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PROPOSTA DE PLANEJAMENTO E
CONTROLE DA PRODUÇÃO EM
AMBIENTE DE INOVAÇÃO NA
INDÚSTRIA CERÂMICA VERMELHA
Rodrigo Ventura da Silva (CEFET-RJ)
ventrod@yahoo.com.br
Marina Rodrigues Brochado (CEFET-RJ)
marinabrochado@gmail.com
No mundo globalizado atual, as empresas demandam informações e
conhecimento de técnicas e ferramentas de gerenciamento e controle
da produção como premissa para o desenvolvimento de uma cultura
inovadora que permite o aumento da competitiviidade empresarial e
auxilia o desenvolvimento econômico. Neste sentido, este trabalho
apresenta uma proposta construída a partir da necessidade atual que
as indústrias de cerâmica vermelha do estado do Rio de Janeiro
enfrentam com problemas de introdução de inovação em seu processo
produtivo. O estudo investiga modelagens e ferramentas aplicadas ao
Planejamento e Controle da Produção - PCP, e propõe um modelo que
considera a hipótese de que o conceito da cibernética, a ciência da
comunicação e controle, pode criar um ambiente integrado de PCP
com a finalidade de resolver problemas entre os atores internos e
externos e suas interações com o ambiente externo, e que ao mesmo
tempo, favoreça a introdução de inovação de forma estruturada e
sistêmica e se transforme em um processo contínuo de desenvolvimento
empresarial.
Palavras-chaves: PCP, Cerâmica Vermelha, Inovação, Cibernética
XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Inovação Tecnológica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produção na Consolidação do Brasil no
Cenário Econômico Mundial Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011.
XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Inovação Tecnológica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produção na Consolidação do Brasil no
Cenário Econômico Mundial Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011.
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1. Introdução
Nos tempos globalizados atuais, as organizações empresariais estão inseridas em um
ambiente complexo, e a sua compreensão e análise se tornam desafios para sua sobrevivência.
Neste cenário, a empresa tem três desafios distintos: o primeiro é desenvolver de forma
balanceada a proporção entre a capacidade produtiva e a demanda por seus produtos e
serviços e o segundo está ligado a(s) ferramenta(s) que será(ão) utilizada(s) para solucionar os
problemas internos com qualidade, dinamismo e rapidez para atender ao mercado, como
premissa para isso, é necessário primeiramente identificar os processos internos e conhecer
suas interações e o terceiro está ligado ao gerenciamento das pessoas, que são a base do
conhecimento da organização (CHIAVENATO, 2003).
Tal cenário conduz as organizações a produzir em ambiente de constante, que conforme
Freire (2000), “a inovação é fundamental para o desenvolvimento de qualquer organização”.
A principal função da inovação é “acompanhar, e se possível antecipar, a evolução das
necessidades dos clientes, para a empresa os poder servir com propostas de valor sempre
renovadas”. Para criar ou manter esta estratégia empresarial, o autor destaca que para a
empresa deve adotar um modelo global de gestão que alinhe o ciclo de inovação com as
competências de gestão, e somente assim será garantido o desenvolvimento sustentável da
empresa.
Assim, o desafio atual para as organizações é alinhar o processo de inovação aos sistemas
de administração de produção, que são responsáveis por definir qual o “caminho” que a
empresa deve seguir para atingir seus objetivos estratégicos, apoiando a tomada de decisões
do empresário, principalmente quanto às questões: O que produzir, quanto produzir, quando
produzir e com que recursos produzir. Conforme Corrêa, Gianesi e Caon (2001), todos os
sistemas de planejamento e controle de produção devem abordar questões padrões para
desenvolver bem o seu papel de apoiador de decisões. Slack, Chambers e Johnston (2002)
destacam ainda a necessidade básica de desenvolvimento de uma atividade de controle no seu
processo de gerenciamento da produção empresarial e que deve ser centrada na estratégia de
longo prazo que estão sujeitos às incertezas mercadológicas, ambientais e políticas que podem
alterar seu resultado o processo de controle sistemático. Chiavenato (2003) aborda a questão
do monitoramento das condições cambiantes com antecipação suficiente para permitir que
sejam adotadas ações corretivas e preventivas para manter o alto desempenho da empresa.
