe uma metodologia formal de gerecircncia de projetos conhecida por todos e sendo efetivamente utilizada
(1) (2) (3) (4) (5)
5 O gerente de projetos participa desde a fase de iniciaccedilatildeo do projeto (pex desde a oportunidade)
(1) (2) (3) (4) (5)
6 O time de projeto juntamente com o gerente desenvolve o plano de projeto
(1) (2) (3) (4) (5)
7 Revisotildees de projeto satildeo feitas periodicamente com objetivo de prover informaccedilatildeo gerencial e discutir o projeto
(1) (2) (3) (4) (5) 8 Todo o projeto tem um patrocinador associado e
consciente de suas obrigaccedilotildees
(1) (2) (3) (4) (5) 9 Existe um escritoacuterio de projetos na empresa
(1) (2) (3) (4) (5)
10 Existe um software integrado de controle de portfoacutelio de projetos na empresa
(1) (2) (3) (4) (5)
11 Existe um plano de projeto para todos projetos empreendidos
(1) (2) (3) (4) (5)
12 Para todo o projeto eacute construiacuteda uma WBS (1) (2) (3) (4) (5) 13 A WBS eacute usada como base para todas as estimativas de
custos tempo risco etc
(1) (2) (3) (4) (5) 14 Existe um project charter formal que autoriza o projeto
e o gerente do projeto
(1) (2) (3) (4) (5) 15 Existe uma declaraccedilatildeo de escopo formal para todos os
projetos aprovada pelo cliente
(1) (2) (3) (4) (5) 16 Existe um controle formal de gerecircncia de mudanccedilas
sendo utilizado e respeitado
(1) (2) (3) (4) (5)
Project Office e Niacutevel de Maturidade
25
17 O cronograma eacute gerado a partir da WBS (e natildeo ao
contraacuterio por exemplo)
(1) (2) (3) (4) (5) 18 O projeto utilize um software para planejamento e
controle de cronograma (ex MS Project etc)
(1) (2) (3) (4) (5) 19 O baseline original de tempo natildeo eacute alterado em funccedilatildeo
de qualquer modificaccedilatildeo soacute eacute alterado em casos de mudanccedila draacutestica do plano
(1) (2) (3) (4) (5) 20 As estimativas de custos satildeo planejadas pelo gerente do
projeto (e natildeo por outro departamento)
(1) (2) (3) (4) (5) 21 Eacute permitido o uso de reservas gerenciais e de
contingecircncia na estimativa de orccedilamento (e natildeo satildeo cortadas apoacutes revisatildeo)
(1) (2) (3) (4) (5) 22 Existe um controle de custos integrado baseado em
teacutecnicas de Earned Value
(1) (2) (3) (4) (5) 23 Toda alteraccedilatildeo no baseline de custos eacute aprovada pelo
gerente do projeto
(1) (2) (3) (4) (5) 24 Existe um plano de qualidade para cada projeto sendo
administrado
(1) (2) (3) (4) (5) 25 Medidas preventivas de garantia de qualidade satildeo
tomadas
(1) (2) (3) (4) (5) 26 Existem mecanismos de controle de qualidade para
todos os projetos
(1) (2) (3) (4) (5) 27 Uma matriz de responsabilidades eacute preparada para
todos os projetos
(1) (2) (3) (4) (5) 28 Reuniotildees de revisatildeo de projeto satildeo feitas
periodicamente com a equipe de projeto e tambeacutem com o cliente
(1) (2) (3) (4) (5) 29 Atas de reuniatildeo satildeo feitas em 100 das reuniotildees
realizadas
(1) (2) (3) (4) (5) 30 Existe um organograma de projeto divulgado para todos
os projetos em andamento e o cliente sabe sempre a quem procurar
(1) (2) (3) (4) (5) 31 Existe um procedimento documentado para identificaccedilatildeo
de riscos que eacute utilizado por todos os gerentes de projeto
(1) (2) (3) (4) (5) 32 Existe um procedimento documentado para qualificaccedilatildeo
e quantificaccedilatildeo de riscos que eacute utilizado por todos os gerentes de projetos
(1) (2) (3) (4) (5) 33 Todos os riscos satildeo devidamente revisitados ao longo do
projeto
(1) (2) (3) (4) (5) 34 O plano de subcontrataccedilotildees eacute gerado e acompanhado
pelo gerente de projetos como parte do seu plano de projeto
(1) (2) (3) (4) (5) 35 Satildeo dados aceites tambeacutem para fornecedores apoacutes
conclusatildeo do serviccedilo prestado
(1) (2) (3) (4) (5) 36 Os gerentes de projetos demonstram ter habilidades de
escuta ativa
(1) (2) (3) (4) (5) 37 Os gerentes de projetos demonstram ter conhecimento
suficiente para exercer seu papel
(1) (2) (3) (4) (5) 38 Os gerentes de projetos demonstram ter experiecircncia
suficiente para exercer seu papel
(1) (2) (3) (4) (5) 39 Os gerentes de projetos possuem a autoridade
suficiente para exercer seu papel
(1) (2) (3) (4) (5) 40 Existe uma base de conhecimento sendo utilizada para
projetos
(1) (2) (3) (4) (5)
Project Office e Niacutevel de Maturidade
26
SOME A QUANTIDADE TOTAL DE PONTOS e informe ao professor
Project Office e Niacutevel de Maturidade
27
32 Orientaccedilatildeo do Trabalho Final em Grupo
Objetivos - Leitura do material da apostila da disciplina e do site de conteuacutedo - Por em praacutetica o conceito de modelo de maturidade em gerenciamento de projetos apresentado em sala e as funcionalidades de um PMO - Conhecimento do Modelo Prado-MMGP - Avaliaccedilatildeo (30 da nota final)
Accedilotildees
1 Constituir grupos de cinco pessoas (miacutenimo de trecircs e no maacuteximo de sete) 2 Escolher uma Organizaccedilatildeo Setor preferencialmente que um ou mais dos
alunos do grupo conheccedila bem quanto agraves praacuteticas de GP e preencha o arquivo -
3 Responder o questionaacuterio Prado-MMGP para a Empresa Setor escolhido
- Questionaacuterio e -
4 Analisar o resultado encontrado fazer um diagnoacutestico e realizar proposta de
accedilotildees para incrementar o niacutevel de maturidade em Gestatildeo de Projetos da organizaccedilatildeosetor (usar o roteiro do trabalho a seguir)
Contatos e entrega - O arquivo pdf especiacutefico da turma disponiacutevel no site do professor teraacute a data limite de entrega do trabalho e um TEXTO PADRAtildeO para o e-mails
- Duacutevidascontatos profruipintotranssolucoescombr (21) 9221-2215
- Nos e-mails de contato eou entrega dos trabalh-
- Enviar trabalho final apenas para o e-mail trabalhosfgvtranssolucoescombr
(Utilize este e-mail SOMENTE para a ENTREGA FINAL do trabalho em grupo Aguarde um e- -o pelo menos ateacute confirmaccedilatildeo da sua nota final Soacute seratildeo considerados entregues os trabalhos que tiverem esse Protocolo de Recebimento caso contraacuterio seraacute lanccedilada nota zero na avaliaccedilatildeo)
Project Office e Niacutevel de Maturidade
28
I- Roteiro para Trabalho Final em Grupo a) Capa informando Disciplina Cidade Turma Nome completo dos Alunos
penas com as alternativas assinaladas) e ainda se possiacutevel o nome da organizaccedilatildeosetor
d) Paacutegina com o resultado da avaliaccedilatildeo de maturidade (coacutepia da planilha
e) Anaacutelise para o caso examinado siga os trecircs itens obrigatoacuterios listados aqui poreacutem devem ser acrescentadas outras anaacutelises questotildees comparaccedilotildees graacuteficos baseados no resultado da pesquisa Darci Prado eou em outro material pertinente
e1) Como a Organizaccedilatildeosetor escolhido estaacute em relaccedilatildeo agrave pesquisa Darci Prado 201
tor escolhido
f) Sugestotildees de Accedilatildeo que possibilitem incrementar a maturidade em GP siga os quatro itens obrigatoacuterios listados aqui poreacutem devem ser acrescentadas sugestotildees de outros tipos
Gestatildeo de Projetos da Organizaccedilatildeosetor escolhido f2) A Organizaccedilatildeosetor escolhido deveria ter um PMO Quais funccedilotildees
deveriam ser criadas ou incrementadas para aumentar o niacutevel de maturidade em GP
f3) Quais indicadores meacutetricas principais seratildeo utilizadas para acompanhar
propostas f4) Quem eacute o melhor sponsor e como vender a ele essas ideacuteias
[Prof Rui Pinto - PMO - Apostila v9]
1
Project Office ampNiacutevel de Maturidade
(Gestatildeo Organizacional de Projetos)
v9
Professor Rui Pinto
2
- Nome Trabalho- Experiecircncia em projetos experiecircncia
em Projetos PMO eou Maturidade
- Expectativas paraesta Disciplina
Breve apresentaccedilatildeo
3
Agenda da Disciplinauuml Conhecer e utilizar Modelos de Maturidade em GP uuml Entender o conceito ligado ao Project Management
Office (PMO) uuml Definir as funccedilotildees de um PMOuuml Conhecer os diversos tipos de PMO existentesuuml Definir as meacutetricas de sucesso de um PMOuuml Conhecer o modelo de Gestatildeo de Portfolio do PMI
uuml Entender as etapas da implementaccedilatildeo de um PMO
uumlTrocar experiecircncias e vivecircncias do uso de escritoacuterios de projetos
4
Criteacuterios de avaliaccedilatildeo
70 Prova Individual30 Trabalho em Grupo
5
Modelos de Maturidade em
Gerenciamento de Projetos
6
Definiccedilatildeo de Maturidade em GP
ldquo Processos e sistemas repetitivos natildeo satildeo por si garantia de sucesso Apenasaumentam a sua probabilidaderdquo
Harold Kerzner
7
Benefiacutecios da preocupaccedilatildeo com o niacutevel de maturidade em GP de sua organizaccedilatildeo
Pesquisa conduzida pelo Dr William Ibbs em 52empresas de diversas aacutereas e tamanhos nos EUA
uuml Somente 16 dos projetos saem no tempo e nocusto previsto
uuml 188 estouros em orccedilamentos
uuml 222 de estouros em prazo
Fonte Ibbs William Quantifying the Value of Project Management PMI 2002
8
Quanto maior a Maturidade melhor a performance de Cronograma
Fonte Ibbs William Quantifying the Value of Project Management PMI 2002
0
02
04
06
08
1
12
1 2 3 4 5
PM Maturity
SchedulePerformance
Where it is today
Where it wants to be
SPI = 0568
9
Quanto maior a Maturidade melhor a performance de Orccedilamento
Fonte Ibbs William Quantifying the Value of Project Management PMI 2002
0
02
04
06
08
1
12
14
16
1 2 3 4 5
PM Maturity
CostPerformance
Today
Tomorrow
CPI = 0691
10
Outras conclusotildees interessantes da pesquisa
uuml Maturidade em gerenciamento de projetos estaacute positivamente associada agrave melhor performance
uuml Empresas mais maduras tem normalmente um resultado de projeto mais previsiacutevel
uuml Mesmo empresas com niacuteveis altos de maturidade podem evoluir Eacute fundamental uma anaacutelise para saber onde aplicar seus investimentos em gerecircncia de projetos
uuml As organizaccedilotildees diferem drasticamente em seus niacuteveis de maturidade mesmo as pertencentes a um mesmo ramo
11
Alguns Exemplos de Modelos de Maturidade
uuml OPM3 - Organizational Project Management Maturity Model (PMI)
uuml PMMM ndash Project Management Maturity Model
uuml CMMI ndash Capability Maturity Model Integration
uuml MMGP ndashModelo de Maturidade em GPDarci Prado
12
OPM3 (PMI)
uuml Modelo lanccedilado pelo PMI em Janeiro de 2004 a partir da anaacutelise de mais de 30 modelos atraveacutes da teacutecnica Delphi
uuml Baseado em PMBoK uuml Domiacutenios Projeto Programa e
Portfoliouuml Possui quatro ldquoEstaacutegiosrdquo
Padronizaccedilatildeo Mediccedilatildeo Controle Melhoria Contiacutenua
uuml Organizational Project Management Maturity Model
13Fonte OPM3 ndash Knowledge Foundation ndash PMI - 2003
OPM3 (PMI)
14Fonte OPM3 ndash Knowledge Foundation ndash PMI - 2003
OPM3 (PMI)
15
PMMM (Kerzner)uuml Project Management Maturity Modeluuml Modelo de maturidade visando melhoria de
performance em planejamento estrateacutegico para gestatildeo de projetos
uuml Criado por Harold Kerzner em 2001 no livro ldquoStrategic Planning for Project Management using a Project Management Maturity Modelrdquo John Wiley amp Sons 2001
uuml Tambeacutem composto de 5 niacuteveisuuml Natildeo eacute necessaacuterio finalizar um niacutevel inferior para
atingir o proacuteximo Eacute possiacutevel focar em pontos dos niacuteveis 3 e 4 sem ter atingidos todos do niacutevel 2 por exemplo
16
Linguagem
Comum
Conhecimento Baacutesico
Niacutevel 1
Processos
Comuns
Definiccedilatildeo dos Processos
Niacutevel 2
Metodologia
Uacutenica
Controle dos Processos
Niacutevel 3
Benchmarking
Melhoria Contiacutenua
Niacutevel 4
Melhoria
ContiacutenuaNiacutevel 5
PMMM (evoluccedilatildeo da maturidade)
17
uuml Capability Maturity Model Integrationuuml Desenvolvido em 1986 pelo Software Engineering Institute
(SEI) da Carnegie Mellon University e patrocinado pelo DoD (US Department of Defense)
uuml Busca melhoria dos processos de desenvolvimento de softwareuuml Publicado em 1992 e baseado em 5 niacuteveis
Pobremente Controlado
Inicial
Processos
N iacute vel 2Repetiacutevel
Definido
Gerenciado
Otimizado
Processo Disciplinado
Processo Padronizado
Processo Repetiacutevel
Repetir tarefas com sucesso
Processo Caracterizado
Processo Controlado
Melhoria ContiacutenuaProcesso Continuamente
Melhorado
CMMI
18
uuml Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetosuuml Possui 5 Niacuteveis e 6 Dimensotildees
Modelo MMGP ndash Darci Prado
19
Relaccedilatildeo entre dimensotildees e niacuteveis de maturidade
20
Caracteriacutesticas de um bom modelo uuml Deve fornecer um arcabouccedilo de referecircncia
consistente desafiadora mas factiacutevel para o desenvolvimento contiacutenuo e disciplinado das praacuteticas bem-sucedidas do gerenciamento de projetos de forma aderente agrave estrateacutegia organizacional
uuml Deve ser escalaacutevel
uuml Deve permitir mediccedilatildeo objetiva de resultados ndashincentiva o envolvimento da Alta Administraccedilatildeo e a interaccedilatildeo e aprimoramento dos stakeholders
uuml Deve privilegiar uma visatildeo ampla e integrada da evoluccedilatildeo da maturidade permitindo migraccedilatildeo entre a expertise individual e a competecircncia na gestatildeo estrateacutegica do portfoacutelio
21
Compilaccedilatildeo dos 5 Niacuteveisuuml Niacutevel 1 Haacute processos de GP mas sem praacuteticas ou
padrotildees estabelecidos (sem accountability) Documentaccedilatildeo incipiente Definiccedilatildeo e coleta informal de meacutetricas
uuml Niacutevel 2 Haacute documentaccedilatildeo sem padronizaccedilatildeo para os processos de GP baacutesicos Haacute algum apoio para a implantaccedilatildeo de GP mas baixo envolvimento institucionalizaccedilatildeo Aacutereas funcionais envolvidas nos projetos maiores Meacutetricas baacutesicas para Custo Tempo e performance teacutecnica com correlaccedilatildeo informal
uuml Niacutevel 3 Praticamente todos os projetos compartilham os mesmos processos baacutesicos (automatizados) e tecircm documentaccedilatildeo miacutenima formalizada Cada projeto tem os demais como referecircncia ADM envolvida na definiccedilatildeo e na aprovaccedilatildeo de questotildees-chave
22
uuml Niacutevel 4 GP referencia-se aos resultados do passado e aos objetivos perseguidos Meacutetricas (baseline earned value) sustentam a avaliaccedilatildeo do impacto de mudanccedilas e a tomada de decisatildeo Integraccedilatildeo das infos de projeto com sistemas corporativos Papel da ADM seguido disciplinadamente e compatiacutevel com requisitos tamanho complexidade dos projetos
uuml Niacutevel 5 Processos alinhados examinando regularmente as liccedilotildees aprendidas e nelas apoiando-se para sua melhoria contiacutenua ADM disciplinadamente focada tambeacutem na melhoria contiacutenua Meacutetricas servem para avaliar performance natildeo soacute dos projetos individualmente mas tambeacutem para tomada de decisotildees estrateacutegicas
Fonte Adaptado de ldquoMaturity ndash synonym survival Ross Foti PM Network 2002
Compilaccedilatildeo dos 5 Niacuteveis
23
hellip e no Brasil Pesquisa GP
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Utilizaccedilatildeo de Modelos
52 Conhece utiliza ou pretende utilizar
31 A organizaccedilatildeo natildeo conhece nenhum modelo
17 Conhece mas natildeo pretende utilizar
24
Utilizaccedilatildeo dos Modelos
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
25
O que eacute um Project Management Office
26
Fonte Tale of 5 Indian Sages
Muito se fala sobre o PMOEGP mas seraacute que todos temos a mesma visatildeo
27
ldquoUm Escritoacuterio de Projetos(PMO) eacute uma unidadeorganizacional que centralizae coordena o gerenciamentode projetos (programas eportfolios) sob seu domiacuteniordquo
PMBOK
Conceito de PMO no PMBOK
28
Projeto Programa e Portfoacutelio
Projeto ndashEmpreendimento com resultado uacutenico
Programa ndashmuacuteltiplos projetos coordenados para atingir objetivo de negoacutecio
Portfoacutelio ndashimplementa a estrateacutegia organizacional
29
PROJETO caracteriacutesticasuuml Preocupada com a gerecircncia de orccedilamento
cronograma e atingimento de objetivos individuais
uuml Endereccedila performance teacutecnica e processos de gerenciamento
uuml Garante que as expectativas dos stakeholders sejam satisfeitas
uuml Necessita aquisiccedilatildeo de recursos e accedilotildees gerenciais
uuml Estabelece um ponto uacutenico de lideranccedila o gerente do projeto
30
RH
Com
unicaccedilotildees
Riscos
Aqui
siccedilotilde
es
Integraccedilatildeo
As Aacutereas de Conhecimento
31
uuml ldquoUm grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obtenccedilatildeo de benefiacute-cios e controle que natildeo estariam disponiacuteveis se eles fossem gerenciados individualmenteProgramas podem incluir elementos de trabalho relacionado fora do escopo dos projetos distintos do programardquo
The Standard for Program Management ndash PMIreg
uuml Zela pela padronizaccedilatildeo de esforccedilos de garante o compartilhamento deprocessos em comum para a gerecircncia de projetos
uuml Foca no resultado agregado de custo cronograma e atingimento deespecificaccedilotildees
uuml Serve como fonte facilitadora de recursos de projetos
uuml Estabelece uma visatildeo de controle entre muacuteltiplos projetos o gerente deprograma
PROGRAMA Coordenaccedilatildeo com sinergia
32
Niacutevel de Utilizaccedilatildeo de Programa
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
20 Sim Programa como um conjunto de projetos com uma estrateacutegia em comum
24 Sim Programa como um conjunto de projetos com um tema em comum
36 Natildeo trabalhamos com programas mas pretendemos trabalhar
20 Natildeo trabalhamos com programas e natildeo pretendemos trabalhar
33
O que eacute um PORTFOLIO de Projetos
ldquoUm portfolio eacute um conjunto de projetos ouprogramas e outros trabalhos agrupadospara facilitar o gerenciamento eficaz dessetrabalho a fim de atender aos objetivos denegoacutecios estrateacutegicosrdquo
PMBOK
34
Portfolio x Programa
Fonte ldquoProject Portfolio Management and managing multiple projects
two sides of the same coin rdquo de Lowell DDye e James SPennypacker PMI Proceedings 2000
Gerente de ProgramaGerecircncia ExecutivaResponsabilidade
Curto prazo(semanas meses)
Meacutedio e longo prazos (ex anual)
Ecircnfase no Planejamento
TaacuteticoEstrateacutegicoFoco
Alocaccedilatildeo de RecursosSeleccedilatildeo e priorizaccedilatildeode projetos
Propoacutesito
Gerecircncia de Muacuteltiplos Projetos
(ldquoProgramardquo)Gerecircncia de Portfolio
35
uuml Talvez natildeo haja nenhuma ldquotrilhardquo sobre como conduzir projetos
uuml Talvez natildeo haja ldquotempo a perderrdquo com o planejamento
uuml Talvez o cronograma e orccedilamento impostos sejam apenas ldquoficccedilatildeordquo
uuml Talvez a gerecircncia de mudanccedilas tenha se tornado mais uma gerecircncia de
ldquosim senhor eacute claro que podemos fazerrdquo
uuml Talvez gerecircncia de riscos seja substituiacuteda por ldquogerecircncia de azarrdquo
uuml Talvez o gerente de projeto natildeo tenha a autoridade que precisa para cumprir as suas responsabilidades
e no ldquomundo realrdquo
36
O que eacutee o que natildeo eacute
(ou natildeo deveria ser)um PMO
37
uuml Centro de suporte a projetos
uuml Responsaacutevel pela metodologia de projetos
uuml ldquoCoachingrdquo e Treinamento de pessoal de projetos
uuml Administraccedilatildeo das ferramentas de gerecircncia de projetos
uuml Suporte agrave contrataccedilatildeo e desenvolvimento das carreiras dos Gerentes de Projetos
uuml Garantia de qualidade em geral dos projetos
uuml Anaacutelise de riscos em geral dos projetos
uuml Alinhamento estrateacutegico dos projetos com os objetivos da organizaccedilatildeo
Qual eacute a ideacuteia do PMO afinal
38
O que um PMO natildeo eacute (ou natildeo deveria ser)
uuml Um chato que ficaraacute ldquobisbilhotandordquo o gerente de projetos e fazendo micro-management
uuml Um centro burocraacutetico
uuml Uma funccedilatildeo policial
uuml Focado em um departamento
uuml Somente mais uma nova ldquoondardquo
39
ldquo O PMO eacute o suporte para a melhor utilizaccedilatildeo das
teacutecnicas de Gerenciamento de Projetos na Organizaccedilatildeordquo
Qual eacute a ideacuteia do PMO afinal
40
Para que criar um PMO
41
Demandas tiacutepicas por um PMO (a ldquodorrdquo)uuml Baixa performance dos projetos
uuml Necessidade de consolidaccedilatildeo dos dados (saber o quecirc ldquoestaacute realmente acontecendordquo)
uuml Expectativas dos stakeholders frustradas
uuml Aumento da complexidade eou volume de projetos
uuml Escassez de recursos x pressatildeo crescente sobre os GP
uuml Necessidade de transferecircncia de conhecimento
uuml Ponto focal dos esforccedilos de gerenciamento de projetos
42
Os diferentes tipos focos e funccedilotildees de Project Management Office
43
Escolha o nome que achar melhor
44
Issues Tracking
Benefits Tracking
Reporting
Monitoring Risks
Resource Management
Knowledge Management
Communications
Diferentes focos de Implementaccedilatildeo
45
President
PMO
Engineering Production Finance Marketing
Global PMO
Regional PMO Regional PMO
Local PMO
Local PMO
Diferentes Tipos de Organizaccedilatildeo
PMO
Subproject Subproject Subproject
ProjectManager
SteeringCommittee
46
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
Adaptado do Workshop de 18 de Julho de 2001 ldquoEstablishing a PMO Organizationrdquo
de Larry Lambertsen Technical Solutions Director da ESI International
As Funccedilotildees de um PMO
47
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
bull Desenvolvimento implementaccedilatildeo e manutenccedilatildeo da metodologia de gerecircncia de projetos
bull Avaliaccedilatildeo do uso da metodologia e sua performance
bull Integraccedilatildeo da metodologia com o PMIS
bull Incorporaccedilatildeo de melhores praacuteticas
Funccedilotildees de Meacutetodos e Procedimentos
48
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Estabelecimento e manutenccedilatildeo do PMIS
q Conectividade do PMIS com outros sistemas corporativos Financeiro RH Custos etc
q Manutenccedilatildeo da base de conhecimento em gerecircncia de projetos
q Suporte ao PMIS
Funccedilotildees de Infra-estrutura
49
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Um curriacuteculo completo de treinamento incluindouuml Fundamentosuuml Cursos avanccediladosuuml Outros cursosuuml Ferramentas especiacuteficasuuml Treinamento na
metodologiauuml Processos e
procedimentosuuml Preparaccedilatildeo para
certificaccedilotildees
Funccedilotildees de Gerecircncia de Recursos
50
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Provecirc expertise teacutecnicaq Facilitador de atividades ligadas ao
time de projetoq Facilitador de avaliaccedilotildees do gerente
e do time de projetoq Provecirc transferecircncia de conhecimento
entre os gerentes de projetoq Provecirc aconselhamento em gerecircncia
de projetos para executivos
Funccedilotildees de Gerecircncia Teacutecnica
51
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Gerecircncia de Conflitosq Facilita tomada de decisatildeoq Visatildeo comum dos projetosq Influencia a probabilidade de
atingir objetivos corporativosq Facilita o acesso a informaccedilotildees
relativas a projetos
Funccedilotildees de Integraccedilatildeo com Negoacutecio
52
Complexidade das funccedilotildees
PMO + CIOSIM
Projetos anteriores + artigo
50 pts + Cursos niacutevel 5
12000 h + anaacutelise PMO
Executivo de Projetos5
PMO + GP niacutevel 5SIM
Projetos anteriores + artigo
40 pts + Cursos niacutevel 4
9000h + anaacutelise PMO
Gerente de Programa4
PMO + GP niacutevel 4SIM
Projetos anteriores
30 pts +Cursos niacutevel 3
4500h + anaacutelise PMO
Gerente de Projetos Senior
3
PMO + GP niacutevel 3NAtildeO
Projetos anteriores
20 pts +Cursosnivel 2
3000h + anaacutelise PMO
Gerente de Projetos2
PMONAtildeOProjetos anteriores
10 pts +Cursosniacutevel 1
umlshadowuml+ 1500h + anaacutelise PMO
Liacuteder de Projetos1
Banca de Avaliaccedilatildeo
MBA em Projetos
Documenta-ccedilatildeo Miacutenima
Treinamen-to Miacutenimo
ExperiecircnciaMiacutenima
Niacutevel de Carreira
Niacuteveldo GP
Exemplo de Modelo de Desenvolvimento de Carreira
53
Exerciacutecio Porque minha empresa precisa de um PMO
Em grupos de 3 a 5 pessoas escolham uma organizaccedilatildeo ou uma aacuterea de uma organizaccedilatildeo para analisar
1 Qual a ldquodorrdquo percebida que justifica a criaccedilatildeo ou ampliaccedilatildeo de um PMO na minha Organizaccedilatildeo
2 Quais funccedilotildees (novas) devem ser desempenhadas
3 Como ldquovenderrdquo ao patrocinador essa iniciativa
54
Funccedilotildees desempenhadas pelo PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
55
A Alta Administraccedilatildeo percebe os benefiacutecios da utilizaccedilatildeo das teacutecnicas de Gerenciamento de Projetos
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2008
Empresas que natildeo tecircm um PMO Empresas que tecircm um PMO
Mais dados da pesquisa Brasil
56
Mais dados da pesquisa BrasilQual a relaccedilatildeo entre a utilizaccedilatildeo de uma
metodologia de GP e o sucesso em projetos
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2008
Empresas SEMMetodologia
Empresas COMMetodologia
57
Caracterizando um PMOModelo de posicionamento hieraacuterquico
58
PMO Niacutevel 1
PMO Niacutevel 2
PMO Niacutevel 3
visando projetos eou programas individuais
visando processos e otimizaccedilatildeo de recursos
em projetos diferentes
PMO ldquoestrateacutegicordquo visando a organizaccedilatildeo como um todo
Adaptado do livro ldquoThe Strategic Project Office ndash A guide to improving Organizational Performancerdquo de J Kent Crawford Marcel Dekker Inc 2002
Estaacutegios de um PMO segundo J Kent Crawford
59
PMO Niacutevel 1
CEO
TI Operaccedilotildees Financcedilas PMO Niacutevel 3
Desenvolv Sistemas Suporte PMO Niacutevel 2
Projetos
Representaccedilatildeo Graacutefica dos Estaacutegios de um PMO
60
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
Evoluccedilatildeo dos Estaacutegios nas Empresas
61
Meacutetricas de Sucesso de um PMO
62
Indicadores Principais atributos
uumlRepresentatividade x Simplicidade de coleta
uumlCategorizaccedilotildees e Pesos
uumlRevisatildeo sistemaacutetica (equiliacutebrio atualidade x histoacuterico)
uumlMedidas quantitativas e qualitativas (percepccedilatildeo)
63
A Dificuldade de medir o Sucesso Exemplo de Quantificaccedilatildeo
FonterdquoThe Advanced Project Management Officerdquo Parviz FRad e Ginger Levin StLucie Press pag14-17
Atributos Relacionados
a Resultados720 pts
Indicadores de Sucessode Projetos
1000 pts
Escopo esperado190 pts
Qualidade esperada190 pts
Dentro do Prazo160 pts
Dentro do Orccedilamento180 pts
Atributos Relacionados
a Pessoas280 pts
Cliente Satisfeito180 pts
Moral do Time Alta100 pts
64
Alguns Indicadores de PMO e GPuuml Qtd de projetos em andamento iniciados
concluiacutedos com o acompanhamento do PMOuuml Qtd de requisiccedilotildees feitas ao PMO (mecircs)uuml Qtd de ocorrecircncias de registro e recuperaccedilatildeo de
informaccedilotildees na base de conhecimentouuml Escopo entregaacuteveis em atraso qtd mudanccedilasuuml Tempo Cronograma aprovado Data final
alterada uuml ldquoProblemasrdquo Riscos natildeo mapeadosuuml Meacutetricas com EVA
65
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Grau de Utilizaccedilatildeo de EVA (Earned Value Management)
19 Natildeo e natildeo pretendemos utilizar
46 Natildeo mas pretendemos utilizar
22 Sim mas natildeo utilizamos efetivamente
12 Sim e utilizamos plenamente
66
A Estrateacutegia e a Seleccedilatildeo e Priorizaccedilatildeo de Projetos
67
A Estrateacutegia e a Gestatildeo de Projetos
GESTAtildeO POR PROJETOS
PENSAMENTO ESTRATEacuteGICO ESTRATEacuteGIAS SELECcedilAtildeO e
PRIORIZACcedilAtildeOde PROJETOS
PROJETOS
GESTAtildeO ESTRATEacuteGICA
Definindo a Empresa do FUTURO
Transformando o Futuroem REALIDADE
68
Gerecircncia
Executiva
PMO
O Elo Perdido
Gerecircncia
Executiva
PMO
O Elo Perdido
69
AccedilatildeoPlanejamento
uuml A implementaccedilatildeo das estrateacutegias falha por
- Ser mal executada eou controlada
- Ser mal compreendida nos niacuteveis gerenciais e operacionais
uuml A oportunidade para um SPO surge deste Elo Perdido
- Mudanccedilas no planejamento sem ldquoecordquo nas accedilotildees
O Elo Perdido
70
Ideacuteias
Rejeiccedilotildees
ProjetosCandidatos Projetos Projetos
Priorizados
Gestatildeo de Portfoacutelio visatildeo didaacutetica
71
PMI posicionamento da Gestatildeo de Portifoacutelio
72
PMI Os processos na Organizaccedilatildeo
73
Processos da Gerecircncia de Portfoacutelio
Fonte PMI
74
Niacutevel de Alinhamento dos Projetos agrave Estrateacutegia
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
33 Todos os projetos que desenvolvemos estatildeo claro e formalmente alinhados a um planejamento
48 Aleacutem dos projetos que estatildeo alinhados ao planejamento estrateacutegico tambeacutem desenvolvemos vaacuterios projetos nos quais natildeo eacute possiacutevel perceber um alinhamento
19 Desenvolvemos projetos sem a preocupaccedilatildeo de alinhaacute-los clara e formalmente a estrateacutegia Os projetos surgem a partir das demandas especiacuteficas dos executivos
75
Aacuterea Responsaacutevel pelos Processos de Gestatildeo de Portfoacutelio
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
76
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Percentual de Projetos previstos no Portfoacutelio e efetivamente executados
8 Menos de 25 dos projetos previstos
19 Entre 25 e 50 dos projetos previstos
57 Entre 50 e 75 dos projetos previstos
16 100 dos projetos previstos
77
Implementando um Project Management Office
(pessoas e passos)
78
Quantidade de Profissionais que compotildeem o PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
79
Aacutereas da Organizaccedilatildeo com PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
80
uuml Vocecirc estaacute para estabelecer um novo departamento ou funccedilatildeo
uuml Mais de 50 dos projetos internos falham
uuml O PMO a princiacutepio natildeo gera renda
uuml O principal foco do PMO eacute a supervisatildeo (alguns podem perceber que vocecirc estaacute apenas criando mais burocracia)
Natildeo se esqueccedila que
0
Valo
r per
cebi
do
pela
org
aniz
accedilatildeo
uuml A ldquoculturardquo provavelmente resistiraacute agraves mudanccedilas- ldquonoacutes chegamos ateacute aqui desta forma por que mudar rdquo- ldquoa maioria dos nossos competidores natildeo faz istordquo- mudanccedila da estrutura de poder (cada funccedilatildeo deslocada
para o PMO poderaacute gerar um enclave de resistecircncia cujo risco deve ser gerenciado)
Standish Group (wwwstandishgroupcomchaoshtml 2000)
81
uuml Consiga um sponsor
uuml Consiga um bom sponsor
uuml Consiga o melhor sponsor
Trecircs dicas para comeccedilar bem
82
Como estruturar a criaccedilatildeo de um PMO
Conduzir um
Assessment
Identificar o
Sponsor
Determinar
Infra amp Staff
Preparar
Comunicaccedilatildeo
Preparar
PlanoBudget
Obter fundos
e staffingConduzir um
Piloto
Roll Out
Fonte ldquoThe Project Officerdquo Thomas RBlock e Davidson Fram
83
uumlNatildeo existe uma ldquosoluccedilatildeo uacutenicardquo de PMO
E natildeo perca de vista
Nosso
PMO
84
ldquoDeve-se ter em mente que natildeo haacute nada mais difiacutecil de executar nem de processo mais duvidoso nem mais perigoso de conduzir
do que iniciar uma nova ordem de coisasrdquo
Maquiavel
85
ldquoEstamos viajando por um territoacuterio desconhecido onde os velhos
mapas e buacutessolas satildeo inadequados e possivelmente perigososrdquo
Peter Drucker
86
OBRIGADO
Rui Pinto
profruipintotranssolucoescombr wwwtranssolucoescombr
OBRIGADO
Rui Pinto
profruipintotranssolucoescombr wwwtranssolucoescombr
Project Office e Niacutevel de Maturidade
16
Figura 6 Esforccedilo de um ciclo do processo ao longo do tempo
Processo 1 INVENTAacuteRIO
Esta fase tem o objetivo de colher todas as informaccedilotildees baacutesicas necessaacuterias para a alimentaccedilatildeo do banco de dados do SPO Por informaccedilotildees baacutesicas entendemos que satildeo informaccedilotildees sobre as estrateacutegias da organizaccedilatildeo os projetos em andamento e previstos os necessaacuterios e os desejados ainda que sem previsatildeo para seu iniacutecio Recursos criacuteticos necessaacuterios disponiacuteveis e utilizados para a implementaccedilatildeo de estrateacutegias e de projetos tambeacutem satildeo informaccedilotildees relevantes e que devem ser obtidas ao longo desta fase
Entradas
Planejamento Estrateacutegico Serve de fonte de informaccedilatildeo sobre as diretrizes estrateacutegicas que a organizaccedilatildeo pretende seguir e as iniciativas estrateacutegicas que deveratildeo ser convertidas em accedilotildees ou projetos Tem por origem o Comitecirc de Planejamento Estrateacutegico
Custos e prazos de projetos Estas informaccedilotildees podem ser obtidas atraveacutes de s Gerentes de Projetos Servem para
suprir o SPO com informaccedilotildees sobre o avanccedilo dos projetos custos previstos e reais previsatildeo de conclusatildeo necessidade e utilizaccedilatildeo de recursos organizacionais
Recursos organizacionais existentes e disponiacuteveis A partir destas informaccedilotildees eacute possiacutevel planejar a alocaccedilatildeo de tais recursos de forma otimizada Esta informaccedilatildeo pode ser obtida atraveacutes Comitecirc de Planejamento Estrateacutegico e tambeacutem do Comitecirc Teacutecnico Executivo
Fatores criacuteticos de sucesso e metas para cada iniciativa estrateacutegica e para cada projeto pois serviratildeo de base para o processo de classificaccedilatildeo da relevacircncia dos
Project Office e Niacutevel de Maturidade
17
projetos Satildeo informaccedilotildees obtidas respectivamente a partir do Comitecirc de Planejamento Estrateacutegico e do Comitecirc Teacutecnico Executivo
Atividades - Foco em obtenccedilatildeo
Avaliar a veracidade das informaccedilotildees obtidas Verificar se as informaccedilotildees necessaacuterias satildeo fornecidas pelas diversas aacutereas
dentro dos prazos estipulados e nos padrotildees definidos Obter validar organizar disponibilizar e manter atualizadas tanto para
estrateacutegias quanto para projetos informaccedilotildees sobre Recursos organizacionais existentes disponiacuteveis em utilizaccedilatildeo e tambeacutem os necessaacuterios Fatores criacuteticos de sucesso Metas e objetivos Riscos inter-projetos
Obter validar organizar disponibilizar e manter informaccedilotildees sobre status de projetos em curso EVA Custos previstos e reais Prazos previstos e reais Escopo original e alteraccedilotildees
Depurar disponibilizar e manter informaccedilotildees sobre iniciativas estrateacutegicas e recursos estimados para a implementaccedilatildeo de cada iniciativa estrateacutegica
Criar base de dados consolidada das informaccedilotildees obtidas Criar datamarts a partir da base de dados consolidada
Saiacutedas
Dados organizados e validados com os diversos conjuntos de informaccedilotildees obtidas Aleacutem de servir de entrada para a fase de Anaacutelise estas informaccedilotildees poderatildeo ser
disponibilizadas para outras aacutereas que possuam necessidade de negoacutecio relacionada com elas caso a organizaccedilatildeo julgue relevante
Ferramentas
Sistemas de informaccedilatildeo existentes na organizaccedilatildeo automatizados ou natildeo Sistemas gerenciadores de banco de dados Sistemas de Business Intelligence
Project Office e Niacutevel de Maturidade
18
Processo 2 ANAacuteLISE Nesta fase as informaccedilotildees obtidas na fase de Inventaacuterio satildeo analisadas de
forma a identificar as relaccedilotildees entre elas e a permitir uma visatildeo dos projetos a partir do prisma da estrateacutegia corporativa Deve-se destacar que o objetivo maior desta fase encontra-se em estabelecer todos os possiacuteveis relacionamentos entre estrateacutegias projetos e recursos organizacionais e que de maneira alguma eacute seu objetivo diagnosticar esses relacionamentos
Entradas
Banco de dados gerado na fase de Inventaacuterio consiste na principal entrada para a fase de anaacutelise
Informaccedilotildees adicionais de suporte Quaisquer informaccedilotildees relevantes sobre o que real key drivers lucros vendas NPV TIR EVA e outros natildeo financeiros necessidade dos clientes melhoria de processos satisfaccedilatildeo dos empregados necessidade de negoacutecio e capacidadehabilidade para executar o projeto Esta informaccedilatildeo merece destaque por ser uacutetil durante a classificaccedilatildeo da relevacircncia dos projetos para as iniciativas estrateacutegicas e eacute obtida em parte atraveacutes do Comitecirc de Planejamento Estrateacutegico e em parte atraveacutes do Comitecirc Teacutecnico Executivo
Atividades - Foco em identificaccedilatildeo
Identificar oportunidades de aceleraccedilatildeo interintra-projetos com base nas informaccedilotildees sobre os diversos projetos da organizaccedilatildeo procurar atividades relacionadas eou duplicadas que possam ser eliminadas em um ou mais projetos permitindo assim a sua aceleraccedilatildeo aleacutem da otimizaccedilatildeo do consumo de recursos organizacionais
Identificar ameaccedilas interintra-projetos com base nas informaccedilotildees sobre os diversos projetos da organizaccedilatildeo identificar atividades que possam ameaccedilar o sucesso de outros projetos seja por motivos teacutecnicos ou financeiros
Efetuar o mapeamento entre iniciativas estrateacutegicas e projetos Com esta atividade pretende-se definir todas as possiacuteveis influecircncias entre iniciativas estrateacutegicas e projetos visando expandir o entendimento das forccedilas atuantes a um niacutevel que natildeo seria possiacutevel efetuando anaacutelises individuais Assim satildeo mapeadas as influecircncias de Iniciativas estrateacutegicas sobre projetos Iniciativas estrateacutegicas sobre outras iniciativas estrateacutegicas Projetos sobre iniciativas estrateacutegicas e Projetos sobre outros projetos
Identificar duplicidades inconsistecircncias disputas por recursos potencializaccedilatildeo de resultados com base no mapeamento anterior tanto para as iniciativas estrateacutegicas quanto para os projetos
Classificar com base no mapeamento descrito anteriormente a relevacircncia dos projetos para as iniciativas estrateacutegicas por eles influenciadas (um projeto pode ser crucial importante ou pouco importante para uma estrateacutegia) Sabendo-se quais projetos exercem influecircncia sobre uma determinada iniciativa eacute possiacutevel atribuir pesos para tais influecircncias Esta atividade consiste em definir qual o peso da influecircncia de cada projeto sobre uma determinada iniciativa
Compreender a partir do mapeamento anteriormente descrito os impactos das estrateacutegias sobre os projetos e classificar a relevacircncia das iniciativas estrateacutegicas para os projetos por elas influenciados (uma estrateacutegia pode criar encerrar ou alterar projetos) Sabendo-se quais iniciativas exercem influecircncia sobre um determinado projeto eacute possiacutevel atribuir pesos para tais influecircncias Esta atividade consiste em definir qual o peso da influecircncia de cada iniciativa sobre um determinado projeto
Project Office e Niacutevel de Maturidade
19
Efetuar de forma anaacuteloga agrave descrita acima o mapeamento entre recursos organizacionais estrateacutegias e projetos Por meio destes relacionamentos eacute possiacutevel identificar a criticidade de determinados recursos antever a sua escassez e planejar soluccedilotildees alternativas
Criar Datawarehouse com as relaccedilotildees estabelecidas entre iniciativas estrateacutegicas projetos e recursos organizacionais
Saiacutedas
Principais key drivers identificados classificados e informaccedilatildeo validada pelo comitecirc de Planejamento estrateacutegico
Fatores Criacuteticos de Sucesso de cada iniciativa estrateacutegica e de cada projeto Mapeamentos possiacuteveis entre estrateacutegias e projetos Mapeamento dos impactos causados por alteraccedilotildees nas iniciativas estrateacutegicas Classificaccedilatildeo da relevacircncia de projetos para iniciativas estrateacutegicas Classificaccedilatildeo da relevacircncia de iniciativas estrateacutegicas para projetos Anaacutelise de impactos de projetos e iniciativas estrateacutegicas sobre recursos
organizacionais e tambeacutem os impactos destes sobre os projetos e as iniciativas estrateacutegicas
Mapeamento de influecircncias entre iniciativas estrateacutegicas Mapeamento de influecircncias entre projetos Mapeamento de influecircncias entre recursos organizacionais de diferentes
naturezas (por exemplo tempo RH e custos) Datawarehouse contendo informaccedilotildees sobre os relacionamentos entre
iniciativas estrateacutegicas projetos e recursos organizacionais
Ferramentas
Ranqueamento Comparaccedilotildees sucessivas Sistemas de informaccedilatildeo existentes na organizaccedilatildeo automatizados ou natildeo Sistemas gerenciadores de banco de dados Sistemas de Business Intelligence
Project Office e Niacutevel de Maturidade
20
Processo 3 Otimizaccedilatildeo A fase de Otimizaccedilatildeo consiste na criaccedilatildeo de teacutecnicas de approach e taacuteticas
para eliminar o gap entre as estrateacutegias e os projetos e tambeacutem para otimizar o aproveitamento dos recursos organizacionais Os esforccedilos empreendidos nesta fase satildeo voltados para em funccedilatildeo das anaacutelises efetuadas na fase anterior definir qual a melhor forma de maximizar o atendimento agraves iniciativas estrateacutegicas atraveacutes de projetos com o menor consumo possiacutevel dos recursos organizacionais
Entradas Saiacutedas da fase de Anaacutelise
Atividades - Foco em Otimizaccedilatildeo
Balancear a demanda por recursos com a capacidade de obtenccedilatildeo e geraccedilatildeo dos mesmos e planejar sua alocaccedilatildeo pelos diversos projetos visando otimizar o desembolso
Definir e balancear a utilizaccedilatildeo de recursos em novos projetos x utilizaccedilatildeo de recursos em projetos em andamento x alteraccedilatildeo de escopo de projetos em andamento Tomando-se como base as informaccedilotildees geradas na fase de anaacutelise eacute possiacutevel determinar quais satildeo os projetos mais relevantes e analisar as suas necessidades de recursos distribuindo-os (os recursos) de forma otimizada em relaccedilatildeo agrave importacircncia das iniciativas estrateacutegicas
Balancear as iniciativas estrateacutegicas com o portfolio de projetos Natildeo basta simplesmente que os projetos estejam alinhados agraves iniciativas estrateacutegicas Eacute preciso que a priorizaccedilatildeo dada aos projetos ou programas obedeccedila agraves prioridades jaacute definidas para as iniciativas estrateacutegicas O desbalanceamento deve ser corrigido pelo (ou atraveacutes do) SPO
Otimizar o portfolio de projetos de forma a atender a todas as iniciativas estrateacutegicas
Definir alternativas de portfolio de projetos para cada iniciativa suprindo o comitecirc de planejamento estrateacutegico e o comitecirc teacutecnico executivo com as informaccedilotildees relevantes e necessaacuterias para a definiccedilatildeo do portfolio ideal para a organizaccedilatildeo
Saiacutedas
Oportunidades de aceleraccedilatildeo de projetos aproveitadas Ameaccedilas interintra-projetos mitigadas Demanda balanceada por recursos organizacionais com definiccedilotildees para a
obtenccedilatildeo dos mesmos Recursos balanceados para novos projetos projetos em andamento e projetos
que sofram alteraccedilatildeo de escopo Estrateacutegias balanceadas com o portfolio Portfolio otimizado de forma a atender aos objetivos e metas de todas as
iniciativas estrateacutegicas Alternativas de portfolio de projetos para cada iniciativa definidas
Ferramentas
Ranqueamento Comparaccedilotildees sucessivas Software especiacutefico de anaacutelise de portfolio de projetos ROI Analise de custos benefiacutecios e riscos Sistemas de informaccedilatildeo existentes na organizaccedilatildeo automatizados ou natildeo Sistemas gerenciadores de banco de dados Sistemas de Business Intelligence
Project Office e Niacutevel de Maturidade
21
Processo 4 O Controle A fase de controle tem o objetivo de verificar a efetividade de todo o
processo de operacionalizaccedilatildeo do SPO ou seja verificar se este estaacute de acordo com os fatores criacuteticos de sucesso estabelecidos para o SPO Ao contraacuterio das demais fases do processo que tratam da melhoria da relaccedilatildeo entre iniciativas estrateacutegicas projetos e recursos esta fase trata especificamente do SPO sem se preocupar com a evoluccedilatildeo dos projetos em direccedilatildeo agraves iniciativas estrateacutegicas
Entradas Saiacutedas de todos os processos
Atividades - Foco em Melhoria Colher informaccedilotildees sobre os indicadores de sucesso do SPO Avaliar indicadores de sucesso do SPO
Saiacutedas Indicadores de sucesso do SPO
Ferramentas ROI Identificaccedilatildeo de oportunidades Analise de custos benefiacutecios e riscos
Conclusatildeo Este trabalho destacou o descompasso entre estrateacutegias e projetos
responsaacuteveis por sua implementaccedilatildeo e apresentou uma proposta para a soluccedilatildeo deste problema atraveacutes da criaccedilatildeo de um departamento nomeado Strategic Project Office (SPO) posicionado junto aos niacuteveis hieraacuterquicos mais altos da organizaccedilatildeo e constituiacutedo por profissionais executivos com habilidades em gestatildeo e em gerecircncia de projetos
Com estas caracteriacutesticas o SPO facilitaraacute o controle corporativo dos projetos mantendo-os alinhados com as iniciativas estrateacutegicas da organizaccedilatildeo Aleacutem disto nesta posiccedilatildeo o SPO deveraacute atuar influenciando decisotildees sobre a gestatildeo de portfolio de projetos tornando-se uacutetil de fato para a sobrevivecircncia ou o crescimento da organizaccedilatildeo ao garantir que projetos natildeo se desviem do que foi traccedilado no planejamento estrateacutegico e mantendo os recursos organizacionais balanceados entre os projetos selecionados
Eacute possiacutevel expandir os conceitos deste trabalho ao associar o SPO ao BSC (Balanced Scorecard) O BSC cria uma estrutura atraveacutes da qual a alta gerecircncia pode verificar de forma aacutegil estrateacutegias cujas metas e objetivos natildeo estatildeo sendo atingidos O SPO pode auxiliar decisivamente nas mudanccedilas no posicionamento da organizaccedilatildeo diretamente em suas accedilotildees concretas os projetos
O SPO ganha assim papel preponderante no alcance das metas e objetivos da organizaccedilatildeo ao atuar com dinamismo na reestruturaccedilatildeo da carteira de projetos causada por mudanccedilas na estrateacutegia que por sua vez satildeo motivadas por mudanccedilas no ambiente
O termo SPO foi utilizado anteriormente num artigo de Crawford de 2001 Contudo a visatildeo difere daquela por ele estabelecida uma vez que Crawford trata dos projetos do ponto de vista corporativo mas natildeo se aprofunda na relaccedilatildeo dinacircmica com as estrateacutegias
Entendemos a realidade brasileira onde poucas organizaccedilotildees contam com
construccedilatildeo do escritoacuterio de projetos de uma forma e em uma posiccedilatildeo mais eficaz para os desafios que a globalizaccedilatildeo impotildee
de um PMO sejam concentrados dentro das organizaccedilotildees em sponsors do mais alto niacutevel possiacutevel e que apresentem uma abordagem de apoio agraves decisotildees da
Project Office e Niacutevel de Maturidade
22
corporaccedilatildeo e natildeo apenas de apoio a departamentos teacutecnicos como TI ou Engenharia
Bibliografia BURKE Eric - Portfolio Analysis Key Metrics and Techniques for Analyzing the
Portfolio httpwwwportfolioknowledgecomnewsprocessarticlesaspid=burke2 09092003
CASEY William amp PECK Wendi Choosing the right PMO Setup PM Network Fev2001
CRAWFORD J Kent - The Strategic Project Office Adding Value and Producing Results PMI Newsletter Chicagoland Chapter Inc Jan2003
CRAWFORD J Kent The Strategic Project Office Business Case and Implementation Strategy PM Solutions 2001
DAVIS Jeff - Aligning IT services with business needs in a crisis A Canadian case study httptechrepubliccomcom5102-6263-5032962html 06052003
DINSMORE Paul C Project Office Conceitos amp praacuteticas Dinsmore Associates 2003
ESI INTERNACIONAL - PROJECT FRAMEWORK 1999
HEUMANN Jim - How to Ensure that sw systems meet business objectives Software Development Media Group Jan2001 P5
KAPLAN Robert S amp NORTON David P A Estrateacutegia em Accedilatildeo Balanced Scorecard Editora Campus Ltda 1997
KAPLAN Robert S amp NORTON David P Organizaccedilatildeo Orientada para a estrateacutegia The Strategy-Focused Organization Editora Campus Ltda 2001
KENDALL Gerald I - How to Get Value Out of a Project Management Office (PMO) - Building a PMO that Executives Love 2002
KERZNER Harold Strategic Planning for Project Management using a Project Management Maturity Model 2001
PENNYPACKER James S amp SEPATE Patrick - Project Portfolio Management and the Strategic Project Office PM Solutions Fev2002
PMI A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK guide) 2000 ed Project Management Institute 2000
REISS Geoff - Programme Planning amp Control wwwganttheadcom 2762003
SIFRI George - Prioritize projects to align with strategic plan wwwbuildercom 27032003
THOMPSON JR Arthur A amp STRICKLAND III A J - Crafting and implementing strategy 2000
Project Office e Niacutevel de Maturidade
23
3 Material de Aula
31 Exemplo de modelo de anaacutelise de maturidade
Adaptado do livro Gaining the Competitive
Preencha o questionaacuterio atribuindo a cada resposta a pontuaccedilatildeo segundo o seguinte
criteacuterio (0) Questatildeo sem marcaccedilatildeo (natildeo aplicaacutevel) (1) Quase nunca raramente (2) Agraves vezes (3) Metade do tempo (4) A maioria do tempo (5) Quase sempre
Project Office e Niacutevel de Maturidade
24
Praacuteticas de Gerecircncia de Projetos Niacutevel de Aceitaccedilatildeo
1 Projetos satildeo completados conforme o plano
(1) (2) (3) (4) (5)
2 Existe uma carreira especiacutefica para gerecircncia de projetos na empresa
(1) (2) (3) (4) (5)
3 O corpo executivo investe em treinamento para gerentes de projetos
(1) (2) (3) (4) (5)
4 Existe uma metodologia formal de gerecircncia de projetos conhecida por todos e sendo efetivamente utilizada
(1) (2) (3) (4) (5)
5 O gerente de projetos participa desde a fase de iniciaccedilatildeo do projeto (pex desde a oportunidade)
(1) (2) (3) (4) (5)
6 O time de projeto juntamente com o gerente desenvolve o plano de projeto
(1) (2) (3) (4) (5)
7 Revisotildees de projeto satildeo feitas periodicamente com objetivo de prover informaccedilatildeo gerencial e discutir o projeto
(1) (2) (3) (4) (5) 8 Todo o projeto tem um patrocinador associado e
consciente de suas obrigaccedilotildees
(1) (2) (3) (4) (5) 9 Existe um escritoacuterio de projetos na empresa
(1) (2) (3) (4) (5)
10 Existe um software integrado de controle de portfoacutelio de projetos na empresa
(1) (2) (3) (4) (5)
11 Existe um plano de projeto para todos projetos empreendidos
(1) (2) (3) (4) (5)
12 Para todo o projeto eacute construiacuteda uma WBS (1) (2) (3) (4) (5) 13 A WBS eacute usada como base para todas as estimativas de
custos tempo risco etc
(1) (2) (3) (4) (5) 14 Existe um project charter formal que autoriza o projeto
e o gerente do projeto
(1) (2) (3) (4) (5) 15 Existe uma declaraccedilatildeo de escopo formal para todos os
projetos aprovada pelo cliente
(1) (2) (3) (4) (5) 16 Existe um controle formal de gerecircncia de mudanccedilas
sendo utilizado e respeitado
(1) (2) (3) (4) (5)
Project Office e Niacutevel de Maturidade
25
17 O cronograma eacute gerado a partir da WBS (e natildeo ao
contraacuterio por exemplo)
(1) (2) (3) (4) (5) 18 O projeto utilize um software para planejamento e
controle de cronograma (ex MS Project etc)
(1) (2) (3) (4) (5) 19 O baseline original de tempo natildeo eacute alterado em funccedilatildeo
de qualquer modificaccedilatildeo soacute eacute alterado em casos de mudanccedila draacutestica do plano
(1) (2) (3) (4) (5) 20 As estimativas de custos satildeo planejadas pelo gerente do
projeto (e natildeo por outro departamento)
(1) (2) (3) (4) (5) 21 Eacute permitido o uso de reservas gerenciais e de
contingecircncia na estimativa de orccedilamento (e natildeo satildeo cortadas apoacutes revisatildeo)
(1) (2) (3) (4) (5) 22 Existe um controle de custos integrado baseado em
teacutecnicas de Earned Value
(1) (2) (3) (4) (5) 23 Toda alteraccedilatildeo no baseline de custos eacute aprovada pelo
gerente do projeto
(1) (2) (3) (4) (5) 24 Existe um plano de qualidade para cada projeto sendo
administrado
(1) (2) (3) (4) (5) 25 Medidas preventivas de garantia de qualidade satildeo
tomadas
(1) (2) (3) (4) (5) 26 Existem mecanismos de controle de qualidade para
todos os projetos
(1) (2) (3) (4) (5) 27 Uma matriz de responsabilidades eacute preparada para
todos os projetos
(1) (2) (3) (4) (5) 28 Reuniotildees de revisatildeo de projeto satildeo feitas
periodicamente com a equipe de projeto e tambeacutem com o cliente
(1) (2) (3) (4) (5) 29 Atas de reuniatildeo satildeo feitas em 100 das reuniotildees
realizadas
(1) (2) (3) (4) (5) 30 Existe um organograma de projeto divulgado para todos
os projetos em andamento e o cliente sabe sempre a quem procurar
(1) (2) (3) (4) (5) 31 Existe um procedimento documentado para identificaccedilatildeo
de riscos que eacute utilizado por todos os gerentes de projeto
(1) (2) (3) (4) (5) 32 Existe um procedimento documentado para qualificaccedilatildeo
e quantificaccedilatildeo de riscos que eacute utilizado por todos os gerentes de projetos
(1) (2) (3) (4) (5) 33 Todos os riscos satildeo devidamente revisitados ao longo do
projeto
(1) (2) (3) (4) (5) 34 O plano de subcontrataccedilotildees eacute gerado e acompanhado
pelo gerente de projetos como parte do seu plano de projeto
(1) (2) (3) (4) (5) 35 Satildeo dados aceites tambeacutem para fornecedores apoacutes
conclusatildeo do serviccedilo prestado
(1) (2) (3) (4) (5) 36 Os gerentes de projetos demonstram ter habilidades de
escuta ativa
(1) (2) (3) (4) (5) 37 Os gerentes de projetos demonstram ter conhecimento
suficiente para exercer seu papel
(1) (2) (3) (4) (5) 38 Os gerentes de projetos demonstram ter experiecircncia
suficiente para exercer seu papel
(1) (2) (3) (4) (5) 39 Os gerentes de projetos possuem a autoridade
suficiente para exercer seu papel
(1) (2) (3) (4) (5) 40 Existe uma base de conhecimento sendo utilizada para
projetos
(1) (2) (3) (4) (5)
Project Office e Niacutevel de Maturidade
26
SOME A QUANTIDADE TOTAL DE PONTOS e informe ao professor
Project Office e Niacutevel de Maturidade
27
32 Orientaccedilatildeo do Trabalho Final em Grupo
Objetivos - Leitura do material da apostila da disciplina e do site de conteuacutedo - Por em praacutetica o conceito de modelo de maturidade em gerenciamento de projetos apresentado em sala e as funcionalidades de um PMO - Conhecimento do Modelo Prado-MMGP - Avaliaccedilatildeo (30 da nota final)
Accedilotildees
1 Constituir grupos de cinco pessoas (miacutenimo de trecircs e no maacuteximo de sete) 2 Escolher uma Organizaccedilatildeo Setor preferencialmente que um ou mais dos
alunos do grupo conheccedila bem quanto agraves praacuteticas de GP e preencha o arquivo -
3 Responder o questionaacuterio Prado-MMGP para a Empresa Setor escolhido
- Questionaacuterio e -
4 Analisar o resultado encontrado fazer um diagnoacutestico e realizar proposta de
accedilotildees para incrementar o niacutevel de maturidade em Gestatildeo de Projetos da organizaccedilatildeosetor (usar o roteiro do trabalho a seguir)
Contatos e entrega - O arquivo pdf especiacutefico da turma disponiacutevel no site do professor teraacute a data limite de entrega do trabalho e um TEXTO PADRAtildeO para o e-mails
- Duacutevidascontatos profruipintotranssolucoescombr (21) 9221-2215
- Nos e-mails de contato eou entrega dos trabalh-
- Enviar trabalho final apenas para o e-mail trabalhosfgvtranssolucoescombr
(Utilize este e-mail SOMENTE para a ENTREGA FINAL do trabalho em grupo Aguarde um e- -o pelo menos ateacute confirmaccedilatildeo da sua nota final Soacute seratildeo considerados entregues os trabalhos que tiverem esse Protocolo de Recebimento caso contraacuterio seraacute lanccedilada nota zero na avaliaccedilatildeo)
Project Office e Niacutevel de Maturidade
28
I- Roteiro para Trabalho Final em Grupo a) Capa informando Disciplina Cidade Turma Nome completo dos Alunos
penas com as alternativas assinaladas) e ainda se possiacutevel o nome da organizaccedilatildeosetor
d) Paacutegina com o resultado da avaliaccedilatildeo de maturidade (coacutepia da planilha
e) Anaacutelise para o caso examinado siga os trecircs itens obrigatoacuterios listados aqui poreacutem devem ser acrescentadas outras anaacutelises questotildees comparaccedilotildees graacuteficos baseados no resultado da pesquisa Darci Prado eou em outro material pertinente
e1) Como a Organizaccedilatildeosetor escolhido estaacute em relaccedilatildeo agrave pesquisa Darci Prado 201
tor escolhido
f) Sugestotildees de Accedilatildeo que possibilitem incrementar a maturidade em GP siga os quatro itens obrigatoacuterios listados aqui poreacutem devem ser acrescentadas sugestotildees de outros tipos
Gestatildeo de Projetos da Organizaccedilatildeosetor escolhido f2) A Organizaccedilatildeosetor escolhido deveria ter um PMO Quais funccedilotildees
deveriam ser criadas ou incrementadas para aumentar o niacutevel de maturidade em GP
f3) Quais indicadores meacutetricas principais seratildeo utilizadas para acompanhar
propostas f4) Quem eacute o melhor sponsor e como vender a ele essas ideacuteias
[Prof Rui Pinto - PMO - Apostila v9]
1
Project Office ampNiacutevel de Maturidade
(Gestatildeo Organizacional de Projetos)
v9
Professor Rui Pinto
2
- Nome Trabalho- Experiecircncia em projetos experiecircncia
em Projetos PMO eou Maturidade
- Expectativas paraesta Disciplina
Breve apresentaccedilatildeo
3
Agenda da Disciplinauuml Conhecer e utilizar Modelos de Maturidade em GP uuml Entender o conceito ligado ao Project Management
Office (PMO) uuml Definir as funccedilotildees de um PMOuuml Conhecer os diversos tipos de PMO existentesuuml Definir as meacutetricas de sucesso de um PMOuuml Conhecer o modelo de Gestatildeo de Portfolio do PMI
uuml Entender as etapas da implementaccedilatildeo de um PMO
uumlTrocar experiecircncias e vivecircncias do uso de escritoacuterios de projetos
4
Criteacuterios de avaliaccedilatildeo
70 Prova Individual30 Trabalho em Grupo
5
Modelos de Maturidade em
Gerenciamento de Projetos
6
Definiccedilatildeo de Maturidade em GP
ldquo Processos e sistemas repetitivos natildeo satildeo por si garantia de sucesso Apenasaumentam a sua probabilidaderdquo
Harold Kerzner
7
Benefiacutecios da preocupaccedilatildeo com o niacutevel de maturidade em GP de sua organizaccedilatildeo
Pesquisa conduzida pelo Dr William Ibbs em 52empresas de diversas aacutereas e tamanhos nos EUA
uuml Somente 16 dos projetos saem no tempo e nocusto previsto
uuml 188 estouros em orccedilamentos
uuml 222 de estouros em prazo
Fonte Ibbs William Quantifying the Value of Project Management PMI 2002
8
Quanto maior a Maturidade melhor a performance de Cronograma
Fonte Ibbs William Quantifying the Value of Project Management PMI 2002
0
02
04
06
08
1
12
1 2 3 4 5
PM Maturity
SchedulePerformance
Where it is today
Where it wants to be
SPI = 0568
9
Quanto maior a Maturidade melhor a performance de Orccedilamento
Fonte Ibbs William Quantifying the Value of Project Management PMI 2002
0
02
04
06
08
1
12
14
16
1 2 3 4 5
PM Maturity
CostPerformance
Today
Tomorrow
CPI = 0691
10
Outras conclusotildees interessantes da pesquisa
uuml Maturidade em gerenciamento de projetos estaacute positivamente associada agrave melhor performance
uuml Empresas mais maduras tem normalmente um resultado de projeto mais previsiacutevel
uuml Mesmo empresas com niacuteveis altos de maturidade podem evoluir Eacute fundamental uma anaacutelise para saber onde aplicar seus investimentos em gerecircncia de projetos
uuml As organizaccedilotildees diferem drasticamente em seus niacuteveis de maturidade mesmo as pertencentes a um mesmo ramo
11
Alguns Exemplos de Modelos de Maturidade
uuml OPM3 - Organizational Project Management Maturity Model (PMI)
uuml PMMM ndash Project Management Maturity Model
uuml CMMI ndash Capability Maturity Model Integration
uuml MMGP ndashModelo de Maturidade em GPDarci Prado
12
OPM3 (PMI)
uuml Modelo lanccedilado pelo PMI em Janeiro de 2004 a partir da anaacutelise de mais de 30 modelos atraveacutes da teacutecnica Delphi
uuml Baseado em PMBoK uuml Domiacutenios Projeto Programa e
Portfoliouuml Possui quatro ldquoEstaacutegiosrdquo
Padronizaccedilatildeo Mediccedilatildeo Controle Melhoria Contiacutenua
uuml Organizational Project Management Maturity Model
13Fonte OPM3 ndash Knowledge Foundation ndash PMI - 2003
OPM3 (PMI)
14Fonte OPM3 ndash Knowledge Foundation ndash PMI - 2003
OPM3 (PMI)
15
PMMM (Kerzner)uuml Project Management Maturity Modeluuml Modelo de maturidade visando melhoria de
performance em planejamento estrateacutegico para gestatildeo de projetos
uuml Criado por Harold Kerzner em 2001 no livro ldquoStrategic Planning for Project Management using a Project Management Maturity Modelrdquo John Wiley amp Sons 2001
uuml Tambeacutem composto de 5 niacuteveisuuml Natildeo eacute necessaacuterio finalizar um niacutevel inferior para
atingir o proacuteximo Eacute possiacutevel focar em pontos dos niacuteveis 3 e 4 sem ter atingidos todos do niacutevel 2 por exemplo
16
Linguagem
Comum
Conhecimento Baacutesico
Niacutevel 1
Processos
Comuns
Definiccedilatildeo dos Processos
Niacutevel 2
Metodologia
Uacutenica
Controle dos Processos
Niacutevel 3
Benchmarking
Melhoria Contiacutenua
Niacutevel 4
Melhoria
ContiacutenuaNiacutevel 5
PMMM (evoluccedilatildeo da maturidade)
17
uuml Capability Maturity Model Integrationuuml Desenvolvido em 1986 pelo Software Engineering Institute
(SEI) da Carnegie Mellon University e patrocinado pelo DoD (US Department of Defense)
uuml Busca melhoria dos processos de desenvolvimento de softwareuuml Publicado em 1992 e baseado em 5 niacuteveis
Pobremente Controlado
Inicial
Processos
N iacute vel 2Repetiacutevel
Definido
Gerenciado
Otimizado
Processo Disciplinado
Processo Padronizado
Processo Repetiacutevel
Repetir tarefas com sucesso
Processo Caracterizado
Processo Controlado
Melhoria ContiacutenuaProcesso Continuamente
Melhorado
CMMI
18
uuml Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetosuuml Possui 5 Niacuteveis e 6 Dimensotildees
Modelo MMGP ndash Darci Prado
19
Relaccedilatildeo entre dimensotildees e niacuteveis de maturidade
20
Caracteriacutesticas de um bom modelo uuml Deve fornecer um arcabouccedilo de referecircncia
consistente desafiadora mas factiacutevel para o desenvolvimento contiacutenuo e disciplinado das praacuteticas bem-sucedidas do gerenciamento de projetos de forma aderente agrave estrateacutegia organizacional
uuml Deve ser escalaacutevel
uuml Deve permitir mediccedilatildeo objetiva de resultados ndashincentiva o envolvimento da Alta Administraccedilatildeo e a interaccedilatildeo e aprimoramento dos stakeholders
uuml Deve privilegiar uma visatildeo ampla e integrada da evoluccedilatildeo da maturidade permitindo migraccedilatildeo entre a expertise individual e a competecircncia na gestatildeo estrateacutegica do portfoacutelio
21
Compilaccedilatildeo dos 5 Niacuteveisuuml Niacutevel 1 Haacute processos de GP mas sem praacuteticas ou
padrotildees estabelecidos (sem accountability) Documentaccedilatildeo incipiente Definiccedilatildeo e coleta informal de meacutetricas
uuml Niacutevel 2 Haacute documentaccedilatildeo sem padronizaccedilatildeo para os processos de GP baacutesicos Haacute algum apoio para a implantaccedilatildeo de GP mas baixo envolvimento institucionalizaccedilatildeo Aacutereas funcionais envolvidas nos projetos maiores Meacutetricas baacutesicas para Custo Tempo e performance teacutecnica com correlaccedilatildeo informal
uuml Niacutevel 3 Praticamente todos os projetos compartilham os mesmos processos baacutesicos (automatizados) e tecircm documentaccedilatildeo miacutenima formalizada Cada projeto tem os demais como referecircncia ADM envolvida na definiccedilatildeo e na aprovaccedilatildeo de questotildees-chave
22
uuml Niacutevel 4 GP referencia-se aos resultados do passado e aos objetivos perseguidos Meacutetricas (baseline earned value) sustentam a avaliaccedilatildeo do impacto de mudanccedilas e a tomada de decisatildeo Integraccedilatildeo das infos de projeto com sistemas corporativos Papel da ADM seguido disciplinadamente e compatiacutevel com requisitos tamanho complexidade dos projetos
uuml Niacutevel 5 Processos alinhados examinando regularmente as liccedilotildees aprendidas e nelas apoiando-se para sua melhoria contiacutenua ADM disciplinadamente focada tambeacutem na melhoria contiacutenua Meacutetricas servem para avaliar performance natildeo soacute dos projetos individualmente mas tambeacutem para tomada de decisotildees estrateacutegicas
Fonte Adaptado de ldquoMaturity ndash synonym survival Ross Foti PM Network 2002
Compilaccedilatildeo dos 5 Niacuteveis
23
hellip e no Brasil Pesquisa GP
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Utilizaccedilatildeo de Modelos
52 Conhece utiliza ou pretende utilizar
31 A organizaccedilatildeo natildeo conhece nenhum modelo
17 Conhece mas natildeo pretende utilizar
24
Utilizaccedilatildeo dos Modelos
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
25
O que eacute um Project Management Office
26
Fonte Tale of 5 Indian Sages
Muito se fala sobre o PMOEGP mas seraacute que todos temos a mesma visatildeo
27
ldquoUm Escritoacuterio de Projetos(PMO) eacute uma unidadeorganizacional que centralizae coordena o gerenciamentode projetos (programas eportfolios) sob seu domiacuteniordquo
PMBOK
Conceito de PMO no PMBOK
28
Projeto Programa e Portfoacutelio
Projeto ndashEmpreendimento com resultado uacutenico
Programa ndashmuacuteltiplos projetos coordenados para atingir objetivo de negoacutecio
Portfoacutelio ndashimplementa a estrateacutegia organizacional
29
PROJETO caracteriacutesticasuuml Preocupada com a gerecircncia de orccedilamento
cronograma e atingimento de objetivos individuais
uuml Endereccedila performance teacutecnica e processos de gerenciamento
uuml Garante que as expectativas dos stakeholders sejam satisfeitas
uuml Necessita aquisiccedilatildeo de recursos e accedilotildees gerenciais
uuml Estabelece um ponto uacutenico de lideranccedila o gerente do projeto
30
RH
Com
unicaccedilotildees
Riscos
Aqui
siccedilotilde
es
Integraccedilatildeo
As Aacutereas de Conhecimento
31
uuml ldquoUm grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obtenccedilatildeo de benefiacute-cios e controle que natildeo estariam disponiacuteveis se eles fossem gerenciados individualmenteProgramas podem incluir elementos de trabalho relacionado fora do escopo dos projetos distintos do programardquo
The Standard for Program Management ndash PMIreg
uuml Zela pela padronizaccedilatildeo de esforccedilos de garante o compartilhamento deprocessos em comum para a gerecircncia de projetos
uuml Foca no resultado agregado de custo cronograma e atingimento deespecificaccedilotildees
uuml Serve como fonte facilitadora de recursos de projetos
uuml Estabelece uma visatildeo de controle entre muacuteltiplos projetos o gerente deprograma
PROGRAMA Coordenaccedilatildeo com sinergia
32
Niacutevel de Utilizaccedilatildeo de Programa
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
20 Sim Programa como um conjunto de projetos com uma estrateacutegia em comum
24 Sim Programa como um conjunto de projetos com um tema em comum
36 Natildeo trabalhamos com programas mas pretendemos trabalhar
20 Natildeo trabalhamos com programas e natildeo pretendemos trabalhar
33
O que eacute um PORTFOLIO de Projetos
ldquoUm portfolio eacute um conjunto de projetos ouprogramas e outros trabalhos agrupadospara facilitar o gerenciamento eficaz dessetrabalho a fim de atender aos objetivos denegoacutecios estrateacutegicosrdquo
PMBOK
34
Portfolio x Programa
Fonte ldquoProject Portfolio Management and managing multiple projects
two sides of the same coin rdquo de Lowell DDye e James SPennypacker PMI Proceedings 2000
Gerente de ProgramaGerecircncia ExecutivaResponsabilidade
Curto prazo(semanas meses)
Meacutedio e longo prazos (ex anual)
Ecircnfase no Planejamento
TaacuteticoEstrateacutegicoFoco
Alocaccedilatildeo de RecursosSeleccedilatildeo e priorizaccedilatildeode projetos
Propoacutesito
Gerecircncia de Muacuteltiplos Projetos
(ldquoProgramardquo)Gerecircncia de Portfolio
35
uuml Talvez natildeo haja nenhuma ldquotrilhardquo sobre como conduzir projetos
uuml Talvez natildeo haja ldquotempo a perderrdquo com o planejamento
uuml Talvez o cronograma e orccedilamento impostos sejam apenas ldquoficccedilatildeordquo
uuml Talvez a gerecircncia de mudanccedilas tenha se tornado mais uma gerecircncia de
ldquosim senhor eacute claro que podemos fazerrdquo
uuml Talvez gerecircncia de riscos seja substituiacuteda por ldquogerecircncia de azarrdquo
uuml Talvez o gerente de projeto natildeo tenha a autoridade que precisa para cumprir as suas responsabilidades
e no ldquomundo realrdquo
36
O que eacutee o que natildeo eacute
(ou natildeo deveria ser)um PMO
37
uuml Centro de suporte a projetos
uuml Responsaacutevel pela metodologia de projetos
uuml ldquoCoachingrdquo e Treinamento de pessoal de projetos
uuml Administraccedilatildeo das ferramentas de gerecircncia de projetos
uuml Suporte agrave contrataccedilatildeo e desenvolvimento das carreiras dos Gerentes de Projetos
uuml Garantia de qualidade em geral dos projetos
uuml Anaacutelise de riscos em geral dos projetos
uuml Alinhamento estrateacutegico dos projetos com os objetivos da organizaccedilatildeo
Qual eacute a ideacuteia do PMO afinal
38
O que um PMO natildeo eacute (ou natildeo deveria ser)
uuml Um chato que ficaraacute ldquobisbilhotandordquo o gerente de projetos e fazendo micro-management
uuml Um centro burocraacutetico
uuml Uma funccedilatildeo policial
uuml Focado em um departamento
uuml Somente mais uma nova ldquoondardquo
39
ldquo O PMO eacute o suporte para a melhor utilizaccedilatildeo das
teacutecnicas de Gerenciamento de Projetos na Organizaccedilatildeordquo
Qual eacute a ideacuteia do PMO afinal
40
Para que criar um PMO
41
Demandas tiacutepicas por um PMO (a ldquodorrdquo)uuml Baixa performance dos projetos
uuml Necessidade de consolidaccedilatildeo dos dados (saber o quecirc ldquoestaacute realmente acontecendordquo)
uuml Expectativas dos stakeholders frustradas
uuml Aumento da complexidade eou volume de projetos
uuml Escassez de recursos x pressatildeo crescente sobre os GP
uuml Necessidade de transferecircncia de conhecimento
uuml Ponto focal dos esforccedilos de gerenciamento de projetos
42
Os diferentes tipos focos e funccedilotildees de Project Management Office
43
Escolha o nome que achar melhor
44
Issues Tracking
Benefits Tracking
Reporting
Monitoring Risks
Resource Management
Knowledge Management
Communications
Diferentes focos de Implementaccedilatildeo
45
President
PMO
Engineering Production Finance Marketing
Global PMO
Regional PMO Regional PMO
Local PMO
Local PMO
Diferentes Tipos de Organizaccedilatildeo
PMO
Subproject Subproject Subproject
ProjectManager
SteeringCommittee
46
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
Adaptado do Workshop de 18 de Julho de 2001 ldquoEstablishing a PMO Organizationrdquo
de Larry Lambertsen Technical Solutions Director da ESI International
As Funccedilotildees de um PMO
47
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
bull Desenvolvimento implementaccedilatildeo e manutenccedilatildeo da metodologia de gerecircncia de projetos
bull Avaliaccedilatildeo do uso da metodologia e sua performance
bull Integraccedilatildeo da metodologia com o PMIS
bull Incorporaccedilatildeo de melhores praacuteticas
Funccedilotildees de Meacutetodos e Procedimentos
48
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Estabelecimento e manutenccedilatildeo do PMIS
q Conectividade do PMIS com outros sistemas corporativos Financeiro RH Custos etc
q Manutenccedilatildeo da base de conhecimento em gerecircncia de projetos
q Suporte ao PMIS
Funccedilotildees de Infra-estrutura
49
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Um curriacuteculo completo de treinamento incluindouuml Fundamentosuuml Cursos avanccediladosuuml Outros cursosuuml Ferramentas especiacuteficasuuml Treinamento na
metodologiauuml Processos e
procedimentosuuml Preparaccedilatildeo para
certificaccedilotildees
Funccedilotildees de Gerecircncia de Recursos
50
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Provecirc expertise teacutecnicaq Facilitador de atividades ligadas ao
time de projetoq Facilitador de avaliaccedilotildees do gerente
e do time de projetoq Provecirc transferecircncia de conhecimento
entre os gerentes de projetoq Provecirc aconselhamento em gerecircncia
de projetos para executivos
Funccedilotildees de Gerecircncia Teacutecnica
51
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Gerecircncia de Conflitosq Facilita tomada de decisatildeoq Visatildeo comum dos projetosq Influencia a probabilidade de
atingir objetivos corporativosq Facilita o acesso a informaccedilotildees
relativas a projetos
Funccedilotildees de Integraccedilatildeo com Negoacutecio
52
Complexidade das funccedilotildees
PMO + CIOSIM
Projetos anteriores + artigo
50 pts + Cursos niacutevel 5
12000 h + anaacutelise PMO
Executivo de Projetos5
PMO + GP niacutevel 5SIM
Projetos anteriores + artigo
40 pts + Cursos niacutevel 4
9000h + anaacutelise PMO
Gerente de Programa4
PMO + GP niacutevel 4SIM
Projetos anteriores
30 pts +Cursos niacutevel 3
4500h + anaacutelise PMO
Gerente de Projetos Senior
3
PMO + GP niacutevel 3NAtildeO
Projetos anteriores
20 pts +Cursosnivel 2
3000h + anaacutelise PMO
Gerente de Projetos2
PMONAtildeOProjetos anteriores
10 pts +Cursosniacutevel 1
umlshadowuml+ 1500h + anaacutelise PMO
Liacuteder de Projetos1
Banca de Avaliaccedilatildeo
MBA em Projetos
Documenta-ccedilatildeo Miacutenima
Treinamen-to Miacutenimo
ExperiecircnciaMiacutenima
Niacutevel de Carreira
Niacuteveldo GP
Exemplo de Modelo de Desenvolvimento de Carreira
53
Exerciacutecio Porque minha empresa precisa de um PMO
Em grupos de 3 a 5 pessoas escolham uma organizaccedilatildeo ou uma aacuterea de uma organizaccedilatildeo para analisar
1 Qual a ldquodorrdquo percebida que justifica a criaccedilatildeo ou ampliaccedilatildeo de um PMO na minha Organizaccedilatildeo
2 Quais funccedilotildees (novas) devem ser desempenhadas
3 Como ldquovenderrdquo ao patrocinador essa iniciativa
54
Funccedilotildees desempenhadas pelo PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
55
A Alta Administraccedilatildeo percebe os benefiacutecios da utilizaccedilatildeo das teacutecnicas de Gerenciamento de Projetos
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2008
Empresas que natildeo tecircm um PMO Empresas que tecircm um PMO
Mais dados da pesquisa Brasil
56
Mais dados da pesquisa BrasilQual a relaccedilatildeo entre a utilizaccedilatildeo de uma
metodologia de GP e o sucesso em projetos
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2008
Empresas SEMMetodologia
Empresas COMMetodologia
57
Caracterizando um PMOModelo de posicionamento hieraacuterquico
58
PMO Niacutevel 1
PMO Niacutevel 2
PMO Niacutevel 3
visando projetos eou programas individuais
visando processos e otimizaccedilatildeo de recursos
em projetos diferentes
PMO ldquoestrateacutegicordquo visando a organizaccedilatildeo como um todo
Adaptado do livro ldquoThe Strategic Project Office ndash A guide to improving Organizational Performancerdquo de J Kent Crawford Marcel Dekker Inc 2002
Estaacutegios de um PMO segundo J Kent Crawford
59
PMO Niacutevel 1
CEO
TI Operaccedilotildees Financcedilas PMO Niacutevel 3
Desenvolv Sistemas Suporte PMO Niacutevel 2
Projetos
Representaccedilatildeo Graacutefica dos Estaacutegios de um PMO
60
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
Evoluccedilatildeo dos Estaacutegios nas Empresas
61
Meacutetricas de Sucesso de um PMO
62
Indicadores Principais atributos
uumlRepresentatividade x Simplicidade de coleta
uumlCategorizaccedilotildees e Pesos
uumlRevisatildeo sistemaacutetica (equiliacutebrio atualidade x histoacuterico)
uumlMedidas quantitativas e qualitativas (percepccedilatildeo)
63
A Dificuldade de medir o Sucesso Exemplo de Quantificaccedilatildeo
FonterdquoThe Advanced Project Management Officerdquo Parviz FRad e Ginger Levin StLucie Press pag14-17
Atributos Relacionados
a Resultados720 pts
Indicadores de Sucessode Projetos
1000 pts
Escopo esperado190 pts
Qualidade esperada190 pts
Dentro do Prazo160 pts
Dentro do Orccedilamento180 pts
Atributos Relacionados
a Pessoas280 pts
Cliente Satisfeito180 pts
Moral do Time Alta100 pts
64
Alguns Indicadores de PMO e GPuuml Qtd de projetos em andamento iniciados
concluiacutedos com o acompanhamento do PMOuuml Qtd de requisiccedilotildees feitas ao PMO (mecircs)uuml Qtd de ocorrecircncias de registro e recuperaccedilatildeo de
informaccedilotildees na base de conhecimentouuml Escopo entregaacuteveis em atraso qtd mudanccedilasuuml Tempo Cronograma aprovado Data final
alterada uuml ldquoProblemasrdquo Riscos natildeo mapeadosuuml Meacutetricas com EVA
65
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Grau de Utilizaccedilatildeo de EVA (Earned Value Management)
19 Natildeo e natildeo pretendemos utilizar
46 Natildeo mas pretendemos utilizar
22 Sim mas natildeo utilizamos efetivamente
12 Sim e utilizamos plenamente
66
A Estrateacutegia e a Seleccedilatildeo e Priorizaccedilatildeo de Projetos
67
A Estrateacutegia e a Gestatildeo de Projetos
GESTAtildeO POR PROJETOS
PENSAMENTO ESTRATEacuteGICO ESTRATEacuteGIAS SELECcedilAtildeO e
PRIORIZACcedilAtildeOde PROJETOS
PROJETOS
GESTAtildeO ESTRATEacuteGICA
Definindo a Empresa do FUTURO
Transformando o Futuroem REALIDADE
68
Gerecircncia
Executiva
PMO
O Elo Perdido
Gerecircncia
Executiva
PMO
O Elo Perdido
69
AccedilatildeoPlanejamento
uuml A implementaccedilatildeo das estrateacutegias falha por
- Ser mal executada eou controlada
- Ser mal compreendida nos niacuteveis gerenciais e operacionais
uuml A oportunidade para um SPO surge deste Elo Perdido
- Mudanccedilas no planejamento sem ldquoecordquo nas accedilotildees
O Elo Perdido
70
Ideacuteias
Rejeiccedilotildees
ProjetosCandidatos Projetos Projetos
Priorizados
Gestatildeo de Portfoacutelio visatildeo didaacutetica
71
PMI posicionamento da Gestatildeo de Portifoacutelio
72
PMI Os processos na Organizaccedilatildeo
73
Processos da Gerecircncia de Portfoacutelio
Fonte PMI
74
Niacutevel de Alinhamento dos Projetos agrave Estrateacutegia
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
33 Todos os projetos que desenvolvemos estatildeo claro e formalmente alinhados a um planejamento
48 Aleacutem dos projetos que estatildeo alinhados ao planejamento estrateacutegico tambeacutem desenvolvemos vaacuterios projetos nos quais natildeo eacute possiacutevel perceber um alinhamento
19 Desenvolvemos projetos sem a preocupaccedilatildeo de alinhaacute-los clara e formalmente a estrateacutegia Os projetos surgem a partir das demandas especiacuteficas dos executivos
75
Aacuterea Responsaacutevel pelos Processos de Gestatildeo de Portfoacutelio
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
76
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Percentual de Projetos previstos no Portfoacutelio e efetivamente executados
8 Menos de 25 dos projetos previstos
19 Entre 25 e 50 dos projetos previstos
57 Entre 50 e 75 dos projetos previstos
16 100 dos projetos previstos
77
Implementando um Project Management Office
(pessoas e passos)
78
Quantidade de Profissionais que compotildeem o PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
79
Aacutereas da Organizaccedilatildeo com PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
80
uuml Vocecirc estaacute para estabelecer um novo departamento ou funccedilatildeo
uuml Mais de 50 dos projetos internos falham
uuml O PMO a princiacutepio natildeo gera renda
uuml O principal foco do PMO eacute a supervisatildeo (alguns podem perceber que vocecirc estaacute apenas criando mais burocracia)
Natildeo se esqueccedila que
0
Valo
r per
cebi
do
pela
org
aniz
accedilatildeo
uuml A ldquoculturardquo provavelmente resistiraacute agraves mudanccedilas- ldquonoacutes chegamos ateacute aqui desta forma por que mudar rdquo- ldquoa maioria dos nossos competidores natildeo faz istordquo- mudanccedila da estrutura de poder (cada funccedilatildeo deslocada
para o PMO poderaacute gerar um enclave de resistecircncia cujo risco deve ser gerenciado)
Standish Group (wwwstandishgroupcomchaoshtml 2000)
81
uuml Consiga um sponsor
uuml Consiga um bom sponsor
uuml Consiga o melhor sponsor
Trecircs dicas para comeccedilar bem
82
Como estruturar a criaccedilatildeo de um PMO
Conduzir um
Assessment
Identificar o
Sponsor
Determinar
Infra amp Staff
Preparar
Comunicaccedilatildeo
Preparar
PlanoBudget
Obter fundos
e staffingConduzir um
Piloto
Roll Out
Fonte ldquoThe Project Officerdquo Thomas RBlock e Davidson Fram
83
uumlNatildeo existe uma ldquosoluccedilatildeo uacutenicardquo de PMO
E natildeo perca de vista
Nosso
PMO
84
ldquoDeve-se ter em mente que natildeo haacute nada mais difiacutecil de executar nem de processo mais duvidoso nem mais perigoso de conduzir
do que iniciar uma nova ordem de coisasrdquo
Maquiavel
85
ldquoEstamos viajando por um territoacuterio desconhecido onde os velhos
mapas e buacutessolas satildeo inadequados e possivelmente perigososrdquo
Peter Drucker
86
OBRIGADO
Rui Pinto
profruipintotranssolucoescombr wwwtranssolucoescombr
OBRIGADO
Rui Pinto
profruipintotranssolucoescombr wwwtranssolucoescombr
Project Office e Niacutevel de Maturidade
17
projetos Satildeo informaccedilotildees obtidas respectivamente a partir do Comitecirc de Planejamento Estrateacutegico e do Comitecirc Teacutecnico Executivo
Atividades - Foco em obtenccedilatildeo
Avaliar a veracidade das informaccedilotildees obtidas Verificar se as informaccedilotildees necessaacuterias satildeo fornecidas pelas diversas aacutereas
dentro dos prazos estipulados e nos padrotildees definidos Obter validar organizar disponibilizar e manter atualizadas tanto para
estrateacutegias quanto para projetos informaccedilotildees sobre Recursos organizacionais existentes disponiacuteveis em utilizaccedilatildeo e tambeacutem os necessaacuterios Fatores criacuteticos de sucesso Metas e objetivos Riscos inter-projetos
Obter validar organizar disponibilizar e manter informaccedilotildees sobre status de projetos em curso EVA Custos previstos e reais Prazos previstos e reais Escopo original e alteraccedilotildees
Depurar disponibilizar e manter informaccedilotildees sobre iniciativas estrateacutegicas e recursos estimados para a implementaccedilatildeo de cada iniciativa estrateacutegica
Criar base de dados consolidada das informaccedilotildees obtidas Criar datamarts a partir da base de dados consolidada
Saiacutedas
Dados organizados e validados com os diversos conjuntos de informaccedilotildees obtidas Aleacutem de servir de entrada para a fase de Anaacutelise estas informaccedilotildees poderatildeo ser
disponibilizadas para outras aacutereas que possuam necessidade de negoacutecio relacionada com elas caso a organizaccedilatildeo julgue relevante
Ferramentas
Sistemas de informaccedilatildeo existentes na organizaccedilatildeo automatizados ou natildeo Sistemas gerenciadores de banco de dados Sistemas de Business Intelligence
Project Office e Niacutevel de Maturidade
18
Processo 2 ANAacuteLISE Nesta fase as informaccedilotildees obtidas na fase de Inventaacuterio satildeo analisadas de
forma a identificar as relaccedilotildees entre elas e a permitir uma visatildeo dos projetos a partir do prisma da estrateacutegia corporativa Deve-se destacar que o objetivo maior desta fase encontra-se em estabelecer todos os possiacuteveis relacionamentos entre estrateacutegias projetos e recursos organizacionais e que de maneira alguma eacute seu objetivo diagnosticar esses relacionamentos
Entradas
Banco de dados gerado na fase de Inventaacuterio consiste na principal entrada para a fase de anaacutelise
Informaccedilotildees adicionais de suporte Quaisquer informaccedilotildees relevantes sobre o que real key drivers lucros vendas NPV TIR EVA e outros natildeo financeiros necessidade dos clientes melhoria de processos satisfaccedilatildeo dos empregados necessidade de negoacutecio e capacidadehabilidade para executar o projeto Esta informaccedilatildeo merece destaque por ser uacutetil durante a classificaccedilatildeo da relevacircncia dos projetos para as iniciativas estrateacutegicas e eacute obtida em parte atraveacutes do Comitecirc de Planejamento Estrateacutegico e em parte atraveacutes do Comitecirc Teacutecnico Executivo
Atividades - Foco em identificaccedilatildeo
Identificar oportunidades de aceleraccedilatildeo interintra-projetos com base nas informaccedilotildees sobre os diversos projetos da organizaccedilatildeo procurar atividades relacionadas eou duplicadas que possam ser eliminadas em um ou mais projetos permitindo assim a sua aceleraccedilatildeo aleacutem da otimizaccedilatildeo do consumo de recursos organizacionais
Identificar ameaccedilas interintra-projetos com base nas informaccedilotildees sobre os diversos projetos da organizaccedilatildeo identificar atividades que possam ameaccedilar o sucesso de outros projetos seja por motivos teacutecnicos ou financeiros
Efetuar o mapeamento entre iniciativas estrateacutegicas e projetos Com esta atividade pretende-se definir todas as possiacuteveis influecircncias entre iniciativas estrateacutegicas e projetos visando expandir o entendimento das forccedilas atuantes a um niacutevel que natildeo seria possiacutevel efetuando anaacutelises individuais Assim satildeo mapeadas as influecircncias de Iniciativas estrateacutegicas sobre projetos Iniciativas estrateacutegicas sobre outras iniciativas estrateacutegicas Projetos sobre iniciativas estrateacutegicas e Projetos sobre outros projetos
Identificar duplicidades inconsistecircncias disputas por recursos potencializaccedilatildeo de resultados com base no mapeamento anterior tanto para as iniciativas estrateacutegicas quanto para os projetos
Classificar com base no mapeamento descrito anteriormente a relevacircncia dos projetos para as iniciativas estrateacutegicas por eles influenciadas (um projeto pode ser crucial importante ou pouco importante para uma estrateacutegia) Sabendo-se quais projetos exercem influecircncia sobre uma determinada iniciativa eacute possiacutevel atribuir pesos para tais influecircncias Esta atividade consiste em definir qual o peso da influecircncia de cada projeto sobre uma determinada iniciativa
Compreender a partir do mapeamento anteriormente descrito os impactos das estrateacutegias sobre os projetos e classificar a relevacircncia das iniciativas estrateacutegicas para os projetos por elas influenciados (uma estrateacutegia pode criar encerrar ou alterar projetos) Sabendo-se quais iniciativas exercem influecircncia sobre um determinado projeto eacute possiacutevel atribuir pesos para tais influecircncias Esta atividade consiste em definir qual o peso da influecircncia de cada iniciativa sobre um determinado projeto
Project Office e Niacutevel de Maturidade
19
Efetuar de forma anaacuteloga agrave descrita acima o mapeamento entre recursos organizacionais estrateacutegias e projetos Por meio destes relacionamentos eacute possiacutevel identificar a criticidade de determinados recursos antever a sua escassez e planejar soluccedilotildees alternativas
Criar Datawarehouse com as relaccedilotildees estabelecidas entre iniciativas estrateacutegicas projetos e recursos organizacionais
Saiacutedas
Principais key drivers identificados classificados e informaccedilatildeo validada pelo comitecirc de Planejamento estrateacutegico
Fatores Criacuteticos de Sucesso de cada iniciativa estrateacutegica e de cada projeto Mapeamentos possiacuteveis entre estrateacutegias e projetos Mapeamento dos impactos causados por alteraccedilotildees nas iniciativas estrateacutegicas Classificaccedilatildeo da relevacircncia de projetos para iniciativas estrateacutegicas Classificaccedilatildeo da relevacircncia de iniciativas estrateacutegicas para projetos Anaacutelise de impactos de projetos e iniciativas estrateacutegicas sobre recursos
organizacionais e tambeacutem os impactos destes sobre os projetos e as iniciativas estrateacutegicas
Mapeamento de influecircncias entre iniciativas estrateacutegicas Mapeamento de influecircncias entre projetos Mapeamento de influecircncias entre recursos organizacionais de diferentes
naturezas (por exemplo tempo RH e custos) Datawarehouse contendo informaccedilotildees sobre os relacionamentos entre
iniciativas estrateacutegicas projetos e recursos organizacionais
Ferramentas
Ranqueamento Comparaccedilotildees sucessivas Sistemas de informaccedilatildeo existentes na organizaccedilatildeo automatizados ou natildeo Sistemas gerenciadores de banco de dados Sistemas de Business Intelligence
Project Office e Niacutevel de Maturidade
20
Processo 3 Otimizaccedilatildeo A fase de Otimizaccedilatildeo consiste na criaccedilatildeo de teacutecnicas de approach e taacuteticas
para eliminar o gap entre as estrateacutegias e os projetos e tambeacutem para otimizar o aproveitamento dos recursos organizacionais Os esforccedilos empreendidos nesta fase satildeo voltados para em funccedilatildeo das anaacutelises efetuadas na fase anterior definir qual a melhor forma de maximizar o atendimento agraves iniciativas estrateacutegicas atraveacutes de projetos com o menor consumo possiacutevel dos recursos organizacionais
Entradas Saiacutedas da fase de Anaacutelise
Atividades - Foco em Otimizaccedilatildeo
Balancear a demanda por recursos com a capacidade de obtenccedilatildeo e geraccedilatildeo dos mesmos e planejar sua alocaccedilatildeo pelos diversos projetos visando otimizar o desembolso
Definir e balancear a utilizaccedilatildeo de recursos em novos projetos x utilizaccedilatildeo de recursos em projetos em andamento x alteraccedilatildeo de escopo de projetos em andamento Tomando-se como base as informaccedilotildees geradas na fase de anaacutelise eacute possiacutevel determinar quais satildeo os projetos mais relevantes e analisar as suas necessidades de recursos distribuindo-os (os recursos) de forma otimizada em relaccedilatildeo agrave importacircncia das iniciativas estrateacutegicas
Balancear as iniciativas estrateacutegicas com o portfolio de projetos Natildeo basta simplesmente que os projetos estejam alinhados agraves iniciativas estrateacutegicas Eacute preciso que a priorizaccedilatildeo dada aos projetos ou programas obedeccedila agraves prioridades jaacute definidas para as iniciativas estrateacutegicas O desbalanceamento deve ser corrigido pelo (ou atraveacutes do) SPO
Otimizar o portfolio de projetos de forma a atender a todas as iniciativas estrateacutegicas
Definir alternativas de portfolio de projetos para cada iniciativa suprindo o comitecirc de planejamento estrateacutegico e o comitecirc teacutecnico executivo com as informaccedilotildees relevantes e necessaacuterias para a definiccedilatildeo do portfolio ideal para a organizaccedilatildeo
Saiacutedas
Oportunidades de aceleraccedilatildeo de projetos aproveitadas Ameaccedilas interintra-projetos mitigadas Demanda balanceada por recursos organizacionais com definiccedilotildees para a
obtenccedilatildeo dos mesmos Recursos balanceados para novos projetos projetos em andamento e projetos
que sofram alteraccedilatildeo de escopo Estrateacutegias balanceadas com o portfolio Portfolio otimizado de forma a atender aos objetivos e metas de todas as
iniciativas estrateacutegicas Alternativas de portfolio de projetos para cada iniciativa definidas
Ferramentas
Ranqueamento Comparaccedilotildees sucessivas Software especiacutefico de anaacutelise de portfolio de projetos ROI Analise de custos benefiacutecios e riscos Sistemas de informaccedilatildeo existentes na organizaccedilatildeo automatizados ou natildeo Sistemas gerenciadores de banco de dados Sistemas de Business Intelligence
Project Office e Niacutevel de Maturidade
21
Processo 4 O Controle A fase de controle tem o objetivo de verificar a efetividade de todo o
processo de operacionalizaccedilatildeo do SPO ou seja verificar se este estaacute de acordo com os fatores criacuteticos de sucesso estabelecidos para o SPO Ao contraacuterio das demais fases do processo que tratam da melhoria da relaccedilatildeo entre iniciativas estrateacutegicas projetos e recursos esta fase trata especificamente do SPO sem se preocupar com a evoluccedilatildeo dos projetos em direccedilatildeo agraves iniciativas estrateacutegicas
Entradas Saiacutedas de todos os processos
Atividades - Foco em Melhoria Colher informaccedilotildees sobre os indicadores de sucesso do SPO Avaliar indicadores de sucesso do SPO
Saiacutedas Indicadores de sucesso do SPO
Ferramentas ROI Identificaccedilatildeo de oportunidades Analise de custos benefiacutecios e riscos
Conclusatildeo Este trabalho destacou o descompasso entre estrateacutegias e projetos
responsaacuteveis por sua implementaccedilatildeo e apresentou uma proposta para a soluccedilatildeo deste problema atraveacutes da criaccedilatildeo de um departamento nomeado Strategic Project Office (SPO) posicionado junto aos niacuteveis hieraacuterquicos mais altos da organizaccedilatildeo e constituiacutedo por profissionais executivos com habilidades em gestatildeo e em gerecircncia de projetos
Com estas caracteriacutesticas o SPO facilitaraacute o controle corporativo dos projetos mantendo-os alinhados com as iniciativas estrateacutegicas da organizaccedilatildeo Aleacutem disto nesta posiccedilatildeo o SPO deveraacute atuar influenciando decisotildees sobre a gestatildeo de portfolio de projetos tornando-se uacutetil de fato para a sobrevivecircncia ou o crescimento da organizaccedilatildeo ao garantir que projetos natildeo se desviem do que foi traccedilado no planejamento estrateacutegico e mantendo os recursos organizacionais balanceados entre os projetos selecionados
Eacute possiacutevel expandir os conceitos deste trabalho ao associar o SPO ao BSC (Balanced Scorecard) O BSC cria uma estrutura atraveacutes da qual a alta gerecircncia pode verificar de forma aacutegil estrateacutegias cujas metas e objetivos natildeo estatildeo sendo atingidos O SPO pode auxiliar decisivamente nas mudanccedilas no posicionamento da organizaccedilatildeo diretamente em suas accedilotildees concretas os projetos
O SPO ganha assim papel preponderante no alcance das metas e objetivos da organizaccedilatildeo ao atuar com dinamismo na reestruturaccedilatildeo da carteira de projetos causada por mudanccedilas na estrateacutegia que por sua vez satildeo motivadas por mudanccedilas no ambiente
O termo SPO foi utilizado anteriormente num artigo de Crawford de 2001 Contudo a visatildeo difere daquela por ele estabelecida uma vez que Crawford trata dos projetos do ponto de vista corporativo mas natildeo se aprofunda na relaccedilatildeo dinacircmica com as estrateacutegias
Entendemos a realidade brasileira onde poucas organizaccedilotildees contam com
construccedilatildeo do escritoacuterio de projetos de uma forma e em uma posiccedilatildeo mais eficaz para os desafios que a globalizaccedilatildeo impotildee
de um PMO sejam concentrados dentro das organizaccedilotildees em sponsors do mais alto niacutevel possiacutevel e que apresentem uma abordagem de apoio agraves decisotildees da
Project Office e Niacutevel de Maturidade
22
corporaccedilatildeo e natildeo apenas de apoio a departamentos teacutecnicos como TI ou Engenharia
Bibliografia BURKE Eric - Portfolio Analysis Key Metrics and Techniques for Analyzing the
Portfolio httpwwwportfolioknowledgecomnewsprocessarticlesaspid=burke2 09092003
CASEY William amp PECK Wendi Choosing the right PMO Setup PM Network Fev2001
CRAWFORD J Kent - The Strategic Project Office Adding Value and Producing Results PMI Newsletter Chicagoland Chapter Inc Jan2003
CRAWFORD J Kent The Strategic Project Office Business Case and Implementation Strategy PM Solutions 2001
DAVIS Jeff - Aligning IT services with business needs in a crisis A Canadian case study httptechrepubliccomcom5102-6263-5032962html 06052003
DINSMORE Paul C Project Office Conceitos amp praacuteticas Dinsmore Associates 2003
ESI INTERNACIONAL - PROJECT FRAMEWORK 1999
HEUMANN Jim - How to Ensure that sw systems meet business objectives Software Development Media Group Jan2001 P5
KAPLAN Robert S amp NORTON David P A Estrateacutegia em Accedilatildeo Balanced Scorecard Editora Campus Ltda 1997
KAPLAN Robert S amp NORTON David P Organizaccedilatildeo Orientada para a estrateacutegia The Strategy-Focused Organization Editora Campus Ltda 2001
KENDALL Gerald I - How to Get Value Out of a Project Management Office (PMO) - Building a PMO that Executives Love 2002
KERZNER Harold Strategic Planning for Project Management using a Project Management Maturity Model 2001
PENNYPACKER James S amp SEPATE Patrick - Project Portfolio Management and the Strategic Project Office PM Solutions Fev2002
PMI A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK guide) 2000 ed Project Management Institute 2000
REISS Geoff - Programme Planning amp Control wwwganttheadcom 2762003
SIFRI George - Prioritize projects to align with strategic plan wwwbuildercom 27032003
THOMPSON JR Arthur A amp STRICKLAND III A J - Crafting and implementing strategy 2000
Project Office e Niacutevel de Maturidade
23
3 Material de Aula
31 Exemplo de modelo de anaacutelise de maturidade
Adaptado do livro Gaining the Competitive
Preencha o questionaacuterio atribuindo a cada resposta a pontuaccedilatildeo segundo o seguinte
criteacuterio (0) Questatildeo sem marcaccedilatildeo (natildeo aplicaacutevel) (1) Quase nunca raramente (2) Agraves vezes (3) Metade do tempo (4) A maioria do tempo (5) Quase sempre
Project Office e Niacutevel de Maturidade
24
Praacuteticas de Gerecircncia de Projetos Niacutevel de Aceitaccedilatildeo
1 Projetos satildeo completados conforme o plano
(1) (2) (3) (4) (5)
2 Existe uma carreira especiacutefica para gerecircncia de projetos na empresa
(1) (2) (3) (4) (5)
3 O corpo executivo investe em treinamento para gerentes de projetos
(1) (2) (3) (4) (5)
4 Existe uma metodologia formal de gerecircncia de projetos conhecida por todos e sendo efetivamente utilizada
(1) (2) (3) (4) (5)
5 O gerente de projetos participa desde a fase de iniciaccedilatildeo do projeto (pex desde a oportunidade)
(1) (2) (3) (4) (5)
6 O time de projeto juntamente com o gerente desenvolve o plano de projeto
(1) (2) (3) (4) (5)
7 Revisotildees de projeto satildeo feitas periodicamente com objetivo de prover informaccedilatildeo gerencial e discutir o projeto
(1) (2) (3) (4) (5) 8 Todo o projeto tem um patrocinador associado e
consciente de suas obrigaccedilotildees
(1) (2) (3) (4) (5) 9 Existe um escritoacuterio de projetos na empresa
(1) (2) (3) (4) (5)
10 Existe um software integrado de controle de portfoacutelio de projetos na empresa
(1) (2) (3) (4) (5)
11 Existe um plano de projeto para todos projetos empreendidos
(1) (2) (3) (4) (5)
12 Para todo o projeto eacute construiacuteda uma WBS (1) (2) (3) (4) (5) 13 A WBS eacute usada como base para todas as estimativas de
custos tempo risco etc
(1) (2) (3) (4) (5) 14 Existe um project charter formal que autoriza o projeto
e o gerente do projeto
(1) (2) (3) (4) (5) 15 Existe uma declaraccedilatildeo de escopo formal para todos os
projetos aprovada pelo cliente
(1) (2) (3) (4) (5) 16 Existe um controle formal de gerecircncia de mudanccedilas
sendo utilizado e respeitado
(1) (2) (3) (4) (5)
Project Office e Niacutevel de Maturidade
25
17 O cronograma eacute gerado a partir da WBS (e natildeo ao
contraacuterio por exemplo)
(1) (2) (3) (4) (5) 18 O projeto utilize um software para planejamento e
controle de cronograma (ex MS Project etc)
(1) (2) (3) (4) (5) 19 O baseline original de tempo natildeo eacute alterado em funccedilatildeo
de qualquer modificaccedilatildeo soacute eacute alterado em casos de mudanccedila draacutestica do plano
(1) (2) (3) (4) (5) 20 As estimativas de custos satildeo planejadas pelo gerente do
projeto (e natildeo por outro departamento)
(1) (2) (3) (4) (5) 21 Eacute permitido o uso de reservas gerenciais e de
contingecircncia na estimativa de orccedilamento (e natildeo satildeo cortadas apoacutes revisatildeo)
(1) (2) (3) (4) (5) 22 Existe um controle de custos integrado baseado em
teacutecnicas de Earned Value
(1) (2) (3) (4) (5) 23 Toda alteraccedilatildeo no baseline de custos eacute aprovada pelo
gerente do projeto
(1) (2) (3) (4) (5) 24 Existe um plano de qualidade para cada projeto sendo
administrado
(1) (2) (3) (4) (5) 25 Medidas preventivas de garantia de qualidade satildeo
tomadas
(1) (2) (3) (4) (5) 26 Existem mecanismos de controle de qualidade para
todos os projetos
(1) (2) (3) (4) (5) 27 Uma matriz de responsabilidades eacute preparada para
todos os projetos
(1) (2) (3) (4) (5) 28 Reuniotildees de revisatildeo de projeto satildeo feitas
periodicamente com a equipe de projeto e tambeacutem com o cliente
(1) (2) (3) (4) (5) 29 Atas de reuniatildeo satildeo feitas em 100 das reuniotildees
realizadas
(1) (2) (3) (4) (5) 30 Existe um organograma de projeto divulgado para todos
os projetos em andamento e o cliente sabe sempre a quem procurar
(1) (2) (3) (4) (5) 31 Existe um procedimento documentado para identificaccedilatildeo
de riscos que eacute utilizado por todos os gerentes de projeto
(1) (2) (3) (4) (5) 32 Existe um procedimento documentado para qualificaccedilatildeo
e quantificaccedilatildeo de riscos que eacute utilizado por todos os gerentes de projetos
(1) (2) (3) (4) (5) 33 Todos os riscos satildeo devidamente revisitados ao longo do
projeto
(1) (2) (3) (4) (5) 34 O plano de subcontrataccedilotildees eacute gerado e acompanhado
pelo gerente de projetos como parte do seu plano de projeto
(1) (2) (3) (4) (5) 35 Satildeo dados aceites tambeacutem para fornecedores apoacutes
conclusatildeo do serviccedilo prestado
(1) (2) (3) (4) (5) 36 Os gerentes de projetos demonstram ter habilidades de
escuta ativa
(1) (2) (3) (4) (5) 37 Os gerentes de projetos demonstram ter conhecimento
suficiente para exercer seu papel
(1) (2) (3) (4) (5) 38 Os gerentes de projetos demonstram ter experiecircncia
suficiente para exercer seu papel
(1) (2) (3) (4) (5) 39 Os gerentes de projetos possuem a autoridade
suficiente para exercer seu papel
(1) (2) (3) (4) (5) 40 Existe uma base de conhecimento sendo utilizada para
projetos
(1) (2) (3) (4) (5)
Project Office e Niacutevel de Maturidade
26
SOME A QUANTIDADE TOTAL DE PONTOS e informe ao professor
Project Office e Niacutevel de Maturidade
27
32 Orientaccedilatildeo do Trabalho Final em Grupo
Objetivos - Leitura do material da apostila da disciplina e do site de conteuacutedo - Por em praacutetica o conceito de modelo de maturidade em gerenciamento de projetos apresentado em sala e as funcionalidades de um PMO - Conhecimento do Modelo Prado-MMGP - Avaliaccedilatildeo (30 da nota final)
Accedilotildees
1 Constituir grupos de cinco pessoas (miacutenimo de trecircs e no maacuteximo de sete) 2 Escolher uma Organizaccedilatildeo Setor preferencialmente que um ou mais dos
alunos do grupo conheccedila bem quanto agraves praacuteticas de GP e preencha o arquivo -
3 Responder o questionaacuterio Prado-MMGP para a Empresa Setor escolhido
- Questionaacuterio e -
4 Analisar o resultado encontrado fazer um diagnoacutestico e realizar proposta de
accedilotildees para incrementar o niacutevel de maturidade em Gestatildeo de Projetos da organizaccedilatildeosetor (usar o roteiro do trabalho a seguir)
Contatos e entrega - O arquivo pdf especiacutefico da turma disponiacutevel no site do professor teraacute a data limite de entrega do trabalho e um TEXTO PADRAtildeO para o e-mails
- Duacutevidascontatos profruipintotranssolucoescombr (21) 9221-2215
- Nos e-mails de contato eou entrega dos trabalh-
- Enviar trabalho final apenas para o e-mail trabalhosfgvtranssolucoescombr
(Utilize este e-mail SOMENTE para a ENTREGA FINAL do trabalho em grupo Aguarde um e- -o pelo menos ateacute confirmaccedilatildeo da sua nota final Soacute seratildeo considerados entregues os trabalhos que tiverem esse Protocolo de Recebimento caso contraacuterio seraacute lanccedilada nota zero na avaliaccedilatildeo)
Project Office e Niacutevel de Maturidade
28
I- Roteiro para Trabalho Final em Grupo a) Capa informando Disciplina Cidade Turma Nome completo dos Alunos
penas com as alternativas assinaladas) e ainda se possiacutevel o nome da organizaccedilatildeosetor
d) Paacutegina com o resultado da avaliaccedilatildeo de maturidade (coacutepia da planilha
e) Anaacutelise para o caso examinado siga os trecircs itens obrigatoacuterios listados aqui poreacutem devem ser acrescentadas outras anaacutelises questotildees comparaccedilotildees graacuteficos baseados no resultado da pesquisa Darci Prado eou em outro material pertinente
e1) Como a Organizaccedilatildeosetor escolhido estaacute em relaccedilatildeo agrave pesquisa Darci Prado 201
tor escolhido
f) Sugestotildees de Accedilatildeo que possibilitem incrementar a maturidade em GP siga os quatro itens obrigatoacuterios listados aqui poreacutem devem ser acrescentadas sugestotildees de outros tipos
Gestatildeo de Projetos da Organizaccedilatildeosetor escolhido f2) A Organizaccedilatildeosetor escolhido deveria ter um PMO Quais funccedilotildees
deveriam ser criadas ou incrementadas para aumentar o niacutevel de maturidade em GP
f3) Quais indicadores meacutetricas principais seratildeo utilizadas para acompanhar
propostas f4) Quem eacute o melhor sponsor e como vender a ele essas ideacuteias
[Prof Rui Pinto - PMO - Apostila v9]
1
Project Office ampNiacutevel de Maturidade
(Gestatildeo Organizacional de Projetos)
v9
Professor Rui Pinto
2
- Nome Trabalho- Experiecircncia em projetos experiecircncia
em Projetos PMO eou Maturidade
- Expectativas paraesta Disciplina
Breve apresentaccedilatildeo
3
Agenda da Disciplinauuml Conhecer e utilizar Modelos de Maturidade em GP uuml Entender o conceito ligado ao Project Management
Office (PMO) uuml Definir as funccedilotildees de um PMOuuml Conhecer os diversos tipos de PMO existentesuuml Definir as meacutetricas de sucesso de um PMOuuml Conhecer o modelo de Gestatildeo de Portfolio do PMI
uuml Entender as etapas da implementaccedilatildeo de um PMO
uumlTrocar experiecircncias e vivecircncias do uso de escritoacuterios de projetos
4
Criteacuterios de avaliaccedilatildeo
70 Prova Individual30 Trabalho em Grupo
5
Modelos de Maturidade em
Gerenciamento de Projetos
6
Definiccedilatildeo de Maturidade em GP
ldquo Processos e sistemas repetitivos natildeo satildeo por si garantia de sucesso Apenasaumentam a sua probabilidaderdquo
Harold Kerzner
7
Benefiacutecios da preocupaccedilatildeo com o niacutevel de maturidade em GP de sua organizaccedilatildeo
Pesquisa conduzida pelo Dr William Ibbs em 52empresas de diversas aacutereas e tamanhos nos EUA
uuml Somente 16 dos projetos saem no tempo e nocusto previsto
uuml 188 estouros em orccedilamentos
uuml 222 de estouros em prazo
Fonte Ibbs William Quantifying the Value of Project Management PMI 2002
8
Quanto maior a Maturidade melhor a performance de Cronograma
Fonte Ibbs William Quantifying the Value of Project Management PMI 2002
0
02
04
06
08
1
12
1 2 3 4 5
PM Maturity
SchedulePerformance
Where it is today
Where it wants to be
SPI = 0568
9
Quanto maior a Maturidade melhor a performance de Orccedilamento
Fonte Ibbs William Quantifying the Value of Project Management PMI 2002
0
02
04
06
08
1
12
14
16
1 2 3 4 5
PM Maturity
CostPerformance
Today
Tomorrow
CPI = 0691
10
Outras conclusotildees interessantes da pesquisa
uuml Maturidade em gerenciamento de projetos estaacute positivamente associada agrave melhor performance
uuml Empresas mais maduras tem normalmente um resultado de projeto mais previsiacutevel
uuml Mesmo empresas com niacuteveis altos de maturidade podem evoluir Eacute fundamental uma anaacutelise para saber onde aplicar seus investimentos em gerecircncia de projetos
uuml As organizaccedilotildees diferem drasticamente em seus niacuteveis de maturidade mesmo as pertencentes a um mesmo ramo
11
Alguns Exemplos de Modelos de Maturidade
uuml OPM3 - Organizational Project Management Maturity Model (PMI)
uuml PMMM ndash Project Management Maturity Model
uuml CMMI ndash Capability Maturity Model Integration
uuml MMGP ndashModelo de Maturidade em GPDarci Prado
12
OPM3 (PMI)
uuml Modelo lanccedilado pelo PMI em Janeiro de 2004 a partir da anaacutelise de mais de 30 modelos atraveacutes da teacutecnica Delphi
uuml Baseado em PMBoK uuml Domiacutenios Projeto Programa e
Portfoliouuml Possui quatro ldquoEstaacutegiosrdquo
Padronizaccedilatildeo Mediccedilatildeo Controle Melhoria Contiacutenua
uuml Organizational Project Management Maturity Model
13Fonte OPM3 ndash Knowledge Foundation ndash PMI - 2003
OPM3 (PMI)
14Fonte OPM3 ndash Knowledge Foundation ndash PMI - 2003
OPM3 (PMI)
15
PMMM (Kerzner)uuml Project Management Maturity Modeluuml Modelo de maturidade visando melhoria de
performance em planejamento estrateacutegico para gestatildeo de projetos
uuml Criado por Harold Kerzner em 2001 no livro ldquoStrategic Planning for Project Management using a Project Management Maturity Modelrdquo John Wiley amp Sons 2001
uuml Tambeacutem composto de 5 niacuteveisuuml Natildeo eacute necessaacuterio finalizar um niacutevel inferior para
atingir o proacuteximo Eacute possiacutevel focar em pontos dos niacuteveis 3 e 4 sem ter atingidos todos do niacutevel 2 por exemplo
16
Linguagem
Comum
Conhecimento Baacutesico
Niacutevel 1
Processos
Comuns
Definiccedilatildeo dos Processos
Niacutevel 2
Metodologia
Uacutenica
Controle dos Processos
Niacutevel 3
Benchmarking
Melhoria Contiacutenua
Niacutevel 4
Melhoria
ContiacutenuaNiacutevel 5
PMMM (evoluccedilatildeo da maturidade)
17
uuml Capability Maturity Model Integrationuuml Desenvolvido em 1986 pelo Software Engineering Institute
(SEI) da Carnegie Mellon University e patrocinado pelo DoD (US Department of Defense)
uuml Busca melhoria dos processos de desenvolvimento de softwareuuml Publicado em 1992 e baseado em 5 niacuteveis
Pobremente Controlado
Inicial
Processos
N iacute vel 2Repetiacutevel
Definido
Gerenciado
Otimizado
Processo Disciplinado
Processo Padronizado
Processo Repetiacutevel
Repetir tarefas com sucesso
Processo Caracterizado
Processo Controlado
Melhoria ContiacutenuaProcesso Continuamente
Melhorado
CMMI
18
uuml Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetosuuml Possui 5 Niacuteveis e 6 Dimensotildees
Modelo MMGP ndash Darci Prado
19
Relaccedilatildeo entre dimensotildees e niacuteveis de maturidade
20
Caracteriacutesticas de um bom modelo uuml Deve fornecer um arcabouccedilo de referecircncia
consistente desafiadora mas factiacutevel para o desenvolvimento contiacutenuo e disciplinado das praacuteticas bem-sucedidas do gerenciamento de projetos de forma aderente agrave estrateacutegia organizacional
uuml Deve ser escalaacutevel
uuml Deve permitir mediccedilatildeo objetiva de resultados ndashincentiva o envolvimento da Alta Administraccedilatildeo e a interaccedilatildeo e aprimoramento dos stakeholders
uuml Deve privilegiar uma visatildeo ampla e integrada da evoluccedilatildeo da maturidade permitindo migraccedilatildeo entre a expertise individual e a competecircncia na gestatildeo estrateacutegica do portfoacutelio
21
Compilaccedilatildeo dos 5 Niacuteveisuuml Niacutevel 1 Haacute processos de GP mas sem praacuteticas ou
padrotildees estabelecidos (sem accountability) Documentaccedilatildeo incipiente Definiccedilatildeo e coleta informal de meacutetricas
uuml Niacutevel 2 Haacute documentaccedilatildeo sem padronizaccedilatildeo para os processos de GP baacutesicos Haacute algum apoio para a implantaccedilatildeo de GP mas baixo envolvimento institucionalizaccedilatildeo Aacutereas funcionais envolvidas nos projetos maiores Meacutetricas baacutesicas para Custo Tempo e performance teacutecnica com correlaccedilatildeo informal
uuml Niacutevel 3 Praticamente todos os projetos compartilham os mesmos processos baacutesicos (automatizados) e tecircm documentaccedilatildeo miacutenima formalizada Cada projeto tem os demais como referecircncia ADM envolvida na definiccedilatildeo e na aprovaccedilatildeo de questotildees-chave
22
uuml Niacutevel 4 GP referencia-se aos resultados do passado e aos objetivos perseguidos Meacutetricas (baseline earned value) sustentam a avaliaccedilatildeo do impacto de mudanccedilas e a tomada de decisatildeo Integraccedilatildeo das infos de projeto com sistemas corporativos Papel da ADM seguido disciplinadamente e compatiacutevel com requisitos tamanho complexidade dos projetos
uuml Niacutevel 5 Processos alinhados examinando regularmente as liccedilotildees aprendidas e nelas apoiando-se para sua melhoria contiacutenua ADM disciplinadamente focada tambeacutem na melhoria contiacutenua Meacutetricas servem para avaliar performance natildeo soacute dos projetos individualmente mas tambeacutem para tomada de decisotildees estrateacutegicas
Fonte Adaptado de ldquoMaturity ndash synonym survival Ross Foti PM Network 2002
Compilaccedilatildeo dos 5 Niacuteveis
23
hellip e no Brasil Pesquisa GP
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Utilizaccedilatildeo de Modelos
52 Conhece utiliza ou pretende utilizar
31 A organizaccedilatildeo natildeo conhece nenhum modelo
17 Conhece mas natildeo pretende utilizar
24
Utilizaccedilatildeo dos Modelos
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
25
O que eacute um Project Management Office
26
Fonte Tale of 5 Indian Sages
Muito se fala sobre o PMOEGP mas seraacute que todos temos a mesma visatildeo
27
ldquoUm Escritoacuterio de Projetos(PMO) eacute uma unidadeorganizacional que centralizae coordena o gerenciamentode projetos (programas eportfolios) sob seu domiacuteniordquo
PMBOK
Conceito de PMO no PMBOK
28
Projeto Programa e Portfoacutelio
Projeto ndashEmpreendimento com resultado uacutenico
Programa ndashmuacuteltiplos projetos coordenados para atingir objetivo de negoacutecio
Portfoacutelio ndashimplementa a estrateacutegia organizacional
29
PROJETO caracteriacutesticasuuml Preocupada com a gerecircncia de orccedilamento
cronograma e atingimento de objetivos individuais
uuml Endereccedila performance teacutecnica e processos de gerenciamento
uuml Garante que as expectativas dos stakeholders sejam satisfeitas
uuml Necessita aquisiccedilatildeo de recursos e accedilotildees gerenciais
uuml Estabelece um ponto uacutenico de lideranccedila o gerente do projeto
30
RH
Com
unicaccedilotildees
Riscos
Aqui
siccedilotilde
es
Integraccedilatildeo
As Aacutereas de Conhecimento
31
uuml ldquoUm grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obtenccedilatildeo de benefiacute-cios e controle que natildeo estariam disponiacuteveis se eles fossem gerenciados individualmenteProgramas podem incluir elementos de trabalho relacionado fora do escopo dos projetos distintos do programardquo
The Standard for Program Management ndash PMIreg
uuml Zela pela padronizaccedilatildeo de esforccedilos de garante o compartilhamento deprocessos em comum para a gerecircncia de projetos
uuml Foca no resultado agregado de custo cronograma e atingimento deespecificaccedilotildees
uuml Serve como fonte facilitadora de recursos de projetos
uuml Estabelece uma visatildeo de controle entre muacuteltiplos projetos o gerente deprograma
PROGRAMA Coordenaccedilatildeo com sinergia
32
Niacutevel de Utilizaccedilatildeo de Programa
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
20 Sim Programa como um conjunto de projetos com uma estrateacutegia em comum
24 Sim Programa como um conjunto de projetos com um tema em comum
36 Natildeo trabalhamos com programas mas pretendemos trabalhar
20 Natildeo trabalhamos com programas e natildeo pretendemos trabalhar
33
O que eacute um PORTFOLIO de Projetos
ldquoUm portfolio eacute um conjunto de projetos ouprogramas e outros trabalhos agrupadospara facilitar o gerenciamento eficaz dessetrabalho a fim de atender aos objetivos denegoacutecios estrateacutegicosrdquo
PMBOK
34
Portfolio x Programa
Fonte ldquoProject Portfolio Management and managing multiple projects
two sides of the same coin rdquo de Lowell DDye e James SPennypacker PMI Proceedings 2000
Gerente de ProgramaGerecircncia ExecutivaResponsabilidade
Curto prazo(semanas meses)
Meacutedio e longo prazos (ex anual)
Ecircnfase no Planejamento
TaacuteticoEstrateacutegicoFoco
Alocaccedilatildeo de RecursosSeleccedilatildeo e priorizaccedilatildeode projetos
Propoacutesito
Gerecircncia de Muacuteltiplos Projetos
(ldquoProgramardquo)Gerecircncia de Portfolio
35
uuml Talvez natildeo haja nenhuma ldquotrilhardquo sobre como conduzir projetos
uuml Talvez natildeo haja ldquotempo a perderrdquo com o planejamento
uuml Talvez o cronograma e orccedilamento impostos sejam apenas ldquoficccedilatildeordquo
uuml Talvez a gerecircncia de mudanccedilas tenha se tornado mais uma gerecircncia de
ldquosim senhor eacute claro que podemos fazerrdquo
uuml Talvez gerecircncia de riscos seja substituiacuteda por ldquogerecircncia de azarrdquo
uuml Talvez o gerente de projeto natildeo tenha a autoridade que precisa para cumprir as suas responsabilidades
e no ldquomundo realrdquo
36
O que eacutee o que natildeo eacute
(ou natildeo deveria ser)um PMO
37
uuml Centro de suporte a projetos
uuml Responsaacutevel pela metodologia de projetos
uuml ldquoCoachingrdquo e Treinamento de pessoal de projetos
uuml Administraccedilatildeo das ferramentas de gerecircncia de projetos
uuml Suporte agrave contrataccedilatildeo e desenvolvimento das carreiras dos Gerentes de Projetos
uuml Garantia de qualidade em geral dos projetos
uuml Anaacutelise de riscos em geral dos projetos
uuml Alinhamento estrateacutegico dos projetos com os objetivos da organizaccedilatildeo
Qual eacute a ideacuteia do PMO afinal
38
O que um PMO natildeo eacute (ou natildeo deveria ser)
uuml Um chato que ficaraacute ldquobisbilhotandordquo o gerente de projetos e fazendo micro-management
uuml Um centro burocraacutetico
uuml Uma funccedilatildeo policial
uuml Focado em um departamento
uuml Somente mais uma nova ldquoondardquo
39
ldquo O PMO eacute o suporte para a melhor utilizaccedilatildeo das
teacutecnicas de Gerenciamento de Projetos na Organizaccedilatildeordquo
Qual eacute a ideacuteia do PMO afinal
40
Para que criar um PMO
41
Demandas tiacutepicas por um PMO (a ldquodorrdquo)uuml Baixa performance dos projetos
uuml Necessidade de consolidaccedilatildeo dos dados (saber o quecirc ldquoestaacute realmente acontecendordquo)
uuml Expectativas dos stakeholders frustradas
uuml Aumento da complexidade eou volume de projetos
uuml Escassez de recursos x pressatildeo crescente sobre os GP
uuml Necessidade de transferecircncia de conhecimento
uuml Ponto focal dos esforccedilos de gerenciamento de projetos
42
Os diferentes tipos focos e funccedilotildees de Project Management Office
43
Escolha o nome que achar melhor
44
Issues Tracking
Benefits Tracking
Reporting
Monitoring Risks
Resource Management
Knowledge Management
Communications
Diferentes focos de Implementaccedilatildeo
45
President
PMO
Engineering Production Finance Marketing
Global PMO
Regional PMO Regional PMO
Local PMO
Local PMO
Diferentes Tipos de Organizaccedilatildeo
PMO
Subproject Subproject Subproject
ProjectManager
SteeringCommittee
46
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
Adaptado do Workshop de 18 de Julho de 2001 ldquoEstablishing a PMO Organizationrdquo
de Larry Lambertsen Technical Solutions Director da ESI International
As Funccedilotildees de um PMO
47
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
bull Desenvolvimento implementaccedilatildeo e manutenccedilatildeo da metodologia de gerecircncia de projetos
bull Avaliaccedilatildeo do uso da metodologia e sua performance
bull Integraccedilatildeo da metodologia com o PMIS
bull Incorporaccedilatildeo de melhores praacuteticas
Funccedilotildees de Meacutetodos e Procedimentos
48
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Estabelecimento e manutenccedilatildeo do PMIS
q Conectividade do PMIS com outros sistemas corporativos Financeiro RH Custos etc
q Manutenccedilatildeo da base de conhecimento em gerecircncia de projetos
q Suporte ao PMIS
Funccedilotildees de Infra-estrutura
49
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Um curriacuteculo completo de treinamento incluindouuml Fundamentosuuml Cursos avanccediladosuuml Outros cursosuuml Ferramentas especiacuteficasuuml Treinamento na
metodologiauuml Processos e
procedimentosuuml Preparaccedilatildeo para
certificaccedilotildees
Funccedilotildees de Gerecircncia de Recursos
50
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Provecirc expertise teacutecnicaq Facilitador de atividades ligadas ao
time de projetoq Facilitador de avaliaccedilotildees do gerente
e do time de projetoq Provecirc transferecircncia de conhecimento
entre os gerentes de projetoq Provecirc aconselhamento em gerecircncia
de projetos para executivos
Funccedilotildees de Gerecircncia Teacutecnica
51
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Gerecircncia de Conflitosq Facilita tomada de decisatildeoq Visatildeo comum dos projetosq Influencia a probabilidade de
atingir objetivos corporativosq Facilita o acesso a informaccedilotildees
relativas a projetos
Funccedilotildees de Integraccedilatildeo com Negoacutecio
52
Complexidade das funccedilotildees
PMO + CIOSIM
Projetos anteriores + artigo
50 pts + Cursos niacutevel 5
12000 h + anaacutelise PMO
Executivo de Projetos5
PMO + GP niacutevel 5SIM
Projetos anteriores + artigo
40 pts + Cursos niacutevel 4
9000h + anaacutelise PMO
Gerente de Programa4
PMO + GP niacutevel 4SIM
Projetos anteriores
30 pts +Cursos niacutevel 3
4500h + anaacutelise PMO
Gerente de Projetos Senior
3
PMO + GP niacutevel 3NAtildeO
Projetos anteriores
20 pts +Cursosnivel 2
3000h + anaacutelise PMO
Gerente de Projetos2
PMONAtildeOProjetos anteriores
10 pts +Cursosniacutevel 1
umlshadowuml+ 1500h + anaacutelise PMO
Liacuteder de Projetos1
Banca de Avaliaccedilatildeo
MBA em Projetos
Documenta-ccedilatildeo Miacutenima
Treinamen-to Miacutenimo
ExperiecircnciaMiacutenima
Niacutevel de Carreira
Niacuteveldo GP
Exemplo de Modelo de Desenvolvimento de Carreira
53
Exerciacutecio Porque minha empresa precisa de um PMO
Em grupos de 3 a 5 pessoas escolham uma organizaccedilatildeo ou uma aacuterea de uma organizaccedilatildeo para analisar
1 Qual a ldquodorrdquo percebida que justifica a criaccedilatildeo ou ampliaccedilatildeo de um PMO na minha Organizaccedilatildeo
2 Quais funccedilotildees (novas) devem ser desempenhadas
3 Como ldquovenderrdquo ao patrocinador essa iniciativa
54
Funccedilotildees desempenhadas pelo PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
55
A Alta Administraccedilatildeo percebe os benefiacutecios da utilizaccedilatildeo das teacutecnicas de Gerenciamento de Projetos
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2008
Empresas que natildeo tecircm um PMO Empresas que tecircm um PMO
Mais dados da pesquisa Brasil
56
Mais dados da pesquisa BrasilQual a relaccedilatildeo entre a utilizaccedilatildeo de uma
metodologia de GP e o sucesso em projetos
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2008
Empresas SEMMetodologia
Empresas COMMetodologia
57
Caracterizando um PMOModelo de posicionamento hieraacuterquico
58
PMO Niacutevel 1
PMO Niacutevel 2
PMO Niacutevel 3
visando projetos eou programas individuais
visando processos e otimizaccedilatildeo de recursos
em projetos diferentes
PMO ldquoestrateacutegicordquo visando a organizaccedilatildeo como um todo
Adaptado do livro ldquoThe Strategic Project Office ndash A guide to improving Organizational Performancerdquo de J Kent Crawford Marcel Dekker Inc 2002
Estaacutegios de um PMO segundo J Kent Crawford
59
PMO Niacutevel 1
CEO
TI Operaccedilotildees Financcedilas PMO Niacutevel 3
Desenvolv Sistemas Suporte PMO Niacutevel 2
Projetos
Representaccedilatildeo Graacutefica dos Estaacutegios de um PMO
60
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
Evoluccedilatildeo dos Estaacutegios nas Empresas
61
Meacutetricas de Sucesso de um PMO
62
Indicadores Principais atributos
uumlRepresentatividade x Simplicidade de coleta
uumlCategorizaccedilotildees e Pesos
uumlRevisatildeo sistemaacutetica (equiliacutebrio atualidade x histoacuterico)
uumlMedidas quantitativas e qualitativas (percepccedilatildeo)
63
A Dificuldade de medir o Sucesso Exemplo de Quantificaccedilatildeo
FonterdquoThe Advanced Project Management Officerdquo Parviz FRad e Ginger Levin StLucie Press pag14-17
Atributos Relacionados
a Resultados720 pts
Indicadores de Sucessode Projetos
1000 pts
Escopo esperado190 pts
Qualidade esperada190 pts
Dentro do Prazo160 pts
Dentro do Orccedilamento180 pts
Atributos Relacionados
a Pessoas280 pts
Cliente Satisfeito180 pts
Moral do Time Alta100 pts
64
Alguns Indicadores de PMO e GPuuml Qtd de projetos em andamento iniciados
concluiacutedos com o acompanhamento do PMOuuml Qtd de requisiccedilotildees feitas ao PMO (mecircs)uuml Qtd de ocorrecircncias de registro e recuperaccedilatildeo de
