Sessão 7 1_ogd_gestão_do_desporto

Organização e gestão do desporto

Módulo 2: Introdução à Gestão do Desporto

Do Desporto à Gestão do Desporto


“Até à Segunda Guerra Mundial um gestor era ainda definido como

alguém que era responsável pelo trabalho dos subordinados.

No início dos anos 50 um gestor era responsável pela atuação das

pessoas.

Hoje, um gestor é alguém que é responsável pela aplicação do saber e

respetivo desempenho”.

(Peter Drucker)

Evolução das Escolas dos Gestores

Razões para o seu estudo (abordagem simplificada)

As questões culturais de cada tempo têm conferido aspetos específicos aos modelos de

gestão que careterizam cada época.

Compreender é comparar, é ter a capacidade de discernir em relação a um passado, a

evolução no tempo das grandes tendências organizacionais. (...)

É também em ralação a um tempo presente, a capacidade de comparar, articular e integrar

os aspetos mais relevantes que conduzem os homens e as empresas na orgamnização do

futuro”.

(Pires, G.)


Razões para o seu estudo (abordagem simplificada)

Para percebermos o conceito de GESTÃO DO DESPORTO, importa analisar as diferentes

escolas de gestão existentes ao longo da história.

As diferentes abordagens organizacionais ao longo dos tempos têm trazido para a Gestão

do Desporto referências e formas de atuar nesta área científica que é a GESTÃO DO

DESPORTO.

A Gestão do Desporto e a interface de conhecimento

CIÊNCIAS DA

GESTÃO

CIÊNCIAS DO

DESPORTOGESTÃO DO DESPORTO


Diferentes perspetivas

Existem um conjunto de perspetivas que caraterizam a maneira como as organizações

foram geridas ou administradas ao longo do tempo:

1| Perspetiva clássica

2| Perspetiva psicossociológica

3| Perspetiva estruturalista

4| Perspetiva sistémica

5| Perspetiva contigencial

(Pires, G.)


Escola Clássica

Foi a primeira escola a tratar de uma forma concreta as verdadeiras funções do gestor,

enquanto administrador.

Esta escola também é conhecida por Teoria Geral da Administração.

A esta escola ficam ligados, essencialmente dois autores: Frederick Taylor (1865-1917) e

Henri Fayol (1884-1925) que foi o seu mais importante criador/representante, tendo-se

salientado, não por ter sido o primeiro a estudar o comportamento dos gestores, mas sim

por ser o primeiro a sistematizar esse estudo.


Escola Clássica

Frederick Taylor

A perspetiva clássica da gestão enquadra os aspetos da organização que podem ser

comparados ao funcionamento de uma máquina.

A partir da racionalização do trabalho no centro operacional da organização pode-se

influenciar e reorganizar toda ela a partir do topo da estrutura.

Nenhuma organização pode dispensar totalmente os processos de gestão sustentados na

perspetiva “máquina”, ou seja, todas as organizações têm necessidade de rotinas que lhe

permitam viver sem estar todos os dias a inventar tudo de novo.


Escola Clássica

Frederick Taylor

A gestão das organizações deve basear-se em quatro princípios (de Taylor):

1. Desenvolvimento de um espírito científico e construção de uma ciência do trabalho

2. Seleção e formação dos operários, segundo um método científico

3. Informação aos operários dos seus próprios resultados de forma a provocar um maior

interesse pela produção

4. Equidade na divisão do trabalho e da responsabilidade entre os operários.


Escola Clássica

Para Taylor, os elementos da administração científica eram os seguintes:

- Estudo do tempo e dos movimentos

- Sistema de classificação de produtos

- Criação de sistemas de rotinas de trabalho

- Padronização de ferramentas e instrumentos

- Planeamento das tarefas e cargos

- Fichas de instruções de serviços

- Supervisão funcional

- Prémios de produção.