Conforme Slack, Chambers e Johnston (2002), o foco do sistema de controle de produção
está em controlar a entrada, o processo e a saída do sistema, em um processo auto – regulado,
que pode corresponder a tarefas mais simples como preencher pedido e suprir estoques, até
uma combinação de todas as atividades produtivas, tanto internas quanto externas da empresa.
Neste contexto, as ferramentas de gestão de processos têm auxiliado no processo de melhoria
da tomada de decisões da empresa, através de análises e decisões que se tornam mais
complexas a cada dia, devido ao alto número de atores e objetivos em cada tarefa.
As indústrias do setor de cerâmica vermelha localizadas no estado do Rio de Janeiro
(BROCHADO, 2004) apresentam dificuldades em gerir seus processos internos e recolher,
tratar e automatizar as informações de mercado e alinhar com as estratégias internas para
desenvolver produtos e introduzir inovações que possam atender ao mercado. A
competitividade no setor com produtos o nível de qualidade do produto e a atual percepção da
necessidade de inovação tecnológica por parte dos empresários, clientes e consumidores
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intensifica a necessidade da empresa criar mecanismos que favoreçam a adaptação da
inovação às necessidades do mercado, com a geração de lucro e sustentabilidade.
Bastos (2004) e Silva Junior (2005) ressaltam que a “automatização” é de grande
importância para o setor ceramista e a utilização de um sistema da informação aumenta a
dinamização do processo e a acertividade. Neste sentido, um sistema de informação deve
levar em consideração as diversas variáveis produtivas e suas conexões para criar um cenário
de amplo espectro que permita ao tomador de decisões uma visão ampliada do tema. Silva
Junior (2005) e Cleto (2006) apontam inclusive a baixa utilização dos sistemas de informação
por parte da indústria ceramista.
Este trabalho considera o conceito de feedback da cibernética, que segundo Ashby (1970),
é um processo dos maiores ganhos da cibernética, pois permite não simplesmente avaliar
como o processo “1”, como influencia no processo seguinte “2” e como um reage ao outro
(ambos os sentidos) – cada ação tem uma reação e o mapeamento dos subprocessos permite
identificar possíveis redundâncias em suas atividades. Mosso (2006) destaca controle como
uma função de verificação de resultados de cada processo, que envolve, entre outras coisas,
saída, mas visando o equilíbrio do sistema. Mosso (2006 apud ROSE, 1971), destaca que o
controle aplicado a um modelo de gestão, deve seguir três passos: a decisão sobre algum
objetivo a ser atingido dentro do prazo definido; a criar uma estrutura de informação; a ação
necessária para a resolução do problema encontrado.
Assim, a hipótese para o desenvolvimento deste trabalho é de que conceito de feedback e
controle de processo da cibernética, pode promover uma visão holística do complexo sistema
produtivo de uma organização, com a possibilidade de uma simulação de cenário propícia a
análise de introdução de uma inovação pelos seus administradores. O que permite uma
visualização do mapeamento dos sistemas e subsistemas componentes da organização.
Este trabalho faz parte do estudo do projeto de pesquisa “Uma abordagem interdisciplinar
na área de inovação estudo de caso da indústria cerâmica vermelha” no estado do Rio de
Janeiro, RJ tem como finalidade de promover a modernização tecnológica do tijolo estrutural
brasileiro através apropriação da tecnologia de alta porosidade, padrão alemão.