informaccedilotildees na base de conhecimentouuml Escopo entregaacuteveis em atraso qtd mudanccedilasuuml Tempo Cronograma aprovado Data final
alterada uuml ldquoProblemasrdquo Riscos natildeo mapeadosuuml Meacutetricas com EVA
65
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Grau de Utilizaccedilatildeo de EVA (Earned Value Management)
19 Natildeo e natildeo pretendemos utilizar
46 Natildeo mas pretendemos utilizar
22 Sim mas natildeo utilizamos efetivamente
12 Sim e utilizamos plenamente
66
A Estrateacutegia e a Seleccedilatildeo e Priorizaccedilatildeo de Projetos
67
A Estrateacutegia e a Gestatildeo de Projetos
GESTAtildeO POR PROJETOS
PENSAMENTO ESTRATEacuteGICO ESTRATEacuteGIAS SELECcedilAtildeO e
PRIORIZACcedilAtildeOde PROJETOS
PROJETOS
GESTAtildeO ESTRATEacuteGICA
Definindo a Empresa do FUTURO
Transformando o Futuroem REALIDADE
68
Gerecircncia
Executiva
PMO
O Elo Perdido
Gerecircncia
Executiva
PMO
O Elo Perdido
69
AccedilatildeoPlanejamento
uuml A implementaccedilatildeo das estrateacutegias falha por
- Ser mal executada eou controlada
- Ser mal compreendida nos niacuteveis gerenciais e operacionais
uuml A oportunidade para um SPO surge deste Elo Perdido
- Mudanccedilas no planejamento sem ldquoecordquo nas accedilotildees
O Elo Perdido
70
Ideacuteias
Rejeiccedilotildees
ProjetosCandidatos Projetos Projetos
Priorizados
Gestatildeo de Portfoacutelio visatildeo didaacutetica
71
PMI posicionamento da Gestatildeo de Portifoacutelio
72
PMI Os processos na Organizaccedilatildeo
73
Processos da Gerecircncia de Portfoacutelio
Fonte PMI
74
Niacutevel de Alinhamento dos Projetos agrave Estrateacutegia
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
33 Todos os projetos que desenvolvemos estatildeo claro e formalmente alinhados a um planejamento
48 Aleacutem dos projetos que estatildeo alinhados ao planejamento estrateacutegico tambeacutem desenvolvemos vaacuterios projetos nos quais natildeo eacute possiacutevel perceber um alinhamento
19 Desenvolvemos projetos sem a preocupaccedilatildeo de alinhaacute-los clara e formalmente a estrateacutegia Os projetos surgem a partir das demandas especiacuteficas dos executivos
75
Aacuterea Responsaacutevel pelos Processos de Gestatildeo de Portfoacutelio
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
76
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Percentual de Projetos previstos no Portfoacutelio e efetivamente executados
8 Menos de 25 dos projetos previstos
19 Entre 25 e 50 dos projetos previstos
57 Entre 50 e 75 dos projetos previstos
16 100 dos projetos previstos
77
Implementando um Project Management Office
(pessoas e passos)
78
Quantidade de Profissionais que compotildeem o PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
79
Aacutereas da Organizaccedilatildeo com PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
80
uuml Vocecirc estaacute para estabelecer um novo departamento ou funccedilatildeo
uuml Mais de 50 dos projetos internos falham
uuml O PMO a princiacutepio natildeo gera renda
uuml O principal foco do PMO eacute a supervisatildeo (alguns podem perceber que vocecirc estaacute apenas criando mais burocracia)
Natildeo se esqueccedila que
0
Valo
r per
cebi
do
pela
org
aniz
accedilatildeo
uuml A ldquoculturardquo provavelmente resistiraacute agraves mudanccedilas- ldquonoacutes chegamos ateacute aqui desta forma por que mudar rdquo- ldquoa maioria dos nossos competidores natildeo faz istordquo- mudanccedila da estrutura de poder (cada funccedilatildeo deslocada
para o PMO poderaacute gerar um enclave de resistecircncia cujo risco deve ser gerenciado)
Standish Group (wwwstandishgroupcomchaoshtml 2000)
81
uuml Consiga um sponsor
uuml Consiga um bom sponsor
uuml Consiga o melhor sponsor
Trecircs dicas para comeccedilar bem
82
Como estruturar a criaccedilatildeo de um PMO
Conduzir um
Assessment
Identificar o
Sponsor
Determinar
Infra amp Staff
Preparar
Comunicaccedilatildeo
Preparar
PlanoBudget
Obter fundos
e staffingConduzir um
Piloto
Roll Out
Fonte ldquoThe Project Officerdquo Thomas RBlock e Davidson Fram
83
uumlNatildeo existe uma ldquosoluccedilatildeo uacutenicardquo de PMO
E natildeo perca de vista
Nosso
PMO
84
ldquoDeve-se ter em mente que natildeo haacute nada mais difiacutecil de executar nem de processo mais duvidoso nem mais perigoso de conduzir
do que iniciar uma nova ordem de coisasrdquo
Maquiavel
85
ldquoEstamos viajando por um territoacuterio desconhecido onde os velhos
mapas e buacutessolas satildeo inadequados e possivelmente perigososrdquo
Peter Drucker
86
OBRIGADO
Rui Pinto
profruipintotranssolucoescombr wwwtranssolucoescombr
OBRIGADO
Rui Pinto
profruipintotranssolucoescombr wwwtranssolucoescombr
Project Office e Niacutevel de Maturidade
18
Processo 2 ANAacuteLISE Nesta fase as informaccedilotildees obtidas na fase de Inventaacuterio satildeo analisadas de
forma a identificar as relaccedilotildees entre elas e a permitir uma visatildeo dos projetos a partir do prisma da estrateacutegia corporativa Deve-se destacar que o objetivo maior desta fase encontra-se em estabelecer todos os possiacuteveis relacionamentos entre estrateacutegias projetos e recursos organizacionais e que de maneira alguma eacute seu objetivo diagnosticar esses relacionamentos
Entradas
Banco de dados gerado na fase de Inventaacuterio consiste na principal entrada para a fase de anaacutelise
Informaccedilotildees adicionais de suporte Quaisquer informaccedilotildees relevantes sobre o que real key drivers lucros vendas NPV TIR EVA e outros natildeo financeiros necessidade dos clientes melhoria de processos satisfaccedilatildeo dos empregados necessidade de negoacutecio e capacidadehabilidade para executar o projeto Esta informaccedilatildeo merece destaque por ser uacutetil durante a classificaccedilatildeo da relevacircncia dos projetos para as iniciativas estrateacutegicas e eacute obtida em parte atraveacutes do Comitecirc de Planejamento Estrateacutegico e em parte atraveacutes do Comitecirc Teacutecnico Executivo
Atividades - Foco em identificaccedilatildeo
Identificar oportunidades de aceleraccedilatildeo interintra-projetos com base nas informaccedilotildees sobre os diversos projetos da organizaccedilatildeo procurar atividades relacionadas eou duplicadas que possam ser eliminadas em um ou mais projetos permitindo assim a sua aceleraccedilatildeo aleacutem da otimizaccedilatildeo do consumo de recursos organizacionais
Identificar ameaccedilas interintra-projetos com base nas informaccedilotildees sobre os diversos projetos da organizaccedilatildeo identificar atividades que possam ameaccedilar o sucesso de outros projetos seja por motivos teacutecnicos ou financeiros
Efetuar o mapeamento entre iniciativas estrateacutegicas e projetos Com esta atividade pretende-se definir todas as possiacuteveis influecircncias entre iniciativas estrateacutegicas e projetos visando expandir o entendimento das forccedilas atuantes a um niacutevel que natildeo seria possiacutevel efetuando anaacutelises individuais Assim satildeo mapeadas as influecircncias de Iniciativas estrateacutegicas sobre projetos Iniciativas estrateacutegicas sobre outras iniciativas estrateacutegicas Projetos sobre iniciativas estrateacutegicas e Projetos sobre outros projetos
Identificar duplicidades inconsistecircncias disputas por recursos potencializaccedilatildeo de resultados com base no mapeamento anterior tanto para as iniciativas estrateacutegicas quanto para os projetos
Classificar com base no mapeamento descrito anteriormente a relevacircncia dos projetos para as iniciativas estrateacutegicas por eles influenciadas (um projeto pode ser crucial importante ou pouco importante para uma estrateacutegia) Sabendo-se quais projetos exercem influecircncia sobre uma determinada iniciativa eacute possiacutevel atribuir pesos para tais influecircncias Esta atividade consiste em definir qual o peso da influecircncia de cada projeto sobre uma determinada iniciativa
Compreender a partir do mapeamento anteriormente descrito os impactos das estrateacutegias sobre os projetos e classificar a relevacircncia das iniciativas estrateacutegicas para os projetos por elas influenciados (uma estrateacutegia pode criar encerrar ou alterar projetos) Sabendo-se quais iniciativas exercem influecircncia sobre um determinado projeto eacute possiacutevel atribuir pesos para tais influecircncias Esta atividade consiste em definir qual o peso da influecircncia de cada iniciativa sobre um determinado projeto
Project Office e Niacutevel de Maturidade
19
Efetuar de forma anaacuteloga agrave descrita acima o mapeamento entre recursos organizacionais estrateacutegias e projetos Por meio destes relacionamentos eacute possiacutevel identificar a criticidade de determinados recursos antever a sua escassez e planejar soluccedilotildees alternativas
Criar Datawarehouse com as relaccedilotildees estabelecidas entre iniciativas estrateacutegicas projetos e recursos organizacionais
Saiacutedas
Principais key drivers identificados classificados e informaccedilatildeo validada pelo comitecirc de Planejamento estrateacutegico
Fatores Criacuteticos de Sucesso de cada iniciativa estrateacutegica e de cada projeto Mapeamentos possiacuteveis entre estrateacutegias e projetos Mapeamento dos impactos causados por alteraccedilotildees nas iniciativas estrateacutegicas Classificaccedilatildeo da relevacircncia de projetos para iniciativas estrateacutegicas Classificaccedilatildeo da relevacircncia de iniciativas estrateacutegicas para projetos Anaacutelise de impactos de projetos e iniciativas estrateacutegicas sobre recursos
organizacionais e tambeacutem os impactos destes sobre os projetos e as iniciativas estrateacutegicas
Mapeamento de influecircncias entre iniciativas estrateacutegicas Mapeamento de influecircncias entre projetos Mapeamento de influecircncias entre recursos organizacionais de diferentes
naturezas (por exemplo tempo RH e custos) Datawarehouse contendo informaccedilotildees sobre os relacionamentos entre
iniciativas estrateacutegicas projetos e recursos organizacionais
Ferramentas
Ranqueamento Comparaccedilotildees sucessivas Sistemas de informaccedilatildeo existentes na organizaccedilatildeo automatizados ou natildeo Sistemas gerenciadores de banco de dados Sistemas de Business Intelligence
Project Office e Niacutevel de Maturidade
20
Processo 3 Otimizaccedilatildeo A fase de Otimizaccedilatildeo consiste na criaccedilatildeo de teacutecnicas de approach e taacuteticas
para eliminar o gap entre as estrateacutegias e os projetos e tambeacutem para otimizar o aproveitamento dos recursos organizacionais Os esforccedilos empreendidos nesta fase satildeo voltados para em funccedilatildeo das anaacutelises efetuadas na fase anterior definir qual a melhor forma de maximizar o atendimento agraves iniciativas estrateacutegicas atraveacutes de projetos com o menor consumo possiacutevel dos recursos organizacionais
Entradas Saiacutedas da fase de Anaacutelise
Atividades - Foco em Otimizaccedilatildeo
Balancear a demanda por recursos com a capacidade de obtenccedilatildeo e geraccedilatildeo dos mesmos e planejar sua alocaccedilatildeo pelos diversos projetos visando otimizar o desembolso
Definir e balancear a utilizaccedilatildeo de recursos em novos projetos x utilizaccedilatildeo de recursos em projetos em andamento x alteraccedilatildeo de escopo de projetos em andamento Tomando-se como base as informaccedilotildees geradas na fase de anaacutelise eacute possiacutevel determinar quais satildeo os projetos mais relevantes e analisar as suas necessidades de recursos distribuindo-os (os recursos) de forma otimizada em relaccedilatildeo agrave importacircncia das iniciativas estrateacutegicas
Balancear as iniciativas estrateacutegicas com o portfolio de projetos Natildeo basta simplesmente que os projetos estejam alinhados agraves iniciativas estrateacutegicas Eacute preciso que a priorizaccedilatildeo dada aos projetos ou programas obedeccedila agraves prioridades jaacute definidas para as iniciativas estrateacutegicas O desbalanceamento deve ser corrigido pelo (ou atraveacutes do) SPO
Otimizar o portfolio de projetos de forma a atender a todas as iniciativas estrateacutegicas
Definir alternativas de portfolio de projetos para cada iniciativa suprindo o comitecirc de planejamento estrateacutegico e o comitecirc teacutecnico executivo com as informaccedilotildees relevantes e necessaacuterias para a definiccedilatildeo do portfolio ideal para a organizaccedilatildeo
Saiacutedas
Oportunidades de aceleraccedilatildeo de projetos aproveitadas Ameaccedilas interintra-projetos mitigadas Demanda balanceada por recursos organizacionais com definiccedilotildees para a
obtenccedilatildeo dos mesmos Recursos balanceados para novos projetos projetos em andamento e projetos
que sofram alteraccedilatildeo de escopo Estrateacutegias balanceadas com o portfolio Portfolio otimizado de forma a atender aos objetivos e metas de todas as
iniciativas estrateacutegicas Alternativas de portfolio de projetos para cada iniciativa definidas
Ferramentas
Ranqueamento Comparaccedilotildees sucessivas Software especiacutefico de anaacutelise de portfolio de projetos ROI Analise de custos benefiacutecios e riscos Sistemas de informaccedilatildeo existentes na organizaccedilatildeo automatizados ou natildeo Sistemas gerenciadores de banco de dados Sistemas de Business Intelligence
Project Office e Niacutevel de Maturidade
21
Processo 4 O Controle A fase de controle tem o objetivo de verificar a efetividade de todo o
processo de operacionalizaccedilatildeo do SPO ou seja verificar se este estaacute de acordo com os fatores criacuteticos de sucesso estabelecidos para o SPO Ao contraacuterio das demais fases do processo que tratam da melhoria da relaccedilatildeo entre iniciativas estrateacutegicas projetos e recursos esta fase trata especificamente do SPO sem se preocupar com a evoluccedilatildeo dos projetos em direccedilatildeo agraves iniciativas estrateacutegicas
Entradas Saiacutedas de todos os processos
Atividades - Foco em Melhoria Colher informaccedilotildees sobre os indicadores de sucesso do SPO Avaliar indicadores de sucesso do SPO
Saiacutedas Indicadores de sucesso do SPO
Ferramentas ROI Identificaccedilatildeo de oportunidades Analise de custos benefiacutecios e riscos
Conclusatildeo Este trabalho destacou o descompasso entre estrateacutegias e projetos
responsaacuteveis por sua implementaccedilatildeo e apresentou uma proposta para a soluccedilatildeo deste problema atraveacutes da criaccedilatildeo de um departamento nomeado Strategic Project Office (SPO) posicionado junto aos niacuteveis hieraacuterquicos mais altos da organizaccedilatildeo e constituiacutedo por profissionais executivos com habilidades em gestatildeo e em gerecircncia de projetos
Com estas caracteriacutesticas o SPO facilitaraacute o controle corporativo dos projetos mantendo-os alinhados com as iniciativas estrateacutegicas da organizaccedilatildeo Aleacutem disto nesta posiccedilatildeo o SPO deveraacute atuar influenciando decisotildees sobre a gestatildeo de portfolio de projetos tornando-se uacutetil de fato para a sobrevivecircncia ou o crescimento da organizaccedilatildeo ao garantir que projetos natildeo se desviem do que foi traccedilado no planejamento estrateacutegico e mantendo os recursos organizacionais balanceados entre os projetos selecionados
Eacute possiacutevel expandir os conceitos deste trabalho ao associar o SPO ao BSC (Balanced Scorecard) O BSC cria uma estrutura atraveacutes da qual a alta gerecircncia pode verificar de forma aacutegil estrateacutegias cujas metas e objetivos natildeo estatildeo sendo atingidos O SPO pode auxiliar decisivamente nas mudanccedilas no posicionamento da organizaccedilatildeo diretamente em suas accedilotildees concretas os projetos
O SPO ganha assim papel preponderante no alcance das metas e objetivos da organizaccedilatildeo ao atuar com dinamismo na reestruturaccedilatildeo da carteira de projetos causada por mudanccedilas na estrateacutegia que por sua vez satildeo motivadas por mudanccedilas no ambiente
O termo SPO foi utilizado anteriormente num artigo de Crawford de 2001 Contudo a visatildeo difere daquela por ele estabelecida uma vez que Crawford trata dos projetos do ponto de vista corporativo mas natildeo se aprofunda na relaccedilatildeo dinacircmica com as estrateacutegias
Entendemos a realidade brasileira onde poucas organizaccedilotildees contam com
construccedilatildeo do escritoacuterio de projetos de uma forma e em uma posiccedilatildeo mais eficaz para os desafios que a globalizaccedilatildeo impotildee
de um PMO sejam concentrados dentro das organizaccedilotildees em sponsors do mais alto niacutevel possiacutevel e que apresentem uma abordagem de apoio agraves decisotildees da
Project Office e Niacutevel de Maturidade
22
corporaccedilatildeo e natildeo apenas de apoio a departamentos teacutecnicos como TI ou Engenharia
Bibliografia BURKE Eric - Portfolio Analysis Key Metrics and Techniques for Analyzing the
Portfolio httpwwwportfolioknowledgecomnewsprocessarticlesaspid=burke2 09092003
CASEY William amp PECK Wendi Choosing the right PMO Setup PM Network Fev2001
CRAWFORD J Kent - The Strategic Project Office Adding Value and Producing Results PMI Newsletter Chicagoland Chapter Inc Jan2003
CRAWFORD J Kent The Strategic Project Office Business Case and Implementation Strategy PM Solutions 2001
DAVIS Jeff - Aligning IT services with business needs in a crisis A Canadian case study httptechrepubliccomcom5102-6263-5032962html 06052003
DINSMORE Paul C Project Office Conceitos amp praacuteticas Dinsmore Associates 2003
ESI INTERNACIONAL - PROJECT FRAMEWORK 1999
HEUMANN Jim - How to Ensure that sw systems meet business objectives Software Development Media Group Jan2001 P5
KAPLAN Robert S amp NORTON David P A Estrateacutegia em Accedilatildeo Balanced Scorecard Editora Campus Ltda 1997
KAPLAN Robert S amp NORTON David P Organizaccedilatildeo Orientada para a estrateacutegia The Strategy-Focused Organization Editora Campus Ltda 2001
KENDALL Gerald I - How to Get Value Out of a Project Management Office (PMO) - Building a PMO that Executives Love 2002
KERZNER Harold Strategic Planning for Project Management using a Project Management Maturity Model 2001
PENNYPACKER James S amp SEPATE Patrick - Project Portfolio Management and the Strategic Project Office PM Solutions Fev2002
PMI A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK guide) 2000 ed Project Management Institute 2000
REISS Geoff - Programme Planning amp Control wwwganttheadcom 2762003
SIFRI George - Prioritize projects to align with strategic plan wwwbuildercom 27032003
THOMPSON JR Arthur A amp STRICKLAND III A J - Crafting and implementing strategy 2000
Project Office e Niacutevel de Maturidade
23
3 Material de Aula
31 Exemplo de modelo de anaacutelise de maturidade
Adaptado do livro Gaining the Competitive
Preencha o questionaacuterio atribuindo a cada resposta a pontuaccedilatildeo segundo o seguinte
criteacuterio (0) Questatildeo sem marcaccedilatildeo (natildeo aplicaacutevel) (1) Quase nunca raramente (2) Agraves vezes (3) Metade do tempo (4) A maioria do tempo (5) Quase sempre
Project Office e Niacutevel de Maturidade
24
Praacuteticas de Gerecircncia de Projetos Niacutevel de Aceitaccedilatildeo
1 Projetos satildeo completados conforme o plano
(1) (2) (3) (4) (5)
2 Existe uma carreira especiacutefica para gerecircncia de projetos na empresa
(1) (2) (3) (4) (5)
3 O corpo executivo investe em treinamento para gerentes de projetos
(1) (2) (3) (4) (5)
4 Existe uma metodologia formal de gerecircncia de projetos conhecida por todos e sendo efetivamente utilizada
(1) (2) (3) (4) (5)
5 O gerente de projetos participa desde a fase de iniciaccedilatildeo do projeto (pex desde a oportunidade)
(1) (2) (3) (4) (5)
6 O time de projeto juntamente com o gerente desenvolve o plano de projeto
(1) (2) (3) (4) (5)
7 Revisotildees de projeto satildeo feitas periodicamente com objetivo de prover informaccedilatildeo gerencial e discutir o projeto
(1) (2) (3) (4) (5) 8 Todo o projeto tem um patrocinador associado e
consciente de suas obrigaccedilotildees
(1) (2) (3) (4) (5) 9 Existe um escritoacuterio de projetos na empresa
(1) (2) (3) (4) (5)
10 Existe um software integrado de controle de portfoacutelio de projetos na empresa
(1) (2) (3) (4) (5)
11 Existe um plano de projeto para todos projetos empreendidos
(1) (2) (3) (4) (5)
12 Para todo o projeto eacute construiacuteda uma WBS (1) (2) (3) (4) (5) 13 A WBS eacute usada como base para todas as estimativas de
custos tempo risco etc
(1) (2) (3) (4) (5) 14 Existe um project charter formal que autoriza o projeto
e o gerente do projeto
(1) (2) (3) (4) (5) 15 Existe uma declaraccedilatildeo de escopo formal para todos os
projetos aprovada pelo cliente
(1) (2) (3) (4) (5) 16 Existe um controle formal de gerecircncia de mudanccedilas
sendo utilizado e respeitado
(1) (2) (3) (4) (5)
Project Office e Niacutevel de Maturidade
25
17 O cronograma eacute gerado a partir da WBS (e natildeo ao
contraacuterio por exemplo)
(1) (2) (3) (4) (5) 18 O projeto utilize um software para planejamento e
controle de cronograma (ex MS Project etc)
(1) (2) (3) (4) (5) 19 O baseline original de tempo natildeo eacute alterado em funccedilatildeo
de qualquer modificaccedilatildeo soacute eacute alterado em casos de mudanccedila draacutestica do plano
(1) (2) (3) (4) (5) 20 As estimativas de custos satildeo planejadas pelo gerente do
projeto (e natildeo por outro departamento)
(1) (2) (3) (4) (5) 21 Eacute permitido o uso de reservas gerenciais e de
contingecircncia na estimativa de orccedilamento (e natildeo satildeo cortadas apoacutes revisatildeo)
(1) (2) (3) (4) (5) 22 Existe um controle de custos integrado baseado em
teacutecnicas de Earned Value
(1) (2) (3) (4) (5) 23 Toda alteraccedilatildeo no baseline de custos eacute aprovada pelo
gerente do projeto
(1) (2) (3) (4) (5) 24 Existe um plano de qualidade para cada projeto sendo
administrado
(1) (2) (3) (4) (5) 25 Medidas preventivas de garantia de qualidade satildeo
tomadas
(1) (2) (3) (4) (5) 26 Existem mecanismos de controle de qualidade para
todos os projetos
(1) (2) (3) (4) (5) 27 Uma matriz de responsabilidades eacute preparada para
todos os projetos
(1) (2) (3) (4) (5) 28 Reuniotildees de revisatildeo de projeto satildeo feitas
periodicamente com a equipe de projeto e tambeacutem com o cliente
(1) (2) (3) (4) (5) 29 Atas de reuniatildeo satildeo feitas em 100 das reuniotildees
realizadas
(1) (2) (3) (4) (5) 30 Existe um organograma de projeto divulgado para todos
os projetos em andamento e o cliente sabe sempre a quem procurar
(1) (2) (3) (4) (5) 31 Existe um procedimento documentado para identificaccedilatildeo
de riscos que eacute utilizado por todos os gerentes de projeto
(1) (2) (3) (4) (5) 32 Existe um procedimento documentado para qualificaccedilatildeo
e quantificaccedilatildeo de riscos que eacute utilizado por todos os gerentes de projetos
(1) (2) (3) (4) (5) 33 Todos os riscos satildeo devidamente revisitados ao longo do
projeto
(1) (2) (3) (4) (5) 34 O plano de subcontrataccedilotildees eacute gerado e acompanhado
pelo gerente de projetos como parte do seu plano de projeto
(1) (2) (3) (4) (5) 35 Satildeo dados aceites tambeacutem para fornecedores apoacutes
conclusatildeo do serviccedilo prestado
(1) (2) (3) (4) (5) 36 Os gerentes de projetos demonstram ter habilidades de
escuta ativa
(1) (2) (3) (4) (5) 37 Os gerentes de projetos demonstram ter conhecimento
suficiente para exercer seu papel
(1) (2) (3) (4) (5) 38 Os gerentes de projetos demonstram ter experiecircncia
suficiente para exercer seu papel
(1) (2) (3) (4) (5) 39 Os gerentes de projetos possuem a autoridade
suficiente para exercer seu papel
(1) (2) (3) (4) (5) 40 Existe uma base de conhecimento sendo utilizada para
projetos
(1) (2) (3) (4) (5)
Project Office e Niacutevel de Maturidade
26
SOME A QUANTIDADE TOTAL DE PONTOS e informe ao professor
Project Office e Niacutevel de Maturidade
27
32 Orientaccedilatildeo do Trabalho Final em Grupo
Objetivos - Leitura do material da apostila da disciplina e do site de conteuacutedo - Por em praacutetica o conceito de modelo de maturidade em gerenciamento de projetos apresentado em sala e as funcionalidades de um PMO - Conhecimento do Modelo Prado-MMGP - Avaliaccedilatildeo (30 da nota final)
Accedilotildees
1 Constituir grupos de cinco pessoas (miacutenimo de trecircs e no maacuteximo de sete) 2 Escolher uma Organizaccedilatildeo Setor preferencialmente que um ou mais dos
alunos do grupo conheccedila bem quanto agraves praacuteticas de GP e preencha o arquivo -
3 Responder o questionaacuterio Prado-MMGP para a Empresa Setor escolhido
- Questionaacuterio e -
4 Analisar o resultado encontrado fazer um diagnoacutestico e realizar proposta de
accedilotildees para incrementar o niacutevel de maturidade em Gestatildeo de Projetos da organizaccedilatildeosetor (usar o roteiro do trabalho a seguir)
Contatos e entrega - O arquivo pdf especiacutefico da turma disponiacutevel no site do professor teraacute a data limite de entrega do trabalho e um TEXTO PADRAtildeO para o e-mails
- Duacutevidascontatos profruipintotranssolucoescombr (21) 9221-2215
- Nos e-mails de contato eou entrega dos trabalh-
- Enviar trabalho final apenas para o e-mail trabalhosfgvtranssolucoescombr
(Utilize este e-mail SOMENTE para a ENTREGA FINAL do trabalho em grupo Aguarde um e- -o pelo menos ateacute confirmaccedilatildeo da sua nota final Soacute seratildeo considerados entregues os trabalhos que tiverem esse Protocolo de Recebimento caso contraacuterio seraacute lanccedilada nota zero na avaliaccedilatildeo)
Project Office e Niacutevel de Maturidade
28
I- Roteiro para Trabalho Final em Grupo a) Capa informando Disciplina Cidade Turma Nome completo dos Alunos
penas com as alternativas assinaladas) e ainda se possiacutevel o nome da organizaccedilatildeosetor
d) Paacutegina com o resultado da avaliaccedilatildeo de maturidade (coacutepia da planilha
e) Anaacutelise para o caso examinado siga os trecircs itens obrigatoacuterios listados aqui poreacutem devem ser acrescentadas outras anaacutelises questotildees comparaccedilotildees graacuteficos baseados no resultado da pesquisa Darci Prado eou em outro material pertinente
e1) Como a Organizaccedilatildeosetor escolhido estaacute em relaccedilatildeo agrave pesquisa Darci Prado 201
tor escolhido
f) Sugestotildees de Accedilatildeo que possibilitem incrementar a maturidade em GP siga os quatro itens obrigatoacuterios listados aqui poreacutem devem ser acrescentadas sugestotildees de outros tipos
Gestatildeo de Projetos da Organizaccedilatildeosetor escolhido f2) A Organizaccedilatildeosetor escolhido deveria ter um PMO Quais funccedilotildees
deveriam ser criadas ou incrementadas para aumentar o niacutevel de maturidade em GP
f3) Quais indicadores meacutetricas principais seratildeo utilizadas para acompanhar
propostas f4) Quem eacute o melhor sponsor e como vender a ele essas ideacuteias
[Prof Rui Pinto - PMO - Apostila v9]
1
Project Office ampNiacutevel de Maturidade
(Gestatildeo Organizacional de Projetos)
v9
Professor Rui Pinto
2
- Nome Trabalho- Experiecircncia em projetos experiecircncia
em Projetos PMO eou Maturidade
- Expectativas paraesta Disciplina
Breve apresentaccedilatildeo
3
Agenda da Disciplinauuml Conhecer e utilizar Modelos de Maturidade em GP uuml Entender o conceito ligado ao Project Management
Office (PMO) uuml Definir as funccedilotildees de um PMOuuml Conhecer os diversos tipos de PMO existentesuuml Definir as meacutetricas de sucesso de um PMOuuml Conhecer o modelo de Gestatildeo de Portfolio do PMI
uuml Entender as etapas da implementaccedilatildeo de um PMO
uumlTrocar experiecircncias e vivecircncias do uso de escritoacuterios de projetos
4
Criteacuterios de avaliaccedilatildeo
70 Prova Individual30 Trabalho em Grupo
5
Modelos de Maturidade em
Gerenciamento de Projetos
6
Definiccedilatildeo de Maturidade em GP
ldquo Processos e sistemas repetitivos natildeo satildeo por si garantia de sucesso Apenasaumentam a sua probabilidaderdquo
Harold Kerzner
7
Benefiacutecios da preocupaccedilatildeo com o niacutevel de maturidade em GP de sua organizaccedilatildeo
Pesquisa conduzida pelo Dr William Ibbs em 52empresas de diversas aacutereas e tamanhos nos EUA
uuml Somente 16 dos projetos saem no tempo e nocusto previsto
uuml 188 estouros em orccedilamentos
uuml 222 de estouros em prazo
Fonte Ibbs William Quantifying the Value of Project Management PMI 2002
8
Quanto maior a Maturidade melhor a performance de Cronograma
Fonte Ibbs William Quantifying the Value of Project Management PMI 2002
0
02
04
06
08
1
12
1 2 3 4 5
PM Maturity
SchedulePerformance
Where it is today
Where it wants to be
SPI = 0568
9
Quanto maior a Maturidade melhor a performance de Orccedilamento
Fonte Ibbs William Quantifying the Value of Project Management PMI 2002
0
02
04
06
08
1
12
14
16
1 2 3 4 5
PM Maturity
CostPerformance
Today
Tomorrow
CPI = 0691
10
Outras conclusotildees interessantes da pesquisa
uuml Maturidade em gerenciamento de projetos estaacute positivamente associada agrave melhor performance
uuml Empresas mais maduras tem normalmente um resultado de projeto mais previsiacutevel
uuml Mesmo empresas com niacuteveis altos de maturidade podem evoluir Eacute fundamental uma anaacutelise para saber onde aplicar seus investimentos em gerecircncia de projetos
uuml As organizaccedilotildees diferem drasticamente em seus niacuteveis de maturidade mesmo as pertencentes a um mesmo ramo
11
Alguns Exemplos de Modelos de Maturidade
uuml OPM3 - Organizational Project Management Maturity Model (PMI)
uuml PMMM ndash Project Management Maturity Model
uuml CMMI ndash Capability Maturity Model Integration
uuml MMGP ndashModelo de Maturidade em GPDarci Prado
12
OPM3 (PMI)
uuml Modelo lanccedilado pelo PMI em Janeiro de 2004 a partir da anaacutelise de mais de 30 modelos atraveacutes da teacutecnica Delphi
uuml Baseado em PMBoK uuml Domiacutenios Projeto Programa e
Portfoliouuml Possui quatro ldquoEstaacutegiosrdquo
Padronizaccedilatildeo Mediccedilatildeo Controle Melhoria Contiacutenua
uuml Organizational Project Management Maturity Model
13Fonte OPM3 ndash Knowledge Foundation ndash PMI - 2003
OPM3 (PMI)
14Fonte OPM3 ndash Knowledge Foundation ndash PMI - 2003
OPM3 (PMI)
15
PMMM (Kerzner)uuml Project Management Maturity Modeluuml Modelo de maturidade visando melhoria de
performance em planejamento estrateacutegico para gestatildeo de projetos
uuml Criado por Harold Kerzner em 2001 no livro ldquoStrategic Planning for Project Management using a Project Management Maturity Modelrdquo John Wiley amp Sons 2001
uuml Tambeacutem composto de 5 niacuteveisuuml Natildeo eacute necessaacuterio finalizar um niacutevel inferior para
atingir o proacuteximo Eacute possiacutevel focar em pontos dos niacuteveis 3 e 4 sem ter atingidos todos do niacutevel 2 por exemplo
16
Linguagem
Comum
Conhecimento Baacutesico
Niacutevel 1
Processos
Comuns
Definiccedilatildeo dos Processos
Niacutevel 2
Metodologia
Uacutenica
Controle dos Processos
Niacutevel 3
Benchmarking
Melhoria Contiacutenua
Niacutevel 4
Melhoria
ContiacutenuaNiacutevel 5
PMMM (evoluccedilatildeo da maturidade)
17
uuml Capability Maturity Model Integrationuuml Desenvolvido em 1986 pelo Software Engineering Institute
(SEI) da Carnegie Mellon University e patrocinado pelo DoD (US Department of Defense)
uuml Busca melhoria dos processos de desenvolvimento de softwareuuml Publicado em 1992 e baseado em 5 niacuteveis
Pobremente Controlado
Inicial
Processos
N iacute vel 2Repetiacutevel
Definido
Gerenciado
Otimizado
Processo Disciplinado
Processo Padronizado
Processo Repetiacutevel
Repetir tarefas com sucesso
Processo Caracterizado
Processo Controlado
Melhoria ContiacutenuaProcesso Continuamente
Melhorado
CMMI
18
uuml Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetosuuml Possui 5 Niacuteveis e 6 Dimensotildees
Modelo MMGP ndash Darci Prado
19
Relaccedilatildeo entre dimensotildees e niacuteveis de maturidade
20
Caracteriacutesticas de um bom modelo uuml Deve fornecer um arcabouccedilo de referecircncia
consistente desafiadora mas factiacutevel para o desenvolvimento contiacutenuo e disciplinado das praacuteticas bem-sucedidas do gerenciamento de projetos de forma aderente agrave estrateacutegia organizacional
uuml Deve ser escalaacutevel
uuml Deve permitir mediccedilatildeo objetiva de resultados ndashincentiva o envolvimento da Alta Administraccedilatildeo e a interaccedilatildeo e aprimoramento dos stakeholders
uuml Deve privilegiar uma visatildeo ampla e integrada da evoluccedilatildeo da maturidade permitindo migraccedilatildeo entre a expertise individual e a competecircncia na gestatildeo estrateacutegica do portfoacutelio
21
Compilaccedilatildeo dos 5 Niacuteveisuuml Niacutevel 1 Haacute processos de GP mas sem praacuteticas ou
padrotildees estabelecidos (sem accountability) Documentaccedilatildeo incipiente Definiccedilatildeo e coleta informal de meacutetricas
uuml Niacutevel 2 Haacute documentaccedilatildeo sem padronizaccedilatildeo para os processos de GP baacutesicos Haacute algum apoio para a implantaccedilatildeo de GP mas baixo envolvimento institucionalizaccedilatildeo Aacutereas funcionais envolvidas nos projetos maiores Meacutetricas baacutesicas para Custo Tempo e performance teacutecnica com correlaccedilatildeo informal
uuml Niacutevel 3 Praticamente todos os projetos compartilham os mesmos processos baacutesicos (automatizados) e tecircm documentaccedilatildeo miacutenima formalizada Cada projeto tem os demais como referecircncia ADM envolvida na definiccedilatildeo e na aprovaccedilatildeo de questotildees-chave
22
uuml Niacutevel 4 GP referencia-se aos resultados do passado e aos objetivos perseguidos Meacutetricas (baseline earned value) sustentam a avaliaccedilatildeo do impacto de mudanccedilas e a tomada de decisatildeo Integraccedilatildeo das infos de projeto com sistemas corporativos Papel da ADM seguido disciplinadamente e compatiacutevel com requisitos tamanho complexidade dos projetos
uuml Niacutevel 5 Processos alinhados examinando regularmente as liccedilotildees aprendidas e nelas apoiando-se para sua melhoria contiacutenua ADM disciplinadamente focada tambeacutem na melhoria contiacutenua Meacutetricas servem para avaliar performance natildeo soacute dos projetos individualmente mas tambeacutem para tomada de decisotildees estrateacutegicas
Fonte Adaptado de ldquoMaturity ndash synonym survival Ross Foti PM Network 2002
Compilaccedilatildeo dos 5 Niacuteveis
23
hellip e no Brasil Pesquisa GP
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Utilizaccedilatildeo de Modelos
52 Conhece utiliza ou pretende utilizar
31 A organizaccedilatildeo natildeo conhece nenhum modelo
17 Conhece mas natildeo pretende utilizar
24
Utilizaccedilatildeo dos Modelos
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
25
O que eacute um Project Management Office
26
Fonte Tale of 5 Indian Sages
Muito se fala sobre o PMOEGP mas seraacute que todos temos a mesma visatildeo
27
ldquoUm Escritoacuterio de Projetos(PMO) eacute uma unidadeorganizacional que centralizae coordena o gerenciamentode projetos (programas eportfolios) sob seu domiacuteniordquo
PMBOK
Conceito de PMO no PMBOK
28
Projeto Programa e Portfoacutelio
Projeto ndashEmpreendimento com resultado uacutenico
Programa ndashmuacuteltiplos projetos coordenados para atingir objetivo de negoacutecio
Portfoacutelio ndashimplementa a estrateacutegia organizacional
29
PROJETO caracteriacutesticasuuml Preocupada com a gerecircncia de orccedilamento
cronograma e atingimento de objetivos individuais
uuml Endereccedila performance teacutecnica e processos de gerenciamento
uuml Garante que as expectativas dos stakeholders sejam satisfeitas
uuml Necessita aquisiccedilatildeo de recursos e accedilotildees gerenciais
uuml Estabelece um ponto uacutenico de lideranccedila o gerente do projeto
30
RH
Com
unicaccedilotildees
Riscos
Aqui
siccedilotilde
es
Integraccedilatildeo
As Aacutereas de Conhecimento
31
uuml ldquoUm grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obtenccedilatildeo de benefiacute-cios e controle que natildeo estariam disponiacuteveis se eles fossem gerenciados individualmenteProgramas podem incluir elementos de trabalho relacionado fora do escopo dos projetos distintos do programardquo
The Standard for Program Management ndash PMIreg
uuml Zela pela padronizaccedilatildeo de esforccedilos de garante o compartilhamento deprocessos em comum para a gerecircncia de projetos
uuml Foca no resultado agregado de custo cronograma e atingimento deespecificaccedilotildees
uuml Serve como fonte facilitadora de recursos de projetos
uuml Estabelece uma visatildeo de controle entre muacuteltiplos projetos o gerente deprograma
PROGRAMA Coordenaccedilatildeo com sinergia
32
Niacutevel de Utilizaccedilatildeo de Programa
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
20 Sim Programa como um conjunto de projetos com uma estrateacutegia em comum
24 Sim Programa como um conjunto de projetos com um tema em comum
36 Natildeo trabalhamos com programas mas pretendemos trabalhar
20 Natildeo trabalhamos com programas e natildeo pretendemos trabalhar
33
O que eacute um PORTFOLIO de Projetos
ldquoUm portfolio eacute um conjunto de projetos ouprogramas e outros trabalhos agrupadospara facilitar o gerenciamento eficaz dessetrabalho a fim de atender aos objetivos denegoacutecios estrateacutegicosrdquo
PMBOK
34
Portfolio x Programa
Fonte ldquoProject Portfolio Management and managing multiple projects
two sides of the same coin rdquo de Lowell DDye e James SPennypacker PMI Proceedings 2000
Gerente de ProgramaGerecircncia ExecutivaResponsabilidade
Curto prazo(semanas meses)
Meacutedio e longo prazos (ex anual)
Ecircnfase no Planejamento
TaacuteticoEstrateacutegicoFoco
Alocaccedilatildeo de RecursosSeleccedilatildeo e priorizaccedilatildeode projetos
Propoacutesito
Gerecircncia de Muacuteltiplos Projetos
(ldquoProgramardquo)Gerecircncia de Portfolio
35
uuml Talvez natildeo haja nenhuma ldquotrilhardquo sobre como conduzir projetos
uuml Talvez natildeo haja ldquotempo a perderrdquo com o planejamento
uuml Talvez o cronograma e orccedilamento impostos sejam apenas ldquoficccedilatildeordquo
uuml Talvez a gerecircncia de mudanccedilas tenha se tornado mais uma gerecircncia de
ldquosim senhor eacute claro que podemos fazerrdquo
uuml Talvez gerecircncia de riscos seja substituiacuteda por ldquogerecircncia de azarrdquo
uuml Talvez o gerente de projeto natildeo tenha a autoridade que precisa para cumprir as suas responsabilidades
e no ldquomundo realrdquo
36
O que eacutee o que natildeo eacute
(ou natildeo deveria ser)um PMO
37
uuml Centro de suporte a projetos
uuml Responsaacutevel pela metodologia de projetos
uuml ldquoCoachingrdquo e Treinamento de pessoal de projetos
uuml Administraccedilatildeo das ferramentas de gerecircncia de projetos
uuml Suporte agrave contrataccedilatildeo e desenvolvimento das carreiras dos Gerentes de Projetos
uuml Garantia de qualidade em geral dos projetos
uuml Anaacutelise de riscos em geral dos projetos
uuml Alinhamento estrateacutegico dos projetos com os objetivos da organizaccedilatildeo
Qual eacute a ideacuteia do PMO afinal
38
O que um PMO natildeo eacute (ou natildeo deveria ser)
uuml Um chato que ficaraacute ldquobisbilhotandordquo o gerente de projetos e fazendo micro-management
uuml Um centro burocraacutetico
uuml Uma funccedilatildeo policial
uuml Focado em um departamento
uuml Somente mais uma nova ldquoondardquo
39
ldquo O PMO eacute o suporte para a melhor utilizaccedilatildeo das
teacutecnicas de Gerenciamento de Projetos na Organizaccedilatildeordquo
Qual eacute a ideacuteia do PMO afinal
40
Para que criar um PMO
41
Demandas tiacutepicas por um PMO (a ldquodorrdquo)uuml Baixa performance dos projetos
uuml Necessidade de consolidaccedilatildeo dos dados (saber o quecirc ldquoestaacute realmente acontecendordquo)
uuml Expectativas dos stakeholders frustradas
uuml Aumento da complexidade eou volume de projetos
uuml Escassez de recursos x pressatildeo crescente sobre os GP
uuml Necessidade de transferecircncia de conhecimento
uuml Ponto focal dos esforccedilos de gerenciamento de projetos
42
Os diferentes tipos focos e funccedilotildees de Project Management Office
43
Escolha o nome que achar melhor
44
Issues Tracking
Benefits Tracking
Reporting
Monitoring Risks
Resource Management
Knowledge Management
Communications
Diferentes focos de Implementaccedilatildeo
45
President
PMO
Engineering Production Finance Marketing
Global PMO
Regional PMO Regional PMO
Local PMO
Local PMO
Diferentes Tipos de Organizaccedilatildeo
PMO
Subproject Subproject Subproject
ProjectManager
SteeringCommittee
46
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
Adaptado do Workshop de 18 de Julho de 2001 ldquoEstablishing a PMO Organizationrdquo
de Larry Lambertsen Technical Solutions Director da ESI International
As Funccedilotildees de um PMO
47
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
bull Desenvolvimento implementaccedilatildeo e manutenccedilatildeo da metodologia de gerecircncia de projetos
bull Avaliaccedilatildeo do uso da metodologia e sua performance
bull Integraccedilatildeo da metodologia com o PMIS
bull Incorporaccedilatildeo de melhores praacuteticas
Funccedilotildees de Meacutetodos e Procedimentos
48
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Estabelecimento e manutenccedilatildeo do PMIS
q Conectividade do PMIS com outros sistemas corporativos Financeiro RH Custos etc
q Manutenccedilatildeo da base de conhecimento em gerecircncia de projetos
q Suporte ao PMIS
Funccedilotildees de Infra-estrutura
49
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Um curriacuteculo completo de treinamento incluindouuml Fundamentosuuml Cursos avanccediladosuuml Outros cursosuuml Ferramentas especiacuteficasuuml Treinamento na
metodologiauuml Processos e
procedimentosuuml Preparaccedilatildeo para
certificaccedilotildees
Funccedilotildees de Gerecircncia de Recursos
50
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Provecirc expertise teacutecnicaq Facilitador de atividades ligadas ao
time de projetoq Facilitador de avaliaccedilotildees do gerente
e do time de projetoq Provecirc transferecircncia de conhecimento
entre os gerentes de projetoq Provecirc aconselhamento em gerecircncia
de projetos para executivos
Funccedilotildees de Gerecircncia Teacutecnica
51
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Gerecircncia de Conflitosq Facilita tomada de decisatildeoq Visatildeo comum dos projetosq Influencia a probabilidade de
atingir objetivos corporativosq Facilita o acesso a informaccedilotildees
relativas a projetos
Funccedilotildees de Integraccedilatildeo com Negoacutecio
52
Complexidade das funccedilotildees
PMO + CIOSIM
Projetos anteriores + artigo
50 pts + Cursos niacutevel 5
12000 h + anaacutelise PMO
Executivo de Projetos5
PMO + GP niacutevel 5SIM
Projetos anteriores + artigo
40 pts + Cursos niacutevel 4
9000h + anaacutelise PMO
Gerente de Programa4
PMO + GP niacutevel 4SIM
Projetos anteriores
30 pts +Cursos niacutevel 3
4500h + anaacutelise PMO
Gerente de Projetos Senior
3
PMO + GP niacutevel 3NAtildeO
Projetos anteriores
20 pts +Cursosnivel 2
3000h + anaacutelise PMO
Gerente de Projetos2
PMONAtildeOProjetos anteriores
10 pts +Cursosniacutevel 1
umlshadowuml+ 1500h + anaacutelise PMO
Liacuteder de Projetos1
Banca de Avaliaccedilatildeo
MBA em Projetos
Documenta-ccedilatildeo Miacutenima
Treinamen-to Miacutenimo
ExperiecircnciaMiacutenima
Niacutevel de Carreira
Niacuteveldo GP
Exemplo de Modelo de Desenvolvimento de Carreira
53
Exerciacutecio Porque minha empresa precisa de um PMO
Em grupos de 3 a 5 pessoas escolham uma organizaccedilatildeo ou uma aacuterea de uma organizaccedilatildeo para analisar
1 Qual a ldquodorrdquo percebida que justifica a criaccedilatildeo ou ampliaccedilatildeo de um PMO na minha Organizaccedilatildeo
2 Quais funccedilotildees (novas) devem ser desempenhadas
3 Como ldquovenderrdquo ao patrocinador essa iniciativa
54
Funccedilotildees desempenhadas pelo PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
55
A Alta Administraccedilatildeo percebe os benefiacutecios da utilizaccedilatildeo das teacutecnicas de Gerenciamento de Projetos
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2008
Empresas que natildeo tecircm um PMO Empresas que tecircm um PMO
Mais dados da pesquisa Brasil
56
Mais dados da pesquisa BrasilQual a relaccedilatildeo entre a utilizaccedilatildeo de uma
metodologia de GP e o sucesso em projetos
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2008
Empresas SEMMetodologia
Empresas COMMetodologia
57
Caracterizando um PMOModelo de posicionamento hieraacuterquico
58
PMO Niacutevel 1
PMO Niacutevel 2
PMO Niacutevel 3
visando projetos eou programas individuais
visando processos e otimizaccedilatildeo de recursos
em projetos diferentes
PMO ldquoestrateacutegicordquo visando a organizaccedilatildeo como um todo
Adaptado do livro ldquoThe Strategic Project Office ndash A guide to improving Organizational Performancerdquo de J Kent Crawford Marcel Dekker Inc 2002
Estaacutegios de um PMO segundo J Kent Crawford
59
PMO Niacutevel 1
CEO
TI Operaccedilotildees Financcedilas PMO Niacutevel 3
Desenvolv Sistemas Suporte PMO Niacutevel 2
Projetos
Representaccedilatildeo Graacutefica dos Estaacutegios de um PMO
60
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
Evoluccedilatildeo dos Estaacutegios nas Empresas
61
Meacutetricas de Sucesso de um PMO
62
Indicadores Principais atributos
uumlRepresentatividade x Simplicidade de coleta
uumlCategorizaccedilotildees e Pesos
uumlRevisatildeo sistemaacutetica (equiliacutebrio atualidade x histoacuterico)
uumlMedidas quantitativas e qualitativas (percepccedilatildeo)
63
A Dificuldade de medir o Sucesso Exemplo de Quantificaccedilatildeo
FonterdquoThe Advanced Project Management Officerdquo Parviz FRad e Ginger Levin StLucie Press pag14-17
Atributos Relacionados
a Resultados720 pts
Indicadores de Sucessode Projetos
1000 pts
Escopo esperado190 pts
Qualidade esperada190 pts
Dentro do Prazo160 pts
Dentro do Orccedilamento180 pts
Atributos Relacionados
a Pessoas280 pts
Cliente Satisfeito180 pts
Moral do Time Alta100 pts
64
Alguns Indicadores de PMO e GPuuml Qtd de projetos em andamento iniciados
concluiacutedos com o acompanhamento do PMOuuml Qtd de requisiccedilotildees feitas ao PMO (mecircs)uuml Qtd de ocorrecircncias de registro e recuperaccedilatildeo de
informaccedilotildees na base de conhecimentouuml Escopo entregaacuteveis em atraso qtd mudanccedilasuuml Tempo Cronograma aprovado Data final
alterada uuml ldquoProblemasrdquo Riscos natildeo mapeadosuuml Meacutetricas com EVA
65
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Grau de Utilizaccedilatildeo de EVA (Earned Value Management)
19 Natildeo e natildeo pretendemos utilizar
46 Natildeo mas pretendemos utilizar
22 Sim mas natildeo utilizamos efetivamente
12 Sim e utilizamos plenamente
66
A Estrateacutegia e a Seleccedilatildeo e Priorizaccedilatildeo de Projetos
67
A Estrateacutegia e a Gestatildeo de Projetos
GESTAtildeO POR PROJETOS
PENSAMENTO ESTRATEacuteGICO ESTRATEacuteGIAS SELECcedilAtildeO e
PRIORIZACcedilAtildeOde PROJETOS
PROJETOS
GESTAtildeO ESTRATEacuteGICA
Definindo a Empresa do FUTURO
Transformando o Futuroem REALIDADE
68
Gerecircncia
Executiva
PMO
O Elo Perdido
Gerecircncia
Executiva
PMO
O Elo Perdido
69
AccedilatildeoPlanejamento
uuml A implementaccedilatildeo das estrateacutegias falha por
- Ser mal executada eou controlada
- Ser mal compreendida nos niacuteveis gerenciais e operacionais
uuml A oportunidade para um SPO surge deste Elo Perdido
- Mudanccedilas no planejamento sem ldquoecordquo nas accedilotildees
O Elo Perdido
70
Ideacuteias
Rejeiccedilotildees
ProjetosCandidatos Projetos Projetos
Priorizados
Gestatildeo de Portfoacutelio visatildeo didaacutetica
71
PMI posicionamento da Gestatildeo de Portifoacutelio
72
PMI Os processos na Organizaccedilatildeo
73
Processos da Gerecircncia de Portfoacutelio
Fonte PMI
74
Niacutevel de Alinhamento dos Projetos agrave Estrateacutegia
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
33 Todos os projetos que desenvolvemos estatildeo claro e formalmente alinhados a um planejamento
48 Aleacutem dos projetos que estatildeo alinhados ao planejamento estrateacutegico tambeacutem desenvolvemos vaacuterios projetos nos quais natildeo eacute possiacutevel perceber um alinhamento
19 Desenvolvemos projetos sem a preocupaccedilatildeo de alinhaacute-los clara e formalmente a estrateacutegia Os projetos surgem a partir das demandas especiacuteficas dos executivos
75
Aacuterea Responsaacutevel pelos Processos de Gestatildeo de Portfoacutelio
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
76
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Percentual de Projetos previstos no Portfoacutelio e efetivamente executados
8 Menos de 25 dos projetos previstos
19 Entre 25 e 50 dos projetos previstos
57 Entre 50 e 75 dos projetos previstos
16 100 dos projetos previstos
77
Implementando um Project Management Office
(pessoas e passos)
78
Quantidade de Profissionais que compotildeem o PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
79
Aacutereas da Organizaccedilatildeo com PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
80
uuml Vocecirc estaacute para estabelecer um novo departamento ou funccedilatildeo
uuml Mais de 50 dos projetos internos falham
uuml O PMO a princiacutepio natildeo gera renda
uuml O principal foco do PMO eacute a supervisatildeo (alguns podem perceber que vocecirc estaacute apenas criando mais burocracia)
Natildeo se esqueccedila que
0
Valo
r per
cebi
do
pela
org
aniz
accedilatildeo
uuml A ldquoculturardquo provavelmente resistiraacute agraves mudanccedilas- ldquonoacutes chegamos ateacute aqui desta forma por que mudar rdquo- ldquoa maioria dos nossos competidores natildeo faz istordquo- mudanccedila da estrutura de poder (cada funccedilatildeo deslocada
para o PMO poderaacute gerar um enclave de resistecircncia cujo risco deve ser gerenciado)
Standish Group (wwwstandishgroupcomchaoshtml 2000)
81
uuml Consiga um sponsor
uuml Consiga um bom sponsor
uuml Consiga o melhor sponsor
Trecircs dicas para comeccedilar bem
82
Como estruturar a criaccedilatildeo de um PMO
Conduzir um
Assessment
Identificar o
Sponsor
Determinar
Infra amp Staff
Preparar
Comunicaccedilatildeo
Preparar
PlanoBudget
Obter fundos
e staffingConduzir um
Piloto
Roll Out
Fonte ldquoThe Project Officerdquo Thomas RBlock e Davidson Fram
83
uumlNatildeo existe uma ldquosoluccedilatildeo uacutenicardquo de PMO
E natildeo perca de vista
Nosso
PMO
84
ldquoDeve-se ter em mente que natildeo haacute nada mais difiacutecil de executar nem de processo mais duvidoso nem mais perigoso de conduzir
do que iniciar uma nova ordem de coisasrdquo
Maquiavel
85
ldquoEstamos viajando por um territoacuterio desconhecido onde os velhos
mapas e buacutessolas satildeo inadequados e possivelmente perigososrdquo
Peter Drucker
86
OBRIGADO
Rui Pinto
profruipintotranssolucoescombr wwwtranssolucoescombr
OBRIGADO
Rui Pinto
profruipintotranssolucoescombr wwwtranssolucoescombr
Project Office e Niacutevel de Maturidade
19
Efetuar de forma anaacuteloga agrave descrita acima o mapeamento entre recursos organizacionais estrateacutegias e projetos Por meio destes relacionamentos eacute possiacutevel identificar a criticidade de determinados recursos antever a sua escassez e planejar soluccedilotildees alternativas
Criar Datawarehouse com as relaccedilotildees estabelecidas entre iniciativas estrateacutegicas projetos e recursos organizacionais
Saiacutedas
Principais key drivers identificados classificados e informaccedilatildeo validada pelo comitecirc de Planejamento estrateacutegico
Fatores Criacuteticos de Sucesso de cada iniciativa estrateacutegica e de cada projeto Mapeamentos possiacuteveis entre estrateacutegias e projetos Mapeamento dos impactos causados por alteraccedilotildees nas iniciativas estrateacutegicas Classificaccedilatildeo da relevacircncia de projetos para iniciativas estrateacutegicas Classificaccedilatildeo da relevacircncia de iniciativas estrateacutegicas para projetos Anaacutelise de impactos de projetos e iniciativas estrateacutegicas sobre recursos
organizacionais e tambeacutem os impactos destes sobre os projetos e as iniciativas estrateacutegicas
Mapeamento de influecircncias entre iniciativas estrateacutegicas Mapeamento de influecircncias entre projetos Mapeamento de influecircncias entre recursos organizacionais de diferentes
naturezas (por exemplo tempo RH e custos) Datawarehouse contendo informaccedilotildees sobre os relacionamentos entre
iniciativas estrateacutegicas projetos e recursos organizacionais
Ferramentas
Ranqueamento Comparaccedilotildees sucessivas Sistemas de informaccedilatildeo existentes na organizaccedilatildeo automatizados ou natildeo Sistemas gerenciadores de banco de dados Sistemas de Business Intelligence
Project Office e Niacutevel de Maturidade
20
Processo 3 Otimizaccedilatildeo A fase de Otimizaccedilatildeo consiste na criaccedilatildeo de teacutecnicas de approach e taacuteticas
para eliminar o gap entre as estrateacutegias e os projetos e tambeacutem para otimizar o aproveitamento dos recursos organizacionais Os esforccedilos empreendidos nesta fase satildeo voltados para em funccedilatildeo das anaacutelises efetuadas na fase anterior definir qual a melhor forma de maximizar o atendimento agraves iniciativas estrateacutegicas atraveacutes de projetos com o menor consumo possiacutevel dos recursos organizacionais
Entradas Saiacutedas da fase de Anaacutelise
Atividades - Foco em Otimizaccedilatildeo
Balancear a demanda por recursos com a capacidade de obtenccedilatildeo e geraccedilatildeo dos mesmos e planejar sua alocaccedilatildeo pelos diversos projetos visando otimizar o desembolso
Definir e balancear a utilizaccedilatildeo de recursos em novos projetos x utilizaccedilatildeo de recursos em projetos em andamento x alteraccedilatildeo de escopo de projetos em andamento Tomando-se como base as informaccedilotildees geradas na fase de anaacutelise eacute possiacutevel determinar quais satildeo os projetos mais relevantes e analisar as suas necessidades de recursos distribuindo-os (os recursos) de forma otimizada em relaccedilatildeo agrave importacircncia das iniciativas estrateacutegicas
Balancear as iniciativas estrateacutegicas com o portfolio de projetos Natildeo basta simplesmente que os projetos estejam alinhados agraves iniciativas estrateacutegicas Eacute preciso que a priorizaccedilatildeo dada aos projetos ou programas obedeccedila agraves prioridades jaacute definidas para as iniciativas estrateacutegicas O desbalanceamento deve ser corrigido pelo (ou atraveacutes do) SPO
Otimizar o portfolio de projetos de forma a atender a todas as iniciativas estrateacutegicas
Definir alternativas de portfolio de projetos para cada iniciativa suprindo o comitecirc de planejamento estrateacutegico e o comitecirc teacutecnico executivo com as informaccedilotildees relevantes e necessaacuterias para a definiccedilatildeo do portfolio ideal para a organizaccedilatildeo
Saiacutedas
Oportunidades de aceleraccedilatildeo de projetos aproveitadas Ameaccedilas interintra-projetos mitigadas Demanda balanceada por recursos organizacionais com definiccedilotildees para a
obtenccedilatildeo dos mesmos Recursos balanceados para novos projetos projetos em andamento e projetos
que sofram alteraccedilatildeo de escopo Estrateacutegias balanceadas com o portfolio Portfolio otimizado de forma a atender aos objetivos e metas de todas as
iniciativas estrateacutegicas Alternativas de portfolio de projetos para cada iniciativa definidas
Ferramentas
Ranqueamento Comparaccedilotildees sucessivas Software especiacutefico de anaacutelise de portfolio de projetos ROI Analise de custos benefiacutecios e riscos Sistemas de informaccedilatildeo existentes na organizaccedilatildeo automatizados ou natildeo Sistemas gerenciadores de banco de dados Sistemas de Business Intelligence
Project Office e Niacutevel de Maturidade
21
Processo 4 O Controle A fase de controle tem o objetivo de verificar a efetividade de todo o
processo de operacionalizaccedilatildeo do SPO ou seja verificar se este estaacute de acordo com os fatores criacuteticos de sucesso estabelecidos para o SPO Ao contraacuterio das demais fases do processo que tratam da melhoria da relaccedilatildeo entre iniciativas estrateacutegicas projetos e recursos esta fase trata especificamente do SPO sem se preocupar com a evoluccedilatildeo dos projetos em direccedilatildeo agraves iniciativas estrateacutegicas
Entradas Saiacutedas de todos os processos
Atividades - Foco em Melhoria Colher informaccedilotildees sobre os indicadores de sucesso do SPO Avaliar indicadores de sucesso do SPO
Saiacutedas Indicadores de sucesso do SPO
Ferramentas ROI Identificaccedilatildeo de oportunidades Analise de custos benefiacutecios e riscos
Conclusatildeo Este trabalho destacou o descompasso entre estrateacutegias e projetos
responsaacuteveis por sua implementaccedilatildeo e apresentou uma proposta para a soluccedilatildeo deste problema atraveacutes da criaccedilatildeo de um departamento nomeado Strategic Project Office (SPO) posicionado junto aos niacuteveis hieraacuterquicos mais altos da organizaccedilatildeo e constituiacutedo por profissionais executivos com habilidades em gestatildeo e em gerecircncia de projetos
Com estas caracteriacutesticas o SPO facilitaraacute o controle corporativo dos projetos mantendo-os alinhados com as iniciativas estrateacutegicas da organizaccedilatildeo Aleacutem disto nesta posiccedilatildeo o SPO deveraacute atuar influenciando decisotildees sobre a gestatildeo de portfolio de projetos tornando-se uacutetil de fato para a sobrevivecircncia ou o crescimento da organizaccedilatildeo ao garantir que projetos natildeo se desviem do que foi traccedilado no planejamento estrateacutegico e mantendo os recursos organizacionais balanceados entre os projetos selecionados
Eacute possiacutevel expandir os conceitos deste trabalho ao associar o SPO ao BSC (Balanced Scorecard) O BSC cria uma estrutura atraveacutes da qual a alta gerecircncia pode verificar de forma aacutegil estrateacutegias cujas metas e objetivos natildeo estatildeo sendo atingidos O SPO pode auxiliar decisivamente nas mudanccedilas no posicionamento da organizaccedilatildeo diretamente em suas accedilotildees concretas os projetos
O SPO ganha assim papel preponderante no alcance das metas e objetivos da organizaccedilatildeo ao atuar com dinamismo na reestruturaccedilatildeo da carteira de projetos causada por mudanccedilas na estrateacutegia que por sua vez satildeo motivadas por mudanccedilas no ambiente
O termo SPO foi utilizado anteriormente num artigo de Crawford de 2001 Contudo a visatildeo difere daquela por ele estabelecida uma vez que Crawford trata dos projetos do ponto de vista corporativo mas natildeo se aprofunda na relaccedilatildeo dinacircmica com as estrateacutegias
Entendemos a realidade brasileira onde poucas organizaccedilotildees contam com
construccedilatildeo do escritoacuterio de projetos de uma forma e em uma posiccedilatildeo mais eficaz para os desafios que a globalizaccedilatildeo impotildee
de um PMO sejam concentrados dentro das organizaccedilotildees em sponsors do mais alto niacutevel possiacutevel e que apresentem uma abordagem de apoio agraves decisotildees da
Project Office e Niacutevel de Maturidade
22
corporaccedilatildeo e natildeo apenas de apoio a departamentos teacutecnicos como TI ou Engenharia
Bibliografia BURKE Eric - Portfolio Analysis Key Metrics and Techniques for Analyzing the
Portfolio httpwwwportfolioknowledgecomnewsprocessarticlesaspid=burke2 09092003
CASEY William amp PECK Wendi Choosing the right PMO Setup PM Network Fev2001
CRAWFORD J Kent - The Strategic Project Office Adding Value and Producing Results PMI Newsletter Chicagoland Chapter Inc Jan2003
CRAWFORD J Kent The Strategic Project Office Business Case and Implementation Strategy PM Solutions 2001
DAVIS Jeff - Aligning IT services with business needs in a crisis A Canadian case study httptechrepubliccomcom5102-6263-5032962html 06052003
DINSMORE Paul C Project Office Conceitos amp praacuteticas Dinsmore Associates 2003
ESI INTERNACIONAL - PROJECT FRAMEWORK 1999
HEUMANN Jim - How to Ensure that sw systems meet business objectives Software Development Media Group Jan2001 P5
KAPLAN Robert S amp NORTON David P A Estrateacutegia em Accedilatildeo Balanced Scorecard Editora Campus Ltda 1997
KAPLAN Robert S amp NORTON David P Organizaccedilatildeo Orientada para a estrateacutegia The Strategy-Focused Organization Editora Campus Ltda 2001
KENDALL Gerald I - How to Get Value Out of a Project Management Office (PMO) - Building a PMO that Executives Love 2002
KERZNER Harold Strategic Planning for Project Management using a Project Management Maturity Model 2001
PENNYPACKER James S amp SEPATE Patrick - Project Portfolio Management and the Strategic Project Office PM Solutions Fev2002
PMI A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK guide) 2000 ed Project Management Institute 2000
REISS Geoff - Programme Planning amp Control wwwganttheadcom 2762003
SIFRI George - Prioritize projects to align with strategic plan wwwbuildercom 27032003
THOMPSON JR Arthur A amp STRICKLAND III A J - Crafting and implementing strategy 2000
Project Office e Niacutevel de Maturidade
23
3 Material de Aula
31 Exemplo de modelo de anaacutelise de maturidade
Adaptado do livro Gaining the Competitive
Preencha o questionaacuterio atribuindo a cada resposta a pontuaccedilatildeo segundo o seguinte
criteacuterio (0) Questatildeo sem marcaccedilatildeo (natildeo aplicaacutevel) (1) Quase nunca raramente (2) Agraves vezes (3) Metade do tempo (4) A maioria do tempo (5) Quase sempre
Project Office e Niacutevel de Maturidade
24
Praacuteticas de Gerecircncia de Projetos Niacutevel de Aceitaccedilatildeo
1 Projetos satildeo completados conforme o plano
(1) (2) (3) (4) (5)
2 Existe uma carreira especiacutefica para gerecircncia de projetos na empresa
(1) (2) (3) (4) (5)
3 O corpo executivo investe em treinamento para gerentes de projetos
(1) (2) (3) (4) (5)
4 Existe uma metodologia formal de gerecircncia de projetos conhecida por todos e sendo efetivamente utilizada
(1) (2) (3) (4) (5)
5 O gerente de projetos participa desde a fase de iniciaccedilatildeo do projeto (pex desde a oportunidade)
(1) (2) (3) (4) (5)
6 O time de projeto juntamente com o gerente desenvolve o plano de projeto
(1) (2) (3) (4) (5)
7 Revisotildees de projeto satildeo feitas periodicamente com objetivo de prover informaccedilatildeo gerencial e discutir o projeto
(1) (2) (3) (4) (5) 8 Todo o projeto tem um patrocinador associado e
consciente de suas obrigaccedilotildees
(1) (2) (3) (4) (5) 9 Existe um escritoacuterio de projetos na empresa
(1) (2) (3) (4) (5)
10 Existe um software integrado de controle de portfoacutelio de projetos na empresa
(1) (2) (3) (4) (5)
11 Existe um plano de projeto para todos projetos empreendidos
(1) (2) (3) (4) (5)
12 Para todo o projeto eacute construiacuteda uma WBS (1) (2) (3) (4) (5) 13 A WBS eacute usada como base para todas as estimativas de
custos tempo risco etc
(1) (2) (3) (4) (5) 14 Existe um project charter formal que autoriza o projeto
e o gerente do projeto
(1) (2) (3) (4) (5) 15 Existe uma declaraccedilatildeo de escopo formal para todos os
projetos aprovada pelo cliente
(1) (2) (3) (4) (5) 16 Existe um controle formal de gerecircncia de mudanccedilas
sendo utilizado e respeitado
(1) (2) (3) (4) (5)
Project Office e Niacutevel de Maturidade
25
17 O cronograma eacute gerado a partir da WBS (e natildeo ao
contraacuterio por exemplo)
(1) (2) (3) (4) (5) 18 O projeto utilize um software para planejamento e
controle de cronograma (ex MS Project etc)
(1) (2) (3) (4) (5) 19 O baseline original de tempo natildeo eacute alterado em funccedilatildeo
de qualquer modificaccedilatildeo soacute eacute alterado em casos de mudanccedila draacutestica do plano
(1) (2) (3) (4) (5) 20 As estimativas de custos satildeo planejadas pelo gerente do
projeto (e natildeo por outro departamento)
(1) (2) (3) (4) (5) 21 Eacute permitido o uso de reservas gerenciais e de
contingecircncia na estimativa de orccedilamento (e natildeo satildeo cortadas apoacutes revisatildeo)
(1) (2) (3) (4) (5) 22 Existe um controle de custos integrado baseado em
teacutecnicas de Earned Value
(1) (2) (3) (4) (5) 23 Toda alteraccedilatildeo no baseline de custos eacute aprovada pelo
gerente do projeto
(1) (2) (3) (4) (5) 24 Existe um plano de qualidade para cada projeto sendo
administrado
(1) (2) (3) (4) (5) 25 Medidas preventivas de garantia de qualidade satildeo
tomadas
(1) (2) (3) (4) (5) 26 Existem mecanismos de controle de qualidade para
todos os projetos
(1) (2) (3) (4) (5) 27 Uma matriz de responsabilidades eacute preparada para
todos os projetos
(1) (2) (3) (4) (5) 28 Reuniotildees de revisatildeo de projeto satildeo feitas
periodicamente com a equipe de projeto e tambeacutem com o cliente
(1) (2) (3) (4) (5) 29 Atas de reuniatildeo satildeo feitas em 100 das reuniotildees
realizadas
(1) (2) (3) (4) (5) 30 Existe um organograma de projeto divulgado para todos
os projetos em andamento e o cliente sabe sempre a quem procurar
(1) (2) (3) (4) (5) 31 Existe um procedimento documentado para identificaccedilatildeo
de riscos que eacute utilizado por todos os gerentes de projeto
(1) (2) (3) (4) (5) 32 Existe um procedimento documentado para qualificaccedilatildeo
e quantificaccedilatildeo de riscos que eacute utilizado por todos os gerentes de projetos
(1) (2) (3) (4) (5) 33 Todos os riscos satildeo devidamente revisitados ao longo do
projeto
(1) (2) (3) (4) (5) 34 O plano de subcontrataccedilotildees eacute gerado e acompanhado
pelo gerente de projetos como parte do seu plano de projeto
(1) (2) (3) (4) (5) 35 Satildeo dados aceites tambeacutem para fornecedores apoacutes
conclusatildeo do serviccedilo prestado
(1) (2) (3) (4) (5) 36 Os gerentes de projetos demonstram ter habilidades de
escuta ativa
(1) (2) (3) (4) (5) 37 Os gerentes de projetos demonstram ter conhecimento
suficiente para exercer seu papel
(1) (2) (3) (4) (5) 38 Os gerentes de projetos demonstram ter experiecircncia
suficiente para exercer seu papel
(1) (2) (3) (4) (5) 39 Os gerentes de projetos possuem a autoridade
suficiente para exercer seu papel
(1) (2) (3) (4) (5) 40 Existe uma base de conhecimento sendo utilizada para
projetos
(1) (2) (3) (4) (5)
Project Office e Niacutevel de Maturidade
26
SOME A QUANTIDADE TOTAL DE PONTOS e informe ao professor
Project Office e Niacutevel de Maturidade
27
32 Orientaccedilatildeo do Trabalho Final em Grupo
Objetivos - Leitura do material da apostila da disciplina e do site de conteuacutedo - Por em praacutetica o conceito de modelo de maturidade em gerenciamento de projetos apresentado em sala e as funcionalidades de um PMO - Conhecimento do Modelo Prado-MMGP - Avaliaccedilatildeo (30 da nota final)
Accedilotildees
1 Constituir grupos de cinco pessoas (miacutenimo de trecircs e no maacuteximo de sete) 2 Escolher uma Organizaccedilatildeo Setor preferencialmente que um ou mais dos
alunos do grupo conheccedila bem quanto agraves praacuteticas de GP e preencha o arquivo -
3 Responder o questionaacuterio Prado-MMGP para a Empresa Setor escolhido
- Questionaacuterio e -
4 Analisar o resultado encontrado fazer um diagnoacutestico e realizar proposta de
accedilotildees para incrementar o niacutevel de maturidade em Gestatildeo de Projetos da organizaccedilatildeosetor (usar o roteiro do trabalho a seguir)
Contatos e entrega - O arquivo pdf especiacutefico da turma disponiacutevel no site do professor teraacute a data limite de entrega do trabalho e um TEXTO PADRAtildeO para o e-mails
- Duacutevidascontatos profruipintotranssolucoescombr (21) 9221-2215
- Nos e-mails de contato eou entrega dos trabalh-
- Enviar trabalho final apenas para o e-mail trabalhosfgvtranssolucoescombr
(Utilize este e-mail SOMENTE para a ENTREGA FINAL do trabalho em grupo Aguarde um e- -o pelo menos ateacute confirmaccedilatildeo da sua nota final Soacute seratildeo considerados entregues os trabalhos que tiverem esse Protocolo de Recebimento caso contraacuterio seraacute lanccedilada nota zero na avaliaccedilatildeo)
Project Office e Niacutevel de Maturidade
28
I- Roteiro para Trabalho Final em Grupo a) Capa informando Disciplina Cidade Turma Nome completo dos Alunos
penas com as alternativas assinaladas) e ainda se possiacutevel o nome da organizaccedilatildeosetor
d) Paacutegina com o resultado da avaliaccedilatildeo de maturidade (coacutepia da planilha
e) Anaacutelise para o caso examinado siga os trecircs itens obrigatoacuterios listados aqui poreacutem devem ser acrescentadas outras anaacutelises questotildees comparaccedilotildees graacuteficos baseados no resultado da pesquisa Darci Prado eou em outro material pertinente
e1) Como a Organizaccedilatildeosetor escolhido estaacute em relaccedilatildeo agrave pesquisa Darci Prado 201
tor escolhido
f) Sugestotildees de Accedilatildeo que possibilitem incrementar a maturidade em GP siga os quatro itens obrigatoacuterios listados aqui poreacutem devem ser acrescentadas sugestotildees de outros tipos
Gestatildeo de Projetos da Organizaccedilatildeosetor escolhido f2) A Organizaccedilatildeosetor escolhido deveria ter um PMO Quais funccedilotildees
deveriam ser criadas ou incrementadas para aumentar o niacutevel de maturidade em GP
f3) Quais indicadores meacutetricas principais seratildeo utilizadas para acompanhar
propostas f4) Quem eacute o melhor sponsor e como vender a ele essas ideacuteias
[Prof Rui Pinto - PMO - Apostila v9]
1
Project Office ampNiacutevel de Maturidade
(Gestatildeo Organizacional de Projetos)
v9
Professor Rui Pinto
2
- Nome Trabalho- Experiecircncia em projetos experiecircncia
em Projetos PMO eou Maturidade
- Expectativas paraesta Disciplina
Breve apresentaccedilatildeo
3
Agenda da Disciplinauuml Conhecer e utilizar Modelos de Maturidade em GP uuml Entender o conceito ligado ao Project Management
Office (PMO) uuml Definir as funccedilotildees de um PMOuuml Conhecer os diversos tipos de PMO existentesuuml Definir as meacutetricas de sucesso de um PMOuuml Conhecer o modelo de Gestatildeo de Portfolio do PMI
uuml Entender as etapas da implementaccedilatildeo de um PMO
uumlTrocar experiecircncias e vivecircncias do uso de escritoacuterios de projetos
4
Criteacuterios de avaliaccedilatildeo
70 Prova Individual30 Trabalho em Grupo
5
Modelos de Maturidade em
Gerenciamento de Projetos
6
Definiccedilatildeo de Maturidade em GP
ldquo Processos e sistemas repetitivos natildeo satildeo por si garantia de sucesso Apenasaumentam a sua probabilidaderdquo
Harold Kerzner
7
Benefiacutecios da preocupaccedilatildeo com o niacutevel de maturidade em GP de sua organizaccedilatildeo
Pesquisa conduzida pelo Dr William Ibbs em 52empresas de diversas aacutereas e tamanhos nos EUA
uuml Somente 16 dos projetos saem no tempo e nocusto previsto
uuml 188 estouros em orccedilamentos
uuml 222 de estouros em prazo
Fonte Ibbs William Quantifying the Value of Project Management PMI 2002
8
Quanto maior a Maturidade melhor a performance de Cronograma
Fonte Ibbs William Quantifying the Value of Project Management PMI 2002
0
02
04
06
08
1
12
1 2 3 4 5
PM Maturity
SchedulePerformance
Where it is today
Where it wants to be
SPI = 0568
9
Quanto maior a Maturidade melhor a performance de Orccedilamento
Fonte Ibbs William Quantifying the Value of Project Management PMI 2002
0
02
04
06
08
1
12
14
16
1 2 3 4 5
PM Maturity
CostPerformance
Today
Tomorrow
CPI = 0691
10
Outras conclusotildees interessantes da pesquisa
uuml Maturidade em gerenciamento de projetos estaacute positivamente associada agrave melhor performance
uuml Empresas mais maduras tem normalmente um resultado de projeto mais previsiacutevel
uuml Mesmo empresas com niacuteveis altos de maturidade podem evoluir Eacute fundamental uma anaacutelise para saber onde aplicar seus investimentos em gerecircncia de projetos
uuml As organizaccedilotildees diferem drasticamente em seus niacuteveis de maturidade mesmo as pertencentes a um mesmo ramo
11
Alguns Exemplos de Modelos de Maturidade
uuml OPM3 - Organizational Project Management Maturity Model (PMI)
uuml PMMM ndash Project Management Maturity Model
uuml CMMI ndash Capability Maturity Model Integration
uuml MMGP ndashModelo de Maturidade em GPDarci Prado
12
OPM3 (PMI)
uuml Modelo lanccedilado pelo PMI em Janeiro de 2004 a partir da anaacutelise de mais de 30 modelos atraveacutes da teacutecnica Delphi
uuml Baseado em PMBoK uuml Domiacutenios Projeto Programa e
Portfoliouuml Possui quatro ldquoEstaacutegiosrdquo
Padronizaccedilatildeo Mediccedilatildeo Controle Melhoria Contiacutenua
uuml Organizational Project Management Maturity Model
13Fonte OPM3 ndash Knowledge Foundation ndash PMI - 2003
OPM3 (PMI)
14Fonte OPM3 ndash Knowledge Foundation ndash PMI - 2003
OPM3 (PMI)
15
PMMM (Kerzner)uuml Project Management Maturity Modeluuml Modelo de maturidade visando melhoria de
performance em planejamento estrateacutegico para gestatildeo de projetos
uuml Criado por Harold Kerzner em 2001 no livro ldquoStrategic Planning for Project Management using a Project Management Maturity Modelrdquo John Wiley amp Sons 2001
uuml Tambeacutem composto de 5 niacuteveisuuml Natildeo eacute necessaacuterio finalizar um niacutevel inferior para
atingir o proacuteximo Eacute possiacutevel focar em pontos dos niacuteveis 3 e 4 sem ter atingidos todos do niacutevel 2 por exemplo
16
Linguagem
Comum
Conhecimento Baacutesico
Niacutevel 1
Processos
Comuns
Definiccedilatildeo dos Processos
Niacutevel 2
Metodologia
Uacutenica
Controle dos Processos
Niacutevel 3
Benchmarking
Melhoria Contiacutenua
Niacutevel 4
Melhoria
ContiacutenuaNiacutevel 5
PMMM (evoluccedilatildeo da maturidade)
17
uuml Capability Maturity Model Integrationuuml Desenvolvido em 1986 pelo Software Engineering Institute
(SEI) da Carnegie Mellon University e patrocinado pelo DoD (US Department of Defense)
uuml Busca melhoria dos processos de desenvolvimento de softwareuuml Publicado em 1992 e baseado em 5 niacuteveis
Pobremente Controlado
Inicial
Processos
N iacute vel 2Repetiacutevel
Definido
Gerenciado
Otimizado
Processo Disciplinado
Processo Padronizado
Processo Repetiacutevel
Repetir tarefas com sucesso
Processo Caracterizado
Processo Controlado
Melhoria ContiacutenuaProcesso Continuamente
Melhorado
CMMI
18
uuml Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetosuuml Possui 5 Niacuteveis e 6 Dimensotildees
Modelo MMGP ndash Darci Prado
19
Relaccedilatildeo entre dimensotildees e niacuteveis de maturidade
20
Caracteriacutesticas de um bom modelo uuml Deve fornecer um arcabouccedilo de referecircncia
consistente desafiadora mas factiacutevel para o desenvolvimento contiacutenuo e disciplinado das praacuteticas bem-sucedidas do gerenciamento de projetos de forma aderente agrave estrateacutegia organizacional
uuml Deve ser escalaacutevel
uuml Deve permitir mediccedilatildeo objetiva de resultados ndashincentiva o envolvimento da Alta Administraccedilatildeo e a interaccedilatildeo e aprimoramento dos stakeholders
uuml Deve privilegiar uma visatildeo ampla e integrada da evoluccedilatildeo da maturidade permitindo migraccedilatildeo entre a expertise individual e a competecircncia na gestatildeo estrateacutegica do portfoacutelio
21
Compilaccedilatildeo dos 5 Niacuteveisuuml Niacutevel 1 Haacute processos de GP mas sem praacuteticas ou
padrotildees estabelecidos (sem accountability) Documentaccedilatildeo incipiente Definiccedilatildeo e coleta informal de meacutetricas
uuml Niacutevel 2 Haacute documentaccedilatildeo sem padronizaccedilatildeo para os processos de GP baacutesicos Haacute algum apoio para a implantaccedilatildeo de GP mas baixo envolvimento institucionalizaccedilatildeo Aacutereas funcionais envolvidas nos projetos maiores Meacutetricas baacutesicas para Custo Tempo e performance teacutecnica com correlaccedilatildeo informal
uuml Niacutevel 3 Praticamente todos os projetos compartilham os mesmos processos baacutesicos (automatizados) e tecircm documentaccedilatildeo miacutenima formalizada Cada projeto tem os demais como referecircncia ADM envolvida na definiccedilatildeo e na aprovaccedilatildeo de questotildees-chave
22
uuml Niacutevel 4 GP referencia-se aos resultados do passado e aos objetivos perseguidos Meacutetricas (baseline earned value) sustentam a avaliaccedilatildeo do impacto de mudanccedilas e a tomada de decisatildeo Integraccedilatildeo das infos de projeto com sistemas corporativos Papel da ADM seguido disciplinadamente e compatiacutevel com requisitos tamanho complexidade dos projetos
uuml Niacutevel 5 Processos alinhados examinando regularmente as liccedilotildees aprendidas e nelas apoiando-se para sua melhoria contiacutenua ADM disciplinadamente focada tambeacutem na melhoria contiacutenua Meacutetricas servem para avaliar performance natildeo soacute dos projetos individualmente mas tambeacutem para tomada de decisotildees estrateacutegicas
Fonte Adaptado de ldquoMaturity ndash synonym survival Ross Foti PM Network 2002
Compilaccedilatildeo dos 5 Niacuteveis
23
hellip e no Brasil Pesquisa GP
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Utilizaccedilatildeo de Modelos
52 Conhece utiliza ou pretende utilizar
31 A organizaccedilatildeo natildeo conhece nenhum modelo
17 Conhece mas natildeo pretende utilizar
24
Utilizaccedilatildeo dos Modelos
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
25
O que eacute um Project Management Office
26
Fonte Tale of 5 Indian Sages
Muito se fala sobre o PMOEGP mas seraacute que todos temos a mesma visatildeo
27
ldquoUm Escritoacuterio de Projetos(PMO) eacute uma unidadeorganizacional que centralizae coordena o gerenciamentode projetos (programas eportfolios) sob seu domiacuteniordquo
PMBOK
Conceito de PMO no PMBOK
28
Projeto Programa e Portfoacutelio
Projeto ndashEmpreendimento com resultado uacutenico
Programa ndashmuacuteltiplos projetos coordenados para atingir objetivo de negoacutecio
Portfoacutelio ndashimplementa a estrateacutegia organizacional
29
PROJETO caracteriacutesticasuuml Preocupada com a gerecircncia de orccedilamento
cronograma e atingimento de objetivos individuais
uuml Endereccedila performance teacutecnica e processos de gerenciamento
uuml Garante que as expectativas dos stakeholders sejam satisfeitas
uuml Necessita aquisiccedilatildeo de recursos e accedilotildees gerenciais
uuml Estabelece um ponto uacutenico de lideranccedila o gerente do projeto
30
RH
Com
unicaccedilotildees
Riscos
Aqui
siccedilotilde
es
Integraccedilatildeo
As Aacutereas de Conhecimento
31
uuml ldquoUm grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obtenccedilatildeo de benefiacute-cios e controle que natildeo estariam disponiacuteveis se eles fossem gerenciados individualmenteProgramas podem incluir elementos de trabalho relacionado fora do escopo dos projetos distintos do programardquo
The Standard for Program Management ndash PMIreg
uuml Zela pela padronizaccedilatildeo de esforccedilos de garante o compartilhamento deprocessos em comum para a gerecircncia de projetos
uuml Foca no resultado agregado de custo cronograma e atingimento deespecificaccedilotildees
uuml Serve como fonte facilitadora de recursos de projetos
uuml Estabelece uma visatildeo de controle entre muacuteltiplos projetos o gerente deprograma
PROGRAMA Coordenaccedilatildeo com sinergia
32
Niacutevel de Utilizaccedilatildeo de Programa
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
20 Sim Programa como um conjunto de projetos com uma estrateacutegia em comum
24 Sim Programa como um conjunto de projetos com um tema em comum
36 Natildeo trabalhamos com programas mas pretendemos trabalhar
20 Natildeo trabalhamos com programas e natildeo pretendemos trabalhar
33
O que eacute um PORTFOLIO de Projetos
ldquoUm portfolio eacute um conjunto de projetos ouprogramas e outros trabalhos agrupadospara facilitar o gerenciamento eficaz dessetrabalho a fim de atender aos objetivos denegoacutecios estrateacutegicosrdquo
PMBOK
34
Portfolio x Programa
Fonte ldquoProject Portfolio Management and managing multiple projects
two sides of the same coin rdquo de Lowell DDye e James SPennypacker PMI Proceedings 2000
Gerente de ProgramaGerecircncia ExecutivaResponsabilidade
Curto prazo(semanas meses)
Meacutedio e longo prazos (ex anual)
Ecircnfase no Planejamento
TaacuteticoEstrateacutegicoFoco
Alocaccedilatildeo de RecursosSeleccedilatildeo e priorizaccedilatildeode projetos
Propoacutesito
Gerecircncia de Muacuteltiplos Projetos
(ldquoProgramardquo)Gerecircncia de Portfolio
35
uuml Talvez natildeo haja nenhuma ldquotrilhardquo sobre como conduzir projetos
uuml Talvez natildeo haja ldquotempo a perderrdquo com o planejamento
uuml Talvez o cronograma e orccedilamento impostos sejam apenas ldquoficccedilatildeordquo
uuml Talvez a gerecircncia de mudanccedilas tenha se tornado mais uma gerecircncia de
ldquosim senhor eacute claro que podemos fazerrdquo
uuml Talvez gerecircncia de riscos seja substituiacuteda por ldquogerecircncia de azarrdquo
uuml Talvez o gerente de projeto natildeo tenha a autoridade que precisa para cumprir as suas responsabilidades
e no ldquomundo realrdquo
36
O que eacutee o que natildeo eacute
(ou natildeo deveria ser)um PMO
37
uuml Centro de suporte a projetos
uuml Responsaacutevel pela metodologia de projetos
uuml ldquoCoachingrdquo e Treinamento de pessoal de projetos
uuml Administraccedilatildeo das ferramentas de gerecircncia de projetos
uuml Suporte agrave contrataccedilatildeo e desenvolvimento das carreiras dos Gerentes de Projetos
uuml Garantia de qualidade em geral dos projetos
uuml Anaacutelise de riscos em geral dos projetos
uuml Alinhamento estrateacutegico dos projetos com os objetivos da organizaccedilatildeo
Qual eacute a ideacuteia do PMO afinal
38
O que um PMO natildeo eacute (ou natildeo deveria ser)
uuml Um chato que ficaraacute ldquobisbilhotandordquo o gerente de projetos e fazendo micro-management
uuml Um centro burocraacutetico
uuml Uma funccedilatildeo policial
uuml Focado em um departamento
uuml Somente mais uma nova ldquoondardquo
39
ldquo O PMO eacute o suporte para a melhor utilizaccedilatildeo das
teacutecnicas de Gerenciamento de Projetos na Organizaccedilatildeordquo
Qual eacute a ideacuteia do PMO afinal
40
Para que criar um PMO
41
Demandas tiacutepicas por um PMO (a ldquodorrdquo)uuml Baixa performance dos projetos
uuml Necessidade de consolidaccedilatildeo dos dados (saber o quecirc ldquoestaacute realmente acontecendordquo)
uuml Expectativas dos stakeholders frustradas
uuml Aumento da complexidade eou volume de projetos
uuml Escassez de recursos x pressatildeo crescente sobre os GP
uuml Necessidade de transferecircncia de conhecimento
uuml Ponto focal dos esforccedilos de gerenciamento de projetos
42
Os diferentes tipos focos e funccedilotildees de Project Management Office
43
Escolha o nome que achar melhor
44
Issues Tracking
Benefits Tracking
Reporting
Monitoring Risks
Resource Management
Knowledge Management
Communications
Diferentes focos de Implementaccedilatildeo
45
President
PMO
Engineering Production Finance Marketing
Global PMO
Regional PMO Regional PMO
Local PMO
Local PMO
Diferentes Tipos de Organizaccedilatildeo
PMO
Subproject Subproject Subproject
ProjectManager
SteeringCommittee
46
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
Adaptado do Workshop de 18 de Julho de 2001 ldquoEstablishing a PMO Organizationrdquo
de Larry Lambertsen Technical Solutions Director da ESI International
As Funccedilotildees de um PMO
47
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
bull Desenvolvimento implementaccedilatildeo e manutenccedilatildeo da metodologia de gerecircncia de projetos
bull Avaliaccedilatildeo do uso da metodologia e sua performance
bull Integraccedilatildeo da metodologia com o PMIS
bull Incorporaccedilatildeo de melhores praacuteticas
Funccedilotildees de Meacutetodos e Procedimentos
48
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Estabelecimento e manutenccedilatildeo do PMIS
q Conectividade do PMIS com outros sistemas corporativos Financeiro RH Custos etc
q Manutenccedilatildeo da base de conhecimento em gerecircncia de projetos
q Suporte ao PMIS
Funccedilotildees de Infra-estrutura
49
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Um curriacuteculo completo de treinamento incluindouuml Fundamentosuuml Cursos avanccediladosuuml Outros cursosuuml Ferramentas especiacuteficasuuml Treinamento na
metodologiauuml Processos e
procedimentosuuml Preparaccedilatildeo para
certificaccedilotildees
Funccedilotildees de Gerecircncia de Recursos
50
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Provecirc expertise teacutecnicaq Facilitador de atividades ligadas ao
time de projetoq Facilitador de avaliaccedilotildees do gerente
e do time de projetoq Provecirc transferecircncia de conhecimento
entre os gerentes de projetoq Provecirc aconselhamento em gerecircncia
de projetos para executivos
Funccedilotildees de Gerecircncia Teacutecnica
51
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Gerecircncia de Conflitosq Facilita tomada de decisatildeoq Visatildeo comum dos projetosq Influencia a probabilidade de
atingir objetivos corporativosq Facilita o acesso a informaccedilotildees
relativas a projetos
Funccedilotildees de Integraccedilatildeo com Negoacutecio
52
Complexidade das funccedilotildees
PMO + CIOSIM
Projetos anteriores + artigo
50 pts + Cursos niacutevel 5
12000 h + anaacutelise PMO
Executivo de Projetos5
PMO + GP niacutevel 5SIM
Projetos anteriores + artigo
40 pts + Cursos niacutevel 4
9000h + anaacutelise PMO
Gerente de Programa4
PMO + GP niacutevel 4SIM
Projetos anteriores
30 pts +Cursos niacutevel 3
4500h + anaacutelise PMO
Gerente de Projetos Senior
3
PMO + GP niacutevel 3NAtildeO
Projetos anteriores
20 pts +Cursosnivel 2
3000h + anaacutelise PMO
Gerente de Projetos2
PMONAtildeOProjetos anteriores
10 pts +Cursosniacutevel 1
umlshadowuml+ 1500h + anaacutelise PMO
Liacuteder de Projetos1
Banca de Avaliaccedilatildeo
MBA em Projetos
Documenta-ccedilatildeo Miacutenima
Treinamen-to Miacutenimo
ExperiecircnciaMiacutenima
Niacutevel de Carreira
Niacuteveldo GP
Exemplo de Modelo de Desenvolvimento de Carreira
53
Exerciacutecio Porque minha empresa precisa de um PMO
Em grupos de 3 a 5 pessoas escolham uma organizaccedilatildeo ou uma aacuterea de uma organizaccedilatildeo para analisar
1 Qual a ldquodorrdquo percebida que justifica a criaccedilatildeo ou ampliaccedilatildeo de um PMO na minha Organizaccedilatildeo
2 Quais funccedilotildees (novas) devem ser desempenhadas
3 Como ldquovenderrdquo ao patrocinador essa iniciativa
54
Funccedilotildees desempenhadas pelo PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
55
A Alta Administraccedilatildeo percebe os benefiacutecios da utilizaccedilatildeo das teacutecnicas de Gerenciamento de Projetos
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2008
Empresas que natildeo tecircm um PMO Empresas que tecircm um PMO
Mais dados da pesquisa Brasil
56
Mais dados da pesquisa BrasilQual a relaccedilatildeo entre a utilizaccedilatildeo de uma
metodologia de GP e o sucesso em projetos
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2008
Empresas SEMMetodologia
Empresas COMMetodologia
57
Caracterizando um PMOModelo de posicionamento hieraacuterquico
58
PMO Niacutevel 1
PMO Niacutevel 2
PMO Niacutevel 3
visando projetos eou programas individuais
visando processos e otimizaccedilatildeo de recursos
em projetos diferentes
PMO ldquoestrateacutegicordquo visando a organizaccedilatildeo como um todo
Adaptado do livro ldquoThe Strategic Project Office ndash A guide to improving Organizational Performancerdquo de J Kent Crawford Marcel Dekker Inc 2002
Estaacutegios de um PMO segundo J Kent Crawford
59
PMO Niacutevel 1
CEO
TI Operaccedilotildees Financcedilas PMO Niacutevel 3
Desenvolv Sistemas Suporte PMO Niacutevel 2
Projetos
Representaccedilatildeo Graacutefica dos Estaacutegios de um PMO
60
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
Evoluccedilatildeo dos Estaacutegios nas Empresas
61
Meacutetricas de Sucesso de um PMO
62
Indicadores Principais atributos
uumlRepresentatividade x Simplicidade de coleta
uumlCategorizaccedilotildees e Pesos
uumlRevisatildeo sistemaacutetica (equiliacutebrio atualidade x histoacuterico)
uumlMedidas quantitativas e qualitativas (percepccedilatildeo)
63
A Dificuldade de medir o Sucesso Exemplo de Quantificaccedilatildeo
FonterdquoThe Advanced Project Management Officerdquo Parviz FRad e Ginger Levin StLucie Press pag14-17
Atributos Relacionados
a Resultados720 pts
Indicadores de Sucessode Projetos
1000 pts
Escopo esperado190 pts
Qualidade esperada190 pts
Dentro do Prazo160 pts
Dentro do Orccedilamento180 pts
Atributos Relacionados
a Pessoas280 pts
Cliente Satisfeito180 pts
Moral do Time Alta100 pts
64
Alguns Indicadores de PMO e GPuuml Qtd de projetos em andamento iniciados
concluiacutedos com o acompanhamento do PMOuuml Qtd de requisiccedilotildees feitas ao PMO (mecircs)uuml Qtd de ocorrecircncias de registro e recuperaccedilatildeo de
informaccedilotildees na base de conhecimentouuml Escopo entregaacuteveis em atraso qtd mudanccedilasuuml Tempo Cronograma aprovado Data final
alterada uuml ldquoProblemasrdquo Riscos natildeo mapeadosuuml Meacutetricas com EVA
65
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Grau de Utilizaccedilatildeo de EVA (Earned Value Management)
19 Natildeo e natildeo pretendemos utilizar
46 Natildeo mas pretendemos utilizar
22 Sim mas natildeo utilizamos efetivamente
12 Sim e utilizamos plenamente
66
A Estrateacutegia e a Seleccedilatildeo e Priorizaccedilatildeo de Projetos
67
A Estrateacutegia e a Gestatildeo de Projetos
GESTAtildeO POR PROJETOS
PENSAMENTO ESTRATEacuteGICO ESTRATEacuteGIAS SELECcedilAtildeO e
PRIORIZACcedilAtildeOde PROJETOS
PROJETOS
GESTAtildeO ESTRATEacuteGICA
Definindo a Empresa do FUTURO
Transformando o Futuroem REALIDADE
68
Gerecircncia
Executiva
PMO
O Elo Perdido
Gerecircncia
Executiva
PMO
O Elo Perdido
69
AccedilatildeoPlanejamento
uuml A implementaccedilatildeo das estrateacutegias falha por
- Ser mal executada eou controlada
- Ser mal compreendida nos niacuteveis gerenciais e operacionais
uuml A oportunidade para um SPO surge deste Elo Perdido
- Mudanccedilas no planejamento sem ldquoecordquo nas accedilotildees
O Elo Perdido
70
Ideacuteias
Rejeiccedilotildees
ProjetosCandidatos Projetos Projetos
Priorizados
Gestatildeo de Portfoacutelio visatildeo didaacutetica
71
PMI posicionamento da Gestatildeo de Portifoacutelio
72
PMI Os processos na Organizaccedilatildeo
73
Processos da Gerecircncia de Portfoacutelio
Fonte PMI
74
Niacutevel de Alinhamento dos Projetos agrave Estrateacutegia
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
33 Todos os projetos que desenvolvemos estatildeo claro e formalmente alinhados a um planejamento
48 Aleacutem dos projetos que estatildeo alinhados ao planejamento estrateacutegico tambeacutem desenvolvemos vaacuterios projetos nos quais natildeo eacute possiacutevel perceber um alinhamento
19 Desenvolvemos projetos sem a preocupaccedilatildeo de alinhaacute-los clara e formalmente a estrateacutegia Os projetos surgem a partir das demandas especiacuteficas dos executivos
75
Aacuterea Responsaacutevel pelos Processos de Gestatildeo de Portfoacutelio
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
76
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Percentual de Projetos previstos no Portfoacutelio e efetivamente executados
8 Menos de 25 dos projetos previstos
19 Entre 25 e 50 dos projetos previstos
57 Entre 50 e 75 dos projetos previstos
16 100 dos projetos previstos
77
Implementando um Project Management Office
(pessoas e passos)
78
Quantidade de Profissionais que compotildeem o PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
79
Aacutereas da Organizaccedilatildeo com PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
80
uuml Vocecirc estaacute para estabelecer um novo departamento ou funccedilatildeo
uuml Mais de 50 dos projetos internos falham
uuml O PMO a princiacutepio natildeo gera renda
uuml O principal foco do PMO eacute a supervisatildeo (alguns podem perceber que vocecirc estaacute apenas criando mais burocracia)
Natildeo se esqueccedila que
0
Valo
r per
cebi
do
pela
org
aniz
accedilatildeo
uuml A ldquoculturardquo provavelmente resistiraacute agraves mudanccedilas- ldquonoacutes chegamos ateacute aqui desta forma por que mudar rdquo- ldquoa maioria dos nossos competidores natildeo faz istordquo- mudanccedila da estrutura de poder (cada funccedilatildeo deslocada
para o PMO poderaacute gerar um enclave de resistecircncia cujo risco deve ser gerenciado)
Standish Group (wwwstandishgroupcomchaoshtml 2000)
81
uuml Consiga um sponsor
uuml Consiga um bom sponsor
uuml Consiga o melhor sponsor
Trecircs dicas para comeccedilar bem
82
Como estruturar a criaccedilatildeo de um PMO
Conduzir um
Assessment
Identificar o
Sponsor
Determinar
Infra amp Staff
Preparar
Comunicaccedilatildeo
Preparar
PlanoBudget
Obter fundos
e staffingConduzir um
Piloto
Roll Out
Fonte ldquoThe Project Officerdquo Thomas RBlock e Davidson Fram
83
uumlNatildeo existe uma ldquosoluccedilatildeo uacutenicardquo de PMO
E natildeo perca de vista
Nosso
PMO
84
ldquoDeve-se ter em mente que natildeo haacute nada mais difiacutecil de executar nem de processo mais duvidoso nem mais perigoso de conduzir
do que iniciar uma nova ordem de coisasrdquo
Maquiavel
85
ldquoEstamos viajando por um territoacuterio desconhecido onde os velhos
mapas e buacutessolas satildeo inadequados e possivelmente perigososrdquo
Peter Drucker
86
OBRIGADO
Rui Pinto
profruipintotranssolucoescombr wwwtranssolucoescombr
OBRIGADO
Rui Pinto
profruipintotranssolucoescombr wwwtranssolucoescombr
Project Office e Niacutevel de Maturidade
20
Processo 3 Otimizaccedilatildeo A fase de Otimizaccedilatildeo consiste na criaccedilatildeo de teacutecnicas de approach e taacuteticas
para eliminar o gap entre as estrateacutegias e os projetos e tambeacutem para otimizar o aproveitamento dos recursos organizacionais Os esforccedilos empreendidos nesta fase satildeo voltados para em funccedilatildeo das anaacutelises efetuadas na fase anterior definir qual a melhor forma de maximizar o atendimento agraves iniciativas estrateacutegicas atraveacutes de projetos com o menor consumo possiacutevel dos recursos organizacionais
Entradas Saiacutedas da fase de Anaacutelise
Atividades - Foco em Otimizaccedilatildeo
Balancear a demanda por recursos com a capacidade de obtenccedilatildeo e geraccedilatildeo dos mesmos e planejar sua alocaccedilatildeo pelos diversos projetos visando otimizar o desembolso
Definir e balancear a utilizaccedilatildeo de recursos em novos projetos x utilizaccedilatildeo de recursos em projetos em andamento x alteraccedilatildeo de escopo de projetos em andamento Tomando-se como base as informaccedilotildees geradas na fase de anaacutelise eacute possiacutevel determinar quais satildeo os projetos mais relevantes e analisar as suas necessidades de recursos distribuindo-os (os recursos) de forma otimizada em relaccedilatildeo agrave importacircncia das iniciativas estrateacutegicas
Balancear as iniciativas estrateacutegicas com o portfolio de projetos Natildeo basta simplesmente que os projetos estejam alinhados agraves iniciativas estrateacutegicas Eacute preciso que a priorizaccedilatildeo dada aos projetos ou programas obedeccedila agraves prioridades jaacute definidas para as iniciativas estrateacutegicas O desbalanceamento deve ser corrigido pelo (ou atraveacutes do) SPO
Otimizar o portfolio de projetos de forma a atender a todas as iniciativas estrateacutegicas
Definir alternativas de portfolio de projetos para cada iniciativa suprindo o comitecirc de planejamento estrateacutegico e o comitecirc teacutecnico executivo com as informaccedilotildees relevantes e necessaacuterias para a definiccedilatildeo do portfolio ideal para a organizaccedilatildeo
Saiacutedas
Oportunidades de aceleraccedilatildeo de projetos aproveitadas Ameaccedilas interintra-projetos mitigadas Demanda balanceada por recursos organizacionais com definiccedilotildees para a
obtenccedilatildeo dos mesmos Recursos balanceados para novos projetos projetos em andamento e projetos
que sofram alteraccedilatildeo de escopo Estrateacutegias balanceadas com o portfolio Portfolio otimizado de forma a atender aos objetivos e metas de todas as
iniciativas estrateacutegicas Alternativas de portfolio de projetos para cada iniciativa definidas
Ferramentas
Ranqueamento Comparaccedilotildees sucessivas Software especiacutefico de anaacutelise de portfolio de projetos ROI Analise de custos benefiacutecios e riscos Sistemas de informaccedilatildeo existentes na organizaccedilatildeo automatizados ou natildeo Sistemas gerenciadores de banco de dados Sistemas de Business Intelligence
Project Office e Niacutevel de Maturidade
21
Processo 4 O Controle A fase de controle tem o objetivo de verificar a efetividade de todo o
processo de operacionalizaccedilatildeo do SPO ou seja verificar se este estaacute de acordo com os fatores criacuteticos de sucesso estabelecidos para o SPO Ao contraacuterio das demais fases do processo que tratam da melhoria da relaccedilatildeo entre iniciativas estrateacutegicas projetos e recursos esta fase trata especificamente do SPO sem se preocupar com a evoluccedilatildeo dos projetos em direccedilatildeo agraves iniciativas estrateacutegicas
Entradas Saiacutedas de todos os processos
Atividades - Foco em Melhoria Colher informaccedilotildees sobre os indicadores de sucesso do SPO Avaliar indicadores de sucesso do SPO
Saiacutedas Indicadores de sucesso do SPO
Ferramentas ROI Identificaccedilatildeo de oportunidades Analise de custos benefiacutecios e riscos
Conclusatildeo Este trabalho destacou o descompasso entre estrateacutegias e projetos
responsaacuteveis por sua implementaccedilatildeo e apresentou uma proposta para a soluccedilatildeo deste problema atraveacutes da criaccedilatildeo de um departamento nomeado Strategic Project Office (SPO) posicionado junto aos niacuteveis hieraacuterquicos mais altos da organizaccedilatildeo e constituiacutedo por profissionais executivos com habilidades em gestatildeo e em gerecircncia de projetos
Com estas caracteriacutesticas o SPO facilitaraacute o controle corporativo dos projetos mantendo-os alinhados com as iniciativas estrateacutegicas da organizaccedilatildeo Aleacutem disto nesta posiccedilatildeo o SPO deveraacute atuar influenciando decisotildees sobre a gestatildeo de portfolio de projetos tornando-se uacutetil de fato para a sobrevivecircncia ou o crescimento da organizaccedilatildeo ao garantir que projetos natildeo se desviem do que foi traccedilado no planejamento estrateacutegico e mantendo os recursos organizacionais balanceados entre os projetos selecionados
Eacute possiacutevel expandir os conceitos deste trabalho ao associar o SPO ao BSC (Balanced Scorecard) O BSC cria uma estrutura atraveacutes da qual a alta gerecircncia pode verificar de forma aacutegil estrateacutegias cujas metas e objetivos natildeo estatildeo sendo atingidos O SPO pode auxiliar decisivamente nas mudanccedilas no posicionamento da organizaccedilatildeo diretamente em suas accedilotildees concretas os projetos
O SPO ganha assim papel preponderante no alcance das metas e objetivos da organizaccedilatildeo ao atuar com dinamismo na reestruturaccedilatildeo da carteira de projetos causada por mudanccedilas na estrateacutegia que por sua vez satildeo motivadas por mudanccedilas no ambiente
O termo SPO foi utilizado anteriormente num artigo de Crawford de 2001 Contudo a visatildeo difere daquela por ele estabelecida uma vez que Crawford trata dos projetos do ponto de vista corporativo mas natildeo se aprofunda na relaccedilatildeo dinacircmica com as estrateacutegias
Entendemos a realidade brasileira onde poucas organizaccedilotildees contam com
construccedilatildeo do escritoacuterio de projetos de uma forma e em uma posiccedilatildeo mais eficaz para os desafios que a globalizaccedilatildeo impotildee
de um PMO sejam concentrados dentro das organizaccedilotildees em sponsors do mais alto niacutevel possiacutevel e que apresentem uma abordagem de apoio agraves decisotildees da
Project Office e Niacutevel de Maturidade
22
corporaccedilatildeo e natildeo apenas de apoio a departamentos teacutecnicos como TI ou Engenharia
Bibliografia BURKE Eric - Portfolio Analysis Key Metrics and Techniques for Analyzing the
Portfolio httpwwwportfolioknowledgecomnewsprocessarticlesaspid=burke2 09092003
CASEY William amp PECK Wendi Choosing the right PMO Setup PM Network Fev2001
CRAWFORD J Kent - The Strategic Project Office Adding Value and Producing Results PMI Newsletter Chicagoland Chapter Inc Jan2003
CRAWFORD J Kent The Strategic Project Office Business Case and Implementation Strategy PM Solutions 2001
DAVIS Jeff - Aligning IT services with business needs in a crisis A Canadian case study httptechrepubliccomcom5102-6263-5032962html 06052003
DINSMORE Paul C Project Office Conceitos amp praacuteticas Dinsmore Associates 2003
ESI INTERNACIONAL - PROJECT FRAMEWORK 1999
HEUMANN Jim - How to Ensure that sw systems meet business objectives Software Development Media Group Jan2001 P5
KAPLAN Robert S amp NORTON David P A Estrateacutegia em Accedilatildeo Balanced Scorecard Editora Campus Ltda 1997
KAPLAN Robert S amp NORTON David P Organizaccedilatildeo Orientada para a estrateacutegia The Strategy-Focused Organization Editora Campus Ltda 2001
KENDALL Gerald I - How to Get Value Out of a Project Management Office (PMO) - Building a PMO that Executives Love 2002
KERZNER Harold Strategic Planning for Project Management using a Project Management Maturity Model 2001
PENNYPACKER James S amp SEPATE Patrick - Project Portfolio Management and the Strategic Project Office PM Solutions Fev2002
PMI A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK guide) 2000 ed Project Management Institute 2000
REISS Geoff - Programme Planning amp Control wwwganttheadcom 2762003
SIFRI George - Prioritize projects to align with strategic plan wwwbuildercom 27032003
THOMPSON JR Arthur A amp STRICKLAND III A J - Crafting and implementing strategy 2000
Project Office e Niacutevel de Maturidade
23
3 Material de Aula
31 Exemplo de modelo de anaacutelise de maturidade
Adaptado do livro Gaining the Competitive
Preencha o questionaacuterio atribuindo a cada resposta a pontuaccedilatildeo segundo o seguinte
criteacuterio (0) Questatildeo sem marcaccedilatildeo (natildeo aplicaacutevel) (1) Quase nunca raramente (2) Agraves vezes (3) Metade do tempo (4) A maioria do tempo (5) Quase sempre
Project Office e Niacutevel de Maturidade
24
Praacuteticas de Gerecircncia de Projetos Niacutevel de Aceitaccedilatildeo
1 Projetos satildeo completados conforme o plano
(1) (2) (3) (4) (5)
2 Existe uma carreira especiacutefica para gerecircncia de projetos na empresa
(1) (2) (3) (4) (5)
3 O corpo executivo investe em treinamento para gerentes de projetos
(1) (2) (3) (4) (5)
4 Existe uma metodologia formal de gerecircncia de projetos conhecida por todos e sendo efetivamente utilizada
(1) (2) (3) (4) (5)
5 O gerente de projetos participa desde a fase de iniciaccedilatildeo do projeto (pex desde a oportunidade)
(1) (2) (3) (4) (5)
6 O time de projeto juntamente com o gerente desenvolve o plano de projeto
(1) (2) (3) (4) (5)
7 Revisotildees de projeto satildeo feitas periodicamente com objetivo de prover informaccedilatildeo gerencial e discutir o projeto
(1) (2) (3) (4) (5) 8 Todo o projeto tem um patrocinador associado e
consciente de suas obrigaccedilotildees
(1) (2) (3) (4) (5) 9 Existe um escritoacuterio de projetos na empresa
(1) (2) (3) (4) (5)
10 Existe um software integrado de controle de portfoacutelio de projetos na empresa
(1) (2) (3) (4) (5)
11 Existe um plano de projeto para todos projetos empreendidos
(1) (2) (3) (4) (5)
12 Para todo o projeto eacute construiacuteda uma WBS (1) (2) (3) (4) (5) 13 A WBS eacute usada como base para todas as estimativas de
custos tempo risco etc
(1) (2) (3) (4) (5) 14 Existe um project charter formal que autoriza o projeto
e o gerente do projeto
(1) (2) (3) (4) (5) 15 Existe uma declaraccedilatildeo de escopo formal para todos os
projetos aprovada pelo cliente
(1) (2) (3) (4) (5) 16 Existe um controle formal de gerecircncia de mudanccedilas
sendo utilizado e respeitado
(1) (2) (3) (4) (5)
Project Office e Niacutevel de Maturidade
25
17 O cronograma eacute gerado a partir da WBS (e natildeo ao
contraacuterio por exemplo)
(1) (2) (3) (4) (5) 18 O projeto utilize um software para planejamento e
controle de cronograma (ex MS Project etc)
(1) (2) (3) (4) (5) 19 O baseline original de tempo natildeo eacute alterado em funccedilatildeo
de qualquer modificaccedilatildeo soacute eacute alterado em casos de mudanccedila draacutestica do plano
(1) (2) (3) (4) (5) 20 As estimativas de custos satildeo planejadas pelo gerente do
projeto (e natildeo por outro departamento)
(1) (2) (3) (4) (5) 21 Eacute permitido o uso de reservas gerenciais e de
contingecircncia na estimativa de orccedilamento (e natildeo satildeo cortadas apoacutes revisatildeo)
(1) (2) (3) (4) (5) 22 Existe um controle de custos integrado baseado em
teacutecnicas de Earned Value
(1) (2) (3) (4) (5) 23 Toda alteraccedilatildeo no baseline de custos eacute aprovada pelo
gerente do projeto
(1) (2) (3) (4) (5) 24 Existe um plano de qualidade para cada projeto sendo
administrado
(1) (2) (3) (4) (5) 25 Medidas preventivas de garantia de qualidade satildeo
tomadas
(1) (2) (3) (4) (5) 26 Existem mecanismos de controle de qualidade para
todos os projetos
(1) (2) (3) (4) (5) 27 Uma matriz de responsabilidades eacute preparada para
todos os projetos
(1) (2) (3) (4) (5) 28 Reuniotildees de revisatildeo de projeto satildeo feitas
periodicamente com a equipe de projeto e tambeacutem com o cliente
(1) (2) (3) (4) (5) 29 Atas de reuniatildeo satildeo feitas em 100 das reuniotildees
realizadas
(1) (2) (3) (4) (5) 30 Existe um organograma de projeto divulgado para todos
os projetos em andamento e o cliente sabe sempre a quem procurar
(1) (2) (3) (4) (5) 31 Existe um procedimento documentado para identificaccedilatildeo
de riscos que eacute utilizado por todos os gerentes de projeto
(1) (2) (3) (4) (5) 32 Existe um procedimento documentado para qualificaccedilatildeo
e quantificaccedilatildeo de riscos que eacute utilizado por todos os gerentes de projetos
(1) (2) (3) (4) (5) 33 Todos os riscos satildeo devidamente revisitados ao longo do
projeto
(1) (2) (3) (4) (5) 34 O plano de subcontrataccedilotildees eacute gerado e acompanhado
pelo gerente de projetos como parte do seu plano de projeto
(1) (2) (3) (4) (5) 35 Satildeo dados aceites tambeacutem para fornecedores apoacutes
conclusatildeo do serviccedilo prestado
(1) (2) (3) (4) (5) 36 Os gerentes de projetos demonstram ter habilidades de
escuta ativa
(1) (2) (3) (4) (5) 37 Os gerentes de projetos demonstram ter conhecimento
suficiente para exercer seu papel
(1) (2) (3) (4) (5) 38 Os gerentes de projetos demonstram ter experiecircncia
suficiente para exercer seu papel
(1) (2) (3) (4) (5) 39 Os gerentes de projetos possuem a autoridade
suficiente para exercer seu papel
(1) (2) (3) (4) (5) 40 Existe uma base de conhecimento sendo utilizada para
projetos
(1) (2) (3) (4) (5)
Project Office e Niacutevel de Maturidade
26
SOME A QUANTIDADE TOTAL DE PONTOS e informe ao professor
Project Office e Niacutevel de Maturidade
27
32 Orientaccedilatildeo do Trabalho Final em Grupo
Objetivos - Leitura do material da apostila da disciplina e do site de conteuacutedo - Por em praacutetica o conceito de modelo de maturidade em gerenciamento de projetos apresentado em sala e as funcionalidades de um PMO - Conhecimento do Modelo Prado-MMGP - Avaliaccedilatildeo (30 da nota final)
Accedilotildees
1 Constituir grupos de cinco pessoas (miacutenimo de trecircs e no maacuteximo de sete) 2 Escolher uma Organizaccedilatildeo Setor preferencialmente que um ou mais dos
alunos do grupo conheccedila bem quanto agraves praacuteticas de GP e preencha o arquivo -
3 Responder o questionaacuterio Prado-MMGP para a Empresa Setor escolhido
- Questionaacuterio e -
4 Analisar o resultado encontrado fazer um diagnoacutestico e realizar proposta de
accedilotildees para incrementar o niacutevel de maturidade em Gestatildeo de Projetos da organizaccedilatildeosetor (usar o roteiro do trabalho a seguir)
Contatos e entrega - O arquivo pdf especiacutefico da turma disponiacutevel no site do professor teraacute a data limite de entrega do trabalho e um TEXTO PADRAtildeO para o e-mails
- Duacutevidascontatos profruipintotranssolucoescombr (21) 9221-2215
- Nos e-mails de contato eou entrega dos trabalh-
- Enviar trabalho final apenas para o e-mail trabalhosfgvtranssolucoescombr
(Utilize este e-mail SOMENTE para a ENTREGA FINAL do trabalho em grupo Aguarde um e- -o pelo menos ateacute confirmaccedilatildeo da sua nota final Soacute seratildeo considerados entregues os trabalhos que tiverem esse Protocolo de Recebimento caso contraacuterio seraacute lanccedilada nota zero na avaliaccedilatildeo)
Project Office e Niacutevel de Maturidade
28
I- Roteiro para Trabalho Final em Grupo a) Capa informando Disciplina Cidade Turma Nome completo dos Alunos
penas com as alternativas assinaladas) e ainda se possiacutevel o nome da organizaccedilatildeosetor
d) Paacutegina com o resultado da avaliaccedilatildeo de maturidade (coacutepia da planilha
e) Anaacutelise para o caso examinado siga os trecircs itens obrigatoacuterios listados aqui poreacutem devem ser acrescentadas outras anaacutelises questotildees comparaccedilotildees graacuteficos baseados no resultado da pesquisa Darci Prado eou em outro material pertinente
e1) Como a Organizaccedilatildeosetor escolhido estaacute em relaccedilatildeo agrave pesquisa Darci Prado 201
tor escolhido
f) Sugestotildees de Accedilatildeo que possibilitem incrementar a maturidade em GP siga os quatro itens obrigatoacuterios listados aqui poreacutem devem ser acrescentadas sugestotildees de outros tipos
Gestatildeo de Projetos da Organizaccedilatildeosetor escolhido f2) A Organizaccedilatildeosetor escolhido deveria ter um PMO Quais funccedilotildees
deveriam ser criadas ou incrementadas para aumentar o niacutevel de maturidade em GP
f3) Quais indicadores meacutetricas principais seratildeo utilizadas para acompanhar
propostas f4) Quem eacute o melhor sponsor e como vender a ele essas ideacuteias
[Prof Rui Pinto - PMO - Apostila v9]
1
Project Office ampNiacutevel de Maturidade
(Gestatildeo Organizacional de Projetos)
v9
Professor Rui Pinto
2
- Nome Trabalho- Experiecircncia em projetos experiecircncia
em Projetos PMO eou Maturidade
- Expectativas paraesta Disciplina
Breve apresentaccedilatildeo
3
Agenda da Disciplinauuml Conhecer e utilizar Modelos de Maturidade em GP uuml Entender o conceito ligado ao Project Management
Office (PMO) uuml Definir as funccedilotildees de um PMOuuml Conhecer os diversos tipos de PMO existentesuuml Definir as meacutetricas de sucesso de um PMOuuml Conhecer o modelo de Gestatildeo de Portfolio do PMI
uuml Entender as etapas da implementaccedilatildeo de um PMO
uumlTrocar experiecircncias e vivecircncias do uso de escritoacuterios de projetos
4
Criteacuterios de avaliaccedilatildeo
70 Prova Individual30 Trabalho em Grupo
5
Modelos de Maturidade em
Gerenciamento de Projetos
6
Definiccedilatildeo de Maturidade em GP
ldquo Processos e sistemas repetitivos natildeo satildeo por si garantia de sucesso Apenasaumentam a sua probabilidaderdquo
Harold Kerzner
7
Benefiacutecios da preocupaccedilatildeo com o niacutevel de maturidade em GP de sua organizaccedilatildeo
Pesquisa conduzida pelo Dr William Ibbs em 52empresas de diversas aacutereas e tamanhos nos EUA
uuml Somente 16 dos projetos saem no tempo e nocusto previsto
uuml 188 estouros em orccedilamentos
uuml 222 de estouros em prazo
Fonte Ibbs William Quantifying the Value of Project Management PMI 2002
8
Quanto maior a Maturidade melhor a performance de Cronograma
Fonte Ibbs William Quantifying the Value of Project Management PMI 2002
0
02
04
06
08
1
12
1 2 3 4 5
PM Maturity
SchedulePerformance
Where it is today
Where it wants to be
SPI = 0568
9
Quanto maior a Maturidade melhor a performance de Orccedilamento
Fonte Ibbs William Quantifying the Value of Project Management PMI 2002
0
02
04
06
08
1
12
14
16
1 2 3 4 5
PM Maturity
CostPerformance
Today
Tomorrow
CPI = 0691
10
Outras conclusotildees interessantes da pesquisa
uuml Maturidade em gerenciamento de projetos estaacute positivamente associada agrave melhor performance
uuml Empresas mais maduras tem normalmente um resultado de projeto mais previsiacutevel
uuml Mesmo empresas com niacuteveis altos de maturidade podem evoluir Eacute fundamental uma anaacutelise para saber onde aplicar seus investimentos em gerecircncia de projetos
uuml As organizaccedilotildees diferem drasticamente em seus niacuteveis de maturidade mesmo as pertencentes a um mesmo ramo
11
Alguns Exemplos de Modelos de Maturidade
uuml OPM3 - Organizational Project Management Maturity Model (PMI)
uuml PMMM ndash Project Management Maturity Model
uuml CMMI ndash Capability Maturity Model Integration
uuml MMGP ndashModelo de Maturidade em GPDarci Prado
12
OPM3 (PMI)
uuml Modelo lanccedilado pelo PMI em Janeiro de 2004 a partir da anaacutelise de mais de 30 modelos atraveacutes da teacutecnica Delphi
uuml Baseado em PMBoK uuml Domiacutenios Projeto Programa e
Portfoliouuml Possui quatro ldquoEstaacutegiosrdquo
Padronizaccedilatildeo Mediccedilatildeo Controle Melhoria Contiacutenua
uuml Organizational Project Management Maturity Model
13Fonte OPM3 ndash Knowledge Foundation ndash PMI - 2003
OPM3 (PMI)
14Fonte OPM3 ndash Knowledge Foundation ndash PMI - 2003
OPM3 (PMI)
15
PMMM (Kerzner)uuml Project Management Maturity Modeluuml Modelo de maturidade visando melhoria de
performance em planejamento estrateacutegico para gestatildeo de projetos
uuml Criado por Harold Kerzner em 2001 no livro ldquoStrategic Planning for Project Management using a Project Management Maturity Modelrdquo John Wiley amp Sons 2001
uuml Tambeacutem composto de 5 niacuteveisuuml Natildeo eacute necessaacuterio finalizar um niacutevel inferior para
atingir o proacuteximo Eacute possiacutevel focar em pontos dos niacuteveis 3 e 4 sem ter atingidos todos do niacutevel 2 por exemplo
16
Linguagem
Comum
Conhecimento Baacutesico
Niacutevel 1
Processos
Comuns
Definiccedilatildeo dos Processos
Niacutevel 2
Metodologia
Uacutenica
Controle dos Processos
Niacutevel 3
Benchmarking
Melhoria Contiacutenua
Niacutevel 4
Melhoria
ContiacutenuaNiacutevel 5
PMMM (evoluccedilatildeo da maturidade)
17
uuml Capability Maturity Model Integrationuuml Desenvolvido em 1986 pelo Software Engineering Institute
(SEI) da Carnegie Mellon University e patrocinado pelo DoD (US Department of Defense)
uuml Busca melhoria dos processos de desenvolvimento de softwareuuml Publicado em 1992 e baseado em 5 niacuteveis
Pobremente Controlado
Inicial
Processos
N iacute vel 2Repetiacutevel
Definido
Gerenciado
Otimizado
Processo Disciplinado
Processo Padronizado
Processo Repetiacutevel
Repetir tarefas com sucesso
Processo Caracterizado
Processo Controlado
Melhoria ContiacutenuaProcesso Continuamente
Melhorado
CMMI
18
uuml Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetosuuml Possui 5 Niacuteveis e 6 Dimensotildees
Modelo MMGP ndash Darci Prado
19
Relaccedilatildeo entre dimensotildees e niacuteveis de maturidade
20
Caracteriacutesticas de um bom modelo uuml Deve fornecer um arcabouccedilo de referecircncia
consistente desafiadora mas factiacutevel para o desenvolvimento contiacutenuo e disciplinado das praacuteticas bem-sucedidas do gerenciamento de projetos de forma aderente agrave estrateacutegia organizacional
uuml Deve ser escalaacutevel
uuml Deve permitir mediccedilatildeo objetiva de resultados ndashincentiva o envolvimento da Alta Administraccedilatildeo e a interaccedilatildeo e aprimoramento dos stakeholders
uuml Deve privilegiar uma visatildeo ampla e integrada da evoluccedilatildeo da maturidade permitindo migraccedilatildeo entre a expertise individual e a competecircncia na gestatildeo estrateacutegica do portfoacutelio
21
Compilaccedilatildeo dos 5 Niacuteveisuuml Niacutevel 1 Haacute processos de GP mas sem praacuteticas ou
padrotildees estabelecidos (sem accountability) Documentaccedilatildeo incipiente Definiccedilatildeo e coleta informal de meacutetricas
uuml Niacutevel 2 Haacute documentaccedilatildeo sem padronizaccedilatildeo para os processos de GP baacutesicos Haacute algum apoio para a implantaccedilatildeo de GP mas baixo envolvimento institucionalizaccedilatildeo Aacutereas funcionais envolvidas nos projetos maiores Meacutetricas baacutesicas para Custo Tempo e performance teacutecnica com correlaccedilatildeo informal
uuml Niacutevel 3 Praticamente todos os projetos compartilham os mesmos processos baacutesicos (automatizados) e tecircm documentaccedilatildeo miacutenima formalizada Cada projeto tem os demais como referecircncia ADM envolvida na definiccedilatildeo e na aprovaccedilatildeo de questotildees-chave
22
uuml Niacutevel 4 GP referencia-se aos resultados do passado e aos objetivos perseguidos Meacutetricas (baseline earned value) sustentam a avaliaccedilatildeo do impacto de mudanccedilas e a tomada de decisatildeo Integraccedilatildeo das infos de projeto com sistemas corporativos Papel da ADM seguido disciplinadamente e compatiacutevel com requisitos tamanho complexidade dos projetos
uuml Niacutevel 5 Processos alinhados examinando regularmente as liccedilotildees aprendidas e nelas apoiando-se para sua melhoria contiacutenua ADM disciplinadamente focada tambeacutem na melhoria contiacutenua Meacutetricas servem para avaliar performance natildeo soacute dos projetos individualmente mas tambeacutem para tomada de decisotildees estrateacutegicas
Fonte Adaptado de ldquoMaturity ndash synonym survival Ross Foti PM Network 2002
Compilaccedilatildeo dos 5 Niacuteveis
23
hellip e no Brasil Pesquisa GP
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Utilizaccedilatildeo de Modelos
52 Conhece utiliza ou pretende utilizar
31 A organizaccedilatildeo natildeo conhece nenhum modelo
17 Conhece mas natildeo pretende utilizar
24
Utilizaccedilatildeo dos Modelos
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
25
O que eacute um Project Management Office
26
Fonte Tale of 5 Indian Sages
Muito se fala sobre o PMOEGP mas seraacute que todos temos a mesma visatildeo
27
ldquoUm Escritoacuterio de Projetos(PMO) eacute uma unidadeorganizacional que centralizae coordena o gerenciamentode projetos (programas eportfolios) sob seu domiacuteniordquo
PMBOK
Conceito de PMO no PMBOK
28
Projeto Programa e Portfoacutelio
Projeto ndashEmpreendimento com resultado uacutenico
Programa ndashmuacuteltiplos projetos coordenados para atingir objetivo de negoacutecio
Portfoacutelio ndashimplementa a estrateacutegia organizacional
29
PROJETO caracteriacutesticasuuml Preocupada com a gerecircncia de orccedilamento
cronograma e atingimento de objetivos individuais
uuml Endereccedila performance teacutecnica e processos de gerenciamento
uuml Garante que as expectativas dos stakeholders sejam satisfeitas
uuml Necessita aquisiccedilatildeo de recursos e accedilotildees gerenciais
uuml Estabelece um ponto uacutenico de lideranccedila o gerente do projeto
30
RH
Com
unicaccedilotildees
Riscos
Aqui
siccedilotilde
es
Integraccedilatildeo
As Aacutereas de Conhecimento
31
uuml ldquoUm grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obtenccedilatildeo de benefiacute-cios e controle que natildeo estariam disponiacuteveis se eles fossem gerenciados individualmenteProgramas podem incluir elementos de trabalho relacionado fora do escopo dos projetos distintos do programardquo
The Standard for Program Management ndash PMIreg
uuml Zela pela padronizaccedilatildeo de esforccedilos de garante o compartilhamento deprocessos em comum para a gerecircncia de projetos
uuml Foca no resultado agregado de custo cronograma e atingimento deespecificaccedilotildees
uuml Serve como fonte facilitadora de recursos de projetos
uuml Estabelece uma visatildeo de controle entre muacuteltiplos projetos o gerente deprograma
PROGRAMA Coordenaccedilatildeo com sinergia
32
Niacutevel de Utilizaccedilatildeo de Programa
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
20 Sim Programa como um conjunto de projetos com uma estrateacutegia em comum
24 Sim Programa como um conjunto de projetos com um tema em comum
36 Natildeo trabalhamos com programas mas pretendemos trabalhar
20 Natildeo trabalhamos com programas e natildeo pretendemos trabalhar
33
O que eacute um PORTFOLIO de Projetos
ldquoUm portfolio eacute um conjunto de projetos ouprogramas e outros trabalhos agrupadospara facilitar o gerenciamento eficaz dessetrabalho a fim de atender aos objetivos denegoacutecios estrateacutegicosrdquo
PMBOK
34
Portfolio x Programa
Fonte ldquoProject Portfolio Management and managing multiple projects
two sides of the same coin rdquo de Lowell DDye e James SPennypacker PMI Proceedings 2000
Gerente de ProgramaGerecircncia ExecutivaResponsabilidade
Curto prazo(semanas meses)
Meacutedio e longo prazos (ex anual)
Ecircnfase no Planejamento
TaacuteticoEstrateacutegicoFoco
Alocaccedilatildeo de RecursosSeleccedilatildeo e priorizaccedilatildeode projetos
Propoacutesito
Gerecircncia de Muacuteltiplos Projetos
(ldquoProgramardquo)Gerecircncia de Portfolio
35
uuml Talvez natildeo haja nenhuma ldquotrilhardquo sobre como conduzir projetos
uuml Talvez natildeo haja ldquotempo a perderrdquo com o planejamento
uuml Talvez o cronograma e orccedilamento impostos sejam apenas ldquoficccedilatildeordquo
uuml Talvez a gerecircncia de mudanccedilas tenha se tornado mais uma gerecircncia de
ldquosim senhor eacute claro que podemos fazerrdquo
uuml Talvez gerecircncia de riscos seja substituiacuteda por ldquogerecircncia de azarrdquo
uuml Talvez o gerente de projeto natildeo tenha a autoridade que precisa para cumprir as suas responsabilidades
e no ldquomundo realrdquo
36
O que eacutee o que natildeo eacute
(ou natildeo deveria ser)um PMO
37
uuml Centro de suporte a projetos
uuml Responsaacutevel pela metodologia de projetos
uuml ldquoCoachingrdquo e Treinamento de pessoal de projetos
uuml Administraccedilatildeo das ferramentas de gerecircncia de projetos
uuml Suporte agrave contrataccedilatildeo e desenvolvimento das carreiras dos Gerentes de Projetos
uuml Garantia de qualidade em geral dos projetos
uuml Anaacutelise de riscos em geral dos projetos
uuml Alinhamento estrateacutegico dos projetos com os objetivos da organizaccedilatildeo
Qual eacute a ideacuteia do PMO afinal
38
O que um PMO natildeo eacute (ou natildeo deveria ser)
uuml Um chato que ficaraacute ldquobisbilhotandordquo o gerente de projetos e fazendo micro-management
uuml Um centro burocraacutetico
uuml Uma funccedilatildeo policial
uuml Focado em um departamento
uuml Somente mais uma nova ldquoondardquo
39
ldquo O PMO eacute o suporte para a melhor utilizaccedilatildeo das
teacutecnicas de Gerenciamento de Projetos na Organizaccedilatildeordquo
Qual eacute a ideacuteia do PMO afinal
40
Para que criar um PMO
41
Demandas tiacutepicas por um PMO (a ldquodorrdquo)uuml Baixa performance dos projetos
uuml Necessidade de consolidaccedilatildeo dos dados (saber o quecirc ldquoestaacute realmente acontecendordquo)
uuml Expectativas dos stakeholders frustradas
uuml Aumento da complexidade eou volume de projetos
uuml Escassez de recursos x pressatildeo crescente sobre os GP
uuml Necessidade de transferecircncia de conhecimento
uuml Ponto focal dos esforccedilos de gerenciamento de projetos
42
Os diferentes tipos focos e funccedilotildees de Project Management Office
43
Escolha o nome que achar melhor
44
Issues Tracking
Benefits Tracking
Reporting
Monitoring Risks
Resource Management
Knowledge Management
Communications
Diferentes focos de Implementaccedilatildeo
45
President
PMO
Engineering Production Finance Marketing
Global PMO
Regional PMO Regional PMO
Local PMO
Local PMO
Diferentes Tipos de Organizaccedilatildeo
PMO
Subproject Subproject Subproject
ProjectManager
SteeringCommittee
46
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
Adaptado do Workshop de 18 de Julho de 2001 ldquoEstablishing a PMO Organizationrdquo
de Larry Lambertsen Technical Solutions Director da ESI International
As Funccedilotildees de um PMO
47
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
bull Desenvolvimento implementaccedilatildeo e manutenccedilatildeo da metodologia de gerecircncia de projetos
bull Avaliaccedilatildeo do uso da metodologia e sua performance
bull Integraccedilatildeo da metodologia com o PMIS
bull Incorporaccedilatildeo de melhores praacuteticas
Funccedilotildees de Meacutetodos e Procedimentos
48
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Estabelecimento e manutenccedilatildeo do PMIS
q Conectividade do PMIS com outros sistemas corporativos Financeiro RH Custos etc
q Manutenccedilatildeo da base de conhecimento em gerecircncia de projetos
q Suporte ao PMIS
Funccedilotildees de Infra-estrutura
49
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Um curriacuteculo completo de treinamento incluindouuml Fundamentosuuml Cursos avanccediladosuuml Outros cursosuuml Ferramentas especiacuteficasuuml Treinamento na