Escola Clássica

Tanto no mundo das empresas como no mundo do desporto o taylorismo ainda está

presente nos métodos de trabalho desenvolvidos.

No que diz respeito ao desporto formal direcionado para o rendimento e para o espetáculo,

Taylor é bem o treinador de muitas equipas que competem por esse mundo fora.

O estudo e a aplicação estandartizada de tempos e movimentos em relação a

determinados objetivos que se desejam atingir, continua a ser de fundamental utilidade na

organização do trabalho através da implementação de rotinas e de formas jogadas

(coordenação do trabalho, conjugação do trabalho, fluxos de trabalho) nas equipas de

jogos desportivos coletivos.


Escola Clássica

Contudo, não se pode esperar que de uma forma automática as transformações de

qualidade conseguidas no processo de produção que acontecem no centro operacional

subam até ao vértice estratégico das mesmas. (Pires, G)

Numa segunda fase do discurso de Taylor, este autor considerou que o estudo do perfil do

posto de trabalho deveria ser acompanhado a nível da estruturação da própria empresa

para que os seus princípios pudessem de facto ser aplicados.


Escola Clássica

Pese embora os aspetos positivos na abordagem da organização do trabalho por parte de

Taylor que ainda hoje são considerados quando se trata de organizar rotinas, existem,

contudo, aspetos negativos que não devem ser ignorados:

- Visão simplista do homem ignorando toda a sua complexidade e individualidade

- Análise microscópica do indivíduo já que foi reduzido a uma simples peça de uma

máquina

- Organização mecanicista do trabalho, ignorando outras estruturas formais e informais

que se desenvolvem dentro das organizações


Escola Clássica

- Especialização exagerada das funções, provocando uma desumanização completa da

organização do trabalho. (Taylor chegou mesmo a perguntar ”porque diabo é que

sempre que preciso de dois braços, aparece-me uma cabeça em cima?”

- Visão limitada e parcial da organização, ignorando que elas funcionam num sistema

social do qual recebem e transmitem influências.


Escola Clássica

A investigação de Fayol (1950), consistiu em estudar a estrutura organizacional das

empresas (Teoria da departamentalização). A partir daí podia com maior exatidão

determinar as funções básicas da empresa.

Dividiu as operações empresariais em seis atividades fundamentais:

i) funções técnicas,

ii) comerciais,

iii) financeiras,

iv) de segurança,

v) contabilidade e

vi) administrativas.


Escola Clássica

As funções da gestão ou administrativas eram as seguintes:

1. Prever, de forma a preparar o futuro (planeamento)

2. Organizar (obter todos os recursos humanos, materiais e financeiros necessários)

3. Comandar (necessidade de melhor tirar partido das caretarísticas individuais dos

reursos humanos da empresa)

4. Coordenar (para integrar e harmonizar todas as políticas a desenvolver na empresa)

5. Controlar (verificar se tudo se passou conforme estava planeado).


Escola Clássica

No seu conjunto formam o chamado processo administrativo e estão ligadas à atividade

dos gestores, qualquer que seja o nível em que este opere.

No entanto, podemos compreeder que uma coisa é aquilo que compete aos gestores,

outra a maneira como a organização está estruturada.

Na realidade o que tem sido constatado é que, de uma maneira geral, não existe uma

coincidência directa.


Escola Clássica

Fayol sugere 14 princípios gerais para a gestão:

1| Divisão do trabalho: a especialização leva a um maior conhecimento das suas

funções.

2| Autoridade : o direito de dar ordens e o poder de se fazer obedecer.

3| Disciplina : o sucesso obtém-se do esforço comum. Podem ser dados incentivos

ou se necessárias penalizações.

4| Unidade de Comando : cada trabalhador não deve receber ordens de mais que

uma pessoa.


Escola Clássica

Fayol sugere 14 princípios gerais para a gestão:

5| Unidade de direção: a empresa deve ser orientada para um objetivo comum,

numa direção bem definida.

