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Mapa de valor
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MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR - MFV
ROTHER, M.; SHOOK, J.Aprendendo aenxergar: mapeando o fluxo de valor paraagregar valor e eliminar o desperdício. SãoPaulo: Lean Institute Brasil, 1998.
O QUE É MFV?
� É um método que ajuda a entender , na prática, os resultados da aplicação de princípios enxutos
� É uma oportunidade de aprendizado “mão na massa” , pois as pessoas é que são os motores da transformação
� Na empresa : enxergar e eliminar os desperdícios e implantar um novo sistema de produção que agrega valor a seus produtos, atingindo a satisfação de seus clientes
Melhoria do Fluxo de Valor & Melhorias de Processos Individuais
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ESTAMPARIA SOLDACÉLULA DEMONTAGEM
PROCESSO PROCESSO PROCESSO
FLUXO DE VALOR
CLIENTE
PRODUTOACABADO
MATÉRIA-PRIMA
FLUXO DE VALOR: todas as etapas, que agregam ou não valor, necessárias para fazer um produto desde a matéria-pr ima até o cliente
nível do processonível do processonível do processonível do processo
planta únicaplanta únicaplanta únicaplanta única
(porta(porta(porta(porta----aaaa----porta)porta)porta)porta)
múltiplas plantasmúltiplas plantasmúltiplas plantasmúltiplas plantas
várias empresasvárias empresasvárias empresasvárias empresas
Níveis de um Fluxo de Valor
Comece aquiComece aquiComece aquiComece aqui
Níveis do MFV
Operator 1
Operator 2
EntranceR Cut Heat
F/A M/C M//CExit
Press
A R MA ug sbu rgG e rm a ny
F ordS ou th A fr ica
A RMB lackp o olP lan t U K
S alo p D esig nU K
T M AB lack po olP lan t U K
Ja gu a rH ale w oo d
U K
T ub ific ioIta ly
Se nio rA utom o tive
U K
C la yto nU K
L an ca sterU K
AR MC ap e tow n
P lan tSo uth A fr ica
A R MR o erm o nd
P la ntN ethe rla nd s
T o rca UK
E lringK ling er
U K
E V S M - X 400 Jag u a r F eb ru a ry 2003
C ro ss-D o ck
1 x W ee k
1 x D ay1 0 0 m ile s
Ow n T ra ns p o rtR etu rn s w ith Em p tie s
1 x W e e k1 0 P a lle ts
E xte rn a l C a rr ie r
M ilk R unTorca 1 x D ay
S en io r 2x w eekD uve 1 x D ay
1 x we e k1 3 0 0 m ile s
Ow n T ra n sp o rt1 0 - 2 2 ts De live red
6 0 % Re turn E m p ty
2 x Da y2 m ile s
O wn T ra n s po rtR e tu rn s w ith E m p tie s
1 x W eek1400 K M (1 in 4 R e tu rns C on ta in )
E x te rna l T ransport2000 P ieces 70 P a lle ts
2 x D a yD ista nc e 2 0 m ile s
R e tu rn s - W ith E m p ties
C o ckersU K
D u veG e rm a n y
1 x Da y1 .5 m iles
2 -3 Pa lle tsR etu rn e d C o nta in e rs
1 x w ee k
R M =21 daysW IP = 1 d ayFG S = 21 daysS h if ts = 2 /3E V E =2 w eeksP P M = 0P rocess = 4m insC / O =20 m in -3hrsU p tim e = 95%
P rem ium A irF re igh t
27 D e live r ie s 2002cos t $1 .2 m illion
R M =20 -30 daysW IP = 2 daysFG S = 5- 10 daysS h ifts = 3E V E = 5 daysP P M = 1770P rocess T im e =C / O = 1 -2 hoursU p tim e = 8 0%
R M = ?W IP = 4FG S = ?S h if ts = 3E V E = ?P P M =164 5P rocs= 0 .6 - 3 .2h rsC / O = 10 - 30 m inU ptim e = 80%
R M = 60daysW IP = 60 su pp lie rFG S = 60 daysS h ifts = 1E V E = 1P P M = 13P rocess = N /AC / O = N /AU ptim e = N /A
R M = 7 daysW IP =1 dayFG S = 1 dayS h if ts = 1E V E =1P P M = 74P rocess =5 -100C / O = 60 m insU ptim e = 75%
R M = 20 da ysW IP = 0FG S = 5 - 15 daysS h if ts = 2E V E = ?P P M = 0 (1 514)P rocess T im e =C / O = 40 m insU ptim e = ?