metodologiauuml Processos e
procedimentosuuml Preparaccedilatildeo para
certificaccedilotildees
Funccedilotildees de Gerecircncia de Recursos
50
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Provecirc expertise teacutecnicaq Facilitador de atividades ligadas ao
time de projetoq Facilitador de avaliaccedilotildees do gerente
e do time de projetoq Provecirc transferecircncia de conhecimento
entre os gerentes de projetoq Provecirc aconselhamento em gerecircncia
de projetos para executivos
Funccedilotildees de Gerecircncia Teacutecnica
51
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Gerecircncia de Conflitosq Facilita tomada de decisatildeoq Visatildeo comum dos projetosq Influencia a probabilidade de
atingir objetivos corporativosq Facilita o acesso a informaccedilotildees
relativas a projetos
Funccedilotildees de Integraccedilatildeo com Negoacutecio
52
Complexidade das funccedilotildees
PMO + CIOSIM
Projetos anteriores + artigo
50 pts + Cursos niacutevel 5
12000 h + anaacutelise PMO
Executivo de Projetos5
PMO + GP niacutevel 5SIM
Projetos anteriores + artigo
40 pts + Cursos niacutevel 4
9000h + anaacutelise PMO
Gerente de Programa4
PMO + GP niacutevel 4SIM
Projetos anteriores
30 pts +Cursos niacutevel 3
4500h + anaacutelise PMO
Gerente de Projetos Senior
3
PMO + GP niacutevel 3NAtildeO
Projetos anteriores
20 pts +Cursosnivel 2
3000h + anaacutelise PMO
Gerente de Projetos2
PMONAtildeOProjetos anteriores
10 pts +Cursosniacutevel 1
umlshadowuml+ 1500h + anaacutelise PMO
Liacuteder de Projetos1
Banca de Avaliaccedilatildeo
MBA em Projetos
Documenta-ccedilatildeo Miacutenima
Treinamen-to Miacutenimo
ExperiecircnciaMiacutenima
Niacutevel de Carreira
Niacuteveldo GP
Exemplo de Modelo de Desenvolvimento de Carreira
53
Exerciacutecio Porque minha empresa precisa de um PMO
Em grupos de 3 a 5 pessoas escolham uma organizaccedilatildeo ou uma aacuterea de uma organizaccedilatildeo para analisar
1 Qual a ldquodorrdquo percebida que justifica a criaccedilatildeo ou ampliaccedilatildeo de um PMO na minha Organizaccedilatildeo
2 Quais funccedilotildees (novas) devem ser desempenhadas
3 Como ldquovenderrdquo ao patrocinador essa iniciativa
54
Funccedilotildees desempenhadas pelo PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
55
A Alta Administraccedilatildeo percebe os benefiacutecios da utilizaccedilatildeo das teacutecnicas de Gerenciamento de Projetos
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2008
Empresas que natildeo tecircm um PMO Empresas que tecircm um PMO
Mais dados da pesquisa Brasil
56
Mais dados da pesquisa BrasilQual a relaccedilatildeo entre a utilizaccedilatildeo de uma
metodologia de GP e o sucesso em projetos
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2008
Empresas SEMMetodologia
Empresas COMMetodologia
57
Caracterizando um PMOModelo de posicionamento hieraacuterquico
58
PMO Niacutevel 1
PMO Niacutevel 2
PMO Niacutevel 3
visando projetos eou programas individuais
visando processos e otimizaccedilatildeo de recursos
em projetos diferentes
PMO ldquoestrateacutegicordquo visando a organizaccedilatildeo como um todo
Adaptado do livro ldquoThe Strategic Project Office ndash A guide to improving Organizational Performancerdquo de J Kent Crawford Marcel Dekker Inc 2002
Estaacutegios de um PMO segundo J Kent Crawford
59
PMO Niacutevel 1
CEO
TI Operaccedilotildees Financcedilas PMO Niacutevel 3
Desenvolv Sistemas Suporte PMO Niacutevel 2
Projetos
Representaccedilatildeo Graacutefica dos Estaacutegios de um PMO
60
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
Evoluccedilatildeo dos Estaacutegios nas Empresas
61
Meacutetricas de Sucesso de um PMO
62
Indicadores Principais atributos
uumlRepresentatividade x Simplicidade de coleta
uumlCategorizaccedilotildees e Pesos
uumlRevisatildeo sistemaacutetica (equiliacutebrio atualidade x histoacuterico)
uumlMedidas quantitativas e qualitativas (percepccedilatildeo)
63
A Dificuldade de medir o Sucesso Exemplo de Quantificaccedilatildeo
FonterdquoThe Advanced Project Management Officerdquo Parviz FRad e Ginger Levin StLucie Press pag14-17
Atributos Relacionados
a Resultados720 pts
Indicadores de Sucessode Projetos
1000 pts
Escopo esperado190 pts
Qualidade esperada190 pts
Dentro do Prazo160 pts
Dentro do Orccedilamento180 pts
Atributos Relacionados
a Pessoas280 pts
Cliente Satisfeito180 pts
Moral do Time Alta100 pts
64
Alguns Indicadores de PMO e GPuuml Qtd de projetos em andamento iniciados
concluiacutedos com o acompanhamento do PMOuuml Qtd de requisiccedilotildees feitas ao PMO (mecircs)uuml Qtd de ocorrecircncias de registro e recuperaccedilatildeo de
informaccedilotildees na base de conhecimentouuml Escopo entregaacuteveis em atraso qtd mudanccedilasuuml Tempo Cronograma aprovado Data final
alterada uuml ldquoProblemasrdquo Riscos natildeo mapeadosuuml Meacutetricas com EVA
65
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Grau de Utilizaccedilatildeo de EVA (Earned Value Management)
19 Natildeo e natildeo pretendemos utilizar
46 Natildeo mas pretendemos utilizar
22 Sim mas natildeo utilizamos efetivamente
12 Sim e utilizamos plenamente
66
A Estrateacutegia e a Seleccedilatildeo e Priorizaccedilatildeo de Projetos
67
A Estrateacutegia e a Gestatildeo de Projetos
GESTAtildeO POR PROJETOS
PENSAMENTO ESTRATEacuteGICO ESTRATEacuteGIAS SELECcedilAtildeO e
PRIORIZACcedilAtildeOde PROJETOS
PROJETOS
GESTAtildeO ESTRATEacuteGICA
Definindo a Empresa do FUTURO
Transformando o Futuroem REALIDADE
68
Gerecircncia
Executiva
PMO
O Elo Perdido
Gerecircncia
Executiva
PMO
O Elo Perdido
69
AccedilatildeoPlanejamento
uuml A implementaccedilatildeo das estrateacutegias falha por
- Ser mal executada eou controlada
- Ser mal compreendida nos niacuteveis gerenciais e operacionais
uuml A oportunidade para um SPO surge deste Elo Perdido
- Mudanccedilas no planejamento sem ldquoecordquo nas accedilotildees
O Elo Perdido
70
Ideacuteias
Rejeiccedilotildees
ProjetosCandidatos Projetos Projetos
Priorizados
Gestatildeo de Portfoacutelio visatildeo didaacutetica
71
PMI posicionamento da Gestatildeo de Portifoacutelio
72
PMI Os processos na Organizaccedilatildeo
73
Processos da Gerecircncia de Portfoacutelio
Fonte PMI
74
Niacutevel de Alinhamento dos Projetos agrave Estrateacutegia
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
33 Todos os projetos que desenvolvemos estatildeo claro e formalmente alinhados a um planejamento
48 Aleacutem dos projetos que estatildeo alinhados ao planejamento estrateacutegico tambeacutem desenvolvemos vaacuterios projetos nos quais natildeo eacute possiacutevel perceber um alinhamento
19 Desenvolvemos projetos sem a preocupaccedilatildeo de alinhaacute-los clara e formalmente a estrateacutegia Os projetos surgem a partir das demandas especiacuteficas dos executivos
75
Aacuterea Responsaacutevel pelos Processos de Gestatildeo de Portfoacutelio
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
76
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Percentual de Projetos previstos no Portfoacutelio e efetivamente executados
8 Menos de 25 dos projetos previstos
19 Entre 25 e 50 dos projetos previstos
57 Entre 50 e 75 dos projetos previstos
16 100 dos projetos previstos
77
Implementando um Project Management Office
(pessoas e passos)
78
Quantidade de Profissionais que compotildeem o PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
79
Aacutereas da Organizaccedilatildeo com PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
80
uuml Vocecirc estaacute para estabelecer um novo departamento ou funccedilatildeo
uuml Mais de 50 dos projetos internos falham
uuml O PMO a princiacutepio natildeo gera renda
uuml O principal foco do PMO eacute a supervisatildeo (alguns podem perceber que vocecirc estaacute apenas criando mais burocracia)
Natildeo se esqueccedila que
0
Valo
r per
cebi
do
pela
org
aniz
accedilatildeo
uuml A ldquoculturardquo provavelmente resistiraacute agraves mudanccedilas- ldquonoacutes chegamos ateacute aqui desta forma por que mudar rdquo- ldquoa maioria dos nossos competidores natildeo faz istordquo- mudanccedila da estrutura de poder (cada funccedilatildeo deslocada
para o PMO poderaacute gerar um enclave de resistecircncia cujo risco deve ser gerenciado)
Standish Group (wwwstandishgroupcomchaoshtml 2000)
81
uuml Consiga um sponsor
uuml Consiga um bom sponsor
uuml Consiga o melhor sponsor
Trecircs dicas para comeccedilar bem
82
Como estruturar a criaccedilatildeo de um PMO
Conduzir um
Assessment
Identificar o
Sponsor
Determinar
Infra amp Staff
Preparar
Comunicaccedilatildeo
Preparar
PlanoBudget
Obter fundos
e staffingConduzir um
Piloto
Roll Out
Fonte ldquoThe Project Officerdquo Thomas RBlock e Davidson Fram
83
uumlNatildeo existe uma ldquosoluccedilatildeo uacutenicardquo de PMO
E natildeo perca de vista
Nosso
PMO
84
ldquoDeve-se ter em mente que natildeo haacute nada mais difiacutecil de executar nem de processo mais duvidoso nem mais perigoso de conduzir
do que iniciar uma nova ordem de coisasrdquo
Maquiavel
85
ldquoEstamos viajando por um territoacuterio desconhecido onde os velhos
mapas e buacutessolas satildeo inadequados e possivelmente perigososrdquo
Peter Drucker
86
OBRIGADO
Rui Pinto
profruipintotranssolucoescombr wwwtranssolucoescombr
OBRIGADO
Rui Pinto
profruipintotranssolucoescombr wwwtranssolucoescombr
Project Office e Niacutevel de Maturidade
21
Processo 4 O Controle A fase de controle tem o objetivo de verificar a efetividade de todo o
processo de operacionalizaccedilatildeo do SPO ou seja verificar se este estaacute de acordo com os fatores criacuteticos de sucesso estabelecidos para o SPO Ao contraacuterio das demais fases do processo que tratam da melhoria da relaccedilatildeo entre iniciativas estrateacutegicas projetos e recursos esta fase trata especificamente do SPO sem se preocupar com a evoluccedilatildeo dos projetos em direccedilatildeo agraves iniciativas estrateacutegicas
Entradas Saiacutedas de todos os processos
Atividades - Foco em Melhoria Colher informaccedilotildees sobre os indicadores de sucesso do SPO Avaliar indicadores de sucesso do SPO
Saiacutedas Indicadores de sucesso do SPO
Ferramentas ROI Identificaccedilatildeo de oportunidades Analise de custos benefiacutecios e riscos
Conclusatildeo Este trabalho destacou o descompasso entre estrateacutegias e projetos
responsaacuteveis por sua implementaccedilatildeo e apresentou uma proposta para a soluccedilatildeo deste problema atraveacutes da criaccedilatildeo de um departamento nomeado Strategic Project Office (SPO) posicionado junto aos niacuteveis hieraacuterquicos mais altos da organizaccedilatildeo e constituiacutedo por profissionais executivos com habilidades em gestatildeo e em gerecircncia de projetos
Com estas caracteriacutesticas o SPO facilitaraacute o controle corporativo dos projetos mantendo-os alinhados com as iniciativas estrateacutegicas da organizaccedilatildeo Aleacutem disto nesta posiccedilatildeo o SPO deveraacute atuar influenciando decisotildees sobre a gestatildeo de portfolio de projetos tornando-se uacutetil de fato para a sobrevivecircncia ou o crescimento da organizaccedilatildeo ao garantir que projetos natildeo se desviem do que foi traccedilado no planejamento estrateacutegico e mantendo os recursos organizacionais balanceados entre os projetos selecionados
Eacute possiacutevel expandir os conceitos deste trabalho ao associar o SPO ao BSC (Balanced Scorecard) O BSC cria uma estrutura atraveacutes da qual a alta gerecircncia pode verificar de forma aacutegil estrateacutegias cujas metas e objetivos natildeo estatildeo sendo atingidos O SPO pode auxiliar decisivamente nas mudanccedilas no posicionamento da organizaccedilatildeo diretamente em suas accedilotildees concretas os projetos
O SPO ganha assim papel preponderante no alcance das metas e objetivos da organizaccedilatildeo ao atuar com dinamismo na reestruturaccedilatildeo da carteira de projetos causada por mudanccedilas na estrateacutegia que por sua vez satildeo motivadas por mudanccedilas no ambiente
O termo SPO foi utilizado anteriormente num artigo de Crawford de 2001 Contudo a visatildeo difere daquela por ele estabelecida uma vez que Crawford trata dos projetos do ponto de vista corporativo mas natildeo se aprofunda na relaccedilatildeo dinacircmica com as estrateacutegias
Entendemos a realidade brasileira onde poucas organizaccedilotildees contam com
construccedilatildeo do escritoacuterio de projetos de uma forma e em uma posiccedilatildeo mais eficaz para os desafios que a globalizaccedilatildeo impotildee
de um PMO sejam concentrados dentro das organizaccedilotildees em sponsors do mais alto niacutevel possiacutevel e que apresentem uma abordagem de apoio agraves decisotildees da
Project Office e Niacutevel de Maturidade
22
corporaccedilatildeo e natildeo apenas de apoio a departamentos teacutecnicos como TI ou Engenharia
Bibliografia BURKE Eric - Portfolio Analysis Key Metrics and Techniques for Analyzing the
Portfolio httpwwwportfolioknowledgecomnewsprocessarticlesaspid=burke2 09092003
CASEY William amp PECK Wendi Choosing the right PMO Setup PM Network Fev2001
CRAWFORD J Kent - The Strategic Project Office Adding Value and Producing Results PMI Newsletter Chicagoland Chapter Inc Jan2003
CRAWFORD J Kent The Strategic Project Office Business Case and Implementation Strategy PM Solutions 2001
DAVIS Jeff - Aligning IT services with business needs in a crisis A Canadian case study httptechrepubliccomcom5102-6263-5032962html 06052003
DINSMORE Paul C Project Office Conceitos amp praacuteticas Dinsmore Associates 2003
ESI INTERNACIONAL - PROJECT FRAMEWORK 1999
HEUMANN Jim - How to Ensure that sw systems meet business objectives Software Development Media Group Jan2001 P5
KAPLAN Robert S amp NORTON David P A Estrateacutegia em Accedilatildeo Balanced Scorecard Editora Campus Ltda 1997
KAPLAN Robert S amp NORTON David P Organizaccedilatildeo Orientada para a estrateacutegia The Strategy-Focused Organization Editora Campus Ltda 2001
KENDALL Gerald I - How to Get Value Out of a Project Management Office (PMO) - Building a PMO that Executives Love 2002
KERZNER Harold Strategic Planning for Project Management using a Project Management Maturity Model 2001
PENNYPACKER James S amp SEPATE Patrick - Project Portfolio Management and the Strategic Project Office PM Solutions Fev2002
PMI A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK guide) 2000 ed Project Management Institute 2000
REISS Geoff - Programme Planning amp Control wwwganttheadcom 2762003
SIFRI George - Prioritize projects to align with strategic plan wwwbuildercom 27032003
THOMPSON JR Arthur A amp STRICKLAND III A J - Crafting and implementing strategy 2000
Project Office e Niacutevel de Maturidade
23
3 Material de Aula
31 Exemplo de modelo de anaacutelise de maturidade
Adaptado do livro Gaining the Competitive
Preencha o questionaacuterio atribuindo a cada resposta a pontuaccedilatildeo segundo o seguinte
criteacuterio (0) Questatildeo sem marcaccedilatildeo (natildeo aplicaacutevel) (1) Quase nunca raramente (2) Agraves vezes (3) Metade do tempo (4) A maioria do tempo (5) Quase sempre
Project Office e Niacutevel de Maturidade
24
Praacuteticas de Gerecircncia de Projetos Niacutevel de Aceitaccedilatildeo
1 Projetos satildeo completados conforme o plano
(1) (2) (3) (4) (5)
2 Existe uma carreira especiacutefica para gerecircncia de projetos na empresa
(1) (2) (3) (4) (5)
3 O corpo executivo investe em treinamento para gerentes de projetos
(1) (2) (3) (4) (5)
4 Existe uma metodologia formal de gerecircncia de projetos conhecida por todos e sendo efetivamente utilizada
(1) (2) (3) (4) (5)
5 O gerente de projetos participa desde a fase de iniciaccedilatildeo do projeto (pex desde a oportunidade)
(1) (2) (3) (4) (5)
6 O time de projeto juntamente com o gerente desenvolve o plano de projeto
(1) (2) (3) (4) (5)
7 Revisotildees de projeto satildeo feitas periodicamente com objetivo de prover informaccedilatildeo gerencial e discutir o projeto
(1) (2) (3) (4) (5) 8 Todo o projeto tem um patrocinador associado e
consciente de suas obrigaccedilotildees
(1) (2) (3) (4) (5) 9 Existe um escritoacuterio de projetos na empresa
(1) (2) (3) (4) (5)
10 Existe um software integrado de controle de portfoacutelio de projetos na empresa
(1) (2) (3) (4) (5)
11 Existe um plano de projeto para todos projetos empreendidos
(1) (2) (3) (4) (5)
12 Para todo o projeto eacute construiacuteda uma WBS (1) (2) (3) (4) (5) 13 A WBS eacute usada como base para todas as estimativas de
custos tempo risco etc
(1) (2) (3) (4) (5) 14 Existe um project charter formal que autoriza o projeto
e o gerente do projeto
(1) (2) (3) (4) (5) 15 Existe uma declaraccedilatildeo de escopo formal para todos os
projetos aprovada pelo cliente
(1) (2) (3) (4) (5) 16 Existe um controle formal de gerecircncia de mudanccedilas
sendo utilizado e respeitado
(1) (2) (3) (4) (5)
Project Office e Niacutevel de Maturidade
25
17 O cronograma eacute gerado a partir da WBS (e natildeo ao
contraacuterio por exemplo)
(1) (2) (3) (4) (5) 18 O projeto utilize um software para planejamento e
controle de cronograma (ex MS Project etc)
(1) (2) (3) (4) (5) 19 O baseline original de tempo natildeo eacute alterado em funccedilatildeo
de qualquer modificaccedilatildeo soacute eacute alterado em casos de mudanccedila draacutestica do plano
(1) (2) (3) (4) (5) 20 As estimativas de custos satildeo planejadas pelo gerente do
projeto (e natildeo por outro departamento)
(1) (2) (3) (4) (5) 21 Eacute permitido o uso de reservas gerenciais e de
contingecircncia na estimativa de orccedilamento (e natildeo satildeo cortadas apoacutes revisatildeo)
(1) (2) (3) (4) (5) 22 Existe um controle de custos integrado baseado em
teacutecnicas de Earned Value
(1) (2) (3) (4) (5) 23 Toda alteraccedilatildeo no baseline de custos eacute aprovada pelo
gerente do projeto
(1) (2) (3) (4) (5) 24 Existe um plano de qualidade para cada projeto sendo
administrado
(1) (2) (3) (4) (5) 25 Medidas preventivas de garantia de qualidade satildeo
tomadas
(1) (2) (3) (4) (5) 26 Existem mecanismos de controle de qualidade para
todos os projetos
(1) (2) (3) (4) (5) 27 Uma matriz de responsabilidades eacute preparada para
todos os projetos
(1) (2) (3) (4) (5) 28 Reuniotildees de revisatildeo de projeto satildeo feitas
periodicamente com a equipe de projeto e tambeacutem com o cliente
(1) (2) (3) (4) (5) 29 Atas de reuniatildeo satildeo feitas em 100 das reuniotildees
realizadas
(1) (2) (3) (4) (5) 30 Existe um organograma de projeto divulgado para todos
os projetos em andamento e o cliente sabe sempre a quem procurar
(1) (2) (3) (4) (5) 31 Existe um procedimento documentado para identificaccedilatildeo
de riscos que eacute utilizado por todos os gerentes de projeto
(1) (2) (3) (4) (5) 32 Existe um procedimento documentado para qualificaccedilatildeo
e quantificaccedilatildeo de riscos que eacute utilizado por todos os gerentes de projetos
(1) (2) (3) (4) (5) 33 Todos os riscos satildeo devidamente revisitados ao longo do
projeto
(1) (2) (3) (4) (5) 34 O plano de subcontrataccedilotildees eacute gerado e acompanhado
pelo gerente de projetos como parte do seu plano de projeto
(1) (2) (3) (4) (5) 35 Satildeo dados aceites tambeacutem para fornecedores apoacutes
conclusatildeo do serviccedilo prestado
(1) (2) (3) (4) (5) 36 Os gerentes de projetos demonstram ter habilidades de
escuta ativa
(1) (2) (3) (4) (5) 37 Os gerentes de projetos demonstram ter conhecimento
suficiente para exercer seu papel
(1) (2) (3) (4) (5) 38 Os gerentes de projetos demonstram ter experiecircncia
suficiente para exercer seu papel
(1) (2) (3) (4) (5) 39 Os gerentes de projetos possuem a autoridade
suficiente para exercer seu papel
(1) (2) (3) (4) (5) 40 Existe uma base de conhecimento sendo utilizada para
projetos
(1) (2) (3) (4) (5)
Project Office e Niacutevel de Maturidade
26
SOME A QUANTIDADE TOTAL DE PONTOS e informe ao professor
Project Office e Niacutevel de Maturidade
27
32 Orientaccedilatildeo do Trabalho Final em Grupo
Objetivos - Leitura do material da apostila da disciplina e do site de conteuacutedo - Por em praacutetica o conceito de modelo de maturidade em gerenciamento de projetos apresentado em sala e as funcionalidades de um PMO - Conhecimento do Modelo Prado-MMGP - Avaliaccedilatildeo (30 da nota final)
Accedilotildees
1 Constituir grupos de cinco pessoas (miacutenimo de trecircs e no maacuteximo de sete) 2 Escolher uma Organizaccedilatildeo Setor preferencialmente que um ou mais dos
alunos do grupo conheccedila bem quanto agraves praacuteticas de GP e preencha o arquivo -
3 Responder o questionaacuterio Prado-MMGP para a Empresa Setor escolhido
- Questionaacuterio e -
4 Analisar o resultado encontrado fazer um diagnoacutestico e realizar proposta de
accedilotildees para incrementar o niacutevel de maturidade em Gestatildeo de Projetos da organizaccedilatildeosetor (usar o roteiro do trabalho a seguir)
Contatos e entrega - O arquivo pdf especiacutefico da turma disponiacutevel no site do professor teraacute a data limite de entrega do trabalho e um TEXTO PADRAtildeO para o e-mails
- Duacutevidascontatos profruipintotranssolucoescombr (21) 9221-2215
- Nos e-mails de contato eou entrega dos trabalh-
- Enviar trabalho final apenas para o e-mail trabalhosfgvtranssolucoescombr
(Utilize este e-mail SOMENTE para a ENTREGA FINAL do trabalho em grupo Aguarde um e- -o pelo menos ateacute confirmaccedilatildeo da sua nota final Soacute seratildeo considerados entregues os trabalhos que tiverem esse Protocolo de Recebimento caso contraacuterio seraacute lanccedilada nota zero na avaliaccedilatildeo)
Project Office e Niacutevel de Maturidade
28
I- Roteiro para Trabalho Final em Grupo a) Capa informando Disciplina Cidade Turma Nome completo dos Alunos
penas com as alternativas assinaladas) e ainda se possiacutevel o nome da organizaccedilatildeosetor
d) Paacutegina com o resultado da avaliaccedilatildeo de maturidade (coacutepia da planilha
e) Anaacutelise para o caso examinado siga os trecircs itens obrigatoacuterios listados aqui poreacutem devem ser acrescentadas outras anaacutelises questotildees comparaccedilotildees graacuteficos baseados no resultado da pesquisa Darci Prado eou em outro material pertinente
e1) Como a Organizaccedilatildeosetor escolhido estaacute em relaccedilatildeo agrave pesquisa Darci Prado 201
tor escolhido
f) Sugestotildees de Accedilatildeo que possibilitem incrementar a maturidade em GP siga os quatro itens obrigatoacuterios listados aqui poreacutem devem ser acrescentadas sugestotildees de outros tipos
Gestatildeo de Projetos da Organizaccedilatildeosetor escolhido f2) A Organizaccedilatildeosetor escolhido deveria ter um PMO Quais funccedilotildees
deveriam ser criadas ou incrementadas para aumentar o niacutevel de maturidade em GP
f3) Quais indicadores meacutetricas principais seratildeo utilizadas para acompanhar
propostas f4) Quem eacute o melhor sponsor e como vender a ele essas ideacuteias
[Prof Rui Pinto - PMO - Apostila v9]
1
Project Office ampNiacutevel de Maturidade
(Gestatildeo Organizacional de Projetos)
v9
Professor Rui Pinto
2
- Nome Trabalho- Experiecircncia em projetos experiecircncia
em Projetos PMO eou Maturidade
- Expectativas paraesta Disciplina
Breve apresentaccedilatildeo
3
Agenda da Disciplinauuml Conhecer e utilizar Modelos de Maturidade em GP uuml Entender o conceito ligado ao Project Management
Office (PMO) uuml Definir as funccedilotildees de um PMOuuml Conhecer os diversos tipos de PMO existentesuuml Definir as meacutetricas de sucesso de um PMOuuml Conhecer o modelo de Gestatildeo de Portfolio do PMI
uuml Entender as etapas da implementaccedilatildeo de um PMO
uumlTrocar experiecircncias e vivecircncias do uso de escritoacuterios de projetos
4
Criteacuterios de avaliaccedilatildeo
70 Prova Individual30 Trabalho em Grupo
5
Modelos de Maturidade em
Gerenciamento de Projetos
6
Definiccedilatildeo de Maturidade em GP
ldquo Processos e sistemas repetitivos natildeo satildeo por si garantia de sucesso Apenasaumentam a sua probabilidaderdquo
Harold Kerzner
7
Benefiacutecios da preocupaccedilatildeo com o niacutevel de maturidade em GP de sua organizaccedilatildeo
Pesquisa conduzida pelo Dr William Ibbs em 52empresas de diversas aacutereas e tamanhos nos EUA
uuml Somente 16 dos projetos saem no tempo e nocusto previsto
uuml 188 estouros em orccedilamentos
uuml 222 de estouros em prazo
Fonte Ibbs William Quantifying the Value of Project Management PMI 2002
8
Quanto maior a Maturidade melhor a performance de Cronograma
Fonte Ibbs William Quantifying the Value of Project Management PMI 2002
0
02
04
06
08
1
12
1 2 3 4 5
PM Maturity
SchedulePerformance
Where it is today
Where it wants to be
SPI = 0568
9
Quanto maior a Maturidade melhor a performance de Orccedilamento
Fonte Ibbs William Quantifying the Value of Project Management PMI 2002
0
02
04
06
08
1
12
14
16
1 2 3 4 5
PM Maturity
CostPerformance
Today
Tomorrow
CPI = 0691
10
Outras conclusotildees interessantes da pesquisa
uuml Maturidade em gerenciamento de projetos estaacute positivamente associada agrave melhor performance
uuml Empresas mais maduras tem normalmente um resultado de projeto mais previsiacutevel
uuml Mesmo empresas com niacuteveis altos de maturidade podem evoluir Eacute fundamental uma anaacutelise para saber onde aplicar seus investimentos em gerecircncia de projetos
uuml As organizaccedilotildees diferem drasticamente em seus niacuteveis de maturidade mesmo as pertencentes a um mesmo ramo
11
Alguns Exemplos de Modelos de Maturidade
uuml OPM3 - Organizational Project Management Maturity Model (PMI)
uuml PMMM ndash Project Management Maturity Model
uuml CMMI ndash Capability Maturity Model Integration
uuml MMGP ndashModelo de Maturidade em GPDarci Prado
12
OPM3 (PMI)
uuml Modelo lanccedilado pelo PMI em Janeiro de 2004 a partir da anaacutelise de mais de 30 modelos atraveacutes da teacutecnica Delphi
uuml Baseado em PMBoK uuml Domiacutenios Projeto Programa e
Portfoliouuml Possui quatro ldquoEstaacutegiosrdquo
Padronizaccedilatildeo Mediccedilatildeo Controle Melhoria Contiacutenua
uuml Organizational Project Management Maturity Model
13Fonte OPM3 ndash Knowledge Foundation ndash PMI - 2003
OPM3 (PMI)
14Fonte OPM3 ndash Knowledge Foundation ndash PMI - 2003
OPM3 (PMI)
15
PMMM (Kerzner)uuml Project Management Maturity Modeluuml Modelo de maturidade visando melhoria de
performance em planejamento estrateacutegico para gestatildeo de projetos
uuml Criado por Harold Kerzner em 2001 no livro ldquoStrategic Planning for Project Management using a Project Management Maturity Modelrdquo John Wiley amp Sons 2001
uuml Tambeacutem composto de 5 niacuteveisuuml Natildeo eacute necessaacuterio finalizar um niacutevel inferior para
atingir o proacuteximo Eacute possiacutevel focar em pontos dos niacuteveis 3 e 4 sem ter atingidos todos do niacutevel 2 por exemplo
16
Linguagem
Comum
Conhecimento Baacutesico
Niacutevel 1
Processos
Comuns
Definiccedilatildeo dos Processos
Niacutevel 2
Metodologia
Uacutenica
Controle dos Processos
Niacutevel 3
Benchmarking
Melhoria Contiacutenua
Niacutevel 4
Melhoria
ContiacutenuaNiacutevel 5
PMMM (evoluccedilatildeo da maturidade)
17
uuml Capability Maturity Model Integrationuuml Desenvolvido em 1986 pelo Software Engineering Institute
(SEI) da Carnegie Mellon University e patrocinado pelo DoD (US Department of Defense)
uuml Busca melhoria dos processos de desenvolvimento de softwareuuml Publicado em 1992 e baseado em 5 niacuteveis
Pobremente Controlado
Inicial
Processos
N iacute vel 2Repetiacutevel
Definido
Gerenciado
Otimizado
Processo Disciplinado
Processo Padronizado
Processo Repetiacutevel
Repetir tarefas com sucesso
Processo Caracterizado
Processo Controlado
Melhoria ContiacutenuaProcesso Continuamente
Melhorado
CMMI
18
uuml Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetosuuml Possui 5 Niacuteveis e 6 Dimensotildees
Modelo MMGP ndash Darci Prado
19
Relaccedilatildeo entre dimensotildees e niacuteveis de maturidade
20
Caracteriacutesticas de um bom modelo uuml Deve fornecer um arcabouccedilo de referecircncia
consistente desafiadora mas factiacutevel para o desenvolvimento contiacutenuo e disciplinado das praacuteticas bem-sucedidas do gerenciamento de projetos de forma aderente agrave estrateacutegia organizacional
uuml Deve ser escalaacutevel
uuml Deve permitir mediccedilatildeo objetiva de resultados ndashincentiva o envolvimento da Alta Administraccedilatildeo e a interaccedilatildeo e aprimoramento dos stakeholders
uuml Deve privilegiar uma visatildeo ampla e integrada da evoluccedilatildeo da maturidade permitindo migraccedilatildeo entre a expertise individual e a competecircncia na gestatildeo estrateacutegica do portfoacutelio
21
Compilaccedilatildeo dos 5 Niacuteveisuuml Niacutevel 1 Haacute processos de GP mas sem praacuteticas ou
padrotildees estabelecidos (sem accountability) Documentaccedilatildeo incipiente Definiccedilatildeo e coleta informal de meacutetricas
uuml Niacutevel 2 Haacute documentaccedilatildeo sem padronizaccedilatildeo para os processos de GP baacutesicos Haacute algum apoio para a implantaccedilatildeo de GP mas baixo envolvimento institucionalizaccedilatildeo Aacutereas funcionais envolvidas nos projetos maiores Meacutetricas baacutesicas para Custo Tempo e performance teacutecnica com correlaccedilatildeo informal
uuml Niacutevel 3 Praticamente todos os projetos compartilham os mesmos processos baacutesicos (automatizados) e tecircm documentaccedilatildeo miacutenima formalizada Cada projeto tem os demais como referecircncia ADM envolvida na definiccedilatildeo e na aprovaccedilatildeo de questotildees-chave
22
uuml Niacutevel 4 GP referencia-se aos resultados do passado e aos objetivos perseguidos Meacutetricas (baseline earned value) sustentam a avaliaccedilatildeo do impacto de mudanccedilas e a tomada de decisatildeo Integraccedilatildeo das infos de projeto com sistemas corporativos Papel da ADM seguido disciplinadamente e compatiacutevel com requisitos tamanho complexidade dos projetos
uuml Niacutevel 5 Processos alinhados examinando regularmente as liccedilotildees aprendidas e nelas apoiando-se para sua melhoria contiacutenua ADM disciplinadamente focada tambeacutem na melhoria contiacutenua Meacutetricas servem para avaliar performance natildeo soacute dos projetos individualmente mas tambeacutem para tomada de decisotildees estrateacutegicas
Fonte Adaptado de ldquoMaturity ndash synonym survival Ross Foti PM Network 2002
Compilaccedilatildeo dos 5 Niacuteveis
23
hellip e no Brasil Pesquisa GP
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Utilizaccedilatildeo de Modelos
52 Conhece utiliza ou pretende utilizar
31 A organizaccedilatildeo natildeo conhece nenhum modelo
17 Conhece mas natildeo pretende utilizar
24
Utilizaccedilatildeo dos Modelos
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
25
O que eacute um Project Management Office
26
Fonte Tale of 5 Indian Sages
Muito se fala sobre o PMOEGP mas seraacute que todos temos a mesma visatildeo
27
ldquoUm Escritoacuterio de Projetos(PMO) eacute uma unidadeorganizacional que centralizae coordena o gerenciamentode projetos (programas eportfolios) sob seu domiacuteniordquo
PMBOK
Conceito de PMO no PMBOK
28
Projeto Programa e Portfoacutelio
Projeto ndashEmpreendimento com resultado uacutenico
Programa ndashmuacuteltiplos projetos coordenados para atingir objetivo de negoacutecio
Portfoacutelio ndashimplementa a estrateacutegia organizacional
29
PROJETO caracteriacutesticasuuml Preocupada com a gerecircncia de orccedilamento
cronograma e atingimento de objetivos individuais
uuml Endereccedila performance teacutecnica e processos de gerenciamento
uuml Garante que as expectativas dos stakeholders sejam satisfeitas
uuml Necessita aquisiccedilatildeo de recursos e accedilotildees gerenciais
uuml Estabelece um ponto uacutenico de lideranccedila o gerente do projeto
30
RH
Com
unicaccedilotildees
Riscos
Aqui
siccedilotilde
es
Integraccedilatildeo
As Aacutereas de Conhecimento
31
uuml ldquoUm grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obtenccedilatildeo de benefiacute-cios e controle que natildeo estariam disponiacuteveis se eles fossem gerenciados individualmenteProgramas podem incluir elementos de trabalho relacionado fora do escopo dos projetos distintos do programardquo
The Standard for Program Management ndash PMIreg
uuml Zela pela padronizaccedilatildeo de esforccedilos de garante o compartilhamento deprocessos em comum para a gerecircncia de projetos
uuml Foca no resultado agregado de custo cronograma e atingimento deespecificaccedilotildees
uuml Serve como fonte facilitadora de recursos de projetos
uuml Estabelece uma visatildeo de controle entre muacuteltiplos projetos o gerente deprograma
PROGRAMA Coordenaccedilatildeo com sinergia
32
Niacutevel de Utilizaccedilatildeo de Programa
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
20 Sim Programa como um conjunto de projetos com uma estrateacutegia em comum
24 Sim Programa como um conjunto de projetos com um tema em comum
36 Natildeo trabalhamos com programas mas pretendemos trabalhar
20 Natildeo trabalhamos com programas e natildeo pretendemos trabalhar
33
O que eacute um PORTFOLIO de Projetos
ldquoUm portfolio eacute um conjunto de projetos ouprogramas e outros trabalhos agrupadospara facilitar o gerenciamento eficaz dessetrabalho a fim de atender aos objetivos denegoacutecios estrateacutegicosrdquo
PMBOK
34
Portfolio x Programa
Fonte ldquoProject Portfolio Management and managing multiple projects
two sides of the same coin rdquo de Lowell DDye e James SPennypacker PMI Proceedings 2000
Gerente de ProgramaGerecircncia ExecutivaResponsabilidade
Curto prazo(semanas meses)
Meacutedio e longo prazos (ex anual)
Ecircnfase no Planejamento
TaacuteticoEstrateacutegicoFoco
Alocaccedilatildeo de RecursosSeleccedilatildeo e priorizaccedilatildeode projetos
Propoacutesito
Gerecircncia de Muacuteltiplos Projetos
(ldquoProgramardquo)Gerecircncia de Portfolio
35
uuml Talvez natildeo haja nenhuma ldquotrilhardquo sobre como conduzir projetos
uuml Talvez natildeo haja ldquotempo a perderrdquo com o planejamento
uuml Talvez o cronograma e orccedilamento impostos sejam apenas ldquoficccedilatildeordquo
uuml Talvez a gerecircncia de mudanccedilas tenha se tornado mais uma gerecircncia de
ldquosim senhor eacute claro que podemos fazerrdquo
uuml Talvez gerecircncia de riscos seja substituiacuteda por ldquogerecircncia de azarrdquo
uuml Talvez o gerente de projeto natildeo tenha a autoridade que precisa para cumprir as suas responsabilidades
e no ldquomundo realrdquo
36
O que eacutee o que natildeo eacute
(ou natildeo deveria ser)um PMO
37
uuml Centro de suporte a projetos
uuml Responsaacutevel pela metodologia de projetos
uuml ldquoCoachingrdquo e Treinamento de pessoal de projetos
uuml Administraccedilatildeo das ferramentas de gerecircncia de projetos
uuml Suporte agrave contrataccedilatildeo e desenvolvimento das carreiras dos Gerentes de Projetos
uuml Garantia de qualidade em geral dos projetos
uuml Anaacutelise de riscos em geral dos projetos
uuml Alinhamento estrateacutegico dos projetos com os objetivos da organizaccedilatildeo
Qual eacute a ideacuteia do PMO afinal
38
O que um PMO natildeo eacute (ou natildeo deveria ser)
uuml Um chato que ficaraacute ldquobisbilhotandordquo o gerente de projetos e fazendo micro-management
uuml Um centro burocraacutetico
uuml Uma funccedilatildeo policial
uuml Focado em um departamento
uuml Somente mais uma nova ldquoondardquo
39
ldquo O PMO eacute o suporte para a melhor utilizaccedilatildeo das
teacutecnicas de Gerenciamento de Projetos na Organizaccedilatildeordquo
Qual eacute a ideacuteia do PMO afinal
40
Para que criar um PMO
41
Demandas tiacutepicas por um PMO (a ldquodorrdquo)uuml Baixa performance dos projetos
uuml Necessidade de consolidaccedilatildeo dos dados (saber o quecirc ldquoestaacute realmente acontecendordquo)
uuml Expectativas dos stakeholders frustradas
uuml Aumento da complexidade eou volume de projetos
uuml Escassez de recursos x pressatildeo crescente sobre os GP
uuml Necessidade de transferecircncia de conhecimento
uuml Ponto focal dos esforccedilos de gerenciamento de projetos
42
Os diferentes tipos focos e funccedilotildees de Project Management Office
43
Escolha o nome que achar melhor
44
Issues Tracking
Benefits Tracking
Reporting
Monitoring Risks
Resource Management
Knowledge Management
Communications
Diferentes focos de Implementaccedilatildeo
45
President
PMO
Engineering Production Finance Marketing
Global PMO
Regional PMO Regional PMO
Local PMO
Local PMO
Diferentes Tipos de Organizaccedilatildeo
PMO
Subproject Subproject Subproject
ProjectManager
SteeringCommittee
46
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
Adaptado do Workshop de 18 de Julho de 2001 ldquoEstablishing a PMO Organizationrdquo
de Larry Lambertsen Technical Solutions Director da ESI International
As Funccedilotildees de um PMO
47
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
bull Desenvolvimento implementaccedilatildeo e manutenccedilatildeo da metodologia de gerecircncia de projetos
bull Avaliaccedilatildeo do uso da metodologia e sua performance
bull Integraccedilatildeo da metodologia com o PMIS
bull Incorporaccedilatildeo de melhores praacuteticas
Funccedilotildees de Meacutetodos e Procedimentos
48
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Estabelecimento e manutenccedilatildeo do PMIS
q Conectividade do PMIS com outros sistemas corporativos Financeiro RH Custos etc
q Manutenccedilatildeo da base de conhecimento em gerecircncia de projetos
q Suporte ao PMIS
Funccedilotildees de Infra-estrutura
49
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Um curriacuteculo completo de treinamento incluindouuml Fundamentosuuml Cursos avanccediladosuuml Outros cursosuuml Ferramentas especiacuteficasuuml Treinamento na
metodologiauuml Processos e
procedimentosuuml Preparaccedilatildeo para
certificaccedilotildees
Funccedilotildees de Gerecircncia de Recursos
50
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Provecirc expertise teacutecnicaq Facilitador de atividades ligadas ao
time de projetoq Facilitador de avaliaccedilotildees do gerente
e do time de projetoq Provecirc transferecircncia de conhecimento
entre os gerentes de projetoq Provecirc aconselhamento em gerecircncia
de projetos para executivos
Funccedilotildees de Gerecircncia Teacutecnica
51
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Gerecircncia de Conflitosq Facilita tomada de decisatildeoq Visatildeo comum dos projetosq Influencia a probabilidade de
atingir objetivos corporativosq Facilita o acesso a informaccedilotildees
relativas a projetos
Funccedilotildees de Integraccedilatildeo com Negoacutecio
52
Complexidade das funccedilotildees
PMO + CIOSIM
Projetos anteriores + artigo
50 pts + Cursos niacutevel 5
12000 h + anaacutelise PMO
Executivo de Projetos5
PMO + GP niacutevel 5SIM
Projetos anteriores + artigo
40 pts + Cursos niacutevel 4
9000h + anaacutelise PMO
Gerente de Programa4
PMO + GP niacutevel 4SIM
Projetos anteriores
30 pts +Cursos niacutevel 3
4500h + anaacutelise PMO
Gerente de Projetos Senior
3
PMO + GP niacutevel 3NAtildeO
Projetos anteriores
20 pts +Cursosnivel 2
3000h + anaacutelise PMO
Gerente de Projetos2
PMONAtildeOProjetos anteriores
10 pts +Cursosniacutevel 1
umlshadowuml+ 1500h + anaacutelise PMO
Liacuteder de Projetos1
Banca de Avaliaccedilatildeo
MBA em Projetos
Documenta-ccedilatildeo Miacutenima
Treinamen-to Miacutenimo
ExperiecircnciaMiacutenima
Niacutevel de Carreira
Niacuteveldo GP
Exemplo de Modelo de Desenvolvimento de Carreira
53
Exerciacutecio Porque minha empresa precisa de um PMO
Em grupos de 3 a 5 pessoas escolham uma organizaccedilatildeo ou uma aacuterea de uma organizaccedilatildeo para analisar
1 Qual a ldquodorrdquo percebida que justifica a criaccedilatildeo ou ampliaccedilatildeo de um PMO na minha Organizaccedilatildeo
2 Quais funccedilotildees (novas) devem ser desempenhadas
3 Como ldquovenderrdquo ao patrocinador essa iniciativa
54
Funccedilotildees desempenhadas pelo PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
55
A Alta Administraccedilatildeo percebe os benefiacutecios da utilizaccedilatildeo das teacutecnicas de Gerenciamento de Projetos
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2008
Empresas que natildeo tecircm um PMO Empresas que tecircm um PMO
Mais dados da pesquisa Brasil
56
Mais dados da pesquisa BrasilQual a relaccedilatildeo entre a utilizaccedilatildeo de uma
metodologia de GP e o sucesso em projetos
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2008
Empresas SEMMetodologia
Empresas COMMetodologia
57
Caracterizando um PMOModelo de posicionamento hieraacuterquico
58
PMO Niacutevel 1
PMO Niacutevel 2
PMO Niacutevel 3
visando projetos eou programas individuais
visando processos e otimizaccedilatildeo de recursos
em projetos diferentes
PMO ldquoestrateacutegicordquo visando a organizaccedilatildeo como um todo
Adaptado do livro ldquoThe Strategic Project Office ndash A guide to improving Organizational Performancerdquo de J Kent Crawford Marcel Dekker Inc 2002
Estaacutegios de um PMO segundo J Kent Crawford
59
PMO Niacutevel 1
CEO
TI Operaccedilotildees Financcedilas PMO Niacutevel 3
Desenvolv Sistemas Suporte PMO Niacutevel 2
Projetos
Representaccedilatildeo Graacutefica dos Estaacutegios de um PMO
60
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
Evoluccedilatildeo dos Estaacutegios nas Empresas
61
Meacutetricas de Sucesso de um PMO
62
Indicadores Principais atributos
uumlRepresentatividade x Simplicidade de coleta
uumlCategorizaccedilotildees e Pesos
uumlRevisatildeo sistemaacutetica (equiliacutebrio atualidade x histoacuterico)
uumlMedidas quantitativas e qualitativas (percepccedilatildeo)
63
A Dificuldade de medir o Sucesso Exemplo de Quantificaccedilatildeo
FonterdquoThe Advanced Project Management Officerdquo Parviz FRad e Ginger Levin StLucie Press pag14-17
Atributos Relacionados
a Resultados720 pts
Indicadores de Sucessode Projetos
1000 pts
Escopo esperado190 pts
Qualidade esperada190 pts
Dentro do Prazo160 pts
Dentro do Orccedilamento180 pts
Atributos Relacionados
a Pessoas280 pts
Cliente Satisfeito180 pts
Moral do Time Alta100 pts
64
Alguns Indicadores de PMO e GPuuml Qtd de projetos em andamento iniciados
concluiacutedos com o acompanhamento do PMOuuml Qtd de requisiccedilotildees feitas ao PMO (mecircs)uuml Qtd de ocorrecircncias de registro e recuperaccedilatildeo de
informaccedilotildees na base de conhecimentouuml Escopo entregaacuteveis em atraso qtd mudanccedilasuuml Tempo Cronograma aprovado Data final
alterada uuml ldquoProblemasrdquo Riscos natildeo mapeadosuuml Meacutetricas com EVA
65
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Grau de Utilizaccedilatildeo de EVA (Earned Value Management)
19 Natildeo e natildeo pretendemos utilizar
46 Natildeo mas pretendemos utilizar
22 Sim mas natildeo utilizamos efetivamente
12 Sim e utilizamos plenamente
66
A Estrateacutegia e a Seleccedilatildeo e Priorizaccedilatildeo de Projetos
67
A Estrateacutegia e a Gestatildeo de Projetos
GESTAtildeO POR PROJETOS
PENSAMENTO ESTRATEacuteGICO ESTRATEacuteGIAS SELECcedilAtildeO e
PRIORIZACcedilAtildeOde PROJETOS
PROJETOS
GESTAtildeO ESTRATEacuteGICA
Definindo a Empresa do FUTURO
Transformando o Futuroem REALIDADE
68
Gerecircncia
Executiva
PMO
O Elo Perdido
Gerecircncia
Executiva
PMO
O Elo Perdido
69
AccedilatildeoPlanejamento
uuml A implementaccedilatildeo das estrateacutegias falha por
- Ser mal executada eou controlada
- Ser mal compreendida nos niacuteveis gerenciais e operacionais
uuml A oportunidade para um SPO surge deste Elo Perdido
- Mudanccedilas no planejamento sem ldquoecordquo nas accedilotildees
O Elo Perdido
70
Ideacuteias
Rejeiccedilotildees
ProjetosCandidatos Projetos Projetos
Priorizados
Gestatildeo de Portfoacutelio visatildeo didaacutetica
71
PMI posicionamento da Gestatildeo de Portifoacutelio
72
PMI Os processos na Organizaccedilatildeo
73
Processos da Gerecircncia de Portfoacutelio
Fonte PMI
74
Niacutevel de Alinhamento dos Projetos agrave Estrateacutegia
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
33 Todos os projetos que desenvolvemos estatildeo claro e formalmente alinhados a um planejamento
48 Aleacutem dos projetos que estatildeo alinhados ao planejamento estrateacutegico tambeacutem desenvolvemos vaacuterios projetos nos quais natildeo eacute possiacutevel perceber um alinhamento
19 Desenvolvemos projetos sem a preocupaccedilatildeo de alinhaacute-los clara e formalmente a estrateacutegia Os projetos surgem a partir das demandas especiacuteficas dos executivos
75
Aacuterea Responsaacutevel pelos Processos de Gestatildeo de Portfoacutelio
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
76
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Percentual de Projetos previstos no Portfoacutelio e efetivamente executados
8 Menos de 25 dos projetos previstos
19 Entre 25 e 50 dos projetos previstos
57 Entre 50 e 75 dos projetos previstos
16 100 dos projetos previstos
77
Implementando um Project Management Office
(pessoas e passos)
78
Quantidade de Profissionais que compotildeem o PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
79
Aacutereas da Organizaccedilatildeo com PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
80
uuml Vocecirc estaacute para estabelecer um novo departamento ou funccedilatildeo
uuml Mais de 50 dos projetos internos falham
uuml O PMO a princiacutepio natildeo gera renda
uuml O principal foco do PMO eacute a supervisatildeo (alguns podem perceber que vocecirc estaacute apenas criando mais burocracia)
Natildeo se esqueccedila que
0
Valo
r per
cebi
do
pela
org
aniz
accedilatildeo
uuml A ldquoculturardquo provavelmente resistiraacute agraves mudanccedilas- ldquonoacutes chegamos ateacute aqui desta forma por que mudar rdquo- ldquoa maioria dos nossos competidores natildeo faz istordquo- mudanccedila da estrutura de poder (cada funccedilatildeo deslocada
para o PMO poderaacute gerar um enclave de resistecircncia cujo risco deve ser gerenciado)
Standish Group (wwwstandishgroupcomchaoshtml 2000)
81
uuml Consiga um sponsor
uuml Consiga um bom sponsor
uuml Consiga o melhor sponsor
Trecircs dicas para comeccedilar bem
82
Como estruturar a criaccedilatildeo de um PMO
Conduzir um
Assessment
Identificar o
Sponsor
Determinar
Infra amp Staff
Preparar
Comunicaccedilatildeo
Preparar
PlanoBudget
Obter fundos
e staffingConduzir um
Piloto
Roll Out
Fonte ldquoThe Project Officerdquo Thomas RBlock e Davidson Fram
83
uumlNatildeo existe uma ldquosoluccedilatildeo uacutenicardquo de PMO
E natildeo perca de vista
Nosso
PMO
84
ldquoDeve-se ter em mente que natildeo haacute nada mais difiacutecil de executar nem de processo mais duvidoso nem mais perigoso de conduzir
do que iniciar uma nova ordem de coisasrdquo
Maquiavel
85
ldquoEstamos viajando por um territoacuterio desconhecido onde os velhos
mapas e buacutessolas satildeo inadequados e possivelmente perigososrdquo
Peter Drucker
86
OBRIGADO
Rui Pinto
profruipintotranssolucoescombr wwwtranssolucoescombr
OBRIGADO
Rui Pinto
profruipintotranssolucoescombr wwwtranssolucoescombr
Project Office e Niacutevel de Maturidade
22
corporaccedilatildeo e natildeo apenas de apoio a departamentos teacutecnicos como TI ou Engenharia
Bibliografia BURKE Eric - Portfolio Analysis Key Metrics and Techniques for Analyzing the
Portfolio httpwwwportfolioknowledgecomnewsprocessarticlesaspid=burke2 09092003
CASEY William amp PECK Wendi Choosing the right PMO Setup PM Network Fev2001
CRAWFORD J Kent - The Strategic Project Office Adding Value and Producing Results PMI Newsletter Chicagoland Chapter Inc Jan2003
CRAWFORD J Kent The Strategic Project Office Business Case and Implementation Strategy PM Solutions 2001
DAVIS Jeff - Aligning IT services with business needs in a crisis A Canadian case study httptechrepubliccomcom5102-6263-5032962html 06052003
DINSMORE Paul C Project Office Conceitos amp praacuteticas Dinsmore Associates 2003
ESI INTERNACIONAL - PROJECT FRAMEWORK 1999
HEUMANN Jim - How to Ensure that sw systems meet business objectives Software Development Media Group Jan2001 P5
KAPLAN Robert S amp NORTON David P A Estrateacutegia em Accedilatildeo Balanced Scorecard Editora Campus Ltda 1997
KAPLAN Robert S amp NORTON David P Organizaccedilatildeo Orientada para a estrateacutegia The Strategy-Focused Organization Editora Campus Ltda 2001
KENDALL Gerald I - How to Get Value Out of a Project Management Office (PMO) - Building a PMO that Executives Love 2002
KERZNER Harold Strategic Planning for Project Management using a Project Management Maturity Model 2001
PENNYPACKER James S amp SEPATE Patrick - Project Portfolio Management and the Strategic Project Office PM Solutions Fev2002
PMI A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK guide) 2000 ed Project Management Institute 2000
REISS Geoff - Programme Planning amp Control wwwganttheadcom 2762003
SIFRI George - Prioritize projects to align with strategic plan wwwbuildercom 27032003
THOMPSON JR Arthur A amp STRICKLAND III A J - Crafting and implementing strategy 2000
Project Office e Niacutevel de Maturidade
23
3 Material de Aula
31 Exemplo de modelo de anaacutelise de maturidade
Adaptado do livro Gaining the Competitive
Preencha o questionaacuterio atribuindo a cada resposta a pontuaccedilatildeo segundo o seguinte
criteacuterio (0) Questatildeo sem marcaccedilatildeo (natildeo aplicaacutevel) (1) Quase nunca raramente (2) Agraves vezes (3) Metade do tempo (4) A maioria do tempo (5) Quase sempre
Project Office e Niacutevel de Maturidade
24
Praacuteticas de Gerecircncia de Projetos Niacutevel de Aceitaccedilatildeo
1 Projetos satildeo completados conforme o plano
(1) (2) (3) (4) (5)
2 Existe uma carreira especiacutefica para gerecircncia de projetos na empresa
(1) (2) (3) (4) (5)
3 O corpo executivo investe em treinamento para gerentes de projetos
(1) (2) (3) (4) (5)
4 Existe uma metodologia formal de gerecircncia de projetos conhecida por todos e sendo efetivamente utilizada
(1) (2) (3) (4) (5)
5 O gerente de projetos participa desde a fase de iniciaccedilatildeo do projeto (pex desde a oportunidade)
(1) (2) (3) (4) (5)
6 O time de projeto juntamente com o gerente desenvolve o plano de projeto
(1) (2) (3) (4) (5)
7 Revisotildees de projeto satildeo feitas periodicamente com objetivo de prover informaccedilatildeo gerencial e discutir o projeto
(1) (2) (3) (4) (5) 8 Todo o projeto tem um patrocinador associado e
consciente de suas obrigaccedilotildees
(1) (2) (3) (4) (5) 9 Existe um escritoacuterio de projetos na empresa
(1) (2) (3) (4) (5)
10 Existe um software integrado de controle de portfoacutelio de projetos na empresa
(1) (2) (3) (4) (5)
11 Existe um plano de projeto para todos projetos empreendidos
(1) (2) (3) (4) (5)
12 Para todo o projeto eacute construiacuteda uma WBS (1) (2) (3) (4) (5) 13 A WBS eacute usada como base para todas as estimativas de
custos tempo risco etc
(1) (2) (3) (4) (5) 14 Existe um project charter formal que autoriza o projeto
e o gerente do projeto
(1) (2) (3) (4) (5) 15 Existe uma declaraccedilatildeo de escopo formal para todos os
projetos aprovada pelo cliente
(1) (2) (3) (4) (5) 16 Existe um controle formal de gerecircncia de mudanccedilas
sendo utilizado e respeitado
(1) (2) (3) (4) (5)
Project Office e Niacutevel de Maturidade
25
17 O cronograma eacute gerado a partir da WBS (e natildeo ao
contraacuterio por exemplo)
(1) (2) (3) (4) (5) 18 O projeto utilize um software para planejamento e
controle de cronograma (ex MS Project etc)
(1) (2) (3) (4) (5) 19 O baseline original de tempo natildeo eacute alterado em funccedilatildeo
de qualquer modificaccedilatildeo soacute eacute alterado em casos de mudanccedila draacutestica do plano
(1) (2) (3) (4) (5) 20 As estimativas de custos satildeo planejadas pelo gerente do
projeto (e natildeo por outro departamento)
(1) (2) (3) (4) (5) 21 Eacute permitido o uso de reservas gerenciais e de
contingecircncia na estimativa de orccedilamento (e natildeo satildeo cortadas apoacutes revisatildeo)
(1) (2) (3) (4) (5) 22 Existe um controle de custos integrado baseado em
teacutecnicas de Earned Value
(1) (2) (3) (4) (5) 23 Toda alteraccedilatildeo no baseline de custos eacute aprovada pelo
gerente do projeto
(1) (2) (3) (4) (5) 24 Existe um plano de qualidade para cada projeto sendo
administrado
(1) (2) (3) (4) (5) 25 Medidas preventivas de garantia de qualidade satildeo
tomadas
(1) (2) (3) (4) (5) 26 Existem mecanismos de controle de qualidade para
todos os projetos
(1) (2) (3) (4) (5) 27 Uma matriz de responsabilidades eacute preparada para
todos os projetos
(1) (2) (3) (4) (5) 28 Reuniotildees de revisatildeo de projeto satildeo feitas
periodicamente com a equipe de projeto e tambeacutem com o cliente
(1) (2) (3) (4) (5) 29 Atas de reuniatildeo satildeo feitas em 100 das reuniotildees
realizadas
(1) (2) (3) (4) (5) 30 Existe um organograma de projeto divulgado para todos
os projetos em andamento e o cliente sabe sempre a quem procurar
(1) (2) (3) (4) (5) 31 Existe um procedimento documentado para identificaccedilatildeo
de riscos que eacute utilizado por todos os gerentes de projeto
(1) (2) (3) (4) (5) 32 Existe um procedimento documentado para qualificaccedilatildeo
e quantificaccedilatildeo de riscos que eacute utilizado por todos os gerentes de projetos
(1) (2) (3) (4) (5) 33 Todos os riscos satildeo devidamente revisitados ao longo do
projeto
(1) (2) (3) (4) (5) 34 O plano de subcontrataccedilotildees eacute gerado e acompanhado
pelo gerente de projetos como parte do seu plano de projeto
(1) (2) (3) (4) (5) 35 Satildeo dados aceites tambeacutem para fornecedores apoacutes
conclusatildeo do serviccedilo prestado
(1) (2) (3) (4) (5) 36 Os gerentes de projetos demonstram ter habilidades de
escuta ativa
(1) (2) (3) (4) (5) 37 Os gerentes de projetos demonstram ter conhecimento
suficiente para exercer seu papel
(1) (2) (3) (4) (5) 38 Os gerentes de projetos demonstram ter experiecircncia
suficiente para exercer seu papel
(1) (2) (3) (4) (5) 39 Os gerentes de projetos possuem a autoridade
suficiente para exercer seu papel
(1) (2) (3) (4) (5) 40 Existe uma base de conhecimento sendo utilizada para
projetos
(1) (2) (3) (4) (5)
Project Office e Niacutevel de Maturidade
26
SOME A QUANTIDADE TOTAL DE PONTOS e informe ao professor
Project Office e Niacutevel de Maturidade
27
32 Orientaccedilatildeo do Trabalho Final em Grupo
Objetivos - Leitura do material da apostila da disciplina e do site de conteuacutedo - Por em praacutetica o conceito de modelo de maturidade em gerenciamento de projetos apresentado em sala e as funcionalidades de um PMO - Conhecimento do Modelo Prado-MMGP - Avaliaccedilatildeo (30 da nota final)
Accedilotildees
1 Constituir grupos de cinco pessoas (miacutenimo de trecircs e no maacuteximo de sete) 2 Escolher uma Organizaccedilatildeo Setor preferencialmente que um ou mais dos
alunos do grupo conheccedila bem quanto agraves praacuteticas de GP e preencha o arquivo -
3 Responder o questionaacuterio Prado-MMGP para a Empresa Setor escolhido
- Questionaacuterio e -
4 Analisar o resultado encontrado fazer um diagnoacutestico e realizar proposta de
accedilotildees para incrementar o niacutevel de maturidade em Gestatildeo de Projetos da organizaccedilatildeosetor (usar o roteiro do trabalho a seguir)
Contatos e entrega - O arquivo pdf especiacutefico da turma disponiacutevel no site do professor teraacute a data limite de entrega do trabalho e um TEXTO PADRAtildeO para o e-mails
- Duacutevidascontatos profruipintotranssolucoescombr (21) 9221-2215
- Nos e-mails de contato eou entrega dos trabalh-
- Enviar trabalho final apenas para o e-mail trabalhosfgvtranssolucoescombr
(Utilize este e-mail SOMENTE para a ENTREGA FINAL do trabalho em grupo Aguarde um e- -o pelo menos ateacute confirmaccedilatildeo da sua nota final Soacute seratildeo considerados entregues os trabalhos que tiverem esse Protocolo de Recebimento caso contraacuterio seraacute lanccedilada nota zero na avaliaccedilatildeo)
Project Office e Niacutevel de Maturidade
28
I- Roteiro para Trabalho Final em Grupo a) Capa informando Disciplina Cidade Turma Nome completo dos Alunos
penas com as alternativas assinaladas) e ainda se possiacutevel o nome da organizaccedilatildeosetor
d) Paacutegina com o resultado da avaliaccedilatildeo de maturidade (coacutepia da planilha
e) Anaacutelise para o caso examinado siga os trecircs itens obrigatoacuterios listados aqui poreacutem devem ser acrescentadas outras anaacutelises questotildees comparaccedilotildees graacuteficos baseados no resultado da pesquisa Darci Prado eou em outro material pertinente
e1) Como a Organizaccedilatildeosetor escolhido estaacute em relaccedilatildeo agrave pesquisa Darci Prado 201
tor escolhido
f) Sugestotildees de Accedilatildeo que possibilitem incrementar a maturidade em GP siga os quatro itens obrigatoacuterios listados aqui poreacutem devem ser acrescentadas sugestotildees de outros tipos
Gestatildeo de Projetos da Organizaccedilatildeosetor escolhido f2) A Organizaccedilatildeosetor escolhido deveria ter um PMO Quais funccedilotildees
deveriam ser criadas ou incrementadas para aumentar o niacutevel de maturidade em GP
f3) Quais indicadores meacutetricas principais seratildeo utilizadas para acompanhar
propostas f4) Quem eacute o melhor sponsor e como vender a ele essas ideacuteias
[Prof Rui Pinto - PMO - Apostila v9]
1
Project Office ampNiacutevel de Maturidade
(Gestatildeo Organizacional de Projetos)
v9
Professor Rui Pinto
2
- Nome Trabalho- Experiecircncia em projetos experiecircncia
em Projetos PMO eou Maturidade
- Expectativas paraesta Disciplina
Breve apresentaccedilatildeo
3
Agenda da Disciplinauuml Conhecer e utilizar Modelos de Maturidade em GP uuml Entender o conceito ligado ao Project Management
Office (PMO) uuml Definir as funccedilotildees de um PMOuuml Conhecer os diversos tipos de PMO existentesuuml Definir as meacutetricas de sucesso de um PMOuuml Conhecer o modelo de Gestatildeo de Portfolio do PMI
uuml Entender as etapas da implementaccedilatildeo de um PMO
uumlTrocar experiecircncias e vivecircncias do uso de escritoacuterios de projetos
4
Criteacuterios de avaliaccedilatildeo
70 Prova Individual30 Trabalho em Grupo
5
Modelos de Maturidade em
Gerenciamento de Projetos
6
Definiccedilatildeo de Maturidade em GP
ldquo Processos e sistemas repetitivos natildeo satildeo por si garantia de sucesso Apenasaumentam a sua probabilidaderdquo
Harold Kerzner
7
Benefiacutecios da preocupaccedilatildeo com o niacutevel de maturidade em GP de sua organizaccedilatildeo
Pesquisa conduzida pelo Dr William Ibbs em 52empresas de diversas aacutereas e tamanhos nos EUA
uuml Somente 16 dos projetos saem no tempo e nocusto previsto
uuml 188 estouros em orccedilamentos
uuml 222 de estouros em prazo
Fonte Ibbs William Quantifying the Value of Project Management PMI 2002
8
Quanto maior a Maturidade melhor a performance de Cronograma
Fonte Ibbs William Quantifying the Value of Project Management PMI 2002
0
02
04
06
08
1
12
1 2 3 4 5
PM Maturity
SchedulePerformance
Where it is today
Where it wants to be
SPI = 0568
9
Quanto maior a Maturidade melhor a performance de Orccedilamento
Fonte Ibbs William Quantifying the Value of Project Management PMI 2002
0
02
04
06
08
1
12
14
16
1 2 3 4 5
PM Maturity
CostPerformance
Today
Tomorrow
CPI = 0691
10
Outras conclusotildees interessantes da pesquisa
uuml Maturidade em gerenciamento de projetos estaacute positivamente associada agrave melhor performance
uuml Empresas mais maduras tem normalmente um resultado de projeto mais previsiacutevel
uuml Mesmo empresas com niacuteveis altos de maturidade podem evoluir Eacute fundamental uma anaacutelise para saber onde aplicar seus investimentos em gerecircncia de projetos
uuml As organizaccedilotildees diferem drasticamente em seus niacuteveis de maturidade mesmo as pertencentes a um mesmo ramo
11
Alguns Exemplos de Modelos de Maturidade
uuml OPM3 - Organizational Project Management Maturity Model (PMI)
uuml PMMM ndash Project Management Maturity Model
uuml CMMI ndash Capability Maturity Model Integration
uuml MMGP ndashModelo de Maturidade em GPDarci Prado
12
OPM3 (PMI)
uuml Modelo lanccedilado pelo PMI em Janeiro de 2004 a partir da anaacutelise de mais de 30 modelos atraveacutes da teacutecnica Delphi
uuml Baseado em PMBoK uuml Domiacutenios Projeto Programa e
Portfoliouuml Possui quatro ldquoEstaacutegiosrdquo
Padronizaccedilatildeo Mediccedilatildeo Controle Melhoria Contiacutenua
uuml Organizational Project Management Maturity Model
13Fonte OPM3 ndash Knowledge Foundation ndash PMI - 2003
OPM3 (PMI)
14Fonte OPM3 ndash Knowledge Foundation ndash PMI - 2003
OPM3 (PMI)
15
PMMM (Kerzner)uuml Project Management Maturity Modeluuml Modelo de maturidade visando melhoria de
performance em planejamento estrateacutegico para gestatildeo de projetos
uuml Criado por Harold Kerzner em 2001 no livro ldquoStrategic Planning for Project Management using a Project Management Maturity Modelrdquo John Wiley amp Sons 2001
uuml Tambeacutem composto de 5 niacuteveisuuml Natildeo eacute necessaacuterio finalizar um niacutevel inferior para
atingir o proacuteximo Eacute possiacutevel focar em pontos dos niacuteveis 3 e 4 sem ter atingidos todos do niacutevel 2 por exemplo
16
Linguagem
Comum
Conhecimento Baacutesico
Niacutevel 1
Processos
Comuns
Definiccedilatildeo dos Processos
Niacutevel 2
Metodologia
Uacutenica
Controle dos Processos
Niacutevel 3
Benchmarking
Melhoria Contiacutenua
Niacutevel 4
Melhoria
ContiacutenuaNiacutevel 5
PMMM (evoluccedilatildeo da maturidade)
17
uuml Capability Maturity Model Integrationuuml Desenvolvido em 1986 pelo Software Engineering Institute
(SEI) da Carnegie Mellon University e patrocinado pelo DoD (US Department of Defense)
uuml Busca melhoria dos processos de desenvolvimento de softwareuuml Publicado em 1992 e baseado em 5 niacuteveis
Pobremente Controlado
Inicial
Processos
N iacute vel 2Repetiacutevel
Definido
Gerenciado
Otimizado
Processo Disciplinado
Processo Padronizado
Processo Repetiacutevel
Repetir tarefas com sucesso
Processo Caracterizado
Processo Controlado
Melhoria ContiacutenuaProcesso Continuamente
Melhorado
CMMI
18
uuml Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetosuuml Possui 5 Niacuteveis e 6 Dimensotildees
Modelo MMGP ndash Darci Prado
19
Relaccedilatildeo entre dimensotildees e niacuteveis de maturidade
20
Caracteriacutesticas de um bom modelo uuml Deve fornecer um arcabouccedilo de referecircncia
consistente desafiadora mas factiacutevel para o desenvolvimento contiacutenuo e disciplinado das praacuteticas bem-sucedidas do gerenciamento de projetos de forma aderente agrave estrateacutegia organizacional
uuml Deve ser escalaacutevel
uuml Deve permitir mediccedilatildeo objetiva de resultados ndashincentiva o envolvimento da Alta Administraccedilatildeo e a interaccedilatildeo e aprimoramento dos stakeholders
uuml Deve privilegiar uma visatildeo ampla e integrada da evoluccedilatildeo da maturidade permitindo migraccedilatildeo entre a expertise individual e a competecircncia na gestatildeo estrateacutegica do portfoacutelio
21
Compilaccedilatildeo dos 5 Niacuteveisuuml Niacutevel 1 Haacute processos de GP mas sem praacuteticas ou
padrotildees estabelecidos (sem accountability) Documentaccedilatildeo incipiente Definiccedilatildeo e coleta informal de meacutetricas
uuml Niacutevel 2 Haacute documentaccedilatildeo sem padronizaccedilatildeo para os processos de GP baacutesicos Haacute algum apoio para a implantaccedilatildeo de GP mas baixo envolvimento institucionalizaccedilatildeo Aacutereas funcionais envolvidas nos projetos maiores Meacutetricas baacutesicas para Custo Tempo e performance teacutecnica com correlaccedilatildeo informal
uuml Niacutevel 3 Praticamente todos os projetos compartilham os mesmos processos baacutesicos (automatizados) e tecircm documentaccedilatildeo miacutenima formalizada Cada projeto tem os demais como referecircncia ADM envolvida na definiccedilatildeo e na aprovaccedilatildeo de questotildees-chave
22
uuml Niacutevel 4 GP referencia-se aos resultados do passado e aos objetivos perseguidos Meacutetricas (baseline earned value) sustentam a avaliaccedilatildeo do impacto de mudanccedilas e a tomada de decisatildeo Integraccedilatildeo das infos de projeto com sistemas corporativos Papel da ADM seguido disciplinadamente e compatiacutevel com requisitos tamanho complexidade dos projetos
uuml Niacutevel 5 Processos alinhados examinando regularmente as liccedilotildees aprendidas e nelas apoiando-se para sua melhoria contiacutenua ADM disciplinadamente focada tambeacutem na melhoria contiacutenua Meacutetricas servem para avaliar performance natildeo soacute dos projetos individualmente mas tambeacutem para tomada de decisotildees estrateacutegicas
Fonte Adaptado de ldquoMaturity ndash synonym survival Ross Foti PM Network 2002
Compilaccedilatildeo dos 5 Niacuteveis
23
hellip e no Brasil Pesquisa GP
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Utilizaccedilatildeo de Modelos
52 Conhece utiliza ou pretende utilizar
31 A organizaccedilatildeo natildeo conhece nenhum modelo
17 Conhece mas natildeo pretende utilizar
24
Utilizaccedilatildeo dos Modelos
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
25
O que eacute um Project Management Office
26
Fonte Tale of 5 Indian Sages
Muito se fala sobre o PMOEGP mas seraacute que todos temos a mesma visatildeo
27
ldquoUm Escritoacuterio de Projetos(PMO) eacute uma unidadeorganizacional que centralizae coordena o gerenciamentode projetos (programas eportfolios) sob seu domiacuteniordquo
PMBOK
Conceito de PMO no PMBOK
28
Projeto Programa e Portfoacutelio
Projeto ndashEmpreendimento com resultado uacutenico
Programa ndashmuacuteltiplos projetos coordenados para atingir objetivo de negoacutecio
Portfoacutelio ndashimplementa a estrateacutegia organizacional
29
PROJETO caracteriacutesticasuuml Preocupada com a gerecircncia de orccedilamento
cronograma e atingimento de objetivos individuais
uuml Endereccedila performance teacutecnica e processos de gerenciamento
uuml Garante que as expectativas dos stakeholders sejam satisfeitas
uuml Necessita aquisiccedilatildeo de recursos e accedilotildees gerenciais
uuml Estabelece um ponto uacutenico de lideranccedila o gerente do projeto
30
RH
Com
unicaccedilotildees
Riscos
Aqui
siccedilotilde
es
Integraccedilatildeo
As Aacutereas de Conhecimento
31
uuml ldquoUm grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obtenccedilatildeo de benefiacute-cios e controle que natildeo estariam disponiacuteveis se eles fossem gerenciados individualmenteProgramas podem incluir elementos de trabalho relacionado fora do escopo dos projetos distintos do programardquo
The Standard for Program Management ndash PMIreg
uuml Zela pela padronizaccedilatildeo de esforccedilos de garante o compartilhamento deprocessos em comum para a gerecircncia de projetos
uuml Foca no resultado agregado de custo cronograma e atingimento deespecificaccedilotildees
uuml Serve como fonte facilitadora de recursos de projetos
uuml Estabelece uma visatildeo de controle entre muacuteltiplos projetos o gerente deprograma
PROGRAMA Coordenaccedilatildeo com sinergia
32
Niacutevel de Utilizaccedilatildeo de Programa
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
20 Sim Programa como um conjunto de projetos com uma estrateacutegia em comum
24 Sim Programa como um conjunto de projetos com um tema em comum
36 Natildeo trabalhamos com programas mas pretendemos trabalhar
20 Natildeo trabalhamos com programas e natildeo pretendemos trabalhar
33
O que eacute um PORTFOLIO de Projetos
ldquoUm portfolio eacute um conjunto de projetos ouprogramas e outros trabalhos agrupadospara facilitar o gerenciamento eficaz dessetrabalho a fim de atender aos objetivos denegoacutecios estrateacutegicosrdquo
PMBOK
34
Portfolio x Programa
Fonte ldquoProject Portfolio Management and managing multiple projects
two sides of the same coin rdquo de Lowell DDye e James SPennypacker PMI Proceedings 2000
Gerente de ProgramaGerecircncia ExecutivaResponsabilidade
Curto prazo(semanas meses)
Meacutedio e longo prazos (ex anual)
Ecircnfase no Planejamento
TaacuteticoEstrateacutegicoFoco
Alocaccedilatildeo de RecursosSeleccedilatildeo e priorizaccedilatildeode projetos
Propoacutesito
Gerecircncia de Muacuteltiplos Projetos
(ldquoProgramardquo)Gerecircncia de Portfolio
35
uuml Talvez natildeo haja nenhuma ldquotrilhardquo sobre como conduzir projetos
uuml Talvez natildeo haja ldquotempo a perderrdquo com o planejamento
uuml Talvez o cronograma e orccedilamento impostos sejam apenas ldquoficccedilatildeordquo
uuml Talvez a gerecircncia de mudanccedilas tenha se tornado mais uma gerecircncia de
ldquosim senhor eacute claro que podemos fazerrdquo
uuml Talvez gerecircncia de riscos seja substituiacuteda por ldquogerecircncia de azarrdquo
uuml Talvez o gerente de projeto natildeo tenha a autoridade que precisa para cumprir as suas responsabilidades
e no ldquomundo realrdquo
36
O que eacutee o que natildeo eacute
(ou natildeo deveria ser)um PMO
37
uuml Centro de suporte a projetos
uuml Responsaacutevel pela metodologia de projetos
uuml ldquoCoachingrdquo e Treinamento de pessoal de projetos
uuml Administraccedilatildeo das ferramentas de gerecircncia de projetos
uuml Suporte agrave contrataccedilatildeo e desenvolvimento das carreiras dos Gerentes de Projetos
uuml Garantia de qualidade em geral dos projetos
uuml Anaacutelise de riscos em geral dos projetos
uuml Alinhamento estrateacutegico dos projetos com os objetivos da organizaccedilatildeo
Qual eacute a ideacuteia do PMO afinal
38
O que um PMO natildeo eacute (ou natildeo deveria ser)
uuml Um chato que ficaraacute ldquobisbilhotandordquo o gerente de projetos e fazendo micro-management
uuml Um centro burocraacutetico
uuml Uma funccedilatildeo policial
uuml Focado em um departamento
uuml Somente mais uma nova ldquoondardquo
39
ldquo O PMO eacute o suporte para a melhor utilizaccedilatildeo das
teacutecnicas de Gerenciamento de Projetos na Organizaccedilatildeordquo
Qual eacute a ideacuteia do PMO afinal
40
Para que criar um PMO
41
Demandas tiacutepicas por um PMO (a ldquodorrdquo)uuml Baixa performance dos projetos
uuml Necessidade de consolidaccedilatildeo dos dados (saber o quecirc ldquoestaacute realmente acontecendordquo)
uuml Expectativas dos stakeholders frustradas
uuml Aumento da complexidade eou volume de projetos
uuml Escassez de recursos x pressatildeo crescente sobre os GP
uuml Necessidade de transferecircncia de conhecimento
uuml Ponto focal dos esforccedilos de gerenciamento de projetos
42
Os diferentes tipos focos e funccedilotildees de Project Management Office
43
Escolha o nome que achar melhor
44
Issues Tracking
Benefits Tracking
Reporting
Monitoring Risks
Resource Management
Knowledge Management
Communications
Diferentes focos de Implementaccedilatildeo
45
President
PMO
Engineering Production Finance Marketing
Global PMO
Regional PMO Regional PMO
Local PMO
Local PMO
Diferentes Tipos de Organizaccedilatildeo
PMO
Subproject Subproject Subproject
ProjectManager
SteeringCommittee
46
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
Adaptado do Workshop de 18 de Julho de 2001 ldquoEstablishing a PMO Organizationrdquo
de Larry Lambertsen Technical Solutions Director da ESI International
As Funccedilotildees de um PMO
47
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
bull Desenvolvimento implementaccedilatildeo e manutenccedilatildeo da metodologia de gerecircncia de projetos
bull Avaliaccedilatildeo do uso da metodologia e sua performance
bull Integraccedilatildeo da metodologia com o PMIS
bull Incorporaccedilatildeo de melhores praacuteticas
Funccedilotildees de Meacutetodos e Procedimentos
48
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Estabelecimento e manutenccedilatildeo do PMIS
q Conectividade do PMIS com outros sistemas corporativos Financeiro RH Custos etc
q Manutenccedilatildeo da base de conhecimento em gerecircncia de projetos
q Suporte ao PMIS
Funccedilotildees de Infra-estrutura
49
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Um curriacuteculo completo de treinamento incluindouuml Fundamentosuuml Cursos avanccediladosuuml Outros cursosuuml Ferramentas especiacuteficasuuml Treinamento na
metodologiauuml Processos e
procedimentosuuml Preparaccedilatildeo para
certificaccedilotildees
Funccedilotildees de Gerecircncia de Recursos
50
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Provecirc expertise teacutecnicaq Facilitador de atividades ligadas ao
time de projetoq Facilitador de avaliaccedilotildees do gerente
e do time de projetoq Provecirc transferecircncia de conhecimento
entre os gerentes de projetoq Provecirc aconselhamento em gerecircncia
de projetos para executivos
Funccedilotildees de Gerecircncia Teacutecnica
51
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Gerecircncia de Conflitosq Facilita tomada de decisatildeoq Visatildeo comum dos projetosq Influencia a probabilidade de
atingir objetivos corporativosq Facilita o acesso a informaccedilotildees
relativas a projetos
Funccedilotildees de Integraccedilatildeo com Negoacutecio
52
Complexidade das funccedilotildees
PMO + CIOSIM
Projetos anteriores + artigo
50 pts + Cursos niacutevel 5
12000 h + anaacutelise PMO
Executivo de Projetos5
PMO + GP niacutevel 5SIM
Projetos anteriores + artigo
40 pts + Cursos niacutevel 4
9000h + anaacutelise PMO
Gerente de Programa4
PMO + GP niacutevel 4SIM
Projetos anteriores
30 pts +Cursos niacutevel 3
4500h + anaacutelise PMO
Gerente de Projetos Senior
3
PMO + GP niacutevel 3NAtildeO
Projetos anteriores
20 pts +Cursosnivel 2
3000h + anaacutelise PMO
Gerente de Projetos2
PMONAtildeOProjetos anteriores
10 pts +Cursosniacutevel 1
umlshadowuml+ 1500h + anaacutelise PMO
Liacuteder de Projetos1
Banca de Avaliaccedilatildeo
MBA em Projetos
Documenta-ccedilatildeo Miacutenima
Treinamen-to Miacutenimo
ExperiecircnciaMiacutenima
Niacutevel de Carreira
Niacuteveldo GP
Exemplo de Modelo de Desenvolvimento de Carreira
53
Exerciacutecio Porque minha empresa precisa de um PMO
Em grupos de 3 a 5 pessoas escolham uma organizaccedilatildeo ou uma aacuterea de uma organizaccedilatildeo para analisar
1 Qual a ldquodorrdquo percebida que justifica a criaccedilatildeo ou ampliaccedilatildeo de um PMO na minha Organizaccedilatildeo
2 Quais funccedilotildees (novas) devem ser desempenhadas
3 Como ldquovenderrdquo ao patrocinador essa iniciativa
54
Funccedilotildees desempenhadas pelo PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
55
A Alta Administraccedilatildeo percebe os benefiacutecios da utilizaccedilatildeo das teacutecnicas de Gerenciamento de Projetos
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2008
Empresas que natildeo tecircm um PMO Empresas que tecircm um PMO
Mais dados da pesquisa Brasil
56
Mais dados da pesquisa BrasilQual a relaccedilatildeo entre a utilizaccedilatildeo de uma
metodologia de GP e o sucesso em projetos
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2008
Empresas SEMMetodologia
Empresas COMMetodologia
57
Caracterizando um PMOModelo de posicionamento hieraacuterquico
58
PMO Niacutevel 1
PMO Niacutevel 2
PMO Niacutevel 3
visando projetos eou programas individuais
visando processos e otimizaccedilatildeo de recursos
em projetos diferentes
PMO ldquoestrateacutegicordquo visando a organizaccedilatildeo como um todo
Adaptado do livro ldquoThe Strategic Project Office ndash A guide to improving Organizational Performancerdquo de J Kent Crawford Marcel Dekker Inc 2002
Estaacutegios de um PMO segundo J Kent Crawford
59
PMO Niacutevel 1
CEO
TI Operaccedilotildees Financcedilas PMO Niacutevel 3
Desenvolv Sistemas Suporte PMO Niacutevel 2
Projetos
Representaccedilatildeo Graacutefica dos Estaacutegios de um PMO
60
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
Evoluccedilatildeo dos Estaacutegios nas Empresas
61
Meacutetricas de Sucesso de um PMO
62
Indicadores Principais atributos
uumlRepresentatividade x Simplicidade de coleta
uumlCategorizaccedilotildees e Pesos
uumlRevisatildeo sistemaacutetica (equiliacutebrio atualidade x histoacuterico)
uumlMedidas quantitativas e qualitativas (percepccedilatildeo)
63
A Dificuldade de medir o Sucesso Exemplo de Quantificaccedilatildeo
FonterdquoThe Advanced Project Management Officerdquo Parviz FRad e Ginger Levin StLucie Press pag14-17
Atributos Relacionados
a Resultados720 pts
Indicadores de Sucessode Projetos
1000 pts
Escopo esperado190 pts
Qualidade esperada190 pts
Dentro do Prazo160 pts
Dentro do Orccedilamento180 pts
Atributos Relacionados
a Pessoas280 pts
Cliente Satisfeito180 pts
Moral do Time Alta100 pts
64
Alguns Indicadores de PMO e GPuuml Qtd de projetos em andamento iniciados
concluiacutedos com o acompanhamento do PMOuuml Qtd de requisiccedilotildees feitas ao PMO (mecircs)uuml Qtd de ocorrecircncias de registro e recuperaccedilatildeo de
informaccedilotildees na base de conhecimentouuml Escopo entregaacuteveis em atraso qtd mudanccedilasuuml Tempo Cronograma aprovado Data final
alterada uuml ldquoProblemasrdquo Riscos natildeo mapeadosuuml Meacutetricas com EVA
65
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Grau de Utilizaccedilatildeo de EVA (Earned Value Management)
19 Natildeo e natildeo pretendemos utilizar
46 Natildeo mas pretendemos utilizar
22 Sim mas natildeo utilizamos efetivamente
12 Sim e utilizamos plenamente
66
A Estrateacutegia e a Seleccedilatildeo e Priorizaccedilatildeo de Projetos
67
A Estrateacutegia e a Gestatildeo de Projetos
GESTAtildeO POR PROJETOS
PENSAMENTO ESTRATEacuteGICO ESTRATEacuteGIAS SELECcedilAtildeO e
PRIORIZACcedilAtildeOde PROJETOS
PROJETOS
GESTAtildeO ESTRATEacuteGICA
Definindo a Empresa do FUTURO
Transformando o Futuroem REALIDADE
68
Gerecircncia
Executiva
PMO
O Elo Perdido
Gerecircncia
Executiva
PMO
O Elo Perdido
69
AccedilatildeoPlanejamento
uuml A implementaccedilatildeo das estrateacutegias falha por
- Ser mal executada eou controlada
- Ser mal compreendida nos niacuteveis gerenciais e operacionais
uuml A oportunidade para um SPO surge deste Elo Perdido
- Mudanccedilas no planejamento sem ldquoecordquo nas accedilotildees
O Elo Perdido
70
Ideacuteias
Rejeiccedilotildees
ProjetosCandidatos Projetos Projetos
Priorizados
Gestatildeo de Portfoacutelio visatildeo didaacutetica
71
PMI posicionamento da Gestatildeo de Portifoacutelio
72
PMI Os processos na Organizaccedilatildeo
73
Processos da Gerecircncia de Portfoacutelio
Fonte PMI
74
Niacutevel de Alinhamento dos Projetos agrave Estrateacutegia
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
33 Todos os projetos que desenvolvemos estatildeo claro e formalmente alinhados a um planejamento
48 Aleacutem dos projetos que estatildeo alinhados ao planejamento estrateacutegico tambeacutem desenvolvemos vaacuterios projetos nos quais natildeo eacute possiacutevel perceber um alinhamento
19 Desenvolvemos projetos sem a preocupaccedilatildeo de alinhaacute-los clara e formalmente a estrateacutegia Os projetos surgem a partir das demandas especiacuteficas dos executivos
75
Aacuterea Responsaacutevel pelos Processos de Gestatildeo de Portfoacutelio
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
76
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Percentual de Projetos previstos no Portfoacutelio e efetivamente executados
8 Menos de 25 dos projetos previstos
19 Entre 25 e 50 dos projetos previstos
57 Entre 50 e 75 dos projetos previstos
16 100 dos projetos previstos
77
Implementando um Project Management Office
(pessoas e passos)
78
Quantidade de Profissionais que compotildeem o PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
79
Aacutereas da Organizaccedilatildeo com PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
80
uuml Vocecirc estaacute para estabelecer um novo departamento ou funccedilatildeo
uuml Mais de 50 dos projetos internos falham
uuml O PMO a princiacutepio natildeo gera renda
uuml O principal foco do PMO eacute a supervisatildeo (alguns podem perceber que vocecirc estaacute apenas criando mais burocracia)
Natildeo se esqueccedila que
0
Valo
r per
cebi
do
pela
org
aniz
accedilatildeo
uuml A ldquoculturardquo provavelmente resistiraacute agraves mudanccedilas- ldquonoacutes chegamos ateacute aqui desta forma por que mudar rdquo- ldquoa maioria dos nossos competidores natildeo faz istordquo- mudanccedila da estrutura de poder (cada funccedilatildeo deslocada
para o PMO poderaacute gerar um enclave de resistecircncia cujo risco deve ser gerenciado)
Standish Group (wwwstandishgroupcomchaoshtml 2000)
81
uuml Consiga um sponsor
uuml Consiga um bom sponsor
uuml Consiga o melhor sponsor
Trecircs dicas para comeccedilar bem
82
Como estruturar a criaccedilatildeo de um PMO
Conduzir um
Assessment
Identificar o
Sponsor
Determinar
Infra amp Staff
Preparar
Comunicaccedilatildeo
Preparar
PlanoBudget
Obter fundos
e staffingConduzir um
Piloto
Roll Out
Fonte ldquoThe Project Officerdquo Thomas RBlock e Davidson Fram
83
uumlNatildeo existe uma ldquosoluccedilatildeo uacutenicardquo de PMO
E natildeo perca de vista
Nosso
PMO
84
ldquoDeve-se ter em mente que natildeo haacute nada mais difiacutecil de executar nem de processo mais duvidoso nem mais perigoso de conduzir
do que iniciar uma nova ordem de coisasrdquo
Maquiavel
85
ldquoEstamos viajando por um territoacuterio desconhecido onde os velhos
mapas e buacutessolas satildeo inadequados e possivelmente perigososrdquo
Peter Drucker
86
OBRIGADO
Rui Pinto
profruipintotranssolucoescombr wwwtranssolucoescombr
OBRIGADO
Rui Pinto
profruipintotranssolucoescombr wwwtranssolucoescombr
Project Office e Niacutevel de Maturidade
23
3 Material de Aula
31 Exemplo de modelo de anaacutelise de maturidade
Adaptado do livro Gaining the Competitive
Preencha o questionaacuterio atribuindo a cada resposta a pontuaccedilatildeo segundo o seguinte
criteacuterio (0) Questatildeo sem marcaccedilatildeo (natildeo aplicaacutevel) (1) Quase nunca raramente (2) Agraves vezes (3) Metade do tempo (4) A maioria do tempo (5) Quase sempre
Project Office e Niacutevel de Maturidade
24
Praacuteticas de Gerecircncia de Projetos Niacutevel de Aceitaccedilatildeo
1 Projetos satildeo completados conforme o plano
(1) (2) (3) (4) (5)
2 Existe uma carreira especiacutefica para gerecircncia de projetos na empresa
(1) (2) (3) (4) (5)
3 O corpo executivo investe em treinamento para gerentes de projetos
(1) (2) (3) (4) (5)
4 Existe uma metodologia formal de gerecircncia de projetos conhecida por todos e sendo efetivamente utilizada
(1) (2) (3) (4) (5)
5 O gerente de projetos participa desde a fase de iniciaccedilatildeo do projeto (pex desde a oportunidade)
(1) (2) (3) (4) (5)
6 O time de projeto juntamente com o gerente desenvolve o plano de projeto
(1) (2) (3) (4) (5)
7 Revisotildees de projeto satildeo feitas periodicamente com objetivo de prover informaccedilatildeo gerencial e discutir o projeto
(1) (2) (3) (4) (5) 8 Todo o projeto tem um patrocinador associado e
consciente de suas obrigaccedilotildees
(1) (2) (3) (4) (5) 9 Existe um escritoacuterio de projetos na empresa
(1) (2) (3) (4) (5)
10 Existe um software integrado de controle de portfoacutelio de projetos na empresa
(1) (2) (3) (4) (5)
11 Existe um plano de projeto para todos projetos empreendidos
(1) (2) (3) (4) (5)
12 Para todo o projeto eacute construiacuteda uma WBS (1) (2) (3) (4) (5) 13 A WBS eacute usada como base para todas as estimativas de
custos tempo risco etc
(1) (2) (3) (4) (5) 14 Existe um project charter formal que autoriza o projeto
e o gerente do projeto
(1) (2) (3) (4) (5) 15 Existe uma declaraccedilatildeo de escopo formal para todos os
projetos aprovada pelo cliente
(1) (2) (3) (4) (5) 16 Existe um controle formal de gerecircncia de mudanccedilas
sendo utilizado e respeitado
(1) (2) (3) (4) (5)
Project Office e Niacutevel de Maturidade
25
17 O cronograma eacute gerado a partir da WBS (e natildeo ao
contraacuterio por exemplo)
(1) (2) (3) (4) (5) 18 O projeto utilize um software para planejamento e
controle de cronograma (ex MS Project etc)
(1) (2) (3) (4) (5) 19 O baseline original de tempo natildeo eacute alterado em funccedilatildeo
de qualquer modificaccedilatildeo soacute eacute alterado em casos de mudanccedila draacutestica do plano
(1) (2) (3) (4) (5) 20 As estimativas de custos satildeo planejadas pelo gerente do
projeto (e natildeo por outro departamento)
(1) (2) (3) (4) (5) 21 Eacute permitido o uso de reservas gerenciais e de
contingecircncia na estimativa de orccedilamento (e natildeo satildeo cortadas apoacutes revisatildeo)
(1) (2) (3) (4) (5) 22 Existe um controle de custos integrado baseado em
teacutecnicas de Earned Value
(1) (2) (3) (4) (5) 23 Toda alteraccedilatildeo no baseline de custos eacute aprovada pelo
gerente do projeto
(1) (2) (3) (4) (5) 24 Existe um plano de qualidade para cada projeto sendo
administrado
(1) (2) (3) (4) (5) 25 Medidas preventivas de garantia de qualidade satildeo
tomadas
(1) (2) (3) (4) (5) 26 Existem mecanismos de controle de qualidade para
todos os projetos
(1) (2) (3) (4) (5) 27 Uma matriz de responsabilidades eacute preparada para
todos os projetos
(1) (2) (3) (4) (5) 28 Reuniotildees de revisatildeo de projeto satildeo feitas
periodicamente com a equipe de projeto e tambeacutem com o cliente
(1) (2) (3) (4) (5) 29 Atas de reuniatildeo satildeo feitas em 100 das reuniotildees
realizadas
(1) (2) (3) (4) (5) 30 Existe um organograma de projeto divulgado para todos
os projetos em andamento e o cliente sabe sempre a quem procurar
(1) (2) (3) (4) (5) 31 Existe um procedimento documentado para identificaccedilatildeo
de riscos que eacute utilizado por todos os gerentes de projeto
(1) (2) (3) (4) (5) 32 Existe um procedimento documentado para qualificaccedilatildeo
e quantificaccedilatildeo de riscos que eacute utilizado por todos os gerentes de projetos
(1) (2) (3) (4) (5) 33 Todos os riscos satildeo devidamente revisitados ao longo do
projeto
(1) (2) (3) (4) (5) 34 O plano de subcontrataccedilotildees eacute gerado e acompanhado
pelo gerente de projetos como parte do seu plano de projeto
(1) (2) (3) (4) (5) 35 Satildeo dados aceites tambeacutem para fornecedores apoacutes
conclusatildeo do serviccedilo prestado
(1) (2) (3) (4) (5) 36 Os gerentes de projetos demonstram ter habilidades de
escuta ativa
(1) (2) (3) (4) (5) 37 Os gerentes de projetos demonstram ter conhecimento
suficiente para exercer seu papel
(1) (2) (3) (4) (5) 38 Os gerentes de projetos demonstram ter experiecircncia
suficiente para exercer seu papel
(1) (2) (3) (4) (5) 39 Os gerentes de projetos possuem a autoridade
suficiente para exercer seu papel
(1) (2) (3) (4) (5) 40 Existe uma base de conhecimento sendo utilizada para
projetos
(1) (2) (3) (4) (5)
Project Office e Niacutevel de Maturidade
26
SOME A QUANTIDADE TOTAL DE PONTOS e informe ao professor
Project Office e Niacutevel de Maturidade
27
32 Orientaccedilatildeo do Trabalho Final em Grupo
Objetivos - Leitura do material da apostila da disciplina e do site de conteuacutedo - Por em praacutetica o conceito de modelo de maturidade em gerenciamento de projetos apresentado em sala e as funcionalidades de um PMO - Conhecimento do Modelo Prado-MMGP - Avaliaccedilatildeo (30 da nota final)
Accedilotildees
1 Constituir grupos de cinco pessoas (miacutenimo de trecircs e no maacuteximo de sete) 2 Escolher uma Organizaccedilatildeo Setor preferencialmente que um ou mais dos
alunos do grupo conheccedila bem quanto agraves praacuteticas de GP e preencha o arquivo -
3 Responder o questionaacuterio Prado-MMGP para a Empresa Setor escolhido
- Questionaacuterio e -
4 Analisar o resultado encontrado fazer um diagnoacutestico e realizar proposta de
accedilotildees para incrementar o niacutevel de maturidade em Gestatildeo de Projetos da organizaccedilatildeosetor (usar o roteiro do trabalho a seguir)
Contatos e entrega - O arquivo pdf especiacutefico da turma disponiacutevel no site do professor teraacute a data limite de entrega do trabalho e um TEXTO PADRAtildeO para o e-mails
- Duacutevidascontatos profruipintotranssolucoescombr (21) 9221-2215
- Nos e-mails de contato eou entrega dos trabalh-
- Enviar trabalho final apenas para o e-mail trabalhosfgvtranssolucoescombr
(Utilize este e-mail SOMENTE para a ENTREGA FINAL do trabalho em grupo Aguarde um e- -o pelo menos ateacute confirmaccedilatildeo da sua nota final Soacute seratildeo considerados entregues os trabalhos que tiverem esse Protocolo de Recebimento caso contraacuterio seraacute lanccedilada nota zero na avaliaccedilatildeo)
Project Office e Niacutevel de Maturidade
28
I- Roteiro para Trabalho Final em Grupo a) Capa informando Disciplina Cidade Turma Nome completo dos Alunos
penas com as alternativas assinaladas) e ainda se possiacutevel o nome da organizaccedilatildeosetor
d) Paacutegina com o resultado da avaliaccedilatildeo de maturidade (coacutepia da planilha
e) Anaacutelise para o caso examinado siga os trecircs itens obrigatoacuterios listados aqui poreacutem devem ser acrescentadas outras anaacutelises questotildees comparaccedilotildees graacuteficos baseados no resultado da pesquisa Darci Prado eou em outro material pertinente
e1) Como a Organizaccedilatildeosetor escolhido estaacute em relaccedilatildeo agrave pesquisa Darci Prado 201
tor escolhido
f) Sugestotildees de Accedilatildeo que possibilitem incrementar a maturidade em GP siga os quatro itens obrigatoacuterios listados aqui poreacutem devem ser acrescentadas sugestotildees de outros tipos
Gestatildeo de Projetos da Organizaccedilatildeosetor escolhido f2) A Organizaccedilatildeosetor escolhido deveria ter um PMO Quais funccedilotildees
deveriam ser criadas ou incrementadas para aumentar o niacutevel de maturidade em GP
f3) Quais indicadores meacutetricas principais seratildeo utilizadas para acompanhar
propostas f4) Quem eacute o melhor sponsor e como vender a ele essas ideacuteias
[Prof Rui Pinto - PMO - Apostila v9]
1
Project Office ampNiacutevel de Maturidade
(Gestatildeo Organizacional de Projetos)
v9
Professor Rui Pinto
2
- Nome Trabalho- Experiecircncia em projetos experiecircncia
em Projetos PMO eou Maturidade
- Expectativas paraesta Disciplina
Breve apresentaccedilatildeo
3
Agenda da Disciplinauuml Conhecer e utilizar Modelos de Maturidade em GP uuml Entender o conceito ligado ao Project Management
Office (PMO) uuml Definir as funccedilotildees de um PMOuuml Conhecer os diversos tipos de PMO existentesuuml Definir as meacutetricas de sucesso de um PMOuuml Conhecer o modelo de Gestatildeo de Portfolio do PMI
uuml Entender as etapas da implementaccedilatildeo de um PMO
uumlTrocar experiecircncias e vivecircncias do uso de escritoacuterios de projetos
4
Criteacuterios de avaliaccedilatildeo
70 Prova Individual30 Trabalho em Grupo
5
Modelos de Maturidade em
Gerenciamento de Projetos
6
Definiccedilatildeo de Maturidade em GP
ldquo Processos e sistemas repetitivos natildeo satildeo por si garantia de sucesso Apenasaumentam a sua probabilidaderdquo
Harold Kerzner
7
Benefiacutecios da preocupaccedilatildeo com o niacutevel de maturidade em GP de sua organizaccedilatildeo
Pesquisa conduzida pelo Dr William Ibbs em 52empresas de diversas aacutereas e tamanhos nos EUA
uuml Somente 16 dos projetos saem no tempo e nocusto previsto
uuml 188 estouros em orccedilamentos
uuml 222 de estouros em prazo
Fonte Ibbs William Quantifying the Value of Project Management PMI 2002
8
Quanto maior a Maturidade melhor a performance de Cronograma
Fonte Ibbs William Quantifying the Value of Project Management PMI 2002
0
02
04
06
08
1
12
1 2 3 4 5
PM Maturity
SchedulePerformance
Where it is today
Where it wants to be
SPI = 0568
9
Quanto maior a Maturidade melhor a performance de Orccedilamento
Fonte Ibbs William Quantifying the Value of Project Management PMI 2002
0
02
04
06
08
1
12
14
16
1 2 3 4 5
PM Maturity
CostPerformance
Today
Tomorrow
CPI = 0691
10
Outras conclusotildees interessantes da pesquisa
uuml Maturidade em gerenciamento de projetos estaacute positivamente associada agrave melhor performance
uuml Empresas mais maduras tem normalmente um resultado de projeto mais previsiacutevel
uuml Mesmo empresas com niacuteveis altos de maturidade podem evoluir Eacute fundamental uma anaacutelise para saber onde aplicar seus investimentos em gerecircncia de projetos
uuml As organizaccedilotildees diferem drasticamente em seus niacuteveis de maturidade mesmo as pertencentes a um mesmo ramo
11
Alguns Exemplos de Modelos de Maturidade
uuml OPM3 - Organizational Project Management Maturity Model (PMI)
uuml PMMM ndash Project Management Maturity Model
uuml CMMI ndash Capability Maturity Model Integration
uuml MMGP ndashModelo de Maturidade em GPDarci Prado
12
OPM3 (PMI)
uuml Modelo lanccedilado pelo PMI em Janeiro de 2004 a partir da anaacutelise de mais de 30 modelos atraveacutes da teacutecnica Delphi
uuml Baseado em PMBoK uuml Domiacutenios Projeto Programa e
Portfoliouuml Possui quatro ldquoEstaacutegiosrdquo
Padronizaccedilatildeo Mediccedilatildeo Controle Melhoria Contiacutenua
uuml Organizational Project Management Maturity Model
13Fonte OPM3 ndash Knowledge Foundation ndash PMI - 2003
OPM3 (PMI)
14Fonte OPM3 ndash Knowledge Foundation ndash PMI - 2003
OPM3 (PMI)
15
PMMM (Kerzner)uuml Project Management Maturity Modeluuml Modelo de maturidade visando melhoria de
performance em planejamento estrateacutegico para gestatildeo de projetos
uuml Criado por Harold Kerzner em 2001 no livro ldquoStrategic Planning for Project Management using a Project Management Maturity Modelrdquo John Wiley amp Sons 2001
uuml Tambeacutem composto de 5 niacuteveisuuml Natildeo eacute necessaacuterio finalizar um niacutevel inferior para
atingir o proacuteximo Eacute possiacutevel focar em pontos dos niacuteveis 3 e 4 sem ter atingidos todos do niacutevel 2 por exemplo
16
Linguagem
Comum
Conhecimento Baacutesico
Niacutevel 1
Processos
Comuns
Definiccedilatildeo dos Processos
Niacutevel 2
Metodologia
Uacutenica
Controle dos Processos
Niacutevel 3
Benchmarking
Melhoria Contiacutenua
Niacutevel 4
Melhoria
ContiacutenuaNiacutevel 5
PMMM (evoluccedilatildeo da maturidade)
17
uuml Capability Maturity Model Integrationuuml Desenvolvido em 1986 pelo Software Engineering Institute
(SEI) da Carnegie Mellon University e patrocinado pelo DoD (US Department of Defense)
uuml Busca melhoria dos processos de desenvolvimento de softwareuuml Publicado em 1992 e baseado em 5 niacuteveis
Pobremente Controlado
Inicial
Processos
N iacute vel 2Repetiacutevel
Definido
Gerenciado
Otimizado
Processo Disciplinado
Processo Padronizado
Processo Repetiacutevel
Repetir tarefas com sucesso
Processo Caracterizado
Processo Controlado
Melhoria ContiacutenuaProcesso Continuamente
Melhorado
CMMI
18
uuml Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetosuuml Possui 5 Niacuteveis e 6 Dimensotildees
Modelo MMGP ndash Darci Prado
19
Relaccedilatildeo entre dimensotildees e niacuteveis de maturidade
20
Caracteriacutesticas de um bom modelo uuml Deve fornecer um arcabouccedilo de referecircncia
consistente desafiadora mas factiacutevel para o desenvolvimento contiacutenuo e disciplinado das praacuteticas bem-sucedidas do gerenciamento de projetos de forma aderente agrave estrateacutegia organizacional
uuml Deve ser escalaacutevel
uuml Deve permitir mediccedilatildeo objetiva de resultados ndashincentiva o envolvimento da Alta Administraccedilatildeo e a interaccedilatildeo e aprimoramento dos stakeholders
uuml Deve privilegiar uma visatildeo ampla e integrada da evoluccedilatildeo da maturidade permitindo migraccedilatildeo entre a expertise individual e a competecircncia na gestatildeo estrateacutegica do portfoacutelio
21
Compilaccedilatildeo dos 5 Niacuteveisuuml Niacutevel 1 Haacute processos de GP mas sem praacuteticas ou
padrotildees estabelecidos (sem accountability) Documentaccedilatildeo incipiente Definiccedilatildeo e coleta informal de meacutetricas
uuml Niacutevel 2 Haacute documentaccedilatildeo sem padronizaccedilatildeo para os processos de GP baacutesicos Haacute algum apoio para a implantaccedilatildeo de GP mas baixo envolvimento institucionalizaccedilatildeo Aacutereas funcionais envolvidas nos projetos maiores Meacutetricas baacutesicas para Custo Tempo e performance teacutecnica com correlaccedilatildeo informal
uuml Niacutevel 3 Praticamente todos os projetos compartilham os mesmos processos baacutesicos (automatizados) e tecircm documentaccedilatildeo miacutenima formalizada Cada projeto tem os demais como referecircncia ADM envolvida na definiccedilatildeo e na aprovaccedilatildeo de questotildees-chave
22
uuml Niacutevel 4 GP referencia-se aos resultados do passado e aos objetivos perseguidos Meacutetricas (baseline earned value) sustentam a avaliaccedilatildeo do impacto de mudanccedilas e a tomada de decisatildeo Integraccedilatildeo das infos de projeto com sistemas corporativos Papel da ADM seguido disciplinadamente e compatiacutevel com requisitos tamanho complexidade dos projetos
uuml Niacutevel 5 Processos alinhados examinando regularmente as liccedilotildees aprendidas e nelas apoiando-se para sua melhoria contiacutenua ADM disciplinadamente focada tambeacutem na melhoria contiacutenua Meacutetricas servem para avaliar performance natildeo soacute dos projetos individualmente mas tambeacutem para tomada de decisotildees estrateacutegicas
Fonte Adaptado de ldquoMaturity ndash synonym survival Ross Foti PM Network 2002
Compilaccedilatildeo dos 5 Niacuteveis
23
hellip e no Brasil Pesquisa GP
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Utilizaccedilatildeo de Modelos
52 Conhece utiliza ou pretende utilizar
31 A organizaccedilatildeo natildeo conhece nenhum modelo
17 Conhece mas natildeo pretende utilizar
24
Utilizaccedilatildeo dos Modelos
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
25
O que eacute um Project Management Office
26
Fonte Tale of 5 Indian Sages
Muito se fala sobre o PMOEGP mas seraacute que todos temos a mesma visatildeo
27
ldquoUm Escritoacuterio de Projetos(PMO) eacute uma unidadeorganizacional que centralizae coordena o gerenciamentode projetos (programas eportfolios) sob seu domiacuteniordquo
PMBOK
Conceito de PMO no PMBOK
28
Projeto Programa e Portfoacutelio
Projeto ndashEmpreendimento com resultado uacutenico
Programa ndashmuacuteltiplos projetos coordenados para atingir objetivo de negoacutecio
Portfoacutelio ndashimplementa a estrateacutegia organizacional
29
PROJETO caracteriacutesticasuuml Preocupada com a gerecircncia de orccedilamento
cronograma e atingimento de objetivos individuais
uuml Endereccedila performance teacutecnica e processos de gerenciamento
uuml Garante que as expectativas dos stakeholders sejam satisfeitas
uuml Necessita aquisiccedilatildeo de recursos e accedilotildees gerenciais
uuml Estabelece um ponto uacutenico de lideranccedila o gerente do projeto
30
RH
Com
unicaccedilotildees
Riscos
Aqui
siccedilotilde
es
Integraccedilatildeo
As Aacutereas de Conhecimento
31
uuml ldquoUm grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obtenccedilatildeo de benefiacute-cios e controle que natildeo estariam disponiacuteveis se eles fossem gerenciados individualmenteProgramas podem incluir elementos de trabalho relacionado fora do escopo dos projetos distintos do programardquo
The Standard for Program Management ndash PMIreg
uuml Zela pela padronizaccedilatildeo de esforccedilos de garante o compartilhamento deprocessos em comum para a gerecircncia de projetos
uuml Foca no resultado agregado de custo cronograma e atingimento deespecificaccedilotildees
uuml Serve como fonte facilitadora de recursos de projetos
uuml Estabelece uma visatildeo de controle entre muacuteltiplos projetos o gerente deprograma
PROGRAMA Coordenaccedilatildeo com sinergia
32
Niacutevel de Utilizaccedilatildeo de Programa
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
20 Sim Programa como um conjunto de projetos com uma estrateacutegia em comum
24 Sim Programa como um conjunto de projetos com um tema em comum
36 Natildeo trabalhamos com programas mas pretendemos trabalhar
20 Natildeo trabalhamos com programas e natildeo pretendemos trabalhar
33
O que eacute um PORTFOLIO de Projetos
ldquoUm portfolio eacute um conjunto de projetos ouprogramas e outros trabalhos agrupadospara facilitar o gerenciamento eficaz dessetrabalho a fim de atender aos objetivos denegoacutecios estrateacutegicosrdquo
PMBOK
34
Portfolio x Programa
Fonte ldquoProject Portfolio Management and managing multiple projects
two sides of the same coin rdquo de Lowell DDye e James SPennypacker PMI Proceedings 2000
Gerente de ProgramaGerecircncia ExecutivaResponsabilidade
Curto prazo(semanas meses)
Meacutedio e longo prazos (ex anual)
Ecircnfase no Planejamento
TaacuteticoEstrateacutegicoFoco
Alocaccedilatildeo de RecursosSeleccedilatildeo e priorizaccedilatildeode projetos
Propoacutesito
Gerecircncia de Muacuteltiplos Projetos
(ldquoProgramardquo)Gerecircncia de Portfolio
35
uuml Talvez natildeo haja nenhuma ldquotrilhardquo sobre como conduzir projetos
uuml Talvez natildeo haja ldquotempo a perderrdquo com o planejamento
uuml Talvez o cronograma e orccedilamento impostos sejam apenas ldquoficccedilatildeordquo
uuml Talvez a gerecircncia de mudanccedilas tenha se tornado mais uma gerecircncia de
ldquosim senhor eacute claro que podemos fazerrdquo
uuml Talvez gerecircncia de riscos seja substituiacuteda por ldquogerecircncia de azarrdquo
uuml Talvez o gerente de projeto natildeo tenha a autoridade que precisa para cumprir as suas responsabilidades
e no ldquomundo realrdquo
36
O que eacutee o que natildeo eacute
(ou natildeo deveria ser)um PMO
37
uuml Centro de suporte a projetos
uuml Responsaacutevel pela metodologia de projetos
uuml ldquoCoachingrdquo e Treinamento de pessoal de projetos
uuml Administraccedilatildeo das ferramentas de gerecircncia de projetos
uuml Suporte agrave contrataccedilatildeo e desenvolvimento das carreiras dos Gerentes de Projetos
uuml Garantia de qualidade em geral dos projetos
uuml Anaacutelise de riscos em geral dos projetos
uuml Alinhamento estrateacutegico dos projetos com os objetivos da organizaccedilatildeo
Qual eacute a ideacuteia do PMO afinal
38
O que um PMO natildeo eacute (ou natildeo deveria ser)
uuml Um chato que ficaraacute ldquobisbilhotandordquo o gerente de projetos e fazendo micro-management
uuml Um centro burocraacutetico
uuml Uma funccedilatildeo policial
uuml Focado em um departamento
uuml Somente mais uma nova ldquoondardquo
39
ldquo O PMO eacute o suporte para a melhor utilizaccedilatildeo das
teacutecnicas de Gerenciamento de Projetos na Organizaccedilatildeordquo
Qual eacute a ideacuteia do PMO afinal
40
Para que criar um PMO
41
Demandas tiacutepicas por um PMO (a ldquodorrdquo)uuml Baixa performance dos projetos
uuml Necessidade de consolidaccedilatildeo dos dados (saber o quecirc ldquoestaacute realmente acontecendordquo)
uuml Expectativas dos stakeholders frustradas
uuml Aumento da complexidade eou volume de projetos
uuml Escassez de recursos x pressatildeo crescente sobre os GP
uuml Necessidade de transferecircncia de conhecimento
uuml Ponto focal dos esforccedilos de gerenciamento de projetos
42
Os diferentes tipos focos e funccedilotildees de Project Management Office
43
Escolha o nome que achar melhor
44
Issues Tracking
Benefits Tracking
Reporting
Monitoring Risks
Resource Management
Knowledge Management
Communications
Diferentes focos de Implementaccedilatildeo
45
President
PMO
Engineering Production Finance Marketing
Global PMO
Regional PMO Regional PMO
Local PMO
Local PMO
Diferentes Tipos de Organizaccedilatildeo
PMO
Subproject Subproject Subproject
ProjectManager
SteeringCommittee
46
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
Adaptado do Workshop de 18 de Julho de 2001 ldquoEstablishing a PMO Organizationrdquo
de Larry Lambertsen Technical Solutions Director da ESI International
As Funccedilotildees de um PMO
47
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
bull Desenvolvimento implementaccedilatildeo e manutenccedilatildeo da metodologia de gerecircncia de projetos
bull Avaliaccedilatildeo do uso da metodologia e sua performance
bull Integraccedilatildeo da metodologia com o PMIS
bull Incorporaccedilatildeo de melhores praacuteticas
Funccedilotildees de Meacutetodos e Procedimentos
48
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Estabelecimento e manutenccedilatildeo do PMIS
q Conectividade do PMIS com outros sistemas corporativos Financeiro RH Custos etc
q Manutenccedilatildeo da base de conhecimento em gerecircncia de projetos
q Suporte ao PMIS
Funccedilotildees de Infra-estrutura
49
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Um curriacuteculo completo de treinamento incluindouuml Fundamentosuuml Cursos avanccediladosuuml Outros cursosuuml Ferramentas especiacuteficasuuml Treinamento na
metodologiauuml Processos e
procedimentosuuml Preparaccedilatildeo para
certificaccedilotildees
Funccedilotildees de Gerecircncia de Recursos
50
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Provecirc expertise teacutecnicaq Facilitador de atividades ligadas ao
time de projetoq Facilitador de avaliaccedilotildees do gerente
e do time de projetoq Provecirc transferecircncia de conhecimento
entre os gerentes de projetoq Provecirc aconselhamento em gerecircncia
de projetos para executivos
Funccedilotildees de Gerecircncia Teacutecnica
51
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Gerecircncia de Conflitosq Facilita tomada de decisatildeoq Visatildeo comum dos projetosq Influencia a probabilidade de
atingir objetivos corporativosq Facilita o acesso a informaccedilotildees
relativas a projetos
Funccedilotildees de Integraccedilatildeo com Negoacutecio
52
Complexidade das funccedilotildees
PMO + CIOSIM
Projetos anteriores + artigo
50 pts + Cursos niacutevel 5
12000 h + anaacutelise PMO
Executivo de Projetos5
PMO + GP niacutevel 5SIM
Projetos anteriores + artigo
40 pts + Cursos niacutevel 4
9000h + anaacutelise PMO
Gerente de Programa4
PMO + GP niacutevel 4SIM
Projetos anteriores
30 pts +Cursos niacutevel 3
4500h + anaacutelise PMO
Gerente de Projetos Senior
3
PMO + GP niacutevel 3NAtildeO
Projetos anteriores
20 pts +Cursosnivel 2
3000h + anaacutelise PMO
Gerente de Projetos2
PMONAtildeOProjetos anteriores
10 pts +Cursosniacutevel 1
umlshadowuml+ 1500h + anaacutelise PMO
Liacuteder de Projetos1
Banca de Avaliaccedilatildeo
MBA em Projetos
Documenta-ccedilatildeo Miacutenima
Treinamen-to Miacutenimo
ExperiecircnciaMiacutenima
Niacutevel de Carreira
Niacuteveldo GP
Exemplo de Modelo de Desenvolvimento de Carreira
53
Exerciacutecio Porque minha empresa precisa de um PMO
Em grupos de 3 a 5 pessoas escolham uma organizaccedilatildeo ou uma aacuterea de uma organizaccedilatildeo para analisar
1 Qual a ldquodorrdquo percebida que justifica a criaccedilatildeo ou ampliaccedilatildeo de um PMO na minha Organizaccedilatildeo
2 Quais funccedilotildees (novas) devem ser desempenhadas
3 Como ldquovenderrdquo ao patrocinador essa iniciativa
54
Funccedilotildees desempenhadas pelo PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
55
A Alta Administraccedilatildeo percebe os benefiacutecios da utilizaccedilatildeo das teacutecnicas de Gerenciamento de Projetos
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2008
Empresas que natildeo tecircm um PMO Empresas que tecircm um PMO
Mais dados da pesquisa Brasil
56
Mais dados da pesquisa BrasilQual a relaccedilatildeo entre a utilizaccedilatildeo de uma
metodologia de GP e o sucesso em projetos
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2008
Empresas SEMMetodologia
Empresas COMMetodologia
57
Caracterizando um PMOModelo de posicionamento hieraacuterquico
58
PMO Niacutevel 1
PMO Niacutevel 2
PMO Niacutevel 3
visando projetos eou programas individuais
visando processos e otimizaccedilatildeo de recursos
em projetos diferentes
PMO ldquoestrateacutegicordquo visando a organizaccedilatildeo como um todo
Adaptado do livro ldquoThe Strategic Project Office ndash A guide to improving Organizational Performancerdquo de J Kent Crawford Marcel Dekker Inc 2002
Estaacutegios de um PMO segundo J Kent Crawford
59
PMO Niacutevel 1
CEO
TI Operaccedilotildees Financcedilas PMO Niacutevel 3
Desenvolv Sistemas Suporte PMO Niacutevel 2
Projetos
Representaccedilatildeo Graacutefica dos Estaacutegios de um PMO
60
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
Evoluccedilatildeo dos Estaacutegios nas Empresas
61
Meacutetricas de Sucesso de um PMO
62
Indicadores Principais atributos
uumlRepresentatividade x Simplicidade de coleta
uumlCategorizaccedilotildees e Pesos
uumlRevisatildeo sistemaacutetica (equiliacutebrio atualidade x histoacuterico)
uumlMedidas quantitativas e qualitativas (percepccedilatildeo)
63
A Dificuldade de medir o Sucesso Exemplo de Quantificaccedilatildeo
FonterdquoThe Advanced Project Management Officerdquo Parviz FRad e Ginger Levin StLucie Press pag14-17
Atributos Relacionados
a Resultados720 pts
Indicadores de Sucessode Projetos
1000 pts
Escopo esperado190 pts
Qualidade esperada190 pts
Dentro do Prazo160 pts
Dentro do Orccedilamento180 pts
Atributos Relacionados
a Pessoas280 pts
Cliente Satisfeito180 pts
Moral do Time Alta100 pts
64
Alguns Indicadores de PMO e GPuuml Qtd de projetos em andamento iniciados
concluiacutedos com o acompanhamento do PMOuuml Qtd de requisiccedilotildees feitas ao PMO (mecircs)uuml Qtd de ocorrecircncias de registro e recuperaccedilatildeo de
informaccedilotildees na base de conhecimentouuml Escopo entregaacuteveis em atraso qtd mudanccedilasuuml Tempo Cronograma aprovado Data final
alterada uuml ldquoProblemasrdquo Riscos natildeo mapeadosuuml Meacutetricas com EVA
65
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Grau de Utilizaccedilatildeo de EVA (Earned Value Management)
19 Natildeo e natildeo pretendemos utilizar
46 Natildeo mas pretendemos utilizar
22 Sim mas natildeo utilizamos efetivamente
12 Sim e utilizamos plenamente
66
A Estrateacutegia e a Seleccedilatildeo e Priorizaccedilatildeo de Projetos
67
A Estrateacutegia e a Gestatildeo de Projetos
GESTAtildeO POR PROJETOS
PENSAMENTO ESTRATEacuteGICO ESTRATEacuteGIAS SELECcedilAtildeO e
PRIORIZACcedilAtildeOde PROJETOS
PROJETOS
GESTAtildeO ESTRATEacuteGICA
Definindo a Empresa do FUTURO
Transformando o Futuroem REALIDADE
68
Gerecircncia
Executiva
PMO
O Elo Perdido
Gerecircncia
Executiva
PMO
O Elo Perdido
69
AccedilatildeoPlanejamento
uuml A implementaccedilatildeo das estrateacutegias falha por
- Ser mal executada eou controlada
- Ser mal compreendida nos niacuteveis gerenciais e operacionais
uuml A oportunidade para um SPO surge deste Elo Perdido
- Mudanccedilas no planejamento sem ldquoecordquo nas accedilotildees
O Elo Perdido
70
Ideacuteias
Rejeiccedilotildees
ProjetosCandidatos Projetos Projetos
Priorizados
Gestatildeo de Portfoacutelio visatildeo didaacutetica
71
PMI posicionamento da Gestatildeo de Portifoacutelio
72
PMI Os processos na Organizaccedilatildeo
73
Processos da Gerecircncia de Portfoacutelio
Fonte PMI
74
Niacutevel de Alinhamento dos Projetos agrave Estrateacutegia
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
33 Todos os projetos que desenvolvemos estatildeo claro e formalmente alinhados a um planejamento
48 Aleacutem dos projetos que estatildeo alinhados ao planejamento estrateacutegico tambeacutem desenvolvemos vaacuterios projetos nos quais natildeo eacute possiacutevel perceber um alinhamento
19 Desenvolvemos projetos sem a preocupaccedilatildeo de alinhaacute-los clara e formalmente a estrateacutegia Os projetos surgem a partir das demandas especiacuteficas dos executivos
75
Aacuterea Responsaacutevel pelos Processos de Gestatildeo de Portfoacutelio
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
76
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Percentual de Projetos previstos no Portfoacutelio e efetivamente executados
8 Menos de 25 dos projetos previstos
19 Entre 25 e 50 dos projetos previstos
57 Entre 50 e 75 dos projetos previstos
16 100 dos projetos previstos
77
Implementando um Project Management Office
(pessoas e passos)
78
Quantidade de Profissionais que compotildeem o PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
79
Aacutereas da Organizaccedilatildeo com PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
80
uuml Vocecirc estaacute para estabelecer um novo departamento ou funccedilatildeo
uuml Mais de 50 dos projetos internos falham
uuml O PMO a princiacutepio natildeo gera renda
uuml O principal foco do PMO eacute a supervisatildeo (alguns podem perceber que vocecirc estaacute apenas criando mais burocracia)
Natildeo se esqueccedila que
0
Valo
r per
cebi
do
pela
org
aniz
accedilatildeo
uuml A ldquoculturardquo provavelmente resistiraacute agraves mudanccedilas- ldquonoacutes chegamos ateacute aqui desta forma por que mudar rdquo- ldquoa maioria dos nossos competidores natildeo faz istordquo- mudanccedila da estrutura de poder (cada funccedilatildeo deslocada
para o PMO poderaacute gerar um enclave de resistecircncia cujo risco deve ser gerenciado)
Standish Group (wwwstandishgroupcomchaoshtml 2000)
81
uuml Consiga um sponsor
uuml Consiga um bom sponsor
uuml Consiga o melhor sponsor
Trecircs dicas para comeccedilar bem
82
Como estruturar a criaccedilatildeo de um PMO
Conduzir um
Assessment
Identificar o
Sponsor
Determinar
Infra amp Staff
Preparar
Comunicaccedilatildeo
Preparar
PlanoBudget
Obter fundos
e staffingConduzir um
Piloto
Roll Out
Fonte ldquoThe Project Officerdquo Thomas RBlock e Davidson Fram
83
uumlNatildeo existe uma ldquosoluccedilatildeo uacutenicardquo de PMO
E natildeo perca de vista
Nosso
PMO
84
ldquoDeve-se ter em mente que natildeo haacute nada mais difiacutecil de executar nem de processo mais duvidoso nem mais perigoso de conduzir
do que iniciar uma nova ordem de coisasrdquo
Maquiavel
85
ldquoEstamos viajando por um territoacuterio desconhecido onde os velhos
mapas e buacutessolas satildeo inadequados e possivelmente perigososrdquo
Peter Drucker
86
OBRIGADO
Rui Pinto
profruipintotranssolucoescombr wwwtranssolucoescombr
OBRIGADO
Rui Pinto
profruipintotranssolucoescombr wwwtranssolucoescombr
Project Office e Niacutevel de Maturidade
24
Praacuteticas de Gerecircncia de Projetos Niacutevel de Aceitaccedilatildeo
1 Projetos satildeo completados conforme o plano
(1) (2) (3) (4) (5)
2 Existe uma carreira especiacutefica para gerecircncia de projetos na empresa
(1) (2) (3) (4) (5)
3 O corpo executivo investe em treinamento para gerentes de projetos
(1) (2) (3) (4) (5)
4 Existe uma metodologia formal de gerecircncia de projetos conhecida por todos e sendo efetivamente utilizada
(1) (2) (3) (4) (5)
5 O gerente de projetos participa desde a fase de iniciaccedilatildeo do projeto (pex desde a oportunidade)
(1) (2) (3) (4) (5)
6 O time de projeto juntamente com o gerente desenvolve o plano de projeto
(1) (2) (3) (4) (5)
7 Revisotildees de projeto satildeo feitas periodicamente com objetivo de prover informaccedilatildeo gerencial e discutir o projeto
(1) (2) (3) (4) (5) 8 Todo o projeto tem um patrocinador associado e
consciente de suas obrigaccedilotildees
(1) (2) (3) (4) (5) 9 Existe um escritoacuterio de projetos na empresa
(1) (2) (3) (4) (5)
10 Existe um software integrado de controle de portfoacutelio de projetos na empresa
(1) (2) (3) (4) (5)
11 Existe um plano de projeto para todos projetos empreendidos
(1) (2) (3) (4) (5)
12 Para todo o projeto eacute construiacuteda uma WBS (1) (2) (3) (4) (5) 13 A WBS eacute usada como base para todas as estimativas de
custos tempo risco etc
(1) (2) (3) (4) (5) 14 Existe um project charter formal que autoriza o projeto
e o gerente do projeto
(1) (2) (3) (4) (5) 15 Existe uma declaraccedilatildeo de escopo formal para todos os
projetos aprovada pelo cliente
(1) (2) (3) (4) (5) 16 Existe um controle formal de gerecircncia de mudanccedilas
sendo utilizado e respeitado
(1) (2) (3) (4) (5)
Project Office e Niacutevel de Maturidade
25
17 O cronograma eacute gerado a partir da WBS (e natildeo ao
contraacuterio por exemplo)
(1) (2) (3) (4) (5) 18 O projeto utilize um software para planejamento e
controle de cronograma (ex MS Project etc)
(1) (2) (3) (4) (5) 19 O baseline original de tempo natildeo eacute alterado em funccedilatildeo
de qualquer modificaccedilatildeo soacute eacute alterado em casos de mudanccedila draacutestica do plano
(1) (2) (3) (4) (5) 20 As estimativas de custos satildeo planejadas pelo gerente do
projeto (e natildeo por outro departamento)
(1) (2) (3) (4) (5) 21 Eacute permitido o uso de reservas gerenciais e de
contingecircncia na estimativa de orccedilamento (e natildeo satildeo cortadas apoacutes revisatildeo)
(1) (2) (3) (4) (5) 22 Existe um controle de custos integrado baseado em
teacutecnicas de Earned Value
(1) (2) (3) (4) (5) 23 Toda alteraccedilatildeo no baseline de custos eacute aprovada pelo
gerente do projeto
(1) (2) (3) (4) (5) 24 Existe um plano de qualidade para cada projeto sendo
administrado
(1) (2) (3) (4) (5) 25 Medidas preventivas de garantia de qualidade satildeo
tomadas
(1) (2) (3) (4) (5) 26 Existem mecanismos de controle de qualidade para
todos os projetos
(1) (2) (3) (4) (5) 27 Uma matriz de responsabilidades eacute preparada para
todos os projetos
(1) (2) (3) (4) (5) 28 Reuniotildees de revisatildeo de projeto satildeo feitas
periodicamente com a equipe de projeto e tambeacutem com o cliente
(1) (2) (3) (4) (5) 29 Atas de reuniatildeo satildeo feitas em 100 das reuniotildees
realizadas
(1) (2) (3) (4) (5) 30 Existe um organograma de projeto divulgado para todos
os projetos em andamento e o cliente sabe sempre a quem procurar
(1) (2) (3) (4) (5) 31 Existe um procedimento documentado para identificaccedilatildeo
de riscos que eacute utilizado por todos os gerentes de projeto
(1) (2) (3) (4) (5) 32 Existe um procedimento documentado para qualificaccedilatildeo
e quantificaccedilatildeo de riscos que eacute utilizado por todos os gerentes de projetos
(1) (2) (3) (4) (5) 33 Todos os riscos satildeo devidamente revisitados ao longo do
projeto
(1) (2) (3) (4) (5) 34 O plano de subcontrataccedilotildees eacute gerado e acompanhado
pelo gerente de projetos como parte do seu plano de projeto
(1) (2) (3) (4) (5) 35 Satildeo dados aceites tambeacutem para fornecedores apoacutes
conclusatildeo do serviccedilo prestado
(1) (2) (3) (4) (5) 36 Os gerentes de projetos demonstram ter habilidades de
escuta ativa
(1) (2) (3) (4) (5) 37 Os gerentes de projetos demonstram ter conhecimento
suficiente para exercer seu papel
(1) (2) (3) (4) (5) 38 Os gerentes de projetos demonstram ter experiecircncia
suficiente para exercer seu papel
(1) (2) (3) (4) (5) 39 Os gerentes de projetos possuem a autoridade
suficiente para exercer seu papel
(1) (2) (3) (4) (5) 40 Existe uma base de conhecimento sendo utilizada para
projetos
(1) (2) (3) (4) (5)
Project Office e Niacutevel de Maturidade
26
SOME A QUANTIDADE TOTAL DE PONTOS e informe ao professor
Project Office e Niacutevel de Maturidade
27
32 Orientaccedilatildeo do Trabalho Final em Grupo
Objetivos - Leitura do material da apostila da disciplina e do site de conteuacutedo - Por em praacutetica o conceito de modelo de maturidade em gerenciamento de projetos apresentado em sala e as funcionalidades de um PMO - Conhecimento do Modelo Prado-MMGP - Avaliaccedilatildeo (30 da nota final)
Accedilotildees
1 Constituir grupos de cinco pessoas (miacutenimo de trecircs e no maacuteximo de sete) 2 Escolher uma Organizaccedilatildeo Setor preferencialmente que um ou mais dos
alunos do grupo conheccedila bem quanto agraves praacuteticas de GP e preencha o arquivo -
3 Responder o questionaacuterio Prado-MMGP para a Empresa Setor escolhido
- Questionaacuterio e -
4 Analisar o resultado encontrado fazer um diagnoacutestico e realizar proposta de
accedilotildees para incrementar o niacutevel de maturidade em Gestatildeo de Projetos da organizaccedilatildeosetor (usar o roteiro do trabalho a seguir)
Contatos e entrega - O arquivo pdf especiacutefico da turma disponiacutevel no site do professor teraacute a data limite de entrega do trabalho e um TEXTO PADRAtildeO para o e-mails
- Duacutevidascontatos profruipintotranssolucoescombr (21) 9221-2215
- Nos e-mails de contato eou entrega dos trabalh-
- Enviar trabalho final apenas para o e-mail trabalhosfgvtranssolucoescombr
(Utilize este e-mail SOMENTE para a ENTREGA FINAL do trabalho em grupo Aguarde um e- -o pelo menos ateacute confirmaccedilatildeo da sua nota final Soacute seratildeo considerados entregues os trabalhos que tiverem esse Protocolo de Recebimento caso contraacuterio seraacute lanccedilada nota zero na avaliaccedilatildeo)
Project Office e Niacutevel de Maturidade
28
I- Roteiro para Trabalho Final em Grupo a) Capa informando Disciplina Cidade Turma Nome completo dos Alunos
penas com as alternativas assinaladas) e ainda se possiacutevel o nome da organizaccedilatildeosetor
d) Paacutegina com o resultado da avaliaccedilatildeo de maturidade (coacutepia da planilha
e) Anaacutelise para o caso examinado siga os trecircs itens obrigatoacuterios listados aqui poreacutem devem ser acrescentadas outras anaacutelises questotildees comparaccedilotildees graacuteficos baseados no resultado da pesquisa Darci Prado eou em outro material pertinente
e1) Como a Organizaccedilatildeosetor escolhido estaacute em relaccedilatildeo agrave pesquisa Darci Prado 201
tor escolhido
f) Sugestotildees de Accedilatildeo que possibilitem incrementar a maturidade em GP siga os quatro itens obrigatoacuterios listados aqui poreacutem devem ser acrescentadas sugestotildees de outros tipos
Gestatildeo de Projetos da Organizaccedilatildeosetor escolhido f2) A Organizaccedilatildeosetor escolhido deveria ter um PMO Quais funccedilotildees
deveriam ser criadas ou incrementadas para aumentar o niacutevel de maturidade em GP
f3) Quais indicadores meacutetricas principais seratildeo utilizadas para acompanhar
propostas f4) Quem eacute o melhor sponsor e como vender a ele essas ideacuteias
[Prof Rui Pinto - PMO - Apostila v9]
1
Project Office ampNiacutevel de Maturidade
(Gestatildeo Organizacional de Projetos)
v9
Professor Rui Pinto
2
- Nome Trabalho- Experiecircncia em projetos experiecircncia
em Projetos PMO eou Maturidade
- Expectativas paraesta Disciplina
Breve apresentaccedilatildeo
3
Agenda da Disciplinauuml Conhecer e utilizar Modelos de Maturidade em GP uuml Entender o conceito ligado ao Project Management
Office (PMO) uuml Definir as funccedilotildees de um PMOuuml Conhecer os diversos tipos de PMO existentesuuml Definir as meacutetricas de sucesso de um PMOuuml Conhecer o modelo de Gestatildeo de Portfolio do PMI
uuml Entender as etapas da implementaccedilatildeo de um PMO
uumlTrocar experiecircncias e vivecircncias do uso de escritoacuterios de projetos
4
Criteacuterios de avaliaccedilatildeo
70 Prova Individual30 Trabalho em Grupo
5
Modelos de Maturidade em
Gerenciamento de Projetos
6
Definiccedilatildeo de Maturidade em GP
ldquo Processos e sistemas repetitivos natildeo satildeo por si garantia de sucesso Apenasaumentam a sua probabilidaderdquo
Harold Kerzner
7
Benefiacutecios da preocupaccedilatildeo com o niacutevel de maturidade em GP de sua organizaccedilatildeo
Pesquisa conduzida pelo Dr William Ibbs em 52empresas de diversas aacutereas e tamanhos nos EUA
uuml Somente 16 dos projetos saem no tempo e nocusto previsto
uuml 188 estouros em orccedilamentos
uuml 222 de estouros em prazo
Fonte Ibbs William Quantifying the Value of Project Management PMI 2002
8
Quanto maior a Maturidade melhor a performance de Cronograma
Fonte Ibbs William Quantifying the Value of Project Management PMI 2002
0
02
04
06
08
1
12
1 2 3 4 5
PM Maturity
SchedulePerformance
Where it is today
Where it wants to be
SPI = 0568
9
Quanto maior a Maturidade melhor a performance de Orccedilamento
Fonte Ibbs William Quantifying the Value of Project Management PMI 2002
0
02
04
06
08
1
12
14
16
1 2 3 4 5
PM Maturity
CostPerformance
Today
Tomorrow
CPI = 0691
10
Outras conclusotildees interessantes da pesquisa
uuml Maturidade em gerenciamento de projetos estaacute positivamente associada agrave melhor performance
uuml Empresas mais maduras tem normalmente um resultado de projeto mais previsiacutevel
uuml Mesmo empresas com niacuteveis altos de maturidade podem evoluir Eacute fundamental uma anaacutelise para saber onde aplicar seus investimentos em gerecircncia de projetos
uuml As organizaccedilotildees diferem drasticamente em seus niacuteveis de maturidade mesmo as pertencentes a um mesmo ramo
11
Alguns Exemplos de Modelos de Maturidade
uuml OPM3 - Organizational Project Management Maturity Model (PMI)
uuml PMMM ndash Project Management Maturity Model
uuml CMMI ndash Capability Maturity Model Integration
uuml MMGP ndashModelo de Maturidade em GPDarci Prado
12
OPM3 (PMI)
uuml Modelo lanccedilado pelo PMI em Janeiro de 2004 a partir da anaacutelise de mais de 30 modelos atraveacutes da teacutecnica Delphi
uuml Baseado em PMBoK uuml Domiacutenios Projeto Programa e
Portfoliouuml Possui quatro ldquoEstaacutegiosrdquo
Padronizaccedilatildeo Mediccedilatildeo Controle Melhoria Contiacutenua
uuml Organizational Project Management Maturity Model
13Fonte OPM3 ndash Knowledge Foundation ndash PMI - 2003
OPM3 (PMI)
14Fonte OPM3 ndash Knowledge Foundation ndash PMI - 2003
OPM3 (PMI)
15
PMMM (Kerzner)uuml Project Management Maturity Modeluuml Modelo de maturidade visando melhoria de
performance em planejamento estrateacutegico para gestatildeo de projetos
uuml Criado por Harold Kerzner em 2001 no livro ldquoStrategic Planning for Project Management using a Project Management Maturity Modelrdquo John Wiley amp Sons 2001
