Soikufu

“Pensamento criativo”

Chamado soi-kufu (创意 工夫), Sistema de Ideias ou Sugestão Criativa da

Toyota é, possivelmente, a mais longa metodologia de melhoria contínua e de maior sucesso até hoje. É um grande processo para motivar os trabalhadores e para a manutenção da melhoria. Tão simples, mas tão poderoso.

Mas ele simplesmente não abrevia bem. Faz uma idéia criativa para “Sistema de Sugestões” que também não faz uma boa sigla, e todo mundo sabe que não é uma verdadeira ferramenta de Lean a menos que você possa fazer uma TLA (Temporal Logic of Action) com isso, certo?

Não só isso, "sistema de sugestão" é um equívoco de tradução por vários motivos em que na Toyota não existe uma caixa de sugestões ou sistema de avaliação centralizado de ideias (não há um sistema descentralizado de avaliação, sistema centralizado de recompensas). Então, o que mais podemos chamá-lo?

A frase 创意 工夫 é problemática porque 创意 significa literalmente algo mais

parecido com "pensamento criativo, vai ou intenção." E para 工夫 é ainda mais

difícil para obter a nuance apenas para a direita, o que significa algo como a "inventar" ou "para modificar algo para torná-lo melhor" ou "esquema", mas de uma forma positiva.

O que isso tem a ver com a forma de motivar as pessoas a mudar? Estas palavras, e o original "intenção criativa" por trás da escolha deles são de vital importância. Há perfeitamente boas maneiras de dizer "sistema de sugestões", em japonês, mas a Toyota não fez. O processo 创意 工夫 na Toyota não existe principalmente para tirar o custo, mas para ajudar as pessoas a desenvolver a "vontade de criar uma maneira melhor de trabalhar".

Como motivar as pessoas a mudar? Essa pergunta sendo feita constantemente. É uma boa pergunta e que não devemos assumir que sabemos a resposta. Não é uma questão que deve ser abordada em suas organizações por instrutores profissionais, consultores ou palestrantes motivacionais bem pagos em um zumbido e como efeito de cafeína.

Esta é uma questão central para fazer a mudança acontecer. Acontecer a mudança de uma forma que seja boa para as pessoas é que a melhoria contínua é tudo. Esta questão merece alguma atenção científica. Você não vai encontrar as respostas aqui, você vai ter que ir para o gemba e pedir o seus próprios colaboradores estas respostas.

Abraham Maslow, um psicólogo americano, e a Hierarquia das Necessidades, não ensinado nas escolas, onde ele concluiu que reunir grupos de pessoas era

uma das melhores formas de expor as áreas de conflito. Estes grupos, denominados T-groups (o «T» significa training, ou seja, formação), tinhacomo teoria subjacente o facto d«descongelados» antes de serem alterados e os T-groups eram então

O gerente ou agente de mudança, que ignora o fato básico de que adevem se sentir seguras, amadasa mudar e alcançar além do que é conhecido e familiar, está fadado aofracasso. As pessoas querem saber "o que está nelconfrontado com a mudança necessário então enfrentar a questão, e certifia pirâmide, da base para cima.

Sucesso pode vir no curto prazo, quando a moticombinação de medo e recompensaestabilidade, pertencer a um grupo éde Jack Welch, onde à liderança e desenvolvimento de gestores provoucaminho mais curto para o sucessode abordagem para a motivação é sustenque pode ser aplicada para motivar 100% da força de trabalho.

Quando perguntamos como motivar as pessoas a mudar, devemos nos perguntar: "O que o nossoum ambiente de trabalho seguro, com menos fadiga e lesões, oferecendo recompensas financeiras ou mais medalhas de mérito não vai chegar longe.a segurança financeira é a principal necessidade, oferecendo autoe oportunidades de inovação e criatividade vai soar oco e falso para as pessoas que você está tentando motivar.

uma das melhores formas de expor as áreas de conflito. Estes grupos, groups (o «T» significa training, ou seja, formação), tinha

como teoria subjacente o facto dos padrões comportamentais terem que ser «descongelados» antes de serem alterados e depois «congelados» novamente

então uma forma de fazer com que isto acontecesse.

O gerente ou agente de mudança, que ignora o fato básico de que adevem se sentir seguras, amadas e previstas antes que possam ser motivadaa mudar e alcançar além do que é conhecido e familiar, está fadado ao

As pessoas querem saber "o que está nela para mim?"confrontado com a mudança e o que ela trouxe sobre eles.

nfrentar a questão, e certificar-se que você está construindo a pirâmide, da base para cima.