6| Subordinação do interesse individual ao coletivo : a organização como um todo

está sempre por cima dos interesses individuais de cada um.

7| Remuneração : a compensação pelo trabalho realizado deve ser justa quer para

quem a recebe, quer para quem paga.


Escola Clássica

Princípios gerais para a gestão (cont.):

8| Centralização : a gestão mais centralizada ou descentralizada depende das

condições específicas da organização.

9| Cadeia de comando : deve existir uma ordem de escalões desde o gestor de

topo aos níveis mais baixos da hierarquia.

10| Ordem : os materiais e as pessoas devem estar nos lugares certos, nas

horas certas.


Escola Clássica

Princípios gerais para a gestão (cont.):

11| Equidade : todos os funcionários devem ser tratados de igual maneira.

12| Estabilidade de emprego : evitar a rotatividade de funcionários, prevenindo uma

eventual quebra de eficiência da empresa.

13| Iniciativa : promover e incentivar as iniciativas dos trabalhadores.

14| Espírito de equipa : promover o espírito de equipa fortalecendo a unidade da

organização.


Escola Clássica

As grandes críticas desta escola são as seguintes:

A| Era difícil para um gestor identificar o momento em que coordenava ou qual a

quantidade de coordenação realizada durante o dia.

B| Esta escola indicava ao gestor o que devia fazer, mas não conseguia determinar

o que ele faz na realidade.

C| Segundo Mintzberg as quatro palavras que dominaram o vocabulário de gestão

(planeia, organiza, coordena e controla) dizem muito pouco acerca daquilo que os

gestores fazem na realidade.


Escola Clássica

Intemporalidade

Para Fayol as organizaões eram máquinas governadas por leis universais, pelo que tinham

que ser as pessoas a adaptar-se ao sistema. De certa maneira a afirmação continua a ser

válida na medida em que, nos dias de hoje, continuam a ser aplicados os princípios de

Fayol não só ao mundo das empresas como ao mundo do desporto, em tudo aquilo que

tem a ver com a institucionalização de rotinas necessárias à vida em comum.

Contudo, é bom que se entenda que a gestão não para aqui.

(Pires, G.)


Escola Psicossociológica

Esta perspetiva decorre das teorias relacionadas com as relações humanas. Surgiu em

contraponto às perspetivas centradas nas tarefas dos trabalhadores (Taylor) ou nas

estruturas das organizações (Fayol) desenvolvidas pela escola clássica.

Nestas teorias o homem era preterido não só em relação às tarefas e à máquina como em

relação às próprias estruturas da organização.

As preocupações passaram, então, a estar centradas nas pessoas e nos seus

comportamentos.



Mary Parker Follet

Procurou humanizar a organização do trabalho.

Defendia que a forma mais viável de controlo era a coordenação.

Para ela a questão não está em controlar as pessoas mas sim em controlar factos, dando

abertura a uma questão que só viria a ter viabilidade muitos anos mais tarde: a gestão do

conhecimento.



Mary Parker Follet

Na perspetiva atual da gestão do conhecimento, um gestor decide bem, plaeia bem e

implementa bem, desde que o faça sustentado em modelos teóricos de análise da

realidade que lhe permitam, numa oportunidade posterior, decidir melhor, planear melhor e

implementar melhor.

Para decidir são necessários dados, que devem ser transformados em informação e esta,

ao ser contextualizada deve ser transformada em conhecimento.



George Elton Mayo

Ficou conhecido pelo seu trabalho no domínio da influência das relações sociais e da

motivação na performence de grupos.

O principal contributo tem a ver com as descobertas de todo um conjunto de

fundamentações não económicas que podem envolver e justificar o trabalho humano.

No interior das organizações formais existem outras, por vezes numerosas, que são as

organizações informais, que em determinadas circunstâncias podem melhorar

consideravelmente a produtividade das primeiras.



George Elton Mayo

Os grupos informais criam na organização uma atmosfera de cooperação espontânea que

melhora significativamente o ambiente de tranalho.