uuml Tambeacutem composto de 5 niacuteveisuuml Natildeo eacute necessaacuterio finalizar um niacutevel inferior para
atingir o proacuteximo Eacute possiacutevel focar em pontos dos niacuteveis 3 e 4 sem ter atingidos todos do niacutevel 2 por exemplo
16
Linguagem
Comum
Conhecimento Baacutesico
Niacutevel 1
Processos
Comuns
Definiccedilatildeo dos Processos
Niacutevel 2
Metodologia
Uacutenica
Controle dos Processos
Niacutevel 3
Benchmarking
Melhoria Contiacutenua
Niacutevel 4
Melhoria
ContiacutenuaNiacutevel 5
PMMM (evoluccedilatildeo da maturidade)
17
uuml Capability Maturity Model Integrationuuml Desenvolvido em 1986 pelo Software Engineering Institute
(SEI) da Carnegie Mellon University e patrocinado pelo DoD (US Department of Defense)
uuml Busca melhoria dos processos de desenvolvimento de softwareuuml Publicado em 1992 e baseado em 5 niacuteveis
Pobremente Controlado
Inicial
Processos
N iacute vel 2Repetiacutevel
Definido
Gerenciado
Otimizado
Processo Disciplinado
Processo Padronizado
Processo Repetiacutevel
Repetir tarefas com sucesso
Processo Caracterizado
Processo Controlado
Melhoria ContiacutenuaProcesso Continuamente
Melhorado
CMMI
18
uuml Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetosuuml Possui 5 Niacuteveis e 6 Dimensotildees
Modelo MMGP ndash Darci Prado
19
Relaccedilatildeo entre dimensotildees e niacuteveis de maturidade
20
Caracteriacutesticas de um bom modelo uuml Deve fornecer um arcabouccedilo de referecircncia
consistente desafiadora mas factiacutevel para o desenvolvimento contiacutenuo e disciplinado das praacuteticas bem-sucedidas do gerenciamento de projetos de forma aderente agrave estrateacutegia organizacional
uuml Deve ser escalaacutevel
uuml Deve permitir mediccedilatildeo objetiva de resultados ndashincentiva o envolvimento da Alta Administraccedilatildeo e a interaccedilatildeo e aprimoramento dos stakeholders
uuml Deve privilegiar uma visatildeo ampla e integrada da evoluccedilatildeo da maturidade permitindo migraccedilatildeo entre a expertise individual e a competecircncia na gestatildeo estrateacutegica do portfoacutelio
21
Compilaccedilatildeo dos 5 Niacuteveisuuml Niacutevel 1 Haacute processos de GP mas sem praacuteticas ou
padrotildees estabelecidos (sem accountability) Documentaccedilatildeo incipiente Definiccedilatildeo e coleta informal de meacutetricas
uuml Niacutevel 2 Haacute documentaccedilatildeo sem padronizaccedilatildeo para os processos de GP baacutesicos Haacute algum apoio para a implantaccedilatildeo de GP mas baixo envolvimento institucionalizaccedilatildeo Aacutereas funcionais envolvidas nos projetos maiores Meacutetricas baacutesicas para Custo Tempo e performance teacutecnica com correlaccedilatildeo informal
uuml Niacutevel 3 Praticamente todos os projetos compartilham os mesmos processos baacutesicos (automatizados) e tecircm documentaccedilatildeo miacutenima formalizada Cada projeto tem os demais como referecircncia ADM envolvida na definiccedilatildeo e na aprovaccedilatildeo de questotildees-chave
22
uuml Niacutevel 4 GP referencia-se aos resultados do passado e aos objetivos perseguidos Meacutetricas (baseline earned value) sustentam a avaliaccedilatildeo do impacto de mudanccedilas e a tomada de decisatildeo Integraccedilatildeo das infos de projeto com sistemas corporativos Papel da ADM seguido disciplinadamente e compatiacutevel com requisitos tamanho complexidade dos projetos
uuml Niacutevel 5 Processos alinhados examinando regularmente as liccedilotildees aprendidas e nelas apoiando-se para sua melhoria contiacutenua ADM disciplinadamente focada tambeacutem na melhoria contiacutenua Meacutetricas servem para avaliar performance natildeo soacute dos projetos individualmente mas tambeacutem para tomada de decisotildees estrateacutegicas
Fonte Adaptado de ldquoMaturity ndash synonym survival Ross Foti PM Network 2002
Compilaccedilatildeo dos 5 Niacuteveis
23
hellip e no Brasil Pesquisa GP
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Utilizaccedilatildeo de Modelos
52 Conhece utiliza ou pretende utilizar
31 A organizaccedilatildeo natildeo conhece nenhum modelo
17 Conhece mas natildeo pretende utilizar
24
Utilizaccedilatildeo dos Modelos
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
25
O que eacute um Project Management Office
26
Fonte Tale of 5 Indian Sages
Muito se fala sobre o PMOEGP mas seraacute que todos temos a mesma visatildeo
27
ldquoUm Escritoacuterio de Projetos(PMO) eacute uma unidadeorganizacional que centralizae coordena o gerenciamentode projetos (programas eportfolios) sob seu domiacuteniordquo
PMBOK
Conceito de PMO no PMBOK
28
Projeto Programa e Portfoacutelio
Projeto ndashEmpreendimento com resultado uacutenico
Programa ndashmuacuteltiplos projetos coordenados para atingir objetivo de negoacutecio
Portfoacutelio ndashimplementa a estrateacutegia organizacional
29
PROJETO caracteriacutesticasuuml Preocupada com a gerecircncia de orccedilamento
cronograma e atingimento de objetivos individuais
uuml Endereccedila performance teacutecnica e processos de gerenciamento
uuml Garante que as expectativas dos stakeholders sejam satisfeitas
uuml Necessita aquisiccedilatildeo de recursos e accedilotildees gerenciais
uuml Estabelece um ponto uacutenico de lideranccedila o gerente do projeto
30
RH
Com
unicaccedilotildees
Riscos
Aqui
siccedilotilde
es
Integraccedilatildeo
As Aacutereas de Conhecimento
31
uuml ldquoUm grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obtenccedilatildeo de benefiacute-cios e controle que natildeo estariam disponiacuteveis se eles fossem gerenciados individualmenteProgramas podem incluir elementos de trabalho relacionado fora do escopo dos projetos distintos do programardquo
The Standard for Program Management ndash PMIreg
uuml Zela pela padronizaccedilatildeo de esforccedilos de garante o compartilhamento deprocessos em comum para a gerecircncia de projetos
uuml Foca no resultado agregado de custo cronograma e atingimento deespecificaccedilotildees
uuml Serve como fonte facilitadora de recursos de projetos
uuml Estabelece uma visatildeo de controle entre muacuteltiplos projetos o gerente deprograma
PROGRAMA Coordenaccedilatildeo com sinergia
32
Niacutevel de Utilizaccedilatildeo de Programa
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
20 Sim Programa como um conjunto de projetos com uma estrateacutegia em comum
24 Sim Programa como um conjunto de projetos com um tema em comum
36 Natildeo trabalhamos com programas mas pretendemos trabalhar
20 Natildeo trabalhamos com programas e natildeo pretendemos trabalhar
33
O que eacute um PORTFOLIO de Projetos
ldquoUm portfolio eacute um conjunto de projetos ouprogramas e outros trabalhos agrupadospara facilitar o gerenciamento eficaz dessetrabalho a fim de atender aos objetivos denegoacutecios estrateacutegicosrdquo
PMBOK
34
Portfolio x Programa
Fonte ldquoProject Portfolio Management and managing multiple projects
two sides of the same coin rdquo de Lowell DDye e James SPennypacker PMI Proceedings 2000
Gerente de ProgramaGerecircncia ExecutivaResponsabilidade
Curto prazo(semanas meses)
Meacutedio e longo prazos (ex anual)
Ecircnfase no Planejamento
TaacuteticoEstrateacutegicoFoco
Alocaccedilatildeo de RecursosSeleccedilatildeo e priorizaccedilatildeode projetos
Propoacutesito
Gerecircncia de Muacuteltiplos Projetos
(ldquoProgramardquo)Gerecircncia de Portfolio
35
uuml Talvez natildeo haja nenhuma ldquotrilhardquo sobre como conduzir projetos
uuml Talvez natildeo haja ldquotempo a perderrdquo com o planejamento
uuml Talvez o cronograma e orccedilamento impostos sejam apenas ldquoficccedilatildeordquo
uuml Talvez a gerecircncia de mudanccedilas tenha se tornado mais uma gerecircncia de
ldquosim senhor eacute claro que podemos fazerrdquo
uuml Talvez gerecircncia de riscos seja substituiacuteda por ldquogerecircncia de azarrdquo
uuml Talvez o gerente de projeto natildeo tenha a autoridade que precisa para cumprir as suas responsabilidades
e no ldquomundo realrdquo
36
O que eacutee o que natildeo eacute
(ou natildeo deveria ser)um PMO
37
uuml Centro de suporte a projetos
uuml Responsaacutevel pela metodologia de projetos
uuml ldquoCoachingrdquo e Treinamento de pessoal de projetos
uuml Administraccedilatildeo das ferramentas de gerecircncia de projetos
uuml Suporte agrave contrataccedilatildeo e desenvolvimento das carreiras dos Gerentes de Projetos
uuml Garantia de qualidade em geral dos projetos
uuml Anaacutelise de riscos em geral dos projetos
uuml Alinhamento estrateacutegico dos projetos com os objetivos da organizaccedilatildeo
Qual eacute a ideacuteia do PMO afinal
38
O que um PMO natildeo eacute (ou natildeo deveria ser)
uuml Um chato que ficaraacute ldquobisbilhotandordquo o gerente de projetos e fazendo micro-management
uuml Um centro burocraacutetico
uuml Uma funccedilatildeo policial
uuml Focado em um departamento
uuml Somente mais uma nova ldquoondardquo
39
ldquo O PMO eacute o suporte para a melhor utilizaccedilatildeo das
teacutecnicas de Gerenciamento de Projetos na Organizaccedilatildeordquo
Qual eacute a ideacuteia do PMO afinal
40
Para que criar um PMO
41
Demandas tiacutepicas por um PMO (a ldquodorrdquo)uuml Baixa performance dos projetos
uuml Necessidade de consolidaccedilatildeo dos dados (saber o quecirc ldquoestaacute realmente acontecendordquo)
uuml Expectativas dos stakeholders frustradas
uuml Aumento da complexidade eou volume de projetos
uuml Escassez de recursos x pressatildeo crescente sobre os GP
uuml Necessidade de transferecircncia de conhecimento
uuml Ponto focal dos esforccedilos de gerenciamento de projetos
42
Os diferentes tipos focos e funccedilotildees de Project Management Office
43
Escolha o nome que achar melhor
44
Issues Tracking
Benefits Tracking
Reporting
Monitoring Risks
Resource Management
Knowledge Management
Communications
Diferentes focos de Implementaccedilatildeo
45
President
PMO
Engineering Production Finance Marketing
Global PMO
Regional PMO Regional PMO
Local PMO
Local PMO
Diferentes Tipos de Organizaccedilatildeo
PMO
Subproject Subproject Subproject
ProjectManager
SteeringCommittee
46
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
Adaptado do Workshop de 18 de Julho de 2001 ldquoEstablishing a PMO Organizationrdquo
de Larry Lambertsen Technical Solutions Director da ESI International
As Funccedilotildees de um PMO
47
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
bull Desenvolvimento implementaccedilatildeo e manutenccedilatildeo da metodologia de gerecircncia de projetos
bull Avaliaccedilatildeo do uso da metodologia e sua performance
bull Integraccedilatildeo da metodologia com o PMIS
bull Incorporaccedilatildeo de melhores praacuteticas
Funccedilotildees de Meacutetodos e Procedimentos
48
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Estabelecimento e manutenccedilatildeo do PMIS
q Conectividade do PMIS com outros sistemas corporativos Financeiro RH Custos etc
q Manutenccedilatildeo da base de conhecimento em gerecircncia de projetos
q Suporte ao PMIS
Funccedilotildees de Infra-estrutura
49
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Um curriacuteculo completo de treinamento incluindouuml Fundamentosuuml Cursos avanccediladosuuml Outros cursosuuml Ferramentas especiacuteficasuuml Treinamento na
metodologiauuml Processos e
procedimentosuuml Preparaccedilatildeo para
certificaccedilotildees
Funccedilotildees de Gerecircncia de Recursos
50
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Provecirc expertise teacutecnicaq Facilitador de atividades ligadas ao
time de projetoq Facilitador de avaliaccedilotildees do gerente
e do time de projetoq Provecirc transferecircncia de conhecimento
entre os gerentes de projetoq Provecirc aconselhamento em gerecircncia
de projetos para executivos
Funccedilotildees de Gerecircncia Teacutecnica
51
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Gerecircncia de Conflitosq Facilita tomada de decisatildeoq Visatildeo comum dos projetosq Influencia a probabilidade de
atingir objetivos corporativosq Facilita o acesso a informaccedilotildees
relativas a projetos
Funccedilotildees de Integraccedilatildeo com Negoacutecio
52
Complexidade das funccedilotildees
PMO + CIOSIM
Projetos anteriores + artigo
50 pts + Cursos niacutevel 5
12000 h + anaacutelise PMO
Executivo de Projetos5
PMO + GP niacutevel 5SIM
Projetos anteriores + artigo
40 pts + Cursos niacutevel 4
9000h + anaacutelise PMO
Gerente de Programa4
PMO + GP niacutevel 4SIM
Projetos anteriores
30 pts +Cursos niacutevel 3
4500h + anaacutelise PMO
Gerente de Projetos Senior
3
PMO + GP niacutevel 3NAtildeO
Projetos anteriores
20 pts +Cursosnivel 2
3000h + anaacutelise PMO
Gerente de Projetos2
PMONAtildeOProjetos anteriores
10 pts +Cursosniacutevel 1
umlshadowuml+ 1500h + anaacutelise PMO
Liacuteder de Projetos1
Banca de Avaliaccedilatildeo
MBA em Projetos
Documenta-ccedilatildeo Miacutenima
Treinamen-to Miacutenimo
ExperiecircnciaMiacutenima
Niacutevel de Carreira
Niacuteveldo GP
Exemplo de Modelo de Desenvolvimento de Carreira
53
Exerciacutecio Porque minha empresa precisa de um PMO
Em grupos de 3 a 5 pessoas escolham uma organizaccedilatildeo ou uma aacuterea de uma organizaccedilatildeo para analisar
1 Qual a ldquodorrdquo percebida que justifica a criaccedilatildeo ou ampliaccedilatildeo de um PMO na minha Organizaccedilatildeo
2 Quais funccedilotildees (novas) devem ser desempenhadas
3 Como ldquovenderrdquo ao patrocinador essa iniciativa
54
Funccedilotildees desempenhadas pelo PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
55
A Alta Administraccedilatildeo percebe os benefiacutecios da utilizaccedilatildeo das teacutecnicas de Gerenciamento de Projetos
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2008
Empresas que natildeo tecircm um PMO Empresas que tecircm um PMO
Mais dados da pesquisa Brasil
56
Mais dados da pesquisa BrasilQual a relaccedilatildeo entre a utilizaccedilatildeo de uma
metodologia de GP e o sucesso em projetos
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2008
Empresas SEMMetodologia
Empresas COMMetodologia
57
Caracterizando um PMOModelo de posicionamento hieraacuterquico
58
PMO Niacutevel 1
PMO Niacutevel 2
PMO Niacutevel 3
visando projetos eou programas individuais
visando processos e otimizaccedilatildeo de recursos
em projetos diferentes
PMO ldquoestrateacutegicordquo visando a organizaccedilatildeo como um todo
Adaptado do livro ldquoThe Strategic Project Office ndash A guide to improving Organizational Performancerdquo de J Kent Crawford Marcel Dekker Inc 2002
Estaacutegios de um PMO segundo J Kent Crawford
59
PMO Niacutevel 1
CEO
TI Operaccedilotildees Financcedilas PMO Niacutevel 3
Desenvolv Sistemas Suporte PMO Niacutevel 2
Projetos
Representaccedilatildeo Graacutefica dos Estaacutegios de um PMO
60
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
Evoluccedilatildeo dos Estaacutegios nas Empresas
61
Meacutetricas de Sucesso de um PMO
62
Indicadores Principais atributos
uumlRepresentatividade x Simplicidade de coleta
uumlCategorizaccedilotildees e Pesos
uumlRevisatildeo sistemaacutetica (equiliacutebrio atualidade x histoacuterico)
uumlMedidas quantitativas e qualitativas (percepccedilatildeo)
63
A Dificuldade de medir o Sucesso Exemplo de Quantificaccedilatildeo
FonterdquoThe Advanced Project Management Officerdquo Parviz FRad e Ginger Levin StLucie Press pag14-17
Atributos Relacionados
a Resultados720 pts
Indicadores de Sucessode Projetos
1000 pts
Escopo esperado190 pts
Qualidade esperada190 pts
Dentro do Prazo160 pts
Dentro do Orccedilamento180 pts
Atributos Relacionados
a Pessoas280 pts
Cliente Satisfeito180 pts
Moral do Time Alta100 pts
64
Alguns Indicadores de PMO e GPuuml Qtd de projetos em andamento iniciados
concluiacutedos com o acompanhamento do PMOuuml Qtd de requisiccedilotildees feitas ao PMO (mecircs)uuml Qtd de ocorrecircncias de registro e recuperaccedilatildeo de
informaccedilotildees na base de conhecimentouuml Escopo entregaacuteveis em atraso qtd mudanccedilasuuml Tempo Cronograma aprovado Data final
alterada uuml ldquoProblemasrdquo Riscos natildeo mapeadosuuml Meacutetricas com EVA
65
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Grau de Utilizaccedilatildeo de EVA (Earned Value Management)
19 Natildeo e natildeo pretendemos utilizar
46 Natildeo mas pretendemos utilizar
22 Sim mas natildeo utilizamos efetivamente
12 Sim e utilizamos plenamente
66
A Estrateacutegia e a Seleccedilatildeo e Priorizaccedilatildeo de Projetos
67
A Estrateacutegia e a Gestatildeo de Projetos
GESTAtildeO POR PROJETOS
PENSAMENTO ESTRATEacuteGICO ESTRATEacuteGIAS SELECcedilAtildeO e
PRIORIZACcedilAtildeOde PROJETOS
PROJETOS
GESTAtildeO ESTRATEacuteGICA
Definindo a Empresa do FUTURO
Transformando o Futuroem REALIDADE
68
Gerecircncia
Executiva
PMO
O Elo Perdido
Gerecircncia
Executiva
PMO
O Elo Perdido
69
AccedilatildeoPlanejamento
uuml A implementaccedilatildeo das estrateacutegias falha por
- Ser mal executada eou controlada
- Ser mal compreendida nos niacuteveis gerenciais e operacionais
uuml A oportunidade para um SPO surge deste Elo Perdido
- Mudanccedilas no planejamento sem ldquoecordquo nas accedilotildees
O Elo Perdido
70
Ideacuteias
Rejeiccedilotildees
ProjetosCandidatos Projetos Projetos
Priorizados
Gestatildeo de Portfoacutelio visatildeo didaacutetica
71
PMI posicionamento da Gestatildeo de Portifoacutelio
72
PMI Os processos na Organizaccedilatildeo
73
Processos da Gerecircncia de Portfoacutelio
Fonte PMI
74
Niacutevel de Alinhamento dos Projetos agrave Estrateacutegia
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
33 Todos os projetos que desenvolvemos estatildeo claro e formalmente alinhados a um planejamento
48 Aleacutem dos projetos que estatildeo alinhados ao planejamento estrateacutegico tambeacutem desenvolvemos vaacuterios projetos nos quais natildeo eacute possiacutevel perceber um alinhamento
19 Desenvolvemos projetos sem a preocupaccedilatildeo de alinhaacute-los clara e formalmente a estrateacutegia Os projetos surgem a partir das demandas especiacuteficas dos executivos
75
Aacuterea Responsaacutevel pelos Processos de Gestatildeo de Portfoacutelio
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
76
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Percentual de Projetos previstos no Portfoacutelio e efetivamente executados
8 Menos de 25 dos projetos previstos
19 Entre 25 e 50 dos projetos previstos
57 Entre 50 e 75 dos projetos previstos
16 100 dos projetos previstos
77
Implementando um Project Management Office
(pessoas e passos)
78
Quantidade de Profissionais que compotildeem o PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
79
Aacutereas da Organizaccedilatildeo com PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
80
uuml Vocecirc estaacute para estabelecer um novo departamento ou funccedilatildeo
uuml Mais de 50 dos projetos internos falham
uuml O PMO a princiacutepio natildeo gera renda
uuml O principal foco do PMO eacute a supervisatildeo (alguns podem perceber que vocecirc estaacute apenas criando mais burocracia)
Natildeo se esqueccedila que
0
Valo
r per
cebi
do
pela
org
aniz
accedilatildeo
uuml A ldquoculturardquo provavelmente resistiraacute agraves mudanccedilas- ldquonoacutes chegamos ateacute aqui desta forma por que mudar rdquo- ldquoa maioria dos nossos competidores natildeo faz istordquo- mudanccedila da estrutura de poder (cada funccedilatildeo deslocada
para o PMO poderaacute gerar um enclave de resistecircncia cujo risco deve ser gerenciado)
Standish Group (wwwstandishgroupcomchaoshtml 2000)
81
uuml Consiga um sponsor
uuml Consiga um bom sponsor
uuml Consiga o melhor sponsor
Trecircs dicas para comeccedilar bem
82
Como estruturar a criaccedilatildeo de um PMO
Conduzir um
Assessment
Identificar o
Sponsor
Determinar
Infra amp Staff
Preparar
Comunicaccedilatildeo
Preparar
PlanoBudget
Obter fundos
e staffingConduzir um
Piloto
Roll Out
Fonte ldquoThe Project Officerdquo Thomas RBlock e Davidson Fram
83
uumlNatildeo existe uma ldquosoluccedilatildeo uacutenicardquo de PMO
E natildeo perca de vista
Nosso
PMO
84
ldquoDeve-se ter em mente que natildeo haacute nada mais difiacutecil de executar nem de processo mais duvidoso nem mais perigoso de conduzir
do que iniciar uma nova ordem de coisasrdquo
Maquiavel
85
ldquoEstamos viajando por um territoacuterio desconhecido onde os velhos
mapas e buacutessolas satildeo inadequados e possivelmente perigososrdquo
Peter Drucker
86
OBRIGADO
Rui Pinto
profruipintotranssolucoescombr wwwtranssolucoescombr
OBRIGADO
Rui Pinto
profruipintotranssolucoescombr wwwtranssolucoescombr
Project Office e Niacutevel de Maturidade
25
17 O cronograma eacute gerado a partir da WBS (e natildeo ao
contraacuterio por exemplo)
(1) (2) (3) (4) (5) 18 O projeto utilize um software para planejamento e
controle de cronograma (ex MS Project etc)
(1) (2) (3) (4) (5) 19 O baseline original de tempo natildeo eacute alterado em funccedilatildeo
de qualquer modificaccedilatildeo soacute eacute alterado em casos de mudanccedila draacutestica do plano
(1) (2) (3) (4) (5) 20 As estimativas de custos satildeo planejadas pelo gerente do
projeto (e natildeo por outro departamento)
(1) (2) (3) (4) (5) 21 Eacute permitido o uso de reservas gerenciais e de
contingecircncia na estimativa de orccedilamento (e natildeo satildeo cortadas apoacutes revisatildeo)
(1) (2) (3) (4) (5) 22 Existe um controle de custos integrado baseado em
teacutecnicas de Earned Value
(1) (2) (3) (4) (5) 23 Toda alteraccedilatildeo no baseline de custos eacute aprovada pelo
gerente do projeto
(1) (2) (3) (4) (5) 24 Existe um plano de qualidade para cada projeto sendo
administrado
(1) (2) (3) (4) (5) 25 Medidas preventivas de garantia de qualidade satildeo
tomadas
(1) (2) (3) (4) (5) 26 Existem mecanismos de controle de qualidade para
todos os projetos
(1) (2) (3) (4) (5) 27 Uma matriz de responsabilidades eacute preparada para
todos os projetos
(1) (2) (3) (4) (5) 28 Reuniotildees de revisatildeo de projeto satildeo feitas
periodicamente com a equipe de projeto e tambeacutem com o cliente
(1) (2) (3) (4) (5) 29 Atas de reuniatildeo satildeo feitas em 100 das reuniotildees
realizadas
(1) (2) (3) (4) (5) 30 Existe um organograma de projeto divulgado para todos
os projetos em andamento e o cliente sabe sempre a quem procurar
(1) (2) (3) (4) (5) 31 Existe um procedimento documentado para identificaccedilatildeo
de riscos que eacute utilizado por todos os gerentes de projeto
(1) (2) (3) (4) (5) 32 Existe um procedimento documentado para qualificaccedilatildeo
e quantificaccedilatildeo de riscos que eacute utilizado por todos os gerentes de projetos
(1) (2) (3) (4) (5) 33 Todos os riscos satildeo devidamente revisitados ao longo do
projeto
(1) (2) (3) (4) (5) 34 O plano de subcontrataccedilotildees eacute gerado e acompanhado
pelo gerente de projetos como parte do seu plano de projeto
(1) (2) (3) (4) (5) 35 Satildeo dados aceites tambeacutem para fornecedores apoacutes
conclusatildeo do serviccedilo prestado
(1) (2) (3) (4) (5) 36 Os gerentes de projetos demonstram ter habilidades de
escuta ativa
(1) (2) (3) (4) (5) 37 Os gerentes de projetos demonstram ter conhecimento
suficiente para exercer seu papel
(1) (2) (3) (4) (5) 38 Os gerentes de projetos demonstram ter experiecircncia
suficiente para exercer seu papel
(1) (2) (3) (4) (5) 39 Os gerentes de projetos possuem a autoridade
suficiente para exercer seu papel
(1) (2) (3) (4) (5) 40 Existe uma base de conhecimento sendo utilizada para
projetos
(1) (2) (3) (4) (5)
Project Office e Niacutevel de Maturidade
26
SOME A QUANTIDADE TOTAL DE PONTOS e informe ao professor
Project Office e Niacutevel de Maturidade
27
32 Orientaccedilatildeo do Trabalho Final em Grupo
Objetivos - Leitura do material da apostila da disciplina e do site de conteuacutedo - Por em praacutetica o conceito de modelo de maturidade em gerenciamento de projetos apresentado em sala e as funcionalidades de um PMO - Conhecimento do Modelo Prado-MMGP - Avaliaccedilatildeo (30 da nota final)
Accedilotildees
1 Constituir grupos de cinco pessoas (miacutenimo de trecircs e no maacuteximo de sete) 2 Escolher uma Organizaccedilatildeo Setor preferencialmente que um ou mais dos
alunos do grupo conheccedila bem quanto agraves praacuteticas de GP e preencha o arquivo -
3 Responder o questionaacuterio Prado-MMGP para a Empresa Setor escolhido
- Questionaacuterio e -
4 Analisar o resultado encontrado fazer um diagnoacutestico e realizar proposta de
accedilotildees para incrementar o niacutevel de maturidade em Gestatildeo de Projetos da organizaccedilatildeosetor (usar o roteiro do trabalho a seguir)
Contatos e entrega - O arquivo pdf especiacutefico da turma disponiacutevel no site do professor teraacute a data limite de entrega do trabalho e um TEXTO PADRAtildeO para o e-mails
- Duacutevidascontatos profruipintotranssolucoescombr (21) 9221-2215
- Nos e-mails de contato eou entrega dos trabalh-
- Enviar trabalho final apenas para o e-mail trabalhosfgvtranssolucoescombr
(Utilize este e-mail SOMENTE para a ENTREGA FINAL do trabalho em grupo Aguarde um e- -o pelo menos ateacute confirmaccedilatildeo da sua nota final Soacute seratildeo considerados entregues os trabalhos que tiverem esse Protocolo de Recebimento caso contraacuterio seraacute lanccedilada nota zero na avaliaccedilatildeo)
Project Office e Niacutevel de Maturidade
28
I- Roteiro para Trabalho Final em Grupo a) Capa informando Disciplina Cidade Turma Nome completo dos Alunos
penas com as alternativas assinaladas) e ainda se possiacutevel o nome da organizaccedilatildeosetor
d) Paacutegina com o resultado da avaliaccedilatildeo de maturidade (coacutepia da planilha
e) Anaacutelise para o caso examinado siga os trecircs itens obrigatoacuterios listados aqui poreacutem devem ser acrescentadas outras anaacutelises questotildees comparaccedilotildees graacuteficos baseados no resultado da pesquisa Darci Prado eou em outro material pertinente
e1) Como a Organizaccedilatildeosetor escolhido estaacute em relaccedilatildeo agrave pesquisa Darci Prado 201
tor escolhido
f) Sugestotildees de Accedilatildeo que possibilitem incrementar a maturidade em GP siga os quatro itens obrigatoacuterios listados aqui poreacutem devem ser acrescentadas sugestotildees de outros tipos
Gestatildeo de Projetos da Organizaccedilatildeosetor escolhido f2) A Organizaccedilatildeosetor escolhido deveria ter um PMO Quais funccedilotildees
deveriam ser criadas ou incrementadas para aumentar o niacutevel de maturidade em GP
f3) Quais indicadores meacutetricas principais seratildeo utilizadas para acompanhar
propostas f4) Quem eacute o melhor sponsor e como vender a ele essas ideacuteias
[Prof Rui Pinto - PMO - Apostila v9]
1
Project Office ampNiacutevel de Maturidade
(Gestatildeo Organizacional de Projetos)
v9
Professor Rui Pinto
2
- Nome Trabalho- Experiecircncia em projetos experiecircncia
em Projetos PMO eou Maturidade
- Expectativas paraesta Disciplina
Breve apresentaccedilatildeo
3
Agenda da Disciplinauuml Conhecer e utilizar Modelos de Maturidade em GP uuml Entender o conceito ligado ao Project Management
Office (PMO) uuml Definir as funccedilotildees de um PMOuuml Conhecer os diversos tipos de PMO existentesuuml Definir as meacutetricas de sucesso de um PMOuuml Conhecer o modelo de Gestatildeo de Portfolio do PMI
uuml Entender as etapas da implementaccedilatildeo de um PMO
uumlTrocar experiecircncias e vivecircncias do uso de escritoacuterios de projetos
4
Criteacuterios de avaliaccedilatildeo
70 Prova Individual30 Trabalho em Grupo
5
Modelos de Maturidade em
Gerenciamento de Projetos
6
Definiccedilatildeo de Maturidade em GP
ldquo Processos e sistemas repetitivos natildeo satildeo por si garantia de sucesso Apenasaumentam a sua probabilidaderdquo
Harold Kerzner
7
Benefiacutecios da preocupaccedilatildeo com o niacutevel de maturidade em GP de sua organizaccedilatildeo
Pesquisa conduzida pelo Dr William Ibbs em 52empresas de diversas aacutereas e tamanhos nos EUA
uuml Somente 16 dos projetos saem no tempo e nocusto previsto
uuml 188 estouros em orccedilamentos
uuml 222 de estouros em prazo
Fonte Ibbs William Quantifying the Value of Project Management PMI 2002
8
Quanto maior a Maturidade melhor a performance de Cronograma
Fonte Ibbs William Quantifying the Value of Project Management PMI 2002
0
02
04
06
08
1
12
1 2 3 4 5
PM Maturity
SchedulePerformance
Where it is today
Where it wants to be
SPI = 0568
9
Quanto maior a Maturidade melhor a performance de Orccedilamento
Fonte Ibbs William Quantifying the Value of Project Management PMI 2002
0
02
04
06
08
1
12
14
16
1 2 3 4 5
PM Maturity
CostPerformance
Today
Tomorrow
CPI = 0691
10
Outras conclusotildees interessantes da pesquisa
uuml Maturidade em gerenciamento de projetos estaacute positivamente associada agrave melhor performance
uuml Empresas mais maduras tem normalmente um resultado de projeto mais previsiacutevel
uuml Mesmo empresas com niacuteveis altos de maturidade podem evoluir Eacute fundamental uma anaacutelise para saber onde aplicar seus investimentos em gerecircncia de projetos
uuml As organizaccedilotildees diferem drasticamente em seus niacuteveis de maturidade mesmo as pertencentes a um mesmo ramo
11
Alguns Exemplos de Modelos de Maturidade
uuml OPM3 - Organizational Project Management Maturity Model (PMI)
uuml PMMM ndash Project Management Maturity Model
uuml CMMI ndash Capability Maturity Model Integration
uuml MMGP ndashModelo de Maturidade em GPDarci Prado
12
OPM3 (PMI)
uuml Modelo lanccedilado pelo PMI em Janeiro de 2004 a partir da anaacutelise de mais de 30 modelos atraveacutes da teacutecnica Delphi
uuml Baseado em PMBoK uuml Domiacutenios Projeto Programa e
Portfoliouuml Possui quatro ldquoEstaacutegiosrdquo
Padronizaccedilatildeo Mediccedilatildeo Controle Melhoria Contiacutenua
uuml Organizational Project Management Maturity Model
13Fonte OPM3 ndash Knowledge Foundation ndash PMI - 2003
OPM3 (PMI)
14Fonte OPM3 ndash Knowledge Foundation ndash PMI - 2003
OPM3 (PMI)
15
PMMM (Kerzner)uuml Project Management Maturity Modeluuml Modelo de maturidade visando melhoria de
performance em planejamento estrateacutegico para gestatildeo de projetos
uuml Criado por Harold Kerzner em 2001 no livro ldquoStrategic Planning for Project Management using a Project Management Maturity Modelrdquo John Wiley amp Sons 2001
uuml Tambeacutem composto de 5 niacuteveisuuml Natildeo eacute necessaacuterio finalizar um niacutevel inferior para
atingir o proacuteximo Eacute possiacutevel focar em pontos dos niacuteveis 3 e 4 sem ter atingidos todos do niacutevel 2 por exemplo
16
Linguagem
Comum
Conhecimento Baacutesico
Niacutevel 1
Processos
Comuns
Definiccedilatildeo dos Processos
Niacutevel 2
Metodologia
Uacutenica
Controle dos Processos
Niacutevel 3
Benchmarking
Melhoria Contiacutenua
Niacutevel 4
Melhoria
ContiacutenuaNiacutevel 5
PMMM (evoluccedilatildeo da maturidade)
17
uuml Capability Maturity Model Integrationuuml Desenvolvido em 1986 pelo Software Engineering Institute
(SEI) da Carnegie Mellon University e patrocinado pelo DoD (US Department of Defense)
uuml Busca melhoria dos processos de desenvolvimento de softwareuuml Publicado em 1992 e baseado em 5 niacuteveis
Pobremente Controlado
Inicial
Processos
N iacute vel 2Repetiacutevel
Definido
Gerenciado
Otimizado
Processo Disciplinado
Processo Padronizado
Processo Repetiacutevel
Repetir tarefas com sucesso
Processo Caracterizado
Processo Controlado
Melhoria ContiacutenuaProcesso Continuamente
Melhorado
CMMI
18
uuml Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetosuuml Possui 5 Niacuteveis e 6 Dimensotildees
Modelo MMGP ndash Darci Prado
19
Relaccedilatildeo entre dimensotildees e niacuteveis de maturidade
20
Caracteriacutesticas de um bom modelo uuml Deve fornecer um arcabouccedilo de referecircncia
consistente desafiadora mas factiacutevel para o desenvolvimento contiacutenuo e disciplinado das praacuteticas bem-sucedidas do gerenciamento de projetos de forma aderente agrave estrateacutegia organizacional
uuml Deve ser escalaacutevel
uuml Deve permitir mediccedilatildeo objetiva de resultados ndashincentiva o envolvimento da Alta Administraccedilatildeo e a interaccedilatildeo e aprimoramento dos stakeholders
uuml Deve privilegiar uma visatildeo ampla e integrada da evoluccedilatildeo da maturidade permitindo migraccedilatildeo entre a expertise individual e a competecircncia na gestatildeo estrateacutegica do portfoacutelio
21
Compilaccedilatildeo dos 5 Niacuteveisuuml Niacutevel 1 Haacute processos de GP mas sem praacuteticas ou
padrotildees estabelecidos (sem accountability) Documentaccedilatildeo incipiente Definiccedilatildeo e coleta informal de meacutetricas
uuml Niacutevel 2 Haacute documentaccedilatildeo sem padronizaccedilatildeo para os processos de GP baacutesicos Haacute algum apoio para a implantaccedilatildeo de GP mas baixo envolvimento institucionalizaccedilatildeo Aacutereas funcionais envolvidas nos projetos maiores Meacutetricas baacutesicas para Custo Tempo e performance teacutecnica com correlaccedilatildeo informal
uuml Niacutevel 3 Praticamente todos os projetos compartilham os mesmos processos baacutesicos (automatizados) e tecircm documentaccedilatildeo miacutenima formalizada Cada projeto tem os demais como referecircncia ADM envolvida na definiccedilatildeo e na aprovaccedilatildeo de questotildees-chave
22
uuml Niacutevel 4 GP referencia-se aos resultados do passado e aos objetivos perseguidos Meacutetricas (baseline earned value) sustentam a avaliaccedilatildeo do impacto de mudanccedilas e a tomada de decisatildeo Integraccedilatildeo das infos de projeto com sistemas corporativos Papel da ADM seguido disciplinadamente e compatiacutevel com requisitos tamanho complexidade dos projetos
uuml Niacutevel 5 Processos alinhados examinando regularmente as liccedilotildees aprendidas e nelas apoiando-se para sua melhoria contiacutenua ADM disciplinadamente focada tambeacutem na melhoria contiacutenua Meacutetricas servem para avaliar performance natildeo soacute dos projetos individualmente mas tambeacutem para tomada de decisotildees estrateacutegicas
Fonte Adaptado de ldquoMaturity ndash synonym survival Ross Foti PM Network 2002
Compilaccedilatildeo dos 5 Niacuteveis
23
hellip e no Brasil Pesquisa GP
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Utilizaccedilatildeo de Modelos
52 Conhece utiliza ou pretende utilizar
31 A organizaccedilatildeo natildeo conhece nenhum modelo
17 Conhece mas natildeo pretende utilizar
24
Utilizaccedilatildeo dos Modelos
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
25
O que eacute um Project Management Office
26
Fonte Tale of 5 Indian Sages
Muito se fala sobre o PMOEGP mas seraacute que todos temos a mesma visatildeo
27
ldquoUm Escritoacuterio de Projetos(PMO) eacute uma unidadeorganizacional que centralizae coordena o gerenciamentode projetos (programas eportfolios) sob seu domiacuteniordquo
PMBOK
Conceito de PMO no PMBOK
28
Projeto Programa e Portfoacutelio
Projeto ndashEmpreendimento com resultado uacutenico
Programa ndashmuacuteltiplos projetos coordenados para atingir objetivo de negoacutecio
Portfoacutelio ndashimplementa a estrateacutegia organizacional
29
PROJETO caracteriacutesticasuuml Preocupada com a gerecircncia de orccedilamento
cronograma e atingimento de objetivos individuais
uuml Endereccedila performance teacutecnica e processos de gerenciamento
uuml Garante que as expectativas dos stakeholders sejam satisfeitas
uuml Necessita aquisiccedilatildeo de recursos e accedilotildees gerenciais
uuml Estabelece um ponto uacutenico de lideranccedila o gerente do projeto
30
RH
Com
unicaccedilotildees
Riscos
Aqui
siccedilotilde
es
Integraccedilatildeo
As Aacutereas de Conhecimento
31
uuml ldquoUm grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obtenccedilatildeo de benefiacute-cios e controle que natildeo estariam disponiacuteveis se eles fossem gerenciados individualmenteProgramas podem incluir elementos de trabalho relacionado fora do escopo dos projetos distintos do programardquo
The Standard for Program Management ndash PMIreg
uuml Zela pela padronizaccedilatildeo de esforccedilos de garante o compartilhamento deprocessos em comum para a gerecircncia de projetos
uuml Foca no resultado agregado de custo cronograma e atingimento deespecificaccedilotildees
uuml Serve como fonte facilitadora de recursos de projetos
uuml Estabelece uma visatildeo de controle entre muacuteltiplos projetos o gerente deprograma
PROGRAMA Coordenaccedilatildeo com sinergia
32
Niacutevel de Utilizaccedilatildeo de Programa
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
20 Sim Programa como um conjunto de projetos com uma estrateacutegia em comum
24 Sim Programa como um conjunto de projetos com um tema em comum
36 Natildeo trabalhamos com programas mas pretendemos trabalhar
20 Natildeo trabalhamos com programas e natildeo pretendemos trabalhar
33
O que eacute um PORTFOLIO de Projetos
ldquoUm portfolio eacute um conjunto de projetos ouprogramas e outros trabalhos agrupadospara facilitar o gerenciamento eficaz dessetrabalho a fim de atender aos objetivos denegoacutecios estrateacutegicosrdquo
PMBOK
34
Portfolio x Programa
Fonte ldquoProject Portfolio Management and managing multiple projects
two sides of the same coin rdquo de Lowell DDye e James SPennypacker PMI Proceedings 2000
Gerente de ProgramaGerecircncia ExecutivaResponsabilidade
Curto prazo(semanas meses)
Meacutedio e longo prazos (ex anual)
Ecircnfase no Planejamento
TaacuteticoEstrateacutegicoFoco
Alocaccedilatildeo de RecursosSeleccedilatildeo e priorizaccedilatildeode projetos
Propoacutesito
Gerecircncia de Muacuteltiplos Projetos
(ldquoProgramardquo)Gerecircncia de Portfolio
35
uuml Talvez natildeo haja nenhuma ldquotrilhardquo sobre como conduzir projetos
uuml Talvez natildeo haja ldquotempo a perderrdquo com o planejamento
uuml Talvez o cronograma e orccedilamento impostos sejam apenas ldquoficccedilatildeordquo
uuml Talvez a gerecircncia de mudanccedilas tenha se tornado mais uma gerecircncia de
ldquosim senhor eacute claro que podemos fazerrdquo
uuml Talvez gerecircncia de riscos seja substituiacuteda por ldquogerecircncia de azarrdquo
uuml Talvez o gerente de projeto natildeo tenha a autoridade que precisa para cumprir as suas responsabilidades
e no ldquomundo realrdquo
36
O que eacutee o que natildeo eacute
(ou natildeo deveria ser)um PMO
37
uuml Centro de suporte a projetos
uuml Responsaacutevel pela metodologia de projetos
uuml ldquoCoachingrdquo e Treinamento de pessoal de projetos
uuml Administraccedilatildeo das ferramentas de gerecircncia de projetos
uuml Suporte agrave contrataccedilatildeo e desenvolvimento das carreiras dos Gerentes de Projetos
uuml Garantia de qualidade em geral dos projetos
uuml Anaacutelise de riscos em geral dos projetos
uuml Alinhamento estrateacutegico dos projetos com os objetivos da organizaccedilatildeo
Qual eacute a ideacuteia do PMO afinal
38
O que um PMO natildeo eacute (ou natildeo deveria ser)
uuml Um chato que ficaraacute ldquobisbilhotandordquo o gerente de projetos e fazendo micro-management
uuml Um centro burocraacutetico
uuml Uma funccedilatildeo policial
uuml Focado em um departamento
uuml Somente mais uma nova ldquoondardquo
39
ldquo O PMO eacute o suporte para a melhor utilizaccedilatildeo das
teacutecnicas de Gerenciamento de Projetos na Organizaccedilatildeordquo
Qual eacute a ideacuteia do PMO afinal
40
Para que criar um PMO
41
Demandas tiacutepicas por um PMO (a ldquodorrdquo)uuml Baixa performance dos projetos
uuml Necessidade de consolidaccedilatildeo dos dados (saber o quecirc ldquoestaacute realmente acontecendordquo)
uuml Expectativas dos stakeholders frustradas
uuml Aumento da complexidade eou volume de projetos
uuml Escassez de recursos x pressatildeo crescente sobre os GP
uuml Necessidade de transferecircncia de conhecimento
uuml Ponto focal dos esforccedilos de gerenciamento de projetos
42
Os diferentes tipos focos e funccedilotildees de Project Management Office
43
Escolha o nome que achar melhor
44
Issues Tracking
Benefits Tracking
Reporting
Monitoring Risks
Resource Management
Knowledge Management
Communications
Diferentes focos de Implementaccedilatildeo
45
President
PMO
Engineering Production Finance Marketing
Global PMO
Regional PMO Regional PMO
Local PMO
Local PMO
Diferentes Tipos de Organizaccedilatildeo
PMO
Subproject Subproject Subproject
ProjectManager
SteeringCommittee
46
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
Adaptado do Workshop de 18 de Julho de 2001 ldquoEstablishing a PMO Organizationrdquo
de Larry Lambertsen Technical Solutions Director da ESI International
As Funccedilotildees de um PMO
47
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
bull Desenvolvimento implementaccedilatildeo e manutenccedilatildeo da metodologia de gerecircncia de projetos
bull Avaliaccedilatildeo do uso da metodologia e sua performance
bull Integraccedilatildeo da metodologia com o PMIS
bull Incorporaccedilatildeo de melhores praacuteticas
Funccedilotildees de Meacutetodos e Procedimentos
48
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Estabelecimento e manutenccedilatildeo do PMIS
q Conectividade do PMIS com outros sistemas corporativos Financeiro RH Custos etc
q Manutenccedilatildeo da base de conhecimento em gerecircncia de projetos
q Suporte ao PMIS
Funccedilotildees de Infra-estrutura
49
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Um curriacuteculo completo de treinamento incluindouuml Fundamentosuuml Cursos avanccediladosuuml Outros cursosuuml Ferramentas especiacuteficasuuml Treinamento na
metodologiauuml Processos e
procedimentosuuml Preparaccedilatildeo para
certificaccedilotildees
Funccedilotildees de Gerecircncia de Recursos
50
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Provecirc expertise teacutecnicaq Facilitador de atividades ligadas ao
time de projetoq Facilitador de avaliaccedilotildees do gerente
e do time de projetoq Provecirc transferecircncia de conhecimento
entre os gerentes de projetoq Provecirc aconselhamento em gerecircncia
de projetos para executivos
Funccedilotildees de Gerecircncia Teacutecnica
51
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Gerecircncia de Conflitosq Facilita tomada de decisatildeoq Visatildeo comum dos projetosq Influencia a probabilidade de
atingir objetivos corporativosq Facilita o acesso a informaccedilotildees
relativas a projetos
Funccedilotildees de Integraccedilatildeo com Negoacutecio
52
Complexidade das funccedilotildees
PMO + CIOSIM
Projetos anteriores + artigo
50 pts + Cursos niacutevel 5
12000 h + anaacutelise PMO
Executivo de Projetos5
PMO + GP niacutevel 5SIM
Projetos anteriores + artigo
40 pts + Cursos niacutevel 4
9000h + anaacutelise PMO
Gerente de Programa4
PMO + GP niacutevel 4SIM
Projetos anteriores
30 pts +Cursos niacutevel 3
4500h + anaacutelise PMO
Gerente de Projetos Senior
3
PMO + GP niacutevel 3NAtildeO
Projetos anteriores
20 pts +Cursosnivel 2
3000h + anaacutelise PMO
Gerente de Projetos2
PMONAtildeOProjetos anteriores
10 pts +Cursosniacutevel 1
umlshadowuml+ 1500h + anaacutelise PMO
Liacuteder de Projetos1
Banca de Avaliaccedilatildeo
MBA em Projetos
Documenta-ccedilatildeo Miacutenima
Treinamen-to Miacutenimo
ExperiecircnciaMiacutenima
Niacutevel de Carreira
Niacuteveldo GP
Exemplo de Modelo de Desenvolvimento de Carreira
53
Exerciacutecio Porque minha empresa precisa de um PMO
Em grupos de 3 a 5 pessoas escolham uma organizaccedilatildeo ou uma aacuterea de uma organizaccedilatildeo para analisar
1 Qual a ldquodorrdquo percebida que justifica a criaccedilatildeo ou ampliaccedilatildeo de um PMO na minha Organizaccedilatildeo
2 Quais funccedilotildees (novas) devem ser desempenhadas
3 Como ldquovenderrdquo ao patrocinador essa iniciativa
54
Funccedilotildees desempenhadas pelo PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
55
A Alta Administraccedilatildeo percebe os benefiacutecios da utilizaccedilatildeo das teacutecnicas de Gerenciamento de Projetos
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2008
Empresas que natildeo tecircm um PMO Empresas que tecircm um PMO
Mais dados da pesquisa Brasil
56
Mais dados da pesquisa BrasilQual a relaccedilatildeo entre a utilizaccedilatildeo de uma
metodologia de GP e o sucesso em projetos
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2008
Empresas SEMMetodologia
Empresas COMMetodologia
57
Caracterizando um PMOModelo de posicionamento hieraacuterquico
58
PMO Niacutevel 1
PMO Niacutevel 2
PMO Niacutevel 3
visando projetos eou programas individuais
visando processos e otimizaccedilatildeo de recursos
em projetos diferentes
PMO ldquoestrateacutegicordquo visando a organizaccedilatildeo como um todo
Adaptado do livro ldquoThe Strategic Project Office ndash A guide to improving Organizational Performancerdquo de J Kent Crawford Marcel Dekker Inc 2002
Estaacutegios de um PMO segundo J Kent Crawford
59
PMO Niacutevel 1
CEO
TI Operaccedilotildees Financcedilas PMO Niacutevel 3
Desenvolv Sistemas Suporte PMO Niacutevel 2
Projetos
Representaccedilatildeo Graacutefica dos Estaacutegios de um PMO
60
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
Evoluccedilatildeo dos Estaacutegios nas Empresas
61
Meacutetricas de Sucesso de um PMO
62
Indicadores Principais atributos
uumlRepresentatividade x Simplicidade de coleta
uumlCategorizaccedilotildees e Pesos
uumlRevisatildeo sistemaacutetica (equiliacutebrio atualidade x histoacuterico)
uumlMedidas quantitativas e qualitativas (percepccedilatildeo)
63
A Dificuldade de medir o Sucesso Exemplo de Quantificaccedilatildeo
FonterdquoThe Advanced Project Management Officerdquo Parviz FRad e Ginger Levin StLucie Press pag14-17
Atributos Relacionados
a Resultados720 pts
Indicadores de Sucessode Projetos
1000 pts
Escopo esperado190 pts
Qualidade esperada190 pts
Dentro do Prazo160 pts
Dentro do Orccedilamento180 pts
Atributos Relacionados
a Pessoas280 pts
Cliente Satisfeito180 pts
Moral do Time Alta100 pts
64
Alguns Indicadores de PMO e GPuuml Qtd de projetos em andamento iniciados
concluiacutedos com o acompanhamento do PMOuuml Qtd de requisiccedilotildees feitas ao PMO (mecircs)uuml Qtd de ocorrecircncias de registro e recuperaccedilatildeo de
informaccedilotildees na base de conhecimentouuml Escopo entregaacuteveis em atraso qtd mudanccedilasuuml Tempo Cronograma aprovado Data final
alterada uuml ldquoProblemasrdquo Riscos natildeo mapeadosuuml Meacutetricas com EVA
65
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Grau de Utilizaccedilatildeo de EVA (Earned Value Management)
19 Natildeo e natildeo pretendemos utilizar
46 Natildeo mas pretendemos utilizar
22 Sim mas natildeo utilizamos efetivamente
12 Sim e utilizamos plenamente
66
A Estrateacutegia e a Seleccedilatildeo e Priorizaccedilatildeo de Projetos
67
A Estrateacutegia e a Gestatildeo de Projetos
GESTAtildeO POR PROJETOS
PENSAMENTO ESTRATEacuteGICO ESTRATEacuteGIAS SELECcedilAtildeO e
PRIORIZACcedilAtildeOde PROJETOS
PROJETOS
GESTAtildeO ESTRATEacuteGICA
Definindo a Empresa do FUTURO
Transformando o Futuroem REALIDADE
68
Gerecircncia
Executiva
PMO
O Elo Perdido
Gerecircncia
Executiva
PMO
O Elo Perdido
69
AccedilatildeoPlanejamento
uuml A implementaccedilatildeo das estrateacutegias falha por
- Ser mal executada eou controlada
- Ser mal compreendida nos niacuteveis gerenciais e operacionais
uuml A oportunidade para um SPO surge deste Elo Perdido
- Mudanccedilas no planejamento sem ldquoecordquo nas accedilotildees
O Elo Perdido
70
Ideacuteias
Rejeiccedilotildees
ProjetosCandidatos Projetos Projetos
Priorizados
Gestatildeo de Portfoacutelio visatildeo didaacutetica
71
PMI posicionamento da Gestatildeo de Portifoacutelio
72
PMI Os processos na Organizaccedilatildeo
73
Processos da Gerecircncia de Portfoacutelio
Fonte PMI
74
Niacutevel de Alinhamento dos Projetos agrave Estrateacutegia
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
33 Todos os projetos que desenvolvemos estatildeo claro e formalmente alinhados a um planejamento
48 Aleacutem dos projetos que estatildeo alinhados ao planejamento estrateacutegico tambeacutem desenvolvemos vaacuterios projetos nos quais natildeo eacute possiacutevel perceber um alinhamento
19 Desenvolvemos projetos sem a preocupaccedilatildeo de alinhaacute-los clara e formalmente a estrateacutegia Os projetos surgem a partir das demandas especiacuteficas dos executivos
75
Aacuterea Responsaacutevel pelos Processos de Gestatildeo de Portfoacutelio
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
76
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Percentual de Projetos previstos no Portfoacutelio e efetivamente executados
8 Menos de 25 dos projetos previstos
19 Entre 25 e 50 dos projetos previstos
57 Entre 50 e 75 dos projetos previstos
16 100 dos projetos previstos
77
Implementando um Project Management Office
(pessoas e passos)
78
Quantidade de Profissionais que compotildeem o PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
79
Aacutereas da Organizaccedilatildeo com PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
80
uuml Vocecirc estaacute para estabelecer um novo departamento ou funccedilatildeo
uuml Mais de 50 dos projetos internos falham
uuml O PMO a princiacutepio natildeo gera renda
uuml O principal foco do PMO eacute a supervisatildeo (alguns podem perceber que vocecirc estaacute apenas criando mais burocracia)
Natildeo se esqueccedila que
0
Valo
r per
cebi
do
pela
org
aniz
accedilatildeo
uuml A ldquoculturardquo provavelmente resistiraacute agraves mudanccedilas- ldquonoacutes chegamos ateacute aqui desta forma por que mudar rdquo- ldquoa maioria dos nossos competidores natildeo faz istordquo- mudanccedila da estrutura de poder (cada funccedilatildeo deslocada
para o PMO poderaacute gerar um enclave de resistecircncia cujo risco deve ser gerenciado)
Standish Group (wwwstandishgroupcomchaoshtml 2000)
81
uuml Consiga um sponsor
uuml Consiga um bom sponsor
uuml Consiga o melhor sponsor
Trecircs dicas para comeccedilar bem
82
Como estruturar a criaccedilatildeo de um PMO
Conduzir um
Assessment
Identificar o
Sponsor
Determinar
Infra amp Staff
Preparar
Comunicaccedilatildeo
Preparar
PlanoBudget
Obter fundos
e staffingConduzir um
Piloto
Roll Out
Fonte ldquoThe Project Officerdquo Thomas RBlock e Davidson Fram
83
uumlNatildeo existe uma ldquosoluccedilatildeo uacutenicardquo de PMO
E natildeo perca de vista
Nosso
PMO
84
ldquoDeve-se ter em mente que natildeo haacute nada mais difiacutecil de executar nem de processo mais duvidoso nem mais perigoso de conduzir
do que iniciar uma nova ordem de coisasrdquo
Maquiavel
85
ldquoEstamos viajando por um territoacuterio desconhecido onde os velhos
mapas e buacutessolas satildeo inadequados e possivelmente perigososrdquo
Peter Drucker
86
OBRIGADO
Rui Pinto
profruipintotranssolucoescombr wwwtranssolucoescombr
OBRIGADO
Rui Pinto
profruipintotranssolucoescombr wwwtranssolucoescombr
Project Office e Niacutevel de Maturidade
26
SOME A QUANTIDADE TOTAL DE PONTOS e informe ao professor
Project Office e Niacutevel de Maturidade
27
32 Orientaccedilatildeo do Trabalho Final em Grupo
Objetivos - Leitura do material da apostila da disciplina e do site de conteuacutedo - Por em praacutetica o conceito de modelo de maturidade em gerenciamento de projetos apresentado em sala e as funcionalidades de um PMO - Conhecimento do Modelo Prado-MMGP - Avaliaccedilatildeo (30 da nota final)
Accedilotildees
1 Constituir grupos de cinco pessoas (miacutenimo de trecircs e no maacuteximo de sete) 2 Escolher uma Organizaccedilatildeo Setor preferencialmente que um ou mais dos
alunos do grupo conheccedila bem quanto agraves praacuteticas de GP e preencha o arquivo -
3 Responder o questionaacuterio Prado-MMGP para a Empresa Setor escolhido
- Questionaacuterio e -
4 Analisar o resultado encontrado fazer um diagnoacutestico e realizar proposta de
accedilotildees para incrementar o niacutevel de maturidade em Gestatildeo de Projetos da organizaccedilatildeosetor (usar o roteiro do trabalho a seguir)
Contatos e entrega - O arquivo pdf especiacutefico da turma disponiacutevel no site do professor teraacute a data limite de entrega do trabalho e um TEXTO PADRAtildeO para o e-mails
- Duacutevidascontatos profruipintotranssolucoescombr (21) 9221-2215
- Nos e-mails de contato eou entrega dos trabalh-
- Enviar trabalho final apenas para o e-mail trabalhosfgvtranssolucoescombr
(Utilize este e-mail SOMENTE para a ENTREGA FINAL do trabalho em grupo Aguarde um e- -o pelo menos ateacute confirmaccedilatildeo da sua nota final Soacute seratildeo considerados entregues os trabalhos que tiverem esse Protocolo de Recebimento caso contraacuterio seraacute lanccedilada nota zero na avaliaccedilatildeo)
Project Office e Niacutevel de Maturidade
28
I- Roteiro para Trabalho Final em Grupo a) Capa informando Disciplina Cidade Turma Nome completo dos Alunos
penas com as alternativas assinaladas) e ainda se possiacutevel o nome da organizaccedilatildeosetor
d) Paacutegina com o resultado da avaliaccedilatildeo de maturidade (coacutepia da planilha
e) Anaacutelise para o caso examinado siga os trecircs itens obrigatoacuterios listados aqui poreacutem devem ser acrescentadas outras anaacutelises questotildees comparaccedilotildees graacuteficos baseados no resultado da pesquisa Darci Prado eou em outro material pertinente
e1) Como a Organizaccedilatildeosetor escolhido estaacute em relaccedilatildeo agrave pesquisa Darci Prado 201
tor escolhido
f) Sugestotildees de Accedilatildeo que possibilitem incrementar a maturidade em GP siga os quatro itens obrigatoacuterios listados aqui poreacutem devem ser acrescentadas sugestotildees de outros tipos
Gestatildeo de Projetos da Organizaccedilatildeosetor escolhido f2) A Organizaccedilatildeosetor escolhido deveria ter um PMO Quais funccedilotildees
deveriam ser criadas ou incrementadas para aumentar o niacutevel de maturidade em GP
f3) Quais indicadores meacutetricas principais seratildeo utilizadas para acompanhar
propostas f4) Quem eacute o melhor sponsor e como vender a ele essas ideacuteias
[Prof Rui Pinto - PMO - Apostila v9]
1
Project Office ampNiacutevel de Maturidade
(Gestatildeo Organizacional de Projetos)
v9
Professor Rui Pinto
2
- Nome Trabalho- Experiecircncia em projetos experiecircncia
em Projetos PMO eou Maturidade
- Expectativas paraesta Disciplina
Breve apresentaccedilatildeo
3
Agenda da Disciplinauuml Conhecer e utilizar Modelos de Maturidade em GP uuml Entender o conceito ligado ao Project Management
Office (PMO) uuml Definir as funccedilotildees de um PMOuuml Conhecer os diversos tipos de PMO existentesuuml Definir as meacutetricas de sucesso de um PMOuuml Conhecer o modelo de Gestatildeo de Portfolio do PMI
uuml Entender as etapas da implementaccedilatildeo de um PMO
uumlTrocar experiecircncias e vivecircncias do uso de escritoacuterios de projetos
4
Criteacuterios de avaliaccedilatildeo
70 Prova Individual30 Trabalho em Grupo
5
Modelos de Maturidade em
Gerenciamento de Projetos
6
Definiccedilatildeo de Maturidade em GP
ldquo Processos e sistemas repetitivos natildeo satildeo por si garantia de sucesso Apenasaumentam a sua probabilidaderdquo
Harold Kerzner
7
Benefiacutecios da preocupaccedilatildeo com o niacutevel de maturidade em GP de sua organizaccedilatildeo
Pesquisa conduzida pelo Dr William Ibbs em 52empresas de diversas aacutereas e tamanhos nos EUA
uuml Somente 16 dos projetos saem no tempo e nocusto previsto
uuml 188 estouros em orccedilamentos
uuml 222 de estouros em prazo
Fonte Ibbs William Quantifying the Value of Project Management PMI 2002
8
Quanto maior a Maturidade melhor a performance de Cronograma
Fonte Ibbs William Quantifying the Value of Project Management PMI 2002
0
02
04
06
08
1
12
1 2 3 4 5
PM Maturity
SchedulePerformance
Where it is today
Where it wants to be
SPI = 0568
9
Quanto maior a Maturidade melhor a performance de Orccedilamento
Fonte Ibbs William Quantifying the Value of Project Management PMI 2002
0
02
04
06
08
1
12
14
16
1 2 3 4 5
PM Maturity
CostPerformance
Today
Tomorrow
CPI = 0691
10
Outras conclusotildees interessantes da pesquisa
uuml Maturidade em gerenciamento de projetos estaacute positivamente associada agrave melhor performance
uuml Empresas mais maduras tem normalmente um resultado de projeto mais previsiacutevel
uuml Mesmo empresas com niacuteveis altos de maturidade podem evoluir Eacute fundamental uma anaacutelise para saber onde aplicar seus investimentos em gerecircncia de projetos
uuml As organizaccedilotildees diferem drasticamente em seus niacuteveis de maturidade mesmo as pertencentes a um mesmo ramo
11
Alguns Exemplos de Modelos de Maturidade
uuml OPM3 - Organizational Project Management Maturity Model (PMI)
uuml PMMM ndash Project Management Maturity Model
uuml CMMI ndash Capability Maturity Model Integration
uuml MMGP ndashModelo de Maturidade em GPDarci Prado
12
OPM3 (PMI)
uuml Modelo lanccedilado pelo PMI em Janeiro de 2004 a partir da anaacutelise de mais de 30 modelos atraveacutes da teacutecnica Delphi
uuml Baseado em PMBoK uuml Domiacutenios Projeto Programa e
Portfoliouuml Possui quatro ldquoEstaacutegiosrdquo
Padronizaccedilatildeo Mediccedilatildeo Controle Melhoria Contiacutenua
uuml Organizational Project Management Maturity Model
13Fonte OPM3 ndash Knowledge Foundation ndash PMI - 2003
OPM3 (PMI)
14Fonte OPM3 ndash Knowledge Foundation ndash PMI - 2003
OPM3 (PMI)
15
PMMM (Kerzner)uuml Project Management Maturity Modeluuml Modelo de maturidade visando melhoria de
performance em planejamento estrateacutegico para gestatildeo de projetos
uuml Criado por Harold Kerzner em 2001 no livro ldquoStrategic Planning for Project Management using a Project Management Maturity Modelrdquo John Wiley amp Sons 2001
uuml Tambeacutem composto de 5 niacuteveisuuml Natildeo eacute necessaacuterio finalizar um niacutevel inferior para
atingir o proacuteximo Eacute possiacutevel focar em pontos dos niacuteveis 3 e 4 sem ter atingidos todos do niacutevel 2 por exemplo
16
Linguagem
Comum
Conhecimento Baacutesico
Niacutevel 1
Processos
Comuns
Definiccedilatildeo dos Processos
Niacutevel 2
Metodologia
Uacutenica
Controle dos Processos
Niacutevel 3
Benchmarking
Melhoria Contiacutenua
Niacutevel 4
Melhoria
ContiacutenuaNiacutevel 5
PMMM (evoluccedilatildeo da maturidade)
17
uuml Capability Maturity Model Integrationuuml Desenvolvido em 1986 pelo Software Engineering Institute
(SEI) da Carnegie Mellon University e patrocinado pelo DoD (US Department of Defense)
uuml Busca melhoria dos processos de desenvolvimento de softwareuuml Publicado em 1992 e baseado em 5 niacuteveis
Pobremente Controlado
Inicial
Processos
N iacute vel 2Repetiacutevel
Definido
Gerenciado
Otimizado
Processo Disciplinado
Processo Padronizado
Processo Repetiacutevel
Repetir tarefas com sucesso
Processo Caracterizado
Processo Controlado
Melhoria ContiacutenuaProcesso Continuamente
Melhorado
CMMI
18
uuml Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetosuuml Possui 5 Niacuteveis e 6 Dimensotildees
Modelo MMGP ndash Darci Prado
19
Relaccedilatildeo entre dimensotildees e niacuteveis de maturidade
20
Caracteriacutesticas de um bom modelo uuml Deve fornecer um arcabouccedilo de referecircncia
consistente desafiadora mas factiacutevel para o desenvolvimento contiacutenuo e disciplinado das praacuteticas bem-sucedidas do gerenciamento de projetos de forma aderente agrave estrateacutegia organizacional
uuml Deve ser escalaacutevel
uuml Deve permitir mediccedilatildeo objetiva de resultados ndashincentiva o envolvimento da Alta Administraccedilatildeo e a interaccedilatildeo e aprimoramento dos stakeholders
uuml Deve privilegiar uma visatildeo ampla e integrada da evoluccedilatildeo da maturidade permitindo migraccedilatildeo entre a expertise individual e a competecircncia na gestatildeo estrateacutegica do portfoacutelio
21
Compilaccedilatildeo dos 5 Niacuteveisuuml Niacutevel 1 Haacute processos de GP mas sem praacuteticas ou
padrotildees estabelecidos (sem accountability) Documentaccedilatildeo incipiente Definiccedilatildeo e coleta informal de meacutetricas
uuml Niacutevel 2 Haacute documentaccedilatildeo sem padronizaccedilatildeo para os processos de GP baacutesicos Haacute algum apoio para a implantaccedilatildeo de GP mas baixo envolvimento institucionalizaccedilatildeo Aacutereas funcionais envolvidas nos projetos maiores Meacutetricas baacutesicas para Custo Tempo e performance teacutecnica com correlaccedilatildeo informal
uuml Niacutevel 3 Praticamente todos os projetos compartilham os mesmos processos baacutesicos (automatizados) e tecircm documentaccedilatildeo miacutenima formalizada Cada projeto tem os demais como referecircncia ADM envolvida na definiccedilatildeo e na aprovaccedilatildeo de questotildees-chave
22
uuml Niacutevel 4 GP referencia-se aos resultados do passado e aos objetivos perseguidos Meacutetricas (baseline earned value) sustentam a avaliaccedilatildeo do impacto de mudanccedilas e a tomada de decisatildeo Integraccedilatildeo das infos de projeto com sistemas corporativos Papel da ADM seguido disciplinadamente e compatiacutevel com requisitos tamanho complexidade dos projetos
uuml Niacutevel 5 Processos alinhados examinando regularmente as liccedilotildees aprendidas e nelas apoiando-se para sua melhoria contiacutenua ADM disciplinadamente focada tambeacutem na melhoria contiacutenua Meacutetricas servem para avaliar performance natildeo soacute dos projetos individualmente mas tambeacutem para tomada de decisotildees estrateacutegicas
Fonte Adaptado de ldquoMaturity ndash synonym survival Ross Foti PM Network 2002
Compilaccedilatildeo dos 5 Niacuteveis
23
hellip e no Brasil Pesquisa GP
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Utilizaccedilatildeo de Modelos
52 Conhece utiliza ou pretende utilizar
31 A organizaccedilatildeo natildeo conhece nenhum modelo
17 Conhece mas natildeo pretende utilizar
24
Utilizaccedilatildeo dos Modelos
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
25
O que eacute um Project Management Office
26
Fonte Tale of 5 Indian Sages
Muito se fala sobre o PMOEGP mas seraacute que todos temos a mesma visatildeo
27
ldquoUm Escritoacuterio de Projetos(PMO) eacute uma unidadeorganizacional que centralizae coordena o gerenciamentode projetos (programas eportfolios) sob seu domiacuteniordquo
PMBOK
Conceito de PMO no PMBOK
28
Projeto Programa e Portfoacutelio
Projeto ndashEmpreendimento com resultado uacutenico
Programa ndashmuacuteltiplos projetos coordenados para atingir objetivo de negoacutecio
Portfoacutelio ndashimplementa a estrateacutegia organizacional
29
PROJETO caracteriacutesticasuuml Preocupada com a gerecircncia de orccedilamento
cronograma e atingimento de objetivos individuais
uuml Endereccedila performance teacutecnica e processos de gerenciamento
uuml Garante que as expectativas dos stakeholders sejam satisfeitas
uuml Necessita aquisiccedilatildeo de recursos e accedilotildees gerenciais
uuml Estabelece um ponto uacutenico de lideranccedila o gerente do projeto
30
RH
Com
unicaccedilotildees
Riscos
Aqui
siccedilotilde
es
Integraccedilatildeo
As Aacutereas de Conhecimento
31
uuml ldquoUm grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obtenccedilatildeo de benefiacute-cios e controle que natildeo estariam disponiacuteveis se eles fossem gerenciados individualmenteProgramas podem incluir elementos de trabalho relacionado fora do escopo dos projetos distintos do programardquo
The Standard for Program Management ndash PMIreg
uuml Zela pela padronizaccedilatildeo de esforccedilos de garante o compartilhamento deprocessos em comum para a gerecircncia de projetos
uuml Foca no resultado agregado de custo cronograma e atingimento deespecificaccedilotildees
uuml Serve como fonte facilitadora de recursos de projetos
uuml Estabelece uma visatildeo de controle entre muacuteltiplos projetos o gerente deprograma
PROGRAMA Coordenaccedilatildeo com sinergia
32
Niacutevel de Utilizaccedilatildeo de Programa
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
20 Sim Programa como um conjunto de projetos com uma estrateacutegia em comum
24 Sim Programa como um conjunto de projetos com um tema em comum
36 Natildeo trabalhamos com programas mas pretendemos trabalhar
20 Natildeo trabalhamos com programas e natildeo pretendemos trabalhar
33
O que eacute um PORTFOLIO de Projetos
ldquoUm portfolio eacute um conjunto de projetos ouprogramas e outros trabalhos agrupadospara facilitar o gerenciamento eficaz dessetrabalho a fim de atender aos objetivos denegoacutecios estrateacutegicosrdquo
PMBOK
34
Portfolio x Programa
Fonte ldquoProject Portfolio Management and managing multiple projects
two sides of the same coin rdquo de Lowell DDye e James SPennypacker PMI Proceedings 2000
Gerente de ProgramaGerecircncia ExecutivaResponsabilidade
Curto prazo(semanas meses)
Meacutedio e longo prazos (ex anual)
Ecircnfase no Planejamento
TaacuteticoEstrateacutegicoFoco
Alocaccedilatildeo de RecursosSeleccedilatildeo e priorizaccedilatildeode projetos
Propoacutesito
Gerecircncia de Muacuteltiplos Projetos
(ldquoProgramardquo)Gerecircncia de Portfolio
35
uuml Talvez natildeo haja nenhuma ldquotrilhardquo sobre como conduzir projetos
uuml Talvez natildeo haja ldquotempo a perderrdquo com o planejamento
uuml Talvez o cronograma e orccedilamento impostos sejam apenas ldquoficccedilatildeordquo
uuml Talvez a gerecircncia de mudanccedilas tenha se tornado mais uma gerecircncia de
ldquosim senhor eacute claro que podemos fazerrdquo
uuml Talvez gerecircncia de riscos seja substituiacuteda por ldquogerecircncia de azarrdquo
uuml Talvez o gerente de projeto natildeo tenha a autoridade que precisa para cumprir as suas responsabilidades
e no ldquomundo realrdquo
36
O que eacutee o que natildeo eacute
(ou natildeo deveria ser)um PMO
37
uuml Centro de suporte a projetos
uuml Responsaacutevel pela metodologia de projetos
uuml ldquoCoachingrdquo e Treinamento de pessoal de projetos
uuml Administraccedilatildeo das ferramentas de gerecircncia de projetos
uuml Suporte agrave contrataccedilatildeo e desenvolvimento das carreiras dos Gerentes de Projetos
uuml Garantia de qualidade em geral dos projetos
uuml Anaacutelise de riscos em geral dos projetos
uuml Alinhamento estrateacutegico dos projetos com os objetivos da organizaccedilatildeo
Qual eacute a ideacuteia do PMO afinal
38
O que um PMO natildeo eacute (ou natildeo deveria ser)
uuml Um chato que ficaraacute ldquobisbilhotandordquo o gerente de projetos e fazendo micro-management
uuml Um centro burocraacutetico
uuml Uma funccedilatildeo policial
uuml Focado em um departamento
uuml Somente mais uma nova ldquoondardquo
39
ldquo O PMO eacute o suporte para a melhor utilizaccedilatildeo das
teacutecnicas de Gerenciamento de Projetos na Organizaccedilatildeordquo
Qual eacute a ideacuteia do PMO afinal
40
Para que criar um PMO
41
Demandas tiacutepicas por um PMO (a ldquodorrdquo)uuml Baixa performance dos projetos
uuml Necessidade de consolidaccedilatildeo dos dados (saber o quecirc ldquoestaacute realmente acontecendordquo)
uuml Expectativas dos stakeholders frustradas
uuml Aumento da complexidade eou volume de projetos
uuml Escassez de recursos x pressatildeo crescente sobre os GP
uuml Necessidade de transferecircncia de conhecimento
uuml Ponto focal dos esforccedilos de gerenciamento de projetos
42
Os diferentes tipos focos e funccedilotildees de Project Management Office
43
Escolha o nome que achar melhor
44
Issues Tracking
Benefits Tracking
Reporting
Monitoring Risks
Resource Management
Knowledge Management
Communications
Diferentes focos de Implementaccedilatildeo
45
President
PMO
Engineering Production Finance Marketing
Global PMO
Regional PMO Regional PMO
Local PMO
Local PMO
Diferentes Tipos de Organizaccedilatildeo
PMO
Subproject Subproject Subproject
ProjectManager
SteeringCommittee
46
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
Adaptado do Workshop de 18 de Julho de 2001 ldquoEstablishing a PMO Organizationrdquo
de Larry Lambertsen Technical Solutions Director da ESI International
As Funccedilotildees de um PMO
47
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
bull Desenvolvimento implementaccedilatildeo e manutenccedilatildeo da metodologia de gerecircncia de projetos
bull Avaliaccedilatildeo do uso da metodologia e sua performance
bull Integraccedilatildeo da metodologia com o PMIS
bull Incorporaccedilatildeo de melhores praacuteticas
Funccedilotildees de Meacutetodos e Procedimentos
48
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Estabelecimento e manutenccedilatildeo do PMIS
q Conectividade do PMIS com outros sistemas corporativos Financeiro RH Custos etc
q Manutenccedilatildeo da base de conhecimento em gerecircncia de projetos
q Suporte ao PMIS
Funccedilotildees de Infra-estrutura
49
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Um curriacuteculo completo de treinamento incluindouuml Fundamentosuuml Cursos avanccediladosuuml Outros cursosuuml Ferramentas especiacuteficasuuml Treinamento na
metodologiauuml Processos e
procedimentosuuml Preparaccedilatildeo para
certificaccedilotildees
Funccedilotildees de Gerecircncia de Recursos
50
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Provecirc expertise teacutecnicaq Facilitador de atividades ligadas ao
time de projetoq Facilitador de avaliaccedilotildees do gerente
e do time de projetoq Provecirc transferecircncia de conhecimento
entre os gerentes de projetoq Provecirc aconselhamento em gerecircncia
de projetos para executivos
Funccedilotildees de Gerecircncia Teacutecnica
51
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Gerecircncia de Conflitosq Facilita tomada de decisatildeoq Visatildeo comum dos projetosq Influencia a probabilidade de
atingir objetivos corporativosq Facilita o acesso a informaccedilotildees
relativas a projetos
Funccedilotildees de Integraccedilatildeo com Negoacutecio
52
Complexidade das funccedilotildees
PMO + CIOSIM
Projetos anteriores + artigo
50 pts + Cursos niacutevel 5
12000 h + anaacutelise PMO
Executivo de Projetos5
PMO + GP niacutevel 5SIM
Projetos anteriores + artigo
40 pts + Cursos niacutevel 4
9000h + anaacutelise PMO
Gerente de Programa4
PMO + GP niacutevel 4SIM
Projetos anteriores
30 pts +Cursos niacutevel 3
4500h + anaacutelise PMO
Gerente de Projetos Senior
3
PMO + GP niacutevel 3NAtildeO
Projetos anteriores
20 pts +Cursosnivel 2
3000h + anaacutelise PMO
Gerente de Projetos2
PMONAtildeOProjetos anteriores
10 pts +Cursosniacutevel 1
umlshadowuml+ 1500h + anaacutelise PMO
Liacuteder de Projetos1
Banca de Avaliaccedilatildeo
MBA em Projetos
Documenta-ccedilatildeo Miacutenima
Treinamen-to Miacutenimo
ExperiecircnciaMiacutenima
Niacutevel de Carreira
Niacuteveldo GP
Exemplo de Modelo de Desenvolvimento de Carreira
53
Exerciacutecio Porque minha empresa precisa de um PMO
Em grupos de 3 a 5 pessoas escolham uma organizaccedilatildeo ou uma aacuterea de uma organizaccedilatildeo para analisar
1 Qual a ldquodorrdquo percebida que justifica a criaccedilatildeo ou ampliaccedilatildeo de um PMO na minha Organizaccedilatildeo
2 Quais funccedilotildees (novas) devem ser desempenhadas
3 Como ldquovenderrdquo ao patrocinador essa iniciativa
54
Funccedilotildees desempenhadas pelo PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
55
A Alta Administraccedilatildeo percebe os benefiacutecios da utilizaccedilatildeo das teacutecnicas de Gerenciamento de Projetos
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2008
Empresas que natildeo tecircm um PMO Empresas que tecircm um PMO
Mais dados da pesquisa Brasil
56
Mais dados da pesquisa BrasilQual a relaccedilatildeo entre a utilizaccedilatildeo de uma
metodologia de GP e o sucesso em projetos
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2008
Empresas SEMMetodologia
Empresas COMMetodologia
57
Caracterizando um PMOModelo de posicionamento hieraacuterquico
58
PMO Niacutevel 1
PMO Niacutevel 2
PMO Niacutevel 3
visando projetos eou programas individuais
visando processos e otimizaccedilatildeo de recursos
em projetos diferentes
PMO ldquoestrateacutegicordquo visando a organizaccedilatildeo como um todo
Adaptado do livro ldquoThe Strategic Project Office ndash A guide to improving Organizational Performancerdquo de J Kent Crawford Marcel Dekker Inc 2002
Estaacutegios de um PMO segundo J Kent Crawford
59
PMO Niacutevel 1
CEO
TI Operaccedilotildees Financcedilas PMO Niacutevel 3
Desenvolv Sistemas Suporte PMO Niacutevel 2
Projetos
Representaccedilatildeo Graacutefica dos Estaacutegios de um PMO
60
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
Evoluccedilatildeo dos Estaacutegios nas Empresas
61
Meacutetricas de Sucesso de um PMO
62
Indicadores Principais atributos
uumlRepresentatividade x Simplicidade de coleta
uumlCategorizaccedilotildees e Pesos
uumlRevisatildeo sistemaacutetica (equiliacutebrio atualidade x histoacuterico)
uumlMedidas quantitativas e qualitativas (percepccedilatildeo)
63
A Dificuldade de medir o Sucesso Exemplo de Quantificaccedilatildeo
FonterdquoThe Advanced Project Management Officerdquo Parviz FRad e Ginger Levin StLucie Press pag14-17
Atributos Relacionados
a Resultados720 pts
Indicadores de Sucessode Projetos
1000 pts
Escopo esperado190 pts
Qualidade esperada190 pts
Dentro do Prazo160 pts
Dentro do Orccedilamento180 pts
Atributos Relacionados
a Pessoas280 pts
Cliente Satisfeito180 pts
Moral do Time Alta100 pts
64
Alguns Indicadores de PMO e GPuuml Qtd de projetos em andamento iniciados
concluiacutedos com o acompanhamento do PMOuuml Qtd de requisiccedilotildees feitas ao PMO (mecircs)uuml Qtd de ocorrecircncias de registro e recuperaccedilatildeo de
informaccedilotildees na base de conhecimentouuml Escopo entregaacuteveis em atraso qtd mudanccedilasuuml Tempo Cronograma aprovado Data final
alterada uuml ldquoProblemasrdquo Riscos natildeo mapeadosuuml Meacutetricas com EVA
65
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Grau de Utilizaccedilatildeo de EVA (Earned Value Management)
19 Natildeo e natildeo pretendemos utilizar
46 Natildeo mas pretendemos utilizar
22 Sim mas natildeo utilizamos efetivamente
12 Sim e utilizamos plenamente
66
A Estrateacutegia e a Seleccedilatildeo e Priorizaccedilatildeo de Projetos
67
A Estrateacutegia e a Gestatildeo de Projetos
GESTAtildeO POR PROJETOS
PENSAMENTO ESTRATEacuteGICO ESTRATEacuteGIAS SELECcedilAtildeO e
PRIORIZACcedilAtildeOde PROJETOS
PROJETOS
GESTAtildeO ESTRATEacuteGICA
Definindo a Empresa do FUTURO
Transformando o Futuroem REALIDADE
68
Gerecircncia
Executiva
PMO
O Elo Perdido
Gerecircncia
Executiva
PMO
O Elo Perdido
69
AccedilatildeoPlanejamento
uuml A implementaccedilatildeo das estrateacutegias falha por
- Ser mal executada eou controlada
- Ser mal compreendida nos niacuteveis gerenciais e operacionais
uuml A oportunidade para um SPO surge deste Elo Perdido
- Mudanccedilas no planejamento sem ldquoecordquo nas accedilotildees
O Elo Perdido
70
Ideacuteias
Rejeiccedilotildees
ProjetosCandidatos Projetos Projetos
Priorizados
Gestatildeo de Portfoacutelio visatildeo didaacutetica
71
PMI posicionamento da Gestatildeo de Portifoacutelio
72
PMI Os processos na Organizaccedilatildeo
73
Processos da Gerecircncia de Portfoacutelio
Fonte PMI
74
Niacutevel de Alinhamento dos Projetos agrave Estrateacutegia
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
33 Todos os projetos que desenvolvemos estatildeo claro e formalmente alinhados a um planejamento
48 Aleacutem dos projetos que estatildeo alinhados ao planejamento estrateacutegico tambeacutem desenvolvemos vaacuterios projetos nos quais natildeo eacute possiacutevel perceber um alinhamento
19 Desenvolvemos projetos sem a preocupaccedilatildeo de alinhaacute-los clara e formalmente a estrateacutegia Os projetos surgem a partir das demandas especiacuteficas dos executivos
75
Aacuterea Responsaacutevel pelos Processos de Gestatildeo de Portfoacutelio
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
76
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Percentual de Projetos previstos no Portfoacutelio e efetivamente executados
8 Menos de 25 dos projetos previstos
19 Entre 25 e 50 dos projetos previstos
57 Entre 50 e 75 dos projetos previstos
16 100 dos projetos previstos
77
Implementando um Project Management Office
(pessoas e passos)
78
Quantidade de Profissionais que compotildeem o PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
79
Aacutereas da Organizaccedilatildeo com PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
80
uuml Vocecirc estaacute para estabelecer um novo departamento ou funccedilatildeo
uuml Mais de 50 dos projetos internos falham
uuml O PMO a princiacutepio natildeo gera renda
uuml O principal foco do PMO eacute a supervisatildeo (alguns podem perceber que vocecirc estaacute apenas criando mais burocracia)
Natildeo se esqueccedila que
0
Valo
r per
cebi
do
pela
org
aniz
accedilatildeo
uuml A ldquoculturardquo provavelmente resistiraacute agraves mudanccedilas- ldquonoacutes chegamos ateacute aqui desta forma por que mudar rdquo- ldquoa maioria dos nossos competidores natildeo faz istordquo- mudanccedila da estrutura de poder (cada funccedilatildeo deslocada
para o PMO poderaacute gerar um enclave de resistecircncia cujo risco deve ser gerenciado)
Standish Group (wwwstandishgroupcomchaoshtml 2000)
81
uuml Consiga um sponsor
uuml Consiga um bom sponsor
uuml Consiga o melhor sponsor
Trecircs dicas para comeccedilar bem
82
Como estruturar a criaccedilatildeo de um PMO
Conduzir um
Assessment
Identificar o
Sponsor
Determinar
Infra amp Staff
Preparar
Comunicaccedilatildeo
Preparar
PlanoBudget
Obter fundos
e staffingConduzir um
Piloto
Roll Out
Fonte ldquoThe Project Officerdquo Thomas RBlock e Davidson Fram
83
uumlNatildeo existe uma ldquosoluccedilatildeo uacutenicardquo de PMO
E natildeo perca de vista
Nosso
PMO
84
ldquoDeve-se ter em mente que natildeo haacute nada mais difiacutecil de executar nem de processo mais duvidoso nem mais perigoso de conduzir
do que iniciar uma nova ordem de coisasrdquo
Maquiavel
85
ldquoEstamos viajando por um territoacuterio desconhecido onde os velhos
mapas e buacutessolas satildeo inadequados e possivelmente perigososrdquo
Peter Drucker
86
OBRIGADO
Rui Pinto
profruipintotranssolucoescombr wwwtranssolucoescombr
OBRIGADO
Rui Pinto
profruipintotranssolucoescombr wwwtranssolucoescombr
Project Office e Niacutevel de Maturidade
27
32 Orientaccedilatildeo do Trabalho Final em Grupo
Objetivos - Leitura do material da apostila da disciplina e do site de conteuacutedo - Por em praacutetica o conceito de modelo de maturidade em gerenciamento de projetos apresentado em sala e as funcionalidades de um PMO - Conhecimento do Modelo Prado-MMGP - Avaliaccedilatildeo (30 da nota final)
Accedilotildees
1 Constituir grupos de cinco pessoas (miacutenimo de trecircs e no maacuteximo de sete) 2 Escolher uma Organizaccedilatildeo Setor preferencialmente que um ou mais dos
alunos do grupo conheccedila bem quanto agraves praacuteticas de GP e preencha o arquivo -
3 Responder o questionaacuterio Prado-MMGP para a Empresa Setor escolhido
- Questionaacuterio e -
4 Analisar o resultado encontrado fazer um diagnoacutestico e realizar proposta de
accedilotildees para incrementar o niacutevel de maturidade em Gestatildeo de Projetos da organizaccedilatildeosetor (usar o roteiro do trabalho a seguir)
Contatos e entrega - O arquivo pdf especiacutefico da turma disponiacutevel no site do professor teraacute a data limite de entrega do trabalho e um TEXTO PADRAtildeO para o e-mails
- Duacutevidascontatos profruipintotranssolucoescombr (21) 9221-2215
- Nos e-mails de contato eou entrega dos trabalh-
- Enviar trabalho final apenas para o e-mail trabalhosfgvtranssolucoescombr
(Utilize este e-mail SOMENTE para a ENTREGA FINAL do trabalho em grupo Aguarde um e- -o pelo menos ateacute confirmaccedilatildeo da sua nota final Soacute seratildeo considerados entregues os trabalhos que tiverem esse Protocolo de Recebimento caso contraacuterio seraacute lanccedilada nota zero na avaliaccedilatildeo)
Project Office e Niacutevel de Maturidade
28
I- Roteiro para Trabalho Final em Grupo a) Capa informando Disciplina Cidade Turma Nome completo dos Alunos
penas com as alternativas assinaladas) e ainda se possiacutevel o nome da organizaccedilatildeosetor
d) Paacutegina com o resultado da avaliaccedilatildeo de maturidade (coacutepia da planilha
e) Anaacutelise para o caso examinado siga os trecircs itens obrigatoacuterios listados aqui poreacutem devem ser acrescentadas outras anaacutelises questotildees comparaccedilotildees graacuteficos baseados no resultado da pesquisa Darci Prado eou em outro material pertinente
e1) Como a Organizaccedilatildeosetor escolhido estaacute em relaccedilatildeo agrave pesquisa Darci Prado 201
tor escolhido
f) Sugestotildees de Accedilatildeo que possibilitem incrementar a maturidade em GP siga os quatro itens obrigatoacuterios listados aqui poreacutem devem ser acrescentadas sugestotildees de outros tipos
Gestatildeo de Projetos da Organizaccedilatildeosetor escolhido f2) A Organizaccedilatildeosetor escolhido deveria ter um PMO Quais funccedilotildees
deveriam ser criadas ou incrementadas para aumentar o niacutevel de maturidade em GP
f3) Quais indicadores meacutetricas principais seratildeo utilizadas para acompanhar
propostas f4) Quem eacute o melhor sponsor e como vender a ele essas ideacuteias
[Prof Rui Pinto - PMO - Apostila v9]
1
Project Office ampNiacutevel de Maturidade
(Gestatildeo Organizacional de Projetos)
v9
Professor Rui Pinto
2
- Nome Trabalho- Experiecircncia em projetos experiecircncia
em Projetos PMO eou Maturidade
- Expectativas paraesta Disciplina
Breve apresentaccedilatildeo
3
Agenda da Disciplinauuml Conhecer e utilizar Modelos de Maturidade em GP uuml Entender o conceito ligado ao Project Management
Office (PMO) uuml Definir as funccedilotildees de um PMOuuml Conhecer os diversos tipos de PMO existentesuuml Definir as meacutetricas de sucesso de um PMOuuml Conhecer o modelo de Gestatildeo de Portfolio do PMI
uuml Entender as etapas da implementaccedilatildeo de um PMO
uumlTrocar experiecircncias e vivecircncias do uso de escritoacuterios de projetos
4
Criteacuterios de avaliaccedilatildeo
70 Prova Individual30 Trabalho em Grupo
5
Modelos de Maturidade em
Gerenciamento de Projetos
6
Definiccedilatildeo de Maturidade em GP
ldquo Processos e sistemas repetitivos natildeo satildeo por si garantia de sucesso Apenasaumentam a sua probabilidaderdquo
Harold Kerzner
7
Benefiacutecios da preocupaccedilatildeo com o niacutevel de maturidade em GP de sua organizaccedilatildeo
Pesquisa conduzida pelo Dr William Ibbs em 52empresas de diversas aacutereas e tamanhos nos EUA
uuml Somente 16 dos projetos saem no tempo e nocusto previsto
uuml 188 estouros em orccedilamentos
uuml 222 de estouros em prazo
Fonte Ibbs William Quantifying the Value of Project Management PMI 2002
8
Quanto maior a Maturidade melhor a performance de Cronograma
Fonte Ibbs William Quantifying the Value of Project Management PMI 2002
0
02
04
06
08
1
12
1 2 3 4 5
PM Maturity
SchedulePerformance
Where it is today
Where it wants to be
SPI = 0568
9
Quanto maior a Maturidade melhor a performance de Orccedilamento
Fonte Ibbs William Quantifying the Value of Project Management PMI 2002
0
02
04
06
08
1
12
14
16
1 2 3 4 5
PM Maturity
CostPerformance
Today
Tomorrow
CPI = 0691
10
Outras conclusotildees interessantes da pesquisa
uuml Maturidade em gerenciamento de projetos estaacute positivamente associada agrave melhor performance
uuml Empresas mais maduras tem normalmente um resultado de projeto mais previsiacutevel
uuml Mesmo empresas com niacuteveis altos de maturidade podem evoluir Eacute fundamental uma anaacutelise para saber onde aplicar seus investimentos em gerecircncia de projetos
uuml As organizaccedilotildees diferem drasticamente em seus niacuteveis de maturidade mesmo as pertencentes a um mesmo ramo
11
Alguns Exemplos de Modelos de Maturidade
uuml OPM3 - Organizational Project Management Maturity Model (PMI)
uuml PMMM ndash Project Management Maturity Model
uuml CMMI ndash Capability Maturity Model Integration
uuml MMGP ndashModelo de Maturidade em GPDarci Prado
12
OPM3 (PMI)
uuml Modelo lanccedilado pelo PMI em Janeiro de 2004 a partir da anaacutelise de mais de 30 modelos atraveacutes da teacutecnica Delphi
uuml Baseado em PMBoK uuml Domiacutenios Projeto Programa e
Portfoliouuml Possui quatro ldquoEstaacutegiosrdquo
Padronizaccedilatildeo Mediccedilatildeo Controle Melhoria Contiacutenua
uuml Organizational Project Management Maturity Model
13Fonte OPM3 ndash Knowledge Foundation ndash PMI - 2003
OPM3 (PMI)
14Fonte OPM3 ndash Knowledge Foundation ndash PMI - 2003
OPM3 (PMI)
15
PMMM (Kerzner)uuml Project Management Maturity Modeluuml Modelo de maturidade visando melhoria de
performance em planejamento estrateacutegico para gestatildeo de projetos
uuml Criado por Harold Kerzner em 2001 no livro ldquoStrategic Planning for Project Management using a Project Management Maturity Modelrdquo John Wiley amp Sons 2001
uuml Tambeacutem composto de 5 niacuteveisuuml Natildeo eacute necessaacuterio finalizar um niacutevel inferior para
atingir o proacuteximo Eacute possiacutevel focar em pontos dos niacuteveis 3 e 4 sem ter atingidos todos do niacutevel 2 por exemplo
16
Linguagem
Comum
Conhecimento Baacutesico
Niacutevel 1
Processos
Comuns
Definiccedilatildeo dos Processos
Niacutevel 2
Metodologia
Uacutenica
Controle dos Processos
Niacutevel 3
Benchmarking
Melhoria Contiacutenua
Niacutevel 4
Melhoria
ContiacutenuaNiacutevel 5
PMMM (evoluccedilatildeo da maturidade)
17
uuml Capability Maturity Model Integrationuuml Desenvolvido em 1986 pelo Software Engineering Institute
(SEI) da Carnegie Mellon University e patrocinado pelo DoD (US Department of Defense)
uuml Busca melhoria dos processos de desenvolvimento de softwareuuml Publicado em 1992 e baseado em 5 niacuteveis
Pobremente Controlado
Inicial
Processos
N iacute vel 2Repetiacutevel
Definido
Gerenciado
Otimizado
Processo Disciplinado
Processo Padronizado
Processo Repetiacutevel
Repetir tarefas com sucesso
Processo Caracterizado
Processo Controlado
Melhoria ContiacutenuaProcesso Continuamente
Melhorado
CMMI
18
uuml Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetosuuml Possui 5 Niacuteveis e 6 Dimensotildees
Modelo MMGP ndash Darci Prado
19
Relaccedilatildeo entre dimensotildees e niacuteveis de maturidade
20
Caracteriacutesticas de um bom modelo uuml Deve fornecer um arcabouccedilo de referecircncia
consistente desafiadora mas factiacutevel para o desenvolvimento contiacutenuo e disciplinado das praacuteticas bem-sucedidas do gerenciamento de projetos de forma aderente agrave estrateacutegia organizacional
uuml Deve ser escalaacutevel
uuml Deve permitir mediccedilatildeo objetiva de resultados ndashincentiva o envolvimento da Alta Administraccedilatildeo e a interaccedilatildeo e aprimoramento dos stakeholders
uuml Deve privilegiar uma visatildeo ampla e integrada da evoluccedilatildeo da maturidade permitindo migraccedilatildeo entre a expertise individual e a competecircncia na gestatildeo estrateacutegica do portfoacutelio
21
Compilaccedilatildeo dos 5 Niacuteveisuuml Niacutevel 1 Haacute processos de GP mas sem praacuteticas ou
padrotildees estabelecidos (sem accountability) Documentaccedilatildeo incipiente Definiccedilatildeo e coleta informal de meacutetricas
uuml Niacutevel 2 Haacute documentaccedilatildeo sem padronizaccedilatildeo para os processos de GP baacutesicos Haacute algum apoio para a implantaccedilatildeo de GP mas baixo envolvimento institucionalizaccedilatildeo Aacutereas funcionais envolvidas nos projetos maiores Meacutetricas baacutesicas para Custo Tempo e performance teacutecnica com correlaccedilatildeo informal
uuml Niacutevel 3 Praticamente todos os projetos compartilham os mesmos processos baacutesicos (automatizados) e tecircm documentaccedilatildeo miacutenima formalizada Cada projeto tem os demais como referecircncia ADM envolvida na definiccedilatildeo e na aprovaccedilatildeo de questotildees-chave
22
uuml Niacutevel 4 GP referencia-se aos resultados do passado e aos objetivos perseguidos Meacutetricas (baseline earned value) sustentam a avaliaccedilatildeo do impacto de mudanccedilas e a tomada de decisatildeo Integraccedilatildeo das infos de projeto com sistemas corporativos Papel da ADM seguido disciplinadamente e compatiacutevel com requisitos tamanho complexidade dos projetos
uuml Niacutevel 5 Processos alinhados examinando regularmente as liccedilotildees aprendidas e nelas apoiando-se para sua melhoria contiacutenua ADM disciplinadamente focada tambeacutem na melhoria contiacutenua Meacutetricas servem para avaliar performance natildeo soacute dos projetos individualmente mas tambeacutem para tomada de decisotildees estrateacutegicas
Fonte Adaptado de ldquoMaturity ndash synonym survival Ross Foti PM Network 2002
Compilaccedilatildeo dos 5 Niacuteveis
23
hellip e no Brasil Pesquisa GP
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Utilizaccedilatildeo de Modelos
52 Conhece utiliza ou pretende utilizar
31 A organizaccedilatildeo natildeo conhece nenhum modelo
17 Conhece mas natildeo pretende utilizar
24
Utilizaccedilatildeo dos Modelos
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
25
O que eacute um Project Management Office
26
Fonte Tale of 5 Indian Sages
Muito se fala sobre o PMOEGP mas seraacute que todos temos a mesma visatildeo
27
ldquoUm Escritoacuterio de Projetos(PMO) eacute uma unidadeorganizacional que centralizae coordena o gerenciamentode projetos (programas eportfolios) sob seu domiacuteniordquo
PMBOK
Conceito de PMO no PMBOK
28
Projeto Programa e Portfoacutelio
Projeto ndashEmpreendimento com resultado uacutenico
Programa ndashmuacuteltiplos projetos coordenados para atingir objetivo de negoacutecio
Portfoacutelio ndashimplementa a estrateacutegia organizacional
29
PROJETO caracteriacutesticasuuml Preocupada com a gerecircncia de orccedilamento
cronograma e atingimento de objetivos individuais
uuml Endereccedila performance teacutecnica e processos de gerenciamento
uuml Garante que as expectativas dos stakeholders sejam satisfeitas
uuml Necessita aquisiccedilatildeo de recursos e accedilotildees gerenciais
uuml Estabelece um ponto uacutenico de lideranccedila o gerente do projeto
30
RH
Com
unicaccedilotildees
Riscos
Aqui
siccedilotilde
es
Integraccedilatildeo
As Aacutereas de Conhecimento
31
uuml ldquoUm grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obtenccedilatildeo de benefiacute-cios e controle que natildeo estariam disponiacuteveis se eles fossem gerenciados individualmenteProgramas podem incluir elementos de trabalho relacionado fora do escopo dos projetos distintos do programardquo
The Standard for Program Management ndash PMIreg
uuml Zela pela padronizaccedilatildeo de esforccedilos de garante o compartilhamento deprocessos em comum para a gerecircncia de projetos
uuml Foca no resultado agregado de custo cronograma e atingimento deespecificaccedilotildees
uuml Serve como fonte facilitadora de recursos de projetos
uuml Estabelece uma visatildeo de controle entre muacuteltiplos projetos o gerente deprograma
PROGRAMA Coordenaccedilatildeo com sinergia
32
Niacutevel de Utilizaccedilatildeo de Programa
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
20 Sim Programa como um conjunto de projetos com uma estrateacutegia em comum
24 Sim Programa como um conjunto de projetos com um tema em comum
36 Natildeo trabalhamos com programas mas pretendemos trabalhar
20 Natildeo trabalhamos com programas e natildeo pretendemos trabalhar
33
O que eacute um PORTFOLIO de Projetos
ldquoUm portfolio eacute um conjunto de projetos ouprogramas e outros trabalhos agrupadospara facilitar o gerenciamento eficaz dessetrabalho a fim de atender aos objetivos denegoacutecios estrateacutegicosrdquo
PMBOK
34
Portfolio x Programa
Fonte ldquoProject Portfolio Management and managing multiple projects
two sides of the same coin rdquo de Lowell DDye e James SPennypacker PMI Proceedings 2000
Gerente de ProgramaGerecircncia ExecutivaResponsabilidade
Curto prazo(semanas meses)
Meacutedio e longo prazos (ex anual)
Ecircnfase no Planejamento
TaacuteticoEstrateacutegicoFoco
Alocaccedilatildeo de RecursosSeleccedilatildeo e priorizaccedilatildeode projetos
Propoacutesito
Gerecircncia de Muacuteltiplos Projetos
(ldquoProgramardquo)Gerecircncia de Portfolio
35
uuml Talvez natildeo haja nenhuma ldquotrilhardquo sobre como conduzir projetos
uuml Talvez natildeo haja ldquotempo a perderrdquo com o planejamento
uuml Talvez o cronograma e orccedilamento impostos sejam apenas ldquoficccedilatildeordquo
uuml Talvez a gerecircncia de mudanccedilas tenha se tornado mais uma gerecircncia de
ldquosim senhor eacute claro que podemos fazerrdquo
uuml Talvez gerecircncia de riscos seja substituiacuteda por ldquogerecircncia de azarrdquo
uuml Talvez o gerente de projeto natildeo tenha a autoridade que precisa para cumprir as suas responsabilidades
e no ldquomundo realrdquo
36
O que eacutee o que natildeo eacute
(ou natildeo deveria ser)um PMO
37
uuml Centro de suporte a projetos
uuml Responsaacutevel pela metodologia de projetos
uuml ldquoCoachingrdquo e Treinamento de pessoal de projetos
uuml Administraccedilatildeo das ferramentas de gerecircncia de projetos
uuml Suporte agrave contrataccedilatildeo e desenvolvimento das carreiras dos Gerentes de Projetos
uuml Garantia de qualidade em geral dos projetos
uuml Anaacutelise de riscos em geral dos projetos
uuml Alinhamento estrateacutegico dos projetos com os objetivos da organizaccedilatildeo
Qual eacute a ideacuteia do PMO afinal
38
O que um PMO natildeo eacute (ou natildeo deveria ser)
uuml Um chato que ficaraacute ldquobisbilhotandordquo o gerente de projetos e fazendo micro-management
uuml Um centro burocraacutetico
uuml Uma funccedilatildeo policial
uuml Focado em um departamento
uuml Somente mais uma nova ldquoondardquo
39
ldquo O PMO eacute o suporte para a melhor utilizaccedilatildeo das
teacutecnicas de Gerenciamento de Projetos na Organizaccedilatildeordquo
Qual eacute a ideacuteia do PMO afinal
40
Para que criar um PMO
41
Demandas tiacutepicas por um PMO (a ldquodorrdquo)uuml Baixa performance dos projetos
uuml Necessidade de consolidaccedilatildeo dos dados (saber o quecirc ldquoestaacute realmente acontecendordquo)
uuml Expectativas dos stakeholders frustradas
uuml Aumento da complexidade eou volume de projetos
uuml Escassez de recursos x pressatildeo crescente sobre os GP
uuml Necessidade de transferecircncia de conhecimento
uuml Ponto focal dos esforccedilos de gerenciamento de projetos
42
Os diferentes tipos focos e funccedilotildees de Project Management Office
43
Escolha o nome que achar melhor
44
Issues Tracking
Benefits Tracking
Reporting
Monitoring Risks
Resource Management
Knowledge Management
Communications
Diferentes focos de Implementaccedilatildeo
45
President
PMO
Engineering Production Finance Marketing
Global PMO
Regional PMO Regional PMO
Local PMO
Local PMO
Diferentes Tipos de Organizaccedilatildeo
PMO
Subproject Subproject Subproject
ProjectManager
SteeringCommittee
46
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
Adaptado do Workshop de 18 de Julho de 2001 ldquoEstablishing a PMO Organizationrdquo
de Larry Lambertsen Technical Solutions Director da ESI International
As Funccedilotildees de um PMO
47
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
bull Desenvolvimento implementaccedilatildeo e manutenccedilatildeo da metodologia de gerecircncia de projetos
bull Avaliaccedilatildeo do uso da metodologia e sua performance
bull Integraccedilatildeo da metodologia com o PMIS
bull Incorporaccedilatildeo de melhores praacuteticas
Funccedilotildees de Meacutetodos e Procedimentos
48
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Estabelecimento e manutenccedilatildeo do PMIS
q Conectividade do PMIS com outros sistemas corporativos Financeiro RH Custos etc
q Manutenccedilatildeo da base de conhecimento em gerecircncia de projetos
q Suporte ao PMIS
Funccedilotildees de Infra-estrutura
49
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Um curriacuteculo completo de treinamento incluindouuml Fundamentosuuml Cursos avanccediladosuuml Outros cursosuuml Ferramentas especiacuteficasuuml Treinamento na
metodologiauuml Processos e
procedimentosuuml Preparaccedilatildeo para
certificaccedilotildees
Funccedilotildees de Gerecircncia de Recursos
50
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Provecirc expertise teacutecnicaq Facilitador de atividades ligadas ao
time de projetoq Facilitador de avaliaccedilotildees do gerente
e do time de projetoq Provecirc transferecircncia de conhecimento
entre os gerentes de projetoq Provecirc aconselhamento em gerecircncia
de projetos para executivos
Funccedilotildees de Gerecircncia Teacutecnica
51
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Gerecircncia de Conflitosq Facilita tomada de decisatildeoq Visatildeo comum dos projetosq Influencia a probabilidade de
atingir objetivos corporativosq Facilita o acesso a informaccedilotildees
relativas a projetos
Funccedilotildees de Integraccedilatildeo com Negoacutecio
52
Complexidade das funccedilotildees
PMO + CIOSIM
Projetos anteriores + artigo
50 pts + Cursos niacutevel 5
12000 h + anaacutelise PMO
Executivo de Projetos5
PMO + GP niacutevel 5SIM
Projetos anteriores + artigo
40 pts + Cursos niacutevel 4
9000h + anaacutelise PMO
Gerente de Programa4
PMO + GP niacutevel 4SIM
Projetos anteriores
30 pts +Cursos niacutevel 3
4500h + anaacutelise PMO
Gerente de Projetos Senior
3
PMO + GP niacutevel 3NAtildeO
Projetos anteriores
20 pts +Cursosnivel 2
3000h + anaacutelise PMO
Gerente de Projetos2
PMONAtildeOProjetos anteriores
10 pts +Cursosniacutevel 1
umlshadowuml+ 1500h + anaacutelise PMO
Liacuteder de Projetos1
Banca de Avaliaccedilatildeo
MBA em Projetos
Documenta-ccedilatildeo Miacutenima
Treinamen-to Miacutenimo
ExperiecircnciaMiacutenima
Niacutevel de Carreira
Niacuteveldo GP
Exemplo de Modelo de Desenvolvimento de Carreira
53
Exerciacutecio Porque minha empresa precisa de um PMO
Em grupos de 3 a 5 pessoas escolham uma organizaccedilatildeo ou uma aacuterea de uma organizaccedilatildeo para analisar
1 Qual a ldquodorrdquo percebida que justifica a criaccedilatildeo ou ampliaccedilatildeo de um PMO na minha Organizaccedilatildeo
2 Quais funccedilotildees (novas) devem ser desempenhadas
3 Como ldquovenderrdquo ao patrocinador essa iniciativa
54
Funccedilotildees desempenhadas pelo PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
55
A Alta Administraccedilatildeo percebe os benefiacutecios da utilizaccedilatildeo das teacutecnicas de Gerenciamento de Projetos
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2008
Empresas que natildeo tecircm um PMO Empresas que tecircm um PMO
Mais dados da pesquisa Brasil
56
Mais dados da pesquisa BrasilQual a relaccedilatildeo entre a utilizaccedilatildeo de uma
metodologia de GP e o sucesso em projetos
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2008
Empresas SEMMetodologia
Empresas COMMetodologia
57
Caracterizando um PMOModelo de posicionamento hieraacuterquico
58
PMO Niacutevel 1
PMO Niacutevel 2
PMO Niacutevel 3
visando projetos eou programas individuais
visando processos e otimizaccedilatildeo de recursos
em projetos diferentes
PMO ldquoestrateacutegicordquo visando a organizaccedilatildeo como um todo
Adaptado do livro ldquoThe Strategic Project Office ndash A guide to improving Organizational Performancerdquo de J Kent Crawford Marcel Dekker Inc 2002
Estaacutegios de um PMO segundo J Kent Crawford
59
PMO Niacutevel 1
CEO
TI Operaccedilotildees Financcedilas PMO Niacutevel 3
Desenvolv Sistemas Suporte PMO Niacutevel 2
Projetos
Representaccedilatildeo Graacutefica dos Estaacutegios de um PMO
60
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
Evoluccedilatildeo dos Estaacutegios nas Empresas
61
Meacutetricas de Sucesso de um PMO
62
Indicadores Principais atributos
uumlRepresentatividade x Simplicidade de coleta
uumlCategorizaccedilotildees e Pesos
uumlRevisatildeo sistemaacutetica (equiliacutebrio atualidade x histoacuterico)
uumlMedidas quantitativas e qualitativas (percepccedilatildeo)
63
A Dificuldade de medir o Sucesso Exemplo de Quantificaccedilatildeo
FonterdquoThe Advanced Project Management Officerdquo Parviz FRad e Ginger Levin StLucie Press pag14-17
Atributos Relacionados
a Resultados720 pts
Indicadores de Sucessode Projetos
1000 pts
Escopo esperado190 pts
Qualidade esperada190 pts
Dentro do Prazo160 pts
Dentro do Orccedilamento180 pts
Atributos Relacionados
a Pessoas280 pts
Cliente Satisfeito180 pts
Moral do Time Alta100 pts
64
Alguns Indicadores de PMO e GPuuml Qtd de projetos em andamento iniciados
concluiacutedos com o acompanhamento do PMOuuml Qtd de requisiccedilotildees feitas ao PMO (mecircs)uuml Qtd de ocorrecircncias de registro e recuperaccedilatildeo de
informaccedilotildees na base de conhecimentouuml Escopo entregaacuteveis em atraso qtd mudanccedilasuuml Tempo Cronograma aprovado Data final
alterada uuml ldquoProblemasrdquo Riscos natildeo mapeadosuuml Meacutetricas com EVA
65
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Grau de Utilizaccedilatildeo de EVA (Earned Value Management)
19 Natildeo e natildeo pretendemos utilizar
46 Natildeo mas pretendemos utilizar
22 Sim mas natildeo utilizamos efetivamente
12 Sim e utilizamos plenamente
66
A Estrateacutegia e a Seleccedilatildeo e Priorizaccedilatildeo de Projetos
67
A Estrateacutegia e a Gestatildeo de Projetos
GESTAtildeO POR PROJETOS
PENSAMENTO ESTRATEacuteGICO ESTRATEacuteGIAS SELECcedilAtildeO e
PRIORIZACcedilAtildeOde PROJETOS
PROJETOS
GESTAtildeO ESTRATEacuteGICA
Definindo a Empresa do FUTURO
Transformando o Futuroem REALIDADE
68
Gerecircncia
Executiva
PMO
O Elo Perdido
Gerecircncia
Executiva
PMO
O Elo Perdido
69
AccedilatildeoPlanejamento
uuml A implementaccedilatildeo das estrateacutegias falha por
- Ser mal executada eou controlada
- Ser mal compreendida nos niacuteveis gerenciais e operacionais
uuml A oportunidade para um SPO surge deste Elo Perdido
- Mudanccedilas no planejamento sem ldquoecordquo nas accedilotildees
O Elo Perdido
70
Ideacuteias
Rejeiccedilotildees
ProjetosCandidatos Projetos Projetos
Priorizados
Gestatildeo de Portfoacutelio visatildeo didaacutetica
71
PMI posicionamento da Gestatildeo de Portifoacutelio
72
PMI Os processos na Organizaccedilatildeo
73
Processos da Gerecircncia de Portfoacutelio
Fonte PMI
74
Niacutevel de Alinhamento dos Projetos agrave Estrateacutegia
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
33 Todos os projetos que desenvolvemos estatildeo claro e formalmente alinhados a um planejamento
48 Aleacutem dos projetos que estatildeo alinhados ao planejamento estrateacutegico tambeacutem desenvolvemos vaacuterios projetos nos quais natildeo eacute possiacutevel perceber um alinhamento
19 Desenvolvemos projetos sem a preocupaccedilatildeo de alinhaacute-los clara e formalmente a estrateacutegia Os projetos surgem a partir das demandas especiacuteficas dos executivos
75
Aacuterea Responsaacutevel pelos Processos de Gestatildeo de Portfoacutelio
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
76
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Percentual de Projetos previstos no Portfoacutelio e efetivamente executados
8 Menos de 25 dos projetos previstos
19 Entre 25 e 50 dos projetos previstos
57 Entre 50 e 75 dos projetos previstos
16 100 dos projetos previstos
77
Implementando um Project Management Office
(pessoas e passos)
78
Quantidade de Profissionais que compotildeem o PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
79
Aacutereas da Organizaccedilatildeo com PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
80
uuml Vocecirc estaacute para estabelecer um novo departamento ou funccedilatildeo
uuml Mais de 50 dos projetos internos falham
uuml O PMO a princiacutepio natildeo gera renda
uuml O principal foco do PMO eacute a supervisatildeo (alguns podem perceber que vocecirc estaacute apenas criando mais burocracia)
Natildeo se esqueccedila que
0
Valo
r per
cebi
do
pela
org
aniz
accedilatildeo
uuml A ldquoculturardquo provavelmente resistiraacute agraves mudanccedilas- ldquonoacutes chegamos ateacute aqui desta forma por que mudar rdquo- ldquoa maioria dos nossos competidores natildeo faz istordquo- mudanccedila da estrutura de poder (cada funccedilatildeo deslocada
para o PMO poderaacute gerar um enclave de resistecircncia cujo risco deve ser gerenciado)
Standish Group (wwwstandishgroupcomchaoshtml 2000)
81
uuml Consiga um sponsor
uuml Consiga um bom sponsor
uuml Consiga o melhor sponsor
Trecircs dicas para comeccedilar bem
82
Como estruturar a criaccedilatildeo de um PMO
Conduzir um
Assessment
Identificar o
Sponsor
Determinar
Infra amp Staff
Preparar
Comunicaccedilatildeo
Preparar
PlanoBudget
Obter fundos
e staffingConduzir um
Piloto
Roll Out
Fonte ldquoThe Project Officerdquo Thomas RBlock e Davidson Fram
83
uumlNatildeo existe uma ldquosoluccedilatildeo uacutenicardquo de PMO
E natildeo perca de vista
Nosso
PMO
84
ldquoDeve-se ter em mente que natildeo haacute nada mais difiacutecil de executar nem de processo mais duvidoso nem mais perigoso de conduzir
do que iniciar uma nova ordem de coisasrdquo
Maquiavel
85
ldquoEstamos viajando por um territoacuterio desconhecido onde os velhos
mapas e buacutessolas satildeo inadequados e possivelmente perigososrdquo
Peter Drucker
86
OBRIGADO
Rui Pinto
profruipintotranssolucoescombr wwwtranssolucoescombr
OBRIGADO
Rui Pinto
profruipintotranssolucoescombr wwwtranssolucoescombr
Project Office e Niacutevel de Maturidade
28
I- Roteiro para Trabalho Final em Grupo a) Capa informando Disciplina Cidade Turma Nome completo dos Alunos
penas com as alternativas assinaladas) e ainda se possiacutevel o nome da organizaccedilatildeosetor
d) Paacutegina com o resultado da avaliaccedilatildeo de maturidade (coacutepia da planilha
e) Anaacutelise para o caso examinado siga os trecircs itens obrigatoacuterios listados aqui poreacutem devem ser acrescentadas outras anaacutelises questotildees comparaccedilotildees graacuteficos baseados no resultado da pesquisa Darci Prado eou em outro material pertinente
e1) Como a Organizaccedilatildeosetor escolhido estaacute em relaccedilatildeo agrave pesquisa Darci Prado 201
tor escolhido
f) Sugestotildees de Accedilatildeo que possibilitem incrementar a maturidade em GP siga os quatro itens obrigatoacuterios listados aqui poreacutem devem ser acrescentadas sugestotildees de outros tipos
Gestatildeo de Projetos da Organizaccedilatildeosetor escolhido f2) A Organizaccedilatildeosetor escolhido deveria ter um PMO Quais funccedilotildees
deveriam ser criadas ou incrementadas para aumentar o niacutevel de maturidade em GP
f3) Quais indicadores meacutetricas principais seratildeo utilizadas para acompanhar
propostas f4) Quem eacute o melhor sponsor e como vender a ele essas ideacuteias
[Prof Rui Pinto - PMO - Apostila v9]
1
Project Office ampNiacutevel de Maturidade
(Gestatildeo Organizacional de Projetos)
v9
Professor Rui Pinto
2
- Nome Trabalho- Experiecircncia em projetos experiecircncia
em Projetos PMO eou Maturidade
- Expectativas paraesta Disciplina
Breve apresentaccedilatildeo
3
Agenda da Disciplinauuml Conhecer e utilizar Modelos de Maturidade em GP uuml Entender o conceito ligado ao Project Management
Office (PMO) uuml Definir as funccedilotildees de um PMOuuml Conhecer os diversos tipos de PMO existentesuuml Definir as meacutetricas de sucesso de um PMOuuml Conhecer o modelo de Gestatildeo de Portfolio do PMI
uuml Entender as etapas da implementaccedilatildeo de um PMO
uumlTrocar experiecircncias e vivecircncias do uso de escritoacuterios de projetos
4
Criteacuterios de avaliaccedilatildeo
70 Prova Individual30 Trabalho em Grupo
5
Modelos de Maturidade em
Gerenciamento de Projetos
6
Definiccedilatildeo de Maturidade em GP
ldquo Processos e sistemas repetitivos natildeo satildeo por si garantia de sucesso Apenasaumentam a sua probabilidaderdquo
Harold Kerzner
7
Benefiacutecios da preocupaccedilatildeo com o niacutevel de maturidade em GP de sua organizaccedilatildeo
Pesquisa conduzida pelo Dr William Ibbs em 52empresas de diversas aacutereas e tamanhos nos EUA
uuml Somente 16 dos projetos saem no tempo e nocusto previsto
uuml 188 estouros em orccedilamentos
uuml 222 de estouros em prazo
Fonte Ibbs William Quantifying the Value of Project Management PMI 2002
8
Quanto maior a Maturidade melhor a performance de Cronograma
Fonte Ibbs William Quantifying the Value of Project Management PMI 2002
0
02
04
06
08
1
12
1 2 3 4 5
PM Maturity
SchedulePerformance
Where it is today
Where it wants to be
SPI = 0568
9
Quanto maior a Maturidade melhor a performance de Orccedilamento
Fonte Ibbs William Quantifying the Value of Project Management PMI 2002
0
02
04
06
08
1
12
14
16
1 2 3 4 5
PM Maturity
CostPerformance
Today
Tomorrow
CPI = 0691
10
Outras conclusotildees interessantes da pesquisa
uuml Maturidade em gerenciamento de projetos estaacute positivamente associada agrave melhor performance
uuml Empresas mais maduras tem normalmente um resultado de projeto mais previsiacutevel
uuml Mesmo empresas com niacuteveis altos de maturidade podem evoluir Eacute fundamental uma anaacutelise para saber onde aplicar seus investimentos em gerecircncia de projetos
uuml As organizaccedilotildees diferem drasticamente em seus niacuteveis de maturidade mesmo as pertencentes a um mesmo ramo
11
Alguns Exemplos de Modelos de Maturidade
uuml OPM3 - Organizational Project Management Maturity Model (PMI)
uuml PMMM ndash Project Management Maturity Model
uuml CMMI ndash Capability Maturity Model Integration
uuml MMGP ndashModelo de Maturidade em GPDarci Prado
12
OPM3 (PMI)
uuml Modelo lanccedilado pelo PMI em Janeiro de 2004 a partir da anaacutelise de mais de 30 modelos atraveacutes da teacutecnica Delphi
uuml Baseado em PMBoK uuml Domiacutenios Projeto Programa e
Portfoliouuml Possui quatro ldquoEstaacutegiosrdquo
Padronizaccedilatildeo Mediccedilatildeo Controle Melhoria Contiacutenua
uuml Organizational Project Management Maturity Model
13Fonte OPM3 ndash Knowledge Foundation ndash PMI - 2003
OPM3 (PMI)
14Fonte OPM3 ndash Knowledge Foundation ndash PMI - 2003
OPM3 (PMI)
15
PMMM (Kerzner)uuml Project Management Maturity Modeluuml Modelo de maturidade visando melhoria de
performance em planejamento estrateacutegico para gestatildeo de projetos
uuml Criado por Harold Kerzner em 2001 no livro ldquoStrategic Planning for Project Management using a Project Management Maturity Modelrdquo John Wiley amp Sons 2001
uuml Tambeacutem composto de 5 niacuteveisuuml Natildeo eacute necessaacuterio finalizar um niacutevel inferior para
atingir o proacuteximo Eacute possiacutevel focar em pontos dos niacuteveis 3 e 4 sem ter atingidos todos do niacutevel 2 por exemplo
16
Linguagem
Comum
Conhecimento Baacutesico
Niacutevel 1
Processos
Comuns
Definiccedilatildeo dos Processos
Niacutevel 2
Metodologia
Uacutenica
Controle dos Processos
Niacutevel 3
Benchmarking
Melhoria Contiacutenua
Niacutevel 4
Melhoria
ContiacutenuaNiacutevel 5
PMMM (evoluccedilatildeo da maturidade)
17
uuml Capability Maturity Model Integrationuuml Desenvolvido em 1986 pelo Software Engineering Institute
(SEI) da Carnegie Mellon University e patrocinado pelo DoD (US Department of Defense)
uuml Busca melhoria dos processos de desenvolvimento de softwareuuml Publicado em 1992 e baseado em 5 niacuteveis
Pobremente Controlado
Inicial
Processos
N iacute vel 2Repetiacutevel
Definido
Gerenciado
Otimizado
Processo Disciplinado
Processo Padronizado
Processo Repetiacutevel
Repetir tarefas com sucesso
Processo Caracterizado
Processo Controlado
Melhoria ContiacutenuaProcesso Continuamente
Melhorado
CMMI
18
uuml Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetosuuml Possui 5 Niacuteveis e 6 Dimensotildees
Modelo MMGP ndash Darci Prado
19
Relaccedilatildeo entre dimensotildees e niacuteveis de maturidade
20
Caracteriacutesticas de um bom modelo uuml Deve fornecer um arcabouccedilo de referecircncia
consistente desafiadora mas factiacutevel para o desenvolvimento contiacutenuo e disciplinado das praacuteticas bem-sucedidas do gerenciamento de projetos de forma aderente agrave estrateacutegia organizacional
uuml Deve ser escalaacutevel
uuml Deve permitir mediccedilatildeo objetiva de resultados ndashincentiva o envolvimento da Alta Administraccedilatildeo e a interaccedilatildeo e aprimoramento dos stakeholders
uuml Deve privilegiar uma visatildeo ampla e integrada da evoluccedilatildeo da maturidade permitindo migraccedilatildeo entre a expertise individual e a competecircncia na gestatildeo estrateacutegica do portfoacutelio
21
Compilaccedilatildeo dos 5 Niacuteveisuuml Niacutevel 1 Haacute processos de GP mas sem praacuteticas ou
padrotildees estabelecidos (sem accountability) Documentaccedilatildeo incipiente Definiccedilatildeo e coleta informal de meacutetricas
uuml Niacutevel 2 Haacute documentaccedilatildeo sem padronizaccedilatildeo para os processos de GP baacutesicos Haacute algum apoio para a implantaccedilatildeo de GP mas baixo envolvimento institucionalizaccedilatildeo Aacutereas funcionais envolvidas nos projetos maiores Meacutetricas baacutesicas para Custo Tempo e performance teacutecnica com correlaccedilatildeo informal
uuml Niacutevel 3 Praticamente todos os projetos compartilham os mesmos processos baacutesicos (automatizados) e tecircm documentaccedilatildeo miacutenima formalizada Cada projeto tem os demais como referecircncia ADM envolvida na definiccedilatildeo e na aprovaccedilatildeo de questotildees-chave
22
uuml Niacutevel 4 GP referencia-se aos resultados do passado e aos objetivos perseguidos Meacutetricas (baseline earned value) sustentam a avaliaccedilatildeo do impacto de mudanccedilas e a tomada de decisatildeo Integraccedilatildeo das infos de projeto com sistemas corporativos Papel da ADM seguido disciplinadamente e compatiacutevel com requisitos tamanho complexidade dos projetos
uuml Niacutevel 5 Processos alinhados examinando regularmente as liccedilotildees aprendidas e nelas apoiando-se para sua melhoria contiacutenua ADM disciplinadamente focada tambeacutem na melhoria contiacutenua Meacutetricas servem para avaliar performance natildeo soacute dos projetos individualmente mas tambeacutem para tomada de decisotildees estrateacutegicas
Fonte Adaptado de ldquoMaturity ndash synonym survival Ross Foti PM Network 2002
Compilaccedilatildeo dos 5 Niacuteveis
23
hellip e no Brasil Pesquisa GP
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Utilizaccedilatildeo de Modelos
52 Conhece utiliza ou pretende utilizar
31 A organizaccedilatildeo natildeo conhece nenhum modelo
17 Conhece mas natildeo pretende utilizar
24
Utilizaccedilatildeo dos Modelos
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
25
O que eacute um Project Management Office
26
Fonte Tale of 5 Indian Sages
Muito se fala sobre o PMOEGP mas seraacute que todos temos a mesma visatildeo
27
ldquoUm Escritoacuterio de Projetos(PMO) eacute uma unidadeorganizacional que centralizae coordena o gerenciamentode projetos (programas eportfolios) sob seu domiacuteniordquo
PMBOK
Conceito de PMO no PMBOK
28
Projeto Programa e Portfoacutelio
Projeto ndashEmpreendimento com resultado uacutenico
Programa ndashmuacuteltiplos projetos coordenados para atingir objetivo de negoacutecio
Portfoacutelio ndashimplementa a estrateacutegia organizacional
29
PROJETO caracteriacutesticasuuml Preocupada com a gerecircncia de orccedilamento
cronograma e atingimento de objetivos individuais
uuml Endereccedila performance teacutecnica e processos de gerenciamento
uuml Garante que as expectativas dos stakeholders sejam satisfeitas
uuml Necessita aquisiccedilatildeo de recursos e accedilotildees gerenciais
uuml Estabelece um ponto uacutenico de lideranccedila o gerente do projeto
30
RH
Com
unicaccedilotildees
Riscos
Aqui
siccedilotilde
es
Integraccedilatildeo
As Aacutereas de Conhecimento
31
uuml ldquoUm grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obtenccedilatildeo de benefiacute-cios e controle que natildeo estariam disponiacuteveis se eles fossem gerenciados individualmenteProgramas podem incluir elementos de trabalho relacionado fora do escopo dos projetos distintos do programardquo
The Standard for Program Management ndash PMIreg
uuml Zela pela padronizaccedilatildeo de esforccedilos de garante o compartilhamento deprocessos em comum para a gerecircncia de projetos
uuml Foca no resultado agregado de custo cronograma e atingimento deespecificaccedilotildees
uuml Serve como fonte facilitadora de recursos de projetos
uuml Estabelece uma visatildeo de controle entre muacuteltiplos projetos o gerente deprograma
PROGRAMA Coordenaccedilatildeo com sinergia
32
Niacutevel de Utilizaccedilatildeo de Programa
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
20 Sim Programa como um conjunto de projetos com uma estrateacutegia em comum
24 Sim Programa como um conjunto de projetos com um tema em comum
36 Natildeo trabalhamos com programas mas pretendemos trabalhar
20 Natildeo trabalhamos com programas e natildeo pretendemos trabalhar
33
O que eacute um PORTFOLIO de Projetos
ldquoUm portfolio eacute um conjunto de projetos ouprogramas e outros trabalhos agrupadospara facilitar o gerenciamento eficaz dessetrabalho a fim de atender aos objetivos denegoacutecios estrateacutegicosrdquo
PMBOK
34
Portfolio x Programa
Fonte ldquoProject Portfolio Management and managing multiple projects
two sides of the same coin rdquo de Lowell DDye e James SPennypacker PMI Proceedings 2000
Gerente de ProgramaGerecircncia ExecutivaResponsabilidade
Curto prazo(semanas meses)
Meacutedio e longo prazos (ex anual)
Ecircnfase no Planejamento
TaacuteticoEstrateacutegicoFoco
Alocaccedilatildeo de RecursosSeleccedilatildeo e priorizaccedilatildeode projetos
Propoacutesito
Gerecircncia de Muacuteltiplos Projetos
(ldquoProgramardquo)Gerecircncia de Portfolio
35
uuml Talvez natildeo haja nenhuma ldquotrilhardquo sobre como conduzir projetos
uuml Talvez natildeo haja ldquotempo a perderrdquo com o planejamento
uuml Talvez o cronograma e orccedilamento impostos sejam apenas ldquoficccedilatildeordquo
uuml Talvez a gerecircncia de mudanccedilas tenha se tornado mais uma gerecircncia de
ldquosim senhor eacute claro que podemos fazerrdquo
uuml Talvez gerecircncia de riscos seja substituiacuteda por ldquogerecircncia de azarrdquo
uuml Talvez o gerente de projeto natildeo tenha a autoridade que precisa para cumprir as suas responsabilidades
e no ldquomundo realrdquo
36
O que eacutee o que natildeo eacute
(ou natildeo deveria ser)um PMO
37
uuml Centro de suporte a projetos
uuml Responsaacutevel pela metodologia de projetos
uuml ldquoCoachingrdquo e Treinamento de pessoal de projetos
uuml Administraccedilatildeo das ferramentas de gerecircncia de projetos
uuml Suporte agrave contrataccedilatildeo e desenvolvimento das carreiras dos Gerentes de Projetos
uuml Garantia de qualidade em geral dos projetos
uuml Anaacutelise de riscos em geral dos projetos
uuml Alinhamento estrateacutegico dos projetos com os objetivos da organizaccedilatildeo
Qual eacute a ideacuteia do PMO afinal
38
O que um PMO natildeo eacute (ou natildeo deveria ser)
uuml Um chato que ficaraacute ldquobisbilhotandordquo o gerente de projetos e fazendo micro-management
uuml Um centro burocraacutetico
uuml Uma funccedilatildeo policial
uuml Focado em um departamento
uuml Somente mais uma nova ldquoondardquo
39
ldquo O PMO eacute o suporte para a melhor utilizaccedilatildeo das
teacutecnicas de Gerenciamento de Projetos na Organizaccedilatildeordquo
Qual eacute a ideacuteia do PMO afinal
40
Para que criar um PMO
41
Demandas tiacutepicas por um PMO (a ldquodorrdquo)uuml Baixa performance dos projetos
uuml Necessidade de consolidaccedilatildeo dos dados (saber o quecirc ldquoestaacute realmente acontecendordquo)
uuml Expectativas dos stakeholders frustradas
uuml Aumento da complexidade eou volume de projetos
uuml Escassez de recursos x pressatildeo crescente sobre os GP
uuml Necessidade de transferecircncia de conhecimento
uuml Ponto focal dos esforccedilos de gerenciamento de projetos
42
Os diferentes tipos focos e funccedilotildees de Project Management Office
43
Escolha o nome que achar melhor
44
Issues Tracking
Benefits Tracking
Reporting
Monitoring Risks
Resource Management
Knowledge Management
Communications
Diferentes focos de Implementaccedilatildeo
45
President
PMO
Engineering Production Finance Marketing
Global PMO
Regional PMO Regional PMO
Local PMO
Local PMO
Diferentes Tipos de Organizaccedilatildeo
PMO
Subproject Subproject Subproject
ProjectManager
SteeringCommittee
46
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
Adaptado do Workshop de 18 de Julho de 2001 ldquoEstablishing a PMO Organizationrdquo
de Larry Lambertsen Technical Solutions Director da ESI International
As Funccedilotildees de um PMO
47
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
bull Desenvolvimento implementaccedilatildeo e manutenccedilatildeo da metodologia de gerecircncia de projetos
bull Avaliaccedilatildeo do uso da metodologia e sua performance
bull Integraccedilatildeo da metodologia com o PMIS
bull Incorporaccedilatildeo de melhores praacuteticas
Funccedilotildees de Meacutetodos e Procedimentos
48
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Estabelecimento e manutenccedilatildeo do PMIS
q Conectividade do PMIS com outros sistemas corporativos Financeiro RH Custos etc
q Manutenccedilatildeo da base de conhecimento em gerecircncia de projetos
q Suporte ao PMIS
Funccedilotildees de Infra-estrutura
49
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Um curriacuteculo completo de treinamento incluindouuml Fundamentosuuml Cursos avanccediladosuuml Outros cursosuuml Ferramentas especiacuteficasuuml Treinamento na
metodologiauuml Processos e
procedimentosuuml Preparaccedilatildeo para
certificaccedilotildees
Funccedilotildees de Gerecircncia de Recursos
50
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Provecirc expertise teacutecnicaq Facilitador de atividades ligadas ao
time de projetoq Facilitador de avaliaccedilotildees do gerente
e do time de projetoq Provecirc transferecircncia de conhecimento
entre os gerentes de projetoq Provecirc aconselhamento em gerecircncia
de projetos para executivos
Funccedilotildees de Gerecircncia Teacutecnica
51
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Gerecircncia de Conflitosq Facilita tomada de decisatildeoq Visatildeo comum dos projetosq Influencia a probabilidade de
atingir objetivos corporativosq Facilita o acesso a informaccedilotildees
relativas a projetos
Funccedilotildees de Integraccedilatildeo com Negoacutecio
52
Complexidade das funccedilotildees
PMO + CIOSIM
Projetos anteriores + artigo
50 pts + Cursos niacutevel 5
12000 h + anaacutelise PMO
Executivo de Projetos5
PMO + GP niacutevel 5SIM
Projetos anteriores + artigo
40 pts + Cursos niacutevel 4
9000h + anaacutelise PMO
Gerente de Programa4
PMO + GP niacutevel 4SIM
Projetos anteriores
30 pts +Cursos niacutevel 3
4500h + anaacutelise PMO
Gerente de Projetos Senior
3
PMO + GP niacutevel 3NAtildeO
Projetos anteriores
20 pts +Cursosnivel 2
3000h + anaacutelise PMO
Gerente de Projetos2
PMONAtildeOProjetos anteriores
10 pts +Cursosniacutevel 1
umlshadowuml+ 1500h + anaacutelise PMO
Liacuteder de Projetos1
Banca de Avaliaccedilatildeo
MBA em Projetos
Documenta-ccedilatildeo Miacutenima
Treinamen-to Miacutenimo
ExperiecircnciaMiacutenima
Niacutevel de Carreira
Niacuteveldo GP
Exemplo de Modelo de Desenvolvimento de Carreira
53
Exerciacutecio Porque minha empresa precisa de um PMO
Em grupos de 3 a 5 pessoas escolham uma organizaccedilatildeo ou uma aacuterea de uma organizaccedilatildeo para analisar
1 Qual a ldquodorrdquo percebida que justifica a criaccedilatildeo ou ampliaccedilatildeo de um PMO na minha Organizaccedilatildeo
2 Quais funccedilotildees (novas) devem ser desempenhadas
3 Como ldquovenderrdquo ao patrocinador essa iniciativa
54
Funccedilotildees desempenhadas pelo PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
55
A Alta Administraccedilatildeo percebe os benefiacutecios da utilizaccedilatildeo das teacutecnicas de Gerenciamento de Projetos
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2008
Empresas que natildeo tecircm um PMO Empresas que tecircm um PMO
Mais dados da pesquisa Brasil
56
Mais dados da pesquisa BrasilQual a relaccedilatildeo entre a utilizaccedilatildeo de uma
metodologia de GP e o sucesso em projetos
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2008
Empresas SEMMetodologia
Empresas COMMetodologia
57
Caracterizando um PMOModelo de posicionamento hieraacuterquico
58
PMO Niacutevel 1
PMO Niacutevel 2
PMO Niacutevel 3
visando projetos eou programas individuais
visando processos e otimizaccedilatildeo de recursos
em projetos diferentes
PMO ldquoestrateacutegicordquo visando a organizaccedilatildeo como um todo
Adaptado do livro ldquoThe Strategic Project Office ndash A guide to improving Organizational Performancerdquo de J Kent Crawford Marcel Dekker Inc 2002
Estaacutegios de um PMO segundo J Kent Crawford
59
PMO Niacutevel 1
CEO
TI Operaccedilotildees Financcedilas PMO Niacutevel 3
Desenvolv Sistemas Suporte PMO Niacutevel 2
Projetos
Representaccedilatildeo Graacutefica dos Estaacutegios de um PMO
60
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
Evoluccedilatildeo dos Estaacutegios nas Empresas
61
Meacutetricas de Sucesso de um PMO
62
Indicadores Principais atributos
uumlRepresentatividade x Simplicidade de coleta
uumlCategorizaccedilotildees e Pesos
uumlRevisatildeo sistemaacutetica (equiliacutebrio atualidade x histoacuterico)
uumlMedidas quantitativas e qualitativas (percepccedilatildeo)
63