Conforme Brochado (2004), o estudo partiu de uma investigação dos diversos trabalhos
realizados pelo grupo Meio Ambiente/ Eficiência Energética do CEFET-RJ cadastrados no
CNPq relativos ao tema da cerâmica vermelha que desenvolveu estudos e dados de
dissertações previamente realizados. Estes dados e informações foram agregados em um
documento denominado: “Linha do Tempo” apresentado no apêndice deste trabalho. Após foi
realizada uma pesquisa dos modelos associados ao Planejamento e Controle da Produção e
suas metodologias. Em seguida foi realizada uma análise dos fatores individuais nas diversas
áreas da economia, engenharia de produção e civil, administração e marketing que contribuem
para a inserção da inovação e quais os modelos de PCP pesquisados se adaptam melhor às
condições de inovação, com base na importância da cibernética e da teoria de sistemas.
Esta primeira fase do trabalho permitiu ao autor deste trabalho apresentar a proposta de
um modelo cibernético de planejamento e controle da produção, que aborde as questões de
introdução de inovação, como análise de custo de oportunidade e desenvolvimento
empresarial para gerar maior valor agregado ao produto em diversas fases da cadeia
produtiva. E para testar o modelo é criada uma ferramenta no Programa Excel que permite
operacionalização da integração da abordagem cibernética, inovação, a teoria de sistemas e
teoria da decisão.
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2. Cibernética x PCP
Klír e Valach (1967) comentam que as fundações da cibernética foram exploradas
primeiramente em 1834, fundamentadas pelo filósofo, matemático e físico francês Ampere
com a utilização do termo “a ciência para controlar a sociedade” e posteriormente estudada
pelo matemático Norbert Wiener entre 1943 e 1947 e amplamente abordado em seu livro
“Cybernetics” em 1948. Em seu livro, Wiener definiu cibernética como a ciência de controle
e comunicação entre o animal e o homem. Em 1955, a Cibernética foi adotada genericamente
como uma disciplina científica fundamental.
Conforme Chiavenato (2003), o termo cibernética, etimologicamente, vem do grego:
“Kybernyticy”, usualmente utilizado no século VI a. C. para denominar os capitães dos
navios, por sua função de “governar” os navios, principalmente orientar a rota, que a todo
momento sofre desvios devido a tempestades e mudanças nos ventos. O capitão não era o
executor das tarefas “operacionais”, como remar e etc, mas era o responsável por sua correta
integração e controle.
Mosso (2006 apud WIENER, 1954) descreve cibernética como a ciência de comunicação
e controle que utiliza como referência animais e máquinas. Chiavenato (2003) faz uma
analogia: “A Cibernética é a ciência que surgiu como uma ciência diretiva (direção), no
sentido de preencher tanto os espaços vazios interdisciplinares não pesquisados por nenhuma
ciência”
Este fato surgiu, ou seja, estas lacunas existentes em decorrência do pensamento
cartesiano que influenciou o pensamento científico ocidental da época (método cartesiano –
Reducionismo, Pensamento Analítico e Mecanicista. O que antigamente não existia esta
divisão do conhecimento, apenas os filósofos que detinham o conhecimento na época).
Klír e Valach (1967) destacam que os pontos de vista de controle e comunicação
destacados por Wiener, podem ser aplicados, teoricamente, a qualquer sistema e objeto.
Então, os autores inferiram a definição de cibernética como:
“Cibernética é a ciência que lida, de um lado,
com o estudo do relacionamento dos sistemas do
ponto de vista da troca de informação com o seu
ambiente externo e por outro lado, com o estudo das
estruturas destes sistemas do ponto de vista da troca
de informação entre seus elementos internos”.
Conforme Chiavenato (2003), Sistema é um conjunto de elementos (que são partes ou
órgãos), que estão dinamicamente relacionados em uma rede de comunicações (em
decorrência da interação dos elementos), formam uma atividade (que é a operação ou
processamento do sistema), com intuito de atingir um objetivo ou propósito (finalidade do
sistema) que opera sobre DADOS / ENERGIA / MATÉRIA (que são os insumos ou entradas
de recursos para o sistema operar) para fornecer INFORMAÇÃO / ENERGIA / MATÉRIA
(que são as saídas do sistema).