R M = 5 da ysW IP = 2 daysFG S = 3 daysS h if ts = 2E V E = w eek lyP P M = 202P rocess=1-20m inC / O =2 0-45 m inU ptim e = 80%
R M = C ons ig S tckW IP = 6 h rsFG S =2-3 daysS h if ts =2E V E = 2-3 da ysP P M =500 (es t)P rocess = 16 m inC / O = 10 m inU ptim e = 70%
R M =6 daysW IP = 2 daysFG S = 5 daysS h ifts = 2E V E = ?P P M = 6493across p lan tP rocess = 6 m insC / O = ?U ptim e = ?
R M =14 daysW IP =1 dayFG S = 5 daysS h if ts = 2E V E = 1 w eekP P M = 5P rocess=31 .5 m inC / O =31U ptim e = 86%
R M = 5daysW IP = 2 daysFG S = 3 daysS h ifts = 3E V E = 1 pe r w eekP P M = 42 (2391)P rocess=2 00 secC / O = 30 m insU ptim e = 8 8%
R M = 5 daysW IP =70 m insFG S = 1 dayS h if ts =3E V E =5days M RP P M =1 203P rocess = 70 m inC / O = 21-53 m insU ptim e = 90 .8 %
R M = 5 daysW IP = 1 dayFG S = 5 daysS h ifts = 2E V E = 1P P M = 0P rocess = 138 m inC / O = 110 m insU ptim e = 80%
R M = 1 .5 daysW IP = 4 ho ursFG S = ?S h ifts = 2E V E = 1P P M = ?P rocess Tim e =?C / O = ?U ptim e = 95%
R M = 3 .15 daysW IP = 0 .25 daysFG S = 0 .5 daysS h if ts = 2E V E = 1 dayP P M = 55 P P MP rocess =39 m inC / O = N /AU ptim e = 90%
4 X D ay50 m iles
70 S e ts P er V eh ic le98% D e live ry P erfo rm ance
C a s h M o re s1 x M o n th5 0 m ile s
O w n T ra n s po rt1 off Co il x 4 0 0 Kg
W ithdraw a lK anban
W a reh ou se
W eek lyR o ll ing
S chedu le
W ee klyR o lling
S chedu le
W eek lyR o lling
S chedu le
W eek lyR o lling
S chedu le
W eek lyR o lling
S chedu le
W eek lyR o lling
S chedu le
W eek lyR o ll ing
S chedu le
13 w eekS chedu le(2 w eeks
f irm )
W eek lyR o ll ing
S chedu le
W eek lyR o ll ing
S ch edu le
W eek lyR o lling
S che du le
D a ilyFax
W eek lyR o lling
S ched u le
D a ilyFax
D a ilyFax
D a ilyFax
W eek lyR o lling
S chedu le
D C I
A S N
L ongTerm
Forcas t
16 W eek Forcas t(2 w eeks firm )
1 x W eek
1 x w e ek
2 .0 L trO n ly
Se n io rAu tom o tiv
e So uthA frica
W eek lyS h iipp ing
R equ irem e nts
D a ilyFax
Su pp liersS up pliers
S h ipp ingM a n ifes t
1 x W e ek lyS h iipp ing T im e
19 D ays
6 m on thForecas t
175 days o fM ate r ia l he ld a t
p rocessor
D a ilyFax
D a ilyFax
10 D ayForcas t
10 D ayForcas t
10D ay
Forcas t
10 D ayForcas t
10 D ayForcas t
10 D ayForcas t
CTF169 pc/cont
EscortHermosillo
XS4K-5212-AA 175/dayXS4K-5212-BA 250/dayTotal 425/day
2 Shifts50/Container
1XDay
Inv.Tubing
1020710-0062
Lg Stk = 198 x 6Total = 1188
2.8 Days
Inv.0995941-0005 998Total 998
2.3 days
Inv.Resonator
0995940-0000 7060995950-0004 339Total 1045
2.5 days
2200TT 20.0"CT 18.0"TWC 18.0"C/O 10'Uptime 92.0%Shifts 2WIP 9Daily Req. ????# P/N 10# Operators 1Cap. 10%
2400TT 33.7"CT est. 31.2"TWC 14.5"C/O 10.0'Uptime 95%Shifts 1WIP 36Daily Req. 425# P/N 3# Operator 2
6300TT 80.2"CT 75.1"TWC 228.0"C/O 10.0'Uptime 95.7%Shifts 1WIP 10Daily Req. 425# P/N 2# Operators 7
