Apresentação do PMDI - Estado para Resultados - PDG Minas _FDC

Em busca Em busca dodo

AlinhamenAlinhamento to

EstratégicEstratégicoo

com os com os Gestores do Gestores do Governo de Governo de

Minas GeraisMinas Gerais

Objetivos da apresentação

» Propiciar a compreensão do Propiciar a compreensão do Planejamento Estratégico de Minas Planejamento Estratégico de Minas Gerais: Conceitos Básicos do PMDIGerais: Conceitos Básicos do PMDI

» Esclarecer os papéis das equipes de Esclarecer os papéis das equipes de planejamento e gestãoplanejamento e gestão

» Compartilhar a metodologia proposta Compartilhar a metodologia proposta pelo Acordo de Resultadospelo Acordo de Resultados

Lógica da Apresentação

» Contexto de realização do PMDIContexto de realização do PMDI

» PMDI: Direcionamentos PMDI: Direcionamentos EstratégicosEstratégicos

» Operacionalizando a EstratégiaOperacionalizando a Estratégia

Concepção

Agenda SocialAgenda Social

Agenda FiscalAgenda FiscalAgenda Agenda EconômicaEconômica

?

Concepção

“o governante seria avaliado pela capacidade de melhorar os indicadores econômicos e sociais sem onerar adicionalmente a sociedade” (TAVARES et al., 2007, p.16).

Agenda SocialAgenda Social

Agenda FiscalAgenda FiscalAgenda Agenda EconômicaEconômica

Estado para

Resultados

Premissas da Concepção

» Qualidade Fiscal» Equilíbrio fiscal como pressuposto da ação governamental

» Elevação do investimento estratégico, simplificação e descomplicação

» Gestão Eficiente » Ênfase setorial: qualidade e produtividade do gasto setorial e

atendimento ao cidadão

» Resultados» Monitoramento e avaliação: desempenho do Governo mensurado pela

evolução dos indicadores finalísticos

» Governança: Coordenação de Governo por Áreas de Resultados

» Incentivos: acordo de resultado do órgão contratualiza as Áreas de Resultado

Papel da Estratégia na Concepção

““Apesar de tudo e à medida em que avançamos para a Apesar de tudo e à medida em que avançamos para a terra desconhecida do amanhã, é melhor ter um mapa terra desconhecida do amanhã, é melhor ter um mapa geral e incompleto, sujeito a revisões, do que não ter mapa geral e incompleto, sujeito a revisões, do que não ter mapa nenhum”nenhum”

Alvin ToflerAlvin Tofler

A importância da Estratégia

Trajetórias possíveis

Futuros possíveis

Estratégia

Trajetória

desejada

Futuro desejado

Trajetórias prováveis

Futuros prováveisMinas Gerais

hoje

Plano Estratégico é:

• um conjunto de grandes escolhas • que orienta uma organização, um governo ou uma sociedade no gerenciamento do presente e na construção do futuro • num horizonte de longo prazo • sob condições de incerteza

As três perguntas da estratégia

Onde estamos ?

1. Presente

Estratégia

3. Como vamos chegar lá ?

Aonde pretendemos

chegar ?

2.Visão de Futuro

Cenário 1 Cenário 2

Cenário n

Construção dos Construção dos paperspapers: :

O estado do EstadoO estado do Estado

Manutenção da visãoManutenção da visãode futuro e construçãode futuro e construção

dos cenários dos cenários exploratóriosexploratórios

Estruturação das Estruturação das Áreas de ResultadosÁreas de Resultadosno PMDI e da carteirano PMDI e da carteirade Estruturadores dode Estruturadores do

PPAGPPAG

Ponto de Partida

» Compromisso com os apontamentos do Plano de GovernoPlano de Governo – Pacto por Minas

» ManutençãoManutenção da visão de futuro “TORNAR MINAS O MELHOR ESTADO PARA SE VIVER” do PMDI 2003-2020 e observância dos principais direcionamentos da estratégia de longo prazo vigenteestratégia de longo prazo vigente