Então: Qualquer conjunto de partes unidas entre si pode ser considerado um sistema,
desde que as relações entre as partes e o comportamento do todo seja o foco de atenção. É
difícil de dizer onde começa e termina um sistema. Os limites, ou fronteiras, entre um sistema
e o seu ambiente admitem certa arbitrariedade. Como por exemplo, o Universo parecendo ser
formado de múltiplos sistemas que se interpenetram.
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Bertalanffy (1975) caracteriza sistema como um conjunto de unidades reciprocamente
relacionadas, no qual decorrem dois conceitos: o de Propósito e o de Globalismo. O Propósito
ou Objetivo destaca que todo sistema tem um ou alguns objetivos a alcançar. Globalismo ou
Totalidade destaca que todo sistema tem uma natureza orgânica, pela qual a ação que produza
mudança em uma das unidades do sistema resultará em uma mudança nas demais, ou seja,
qualquer estimulação em qualquer unidade do sistema afetará todas as demais unidades,
devido ao relacionamento existente entre elas – relação de causa-efeito. Destas mudanças
ocorridas e dos ajustamentos contínuos do sistema decorrem dois fenômenos: o da Entropia e
o da Homeostasia.
Conforme Chiavenato (2003) os sistemas podem ser:
Sistemas Fechados – são os sistemas que não apresentam intercâmbio com o meio
ambiente que o circunda, pois são herméticos a qualquer influência ambiental, ou seja, não
recebem nenhuma influência do ambiente e, também não são influenciados por ele. Ex:
sistemas mecânicos – o relógio, por exemplo.
Sistemas Abertos – São sistemas que apresentam relações de intercâmbio com o ambiente,
através de entradas e de saídas – adaptativos, isto é para sobreviverem devem ajustar-se
constantemente às condições do meio. A adaptabilidade é um contínuo processo de
aprendizagem e de auto-regulação.
Mosso (2006) descreve que no sistema cibernético, o controlador passa a ser controlado,
gerando uma situação de retro-alimentação para o sistema, este sempre buscando a
homeostasia (equilíbrio). A homeostasia, neste contexto, é o equilíbrio dinâmico entre as
partes do sistema, ou seja, os sistemas se adaptam às mudanças ocorridas no meio ambiente
para sobreviverem.
Ele enfatiza a importância que a cibernética é utilizada tanto para o entendimento dos
elementos do sistema, como para auxiliar o mapeamento dos subsistemas. O autor reflete que
a cibernética já apareceu em diversos estudos nas organizações empresariais, sendo
erroneamente confundida com servomecanismos ou dispositivos de controle voltados somente
à pesquisa operacional.
Ashby (1970) e Bertalanffy (1975) afirmam que a cibernética está contextualizada em
fatores como estabilidade (entropia) e realimentação, codificando a informação por
mecanismos de modelagem e ferramentas e como isso pode ser controlado regulado no
contexto geral para equilíbrio do sistema. Este grande complexo de atores deve estar
integrado e mapeado para o sucesso das organizações, devem saber quais fatores influenciam
quais e como pode alterar essa dinâmica a seu favor, principalmente ao desenvolvimento de
seus processos. O Feedback está relacionado ao retorno dado após a sequencia de: entrada,
desenvolvimento e saída do sistema, que responde se o processo foi bem sucedido ou não. Em
sistemas retro-alimentados, o feedback além de responder às questões de qualidade e
quantidade necessárias produzidas, complementa com o retorno de onde o processo não foi
bem-sucedido e como e quanto é necessário para correção e alcance das metas e objetivios
propostos.
As organizações possuem todas as características dos sistemas abertos, ou seja, como
sistemas sociais que sofrem influência e influenciam o meio no qual estão inseridas –
possuem comportamento probabilístico e não-determinístico e são como partes de uma
sociedade maior e constituídas de partes menores. As organizações possuem interdependência
entre as partes; homeostasia; fronteiras ou limites e morfogênese (ASHBY, 1970) e (MOSSO,
2006 apud WIENER, 1954).