6X Day
Customer ServiceProduction Control
DailySchedule
16 WeekMRP
DailySignal
16 WeekForcast
Daily EDS
Leadtime8.5 Days
VA378.6"6300 Line Escort
Current State01-17-01
VSM Workshop
2.5 Days 1.2 Days
228.0"14.5" est.
2.3 Days2.8 Days
18.0"
SeniorFlexonics
CTF6X Day
Carter3X Day
Inv.Tubing
1017462-0290 14881020420-0122 1417Total 2905
6.8 Days
Inv.Flex Tube
0991381-0001 1232Total 1232
2.9 Days
2200TT ??.?"CT 2.6"TWC 2.6"C/O 25'Uptime 96.8%Shifts 2WIP 9Daily Req. ????# P/N 10# Operators 1Cap. 10%
Inv.Tubing
0987274-0026Lg Stk = 0 x 8
Total = 00.0 Days
FayetteCut Lv.
0987274-0000 3194Total 3194
7.5 days
2420TT 38.6"CT est. 36.8"TWC 28.0"C/O 0.0'Uptime 98%Shifts 1WIP ??Daily Req. ??# P/N ??# Operator 2
Lv. S/A.1020703-0005 378Total 378
0.9 days4X Day
S
P
B
LevelingPostTakt Time
Post
Mani-fest
Inv.AA = 200BA = 300Total = 500
Nível múltiplas empresas
Nível múltiplas plantas
Nível do processo
Etapas de aplicação da Ferramenta MFV
Definição da
família de produto
Mapa da situação atual
Mapa da situação futura
Plano de Implementação
XXXXXXXSensores
XXXXCompressores
XXXServo Motores
XXXDetectores
XXXXXXXCarregadores
XXXXXXXMotores
Inspeção e Teste
Montagem
F
inal
Montagem
E
létrica
Montagem
M
ecânica
Solda
Estam
pagem
Injeção de M
olde
. . . baseado na similaridade dos processos
Processos e Equipamentos
Pro
duto
s
Identifique as famílias de produtos
Família de Produtos
Exemplo:
Situação Atual
Situação AtualO Fluxo de Valor EnxutoSituação FuturaImplementando a Situação Futura
O Mapa da Situação Atual
� Esclarece a condição
atual da produção
� Direciona as ações de
melhoria
� Desenhado por equipe
multifuncional
� Desenhe o fluxo de material e informações
� Caminhe no fluxo para coletar os dados atuais por o bservação
� Não utilize tempos de engenharia ou padrão
Compreendendo como o chão de fábrica opera atualmente
Definição da
Família de
produto
Mapa da Situação AtualMapa da Situação
Futura
Plano de Implementação
O Mapa da Situação Atual
� Identifique o cliente e os fornecedores
� Identifique os pontos de programação
� Coloque os processos em ordem de realização e suas informações de TC,
Setup
� Identifique o fluxo de informações e logística
� Coloque a necessidade do cliente, quantidades/tempo, logística de entrega
e quantidades por embalagem
� Siga uma “peça controlada” do local de recebimento da matéria-prima à
expedição do produto. Anote os Inventários entre as operações
� Identifique se os sistemas são empurrados ou puxados
O Mapa da Situação Atual
Calculando estoque em dias
� Estoque em dias = número de peças em estoque / demanda diária
� Exemplo: 3000 peças em estoque e demanda de 1000 peças por dia, significa um estoque de 3 dias
Ícones do Estado Atual
FLUXO ELETRÔNICO DE INFORMAÇÕES
FLUXO “FÍSICO” DE INFORMAÇÕES
FORNECEDORES
TRANSPORTE DE MATERIAIS