» AvaliaçãoAvaliação qualitativa estratégica do primeiro governo Aécio Neves

Cenários ExploratóriosPlano Mineiro de Desenvolvimento Integrado 2007-2023

Anexo

Cenários Construídos

II

CONQUISTA do melhor futuro

CONQUISTA do melhor futuro

IIII

DESPERDÍCIO de oportunidades

DESPERDÍCIO de oportunidades

IIIIII

“SUPERAÇÃO de adversidades

“SUPERAÇÃO de adversidades

IVIV

DECADÊNCIA e empobrecimento

DECADÊNCIA e empobrecimento

Desenvolvimento sustentado da economia nacional

Economia nacional intermitente

BRASIL

Ambiente mineiro:• Criativo• Competitivo• Inclusivo

Ambiente mineiro:• Conservador• Ineficiente• Excludente

MIN

AS

GE

RA

IS

Aprofundando os cenários

Cenário I – A CONQUISTA

Cenário II – O DESPERDÍCIO

Cenário III – A SUPERAÇÃO

Cenário IV – A DECADÊNCIA

Regiões de baixo dinamismo

Pobreza

Meio ambiente

Rede de Cidades, RMBH e habitação

Defesa social

Saúde e saneamento

Educação

Economia, Competitividade e infra-estrutura





Estratégia de Desenvolvimento

Investimento e Negócios Rede de Cidades

Integração Territorial

Competitiva

Equidade e Bem-estar

Sustentabilidade Ambiental

Estado para Resultados

Perspectiva Integrada do

Capital Humano

Mapa EstratégicoPlano Mineiro de Desenvolvimento Integrado 2007-2023

ESTADO PARA RESULTADOS

ÁREAS DE RESULTADOS

DESTINATÁRIOS DAS POLÍTICAS PÚBLICASPESSOAS

INSTRUÍDAS, SAUDÁVEIS E

QUALIFICADAS

CIDADES SEGURAS E BEM

CUIDADAS

EQÜIDADE ENTRE PESSOAS E REGIÕES

JOVENS PROTAGONISTAS

EMPRESAS DINÂMICAS E INOVADORAS

MINAS: O MELHOR ESTADO PARA SE VIVER

PLANO MINEIRO DE DESENVOLVIMENTO INTEGRADO – 2007/2023Perspectiva Integrada do

Capital Humano

Investimento e Negócios


Competitiva


Eqüidade e Bem-estar

Rede de Cidades

Educação de Qualidade

Protagonismo Juvenil

Vida Saudável

Investimento e Valor Agregado

da Produção

Inovação, Tecnologia e

Qualidade

Logística de Integração e

Desenvolvimento

Redução da Pobreza e Inclusão

Produtiva

Defesa Social

Rede de Cidades e Serviços

Qualidade AmbientalDesenvolviment

o do Norte de Minas,

Jequitinhonha, Mucuri e Rio

Doce

QU

ALID

AD

E E

IN

OV

AÇ

ÃO

EM

GES

TÃ

O P

ÚB

LIC

A

QU

ALID

AD

E F

ISC

AL

Por que um mapa estratégico

“Os mapas estabelecem foco, prioridade e eficiência dos programas estratégicos de governo” (COUTINHO e KÁLLAS, 2005, p.7), e com isso aumenta-se a probabilidade de sucesso das intervenções governamentais.

A gestão da estratégia é importante para observar os temas de modo intersetorial, com o foco no atingimento dos objetivos propostos (COUTINHO e KÁLLAS, 2005).

Concepção da Área de Resultados

» São “núcleos focais” de concentração dos melhores esforços e recursos visando as transformações e melhorias desejadas na realidade.

» Incluem resultados finalísticos para a transformação da realidade.

» Cada Área de Resultados será alvo da intervenção de um Grupo de Projetos Estruturadores, agrupados em função de sua sinergia e sua capacidade transformadora.

Importante! As áreas de resultados se referem aos destinatários da atuação do Governo e não às

suas dimensões organizacionais internas!

Lógica da Construção das Áreas de Resultados

» Objetivos Estratégicos

» Desafios setoriais

» Resultados Finalísticos: Indicadores e Metas

» Projetos Estruturadores

» Agendas Setoriais

Desdobrados em:Desdobrados em:

Traduzidos em:Traduzidos em:

Materializados em:Materializados em:

Projetos Estruturadores

» Iniciativas estratégicas para atuação do Estado, que possuem um monitoramento intensivo. Atualmente a carteira é composta de 57 projetos.»Cada projeto possui um objetivo e

escopo (traçados em seu planejamento 2007), e ações com metas e marcos para o período 2007-2011, que são detalhadas anualmente.