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Klír e Valach (1967) destacam que a definição de toda e qualquer disciplina científica
deve brevemente, mas deve explorar de forma correta e expressiva o intervalo do fenômeno,
como se apresenta e o sujeito de estudo, em dois fatores:
1) Determinar o tipo de objeto pelo qual seja possível definir o sistema que formará o
objeto de interesse da cibernética;
2) Os pontos de vista dos quais estes sistemas serão definidos pelos objetos dados:
controle e comunicação.
Ashby (1970) reforça que a cibernética não aborda “coisas”, mas quais as maneiras
que se comportam. A teoria da cibernética procura sempre mapear quais todas as formas que
o sistema pode se apresentar, baseado na dispersão e particularidade de algum(ns) elemento(s)
e como ele se reconfigura no sentido de manter o equilíbrio interno e como pode ser mantido
este equilíbrio com a alteração ou configuração de algum(ns) ator(es) específico(s). Para isso,
a informação “real” desempenha um papel importante no modelo cibernético, pois um dado
incorreto cria um cenário irreal para o sistema produtivo.
Conforme Klír e Valach (1967), a cibernética tem contribuído com a emergência de
muitas novas hipóteses centradas na explanação de funções não completamente investigadas,
gerando novas perspectivas de resolução e análise que amplia a visão do problema
desenvolvido – em exemplo a teoria dos jogos, teoria da informação, entre outros campos.
Bertalanffy (1975) ressalta que a cibernética causou impacto na tecnologia e nas ciências
fundamentais, produzindo modelos para fenômenos concretos para o âmbito dos problemas
cientificamente legítimos.
Conforme Martins e Laugeni (2005), os sistemas de administração de produção são
responsáveis por definir qual o “caminho” que a empresa deve seguir para atingir seus
objetivos estratégicos, apoiando a tomada de decisões do empresário, principalmente quanto
às questões: O que produzir, Quanto produzir, Quando produzir e Com que recursos produzir.
O planejamento e controle da produção está balizado em alguns fatores básicos. Este
arranjo está condicionado a combinação de duas funções básicas a todos estes sistemas:
Capacidade produtiva e demanda. Diversos autores, entre eles: Plossl (1986), Slack,
Chambers e Johnston (2002) e Corrêa, Gianesi e Caon (2001), destacam que o empresário
deve possuir plena compreensão e domínio destes dois fatores e mais importante ainda é
conhecer a interação entre eles e seus impactos diretos e indiretos na produção. Os autores
afirmam ainda que a capacidade produtiva e determina o número de pessoas e as horas de
maquinário para produzir, a previsão de materiais necessários, entre outros e deve estar
dimensionada de acordo com a demanda e a demanda está relacionada com a necessidade e
desejos de seus clientes. O equilíbrio entre demanda e capacidade produtiva é o verdadeiro
segredo para o sucesso empresarial – produzir de forma adequada para o público correto no
momento correto com os materiais necessários com um mínimo de desperdício atendendo à
legislação vigente.
Existem então duas variáveis de controle para gerenciamento da produção: Demanda e
capacidade produtiva. A capacidade produtiva é apontada por Corrêa, Gianesi e Caon (2001),
Plossl (1986 e SLACK, et al. 1999) e Gaither e Frazier (2005) como uma “constante”, devido
a fatores como o alto investimento que é requerido para ampliação da capacidade,
dificuldades de previsão de crescimento de longo prazo, principalmente devido a fraca visão
do empresário ou a falta de políticas públicas e marcos regulatórios que propiciem a
introdução principalmente de inovações que movimentam os diversos setores da economia.
A capacidade produtiva, então, deve ser avaliada a médio e longo prazo, pois seu principal
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objetivo é possuir recursos para viabilizar a produção e o atendimento da demanda. É
necessária a utilização de ferramentas e modelos que propiciem uma proposta viável de
atendimento a possíveis aumentos de produção, como a terceirização em períodos de
sazonalidade, ou a redução do período de trabalho para períodos parciais, como exemplos
clássicos, sempre em função de uma demanda esperada (MARTINS E LAUGENI, 2005).
