Gestao do conhecimento e Gerencia de Projetos

Gestão do Conhecimento aplicada à

Gestão de Projetos

Beatriz BenezraLuiz Adriano Ferreira

Mauro Sotille

Gestão do Conhecimento aplicada à Gestão de Projetos

Projeto é um esforço temporário empreendido paracriar um produto, serviço ou resultado único(PMBOK 5).

Gerenciamento de Projetos é a aplicação doconhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas àsatividades do projeto para atender aos seus requisitos(PMBOK 5).

Lições Aprendidas é oconhecimento adquiridodurante um projeto quemostra como os eventos doprojeto foram abordados oudevem ser abordados nofuturo, com o objetivo demelhorar o desempenhofuturo (PMBOK 5).

Conhecimento Tácito é pessoal, específico ao contexto e, por isso, difícil de formalizar e comunicar

(Michael Polanyi).

Conhecimento explícito ou “codificado” refere-se ao conhecimento que é transmissível na linguagem formal, sistemática.(Nonaka e Takeuchi)

Gestão do Conhecimento aplicada à Gestão de Projetos

(Gorelick e Monsou)

“[…] we could insist on the

recognition of our powers to

know far more than we can

tell” (Polanyi 1967)

Gestão do Conhecimento aplicada à Gestão de Projetos

Bom evento a todos!

Gerir projetos requer gerir conhecimentos

Gerenciar projetos envolve pessoal, processos e ferramentas as quais endereçam conhecimentoexplícito e tácito

Ambas as disciplinas podem ser utilizadas de forma integrada de modo a estabelecer uma sinergia que possa contribuir para a conclusão dos objetivos estratégicos da organização

O contexto dos projetos e a aprendizagem

Estrutura temporária paralela à estrutura da organização

Nichos onde o gerente de projeto elege suas próprias técnicas de gestão

Conflito entre o trabalho no projeto e na organização

Cultura Organizacional que restringe a comunhão de conhecimentos

O contexto dos projetos pode desfavorecer aprendizagem:

Governança de Projeto

O alinhamento dos objetivos do projeto com a estratégiada organização

Uma estrutura de governança para gerenciar e controlar osprojetos define:

Padrões

Gerencia-mento

Pessoas

• Papéis• Responsabilidades• Autoridade• Escalação

• Processos• Modelos• Ferramentas• Ciclo de vida

escolhido

• Políticas• Procedimentos• Práticas

Repetíveis

Escritório de Projetos

Proporcionar acúmulo de conhecimento Possibilitar a conversão do conhecimento dos

colaboradores em conhecimento organizacional, transformando conhecimento tácito em explícito

Disseminar este conhecimento para que a organização aprenda com a própria experiência

Fornecer modelos e melhores práticas (ativos), lições aprendidas com outros projetos e treinamento

Padroniza os processos relacionados à governança de projetos e facilita o

compartilhamento de recursos, metodologias, ferramentas e técnicas

Ativos de ProcessosOrganizacionais

Conhecimento Explícito: Objetos obtendo conhecimento articulado e codificado

Ativos de Processos Organizacionais

Todos os elementos relacionados a projetos da organização

São os planos, processos, políticas, procedimentos e as bases de conhecimento específicas da organização

Incluem qualquer artefato, prática ou conhecimento das organizações envolvidas no projeto

No decorrer do projeto, os membros da equipe podem atualizar ou fazer acréscimos, conforme necessário

Ativos de Processos Organizacionais Planos, políticas, procedimentos e diretrizes das

organizações envolvidas, que podem ser usados no projeto

• Normas, políticas e procedimentos• Modelos de documentos (EAP, cronogramas,

registro de riscos, contratos), etc.• Diretrizes e requisitos para comunicação e

encerramento• Procedimentos para controle financeiro,

gerenciamento de questões e defeitos• Procedimentos de controle de mudanças e de

riscos• Procedimentos relacionados às autorizações de

trabalho

Processos e procedimentos da organização para realizar o trabalho

Ativos de Processos Organizacionais

• Arquivos de projetos anteriores, linhas de base• Bases de dados, de conhecimento, financeiras,

informa• Registros de riscos• Base de conhecimento de informações históricas e

lições aprendidas• Banco de dados questões e defeitos• Base de conhecimento de gerenciamento de

configuração contendo versões e linhas de base• Banco de dados financeiros contendo informações

como horas de mão-de-obra e custos.

Base de conhecimento corporativo da empresapara armazenar e recuperar informações

Aprendizado e conhecimento obtidos de projetos anteriores

FONTE : http://www.oceantomo.com/productsandservices/investments/intangible-market-value

RESULTADOS DO PROJETO SUCESSO DO

PROJETO

CURTO PRAZO

MÉDIO PRAZO

LONGO PRAZO

EFICIÊNCIA

IMPACTOCLIENTE E EQUIPE

IMPACTONO NEGÓCIO

IMPACTO NA ESTRATÉGIA

TEMPO

SUCESSO = ʃ(FATORES)

CONHECIMENTO TÁCITO

CONHECIMENTO EXPLÍCITO

FONTE: NONAKA E TAKEUCHI

EXTERIORIZAÇÃO COMBINAÇÃO

SOCIALIZAÇÃO INTERIORAZAÇÃO

EXPLÍCITO

EXPLÍCITO

TÁCITO

TÁCITO CONHECIMENTO

Fonte: Ciclo Seci – Nonaka e Takeuc

FONTE: PMBOK 4 ° edição

FONTE: http://www.batebyte.pr.gov.br/modules/conteudo/conteudo.php?conteudo=1716

FONTE: Nonaka e Takeuchi

A Gestão do Conhecimento agregando valor...