FLUXO “EMPURRADO” DE PRODUÇÃO
EXISTÊNCIA DE ESTOQUE E TEMPO MÉDIO
ATIVIDADE PRODUTIVA E INFORMAÇÕES-CHAVE
CLIENTE FINAL E DEMANDA / TEMPO
Conjunto de dados da “Estamparia Villa Nova”
� A empresa Estamparia Villa Nova produz vários componentes para montadoras de veículos. A família mapeada é de suporte de aço do instrumento do painel, montado em dois tipos: um para o lado esquerdo (LE) e outro para o lado direito (LD). Esses componentes são enviados para a Planta da Montadora de Veículos São João .
� O Cliente está solicitando reduções de preços e aumentando os requisitos de entrega com multas por atrasos.
� Necessidade dos Clientes:
� 18.400 peças por mês– 12.000 por mês do lado esquerdo “LE”.– 6.400 por mês do lado direito “LD”.
� A planta do cliente opera em dois turnos de trabalho.� As peças são embaladas em bandejas com 20 suportes em cada uma, e um pallet
tem capacidade para 10 bandejas. O cliente faz o pedido em múltiplos de bandejas.
� Uma entrega diária para a montadora é levada via caminhão
Conjunto de dados da “Estamparia Villa Nova”Processos de Fabricação
1 – Estamparia ( A prensa faz peças para outras famílias)Prensa de 200T com bobina (alimentação automática)Tempo de ciclo: 1 segundo (60 peças por minuto)Tempo de troca: 1 hora (de peça boa a peça boa)Disponibilidade: 85%Estoque observado:
5 dias de bobinas antes da estampagem4.600 peças estampadas do tipo “E”2.400 peças estampadas do tipo “D”
2 - Solda Ponto I (Dedicada a esta família de produtos)Processo manual com 1 operadorTempo de ciclo: 39 segundos.Tempo de troca: 10 minutos (troca do acessório)Disponibilidade: 100%Estoque observado:
1.100 peças do tipo “E”.600 peças do tipo “D”
3 - Solda a Ponto II (Dedicada a esta família de produto)Processo manual com 1 operadorTempo de ciclo: 46 segundosTempo de troca: 10 minutos (troca do acessório)Disponibilidade: 80%Estoque observado:
1.600 peças do tipo “E”850 peças do tipo “D”
4 - Montagem I (Dedicada a esta família de produto)Processo manual com 1 operadorTempo de ciclo: 62 segundosTempo de troca: NenhumDisponibilidade: 100%Estoque observado:
1.200 peças do tipo “E”640 peças do tipo “D”
5 - Montagem II (Dedicada a esta família de produto)Processo manual com 1 operadorTempo de ciclo: 40 segundosTempo de troca: NenhumDisponibilidade: 100%Estoque observado:
2.700 peças do tipo “E”1.440 peças do tipo “D”
6 - Departamento de ExpediçãoRemove peças do almoxarifado de produtos acabados e prepara para o caminhão de entrega ao cliente
Tempo de Trabalho:
� A fábrica opera em 20 dias por mês, com dois turnos em todos os departamentos de produção.� Cada turno trabalha oito horas, com possibilidade de hora-extra.� Há dois intervalos de 10 minutos por turno, com paralisação dos processos manuais durante este
intervalo. O almoço não está incluído.