A Dificuldade de medir o Sucesso Exemplo de Quantificaccedilatildeo
FonterdquoThe Advanced Project Management Officerdquo Parviz FRad e Ginger Levin StLucie Press pag14-17
Atributos Relacionados
a Resultados720 pts
Indicadores de Sucessode Projetos
1000 pts
Escopo esperado190 pts
Qualidade esperada190 pts
Dentro do Prazo160 pts
Dentro do Orccedilamento180 pts
Atributos Relacionados
a Pessoas280 pts
Cliente Satisfeito180 pts
Moral do Time Alta100 pts
64
Alguns Indicadores de PMO e GPuuml Qtd de projetos em andamento iniciados
concluiacutedos com o acompanhamento do PMOuuml Qtd de requisiccedilotildees feitas ao PMO (mecircs)uuml Qtd de ocorrecircncias de registro e recuperaccedilatildeo de
informaccedilotildees na base de conhecimentouuml Escopo entregaacuteveis em atraso qtd mudanccedilasuuml Tempo Cronograma aprovado Data final
alterada uuml ldquoProblemasrdquo Riscos natildeo mapeadosuuml Meacutetricas com EVA
65
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Grau de Utilizaccedilatildeo de EVA (Earned Value Management)
19 Natildeo e natildeo pretendemos utilizar
46 Natildeo mas pretendemos utilizar
22 Sim mas natildeo utilizamos efetivamente
12 Sim e utilizamos plenamente
66
A Estrateacutegia e a Seleccedilatildeo e Priorizaccedilatildeo de Projetos
67
A Estrateacutegia e a Gestatildeo de Projetos
GESTAtildeO POR PROJETOS
PENSAMENTO ESTRATEacuteGICO ESTRATEacuteGIAS SELECcedilAtildeO e
PRIORIZACcedilAtildeOde PROJETOS
PROJETOS
GESTAtildeO ESTRATEacuteGICA
Definindo a Empresa do FUTURO
Transformando o Futuroem REALIDADE
68
Gerecircncia
Executiva
PMO
O Elo Perdido
Gerecircncia
Executiva
PMO
O Elo Perdido
69
AccedilatildeoPlanejamento
uuml A implementaccedilatildeo das estrateacutegias falha por
- Ser mal executada eou controlada
- Ser mal compreendida nos niacuteveis gerenciais e operacionais
uuml A oportunidade para um SPO surge deste Elo Perdido
- Mudanccedilas no planejamento sem ldquoecordquo nas accedilotildees
O Elo Perdido
70
Ideacuteias
Rejeiccedilotildees
ProjetosCandidatos Projetos Projetos
Priorizados
Gestatildeo de Portfoacutelio visatildeo didaacutetica
71
PMI posicionamento da Gestatildeo de Portifoacutelio
72
PMI Os processos na Organizaccedilatildeo
73
Processos da Gerecircncia de Portfoacutelio
Fonte PMI
74
Niacutevel de Alinhamento dos Projetos agrave Estrateacutegia
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
33 Todos os projetos que desenvolvemos estatildeo claro e formalmente alinhados a um planejamento
48 Aleacutem dos projetos que estatildeo alinhados ao planejamento estrateacutegico tambeacutem desenvolvemos vaacuterios projetos nos quais natildeo eacute possiacutevel perceber um alinhamento
19 Desenvolvemos projetos sem a preocupaccedilatildeo de alinhaacute-los clara e formalmente a estrateacutegia Os projetos surgem a partir das demandas especiacuteficas dos executivos
75
Aacuterea Responsaacutevel pelos Processos de Gestatildeo de Portfoacutelio
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
76
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Percentual de Projetos previstos no Portfoacutelio e efetivamente executados
8 Menos de 25 dos projetos previstos
19 Entre 25 e 50 dos projetos previstos
57 Entre 50 e 75 dos projetos previstos
16 100 dos projetos previstos
77
Implementando um Project Management Office
(pessoas e passos)
78
Quantidade de Profissionais que compotildeem o PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
79
Aacutereas da Organizaccedilatildeo com PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
80
uuml Vocecirc estaacute para estabelecer um novo departamento ou funccedilatildeo
uuml Mais de 50 dos projetos internos falham
uuml O PMO a princiacutepio natildeo gera renda
uuml O principal foco do PMO eacute a supervisatildeo (alguns podem perceber que vocecirc estaacute apenas criando mais burocracia)
Natildeo se esqueccedila que
0
Valo
r per
cebi
do
pela
org
aniz
accedilatildeo
uuml A ldquoculturardquo provavelmente resistiraacute agraves mudanccedilas- ldquonoacutes chegamos ateacute aqui desta forma por que mudar rdquo- ldquoa maioria dos nossos competidores natildeo faz istordquo- mudanccedila da estrutura de poder (cada funccedilatildeo deslocada
para o PMO poderaacute gerar um enclave de resistecircncia cujo risco deve ser gerenciado)
Standish Group (wwwstandishgroupcomchaoshtml 2000)
81
uuml Consiga um sponsor
uuml Consiga um bom sponsor
uuml Consiga o melhor sponsor
Trecircs dicas para comeccedilar bem
82
Como estruturar a criaccedilatildeo de um PMO
Conduzir um
Assessment
Identificar o
Sponsor
Determinar
Infra amp Staff
Preparar
Comunicaccedilatildeo
Preparar
PlanoBudget
Obter fundos
e staffingConduzir um
Piloto
Roll Out
Fonte ldquoThe Project Officerdquo Thomas RBlock e Davidson Fram
83
uumlNatildeo existe uma ldquosoluccedilatildeo uacutenicardquo de PMO
E natildeo perca de vista
Nosso
PMO
84
ldquoDeve-se ter em mente que natildeo haacute nada mais difiacutecil de executar nem de processo mais duvidoso nem mais perigoso de conduzir
do que iniciar uma nova ordem de coisasrdquo
Maquiavel
85
ldquoEstamos viajando por um territoacuterio desconhecido onde os velhos
mapas e buacutessolas satildeo inadequados e possivelmente perigososrdquo
Peter Drucker
86
OBRIGADO
Rui Pinto
profruipintotranssolucoescombr wwwtranssolucoescombr
OBRIGADO
Rui Pinto
profruipintotranssolucoescombr wwwtranssolucoescombr
1
Project Office ampNiacutevel de Maturidade
(Gestatildeo Organizacional de Projetos)
v9
Professor Rui Pinto
2
- Nome Trabalho- Experiecircncia em projetos experiecircncia
em Projetos PMO eou Maturidade
- Expectativas paraesta Disciplina
Breve apresentaccedilatildeo
3
Agenda da Disciplinauuml Conhecer e utilizar Modelos de Maturidade em GP uuml Entender o conceito ligado ao Project Management
Office (PMO) uuml Definir as funccedilotildees de um PMOuuml Conhecer os diversos tipos de PMO existentesuuml Definir as meacutetricas de sucesso de um PMOuuml Conhecer o modelo de Gestatildeo de Portfolio do PMI
uuml Entender as etapas da implementaccedilatildeo de um PMO
uumlTrocar experiecircncias e vivecircncias do uso de escritoacuterios de projetos
4
Criteacuterios de avaliaccedilatildeo
70 Prova Individual30 Trabalho em Grupo
5
Modelos de Maturidade em
Gerenciamento de Projetos
6
Definiccedilatildeo de Maturidade em GP
ldquo Processos e sistemas repetitivos natildeo satildeo por si garantia de sucesso Apenasaumentam a sua probabilidaderdquo
Harold Kerzner
7
Benefiacutecios da preocupaccedilatildeo com o niacutevel de maturidade em GP de sua organizaccedilatildeo
Pesquisa conduzida pelo Dr William Ibbs em 52empresas de diversas aacutereas e tamanhos nos EUA
uuml Somente 16 dos projetos saem no tempo e nocusto previsto
uuml 188 estouros em orccedilamentos
uuml 222 de estouros em prazo
Fonte Ibbs William Quantifying the Value of Project Management PMI 2002
8
Quanto maior a Maturidade melhor a performance de Cronograma
Fonte Ibbs William Quantifying the Value of Project Management PMI 2002
0
02
04
06
08
1
12
1 2 3 4 5
PM Maturity
SchedulePerformance
Where it is today
Where it wants to be
SPI = 0568
9
Quanto maior a Maturidade melhor a performance de Orccedilamento
Fonte Ibbs William Quantifying the Value of Project Management PMI 2002
0
02
04
06
08
1
12
14
16
1 2 3 4 5
PM Maturity
CostPerformance
Today
Tomorrow
CPI = 0691
10
Outras conclusotildees interessantes da pesquisa
uuml Maturidade em gerenciamento de projetos estaacute positivamente associada agrave melhor performance
uuml Empresas mais maduras tem normalmente um resultado de projeto mais previsiacutevel
uuml Mesmo empresas com niacuteveis altos de maturidade podem evoluir Eacute fundamental uma anaacutelise para saber onde aplicar seus investimentos em gerecircncia de projetos
uuml As organizaccedilotildees diferem drasticamente em seus niacuteveis de maturidade mesmo as pertencentes a um mesmo ramo
11
Alguns Exemplos de Modelos de Maturidade
uuml OPM3 - Organizational Project Management Maturity Model (PMI)
uuml PMMM ndash Project Management Maturity Model
uuml CMMI ndash Capability Maturity Model Integration
uuml MMGP ndashModelo de Maturidade em GPDarci Prado
12
OPM3 (PMI)
uuml Modelo lanccedilado pelo PMI em Janeiro de 2004 a partir da anaacutelise de mais de 30 modelos atraveacutes da teacutecnica Delphi
uuml Baseado em PMBoK uuml Domiacutenios Projeto Programa e
Portfoliouuml Possui quatro ldquoEstaacutegiosrdquo
Padronizaccedilatildeo Mediccedilatildeo Controle Melhoria Contiacutenua
uuml Organizational Project Management Maturity Model
13Fonte OPM3 ndash Knowledge Foundation ndash PMI - 2003
OPM3 (PMI)
14Fonte OPM3 ndash Knowledge Foundation ndash PMI - 2003
OPM3 (PMI)
15
PMMM (Kerzner)uuml Project Management Maturity Modeluuml Modelo de maturidade visando melhoria de
performance em planejamento estrateacutegico para gestatildeo de projetos
uuml Criado por Harold Kerzner em 2001 no livro ldquoStrategic Planning for Project Management using a Project Management Maturity Modelrdquo John Wiley amp Sons 2001
uuml Tambeacutem composto de 5 niacuteveisuuml Natildeo eacute necessaacuterio finalizar um niacutevel inferior para
atingir o proacuteximo Eacute possiacutevel focar em pontos dos niacuteveis 3 e 4 sem ter atingidos todos do niacutevel 2 por exemplo
16
Linguagem
Comum
Conhecimento Baacutesico
Niacutevel 1
Processos
Comuns
Definiccedilatildeo dos Processos
Niacutevel 2
Metodologia
Uacutenica
Controle dos Processos
Niacutevel 3
Benchmarking
Melhoria Contiacutenua
Niacutevel 4
Melhoria
ContiacutenuaNiacutevel 5
PMMM (evoluccedilatildeo da maturidade)
17
uuml Capability Maturity Model Integrationuuml Desenvolvido em 1986 pelo Software Engineering Institute
(SEI) da Carnegie Mellon University e patrocinado pelo DoD (US Department of Defense)
uuml Busca melhoria dos processos de desenvolvimento de softwareuuml Publicado em 1992 e baseado em 5 niacuteveis
Pobremente Controlado
Inicial
Processos
N iacute vel 2Repetiacutevel
Definido
Gerenciado
Otimizado
Processo Disciplinado
Processo Padronizado
Processo Repetiacutevel
Repetir tarefas com sucesso
Processo Caracterizado
Processo Controlado
Melhoria ContiacutenuaProcesso Continuamente
Melhorado
CMMI
18
uuml Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetosuuml Possui 5 Niacuteveis e 6 Dimensotildees
Modelo MMGP ndash Darci Prado
19
Relaccedilatildeo entre dimensotildees e niacuteveis de maturidade
20
Caracteriacutesticas de um bom modelo uuml Deve fornecer um arcabouccedilo de referecircncia
consistente desafiadora mas factiacutevel para o desenvolvimento contiacutenuo e disciplinado das praacuteticas bem-sucedidas do gerenciamento de projetos de forma aderente agrave estrateacutegia organizacional
uuml Deve ser escalaacutevel
uuml Deve permitir mediccedilatildeo objetiva de resultados ndashincentiva o envolvimento da Alta Administraccedilatildeo e a interaccedilatildeo e aprimoramento dos stakeholders
uuml Deve privilegiar uma visatildeo ampla e integrada da evoluccedilatildeo da maturidade permitindo migraccedilatildeo entre a expertise individual e a competecircncia na gestatildeo estrateacutegica do portfoacutelio
21
Compilaccedilatildeo dos 5 Niacuteveisuuml Niacutevel 1 Haacute processos de GP mas sem praacuteticas ou
padrotildees estabelecidos (sem accountability) Documentaccedilatildeo incipiente Definiccedilatildeo e coleta informal de meacutetricas
uuml Niacutevel 2 Haacute documentaccedilatildeo sem padronizaccedilatildeo para os processos de GP baacutesicos Haacute algum apoio para a implantaccedilatildeo de GP mas baixo envolvimento institucionalizaccedilatildeo Aacutereas funcionais envolvidas nos projetos maiores Meacutetricas baacutesicas para Custo Tempo e performance teacutecnica com correlaccedilatildeo informal
uuml Niacutevel 3 Praticamente todos os projetos compartilham os mesmos processos baacutesicos (automatizados) e tecircm documentaccedilatildeo miacutenima formalizada Cada projeto tem os demais como referecircncia ADM envolvida na definiccedilatildeo e na aprovaccedilatildeo de questotildees-chave
22
uuml Niacutevel 4 GP referencia-se aos resultados do passado e aos objetivos perseguidos Meacutetricas (baseline earned value) sustentam a avaliaccedilatildeo do impacto de mudanccedilas e a tomada de decisatildeo Integraccedilatildeo das infos de projeto com sistemas corporativos Papel da ADM seguido disciplinadamente e compatiacutevel com requisitos tamanho complexidade dos projetos
uuml Niacutevel 5 Processos alinhados examinando regularmente as liccedilotildees aprendidas e nelas apoiando-se para sua melhoria contiacutenua ADM disciplinadamente focada tambeacutem na melhoria contiacutenua Meacutetricas servem para avaliar performance natildeo soacute dos projetos individualmente mas tambeacutem para tomada de decisotildees estrateacutegicas
Fonte Adaptado de ldquoMaturity ndash synonym survival Ross Foti PM Network 2002
Compilaccedilatildeo dos 5 Niacuteveis
23
hellip e no Brasil Pesquisa GP
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Utilizaccedilatildeo de Modelos
52 Conhece utiliza ou pretende utilizar
31 A organizaccedilatildeo natildeo conhece nenhum modelo
17 Conhece mas natildeo pretende utilizar
24
Utilizaccedilatildeo dos Modelos
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
25
O que eacute um Project Management Office
26
Fonte Tale of 5 Indian Sages
Muito se fala sobre o PMOEGP mas seraacute que todos temos a mesma visatildeo
27
ldquoUm Escritoacuterio de Projetos(PMO) eacute uma unidadeorganizacional que centralizae coordena o gerenciamentode projetos (programas eportfolios) sob seu domiacuteniordquo
PMBOK
Conceito de PMO no PMBOK
28
Projeto Programa e Portfoacutelio
Projeto ndashEmpreendimento com resultado uacutenico
Programa ndashmuacuteltiplos projetos coordenados para atingir objetivo de negoacutecio
Portfoacutelio ndashimplementa a estrateacutegia organizacional
29
PROJETO caracteriacutesticasuuml Preocupada com a gerecircncia de orccedilamento
cronograma e atingimento de objetivos individuais
uuml Endereccedila performance teacutecnica e processos de gerenciamento
uuml Garante que as expectativas dos stakeholders sejam satisfeitas
uuml Necessita aquisiccedilatildeo de recursos e accedilotildees gerenciais
uuml Estabelece um ponto uacutenico de lideranccedila o gerente do projeto
30
RH
Com
unicaccedilotildees
Riscos
Aqui
siccedilotilde
es
Integraccedilatildeo
As Aacutereas de Conhecimento
31
uuml ldquoUm grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obtenccedilatildeo de benefiacute-cios e controle que natildeo estariam disponiacuteveis se eles fossem gerenciados individualmenteProgramas podem incluir elementos de trabalho relacionado fora do escopo dos projetos distintos do programardquo
The Standard for Program Management ndash PMIreg
uuml Zela pela padronizaccedilatildeo de esforccedilos de garante o compartilhamento deprocessos em comum para a gerecircncia de projetos
uuml Foca no resultado agregado de custo cronograma e atingimento deespecificaccedilotildees
uuml Serve como fonte facilitadora de recursos de projetos
uuml Estabelece uma visatildeo de controle entre muacuteltiplos projetos o gerente deprograma
PROGRAMA Coordenaccedilatildeo com sinergia
32
Niacutevel de Utilizaccedilatildeo de Programa
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
20 Sim Programa como um conjunto de projetos com uma estrateacutegia em comum
24 Sim Programa como um conjunto de projetos com um tema em comum
36 Natildeo trabalhamos com programas mas pretendemos trabalhar
20 Natildeo trabalhamos com programas e natildeo pretendemos trabalhar
33
O que eacute um PORTFOLIO de Projetos
ldquoUm portfolio eacute um conjunto de projetos ouprogramas e outros trabalhos agrupadospara facilitar o gerenciamento eficaz dessetrabalho a fim de atender aos objetivos denegoacutecios estrateacutegicosrdquo
PMBOK
34
Portfolio x Programa
Fonte ldquoProject Portfolio Management and managing multiple projects
two sides of the same coin rdquo de Lowell DDye e James SPennypacker PMI Proceedings 2000
Gerente de ProgramaGerecircncia ExecutivaResponsabilidade
Curto prazo(semanas meses)
Meacutedio e longo prazos (ex anual)
Ecircnfase no Planejamento
TaacuteticoEstrateacutegicoFoco
Alocaccedilatildeo de RecursosSeleccedilatildeo e priorizaccedilatildeode projetos
Propoacutesito
Gerecircncia de Muacuteltiplos Projetos
(ldquoProgramardquo)Gerecircncia de Portfolio
35
uuml Talvez natildeo haja nenhuma ldquotrilhardquo sobre como conduzir projetos
uuml Talvez natildeo haja ldquotempo a perderrdquo com o planejamento
uuml Talvez o cronograma e orccedilamento impostos sejam apenas ldquoficccedilatildeordquo
uuml Talvez a gerecircncia de mudanccedilas tenha se tornado mais uma gerecircncia de
ldquosim senhor eacute claro que podemos fazerrdquo
uuml Talvez gerecircncia de riscos seja substituiacuteda por ldquogerecircncia de azarrdquo
uuml Talvez o gerente de projeto natildeo tenha a autoridade que precisa para cumprir as suas responsabilidades
e no ldquomundo realrdquo
36
O que eacutee o que natildeo eacute
(ou natildeo deveria ser)um PMO
37
uuml Centro de suporte a projetos
uuml Responsaacutevel pela metodologia de projetos
uuml ldquoCoachingrdquo e Treinamento de pessoal de projetos
uuml Administraccedilatildeo das ferramentas de gerecircncia de projetos
uuml Suporte agrave contrataccedilatildeo e desenvolvimento das carreiras dos Gerentes de Projetos
uuml Garantia de qualidade em geral dos projetos
uuml Anaacutelise de riscos em geral dos projetos
uuml Alinhamento estrateacutegico dos projetos com os objetivos da organizaccedilatildeo
Qual eacute a ideacuteia do PMO afinal
38
O que um PMO natildeo eacute (ou natildeo deveria ser)
uuml Um chato que ficaraacute ldquobisbilhotandordquo o gerente de projetos e fazendo micro-management
uuml Um centro burocraacutetico
uuml Uma funccedilatildeo policial
uuml Focado em um departamento
uuml Somente mais uma nova ldquoondardquo
39
ldquo O PMO eacute o suporte para a melhor utilizaccedilatildeo das
teacutecnicas de Gerenciamento de Projetos na Organizaccedilatildeordquo
Qual eacute a ideacuteia do PMO afinal
40
Para que criar um PMO
41
Demandas tiacutepicas por um PMO (a ldquodorrdquo)uuml Baixa performance dos projetos
uuml Necessidade de consolidaccedilatildeo dos dados (saber o quecirc ldquoestaacute realmente acontecendordquo)
uuml Expectativas dos stakeholders frustradas
uuml Aumento da complexidade eou volume de projetos
uuml Escassez de recursos x pressatildeo crescente sobre os GP
uuml Necessidade de transferecircncia de conhecimento
uuml Ponto focal dos esforccedilos de gerenciamento de projetos
42
Os diferentes tipos focos e funccedilotildees de Project Management Office
43
Escolha o nome que achar melhor
44
Issues Tracking
Benefits Tracking
Reporting
Monitoring Risks
Resource Management
Knowledge Management
Communications
Diferentes focos de Implementaccedilatildeo
45
President
PMO
Engineering Production Finance Marketing
Global PMO
Regional PMO Regional PMO
Local PMO
Local PMO
Diferentes Tipos de Organizaccedilatildeo
PMO
Subproject Subproject Subproject
ProjectManager
SteeringCommittee
46
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
Adaptado do Workshop de 18 de Julho de 2001 ldquoEstablishing a PMO Organizationrdquo
de Larry Lambertsen Technical Solutions Director da ESI International
As Funccedilotildees de um PMO
47
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
bull Desenvolvimento implementaccedilatildeo e manutenccedilatildeo da metodologia de gerecircncia de projetos
bull Avaliaccedilatildeo do uso da metodologia e sua performance
bull Integraccedilatildeo da metodologia com o PMIS
bull Incorporaccedilatildeo de melhores praacuteticas
Funccedilotildees de Meacutetodos e Procedimentos
48
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Estabelecimento e manutenccedilatildeo do PMIS
q Conectividade do PMIS com outros sistemas corporativos Financeiro RH Custos etc
q Manutenccedilatildeo da base de conhecimento em gerecircncia de projetos
q Suporte ao PMIS
Funccedilotildees de Infra-estrutura
49
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Um curriacuteculo completo de treinamento incluindouuml Fundamentosuuml Cursos avanccediladosuuml Outros cursosuuml Ferramentas especiacuteficasuuml Treinamento na
metodologiauuml Processos e
procedimentosuuml Preparaccedilatildeo para
certificaccedilotildees
Funccedilotildees de Gerecircncia de Recursos
50
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Provecirc expertise teacutecnicaq Facilitador de atividades ligadas ao
time de projetoq Facilitador de avaliaccedilotildees do gerente
e do time de projetoq Provecirc transferecircncia de conhecimento
entre os gerentes de projetoq Provecirc aconselhamento em gerecircncia
de projetos para executivos
Funccedilotildees de Gerecircncia Teacutecnica
51
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Gerecircncia de Conflitosq Facilita tomada de decisatildeoq Visatildeo comum dos projetosq Influencia a probabilidade de
atingir objetivos corporativosq Facilita o acesso a informaccedilotildees
relativas a projetos
Funccedilotildees de Integraccedilatildeo com Negoacutecio
52
Complexidade das funccedilotildees
PMO + CIOSIM
Projetos anteriores + artigo
50 pts + Cursos niacutevel 5
12000 h + anaacutelise PMO
Executivo de Projetos5
PMO + GP niacutevel 5SIM
Projetos anteriores + artigo
40 pts + Cursos niacutevel 4
9000h + anaacutelise PMO
Gerente de Programa4
PMO + GP niacutevel 4SIM
Projetos anteriores
30 pts +Cursos niacutevel 3
4500h + anaacutelise PMO
Gerente de Projetos Senior
3
PMO + GP niacutevel 3NAtildeO
Projetos anteriores
20 pts +Cursosnivel 2
3000h + anaacutelise PMO
Gerente de Projetos2
PMONAtildeOProjetos anteriores
10 pts +Cursosniacutevel 1
umlshadowuml+ 1500h + anaacutelise PMO
Liacuteder de Projetos1
Banca de Avaliaccedilatildeo
MBA em Projetos
Documenta-ccedilatildeo Miacutenima
Treinamen-to Miacutenimo
ExperiecircnciaMiacutenima
Niacutevel de Carreira
Niacuteveldo GP
Exemplo de Modelo de Desenvolvimento de Carreira
53
Exerciacutecio Porque minha empresa precisa de um PMO
Em grupos de 3 a 5 pessoas escolham uma organizaccedilatildeo ou uma aacuterea de uma organizaccedilatildeo para analisar
1 Qual a ldquodorrdquo percebida que justifica a criaccedilatildeo ou ampliaccedilatildeo de um PMO na minha Organizaccedilatildeo
2 Quais funccedilotildees (novas) devem ser desempenhadas
3 Como ldquovenderrdquo ao patrocinador essa iniciativa
54
Funccedilotildees desempenhadas pelo PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
55
A Alta Administraccedilatildeo percebe os benefiacutecios da utilizaccedilatildeo das teacutecnicas de Gerenciamento de Projetos
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2008
Empresas que natildeo tecircm um PMO Empresas que tecircm um PMO
Mais dados da pesquisa Brasil
56
Mais dados da pesquisa BrasilQual a relaccedilatildeo entre a utilizaccedilatildeo de uma
metodologia de GP e o sucesso em projetos
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2008
Empresas SEMMetodologia
Empresas COMMetodologia
57
Caracterizando um PMOModelo de posicionamento hieraacuterquico
58
PMO Niacutevel 1
PMO Niacutevel 2
PMO Niacutevel 3
visando projetos eou programas individuais
visando processos e otimizaccedilatildeo de recursos
em projetos diferentes
PMO ldquoestrateacutegicordquo visando a organizaccedilatildeo como um todo
Adaptado do livro ldquoThe Strategic Project Office ndash A guide to improving Organizational Performancerdquo de J Kent Crawford Marcel Dekker Inc 2002
Estaacutegios de um PMO segundo J Kent Crawford
59
PMO Niacutevel 1
CEO
TI Operaccedilotildees Financcedilas PMO Niacutevel 3
Desenvolv Sistemas Suporte PMO Niacutevel 2
Projetos
Representaccedilatildeo Graacutefica dos Estaacutegios de um PMO
60
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
Evoluccedilatildeo dos Estaacutegios nas Empresas
61
Meacutetricas de Sucesso de um PMO
62
Indicadores Principais atributos
uumlRepresentatividade x Simplicidade de coleta
uumlCategorizaccedilotildees e Pesos
uumlRevisatildeo sistemaacutetica (equiliacutebrio atualidade x histoacuterico)
uumlMedidas quantitativas e qualitativas (percepccedilatildeo)
63
A Dificuldade de medir o Sucesso Exemplo de Quantificaccedilatildeo
FonterdquoThe Advanced Project Management Officerdquo Parviz FRad e Ginger Levin StLucie Press pag14-17
Atributos Relacionados
a Resultados720 pts
Indicadores de Sucessode Projetos
1000 pts
Escopo esperado190 pts
Qualidade esperada190 pts
Dentro do Prazo160 pts
Dentro do Orccedilamento180 pts
Atributos Relacionados
a Pessoas280 pts
Cliente Satisfeito180 pts
Moral do Time Alta100 pts
64
Alguns Indicadores de PMO e GPuuml Qtd de projetos em andamento iniciados
concluiacutedos com o acompanhamento do PMOuuml Qtd de requisiccedilotildees feitas ao PMO (mecircs)uuml Qtd de ocorrecircncias de registro e recuperaccedilatildeo de
informaccedilotildees na base de conhecimentouuml Escopo entregaacuteveis em atraso qtd mudanccedilasuuml Tempo Cronograma aprovado Data final
alterada uuml ldquoProblemasrdquo Riscos natildeo mapeadosuuml Meacutetricas com EVA
65
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Grau de Utilizaccedilatildeo de EVA (Earned Value Management)
19 Natildeo e natildeo pretendemos utilizar
46 Natildeo mas pretendemos utilizar
22 Sim mas natildeo utilizamos efetivamente
12 Sim e utilizamos plenamente
66
A Estrateacutegia e a Seleccedilatildeo e Priorizaccedilatildeo de Projetos
67
A Estrateacutegia e a Gestatildeo de Projetos
GESTAtildeO POR PROJETOS
PENSAMENTO ESTRATEacuteGICO ESTRATEacuteGIAS SELECcedilAtildeO e
PRIORIZACcedilAtildeOde PROJETOS
PROJETOS
GESTAtildeO ESTRATEacuteGICA
Definindo a Empresa do FUTURO
Transformando o Futuroem REALIDADE
68
Gerecircncia
Executiva
PMO
O Elo Perdido
Gerecircncia
Executiva
PMO
O Elo Perdido
69
AccedilatildeoPlanejamento
uuml A implementaccedilatildeo das estrateacutegias falha por
- Ser mal executada eou controlada
- Ser mal compreendida nos niacuteveis gerenciais e operacionais
uuml A oportunidade para um SPO surge deste Elo Perdido
- Mudanccedilas no planejamento sem ldquoecordquo nas accedilotildees
O Elo Perdido
70
Ideacuteias
Rejeiccedilotildees
ProjetosCandidatos Projetos Projetos
Priorizados
Gestatildeo de Portfoacutelio visatildeo didaacutetica
71
PMI posicionamento da Gestatildeo de Portifoacutelio
72
PMI Os processos na Organizaccedilatildeo
73
Processos da Gerecircncia de Portfoacutelio
Fonte PMI
74
Niacutevel de Alinhamento dos Projetos agrave Estrateacutegia
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
33 Todos os projetos que desenvolvemos estatildeo claro e formalmente alinhados a um planejamento
48 Aleacutem dos projetos que estatildeo alinhados ao planejamento estrateacutegico tambeacutem desenvolvemos vaacuterios projetos nos quais natildeo eacute possiacutevel perceber um alinhamento
19 Desenvolvemos projetos sem a preocupaccedilatildeo de alinhaacute-los clara e formalmente a estrateacutegia Os projetos surgem a partir das demandas especiacuteficas dos executivos
75
Aacuterea Responsaacutevel pelos Processos de Gestatildeo de Portfoacutelio
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
76
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Percentual de Projetos previstos no Portfoacutelio e efetivamente executados
8 Menos de 25 dos projetos previstos
19 Entre 25 e 50 dos projetos previstos
57 Entre 50 e 75 dos projetos previstos
16 100 dos projetos previstos
77
Implementando um Project Management Office
(pessoas e passos)
78
Quantidade de Profissionais que compotildeem o PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
79
Aacutereas da Organizaccedilatildeo com PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
80
uuml Vocecirc estaacute para estabelecer um novo departamento ou funccedilatildeo
uuml Mais de 50 dos projetos internos falham
uuml O PMO a princiacutepio natildeo gera renda
uuml O principal foco do PMO eacute a supervisatildeo (alguns podem perceber que vocecirc estaacute apenas criando mais burocracia)
Natildeo se esqueccedila que
0
Valo
r per
cebi
do
pela
org
aniz
accedilatildeo
uuml A ldquoculturardquo provavelmente resistiraacute agraves mudanccedilas- ldquonoacutes chegamos ateacute aqui desta forma por que mudar rdquo- ldquoa maioria dos nossos competidores natildeo faz istordquo- mudanccedila da estrutura de poder (cada funccedilatildeo deslocada
para o PMO poderaacute gerar um enclave de resistecircncia cujo risco deve ser gerenciado)
Standish Group (wwwstandishgroupcomchaoshtml 2000)
81
uuml Consiga um sponsor
uuml Consiga um bom sponsor
uuml Consiga o melhor sponsor
Trecircs dicas para comeccedilar bem
82
Como estruturar a criaccedilatildeo de um PMO
Conduzir um
Assessment
Identificar o
Sponsor
Determinar
Infra amp Staff
Preparar
Comunicaccedilatildeo
Preparar
PlanoBudget
Obter fundos
e staffingConduzir um
Piloto
Roll Out
Fonte ldquoThe Project Officerdquo Thomas RBlock e Davidson Fram
83
uumlNatildeo existe uma ldquosoluccedilatildeo uacutenicardquo de PMO
E natildeo perca de vista
Nosso
PMO
84
ldquoDeve-se ter em mente que natildeo haacute nada mais difiacutecil de executar nem de processo mais duvidoso nem mais perigoso de conduzir
do que iniciar uma nova ordem de coisasrdquo
Maquiavel
85
ldquoEstamos viajando por um territoacuterio desconhecido onde os velhos
mapas e buacutessolas satildeo inadequados e possivelmente perigososrdquo
Peter Drucker
86
OBRIGADO
Rui Pinto
profruipintotranssolucoescombr wwwtranssolucoescombr
OBRIGADO
Rui Pinto
profruipintotranssolucoescombr wwwtranssolucoescombr
3
Agenda da Disciplinauuml Conhecer e utilizar Modelos de Maturidade em GP uuml Entender o conceito ligado ao Project Management
Office (PMO) uuml Definir as funccedilotildees de um PMOuuml Conhecer os diversos tipos de PMO existentesuuml Definir as meacutetricas de sucesso de um PMOuuml Conhecer o modelo de Gestatildeo de Portfolio do PMI
uuml Entender as etapas da implementaccedilatildeo de um PMO
uumlTrocar experiecircncias e vivecircncias do uso de escritoacuterios de projetos
4
Criteacuterios de avaliaccedilatildeo
70 Prova Individual30 Trabalho em Grupo
5
Modelos de Maturidade em
Gerenciamento de Projetos
6
Definiccedilatildeo de Maturidade em GP
ldquo Processos e sistemas repetitivos natildeo satildeo por si garantia de sucesso Apenasaumentam a sua probabilidaderdquo
Harold Kerzner
7
Benefiacutecios da preocupaccedilatildeo com o niacutevel de maturidade em GP de sua organizaccedilatildeo
Pesquisa conduzida pelo Dr William Ibbs em 52empresas de diversas aacutereas e tamanhos nos EUA
uuml Somente 16 dos projetos saem no tempo e nocusto previsto
uuml 188 estouros em orccedilamentos
uuml 222 de estouros em prazo
Fonte Ibbs William Quantifying the Value of Project Management PMI 2002
8
Quanto maior a Maturidade melhor a performance de Cronograma
Fonte Ibbs William Quantifying the Value of Project Management PMI 2002
0
02
04
06
08
1
12
1 2 3 4 5
PM Maturity
SchedulePerformance
Where it is today
Where it wants to be
SPI = 0568
9
Quanto maior a Maturidade melhor a performance de Orccedilamento
Fonte Ibbs William Quantifying the Value of Project Management PMI 2002
0
02
04
06
08
1
12
14
16
1 2 3 4 5
PM Maturity
CostPerformance
Today
Tomorrow
CPI = 0691
10
Outras conclusotildees interessantes da pesquisa
uuml Maturidade em gerenciamento de projetos estaacute positivamente associada agrave melhor performance
uuml Empresas mais maduras tem normalmente um resultado de projeto mais previsiacutevel
uuml Mesmo empresas com niacuteveis altos de maturidade podem evoluir Eacute fundamental uma anaacutelise para saber onde aplicar seus investimentos em gerecircncia de projetos
uuml As organizaccedilotildees diferem drasticamente em seus niacuteveis de maturidade mesmo as pertencentes a um mesmo ramo
11
Alguns Exemplos de Modelos de Maturidade
uuml OPM3 - Organizational Project Management Maturity Model (PMI)
uuml PMMM ndash Project Management Maturity Model
uuml CMMI ndash Capability Maturity Model Integration
uuml MMGP ndashModelo de Maturidade em GPDarci Prado
12
OPM3 (PMI)
uuml Modelo lanccedilado pelo PMI em Janeiro de 2004 a partir da anaacutelise de mais de 30 modelos atraveacutes da teacutecnica Delphi
uuml Baseado em PMBoK uuml Domiacutenios Projeto Programa e
Portfoliouuml Possui quatro ldquoEstaacutegiosrdquo
Padronizaccedilatildeo Mediccedilatildeo Controle Melhoria Contiacutenua
uuml Organizational Project Management Maturity Model
13Fonte OPM3 ndash Knowledge Foundation ndash PMI - 2003
OPM3 (PMI)
14Fonte OPM3 ndash Knowledge Foundation ndash PMI - 2003
OPM3 (PMI)
15
PMMM (Kerzner)uuml Project Management Maturity Modeluuml Modelo de maturidade visando melhoria de
performance em planejamento estrateacutegico para gestatildeo de projetos
uuml Criado por Harold Kerzner em 2001 no livro ldquoStrategic Planning for Project Management using a Project Management Maturity Modelrdquo John Wiley amp Sons 2001
uuml Tambeacutem composto de 5 niacuteveisuuml Natildeo eacute necessaacuterio finalizar um niacutevel inferior para
atingir o proacuteximo Eacute possiacutevel focar em pontos dos niacuteveis 3 e 4 sem ter atingidos todos do niacutevel 2 por exemplo
16
Linguagem
Comum
Conhecimento Baacutesico
Niacutevel 1
Processos
Comuns
Definiccedilatildeo dos Processos
Niacutevel 2
Metodologia
Uacutenica
Controle dos Processos
Niacutevel 3
Benchmarking
Melhoria Contiacutenua
Niacutevel 4
Melhoria
ContiacutenuaNiacutevel 5
PMMM (evoluccedilatildeo da maturidade)
17
uuml Capability Maturity Model Integrationuuml Desenvolvido em 1986 pelo Software Engineering Institute
(SEI) da Carnegie Mellon University e patrocinado pelo DoD (US Department of Defense)
uuml Busca melhoria dos processos de desenvolvimento de softwareuuml Publicado em 1992 e baseado em 5 niacuteveis
Pobremente Controlado
Inicial
Processos
N iacute vel 2Repetiacutevel
Definido
Gerenciado
Otimizado
Processo Disciplinado
Processo Padronizado
Processo Repetiacutevel
Repetir tarefas com sucesso
Processo Caracterizado
Processo Controlado
Melhoria ContiacutenuaProcesso Continuamente
Melhorado
CMMI
18
uuml Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetosuuml Possui 5 Niacuteveis e 6 Dimensotildees
Modelo MMGP ndash Darci Prado
19
Relaccedilatildeo entre dimensotildees e niacuteveis de maturidade
20
Caracteriacutesticas de um bom modelo uuml Deve fornecer um arcabouccedilo de referecircncia
consistente desafiadora mas factiacutevel para o desenvolvimento contiacutenuo e disciplinado das praacuteticas bem-sucedidas do gerenciamento de projetos de forma aderente agrave estrateacutegia organizacional
uuml Deve ser escalaacutevel
uuml Deve permitir mediccedilatildeo objetiva de resultados ndashincentiva o envolvimento da Alta Administraccedilatildeo e a interaccedilatildeo e aprimoramento dos stakeholders
uuml Deve privilegiar uma visatildeo ampla e integrada da evoluccedilatildeo da maturidade permitindo migraccedilatildeo entre a expertise individual e a competecircncia na gestatildeo estrateacutegica do portfoacutelio
21
Compilaccedilatildeo dos 5 Niacuteveisuuml Niacutevel 1 Haacute processos de GP mas sem praacuteticas ou
padrotildees estabelecidos (sem accountability) Documentaccedilatildeo incipiente Definiccedilatildeo e coleta informal de meacutetricas
uuml Niacutevel 2 Haacute documentaccedilatildeo sem padronizaccedilatildeo para os processos de GP baacutesicos Haacute algum apoio para a implantaccedilatildeo de GP mas baixo envolvimento institucionalizaccedilatildeo Aacutereas funcionais envolvidas nos projetos maiores Meacutetricas baacutesicas para Custo Tempo e performance teacutecnica com correlaccedilatildeo informal
uuml Niacutevel 3 Praticamente todos os projetos compartilham os mesmos processos baacutesicos (automatizados) e tecircm documentaccedilatildeo miacutenima formalizada Cada projeto tem os demais como referecircncia ADM envolvida na definiccedilatildeo e na aprovaccedilatildeo de questotildees-chave
22
uuml Niacutevel 4 GP referencia-se aos resultados do passado e aos objetivos perseguidos Meacutetricas (baseline earned value) sustentam a avaliaccedilatildeo do impacto de mudanccedilas e a tomada de decisatildeo Integraccedilatildeo das infos de projeto com sistemas corporativos Papel da ADM seguido disciplinadamente e compatiacutevel com requisitos tamanho complexidade dos projetos
uuml Niacutevel 5 Processos alinhados examinando regularmente as liccedilotildees aprendidas e nelas apoiando-se para sua melhoria contiacutenua ADM disciplinadamente focada tambeacutem na melhoria contiacutenua Meacutetricas servem para avaliar performance natildeo soacute dos projetos individualmente mas tambeacutem para tomada de decisotildees estrateacutegicas
Fonte Adaptado de ldquoMaturity ndash synonym survival Ross Foti PM Network 2002
Compilaccedilatildeo dos 5 Niacuteveis
23
hellip e no Brasil Pesquisa GP
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Utilizaccedilatildeo de Modelos
52 Conhece utiliza ou pretende utilizar
31 A organizaccedilatildeo natildeo conhece nenhum modelo
17 Conhece mas natildeo pretende utilizar
24
Utilizaccedilatildeo dos Modelos
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
25
O que eacute um Project Management Office
26
Fonte Tale of 5 Indian Sages
Muito se fala sobre o PMOEGP mas seraacute que todos temos a mesma visatildeo
27
ldquoUm Escritoacuterio de Projetos(PMO) eacute uma unidadeorganizacional que centralizae coordena o gerenciamentode projetos (programas eportfolios) sob seu domiacuteniordquo
PMBOK
Conceito de PMO no PMBOK
28
Projeto Programa e Portfoacutelio
Projeto ndashEmpreendimento com resultado uacutenico
Programa ndashmuacuteltiplos projetos coordenados para atingir objetivo de negoacutecio
Portfoacutelio ndashimplementa a estrateacutegia organizacional
29
PROJETO caracteriacutesticasuuml Preocupada com a gerecircncia de orccedilamento
cronograma e atingimento de objetivos individuais
uuml Endereccedila performance teacutecnica e processos de gerenciamento
uuml Garante que as expectativas dos stakeholders sejam satisfeitas
uuml Necessita aquisiccedilatildeo de recursos e accedilotildees gerenciais
uuml Estabelece um ponto uacutenico de lideranccedila o gerente do projeto
30
RH
Com
unicaccedilotildees
Riscos
Aqui
siccedilotilde
es
Integraccedilatildeo
As Aacutereas de Conhecimento
31
uuml ldquoUm grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obtenccedilatildeo de benefiacute-cios e controle que natildeo estariam disponiacuteveis se eles fossem gerenciados individualmenteProgramas podem incluir elementos de trabalho relacionado fora do escopo dos projetos distintos do programardquo
The Standard for Program Management ndash PMIreg
uuml Zela pela padronizaccedilatildeo de esforccedilos de garante o compartilhamento deprocessos em comum para a gerecircncia de projetos
uuml Foca no resultado agregado de custo cronograma e atingimento deespecificaccedilotildees
uuml Serve como fonte facilitadora de recursos de projetos
uuml Estabelece uma visatildeo de controle entre muacuteltiplos projetos o gerente deprograma
PROGRAMA Coordenaccedilatildeo com sinergia
32
Niacutevel de Utilizaccedilatildeo de Programa
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
20 Sim Programa como um conjunto de projetos com uma estrateacutegia em comum
24 Sim Programa como um conjunto de projetos com um tema em comum
36 Natildeo trabalhamos com programas mas pretendemos trabalhar
20 Natildeo trabalhamos com programas e natildeo pretendemos trabalhar
33
O que eacute um PORTFOLIO de Projetos
ldquoUm portfolio eacute um conjunto de projetos ouprogramas e outros trabalhos agrupadospara facilitar o gerenciamento eficaz dessetrabalho a fim de atender aos objetivos denegoacutecios estrateacutegicosrdquo
PMBOK
34
Portfolio x Programa
Fonte ldquoProject Portfolio Management and managing multiple projects
two sides of the same coin rdquo de Lowell DDye e James SPennypacker PMI Proceedings 2000
Gerente de ProgramaGerecircncia ExecutivaResponsabilidade
Curto prazo(semanas meses)
Meacutedio e longo prazos (ex anual)
Ecircnfase no Planejamento
TaacuteticoEstrateacutegicoFoco
Alocaccedilatildeo de RecursosSeleccedilatildeo e priorizaccedilatildeode projetos
Propoacutesito
Gerecircncia de Muacuteltiplos Projetos
(ldquoProgramardquo)Gerecircncia de Portfolio
35
uuml Talvez natildeo haja nenhuma ldquotrilhardquo sobre como conduzir projetos
uuml Talvez natildeo haja ldquotempo a perderrdquo com o planejamento
uuml Talvez o cronograma e orccedilamento impostos sejam apenas ldquoficccedilatildeordquo
uuml Talvez a gerecircncia de mudanccedilas tenha se tornado mais uma gerecircncia de
ldquosim senhor eacute claro que podemos fazerrdquo
uuml Talvez gerecircncia de riscos seja substituiacuteda por ldquogerecircncia de azarrdquo
uuml Talvez o gerente de projeto natildeo tenha a autoridade que precisa para cumprir as suas responsabilidades
e no ldquomundo realrdquo
36
O que eacutee o que natildeo eacute
(ou natildeo deveria ser)um PMO
37
uuml Centro de suporte a projetos
uuml Responsaacutevel pela metodologia de projetos
uuml ldquoCoachingrdquo e Treinamento de pessoal de projetos
uuml Administraccedilatildeo das ferramentas de gerecircncia de projetos
uuml Suporte agrave contrataccedilatildeo e desenvolvimento das carreiras dos Gerentes de Projetos
uuml Garantia de qualidade em geral dos projetos
uuml Anaacutelise de riscos em geral dos projetos
uuml Alinhamento estrateacutegico dos projetos com os objetivos da organizaccedilatildeo
Qual eacute a ideacuteia do PMO afinal
38
O que um PMO natildeo eacute (ou natildeo deveria ser)
uuml Um chato que ficaraacute ldquobisbilhotandordquo o gerente de projetos e fazendo micro-management
uuml Um centro burocraacutetico
uuml Uma funccedilatildeo policial
uuml Focado em um departamento
uuml Somente mais uma nova ldquoondardquo
39
ldquo O PMO eacute o suporte para a melhor utilizaccedilatildeo das
teacutecnicas de Gerenciamento de Projetos na Organizaccedilatildeordquo
Qual eacute a ideacuteia do PMO afinal
40
Para que criar um PMO
41
Demandas tiacutepicas por um PMO (a ldquodorrdquo)uuml Baixa performance dos projetos
uuml Necessidade de consolidaccedilatildeo dos dados (saber o quecirc ldquoestaacute realmente acontecendordquo)
uuml Expectativas dos stakeholders frustradas
uuml Aumento da complexidade eou volume de projetos
uuml Escassez de recursos x pressatildeo crescente sobre os GP
uuml Necessidade de transferecircncia de conhecimento
uuml Ponto focal dos esforccedilos de gerenciamento de projetos
42
Os diferentes tipos focos e funccedilotildees de Project Management Office
43
Escolha o nome que achar melhor
44
Issues Tracking
Benefits Tracking
Reporting
Monitoring Risks
Resource Management
Knowledge Management
Communications
Diferentes focos de Implementaccedilatildeo
45
President
PMO
Engineering Production Finance Marketing
Global PMO
Regional PMO Regional PMO
Local PMO
Local PMO
Diferentes Tipos de Organizaccedilatildeo
PMO
Subproject Subproject Subproject
ProjectManager
SteeringCommittee
46
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
Adaptado do Workshop de 18 de Julho de 2001 ldquoEstablishing a PMO Organizationrdquo
de Larry Lambertsen Technical Solutions Director da ESI International
As Funccedilotildees de um PMO
47
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
bull Desenvolvimento implementaccedilatildeo e manutenccedilatildeo da metodologia de gerecircncia de projetos
bull Avaliaccedilatildeo do uso da metodologia e sua performance
bull Integraccedilatildeo da metodologia com o PMIS
bull Incorporaccedilatildeo de melhores praacuteticas
Funccedilotildees de Meacutetodos e Procedimentos
48
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Estabelecimento e manutenccedilatildeo do PMIS
q Conectividade do PMIS com outros sistemas corporativos Financeiro RH Custos etc
q Manutenccedilatildeo da base de conhecimento em gerecircncia de projetos
q Suporte ao PMIS
Funccedilotildees de Infra-estrutura
49
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Um curriacuteculo completo de treinamento incluindouuml Fundamentosuuml Cursos avanccediladosuuml Outros cursosuuml Ferramentas especiacuteficasuuml Treinamento na
metodologiauuml Processos e
procedimentosuuml Preparaccedilatildeo para
certificaccedilotildees
Funccedilotildees de Gerecircncia de Recursos
50
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Provecirc expertise teacutecnicaq Facilitador de atividades ligadas ao
time de projetoq Facilitador de avaliaccedilotildees do gerente
e do time de projetoq Provecirc transferecircncia de conhecimento
entre os gerentes de projetoq Provecirc aconselhamento em gerecircncia
de projetos para executivos
Funccedilotildees de Gerecircncia Teacutecnica
51
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Gerecircncia de Conflitosq Facilita tomada de decisatildeoq Visatildeo comum dos projetosq Influencia a probabilidade de
atingir objetivos corporativosq Facilita o acesso a informaccedilotildees
relativas a projetos
Funccedilotildees de Integraccedilatildeo com Negoacutecio
52
Complexidade das funccedilotildees
PMO + CIOSIM
Projetos anteriores + artigo
50 pts + Cursos niacutevel 5
12000 h + anaacutelise PMO
Executivo de Projetos5
PMO + GP niacutevel 5SIM
Projetos anteriores + artigo
40 pts + Cursos niacutevel 4
9000h + anaacutelise PMO
Gerente de Programa4
PMO + GP niacutevel 4SIM
Projetos anteriores
30 pts +Cursos niacutevel 3
4500h + anaacutelise PMO
Gerente de Projetos Senior
3
PMO + GP niacutevel 3NAtildeO
Projetos anteriores
20 pts +Cursosnivel 2
3000h + anaacutelise PMO
Gerente de Projetos2
PMONAtildeOProjetos anteriores
10 pts +Cursosniacutevel 1
umlshadowuml+ 1500h + anaacutelise PMO
Liacuteder de Projetos1
Banca de Avaliaccedilatildeo
MBA em Projetos
Documenta-ccedilatildeo Miacutenima
Treinamen-to Miacutenimo
ExperiecircnciaMiacutenima
Niacutevel de Carreira
Niacuteveldo GP
Exemplo de Modelo de Desenvolvimento de Carreira
53
Exerciacutecio Porque minha empresa precisa de um PMO
Em grupos de 3 a 5 pessoas escolham uma organizaccedilatildeo ou uma aacuterea de uma organizaccedilatildeo para analisar
1 Qual a ldquodorrdquo percebida que justifica a criaccedilatildeo ou ampliaccedilatildeo de um PMO na minha Organizaccedilatildeo
2 Quais funccedilotildees (novas) devem ser desempenhadas
3 Como ldquovenderrdquo ao patrocinador essa iniciativa
54
Funccedilotildees desempenhadas pelo PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
55
A Alta Administraccedilatildeo percebe os benefiacutecios da utilizaccedilatildeo das teacutecnicas de Gerenciamento de Projetos
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2008
Empresas que natildeo tecircm um PMO Empresas que tecircm um PMO
Mais dados da pesquisa Brasil
56
Mais dados da pesquisa BrasilQual a relaccedilatildeo entre a utilizaccedilatildeo de uma
metodologia de GP e o sucesso em projetos
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2008
Empresas SEMMetodologia
Empresas COMMetodologia
57
Caracterizando um PMOModelo de posicionamento hieraacuterquico
58
PMO Niacutevel 1
PMO Niacutevel 2
PMO Niacutevel 3
visando projetos eou programas individuais
visando processos e otimizaccedilatildeo de recursos
em projetos diferentes
PMO ldquoestrateacutegicordquo visando a organizaccedilatildeo como um todo
Adaptado do livro ldquoThe Strategic Project Office ndash A guide to improving Organizational Performancerdquo de J Kent Crawford Marcel Dekker Inc 2002
Estaacutegios de um PMO segundo J Kent Crawford
59
PMO Niacutevel 1
CEO
TI Operaccedilotildees Financcedilas PMO Niacutevel 3
Desenvolv Sistemas Suporte PMO Niacutevel 2
Projetos
Representaccedilatildeo Graacutefica dos Estaacutegios de um PMO
60
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
Evoluccedilatildeo dos Estaacutegios nas Empresas
61
Meacutetricas de Sucesso de um PMO
62
Indicadores Principais atributos
uumlRepresentatividade x Simplicidade de coleta
uumlCategorizaccedilotildees e Pesos
uumlRevisatildeo sistemaacutetica (equiliacutebrio atualidade x histoacuterico)
uumlMedidas quantitativas e qualitativas (percepccedilatildeo)
63
A Dificuldade de medir o Sucesso Exemplo de Quantificaccedilatildeo
FonterdquoThe Advanced Project Management Officerdquo Parviz FRad e Ginger Levin StLucie Press pag14-17
Atributos Relacionados
a Resultados720 pts
Indicadores de Sucessode Projetos
1000 pts
Escopo esperado190 pts
Qualidade esperada190 pts
Dentro do Prazo160 pts
Dentro do Orccedilamento180 pts
Atributos Relacionados
a Pessoas280 pts
Cliente Satisfeito180 pts
Moral do Time Alta100 pts
64
Alguns Indicadores de PMO e GPuuml Qtd de projetos em andamento iniciados
concluiacutedos com o acompanhamento do PMOuuml Qtd de requisiccedilotildees feitas ao PMO (mecircs)uuml Qtd de ocorrecircncias de registro e recuperaccedilatildeo de
informaccedilotildees na base de conhecimentouuml Escopo entregaacuteveis em atraso qtd mudanccedilasuuml Tempo Cronograma aprovado Data final
alterada uuml ldquoProblemasrdquo Riscos natildeo mapeadosuuml Meacutetricas com EVA
65
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Grau de Utilizaccedilatildeo de EVA (Earned Value Management)
19 Natildeo e natildeo pretendemos utilizar
46 Natildeo mas pretendemos utilizar
22 Sim mas natildeo utilizamos efetivamente
12 Sim e utilizamos plenamente
66
A Estrateacutegia e a Seleccedilatildeo e Priorizaccedilatildeo de Projetos
67
A Estrateacutegia e a Gestatildeo de Projetos
GESTAtildeO POR PROJETOS
PENSAMENTO ESTRATEacuteGICO ESTRATEacuteGIAS SELECcedilAtildeO e
PRIORIZACcedilAtildeOde PROJETOS
PROJETOS
GESTAtildeO ESTRATEacuteGICA
Definindo a Empresa do FUTURO
Transformando o Futuroem REALIDADE
68
Gerecircncia
Executiva
PMO
O Elo Perdido
Gerecircncia
Executiva
PMO
O Elo Perdido
69
AccedilatildeoPlanejamento
uuml A implementaccedilatildeo das estrateacutegias falha por
- Ser mal executada eou controlada
- Ser mal compreendida nos niacuteveis gerenciais e operacionais
uuml A oportunidade para um SPO surge deste Elo Perdido
- Mudanccedilas no planejamento sem ldquoecordquo nas accedilotildees
O Elo Perdido
70
Ideacuteias
Rejeiccedilotildees
ProjetosCandidatos Projetos Projetos
Priorizados
Gestatildeo de Portfoacutelio visatildeo didaacutetica
71
PMI posicionamento da Gestatildeo de Portifoacutelio
72
PMI Os processos na Organizaccedilatildeo
73
Processos da Gerecircncia de Portfoacutelio
Fonte PMI
74
Niacutevel de Alinhamento dos Projetos agrave Estrateacutegia
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
33 Todos os projetos que desenvolvemos estatildeo claro e formalmente alinhados a um planejamento
48 Aleacutem dos projetos que estatildeo alinhados ao planejamento estrateacutegico tambeacutem desenvolvemos vaacuterios projetos nos quais natildeo eacute possiacutevel perceber um alinhamento
19 Desenvolvemos projetos sem a preocupaccedilatildeo de alinhaacute-los clara e formalmente a estrateacutegia Os projetos surgem a partir das demandas especiacuteficas dos executivos
75
Aacuterea Responsaacutevel pelos Processos de Gestatildeo de Portfoacutelio
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
76
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Percentual de Projetos previstos no Portfoacutelio e efetivamente executados
8 Menos de 25 dos projetos previstos
19 Entre 25 e 50 dos projetos previstos
57 Entre 50 e 75 dos projetos previstos
16 100 dos projetos previstos
77
Implementando um Project Management Office
(pessoas e passos)
78
Quantidade de Profissionais que compotildeem o PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
79
Aacutereas da Organizaccedilatildeo com PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
80
uuml Vocecirc estaacute para estabelecer um novo departamento ou funccedilatildeo
uuml Mais de 50 dos projetos internos falham
uuml O PMO a princiacutepio natildeo gera renda
uuml O principal foco do PMO eacute a supervisatildeo (alguns podem perceber que vocecirc estaacute apenas criando mais burocracia)
Natildeo se esqueccedila que
0
Valo
r per
cebi
do
pela
org
aniz
accedilatildeo
uuml A ldquoculturardquo provavelmente resistiraacute agraves mudanccedilas- ldquonoacutes chegamos ateacute aqui desta forma por que mudar rdquo- ldquoa maioria dos nossos competidores natildeo faz istordquo- mudanccedila da estrutura de poder (cada funccedilatildeo deslocada
para o PMO poderaacute gerar um enclave de resistecircncia cujo risco deve ser gerenciado)
Standish Group (wwwstandishgroupcomchaoshtml 2000)
81
uuml Consiga um sponsor
uuml Consiga um bom sponsor
uuml Consiga o melhor sponsor
Trecircs dicas para comeccedilar bem
82
Como estruturar a criaccedilatildeo de um PMO
Conduzir um
Assessment
Identificar o
Sponsor
Determinar
Infra amp Staff
Preparar
Comunicaccedilatildeo
Preparar
PlanoBudget
Obter fundos
e staffingConduzir um
Piloto
Roll Out
Fonte ldquoThe Project Officerdquo Thomas RBlock e Davidson Fram
83
uumlNatildeo existe uma ldquosoluccedilatildeo uacutenicardquo de PMO
E natildeo perca de vista
Nosso
PMO
84
ldquoDeve-se ter em mente que natildeo haacute nada mais difiacutecil de executar nem de processo mais duvidoso nem mais perigoso de conduzir
do que iniciar uma nova ordem de coisasrdquo
Maquiavel
85
ldquoEstamos viajando por um territoacuterio desconhecido onde os velhos
mapas e buacutessolas satildeo inadequados e possivelmente perigososrdquo
Peter Drucker
86
OBRIGADO
Rui Pinto
profruipintotranssolucoescombr wwwtranssolucoescombr
OBRIGADO
Rui Pinto
profruipintotranssolucoescombr wwwtranssolucoescombr
5
Modelos de Maturidade em
Gerenciamento de Projetos
6
Definiccedilatildeo de Maturidade em GP
ldquo Processos e sistemas repetitivos natildeo satildeo por si garantia de sucesso Apenasaumentam a sua probabilidaderdquo
Harold Kerzner
7
Benefiacutecios da preocupaccedilatildeo com o niacutevel de maturidade em GP de sua organizaccedilatildeo
Pesquisa conduzida pelo Dr William Ibbs em 52empresas de diversas aacutereas e tamanhos nos EUA
uuml Somente 16 dos projetos saem no tempo e nocusto previsto
uuml 188 estouros em orccedilamentos
uuml 222 de estouros em prazo
Fonte Ibbs William Quantifying the Value of Project Management PMI 2002
8
Quanto maior a Maturidade melhor a performance de Cronograma
Fonte Ibbs William Quantifying the Value of Project Management PMI 2002
0
02
04
06
08
1
12
1 2 3 4 5
PM Maturity
SchedulePerformance
Where it is today
Where it wants to be
SPI = 0568
9
Quanto maior a Maturidade melhor a performance de Orccedilamento
Fonte Ibbs William Quantifying the Value of Project Management PMI 2002
0
02
04
06
08
1
12
14
16
1 2 3 4 5
PM Maturity
CostPerformance
Today
Tomorrow
CPI = 0691
10
Outras conclusotildees interessantes da pesquisa
uuml Maturidade em gerenciamento de projetos estaacute positivamente associada agrave melhor performance
uuml Empresas mais maduras tem normalmente um resultado de projeto mais previsiacutevel
uuml Mesmo empresas com niacuteveis altos de maturidade podem evoluir Eacute fundamental uma anaacutelise para saber onde aplicar seus investimentos em gerecircncia de projetos
uuml As organizaccedilotildees diferem drasticamente em seus niacuteveis de maturidade mesmo as pertencentes a um mesmo ramo
11
Alguns Exemplos de Modelos de Maturidade
uuml OPM3 - Organizational Project Management Maturity Model (PMI)
uuml PMMM ndash Project Management Maturity Model
uuml CMMI ndash Capability Maturity Model Integration
uuml MMGP ndashModelo de Maturidade em GPDarci Prado
12
OPM3 (PMI)
uuml Modelo lanccedilado pelo PMI em Janeiro de 2004 a partir da anaacutelise de mais de 30 modelos atraveacutes da teacutecnica Delphi
uuml Baseado em PMBoK uuml Domiacutenios Projeto Programa e
Portfoliouuml Possui quatro ldquoEstaacutegiosrdquo
Padronizaccedilatildeo Mediccedilatildeo Controle Melhoria Contiacutenua
uuml Organizational Project Management Maturity Model
13Fonte OPM3 ndash Knowledge Foundation ndash PMI - 2003
OPM3 (PMI)
14Fonte OPM3 ndash Knowledge Foundation ndash PMI - 2003
OPM3 (PMI)
15
PMMM (Kerzner)uuml Project Management Maturity Modeluuml Modelo de maturidade visando melhoria de
performance em planejamento estrateacutegico para gestatildeo de projetos
uuml Criado por Harold Kerzner em 2001 no livro ldquoStrategic Planning for Project Management using a Project Management Maturity Modelrdquo John Wiley amp Sons 2001
uuml Tambeacutem composto de 5 niacuteveisuuml Natildeo eacute necessaacuterio finalizar um niacutevel inferior para
atingir o proacuteximo Eacute possiacutevel focar em pontos dos niacuteveis 3 e 4 sem ter atingidos todos do niacutevel 2 por exemplo
16
Linguagem
Comum
Conhecimento Baacutesico
Niacutevel 1
Processos
Comuns
Definiccedilatildeo dos Processos
Niacutevel 2
Metodologia
Uacutenica
Controle dos Processos
Niacutevel 3
Benchmarking
Melhoria Contiacutenua
Niacutevel 4
Melhoria
ContiacutenuaNiacutevel 5
PMMM (evoluccedilatildeo da maturidade)
17
uuml Capability Maturity Model Integrationuuml Desenvolvido em 1986 pelo Software Engineering Institute
(SEI) da Carnegie Mellon University e patrocinado pelo DoD (US Department of Defense)
uuml Busca melhoria dos processos de desenvolvimento de softwareuuml Publicado em 1992 e baseado em 5 niacuteveis
Pobremente Controlado
Inicial
Processos
N iacute vel 2Repetiacutevel
Definido
Gerenciado
Otimizado
Processo Disciplinado
Processo Padronizado
Processo Repetiacutevel
Repetir tarefas com sucesso
Processo Caracterizado
Processo Controlado
Melhoria ContiacutenuaProcesso Continuamente
Melhorado
CMMI
18
uuml Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetosuuml Possui 5 Niacuteveis e 6 Dimensotildees
Modelo MMGP ndash Darci Prado
19
Relaccedilatildeo entre dimensotildees e niacuteveis de maturidade
20
Caracteriacutesticas de um bom modelo uuml Deve fornecer um arcabouccedilo de referecircncia
consistente desafiadora mas factiacutevel para o desenvolvimento contiacutenuo e disciplinado das praacuteticas bem-sucedidas do gerenciamento de projetos de forma aderente agrave estrateacutegia organizacional
uuml Deve ser escalaacutevel
uuml Deve permitir mediccedilatildeo objetiva de resultados ndashincentiva o envolvimento da Alta Administraccedilatildeo e a interaccedilatildeo e aprimoramento dos stakeholders
uuml Deve privilegiar uma visatildeo ampla e integrada da evoluccedilatildeo da maturidade permitindo migraccedilatildeo entre a expertise individual e a competecircncia na gestatildeo estrateacutegica do portfoacutelio
21
Compilaccedilatildeo dos 5 Niacuteveisuuml Niacutevel 1 Haacute processos de GP mas sem praacuteticas ou
padrotildees estabelecidos (sem accountability) Documentaccedilatildeo incipiente Definiccedilatildeo e coleta informal de meacutetricas
uuml Niacutevel 2 Haacute documentaccedilatildeo sem padronizaccedilatildeo para os processos de GP baacutesicos Haacute algum apoio para a implantaccedilatildeo de GP mas baixo envolvimento institucionalizaccedilatildeo Aacutereas funcionais envolvidas nos projetos maiores Meacutetricas baacutesicas para Custo Tempo e performance teacutecnica com correlaccedilatildeo informal
uuml Niacutevel 3 Praticamente todos os projetos compartilham os mesmos processos baacutesicos (automatizados) e tecircm documentaccedilatildeo miacutenima formalizada Cada projeto tem os demais como referecircncia ADM envolvida na definiccedilatildeo e na aprovaccedilatildeo de questotildees-chave
22
uuml Niacutevel 4 GP referencia-se aos resultados do passado e aos objetivos perseguidos Meacutetricas (baseline earned value) sustentam a avaliaccedilatildeo do impacto de mudanccedilas e a tomada de decisatildeo Integraccedilatildeo das infos de projeto com sistemas corporativos Papel da ADM seguido disciplinadamente e compatiacutevel com requisitos tamanho complexidade dos projetos
uuml Niacutevel 5 Processos alinhados examinando regularmente as liccedilotildees aprendidas e nelas apoiando-se para sua melhoria contiacutenua ADM disciplinadamente focada tambeacutem na melhoria contiacutenua Meacutetricas servem para avaliar performance natildeo soacute dos projetos individualmente mas tambeacutem para tomada de decisotildees estrateacutegicas
Fonte Adaptado de ldquoMaturity ndash synonym survival Ross Foti PM Network 2002
Compilaccedilatildeo dos 5 Niacuteveis
23
hellip e no Brasil Pesquisa GP
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Utilizaccedilatildeo de Modelos
52 Conhece utiliza ou pretende utilizar
31 A organizaccedilatildeo natildeo conhece nenhum modelo
17 Conhece mas natildeo pretende utilizar
24
Utilizaccedilatildeo dos Modelos
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
25
O que eacute um Project Management Office
26
Fonte Tale of 5 Indian Sages
Muito se fala sobre o PMOEGP mas seraacute que todos temos a mesma visatildeo
27
ldquoUm Escritoacuterio de Projetos(PMO) eacute uma unidadeorganizacional que centralizae coordena o gerenciamentode projetos (programas eportfolios) sob seu domiacuteniordquo
PMBOK
Conceito de PMO no PMBOK
28
Projeto Programa e Portfoacutelio
Projeto ndashEmpreendimento com resultado uacutenico
Programa ndashmuacuteltiplos projetos coordenados para atingir objetivo de negoacutecio
Portfoacutelio ndashimplementa a estrateacutegia organizacional
29
PROJETO caracteriacutesticasuuml Preocupada com a gerecircncia de orccedilamento
cronograma e atingimento de objetivos individuais
uuml Endereccedila performance teacutecnica e processos de gerenciamento
uuml Garante que as expectativas dos stakeholders sejam satisfeitas
uuml Necessita aquisiccedilatildeo de recursos e accedilotildees gerenciais
uuml Estabelece um ponto uacutenico de lideranccedila o gerente do projeto
30
RH
Com
unicaccedilotildees
Riscos
Aqui
siccedilotilde
es
Integraccedilatildeo
As Aacutereas de Conhecimento
31
uuml ldquoUm grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obtenccedilatildeo de benefiacute-cios e controle que natildeo estariam disponiacuteveis se eles fossem gerenciados individualmenteProgramas podem incluir elementos de trabalho relacionado fora do escopo dos projetos distintos do programardquo
The Standard for Program Management ndash PMIreg
uuml Zela pela padronizaccedilatildeo de esforccedilos de garante o compartilhamento deprocessos em comum para a gerecircncia de projetos
uuml Foca no resultado agregado de custo cronograma e atingimento deespecificaccedilotildees
uuml Serve como fonte facilitadora de recursos de projetos
uuml Estabelece uma visatildeo de controle entre muacuteltiplos projetos o gerente deprograma
PROGRAMA Coordenaccedilatildeo com sinergia
32
Niacutevel de Utilizaccedilatildeo de Programa
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
20 Sim Programa como um conjunto de projetos com uma estrateacutegia em comum
24 Sim Programa como um conjunto de projetos com um tema em comum
36 Natildeo trabalhamos com programas mas pretendemos trabalhar
20 Natildeo trabalhamos com programas e natildeo pretendemos trabalhar
33
O que eacute um PORTFOLIO de Projetos
ldquoUm portfolio eacute um conjunto de projetos ouprogramas e outros trabalhos agrupadospara facilitar o gerenciamento eficaz dessetrabalho a fim de atender aos objetivos denegoacutecios estrateacutegicosrdquo
PMBOK
34
Portfolio x Programa
Fonte ldquoProject Portfolio Management and managing multiple projects
two sides of the same coin rdquo de Lowell DDye e James SPennypacker PMI Proceedings 2000
Gerente de ProgramaGerecircncia ExecutivaResponsabilidade
Curto prazo(semanas meses)
Meacutedio e longo prazos (ex anual)
Ecircnfase no Planejamento
TaacuteticoEstrateacutegicoFoco
Alocaccedilatildeo de RecursosSeleccedilatildeo e priorizaccedilatildeode projetos
Propoacutesito
Gerecircncia de Muacuteltiplos Projetos
(ldquoProgramardquo)Gerecircncia de Portfolio
35
uuml Talvez natildeo haja nenhuma ldquotrilhardquo sobre como conduzir projetos
uuml Talvez natildeo haja ldquotempo a perderrdquo com o planejamento
uuml Talvez o cronograma e orccedilamento impostos sejam apenas ldquoficccedilatildeordquo
uuml Talvez a gerecircncia de mudanccedilas tenha se tornado mais uma gerecircncia de
ldquosim senhor eacute claro que podemos fazerrdquo
uuml Talvez gerecircncia de riscos seja substituiacuteda por ldquogerecircncia de azarrdquo
uuml Talvez o gerente de projeto natildeo tenha a autoridade que precisa para cumprir as suas responsabilidades
e no ldquomundo realrdquo
36
O que eacutee o que natildeo eacute
(ou natildeo deveria ser)um PMO
37
uuml Centro de suporte a projetos
uuml Responsaacutevel pela metodologia de projetos
uuml ldquoCoachingrdquo e Treinamento de pessoal de projetos
uuml Administraccedilatildeo das ferramentas de gerecircncia de projetos
uuml Suporte agrave contrataccedilatildeo e desenvolvimento das carreiras dos Gerentes de Projetos
uuml Garantia de qualidade em geral dos projetos
uuml Anaacutelise de riscos em geral dos projetos
uuml Alinhamento estrateacutegico dos projetos com os objetivos da organizaccedilatildeo
Qual eacute a ideacuteia do PMO afinal
38
O que um PMO natildeo eacute (ou natildeo deveria ser)
uuml Um chato que ficaraacute ldquobisbilhotandordquo o gerente de projetos e fazendo micro-management
uuml Um centro burocraacutetico
uuml Uma funccedilatildeo policial
uuml Focado em um departamento
uuml Somente mais uma nova ldquoondardquo
39
ldquo O PMO eacute o suporte para a melhor utilizaccedilatildeo das
teacutecnicas de Gerenciamento de Projetos na Organizaccedilatildeordquo
Qual eacute a ideacuteia do PMO afinal
40
Para que criar um PMO
41
Demandas tiacutepicas por um PMO (a ldquodorrdquo)uuml Baixa performance dos projetos
uuml Necessidade de consolidaccedilatildeo dos dados (saber o quecirc ldquoestaacute realmente acontecendordquo)
uuml Expectativas dos stakeholders frustradas
uuml Aumento da complexidade eou volume de projetos
uuml Escassez de recursos x pressatildeo crescente sobre os GP
uuml Necessidade de transferecircncia de conhecimento
uuml Ponto focal dos esforccedilos de gerenciamento de projetos
42
Os diferentes tipos focos e funccedilotildees de Project Management Office
43
Escolha o nome que achar melhor
44
Issues Tracking
Benefits Tracking
Reporting
Monitoring Risks
Resource Management
Knowledge Management
Communications
Diferentes focos de Implementaccedilatildeo
45
President
PMO
Engineering Production Finance Marketing
Global PMO
Regional PMO Regional PMO
Local PMO
Local PMO
Diferentes Tipos de Organizaccedilatildeo
PMO
Subproject Subproject Subproject
ProjectManager
SteeringCommittee
46
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
Adaptado do Workshop de 18 de Julho de 2001 ldquoEstablishing a PMO Organizationrdquo
de Larry Lambertsen Technical Solutions Director da ESI International
As Funccedilotildees de um PMO
47
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
bull Desenvolvimento implementaccedilatildeo e manutenccedilatildeo da metodologia de gerecircncia de projetos
bull Avaliaccedilatildeo do uso da metodologia e sua performance
bull Integraccedilatildeo da metodologia com o PMIS
bull Incorporaccedilatildeo de melhores praacuteticas
Funccedilotildees de Meacutetodos e Procedimentos
48
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Estabelecimento e manutenccedilatildeo do PMIS
q Conectividade do PMIS com outros sistemas corporativos Financeiro RH Custos etc
q Manutenccedilatildeo da base de conhecimento em gerecircncia de projetos
q Suporte ao PMIS
Funccedilotildees de Infra-estrutura
49
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Um curriacuteculo completo de treinamento incluindouuml Fundamentosuuml Cursos avanccediladosuuml Outros cursosuuml Ferramentas especiacuteficasuuml Treinamento na
metodologiauuml Processos e
procedimentosuuml Preparaccedilatildeo para
certificaccedilotildees
Funccedilotildees de Gerecircncia de Recursos
50
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Provecirc expertise teacutecnicaq Facilitador de atividades ligadas ao
time de projetoq Facilitador de avaliaccedilotildees do gerente
e do time de projetoq Provecirc transferecircncia de conhecimento
entre os gerentes de projetoq Provecirc aconselhamento em gerecircncia
de projetos para executivos
Funccedilotildees de Gerecircncia Teacutecnica
51
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Gerecircncia de Conflitosq Facilita tomada de decisatildeoq Visatildeo comum dos projetosq Influencia a probabilidade de
atingir objetivos corporativosq Facilita o acesso a informaccedilotildees
relativas a projetos
Funccedilotildees de Integraccedilatildeo com Negoacutecio
52
Complexidade das funccedilotildees
PMO + CIOSIM
Projetos anteriores + artigo
50 pts + Cursos niacutevel 5
12000 h + anaacutelise PMO
Executivo de Projetos5
PMO + GP niacutevel 5SIM
Projetos anteriores + artigo
40 pts + Cursos niacutevel 4
9000h + anaacutelise PMO
Gerente de Programa4
PMO + GP niacutevel 4SIM
Projetos anteriores
30 pts +Cursos niacutevel 3
4500h + anaacutelise PMO
Gerente de Projetos Senior
3
PMO + GP niacutevel 3NAtildeO
Projetos anteriores
20 pts +Cursosnivel 2
3000h + anaacutelise PMO
Gerente de Projetos2
PMONAtildeOProjetos anteriores
10 pts +Cursosniacutevel 1
umlshadowuml+ 1500h + anaacutelise PMO
Liacuteder de Projetos1
Banca de Avaliaccedilatildeo
MBA em Projetos
Documenta-ccedilatildeo Miacutenima
Treinamen-to Miacutenimo
ExperiecircnciaMiacutenima
Niacutevel de Carreira
Niacuteveldo GP
Exemplo de Modelo de Desenvolvimento de Carreira
53
Exerciacutecio Porque minha empresa precisa de um PMO
Em grupos de 3 a 5 pessoas escolham uma organizaccedilatildeo ou uma aacuterea de uma organizaccedilatildeo para analisar
1 Qual a ldquodorrdquo percebida que justifica a criaccedilatildeo ou ampliaccedilatildeo de um PMO na minha Organizaccedilatildeo
2 Quais funccedilotildees (novas) devem ser desempenhadas
3 Como ldquovenderrdquo ao patrocinador essa iniciativa
54
Funccedilotildees desempenhadas pelo PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
55
A Alta Administraccedilatildeo percebe os benefiacutecios da utilizaccedilatildeo das teacutecnicas de Gerenciamento de Projetos
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2008
Empresas que natildeo tecircm um PMO Empresas que tecircm um PMO
Mais dados da pesquisa Brasil
56
Mais dados da pesquisa BrasilQual a relaccedilatildeo entre a utilizaccedilatildeo de uma
metodologia de GP e o sucesso em projetos
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2008
Empresas SEMMetodologia
Empresas COMMetodologia
57
Caracterizando um PMOModelo de posicionamento hieraacuterquico
58
PMO Niacutevel 1
PMO Niacutevel 2
PMO Niacutevel 3
visando projetos eou programas individuais
visando processos e otimizaccedilatildeo de recursos
em projetos diferentes
PMO ldquoestrateacutegicordquo visando a organizaccedilatildeo como um todo
Adaptado do livro ldquoThe Strategic Project Office ndash A guide to improving Organizational Performancerdquo de J Kent Crawford Marcel Dekker Inc 2002
Estaacutegios de um PMO segundo J Kent Crawford
59
PMO Niacutevel 1
CEO
TI Operaccedilotildees Financcedilas PMO Niacutevel 3
Desenvolv Sistemas Suporte PMO Niacutevel 2
Projetos
Representaccedilatildeo Graacutefica dos Estaacutegios de um PMO
60
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
Evoluccedilatildeo dos Estaacutegios nas Empresas
61
Meacutetricas de Sucesso de um PMO
62
Indicadores Principais atributos
uumlRepresentatividade x Simplicidade de coleta
uumlCategorizaccedilotildees e Pesos
uumlRevisatildeo sistemaacutetica (equiliacutebrio atualidade x histoacuterico)
uumlMedidas quantitativas e qualitativas (percepccedilatildeo)
63
A Dificuldade de medir o Sucesso Exemplo de Quantificaccedilatildeo
FonterdquoThe Advanced Project Management Officerdquo Parviz FRad e Ginger Levin StLucie Press pag14-17
Atributos Relacionados
a Resultados720 pts
Indicadores de Sucessode Projetos
1000 pts
Escopo esperado190 pts
Qualidade esperada190 pts
Dentro do Prazo160 pts
Dentro do Orccedilamento180 pts
Atributos Relacionados
a Pessoas280 pts
Cliente Satisfeito180 pts
Moral do Time Alta100 pts
64
Alguns Indicadores de PMO e GPuuml Qtd de projetos em andamento iniciados
concluiacutedos com o acompanhamento do PMOuuml Qtd de requisiccedilotildees feitas ao PMO (mecircs)uuml Qtd de ocorrecircncias de registro e recuperaccedilatildeo de
informaccedilotildees na base de conhecimentouuml Escopo entregaacuteveis em atraso qtd mudanccedilasuuml Tempo Cronograma aprovado Data final
alterada uuml ldquoProblemasrdquo Riscos natildeo mapeadosuuml Meacutetricas com EVA
65
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Grau de Utilizaccedilatildeo de EVA (Earned Value Management)
19 Natildeo e natildeo pretendemos utilizar
46 Natildeo mas pretendemos utilizar
22 Sim mas natildeo utilizamos efetivamente
12 Sim e utilizamos plenamente
66
A Estrateacutegia e a Seleccedilatildeo e Priorizaccedilatildeo de Projetos
67
A Estrateacutegia e a Gestatildeo de Projetos
GESTAtildeO POR PROJETOS
PENSAMENTO ESTRATEacuteGICO ESTRATEacuteGIAS SELECcedilAtildeO e
PRIORIZACcedilAtildeOde PROJETOS
PROJETOS
GESTAtildeO ESTRATEacuteGICA
Definindo a Empresa do FUTURO
Transformando o Futuroem REALIDADE
68
Gerecircncia
Executiva
PMO
O Elo Perdido
Gerecircncia
Executiva
PMO
O Elo Perdido
69
AccedilatildeoPlanejamento
uuml A implementaccedilatildeo das estrateacutegias falha por
- Ser mal executada eou controlada
- Ser mal compreendida nos niacuteveis gerenciais e operacionais
uuml A oportunidade para um SPO surge deste Elo Perdido
- Mudanccedilas no planejamento sem ldquoecordquo nas accedilotildees
O Elo Perdido
70
Ideacuteias
Rejeiccedilotildees
ProjetosCandidatos Projetos Projetos
Priorizados
Gestatildeo de Portfoacutelio visatildeo didaacutetica
71
PMI posicionamento da Gestatildeo de Portifoacutelio
72
PMI Os processos na Organizaccedilatildeo
73
Processos da Gerecircncia de Portfoacutelio
Fonte PMI
74
Niacutevel de Alinhamento dos Projetos agrave Estrateacutegia
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
33 Todos os projetos que desenvolvemos estatildeo claro e formalmente alinhados a um planejamento
48 Aleacutem dos projetos que estatildeo alinhados ao planejamento estrateacutegico tambeacutem desenvolvemos vaacuterios projetos nos quais natildeo eacute possiacutevel perceber um alinhamento
19 Desenvolvemos projetos sem a preocupaccedilatildeo de alinhaacute-los clara e formalmente a estrateacutegia Os projetos surgem a partir das demandas especiacuteficas dos executivos
75
Aacuterea Responsaacutevel pelos Processos de Gestatildeo de Portfoacutelio
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
76
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Percentual de Projetos previstos no Portfoacutelio e efetivamente executados
8 Menos de 25 dos projetos previstos
19 Entre 25 e 50 dos projetos previstos
57 Entre 50 e 75 dos projetos previstos
16 100 dos projetos previstos
77
Implementando um Project Management Office
(pessoas e passos)
78
Quantidade de Profissionais que compotildeem o PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
79
Aacutereas da Organizaccedilatildeo com PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
80
uuml Vocecirc estaacute para estabelecer um novo departamento ou funccedilatildeo
uuml Mais de 50 dos projetos internos falham
uuml O PMO a princiacutepio natildeo gera renda
uuml O principal foco do PMO eacute a supervisatildeo (alguns podem perceber que vocecirc estaacute apenas criando mais burocracia)
Natildeo se esqueccedila que
0
Valo
r per
cebi
do
pela
org
aniz
accedilatildeo
uuml A ldquoculturardquo provavelmente resistiraacute agraves mudanccedilas- ldquonoacutes chegamos ateacute aqui desta forma por que mudar rdquo- ldquoa maioria dos nossos competidores natildeo faz istordquo- mudanccedila da estrutura de poder (cada funccedilatildeo deslocada
para o PMO poderaacute gerar um enclave de resistecircncia cujo risco deve ser gerenciado)
Standish Group (wwwstandishgroupcomchaoshtml 2000)
81
uuml Consiga um sponsor
uuml Consiga um bom sponsor
uuml Consiga o melhor sponsor
Trecircs dicas para comeccedilar bem
82
Como estruturar a criaccedilatildeo de um PMO
Conduzir um
Assessment
Identificar o
Sponsor
Determinar
Infra amp Staff
Preparar
Comunicaccedilatildeo
Preparar
PlanoBudget
Obter fundos
e staffingConduzir um
Piloto
Roll Out
Fonte ldquoThe Project Officerdquo Thomas RBlock e Davidson Fram
83
uumlNatildeo existe uma ldquosoluccedilatildeo uacutenicardquo de PMO
E natildeo perca de vista
Nosso
PMO
84
ldquoDeve-se ter em mente que natildeo haacute nada mais difiacutecil de executar nem de processo mais duvidoso nem mais perigoso de conduzir
do que iniciar uma nova ordem de coisasrdquo
Maquiavel
85
ldquoEstamos viajando por um territoacuterio desconhecido onde os velhos
mapas e buacutessolas satildeo inadequados e possivelmente perigososrdquo
Peter Drucker
86
OBRIGADO
Rui Pinto
profruipintotranssolucoescombr wwwtranssolucoescombr
OBRIGADO
Rui Pinto
profruipintotranssolucoescombr wwwtranssolucoescombr
7
Benefiacutecios da preocupaccedilatildeo com o niacutevel de maturidade em GP de sua organizaccedilatildeo
Pesquisa conduzida pelo Dr William Ibbs em 52empresas de diversas aacutereas e tamanhos nos EUA
uuml Somente 16 dos projetos saem no tempo e nocusto previsto
uuml 188 estouros em orccedilamentos
uuml 222 de estouros em prazo
Fonte Ibbs William Quantifying the Value of Project Management PMI 2002
8
Quanto maior a Maturidade melhor a performance de Cronograma
Fonte Ibbs William Quantifying the Value of Project Management PMI 2002
0
02
04
06
08
1
12
1 2 3 4 5
PM Maturity
SchedulePerformance
Where it is today
Where it wants to be
SPI = 0568
9
Quanto maior a Maturidade melhor a performance de Orccedilamento
Fonte Ibbs William Quantifying the Value of Project Management PMI 2002
0
02
04
06
08
1
12
14
16
1 2 3 4 5
PM Maturity
CostPerformance
Today
Tomorrow
CPI = 0691
10
Outras conclusotildees interessantes da pesquisa
uuml Maturidade em gerenciamento de projetos estaacute positivamente associada agrave melhor performance
uuml Empresas mais maduras tem normalmente um resultado de projeto mais previsiacutevel
uuml Mesmo empresas com niacuteveis altos de maturidade podem evoluir Eacute fundamental uma anaacutelise para saber onde aplicar seus investimentos em gerecircncia de projetos
uuml As organizaccedilotildees diferem drasticamente em seus niacuteveis de maturidade mesmo as pertencentes a um mesmo ramo
11
Alguns Exemplos de Modelos de Maturidade
uuml OPM3 - Organizational Project Management Maturity Model (PMI)
uuml PMMM ndash Project Management Maturity Model
uuml CMMI ndash Capability Maturity Model Integration
uuml MMGP ndashModelo de Maturidade em GPDarci Prado
12
OPM3 (PMI)
uuml Modelo lanccedilado pelo PMI em Janeiro de 2004 a partir da anaacutelise de mais de 30 modelos atraveacutes da teacutecnica Delphi
uuml Baseado em PMBoK uuml Domiacutenios Projeto Programa e
Portfoliouuml Possui quatro ldquoEstaacutegiosrdquo
Padronizaccedilatildeo Mediccedilatildeo Controle Melhoria Contiacutenua
uuml Organizational Project Management Maturity Model
13Fonte OPM3 ndash Knowledge Foundation ndash PMI - 2003
OPM3 (PMI)
14Fonte OPM3 ndash Knowledge Foundation ndash PMI - 2003
OPM3 (PMI)
15
PMMM (Kerzner)uuml Project Management Maturity Modeluuml Modelo de maturidade visando melhoria de
performance em planejamento estrateacutegico para gestatildeo de projetos
uuml Criado por Harold Kerzner em 2001 no livro ldquoStrategic Planning for Project Management using a Project Management Maturity Modelrdquo John Wiley amp Sons 2001
uuml Tambeacutem composto de 5 niacuteveisuuml Natildeo eacute necessaacuterio finalizar um niacutevel inferior para
atingir o proacuteximo Eacute possiacutevel focar em pontos dos niacuteveis 3 e 4 sem ter atingidos todos do niacutevel 2 por exemplo
16
Linguagem
Comum
Conhecimento Baacutesico
Niacutevel 1
Processos
Comuns
Definiccedilatildeo dos Processos
Niacutevel 2
Metodologia
Uacutenica
Controle dos Processos
Niacutevel 3
Benchmarking
Melhoria Contiacutenua
Niacutevel 4
Melhoria
ContiacutenuaNiacutevel 5
PMMM (evoluccedilatildeo da maturidade)
17
uuml Capability Maturity Model Integrationuuml Desenvolvido em 1986 pelo Software Engineering Institute
(SEI) da Carnegie Mellon University e patrocinado pelo DoD (US Department of Defense)
uuml Busca melhoria dos processos de desenvolvimento de softwareuuml Publicado em 1992 e baseado em 5 niacuteveis
Pobremente Controlado
Inicial
Processos
N iacute vel 2Repetiacutevel
Definido
Gerenciado
Otimizado
Processo Disciplinado
Processo Padronizado
Processo Repetiacutevel
Repetir tarefas com sucesso
Processo Caracterizado
Processo Controlado
Melhoria ContiacutenuaProcesso Continuamente
Melhorado
CMMI
18
uuml Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetosuuml Possui 5 Niacuteveis e 6 Dimensotildees
Modelo MMGP ndash Darci Prado
19
Relaccedilatildeo entre dimensotildees e niacuteveis de maturidade
20
Caracteriacutesticas de um bom modelo uuml Deve fornecer um arcabouccedilo de referecircncia
consistente desafiadora mas factiacutevel para o desenvolvimento contiacutenuo e disciplinado das praacuteticas bem-sucedidas do gerenciamento de projetos de forma aderente agrave estrateacutegia organizacional
uuml Deve ser escalaacutevel
uuml Deve permitir mediccedilatildeo objetiva de resultados ndashincentiva o envolvimento da Alta Administraccedilatildeo e a interaccedilatildeo e aprimoramento dos stakeholders
uuml Deve privilegiar uma visatildeo ampla e integrada da evoluccedilatildeo da maturidade permitindo migraccedilatildeo entre a expertise individual e a competecircncia na gestatildeo estrateacutegica do portfoacutelio
21
Compilaccedilatildeo dos 5 Niacuteveisuuml Niacutevel 1 Haacute processos de GP mas sem praacuteticas ou
padrotildees estabelecidos (sem accountability) Documentaccedilatildeo incipiente Definiccedilatildeo e coleta informal de meacutetricas
uuml Niacutevel 2 Haacute documentaccedilatildeo sem padronizaccedilatildeo para os processos de GP baacutesicos Haacute algum apoio para a implantaccedilatildeo de GP mas baixo envolvimento institucionalizaccedilatildeo Aacutereas funcionais envolvidas nos projetos maiores Meacutetricas baacutesicas para Custo Tempo e performance teacutecnica com correlaccedilatildeo informal
uuml Niacutevel 3 Praticamente todos os projetos compartilham os mesmos processos baacutesicos (automatizados) e tecircm documentaccedilatildeo miacutenima formalizada Cada projeto tem os demais como referecircncia ADM envolvida na definiccedilatildeo e na aprovaccedilatildeo de questotildees-chave
22
uuml Niacutevel 4 GP referencia-se aos resultados do passado e aos objetivos perseguidos Meacutetricas (baseline earned value) sustentam a avaliaccedilatildeo do impacto de mudanccedilas e a tomada de decisatildeo Integraccedilatildeo das infos de projeto com sistemas corporativos Papel da ADM seguido disciplinadamente e compatiacutevel com requisitos tamanho complexidade dos projetos
uuml Niacutevel 5 Processos alinhados examinando regularmente as liccedilotildees aprendidas e nelas apoiando-se para sua melhoria contiacutenua ADM disciplinadamente focada tambeacutem na melhoria contiacutenua Meacutetricas servem para avaliar performance natildeo soacute dos projetos individualmente mas tambeacutem para tomada de decisotildees estrateacutegicas
Fonte Adaptado de ldquoMaturity ndash synonym survival Ross Foti PM Network 2002
Compilaccedilatildeo dos 5 Niacuteveis
23
hellip e no Brasil Pesquisa GP
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Utilizaccedilatildeo de Modelos
52 Conhece utiliza ou pretende utilizar
31 A organizaccedilatildeo natildeo conhece nenhum modelo
17 Conhece mas natildeo pretende utilizar
24
Utilizaccedilatildeo dos Modelos
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
25
O que eacute um Project Management Office
26
Fonte Tale of 5 Indian Sages
Muito se fala sobre o PMOEGP mas seraacute que todos temos a mesma visatildeo
27
ldquoUm Escritoacuterio de Projetos(PMO) eacute uma unidadeorganizacional que centralizae coordena o gerenciamentode projetos (programas eportfolios) sob seu domiacuteniordquo
PMBOK
Conceito de PMO no PMBOK
28
Projeto Programa e Portfoacutelio
Projeto ndashEmpreendimento com resultado uacutenico
Programa ndashmuacuteltiplos projetos coordenados para atingir objetivo de negoacutecio
Portfoacutelio ndashimplementa a estrateacutegia organizacional
29
PROJETO caracteriacutesticasuuml Preocupada com a gerecircncia de orccedilamento
cronograma e atingimento de objetivos individuais
uuml Endereccedila performance teacutecnica e processos de gerenciamento
uuml Garante que as expectativas dos stakeholders sejam satisfeitas
uuml Necessita aquisiccedilatildeo de recursos e accedilotildees gerenciais
uuml Estabelece um ponto uacutenico de lideranccedila o gerente do projeto
30
RH
Com
unicaccedilotildees
Riscos
Aqui
siccedilotilde
es
Integraccedilatildeo
As Aacutereas de Conhecimento
31
uuml ldquoUm grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obtenccedilatildeo de benefiacute-cios e controle que natildeo estariam disponiacuteveis se eles fossem gerenciados individualmenteProgramas podem incluir elementos de trabalho relacionado fora do escopo dos projetos distintos do programardquo
The Standard for Program Management ndash PMIreg
uuml Zela pela padronizaccedilatildeo de esforccedilos de garante o compartilhamento deprocessos em comum para a gerecircncia de projetos
uuml Foca no resultado agregado de custo cronograma e atingimento deespecificaccedilotildees
uuml Serve como fonte facilitadora de recursos de projetos
uuml Estabelece uma visatildeo de controle entre muacuteltiplos projetos o gerente deprograma
PROGRAMA Coordenaccedilatildeo com sinergia
32
Niacutevel de Utilizaccedilatildeo de Programa
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
20 Sim Programa como um conjunto de projetos com uma estrateacutegia em comum
24 Sim Programa como um conjunto de projetos com um tema em comum
36 Natildeo trabalhamos com programas mas pretendemos trabalhar
20 Natildeo trabalhamos com programas e natildeo pretendemos trabalhar
33
O que eacute um PORTFOLIO de Projetos
ldquoUm portfolio eacute um conjunto de projetos ouprogramas e outros trabalhos agrupadospara facilitar o gerenciamento eficaz dessetrabalho a fim de atender aos objetivos denegoacutecios estrateacutegicosrdquo
PMBOK
34
Portfolio x Programa
Fonte ldquoProject Portfolio Management and managing multiple projects
two sides of the same coin rdquo de Lowell DDye e James SPennypacker PMI Proceedings 2000
Gerente de ProgramaGerecircncia ExecutivaResponsabilidade
Curto prazo(semanas meses)
Meacutedio e longo prazos (ex anual)
Ecircnfase no Planejamento
TaacuteticoEstrateacutegicoFoco
Alocaccedilatildeo de RecursosSeleccedilatildeo e priorizaccedilatildeode projetos
Propoacutesito
Gerecircncia de Muacuteltiplos Projetos
(ldquoProgramardquo)Gerecircncia de Portfolio
35
uuml Talvez natildeo haja nenhuma ldquotrilhardquo sobre como conduzir projetos
uuml Talvez natildeo haja ldquotempo a perderrdquo com o planejamento
uuml Talvez o cronograma e orccedilamento impostos sejam apenas ldquoficccedilatildeordquo
uuml Talvez a gerecircncia de mudanccedilas tenha se tornado mais uma gerecircncia de
ldquosim senhor eacute claro que podemos fazerrdquo
uuml Talvez gerecircncia de riscos seja substituiacuteda por ldquogerecircncia de azarrdquo
uuml Talvez o gerente de projeto natildeo tenha a autoridade que precisa para cumprir as suas responsabilidades
e no ldquomundo realrdquo
36
O que eacutee o que natildeo eacute
(ou natildeo deveria ser)um PMO
37
uuml Centro de suporte a projetos
uuml Responsaacutevel pela metodologia de projetos
uuml ldquoCoachingrdquo e Treinamento de pessoal de projetos
uuml Administraccedilatildeo das ferramentas de gerecircncia de projetos
uuml Suporte agrave contrataccedilatildeo e desenvolvimento das carreiras dos Gerentes de Projetos
uuml Garantia de qualidade em geral dos projetos
uuml Anaacutelise de riscos em geral dos projetos
uuml Alinhamento estrateacutegico dos projetos com os objetivos da organizaccedilatildeo
Qual eacute a ideacuteia do PMO afinal
38
O que um PMO natildeo eacute (ou natildeo deveria ser)
uuml Um chato que ficaraacute ldquobisbilhotandordquo o gerente de projetos e fazendo micro-management
uuml Um centro burocraacutetico
uuml Uma funccedilatildeo policial
uuml Focado em um departamento
uuml Somente mais uma nova ldquoondardquo
39
ldquo O PMO eacute o suporte para a melhor utilizaccedilatildeo das
teacutecnicas de Gerenciamento de Projetos na Organizaccedilatildeordquo
Qual eacute a ideacuteia do PMO afinal
40
Para que criar um PMO
41
Demandas tiacutepicas por um PMO (a ldquodorrdquo)uuml Baixa performance dos projetos
uuml Necessidade de consolidaccedilatildeo dos dados (saber o quecirc ldquoestaacute realmente acontecendordquo)
uuml Expectativas dos stakeholders frustradas
uuml Aumento da complexidade eou volume de projetos
uuml Escassez de recursos x pressatildeo crescente sobre os GP
uuml Necessidade de transferecircncia de conhecimento
uuml Ponto focal dos esforccedilos de gerenciamento de projetos
42
Os diferentes tipos focos e funccedilotildees de Project Management Office
43
Escolha o nome que achar melhor
44
Issues Tracking
Benefits Tracking
Reporting
Monitoring Risks
Resource Management
Knowledge Management
Communications
Diferentes focos de Implementaccedilatildeo
45
President
PMO
Engineering Production Finance Marketing
Global PMO
Regional PMO Regional PMO
Local PMO
Local PMO
Diferentes Tipos de Organizaccedilatildeo
PMO
Subproject Subproject Subproject
ProjectManager
SteeringCommittee
46
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
Adaptado do Workshop de 18 de Julho de 2001 ldquoEstablishing a PMO Organizationrdquo
de Larry Lambertsen Technical Solutions Director da ESI International
As Funccedilotildees de um PMO
47
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
bull Desenvolvimento implementaccedilatildeo e manutenccedilatildeo da metodologia de gerecircncia de projetos
bull Avaliaccedilatildeo do uso da metodologia e sua performance
bull Integraccedilatildeo da metodologia com o PMIS
bull Incorporaccedilatildeo de melhores praacuteticas
Funccedilotildees de Meacutetodos e Procedimentos
48
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Estabelecimento e manutenccedilatildeo do PMIS
q Conectividade do PMIS com outros sistemas corporativos Financeiro RH Custos etc
q Manutenccedilatildeo da base de conhecimento em gerecircncia de projetos
q Suporte ao PMIS
Funccedilotildees de Infra-estrutura
49
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Um curriacuteculo completo de treinamento incluindouuml Fundamentosuuml Cursos avanccediladosuuml Outros cursosuuml Ferramentas especiacuteficasuuml Treinamento na
metodologiauuml Processos e
procedimentosuuml Preparaccedilatildeo para
certificaccedilotildees
Funccedilotildees de Gerecircncia de Recursos
50
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Provecirc expertise teacutecnicaq Facilitador de atividades ligadas ao
time de projetoq Facilitador de avaliaccedilotildees do gerente
e do time de projetoq Provecirc transferecircncia de conhecimento
entre os gerentes de projetoq Provecirc aconselhamento em gerecircncia
de projetos para executivos
Funccedilotildees de Gerecircncia Teacutecnica
51
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Gerecircncia de Conflitosq Facilita tomada de decisatildeoq Visatildeo comum dos projetosq Influencia a probabilidade de
atingir objetivos corporativosq Facilita o acesso a informaccedilotildees
relativas a projetos
Funccedilotildees de Integraccedilatildeo com Negoacutecio
52
Complexidade das funccedilotildees
PMO + CIOSIM
Projetos anteriores + artigo
50 pts + Cursos niacutevel 5
12000 h + anaacutelise PMO
Executivo de Projetos5
PMO + GP niacutevel 5SIM
Projetos anteriores + artigo
40 pts + Cursos niacutevel 4
9000h + anaacutelise PMO
Gerente de Programa4
PMO + GP niacutevel 4SIM
Projetos anteriores
30 pts +Cursos niacutevel 3
4500h + anaacutelise PMO
Gerente de Projetos Senior
3
PMO + GP niacutevel 3NAtildeO
Projetos anteriores
20 pts +Cursosnivel 2
3000h + anaacutelise PMO
Gerente de Projetos2
PMONAtildeOProjetos anteriores
10 pts +Cursosniacutevel 1
umlshadowuml+ 1500h + anaacutelise PMO
Liacuteder de Projetos1
Banca de Avaliaccedilatildeo
MBA em Projetos
Documenta-ccedilatildeo Miacutenima
Treinamen-to Miacutenimo
ExperiecircnciaMiacutenima
Niacutevel de Carreira
Niacuteveldo GP
Exemplo de Modelo de Desenvolvimento de Carreira
53
Exerciacutecio Porque minha empresa precisa de um PMO
Em grupos de 3 a 5 pessoas escolham uma organizaccedilatildeo ou uma aacuterea de uma organizaccedilatildeo para analisar
1 Qual a ldquodorrdquo percebida que justifica a criaccedilatildeo ou ampliaccedilatildeo de um PMO na minha Organizaccedilatildeo
2 Quais funccedilotildees (novas) devem ser desempenhadas
3 Como ldquovenderrdquo ao patrocinador essa iniciativa
54
Funccedilotildees desempenhadas pelo PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
55
A Alta Administraccedilatildeo percebe os benefiacutecios da utilizaccedilatildeo das teacutecnicas de Gerenciamento de Projetos
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2008
Empresas que natildeo tecircm um PMO Empresas que tecircm um PMO
Mais dados da pesquisa Brasil
56
Mais dados da pesquisa BrasilQual a relaccedilatildeo entre a utilizaccedilatildeo de uma
metodologia de GP e o sucesso em projetos
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2008
Empresas SEMMetodologia
Empresas COMMetodologia
57
Caracterizando um PMOModelo de posicionamento hieraacuterquico
58
PMO Niacutevel 1
PMO Niacutevel 2
PMO Niacutevel 3
visando projetos eou programas individuais
visando processos e otimizaccedilatildeo de recursos
em projetos diferentes
PMO ldquoestrateacutegicordquo visando a organizaccedilatildeo como um todo
Adaptado do livro ldquoThe Strategic Project Office ndash A guide to improving Organizational Performancerdquo de J Kent Crawford Marcel Dekker Inc 2002
Estaacutegios de um PMO segundo J Kent Crawford
59
PMO Niacutevel 1
CEO
TI Operaccedilotildees Financcedilas PMO Niacutevel 3
Desenvolv Sistemas Suporte PMO Niacutevel 2
Projetos
Representaccedilatildeo Graacutefica dos Estaacutegios de um PMO
60
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
Evoluccedilatildeo dos Estaacutegios nas Empresas
61
Meacutetricas de Sucesso de um PMO
62
Indicadores Principais atributos
uumlRepresentatividade x Simplicidade de coleta
uumlCategorizaccedilotildees e Pesos
uumlRevisatildeo sistemaacutetica (equiliacutebrio atualidade x histoacuterico)
uumlMedidas quantitativas e qualitativas (percepccedilatildeo)
63
A Dificuldade de medir o Sucesso Exemplo de Quantificaccedilatildeo
FonterdquoThe Advanced Project Management Officerdquo Parviz FRad e Ginger Levin StLucie Press pag14-17
Atributos Relacionados
a Resultados720 pts
Indicadores de Sucessode Projetos
1000 pts
Escopo esperado190 pts
Qualidade esperada190 pts
Dentro do Prazo160 pts
Dentro do Orccedilamento180 pts
Atributos Relacionados
a Pessoas280 pts
Cliente Satisfeito180 pts
Moral do Time Alta100 pts
64
Alguns Indicadores de PMO e GPuuml Qtd de projetos em andamento iniciados
concluiacutedos com o acompanhamento do PMOuuml Qtd de requisiccedilotildees feitas ao PMO (mecircs)uuml Qtd de ocorrecircncias de registro e recuperaccedilatildeo de
informaccedilotildees na base de conhecimentouuml Escopo entregaacuteveis em atraso qtd mudanccedilasuuml Tempo Cronograma aprovado Data final
alterada uuml ldquoProblemasrdquo Riscos natildeo mapeadosuuml Meacutetricas com EVA
65
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Grau de Utilizaccedilatildeo de EVA (Earned Value Management)
19 Natildeo e natildeo pretendemos utilizar
46 Natildeo mas pretendemos utilizar
22 Sim mas natildeo utilizamos efetivamente
12 Sim e utilizamos plenamente
66
A Estrateacutegia e a Seleccedilatildeo e Priorizaccedilatildeo de Projetos
67
A Estrateacutegia e a Gestatildeo de Projetos
GESTAtildeO POR PROJETOS
PENSAMENTO ESTRATEacuteGICO ESTRATEacuteGIAS SELECcedilAtildeO e
PRIORIZACcedilAtildeOde PROJETOS
PROJETOS
GESTAtildeO ESTRATEacuteGICA
Definindo a Empresa do FUTURO
Transformando o Futuroem REALIDADE
68
Gerecircncia
Executiva
PMO
O Elo Perdido
Gerecircncia
Executiva
PMO
O Elo Perdido
69
AccedilatildeoPlanejamento
uuml A implementaccedilatildeo das estrateacutegias falha por
- Ser mal executada eou controlada
- Ser mal compreendida nos niacuteveis gerenciais e operacionais
uuml A oportunidade para um SPO surge deste Elo Perdido
- Mudanccedilas no planejamento sem ldquoecordquo nas accedilotildees
O Elo Perdido
70
Ideacuteias
Rejeiccedilotildees
ProjetosCandidatos Projetos Projetos
Priorizados
Gestatildeo de Portfoacutelio visatildeo didaacutetica
71
PMI posicionamento da Gestatildeo de Portifoacutelio
72
PMI Os processos na Organizaccedilatildeo
73
Processos da Gerecircncia de Portfoacutelio
Fonte PMI
74
Niacutevel de Alinhamento dos Projetos agrave Estrateacutegia
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
33 Todos os projetos que desenvolvemos estatildeo claro e formalmente alinhados a um planejamento
48 Aleacutem dos projetos que estatildeo alinhados ao planejamento estrateacutegico tambeacutem desenvolvemos vaacuterios projetos nos quais natildeo eacute possiacutevel perceber um alinhamento
19 Desenvolvemos projetos sem a preocupaccedilatildeo de alinhaacute-los clara e formalmente a estrateacutegia Os projetos surgem a partir das demandas especiacuteficas dos executivos
75
Aacuterea Responsaacutevel pelos Processos de Gestatildeo de Portfoacutelio
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
76
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Percentual de Projetos previstos no Portfoacutelio e efetivamente executados
8 Menos de 25 dos projetos previstos
19 Entre 25 e 50 dos projetos previstos
57 Entre 50 e 75 dos projetos previstos
16 100 dos projetos previstos
77
Implementando um Project Management Office
(pessoas e passos)
78
Quantidade de Profissionais que compotildeem o PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
79
Aacutereas da Organizaccedilatildeo com PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
80
uuml Vocecirc estaacute para estabelecer um novo departamento ou funccedilatildeo
uuml Mais de 50 dos projetos internos falham
uuml O PMO a princiacutepio natildeo gera renda
uuml O principal foco do PMO eacute a supervisatildeo (alguns podem perceber que vocecirc estaacute apenas criando mais burocracia)
Natildeo se esqueccedila que
0
Valo
r per
cebi
do
pela
org
aniz
accedilatildeo
uuml A ldquoculturardquo provavelmente resistiraacute agraves mudanccedilas- ldquonoacutes chegamos ateacute aqui desta forma por que mudar rdquo- ldquoa maioria dos nossos competidores natildeo faz istordquo- mudanccedila da estrutura de poder (cada funccedilatildeo deslocada
para o PMO poderaacute gerar um enclave de resistecircncia cujo risco deve ser gerenciado)
Standish Group (wwwstandishgroupcomchaoshtml 2000)
81
uuml Consiga um sponsor
uuml Consiga um bom sponsor
uuml Consiga o melhor sponsor
Trecircs dicas para comeccedilar bem
82
Como estruturar a criaccedilatildeo de um PMO
Conduzir um
Assessment
Identificar o
Sponsor
Determinar
Infra amp Staff
Preparar
Comunicaccedilatildeo
Preparar
PlanoBudget
Obter fundos
e staffingConduzir um
Piloto
Roll Out
Fonte ldquoThe Project Officerdquo Thomas RBlock e Davidson Fram
83
uumlNatildeo existe uma ldquosoluccedilatildeo uacutenicardquo de PMO
E natildeo perca de vista
Nosso
PMO
84
ldquoDeve-se ter em mente que natildeo haacute nada mais difiacutecil de executar nem de processo mais duvidoso nem mais perigoso de conduzir
do que iniciar uma nova ordem de coisasrdquo
Maquiavel
85
ldquoEstamos viajando por um territoacuterio desconhecido onde os velhos
mapas e buacutessolas satildeo inadequados e possivelmente perigososrdquo
Peter Drucker
86
OBRIGADO
Rui Pinto
profruipintotranssolucoescombr wwwtranssolucoescombr
OBRIGADO
Rui Pinto
profruipintotranssolucoescombr wwwtranssolucoescombr
9
Quanto maior a Maturidade melhor a performance de Orccedilamento
Fonte Ibbs William Quantifying the Value of Project Management PMI 2002
0
02
04
06
08
1
12
14
16
1 2 3 4 5
PM Maturity
CostPerformance
Today
Tomorrow
CPI = 0691
10
Outras conclusotildees interessantes da pesquisa
uuml Maturidade em gerenciamento de projetos estaacute positivamente associada agrave melhor performance
uuml Empresas mais maduras tem normalmente um resultado de projeto mais previsiacutevel
uuml Mesmo empresas com niacuteveis altos de maturidade podem evoluir Eacute fundamental uma anaacutelise para saber onde aplicar seus investimentos em gerecircncia de projetos
uuml As organizaccedilotildees diferem drasticamente em seus niacuteveis de maturidade mesmo as pertencentes a um mesmo ramo
11
Alguns Exemplos de Modelos de Maturidade
uuml OPM3 - Organizational Project Management Maturity Model (PMI)
uuml PMMM ndash Project Management Maturity Model
uuml CMMI ndash Capability Maturity Model Integration
uuml MMGP ndashModelo de Maturidade em GPDarci Prado
12
OPM3 (PMI)
uuml Modelo lanccedilado pelo PMI em Janeiro de 2004 a partir da anaacutelise de mais de 30 modelos atraveacutes da teacutecnica Delphi
uuml Baseado em PMBoK uuml Domiacutenios Projeto Programa e
Portfoliouuml Possui quatro ldquoEstaacutegiosrdquo
Padronizaccedilatildeo Mediccedilatildeo Controle Melhoria Contiacutenua
uuml Organizational Project Management Maturity Model
13Fonte OPM3 ndash Knowledge Foundation ndash PMI - 2003
OPM3 (PMI)
14Fonte OPM3 ndash Knowledge Foundation ndash PMI - 2003
OPM3 (PMI)
15
PMMM (Kerzner)uuml Project Management Maturity Modeluuml Modelo de maturidade visando melhoria de
performance em planejamento estrateacutegico para gestatildeo de projetos
uuml Criado por Harold Kerzner em 2001 no livro ldquoStrategic Planning for Project Management using a Project Management Maturity Modelrdquo John Wiley amp Sons 2001
uuml Tambeacutem composto de 5 niacuteveisuuml Natildeo eacute necessaacuterio finalizar um niacutevel inferior para
atingir o proacuteximo Eacute possiacutevel focar em pontos dos niacuteveis 3 e 4 sem ter atingidos todos do niacutevel 2 por exemplo
16
Linguagem
Comum
Conhecimento Baacutesico
Niacutevel 1
Processos
Comuns
Definiccedilatildeo dos Processos
Niacutevel 2
Metodologia
Uacutenica
Controle dos Processos
Niacutevel 3
Benchmarking
Melhoria Contiacutenua
Niacutevel 4
Melhoria
ContiacutenuaNiacutevel 5
PMMM (evoluccedilatildeo da maturidade)
17
uuml Capability Maturity Model Integrationuuml Desenvolvido em 1986 pelo Software Engineering Institute
(SEI) da Carnegie Mellon University e patrocinado pelo DoD (US Department of Defense)
uuml Busca melhoria dos processos de desenvolvimento de softwareuuml Publicado em 1992 e baseado em 5 niacuteveis
Pobremente Controlado
Inicial
Processos
N iacute vel 2Repetiacutevel
Definido
Gerenciado
Otimizado
Processo Disciplinado
Processo Padronizado
Processo Repetiacutevel
Repetir tarefas com sucesso
Processo Caracterizado
Processo Controlado
Melhoria ContiacutenuaProcesso Continuamente
Melhorado
CMMI
18
uuml Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetosuuml Possui 5 Niacuteveis e 6 Dimensotildees
Modelo MMGP ndash Darci Prado
19
Relaccedilatildeo entre dimensotildees e niacuteveis de maturidade
20
Caracteriacutesticas de um bom modelo uuml Deve fornecer um arcabouccedilo de referecircncia
consistente desafiadora mas factiacutevel para o desenvolvimento contiacutenuo e disciplinado das praacuteticas bem-sucedidas do gerenciamento de projetos de forma aderente agrave estrateacutegia organizacional
uuml Deve ser escalaacutevel
uuml Deve permitir mediccedilatildeo objetiva de resultados ndashincentiva o envolvimento da Alta Administraccedilatildeo e a interaccedilatildeo e aprimoramento dos stakeholders
uuml Deve privilegiar uma visatildeo ampla e integrada da evoluccedilatildeo da maturidade permitindo migraccedilatildeo entre a expertise individual e a competecircncia na gestatildeo estrateacutegica do portfoacutelio
21
Compilaccedilatildeo dos 5 Niacuteveisuuml Niacutevel 1 Haacute processos de GP mas sem praacuteticas ou
padrotildees estabelecidos (sem accountability) Documentaccedilatildeo incipiente Definiccedilatildeo e coleta informal de meacutetricas
uuml Niacutevel 2 Haacute documentaccedilatildeo sem padronizaccedilatildeo para os processos de GP baacutesicos Haacute algum apoio para a implantaccedilatildeo de GP mas baixo envolvimento institucionalizaccedilatildeo Aacutereas funcionais envolvidas nos projetos maiores Meacutetricas baacutesicas para Custo Tempo e performance teacutecnica com correlaccedilatildeo informal
uuml Niacutevel 3 Praticamente todos os projetos compartilham os mesmos processos baacutesicos (automatizados) e tecircm documentaccedilatildeo miacutenima formalizada Cada projeto tem os demais como referecircncia ADM envolvida na definiccedilatildeo e na aprovaccedilatildeo de questotildees-chave
22
uuml Niacutevel 4 GP referencia-se aos resultados do passado e aos objetivos perseguidos Meacutetricas (baseline earned value) sustentam a avaliaccedilatildeo do impacto de mudanccedilas e a tomada de decisatildeo Integraccedilatildeo das infos de projeto com sistemas corporativos Papel da ADM seguido disciplinadamente e compatiacutevel com requisitos tamanho complexidade dos projetos
uuml Niacutevel 5 Processos alinhados examinando regularmente as liccedilotildees aprendidas e nelas apoiando-se para sua melhoria contiacutenua ADM disciplinadamente focada tambeacutem na melhoria contiacutenua Meacutetricas servem para avaliar performance natildeo soacute dos projetos individualmente mas tambeacutem para tomada de decisotildees estrateacutegicas
Fonte Adaptado de ldquoMaturity ndash synonym survival Ross Foti PM Network 2002
Compilaccedilatildeo dos 5 Niacuteveis
23
hellip e no Brasil Pesquisa GP
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Utilizaccedilatildeo de Modelos
52 Conhece utiliza ou pretende utilizar
31 A organizaccedilatildeo natildeo conhece nenhum modelo
17 Conhece mas natildeo pretende utilizar
24
Utilizaccedilatildeo dos Modelos
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
25
O que eacute um Project Management Office
26
Fonte Tale of 5 Indian Sages
Muito se fala sobre o PMOEGP mas seraacute que todos temos a mesma visatildeo
27
ldquoUm Escritoacuterio de Projetos(PMO) eacute uma unidadeorganizacional que centralizae coordena o gerenciamentode projetos (programas eportfolios) sob seu domiacuteniordquo
PMBOK
Conceito de PMO no PMBOK
28
Projeto Programa e Portfoacutelio
Projeto ndashEmpreendimento com resultado uacutenico
Programa ndashmuacuteltiplos projetos coordenados para atingir objetivo de negoacutecio
Portfoacutelio ndashimplementa a estrateacutegia organizacional
29
PROJETO caracteriacutesticasuuml Preocupada com a gerecircncia de orccedilamento
cronograma e atingimento de objetivos individuais
uuml Endereccedila performance teacutecnica e processos de gerenciamento
uuml Garante que as expectativas dos stakeholders sejam satisfeitas
uuml Necessita aquisiccedilatildeo de recursos e accedilotildees gerenciais
uuml Estabelece um ponto uacutenico de lideranccedila o gerente do projeto
30
RH
Com
unicaccedilotildees
Riscos
Aqui
siccedilotilde
es
Integraccedilatildeo
As Aacutereas de Conhecimento
31
uuml ldquoUm grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obtenccedilatildeo de benefiacute-cios e controle que natildeo estariam disponiacuteveis se eles fossem gerenciados individualmenteProgramas podem incluir elementos de trabalho relacionado fora do escopo dos projetos distintos do programardquo
The Standard for Program Management ndash PMIreg
uuml Zela pela padronizaccedilatildeo de esforccedilos de garante o compartilhamento deprocessos em comum para a gerecircncia de projetos
uuml Foca no resultado agregado de custo cronograma e atingimento deespecificaccedilotildees
uuml Serve como fonte facilitadora de recursos de projetos
uuml Estabelece uma visatildeo de controle entre muacuteltiplos projetos o gerente deprograma
PROGRAMA Coordenaccedilatildeo com sinergia
32
Niacutevel de Utilizaccedilatildeo de Programa
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
20 Sim Programa como um conjunto de projetos com uma estrateacutegia em comum
24 Sim Programa como um conjunto de projetos com um tema em comum
36 Natildeo trabalhamos com programas mas pretendemos trabalhar
20 Natildeo trabalhamos com programas e natildeo pretendemos trabalhar
33
O que eacute um PORTFOLIO de Projetos
ldquoUm portfolio eacute um conjunto de projetos ouprogramas e outros trabalhos agrupadospara facilitar o gerenciamento eficaz dessetrabalho a fim de atender aos objetivos denegoacutecios estrateacutegicosrdquo
PMBOK
34
Portfolio x Programa
Fonte ldquoProject Portfolio Management and managing multiple projects
two sides of the same coin rdquo de Lowell DDye e James SPennypacker PMI Proceedings 2000
Gerente de ProgramaGerecircncia ExecutivaResponsabilidade
Curto prazo(semanas meses)
Meacutedio e longo prazos (ex anual)
Ecircnfase no Planejamento
TaacuteticoEstrateacutegicoFoco
Alocaccedilatildeo de RecursosSeleccedilatildeo e priorizaccedilatildeode projetos
Propoacutesito
Gerecircncia de Muacuteltiplos Projetos
(ldquoProgramardquo)Gerecircncia de Portfolio
35
uuml Talvez natildeo haja nenhuma ldquotrilhardquo sobre como conduzir projetos
uuml Talvez natildeo haja ldquotempo a perderrdquo com o planejamento
uuml Talvez o cronograma e orccedilamento impostos sejam apenas ldquoficccedilatildeordquo
uuml Talvez a gerecircncia de mudanccedilas tenha se tornado mais uma gerecircncia de
ldquosim senhor eacute claro que podemos fazerrdquo
uuml Talvez gerecircncia de riscos seja substituiacuteda por ldquogerecircncia de azarrdquo
uuml Talvez o gerente de projeto natildeo tenha a autoridade que precisa para cumprir as suas responsabilidades
e no ldquomundo realrdquo
36
O que eacutee o que natildeo eacute
(ou natildeo deveria ser)um PMO
37
uuml Centro de suporte a projetos
uuml Responsaacutevel pela metodologia de projetos
uuml ldquoCoachingrdquo e Treinamento de pessoal de projetos
uuml Administraccedilatildeo das ferramentas de gerecircncia de projetos
uuml Suporte agrave contrataccedilatildeo e desenvolvimento das carreiras dos Gerentes de Projetos
uuml Garantia de qualidade em geral dos projetos
uuml Anaacutelise de riscos em geral dos projetos
uuml Alinhamento estrateacutegico dos projetos com os objetivos da organizaccedilatildeo
Qual eacute a ideacuteia do PMO afinal
38
O que um PMO natildeo eacute (ou natildeo deveria ser)
uuml Um chato que ficaraacute ldquobisbilhotandordquo o gerente de projetos e fazendo micro-management
uuml Um centro burocraacutetico
uuml Uma funccedilatildeo policial
uuml Focado em um departamento
uuml Somente mais uma nova ldquoondardquo
39
ldquo O PMO eacute o suporte para a melhor utilizaccedilatildeo das
teacutecnicas de Gerenciamento de Projetos na Organizaccedilatildeordquo
Qual eacute a ideacuteia do PMO afinal
40
Para que criar um PMO
41
Demandas tiacutepicas por um PMO (a ldquodorrdquo)uuml Baixa performance dos projetos
uuml Necessidade de consolidaccedilatildeo dos dados (saber o quecirc ldquoestaacute realmente acontecendordquo)
uuml Expectativas dos stakeholders frustradas
uuml Aumento da complexidade eou volume de projetos
uuml Escassez de recursos x pressatildeo crescente sobre os GP
uuml Necessidade de transferecircncia de conhecimento
uuml Ponto focal dos esforccedilos de gerenciamento de projetos
42
Os diferentes tipos focos e funccedilotildees de Project Management Office
43
Escolha o nome que achar melhor
44
Issues Tracking
Benefits Tracking
Reporting
Monitoring Risks
Resource Management
Knowledge Management
Communications
Diferentes focos de Implementaccedilatildeo
45
President
PMO
Engineering Production Finance Marketing
Global PMO
Regional PMO Regional PMO
Local PMO
Local PMO
Diferentes Tipos de Organizaccedilatildeo
PMO
Subproject Subproject Subproject
ProjectManager
SteeringCommittee
46
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
Adaptado do Workshop de 18 de Julho de 2001 ldquoEstablishing a PMO Organizationrdquo
de Larry Lambertsen Technical Solutions Director da ESI International
As Funccedilotildees de um PMO
47
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
bull Desenvolvimento implementaccedilatildeo e manutenccedilatildeo da metodologia de gerecircncia de projetos
bull Avaliaccedilatildeo do uso da metodologia e sua performance
bull Integraccedilatildeo da metodologia com o PMIS
bull Incorporaccedilatildeo de melhores praacuteticas
Funccedilotildees de Meacutetodos e Procedimentos
48
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Estabelecimento e manutenccedilatildeo do PMIS
q Conectividade do PMIS com outros sistemas corporativos Financeiro RH Custos etc
q Manutenccedilatildeo da base de conhecimento em gerecircncia de projetos
q Suporte ao PMIS
Funccedilotildees de Infra-estrutura
49
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Um curriacuteculo completo de treinamento incluindouuml Fundamentosuuml Cursos avanccediladosuuml Outros cursosuuml Ferramentas especiacuteficasuuml Treinamento na
metodologiauuml Processos e
procedimentosuuml Preparaccedilatildeo para
certificaccedilotildees
Funccedilotildees de Gerecircncia de Recursos
50
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Provecirc expertise teacutecnicaq Facilitador de atividades ligadas ao
time de projetoq Facilitador de avaliaccedilotildees do gerente
e do time de projetoq Provecirc transferecircncia de conhecimento
entre os gerentes de projetoq Provecirc aconselhamento em gerecircncia
de projetos para executivos
Funccedilotildees de Gerecircncia Teacutecnica
51
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Gerecircncia de Conflitosq Facilita tomada de decisatildeoq Visatildeo comum dos projetosq Influencia a probabilidade de
atingir objetivos corporativosq Facilita o acesso a informaccedilotildees
relativas a projetos
Funccedilotildees de Integraccedilatildeo com Negoacutecio
52
Complexidade das funccedilotildees
PMO + CIOSIM
Projetos anteriores + artigo
50 pts + Cursos niacutevel 5
12000 h + anaacutelise PMO
Executivo de Projetos5
PMO + GP niacutevel 5SIM
Projetos anteriores + artigo
40 pts + Cursos niacutevel 4
9000h + anaacutelise PMO
Gerente de Programa4
PMO + GP niacutevel 4SIM
Projetos anteriores
30 pts +Cursos niacutevel 3
4500h + anaacutelise PMO
Gerente de Projetos Senior
3
PMO + GP niacutevel 3NAtildeO
Projetos anteriores
20 pts +Cursosnivel 2
3000h + anaacutelise PMO
Gerente de Projetos2
PMONAtildeOProjetos anteriores
10 pts +Cursosniacutevel 1
umlshadowuml+ 1500h + anaacutelise PMO
Liacuteder de Projetos1
Banca de Avaliaccedilatildeo
MBA em Projetos
Documenta-ccedilatildeo Miacutenima
Treinamen-to Miacutenimo
ExperiecircnciaMiacutenima
Niacutevel de Carreira
Niacuteveldo GP
Exemplo de Modelo de Desenvolvimento de Carreira
53
Exerciacutecio Porque minha empresa precisa de um PMO
Em grupos de 3 a 5 pessoas escolham uma organizaccedilatildeo ou uma aacuterea de uma organizaccedilatildeo para analisar
1 Qual a ldquodorrdquo percebida que justifica a criaccedilatildeo ou ampliaccedilatildeo de um PMO na minha Organizaccedilatildeo
2 Quais funccedilotildees (novas) devem ser desempenhadas
3 Como ldquovenderrdquo ao patrocinador essa iniciativa
54
Funccedilotildees desempenhadas pelo PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
55
A Alta Administraccedilatildeo percebe os benefiacutecios da utilizaccedilatildeo das teacutecnicas de Gerenciamento de Projetos
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2008
Empresas que natildeo tecircm um PMO Empresas que tecircm um PMO
Mais dados da pesquisa Brasil
56
Mais dados da pesquisa BrasilQual a relaccedilatildeo entre a utilizaccedilatildeo de uma
metodologia de GP e o sucesso em projetos
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2008
Empresas SEMMetodologia
Empresas COMMetodologia
57
Caracterizando um PMOModelo de posicionamento hieraacuterquico
58
PMO Niacutevel 1
PMO Niacutevel 2
PMO Niacutevel 3
visando projetos eou programas individuais
visando processos e otimizaccedilatildeo de recursos
em projetos diferentes
PMO ldquoestrateacutegicordquo visando a organizaccedilatildeo como um todo
Adaptado do livro ldquoThe Strategic Project Office ndash A guide to improving Organizational Performancerdquo de J Kent Crawford Marcel Dekker Inc 2002
Estaacutegios de um PMO segundo J Kent Crawford
59
PMO Niacutevel 1
CEO
TI Operaccedilotildees Financcedilas PMO Niacutevel 3
Desenvolv Sistemas Suporte PMO Niacutevel 2
Projetos
Representaccedilatildeo Graacutefica dos Estaacutegios de um PMO
60
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
Evoluccedilatildeo dos Estaacutegios nas Empresas
61
Meacutetricas de Sucesso de um PMO
62
Indicadores Principais atributos
uumlRepresentatividade x Simplicidade de coleta
uumlCategorizaccedilotildees e Pesos
uumlRevisatildeo sistemaacutetica (equiliacutebrio atualidade x histoacuterico)
uumlMedidas quantitativas e qualitativas (percepccedilatildeo)
63
A Dificuldade de medir o Sucesso Exemplo de Quantificaccedilatildeo
FonterdquoThe Advanced Project Management Officerdquo Parviz FRad e Ginger Levin StLucie Press pag14-17
Atributos Relacionados
a Resultados720 pts
Indicadores de Sucessode Projetos
1000 pts
Escopo esperado190 pts
Qualidade esperada190 pts
Dentro do Prazo160 pts
Dentro do Orccedilamento180 pts
Atributos Relacionados
a Pessoas280 pts
Cliente Satisfeito180 pts
Moral do Time Alta100 pts
64
Alguns Indicadores de PMO e GPuuml Qtd de projetos em andamento iniciados
concluiacutedos com o acompanhamento do PMOuuml Qtd de requisiccedilotildees feitas ao PMO (mecircs)uuml Qtd de ocorrecircncias de registro e recuperaccedilatildeo de
informaccedilotildees na base de conhecimentouuml Escopo entregaacuteveis em atraso qtd mudanccedilasuuml Tempo Cronograma aprovado Data final
alterada uuml ldquoProblemasrdquo Riscos natildeo mapeadosuuml Meacutetricas com EVA
65
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Grau de Utilizaccedilatildeo de EVA (Earned Value Management)
19 Natildeo e natildeo pretendemos utilizar
46 Natildeo mas pretendemos utilizar
22 Sim mas natildeo utilizamos efetivamente
12 Sim e utilizamos plenamente
66
A Estrateacutegia e a Seleccedilatildeo e Priorizaccedilatildeo de Projetos
67
A Estrateacutegia e a Gestatildeo de Projetos
GESTAtildeO POR PROJETOS
PENSAMENTO ESTRATEacuteGICO ESTRATEacuteGIAS SELECcedilAtildeO e
PRIORIZACcedilAtildeOde PROJETOS
PROJETOS
GESTAtildeO ESTRATEacuteGICA
Definindo a Empresa do FUTURO
Transformando o Futuroem REALIDADE
68
Gerecircncia
Executiva
PMO
O Elo Perdido
Gerecircncia
Executiva
PMO
O Elo Perdido
69
AccedilatildeoPlanejamento
uuml A implementaccedilatildeo das estrateacutegias falha por
- Ser mal executada eou controlada
- Ser mal compreendida nos niacuteveis gerenciais e operacionais
uuml A oportunidade para um SPO surge deste Elo Perdido
- Mudanccedilas no planejamento sem ldquoecordquo nas accedilotildees
O Elo Perdido
70
Ideacuteias
Rejeiccedilotildees
ProjetosCandidatos Projetos Projetos
Priorizados
Gestatildeo de Portfoacutelio visatildeo didaacutetica
71
PMI posicionamento da Gestatildeo de Portifoacutelio
72
PMI Os processos na Organizaccedilatildeo
73
Processos da Gerecircncia de Portfoacutelio
Fonte PMI
74
Niacutevel de Alinhamento dos Projetos agrave Estrateacutegia
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
33 Todos os projetos que desenvolvemos estatildeo claro e formalmente alinhados a um planejamento
48 Aleacutem dos projetos que estatildeo alinhados ao planejamento estrateacutegico tambeacutem desenvolvemos vaacuterios projetos nos quais natildeo eacute possiacutevel perceber um alinhamento
19 Desenvolvemos projetos sem a preocupaccedilatildeo de alinhaacute-los clara e formalmente a estrateacutegia Os projetos surgem a partir das demandas especiacuteficas dos executivos
75
Aacuterea Responsaacutevel pelos Processos de Gestatildeo de Portfoacutelio
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
76
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Percentual de Projetos previstos no Portfoacutelio e efetivamente executados
8 Menos de 25 dos projetos previstos
19 Entre 25 e 50 dos projetos previstos
57 Entre 50 e 75 dos projetos previstos
16 100 dos projetos previstos
77
Implementando um Project Management Office
(pessoas e passos)
78
Quantidade de Profissionais que compotildeem o PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
79
Aacutereas da Organizaccedilatildeo com PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
80
uuml Vocecirc estaacute para estabelecer um novo departamento ou funccedilatildeo
uuml Mais de 50 dos projetos internos falham
uuml O PMO a princiacutepio natildeo gera renda
uuml O principal foco do PMO eacute a supervisatildeo (alguns podem perceber que vocecirc estaacute apenas criando mais burocracia)
Natildeo se esqueccedila que
0
Valo
r per
cebi
do
pela
org
aniz
accedilatildeo
uuml A ldquoculturardquo provavelmente resistiraacute agraves mudanccedilas- ldquonoacutes chegamos ateacute aqui desta forma por que mudar rdquo- ldquoa maioria dos nossos competidores natildeo faz istordquo- mudanccedila da estrutura de poder (cada funccedilatildeo deslocada
para o PMO poderaacute gerar um enclave de resistecircncia cujo risco deve ser gerenciado)
Standish Group (wwwstandishgroupcomchaoshtml 2000)
81
uuml Consiga um sponsor
uuml Consiga um bom sponsor
uuml Consiga o melhor sponsor
Trecircs dicas para comeccedilar bem
82
Como estruturar a criaccedilatildeo de um PMO
Conduzir um
Assessment
Identificar o
Sponsor
Determinar
Infra amp Staff
Preparar
Comunicaccedilatildeo
Preparar
PlanoBudget
Obter fundos
e staffingConduzir um
Piloto
Roll Out
Fonte ldquoThe Project Officerdquo Thomas RBlock e Davidson Fram
83
uumlNatildeo existe uma ldquosoluccedilatildeo uacutenicardquo de PMO
E natildeo perca de vista
Nosso
PMO
84
ldquoDeve-se ter em mente que natildeo haacute nada mais difiacutecil de executar nem de processo mais duvidoso nem mais perigoso de conduzir
do que iniciar uma nova ordem de coisasrdquo
Maquiavel
85
ldquoEstamos viajando por um territoacuterio desconhecido onde os velhos
mapas e buacutessolas satildeo inadequados e possivelmente perigososrdquo
Peter Drucker
86
OBRIGADO
Rui Pinto
profruipintotranssolucoescombr wwwtranssolucoescombr
OBRIGADO
Rui Pinto
profruipintotranssolucoescombr wwwtranssolucoescombr
11
Alguns Exemplos de Modelos de Maturidade
uuml OPM3 - Organizational Project Management Maturity Model (PMI)
uuml PMMM ndash Project Management Maturity Model
uuml CMMI ndash Capability Maturity Model Integration
uuml MMGP ndashModelo de Maturidade em GPDarci Prado
12
OPM3 (PMI)
uuml Modelo lanccedilado pelo PMI em Janeiro de 2004 a partir da anaacutelise de mais de 30 modelos atraveacutes da teacutecnica Delphi
uuml Baseado em PMBoK uuml Domiacutenios Projeto Programa e
Portfoliouuml Possui quatro ldquoEstaacutegiosrdquo
Padronizaccedilatildeo Mediccedilatildeo Controle Melhoria Contiacutenua
uuml Organizational Project Management Maturity Model
13Fonte OPM3 ndash Knowledge Foundation ndash PMI - 2003
OPM3 (PMI)
14Fonte OPM3 ndash Knowledge Foundation ndash PMI - 2003
OPM3 (PMI)
15
PMMM (Kerzner)uuml Project Management Maturity Modeluuml Modelo de maturidade visando melhoria de
performance em planejamento estrateacutegico para gestatildeo de projetos
uuml Criado por Harold Kerzner em 2001 no livro ldquoStrategic Planning for Project Management using a Project Management Maturity Modelrdquo John Wiley amp Sons 2001
uuml Tambeacutem composto de 5 niacuteveisuuml Natildeo eacute necessaacuterio finalizar um niacutevel inferior para
atingir o proacuteximo Eacute possiacutevel focar em pontos dos niacuteveis 3 e 4 sem ter atingidos todos do niacutevel 2 por exemplo
16
Linguagem
Comum
Conhecimento Baacutesico
Niacutevel 1
Processos
Comuns
Definiccedilatildeo dos Processos
Niacutevel 2
Metodologia
Uacutenica
Controle dos Processos
Niacutevel 3
Benchmarking
Melhoria Contiacutenua
Niacutevel 4
Melhoria
ContiacutenuaNiacutevel 5
PMMM (evoluccedilatildeo da maturidade)
17
uuml Capability Maturity Model Integrationuuml Desenvolvido em 1986 pelo Software Engineering Institute
(SEI) da Carnegie Mellon University e patrocinado pelo DoD (US Department of Defense)
uuml Busca melhoria dos processos de desenvolvimento de softwareuuml Publicado em 1992 e baseado em 5 niacuteveis
Pobremente Controlado
Inicial
Processos
N iacute vel 2Repetiacutevel
Definido
Gerenciado
Otimizado
Processo Disciplinado
Processo Padronizado
Processo Repetiacutevel
Repetir tarefas com sucesso
Processo Caracterizado
Processo Controlado
Melhoria ContiacutenuaProcesso Continuamente
Melhorado
CMMI
18
uuml Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetosuuml Possui 5 Niacuteveis e 6 Dimensotildees
Modelo MMGP ndash Darci Prado
19
Relaccedilatildeo entre dimensotildees e niacuteveis de maturidade
20
Caracteriacutesticas de um bom modelo uuml Deve fornecer um arcabouccedilo de referecircncia
consistente desafiadora mas factiacutevel para o desenvolvimento contiacutenuo e disciplinado das praacuteticas bem-sucedidas do gerenciamento de projetos de forma aderente agrave estrateacutegia organizacional
uuml Deve ser escalaacutevel
uuml Deve permitir mediccedilatildeo objetiva de resultados ndashincentiva o envolvimento da Alta Administraccedilatildeo e a interaccedilatildeo e aprimoramento dos stakeholders
uuml Deve privilegiar uma visatildeo ampla e integrada da evoluccedilatildeo da maturidade permitindo migraccedilatildeo entre a expertise individual e a competecircncia na gestatildeo estrateacutegica do portfoacutelio
21
Compilaccedilatildeo dos 5 Niacuteveisuuml Niacutevel 1 Haacute processos de GP mas sem praacuteticas ou