Agenda Setorial

» Plano de ação construído a partir da identificação dos principais gargalos estruturais e administrativos que impedem a implementação da Estratégia de Governo;

» Contém, além de itens específicos, um conjunto comum de medidas em favor da implementação de melhorias de gestão (exemplo: Priorizar as aquisições de bens e serviços comuns, por meio das formas eletrônicas de aquisição - em especial, o Pregão Eletrônico).





QUALIFICADAS


CUIDADAS






Capital Humano



Competitiva



Rede de Cidades



Vida Saudável


da Produção


Qualidade


Desenvolvimento


Produtiva

Defesa Social





Doce

QU

ALID

AD

E E

IN

OV

AÇ

ÃO

EM

GES

TÃ

O P

ÚB

LIC

A

QU

ALID

AD

E F

ISC

AL

Desafio

0

50

100

150

200

250

300

350

400

4a série 8a série 3a série/EM

Brasil Sudeste MG Média mínima satisfatória

Média de Desempenho em Matemática – SAEB 2003

0

50

100

150

200

250

300

350

400


Média de Desempenho em Língua Portuguesa – SAEB 2003

Fonte: INEP

0

50

100

150

200

250

300

350

400


Brasil Sudeste MG Média mínima satisfatória

Média de Desempenho em Matemática – SAEB 2003

0

50

100

150

200

250

300

350

400


Média de Desempenho em Língua Portuguesa – SAEB 2003

Fonte: INEP

O Estado está acima da média nacional, mas ainda abaixo do mínimo satisfatório.

Objetivos

» Promover um salto na escolaridade média da população, formada em um sistema eficiente, com altos níveis de eqüidade e orientado por padrões internacionais de custo e qualidade;

» Reduzir as disparidades regionais de aprendizado em Minas Gerais;

» Promover um salto de qualidade no ensino, orientado por padrões internacionais.

Resultados Finalísticos

INDICADOR Status 2011 2023

Aumentar a escolaridade média dos jovens aos 15 e aos 18 anos de idade

6,6 / 8,4(IBGE, 2004)

7,5 / 10 9 / 12

Aumentar o percentual de alunos lendo aos 8 anos21,5%

(SEE, 2006)100% 100%

Aumentar o aprendizado dos alunos da rede estadual (PROEB)

• 4ª. série/ 5º. ano do Ensino Fundamental

• 8ª. série / 9º. ano do Ensino Fundamental• 3ª. série do Ensino Médio

Port / Mat

190 / 196,5

242,7 / 246,3

267,6 / 274,6

(SEE, 2006)

Port / Mat

225 / 225

266 / 275

312 / 325

Port / Mat 250 / 250300 / 310350 / 375

Redução das desigualdades regionais entre as S.R.E, calculado pela diferença ΔX=IQEmáx-IQEmín dos Índices de Qualidade de Ensino

• 4ª. série/ 5º. ano do Ensino Fundamental• 8ª. série / 9º. ano do Ensino Fundamental

• 3ª. série do Ensino Médio

54,6

46,9

45,1

(SEE, 2006)

52,845,343,6

36,431,230

Elevar o percentual de docentes do Ensino Básico com curso superior - 1ª. a 4ª. série - 5ª. a 8ª. série - Ensino Médio

51%

86,9%

93,4%

(SEE, 2005)

70%

97%

100%

90%

100%

100%

Elevar o percentual de professores / gestores escolares com certificação ocupacional

0 % / 0%

(SEE, 2006)40% / 100% 90% / 100%

Aumentar a taxa de conclusão do Ensino Fundamental / Médio 65,3% / 46,1%

(SEE, 2005)80% / 70% 100% / 100%

Reduzir a taxa de distorção idade-série no Ensino Fundamental / Médio 23,3% / 39,7%

(INEP, 2005)10% / 20% 3% / 5%



Aumentar a escolaridade média dos jovens aos 15 e aos 18 anos de idade

6,6 / 8,4(IBGE, 2004)

7,5 / 10 9 / 12

Aumentar o percentual de alunos lendo aos 8 anos45.2%

(SEE, 2006)100% 100%

Aumentar o aprendizado dos alunos da rede estadual (PROEB)