Fornecimento:
� As bobinas de aço de 500 metros são fornecidas pela Aços Porto Alegre .� As entregas são feitas na Estamparia Villa Nova às terças e quintas.
Departamento de Controle da Produção da Estamparia Villa Nova
� Recebe as projeções para 90/60/30 dias e dá entrada no MRP.� Programa eletronicamente 6 semanas de projeção para a Aços Porto Alegre . � Confirma semanalmente o pedido das bobinas de aço via fax para Aços Porto Alegre.� Recebe a confirmação diariamente da Montadora São João. � Gera MRP (programações) baseado em necessidades semanais conforme pedido do cliente, calcula
níveis de estoque de materiais em processo, níveis de estoque para reposição, provisões para refugos e intervalos de interrupção da produção.
� Emite toda semana a programação para processos da Estamparia, Solda e Montagem.� Revisa diariamente a programação semanal dos processos� Emite diariamente programação de expedição para o Departamento de Expedição.
Conjunto de dados da “Estamparia Villa Nova”
Solda I Solda II Montagem I Montagem II Expedição
Bobinas5 dias
Aços Porto Alegre
18.400 pçs/mês12.000 LE6.400 LD
2 turnosBandeja 20 pçs920 pçs / dia
TC=1 sTR= 1 hora Dips= 85%
TC= 39sTR= 10 min Disp= 100%
PCP
MRP
Previsão 6 semanas
4600 LE2400 LD
E
Programa diário de Embarque
Programação Semanal
Terças e Quintas
1 x Dia
Bobinas 500 metros
E EE E
Pedido Semanal
TC= 46sTR= 10 min Disp= 80%
TC= 62sTR= 0 Disp= 100%
TC= 40sTR= 0 Disp= 100%
1100 LE600 LD
1600 LE850 LD
1200 LE640 LD
2700 LE1440 LD
7,6d5d 1,8d 2,7d 2d 4,5d Lead Time = 23,6 dTempo deProcessamento
EEstamparia
=188s1 s 39 s 46 s 62 s 40 s
MontadoraSão João
PedidoDiário
Previsão90/60/30 dias
200 T 1 111
Mapa do Estado Atual Estamparia
O Fluxo de Valor Enxuto
Definindo o Estado Futuro
� Escolha as ferramentas e técnicas apropriadas
� Onde as ferramentas enxutas se adaptam no processo?
– O que esta técnica faz?
– Para que serve?
– Isto nos ajuda para:
� Criar fluxo no sistema produtivo?
� Manter fluxo no sistema produtivo?
� Organizar o fluxo do sistema produtivo?
Guia para criar um fluxo enxuto1. Produza de acordo com o takt time
2. Desenvolva um fluxo contínuo onde possível
3. Use um FIFO ou supermercado para controlar a produç ão onde o fluxo contínuo não for possível
4. Tente enviar a programação do cliente para somente um processo de produção (processo puxador)
5. Nivele o mix de produção e desenvolva a habilidade de fazer toda peça todo dia
6. Libere somente um pequeno incremento de trabalho no processo puxador
Plano de ImplementaçãoRestrições técnicas
Onde o fluxo contínuo é possível?
Ícones da Situação Futura
Learning to See Mike Rother John Shook Lean Enterprise Institute 1998
Fluxo Materiais Fluxo de Informação
Recurso
compartilhado
Processo de
retrabalho
Máq.
mútiplassupermercado
FIFO
max 50 pcs.