Deste modo, trata-se de descobrir a melhor maneira de enquadrar e promover a

participção das pessoas nos objetivos e nos trabalhos das organizações.



Chester Barnard

Iniciou a reflexão sobre a problemática da motivação nas organizações.

O diretor de uma organização deve em primeira instância ter como missão fazer passar os

valores e os objetivos da organização.

Sintetizou as suas ideias relativas à gestão em três princípios básicos:

1. Estabelecer a menter um sistema eficiente de comunicações

2. Motivar os trabalhadores quanto aos objetivos da organização

3. Definir os objetivos da organização duma perspetiva compreensível para todos.


Escola PsicossociológicaChester Barnard

Preconizava, ainda, como funções de gestão, aquilo a que designava por sistema de

manutenção:

1. Canais de comunicação

2. Acesso a um canal formal de comunicação

3. Linhas de comunicação tão curtas quanto possível

4. Manutenção da moral

5. Manutenção de esquema de incentivos

6. Manutenção do controlo, tais como supervisão, controlo, inspeções, educação, treino,

de forma a viabilizar um sistema cooperativo.

Perspetivou os aspetos informais de uma organização, estabelecendo um equilíbrio com os

formais, até então priviligiados.


Escola PsicossociológicaAbraham Maslow

Com a hierarquia das necessidades, termo inventado pelo autor para compreender os

caminhos da motivação humana.

O autor considera existirem cinco níveis de necessidades:

1. Fisiológicas

2. Segurança

3. Sociais

4. Pessoais

5. Auto-realização



Princípios da escola psicossociológica

O trabalho é uma atividade tipicamente grupal.

Os indivíduos não reagem isoladamente, mas como mebros de um grupo social.

A tarefa básica da administração é formar uma elite capaz de compreender e de

comunicar.

A pessoa é motivada pela necessidade de estar junto, de ser reconhecida e de receber

adequada comunicação.


Escola PsicossociológicaPrincípios da escola psicossociológica

Motivação humana – necessidades humanas.

Ciclo motivacional – sistemas de frsuatação e compensação.

Moral e a atitude acima de tudo.

Liderança baseada no conhecimento, na confiança e partilhada.

Comunicação e redes de comunicação.

Organização informal – dinâmica de grupo.


Escola PsicossociológicaCríticas à escola das relações humanas

Afastamento radical da teoria clássica.

Sobrevalorização das questões individuais.

Perspetiva ingénua das pessoas.

Distorção da importância dos grupos informais.

Desequilíbrio nas relações humanas.

Parcialização de conclusões.


Escola Burocrática

Surge nos anos 40 do século passado, quando as escolas clássica e psicossociológica já

não satisfaziam as necessidades das organizações.

O autor mais ligado a esta escola é o de Max Weber.

Para Weber, a burocracia é a organização eficiente por excelência.

A racionalidade da organização do trabalho requere esforço, empenho e rigor, na justa

medida. No caso de défice cai-se na desorganização; no caso de excesso cai-se na

burocracia, ou seja, em procedimentos mais ou menos inúteis que só servem para

complicar a vida das organizações e das pessoas.


Escola Burocrática

Só que segundo Weber, numa perspetiva sociológica, a burocracia significava um sistema

de administração executado numa base de continuidade por profissionais treinados de

acordo com regras prescritas.

No entanto, alguns daqueles que dela se têm vindo a servir é que, muitas vezes, a

transformam em processos de inutilidade, com um dispêndio de recursos humanos,

materiais e financeiros absolutamente desnecessários.