• 4ª. série/ 5º. ano do Ensino Fundamental

• 8ª. série / 9º. ano do Ensino Fundamental• 3ª. série do Ensino Médio

Port / Mat

190 / 196,5

242,7 / 246,3

267,6 / 274,6

(SEE, 2006)

Port / Mat

225 / 225

266 / 275

312 / 325

Port / Mat 250 / 250300 / 310350 / 375

Redução das desigualdades regionais entre as S.R.E, calculado pela diferença ΔX=IQEmáx-IQEmín dos Índices de Qualidade de Ensino

• 4ª. série/ 5º. ano do Ensino Fundamental• 8ª. série / 9º. ano do Ensino Fundamental

• 3ª. série do Ensino Médio

54,6

46,9

45,1

(SEE, 2006)

52,845,343,6

36,431,230

Elevar o percentual de docentes do Ensino Básico com curso superior - 1ª. a 4ª. série - 5ª. a 8ª. série - Ensino Médio

51%

86,9%

93,4%

(SEE, 2005)

70%

97%

100%

90%

100%

100%

Elevar o percentual de professores / gestores escolares com certificação ocupacional

0 % / 0%

(SEE, 2006)40% / 100% 90% / 100%

Aumentar a taxa de conclusão do Ensino Fundamental / Médio 65,3% / 46,1%

(SEE, 2005)80% / 70% 100% / 100%

Reduzir a taxa de distorção idade-série no Ensino Fundamental / Médio 23,3% / 39,7%

(INEP, 2005)10% / 20% 3% / 5%

Mudança de metodologia gerou

mudança da linha de base. Modelo é, em

alguma medida, dinâmico

100%

A importância da negociação para o estabelecimento de metas. (a busca por metas desafiadoras e ao mesmo

tempo factíveis).

Projetos Estruturadores e Agenda Setorial

» Escola em Tempo Integral

» Novos Padrões de Gestão e Atendimento da Educação Básica

» Sistema de Avaliação da Qualidade do Ensino e das Escolas

» Desempenho e Qualificação dos Professores

» Otimizar as estruturas e abrangência de atuação das Superintendências Regionais de Ensino

» Fortalecer parcerias (quantitativo/qualitativo) com o Terceiro Setor;

Lógica da Construção das Áreas de Resultados

» Objetivos Estratégicos

» Desafios setoriais

» Resultados Finalísticos: Indicadores e Metas

» Projetos Estruturadores

» Agendas Setoriais

Desdobrados em:Desdobrados em:

Traduzidos em:Traduzidos em:

Materializados em:Materializados em:





QUALIFICADAS


CUIDADAS






Capital Humano



Competitiva



Rede de Cidades



Vida Saudável


da Produção


Qualidade


Desenvolvimento


Produtiva

Defesa Social





Doce

QU

ALID

AD

E E

IN

OV

AÇ

ÃO

EM

GES

TÃ

O P

ÚB

LIC

A

QU

ALID

AD

E F

ISC

AL

Desafio

Taxa de roubo em Minas Gerais (por 100 mil habitantes)

131,9

150,5

128,2

154,9

1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

131,9

150,5

128,2

154,9

1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Fonte: Centro de Estudos em Criminalidade e Segurança Pública/ Polícia Militar de Minas Gerais

Taxa de homicídios em Minas Gerais (por 100 mil habitantes)

19,820,0

16,3

18,9

1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

19,820,0

16,3

18,9

1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Fonte: Centro de Estudos em Criminalidade e Segurança Pública/ Polícia Militar de Minas Gerais

Manter a reversão dos índices de criminalidade

conquistados pelo Estado nos últimos anos. Reduzindo substancialmente tais indicadores.

Objetivos

» Buscar a redução da violência nas áreas urbanas e rurais;» Pacificar as comunidades de risco por meio de programas de prevenção, integrado com a área de desenvolvimento social e com parcerias com municípios e terceiro setor;» Integrar e melhorar a qualidade da ação policial;» Criar e fortalecer as Ações de Inteligência Policial Integrada;» Incentivar participação crescente dos municípios e do setor privado, visando o desenvolvimento e manutenção dos diversos programas de governo, como Fica Vivo;» Fortalecer as ações da Corregedoria e criar núcleos de avaliação e controle da qualidade do trabalho policial;» Modernizar o sistema prisional e o sistema de atendimento a adolescentes em conflito com a lei;» Acabar com carceragens da polícia civil.