linha
FIFOpuxa
Kanban de
saída
Kanban de
produção
Chegada de lotes
de kanban
OXOXCaixa de
nivelamento
Posto kanban
sinal kanban
melhoria
kaizenGeral
3333
Informação manual
Informação
eletrônica
pitch
Entrega ao cliente
FLUXO
FLUXO
Supermercado
Cliente
Processo 1 Processo 4
Definir um processo puxador…e manter sistemas puxados entre processos desconect ados
Cliente
Processo 1 Processo 4
PROGRAMAÇÃO
PROGRAMAÇÃO
Não deve haver supermercado após o ponto de program ação
Processo 2
Processo 2 Processo 3
Processo 3
A
� Nivelamento de produção no processo puxador� Demanda semanal prevista:
� (A) 10.000� (B) 5.000� (C) 10.000
seg ter qua qui sex seg ter qua qui sex
peças
dias da semana
5.000
2.000
1.000
B
A CB
Nivelamento Semanal
Nivelamento Diário
C
A CB
A CB
A CB
A CB
Nivelamento da Produção
Tempo de troca reduzido e alta freqüência de trocas é fundamental!
D E F G H I
8.00 10.00 12.00 15.00 16.00 17.00
A B C Itens não regulares
A B C
� As linhas de produção possuem diversos itens com demandas variadas;� Em geral 70-80% do volume são representados por poucos itens.
� Os itens A, B e C serão produzidos diariamente em lotes fixos e espaços de tempo reservados (itens regulares);
� Para os itens D – I espaços de tempo livre são dedicados para produção dos itens conforme demanda (itens não regulares).
Nivelamento da Produção
Dias 1 2 3 4 5 6 7 . . 29 30. .
1400
1200
1000
800
600
400
200
0
3
2
1 volu
me
A: 18440 / mês
B: 15300 / mês
C: 8860 / mês
A: 628 / dia
B: 510 / dia
C: 295 / dia
1400
1200
1000
800
600
400
200
0
3
2
1 volu
me
Dias1 2 3 4 5 6 7 . . 29 30. .
A CB A B C A ....
Tur
nos
Tur
nos
Seqüência de Produção:
� Dividir e distribuir o volume total de produção (ex. mensal) em intervalos pequenos;
Nivelamento da Produção
Nivelando o mix de produção
100Titanium ArmD
300Aluminum ArmC
600Steel ArmB
1000Plastic ArmA
DemandaSemanal
Produto
Capacidade Produtiva - 400 por dia
100Titanium ArmD
400400400400400Total:
300Aluminum ArmC400200Steel ArmB
200400400Plastic ArmA
FriThursWedTuesMonDescriçãoProduto
Intervalo = ?
Nivelando o mix
Acumula estoques e cria sobrecarga em alguns processos
Se a retirada de peças é desnivelada, ocorrerá desbalanceamento entre os processos.
AA A A A
A
A
A
CC
B B
A A A
Sobre-carga!!!
Ociosidade!!!
Produção Desnivelada
O nivelamento distribui a carga de trabalho equilibradamente entre os processos de fabricação
AA
BB
CC
AB C A B
Produção Nivelada
2020202020Titanium ArmD
400400400400400Total:
6060606060Aluminum ArmC120120120120120Steel ArmB200200200200200Plastic ArmA
FriThursWedTuesMonDescriçãoProduto
Intervalo = ?
Nivelando o mix (Heijunka)
� Quanto menor o intervalo, melhor
� Então, como começamos?
Qual a frequência de envio para os clientes?
Nivelando o mix
• Comparar o tempo total necessário efetivo com o tempo disponível por intervalo. O que sobrar será usado para setups.
Tempo disponível por
intervalo
Tempo total
necessário para
produzir as peças
Tempo para setups
Máquina 1
Tempo
Há tempo suficiente para setups?
Tempo efetivo
necessário para
produção devido às
perdas
Definição de Uptime
UPTIME = Tempo Disponível – Paradas Não-Programadas (exceto setup)Tempo Disponível
UPTIME recomendável > 90%
Ex.: Um equipamento trabalha 3 turnos/dia. Cada turno possui 8 h, havendo parada de 1 h para a refeição/turno. Durante o dia de ontem houve 30 min de parada devido a setup, 40 min de perda devido à manutenção e 25 min devido a quebras. Qual foi o UPTIME do equipamento ontem?