3. O setor da indústria cerâmica vermelha
Um estudo feito pela ANICER (2011) afirma que a indústria de cerâmica vermelha é
extremamente pulverizada por um grande número de pequenas e médias empresas que
empregam desde a tecnologia rudimentar de fornos quase caseiros e moldes de pequena
precisão até tecnologia sofisticada para a secagem e queima das peças com elevada eficiência
térmica e qualidade final dos produtos. A extrema variabilidade quanto às características de
desempenho dos produtos e nas dimensões existente entre as empresas têm sérias
conseqüências para as construtoras e foi motivação para as várias iniciativas de modernização
induzidas pelos consumidores.
Algumas mudanças aconteceram no final do século XX envolvendo o mercado mundial,
principalmente nos setores administrativo, econômico e tecnológico. Atualmente nas formas
de administração de qualquer área do mercado tem-se falado muito em sustentabilidade e em
algo de maior interesse econômico, a redução de custo na produção. Na economia, a
competitividade aumenta acompanhando a globalização e o crescimento e solidificação dos
blocos econômicos. O avanço tecnológico decorreu através das criações de softwares e
hardwares cada vez mais específicos aos setores de trabalho, facilitando a produção e
auxiliando a automação industrial.
A partir desta modificação no cenário global econômico, muita empresas viram a
necessidade de inovar para que pudessem se manter na disputa pelo mercado consumidor, e
esta competitividade fixa-se quando o cliente passa a optar por um produto mais barato e de
maior qualidade.
Para Kotler e Keller (2006), todos os produtos possuem um ciclo de vida e, neste
contexto, faz-se necessário aceitar os seguintes fatores:
Os produtos têm uma vida limitada.
As vendas dos produtos passam por estágios distintos, cada um deles com desafios,
oportunidades e problemas diferentes para as empresas.
Os lucros sobem e descem em diferentes estágios do ciclo de vida do produto.
Os produtos necessitam de diferentes estratégias de produção, financeira, marketing,
compras e recursos humanos de acordo com cada estágio do seu ciclo de vida.
O produto tijolo amplamente utilizado na construção civil, encontra – se em um estado
estagnado de desenvolvimento tecnológico, e neste sentido, é necessário avaliar, qual seria a
abordagem mais adequada para sua correta reavaliação e implantação. Dentro desse
raciocínio, pretende-se estudar o caso da modernização tecnológica proposta ao se adaptar a
tecnologia de alta porosidade, padrão alemão, processo de agentes formadores de poros, na
Indústria Cerâmica Vermelha do Estado do Rio de Janeiro. Essa transferência tecnológica está
ocorrendo como resultado de um acordo de intercâmbio assinado entre o Brasil e a Alemanha,
através do Centro Federal de Educação Tecnológica “CSF” - CEFET-RJ e a Fachhochschule
Kölh, de Colônia, Alemanha, contando com as parcerias do Serviço de Apoio às Micro e
Pequenas Empresas do Estado do Rio de Janeiro – SEBRAE-RJ, da Associação Nacional da
Indústria Cerâmica - ANICER, do Instituto Nacional de Tecnologia – INT/UFRJ, e da
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Fundação de Apoio à Pesquisa do Estado do Rio de Janeiro - FAPERJ.
O valor agregado ao produto também é um caminho pouco explorado. O sistema de
valores envolvidos não são somente questões afetivas e sensitivas que emocionam o espírito e
a carne ou ética, são também uma interpretação que desencadeia estímulos sensitivos, por
conseguinte, uma carga axiológica (CORBÍ, 2002). Os sistemas de necessidades caracterizam
a interpretação da realidade e guiam nossos sistemas de valores, portanto a interpretação deve
balizar um sistema de estímulos, que por sua vez respondam às necessidades (CORBÍ, 2002).