Reduzir a taxa de homicídios por 100 mil habitantes

19,8 (FJP, 2005) 14 5

Reduzir as taxas de homicídios de jovens de 15 e 24 anos (por 100 mil hab)

47(CRISP, 2004)

25 7

Reduzir a taxa de crimes violentos contra o patrimônio por 100 mil habitantes

450(FJP, 2005)

307 136

Reduzir o medo de vitimização da população total (percentual da população que afirma ter medo de vitimização)

60%(CRISP, 2005)

30% 5%

Reduzir a reincidência criminal (percentual da população egressa do ambiente carcerário reincidente)

A ser apurado por meio de pesquisa a definir a definir

Projetos Estruturadores e Agenda Setorial

» Escola Viva, Comunidade Ativa

» Prevenção Social da Criminalidade

» Atendimento às Medidas Sócioeconômicas

» Expansão e Modernização do Sistema Prisional

» Avaliação e Qualidade da Ação dos órgãos de Defesa Social

» Gestão Integrada das Ações e Informações de Defesa Social

» Realizar a certificação ocupacional para os cargos de Diretores das unidades prisionais e socioeducativas;

» Formular planejamento estratégico conjunto: SEDS, Corpo de Bombeiros, Polícia Militar e Polícia Civil;

» Implantar sistemas de custos no sistema prisional e sócio-educativo.

Resumo: a evolução do Choque de Gestão

Choque de Choque de Gestão: Gestão: Segunda Segunda GeraçãoGeração

Primeira Primeira Geração Geração

do Choque do Choque de Gestãode Gestão

Equilíbrio Fiscal“Déficit Zero”

Reorganização Institucional Racionalizar o setor público

Estratégia – GERAESGerenciamento Intensivo de Projetos

Integração Plano-Orçamento

Aprovação da legislação para pagamento por desempenho: Acordo de Resultados; Adicional de

Desempenho; Prêmio de Produtividade

Valorização do ServidorPagamento em dia

e quitação dos atrasos

Qualidade Fiscal

Revisão Estratégica da Arquitetura Institucional

Consolidação GERAESEstratégia - EpR

Gestão Estratégica da Carteira e Acompanhamento de Plano de

Ação Corretivo e Preventivo

Adequação dos Acordos deResultados e Prêmios

de Produtividade à Estratégia

Política Remuneratória de médio prazo vinculada ao

acréscimo do ICMS





?





A integração no planejamento formal

Planejamento Plurianual do Orçamento

PMDI

PPAG

LOA

Visão de Futuro

Objetivos Estratégicos

Áreas de Resultados

Projetos Estruturadores

Programas Associados

Programas Especiais

Limites OrçamentáriosDetalhamento da

Despesa

2023

2011

200

8

Limites Plurianuais

PPAG e LOA

» O Plano Plurianual e a Lei de Orçamento são realizados pela Superintendência Central de Planejamento e Programação Orçamentária – SCPPOSCPPO/SEPLAG.

» Essa equipe realiza o acompanhamento dos indicadores da qualidade fiscalqualidade fiscal do Estado, sendo também responsável pelo monitoramento dos indicadores de racionalização do gastoindicadores de racionalização do gasto, parte das metas de melhoria de desempenho setorialmelhoria de desempenho setorial.

As equipes de planejamento

O O modelo de governançamodelo de governança está baseado em três está baseado em três equipes de acompanhamento, que perpassam todas equipes de acompanhamento, que perpassam todas as as Áreas de ResultadosÁreas de Resultados, com informações para o , com informações para o

Vice-Governador e Secretários de EstadoVice-Governador e Secretários de Estado..

Equipe do GERAESEquipe do GERAES

Equipe da SUMINEquipe da SUMIN

Equipe do EpREquipe do EpR

GERAES

Equipe com especialistas em gestão de projeto, auxiliam no planejamento e detalhamento dosplanejamento e detalhamento dos Projetos EstruturadoresProjetos Estruturadores (definição de marcos, metas e cronogramas), além de acompanhar e analisar a execução física e financeira desses projetos.

Responsável pelo acompanhamento intensivo dos Projetos Estruturadores. Realiza reuniões mensais com os gerentes desses projetos e elabora oselabora os Status ReportStatus Report com base nessas reuniões.