Escola Burocrática

A burocracia, segundo Weber apresenta as seguintes caraterísticas:

- Legalidade das normas

- Formalidade dos procedimentos

- Racionalidade na divisão do trabalho

- Impessoalidade nas relações humanas

- Hierarquia de autoridade

- Rotinas e procedimentos estandardizados

- Competência técnica e meritocracia

- Especialização da gestão separada ada propriedade

- Profissionalização dos participantes

- Completa previsibilidade do funcionamento


Escola Burocrática

Vantagens das medidas apontadas anteriormente (Beetham, D., 1988):

Racionalidade – naquilo que respeita à possibilidade dos objetivos poderem ser

alcançados

Precisão – quanto à definição do perfil do cargo e dos seus próprios deveres

Unidade – na interpretação da regulamentação

Informação – discreta já que só é fornecida a quem a ela tem direito

Uniformidade – de rotinas e de procedimentos


Escola Burocrática

Vantagens das medidas apontadas anteriormente (Beetham, D., 1988):

Continuidade – da organização no sentido em que os seus quadros devem ser renovados

Seleção de pessoal – baseada na capacidade e na competência técnica

Redução da fricção – entre as pessoas na medida em que o mesmo tipo de procedimento

tem de ser aplicado tendo em atenção o mesmo tipo de situações


Escola Burocrática

(cont.) Vantagens das medidas apontadas anteriormente (Beetham, D., 1988):

Constância – de procedimentos na medida em que o mesmo tipo de procedimento tem de

ser aplicado tendo em atenção o mesmo tipo de situações

Subordinação – dos mais novos aos mais antigos, pois as decisões dos níveis superiores

têm de ser cumpridas pelos níveis inferiores da organização

Confiabilidade – porque os processos são conduzidos de acordo com regras conhecidas

sendo os casos similares resolvidos da mesma maneira

Carreira – os quadros podem prever uma evolução das suas carreiras profissionais ao

longo do tempo.


Escola Burocrática

Por sua vez, a burocracia em excesso pode dar origem a algumas disfunções da

organização:

Exagerado apego aos lugares e aos regulamentos

Excesso de formalismos no sentido em que as normas são levadas ao extremo, ao ponto

de dificultarem os sistemas de comunicação e a própria circulação de informação

Demasiados suportes de papel, já que todo o sistema funciona na base dos papéis que se

pedem à partida e ão através dos sistemas de avaliação que se desenvolvem à posteriori


Escola Burocrática

Por sua vez, a burocracia em excesso pode dar origem a algumas disfunções da

organização:

Resistência à mudança

Despersonalização do relacionamento

Conformidade em relação às rotinas e procedimentos

Exibição de sinais de autoridade

Dificuldade de relacionamento com o meio social

(Robert Merton, 1965)


Escola Burocrática

A caraterística principal da burocracia é a divisão sistemática do poder, da

responsabilidade e do trabalho, para que os complexos problemas da vida de uma

organização possam ser desagregados em tarefas viáveis, de forma a serem afetadas a

determinadas pessoas ou serviços.


Escola Sistémica

Um sistema é um conjunto de elementos em interação dinâmica com vista a atingirem

determinados objetivos pré-determinados.

As teorias tradicionais idealizavam a organização como um sistema fechado.

As organizações têm de ser vistas a funcionarem em regime de sistema aberto onde

devem procurar uma situação de estabilidade, de equilíbrio dinâmico, naquilo que diz

respeito às relações com os seus próprios ambientes interno e externo.


Escola Sistémica

As organizações, numa perspetiva sistémica, apresenta os seguintes subsistemas:

1. tecnológico, representado pelos requisitos técnicos necessários ao processamaneto do

sistema

2. Psicossocial, composto pelas interações, relações, aspirações, desejos, frustações e

motivações das pessoas que dela fazer parte

3. Estrutural, já que são os dois primeiros subsistemas que vão configurar este terceiro


Escola Contingencial

A escola contingencial deve ser considerada como um instrumento capaz de identificar

tendências nos ambientes organizacionais de grande turbulênci e agir em conformidade.

A estrutura das organizações e o seu funcionamento são dependetes das relações que

estabelecem com o ambiente externo.

Quer dizer, ao contrário da escola clássica, não há uma única e melhor maneira para

organizar.