Conforme Nicholas (1976, APUD LOUREIRO 1998), a contínua introdução e
substituição de produtos, serviços e processos em um sistema econômico resultam de decisões
empresariais que são estimuladas pela reação dos consumidores. A apropriação de alguma
tecnologia deve envolver além de critérios econômicos, ambientais, éticos, entre outros. Da
perspectiva do mercado, a preocupação com a exaustão de recursos da natureza é infundada,
pois quando os materiais ficam escassos, o aumento do preço se encarrega de restringir seu
consumo, retardando a exaustão da reserva de recursos naturais e o preço alto estimulará a
pesquisa científica que se encarregará de avaliar novos meios eficientes de utilizá – lo ou
produtos substitutivos.
O ponto chave do conceito de eficiência é defendido por Loureiro (1998), como a relação
inversa entre eficiência e esforço, portanto, quanto menos esforço demandar, maior será a
eficiência da tecnologia e mais apropriada ela será. Esta política não favorece a atual demanda
energética global, pois conforme Ophuls (1977, APUD LOUREIRO, 1998), o Estados Unidos
tem uma agricultura que produz 3 vezes mais que a Índia (mais eficiente), mas avaliando a
fonte de energia utilizada, a agricultura americana gasta 10 vezes mais que a Indiana, neste
contexto, a eficiência energética Indiana é superior.
Ainda conforme Loureiro (1998), a tecnologia deve ser vista como apenas um dos muitos
componentes de um conjunto de instrumentos que deverão ser mobilizados para a busca de
uma melhor vida e de uma melhor sociedade. Shumacher (1975, APUD LOUREIRO, 1998),
diz que a estabilidade da sociedade não pode depender de uma satisfação efêmera gerando um
metabolismo de necessidade de taxa de satisfação eterna crescente.
4. Desenvolvimento do modelo
Para formulação do modelo base para a pesquisa, utilizou-se o modelo de gerenciamento
de produção de Vollmann (1988), por identificar pontualmente as fases da cadeia produtiva e
a interação entre seus atores, além de destacar a cadência lógica de seus componentes (figura
1). Bremer e Lenza (2000) adaptaram este modelo para um de processo de negócio em função
da arquitetura ARIS, que possui quatro visões básicas: Organização, função, dados e controle
(figura 2). Na figura 3 de Martins e Laugeni (2005), é perceptível o desdobramento do modelo
em longo, médio e curto prazo, mas com as premissas de planejamento e operacionalização
similares às anteriores.
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Figura 1: Planejamento de produção e sistema de controle (simplificado). Adaptado pelo autor de Vollmann,
1988.
Figura 2: Modelo de gerenciamento de produção por hierarquia de funções. Autores: Bremer e Lenza, 2000.
Planejamento
da demanda
Planejamento
da produção
Agendamento
mestre de
produção
Planejamento
detalhado da
capacidade
Planejamento
de requisição
de materiais
Planos de
materiais e
capacidades
Sistemas de
controle de
“chão-de-fábrica”
Sistemas de
compras
Início
Desenvolvimento
Final
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Longo prazo
Médio prazo Manufatura Serviços
Curto prazo
Planejamento do Processo
Planejamento estratégico da capacidade
Plano agregado
Plano Mestre de Produção
MRP
Programação de chão-de-fábrica
Programação
semanal de pessoal
e de clientes
Programação diária
de pessoal e de
clientes
Figura 3: Modelo de Planejamento e Controle da Produção para manufatura e serviços. Autores: Martins e
Laugeni, 2005.
Para formulação do modelo base para a pesquisa, utilizou-se o modelo de gerenciamento
de produção de Vollmann (1988), por identificar pontualmente as fases da cadeia produtiva e
a interação entre seus atores, além de destacar a cadência lógica de seus componentes. Bremer
e Lenza (2000) adaptaram este modelo para um de processo de negócio em função da
arquitetura ARIS, que possui quatro visões básicas: Organização, função, dados e controle. Os
autores Martins e Laugeni (2005) associaram as visões em diferentes escala de tempo, com a
construção de uma visão de longo, médio e curto prazo.