Todo ano elaboram os Cadernos de Compromissoselaboram os Cadernos de Compromissos, contendo as entregas estratégicas pactuadas pelos gerentes, Secretários e Governador em cada um desses Projetos.

SUMIN

Equipe responsável pelo planejamento das Agendas Setoriaisplanejamento das Agendas Setoriais, seus itens e marcos de verificação. Realizam acompanhamento sistemático dessas Agendas junto aos gerentes (cada Secretaria possuí um gerente responsável pelo conjunto dos itens).

São responsáveis pelo acompanhamento dos Acordos de acompanhamento dos Acordos de ResultadosResultados (compilação das avaliações dos itens que a compõem), bem como pelo desdobramento estratégicos de alguns órgãos que não contrataram consultorias para esse propósito, com vistas à operacionalização dos Acordos de Resultados de 2ª operacionalização dos Acordos de Resultados de 2ª EtapaEtapa.

EpR

Equipe constituída no âmbito do Programa Estado para Resultados, criada pela Lei Delegada 112 de janeiro de 2007, sendo portanto, uma estrutura temporária do Governo.

Tem como Missão: “Estruturar uma “Estruturar uma gestão por resultados gestão por resultados efetivaefetiva no Governo de Minas Gerais” no Governo de Minas Gerais”

É responsável pelo acompanhamento dos resultadosacompanhamento dos resultados do Estado (criação da rede de apuração de indicadores e resultados finalísticos).

O Programa Estado para Resultados

Unidade deResultados

Unidade deGestão

Estratégica

Unidade deEmpreendedores

Objetos das Unidades do EpR

1. Indicadores2. Avaliações3. Pesquisas

1. Plano de Ação2. Comitês de

Resultados3. Acompanhamento

das Áreas deResultados

1. Alocação de Empreendedores

2. Plano de Trabalho3. Gestão e

Acompanhamento

Unidade deGestão

Estratégica

Modelo de Modelo de GovernançaGovernança

Plano de Plano de AçãoAção

Apoio à Implementação dos Projetos Estruturadores, das Agendas Apoio à Implementação dos Projetos Estruturadores, das Agendas Setoriais e das outras Ações EstratégicasSetoriais e das outras Ações Estratégicas

Unidade deGestão

Estratégica

Caminho percorridoCaminho percorrido

Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan FevDefesa Social 24 20 26 21Educação de Qualidade 29 13 11Protagonismo Juvenil 16 11Qualidade Ambiental 2

Vida Saudável 4

Logística de Integração e Desenv 11 22Redução Pobreza 16 26 12Desenv. Norte e Vales 28

Investimento e Valor Agreg. 2 26 23 13Inovação, Tecnologia 26

Rede de Cidades 27 10

2007Áreas

2008





?

Contatos

Eder Campos [email protected]

Equipe do Programa Estado para Resultados - EpR

Obrigado!Obrigado!

CONTEXTUALIZAÇÃO DA SEGUNDA GERAÇÃO DO CHOQUE DE GESTÃO

Instrumento gerencial que busca o alinhamento das

instituições com a estratégia governamental a partir da

pactuação de resultados, que se dá mediante a

negociação entre os dirigentes dos órgãos e entidades

do Poder Executivo estadual e as autoridades que

sobre eles tenham poder hierárquico.

CONCEITO DE ACORDO DE RESULTADOS

Objetivos do Acordo de Resultados

• viabilizar a estratégia de governo por meio da disseminação da

contratualização de resultados e sua respectiva avaliação ;

• alinhar o planejamento e as ações do acordado com o

planejamento estratégico do Governo, com as políticas públicas

instituídas e os demais programas governamentais;

• melhorar a qualidade e eficiência dos serviços prestados à

sociedade;

• melhorar a qualidade do gasto público;

•dar transparência às ações das instituições públicas envolvidas e facilitar o controle social sobre a atividade administrativa estadual;

•estimular, valorizar e destacar servidores, dirigentes e órgãos ou entidades que cumpram suas metas e atinjam os resultados previstos.

Objetivos do Acordo de Resultados

CONQUISTAS

• Implementação de um novo conceito de gestão pública com foco em resultados;

• 24 Acordos de Resultados firmados;

• Cerca de 340 indicadores de desempenho pactuados, monitorados e avaliados sistematicamente;

• Prêmios de produtividade distribuídos aos servidores, atrelados diretamente ao resultado obtido.