padrotildees estabelecidos (sem accountability) Documentaccedilatildeo incipiente Definiccedilatildeo e coleta informal de meacutetricas
uuml Niacutevel 2 Haacute documentaccedilatildeo sem padronizaccedilatildeo para os processos de GP baacutesicos Haacute algum apoio para a implantaccedilatildeo de GP mas baixo envolvimento institucionalizaccedilatildeo Aacutereas funcionais envolvidas nos projetos maiores Meacutetricas baacutesicas para Custo Tempo e performance teacutecnica com correlaccedilatildeo informal
uuml Niacutevel 3 Praticamente todos os projetos compartilham os mesmos processos baacutesicos (automatizados) e tecircm documentaccedilatildeo miacutenima formalizada Cada projeto tem os demais como referecircncia ADM envolvida na definiccedilatildeo e na aprovaccedilatildeo de questotildees-chave
22
uuml Niacutevel 4 GP referencia-se aos resultados do passado e aos objetivos perseguidos Meacutetricas (baseline earned value) sustentam a avaliaccedilatildeo do impacto de mudanccedilas e a tomada de decisatildeo Integraccedilatildeo das infos de projeto com sistemas corporativos Papel da ADM seguido disciplinadamente e compatiacutevel com requisitos tamanho complexidade dos projetos
uuml Niacutevel 5 Processos alinhados examinando regularmente as liccedilotildees aprendidas e nelas apoiando-se para sua melhoria contiacutenua ADM disciplinadamente focada tambeacutem na melhoria contiacutenua Meacutetricas servem para avaliar performance natildeo soacute dos projetos individualmente mas tambeacutem para tomada de decisotildees estrateacutegicas
Fonte Adaptado de ldquoMaturity ndash synonym survival Ross Foti PM Network 2002
Compilaccedilatildeo dos 5 Niacuteveis
23
hellip e no Brasil Pesquisa GP
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Utilizaccedilatildeo de Modelos
52 Conhece utiliza ou pretende utilizar
31 A organizaccedilatildeo natildeo conhece nenhum modelo
17 Conhece mas natildeo pretende utilizar
24
Utilizaccedilatildeo dos Modelos
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
25
O que eacute um Project Management Office
26
Fonte Tale of 5 Indian Sages
Muito se fala sobre o PMOEGP mas seraacute que todos temos a mesma visatildeo
27
ldquoUm Escritoacuterio de Projetos(PMO) eacute uma unidadeorganizacional que centralizae coordena o gerenciamentode projetos (programas eportfolios) sob seu domiacuteniordquo
PMBOK
Conceito de PMO no PMBOK
28
Projeto Programa e Portfoacutelio
Projeto ndashEmpreendimento com resultado uacutenico
Programa ndashmuacuteltiplos projetos coordenados para atingir objetivo de negoacutecio
Portfoacutelio ndashimplementa a estrateacutegia organizacional
29
PROJETO caracteriacutesticasuuml Preocupada com a gerecircncia de orccedilamento
cronograma e atingimento de objetivos individuais
uuml Endereccedila performance teacutecnica e processos de gerenciamento
uuml Garante que as expectativas dos stakeholders sejam satisfeitas
uuml Necessita aquisiccedilatildeo de recursos e accedilotildees gerenciais
uuml Estabelece um ponto uacutenico de lideranccedila o gerente do projeto
30
RH
Com
unicaccedilotildees
Riscos
Aqui
siccedilotilde
es
Integraccedilatildeo
As Aacutereas de Conhecimento
31
uuml ldquoUm grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obtenccedilatildeo de benefiacute-cios e controle que natildeo estariam disponiacuteveis se eles fossem gerenciados individualmenteProgramas podem incluir elementos de trabalho relacionado fora do escopo dos projetos distintos do programardquo
The Standard for Program Management ndash PMIreg
uuml Zela pela padronizaccedilatildeo de esforccedilos de garante o compartilhamento deprocessos em comum para a gerecircncia de projetos
uuml Foca no resultado agregado de custo cronograma e atingimento deespecificaccedilotildees
uuml Serve como fonte facilitadora de recursos de projetos
uuml Estabelece uma visatildeo de controle entre muacuteltiplos projetos o gerente deprograma
PROGRAMA Coordenaccedilatildeo com sinergia
32
Niacutevel de Utilizaccedilatildeo de Programa
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
20 Sim Programa como um conjunto de projetos com uma estrateacutegia em comum
24 Sim Programa como um conjunto de projetos com um tema em comum
36 Natildeo trabalhamos com programas mas pretendemos trabalhar
20 Natildeo trabalhamos com programas e natildeo pretendemos trabalhar
33
O que eacute um PORTFOLIO de Projetos
ldquoUm portfolio eacute um conjunto de projetos ouprogramas e outros trabalhos agrupadospara facilitar o gerenciamento eficaz dessetrabalho a fim de atender aos objetivos denegoacutecios estrateacutegicosrdquo
PMBOK
34
Portfolio x Programa
Fonte ldquoProject Portfolio Management and managing multiple projects
two sides of the same coin rdquo de Lowell DDye e James SPennypacker PMI Proceedings 2000
Gerente de ProgramaGerecircncia ExecutivaResponsabilidade
Curto prazo(semanas meses)
Meacutedio e longo prazos (ex anual)
Ecircnfase no Planejamento
TaacuteticoEstrateacutegicoFoco
Alocaccedilatildeo de RecursosSeleccedilatildeo e priorizaccedilatildeode projetos
Propoacutesito
Gerecircncia de Muacuteltiplos Projetos
(ldquoProgramardquo)Gerecircncia de Portfolio
35
uuml Talvez natildeo haja nenhuma ldquotrilhardquo sobre como conduzir projetos
uuml Talvez natildeo haja ldquotempo a perderrdquo com o planejamento
uuml Talvez o cronograma e orccedilamento impostos sejam apenas ldquoficccedilatildeordquo
uuml Talvez a gerecircncia de mudanccedilas tenha se tornado mais uma gerecircncia de
ldquosim senhor eacute claro que podemos fazerrdquo
uuml Talvez gerecircncia de riscos seja substituiacuteda por ldquogerecircncia de azarrdquo
uuml Talvez o gerente de projeto natildeo tenha a autoridade que precisa para cumprir as suas responsabilidades
e no ldquomundo realrdquo
36
O que eacutee o que natildeo eacute
(ou natildeo deveria ser)um PMO
37
uuml Centro de suporte a projetos
uuml Responsaacutevel pela metodologia de projetos
uuml ldquoCoachingrdquo e Treinamento de pessoal de projetos
uuml Administraccedilatildeo das ferramentas de gerecircncia de projetos
uuml Suporte agrave contrataccedilatildeo e desenvolvimento das carreiras dos Gerentes de Projetos
uuml Garantia de qualidade em geral dos projetos
uuml Anaacutelise de riscos em geral dos projetos
uuml Alinhamento estrateacutegico dos projetos com os objetivos da organizaccedilatildeo
Qual eacute a ideacuteia do PMO afinal
38
O que um PMO natildeo eacute (ou natildeo deveria ser)
uuml Um chato que ficaraacute ldquobisbilhotandordquo o gerente de projetos e fazendo micro-management
uuml Um centro burocraacutetico
uuml Uma funccedilatildeo policial
uuml Focado em um departamento
uuml Somente mais uma nova ldquoondardquo
39
ldquo O PMO eacute o suporte para a melhor utilizaccedilatildeo das
teacutecnicas de Gerenciamento de Projetos na Organizaccedilatildeordquo
Qual eacute a ideacuteia do PMO afinal
40
Para que criar um PMO
41
Demandas tiacutepicas por um PMO (a ldquodorrdquo)uuml Baixa performance dos projetos
uuml Necessidade de consolidaccedilatildeo dos dados (saber o quecirc ldquoestaacute realmente acontecendordquo)
uuml Expectativas dos stakeholders frustradas
uuml Aumento da complexidade eou volume de projetos
uuml Escassez de recursos x pressatildeo crescente sobre os GP
uuml Necessidade de transferecircncia de conhecimento
uuml Ponto focal dos esforccedilos de gerenciamento de projetos
42
Os diferentes tipos focos e funccedilotildees de Project Management Office
43
Escolha o nome que achar melhor
44
Issues Tracking
Benefits Tracking
Reporting
Monitoring Risks
Resource Management
Knowledge Management
Communications
Diferentes focos de Implementaccedilatildeo
45
President
PMO
Engineering Production Finance Marketing
Global PMO
Regional PMO Regional PMO
Local PMO
Local PMO
Diferentes Tipos de Organizaccedilatildeo
PMO
Subproject Subproject Subproject
ProjectManager
SteeringCommittee
46
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
Adaptado do Workshop de 18 de Julho de 2001 ldquoEstablishing a PMO Organizationrdquo
de Larry Lambertsen Technical Solutions Director da ESI International
As Funccedilotildees de um PMO
47
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
bull Desenvolvimento implementaccedilatildeo e manutenccedilatildeo da metodologia de gerecircncia de projetos
bull Avaliaccedilatildeo do uso da metodologia e sua performance
bull Integraccedilatildeo da metodologia com o PMIS
bull Incorporaccedilatildeo de melhores praacuteticas
Funccedilotildees de Meacutetodos e Procedimentos
48
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Estabelecimento e manutenccedilatildeo do PMIS
q Conectividade do PMIS com outros sistemas corporativos Financeiro RH Custos etc
q Manutenccedilatildeo da base de conhecimento em gerecircncia de projetos
q Suporte ao PMIS
Funccedilotildees de Infra-estrutura
49
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Um curriacuteculo completo de treinamento incluindouuml Fundamentosuuml Cursos avanccediladosuuml Outros cursosuuml Ferramentas especiacuteficasuuml Treinamento na
metodologiauuml Processos e
procedimentosuuml Preparaccedilatildeo para
certificaccedilotildees
Funccedilotildees de Gerecircncia de Recursos
50
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Provecirc expertise teacutecnicaq Facilitador de atividades ligadas ao
time de projetoq Facilitador de avaliaccedilotildees do gerente
e do time de projetoq Provecirc transferecircncia de conhecimento
entre os gerentes de projetoq Provecirc aconselhamento em gerecircncia
de projetos para executivos
Funccedilotildees de Gerecircncia Teacutecnica
51
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Gerecircncia de Conflitosq Facilita tomada de decisatildeoq Visatildeo comum dos projetosq Influencia a probabilidade de
atingir objetivos corporativosq Facilita o acesso a informaccedilotildees
relativas a projetos
Funccedilotildees de Integraccedilatildeo com Negoacutecio
52
Complexidade das funccedilotildees
PMO + CIOSIM
Projetos anteriores + artigo
50 pts + Cursos niacutevel 5
12000 h + anaacutelise PMO
Executivo de Projetos5
PMO + GP niacutevel 5SIM
Projetos anteriores + artigo
40 pts + Cursos niacutevel 4
9000h + anaacutelise PMO
Gerente de Programa4
PMO + GP niacutevel 4SIM
Projetos anteriores
30 pts +Cursos niacutevel 3
4500h + anaacutelise PMO
Gerente de Projetos Senior
3
PMO + GP niacutevel 3NAtildeO
Projetos anteriores
20 pts +Cursosnivel 2
3000h + anaacutelise PMO
Gerente de Projetos2
PMONAtildeOProjetos anteriores
10 pts +Cursosniacutevel 1
umlshadowuml+ 1500h + anaacutelise PMO
Liacuteder de Projetos1
Banca de Avaliaccedilatildeo
MBA em Projetos
Documenta-ccedilatildeo Miacutenima
Treinamen-to Miacutenimo
ExperiecircnciaMiacutenima
Niacutevel de Carreira
Niacuteveldo GP
Exemplo de Modelo de Desenvolvimento de Carreira
53
Exerciacutecio Porque minha empresa precisa de um PMO
Em grupos de 3 a 5 pessoas escolham uma organizaccedilatildeo ou uma aacuterea de uma organizaccedilatildeo para analisar
1 Qual a ldquodorrdquo percebida que justifica a criaccedilatildeo ou ampliaccedilatildeo de um PMO na minha Organizaccedilatildeo
2 Quais funccedilotildees (novas) devem ser desempenhadas
3 Como ldquovenderrdquo ao patrocinador essa iniciativa
54
Funccedilotildees desempenhadas pelo PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
55
A Alta Administraccedilatildeo percebe os benefiacutecios da utilizaccedilatildeo das teacutecnicas de Gerenciamento de Projetos
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2008
Empresas que natildeo tecircm um PMO Empresas que tecircm um PMO
Mais dados da pesquisa Brasil
56
Mais dados da pesquisa BrasilQual a relaccedilatildeo entre a utilizaccedilatildeo de uma
metodologia de GP e o sucesso em projetos
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2008
Empresas SEMMetodologia
Empresas COMMetodologia
57
Caracterizando um PMOModelo de posicionamento hieraacuterquico
58
PMO Niacutevel 1
PMO Niacutevel 2
PMO Niacutevel 3
visando projetos eou programas individuais
visando processos e otimizaccedilatildeo de recursos
em projetos diferentes
PMO ldquoestrateacutegicordquo visando a organizaccedilatildeo como um todo
Adaptado do livro ldquoThe Strategic Project Office ndash A guide to improving Organizational Performancerdquo de J Kent Crawford Marcel Dekker Inc 2002
Estaacutegios de um PMO segundo J Kent Crawford
59
PMO Niacutevel 1
CEO
TI Operaccedilotildees Financcedilas PMO Niacutevel 3
Desenvolv Sistemas Suporte PMO Niacutevel 2
Projetos
Representaccedilatildeo Graacutefica dos Estaacutegios de um PMO
60
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
Evoluccedilatildeo dos Estaacutegios nas Empresas
61
Meacutetricas de Sucesso de um PMO
62
Indicadores Principais atributos
uumlRepresentatividade x Simplicidade de coleta
uumlCategorizaccedilotildees e Pesos
uumlRevisatildeo sistemaacutetica (equiliacutebrio atualidade x histoacuterico)
uumlMedidas quantitativas e qualitativas (percepccedilatildeo)
63
A Dificuldade de medir o Sucesso Exemplo de Quantificaccedilatildeo
FonterdquoThe Advanced Project Management Officerdquo Parviz FRad e Ginger Levin StLucie Press pag14-17
Atributos Relacionados
a Resultados720 pts
Indicadores de Sucessode Projetos
1000 pts
Escopo esperado190 pts
Qualidade esperada190 pts
Dentro do Prazo160 pts
Dentro do Orccedilamento180 pts
Atributos Relacionados
a Pessoas280 pts
Cliente Satisfeito180 pts
Moral do Time Alta100 pts
64
Alguns Indicadores de PMO e GPuuml Qtd de projetos em andamento iniciados
concluiacutedos com o acompanhamento do PMOuuml Qtd de requisiccedilotildees feitas ao PMO (mecircs)uuml Qtd de ocorrecircncias de registro e recuperaccedilatildeo de
informaccedilotildees na base de conhecimentouuml Escopo entregaacuteveis em atraso qtd mudanccedilasuuml Tempo Cronograma aprovado Data final
alterada uuml ldquoProblemasrdquo Riscos natildeo mapeadosuuml Meacutetricas com EVA
65
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Grau de Utilizaccedilatildeo de EVA (Earned Value Management)
19 Natildeo e natildeo pretendemos utilizar
46 Natildeo mas pretendemos utilizar
22 Sim mas natildeo utilizamos efetivamente
12 Sim e utilizamos plenamente
66
A Estrateacutegia e a Seleccedilatildeo e Priorizaccedilatildeo de Projetos
67
A Estrateacutegia e a Gestatildeo de Projetos
GESTAtildeO POR PROJETOS
PENSAMENTO ESTRATEacuteGICO ESTRATEacuteGIAS SELECcedilAtildeO e
PRIORIZACcedilAtildeOde PROJETOS
PROJETOS
GESTAtildeO ESTRATEacuteGICA
Definindo a Empresa do FUTURO
Transformando o Futuroem REALIDADE
68
Gerecircncia
Executiva
PMO
O Elo Perdido
Gerecircncia
Executiva
PMO
O Elo Perdido
69
AccedilatildeoPlanejamento
uuml A implementaccedilatildeo das estrateacutegias falha por
- Ser mal executada eou controlada
- Ser mal compreendida nos niacuteveis gerenciais e operacionais
uuml A oportunidade para um SPO surge deste Elo Perdido
- Mudanccedilas no planejamento sem ldquoecordquo nas accedilotildees
O Elo Perdido
70
Ideacuteias
Rejeiccedilotildees
ProjetosCandidatos Projetos Projetos
Priorizados
Gestatildeo de Portfoacutelio visatildeo didaacutetica
71
PMI posicionamento da Gestatildeo de Portifoacutelio
72
PMI Os processos na Organizaccedilatildeo
73
Processos da Gerecircncia de Portfoacutelio
Fonte PMI
74
Niacutevel de Alinhamento dos Projetos agrave Estrateacutegia
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
33 Todos os projetos que desenvolvemos estatildeo claro e formalmente alinhados a um planejamento
48 Aleacutem dos projetos que estatildeo alinhados ao planejamento estrateacutegico tambeacutem desenvolvemos vaacuterios projetos nos quais natildeo eacute possiacutevel perceber um alinhamento
19 Desenvolvemos projetos sem a preocupaccedilatildeo de alinhaacute-los clara e formalmente a estrateacutegia Os projetos surgem a partir das demandas especiacuteficas dos executivos
75
Aacuterea Responsaacutevel pelos Processos de Gestatildeo de Portfoacutelio
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
76
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Percentual de Projetos previstos no Portfoacutelio e efetivamente executados
8 Menos de 25 dos projetos previstos
19 Entre 25 e 50 dos projetos previstos
57 Entre 50 e 75 dos projetos previstos
16 100 dos projetos previstos
77
Implementando um Project Management Office
(pessoas e passos)
78
Quantidade de Profissionais que compotildeem o PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
79
Aacutereas da Organizaccedilatildeo com PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
80
uuml Vocecirc estaacute para estabelecer um novo departamento ou funccedilatildeo
uuml Mais de 50 dos projetos internos falham
uuml O PMO a princiacutepio natildeo gera renda
uuml O principal foco do PMO eacute a supervisatildeo (alguns podem perceber que vocecirc estaacute apenas criando mais burocracia)
Natildeo se esqueccedila que
0
Valo
r per
cebi
do
pela
org
aniz
accedilatildeo
uuml A ldquoculturardquo provavelmente resistiraacute agraves mudanccedilas- ldquonoacutes chegamos ateacute aqui desta forma por que mudar rdquo- ldquoa maioria dos nossos competidores natildeo faz istordquo- mudanccedila da estrutura de poder (cada funccedilatildeo deslocada
para o PMO poderaacute gerar um enclave de resistecircncia cujo risco deve ser gerenciado)
Standish Group (wwwstandishgroupcomchaoshtml 2000)
81
uuml Consiga um sponsor
uuml Consiga um bom sponsor
uuml Consiga o melhor sponsor
Trecircs dicas para comeccedilar bem
82
Como estruturar a criaccedilatildeo de um PMO
Conduzir um
Assessment
Identificar o
Sponsor
Determinar
Infra amp Staff
Preparar
Comunicaccedilatildeo
Preparar
PlanoBudget
Obter fundos
e staffingConduzir um
Piloto
Roll Out
Fonte ldquoThe Project Officerdquo Thomas RBlock e Davidson Fram
83
uumlNatildeo existe uma ldquosoluccedilatildeo uacutenicardquo de PMO
E natildeo perca de vista
Nosso
PMO
84
ldquoDeve-se ter em mente que natildeo haacute nada mais difiacutecil de executar nem de processo mais duvidoso nem mais perigoso de conduzir
do que iniciar uma nova ordem de coisasrdquo
Maquiavel
85
ldquoEstamos viajando por um territoacuterio desconhecido onde os velhos
mapas e buacutessolas satildeo inadequados e possivelmente perigososrdquo
Peter Drucker
86
OBRIGADO
Rui Pinto
profruipintotranssolucoescombr wwwtranssolucoescombr
OBRIGADO
Rui Pinto
profruipintotranssolucoescombr wwwtranssolucoescombr
13Fonte OPM3 ndash Knowledge Foundation ndash PMI - 2003
OPM3 (PMI)
14Fonte OPM3 ndash Knowledge Foundation ndash PMI - 2003
OPM3 (PMI)
15
PMMM (Kerzner)uuml Project Management Maturity Modeluuml Modelo de maturidade visando melhoria de
performance em planejamento estrateacutegico para gestatildeo de projetos
uuml Criado por Harold Kerzner em 2001 no livro ldquoStrategic Planning for Project Management using a Project Management Maturity Modelrdquo John Wiley amp Sons 2001
uuml Tambeacutem composto de 5 niacuteveisuuml Natildeo eacute necessaacuterio finalizar um niacutevel inferior para
atingir o proacuteximo Eacute possiacutevel focar em pontos dos niacuteveis 3 e 4 sem ter atingidos todos do niacutevel 2 por exemplo
16
Linguagem
Comum
Conhecimento Baacutesico
Niacutevel 1
Processos
Comuns
Definiccedilatildeo dos Processos
Niacutevel 2
Metodologia
Uacutenica
Controle dos Processos
Niacutevel 3
Benchmarking
Melhoria Contiacutenua
Niacutevel 4
Melhoria
ContiacutenuaNiacutevel 5
PMMM (evoluccedilatildeo da maturidade)
17
uuml Capability Maturity Model Integrationuuml Desenvolvido em 1986 pelo Software Engineering Institute
(SEI) da Carnegie Mellon University e patrocinado pelo DoD (US Department of Defense)
uuml Busca melhoria dos processos de desenvolvimento de softwareuuml Publicado em 1992 e baseado em 5 niacuteveis
Pobremente Controlado
Inicial
Processos
N iacute vel 2Repetiacutevel
Definido
Gerenciado
Otimizado
Processo Disciplinado
Processo Padronizado
Processo Repetiacutevel
Repetir tarefas com sucesso
Processo Caracterizado
Processo Controlado
Melhoria ContiacutenuaProcesso Continuamente
Melhorado
CMMI
18
uuml Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetosuuml Possui 5 Niacuteveis e 6 Dimensotildees
Modelo MMGP ndash Darci Prado
19
Relaccedilatildeo entre dimensotildees e niacuteveis de maturidade
20
Caracteriacutesticas de um bom modelo uuml Deve fornecer um arcabouccedilo de referecircncia
consistente desafiadora mas factiacutevel para o desenvolvimento contiacutenuo e disciplinado das praacuteticas bem-sucedidas do gerenciamento de projetos de forma aderente agrave estrateacutegia organizacional
uuml Deve ser escalaacutevel
uuml Deve permitir mediccedilatildeo objetiva de resultados ndashincentiva o envolvimento da Alta Administraccedilatildeo e a interaccedilatildeo e aprimoramento dos stakeholders
uuml Deve privilegiar uma visatildeo ampla e integrada da evoluccedilatildeo da maturidade permitindo migraccedilatildeo entre a expertise individual e a competecircncia na gestatildeo estrateacutegica do portfoacutelio
21
Compilaccedilatildeo dos 5 Niacuteveisuuml Niacutevel 1 Haacute processos de GP mas sem praacuteticas ou
padrotildees estabelecidos (sem accountability) Documentaccedilatildeo incipiente Definiccedilatildeo e coleta informal de meacutetricas
uuml Niacutevel 2 Haacute documentaccedilatildeo sem padronizaccedilatildeo para os processos de GP baacutesicos Haacute algum apoio para a implantaccedilatildeo de GP mas baixo envolvimento institucionalizaccedilatildeo Aacutereas funcionais envolvidas nos projetos maiores Meacutetricas baacutesicas para Custo Tempo e performance teacutecnica com correlaccedilatildeo informal
uuml Niacutevel 3 Praticamente todos os projetos compartilham os mesmos processos baacutesicos (automatizados) e tecircm documentaccedilatildeo miacutenima formalizada Cada projeto tem os demais como referecircncia ADM envolvida na definiccedilatildeo e na aprovaccedilatildeo de questotildees-chave
22
uuml Niacutevel 4 GP referencia-se aos resultados do passado e aos objetivos perseguidos Meacutetricas (baseline earned value) sustentam a avaliaccedilatildeo do impacto de mudanccedilas e a tomada de decisatildeo Integraccedilatildeo das infos de projeto com sistemas corporativos Papel da ADM seguido disciplinadamente e compatiacutevel com requisitos tamanho complexidade dos projetos
uuml Niacutevel 5 Processos alinhados examinando regularmente as liccedilotildees aprendidas e nelas apoiando-se para sua melhoria contiacutenua ADM disciplinadamente focada tambeacutem na melhoria contiacutenua Meacutetricas servem para avaliar performance natildeo soacute dos projetos individualmente mas tambeacutem para tomada de decisotildees estrateacutegicas
Fonte Adaptado de ldquoMaturity ndash synonym survival Ross Foti PM Network 2002
Compilaccedilatildeo dos 5 Niacuteveis
23
hellip e no Brasil Pesquisa GP
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Utilizaccedilatildeo de Modelos
52 Conhece utiliza ou pretende utilizar
31 A organizaccedilatildeo natildeo conhece nenhum modelo
17 Conhece mas natildeo pretende utilizar
24
Utilizaccedilatildeo dos Modelos
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
25
O que eacute um Project Management Office
26
Fonte Tale of 5 Indian Sages
Muito se fala sobre o PMOEGP mas seraacute que todos temos a mesma visatildeo
27
ldquoUm Escritoacuterio de Projetos(PMO) eacute uma unidadeorganizacional que centralizae coordena o gerenciamentode projetos (programas eportfolios) sob seu domiacuteniordquo
PMBOK
Conceito de PMO no PMBOK
28
Projeto Programa e Portfoacutelio
Projeto ndashEmpreendimento com resultado uacutenico
Programa ndashmuacuteltiplos projetos coordenados para atingir objetivo de negoacutecio
Portfoacutelio ndashimplementa a estrateacutegia organizacional
29
PROJETO caracteriacutesticasuuml Preocupada com a gerecircncia de orccedilamento
cronograma e atingimento de objetivos individuais
uuml Endereccedila performance teacutecnica e processos de gerenciamento
uuml Garante que as expectativas dos stakeholders sejam satisfeitas
uuml Necessita aquisiccedilatildeo de recursos e accedilotildees gerenciais
uuml Estabelece um ponto uacutenico de lideranccedila o gerente do projeto
30
RH
Com
unicaccedilotildees
Riscos
Aqui
siccedilotilde
es
Integraccedilatildeo
As Aacutereas de Conhecimento
31
uuml ldquoUm grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obtenccedilatildeo de benefiacute-cios e controle que natildeo estariam disponiacuteveis se eles fossem gerenciados individualmenteProgramas podem incluir elementos de trabalho relacionado fora do escopo dos projetos distintos do programardquo
The Standard for Program Management ndash PMIreg
uuml Zela pela padronizaccedilatildeo de esforccedilos de garante o compartilhamento deprocessos em comum para a gerecircncia de projetos
uuml Foca no resultado agregado de custo cronograma e atingimento deespecificaccedilotildees
uuml Serve como fonte facilitadora de recursos de projetos
uuml Estabelece uma visatildeo de controle entre muacuteltiplos projetos o gerente deprograma
PROGRAMA Coordenaccedilatildeo com sinergia
32
Niacutevel de Utilizaccedilatildeo de Programa
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
20 Sim Programa como um conjunto de projetos com uma estrateacutegia em comum
24 Sim Programa como um conjunto de projetos com um tema em comum
36 Natildeo trabalhamos com programas mas pretendemos trabalhar
20 Natildeo trabalhamos com programas e natildeo pretendemos trabalhar
33
O que eacute um PORTFOLIO de Projetos
ldquoUm portfolio eacute um conjunto de projetos ouprogramas e outros trabalhos agrupadospara facilitar o gerenciamento eficaz dessetrabalho a fim de atender aos objetivos denegoacutecios estrateacutegicosrdquo
PMBOK
34
Portfolio x Programa
Fonte ldquoProject Portfolio Management and managing multiple projects
two sides of the same coin rdquo de Lowell DDye e James SPennypacker PMI Proceedings 2000
Gerente de ProgramaGerecircncia ExecutivaResponsabilidade
Curto prazo(semanas meses)
Meacutedio e longo prazos (ex anual)
Ecircnfase no Planejamento
TaacuteticoEstrateacutegicoFoco
Alocaccedilatildeo de RecursosSeleccedilatildeo e priorizaccedilatildeode projetos
Propoacutesito
Gerecircncia de Muacuteltiplos Projetos
(ldquoProgramardquo)Gerecircncia de Portfolio
35
uuml Talvez natildeo haja nenhuma ldquotrilhardquo sobre como conduzir projetos
uuml Talvez natildeo haja ldquotempo a perderrdquo com o planejamento
uuml Talvez o cronograma e orccedilamento impostos sejam apenas ldquoficccedilatildeordquo
uuml Talvez a gerecircncia de mudanccedilas tenha se tornado mais uma gerecircncia de
ldquosim senhor eacute claro que podemos fazerrdquo
uuml Talvez gerecircncia de riscos seja substituiacuteda por ldquogerecircncia de azarrdquo
uuml Talvez o gerente de projeto natildeo tenha a autoridade que precisa para cumprir as suas responsabilidades
e no ldquomundo realrdquo
36
O que eacutee o que natildeo eacute
(ou natildeo deveria ser)um PMO
37
uuml Centro de suporte a projetos
uuml Responsaacutevel pela metodologia de projetos
uuml ldquoCoachingrdquo e Treinamento de pessoal de projetos
uuml Administraccedilatildeo das ferramentas de gerecircncia de projetos
uuml Suporte agrave contrataccedilatildeo e desenvolvimento das carreiras dos Gerentes de Projetos
uuml Garantia de qualidade em geral dos projetos
uuml Anaacutelise de riscos em geral dos projetos
uuml Alinhamento estrateacutegico dos projetos com os objetivos da organizaccedilatildeo
Qual eacute a ideacuteia do PMO afinal
38
O que um PMO natildeo eacute (ou natildeo deveria ser)
uuml Um chato que ficaraacute ldquobisbilhotandordquo o gerente de projetos e fazendo micro-management
uuml Um centro burocraacutetico
uuml Uma funccedilatildeo policial
uuml Focado em um departamento
uuml Somente mais uma nova ldquoondardquo
39
ldquo O PMO eacute o suporte para a melhor utilizaccedilatildeo das
teacutecnicas de Gerenciamento de Projetos na Organizaccedilatildeordquo
Qual eacute a ideacuteia do PMO afinal
40
Para que criar um PMO
41
Demandas tiacutepicas por um PMO (a ldquodorrdquo)uuml Baixa performance dos projetos
uuml Necessidade de consolidaccedilatildeo dos dados (saber o quecirc ldquoestaacute realmente acontecendordquo)
uuml Expectativas dos stakeholders frustradas
uuml Aumento da complexidade eou volume de projetos
uuml Escassez de recursos x pressatildeo crescente sobre os GP
uuml Necessidade de transferecircncia de conhecimento
uuml Ponto focal dos esforccedilos de gerenciamento de projetos
42
Os diferentes tipos focos e funccedilotildees de Project Management Office
43
Escolha o nome que achar melhor
44
Issues Tracking
Benefits Tracking
Reporting
Monitoring Risks
Resource Management
Knowledge Management
Communications
Diferentes focos de Implementaccedilatildeo
45
President
PMO
Engineering Production Finance Marketing
Global PMO
Regional PMO Regional PMO
Local PMO
Local PMO
Diferentes Tipos de Organizaccedilatildeo
PMO
Subproject Subproject Subproject
ProjectManager
SteeringCommittee
46
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
Adaptado do Workshop de 18 de Julho de 2001 ldquoEstablishing a PMO Organizationrdquo
de Larry Lambertsen Technical Solutions Director da ESI International
As Funccedilotildees de um PMO
47
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
bull Desenvolvimento implementaccedilatildeo e manutenccedilatildeo da metodologia de gerecircncia de projetos
bull Avaliaccedilatildeo do uso da metodologia e sua performance
bull Integraccedilatildeo da metodologia com o PMIS
bull Incorporaccedilatildeo de melhores praacuteticas
Funccedilotildees de Meacutetodos e Procedimentos
48
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Estabelecimento e manutenccedilatildeo do PMIS
q Conectividade do PMIS com outros sistemas corporativos Financeiro RH Custos etc
q Manutenccedilatildeo da base de conhecimento em gerecircncia de projetos
q Suporte ao PMIS
Funccedilotildees de Infra-estrutura
49
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Um curriacuteculo completo de treinamento incluindouuml Fundamentosuuml Cursos avanccediladosuuml Outros cursosuuml Ferramentas especiacuteficasuuml Treinamento na
metodologiauuml Processos e
procedimentosuuml Preparaccedilatildeo para
certificaccedilotildees
Funccedilotildees de Gerecircncia de Recursos
50
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Provecirc expertise teacutecnicaq Facilitador de atividades ligadas ao
time de projetoq Facilitador de avaliaccedilotildees do gerente
e do time de projetoq Provecirc transferecircncia de conhecimento
entre os gerentes de projetoq Provecirc aconselhamento em gerecircncia
de projetos para executivos
Funccedilotildees de Gerecircncia Teacutecnica
51
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Gerecircncia de Conflitosq Facilita tomada de decisatildeoq Visatildeo comum dos projetosq Influencia a probabilidade de
atingir objetivos corporativosq Facilita o acesso a informaccedilotildees
relativas a projetos
Funccedilotildees de Integraccedilatildeo com Negoacutecio
52
Complexidade das funccedilotildees
PMO + CIOSIM
Projetos anteriores + artigo
50 pts + Cursos niacutevel 5
12000 h + anaacutelise PMO
Executivo de Projetos5
PMO + GP niacutevel 5SIM
Projetos anteriores + artigo
40 pts + Cursos niacutevel 4
9000h + anaacutelise PMO
Gerente de Programa4
PMO + GP niacutevel 4SIM
Projetos anteriores
30 pts +Cursos niacutevel 3
4500h + anaacutelise PMO
Gerente de Projetos Senior
3
PMO + GP niacutevel 3NAtildeO
Projetos anteriores
20 pts +Cursosnivel 2
3000h + anaacutelise PMO
Gerente de Projetos2
PMONAtildeOProjetos anteriores
10 pts +Cursosniacutevel 1
umlshadowuml+ 1500h + anaacutelise PMO
Liacuteder de Projetos1
Banca de Avaliaccedilatildeo
MBA em Projetos
Documenta-ccedilatildeo Miacutenima
Treinamen-to Miacutenimo
ExperiecircnciaMiacutenima
Niacutevel de Carreira
Niacuteveldo GP
Exemplo de Modelo de Desenvolvimento de Carreira
53
Exerciacutecio Porque minha empresa precisa de um PMO
Em grupos de 3 a 5 pessoas escolham uma organizaccedilatildeo ou uma aacuterea de uma organizaccedilatildeo para analisar
1 Qual a ldquodorrdquo percebida que justifica a criaccedilatildeo ou ampliaccedilatildeo de um PMO na minha Organizaccedilatildeo
2 Quais funccedilotildees (novas) devem ser desempenhadas
3 Como ldquovenderrdquo ao patrocinador essa iniciativa
54
Funccedilotildees desempenhadas pelo PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
55
A Alta Administraccedilatildeo percebe os benefiacutecios da utilizaccedilatildeo das teacutecnicas de Gerenciamento de Projetos
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2008
Empresas que natildeo tecircm um PMO Empresas que tecircm um PMO
Mais dados da pesquisa Brasil
56
Mais dados da pesquisa BrasilQual a relaccedilatildeo entre a utilizaccedilatildeo de uma
metodologia de GP e o sucesso em projetos
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2008
Empresas SEMMetodologia
Empresas COMMetodologia
57
Caracterizando um PMOModelo de posicionamento hieraacuterquico
58
PMO Niacutevel 1
PMO Niacutevel 2
PMO Niacutevel 3
visando projetos eou programas individuais
visando processos e otimizaccedilatildeo de recursos
em projetos diferentes
PMO ldquoestrateacutegicordquo visando a organizaccedilatildeo como um todo
Adaptado do livro ldquoThe Strategic Project Office ndash A guide to improving Organizational Performancerdquo de J Kent Crawford Marcel Dekker Inc 2002
Estaacutegios de um PMO segundo J Kent Crawford
59
PMO Niacutevel 1
CEO
TI Operaccedilotildees Financcedilas PMO Niacutevel 3
Desenvolv Sistemas Suporte PMO Niacutevel 2
Projetos
Representaccedilatildeo Graacutefica dos Estaacutegios de um PMO
60
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
Evoluccedilatildeo dos Estaacutegios nas Empresas
61
Meacutetricas de Sucesso de um PMO
62
Indicadores Principais atributos
uumlRepresentatividade x Simplicidade de coleta
uumlCategorizaccedilotildees e Pesos
uumlRevisatildeo sistemaacutetica (equiliacutebrio atualidade x histoacuterico)
uumlMedidas quantitativas e qualitativas (percepccedilatildeo)
63
A Dificuldade de medir o Sucesso Exemplo de Quantificaccedilatildeo
FonterdquoThe Advanced Project Management Officerdquo Parviz FRad e Ginger Levin StLucie Press pag14-17
Atributos Relacionados
a Resultados720 pts
Indicadores de Sucessode Projetos
1000 pts
Escopo esperado190 pts
Qualidade esperada190 pts
Dentro do Prazo160 pts
Dentro do Orccedilamento180 pts
Atributos Relacionados
a Pessoas280 pts
Cliente Satisfeito180 pts
Moral do Time Alta100 pts
64
Alguns Indicadores de PMO e GPuuml Qtd de projetos em andamento iniciados
concluiacutedos com o acompanhamento do PMOuuml Qtd de requisiccedilotildees feitas ao PMO (mecircs)uuml Qtd de ocorrecircncias de registro e recuperaccedilatildeo de
informaccedilotildees na base de conhecimentouuml Escopo entregaacuteveis em atraso qtd mudanccedilasuuml Tempo Cronograma aprovado Data final
alterada uuml ldquoProblemasrdquo Riscos natildeo mapeadosuuml Meacutetricas com EVA
65
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Grau de Utilizaccedilatildeo de EVA (Earned Value Management)
19 Natildeo e natildeo pretendemos utilizar
46 Natildeo mas pretendemos utilizar
22 Sim mas natildeo utilizamos efetivamente
12 Sim e utilizamos plenamente
66
A Estrateacutegia e a Seleccedilatildeo e Priorizaccedilatildeo de Projetos
67
A Estrateacutegia e a Gestatildeo de Projetos
GESTAtildeO POR PROJETOS
PENSAMENTO ESTRATEacuteGICO ESTRATEacuteGIAS SELECcedilAtildeO e
PRIORIZACcedilAtildeOde PROJETOS
PROJETOS
GESTAtildeO ESTRATEacuteGICA
Definindo a Empresa do FUTURO
Transformando o Futuroem REALIDADE
68
Gerecircncia
Executiva
PMO
O Elo Perdido
Gerecircncia
Executiva
PMO
O Elo Perdido
69
AccedilatildeoPlanejamento
uuml A implementaccedilatildeo das estrateacutegias falha por
- Ser mal executada eou controlada
- Ser mal compreendida nos niacuteveis gerenciais e operacionais
uuml A oportunidade para um SPO surge deste Elo Perdido
- Mudanccedilas no planejamento sem ldquoecordquo nas accedilotildees
O Elo Perdido
70
Ideacuteias
Rejeiccedilotildees
ProjetosCandidatos Projetos Projetos
Priorizados
Gestatildeo de Portfoacutelio visatildeo didaacutetica
71
PMI posicionamento da Gestatildeo de Portifoacutelio
72
PMI Os processos na Organizaccedilatildeo
73
Processos da Gerecircncia de Portfoacutelio
Fonte PMI
74
Niacutevel de Alinhamento dos Projetos agrave Estrateacutegia
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
33 Todos os projetos que desenvolvemos estatildeo claro e formalmente alinhados a um planejamento
48 Aleacutem dos projetos que estatildeo alinhados ao planejamento estrateacutegico tambeacutem desenvolvemos vaacuterios projetos nos quais natildeo eacute possiacutevel perceber um alinhamento
19 Desenvolvemos projetos sem a preocupaccedilatildeo de alinhaacute-los clara e formalmente a estrateacutegia Os projetos surgem a partir das demandas especiacuteficas dos executivos
75
Aacuterea Responsaacutevel pelos Processos de Gestatildeo de Portfoacutelio
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
76
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Percentual de Projetos previstos no Portfoacutelio e efetivamente executados
8 Menos de 25 dos projetos previstos
19 Entre 25 e 50 dos projetos previstos
57 Entre 50 e 75 dos projetos previstos
16 100 dos projetos previstos
77
Implementando um Project Management Office
(pessoas e passos)
78
Quantidade de Profissionais que compotildeem o PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
79
Aacutereas da Organizaccedilatildeo com PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
80
uuml Vocecirc estaacute para estabelecer um novo departamento ou funccedilatildeo
uuml Mais de 50 dos projetos internos falham
uuml O PMO a princiacutepio natildeo gera renda
uuml O principal foco do PMO eacute a supervisatildeo (alguns podem perceber que vocecirc estaacute apenas criando mais burocracia)
Natildeo se esqueccedila que
0
Valo
r per
cebi
do
pela
org
aniz
accedilatildeo
uuml A ldquoculturardquo provavelmente resistiraacute agraves mudanccedilas- ldquonoacutes chegamos ateacute aqui desta forma por que mudar rdquo- ldquoa maioria dos nossos competidores natildeo faz istordquo- mudanccedila da estrutura de poder (cada funccedilatildeo deslocada
para o PMO poderaacute gerar um enclave de resistecircncia cujo risco deve ser gerenciado)
Standish Group (wwwstandishgroupcomchaoshtml 2000)
81
uuml Consiga um sponsor
uuml Consiga um bom sponsor
uuml Consiga o melhor sponsor
Trecircs dicas para comeccedilar bem
82
Como estruturar a criaccedilatildeo de um PMO
Conduzir um
Assessment
Identificar o
Sponsor
Determinar
Infra amp Staff
Preparar
Comunicaccedilatildeo
Preparar
PlanoBudget
Obter fundos
e staffingConduzir um
Piloto
Roll Out
Fonte ldquoThe Project Officerdquo Thomas RBlock e Davidson Fram
83
uumlNatildeo existe uma ldquosoluccedilatildeo uacutenicardquo de PMO
E natildeo perca de vista
Nosso
PMO
84
ldquoDeve-se ter em mente que natildeo haacute nada mais difiacutecil de executar nem de processo mais duvidoso nem mais perigoso de conduzir
do que iniciar uma nova ordem de coisasrdquo
Maquiavel
85
ldquoEstamos viajando por um territoacuterio desconhecido onde os velhos
mapas e buacutessolas satildeo inadequados e possivelmente perigososrdquo
Peter Drucker
86
OBRIGADO
Rui Pinto
profruipintotranssolucoescombr wwwtranssolucoescombr
OBRIGADO
Rui Pinto
profruipintotranssolucoescombr wwwtranssolucoescombr
15
PMMM (Kerzner)uuml Project Management Maturity Modeluuml Modelo de maturidade visando melhoria de
performance em planejamento estrateacutegico para gestatildeo de projetos
uuml Criado por Harold Kerzner em 2001 no livro ldquoStrategic Planning for Project Management using a Project Management Maturity Modelrdquo John Wiley amp Sons 2001
uuml Tambeacutem composto de 5 niacuteveisuuml Natildeo eacute necessaacuterio finalizar um niacutevel inferior para
atingir o proacuteximo Eacute possiacutevel focar em pontos dos niacuteveis 3 e 4 sem ter atingidos todos do niacutevel 2 por exemplo
16
Linguagem
Comum
Conhecimento Baacutesico
Niacutevel 1
Processos
Comuns
Definiccedilatildeo dos Processos
Niacutevel 2
Metodologia
Uacutenica
Controle dos Processos
Niacutevel 3
Benchmarking
Melhoria Contiacutenua
Niacutevel 4
Melhoria
ContiacutenuaNiacutevel 5
PMMM (evoluccedilatildeo da maturidade)
17
uuml Capability Maturity Model Integrationuuml Desenvolvido em 1986 pelo Software Engineering Institute
(SEI) da Carnegie Mellon University e patrocinado pelo DoD (US Department of Defense)
uuml Busca melhoria dos processos de desenvolvimento de softwareuuml Publicado em 1992 e baseado em 5 niacuteveis
Pobremente Controlado
Inicial
Processos
N iacute vel 2Repetiacutevel
Definido
Gerenciado
Otimizado
Processo Disciplinado
Processo Padronizado
Processo Repetiacutevel
Repetir tarefas com sucesso
Processo Caracterizado
Processo Controlado
Melhoria ContiacutenuaProcesso Continuamente
Melhorado
CMMI
18
uuml Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetosuuml Possui 5 Niacuteveis e 6 Dimensotildees
Modelo MMGP ndash Darci Prado
19
Relaccedilatildeo entre dimensotildees e niacuteveis de maturidade
20
Caracteriacutesticas de um bom modelo uuml Deve fornecer um arcabouccedilo de referecircncia
consistente desafiadora mas factiacutevel para o desenvolvimento contiacutenuo e disciplinado das praacuteticas bem-sucedidas do gerenciamento de projetos de forma aderente agrave estrateacutegia organizacional
uuml Deve ser escalaacutevel
uuml Deve permitir mediccedilatildeo objetiva de resultados ndashincentiva o envolvimento da Alta Administraccedilatildeo e a interaccedilatildeo e aprimoramento dos stakeholders
uuml Deve privilegiar uma visatildeo ampla e integrada da evoluccedilatildeo da maturidade permitindo migraccedilatildeo entre a expertise individual e a competecircncia na gestatildeo estrateacutegica do portfoacutelio
21
Compilaccedilatildeo dos 5 Niacuteveisuuml Niacutevel 1 Haacute processos de GP mas sem praacuteticas ou
padrotildees estabelecidos (sem accountability) Documentaccedilatildeo incipiente Definiccedilatildeo e coleta informal de meacutetricas
uuml Niacutevel 2 Haacute documentaccedilatildeo sem padronizaccedilatildeo para os processos de GP baacutesicos Haacute algum apoio para a implantaccedilatildeo de GP mas baixo envolvimento institucionalizaccedilatildeo Aacutereas funcionais envolvidas nos projetos maiores Meacutetricas baacutesicas para Custo Tempo e performance teacutecnica com correlaccedilatildeo informal
uuml Niacutevel 3 Praticamente todos os projetos compartilham os mesmos processos baacutesicos (automatizados) e tecircm documentaccedilatildeo miacutenima formalizada Cada projeto tem os demais como referecircncia ADM envolvida na definiccedilatildeo e na aprovaccedilatildeo de questotildees-chave
22
uuml Niacutevel 4 GP referencia-se aos resultados do passado e aos objetivos perseguidos Meacutetricas (baseline earned value) sustentam a avaliaccedilatildeo do impacto de mudanccedilas e a tomada de decisatildeo Integraccedilatildeo das infos de projeto com sistemas corporativos Papel da ADM seguido disciplinadamente e compatiacutevel com requisitos tamanho complexidade dos projetos
uuml Niacutevel 5 Processos alinhados examinando regularmente as liccedilotildees aprendidas e nelas apoiando-se para sua melhoria contiacutenua ADM disciplinadamente focada tambeacutem na melhoria contiacutenua Meacutetricas servem para avaliar performance natildeo soacute dos projetos individualmente mas tambeacutem para tomada de decisotildees estrateacutegicas
Fonte Adaptado de ldquoMaturity ndash synonym survival Ross Foti PM Network 2002
Compilaccedilatildeo dos 5 Niacuteveis
23
hellip e no Brasil Pesquisa GP
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Utilizaccedilatildeo de Modelos
52 Conhece utiliza ou pretende utilizar
31 A organizaccedilatildeo natildeo conhece nenhum modelo
17 Conhece mas natildeo pretende utilizar
24
Utilizaccedilatildeo dos Modelos
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
25
O que eacute um Project Management Office
26
Fonte Tale of 5 Indian Sages
Muito se fala sobre o PMOEGP mas seraacute que todos temos a mesma visatildeo
27
ldquoUm Escritoacuterio de Projetos(PMO) eacute uma unidadeorganizacional que centralizae coordena o gerenciamentode projetos (programas eportfolios) sob seu domiacuteniordquo
PMBOK
Conceito de PMO no PMBOK
28
Projeto Programa e Portfoacutelio
Projeto ndashEmpreendimento com resultado uacutenico
Programa ndashmuacuteltiplos projetos coordenados para atingir objetivo de negoacutecio
Portfoacutelio ndashimplementa a estrateacutegia organizacional
29
PROJETO caracteriacutesticasuuml Preocupada com a gerecircncia de orccedilamento
cronograma e atingimento de objetivos individuais
uuml Endereccedila performance teacutecnica e processos de gerenciamento
uuml Garante que as expectativas dos stakeholders sejam satisfeitas
uuml Necessita aquisiccedilatildeo de recursos e accedilotildees gerenciais
uuml Estabelece um ponto uacutenico de lideranccedila o gerente do projeto
30
RH
Com
unicaccedilotildees
Riscos
Aqui
siccedilotilde
es
Integraccedilatildeo
As Aacutereas de Conhecimento
31
uuml ldquoUm grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obtenccedilatildeo de benefiacute-cios e controle que natildeo estariam disponiacuteveis se eles fossem gerenciados individualmenteProgramas podem incluir elementos de trabalho relacionado fora do escopo dos projetos distintos do programardquo
The Standard for Program Management ndash PMIreg
uuml Zela pela padronizaccedilatildeo de esforccedilos de garante o compartilhamento deprocessos em comum para a gerecircncia de projetos
uuml Foca no resultado agregado de custo cronograma e atingimento deespecificaccedilotildees
uuml Serve como fonte facilitadora de recursos de projetos
uuml Estabelece uma visatildeo de controle entre muacuteltiplos projetos o gerente deprograma
PROGRAMA Coordenaccedilatildeo com sinergia
32
Niacutevel de Utilizaccedilatildeo de Programa
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
20 Sim Programa como um conjunto de projetos com uma estrateacutegia em comum
24 Sim Programa como um conjunto de projetos com um tema em comum
36 Natildeo trabalhamos com programas mas pretendemos trabalhar
20 Natildeo trabalhamos com programas e natildeo pretendemos trabalhar
33
O que eacute um PORTFOLIO de Projetos
ldquoUm portfolio eacute um conjunto de projetos ouprogramas e outros trabalhos agrupadospara facilitar o gerenciamento eficaz dessetrabalho a fim de atender aos objetivos denegoacutecios estrateacutegicosrdquo
PMBOK
34
Portfolio x Programa
Fonte ldquoProject Portfolio Management and managing multiple projects
two sides of the same coin rdquo de Lowell DDye e James SPennypacker PMI Proceedings 2000
Gerente de ProgramaGerecircncia ExecutivaResponsabilidade
Curto prazo(semanas meses)
Meacutedio e longo prazos (ex anual)
Ecircnfase no Planejamento
TaacuteticoEstrateacutegicoFoco
Alocaccedilatildeo de RecursosSeleccedilatildeo e priorizaccedilatildeode projetos
Propoacutesito
Gerecircncia de Muacuteltiplos Projetos
(ldquoProgramardquo)Gerecircncia de Portfolio
35
uuml Talvez natildeo haja nenhuma ldquotrilhardquo sobre como conduzir projetos
uuml Talvez natildeo haja ldquotempo a perderrdquo com o planejamento
uuml Talvez o cronograma e orccedilamento impostos sejam apenas ldquoficccedilatildeordquo
uuml Talvez a gerecircncia de mudanccedilas tenha se tornado mais uma gerecircncia de
ldquosim senhor eacute claro que podemos fazerrdquo
uuml Talvez gerecircncia de riscos seja substituiacuteda por ldquogerecircncia de azarrdquo
uuml Talvez o gerente de projeto natildeo tenha a autoridade que precisa para cumprir as suas responsabilidades
e no ldquomundo realrdquo
36
O que eacutee o que natildeo eacute
(ou natildeo deveria ser)um PMO
37
uuml Centro de suporte a projetos
uuml Responsaacutevel pela metodologia de projetos
uuml ldquoCoachingrdquo e Treinamento de pessoal de projetos
uuml Administraccedilatildeo das ferramentas de gerecircncia de projetos
uuml Suporte agrave contrataccedilatildeo e desenvolvimento das carreiras dos Gerentes de Projetos
uuml Garantia de qualidade em geral dos projetos
uuml Anaacutelise de riscos em geral dos projetos
uuml Alinhamento estrateacutegico dos projetos com os objetivos da organizaccedilatildeo
Qual eacute a ideacuteia do PMO afinal
38
O que um PMO natildeo eacute (ou natildeo deveria ser)
uuml Um chato que ficaraacute ldquobisbilhotandordquo o gerente de projetos e fazendo micro-management
uuml Um centro burocraacutetico
uuml Uma funccedilatildeo policial
uuml Focado em um departamento
uuml Somente mais uma nova ldquoondardquo
39
ldquo O PMO eacute o suporte para a melhor utilizaccedilatildeo das
teacutecnicas de Gerenciamento de Projetos na Organizaccedilatildeordquo
Qual eacute a ideacuteia do PMO afinal
40
Para que criar um PMO
41
Demandas tiacutepicas por um PMO (a ldquodorrdquo)uuml Baixa performance dos projetos
uuml Necessidade de consolidaccedilatildeo dos dados (saber o quecirc ldquoestaacute realmente acontecendordquo)
uuml Expectativas dos stakeholders frustradas
uuml Aumento da complexidade eou volume de projetos
uuml Escassez de recursos x pressatildeo crescente sobre os GP
uuml Necessidade de transferecircncia de conhecimento
uuml Ponto focal dos esforccedilos de gerenciamento de projetos
42
Os diferentes tipos focos e funccedilotildees de Project Management Office
43
Escolha o nome que achar melhor
44
Issues Tracking
Benefits Tracking
Reporting
Monitoring Risks
Resource Management
Knowledge Management
Communications
Diferentes focos de Implementaccedilatildeo
45
President
PMO
Engineering Production Finance Marketing
Global PMO
Regional PMO Regional PMO
Local PMO
Local PMO
Diferentes Tipos de Organizaccedilatildeo
PMO
Subproject Subproject Subproject
ProjectManager
SteeringCommittee
46
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
Adaptado do Workshop de 18 de Julho de 2001 ldquoEstablishing a PMO Organizationrdquo
de Larry Lambertsen Technical Solutions Director da ESI International
As Funccedilotildees de um PMO
47
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
bull Desenvolvimento implementaccedilatildeo e manutenccedilatildeo da metodologia de gerecircncia de projetos
bull Avaliaccedilatildeo do uso da metodologia e sua performance
bull Integraccedilatildeo da metodologia com o PMIS
bull Incorporaccedilatildeo de melhores praacuteticas
Funccedilotildees de Meacutetodos e Procedimentos
48
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Estabelecimento e manutenccedilatildeo do PMIS
q Conectividade do PMIS com outros sistemas corporativos Financeiro RH Custos etc
q Manutenccedilatildeo da base de conhecimento em gerecircncia de projetos
q Suporte ao PMIS
Funccedilotildees de Infra-estrutura
49
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Um curriacuteculo completo de treinamento incluindouuml Fundamentosuuml Cursos avanccediladosuuml Outros cursosuuml Ferramentas especiacuteficasuuml Treinamento na
metodologiauuml Processos e
procedimentosuuml Preparaccedilatildeo para
certificaccedilotildees
Funccedilotildees de Gerecircncia de Recursos
50
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Provecirc expertise teacutecnicaq Facilitador de atividades ligadas ao
time de projetoq Facilitador de avaliaccedilotildees do gerente
e do time de projetoq Provecirc transferecircncia de conhecimento
entre os gerentes de projetoq Provecirc aconselhamento em gerecircncia
de projetos para executivos
Funccedilotildees de Gerecircncia Teacutecnica
51
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Gerecircncia de Conflitosq Facilita tomada de decisatildeoq Visatildeo comum dos projetosq Influencia a probabilidade de
atingir objetivos corporativosq Facilita o acesso a informaccedilotildees
relativas a projetos
Funccedilotildees de Integraccedilatildeo com Negoacutecio
52
Complexidade das funccedilotildees
PMO + CIOSIM
Projetos anteriores + artigo
50 pts + Cursos niacutevel 5
12000 h + anaacutelise PMO
Executivo de Projetos5
PMO + GP niacutevel 5SIM
Projetos anteriores + artigo
40 pts + Cursos niacutevel 4
9000h + anaacutelise PMO
Gerente de Programa4
PMO + GP niacutevel 4SIM
Projetos anteriores
30 pts +Cursos niacutevel 3
4500h + anaacutelise PMO
Gerente de Projetos Senior
3
PMO + GP niacutevel 3NAtildeO
Projetos anteriores
20 pts +Cursosnivel 2
3000h + anaacutelise PMO
Gerente de Projetos2
PMONAtildeOProjetos anteriores
10 pts +Cursosniacutevel 1
umlshadowuml+ 1500h + anaacutelise PMO
Liacuteder de Projetos1
Banca de Avaliaccedilatildeo
MBA em Projetos
Documenta-ccedilatildeo Miacutenima
Treinamen-to Miacutenimo
ExperiecircnciaMiacutenima
Niacutevel de Carreira
Niacuteveldo GP
Exemplo de Modelo de Desenvolvimento de Carreira
53
Exerciacutecio Porque minha empresa precisa de um PMO
Em grupos de 3 a 5 pessoas escolham uma organizaccedilatildeo ou uma aacuterea de uma organizaccedilatildeo para analisar
1 Qual a ldquodorrdquo percebida que justifica a criaccedilatildeo ou ampliaccedilatildeo de um PMO na minha Organizaccedilatildeo
2 Quais funccedilotildees (novas) devem ser desempenhadas
3 Como ldquovenderrdquo ao patrocinador essa iniciativa
54
Funccedilotildees desempenhadas pelo PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
55
A Alta Administraccedilatildeo percebe os benefiacutecios da utilizaccedilatildeo das teacutecnicas de Gerenciamento de Projetos
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2008
Empresas que natildeo tecircm um PMO Empresas que tecircm um PMO
Mais dados da pesquisa Brasil
56
Mais dados da pesquisa BrasilQual a relaccedilatildeo entre a utilizaccedilatildeo de uma
metodologia de GP e o sucesso em projetos
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2008
Empresas SEMMetodologia
Empresas COMMetodologia
57
Caracterizando um PMOModelo de posicionamento hieraacuterquico
58
PMO Niacutevel 1
PMO Niacutevel 2
PMO Niacutevel 3
visando projetos eou programas individuais
visando processos e otimizaccedilatildeo de recursos
em projetos diferentes
PMO ldquoestrateacutegicordquo visando a organizaccedilatildeo como um todo
Adaptado do livro ldquoThe Strategic Project Office ndash A guide to improving Organizational Performancerdquo de J Kent Crawford Marcel Dekker Inc 2002
Estaacutegios de um PMO segundo J Kent Crawford
59
PMO Niacutevel 1
CEO
TI Operaccedilotildees Financcedilas PMO Niacutevel 3
Desenvolv Sistemas Suporte PMO Niacutevel 2
Projetos
Representaccedilatildeo Graacutefica dos Estaacutegios de um PMO
60
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
Evoluccedilatildeo dos Estaacutegios nas Empresas
61
Meacutetricas de Sucesso de um PMO
62
Indicadores Principais atributos
uumlRepresentatividade x Simplicidade de coleta
uumlCategorizaccedilotildees e Pesos
uumlRevisatildeo sistemaacutetica (equiliacutebrio atualidade x histoacuterico)
uumlMedidas quantitativas e qualitativas (percepccedilatildeo)
63
A Dificuldade de medir o Sucesso Exemplo de Quantificaccedilatildeo
FonterdquoThe Advanced Project Management Officerdquo Parviz FRad e Ginger Levin StLucie Press pag14-17
Atributos Relacionados
a Resultados720 pts
Indicadores de Sucessode Projetos
1000 pts
Escopo esperado190 pts
Qualidade esperada190 pts
Dentro do Prazo160 pts
Dentro do Orccedilamento180 pts
Atributos Relacionados
a Pessoas280 pts
Cliente Satisfeito180 pts
Moral do Time Alta100 pts
64
Alguns Indicadores de PMO e GPuuml Qtd de projetos em andamento iniciados
concluiacutedos com o acompanhamento do PMOuuml Qtd de requisiccedilotildees feitas ao PMO (mecircs)uuml Qtd de ocorrecircncias de registro e recuperaccedilatildeo de
informaccedilotildees na base de conhecimentouuml Escopo entregaacuteveis em atraso qtd mudanccedilasuuml Tempo Cronograma aprovado Data final
alterada uuml ldquoProblemasrdquo Riscos natildeo mapeadosuuml Meacutetricas com EVA
65
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Grau de Utilizaccedilatildeo de EVA (Earned Value Management)
19 Natildeo e natildeo pretendemos utilizar
46 Natildeo mas pretendemos utilizar
22 Sim mas natildeo utilizamos efetivamente
12 Sim e utilizamos plenamente
66
A Estrateacutegia e a Seleccedilatildeo e Priorizaccedilatildeo de Projetos
67
A Estrateacutegia e a Gestatildeo de Projetos
GESTAtildeO POR PROJETOS
PENSAMENTO ESTRATEacuteGICO ESTRATEacuteGIAS SELECcedilAtildeO e
PRIORIZACcedilAtildeOde PROJETOS
PROJETOS
GESTAtildeO ESTRATEacuteGICA
Definindo a Empresa do FUTURO
Transformando o Futuroem REALIDADE
68
Gerecircncia
Executiva
PMO
O Elo Perdido
Gerecircncia
Executiva
PMO
O Elo Perdido
69
AccedilatildeoPlanejamento
uuml A implementaccedilatildeo das estrateacutegias falha por
- Ser mal executada eou controlada
- Ser mal compreendida nos niacuteveis gerenciais e operacionais
uuml A oportunidade para um SPO surge deste Elo Perdido
- Mudanccedilas no planejamento sem ldquoecordquo nas accedilotildees
O Elo Perdido
70
Ideacuteias
Rejeiccedilotildees
ProjetosCandidatos Projetos Projetos
Priorizados
Gestatildeo de Portfoacutelio visatildeo didaacutetica
71
PMI posicionamento da Gestatildeo de Portifoacutelio
72
PMI Os processos na Organizaccedilatildeo
73
Processos da Gerecircncia de Portfoacutelio
Fonte PMI
74
Niacutevel de Alinhamento dos Projetos agrave Estrateacutegia
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
33 Todos os projetos que desenvolvemos estatildeo claro e formalmente alinhados a um planejamento
48 Aleacutem dos projetos que estatildeo alinhados ao planejamento estrateacutegico tambeacutem desenvolvemos vaacuterios projetos nos quais natildeo eacute possiacutevel perceber um alinhamento
19 Desenvolvemos projetos sem a preocupaccedilatildeo de alinhaacute-los clara e formalmente a estrateacutegia Os projetos surgem a partir das demandas especiacuteficas dos executivos
75
Aacuterea Responsaacutevel pelos Processos de Gestatildeo de Portfoacutelio
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
76
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Percentual de Projetos previstos no Portfoacutelio e efetivamente executados
8 Menos de 25 dos projetos previstos
19 Entre 25 e 50 dos projetos previstos
57 Entre 50 e 75 dos projetos previstos
16 100 dos projetos previstos
77
Implementando um Project Management Office
(pessoas e passos)
78
Quantidade de Profissionais que compotildeem o PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
79
Aacutereas da Organizaccedilatildeo com PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
80
uuml Vocecirc estaacute para estabelecer um novo departamento ou funccedilatildeo
uuml Mais de 50 dos projetos internos falham
uuml O PMO a princiacutepio natildeo gera renda
uuml O principal foco do PMO eacute a supervisatildeo (alguns podem perceber que vocecirc estaacute apenas criando mais burocracia)
Natildeo se esqueccedila que
0
Valo
r per
cebi
do
pela
org
aniz
accedilatildeo
uuml A ldquoculturardquo provavelmente resistiraacute agraves mudanccedilas- ldquonoacutes chegamos ateacute aqui desta forma por que mudar rdquo- ldquoa maioria dos nossos competidores natildeo faz istordquo- mudanccedila da estrutura de poder (cada funccedilatildeo deslocada
para o PMO poderaacute gerar um enclave de resistecircncia cujo risco deve ser gerenciado)
Standish Group (wwwstandishgroupcomchaoshtml 2000)
81
uuml Consiga um sponsor
uuml Consiga um bom sponsor
uuml Consiga o melhor sponsor
Trecircs dicas para comeccedilar bem
82
Como estruturar a criaccedilatildeo de um PMO
Conduzir um
Assessment
Identificar o
Sponsor
Determinar
Infra amp Staff
Preparar
Comunicaccedilatildeo
Preparar
PlanoBudget
Obter fundos
e staffingConduzir um
Piloto
Roll Out
Fonte ldquoThe Project Officerdquo Thomas RBlock e Davidson Fram
83
uumlNatildeo existe uma ldquosoluccedilatildeo uacutenicardquo de PMO
E natildeo perca de vista
Nosso
PMO
84
ldquoDeve-se ter em mente que natildeo haacute nada mais difiacutecil de executar nem de processo mais duvidoso nem mais perigoso de conduzir
do que iniciar uma nova ordem de coisasrdquo
Maquiavel
85
ldquoEstamos viajando por um territoacuterio desconhecido onde os velhos
mapas e buacutessolas satildeo inadequados e possivelmente perigososrdquo
Peter Drucker
86
OBRIGADO
Rui Pinto
profruipintotranssolucoescombr wwwtranssolucoescombr
OBRIGADO
Rui Pinto
profruipintotranssolucoescombr wwwtranssolucoescombr
17
uuml Capability Maturity Model Integrationuuml Desenvolvido em 1986 pelo Software Engineering Institute
(SEI) da Carnegie Mellon University e patrocinado pelo DoD (US Department of Defense)
uuml Busca melhoria dos processos de desenvolvimento de softwareuuml Publicado em 1992 e baseado em 5 niacuteveis
Pobremente Controlado
Inicial
Processos
N iacute vel 2Repetiacutevel
Definido
Gerenciado
Otimizado
Processo Disciplinado
Processo Padronizado
Processo Repetiacutevel
Repetir tarefas com sucesso
Processo Caracterizado
Processo Controlado
Melhoria ContiacutenuaProcesso Continuamente
Melhorado
CMMI
18
uuml Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetosuuml Possui 5 Niacuteveis e 6 Dimensotildees
Modelo MMGP ndash Darci Prado
19
Relaccedilatildeo entre dimensotildees e niacuteveis de maturidade
20
Caracteriacutesticas de um bom modelo uuml Deve fornecer um arcabouccedilo de referecircncia
consistente desafiadora mas factiacutevel para o desenvolvimento contiacutenuo e disciplinado das praacuteticas bem-sucedidas do gerenciamento de projetos de forma aderente agrave estrateacutegia organizacional
uuml Deve ser escalaacutevel
uuml Deve permitir mediccedilatildeo objetiva de resultados ndashincentiva o envolvimento da Alta Administraccedilatildeo e a interaccedilatildeo e aprimoramento dos stakeholders
uuml Deve privilegiar uma visatildeo ampla e integrada da evoluccedilatildeo da maturidade permitindo migraccedilatildeo entre a expertise individual e a competecircncia na gestatildeo estrateacutegica do portfoacutelio
21
Compilaccedilatildeo dos 5 Niacuteveisuuml Niacutevel 1 Haacute processos de GP mas sem praacuteticas ou
padrotildees estabelecidos (sem accountability) Documentaccedilatildeo incipiente Definiccedilatildeo e coleta informal de meacutetricas
uuml Niacutevel 2 Haacute documentaccedilatildeo sem padronizaccedilatildeo para os processos de GP baacutesicos Haacute algum apoio para a implantaccedilatildeo de GP mas baixo envolvimento institucionalizaccedilatildeo Aacutereas funcionais envolvidas nos projetos maiores Meacutetricas baacutesicas para Custo Tempo e performance teacutecnica com correlaccedilatildeo informal
uuml Niacutevel 3 Praticamente todos os projetos compartilham os mesmos processos baacutesicos (automatizados) e tecircm documentaccedilatildeo miacutenima formalizada Cada projeto tem os demais como referecircncia ADM envolvida na definiccedilatildeo e na aprovaccedilatildeo de questotildees-chave
22
uuml Niacutevel 4 GP referencia-se aos resultados do passado e aos objetivos perseguidos Meacutetricas (baseline earned value) sustentam a avaliaccedilatildeo do impacto de mudanccedilas e a tomada de decisatildeo Integraccedilatildeo das infos de projeto com sistemas corporativos Papel da ADM seguido disciplinadamente e compatiacutevel com requisitos tamanho complexidade dos projetos
uuml Niacutevel 5 Processos alinhados examinando regularmente as liccedilotildees aprendidas e nelas apoiando-se para sua melhoria contiacutenua ADM disciplinadamente focada tambeacutem na melhoria contiacutenua Meacutetricas servem para avaliar performance natildeo soacute dos projetos individualmente mas tambeacutem para tomada de decisotildees estrateacutegicas
Fonte Adaptado de ldquoMaturity ndash synonym survival Ross Foti PM Network 2002
Compilaccedilatildeo dos 5 Niacuteveis
23
hellip e no Brasil Pesquisa GP
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Utilizaccedilatildeo de Modelos
52 Conhece utiliza ou pretende utilizar
31 A organizaccedilatildeo natildeo conhece nenhum modelo
17 Conhece mas natildeo pretende utilizar
24
Utilizaccedilatildeo dos Modelos
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
25
O que eacute um Project Management Office
26
Fonte Tale of 5 Indian Sages
Muito se fala sobre o PMOEGP mas seraacute que todos temos a mesma visatildeo
27
ldquoUm Escritoacuterio de Projetos(PMO) eacute uma unidadeorganizacional que centralizae coordena o gerenciamentode projetos (programas eportfolios) sob seu domiacuteniordquo
PMBOK
Conceito de PMO no PMBOK
28
Projeto Programa e Portfoacutelio
Projeto ndashEmpreendimento com resultado uacutenico
Programa ndashmuacuteltiplos projetos coordenados para atingir objetivo de negoacutecio
Portfoacutelio ndashimplementa a estrateacutegia organizacional
29
PROJETO caracteriacutesticasuuml Preocupada com a gerecircncia de orccedilamento
cronograma e atingimento de objetivos individuais
uuml Endereccedila performance teacutecnica e processos de gerenciamento
uuml Garante que as expectativas dos stakeholders sejam satisfeitas
uuml Necessita aquisiccedilatildeo de recursos e accedilotildees gerenciais
uuml Estabelece um ponto uacutenico de lideranccedila o gerente do projeto
30
RH
Com
unicaccedilotildees
Riscos
Aqui
siccedilotilde
es
Integraccedilatildeo
As Aacutereas de Conhecimento
31
uuml ldquoUm grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obtenccedilatildeo de benefiacute-cios e controle que natildeo estariam disponiacuteveis se eles fossem gerenciados individualmenteProgramas podem incluir elementos de trabalho relacionado fora do escopo dos projetos distintos do programardquo
The Standard for Program Management ndash PMIreg
uuml Zela pela padronizaccedilatildeo de esforccedilos de garante o compartilhamento deprocessos em comum para a gerecircncia de projetos
uuml Foca no resultado agregado de custo cronograma e atingimento deespecificaccedilotildees
uuml Serve como fonte facilitadora de recursos de projetos
uuml Estabelece uma visatildeo de controle entre muacuteltiplos projetos o gerente deprograma
PROGRAMA Coordenaccedilatildeo com sinergia
32
Niacutevel de Utilizaccedilatildeo de Programa
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
20 Sim Programa como um conjunto de projetos com uma estrateacutegia em comum
24 Sim Programa como um conjunto de projetos com um tema em comum
36 Natildeo trabalhamos com programas mas pretendemos trabalhar
20 Natildeo trabalhamos com programas e natildeo pretendemos trabalhar
33
O que eacute um PORTFOLIO de Projetos
ldquoUm portfolio eacute um conjunto de projetos ouprogramas e outros trabalhos agrupadospara facilitar o gerenciamento eficaz dessetrabalho a fim de atender aos objetivos denegoacutecios estrateacutegicosrdquo
PMBOK
34
Portfolio x Programa
Fonte ldquoProject Portfolio Management and managing multiple projects
two sides of the same coin rdquo de Lowell DDye e James SPennypacker PMI Proceedings 2000
Gerente de ProgramaGerecircncia ExecutivaResponsabilidade
Curto prazo(semanas meses)
Meacutedio e longo prazos (ex anual)
Ecircnfase no Planejamento
TaacuteticoEstrateacutegicoFoco
Alocaccedilatildeo de RecursosSeleccedilatildeo e priorizaccedilatildeode projetos
Propoacutesito
Gerecircncia de Muacuteltiplos Projetos
(ldquoProgramardquo)Gerecircncia de Portfolio
35
uuml Talvez natildeo haja nenhuma ldquotrilhardquo sobre como conduzir projetos
uuml Talvez natildeo haja ldquotempo a perderrdquo com o planejamento
uuml Talvez o cronograma e orccedilamento impostos sejam apenas ldquoficccedilatildeordquo
uuml Talvez a gerecircncia de mudanccedilas tenha se tornado mais uma gerecircncia de
ldquosim senhor eacute claro que podemos fazerrdquo
uuml Talvez gerecircncia de riscos seja substituiacuteda por ldquogerecircncia de azarrdquo
uuml Talvez o gerente de projeto natildeo tenha a autoridade que precisa para cumprir as suas responsabilidades
e no ldquomundo realrdquo
36
O que eacutee o que natildeo eacute
(ou natildeo deveria ser)um PMO
37
uuml Centro de suporte a projetos
uuml Responsaacutevel pela metodologia de projetos
uuml ldquoCoachingrdquo e Treinamento de pessoal de projetos
uuml Administraccedilatildeo das ferramentas de gerecircncia de projetos
uuml Suporte agrave contrataccedilatildeo e desenvolvimento das carreiras dos Gerentes de Projetos
uuml Garantia de qualidade em geral dos projetos
uuml Anaacutelise de riscos em geral dos projetos
uuml Alinhamento estrateacutegico dos projetos com os objetivos da organizaccedilatildeo
Qual eacute a ideacuteia do PMO afinal
38
O que um PMO natildeo eacute (ou natildeo deveria ser)
uuml Um chato que ficaraacute ldquobisbilhotandordquo o gerente de projetos e fazendo micro-management
uuml Um centro burocraacutetico
uuml Uma funccedilatildeo policial
uuml Focado em um departamento
uuml Somente mais uma nova ldquoondardquo
39
ldquo O PMO eacute o suporte para a melhor utilizaccedilatildeo das
teacutecnicas de Gerenciamento de Projetos na Organizaccedilatildeordquo
Qual eacute a ideacuteia do PMO afinal
40
Para que criar um PMO
41
Demandas tiacutepicas por um PMO (a ldquodorrdquo)uuml Baixa performance dos projetos
uuml Necessidade de consolidaccedilatildeo dos dados (saber o quecirc ldquoestaacute realmente acontecendordquo)
uuml Expectativas dos stakeholders frustradas
uuml Aumento da complexidade eou volume de projetos
uuml Escassez de recursos x pressatildeo crescente sobre os GP
uuml Necessidade de transferecircncia de conhecimento
uuml Ponto focal dos esforccedilos de gerenciamento de projetos
42
Os diferentes tipos focos e funccedilotildees de Project Management Office
43
Escolha o nome que achar melhor
44
Issues Tracking
Benefits Tracking
Reporting
Monitoring Risks
Resource Management
Knowledge Management
Communications
Diferentes focos de Implementaccedilatildeo
45
President
PMO
Engineering Production Finance Marketing
Global PMO
Regional PMO Regional PMO
Local PMO
Local PMO
Diferentes Tipos de Organizaccedilatildeo
PMO
Subproject Subproject Subproject
ProjectManager
SteeringCommittee
46
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
Adaptado do Workshop de 18 de Julho de 2001 ldquoEstablishing a PMO Organizationrdquo
de Larry Lambertsen Technical Solutions Director da ESI International
As Funccedilotildees de um PMO
47
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
bull Desenvolvimento implementaccedilatildeo e manutenccedilatildeo da metodologia de gerecircncia de projetos
bull Avaliaccedilatildeo do uso da metodologia e sua performance
bull Integraccedilatildeo da metodologia com o PMIS
bull Incorporaccedilatildeo de melhores praacuteticas
Funccedilotildees de Meacutetodos e Procedimentos
48
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Estabelecimento e manutenccedilatildeo do PMIS
q Conectividade do PMIS com outros sistemas corporativos Financeiro RH Custos etc
q Manutenccedilatildeo da base de conhecimento em gerecircncia de projetos
q Suporte ao PMIS
Funccedilotildees de Infra-estrutura
49
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Um curriacuteculo completo de treinamento incluindouuml Fundamentosuuml Cursos avanccediladosuuml Outros cursosuuml Ferramentas especiacuteficasuuml Treinamento na
metodologiauuml Processos e
procedimentosuuml Preparaccedilatildeo para
certificaccedilotildees
Funccedilotildees de Gerecircncia de Recursos
50
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Provecirc expertise teacutecnicaq Facilitador de atividades ligadas ao
time de projetoq Facilitador de avaliaccedilotildees do gerente
e do time de projetoq Provecirc transferecircncia de conhecimento
entre os gerentes de projetoq Provecirc aconselhamento em gerecircncia
de projetos para executivos
Funccedilotildees de Gerecircncia Teacutecnica
51
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Gerecircncia de Conflitosq Facilita tomada de decisatildeoq Visatildeo comum dos projetosq Influencia a probabilidade de
atingir objetivos corporativosq Facilita o acesso a informaccedilotildees
relativas a projetos
Funccedilotildees de Integraccedilatildeo com Negoacutecio
52
Complexidade das funccedilotildees
PMO + CIOSIM
Projetos anteriores + artigo
50 pts + Cursos niacutevel 5
12000 h + anaacutelise PMO
Executivo de Projetos5
PMO + GP niacutevel 5SIM
Projetos anteriores + artigo
40 pts + Cursos niacutevel 4
9000h + anaacutelise PMO
Gerente de Programa4
PMO + GP niacutevel 4SIM
Projetos anteriores
30 pts +Cursos niacutevel 3
4500h + anaacutelise PMO
Gerente de Projetos Senior
3
PMO + GP niacutevel 3NAtildeO
Projetos anteriores
20 pts +Cursosnivel 2
3000h + anaacutelise PMO
Gerente de Projetos2
PMONAtildeOProjetos anteriores
10 pts +Cursosniacutevel 1
umlshadowuml+ 1500h + anaacutelise PMO
Liacuteder de Projetos1
Banca de Avaliaccedilatildeo
MBA em Projetos
Documenta-ccedilatildeo Miacutenima
Treinamen-to Miacutenimo
ExperiecircnciaMiacutenima
Niacutevel de Carreira
Niacuteveldo GP
Exemplo de Modelo de Desenvolvimento de Carreira
53
Exerciacutecio Porque minha empresa precisa de um PMO
Em grupos de 3 a 5 pessoas escolham uma organizaccedilatildeo ou uma aacuterea de uma organizaccedilatildeo para analisar
1 Qual a ldquodorrdquo percebida que justifica a criaccedilatildeo ou ampliaccedilatildeo de um PMO na minha Organizaccedilatildeo
2 Quais funccedilotildees (novas) devem ser desempenhadas
3 Como ldquovenderrdquo ao patrocinador essa iniciativa
54
Funccedilotildees desempenhadas pelo PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
55
A Alta Administraccedilatildeo percebe os benefiacutecios da utilizaccedilatildeo das teacutecnicas de Gerenciamento de Projetos
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2008
Empresas que natildeo tecircm um PMO Empresas que tecircm um PMO
Mais dados da pesquisa Brasil
56
Mais dados da pesquisa BrasilQual a relaccedilatildeo entre a utilizaccedilatildeo de uma
metodologia de GP e o sucesso em projetos
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2008
Empresas SEMMetodologia
Empresas COMMetodologia
57
Caracterizando um PMOModelo de posicionamento hieraacuterquico
58
PMO Niacutevel 1
PMO Niacutevel 2
PMO Niacutevel 3
visando projetos eou programas individuais
visando processos e otimizaccedilatildeo de recursos
em projetos diferentes
PMO ldquoestrateacutegicordquo visando a organizaccedilatildeo como um todo
Adaptado do livro ldquoThe Strategic Project Office ndash A guide to improving Organizational Performancerdquo de J Kent Crawford Marcel Dekker Inc 2002
Estaacutegios de um PMO segundo J Kent Crawford
59
PMO Niacutevel 1
CEO
TI Operaccedilotildees Financcedilas PMO Niacutevel 3
Desenvolv Sistemas Suporte PMO Niacutevel 2
Projetos
Representaccedilatildeo Graacutefica dos Estaacutegios de um PMO
60
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
Evoluccedilatildeo dos Estaacutegios nas Empresas
61
Meacutetricas de Sucesso de um PMO
62
Indicadores Principais atributos
uumlRepresentatividade x Simplicidade de coleta
uumlCategorizaccedilotildees e Pesos
uumlRevisatildeo sistemaacutetica (equiliacutebrio atualidade x histoacuterico)
uumlMedidas quantitativas e qualitativas (percepccedilatildeo)
63
A Dificuldade de medir o Sucesso Exemplo de Quantificaccedilatildeo
FonterdquoThe Advanced Project Management Officerdquo Parviz FRad e Ginger Levin StLucie Press pag14-17
Atributos Relacionados
a Resultados720 pts
Indicadores de Sucessode Projetos
1000 pts
Escopo esperado190 pts
Qualidade esperada190 pts
Dentro do Prazo160 pts
Dentro do Orccedilamento180 pts
Atributos Relacionados
a Pessoas280 pts
Cliente Satisfeito180 pts
Moral do Time Alta100 pts
64
Alguns Indicadores de PMO e GPuuml Qtd de projetos em andamento iniciados
concluiacutedos com o acompanhamento do PMOuuml Qtd de requisiccedilotildees feitas ao PMO (mecircs)uuml Qtd de ocorrecircncias de registro e recuperaccedilatildeo de
informaccedilotildees na base de conhecimentouuml Escopo entregaacuteveis em atraso qtd mudanccedilasuuml Tempo Cronograma aprovado Data final
alterada uuml ldquoProblemasrdquo Riscos natildeo mapeadosuuml Meacutetricas com EVA
65
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Grau de Utilizaccedilatildeo de EVA (Earned Value Management)
19 Natildeo e natildeo pretendemos utilizar
46 Natildeo mas pretendemos utilizar
22 Sim mas natildeo utilizamos efetivamente
12 Sim e utilizamos plenamente
66
A Estrateacutegia e a Seleccedilatildeo e Priorizaccedilatildeo de Projetos
67
A Estrateacutegia e a Gestatildeo de Projetos
GESTAtildeO POR PROJETOS
PENSAMENTO ESTRATEacuteGICO ESTRATEacuteGIAS SELECcedilAtildeO e
PRIORIZACcedilAtildeOde PROJETOS
PROJETOS
GESTAtildeO ESTRATEacuteGICA
Definindo a Empresa do FUTURO
Transformando o Futuroem REALIDADE
68
Gerecircncia
Executiva
PMO
O Elo Perdido
Gerecircncia
Executiva
PMO
O Elo Perdido
69
AccedilatildeoPlanejamento
uuml A implementaccedilatildeo das estrateacutegias falha por
- Ser mal executada eou controlada
- Ser mal compreendida nos niacuteveis gerenciais e operacionais
uuml A oportunidade para um SPO surge deste Elo Perdido
- Mudanccedilas no planejamento sem ldquoecordquo nas accedilotildees
O Elo Perdido
70
Ideacuteias
Rejeiccedilotildees
ProjetosCandidatos Projetos Projetos
Priorizados
Gestatildeo de Portfoacutelio visatildeo didaacutetica
71
PMI posicionamento da Gestatildeo de Portifoacutelio
72
PMI Os processos na Organizaccedilatildeo
73
Processos da Gerecircncia de Portfoacutelio
Fonte PMI
74
Niacutevel de Alinhamento dos Projetos agrave Estrateacutegia
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
33 Todos os projetos que desenvolvemos estatildeo claro e formalmente alinhados a um planejamento
48 Aleacutem dos projetos que estatildeo alinhados ao planejamento estrateacutegico tambeacutem desenvolvemos vaacuterios projetos nos quais natildeo eacute possiacutevel perceber um alinhamento
19 Desenvolvemos projetos sem a preocupaccedilatildeo de alinhaacute-los clara e formalmente a estrateacutegia Os projetos surgem a partir das demandas especiacuteficas dos executivos
75
Aacuterea Responsaacutevel pelos Processos de Gestatildeo de Portfoacutelio
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
76
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Percentual de Projetos previstos no Portfoacutelio e efetivamente executados
8 Menos de 25 dos projetos previstos
19 Entre 25 e 50 dos projetos previstos
57 Entre 50 e 75 dos projetos previstos
16 100 dos projetos previstos
77
Implementando um Project Management Office
(pessoas e passos)
78
Quantidade de Profissionais que compotildeem o PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
79
Aacutereas da Organizaccedilatildeo com PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
80
uuml Vocecirc estaacute para estabelecer um novo departamento ou funccedilatildeo
uuml Mais de 50 dos projetos internos falham
uuml O PMO a princiacutepio natildeo gera renda
uuml O principal foco do PMO eacute a supervisatildeo (alguns podem perceber que vocecirc estaacute apenas criando mais burocracia)
Natildeo se esqueccedila que
0
Valo
r per
cebi
do
pela
org
aniz
accedilatildeo
uuml A ldquoculturardquo provavelmente resistiraacute agraves mudanccedilas- ldquonoacutes chegamos ateacute aqui desta forma por que mudar rdquo- ldquoa maioria dos nossos competidores natildeo faz istordquo- mudanccedila da estrutura de poder (cada funccedilatildeo deslocada
para o PMO poderaacute gerar um enclave de resistecircncia cujo risco deve ser gerenciado)
Standish Group (wwwstandishgroupcomchaoshtml 2000)
81
uuml Consiga um sponsor
uuml Consiga um bom sponsor
uuml Consiga o melhor sponsor
Trecircs dicas para comeccedilar bem
82
Como estruturar a criaccedilatildeo de um PMO
Conduzir um
Assessment
Identificar o
Sponsor
Determinar
Infra amp Staff
Preparar
Comunicaccedilatildeo
Preparar
PlanoBudget
Obter fundos
e staffingConduzir um
Piloto
Roll Out
Fonte ldquoThe Project Officerdquo Thomas RBlock e Davidson Fram
83
uumlNatildeo existe uma ldquosoluccedilatildeo uacutenicardquo de PMO
E natildeo perca de vista
Nosso
PMO
84
ldquoDeve-se ter em mente que natildeo haacute nada mais difiacutecil de executar nem de processo mais duvidoso nem mais perigoso de conduzir
do que iniciar uma nova ordem de coisasrdquo
Maquiavel
85
ldquoEstamos viajando por um territoacuterio desconhecido onde os velhos
mapas e buacutessolas satildeo inadequados e possivelmente perigososrdquo
Peter Drucker
86
OBRIGADO
Rui Pinto
profruipintotranssolucoescombr wwwtranssolucoescombr
OBRIGADO
Rui Pinto
profruipintotranssolucoescombr wwwtranssolucoescombr
19
Relaccedilatildeo entre dimensotildees e niacuteveis de maturidade
20
Caracteriacutesticas de um bom modelo uuml Deve fornecer um arcabouccedilo de referecircncia
consistente desafiadora mas factiacutevel para o desenvolvimento contiacutenuo e disciplinado das praacuteticas bem-sucedidas do gerenciamento de projetos de forma aderente agrave estrateacutegia organizacional
uuml Deve ser escalaacutevel
uuml Deve permitir mediccedilatildeo objetiva de resultados ndashincentiva o envolvimento da Alta Administraccedilatildeo e a interaccedilatildeo e aprimoramento dos stakeholders
uuml Deve privilegiar uma visatildeo ampla e integrada da evoluccedilatildeo da maturidade permitindo migraccedilatildeo entre a expertise individual e a competecircncia na gestatildeo estrateacutegica do portfoacutelio
21
Compilaccedilatildeo dos 5 Niacuteveisuuml Niacutevel 1 Haacute processos de GP mas sem praacuteticas ou
padrotildees estabelecidos (sem accountability) Documentaccedilatildeo incipiente Definiccedilatildeo e coleta informal de meacutetricas
uuml Niacutevel 2 Haacute documentaccedilatildeo sem padronizaccedilatildeo para os processos de GP baacutesicos Haacute algum apoio para a implantaccedilatildeo de GP mas baixo envolvimento institucionalizaccedilatildeo Aacutereas funcionais envolvidas nos projetos maiores Meacutetricas baacutesicas para Custo Tempo e performance teacutecnica com correlaccedilatildeo informal
uuml Niacutevel 3 Praticamente todos os projetos compartilham os mesmos processos baacutesicos (automatizados) e tecircm documentaccedilatildeo miacutenima formalizada Cada projeto tem os demais como referecircncia ADM envolvida na definiccedilatildeo e na aprovaccedilatildeo de questotildees-chave
22
uuml Niacutevel 4 GP referencia-se aos resultados do passado e aos objetivos perseguidos Meacutetricas (baseline earned value) sustentam a avaliaccedilatildeo do impacto de mudanccedilas e a tomada de decisatildeo Integraccedilatildeo das infos de projeto com sistemas corporativos Papel da ADM seguido disciplinadamente e compatiacutevel com requisitos tamanho complexidade dos projetos
uuml Niacutevel 5 Processos alinhados examinando regularmente as liccedilotildees aprendidas e nelas apoiando-se para sua melhoria contiacutenua ADM disciplinadamente focada tambeacutem na melhoria contiacutenua Meacutetricas servem para avaliar performance natildeo soacute dos projetos individualmente mas tambeacutem para tomada de decisotildees estrateacutegicas
Fonte Adaptado de ldquoMaturity ndash synonym survival Ross Foti PM Network 2002
Compilaccedilatildeo dos 5 Niacuteveis
23
hellip e no Brasil Pesquisa GP
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Utilizaccedilatildeo de Modelos
52 Conhece utiliza ou pretende utilizar
31 A organizaccedilatildeo natildeo conhece nenhum modelo
17 Conhece mas natildeo pretende utilizar
24
Utilizaccedilatildeo dos Modelos
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
25
O que eacute um Project Management Office
26
Fonte Tale of 5 Indian Sages
Muito se fala sobre o PMOEGP mas seraacute que todos temos a mesma visatildeo
27
ldquoUm Escritoacuterio de Projetos(PMO) eacute uma unidadeorganizacional que centralizae coordena o gerenciamentode projetos (programas eportfolios) sob seu domiacuteniordquo
PMBOK
Conceito de PMO no PMBOK
28
Projeto Programa e Portfoacutelio
Projeto ndashEmpreendimento com resultado uacutenico
Programa ndashmuacuteltiplos projetos coordenados para atingir objetivo de negoacutecio
Portfoacutelio ndashimplementa a estrateacutegia organizacional
29
PROJETO caracteriacutesticasuuml Preocupada com a gerecircncia de orccedilamento
cronograma e atingimento de objetivos individuais
uuml Endereccedila performance teacutecnica e processos de gerenciamento
uuml Garante que as expectativas dos stakeholders sejam satisfeitas
uuml Necessita aquisiccedilatildeo de recursos e accedilotildees gerenciais
uuml Estabelece um ponto uacutenico de lideranccedila o gerente do projeto
30
RH
Com
unicaccedilotildees
Riscos
Aqui
siccedilotilde
es
Integraccedilatildeo
As Aacutereas de Conhecimento
31
uuml ldquoUm grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obtenccedilatildeo de benefiacute-cios e controle que natildeo estariam disponiacuteveis se eles fossem gerenciados individualmenteProgramas podem incluir elementos de trabalho relacionado fora do escopo dos projetos distintos do programardquo
The Standard for Program Management ndash PMIreg
uuml Zela pela padronizaccedilatildeo de esforccedilos de garante o compartilhamento deprocessos em comum para a gerecircncia de projetos
uuml Foca no resultado agregado de custo cronograma e atingimento deespecificaccedilotildees
uuml Serve como fonte facilitadora de recursos de projetos
uuml Estabelece uma visatildeo de controle entre muacuteltiplos projetos o gerente deprograma
PROGRAMA Coordenaccedilatildeo com sinergia
32
Niacutevel de Utilizaccedilatildeo de Programa
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
20 Sim Programa como um conjunto de projetos com uma estrateacutegia em comum
24 Sim Programa como um conjunto de projetos com um tema em comum
36 Natildeo trabalhamos com programas mas pretendemos trabalhar
20 Natildeo trabalhamos com programas e natildeo pretendemos trabalhar
33
O que eacute um PORTFOLIO de Projetos
ldquoUm portfolio eacute um conjunto de projetos ouprogramas e outros trabalhos agrupadospara facilitar o gerenciamento eficaz dessetrabalho a fim de atender aos objetivos denegoacutecios estrateacutegicosrdquo
PMBOK
34
Portfolio x Programa
Fonte ldquoProject Portfolio Management and managing multiple projects
two sides of the same coin rdquo de Lowell DDye e James SPennypacker PMI Proceedings 2000
Gerente de ProgramaGerecircncia ExecutivaResponsabilidade
Curto prazo(semanas meses)
Meacutedio e longo prazos (ex anual)
Ecircnfase no Planejamento
TaacuteticoEstrateacutegicoFoco
Alocaccedilatildeo de RecursosSeleccedilatildeo e priorizaccedilatildeode projetos
Propoacutesito
Gerecircncia de Muacuteltiplos Projetos
(ldquoProgramardquo)Gerecircncia de Portfolio
35
uuml Talvez natildeo haja nenhuma ldquotrilhardquo sobre como conduzir projetos
uuml Talvez natildeo haja ldquotempo a perderrdquo com o planejamento
uuml Talvez o cronograma e orccedilamento impostos sejam apenas ldquoficccedilatildeordquo
uuml Talvez a gerecircncia de mudanccedilas tenha se tornado mais uma gerecircncia de
ldquosim senhor eacute claro que podemos fazerrdquo
uuml Talvez gerecircncia de riscos seja substituiacuteda por ldquogerecircncia de azarrdquo
uuml Talvez o gerente de projeto natildeo tenha a autoridade que precisa para cumprir as suas responsabilidades
e no ldquomundo realrdquo
36
O que eacutee o que natildeo eacute
(ou natildeo deveria ser)um PMO
37
uuml Centro de suporte a projetos
uuml Responsaacutevel pela metodologia de projetos
uuml ldquoCoachingrdquo e Treinamento de pessoal de projetos
uuml Administraccedilatildeo das ferramentas de gerecircncia de projetos
uuml Suporte agrave contrataccedilatildeo e desenvolvimento das carreiras dos Gerentes de Projetos
uuml Garantia de qualidade em geral dos projetos
uuml Anaacutelise de riscos em geral dos projetos
uuml Alinhamento estrateacutegico dos projetos com os objetivos da organizaccedilatildeo
Qual eacute a ideacuteia do PMO afinal
38
O que um PMO natildeo eacute (ou natildeo deveria ser)
uuml Um chato que ficaraacute ldquobisbilhotandordquo o gerente de projetos e fazendo micro-management
uuml Um centro burocraacutetico
uuml Uma funccedilatildeo policial
uuml Focado em um departamento
uuml Somente mais uma nova ldquoondardquo
39
ldquo O PMO eacute o suporte para a melhor utilizaccedilatildeo das
teacutecnicas de Gerenciamento de Projetos na Organizaccedilatildeordquo
Qual eacute a ideacuteia do PMO afinal
40
Para que criar um PMO
41
Demandas tiacutepicas por um PMO (a ldquodorrdquo)uuml Baixa performance dos projetos
uuml Necessidade de consolidaccedilatildeo dos dados (saber o quecirc ldquoestaacute realmente acontecendordquo)
uuml Expectativas dos stakeholders frustradas
uuml Aumento da complexidade eou volume de projetos
uuml Escassez de recursos x pressatildeo crescente sobre os GP
uuml Necessidade de transferecircncia de conhecimento
uuml Ponto focal dos esforccedilos de gerenciamento de projetos
42
Os diferentes tipos focos e funccedilotildees de Project Management Office
43
Escolha o nome que achar melhor
44
Issues Tracking
Benefits Tracking
Reporting
Monitoring Risks
Resource Management
Knowledge Management
Communications
Diferentes focos de Implementaccedilatildeo
45
President
PMO
Engineering Production Finance Marketing
Global PMO
Regional PMO Regional PMO
Local PMO
Local PMO
Diferentes Tipos de Organizaccedilatildeo
PMO
Subproject Subproject Subproject
ProjectManager
SteeringCommittee
46
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
Adaptado do Workshop de 18 de Julho de 2001 ldquoEstablishing a PMO Organizationrdquo
de Larry Lambertsen Technical Solutions Director da ESI International
As Funccedilotildees de um PMO
47
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
bull Desenvolvimento implementaccedilatildeo e manutenccedilatildeo da metodologia de gerecircncia de projetos
bull Avaliaccedilatildeo do uso da metodologia e sua performance
bull Integraccedilatildeo da metodologia com o PMIS
bull Incorporaccedilatildeo de melhores praacuteticas
Funccedilotildees de Meacutetodos e Procedimentos
48
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Estabelecimento e manutenccedilatildeo do PMIS
q Conectividade do PMIS com outros sistemas corporativos Financeiro RH Custos etc
q Manutenccedilatildeo da base de conhecimento em gerecircncia de projetos
q Suporte ao PMIS
Funccedilotildees de Infra-estrutura
49
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Um curriacuteculo completo de treinamento incluindouuml Fundamentosuuml Cursos avanccediladosuuml Outros cursosuuml Ferramentas especiacuteficasuuml Treinamento na
metodologiauuml Processos e
procedimentosuuml Preparaccedilatildeo para
certificaccedilotildees
Funccedilotildees de Gerecircncia de Recursos
50
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Provecirc expertise teacutecnicaq Facilitador de atividades ligadas ao
time de projetoq Facilitador de avaliaccedilotildees do gerente
e do time de projetoq Provecirc transferecircncia de conhecimento
entre os gerentes de projetoq Provecirc aconselhamento em gerecircncia
de projetos para executivos
Funccedilotildees de Gerecircncia Teacutecnica
51
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Gerecircncia de Conflitosq Facilita tomada de decisatildeoq Visatildeo comum dos projetosq Influencia a probabilidade de
atingir objetivos corporativosq Facilita o acesso a informaccedilotildees
relativas a projetos
Funccedilotildees de Integraccedilatildeo com Negoacutecio
52
Complexidade das funccedilotildees
PMO + CIOSIM
Projetos anteriores + artigo
50 pts + Cursos niacutevel 5
12000 h + anaacutelise PMO
Executivo de Projetos5
PMO + GP niacutevel 5SIM
Projetos anteriores + artigo
40 pts + Cursos niacutevel 4
9000h + anaacutelise PMO
Gerente de Programa4
PMO + GP niacutevel 4SIM
Projetos anteriores
30 pts +Cursos niacutevel 3
4500h + anaacutelise PMO
Gerente de Projetos Senior
3
PMO + GP niacutevel 3NAtildeO
Projetos anteriores
20 pts +Cursosnivel 2
3000h + anaacutelise PMO
Gerente de Projetos2
PMONAtildeOProjetos anteriores
10 pts +Cursosniacutevel 1
umlshadowuml+ 1500h + anaacutelise PMO
Liacuteder de Projetos1
Banca de Avaliaccedilatildeo
MBA em Projetos
Documenta-ccedilatildeo Miacutenima
Treinamen-to Miacutenimo
ExperiecircnciaMiacutenima
Niacutevel de Carreira
Niacuteveldo GP
Exemplo de Modelo de Desenvolvimento de Carreira
53
Exerciacutecio Porque minha empresa precisa de um PMO
Em grupos de 3 a 5 pessoas escolham uma organizaccedilatildeo ou uma aacuterea de uma organizaccedilatildeo para analisar
1 Qual a ldquodorrdquo percebida que justifica a criaccedilatildeo ou ampliaccedilatildeo de um PMO na minha Organizaccedilatildeo
2 Quais funccedilotildees (novas) devem ser desempenhadas
3 Como ldquovenderrdquo ao patrocinador essa iniciativa
54
Funccedilotildees desempenhadas pelo PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
55
A Alta Administraccedilatildeo percebe os benefiacutecios da utilizaccedilatildeo das teacutecnicas de Gerenciamento de Projetos
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2008
Empresas que natildeo tecircm um PMO Empresas que tecircm um PMO
Mais dados da pesquisa Brasil
56
Mais dados da pesquisa BrasilQual a relaccedilatildeo entre a utilizaccedilatildeo de uma
metodologia de GP e o sucesso em projetos
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2008
Empresas SEMMetodologia
Empresas COMMetodologia
57
Caracterizando um PMOModelo de posicionamento hieraacuterquico
58
PMO Niacutevel 1
PMO Niacutevel 2
PMO Niacutevel 3
visando projetos eou programas individuais
visando processos e otimizaccedilatildeo de recursos
em projetos diferentes
PMO ldquoestrateacutegicordquo visando a organizaccedilatildeo como um todo
Adaptado do livro ldquoThe Strategic Project Office ndash A guide to improving Organizational Performancerdquo de J Kent Crawford Marcel Dekker Inc 2002
Estaacutegios de um PMO segundo J Kent Crawford
59
PMO Niacutevel 1
CEO
TI Operaccedilotildees Financcedilas PMO Niacutevel 3
Desenvolv Sistemas Suporte PMO Niacutevel 2
Projetos
Representaccedilatildeo Graacutefica dos Estaacutegios de um PMO
60
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
Evoluccedilatildeo dos Estaacutegios nas Empresas
61
Meacutetricas de Sucesso de um PMO
62
Indicadores Principais atributos
uumlRepresentatividade x Simplicidade de coleta
uumlCategorizaccedilotildees e Pesos
uumlRevisatildeo sistemaacutetica (equiliacutebrio atualidade x histoacuterico)
uumlMedidas quantitativas e qualitativas (percepccedilatildeo)
63
A Dificuldade de medir o Sucesso Exemplo de Quantificaccedilatildeo
FonterdquoThe Advanced Project Management Officerdquo Parviz FRad e Ginger Levin StLucie Press pag14-17
Atributos Relacionados
a Resultados720 pts
Indicadores de Sucessode Projetos
1000 pts
Escopo esperado190 pts
Qualidade esperada190 pts
Dentro do Prazo160 pts
Dentro do Orccedilamento180 pts
Atributos Relacionados
a Pessoas280 pts
Cliente Satisfeito180 pts
Moral do Time Alta100 pts
64
Alguns Indicadores de PMO e GPuuml Qtd de projetos em andamento iniciados
concluiacutedos com o acompanhamento do PMOuuml Qtd de requisiccedilotildees feitas ao PMO (mecircs)uuml Qtd de ocorrecircncias de registro e recuperaccedilatildeo de
informaccedilotildees na base de conhecimentouuml Escopo entregaacuteveis em atraso qtd mudanccedilasuuml Tempo Cronograma aprovado Data final
alterada uuml ldquoProblemasrdquo Riscos natildeo mapeadosuuml Meacutetricas com EVA
65
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Grau de Utilizaccedilatildeo de EVA (Earned Value Management)
19 Natildeo e natildeo pretendemos utilizar
46 Natildeo mas pretendemos utilizar
22 Sim mas natildeo utilizamos efetivamente
12 Sim e utilizamos plenamente
66
A Estrateacutegia e a Seleccedilatildeo e Priorizaccedilatildeo de Projetos
67
A Estrateacutegia e a Gestatildeo de Projetos
GESTAtildeO POR PROJETOS
PENSAMENTO ESTRATEacuteGICO ESTRATEacuteGIAS SELECcedilAtildeO e
PRIORIZACcedilAtildeOde PROJETOS
PROJETOS
GESTAtildeO ESTRATEacuteGICA
Definindo a Empresa do FUTURO
Transformando o Futuroem REALIDADE
68
Gerecircncia
Executiva
PMO
O Elo Perdido
Gerecircncia
Executiva
PMO
O Elo Perdido
69
AccedilatildeoPlanejamento
uuml A implementaccedilatildeo das estrateacutegias falha por
- Ser mal executada eou controlada
- Ser mal compreendida nos niacuteveis gerenciais e operacionais
uuml A oportunidade para um SPO surge deste Elo Perdido
- Mudanccedilas no planejamento sem ldquoecordquo nas accedilotildees
O Elo Perdido
70
Ideacuteias
Rejeiccedilotildees
ProjetosCandidatos Projetos Projetos
Priorizados
Gestatildeo de Portfoacutelio visatildeo didaacutetica
71
PMI posicionamento da Gestatildeo de Portifoacutelio
72
PMI Os processos na Organizaccedilatildeo
73
Processos da Gerecircncia de Portfoacutelio
Fonte PMI
74
Niacutevel de Alinhamento dos Projetos agrave Estrateacutegia
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
33 Todos os projetos que desenvolvemos estatildeo claro e formalmente alinhados a um planejamento
48 Aleacutem dos projetos que estatildeo alinhados ao planejamento estrateacutegico tambeacutem desenvolvemos vaacuterios projetos nos quais natildeo eacute possiacutevel perceber um alinhamento
19 Desenvolvemos projetos sem a preocupaccedilatildeo de alinhaacute-los clara e formalmente a estrateacutegia Os projetos surgem a partir das demandas especiacuteficas dos executivos
75
Aacuterea Responsaacutevel pelos Processos de Gestatildeo de Portfoacutelio
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
76
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Percentual de Projetos previstos no Portfoacutelio e efetivamente executados
8 Menos de 25 dos projetos previstos
19 Entre 25 e 50 dos projetos previstos
57 Entre 50 e 75 dos projetos previstos
16 100 dos projetos previstos
77
Implementando um Project Management Office
(pessoas e passos)
78
Quantidade de Profissionais que compotildeem o PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
79
Aacutereas da Organizaccedilatildeo com PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
80
uuml Vocecirc estaacute para estabelecer um novo departamento ou funccedilatildeo
uuml Mais de 50 dos projetos internos falham
uuml O PMO a princiacutepio natildeo gera renda
uuml O principal foco do PMO eacute a supervisatildeo (alguns podem perceber que vocecirc estaacute apenas criando mais burocracia)
Natildeo se esqueccedila que
0
Valo
r per
cebi
do
pela
org
aniz
accedilatildeo
uuml A ldquoculturardquo provavelmente resistiraacute agraves mudanccedilas- ldquonoacutes chegamos ateacute aqui desta forma por que mudar rdquo- ldquoa maioria dos nossos competidores natildeo faz istordquo- mudanccedila da estrutura de poder (cada funccedilatildeo deslocada
para o PMO poderaacute gerar um enclave de resistecircncia cujo risco deve ser gerenciado)
Standish Group (wwwstandishgroupcomchaoshtml 2000)
81
uuml Consiga um sponsor
uuml Consiga um bom sponsor
uuml Consiga o melhor sponsor
Trecircs dicas para comeccedilar bem
82
Como estruturar a criaccedilatildeo de um PMO
Conduzir um
Assessment
Identificar o
Sponsor
Determinar
Infra amp Staff
Preparar
Comunicaccedilatildeo
Preparar
PlanoBudget
Obter fundos
e staffingConduzir um
Piloto
Roll Out
Fonte ldquoThe Project Officerdquo Thomas RBlock e Davidson Fram
83
uumlNatildeo existe uma ldquosoluccedilatildeo uacutenicardquo de PMO
E natildeo perca de vista
Nosso
PMO
84
ldquoDeve-se ter em mente que natildeo haacute nada mais difiacutecil de executar nem de processo mais duvidoso nem mais perigoso de conduzir
do que iniciar uma nova ordem de coisasrdquo
Maquiavel
85
ldquoEstamos viajando por um territoacuterio desconhecido onde os velhos
mapas e buacutessolas satildeo inadequados e possivelmente perigososrdquo
Peter Drucker
86
OBRIGADO
Rui Pinto
profruipintotranssolucoescombr wwwtranssolucoescombr
OBRIGADO
Rui Pinto
profruipintotranssolucoescombr wwwtranssolucoescombr
21
Compilaccedilatildeo dos 5 Niacuteveisuuml Niacutevel 1 Haacute processos de GP mas sem praacuteticas ou
padrotildees estabelecidos (sem accountability) Documentaccedilatildeo incipiente Definiccedilatildeo e coleta informal de meacutetricas
uuml Niacutevel 2 Haacute documentaccedilatildeo sem padronizaccedilatildeo para os processos de GP baacutesicos Haacute algum apoio para a implantaccedilatildeo de GP mas baixo envolvimento institucionalizaccedilatildeo Aacutereas funcionais envolvidas nos projetos maiores Meacutetricas baacutesicas para Custo Tempo e performance teacutecnica com correlaccedilatildeo informal
uuml Niacutevel 3 Praticamente todos os projetos compartilham os mesmos processos baacutesicos (automatizados) e tecircm documentaccedilatildeo miacutenima formalizada Cada projeto tem os demais como referecircncia ADM envolvida na definiccedilatildeo e na aprovaccedilatildeo de questotildees-chave
22
uuml Niacutevel 4 GP referencia-se aos resultados do passado e aos objetivos perseguidos Meacutetricas (baseline earned value) sustentam a avaliaccedilatildeo do impacto de mudanccedilas e a tomada de decisatildeo Integraccedilatildeo das infos de projeto com sistemas corporativos Papel da ADM seguido disciplinadamente e compatiacutevel com requisitos tamanho complexidade dos projetos
uuml Niacutevel 5 Processos alinhados examinando regularmente as liccedilotildees aprendidas e nelas apoiando-se para sua melhoria contiacutenua ADM disciplinadamente focada tambeacutem na melhoria contiacutenua Meacutetricas servem para avaliar performance natildeo soacute dos projetos individualmente mas tambeacutem para tomada de decisotildees estrateacutegicas
Fonte Adaptado de ldquoMaturity ndash synonym survival Ross Foti PM Network 2002
Compilaccedilatildeo dos 5 Niacuteveis
23
hellip e no Brasil Pesquisa GP
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Utilizaccedilatildeo de Modelos
52 Conhece utiliza ou pretende utilizar
31 A organizaccedilatildeo natildeo conhece nenhum modelo
17 Conhece mas natildeo pretende utilizar
24
Utilizaccedilatildeo dos Modelos
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
25
O que eacute um Project Management Office
26
Fonte Tale of 5 Indian Sages
Muito se fala sobre o PMOEGP mas seraacute que todos temos a mesma visatildeo
27
ldquoUm Escritoacuterio de Projetos(PMO) eacute uma unidadeorganizacional que centralizae coordena o gerenciamentode projetos (programas eportfolios) sob seu domiacuteniordquo
PMBOK
Conceito de PMO no PMBOK
28
Projeto Programa e Portfoacutelio
Projeto ndashEmpreendimento com resultado uacutenico
Programa ndashmuacuteltiplos projetos coordenados para atingir objetivo de negoacutecio
Portfoacutelio ndashimplementa a estrateacutegia organizacional
29
PROJETO caracteriacutesticasuuml Preocupada com a gerecircncia de orccedilamento
cronograma e atingimento de objetivos individuais
uuml Endereccedila performance teacutecnica e processos de gerenciamento
uuml Garante que as expectativas dos stakeholders sejam satisfeitas
uuml Necessita aquisiccedilatildeo de recursos e accedilotildees gerenciais
uuml Estabelece um ponto uacutenico de lideranccedila o gerente do projeto
30
RH
Com
unicaccedilotildees
Riscos
Aqui
siccedilotilde
es
Integraccedilatildeo
As Aacutereas de Conhecimento
31
uuml ldquoUm grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obtenccedilatildeo de benefiacute-cios e controle que natildeo estariam disponiacuteveis se eles fossem gerenciados individualmenteProgramas podem incluir elementos de trabalho relacionado fora do escopo dos projetos distintos do programardquo
The Standard for Program Management ndash PMIreg
uuml Zela pela padronizaccedilatildeo de esforccedilos de garante o compartilhamento deprocessos em comum para a gerecircncia de projetos
uuml Foca no resultado agregado de custo cronograma e atingimento deespecificaccedilotildees
uuml Serve como fonte facilitadora de recursos de projetos
uuml Estabelece uma visatildeo de controle entre muacuteltiplos projetos o gerente deprograma
PROGRAMA Coordenaccedilatildeo com sinergia
32
Niacutevel de Utilizaccedilatildeo de Programa
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
20 Sim Programa como um conjunto de projetos com uma estrateacutegia em comum
24 Sim Programa como um conjunto de projetos com um tema em comum
36 Natildeo trabalhamos com programas mas pretendemos trabalhar
20 Natildeo trabalhamos com programas e natildeo pretendemos trabalhar
33
O que eacute um PORTFOLIO de Projetos
ldquoUm portfolio eacute um conjunto de projetos ouprogramas e outros trabalhos agrupadospara facilitar o gerenciamento eficaz dessetrabalho a fim de atender aos objetivos denegoacutecios estrateacutegicosrdquo
PMBOK
34
Portfolio x Programa
Fonte ldquoProject Portfolio Management and managing multiple projects
two sides of the same coin rdquo de Lowell DDye e James SPennypacker PMI Proceedings 2000
Gerente de ProgramaGerecircncia ExecutivaResponsabilidade
Curto prazo(semanas meses)
Meacutedio e longo prazos (ex anual)
Ecircnfase no Planejamento
TaacuteticoEstrateacutegicoFoco
Alocaccedilatildeo de RecursosSeleccedilatildeo e priorizaccedilatildeode projetos
Propoacutesito
Gerecircncia de Muacuteltiplos Projetos
(ldquoProgramardquo)Gerecircncia de Portfolio
35
uuml Talvez natildeo haja nenhuma ldquotrilhardquo sobre como conduzir projetos
uuml Talvez natildeo haja ldquotempo a perderrdquo com o planejamento
uuml Talvez o cronograma e orccedilamento impostos sejam apenas ldquoficccedilatildeordquo
uuml Talvez a gerecircncia de mudanccedilas tenha se tornado mais uma gerecircncia de
ldquosim senhor eacute claro que podemos fazerrdquo
uuml Talvez gerecircncia de riscos seja substituiacuteda por ldquogerecircncia de azarrdquo
uuml Talvez o gerente de projeto natildeo tenha a autoridade que precisa para cumprir as suas responsabilidades
e no ldquomundo realrdquo
36
O que eacutee o que natildeo eacute
(ou natildeo deveria ser)um PMO
37
uuml Centro de suporte a projetos
uuml Responsaacutevel pela metodologia de projetos
uuml ldquoCoachingrdquo e Treinamento de pessoal de projetos
uuml Administraccedilatildeo das ferramentas de gerecircncia de projetos
uuml Suporte agrave contrataccedilatildeo e desenvolvimento das carreiras dos Gerentes de Projetos
uuml Garantia de qualidade em geral dos projetos
uuml Anaacutelise de riscos em geral dos projetos
uuml Alinhamento estrateacutegico dos projetos com os objetivos da organizaccedilatildeo
Qual eacute a ideacuteia do PMO afinal
38
O que um PMO natildeo eacute (ou natildeo deveria ser)
uuml Um chato que ficaraacute ldquobisbilhotandordquo o gerente de projetos e fazendo micro-management
uuml Um centro burocraacutetico
uuml Uma funccedilatildeo policial
uuml Focado em um departamento
uuml Somente mais uma nova ldquoondardquo
39
ldquo O PMO eacute o suporte para a melhor utilizaccedilatildeo das
teacutecnicas de Gerenciamento de Projetos na Organizaccedilatildeordquo
Qual eacute a ideacuteia do PMO afinal
40
Para que criar um PMO
41
Demandas tiacutepicas por um PMO (a ldquodorrdquo)uuml Baixa performance dos projetos
uuml Necessidade de consolidaccedilatildeo dos dados (saber o quecirc ldquoestaacute realmente acontecendordquo)
uuml Expectativas dos stakeholders frustradas
uuml Aumento da complexidade eou volume de projetos
uuml Escassez de recursos x pressatildeo crescente sobre os GP
uuml Necessidade de transferecircncia de conhecimento
uuml Ponto focal dos esforccedilos de gerenciamento de projetos
42
Os diferentes tipos focos e funccedilotildees de Project Management Office
43
Escolha o nome que achar melhor
44
Issues Tracking
Benefits Tracking
Reporting
Monitoring Risks
Resource Management
Knowledge Management
Communications
Diferentes focos de Implementaccedilatildeo
45
President
PMO
Engineering Production Finance Marketing
Global PMO
Regional PMO Regional PMO
Local PMO
Local PMO
Diferentes Tipos de Organizaccedilatildeo
PMO
Subproject Subproject Subproject
ProjectManager
SteeringCommittee
46
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
Adaptado do Workshop de 18 de Julho de 2001 ldquoEstablishing a PMO Organizationrdquo
de Larry Lambertsen Technical Solutions Director da ESI International
As Funccedilotildees de um PMO
47
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
bull Desenvolvimento implementaccedilatildeo e manutenccedilatildeo da metodologia de gerecircncia de projetos
bull Avaliaccedilatildeo do uso da metodologia e sua performance
bull Integraccedilatildeo da metodologia com o PMIS
bull Incorporaccedilatildeo de melhores praacuteticas
Funccedilotildees de Meacutetodos e Procedimentos
48
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Estabelecimento e manutenccedilatildeo do PMIS
q Conectividade do PMIS com outros sistemas corporativos Financeiro RH Custos etc
q Manutenccedilatildeo da base de conhecimento em gerecircncia de projetos
q Suporte ao PMIS
Funccedilotildees de Infra-estrutura
49
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Um curriacuteculo completo de treinamento incluindouuml Fundamentosuuml Cursos avanccediladosuuml Outros cursosuuml Ferramentas especiacuteficasuuml Treinamento na
metodologiauuml Processos e
procedimentosuuml Preparaccedilatildeo para
certificaccedilotildees
Funccedilotildees de Gerecircncia de Recursos
50
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Provecirc expertise teacutecnicaq Facilitador de atividades ligadas ao
time de projetoq Facilitador de avaliaccedilotildees do gerente
e do time de projetoq Provecirc transferecircncia de conhecimento
entre os gerentes de projetoq Provecirc aconselhamento em gerecircncia
de projetos para executivos
Funccedilotildees de Gerecircncia Teacutecnica
51
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Gerecircncia de Conflitosq Facilita tomada de decisatildeoq Visatildeo comum dos projetosq Influencia a probabilidade de
atingir objetivos corporativosq Facilita o acesso a informaccedilotildees
relativas a projetos
Funccedilotildees de Integraccedilatildeo com Negoacutecio
52
Complexidade das funccedilotildees
PMO + CIOSIM
Projetos anteriores + artigo
50 pts + Cursos niacutevel 5
12000 h + anaacutelise PMO
Executivo de Projetos5
PMO + GP niacutevel 5SIM
Projetos anteriores + artigo
40 pts + Cursos niacutevel 4
9000h + anaacutelise PMO
Gerente de Programa4
PMO + GP niacutevel 4SIM
Projetos anteriores
30 pts +Cursos niacutevel 3
4500h + anaacutelise PMO
Gerente de Projetos Senior
3
PMO + GP niacutevel 3NAtildeO
Projetos anteriores
20 pts +Cursosnivel 2
3000h + anaacutelise PMO
Gerente de Projetos2
PMONAtildeOProjetos anteriores
10 pts +Cursosniacutevel 1
umlshadowuml+ 1500h + anaacutelise PMO
Liacuteder de Projetos1
Banca de Avaliaccedilatildeo
MBA em Projetos
Documenta-ccedilatildeo Miacutenima
Treinamen-to Miacutenimo
ExperiecircnciaMiacutenima
Niacutevel de Carreira
Niacuteveldo GP
Exemplo de Modelo de Desenvolvimento de Carreira
53
Exerciacutecio Porque minha empresa precisa de um PMO
Em grupos de 3 a 5 pessoas escolham uma organizaccedilatildeo ou uma aacuterea de uma organizaccedilatildeo para analisar
1 Qual a ldquodorrdquo percebida que justifica a criaccedilatildeo ou ampliaccedilatildeo de um PMO na minha Organizaccedilatildeo
2 Quais funccedilotildees (novas) devem ser desempenhadas
3 Como ldquovenderrdquo ao patrocinador essa iniciativa
54
Funccedilotildees desempenhadas pelo PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
55
A Alta Administraccedilatildeo percebe os benefiacutecios da utilizaccedilatildeo das teacutecnicas de Gerenciamento de Projetos
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2008
Empresas que natildeo tecircm um PMO Empresas que tecircm um PMO
Mais dados da pesquisa Brasil
56
Mais dados da pesquisa BrasilQual a relaccedilatildeo entre a utilizaccedilatildeo de uma
metodologia de GP e o sucesso em projetos
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2008
Empresas SEMMetodologia
Empresas COMMetodologia
57
Caracterizando um PMOModelo de posicionamento hieraacuterquico
58
PMO Niacutevel 1
PMO Niacutevel 2
PMO Niacutevel 3
visando projetos eou programas individuais
visando processos e otimizaccedilatildeo de recursos
em projetos diferentes
PMO ldquoestrateacutegicordquo visando a organizaccedilatildeo como um todo
Adaptado do livro ldquoThe Strategic Project Office ndash A guide to improving Organizational Performancerdquo de J Kent Crawford Marcel Dekker Inc 2002
Estaacutegios de um PMO segundo J Kent Crawford
59
PMO Niacutevel 1
CEO
TI Operaccedilotildees Financcedilas PMO Niacutevel 3
Desenvolv Sistemas Suporte PMO Niacutevel 2
Projetos
Representaccedilatildeo Graacutefica dos Estaacutegios de um PMO
60
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
Evoluccedilatildeo dos Estaacutegios nas Empresas
61
Meacutetricas de Sucesso de um PMO
62
Indicadores Principais atributos
uumlRepresentatividade x Simplicidade de coleta
uumlCategorizaccedilotildees e Pesos
uumlRevisatildeo sistemaacutetica (equiliacutebrio atualidade x histoacuterico)
uumlMedidas quantitativas e qualitativas (percepccedilatildeo)
63
A Dificuldade de medir o Sucesso Exemplo de Quantificaccedilatildeo
FonterdquoThe Advanced Project Management Officerdquo Parviz FRad e Ginger Levin StLucie Press pag14-17
Atributos Relacionados
a Resultados720 pts
Indicadores de Sucessode Projetos
1000 pts
Escopo esperado190 pts
Qualidade esperada190 pts
Dentro do Prazo160 pts
Dentro do Orccedilamento180 pts
Atributos Relacionados
a Pessoas280 pts
Cliente Satisfeito180 pts
Moral do Time Alta100 pts
64
Alguns Indicadores de PMO e GPuuml Qtd de projetos em andamento iniciados
concluiacutedos com o acompanhamento do PMOuuml Qtd de requisiccedilotildees feitas ao PMO (mecircs)uuml Qtd de ocorrecircncias de registro e recuperaccedilatildeo de
informaccedilotildees na base de conhecimentouuml Escopo entregaacuteveis em atraso qtd mudanccedilasuuml Tempo Cronograma aprovado Data final
alterada uuml ldquoProblemasrdquo Riscos natildeo mapeadosuuml Meacutetricas com EVA
65
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Grau de Utilizaccedilatildeo de EVA (Earned Value Management)
19 Natildeo e natildeo pretendemos utilizar
46 Natildeo mas pretendemos utilizar
22 Sim mas natildeo utilizamos efetivamente
12 Sim e utilizamos plenamente
66
A Estrateacutegia e a Seleccedilatildeo e Priorizaccedilatildeo de Projetos
67
A Estrateacutegia e a Gestatildeo de Projetos
GESTAtildeO POR PROJETOS
PENSAMENTO ESTRATEacuteGICO ESTRATEacuteGIAS SELECcedilAtildeO e
PRIORIZACcedilAtildeOde PROJETOS
PROJETOS
GESTAtildeO ESTRATEacuteGICA
Definindo a Empresa do FUTURO
Transformando o Futuroem REALIDADE
68
Gerecircncia
Executiva
PMO
O Elo Perdido
Gerecircncia
Executiva
PMO
O Elo Perdido
69
AccedilatildeoPlanejamento
uuml A implementaccedilatildeo das estrateacutegias falha por
- Ser mal executada eou controlada
- Ser mal compreendida nos niacuteveis gerenciais e operacionais
uuml A oportunidade para um SPO surge deste Elo Perdido
- Mudanccedilas no planejamento sem ldquoecordquo nas accedilotildees
O Elo Perdido
70
Ideacuteias
Rejeiccedilotildees
ProjetosCandidatos Projetos Projetos
Priorizados
Gestatildeo de Portfoacutelio visatildeo didaacutetica
71
PMI posicionamento da Gestatildeo de Portifoacutelio
72
PMI Os processos na Organizaccedilatildeo
73
Processos da Gerecircncia de Portfoacutelio
Fonte PMI
74
Niacutevel de Alinhamento dos Projetos agrave Estrateacutegia
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
33 Todos os projetos que desenvolvemos estatildeo claro e formalmente alinhados a um planejamento
48 Aleacutem dos projetos que estatildeo alinhados ao planejamento estrateacutegico tambeacutem desenvolvemos vaacuterios projetos nos quais natildeo eacute possiacutevel perceber um alinhamento
19 Desenvolvemos projetos sem a preocupaccedilatildeo de alinhaacute-los clara e formalmente a estrateacutegia Os projetos surgem a partir das demandas especiacuteficas dos executivos
75
Aacuterea Responsaacutevel pelos Processos de Gestatildeo de Portfoacutelio
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
76
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Percentual de Projetos previstos no Portfoacutelio e efetivamente executados
8 Menos de 25 dos projetos previstos
19 Entre 25 e 50 dos projetos previstos
57 Entre 50 e 75 dos projetos previstos
16 100 dos projetos previstos
77
Implementando um Project Management Office
(pessoas e passos)
78
Quantidade de Profissionais que compotildeem o PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
79
Aacutereas da Organizaccedilatildeo com PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
80
uuml Vocecirc estaacute para estabelecer um novo departamento ou funccedilatildeo
uuml Mais de 50 dos projetos internos falham
uuml O PMO a princiacutepio natildeo gera renda
uuml O principal foco do PMO eacute a supervisatildeo (alguns podem perceber que vocecirc estaacute apenas criando mais burocracia)
Natildeo se esqueccedila que
0
Valo
r per
cebi
do
pela
org
aniz
accedilatildeo
uuml A ldquoculturardquo provavelmente resistiraacute agraves mudanccedilas- ldquonoacutes chegamos ateacute aqui desta forma por que mudar rdquo- ldquoa maioria dos nossos competidores natildeo faz istordquo- mudanccedila da estrutura de poder (cada funccedilatildeo deslocada
para o PMO poderaacute gerar um enclave de resistecircncia cujo risco deve ser gerenciado)
Standish Group (wwwstandishgroupcomchaoshtml 2000)
81
uuml Consiga um sponsor
uuml Consiga um bom sponsor
uuml Consiga o melhor sponsor
Trecircs dicas para comeccedilar bem
82
Como estruturar a criaccedilatildeo de um PMO
Conduzir um
Assessment
Identificar o
Sponsor
Determinar
Infra amp Staff
Preparar
Comunicaccedilatildeo
Preparar
PlanoBudget
Obter fundos
e staffingConduzir um
Piloto
Roll Out
Fonte ldquoThe Project Officerdquo Thomas RBlock e Davidson Fram
83
uumlNatildeo existe uma ldquosoluccedilatildeo uacutenicardquo de PMO
E natildeo perca de vista
Nosso
PMO
84
ldquoDeve-se ter em mente que natildeo haacute nada mais difiacutecil de executar nem de processo mais duvidoso nem mais perigoso de conduzir
do que iniciar uma nova ordem de coisasrdquo
Maquiavel
85
ldquoEstamos viajando por um territoacuterio desconhecido onde os velhos
mapas e buacutessolas satildeo inadequados e possivelmente perigososrdquo
Peter Drucker
86
OBRIGADO
Rui Pinto
profruipintotranssolucoescombr wwwtranssolucoescombr
OBRIGADO
Rui Pinto
profruipintotranssolucoescombr wwwtranssolucoescombr
23
hellip e no Brasil Pesquisa GP
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Utilizaccedilatildeo de Modelos
52 Conhece utiliza ou pretende utilizar
31 A organizaccedilatildeo natildeo conhece nenhum modelo
17 Conhece mas natildeo pretende utilizar
24
Utilizaccedilatildeo dos Modelos
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
25
O que eacute um Project Management Office
26
Fonte Tale of 5 Indian Sages
Muito se fala sobre o PMOEGP mas seraacute que todos temos a mesma visatildeo
27
ldquoUm Escritoacuterio de Projetos(PMO) eacute uma unidadeorganizacional que centralizae coordena o gerenciamentode projetos (programas eportfolios) sob seu domiacuteniordquo
PMBOK
Conceito de PMO no PMBOK
28
Projeto Programa e Portfoacutelio
Projeto ndashEmpreendimento com resultado uacutenico
Programa ndashmuacuteltiplos projetos coordenados para atingir objetivo de negoacutecio
Portfoacutelio ndashimplementa a estrateacutegia organizacional
29
PROJETO caracteriacutesticasuuml Preocupada com a gerecircncia de orccedilamento
cronograma e atingimento de objetivos individuais
uuml Endereccedila performance teacutecnica e processos de gerenciamento
uuml Garante que as expectativas dos stakeholders sejam satisfeitas
uuml Necessita aquisiccedilatildeo de recursos e accedilotildees gerenciais
uuml Estabelece um ponto uacutenico de lideranccedila o gerente do projeto
30
RH
Com
unicaccedilotildees
Riscos
Aqui
siccedilotilde
es
Integraccedilatildeo
As Aacutereas de Conhecimento
31
uuml ldquoUm grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obtenccedilatildeo de benefiacute-cios e controle que natildeo estariam disponiacuteveis se eles fossem gerenciados individualmenteProgramas podem incluir elementos de trabalho relacionado fora do escopo dos projetos distintos do programardquo
The Standard for Program Management ndash PMIreg
uuml Zela pela padronizaccedilatildeo de esforccedilos de garante o compartilhamento deprocessos em comum para a gerecircncia de projetos
uuml Foca no resultado agregado de custo cronograma e atingimento deespecificaccedilotildees
uuml Serve como fonte facilitadora de recursos de projetos
uuml Estabelece uma visatildeo de controle entre muacuteltiplos projetos o gerente deprograma
PROGRAMA Coordenaccedilatildeo com sinergia
32
Niacutevel de Utilizaccedilatildeo de Programa
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
20 Sim Programa como um conjunto de projetos com uma estrateacutegia em comum
24 Sim Programa como um conjunto de projetos com um tema em comum
36 Natildeo trabalhamos com programas mas pretendemos trabalhar
20 Natildeo trabalhamos com programas e natildeo pretendemos trabalhar
33
O que eacute um PORTFOLIO de Projetos
ldquoUm portfolio eacute um conjunto de projetos ouprogramas e outros trabalhos agrupadospara facilitar o gerenciamento eficaz dessetrabalho a fim de atender aos objetivos denegoacutecios estrateacutegicosrdquo
PMBOK
34
Portfolio x Programa
Fonte ldquoProject Portfolio Management and managing multiple projects
two sides of the same coin rdquo de Lowell DDye e James SPennypacker PMI Proceedings 2000
Gerente de ProgramaGerecircncia ExecutivaResponsabilidade
Curto prazo(semanas meses)
Meacutedio e longo prazos (ex anual)
Ecircnfase no Planejamento
TaacuteticoEstrateacutegicoFoco
Alocaccedilatildeo de RecursosSeleccedilatildeo e priorizaccedilatildeode projetos
Propoacutesito
Gerecircncia de Muacuteltiplos Projetos
(ldquoProgramardquo)Gerecircncia de Portfolio
35
uuml Talvez natildeo haja nenhuma ldquotrilhardquo sobre como conduzir projetos
uuml Talvez natildeo haja ldquotempo a perderrdquo com o planejamento
uuml Talvez o cronograma e orccedilamento impostos sejam apenas ldquoficccedilatildeordquo
uuml Talvez a gerecircncia de mudanccedilas tenha se tornado mais uma gerecircncia de
ldquosim senhor eacute claro que podemos fazerrdquo
uuml Talvez gerecircncia de riscos seja substituiacuteda por ldquogerecircncia de azarrdquo
uuml Talvez o gerente de projeto natildeo tenha a autoridade que precisa para cumprir as suas responsabilidades
e no ldquomundo realrdquo
36
O que eacutee o que natildeo eacute
(ou natildeo deveria ser)um PMO
37
uuml Centro de suporte a projetos
uuml Responsaacutevel pela metodologia de projetos
uuml ldquoCoachingrdquo e Treinamento de pessoal de projetos
uuml Administraccedilatildeo das ferramentas de gerecircncia de projetos
uuml Suporte agrave contrataccedilatildeo e desenvolvimento das carreiras dos Gerentes de Projetos
uuml Garantia de qualidade em geral dos projetos
uuml Anaacutelise de riscos em geral dos projetos
uuml Alinhamento estrateacutegico dos projetos com os objetivos da organizaccedilatildeo
Qual eacute a ideacuteia do PMO afinal
38
O que um PMO natildeo eacute (ou natildeo deveria ser)
uuml Um chato que ficaraacute ldquobisbilhotandordquo o gerente de projetos e fazendo micro-management
uuml Um centro burocraacutetico
uuml Uma funccedilatildeo policial
uuml Focado em um departamento
uuml Somente mais uma nova ldquoondardquo
39
ldquo O PMO eacute o suporte para a melhor utilizaccedilatildeo das
teacutecnicas de Gerenciamento de Projetos na Organizaccedilatildeordquo
Qual eacute a ideacuteia do PMO afinal
40
Para que criar um PMO
41
Demandas tiacutepicas por um PMO (a ldquodorrdquo)uuml Baixa performance dos projetos
uuml Necessidade de consolidaccedilatildeo dos dados (saber o quecirc ldquoestaacute realmente acontecendordquo)
uuml Expectativas dos stakeholders frustradas
uuml Aumento da complexidade eou volume de projetos
uuml Escassez de recursos x pressatildeo crescente sobre os GP
uuml Necessidade de transferecircncia de conhecimento
uuml Ponto focal dos esforccedilos de gerenciamento de projetos
42
Os diferentes tipos focos e funccedilotildees de Project Management Office
43
Escolha o nome que achar melhor
44
Issues Tracking
Benefits Tracking
Reporting
Monitoring Risks
Resource Management
Knowledge Management
Communications
Diferentes focos de Implementaccedilatildeo
45
President
PMO
Engineering Production Finance Marketing
Global PMO
Regional PMO Regional PMO
Local PMO
Local PMO
Diferentes Tipos de Organizaccedilatildeo
PMO
Subproject Subproject Subproject
ProjectManager
SteeringCommittee
46
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
Adaptado do Workshop de 18 de Julho de 2001 ldquoEstablishing a PMO Organizationrdquo
de Larry Lambertsen Technical Solutions Director da ESI International
As Funccedilotildees de um PMO
47
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
bull Desenvolvimento implementaccedilatildeo e manutenccedilatildeo da metodologia de gerecircncia de projetos
bull Avaliaccedilatildeo do uso da metodologia e sua performance
bull Integraccedilatildeo da metodologia com o PMIS
bull Incorporaccedilatildeo de melhores praacuteticas
Funccedilotildees de Meacutetodos e Procedimentos
48
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Estabelecimento e manutenccedilatildeo do PMIS
q Conectividade do PMIS com outros sistemas corporativos Financeiro RH Custos etc
q Manutenccedilatildeo da base de conhecimento em gerecircncia de projetos
q Suporte ao PMIS
Funccedilotildees de Infra-estrutura
49
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Um curriacuteculo completo de treinamento incluindouuml Fundamentosuuml Cursos avanccediladosuuml Outros cursosuuml Ferramentas especiacuteficasuuml Treinamento na
metodologiauuml Processos e
procedimentosuuml Preparaccedilatildeo para
certificaccedilotildees
Funccedilotildees de Gerecircncia de Recursos
50
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Provecirc expertise teacutecnicaq Facilitador de atividades ligadas ao