Resultados mais abrangentes e duradouros, Gera mais valor para a organização,Memória organizacional, Base para o processo de melhoria contínua,Maturidade, excelência, Base para o execução dos processos de

conhecimento.

Lições Aprendidas

Conhecimento Tácito: Processos onde o conhecimento é entendido e aplicado,

derivados da experiência e ação

Lições Aprendidas

O tratamento e recomendações relacionadas às lições aprendidas estão identificados em vários processos das diversas áreas de conhecimento em gerenciamento de

projetos descritos no Guia PMBOK®.

Guia PMBOK® 5ª Ed.- Glossário

O conhecimento adquirido durante um projeto que mostra como os eventos do projeto foram abordados ou devem ser abordados no futuro, com o objetivo de

melhorar o desempenho futuro

Por que?

Cenário 1: Seu projeto foi um fracasso

A equipe de projeto está decepcionada, o cliente não

quer ver você mais pela frente e a sua gerência está

decepcionada com o seu desempenho em função do

atraso e do estouro do orçamento ocorrido.

Você precisa entender quais foram os equívocos para não

repetí-los no futuro

Por que?

Cenário 2: Seu projeto terminou bem.

A equipe continua unida, apesar das faíscas que ocorreram.

Você ainda possui uma relação razoável com o cliente e apesar de terminar um pouco acima do

estimado, a gerência está satisfeita com os resultados.

Provavelmente, você poderá lembrar este projeto como um exemplo bastante satisfatório

Por que?

Cenário 3: O projeto foi um sucesso retumbante.

A equipe de projeto o admira, o cliente o adora e você foi lançado pela sua gerência como candidato ao melhor

gestor do ano.

É necessário conhecer quais atitudes, abordagens e

técnicas deram certo, de acordo com a percepção dos

principais stakeholders

Lições aprendidas

Narrativas de experiências o que aconteceu o que se esperava de acontecimento as diferenças entre ambas

As melhores práticas são aquelas que foram avaliadas e comparadas com outras práticas e são consideradas quase como um padrão a ser seguido

Sua obtenção deve seguir um processo

Lições Aprendidas - Processo

1. Identificar aspectos técnicos, gerenciais e de processos do projeto Gestão da Rotina (previsibilidade dos resultados) Gestão de Melhorias (ações para melhorias do processo) Gestão de Inovação (mudanças significativas nos resultados

e no processo)

2. Analisar e registrar Causas das variações Ações corretivas e preventivas Erros e acertos

3. Disseminar oportunidades de melhoria do processo

Frequência

As lições aprendidas são compiladas durante todo o projetoColetar informações

com mais frequência, se essa maior quantidade de dados justifica o investimento adicional de tempo e dinheiro

Sessões de lições aprendidas

Uma sessão de lições aprendidas se concentra na identificação dos sucessos e fracassos do projeto e inclui recomendações para melhorar

o desempenho futuro dos projetos

As sessões de lições aprendidas se constituem em um bom exercício de formação de equipes

Devem ser realizadas em conjunto com as principais partes interessadas, internas e externas, (especialmente se os resultados do projeto ficaram abaixo do desejável)

Perguntas

1. Que experiências importantes ocorreram durante o projeto?

2. Que expectativas foram cumpridas e quais não?3. Aonde fomos bem sucedidos e por que? (perspectiva

interna, do negócio)4. Aonde fomos bem sucedidos e por que? (perspectiva

externa, do cliente)5. Onde falhamos, por que e quais foram as

consequências? (perspectiva interna, do negócio)6. Onde falhamos, por que e quais foram as

consequências? (perspectiva externa, do cliente)7. Houve imprevistos ou surpresas negativas/positivas?

Exemplo de Checklist O produto final foi entregue conforme o acordado (requisitos / especificações)? Houve desvios entre os prazos realizados e programados? Por que? Houve desvios entre os custos efetivos e os orçados? Os desvios poderiam ter sido evitados? Os resultados propostos foram alcançados? Eventos inesperados ocorreram ? Os clientes / usuários estão satisfeitos? O apoio dos patrocinadores foi satisfatório? Houve problemas de comunicação? Os fornecedores entregaram em conformidade com as especificações? Como foram gerenciadas as mudanças no plano após o início da execução? O que faremos da mesma forma em projetos futuros? O que faremos de maneira diferente em projetos futuros? O que sabemos hoje, e que não sabíamos antes do projeto? Que recomendações devem ser feitas para melhorar projetos futuros?