Sucesso pode vir no curto prazo, quando a motivação é através de uma combinação de medo e recompensa, centrado em segurança financeira e de

r a um grupo é realização de status, como à liderança e desenvolvimento de gestores provou

caminho mais curto para o sucesso. Há alguma questão de sabde abordagem para a motivação é sustentável e, no mínimo, se

para motivar 100% da força de trabalho.

Quando perguntamos como motivar as pessoas a mudar, devemos nos perguntar: "O que o nossos colaboradores precisam?" Se a necessidade é de um ambiente de trabalho seguro, com menos fadiga e lesões, oferecendo recompensas financeiras ou mais medalhas de mérito não vai chegar longe.a segurança financeira é a principal necessidade, oferecendo auto

ades de inovação e criatividade vai soar oco e falso para as pessoas que você está tentando motivar.

uma das melhores formas de expor as áreas de conflito. Estes grupos, groups (o «T» significa training, ou seja, formação), tinham

os padrões comportamentais terem que ser e depois «congelados» novamente

uma forma de fazer com que isto acontecesse.

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a mudar e alcançar além do que é conhecido e familiar, está fadado ao para mim?" quando

trouxe sobre eles. Torna-se se que você está construindo

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Há alguma questão de saber se este tipo se não é aquela

Quando perguntamos como motivar as pessoas a mudar, devemos nos e a necessidade é de

um ambiente de trabalho seguro, com menos fadiga e lesões, oferecendo recompensas financeiras ou mais medalhas de mérito não vai chegar longe. Se a segurança financeira é a principal necessidade, oferecendo auto-atualização

ades de inovação e criatividade vai soar oco e falso para as

Se você está perguntando "Como motivar as pessoas a mudar?" em um horizonte de curto prazo inferior a 5 ou 10 anos, você vai ter uma resposta muito diferente do que se você fizer a pergunta com um horizonte de planejamento de 50 ou 100 anos. A maioria de nós pode não funcionar por muito tempo, mas nós vivemos muito tempo e temos uma hierarquia de necessidades que permanece conosco durante todo esse tempo, assim como as mudanças, inevitavelmente, nos acontece.

Como motivar as pessoas a mudar? O "jogo de inteligência" de Taiichi Ohno nos vem à mente (veja o capítulo 25 da Gestão do Trabalho). Um jogo é algo que é divertido. A maioria de nós está motivado, pelo menos em parte, por diversão.

A fim de levar um grande número de pessoas, você tem que ser duro quando se trata de trabalho. No entanto, eu acho que isso não é basicamente uma questão de dar ordens ou instruções, mas um jogo de inteligência com os subordinados. Eu digo às pessoas "Quando você dá uma ordem ou uma instrução para um subordinado, você tem que pensar como se você fosse dada a ordem ou instrução a si mesmo." E se você perder este jogo de inteligência, você tem que admitir isso rapidamente.

Na década de 1980, quando as palavras de Ohno foram registrados, os japoneses tinham uma grande quantidade de riqueza material. Não foram os três primeiros níveis de hierarquia de necessidades de Maslow que motivava as pessoas, mas o quarto ou quinto, reconhecimento e auto-realização.

Ohno nos dizia que você deve dar um problema ou uma tarefa difícil para o seu subordinado (uma ordem) e pensar por si mesmo como realizá-lo. Este pode ser um jogo bastante desafiador se você tiver subordinados capazes, ou um monte de subordinados.

Em um jogo, é ganhar ou perder. Quer ou não as pessoas são muito competitivas, elas gostam de fazer um bom trabalho e ser reconhecidas por isso. Este é o quarto nível da hierarquia de Maslow.

Assim, o jogo de inteligência é, em parte, dando desafios para os subordinados e pensar com eles para ter certeza de que eles conseguem, dando-lhes sugestões, se necessário, mas jogando para baixo a sua própria contribuição e dando crédito a seus subordinados. Ohno está falava em motivar as pessoas por ser um líder humilde que os outros de bom grado seguiam.

No capítulo 28 do Trabalho de Gestão de Taiichi Ohno, ele aborda a questão de como jogar o jogo de inteligência:

Antes eu falava sobre um "jogo de inteligência", mas o seu juízo funciona somente se você sentir o aperto. Então, como vamos fazer todo mundo sentir o aperto?

