Revisão de procedimentos de gestão de projetos e implantação de nova ferramenta PMOX

No Case 30 - PRIORIZAÇÃO E IMPLANTAÇÃO DE NOVA FERRAMENTA DE GESTÃO

MAXIMIZANDO O RESULTADO DE P&D Alessandro Leal Nogueira; Leandro Rodrigues Gonçalves

OXITENO S.A. INDÚSTRIA E COMÉRCIO

INTRODUÇÃO

A evolução da tecnologia da informação e das práticas de gestão

de inovação exigem das empresas uma constante atualização de

seus procedimentos internos e das ferramentas utilizadas para atin-

gir seus objetivos. A qualidade da gestão do conhecimento impacta

não somente na taxa de inovação de uma empresa, como também

em seu desempenho em termos de uso de recursos e retorno sobre

o investimento (Darroch, 2005).

Em gestão de inovação, é comum as empresas usarem modelos

como o funil de inovação (Wheelwright , 2010), o modelo de Stage-

Gate (Cooper & Edgett, 1996) e separar os seus projetos em diferen-

tes tipos, aplicando diferentes políticas para cada um deles

(Wheelwright & Clark, 1992). A priorização de projetos também é

ferramenta comum na melhoria do desempenho da carteira de ne-

gócios (Brenner, 1994).

A mera existência de novas ferramentas e novas tecnologias, no

entanto, não deve ser a única base para a decisão de implantar um

novo sistema. Deve-se, antes, ter um processo bem estabelecido e

que funcione sem a necessidade de sistemas. É necessário que o

processo seja otimizado de modo a ter a melhor implantação de

uma ferramenta de automatização de tarefas repetitivas (Simchi-

Levi, 2011).

O projeto descrito neste trabalho, portanto, segue as recomenda-

ções da literatura para rever, otimizar e melhorar os procedimentos

existentes de gestão de projetos. A Oxiteno utiliza o modelo de fu-

nil de ideias e stage gate, como ilustrado na Figura 1. Este novo pro-

cedimento se baseia na aplicação de uma dinâmica de priorização

da carteira de acordo com premissas estabelecidas estrategicamen-

te. Em seguida, desenvolve e implanta uma solução comercial para

gestão do ciclo de vida de produto , dando visibilidade de todos os

processos e resultados obtidos, como novos produtos e patentes

depositadas.

METODOLOGIA

O principal objetivo deste trabalho era melhorar a gestão da car-

teira de negócios por meio da revisão completa dos procedimentos

e políticas aplicadas á gestão de P&D. A companhia possuía um sis-

temática de gerenciamento, no entanto os procedimento e ferra-

mentas de acompanhamento de projetos estavam defasadas e de-

pendiam do uso de planilhas em excel, aumentando o fluxo de in-

formações informais e a probabilidade de erros na transcrição de

dados entre os diversos destinos da informação. Isso acarretava em

falta de consistência entre os bancos de dados e gerava uma cres-

cente necessidade de revalidação dos dados extraídos das ferra-

mentas, gerando retrabalho. A situação dificultava a compreensão

do estado da carteira de negócios e sobrecarregava os pesquisado-

res com demandas , aumentando o tempo de execução dos proje-

tos e causando queda na produtividade e efetividade do P&D.

A solução veio por meio de duas ações chave: (i) implantação de

uma dinâmica de priorização de projetos que utilizavam recursos

compartilhados por familiaridade tecnológica e retorno esperado

do projeto, que posteriormente evoluiu para um sistema de priori-

zação com risco balanceado da carteira de negócios e (ii) implanta-

ção de uma nova ferramenta de gestão de ciclo de vida de produto,

batizada na companhia com “PMOx” (Project Management Oxite-

no).

RESULTADOS

A dinâmica de priorização aumentou em mais de 300% a produti-

vidade na fase I (fase do protótipo) que é o gargalo do processo de

desenvolvimento de um novo produto. O planejamento permitiu o

melhor uso dos recursos do laboratório, maximização do trabalho

experimental e maior visibilidade para a equipe envolvida no proje-

to, dando segurança e celeridade aos processos que dependiam

destes recursos. A Figura 2 ilustra os critérios aplicados para a prio-

rização dos projetos.