Saídas – Atualização dos Ativos

O registro de lições aprendidas é uma das melhores formas de aumentar o capital intelectual estrutural de uma empresa. Atualização da base de conhecimento de lições

aprendidasUm repositório de informações históricas e lições aprendidas sobre os resultados de decisões de seleção de projetos anteriores e do desempenho de projetos anteriores

Políticas, procedimentos e processos corporativos atualizados Atualizações no plano de gerenciamento de riscos

Resultados

Habilidades de negócios aperfeiçoadas

Melhorias gerais nos serviços e produtos

Entradas para o sistema de gerenciamento do conhecimento

Carga subjetiva

Contexto

Contexto

Outras informações

Psíquico

Finalidade

Fabio Câmara, Gestão do Conhecimento

LIÇÕES APRENDIDAS

INDIVIDUAL

Necessário e não suficiente

ORGANIZACIONAL

Resultado da adaptação e adoção

pelo grupo.

FONTE: Modelo de aprendizagem organizacional de Dixon

Contextualização

O que funciona (prática)Por que funciona (fundamentos)Onde se aplica(aplicação)Quando usar (situação)Quem disse (especialista no assunto)

IDENTIFICA E COLETA

SELEÇÃO

DOCUMENTA, CLASSIFICA E

ARMAZENA

PROMOÇÃO E USO

INCORPORA À ORGANIZAÇÃO

Mecanismo de aprendizagem organizacional, Fonte de mudanças, Gera ativos organizacionais, Fonte de compartilhamento de conhecimento, Demanda contextualização.

A Gestão do Conhecimento agregando valor...

Treinamento

Conhecimento Tácito: O conhecimento é trocado em interação e experiência

Treinamento

As atividades projetadas para aprimorar as competências dos membros da equipe de projetos

O treinamento pode ser formal ou informal

• no trabalho• na sala de aula • online

• mentoria• coaching

Treinamento

Treinamento agendado: ocorre conforme definido no plano de gerenciamento dos recursos humanos.

O treinamento não planejado: ocorre como resultado de observação, conversas e avaliações de desempenho do projeto realizadas durante o processo de gerenciamento da equipe do projeto.

Custos de treinamento: incluídos no orçamento do projeto, ou incorridos pela organização executora.

Coaching

É um processo bem definido, com pontos de início e fimpara cada tarefa, cujo centro está no potencial da pessoa a ser orientada.

Significa ajudar as pessoas a desenvolver metas claras e a estabelecer um processo específico para alcançá-las, abrangendo ações, comportamentos e competênciasnecessárias para a sua realização.

Deixa a cargo do outro a execução das atividades para que, ao final, possa dar feedback, quer de reconhecimentoou aperfeiçoamento.

Mentoring

Foca no desenvolvimento de indivíduos promissores,

extrapolando a questão do desenvolvimento profissional

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AMBIENTE TRADICIONAL DE TREINAMENTO

AMBIENTE DA ORGANIZAÇÃO DE APRENDIZAGEM

•Aprendizagem impulsionado pelo instrutor.•Abordagem programada e prescritiva.

•Transmissão baseada em aulas.

•Programas como o principal curso.

•Presença como determinante de capacidade.

•Oferecido de uma só maneira para todos.

•Baseada em análise genérica da necessidades de treinamento.

• Aprendizagem autodirigida.

•Abordagem de autosserviço.

•Modos diversos de transmissão.

•Competências como principal curso.

•Demonstração de competência como determinante da capacidade.

• Identifica a capacidade atual e a capacidade requerida.

•Baseada em avaliação individual da competência.

PROCESSOS DO CONHECIMENTOAPLICAR CRIAR COMPARTILHAR CODIFICAR ORGANIZAR PROTEGER

MAPEAR PROCESSOS

POLITICAS DE SEGURANÇA

PÁGINAS AMARELAS

STORY TELLINGATIVIDADES

MENTORING

COMUNIDADES DE PRÁTICA

FONTE: o Autor

LIÇÕES APRENDIDAS

PETER DRUCKER

Trabalhadores do Conhecimento

PETER SENGE

Novos mecanismo de aprendizagem, Valoriza a formação de competências, Trabalhadores do conhecimento, Novas competências para a equipe, Novos competências para o gerente de projetos, Construir conhecimento alinhando com a estratégia,

identificando, criando, valorizando.

A Gestão do Conhecimento agregando valor...

DO...Finalizando...

Pereira e Santos (2001), Modelo de análise da evolução dos modelos de gestão.

GERENCIAMENTO DO CONHECIMENTO

UMA NOVA ÁREA DE CONHECIMENTO?

Uma nova área do conhecimento?

Sabbag propos tratar o conhecimento como uma área de conhecimento do Guia PMBOK®. Esta área teria os seguintes processos:

1. Planejar a Gestão do Conhecimento (Planejamento)

2. Ativar base do conhecimento (Execução)3. Disseminar conhecimento (Execução)4. Monitorar e Controlar Capital Intelectual

(Monitoramento e Controle)

Francis Bacon, também referido como Bacon de Verulâmio foi um político, filósofo e ensaísta inglês, barão de Verulam, visconde de Saint Alban. É considerado como o fundador da ciência moderna.

FONTE: Frases - http://kdfrases.com

Scientia potentia est

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