Traduzindo o título japonês deste capítulo 知恵 は 困ら にゃ 出 て こん como "Ideias não funcionam até sentir o aperto." Este é um Toyotismo padrão, embora as expressões de Ohno sejam um pouco coloquial, este é um que merece ser gravado no cérebro de pensadores Lean e solucionadores de problemas em todos os lugares.

Esta frase também pode ser traduzida como "Ideias não apafrecem se você não tiver problemas / problema / lutas" ou "Você não vai ter boas idéias até que esteja sob pressão" e assim por diante. O significado é muito semelhante a "a necessidade é a mãe da invenção", ainda mais forte.

Se você é uma pessoa que nunca está satisfeito, não é difícil de jogar o jogo de inteligência com os subordinados e motivá-los a melhorar a si mesmos e ao seu trabalho, resolvendo problemas desafiadores. Ohno reconheceu que a maioria das pessoas têm uma tendência a ser complacentes e tomar o caminho de menor resistência, e é por isso que ele disse:

Especificamente, o jogo de inteligência é pensar em como fazer as pessoas sentir o aperto. Se você pode fazê-los sentir como eles estão sendo pressionados a morte, eles vão vir para cima com boas idéias, com certeza.

Parece estranho, uma forma contra-intuitiva para motivar as pessoas. Satisfazer sua necessidade básica para a segurança física, segurança financeira, pertença, reconhecimento e, em seguida, mergulhá-los de volta para um sentimento de profunda dificuldade e luta, para que através do desafio forcemos os colaboradores a se levantar e auto-realizar.

Mas é muito importante lembrar que Ohno também disse:

Como é que vamos fazê-los sentir o aperto? A fim de fazê-los sentir o aperto que você tem que sentir o mesmo aperto, para que você possa usar sua inteligência também.

São precisos dois para jogar o jogo de inteligência e a motivação começa com o aperto.

Como você motivar as pessoas através das fulgas da curva de sino? Os chamados "draggers âncora" ou CAVE, as pessoas tendem a atrair mais atenção ou preocupação durante o processo de mudança. Muitas vezes queremos trazer todo mundo junto e encontrar maneiras de motivar aqueles de nós com as piores atitudes, mas nós não temos tempo.

Melhoria não deve ser negociável. Ao trabalhar em um ambiente de TPS não é só "fazer o seu trabalho", mas melhorá-lo.

Ao abordar a questão com líderes de como motivar as pessoas que simplesmente não vão junto com uma coisa boa, falamos de "bodes expiatórios". Você precisa fazer e ter um exemplo de pessoas que colocam uma resistência forte e razoável a fazer kaizen. O gestor deve deixar uma

mensagem clara de que "esta é a forma de como vamos fazer as coisas", removendo a pessoa que é um obstáculo à organização.

Na Toyota todos são esperados para implementar uma idéia de melhoria por mês. Uma por mês? Além de um certo ponto, quanto mais auto-realização que uma pessoa pode lidar? Afinal, você está vindo para o seu trabalho para trabalhar, não para realizar o seu potencial criativo, certo?

(Se você acenou sua cabeça, você pode querer parar de seguir aquelas ovelhas que estão indo para o desbastamento.)

As pessoas falam da existência de algo "no ar" na Toyota, e que poderia ser o zumbido de todas essas mentes pensando, pensando, pensando ... Durante décadas, essas idéias, uma por mês acaba sendo milhões de idéias através de dezenas de milhares de empregados.

Soikufu, pode ser descrito indiretamente no capítulo 25 do livro de Ohno como "Cultivando o Spontaneus Kaizen Mind" e definido com três estratégias de ensino do Sr. Ohno:

1. Criar uma situação difícil e dar às pessoas um problema para resolver, porque as pessoas só realmente exercem o seu engenho quando incitadas.

2. Nunca levar as pessoas pelos seus narizes para a solução do problema, mas sempre fazê-las chegar a suas próprias estratégias de melhoria, e incentivá-las a desenvolver a sua própria resolução de problemas e habilidades.

3. Mesmo que seus subordinados falhem, não se deve transmitir um sentimento de frustração para eles, deve dar-lhes uma mão, os líderes devem se tornar pessoas carismáticas em quem os outros podem confiar.

Créditos do texto a:

http://www.gembapantarei.com/2007/01/how_to_motivate_people_to_chan.html

http://prezi.com/-12tv9ywxseq/soikufu/

Por: Jose Donizetti Moraes - 25/06/2014