time de projetoq Facilitador de avaliaccedilotildees do gerente
e do time de projetoq Provecirc transferecircncia de conhecimento
entre os gerentes de projetoq Provecirc aconselhamento em gerecircncia
de projetos para executivos
Funccedilotildees de Gerecircncia Teacutecnica
51
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Gerecircncia de Conflitosq Facilita tomada de decisatildeoq Visatildeo comum dos projetosq Influencia a probabilidade de
atingir objetivos corporativosq Facilita o acesso a informaccedilotildees
relativas a projetos
Funccedilotildees de Integraccedilatildeo com Negoacutecio
52
Complexidade das funccedilotildees
PMO + CIOSIM
Projetos anteriores + artigo
50 pts + Cursos niacutevel 5
12000 h + anaacutelise PMO
Executivo de Projetos5
PMO + GP niacutevel 5SIM
Projetos anteriores + artigo
40 pts + Cursos niacutevel 4
9000h + anaacutelise PMO
Gerente de Programa4
PMO + GP niacutevel 4SIM
Projetos anteriores
30 pts +Cursos niacutevel 3
4500h + anaacutelise PMO
Gerente de Projetos Senior
3
PMO + GP niacutevel 3NAtildeO
Projetos anteriores
20 pts +Cursosnivel 2
3000h + anaacutelise PMO
Gerente de Projetos2
PMONAtildeOProjetos anteriores
10 pts +Cursosniacutevel 1
umlshadowuml+ 1500h + anaacutelise PMO
Liacuteder de Projetos1
Banca de Avaliaccedilatildeo
MBA em Projetos
Documenta-ccedilatildeo Miacutenima
Treinamen-to Miacutenimo
ExperiecircnciaMiacutenima
Niacutevel de Carreira
Niacuteveldo GP
Exemplo de Modelo de Desenvolvimento de Carreira
53
Exerciacutecio Porque minha empresa precisa de um PMO
Em grupos de 3 a 5 pessoas escolham uma organizaccedilatildeo ou uma aacuterea de uma organizaccedilatildeo para analisar
1 Qual a ldquodorrdquo percebida que justifica a criaccedilatildeo ou ampliaccedilatildeo de um PMO na minha Organizaccedilatildeo
2 Quais funccedilotildees (novas) devem ser desempenhadas
3 Como ldquovenderrdquo ao patrocinador essa iniciativa
54
Funccedilotildees desempenhadas pelo PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
55
A Alta Administraccedilatildeo percebe os benefiacutecios da utilizaccedilatildeo das teacutecnicas de Gerenciamento de Projetos
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2008
Empresas que natildeo tecircm um PMO Empresas que tecircm um PMO
Mais dados da pesquisa Brasil
56
Mais dados da pesquisa BrasilQual a relaccedilatildeo entre a utilizaccedilatildeo de uma
metodologia de GP e o sucesso em projetos
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2008
Empresas SEMMetodologia
Empresas COMMetodologia
57
Caracterizando um PMOModelo de posicionamento hieraacuterquico
58
PMO Niacutevel 1
PMO Niacutevel 2
PMO Niacutevel 3
visando projetos eou programas individuais
visando processos e otimizaccedilatildeo de recursos
em projetos diferentes
PMO ldquoestrateacutegicordquo visando a organizaccedilatildeo como um todo
Adaptado do livro ldquoThe Strategic Project Office ndash A guide to improving Organizational Performancerdquo de J Kent Crawford Marcel Dekker Inc 2002
Estaacutegios de um PMO segundo J Kent Crawford
59
PMO Niacutevel 1
CEO
TI Operaccedilotildees Financcedilas PMO Niacutevel 3
Desenvolv Sistemas Suporte PMO Niacutevel 2
Projetos
Representaccedilatildeo Graacutefica dos Estaacutegios de um PMO
60
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
Evoluccedilatildeo dos Estaacutegios nas Empresas
61
Meacutetricas de Sucesso de um PMO
62
Indicadores Principais atributos
uumlRepresentatividade x Simplicidade de coleta
uumlCategorizaccedilotildees e Pesos
uumlRevisatildeo sistemaacutetica (equiliacutebrio atualidade x histoacuterico)
uumlMedidas quantitativas e qualitativas (percepccedilatildeo)
63
A Dificuldade de medir o Sucesso Exemplo de Quantificaccedilatildeo
FonterdquoThe Advanced Project Management Officerdquo Parviz FRad e Ginger Levin StLucie Press pag14-17
Atributos Relacionados
a Resultados720 pts
Indicadores de Sucessode Projetos
1000 pts
Escopo esperado190 pts
Qualidade esperada190 pts
Dentro do Prazo160 pts
Dentro do Orccedilamento180 pts
Atributos Relacionados
a Pessoas280 pts
Cliente Satisfeito180 pts
Moral do Time Alta100 pts
64
Alguns Indicadores de PMO e GPuuml Qtd de projetos em andamento iniciados
concluiacutedos com o acompanhamento do PMOuuml Qtd de requisiccedilotildees feitas ao PMO (mecircs)uuml Qtd de ocorrecircncias de registro e recuperaccedilatildeo de
informaccedilotildees na base de conhecimentouuml Escopo entregaacuteveis em atraso qtd mudanccedilasuuml Tempo Cronograma aprovado Data final
alterada uuml ldquoProblemasrdquo Riscos natildeo mapeadosuuml Meacutetricas com EVA
65
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Grau de Utilizaccedilatildeo de EVA (Earned Value Management)
19 Natildeo e natildeo pretendemos utilizar
46 Natildeo mas pretendemos utilizar
22 Sim mas natildeo utilizamos efetivamente
12 Sim e utilizamos plenamente
66
A Estrateacutegia e a Seleccedilatildeo e Priorizaccedilatildeo de Projetos
67
A Estrateacutegia e a Gestatildeo de Projetos
GESTAtildeO POR PROJETOS
PENSAMENTO ESTRATEacuteGICO ESTRATEacuteGIAS SELECcedilAtildeO e
PRIORIZACcedilAtildeOde PROJETOS
PROJETOS
GESTAtildeO ESTRATEacuteGICA
Definindo a Empresa do FUTURO
Transformando o Futuroem REALIDADE
68
Gerecircncia
Executiva
PMO
O Elo Perdido
Gerecircncia
Executiva
PMO
O Elo Perdido
69
AccedilatildeoPlanejamento
uuml A implementaccedilatildeo das estrateacutegias falha por
- Ser mal executada eou controlada
- Ser mal compreendida nos niacuteveis gerenciais e operacionais
uuml A oportunidade para um SPO surge deste Elo Perdido
- Mudanccedilas no planejamento sem ldquoecordquo nas accedilotildees
O Elo Perdido
70
Ideacuteias
Rejeiccedilotildees
ProjetosCandidatos Projetos Projetos
Priorizados
Gestatildeo de Portfoacutelio visatildeo didaacutetica
71
PMI posicionamento da Gestatildeo de Portifoacutelio
72
PMI Os processos na Organizaccedilatildeo
73
Processos da Gerecircncia de Portfoacutelio
Fonte PMI
74
Niacutevel de Alinhamento dos Projetos agrave Estrateacutegia
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
33 Todos os projetos que desenvolvemos estatildeo claro e formalmente alinhados a um planejamento
48 Aleacutem dos projetos que estatildeo alinhados ao planejamento estrateacutegico tambeacutem desenvolvemos vaacuterios projetos nos quais natildeo eacute possiacutevel perceber um alinhamento
19 Desenvolvemos projetos sem a preocupaccedilatildeo de alinhaacute-los clara e formalmente a estrateacutegia Os projetos surgem a partir das demandas especiacuteficas dos executivos
75
Aacuterea Responsaacutevel pelos Processos de Gestatildeo de Portfoacutelio
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
76
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Percentual de Projetos previstos no Portfoacutelio e efetivamente executados
8 Menos de 25 dos projetos previstos
19 Entre 25 e 50 dos projetos previstos
57 Entre 50 e 75 dos projetos previstos
16 100 dos projetos previstos
77
Implementando um Project Management Office
(pessoas e passos)
78
Quantidade de Profissionais que compotildeem o PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
79
Aacutereas da Organizaccedilatildeo com PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
80
uuml Vocecirc estaacute para estabelecer um novo departamento ou funccedilatildeo
uuml Mais de 50 dos projetos internos falham
uuml O PMO a princiacutepio natildeo gera renda
uuml O principal foco do PMO eacute a supervisatildeo (alguns podem perceber que vocecirc estaacute apenas criando mais burocracia)
Natildeo se esqueccedila que
0
Valo
r per
cebi
do
pela
org
aniz
accedilatildeo
uuml A ldquoculturardquo provavelmente resistiraacute agraves mudanccedilas- ldquonoacutes chegamos ateacute aqui desta forma por que mudar rdquo- ldquoa maioria dos nossos competidores natildeo faz istordquo- mudanccedila da estrutura de poder (cada funccedilatildeo deslocada
para o PMO poderaacute gerar um enclave de resistecircncia cujo risco deve ser gerenciado)
Standish Group (wwwstandishgroupcomchaoshtml 2000)
81
uuml Consiga um sponsor
uuml Consiga um bom sponsor
uuml Consiga o melhor sponsor
Trecircs dicas para comeccedilar bem
82
Como estruturar a criaccedilatildeo de um PMO
Conduzir um
Assessment
Identificar o
Sponsor
Determinar
Infra amp Staff
Preparar
Comunicaccedilatildeo
Preparar
PlanoBudget
Obter fundos
e staffingConduzir um
Piloto
Roll Out
Fonte ldquoThe Project Officerdquo Thomas RBlock e Davidson Fram
83
uumlNatildeo existe uma ldquosoluccedilatildeo uacutenicardquo de PMO
E natildeo perca de vista
Nosso
PMO
84
ldquoDeve-se ter em mente que natildeo haacute nada mais difiacutecil de executar nem de processo mais duvidoso nem mais perigoso de conduzir
do que iniciar uma nova ordem de coisasrdquo
Maquiavel
85
ldquoEstamos viajando por um territoacuterio desconhecido onde os velhos
mapas e buacutessolas satildeo inadequados e possivelmente perigososrdquo
Peter Drucker
86
OBRIGADO
Rui Pinto
profruipintotranssolucoescombr wwwtranssolucoescombr
OBRIGADO
Rui Pinto
profruipintotranssolucoescombr wwwtranssolucoescombr
25
O que eacute um Project Management Office
26
Fonte Tale of 5 Indian Sages
Muito se fala sobre o PMOEGP mas seraacute que todos temos a mesma visatildeo
27
ldquoUm Escritoacuterio de Projetos(PMO) eacute uma unidadeorganizacional que centralizae coordena o gerenciamentode projetos (programas eportfolios) sob seu domiacuteniordquo
PMBOK
Conceito de PMO no PMBOK
28
Projeto Programa e Portfoacutelio
Projeto ndashEmpreendimento com resultado uacutenico
Programa ndashmuacuteltiplos projetos coordenados para atingir objetivo de negoacutecio
Portfoacutelio ndashimplementa a estrateacutegia organizacional
29
PROJETO caracteriacutesticasuuml Preocupada com a gerecircncia de orccedilamento
cronograma e atingimento de objetivos individuais
uuml Endereccedila performance teacutecnica e processos de gerenciamento
uuml Garante que as expectativas dos stakeholders sejam satisfeitas
uuml Necessita aquisiccedilatildeo de recursos e accedilotildees gerenciais
uuml Estabelece um ponto uacutenico de lideranccedila o gerente do projeto
30
RH
Com
unicaccedilotildees
Riscos
Aqui
siccedilotilde
es
Integraccedilatildeo
As Aacutereas de Conhecimento
31
uuml ldquoUm grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obtenccedilatildeo de benefiacute-cios e controle que natildeo estariam disponiacuteveis se eles fossem gerenciados individualmenteProgramas podem incluir elementos de trabalho relacionado fora do escopo dos projetos distintos do programardquo
The Standard for Program Management ndash PMIreg
uuml Zela pela padronizaccedilatildeo de esforccedilos de garante o compartilhamento deprocessos em comum para a gerecircncia de projetos
uuml Foca no resultado agregado de custo cronograma e atingimento deespecificaccedilotildees
uuml Serve como fonte facilitadora de recursos de projetos
uuml Estabelece uma visatildeo de controle entre muacuteltiplos projetos o gerente deprograma
PROGRAMA Coordenaccedilatildeo com sinergia
32
Niacutevel de Utilizaccedilatildeo de Programa
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
20 Sim Programa como um conjunto de projetos com uma estrateacutegia em comum
24 Sim Programa como um conjunto de projetos com um tema em comum
36 Natildeo trabalhamos com programas mas pretendemos trabalhar
20 Natildeo trabalhamos com programas e natildeo pretendemos trabalhar
33
O que eacute um PORTFOLIO de Projetos
ldquoUm portfolio eacute um conjunto de projetos ouprogramas e outros trabalhos agrupadospara facilitar o gerenciamento eficaz dessetrabalho a fim de atender aos objetivos denegoacutecios estrateacutegicosrdquo
PMBOK
34
Portfolio x Programa
Fonte ldquoProject Portfolio Management and managing multiple projects
two sides of the same coin rdquo de Lowell DDye e James SPennypacker PMI Proceedings 2000
Gerente de ProgramaGerecircncia ExecutivaResponsabilidade
Curto prazo(semanas meses)
Meacutedio e longo prazos (ex anual)
Ecircnfase no Planejamento
TaacuteticoEstrateacutegicoFoco
Alocaccedilatildeo de RecursosSeleccedilatildeo e priorizaccedilatildeode projetos
Propoacutesito
Gerecircncia de Muacuteltiplos Projetos
(ldquoProgramardquo)Gerecircncia de Portfolio
35
uuml Talvez natildeo haja nenhuma ldquotrilhardquo sobre como conduzir projetos
uuml Talvez natildeo haja ldquotempo a perderrdquo com o planejamento
uuml Talvez o cronograma e orccedilamento impostos sejam apenas ldquoficccedilatildeordquo
uuml Talvez a gerecircncia de mudanccedilas tenha se tornado mais uma gerecircncia de
ldquosim senhor eacute claro que podemos fazerrdquo
uuml Talvez gerecircncia de riscos seja substituiacuteda por ldquogerecircncia de azarrdquo
uuml Talvez o gerente de projeto natildeo tenha a autoridade que precisa para cumprir as suas responsabilidades
e no ldquomundo realrdquo
36
O que eacutee o que natildeo eacute
(ou natildeo deveria ser)um PMO
37
uuml Centro de suporte a projetos
uuml Responsaacutevel pela metodologia de projetos
uuml ldquoCoachingrdquo e Treinamento de pessoal de projetos
uuml Administraccedilatildeo das ferramentas de gerecircncia de projetos
uuml Suporte agrave contrataccedilatildeo e desenvolvimento das carreiras dos Gerentes de Projetos
uuml Garantia de qualidade em geral dos projetos
uuml Anaacutelise de riscos em geral dos projetos
uuml Alinhamento estrateacutegico dos projetos com os objetivos da organizaccedilatildeo
Qual eacute a ideacuteia do PMO afinal
38
O que um PMO natildeo eacute (ou natildeo deveria ser)
uuml Um chato que ficaraacute ldquobisbilhotandordquo o gerente de projetos e fazendo micro-management
uuml Um centro burocraacutetico
uuml Uma funccedilatildeo policial
uuml Focado em um departamento
uuml Somente mais uma nova ldquoondardquo
39
ldquo O PMO eacute o suporte para a melhor utilizaccedilatildeo das
teacutecnicas de Gerenciamento de Projetos na Organizaccedilatildeordquo
Qual eacute a ideacuteia do PMO afinal
40
Para que criar um PMO
41
Demandas tiacutepicas por um PMO (a ldquodorrdquo)uuml Baixa performance dos projetos
uuml Necessidade de consolidaccedilatildeo dos dados (saber o quecirc ldquoestaacute realmente acontecendordquo)
uuml Expectativas dos stakeholders frustradas
uuml Aumento da complexidade eou volume de projetos
uuml Escassez de recursos x pressatildeo crescente sobre os GP
uuml Necessidade de transferecircncia de conhecimento
uuml Ponto focal dos esforccedilos de gerenciamento de projetos
42
Os diferentes tipos focos e funccedilotildees de Project Management Office
43
Escolha o nome que achar melhor
44
Issues Tracking
Benefits Tracking
Reporting
Monitoring Risks
Resource Management
Knowledge Management
Communications
Diferentes focos de Implementaccedilatildeo
45
President
PMO
Engineering Production Finance Marketing
Global PMO
Regional PMO Regional PMO
Local PMO
Local PMO
Diferentes Tipos de Organizaccedilatildeo
PMO
Subproject Subproject Subproject
ProjectManager
SteeringCommittee
46
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
Adaptado do Workshop de 18 de Julho de 2001 ldquoEstablishing a PMO Organizationrdquo
de Larry Lambertsen Technical Solutions Director da ESI International
As Funccedilotildees de um PMO
47
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
bull Desenvolvimento implementaccedilatildeo e manutenccedilatildeo da metodologia de gerecircncia de projetos
bull Avaliaccedilatildeo do uso da metodologia e sua performance
bull Integraccedilatildeo da metodologia com o PMIS
bull Incorporaccedilatildeo de melhores praacuteticas
Funccedilotildees de Meacutetodos e Procedimentos
48
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Estabelecimento e manutenccedilatildeo do PMIS
q Conectividade do PMIS com outros sistemas corporativos Financeiro RH Custos etc
q Manutenccedilatildeo da base de conhecimento em gerecircncia de projetos
q Suporte ao PMIS
Funccedilotildees de Infra-estrutura
49
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Um curriacuteculo completo de treinamento incluindouuml Fundamentosuuml Cursos avanccediladosuuml Outros cursosuuml Ferramentas especiacuteficasuuml Treinamento na
metodologiauuml Processos e
procedimentosuuml Preparaccedilatildeo para
certificaccedilotildees
Funccedilotildees de Gerecircncia de Recursos
50
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Provecirc expertise teacutecnicaq Facilitador de atividades ligadas ao
time de projetoq Facilitador de avaliaccedilotildees do gerente
e do time de projetoq Provecirc transferecircncia de conhecimento
entre os gerentes de projetoq Provecirc aconselhamento em gerecircncia
de projetos para executivos
Funccedilotildees de Gerecircncia Teacutecnica
51
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Gerecircncia de Conflitosq Facilita tomada de decisatildeoq Visatildeo comum dos projetosq Influencia a probabilidade de
atingir objetivos corporativosq Facilita o acesso a informaccedilotildees
relativas a projetos
Funccedilotildees de Integraccedilatildeo com Negoacutecio
52
Complexidade das funccedilotildees
PMO + CIOSIM
Projetos anteriores + artigo
50 pts + Cursos niacutevel 5
12000 h + anaacutelise PMO
Executivo de Projetos5
PMO + GP niacutevel 5SIM
Projetos anteriores + artigo
40 pts + Cursos niacutevel 4
9000h + anaacutelise PMO
Gerente de Programa4
PMO + GP niacutevel 4SIM
Projetos anteriores
30 pts +Cursos niacutevel 3
4500h + anaacutelise PMO
Gerente de Projetos Senior
3
PMO + GP niacutevel 3NAtildeO
Projetos anteriores
20 pts +Cursosnivel 2
3000h + anaacutelise PMO
Gerente de Projetos2
PMONAtildeOProjetos anteriores
10 pts +Cursosniacutevel 1
umlshadowuml+ 1500h + anaacutelise PMO
Liacuteder de Projetos1
Banca de Avaliaccedilatildeo
MBA em Projetos
Documenta-ccedilatildeo Miacutenima
Treinamen-to Miacutenimo
ExperiecircnciaMiacutenima
Niacutevel de Carreira
Niacuteveldo GP
Exemplo de Modelo de Desenvolvimento de Carreira
53
Exerciacutecio Porque minha empresa precisa de um PMO
Em grupos de 3 a 5 pessoas escolham uma organizaccedilatildeo ou uma aacuterea de uma organizaccedilatildeo para analisar
1 Qual a ldquodorrdquo percebida que justifica a criaccedilatildeo ou ampliaccedilatildeo de um PMO na minha Organizaccedilatildeo
2 Quais funccedilotildees (novas) devem ser desempenhadas
3 Como ldquovenderrdquo ao patrocinador essa iniciativa
54
Funccedilotildees desempenhadas pelo PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
55
A Alta Administraccedilatildeo percebe os benefiacutecios da utilizaccedilatildeo das teacutecnicas de Gerenciamento de Projetos
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2008
Empresas que natildeo tecircm um PMO Empresas que tecircm um PMO
Mais dados da pesquisa Brasil
56
Mais dados da pesquisa BrasilQual a relaccedilatildeo entre a utilizaccedilatildeo de uma
metodologia de GP e o sucesso em projetos
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2008
Empresas SEMMetodologia
Empresas COMMetodologia
57
Caracterizando um PMOModelo de posicionamento hieraacuterquico
58
PMO Niacutevel 1
PMO Niacutevel 2
PMO Niacutevel 3
visando projetos eou programas individuais
visando processos e otimizaccedilatildeo de recursos
em projetos diferentes
PMO ldquoestrateacutegicordquo visando a organizaccedilatildeo como um todo
Adaptado do livro ldquoThe Strategic Project Office ndash A guide to improving Organizational Performancerdquo de J Kent Crawford Marcel Dekker Inc 2002
Estaacutegios de um PMO segundo J Kent Crawford
59
PMO Niacutevel 1
CEO
TI Operaccedilotildees Financcedilas PMO Niacutevel 3
Desenvolv Sistemas Suporte PMO Niacutevel 2
Projetos
Representaccedilatildeo Graacutefica dos Estaacutegios de um PMO
60
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
Evoluccedilatildeo dos Estaacutegios nas Empresas
61
Meacutetricas de Sucesso de um PMO
62
Indicadores Principais atributos
uumlRepresentatividade x Simplicidade de coleta
uumlCategorizaccedilotildees e Pesos
uumlRevisatildeo sistemaacutetica (equiliacutebrio atualidade x histoacuterico)
uumlMedidas quantitativas e qualitativas (percepccedilatildeo)
63
A Dificuldade de medir o Sucesso Exemplo de Quantificaccedilatildeo
FonterdquoThe Advanced Project Management Officerdquo Parviz FRad e Ginger Levin StLucie Press pag14-17
Atributos Relacionados
a Resultados720 pts
Indicadores de Sucessode Projetos
1000 pts
Escopo esperado190 pts
Qualidade esperada190 pts
Dentro do Prazo160 pts
Dentro do Orccedilamento180 pts
Atributos Relacionados
a Pessoas280 pts
Cliente Satisfeito180 pts
Moral do Time Alta100 pts
64
Alguns Indicadores de PMO e GPuuml Qtd de projetos em andamento iniciados
concluiacutedos com o acompanhamento do PMOuuml Qtd de requisiccedilotildees feitas ao PMO (mecircs)uuml Qtd de ocorrecircncias de registro e recuperaccedilatildeo de
informaccedilotildees na base de conhecimentouuml Escopo entregaacuteveis em atraso qtd mudanccedilasuuml Tempo Cronograma aprovado Data final
alterada uuml ldquoProblemasrdquo Riscos natildeo mapeadosuuml Meacutetricas com EVA
65
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Grau de Utilizaccedilatildeo de EVA (Earned Value Management)
19 Natildeo e natildeo pretendemos utilizar
46 Natildeo mas pretendemos utilizar
22 Sim mas natildeo utilizamos efetivamente
12 Sim e utilizamos plenamente
66
A Estrateacutegia e a Seleccedilatildeo e Priorizaccedilatildeo de Projetos
67
A Estrateacutegia e a Gestatildeo de Projetos
GESTAtildeO POR PROJETOS
PENSAMENTO ESTRATEacuteGICO ESTRATEacuteGIAS SELECcedilAtildeO e
PRIORIZACcedilAtildeOde PROJETOS
PROJETOS
GESTAtildeO ESTRATEacuteGICA
Definindo a Empresa do FUTURO
Transformando o Futuroem REALIDADE
68
Gerecircncia
Executiva
PMO
O Elo Perdido
Gerecircncia
Executiva
PMO
O Elo Perdido
69
AccedilatildeoPlanejamento
uuml A implementaccedilatildeo das estrateacutegias falha por
- Ser mal executada eou controlada
- Ser mal compreendida nos niacuteveis gerenciais e operacionais
uuml A oportunidade para um SPO surge deste Elo Perdido
- Mudanccedilas no planejamento sem ldquoecordquo nas accedilotildees
O Elo Perdido
70
Ideacuteias
Rejeiccedilotildees
ProjetosCandidatos Projetos Projetos
Priorizados
Gestatildeo de Portfoacutelio visatildeo didaacutetica
71
PMI posicionamento da Gestatildeo de Portifoacutelio
72
PMI Os processos na Organizaccedilatildeo
73
Processos da Gerecircncia de Portfoacutelio
Fonte PMI
74
Niacutevel de Alinhamento dos Projetos agrave Estrateacutegia
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
33 Todos os projetos que desenvolvemos estatildeo claro e formalmente alinhados a um planejamento
48 Aleacutem dos projetos que estatildeo alinhados ao planejamento estrateacutegico tambeacutem desenvolvemos vaacuterios projetos nos quais natildeo eacute possiacutevel perceber um alinhamento
19 Desenvolvemos projetos sem a preocupaccedilatildeo de alinhaacute-los clara e formalmente a estrateacutegia Os projetos surgem a partir das demandas especiacuteficas dos executivos
75
Aacuterea Responsaacutevel pelos Processos de Gestatildeo de Portfoacutelio
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
76
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Percentual de Projetos previstos no Portfoacutelio e efetivamente executados
8 Menos de 25 dos projetos previstos
19 Entre 25 e 50 dos projetos previstos
57 Entre 50 e 75 dos projetos previstos
16 100 dos projetos previstos
77
Implementando um Project Management Office
(pessoas e passos)
78
Quantidade de Profissionais que compotildeem o PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
79
Aacutereas da Organizaccedilatildeo com PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
80
uuml Vocecirc estaacute para estabelecer um novo departamento ou funccedilatildeo
uuml Mais de 50 dos projetos internos falham
uuml O PMO a princiacutepio natildeo gera renda
uuml O principal foco do PMO eacute a supervisatildeo (alguns podem perceber que vocecirc estaacute apenas criando mais burocracia)
Natildeo se esqueccedila que
0
Valo
r per
cebi
do
pela
org
aniz
accedilatildeo
uuml A ldquoculturardquo provavelmente resistiraacute agraves mudanccedilas- ldquonoacutes chegamos ateacute aqui desta forma por que mudar rdquo- ldquoa maioria dos nossos competidores natildeo faz istordquo- mudanccedila da estrutura de poder (cada funccedilatildeo deslocada
para o PMO poderaacute gerar um enclave de resistecircncia cujo risco deve ser gerenciado)
Standish Group (wwwstandishgroupcomchaoshtml 2000)
81
uuml Consiga um sponsor
uuml Consiga um bom sponsor
uuml Consiga o melhor sponsor
Trecircs dicas para comeccedilar bem
82
Como estruturar a criaccedilatildeo de um PMO
Conduzir um
Assessment
Identificar o
Sponsor
Determinar
Infra amp Staff
Preparar
Comunicaccedilatildeo
Preparar
PlanoBudget
Obter fundos
e staffingConduzir um
Piloto
Roll Out
Fonte ldquoThe Project Officerdquo Thomas RBlock e Davidson Fram
83
uumlNatildeo existe uma ldquosoluccedilatildeo uacutenicardquo de PMO
E natildeo perca de vista
Nosso
PMO
84
ldquoDeve-se ter em mente que natildeo haacute nada mais difiacutecil de executar nem de processo mais duvidoso nem mais perigoso de conduzir
do que iniciar uma nova ordem de coisasrdquo
Maquiavel
85
ldquoEstamos viajando por um territoacuterio desconhecido onde os velhos
mapas e buacutessolas satildeo inadequados e possivelmente perigososrdquo
Peter Drucker
86
OBRIGADO
Rui Pinto
profruipintotranssolucoescombr wwwtranssolucoescombr
OBRIGADO
Rui Pinto
profruipintotranssolucoescombr wwwtranssolucoescombr
27
ldquoUm Escritoacuterio de Projetos(PMO) eacute uma unidadeorganizacional que centralizae coordena o gerenciamentode projetos (programas eportfolios) sob seu domiacuteniordquo
PMBOK
Conceito de PMO no PMBOK
28
Projeto Programa e Portfoacutelio
Projeto ndashEmpreendimento com resultado uacutenico
Programa ndashmuacuteltiplos projetos coordenados para atingir objetivo de negoacutecio
Portfoacutelio ndashimplementa a estrateacutegia organizacional
29
PROJETO caracteriacutesticasuuml Preocupada com a gerecircncia de orccedilamento
cronograma e atingimento de objetivos individuais
uuml Endereccedila performance teacutecnica e processos de gerenciamento
uuml Garante que as expectativas dos stakeholders sejam satisfeitas
uuml Necessita aquisiccedilatildeo de recursos e accedilotildees gerenciais
uuml Estabelece um ponto uacutenico de lideranccedila o gerente do projeto
30
RH
Com
unicaccedilotildees
Riscos
Aqui
siccedilotilde
es
Integraccedilatildeo
As Aacutereas de Conhecimento
31
uuml ldquoUm grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obtenccedilatildeo de benefiacute-cios e controle que natildeo estariam disponiacuteveis se eles fossem gerenciados individualmenteProgramas podem incluir elementos de trabalho relacionado fora do escopo dos projetos distintos do programardquo
The Standard for Program Management ndash PMIreg
uuml Zela pela padronizaccedilatildeo de esforccedilos de garante o compartilhamento deprocessos em comum para a gerecircncia de projetos
uuml Foca no resultado agregado de custo cronograma e atingimento deespecificaccedilotildees
uuml Serve como fonte facilitadora de recursos de projetos
uuml Estabelece uma visatildeo de controle entre muacuteltiplos projetos o gerente deprograma
PROGRAMA Coordenaccedilatildeo com sinergia
32
Niacutevel de Utilizaccedilatildeo de Programa
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
20 Sim Programa como um conjunto de projetos com uma estrateacutegia em comum
24 Sim Programa como um conjunto de projetos com um tema em comum
36 Natildeo trabalhamos com programas mas pretendemos trabalhar
20 Natildeo trabalhamos com programas e natildeo pretendemos trabalhar
33
O que eacute um PORTFOLIO de Projetos
ldquoUm portfolio eacute um conjunto de projetos ouprogramas e outros trabalhos agrupadospara facilitar o gerenciamento eficaz dessetrabalho a fim de atender aos objetivos denegoacutecios estrateacutegicosrdquo
PMBOK
34
Portfolio x Programa
Fonte ldquoProject Portfolio Management and managing multiple projects
two sides of the same coin rdquo de Lowell DDye e James SPennypacker PMI Proceedings 2000
Gerente de ProgramaGerecircncia ExecutivaResponsabilidade
Curto prazo(semanas meses)
Meacutedio e longo prazos (ex anual)
Ecircnfase no Planejamento
TaacuteticoEstrateacutegicoFoco
Alocaccedilatildeo de RecursosSeleccedilatildeo e priorizaccedilatildeode projetos
Propoacutesito
Gerecircncia de Muacuteltiplos Projetos
(ldquoProgramardquo)Gerecircncia de Portfolio
35
uuml Talvez natildeo haja nenhuma ldquotrilhardquo sobre como conduzir projetos
uuml Talvez natildeo haja ldquotempo a perderrdquo com o planejamento
uuml Talvez o cronograma e orccedilamento impostos sejam apenas ldquoficccedilatildeordquo
uuml Talvez a gerecircncia de mudanccedilas tenha se tornado mais uma gerecircncia de
ldquosim senhor eacute claro que podemos fazerrdquo
uuml Talvez gerecircncia de riscos seja substituiacuteda por ldquogerecircncia de azarrdquo
uuml Talvez o gerente de projeto natildeo tenha a autoridade que precisa para cumprir as suas responsabilidades
e no ldquomundo realrdquo
36
O que eacutee o que natildeo eacute
(ou natildeo deveria ser)um PMO
37
uuml Centro de suporte a projetos
uuml Responsaacutevel pela metodologia de projetos
uuml ldquoCoachingrdquo e Treinamento de pessoal de projetos
uuml Administraccedilatildeo das ferramentas de gerecircncia de projetos
uuml Suporte agrave contrataccedilatildeo e desenvolvimento das carreiras dos Gerentes de Projetos
uuml Garantia de qualidade em geral dos projetos
uuml Anaacutelise de riscos em geral dos projetos
uuml Alinhamento estrateacutegico dos projetos com os objetivos da organizaccedilatildeo
Qual eacute a ideacuteia do PMO afinal
38
O que um PMO natildeo eacute (ou natildeo deveria ser)
uuml Um chato que ficaraacute ldquobisbilhotandordquo o gerente de projetos e fazendo micro-management
uuml Um centro burocraacutetico
uuml Uma funccedilatildeo policial
uuml Focado em um departamento
uuml Somente mais uma nova ldquoondardquo
39
ldquo O PMO eacute o suporte para a melhor utilizaccedilatildeo das
teacutecnicas de Gerenciamento de Projetos na Organizaccedilatildeordquo
Qual eacute a ideacuteia do PMO afinal
40
Para que criar um PMO
41
Demandas tiacutepicas por um PMO (a ldquodorrdquo)uuml Baixa performance dos projetos
uuml Necessidade de consolidaccedilatildeo dos dados (saber o quecirc ldquoestaacute realmente acontecendordquo)
uuml Expectativas dos stakeholders frustradas
uuml Aumento da complexidade eou volume de projetos
uuml Escassez de recursos x pressatildeo crescente sobre os GP
uuml Necessidade de transferecircncia de conhecimento
uuml Ponto focal dos esforccedilos de gerenciamento de projetos
42
Os diferentes tipos focos e funccedilotildees de Project Management Office
43
Escolha o nome que achar melhor
44
Issues Tracking
Benefits Tracking
Reporting
Monitoring Risks
Resource Management
Knowledge Management
Communications
Diferentes focos de Implementaccedilatildeo
45
President
PMO
Engineering Production Finance Marketing
Global PMO
Regional PMO Regional PMO
Local PMO
Local PMO
Diferentes Tipos de Organizaccedilatildeo
PMO
Subproject Subproject Subproject
ProjectManager
SteeringCommittee
46
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
Adaptado do Workshop de 18 de Julho de 2001 ldquoEstablishing a PMO Organizationrdquo
de Larry Lambertsen Technical Solutions Director da ESI International
As Funccedilotildees de um PMO
47
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
bull Desenvolvimento implementaccedilatildeo e manutenccedilatildeo da metodologia de gerecircncia de projetos
bull Avaliaccedilatildeo do uso da metodologia e sua performance
bull Integraccedilatildeo da metodologia com o PMIS
bull Incorporaccedilatildeo de melhores praacuteticas
Funccedilotildees de Meacutetodos e Procedimentos
48
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Estabelecimento e manutenccedilatildeo do PMIS
q Conectividade do PMIS com outros sistemas corporativos Financeiro RH Custos etc
q Manutenccedilatildeo da base de conhecimento em gerecircncia de projetos
q Suporte ao PMIS
Funccedilotildees de Infra-estrutura
49
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Um curriacuteculo completo de treinamento incluindouuml Fundamentosuuml Cursos avanccediladosuuml Outros cursosuuml Ferramentas especiacuteficasuuml Treinamento na
metodologiauuml Processos e
procedimentosuuml Preparaccedilatildeo para
certificaccedilotildees
Funccedilotildees de Gerecircncia de Recursos
50
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Provecirc expertise teacutecnicaq Facilitador de atividades ligadas ao
time de projetoq Facilitador de avaliaccedilotildees do gerente
e do time de projetoq Provecirc transferecircncia de conhecimento
entre os gerentes de projetoq Provecirc aconselhamento em gerecircncia
de projetos para executivos
Funccedilotildees de Gerecircncia Teacutecnica
51
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Gerecircncia de Conflitosq Facilita tomada de decisatildeoq Visatildeo comum dos projetosq Influencia a probabilidade de
atingir objetivos corporativosq Facilita o acesso a informaccedilotildees
relativas a projetos
Funccedilotildees de Integraccedilatildeo com Negoacutecio
52
Complexidade das funccedilotildees
PMO + CIOSIM
Projetos anteriores + artigo
50 pts + Cursos niacutevel 5
12000 h + anaacutelise PMO
Executivo de Projetos5
PMO + GP niacutevel 5SIM
Projetos anteriores + artigo
40 pts + Cursos niacutevel 4
9000h + anaacutelise PMO
Gerente de Programa4
PMO + GP niacutevel 4SIM
Projetos anteriores
30 pts +Cursos niacutevel 3
4500h + anaacutelise PMO
Gerente de Projetos Senior
3
PMO + GP niacutevel 3NAtildeO
Projetos anteriores
20 pts +Cursosnivel 2
3000h + anaacutelise PMO
Gerente de Projetos2
PMONAtildeOProjetos anteriores
10 pts +Cursosniacutevel 1
umlshadowuml+ 1500h + anaacutelise PMO
Liacuteder de Projetos1
Banca de Avaliaccedilatildeo
MBA em Projetos
Documenta-ccedilatildeo Miacutenima
Treinamen-to Miacutenimo
ExperiecircnciaMiacutenima
Niacutevel de Carreira
Niacuteveldo GP
Exemplo de Modelo de Desenvolvimento de Carreira
53
Exerciacutecio Porque minha empresa precisa de um PMO
Em grupos de 3 a 5 pessoas escolham uma organizaccedilatildeo ou uma aacuterea de uma organizaccedilatildeo para analisar
1 Qual a ldquodorrdquo percebida que justifica a criaccedilatildeo ou ampliaccedilatildeo de um PMO na minha Organizaccedilatildeo
2 Quais funccedilotildees (novas) devem ser desempenhadas
3 Como ldquovenderrdquo ao patrocinador essa iniciativa
54
Funccedilotildees desempenhadas pelo PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
55
A Alta Administraccedilatildeo percebe os benefiacutecios da utilizaccedilatildeo das teacutecnicas de Gerenciamento de Projetos
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2008
Empresas que natildeo tecircm um PMO Empresas que tecircm um PMO
Mais dados da pesquisa Brasil
56
Mais dados da pesquisa BrasilQual a relaccedilatildeo entre a utilizaccedilatildeo de uma
metodologia de GP e o sucesso em projetos
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2008
Empresas SEMMetodologia
Empresas COMMetodologia
57
Caracterizando um PMOModelo de posicionamento hieraacuterquico
58
PMO Niacutevel 1
PMO Niacutevel 2
PMO Niacutevel 3
visando projetos eou programas individuais
visando processos e otimizaccedilatildeo de recursos
em projetos diferentes
PMO ldquoestrateacutegicordquo visando a organizaccedilatildeo como um todo
Adaptado do livro ldquoThe Strategic Project Office ndash A guide to improving Organizational Performancerdquo de J Kent Crawford Marcel Dekker Inc 2002
Estaacutegios de um PMO segundo J Kent Crawford
59
PMO Niacutevel 1
CEO
TI Operaccedilotildees Financcedilas PMO Niacutevel 3
Desenvolv Sistemas Suporte PMO Niacutevel 2
Projetos
Representaccedilatildeo Graacutefica dos Estaacutegios de um PMO
60
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
Evoluccedilatildeo dos Estaacutegios nas Empresas
61
Meacutetricas de Sucesso de um PMO
62
Indicadores Principais atributos
uumlRepresentatividade x Simplicidade de coleta
uumlCategorizaccedilotildees e Pesos
uumlRevisatildeo sistemaacutetica (equiliacutebrio atualidade x histoacuterico)
uumlMedidas quantitativas e qualitativas (percepccedilatildeo)
63
A Dificuldade de medir o Sucesso Exemplo de Quantificaccedilatildeo
FonterdquoThe Advanced Project Management Officerdquo Parviz FRad e Ginger Levin StLucie Press pag14-17
Atributos Relacionados
a Resultados720 pts
Indicadores de Sucessode Projetos
1000 pts
Escopo esperado190 pts
Qualidade esperada190 pts
Dentro do Prazo160 pts
Dentro do Orccedilamento180 pts
Atributos Relacionados
a Pessoas280 pts
Cliente Satisfeito180 pts
Moral do Time Alta100 pts
64
Alguns Indicadores de PMO e GPuuml Qtd de projetos em andamento iniciados
concluiacutedos com o acompanhamento do PMOuuml Qtd de requisiccedilotildees feitas ao PMO (mecircs)uuml Qtd de ocorrecircncias de registro e recuperaccedilatildeo de
informaccedilotildees na base de conhecimentouuml Escopo entregaacuteveis em atraso qtd mudanccedilasuuml Tempo Cronograma aprovado Data final
alterada uuml ldquoProblemasrdquo Riscos natildeo mapeadosuuml Meacutetricas com EVA
65
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Grau de Utilizaccedilatildeo de EVA (Earned Value Management)
19 Natildeo e natildeo pretendemos utilizar
46 Natildeo mas pretendemos utilizar
22 Sim mas natildeo utilizamos efetivamente
12 Sim e utilizamos plenamente
66
A Estrateacutegia e a Seleccedilatildeo e Priorizaccedilatildeo de Projetos
67
A Estrateacutegia e a Gestatildeo de Projetos
GESTAtildeO POR PROJETOS
PENSAMENTO ESTRATEacuteGICO ESTRATEacuteGIAS SELECcedilAtildeO e
PRIORIZACcedilAtildeOde PROJETOS
PROJETOS
GESTAtildeO ESTRATEacuteGICA
Definindo a Empresa do FUTURO
Transformando o Futuroem REALIDADE
68
Gerecircncia
Executiva
PMO
O Elo Perdido
Gerecircncia
Executiva
PMO
O Elo Perdido
69
AccedilatildeoPlanejamento
uuml A implementaccedilatildeo das estrateacutegias falha por
- Ser mal executada eou controlada
- Ser mal compreendida nos niacuteveis gerenciais e operacionais
uuml A oportunidade para um SPO surge deste Elo Perdido
- Mudanccedilas no planejamento sem ldquoecordquo nas accedilotildees
O Elo Perdido
70
Ideacuteias
Rejeiccedilotildees
ProjetosCandidatos Projetos Projetos
Priorizados
Gestatildeo de Portfoacutelio visatildeo didaacutetica
71
PMI posicionamento da Gestatildeo de Portifoacutelio
72
PMI Os processos na Organizaccedilatildeo
73
Processos da Gerecircncia de Portfoacutelio
Fonte PMI
74
Niacutevel de Alinhamento dos Projetos agrave Estrateacutegia
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
33 Todos os projetos que desenvolvemos estatildeo claro e formalmente alinhados a um planejamento
48 Aleacutem dos projetos que estatildeo alinhados ao planejamento estrateacutegico tambeacutem desenvolvemos vaacuterios projetos nos quais natildeo eacute possiacutevel perceber um alinhamento
19 Desenvolvemos projetos sem a preocupaccedilatildeo de alinhaacute-los clara e formalmente a estrateacutegia Os projetos surgem a partir das demandas especiacuteficas dos executivos
75
Aacuterea Responsaacutevel pelos Processos de Gestatildeo de Portfoacutelio
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
76
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Percentual de Projetos previstos no Portfoacutelio e efetivamente executados
8 Menos de 25 dos projetos previstos
19 Entre 25 e 50 dos projetos previstos
57 Entre 50 e 75 dos projetos previstos
16 100 dos projetos previstos
77
Implementando um Project Management Office
(pessoas e passos)
78
Quantidade de Profissionais que compotildeem o PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
79
Aacutereas da Organizaccedilatildeo com PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
80
uuml Vocecirc estaacute para estabelecer um novo departamento ou funccedilatildeo
uuml Mais de 50 dos projetos internos falham
uuml O PMO a princiacutepio natildeo gera renda
uuml O principal foco do PMO eacute a supervisatildeo (alguns podem perceber que vocecirc estaacute apenas criando mais burocracia)
Natildeo se esqueccedila que
0
Valo
r per
cebi
do
pela
org
aniz
accedilatildeo
uuml A ldquoculturardquo provavelmente resistiraacute agraves mudanccedilas- ldquonoacutes chegamos ateacute aqui desta forma por que mudar rdquo- ldquoa maioria dos nossos competidores natildeo faz istordquo- mudanccedila da estrutura de poder (cada funccedilatildeo deslocada
para o PMO poderaacute gerar um enclave de resistecircncia cujo risco deve ser gerenciado)
Standish Group (wwwstandishgroupcomchaoshtml 2000)
81
uuml Consiga um sponsor
uuml Consiga um bom sponsor
uuml Consiga o melhor sponsor
Trecircs dicas para comeccedilar bem
82
Como estruturar a criaccedilatildeo de um PMO
Conduzir um
Assessment
Identificar o
Sponsor
Determinar
Infra amp Staff
Preparar
Comunicaccedilatildeo
Preparar
PlanoBudget
Obter fundos
e staffingConduzir um
Piloto
Roll Out
Fonte ldquoThe Project Officerdquo Thomas RBlock e Davidson Fram
83
uumlNatildeo existe uma ldquosoluccedilatildeo uacutenicardquo de PMO
E natildeo perca de vista
Nosso
PMO
84
ldquoDeve-se ter em mente que natildeo haacute nada mais difiacutecil de executar nem de processo mais duvidoso nem mais perigoso de conduzir
do que iniciar uma nova ordem de coisasrdquo
Maquiavel
85
ldquoEstamos viajando por um territoacuterio desconhecido onde os velhos
mapas e buacutessolas satildeo inadequados e possivelmente perigososrdquo
Peter Drucker
86
OBRIGADO
Rui Pinto
profruipintotranssolucoescombr wwwtranssolucoescombr
OBRIGADO
Rui Pinto
profruipintotranssolucoescombr wwwtranssolucoescombr
29
PROJETO caracteriacutesticasuuml Preocupada com a gerecircncia de orccedilamento
cronograma e atingimento de objetivos individuais
uuml Endereccedila performance teacutecnica e processos de gerenciamento
uuml Garante que as expectativas dos stakeholders sejam satisfeitas
uuml Necessita aquisiccedilatildeo de recursos e accedilotildees gerenciais
uuml Estabelece um ponto uacutenico de lideranccedila o gerente do projeto
30
RH
Com
unicaccedilotildees
Riscos
Aqui
siccedilotilde
es
Integraccedilatildeo
As Aacutereas de Conhecimento
31
uuml ldquoUm grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obtenccedilatildeo de benefiacute-cios e controle que natildeo estariam disponiacuteveis se eles fossem gerenciados individualmenteProgramas podem incluir elementos de trabalho relacionado fora do escopo dos projetos distintos do programardquo
The Standard for Program Management ndash PMIreg
uuml Zela pela padronizaccedilatildeo de esforccedilos de garante o compartilhamento deprocessos em comum para a gerecircncia de projetos
uuml Foca no resultado agregado de custo cronograma e atingimento deespecificaccedilotildees
uuml Serve como fonte facilitadora de recursos de projetos
uuml Estabelece uma visatildeo de controle entre muacuteltiplos projetos o gerente deprograma
PROGRAMA Coordenaccedilatildeo com sinergia
32
Niacutevel de Utilizaccedilatildeo de Programa
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
20 Sim Programa como um conjunto de projetos com uma estrateacutegia em comum
24 Sim Programa como um conjunto de projetos com um tema em comum
36 Natildeo trabalhamos com programas mas pretendemos trabalhar
20 Natildeo trabalhamos com programas e natildeo pretendemos trabalhar
33
O que eacute um PORTFOLIO de Projetos
ldquoUm portfolio eacute um conjunto de projetos ouprogramas e outros trabalhos agrupadospara facilitar o gerenciamento eficaz dessetrabalho a fim de atender aos objetivos denegoacutecios estrateacutegicosrdquo
PMBOK
34
Portfolio x Programa
Fonte ldquoProject Portfolio Management and managing multiple projects
two sides of the same coin rdquo de Lowell DDye e James SPennypacker PMI Proceedings 2000
Gerente de ProgramaGerecircncia ExecutivaResponsabilidade
Curto prazo(semanas meses)
Meacutedio e longo prazos (ex anual)
Ecircnfase no Planejamento
TaacuteticoEstrateacutegicoFoco
Alocaccedilatildeo de RecursosSeleccedilatildeo e priorizaccedilatildeode projetos
Propoacutesito
Gerecircncia de Muacuteltiplos Projetos
(ldquoProgramardquo)Gerecircncia de Portfolio
35
uuml Talvez natildeo haja nenhuma ldquotrilhardquo sobre como conduzir projetos
uuml Talvez natildeo haja ldquotempo a perderrdquo com o planejamento
uuml Talvez o cronograma e orccedilamento impostos sejam apenas ldquoficccedilatildeordquo
uuml Talvez a gerecircncia de mudanccedilas tenha se tornado mais uma gerecircncia de
ldquosim senhor eacute claro que podemos fazerrdquo
uuml Talvez gerecircncia de riscos seja substituiacuteda por ldquogerecircncia de azarrdquo
uuml Talvez o gerente de projeto natildeo tenha a autoridade que precisa para cumprir as suas responsabilidades
e no ldquomundo realrdquo
36
O que eacutee o que natildeo eacute
(ou natildeo deveria ser)um PMO
37
uuml Centro de suporte a projetos
uuml Responsaacutevel pela metodologia de projetos
uuml ldquoCoachingrdquo e Treinamento de pessoal de projetos
uuml Administraccedilatildeo das ferramentas de gerecircncia de projetos
uuml Suporte agrave contrataccedilatildeo e desenvolvimento das carreiras dos Gerentes de Projetos
uuml Garantia de qualidade em geral dos projetos
uuml Anaacutelise de riscos em geral dos projetos
uuml Alinhamento estrateacutegico dos projetos com os objetivos da organizaccedilatildeo
Qual eacute a ideacuteia do PMO afinal
38
O que um PMO natildeo eacute (ou natildeo deveria ser)
uuml Um chato que ficaraacute ldquobisbilhotandordquo o gerente de projetos e fazendo micro-management
uuml Um centro burocraacutetico
uuml Uma funccedilatildeo policial
uuml Focado em um departamento
uuml Somente mais uma nova ldquoondardquo
39
ldquo O PMO eacute o suporte para a melhor utilizaccedilatildeo das
teacutecnicas de Gerenciamento de Projetos na Organizaccedilatildeordquo
Qual eacute a ideacuteia do PMO afinal
40
Para que criar um PMO
41
Demandas tiacutepicas por um PMO (a ldquodorrdquo)uuml Baixa performance dos projetos
uuml Necessidade de consolidaccedilatildeo dos dados (saber o quecirc ldquoestaacute realmente acontecendordquo)
uuml Expectativas dos stakeholders frustradas
uuml Aumento da complexidade eou volume de projetos
uuml Escassez de recursos x pressatildeo crescente sobre os GP
uuml Necessidade de transferecircncia de conhecimento
uuml Ponto focal dos esforccedilos de gerenciamento de projetos
42
Os diferentes tipos focos e funccedilotildees de Project Management Office
43
Escolha o nome que achar melhor
44
Issues Tracking
Benefits Tracking
Reporting
Monitoring Risks
Resource Management
Knowledge Management
Communications
Diferentes focos de Implementaccedilatildeo
45
President
PMO
Engineering Production Finance Marketing
Global PMO
Regional PMO Regional PMO
Local PMO
Local PMO
Diferentes Tipos de Organizaccedilatildeo
PMO
Subproject Subproject Subproject
ProjectManager
SteeringCommittee
46
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
Adaptado do Workshop de 18 de Julho de 2001 ldquoEstablishing a PMO Organizationrdquo
de Larry Lambertsen Technical Solutions Director da ESI International
As Funccedilotildees de um PMO
47
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
bull Desenvolvimento implementaccedilatildeo e manutenccedilatildeo da metodologia de gerecircncia de projetos
bull Avaliaccedilatildeo do uso da metodologia e sua performance
bull Integraccedilatildeo da metodologia com o PMIS
bull Incorporaccedilatildeo de melhores praacuteticas
Funccedilotildees de Meacutetodos e Procedimentos
48
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Estabelecimento e manutenccedilatildeo do PMIS
q Conectividade do PMIS com outros sistemas corporativos Financeiro RH Custos etc
q Manutenccedilatildeo da base de conhecimento em gerecircncia de projetos
q Suporte ao PMIS
Funccedilotildees de Infra-estrutura
49
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Um curriacuteculo completo de treinamento incluindouuml Fundamentosuuml Cursos avanccediladosuuml Outros cursosuuml Ferramentas especiacuteficasuuml Treinamento na
metodologiauuml Processos e
procedimentosuuml Preparaccedilatildeo para
certificaccedilotildees
Funccedilotildees de Gerecircncia de Recursos
50
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Provecirc expertise teacutecnicaq Facilitador de atividades ligadas ao
time de projetoq Facilitador de avaliaccedilotildees do gerente
e do time de projetoq Provecirc transferecircncia de conhecimento
entre os gerentes de projetoq Provecirc aconselhamento em gerecircncia
de projetos para executivos
Funccedilotildees de Gerecircncia Teacutecnica
51
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Gerecircncia de Conflitosq Facilita tomada de decisatildeoq Visatildeo comum dos projetosq Influencia a probabilidade de
atingir objetivos corporativosq Facilita o acesso a informaccedilotildees
relativas a projetos
Funccedilotildees de Integraccedilatildeo com Negoacutecio
52
Complexidade das funccedilotildees
PMO + CIOSIM
Projetos anteriores + artigo
50 pts + Cursos niacutevel 5
12000 h + anaacutelise PMO
Executivo de Projetos5
PMO + GP niacutevel 5SIM
Projetos anteriores + artigo
40 pts + Cursos niacutevel 4
9000h + anaacutelise PMO
Gerente de Programa4
PMO + GP niacutevel 4SIM
Projetos anteriores
30 pts +Cursos niacutevel 3
4500h + anaacutelise PMO
Gerente de Projetos Senior
3
PMO + GP niacutevel 3NAtildeO
Projetos anteriores
20 pts +Cursosnivel 2
3000h + anaacutelise PMO
Gerente de Projetos2
PMONAtildeOProjetos anteriores
10 pts +Cursosniacutevel 1
umlshadowuml+ 1500h + anaacutelise PMO
Liacuteder de Projetos1
Banca de Avaliaccedilatildeo
MBA em Projetos
Documenta-ccedilatildeo Miacutenima
Treinamen-to Miacutenimo
ExperiecircnciaMiacutenima
Niacutevel de Carreira
Niacuteveldo GP
Exemplo de Modelo de Desenvolvimento de Carreira
53
Exerciacutecio Porque minha empresa precisa de um PMO
Em grupos de 3 a 5 pessoas escolham uma organizaccedilatildeo ou uma aacuterea de uma organizaccedilatildeo para analisar
1 Qual a ldquodorrdquo percebida que justifica a criaccedilatildeo ou ampliaccedilatildeo de um PMO na minha Organizaccedilatildeo
2 Quais funccedilotildees (novas) devem ser desempenhadas
3 Como ldquovenderrdquo ao patrocinador essa iniciativa
54
Funccedilotildees desempenhadas pelo PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
55
A Alta Administraccedilatildeo percebe os benefiacutecios da utilizaccedilatildeo das teacutecnicas de Gerenciamento de Projetos
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2008
Empresas que natildeo tecircm um PMO Empresas que tecircm um PMO
Mais dados da pesquisa Brasil
56
Mais dados da pesquisa BrasilQual a relaccedilatildeo entre a utilizaccedilatildeo de uma
metodologia de GP e o sucesso em projetos
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2008
Empresas SEMMetodologia
Empresas COMMetodologia
57
Caracterizando um PMOModelo de posicionamento hieraacuterquico
58
PMO Niacutevel 1
PMO Niacutevel 2
PMO Niacutevel 3
visando projetos eou programas individuais
visando processos e otimizaccedilatildeo de recursos
em projetos diferentes
PMO ldquoestrateacutegicordquo visando a organizaccedilatildeo como um todo
Adaptado do livro ldquoThe Strategic Project Office ndash A guide to improving Organizational Performancerdquo de J Kent Crawford Marcel Dekker Inc 2002
Estaacutegios de um PMO segundo J Kent Crawford
59
PMO Niacutevel 1
CEO
TI Operaccedilotildees Financcedilas PMO Niacutevel 3
Desenvolv Sistemas Suporte PMO Niacutevel 2
Projetos
Representaccedilatildeo Graacutefica dos Estaacutegios de um PMO
60
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
Evoluccedilatildeo dos Estaacutegios nas Empresas
61
Meacutetricas de Sucesso de um PMO
62
Indicadores Principais atributos
uumlRepresentatividade x Simplicidade de coleta
uumlCategorizaccedilotildees e Pesos
uumlRevisatildeo sistemaacutetica (equiliacutebrio atualidade x histoacuterico)
uumlMedidas quantitativas e qualitativas (percepccedilatildeo)
63
A Dificuldade de medir o Sucesso Exemplo de Quantificaccedilatildeo
FonterdquoThe Advanced Project Management Officerdquo Parviz FRad e Ginger Levin StLucie Press pag14-17
Atributos Relacionados
a Resultados720 pts
Indicadores de Sucessode Projetos
1000 pts
Escopo esperado190 pts
Qualidade esperada190 pts
Dentro do Prazo160 pts
Dentro do Orccedilamento180 pts
Atributos Relacionados
a Pessoas280 pts
Cliente Satisfeito180 pts
Moral do Time Alta100 pts
64
Alguns Indicadores de PMO e GPuuml Qtd de projetos em andamento iniciados
concluiacutedos com o acompanhamento do PMOuuml Qtd de requisiccedilotildees feitas ao PMO (mecircs)uuml Qtd de ocorrecircncias de registro e recuperaccedilatildeo de
informaccedilotildees na base de conhecimentouuml Escopo entregaacuteveis em atraso qtd mudanccedilasuuml Tempo Cronograma aprovado Data final
alterada uuml ldquoProblemasrdquo Riscos natildeo mapeadosuuml Meacutetricas com EVA
65
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Grau de Utilizaccedilatildeo de EVA (Earned Value Management)
19 Natildeo e natildeo pretendemos utilizar
46 Natildeo mas pretendemos utilizar
22 Sim mas natildeo utilizamos efetivamente
12 Sim e utilizamos plenamente
66
A Estrateacutegia e a Seleccedilatildeo e Priorizaccedilatildeo de Projetos
67
A Estrateacutegia e a Gestatildeo de Projetos
GESTAtildeO POR PROJETOS
PENSAMENTO ESTRATEacuteGICO ESTRATEacuteGIAS SELECcedilAtildeO e
PRIORIZACcedilAtildeOde PROJETOS
PROJETOS
GESTAtildeO ESTRATEacuteGICA
Definindo a Empresa do FUTURO
Transformando o Futuroem REALIDADE
68
Gerecircncia
Executiva
PMO
O Elo Perdido
Gerecircncia
Executiva
PMO
O Elo Perdido
69
AccedilatildeoPlanejamento
uuml A implementaccedilatildeo das estrateacutegias falha por
- Ser mal executada eou controlada
- Ser mal compreendida nos niacuteveis gerenciais e operacionais
uuml A oportunidade para um SPO surge deste Elo Perdido
- Mudanccedilas no planejamento sem ldquoecordquo nas accedilotildees
O Elo Perdido
70
Ideacuteias
Rejeiccedilotildees
ProjetosCandidatos Projetos Projetos
Priorizados
Gestatildeo de Portfoacutelio visatildeo didaacutetica
71
PMI posicionamento da Gestatildeo de Portifoacutelio
72
PMI Os processos na Organizaccedilatildeo
73
Processos da Gerecircncia de Portfoacutelio
Fonte PMI
74
Niacutevel de Alinhamento dos Projetos agrave Estrateacutegia
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
33 Todos os projetos que desenvolvemos estatildeo claro e formalmente alinhados a um planejamento
48 Aleacutem dos projetos que estatildeo alinhados ao planejamento estrateacutegico tambeacutem desenvolvemos vaacuterios projetos nos quais natildeo eacute possiacutevel perceber um alinhamento
19 Desenvolvemos projetos sem a preocupaccedilatildeo de alinhaacute-los clara e formalmente a estrateacutegia Os projetos surgem a partir das demandas especiacuteficas dos executivos
75
Aacuterea Responsaacutevel pelos Processos de Gestatildeo de Portfoacutelio
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
76
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Percentual de Projetos previstos no Portfoacutelio e efetivamente executados
8 Menos de 25 dos projetos previstos
19 Entre 25 e 50 dos projetos previstos
57 Entre 50 e 75 dos projetos previstos
16 100 dos projetos previstos
77
Implementando um Project Management Office
(pessoas e passos)
78
Quantidade de Profissionais que compotildeem o PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
79
Aacutereas da Organizaccedilatildeo com PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
80
uuml Vocecirc estaacute para estabelecer um novo departamento ou funccedilatildeo
uuml Mais de 50 dos projetos internos falham
uuml O PMO a princiacutepio natildeo gera renda
uuml O principal foco do PMO eacute a supervisatildeo (alguns podem perceber que vocecirc estaacute apenas criando mais burocracia)
Natildeo se esqueccedila que
0
Valo
r per
cebi
do
pela
org
aniz
accedilatildeo
uuml A ldquoculturardquo provavelmente resistiraacute agraves mudanccedilas- ldquonoacutes chegamos ateacute aqui desta forma por que mudar rdquo- ldquoa maioria dos nossos competidores natildeo faz istordquo- mudanccedila da estrutura de poder (cada funccedilatildeo deslocada
para o PMO poderaacute gerar um enclave de resistecircncia cujo risco deve ser gerenciado)
Standish Group (wwwstandishgroupcomchaoshtml 2000)
81
uuml Consiga um sponsor
uuml Consiga um bom sponsor
uuml Consiga o melhor sponsor
Trecircs dicas para comeccedilar bem
82
Como estruturar a criaccedilatildeo de um PMO
Conduzir um
Assessment
Identificar o
Sponsor
Determinar
Infra amp Staff
Preparar
Comunicaccedilatildeo
Preparar
PlanoBudget
Obter fundos
e staffingConduzir um
Piloto
Roll Out
Fonte ldquoThe Project Officerdquo Thomas RBlock e Davidson Fram
83
uumlNatildeo existe uma ldquosoluccedilatildeo uacutenicardquo de PMO
E natildeo perca de vista
Nosso
PMO
84
ldquoDeve-se ter em mente que natildeo haacute nada mais difiacutecil de executar nem de processo mais duvidoso nem mais perigoso de conduzir
do que iniciar uma nova ordem de coisasrdquo
Maquiavel
85
ldquoEstamos viajando por um territoacuterio desconhecido onde os velhos
mapas e buacutessolas satildeo inadequados e possivelmente perigososrdquo
Peter Drucker
86
OBRIGADO
Rui Pinto
profruipintotranssolucoescombr wwwtranssolucoescombr
OBRIGADO
Rui Pinto
profruipintotranssolucoescombr wwwtranssolucoescombr
31
uuml ldquoUm grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obtenccedilatildeo de benefiacute-cios e controle que natildeo estariam disponiacuteveis se eles fossem gerenciados individualmenteProgramas podem incluir elementos de trabalho relacionado fora do escopo dos projetos distintos do programardquo
The Standard for Program Management ndash PMIreg
uuml Zela pela padronizaccedilatildeo de esforccedilos de garante o compartilhamento deprocessos em comum para a gerecircncia de projetos
uuml Foca no resultado agregado de custo cronograma e atingimento deespecificaccedilotildees
uuml Serve como fonte facilitadora de recursos de projetos
uuml Estabelece uma visatildeo de controle entre muacuteltiplos projetos o gerente deprograma
PROGRAMA Coordenaccedilatildeo com sinergia
32
Niacutevel de Utilizaccedilatildeo de Programa
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
20 Sim Programa como um conjunto de projetos com uma estrateacutegia em comum
24 Sim Programa como um conjunto de projetos com um tema em comum
36 Natildeo trabalhamos com programas mas pretendemos trabalhar
20 Natildeo trabalhamos com programas e natildeo pretendemos trabalhar
33
O que eacute um PORTFOLIO de Projetos
ldquoUm portfolio eacute um conjunto de projetos ouprogramas e outros trabalhos agrupadospara facilitar o gerenciamento eficaz dessetrabalho a fim de atender aos objetivos denegoacutecios estrateacutegicosrdquo
PMBOK
34
Portfolio x Programa
Fonte ldquoProject Portfolio Management and managing multiple projects
two sides of the same coin rdquo de Lowell DDye e James SPennypacker PMI Proceedings 2000
Gerente de ProgramaGerecircncia ExecutivaResponsabilidade
Curto prazo(semanas meses)
Meacutedio e longo prazos (ex anual)
Ecircnfase no Planejamento
TaacuteticoEstrateacutegicoFoco
Alocaccedilatildeo de RecursosSeleccedilatildeo e priorizaccedilatildeode projetos
Propoacutesito
Gerecircncia de Muacuteltiplos Projetos
(ldquoProgramardquo)Gerecircncia de Portfolio
35
uuml Talvez natildeo haja nenhuma ldquotrilhardquo sobre como conduzir projetos
uuml Talvez natildeo haja ldquotempo a perderrdquo com o planejamento
uuml Talvez o cronograma e orccedilamento impostos sejam apenas ldquoficccedilatildeordquo
uuml Talvez a gerecircncia de mudanccedilas tenha se tornado mais uma gerecircncia de
ldquosim senhor eacute claro que podemos fazerrdquo
uuml Talvez gerecircncia de riscos seja substituiacuteda por ldquogerecircncia de azarrdquo
uuml Talvez o gerente de projeto natildeo tenha a autoridade que precisa para cumprir as suas responsabilidades
e no ldquomundo realrdquo
36
O que eacutee o que natildeo eacute
(ou natildeo deveria ser)um PMO
37
uuml Centro de suporte a projetos
uuml Responsaacutevel pela metodologia de projetos
uuml ldquoCoachingrdquo e Treinamento de pessoal de projetos
uuml Administraccedilatildeo das ferramentas de gerecircncia de projetos
uuml Suporte agrave contrataccedilatildeo e desenvolvimento das carreiras dos Gerentes de Projetos
uuml Garantia de qualidade em geral dos projetos
uuml Anaacutelise de riscos em geral dos projetos
uuml Alinhamento estrateacutegico dos projetos com os objetivos da organizaccedilatildeo
Qual eacute a ideacuteia do PMO afinal
38
O que um PMO natildeo eacute (ou natildeo deveria ser)
uuml Um chato que ficaraacute ldquobisbilhotandordquo o gerente de projetos e fazendo micro-management
uuml Um centro burocraacutetico
uuml Uma funccedilatildeo policial
uuml Focado em um departamento
uuml Somente mais uma nova ldquoondardquo
39
ldquo O PMO eacute o suporte para a melhor utilizaccedilatildeo das
teacutecnicas de Gerenciamento de Projetos na Organizaccedilatildeordquo
Qual eacute a ideacuteia do PMO afinal
40
Para que criar um PMO
41
Demandas tiacutepicas por um PMO (a ldquodorrdquo)uuml Baixa performance dos projetos
uuml Necessidade de consolidaccedilatildeo dos dados (saber o quecirc ldquoestaacute realmente acontecendordquo)
uuml Expectativas dos stakeholders frustradas
uuml Aumento da complexidade eou volume de projetos
uuml Escassez de recursos x pressatildeo crescente sobre os GP
uuml Necessidade de transferecircncia de conhecimento
uuml Ponto focal dos esforccedilos de gerenciamento de projetos
42
Os diferentes tipos focos e funccedilotildees de Project Management Office
43
Escolha o nome que achar melhor
44
Issues Tracking
Benefits Tracking
Reporting
Monitoring Risks
Resource Management
Knowledge Management
Communications
Diferentes focos de Implementaccedilatildeo
45
President
PMO
Engineering Production Finance Marketing
Global PMO
Regional PMO Regional PMO
Local PMO
Local PMO
Diferentes Tipos de Organizaccedilatildeo
PMO
Subproject Subproject Subproject
ProjectManager
SteeringCommittee
46
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
Adaptado do Workshop de 18 de Julho de 2001 ldquoEstablishing a PMO Organizationrdquo
de Larry Lambertsen Technical Solutions Director da ESI International
As Funccedilotildees de um PMO
47
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
bull Desenvolvimento implementaccedilatildeo e manutenccedilatildeo da metodologia de gerecircncia de projetos
bull Avaliaccedilatildeo do uso da metodologia e sua performance
bull Integraccedilatildeo da metodologia com o PMIS
bull Incorporaccedilatildeo de melhores praacuteticas
Funccedilotildees de Meacutetodos e Procedimentos
48
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Estabelecimento e manutenccedilatildeo do PMIS
q Conectividade do PMIS com outros sistemas corporativos Financeiro RH Custos etc
q Manutenccedilatildeo da base de conhecimento em gerecircncia de projetos
q Suporte ao PMIS
Funccedilotildees de Infra-estrutura
49
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Um curriacuteculo completo de treinamento incluindouuml Fundamentosuuml Cursos avanccediladosuuml Outros cursosuuml Ferramentas especiacuteficasuuml Treinamento na
metodologiauuml Processos e
procedimentosuuml Preparaccedilatildeo para
certificaccedilotildees
Funccedilotildees de Gerecircncia de Recursos
50
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Provecirc expertise teacutecnicaq Facilitador de atividades ligadas ao
time de projetoq Facilitador de avaliaccedilotildees do gerente
e do time de projetoq Provecirc transferecircncia de conhecimento
entre os gerentes de projetoq Provecirc aconselhamento em gerecircncia
de projetos para executivos
Funccedilotildees de Gerecircncia Teacutecnica
51
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Gerecircncia de Conflitosq Facilita tomada de decisatildeoq Visatildeo comum dos projetosq Influencia a probabilidade de
atingir objetivos corporativosq Facilita o acesso a informaccedilotildees
relativas a projetos
Funccedilotildees de Integraccedilatildeo com Negoacutecio
52
Complexidade das funccedilotildees
PMO + CIOSIM
Projetos anteriores + artigo
50 pts + Cursos niacutevel 5
12000 h + anaacutelise PMO
Executivo de Projetos5
PMO + GP niacutevel 5SIM
Projetos anteriores + artigo
40 pts + Cursos niacutevel 4
9000h + anaacutelise PMO
Gerente de Programa4
PMO + GP niacutevel 4SIM
Projetos anteriores
30 pts +Cursos niacutevel 3
4500h + anaacutelise PMO
Gerente de Projetos Senior
3
PMO + GP niacutevel 3NAtildeO
Projetos anteriores
20 pts +Cursosnivel 2
3000h + anaacutelise PMO
Gerente de Projetos2
PMONAtildeOProjetos anteriores
10 pts +Cursosniacutevel 1
umlshadowuml+ 1500h + anaacutelise PMO
Liacuteder de Projetos1
Banca de Avaliaccedilatildeo
MBA em Projetos
Documenta-ccedilatildeo Miacutenima
Treinamen-to Miacutenimo
ExperiecircnciaMiacutenima
Niacutevel de Carreira
Niacuteveldo GP
Exemplo de Modelo de Desenvolvimento de Carreira
53
Exerciacutecio Porque minha empresa precisa de um PMO
Em grupos de 3 a 5 pessoas escolham uma organizaccedilatildeo ou uma aacuterea de uma organizaccedilatildeo para analisar
1 Qual a ldquodorrdquo percebida que justifica a criaccedilatildeo ou ampliaccedilatildeo de um PMO na minha Organizaccedilatildeo
2 Quais funccedilotildees (novas) devem ser desempenhadas
3 Como ldquovenderrdquo ao patrocinador essa iniciativa
54
Funccedilotildees desempenhadas pelo PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
55
A Alta Administraccedilatildeo percebe os benefiacutecios da utilizaccedilatildeo das teacutecnicas de Gerenciamento de Projetos
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2008
Empresas que natildeo tecircm um PMO Empresas que tecircm um PMO
Mais dados da pesquisa Brasil
56
Mais dados da pesquisa BrasilQual a relaccedilatildeo entre a utilizaccedilatildeo de uma
metodologia de GP e o sucesso em projetos
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2008
Empresas SEMMetodologia
Empresas COMMetodologia
57
Caracterizando um PMOModelo de posicionamento hieraacuterquico
58
PMO Niacutevel 1
PMO Niacutevel 2
PMO Niacutevel 3
visando projetos eou programas individuais
visando processos e otimizaccedilatildeo de recursos
em projetos diferentes
PMO ldquoestrateacutegicordquo visando a organizaccedilatildeo como um todo
Adaptado do livro ldquoThe Strategic Project Office ndash A guide to improving Organizational Performancerdquo de J Kent Crawford Marcel Dekker Inc 2002
Estaacutegios de um PMO segundo J Kent Crawford
59
PMO Niacutevel 1
CEO
TI Operaccedilotildees Financcedilas PMO Niacutevel 3
Desenvolv Sistemas Suporte PMO Niacutevel 2
Projetos
Representaccedilatildeo Graacutefica dos Estaacutegios de um PMO
60
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
Evoluccedilatildeo dos Estaacutegios nas Empresas
61
Meacutetricas de Sucesso de um PMO
62
Indicadores Principais atributos
uumlRepresentatividade x Simplicidade de coleta
uumlCategorizaccedilotildees e Pesos
uumlRevisatildeo sistemaacutetica (equiliacutebrio atualidade x histoacuterico)
uumlMedidas quantitativas e qualitativas (percepccedilatildeo)
63
A Dificuldade de medir o Sucesso Exemplo de Quantificaccedilatildeo
FonterdquoThe Advanced Project Management Officerdquo Parviz FRad e Ginger Levin StLucie Press pag14-17
Atributos Relacionados
a Resultados720 pts
Indicadores de Sucessode Projetos
1000 pts
Escopo esperado190 pts
Qualidade esperada190 pts
Dentro do Prazo160 pts
Dentro do Orccedilamento180 pts
Atributos Relacionados
a Pessoas280 pts
Cliente Satisfeito180 pts
Moral do Time Alta100 pts
64
Alguns Indicadores de PMO e GPuuml Qtd de projetos em andamento iniciados
concluiacutedos com o acompanhamento do PMOuuml Qtd de requisiccedilotildees feitas ao PMO (mecircs)uuml Qtd de ocorrecircncias de registro e recuperaccedilatildeo de
informaccedilotildees na base de conhecimentouuml Escopo entregaacuteveis em atraso qtd mudanccedilasuuml Tempo Cronograma aprovado Data final
alterada uuml ldquoProblemasrdquo Riscos natildeo mapeadosuuml Meacutetricas com EVA
65
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Grau de Utilizaccedilatildeo de EVA (Earned Value Management)
19 Natildeo e natildeo pretendemos utilizar
46 Natildeo mas pretendemos utilizar
22 Sim mas natildeo utilizamos efetivamente
12 Sim e utilizamos plenamente
66
A Estrateacutegia e a Seleccedilatildeo e Priorizaccedilatildeo de Projetos
67
A Estrateacutegia e a Gestatildeo de Projetos
GESTAtildeO POR PROJETOS
PENSAMENTO ESTRATEacuteGICO ESTRATEacuteGIAS SELECcedilAtildeO e
PRIORIZACcedilAtildeOde PROJETOS
PROJETOS
GESTAtildeO ESTRATEacuteGICA
Definindo a Empresa do FUTURO
Transformando o Futuroem REALIDADE
68
Gerecircncia
Executiva
PMO
O Elo Perdido
Gerecircncia
Executiva
PMO
O Elo Perdido
69
AccedilatildeoPlanejamento
uuml A implementaccedilatildeo das estrateacutegias falha por
- Ser mal executada eou controlada
- Ser mal compreendida nos niacuteveis gerenciais e operacionais
uuml A oportunidade para um SPO surge deste Elo Perdido
- Mudanccedilas no planejamento sem ldquoecordquo nas accedilotildees
O Elo Perdido
70
Ideacuteias
Rejeiccedilotildees
ProjetosCandidatos Projetos Projetos
Priorizados
Gestatildeo de Portfoacutelio visatildeo didaacutetica
71
PMI posicionamento da Gestatildeo de Portifoacutelio
72
PMI Os processos na Organizaccedilatildeo
73
Processos da Gerecircncia de Portfoacutelio
Fonte PMI
74
Niacutevel de Alinhamento dos Projetos agrave Estrateacutegia
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
33 Todos os projetos que desenvolvemos estatildeo claro e formalmente alinhados a um planejamento
48 Aleacutem dos projetos que estatildeo alinhados ao planejamento estrateacutegico tambeacutem desenvolvemos vaacuterios projetos nos quais natildeo eacute possiacutevel perceber um alinhamento
19 Desenvolvemos projetos sem a preocupaccedilatildeo de alinhaacute-los clara e formalmente a estrateacutegia Os projetos surgem a partir das demandas especiacuteficas dos executivos
75
Aacuterea Responsaacutevel pelos Processos de Gestatildeo de Portfoacutelio
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
76
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Percentual de Projetos previstos no Portfoacutelio e efetivamente executados
8 Menos de 25 dos projetos previstos
19 Entre 25 e 50 dos projetos previstos
57 Entre 50 e 75 dos projetos previstos
16 100 dos projetos previstos
77
Implementando um Project Management Office
(pessoas e passos)
78
Quantidade de Profissionais que compotildeem o PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
79
Aacutereas da Organizaccedilatildeo com PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
80
uuml Vocecirc estaacute para estabelecer um novo departamento ou funccedilatildeo
uuml Mais de 50 dos projetos internos falham
uuml O PMO a princiacutepio natildeo gera renda
uuml O principal foco do PMO eacute a supervisatildeo (alguns podem perceber que vocecirc estaacute apenas criando mais burocracia)
Natildeo se esqueccedila que
0
Valo
r per
cebi
do
pela
org
aniz
accedilatildeo
uuml A ldquoculturardquo provavelmente resistiraacute agraves mudanccedilas- ldquonoacutes chegamos ateacute aqui desta forma por que mudar rdquo- ldquoa maioria dos nossos competidores natildeo faz istordquo- mudanccedila da estrutura de poder (cada funccedilatildeo deslocada
para o PMO poderaacute gerar um enclave de resistecircncia cujo risco deve ser gerenciado)
Standish Group (wwwstandishgroupcomchaoshtml 2000)
81
uuml Consiga um sponsor
uuml Consiga um bom sponsor
uuml Consiga o melhor sponsor
Trecircs dicas para comeccedilar bem
82
Como estruturar a criaccedilatildeo de um PMO
Conduzir um
Assessment
Identificar o
Sponsor
Determinar
Infra amp Staff
Preparar
Comunicaccedilatildeo
Preparar
PlanoBudget
Obter fundos
e staffingConduzir um
Piloto
Roll Out
Fonte ldquoThe Project Officerdquo Thomas RBlock e Davidson Fram
83
uumlNatildeo existe uma ldquosoluccedilatildeo uacutenicardquo de PMO
E natildeo perca de vista
Nosso
PMO
84
ldquoDeve-se ter em mente que natildeo haacute nada mais difiacutecil de executar nem de processo mais duvidoso nem mais perigoso de conduzir
do que iniciar uma nova ordem de coisasrdquo
Maquiavel
85
ldquoEstamos viajando por um territoacuterio desconhecido onde os velhos
mapas e buacutessolas satildeo inadequados e possivelmente perigososrdquo
Peter Drucker
86
OBRIGADO
Rui Pinto
profruipintotranssolucoescombr wwwtranssolucoescombr
OBRIGADO
Rui Pinto
profruipintotranssolucoescombr wwwtranssolucoescombr
33
O que eacute um PORTFOLIO de Projetos
ldquoUm portfolio eacute um conjunto de projetos ouprogramas e outros trabalhos agrupadospara facilitar o gerenciamento eficaz dessetrabalho a fim de atender aos objetivos denegoacutecios estrateacutegicosrdquo
PMBOK
34
Portfolio x Programa
Fonte ldquoProject Portfolio Management and managing multiple projects
two sides of the same coin rdquo de Lowell DDye e James SPennypacker PMI Proceedings 2000
Gerente de ProgramaGerecircncia ExecutivaResponsabilidade
Curto prazo(semanas meses)
Meacutedio e longo prazos (ex anual)
Ecircnfase no Planejamento
TaacuteticoEstrateacutegicoFoco
Alocaccedilatildeo de RecursosSeleccedilatildeo e priorizaccedilatildeode projetos
Propoacutesito
Gerecircncia de Muacuteltiplos Projetos
(ldquoProgramardquo)Gerecircncia de Portfolio
35
uuml Talvez natildeo haja nenhuma ldquotrilhardquo sobre como conduzir projetos
uuml Talvez natildeo haja ldquotempo a perderrdquo com o planejamento
uuml Talvez o cronograma e orccedilamento impostos sejam apenas ldquoficccedilatildeordquo
uuml Talvez a gerecircncia de mudanccedilas tenha se tornado mais uma gerecircncia de
ldquosim senhor eacute claro que podemos fazerrdquo
uuml Talvez gerecircncia de riscos seja substituiacuteda por ldquogerecircncia de azarrdquo
uuml Talvez o gerente de projeto natildeo tenha a autoridade que precisa para cumprir as suas responsabilidades
e no ldquomundo realrdquo
36
O que eacutee o que natildeo eacute
(ou natildeo deveria ser)um PMO
37
uuml Centro de suporte a projetos
uuml Responsaacutevel pela metodologia de projetos
uuml ldquoCoachingrdquo e Treinamento de pessoal de projetos
uuml Administraccedilatildeo das ferramentas de gerecircncia de projetos
uuml Suporte agrave contrataccedilatildeo e desenvolvimento das carreiras dos Gerentes de Projetos
uuml Garantia de qualidade em geral dos projetos
uuml Anaacutelise de riscos em geral dos projetos
uuml Alinhamento estrateacutegico dos projetos com os objetivos da organizaccedilatildeo
Qual eacute a ideacuteia do PMO afinal
38
O que um PMO natildeo eacute (ou natildeo deveria ser)
uuml Um chato que ficaraacute ldquobisbilhotandordquo o gerente de projetos e fazendo micro-management
uuml Um centro burocraacutetico
uuml Uma funccedilatildeo policial
uuml Focado em um departamento
uuml Somente mais uma nova ldquoondardquo
39
ldquo O PMO eacute o suporte para a melhor utilizaccedilatildeo das
teacutecnicas de Gerenciamento de Projetos na Organizaccedilatildeordquo
Qual eacute a ideacuteia do PMO afinal
40
Para que criar um PMO
41
Demandas tiacutepicas por um PMO (a ldquodorrdquo)uuml Baixa performance dos projetos
uuml Necessidade de consolidaccedilatildeo dos dados (saber o quecirc ldquoestaacute realmente acontecendordquo)
uuml Expectativas dos stakeholders frustradas
uuml Aumento da complexidade eou volume de projetos
uuml Escassez de recursos x pressatildeo crescente sobre os GP
uuml Necessidade de transferecircncia de conhecimento
uuml Ponto focal dos esforccedilos de gerenciamento de projetos
42
Os diferentes tipos focos e funccedilotildees de Project Management Office
43
Escolha o nome que achar melhor
44
Issues Tracking
Benefits Tracking
Reporting
Monitoring Risks
Resource Management
Knowledge Management
Communications
Diferentes focos de Implementaccedilatildeo
45
President
PMO
Engineering Production Finance Marketing
Global PMO
Regional PMO Regional PMO
Local PMO
Local PMO
Diferentes Tipos de Organizaccedilatildeo
PMO
Subproject Subproject Subproject
ProjectManager
SteeringCommittee
46
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
Adaptado do Workshop de 18 de Julho de 2001 ldquoEstablishing a PMO Organizationrdquo
de Larry Lambertsen Technical Solutions Director da ESI International
As Funccedilotildees de um PMO
47
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
bull Desenvolvimento implementaccedilatildeo e manutenccedilatildeo da metodologia de gerecircncia de projetos
bull Avaliaccedilatildeo do uso da metodologia e sua performance
bull Integraccedilatildeo da metodologia com o PMIS
bull Incorporaccedilatildeo de melhores praacuteticas
Funccedilotildees de Meacutetodos e Procedimentos
48
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Estabelecimento e manutenccedilatildeo do PMIS
q Conectividade do PMIS com outros sistemas corporativos Financeiro RH Custos etc
q Manutenccedilatildeo da base de conhecimento em gerecircncia de projetos
q Suporte ao PMIS
Funccedilotildees de Infra-estrutura
49
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Um curriacuteculo completo de treinamento incluindouuml Fundamentosuuml Cursos avanccediladosuuml Outros cursosuuml Ferramentas especiacuteficasuuml Treinamento na
metodologiauuml Processos e
procedimentosuuml Preparaccedilatildeo para
certificaccedilotildees
Funccedilotildees de Gerecircncia de Recursos
50
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Provecirc expertise teacutecnicaq Facilitador de atividades ligadas ao
time de projetoq Facilitador de avaliaccedilotildees do gerente
e do time de projetoq Provecirc transferecircncia de conhecimento
entre os gerentes de projetoq Provecirc aconselhamento em gerecircncia
de projetos para executivos
Funccedilotildees de Gerecircncia Teacutecnica
51
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Gerecircncia de Conflitosq Facilita tomada de decisatildeoq Visatildeo comum dos projetosq Influencia a probabilidade de
atingir objetivos corporativosq Facilita o acesso a informaccedilotildees
relativas a projetos
Funccedilotildees de Integraccedilatildeo com Negoacutecio
52
Complexidade das funccedilotildees
PMO + CIOSIM
Projetos anteriores + artigo
50 pts + Cursos niacutevel 5
12000 h + anaacutelise PMO
Executivo de Projetos5
PMO + GP niacutevel 5SIM
Projetos anteriores + artigo
40 pts + Cursos niacutevel 4
9000h + anaacutelise PMO
Gerente de Programa4
PMO + GP niacutevel 4SIM
Projetos anteriores
30 pts +Cursos niacutevel 3
4500h + anaacutelise PMO
Gerente de Projetos Senior
3
PMO + GP niacutevel 3NAtildeO
Projetos anteriores
20 pts +Cursosnivel 2
3000h + anaacutelise PMO
Gerente de Projetos2
PMONAtildeOProjetos anteriores
10 pts +Cursosniacutevel 1
umlshadowuml+ 1500h + anaacutelise PMO
Liacuteder de Projetos1
Banca de Avaliaccedilatildeo
MBA em Projetos
Documenta-ccedilatildeo Miacutenima
Treinamen-to Miacutenimo
ExperiecircnciaMiacutenima
Niacutevel de Carreira
Niacuteveldo GP
Exemplo de Modelo de Desenvolvimento de Carreira
53
Exerciacutecio Porque minha empresa precisa de um PMO
Em grupos de 3 a 5 pessoas escolham uma organizaccedilatildeo ou uma aacuterea de uma organizaccedilatildeo para analisar
1 Qual a ldquodorrdquo percebida que justifica a criaccedilatildeo ou ampliaccedilatildeo de um PMO na minha Organizaccedilatildeo
2 Quais funccedilotildees (novas) devem ser desempenhadas
3 Como ldquovenderrdquo ao patrocinador essa iniciativa
54
Funccedilotildees desempenhadas pelo PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
55
A Alta Administraccedilatildeo percebe os benefiacutecios da utilizaccedilatildeo das teacutecnicas de Gerenciamento de Projetos
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2008
Empresas que natildeo tecircm um PMO Empresas que tecircm um PMO
Mais dados da pesquisa Brasil
56
Mais dados da pesquisa BrasilQual a relaccedilatildeo entre a utilizaccedilatildeo de uma
metodologia de GP e o sucesso em projetos
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2008
Empresas SEMMetodologia
Empresas COMMetodologia
57
Caracterizando um PMOModelo de posicionamento hieraacuterquico
58
PMO Niacutevel 1
PMO Niacutevel 2
PMO Niacutevel 3
visando projetos eou programas individuais
visando processos e otimizaccedilatildeo de recursos
em projetos diferentes
PMO ldquoestrateacutegicordquo visando a organizaccedilatildeo como um todo
Adaptado do livro ldquoThe Strategic Project Office ndash A guide to improving Organizational Performancerdquo de J Kent Crawford Marcel Dekker Inc 2002
Estaacutegios de um PMO segundo J Kent Crawford
59
PMO Niacutevel 1
CEO
TI Operaccedilotildees Financcedilas PMO Niacutevel 3
Desenvolv Sistemas Suporte PMO Niacutevel 2
Projetos
Representaccedilatildeo Graacutefica dos Estaacutegios de um PMO
60
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
Evoluccedilatildeo dos Estaacutegios nas Empresas
61
Meacutetricas de Sucesso de um PMO
62
Indicadores Principais atributos
uumlRepresentatividade x Simplicidade de coleta
uumlCategorizaccedilotildees e Pesos
uumlRevisatildeo sistemaacutetica (equiliacutebrio atualidade x histoacuterico)
uumlMedidas quantitativas e qualitativas (percepccedilatildeo)
63
A Dificuldade de medir o Sucesso Exemplo de Quantificaccedilatildeo
FonterdquoThe Advanced Project Management Officerdquo Parviz FRad e Ginger Levin StLucie Press pag14-17
Atributos Relacionados
a Resultados720 pts
Indicadores de Sucessode Projetos
1000 pts
Escopo esperado190 pts
Qualidade esperada190 pts
Dentro do Prazo160 pts
Dentro do Orccedilamento180 pts
Atributos Relacionados
a Pessoas280 pts
Cliente Satisfeito180 pts
Moral do Time Alta100 pts
64
Alguns Indicadores de PMO e GPuuml Qtd de projetos em andamento iniciados
concluiacutedos com o acompanhamento do PMOuuml Qtd de requisiccedilotildees feitas ao PMO (mecircs)uuml Qtd de ocorrecircncias de registro e recuperaccedilatildeo de
informaccedilotildees na base de conhecimentouuml Escopo entregaacuteveis em atraso qtd mudanccedilasuuml Tempo Cronograma aprovado Data final
alterada uuml ldquoProblemasrdquo Riscos natildeo mapeadosuuml Meacutetricas com EVA
65
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Grau de Utilizaccedilatildeo de EVA (Earned Value Management)
19 Natildeo e natildeo pretendemos utilizar
46 Natildeo mas pretendemos utilizar
22 Sim mas natildeo utilizamos efetivamente
12 Sim e utilizamos plenamente
66
A Estrateacutegia e a Seleccedilatildeo e Priorizaccedilatildeo de Projetos
67
A Estrateacutegia e a Gestatildeo de Projetos
GESTAtildeO POR PROJETOS
PENSAMENTO ESTRATEacuteGICO ESTRATEacuteGIAS SELECcedilAtildeO e
PRIORIZACcedilAtildeOde PROJETOS
PROJETOS
GESTAtildeO ESTRATEacuteGICA
Definindo a Empresa do FUTURO
Transformando o Futuroem REALIDADE
68
Gerecircncia
Executiva
PMO
O Elo Perdido
Gerecircncia
Executiva
PMO
O Elo Perdido
69
AccedilatildeoPlanejamento
uuml A implementaccedilatildeo das estrateacutegias falha por
- Ser mal executada eou controlada
- Ser mal compreendida nos niacuteveis gerenciais e operacionais
uuml A oportunidade para um SPO surge deste Elo Perdido
- Mudanccedilas no planejamento sem ldquoecordquo nas accedilotildees
O Elo Perdido
70
Ideacuteias
Rejeiccedilotildees
ProjetosCandidatos Projetos Projetos
Priorizados
Gestatildeo de Portfoacutelio visatildeo didaacutetica
71
PMI posicionamento da Gestatildeo de Portifoacutelio
72
PMI Os processos na Organizaccedilatildeo
73
Processos da Gerecircncia de Portfoacutelio
Fonte PMI
74
Niacutevel de Alinhamento dos Projetos agrave Estrateacutegia
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
33 Todos os projetos que desenvolvemos estatildeo claro e formalmente alinhados a um planejamento
48 Aleacutem dos projetos que estatildeo alinhados ao planejamento estrateacutegico tambeacutem desenvolvemos vaacuterios projetos nos quais natildeo eacute possiacutevel perceber um alinhamento
19 Desenvolvemos projetos sem a preocupaccedilatildeo de alinhaacute-los clara e formalmente a estrateacutegia Os projetos surgem a partir das demandas especiacuteficas dos executivos
75
Aacuterea Responsaacutevel pelos Processos de Gestatildeo de Portfoacutelio
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
76
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Percentual de Projetos previstos no Portfoacutelio e efetivamente executados
8 Menos de 25 dos projetos previstos
19 Entre 25 e 50 dos projetos previstos
57 Entre 50 e 75 dos projetos previstos
16 100 dos projetos previstos
77
Implementando um Project Management Office
(pessoas e passos)
78
Quantidade de Profissionais que compotildeem o PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
79
Aacutereas da Organizaccedilatildeo com PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
80
uuml Vocecirc estaacute para estabelecer um novo departamento ou funccedilatildeo
uuml Mais de 50 dos projetos internos falham
uuml O PMO a princiacutepio natildeo gera renda
uuml O principal foco do PMO eacute a supervisatildeo (alguns podem perceber que vocecirc estaacute apenas criando mais burocracia)
Natildeo se esqueccedila que
0
Valo
r per
cebi
do
pela
org
aniz
accedilatildeo
uuml A ldquoculturardquo provavelmente resistiraacute agraves mudanccedilas- ldquonoacutes chegamos ateacute aqui desta forma por que mudar rdquo- ldquoa maioria dos nossos competidores natildeo faz istordquo- mudanccedila da estrutura de poder (cada funccedilatildeo deslocada
para o PMO poderaacute gerar um enclave de resistecircncia cujo risco deve ser gerenciado)
Standish Group (wwwstandishgroupcomchaoshtml 2000)
81
uuml Consiga um sponsor
uuml Consiga um bom sponsor
uuml Consiga o melhor sponsor
Trecircs dicas para comeccedilar bem
82
Como estruturar a criaccedilatildeo de um PMO
Conduzir um
Assessment
Identificar o
Sponsor
Determinar
Infra amp Staff
Preparar
Comunicaccedilatildeo
Preparar
PlanoBudget
Obter fundos
e staffingConduzir um
Piloto
Roll Out
Fonte ldquoThe Project Officerdquo Thomas RBlock e Davidson Fram
83
uumlNatildeo existe uma ldquosoluccedilatildeo uacutenicardquo de PMO
E natildeo perca de vista
Nosso
PMO
84
ldquoDeve-se ter em mente que natildeo haacute nada mais difiacutecil de executar nem de processo mais duvidoso nem mais perigoso de conduzir
do que iniciar uma nova ordem de coisasrdquo
Maquiavel
85
ldquoEstamos viajando por um territoacuterio desconhecido onde os velhos
mapas e buacutessolas satildeo inadequados e possivelmente perigososrdquo
Peter Drucker
86
OBRIGADO
Rui Pinto
profruipintotranssolucoescombr wwwtranssolucoescombr
OBRIGADO
Rui Pinto
profruipintotranssolucoescombr wwwtranssolucoescombr
35
uuml Talvez natildeo haja nenhuma ldquotrilhardquo sobre como conduzir projetos
uuml Talvez natildeo haja ldquotempo a perderrdquo com o planejamento
uuml Talvez o cronograma e orccedilamento impostos sejam apenas ldquoficccedilatildeordquo
uuml Talvez a gerecircncia de mudanccedilas tenha se tornado mais uma gerecircncia de
ldquosim senhor eacute claro que podemos fazerrdquo
uuml Talvez gerecircncia de riscos seja substituiacuteda por ldquogerecircncia de azarrdquo
uuml Talvez o gerente de projeto natildeo tenha a autoridade que precisa para cumprir as suas responsabilidades
e no ldquomundo realrdquo
36
O que eacutee o que natildeo eacute
(ou natildeo deveria ser)um PMO
37
uuml Centro de suporte a projetos
uuml Responsaacutevel pela metodologia de projetos
uuml ldquoCoachingrdquo e Treinamento de pessoal de projetos
uuml Administraccedilatildeo das ferramentas de gerecircncia de projetos
uuml Suporte agrave contrataccedilatildeo e desenvolvimento das carreiras dos Gerentes de Projetos
uuml Garantia de qualidade em geral dos projetos
uuml Anaacutelise de riscos em geral dos projetos
uuml Alinhamento estrateacutegico dos projetos com os objetivos da organizaccedilatildeo
Qual eacute a ideacuteia do PMO afinal
38
O que um PMO natildeo eacute (ou natildeo deveria ser)
uuml Um chato que ficaraacute ldquobisbilhotandordquo o gerente de projetos e fazendo micro-management
uuml Um centro burocraacutetico
uuml Uma funccedilatildeo policial
uuml Focado em um departamento
uuml Somente mais uma nova ldquoondardquo
39
ldquo O PMO eacute o suporte para a melhor utilizaccedilatildeo das
teacutecnicas de Gerenciamento de Projetos na Organizaccedilatildeordquo
Qual eacute a ideacuteia do PMO afinal
40
Para que criar um PMO
41
Demandas tiacutepicas por um PMO (a ldquodorrdquo)uuml Baixa performance dos projetos
uuml Necessidade de consolidaccedilatildeo dos dados (saber o quecirc ldquoestaacute realmente acontecendordquo)
uuml Expectativas dos stakeholders frustradas
uuml Aumento da complexidade eou volume de projetos
uuml Escassez de recursos x pressatildeo crescente sobre os GP
uuml Necessidade de transferecircncia de conhecimento
uuml Ponto focal dos esforccedilos de gerenciamento de projetos
42
Os diferentes tipos focos e funccedilotildees de Project Management Office
43
Escolha o nome que achar melhor
44
Issues Tracking
Benefits Tracking
Reporting
Monitoring Risks
Resource Management
Knowledge Management
Communications
Diferentes focos de Implementaccedilatildeo
45
President
PMO
Engineering Production Finance Marketing
Global PMO
Regional PMO Regional PMO
Local PMO
Local PMO
Diferentes Tipos de Organizaccedilatildeo
PMO
Subproject Subproject Subproject
ProjectManager
SteeringCommittee
46
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
Adaptado do Workshop de 18 de Julho de 2001 ldquoEstablishing a PMO Organizationrdquo
de Larry Lambertsen Technical Solutions Director da ESI International
As Funccedilotildees de um PMO
47
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
bull Desenvolvimento implementaccedilatildeo e manutenccedilatildeo da metodologia de gerecircncia de projetos
bull Avaliaccedilatildeo do uso da metodologia e sua performance
bull Integraccedilatildeo da metodologia com o PMIS
bull Incorporaccedilatildeo de melhores praacuteticas
Funccedilotildees de Meacutetodos e Procedimentos
48
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Estabelecimento e manutenccedilatildeo do PMIS
q Conectividade do PMIS com outros sistemas corporativos Financeiro RH Custos etc
q Manutenccedilatildeo da base de conhecimento em gerecircncia de projetos
q Suporte ao PMIS
Funccedilotildees de Infra-estrutura
49
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Um curriacuteculo completo de treinamento incluindouuml Fundamentosuuml Cursos avanccediladosuuml Outros cursosuuml Ferramentas especiacuteficasuuml Treinamento na
metodologiauuml Processos e
procedimentosuuml Preparaccedilatildeo para
certificaccedilotildees
Funccedilotildees de Gerecircncia de Recursos
50
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Provecirc expertise teacutecnicaq Facilitador de atividades ligadas ao
time de projetoq Facilitador de avaliaccedilotildees do gerente
e do time de projetoq Provecirc transferecircncia de conhecimento
entre os gerentes de projetoq Provecirc aconselhamento em gerecircncia
de projetos para executivos
Funccedilotildees de Gerecircncia Teacutecnica
51
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Gerecircncia de Conflitosq Facilita tomada de decisatildeoq Visatildeo comum dos projetosq Influencia a probabilidade de
atingir objetivos corporativosq Facilita o acesso a informaccedilotildees
relativas a projetos
Funccedilotildees de Integraccedilatildeo com Negoacutecio
52
Complexidade das funccedilotildees
PMO + CIOSIM
Projetos anteriores + artigo
50 pts + Cursos niacutevel 5
12000 h + anaacutelise PMO
Executivo de Projetos5
PMO + GP niacutevel 5SIM
Projetos anteriores + artigo
40 pts + Cursos niacutevel 4
9000h + anaacutelise PMO
Gerente de Programa4
PMO + GP niacutevel 4SIM
Projetos anteriores
30 pts +Cursos niacutevel 3
4500h + anaacutelise PMO
Gerente de Projetos Senior
3
PMO + GP niacutevel 3NAtildeO
Projetos anteriores
20 pts +Cursosnivel 2
3000h + anaacutelise PMO
Gerente de Projetos2
PMONAtildeOProjetos anteriores
10 pts +Cursosniacutevel 1
umlshadowuml+ 1500h + anaacutelise PMO
Liacuteder de Projetos1
Banca de Avaliaccedilatildeo
MBA em Projetos
Documenta-ccedilatildeo Miacutenima
Treinamen-to Miacutenimo
ExperiecircnciaMiacutenima
Niacutevel de Carreira
Niacuteveldo GP
Exemplo de Modelo de Desenvolvimento de Carreira
53
Exerciacutecio Porque minha empresa precisa de um PMO
Em grupos de 3 a 5 pessoas escolham uma organizaccedilatildeo ou uma aacuterea de uma organizaccedilatildeo para analisar
1 Qual a ldquodorrdquo percebida que justifica a criaccedilatildeo ou ampliaccedilatildeo de um PMO na minha Organizaccedilatildeo
2 Quais funccedilotildees (novas) devem ser desempenhadas
3 Como ldquovenderrdquo ao patrocinador essa iniciativa
54
Funccedilotildees desempenhadas pelo PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
55
A Alta Administraccedilatildeo percebe os benefiacutecios da utilizaccedilatildeo das teacutecnicas de Gerenciamento de Projetos
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2008
Empresas que natildeo tecircm um PMO Empresas que tecircm um PMO
Mais dados da pesquisa Brasil
56
Mais dados da pesquisa BrasilQual a relaccedilatildeo entre a utilizaccedilatildeo de uma
metodologia de GP e o sucesso em projetos
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2008
Empresas SEMMetodologia
Empresas COMMetodologia
57
Caracterizando um PMOModelo de posicionamento hieraacuterquico
58
PMO Niacutevel 1
PMO Niacutevel 2
PMO Niacutevel 3
visando projetos eou programas individuais
visando processos e otimizaccedilatildeo de recursos
em projetos diferentes
PMO ldquoestrateacutegicordquo visando a organizaccedilatildeo como um todo
Adaptado do livro ldquoThe Strategic Project Office ndash A guide to improving Organizational Performancerdquo de J Kent Crawford Marcel Dekker Inc 2002
Estaacutegios de um PMO segundo J Kent Crawford
59
PMO Niacutevel 1
CEO
TI Operaccedilotildees Financcedilas PMO Niacutevel 3
Desenvolv Sistemas Suporte PMO Niacutevel 2
Projetos
Representaccedilatildeo Graacutefica dos Estaacutegios de um PMO
60
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
Evoluccedilatildeo dos Estaacutegios nas Empresas
61
Meacutetricas de Sucesso de um PMO
62
Indicadores Principais atributos
uumlRepresentatividade x Simplicidade de coleta
uumlCategorizaccedilotildees e Pesos
uumlRevisatildeo sistemaacutetica (equiliacutebrio atualidade x histoacuterico)
uumlMedidas quantitativas e qualitativas (percepccedilatildeo)
63
A Dificuldade de medir o Sucesso Exemplo de Quantificaccedilatildeo
FonterdquoThe Advanced Project Management Officerdquo Parviz FRad e Ginger Levin StLucie Press pag14-17
Atributos Relacionados
a Resultados720 pts
Indicadores de Sucessode Projetos
1000 pts
Escopo esperado190 pts
Qualidade esperada190 pts
Dentro do Prazo160 pts
Dentro do Orccedilamento180 pts
Atributos Relacionados
a Pessoas280 pts
Cliente Satisfeito180 pts
Moral do Time Alta100 pts
64
Alguns Indicadores de PMO e GPuuml Qtd de projetos em andamento iniciados
concluiacutedos com o acompanhamento do PMOuuml Qtd de requisiccedilotildees feitas ao PMO (mecircs)uuml Qtd de ocorrecircncias de registro e recuperaccedilatildeo de
informaccedilotildees na base de conhecimentouuml Escopo entregaacuteveis em atraso qtd mudanccedilasuuml Tempo Cronograma aprovado Data final
alterada uuml ldquoProblemasrdquo Riscos natildeo mapeadosuuml Meacutetricas com EVA
65
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Grau de Utilizaccedilatildeo de EVA (Earned Value Management)
19 Natildeo e natildeo pretendemos utilizar
46 Natildeo mas pretendemos utilizar
22 Sim mas natildeo utilizamos efetivamente
12 Sim e utilizamos plenamente
66
A Estrateacutegia e a Seleccedilatildeo e Priorizaccedilatildeo de Projetos
67
A Estrateacutegia e a Gestatildeo de Projetos
GESTAtildeO POR PROJETOS
PENSAMENTO ESTRATEacuteGICO ESTRATEacuteGIAS SELECcedilAtildeO e
PRIORIZACcedilAtildeOde PROJETOS
PROJETOS
GESTAtildeO ESTRATEacuteGICA
Definindo a Empresa do FUTURO
Transformando o Futuroem REALIDADE
68
Gerecircncia
Executiva
PMO
O Elo Perdido
Gerecircncia
Executiva
PMO
O Elo Perdido
69
AccedilatildeoPlanejamento
uuml A implementaccedilatildeo das estrateacutegias falha por
- Ser mal executada eou controlada
- Ser mal compreendida nos niacuteveis gerenciais e operacionais
uuml A oportunidade para um SPO surge deste Elo Perdido
- Mudanccedilas no planejamento sem ldquoecordquo nas accedilotildees
O Elo Perdido
70
Ideacuteias
Rejeiccedilotildees
ProjetosCandidatos Projetos Projetos
Priorizados
Gestatildeo de Portfoacutelio visatildeo didaacutetica
71
PMI posicionamento da Gestatildeo de Portifoacutelio
72
PMI Os processos na Organizaccedilatildeo
73
Processos da Gerecircncia de Portfoacutelio
Fonte PMI
74
Niacutevel de Alinhamento dos Projetos agrave Estrateacutegia
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
33 Todos os projetos que desenvolvemos estatildeo claro e formalmente alinhados a um planejamento
48 Aleacutem dos projetos que estatildeo alinhados ao planejamento estrateacutegico tambeacutem desenvolvemos vaacuterios projetos nos quais natildeo eacute possiacutevel perceber um alinhamento
19 Desenvolvemos projetos sem a preocupaccedilatildeo de alinhaacute-los clara e formalmente a estrateacutegia Os projetos surgem a partir das demandas especiacuteficas dos executivos
75
Aacuterea Responsaacutevel pelos Processos de Gestatildeo de Portfoacutelio
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
76
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Percentual de Projetos previstos no Portfoacutelio e efetivamente executados
8 Menos de 25 dos projetos previstos
19 Entre 25 e 50 dos projetos previstos
57 Entre 50 e 75 dos projetos previstos
16 100 dos projetos previstos
77
Implementando um Project Management Office
(pessoas e passos)
78
Quantidade de Profissionais que compotildeem o PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
79
Aacutereas da Organizaccedilatildeo com PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
80
uuml Vocecirc estaacute para estabelecer um novo departamento ou funccedilatildeo
uuml Mais de 50 dos projetos internos falham
uuml O PMO a princiacutepio natildeo gera renda
uuml O principal foco do PMO eacute a supervisatildeo (alguns podem perceber que vocecirc estaacute apenas criando mais burocracia)
Natildeo se esqueccedila que
0
Valo
r per
cebi
do
pela
org
aniz
accedilatildeo
uuml A ldquoculturardquo provavelmente resistiraacute agraves mudanccedilas- ldquonoacutes chegamos ateacute aqui desta forma por que mudar rdquo- ldquoa maioria dos nossos competidores natildeo faz istordquo- mudanccedila da estrutura de poder (cada funccedilatildeo deslocada
para o PMO poderaacute gerar um enclave de resistecircncia cujo risco deve ser gerenciado)
Standish Group (wwwstandishgroupcomchaoshtml 2000)
81
uuml Consiga um sponsor
uuml Consiga um bom sponsor
uuml Consiga o melhor sponsor
Trecircs dicas para comeccedilar bem
82
Como estruturar a criaccedilatildeo de um PMO
Conduzir um
Assessment
Identificar o
Sponsor
Determinar
Infra amp Staff
Preparar
Comunicaccedilatildeo
Preparar
PlanoBudget
Obter fundos
e staffingConduzir um
Piloto
Roll Out
Fonte ldquoThe Project Officerdquo Thomas RBlock e Davidson Fram
83
uumlNatildeo existe uma ldquosoluccedilatildeo uacutenicardquo de PMO
E natildeo perca de vista
Nosso
PMO
84
ldquoDeve-se ter em mente que natildeo haacute nada mais difiacutecil de executar nem de processo mais duvidoso nem mais perigoso de conduzir
do que iniciar uma nova ordem de coisasrdquo
Maquiavel
85
ldquoEstamos viajando por um territoacuterio desconhecido onde os velhos
mapas e buacutessolas satildeo inadequados e possivelmente perigososrdquo
Peter Drucker
86
OBRIGADO
Rui Pinto
profruipintotranssolucoescombr wwwtranssolucoescombr
OBRIGADO
Rui Pinto
profruipintotranssolucoescombr wwwtranssolucoescombr
37
uuml Centro de suporte a projetos
uuml Responsaacutevel pela metodologia de projetos
uuml ldquoCoachingrdquo e Treinamento de pessoal de projetos
uuml Administraccedilatildeo das ferramentas de gerecircncia de projetos
uuml Suporte agrave contrataccedilatildeo e desenvolvimento das carreiras dos Gerentes de Projetos
uuml Garantia de qualidade em geral dos projetos
uuml Anaacutelise de riscos em geral dos projetos
uuml Alinhamento estrateacutegico dos projetos com os objetivos da organizaccedilatildeo
Qual eacute a ideacuteia do PMO afinal
38
O que um PMO natildeo eacute (ou natildeo deveria ser)
uuml Um chato que ficaraacute ldquobisbilhotandordquo o gerente de projetos e fazendo micro-management
uuml Um centro burocraacutetico
uuml Uma funccedilatildeo policial
uuml Focado em um departamento
uuml Somente mais uma nova ldquoondardquo
39
ldquo O PMO eacute o suporte para a melhor utilizaccedilatildeo das
teacutecnicas de Gerenciamento de Projetos na Organizaccedilatildeordquo
Qual eacute a ideacuteia do PMO afinal
40
Para que criar um PMO
41
Demandas tiacutepicas por um PMO (a ldquodorrdquo)uuml Baixa performance dos projetos
uuml Necessidade de consolidaccedilatildeo dos dados (saber o quecirc ldquoestaacute realmente acontecendordquo)
uuml Expectativas dos stakeholders frustradas
uuml Aumento da complexidade eou volume de projetos
uuml Escassez de recursos x pressatildeo crescente sobre os GP
uuml Necessidade de transferecircncia de conhecimento
uuml Ponto focal dos esforccedilos de gerenciamento de projetos
42
Os diferentes tipos focos e funccedilotildees de Project Management Office
43
Escolha o nome que achar melhor
44
Issues Tracking
Benefits Tracking
Reporting
Monitoring Risks
Resource Management
Knowledge Management
Communications
Diferentes focos de Implementaccedilatildeo
45
President
PMO
Engineering Production Finance Marketing
Global PMO
Regional PMO Regional PMO
Local PMO
Local PMO
Diferentes Tipos de Organizaccedilatildeo
PMO
Subproject Subproject Subproject
ProjectManager
SteeringCommittee
46
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
Adaptado do Workshop de 18 de Julho de 2001 ldquoEstablishing a PMO Organizationrdquo
de Larry Lambertsen Technical Solutions Director da ESI International
As Funccedilotildees de um PMO
47
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
bull Desenvolvimento implementaccedilatildeo e manutenccedilatildeo da metodologia de gerecircncia de projetos
bull Avaliaccedilatildeo do uso da metodologia e sua performance
bull Integraccedilatildeo da metodologia com o PMIS
bull Incorporaccedilatildeo de melhores praacuteticas
Funccedilotildees de Meacutetodos e Procedimentos
48
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Estabelecimento e manutenccedilatildeo do PMIS
q Conectividade do PMIS com outros sistemas corporativos Financeiro RH Custos etc
q Manutenccedilatildeo da base de conhecimento em gerecircncia de projetos
q Suporte ao PMIS
Funccedilotildees de Infra-estrutura
49
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Um curriacuteculo completo de treinamento incluindouuml Fundamentosuuml Cursos avanccediladosuuml Outros cursosuuml Ferramentas especiacuteficasuuml Treinamento na
metodologiauuml Processos e
procedimentosuuml Preparaccedilatildeo para
certificaccedilotildees
Funccedilotildees de Gerecircncia de Recursos
50
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Provecirc expertise teacutecnicaq Facilitador de atividades ligadas ao
time de projetoq Facilitador de avaliaccedilotildees do gerente
e do time de projetoq Provecirc transferecircncia de conhecimento
entre os gerentes de projetoq Provecirc aconselhamento em gerecircncia
de projetos para executivos
Funccedilotildees de Gerecircncia Teacutecnica
51
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Gerecircncia de Conflitosq Facilita tomada de decisatildeoq Visatildeo comum dos projetosq Influencia a probabilidade de
atingir objetivos corporativosq Facilita o acesso a informaccedilotildees
relativas a projetos
Funccedilotildees de Integraccedilatildeo com Negoacutecio
52
Complexidade das funccedilotildees
PMO + CIOSIM
Projetos anteriores + artigo
50 pts + Cursos niacutevel 5
12000 h + anaacutelise PMO
Executivo de Projetos5
PMO + GP niacutevel 5SIM
Projetos anteriores + artigo
40 pts + Cursos niacutevel 4
9000h + anaacutelise PMO
Gerente de Programa4
PMO + GP niacutevel 4SIM
Projetos anteriores
30 pts +Cursos niacutevel 3
4500h + anaacutelise PMO
Gerente de Projetos Senior
3
PMO + GP niacutevel 3NAtildeO
Projetos anteriores
20 pts +Cursosnivel 2
3000h + anaacutelise PMO
Gerente de Projetos2
PMONAtildeOProjetos anteriores
10 pts +Cursosniacutevel 1
umlshadowuml+ 1500h + anaacutelise PMO
Liacuteder de Projetos1
Banca de Avaliaccedilatildeo
MBA em Projetos
Documenta-ccedilatildeo Miacutenima
Treinamen-to Miacutenimo
ExperiecircnciaMiacutenima
Niacutevel de Carreira
Niacuteveldo GP
Exemplo de Modelo de Desenvolvimento de Carreira
53
Exerciacutecio Porque minha empresa precisa de um PMO
Em grupos de 3 a 5 pessoas escolham uma organizaccedilatildeo ou uma aacuterea de uma organizaccedilatildeo para analisar
1 Qual a ldquodorrdquo percebida que justifica a criaccedilatildeo ou ampliaccedilatildeo de um PMO na minha Organizaccedilatildeo
2 Quais funccedilotildees (novas) devem ser desempenhadas
3 Como ldquovenderrdquo ao patrocinador essa iniciativa
54
Funccedilotildees desempenhadas pelo PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
55
A Alta Administraccedilatildeo percebe os benefiacutecios da utilizaccedilatildeo das teacutecnicas de Gerenciamento de Projetos
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2008
Empresas que natildeo tecircm um PMO Empresas que tecircm um PMO
Mais dados da pesquisa Brasil
56
Mais dados da pesquisa BrasilQual a relaccedilatildeo entre a utilizaccedilatildeo de uma
metodologia de GP e o sucesso em projetos
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2008
Empresas SEMMetodologia
Empresas COMMetodologia
57
Caracterizando um PMOModelo de posicionamento hieraacuterquico
58
PMO Niacutevel 1
PMO Niacutevel 2
PMO Niacutevel 3
visando projetos eou programas individuais
visando processos e otimizaccedilatildeo de recursos
em projetos diferentes
PMO ldquoestrateacutegicordquo visando a organizaccedilatildeo como um todo
Adaptado do livro ldquoThe Strategic Project Office ndash A guide to improving Organizational Performancerdquo de J Kent Crawford Marcel Dekker Inc 2002
Estaacutegios de um PMO segundo J Kent Crawford
59
PMO Niacutevel 1
CEO
TI Operaccedilotildees Financcedilas PMO Niacutevel 3
Desenvolv Sistemas Suporte PMO Niacutevel 2
Projetos
Representaccedilatildeo Graacutefica dos Estaacutegios de um PMO
60
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
Evoluccedilatildeo dos Estaacutegios nas Empresas
61
Meacutetricas de Sucesso de um PMO
62
Indicadores Principais atributos
uumlRepresentatividade x Simplicidade de coleta
uumlCategorizaccedilotildees e Pesos
uumlRevisatildeo sistemaacutetica (equiliacutebrio atualidade x histoacuterico)
uumlMedidas quantitativas e qualitativas (percepccedilatildeo)
63
A Dificuldade de medir o Sucesso Exemplo de Quantificaccedilatildeo
FonterdquoThe Advanced Project Management Officerdquo Parviz FRad e Ginger Levin StLucie Press pag14-17
Atributos Relacionados
a Resultados720 pts
Indicadores de Sucessode Projetos
1000 pts
Escopo esperado190 pts
Qualidade esperada190 pts
Dentro do Prazo160 pts
Dentro do Orccedilamento180 pts
Atributos Relacionados
a Pessoas280 pts
Cliente Satisfeito180 pts
Moral do Time Alta100 pts
64
Alguns Indicadores de PMO e GPuuml Qtd de projetos em andamento iniciados
concluiacutedos com o acompanhamento do PMOuuml Qtd de requisiccedilotildees feitas ao PMO (mecircs)uuml Qtd de ocorrecircncias de registro e recuperaccedilatildeo de
informaccedilotildees na base de conhecimentouuml Escopo entregaacuteveis em atraso qtd mudanccedilasuuml Tempo Cronograma aprovado Data final
alterada uuml ldquoProblemasrdquo Riscos natildeo mapeadosuuml Meacutetricas com EVA
65
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Grau de Utilizaccedilatildeo de EVA (Earned Value Management)
19 Natildeo e natildeo pretendemos utilizar
46 Natildeo mas pretendemos utilizar
22 Sim mas natildeo utilizamos efetivamente
12 Sim e utilizamos plenamente
66
A Estrateacutegia e a Seleccedilatildeo e Priorizaccedilatildeo de Projetos
67
A Estrateacutegia e a Gestatildeo de Projetos
GESTAtildeO POR PROJETOS
PENSAMENTO ESTRATEacuteGICO ESTRATEacuteGIAS SELECcedilAtildeO e
PRIORIZACcedilAtildeOde PROJETOS
PROJETOS
GESTAtildeO ESTRATEacuteGICA
Definindo a Empresa do FUTURO
Transformando o Futuroem REALIDADE
68
Gerecircncia
Executiva
PMO
O Elo Perdido
Gerecircncia
Executiva
PMO
O Elo Perdido
69
AccedilatildeoPlanejamento
uuml A implementaccedilatildeo das estrateacutegias falha por
- Ser mal executada eou controlada
- Ser mal compreendida nos niacuteveis gerenciais e operacionais
uuml A oportunidade para um SPO surge deste Elo Perdido
- Mudanccedilas no planejamento sem ldquoecordquo nas accedilotildees
O Elo Perdido
70
Ideacuteias
Rejeiccedilotildees
ProjetosCandidatos Projetos Projetos
Priorizados
Gestatildeo de Portfoacutelio visatildeo didaacutetica
71
PMI posicionamento da Gestatildeo de Portifoacutelio
72
PMI Os processos na Organizaccedilatildeo
73
Processos da Gerecircncia de Portfoacutelio
Fonte PMI
74
Niacutevel de Alinhamento dos Projetos agrave Estrateacutegia
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
33 Todos os projetos que desenvolvemos estatildeo claro e formalmente alinhados a um planejamento
48 Aleacutem dos projetos que estatildeo alinhados ao planejamento estrateacutegico tambeacutem desenvolvemos vaacuterios projetos nos quais natildeo eacute possiacutevel perceber um alinhamento
19 Desenvolvemos projetos sem a preocupaccedilatildeo de alinhaacute-los clara e formalmente a estrateacutegia Os projetos surgem a partir das demandas especiacuteficas dos executivos
75
Aacuterea Responsaacutevel pelos Processos de Gestatildeo de Portfoacutelio
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
76
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Percentual de Projetos previstos no Portfoacutelio e efetivamente executados
8 Menos de 25 dos projetos previstos
19 Entre 25 e 50 dos projetos previstos
57 Entre 50 e 75 dos projetos previstos
16 100 dos projetos previstos
77
Implementando um Project Management Office
(pessoas e passos)
78
Quantidade de Profissionais que compotildeem o PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
79
Aacutereas da Organizaccedilatildeo com PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
80
uuml Vocecirc estaacute para estabelecer um novo departamento ou funccedilatildeo
uuml Mais de 50 dos projetos internos falham
uuml O PMO a princiacutepio natildeo gera renda
uuml O principal foco do PMO eacute a supervisatildeo (alguns podem perceber que vocecirc estaacute apenas criando mais burocracia)
Natildeo se esqueccedila que
0
Valo
r per
cebi
do
pela
org
aniz
accedilatildeo
uuml A ldquoculturardquo provavelmente resistiraacute agraves mudanccedilas- ldquonoacutes chegamos ateacute aqui desta forma por que mudar rdquo- ldquoa maioria dos nossos competidores natildeo faz istordquo- mudanccedila da estrutura de poder (cada funccedilatildeo deslocada
para o PMO poderaacute gerar um enclave de resistecircncia cujo risco deve ser gerenciado)
Standish Group (wwwstandishgroupcomchaoshtml 2000)
81
uuml Consiga um sponsor
uuml Consiga um bom sponsor
uuml Consiga o melhor sponsor
Trecircs dicas para comeccedilar bem
82
Como estruturar a criaccedilatildeo de um PMO
Conduzir um
Assessment
Identificar o
Sponsor
Determinar
Infra amp Staff
Preparar
Comunicaccedilatildeo
Preparar
PlanoBudget
Obter fundos
e staffingConduzir um
Piloto
Roll Out
Fonte ldquoThe Project Officerdquo Thomas RBlock e Davidson Fram
83
uumlNatildeo existe uma ldquosoluccedilatildeo uacutenicardquo de PMO
E natildeo perca de vista
Nosso
PMO
84
ldquoDeve-se ter em mente que natildeo haacute nada mais difiacutecil de executar nem de processo mais duvidoso nem mais perigoso de conduzir
do que iniciar uma nova ordem de coisasrdquo
Maquiavel
85
ldquoEstamos viajando por um territoacuterio desconhecido onde os velhos
mapas e buacutessolas satildeo inadequados e possivelmente perigososrdquo
Peter Drucker
86
OBRIGADO
Rui Pinto
profruipintotranssolucoescombr wwwtranssolucoescombr
OBRIGADO
Rui Pinto
profruipintotranssolucoescombr wwwtranssolucoescombr
39
ldquo O PMO eacute o suporte para a melhor utilizaccedilatildeo das
teacutecnicas de Gerenciamento de Projetos na Organizaccedilatildeordquo
Qual eacute a ideacuteia do PMO afinal
40
Para que criar um PMO
41
Demandas tiacutepicas por um PMO (a ldquodorrdquo)uuml Baixa performance dos projetos
uuml Necessidade de consolidaccedilatildeo dos dados (saber o quecirc ldquoestaacute realmente acontecendordquo)
uuml Expectativas dos stakeholders frustradas
uuml Aumento da complexidade eou volume de projetos
uuml Escassez de recursos x pressatildeo crescente sobre os GP
uuml Necessidade de transferecircncia de conhecimento
uuml Ponto focal dos esforccedilos de gerenciamento de projetos
42
Os diferentes tipos focos e funccedilotildees de Project Management Office
43
Escolha o nome que achar melhor
44
Issues Tracking
Benefits Tracking
Reporting
Monitoring Risks
Resource Management
Knowledge Management
Communications
Diferentes focos de Implementaccedilatildeo
45
President
PMO
Engineering Production Finance Marketing
Global PMO
Regional PMO Regional PMO
Local PMO
Local PMO
Diferentes Tipos de Organizaccedilatildeo
PMO
Subproject Subproject Subproject
ProjectManager
SteeringCommittee
46
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
Adaptado do Workshop de 18 de Julho de 2001 ldquoEstablishing a PMO Organizationrdquo
de Larry Lambertsen Technical Solutions Director da ESI International
As Funccedilotildees de um PMO
47
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
bull Desenvolvimento implementaccedilatildeo e manutenccedilatildeo da metodologia de gerecircncia de projetos
bull Avaliaccedilatildeo do uso da metodologia e sua performance
bull Integraccedilatildeo da metodologia com o PMIS
bull Incorporaccedilatildeo de melhores praacuteticas
Funccedilotildees de Meacutetodos e Procedimentos
48
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Estabelecimento e manutenccedilatildeo do PMIS
q Conectividade do PMIS com outros sistemas corporativos Financeiro RH Custos etc
q Manutenccedilatildeo da base de conhecimento em gerecircncia de projetos
q Suporte ao PMIS
Funccedilotildees de Infra-estrutura
49
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Um curriacuteculo completo de treinamento incluindouuml Fundamentosuuml Cursos avanccediladosuuml Outros cursosuuml Ferramentas especiacuteficasuuml Treinamento na
metodologiauuml Processos e
procedimentosuuml Preparaccedilatildeo para
certificaccedilotildees
Funccedilotildees de Gerecircncia de Recursos
50
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Provecirc expertise teacutecnicaq Facilitador de atividades ligadas ao
time de projetoq Facilitador de avaliaccedilotildees do gerente
e do time de projetoq Provecirc transferecircncia de conhecimento
entre os gerentes de projetoq Provecirc aconselhamento em gerecircncia
de projetos para executivos
Funccedilotildees de Gerecircncia Teacutecnica
51
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Gerecircncia de Conflitosq Facilita tomada de decisatildeoq Visatildeo comum dos projetosq Influencia a probabilidade de
atingir objetivos corporativosq Facilita o acesso a informaccedilotildees
relativas a projetos
Funccedilotildees de Integraccedilatildeo com Negoacutecio
52
Complexidade das funccedilotildees
PMO + CIOSIM
Projetos anteriores + artigo
50 pts + Cursos niacutevel 5
12000 h + anaacutelise PMO
Executivo de Projetos5
PMO + GP niacutevel 5SIM
Projetos anteriores + artigo
40 pts + Cursos niacutevel 4
9000h + anaacutelise PMO
Gerente de Programa4
PMO + GP niacutevel 4SIM
Projetos anteriores
30 pts +Cursos niacutevel 3
4500h + anaacutelise PMO
Gerente de Projetos Senior
3
PMO + GP niacutevel 3NAtildeO
Projetos anteriores
20 pts +Cursosnivel 2
3000h + anaacutelise PMO
Gerente de Projetos2
PMONAtildeOProjetos anteriores
10 pts +Cursosniacutevel 1
umlshadowuml+ 1500h + anaacutelise PMO
Liacuteder de Projetos1
Banca de Avaliaccedilatildeo
MBA em Projetos
Documenta-ccedilatildeo Miacutenima
Treinamen-to Miacutenimo
ExperiecircnciaMiacutenima
Niacutevel de Carreira
Niacuteveldo GP
Exemplo de Modelo de Desenvolvimento de Carreira
53
Exerciacutecio Porque minha empresa precisa de um PMO
Em grupos de 3 a 5 pessoas escolham uma organizaccedilatildeo ou uma aacuterea de uma organizaccedilatildeo para analisar
1 Qual a ldquodorrdquo percebida que justifica a criaccedilatildeo ou ampliaccedilatildeo de um PMO na minha Organizaccedilatildeo
2 Quais funccedilotildees (novas) devem ser desempenhadas
3 Como ldquovenderrdquo ao patrocinador essa iniciativa
54
Funccedilotildees desempenhadas pelo PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
55
A Alta Administraccedilatildeo percebe os benefiacutecios da utilizaccedilatildeo das teacutecnicas de Gerenciamento de Projetos
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2008
Empresas que natildeo tecircm um PMO Empresas que tecircm um PMO
Mais dados da pesquisa Brasil
56
Mais dados da pesquisa BrasilQual a relaccedilatildeo entre a utilizaccedilatildeo de uma
metodologia de GP e o sucesso em projetos
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2008
Empresas SEMMetodologia
Empresas COMMetodologia
57
Caracterizando um PMOModelo de posicionamento hieraacuterquico
58
PMO Niacutevel 1
PMO Niacutevel 2
PMO Niacutevel 3
visando projetos eou programas individuais
visando processos e otimizaccedilatildeo de recursos
em projetos diferentes
PMO ldquoestrateacutegicordquo visando a organizaccedilatildeo como um todo
Adaptado do livro ldquoThe Strategic Project Office ndash A guide to improving Organizational Performancerdquo de J Kent Crawford Marcel Dekker Inc 2002
Estaacutegios de um PMO segundo J Kent Crawford
59
PMO Niacutevel 1
CEO
TI Operaccedilotildees Financcedilas PMO Niacutevel 3
Desenvolv Sistemas Suporte PMO Niacutevel 2
Projetos
Representaccedilatildeo Graacutefica dos Estaacutegios de um PMO
60
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
Evoluccedilatildeo dos Estaacutegios nas Empresas
61
Meacutetricas de Sucesso de um PMO
62
Indicadores Principais atributos
uumlRepresentatividade x Simplicidade de coleta
uumlCategorizaccedilotildees e Pesos
uumlRevisatildeo sistemaacutetica (equiliacutebrio atualidade x histoacuterico)
uumlMedidas quantitativas e qualitativas (percepccedilatildeo)
63
A Dificuldade de medir o Sucesso Exemplo de Quantificaccedilatildeo
FonterdquoThe Advanced Project Management Officerdquo Parviz FRad e Ginger Levin StLucie Press pag14-17
Atributos Relacionados
a Resultados720 pts
Indicadores de Sucessode Projetos
1000 pts
Escopo esperado190 pts
Qualidade esperada190 pts
Dentro do Prazo160 pts
Dentro do Orccedilamento180 pts
Atributos Relacionados
a Pessoas280 pts
Cliente Satisfeito180 pts
Moral do Time Alta100 pts
64
Alguns Indicadores de PMO e GPuuml Qtd de projetos em andamento iniciados
concluiacutedos com o acompanhamento do PMOuuml Qtd de requisiccedilotildees feitas ao PMO (mecircs)uuml Qtd de ocorrecircncias de registro e recuperaccedilatildeo de
informaccedilotildees na base de conhecimentouuml Escopo entregaacuteveis em atraso qtd mudanccedilasuuml Tempo Cronograma aprovado Data final
alterada uuml ldquoProblemasrdquo Riscos natildeo mapeadosuuml Meacutetricas com EVA
65
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Grau de Utilizaccedilatildeo de EVA (Earned Value Management)
19 Natildeo e natildeo pretendemos utilizar
46 Natildeo mas pretendemos utilizar
22 Sim mas natildeo utilizamos efetivamente
12 Sim e utilizamos plenamente
66
A Estrateacutegia e a Seleccedilatildeo e Priorizaccedilatildeo de Projetos
67
A Estrateacutegia e a Gestatildeo de Projetos
GESTAtildeO POR PROJETOS
PENSAMENTO ESTRATEacuteGICO ESTRATEacuteGIAS SELECcedilAtildeO e
PRIORIZACcedilAtildeOde PROJETOS
PROJETOS
GESTAtildeO ESTRATEacuteGICA
Definindo a Empresa do FUTURO
Transformando o Futuroem REALIDADE
68
Gerecircncia
Executiva
PMO
O Elo Perdido
Gerecircncia
Executiva
PMO
O Elo Perdido
69
AccedilatildeoPlanejamento
uuml A implementaccedilatildeo das estrateacutegias falha por
- Ser mal executada eou controlada
- Ser mal compreendida nos niacuteveis gerenciais e operacionais
uuml A oportunidade para um SPO surge deste Elo Perdido
- Mudanccedilas no planejamento sem ldquoecordquo nas accedilotildees
O Elo Perdido
70
Ideacuteias
Rejeiccedilotildees
ProjetosCandidatos Projetos Projetos
Priorizados
Gestatildeo de Portfoacutelio visatildeo didaacutetica
71
PMI posicionamento da Gestatildeo de Portifoacutelio
72
PMI Os processos na Organizaccedilatildeo
73
Processos da Gerecircncia de Portfoacutelio
Fonte PMI
74
Niacutevel de Alinhamento dos Projetos agrave Estrateacutegia
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
33 Todos os projetos que desenvolvemos estatildeo claro e formalmente alinhados a um planejamento
48 Aleacutem dos projetos que estatildeo alinhados ao planejamento estrateacutegico tambeacutem desenvolvemos vaacuterios projetos nos quais natildeo eacute possiacutevel perceber um alinhamento
19 Desenvolvemos projetos sem a preocupaccedilatildeo de alinhaacute-los clara e formalmente a estrateacutegia Os projetos surgem a partir das demandas especiacuteficas dos executivos
75
Aacuterea Responsaacutevel pelos Processos de Gestatildeo de Portfoacutelio
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
76
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Percentual de Projetos previstos no Portfoacutelio e efetivamente executados
8 Menos de 25 dos projetos previstos
19 Entre 25 e 50 dos projetos previstos
57 Entre 50 e 75 dos projetos previstos
16 100 dos projetos previstos
77
Implementando um Project Management Office
(pessoas e passos)
78
Quantidade de Profissionais que compotildeem o PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
79
Aacutereas da Organizaccedilatildeo com PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
80
uuml Vocecirc estaacute para estabelecer um novo departamento ou funccedilatildeo
uuml Mais de 50 dos projetos internos falham
uuml O PMO a princiacutepio natildeo gera renda
uuml O principal foco do PMO eacute a supervisatildeo (alguns podem perceber que vocecirc estaacute apenas criando mais burocracia)
Natildeo se esqueccedila que
0
Valo
r per
cebi
do
pela
org
aniz
accedilatildeo
uuml A ldquoculturardquo provavelmente resistiraacute agraves mudanccedilas- ldquonoacutes chegamos ateacute aqui desta forma por que mudar rdquo- ldquoa maioria dos nossos competidores natildeo faz istordquo- mudanccedila da estrutura de poder (cada funccedilatildeo deslocada
para o PMO poderaacute gerar um enclave de resistecircncia cujo risco deve ser gerenciado)
Standish Group (wwwstandishgroupcomchaoshtml 2000)
81
uuml Consiga um sponsor
uuml Consiga um bom sponsor
uuml Consiga o melhor sponsor
Trecircs dicas para comeccedilar bem
82
Como estruturar a criaccedilatildeo de um PMO
Conduzir um
Assessment
Identificar o
Sponsor
Determinar
Infra amp Staff
Preparar
Comunicaccedilatildeo
Preparar
PlanoBudget
Obter fundos
e staffingConduzir um
Piloto
Roll Out
Fonte ldquoThe Project Officerdquo Thomas RBlock e Davidson Fram
83
uumlNatildeo existe uma ldquosoluccedilatildeo uacutenicardquo de PMO
E natildeo perca de vista
Nosso
PMO
84
ldquoDeve-se ter em mente que natildeo haacute nada mais difiacutecil de executar nem de processo mais duvidoso nem mais perigoso de conduzir
do que iniciar uma nova ordem de coisasrdquo
Maquiavel
85
ldquoEstamos viajando por um territoacuterio desconhecido onde os velhos
mapas e buacutessolas satildeo inadequados e possivelmente perigososrdquo
Peter Drucker
86
OBRIGADO
Rui Pinto
profruipintotranssolucoescombr wwwtranssolucoescombr
OBRIGADO
Rui Pinto
profruipintotranssolucoescombr wwwtranssolucoescombr
41
Demandas tiacutepicas por um PMO (a ldquodorrdquo)uuml Baixa performance dos projetos
uuml Necessidade de consolidaccedilatildeo dos dados (saber o quecirc ldquoestaacute realmente acontecendordquo)
uuml Expectativas dos stakeholders frustradas
uuml Aumento da complexidade eou volume de projetos
uuml Escassez de recursos x pressatildeo crescente sobre os GP
uuml Necessidade de transferecircncia de conhecimento
uuml Ponto focal dos esforccedilos de gerenciamento de projetos
42
Os diferentes tipos focos e funccedilotildees de Project Management Office
43
Escolha o nome que achar melhor
44
Issues Tracking
Benefits Tracking
Reporting
Monitoring Risks
Resource Management
Knowledge Management
Communications
Diferentes focos de Implementaccedilatildeo
45
President
PMO
Engineering Production Finance Marketing
Global PMO
Regional PMO Regional PMO
Local PMO
Local PMO
Diferentes Tipos de Organizaccedilatildeo
PMO
Subproject Subproject Subproject
ProjectManager
SteeringCommittee
46
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
Adaptado do Workshop de 18 de Julho de 2001 ldquoEstablishing a PMO Organizationrdquo
de Larry Lambertsen Technical Solutions Director da ESI International
As Funccedilotildees de um PMO
47
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
bull Desenvolvimento implementaccedilatildeo e manutenccedilatildeo da metodologia de gerecircncia de projetos
bull Avaliaccedilatildeo do uso da metodologia e sua performance
bull Integraccedilatildeo da metodologia com o PMIS
bull Incorporaccedilatildeo de melhores praacuteticas
Funccedilotildees de Meacutetodos e Procedimentos
48
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Estabelecimento e manutenccedilatildeo do PMIS
q Conectividade do PMIS com outros sistemas corporativos Financeiro RH Custos etc
q Manutenccedilatildeo da base de conhecimento em gerecircncia de projetos
q Suporte ao PMIS
Funccedilotildees de Infra-estrutura
49