Uptime
Tempo Total = 24 h = 86.400 s
Paradas Programadas = 3 x 1 h = 10.800 s
Paradas Não-Programadas (exceto setup) = 40 min + 25 min = 3.900 s
Paradas por setup = 30 min = 1.800 s
Tempo Disponível = 86.400 – 10.800 = 75.600 s
UPTIME = 75.600 – 3.900 = 94,8%
75.600
Há tempo para setups?
Um equipamento trabalha 8 h/dia sendo que há 1 h de parada para refeição. O UPTIME deste equipamento é de 95%. Há três tipos de peças que são fabricadas. O tempo de ciclomédio ponderado destas peças é 12 s/peça. A demanda diária destas peças totaliza 1500 peças/dia.
Sabendo que a gerência gostaria de trabalhar com um intervalo de 3 dias, verifique se o tempo de setup atual de 2 h/setup atende o intervalo requerido.
Há tempo para setups?
Tempo Disponível = (8h/dia – 1h/dia) x 3 dias = 21 h = 1.260 min
UPTIME = 95%
Tempo de Setup Atual = 2h/setup
Número de peças = 3
Tempo atual de setup/Intervalo = 3 x 2h = 360 min
Demanda/Intervalo = 1.500 pçs/dia x 3 dias = 4.500 peças
Tempo Total Necessário = 4.500 peças x 12 s/pç = 900 min
Tempo Efetivo Necessário = 900 = 947 min0,95
Há tempo para setups?
1.260Tempo Disponível
900
Tempo Total Necessário
Tempo Efetivo NecessárioUT = 95%
947
1.307
Tempo Necessário para Setup
Equipamento
Tempo (min)
Tempo Setup = 1.260 - 947 = 104 min = 1,73 hs/setupMeta 3
2 h/setup não atende o intervalo!!
Estabelecendo um Intervalo
� Agora, defina um intervalo para a Situação Futura da
sua empresa. Lembre que este intervalo gerará uma
meta de setup. Compare esta meta com seu tempo atual
e verifique sua exeqüibilidade
Liberando uma pequena quantidade de trabalho no processo puxador (nivelando o volume de produção)
� Problemas de liberar uma grande quantidade de trabalho de uma só vez:
– Dificuldade de monitorar: estamos atrasados ou adiantados?
– Não há uma noção de takt time (imagem takt)– Responder às mudanças dos pedidos dos clientes
torna-se muito complicado
Retirada no Processo Puxador
� Será que o takt é a melhor maneira de controlar o processo puxador?
1 semana
1 dia
1 mês
1 hora
1 minuto
1 pitch
� A visão lean sugere liberar um incremento de trabalho chamado de pitch
– Pitch = takt time x tamanho da embalagem– Exemplo:– Pitch = 30 segundos x 20 pç/embalagem = 10 min
� Isso significa que:– A cada 10 min instrua o processo puxador para
produzir a quantidade de uma embalagem– Retire a quantidade de produtos acabados
correspondente a um pitch
Lote mínimo
Embalagens
Exemplo de retirada compassada
Quadro de nivelamento de carga (heijunka box)
Solda + Montagem Expedição
Aços Porto Alegre
18.400 pçs/mês12.000 LE6.400 LD
2 turnosBandeja 20 pçsTakt= 60 s
TC=1 sTR= 6 min Dips= 85%
Previsão 6 semanas
Pedido diário de Embarque
Diária
Diária
Bobinas 500 pés
Pedido diário
TC= 55sTR= 0 Disp= 100%
1,5d 2d Lead Time = 5 dTempo deProcessamento
Estamparia
=166s1 s 165 s
MontadoraSão João
PedidoDiário
Previsão90/60/30 dias
3
1,5d
46 bandejas
2020
OXOX
DEEDEE..Pitch 20 min
60
Lote
Pitch = 60 s X 20 pçsPitch = 20 min
PCP
200 T
Mapa do Estado Futuro Estamparia
Implementando a Situação Futura
Plano para Atingir os Resultados
� O plano deve ter suporte da organização
� Crie objetivos mensuráveis para seu plano