Ao associar estes modelos às premissas da cibernética em cenário de inovação, obteve-se
um modelo conforme a figura 4, que promove uma maior interatividade entre os atores, força
um processo de controle em cada etapa da cadeia produtiva, permeia um processo de tomada
de decisões que impulsiona a participação de toda a organização no processo de planejamento
produtivo e permite a confecção de um planejamento de produção integrado com a inserção
de um produto de inovação e que corrobora com as atuais expectativas de desenvolvimento
em produto e processo, obtenção de maiores lucros, qualidade e sustentabilidade.
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Figura 4: Modelo cibernético para introdução de inovação. Fonte: O autor.
Gerenciar demanda
Realizar previsões
Consolidar informações do mercado
Levantar grupo de
produtos por segmento
Gerar plano
agregado de vendas
Elaborar plano agr. Produção
Elaborar PM de
Produção
Gerenciar materiais
Programar e Produzir
Controlar produção
INSUMOS
PROCESSAMENTO SAÍDA
RETROALIMENTAÇÃO
ENTRADA
Inovação
Gestão da mudança
Gestão estratégica
Gestão de projetos
Gestão funcional Levantar grupo de
produtos por segmento
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5. Conclusão
A aplicabilidade de um modelo de gestão deve ser voltada para o ambiente da empresa, se
tornando então necessário um amplo estudo não somente no setor, mas também nas
características particulares do modelo que atendem às suas necessidades. A inovação no país é
um processo relativamente novo e o empresário ainda não consegue perceber seus benefícios.
A introdução de inovação em um processo de modelagem requer uma grande habilidade do
gestor, pois é comum a sua aplicação de forma pontual a partir de observações ou de
empirismo, mas sistematicamente em um processo de gestão é complexa.
Então as empresas da indústria cerâmica vermelha se apresentam como um sistema
cibernético de elementos que interagem e possuem um problema de informação e modelagem,
principalmente no Planejamento e Controle da Produção. O ambiente instável se reflete no
empresário como uma aversão ao processo de planejamento, o que dificulta a identificação e a
inserção de oportunidades de inovação, então se torna imperativo a utilização de modelos que
propiciem a introdução de inovação de forma sistematizada e orientada a objetivos
estratégicos, alinhando-os com as questões operacionais.
O Planejamento e Controle de Produção é o ponto central para sanar diversos problemas
diretos e indiretos da produção, pois ele reúne a interação do conhecimento organizacional e a
necessidade dos fatores produtivos em detrimento ao atendimento à metas ou objetivos. A
teoria de sistemas e a cibernética buscam exatamente isto: a forma que os elementos de um
sistema (como a empresa) se apresentam e como os relacionamentos que existem entre eles e
com o meio ambiente externo podem influenciar os resultados e como o empresário pode usar
isso a seu favor. Para tal, o processo de tomada de decisões auxilia o empresário no momento
de escolha de produto x ou y, pois permite a visualização gráfica ou via tabela dinâmica de
resultados produtivos e vantagens financeiras, para que possua parâmetros de desempenho
que permitam uma avaliação mais criteriosa quanto ao impacto de suas decisões, por
exemplo, ao decidir atrasar a entrega de um produto, mesmo que em menor quantidade, pode
estar prejudicando uma venda futura maior, ou pode possuir um segmento de produto no qual
o cliente é mais exigente na questão prazo que outro.
Disso, conclui-se que existem muitas vantagens em possuir um modelo adaptado com as
seguintes vantagens:
- Uma relativa diferença na forma de gerenciar o negócio a partir do mapeamento dos
fatores produtivos e seus relacionamentos com o meio;
- Aumento no conhecimento sobre o PCP e do processo produtivo como um todo, como
exercício constante de desenvolvimento;
- A introdução de um elemento inovador que provoca reflexão no processo de análise do
empresário e permite aumento da competitividade;
- Se apresenta como modelo viável para auxiliar o processo de tomada de decisões, que
deve ser resultante de uma análise de cenários com os elementos chave do sistema com a
interação e a integração.
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