Tom Peters e Robert Waterman (1987) identificam os seguintes fatores de uma fórmula

para determinar a capacidade das empresas se adaptarem ao meio social:

1. Estrutura

2. Estratégia

3. Sistemas

4. Estilo

5. Savoir faire

6. Pessoal

7. Valores partilhados



Tom Peters e Robert Waterman (1987) num estudo efetuado chegaram às seguintes

caraterísticas de 43 empresas de sucesso:

Ação – antes de tudo é necessário agir

Clientes – aprender com os clientes

Inovação – gerar campeões

Pessoal – produtividade centrada no pessoal como fonte de qualidade

Mobilização – à volta de um valor chave

Realizações – continuar no domínio daqueilo que se sabe fazer

Estrturas – simples e ligeiras

Atitude – flexibilidade e rigor.



Contudo o sucesso para uma organização não é eterno.

A chave do sucesso está na criatividade de ser capaz de fazer novos mapas que, de facto

respondam às necessiaddes da organização do futuro.

Para que isto seja possível Stacey apresenta três condições:

1. Tem de existir uma ideia visionária sobre o futuro

2. Tem de existir uma cultura comum entre os elementos da empresa

3. Tem de existir uma capacidade de responder as necessidades do mercado


Funções dos gestores

Peter Drucker (1993) identifica as seguintes funções dos gestores:

1. Determinação de objetivos

2. Desenho da organização

3. Motivação e comunicação

4. Elaboração de normas

5. Treino de recursos humanos


Funções dos gestores

Peter Drucker (1993) conclui que o gestor deve ter as seguintes capacidades:

1. Gerir por objetivos

2. Saber assumir riscos em relação ao tempo

3. Estar apto a tomar decisões estratégicas

4. Ser capaz de construir e integrar equipas de trabalho

5. Saber comunicar informação

6. Ser capaz de ver o seu trabalho como um todo

7. Conseguir relacionar a sua área de ação com o sistema total

Gestão do Desporto

O gestor de desporto e a gestão do desporto devem estar atentos aos seguintes factos

(Parkhouse, 1996):

- Domínio das actividades desportivas;

- Gestão de competências organizacionais em desporto;

- Ética;

- Marketing;

- Comunicação;

- Finanças;

- Economia do desporto;

- Direito do desporto;

- Política desportiva;

- Experiência de terreno.


Recuperamos a definição de DESPORTO já abordada no início do ano, com base na

“Carta Europeia do Desporto” :

“Todas as formas de atividades físicas que, através de uma participação organizada ou

não, têm por objetivo a expressão ou o melhoria da condição física e psíquica, o

desenvolvimento das relações sociais ou a obtenção de resultados na competição a todos

os níveis”.

Gestão do Desporto

Karen (1999) informa-nos que os programas de gestão do desporto vão evoluir muito

rapidamente nos anos que se seguem, fundamentalmente em quatro caraterísticas

essenciais:

relações entre as faculdades de economia e gestão;

aumento da diversidade e especialização;

enfatizar os aspectos internacionais e globais;

melhorar a capacidade empreendedora.

Gestão do Desporto

Pires e Sarmento (2001) verificam que é necessário alterar as competências dos gestores

de desporto em formação, tendo em conta os seguintes aspetos:

- Marketing;

- Turismo;

- Recursos Humanos;

- Tecnologias da Informação;

- Relações Internacionais;

- Planeamento Estratégico;

- Gestão de Negócios.

Gestão do Desporto

Ao considerarmos o conceito de gestão do desporto temos de o fazer tendo em atenção seis

questões fundamentais: (1) Polissemia; (2) Dimensão híbrida; (3) Tecnologia específica; (4)

Contextualização; (5) Nível de intervenção; (6) Âmbito de intervenção.

Ler estes tópicos no artigo:

Conceito de Gestão do Desporto. Novos desafios, diferentes soluções (Pires, G; Sarmento, P.)