� Envolva o layout no plano
� O coordenador de fluxo de valor deve revisar o prog resso
regularmente com respaldo da diretoria na planta
Definição Família
de ProdutosMapa Situação Atual Mapa Situação futura
Plano de
Implementação
Solda + Montagem Expedição
Aços Porto Alegre
18.400 pçs/mês12.000 LE6.400 LD
2 turnosBandeja 20 pçsTakt= 60 s
TC=1 sTR= 6 min Dips= 85%
Previsão 6 semanas
Pedido diário de Embarque
Diária
Diária
Bobinas 500 pés
Pedido diário
TC= 55sTR= 0 Disp= 100%
Estamparia
MontadoraSão João
PedidoDiário
Previsão90/60/30 dias
3
46 bandejas
2020
OXOX
DEEDEE..Pitch 20 min
60
Lote
Pitch = 60 s X 20 pçsPitch = 20 min
PCP
200 T
Mapa do Estado Futuro Estamparia -LOOPS
LOOP ESTAMPARIALOOP PUXADOR
LOOP FORNECEDOR
Formulário A3
– Ferramenta para melhoria / análise e acompanhamento de projetos
– Baseado na gestão visual e simplicidade
– Na Toyota, é o formato para apresentação de qualquer propostas, planos e revisão
Tema / Título:Background
Algo específico a ser alcançado paramelhorar a situação atual
Análise de causas raiz
Meta / Objetivo
Plano de Implantação
Condição alvo
Indicadores
Contextos histórico e organizacionalda situação analisadaQual é a relação com os requisitos donegócio? Qual é o problema?
Onde estamos?Como estamos? Fatos e dados
Para detalhar a situação atualQual é a causa-raiz?Quais são as restrições?
Ações proposta e porque estãosendo recomendadas
Que atividades serão necessárias paraalcançar a situação alvo?Quem será responsável por o quê e quando?Contra-medidas conterão a causa-raiz?Procure planejar em função de entregas, não de tarefas
Como saber se as ações tomadas estãocausando o impacto planejado?
Condição atual
Formulário A3
Tema / Título:Background
Algo específico a ser alcançado paramelhorar a situação atual
Análise de causas raiz
Meta / Objetivo
Plano de Implantação
Condição alvo
Indicadores
Contextos histórico e organizacionalda situação analisadaQual é a relação com os requisitos donegócio? Qual é o problema?
Onde estamos?Como estamos? Fatos e dados
Para detalhar a situação atualQual é a causa-raiz?Quais são as restrições?
Ações proposta e porque estãosendo recomendadas
Que atividades serão necessárias paraalcançar a situação alvo?Quem será responsável por o quê e quando?Contra-medidas conterão a causa-raiz?Procure planejar em função de entregas, não de tarefas
Como saber se as ações tomadas estãocausando o impacto planejado?
Condição atualPlanejar Desenvolver
ChecarA justar
Formulário A3
RESULTADOS “LEAN”**Lean Summit 2008
� Mangels – 7 meses� + 30 % NAC� - 61 % Estoque PA� - 72 % Lead time� - 54 % WIP
� Nestlé – 9 meses� - 48 % Re-trabalho� - 42 % Perda MP� + 6% Disponibilidade� + 25 % Produtividade da MO� + 10 % NS� Espaço 400 m²� - 30 % Estoques� + 20 a 30 % de capacidade produtiva
� Embraer – 8 meses� Espaço 6.150 m²� + 57 % Produtividade� + 35 % Qualidade
• AstraZeneca – 12 meses� - 23 % Lead time� - 14 % Estoque� + 20 % Giro de estoque� + 14 % Faturamento
• Docol – 10 meses� - 40 % Espaço ocupado� + 60 % Produtividade� - 60 % WIP� - 57 % Lead time� - 4 % Custo direto
• General Eletric – Gevisa� - 46 % Tempo de ciclo� - 75 % Espaço� - 75 % Estoque� - 95% Setup