IMPLANTAÇÃO DO MODELO – 2003/2006

• Dificuldade de alinhar políticas públicas setoriais com a agenda estratégica de governo

• Alcance limitado da disseminação do Acordo de Resultados: baixo conhecimento e envolvimento dos servidores dos níveis operacionais no alcance das metas e objetivos governamentais

• Dificuldades de definir/calibrar metas de forma realista e desafiadora (assimetria de informações)

• Liderança do acordado: participação passiva, exceto no monitoramento, mas de forma defensiva

• Precariedade da pactuação horizontal: limitações dos indicadores finalísticos nos projetos estruturadores e pactuação incipiente

• Restrições da política de incetivos: prêmio limitado a economia de despesa ou/a geração de receitas

AVALIAÇÃO DO MODELO

AVALIAÇÃO DO MODELO

Para o sucesso do Instrumento de Contratualização é fundamental:

A percepção da necessidade da implementação da Gestão Estratégica por todos os atores envolvidos nesse processo;

a percepção e compreensão do órgão acordado da sua necessidade de implementação de forma eficiente, eficaz e efetiva de suas políticas públicas;

A visão de que toda a construção depende do envolvimento de todos os níveis da organização.

ACORDO DE RESULTADOS 1ª ETAPA

RESULTADOS FINALÍSTICOS

PROJETOSESTRUTURADORES

AGENDA SETORIALDO CHOQUEDE GESTÃO

INDICADORES DE RACIONALIZAÇÃO DO GASTO

Cadernos de Desafios e Cadernos de Desafios e PrioridadesPrioridades

Áreas de ResultadosÁreas de Resultados

07/0207/02

Cadernos Cadernos CompromissosCompromissos

SecretariasSecretarias

07/0207/02

SecretariaSecretariassACORDO DE RESULTADOSACORDO DE RESULTADOS

1ª etapa1ª etapa

30/0630/06

Envolvidos na 1ª Etapa do Acordo

• Acordante: Governador, com delegação para a SEPLAG.

• Função: exigir esforço adicional do órgão acordado, de forma a pactuar metas desafiadoras.

• Acordado: Secretarias/entidades

• Função: atingir resultados desafiadores

• Intervenientes: SEPLAG e SEF.

• Função: garantir as autonomias negociadas e o bom funcionamento do modelo de contratualização.

Acordo de ResultadosConquistas 2007

Alinhamento dos instrumentos de Planejamento e Gestão: Acordo de Resultados contratualiza Resultados Finalísticos, Projetos Estruturadores e ações da Agenda Setorial

Foco nos resultados de impacto para a sociedade: 1a. etapa do Acordo de Resultados pactua metas com peso significativo para os Resultados Finalísticos de cada sistema do Estado

20 Acordos foram assinados em 2007 contemplando 61 órgãos e entidades do Executivo Estadual

Desdobramento de metas para estabelecer o compromisso de

cada equipe de trabalho: a 2a. etapa do Acordo de Resultados

VISÃO: Tornar MG o melhor estado para se viver

REULTADOS PARA A SOCIEDADE

Á R E A S D E R E S U L T A D O

PROJETOS ESTRUTURADORES

Secretaria Secretaria Secretaria Secretaria Secretaria

CADERNOS: Metas e estratégia de implementação (por Secretaria)

Estratégia Governamental:PMDI - PPAG

Gestão dePessoas:ADI e Prêmio

Estrutura Governamental e Modelo de gestão: GOV/VICE AR – 1ª EtapaAR – 1ª Etapa

Sistema OperacionalSistema Operacional

Metas por equipe

PRÊMIO PRÊMIO PRÊMIO PRÊMIO PRÊMIO

Equipes da Secretaria,unidades

vinculada e subordinadas









Metas por equipe Metas por equipe Metas por equipe Metas por equipe

AR – 2ª EtapaAR – 2ª Etapa

Novo modelo pioneiro no país que vai permitir a todos os servidores do Executivo Estadual receberem incentivos diretamente vinculados aos resultados específicos de sua equipe de trabalho, garantindo a melhoria da qualidade e do desempenho dos serviços públicos

A 2a. etapa do Acordo de Resultados estabelece um compromisso específico para cada grupo de servidores, alinhado ao PMDI: promove o envolvimento

das pessoas à estratégia governamental consolidando o choque de gestão setorial

Em tramitação na ALMG projeto de lei que prevê o uso de até 1% da Receita Corrente Líquida para pagamento de Prêmio de Produtividade aos servidores que atingirem suas metas (valor?)