Com a evolução do modelo, a priorização da carteira de negócio

passou a ser balanceada em função do risco dos projetos. Na figura

3 as cores das bolhas correspondem ás faixas de probabilidade de

sucesso e estimada de VPL (valor presente líquido). O conceito de

funil de ideia sugere o estabelecimento de objetivos dos projetos

em alinhamento com a estratégia da empresa, desta forma, os pro-

jetos que avançam para a fase I possuem alta probabilidade de su-

cesso e retorno para empresa ou embora não sejam tão rentáveis e

com elevada expectativa de sucesso, atendem aspectos estratégicos

do portfolio ou desenvolvimento de novas competências tecnológi-

cas. Outro ponto importante deste modelo e a possibilidade de

avaliar o projeto sobre várias perspectivas tecnológicas e de merca-

do, permitindo que o líder de projeto atue na eliminação ou mitiga-

ção dos riscos que reduzem a probabilidade de sucesso . Esse mo-

delo também traz mais previsibilidade sobre a geração de receitas

dos novos projetos versus esforços na execução e lançamento de

novos produtos.

O PMOx, por sua vez, integrou todas as áreas com interface com

o P&D, disponibilizou informações em tempo real sobre o estado

dos projetos e documentos relacionados, eliminou a necessidade de

utilização de planilhas auxiliares e da revalidação dos dados e, em

última instância, possibilitou o início de uma revisão completa das

estratégias e procedimentos de gestão de carteira de negócios de

P&D . Atualmente, toda a comunicação entre as áreas envolvidas

no desenvolvimento de novos produtos é feita dentro do PMOx,

bem como todo o processo de proteção das tecnologias geradas nos

projetos. A gestão das patentes também foi melhorada e agora é

possível ter uma visão estratégica de todo o portfólio de tecnologia

da empresa.

A inovação teve como base a aquisição de uma solução de Pro-dutc Lifecycle Management como resultado de um levantamento in-terno de necessidades de melhorias no sistema vigente. O levanta-mento teve origem na constatação de que a solução utilizada pela

empresa não correspondia às necessidades de gestão da Oxiteno, que evoluíram bastante desde a sua implantação. O sistema passou a ser uma barreira à evolução da gestão de P&D. Foram avaliadas di-versas soluções, tanto de desenvolvimento interno quanto de con-tratação externa. A ferramenta escolhida foi o PLM Agile da Oracle, que foi completamente configurado para atender às necessidades de gestão da Oxiteno, com possibilidade de alteração conforme ne-cessidade futura da empresa. A Figura 4 ilustra a organização de dados dentro da nova ferramenta.

CONCLUSÃO

As melhorias no processo de desenvolvimento de novos produtos permitiu a integração real entre os projetos, documentos, itens, produtos e patentes, automação e transparência de workflows, cla-reza na definição de atributos de cada fase e de cada ponto de deci-são no processo de novos produtos, redução do time to market de novos produtos, visibilidade de interdependência entre programa de projetos, simplicidade na criação de projetos com similaridade, disponibilidade e qualidade da informação , manutenção do históri-co completo de todos os itens no sistema, melhoria na gestão de projetos (escopo, cronograma e custo), além de permitir a melhor alocação de recursos por categoria de projeto e complexidade.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Wheelwright, S. C. (2010). Managing new product and process de-

velopment: text cases. Simon and Schuster.

Brenner, M. S. (1994). Practical R&D project prioritization. Research

Technology Management, 37(5), 38.

Darroch, J. (2005) "Knowledge management, innovation and firm

performance", Journal of Knowledge Management, Vol. 9 Iss: 3,

pp.101 - 115

Simchi-Levi , D. (2011). “Seven myths to beat before they beat you”,

Harvard usines Review, Iss: 8.

Wheelwright, S. C., & Clark, K. B. (1992). Creating project plans to fo-

cus product development. Harvard Business School Pub..

AGRADECIMENTOS

Agradecemos o envolvimento de todo o core team do projeto , as-

sim como à Oracle e consultoria Ninecon.

Figura 4. Disponibilização de recursos em linha com a nova

dinâmica de gestão de projetos Figura 2. Critérios para Priorização dos Projetos

Balanceamento do Risco da Carteira de Projetos

Figura 1. Funil de Inovação Oxiteno