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Um curriacuteculo completo de treinamento incluindouuml Fundamentosuuml Cursos avanccediladosuuml Outros cursosuuml Ferramentas especiacuteficasuuml Treinamento na
metodologiauuml Processos e
procedimentosuuml Preparaccedilatildeo para
certificaccedilotildees
Funccedilotildees de Gerecircncia de Recursos
50
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Provecirc expertise teacutecnicaq Facilitador de atividades ligadas ao
time de projetoq Facilitador de avaliaccedilotildees do gerente
e do time de projetoq Provecirc transferecircncia de conhecimento
entre os gerentes de projetoq Provecirc aconselhamento em gerecircncia
de projetos para executivos
Funccedilotildees de Gerecircncia Teacutecnica
51
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Gerecircncia de Conflitosq Facilita tomada de decisatildeoq Visatildeo comum dos projetosq Influencia a probabilidade de
atingir objetivos corporativosq Facilita o acesso a informaccedilotildees
relativas a projetos
Funccedilotildees de Integraccedilatildeo com Negoacutecio
52
Complexidade das funccedilotildees
PMO + CIOSIM
Projetos anteriores + artigo
50 pts + Cursos niacutevel 5
12000 h + anaacutelise PMO
Executivo de Projetos5
PMO + GP niacutevel 5SIM
Projetos anteriores + artigo
40 pts + Cursos niacutevel 4
9000h + anaacutelise PMO
Gerente de Programa4
PMO + GP niacutevel 4SIM
Projetos anteriores
30 pts +Cursos niacutevel 3
4500h + anaacutelise PMO
Gerente de Projetos Senior
3
PMO + GP niacutevel 3NAtildeO
Projetos anteriores
20 pts +Cursosnivel 2
3000h + anaacutelise PMO
Gerente de Projetos2
PMONAtildeOProjetos anteriores
10 pts +Cursosniacutevel 1
umlshadowuml+ 1500h + anaacutelise PMO
Liacuteder de Projetos1
Banca de Avaliaccedilatildeo
MBA em Projetos
Documenta-ccedilatildeo Miacutenima
Treinamen-to Miacutenimo
ExperiecircnciaMiacutenima
Niacutevel de Carreira
Niacuteveldo GP
Exemplo de Modelo de Desenvolvimento de Carreira
53
Exerciacutecio Porque minha empresa precisa de um PMO
Em grupos de 3 a 5 pessoas escolham uma organizaccedilatildeo ou uma aacuterea de uma organizaccedilatildeo para analisar
1 Qual a ldquodorrdquo percebida que justifica a criaccedilatildeo ou ampliaccedilatildeo de um PMO na minha Organizaccedilatildeo
2 Quais funccedilotildees (novas) devem ser desempenhadas
3 Como ldquovenderrdquo ao patrocinador essa iniciativa
54
Funccedilotildees desempenhadas pelo PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
55
A Alta Administraccedilatildeo percebe os benefiacutecios da utilizaccedilatildeo das teacutecnicas de Gerenciamento de Projetos
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2008
Empresas que natildeo tecircm um PMO Empresas que tecircm um PMO
Mais dados da pesquisa Brasil
56
Mais dados da pesquisa BrasilQual a relaccedilatildeo entre a utilizaccedilatildeo de uma
metodologia de GP e o sucesso em projetos
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2008
Empresas SEMMetodologia
Empresas COMMetodologia
57
Caracterizando um PMOModelo de posicionamento hieraacuterquico
58
PMO Niacutevel 1
PMO Niacutevel 2
PMO Niacutevel 3
visando projetos eou programas individuais
visando processos e otimizaccedilatildeo de recursos
em projetos diferentes
PMO ldquoestrateacutegicordquo visando a organizaccedilatildeo como um todo
Adaptado do livro ldquoThe Strategic Project Office ndash A guide to improving Organizational Performancerdquo de J Kent Crawford Marcel Dekker Inc 2002
Estaacutegios de um PMO segundo J Kent Crawford
59
PMO Niacutevel 1
CEO
TI Operaccedilotildees Financcedilas PMO Niacutevel 3
Desenvolv Sistemas Suporte PMO Niacutevel 2
Projetos
Representaccedilatildeo Graacutefica dos Estaacutegios de um PMO
60
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
Evoluccedilatildeo dos Estaacutegios nas Empresas
61
Meacutetricas de Sucesso de um PMO
62
Indicadores Principais atributos
uumlRepresentatividade x Simplicidade de coleta
uumlCategorizaccedilotildees e Pesos
uumlRevisatildeo sistemaacutetica (equiliacutebrio atualidade x histoacuterico)
uumlMedidas quantitativas e qualitativas (percepccedilatildeo)
63
A Dificuldade de medir o Sucesso Exemplo de Quantificaccedilatildeo
FonterdquoThe Advanced Project Management Officerdquo Parviz FRad e Ginger Levin StLucie Press pag14-17
Atributos Relacionados
a Resultados720 pts
Indicadores de Sucessode Projetos
1000 pts
Escopo esperado190 pts
Qualidade esperada190 pts
Dentro do Prazo160 pts
Dentro do Orccedilamento180 pts
Atributos Relacionados
a Pessoas280 pts
Cliente Satisfeito180 pts
Moral do Time Alta100 pts
64
Alguns Indicadores de PMO e GPuuml Qtd de projetos em andamento iniciados
concluiacutedos com o acompanhamento do PMOuuml Qtd de requisiccedilotildees feitas ao PMO (mecircs)uuml Qtd de ocorrecircncias de registro e recuperaccedilatildeo de
informaccedilotildees na base de conhecimentouuml Escopo entregaacuteveis em atraso qtd mudanccedilasuuml Tempo Cronograma aprovado Data final
alterada uuml ldquoProblemasrdquo Riscos natildeo mapeadosuuml Meacutetricas com EVA
65
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Grau de Utilizaccedilatildeo de EVA (Earned Value Management)
19 Natildeo e natildeo pretendemos utilizar
46 Natildeo mas pretendemos utilizar
22 Sim mas natildeo utilizamos efetivamente
12 Sim e utilizamos plenamente
66
A Estrateacutegia e a Seleccedilatildeo e Priorizaccedilatildeo de Projetos
67
A Estrateacutegia e a Gestatildeo de Projetos
GESTAtildeO POR PROJETOS
PENSAMENTO ESTRATEacuteGICO ESTRATEacuteGIAS SELECcedilAtildeO e
PRIORIZACcedilAtildeOde PROJETOS
PROJETOS
GESTAtildeO ESTRATEacuteGICA
Definindo a Empresa do FUTURO
Transformando o Futuroem REALIDADE
68
Gerecircncia
Executiva
PMO
O Elo Perdido
Gerecircncia
Executiva
PMO
O Elo Perdido
69
AccedilatildeoPlanejamento
uuml A implementaccedilatildeo das estrateacutegias falha por
- Ser mal executada eou controlada
- Ser mal compreendida nos niacuteveis gerenciais e operacionais
uuml A oportunidade para um SPO surge deste Elo Perdido
- Mudanccedilas no planejamento sem ldquoecordquo nas accedilotildees
O Elo Perdido
70
Ideacuteias
Rejeiccedilotildees
ProjetosCandidatos Projetos Projetos
Priorizados
Gestatildeo de Portfoacutelio visatildeo didaacutetica
71
PMI posicionamento da Gestatildeo de Portifoacutelio
72
PMI Os processos na Organizaccedilatildeo
73
Processos da Gerecircncia de Portfoacutelio
Fonte PMI
74
Niacutevel de Alinhamento dos Projetos agrave Estrateacutegia
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
33 Todos os projetos que desenvolvemos estatildeo claro e formalmente alinhados a um planejamento
48 Aleacutem dos projetos que estatildeo alinhados ao planejamento estrateacutegico tambeacutem desenvolvemos vaacuterios projetos nos quais natildeo eacute possiacutevel perceber um alinhamento
19 Desenvolvemos projetos sem a preocupaccedilatildeo de alinhaacute-los clara e formalmente a estrateacutegia Os projetos surgem a partir das demandas especiacuteficas dos executivos
75
Aacuterea Responsaacutevel pelos Processos de Gestatildeo de Portfoacutelio
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
76
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Percentual de Projetos previstos no Portfoacutelio e efetivamente executados
8 Menos de 25 dos projetos previstos
19 Entre 25 e 50 dos projetos previstos
57 Entre 50 e 75 dos projetos previstos
16 100 dos projetos previstos
77
Implementando um Project Management Office
(pessoas e passos)
78
Quantidade de Profissionais que compotildeem o PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
79
Aacutereas da Organizaccedilatildeo com PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
80
uuml Vocecirc estaacute para estabelecer um novo departamento ou funccedilatildeo
uuml Mais de 50 dos projetos internos falham
uuml O PMO a princiacutepio natildeo gera renda
uuml O principal foco do PMO eacute a supervisatildeo (alguns podem perceber que vocecirc estaacute apenas criando mais burocracia)
Natildeo se esqueccedila que
0
Valo
r per
cebi
do
pela
org
aniz
accedilatildeo
uuml A ldquoculturardquo provavelmente resistiraacute agraves mudanccedilas- ldquonoacutes chegamos ateacute aqui desta forma por que mudar rdquo- ldquoa maioria dos nossos competidores natildeo faz istordquo- mudanccedila da estrutura de poder (cada funccedilatildeo deslocada
para o PMO poderaacute gerar um enclave de resistecircncia cujo risco deve ser gerenciado)
Standish Group (wwwstandishgroupcomchaoshtml 2000)
81
uuml Consiga um sponsor
uuml Consiga um bom sponsor
uuml Consiga o melhor sponsor
Trecircs dicas para comeccedilar bem
82
Como estruturar a criaccedilatildeo de um PMO
Conduzir um
Assessment
Identificar o
Sponsor
Determinar
Infra amp Staff
Preparar
Comunicaccedilatildeo
Preparar
PlanoBudget
Obter fundos
e staffingConduzir um
Piloto
Roll Out
Fonte ldquoThe Project Officerdquo Thomas RBlock e Davidson Fram
83
uumlNatildeo existe uma ldquosoluccedilatildeo uacutenicardquo de PMO
E natildeo perca de vista
Nosso
PMO
84
ldquoDeve-se ter em mente que natildeo haacute nada mais difiacutecil de executar nem de processo mais duvidoso nem mais perigoso de conduzir
do que iniciar uma nova ordem de coisasrdquo
Maquiavel
85
ldquoEstamos viajando por um territoacuterio desconhecido onde os velhos
mapas e buacutessolas satildeo inadequados e possivelmente perigososrdquo
Peter Drucker
86
OBRIGADO
Rui Pinto
profruipintotranssolucoescombr wwwtranssolucoescombr
OBRIGADO
Rui Pinto
profruipintotranssolucoescombr wwwtranssolucoescombr
43
Escolha o nome que achar melhor
44
Issues Tracking
Benefits Tracking
Reporting
Monitoring Risks
Resource Management
Knowledge Management
Communications
Diferentes focos de Implementaccedilatildeo
45
President
PMO
Engineering Production Finance Marketing
Global PMO
Regional PMO Regional PMO
Local PMO
Local PMO
Diferentes Tipos de Organizaccedilatildeo
PMO
Subproject Subproject Subproject
ProjectManager
SteeringCommittee
46
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
Adaptado do Workshop de 18 de Julho de 2001 ldquoEstablishing a PMO Organizationrdquo
de Larry Lambertsen Technical Solutions Director da ESI International
As Funccedilotildees de um PMO
47
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
bull Desenvolvimento implementaccedilatildeo e manutenccedilatildeo da metodologia de gerecircncia de projetos
bull Avaliaccedilatildeo do uso da metodologia e sua performance
bull Integraccedilatildeo da metodologia com o PMIS
bull Incorporaccedilatildeo de melhores praacuteticas
Funccedilotildees de Meacutetodos e Procedimentos
48
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Estabelecimento e manutenccedilatildeo do PMIS
q Conectividade do PMIS com outros sistemas corporativos Financeiro RH Custos etc
q Manutenccedilatildeo da base de conhecimento em gerecircncia de projetos
q Suporte ao PMIS
Funccedilotildees de Infra-estrutura
49
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Um curriacuteculo completo de treinamento incluindouuml Fundamentosuuml Cursos avanccediladosuuml Outros cursosuuml Ferramentas especiacuteficasuuml Treinamento na
metodologiauuml Processos e
procedimentosuuml Preparaccedilatildeo para
certificaccedilotildees
Funccedilotildees de Gerecircncia de Recursos
50
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Provecirc expertise teacutecnicaq Facilitador de atividades ligadas ao
time de projetoq Facilitador de avaliaccedilotildees do gerente
e do time de projetoq Provecirc transferecircncia de conhecimento
entre os gerentes de projetoq Provecirc aconselhamento em gerecircncia
de projetos para executivos
Funccedilotildees de Gerecircncia Teacutecnica
51
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Gerecircncia de Conflitosq Facilita tomada de decisatildeoq Visatildeo comum dos projetosq Influencia a probabilidade de
atingir objetivos corporativosq Facilita o acesso a informaccedilotildees
relativas a projetos
Funccedilotildees de Integraccedilatildeo com Negoacutecio
52
Complexidade das funccedilotildees
PMO + CIOSIM
Projetos anteriores + artigo
50 pts + Cursos niacutevel 5
12000 h + anaacutelise PMO
Executivo de Projetos5
PMO + GP niacutevel 5SIM
Projetos anteriores + artigo
40 pts + Cursos niacutevel 4
9000h + anaacutelise PMO
Gerente de Programa4
PMO + GP niacutevel 4SIM
Projetos anteriores
30 pts +Cursos niacutevel 3
4500h + anaacutelise PMO
Gerente de Projetos Senior
3
PMO + GP niacutevel 3NAtildeO
Projetos anteriores
20 pts +Cursosnivel 2
3000h + anaacutelise PMO
Gerente de Projetos2
PMONAtildeOProjetos anteriores
10 pts +Cursosniacutevel 1
umlshadowuml+ 1500h + anaacutelise PMO
Liacuteder de Projetos1
Banca de Avaliaccedilatildeo
MBA em Projetos
Documenta-ccedilatildeo Miacutenima
Treinamen-to Miacutenimo
ExperiecircnciaMiacutenima
Niacutevel de Carreira
Niacuteveldo GP
Exemplo de Modelo de Desenvolvimento de Carreira
53
Exerciacutecio Porque minha empresa precisa de um PMO
Em grupos de 3 a 5 pessoas escolham uma organizaccedilatildeo ou uma aacuterea de uma organizaccedilatildeo para analisar
1 Qual a ldquodorrdquo percebida que justifica a criaccedilatildeo ou ampliaccedilatildeo de um PMO na minha Organizaccedilatildeo
2 Quais funccedilotildees (novas) devem ser desempenhadas
3 Como ldquovenderrdquo ao patrocinador essa iniciativa
54
Funccedilotildees desempenhadas pelo PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
55
A Alta Administraccedilatildeo percebe os benefiacutecios da utilizaccedilatildeo das teacutecnicas de Gerenciamento de Projetos
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2008
Empresas que natildeo tecircm um PMO Empresas que tecircm um PMO
Mais dados da pesquisa Brasil
56
Mais dados da pesquisa BrasilQual a relaccedilatildeo entre a utilizaccedilatildeo de uma
metodologia de GP e o sucesso em projetos
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2008
Empresas SEMMetodologia
Empresas COMMetodologia
57
Caracterizando um PMOModelo de posicionamento hieraacuterquico
58
PMO Niacutevel 1
PMO Niacutevel 2
PMO Niacutevel 3
visando projetos eou programas individuais
visando processos e otimizaccedilatildeo de recursos
em projetos diferentes
PMO ldquoestrateacutegicordquo visando a organizaccedilatildeo como um todo
Adaptado do livro ldquoThe Strategic Project Office ndash A guide to improving Organizational Performancerdquo de J Kent Crawford Marcel Dekker Inc 2002
Estaacutegios de um PMO segundo J Kent Crawford
59
PMO Niacutevel 1
CEO
TI Operaccedilotildees Financcedilas PMO Niacutevel 3
Desenvolv Sistemas Suporte PMO Niacutevel 2
Projetos
Representaccedilatildeo Graacutefica dos Estaacutegios de um PMO
60
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
Evoluccedilatildeo dos Estaacutegios nas Empresas
61
Meacutetricas de Sucesso de um PMO
62
Indicadores Principais atributos
uumlRepresentatividade x Simplicidade de coleta
uumlCategorizaccedilotildees e Pesos
uumlRevisatildeo sistemaacutetica (equiliacutebrio atualidade x histoacuterico)
uumlMedidas quantitativas e qualitativas (percepccedilatildeo)
63
A Dificuldade de medir o Sucesso Exemplo de Quantificaccedilatildeo
FonterdquoThe Advanced Project Management Officerdquo Parviz FRad e Ginger Levin StLucie Press pag14-17
Atributos Relacionados
a Resultados720 pts
Indicadores de Sucessode Projetos
1000 pts
Escopo esperado190 pts
Qualidade esperada190 pts
Dentro do Prazo160 pts
Dentro do Orccedilamento180 pts
Atributos Relacionados
a Pessoas280 pts
Cliente Satisfeito180 pts
Moral do Time Alta100 pts
64
Alguns Indicadores de PMO e GPuuml Qtd de projetos em andamento iniciados
concluiacutedos com o acompanhamento do PMOuuml Qtd de requisiccedilotildees feitas ao PMO (mecircs)uuml Qtd de ocorrecircncias de registro e recuperaccedilatildeo de
informaccedilotildees na base de conhecimentouuml Escopo entregaacuteveis em atraso qtd mudanccedilasuuml Tempo Cronograma aprovado Data final
alterada uuml ldquoProblemasrdquo Riscos natildeo mapeadosuuml Meacutetricas com EVA
65
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Grau de Utilizaccedilatildeo de EVA (Earned Value Management)
19 Natildeo e natildeo pretendemos utilizar
46 Natildeo mas pretendemos utilizar
22 Sim mas natildeo utilizamos efetivamente
12 Sim e utilizamos plenamente
66
A Estrateacutegia e a Seleccedilatildeo e Priorizaccedilatildeo de Projetos
67
A Estrateacutegia e a Gestatildeo de Projetos
GESTAtildeO POR PROJETOS
PENSAMENTO ESTRATEacuteGICO ESTRATEacuteGIAS SELECcedilAtildeO e
PRIORIZACcedilAtildeOde PROJETOS
PROJETOS
GESTAtildeO ESTRATEacuteGICA
Definindo a Empresa do FUTURO
Transformando o Futuroem REALIDADE
68
Gerecircncia
Executiva
PMO
O Elo Perdido
Gerecircncia
Executiva
PMO
O Elo Perdido
69
AccedilatildeoPlanejamento
uuml A implementaccedilatildeo das estrateacutegias falha por
- Ser mal executada eou controlada
- Ser mal compreendida nos niacuteveis gerenciais e operacionais
uuml A oportunidade para um SPO surge deste Elo Perdido
- Mudanccedilas no planejamento sem ldquoecordquo nas accedilotildees
O Elo Perdido
70
Ideacuteias
Rejeiccedilotildees
ProjetosCandidatos Projetos Projetos
Priorizados
Gestatildeo de Portfoacutelio visatildeo didaacutetica
71
PMI posicionamento da Gestatildeo de Portifoacutelio
72
PMI Os processos na Organizaccedilatildeo
73
Processos da Gerecircncia de Portfoacutelio
Fonte PMI
74
Niacutevel de Alinhamento dos Projetos agrave Estrateacutegia
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
33 Todos os projetos que desenvolvemos estatildeo claro e formalmente alinhados a um planejamento
48 Aleacutem dos projetos que estatildeo alinhados ao planejamento estrateacutegico tambeacutem desenvolvemos vaacuterios projetos nos quais natildeo eacute possiacutevel perceber um alinhamento
19 Desenvolvemos projetos sem a preocupaccedilatildeo de alinhaacute-los clara e formalmente a estrateacutegia Os projetos surgem a partir das demandas especiacuteficas dos executivos
75
Aacuterea Responsaacutevel pelos Processos de Gestatildeo de Portfoacutelio
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
76
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Percentual de Projetos previstos no Portfoacutelio e efetivamente executados
8 Menos de 25 dos projetos previstos
19 Entre 25 e 50 dos projetos previstos
57 Entre 50 e 75 dos projetos previstos
16 100 dos projetos previstos
77
Implementando um Project Management Office
(pessoas e passos)
78
Quantidade de Profissionais que compotildeem o PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
79
Aacutereas da Organizaccedilatildeo com PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
80
uuml Vocecirc estaacute para estabelecer um novo departamento ou funccedilatildeo
uuml Mais de 50 dos projetos internos falham
uuml O PMO a princiacutepio natildeo gera renda
uuml O principal foco do PMO eacute a supervisatildeo (alguns podem perceber que vocecirc estaacute apenas criando mais burocracia)
Natildeo se esqueccedila que
0
Valo
r per
cebi
do
pela
org
aniz
accedilatildeo
uuml A ldquoculturardquo provavelmente resistiraacute agraves mudanccedilas- ldquonoacutes chegamos ateacute aqui desta forma por que mudar rdquo- ldquoa maioria dos nossos competidores natildeo faz istordquo- mudanccedila da estrutura de poder (cada funccedilatildeo deslocada
para o PMO poderaacute gerar um enclave de resistecircncia cujo risco deve ser gerenciado)
Standish Group (wwwstandishgroupcomchaoshtml 2000)
81
uuml Consiga um sponsor
uuml Consiga um bom sponsor
uuml Consiga o melhor sponsor
Trecircs dicas para comeccedilar bem
82
Como estruturar a criaccedilatildeo de um PMO
Conduzir um
Assessment
Identificar o
Sponsor
Determinar
Infra amp Staff
Preparar
Comunicaccedilatildeo
Preparar
PlanoBudget
Obter fundos
e staffingConduzir um
Piloto
Roll Out
Fonte ldquoThe Project Officerdquo Thomas RBlock e Davidson Fram
83
uumlNatildeo existe uma ldquosoluccedilatildeo uacutenicardquo de PMO
E natildeo perca de vista
Nosso
PMO
84
ldquoDeve-se ter em mente que natildeo haacute nada mais difiacutecil de executar nem de processo mais duvidoso nem mais perigoso de conduzir
do que iniciar uma nova ordem de coisasrdquo
Maquiavel
85
ldquoEstamos viajando por um territoacuterio desconhecido onde os velhos
mapas e buacutessolas satildeo inadequados e possivelmente perigososrdquo
Peter Drucker
86
OBRIGADO
Rui Pinto
profruipintotranssolucoescombr wwwtranssolucoescombr
OBRIGADO
Rui Pinto
profruipintotranssolucoescombr wwwtranssolucoescombr
45
President
PMO
Engineering Production Finance Marketing
Global PMO
Regional PMO Regional PMO
Local PMO
Local PMO
Diferentes Tipos de Organizaccedilatildeo
PMO
Subproject Subproject Subproject
ProjectManager
SteeringCommittee
46
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
Adaptado do Workshop de 18 de Julho de 2001 ldquoEstablishing a PMO Organizationrdquo
de Larry Lambertsen Technical Solutions Director da ESI International
As Funccedilotildees de um PMO
47
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
bull Desenvolvimento implementaccedilatildeo e manutenccedilatildeo da metodologia de gerecircncia de projetos
bull Avaliaccedilatildeo do uso da metodologia e sua performance
bull Integraccedilatildeo da metodologia com o PMIS
bull Incorporaccedilatildeo de melhores praacuteticas
Funccedilotildees de Meacutetodos e Procedimentos
48
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Estabelecimento e manutenccedilatildeo do PMIS
q Conectividade do PMIS com outros sistemas corporativos Financeiro RH Custos etc
q Manutenccedilatildeo da base de conhecimento em gerecircncia de projetos
q Suporte ao PMIS
Funccedilotildees de Infra-estrutura
49
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Um curriacuteculo completo de treinamento incluindouuml Fundamentosuuml Cursos avanccediladosuuml Outros cursosuuml Ferramentas especiacuteficasuuml Treinamento na
metodologiauuml Processos e
procedimentosuuml Preparaccedilatildeo para
certificaccedilotildees
Funccedilotildees de Gerecircncia de Recursos
50
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Provecirc expertise teacutecnicaq Facilitador de atividades ligadas ao
time de projetoq Facilitador de avaliaccedilotildees do gerente
e do time de projetoq Provecirc transferecircncia de conhecimento
entre os gerentes de projetoq Provecirc aconselhamento em gerecircncia
de projetos para executivos
Funccedilotildees de Gerecircncia Teacutecnica
51
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Gerecircncia de Conflitosq Facilita tomada de decisatildeoq Visatildeo comum dos projetosq Influencia a probabilidade de
atingir objetivos corporativosq Facilita o acesso a informaccedilotildees
relativas a projetos
Funccedilotildees de Integraccedilatildeo com Negoacutecio
52
Complexidade das funccedilotildees
PMO + CIOSIM
Projetos anteriores + artigo
50 pts + Cursos niacutevel 5
12000 h + anaacutelise PMO
Executivo de Projetos5
PMO + GP niacutevel 5SIM
Projetos anteriores + artigo
40 pts + Cursos niacutevel 4
9000h + anaacutelise PMO
Gerente de Programa4
PMO + GP niacutevel 4SIM
Projetos anteriores
30 pts +Cursos niacutevel 3
4500h + anaacutelise PMO
Gerente de Projetos Senior
3
PMO + GP niacutevel 3NAtildeO
Projetos anteriores
20 pts +Cursosnivel 2
3000h + anaacutelise PMO
Gerente de Projetos2
PMONAtildeOProjetos anteriores
10 pts +Cursosniacutevel 1
umlshadowuml+ 1500h + anaacutelise PMO
Liacuteder de Projetos1
Banca de Avaliaccedilatildeo
MBA em Projetos
Documenta-ccedilatildeo Miacutenima
Treinamen-to Miacutenimo
ExperiecircnciaMiacutenima
Niacutevel de Carreira
Niacuteveldo GP
Exemplo de Modelo de Desenvolvimento de Carreira
53
Exerciacutecio Porque minha empresa precisa de um PMO
Em grupos de 3 a 5 pessoas escolham uma organizaccedilatildeo ou uma aacuterea de uma organizaccedilatildeo para analisar
1 Qual a ldquodorrdquo percebida que justifica a criaccedilatildeo ou ampliaccedilatildeo de um PMO na minha Organizaccedilatildeo
2 Quais funccedilotildees (novas) devem ser desempenhadas
3 Como ldquovenderrdquo ao patrocinador essa iniciativa
54
Funccedilotildees desempenhadas pelo PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
55
A Alta Administraccedilatildeo percebe os benefiacutecios da utilizaccedilatildeo das teacutecnicas de Gerenciamento de Projetos
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2008
Empresas que natildeo tecircm um PMO Empresas que tecircm um PMO
Mais dados da pesquisa Brasil
56
Mais dados da pesquisa BrasilQual a relaccedilatildeo entre a utilizaccedilatildeo de uma
metodologia de GP e o sucesso em projetos
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2008
Empresas SEMMetodologia
Empresas COMMetodologia
57
Caracterizando um PMOModelo de posicionamento hieraacuterquico
58
PMO Niacutevel 1
PMO Niacutevel 2
PMO Niacutevel 3
visando projetos eou programas individuais
visando processos e otimizaccedilatildeo de recursos
em projetos diferentes
PMO ldquoestrateacutegicordquo visando a organizaccedilatildeo como um todo
Adaptado do livro ldquoThe Strategic Project Office ndash A guide to improving Organizational Performancerdquo de J Kent Crawford Marcel Dekker Inc 2002
Estaacutegios de um PMO segundo J Kent Crawford
59
PMO Niacutevel 1
CEO
TI Operaccedilotildees Financcedilas PMO Niacutevel 3
Desenvolv Sistemas Suporte PMO Niacutevel 2
Projetos
Representaccedilatildeo Graacutefica dos Estaacutegios de um PMO
60
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
Evoluccedilatildeo dos Estaacutegios nas Empresas
61
Meacutetricas de Sucesso de um PMO
62
Indicadores Principais atributos
uumlRepresentatividade x Simplicidade de coleta
uumlCategorizaccedilotildees e Pesos
uumlRevisatildeo sistemaacutetica (equiliacutebrio atualidade x histoacuterico)
uumlMedidas quantitativas e qualitativas (percepccedilatildeo)
63
A Dificuldade de medir o Sucesso Exemplo de Quantificaccedilatildeo
FonterdquoThe Advanced Project Management Officerdquo Parviz FRad e Ginger Levin StLucie Press pag14-17
Atributos Relacionados
a Resultados720 pts
Indicadores de Sucessode Projetos
1000 pts
Escopo esperado190 pts
Qualidade esperada190 pts
Dentro do Prazo160 pts
Dentro do Orccedilamento180 pts
Atributos Relacionados
a Pessoas280 pts
Cliente Satisfeito180 pts
Moral do Time Alta100 pts
64
Alguns Indicadores de PMO e GPuuml Qtd de projetos em andamento iniciados
concluiacutedos com o acompanhamento do PMOuuml Qtd de requisiccedilotildees feitas ao PMO (mecircs)uuml Qtd de ocorrecircncias de registro e recuperaccedilatildeo de
informaccedilotildees na base de conhecimentouuml Escopo entregaacuteveis em atraso qtd mudanccedilasuuml Tempo Cronograma aprovado Data final
alterada uuml ldquoProblemasrdquo Riscos natildeo mapeadosuuml Meacutetricas com EVA
65
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Grau de Utilizaccedilatildeo de EVA (Earned Value Management)
19 Natildeo e natildeo pretendemos utilizar
46 Natildeo mas pretendemos utilizar
22 Sim mas natildeo utilizamos efetivamente
12 Sim e utilizamos plenamente
66
A Estrateacutegia e a Seleccedilatildeo e Priorizaccedilatildeo de Projetos
67
A Estrateacutegia e a Gestatildeo de Projetos
GESTAtildeO POR PROJETOS
PENSAMENTO ESTRATEacuteGICO ESTRATEacuteGIAS SELECcedilAtildeO e
PRIORIZACcedilAtildeOde PROJETOS
PROJETOS
GESTAtildeO ESTRATEacuteGICA
Definindo a Empresa do FUTURO
Transformando o Futuroem REALIDADE
68
Gerecircncia
Executiva
PMO
O Elo Perdido
Gerecircncia
Executiva
PMO
O Elo Perdido
69
AccedilatildeoPlanejamento
uuml A implementaccedilatildeo das estrateacutegias falha por
- Ser mal executada eou controlada
- Ser mal compreendida nos niacuteveis gerenciais e operacionais
uuml A oportunidade para um SPO surge deste Elo Perdido
- Mudanccedilas no planejamento sem ldquoecordquo nas accedilotildees
O Elo Perdido
70
Ideacuteias
Rejeiccedilotildees
ProjetosCandidatos Projetos Projetos
Priorizados
Gestatildeo de Portfoacutelio visatildeo didaacutetica
71
PMI posicionamento da Gestatildeo de Portifoacutelio
72
PMI Os processos na Organizaccedilatildeo
73
Processos da Gerecircncia de Portfoacutelio
Fonte PMI
74
Niacutevel de Alinhamento dos Projetos agrave Estrateacutegia
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
33 Todos os projetos que desenvolvemos estatildeo claro e formalmente alinhados a um planejamento
48 Aleacutem dos projetos que estatildeo alinhados ao planejamento estrateacutegico tambeacutem desenvolvemos vaacuterios projetos nos quais natildeo eacute possiacutevel perceber um alinhamento
19 Desenvolvemos projetos sem a preocupaccedilatildeo de alinhaacute-los clara e formalmente a estrateacutegia Os projetos surgem a partir das demandas especiacuteficas dos executivos
75
Aacuterea Responsaacutevel pelos Processos de Gestatildeo de Portfoacutelio
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
76
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Percentual de Projetos previstos no Portfoacutelio e efetivamente executados
8 Menos de 25 dos projetos previstos
19 Entre 25 e 50 dos projetos previstos
57 Entre 50 e 75 dos projetos previstos
16 100 dos projetos previstos
77
Implementando um Project Management Office
(pessoas e passos)
78
Quantidade de Profissionais que compotildeem o PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
79
Aacutereas da Organizaccedilatildeo com PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
80
uuml Vocecirc estaacute para estabelecer um novo departamento ou funccedilatildeo
uuml Mais de 50 dos projetos internos falham
uuml O PMO a princiacutepio natildeo gera renda
uuml O principal foco do PMO eacute a supervisatildeo (alguns podem perceber que vocecirc estaacute apenas criando mais burocracia)
Natildeo se esqueccedila que
0
Valo
r per
cebi
do
pela
org
aniz
accedilatildeo
uuml A ldquoculturardquo provavelmente resistiraacute agraves mudanccedilas- ldquonoacutes chegamos ateacute aqui desta forma por que mudar rdquo- ldquoa maioria dos nossos competidores natildeo faz istordquo- mudanccedila da estrutura de poder (cada funccedilatildeo deslocada
para o PMO poderaacute gerar um enclave de resistecircncia cujo risco deve ser gerenciado)
Standish Group (wwwstandishgroupcomchaoshtml 2000)
81
uuml Consiga um sponsor
uuml Consiga um bom sponsor
uuml Consiga o melhor sponsor
Trecircs dicas para comeccedilar bem
82
Como estruturar a criaccedilatildeo de um PMO
Conduzir um
Assessment
Identificar o
Sponsor
Determinar
Infra amp Staff
Preparar
Comunicaccedilatildeo
Preparar
PlanoBudget
Obter fundos
e staffingConduzir um
Piloto
Roll Out
Fonte ldquoThe Project Officerdquo Thomas RBlock e Davidson Fram
83
uumlNatildeo existe uma ldquosoluccedilatildeo uacutenicardquo de PMO
E natildeo perca de vista
Nosso
PMO
84
ldquoDeve-se ter em mente que natildeo haacute nada mais difiacutecil de executar nem de processo mais duvidoso nem mais perigoso de conduzir
do que iniciar uma nova ordem de coisasrdquo
Maquiavel
85
ldquoEstamos viajando por um territoacuterio desconhecido onde os velhos
mapas e buacutessolas satildeo inadequados e possivelmente perigososrdquo
Peter Drucker
86
OBRIGADO
Rui Pinto
profruipintotranssolucoescombr wwwtranssolucoescombr
OBRIGADO
Rui Pinto
profruipintotranssolucoescombr wwwtranssolucoescombr
47
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
bull Desenvolvimento implementaccedilatildeo e manutenccedilatildeo da metodologia de gerecircncia de projetos
bull Avaliaccedilatildeo do uso da metodologia e sua performance
bull Integraccedilatildeo da metodologia com o PMIS
bull Incorporaccedilatildeo de melhores praacuteticas
Funccedilotildees de Meacutetodos e Procedimentos
48
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Estabelecimento e manutenccedilatildeo do PMIS
q Conectividade do PMIS com outros sistemas corporativos Financeiro RH Custos etc
q Manutenccedilatildeo da base de conhecimento em gerecircncia de projetos
q Suporte ao PMIS
Funccedilotildees de Infra-estrutura
49
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Um curriacuteculo completo de treinamento incluindouuml Fundamentosuuml Cursos avanccediladosuuml Outros cursosuuml Ferramentas especiacuteficasuuml Treinamento na
metodologiauuml Processos e
procedimentosuuml Preparaccedilatildeo para
certificaccedilotildees
Funccedilotildees de Gerecircncia de Recursos
50
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Provecirc expertise teacutecnicaq Facilitador de atividades ligadas ao
time de projetoq Facilitador de avaliaccedilotildees do gerente
e do time de projetoq Provecirc transferecircncia de conhecimento
entre os gerentes de projetoq Provecirc aconselhamento em gerecircncia
de projetos para executivos
Funccedilotildees de Gerecircncia Teacutecnica
51
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Gerecircncia de Conflitosq Facilita tomada de decisatildeoq Visatildeo comum dos projetosq Influencia a probabilidade de
atingir objetivos corporativosq Facilita o acesso a informaccedilotildees
relativas a projetos
Funccedilotildees de Integraccedilatildeo com Negoacutecio
52
Complexidade das funccedilotildees
PMO + CIOSIM
Projetos anteriores + artigo
50 pts + Cursos niacutevel 5
12000 h + anaacutelise PMO
Executivo de Projetos5
PMO + GP niacutevel 5SIM
Projetos anteriores + artigo
40 pts + Cursos niacutevel 4
9000h + anaacutelise PMO
Gerente de Programa4
PMO + GP niacutevel 4SIM
Projetos anteriores
30 pts +Cursos niacutevel 3
4500h + anaacutelise PMO
Gerente de Projetos Senior
3
PMO + GP niacutevel 3NAtildeO
Projetos anteriores
20 pts +Cursosnivel 2
3000h + anaacutelise PMO
Gerente de Projetos2
PMONAtildeOProjetos anteriores
10 pts +Cursosniacutevel 1
umlshadowuml+ 1500h + anaacutelise PMO
Liacuteder de Projetos1
Banca de Avaliaccedilatildeo
MBA em Projetos
Documenta-ccedilatildeo Miacutenima
Treinamen-to Miacutenimo
ExperiecircnciaMiacutenima
Niacutevel de Carreira
Niacuteveldo GP
Exemplo de Modelo de Desenvolvimento de Carreira
53
Exerciacutecio Porque minha empresa precisa de um PMO
Em grupos de 3 a 5 pessoas escolham uma organizaccedilatildeo ou uma aacuterea de uma organizaccedilatildeo para analisar
1 Qual a ldquodorrdquo percebida que justifica a criaccedilatildeo ou ampliaccedilatildeo de um PMO na minha Organizaccedilatildeo
2 Quais funccedilotildees (novas) devem ser desempenhadas
3 Como ldquovenderrdquo ao patrocinador essa iniciativa
54
Funccedilotildees desempenhadas pelo PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
55
A Alta Administraccedilatildeo percebe os benefiacutecios da utilizaccedilatildeo das teacutecnicas de Gerenciamento de Projetos
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2008
Empresas que natildeo tecircm um PMO Empresas que tecircm um PMO
Mais dados da pesquisa Brasil
56
Mais dados da pesquisa BrasilQual a relaccedilatildeo entre a utilizaccedilatildeo de uma
metodologia de GP e o sucesso em projetos
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2008
Empresas SEMMetodologia
Empresas COMMetodologia
57
Caracterizando um PMOModelo de posicionamento hieraacuterquico
58
PMO Niacutevel 1
PMO Niacutevel 2
PMO Niacutevel 3
visando projetos eou programas individuais
visando processos e otimizaccedilatildeo de recursos
em projetos diferentes
PMO ldquoestrateacutegicordquo visando a organizaccedilatildeo como um todo
Adaptado do livro ldquoThe Strategic Project Office ndash A guide to improving Organizational Performancerdquo de J Kent Crawford Marcel Dekker Inc 2002
Estaacutegios de um PMO segundo J Kent Crawford
59
PMO Niacutevel 1
CEO
TI Operaccedilotildees Financcedilas PMO Niacutevel 3
Desenvolv Sistemas Suporte PMO Niacutevel 2
Projetos
Representaccedilatildeo Graacutefica dos Estaacutegios de um PMO
60
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
Evoluccedilatildeo dos Estaacutegios nas Empresas
61
Meacutetricas de Sucesso de um PMO
62
Indicadores Principais atributos
uumlRepresentatividade x Simplicidade de coleta
uumlCategorizaccedilotildees e Pesos
uumlRevisatildeo sistemaacutetica (equiliacutebrio atualidade x histoacuterico)
uumlMedidas quantitativas e qualitativas (percepccedilatildeo)
63
A Dificuldade de medir o Sucesso Exemplo de Quantificaccedilatildeo
FonterdquoThe Advanced Project Management Officerdquo Parviz FRad e Ginger Levin StLucie Press pag14-17
Atributos Relacionados
a Resultados720 pts
Indicadores de Sucessode Projetos
1000 pts
Escopo esperado190 pts
Qualidade esperada190 pts
Dentro do Prazo160 pts
Dentro do Orccedilamento180 pts
Atributos Relacionados
a Pessoas280 pts
Cliente Satisfeito180 pts
Moral do Time Alta100 pts
64
Alguns Indicadores de PMO e GPuuml Qtd de projetos em andamento iniciados
concluiacutedos com o acompanhamento do PMOuuml Qtd de requisiccedilotildees feitas ao PMO (mecircs)uuml Qtd de ocorrecircncias de registro e recuperaccedilatildeo de
informaccedilotildees na base de conhecimentouuml Escopo entregaacuteveis em atraso qtd mudanccedilasuuml Tempo Cronograma aprovado Data final
alterada uuml ldquoProblemasrdquo Riscos natildeo mapeadosuuml Meacutetricas com EVA
65
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Grau de Utilizaccedilatildeo de EVA (Earned Value Management)
19 Natildeo e natildeo pretendemos utilizar
46 Natildeo mas pretendemos utilizar
22 Sim mas natildeo utilizamos efetivamente
12 Sim e utilizamos plenamente
66
A Estrateacutegia e a Seleccedilatildeo e Priorizaccedilatildeo de Projetos
67
A Estrateacutegia e a Gestatildeo de Projetos
GESTAtildeO POR PROJETOS
PENSAMENTO ESTRATEacuteGICO ESTRATEacuteGIAS SELECcedilAtildeO e
PRIORIZACcedilAtildeOde PROJETOS
PROJETOS
GESTAtildeO ESTRATEacuteGICA
Definindo a Empresa do FUTURO
Transformando o Futuroem REALIDADE
68
Gerecircncia
Executiva
PMO
O Elo Perdido
Gerecircncia
Executiva
PMO
O Elo Perdido
69
AccedilatildeoPlanejamento
uuml A implementaccedilatildeo das estrateacutegias falha por
- Ser mal executada eou controlada
- Ser mal compreendida nos niacuteveis gerenciais e operacionais
uuml A oportunidade para um SPO surge deste Elo Perdido
- Mudanccedilas no planejamento sem ldquoecordquo nas accedilotildees
O Elo Perdido
70
Ideacuteias
Rejeiccedilotildees
ProjetosCandidatos Projetos Projetos
Priorizados
Gestatildeo de Portfoacutelio visatildeo didaacutetica
71
PMI posicionamento da Gestatildeo de Portifoacutelio
72
PMI Os processos na Organizaccedilatildeo
73
Processos da Gerecircncia de Portfoacutelio
Fonte PMI
74
Niacutevel de Alinhamento dos Projetos agrave Estrateacutegia
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
33 Todos os projetos que desenvolvemos estatildeo claro e formalmente alinhados a um planejamento
48 Aleacutem dos projetos que estatildeo alinhados ao planejamento estrateacutegico tambeacutem desenvolvemos vaacuterios projetos nos quais natildeo eacute possiacutevel perceber um alinhamento
19 Desenvolvemos projetos sem a preocupaccedilatildeo de alinhaacute-los clara e formalmente a estrateacutegia Os projetos surgem a partir das demandas especiacuteficas dos executivos
75
Aacuterea Responsaacutevel pelos Processos de Gestatildeo de Portfoacutelio
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
76
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Percentual de Projetos previstos no Portfoacutelio e efetivamente executados
8 Menos de 25 dos projetos previstos
19 Entre 25 e 50 dos projetos previstos
57 Entre 50 e 75 dos projetos previstos
16 100 dos projetos previstos
77
Implementando um Project Management Office
(pessoas e passos)
78
Quantidade de Profissionais que compotildeem o PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
79
Aacutereas da Organizaccedilatildeo com PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
80
uuml Vocecirc estaacute para estabelecer um novo departamento ou funccedilatildeo
uuml Mais de 50 dos projetos internos falham
uuml O PMO a princiacutepio natildeo gera renda
uuml O principal foco do PMO eacute a supervisatildeo (alguns podem perceber que vocecirc estaacute apenas criando mais burocracia)
Natildeo se esqueccedila que
0
Valo
r per
cebi
do
pela
org
aniz
accedilatildeo
uuml A ldquoculturardquo provavelmente resistiraacute agraves mudanccedilas- ldquonoacutes chegamos ateacute aqui desta forma por que mudar rdquo- ldquoa maioria dos nossos competidores natildeo faz istordquo- mudanccedila da estrutura de poder (cada funccedilatildeo deslocada
para o PMO poderaacute gerar um enclave de resistecircncia cujo risco deve ser gerenciado)
Standish Group (wwwstandishgroupcomchaoshtml 2000)
81
uuml Consiga um sponsor
uuml Consiga um bom sponsor
uuml Consiga o melhor sponsor
Trecircs dicas para comeccedilar bem
82
Como estruturar a criaccedilatildeo de um PMO
Conduzir um
Assessment
Identificar o
Sponsor
Determinar
Infra amp Staff
Preparar
Comunicaccedilatildeo
Preparar
PlanoBudget
Obter fundos
e staffingConduzir um
Piloto
Roll Out
Fonte ldquoThe Project Officerdquo Thomas RBlock e Davidson Fram
83
uumlNatildeo existe uma ldquosoluccedilatildeo uacutenicardquo de PMO
E natildeo perca de vista
Nosso
PMO
84
ldquoDeve-se ter em mente que natildeo haacute nada mais difiacutecil de executar nem de processo mais duvidoso nem mais perigoso de conduzir
do que iniciar uma nova ordem de coisasrdquo
Maquiavel
85
ldquoEstamos viajando por um territoacuterio desconhecido onde os velhos
mapas e buacutessolas satildeo inadequados e possivelmente perigososrdquo
Peter Drucker
86
OBRIGADO
Rui Pinto
profruipintotranssolucoescombr wwwtranssolucoescombr
OBRIGADO
Rui Pinto
profruipintotranssolucoescombr wwwtranssolucoescombr
49
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Um curriacuteculo completo de treinamento incluindouuml Fundamentosuuml Cursos avanccediladosuuml Outros cursosuuml Ferramentas especiacuteficasuuml Treinamento na
metodologiauuml Processos e
procedimentosuuml Preparaccedilatildeo para
certificaccedilotildees
Funccedilotildees de Gerecircncia de Recursos
50
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Provecirc expertise teacutecnicaq Facilitador de atividades ligadas ao
time de projetoq Facilitador de avaliaccedilotildees do gerente
e do time de projetoq Provecirc transferecircncia de conhecimento
entre os gerentes de projetoq Provecirc aconselhamento em gerecircncia
de projetos para executivos
Funccedilotildees de Gerecircncia Teacutecnica
51
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Gerecircncia de Conflitosq Facilita tomada de decisatildeoq Visatildeo comum dos projetosq Influencia a probabilidade de
atingir objetivos corporativosq Facilita o acesso a informaccedilotildees
relativas a projetos
Funccedilotildees de Integraccedilatildeo com Negoacutecio
52
Complexidade das funccedilotildees
PMO + CIOSIM
Projetos anteriores + artigo
50 pts + Cursos niacutevel 5
12000 h + anaacutelise PMO
Executivo de Projetos5
PMO + GP niacutevel 5SIM
Projetos anteriores + artigo
40 pts + Cursos niacutevel 4
9000h + anaacutelise PMO
Gerente de Programa4
PMO + GP niacutevel 4SIM
Projetos anteriores
30 pts +Cursos niacutevel 3
4500h + anaacutelise PMO
Gerente de Projetos Senior
3
PMO + GP niacutevel 3NAtildeO
Projetos anteriores
20 pts +Cursosnivel 2
3000h + anaacutelise PMO
Gerente de Projetos2
PMONAtildeOProjetos anteriores
10 pts +Cursosniacutevel 1
umlshadowuml+ 1500h + anaacutelise PMO
Liacuteder de Projetos1
Banca de Avaliaccedilatildeo
MBA em Projetos
Documenta-ccedilatildeo Miacutenima
Treinamen-to Miacutenimo
ExperiecircnciaMiacutenima
Niacutevel de Carreira
Niacuteveldo GP
Exemplo de Modelo de Desenvolvimento de Carreira
53
Exerciacutecio Porque minha empresa precisa de um PMO
Em grupos de 3 a 5 pessoas escolham uma organizaccedilatildeo ou uma aacuterea de uma organizaccedilatildeo para analisar
1 Qual a ldquodorrdquo percebida que justifica a criaccedilatildeo ou ampliaccedilatildeo de um PMO na minha Organizaccedilatildeo
2 Quais funccedilotildees (novas) devem ser desempenhadas
3 Como ldquovenderrdquo ao patrocinador essa iniciativa
54
Funccedilotildees desempenhadas pelo PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
55
A Alta Administraccedilatildeo percebe os benefiacutecios da utilizaccedilatildeo das teacutecnicas de Gerenciamento de Projetos
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2008
Empresas que natildeo tecircm um PMO Empresas que tecircm um PMO
Mais dados da pesquisa Brasil
56
Mais dados da pesquisa BrasilQual a relaccedilatildeo entre a utilizaccedilatildeo de uma
metodologia de GP e o sucesso em projetos
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2008
Empresas SEMMetodologia
Empresas COMMetodologia
57
Caracterizando um PMOModelo de posicionamento hieraacuterquico
58
PMO Niacutevel 1
PMO Niacutevel 2
PMO Niacutevel 3
visando projetos eou programas individuais
visando processos e otimizaccedilatildeo de recursos
em projetos diferentes
PMO ldquoestrateacutegicordquo visando a organizaccedilatildeo como um todo
Adaptado do livro ldquoThe Strategic Project Office ndash A guide to improving Organizational Performancerdquo de J Kent Crawford Marcel Dekker Inc 2002
Estaacutegios de um PMO segundo J Kent Crawford
59
PMO Niacutevel 1
CEO
TI Operaccedilotildees Financcedilas PMO Niacutevel 3
Desenvolv Sistemas Suporte PMO Niacutevel 2
Projetos
Representaccedilatildeo Graacutefica dos Estaacutegios de um PMO
60
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
Evoluccedilatildeo dos Estaacutegios nas Empresas
61
Meacutetricas de Sucesso de um PMO
62
Indicadores Principais atributos
uumlRepresentatividade x Simplicidade de coleta
uumlCategorizaccedilotildees e Pesos
uumlRevisatildeo sistemaacutetica (equiliacutebrio atualidade x histoacuterico)
uumlMedidas quantitativas e qualitativas (percepccedilatildeo)
63
A Dificuldade de medir o Sucesso Exemplo de Quantificaccedilatildeo
FonterdquoThe Advanced Project Management Officerdquo Parviz FRad e Ginger Levin StLucie Press pag14-17
Atributos Relacionados
a Resultados720 pts
Indicadores de Sucessode Projetos
1000 pts
Escopo esperado190 pts
Qualidade esperada190 pts
Dentro do Prazo160 pts
Dentro do Orccedilamento180 pts
Atributos Relacionados
a Pessoas280 pts
Cliente Satisfeito180 pts
Moral do Time Alta100 pts
64
Alguns Indicadores de PMO e GPuuml Qtd de projetos em andamento iniciados
concluiacutedos com o acompanhamento do PMOuuml Qtd de requisiccedilotildees feitas ao PMO (mecircs)uuml Qtd de ocorrecircncias de registro e recuperaccedilatildeo de
informaccedilotildees na base de conhecimentouuml Escopo entregaacuteveis em atraso qtd mudanccedilasuuml Tempo Cronograma aprovado Data final
alterada uuml ldquoProblemasrdquo Riscos natildeo mapeadosuuml Meacutetricas com EVA
65
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Grau de Utilizaccedilatildeo de EVA (Earned Value Management)
19 Natildeo e natildeo pretendemos utilizar
46 Natildeo mas pretendemos utilizar
22 Sim mas natildeo utilizamos efetivamente
12 Sim e utilizamos plenamente
66
A Estrateacutegia e a Seleccedilatildeo e Priorizaccedilatildeo de Projetos
67
A Estrateacutegia e a Gestatildeo de Projetos
GESTAtildeO POR PROJETOS
PENSAMENTO ESTRATEacuteGICO ESTRATEacuteGIAS SELECcedilAtildeO e
PRIORIZACcedilAtildeOde PROJETOS
PROJETOS
GESTAtildeO ESTRATEacuteGICA
Definindo a Empresa do FUTURO
Transformando o Futuroem REALIDADE
68
Gerecircncia
Executiva
PMO
O Elo Perdido
Gerecircncia
Executiva
PMO
O Elo Perdido
69
AccedilatildeoPlanejamento
uuml A implementaccedilatildeo das estrateacutegias falha por
- Ser mal executada eou controlada
- Ser mal compreendida nos niacuteveis gerenciais e operacionais
uuml A oportunidade para um SPO surge deste Elo Perdido
- Mudanccedilas no planejamento sem ldquoecordquo nas accedilotildees
O Elo Perdido
70
Ideacuteias
Rejeiccedilotildees
ProjetosCandidatos Projetos Projetos
Priorizados
Gestatildeo de Portfoacutelio visatildeo didaacutetica
71
PMI posicionamento da Gestatildeo de Portifoacutelio
72
PMI Os processos na Organizaccedilatildeo
73
Processos da Gerecircncia de Portfoacutelio
Fonte PMI
74
Niacutevel de Alinhamento dos Projetos agrave Estrateacutegia
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
33 Todos os projetos que desenvolvemos estatildeo claro e formalmente alinhados a um planejamento
48 Aleacutem dos projetos que estatildeo alinhados ao planejamento estrateacutegico tambeacutem desenvolvemos vaacuterios projetos nos quais natildeo eacute possiacutevel perceber um alinhamento
19 Desenvolvemos projetos sem a preocupaccedilatildeo de alinhaacute-los clara e formalmente a estrateacutegia Os projetos surgem a partir das demandas especiacuteficas dos executivos
75
Aacuterea Responsaacutevel pelos Processos de Gestatildeo de Portfoacutelio
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
76
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Percentual de Projetos previstos no Portfoacutelio e efetivamente executados
8 Menos de 25 dos projetos previstos
19 Entre 25 e 50 dos projetos previstos
57 Entre 50 e 75 dos projetos previstos
16 100 dos projetos previstos
77
Implementando um Project Management Office
(pessoas e passos)
78
Quantidade de Profissionais que compotildeem o PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
79
Aacutereas da Organizaccedilatildeo com PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
80
uuml Vocecirc estaacute para estabelecer um novo departamento ou funccedilatildeo
uuml Mais de 50 dos projetos internos falham
uuml O PMO a princiacutepio natildeo gera renda
uuml O principal foco do PMO eacute a supervisatildeo (alguns podem perceber que vocecirc estaacute apenas criando mais burocracia)
Natildeo se esqueccedila que
0
Valo
r per
cebi
do
pela
org
aniz
accedilatildeo
uuml A ldquoculturardquo provavelmente resistiraacute agraves mudanccedilas- ldquonoacutes chegamos ateacute aqui desta forma por que mudar rdquo- ldquoa maioria dos nossos competidores natildeo faz istordquo- mudanccedila da estrutura de poder (cada funccedilatildeo deslocada
para o PMO poderaacute gerar um enclave de resistecircncia cujo risco deve ser gerenciado)
Standish Group (wwwstandishgroupcomchaoshtml 2000)
81
uuml Consiga um sponsor
uuml Consiga um bom sponsor
uuml Consiga o melhor sponsor
Trecircs dicas para comeccedilar bem
82
Como estruturar a criaccedilatildeo de um PMO
Conduzir um
Assessment
Identificar o
Sponsor
Determinar
Infra amp Staff
Preparar
Comunicaccedilatildeo
Preparar
PlanoBudget
Obter fundos
e staffingConduzir um
Piloto
Roll Out
Fonte ldquoThe Project Officerdquo Thomas RBlock e Davidson Fram
83
uumlNatildeo existe uma ldquosoluccedilatildeo uacutenicardquo de PMO
E natildeo perca de vista
Nosso
PMO
84
ldquoDeve-se ter em mente que natildeo haacute nada mais difiacutecil de executar nem de processo mais duvidoso nem mais perigoso de conduzir
do que iniciar uma nova ordem de coisasrdquo
Maquiavel
85
ldquoEstamos viajando por um territoacuterio desconhecido onde os velhos
mapas e buacutessolas satildeo inadequados e possivelmente perigososrdquo
Peter Drucker
86
OBRIGADO
Rui Pinto
profruipintotranssolucoescombr wwwtranssolucoescombr
OBRIGADO
Rui Pinto
profruipintotranssolucoescombr wwwtranssolucoescombr
51
Meacutetodos e Procedimentos
bull Processos do ciclo de vida e da empresa
bull Metodologia
bull Comunicaccedilatildeo e Reporte
bull Gerecircncia de Stakeholders
bull Gerecircncia de Mudanccedilas
Gerecircncia de Infra-estrutura
bull Estrutura e Organizaccedilatildeo
bull Sistemas
bull Anaacutelises
bull Meacutetricas e Padrotildees
bull Equipamentos e facilidades
Gerecircncia de Recursos
bull Contrataccedilatildeo
bull Treinamento
bull Desenv da Carreira
bull Avaliaccedilatildeo de Performance
bull Contrataccedilatildeo de 3os e parceiros
Gerecircncia Teacutecnica
bull Coaching
bull Auditoria
bull Suporte
bull Biblioteca e Arquivos
bull CompetecircnciaTeacutecnica
Integraccedilatildeo com o Negoacutecio
bull Poliacuteticas
bull Gerecircncia de Portfoacutelio
bull Interfaces funcionais
bull Gerecircncia de Clientes
bull Melhoria Contiacutenua
q Gerecircncia de Conflitosq Facilita tomada de decisatildeoq Visatildeo comum dos projetosq Influencia a probabilidade de
atingir objetivos corporativosq Facilita o acesso a informaccedilotildees
relativas a projetos
Funccedilotildees de Integraccedilatildeo com Negoacutecio
52
Complexidade das funccedilotildees
PMO + CIOSIM
Projetos anteriores + artigo
50 pts + Cursos niacutevel 5
12000 h + anaacutelise PMO
Executivo de Projetos5
PMO + GP niacutevel 5SIM
Projetos anteriores + artigo
40 pts + Cursos niacutevel 4
9000h + anaacutelise PMO
Gerente de Programa4
PMO + GP niacutevel 4SIM
Projetos anteriores
30 pts +Cursos niacutevel 3
4500h + anaacutelise PMO
Gerente de Projetos Senior
3
PMO + GP niacutevel 3NAtildeO
Projetos anteriores
20 pts +Cursosnivel 2
3000h + anaacutelise PMO
Gerente de Projetos2
PMONAtildeOProjetos anteriores
10 pts +Cursosniacutevel 1
umlshadowuml+ 1500h + anaacutelise PMO
Liacuteder de Projetos1
Banca de Avaliaccedilatildeo
MBA em Projetos
Documenta-ccedilatildeo Miacutenima
Treinamen-to Miacutenimo
ExperiecircnciaMiacutenima
Niacutevel de Carreira
Niacuteveldo GP
Exemplo de Modelo de Desenvolvimento de Carreira
53
Exerciacutecio Porque minha empresa precisa de um PMO
Em grupos de 3 a 5 pessoas escolham uma organizaccedilatildeo ou uma aacuterea de uma organizaccedilatildeo para analisar
1 Qual a ldquodorrdquo percebida que justifica a criaccedilatildeo ou ampliaccedilatildeo de um PMO na minha Organizaccedilatildeo
2 Quais funccedilotildees (novas) devem ser desempenhadas
3 Como ldquovenderrdquo ao patrocinador essa iniciativa
54
Funccedilotildees desempenhadas pelo PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
55
A Alta Administraccedilatildeo percebe os benefiacutecios da utilizaccedilatildeo das teacutecnicas de Gerenciamento de Projetos
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2008
Empresas que natildeo tecircm um PMO Empresas que tecircm um PMO
Mais dados da pesquisa Brasil
56
Mais dados da pesquisa BrasilQual a relaccedilatildeo entre a utilizaccedilatildeo de uma
metodologia de GP e o sucesso em projetos
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2008
Empresas SEMMetodologia
Empresas COMMetodologia
57
Caracterizando um PMOModelo de posicionamento hieraacuterquico
58
PMO Niacutevel 1
PMO Niacutevel 2
PMO Niacutevel 3
visando projetos eou programas individuais
visando processos e otimizaccedilatildeo de recursos
em projetos diferentes
PMO ldquoestrateacutegicordquo visando a organizaccedilatildeo como um todo
Adaptado do livro ldquoThe Strategic Project Office ndash A guide to improving Organizational Performancerdquo de J Kent Crawford Marcel Dekker Inc 2002
Estaacutegios de um PMO segundo J Kent Crawford
59
PMO Niacutevel 1
CEO
TI Operaccedilotildees Financcedilas PMO Niacutevel 3
Desenvolv Sistemas Suporte PMO Niacutevel 2
Projetos
Representaccedilatildeo Graacutefica dos Estaacutegios de um PMO
60
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
Evoluccedilatildeo dos Estaacutegios nas Empresas
61
Meacutetricas de Sucesso de um PMO
62
Indicadores Principais atributos
uumlRepresentatividade x Simplicidade de coleta
uumlCategorizaccedilotildees e Pesos
uumlRevisatildeo sistemaacutetica (equiliacutebrio atualidade x histoacuterico)
uumlMedidas quantitativas e qualitativas (percepccedilatildeo)
63
A Dificuldade de medir o Sucesso Exemplo de Quantificaccedilatildeo
FonterdquoThe Advanced Project Management Officerdquo Parviz FRad e Ginger Levin StLucie Press pag14-17
Atributos Relacionados
a Resultados720 pts
Indicadores de Sucessode Projetos
1000 pts
Escopo esperado190 pts
Qualidade esperada190 pts
Dentro do Prazo160 pts
Dentro do Orccedilamento180 pts
Atributos Relacionados
a Pessoas280 pts
Cliente Satisfeito180 pts
Moral do Time Alta100 pts
64
Alguns Indicadores de PMO e GPuuml Qtd de projetos em andamento iniciados
concluiacutedos com o acompanhamento do PMOuuml Qtd de requisiccedilotildees feitas ao PMO (mecircs)uuml Qtd de ocorrecircncias de registro e recuperaccedilatildeo de
informaccedilotildees na base de conhecimentouuml Escopo entregaacuteveis em atraso qtd mudanccedilasuuml Tempo Cronograma aprovado Data final
alterada uuml ldquoProblemasrdquo Riscos natildeo mapeadosuuml Meacutetricas com EVA
65
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Grau de Utilizaccedilatildeo de EVA (Earned Value Management)
19 Natildeo e natildeo pretendemos utilizar
46 Natildeo mas pretendemos utilizar
22 Sim mas natildeo utilizamos efetivamente
12 Sim e utilizamos plenamente
66
A Estrateacutegia e a Seleccedilatildeo e Priorizaccedilatildeo de Projetos
67
A Estrateacutegia e a Gestatildeo de Projetos
GESTAtildeO POR PROJETOS
PENSAMENTO ESTRATEacuteGICO ESTRATEacuteGIAS SELECcedilAtildeO e
PRIORIZACcedilAtildeOde PROJETOS
PROJETOS
GESTAtildeO ESTRATEacuteGICA
Definindo a Empresa do FUTURO
Transformando o Futuroem REALIDADE
68
Gerecircncia
Executiva
PMO
O Elo Perdido
Gerecircncia
Executiva
PMO
O Elo Perdido
69
AccedilatildeoPlanejamento
uuml A implementaccedilatildeo das estrateacutegias falha por
- Ser mal executada eou controlada
- Ser mal compreendida nos niacuteveis gerenciais e operacionais
uuml A oportunidade para um SPO surge deste Elo Perdido
- Mudanccedilas no planejamento sem ldquoecordquo nas accedilotildees
O Elo Perdido
70
Ideacuteias
Rejeiccedilotildees
ProjetosCandidatos Projetos Projetos
Priorizados
Gestatildeo de Portfoacutelio visatildeo didaacutetica
71
PMI posicionamento da Gestatildeo de Portifoacutelio
72
PMI Os processos na Organizaccedilatildeo
73
Processos da Gerecircncia de Portfoacutelio
Fonte PMI
74
Niacutevel de Alinhamento dos Projetos agrave Estrateacutegia
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
33 Todos os projetos que desenvolvemos estatildeo claro e formalmente alinhados a um planejamento
48 Aleacutem dos projetos que estatildeo alinhados ao planejamento estrateacutegico tambeacutem desenvolvemos vaacuterios projetos nos quais natildeo eacute possiacutevel perceber um alinhamento
19 Desenvolvemos projetos sem a preocupaccedilatildeo de alinhaacute-los clara e formalmente a estrateacutegia Os projetos surgem a partir das demandas especiacuteficas dos executivos
75
Aacuterea Responsaacutevel pelos Processos de Gestatildeo de Portfoacutelio
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
76
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Percentual de Projetos previstos no Portfoacutelio e efetivamente executados
8 Menos de 25 dos projetos previstos
19 Entre 25 e 50 dos projetos previstos
57 Entre 50 e 75 dos projetos previstos
16 100 dos projetos previstos
77
Implementando um Project Management Office
(pessoas e passos)
78
Quantidade de Profissionais que compotildeem o PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
79
Aacutereas da Organizaccedilatildeo com PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
80
uuml Vocecirc estaacute para estabelecer um novo departamento ou funccedilatildeo
uuml Mais de 50 dos projetos internos falham
uuml O PMO a princiacutepio natildeo gera renda
uuml O principal foco do PMO eacute a supervisatildeo (alguns podem perceber que vocecirc estaacute apenas criando mais burocracia)
Natildeo se esqueccedila que
0
Valo
r per
cebi
do
pela
org
aniz
accedilatildeo
uuml A ldquoculturardquo provavelmente resistiraacute agraves mudanccedilas- ldquonoacutes chegamos ateacute aqui desta forma por que mudar rdquo- ldquoa maioria dos nossos competidores natildeo faz istordquo- mudanccedila da estrutura de poder (cada funccedilatildeo deslocada
para o PMO poderaacute gerar um enclave de resistecircncia cujo risco deve ser gerenciado)
Standish Group (wwwstandishgroupcomchaoshtml 2000)
81
uuml Consiga um sponsor
uuml Consiga um bom sponsor
uuml Consiga o melhor sponsor
Trecircs dicas para comeccedilar bem
82
Como estruturar a criaccedilatildeo de um PMO
Conduzir um
Assessment
Identificar o
Sponsor
Determinar
Infra amp Staff
Preparar
Comunicaccedilatildeo
Preparar
PlanoBudget
Obter fundos
e staffingConduzir um
Piloto
Roll Out
Fonte ldquoThe Project Officerdquo Thomas RBlock e Davidson Fram
83
uumlNatildeo existe uma ldquosoluccedilatildeo uacutenicardquo de PMO
E natildeo perca de vista
Nosso
PMO
84
ldquoDeve-se ter em mente que natildeo haacute nada mais difiacutecil de executar nem de processo mais duvidoso nem mais perigoso de conduzir
do que iniciar uma nova ordem de coisasrdquo
Maquiavel
85
ldquoEstamos viajando por um territoacuterio desconhecido onde os velhos
mapas e buacutessolas satildeo inadequados e possivelmente perigososrdquo
Peter Drucker
86
OBRIGADO
Rui Pinto
profruipintotranssolucoescombr wwwtranssolucoescombr
OBRIGADO
Rui Pinto
profruipintotranssolucoescombr wwwtranssolucoescombr
53
Exerciacutecio Porque minha empresa precisa de um PMO
Em grupos de 3 a 5 pessoas escolham uma organizaccedilatildeo ou uma aacuterea de uma organizaccedilatildeo para analisar
1 Qual a ldquodorrdquo percebida que justifica a criaccedilatildeo ou ampliaccedilatildeo de um PMO na minha Organizaccedilatildeo
2 Quais funccedilotildees (novas) devem ser desempenhadas
3 Como ldquovenderrdquo ao patrocinador essa iniciativa
54
Funccedilotildees desempenhadas pelo PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
55
A Alta Administraccedilatildeo percebe os benefiacutecios da utilizaccedilatildeo das teacutecnicas de Gerenciamento de Projetos
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2008
Empresas que natildeo tecircm um PMO Empresas que tecircm um PMO
Mais dados da pesquisa Brasil
56
Mais dados da pesquisa BrasilQual a relaccedilatildeo entre a utilizaccedilatildeo de uma
metodologia de GP e o sucesso em projetos
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2008
Empresas SEMMetodologia
Empresas COMMetodologia
57
Caracterizando um PMOModelo de posicionamento hieraacuterquico
58
PMO Niacutevel 1
PMO Niacutevel 2
PMO Niacutevel 3
visando projetos eou programas individuais
visando processos e otimizaccedilatildeo de recursos
em projetos diferentes
PMO ldquoestrateacutegicordquo visando a organizaccedilatildeo como um todo
Adaptado do livro ldquoThe Strategic Project Office ndash A guide to improving Organizational Performancerdquo de J Kent Crawford Marcel Dekker Inc 2002
Estaacutegios de um PMO segundo J Kent Crawford
59
PMO Niacutevel 1
CEO
TI Operaccedilotildees Financcedilas PMO Niacutevel 3
Desenvolv Sistemas Suporte PMO Niacutevel 2
Projetos
Representaccedilatildeo Graacutefica dos Estaacutegios de um PMO
60
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
Evoluccedilatildeo dos Estaacutegios nas Empresas
61
Meacutetricas de Sucesso de um PMO
62
Indicadores Principais atributos
uumlRepresentatividade x Simplicidade de coleta
uumlCategorizaccedilotildees e Pesos
uumlRevisatildeo sistemaacutetica (equiliacutebrio atualidade x histoacuterico)
uumlMedidas quantitativas e qualitativas (percepccedilatildeo)
63
A Dificuldade de medir o Sucesso Exemplo de Quantificaccedilatildeo
FonterdquoThe Advanced Project Management Officerdquo Parviz FRad e Ginger Levin StLucie Press pag14-17
Atributos Relacionados
a Resultados720 pts
Indicadores de Sucessode Projetos
1000 pts
Escopo esperado190 pts
Qualidade esperada190 pts
Dentro do Prazo160 pts
Dentro do Orccedilamento180 pts
Atributos Relacionados
a Pessoas280 pts
Cliente Satisfeito180 pts
Moral do Time Alta100 pts
64
Alguns Indicadores de PMO e GPuuml Qtd de projetos em andamento iniciados
concluiacutedos com o acompanhamento do PMOuuml Qtd de requisiccedilotildees feitas ao PMO (mecircs)uuml Qtd de ocorrecircncias de registro e recuperaccedilatildeo de
informaccedilotildees na base de conhecimentouuml Escopo entregaacuteveis em atraso qtd mudanccedilasuuml Tempo Cronograma aprovado Data final
alterada uuml ldquoProblemasrdquo Riscos natildeo mapeadosuuml Meacutetricas com EVA
65
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Grau de Utilizaccedilatildeo de EVA (Earned Value Management)
19 Natildeo e natildeo pretendemos utilizar
46 Natildeo mas pretendemos utilizar
22 Sim mas natildeo utilizamos efetivamente
12 Sim e utilizamos plenamente
66
A Estrateacutegia e a Seleccedilatildeo e Priorizaccedilatildeo de Projetos
67
A Estrateacutegia e a Gestatildeo de Projetos
GESTAtildeO POR PROJETOS
PENSAMENTO ESTRATEacuteGICO ESTRATEacuteGIAS SELECcedilAtildeO e
PRIORIZACcedilAtildeOde PROJETOS
PROJETOS
GESTAtildeO ESTRATEacuteGICA
Definindo a Empresa do FUTURO
Transformando o Futuroem REALIDADE
68
Gerecircncia
Executiva
PMO
O Elo Perdido
Gerecircncia
Executiva
PMO
O Elo Perdido
69
AccedilatildeoPlanejamento
uuml A implementaccedilatildeo das estrateacutegias falha por
- Ser mal executada eou controlada
- Ser mal compreendida nos niacuteveis gerenciais e operacionais
uuml A oportunidade para um SPO surge deste Elo Perdido
- Mudanccedilas no planejamento sem ldquoecordquo nas accedilotildees
O Elo Perdido
70
Ideacuteias
Rejeiccedilotildees
ProjetosCandidatos Projetos Projetos
Priorizados
Gestatildeo de Portfoacutelio visatildeo didaacutetica
71
PMI posicionamento da Gestatildeo de Portifoacutelio
72
PMI Os processos na Organizaccedilatildeo
73
Processos da Gerecircncia de Portfoacutelio
Fonte PMI
74
Niacutevel de Alinhamento dos Projetos agrave Estrateacutegia
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
33 Todos os projetos que desenvolvemos estatildeo claro e formalmente alinhados a um planejamento
48 Aleacutem dos projetos que estatildeo alinhados ao planejamento estrateacutegico tambeacutem desenvolvemos vaacuterios projetos nos quais natildeo eacute possiacutevel perceber um alinhamento
19 Desenvolvemos projetos sem a preocupaccedilatildeo de alinhaacute-los clara e formalmente a estrateacutegia Os projetos surgem a partir das demandas especiacuteficas dos executivos
75
Aacuterea Responsaacutevel pelos Processos de Gestatildeo de Portfoacutelio
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
76
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Percentual de Projetos previstos no Portfoacutelio e efetivamente executados
8 Menos de 25 dos projetos previstos
19 Entre 25 e 50 dos projetos previstos
57 Entre 50 e 75 dos projetos previstos
16 100 dos projetos previstos
77
Implementando um Project Management Office
(pessoas e passos)
78
Quantidade de Profissionais que compotildeem o PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
79
Aacutereas da Organizaccedilatildeo com PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
80
uuml Vocecirc estaacute para estabelecer um novo departamento ou funccedilatildeo
uuml Mais de 50 dos projetos internos falham
uuml O PMO a princiacutepio natildeo gera renda
uuml O principal foco do PMO eacute a supervisatildeo (alguns podem perceber que vocecirc estaacute apenas criando mais burocracia)
Natildeo se esqueccedila que
0
Valo
r per
cebi
do
pela
org
aniz
accedilatildeo
uuml A ldquoculturardquo provavelmente resistiraacute agraves mudanccedilas- ldquonoacutes chegamos ateacute aqui desta forma por que mudar rdquo- ldquoa maioria dos nossos competidores natildeo faz istordquo- mudanccedila da estrutura de poder (cada funccedilatildeo deslocada
para o PMO poderaacute gerar um enclave de resistecircncia cujo risco deve ser gerenciado)
Standish Group (wwwstandishgroupcomchaoshtml 2000)
81
uuml Consiga um sponsor
uuml Consiga um bom sponsor
uuml Consiga o melhor sponsor
Trecircs dicas para comeccedilar bem
82
Como estruturar a criaccedilatildeo de um PMO
Conduzir um
Assessment
Identificar o
Sponsor
Determinar
Infra amp Staff
Preparar
Comunicaccedilatildeo
Preparar
PlanoBudget
Obter fundos
e staffingConduzir um
Piloto
Roll Out
Fonte ldquoThe Project Officerdquo Thomas RBlock e Davidson Fram
83
uumlNatildeo existe uma ldquosoluccedilatildeo uacutenicardquo de PMO
E natildeo perca de vista
Nosso
PMO
84
ldquoDeve-se ter em mente que natildeo haacute nada mais difiacutecil de executar nem de processo mais duvidoso nem mais perigoso de conduzir
do que iniciar uma nova ordem de coisasrdquo
Maquiavel
85
ldquoEstamos viajando por um territoacuterio desconhecido onde os velhos
mapas e buacutessolas satildeo inadequados e possivelmente perigososrdquo
Peter Drucker
86
OBRIGADO
Rui Pinto
profruipintotranssolucoescombr wwwtranssolucoescombr
OBRIGADO
Rui Pinto
profruipintotranssolucoescombr wwwtranssolucoescombr
55
A Alta Administraccedilatildeo percebe os benefiacutecios da utilizaccedilatildeo das teacutecnicas de Gerenciamento de Projetos
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2008
Empresas que natildeo tecircm um PMO Empresas que tecircm um PMO
Mais dados da pesquisa Brasil
56
Mais dados da pesquisa BrasilQual a relaccedilatildeo entre a utilizaccedilatildeo de uma
metodologia de GP e o sucesso em projetos
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2008
Empresas SEMMetodologia
Empresas COMMetodologia
57
Caracterizando um PMOModelo de posicionamento hieraacuterquico
58
PMO Niacutevel 1
PMO Niacutevel 2
PMO Niacutevel 3
visando projetos eou programas individuais
visando processos e otimizaccedilatildeo de recursos
em projetos diferentes
PMO ldquoestrateacutegicordquo visando a organizaccedilatildeo como um todo
Adaptado do livro ldquoThe Strategic Project Office ndash A guide to improving Organizational Performancerdquo de J Kent Crawford Marcel Dekker Inc 2002
Estaacutegios de um PMO segundo J Kent Crawford
59
PMO Niacutevel 1
CEO
TI Operaccedilotildees Financcedilas PMO Niacutevel 3
Desenvolv Sistemas Suporte PMO Niacutevel 2
Projetos
Representaccedilatildeo Graacutefica dos Estaacutegios de um PMO
60
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
Evoluccedilatildeo dos Estaacutegios nas Empresas
61
Meacutetricas de Sucesso de um PMO
62
Indicadores Principais atributos
uumlRepresentatividade x Simplicidade de coleta
uumlCategorizaccedilotildees e Pesos
uumlRevisatildeo sistemaacutetica (equiliacutebrio atualidade x histoacuterico)
uumlMedidas quantitativas e qualitativas (percepccedilatildeo)
63
A Dificuldade de medir o Sucesso Exemplo de Quantificaccedilatildeo
FonterdquoThe Advanced Project Management Officerdquo Parviz FRad e Ginger Levin StLucie Press pag14-17
Atributos Relacionados
a Resultados720 pts
Indicadores de Sucessode Projetos
1000 pts
Escopo esperado190 pts
Qualidade esperada190 pts
Dentro do Prazo160 pts
Dentro do Orccedilamento180 pts
Atributos Relacionados
a Pessoas280 pts
Cliente Satisfeito180 pts
Moral do Time Alta100 pts
64
Alguns Indicadores de PMO e GPuuml Qtd de projetos em andamento iniciados
concluiacutedos com o acompanhamento do PMOuuml Qtd de requisiccedilotildees feitas ao PMO (mecircs)uuml Qtd de ocorrecircncias de registro e recuperaccedilatildeo de
informaccedilotildees na base de conhecimentouuml Escopo entregaacuteveis em atraso qtd mudanccedilasuuml Tempo Cronograma aprovado Data final
alterada uuml ldquoProblemasrdquo Riscos natildeo mapeadosuuml Meacutetricas com EVA
65
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Grau de Utilizaccedilatildeo de EVA (Earned Value Management)
19 Natildeo e natildeo pretendemos utilizar
46 Natildeo mas pretendemos utilizar
22 Sim mas natildeo utilizamos efetivamente
12 Sim e utilizamos plenamente
66
A Estrateacutegia e a Seleccedilatildeo e Priorizaccedilatildeo de Projetos
67
A Estrateacutegia e a Gestatildeo de Projetos
GESTAtildeO POR PROJETOS
PENSAMENTO ESTRATEacuteGICO ESTRATEacuteGIAS SELECcedilAtildeO e
PRIORIZACcedilAtildeOde PROJETOS
PROJETOS
GESTAtildeO ESTRATEacuteGICA
Definindo a Empresa do FUTURO
Transformando o Futuroem REALIDADE
68
Gerecircncia
Executiva
PMO
O Elo Perdido
Gerecircncia
Executiva
PMO
O Elo Perdido
69
AccedilatildeoPlanejamento
uuml A implementaccedilatildeo das estrateacutegias falha por
- Ser mal executada eou controlada
- Ser mal compreendida nos niacuteveis gerenciais e operacionais
uuml A oportunidade para um SPO surge deste Elo Perdido
- Mudanccedilas no planejamento sem ldquoecordquo nas accedilotildees
O Elo Perdido
70
Ideacuteias
Rejeiccedilotildees
ProjetosCandidatos Projetos Projetos
Priorizados
Gestatildeo de Portfoacutelio visatildeo didaacutetica
71
PMI posicionamento da Gestatildeo de Portifoacutelio
72
PMI Os processos na Organizaccedilatildeo
73
Processos da Gerecircncia de Portfoacutelio
Fonte PMI
74
Niacutevel de Alinhamento dos Projetos agrave Estrateacutegia
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
33 Todos os projetos que desenvolvemos estatildeo claro e formalmente alinhados a um planejamento
48 Aleacutem dos projetos que estatildeo alinhados ao planejamento estrateacutegico tambeacutem desenvolvemos vaacuterios projetos nos quais natildeo eacute possiacutevel perceber um alinhamento
19 Desenvolvemos projetos sem a preocupaccedilatildeo de alinhaacute-los clara e formalmente a estrateacutegia Os projetos surgem a partir das demandas especiacuteficas dos executivos
75
Aacuterea Responsaacutevel pelos Processos de Gestatildeo de Portfoacutelio
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
76
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Percentual de Projetos previstos no Portfoacutelio e efetivamente executados
8 Menos de 25 dos projetos previstos
19 Entre 25 e 50 dos projetos previstos
57 Entre 50 e 75 dos projetos previstos
16 100 dos projetos previstos
77
Implementando um Project Management Office
(pessoas e passos)
78
Quantidade de Profissionais que compotildeem o PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
79
Aacutereas da Organizaccedilatildeo com PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
80
uuml Vocecirc estaacute para estabelecer um novo departamento ou funccedilatildeo
uuml Mais de 50 dos projetos internos falham
uuml O PMO a princiacutepio natildeo gera renda
uuml O principal foco do PMO eacute a supervisatildeo (alguns podem perceber que vocecirc estaacute apenas criando mais burocracia)
Natildeo se esqueccedila que
0
Valo
r per
cebi
do
pela
org
aniz
accedilatildeo
uuml A ldquoculturardquo provavelmente resistiraacute agraves mudanccedilas- ldquonoacutes chegamos ateacute aqui desta forma por que mudar rdquo- ldquoa maioria dos nossos competidores natildeo faz istordquo- mudanccedila da estrutura de poder (cada funccedilatildeo deslocada
para o PMO poderaacute gerar um enclave de resistecircncia cujo risco deve ser gerenciado)
Standish Group (wwwstandishgroupcomchaoshtml 2000)
81
uuml Consiga um sponsor
uuml Consiga um bom sponsor
uuml Consiga o melhor sponsor
Trecircs dicas para comeccedilar bem
82
Como estruturar a criaccedilatildeo de um PMO
Conduzir um
Assessment
Identificar o
Sponsor
Determinar
Infra amp Staff
Preparar
Comunicaccedilatildeo
Preparar
PlanoBudget
Obter fundos
e staffingConduzir um
Piloto
Roll Out
Fonte ldquoThe Project Officerdquo Thomas RBlock e Davidson Fram
83
uumlNatildeo existe uma ldquosoluccedilatildeo uacutenicardquo de PMO
E natildeo perca de vista
Nosso
PMO
84
ldquoDeve-se ter em mente que natildeo haacute nada mais difiacutecil de executar nem de processo mais duvidoso nem mais perigoso de conduzir
do que iniciar uma nova ordem de coisasrdquo
Maquiavel
85
ldquoEstamos viajando por um territoacuterio desconhecido onde os velhos
mapas e buacutessolas satildeo inadequados e possivelmente perigososrdquo
Peter Drucker
86
OBRIGADO
Rui Pinto
profruipintotranssolucoescombr wwwtranssolucoescombr
OBRIGADO
Rui Pinto
profruipintotranssolucoescombr wwwtranssolucoescombr
57
Caracterizando um PMOModelo de posicionamento hieraacuterquico
58
PMO Niacutevel 1
PMO Niacutevel 2
PMO Niacutevel 3
visando projetos eou programas individuais
visando processos e otimizaccedilatildeo de recursos
em projetos diferentes
PMO ldquoestrateacutegicordquo visando a organizaccedilatildeo como um todo
Adaptado do livro ldquoThe Strategic Project Office ndash A guide to improving Organizational Performancerdquo de J Kent Crawford Marcel Dekker Inc 2002
Estaacutegios de um PMO segundo J Kent Crawford
59
PMO Niacutevel 1
CEO
TI Operaccedilotildees Financcedilas PMO Niacutevel 3
Desenvolv Sistemas Suporte PMO Niacutevel 2
Projetos
Representaccedilatildeo Graacutefica dos Estaacutegios de um PMO
60
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
Evoluccedilatildeo dos Estaacutegios nas Empresas
61
Meacutetricas de Sucesso de um PMO
62
Indicadores Principais atributos
uumlRepresentatividade x Simplicidade de coleta
uumlCategorizaccedilotildees e Pesos
uumlRevisatildeo sistemaacutetica (equiliacutebrio atualidade x histoacuterico)
uumlMedidas quantitativas e qualitativas (percepccedilatildeo)
63
A Dificuldade de medir o Sucesso Exemplo de Quantificaccedilatildeo
FonterdquoThe Advanced Project Management Officerdquo Parviz FRad e Ginger Levin StLucie Press pag14-17
Atributos Relacionados
a Resultados720 pts
Indicadores de Sucessode Projetos
1000 pts
Escopo esperado190 pts
Qualidade esperada190 pts
Dentro do Prazo160 pts
Dentro do Orccedilamento180 pts
Atributos Relacionados
a Pessoas280 pts
Cliente Satisfeito180 pts
Moral do Time Alta100 pts
64
Alguns Indicadores de PMO e GPuuml Qtd de projetos em andamento iniciados
concluiacutedos com o acompanhamento do PMOuuml Qtd de requisiccedilotildees feitas ao PMO (mecircs)uuml Qtd de ocorrecircncias de registro e recuperaccedilatildeo de
informaccedilotildees na base de conhecimentouuml Escopo entregaacuteveis em atraso qtd mudanccedilasuuml Tempo Cronograma aprovado Data final
alterada uuml ldquoProblemasrdquo Riscos natildeo mapeadosuuml Meacutetricas com EVA
65
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Grau de Utilizaccedilatildeo de EVA (Earned Value Management)
19 Natildeo e natildeo pretendemos utilizar
46 Natildeo mas pretendemos utilizar
22 Sim mas natildeo utilizamos efetivamente
12 Sim e utilizamos plenamente
66
A Estrateacutegia e a Seleccedilatildeo e Priorizaccedilatildeo de Projetos
67
A Estrateacutegia e a Gestatildeo de Projetos
GESTAtildeO POR PROJETOS
PENSAMENTO ESTRATEacuteGICO ESTRATEacuteGIAS SELECcedilAtildeO e
PRIORIZACcedilAtildeOde PROJETOS
PROJETOS
GESTAtildeO ESTRATEacuteGICA
Definindo a Empresa do FUTURO
Transformando o Futuroem REALIDADE
68
Gerecircncia
Executiva
PMO
O Elo Perdido
Gerecircncia
Executiva
PMO
O Elo Perdido
69
AccedilatildeoPlanejamento
uuml A implementaccedilatildeo das estrateacutegias falha por
- Ser mal executada eou controlada
- Ser mal compreendida nos niacuteveis gerenciais e operacionais
uuml A oportunidade para um SPO surge deste Elo Perdido
- Mudanccedilas no planejamento sem ldquoecordquo nas accedilotildees
O Elo Perdido
70
Ideacuteias
Rejeiccedilotildees
ProjetosCandidatos Projetos Projetos
Priorizados
Gestatildeo de Portfoacutelio visatildeo didaacutetica
71
PMI posicionamento da Gestatildeo de Portifoacutelio
72
PMI Os processos na Organizaccedilatildeo
73
Processos da Gerecircncia de Portfoacutelio
Fonte PMI
74
Niacutevel de Alinhamento dos Projetos agrave Estrateacutegia
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
33 Todos os projetos que desenvolvemos estatildeo claro e formalmente alinhados a um planejamento
48 Aleacutem dos projetos que estatildeo alinhados ao planejamento estrateacutegico tambeacutem desenvolvemos vaacuterios projetos nos quais natildeo eacute possiacutevel perceber um alinhamento
19 Desenvolvemos projetos sem a preocupaccedilatildeo de alinhaacute-los clara e formalmente a estrateacutegia Os projetos surgem a partir das demandas especiacuteficas dos executivos
75
Aacuterea Responsaacutevel pelos Processos de Gestatildeo de Portfoacutelio
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
76
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Percentual de Projetos previstos no Portfoacutelio e efetivamente executados
8 Menos de 25 dos projetos previstos
19 Entre 25 e 50 dos projetos previstos
57 Entre 50 e 75 dos projetos previstos
16 100 dos projetos previstos
77
Implementando um Project Management Office
(pessoas e passos)
78
Quantidade de Profissionais que compotildeem o PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
79
Aacutereas da Organizaccedilatildeo com PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
80
uuml Vocecirc estaacute para estabelecer um novo departamento ou funccedilatildeo
uuml Mais de 50 dos projetos internos falham
uuml O PMO a princiacutepio natildeo gera renda
uuml O principal foco do PMO eacute a supervisatildeo (alguns podem perceber que vocecirc estaacute apenas criando mais burocracia)
Natildeo se esqueccedila que
0
Valo
r per
cebi
do
pela
org
aniz
accedilatildeo
uuml A ldquoculturardquo provavelmente resistiraacute agraves mudanccedilas- ldquonoacutes chegamos ateacute aqui desta forma por que mudar rdquo- ldquoa maioria dos nossos competidores natildeo faz istordquo- mudanccedila da estrutura de poder (cada funccedilatildeo deslocada
para o PMO poderaacute gerar um enclave de resistecircncia cujo risco deve ser gerenciado)
Standish Group (wwwstandishgroupcomchaoshtml 2000)
81
uuml Consiga um sponsor
uuml Consiga um bom sponsor
uuml Consiga o melhor sponsor
Trecircs dicas para comeccedilar bem
82
Como estruturar a criaccedilatildeo de um PMO
Conduzir um
Assessment
Identificar o
Sponsor
Determinar
Infra amp Staff
Preparar
Comunicaccedilatildeo
Preparar
PlanoBudget
Obter fundos
e staffingConduzir um
Piloto
Roll Out
Fonte ldquoThe Project Officerdquo Thomas RBlock e Davidson Fram
83
uumlNatildeo existe uma ldquosoluccedilatildeo uacutenicardquo de PMO
E natildeo perca de vista
Nosso
PMO
84
ldquoDeve-se ter em mente que natildeo haacute nada mais difiacutecil de executar nem de processo mais duvidoso nem mais perigoso de conduzir
do que iniciar uma nova ordem de coisasrdquo
Maquiavel
85
ldquoEstamos viajando por um territoacuterio desconhecido onde os velhos
mapas e buacutessolas satildeo inadequados e possivelmente perigososrdquo
Peter Drucker
86
OBRIGADO
Rui Pinto
profruipintotranssolucoescombr wwwtranssolucoescombr
OBRIGADO
Rui Pinto
profruipintotranssolucoescombr wwwtranssolucoescombr
59
PMO Niacutevel 1
CEO
TI Operaccedilotildees Financcedilas PMO Niacutevel 3
Desenvolv Sistemas Suporte PMO Niacutevel 2
Projetos
Representaccedilatildeo Graacutefica dos Estaacutegios de um PMO
60
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
PMO level 1
PMO level 2
PMO level 3
Evoluccedilatildeo dos Estaacutegios nas Empresas
61
Meacutetricas de Sucesso de um PMO
62
Indicadores Principais atributos
uumlRepresentatividade x Simplicidade de coleta
uumlCategorizaccedilotildees e Pesos
uumlRevisatildeo sistemaacutetica (equiliacutebrio atualidade x histoacuterico)
uumlMedidas quantitativas e qualitativas (percepccedilatildeo)
63
A Dificuldade de medir o Sucesso Exemplo de Quantificaccedilatildeo
FonterdquoThe Advanced Project Management Officerdquo Parviz FRad e Ginger Levin StLucie Press pag14-17
Atributos Relacionados
a Resultados720 pts
Indicadores de Sucessode Projetos
1000 pts
Escopo esperado190 pts
Qualidade esperada190 pts
Dentro do Prazo160 pts
Dentro do Orccedilamento180 pts
Atributos Relacionados
a Pessoas280 pts
Cliente Satisfeito180 pts
Moral do Time Alta100 pts
64
Alguns Indicadores de PMO e GPuuml Qtd de projetos em andamento iniciados
concluiacutedos com o acompanhamento do PMOuuml Qtd de requisiccedilotildees feitas ao PMO (mecircs)uuml Qtd de ocorrecircncias de registro e recuperaccedilatildeo de
informaccedilotildees na base de conhecimentouuml Escopo entregaacuteveis em atraso qtd mudanccedilasuuml Tempo Cronograma aprovado Data final
alterada uuml ldquoProblemasrdquo Riscos natildeo mapeadosuuml Meacutetricas com EVA
65
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Grau de Utilizaccedilatildeo de EVA (Earned Value Management)
19 Natildeo e natildeo pretendemos utilizar
46 Natildeo mas pretendemos utilizar
22 Sim mas natildeo utilizamos efetivamente
12 Sim e utilizamos plenamente
66
A Estrateacutegia e a Seleccedilatildeo e Priorizaccedilatildeo de Projetos
67
A Estrateacutegia e a Gestatildeo de Projetos
GESTAtildeO POR PROJETOS
PENSAMENTO ESTRATEacuteGICO ESTRATEacuteGIAS SELECcedilAtildeO e
PRIORIZACcedilAtildeOde PROJETOS
PROJETOS
GESTAtildeO ESTRATEacuteGICA
Definindo a Empresa do FUTURO
Transformando o Futuroem REALIDADE
68
Gerecircncia
Executiva
PMO
O Elo Perdido
Gerecircncia
Executiva
PMO
O Elo Perdido
69
AccedilatildeoPlanejamento
uuml A implementaccedilatildeo das estrateacutegias falha por
- Ser mal executada eou controlada
- Ser mal compreendida nos niacuteveis gerenciais e operacionais
uuml A oportunidade para um SPO surge deste Elo Perdido
- Mudanccedilas no planejamento sem ldquoecordquo nas accedilotildees
O Elo Perdido
70
Ideacuteias
Rejeiccedilotildees
ProjetosCandidatos Projetos Projetos
Priorizados
Gestatildeo de Portfoacutelio visatildeo didaacutetica
71
PMI posicionamento da Gestatildeo de Portifoacutelio
72
PMI Os processos na Organizaccedilatildeo
73
Processos da Gerecircncia de Portfoacutelio
Fonte PMI
74
Niacutevel de Alinhamento dos Projetos agrave Estrateacutegia
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
33 Todos os projetos que desenvolvemos estatildeo claro e formalmente alinhados a um planejamento
48 Aleacutem dos projetos que estatildeo alinhados ao planejamento estrateacutegico tambeacutem desenvolvemos vaacuterios projetos nos quais natildeo eacute possiacutevel perceber um alinhamento
19 Desenvolvemos projetos sem a preocupaccedilatildeo de alinhaacute-los clara e formalmente a estrateacutegia Os projetos surgem a partir das demandas especiacuteficas dos executivos
75
Aacuterea Responsaacutevel pelos Processos de Gestatildeo de Portfoacutelio
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
76
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Percentual de Projetos previstos no Portfoacutelio e efetivamente executados
8 Menos de 25 dos projetos previstos
19 Entre 25 e 50 dos projetos previstos
57 Entre 50 e 75 dos projetos previstos
16 100 dos projetos previstos
77
Implementando um Project Management Office
(pessoas e passos)
78
Quantidade de Profissionais que compotildeem o PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
79
Aacutereas da Organizaccedilatildeo com PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
80
uuml Vocecirc estaacute para estabelecer um novo departamento ou funccedilatildeo
uuml Mais de 50 dos projetos internos falham
uuml O PMO a princiacutepio natildeo gera renda
uuml O principal foco do PMO eacute a supervisatildeo (alguns podem perceber que vocecirc estaacute apenas criando mais burocracia)
Natildeo se esqueccedila que
0
Valo
r per
cebi
do
pela
org
aniz
accedilatildeo
uuml A ldquoculturardquo provavelmente resistiraacute agraves mudanccedilas- ldquonoacutes chegamos ateacute aqui desta forma por que mudar rdquo- ldquoa maioria dos nossos competidores natildeo faz istordquo- mudanccedila da estrutura de poder (cada funccedilatildeo deslocada
para o PMO poderaacute gerar um enclave de resistecircncia cujo risco deve ser gerenciado)
Standish Group (wwwstandishgroupcomchaoshtml 2000)
81
uuml Consiga um sponsor
uuml Consiga um bom sponsor
uuml Consiga o melhor sponsor
Trecircs dicas para comeccedilar bem
82
Como estruturar a criaccedilatildeo de um PMO
Conduzir um
Assessment
Identificar o
Sponsor
Determinar
Infra amp Staff
Preparar
Comunicaccedilatildeo
Preparar
PlanoBudget
Obter fundos
e staffingConduzir um
Piloto
Roll Out
Fonte ldquoThe Project Officerdquo Thomas RBlock e Davidson Fram
83
uumlNatildeo existe uma ldquosoluccedilatildeo uacutenicardquo de PMO
E natildeo perca de vista
Nosso
PMO
84
ldquoDeve-se ter em mente que natildeo haacute nada mais difiacutecil de executar nem de processo mais duvidoso nem mais perigoso de conduzir
do que iniciar uma nova ordem de coisasrdquo
Maquiavel
85
ldquoEstamos viajando por um territoacuterio desconhecido onde os velhos
mapas e buacutessolas satildeo inadequados e possivelmente perigososrdquo
Peter Drucker
86
OBRIGADO
Rui Pinto
profruipintotranssolucoescombr wwwtranssolucoescombr
OBRIGADO
Rui Pinto
profruipintotranssolucoescombr wwwtranssolucoescombr
61
Meacutetricas de Sucesso de um PMO
62
Indicadores Principais atributos
uumlRepresentatividade x Simplicidade de coleta
uumlCategorizaccedilotildees e Pesos
uumlRevisatildeo sistemaacutetica (equiliacutebrio atualidade x histoacuterico)
uumlMedidas quantitativas e qualitativas (percepccedilatildeo)
63
A Dificuldade de medir o Sucesso Exemplo de Quantificaccedilatildeo
FonterdquoThe Advanced Project Management Officerdquo Parviz FRad e Ginger Levin StLucie Press pag14-17
Atributos Relacionados
a Resultados720 pts
Indicadores de Sucessode Projetos
1000 pts
Escopo esperado190 pts
Qualidade esperada190 pts
Dentro do Prazo160 pts
Dentro do Orccedilamento180 pts
Atributos Relacionados
a Pessoas280 pts
Cliente Satisfeito180 pts
Moral do Time Alta100 pts
64
Alguns Indicadores de PMO e GPuuml Qtd de projetos em andamento iniciados
concluiacutedos com o acompanhamento do PMOuuml Qtd de requisiccedilotildees feitas ao PMO (mecircs)uuml Qtd de ocorrecircncias de registro e recuperaccedilatildeo de
informaccedilotildees na base de conhecimentouuml Escopo entregaacuteveis em atraso qtd mudanccedilasuuml Tempo Cronograma aprovado Data final
alterada uuml ldquoProblemasrdquo Riscos natildeo mapeadosuuml Meacutetricas com EVA
65
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Grau de Utilizaccedilatildeo de EVA (Earned Value Management)
19 Natildeo e natildeo pretendemos utilizar
46 Natildeo mas pretendemos utilizar
22 Sim mas natildeo utilizamos efetivamente
12 Sim e utilizamos plenamente
66
A Estrateacutegia e a Seleccedilatildeo e Priorizaccedilatildeo de Projetos
67
A Estrateacutegia e a Gestatildeo de Projetos
GESTAtildeO POR PROJETOS
PENSAMENTO ESTRATEacuteGICO ESTRATEacuteGIAS SELECcedilAtildeO e
PRIORIZACcedilAtildeOde PROJETOS
PROJETOS
GESTAtildeO ESTRATEacuteGICA
Definindo a Empresa do FUTURO
Transformando o Futuroem REALIDADE
68
Gerecircncia
Executiva
PMO
O Elo Perdido
Gerecircncia
Executiva
PMO
O Elo Perdido
69
AccedilatildeoPlanejamento
uuml A implementaccedilatildeo das estrateacutegias falha por
- Ser mal executada eou controlada
- Ser mal compreendida nos niacuteveis gerenciais e operacionais
uuml A oportunidade para um SPO surge deste Elo Perdido
- Mudanccedilas no planejamento sem ldquoecordquo nas accedilotildees
O Elo Perdido
70
Ideacuteias
Rejeiccedilotildees
ProjetosCandidatos Projetos Projetos
Priorizados
Gestatildeo de Portfoacutelio visatildeo didaacutetica
71
PMI posicionamento da Gestatildeo de Portifoacutelio
72
PMI Os processos na Organizaccedilatildeo
73
Processos da Gerecircncia de Portfoacutelio
Fonte PMI
74
Niacutevel de Alinhamento dos Projetos agrave Estrateacutegia
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
33 Todos os projetos que desenvolvemos estatildeo claro e formalmente alinhados a um planejamento
48 Aleacutem dos projetos que estatildeo alinhados ao planejamento estrateacutegico tambeacutem desenvolvemos vaacuterios projetos nos quais natildeo eacute possiacutevel perceber um alinhamento
19 Desenvolvemos projetos sem a preocupaccedilatildeo de alinhaacute-los clara e formalmente a estrateacutegia Os projetos surgem a partir das demandas especiacuteficas dos executivos
75
Aacuterea Responsaacutevel pelos Processos de Gestatildeo de Portfoacutelio
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
76
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Percentual de Projetos previstos no Portfoacutelio e efetivamente executados
8 Menos de 25 dos projetos previstos
19 Entre 25 e 50 dos projetos previstos
57 Entre 50 e 75 dos projetos previstos
16 100 dos projetos previstos
77
Implementando um Project Management Office
(pessoas e passos)
78
Quantidade de Profissionais que compotildeem o PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
79
Aacutereas da Organizaccedilatildeo com PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
80
uuml Vocecirc estaacute para estabelecer um novo departamento ou funccedilatildeo
uuml Mais de 50 dos projetos internos falham
uuml O PMO a princiacutepio natildeo gera renda
uuml O principal foco do PMO eacute a supervisatildeo (alguns podem perceber que vocecirc estaacute apenas criando mais burocracia)
Natildeo se esqueccedila que
0
Valo
r per
cebi
do
pela
org
aniz
accedilatildeo
uuml A ldquoculturardquo provavelmente resistiraacute agraves mudanccedilas- ldquonoacutes chegamos ateacute aqui desta forma por que mudar rdquo- ldquoa maioria dos nossos competidores natildeo faz istordquo- mudanccedila da estrutura de poder (cada funccedilatildeo deslocada
para o PMO poderaacute gerar um enclave de resistecircncia cujo risco deve ser gerenciado)
Standish Group (wwwstandishgroupcomchaoshtml 2000)
81
uuml Consiga um sponsor
uuml Consiga um bom sponsor
uuml Consiga o melhor sponsor
Trecircs dicas para comeccedilar bem
82
Como estruturar a criaccedilatildeo de um PMO
Conduzir um
Assessment
Identificar o
Sponsor
Determinar
Infra amp Staff
Preparar
Comunicaccedilatildeo
Preparar
PlanoBudget
Obter fundos
e staffingConduzir um
Piloto
Roll Out
Fonte ldquoThe Project Officerdquo Thomas RBlock e Davidson Fram
83
uumlNatildeo existe uma ldquosoluccedilatildeo uacutenicardquo de PMO
E natildeo perca de vista
Nosso
PMO
84
ldquoDeve-se ter em mente que natildeo haacute nada mais difiacutecil de executar nem de processo mais duvidoso nem mais perigoso de conduzir
do que iniciar uma nova ordem de coisasrdquo
Maquiavel
85
ldquoEstamos viajando por um territoacuterio desconhecido onde os velhos
mapas e buacutessolas satildeo inadequados e possivelmente perigososrdquo
Peter Drucker
86
OBRIGADO
Rui Pinto
profruipintotranssolucoescombr wwwtranssolucoescombr
OBRIGADO
Rui Pinto
profruipintotranssolucoescombr wwwtranssolucoescombr
63
A Dificuldade de medir o Sucesso Exemplo de Quantificaccedilatildeo
FonterdquoThe Advanced Project Management Officerdquo Parviz FRad e Ginger Levin StLucie Press pag14-17
Atributos Relacionados
a Resultados720 pts
Indicadores de Sucessode Projetos
1000 pts
Escopo esperado190 pts
Qualidade esperada190 pts
Dentro do Prazo160 pts
Dentro do Orccedilamento180 pts
Atributos Relacionados
a Pessoas280 pts
Cliente Satisfeito180 pts
Moral do Time Alta100 pts
64
Alguns Indicadores de PMO e GPuuml Qtd de projetos em andamento iniciados
concluiacutedos com o acompanhamento do PMOuuml Qtd de requisiccedilotildees feitas ao PMO (mecircs)uuml Qtd de ocorrecircncias de registro e recuperaccedilatildeo de
informaccedilotildees na base de conhecimentouuml Escopo entregaacuteveis em atraso qtd mudanccedilasuuml Tempo Cronograma aprovado Data final
alterada uuml ldquoProblemasrdquo Riscos natildeo mapeadosuuml Meacutetricas com EVA
65
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Grau de Utilizaccedilatildeo de EVA (Earned Value Management)
19 Natildeo e natildeo pretendemos utilizar
46 Natildeo mas pretendemos utilizar
22 Sim mas natildeo utilizamos efetivamente
12 Sim e utilizamos plenamente
66
A Estrateacutegia e a Seleccedilatildeo e Priorizaccedilatildeo de Projetos
67
A Estrateacutegia e a Gestatildeo de Projetos
GESTAtildeO POR PROJETOS
PENSAMENTO ESTRATEacuteGICO ESTRATEacuteGIAS SELECcedilAtildeO e
PRIORIZACcedilAtildeOde PROJETOS
PROJETOS
GESTAtildeO ESTRATEacuteGICA
Definindo a Empresa do FUTURO
Transformando o Futuroem REALIDADE
68
Gerecircncia
Executiva
PMO
O Elo Perdido
Gerecircncia
Executiva
PMO
O Elo Perdido
69
AccedilatildeoPlanejamento
uuml A implementaccedilatildeo das estrateacutegias falha por
- Ser mal executada eou controlada
- Ser mal compreendida nos niacuteveis gerenciais e operacionais
uuml A oportunidade para um SPO surge deste Elo Perdido
- Mudanccedilas no planejamento sem ldquoecordquo nas accedilotildees
O Elo Perdido
70
Ideacuteias
Rejeiccedilotildees
ProjetosCandidatos Projetos Projetos
Priorizados
Gestatildeo de Portfoacutelio visatildeo didaacutetica
71
PMI posicionamento da Gestatildeo de Portifoacutelio
72
PMI Os processos na Organizaccedilatildeo
73
Processos da Gerecircncia de Portfoacutelio
Fonte PMI
74
Niacutevel de Alinhamento dos Projetos agrave Estrateacutegia
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
33 Todos os projetos que desenvolvemos estatildeo claro e formalmente alinhados a um planejamento
48 Aleacutem dos projetos que estatildeo alinhados ao planejamento estrateacutegico tambeacutem desenvolvemos vaacuterios projetos nos quais natildeo eacute possiacutevel perceber um alinhamento
19 Desenvolvemos projetos sem a preocupaccedilatildeo de alinhaacute-los clara e formalmente a estrateacutegia Os projetos surgem a partir das demandas especiacuteficas dos executivos
75
Aacuterea Responsaacutevel pelos Processos de Gestatildeo de Portfoacutelio
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
76
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Percentual de Projetos previstos no Portfoacutelio e efetivamente executados
8 Menos de 25 dos projetos previstos
19 Entre 25 e 50 dos projetos previstos
57 Entre 50 e 75 dos projetos previstos
16 100 dos projetos previstos
77
Implementando um Project Management Office
(pessoas e passos)
78
Quantidade de Profissionais que compotildeem o PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
79
Aacutereas da Organizaccedilatildeo com PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
80
uuml Vocecirc estaacute para estabelecer um novo departamento ou funccedilatildeo
uuml Mais de 50 dos projetos internos falham
uuml O PMO a princiacutepio natildeo gera renda
uuml O principal foco do PMO eacute a supervisatildeo (alguns podem perceber que vocecirc estaacute apenas criando mais burocracia)
Natildeo se esqueccedila que
0
Valo
r per
cebi
do
pela
org
aniz
accedilatildeo
uuml A ldquoculturardquo provavelmente resistiraacute agraves mudanccedilas- ldquonoacutes chegamos ateacute aqui desta forma por que mudar rdquo- ldquoa maioria dos nossos competidores natildeo faz istordquo- mudanccedila da estrutura de poder (cada funccedilatildeo deslocada
para o PMO poderaacute gerar um enclave de resistecircncia cujo risco deve ser gerenciado)
Standish Group (wwwstandishgroupcomchaoshtml 2000)
81
uuml Consiga um sponsor
uuml Consiga um bom sponsor
uuml Consiga o melhor sponsor
Trecircs dicas para comeccedilar bem
82
Como estruturar a criaccedilatildeo de um PMO
Conduzir um
Assessment
Identificar o
Sponsor
Determinar
Infra amp Staff
Preparar
Comunicaccedilatildeo
Preparar
PlanoBudget
Obter fundos
e staffingConduzir um
Piloto
Roll Out
Fonte ldquoThe Project Officerdquo Thomas RBlock e Davidson Fram
83
uumlNatildeo existe uma ldquosoluccedilatildeo uacutenicardquo de PMO
E natildeo perca de vista
Nosso
PMO
84
ldquoDeve-se ter em mente que natildeo haacute nada mais difiacutecil de executar nem de processo mais duvidoso nem mais perigoso de conduzir
do que iniciar uma nova ordem de coisasrdquo
Maquiavel
85
ldquoEstamos viajando por um territoacuterio desconhecido onde os velhos
mapas e buacutessolas satildeo inadequados e possivelmente perigososrdquo
Peter Drucker
86
OBRIGADO
Rui Pinto
profruipintotranssolucoescombr wwwtranssolucoescombr
OBRIGADO
Rui Pinto
profruipintotranssolucoescombr wwwtranssolucoescombr
65
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Grau de Utilizaccedilatildeo de EVA (Earned Value Management)
19 Natildeo e natildeo pretendemos utilizar
46 Natildeo mas pretendemos utilizar
22 Sim mas natildeo utilizamos efetivamente
12 Sim e utilizamos plenamente
66
A Estrateacutegia e a Seleccedilatildeo e Priorizaccedilatildeo de Projetos
67
A Estrateacutegia e a Gestatildeo de Projetos
GESTAtildeO POR PROJETOS
PENSAMENTO ESTRATEacuteGICO ESTRATEacuteGIAS SELECcedilAtildeO e
PRIORIZACcedilAtildeOde PROJETOS
PROJETOS
GESTAtildeO ESTRATEacuteGICA
Definindo a Empresa do FUTURO
Transformando o Futuroem REALIDADE
68
Gerecircncia
Executiva
PMO
O Elo Perdido
Gerecircncia
Executiva
PMO
O Elo Perdido
69
AccedilatildeoPlanejamento
uuml A implementaccedilatildeo das estrateacutegias falha por
- Ser mal executada eou controlada
- Ser mal compreendida nos niacuteveis gerenciais e operacionais
uuml A oportunidade para um SPO surge deste Elo Perdido
- Mudanccedilas no planejamento sem ldquoecordquo nas accedilotildees
O Elo Perdido
70
Ideacuteias
Rejeiccedilotildees
ProjetosCandidatos Projetos Projetos
Priorizados
Gestatildeo de Portfoacutelio visatildeo didaacutetica
71
PMI posicionamento da Gestatildeo de Portifoacutelio
72
PMI Os processos na Organizaccedilatildeo
73
Processos da Gerecircncia de Portfoacutelio
Fonte PMI
74
Niacutevel de Alinhamento dos Projetos agrave Estrateacutegia
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
33 Todos os projetos que desenvolvemos estatildeo claro e formalmente alinhados a um planejamento
48 Aleacutem dos projetos que estatildeo alinhados ao planejamento estrateacutegico tambeacutem desenvolvemos vaacuterios projetos nos quais natildeo eacute possiacutevel perceber um alinhamento
19 Desenvolvemos projetos sem a preocupaccedilatildeo de alinhaacute-los clara e formalmente a estrateacutegia Os projetos surgem a partir das demandas especiacuteficas dos executivos
75
Aacuterea Responsaacutevel pelos Processos de Gestatildeo de Portfoacutelio
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
76
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Percentual de Projetos previstos no Portfoacutelio e efetivamente executados
8 Menos de 25 dos projetos previstos
19 Entre 25 e 50 dos projetos previstos
57 Entre 50 e 75 dos projetos previstos
16 100 dos projetos previstos
77
Implementando um Project Management Office
(pessoas e passos)
78
Quantidade de Profissionais que compotildeem o PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
79
Aacutereas da Organizaccedilatildeo com PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
80
uuml Vocecirc estaacute para estabelecer um novo departamento ou funccedilatildeo
uuml Mais de 50 dos projetos internos falham
uuml O PMO a princiacutepio natildeo gera renda
uuml O principal foco do PMO eacute a supervisatildeo (alguns podem perceber que vocecirc estaacute apenas criando mais burocracia)
Natildeo se esqueccedila que
0
Valo
r per
cebi
do
pela
org
aniz
accedilatildeo
uuml A ldquoculturardquo provavelmente resistiraacute agraves mudanccedilas- ldquonoacutes chegamos ateacute aqui desta forma por que mudar rdquo- ldquoa maioria dos nossos competidores natildeo faz istordquo- mudanccedila da estrutura de poder (cada funccedilatildeo deslocada
para o PMO poderaacute gerar um enclave de resistecircncia cujo risco deve ser gerenciado)
Standish Group (wwwstandishgroupcomchaoshtml 2000)
81
uuml Consiga um sponsor
uuml Consiga um bom sponsor
uuml Consiga o melhor sponsor
Trecircs dicas para comeccedilar bem
82
Como estruturar a criaccedilatildeo de um PMO
Conduzir um
Assessment
Identificar o
Sponsor
Determinar
Infra amp Staff
Preparar
Comunicaccedilatildeo
Preparar
PlanoBudget
Obter fundos
e staffingConduzir um
Piloto
Roll Out
Fonte ldquoThe Project Officerdquo Thomas RBlock e Davidson Fram
83
uumlNatildeo existe uma ldquosoluccedilatildeo uacutenicardquo de PMO
E natildeo perca de vista
Nosso
PMO
84
ldquoDeve-se ter em mente que natildeo haacute nada mais difiacutecil de executar nem de processo mais duvidoso nem mais perigoso de conduzir
do que iniciar uma nova ordem de coisasrdquo
Maquiavel
85
ldquoEstamos viajando por um territoacuterio desconhecido onde os velhos
mapas e buacutessolas satildeo inadequados e possivelmente perigososrdquo
Peter Drucker
86
OBRIGADO
Rui Pinto
profruipintotranssolucoescombr wwwtranssolucoescombr
OBRIGADO
Rui Pinto
profruipintotranssolucoescombr wwwtranssolucoescombr
67
A Estrateacutegia e a Gestatildeo de Projetos
GESTAtildeO POR PROJETOS
PENSAMENTO ESTRATEacuteGICO ESTRATEacuteGIAS SELECcedilAtildeO e
PRIORIZACcedilAtildeOde PROJETOS
PROJETOS
GESTAtildeO ESTRATEacuteGICA
Definindo a Empresa do FUTURO
Transformando o Futuroem REALIDADE
68
Gerecircncia
Executiva
PMO
O Elo Perdido
Gerecircncia
Executiva
PMO
O Elo Perdido
69
AccedilatildeoPlanejamento
uuml A implementaccedilatildeo das estrateacutegias falha por
- Ser mal executada eou controlada
- Ser mal compreendida nos niacuteveis gerenciais e operacionais
uuml A oportunidade para um SPO surge deste Elo Perdido
- Mudanccedilas no planejamento sem ldquoecordquo nas accedilotildees
O Elo Perdido
70
Ideacuteias
Rejeiccedilotildees
ProjetosCandidatos Projetos Projetos
Priorizados
Gestatildeo de Portfoacutelio visatildeo didaacutetica
71
PMI posicionamento da Gestatildeo de Portifoacutelio
72
PMI Os processos na Organizaccedilatildeo
73
Processos da Gerecircncia de Portfoacutelio
Fonte PMI
74
Niacutevel de Alinhamento dos Projetos agrave Estrateacutegia
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
33 Todos os projetos que desenvolvemos estatildeo claro e formalmente alinhados a um planejamento
48 Aleacutem dos projetos que estatildeo alinhados ao planejamento estrateacutegico tambeacutem desenvolvemos vaacuterios projetos nos quais natildeo eacute possiacutevel perceber um alinhamento
19 Desenvolvemos projetos sem a preocupaccedilatildeo de alinhaacute-los clara e formalmente a estrateacutegia Os projetos surgem a partir das demandas especiacuteficas dos executivos
75
Aacuterea Responsaacutevel pelos Processos de Gestatildeo de Portfoacutelio
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
76
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Percentual de Projetos previstos no Portfoacutelio e efetivamente executados
8 Menos de 25 dos projetos previstos
19 Entre 25 e 50 dos projetos previstos
57 Entre 50 e 75 dos projetos previstos
16 100 dos projetos previstos
77
Implementando um Project Management Office
(pessoas e passos)
78
Quantidade de Profissionais que compotildeem o PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
79
Aacutereas da Organizaccedilatildeo com PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
80
uuml Vocecirc estaacute para estabelecer um novo departamento ou funccedilatildeo
uuml Mais de 50 dos projetos internos falham
uuml O PMO a princiacutepio natildeo gera renda
uuml O principal foco do PMO eacute a supervisatildeo (alguns podem perceber que vocecirc estaacute apenas criando mais burocracia)
Natildeo se esqueccedila que
0
Valo
r per
cebi
do
pela
org
aniz
accedilatildeo
uuml A ldquoculturardquo provavelmente resistiraacute agraves mudanccedilas- ldquonoacutes chegamos ateacute aqui desta forma por que mudar rdquo- ldquoa maioria dos nossos competidores natildeo faz istordquo- mudanccedila da estrutura de poder (cada funccedilatildeo deslocada
para o PMO poderaacute gerar um enclave de resistecircncia cujo risco deve ser gerenciado)
Standish Group (wwwstandishgroupcomchaoshtml 2000)
81
uuml Consiga um sponsor
uuml Consiga um bom sponsor
uuml Consiga o melhor sponsor
Trecircs dicas para comeccedilar bem
82
Como estruturar a criaccedilatildeo de um PMO
Conduzir um
Assessment
Identificar o
Sponsor
Determinar
Infra amp Staff
Preparar
Comunicaccedilatildeo
Preparar
PlanoBudget
Obter fundos
e staffingConduzir um
Piloto
Roll Out
Fonte ldquoThe Project Officerdquo Thomas RBlock e Davidson Fram
83
uumlNatildeo existe uma ldquosoluccedilatildeo uacutenicardquo de PMO
E natildeo perca de vista
Nosso
PMO
84
ldquoDeve-se ter em mente que natildeo haacute nada mais difiacutecil de executar nem de processo mais duvidoso nem mais perigoso de conduzir
do que iniciar uma nova ordem de coisasrdquo
Maquiavel
85
ldquoEstamos viajando por um territoacuterio desconhecido onde os velhos
mapas e buacutessolas satildeo inadequados e possivelmente perigososrdquo
Peter Drucker
86
OBRIGADO
Rui Pinto
profruipintotranssolucoescombr wwwtranssolucoescombr
OBRIGADO
Rui Pinto
profruipintotranssolucoescombr wwwtranssolucoescombr
69
AccedilatildeoPlanejamento
uuml A implementaccedilatildeo das estrateacutegias falha por
- Ser mal executada eou controlada
- Ser mal compreendida nos niacuteveis gerenciais e operacionais
uuml A oportunidade para um SPO surge deste Elo Perdido
- Mudanccedilas no planejamento sem ldquoecordquo nas accedilotildees
O Elo Perdido
70
Ideacuteias
Rejeiccedilotildees
ProjetosCandidatos Projetos Projetos
Priorizados
Gestatildeo de Portfoacutelio visatildeo didaacutetica
71
PMI posicionamento da Gestatildeo de Portifoacutelio
72
PMI Os processos na Organizaccedilatildeo
73
Processos da Gerecircncia de Portfoacutelio
Fonte PMI
74
Niacutevel de Alinhamento dos Projetos agrave Estrateacutegia
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
33 Todos os projetos que desenvolvemos estatildeo claro e formalmente alinhados a um planejamento
48 Aleacutem dos projetos que estatildeo alinhados ao planejamento estrateacutegico tambeacutem desenvolvemos vaacuterios projetos nos quais natildeo eacute possiacutevel perceber um alinhamento
19 Desenvolvemos projetos sem a preocupaccedilatildeo de alinhaacute-los clara e formalmente a estrateacutegia Os projetos surgem a partir das demandas especiacuteficas dos executivos
75
Aacuterea Responsaacutevel pelos Processos de Gestatildeo de Portfoacutelio
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
76
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Percentual de Projetos previstos no Portfoacutelio e efetivamente executados
8 Menos de 25 dos projetos previstos
19 Entre 25 e 50 dos projetos previstos
57 Entre 50 e 75 dos projetos previstos
16 100 dos projetos previstos
77
Implementando um Project Management Office
(pessoas e passos)
78
Quantidade de Profissionais que compotildeem o PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
79
Aacutereas da Organizaccedilatildeo com PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
80
uuml Vocecirc estaacute para estabelecer um novo departamento ou funccedilatildeo
uuml Mais de 50 dos projetos internos falham
uuml O PMO a princiacutepio natildeo gera renda
uuml O principal foco do PMO eacute a supervisatildeo (alguns podem perceber que vocecirc estaacute apenas criando mais burocracia)
Natildeo se esqueccedila que
0
Valo
r per
cebi
do
pela
org
aniz
accedilatildeo
uuml A ldquoculturardquo provavelmente resistiraacute agraves mudanccedilas- ldquonoacutes chegamos ateacute aqui desta forma por que mudar rdquo- ldquoa maioria dos nossos competidores natildeo faz istordquo- mudanccedila da estrutura de poder (cada funccedilatildeo deslocada
para o PMO poderaacute gerar um enclave de resistecircncia cujo risco deve ser gerenciado)
Standish Group (wwwstandishgroupcomchaoshtml 2000)
81
uuml Consiga um sponsor
uuml Consiga um bom sponsor
uuml Consiga o melhor sponsor
Trecircs dicas para comeccedilar bem
82
Como estruturar a criaccedilatildeo de um PMO
Conduzir um
Assessment
Identificar o
Sponsor
Determinar
Infra amp Staff
Preparar
Comunicaccedilatildeo
Preparar
PlanoBudget
Obter fundos
e staffingConduzir um
Piloto
Roll Out
Fonte ldquoThe Project Officerdquo Thomas RBlock e Davidson Fram
83
uumlNatildeo existe uma ldquosoluccedilatildeo uacutenicardquo de PMO
E natildeo perca de vista
Nosso
PMO
84
ldquoDeve-se ter em mente que natildeo haacute nada mais difiacutecil de executar nem de processo mais duvidoso nem mais perigoso de conduzir
do que iniciar uma nova ordem de coisasrdquo
Maquiavel
85
ldquoEstamos viajando por um territoacuterio desconhecido onde os velhos
mapas e buacutessolas satildeo inadequados e possivelmente perigososrdquo
Peter Drucker
86
OBRIGADO
Rui Pinto
profruipintotranssolucoescombr wwwtranssolucoescombr
OBRIGADO
Rui Pinto
profruipintotranssolucoescombr wwwtranssolucoescombr
71
PMI posicionamento da Gestatildeo de Portifoacutelio
72
PMI Os processos na Organizaccedilatildeo
73
Processos da Gerecircncia de Portfoacutelio
Fonte PMI
74
Niacutevel de Alinhamento dos Projetos agrave Estrateacutegia
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
33 Todos os projetos que desenvolvemos estatildeo claro e formalmente alinhados a um planejamento
48 Aleacutem dos projetos que estatildeo alinhados ao planejamento estrateacutegico tambeacutem desenvolvemos vaacuterios projetos nos quais natildeo eacute possiacutevel perceber um alinhamento
19 Desenvolvemos projetos sem a preocupaccedilatildeo de alinhaacute-los clara e formalmente a estrateacutegia Os projetos surgem a partir das demandas especiacuteficas dos executivos
75
Aacuterea Responsaacutevel pelos Processos de Gestatildeo de Portfoacutelio
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
76
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Percentual de Projetos previstos no Portfoacutelio e efetivamente executados
8 Menos de 25 dos projetos previstos
19 Entre 25 e 50 dos projetos previstos
57 Entre 50 e 75 dos projetos previstos
16 100 dos projetos previstos
77
Implementando um Project Management Office
(pessoas e passos)
78
Quantidade de Profissionais que compotildeem o PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
79
Aacutereas da Organizaccedilatildeo com PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
80
uuml Vocecirc estaacute para estabelecer um novo departamento ou funccedilatildeo
uuml Mais de 50 dos projetos internos falham
uuml O PMO a princiacutepio natildeo gera renda
uuml O principal foco do PMO eacute a supervisatildeo (alguns podem perceber que vocecirc estaacute apenas criando mais burocracia)
Natildeo se esqueccedila que
0
Valo
r per
cebi
do
pela
org
aniz
accedilatildeo
uuml A ldquoculturardquo provavelmente resistiraacute agraves mudanccedilas- ldquonoacutes chegamos ateacute aqui desta forma por que mudar rdquo- ldquoa maioria dos nossos competidores natildeo faz istordquo- mudanccedila da estrutura de poder (cada funccedilatildeo deslocada
para o PMO poderaacute gerar um enclave de resistecircncia cujo risco deve ser gerenciado)
Standish Group (wwwstandishgroupcomchaoshtml 2000)
81
uuml Consiga um sponsor
uuml Consiga um bom sponsor
uuml Consiga o melhor sponsor
Trecircs dicas para comeccedilar bem
82
Como estruturar a criaccedilatildeo de um PMO
Conduzir um
Assessment
Identificar o
Sponsor
Determinar
Infra amp Staff
Preparar
Comunicaccedilatildeo
Preparar
PlanoBudget
Obter fundos
e staffingConduzir um
Piloto
Roll Out
Fonte ldquoThe Project Officerdquo Thomas RBlock e Davidson Fram
83
uumlNatildeo existe uma ldquosoluccedilatildeo uacutenicardquo de PMO
E natildeo perca de vista
Nosso
PMO
84
ldquoDeve-se ter em mente que natildeo haacute nada mais difiacutecil de executar nem de processo mais duvidoso nem mais perigoso de conduzir
do que iniciar uma nova ordem de coisasrdquo
Maquiavel
85
ldquoEstamos viajando por um territoacuterio desconhecido onde os velhos
mapas e buacutessolas satildeo inadequados e possivelmente perigososrdquo
Peter Drucker
86
OBRIGADO
Rui Pinto
profruipintotranssolucoescombr wwwtranssolucoescombr
OBRIGADO
Rui Pinto
profruipintotranssolucoescombr wwwtranssolucoescombr
73
Processos da Gerecircncia de Portfoacutelio
Fonte PMI
74
Niacutevel de Alinhamento dos Projetos agrave Estrateacutegia
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
33 Todos os projetos que desenvolvemos estatildeo claro e formalmente alinhados a um planejamento
48 Aleacutem dos projetos que estatildeo alinhados ao planejamento estrateacutegico tambeacutem desenvolvemos vaacuterios projetos nos quais natildeo eacute possiacutevel perceber um alinhamento
19 Desenvolvemos projetos sem a preocupaccedilatildeo de alinhaacute-los clara e formalmente a estrateacutegia Os projetos surgem a partir das demandas especiacuteficas dos executivos
75
Aacuterea Responsaacutevel pelos Processos de Gestatildeo de Portfoacutelio
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
76
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Percentual de Projetos previstos no Portfoacutelio e efetivamente executados
8 Menos de 25 dos projetos previstos
19 Entre 25 e 50 dos projetos previstos
57 Entre 50 e 75 dos projetos previstos
16 100 dos projetos previstos
77
Implementando um Project Management Office
(pessoas e passos)
78
Quantidade de Profissionais que compotildeem o PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
79
Aacutereas da Organizaccedilatildeo com PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
80
uuml Vocecirc estaacute para estabelecer um novo departamento ou funccedilatildeo
uuml Mais de 50 dos projetos internos falham
uuml O PMO a princiacutepio natildeo gera renda
uuml O principal foco do PMO eacute a supervisatildeo (alguns podem perceber que vocecirc estaacute apenas criando mais burocracia)
Natildeo se esqueccedila que
0
Valo
r per
cebi
do
pela
org
aniz
accedilatildeo
uuml A ldquoculturardquo provavelmente resistiraacute agraves mudanccedilas- ldquonoacutes chegamos ateacute aqui desta forma por que mudar rdquo- ldquoa maioria dos nossos competidores natildeo faz istordquo- mudanccedila da estrutura de poder (cada funccedilatildeo deslocada
para o PMO poderaacute gerar um enclave de resistecircncia cujo risco deve ser gerenciado)
Standish Group (wwwstandishgroupcomchaoshtml 2000)
81
uuml Consiga um sponsor
uuml Consiga um bom sponsor
uuml Consiga o melhor sponsor
Trecircs dicas para comeccedilar bem
82
Como estruturar a criaccedilatildeo de um PMO
Conduzir um
Assessment
Identificar o
Sponsor
Determinar
Infra amp Staff
Preparar
Comunicaccedilatildeo
Preparar
PlanoBudget
Obter fundos
e staffingConduzir um
Piloto
Roll Out
Fonte ldquoThe Project Officerdquo Thomas RBlock e Davidson Fram
83
uumlNatildeo existe uma ldquosoluccedilatildeo uacutenicardquo de PMO
E natildeo perca de vista
Nosso
PMO
84
ldquoDeve-se ter em mente que natildeo haacute nada mais difiacutecil de executar nem de processo mais duvidoso nem mais perigoso de conduzir
do que iniciar uma nova ordem de coisasrdquo
Maquiavel
85
ldquoEstamos viajando por um territoacuterio desconhecido onde os velhos
mapas e buacutessolas satildeo inadequados e possivelmente perigososrdquo
Peter Drucker
86
OBRIGADO
Rui Pinto
profruipintotranssolucoescombr wwwtranssolucoescombr
OBRIGADO
Rui Pinto
profruipintotranssolucoescombr wwwtranssolucoescombr
75
Aacuterea Responsaacutevel pelos Processos de Gestatildeo de Portfoacutelio
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
76
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
Percentual de Projetos previstos no Portfoacutelio e efetivamente executados
8 Menos de 25 dos projetos previstos
19 Entre 25 e 50 dos projetos previstos
57 Entre 50 e 75 dos projetos previstos
16 100 dos projetos previstos
77
Implementando um Project Management Office
(pessoas e passos)
78
Quantidade de Profissionais que compotildeem o PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
79
Aacutereas da Organizaccedilatildeo com PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
80
uuml Vocecirc estaacute para estabelecer um novo departamento ou funccedilatildeo
uuml Mais de 50 dos projetos internos falham
uuml O PMO a princiacutepio natildeo gera renda
uuml O principal foco do PMO eacute a supervisatildeo (alguns podem perceber que vocecirc estaacute apenas criando mais burocracia)
Natildeo se esqueccedila que
0
Valo
r per
cebi
do
pela
org
aniz
accedilatildeo
uuml A ldquoculturardquo provavelmente resistiraacute agraves mudanccedilas- ldquonoacutes chegamos ateacute aqui desta forma por que mudar rdquo- ldquoa maioria dos nossos competidores natildeo faz istordquo- mudanccedila da estrutura de poder (cada funccedilatildeo deslocada
para o PMO poderaacute gerar um enclave de resistecircncia cujo risco deve ser gerenciado)
Standish Group (wwwstandishgroupcomchaoshtml 2000)
81
uuml Consiga um sponsor
uuml Consiga um bom sponsor
uuml Consiga o melhor sponsor
Trecircs dicas para comeccedilar bem
82
Como estruturar a criaccedilatildeo de um PMO
Conduzir um
Assessment
Identificar o
Sponsor
Determinar
Infra amp Staff
Preparar
Comunicaccedilatildeo
Preparar
PlanoBudget
Obter fundos
e staffingConduzir um
Piloto
Roll Out
Fonte ldquoThe Project Officerdquo Thomas RBlock e Davidson Fram
83
uumlNatildeo existe uma ldquosoluccedilatildeo uacutenicardquo de PMO
E natildeo perca de vista
Nosso
PMO
84
ldquoDeve-se ter em mente que natildeo haacute nada mais difiacutecil de executar nem de processo mais duvidoso nem mais perigoso de conduzir
do que iniciar uma nova ordem de coisasrdquo
Maquiavel
85
ldquoEstamos viajando por um territoacuterio desconhecido onde os velhos
mapas e buacutessolas satildeo inadequados e possivelmente perigososrdquo
Peter Drucker
86
OBRIGADO
Rui Pinto
profruipintotranssolucoescombr wwwtranssolucoescombr
OBRIGADO
Rui Pinto
profruipintotranssolucoescombr wwwtranssolucoescombr
77
Implementando um Project Management Office
(pessoas e passos)
78
Quantidade de Profissionais que compotildeem o PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
79
Aacutereas da Organizaccedilatildeo com PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
80
uuml Vocecirc estaacute para estabelecer um novo departamento ou funccedilatildeo
uuml Mais de 50 dos projetos internos falham
uuml O PMO a princiacutepio natildeo gera renda
uuml O principal foco do PMO eacute a supervisatildeo (alguns podem perceber que vocecirc estaacute apenas criando mais burocracia)
Natildeo se esqueccedila que
0
Valo
r per
cebi
do
pela
org
aniz
accedilatildeo
uuml A ldquoculturardquo provavelmente resistiraacute agraves mudanccedilas- ldquonoacutes chegamos ateacute aqui desta forma por que mudar rdquo- ldquoa maioria dos nossos competidores natildeo faz istordquo- mudanccedila da estrutura de poder (cada funccedilatildeo deslocada
para o PMO poderaacute gerar um enclave de resistecircncia cujo risco deve ser gerenciado)
Standish Group (wwwstandishgroupcomchaoshtml 2000)
81
uuml Consiga um sponsor
uuml Consiga um bom sponsor
uuml Consiga o melhor sponsor
Trecircs dicas para comeccedilar bem
82
Como estruturar a criaccedilatildeo de um PMO
Conduzir um
Assessment
Identificar o
Sponsor
Determinar
Infra amp Staff
Preparar
Comunicaccedilatildeo
Preparar
PlanoBudget
Obter fundos
e staffingConduzir um
Piloto
Roll Out
Fonte ldquoThe Project Officerdquo Thomas RBlock e Davidson Fram
83
uumlNatildeo existe uma ldquosoluccedilatildeo uacutenicardquo de PMO
E natildeo perca de vista
Nosso
PMO
84
ldquoDeve-se ter em mente que natildeo haacute nada mais difiacutecil de executar nem de processo mais duvidoso nem mais perigoso de conduzir
do que iniciar uma nova ordem de coisasrdquo
Maquiavel
85
ldquoEstamos viajando por um territoacuterio desconhecido onde os velhos
mapas e buacutessolas satildeo inadequados e possivelmente perigososrdquo
Peter Drucker
86
OBRIGADO
Rui Pinto
profruipintotranssolucoescombr wwwtranssolucoescombr
OBRIGADO
Rui Pinto
profruipintotranssolucoescombr wwwtranssolucoescombr
79
Aacutereas da Organizaccedilatildeo com PMO
Fonte Estudo de Benchmarking em GP 2010
80
uuml Vocecirc estaacute para estabelecer um novo departamento ou funccedilatildeo
uuml Mais de 50 dos projetos internos falham
uuml O PMO a princiacutepio natildeo gera renda
uuml O principal foco do PMO eacute a supervisatildeo (alguns podem perceber que vocecirc estaacute apenas criando mais burocracia)
Natildeo se esqueccedila que
0
Valo
r per
cebi
do
pela
org
aniz
accedilatildeo
uuml A ldquoculturardquo provavelmente resistiraacute agraves mudanccedilas- ldquonoacutes chegamos ateacute aqui desta forma por que mudar rdquo- ldquoa maioria dos nossos competidores natildeo faz istordquo- mudanccedila da estrutura de poder (cada funccedilatildeo deslocada
para o PMO poderaacute gerar um enclave de resistecircncia cujo risco deve ser gerenciado)
Standish Group (wwwstandishgroupcomchaoshtml 2000)
81
uuml Consiga um sponsor
uuml Consiga um bom sponsor
uuml Consiga o melhor sponsor
Trecircs dicas para comeccedilar bem
82
Como estruturar a criaccedilatildeo de um PMO
Conduzir um
Assessment
Identificar o
Sponsor
Determinar
Infra amp Staff
Preparar
Comunicaccedilatildeo
Preparar
PlanoBudget
Obter fundos
e staffingConduzir um
Piloto
Roll Out
Fonte ldquoThe Project Officerdquo Thomas RBlock e Davidson Fram
83
uumlNatildeo existe uma ldquosoluccedilatildeo uacutenicardquo de PMO
E natildeo perca de vista
Nosso
PMO
84
ldquoDeve-se ter em mente que natildeo haacute nada mais difiacutecil de executar nem de processo mais duvidoso nem mais perigoso de conduzir
do que iniciar uma nova ordem de coisasrdquo
Maquiavel
85
ldquoEstamos viajando por um territoacuterio desconhecido onde os velhos
mapas e buacutessolas satildeo inadequados e possivelmente perigososrdquo
Peter Drucker
86
OBRIGADO
Rui Pinto
profruipintotranssolucoescombr wwwtranssolucoescombr
OBRIGADO
Rui Pinto
profruipintotranssolucoescombr wwwtranssolucoescombr
81
uuml Consiga um sponsor
uuml Consiga um bom sponsor
uuml Consiga o melhor sponsor
Trecircs dicas para comeccedilar bem
82
Como estruturar a criaccedilatildeo de um PMO
Conduzir um
Assessment
Identificar o
Sponsor
Determinar
Infra amp Staff
Preparar
Comunicaccedilatildeo
Preparar
PlanoBudget
Obter fundos
e staffingConduzir um
Piloto
Roll Out
Fonte ldquoThe Project Officerdquo Thomas RBlock e Davidson Fram
83
uumlNatildeo existe uma ldquosoluccedilatildeo uacutenicardquo de PMO
E natildeo perca de vista
Nosso
PMO
84
ldquoDeve-se ter em mente que natildeo haacute nada mais difiacutecil de executar nem de processo mais duvidoso nem mais perigoso de conduzir
do que iniciar uma nova ordem de coisasrdquo
Maquiavel
85
ldquoEstamos viajando por um territoacuterio desconhecido onde os velhos
mapas e buacutessolas satildeo inadequados e possivelmente perigososrdquo
Peter Drucker
86
OBRIGADO
Rui Pinto
profruipintotranssolucoescombr wwwtranssolucoescombr
OBRIGADO
Rui Pinto
profruipintotranssolucoescombr wwwtranssolucoescombr
83
uumlNatildeo existe uma ldquosoluccedilatildeo uacutenicardquo de PMO
E natildeo perca de vista
Nosso
PMO
84
ldquoDeve-se ter em mente que natildeo haacute nada mais difiacutecil de executar nem de processo mais duvidoso nem mais perigoso de conduzir
do que iniciar uma nova ordem de coisasrdquo
Maquiavel
85
ldquoEstamos viajando por um territoacuterio desconhecido onde os velhos
mapas e buacutessolas satildeo inadequados e possivelmente perigososrdquo
Peter Drucker
86
OBRIGADO
Rui Pinto
profruipintotranssolucoescombr wwwtranssolucoescombr
OBRIGADO
Rui Pinto
profruipintotranssolucoescombr wwwtranssolucoescombr
85
ldquoEstamos viajando por um territoacuterio desconhecido onde os velhos
mapas e buacutessolas satildeo inadequados e possivelmente perigososrdquo
Peter Drucker
86
OBRIGADO
Rui Pinto
profruipintotranssolucoescombr wwwtranssolucoescombr
OBRIGADO
Rui Pinto
profruipintotranssolucoescombr wwwtranssolucoescombr
Recommended