2ª Etapa do Acordo de Resultados

25 órgãos já estão desdobrando suas metas por equipe

2ª Etapa do Acordo de ResultadosAlinhamento Estratégico

-Como?

-Explicitando a Identidade Organizacional;

-Estruturando e sistematizando as ações e projetos em andamento:

PMDI, Estruturadores, Agenda Setorial, Acordo de Resultados;

-Materializando a sistematização das ações e projetos baseados em uma

relação de causa e efeito, por meio do Mapa Estratégico;

-Divulgando internamente os objetivos estratégicos e metas;

-Estabelecendo sistemática integrada de acompanhamento dos resultados

Dar significado

Obter o envolvimento das pessoas

Objetivos do Alinhamento Estratégico

O desafio para conseguir os resultados

Elaborar o Planejamento Estratégico, definir objetivos e metas, construir projetos e elaborar planos, por si só, não garantem a obtenção dos

resultados

Ter um acompanhamento sistematizado é fundamental para garantir uma gestão

eficiente e resultados efetivos.

Acordo de Resultados de 2ª Etapa

• Conjunto de indicadores e metas por equipe,resultantes do processo de alinhamento estratégico, estabelecidas para nortear e alinhar o trabalho de cada equipe aos instrumentos de planejamento do governo. • O bom desempenho no Acordo de 2ª Etapa deve ser determinante para que haja bom desempenho no Acordo de 1ª Etapa.

ALINHAMENTO ESTRATÉGICO – METAS DA SECRETARIA ALINHADAS COM METAS DAS EQUIPES DE TRABALHO

Assinatura da 2ª Etapa do Acordo de Resultados

Proporciona a cada servidor clareza do seu papel e da sua contribuição para o

alcance da estratégia do governo

Fortalece o envolvimento e

comprometimento

Importantes compromissos para o sucesso das metas

Chefes de equipe

•Assegurar que toda a equipe conheça seus indicadores e metas

•Prover os meios necessários para o alcance dos resultados pactuados

• Acompanhar de maneira sistemática e periódica os resultados que estão sendo alcançados

Membros da equipe

• Focar sua conduta na execução das metas pactuadas

• Ter uma postura pró-ativa buscando todas as informações relativas as metas da sua equipe (quais são as metas, como está sua evolução)

Alta liderança

• Coordenar e conduzir o processo de acompanhamento dos resultados

• Promover estímulo e garantir mobilização dos servidores

Lógica do Acordo - Lógica do Acordo - RESUMORESUMO

Estratégia

Desdobrado em Acordos de 1ª Etapa

Desdobrado em Acordos de 2ª Etapa

Sistema Operacional

Equipes de

trabalho

Governador

Secretarias de Estado

PRÊMIO

Metas por equipe

Secretarias de Estado

• Garantir a gestão efetiva do Planejamento Estratégico de cada órgão e entidade

por meio de acompanhamento fino dos resultados das metas, evitando o

desconhecimento e surpresas ao final do período avaliatório;

• Evidenciar a transparência e a divulgação dos resultados institucionais;

• Analisar os resultados das equipes, por meio da verificação dos indicadores de

desempenho;

• Definir ações corretivas e / ou preventivas, quando necessárias;

• Estimular a troca de informações e de contribuições;

• Manter o foco nos desafios e as prioridades estabelecidas;

• Envolver os servidores e fortalecer o espírito de equipe.

Importância da sistematização do Acompanhamento dos Acordos de Resultados



» Esclarecer os papéis das equipes de Esclarecer os papéis das equipes de planejamentoplanejamento

» Compartilhar a metodologia proposta Compartilhar a metodologia proposta pelo Acordo de Resultadospelo Acordo de Resultados ?

ContatosObrigado!Obrigado!

Fernanda Neves [email protected]

Superintendência de Modernização Institucional – SUMIN/SEPLAG

Business

Apresentação do PMDI - Estado para Resultados - PDG Minas _FDC