Gestão do Desporto

Para conhecermos a visão que os proponentes deste curso têm da GESTÃO DO DESPORTO

podemos analisar o Perfil de desempenho à saída do curso constante da Portaria n.º

176/2011, de 28 de Abril que criou o Curso profissional de técnico de gestão desportiva.

Através das competências que no perfil de saída os alunos devem ter, podemos constatar as

competências e áreas da Gestão do Desporto. Esta análise pode ser complementada pela

análise dos programas das disciplinas da Componente de Formação Técnica:

Práticas de Atividades Físicas e Desportivas

Organização e Gestão do Desporto

Gestão de Programas e Projetos do Desporto

Gestão de Instalações Desportivas

As principais componentes do gestor do desporto

DecidirEscolher o curso de acção das alternativas p/ alcançar as metas e objectivos

MotivarInspirar os colaboradores em agir de maneira mais eficiente

ComunicarEnviar e receber informações

PlanearDesenvolver objectivos, estratégias e maneiras eficientes dos alcançar

LiderarInfluenciar colaboradores de forma mais eficiente

RecrutarSeleccionar e formar pessoas

ControlarMonitorar o progresso das metas e object.do planeamento

OrganizarUtilizar os recursos da organização de forma eficiente

Tarefa

Com base no slide anterior elabora um texto sobre:

“O que é ser gestor de desporto”

Áreas de competências relacionadas com a intervenção dos gestores de desporto

Segundo o trabalho desenvolvido pelo Sport Management Group - Projecto AEHESIS-

ENSSEE (Projecto Aligning a European Higher Education Struture in Sport Science), foram

identificadas as áreas de competências relacionadas com a intervenção dos gestores de

desporto da seguinte forma:

Principais actividades / competências do gestor de desporto

A – Gestão de Recursos Humanos: Gestão pessoal, liderança, skills de comunicação, de

relação interpessoal, de gestão de equipas e de redes de pessoas.

B – Gestão de Equipamentos Desportivos: Planeamento estratégico, liderança, tomada de

decisão, planeamento e construção de equipamentos desportivos, controlo de impactos

ambientais, gestão de eventos.


(cont.)

C – Planeamento: skills de planeamento, conhecimento do funcionamento da sociedade,

liderança, importância da actividade física na sociedade, conhecimento das tendências de

mudança na sociedade, conhecimento de políticas de qualidade de vida/bem estar, desenho

de projectos e capacidade de gerar ideias.

D – Gestão Financeira: orçamentação, contabilidade e análise financeira.

E – Gestão de Eventos: planeamento, skills de comunicação, de trabalho em equipa, de

comunicação com especialistas de outros domínios de intervenção, de capacidade de

adaptação a novas situações, de criatividade, de organização, de conhecimento das

tendências de mudança na sociedade e skills para organizar diferentes tipos de eventos.


(cont.)

F – Gestão de Marketing: marketing, significado do desporto e actividade física na

sociedade, voluntariado, necessidades das pessoas, comunicação, patrocínio,

criatividade, gestão da informação, investigação, conhecimento das tendências de

mudança na sociedade.

G – Tomada de decisão: capacidade de analisar e sintetizar, cultura geral, skills de

comunicação, de construção da decisão e skills de relação interpessoal.


(cont.)

H – Gestão da Qualidade: especificações da qualidade, capacidade de analisar e sintetizar,

cultura geral, skills para trabalhar em equipas pluridisciplinares, de comunicação com

especialistas de outros domínios de intervenção, de investigação, de comunicação, de relação

interpessoal, espírito de iniciativa e de empreendedorismo, de orientação dos serviços para os

resultados, de relação com o voluntariado e skills de querer obter sucesso.

I – Gestão da Organização: planeamento estratégico e desenvolvimento, capacidade de

analisar e sintetizar, skills de comunicação e de trabalho em redes de pessoas.

Art & Photos

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